‫الجمهــورية الجزائ ـرية الديمق ـراطية الشعبي ــة‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬

‫‪Université Mohamed KHIDHER -Biskra‬‬ ‫جامعة محمد خيضر‪ -‬بسكرة‬

‫‪Faculté des Sciences Economiques,‬‬
‫‪Commerciales et des Sciences de Gestion‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫‪Département des Sciences de Gestion‬‬ ‫قس ـم علـ ـوم التسيير‬

‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري‬

‫في المؤسسة العمومية ذات الطابع اإلداري‬
‫دراسة حالة الرقابة المالية لوالية بسكرة ‪CF W Biskra‬‬

‫تخصص‪ :‬تسيير الموارد البشرية‬

‫األستاذ المشرف‪:‬‬ ‫إعداد الطالب(ة)‪:‬‬

‫‪ ‬د‪ /‬جودي حنان‬ ‫‪ ‬اللك محمد االمين‬

‫لجنة المناقشة‬

‫مؤسسة االنتماء‬ ‫الصّــفـة‬ ‫الرتبة‬ ‫أعضاء اللجنة‬ ‫الرقم‬

‫جامعة بسكرة‬ ‫رئيســــــــا‬ ‫أستاذ محاضر‪ -‬ب‪-‬‬ ‫بنونــــاس صبــــــاح‬ ‫‪1‬‬

‫جامعة بسكرة‬ ‫مشرفــــــــا‬ ‫أستاذ محاضر‪ -‬ب‪-‬‬ ‫جودي حنــــــــان‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة بسكرة‬ ‫ممتحنــــــــا‬ ‫أستاذ محاضر‪ -‬ب‪-‬‬ ‫جبيرات سنــــــــاء‬ ‫‪3‬‬

‫السنة الجامعية‪2020/ 2019 :‬‬

 ‫إهداء‬
‫أحمد اهلل عز وجل على منه وعونه إلتمام هذا البحث ‪.‬‬

‫إلى الذي وهبني كل ما يملك حتى أحقق له آماله إلى من كان يدفعني قدما نحو األمام لنيل‬

‫المبتغى إلى اإلنسان الذي امتلك اإلنسانية بكل قوة‪ ،‬إلى الذي سهر على تعليمي أبي الغالي على‬

‫قـلبي أطال اهلل في عمره؛‬

‫إلى التي وهبت فـلذة كبدها كل العطاء و الحنان إلى التي صبرت على كل شيء‪ ،‬التي رعتني‬

‫الرعاية و كانت سندي في الشدائد‪ ،‬و كانت دعواها لي بالتوفيق‪ ،‬إلى من ارتحت كلما‬
‫حق ّ‬
‫تذكرت ابتسامتها في وجهي نبع الحنان أمي أعز مالك؛‬

‫الى التي تبعتني خطوة خطوة في عملي إلى من كانت تصبر على سهري الطويل‪،‬وإلى من صمدت‬

‫معي مهما تبدلت الظروف إلرضائي والعيش في الهناء زوجتي العزيزة؛‬

‫إلى من هم لفؤادي بهجتي ولحياتي خير أنس وبهاء بناتي ميـ ـ ـ ــار و لي ـ ـ ـ ـ ــان؛‬

‫والى كل إخوتي وأفراد عائلتي والى من جمعني بهم القدر رفقـاء دربي ومشواري الجامعي‬

‫الى كل هؤالء أهدي ثمرة جهدي المتواضع‬

‫راجيا من المولى تعالى أن يقبله مني‪.‬‬

 ‫‪:‬‬‫شكر وعرفـان‬

‫قـال رسول اهلل صلى اهلل عليه وسلم ‪:‬‬

‫"من لم يشكر الناس لم يشكر اهلل "‬
‫صدق رسوالهلل صلى اهلل عليه وسلم‬

‫الحمد اهلل على إحسانه و الشكر له على توفيقه و امتنانه و نشهد أن ال إله إال اهلل وحده ال‬

‫شريك له تعظيما لشأنه و نشهد أن سيدنا و نبينا محمد عبده و رسوله الداعي إلى رضوانه‬

‫صلى اهلل عليه و على آله و أصحابه و أتباعه و سلم‪.‬‬

‫بعد شكر اهلل سبحانه و تعالى على توفيقه لنا إلتمام هذا البحث المتواضع أتقدم بجزيل‬

‫الشكر إلى من شرفتني بإشرافها على مذكرتي األستاذة الدكتورة "جودي حنان "‬

‫كما أتوجه بخالص شكري وتقديري إلى كل من ساعدني من قريب أو من‬

‫بعيد على إنجاز وإتمام هذا العمل المتواضع ‪.‬‬

 ‫ملخــــــــــص الدراســـــــــــــة‬

‫الملخص‬

‫هتدف هذه الدراسة إىل إبراز أمهية ودور التكوين يف حتسني أداء املورد البشري باملؤسسات العمومية ذات الطابع اإلداري ‪ ،‬حيث يعترب‬

‫التكوين من أهم العوامل املسامهة يف النهوض بالعنصر البشري‪ ،‬وخيارا ترفع به راية التحدي ألجل مواكبة التقدم العلمي و التكنولوجي‪،‬‬

‫وذلك بالرفع من كفاءة األفراد العاملني ومهارهتم حىت تتمكن املؤسسة من حتسني أداء املورد البشري والرفع من مردوديتهم واحملافظة على‬

‫جودة خمرجاهتا من جهة‪ ،‬وكذا منح فرص ملوففيها لتمكينهم من حتسني مستواهم العلمي واملهين مما يؤهلهم للرتقيات املهنية واالجتماعية‬

‫من جهة أخرى‪ ،‬و الوصول إىل املستوى املرغوب من االستقرار والفعالية‪.‬‬

‫وعلى هذا األساس قمنا بإجراء دراسة ميدانية على عينة من جمتمع الدراسة واملتمثلة يف جمموعة من موففي مؤسسة عمومية ذات طابع‬

‫االداري الرقابة املالية لوالية بسكرة ‪ ،‬و اعتمدت هذه الدراسة على املنهجني الوصفي واملنهج التحليلي قصد اإلجابة على اإلشكالية‬

‫املطروحة والتأكد من صحة الفرضيات‪ ،‬وألجل ذلك قمنا بإعداد استبيان مشل عينة من موففي الرقابة املالية لوالية بسكرة‪ .‬فكان عدد‬

‫االستبيانات املوزعة (‪ )94‬اسرتجعنا منها (‪ )94‬استمارة مع إقصاء (‪ )49‬استمارات غري صاحلة للدراسة لعدم اكتمال االدابة عليها‪ .‬قمنا‬

‫بإفراغها بغية حتليلها يف برنامج احلزمة اإلحصائية للعلوم اإلنسانية "‪ " SPSS V24‬ومن خالل حتليل النتائج املتحصل عليها تبني لنا‬

‫مدى أمهية ودور العملية التكوينية اليت تتبناها الرقابة املالية لوالية بسكرة يف حتسني أداء موردها البشري والذي يؤدي بالضرورة إىل حتقيق‬

‫أهداف املؤسسة ‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬التكوين‪ ،‬األداء‪ ،‬املورد البشري‬

 ‫ملخــــــــــص الدراســـــــــــــة‬

Résumé:

The aim of this study is to highlight the role of training in improving the performance of human
resources in public institution of an administrative nature, where training is one of the most
important factors contributing to the advancement of the human element and an option to raise the
banner of challenge to keep pace with scientific and technological progress, Employees and their
skills so that the institution can improve the performance of its workers and increase the quality of
their outputs and maintain the quality of their outputs on the one hand, as well as provide
opportunities for their workers to enable them to improve their scientific and professional level,
which qualifies them for professional and social promotions on the other hand, Stability and
effectiveness.

On this basis, we conducted a field study on a sample of the study society represented by a
group of workers and workers in the financial control for state of biskra « CF W Biskra » and this
study was based on descriptive methods and analytical approach in order to answer the problem
presented and verify the validity of the hypotheses. A questionnaire was prepared to include a
sample of the financial control for state of biskra « CF W Biskra ».

The number of questionnaires distributed (49) was retrieved in full, we took in back (39) with the
exclusion of 04 questionnaires that were not valid for the study because they were incomplete.

We have emptied it into the SPSS V24 program for analysis Analyzing the results obtained,
we find the importance and effectiveness of the training process adopted by "CF W biskra", which
improves the performance of its human resource, which necessarily improves and increases the
productivity of the organization.

key words: Training, Performance, Human Resources

 ‫قـ ـ ـ ــائمة المحتويـ ـ ـ ـ ــات‬

‫قـ ـ ـ ـ ـ ـ ــائمة المحتوي ـ ـ ـ ـ ـ ــات‬

‫صفحة‬ ‫العنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـوان‬

‫االهداء‬

‫شكر وعرفان‬

‫الملخص‬

‫‪I‬‬ ‫قائمة المحتويات‬

‫‪V‬‬ ‫قائمة الجداول‬

‫‪VI‬‬ ‫قائمة األشكال‬

‫أ‬ ‫المقدمة العامة‬

‫‪20‬‬ ‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار النظري لعملية التكوين‬

‫‪20‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم عامة حول التكوين‬

‫‪20‬‬ ‫املطلب االول ‪ :‬تعريف التكوين و اسبابه‬

‫‪20‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬مبادئ وخصائص التكوين‬

‫‪20‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬أمهية و أهداف التكوين‬

‫‪41‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات التكوين و أنواعه‬

‫‪41‬‬ ‫املطلب االول ‪ :‬جماالت و مسؤوليات عملية التكوين‬

‫‪41‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬إجراءات و أساليب عملية التكوين‬

‫‪04‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬أنواع التكوين‬

‫‪I‬‬
 ‫قـ ـ ـ ــائمة المحتويـ ـ ـ ـ ــات‬

‫‪02‬‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬مراحل عملية التكوين ومعوقاته‬

‫‪02‬‬ ‫املطلب االول ‪ :‬مراحل عملية التكوين‬

‫‪03‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬نظام التكوين‬

‫‪03‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬معوقات التكوين‬

‫‪12‬‬ ‫الفصل الثاني‪:‬دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و طرق تقيمه‬

‫‪10‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية أداء المورد البشري‬

‫‪10‬‬ ‫املطلب االول ‪ :‬تعريف األداء و حمدداته‬

‫‪13‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬عناصر و أنواع األداء‬

‫‪10‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬العوامل املؤثرة على أداء املورد البشري‬

‫‪10‬‬ ‫البحث الثاني‪ :‬تقييم أداء المورد البشري‬

‫‪10‬‬ ‫املطلب االول ‪ :‬مفهوم تقييم أداء املورد البشري و أطرافه‬

‫‪34‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬أمهية و أهداف تقييم األداء‬

‫‪31‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ : :‬معايري و طرق تقييم األداء‬

‫‪32‬‬ ‫املطلب الرابع ‪ : :‬مراحل تقييم األداء و مشكالته‬

‫‪30‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري‬

‫‪30‬‬ ‫املطلب االول ‪ :‬إجراءات و طرق حتسني األداء‬

‫‪24‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬عالقة التكوين بإدارة املوارد البشرية‬

‫‪20‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬دور التكوين يف حتسني أداء املورد البشري‬

‫‪II‬‬
 ‫قـ ـ ـ ــائمة المحتويـ ـ ـ ـ ــات‬

‫‪21‬‬ ‫املطلب الرابع ‪ :‬التكوين يف نظر إدارة االداء‬

‫‪02‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكرة‬

‫‪04‬‬ ‫المبحث االول ‪ :‬التقديم العام للرقابة المالية لوالية بسكرة‬

‫‪04‬‬ ‫املطلب االول ‪ :‬تعريف و نشأة الرقابة املالية لوالية بسكرة‬

‫‪00‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬اهليكل التنظيمي الرقابة املالية لوالية بسكرة و مهامها‬

‫‪00‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬التكوين يف الرقابة املالية لوالية بسكرة‬

‫‪34‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬منهجية الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬املنهج املتبع للدراسة‬

‫‪34‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬مصادر مجع البيانات‬

‫‪30‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬جمتمع و عينات الدراسة‬

‫‪30‬‬ ‫املطلب الرابع‪:‬األساليب اإلحصائية املستخدمة وصدق وثبات االستبانة‬

‫‪33‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل نتائج الدراسة‬

‫‪33‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬وصف اخلصائص الشخصية والوظيفية لعينة الدراسة‬
‫‪30‬‬ ‫املطلب الثاين‪:‬عرض نتائج وتقييم متغريات الدراسة‬
‫‪03‬‬ ‫املطلب الثالث‪:‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪02‬‬ ‫اخلامتة العامة‬
‫قائمة املراجع‬
‫املالحق‬

‫‪III‬‬
 ‫قـــــــائمة الجـــــداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪23‬‬ ‫إجيابيات وسلبيات التكوين حسب مكان العمل‬ ‫‪01-1‬‬
‫‪82‬‬ ‫مقياس ليكارت الثالثي‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪82‬‬ ‫درجات مقياس القبول ملقياس ليكارت الثالثي‬ ‫‪10 -3‬‬
‫‪88‬‬ ‫معامالت الثبات والصدق للمتغريات الدراسة‬ ‫‪13 -3‬‬
‫‪85‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية اجلنس‬ ‫‪10 -3‬‬
‫‪85‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية السن‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪86‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية املؤهل العلمي‬ ‫‪10 -3‬‬
‫‪86‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية سنوات اخلربة‬ ‫‪17-3‬‬
‫‪87‬‬ ‫توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية املستوى الوظيفي‬ ‫‪10 -3‬‬
‫‪88‬‬ ‫اختبار التوزيع الطبيعي لبيانات فقرات حماور االستبيان‬ ‫‪10 -3‬‬
‫يوضح املتوسطات احلسابية و االحنرافات املعيارية و األمهية النسبية إجابات أفراد عينة الدراسة حملور‬ ‫‪01 -3‬‬
‫‪88‬‬
‫االول لفقرات تكوين املوارد البشرية‬
‫املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‪ ،‬واألمهية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات‬ ‫‪00 -3‬‬
‫‪90‬‬
‫وفقرات اخلاصة مبحور األداء‪ .‬البعد االول الكف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاءة و الفعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــالية‬
‫املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‪ ،‬واألمهية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات‬ ‫‪00 -3‬‬
‫‪94‬‬
‫وفقرات اخلاصة مبحور األداء‪ .‬البعد الثاين االنضباط و أدراك الدور‬
‫املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‪ ،‬واألمهية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات‬ ‫‪03 -3‬‬
‫‪91‬‬
‫وفقرات اخلاصة مبحور األداء‪ .‬البعد الثالث القدرة و السرعة يف اجناز املهام‬
‫املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‪ ،‬واألمهية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات‬ ‫‪00 -3‬‬
‫‪92‬‬
‫وفقرات اخلاصة مبحور األداء‪ .‬البعد الرابع‪ :‬تقييم االداء و حتقيق األهداف‬
‫‪94‬‬ ‫ملخص نتائج احملور الثاين اخلاصة بتحسني االداء‬ ‫‪00 -3‬‬
‫‪95‬‬ ‫نتائج حتليل تباين االحندار للتأكد من صالحية النموذج الختبار الفرضية الرئيسية‬ ‫‪00 -3‬‬
‫نتائج حتليل االحندار املتعدد الختبار عالقات التأثري للمتغري املستقل (التكوين) يف املتغري التابع‬ ‫‪07 -3‬‬
‫‪96‬‬
‫حتسني (االداء املورد البشري ) جبميع ابعاده ‪.‬‬
‫‪97‬‬ ‫اختبار العالقة بني التكوين و الكفاءة والفعالية‬ ‫‪00 -3‬‬
‫‪97‬‬ ‫اختبار العالقة بني التكوين و القدرة والسرعة يف اجناز املهام‬ ‫‪00 -3‬‬
‫‪98‬‬ ‫اختبار العالقة بني التكوين و تقيم االداء وحتقيق االهداف‬ ‫‪03 -3‬‬
‫‪98‬‬ ‫اختبار العالقة بني التكوين و االنظباط و أدراك الدور‬ ‫‪00 - 3‬‬

‫‪V‬‬
 ‫قائم ـ ـ ـ ــة األشكـ ـ ـ ــال‬

‫قـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــائمة األشك ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪13‬‬ ‫تكامل األهداف التكوينية‪.‬‬ ‫‪01-1‬‬
‫‪25‬‬ ‫أنواع التكوين‬ ‫‪02-1‬‬
‫‪29‬‬ ‫أطراف عملية حتديد االحتياجات التكوينية‬ ‫‪30 -1‬‬
‫‪34‬‬ ‫مراحل عملية التكوين‬ ‫‪30-1‬‬
‫‪43‬‬ ‫األداء من منظور الكفاءة والفعالية‬ ‫‪31-2‬‬
‫‪57‬‬ ‫مراحل عملية تقييم األداء‬ ‫‪32-2‬‬
‫‪61‬‬ ‫دور التكوين يف حتسني أداء املورد البشرية‬ ‫‪30 -2‬‬
‫‪73‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للمصاحل املركزية للرقابة املالية لوالية بسكرة‬ ‫‪31 -0‬‬
‫‪74‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للرقابة املالية لوالية بسكرة‬ ‫‪32 -0‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫المقدمـ ـ ـ ـ ــة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامة‬

‫مقدمة‬
‫متلث لومالد لبشرية ي لبدوب أهم مالد ها لبطشيعي حبكم ما متتاز به من إمكانيات لبنما ولبقددة على تسخري باقي لومالد‬
‫لألخيى‪ ،‬بذل تزلةد لالهتمام مباضاع لومالد لبشرية ي معظم ول لالقتصا لبنامي ‪ ،‬إذ ترك لومالد لبشرية هلذه لبدول أكلثي لومالد‬
‫لبطشيعي تالفيل وأقلها لستخدلما فاالهتمام ولبتكف باوماد لبشريي باعتشاده لبعنصي لبفعال ي أي حتال و تقدم لقتصا ي ةعترب من لبعناصي‬
‫لبيت تممن لأل لء لجليد ولبفعابي لبتنظيمي ‪.‬‬
‫فأصشحت لومؤسس حتاول تفا ي لألزمات ولومآزق لبتنظيمي ‪ ،‬لبتسيرية ولإل لدة عن طيةق لبتكاةن أثناء لخلدم لومرتتش عن‬
‫لبتغريلت لبكلثرية لبيت حتدث ي لبشيئ لخلادجي لحمليط هبا‪ ،‬ولبيت تتطلب منها لومتابع لومستمية بلمستاى لبفعلي وماظفيها وحتدةد مكامن‬
‫لبعجز ولبقصاد ي معادفهم وقددلهتم ومهادلهتم ‪ ،‬حىت ةتسىن هلا معاجل ذبك لبنقص من أج مساةية متطلشات لبشيئ لبدلخلي ولخلادجي‬
‫بلمؤسس و مستجدلهتم‪ ،‬ومن أج لبتسيري لألحسن بلمؤسس عماما ولبتكيف مع لبتحاالت لحلابي ولومستقشلي ‪ ،‬وخاص مع لبتقدم‬
‫لبتكناباجي ي شىت لجملاالت وتطاد تقنيات لبتسيري أصشح بزلما على لومؤسس لبتفكري لجلدي ي تنمي وتيقي ماظفيها‪ ،‬وجتدةد وحتدةث‬
‫معلاماهتم ومعادفهم وتعدة لجتاهاهتم وتغيري سلاكهم وتطاةي مهادلهتم وذبك عن طيةق تكاةنهم‪ ،‬سالء لخ لومؤسس أو خادجه كان‬
‫لبتكاةن مس لومؤسس لبناجح ي هذل لبعصي لبذي ةرك تطادل سيةعا ومتالحقا ي خمتلف لوميا ةن ‪ ،‬وال ميكن تصاد جهاز متقدم ةعم‬
‫بكفاءة عابي ما مل ةكن قد لهتم بتكاةن ماظفيه وحتسني وزةا ة كفاءهتم ‪ ،‬وذبك بلقناع بأن لبتكاةن ها أحد لومقامات لألساسي لبيت‬
‫تساعد على تزوةد لوماظفني باومعادف ولومهادلت ولبسلاكيات لومختلف لبيت تساهم ي دفع مستاى أ لئهم لباظيفي‪ ،‬وها ما ةعين قددة‬
‫لومؤسس على حتقيق أهدلفها بأق لبتكابيف ولجلهد معا‪ ،‬وعلى هذل لألساس شهدت لبسنالت لألخرية لهتماما كشريل بابتكاةن من قش‬
‫خمتلف لومؤسسات‪ ،‬ولقي لومسئابان فيها بأمهي وفائدة لبتكاةن ي دفع كفاءة و أ لء ومي و ة لوماظفني وبابتايل لبتأثري لإلجيايب على أ لء‬
‫لومؤسس كك ‪ ،‬ومن هنا زل لستلثماد لومؤسسات ي لبتكاةن ولدتفعت نسش خمصصاته ي لوميزلنيات ولبربلمج ‪ ،‬إىل لبددج لبيت أصشحت‬
‫فيها خمصصات لبتكاةن ترك جزءل دئيسيا ي ميزلني لومؤسس ‪.‬‬
‫وعليه ةعترب لأل لء لبدلفع لألساسي باجا أة مؤسس من عدمه ‪ ،‬كما ةعترب لبعام لألكلثي إسهاما ي حتقيق هدفها لبيئيسي أال وها لبشقاء‬
‫ولالستميلدة و ةتصف لأل لء بكانه مفهاما ولسعا ومتطادل‪ ،‬ةيتشط بك من سلاك لبفي ولومؤسس وحيت مكان خاص لخ ها باعتشاده‬
‫لبناتج لبنهائي حملصل مجيع لألنرط هبا وذبك على مستاى لبفي ولومؤسس ولبدوب ‪ ،‬كما أن حمتاةاته تتميز بابدةناميكي نظيل بتغري وتطاد‬
‫مالقف وظيوف لومؤسسات بسشب تغري ظيوف وعالم بيئتها‪ ،‬كما ةتصف لأل لء أةما بعدم لبلثشات وسيع لبتكيف مع لبشيئ لحمليط فإنه‬
‫ةتعني على إ لدة أي مؤسس لالهتمام مبتابع هذل لأل لء بصف مستمية وحماوب لبتحكم فيه من خالل لبتقييم لومستمي هلذل لأل لء حىت ةتم‬
‫لبتعيف على أوجه لبقاة فيه ومن مث تطاةيها وتنميتها‪ ،‬وأوجه لبقصاد فيه ومن مث تصحيحها ي لباقت لومناسب ‪ ،‬وذبك تشعا بعملي تقييم‬
‫لأل لء لبذي تلجأ إبيه إ لدة لومالد لبشرية ‪.‬‬
‫ةكمن حتسني طيق أ لء لبعم وجا ته ي لختصاد لباقت لومستغيق بإلجناز ودفع جا ة لأل لء أصشحت لومؤسسات تتفاع مع هذه‬
‫لبتغريلت لومتسادع وتعم على تقييم أوضاعها وأ لء ماظفيها وسد أي خل أو نقص ي مهادلهتم ‪ ،‬وذبك عن طيةق لألخذ بعملي‬
‫لبتكاةن أثناء لخلدم لبذي ةعترب لالستلثماد على مستاى لومالد لبشرية ي لومؤسس ولبتكاةن لإل لدي فيها‪.‬‬

