‫و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الدكتور موالي الطاهر بسعيدة‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‪ :‬علوم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر أكاديمي‬

‫الشعبة‪ :‬علوم التسيير‬

‫التخصص‪ :‬إدارة أعمال‬

‫بعنوان‪:‬‬

‫تقييم أداء العمال بالمؤسسة‬

‫دراسة حالة مؤسسة سونلغاز بسعيدة‬

‫تحت إشراف األستاذ‬ ‫من إعداد الطالبين‪:‬‬

‫‪-‬آرزي فتحي‬ ‫‪-‬حميدي خيرة‬

‫‪-‬قواير التوت مخطار عبد الرزاق‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‬

‫األستاذ‪..........................................................‬رئيسا‬

‫األستاذ‪..........................................................‬مشرفا‬

‫األستاذ‪.........................................................‬مناقشا‬

‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬

 ‫إهداء‬

‫إلى من بلغ الرسالة وأدى األمانة ‪ ...‬ونصح االمة‪...‬‬

‫إلى نبي الرحمة ونور العالمين‪ ...‬سيدنا محمد صلى هللا عليه وسلم‬

‫إلى من كلت أنامله ليقدم لنا لحظة السعادة‬

‫إلى من حصد االشواك عن دربي ليمهد لي طريق العلم‬

‫إلى القلب الكبير والدي العزيز‪...‬‬

‫إلى من بسمتها غايتي وما تحت أقدامها جنتي‪...‬‬

‫إلى من حملتني في بطنها وسقتني من صدرها وأسكنتني قلبها فغمرني حبها‪...‬‬

‫إلى أمي الحبيبة‪.‬‬

‫إلى المحبة التي ال تزول‪ ...‬والخير بكل حدود‪...‬إلى من شاركتهم كل حياتي‪ ...‬أنتن زهرات‬
‫حياتي ‪ ...‬إلى أخواتي العزيزات‪.‬‬

‫إلى أخواني األعزاء وفقهم هللا في حياتهم وصانهم من كل أذى‪.‬‬

‫إلى براعم العائلة أمجد‪ ،‬ريهام‪ ،‬صهيب‪ ،‬أمينة‪ ،‬سجود‪ ،‬إياد‪ ،‬إسحاق‪.‬‬

‫إلى الشخص الذي تقاسم معي هذا العمل في جميع مراحله‪ ...‬صديقي العزيز مخطار‪.‬‬

‫خيرة‬
 ‫إهداء‬
‫أهدي تخرجي إلى معلم البشرية أجمعين الهادي األمين صل هللا عليه وسلم‬

‫إلى من تعجز الكلمات عن إيفائه حقه‪ ...‬إلى والدي العزيز اطال هللا في عمره‬
‫ورزقه الصحة والعافية‪.‬‬

‫إلى صاحبة القلب الصابر الحنون من أنار دعائها حياتي‪ ...‬إلى والدني العزيزة‬
‫أطال هللا في عمرها وأحسن عملها‪.‬‬

‫إلى من تمنوا لي النجاح والتوفيق أخواتي الغاليات إيمان‪ ،‬سارة‪.‬‬

‫إلى من تمنت لي الخير والنجاح‪ ...‬إلى جدتي الغالية‪.‬‬

‫إلى كل أفراد عائلت ي صغيرها وكبيرها‪ ،‬وكل من ساندني‪.‬‬

‫إلى من أزرتني وتقاسمت معي الجهد والعمل ‪ ...‬إلى صديقتي خيرة وفقها هللا‪.‬‬

‫عبد الرزاق مخطار‬

 ‫شكر وعرفان‬
‫نشكر المولى عز وجل ونح مده حمدا كثيرا على نعمه ‪ ...‬أنه تبارك وتعالى أمدنا‬
‫بالصحة والعافية والقوة على إتمام هذا العمل‪.‬‬

‫في البداية يطيب لنا أن نتقدم بالشكر واالحترام والتقدير إلى األستاذ الدكتور‬
‫المشرف " آرزي فتحي"‪.‬‬

‫كما يسرنا أن نتقدم بالشكر إلى أساتذتي أعضاء لجنة المناقشة‪.‬‬

‫كما نتوجه بالشكر إلى أساتذة قسم علوم التسيير وعلى وجه الخصوص األستاذ‬
‫الفاضل" يزيد قادة"‪.‬‬

‫والى كل من ساندنا من قريب أو بعيد في إتمام هذا العمل‪.‬‬

 ‫قائمة المحتويات‬
‫إهداء ‪............................................................................‬‬

‫شكر وعرفان ‪......................................................................‬‬

‫الملخص ‪.........................................................................‬‬

‫قائمة األشكال ‪I ......................................................................................‬‬

‫قائمة الجداول ‪II ......................................................................................‬‬

‫المقدمة العامة‪ ................................................................................‬أ‪-‬ل‬

‫الفصل األول‪ :‬التأصيل النظري لألداء‬

‫تمهيد‪1 ..........................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء‪1 ....................................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‪1 ....................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬محددات األداء‪4 .................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية األداء‪9....................................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أنواع‪ ،‬مستويات والعوامل المؤثرة في األداء‪10......................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أنواع األداء‪10.....................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات األداء‪13................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على األداء‪14.....................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أساسيات في مفهوم األداء‪21.....................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬معدالت األداء‪21.................................................................‬‬

 ‫المطلب الثاني‪ :‬كيفية تحسين األداء الوظيفي‪23...................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬معوقات األداء واألمور الواجب مراعاتها لتحقيق فعالية األداء‪25...................‬‬

‫خالصة الفصل‪29............................................................................. :‬‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬تقييم أداء العمال‬

‫تمهيد‪30 .......................................................................... :‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية تقييم األداء‪30 ................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء وأهميته‪30 .........................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظام تقييم األداء وعناصره ‪40 ........................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهداف تقييم األداء‪43 ................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نقاط‪ ،‬خطوات واستخدامات تقييم األداء‪46 ...........................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬النقاط التي تدرس عند تقييم األداء‪46 .................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خطوات تقييم األداء‪49 ...............................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استخدامات نتائج تقييم األداء‪53 .....................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬طرق تقييم أداء العاملين ‪58........................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الطرق التقليدية‪59....................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الطرق الحديثة لتقييم األداء‪68 .......................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الطرق المستحدثة‪76 ...........................................................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مشاكل تقييم األداء‪81 ...............................................‬‬

‫خالصة الفصل‪86 ............................................................. :‬‬

‫تمهيد‪87.................................................................................. :‬‬

‫المبحث األول‪ :‬إجراءات الدراسة التطبيقية ‪88................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تصميم بناء أداة الدراسة ‪88..................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬صدق وثبات أداة الدراسة ‪89.................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‪90..........................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬وصف وتحليل نتائج الدراسة التطبيقية ‪91....................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬وصف وتحليل االستبيان‪91..................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار الفرضيات‪103 ................................................. .....‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نتائج الفصل التطبيقي ومناقشتها ‪113.... ...................................‬‬

‫خالصة الفصل‪116 ....................................................................... :‬‬

‫الخاتمة العامة‪117 .........................................................................‬‬

‫قائمة المصادر والمراجع‪118..........................................................................‬‬

‫المالحق ‪........................................................................................................‬‬
 :‫الملخص‬
‫ كونه الجزء الحي منها‬،‫يعتبر األداء المكون الرئيسي للعملية اإلدارية والتنظيمية للمؤسسة‬
‫ ومن أجل تحسين األداء والرفع من مستواه‬،‫ألنه مرتبط باإلنسان الذي يدير العملية اإلنتاجية‬
‫تلجأ المؤسسة إلى عملية تقييم األداء وفقا لخطوات وطرق محددة وسليمة للوصول إلى‬
.‫أهداف المؤسسة‬

‫وتهدف هذه الدراسة إلى محاولة معرفة مدى تأثير تقييم أداء العمال بالمؤسسة دراسة حالة‬
‫مؤسسة سونلغاز بسعيدة ولتحقيق هذه الدراسة تم تصميم االستبيان ووزع على عينة مكونة‬
‫ فرد (بالمؤسسة محل الدراسة) وقد قمنا بتحليل إجابات االستبيان عن طريق البرنامج‬35 ‫من‬
‫ حيث أظهرت نتائج الدراسة إلى أنه يوجد تأثير دال احصائيا لتقييم أداء‬،spss ‫االحصائي‬
.‫العمال على تحسينه بمؤسسة سونلغاز سعيدة‬

‫المؤسسة‬-‫التقييم أداء العمال‬-‫ األداء‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Summary :
Performance is the main component of the administrative and organizational
process of the institution. Being the living part of it because it is linked to the
human being who runs the production process In order to improve performance
and raise its level, the institution resorts to the process of performance appraisal
in accordance with specific and sound steps and methods to reach the objectives
of the institution.
The aim of this study is to try to find out the impact of evaluating the
performance of employee in the organization, a case study of the Sonelgaz
Corporation in Saida.To achieve this study, we designed a questionnaire and
distributed to a sample of 35 individuals, We analysed the questionnaire
responses using the spss statistical program, Where the results of the study
showed There is a statistically significant effect of the evaluation of employee
performance on its improvement at Sonelgaz Saida
Keywords : performance -evaluation of employee performance -enterprise.
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪20‬‬ ‫العوامل البيئية التي تؤثر على األداء‬ ‫‪1‬‬
‫‪22‬‬ ‫معدالت األداء‬ ‫‪2‬‬
‫‪34‬‬ ‫أهمية تقييم األداء‬ ‫‪3‬‬
‫‪36‬‬ ‫ألية التغذية العكسية ألنشطة ووظائف الموارد البشرية‬ ‫‪4‬‬
‫‪42‬‬ ‫عناصر نظام تقييم األداء‬ ‫‪5‬‬
‫‪52‬‬ ‫خطوات تقييم األداء‬ ‫‪6‬‬
‫‪70‬‬ ‫منحنى يوضح طريقة التوزيع االجباري‬ ‫‪7‬‬
‫‪79‬‬ ‫خطوات اإلدارة باألهداف‬ ‫‪8‬‬
‫‪92‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير الجنس‬ ‫‪9‬‬
‫‪93‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب العمر‬ ‫‪10‬‬
‫‪94‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الشهادات‬ ‫‪11‬‬

‫‪95‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬ ‫‪12‬‬

‫‪96‬‬ ‫الدوافع والخصائص والمعايير الختيار الوظيفة‬ ‫‪13‬‬
‫‪97‬‬ ‫التعيين في الوظيفة‬ ‫‪14‬‬
‫‪98‬‬ ‫الوضعية الوظيفية في المؤسسة‬ ‫‪15‬‬
‫‪99‬‬ ‫عدد المرات التي تغيرت فيها وظيفتك‬ ‫‪16‬‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫الرقم العنوان‬
‫‪60‬‬ ‫نموذج افتراضي لطريقة الميزان في تقييم أداء العاملين‬ ‫‪1‬‬
‫‪63‬‬ ‫طريقة القوائم المرجعية‬ ‫‪2‬‬
‫‪65‬‬ ‫يوضح طريقة المقارنة الزوجية (المزدوجة)‬ ‫‪3‬‬
‫‪69‬‬ ‫يوضح طريقة التوزيع اإلجباري‬ ‫‪4‬‬

‫‪90‬‬ ‫يبين درجات قياس ليكارت الخماسي‬ ‫‪5‬‬

‫‪91‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫‪6‬‬
‫‪92‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب العمر‬ ‫‪7‬‬
‫‪93‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب الشهادات‬ ‫‪8‬‬
‫‪94‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬ ‫‪9‬‬
‫‪95‬‬ ‫يوضح الدوافع والخصائص والمعايير الختيار الوظيفة‬ ‫‪10‬‬
‫‪96‬‬ ‫يوضح كيفية التعيين في الوظيفة‬ ‫‪11‬‬
‫‪97‬‬ ‫يوضح الوضعية الوظيفية في المؤسسة‬ ‫‪12‬‬
‫‪98‬‬ ‫يوضح عدد المرات التي تغيرت فيها الوظيفة‬ ‫‪13‬‬
‫‪100‬‬ ‫يوضح نتائج آلفا كرونباخ لقياس ثبات االستبيان‬ ‫‪14‬‬
‫‪101‬‬ ‫اتجاهات إجابات افراد العينة حول عبارات المحور الثاني‬ ‫‪15‬‬
‫‪102‬‬ ‫اتجاهات إجابات افراد العينة حول عبارات المحور األول‬ ‫‪16‬‬
‫يوض ح ح ح ح ح ححح نتححائج اختبححار ‪T-Test‬األحححادي العينححة لححدرجححات ‪104‬‬ ‫‪17‬‬
‫اإلجابة على تطبيق عملية تقييم األداء‬
‫‪105‬‬ ‫يوضح ح ححح نتائج اختبار ‪T-Test‬األحادي العينة لدرجات اإلجابة على‬ ‫‪18‬‬
‫امتالك مؤسسة سونلغاز سعيدة معايير لتحسين األداء‬
‫‪106‬‬ ‫يبين نتائج االنحدار الخطي بين األداء وتقييم األداء‬ ‫‪19‬‬
‫‪106‬‬ ‫نموذج تحليل التباين ‪ ANOVA‬بين األداء وتقييم األداء‬ ‫‪20‬‬
‫‪107‬‬ ‫يوضح المعامالت الخاصة بمعادلة االنحدار البسيط‬ ‫‪21‬‬
‫‪108‬‬ ‫اختبار ‪ T-Test‬للعينات المستقلة بين األداء والجنس‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪109‬‬ ‫نموذج تحليل التباين ‪ ANOVA‬بين األداء والشهادة‬ ‫‪23‬‬

‫‪110‬‬ ‫نموذج تحليل التباين ‪ ANOVA‬بين األداء والخبرة المهنية‬ ‫‪24‬‬

‫‪111‬‬ ‫نموذج تحليل التباين ‪ ANOVA‬بين األداء الدوافع‬ ‫‪25‬‬

‫‪112‬‬ ‫نموذج تحليل التباين ‪ ANOVA‬بين األداء والتعيين‬ ‫‪26‬‬
‫‪113‬‬ ‫نموذج تحليل التباين ‪ ANOVA‬بين األداء والوضعية الوظيفية‬ ‫‪27‬‬
‫‪114‬‬ ‫نموذج تحليل التباين ‪ ANOVA‬بين األداء وعدد المرات التي تغيرت‬ ‫‪28‬‬
‫فيها الوظيفة‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫المقدمة العامة‬

‫راتا وحر‬ ‫ش ه ه ه ه ههطورات وتحرالت عاير الو اير ويوار اوب ه ه ه ه ههيرظلراتنوامراا الب ه ه ه ه ههوو رظلر‬
‫اا الب ههوو راتنويور مورأوىرإتىرالت يعرامطرالس ههييعراتمتسه هس ههوير اش ههالواوراتماوظس ههير ياطو ر‬
‫أويرهذهرات ام ربوتمتسهسهيربماال ترالابهبهوالطورإتىرالت يعر وعالطوراتالاوظسه يرميرالووي ر‬
‫ه ك طوراإلاالونلر ا الموورا حراتالسه ه ه ه ه ههييعرا ولعرظ وت ي ر ت رأهحرمواا راتيوعاراتالاوظس ه ه ه ه ه ه ير‬
‫ت متسه ه ه ه ه ه هس ه ه ه ه ه ههيره رااهالموحربوتم عوراتبش ه ه ه ه ه ههع ر موىرالويي رع بوال ر موت روي رأيربيو ر‬
‫راتماوظسيرات وتم يراتو يعار اتشويوارمعه ير طذارات ابع‪ .‬ر‬ ‫اتمتسسوير اسالمعاعهورظلر‬

‫كمورأيرأهحراتالغيعايراتاللرأوولالطوراتال نطويراتفكعييراتم وب ه ه هعار ىرمفط حراإلواعاراتوويلير‬

‫ه رضه ه ه ههع عارااهالموحربوتتو ويراتبش ه ه ه هعييراتاللرالمال وطوراتمتس ه ه ه هسه ه ه ههي را عار هميالطوراتفو يير‬
‫وعالطور ىراتمسوهميرإينو ورأ رس ورظلرالويي رأهوافراتمتسسي روي رااالي رو عرإواعار‬
‫هذهراتم اعورميرمنعورالافيذرت مطوحراتالي يو يرإلواعارا ظعاورإتىراتب ورااس ه ه ههالعاالينلرت اب ه ه ههعر‬
‫اتبشع ر ااساللموعرظ ‪ .‬ر‬

‫هذارموروظعراتمتسهسهويرات اع وارت سه لرظلرالوسهيير الت يعرأوا رم اعوهوراتبشهعيير يرتعي ر‬

‫ات ويورميرااسالعاالين وير ات م وير رماطور م يراليي حرا وا ‪ .‬ر‬

‫ال عراليي حرأوا رميرات م ويراتطوميراتاللرالموعسطورإواعاراتم اعوراتبشعيي ر الطوفرإتىر ن ور‬

‫ماوخرمال حرميراتليير ييراإلواعار اتم فييرتعظعرمسه ه ه ه ه ه ههال ىرأوا طحر اسه ه ه ه ه ه ههاللموعر وعاالطحربمور‬
‫س ه ههو وهحر ىراتاليوحر اتالت عر الس ه ههطحرظلرن رات وم رأولعرشه ه ه عاربوتمسه ه هت ت ير ات واتي ر‬
‫راتمتسسي‪ .‬ر‬ ‫بأيرنم عراتنط وراتم ذ تيرالأاذربوتوسبويرمير‬

‫لحرأا ربفضه ه راليي حرأوا رات موشربش ههك رم ضه ه لر و ي ر ب ههبنربوإلمكويرالوس ههييرأوا هحر‬
‫ميراالشر م هيراتالوفي‪ ،‬رم عظهيرمكهوميراتي ار اتالمي‪،‬رتهوىرا ظعاورالمكيرميراسه ه ه ه ه ه ههاللمهوعههور‬

‫أ‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫أظض ه ه ه ه راسه ه ه ههاللموعرتالويي رأ به ه ه ههىرأوا رممكي ر م عظيرم اتيراتض ه ه ه ه تر اتيب ه ه ه ه عرتوىر‬

‫ات وم يير سه ههو ور ىرعظعركفو االطحر الوسه ههييرأوا هحرميراالشراتالوعيم راتالو ييرتالوسه ههيير‬
‫مسال اهحر الووي رم موالطحر م وعظطحر ن طورالالال حرمعراتمالغيعايراتنويوا‪ .‬ر‬

‫اتمتس ه هسه ههيراتن ا‪ ،‬عييركغيعهورميرمتس ه هسه ههويرات وتح رت سه ههيربم ‪،‬شر يرك رهذهر‬
‫اتالت اعيراوبه ه ههير أاطورشه ه ههطويرمنم يرميراتالغيعايراتط ك ير اتالا م يرظعضه ه ههالطور‬
‫يطوراتالو ايرات وتم ي رممورأوىرإتىرإووا رالغييعرظلرالس ه ههييعرمتسه ه هس ه ههالطو ر ك ير‬
‫هذار الوسيير ‪،‬يووار وعارأوا رات وم يير هذارياالجر يرالت ي ر م يراليي حرا وا ‪.‬ر ر‬

‫ميراالشراتي وسر اتاليي حرالسالت عراتمتسسيراتوكحر ىرو يراتس وسوير ات عامجر‬

‫اتاللرال الموهورس ه ه ه ا ركوايرس ه ه ه وسه ه ههويراسه ه ههاليتومر ااال وعر ال ييير العس ه ه ه حرأ ر عامجر‬
‫ر ماوربتعحرإشكوت يرتبولاور‬ ‫س وسويرالوعيمر الت يعر مالوب يرتم اعوهوراتبشعيي‪.‬ر‬
‫هذارميراالشرموري ل‪:‬ر ر‬

‫‪- /1‬اإلشكالية‪:‬‬

‫ى اتو ع‬ ‫مي االش مو ذكعاوه س ه ههوبيورال ع‪ ،‬اتووني ات ومي تالسه ه ه ط اتضه ه ه‬

‫م يراليي حرا وا ظل و وا ااظعاورظلراتمتسهسههير اوبههيرميراوو يراتفعور‬ ‫اتذ ال ب‬
‫افسه ه رميرنطير اتمتسه هس ههيرميرنطيرأاعى ر اوب ههيرميراوو يرمس ههويعاراتفعورتمس ههوعهر‬
‫اتمطالر م عظيراتس حراتالوعنلرت رواا راتمتسسير تحر كيرذتكراارميراالشر م وير‬
‫مكي‬ ‫الو يا ير الوعي ير م رمسه ه ه ه ه ههالمعرالويرمور سه ه ه ه ه ههمىراليي حر م ر أوا رر‬
‫ب و يرإشكوت ي بولاو ظيو ت ستاش اتع سل اتالوتل‪:‬‬

‫ما مدى تأثير عملية التقييم على أداء العمال؟‬

‫م‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪- /2‬التساؤالت الفرعية‪:‬‬

‫ميراالشرذتكر مكيرتعحر وارالسوتاير وميرهل‪:‬‬

‫‪ -1‬موراتميب ور اليي حرا وا ر ظ مورالوميرأهواظ ؟ ر‬

‫‪-2‬ركيتريالحرالوسييرأوا رات وم ر عظعرمعو وال ؟‬

‫‪ -3‬رظ مور مكيراسالاوحراالو جراليي حرا وا ؟ ر‬

‫ر‪-/3‬الفرضيات‪ :‬ر‬

‫تإلنوبير يرإشكوت يراتوعاسير السوتاهوراتفع ير يالضلراتضع عاراتي وحر وعاسير‬

‫ميواا ير ورااالعاورمتسه هس ههيرال ‪،‬يعراتوطعلو ر اتغو‪،‬راسه ه ا غو‪،‬ار‪-‬سه ه يوا‪ -‬ر وريالت مر‬
‫ماورب و يرظعض ويراتالوت ي‪ :‬ر‬

‫الفرضية األولى‪:‬‬

‫متسسيرس ا غو‪،‬رالي حرب م يراليي حرا وا ر ر‬

‫الفرضية الثانية‪:‬‬

‫متسسيرس ا غو‪،‬رالمال كرم وييعرالوسييرا وا ر‬

‫الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫هاوكرالأليعرت م يراليي حرا وا ر ىرالوسيا ر‬

‫ر‬

‫ج‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪-/4‬أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫الوميرأهم يراليي حرأوا رات وم ييرظلرالو حرأ رمتس ه ه ه ه ه ه هسه ه ه ه ه ه ههير ذتكرمورن رمير‬
‫اتض ههع ع رااهالموحر طذاراتم ضه ه قرظلر الاوراتعاهي راتذ ر عفرس ههع يرظلراتالغيعاير‬
‫النويوارمالسوع ورظلراتم موي ربوإلضوظيرإتىرات حربأير وسراتم عوراتبشع ربشك ر‬
‫نيور ال عرمفالووورتالوسه ههييرأوا راتمتس ه هسه ههي رتطذار نمرأيرا تلرت راهالموموريالاوسه ههمر‬
‫أهميال ر ات م ر ىرم اوبيراتالغيعايراتسه ه ه هعي ير اتمس ه ه ههالمعاراتاللريالمي‪،‬ر طور به ه ه هعاور‬
‫اتاللرالتلعر ىراتمتسسي رإذرأيرالوسييرأوا رات وم ييريتو رإتىرالوسييرأوا هو‪ .‬ر‬

‫إضههوظيرإتىراتع بيرظلرااسههالفووارميرم وتنيرو اعسههويراتبوولييراتذييرسههبي ارظلر‬

‫ر الوسههييرات ابههعراتبشههع رك ا راتم عورا هحرظلراتمتس هسههي ركذار‬ ‫اتمنوشراتذ ريال‬
‫اتع بيرظلرإالوويرميوعلويرا عيير مكيرتبو لراتبوولييرااالبوعرموىربه ه ه ه ه ه ههوالطو رأ ر‬
‫اا الموور يطورظلروعاسوير وومي‪ .‬ر‬

‫ر‬

‫‪-/5‬أهمية الدراسة‪:‬‬

‫رم ض ه ه ه ه قربو را ورأيريوعكطوراتبوو ركأ شرات ار ارار‬ ‫إيراتي ميرات م ير‬

‫ارظو وارميراتبو رإذارتحر ضههيترت م عظيرات م يربشههل رتذتكرأهم يرو اعسههالاوراتعاهاير‬
‫الوميرظلراتايوطراتالوت ي‪:‬ر ر‬

‫‪ ‬اتي ميرات م ير اانالمو يراتاللر وال يطوراتم ض ق؛‬

‫‪ ‬إل اع راتم عظيرات م يرو شرم ض ه ه قراليي حرأوا رات وم يي ركمورالشه ههك راتو اعسه ههيرايتير‬
‫ااتالقرت ويورميراتبوولييرإلن اع روعاسويرم مييرو شراتم ض ق؛‬

‫و‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪ ‬وراليي حرا وا ر ابعرن هع ر وسوسر ووورمبيعراتمتسسير مسالي طو؛‬

‫‪ ‬س ه ههو وراتمس ه ههت تييربوتمتسه ه هس ه ههير ىرم عظير ا عرات م يراتاليي م يرظلرمتسه ه هس ه ههالطحر‬
‫تالف ي رهذهرات م يرتويطح‪.‬‬

‫‪-/‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫الطوفراتوعاسيرإتىراتمسوهميرظلرإل اع راتمكالبيربمعنعر ملرظلرهذاراتمنوشربوإلضوظير‬

‫إتىراتال عفر ىراتمفههوه حرا سه ه ه ه ه ه ه ههوس ه ه ه ه ه ه ه ههيرت م ههيراليي حرأوا رات ههوم يير كههذارا ت ههوير‬
‫اتمسههالاوميرظلرهذهرات م ي ر موىرالف ي طورظلرمتس هسههيرس ه ا غو‪،‬رس ه يوار كذاراإلنوبير‬
‫ىراإلشكوت ير الو ي طو‪ .‬ر‬

‫‪-/7‬حدود الدراسة‪:‬‬

‫الحدود المكانية‪ :‬تيورالحرالوويورشه ه ههعكيراتن ا‪ ،‬عييرتال ‪،‬يعراتوطعلو ر اتغو‪،‬ر( ا يرس ه ه ه يوا ر‬

‫مو روعاسيربولاو را عارت مكوايراتاللرالوالسيطور ىرمسال ىر ا يرس يوارببفيراوبير‬
‫ىرمسههال ىرات تالرببههفير ومي ر كذتكرا عارتالت يطورت واراشههوتوير ىرمسههال ىر‬
‫إواعارا ظعاوراوبيرماطوراليي حرأوا رات موش‪.‬ر ر‬

‫ركويراتالعلصراتذ ر ماورب ر ىرمسه ههال ىرمتس ه هسه ههيرال ‪،‬يعر‬ ‫الحدود الزمانية‪ :‬كك ربو‬
‫اتغو‪،‬ر اتوطعلو ربسه ه ه يوارمفيوا ر ه رممالورظلراتفالعارمور ييرش ه ههطعرموعسر ش ه ههطعرأ عي ر‬
‫ي‪ .‬ر‬
‫ميرسايراتفيير اوور شع ر‬

‫ه‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪-/8‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الدراسات العربية‪:‬‬

‫‪-1‬دراسةةةة خالد ر مش رشةةةيد منا ةةةر ة ‪)2018‬را ا عراليي حرأوا رات وم ييرمير نطير‬
‫ا عرمويع راتم اعوراتبشعييروعاسير‪-‬ووتير يايرميرمتسسويراتالغت يربووسلرمس ور ر‬

‫هوظيراتو اعسه ه ه ههيرإتىرااتالقر ىر ا عراليي حرأوا رات وم يير علعرمتس ه ه ه هسه ه ه ههوير‬
‫تا ير متس ه هسه ههالييرأنا يالييروي رالحراسه ههالاواحراتماطجرات به ههفلربوا الموور ىرأواار‬
‫اتميو يربشك رأسوسلرمعر(‪ 28‬رظعوارميرمويع ر عتسو رأ سوحرإلواعاراتم اعوراتبشعيير‬
‫ت متسسوير يايراتوعاسير ورال ب يراتوعاسيرإتىراتاالو جراتالوت ي‪:‬ر ر‬

‫‪ )1‬بالنسبة للمؤسسات الوطنية‪:‬‬

‫أ‪ -‬مؤسسة ‪:ENAFOR‬‬

‫‪ ‬وحراهالموحرإواعاراتمتسسيرت م يراليي حرأوا رات وم يي؛ ر‬

‫رع حراتماوظسي؛ ر‬ ‫‪ ‬م يراليي حرأوا رات وم ييراتووت يرارالسوهحرظلرب‬

‫‪ ‬وحراسالاواحراالو جراليي حرأوا رات وم ييرظلرالوويوراوال ونويراتالوعي يرأ راتالع وي؛ ر‬

‫‪ ‬اليي حرا وا رظ وريالحرمعار اووارسا ورظيط‪ .‬ر‬

‫ظلروييرأنمعرأ مرإتوعايراتمتسسيرو شراسالاواحراالو جراليي حرأوا رات وم يير‬

‫ظلرمانراتمكوظ وير ذتكر اسبير‪ .%66,7‬ر‬

‫مؤسسة ‪:ENSP‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪ ‬إواعاراتمتسسيرالطالحر وعنيرك يعارب م يراليي حرأوا رات وم يي؛ ر‬

 ‫مقدمة عامة‬

‫رع حراتماوظسي؛ ر‬ ‫‪ ‬م يراليي حرأوا رات وم ييراتووت يرارالسوهحرظلرب‬

‫‪ ‬اسالاواحراالو جراليي حرأوا رات وم ييرظلراتالع وير مانراتمكوظ وي؛ ر‬

‫‪ ‬اليي حرا وا رظ وريالحرمعار اووارسا ورظيط‪.‬‬

‫ظلروييرأنمعرأ مرإتوعايراتمتسهسههيربم اظ ر وعنيرمال سههتيربأيراالو جراليي حر‬

‫أوا رات وم ييرالسالاوحرظلرالوويورااوال ونويراتالوعي ير ذتكر اسبير‪ .%60‬ر‬

‫مؤسسة ‪:ENTP‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫‪ ‬وحراهالموحرإواعاراتمتسسيرت م يراليي حرأوا رات وم يي؛‬

‫رع حراتماوظسي؛‬ ‫‪ ‬م يراليي حرأوا رات وم ييراتووت يرارالسوهحرظلرب‬

‫‪ ‬وحراسالاواحراالو جراليي حرأوا رات وم ييرظلرالوويوراوال ونويراتالوعي يرأ راتالع وي؛ ر‬

‫‪ ‬اليي حرا وا رظ وريالحرمعار اووارسا ورظيط‪.‬‬

‫ظلروييرأنمعرأ مرإتوعايراتمتسه ه ه هس ه ه ههيرو شر وحراس ه ه ههالاواحراالو جراليي حرأوا ر‬

‫ات وم ييرظلرمانراتمكوظ وير ذتكر اسبير‪ .%83,3‬ر‬

‫مؤسسة ‪:ENAGEO‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫‪ ‬وحرراهالموحرإواعاراتمتسسيرت م يراليي حرأوا رات وم يي؛‬

‫رع حراتماوظسي؛‬ ‫‪ ‬م يراليي حرأوا رات وم ييراتووت يرارالسوهحرظلرب‬

‫‪ ‬وحراسالاواحراالو جراليي حرأوا رات وم ييرظلرالوويوراوال ونويراتالوعي يرأ راتالع وي؛‬

‫‪ ‬اليي حرا وا رظ وريالحرمعار اووارسا ورظيط‪.‬‬

‫‪،‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫ظلروييرأنمعرأ مرإتوعايراتمتس هسههيربم اظ ر وعنيرمال سههتيرو شراسههالاواحر‬

‫االو جراليي حرأوا رات وم ييرظلرمانراتمكوظ وير ذتكر اسبير‪.%60‬‬

‫‪ )2‬بالنسبة للمؤسستين األ نبيتين‪:‬‬

‫رتيوراالف راتمسالن ل ير ىرأيراتمتسسيرال تلرأهم يرك يعارت م يراليي حرا وا ر‬

‫ات وم يير ذتكر اسبير‪%100‬ر افسراتشل راالفي ار اسبير‪%100‬رم اظ ر ىر‬
‫رع حراتماوظسيربوتاسبيرتمتسسيرهوتي عال ي رظلر‬ ‫أيرا وحراتاليي حر سوهحرظلرب‬
‫وييربوتاسبيرتمتسسيرهوسرتحر ب رب ورت مت مرإضوظيرإتىراسالاواحراالو جر‬
‫اتاليي حرظلركه رميرالوههويههورااوال ههونههويراتالههوعي ههير مانراتالع ههوير اتمكههوظ ههوي ر‬
‫إضوظيرإتىروعصراتمتسسير ىرمالوب يرأوا را ظعاوراالشرظالعايرم ياي‪ .‬ر‬

‫ةةةةةةةابر نة ‪" )2015‬تقييم أداء العاملين وأثره على أداء‬ ‫‪-2‬دراسةةةةةةةة فارسةةةةةةةن‬
‫المؤسسة دراسة حالة مدير ة ات االت ال زائر بخميس مليانة"‬

‫الطوفراتو اعس ههيرإتىراتال عفر ىراتمفوه حرا س ههوسه ه يرت م يراليي حرا وا رات وم يير‬
‫كذتكرا ت ويراتمس ه ه ههالاوميرظلرهذهرات م ي ر موىرالأليعهور ىرأوا رمتسه ه ه هس ه ه ههير‬
‫االب ههوايراتن ا‪ ،‬عر ام سرم واي روي رالحراس ههالاواحراتماطجرات ب ههفلر اا الموور‬
‫ىرااسههالموعارك سههي يربو رت وشههتر ير أع رات وم ييرو شرظ وت ير م يراليي حر‬
‫ا وا ر ورال ب يرهذهراتوعاسيرإتىراتاالو جراتالوت ي‪ :‬ر‬

‫ات موشرظلراتمتس ه ه هسه ه ههيريا ع يرإتىر م يراليي حرا وا رك م يرمطمير ش ه ه ه ع ير‬

‫بأهميالطور ميالا ير اليي حرأ اع هحرميرتعفرع سه ههطحر أيراتمتس ه هسه ههيرالطالحرب موتطور‬
‫ميراالشراتشكو ىراتميوميرإتيطو ر‬

‫ح‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫اليي حرا وا رت رو عرك يعرظلرالوس ه ه ههييرأوا رات وم يي رظميراالشرهذهرات م يريالحر‬

‫م عظيرايوطراتض ه ه ه تر اتمالمل يرظلرايصراتم وعفر اتمطوعايرظب لرات موشرظلر‬
‫هذهراتمتسسير ىر حر طذهرات م ير اطحرياض يرتفالعايرالوعي ي؛ر‬

‫‪ ‬اتمتس ه ه ه ه ه ه هس ه ه ه ه ه ه ههيرال تلرا ورموراهالمومور الت ي ر مالوب يرهذهرات م ير أيرات موشرار‬

‫شههوعك يرظلر ضههعرم وييعراليي حرا وا ر فض ه يرم وييعرموووارتاليي مطحركم وييعر‬
‫اتاالو جر اتذكو ر اتس كر اإلانو‪،‬؛‬

‫‪ ‬اتمتسسيراليوحراومويرانالمو يرت موشر التو ر‪،‬يووارأوا هح؛‬

‫اتطه ههوفرميراليي ح را وا ره راتوب ه ه ه ه ه ه ه شر ىر ال اير مكه ههوظ ه ههوي ر ااال ه ههوعر‬

‫ا شاوصراتمته ييرت الع يرمموريوظ طحرإتىرالويي رأوا رظ وش‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الدراسات األ نبية‬

‫‪-‬دراسةةةةةةةةةةةةةةة)‪«Gender variation in Akhir‘s Stady (2003‬‬

‫‪performance appraisal in Banking sector».‬‬

‫ورالحراسالاواحراتبوو راسالبوايرالحرال ‪،‬ي طور ىر‪200‬م تر م فيرميرأظعاور‬

‫ات ا كر تيورال ب يراتوعاسيرإتىراتاالو جراتالوت ي‪:‬ر ر‬

‫‪-1‬ات ههويههورميرات ام ه راتاللرالتلعر ىرظ ههوت ههيرأا مههيراليي حرا وا رظلرمههوتي‪،‬يههور‬

‫ر إوسوسراتوو يراتبشع ر م ا ف ر بوتالوتلرظإيراتمو اع رار سالت يرت حر‬ ‫أهمطوريال‬
‫اتم فيير يراتفعييييرمست اير يرانوحراتمتسسي‪.‬ر ر‬

‫‪-2‬ااووس ه ه ه ه سراتماال فيرتم فييرماال فييرارال طعرظيطرظلراليي حرا وا ر اامور‬

‫ال طعرظلراتم اضه ه ه عرا اعى ر ذتكر يراتو اعس ه ههويراتافسه ه ه ير نويرأيرك رش ه ههاصر‬

‫ط‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫وم رأووس سرماال فيروالىرظلرافسراتم ض قر هذاراتشل رت لرظلرو واراتوو ير‬

‫اتول‪.‬ر ر‬

‫‪-3‬هذهراتمشههك ير مكيرو طورميراالشراتايوير ييراتم تر مسههت ت راتمبوشههعر‬

‫االشر يوراتو عايراتالوعي ي‪ .‬ر‬

‫وقد أو ت الدراسة باآلتن‪:‬‬

‫‪ ‬علطرأناواراليي حرا وا ربأناوار م راتمتسسي‪ .‬ر‬

‫‪ ‬م رمعان يرابترسا يرت اليي ح‪.‬ر ر‬

‫‪ ‬ضعرات طرع س يرتالت يعراتم فييرم الموار ىرو عهحرظلراتمتسسي‪.‬ر ر‬

‫موشرات ع ي‪.‬ر ر‬ ‫‪ ‬وحراإلولوعرميرا‬

‫‪ ‬اتالعكي‪،‬ر ىراتي ووا‪.‬ر‬

‫‪-‬دراسة )‪:George Ndemo Ochoti (2012‬‬

‫هوظيراتو اعس ههيرإتىرم عظيرات ام راتاللرالتلعر ىرا وحراليي حرأوا رات وم ييرظلر‬
‫‪MOSPA‬ر ا ومي اع‪-‬كيا ور تالويي رأهوافراتوعاسيراسالاوحراتماطجرات بفل ر وركوير‬
‫منالمعراتو اعسه ه ه ه ههيرمير(‪ 76‬ر وم ر كويرااسه ه ه ه ههال ويرما حرت م فييرتنمعرات واوير‬
‫ذاال و ر تالو ي ر الفسه ههيعر واويراتو اعسه ههيراسه ههالاوحر عاومجراتع‪،‬حراإلوبه ههو ير(‪ spss‬ر‬
‫وراس ه ه ه ههالاوحرأسه ه ه ه ه مرالو ي راااوواعرتش ه ه ه ههعحرت يرات ال ير ييرا وحراليي حرا وا ر‬
‫‪.‬ر‬ ‫ات ام راتاللرالتلعر‬

‫أ طعيراالو جراتو اعس ه ه ه ه ه ههيرأيرنم عرات ام راتامس ه ه ه ه ه ههير( م يراتالافيذ رات ال وير‬
‫اتشههاب ه ي رو يراتمي ح رات ام راإل الم ير م ا تراتم ت ركويرتطور ال يرإينو ير‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫معرا وحراليي حرا وا رال ظيعرات سه ههو ر اتم وايراتال‪،‬ميرتالافيذر م يراتاليي حر اتالورعيمر‬
‫اتمس ه ه ههالمعرت مي مييرالس ه ه ههو ور ىراتالافيذراتف وشرتا وحراتاليي ح رات ال ويراتش ه ه ههابه ه ه ه ير‬
‫اتنيوار ييراتمي حر اتمي حرالسه ه ه ه ه ههوهحرظلرإانوحرا وحراليي حرا وا ريابغلر ىراتمي ميير‬
‫إ ا‪،‬تههيراتههذاال ههير اتالوي‪،‬رظلراليي حرا وا روالىر ك ي را ههوحراليي حرا وا را ههوحر ههو حر ىر‬
‫يرالمل رمسههوهميراتم ترظلرات م ر يوراانالمو وير‬ ‫ظ وت ير تلراالو جرم ضه‬
‫ههويرا وا ر كههذتههكر‬ ‫اتمالوععاراتاللرالطههوفرإتىرالت يعراتطرات م ه رر ماههو شه ه ه ه ه ه ه ههيرال‬
‫معان ههيرأوا رات ههوم ييرظلراتمطههوحراتاللرالحرإانههو‪،‬هههور ىراو ركههوفر أ رمنههوشرمير‬
‫اتمنوايراتاللرالوالوجرإتىرالوسههيير سههوهحربشههك رك يعرظلرإانوحر م يراليي حرا وا ر‬
‫ظطحراالنوهويرات وم يير م اليواالطحررو شرا وحراليي حرا وا رال مرو عارهومورظلرالف ي ر‬
‫ا وحراليي حرا وا ‪ .‬ر‬