‫‌أ‬
 ‫المقدمـ ـ ـ ـ ــة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامة‬

‫كما حيصت لبدوب لجلزلئية كغريها من لبدول لبسنالت لالخرية ع إعطاء أمهي كشريةة بلتكاةن‪ ،‬حبيث وضعت بذبك لال‬
‫لالمكانيات لومابي ولوما ة كما عمدت على لختياد لبعناصي وإعدل بيلمج تكاةن متناع إلجناح لبعملي لبتكاةني ي مؤسسات لبعمامي ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬إشكالية البحث‬
‫ةعد لوماد لبشريي ي لجملتمع من أهم لومالد و أكلثيها ي لومؤسسات وتطادها ‪ ،‬وعليه فإنه ميلث لحمليك لألساسي ي عجل لبتنمي‬
‫ولحمليك لالقتصا ي ولبسياسي ولالجتماعي و لومعيي‪ ،‬ومن مث فإ لدة لوماد لبشريي تتطلب دج كفاءة وقددة على لبقيام بابعم لبذي‬
‫ةتممن بدوده كمي لبعم وجا ته ولباقت لومستغيق ي إجنازه ‪ ،.‬ضمن هذل لبسياق نص إىل إبيلز معامل إشكابي حبلثنا لبيت حناول لباصال‬
‫إىل لإلجاب عنها من خالل هذل لبشحث وتتملث ي لبتساؤل لبيئيسي لبتايل‪:‬‬
‫ماهو دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالمؤسسة العمومية ذات الطابع االداري؟‬
‫ومن خالل هذه لإلشكابي تظهي بنا جمماع من لألسئل لبفيعي لبيت ميكن أن تساعدنا ي لإلجاب على لبتساؤل لبيئيسي وهي كابتايل‪:‬‬
‫‪ -1‬ما ها ود عملي لبتكاةن ي تطاةي كفاءة وفعابي لوماد لبشريي ي لومؤسس حم لبددلس ؟‬
‫‪ -2‬ما ها ود عملي لبتكاةن ي لالنمشاط وإ دلك ود لوماد لبشريي لخ لومؤسس حم لبددلس ؟‬
‫‪ -3‬ما ها ود لبتكاةن ي قددة و سيع لجناز مهام لوماكل بلماد لبشريي ي لومؤسس حم لبددلس ؟‬
‫‪ -4‬ما مدى مسامه لبتكاةن ي عملي تقييم لأل لء بلماد لبشريي و حتقيق لالهدلف ي لومؤسس حم لبددلس ؟‬

‫ثانيا‪ :‬تحديد الفرضيات‪ :‬ي سشي لإلجاب على هذه لإلشكابيات ميكن بنا أن نطيح جمماع من لبفيضيات لألوبي ولومتملثل ي ما ةأيت‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية ‪:‬‬
‫'' للتكوين دورا مهما في تحسين أداء المورد البشري بالمؤسسة العمومية ذات الطابع االداري " ةنددج ضمن هذه لبفيضي لدبع‬
‫فيضيات فيعي هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬بعملي لبتكاةن ودل أساسيا ي تطاةي كفاءة و زةا ة فعابي لوماد لبشريي باومؤسس حم لبددلس ‪.‬‬
‫‪ -2‬ةاجد ود مهم بعملي لبتكاةن ي لنمشاط و إ دلك لبدود لوماد لبريي لخ لومؤسس حم لبددلس ‪.‬‬
‫‪ -3‬بلتكاةن ودل بابغ لألمهي ي لبقددة و لبسيع الجناز لومهام لوماكل بلماد لبشريي باومؤسس حم لبددلس ‪.‬‬
‫‪ -4‬ةساهم لبتكاةن برك كشري ي تقييم لأل لء بلماد لبشريي و حتسينه بتحقيق أهدلف لومؤسس حم لبددلس ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مبررات اختيار موضوع البحث‬
‫ةرك ماضاع لبتكاةن و وده ي حتسني أ لء لوماظفني باومؤسس لبعمامي ولحد من لومالضيع لهلام لبيت تستدعي لبشحث ولبتنقيب مبا به‬
‫من تأثري على كفاءة لوماظفني وأ لئهم ‪.‬‬
‫‪ -1‬أسباب ذاتية‪:‬‬

‫لهتمامي لبرخصي مباضاع لبتكاةن أكلثي من غرية من لومالضيع من أج معيف ماقع هذه لبعملي ضمن سياسات لومؤسس لبعمامي ذلت‬
‫لبطابع لال لدي ‪.‬‬

‫‌ب‬
 ‫المقدمـ ـ ـ ـ ــة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامة‬

‫‪ -‬طشيع لختصاصي ولومتملث ي علم تسيري مالد برية خاص وأن لبعملي لبتكاةني تعترب من بني أهم ماضاعات هذل لبتخصص‪.‬‬
‫‪ -‬وبع لبصف لبلثاني أنين أعيش وأالحظ عن قيب لهتمامات و طماحات لوماظفني ي لبصف لومز وج ولومتملثل ي كاين طابب و ماظف‬
‫ي لباقت نفسه‪ ،‬أ ت يب إىل لختياد هذل لبناع هذل لجملال لخ مؤسس عمامي ذلت لبطابع لال لدي ‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب موضوعية‪:‬‬

‫‪ -‬حماوب لبتعيف على كيفي تكاةن لوماظفني باومؤسس لبعمامي مساةية بلتغريلت ولبتطادلت ي لجملال لإل لدي‪.‬‬
‫‪ -‬ةعد لبتكاةن من لوماضاعات لبيت ميكن دلستها ميدلنيا ‪ ،‬حيث من خالل تطشيق بعض لإلجيلءلت لومنهجي وبعض أ ولت مجع‬
‫لبشيانات ميكن لإلجاب عن لبتساؤالت لبيت حتتاج إىل تاضيح‪ ،‬وبابتايل ميكن معيف لبدود لبذي تساهم به لإل لدة ي حتسني كفاءة لوماظفني‬
‫ومؤهالهتم وقددلهتم ودفع دوحهم لومعناة وبابتايل دضاهم عن لبعم ‪.‬‬
‫‪ -‬لباقاف على مدى لبتقدم ي تطشيق بيلمج لبتكاةن ‪ ،‬ولبتعام مع لبالقع لبتنظيمي ومن هذل لومنطلق تزلةدت دغشيت ي حماوب لبتعيف على‬
‫ولقع بيلمج لبتكاةن من لبناحي لبنظية ولبعملي و عالقته بأ لء لوماظفني ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬محددات البحث ‪:‬‬
‫من أج لإلجاب على إشكابي لبشحث مت لختياد مؤسس عمامي ذلت لبطابع لال لدي و لبيقايب وهي الرقابة المالية لوالية‬
‫بسكرة ‪ ،‬نظيل بطشيع عم هذه لال لدة حيث تقام بابيقاب لبقشلي بلنفقات وميلقش تسيري ميزلنيات مجيع لال لدلت لبعمامي برقيها‬
‫ميزلني لبتسيري ولبتجهيز طشعا و كذبك ميلقش تعدل و تسيري مالد لبشرية ‪ ،‬وفق لبقالنني ولوميلسيم لبيت تكان متجد ة ودةا‪ ،‬بذبك فابيقاب‬
‫لومابي من أكلثي لإل لدلت لبيت تقام بابربلمج لبتكاةني بصف ودة من أج لبفهم لجليد بلقالنني لومستحدث ولومتغرية ‪،‬‬
‫أما بابنسش بلحدو لبزمني فابددلس متت خالل لبفرتة لومتدة من ‪ 0505/56/50‬إىل ‪0505/58/50‬‬
‫خامسا‪:‬المنهج المتبع ‪:‬‬
‫ي دلستنا هذه ومتاشيا مع طشيع وأهدلف ماضاع لبشحث سنستخدم المنهج الوصفي مع لالستعان باألسلاب التحليلي‪،‬‬
‫فمن خالل لباصف ميكننا معيف وجا لبتكاةن بأنالعه ي لال لدة وترخيص مالحمه ‪ ،‬ولباقاف أكلثي على لجلالنب لومتعلق به‪ ،‬مث حتلي‬
‫تأثري خمتلف أنالع هذه لبظاهية على أ لء لوماظفني ‪.‬‬
‫وبلتعمق أكلثي ي جالنب لوماضاع لدتأةنا إجيلء دلس حاب ي لحدى لومؤسسات لبعمامي ذلت لبطابع لال لدي لبيقايب وهي‬
‫لبيقاب لومابي باالة بسكية وقد لستعنا ي هذل لإلطاد بشعض لأل ولت ‪ :‬كالمقابلة و المالحظة وبعض األساليب اإلحصائية ‪ ،‬كما‬
‫لعتمدنا على أسلاب لالستقصاء من خالل مجع لومعلامات ولبشيانات عن طيةق تصميم لستمادة لالستشيان وتازةعها على عين لبشحث ‪،‬‬
‫ومن مث قمنا بتحلي لبشيانات باستخدلم بينامج حزم لبربلمج لإلحصائي لجلاهزة بلعلام لالجتماعي ‪ ، SPSS-V24‬كمحاوب منا ي فهم‬
‫هذل لبناع من لبشحاث ولبددلسات ‪ ،‬وإخيلجه من لجملال لألكا ميي إىل لوميدلن لبعملي ‪ ،‬وذبك حىت ةكان كخلفي أو ميآة بلمؤسسات‬
‫لألخيى‪.‬‬

‫‌ج‬
 ‫المقدمـ ـ ـ ـ ــة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامة‬

‫سادسا ‪:‬أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -1‬تكمن لمهي لبددلس ي لبتعيف على وظيف أساسي من وظائف ل لدة لومالد لبشرية ي لومؤسس أال وهي وظيف لبتكاةن و كيفي‬
‫ل لئها خصاصا و أهنا تساهم بفعابي ي حتقيق لهدلف لومؤسسات لبعمامي ذلت لبطابع لال لدي و لبيقايب و حتسني ل لئها ولإلطالع‬
‫على كيفي وضع لبربلمج لخلاص بتددةب لوماظفني بابنظي لبيها كنتيج حتمي بالقع لبنظام لال لدي لجلزلئيي وكاستجاب بلنظية لحلدةلث‬
‫بلماظف لبذي جيب لن ةتطاد وفق لومنظاد لبعاومي ي جمال لبتطاد لبعلمي و لال لدي‪.‬‬
‫‪ -2‬إظهاد ما مدى وعي لوماظفني بأمهي لخلماع لىل ودلت تكاةني بتطاةي لبشىن لومعيفي حسب ما تقتميه تدلعيات بيئ لبعم لومتغرية ‪.‬‬
‫سابعا ‪:‬أهداف الدراسة ‪:‬‬
‫إن هذه لبددلس هتدف إىل حتقيق جمماع من لألهدلف ‪:‬‬
‫معيف ود لبتكاةن ي تطاةي قددلت وسلاك لوماظف باومؤسسات لبعمامي ذلت لبطابع لال لدي و لبيقايب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬لبتعيف على مدى تطشيق لومؤسسات لبعمامي ذلت لبطابع لال لدي و لبيقايب بربلمج لبتكاةن ولعتما ها عليه ي حتسني أ لء لوماظفني‪.‬‬
‫‪ -‬لبتعيف على مدى مسامه لبتكاةن ي لبتقدم لباظيفي ( لبرتقي ) بلماظفني ولبكرف عن مدى مسامهته ي خلق و تنمي لباالء‬
‫بلمؤسس ولبيفع من معناةاهتم ‪.‬‬
‫‪ -‬لبتعيف على عالق لبتكاةن بتحسني صادة لومؤسس ي لجملتمع ومدى حتقيق أهدلفها‪.‬‬
‫ثامنا ‪ :‬هيكل الدراسة ‪:‬‬
‫وبإلومام جبميع عناصي لإلجاب على إشكابي لوماضاع‪ ،‬لدتأةنا لعتما خط عم ثالث فصال حيث ةتممن لبفص لألول لإلطاد لبنظيي‬
‫بلتكان و لبفص لبلثاين لإلطاد لبنظيي بدود لبتكاةن ي حتسني لأل لء أما لبفص لبلثابث فيتممن لجلانب لبتطشيقي بلددلس ‪.‬‬
‫وتناوبنا ي لبفص لألول لإلطاد لبنظيي بعملي لبتكاةن من خالل ثالث مشاحث؛ ي لومشحث لألول تناوبنا فيه لومتغري لومستق مدخ‬
‫بعملي لبتكاةن ‪ ،‬و لومشحث لبلثاين تناوبنا فيه أساسيات عملي لبتكاةن و أنالعه و لومشحث لبلثابث تكلمنا فيه عن ميلح عملي لبتكاةن‬
‫مركالته‪.‬‬
‫أما ي لبفص لبلثاين ود لبتكاةن ي حتسني أ لء لوماد لبشريي و طيق تقيمه من خالل تناوبنا فيه لومتغري لبتابع حتسني لأل لء لنطالقا‬
‫لومشحث لالول ماهي أ لء لوماد لبشريي مفهام لأل لء و عناصيه‪،‬و حمد لته‪ ،‬وأنالعه‪ ،‬و كذل لبعالم لومؤثية فيه و لومشحث لبلثاين بتقييم أ لء‬
‫لوماد لبشريي و تاضيح عملي تقييم لأل لء‪ ،‬أما ي لومشحث لبلثابث تطيقنا فيه إىل ود لبتكاةن ي حتسني أ لء لوماد لبشريي و لبذي كان‬
‫مشحث لبيبط و لهاد لبعالق بني متغريي لبددلس ‪.‬‬
‫لأما خبصاص لجلانب لبتطشيقي فتم لبتطيق إبيه ي لبفص لبلثابث من لبددلس و لبذي ها دلس تطشيقي ‪ :‬لومؤسس لبعمامي ذلت طابع‬
‫إ لدي لبيقاب لومابي باالة بسكية ‪ ، CF W biskra‬بدلة بتقدمي عام بلمؤسس حم لبددلس ‪ ،‬مث حاصل لإلجيلءلت لومنهجي لومتشع‬
‫ي لبددلس لوميدلني من حتدةد بلمنهج و لبعين و لبتعيةف باأل لة لومستخدم ي لبددلس ‪ ،‬مع ذكي لألسابيب لإلحصائي لومستخدم و ي‬
‫لألخري مت عيض لبنتائج لومتاص إبيها ي هذه لبددلس ‪ ،‬وأخريل إىل حتلي و تفسري لبنتائج لومتاص إبيها‪.‬‬

‫‌د‬
 ‫المقدمـ ـ ـ ـ ــة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامة‬

‫تاسعا ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫تناوبت لبعدةد من لحباث ولبددلسات ماضاع لبتكاةن‪ ،‬و باخلصاص من لجلانب لبنظيي مع بعض لالسقاطات‬
‫على قطاعات معين ‪ ،‬ولومالحظ على هذه لبددلسات مركل تشاةن لومصطلحات بني ول لومريق و ول لومغيب‪،‬‬
‫ناهيك عن لختالفات لبرتمج فيما خيص لحباث لبيت تناوبت لوماضاع بلغات أجنشي ‪ .‬باإلضاف إىل لبددلسات لبعلمي لومعمق ماضاع‬
‫لبتكاةن لبيت متت على ةد جمماع من لالساتذة لجلامع لجلزلئية ولجلامعات لالجنشي ‪،‬‬
‫أشري إىل أن هذل لبشحث جاء بيكم حماوب سابق مين هلذل لوماضاع ولبيت تتعلق بكيفي وطيق تكاةن لالفيل و هذل من أج‬
‫حتسني أ لئهم و قددلهتم ومنه لحملاوب من دفع من أ لئهم على مستاى لومؤسسات وبتكن أحدى هذه لومؤسسات ذلت لبطابع لإل لدي و‬
‫هي الرقابة المالية لوالية بسكرة محور الدراسة الميدانية لبيت قمت هبا‪.‬‬
‫‪ -1‬أطيوح مقدم بني شها ة لبدكتادله بلعلام ي علم لالجتماع‪ ،‬ختصص تنمي مالد برية جامع حممد خيمي بسكية بلطابش بودوح‬
‫غنية بعنالن "إستراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية وأداء الموارد البشرية " بلسن لجلامعي ‪ 0502/0500:‬جاءت‬
‫هذه لبددلس بتسلط لبماء على لسرتلتيجي لبتكاةن لومتالص ي لومؤسس لبصحي وأثيها على أ لء لومالد لبشرية ‪ ،‬حيث تتمحاد حال‬
‫معيف إىل أي حد تساهم إسرتلتيجي لبتكاةن لومتالص باومؤسس لبصحي ي حتسني أ لء لومالد لبشرية ‪.‬‬
‫وقد هدفت لبشاحلث من خالل هذه لبددلس لىل تسليط لبماء على‪:‬‬
‫‪ -‬مجع معلامات ولفية ومتناع ولبقيام بترخيص ماضاعي حال لسرتلتيجي منظام لبتكاةن لومتالص على مستاى لومؤسس لبصحي‬
‫وأهدلفها لجلدةدة بابنسش بلتحاالت لبيلهن ‪.‬‬
‫‪ -‬معيف ه إستطاع لومريع وكذل مسؤويل لومنظمات لبصحي لجلزلئية ‪ ،‬أن ةأخذول بعني لإلعتشاد لبتغريلت لجلدةدة لبيت عيفتها لبساح‬
‫باضع قالنني تتماشى مع لبالقع لحلايل‪.‬‬
‫‪ -‬لباقاف على لومراك لبيت تعاين منها لومؤسس لبصحي لبعام ولومؤسس لإلسترفائي لبعمامي خاص وحماوب لبتخفيف من هذه‬
‫لومراك من خالل وضع إسرتلتيجي جدةدة بعملي لبتكاةن لومتالص ‪.‬‬
‫وخلصت هذه لبددلس إىل لبنتائج لبتابي ‪:‬‬
‫‪ -‬أن إسرتلتيجي لبتكاةن لومتالص ي لومؤسس لبصحي هلا أثي إجيايب ي أ لء لومالد لبشرية ‪ ،‬وتعترب هذه لإلسرتلتيجي كإستجاب‬
‫بظيوف ومتغريلت بلشيئ لبدلخلي ولخلادجي بلمؤسس أما لبتكاةن فيكان قصري لومدى وبيس تكاةن خمطط‪.‬‬
‫‪ -‬أن لبتكاةن ةتم وفقا بإلحتياجات لبفعلي بلمؤسس لبصحي وهذل دلجع إىل أن لبطب وطيق لبعالج ةعيف تطاد مستميل‬
‫‪ -‬هناك تالفق بني لألهدلف لإلسرتلتيجي من جه وأهدلف لبتكاةن من جه أخيى وكذبك لبتالفق بني لحلاجات ولألهدلف‬
‫ةعترب من بني لومعاةري لومهم بتحدةد دج فاعلي لبربنامج لبتكاةين‪.‬‬
‫‪ -‬هناك لسرتلتيجي تنظيمي ي حتدةد لإلحتياجات من لبتكاةن لومتالص هلا تأثري إجيايب ي أ لء لومالد لبشرية باومؤسس لبصحي ‪.‬‬
‫و عالق هذه لبددلس بابددلس لحلابي ‪:‬‬

‫‌ه‬
 ‫المقدمـ ـ ـ ـ ــة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامة‬

‫هذه لبددلس أفا تنا من جانب ولحد فقط وها ميحل حتلي لبعملي لبتكاةني و ها ما سنتعيض به ي لجلانب لبنظيي بلددلس ‪ ،‬و قد‬
‫دكزت هذه لبددلس على تكاةن فئ لإلطادلت ومعيف ما مدى إعتما لومؤسس ي تكاةن إطادلهتا على لبدق ي حتدةد لإلحتياجات‬
‫لبتكاةني و لبدق ي حتدةد لالهدلف ‪.‬‬
‫بلطابب بوقطف محمود بعنالن "التكوين أثناء الخدمة ودوره في‬ ‫‪ -2‬دساب ماجستري ي علم لالجتماع‪ ،‬ختصص تنظيم وعم‬
‫تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية" ‪ ،‬أجيةت لبددلس لوميدلني جبامع ‪ .‬عشاس بغيود خنرل ‪ ،‬سن ‪ 0502/0502‬حيث‬
‫متحادت ي لبكرف عن ود لومؤسس لجلامعي ي تنظيم لجيلء عمليات لبتكاةن أثناء لخلدم ولبتعيف على عالقته بيفع أ لء لوماظفني‪،‬‬
‫ومدى مسامهته ي تطاةي قددلت وسلاك لوماظف وذبك من خالل لبتساؤل لبيئيسي لبتايل ‪" :‬ه بلتكاةن أثناء لخلدم ود ي حتسني أ لء‬
‫لوماظفني باومؤسس لجلامعي ؟‬
‫حيث مت لستخدلم لومهج لباصفي لبتحليلي – منهج دلس لحلاب ‪ ،‬هتدف هذه لبددلس إىل ‪ :‬معيف ود لبتكاةن أثناء لخلدم ي تطاةي‬
‫قددلت و سلاك لوماظف باومؤسس لجلامعي ‪ ،‬لبتعيف على مدى تطشيق لومؤسس لجلامعي بربلمج لبتكاةن أثناء لخلدم ولعتما ها عليه ي‬
‫حتسن أ لء لوماظف ‪ ،‬لبكرف عن ود لومؤسس لجلامعي ي تاجيه وتنظيم لبدودلت لبتكاةني أثناء لخلدم و معيف ود ذبك ي زةا ة أ لء‬
‫لوماظف ‪ ،‬لبكرف عن مدى تأثري بيلمج لبتكاةن و لومكانتني على عملي لبتكاةن أثناء لخلدم ‪ ،‬لبتعيف على عالق لبتكاةن أثناء لخلدم‬
‫بتحسني صادة لومؤسس ي لجملتمع‪ .‬وتاصلت هذه لبددلس إىل لبنتائج لبتابي ‪ :‬ةسهم لبتكاةن أثناء لخلدم ي حتسن أ لء ماظفي لومؤسس‬
‫لجلامعي لجلزلئية ‪ ،‬ةساهم لبتكاةن أثناء لخلدم ي تطاةي قددلت وسلاك لوماظف باومؤسس لجلامعي لجلزلئية ‪ ،‬ةِؤثي لومكان على جناح عملي‬
‫تكاةن لوماظف أثناء لخلدم باومؤسس لجلامعي لجلزلئية ‪ ،‬تؤثي بيلمج لبتكاةن على جناح عملي لبتكاةن لوماظف أثناء لخلدم باومؤسس‬
‫لجلامعي لجلزلئية ‪ ،‬ةساهم لبتكاةن أثناء لخلدم ي حتقيق أهدلف لوماظف و لومؤسس لجلامعي لجلزلئية ‪ .‬و تكمن عالق هذه لبددلس‬
‫بابددلس لحلابي ‪.‬‬
‫هذه لبددلس أفا تنا على لستيعاب لجلانب لبنظيي بلتكاةن و وده ي حتسني لأل لء باإلضاف إىل كيفي تاظيف لبددلس لبتطشيقي ‪ ،‬إال أن‬
‫هذه لبددلس ختتلف عن لبددلس لحلابي ي لومكان و طشيع لومؤسس لبددلس لوميدلني حيث كانت باومؤسس لجلامعي خبنرل أما لبددلس‬
‫لحلابي فكانت لبيقاب لومابي باالة بسكية‪.‬‬
‫دج لوماجستري ي إ لدة لألعمال‪ ،‬كلي لالقتصا و لبعلام لإل لدة ‪ ،‬جامع لإلمام لومهدي‪ ،‬لبسا لن‪0502. ،‬‬ ‫‪ -3‬مذكية مقدم بني‬
‫بلطابب عاض لهلل حممد علي حممد لهلا ي بعنالن " دور التدريب في أداء العاملين "‬
‫هت دف هذه لبددلس إىل لبتعيف على ود لبتددةب ي أ لء لبعاملني‪ ،‬وكانت دلس لحلاب بشنك فيص لإلسالمي لبسا لين (فيع كاسيت‪-‬‬
‫دبك) ي لبفرتة من ‪، 0506/ 0500‬حيث متلثلت مركل لبشحث ي أن لبتددةب لبذي ةتلقاه لوماظفني مل ةتم لالستفا ة من خميجاته‬
‫بصادة كلي وأن تقييم أ لء لبعاملني ال ةتم بصادة صحيح ومالكش بطيق لبتقييم لحلدةلث مما ةؤثي سلشاً على لأل لء ولبيوح لومعناة بدي‬
‫لبعاملني‪ ،‬تاص لبشاحث من خالل دلسته إىل أنه‪:‬‬
‫تاجد عالق ذلت الب إحصائي بني وسائ لبتددةب وأ لء لبعاملني؛ تاجد عالق ذلت الب إحصائي بني لبربلمج لبتددةشي وأ لء‬
‫لبعاملني؛ تاجد عالق ذلت الب إحصائي بني لالحتياجات لبتددةشي وأ لء لبعاملني‪ .‬و بابتايل فإن لبتددةب ةساهم ي تطاةي أ لء لبعاملني‬

‫‌و‬
 ‫المقدمـ ـ ـ ـ ــة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامة‬

‫وزةا ة إنتاجيتهم‪ ،‬كما أن لالهتمام بتطاةي وحتسني ناعي لبربلمج لبتددةشي ةؤ ي إىل حتقيق أهدلف لبتددةب‪.‬و خلص لبشاحث دلسته بعدة‬
‫تاصيات منها‪:‬‬
‫‪ -‬جيب نري ثقاف لبتددةشي ي لومؤسس حم لبددلس من خالل تعيةف لوماظفني بك أسابيب لبتددةب حىت تكتم فكية لبتددةب‬
‫بدةهم‪.‬‬
‫‪ -‬جيب على لإل لدة ميلعاة بيئ لبعم لبدلخلي ولالهتمام بتخطيط مساح لبعم ي لومؤسس حم لبددلس ‪.‬‬

‫‪ -4‬مقال "إبيلهيمي عشد لهلل ‪ ,‬محيدة لومختاد‪ ,‬مقال حتت عنالن "دور التكوين في تثمين وتنمية الموارد البشرية "‪ ،‬جمل لبعلام‬
‫لإلنساني ‪ ،‬عد دقم ‪ 2‬برهي فيفيي ‪ 0550‬جامع حممد خيمي بسكية ةهدف هذل لومقال على فهم لبتكاةن ومعيف فالئده وأمهيته ي‬
‫ظ تزلةد لالجتاه حنا لالقتصا مشين على لومعيف وتسيري ةعتمد على لبكفاءة لبشرية ‪.‬‬
‫و تاص لبشاحث من خالل دلسته إىل عدة نتائج نذكي منها‪:‬‬
‫‪ -‬إكساب لبتكاةن ميون تساعد ي دفع مي و ه ولبتحكم ي كلفته وإكسابه لبقددة على لبتجد لومستمي ولبتأقلم‬
‫لبفاع مع مستجدلت لبصناع ونظم لبعم ومتطلشات لومؤسس وحاجاهتا من لبعماب لبفني ولإل لدة ‪.‬‬
‫‪ -‬لبتكاةن لستلثماد حقيقي ذي مي و ة ‪ ,‬منتج منذ لعتما ه‪ ,‬وبيس جمي نفق أو وسيل تيقي لجتماعي في ة ‪.‬‬
‫‪ -‬لالنتقال من تسيري لبكفاءلت إىل لبتسيري عن طيةق لبكفاءلت‪ ,‬حىت تظهي حقيق لومنفع من لبتكاةن‪.‬‬
‫الدراسات باللغة األجنبية‬
‫مقاب ي إ لدة لألعمال‪،‬أمير النجا‪،‬آمين عمران ‪ ,‬بعنالن "‪: "The Effect of Training on Employee Performance‬‬
‫جمل لإل لدة ولألعمال دقم ‪ ،52‬سن ‪ .0502‬ةهدف هذل لومقال لىل‪:‬‬
‫‪ -‬لبتحقيق ي معىن وأمهي لبتددةب‪ - .‬لبتعيف على أمهي أ لء لوماظفني‪.‬‬
‫‪ -‬لستكراف لبعالق بني لبتددةب وأ لء لوماظفني‪ - .‬لبتطاةي لبتاجيهي بتقييم أ لء لوماظفني‪.‬‬
‫وقد تاص لبشاحلثان إىل جمماع من لبنتائج و لومتملثل ي‪:‬‬
‫‪ -‬أن بلتكاةن أمهي كشرية ي حتسني أ لء لوماظفني‪ - .‬تاجد عالق طي ة بني لبتكاةن ولأل لء‪ - .‬أمهي أ لء لوماظفني وحتسينه‪.‬‬

‫‌ز‬
 ‫المقدمـ ـ ـ ـ ــة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــامة‬

‫عاشرا‪:‬نموذج الدراسة ‪:‬‬

‫سيتم دلس إشكابي لوماضاع وفق لومخطط لبتايل‪:‬‬

‫تحسين أداء المورد البشري‬

‫‪ ‬كفاءة و فعابي لوماد لبشريي‪.‬‬

‫‪ ‬إنمشاط و إ دلك ود لوماد لبشريي‪.‬‬ ‫عملية التكوين‬
‫‪ ‬لبقددة و لبسيع ي لجناز لومهام‪.‬‬ ‫‌‬
‫‪ ‬تقيم لال لء و حتقيق لالهدلف ‪.‬‬

‫احدى عشرة‪ :‬صعوبات الدراسة‬

‫‪ -1‬جائح لباباء كوفيد ‪ 11 -‬لبذي أمل بابعامل لمجع و لجلزلئي و ما تيتب عليه من لجيلءلت وقائي صادم ‪ ،‬أمهها فيض لحلجي‬
‫لبصحي على كام لبرتلب لباطين ما لجني عليه لخالء لومؤسسات لجلامعي من هناة شهي مادس ‪ ،‬باإلضاف إىل تعليمات لبسلط لبعليا‬
‫على لحاب لوماظفني بعط لستلثنائي و تقليص عد لبعمال جبميع لومؤسسات إىل ‪ ، %05‬وهذل ما صعب على لبشاحث لومهم و خاص‬
‫من ناحي إقتناء لوميلجع بعد لغالق ك لومؤسسات لجلامعي و لومكتشات ـ‬
‫ولهم جانب ها لبددلس لوميدلني ولبيت بناءل على تلك لبتعليمات لصشحت ششه مستحيل مع لنتراد لباباء ي والة بسكية ي تلك لبفرتة‬
‫صعب علينا مهم مجع لومعلامات و تازةع على لالستشيان‪.‬‬
‫‪ -2‬ولكرب عائق كان ها إصابيت بابفريوس ي شهي جاةلي و ما خلف من لثي صحي و نفسي زل من صعاب تكمل لبشحث و لبذي كان‬
‫مبلثاب حتدي لحلمد هلل وفقت إلهنائه دغم لبصعابات لبيت ميت عليا‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم لإلجاب على لالستشيان لومطيوح بسشب غياب لوماظفني و لبعطل لالستلثنائي جلائح كافيد ‪.01-‬‬

‫‌ح‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫تمهيد‬

‫يلعب التكوين دورا أساسيا يف زيادة فاعلية املنظمة من خالل حتسني مهارات وقدرات العاملني وبالتايل يساعدهم على حتسني أدائهم‬
‫ومواكبة املستجدات والتطورات احلاصلة على مستوى احمليط املهين الداخلي للمنظمة أو على الصعيد اخلارجي هلا‪.‬‬

‫حيث أصبح تكوين العاملني ضرورة حتمية ال ميكن االستغناء عنها من طرف املنظمة إذا أرادت حتسني نوعية خدماهتا و االرتقاء هبا إىل‬
‫مستوى يضمن هلا املنافسة واالستمرارية والتطور‪ ،‬وحىت تتمكن من بلوغ هذه املكانة البد هلا ان تتابع باستمرار مستوى أداء موظفيها ومنه‬
‫حتديد االحتياجات التكوينية هلم ومن مت ختطيط وتصميم الربامج املناسبة واملالئمة حسب األهداف املسطرة واملراد حتقيقها قصد تنفيذها‬
‫وتقييمها ومتابعتها‪.‬وهذا مل سنوضحه يف هذا الفصل الذي يتضمن املباحث التالية ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬مفاهيم عامة حول التكوين‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬أساسيات التكوين و أنواعه‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬مراحل عملية التكوين و مشكالته‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬مفاهيم عامة حول التكوين‬

‫يعترب التكوين عملية مستمرة ومن أهم عناصر تنمية وتطوير املوارد البشرية سواء ملا تتطلبه التطورات العلمية أو العملية أو ملا يرتبط‬
‫بإسرتاتيجية املؤسسة ككل ‪ ،‬وبالتايل التكوين يعترب من احللول واإلجراءات اليت تتم يف املدى املتوسط والطويل‪ ،‬و سنحاول من خالل هذا‬
‫املبحث التطرق إىل عملية تكوين املوارد البشرية من خمتلف جوانبها‪.‬‬

‫المطلب االول ‪ :‬تعريف التكوين و أسبابه‬

‫الفرع األول ‪ :‬تعريف التكوين ‪:‬‬

‫أ‪ -‬التعريف اللغوي ‪ :‬اشتقت كلمة تكوين من الفعل َكو َن‪ ،‬يف علم الكالم هو إخراج الشيء من العدم إىل الوجود و يقابله باللغة‬
‫الفرنسية الفعل ‪.Former‬‬

‫تكون‪ ،‬تكوين‪ :‬إخراج املعدوم من العدم إىل الوجود‪ ،‬ومعناه التدريب‪ ،‬الرتبية‪ ،‬التعليم‪ ،‬التأليف‪ ،‬الصنع‪ ،‬اإلنشاء‪ ،‬اهليئة والشكل‪ ( .‬مرشد‬
‫الطالب‪،2002،‬صفحة ‪)871‬‬

‫ب ‪ -‬التعريف االصطالحي ‪:‬‬

‫من التعاريف اليت وردت بشأن التكوين ما يلي‪:‬‬

‫التكوين هو إعداد الفرد و تدريبه على عمل معني لتزويده باملهارات و اخلربات اليت جتعله جديرا هلذا العمل ‪ ،‬و كذلك إكسابه املعارف و‬
‫املعلومات اليت تنقصه من أجل رفع مستوى كفاءته اإلنتاجية و زيادة إنتاجيته يف املؤسسة‪ ( .‬الشيخ الداوي‪ ،2001،‬صفحة‪) 00‬‬

‫كما يعرفه دافيد بأنه ‪ : DAVID J.C‬النشاط املخطط الذي يهدف إىل إكساب العاملني معارف و مهارات و قدرات‬
‫جديدة متكنهم من أداء األعمال املوكلة إليهم بكفاءة ‪ (.‬بوحفص عبد الكرمي‪،2080،‬صفحة ‪) 70‬‬

‫و يعرفه ‪ LANFER‬بأنه حق لكل العمال وخيص أكثر تطورهم وترقيتهم االجتماعية والتكوين قبل كل شيء وهو وسيلة للمؤسسة من‬
‫أجل تكييف املوارد البشرية مع التطور التقين واملهين ‪) Wearther J.R, 1990, Page108 (.‬‬

‫أما ‪ SEKIOLI‬فيعرفه بأنه جمموع العمليات والوسائل والطرق اليت يستند عليها العمال لتحسني معارفهم وسلوكهم ومواقفهم وكذا‬
‫قدراهتم الذهنية الضرورية للوصول إىل أهداف املؤسسة ‪ ( .‬عبدالباري إبراهيم درة‪ ،‬زهري نعيم الصباغ‪ ، 2001 ،‬صفحة ‪) 001‬‬

‫و يعرفه ‪ TUILIER‬بأنه عملية هتدف إىل تكييف العمال مع التغريات و ظروف العمل و تسيريهم وترقيتهم االجتماعية عن‬
‫طريق الكفاءة املهنية ‪) Gny. Khuikkieri. 1977. Page 32( .‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫ويعرفه ‪ VATIER RAYMAND‬على أنه جمموع العمليات القادرة على جعل األفراد واجلماعات تضمن بكفاءة إجناز‬
‫املهمات احلالية أو اليت تستند إليهم يف املستقبل وذلك من أج ـ ـ ـل السري احلسن للمنظمة و حتقيق اهدافها ‪Raymand V.1990. ( .‬‬
‫‪) Page 55‬‬

‫و يرى البعض اآلخر أن التكوين هو تنمية منظمة و حتسني للمعارف و االجتاهات و املهارات و السلوكيات اليت تتطلبها‬
‫خمتلف مواقف العمل‪ ،‬و ذلك بغية قيام األفراد بأعماهلم املهنية على أحسن وجه ‪ (.‬محداوي وسيلة ‪ ، 2004،‬صفحة ‪)99‬‬

‫هو جهود إدارية و تنظيمية مرتبطة حبالة االستمرارية تستهدف إجراء تغيري مهاري و معريف و سلوكي يف خصائص الفرد العامل‬
‫احلالية و املستقبلية لكي يتمكن من اإليفاء مبتطلبات عمله و أن يطور أداءه العملي ‪ .‬و السلوكي بشكل أفضل ‪ (.‬خالد عبد الرمحان‬
‫اهليثي‪ ، 1999 ،‬صفحة ‪)208‬‬

‫وهناك من يعرفه على أنه‪ " :‬عمل خمطط يتكون من جمموعة برامج مصممة من أجل تعليم املوظف واكتسابه معارف وسلوكيات‬
‫ومهارات جديدة‪ ،‬متوقع أن حيتاجها يف أداء مهام أو وظائف جديدة يف املستقبل والتأقلم والتعايش مع أية مستجدات أو تغريات حتدث‬
‫يف البيئة وتؤثر على نشاط املؤسسة"‪(.‬عمر وصفي عقيلي‪ ،2002،‬صفحة ‪.) 81‬‬

‫فمن خالل ما تقدم نالح أن الكل يرى بأن التكوين هو جمموعة من العمليات املنظمة تستهدف مهارات و سلوكيات الفرد‬
‫العامل و معارفه و إحداث تغريات فيها و ذلك لغرض مواجهة و التغلب على العراقيل اليت تواجه العامل أثناء قيامه باملهام املنوطة له و‬
‫املتعلقة بنشاطه املهين‪.‬‬

‫و عليه ميكن وصف التكوين هو وسيلة و ليس غاية‪ ،‬يتضمن جمموعة من العمليات املنظمة و املرتابطة فيما بينها هتدف إىل‬
‫إكساب العامل ملعا رف و مهارات و سلوكيات جديدة أو إحداث تغيريات فيها لغرض مواجهة خمتلف مواقف العمل بالطريقة املثلى و‬
‫بالتايل الوصول به إىل درجة الكفاءة و حتقيق األداء الفعال‪.‬‬

‫من خالل التعريفات السابقة نستخلص أن التكوين عملية منظمة وخمططة‪ ،‬تستهدف تزويد العاملني مبعارف معينة وحتسني‬
‫وتطوير مهاراهتم وقدراهتم وتغيري سلوكهم و اجتاهاهتم بشكل إجيايب‪ ،‬مما يساعد يف أداء الواجبات واألعمال املوكلة هلم احلالية واملستقبلية‬
‫بشكل أمثل‪.‬‬

‫ج‪ -‬المفاهيم المرتبطة بالتكوين ‪:‬‬

‫‪ -1‬التكوين و التدريب ‪ :‬لغويا ‪ :‬درب‪ ،‬يدرب‪ ،‬تدريب على الشيء أو فيه أو به‪ ،‬عوده إياه‪ ،‬ومرنة عليه‪ ،‬تدريب مجع تدريبات وتزويده‬
‫باملعلومات وبالدراسات العلمية اليت تؤدي إىل رفع مهاراهتم وواجباهتم الوظيفية‪.‬‬

‫اشتقت كلمة التكوين ذات املصادر الالتيين ‪ former‬من فعل كون‪ ،‬ولغويا يعين إعطاء الشيء شكال ‪ ،‬ويقابله هذا املفهوم يف‬
‫اللغة اإلجنليزية ‪ Training‬الذي ترمجه خمتلف العلماء والباحثون العرب مبفهوم التدريب‪ ،‬والبد من اإلشارة أن اللغة اإلجنليزية ال تستعمل‬

‫‪4‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫املفهوم الفرنسي للتكوين‪ ،‬و عليه جند أن الباحث اجلزائري يستخدم مصطلح التكوين خالفا لكلمة تدريب املتداولة يف املشرق العريب‪(.‬‬
‫مدحث أبو النصر‪ ، 2000 ،‬صفحة ‪.) 288‬‬

‫‪ ‬الفرق بين التكوين والتدريب‪:‬‬

‫جند ان أغلب التعريفات التفرق بني مصطلحي التكوين والتدريب ألن هلما نفس املدلول حيث أن كالمها يهدف إىل تزويد‬
‫العاملني باملعارف وحتسني وتطوير مهاراهتم الفنية وقدراهتم العقلية وبالتايل حتسني أدائهم‪ ،‬فال خيتلف مدلول الكلمتني يف شئ ماعدا أن‬
‫التكوين يعين كل أوجه التعلم اليت يتلقاها الفرد من قيم ومهارات وثقافات وأفكار ومعلومات عامة‪ ،‬وكلمة تدريب يسري مفهومها أيضا‬
‫على التعلم يف نطاق املهنة املعينة باعتبار إرتباطها باجلانب العلمي‪ ،‬ولذلك فمن ناحية الواقعية فإن التدريب هو األكثر إستخداما من قبل‬
‫القطاع اإلنتاجي بصورة عامة إال أنه يبقى إمتداد لعملية التكوين وبالتايل ميكن إعتبار أن للمصطلحني نفس املعىن ‪ (.‬أمحد‬
‫طرطاار‪ ، 2008،‬صفحة ‪) 11‬‬