‫‪-‬دراسة ‪Vineet Chouhan and Pushpa Verma 2014‬‬

‫هوظيراتو اعسه ه ه ههيرإتىرالوويوراتمالغيعايراتاللرالتلعر ىرا وحراليي حرا وا ر م عظير‬

‫الأليعراسههال موشرتعقرنويوار موسههايرت اليي حرظلراتمتسهسههيرعانسههالويرت ماونحر اتم ووير‬
‫اتموو وا روي ر وحراتبوولويربوسه ه ههالاواحراتماطجرات به ه ههفل ر تالويي رأهوافراتو اعسه ه ههير‬
‫ت يرات واويرالحراس ههالاواحرااس ههال وير اتميو يركأو ايرتنمعرات واوير ب ورذتكرالحر‬
‫اواههوشرات ههواههوير م ههوتنالطههوراوبه ه ه ه ه ه ه ههو ههور يرتعي ر عاههومجر(‪ spss‬ر كههوا هيراالههو جر‬
‫اتوعاسي‪:‬ر‬

‫‪ ‬اليي حرأوا راتم اعوراتبشه ه هعييرمطميربه ه ه بير اوالس ه ههومراتفع وير ييرات موشر اتمويعيير‬
‫ا ريتلعر ىرمسال ىرواظ يراتم فيير ر‬

‫‪ ‬الألعروعنيرال ييوراتتعقراتنويوارت اليي حرظلرظ وت يرا وحراليي حرأوا رات وم يي‪.‬‬

‫ك‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫‪-9‬المنهج المتبع‪:‬‬

‫ميرأن رات به ه ه ه ه ه ه شرإتىراتطوفراتماشه ه ه ه ه ه ه ورا المواورظلرو اعس ه ه ه ه ه ههالاور ىراتماطجر‬

‫ات ب ه ه ههفلرظلراتنوامراتا ع ر هحرمورنو رظلراتوالمر اتمعانعر اتو اعس ه ه ههويراتمال يير‬
‫طذاراتم ض ه ه ه ه ه ه ق رأموراتنوامراتالت يلريالمو عرو شرو اعسه ه ه ه ه ههيرووتيرميراالشراتي وحر‬
‫نمعراتم موير ات واويرميرمب ههووعهورلحرالو ي طور الفب ههي طورت به ه شرإتىرااليني ر‬
‫كويراتماطجرات به ه ه ه ههفلر اتماطجراتالو ي لرا وااراتاللرالنمعر ييراتو اعسه ه ه ه ههيرا ووو م ير‬
‫اتوعاسيراتميواا ي‪ .‬ر‬

‫ر‬

‫‪-10‬أدوات مع البيانات‪:‬‬

‫االستمارة‪ :‬ال ورااسهالموعارميرأولعرا و ايراتمسهالاوميرظلرنمعرات واويروي ر‬

‫ماوربوسههالاواحرااسههالموعارك سههي يربو رت وشههتر ير أع رات وم ييرو شرظ وت ير م ير‬
‫اليي حرا وا روي رالضمايرااسالموعارمنم يرميرا س يرو شرم ض قراتوعاسي‪ .‬ر‬

‫ر‬ ‫الس الت والوثائق‪:‬راتاوبيربوتمتسسيرمو راتوعاسير اوبيرال كراتاللرالال‬

‫بوتم ض قراتذ راويرببووروعاسال ‪.‬‬

‫المقابلة‪ :‬معرع سرمب ه ه ه ه ه ويرالسه ه ه ه ههييعراتمسه ه ه ه ههالاوميير طوفراتوب ه ه ه ه ه شر ىر‬

‫م مويراتمبوشعاراتاللرالسو ورظلرإانو‪،‬راتبو ‪.‬‬

‫ش‬
 ‫الفصل األول‪:‬‬
‫التأصيل النظري لألداء‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫ليد اءود المدراء و د ي ي ي ي ي ي‬ ‫ت صي ي ي ي ي‬ ‫يعتبر األداء المحور الرئيسي ي ي ي ي ال‬

‫ار‬ ‫بامتياز أهم أهداف الم ظمة‪ ،‬وان الغرض من ه ا الفص ي ي ي هو التزوطد با‬
‫ار‬ ‫ال ظر لألداء‪ ،‬حيث ال يم ن ت اول بحث تقييم األداء دون ا حا ة با‬
‫لك س ي ي ي ي ي ي قوم بمعالاة الفص ي ي ي ي ي ي األول بالت ر ل‬ ‫ال ظر لألداء‪ ،‬ومن أا‬
‫ل ي ييك أ وا ‪،‬‬ ‫تعرطف ي ييد ومح ي ييددات ي ييد وأهميت ي ييد وطل‬ ‫مفءوم األداء مر زطن عل‬
‫ل‬ ‫والعوام المؤثرة ل االداء ‪ ،‬ومن ثم الت ر ل أس ي ي ي يياس ي ي ي يييا‬ ‫مس ي ي ي ييتويا‬
‫األداء و يفية تحسي ييي د ما أ ا ت ر ا‬ ‫مفءوم األداء بحيث ت ر ل معدال‬
‫مراعاتءا لتحقيق لعالية األداء‪.‬‬ ‫واألمور الواا‬ ‫أيضا ل المعو ا‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء‬

‫بءا‪ ،‬حيث يعتبر األداء من‬ ‫ت ور ل رة األداء وزاد اهتمام المؤس ي ي يسي ي ييا‬
‫األولر من االهتم ييام والتحليي ي ل البحوث‬ ‫ال ص ي ي ي ي ي ي ييي ي‬ ‫ييالي ي‬ ‫المف يياهيم الت‬
‫عام‪ ،‬والمواض ي يييو المتعلقة بالموارد الب ي ي يرطة ب ي ي ي‬ ‫ا دارطة ب ي ي ي‬ ‫والد ارس ي ييا‬
‫خاص‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬

‫عام‪ ،‬وي اد‬ ‫يعد األداء مفءوما اوهرطا وهاما بال سي ي ييبة للمؤس ي ي يسي ي يية ب ي ي ي‬
‫ي ون الظاهرة ال مولية والع صر المحور لاميو لرو وحقول المعرلة ا دارطة‬

‫‪1‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫يتمحور حولد‬ ‫ال‬ ‫لض ي ييو عن و د البعد األكثر أهمية لمختلف المؤسي ي يس ي ييا‬
‫واود المؤسسة‪ .1‬ويم ن تعرطف أداء المؤسسة ما يل ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تعرطف األداء لغة‬

‫ن مص ي ي ي ي ي ي ي لل األداء يقيياب ي الكلميية الوتي ييية ‪ Performance‬الت تع‬

‫م ءييا الكلميية ا اليزطيية‬ ‫ع يياء لييية ال ي ي ي ي ي ي ي ي ل ي ي ي ي ي ي ي ء مييا‪ ،‬والت ا ي ي ي ي ي ي ييتق ي‬
‫ااز العم ‪ ،‬أو الكيفية الت تبلغ بءا المؤس ي ي ي ي يسي ي ي ي يية‬ ‫‪ Performance‬الت تع‬
‫أهدالءا‪.2‬‬

‫ثانيا‪ :‬تعرطف األداء اص وحا‪:‬‬

‫ل المفءوم األ ر لد‪،‬‬ ‫يم ن عرض ماموعة من التعارطف الت يم ن أن توص ي ي ي ي ي‬

‫ر ما يل ‪:‬‬ ‫ومن بين ه ه التعارطف‬

‫التعريف ‪" :1‬هو عبييارة عن البحييث عن تعظيم العو يية بين ال تييائو والموارد و لييك‬
‫المؤسسة"‪.3‬‬ ‫ولق أهداف محددة تع س تواءا‬

‫من خولييد يتم الح م عل لعييالييية األلراد والاميياعييا‬ ‫األداء‪" :‬هو األس ي ي ي ي ي ي يياس الي‬
‫ويقصد بد من زاوية أخرى ااز هدف أو أهداف المؤسسة"؛‬ ‫والمؤسسا‬

‫درطس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية منظور منهجي متكامل‪،‬‬ ‫اهر محسن م صور الغالب ‪ ،‬وائ محمد صبح‬ ‫‪1‬‬

‫دار وائ لل ر‪ ،‬عمان األردن ‪ 2007‬ص‪.476‬‬

‫عبد المليك مزهودة‪ ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية‪-‬مفهوم وتقييم‪ ،-‬مالة العلوم ا سا ية‪ ،‬العدد ‪ ،1‬اامعة‬ ‫‪2‬‬

‫بس رة‪ ،2001 ،‬ص‪.86‬‬

‫ءادة‬ ‫‪ 3‬ابتسام مرغم‪ ،‬دور القيادة اإلدارية في تقييم أداء العاملين في المؤسسة العمومية الجزائرية‪ ،‬م رة ل ي‬
‫ماستر أكاديم ‪ ،‬لية الحقو ‪ ،‬سم العلوم السياسية‪ ،‬اامعة محمد بوضياف المسيلة‪ ،2018/2017 ،‬ص‪33‬‬
‫‪2‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫‪" :Jones‬ان األداء هو القدرة الم ظمة عل اس ي ييتخدام مواردها‬ ‫التعريف ‪ :2‬حسي ي ي‬
‫المختلفة‪ ،‬المالية والب ي ي ي ي ي يرطة والمعرلية والتك ولواية؛ بال رطقة الت تاعلءا ادرة عل‬
‫تحقيق أهدالءا وبالتال لان األداء يتم ياس ي ي ي ي ي ي ييد من خول عملية تحلي العو ة بين‬
‫من‬ ‫مييية المخراييا‬ ‫المختلفيية حيييث يزداد األداء لمييا زاد‬ ‫والمخراييا‬ ‫المييدخو‬
‫"‪.1‬‬ ‫الوحدة الواحدة من المدخو‬

‫التعريف ‪" :4‬األداء هو دراة تحقيق واتمام المءام الم و ة لوظيفة الفرد وهو يع س‬
‫الوظيفة"‪.2‬‬ ‫الكيفية الت تحقق أو ي بو بءا الفرد مت لبا‬

‫التعريف ‪ :5‬و د عرف ‪ LOUIS Raymand‬األداء بأ د "عبارة عن تياة وهو يتكون‬

‫من الكفاءة‪ ،‬الفاعلية‪ ،‬ا تااية والت السية "‪.3‬‬

‫التعريف ‪ :6‬يرى ‪ Ecclec‬أن األداء هو‪" :‬ا ع اس لقدرة المؤسي ي يس ي يية و ابليتءا عل‬
‫تحقيق أهدالءا"‪.4‬‬

‫التعريف ‪ :7‬ويعرف درة األداء بأ د‪ " :‬تفاع بين السي ي ي ي ييلوك واال ااز أو أ د مامو‬
‫براز السييلوك أو ال تائو‪ ،‬و لك لصييعوبة الفص ي‬ ‫ل‬ ‫السييلوك وال تائو معا‪ ،‬مو المي‬
‫بين السلوك من احية وبين اال ااز وال تائو من احية أخرى"‪.5‬‬

‫‪1Jones‬‬ ‫‪Gareth. R, Organizational Theory, 2001.‬‬

‫ءادة‬ ‫بوبر خ عبد الكرطم‪ ،‬دراسة فعالية تقييم أداء العاملين في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬م رة م ملة ل ي‬ ‫‪2‬‬

‫مااستير‪ ،‬لية العلوم اال تصادية وعلوم التسيير‪ ،‬اامعة م ثور ‪ -‬س ي ة‪ ،2012/2022 ،-‬ص ‪.9‬‬
‫سماعي ‪ ،‬دور الشراكة في تحسين أداء المؤسسات الصناعية‪ ،‬دراسة حالة مامو صيدال‪،2000‬‬ ‫وطخ‬ ‫‪3‬‬

‫م رة مااستير‪ ،‬اامعة بس رة‪ ،2003/2002،‬ص‪.26‬‬

‫ره‪ ،‬ص ‪.477‬‬ ‫اهر محسن م صور‪ ،‬مراو سابق‬ ‫‪4‬‬

‫‪ 5‬عبد هللا عودة الرواح ة‪ ،‬أثر جودة أنظمة إدارة الموارد البشرية االلكترونية ‪ E HRM‬على كفاءة أداء العاملين‪،‬‬
‫رسالة مااستير‪ ،‬لية األعمال‪ ،‬اامعة ال ر األوسط‪ ،2013 ،‬ص‪.37‬‬
‫‪3‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫التعريف ‪ :8‬أمي ييا والحوامي ييدة‪ ،‬والفءي ييداو ) لقي ييد عرلي ييا األداء بي ييأ ي ييد‪ " :‬ماموعي يية من‬
‫العو ة‪ ،‬والمعبرة عن يام الموظف بأداء مءامد‪ ،‬وتحم‬ ‫ا دارطة ا‬ ‫السي ي ي ي ي ي ييلو يا‬
‫مسييؤولياتد‪ ،‬وتتضييمن اودة األداء وحسيين الت في والخبرة الف ية الم لوبة ل الوظيفة‪،‬‬
‫لضي ي ي ييو عن االتصي ي ي ييال والتفاع مو المؤس ي ي ي يسي ي ي يية‪ ،‬وااللتزام بال واح ا دارطة‪ ،‬للعم‬
‫حرص ولاعلية"‪.1‬‬ ‫حو االستاابة لءا ب‬ ‫والسع‬

‫المطلب الثاني‪ :‬محددات األداء‬

‫‪-1‬الدافعية‪ :‬الدالعية أو الدالو هو ال ا ة الت تحرك السي ي ي ي ي ي ييلوك وتحدد وتد‬

‫با الم لو للحااة‪ ،‬وطزول التوتر ويعود االتزان‪.‬‬ ‫وواءتد حت يحقق ا‬

‫ظءار الماءود الوزم لتحقيق‬ ‫ما تعرف الدالعية العاملين بأ ءا رغبة الفرد ل‬
‫ه ا الفرد‪ ،‬وطتضمن‬ ‫األهداف الت ظيمية‪ ،‬بحيث يم ن لك الاءد من احتيااا‬
‫ه ‪ :‬الاءي ييد‪ ،‬األهي ييداف الت ظيميي يية‪ ،‬الحي ييااي ييا‬ ‫ه ي ي ا التعرطف ثوث م و ي ييا‬
‫الفردية‪.2‬‬

‫مييا أ ءييا تعرف بقوى داخلييية تحرك الفرد وتواييد سي ي ي ي ي ي ييلو ييد بيياتايياه معين‬
‫ي ي ييبا حااة معي ة ليسي ي يييولواية أو فسي ي ييية‪ ،‬وه ا ال‬ ‫لتحقيق هدف أو م فعة‬
‫يم ن م ي ي ي يياهدة الدالعية أو موحظتءا أو ياس ي ي ي ييءا وا ما يم ن اس ي ي ي ييت تااءا من‬
‫‪3‬‬
‫السلوك الظاهر للفرد‪ ،‬ألعالد وتصرلاتد أث اء أداء العم مث ‪:‬‬

‫‪ ‬المواظبة وااللتزام بمواعيد العم الرسمية؛‬

‫‪1‬عبد هللا عويدة الرواحنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪2‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص‪.90‬‬
‫‪ 3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.90‬‬

‫‪4‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬التعاون الب اء مو األخرطن؛‬

‫‪ ‬عدم التغي ؛‬
‫‪ ‬عدم التمارض؛‬
‫‪ ‬الحرص عل ا ااز ما يس د للفرد من مءام بألض صورة مم ة؛‬
‫الفرد للعم ‪.‬‬ ‫‪ ‬تكرطس و‬

‫ي تسييبءا ا سييان م‬ ‫‪-2‬القدرات‪ :‬تعتبر القد ار ميزة خاصيية باأللراد‪،‬‬

‫فولتييد‬ ‫عبر ي م ارح ي‬ ‫العلم وتعلم المءييا ار‬ ‫لي‬ ‫الصي ي ي ي ي ي ييغر حين يبييدأ ل‬
‫ي المايياال ‪ ،‬لمن ال بيع أن يتفيياو األلراد ليمييا‬ ‫والبحييث عن المعرليية ل‬
‫عل ه ا التفاو بين األلراد‬ ‫البد ية وال س ي ي ييبية وطترت‬ ‫بي ءم من حيث الاوا‬
‫اختوف ل ا ايياز حيييث تتحييدد مقييدرة الفرد عل األداء بعييدد من العوام ي‬
‫خاص ي يية بالحالة البد ية للفرد والمءارة اليدوية‪ ،‬القد ار ال ه ية واللغوية والعوام‬
‫الوراثية أو الم تسبة بالتعليم‪.1‬‬

‫حيث يعرف عبد الرحمان العيسي ي ي ي ي ي ييو القدرة عل أ ءا‪ ":‬أداء عم معين‬
‫س ي ي ي يواء ان عمو حر يا أو عقليا وت ي ي ي ييير ل ما يسي ي ي ييت يو أن ي ازه الفرد من‬
‫األعمال لء مرتب ة أيضا بالسرعة والد ة ل األداء وليس ه اك لر ل ه ا‬
‫الف رطة"‪.2‬‬ ‫الم تسبة والقد ار‬ ‫االستعمال بين القد ار‬

‫سي ي ييعيد‪ ،‬ال را عبد القادر‪ ،‬استتتتتراتيجية إدارة الموارد البشتتتترية وأثرها على تحستتتتين أداء العاملين‪،‬‬ ‫مع‬ ‫‪1‬‬

‫م رة ماس ي ي ييتر‪ ،‬لية العلوم اال تص ي ي ييادية والتاارطة وعلوم التس ي ي يييير‪ ،‬اامعة موال ال اهر –س ي ي ييعيدة‪،2019 ،-‬‬
‫ص‪.32‬‬
‫مرجع نفسه‪ ،‬ص‪.32‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫ع صر مءم ضالة ل‬ ‫و ءا تدخ‬ ‫أهمية القدرات‪ :‬تظءر أهمية القد ار ل‬

‫محمد حالظ حااز العمليتين التاليتين‪،‬‬ ‫الدوالو ل العملية ا تااية ويع‬
‫القدرة والعملية الثا ية تبين ع اصر ا تااية‪.‬‬ ‫العملية األول تمث م و ا‬

‫القدرة = االستعداد ‪ x‬التدرط‬

‫ا تااية = القدرة ‪ x‬الدوالو‬

‫ي ي ي ي ي ييبد ثابتة ل األا القصي ي ي ي ي ييير‪ ،‬لء ال تتأثر‬ ‫تبق القد ار والمءا ار‬
‫بييالعوام ي المو فييية ولكن ل األا ي ال وط ي يم ن اراء التغيير والتعييدي ي ل‬
‫من خول االختيييار والتييدرطي ‪ ،‬والت مييية ا دارطيية‪ ،‬لو يم ن‬ ‫والقييد ار‬ ‫المءييا ار‬
‫الحالية لقط من خول‬ ‫المدير لمقابلة االحتيااا‬ ‫تحقيق ازء من مسي ي ي ي ي ييؤوليا‬
‫المسي ييتقبلية المتو عة‪،‬‬ ‫والت مية الموئمة وا ما أيضي ييا لمقابلة االحتيااا‬ ‫التدرط‬
‫معرلة دراة تأثر األداء الفرد تياة المداخ الم ظمة بدءا باالختيار‬ ‫ويصي ييع‬
‫ر لييك لرطييديرطييك تييايلور ل مبييادا ا دارة العلمييية‬ ‫والت مييية‪ ،‬و ييد‬ ‫والتييدرط ي‬
‫والتعليم والت مية للعمال‬ ‫والت ر ز ليءا عل أهمية االختيار العلم والتدرط‬
‫وه ه ال تتم ب املءا بواس ة ا دارة‪ ،‬ولكن د يقوم الفرد من تلقاء فسد بالت مية‬
‫ال اتية‪.1‬‬

‫‪-3‬اإلدراك‪ :‬يعتبر ا دراك عملي يية مر ب يية تب ييدأ ب ييالحواس أوال ثم القي ييام بعملي يية‬
‫ل التفسي ي ي ي ي ييير‬ ‫السي ي ي ي ي ييابقة حت يص ي ي ي ي ي ي‬ ‫التحلي والمقار ة اعتمادا عل الخب ار‬
‫للمدير‪ ،‬وهو ال رطقة الت يرى بءا الفرد العالم المحيط بد‪ ،‬وطتم لك‬ ‫الم اس ي ي ي‬

‫سعيد‪ ،‬ال را عبد القادر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33‬‬ ‫‪1‬مع‬

‫‪6‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫وت ظيمءا وتفسي ي ي ي ي ي يييرها ت وطن مفاهيم ومعا‬ ‫عن رطق اسي ي ي ي ي ي ييتقبال المعلوما‬
‫خاصة‪.1‬‬

‫مييا يعرف االدراك بييأ ييد‪ ":‬العملييية الت يقوم من خولءييا الفرد بتفسي ي ي ي ي ي ييير‬
‫للبيئة الت يتفاع معءا‬ ‫وت ظيم ا باعاتد ال فسية الحسية أ يضيف مع‬
‫السي ي ي ييلوك الت ظيم ‪ ،‬لسي ي ي ييلوك الفرد هو‬ ‫يعتبر ا دراك أهم العوام الت ت ي ي ي ي‬
‫‪2‬‬
‫ا ع اسد دراكد"‪ ،‬وتمر العملية االدراكية بثوث مراح رئيسة وه ‪:‬‬

‫ه ي ي ه المرحلي يية يوحظ الفرد الم بءي ييا‬ ‫‪ ‬مرحلي يية اال تبي يياه للم بي ييد‪ :‬ل‬
‫ل البيئة؛‬ ‫والمثي ار‬
‫ل رسائ وتفسير المثي ار )؛‬ ‫‪ ‬تحوط وترامة المثي ار‬
‫‪ ‬تحديد السلوك أو االستاابة الم اسبة‪.‬‬

‫خصائص اإلدراك‪:‬‬
‫دون غيرها‬ ‫أ‪ -‬االختيار‪ :‬المقصي ي ي ي ي ي ييود ه ا أن الفرد يقوم باختيار م بءا‬
‫با حاااتد ورغباتد من واءة ظره‪ ،‬لإ ا ان‬ ‫تعم عل‬ ‫ألن ه ه الم بءا‬
‫يتعرض لييد الفرد ويييا من حيييث أ ييد ييادر عل تحقيق حيياايياتييد‬ ‫الم بييد ال ي‬
‫ورغباتد لإ د سيقوم باختياره دون غيره‪.‬‬
‫تعرضوا لد بتفسي ار‬ ‫‪ -‬المرونة‪ :‬يقوم األلراد بعملية تفسير الم بد ال‬
‫لديءم‪.‬‬ ‫والرغبا‬ ‫اختوف الدوالو والحااا‬ ‫مختلفة و ر متفاوتة بسب‬
‫‪ -‬التكتتامتتل‪ :‬وي ي ي ي ي ي ي ييير ه ي ا المفءوم ل أن األلراد يييدر ون المو ف أو‬
‫ء بصورتد الكاملة وليس دراكا ازئيا‪.‬‬ ‫ال‬

‫‪1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائ لل ر والتوزطو‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪.77‬‬
‫المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.77‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪7‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫ث‪ -‬الثبات‪ :‬ن ا دراك ال يتغير بتغير مو و الم بد الخارا أو بحر تد‪،‬‬
‫أ لو تم تغيير مو و السيارة ل م ان أخر لإن عملية ا دراك لن تتغير‪.1‬‬

‫للفرد وبالتال لإن‬ ‫اط ه‬ ‫أهمية اإلدراك‪ :‬يعتبر ا دراك اوهر وأساس‬
‫الفرد‪ ،‬وال تقتصي ي ي يير عملية‬ ‫لإلدراك أث ار واضي ي ي ييحا و بي ار ل سي ي ي ييلوك وتصي ي ي ييرلا‬
‫ا دراك عل الخبرة والعوام ال ي ي ييخص ي ي ييية وال فس ي ي ييية والعمر ع د الفرد عوام‬
‫مؤثرة ل عملية ا دراكية‪ ،‬ب يعتبر ا دراك مؤث ار ل حياة الفرد وس ي ي ييلو د م‬
‫م ارحي ي العمر األول ول األخير يم ن القول أن األداء هو تيا يية‬ ‫ب ييداي ييا‬
‫وادراك الدور أو المءام‬ ‫من الاءد والقد ار‬ ‫للتكام والتداخ والترابط بين‬
‫حيث ي ي ييير الاءد ال اتو عن حص ي ييول الفرد عل التدعيم والحوالز ل ال ا ة‬
‫الاس ييمية والعملية الت يب لءا الفرد ألداء مءمتد‪ ،‬أما القد ار لء الخص ييائص‬
‫ه ه القد ار عبر‬ ‫ال ي ي ييخصي ي ييية المسي ي ييتخدمة ألداء الوظيفة‪ ،‬وال تتغير وال تتقل‬
‫يعتقد الفرد‬ ‫لترة زم ية ص ي يييرة وي ي ييير دراك الدور أو المءمة ل االتااه ال‬
‫أ د من الضيرور توايد اءوده ل العم من خولد‪ ،‬وتقوم األ ي ة والسيلوك‬
‫يعتقد الفرد أهميتءا ل أداء مءامد بتعرطف دراك الدور‪ ،‬ولتحقيق مسييتوى‬ ‫ال‬
‫ي م ون من‬ ‫من االتقييان ل‬ ‫مرض ي ي ي ي ي ي ي من األداء البييد من واود حييد أد‬
‫األداء‪.2‬‬ ‫م وا‬

‫محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.78‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬راوية حسن محمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية "رؤية مستقبلية"‪ ،‬الدار الاامعية لل ر والتوزطو‪ ،2006 ،‬ص‪.210‬‬
‫‪8‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية األداء‬

‫‪1‬‬
‫لألداء الوظيف أهمية بيرة ل أ م ظمة وتتال ه ه األهمية ليما يل ‪:‬‬

‫وتحقق‬ ‫‪ -‬تتألف أ عملية من عدة مراح حت تخرج للواود وت تو م تاا‬

‫األهداف المصي ي ي ي ييممة لءا‪ ،‬ما أ ءا تحتاج ل عدة أمور مو بعضي ي ي ي ييءا البعض‬
‫تاج ص اع ‪،‬‬ ‫لت تو مادة اديدة تحقق أهدالءا‪ ،‬وه ه العملية د تكون عمليا‬
‫المختلفة‬ ‫ل المااال‬ ‫تقديم الخدما‬ ‫أو عمليا‬

‫واألداء هو الم ون الرئيس ي ي ي ي ي ي ي للعمليي يية‪ ،‬وهو الازء الح م ءي ييا أل ي ييد مرتبط‬
‫يدير العملية ويحول المواد الخاموالموارد)‬ ‫با سي ييان والع صي يير الب ي يير )‪ ،‬ال‬
‫يمة مادية‪ ،‬يتم بيعءا للمس ي ي ييتءلك بقيمة أعل من يمة‬ ‫ل مواد مصي ي ي ي عة ا‬
‫ليءا و يمة اءد وعم و تااية) الع صر الب ر ‪ ،‬وم د‬ ‫الموارد الت استخدم‬
‫يتحقق الرطل‪.‬‬

‫‪-‬لألداء الوظيف أهمية بيرة أل م ظمة ترطد ال ااح والتقدم‪ ،‬لإ ا ان األداء مرتفعا‬
‫لإن لك يعد مؤ ي ي ي ي ار واض ي ي ييحا ل ااح الم ظمة واس ي ي ييتقرارها ولعاليتءا‪ ،‬لالم ظمة تكون‬
‫أكثر اسي ي ي ي ي ي ييتق ار ار وأ ول بقاء حين ي ون أداء عامليءا ما هو م لو ‪ ،‬ويم ن القول‬
‫بأن‬
‫األداء الوظيف للعاملين ل أ م ظمة ال يعد ال ا ع اسا لقد ار ودوالو المرؤوسين‬
‫والقادة أيضا‪.‬‬

‫ي ييام ص ي ييليحة‪ ،‬المناخ التنظيمي وتأثيره على األداء الوظيفي للعاملين‪ ،‬دراستتتتة حالة جامعة "احمد بوقرة"‬ ‫‪1‬‬

‫تخصي ييص تسي يييير الم ظما ‪ ،‬لية العلوم اال تصي ييادية‪ ،‬التاارطة وعلوم التسي يييير‪،‬‬ ‫بومرداس‪ ،‬رسي ييالة مااسي ييتير‬
‫اامعة امحمد بو رة بومرداس‪ ،‬الازائر‪،‬‬
‫‪ ،2009/2010‬ص ‪.65 64‬‬
‫‪9‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬تراو أهمية األداء الوظيف بال سبة للم ظمة ل ارتبا د بدورة حياتءا ل مراحلءا‬
‫المختلفة المتمثلة ل ومرحلة الظءور‪ ،‬مرحلة البقاء واالسي ييتم اررطة‪ ،‬مرحلة االسي ييتقرار‪،‬‬
‫مرحلة الس ي ي ي ييمعة والفخر‪ ،‬مرحلة التميز‪ ،‬مرحلة الرطادة)‪ ،‬حيث أن ت ور الم ظمة من‬
‫مرحلة مو ألخرى ما يعتمد أساسا عل مستوى األداء بءا‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية األداء الوظيف ال تتو ف عل مسي ي ي ي ي ي ييتوى الم ظمة لقط ب تتعدى لك ل‬
‫ااح خ ط الت مية اال تصادية واالاتماعية ل الدولة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أنواع‪ ،‬مستويات والعوامل المؤثرة في األداء‬

‫المطلب األول‪ :‬أنواع األداء‬

‫معايير وتصي ي ي يفا‬ ‫يتم تصي ي ي يف أداء المؤسي ي يس ي يية ل عدة أ وا حسي ي ي‬
‫ر م ءا‪:‬‬ ‫مختلفة‪،‬‬

‫سييم األهداف‬ ‫معيار ال ييمولية ال‬ ‫أوال‪ :‬معيار الشمولية‪ :‬لحسي‬

‫لية وازئية يم ن تقسيم األداء ل ‪:‬‬ ‫ل عل‬

‫اميو‬ ‫الت سي ي ي يياهم‬ ‫يتاسي ي ي ييد ل ا اا از‬ ‫‪-1‬األداء الكلي‪ :‬وهو ال‬
‫الع اصيير والوظائف أو األ ظمة الفرعية للمؤس يسيية ل تحقيقءا‪ ،‬وال يم ن س ي‬
‫ار ه ا ال و من‬ ‫الع اصيير ول‬ ‫اازها ل أ ع صيير دون مسيياهمة با‬

‫‪10‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫بلوغ المؤسي ي ي ي ي ي يس ي ي ي ي ي يية أهدالءا ال ي ي ي ي ي يياملة‬ ‫األداء يم ن الحديث عن مدى و يفيا‬

‫‪1‬‬
‫االستم اررطة‪ ،‬ال مولية‪ ،‬األرباح‪ ،‬ال مو‪...‬‬

‫‪2‬‬
‫ر م ءا‪:‬‬ ‫لقياس األداء الكل للمؤسسة‬ ‫ما تواد مؤ ار‬

‫من حيث ال وعية والكمية‪،‬‬ ‫‪ ‬الفعالية‪ :‬ويعبر ع ءا بواسي ي ي ي ة المخراا‬

‫المحدد لإل ااز‪ ،‬األرباح‪ ،‬رضا الزبون ورضا العاملين ‪...‬‬ ‫الو‬
‫‪ ‬الكفيياءة‪ :‬ويعبر ع ءييا بواس ي ي ي ي ي ي ي يية معييدل دوران المخزون‪ ،‬العييائييد من‬
‫األموال المسي ي ي ي ي ي ييتثمرة‪ ،‬ا تاج‪ ،‬المبيعا ‪ ،‬معدل دوران العاملين‪ ،‬تكلفة التدرط‬
‫لك عام ‪ ،‬استغول العمالة المء ية‬
‫الفرعيي يية‬ ‫‪ ‬التقي ييدم ل العم ي ي ‪ :‬المقي يياييس المرحليي يية لل تي ييائو‪ ،‬الخ وا‬
‫للم روعا ‪...‬‬

‫يتحقق عل مسي ي ي ي ي ي ييتوى األ ظمي يية‬ ‫‪-2‬األداء الجزئي‪ :‬وهو األداء ال ي ي‬
‫الفرعية للمؤسسة وط قسم بدوره ل عدة أ وا تختلف باختوف المعيار المعتمد‬
‫ل ‪:‬‬ ‫معيار الوظيف‬ ‫لتقسيييم ع اصيير المؤس يسيية‪ ،‬حيث يم ن أن ي قسييم حس ي‬
‫أداء الوظيفيية المييالييية‪ ،‬أداء وظيفيية األلراد‪ ،‬أداء وظيفيية التموطن‪ ،‬أداء وظيف يية‬
‫ا تاج‪ ،‬أداء وظيفة التسوطق‪.3‬‬

‫‪1‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية‪-‬مفهوم وتقييم‪ ،-‬مالة العلوم ا سا ية‪ ،‬العدد ‪،1‬‬
‫اامعة بس رة‪ ،2001 ،‬ص‪.89‬‬
‫حسان بوبعاية‪ ،‬األداء االستراتيجي للمؤسسات االقتصادية باستخدام أسلوب المراجعة االستراتيجية‪ ،‬دراسة‬ ‫‪2‬‬

‫والخضر الاالة لوالية المسيلة‪ ،‬م رة مااستير ل العلوم التاارطة‪ ،‬اامعة مسيلة‪ ،‬بدون‬ ‫حالة تعاو ية الحبو‬
‫ر الس ة‪ ،‬ص‪.64‬‬
‫‪3‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية‪-‬مفهوم وتقييم‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.89‬‬
‫‪11‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫ثانيا‪ :‬معيار المصدر‬

‫وعين‪ :‬أداء داخل‬ ‫ولقا لء ا المعيار يم ن تقس ي ي يييم أداء المؤسي ي ي يس ي ي يية ل‬
‫وأداء خارا ‪:1‬‬

‫‪-1‬أداء داخلي‪ :‬ي تو بفضي ي ما تمتلكد الوحدة أو المؤسي يس يية من موارد‪،‬‬

‫لءو ي تو أساسا عل التوليفة التالية‪:‬‬

‫‪ ‬األداء البشتتتري‪ :‬أ أداء ألراد المؤسي ي يس ي يية ال ين يم ن اعتبارهم مورد‬

‫ادر عل ص و القيمة وتحقيق األلضلية الت السية من خول تسيير‬ ‫استراتيا‬
‫مءاراتءم‪.‬‬
‫‪ ‬األداء المالي‪ :‬وطتحدد بفعالية تعبئة و فاءة اس ييتخدام الوس ييائ المالية‬
‫التحلي المال ‪ ،‬ومؤ ي ي ي ي ار‬ ‫المتاحة للمؤس ي ي ي يسي ي ي يية‪ ،‬ومن أبرز مؤ ي ي ي يراتد س ي ي ي ي‬
‫المالية‪.‬‬ ‫التواز ا‬
‫‪ ‬األداء التقني‪ :‬ي تو من حس ي ي يين اس ي ي ييتغول المؤسي ي ي يس ي ي يية الس ي ي ييتثماراتءا‬
‫بفاعلية‪ ،‬ومن أبرز مؤ راتد‪ :‬مية ا تاج‪...‬‬

‫الت تحدث ل المحيط‬ ‫‪-2‬أداء خارجي‪" :‬هو األداء ال اتو عن التغي ار‬
‫الخارا للمؤسي ي يس ي يية"‪ ،‬وطتحقق ه ا األداء من خول اس ي ييتاابة المؤسي ي يس ي يية لء ه‬
‫الخاراية والقدرة عل سييبقءا‪ ،‬ل ااح المؤسيسيية أو ل ييلءا يتو ف عل‬ ‫الت و ار‬

‫عوء الدين‪ ،‬مختار أبو صالل الدين‪ ،‬دور التحفيز في الرفع من أداء العاملين‪ ،‬دراسة حالة شركة‬ ‫برط‬ ‫‪1‬‬

‫سونلغاز –سعيدة‪ ،-‬م رة ماستر‪ ،‬لية العلوم اال تصادية والعلوم التاارطة وعلوم التسيير‪ ،‬اامعة د‪ .‬موال‬
‫ال اهر سعيدة‪ ،2018/2017 ،‬ص‪.32‬‬
‫‪12‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫درتءا عل خلق دراة عالية من التوؤم بين أ ي ي ي ي ي ي تءا وبين البيئة الخاراية‬
‫الت ت ط ليءا‪.‬‬

‫من خول ه ا التصي ي ي ي ي يف يتض ي ي ي ييل أن أداء المؤسي ي ي ي يس ي ي ي يية ي تو من خول‬

‫اسي ي ي ي ي ي ييتغول لمختلف الموارد المتيياحيية ب فيياءة ولعييالييية‪ ،‬ومن اءيية أخرى توايييد‬
‫الاءود حو استغول الفرص الت يم ءا أن ي تاءا المحيط الخارا ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات األداء‬

‫ما‬ ‫تم تحقيقد‪ ،‬وه‬ ‫تفيد ل التعرف عل مس ييتوى األداء ال‬ ‫ه اك عدة مس ييتويا‬
‫يل ‪:1‬‬

‫يبين التفو ل األداء عل المدى البعيد وأهم ما‬ ‫• األداء االسي ي ي ي ي ي ييتث ائ وهو ال‬
‫يعبر ع د هو العقود المربحة‪ ،‬ازدهار الوضو المال ؛‬

‫ت ط ليد‪ ،‬وأهم ما يعبر‬ ‫• األداء البارز وتتميز بد المؤسسة الت تقود الق ا ال‬
‫بيرة‪ ،‬امتوك الكفاءا ‪ ،‬التمتو بوضي ي ي ي ييو قد‬ ‫ع د هو الحصي ي ي ي ييول عل عقود عم‬
‫ومال متميز؛‬

‫يبين مدى صي ي ي ي ي ي ييوبة األداء وتولر الدالئ المسي ي ي ي ي ي ييتقبلية‪،‬‬ ‫• األداء الايد ادا وال‬
‫و ا التمتو بوضو مال ايد؛‬ ‫والكفاءا‬

‫حمدان‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي –منهج معاصر‪ ،-‬دار اليازور ‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪ 1‬خالد محمد ب‬
‫األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.385‬‬
‫‪13‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫السي ي ي ي ي ي ييائدة مو توازن قاط‬ ‫يبين التميز ل األداء ولق المعدال‬ ‫• األداء الايد وال‬
‫مو امتوك وض ي ي ييو‬ ‫و اعدة عموء و فاءا‬ ‫القوة والض ي ي ييعف ل الم تاا ‪ ،‬الخدما‬
‫مال غير مستقر؛‬

‫قاط‬ ‫قاط الض ي ييعف عل‬ ‫• األداء المعتدل والت تمث ص ي يييرورة دون المعدل وتغل‬
‫و اعدة عموء و وادر عاملة و ا عدم س ي ي ي ي ي ييءولة الوص ي ي ي ي ي ييول ل‬ ‫القوة ل الم تاا‬
‫األموال الوزمة للبقاء وال مو؛‬

‫يمث األداء دون المعدل ب ثير مو وض ييوح ل قاط الض ييعف‬ ‫• األداء الض ييعيف وال‬
‫الكفاءا‬ ‫خ يرة ل اسي ي ي ي ييتق ا‬ ‫ل اميو المحاور‪ ،‬لضي ي ي ي ييو عن واود صي ي ي ي ييعوبا‬
‫المالية؛‬ ‫ا ضالة ل موااءة م اك خ يرة ل الاوا‬

‫يتمث ل االداء غير الكفء تماما‪ ،‬ومن المحتم أن يسب‬ ‫• األداء المتوزم وال‬
‫م اك مت وعة و بيرة ل اميو محاور عم المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على األداء‬

‫يتأثر األداء بعوام مت ي يياب ة لء اك عوام تسي ييءم ل رلو األداء وأخرى‬
‫وعين رئيسيين هما‪:1‬‬ ‫ل خفضد ويم ن حصره ل‬ ‫تؤد‬

‫ر م ءا‪:‬‬ ‫‪-1‬عوامل داخلية‪ :‬تتكون من ماموعة متعددة من العوام‬

‫أهم مورد ل المؤس يسيية ل مو ت السييية‬ ‫‪ ‬العنصتتر البشتتري‪ :‬ي ي‬

‫وت ور المؤس يسيية مرهون بمدى اسييتق ابءا الع اصيير ب يرطة مميزة ل مءاراتءا‬

‫عوء الدين‪ ،‬مختار أبو صالل الدين‪ ،‬دور التحفيز في الرفع من أداء العاملين‪ ،‬المراو‬ ‫‪1‬برط‬
‫السابق‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪14‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫تعاو ءا معءا‪ ،‬وبمدى‬ ‫ومعارلءا و دراتءا عل اال سي ي ي ي ي ي يياام ل الاماعة ومد‬