‫فمن خالل ما تقدم نالح أن الكل يرى بأن التكوين هو جمموعة من العمليات املنظمة تستهدف مهارات و سلوكيات الفرد العامل‬
‫و معارفه و إحداث تغريات فيها و ذلك لغرض مواجهة و التغلب على العراقيل اليت تواجه العامل أثناء قيامه باملهام املنوطة له و املتعلقة‬
‫بنشاطه املهين‪.‬‬

‫‪ -2‬التكوين و التنمية ‪ :‬تعترب التنمية كلمة مرتبطة كثريا بالتكوين و مها مصطلحان غالب ما يستعمالن التنمية املنتظمة من املعرفة‬
‫واملهارة واالجتاهات إلعطاء معىن مزدوج حلالة واحدة؛ فهناك من يعرف التكوين بأنه لشخص ما لكي يؤدي األداء الصحيح الواجب أو‬
‫عمل معطى له‪ (.‬خالد عبد الرمحان اهليثي‪ ، 8111 ،‬صفحة ‪) 202‬‬

‫ويرى بعض الباحثني أنه على الرغم من تشابه املفهومني من حيث الوسائل املستخدمة إال أن هناك من يفرق بينهما على أساس املدى‬
‫الزمين لكل منهما‪ ،‬فالتكوين يركز على وظيفة الفرد احلالية ويستهدف تنمية املهارات والقدرات اليت تساهم بشكل واضح يف تطوير األداء‬
‫احلايل يف الوظيفة احلالية؛ من ناحية أخرى فإن تنمية العاملني تركز على الوظائف املستقبلية يف التنظيم‪ ،‬فمع تطور املسار املهين للفرد‬
‫سوف ت برز أمهية احلاجة إىل مهارات و قدرات جديدة فمن خالل ما سبق ميكن القول أن التكوين ما هو إال أداة أو آلة من آليات‬
‫التنمية‪.‬‬

‫‪ -3‬التكوين و التعليم ‪ :‬هناك فرق بني التعليم والتكوين‪ ،‬فالتعليم عبارة عن زيادة يف مقدرة الفرد على التفكري بشكل منطقي‪ ،‬و التعلم‬
‫فهو التغريات السلوكية لدى الفرد والناجتة عن امليزات اليت مير هبا‪ ،‬أما التكوين فهو عبارة عن عمليات تعليم مربمج ملسالك معينة بناءا‬
‫على معرفة ما جيري تطبيقها لغايات حمددة تضمن التزام املتكون بقواعد حمددة‪ (.‬يزن تيم‪ ،‬املنتدى العريب للموارد البشرية)‬

‫حيث هدف الربامج التعليمية املطبقة يف املدارس واملعاهد واجلامعات إىل تزويد املتعلم حبقل من العلم واملعرفة‪ ،‬فالتعليم يهتم‬
‫باملعارف كوسيلة أو طريقة لتأهيل الفرد للدخول يف احلياة العملية‪ ،‬ولذلك فهو يركز على املوضوع وليس على الفرد‪ ،‬بينما يهدف التكوين‬
‫إىل تغري سلوك األفراد واجتاهاهتم يف املنظمة‪ ،‬حيث إن حمور العملية التكوينية هو الفرد نفسه وليس موضوع التكوين‪ .‬إال أن كليهما‬
‫‪5‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫مكمالن لبعضهما البعض فكلما كان املستوى التعليمي متدين أثر سلبا على التكوين وهذا ما يؤدي حتما إىل ضعف يف فعالية األداء‬
‫للعاملني يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬التكوين و تجديد المعلومات‪:‬‬

‫يعترب هذا املصطلح كنوع من أنواع التكوين‪ ،‬مع أنه يوجد من يطلق عليه عدة مرادفات كإعادة التكوين‪ ،‬إعادة التأهيل أو‬
‫الرسكلة )‪. (Recyclage‬‬

‫يرى ‪ )8110( L.Sekiou‬أن املؤسسة تقوم هبذه العملية يف احلاالت التالية‪( :‬حممد مسلم‪ ، 2082،‬صفحة ‪) 78‬‬

‫‪ -‬انتقال الفرد من وظيفة إىل وظيفة أخرى من أجل تزويده باملعلومات الضرورية اليت حيتاجها يف الوظيفة اجلديدة‪.‬‬

‫‪ -‬عملية ترقية األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيق تقنيات جديدة يف طرق وأساليب العمل‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬األسباب والمؤشرات الداعية للتكوين‪:‬‬

‫أصبحت املنظمات تويل املوارد البشرية املزيد من االهتمام باعتبارهم أهم املوارد يف املنظمة‪ ،‬حبيث أضحت هتتم بالزيادة يف‬
‫معارفهم ومهاراهتم وأفكارهم واجتاهاهتم باستمرار‪ ،‬وذلك عن طريق التكوين املستمر‪ .‬أضحى التكوين خيارا اسرتاتيجيا واستثمارا يف املوارد‬
‫البشرية‪ ،‬إال إنه توجد عدة عناصر ومؤشرات تدعوا إىل القيام بالعملية التكوينية وهي كالتايل‪( :‬مدحت حممد أبو النصر‪ ،2001 ،‬صفحة‬
‫‪.) 11-12‬‬

‫اتساع أعمال المنظمة‪ :‬عملية اتساع أعمال املنظمة من خالل إضافة منتجات أو إضافة خدمات وإنشاء فروع أو أقسام‬ ‫‪-8‬‬
‫واستخدام تكنولوجيا جديدة تستدعي القيام بربامج تكوينية ملواكبة هذا االتساع‪.‬‬
‫‪ -2‬تغير في المنظمة‪ :‬توجب التغيريات اليت حتدث يف املنظمة‪ ،‬كالتغيري يف السياسات والتغري يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬تكوينا للعاملني‬
‫يف املنظمة وهذا متاشيا مع هذا التغيري‪.‬‬
‫‪ -0‬التوظيف‪ :‬تستدعي عمليات التوظيف وترقية املوظفني ونقل العمال إىل شغل وظائف أخرى‪ ،‬تكوينهم لكي يتمكنوا من‬
‫التكييف مع وظائفهم اليت سيشغلوهنا‪.‬‬
‫‪ -8‬مشاكل إنتاجية وسلوكية‪:‬املشاكل اليت تواجه املنظمة قد تكون إنتاجية( اخنفاض اإلنتاجية وجودة املنتج‪ ،‬ارتفاع تكلفة‬
‫اإلنتاج‪ )...،‬أو سلوكية( ازدياد املخالفات االنضباطية وحوادث العمل‪ ،‬نسبة الغياب‪ ،‬شكاوي العاملني‪ ،‬اخنفاض مستويات‬
‫األداء‪ )....،‬توجب برنامج تكويين يصحح هذا اخللل‪.‬‬
‫‪ -2‬تغير محيط و بيىئة العمل ‪ :‬أصبحت املنظمة حتاول تفادي األزمات واملآزق التنظيمية‪ ،‬التسيريية واإلدارية عن طريق التكوين‬
‫أثناء اخلدمة املرتتبة عن التغريات الكثرية اليت حتدث يف البيئة اخلارجية احمليطة هبا‪ ،‬واليت تتطلب منها املتابعة املستمرة للمستوى‬
‫‪6‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫الفعلي ملوظفيها وحتديد مكامن العجز والقصور يف معارفهم وقدراهتم ومهاراهتم ‪ ،‬حىت يتسىن هلا معاجلة ذلك النقص من أجل‬
‫مسايرة متطلبات البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة و مستجداهتم‪ ،‬ومن أجل التسيري األحسن للمنظمة عموما والتكيف مع‬
‫التحوالت احلالية واملستقبلية ‪ ،‬وخاصة مع التقدم التكنولوجي يف شىت اجملاالت وتطور تقنيات التسيري أصبح لزاما على املنظمة‬
‫التفكري اجلدي يف تنمية وترقية موظفيها‪ ،‬وجتديد وحتديث معلوماهتم ومعارفهم وتعديل اجتاهاهتم وتغيري سلوكهم وتطوير مهاراهتم‬
‫وذلك عن طريق تكوينهم‪ ،‬سواء داخل املؤسسة أو خارجه كون التكوين مسة املؤسسة الناجحة يف هذا العصر الذي يشكل تطورا‬
‫سريعا ومتالحقا يف خمتلف امليادين‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مبادئ و خصائص التكوين‬

‫الفرع األول ‪ :‬مبادئ التكوين‬

‫توصلت األحباث والدراسات حول التكوين إىل جمموعة من املبادئ اليت تصلح كمعايري ترشيدية لنقل املهارة واملعرفة وتغري اإلجتاه مبا‬
‫يتماشى ومصلحة املنظمة ومن هذه املبادئ ما يلي‪( :‬عبد الغفار حنفني‪ ،8110،‬صفحة ‪) 822‬‬

‫‪-1‬ضرورة خلق الدوافع لدى المتكون ‪ :‬فكلما كان الدافع قويا لدى املتكون كلما ساعد ذلك على سرعة إكتساب املعارف‬
‫واملهارات اجلديدة ويعين هذا ربط التكوين هبدف يرغب يف حتقيقه املتكون‪.‬‬

‫‪-2‬متابعة المتكون وتقدمه ‪ :‬أشارت العديد من الدراسات إىل وجود عالقة بني املعلومات اليت تعطى للمتكونني والسرعة والفاعلية‬
‫لديهم ‪ ،‬ألن كثرة املعلومات اليت ال تكفي يف حد ذاهتا إلكتساب املهارة وإمنا يتحقق ذلك بالفهم السليم‬

‫ملا تعنيه هذه املعلومات ومدى إستعاهبا ‪ ،‬وقد جند صعوبة يف ذلك وهذا ما يظهر دور املكون يف متابعة درجة تقدم املتكونني والتحقق من‬
‫اإلستعاب النظري والعملي‪.‬‬

‫‪ -3‬ربط عملية التكوين ببرامج التدعيم ‪ :‬بعد إكتساب املعارف من خالل التكوين ‪ ،‬البد من ربط النتيجة او األثر التكويين بنظام‬
‫املكافأة والعقاب ومن الدعامات اإلجيابية وجود فرصة الرتقية وزيادة األجر أو توجيه الشكر ملا قام به العامل من‬

‫إجناز‪ ،‬لذلك جيب التحقق من أن املكافاة هي مقابل اإلجناز للفرد املتكون مع وجود نوع من التناسب بني برامج التكوين واحتياجات‬
‫األقسام التشغيلية وفقا ملتطلبات الوظائف واألعمال ‪ ،‬واذا كان سلوك املتكون ال يتماشى مع السلوك التنظيمي للمنظمة يف استخدام‬
‫العقوبات ‪ ،‬ماهو إال للتقوية والتدعيم واحلفاظ على السلوك التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -4‬ضرورة الممارسة العلمية للمتكون ‪ :‬من أجل إكتساب املهارة أو املعرفة أو اإلجتاه السليم بفعالية ‪ ،‬البد من مشاركة املتكون‬
‫وإعطائه الفرصة والوقت املناسب للتعليم مع توفري األدوات والوسائل التكوينية املشاهبة ملاهو موجود يف بيئة العمل‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ - 5‬ضرورة مراعاة التفاوت ‪ :‬على الرغم من أن التكوين اجلماعي أقل تكلفة ولكن نظرا إلختالف األفراد من حيث مستوى الذكاء‬
‫واإلستيعاب‪ ،‬يدعو هذا إىل بناء برنامج للتكوين يتالءم مع اإلختالفات املوجودة بني األفراد بإستخدام‬

‫أجهزة التكوين والتعليم الفردية ملواجهة شىت اإلختالفات مما جيعلها منطقية وعلمية‪.‬‬

‫‪ - 6‬االنتقال من الكلي إلى الجزئي ‪ :‬كلما تعقد العمل وكان مركبا ‪ ،‬كلما كان من األفضل تعلمه على مراحل حسب أجزائه ‪،‬‬
‫وبذلك يتعلم املتكون كيفية جتميع األجزاء ببعضها البعض وكيفية ترابطها وتداخلها لتكوين العمل ككل‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص التكوين‬

‫من التعريفات السابقة للتكوين ميكن إستخراج اخلصائص التالية‪:‬‬

‫‪-1‬التكوين نشاط رئيسي مستمر ‪ :‬التكوين ليس أمرا كماليا تلجأ إليه املؤسسة أو تنصرف عنه باختيارها ‪ ،‬ولكنها حلقة حيوية يف‬
‫سلسلة من احللقات ‪ ،‬تبدأ بتحديد املواصفات الوظيفية وتعيني اخلصائص اليت جيب توافرها يف الفرد الذي سيشغلها‪ ،‬فالتكوين يستمر مع‬
‫الفرد بعد توليه الوظيفة كما يستمر مع ارتقاء العامل إىل مركز أعلى‪ .‬و الوقوف على أحداث التطورات التكنولوجية واألساليب العلمية‬
‫احلاصلة يف جمال ختصصه‪ (.‬خريي خليل اجلميلي‪ ، 8111 ،‬صفحة ‪) 12-18‬‬

‫فالتكوين أداة لتعديل السلوك الوظيفي و إكساب الفرد املهارات والقدرات اليت حيتاجها لتحسني أدائه يف وظيفته احلالية أو إعداده وهتيئته‬
‫للرتقية إىل وظيفة أعلى أو االنتقال إىل موقع تنظيمي جديد لذا فإن التكوين نشاط رئيسي مستمر من زاوية تكرار حدوثه على مدى‬
‫احلياة الوظيفية للفرد ‪ ،‬فهو ليس جمرد حدث يقع مرة ويتجاوزه الفرد بسرعة ‪ ،‬بل هو نشاط مالزم للتطور الوظيفي ‪.‬‬

‫‪-2‬التكوين نظام متكامل ‪ :‬التكوين هو نظام متكامل حيث أنه يتكون من أج ا زء أو عناصر متداخلة تقوم بينها عالقات تبادلية من‬
‫أجل أداء وظائف تكون حمصلتها النهائية مبثابة الناتج اليت يطمح الفرد واملؤسسة إىل حتقيقها كذلك تفيد هذه النظرة الشمولية للتكوين يف‬
‫توضيح العالقة الوثيقة اليت تكون بينه وبني البنية التنظيمية احمليطة به ‪ ،‬وكذا املناخ العام الذي يتم فيه العمل التكويين‪ ،‬وميكن توضيح‬
‫أشكال التكامل يف نظام التكوين كما يدل على ‪ (:‬علي السلمي‪ ، 8117 ،‬صفحة ‪) 021-027‬‬

‫أ‪ -‬التكامل في مدخالت التكوين ‪ :‬أي يف اجملاالت األساسية اليت يقوم عليها التكوين وهي األفراد الوظائف ‪ ،‬اخلربات‬
‫واملعارف ‪ ،‬أمناط السلوك املطلوب ‪ ،‬القائمون بالعمل التكويين ‪ ،‬األوضاع اإلدارية والتنظيمية‪.‬‬

‫ب ‪ -‬التكامل في األنشطة التكوينية ‪ :‬وهي اإلجراءات اإلدارية اليت تقوم هبا إدارة التكوين من أجل األداء األمثل للوظيفة‬
‫التكوينية ‪ ،‬تتمثل هذه األنشطة يف حتليل األوضاع واألمناط اإلدارية ‪ ،‬كذلك العمليات واإلجراءات ‪ ،‬حتديد اإلحتياجات التكوينية ‪،‬‬
‫تصميم الربامج ‪ ،‬إعداد املكونني واملعدات التكوينية تنفيذ الربامج التكوينية ‪ ،‬متابعة وتقييم النشاط التكويين وتقدير تكلفته والعائد منه‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫ج ‪ -‬التكامل في نتائج التكوين ‪ :‬يهدف التكوين إىل حتقيق ثالثة أنواع من النتائج ينبغي أن يتوفر بينها قدر كايف من‬
‫التكامل والتوازن وهي النتائج االقتصادية ‪ ،‬النتائج السلوكية ‪ ،‬والنتائج البشرية وهذه األنواع الثالثة لنتائج التكوين ينبغي هلا أن تتكامل ‪،‬‬
‫فال يكون الرتكيز مثال على جمرد إعداد أكرب عدد من املتكونني ذوي املهارة الوظيفية ‪ ،‬إمهال اجلانب السلوكي لديهم كذلك من غري اجلائز‬
‫أن يتجه التكوين للرتكيز على تعديل األمناط السلوكية ‪ ،‬إغفال أمهية العوائد االقتصادية اليت جيب أن تتحقق من السلوك اجلديد‪.‬‬

‫نالح أن التكوين عملية مرتابطة ومتكاملة تشمل العالقات التبادلية بني جمموعة النظام مثل التكامل يف مدخالت التكوين ‪ ،‬التكامل يف‬
‫األنشطة التكوينية والتكامل يف نتائج التكوين‪.‬‬

‫‪ -3‬النظرة المستقبلية ‪ :‬إن برامج التكوين هلا نظرهتا املستقبلية من خالل النتائج اليت تطمح إليها بإجياد سياسة متكنه من التطبيق بأيسر‬
‫الطرق ‪ ،‬وبأقل التكاليف ويف أسرع وقت ممكن لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -4‬التكوين نشاط متغير ومتجدد ‪ :‬يشري هذا املبدأ إىل أن التكوين يتعامل مع متغي ا رت ومن مث ال جيوز أن يتجمد يف قوالب إمنا‬
‫جيب أن ي تصف بالتغيري والتجدد ‪ ،‬فاإلنسان الذي يتلقى التكوين قابل للتغيري من عاداته وسلوكاته وكذا مهاراته ورغباته ‪ ،‬والوظائف اليت‬
‫يشغلها املتكونني تتغري هي األخرى لتواجه متطلبات التغري يف الظروف واألوضاع اإلقتصادية واملتمثلة يف تقنيات العمل ومستحدثاهتا كما‬
‫تتغري أيضا نظم وسياسات الشركات وتعدل أهدافها واسرتاتيجياهتا‪( .‬علي السلمي‪ ،8111،‬صفحة ‪) 021‬‬

‫‪ -5‬الشمولية ‪ :‬التكوين ال يقتصر على فئة معينة من العمال دون أخرى بل يوجه إىل العمال مجيعهم صغريهم وكبريهم مهما كان تأهيله‬
‫املهين ‪ ،‬فيتعاون اجلميع لتنمية مهارات وخربات خمتلف الفئات يف وقت واحد ‪ ،‬فالعامل أين ما كان عمله أو مسؤوليته داخل املؤسسة فله‬
‫دور فعال يف إستمرارية املؤسسة كما أن وظيفته أيضا ‪.‬تتأثر بالتحوالت والتطورات احلاصلة‪( .‬أمحد عادل راشد‪ ، 1118،‬صفحة ‪)810‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية و أهداف التكوين‬

‫الفرع األول ‪ :‬أهمية التكوين‬

‫تتمثل امهية التكوين فيما يلي ‪( :‬ابراهيمي عبد اهلل ‪،‬محيدة خمتار‪ ، 2002 ،‬صفحة ‪) 01-07‬‬

‫أ ‪ -‬بالنسبة للمنظمة ‪:‬‬

‫‪ -1‬حيقق التكوين للمنظمة ‪ ،‬زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي ‪ ،‬إذ أن إكتساب األفراد للمهارات واملعارف الالزمة ألداء وظائفهم يساعد‬
‫يف تنفيذ املهام املوكلة إليهم بكفاءة وتقليص الوقت الضائع واملوارد املادية املستخدمة يف اإلنتاج والنهوض باإلنتاج واخلدمات من حيث‬
‫الكم والنوع‪.‬‬

‫‪ -2‬يساعد يف التوجيه اإلجيايب لدى األفراد العاملني (حنو العمل واملنظمة) ويؤدي إىل توضيح السياسات العامة للمنظمة ‪ ،‬وبذلك يرتفع‬
‫أداء العاملني عن طريق معرفتهم ملا تريد املنظمة منهم من أهداف وحتسني مهاراهتم ومعارفهم اخلاصة بالعمل يف كل ستويات املنظمة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -3‬يبعث على جتديد املعلومات وحتديثها مبا يتوافق مع املتغريات املختلفة يف البيئة ‪ ،‬حيث أن التكوين يساعد على مواكبة التطورات‬
‫التكنولوجية املتسارعة ‪ ،‬فمن نتائج التقدم التكنولوجي إنتشار واستعمال اآلالت احلديثة واملعقدة ‪ ،‬مما يلزم املنظمات تكوين و تدريب‬
‫موظفيها على إستعمال وصيانة كل ماهو جديد من األجهزة احلديثة‪.‬‬

‫‪ -4‬دون التكوين قد تواجه املنظمة مشاكل يف سريورة العملية اإلنتاجية من جراء التكنولوجيا اجلديدة حيث أن هذه األخرية قد تسبب‬
‫حالة اإلغرتاب لدى األفراد العاملني واستيائهم من جراء عدم معرفتهم هلذه التكنولوجيا أو هذه التقنيات املدرجة يف ميدان العمل‪.‬‬

‫‪ -5‬يعمل على حتقيق اإلستقرار الوظيفي يف املنظمة واكساهبا صفة اإلستقرار والصورة اجليدة يف اجملتمع حيث يعمل على تقليص الفوارق‬
‫بني املنظمة وزبائنها ‪ ،‬أي يعمل على تقريب الزبون إجتاه مصاحل املنظمة اليت بفضل التكوين تقدم هلم خدمات يف املستوى املطلوب‬
‫واملرضي‪.‬‬

‫* أي إن التكوين تكمن أمهيته بالنسبة للمنظمة يف ‪ :‬زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي‪ ،‬مواكبة التطورات التكنولوجية ‪ ،‬و حتقيق‬
‫اإلستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫ب‪ -‬بالنسبة لألفراد ‪:‬‬

‫حيقق التكوين لألفراد العاملني فوائد أخرى من أمهها‪:‬‬

‫‪ -1‬حتسني فهمهم ل لمنظمة وتوضيح أدوارهم إجتاهها‪ ،‬ويعمل على تقليل التوثر الناجم عن النقص يف املعرفة واملهارة‪ ،‬ويساهم على تنمية‬
‫القدرات الذاتية للعاملني وبالتايل حتسني معنوياهتم واكتساب الثقة بالنفس‪.‬‬

‫‪ -2‬يقلل احلاجة إىل اإلشراف أي أن العامل املكون الذي يعي ما يتطلبه عمله يستطيع إجناز ذلك العمل دون احلاجة إىل توجيه أو مراقبة‬
‫مستمرة من مرؤوسيه ‪ ،‬وبالتايل يوفر له الوقت للقيام بنشاطات اخرى يف خدمة املنظمة ولصاحلها مع عزمه يف إختاذ القرار‪.‬‬

‫*نالح أن التكوين تكمن أمهيته بالنسبة للفرد يف‪:‬‬

‫‪ -‬تنمية القدرات الذاتية للعاملني‪.‬‬

‫‪ -‬التغلب على حاالت القلق والتوتر‪.‬‬

‫‪ -‬حتسني معنويات العاملني‪.‬‬

‫‪ -‬احلد من احلاجة إىل اإلشراف والرقابة واإلقتصاد يف الوقت‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬أهداف التكوين ‪:‬‬

‫ال شك أن اخلطوة األوىل اليت جيب التفكري فيها عند إعداد أي برنامج تكويين يف حتديد أهدافه بدقة ووضوح ألن هذه األهداف هي اليت‬
‫تساعد يف رسم الطريق الذي يؤدي إىل حتقيقها كما أهنا تعترب املقياس لتقييم النشاط بعد تنفيذه واحلكم عليه بالنجاح أو بالفشل يف ضوء‬
‫حتقيق هذه األهداف ‪.‬حيث تقسم أهداف التكوين إىل أهداف عادية للتكوين و أهداف مرحلية للتكوين ‪ ( .‬عاطف حممد علي‪،‬‬
‫‪ ، 8112‬صفحة ‪. ) 210‬‬

‫أوال‪:‬األهداف العامة للتكوين‪:‬‬

‫ميكننا صياغة جمموعة من األهداف العامة اليت جيب أن تراعيها أي مؤسسة عند إعدادها للربنامج التكويين وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬األهداف اإلدارية‪ :‬ويعين هذا النوع من األهداف خدمة اإلدارة بكافة مستوياهتا حبيث تعمل بكفاءة أعلى وفيما يلي األهداف‬
‫اإلدارية اليت جيب أن حيققها أي برنامج تكويين بصفة عامة‪:‬‬

‫أ‪ -‬تخفيف العبء على المشرفين‪ :‬ألن املشرف حيتاج إىل وقت أقل يف تصحيح أخطاء العاملني الذين يتم تدريبهم أو تكوينهم‬
‫مقارنة مع املكونني كما أنه ال حيتاج إىل املالحظة الدائمة إىل هؤالء العاملني املكونني وذلك ثقة يف قدراهتم اليت اكتسبوها عن طريق‬
‫التكوين‪.‬‬

‫ب‪ -‬تحقيق المرونة واالستقرار‪ :‬ويقصد به قدرة التنظيم على توفري املهارات الالزمة لشغل الوظائف‪.‬‬

‫‪ -2‬األهداف الفنية‪ :‬يتعلق هذا النوع من األهداف بكافة النواحي الفنية للمؤسسة لضمان سالمتها سواء كان ذلك بالنسبة للمعدات‬
‫اليت تستخدمها أو بالنسبة لألفراد العاملني فيها أو بالنسبة للمنتج ومن بني أهم هذه األهداف‪(:‬عاطف حممد علي‪،8112،‬صفحة ‪)21‬‬

‫‪ -‬ختفيض صيانة اآلالت وإصالحها‪.‬‬

‫‪ -‬ختفيض حوادث العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التقليل من نسبة املواد التالفة‪.‬‬

‫‪ -3‬األهداف االقتصادية واالجتماعية‪ :‬إن حتقيق هذه األهداف يؤدي بالنهوض للنواحي االقتصادية للمؤسسة وكذلك عن طريق‬
‫القدرات االقتصادية وتعظيم الربح باملؤسسة وضمان البقاء يف السوق وكذلك النهوض باملستوى االجتماعي للعاملني مبا ينتجه التكوين‬
‫من فرص أفضل للكسب أمام العاملني وميكن صياغة هذه األهداف وهي‪( :‬صالح الشنوايت‪،8112 ،‬صفحة‪) 801‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬ارتفاع األرباح‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة القدرات التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬رفع معنويات األفراد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األهداف المرحلية للتكوين‪ :‬حىت ميكن حتقيق األهداف العامة للتكوين أن يتدرج الربنامج التكويين يف حتقيقه هلذه األهداف على‬
‫ثالث مستويات من األهداف املرحلية وتتمثل يف‪( :‬علي السلمي‪ ،‬ساطع ارسالن‪ ،8178 ،‬صفحة ‪)82‬‬

‫‪ -8‬األهداف العادية‪:‬‬

‫‪ -‬تكوين العمال اجلدد بتمكينهم من اإلملام بظروف العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تكوين رؤساء أو مشرفني للعمال على تطبيق أساليب جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد برامج تذكريية لبعض األفراد‪.‬‬

‫‪ -2‬أهداف حل المشكالت التي قد يعاني منها التنظيم في المؤسسة‪:‬‬

‫وحسب تصنيف ياغي (‪، )8118‬تنقسم هذه األهداف التكوينية إىل ثالث جمموعات أساسية وهي‪ (:‬خالد بن حممد بن العزيز احلمود‪،‬‬
‫‪ ،2000،‬صفحة ‪)81‬‬

‫‪ ‬أهداف تكوينية عادية (روتينية)‪ :‬تعين األهداف التكوينية العادية أو الروتينية بالغايات اليت يسعى هلا التكوين لتحقيقها‪ ،‬واليت‬
‫تتخذ ملواجهة مواقف متكررة من حني آلخر‪ ،‬ويضم هذا النوع من األهداف التكوين التوجيهي أو التمهيدي (التأهيل) حيث‬
‫يتم من خالله تزويد املوظفني اجلدد باملعلومات املتعلقة بالعمل بشكل عام‪ ،‬حيث أن هذه العملية ال حتتاج إىل جهد ذهين أو‬
‫إبداع من جانب مصمم الربامج التكوينية‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف تكوينية لحل المشكالت‪ :‬يهدف هذا النوع من التكوين من خالل براجمه إىل إجياد حلول مالئمة للمشكالت اليت‬
‫تواجه الفرد يف املنظمة‪ ،‬والكشف عن اخللل الذي يعوق األداء‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف تكوينية إبتكارية (إبداعية)‪ :‬هي أعلى مستويات املهام التكوينية‪ ،‬حيث تضيف أنواعا من السلوك لتحسني نوعية‬
‫اإلنتاج وختفيض تكاليف التكوين لتحقيق نتائج غري عادية إبداعية مل يسبق التوصل إليها‪.‬‬

‫ويضيف دياب ع‪.‬ح (‪ )8111‬جمموعة أخرى من األهداف وهي‪:‬‬

‫‪ ‬أهداف تكوينية شخصية‪( :‬خالد بن حممد بن عبد العزيز احلمود‪ ،2000 ، ،‬صفحة ‪).81‬‬

‫‪12‬‬
‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫هي اليت يريد األفراد حتقيقها ألنفسهم من تنمية ذاتية‪ ،‬وترقية‪ ،‬واحرتام اآلخرين وتأكيد الذات‪.‬‬

‫تعمل األنواع األربعة السابقة يف تناسق وتكامل حبيث ميهد بعضها لبعض‪ ،‬ويكمل بعضها البعض األخر ‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-1‬تكامل األهداف التكوينية‪.‬‬

‫أهداف التكوين‬

‫أهداف شخصية‬ ‫أهداف ابتكاريه‬ ‫أهداف حل المشكالت‬ ‫أهداف عادية‬

‫الوالء‬ ‫التطوير‬ ‫االستم اررية‬ ‫التوازن‬

‫كفاءة وفعالية األفراد‬

‫المصدر‪ :‬د‪/‬حسني عبد الفتاح دياب‪،‬دور التدريب في تطوير العمل اإلداري‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مطبعة النيل‪ ،8111،‬صفحة ‪.808‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬أساسيات التكوين و أنواعه‬

‫المطلب األول ‪ :‬مجاالت و مسؤوليات التكوين ‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مجاالت التكوين‬

‫يوجد العديد من اجملاالت اليت تتم فيها العملية التكوينية املوجهة للعاملني باملؤسسة‪ ،‬وما عليها سوى حتديد واختيار النوع املناسب حسب‬
‫طبيعة نشاطها وفئة املستهدفني واألهداف املرجوة من عملية تكوين املوظفني و ميكن تقسيم جماالت التكوين كما يلي ‪( :‬عبد الغفار‬
‫حنفي‪ ، 2002 ،‬صفحة ‪)020- 022‬‬

‫‪ -1‬التكوين على العمل لألفراد وإعادة تكوين األفراد القدامى‪:‬‬

‫الغرض األول للتكوين على العمل بالنسبة لألفراد القدامى هو الوصول هبم إىل درجة من املعرفة واملهارة تتماشى مع املستوى املرغوب فيه‪،‬‬
‫ومبضي املدة واستمرار الفرد يف خدمة املشروع فإنه حيتاج أيضا إىل التكوين إذ يعطيه املزيد من املعرفة ويتيح له فرصة احلصول على‬
‫مهارات جديدة‪ ،‬وذلك يساعد على تكوين الفرد للقيام بفعالية أكرب مما يؤهله للشغل يف مراكز أخرى أعلى وقد احتلت برامج إعادة‬
‫التكوين يف الصناعة أمهية خاصة بعد أن أصبح عدد املشروعات الصناعية اليت تدخل اآللية يف عملياهتا يف ازدياد مستمر‪ .‬كما ال تقدم‬
‫فقط برامج إعادة التكوين لغرض تعليم العمال عدميي املهارة أو متوسطي املهارة بل يتم توجيههم ألعمال جديدة باعتبار أهنم أول من‬
‫يتعرضون للبطالة عند إدخال اآللية وما تتطلبه من تقنيات ومهارات جديدة‪.‬‬

‫‪ -2‬التكوين اإلشرافي واإلداري‪:‬‬

‫تضع الكثري من املشروعات الكبرية برامج خاصة بتكوين املشرفني واملدربني وأيضا األفراد الذين جيري إعدادهم الحتالل مراكز يف‬
‫املستويات األعلى‪ ،‬ومن املعرتف به أن األفراد الذين ارتقوا إىل أعلى السلم التنظيمي يف املشروع فإهنم يصبحون يف حاجة إىل زيادة وتنمية‬
‫قدراهتم الشخصية يف بعض اجملاالت اليت حتتاج إليها تلك املستويات مثل اختاذ القرارات والعالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫‪ -3‬التكوين على األمن‪:‬‬

‫ازداد اهتمام املشروعات الصناعية بتكوين و تدريب العمال على وسائل األمن املسامهة والتعاون مع املشروع يف توفري ظروف األمن داخل‬
‫املصانع واملكاتب وهبذا النوع من التكوين يزداد وعي األفراد واجتاه األمن كما ميكن أن متتد الربامج اخلاصة هبذه الناحية لرتشد العامل ليس‬
‫فقط إىل توفري األمن ومحاية نفسه وهو داخل املصنع ويف حميط العمل وإمنا أيضا وهو خارج املصنع كتوعيه مثال من حوادث السيارات‬
‫وغري ذلك من األخطار اليت يتعرض هلا‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -4‬التكوين لتعليم األفراد وتثقيفهم‪:‬‬

‫ليس التكوين مطلوبا عن األعمال اليت يقوم هبا الفرد ولكن بعض املشروعات وبدور يشبه دور املؤسسات التعليمية فتقدم ألفرادها دروسا‬
‫يف جماالت علم ية وثقافية مثل العلوم اإلنسانية واالقتصادية والتارخيية‪ ،‬وال يستفيد من هذا التدريب الفرد فقط وإمنا من املتوقع أن يستفيد‬
‫منها أيضا املشروع بطريقة غري مباشرة وكنتيجة لزيادة املعرفة لدى الفرد وإشباع أفق تفكريه وما إىل ذلك من االنعكاسات على أدائهم‪،‬‬
‫ولعل كل شخص منا يتساءل عن نقطة هامة يف املوضوع أال وهي التكوين مسؤولية من؟ عندما ترسم السياسات اخلاصة بالتكوين فإهنا‬
‫تأخذ يف االعتبار أن التكوين هو مسؤولية كل مدير ومشرف يف املشروع وجند يف املشروعات املتوسطة أقسام إدارة شؤون األفراد ويف‬
‫املشروعات الكبرية تكون هناك إدا رات لشؤون األفراد تتبعها أقسام للتكوين أي أن وجود أقسام متخصصة للتكوين يتوقف على حجم‬
‫املشروعات املتقدمة‪.‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬مسؤوليات عملية التكوين ‪:‬‬
‫البد من وجود جهة مسؤولة عن وظيفة التكوين ضمن إدارة املوارد البشرية ومما الشك فيه أن حتديد اجلهة املسؤولة عن التكوين يفيد يف‪:‬‬
‫(شوقي حسن عبد اهلل ‪ ، 8111 ،‬صفحة ‪) 820‬‬

‫‪ -‬إنه يدل على مدى إهتمام املنظمة بالنشاط التكويين‪ .‬املسئول االول عن القطاع‬

‫‪ -‬إنه ميكن من حتديد مسؤولية هذه اجلهة إجتاه التكوين مبا ميكن معه مكافئتها إذا كان هناك إهتمام من جانبها من تطوير النشاط‬
‫التكويين أو جماراته يف حالة التقصري يف القيام بواجباهتا‪.‬‬

‫لذلك إختلفت اآلراء حول مسؤولية التكوين ‪ ،‬إذ ال حتدد مسؤولية التكوين من جهة حمددة او طرف حمدد بل هي مسؤولية‬
‫مشرتكة بني مجيع األطراف املشاركة فيه ‪ ،‬ذلك من إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬ومن املديرين التنفيذيني يف مواقع عملهم وكذلك من مجيع األفراد‬
‫الذين يتشاركون يف هذا التكوين‪.‬‬

‫وتتمثل هذه األطراف فيما يلي‪( :‬امحد ماهر ‪ ، 2007،‬صفحة ‪) 022‬‬

‫‪ -1‬مسؤولية إدارة الموارد البشرية‪ :‬تتمثل مسؤولية املوارد البشرية يف عدة عناصر أساسية أمهها‪:‬‬

‫‪ -‬تصميم نظام متكامل للتكوين‪.‬‬

‫‪ -‬التنسيق بني جهود التكوين يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬اإلعداد لربنامج التكوين سواء كان داخل املنظمة أو خارجها ومتابعته‪.‬‬

‫‪ -‬تقدمي النصح واملشورة على مستوى اإلدارات واألفراد‪.‬‬

‫‪ -‬التأكد من أن املديرين التنفيذيني يقومون بواجباهتم التكوينية أي املراقبة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬نصح العاملني وتوعيتهم بضرورة التكوين‪.‬‬

‫‪ - 2‬مسؤولية المديرين التنفيذيين‪ :‬وتتجلى معظمها يف‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم املهارات واملعلومات للمتكونني‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد احلاجة التكوينية لإلدارة و لألفراد‪.‬‬

‫‪ -‬تنفيذ برامج التكوين داخل املنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬التحدث إىل األفراد فيما ميس نصيبهم من خطة التكوين‪.‬‬

‫‪ -‬تقدمي املعارف الفنية كتصميم الربامج الداخلية‪.‬‬

‫‪ -‬املشاركة يف جهود التكوين والتطوير‪.‬‬

‫‪ -3‬مسؤولية المتكونين‪ :‬يعترب املتكون مسئوال عن تكوين وتطوير نفسه ‪ ،‬وأن يقوم بتحديد نقاط الضعف لديه ويناقشها مع رئيسه‬
‫املباشر أو مدير التكوين ‪ ،‬كما أن التكوين هو عملية التغيري يف سلوك األفراد وجعلهم يستعملون طرق وأساليب خمتلفة يف أداء أعماهلم‬
‫لتكون مغايرة عن سابقتها من األساليب والطرق ‪ ،‬وهلذا فتحقيق أهداف املنظمة يكون بتضافر وتكامل جهود األفراد وخربهتم وكفايتهم‬
‫املتطورة نتيجة التكوين‪.‬‬

‫‪ -4‬مسؤولية العاملين القدامى ‪ :‬هناك من يرى أن تكوين الفرد اجلديد يكون من مسؤولية فرد قدمي عن طريق تعيينه مساعدا له يف‬
‫العمل وذلك ألن الفرد يف بداية تعيينه ال يعرف طبيعة العمل يف اجلهة اليت مت إستخدامه فيها وال الدور الذي جيب أن يقوم به ‪ ،‬وهنا‬
‫تظهر مسؤولية الفرد القدمي إجتاه الفرد اجلديد‪( .‬حممود فهمي ‪ ، 8172 ،‬صفحة ‪) 222‬‬

‫‪ -2‬مسؤولية اإلدارة العليا ‪ :‬تكون هنا املسؤولية اإلدارة العليا اليت تكمن يف ختطيط برامج التدريب ومراقبة تنفيذها والتأكد من‬
‫حتقيقها ألهدافها وذلك بالضغط على إدارة متخصصة تكون مسئولة أما اإلدارة العليا عن كل ما يتعلق بالتدريب ‪ ،‬وهي اليت تقوم‬
‫بدراسة احلاجة التدريب وتقرر ميزانية وكذا إشراك كافة إدارات املؤسسة باإلنفاق على برامج التدريب وتكاليفه ‪.‬وكل هذه األداء‬
‫تصب يف قالب واحد أو نتيجة إىل اجتاه مشرتك وهو حسن التسيري لعملية التدريب من مجيع واحيها املادية والبشرية ‪ ،‬لذا نفقد رأينا‬
‫يف هاته املسؤولية إهنا مسؤولية مشرتكة بني مجيع أفراد املؤسسة ككل عن طريق وضع إدارة مستقلة للتدريب تتوزع على مجيع اإلدارات‬
‫بتوظيف جزاء يف التدريب يعملون على حتديد االحتياجات التدريبية بدقة وموضوعية يف كل إدارة ووضع اخلطط التدريبية مبا يتماشى‬
‫واملؤسسة والعمل على تنفذها ومراقبتها وكل هذا مبوافقة اإلدارة العليا ومجيع اإلدارات‪( .‬برقي حسني‪ ،8112،‬صفحة ‪) 21-22‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬إجراءات و أساليب عملية التكوين‬

‫الفرع االول ‪ :‬إجراءات عملية التكوين‬

‫يتطلب الربنامج اجليد لعملية التكوين إتباع جمموعة من اإلجراءات أواخلطوات وهي‪( :‬عبد الغفار حنفي‪، 2002،‬صفحة ‪) 220-222‬‬

‫‪ -1‬إعداد المكون وتأهيله ‪ :‬جيب أن يكون مؤهال وقادرا على القيام بتكوين األفراد‪ .‬أي ضرورة حتلي املكون باملؤهل واخلربة البيداغوجية‬
‫الكافية حىت يكون التكوين فعاال‪.‬‬

‫‪ - 2‬إعداد وتهيئة المتكون ‪ :‬يتطلب هذا اإلعداد اجليد للمكان املناسب للتكوين والوسائل املناسبة وكذا هتيئة ذهن املتكون حىت‬
‫يستوعب املعلومات والتعليمات خالل فرتة التكوين‪ .‬أي ضرورة توفري املكان والوسائل املناسبة‪ ،‬إقناع املتكون بالعملية التكوينية وشرح‬
‫أهدافها‪.‬‬

‫‪ - 3‬استعراض أسلوب أداء المكون ‪ :‬وهذا عن طريق التوضيح والشرح والبيان العلمي‪ .‬حيث على املكون بشرح املادة التكوينية‬
‫بأسلوب سهل وواضح‪.‬‬

‫‪ -4‬إعطاء فرصة للممارسة ‪ :‬توجد عدة بدائل خمتلفة ملمارسة التكوين ‪ ،‬فهناك من يستخدم غالبا طريقة التفسري على أن يستعني يف‬
‫شرح بعض النقاط على وسائل أخرى ملساعدة التكوين وإذا ما كان العمل بالضرورة ذو طبيعة مادية فإن أفضل طريقة للتكوين هي العرض‬
‫العملي ( تطبيقي)‪ .‬أي ضرورة ممارسة التكوين بطرق تطبيقية حىت يتم استيعاب املادة التكوينية بشكل جيد‪.‬‬

‫‪ -5‬المتابعة ‪ :‬حيث جيب مرا جعة الفرد من وقت إىل آخر للتحقق من أنه ميارس العمل بطريقة سليمة‪.‬‬

‫ولكي يكون التكوين فعاال ويفرز أثاره اإلجيابية فإنه البد من أن يتبع هذه اإلجراءات‪ .‬نالح ضرورة مراجعة ومتابعة الفرد للتأكد من‬
‫ممارسته للعمل بطريقة سليمة ومدى فعالية التكوين‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أساليب عملية التكوين ‪:‬‬