‫يايياد وت ميييد الييدالو‬ ‫الع يياييية الت تع يءييا لت مييية وت وطر م ييا تءييا والعمي عل‬
‫لديءا لب ل اءد أكبر وأداء ألض وم د‪:‬‬

‫األداء = القدرة ‪ x‬البيئة ‪ x‬الدالعية‬

‫‪ ‬اإلدارة‪ :‬ن لإلدارة مسؤولية بيرة ل التخ يط والت ظيم وت سيق‬

‫ا مس ييؤوليتءا وس ييي رتءما لء‬ ‫و يادة ور ابة اميو الموارد الت تقو ض ييمن‬
‫ب لك تؤثر عل اميو األ ي ي ة ل المؤسي يس يية وم د لء مس ييؤولة ب س ييبة بيرة‬
‫األداء داخ المؤسسة‪.‬‬ ‫عن زطادة معدال‬
‫ولقا‬ ‫‪ ‬التنظيم‪ :‬ي ي ي ي ييم عل توزطو وتحديد المءام والمسي ي ي ييؤوليا‬
‫لدى العمال داخ المؤسيسيية أ تقسيييم العم عليد ولق مءاراتءم‬ ‫للتخصيصييا‬
‫وام ا ياتءم الخاصة‪.‬‬

‫الاديدة ل‬ ‫الوزمة ولقا للمس ييتادا‬ ‫ن دراة الت ظيم واحداث المتغي ار‬
‫من ي ي ييأ د‬ ‫العم والتوظيف وم ظومة الحوالز والت مية والتدرط‬ ‫ظم وأس ي ي ييالي‬
‫أن تكون بأ مؤس يسيية مرو ة دي امي ية ل أ‬ ‫أن يؤثر عل األداء‪ ،‬ل ا وا‬
‫الراه ة‪.‬‬ ‫تاعلد ابو للتغيير ولق المستادا‬ ‫ت ظيم ب‬

‫‪ ‬بيئة العمل‪ :‬ت ي ييير عل مدى أهمية الع اص ي يير المحي ة بالفرد‬
‫والغيييابييا‬ ‫أث يياء تييأديتييد وظيفتييد‪ ،‬ن عييدم اال تظييام ل العم ي واال س ي ي ي ي ي ي يحييا‬
‫والحوادث يعود سببءا الرئيس لسلبية بيئة العم ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫ال‬ ‫‪ ‬طبيعة العمل‪ :‬وتشتتتتتتتتتير ل أهمية الوظيفة والم ص ي ي ي ي ي ي ي‬

‫دراة‬ ‫ما زاد‬ ‫ي غلد الفرد ومد مقدار لرص ال مو والتر ية المتاحة حيث‬
‫توالق الفرد ووظيفتد أدى لك ل زطادة دالعيتد وحبد لعملد ووالئد لمؤسستد‪.‬‬

‫ووسي ي ي ي ي ي ييائ‬ ‫ومعدا‬ ‫‪-2‬العوامل الفنية‪ :‬ن العوام التك ولواية ل اال‬
‫أن‬ ‫اتص ي ي ي ييال وغيرها تؤثر تأثي ار بي ار عل األداء الايد‪ ،‬وال ي ف ه ا ب يا‬
‫ي ون الفرد عل علم ب يفية عم ه ه الوسائ ‪.‬‬

‫‪-3‬العوامل الخارجية‪ :‬ه ماموعة العوام الت يم ن للمؤسيسيية التح م ليءا‪،‬‬

‫ويم ن حصرها ل أربعة‬ ‫ولكن يم ن التكيف معءا حت ال تعود عليءا بالسل‬
‫‪1‬‬
‫رئيسية‪:‬‬ ‫اوا‬

‫أ‪ -‬العوامل االقتصادية‪:‬‬

‫ن المحيط اال تصاد يمث أكبر محيط تأثي ار عل المؤسسة اال تصادية‬
‫اال تصي ييادية الت تقوم بءا المؤس ي يسي يية‬ ‫و لك تابعا أسي يياسي ييا من حام المعامو‬
‫اال تصييادية والت تمث أحد أهداف يامءا و ظ ار ل لك لإن العوام اال تصييادية‬
‫الت تؤثر عل أداء األلراد المؤس ي ي يسي ي يية يم ن حصي ي ييرها ل ولرة الموارد المادية‬
‫والمالية دراة الم السة ل السو ‪ ...‬الخ‬

‫غير الية أو ب وعيا‬ ‫ن عدم تولر المادة األولية ‪ ،‬أو تولرها ب س ي ي ي ي ي ي ي‬

‫ل‬ ‫رديئة من ي ييأ د أن تؤثر عل عملية ا تاج بالمؤس ي يسي يية ون لك يتسي ييب‬
‫ل حالة ولرة‬ ‫التو ف التام عن العم ل حالة درة المواد أو تكرار التع يو‬

‫سعيد‪ ،‬ال را عبد القادر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪،37‬‬ ‫‪ 1‬مع‬

‫‪16‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫رديئة ل ه ه الحالة األخيرة لان مس ي ي ي ي ي ييتوى أداء األلراد د يتأثر‬ ‫المواد وعيا‬
‫ل ا خفاض مسييتوى األداء الفعل وبالتال لان مث‬ ‫ملموس مما يؤد‬ ‫ب ي‬
‫ا المؤسسة الت يم ءا لقط التكيف مو درة‬ ‫ه ا الوضو يعتبر خاراا عن‬
‫عل العملية ا تااية مما يس ي ي ي ي ي ييمل‬ ‫المواد بإدخال مواد بديلة وأحداث تعديو‬
‫لءا باالس ي ييتم اررطة ل ت في براماءا الت ي ييغيلية وهو ما يعرف بالتأ لم أو التكيف‬
‫مو العوام اال تصادية الخاراية‪.‬‬

‫تولر ي العوامي ألن عييدم واود م ييالس ي ي ي ي ي ي يية ل‬ ‫ومن اءيية أخرى واي‬
‫عل مس ي ي ييتوى األداء‪ ،‬تلك أن واود الم الس ي ي يية‬ ‫الس ي ي ييو غالبا ما يؤثر بالس ي ي ييل‬
‫اءودها من أا رلو من مسي ي ي ي ييتوى ا تاج‬ ‫يفرض عل المؤس ي ي ي ي يسي ي ي ي يية ب ل‬
‫والتقلي من مس ي ي ي ييتوى التكاليف حت تكون لءا ألض ي ي ي ييلية ت الس ي ي ي ييية بالمقار ة مو‬
‫األخرى أ الحصول عل أكبر حصة ل السو ‪ ،‬لعام الم السة‬ ‫المؤسسا‬
‫أدائءم حت يضيم وا اسيتم اررطة‬ ‫ي فو األلراد ل المؤسيسية ل تحسيين مسيتويا‬
‫المؤسسة وبقائءا‪.‬‬

‫ب‪ -‬العوامل التقنية‪:‬‬

‫ل المس ي ي ييتوى التك ولوا المس ي ي ييتعم من رف‬ ‫يظءر ه ا الاا‬

‫المؤسي يس يية والت تؤثر س ييلبا عل مس ييتوى أداء األلراد بءا‪ ،‬ل لك لإن المؤسي يس يية‬
‫تاج مت ورة يحس األلراد ليءا باالرتياح ال فس وعدم ا اءاد‬ ‫تمتلك تاءي از‬
‫ير‬ ‫ويع س عل مسي ي ييتوى أداء الفرد ال‬ ‫العضي ي ييل مما يرلو من المع ويا‬
‫تاج يمة التق ية‬ ‫ل أ ص ي ي ي ي حد مم ن‪ ،‬ع س لك لإن اسي ي ي ييتعمال تاءي از‬

‫‪17‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫مما ياع العمال ل‬ ‫اجال‬ ‫ع‬ ‫بسييب‬ ‫ل المؤس يسيية ي ثر من التع يو‬
‫وضو متوتر يفقدهم الرغبة ل العم وتؤثر سلبا عل أدائءم ألعمالءم‪.‬‬

‫المؤس ي ي ي ي ي ي يسي ي ي ي ي ي ييا‬ ‫لإن أغل‬ ‫و ظ ار لألهمية الت ي تسي ي ي ي ي ي ييبءا ه ا الاا‬
‫ا تاج‬ ‫المعاصي ي ي يرة ت ي ي يياو مراكز البحث ل الماال من أا ت وطر أس ي ي ييالي‬
‫تاج اديدة تم ن المؤس ي ي ي يسي ي ي يية من موااءة الم السي ي ي يية‬ ‫المواودة وايااد تق يا‬
‫الت ت ي ييءدها ل ه ا ال ي ييأن ير تير‬ ‫ال ي ييديدة ل الميدان ومواكبة الت و ار‬
‫‪" Terry‬ال ي ي ي ي ي ء يتغير بصي ي ي ي ييورة م هلة وس ي ي ي ي يرطعة مث تك ولواية اجال ‪...‬‬
‫لالت وطر التك ولوا يست يو أن يغير ب رطقة مده ة أسلو ا تاج بأكملد‪.‬‬

‫ت‪ -‬العوامل السياسية‪:‬‬

‫تتمث ي ه ي ه العوام ي ل مختلف أواييد تييدخ ي الييدوليية ل الميييدان‬

‫بدوره‬ ‫اال تصي ي ي يياد من خول ال ظام السي ي ي ييياس ي ي ي ي المتبو من رف الدولة ال‬
‫و الت تخص الق ار ار األاور‪ ،‬األسييعار‪ ،‬األس يوا‬ ‫يحدد القوا ين والت يرطعا‬
‫و ا ياا‬ ‫‪ ...‬لخ ‪ ،‬لتدخ الدولة من خول القوا ين يم ن أن يعود بالس ي ي ي ييل‬
‫ء‬ ‫عل مستوى األداء لإ ا ان التدخ لصالل المؤسسة لإ د يعود عليءا بال‬
‫ا يااب أما ا ان ه ا التدخ لغير ص ييالحءا لإ د يعود عليءا حتما بالس ييل‬
‫لتح م الدولة بوض ييو ار ار مر زطة لإن ه ا يعر من مءام المؤسي يس يية ويقل‬
‫من ت ي ييايو األلراد و بالتال ي ع س عل مس ي ييتوى أداء األلراد‪ ،‬ل ا لإن وا ين‬
‫ل‬ ‫مو مص ي ي ييلحة األلراد ل المؤسي ي ي يس ي ي يية لإن لك يؤد‬ ‫الدولة ا تعارضي ي ي ي‬
‫ا خفاض مردودية الفرد‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫ث‪ -‬العوامل االجتماعية‪:‬‬

‫مامي العوامي الت تتعلق بيياأللراد داخي الماتمو مثي‬ ‫يضي ي ي ي ي ي ييم هي ا الاييا ي‬
‫المس ييتوى الثقال مس ييتوى المعي يية ‪ ...‬لخ ‪ ،‬وه غالبا ما تحدد مس ييتوى أداء‬
‫يتمتو بمسي ييتوى ايد من‬ ‫األلراد بالمؤس ي يسي يية ‪ ،‬حيث أن اد مثو أن الفرد ال‬
‫المعي ي ي يية و ظروف االاتماعية حسي ي ي ي ة اده مرتاحا ل عملد با ض ي ي ييالة ل‬
‫يعيا‬ ‫ارتفيا مع ويياتيد و بيالتيال ليإن أدائيد ي ون مرض ي ي ي ي ي ي ي ‪ ،‬أميا الفرد الي‬
‫ظروف ااتماعية اسي ييية عدم تولره عل الس ي ي ن‪ ،‬بعده عن م ان العم تد‬
‫مس ي ي ي ي ييتواه المعي ي ي ي ي ي ي ‪ ،‬ل اده ال يول اهتماما بي ار لعملد بقدر ما يول اهتمامد‬
‫وتف يره يااد الحلول الم اسي ي ي ييبة للظروف الت يعي ي ي ي ييءا مما يؤثر س ي ي ي يلبا عل‬
‫مسي ي ييتوى أدائد‪ ،‬فس ال ي ي ي ء يم ن ولد عل المسي ي ييتوى التعليم لأللراد حيث‬
‫العم و لما ان‬ ‫لما ان مستوى األلراد عاليا ان االهتمام أحسن بواابا‬
‫الوع أكبر بأهداف المؤس ي ي ي ي يسي ي ي ي يية ي ون األداء ايد‪ ،‬عمس األلراد ال ين لديءم‬
‫بير‬
‫تول معظم الدول المتقدمة اهتماما ا‬ ‫لء ا الس ي ي ي ييب‬ ‫مس ي ي ي ييتوى تعليم متد‬
‫ا الع اية بالتكوطن المء‬ ‫الاديدة ليد و‬ ‫لت وطر التعليم و دخال أسي ي ي ي ي ي ييالي‬
‫و ا الرلو من المس ييتوى الثقال‬ ‫داخ المؤسي يس يية من أا تر ية الحس المء‬
‫لك من أا رلو مس ي ي ي ي ي ييتوى األداء مس ي ي ي ي ي ييتقبو لءؤالء األلراد‬ ‫لديءم‪،‬‬ ‫المء‬
‫و لك بغرض رلو اال تاج واال تااية داخ المؤسسة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫و‪ )01‬يوضل العوام البيئية الت تؤثر عل األداء‪.1‬‬ ‫ال‬

‫الظروف المادية‬

‫اإلضاءة‬

‫الضوضاء‬

‫ترتيب اآلالت‬

‫درجة الحرارة‬

‫الدوريات‬

‫التعليم‬
‫‪-‬الجهد‬ ‫االشراف‬
‫‪-‬القدرات‬ ‫السياسات‬
‫األداء الوظيفي‬
‫‪-‬اإلدراك‬ ‫التصميم‬

‫التنظيم‬

‫المصتتدر‪ :‬أسييعد أحمد محمد ع ا يية‪ ،‬أثر الثقالة الت ظيمية عل مسييتوى األداء‬
‫الوظيف ‪ ،‬رس ييالة مااس ييتير دارة األعمال‪ ،‬الاامعة ا س ييومية بغزة‪ ،‬للسي ي ين‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪36‬‬

‫‪1‬معطى سعيد‪ ،‬ال طرش عبد القادر‪ ،‬استراتيجية إدارة الموارد البشرية وأثرها على تحسين أداء العاملين‪،‬‬
‫ص‪.38‬‬
‫‪20‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أساسيات في مفهوم األداء‬

‫ولمعرلة مسييتوى األداء المحقق ل المؤس يسيية البد‬ ‫يتميز األداء بعدة مسييتويا‬
‫الت توضل األداء المرغو والمحقق‪ ،‬و ا‬ ‫من دراسة مختلف ه ه المستويا‬
‫الت تتدخ ل مفءوم األداء‪.‬‬ ‫س ت ر ل الاوا‬

‫المطلب األول‪ :‬معدالت األداء‬

‫مييية العم ي الت ي ازهييا لرد واحييد أو ماموعيية ألراد خول لترة زم ييية‬ ‫ه‬
‫ااز مية‬ ‫الظروف ال بيعية للعم ‪ ،‬أو هو مقدار الزمن الوزم‬ ‫معي ة‪ ،‬تح‬
‫بيعية‪.1‬‬ ‫عم معي ة‪ ،‬باستخدام اءد ومءارة متوس ين ل ظروف عم‬

‫االداء من‬ ‫عملية الح م عل األداء الوظيف أو تقيمد وصف معدال‬ ‫وتت ل‬
‫خول تحديد القيم المرتب ة بالخ ط والت تقاس عل ضوئءا ال تائو المتحققة‪،‬‬
‫بلوغءييا‪ ،‬و ييد‬ ‫ل ي ا يعتبر معييدل األداء أداة تخ ي ييية تعبير عن غيياييية م لو‬
‫ي ي ي ي ي يياط معين ودون تحديد‬ ‫يع س خ ة أو رطقة أو اراء | يس ي ي ي ي ي ييتخدم ألداء‬
‫ياس األداء | والوص ييول ل ح م س ييليم عل‬ ‫األداء يص ييع‬ ‫معايير ومعدال‬
‫مدى فاءتد‪.‬‬

‫مييا ه‬ ‫األداء عملييية تتم من خول عييدد من الخ وا‬ ‫ن وصي ي ي ي ي ي ييف معييدال‬
‫اجت ‪:‬‬ ‫موضحة ل ال‬

‫األداء‬ ‫و‪ :)2‬يوضل وصف معدال‬ ‫ال‬

‫مرطم أرليس‪ ،‬األداء الوظيفي للعاملين في المنظمة ‪-‬د ارسي ي يية ظرطة‪ ،-‬مالة التغير االاتماع ‪ ،‬اامعة محمد‬ ‫‪1‬‬

‫خيضر بس رة‪ ،‬الازائر‪ ،‬العدد السادس‪ ،‬ص‪.485‬‬

‫‪21‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫اختر‬

‫سجل‬

‫حلل‬

‫قس‬

‫حدد‬

‫المصدر‪ :‬ام صليحة‪ ،2010 ،‬ص‪.73‬‬

‫األداء‪،‬‬ ‫الت البد من اتباعءا لوضي ي ييو معدال‬ ‫السي ي ييابق الخ وا‬ ‫يبين ال ي ي ي‬
‫رح لء ه الخ وا ‪:‬‬ ‫وليما يل‬

‫األعمال لقياس ييءا‪ ،‬لقد ي ون موض ييو األداء‬ ‫اختيار أ سي ي‬ ‫‪ -‬االختيار‪ :‬بمع‬
‫عمو اديدا لم يسيبق ياسيد‪ ،‬حيث يعتبر االختيار الخ وة األول ل توصييف‬
‫األداء‪.‬‬ ‫معدال‬

‫والبيا ا‬ ‫‪ -‬التستتتتجيل‪ :‬وت ي ي ييير ه ه الخ وة ل تسي ي يياي الحقائق‪ ،‬المعلوما‬

‫وع اص ي ي ي ي يير ال ي ي ي ي يياط الت‬ ‫المتعلقة بالظروف الت يتم ليءا العم واألس ي ي ي ي ييالي‬
‫يتضييم ءا العم ‪ ،‬ما تتضييمن ه ه الخ وة األازاء الم و ة لل يياط المتادد ل‬
‫العم ‪.1‬‬

‫‪1‬مرطم أرليس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.486‬‬

‫‪22‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫المسي يالة‬ ‫‪ -‬التحليل االنتقادي‪ :‬تر ز ه ه الخ وة عل اختبار ص ييحة البيا ا‬

‫للتأكد من اس ي ييتغول الوس ي يييلة والحر ة األكثر لاعلية‪ ،‬وعزل الع اص ي يير األخرى‬
‫الت ال تساعد عل ا تااية‬

‫ع صي ي ي ي ي ي يير‪ ،‬وبالو‬ ‫ياس مية العم المسي ي ي ي ي ي ييتغلة ل‬ ‫‪ -‬القياس‪ :‬وه‬

‫الم اس ‪.‬‬ ‫واألسلو الف‬

‫الوزمة للت ييغي تحديدا د يقا ي ييم‬ ‫‪ -‬التحديد‪ :‬أ تحديد س ييلس ييلة ال ييا ا‬
‫المعي ة الت تسي ي ييتخدم ل‬ ‫والتق يا‬ ‫القياس ي ي ي ألداء ال ي ي يياط واألسي ي ييالي‬ ‫الو‬
‫أدائد‪.‬‬

‫األداء تختلف من ماتمو جخر ومن م ظمة‬ ‫ي ي ي ييارة ل أن معدال‬ ‫ه ا مو ا‬

‫والتقيياليييد الس ي ي ي ي ي ي ييائييدة ل الماتمو‪ ،‬وبييالظروف البيئييية‬ ‫األخرى لتييأثرهييا بييالعييادا‬
‫والمعلومات السائد ل الم ظمة‪.1‬‬ ‫المحي ة بالعم ‪ ،‬وبدراة التقدم التق‬

‫المطلب الثاني‪ :‬كيفية تحسين األداء الوظيفي‬

‫‪-1‬مفهوم تحستتتتتتتتتين األداء‪ :‬هو اسي ي ي ي ي ي ييتخدام الموارد المتاحة لتحسي ي ي ي ي ي ييين‬
‫وا تااية العمليا ‪ ،‬وتحقيق التكام بين التك ولوايا الص ييحيحة الت‬ ‫المخراا‬
‫تحسي ي ي ي ييين األداء توازن الع اص ي ي ي ي ير‬ ‫توظف رأس المال بال رطقة المثل ‪ ،‬وطت ل‬
‫األربو التي يياليي يية‪ :‬والاودة‪ ،‬ا تي يياايي يية‪ ،‬التك ولوايي ييا والتكلفي يية)‪ ،‬ألن توازن ه ي ي ه‬
‫المص ي ي ي ييلحة ل الم ظمة د‬ ‫أص ي ي ي ييحا‬ ‫واحتيااا‬ ‫الع اص ي ي ي يير يؤ د أن تو عا‬
‫ل االعتبار‪ ،‬وي لق عل ه ا الم ءو المتكام " دارة التحسين ال ام "‪.‬‬ ‫أخ‬

‫ام صليحة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.73‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪23‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-2‬عناصر إدارة التحسين الشامل‪:‬‬

‫أساسية‪:‬‬ ‫تتكون دارة التحسين ال ام من خمسة ع اصر أو بقا‬

‫التحسييين المسييتقبلية‪،‬‬ ‫‪ -‬التوجيه‪ :‬يمث االسييتراتياية الت تحدد اتااها‬

‫العمي‬ ‫وح ي ي ي ي ي ي ييد الاءود لتحسي ي ي ي ي ي ييين عو يا‬ ‫والت تعمي عل تر يز ال يا يا‬
‫الرئيسية ل الم ظمة‪.‬‬

‫‪ -‬المفاهيم األستتتتتتتاستتتتتتتية‪ :‬تتميز ه ه ال بقة بأ ءا تضي ي ي ي ييو الم ظمة أمام‬

‫ة العادية ألداء األعمال‪.‬‬ ‫التحسين األساسية الت تتكام مو األ‬ ‫م ءايا‬

‫تحفيز صي ي اعة‬ ‫‪ -‬عمليات التستتليم‪ :‬ير ز ب اء ه ه ال بقة عل عمليا‬

‫الم تو أو الخييدميية الت تاعي الم ظميية أكثر فيياءة ولعييالييية‪ ،‬وتزطييد من ييدرتءييا‬
‫والاءد والتكلفة‪.‬‬ ‫اتد تخفيض الو‬ ‫عل التكيف ول الو‬

‫‪ -‬التتتأثير التنظيمي‪ :‬يختص هي ي ا الب يياء بوضي ي ي ي ي ي ييو المق يياييس والءي ي ي‬
‫الت ظيم للم ظمة‪.‬‬

‫المالية وغير المالية‬ ‫‪ -‬المكافآت واالعتراف بالفضتتتل‪ :‬يتضي ييمن الم الم‬
‫بءدف دعم أهمية المءام األخرى داخ الم ظمة‪.1‬‬

‫‪1‬حسن محمد حسن اصر‪ ،‬األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي في المنظمات األهلية الفلسطينية من‬
‫وجهة نظر العاملين‪ ،‬رسي ييالة مااسي ييتير‪ ،‬تخصي ييص دارة أعمال‪ ،‬لية التاارة‪ ،‬الاامعة ا سي ييومية‪ ،‬غزة ‪،2010‬‬
‫ص‪.55-54‬‬
‫‪24‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثالث‪ :‬معوقات األداء واألمور الواجب مراعاتها لتحقيق فعالية األداء‬
‫األداء‬ ‫أوال‪ :‬معو ا‬

‫ال ب ييد من تولر‬ ‫لك يقوم الموظف ب ييأداء عمل ييد ب ييالمسي ي ي ي ي ي ييتوى الم لو‬
‫ماموعة من العوام المسي ي ي ي ي ي يياعدة والم ملة ألداء اءد وبدل ا ة م ءا ما هو‬
‫متعلق بالفرد وم ءا ما هو متعلق بالم ظمة الت ي ي ي ي ي ي ي ييتغ بءا‪ ،‬ولكن غالبا ما‬
‫تحول دون وص ي ي ي ييولد ل المس ي ي ي ييتوى الم لو ودون تحقيق‬ ‫تص ي ي ي ييادلد معو ا‬
‫وازها ليما يل ‪:1‬‬ ‫الم ظمة ألهدالءا المس رة والت‬

‫‪- 1‬الظروف الفيزيقية للعمل‬

‫وتتمث ل الر وبة‪ ،‬الح اررة‪ ،‬التءوية‪ ،‬الضي ييوضي يياء با ضي ييالة ل تع ي‬
‫س ي ي ي ي يرطو‬ ‫مما يزطد من اءد العام ويغ يد عن أداء عملد ب ي ي ي ي ي‬ ‫بعض اجال‬
‫ل تر يز‬ ‫وغيرها من الظروف الت تعر العام والت ي ار ع ءا ت ي ي ي ي ي ي ييت‬
‫ل ا خفاض ل مستوى أدائد‬ ‫الفرد‪ ،‬مما يؤد‬

‫‪- 2‬عدم وضوح السياسات والمهام‬

‫وه ا األلراد ال يعرلون ما ي بغ لعلد أل د ال أحد أعلمءم بمسي ي ي ي ي ي ييؤوليا‬

‫أعمالءم‪.‬‬

‫‪1‬ياسي ي ييمي ة بودوطرة‪ ،‬مرطم بوزردوم‪ ،‬االتصتتتتال الداخلي ودوره في تحستتتتين األداء الوظيفي لدع العمال سدراستتتتة‬
‫ميدانية)‪ ،‬م رة ماسي ي ييتر ل علوم االعوم واالتصي ي ييال‪ ،‬لية العلوم ا سي ي ييا ية والعلوم االاتماعية‪ ،‬اامعة محمد‬
‫الصديق بن يح ‪ ،‬ايا ‪ ،2017/2016 ،‬ص‪.95‬‬
‫‪25‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫‪-3‬التغيب‪:‬‬

‫ه ا االص ي وح ي لق عل الحالة الت ت ييا عن عدم حضييور ال ييخص‬

‫ل ارتبيياك ل اييدول‬ ‫ل العم ي رغم أ ييد مييدرج ل اييدول العم ي ممييا يؤد‬
‫تياية ال قص ل الموارد الب ي ي ي ي ي ي يرطية‪ ،‬ويعتبر التيأخر ازء من‬ ‫األعميال اليوم‬
‫م ءا ما هو‬ ‫التغي‬ ‫مؤ ) وأسي ي ي ي ي ي ييبا‬ ‫وان ان لفترة صي ي ي ي ي ي يييرة وتغي‬ ‫التغي‬
‫والمزايا‬ ‫ي ي ي ي ييخصي ي ي ي ي ي أو ااتماع وما هو ت ظيم ‪ ،‬مث عدم موئمة الخدما‬
‫ا ضي ي ي ي ي ي ييالية الت تولرها الم ظمة أ عدم بفايتءا مقار ة بما تقدمد الم ظما‬
‫عل الم ظمة تقديم المزايا‬ ‫الم السي ي ي يية‪ ،‬وللحد من ه ه الظاهرة المرضي ي ي ييية وا‬
‫المقيدمية للعياملين ألاي المحيالظية وا بقياء عل التزام‬ ‫ا ض ي ي ي ي ي ي يياليية والخيدميا‬
‫العم ووالئد للم ظمة الت يعم ليءا "‬

‫‪-4‬حوادث العمل‪:‬‬

‫وه األخ ار الت توااد العام أث اء تأديتد لمءامد‪ ،‬وتواد عدة أسيبا‬
‫يياتو عن‬ ‫تك ولوا‬ ‫م ء ييا م ييا هو تق‬ ‫الو و هي ي ه الحوادث وا ص ي ي ي ي ي ي ي يياب ييا‬
‫اتو عن سي ييوء التح م‬ ‫سي ييا‬ ‫وم ءا ما هو ل‬ ‫ا ع ا ‪ ،‬دم بعض اجال‬
‫ل اجلة و قص التدرط ) با ض ي ي ي ي ييالة ل الظروف ال فس ي ي ي ي ييية الم ح ة للعمال‬
‫اراء سوء معاملة الم رلين لءم‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫ت بيقءا لتحقيق لعالية األداء‬ ‫ثانيا‪ :‬األمور الواا‬

‫م ارع يياتء ييا من أاي ي تحقيق الفع ييالي يية لألداء‬ ‫يوا ييد الع ييدي ييد من األمور الت ياي ي‬
‫وتتمث ليما يل ‪:1‬‬

‫تحديد أهداف الم ظمة أوال‪ ،‬ومن ثم العم عل‬ ‫‪ -‬تحديد أهداف المنظمة‪ :‬يا‬
‫أن تحقيقءا يعد مؤ ار عل لاعلية األداء‪.‬‬ ‫تحقيقءا‪،‬‬

‫‪ -‬معرفة ثقافة المنظمة‪ :‬معرلة القيم الس ي ي ي ي ييائدة ل الم ظمة‪ ،‬وأخ ها بالحس ي ي ي ي ييبان‬
‫حين التخ يط والت في والتصميم‪ ،‬يساعد ل تحقيق لاعلية األداء‪.‬‬

‫دارة‬ ‫الييداخلييية المتمثل ية ل‬ ‫‪ -‬تعتدد مكونتات المنظمتة‪ :‬والت ت ي ي ي ي ي ي يم ي الم و ييا‬

‫الخاراية‪ ،‬والت ت م أعضاء‬ ‫الم ظمة‪ ،‬وألرادها ل مستوياتءم المختلفة‪ ،‬والم و ا‬
‫والبيئيية الت تحيط بءييا‪ ،‬وتؤثر ليءييا‪ ،‬وتتييأثر بءييا‪ ،‬مييا‬ ‫الماتمو المحل ‪ ،‬والم ظمييا‬
‫تسي ييت يو الم ظمة تحسي ييين أداء موظفيءا من خول ت بيق ظام تعزطز يااب لزطادة‬
‫دالعيتءم للعم ي ‪ ،‬واعييداد برامو عم ي واض ي ي ي ي ي ي يحيية بعيييدة عن الغموض‪ ،‬وتولير برامو‬
‫مساعدة ت م حوالز مادية ومع وية‪ ،‬وعقد دو ار تدرطبية لءم‬

‫‪ -‬التأكد من تزويد الموظف بكافة المعلومات المهنية والالزمة للقيام‬

‫بيعيية المءميية الم لف بءييا‪ ،‬موعييد ايياز المءميية‪ ،‬مو و واود‬ ‫بتتالعمتتل‪ :‬مث ي‬
‫المواد الوزمة ألداء المءمة‪ ،‬وعية معايير ومقاييس العم ‪.‬‬

‫‪ -‬األختتب بمبتتدأ الثواب والعقتتاب‪ :‬حيييث ي ييالييأ الماتءييد ل عملييد‪ ،‬وطتم‬

‫توايد ال صل للمقصر‪.‬‬

‫‪1‬مرطم أرليس‪ ،‬األداء الوظيفي للعاملين في المنظمة ‪-‬دراسة ظرطة‪ ،-‬مرجع سايق‪ ،‬ص ‪.488،489‬‬
‫‪27‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬دراستتتتتتتتتة العوامل والمعوقات التي تعرقل العامل‪ :‬مث تمتو الموظف‬

‫بالمعرلة والمءا ار والقد ار الم اس ي ي ي ييبة ل ااحد ل أداء عملد‪ ،‬مدى اس ي ي ي ييتعداد‬
‫والم لو ‪.‬‬ ‫الموظف ألداء المءمة عل الواد الم اس‬

‫‪-‬التفاعل بين المشرفين والموظفين‪ :‬و يام الم رلين بالسماح للموظفين‬
‫بم ا ي ي ي يية التصي ي ي ييو ار المء ية والوظيفية‪ ،‬والتباحث ليما بي ءم ب ي ي ي ييأن التو عا‬
‫واجمال‪ ،‬حيث معظم الموظفين يرطدون أن يعملوا يف تتص ي وظائفءم الحالية‬
‫القادمة‪.‬‬ ‫بما يأملون تحقيقد وعملد ل الس وا‬

‫‪28‬‬
 ‫التأصيل النظري لألداء‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫م ءم مفءومد من زاوية‬ ‫تعارطف األداء من باحث ألخر‪ ،‬ولقد وض ي ي ي ييل‬ ‫لقد تعدد‬
‫معي ة بحيث دعم ه ه الف رة ‪ ecclec‬بقولد ن األداء هو ا ع اس لقدرة المؤسي يس يية‬
‫و ابليتءا عل تحقيق أهدالءا‪ ،‬وبء ا يم ن أن تصي ي ي ي المؤسي ي ي يس ي ي يية ل مس ي ي ييتوى أداء‬
‫أ وا‬ ‫أداء ممتاز‪ ...‬ولقد تعدد‬ ‫أداء ايد وأخرى ا‬ ‫معين‪ ،‬ل اد مؤس ي ي ي ي يسي ي ي ي يية ا‬
‫معايير متعددة سي ييل ا الضي ييوء عل أهمءا وهو معيار المصي ييدر وال‬ ‫األداء حس ي ي‬
‫هو‬ ‫صي ف األداء ل أداء داخل وأداء خارا ‪ ،‬ليصييبل األداء الب يير أهمءا وال‬
‫و مص ييدر داخل أل د وببس ييا ة األداء الب يير يعتبر أهم الموارد والم س ييق والفاع‬
‫أ وا األداء‪.‬‬ ‫ااز با‬

‫ل االختيار‪،‬‬ ‫تمثل‬ ‫األداء يتم ولق خمسة خ وا‬ ‫ما أ د تبين أن وصف معدال‬
‫األداء من ماتمو‬ ‫تسي ي ي ي ي ي يياي ‪ ،‬التحلي اال تقاد ‪ ،‬القياس والتحديد وتختلف معدال‬
‫تعرض ي ي ي ي ي ي ي ا لءا‪ ،‬ولتحقيق لعالية‬ ‫جخر ومن م ظمة ألخرى‪ ...‬ال أن لألداء معو ا‬
‫ل تحييديييد أهييداف الم ظميية و ي ا معرليية‬ ‫بعض األمور تمثل ي‬ ‫م ارعييا‬ ‫األداء يا ي‬
‫الوزمة ل‬ ‫ثقالة الم ظمة وم و اتءا الداخلية والخاراية وتزوطد العام بالمعلوما‬
‫عملد ‪....‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫التأصيل النظري لتقييم األداء‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهياد‪:‬‬

‫س ينصب اهتمامنا في هذا الفصل على محاولة تقديم بعض المفاهيم لعملية تقييم األداء‬
‫وأهميتها‪ ،‬ثم أهدافها باإلضافة إلى التطرق لمفهوم نظام تقييم األداء وعناصره‪ ،‬وبعدها‬
‫سنتطرق ألهم النقاط التي تدرس عند تقييم األداء‪ ،‬ثم الخطوات المتبعة في هذه العملية‬
‫ومن ثم سنتعرف على استخدامات نتائج التقييم‪ ،‬كما سنقدم مجموع الطرق المعتمدة في‬
‫عملية التقييم من تقليدية وحديثة إضافة إلى الطرق المستحدثة وفي نهاية الفصل سنتعرض‬
‫إلى مشاكل التي تعيق عملية تقييم األداء‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية تقييم األداء‬

‫لضمان مستوى أداء معين من العمال تقوم المؤسسة بوضع نظام متابعة خاص بكل‬
‫وظيفة ويمثل تقييم األداء تحديد وتعريف الفرد بكيفية أداءه لعمله‪ ،‬وأحيانا عمل خطة‬
‫لتحسين وتطوير األداء‪ ،‬فعند تطبيق تقييم األداء بصورة جديدة وصحيحة فإنه ال‬
‫يوضح مستوى أداءه الحالي فقط لكنه يؤثر في مستوى جهد الفرد واتجاهاته المستقبلية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األادا وأهميته‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التقييم‪" :‬تقدير قيمة الشيء أو كميته بالنسبة إلى معايير محددة‬
‫والهدف من التقييم هو الحكم الموضعي على العمل الخاضع للتقييم صالحا أو فاسدا؛‬

‫‪30‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ناجحا أو فاشال وذلك بتحليل المعلومات المتيسرة عنه وتفسيرها في ضوء العوامل‬
‫والظروف التي من شأنها أن تؤثر على العمل"‪.1‬‬

‫هناك العديد من التعاريف لتقييم األداء كونه يمثل أهمية بالغة في إدارة الموارد البشرية‬
‫حيث يعرف تقييم األداء بأنه‪:‬‬

‫التعريف ‪" :1‬دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم‬
‫أثناء العمل للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم في القيام بأعمالهم الحالية‬
‫وأيضا للحكم على إمكانية النمو والتقدم للفرد في المستقبل وتحمله لمسؤوليات أكبر‬
‫أو لترقيته لوظائف أخرى"‪.2‬‬

‫التعريف ‪ :2‬قياس إنتاجية الفرد خالل فترة زمنية معينة وبيان مدى مساهمته‬
‫في تحق يق أهداف الوحدة اإلدارية التي يعمل بها‪ ،‬فهو محاولة لتحليل أداء الفرد بكل‬
‫ما يتعلق به من صفات نفسية أو بدنية أو مهارات فنية أو فكرية أو سلوكية‪ ،‬وذلك‬
‫بهدف تحديد نقاط القوة والضعف‪ ،‬والعمل على تعزيز األولى ومواجهة الثانية وذلك‬
‫كضمانة أساسية لتحقيق فعالية أكبر آنيا ومستقبال‪.3‬‬

‫التعريف ‪" :3‬عملية منهجية ومنتظمة لتحسين األداء التنظيمي من خالل تطوير‬
‫أداء الفرد"‪.4‬‬

‫‪1‬بوبطخ عبد الكريم‪ ،‬ادراسة فعالية تقييم أادا العاملين في المؤسسات االقتصاادية‪ ،‬ادراسة حالة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منثوري‪-‬قسنطينة‪ ،2012/2011 ،-‬ص‪.18‬‬
‫‪2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫‪3‬محمد الصيرفي‪ ،‬هنادرة المواراد البشرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مؤسسة حورس للنشر والتوزيع‪ ،‬طبعة‪ ،2006 ،1‬ص‪.335‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michael Armstrong, a Handbook of Human Resource Management Practice, London and‬‬
‫‪Philadelphia, 2006, P495.‬‬
‫‪31‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التعريف ‪ :4‬عرفه يودر ‪" ،yoder1‬بانه عملية دورية منتظمة يقوم بممارستها‬
‫القائد من خالل عملية جمع المعلومات عن اإلنجازات الفعلية للعاملين معه من خالل‬
‫عملية جمع مدة معينة ومقارنتها بمعدالت األداء القياسية وهي فعاله تتطلب استخدام‬
‫مهارات مختلفة لتطوير أداء الموارد البشرية"‪.‬‬

‫التعريف ‪ " :5‬محاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية أو‬
‫بدنية أو مهارات فنية أو سلوكية؛ وذلك بهدف تحديد نقاط القوة أو الضعف والعمل‬
‫على تعزيز األولى ومواجهة الثانية وكذلك كضمانة أساسية لتحقيق فاعلية المنظمة‬
‫‪2‬‬
‫األن وفي المستقبل"‬

‫التعريف ‪ :6‬عرفه أحماد ماهر على أنه‪" :‬يعتبر تقييم األداء أحد الوظائف‬
‫المتعارف عليها في إدارة األفراد والموارد البشرية في المنظمات الحديثة؛ وهذه الوظيفة‬
‫‪3‬‬
‫ذات مبادئ وممارسات علمية مستقرة"‬

‫"تقييم األداء هو نظام يتم من خالله تحديد مدى كفاءة أداء العاملين ألعمالهم"‪.‬‬

‫يحتاج األمر إذن؛ أن يكون العاملون قد قضوا فترة زمنية في أعمالهم؛ وبشكل‬
‫يمكن من القيام بتقييم أدائهم خاللها‪.‬‬

‫يطلق على تقييم األداء مسميات أخرى مثل نظام تقييم الكفاءة؛ أو نظام تقارير‬
‫الكفاءة؛ أو‬

‫‪1‬‬
‫‪Yoder, Dale Personale Management and Industriel Relations, 1958, P377.‬‬
‫‪2‬روان عفاف‪ ،‬أثر الوالء التنظيمي على تحسيييأ أءاء الململيأ‪-‬ءراسييح حللح‪ ،-‬مذكرة ماستت‪،‬ر‪ ،‬كة ا الوةوا اتص‪،‬دتتا ا‬
‫وال‪،‬جار ا وعةوا ال‪،‬س ر‪ ،‬جاموا محم بوض اف‪-‬المس ةا‪ ،2015/ 2014،-‬ص‪.36‬‬
‫‪3‬أحمد ماهر‪ ،‬إادارة المواراد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،2004 ،‬ص‪.284‬‬
‫‪32‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫نظام تقييم العاملين؛ وأيا كان المسمى فهو يعني تحديد مدى كفاءة العاملين في‬
‫أدائهم للعمل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية تقييم األادا‬