‫للتكوين عدة طرق وأساليب تتحقق هبا األهداف املرسومة لربامج التكوين ويعتمد إستخدام كل طريقة على قدرات القائمني‬
‫بالتكوين واملتكونني واألهداف املطلوب الوصول إليها ‪ ،‬كما ختتلف طرق التكوين باختالف الظروف واملتمثلة يف إختالف الغرض من‬
‫التكوين واختالف املستوى الوظيفي للعمال واختالف خرباهتم وثقافاهتم ‪ ،‬إضافة إىل إختالف اإلمكانيات املادية املتاحة ‪ ،‬ومن أهم‬
‫األساليب التكوينية شيوعا واستخداما هي‪( :‬عمر بلخري جواد‪ ، 2082 ،‬صفحة ‪) 10-12‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫أوال‪:‬األساليب العلمية والتقنية‬

‫‪ -1‬التكوين العلمي‪:‬‬
‫ويقوم املكون بعرض طريقة األداء واإلجراءات التفصيلية مث يسأل املتكون ويشجعه على القيام باألداء ويالح أن هذا األسلوب يناسب‬
‫األعمال الفنية أو التخصصية الصغرية وميكن احلصول على نتائج جيدة لو قام املشرف املباشر باستخدام مثل هذا األسلوب على األخص‬
‫يف مجاعات التكوين صغرية احلجم‪.‬‬

‫‪ -2‬تمثيل األدوار‪:‬‬
‫ويقوم املكون بعرض املشكلة واخللفية العلمية هلا ومبادئها مث يعطي املكون جملموعة املتكونني مثاال علميا على أن يقوموا هم بتنفيذه وهذه‬
‫الطريقة ما هي إال حماولة لتقليد الواقع‪ ،‬وذلك بأخذ املشكلة من هذا الواقع وتكوين الدارسني على مواجهتها وتناسب هذه الطريقة‬
‫حاالت معين ة مثل تكوين الدراسيني كيفية مواجهة العمالء واملوظفني ومن أشهر مناذج متثيل األدوار هي التكوين على إدارة املقابالت‬
‫الشخصية والتكوين على البيع والتكوين على حل مشاكل اجلماهري والعالقات العامة‪.‬‬

‫‪ -3‬دراسة الحاالت‪:‬‬
‫يف حماولة إلبراز الواقع يف عملية التكوين يتم تعريض الدارسني حلاالت من واقع العمل ويقوم الدارسون بتناول أبعادها من حيث املشاكل‬
‫وأسباهبا وحلوهلا البديلة وتقييم البدائل املختلفة‪ ،‬وتشري البحوث على أن االستفادة حمدودة من دراسة احلاالت حيث أهنا ال تناسب بعض‬
‫الدارسني‪ ،‬كما أن البعض يتقاعس يف حتضريها باعتبارها تابعة للمحاضرة وعلى هذا ال جيب االعتماد عليها بصورة أساسية وإمنا بصورة‬
‫مكملة‪.‬‬

‫‪ -4‬البريد الوارد‪:‬‬
‫يف حماولة أخرى إلبراز الواقع للحكم بصورة واقعية على املتكون يتم إعطاؤه ملفا به جمموعة من اخلطابات واملذكرات الداخلية اليت تشابه‬
‫تلك اليت ترد يف الربيد اليومي وعلى الدارس الذي يكون يف الغالب من الطبقة اإلدارية أن حيدد أنسب تصرف يرد يف كل بنود الربيد‬
‫الوارد‪ ،‬ويالح أن هناك حدود لفاعلية هذا األسلوب‪ ،‬ومنها أن األشخاص واملنظمة املذكورة يف التمرين ومهية ‪،‬كما أن العالقات بينهم‬
‫غري حقيقية مما يصعب احلكم على بنود الربيد الوارد‪.‬‬

‫‪ -5‬المحاضرات‪:‬‬

‫تعتمد احملاضرة على قيام املكون بإلقاء املادة التكوينية بشكل رمسي ومباشر يف مواجهة املتكونني وتستخدم هذه الطريقة من أجل إيصال‬
‫املعلومات للحاضرين بشكل مباشر وبشكل يستوجب أسلوب معني يف عرض هذه املعلومات أو إذا كانت من النوع الذي حيتاج إىل شرح‬
‫وتوضيح من شخص آخر أكثر دراية وفهم للمعلومات ويتوقف جناح هذه الطريقة على كفاءة احملاضر ومتكنه من املوضوع ولكن هلذه‬
‫الطريقة عيوب منها أهنا تفشل يف حتقيق عنصر املمارسة والتطبيق أثناء احملاضرة وعدم املشاركة اجلماعية من قبل املتكونني كما أهنا ال‬
‫تعطي ضمانا كافيا على أن مجيع احلاضرين يتابعون احملاضر ويفهمون موضوع احملاضرة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -5‬المؤتمرات‪:‬‬

‫هو اجتماع يشرتك فيه عدد من األعضاء لدراسة موضوع معني له أمهيته لكافة األعضاء وتعترب هذه الوسيلة شاسعة لتكوين رجال اإلدارة‬
‫العليا بصفة خاصة حيث تفيد يف استعراض التجارب واخلربات املختلفة لألعضاء‪.‬‬

‫‪ -6‬المناقشات‪:‬‬

‫يقوم املتكونني يف هذه الطريقة مبناقشة وإبداء الرأي يف موضوعات حمددة كأن تعرض حالة أو مشكلة معينة وتوضيح الطريقة اليت أتبعت‬
‫يف حلها‪ ،‬ويقوم املكون بادراه توجيه املناقشات مبا يكفل الوصول إىل احلل األمثل للمشكلة املعروضة ويتوقف جناح طريقة املناقشة على‬
‫عوامل عديدة منها‪ :‬االهتمام باإلعداد هلا‪ ،‬واملهارة يف أدائها‪ ،‬كما جيب أال يكون عدد املشرتكني كبريا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األساليب اإلدارية ‪:‬‬

‫‪ -1‬الوقائع الحرجة‪:‬‬

‫إن عدم واقعية بعض األساليب السابقة جعلت املكون يقوم بتشجيع الدارسني على ذكر بعض األمثلة( الوقائع) ذات األمهية البالغة‬
‫والتأثري الكبري(احلرجة) واخلاصة مبوضوع التكوين‪ ،‬وحتليل الوقائع احلرجة بصورة علمية دقيقة يساعد الدارسني على ربط احملتوى التكويين‬
‫بالواقعة واملمارسة‪ ،‬وعلى املكون أن ينتقي الوقت املناسب أثناء عرضه ملوضوع الدراسة لكي يعرض إحدى الوقائع احلرجة أو لكي يسأل‬
‫الدارسني ويشجعهم على إثارة هذه الوقائع‪ (.‬برقي حسني ‪ ،1996 ،‬صفحة ‪) 27‬‬

‫‪ -2‬المباريات اإلدارية‪:‬‬

‫يشابه هذا األسلوب أسلوب دراسة احلاالت‪ ،‬إال أن املباراة ما هي إال حالة كبرية احلجم تشمل على أبعاد متكاملة للمشكلة‪ ،‬ويطلب من‬
‫الدارسني أن يقوموا بأدوار معينة يف املباراة ويتصرفوا ويتخذوا قرارات يف ضوء ما هو متاح هلم من معلومات فقد تأخذ حالة املنظمات من‬
‫زاوية التعريف باهليئة اإلدارية واملشاكل التسويقية من تسعري ومنافذ بيع ومنتجات وبرامج ترويج وإعالن واجلوانب اإلنتاجية من جداول‬
‫إنتاج وخطوط إنتاج وتدفق خدمات وصيانة وسياسات األفراد من ختطيط قوى عاملة واختبار وتعيني وتكوين وحوافز واجلوانب املالية مثل‬
‫امليزانيات وتقديرات التكاليف ومصادر التمويل وغريها من البيانات أو يالح أن حماولة جمموعة من الدارسني مديرين غالبا حل أو اختاذ‬
‫قرارات بشأن أحد اجلوانب ينتج تأثري ميس اجلوانب األخرى‪ ،‬وبالتايل فإن املباريات اإلدارية تساعد إىل اكتساب املديرين مهارات النظر إىل‬
‫األمور بصورة مشولية وميكن يف كثري من األحيان تصميم وتفصيل مباريات إدارية تناسب ظروف إحدى املنظمات‪ ( .‬برقي حسني ‪،‬‬
‫‪ ،8112‬صفحة ‪) 21‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬األساليب االجتماعية والنفسية‪:‬‬

‫‪ -1‬المناقشة الجماعية‪:‬‬

‫عندما يريد املكون أن يثري روح املشاركة والتعاون بني الدارسني‪ ،‬ميكن أن يسعى إىل تكوين جمموعات ملناقشة مشاكل معينة‪ ،‬وهذا‬
‫األسلوب يساعد أفراد اجلماعة الواحدة على تبادل النظر يف حتديد املشكلة‪ ،‬وتكوين جممع أو حصيلة من األفكار واالقرتاحات واحللول‬
‫وميكن للمناقشات اجلماعية أن تعود بفائدة عالية لو روعي تناسق تشكيل اجلماعة مع تباين خرباهتم على أن يكون هناك شخصيات‬
‫قيادية داخل اجلماعات وعلى أن تكون اجلماعات صغرية نسبيا(‪ )2-8‬أشخاص ويلعب املكون دورا رئيسيا يف تلخيص املشاكل واحللول‬
‫وربط جمموعات العمل ببعضها‪ ( .‬برقي حسني ‪،8112 ،‬ص‪)20-21‬‬

‫‪ -2‬تدريب الحساسية‪:‬‬

‫هتدف هذه الوسيلة إىل تنمية روح االعتماد على الذات والتبصر باملشاكل الذاتية داخل اجلماعة وتبدأ بتكوين مجاعة تتكون من حوايل‬
‫‪ 80‬إىل ‪ 20‬فردا على أن يكون هناك قائد حمدد وال مشكلة حمددة بصورة سالفة والتوجيه الوحيد هلذه اجلماعات هو حماولة دراسة سلوك‬
‫األفراد واجلماعات ومشاعرهم ومشاكلهم‪ ،‬ويؤدي تكوين احلساسية إىل التقارب بني أفراد اجلماعة وفهم مشاعرهم ومشاكلهم والطرق‬
‫البديلة للحل وحماولة توفيق هذه احللول لطبيعة اجلماعة أو تغيري طبيعة وسلوك اجلماعة حىت ميكن تبين حلول تساعد يف النهوض باجلماعة‬
‫ويساعد هذا األسلوب يف إشاعة روح التعاون والتمهيد لعمليات التغيري يف األنظمة والتنظيم‪.‬‬

‫‪ -3‬العصف الذهني‪:‬‬

‫ويعتمد هذا األسلوب على قيام املكون بعرض مشكلة معينة ويسأل الدارسني أن يقوموا آرائهم بصورة سريعة ودون تردد يف التفكري‬
‫ويعتمد هذا األسلوب على أن العرض السريع لألفكار واآلراء ميكنه أن حيرر الدارسني من اجلمود ويشجعهم على املشاركة كما أن وابل‬
‫اآلراء الغزيرة كفيل بتغطية جوانب املوضوع واملشكلة اليت أثارها املكون مما يسهل املكون على العرض ويشجع الثقة يف نفوس الدارسني‬
‫وحيمسهم للتكوين‪.‬‬

‫‪ -4‬نمذجة السلوك‪:‬‬

‫وهذا األسلوب يعتمد على نظرية التعلم باملالحظة والتقليد ومير التكوين هنا بتعريض الدارسني لصورة منوذجية ألداء وتنفيذ عملية معينة‬
‫يقوم هبا هؤالء الدارسني يف الواقع مع توضيح اخلطوات املتابعة هلا بصورة منطقية فيقوم باألداء الفعلي وبدور الفرد النموذجي املشرف‬
‫املباشر للدارسني أو مشرف ذو نفوذ وثقة عالية وبطلب من الدارسني أن يقوم بتقليد األداء النموذجي ويقدم املشرف املباشر جمموعة من‬
‫اإلرشادات والتوجيهات واحملفزات حىت يضمن قيام اإلداري بنفس األداء النموذجي‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع التكوين ‪:‬‬

‫يقسم التكوين إىل أنواع حيث بإمكان أي منظمة إختيار النوع الذي يناسبها وذلك حسب طبيعة نشاطها احلايل والنشاط‬
‫املتوقع يف املستقبل والتغريات التكنولوجية و عدد االفراد ‪ ،‬وأن إستخدام كل نوع من هذه األنواع يعتمد على األهداف املرجو الوصول‬
‫إليها ‪ ،‬وعلى قدرات القائمني بالتكوين وكذلك على قدرات األفراد الذين يتلقون التكوين ‪ ،‬وتتمثل أنواع التكوين يف اآليت‪( :‬امحد ماهر ‪،‬‬
‫‪ ، 2007‬صفحة ‪) 022‬‬

‫أوال‪ :‬التكوين حسب مرحلة التوظيف ‪:‬‬

‫وهو التكوين الذي حيصل عليه الفرد حديث اإللتحاق بالوظيفة‪ ،‬و كذالك بعد أن يلتحق الفرد بالعمل ‪ ،‬وينقسم هذا النوع من‬
‫التكوين إىل‪( :‬بالل خلف السكارنة‪ ، 2001 ،‬صفحة ‪.)802‬‬

‫‪ -1‬التكوين قبل التوظيف ‪ :‬حيتاج العامل اجلديد عند تقدمه إىل العمل جملموعة من املعلومات عملية هتيئة وتزويدهم باملعلومات‬
‫األساسية اليت حيتاجوهنا ألداء وظائفهم بالشكل املطلوب خاصة العاملني اجلدد الذين حيتاجون إىل عمليات هتيئة وتوجيه عند بداية‬
‫إلتحاقهم باملنظمات‪ .‬فهو يهدف إىل تعريف املوظف بقواعد العمل وأهداف ومسؤوليات املنظمة اليت يعمل هبا وعن مكانه يف اهليكل‬
‫التنظيمي العام للمنظمة‪ ،‬كما يتضمن اإلجابة عن مجيع األسئلة اليت يرغب املوظف اجلديد احلصول عليها وبصورة واضحة‪.‬‬

‫وختتلف املنظمات يف طريقة تقييمها املوظف اجلديد للعمل‪ ،‬فالبعض يعتمد على أسلوب احملاضرات والبعض يعتمد على مقابالت املشرفني‬
‫املباشرين هلؤالء املوظفني والبعض اآلخر يعتمد على كتيبات او مواد مطبوعة هبا كل املعلومات اهلامة وغريها من الطرق‪.‬‬

‫وميكن ان يكون املوظف جديدا عن العمل ‪ ،‬كمتخرج من اجلامعة ‪ ،‬أي مل يدخل ميدان العمل من قبل او أن يكون متنقال من عمل‬
‫سابق لعمل جديد ليس له خربة فيه مما يستدعي تكوينه على أدائه‪ .‬ويغلب على هذا النوع من التكوين الطابع األكادميي خاصة يف جمال‬
‫التكوين اإلداري ألن اإلعداد يتطلب تزويد املتكون بكثري من االسس والنظريات اليت تكون احلاجة إليها أقل بالنسبة للتكوين على رأس‬
‫العمل ‪ ،‬وهذا النوع من التكوين يسمى أو يعرف بالتكوين التمهيدي‪.‬‬

‫‪ - 12‬التكوين أثناء العمل ‪ :‬أحيانا ترغب املنظمات يف تقدمي التكوين يف موقع العمل وليس يف مكان آخر ‪ ،‬حىت تضمن كفاءة أعلى‬
‫للتكوين ‪ ،‬حيث حيصل عليه املوظف من الرؤساء يف العمل ‪ ،‬ويتم ذلك بالتوجيه املستمر ‪ ،‬حيث تشجع املنظمات وتسعى إىل أن يكون‬
‫تقدمي املعلومات والتكوين من طرف املشرفني املباشرين فيها على مستوى فردي للمتكونني‪.‬‬

‫و هذا النوع يكون بعد أن ي لتحق الفرد بالعمل‪ ،‬و يتم أثناء اخلدمة كتزويد املوظف باملهارات و املعارف‪ ،‬وصقل خرباته وحتفيزه للرتقية‪ ،‬مما‬
‫ينمي قدراته على حل املشكالت اليت قد تواجه أثناء لعمل‪.‬‬

‫ويعتمد كذلك على املدة الزمنية املطلوبة للتكوين كأساس لتحديد هذا النوع وينقسم إىل ‪ ( :‬حممود خضري كاظم‪ ، 2007 ،‬صفحة‬
‫‪)888-880‬‬
‫‪21‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫* التكوين قصير األجل ‪ :‬وغالبا ما يستغرق هذا النوع من التكوين فرتة أسبوع إىل ستتة أسابيع ويف إطار هذا النمط التكويين‬
‫يتم عند الدورات التكوينية بصورة مكثفة او متقطعة ‪ ،‬حيث يقوم املكون عادة بإعطاء فكرة عامة وشاملة حول الربنامج التكويين دون‬
‫الدخول بالتفصيالت اليت يتطلبها الربنامج التكويين‪.‬‬

‫* التكوين طويل األجل ‪ :‬وهذا النوع ميتد من سنة أو أكثر ومن املزايا اليت ميتاز هبا هذا النمط من التكوين حصول املتكون‬
‫على معلومات وافية وكافية حول املادة التكوينية مما جيعل اإلستفادة أكرب بكثري قياسا بالتكوين قصري األجل‬

‫ثانيا ‪ :‬حسب الهدف من التكوين ‪:‬‬

‫يتم تقسيم التكوين حسب الغرض من تنفيذه إىل ‪ ( :‬بالل خلف السكارنة‪ ، 2009 ،‬صفحة ‪) 802‬‬

‫‪ -1‬التكوين التوجيهي‪ :‬يقدم هذا النوع من التكوين للموظفني أو العمال اجلدد‪ ،‬وهو عبارة عن تزويد مبعلومات أساسية ختص أهداف‬
‫املؤسسة وبيئتها وهيكلها التنظيمي‪ ،‬ومعلومات أخرى حول سياسة األفراد يف املؤسسة وطبيعة عملهم وكيفية أدائهم‪ ،‬إن مثل هذه الربامج‬
‫تساعد على سرعة ارتباط الفرد اجلديد بعمله وباملؤسسة مما يولد لديه الرغبة يف العمل وحتسني روحه املعنوية‪.‬‬

‫‪ - 2‬التكوين بغرض تجديد المعلومات ( تطبيق األنظمة المستحدثة)‪ :‬حينما تتقادم معارف ومهارات األفراد ‪ ،‬وعلى األخص حينما‬
‫يكون هناك أساليب عمل تكنولوجيا وأنظمة جديدة ‪ ،‬يلزم االمر تقدمي التكوين املناسب للموظف يف التخصص الذي ميارسه ‪ ،‬وتدعو‬
‫احلاجة دائما إىل تعميم هذا النوع من التكوين يف كافة أنواع التخصصات‪.‬‬

‫‪ -3‬التكوين بغرض الترقية والنقل ‪ :‬وهو ذلك التكوين الالزم إلعداد الفرد لتويل وظيفة جديدة او القيام بواجبات ومسؤوليات جديدة‬
‫ايضا ‪ ،‬وهذا إلختالف املهارات واملعارف احلالية للفرد ‪ ،‬فهذا اإلختالف مطلوب التكوين عليه لسد الثغرة يف املعارف واملهارات ‪ ،‬كما لو‬
‫تعلق االمر على سبيل املثال تكوين العا مل ليكون رئيس ورشة او رئيس عمال ‪ ،‬حيث يستلزم احلصول على برامج تكوين على كيفية‬
‫التعامل مع العاملني حتت إشرافه وكيفية توزيع العمل عليهم ومتابعة مستويات األداء اخلاصة بكل منهم‪.‬‬

‫‪ -4‬التكوين للتهيئة للتقاعد ‪ :‬يف املنظمات الراقية يتم هتيئة العاملني من كبار السن إىل اخلروج على التقاعد ‪ ،‬وبدال أن يشعر الفرد‬
‫فجأة أنه مت تقاعده يتم تكوينه للبحث عن طرق جديدة للعمل أو طرق لالستمتاع باحلياة والبحث عن إهتمامات أخرى غري الوظيفة‬
‫والسيطرة على الضغوط والتوترات اخلاصة باخلروج على التقاعد‪ (.‬شيخ الداوي ‪ ، 2002 ،‬صفحة ‪) 12‬‬

‫ثالثا‪ :‬التكوين حسب المكان‪ :‬ينقسم هذا النوع من التكوين إىل‪( :‬أمني الساعايت ‪ .8111 ،‬صفحة ‪) 881-881‬‬

‫‪ - 1‬التكوين داخل مكان العمل‪ :‬قد ترغب املؤسسة يف عقد براجمها التكوينية داخل موقع العمل سواء مبكونني داخل أو خارج‬
‫املؤسسة وبالتايل عليها تصميم الربامج أو دعوة مكونني للمسامهة يف تصميم الربامج مث اإلشراف على تنفيذها‪ ،‬و يف هذا النوع من‬
‫التكوين يقوم الرؤساء املباشرون للعاملني بتزويدهم باملعارف واملهارات الالزمة ألداء العمل أو اإلشراف أو على قيام بعض العاملني‬

‫‪22‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫القدامى ذوي اخلربة هبذه املهمة ويف هذا األسلوب يتاح للمتكونني أن يقلد مكونه وأن يلتقط املهارات الالزمة ألداء العمل منه‪ .‬وميتاز هذا‬
‫النوع بتماثل وتشابه ظروف التكوين مع ظروف أداء العمل وبالتايل سهولة نقل ما ميكن تعلمه إىل حيز الواقع والعمل‪.‬‬