‫إن تقييم العاملين يعتبر موضوعا ذا أهمية في العملية االدارية‪ ،‬ألنه يعتبر الوسيلة‬
‫التي تدفع الجهاز اإلداري في المنظمات للعمل بحيوية ونشاط‪ ،‬وتعمل على جعل‬
‫الرؤساء يتابعون أعمال مرؤوسيهم بشكل دائم ومستمر‪ ،‬كما تدفع المرؤوسين للعمل‬
‫بجد ونشاط‪ ،‬وتظهر أهميتها أيضا عند النظر إلى المجاالت التي تستخدم فيها نتائج‬
‫التقييم وأهمها تحسين أداء الموظف وتطويره‪.‬‬

‫كما أنها وسيلة لتحديد المكافأة والعالوات الدورية وأداة للكشف عن االحتياجات‬
‫التدريبية ووسيلة للحكم على مدى سالمة سياسة االختيار والتعيين وأساسا موضوعيا‬
‫لسياسات الترقية والنقل والفصل‪.‬‬

‫تنقسم أهمية تقييم أداء العاملين إلى ثالثة مستويات وهي‪:1‬‬

‫‪-‬العمال ‪-‬الرؤساء –المنظمة‬

‫‪1‬كمال بربر‪ ،‬إادارة المواراد البشرية اتجاهات وممارسات‪ ،‬دار المنهل اللبناني‪ ،‬لبنان‪ ،2008،‬ص‬
‫‪33‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل (‪ :)3‬أهمية تقييم أداء العمال‬

‫أهميح تقييم أءاء‬

‫للمنظمة‬ ‫الرؤساء‬ ‫بالنسبة للعاملين‬

‫‪-1‬الكشف عن مدى تحقيق أهداف‬ ‫‪-1‬استم اررية‬ ‫‪-1‬تنمية الشعور بالمسؤولية‪.‬‬

‫المنظمة‪.‬‬ ‫الرقابة‬
‫‪-2‬رفع الروح المعنوية‪.‬‬
‫واالشراف‪.‬‬
‫الخدمة‬ ‫بمستوى‬ ‫‪-2‬النهوض‬
‫‪-3‬تحسين وتطوير األداء‪.‬‬
‫العامة في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-2‬تنمية‬
‫بين‬ ‫العالقة‬
‫‪-3‬الرقابة على تصرفات الرؤساء‪.‬‬
‫الرئيس‬
‫‪-4‬تحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬ ‫والمرؤوسين‪.‬‬

‫‪-5‬ضمان الموضوعية في إدارة‬ ‫‪-3‬تنمية قدرة‬

‫الموارد البشرية‪.‬‬ ‫لدى‬ ‫التحليل‬

‫العيوب‬ ‫بعض‬ ‫‪-6‬اكتشاف‬ ‫الرؤساء‪.‬‬

‫التنظيمية‬

‫‪-7‬أثر التقييم على وحدة المنظمة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-8‬وضع معدالت األداء للعمل‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أهمية تقييم األداء بالنسبة للعاملين‪:‬‬

‫يعتبر تقييم األداء أحد العوامل المهمة التي تؤخذ كأساس من أسس اتخاذ الق اررات‬
‫التي ترتبط بالمسار الوظيفي للموظف وللمنظمة وربط هذه الق اررات بمستويات األداء‬
‫والسلوكيات لدفع الموظف إلى العمل بمستويات أداء مرتفعة وسلوكيات إيجابية‪.‬‬

‫كما أن عملية تقييم األداء من ناحية أخرى تعطي المرؤوسين فكرة واضحة عن طريقة‬
‫أداءهم للعمل مع بيان وشرح أوجه الضعف فيه ومناقشة الطرق المالئمة لتحسينه‪،‬‬
‫ويحقق تقييم األداء للعاملين عدة مزايا منها‪:‬‬

‫‪-1‬تنمية الشعور بالمسؤولية‪:‬‬

‫فعندما يدرك الموظف أن أداءه الوظيفي موضع تقييم من قبل رؤسائه المباشرين أو‬
‫أن نتائج هذا التقييم سيترتب عليها اتخاذ ق اررات مهمة تمس مستقبله الوظيفي‪ ،‬فانه‬
‫يشعر بالمسؤولية اتجاه نفسه واتجاه العمل‪ ،‬ويبذل كل جهوده أو طاقته التي يمتلكها‬
‫لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضاء رؤسائه‪ ،‬وبالتالي تنمو لدى العامل شعوره‬
‫بالمسؤولية خاصة إذا شعر بأن التقييم حقيقي ويعبر عن الواقع وأن المجد سوف‬
‫يكافئ ويرقى والمسيء سيعاقب‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-2‬رفع الروح المعنوية‪:‬‬

‫شعور العاملين بوجود معايير وأساليب موضوعية وعادلة لقياس وتقدير الكفاءة يرفع‬
‫من روحهم المعنوية ويحفزهم ألداء األعمال بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫‪-3‬تحسين وتطوير األادا ‪:‬‬

‫يساهم نظام تقييم األداء في تحديد نواحي القصور لدى العاملين وأسبابها وكيفية‬
‫معالجته في الوقت المناسب وتقديم التغذية العكسية المناسبة لها‪ ،‬إما بتدريبه أو نقله‬
‫لوظيفة أخرى تتناسب مع رغباته وقدراته‪ ،‬وغير ذلك من الق اررات التي قد تتخذها‬
‫اإلدارة لتساعده على تطوير وتحسين أدائه‪ ،‬والشكل يوضح ألية التغذية العكسية‬
‫ألنشطة ووظائف الموارد البشرية‪.‬‬

‫التمويض‬ ‫االختيلر‬ ‫تخطيط القوى‬

‫التءريب‬ ‫االستقطلب‬
‫والتمييأ‬ ‫الململح‬

‫تقييم األادا‬

‫الشكل (‪ :)4‬ألية التغذية العكسية ألنشطة ووظائف الموارد البشرية‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية تقييم األادا بالنسبة للرؤسا‬

‫أما بالنسبة ألهمية تقييم األداء بالنسبة للرؤساء فإنه يحقق لهم عدة أهداف منها‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-1‬استمرارية الرقابة واإلشراف‪:‬‬

‫يعتبر نظام تقييم أداء العاملين وسيلة مهمة تجعل القائمين على هذا التقييم على‬
‫اتصال دائم ومستمر بالمرؤوسين حتى يمكنهم وضع تقدير موضوعي للوصول الى‬
‫النتائج المرجوة‪ ،‬وذلك من خالل وجود سجل خاص لكل عامل يسجل فيه القائمون‬
‫على عملية التقييم مالحظتهم على األداء بشكل مستمر وموضوعي‪ ،‬ومن خالل‬
‫عمليات قياس وتقييم األداء تتخذ الق اررات المناسبة‪.‬‬

‫‪-2‬تنمية العالقة بين الرئيس والمرؤوسين‪:‬‬

‫شعور الموظفون أن الهدف األساسي لإلدارة من وراء التقييم هو معالجة نقاط الضعف‬
‫فإنه دائما يسود شعور من الود والتفاهم والعالقات الحسنة بين الموظفين ورؤسائهم‬
‫ألن وجهودهم في العمل تكون موضع تقدير واهتمام من قبل المنظمة‪.‬‬

‫‪-3‬تنمية قادرة التحليل لادى الرؤسا ‪:‬‬

‫إن التقييم يزود مسؤولي إدارة الموارد البشرية بمعلومات واقعية عن أداء وأوضاع‬
‫العاملين بالمنظمة‪ ،‬مما يعتبر نقطة انطالق إلجراء دراسات ميدانية تطبيقية وتحليلية‬
‫تتناول أوضاع العاملين ومشكالتهم وانتاجياتهم ومستقبل المنظمة نفسها‪ ،‬وكيفية تقديم‬
‫الحلول المناسبة لعالج أوجه القصور أو للتطوير والتحديث‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية تقييم األادا بالنسبة للمنظمة‬

‫‪-1‬الكشف عن مادى تحقيق أهاداف المنظمة‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إن نظام تقييم أداء العاملين يعتبر ذا أهمية خاصة فيما يتعلق بتحديد مدى مساهمة‬
‫العاملين في تصحيح األهداف العامة للمنظمة‪ ،‬وعليه فإن من الطبيعي أال تكون‬
‫األهداف العامة للمنظمة بمعزل عن أهداف العاملين بها‪ ،‬فكلما كان نمط هذه األهداف‬
‫متسقا فإن قياس الكفاءة يعبر عن مستوى تطابق األهداف بالصدق والعكس صحيح‪،‬‬
‫ويبرز ذلك من خالل تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف والنتائج‪ ،‬والذي يتم فيه االتفاق‬
‫بالمشاركة الفعلية بين الرؤساء والمرؤوسين على نتائج األعمال المتوقع أن يحققها كل‬
‫مرؤوس في نهاية الفترة وتقارن بالنتائج المتفق عليها‪ ،‬وبناء عليها يتم تقدير كفاءة‬
‫المرؤوس‪.‬‬

‫‪-2‬النهوض بمستوى الخادمة العامة في المنظمة‪:‬‬

‫نظام قياس األداء الذي تسجله تقارير قياس الكفاءة يعتبر وسيلة لالرتقاء بمستوى‬
‫الخدمة العامة والكشف عن العاملين الذين يحتاجون إلى قدر أكبر من اإلشراف‬
‫والتوجيه والتدريب‪ ،‬أما الذين لهم قدرات خاصة فيسند إليهم ما يصلحون له من‬
‫وظائف‪.‬‬

‫‪-3‬الرقابة على تصرفات الرؤسا ‪:‬‬

‫إن تقييم األداء يعطي اإلدارة العليا مؤش ار عن مدى الكفاءة والقدرات اإلشرافية‬
‫والتوجيهية للرؤساء بالمنظمة وذلك من خالل نتائج تقارير الكفاءة المرفوعة من قبلهم‬
‫لتحليلها ومراجعتها‪.‬‬

‫‪-4‬تحادياد االحتياجات التادريبية‪:‬‬

‫توضع خطة لالحتياجات التدريبية لكل منظمة وفقا لنتائج تحليل تقييم األداء‪.‬‬
‫‪38‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-5‬ضمان الموضوعية في إادارة المواراد البشرية‪:‬‬

‫يوفر تقييم أداء البيانات التي يمكن على أساسها اتخاذ الق اررات الموضوعية فيما يرتبط‬
‫بشؤون الموظفين مثل‪ :‬تثبيت الموظفين الجدد والتكليف والنقل‪ ،‬الترقية‪ ،‬وانهاء خدمة‬
‫الموظف‪ ،‬وبذلك فهو يسهم في تحقيق مبادئ الجدارة بناء على معايير محددة‬
‫موضوعية‪.‬‬

‫‪-6‬اكتشاف بعض العيوب التنظيمية‪:‬‬

‫إن تقييم األداء العاملين يساهم في الكشف عن بعض العيوب التنظيمية التي تحول‬
‫دون االستفادة من إمكانيات وطاقات العاملين داخل المنظمة‪ ،‬من هذه العيوب ما‬
‫يتعلق بعدم تحديد االختصاصات‪ ،‬وعدم توزيع المسؤوليات واألعباء توزيعا مناسبا‬
‫حسب إمكانيات األفراد والتداخل واالزدواج‪ ،‬وعدم الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪-7‬أثر التقييم على وحادة المنظمة‪:‬‬

‫إن نظام تقييم أداء العاملين من أهم الوسائل التي تساهم في الكشف عن المشاكل‬
‫والصراعا ت بين المستويات اإلدارية داخل المنظمة والتي تؤدي بدورها إلى انخفاض‬
‫مستوى األداء حيث إن المنظمة تتكون من عدة إدارات وأقسام وفروع والتي تعمل معا‬
‫لتحقيق أهدافها‪ ،‬وكلما ازدادت قدرة المنظمة على تحقيق التنسيق والتعاون بين هذه‬
‫األجزاء والعناصر المختلفة ازدادت قدرتها على مواجهة الصعاب والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-8‬وضع معادالت ألادا العمل‪:‬‬

‫إن نظام تقييم األداء له أهمية كبرى بالنسبة للمنظمة خاصة فيما يتعلق بوضع معدالت‬
‫ألداء العمل فيها‪ ،‬مما يؤدي إلى النهوض بمستوى أداء الوظائف التي يطلع‬
‫بمسؤولياتها العاملون المراد تقييمهم‪ ،‬كما أن وضع تقييم األداء يحتاج إلى تحديد‬
‫مستوى األداء المطلوب‪ ،‬والعناصر التي تؤثر عليه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نظام تقييم األادا وعناصره‬

‫‪-1‬تعريف نظام تقييم األادا ‪:‬‬

‫يعرف نظام تقييم األداء على أنه «تلك الترتيبات واإلجراءات المستقرة الثابتة‬
‫إلجراء التقييم األداء العاملين والتصرف بنتائجه»‪.1‬‬

‫ويمكن أن يتكون النظام بطريقة عفوية‪ ،‬نتيجة ممارسات واجتهادات تتراكم آثارها دون‬
‫تعمد؛ وهذا قد يحصل في مؤسسة عمرها عشرين سنة مثال‪ ،‬فإذا أجرى أحد المدراء‬
‫األوائل تقييم بسيط لألداء‪ ،‬فيبدأ المدراء اآلخرون تكرارها مع بعض اإلضافات‬
‫والتحوير‪ ،‬لكن دون جهد واع للتأكد من كفاية العملية‪ ،‬وسالمتها وعدم وجود تناقض‬
‫فيها‪.‬‬

‫‪-2‬عاداد األنظمة التي تحتاجها المؤسسة‪:‬‬

‫‪1‬عز الدين هروم‪ ،‬واقع تسيير األادا الوظيفي للموراد البشري في المؤسسة االقتصاادية‪ ،‬مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات‬
‫الحصول على شهادة الماجستير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منثوري‪ ،‬قسنطينة‪،2008/2007 ،‬‬
‫ص‪.138‬‬
‫‪40‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يفضل أن تكون للمؤسسة نظام واحد‪ ،‬إال أن بعض المؤسسات‪ ،‬خاصة الكبيرة‬
‫جدا قد تحتاج نظامين أو ثالثة‪ ،‬كل نظام لفئة من العاملين‪ ،‬فمثال قد تعد مؤسسة‬
‫جماعية أو صحية نظاما لتقييم أداء العاملين في الوظائف األكاديمية‪ ،‬أو الصحية‪،‬‬
‫وآخر للعاملين في الوظائف المكتبية‪ ،‬والعمالية‪ ،‬أو قد تعد مؤسسة كبيرة لتصنيع‬
‫أجهزة الكمبيوتر ثالثة أنظمة‪ ،‬واحد لإلداريين‪ ،‬وثاني للفنيين المهنيين‪ ،‬وثالثا للعمال‬
‫والموظفين اآلخرين‪ ،‬ووضع هكذا نظام أو أنظمة هو عملية معقدة‪.1‬‬

‫‪-2‬عناصر نظام تقييم األادا ‪:2‬‬

‫يتألف نظام التقييم كأي نظام من عناصر تعبر عنه وتفسره‪ ،‬تتمثل في مدخالت‪،‬‬
‫عملية التقييم‪ ،‬مخرجات وعملية التغذية العكسية مثل ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إادارة المواراد البشرية (إادارة األفرااد)‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،2001 :‬ص‪.384‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬بعجي سعاد‪ ،‬تقييم فعالية نظام تقييم أادا العاملين في المؤسسة االقتصاادية الجزائرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪41‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل(‪ :)5‬عناصر نظام تقييم األداء‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المادخالت‬

‫التخطيط سليم للموارد البشرية‬ ‫الرؤساء يطبقون طرق التقييم‬ ‫المرؤوس‬

‫تقويم سياسة االختيار‬ ‫مقابلة األداء الفعلي بالمعياري‬

‫الرئيس‬
‫تخطيط سليم للمسار الوظيفي‬ ‫تقارير دورية‬
‫معلومات‬
‫تقويم سياسة التحفيز‬ ‫توزيع اجباري‬
‫أهداف تقييم‬
‫تقويم نظام االتصاالت‬ ‫ترتيب تنازلي‬
‫معايير التقييم‬
‫ترش ي ي ي ي يييد أداء وسي ي ي ي ي ييلوكيات‬ ‫تقرير حر‬
‫موضوع التقييم‬
‫العاملين‬ ‫تسجيل سلوكيات ومقابلة التقييم‬

‫التغذية العكسية‬

‫المصادر‪ :‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إادارة المواراد البشرية منظور القرن الحاادي‬
‫والعشرين‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2000 ،‬ص‪.340‬‬

‫‪-1‬مادخالت النظام‪ :‬تتمثل مدخالت النظام التقييم في‪ :‬المرؤوس‪ ،‬موضوع‬

‫التقييم‪ ،‬الرئيس القائم بعملية التقييم‪ ،‬معلومات عن أهداف المنظمة والوحدة التنظيمية‬
‫وأهداف ومجالت التقييم معايير التقييم‪ ،‬سلوك الموظف الخاضع للتقييم‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-2‬العمليات‪ :‬يجسد عملية التقييم ما يمارسه الرؤساء في تطبيق طريقة أو طرق‬

‫التقييم التي تعتمدها المنظمة‪.‬‬

‫‪-3‬المخرجات‪ :‬تتمثل في نتائج إيجابية مثل التخطيط السليم للموارد البشرية‬

‫والمسار الوظيفي تقويم ما قد يكون من قصور في سياسات االختيار‪ ،‬التدريب‪ ،‬النقل‪،‬‬
‫الترقية‪ ،‬التحفيز‪ ،‬االتصال هذا فضال عن ترشيد أداء وسلوكيات العاملين واالسهام‬
‫في تهيئة وتنمية المنظمة وقدراتها التنافسية‪ ،‬والمخرجات اإليجابية هذه تتوقف على‬
‫جودة المدخالت وعملية التقييم‪.‬‬

‫‪-4‬التغذية العكسية‪ :‬وهي نظام استرجاع المعلومات عن المخرجات بغية‬

‫تقييمها‪ ،‬تساعد على اكتشاف نقاط الضعف واالختالالت والفجوات السلبية‪ ،‬لتجاوزها‬
‫مستقبال‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهاداف تقييم األادا‬

‫إن المؤسسة عند قيامها بعملية التقييم‪ ،‬تستهدف تحقيق مجموعة من األهداف‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪-1‬األهاداف على مستوى المنظمة‪:1‬‬

‫‪1‬بعجي سيعاد‪ ،‬تقييم فعالية نظام تقييم أادا العاملين في المؤسسة االقتصاادية الجزائرية‪ ،‬ادراسة حالة‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجس ييتير‪ ،‬كلية العلوم االقتص ييادية والتجارية وعلوم التس يييير‪ ،‬جامعة محمد بوض ييياف المس يييلة‪،2007/2006 ،‬‬
‫ص‪.16‬‬
‫‪43‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫من بين األهداف التي تسعى إدارة الموارد البشرية تحقيقها من خالل عملية‬
‫التقييم على مستوى المنظمة حيث‪:‬‬

‫‪ ‬تهدف عملية تقييم األداء إلى الربط والتكامل بين األهداف‬

‫التنظيمية(االستراتيجية) ونشاطات العاملين‪ ،‬وخصائصهم المناسبة لتنفيذ االستراتيجية‬
‫التنظيمية والممثلة بالمخرجات المحددة مسبقا؛‬
‫‪ ‬تحسين المحيط االجتماعي للعمل‪ :‬إذ تساعد عملية تقييم األداء على‬
‫توضيح أساليب التعايش في المنظمة‪ ،‬وتحسين عالقات العمل بها؛‬
‫‪ ‬وضع معدالت موضوعية ألداء العمل من خالل دراسة تحليلية للعمل‬
‫ومستلزماته‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد النظام الموضوعي لتقييم الموارد البشرية على إعداد سياسة جيدة‬
‫للرقابة‪ ،‬فلكي يقوم الرئيس بالتقييم مرؤوسيه على أساس سليم‪ ،‬فإن األمر ستلزم منه‬
‫االحتفاظ ببيان ات منظمة على أداء العاملين‪ ،‬ونقاط القوة ونقاط الضعف‪ ،‬وهذا بدوره‬
‫يحسن العملية الرقابية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقويم برامج وأساليب إدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث تعتبر وظيفة تقييم األداء‬
‫بمثابة الوظيفة التي تعمل على مراجعة ومتابعة باقي وظائف اإلدارة في الوظيفة التي‬
‫تقع عند ملتقى جميع أنشطة الموارد البشرية (التدريب‪ ،‬الحوافز‪ ،‬الترقية‪.)...‬‬

‫‪-2‬األهاداف على مستوى العاملين‪:‬‬

‫‪ ‬تنمية اإلحساس بروح المسؤولية من خالل توليد القناعة الكاملة لديهم‬

‫بأن الجهود التي يبذلونها في سبيل تحقيق أهداف المنظمة تقع تحت عملية التقييم‪،‬‬
‫األمر الذي يجعلهم يجتهدون في العمل ليفوزوا بالمكافئات ويتجنبوا العقوبات؛‬

‫‪44‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬تسيير وتطوير قدراتهم ومهاراتهم‪ ،‬حيث تساعد عملية التقييم على‬

‫استثمار مهارات وقدرات العاملين بشكل أفضل في المستقبل‪ ،‬خاصة وأن " مفهوم‬
‫المهارات اليوم أصبح يشكل جوهر إشكالية خلق القيمة في المنظمات‪ ،‬مما جعل إدارة‬
‫الموارد البشرية فيها توجه أكثر فأكثر سياستها نحو تسيير كفاءات ومهارات أفرادها"‪.1‬‬
‫‪ ‬إمدادهم بتغذية مرتدة عن أدائهم بالمقارنة مع ما كان متوقعا منهم؛‬
‫‪ ‬تساعد عملية التقييم على اقتراح مجموعة من الوسائل والطرق المناسبة‬
‫لتطوير سلوك العاملين وتطوير بيئتهم الوظيفية بأساليب علمية وبصورة مستمرة‪.‬‬

‫‪-3‬األهاداف على مستوى الماديرين‪:2‬‬

‫‪ ‬تنمية قدرات المديرين في مجاالت اإلشراف والتوجيه واتخاذ الق اررات‬

‫الواقعية فيما يتعلق بالعاملين؛‬
‫‪ ‬مساعدة المشرفين المباشرين على تفهم العاملين تحت اشرافهم وتحسين‬
‫االتصال بهم‪ ،‬مما يساعد على تقوية العالقات بين الطرفين وزيادة التعاون بينهم لرفع‬
‫الكفاءة اإلنتاجية من ناحية‪ ،‬وتنمية قدرات األفراد من ناحية أخرى؛‬
‫‪ ‬التعرف على كيفية أداء الموظف بشكل علمي وموضوعي‪.3‬‬

‫كما أن الدكتور صالح يرى أن عملية تقييم األداء لها أهداف عديدة منها‪:‬‬

‫‪-1‬تحادياد االحتياجات التادريبية الالزمة للعاملين‪:‬‬

‫‪1‬‬‫‪Jacqueline (b( , Fancoise (k( , Martin (M( , La Fonction ressources Humaines, Edition‬‬
‫‪dunod Paris, 2004, P23.‬‬
‫‪2‬بعجي سعاد‪ ،‬تقييم فعالية نظام تقييم أادا العاملين في المؤسسة االقتصاادية الجزائرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.18‬‬
‫‪3‬محمد سعيد سلطان‪ ،‬إادارة المواراد البشرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص‪.295‬‬
‫‪45‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حيث يساعد التقييم على تحديد مواطن الضعف عند العاملين من حيث القدرات‬
‫والمهارات الفنية واإلدارية‪ ،‬كما يكشف مدى قدرة الموظف على التأقلم مع بيئة عمله‪،‬‬
‫وبالتالي تستطيع اإلدارة بناءا على ذلك وضع برامج تدريبية تعالج االحتياجات الفعلية‬
‫للعاملين وتعمل على تطوير خبراتهم ومهاراتهم‪.‬‬

‫‪-2‬وضع نظام عاادل للحوافز‪:‬‬

‫حيث أن نتائج عملية التقييم تبين األداء الفعلي للموظف ومدى قدرته على‬
‫تحقيق متطلبات الفعلية لوظيفته وعلى هذا األساس يتم مكافأة الموظفين كل حسب‬
‫الجهد الذي يقدمه والنتائج التي يحصل عليها‪ ،‬مما يدفع العاملين للعمل برغبة كبيرة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نقاط‪ ،‬خطوات واستخادامات تقييم األادا ‪.‬‬

‫مما ال شك فيه أن هناك العديد من النقاط التي تدرس عند القيام بعملية تقييم األداء‬
‫وخطوات‪ ،‬وفيما يلي تطرقنا على أهم هذه النقاط وكذا سنتعرض إلى خطوات المتبعة‬
‫في تقييم األداء باإلضافة إلى أهم استخدامات هذه األخيرة في العديد من الق اررات‬
‫التي تتخذها المؤسسة والتي قد تخص المؤسسة من جهة والعمال من جهة أخرى‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬النقاط التي تادرس عناد تقييم األادا‬

‫‪-1‬األادا خالل فترة التقييم‪ :‬على المقيم أن يلخص أداء الفرد الذي يقوم بتقييمه‬
‫خالل فترة محددة‪ ،‬حيث يقوم بكتابة الوظائف والمسؤوليات الملقاة على عاتقه ن ومن‬
‫ثم تحديد المدى الذي يحقق فيه الفرد انجاز هذه الوظائف التي تقع على عاتقه والقيام‬
‫بالمسؤوليات المطلوبة منه‪ ،‬ومن األمور التي تدري في هذه المرحلة مستوى اإللمام‬

‫‪46‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بالعمل للدقة في اإلنتاج‪ ،‬والوقت الذي تستغرقه هذه العملية وغيرها من األمور المتعلقة‬
‫باألداء ومن ثم ينتقل لتحقيق األهداف المرجوة من العملية‪.1‬‬

‫‪-2‬الصفات الشخصية‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:2‬‬

‫الذكا ‪ :‬ويستطيع المقيم التعرف على مستوى ذكاء الفرد من خالل الرجوع‬
‫إلى السجالت المتعلقة به‪ ،‬سواء كانت تخص المرحلة الدراسية له أو سجالت المؤسسة‬
‫نفسها‪ ،‬فإذا لم تكن هذه السجالت فيتمكن للمقيم إجراء اختبار بنفسه للتعرف على‬
‫مستوى الذكاء الذي يتمتع به الفرد المقيم‪.‬‬

‫‪ ‬االجتماعية‪ :‬وتتلخص بدراسة مدى قدرة الفرد على االتصال مع غيره‬

‫من الزمالء والعاملين في نفس اإلدارة أو إدارة أخرى أو الرؤساء‪ ،‬باإلضافة إلى القدرة‬
‫الفرد على االتصال مع األفراد الذين يأتون من خارج المؤسسة كالزبائن والموردين‬
‫والمؤسسات الحكومية وغيرهم‪ ،‬وبالخصوص االتصاالت المتعلقة بالوظيفة التي‬
‫يؤديها‪.‬‬
‫‪ ‬التعاون‪ :‬أي مدى رغبة الموظف في تقديم العون لزمالئه في العمل فيما‬
‫إذا احتاجوا لذلك‪ ،‬كذلك مدى تقبله للمساعدة التي قد يعرضها عليه الزمالء أو‬
‫الرؤساء‪ ،‬في خوض الوظيفة التي يقوم بها‬

‫‪ .1‬مصطفى محمود أبوبكر‪ ،‬المواراد البشرية مادخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الطبعة ‪ 2004 2003‬ص ‪320‬‬
‫‪2‬عبد الباري درة وآخرون‪ ،‬إادارة القوى البشرررية‪ ،‬الش ييركة العربية المتحدة للتس ييويق والتوريدات‪ ،‬القاهرة‪،2008 ،‬‬
‫ص‪.276‬‬

‫‪47‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬السلوك الشخصي‪ :‬ويتعلق بدراسة التصرفات الشخصية للفرد وكيفية‬

‫تعامله مع اآلخرين ومدى قبوله للرأي اآلخر أو تمسكه برأيه سواء كان صحيحا او‬
‫خطأ‪ ،‬باإلضافة إلى بعض الصفات األخرى كالصبر والهدوء وقبوله النقد الموجه له‪.‬‬

‫‪- 3‬الحافز‪ :‬إن معرفة توجيهات الفرد وحافزه الشخصي تعتبر األمور الهامة‬
‫في التقييم‪ ،‬وقد يكون من المفيد محاولة معرفة الرغبات المتغيرة للفرد والى أي مدى‬
‫يمكن انتفاؤها عنده‪ ،‬باإلضافة إلى وضع تصور للخطة التي وضعها من اجل تحقيق‬
‫أهدافه الشخصية‪ ،‬وما هو الحد األقصى لطموحه‪ ،‬وماهي الوسائل التي يكمن أن يلجا‬
‫إليها لتحقيق هذا الطموح‪ ،‬كما الحافز يجعل الرضا في العمل واالهتمام‪.‬‬

‫‪-4‬مادى احترام الموظف لمواعياد العمل ‪ :‬وتتضمن هذه المواعيد االلتزام‬

‫باألوقات بدء الدوام الرسمي وانتهاءه ‪ ،‬وعدم مغادرة الوظيفة أثناء فترة الدوام إال بإذن‬
‫رسمي ‪ ،‬ومدى االستعداد إلى الحضور إلى العمل االنجاز مهام إضافية إذ طلب منه‬
‫ذلك‪.1‬‬

‫‪-5‬مادى االلتزام باإلجازات الرسمية‪ :‬ففي حين نجد أن بعض الموظفين ال‬
‫يأخذون كامل اإلجازات التي تحقق لهم خالل السنة نجد أن الكثير يستهلكون إجازاتهم‬
‫خالل فترة قصيرة نسبيا ويلجئون إلى وسائل أخرى كاإلجازات المرضية واألذونات من‬
‫دون أن تكون هناك ضرورة لذلك‪ ،‬فالبد من التفريق بين الموظفين من هذه الناحية‬
‫وأخذها بعين االعتبار عند وضع درجات التقييم‪.‬‬

‫‪1‬أرزي فتحي‪ ،‬أثر المسار الوظيفي على أادا العاملين في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة االسمنت‬
‫ومشي ييتقاته‪ ،‬سي ييعيدة‪ ،‬رسي ييالة دكتوراه في العلوم االقتصي ييادية‪ ،‬تخصي ييص تسي يييير‪ ،‬كلية العلوم االقتصي ييادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،2013/2012،‬ص‪.307‬‬
‫‪48‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خطوات تقييم األادا‬

‫لتقييم األداء خطوات محددة تتمثل فيما يلي‪:1‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬تحديد أسس المسائلة عن العمل وأهدافه‬

‫إن أسي ييس المسي ييائلة عن العمل وأهدافه هي بيانات مسي ييجلة للعمل الواجب إنجازه من‬
‫قبل الموظفين وكيفية تقييم هذا العمل وفي بعض الحاالت تكون المعايير أو أسي ي ي ي ييس‬
‫المسائلة عن العمل هي مسؤوليات العمل المحددة الواردة في توصيف الوظيفة‪ ،‬وفي‬
‫حاالت أخرى يتم اشي ي ييتقاق هذه األسي ي ييس من خالل أسي ي يياليب تخطيط العمل والتي يتم‬
‫فيها تفصيييل المسييؤوليات الرئيسييية للوظيفة وأهدافها‪ .‬وفي بعض األحيان تكون أسيس‬
‫المسائلة عن العمل متضمنة في طبيعة الوظيفة ذاتها‪.‬‬

‫الغرض من هذه الخطوة مزدوج‪ :‬فهي أوال تزود الموظف بفهم واضح للعمل‬
‫الذي من المتوقع أن تقوم يقوم بإنجازه‪ .‬كما أنها ثانيا تمكن من وضع أسس مسائلة‬
‫وأهداف واضحة خارج دائرة دورة التقييم‪ ،‬بما يوجد إطار عمل مشترك من أجل تقييم‬
‫الحق لمدى الجودة التي تم بها تحقيق أسس المسائلة المحددة‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬التقييم المستمر أثناء فترة التقييم‪ ،‬يجب على المدير أن يكون‬
‫على دراية بأداء كل موظف وذلك من خالل المالحظة الشخصية‪ ،‬كلما أمكن ذلك‬
‫وبحساب الناتج من األخرين الذين يتعاملون مع الموظف بصورة متكررة كما يجب‬

‫‪1‬عبد هللا العزاوي‪ ،‬د‪ .‬عباس حسين جواد‪ ،‬الوظائف االستراتيجية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة العربية‬
‫‪ ،2010‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪ ،‬ص‪.384‬‬

‫‪49‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على المدير أن يراقب التقدم تجاه تحقيق األهداف السابق وضعها‪ ،‬ويفر التغذية‬
‫المرتدة حتى يمكن توضيح أو تطوير‪ ،‬تعديل األهداف وأسس المسائلة وتصحيح‬
‫األداء غير المقبول قبل فوات األوان‪ ،‬مع مكافأة األداء المتميز بالمديح والتقدير‪ .‬إن‬
‫اإلشراف أو الرقابة المستمرة لألداء وتوفير التغذية المرتدة للمنظمة بينما يعمل‬
‫الموظف لتأدية مهمة رئيسية مسندة إليه أو بعد إنجاز المهمة مباشرة يساعد على‬
‫تطوير أداء الفرد باستمرار‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬استكمال استمارة تقييم األداء‬

‫يجب على اإلدارة أن تضمن أو تؤكد أن نفس معايير القياس تطبق على كل‬
‫الموظفين الذين يؤدون نفس العمل‪ ،‬وقبل القيام باستكمال استمارة تقييم األداء‪ ،‬يجب‬
‫على المدير مراجعة ملخص المالحظات بالنسبة لكل موظف حتى ينعش ذاكرتها‬
‫ويتأكد أن كل المسائالت ذات الصلة قد تم تسجيلها‪ .‬وعندئذ يجب على المدير أن‬
‫تسلم كل موظف نسخة من استمارة التقييم كاملة‪ ،‬مع دعوة الموظف إلى إضافة أية‬
‫معلومات ذات فائدة بالنسبة للتقييم الدقيق لألداء‪ .‬ويجب أن تطلب من الموظف إعادة‬
‫هذه النسخة في الموعد المحدد حتى يمكن للمدير أن يأخذ هذه المعلومات في اعتباره‬
‫قبل المناقشة الرسمية لتقييم األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬إدارة مناقشة منهجية لتقييم األداء‬

‫بص فة عامة كلما دعت الضرورة‪ ،‬ولكن على األقل كل عام‪ ،‬يجب أن يلتقي المدير‬
‫والموظف بهدف مناقشة منهجية لتقييم األداء‪ ،‬وفي هذا الوقت سوف تتركز المناقشة‬

‫‪1‬عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسين جواد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.386‬‬

‫‪50‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على نموذج تقييم األداء‪ ،‬ويجب أن تعطي الموظف فرصة كافية ليعطي رد فعله على‬
‫تعليقات المدير ومالحظاته‪ .‬وبعد المناقشة يجب على كل من الطرفين التوقيع على‬
‫النموذج‪ ،‬والذي يتحول عندئذ إلى جزء من ملف األفراد الخاص بالموظف‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬إدارة مناقشة المرتب‬

‫بعد اإلخطار بالموافقة النهائية على التوصية بالمرتب يستوجب األمر أن يقوم المدير‬
‫بمناقشة تطور المرتب مع الموظفين ويجب أن نتذكر أن مناقشة المرتب والمناقشة‬
‫الرسمية لتقييم األداء يجب أن تظال منفصلتين‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل (‪ )6‬خطوات تقييم األداء‬

‫(‪)2‬‬

‫وضع أسس واهداف المسائلة عن العمل‬ ‫‪ -‬التقييم المستم‬

‫‪ -‬سجل األداء بالمستندات‪.‬‬

‫‪ -‬صحح األداء غير المقبول‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫تحديد أسس المسائلة‬
‫المستمر‪.‬‬ ‫‪ -‬كافئ األداء‬ ‫عن العمل وأهدافه‬

‫(‪)3‬‬
‫استمارة تقييم أداء كاملة من‬

‫(‪)3‬‬
‫استمارة تقييم أداء كاملة من‬

‫(‪)4‬‬
‫حدد حركة‬
‫المرتب‬ ‫قم بإدارة المناقشة‬
‫الرسمية لتقييم‬
‫(‪)5‬‬ ‫األداء‬

‫قم بإدارة مناقشة‬

‫المرتب‬

‫‪52‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المصدر عبد هللا العزاوي‪ ،‬د‪ .‬عباس حسين جواد‪ ،‬الوظائف االستراتيجية في إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة العربية ‪ ،2010‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫األردن‪ ،‬ص‪.385‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استخادامات نتائج تقييم األادا‬

‫تعتبر عملية تقييم األداء عملية مهمة ألن نتائجها ضرورية في اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫فالمؤسسة تنفذها ألغراض تخص أفراد محددين وأخرى تخص المؤسسة‪ ،‬وعليه‬
‫‪1‬‬
‫فالنتائج تستخدم للق اررات التالية‪:‬‬

‫‪.1‬الترقية والنقل‪ :‬قبل ترشيح أي فرد للترقية‪ ،‬من الضروري العودة إلى سجل‬
‫التقييمات التي حصل عليها في السنوات السابقة‪ ،‬فالترقية تعني تغيير والتوسيع في‬
‫مسؤوليته‪ ،‬مما يتطلب التأكد من تمتعه بخصائص ومؤهالت جديدة‪.‬‬

‫قد ينطبق ذلك على ق اررات نقل الموظف إلى دائرة أخرى‪ ،‬بإمكان المؤسسة أن‬
‫تسأل المدير المرشح للترقية أو النقل عن مدى تمتعه بالمؤهالت المطلوبة‪ ،‬إال إن‬
‫هذه اإلجابة لن تكون وافية‪ ،‬ألن من الممكن أن تكون انطباعات المدير وقتية‬
‫وسطحية‪ ،‬بعكسه‪ ،‬توفر تقارير تقييم األداء الدورية للسنوات السابقة معلومات أكثر‬
‫دقة وفائدة‪ ،‬خاصة إذا كانت هذه التقارير معدة بشكل سليم‪.‬‬

‫‪1‬أرزي فتحي‪ ،‬أثر المسررررررررار الوظيفي على أادا العاملين في المؤسررررررررسررررررررات الجزائرية‪ ،‬مرجع سي ي ي ي ي ييابق‪ ،‬ص‬
‫‪.322،323‬‬
‫‪53‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫لذلك‪ ،‬حتى إذا كان اهتمام المؤسسة بمؤهالت المرشح محدود‪ ،‬فان أغلب أنظمة‬
‫الترقية تشترط أن تكون تقييماته السابقة جيدة‪ ،‬أي أن أي تقييم سلبي يؤدي إلى تأخير‬
‫الترقية‪.‬‬

‫‪ .2‬تحادياد مبالغ العال وات السنوية والمكافئات التشجيعية‪ :‬تنص أكثر أنظمة‬
‫األجور على حصول الفرد على عالوة أو زيادة سنوية في نهاية كل سنة‪ ،‬المؤسسات‬
‫"غير البيروقراطية" ال تجعل هذه العالوة والزيادة تلقائية أو ثابتة وواحدة للجميع‪ ،‬بل‬
‫غالبا ما تربطها بنوعية أداء الفرد خالل السنة‪ ،‬فإذا كان األداء ممتاز فمبلغ الزيادة‬
‫يكون كبير‪ ،‬أما إذا كان اعتيادي فمبلغ الزيادة يكون اعتيادي وبسيط‪.‬‬

‫وقد ينص نظام األجور على منح مكافئات تشجيعية ألنواع معينة من األداء‬
‫المتميز‪ ،‬فمثال قد ينص على منح مكافئة تشجيعية لكل فكرة ومقترح إبداعي أفاد‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومن يحقق خدمة مهمة للمؤسسة‪ ،‬ومن يحصل على شهادة في مجال معين‬
‫‪ .......‬الخ‪.‬‬

‫‪ .3‬تحادياد االحتياجات التادريبية‪ :‬حتى تضع إدارة الموارد البشرية خطة تدريب‬
‫سليمة تحتاج أن تعد قائمة بالدورات التدريبية التي تحتاجها ومن يشارك في كل منها‪،‬‬
‫ما نسميه "تحديد االحتياجات التدريبية‪ ،‬وهذه خطوة أساسية مهمة في إعداد أي برنامج‬
‫تدريب سليم‪.‬‬

‫يتطلب إعداد مثل هذه القائمة دراسة تفصيلية تستغرق الجهد والوقت الكبيرين‪،‬‬
‫خاصة إذا كان عدد العاملين كبيرا‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫واحدة من وسائل المفيدة اإلعداد هكذا قائمة هي العودة إلى تقييمات األداء لحصر‬
‫األشخاص الذين حصلوا على تقييمات ضعيفة ومجاالت ذلك‪.‬‬

‫فمثال‪ ،‬قد تجد من تحليل نتائج عملية تقييم األداء إن ‪ 50‬من العاملين حصلوا‬
‫على تقييمات سلبية بالنسبة للمواظبة‪ ،‬هذه النتيجة تنبه إلى الحاجة لتحديد أسباب‬
‫ذلك‪ ،‬فإذا تبين بان السبب في ذلك هو انخفاض الروح المعنوية بسبب روح المشرفين‪،‬‬
‫فلهذا يقوم باقت ارح دورة تدريبية للمشرفين الذين تحدث في وحداتهم المعدالت العالية‬
‫لمساعدتهم في تغيير سلوكهم‪.‬‬

‫‪ 4‬االنضباط والمعاقبة‪ :‬يتطلب تعرض أي فرد لعقوبة ما إلى تثبيت ذلك في‬
‫ملفه‪ ،‬ومراعاتها في تقييمه السنوي‪ ،‬فإذا ثبت تقصير فرد ما في األجهزة التي يستخدمها‬
‫والتعرض إلى عقوبة ما بسبب ذلك‪ ،‬فهذا يثبت في تقييمه لتلك السنة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫حفظ التفاصيل في ملفه االعتيادي‪ .‬لهذا تتضمن تقارير التقييم قائمة بالعقوبات التي‬
‫حصل عليها الفرد خالل السنة‪.‬‬

‫باإلضافة‪ ،‬إذا رفعت على فرد ما شكوى جديدة‪ ،‬قد تكون هناك حاجة للعودة إلى‬
‫التقييمات السابقة هللا للتأكد من احتمال أن تكون الشكوى صحيحة‪ ،‬واذا ثبتت صحتها‬
‫قد يتطلب ذلك معاقبته بتجميد ترقيته أو تنزيل درجته الوظيفية أو فصله أو غيرها‪.‬‬

‫فقبل أن تتخذ المؤسسة ق ار ار حاسم كهذا تحتاج العودة إلى السجل السابق للفرد‬
‫لتحديد فيما إذا كان هذا السلوك اعتيادي ومتكرر‪ ،‬وكذلك لتقدير مدى تمتعه بمؤهالت‬
‫تسمح باالستفادة منه في المواقع أخرى‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتكون هذه المعلومات مهمة إذا كانت التهمة غير مؤكدة‪ ،‬فقد يتهم أحدهم‬
‫موظفا بالسرقة دون أن يستطيع إثبات ذلك‪ ،‬في حين يصر الموظف على براعته‪.‬‬
‫يمكن البث في الموضوع بالعودة إلى سجل أداء الفرد التقييمات التي حصل عليها‬
‫بالنسبة لألمانة‪.‬‬

‫‪ .5‬تعريف العاملين بمسؤولياتهم وباألادا السلوك المهم للمؤسسة‪ :‬يتم تقييم‬

‫أداء الفرد على عدد من العناصر والقضايا‪ ،‬تكون محددة في األداة التي تستخدم في‬
‫التقييم‪ ،‬هذا يجعلها مهمة للعاملين أيضا ألنهم يدركون بأنها مهمة للمؤسسة‪ ،‬فمثال‪:‬‬
‫الشائع أن تتضمن أنظمة التقييم تقييم الفرد بالنسبة لكم اإلنتاج ونوعه‪ ،‬وكذلك لعالقاته‬
‫مع اآلخرين ومواظبته ‪...‬الخ‬

‫وبما أن الموظف يعرف بأنه سوف يتم الحكم على أداءه بالنسبة لهذه القضايا‪،‬‬
‫فهذا يعرفه أيضا بما هو مهم وما مطلوب منه‪.‬‬

‫كما يمكن للمؤسسة االستفادة من نتائج تقييم أداء العاملين في المجاالت التالية‪:1‬‬

‫‪ .1‬التخطيط واعاادة التخطيط االستراتيجي‪ :‬ترتبط عملية تحديد أو تغيير‬

‫الخطط االستراتيجية في المؤسسة بالكثير من المتغيرات وأهم هذه المتغيرات في تلك‬
‫المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتها وكفاءتها وامكانياتها‪ ،‬وامكانية استثمار‬
‫الطاقات الكامنة بشكل فاعل‪ ،‬ولذلك فان نتائج التقويم هي مؤشرات واقعية توفر‬
‫للمخطط المعلومات الالزمة للتخطيط االستراتيجي المتوافق مع ما سيتوفر من موارد‬
‫بشرية‪.‬‬

‫‪1‬خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬إادارة المواراد البشرية‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،‬المملكة الهاشمية األردنية‪،1999،‬‬
‫‪56‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪.2‬تطوير األفرااد‪ :‬تستخدم نتائج التقويم في تطوير األفراد في المؤسسة من‬

‫خالل ما توفره من معلومات حول نقاط القوة والضعف لدي األفراد العاملين وتساعد‬
‫اإلدارة في اعتماد األسس السليمة في تنعيم نقاط القوة وتصميم البرامج التدريبية‬
‫والتطويرية للسيطرة على نقاط الضعف‪.‬‬

‫‪.3‬رفع ادوافع األفرااد‪ :‬أن المعلومات المرجعة لألفراد العاملين ذات أهمية‬
‫كبيرة‪ ،‬إذ تعد أحد العناصر األساسية في اإلثراء الوظيفي‪ ،‬فالعاملون يتطلعون دوما‬
‫إلى معرفة تطورات اإلدارة عنهم وعن أدائهم بهدف السعي إلى تحسين أدائهم ذاتية‪.‬‬

‫‪ .4‬بنا نظام عاادل للحوافز التشجيعية‪ :‬تخدم نتائج تقويم األداء في‬
‫تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية‪ ،‬إذ أن هنالك أسس في تصميم الحوافز‬
‫تختلف باختالف الوظائف والمتغيرات البيئية المؤثرة على األداء‪ ،‬ولذلك فان نظام‬
‫تقويم األداء البد أن يأخذ بعين االعتبار هذه المتغيرات لتوفير المعلومات الصادقة‬
‫عن نتائج التقويم والتي تساهم في تصميم نظام حوافز عادل‪.‬‬

‫لذلك فان هذه الوظائف تستلزم تصميم نظام حوافز يستند على المهارات أي أن‬
‫عملية تقويم األداء لمثل هذه الوظائف تركز على المهارات‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثالث‪ :‬طرق تقييم أادا العاملين‬

‫هناك العديد من الطرق واألساليب التي يمكن أن تستخدم في عملية تقييم أداء‬
‫العاملين‪ ،‬ومن هذه الطرق ما هو شائع االستخدام‪ ،‬ومنها ما هو قليل أو نادر‬
‫االستخدام‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك إما لوجود صعوبة في التطبيق أو لعدم دقة النتائج‪.‬‬

‫ويتوقف استخدام هذه الطرق على نوع الوظيفة وموقعها أو على الصفات‬
‫الشخصية للموظف نفسه‪ ،‬باإلضافة إلى األبعاد المتعلقة بكمية اإلنتاج ونوعيته في‬
‫ضوء المعايير المحددة لألداء‪.‬‬

‫وتنقسم هذه الطرق إلى‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الطرق التقليادية في تقييم أادا العاملين‪ ،‬وتشمل‪:‬‬

‫‪ )1‬طريقة الميزان أو الدرجات‪.‬‬

‫‪ )2‬طريقة القوائم المراجعة‪.‬‬

‫‪ )3‬طريقة المقارنة الزوجية‪.‬‬

‫‪ )4‬طريقة الترتيب العام‪.‬‬

‫‪ )5‬طريقة التقدير البياني‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الطرق الحاديثة في تقييم األادا ‪ ،‬وتشمل‪:‬‬

‫‪ )1‬طريقة التوزيع اإلجباري‪.‬‬

‫‪ )2‬طريقة االختيار اإلجباري‪.‬‬

‫‪ )3‬طريقة األحداث الجوهرية‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ )4‬طريقة التقرير الوصفي أو المكتوب‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الطرق المستحادثة لتقييم األادا‬

‫‪ )1‬التقييم الذاتي‬
‫‪ )2‬التقييم المشترك‬
‫‪ )3‬معايير التقييم النسبية‬
‫‪ )4‬طريقة اإلدارة باألهداف‬
‫‪ )5‬طريقة ‪LE 360° FEED BACK‬‬
‫وفيما يلي توضيح لهذه الطرق‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الطرق التقليادية‬

‫‪_1‬طريقة الميزان أو الادرجات (الرتيب البياني)‬

‫تعتبر هذه الطريقة من أقدم الطرق التقليدية لتقييم أداء العاملين‪ ،‬وعلى الرغم‬
‫من ذلك فإنها من أكثر الطرق انتشا ار واستعماال حتى وقتنا الحاضر‪ ،‬حيث يستخدم‬
‫المقيم نموذجا يتضمن خصائص أو صفات سلوكية تتعلق بأداء الموظف فيحكم عليها‬
‫في أداء مرؤوسيه‪ ،‬وأمام كل صفة من هذه الصفات يضع خطأ أو درجة‪ ،‬وتكون هذه‬
‫الدرجة محددة بفئة معينة تبدأ من واحد إلى خمسة أو عشرة‪ ،‬بحيث يمثل الرقم (‪)1‬‬
‫أدنى درجة أو قيمة إلى الرقم (‪ )5‬أو (‪ )10‬كنهاية كبرى‪ .‬ويضع المشرف عالمة‬

‫‪59‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على الخط عند الدرجة التي يراها مناسبة لتقدير الشخص فيما يتعلق بهذه الصفة‪،‬‬
‫وفي النموذج االفتراضي التالي توضيح لما سبق ذكره‪:1‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫التقدير‬
‫التقدير باألرقام‬ ‫جيد‬ ‫م‪.‬‬
‫ممتاز‬ ‫ضعيف مقبول جيد‬ ‫العنصر‬
‫جدا‬
‫األداء العام الوظيفي‬

‫‪3‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬مهارة التنفيذ‬ ‫‪1‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪ ‬القدرة على التطوير‬

‫‪ ‬الصفات الشخصية‬

‫‪4‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬االهتمام بالمظهر‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪ ‬العالقة مع الرؤساء‬

‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫الجادول رقم (‪ )1‬نموذج افتراضي لطريقة الميزان في تقييم أادا العاملين‬

‫وتختلف العناصر المستخدمة في هذا النموذج باختالف الوظيفة وفقا لمسئوليات‬

‫وواجبات الوظيفة‪ ،‬فإذا كان الموظف الذي يراد تقييمه يشغل في السلم الوظيفي وظيفة‬
‫إشرافيه فإن الصفات التي سوف يرتكز عليها التقييم تشتمل على االبتكار‪ ،‬والقدرة‬
‫على التحليل والحزم والجدية‪ ،‬والقيادة‪ ،‬والتنسيق‪ ،‬إلى آخر الصفات التي تتطلبها هذه‬
‫الوظيفة‪ ،‬وفي وظائف العمال التي ال تحتاج إلى مجهود ذهني فإن العناصر‬

‫‪1‬سي ييهيل فهد سي ييالمة‪ ،‬فاعلية تقويم األادا الوظيفي وتطبيقاته باألجهزة الحكومية في المملكة العربية السرررعوادية‪ ،‬مجلة‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬العدد (‪ )55‬سبتمبر‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،1987 ،‬ص‪.139‬‬
‫‪60‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المستخدمة تكون عدد الوحدات المنتجة‪ ،‬درجة جودة اإلنتاج‪ ،‬الوحدة الزمنية في‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ويمكن تقسيم هذه الطريقة إلى قسمين‪ :‬وصفية وأخرى رقمية وتعتمد الطريقة‬
‫الوصفية في تقييم أداء العامل على إعداد مجموعة من المراتب أو التقديرات‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫(ضعيف‪ ،‬مقبول‪ ،‬جيد‪ ،‬جيد جدا‪ ،‬ممتاز)‪ ،‬ثم تعرف العناصر التي سوف تستخدم في‬
‫تقييم أداء العامل مثل‪( :‬التعاون‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التطوير المهارة‪ ...‬إلخ)‪ ،‬ويقوم المسؤول‬
‫عن التقييم بتقييم الموظف بالنسبة لكل عنصر من هذه العناصر على حده‪ ،‬وفي‬
‫النهاية يكون التقييم الكلي لكفاءة الموظف هو ذاته درجة الكفاءة الغالبة في مختلف‬
‫عناصر التقدير‪.‬‬

‫وتتميز هذه الطريقة بأنها بسيطة‪ ،‬ويمكن للمشرف أن يستعملها بسهولة‪ ،‬وال‬
‫تستغرق وقتا وجهدا كبيرين‪ ،‬وتسمح بالتبويب اإلحصائي لتساعد المسئولين على‬
‫التعرف على نواحي التركيز والتشتيت واتجاهات األفراد فيما يتعلق بالصفات التي‬
‫يحوزونها في كل صفة من هذه الصفات‪.‬‬

‫ولكن لهذه الطريقة رغم ما تتصف به من سهولة وبساطة عددا من المشكالت‬

‫والعيوب‪ ،‬تتلخص فيما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬أن كل صفة أو عامل من عوامل التقييم يحمل قيمة أو وزن مساوية مع بقية‬
‫العوامل‪ ،‬األمر الذي ال يظهر أهمية هذه العوامل‪ ،‬ثم ما يليه في األهمية‪ ،‬وما هو‬
‫أقل أهمية‪ ،‬ومما ال شك فيه أن أهمية عوامل التقييم تختلف من وظيفة ألخرى‪.‬‬

‫‪ -2‬تأثر المشرف أو الرئيس المباشر القائم بعملية التقييم بالعالقات الشخصية‬

‫مع المقيم‪ ،‬وبالتالي تقويمه بطريقة غير موضوعية‪ ،‬ومنحه تقديرات غير حقيقية‪،‬‬

‫‪61‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وكذلك تتأثر بالمركز الوظيفي للمقيم أو بصفة معينة سواء كانت إيجابية أو سلبية‪،‬‬
‫وتقييم كافة الصفات السلوكية عليها‪.‬‬

‫ويمكن تالفي هذه العيوب من خالل تدريب المقيمين أو المشرفين على عملية‬
‫تقييم األداء‪ ،‬والعمل على تقوية العالقات اإلنسانية بين كل من المشرفين والعاملين‬
‫لديهم لزيادة موضوعية المشرف في تقييم المرؤوسين‪ ،‬وازالة الخالفات والمشكالت‬
‫الشخصية بينهم‪.‬‬

‫‪_2‬طريقة القوائم المرجعية‬

‫تعتبر هذه الطريقة إحدى الطرق المتبعة في تقييم أداء العاملين‪ ،‬وتعتمد على‬
‫عدم قيام الرئيس بتقييم أداء مرؤوسيه مباشرة‪ ،‬بل ترد إليه قائمة من قبل إدارة شئون‬
‫الموظفين تتضمن أسئلة عبارة عن جمل تصف مستويات مختلفة ألداء العمل الكفء‪،‬‬
‫ويطلب من الرئيس المباشر أن يقوم بوضع عالمة أمام كل سؤال إما (نعم أو ال)‬
‫على أن تكون هذه القائمة سرية ال يطلع عليها أحد سوى اإلدارة‪ ،‬حيث تحتفظ بها‬
‫لنفسها‪ ،‬أو تقوم هي بوضعها أو وضع قيمة أو وزن لكل سؤال بعد أن ترد إليها قوائم‬
‫التقييم من الرؤساء‪ ،‬وذلك بهدف تقليل التحيز وعدم موضوعية المشرفين في عملية‬
‫التقييم ‪ .‬والجدول التالي يوضح مثاال لهذه الطريقة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫نعم ال‬ ‫السؤال‬

‫‪ -‬هل يقدم أفكار جديدة؟‬

‫‪ -‬هل هو مهتم بعمله؟‬

‫‪ -‬هل ينجز أعماله في مواعيدها؟‬

‫‪ -‬هل ينهي دائما أعماله التي يبدأها؟‬

‫‪ -‬هل يحتفظ بهدوء أعصابه؟‬

‫‪ -‬هل يقف إلى جانب مرؤوسيه؟‬

‫‪ -‬هل هو مواظب على الحضور؟‬

‫‪ -‬هل يتأكد من سالمة معداته؟ ‪ -‬هل يحترم مرؤوسه؟‬

‫‪ -‬هل يحابي أحدا من مرؤوسيه دون وجه حق؟‬

‫‪ -‬هل لديه معلومات كافية عن عمله؟‬

‫الجدول رقم (‪ :)2‬طريقة القوائم المرجعية‬

‫وتكون هذه الطريقة مفيدة إذا وضعت جمل نمطية لنوع معين من األعمال‪،‬‬
‫وجمل نمطية أخرى لنوع آخر من الوظائف وذلك بعد اختيار هذه الجمل والتأكد من‬
‫صحتها ودقتها وسالمة لغتها وداللتها على أداء العامل وسهولة فهمها من جانب‬
‫المقيمين‪ ،‬ويحسن أن يستعان بخبرة المشرفين في وضع الجمل أو بخبرة أولئك الذين‬
‫يلمون بالعمل إلماما شامال‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ورغم تميز هذه الطريقة بأنها سهلة االستخدام ودقيقة‪ ،‬وموضوعية‪ ،‬وتالفي‬
‫عيوب التمييز لعدم معرفة الرئيس المباشر لدرجة تقييم العنصر‪ ،‬فإن من عيوب هذه‬
‫الطريقة أن الجمل أو األسئلة الموضوعية من قبل اإلدارة لكل نوع من األعمال أو‬
‫الوظائف قد تكون غير نمطية وغير صحيحة وغير دقيقة‪ ،‬وقد تكون لغتها غير سليمة‬
‫في بعض األحيان‪ ،‬كذلك ربما تكون هذه األسئلة أو الجمل التي فيها صعوبة الفهم‬
‫من جانب ا لقائمين على التقييم‪ ،‬وفي نفس الوقت ربما ال تدل على أداء العامل أو‬
‫الموظف‪.‬‬

‫‪-3‬طريقة المقارنة الزوجية (المزادوجة)‪:‬‬

‫رغبة في تحقيق قدر أعلى من الموضوعية النسبية تستخدم طريقة المقارنة‬

‫المزدوجة‪ ،‬التي تقوم على عملية مقارنة كل موظف بموظف آخر‪ ،1‬بحيث يقوم الرئيس‬
‫في هذه الطريقة بمقارنة أداء كل فرد مع كل األفراد اآلخرين الذين يعملون تحت‬
‫إشرافه بحيث يقارن أداء كل فردين معا في كل مرة وبصورة واحدة‪ ،‬ثم يقرر الرئيس‬
‫في كل مرة أي من الفردين أفضل من اآلخر‪ ،‬ويكون عدد المرات التي اختير فيها‬
‫الفرد هو الرقم الذي يحدد على أساسه ترتيبه بالنسبة لألفراد محل التقييم‪.‬‬

‫وفي هذه الطريقة يقارن المشرف كل ثنائي على حدة لتحديد من األفضل في‬
‫الثنائي‪ ،‬وهكذا حتى تنتهي المجموعة‪ ،‬ويمكن تلخيص النتائج كما يأتي مثال‪:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪64‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الترتيب‬ ‫عدد مرات التفضيل‬ ‫االسم‬ ‫م‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 1‬محمد‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 2‬أحمد‬
‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 3‬علي‬
‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 4‬عبد هللا‬

‫الجادول رقم (‪ )3‬يوضح طريقة المقارنة الزوجية (المزادوجة)‬

‫بالنظر إلى الجدول السابق يتضح أن على قد حصل على أكبر عدد مرات‬
‫تفضيل‪ ،‬وبالتالي فهو يعتبر ذا المرتبة األولى ثم يليه بالترتيب (محمد) ثم (أحمد) ثم‬
‫(عبد هللا) في المركز األخير‪.‬‬

‫وهذه الطريقة تمتاز بالسهولة لكونها تتصف بالدقة؛ ألن الموظف اختير في‬
‫المجموعة وفق معايير محددة مسبقا‪ ،‬وكذلك تمتاز بسهولة عملية المقارنة بين اثنين‬
‫فقط‪.‬‬

‫ومع ذلك‪ ،‬يعاب على هذه الطريقة أنها طويلة‪ ،‬ومعقدة‪ ،‬ويصعب تطبيقها في حالة‬
‫وجود أعداد كبيرة من الموظفين‪ ،‬فلو كان عدد الموظفين الذين يراد تقيمهم (‪ )45‬فردا‬
‫وحسب المعاملة التي ذكرت سابقا فإن المشرف عليه القيام بعمل (‪ )990‬حالة مقارنة‪،‬‬
‫ويعاب على هذه الطريقة أيضا أن بها مجاال واسعا للمحاباة والمحسوبية‪ ،‬كذلك ال‬
‫تظهر نقاط القوة والضعف‪ ،‬ومن ثم فإن أهمية هذه الطريقة تظهر في جهات العمل‬
‫التي بها عدد قليل من العاملين‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪-4‬طريقة التقادير البياني‪:‬‬

‫وهي من أهم المقاييس المعيارية أو المقاييس المطلقة فهي ال تقيس أداء الموظف‬
‫بالمقارنة مع زميله بل تقيس أداء كل الموظفين وفقا لمقياس أو معيار عام أو مطلق‪.‬‬

‫أشار الكاتب دونالد باترسون ‪ Paterson Donald‬الى هذه الطريقة موضحا‬

‫أنها تتميز بخاصيتين تتمثل أوالهما في عدم حاجة المقوم إلصدار أحكام كمية وتتمثل‬
‫الثانية في إتاحة الفرصة للمقوم إلجراء التميز بالدقة التي يرغبها‪.‬‬

‫ويمكن تقييم الموظف ككل أي قياس األداء الكلى أو الشامل للموظف بإعطاء‬
‫نظرة عامة أو وصف شامل ألدائه كما يمكن تقييم كل عنصر من عناصر أداء‬
‫الموظف العام وهذا أفضل وأكثر واقعية وفاعلية‪ ،‬وتسجل نتيجة ذلك في سجل خاص‬
‫معد لهذا الغرض‪.‬‬

‫وإلتباع هذه الطريقة في تقييم األداء يلزم المرور بمراحل متتالية‪ ،‬هي‪ :‬اختيار عناصر‬
‫التقدير‪ ،‬تحديد مدلول كل عنصر من عناصر التقدير‪ ،‬وزن كل عنصر منها بتحديد‬
‫الدرجة المقدرة له اتفاقا مع أهميته‪.‬‬

‫وعناصر التقدير قد تتضمن صفات شخصية يجب توافرها في الموظف العام كما‬
‫تتضمن صفات خاصة بأداء العمل ومن ثم يجب أن تكون الصفات أو العناصر‬
‫المتصلة بأداء العمل هي المعول عليها في تحديد عناصر التقدير‪ ،‬لتحقيق موضوعية‬
‫التقدير وفاعليته‪ ،‬لذلك تختلف عناصر التقدير من مجال آلخر‪ ،‬كما تختلف من‬
‫وظيفة ألخرى‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ومع صعوبة تحديد واختيار عناصر التقدير أو التقويم ينصح بعض كتاب اإلدارة‬
‫العامة بمراعاة أمور معينة عند تحديد عناصر التقدير‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬أن يكون ظاه ار يمكن مالحظته‪.‬‬

‫‪ -2‬أن يتسم بالعمومية‪.‬‬
‫‪ -3‬أن يكون من الممكن تمييزه عن غيره‪.‬‬
‫‪ -4‬أن يكون محدد‪.‬‬
‫‪ -5‬أن يعبر عنه بعبارات واضحة ومفهومة‪.‬‬
‫‪ -6‬أن يكون بسيطا وليس مرکبا مما يسهل فهمه وتطبيقه‪.‬‬
‫‪ -7‬وتثور مشكلة عدد عناصر التقدير أو التقويم المناسب فيرد البعض أن‬
‫يتضمن ‪ 12‬عنص ار ويقترح آخرون من ‪ 9‬إلى ‪ 12‬عنص ار بينما يرى فريق ثالث تحديد‬
‫العناصر بحيث تكون ستة عناصر‪.‬‬
‫وتتميز طريقة التقدير البياني بالبساطة بحيث يسهل فهمها كما يسهل تطبيقها‬
‫كما يسهل إتباعها‪ ،‬المقارنة بين الموظفين مهما كان عددهم‪ ،‬حيث يعبر عن كفاية‬
‫كل موظف بصفة محددة أو بدرجة محددة‪.‬‬
‫ومن العيوب التي قد تشوب طريقة التقدير البياني أنه قد يحدث تداخل بين‬
‫عناصر التقدير بسبب عدم التحديد الدقيق للعناصر وقد تتضمن مبالغة في الصفات‬
‫الشخصية للموظف مما يبعد تقويم األداء عن الموضوعية‪ .‬كما يمكن أن تختلف نتائج‬
‫التقويم تبعا الختالف الرؤساء الذين يقومون بتقويم األداء نظ ار لعدم االتفاق على‬
‫مدلول الصفات أو عدم الدقة في تحديد درجة اتصاف موظف معين بصفة ما‪.‬‬
‫طريقة الترتيب العام‪:‬‬

‫تعتبر هذه الطريقة من أقدم وأبسط طرق تقييم األداء وبموجبها يقوم المدير أو‬
‫‪67‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المشرف المباشر على عملية التقييم االفراد المطلوب تقييم أدائهم ترتيبا تصاعديا أو‬
‫تنازليا وفقا لمستوى أداء العام لكل منهم‪ ،‬أي أن األساس هو تقييم األداء ككل وليس‬
‫تفصيليا كما يحدث في بعض الطرق المستخدمة في التقييم‪.1‬‬

‫ويعاب على هذه الطريقة أنها تحتاج إلى كثير من الجهد والوقت‪ ،‬وال تقيس‬
‫الفروق بين الموظفين‪ ،‬فقد يكون الفرق بين األول والثاني أقل أو أكبر بكثير مما هو‬
‫بين الثاني والثالث‪ ،‬وال تخلو هذه الطريقة من التحيز الشخصي للمشرف‪ ،‬كذلك تعتمد‬
‫هذه الطريقة على التقييم اإلجمالي وليس التفصيلي ألداء الفرد‪ ،‬باإلضافة إلى أن هذه‬
‫الطريقة تعاني من مشكلة أخرى وهي عدم قدرتها على إعطاء فكرة واضحة عن كفاءة‬
‫الموظف بشكل مفصل ودقيق عن نواحي الضعف في أدائه فيكتفي بإعطاء تقدير‬
‫إجمالي عن الكفاءة بأن تعرض أن فالنا أفضل من فالن فقط وهذا ال يتناسب مع‬
‫الهدف الرئيس األول من تقييم األداء وهو معالجة الضعف وتطوير األداء‪ ،‬كذلك من‬
‫المآخذ على هذه الطريقة أنها ال تتسم بالموضوعية العتمادها بشكل كبير على الرأي‬
‫الشخص للمقيم وهو صعب التطبيق في حالة وجود أعداد كبيرة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الطرق الحاديثة لتقييم األادا‬

‫‪_1‬طريقة التوزيع اإلجباري‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Herbert, J. chruden, and Arthur W, Sherman JR Personnel Management, Third Edition,‬‬
‫‪(Cincinati: South Western, Publising Company, 1968), P265.‬‬
‫‪68‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وهذه الطريقة من أول الطرق الحديثة في تقييم األداء‪ ،‬وهي تعتمد على مبدأ‬
‫التوزيع الطبيعي‪ ،1‬أو منحنى التوزيع المعتدل للظواهر‪ ،‬التي تقول بأن أي ظاهر تميل‬
‫إلى التركيز حول القيمة المتوسطة لها‪ ،‬ويقل الترکيز عند الطرفين‪.‬‬

‫وهذا يتطلب من القائم بعملية التقييم أن يقسم مرؤوسيه إلى مجموعات ويرتب‬
‫كل مجموعة طبقا للمستوى العام ألداء المجموعة‪ ،‬فعلى سبيل المثال إذا كان عدد‬
‫المرؤوسين ألحد المديرين يبلغ (‪ )50‬شخصا‪ ،‬فإذا استخدم هذه الطريقة في تقييم‬
‫األداء فإن التقييم النهائي يصبح كما يلي‪:2‬‬

‫أسماء‬ ‫افراد النسبة‬ ‫العام عدد‬ ‫المستوى‬ ‫رقم‬

‫العاملين‬ ‫المئوية‬ ‫المجموعة‬ ‫لألداء‬ ‫المجموعة‬

‫تعدد كشوف‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ممتاز‬ ‫‪1‬‬

‫منفصلة‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫جيد جدا‬ ‫‪2‬‬

‫بأسماء‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪3‬‬

‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مقبول‬ ‫‪4‬‬
‫العاملين في‬
‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ضعيف‬ ‫‪5‬‬
‫كل مجموعة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫الجادول رقم (‪ :)4‬يوضح طريقة التوزيع اإلجباري‬

‫مص ييطفى نجيب ش يياوش‪ ،‬إدارة الموارد البشي يرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬دار الش ييروق‪ ،‬عمان المملكة الهاش ييمية األردنية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،1990‬ص‪.93‬‬
‫‪2‬حسين عبد الجليل العليمی‪ ،‬تقويم أادا العاملين في الجهاز الحكومي في الجمهورية اليمنية‪،‬‬
‫‪69‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل (‪ :)7‬منحنى يوضح طريقة التوزيع اإلجباري‬

‫‪45%‬‬

‫‪40%‬‬

‫‪35%‬‬

‫‪30%‬‬

‫‪25%‬‬

‫‪20%‬‬

‫‪15%‬‬

‫‪10%‬‬

‫‪5%‬‬

‫‪0%‬‬
‫مم‪،‬از‬ ‫ج جا‬ ‫موسط‬ ‫مقبول‬ ‫ضو ف‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫المصادر‪ :‬إعداد الطلبة من معطيات الجدول السابق‪.‬‬

‫تعد کشوف منفصلة بأسماء العاملين في كل مجموعة وتستخدم هذه الطريقة في‬
‫الغالب للحد من تساهل الرؤساء في التقييم‪ ،‬وهي سهلة االستخدام والتطبيق العملي‬
‫ألنها تقوم بدراسة وتحليل أداء المرؤوسين بشكل دقيق للتمكن من توزيعهم على الفئات‬
‫أو المجموعات بشكل واضح‪ ،‬وتتفادى هذه الطريقة التركيز على التقديرات المتوسطة‬
‫أو التقديرات المتطرفة سواء بالزيادة أو بالنقصان بالنسبة للشخص الخاضع لعملية‬
‫التقييم‪.1‬‬

‫‪1‬توفيق محمد عبد المحسي ي ي ي يين‪ ،‬تقييم األادا ماداخل جاديادة لعالم جادياد‪ ،‬دار النهضي ي ي ي يية العربية للنشي ي ي ي يير والتوزيع‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص‪.64‬‬
‫‪70‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ولكن على الرغم مما تتميز به الطريقة من بساطة وموضوعية إلى حد ما إال‬
‫أنها يؤخذ عليها أنها ال تبين نواحي القوة والضعف لدى الموظفين‪ ،1‬كما ال يمكن‬
‫استخدامها إال في حالة األعداد الكبيرة‪ ،‬وال يصلح تطبيقها على األعداد الصغيرة‪،‬‬
‫وكذلك يعيبها أيضا أنه قد يزيد عدد العاملين الحاصلين على مستويات أعلى من‬
‫المتوسط‪ ،‬ويرجع ذلك إلى دقة نظام التوصيف والتدريب في تنمية الكفاءة‪ ،‬والعكس‬
‫قد يحدث وهذا يخالف طريقة التوزيع اإلجباري‪ ،‬فضال عن اإلحباط الذي يحدث‬
‫لبعض المرؤوسين وتقلص روح التنافس اإليجابي بينهم‪.‬‬

‫‪_2‬طريقة االختيار اإلجباري‪:‬‬

‫إن هذه الطريقة تعتبر بمثابة تطوير لطريقة التوزيع اإلجباري‪ ،‬كما أنها تمثل‬
‫تسهيل مهمة القائمين بعملية التقييم‪ ،‬والهدف األساسي من وراء تطبيق هذه الطريقة‬
‫هو تحقيق الموضوعية والعدالة في تقييم األداء‪ ،‬وتعتمد هذه الطريقة على إيجاد‬
‫استمارة للتقييم تتكون من مجموعات عديدة من المواصفات أو العناصر تعبر عن‬
‫أداء وسلوك الموظف‪ ،‬وتحتوي كل مجموعة على أربع جمل‪ ،‬جملتان تمثالن الصفات‬
‫المرغوبة وجملتان تمثالن الصفات غير المرغوبة‪ ،‬فمثال‪:2‬‬

‫‪ -1‬هذا الشخص سريع المالحظة والفهم‬

‫نواحي طيبة‬ ‫‪-2‬إنه حاضر البديهة‬

‫‪1‬محمد عثمان إس ي ي ي ييماعيل وحمدي مص ي ي ي ييطفى المعاز‪ ،‬المادخل الحاديث في إادارة األفرااد‪ ،‬دار النهض ي ي ي يية العربية‪،‬‬
‫‪ ،1986‬ص‪.330‬‬
‫‪2‬أرزي فتحي‪ ،‬أثر المسار الوظيفي على أادا العاملين في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.349‬‬
‫‪71‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫نواحي غير مرغوبة‬ ‫‪-3‬إنه يميل إلى التأجيل في اتخاذ الق اررات الهامة‬

‫‪-4‬من صفاته التردد في أوقات األزمات‬

‫ويعطى لكل منها وزن خاص من قبل األداء‪ ،‬حيث يقوم كل مشرف باختيار‬
‫جملة واحدة من كل جملتين يعتقد إنها تنطبق على الموظف دون أن يدرك اتجاه‬
‫الجمل المختارة فيما إذا كانت في صالحه أو ضده‪ ،‬ثم يجري تحليل عملية االختيار‬
‫في اإلدارة وتحديد الدرجات التي تعبر عن كفاءة الموظف التي تم تحديدها لهذه‬
‫الجمل‪.‬‬

‫وبناء على ما سبق فإن أهم ميزات هذه الطريقة أنها تحقق الموضوعية عند‬
‫تقييم كفاءة األداء‪ ،‬وتحد من أخطاء التحيز والتقييم الشخصي‪ ،‬كما أنها تتميز بإجبار‬
‫المقيم على دراسة أداء الموظف بشكل جاد واجراء التدقيق الالزم في تحليل الجمل‬
‫والعبارات لمعرفة مدى مطابقتها لسلوك الموظف موضع التقييم حيث ال يعلم العبارات‬
‫الحقيقية الواردة‪ ،‬كما أنها تعتبر متطورة أكثر من الطرق األخرى الستخدامها العبارات‬
‫أكثر لوصف أداء الفرد ولكن رغم تلك الميزات فإن هذه الطريقة لم تلق انتشا ار كبي ار‬
‫لألسباب التالية‪:‬‬

‫‪ -‬صعوبة فهمها وتطبيقها‪.‬‬

‫‪ -‬عدم ضمان سرية األوراق التي تضعها اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬تحتاج إلى وقت وجهد لصياغة عبارات دقيقة وذات مدلول واحد للجميع‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ _3‬طريقة األحاداث الجوهرية‪:‬‬

‫لقد سميت هذه الطريقة باألحداث الجوهرية بسبب تركيز المشرف على حقائق‬
‫معينة ويحكم أثرها إذا ما كانت إيجابية أو سلبية بالنسبة للموظف‪ ،‬وهي تعتمد على‬
‫تجميع أكبر عدد ممكن من الوقائع التي تتسبب في نجاح أو فشل العمل‪.1‬‬

‫حيث يقوم المشرف أو الرئيس المباشر بوضع سجل لكل موظف‪ ،‬ثم يقوم بتدوين‬
‫األحداث الجوهرية المهمة التي تواجه الموظف أثناء العمل‪ ،‬وكيفية تصرفه وسلوكه‬
‫لمواجهة هذه األحداث‪ ،‬ويقسم هذا السجل إلى قسمين‪ :‬أحدهما لألحداث التي تشير‬
‫إلى كفاءة الموظف‪ ،‬واألخر لألحداث التي تدل على عدم كفاءته‪ ،‬وقد يفصل كل قسم‬
‫عددا من العوامل التي يرتكز عليها المشرف في تقييمه لمرؤوسيه‪ ،‬كالدقة‪ ،‬والقدرة‬
‫على مواجهة زحمة العمل‪ ،‬والتعاون مع الزمالء‪ ،‬والقدرة على التعليم وغيرها من‬
‫العوامل ذات العالقة بعمل الموظف‪.2‬‬

‫وتتلخص الميزة الرئيسية لهذه الطريقة في أنها تعطي المشرف مقاييس موضوعية‬
‫ألداء الموظف‪ ،‬فهو يركز على حقائق محددة‪ ،‬وال يعمد إلى التعميم وال يعتمد على‬
‫الذاكرة في الحكم على الفرد‪ ،‬كما هي الحال عندما ينتظر حتى نهاية فترة األداء التي‬
‫يتم عنها التقييم باإلضافة إلى هذا فإن هذه الطريقة تمتاز بأنها تساعد على إبراز‬
‫نقاط القوة في أداء الموظف‪ ،‬كما تكشف نواحي القصور في أدائه‪ ،‬فتساعد المشرف‬

‫‪1‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقيم األادا ماداخل جادياد لعالم جادياد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.66‬‬
‫‪2‬حسي ييين عبي ييد الجليي ييل العليمي ييی‪ ،‬تقرررررويم أادا العررررراملين فررررري الجهررررراز الحكرررررومي فررررري الجمهوريرررررة اليمنيرررررة‪،‬‬
‫مرجع سابق‪ ،‬ص‪.107‬‬
‫‪73‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على المناقشة مع مرؤوسيه في كيفية االستفادة بنقاط القوة والحفاظ عليها وتنميتها‪،‬‬
‫وطرق عالج القصور وتحسين األداء في المستقبل‪.1‬‬

‫وعلى الرغم من ذلك فإن تطبيق هذه الطريقة يحتاج إلى جهد غير عادي في‬
‫تحديد الحوادث أو الوقائع المؤثرة على األداء‪ ،‬باإلضافة إلى طول الفترة التي يقضيها‬
‫المشرف أو الرئيس في تقييم أداء مرؤوسيه‪ ،‬ولذلك فإن المشرف قد يضطر إلى أن‬
‫يالحظ مرؤوسيه باستمرار ويراقبهم عن قرب مما يضايق المرؤوسين ويجعلهم يشعرون‬
‫أنهم مراقبون باستمرار‪ ،‬وأن المشرف يحصى أخطائهم ويقيد حركاتهم وسكناتهم في‬
‫ذلك السجل الذي يحمله‪ ،‬وهناك عيب أخر في هذه الطريقة هو أن الحدث أو التصرف‬
‫عملية واقعية وموضوعية إال أن تفسيرها قد يكون متأثر بعوامل أخرى غير موضوعية‪.‬‬

‫ومهما يكن الحال فإن استخدام هذه الطريقة على نحو فعال يستلزم توفر بعض‬
‫الشروط أهمها‪ :‬خبرة ودراية الرئيس بالتفاصيل الدقيقة للعمل وعالقته مع األعمال‬
‫األخرى‪ ،‬واستيعابه ووعيه للحوادث المؤثرة على نجاح أو فشل األحداث المهمة التي‬
‫يتطلب العمل تحقيقها‪.‬‬

‫‪_4‬طريقة التقرير الوصفي أو المكتوب‪:‬‬

‫في هذه الطريقة يقوم الرئيس المباشر بكتابة تقرير في نهاية فترة معينة عن أداء‬
‫المرؤوسين وتعليقاته على هذا األداء معتمدة‪ ،‬على عناصر األداء المستمدة من‬
‫واجبات ومسئوليات الوظيفة باإلضافة إلى سلوكه وعالقاته باألخرين‪ ،‬وقد يطلب من‬
‫الرئيس كتابة التقرير على نموذج معد مسبقا ويحدد فيه العناصر التي سيتم التقييم‬
‫على ضوئها‪ ،‬ويعتبر طريقة التقارير المكتوبة من أكثر الوسائل شيوعا في مجال‬

‫‪1‬سلطان عبد الرحمن البابطين‪ ،‬تقييم أداء العاملين باألجهزة األمنية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪74‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التطبيق العملي لقياس الكفاءة‪ ،‬فهذه التقارير تكشف عن مدى كفاءة العاملين في‬
‫أدائهم ألعمالهم في ضوء معايير هذا األداء‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة توفر الصفات‬
‫الواجب توافرها في شاغلي الوظائف‪ ،‬ويشتمل التقرير عادة على النقاط الرئيسية‬
‫التالية‪:1‬‬

‫‪ -‬العمل واإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬الصفات الشخصية‪.‬‬