‫‪ -2‬التكوين خارج المؤسسة ‪ :‬تفضل املِؤسسة أحيانا أن تنقل كل أو جزء من نشاطها التكويين خارج املؤسسة ذاهتا وذلك إذا كانت‬
‫اخلربة التكوينية وأدوات التكوين متاحة بشكل أفضل خارج املؤسسة‪ .‬وميكن االستعانة يف التكوين اما مبؤسسات خاصة او االلتحاق‬
‫بالربامج احلكومية و منها ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬مؤسسات التكوين الخاصة ‪ :‬على أي مؤسسة تسعى إىل التكوين اخلارجي بواسطة سوق التكوين و أن تقوم بالتقدم إىل‬
‫مثل هذه املكاتب واملؤسسات‪.‬‬
‫ب ‪ -‬برامج حكومية ‪ :‬تقوم الدولة أحيانا بدعم برامج التكوين و ذلك من خالل منظمات أو مؤسسات الدولة وهي عادة‬
‫تركز على رفع املهارات و املعارف يف جماالت هتتم هبا الدولة‪.‬‬
‫جدول رقم ( ‪ : ) 11-1‬إيجابيات وسلبيات التكوين حسب مكان العمل‬

‫السلبيات‬ ‫اإليجابيات‬ ‫مكان التكوين‬

‫‪ -‬قد التكون لدى املشرفني اخلربة كمكونني‪.‬‬ ‫‪ -‬عدم احلاجة إىل جتهيزات و قلة التكلفة‪.‬‬

‫التكوين داخل مكان العمل‬

‫‪-‬عدم إعطاء وقت كايف للتكوين‪.‬‬ ‫‪ -‬عدم احلاجة إىل مكونني‪.‬‬
‫‪-‬إحراج املتكونني أمام املوظفني ذو خربة‪.‬‬ ‫‪ -‬يعترب التكوين جزء من العمل‪.‬‬
‫‪ -‬حيقق للمتكون عالقات عمل مبكرة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التحكم يف عملية التعلم‪.‬‬
‫‪-‬الوجود ملشكلة نقل املتكونني‬
‫‪ -‬بيئة التكوين صناعية‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلبتعاد عن ضغط العمل‬
‫التكوين خارج مكان العمل ( أماكن خاصة)‬

‫‪ -‬عدم تقبل بعض املتكونني اإلبتعاد عن عائالهتم‪.‬‬ ‫‪ -‬وجود وقت كايف للتكوين‬
‫‪-‬صعوبة نقل التكوين‪.‬‬ ‫‪ -‬سهولة الكشف عن مشكالت التكوين الدقيقة‪.‬‬
‫‪-‬إضاعة وقت طويل‪.‬‬ ‫‪-‬بيئة التكوين املرحية تساعد على التعلم‪.‬‬
‫‪-‬أحيانا يتطلب نفقات سفر اضافية‪.‬‬ ‫‪-‬حتقيق عنصر اإلهتمام من املتكونني‪.‬‬
‫‪-‬إمكانية جتربة الفرضيات وتبادل اخلربات واملعرفة‪.‬‬
‫‪-‬تنمية املعنويات واحلوافز‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬يوسف بن حممد القبالن ‪ ،‬أسس التدريب اإلداري مع تطبيقات عن المملكة ‪ ،‬دار عامل الكتب للطباعة والنشر والتوزيع‬
‫‪،‬السعودية‪ ، 8112 ،‬صفحة ‪.02‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫رابعا ‪:‬التكوين حسب نوع الوظائف ‪:‬‬

‫حسب هذا النوع من التكوين ‪ ،‬منيز عدة تصنيفات نلخصها فيمايلي‪( :‬أمحد ماهر‪ ، 8111 ،‬صفحة ‪) 012‬‬

‫‪ - 1‬التكوين المهني ‪ :‬يهتم هذا النوع باملهارات اليدوية واالنتاجية ومن أمثلتها أعمال الكهرباء‪ ،‬النجارة ‪،‬امليكانيك ‪ ،‬الصيانة والتشغيل‬
‫وغريها ‪ ،‬فهنا جند أن األسلوب املتبع يف بعض األحيان هو تعيني بعض العمال اجلدد كمساعدين للعاملني القدامى ‪ ،‬وذلك بغرض معرفة‬
‫فنون املهنة ‪ ،‬كما توجد املعاهد الفنية ومراكز التكوين املهين اليت ميكن اإللتحاق هبا للتكوين على بعض املهن ‪ ،‬وغالبا ما تتوفر يف هذه‬
‫املراكز التكوينية اإلمكانات الضخمة اليت متكن من إكتساب العمال ملهارات وقدرات كبرية‪.‬‬

‫‪ - 2‬التكوين التخصصي ‪ :‬يتضمن هذا التكوين املعارف واملهارات املتخصصة ملزاولة وظائف متخصصة أعلى من الوظائف الفنية‬
‫واملهنية وتشمل عادة األعمال احملاسبية ‪ ،‬املشرتيات ‪ ،‬املبيعات هندسة اإلنتاج وهندسة الصيانة‪.‬‬

‫ويهدف هذا التكوين إىل تنمية املهارات واخلربات املتخصصة بغية توفري اإلمكانيات ملواجهة مشاكل العمل ‪ ،‬واملهارات هنا التركز كثريا‬
‫على اإلجراءات الروتينية وامنا تركز على حل املشاكل املختلفة وتصميم األنظمة والتخطيط هلا ومتابعتها واختاد القرار فيها‪.‬‬

‫‪ - 3‬التكوين اإلداري‪ :‬يتضمن هذا التكوين املعارف واملهارات اإلدارية واإلشرافية الالزمة لتقلد املناصب اإلدارية الدنيا ( إلشرافية) أو‬
‫ا لوسطى أو العليا وهي معارف تشمل العمليات اإلدارية من ختطيط وتنظيم ورقابة‪ ،‬واختاد قرارات وتوجيه وقيادة وحتفيز و ادارة مجاعات‬
‫العمل والتنسيق واإلتصاالت‪ .‬وباختصار هو تكوين يغطي إحتياجات التكوين املطلوب إجراؤه للقادة والرؤساء‪( .‬صالح الدين عبد الباقي‬
‫‪ ، 2000 ،‬صفحة ‪) 272‬‬

‫خامسا ‪ :‬التكوين حسب عدد المتكونين ‪:‬‬

‫و ينقسم التكوين حسب عدد املتكونني إىل نوعني مها ‪( :‬جعفري بالل‪ ،2001/2001 ،‬صفحة ‪)02‬‬

‫‪ -8‬التكوين الفردي‪ :‬ويكون ذلك عندما ترتكز العملية التكوينية على أفراد معينني حبيث يتم تناول كل فرد على حدا وقد يتم ذلك بعد‬
‫التعيني مباشرة‪ ،‬وذلك لتوظيف و تكييف الفرد مع املناخ العام للمؤسسة‪ ،‬ولتصريفه مبهام وظيفته ‪ ،‬وقد يتم أثناء العمل إذا ما أريد تطوير‬
‫املعارف ومهارات أحد امل وظفني على أداة جديدة أو أساليب جديدة‪ ،‬وقد حيدث ذلك عندما يتم إرسال بعض املوظفني يف صورة فردية‬
‫إىل املشاركة يف دورات أو برامج خارج املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬التكوين الجماعي‪ :‬ويكون هذا بالنسبة جملموعات العمل اليت تشرتك معا يف إجناز مهام حمددة‪ ،‬ويكون مطلوب تكوين أفرادها على‬
‫هذه املهام‪ ،‬أما بالنسبة للعاملني الذين تبني دراسات االحتياجات التكوينية أفرادها وج ود قواسم مشرتكة بينهم من هذه الناحية فتعمل‬
‫إدارات التكوين‪ ،‬على جتميع هؤالء يف مجاعات تكوينية‪ ،‬و إخضاعهم معا لربامج تنسجم مع هذه االحتياجات‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫سادسا ‪ :‬التكوين حسب التطبيق‪:‬‬

‫و يشمل نوعني أساسيني و مها ‪ ( :‬حممد فاحل صاحل‪ ، 2008 ،‬صفحة ‪) 802‬‬

‫‪ -1‬التكوين النظري‪ :‬و يشمل احملاضرات النظرية و الدورات‪ ,‬و حلقات النقاش و يسعى احملاضرون من خالل هدا التكوين إىل إيصال‬
‫املعلومات إىل املتكون خبصوص تفسري بعض املفاهيم التقنية و التنظيمية و الوظيفية جلوانب العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬التكوين العملي ‪ :‬و يكون إما عن طريق تكوين مربمج يعتمد على قدرات و إمكانيات املكون‪ ،‬أو يكون عمل متكامل تفرضه‬
‫طبيعة التكوين يف املؤسسة ‪ ,‬و يتم هدا النوع من التكوين غالبا يف مراكز وفق خطوات معدة من قبل الربامج التكوينية أو عن طريق‬
‫احملاكاة أو املشاهدة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )12-1‬أنواع التكوين‬

‫التكوين حسب‬ ‫التكوين حسب‬ ‫التكوين حسب‬ ‫التكوين‬ ‫التكوين حسب‬ ‫التكوين حسب‬
‫التطبيق‬ ‫عدد األفراد‬ ‫نوع الوظيفة‬ ‫حسب‬ ‫الهدف‬ ‫التوظيف‬
‫المكان‬

‫تكوين نظري‬ ‫تكوين‬ ‫تكوين مهين‬ ‫تكوين داخل‬ ‫تكوين‬ ‫تكوين قبل‬
‫فردي‬ ‫موقع العمل‬ ‫توجيهي‬ ‫التوظيف‬

‫تكوين عملي‬ ‫تكوين‬ ‫تكوين إداري‬ ‫تكوين جتديد‬

‫تكوين خارج‬ ‫تكوين‬
‫مجاعي‬ ‫املعلومات‬
‫موقع العمل‬ ‫أثناء العمل‬

‫تكوين‬ ‫تكوين الرتقية‬

‫ختصصي‬ ‫او النقل‬ ‫طويل‬ ‫قصري‬
‫املدى‬ ‫املدى‬
‫تكوين التهيئة‬
‫للتقاعد‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالب استنادا على املراجع املستعملة ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬مراحل عملية التكوين ومعوقاته‬

‫المطلب األول‪ :‬مراحل التكوين‬

‫لتحقيق األهداف املسطرة من التكوين يستوجب ضبط جمموعة من اإلجراءات و اختاذ كل االحتياطيات و التدابري الضرورية حتسبا‬
‫للمفاجآت اليت قد تظهر أثناء التنفيذ‪ ،‬فال شيء خيضع للصدفة إذ البد للعملية التكوينية أن متر عرب مراحل و املتمثلة فيما يلي ‪ ( :‬عمر‬
‫بلخري جواد‪ ،2001/2001 ،‬صفحة ‪) 22‬‬

‫‪ -‬حتديد وحتليل االحتياجات التكوينية‪.‬‬

‫‪ -‬تصميم و ختطيط للعملية التكوينية‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ العملية التكوينية‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم العملية التكوينية‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ .‬مرحلة تحديد االحتياجات التكوينية ‪:‬‬

‫االحتياجات التكوينية هي جمموعة من التغريات والتطورات املطلوب إحداثها يف معلومات العاملني ومهاراهتم وسلوكهم لرفع كفاءهتم بناءا‬
‫على احتياجات الزمة‪ ،‬وللتغلب على املشاكل اليت تعرتض سري العمل يف املؤسسة‪ ،‬وبالتايل تنفيذ السياسات العامة يف جماالت اإلنتاج‬
‫واخلدمات‪..‬‬

‫كما ميكن النظر إىل االحتياجات التكوينية على أهناا الفرق بني الذي حيدث فعال يف املؤسسة وبني املفروض أن حيدث يف ظل الظروف‬
‫احلالية أو املستقبلية‪ ،‬وهذا الفرق بني الواقع واملفروض يشري إىل نوع وكمية االحتياج التكويين‪ ،‬فهي بذلك تعترب األساس الذي يقوم عليه‬
‫التكوين السليم لتحقيق الكفاءة وحسن أداء العملني‪ ،‬واالرتقاء مبعلوماهتم ومهاراهتم وحتسني اجتاهاهتم ألن التكوين ليس غاية بل هو‬
‫وسيلة لتحقيق غاية وهي الكفاية اإلنتاجية باملنظمة‪ (.‬هيجان عبد الرمحان أمحد‪ ،8111، ،‬صفحة ‪)82‬‬

‫تعترب االحتياجات التكوينية عنصرا مهما من عناصر التخطيط للتكوين‪ ،‬ويتم من خالهلا حتديد األفراد للذين هم حباجة إىل التكوين‪،‬‬
‫وحتديد املوضوعات اليت سيتم تكوينهم عليها‪ ،‬ومعرفة مقدار التغيري املراد إحداثه يف مهارات أو معلومات أو اجتاهات املرشحني للتكوين‪.‬‬
‫وحتدد االحتياجات التكوينية عن طريق معرفة جانبني مهمني ومها‪:‬‬

‫‪ ‬جانب القوة‪ :‬يتمثل يف جمموعة من املهارات واملعلومات واملعارف والقدرات اليت يراد إيصاهلا وإكساهبا للمتكونني‪.‬‬
‫‪ ‬جانب الضعف‪ :‬يتمثل يف جمموعة مواصفات غري مرغوب فيها لدى العامل‪ ،‬واليت يراد استبداهلا أو تغيريها مبجموعة من‬
‫مواصفات مرغوب فيها ويكون هذا عن طريق التكوين‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫تعد عملية حتديد االحتياجات التكوينية مبثابة نقطة البداية يف إعداد الربامج التكوينية‪ ،‬ومن أهم عناصر التصميم هلذه الربامج‪ ،‬ألن‬
‫التحديد الدقيق يساعد يف جعل النشاط التكويين نشاطا هادفا للمنظمة‪ ،‬واألفراد املتكونني‪ ،‬باإلضافة إىل توفري اجلهد‪ ،‬الوقت وختفيض‬
‫النفقات‪ ،‬تكون االحتياجات التكوينية على ثالثة مستويات‪ ( :‬صادق هدى أمحد‪ ،8112 ،‬صفحة ‪)08‬‬

‫‪ -1‬على مستوى المنظمة‬

‫‪ -2‬مستوى الوظيفة‬

‫‪ -3‬مستوى الفرد‬

‫‪ -1‬تحليل االحتياجات على مستوى المنظمة‪ :‬يتطلب فحصا وتشخيصا جلميع العوامل التنظيمية كثقافة املنظمة و رسالتها و هيكلها‬
‫التنظيمي‪ ،‬إذ أن كل عامل من هذه العوامل يساعد يف حتديد احلاجات التنظيمية‪ ،‬أي حيدد و يضمن احلاجة إىل التكوين يف كل جمال من‬
‫نشاطات املنظمة‪ ،‬فنقطة البدء يف تقدير احتياجات التكوين تتمثل يف دراسة مؤشرات األداء التنظيمي‪ ،‬و اليت ميكن حصرها يف كفاءة‬
‫اإلجناز أي معدالت اإلنتاجية‪ ،‬الرحبية‪ ،‬و بدراسة هذه املؤشرات من حيث اجتاهها و عالقتها ببعضها البعض‪ ،‬و عالقتها بأهداف‬
‫املؤسسة ميكن استخالص استنتاجات عن مدى االحتياج إىل تنمية األداء التنظيمي‪.‬و حتليل املنظمة أو التنظيم يتضمن النقاط اآلتية ‪:‬‬
‫(عمر بلخري جواد‪ ،2001/2001 ،‬صفحة ‪)21‬‬

‫أ‪ -‬دراسة األهداف الحالية للمنظمة‪ :‬تربز أمهية األهداف احلالية بالنسبة للمنظمة يف أهنا تعد أساس و سبب وجود و‬
‫استمرار املنظمة طاملا بقيت هذه األهداف ملبية لبعض حاجات البيئة و اجملتمع؛ هذا من ناحية‪ ،‬و من ناحية أخرى فإن حتديد األهداف‬
‫و استيعاهب ا و فهمها من قبل العاملني يساعد أكثر يف العمل على حتقيقها و ربطها بأهدافهم اخلاصة‪ ،‬و هذه األهداف اليت توجد من‬
‫أجلها املنظمة توضع يف إطار رمسي للمنظمة و يسمى هذا اإلطار برسالة املنظمة‪.‬‬

‫ب‪ -‬دراسة تطور المنظمة‪ :‬تنصب دراسة تطور املنظمة من حيث األهداف و املوارد و أساليب العمل و اإلنتاج و األسواق‬
‫يف املاضي‪ ،‬كذلك دراسة األهداف املستقبلية و املشاريع املستهدف تنفيذها‪ ،‬األسواق اجلديدة اليت تنوي املنظمة دخوهلا‪ ،‬أساليب العمل‬
‫اليت تتبعها املنظمات املماثلة لعمل املنظمة‪ ،‬إن الغاية من هذه الدراسة هي حماولة التنبؤ مبسرية املنظمة املستقبلية و بالتايل حتديد‬
‫االجتاهات العامة لالحتياجات التكوينية وطبيعتها ومواقعها‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحليل الهيكل التنظيمي‪ :‬اهلدف من هذا التحليل هو معرفة مدى توافق اهليكل التنظيمي مع النشاطات الرئيسية للمنظمة‬
‫من خالل طرح األسئلة ‪:‬‬

‫* هل هذا اهليكل أو اخلريطة التنظيمية املعتمدة يساعد على تطور نشاط املنظمة؟ وهل يسهل مسارها؟‬

‫* هل اهليكل التنظيمي مبين على أساس علمي؟ و هل اهليكل التنظيمي متسلسل حسب األولويات التنظيمية؟‬

‫* هل املناصب املدرجة يف اهليكل التنظيمي مدروسة حسب الشهادات؟‬

‫‪27‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫* هل مهام هذه الوظائف تتوافق مع نشاطات املنظمة؟‪.‬‬

‫كل هذه النقاط ال بد من التعرض هلا خالل عملية التحليل حىت تستطيع املنظمة بناء هيكل تنظيمي متوازن و صلب قادر على دعم‬
‫النشاط الرئيسي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬تحليل االحتياجات على مستوى الوظيفة‪ :‬و يقصد هبا حتديد مواطن و معامل القصور يف كل وظيفة أو عمل داخل املؤسسة‪،‬‬
‫حيث حنصل عليها من خالل مقارنة جمموعة الوصف الوظيفي اليت تتضمن املعلومات املتعلقة مبتطلبات العمل أو الوظيفة (الواجبات‪،‬‬
‫املسؤوليات‪ ،‬ظروف و أدوات العمل‪... ،‬اخل)‪ ،‬و ما هو كائن فعليا و هذا ما يسمح لنا باحلصول على صورة واضحة حول أداء تلك‬
‫الوظيفة ومتابعة ما يطور األداء فيها باستمرار‪(.‬صراوي آمال‪ ،2082/2082،‬صفحة ‪)00‬‬

‫كما يتيح لنا حتليل الوظيفة إىل عناصرها األولية بتحديد املهارات والقدرات الالزمة الجناز العناصر املختلفة هلذه الوظيفة‪ .‬و تتم هذه‬
‫املرحلة عرب ثالثة عمليات هي ‪( :‬سليمان خليل الفارس و آخرون‪ ،2002 ،‬صفحة ‪)880‬‬

‫أ‪ -‬تصميم األعمال ‪ :‬وتشمل هذه العملية حتديد مضمون العمل أو الوظيفة و مستواها‪ ،‬ليتم على أساسها فيما بعد حتديد‬
‫أنواع األعمال الواجب توافرها يف املؤسسة؛ و عادة ما يتم التصميم على شكل تكوين جمموعات من األعمال تضم كل جمموعة أعماال‬
‫متشاهبة من حيث طبيعتها وحمتواه و من حيث موقعها التنظيمي‪.‬‬

‫ب‪ -‬تحليل األعمال ‪ :‬و يتم فيها مقارنة النتائج اليت مت التوصل إليها نتيجة عملية التصميم مع ما هو متاح لديها من وظائف‬
‫و أعمال الختاذ القرارات املناسبة بكل ما يتعلق بأنواع الوظائف و عددها و من بني هذه القرارات ‪:‬‬

‫‪ -‬إضافة وظائف أو أعمال جديدة تتناسب و املتغريات املستجدة‪.‬‬

‫‪ -‬االستغناء عن بعض الوظائف أو األعمال احلالية‪.‬‬
‫‪ -‬االجتاه ببعض الوظائف أو األعمال حنو املزيد من جتزئتها أو العكس دمج بعضها يف عمل أو وظيفة واحدة‪.‬‬

‫ج‪ -‬توصيف األعمال ‪ :‬و يقصد هبا تدوين مجيع املعلومات اليت مت احلصول عليها من خالل عملية التحليل و وصف كامل‬
‫املهمات و الواجبا ت و املسؤوليات و ظروف العمل و املؤهالت و القدرات اليت يتطلبها ذلك العمل أو الوظيفة‪ ،‬و بصورة متسلسلة و‬
‫موحدة جلميع األعمال أو الوظائف اليت مت حتليلها‪.‬‬

‫‪ -3‬تحليل االحتياجات على مستوى الفرد‪ :‬اهلدف من هذا التحليل حديد األفراد الذين تظهر احلاجة إىل تكوينهم‪ ،‬هبدف تنمية‬
‫قدراهتم و مهاراهت م و معارفهم لرفع أدائهم يف وظائفهم احلالية و املستقبلية‪ ،‬باإلضافة إىل حتديد طريقة أداء الفرد ملكونات الوظيفة‪ ،‬و من‬
‫مث املهارات و املعارف املطلوبة لتطوير أدائه‪ ،‬مع األخذ يف االعتبار إمكانية التحديد املسبق ألنواع املهارات و املعارف اليت جيب اكتساهبا‬
‫ملمارسة الوظيفة احلالية بطريقة خمتلفة أو لتأدية وظيفة جديدة ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫و يعترب هذا النوع من التحليل أصعب باملقارنة مع األنواع السابقة ألنه قياس لسلوك األفراد حيث يتطلب ‪ :‬حتليلهم و دراستهم من عدة‬
‫جوانب وهي ‪( :‬صادق هدى أمحد‪ ، 8112 ،‬صفحة ‪) 08‬‬