‫‪ -‬القدرات‪.‬‬

‫‪ -‬المواظبة‪.‬‬

‫وغيرها من الصفات التي تذكر بالتقارير‪.‬‬

‫وتحتاج هذه الطريقة إلى يقظة الرئيس فيما يتعلق بأداء مرؤوسيه‪ ،‬والى قدرة‬
‫تحليلية حتى يبرز نواحي التفوق والقصور في أداء المرؤوسين‪ ،‬وتتميز هذه الطريقة‬
‫بالب ساطة والسهولة في تطبيقها وفهمها‪ ،‬ومن مزايا هذه الطريقة أنها تفتح المجال‬
‫للرئيس لكتابة ما يراه وذكر أمثلة على األداء‪.‬‬

‫إال أنه يعاب عليها وجود قلة من الرؤساء القادرين على كتابة تقارير تعكس‬
‫واقع األداء الفعلي‪ ،‬فقد يكون المشرف قاد ار على الحكم على أداء مرؤوسيه‪ ،‬إال أنه‬
‫ال يستطيع أن يعبر عن هذا الحكم أو يصيغه بصيغة واضحة تنقل معناه الحقيقي‪،‬‬

‫‪ . 1‬شههههأحم الع مان‪،‬لح نظام تقييم أداء العاملين في المنظمات غير الهادفة للربح درمسههههب قية ع ب بيت‬
‫مازكحة ماكويتي رسحاب محجست ر جحمنب ب ن شلس ‪ 2000‬ص ص ‪.56 55‬‬
‫‪75‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ومن معوقات هذه الطريقة طول الوقت المستنفد في كتابة التقارير وال سيما إذا كان‬
‫هناك عدد كبير من المرؤوسين‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الطرق المستحادثة‬

‫تعتمد الطرق السابقة للتقييم على تقييم المشرف المباشر والمقيم الذي تحدده‬
‫اإلدارة وهذا المقيم يسعى إلى تقدير حقيقي لألداء الفعلي للفرد محاوال توفير الدقة في‬
‫ذلك وتحديد قدر معين من الموضوعية والعدل وذلك لتقليل من أثر الحكم الشخصي‬
‫غير مستند على حقائق موضوعية باإلضافة إلى ما سبق نالحظ أن جميع األساليب‬
‫السابقة تقوم بتقييم األداء الماضي للعاملين ولمعالجة المشاكل التي ظهرت في‬
‫األساليب السابقة اتجهت اإلدارة للبحث عن أساليب جديدة من أهمها‪:‬‬

‫التقييم الذاتي‪ :1‬يقوم هذا األسلوب على الطلب من الموظف بان يقوم بدراسة‬
‫أدائه خالل فترة التقييم وذلك باعتبار أنه قادر على معرفة أدائه حيث يقوم بتسجيل‬
‫النشاطات واألعمال التي قام بها أوال بأول ومن ثم يرفع تقرير إلى رؤسائه الذين‬
‫تقتصر مهمتهم على دراسة هذا التقرير وابداء مالحظاتهم حوله‪ ،‬كما أن األسئلة‬
‫تتطلب منهم تحليل سلوكهم وخبراتهم ومهاراتهم‪.2‬‬

‫يتميز هذا األسلوب بتنمية حسب المسؤولية واالعتماد على الذات من قبل‬
‫األفراد‪ ،‬وزيادة معرفة الفرد لعمله وتعميق خبرته فيما يخص هذا العمل‪ ،‬وأيضا رفع‬
‫أداء هذا الفرد مما يخلق فرصة للتطوير الذاتي‪.‬‬

‫‪1‬محمد حفظ حجازي‪ ،‬إادارة المواراد البشرررررررررية‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنش ي ي ي ي يير اإلس ي ي ي ي ييكندرية‪ ،‬طبعة‪،2007‬‬
‫جمهورية مصر العربية‪ ،‬ص‪.292‬‬
‫‪2‬مها حس يين بحبوح‪ ،‬تعيين الكفا ات األفضررل في الموقع المناسررب‪ ،‬مطبعة العبيكان‪ ،‬طبعة‪ ،1‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،2002 ،‬ص ‪.358‬‬
‫‪76‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ولكن على الرغم من المزايا السابقة إال أن المأخذ األساسي عليه هو أن اإلنسان‬
‫بطبيعته محب لذاته وبالتالي سيتأثر تقييمه بالطبيعة اإلنسانية له‪.‬‬

‫التقييم المشترك‪ :‬يعتمد هذا األسلوب ‪1‬إلى تقييم أداء الفرد من خالل زمالئه‬
‫في المجموعة أو القسم باإلضافة إلى رؤسائه وجميع األفراد الذين يتعامل معهم حيث‬
‫يتم تحديد مجموعة التقييم بشكل سري دون أن يعرف الفرد أفرادها الذين يقومون‬
‫بإمالء استمارات التقييم والتي يتم على أساسها تحديد مستوى الفرد‪.‬‬

‫يؤخذ على هذا األسلوب صعوبة اتفاق المقيمين بشكل نهائي على رأي مشترك‬
‫حول الفرد إضافة إلى ميل البعض منهم إلى إعطائه تقديرات مرتفعة نتيجة عالقات‬
‫شخصية أو مصالح معينة تربطهم مع الفرد المقيم‪.‬‬

‫معايير التقييم النسبية‪ :‬وهي الطريقة التي يتم فيها تقييم أحد العاملين نسبة‬
‫ومقارنة مع غيره من العاملين وتتنوع إلى ثالثة طرق هي طريقة الترتيب البسيط‪،‬‬
‫وطريقة التوزيع اإلجباري وطريقة المقارنات الزوجية‪.‬‬
‫معايير التقييم المعتمادة على اإلنجاز‪ :‬وتشمل طريقة اإلدارة باألهداف‪ 2‬حيث‬
‫تعتمد هذه الطريقة على فرضية أن العاملين يرغبون معرفة األعمال التي يتوقع أن‬
‫توكل إليهم ‪ ،‬إضافة إلى رغبتهم في االشتراك بصياغة القرار الذي يخص أدائهم‬
‫وحياتهم العملية ‪ ،‬حيث يتمكن العاملين من إيضاح األعمال المنجزة ضمن خطة‬
‫تحقيق األهداف التي حددها المدير وخالل فترة زمنية محددة سلفا ‪ ،‬إال أن هذه‬
‫الطريقة بالرغم من مزاياها الكثيرة إال أنها يعاب عليها أنها تقيم أداء الموظف بالوظيفة‬
‫الحالية ‪ ،‬إضافة إلى حاجتها إلى حرية التصرف والرأي ‪ ،‬كما أنها غير مناسبة‬

‫‪1‬محمد حفظ حجازي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.293‬‬

‫‪2‬آرزي فتحي‪ ،‬أثر المسار الوظيفي على أادا العاملين في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬مرج سابق‪ ،‬ص‪.355‬‬
‫‪77‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫للتطبيق في األنشطة المتداخلة بسبب صعوبة تمييز األداء الفردي من داخل‬

‫المجموعة‪.‬‬
‫بعد االنتهاء من دراسة جميع أساليب التقييم يطرح السؤال التالي نفسه ماهي‬
‫أفضل األساليب التي يمكن استخدامها في مؤسساتنا العامة؟‬
‫والواقع إن اإلجابة على هذا السؤال صعب ألنه ال يمكن اختيار طريقة محددة‬
‫مهما كانت‪ ،‬متطورة والقول بأنها مناسبة لجميع المؤسسات وال شك أن نجاح أحد‬
‫األساليب في المؤسسة ما أو في دولة ما يجب أال يجعلنا نحكم بان سيعطي نتائج‬
‫ايجابية عند تطبيقه على جميع المؤسسات وذلك بسبب اختالف ظروف هذه المؤسسة‬
‫وطبيعة عملها لذلك البد من إعادة التأكيد على ضرورة دراسة طبيعة عمل كل مؤسسة‬
‫وظروفها وعناصرها قبل تطبيق برنامج التقييم المناسب لها‪.‬‬

‫طريقة اإلادارة باألهاداف‪ :1‬ترجع هذه الطريقة إلى بيتر دراكر في عام ‪،1955‬‬
‫حيث القت التأييد من هيمبل‪ ،‬وأود يسون‪ ،‬وموريسي‪ ،‬ويتم قياس األداء بمقارنته‬
‫باألهداف التي حددها المدير المعني إلدارته‪ ،‬تقوم هذه الطريقة على اشتراك العاملين‬
‫في وضع األهداف وتقييمهم على أساس تحقيقها‪ .‬وتتكون من الخطوات التالية منها‬
‫تكوين وتعريف مجموعة األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها بوضوح‪ ،‬واتصال‬
‫اإلدارة بالعمال إلرشادهم لما هو أنسب للمؤسسة ولتحقيق أهدافها ذلك حتى يتمكنوا‬
‫العمال م ن وضع خطة مستقبلية لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬كذا عقد اإلدارة الجتماع مع‬
‫الموظفين لمناقشة الخطة التي قاموا بوضعها والتعديل فيها ومحاولة دمج أهداف‬
‫العاملين مع أهداف المؤسسة للوصول في النهاية إلى رضا واتفاق الطرفين وهنا يمكن‬
‫لإلدارة تحديد المعايير التي تستند إليها في التقييم‪ ،‬و إعطاء فرصة للفرد لتقييم ذاته‪،‬‬
‫وأخي ار تقييم النتائج التي توصل إليها العاملين ومقارنتها باألهداف والمعايير المحددة‬

‫‪1‬آرزي فتحي‪ ،‬مرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.395‬‬

‫‪78‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫سابقا ثم البحث عن األخطاء والفروق إن وجدت‪ ،‬ودراسة أسبابها ثم تصحيحها‬

‫ومحاولة إيجاد الوسائل التي تمنع حدوث مثلها في المستقبل وبعد ذلك يقوم الطرفان‬
‫مرة أخرى بوضع خطة جديدة للفترة الزمنية القادمة ‪ .‬كما يقوم المرؤوس بتحديد‬
‫الواجبات التي يقوم بها ومناقشتها مع الرئيس المباشر للوصول إلى الصيغة النهائية‬
‫لهذه الواجبات والمسؤوليات‪ .‬كما يمكن التعامل مع هذه الطريق من خالل هذه العملية‬
‫المتكاملة التي تتكون من عدة مراحل نوضحها فيما يلي‪:‬‬

‫‪،‬ح‬ ‫‪،‬ح‬
‫مراجوا ال‪،‬ق ا‬ ‫األه اف‬ ‫مجاتت‬
‫وضع خطط‬ ‫القابةا‬
‫‪،‬قو ا األ اء‬ ‫نحو األه اف‬ ‫األ اء‬
‫الومل و‪،‬نف ذها‬ ‫لة‪،‬حق ق خالل‬
‫ب ن الرئ س‬ ‫باتش‪،‬راك‬ ‫والموا ر‬
‫من صبل‬ ‫الف‪،‬رة القا ما‬
‫والمرؤوس‬ ‫ب ن الرئ س‬ ‫باتش‪،‬راك‬
‫المرؤوس‬ ‫باتش‪،‬راك‬
‫والمرؤوس‬ ‫ب ن الرئ س‬
‫ب ن الرئ س‬ ‫والمرؤوس‬
‫والمرؤوس‬

‫بداية الفترة‬

‫‪1‬‬
‫الشكل (‪ :)8‬خطوات اإلدارة باألهداف‬

‫وتتطلب هذه الطريقة عقد لقاءات بين القائم بعملية التقييم المشرف والموظف‬
‫لوضع وتحديد األهداف والواجبات المطلوب تحقيقها وانجازها من الموظف خالل فترة‬
‫زمنية معينة‪ ،‬وتكون عادة األهداف واضحة وواقعية وأحيانا يتم تحديدها بشكل كمي‬
‫أو بشكل وصفي‪ ،‬وتحدد العناصر والمعايير الموضوعية التي تستخدم لقياس مدى‬
‫تحقيق األهداف ومن ثم تقييمه بناء على مدى ما تم تحقيقه وانجازه من هذه األهداف‪،‬‬

‫‪1‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬عادل حرشوش‪ ،‬إادارة المواراد البشرية‪ ،‬ط‪ ،2002‬عالم الكتب الحديثة‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.118‬‬
‫‪79‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ونالحظ هنا أنه ال يتم تقييم السلوك بل تعتمد على النتائج المتحققة قياسا على‬
‫األهداف المرسومة للموظف‪.‬‬
‫وتمتاز هذه الطريقة بأنها تشجع المدراء على بذل جهد فكري وتكسبه خبرة‬
‫وتجارب جديدة‪ ،‬وتساعد على زيادة المناقشات في المؤسسة وتشجيع الموظف في‬
‫تحديد األهداف يزيد من دافعيته نحو العمل وتحقيق أهدافه المتفق عليها‪ ،‬وتساعد في‬
‫تحسين االتصاالت بين المشرفين والموظفين‪ ،‬وتتميز بوضوح المطلوب من الموظف‬
‫إنجازه وتحديد المعايير والمقاييس‪ 1‬لقياس مستوى إنجاز الموظف‪ ،‬من مميزاتها تبدأ‬
‫قبل األداء الفعلي في حين أن الطرق األخرى ال تبدأ إال بعد االنتهاء من العمل‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة‪ :)L'évaluation 360°) Le 360° Feed-back :‬ظهرت هذه‬
‫الطريقة عند األمريكيين وطبقت من طرف عدد مهم من أكبر المؤسسات هناك‪.‬‬
‫وتعتمد على تعدد مصادر أو مراكز التقييم‪ ،‬إذ يقيم الفرد من طرف زمالئه‪ ،‬الزبائن‬
‫الخارجيين‪ ،‬الزبائن ا لداخليين‪ ،‬مساعديه المباشرين‪ ،‬المسؤولين باإلضافة إلى تقييمه‬
‫لذاته‪ ،‬وينتج عن هذا التعدد في الجهات القائمة بالتقييم تعدد واختالف في المعايير‬
‫التي يتم على أساسها التقييم‪ .‬وتعتبر هذه النتيجة من إيجابيات هذه الطريقة باإلضافة‬
‫إلى أنها تهدف إلى إشراك مجمل العاملين في عمليات تقييم األداء‪ ،‬مما يشعرهم‬
‫باألهمية واالعتبار‪.‬‬
‫التقييم بدرجة ‪ °360‬ليتم بواسطة مجموعة متكاملة من األشخاص متفاعلة مع‬
‫الموظفين‪ ،‬وهي تتضمن الرئيس ومساعديه في حالة المدرين‪ ،‬والعمالء‪ ،‬والموردين‪،‬‬
‫والزمالء‪ ،‬بل الموظفين أنفسهم‪ ،‬وهذه الطريقة ‪2‬من شأنها أن تعرض صورة كاملة عن‬
‫أداء الموظفين‪.‬‬

‫‪1‬عبد الباري درة وآخرون‪ ،‬إادارة القوى البشررررية‪ ،‬الشي ييركة العربية المتحدة للتسي ييويق والتوريدات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مص ي ير‪،2008 ،‬‬
‫ص‪.280‬‬
‫‪2‬يرك بريس‪ ،‬مهارات اإلادارة في ‪ 24‬ساعة‪ ،‬علم نفسك بالطريقة المثلى‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ،‬الشركة المصرية‬
‫العالمية للنشر‪ ،‬طبعة‪ ،2003‬ص‪.189‬‬
‫‪80‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ويميل االتجاه اليوم نحو تقييم األداء بدرجة ‪ ° 360‬ولم يعد التقييم فقط عبر‬
‫الرئيس المباشر‪ ،‬ولكنها أصبحت معلومات عامة حتى بالنسبة للعاملين‪ ،‬ففي عدة‬
‫أحوال‪ ،‬ال يكون المدير المباشر على وعي تام بعمل موظف ما‪ ،‬مثلما كان األمر‬
‫سابقا‪ ،‬فالمعلومات المشتقة من اآلخرين تمثل مساهمة قيمة للعملية‪.‬‬
‫تساعد عملية تقييم األداء على اكتشاف جوانب القصور والضعف في أداء‬
‫األفراد العاملين بالمؤسسة مما يؤدي إلى تصميم برامج تدريبية للقضاء على هذا‬
‫القصور‪ ،‬كما قد يدل ذلك على عدم التناسب بين الفرد والمنصب الذي يشغله مما‬
‫يستدعي نقله إلى منصب آخر يتالءم مع مؤهالته ومهاراته‪ ،‬ومن جهة أخرى يساعد‬
‫تقييم األداء على اكتشاف جوانب إيجابية والمتمثلة في التعرف على األشخاص الذين‬
‫يقومون بعملهم بصورة أفضل وبالتالي من هم األجدر للترقية والحصول على‬
‫مكافآت وعالوات‪.‬‬
‫إال أنه يتعرض ل لكثير من المشاكل يمكن أن نبرز منها االفتقار إلى طريقة‬
‫منظمة للتقرير المطلوب من قبل الرقابة اإلدارية والمعلومات المطلوبة والعمليات‪،‬‬
‫وايجاد مثل أعلى يمكن الثقة به‪ ،‬وبالتالي هو يحتاج إلى جهود كبيرة واتصاالت ومهارة‬
‫إشرافية‪ .‬فمستوى العاملين أنفسهم تعتبر عملية القياس والتقويم وسيلة يتعرف من‬
‫خاللها الفرد العامل على نقاط القوة والضعف في أدائه وخاصة عند اإلعالن عن‬
‫نتائج تقييم األداء من قبل المؤسسة‪ ،‬وعن طريقها يتمكن الفرد من تطوير نقاط القوة‬
‫ومعالجة نقاط الضعف‪ ،‬ان العملية تعتبر مهمة لجميع المستويات في المؤسسة ابتداء‬
‫من اإلدارة العليا وانتهاء بالعاملين في أقسام ووحدات اإلنتاج‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مشاكل تقييم األادا‬

‫يمكن إجمال بعض األسباب من خالل عدم اقتناع المديرين بأهمية برامج التقييم‬
‫وعدم القدرة الكثير من المدراء على تصميم برامج تقييمي‪ ،‬كما أن هناك العديد من‬

‫‪81‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهدافها بفاعلية وهذه‬
‫‪1‬‬
‫المشاكل تشمل اآلتي‪:‬‬
‫‪-1‬عادم وضوح الهادف من نظام تقويم األادا ‪ :‬إن األهداف المحددة ألي نظام‬
‫تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب منا مناقشتها مع الموظفين‬
‫‪2‬‬
‫واإلشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين االعتبار وكسب تأييدهم بااللتزام بخطة التقويم‬
‫ويجب أن يكون كل فرد مدركا بشكل واضح لما يحاول النظام أن يحققه‪ ،‬وأي نظام‬
‫وبغض النظر عن جودة تصميمه‪ ،‬فإنه من المحتمل أن يفشل إذا كان لدي المدراء‬
‫والموظفين الشك والريبة في األهداف التي يسعى إليها النظام من عملية التقييم‪.‬‬
‫إن عملية تقييم األداء تستخدم للعديد من األهداف في المؤسسات‪ ،‬فمن الممكن‬
‫إن تكون هذه األهداف متناقصة وتؤدي إلى اختالف نتائج تقييم موظف معين‪ .‬فإذا‬
‫كان الهدف هو منح الزيادات والمكافآت والترقيات فإن الرئيس يلجأ عادة إلى وضع‬
‫تقييم أعلى من المتوقع عن الموظف‪ ،‬أما إذا كان الهدف هو تسجيل الموظف من‬
‫ذوي األداء المنخفض في دورات تدريبية‪ ،‬فإن الرئيس يلجأ إلى وضع تقويم أداء بأقل‬
‫من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في االستفادة من هذه الدورات‪.‬‬
‫‪-2‬سرية التقويم‪ :‬يعتبر التقويم حكما ومساعدا ألي موظف في آن واحد‪ .‬ولكي‬
‫يكون التقويم عامال يهدف إلى مساعدة الموظفين فإنه من الضرورة التعرف على‬
‫األحكام التي صدرت عنهم‪ ،‬كما ينبغي أن يحصلوا على التغذية المرتدة عن تلك‬
‫األحكام‪ .‬فإذا كانت المؤسسة تهدف إلى مساعدة موظفيها على تطوير وتنمية أدائهم‬
‫فإنه يجب اإلعالن عن نتائج األداء‪ ،‬وأن تكون هناك مناقشة النواحي القصور في‬
‫األداء‪ ،‬وفي حال اضطرار اإلدارة إلى اللجوء إلى عدم اإلعالن عن نتائج التقويم رغبة‬

‫‪1‬محمد الصيرفي‪ ،‬هنادرة المواراد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.365‬‬

‫‪2‬صي ييالح الدين عبد الباقي‪ ،‬االتجاهات الحاديثة في إادارة المواراد البشررررية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة الطبعة‪،2002‬‬
‫ص‪.371‬‬
‫‪82‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫منها في عدم خلق توتر في جو العمل فإن تقارير األداء يجب أن تبقى س ار عن‬
‫الموظفين اآلخرين فقط خالفا للموظف المعني باألمر‪.‬‬
‫‪-3‬عادم موضوعية المقوم‪ :‬مهما كان نظام تقويم األداء فإنه يصعب التحكم‬
‫في موضوعية التقويم ألنه يشمل الحكم على اإلنسان من قبل إنسان آخر له إيجابياته‬
‫وسلبياته‪ ،‬ويتأثر بعوامل داخلية وخارجية عديدة‪ ،‬وعدم موضوعية المقوم قد تنجم عن‬
‫المؤثرات التالية‪:‬‬
‫أ‪-‬أثر الهالة (‪ :)The Halo Effect‬من الممكن أن يتأثر الرئيس في‬
‫تقويمه لمرؤوسيه بشعوره الشخصي وليس باالعتبارات الموضوعية وذلك بأن يقوم‬
‫بتصنيف الموظف ووضع درجة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة معينة‬
‫يحبها أو يكرهها‪ ،‬فمن الممكن أن يضع الرئيس تقدي ار مرتفعا عن موظف يلتزم‬
‫بالحضور واالنصراف فقط أو الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر‬
‫إلى كفاءة الموظف وفاعليته في أداء العمل‪.‬‬
‫ب‪-‬التساهل أو التشاداد‪ :‬بعض المقومين يميلون إلى التساهل‪ 1‬في تقويم‬
‫موظفيهم إما ألنهم يخافون من المواجهة أو ألنهم حديثو التعيين في الوظيفة اإلشرافية‬
‫أو ألنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم أو غير متمكنين من عملية‬
‫التقويم‪ ،‬ومن جهة أخرى هناك بعض المسؤولين إلى تقويم موظفيهم بشدة وبشكل‬
‫صارم بسبب اعتقادهم بأنه كلما كانوا صارمين زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم‬
‫والطاعة لهم ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة‪.2‬‬

‫‪1‬على عبد الهادي مس ي ي ي ييلم‪ ،‬راوية حس ي ي ي يين‪ ،‬صي ي ي ي يالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إادارة المواراد البشرررررررية‪ ،‬مكتب الجامعي‬
‫الحديث‪ ،2007 ،‬ص‪.254‬‬
‫‪2‬عبييد الغفييار حنفي‪ ،‬السرررررررررلوك التنظيمي واادارة األفرااد‪ ،‬الييدار الجييامعييية‪ ،‬المكتبيية اإلدارييية‪ ،‬مصي ي ي ي ي ي يير‪،1997،‬‬
‫ص‪.529‬‬
‫‪83‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ج‪-‬الميل نحو المركزية أو الوسيطة‪ :1‬ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم‬

‫كافة الموظفين بشكل متشابه وعادة يتم تصنيفهم جميعهم بدرجة متوسطة وذلك إما‬
‫ألن المقوم ال يؤمن بنظام التقويم أو ألنه جدا وال يريد أن يبين الفروق بين موظفيه‬
‫أو لينتقم من أحد الموظفين ألسباب ال عالقة لها باألداء دون أن يشعر اآلخرون‬
‫بذلك أو لخوفه من اعتراض أحد الموظفين‪ ،‬من ذوي األداء المتوسط على التقدير‬
‫الموضوع عنه في حال منح اآلخرين تقدي ار أعلى‪.‬‬
‫اد‪-‬المحاباة الشخصية‪ :‬يتعلق هذا المفهوم بالتفصيالت الشخصية التي‬
‫تعتمد على معايير ليست لها صلة بالعمل مثل العرق والدين والصداقة والروابط‬
‫العائلية أو التفضيالت التنظيمية والسياسية‪.‬‬
‫‪-4‬اعتبار التقويم جز ا من العملية االنضباطية‪ :‬ذكرنا فيما سبق أن التقويم‬
‫يتعلق بعملية إصدار األحكام عن أداء الموظف وان نواحي القصور في أداء الموظف‬
‫بحاجة إلى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها‪ .‬وال يعني ذلك أن األمور‬
‫االنضباطية أو التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة األداء‪.‬‬
‫ففي حال حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المسألة يجب التعامل معها مباشرة‬
‫وال يجب إرجاعها إلى نهاية السنة‪ ،‬إذ أن مقابلة األداء يجب أن تقتصر على السعي‬
‫لحفز الموظفي ن وتنمية أدائهم في المستقبل وهي ليست فرصة لتأديبهم‪ .‬ومن الممكن‬
‫أن تلجأ المؤسسات إلى إدخال االنضباط في تقويم أداء الموظف ولكن يجب عدم‬
‫التطرق لها أثناء المقابلة واال انحرفت المقابلة عن أهدافها وال تحقق النتائج المرجوة‬
‫منها‪.2‬‬
‫‪-5‬إهادار الكثير من الوقت في عملية التقييم‪ :‬إن الشكوى من عدم وجود الوقت‬
‫الكافي إلجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادها أن اإلدارة تعطي عملية التقويم أولوية‬
‫منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوط لإلشرافيين‪ .‬وفي الحقيقة فإن هناك العديد من‬

‫‪1‬آرزي فتحي‪ ،‬أثر المسار الوظيفي على أادا العاملين في المؤسسات الجزائرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.403‬‬
‫‪2‬آرزي فتحي‪ ،‬المرجع نفسه‪ ،‬ص‪.403‬‬
‫‪84‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المدراء يخفقون في اإلدراك بأن إدارة األفراد ليست جزءا صغي ار من الوجبات اإلدارية‬
‫المنوط بهم ولكنها في الحقيقة تعتبر جزءا رئيسيا من المسؤوليات وتتطلب تخصيص‬
‫وقت كاف لهذه العملية‪ .‬كما أنه ليس من العدالة أن نقوم عمل الموظف عن سنة‬
‫كاملة خالل فترة وجيزة خاصة إذا كان لنتائج التقييم آثار واضحة على المرتبات‬
‫والمزايا التي تمنح للموظف أو تؤثر على مستقبله الوظيفي‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫التأصيل النظري لتقييم األادا‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫حاولنا في هذا الفصل أن نبين مفهوم تقييم األداء والذي يعرف بكونه العملية التي بموجبها‬
‫يقاس أداء العاملين طبقا لمهامهم وواجباتهم الوظيفية في ضوء االنجاز الفعلي ألداء الفرد‬
‫نحو األفضل‪ .‬ثم استعرضنا أهمية تقييم األداء بالنسبة للمنظمة‪ ،‬العاملين والرؤساء‪ ،‬كما‬
‫أننا تعرضنا إلى مفهوم نظام تقييم األداء وأهم العناصر المكونة له‪ ،‬حيث تبين أن نظام‬
‫تقييم األداء كغيره من األنظمة يتكون من مدخالت عمليات ومخرجات‪.‬‬

‫كما عرجنا في هذا الفصل على أهداف تقييم األداء‪ ،‬كما تطرقنا إلى نقاظ التي تدرس عند‬
‫تقييم األداء وأهم الخطوات وأيضا استخدامات نتائج هذا األخير في اتخاذ القرار‪ ،‬حيث‬
‫اتضح لنا أن تقييم يساعد اإلدارة في تحديد االحتياجات التدريبية ووضع نظام للحوافز‬
‫إضافة إلى النقل وغيرها‪...‬‬

‫وقد حاولنا استعراض مختلف الطرق المستخدمة من قبل المنظمات في عملية تقييم األداء‬
‫من تقليدية وحديثة وأخرى مستحدثة‪ ،‬وكذا المشاكل التي تعيق هذه العملية‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫الجانب التطبيقي‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫ا‬ ‫بعدما تطرقنا إلى تحديد اإلطار النظري في الفصللنيا ال‪ ،‬ا النانيا فلل‪،‬ا نحا‪ ،‬في‬
‫الفصل للي تحديد طرقيي تيياء ادام العما المعتمدم في مسف ل لفل للي فل لل‪،‬نن ا ‪-‬فل للعيدم‪-‬ا بحيث‬
‫يهدا التطرق له ا الفصي التطبايي إلى ربط الدرافي النظرقي ‪،‬ال‪،‬اقع العمني في المسففيا‬
‫ا البحث عنى المعن‪،‬مات المت‪،‬فرم في ‪،‬نائق المسفل ل ل ل ل لف ل ل ل ل للي إ ل ل ل ل للافي إلى‬ ‫‪،‬قد اعتمدنا في‬
‫معن‪،‬مات ما ميابني مع مدير الم‪،‬ارد البش ل لرقي لنمسف ل لفل لليا اما اننا قمنا بافل للتيصل للام ا رام‬
‫ح‪ ،‬م‪، ،‬ع بحننا ب‪،‬افطي افتبااا م‪،‬جه لعما المسففي بمختنف مفت‪،‬ااتهء ‪،،‬ظافتهء‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول‪ :‬إجراءات الدراسة التطبيقية‬

‫في ا المبحث فيتء التطرق ‪،‬اا اح الجانب التطبايي لندرافيا حيث فني‪،‬ء بشرح اافاي‬
‫إعداد ‪،‬بنام ادام الد ارف للي المتمنني في ايف للتباااا ‪ ،‬ا بتبااا مجتمع ‪،‬عيني الد ارف للي ‪،‬تبااا‬
‫الدام المفتخدمي لجمع الباانات ‪،‬الفاليب المفتعمني في معالجي الباانات التي تء جمعها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تصماء بنام ادام الدرافي‬

‫ا المطنب بت‪ ،‬اح المجتمع ‪،‬العينيا ‪،‬الدام التي افتعمنت في جمع الباانات‪.‬‬ ‫فني‪،‬ء في‬
‫أوال‪ :‬مجتمع ‪،‬عيني الدرافي‬
‫يتمني مجتمع الدرافي في اافي الم‪،‬ارد البشرقي العامني في مسففي ف‪،‬نن ا ‪-‬فعيدم ‪-‬‬
‫‪،‬البالغ عدد اا ‪،‬نظ ار لصع‪،‬بي ال‪،‬ص‪ ،‬الى اافي الم‪،‬ارد البشرقي العامني بالمسففي محي‬
‫الدرافيا ‪،‬تينيي الجهد المب ‪، ،‬ايقتصار في ال‪،‬قتا لجأنا إلى المعايني اي اخترنا عيني‬
‫ما المجتمع بافتخداء الطرقيي العش‪،‬ائاي الطبياي شمنت اافي الصناا ال‪،‬ظافايا ‪،‬قد‬
‫حصرت في ‪ 35‬مفردما ‪ ،‬ا حتى يتفنى لنا بأا تك‪،‬ا الدرافي اكنر م‪، ،‬عاي ‪،‬اكنر‬
‫تعبي ار ما طرا العامنيا بالمسففي ‪،‬تك‪،‬ا النتائج ات مصداقاي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ادام الدرافي‬
‫ليد قمنا باختاار افل ل ل ل للتمارم ايفل ل ل ل للتبااا ‪ ،‬ا راجع لطباعي البحث اي طباعي الباانات المراد‬
‫جمعهاا ‪،‬التي اص ل للعب جمعها عا طرقق الميابشت الش ل للخص ل للايا ا‪ ،‬المشحظي المباشل ل لرما‬
‫‪،‬ا لك ال‪،‬قت المفل ل ل ل ل ل للم‪،‬ح به إلجرام الد ارفل ل ل ل ل ل لليا ‪،‬بالتالي اانت ي الدام الجدر ‪،‬الكنر‬
‫ا ايف ل للتبااا عا طرقق الرج‪،‬ع ‪،‬ايعتماد‬ ‫مشئمي لبن‪،‬غ ا داا البحثا حيث تء تص ل للماء‬
‫عنى الد ارف للات الف للابيي ‪،‬الف للتا المش للراا ‪،‬بعدما تء تحاامها ‪،‬الم‪،‬افيي عنيها تء ‪ ،‬للعها‬
‫في الشاي النهائي لهاا حيث تء تيفامها إلى ج ايا اما يني‪:‬‬
‫الجزء األول‪ :‬يت للما الباانات الشللخصللاي ‪،‬المتمنني في الجن ا العمرا الشللهاداتا الخبرم‬
‫المهنايا ال‪ ،‬عاي ال‪،‬ظافاي ‪...‬‬
‫‪88‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجزء الثاني‪، :‬قت ما محا‪،‬ر الدرافي‬

‫المحور األول‪ :‬تقييم الدام (‪ 16‬عبارم)‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬الدام (‪ 16‬عبارم)‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬صدق ‪،‬نبات ادام الدرافي‬

‫أوال‪ :‬صدق أداة الدراسة‪.‬‬

‫ايص ل للد بص ل للدق ادام الد ارف ل للي ل ش ل للم‪ ،‬ايف ل للتمارم لكي العناص ل للر التي يجب اا تدخي في‬
‫التحنيي ما ناحايا ‪ ،،‬ل ل ل ل ل ل لل‪،‬ح فيراتها ‪،‬مفرداتها ما ناحاي نانايا بحيث تك‪،‬ا مفه‪،‬مي لكي‬
‫ما ‪ ،‬للعت ما اجنه ا‪ ،‬الف للمي المراد‬ ‫ما اف للتخدمهال ا اي ميدرم ادام الد ارف للي عنى قاا‬
‫قااف للها ‪ ،‬لنتأكد ما ص للدق ايف للتبااا المف للتخدء تء اف للتش للارم الف للتا المش للرا لص للاا ي‬
‫ل ل ل ل لل‪،‬م ايقتراحات ‪،‬‬ ‫ايف ل ل ل ل للتبااا لمعرفي مد مشئمي عباراته ل داا الد ارف ل ل ل ل لليا ‪ ،‬في‬
‫الت‪،‬جيهات تء إعادم النظر في بعض العبارات ما خش تعديي بع ل ل ل ل ل للها ‪ ،‬ح ا البعض‬
‫الخر إلى اا خرجت في ص‪،‬رتها النهائاي اما ‪ ،‬م‪،‬ج‪،‬د في المشحق‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬ثبات أداة الدراسة‬

‫ايصد بنبات ادام الدرافي التأكد ما اا اإلجابي فتك‪،‬ا ‪،‬احدم تيرقبا إ ا تكرر تطبايها عنى‬
‫الفراد اي ايص للد به انه ف لل‪،‬ا اعطينا ايف للتبااا النتائج نفف للها إ ا اعيد تطبايه عنى‬ ‫نف‬
‫افراد العيني في فترتيا مختنفتيا ‪،‬في الظر‪،‬ا نففل ل ل للها ‪،‬قد تء التحيق ما نبات الدام‬ ‫نف‬
‫باف ل ل ل للتخداء معامي الفا ار‪،‬نبا ‪ Alpha Cronbach‬لنتأكد ما النبات الكني لشف ل ل ل للتبااا‬
‫‪،‬درجي ايتفاق الداخني بيا عباراته‪.‬‬

‫درجي إجابات المف للتج‪،‬بيا عنى عبارات ايف للتبااا‬ ‫لااارت لياا‬ ‫‪،‬ليد تء اف للتخداء مياا‬
‫شل ل ل ل ل ل للي‪،‬عا بحيث اطنب فاه ما المبح‪،‬ث اا‬ ‫ما اكنر الميايا‬ ‫ا المياا‬ ‫حيث اعتبر‬
‫ما‪،‬ا للالبللا ما‬ ‫احللدد درجللي م‪،‬افيتلله ا‪ ،‬عللدء م‪،‬افيتلله عنى خاللارات محللددم ‪ ،‬ل ا المياللا‬

‫‪89‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خمفي خاارات متدرجي اشير المبح‪،‬ث إلى اختاار ‪،‬احد منها ‪ ،‬ي خمفي خاارات م‪ ،‬حي‬
‫اما يني‪:‬‬

‫لااارت الخمافي‬ ‫الجدول (‪ :)5‬يبيا درجات قاا‬

‫غييييييييييييييييير‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق تماما‬ ‫االستجابة‬

‫ميييييييوافيييييييق‬
‫بشدة‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الدرجة‬

‫‪-5,00‬‬ ‫‪3,40-4,20‬‬ ‫‪-3,40‬‬ ‫‪1,80-2,60‬‬ ‫‪1,00-1,80‬‬ ‫مجا درجي الم‪،‬افيي‬

‫‪2,60‬‬
‫‪4,20‬‬
‫ميييييييييوافيييييييييقييييييييية‬ ‫موافقة عالية‬ ‫موافقة عالية جدا‬
‫ميييييوافيييييقييييية منخفضة‬
‫مييييييييوافييييييييقيييييييية‬
‫متوسطة‬
‫منخفضة جدا‬

‫المصدر‪ :‬ما اعداد الطالباا‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الفاليب اإلحصائاي المفتخدمي‬
‫بعد اليااء بت‪ ،‬قع ايفل ل ل ل ل ل للتمارات ‪،‬اعادم جمعها ‪،‬فر اا قمنا بتفرق ها ‪،‬معالجتها ما خش‬
‫البرنامج ايحصل ل ل ل ل ل للائي المعر‪،‬ا ببرنامج الح مي اإلحصل ل ل ل ل ل للائاي لنعن‪،‬ء ايجتماعاي ل‪spss‬ل‬
‫الطبعي ‪21‬ا ‪،‬ال ي اعتبر ما ا ء البرامج ايحصل ل ل ل ل ل للائاي المفل ل ل ل ل ل للتعمني في إجرام التحناشت‬
‫ايحصائاي‬
‫‪،‬قد قمنا بافتخداء الد‪،‬ات اإلحصائاي التالاي‪:‬‬
‫‪ -‬التك اررات ‪،‬النفب المئ‪،‬اي ب‪،‬صف خصائص عيني الدرافي‪.‬‬
‫‪ -‬معامي ايرتباط بيرف‪،‬ا لتحديد عشقي ايرتباط بيا المت يرات‪.‬‬
‫‪ -‬معامي الفا ار‪،‬نبا ‪.‬‬
‫‪ -‬اختبار الفر‪،‬قات بيا المت‪،‬فطات بافتخداء ‪ T-Test‬لنعيني الحاداي‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬تحنيي اينحدار الخطي البفاط ‪،‬تحنيي التبايا الحادي ‪.ANOVA‬‬

‫– اختبار الفر‪،‬قات بيا المت‪،‬فطات بافتخداء ‪ T-Test‬لنعينات المفتيني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬وصف وتحليل نتائج الدراسة التطبيقية‬

‫بعدما قمنا بجمع الباانات ‪،‬اف ار ها في البرنامج اإلحصائي ‪،‬الحص‪ ،‬عنى النتائج ا نحا‬
‫ا المبحث‪.‬‬ ‫ني‪،‬ء ب‪،‬صفها ‪،‬تحنينها في‬
‫المطلب األول‪، :‬صف ‪،‬تحنيي ايفتبااا‬
‫أوال‪ :‬ال‪،‬صف ايحصائي لعيني الدرافي ‪،‬فق المت يرات الشخصاي‬

‫‪-1‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)6‬ي‪ ،‬ح ت‪ ،‬قع افراد العيني حفب الجن‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪%85,7‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%14,3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات البرنامج اإلحصائي ‪spss‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل (‪ :)9‬اعمدم بااناي ت‪ ،‬ح ت‪ ،‬قع افراد العيني حفب مت ير الجن‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات ‪spss‬‬

‫يت ل ل ل ل للح ما خش الجد‪، )6( ،‬الشل ل ل ل للاي(‪ )9‬اعشه اا فئي ال ا‪،‬ر المفل ل ل ل للتج‪،‬بيا تف‪،‬ق فئي‬
‫اإلناثا حيث اا نف ل ل ل ل للبي ال ا‪،‬ر بن ت‪ % 85,7‬اي ما اعاد ‪ 30‬ارا مما يد عنى اا‬
‫ا نب عما المسففي ا‪،‬ر ‪ ،‬ا راجع لطباعي نشاط المسففي‪.‬‬

‫‪-2‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‬

‫الجدول(‪ :)7‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب العمر‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬
‫‪%5,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪18‬إلى‪ 35‬سنة‬
‫‪%88,6‬‬ ‫‪31‬‬ ‫من ‪36‬إلى ‪50‬سنة‬
‫‪%5,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫من ‪51‬سنة فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات البرنامج اإلحصائي ‪spss‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل(‪ :)10‬اعمدم بااناي ت‪ ،‬ح ت‪ ،‬قع افراد العيني حفب العمر‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات ‪spss‬‬

‫ي‪ ،‬ل للح الجد‪، )7( ،‬الش ل للاي (‪ )10‬ت‪ ،‬قع افراد العيني حف ل للب مت ير العمرا حيث اانت‬
‫اعنى نفل ل للبي لمت ير العمر لفئي (ما ‪36‬إلى ‪ 50‬فل ل للني) بنفل ل للبي ‪ %88,6‬نء تأتي فئتي ما‬
‫‪18‬إلى ‪ 35‬فني ‪،‬فئي ‪ 51‬فني فما ف‪،‬ق بنفبي متعادلي ‪ ،‬ي ‪.%5,7‬‬

‫‪-3‬توزيع أفراد العينة حسب الشهادات‬

‫الجدول(‪ : )8‬ي‪ ،‬ح ت‪ ،‬قع افراد العيني حفب الشهادات‬

‫النسبة المئوية‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الشهادات‬

‫‪%57,1‬‬ ‫‪20‬‬ ‫شهادة جامعية‬
‫‪25,7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫شهادة التعليم الثانوي‬
‫‪%5,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫شهادة التعليم المتوسط‬
‫‪%11,4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫شهادة التكوين المهني‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات البرنامج اإلحصائي ‪spss‬‬

‫‪93‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل(‪ :)11‬اعمدم بااناي ت‪ ،‬ح ت‪ ،‬قع افراد العيني حفب الشهادات‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات ‪spss‬‬

‫نشحظ ما الجد‪، )8( ،‬الشاي (‪ )11‬اعشه اا اعنى نفبي ي نفبي الفراد ال يا احمن‪،‬ا‬
‫شل ل ل ل ل للهادات جامعاي ‪ ،‬ي ‪%57,1‬ما النفل ل ل ل ل للبي اإلجمالاي ‪ ،‬ا ما يد عنى اا افراد العيني‬
‫تنتمي إلى الطبيي المنيفي‬

‫‪-4‬توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬

‫الجدول(‪ :)9‬ي‪ ،‬ح ت‪ ،‬قع افراد العيني حفب الخبرم المهناي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة المهنية‬
‫‪%8,6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أقل من ‪ 3‬سنوات‬
‫‪%40‬‬ ‫من ‪ 3‬سييييييييينوات إلى ‪14 10‬‬
‫سنوات‬
‫‪%34,6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪11‬إلى ‪15‬سنة‬
‫‪%17,1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات البرنامج ايحصائي ‪spss‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل(‪ :)12‬اعمدم بااناي ت‪ ،‬ح الخبرم المهناي‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات ‪spss‬‬

‫نشحظ ما خش الجد‪، )9( ،‬الش للاي (‪ )12‬اعشه لنخبرم المهناي اا نف للبي الفئي التي بيا‬
‫(‪ 3‬إلى ‪ 10‬فل ل للن‪،‬ات) ي الفئي العنى ‪ ،‬لك بنفل ل للبي ‪ %40‬تنيها فئي (‪11‬إلى ‪ 15‬فل ل للني)‬
‫بنفللبي ‪%34,3‬ا نء فئي (اكنر ما ‪ 15‬فللني) بنفللبي ‪%17,1‬ا نء تأتي اقي نفللبي لفئي (اقي‬
‫ما ‪ 3‬فن‪،‬ات) بنفبي ‪.%8,6‬‬

‫‪-5‬الدوافع والخصائص والمعايير الختيار الوظيفة‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)10‬ي‪ ،‬ح الد‪،‬افع ‪،‬الخصائص ‪،‬المعايير يختاار ال‪،‬ظافي‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫‪%37,1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫الرغبة الفردية والميول الذاتي‬
‫‪%37,1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫الراتب المغري والمزايا‬
‫‪%25,7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الجو االجتماعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات البرنامج ايحصائي ‪spss‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشيييييييكل(‪ :)13‬اعمدم بااناي ت‪ ،‬ل ل ل ل للح الد‪،‬افع ‪،‬الخصل ل ل ل للائص ‪،‬المعايير في اختاار ال‪،‬ظافي‬
‫الحالاي‬

‫نشحظ ما خش الجد‪ ،‬اا إجابات افراد العيني عنى الفسا ل‬

‫ما ي في رااك الد‪،‬افع ‪،‬خصل ل ل ل للائص ‪،‬المعايير في اختاارك لن‪،‬ظافي الحالايبل اعنى نفل ل ل ل للبي‬
‫اللانللت لنج‪،‬اب الر بللي الفرداللي ‪،‬المي‪ ،‬ال ل اتي ‪،‬ا ل ا ال ارتللب الم ري ‪،‬الم االلا بحيللث اللان لت‬
‫النف ل ل ل ل ل للب في ايجابتيا متف ل ل ل ل ل للا‪،‬اي تيدر ‪ %37,1‬بينما ‪ %25,7‬اختار‪،‬ا الج‪ ،‬ايجتماعي‬
‫اج‪،‬اب عنى الفسا ‪.‬‬
‫‪-6‬كيف تم تعيينك في الوظيفة‬
‫الجدول(‪ :)11‬يوضع كيفية التعيين في الوظيفة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬
‫‪%51,4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫على أساس الشهادة‬
‫‪%34,3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫على أساس االمتحان الكتابي‬
‫‪%8,6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫على أساس االمتحان الشفهي‬
‫‪%5,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫معارف شخصية‬

‫‪96‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات البرنامج ايحصائي ‪spss‬‬

‫الشكل(‪ :)14‬اعمدم بااناي ت‪ ،‬ح التعييا في ال‪،‬ظافي‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات ‪spss‬‬

‫نشحظ ما خش الجد‪، )11( ،‬الش ل ل ل للاي (‪ )14‬اعشه اا طرقيي التعييا في المسفل ل ل ل لف ل ل ل للي‬
‫الشل ل ل ل للهادم ‪،‬قدر بنفل ل ل ل للبي ‪ %51,4‬نء ينيها ايمتحاا عنى افل ل ل ل للا‬ ‫ايمتحاا عنى افل ل ل ل للا‬
‫ايختبار الكتابي ‪ ،‬لك بنفبي ‪.%34,3‬‬

‫‪-7‬الوضعية الوظيفية في المؤسسة‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)12‬ي‪ ،‬ح ال‪ ،‬عاي ال‪،‬ظافاي في المسففي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪%94,3‬‬ ‫‪33‬‬ ‫موظف دائم‬
‫‪%5,7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫موظف متعاقد لمدة غير محددة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات البرنامج اإلحصائي ‪spss‬‬
‫‪97‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشاي(‪ :)15‬اعمدم بااناي ت‪ ،‬ح ال‪ ،‬عاي ال‪،‬ظافاي في المسففي‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات ‪spss‬‬

‫نشحظ ما خش الجد‪، )12( ،‬الش ل ل ل للاي (‪ )15‬اعشه اا اعنى نف ل ل ل للبي قد تك‪،‬ا لنم‪،‬ظفيا‬
‫الدائميا حيث بن ت قامي نفل ل ل ل ل للبهء ‪ %94,3‬نء ينيها المتعاقديا لمدم ير محددم بنفل ل ل ل ل للبي‬
‫‪.%5,7‬‬

‫‪-8‬عدد المرات التي تغيرت فيها وظيفتك‬

‫الجدول (‪ :)13‬ي‪ ،‬ح عدد المرات التي ت يرت فيها ال‪،‬ظافي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬

‫‪%11,4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫من سنة الى ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%14,1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫من ‪ 6‬إلى ‪10‬سنوات‬
‫‪%51,4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪15‬سنة‬
‫‪%11,4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫بعد ‪ 15‬سنة وحتى اآلن‬
‫‪%100‬‬ ‫‪35‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات برنامج ايحصائي ‪SPSS‬‬
‫‪98‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الشكل(‪ :)16‬عدد المرات التي ت يرت فيها ‪،‬ظافتك‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات ‪SPSS‬‬

‫نشحظ ما الجد‪ ،‬اعشه اا افراد العيني قد اختار‪،‬ا فترم ما ‪6‬إلى ‪ 10‬فن‪،‬ات افترم لت يير‬
‫ال‪،‬ظافي حيث اخ ت نفبي ‪.%51,4‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬

‫النبات الكني‬ ‫‪-1‬قياس ثبات االستبيان‪ :‬ليد تء افتخداء معامي النبات آلفا ار‪،‬نبا لياا‬
‫لشفل ل ل ل ل ل للتبااا ‪،‬ايتفل ل ل ل ل ل للاق الداخني لجماع عباراتها فاانت قامي آلفا ار‪،‬نبا لجماع عبارات‬
‫ايفتبااا ‪،‬لكي مح‪،‬ر اما ‪ ،‬م‪ ،‬ح في الجد‪ ،‬التالي‪:‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫نبات ايفتبااا‬ ‫الجدول (‪ :)14‬ي‪ ،‬ح نتائج آلفا ار‪،‬نبا لياا‬

‫معامل آلفا كرونباخ‬ ‫المحاور‬

‫‪0,807‬‬ ‫المح‪،‬ر ال‪ : ،‬تيياء الدام (‪16‬عبارم)‬ ‫‪1‬‬
‫‪0,899‬‬ ‫المح‪،‬ر الناني‪ :‬الدام (‪ 16‬عبارم)‬ ‫‪2‬‬
‫‪0,872‬‬ ‫جماع عبارات ايفتبااا (‪ 32‬عبارم)‬ ‫‪3‬‬
‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي اعتمادا عنى مخرجات البرنامج اإلحصائي ‪.spss‬‬

‫بالنظر إلى نتائج المفجني في الجد‪ ،‬اعشه يتبيا لنا اا قامي معامي الفا ار‪،‬نبا لمحا‪،‬ر‬
‫الد ارف ل ل ل ل للي اانت عالاي بحيث قدرت ب ‪0,899‬ا ‪ 0,807‬عنى الت‪،‬اليا اما اا معامي آلفا‬
‫ار‪،‬نبللا لجماع عبللارات ايفل ل ل ل ل ل للتباللاا قللد بن للت ‪ ، 0,872‬ي تف‪،‬ق ‪ ، 0,6‬ل ا اعني اا‬
‫ه‬ ‫ايفل ل ل للتمارم تتمي بالصل ل ل للدق ‪،‬النبات ‪،‬بالتالي ف ا لديها مصل ل ل للداقاي ‪،‬اماا تعماء نتائج‬
‫الدرافي‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)15‬اتجا ات إجابات اف ارد العيني ح‪ ،‬عبارات المح‪،‬ر الناني‬

‫‪100‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬
‫المتوسييييييط االنيييييحيييييراف درجيييييييييييييييييييية‬ ‫العبارات‬
‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫عالاي‬ ‫‪,742‬‬ ‫‪1,91‬‬ ‫الشع‪،‬ر الجيد باينتمام داخي المسففي‬ ‫‪1‬‬
‫عالاي‬ ‫‪,852‬‬ ‫‪2,46‬‬ ‫تطبق ق‪،‬اعللد ‪،‬الن‪،‬ائح اإلدارقللي حيللث تفلل ل ل ل ل ل للاعللد النظمللي الن‪،‬ائح‬ ‫‪2‬‬
‫‪،‬الي‪،‬انيا في المسففي عنى التخطاط لنمفار ال‪،‬ظافي‬

‫عالاي‬ ‫‪1,035‬‬ ‫‪2,40‬‬ ‫‪،‬ج‪،‬د تشجاع ما قبي الرسفام‬ ‫‪3‬‬

‫عالاي‬ ‫‪1,065‬‬ ‫‪2,43‬‬ ‫ايفتفادم ما التكن‪،‬ل‪،‬جاا في إنجا العمي‬ ‫‪4‬‬
‫عالاي‬ ‫‪1,092‬‬ ‫‪2,43‬‬ ‫يت‪،‬فر ايتصا الفعا ‪،‬الجيد داخي المسففي‬ ‫‪5‬‬
‫عالاي جدا‬ ‫‪,770‬‬ ‫‪1,77‬‬ ‫العشقي جيدم مع ال مشم في العمي‬ ‫‪6‬‬
‫عالاي‬ ‫‪,964‬‬ ‫‪2,20‬‬ ‫‪،‬ج‪،‬د ج‪ ،‬مشئء لنعمي داخي المسففي‬ ‫‪7‬‬
‫عالاي جدا‬ ‫‪,731‬‬ ‫‪1,63‬‬ ‫مت‪،‬فر لد ادارم المسففي نظاء داخني‬ ‫‪8‬‬
‫مت‪،‬فطي‬ ‫‪1,079‬‬ ‫‪2,80‬‬ ‫مجه‪،‬دك في العمي‬ ‫الجرم التي تتيا ا ا تعا‬ ‫‪9‬‬
‫مت‪،‬فطي‬ ‫‪1,165‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫تحث المسففي عنى العمي بالفرق‬ ‫‪10‬‬
‫عالاي‬ ‫‪,942‬‬ ‫‪2,37‬‬ ‫يتء تأداي العمي المطن‪،‬ب بشاي ف‪،‬ري ‪،‬فعا‬ ‫‪11‬‬
‫عالاي‬ ‫‪1,094‬‬ ‫‪2,26‬‬ ‫إيجاد المنا المشئء لشفتيرار ‪،‬الماا ال‪،‬ظافي‬ ‫‪12‬‬
‫مت‪،‬فطي‬ ‫‪1,071‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫الجدارم في فرص التيدء ال‪،‬ظافي‬ ‫تطبيق اف‬ ‫‪13‬‬
‫عالاي‬ ‫‪1,087‬‬ ‫‪2,23‬‬ ‫تحييق ايفتيرار ال‪،‬ظافي‬ ‫‪14‬‬
‫مت‪،‬فطي‬ ‫‪,998‬‬ ‫‪2,94‬‬ ‫اإلبداع ‪،‬التجديد‬ ‫‪15‬‬
‫عالاي‬ ‫‪,733‬‬ ‫‪2,14‬‬ ‫اإلنتاجايا إتياا العمي ‪،‬الد‪،‬اء ‪،‬الم‪،‬اظبي‬ ‫‪16‬‬
‫عالاي‬ ‫‪,49382‬‬ ‫‪2,3393‬‬ ‫الدرجي الكناي لنمح‪،‬ر الناني‪ :‬الدام‬

‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات ‪spss‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ما خش الجد‪ )15( ،‬نشحظ اا ا نب إجابات افراد العيني عنى عبارات المح‪،‬ر الناني‬
‫بالم‪،‬افيي العالاي بحيث اانت اإلجابي عالاي عنى العبارم ‪1‬ل الشل ل ل ل ل ل للع‪،‬ر باينتمام داخي‬
‫المسففيل ‪ ،‬ا بيا اا المسففي تهتء بالعامنيا ‪ ،‬تحرص عنى شع‪،‬ر ء باينتمام لنمسففي‬
‫ما اجي تحيايي ادام فعا ا اما فل ل ل ل ل ل للجنت م‪،‬افيي بدرجي عالاي جدا عنى العبارم ‪، 8‬التي‬
‫يل العشقي جيدم مع ال مشم في العميل ‪ ،‬ا ما يد عنى اا المسف ل ل ل ل ل ل لفل ل ل ل ل ل للي تحث عنى‬
‫تحفيا العشقات بيا العما داخي المسففي ‪،‬تي‪،‬قتهاا اما بالنفبي يتجا ات إجابات افراد‬
‫ا المح‪،‬ر (الدام) فاانت تتجه نح‪ ،‬الم‪،‬افيي العالايا بمت‪،‬فل ل ل ل ل ل للط حفل ل ل ل ل ل للابي‬ ‫العيني عنى‬
‫‪، 2,3393‬انحراا معااري ‪ ، 0,49382‬ا ما يبيا اا مسف ل لفل للي فل لل‪،‬نن ا بفل للعيدم تهتء‬
‫برفع ادام ا ‪،‬تحفينه بدرجي عالاي‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)16‬اتجا ات إجابات افراد العيني ح‪ ،‬عبارات المح‪،‬ر الناني‬

‫المتوسيييييييييط االنيييييحيييييراف درجة‬ ‫العبارات‬

‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫عالاي‬ ‫‪,857‬‬ ‫‪2,17‬‬ ‫تي‪،‬ء المسففي بعمناي تيياء الدام‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ,980‬عالاي‬ ‫‪2,26‬‬ ‫لنمسففي نظاء ‪،‬ق‪،‬انيا ‪،‬ق‪،‬اعد لتيياء الدام‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ,796‬عالاي‬ ‫‪1,89‬‬ ‫تعتبر عمناي التيياء عمناي مهمي‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 1,245‬مت‪،‬فطي‬ ‫‪2,74‬‬ ‫الم‪،‬ارد البش لرقي ‪ ،‬المفللس‪ ،‬عا اليااء‬ ‫اعتبر رئا‬ ‫‪4‬‬
‫بعمناي تيياء الدام‬
‫‪ 1,031‬مت‪،‬فطي‬ ‫‪2,63‬‬ ‫يتء ت‪ ،‬اح ا ماي تيياء الدام لنعما‬ ‫‪5‬‬

‫‪ 1,110‬مت‪،‬فطي‬ ‫‪2,66‬‬ ‫فترات تيياء الدام المطبيي في المسففي تدفعك لب‬ ‫‪6‬‬
‫جهد اكبر في العمي‬
‫‪ 1,073‬عالاي‬ ‫‪2,29‬‬ ‫ه العمناي بشاي د‪،‬ري ‪،‬منتظء‬ ‫تفير‬ ‫‪7‬‬

‫‪ ,900‬مت‪،‬فطي‬ ‫‪2,69‬‬ ‫يتء التيياء ‪،‬فق افاليب ‪،‬طرق حديني‬ ‫‪8‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ,810‬مت‪،‬فطي‬ ‫‪2,86‬‬ ‫احيق نظاء تيياء الدام المطبق في المسف ل لفل للي عنى‬ ‫‪9‬‬
‫درجي عالاي ما الر ا بالنفبي لنعامنيا‬
‫‪ ,802‬عالاي‬ ‫‪2,34‬‬ ‫افل ل ل ل ل للتفدت ما عمناي تيياء الدام ط‪،‬ا فترم خدمتك‬ ‫‪10‬‬
‫في المسففي‬
‫‪ 1,035‬عالاي‬ ‫‪2,40‬‬ ‫في عمنا للي التيياء يتء مشحظ للي الع للام للي ط‪،‬ا فترم‬ ‫‪11‬‬
‫التيياء‬
‫‪ ,980‬عالاي‬ ‫‪2,26‬‬ ‫اماا لنعامنيا ايطشع عنى نتائج التيياء‬ ‫‪12‬‬

‫‪ 1,222‬مت‪،‬فطي‬ ‫‪2,91‬‬ ‫تمنح ح‪،‬اف لنعامنيا بنام عنى نتائج تيياء الدام‬ ‫‪13‬‬

‫‪ 0,900‬مت‪،‬فطي‬ ‫‪2,69‬‬ ‫احق لنعامي ايعتراض عنى نتائج التيياء‬ ‫‪14‬‬

‫‪ 1,008‬عالاي‬ ‫‪2,57‬‬ ‫الفرصل ل ل ل ل للي متاحي لنعامي لنتعبير عا رااه في عمناي‬ ‫‪15‬‬
‫التيياء‬
‫‪ 1,328‬مت‪،‬فطي‬ ‫‪3,00‬‬ ‫ي‪،‬جللد ف ل ل ل ل ل ل لجللي خللاص لكللي م‪،‬ظف ما اجللي تللد‪،‬قا‬ ‫‪16‬‬
‫فن‪،‬اه المتبع ‪،‬اافاي ادام عمنه‬
‫‪ 0,59466 2,5214‬عالاي‬ ‫الدرجي الكناي لنمح‪،‬ر ال‪ : ،‬تيياء الدام‬

‫المصدر‪ :‬ما إعداد الطنبي باعتماد عنى مخرجات ‪spss‬‬

‫ما خش الجد‪ )16( ،‬نشحظ اا إجابات افراد العيني عنى افل ل ل ل ل ل للئني المح‪،‬ر ال‪ ،‬تتجه‬
‫الى الم‪،‬افيي العالاي بحيث اانت إجابي العما عنى العبارم ال‪،‬لى ‪،‬الناناي بالم‪،‬افيي العالاي‬
‫‪ ،‬ي لتي‪،‬ء المسف ل لفل للي بعمناي تيياء الداملال لنمسف ل لفل للي نظاء ‪،‬ق‪،‬انيا ‪،‬ق‪،‬اعد لتيياء الدام ل‬
‫‪ ،‬ا يبيا اا المسف ل ل ل ل ل ل لفل ل ل ل ل ل للي تي‪،‬ء فعش بعمناي تيياء الدام ‪،‬فق نظاء معياا ‪،‬ايجابي عنى‬
‫العبارم ‪ 13‬اانت بدرجي مت‪،‬فل ل للطي اي اا المسف ل ل لفل ل للي تمنح الح‪،‬اف بنام عنى نتائج التيياء‬
‫اعتمادا تاما بحيث اماا اا تمنح الح‪،‬اف ‪،‬فيا لف ل ل ل ل ل للباب اخر ا بينما اانت‬ ‫‪،‬لكا لا‬
‫العبارم ‪ ، 15‬يل الفرصي متاحي لنعامي لنتعبير عا رااه في عمناي التيياءل قد فجنت اعنى‬
‫درجي م‪،‬افيي ‪ ،‬ا ما يد عنى اا مسفل لف للي ف لل‪،‬نن ا تي‪،‬ء بمش للاراي العما ‪،‬الخد بآرائهء‬
‫في عمناي تيياء الدام‬
‫‪103‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ا المح‪،‬ر (تيياء الدام) فاانت تتجه نح‪،‬‬ ‫اما بالنفللبي اتجا ات إجابات افراد العيني عنى‬
‫الم‪،‬افيي العالايا بمت‪،‬فط حفابي ‪، 2,5214‬انحراا معااري‪ ، 0,59466‬ا ما يبيا اا‬
‫مسففي ف‪،‬نن ا بفعيدم تطبق عمناي تيياء الدام بدرجي عالاي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار الفر اات‬

‫الفرضية الرئيسية األولى‪:‬‬

‫‪ : H0‬مسففي ف‪،‬نن ا ي تي‪،‬ء بعمناي تيياء الدام‬

‫‪ : H1‬مسففي ف‪،‬نن ا تي‪،‬ء بعمناي تيياء الدام‬

‫ه الفر اي بميارني المت‪،‬فط الحفابي لإلجابات عنى جماع عبارات ايفتبااا‬ ‫تء اختبار‬
‫ح‪ ،‬تطبيق المسفل لف للي ف لل‪،‬نن ا بف للعيدم عمناي تيياء الدام مع المت‪،‬ف للط الحف للابي ل دام‬
‫‪ )3( ، ،‬عنى فنء لااارت الخمافي‬

‫الجدول (‪ :)17‬ي‪ ،‬ح نتائج اختبار ‪T-Test‬الحادي العيني لدرجات اإلجابي عنى تطبيق‬
‫عمناي تيياء الدام‬

‫الييمييتييوسييييييييييط االنيييييييحيييييييراف درجة الحرية القيمة االحتمالية‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪0,59466‬‬ ‫‪2,5214‬‬ ‫تقييم األداء‬
‫ايرتبلاط معن‪،‬ي عنلد مفل ل ل ل ل ل للت‪ ،‬اللديللي ‪ 0,05‬المص ل ل ل ل ل ل للدر‪ :‬ما اعلداد الطلالبلاا بلايعتملاد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫ما خش الجد‪ )17( ،‬تبيا اا قامي المت‪،‬ف ل ل ل ل للط الحف ل ل ل ل للابي لعبارات المح‪،‬ر ال‪ ،‬ح‪،‬‬
‫تيياء الدام في المسفل ل ل ل ل لف ل ل ل ل للي قدر ب ‪، 2,5214‬بانحراا معيري قدره ‪ ،0,59466‬ا ما‬
‫ايابي درجي م‪،‬افيي عالايا اما اا قامي مفت‪ ،‬الديلي المعن‪،‬اي ‪ ، Sig= ,000‬ي اقي ما‬
‫‪ 0,05‬مفللت‪ ،‬الديلي المعن‪،‬اي المعتمدم ‪،‬بالتالي نرفض الفر للاي الصللفرقي ‪،‬نيبي الفر للاي‬
‫البديني ‪،‬التي ي تطبق مسففي ف‪،‬نن ا بفعيدم عمناي تيياء الدام‪.‬‬
‫‪104‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفرضية الرئيسية الثانية‪:‬‬

‫‪ : H0‬ي تمنك مسففي ف‪،‬نن ا معايير تحفيا الدام‬

‫‪ : H1‬تمنك مسففي ف‪،‬نن ا معايير تحفيا الدام‬

‫ه الفر اي بميارني المت‪،‬فط الحفابي لإلجابات عنى جماع عبارات ايفتبااا‬ ‫تء اختبار‬
‫ح‪ ،‬امتشك مسفلفللي فلل‪،‬نن ا فللعيدم معايير لتحفلليا الدام مع المت‪،‬فللط الحفللابي ل دام‬
‫‪ )3( ، ،‬عنى فنء لااارت الخمافي‬

‫الجدول (‪ :)18‬ي‪ ،‬ل ل ل ل ل ل للح نتائج اختبار ‪T-Test‬الحادي العيني لدرجات اإلجابي عنى‬
‫امتشك مسففي ف‪،‬نن ا فعيدم معايير لتحفيا الدام‪.‬‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫الييييمييييتييييوسيييييييييييييط االنييييييييييييحييييييييييييراف درجة الحرية‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪0,49382‬‬ ‫‪2,3393‬‬ ‫األداء‬
‫ايرتبلاط معن‪،‬ي عنلد مفل ل ل ل ل ل للت‪ ،‬اللديللي ‪ 0,05‬المص ل ل ل ل ل ل للدر‪ :‬ما اعلداد الطلالبلاا بلايعتملاد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫ما خش الجد‪ )18( ،‬تبيا اا قامي المت‪،‬فل ل ل ل للط الحفل ل ل ل للابي لعبارات المح‪،‬ر الناني ح‪،‬‬
‫الدام في المسف ل ل لفل ل للي قدر ب ‪، 2,3393‬بانحراا معااري قدره ‪ ، 0,49382‬ا ما ايابي‬
‫درجي م‪،‬افيي عالايا اما اا قامي مفل ل ل ل ل ل للت‪ ،‬الديلي المعن‪،‬اي ‪ ، Sig= ,000‬ي اقي ما‬
‫‪ 0,05‬مفللت‪ ،‬الديلي المعن‪،‬اي المعتمدم ‪،‬بالتالي نرفض الفر للاي الصللفرقي ‪،‬نيبي الفر للاي‬
‫البديني ‪،‬التي ي تمنك مسففي ف‪،‬نن ا بفعيدم معايير لتحفيا الدام‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثالثة‪:‬‬

‫‪ : H0‬ي ي‪،‬جد تأنير ‪ ،‬ديلي إحصائاي لعمناي التيياء عنى الدام في المسففي‪.‬‬

‫‪ : H1‬ي‪،‬جد تأنير ‪ ،‬ديلي إحصائاي لعمناي التيياء عنى الدام في المسففي‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ه الفر ل ل ل ل للاي تء ايعتماد عنى تحنيي اينحدار الخطي البفل ل ل ل للاط ‪،‬تحنيي التبايا‬ ‫يختبار‬
‫‪.ANOVA‬‬

‫الجدول (‪ :)19‬يبيا نتائج اينحدار الخطي بيا الدام ‪،‬تيياء الدام‪.‬‬

‫الت ير المفتيي‪ :‬تيياء الدام‬

‫مع ل ل للام ل ل للي التح ل ل للدي ل ل للد‬ ‫م ل ل ل ل ل ل ل ل ل لعل ل ل ل ل ل ل ل ل للامل ل ل ل ل ل ل ل ل للي‬ ‫معامي ايرتباط‬
‫المصحح‬ ‫التحديد‬ ‫‪R‬‬
‫الل ل لمل ل لتل ل ل ل ل لي ل للر‬
‫‪R²‬‬
‫التابع‬
‫‪0,359‬‬ ‫‪0,378‬‬ ‫‪0,615‬‬
‫الدام‬

‫ايرتبلاط معن‪،‬ي عنلد مفل ل ل ل ل ل للت‪ ،‬اللديللي ‪ 0,05‬المص ل ل ل ل ل ل للدر‪ :‬ما اعلداد الطلالبلاا بلايعتملاد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫ما خش الجلد‪ )19( ،‬نشحظ اا قاملي معلاملي ايرتبلاط ‪ ، R=0,615‬ل ا يلد عنى اا‬
‫ناك ارتباط ق‪،‬ي بيا الدام ‪،‬عمناي تيياء الداما اما اا قامي معامي التحديد ‪R²=0,378‬‬
‫مما اعني اا مح‪،‬ر تيياء الدام ففر ما نفبته ‪ %37,8‬ما الت ير الحاصي عنى الدام‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)20‬نم‪ ،‬ج تحنيي التبايا ‪ ANOVA‬بيا الدام ‪،‬تيياء الدام‬

‫اليييييييييداللييييييييية‬ ‫مييييييجييييييمييييييوع درجة الحرية ميييتيييوسيييييييييييط فيشر‬ ‫النموذج‬

‫المعنوية‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪20,071‬‬ ‫‪,3,136‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3,136‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪0,156‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪5,156‬‬ ‫البواقي‬
‫‪34‬‬ ‫‪8,291‬‬ ‫المجموع‬
‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مفل ل ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المصل ل ل للدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ما خش جد‪ )20( ANOVA ،‬نجد اا ‪ ، F=20,071‬ي دالي إحصل ل ل ل ل ل للائااا لا قامي‬
‫الدالي المعن‪،‬اي تفا‪،‬ي ‪ ، 0,00‬ي اقي ما مفت‪ ،‬الدالي المعن‪،‬اي المعتمدم ‪، 0,05‬بالتالي‬
‫ا النم‪ ،‬ج في التنبس بالعشقي بيا الدام ‪،‬عمناي تيياء الدام ‪ ،‬ا ما يجعننا نرفض‬ ‫قب‪،‬‬
‫الفر اي الصفرقي ‪،‬نيبي الفر اي البديني ‪ ،‬ي ي‪،‬جد تأنير ‪ ،‬ديلي إحصائاي لعمناي التيياء‬
‫عنى الدام في مسففي ف‪،‬نن ا بفعيدم‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)21‬ي‪ ،‬ح المعامشت الخاصي بمعادلي اينحدار البفاط‬

‫المعامشت ير المعاارقي المع ل ل للامشت ق ل ل ل لا ل ل ل لمل ل ل للي ‪ t‬الديلي المعن‪،‬اي‬ ‫النم‪ ،‬ج‬
‫المحف‪،‬بي‬ ‫المعاارقي‬
‫مل ل لع ل ل للام ل للشت الل ل ل ل ل لخل ل ل ل ل لط ل ل ل ل للأ ‪Beta‬‬
‫المعااري‬ ‫اينحدار‬
‫‪0,001‬‬ ‫‪3,564‬‬ ‫‪0,295‬‬ ‫‪1,051‬‬ ‫النابت‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪4,480‬‬ ‫‪0,615‬‬ ‫‪0,114‬‬ ‫‪0,511‬‬ ‫تيياء الدام‬

‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مفل ل ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المصل ل ل للدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫ما خش الجد‪ ،‬اعشه اماا افتنتاج معادلي اينحدار البفاط اما يني‪:‬‬

‫‪Y= 1,052+0,511X‬‬

‫بحيث‪:‬‬

‫قامي النابت ‪1,052 :‬‬ ‫‪ : Y‬الدام‬

‫‪ : X‬تيياء الدام‬

‫ما خش الجد‪، )21( ،‬ما خش قاء ‪t‬المحف‪،‬بي ‪،‬مفت‪ ،‬المعن‪،‬اي الميابني لها نجد اا‬
‫مح‪،‬ر تيياء الدام اعتبر معن‪،‬اا ‪ ،‬ا اعني اا معن‪،‬اي النم‪ ،‬ج تع‪،‬د لتيياء الدام‪.‬‬
‫‪107‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-3‬اختبار تأثير المتغيرات الشخصية للدراسة على األداء بمؤسسة سونلغاز سعيدة‬

‫‪-1‬اختبار تأثير الجنس على األداء‬

‫إلى الجن‬ ‫‪ : H0‬ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي عنى الدام تع‬

‫إلى الجن‬ ‫‪ : H1‬ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي عنى الدام تع‬

‫الجدول (‪ :)22‬اختبار ‪ T-Test‬لنعينات المفتيني بيا الدام ‪،‬الجن ‪.‬‬

‫المت ير المفتيي‪ :‬الجن‬

‫اختبار ‪T-Test‬‬ ‫اختبار ‪levene‬‬
‫الديلي‬ ‫درجي‬ ‫‪ t‬قامي‬ ‫اليامي المعن‪،‬اي‬ ‫قامي‬ ‫المت ير التابع‪:‬‬
‫‪sig‬المعن‪،‬اي‬ ‫الحرقي‬ ‫محف‪،‬بي‬ ‫‪sig‬‬ ‫محف‪،‬بي ‪F‬‬ ‫الدام‬

‫‪0,851‬‬ ‫‪33 0,189‬‬ ‫‪0,029‬‬ ‫‪5,211‬‬

‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مف ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المص ل للدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫ب ل للالنظر إلى الج ل للد‪، ،‬ما خش اختب ل للار ‪ levene‬نج ل للد اا قام ل للي ال ل للديل ل للي المعن‪،‬ا ل للي‬
‫‪ ،sig=0 ,029‬ي اص ل ل ل ل ل ل ل ر ما قامي الديلي المعن‪،‬اي المعتمدم ‪ 0,05‬مما يد عنى اا‬
‫الدرافي المت ير المفتيي (الجن ) ‪ ،‬ما ال ا‪،‬ر ‪،‬اإلناث ما مجتمعاا ير متجانفااا اما‬
‫بالنظر إلى اختبار ‪ T-Test‬ف ا قامي الديلي المعن‪،‬اي ‪ ، sig=0,851‬ي قامي اكبر ما‬
‫قامي الديلي المعن‪،‬اي ‪ 0,05‬مما اعني عدء ‪،‬ج‪،‬د ديلي إحصللائاي ‪،‬بالتالي نرفض الفر للاي‬
‫البديني ‪،‬نيبي الفر ل للاي الصل للفرقي ‪ ،‬ي انه ي ي‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصل للائاي عنى الدام‬
‫عنى الجن ‪.‬‬ ‫تع‬

‫‪108‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-2‬اختبار تأثير الشهادة على األداء‬

‫إلى الشهادم‬ ‫‪ : H0‬ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي عنى الدام تع‬

‫إلى الشهادم‬ ‫‪ : H1‬ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي عنى الدام تع‬

‫تء اختبار الفر اي باختبار ‪ANOVA‬‬

‫الجدول (‪ :)23‬نم‪ ،‬ج تحنيي التبايا ‪ ANOVA‬بيا الدام ‪،‬الشهادم‬

‫اليييييييييداللييييييييية‬ ‫ميييييجيييييميييييوع درجة الحرية مييتييوسييييييييييط في‬

‫اليييميييعييينيييويييييية‬ ‫شر‪F‬‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0,429 0,868‬‬ ‫‪0,213‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,427‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0,246‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪7,865‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪34‬‬ ‫‪8,291‬‬ ‫المجموع‬
‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مفل ل ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المصل ل ل للدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫ما خش الج للد‪ ANOVA ،‬فل ل ا قام للي فاشل ل ل ل ل ل للر ‪F=0,868‬ا ‪،‬قام للي ال للديل للي المعن‪،‬ا للي‬
‫‪ ، Sig=0,429‬ي اكبر ما قامي الديلي المعن‪،‬اي المعتمدم ‪،0,05‬بالتالي نرفض الفر اي‬
‫إلى‬ ‫البديني ‪،‬نيبي الفر ل للاي الصل للفرقي ‪،‬التي ي ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصل للائاي تع‬
‫الشهادم‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-3‬اختبار تأثير الخبرة المهنية على األداء‬

‫إلى الخبرم المهناي‪.‬‬ ‫‪ : H0‬ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫إلى الخبرم المهناي‪.‬‬ ‫‪ : H1‬ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫تء اختبار الفر اي باختبار ‪ANOVA‬‬

‫الجدول (‪ :)24‬نم‪ ،‬ج تحنيي التبايا ‪ ANOVA‬بيا الدام ‪،‬الخبرم المهناي‬

‫الييدالليية‬ ‫ميييييتيييييوسيييييييييييييط فيشر‪F‬‬ ‫مييييييييجييييييييمييييييييوع درجة الحرية‬

‫المعنوية‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0,187‬‬ ‫‪1,701‬‬ ‫‪0,391‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,172‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0,230‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪7,119‬‬ ‫داخل المجموعات‬
‫‪34‬‬ ‫‪8,291‬‬ ‫المجموع‬
‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مفل ل ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المصل ل ل للدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫ب ل للالنظر إلى النت ل للائج المتحص ل ل ل ل ل ل ل ل للي عنيه ل للا ما الج ل للد‪ )24( ANOVA ،‬فل ل ل ا قام ل للي‬
‫فاشل ل ل ل ل ل للر‪F=1,701‬ا ‪،‬قامللي الللديلللي المعن‪،‬اللي ‪ ، Sig=0,187‬ي اكبر ما قامللي الللديلللي‬
‫المعن‪،‬اي المعتمدم ‪0,05‬ا ‪،‬بالتالي نرفض الفر للاي البديني ‪،‬نيبي الفر للاي الص للفرقي ‪،‬التي‬
‫إلى الخبرم المهناي‪.‬‬ ‫ي ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي عنى الدام تع‬

‫‪-4‬اختبار تأثير الدوافع على األداء‬

‫إلى الد‪،‬افع‬ ‫‪ : H0‬ي ي‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫إلى الد‪،‬افع‬ ‫‪ :H1‬ي‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫تء اختبار الفر اي باختبار ‪ANOVA‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول(‪ :)25‬نم‪ ،‬ج تحنيي التبايا ‪ ANOVA‬بيا الدام الد‪،‬افع‬

‫الداللة المعنوية‬ ‫مييييييتييييييوسيييييييييييييييط فيشر‪F‬‬ ‫ميييييييييجيييييييييميييييييييوع درجة الحرية‬

‫‪Sig‬‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬

‫‪0,074‬‬ ‫‪2,543‬‬ ‫‪0,546‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,637‬‬ ‫بين المجموعات‬

‫‪0,215‬‬ ‫‪31‬‬ ‫داخل المجموعات ‪6,654‬‬

‫المجموع‬
‫‪34‬‬ ‫‪8,291‬‬
‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مفل ل ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المصل ل ل للدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫بالنظر إلى جد‪ )25( ANOVA ،‬ف ا قامي فاشر ‪F=2,543‬ا ‪،‬اا قامي الديلي المعن‪،‬اي‬
‫‪ ،Sig=0,074‬ي اكبر ما قام للي ال للديل للي المعن‪،‬ا للي المعتم للدم ‪0,05‬ا ‪،‬ب للالت للالي نرفض‬
‫الفر ل للاي البديني ‪،‬نيبي الفر ل للاي الص ل للفرقي ‪،‬التي ي ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحص ل للائاي‬
‫إلى الد‪،‬افع‪.‬‬ ‫تع‬

‫‪-5‬اختبار تأثير التعيين على األداء‬

‫إلى التعييا‬ ‫‪ : H0‬ي ي‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫إلى التعييا‬ ‫‪ : H1‬ي‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫تء اختبار الفر اي باختبار ‪ANOVA‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول (‪ :)26‬نم‪ ،‬ج تحنيي التبايا ‪ ANOVA‬بيا الدام ‪،‬التعييا‬

‫الييييييييدالليييييييية‬ ‫ميييييجيييييميييييوع درجيييييييييييييييييييية متوسط المربعات فيشر‪F‬‬

‫اليييميييعييينيييويييييية‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0,363‬‬ ‫‪1,045‬‬ ‫‪0,254‬‬ ‫‪2‬‬ ‫بين المجموعات ‪,508‬‬
‫‪0,243‬‬ ‫‪32‬‬ ‫داخيييييييييييييييييييييييييييييييييل ‪7,783‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪8,291‬‬ ‫المجموعات‬
‫المجموع‬
‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مفل ل ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المصل ل ل للدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪SPSS‬‬

‫التعليق‪ :‬بللالنظر إلى جللد‪ )26( ANOVA ،‬ف ل ا قامللي فاشل ل ل ل ل ل للر ‪F=1,045‬ا ‪،‬اا قامللي‬
‫ال للديل للي المعن‪،‬ا للي ‪ ،Sig=0,363‬ي اكبر ما قام للي ال للديل للي المعن‪،‬ا للي المعتم للدم ‪0,05‬ا‬
‫‪،‬بالتالي نرفض الفر ل ل للاي البديني ‪،‬نيبي الفر ل ل للاي الصل ل للفرقي ‪،‬التي ي ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات‬
‫إلى التعييا‪.‬‬ ‫ديلي إحصائاي تع‬

‫‪-6‬اختبار تأثير الوضعية الوظيفية على األداء‬

‫إلى ال‪ ،‬عاي ال‪،‬ظافاي‪.‬‬ ‫‪ : H0‬ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫إلى ال‪ ،‬عاي ال‪،‬ظافاي‪.‬‬ ‫‪ : H1‬ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫تء اختبار الفر اي باختبار ‪ANOVA‬‬

‫‪112‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول(‪ :)27‬نم‪ ،‬ج تحنيي التبايا ‪ ANOVA‬بيا الدام ‪،‬ال‪ ،‬عاي ال‪،‬ظافاي‬

‫الييييييييييدالليييييييييية‬ ‫مجموع المربعات درجيييييييييييييية ميييتيييوسييييييييييييط فيشر ‪F‬‬

‫اليييميييعييينيييويييييية‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0,439‬‬ ‫‪0,928‬‬ ‫‪0,228‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪,683‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0,245‬‬ ‫‪31‬‬ ‫داخل المجموعات ‪7,608‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪8,291‬‬ ‫المجموع‬
‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مفل ل ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المصيييييدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪.SPSS‬‬

‫بالنظر إلى جد‪ )27( ANOVA ،‬ف ا قامي فاشر ‪F=0,928‬ا ‪،‬اا قامي الديلي المعن‪،‬اي‬
‫‪ ، Sig=0,439‬ي اكبر ما قام للي ال للديل للي المعن‪،‬ا للي المعتم للدم ‪0,05‬ا ‪،‬ب للالت للالي نرفض‬
‫الفر ل للاي البديني ‪،‬نيبي الفر ل للاي الص ل للفرقي ‪،‬التي ي ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحص ل للائاي‬
‫إلى ال‪ ،‬عاي ال‪،‬ظافاي‪.‬‬ ‫تع‬

‫‪-7‬اختبار عدد المرات التي تغيرت فيها الوظيفة على األداء‬

‫إلى عللدد المرات التي ت يرت فيهللا‬ ‫‪ : H0‬ي ت‪،‬جللد فر‪،‬ق ات ديلللي إحصل ل ل ل ل ل ل للائاللي تع‬
‫ال‪،‬ظافي‪.‬‬

‫إلى عدد المرات التي ت يرت فيها ال‪،‬ظافي‪.‬‬ ‫‪ : H1‬ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي تع‬

‫تء اختبار الفر اي باختبار ‪ANOVA.‬‬

‫الجدول (‪ :)28‬نم‪ ،‬ج تحنيي التبايا ‪ ANOVA‬بيا الدام ‪،‬عدد المرات التي ت يرت فيها‬
‫ال‪،‬ظافي‬

‫‪113‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الييييييييييدالليييييييييية‬ ‫ميييييييجيييييييميييييييوع درجة الحرية ميييتيييوسييييييييييييط فيشر ‪F‬‬

‫اليييميييعييينيييويييييية‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0,461‬‬ ‫‪0,556‬‬ ‫‪0,137‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪,137‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫‪0,247‬‬ ‫‪33‬‬ ‫داخييييييييييييييييييييييييييييييييييل ‪8,154‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪8,291‬‬ ‫المجموعات‬
‫المجموع‬
‫ايرتباط معن‪،‬ي عند مفل ل ل للت‪ ،‬الديلي ‪ 0,05‬المصيييييدر‪ :‬ما اعداد الطالباا بايعتماد عنى‬
‫مخرجات ‪.SPSS‬‬

‫بالنظر إلى جد‪ )28( ANOVA ،‬ف ا قامي فاشر ‪F=0,559‬ا ‪،‬اا قامي الديلي المعن‪،‬اي‬
‫‪ ، Sig=0,461‬ي اكبر ما قام للي ال للديل للي المعن‪،‬ا للي المعتم للدم ‪0,05‬ا ‪،‬ب للالت للالي نرفض‬
‫الفر ل للاي البديني ‪،‬نيبي الفر ل للاي الص ل للفرقي ‪،‬التي ي ي ت‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحص ل للائاي‬
‫إلى عدد المرات التي ت يرت فيها ال‪،‬ظافي‪.‬‬ ‫تع‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نتائج الفصي التطبايي ‪،‬مناقشتها‬

‫ه الد ارف ل ل ل للي جمني ما التف ل ل ل للاسيت ‪،‬اختبرت فر ل ل ل للاات تعنيت بالتحيق ما اا‬ ‫ليد انارت‬
‫نالك تطبيق لعمناي تيياء في تحفلليا الدام في المسفلفللي فلل‪،‬نن ا فللعيدما ‪،‬ت‪،‬صللنت إلى‬
‫عدم نتائج ف ل للا مت في اإلجابي عنى مش ل للاني الد ارف ل للي ما ابر النتائج المت‪،‬ص ل للي إليها ما‬
‫يني‪:‬‬

‫‪-‬اا المسفلفللي لها مخطط تتبعه لعمناي التيياء ما عدم ج‪،‬انب فل‪،‬ام عنى مفللت‪ ،‬الداخني‬
‫ا‪ ،‬الخارجيا ‪ ،‬ا ما اجي عمي مشئء بالفرق ‪،‬ا ا ج‪ ،‬مشئء اف ل ل ل ل للمح بالعمي الجيد ‪،‬رفع‬
‫ه‬ ‫اإلنتاجاي بفعالاي ‪،‬افامما اما انها تي‪،‬ء بمتابعي عمالها بصل ل ل ل ل ل للفي مفل ل ل ل ل ل للتمرما إلى اا‬
‫المسف ل ل لفل ل للي تعتمد عنى معايير لتحفل ل لليا ادام ا ‪ ،‬ا بت‪،‬فير م‪،‬ارد بش ل ل لرقي ‪،‬افامات ‪،‬خبرم‬

‫‪114‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪،‬مفلليرم مهناي عالايا ‪،‬مرقحي تفللا ء في تحييق مرد‪،‬د إنتاجاي اما تحيق ا داا المسفلفللي‬
‫‪،‬دام‪،‬متها ‪،‬تط‪،‬قر ا‪.‬‬

‫‪-‬تي‪،‬ء المسففي بتطبيق ق‪،‬اعد ‪،‬الن‪،‬ائح اإلدارقي حيث تفاعد النظمي الن‪،‬ائح ‪،‬الي‪،‬انيا في المسففي‬
‫عنى التخطاط لنمفار ال‪،‬ظافيا ‪،‬ا ا ناك اا ا تشجاع ما قبي الرسفام لكافي العما ما اجي تحفي ء‬
‫عنى العميا إ افي الى ايفتفادم ما التكن‪،‬ل‪،‬جاا في إنجا العمي ‪،‬ت‪،‬فير ايتصا الفعا ‪،‬الجيد داخي‬
‫المسففي بيا اافي عما المسففيا ‪،‬حتى تك‪،‬ا ناك عشقي جيدم بيا اافي العما ت‪،‬فر لهء المسففي‬
‫ه الدرافي ‪،‬التي‬ ‫الج‪ ،‬المنافب ل لك ‪،‬تي‪،‬ء بتحفي ء بأجر م ري ‪،‬ح‪،‬اف ‪ ،‬ا ما يحظناه ما خش‬
‫تحنهء عنى العمي الجماعيا اما انها تعتمد عنى العما الدائميا ‪ ،‬ا ما اجي ايفتيرار ‪،‬الدام‪،‬مي‬
‫‪،‬ايفتم اررقي‪.‬‬

‫ما ق‪،‬انيا ‪،‬ل‪،‬ائح ‪،‬ق‪،‬اعد‬ ‫‪ -‬إا المسففي تي‪،‬ء ما خش ما لح ناه بتيياء ادام العما‬
‫ينص عنيها اليان‪،‬ا المسففيا حيث اا التيياء له ا ماي ابيرم جدا لمعرفي افامم ‪،‬فعالاي‬
‫الم‪،‬ظفيا في الم‪،‬اظبي ‪،‬العمي‪.‬‬

‫‪ -‬احيق نظاء تيياء الدام المطبق في المسففي عنى درجي عالاي ما الر ا بالنفبي لنعامنياا اما اا‬
‫ه العمناي‬ ‫جهد اكبر في العميا ما خش تفير‬ ‫فترات تيياء الدام المطبيي في المسففي تدفعك لب‬
‫بشاي د‪،‬ري ‪،‬منتظء ‪،‬بالتالي يتء التيياء ‪،‬فق افاليب ‪،‬طرق حدينيا مما افمح بيااء بعمناي تيياء عنى‬
‫ق‪،‬اعد فنامي ‪،‬صحاحي ‪،‬جيدم‪.‬‬

‫‪-‬تر المسففي بأا العمي الجماعي ‪،‬الج‪ ،‬ايجتماعي لنمسففي ‪،‬ت‪،‬فير الح‪،‬اف ‪،‬اإلمااناات‬
‫الماداي ‪،‬المعن‪،‬اي حق لنعامي حتى اماا له تط‪،‬قر ‪،‬تع ق افامته داخي المسففي ‪،‬بالتالي‬
‫ال قادم في اإلنتاجاي ‪،‬الرفع ما المرد‪،‬داي‪.‬‬

‫‪-‬تعتمد مسففي ف‪،‬نن ا بفعيدم عنى نتائج تيياء الدام باعتباره انه ي‪ ،‬ح ما ‪ ،‬مخ‪،‬‬
‫ا المرشحا ‪،‬حتى تك‪،‬ا‬ ‫لنترقايا ‪،‬ما ي ال‪،‬ظافي المنافبي التي اماا اا يرقى إليها‬
‫الشفافاي اماا لنعامنيا ايطشع عنى نتائج التيياء باي ‪، ،‬ح ‪،‬فه‪،‬لي‪.‬‬
‫‪115‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪-‬بالنفبي لعشقي تيياء الدام بالدام اظهرت نتائج التحنيي ‪،‬ج‪،‬د عشقي ارتباط ات عشقي‬
‫طرداي ق‪،‬اي ات ديلي معن‪،‬اي بيا مح‪،‬ري الدام ‪،‬تيياء الدام‪.‬‬

‫‪-‬ي‪،‬جد تأنير ‪ ،‬ديلي إحصائاي بيا الدام ‪،‬تيياء الدام‪.‬‬

‫إلى‬ ‫‪-‬ي ي‪،‬جد فر‪،‬ق ات ديلي إحصائاي عنى الدام بمسففي ف‪،‬نن ا بفعيدم تع‬
‫المت يرات الشخصاي ‪ ،‬ي‪ :‬الجن ا الشهاداتا الخبرم المهنايا التعيياا عدد مرات ت يير‬
‫ال‪،‬ظافيا ال‪ ،‬عاي ال‪،‬ظافاي‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫الجانب التطبيقي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫ا الفصي عنى الدرافي التطباياي التي اجرقت في مسففي ف‪،‬نن ا بفعيدما ‪،‬التي‬ ‫اشتمي‬
‫ااا الهدا منها معرفي مد الت اء المسففي بتيياء الدام ‪،‬تأنير ا عنى تحفيا الدام لد‬
‫الم‪،‬ظفياا ‪ ،‬لك ما خش ت‪ ،‬قع ايفللتباانات عنى الم‪،‬ظفيا لد المسف لفللي ال ي ت للما‬
‫مح‪،‬رقا مح‪،‬ر خاص بالدام ‪،‬الناني خاص بتيياء الدام‪.‬‬
‫‪،‬قد ات ل ل للح لنا ما خش النتائج المت‪،‬ص ل ل للي إليها عنى مف ل ل للت‪ ،‬مسفل ل ل لف ل ل للي ف ل ل لل‪،‬نن ا اا‬
‫الم‪،‬ظف‪،‬ا ير‪،‬ا بأا مسفلفللي فلل‪،‬نن ا فللعيدم تطبق عمناي تيياء الدام بدرجي ميب‪،‬ليا ‪،‬اا‬
‫ناك عشقي ق‪،‬اي بيا الدام ‪،‬عمناي التيياءا ‪،‬عناه يجب عنى المسفل ل ل ل لف ل ل ل للي اي تماء بتيياء‬
‫ادام عمالها ‪،‬تفعينها لن‪،‬ص ل ل لل‪ ،‬إلى اف ل ل للي النتائج المرج‪،‬م ‪،‬تحييق الر ل ل للا لد العامنيا‬
‫باإليجاب عنى ادائهء ‪،‬بالتالي المف ل ل ل للا مي في تحف ل ل ل لليا ادام المسفل ل ل ل لف ل ل ل للي‬ ‫‪ ،‬ا ما ينعا‬
‫‪،‬تحييق ا دافها‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫الخاتمة العامة‬
‫يعتبر األداء المكون الرئيسي للعملية اإلدارية والتنظيمية للمؤسسة‪ ،‬كونه الجزء الحي منها‬
‫ألنه مرتبط باإلنسان الذي يدير العملية اإلنتاجية‪ ،‬ومن أجل تحسين األداء والرفع من مستواه‬
‫تلجأ المؤسسة إلى عملية تقييم األداء‪ ،‬حيث تعتبر عملية تقييم األداء من العمليات الهامة‬
‫التي تمارسها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬كما أنها تمس جميع مستويات المؤسسة ابتداء من‬
‫اإلدارة العامة انتهاء بالعاملين في األقسام ولكي تحقق العملية األهداف المرجوة منها يجب‬
‫التعامل معها بشكل نظامي ودقيق وفقا لطرق محددة وسليمة ومشاركة جميع األطراف التي‬
‫من الممكن أن تستفيد من النتائج‪.‬‬

‫ولقد حاولنا في بحثنا هذا دراسة عملية تقييم أداء العمال في مؤسسة سونلغاز‪ ،‬حيث توصلنا‬
‫من خالل اإلجابة على تسا ا ا ا اااؤ ت اإلشا ا ا ا ااكالية إلى أن عملية تقييم األداء تعتبر من العمليات‬
‫المهمة التي تمارسااها المؤساسااة وذل يكون وفق معايير وطرق سااليمة تؤدي إلى تحسااين أداء‬
‫الفرد وزيادة مردوديته ورفع مسا ا ا ااتواه وبالتالي تحقيق أهداف المؤس ا ا ا اسا ا ا ااة وتطورها‪ ،‬فمن خالل‬
‫ت بشأن تقييم‬ ‫الجانب النظري والتطبيقي تم استنتاج مجموعة من النتائج لها العديد من الد‬
‫أداء العمال بالمؤسسة وهي كالتالي‪:‬‬

‫النتائج المتحصل عليها‪:‬‬

‫النتائج النظرية‪:‬‬

‫‪-‬تس ا ا ا ا ا ا اااعاد عملياة تقييم األداء على قيااس إنتااجياة الفرد خالل فترة زمنياة معيناة و ياان ماد‬
‫مساهمته في تحقيق اهداف المؤسسة‪.‬‬

‫عن‬ ‫‪-‬تعتبر عملية تقييم األداء وسا ا ا ا ا ا اايلة لتحديد الكفاءات والعالوات الدورية وأداة لكش ا ا ا ا ا ا ا‬
‫ا حتياجات التدريبية‪.‬‬

‫‪-‬تقوم المؤسسة في تقييم األداء في ا عتماد على نظام محدد‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪-‬تعتمد المؤس اسااة على نتائج تقييم األداء في اتخاذ الق اررات‪ ،‬منها ما يخص المؤس اس اة ومنها‬
‫ما يخص العامل‪.‬‬

‫‪-‬تكون عملية تقييم األداء وفق طرق ومعايير محددة‪.‬‬

‫النتائج التطبيقية‪:‬‬

‫‪-‬تقوم المؤسسة بعملية تقييم األداء وفق نظام معين‪.‬‬

‫‪-‬نظام تقييم األداء الذي تتبعه المؤس ا ا ا اسا ا ا ااة يجعل العاملين يشا ا ا ااعرون بالو ء وا سا ا ا ااتقرار في‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪-‬لعملية تقييم األداء دور كبير في تحسين أداء العمال‪.‬‬

‫مؤسسة سونلغاز تقوم بمشاركة العمال واألخذ بآرائهم في عملية تقييم األداء‪.‬‬

‫‪-‬التحفيزات والتعويضات التي تمنحها المؤسسة للعاملين بناءا على نتائج التقييم تدفعهم لبذل‬
‫جهد أكبر في العمل‪.‬‬

‫و ناء على النتائج السابقة تم الحكم على صحة فرضيات البحث‬

‫‪-‬تقوم مؤسسة سونلغاز بعملية تقييم األداء‬

‫‪-‬تمل مؤسسة سونلغاز معايير تحسين األداء‪.‬‬

‫‪-‬يوجد أثر ذو د لة إحصائية لعملية تقييم األداء بالمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬توجد فروق ذات د لة إحص ا ااائية على األداء تعز إلى المتغيرات الش ا ااخص ا ااية الجنس‪،‬‬
‫الشهادة‪ ،‬الخبرة المهنية‪.)...‬‬

‫و ناء على النتائج المتحص ا ا ا ا ا ا اال عليها يمكننا أن نقدم مجموعة من ا قتراحات لتفعيل عملية‬
‫تقييم األداء في أحسن الظروف المهنية وا جتماعية للفرد داخل المؤسسة وهي كالتالي‪:‬‬

‫االقتراحات‪:‬‬

‫‪119‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬ضرورة ا هتمام أكثر بموضوعية تقييم أداء العاملين ألن السبيل الوحيد لتحديد فجوة األداء‬
‫عن ا حتياجات الفعلية لديهم‬ ‫والكش‬

‫‪ -‬إعطاء الفرص لعدد أكبر من الموظفين لالسا ا ا ا ا ا ااتفادة من دورات تكوينية حتى تتمكن من‬
‫الزيادة في األداء ورفع اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬عدم ا عتماد فقط على األجر‪ ،‬بل على المؤسسة وضع مجموعة من التحفيزات للعمال‬
‫داخل المؤسسة كالترقية والنقل ‪...‬‬
‫‪-‬وضع معايير صحيحة عند تقييم األداء العملي للعمال على أطر صحيحة وموضوعية‬
‫وعلمية‪.‬‬
‫‪ -‬بد من تشكيل لجان ذوي خبرة كبيرة حتى تتمكن من تقييم أداء العمال‬
‫‪-‬تحفيز العمال الناجحين في عملهم وترقيتهم حتى نتمكن من تطبيق الشعار العامل المناسب‬
‫في المكان المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬فتح مجال للعمال لتقديم بآرائهم واقتراحاتهم ومشاركتهم في تنمية مشروع المؤسسة‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬
‫باللغة عربية‪:‬‬
‫الكتب‪:‬‬
‫‪ -1‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪.2004 ،‬‬
‫‪ -2‬توفيق محمد عبد المحسن ن ن ننا‪ ،‬تءييد الداد مدالع جديدة لعالد جديد‪ ،‬دار البيةن ن ن ننة العر ية ل بشن ن ن ننر‬
‫والتوزيع‪.2002 ،‬‬
‫‪ -3‬جمال الديا محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ل موارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ -4‬لالد محمد ببي حمداا‪ ،‬اإلدارة االسن ن ن ن ننتراتيجية والتلييي االسن ن ن ن ننتراتيجي –مبيج معاصن ن ن ن ننر‪ ،-‬دار‬
‫اليازوري‪ ،‬عماا‪ ،‬الردا‪.2007 ،‬‬
‫‪ -5‬سن ن ن ن ن ن ننعاد بارة بربويي‪ ،‬إدارة الموارد البشن ن ن ن ن ن ننرية ‪،‬إدارة الفراد ‪ ،‬اليبعة الول ‪ ،‬دار وارع‪ ،‬عماا‪:‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ -6‬صن ن ن ن ن ن ننلب الديا عبد البالي‪ ،‬االتجاهاد الحديمة في إدارة الموارد البش ن ن ن ن ن ن نرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‬
‫اليبعة ‪.2002‬‬
‫‪ -7‬ياهر محس ننا مبص ننور الاالبي‪ ،‬وارع محمد ص ننبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االس ننتراتيجية مب ور مبيجي‬
‫متكامع‪ ،‬دار وارع ل بشر‪ ،‬عماا الردا ‪.2007‬‬
‫‪ -8‬عبد الباري درة وآلروا‪ ،‬إدارة الءوى البشرية‪ ،‬الشركة العر ية المتحدة ل تسويق والتوريداد‪ ،‬الءاهرة‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -9‬عبد الافار حبفي‪ ،‬الس وك التب يمي وادارة الفراد‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬المكتبة اإلدارية‪ ،‬مصر‪1997،‬‬
‫عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حس ن ن ننيا جواد‪ ،‬الو ارة االس ن ن ننتراتيجية في إدارة الموارد البشن ن ن نرية‪،‬‬ ‫‪-10‬‬
‫اليبعة العر ية ‪ ،2010‬دار اليازوري الع مية ل بشر والتوزيع‪ ،‬عماا الردا‪.‬‬
‫عبد اليادي مس ن ن ن د‪ ،‬راوية حسن ن ننا‪ ،‬صن ن ننلب الديا عبد البالي‪ ،‬إدارة الموارد البش ن ن نرية‪،‬‬ ‫ع‬ ‫‪-11‬‬
‫مكتب الجامعي الحديث‪.2007 ،‬‬
‫كمال بر ر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اتجاهاد وممارساد‪ ،‬دار المبيع ال ببابي‪ ،‬لبباا‪.2008،‬‬ ‫‪-12‬‬
‫محمد الص ن ننيرفي‪ ،‬هبدرة الموارد البشنن نرية‪ ،‬اإلس ن ننكبدرية‪ ،‬م سن ن نس ن ننة حورس ل بش ن ننر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪-13‬‬
‫يبعة‪.2006 ،1‬‬
‫محمد حفظ حجازي‪ ،‬إدارة الموارد البش ن نرية‪ ،‬دار الوفاد لدبيا اليباعة والبشن ننر اإلسن ننكبدرية‪،‬‬ ‫‪-14‬‬
‫يبعة‪ ،2007‬جميورية مصر العر ية‪.‬‬
‫محمد س ن ننعيد سنن ن ياا‪ ،‬إدارة الموارد البشنن نرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلس ن ننكبدرية‪ ،‬مص ن ننر‪،‬‬ ‫‪-15‬‬
‫‪.2003‬‬

‫‪121‬‬
‫‪ -16‬محمد عمماا إس ننماعيع وحمدي مص ننيف المعاز‪ ،‬المدلع الحديث في إدارة الفراد‪ ،‬دار البية ننة‬
‫العر ية‪.1986 ،‬‬
‫محمود س ماا العمياا‪ ،‬الس وك التب يمي في مب ماد العمال‪ ،‬دار وارع ل بشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪-17‬‬
‫عماا‪ ،‬ط‪.2002 ،1‬‬
‫مصن ننيف محمود أبوبكر‪ ،‬الموارد البش ن نرية مدلع لتحءيق الميزة التبافسن ننية‪ ،‬اليبعة ‪2003‬‬ ‫‪-18‬‬
‫‪.2004‬‬
‫مصننيف بجيب شنناور‪ ،‬إدارة الموارد البش نرية‪ :‬إدارة الفراد‪ ،‬دار الشننرول‪ ،‬عماا المم كة‬ ‫‪-19‬‬
‫الياشمية الردبية‪.1990 ،‬‬
‫ميا حسن ن ن ن ن ننا بحبوب‪ ،‬تعييا الكفاداد الفةن ن ن ن ن ننع في المولع المباسن ن ن ن ن ننب‪ ،‬ميبعة العبيكاا‪،‬‬ ‫‪-20‬‬
‫يبعة‪ ،1‬الرياض‪ ،‬المم كة العر ية السعودية‪.2002 ،‬‬
‫م يد س ننعيد س ننالد‪ ،‬عادل حرش ننور‪ ،‬إدارة الموارد البشننرية‪ ،‬ط‪ ،2002‬عالد الكتب الحديمة‪،‬‬ ‫‪-21‬‬
‫الردا‪.‬‬
‫يرك بريس‪ ،‬مياراد اإلدارة في ‪ 24‬سن ن ن ن ن ن نناعة‪ ،‬ع د بفسن ن ن ن ن ن ننك باليريءة المم ‪ ،‬مكتبة لبباا‬ ‫‪-22‬‬
‫باشروا‪ ،‬الشركة المصرية العالمية ل بشر‪ ،‬يبعة‪.2003‬‬
‫راوية حسننا محمد‪ ،‬إدارة الموارد البش نرية "ر ية مسننتءب ية"‪ ،‬الدار الجامعية ل بشننر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪-23‬‬
‫‪.2006‬‬
‫المذكرات‪:‬‬

‫‪ .1‬ابتس نناد مر د‪ ،‬دور الءيادة اإلدارية في تءييد أداد العام يا في الم سن نس ننة العمومية الجزاررية‪ ،‬مذكرة‬
‫لبيع شيادة ماستر أكاديمي‪ ،‬ك ية الحءول‪ ،‬لسد الع ود السياسية‪ ،‬جامعة محمد بوةياف المسي ة‪،‬‬
‫‪.2018/2017‬‬
‫أداد العام يا في الم س ن ن ن نسن ن ن نناد الجزاررية‪ ،‬د ارسن ن ن ننة حالة‬ ‫‪ .2‬أرزي فتحي‪ ،‬أمر المسن ن ن ننار الو يفي ع‬
‫تسنيير‪ ،‬ك ية‬ ‫م سنسنة االسنمبد ومشنتءاتع‪ ،‬سنعيدة‪ ،‬رسنالة دكتورال في الع ود االلتصنادية‪ ،‬تلصن‬
‫الع ود االلتصادية والتجارية وع ود التسيير‪ ،‬جامعة أبو بكر ب ءايد‪ ،‬ت مساا‪.2013/2012،‬‬
‫‪ .3‬بريكي علد الديا‪ ،‬ملتاري أبو ص ن ن ن ننال الديا‪ ،‬دور التحفيز في الرفع ما أداد العام يا‪ ،‬د ارس ن ن ن ننة‬
‫حالة ش ن ننركة س ن ننوب ااز –س ن ننعيدة‪ ،-‬مذكرة ماس ن ننتر‪ ،‬ك ية الع ود االلتص ن ننادية والع ود التجارية وع ود‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة د‪ .‬موالي الياهر سعيدة‪.2018/2017 ،‬‬

‫‪122‬‬
‫‪ .4‬بوبيخ عبد الكريد‪ ،‬د ارس ن ننة فعالية تءييد أداد العام يا في الم سن ن نس ن نناد االلتص ن ننادية‪ ،‬د ارس ن ننة حالة‪،‬‬
‫مذكرة ماجسن ن ن ن ن ن ننتير‪ ،‬ك ية الع ود االلتص ن ن ن ن ن ن ننادية وع ود التسن ن ن ن ن ن ننيير‪ ،‬جامعة مبموري‪-‬لسن ن ن ن ن ن ننبييبة‪،-‬‬
‫‪.2012/2011‬‬
‫‪ .5‬حس ن ن ن نناا بوبعاية‪ ،‬الداد االس ن ن ن ننتراتيجي ل م سن ن ن ن نس ن ن ن نناد االلتص ن ن ن ننادية باس ن ن ن ننتلداد أس ن ن ن ن وب المراجعة‬
‫االسن ننتراتيجية‪ ،‬د ارسن ننة حالة تعاوبية الحبوب واللةن ننر الجافة لوالية المسن نني ة‪ ،‬مذكرة ماجسن ننتير في‬
‫الع ود التجارية‪ ،‬جامعة مسي ة‪ ،‬بدوا ذكر السبة‪.‬‬
‫‪ .6‬حس ن ن ن ن ننا محمد حس ن ن ن ن ننا باص ن ن ن ن ننر‪ ،‬البماط الءيادية وعللتيا بالداد الو يفي في المب ماد اله ية‬
‫إدارة أعمال‪ ،‬ك ية التجارة‪،‬‬ ‫الف س ن ن ن ننييبية ما وجية ب ر العام يا‪ ،‬رس ن ن ن ننالة ماجس ن ن ن ننتير‪ ،‬تلصن ن ن ن ن‬
‫الجامعة اإلسلمية‪ ،‬زة ‪.2010‬‬
‫تحسن ننيا أداد العام يا‪-‬د ارسن ننة حالة‪ ،-‬مذكرة ماسن ننتر‪ ،‬ك ية‬ ‫‪ .7‬رواا عفاف‪ ،‬أمر الوالد التب يمي ع‬
‫الع ود االلتصادية والتجارية وع ود التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوةياف‪-‬المسي ة‪.2015/ 2014،-‬‬
‫الداد الو يفي ل عام يا‪ ،‬د ارسننة حالة جامعة "احمد‬ ‫‪ .8‬شننامي ص ن يحة‪ ،‬المباخ التب يمي وتأميرل ع‬
‫تسيير المب ماد‪ ،‬ك ية الع ود االلتصادية‪ ،‬التجارية‬ ‫تلص‬ ‫بولرة" بومرداس‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫وع ود التسيير‪ ،‬جامعة امحمد بولرة بومرداس‪ ،‬الجزارر‪.2009/2010،‬‬
‫‪ .9‬ش ن ننياب أحمد العمماا‪ ،‬ب اد تءييد أداد العام يا في المب ماد ير اليادفة ل ر ‪ ،‬د ارس ن ننة تيبيءية‬
‫بيد الزكاة الكويتي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة عيا شمس‪.2000،‬‬ ‫ع‬
‫‪.10‬‬
‫ش ن ننويلي إس ن ننماعيع‪ ،‬دور الشن ن نراكة في تحس ن ننيا أداد الم سن ن نس ن نناد الص ن ننباعية‪ ،‬د ارس ن ننة حالة مجمع‬
‫‪.26‬‬ ‫صيدال‪ ،2000‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة بسكرة‪،2003/2002،‬‬
‫عبد هللا عودة الرواحبة‪ ،‬أمر جودة أب مة إدارة الموارد البشن نرية االلكتروبية ‪ E HRM‬ع‬ ‫‪.11‬‬
‫كفادة أداد العام يا‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬ك ية العمال‪ ،‬جامعة الشرل الوسي‪.2013 ،‬‬
‫عز الديا هرود‪ ،‬والع تسن ننيير الداد الو يفي ل مورد البشن ننري في الم س ن نسن ننة االلتصن ننادية‪،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫شننيادة الماجسننتير‪ ،‬ك ية الع ود االلتصننادية وع ود‬ ‫مذكرة مءدمة السننتكمال متي باد الحصنول ع‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة مبموري‪ ،‬لسبييبة‪.2008/2007 ،‬‬
‫تحس ننيا‬ ‫معي س ننعيد‪ ،‬ال يرر عبد الءادر‪ ،‬اس ننتراتيجية إدارة الموارد البشن نرية وأمرها ع‬ ‫‪.13‬‬
‫أداد العام يا‪ ،‬مذكرة ماس ن ن ن ننتر‪ ،‬ك ية الع ود االلتص ن ن ن ننادية والتجارية وع ود التس ن ن ن ننيير‪ ،‬جامعة موالي‬
‫الياهر –سعيدة‪.2019 ،-‬‬

‫‪123‬‬
‫ياس ننميبة بودويرة‪ ،‬مريد بوزردود‪ ،‬االتص ننال الدال ي ودورل في تحس ننيا الداد الو يفي لدى‬ ‫‪.14‬‬
‫العمال ‪،‬د ارسننة ميدابية ‪ ،‬مذكرة ماسننتر في ع ود االعلد واالتصننال‪ ،‬ك ية الع ود اإلبسننابية والع ود‬
‫االجتماعية‪ ،‬جامعة محمد الصديق با يحي‪ ،‬جيجع‪.2017/2016 ،‬‬

‫المجالت‪:‬‬

‫‪ -1‬س ن ننييع فيد س ن ننلمة‪ ،‬فاع ية تءويد الداد الو يفي وتيبيءاتع بالجيزة الحكومية في المم كة العر ية‬
‫السعودية‪ ،‬مج ة اإلدارة العامة‪ ،‬العدد ‪ 55،‬سبتمبر‪ ،‬معيد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.1987 ،‬‬
‫‪ -2‬عبد الم يك مزهودة‪ ،‬الداد بيا الكفادة والفعالية‪-‬مفيود وتءييد‪ ،-‬مج ة الع ود اإلبس ننابية‪ ،‬العدد ‪،1‬‬
‫جامعة بسكرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ -3‬مريد أرفيس‪ ،‬الداد الو يفي ل عام يا في المب مة ‪-‬د ارس ن ن ن ن ن ن ننة ب رية‪ ،-‬مج ة التاير االجتماعي‪،‬‬
‫جامعة محمد ليةر بسكرة‪ ،‬الجزارر‪ ،‬العدد السادس‪.‬‬

‫باللغة األجنبية‬

‫‪1- Herbert, J. chruden, and Arthur W, Sherman JR Personnel Management, Third Edition,‬‬
‫‪(Cincinati: South Western, Publising Company, 1968).‬‬
‫‪2- Jacqueline (b، , Fancoise (k، , Martin (M، , La Fonction ressources Humaines, Edition‬‬
‫‪dunod Paris, 2004.‬‬
‫‪3- Jones Gareth. R, Organizational Theory, 2001‬‬
‫‪4- Michael Armstrong, a Handbook of Human Resource Management Practice, London‬‬
‫‪and Philadelphia, 2006.‬‬
‫‪5- Yoder, Dale Personale Management and Industriel Relations, 1958.‬‬

‫‪124‬‬
‫المالحق‬
 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة الدكتور موالي الطاهر _سعيدة_‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‪ :‬علوم التسيير‬
‫تخصص‪ :‬إدارة األعمال‬

‫االستبيان‬

‫موضوع البحث‪:‬‬
‫يسعدنا أن نضع بين أيديكم استبانة الدراسة في إطار التحضير لنيل شهادة الماستر بعنوان "تقييم‬
‫أداء العمال بالمؤسسة " دراسة حالة الشركة الجزائرية لتوزيع الكهرباء والغاز بسعيدة؛ نأمل من سيادتكم‬
‫قرادة محتوى االستبيان بتمعن مع اختيار اإلجابة التي تعكس الوقع الفعلي للتسيير في المؤسسة؛ علما بأن‬
‫المعلومات المقدمة من قبلكم ستعامل بسرية تامة وال تستخدم إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬

‫طريقة مأل االستمارة‪:‬‬

‫نرجو منكم مأل االستمارة عن طريق وضع العالمة (‪ )x‬في الخانة المناسبة‪.‬‬

‫إعداد الطلبة‬
‫حميدي خيرة‬
‫قوايرالتوت عبد الرزاق‬
‫األستاذ المشرف‪:‬‬
‫أ‪ .‬د‪ .‬أرزي فتحي‬

‫السنة الجامعية ‪2021/ 2020‬‬

 ‫الجزء األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫‪ -1‬توزيع أفراد العينة بحسب الجنس‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬

‫‪ -2‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‬

‫من ‪ 36‬سنة إلى ‪ 50‬سنة‬ ‫من سنة ‪ 18‬إلى ‪ 35‬سنة‬

‫من ‪ 51‬سنة فما فوق‬

‫‪ -3‬توزيع أفراد العينة حسب الشهادات (المؤهالت العلمية)‪.‬‬

‫شهادات التعليم المتوسط‬ ‫شهادات التعليم الثانوية‬ ‫شهادات جامعية‬
‫التعليم االبتدائي‬ ‫شهادات التكوين المهني‬

‫‪ -4‬توزيع االفراد حسب الخبرة المهنية‪:‬‬

‫من ‪ 03‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 03‬سنوات‬
‫أكثر من ‪ 15‬السنة‬ ‫من ‪ 11‬السنة إلى ‪ 15‬السنة‬

‫‪ -5‬ماهي في رأيك الدوافع والخصائص والمعايير في اختيارك للوظيفة الحالية؟‬

‫الرغبة الفردية والميول الذاتي‬
‫الراتب المغري والمزايا‬
‫الجو االجتماعي‬

‫‪ -6‬كيف تم تعيينك في الوظيفة؟‬

‫على اساس الشهادة‬
‫على اساس إمتحان كتابي‬
‫على اساس إمتحان شفهي‬
‫متعا‬ ‫معارف شخصية‬
‫قد‬
‫‪ -7‬ماهي وضعيتك الوظيفية في المؤسسة؟‬
‫لمدة‬
‫متعا‬ ‫موظف دائم متعا موظف مؤقتمحد متعا موظف متعاقد لمدة محددة‬
‫قد‬ ‫دة قد‬ ‫موظف متعاقد قد‬
‫لمدة غير محددة‬
‫لمدة‬ ‫لمدة‬ ‫متعا‬ ‫لمدة‬
‫محد‬ ‫محد‬ ‫قد‬ ‫محد‬
‫دة‬ ‫دة‬ ‫لمدة‬ ‫دة‬
‫متعا‬ ‫متعا‬ ‫غير‬
‫محد‬ ‫متعا‬
‫قد‬ ‫محد‬
‫دة قد‬ ‫قد‬
 ‫‪ -8‬ماهي عدد المرات التي تغيرت فيها وظيفتك خالل الفترات المبينة في الجدول التالي؟‬

‫من‪15 – 11‬سنوات‬ ‫من‪10 – 6‬سنوات‬ ‫من سنة – ‪5‬سنوات‬

‫بعد ‪ 15‬سنة وحتى اآلن‬

‫الجزء الثاني‪ :‬متغيرات الدراسة‬

‫المحور األول‪ :‬تقييم األداء‬
‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫يشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫تقوم المؤسسة بعملية تقييم األداء‬ ‫‪17‬‬

‫للمؤسسة نظام وقوانين وقواعد لتقييم األداء‬ ‫‪18‬‬

‫تعتبر عملية تقييم األداء عملية مهمة‬ ‫‪19‬‬

‫يعتبر رئيس الموارد البشرية هو المسؤول عن‬ ‫‪20‬‬

‫القيام بعملية تقييم األداء‬
‫يتم توضيح أهمية تقييم األداء للعمال‬ ‫‪21‬‬

‫فترات تقييم األداء المطبقة في المؤسسة تدفعك‬ ‫‪22‬‬

‫لبذل جهد أكبر في العمل‬
‫تسير هذه العملية بشكل دوري ومنتظم‬ ‫‪23‬‬

‫يتم التقييم وفق أساليب وطرق حديثة‬ ‫‪24‬‬

‫يحقق نظام تقييم العمال المطبق في مؤسسة على‬ ‫‪25‬‬

‫درجة عالية من الرضا بالنسبة للعاملين‬
‫استفدت من عملية تقييم األداء طوال فترة خدمتك‬ ‫‪26‬‬
‫في المؤسسة‬
‫في عملية التقييم يتم مالحظة العامل طوال فترة‬ ‫‪27‬‬
‫التقييم‬
‫يمكن للعاملين االطالع على نتائج التقييم‬ ‫‪28‬‬

‫منح الحوافز للعاملين بناء على نتائج تقييم األداء‬ ‫‪29‬‬

‫يحق للعامل االعتراض على نتائج التقييم‬ ‫‪30‬‬

 ‫الفرصة متاحة للعامل للتعبير عن رأيه في عملية‬ ‫‪31‬‬
‫التقييم‬
‫يوجد سجل خاص لكل موظف من أجل تدوين‬ ‫‪32‬‬
‫سلوكه المتبع وكيفية أداء عمله‬

‫المحور الثاني‪ :‬األداء‬

‫غير موافق‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارة‬ ‫الرقم‬
‫يشدة‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫الشعور الجيد باالنتماء داخل المؤسسة‬ ‫‪1‬‬
‫تطبق قواعد واللوائح اإلدارية حيث‬ ‫‪2‬‬
‫تساعد األنظمة اللوائح والقوانين في‬
‫المؤسسة على التخطيط للمسار‬
‫الوظيفي‬
‫وجود تشجيع من قبل الرؤساء‬ ‫‪3‬‬

‫االستفادة من التكنولوجيا في إنجاز‬ ‫‪4‬‬

‫العمل‬
‫يتوفر االتصال الفعال والجيد داخل‬ ‫‪5‬‬
‫المؤسسة‬
‫العالقة جيدة مع الزمالء في العمل‬ ‫‪6‬‬
‫عالقات شخصية أفضل‬
‫وجود جو مالئم للعمل داخل المؤسسة‬ ‫‪7‬‬
‫متوفر لدى ادارة المؤسسة نظام‬ ‫‪8‬‬
‫داخلي‬
‫األجرة التي تتقاضاها تعكس مجهودك‬ ‫‪9‬‬
‫في العمل‬
‫تحث المؤسسة على العمل بالفرق‬ ‫‪10‬‬
‫يتم تأدية العمل المطلوب بشكل فوري‬ ‫‪11‬‬
‫وفعال‬
‫إيجاد المناخ المالئم لالستقرار واألمان‬ ‫‪12‬‬
 ‫الوظيفي‬
‫تطبيق أسس الجدارة في فرص التقدم‬ ‫‪13‬‬
‫الوظيفي‬
‫تحقيق االستقرار الوظيفي‬ ‫‪14‬‬
‫اإلبداع والتجديد‬ ‫‪15‬‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬إتقان العمل والدوام‬ ‫‪16‬‬
‫والمواظبة‬
‫شكرا جزيال على تعاونكم‬