‫أ‪ -‬المواصفات الوظيفية ‪ :‬هنا يقسم األفراد حسب مؤهالهتم وختصصاهتم وخرباهتم ووظائفهم اليت يشغلوهنا واألعباء اليت‬
‫يؤدوهنا واألدوات واألقسام اليت يتبعوهنا‪.‬‬

‫ب‪ -‬الخصائص الشخصية ‪ :‬هنا يصنف األفراد حسب اجلنس والسن وبعض الصفات الشخصية مثل القدرات‪ ،‬االستعداد‬
‫للتعلم والتكوين‪ ،‬الرغبة فيه‪ ،‬ومقدار الطموح والدوافع لدى الشخص جتاه عمله‪.‬‬

‫ج ‪ -‬الجوانب السلوكية ‪ :‬ويكون الرتكيز هنا على سلوك الشخص يف الوظيفة من حيث معدالت أدائه مستويات حتصيله‬
‫واجنازاته ومدى تفاعله مع اآلخرين‪ ،‬ونوع عالقته مع الرؤساء والزمالء واألهداف الشخصية ومدى توافقها أوتعارضها مع أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫و هناك عدة وسائل تستخدم يف مجع هذه املعلومات اخلاصة بالعاملني داخل املؤسسة من بينها كشوف األفراد أو سجالت العاملني أو‬
‫سجل الغيابات‪ ،‬التقارير و الشكاوي‪ ،‬كشوف التنقيط و التقييم واليت توجد يف املصلحة املكلفة بإدارة األفراد أو قسم شؤون العاملني‪.‬‬
‫ترتبط هذه األن واع الثالثة من التحليل مع بعضها‪ ،‬و ينتج عنها حتديد دقيق لالحتياجات التكوينية‪،‬ميكن توضيح ذلك يف الشكل رقم‬
‫التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )13-1‬أطراف عملية تحديد االحتياجات التكوينية‬

‫حتديد االحتياجات التكوينية‬

‫تحليل احتياجات الفرد‬ ‫تحليل احتياجات االحتياجات‬ ‫تحليل احتياجات‬

‫الوظيفية‬ ‫المنظمة‬

‫تحديد المهارات والمعارف والقدرات‬ ‫تحديد محتويات برامج التكوين‬ ‫تحديد الوحدات التنظيمية‬

‫لألفراد‬ ‫لتنمية األداء الوظيفي‬ ‫المستهدفة من التكوين‬

‫المصدر‪ :‬عادل حممد زايد‪ ،‬إدارة املوارد البشرية رؤية إسرتاجتية‪ ،‬املكتبة االلكرتونية للكتب العربية‪ ،2000 ،‬صفحة ‪ ،008‬منقول من‬
‫املوقع‪. www.kotoarabia.com :‬بتاريخ ‪.2020/02/82‬على ‪.22:02‬‬

‫و عليه ميكن القول أن للوصول إىل حتديد االحتياجات التكوينية ينبغي إتباع عدة خطوات أمهها‪:‬‬
‫‪29‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد خمتلف املهارات و املعارف‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم الوضعية احلالية‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير الفجوة أو االختالف بني الوضعية احلالية و الوضعية املستقبلية‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬مرحلة تصميم برنامج تكويني ‪:‬‬

‫يعد التصميم اجليد و الواقعي للمنهج التكويين األداة الرئيسية وراء جناح أي برنامج تكويين‪ ،‬و اجلهد الذي جيب على املسؤولني و املهنيني‬
‫يف جمال التكوين بذله يف عملية التصميم يعد حبد ذاته استثمارا هاما حيقق عائدا وافرا على املستويني املادي و املعنوي و ذلك من خالل‬
‫ما يتضمنه التصميم من تواكب حمتويات الربنامج التكويين ‪ (.‬لالحتياجات التكوينية اليت مت التوصل إليها و تشمل خطوة التصميم على‬
‫اإلحاطة بالعناصر التالية ‪( :‬توفيق عبد الرمحان‪ ، 2002 ،‬صفحة ‪)818‬‬

‫‪ -1‬تحديد أهداف البرنامج التكويني‪ :‬األهداف هي ما يتم حتقيقه من وراء الربنامج‪ ،‬و هذه األهداف هي نتائج جيرى‬
‫تصميمها و إقرارها مقدما‪ ،‬و توضح ما يراد إحداثه من تغيري يف مستوى أداء األفراد و اجتاهامت و سلوكهم‪ ،‬و يف ضوئها يتم وضع املادة‬
‫التكوينية‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد الترتيب و التتابع‪ :‬و يقصد به السياق الذي يتم فيه عرض أو تناول املوضوعات أو املفردات‪ ،‬وينبغي حتديد‬
‫مبادئ و قواعد التعلم األساسية كاالنتقال من املواضيع العامة إىل املواضيع اخلاصة‪ ،‬و من املفردات السهلة و املعروفة للمشاركني إىل‬
‫املفردات الصعبة و غري املعروفة‪.‬‬

‫‪ -3‬محتويات البرنامج‪ :‬تعد حمتويات الربنامج ذات أمهية قصوى ألي برنامج تكويين‪ ،‬و املقصود املواضيع اليت سيتم التكوين‬
‫عليها و اليت حتدد يف ضوء االحتياجات التكوينية‪ ،‬و بالتايل فهي تتضمن كل ما سيتم حتضريه من مواضيع املادة التكوينية‪ ،‬من مادة‬
‫مطبوعة بأسلوب نظري‪ ،‬أو على شكل مقاالت و حبوث موضوعة على شرائح عرض يف برنامج‪ ،‬أو بأسلوب تطبيقي‪.‬‬

‫‪ -4‬تحديد أساليب التكوين‪ :‬يف هذه اخلطوة يتم حتديد أساليب التكوين املناسبة لكل برنامج من الربامج التكوينية‪ ،‬و يعتمد‬
‫األسلوب املناسب على عدة عوامل‪ ،‬أمهها اهلدف الذي يسعى التكوين إىل حتقيقه فالربامج التكوينية اليت هتدف إىل حتسني املهارات الفنية‬
‫تتطلب أساليب قد ختتلف عن األساليب اليت تتبع يف الربامج اليت هتدف إىل تعديل االجتاهات‪ ،‬كما أن للمستوى الوظيفي دور يف حتديد‬
‫نوع األسلوب‪ ،‬فاألساليب اليت تناسب تكوين املديرين قد ال تنسجم مع الربامج اليت تقدم للموظفني اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -5‬اختيار المكونين‪ :‬من أهم عوامل جناح الربنامج التكويين يف الوصول إىل األهداف املسطرة عند تصميمه‪ ،‬هو املكون الذي‬
‫يقع عليه الدور األساسي يف إيصال املعلومات و فهمها‪ ،‬و على الرغم من أمهية املكونني يف جناح الربنامج إال أن امليزانية املخصصة قد حتد‬
‫من النجاح‪ ،‬و ذلك القتصار بعض املؤسسات يف عملية اختيار املكونني على موظفيها مبا يف ذلك مدير مصلحة املوارد البشرية‪ ،‬حيث ال‬
‫توجد خمصصات مالية لتعيني مكونني من اخلارج‪ ،‬و جيب أن يتصف املكون سواء كان من داخل املؤسسة أو من خارجها بالكفاءة‬
‫التخصصية و التحضري اجليد للربنامج ‪(.‬حممد عبد الفاتح ياغي‪ ، 8111 ،‬صفحة ‪)27‬‬
‫‪30‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -6‬اختيار المتكونين‪ :‬لكي تكون عملية االختيار ناجحة البد ملصمم الربنامج أن يأخذ بعني االعتبار الشروط الواجب‬
‫توافرها يف من يتم ترشيحه و اليت تتمثل فيما يلي ‪( :‬حممد الصرييف‪ ، 2000 ،‬صفحة ‪) 021‬‬

‫‪ -‬االستعداد الكايف للتعلم و رفع املستوى‪.‬‬

‫‪ -‬الرغبة يف تعلم مهارات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬احلد األدىن من اخلربة الشخصية اليت متكنه من املشاركة الفعالة يف الربنامج‪.‬‬
‫‪ -‬املستوى الفعلي الذي ميكنه من مسايرة و استيعاب موضوعات الربنامج‪. .‬‬

‫‪ -7‬تحديد مكان التكوين‪ :‬البد من اختيار مكان التكوين‪ ،‬و لتحديده ميكن تقسيم التكوين إىل نوعني‪.‬تكوين مجاعي و‬
‫تكوين فردي ألن هذا التقسيم يساعد على حتديد مكان التكوين و ميكن أن يكون ‪ (.‬التكوين داخل مكان العمل أو خارجه‪ ،‬حيث‬
‫تتوفر األدوات و املعدات اليت حيتاجها املتكون ‪.‬‬

‫‪ -8‬تحديد ميزانية التكوين‪ :‬تتطلب عملية التكوين مي زانية لتنفيذها إذ يقوم املكلفني بالتخطيط للتكوين بوضع مي زانية‬
‫التكوين ومعرفة التكاليف التقديرية‪ ،‬والبد من اإلطالع على تلك التكاليف الختاذ قرار البدء يف الربنامج التكويين من عدمه‪ ،‬وتنقسم‬
‫التكاليف إىل نفقات استثمارية وتشغيلية فتتمثل يف مصاريف الزيارات والفنادق ومكافئات املستشارين اخلارجيني الذين يساعدون املؤسسة‬
‫يف العملية التكوينية ‪ (.‬حممد عبد الفاتح ياغي‪ ، 8111 ،‬صفحة ‪)00‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬مرحلة تنفيذ البرنامج التكويني ‪:‬‬

‫تعترب خطوة تنفيذ الربنامج التكويين ترمجة ما مت التخطيط له نظريا إىل واقع عملي‪ ،‬و تعترب من املراحل احلامسة واملؤثرة على حتقيق أهداف‬
‫املسطرة‪ ،‬و تتضمن هذه اخلطوة اإلعداد للتنفيذ الفعلي من خالل القيام باإلجراءات التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬جتهيز املكان املخصص بالعتاد و املستلزمات الضرورية للتكوين‬

‫‪ -‬إعالن اجلدول الزمين لتنفيذ الربنامج التكويين‪.‬‬
‫‪ -‬توفري املناخ املالئم و الظروف املناسبة الستقبال املتكونني‪.‬‬
‫‪ -‬استدعاء األفراد املعنيني بالربنامج التكويين‪.‬‬
‫‪ -‬بداية التطبيق العملي للربنامج التكويين‪.‬‬

‫بعد مرحلة تصم يم برنامج التكوين تأيت مرحلة تنفيذ الربنامج سواء كان هذا الربنامج داخل املؤسسة أو خارجها مع االلتزام بعقد الدورة‬
‫التكوينية يف املكان والزمان احملددين سابقا ‪ ،‬وتعترب مرحلة إدارة الربنامج وجتسيده ميدانيا‪.‬‬

‫ولتنفيذ الربامج التكوينية البد من حتديد اإلجراءات التالية‪( :‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ، 2008 ،‬صفحة ‪) 277‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -8‬الجدول الزمني للبرنامج ‪ :‬يتضمن هذا اجلدول عدد أيام الربنامج وعدد اجللسات يف كل يوم وزمن وبداية وهناية كل‬
‫جلسة‪ ،‬موعد الرحالت والتسجيالت‪،‬اإلختبارات وحفل اخلتام ‪ ،‬وجيب أن يتوفر وقت كاف لتنفيذ الربنامج التكويين يتفق مع طبيعة وعدد‬
‫املوضوعات اليت يشملها ومدى أمهيتها وكذلك يتوقف على طول فرتة التكوين وعلى طبيعة مستوى املتكونني‪.‬‬

‫‪ -2‬مكان التكوين ‪ :‬قد يتم تنفيذ الربنامج التكويين داخل املؤسسة وهو ما يعرف بالتكوين الداخلي وهنا تتوىل وحدة التكوين‬
‫باملؤسسة أو مركز التكوين التابع للمؤسسة مسؤولية الربنامج التكويين وميتاز هذا التكوين بإمكانية تنفيذ الربنامج التكويين على ضوء‬
‫التخطيط الذي وضعته املؤسسة للربنامج وكذلك إمكانية فرض الرقابة من قبل املؤسسة على تنفيذ الربنامج‪.‬‬

‫‪ -3‬متابعة المكونين والمتكونين‪ :‬املتابعة اليومية إلجراءات تنفيذ الربامج التكوينية‪.‬‬

‫الفرع الرابع ‪ :‬مرحلة متابعة و تقييم البرنامج التكويني ‪:‬‬

‫إن التكوين شأنه يف ذلك شأن باقي الوظائف األخرى ‪ ،‬يوجب ضرورة تقييمه لتحديد مدى فعاليته ومسؤولية مدير التكوين ال تقتصر‬
‫فقط على حتديد اإلحتياجات التكوينية وتصميم الربا مج ‪ ،‬بل جيب عليه أن يتأكد أنه قد مت إشباع هذه احلاجات من خالل برنامج‬
‫التكوين‪.‬‬

‫وتعد عملية تقييم الربامج التكوينية مرحلة مهمة بالنسبة للفرد واملؤسسة على السواء‪ ،‬فبالنسبة لألفراد‪ ،‬فإن التقييم يقوم بتدعيم مقدرة‬
‫األفراد حنو إقرتاح معايري تغيري وحتسني مل تكن مدرجة أو مستعملة ضمن أهداف التكوين‪ ،‬كما أنه يعطي إمكانية التحقق من أن الفرد قد‬
‫إستفاد من التغريات املراد حتقيقها يف التكوين واليت مت حتضريه هلا ‪ ،‬لذلك فإن التقييم يساعد املتكون على حتديد املوضع الذي يناسبه‬
‫الستغالل ما حتصل عليه من خالل التكوين من معارف ومهارات ‪ ،‬السيما وأن التقييم شرط ضروري وأساسي لضمان فاعلية التكوين يف‬
‫حتسني كفاءة األفراد وتدعيم الثقة لديهم ‪ ،‬أما أمهية التقييم بالنسبة للمؤسسة فيسمح بتحقيق املمارسة اجليدة ‪ ،‬ويظهر هذا من خالل‬
‫متابعة املؤسسات لنشاطاهتا عرب لوحات القيادة حيث يتم أخد القرار حول معايري تصحيحية يف حالة اإلحنراف باملقارنة مع األهداف‪. ،‬‬
‫كذلك فإن هذه املتابعة الدورية تقلل من درجة اخلسارة املتوقعة‪( .‬صالح الدين حممد عبد الباقي ‪ ، 2000 ،‬ص ‪) 22‬‬
‫وهناك أربعة مستويات من مقاييس تقييم الربامج التكوينية وهي‪( :‬عقون شراف ‪ .2007/2002 ،‬صفحة ‪) 22‬‬

‫‪ -8‬ردود فعل المشاركين في البرنامج التكويني بعد انتهاء التكوين ‪ :‬حيث يتم توزيع استمارات معلومات لتقييم الربنامج‬
‫التكويين ‪ ،‬وتتضمن أسئلة حول حمتوى الربنامج ومدى فائدة احملتوى للمتكونني وطرق التكوين وأسلوبه ودرجة التفاعل بني املتكون‬
‫واملكون ودرجة مالءمة فرتة التكوين وموقعه واملستلزمات املستخدمة يف العملية التكوينية‪.‬‬

‫وي عد هذا املقياس من بني املقاييس الذاتية الذي يعتمد على وجهات نظر املتكونني يف الربنامج ولذلك فإن نتائج هذا املقياس قد ال‬
‫تعكس درجة فاعلية الربنامج التكويين مبوضوعية وصدق‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫‪ -2‬مدى تعلم المتكونين للمحتوى المحدد في البرنامج التكويني‪ :‬وهذا يتم من خالل إجراء إختبارات بعد اإلنتهاء من‬
‫الربنامج التكويين ‪ ،‬وغالبا ما تكون هذه اإلختبارات كتابية ‪ ،‬تتضمن أسئلة حول املواضيع اليت مت تقدميها يف الربنامج ‪ ،‬ومن مث حتديد‬
‫درجة إستيعاب هذا احملتوى وفق نتائج االختبارات‪.‬‬

‫إن هذا املقياس قد ال يكون مشوليا‪ ،‬فهو يركز على املفاهيم واألسس النظرية دون حتديد إمكانية تطبيقها يف الواقع العملي من قبل‬
‫املتكونني ‪ ،‬إذ أن االستخدام والتطبيق هلذه املفاهيم النظرية هي األساس واهلدف الذي تسعى معظم الربامج التكوينية إىل حتقيقه‪.‬‬

‫‪ -3‬مدى استخدام المهارات الجديدة والمعارف التي تم إكتسابها‪ :‬وهذا يتم حتديده بعد إنتهاء التكوين وممارسة العمل‪،‬‬
‫إذ يتم قياس أداء املتكون بعد ممارسته للعمل ‪ ،‬ويقارن مبا كان عليه أداءه قبل التكوين‪.‬وهذا املقياس يسمى مبقياس مراقبة األداء السابق‬
‫والالحق( نفس الشيء ينطبق على سلوك املتكون)‪.‬‬

‫ويعد هذا املقياس من بني املقاييس املوضوعية اليت ميكن اإلعتماد عليها لتقييم الربنامج التكويين ‪ ،‬فارتقاء األداء(أو السلوك) الالحق عن‬
‫األداء (أو السلوك) السابق ينعكس يف ارتفاع العوائد احملققة من الربنامج التكويين مقارنة بتكاليفه‪.‬‬

‫‪ -4‬العوائد اإلجمالية المحققة للمؤسسة بعد تنفيذ البرنامج التكويني قياسا بالتكاليف ‪ :‬أي حتديد العوائد اإلقتصادية من‬
‫التكوين‪ ،‬إن هذا املعيار ذو أمهية يف مقارنة تكلفة الربامج املختلفة وحتديد احلصة النقدية املوزعة على كل من تصميم الربنامج وتنفيذه‬
‫وتقييمه ‪ ،‬إال أنه ينبغي اإلشارة إىل أنه إذا كانت هناك سهولة نسبية يف حصر تكاليف الربنامج التكويين‪ ،‬فإنه من الصعوبة مبا كان حتديد‬
‫العوائد االقتصادية واليت قد تأخذ مداها على املدى الطويل‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )14-1‬مراحل عملية التكوين‬

‫تحديد االحتياجات على مستوى المنظمة‬

‫على مستوى الوظيفة‬

‫قياس نتائج التكوين‬

‫على مستوى الفرد‬

‫وضع األهداف التكوينية‬

‫تصميم و اختيار اساليب التكوين‬ ‫وضع معايير قياس الفعالية‬

‫مقارنة النتائج مع المعايير‬ ‫التكوين‬

‫تنفيذ التكوين‬

‫المصدر‪ :‬عادل حرحوش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪:‬مدخل استراتيجي‪ ،‬عامل الكتب احلديث للنشر و التوزيع‪ ،‬بغداد‪ ،‬ط ‪، 2001 ،0‬‬
‫صفحة ‪.888‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬نظام التكوين‬

‫النظام هو الكل املنظم أو الوحدة املركبة اليت جتمع وتربط بني أشياء أو أجزاء تشكل يف جمموعها تركيبا كليا موحدا ‪( .‬فؤاد الشيخ سامل‪ ،‬و‬
‫آخرون‪ ، 8112 ،‬صفحة ‪) 22‬‬

‫كما يعرف النظام بأنه جمموعة من العناصر أو األجزاء املرتابطة واملتفاعلة فيما بينها بانتظام و يؤدي كل جزء ‪ (.‬منها وظيفة حمددة الزمة‬
‫للنظام بأكمله‪ ،‬ومن أجل حتقيق أهداف مشرتكة ‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف نظام التكوين‬

‫باعتبار املؤسسة جمموعة من األنظمة مرتبطة بعضها ببعض‪ ،‬و تؤثر و تتأثر فيما بينها و تعمل بشكل متناسق لتحقيق هدف‬
‫حمدد‪ ،‬لتشكل يف جمملها نظام واحد متكامل؛ ف إذا أخدنا نظام إدارة األفراد كونه نظام فرعي باملؤسسة‪ ،‬جنده هو بدوره يتألف من جمموعة‬
‫من األنظمة من بينها جند نظام التكوين و الذي يعترب أحد أهم األنظمة تركز عليه بعض املؤسسات‪.‬‬

‫فيعرف التكوين كنظام بأنه هو نظام فرعي لنظام أمشل وأعم وهو نظام تسيري املوارد البشرية‪ ،‬فمنطق النظم ال يستقيم يف حالة‬
‫االنعزال ألنشطة التكوين عن جهود ختطيط املوارد البشرية واختيارها (صوان أمحد‪ ،‬زهوان عبد اهلادي‪ ،8112 ،‬صفحة ‪) 21‬‬

‫و هذا النظام له عناصر مرتبطة تعمل معا لتحقيق أهداف معينة ترمي أساسا إىل حتقيق نتائج اقتصادية من خالل متكني األفراد من حتسني‬
‫أدائهم ومسايرة ومالئمة التطور احلاصل يف بيئة املؤسسة ؛ ألن هناك ارتباط وثيق بني تكوين األفراد ورضاهم وأدائهم الفعال‪ ،‬وأداء وفعالية‬
‫املؤسسة ككل‪ (.‬عمر بلخري جواد‪ ،2008 ،‬صفحة ‪) 21‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مكونات نظام التكوين‬

‫فلكون التكوين هو نظام بالغ التعقيد‪ ،‬يتكون من عناصر ترتبط معا يف تكامل وثيق وقوي‪ ،‬ولكل منها أمهية خاصة يف حركة النظام‬
‫الكلية؛ و عند حتليل النظام جنده يتكون من العناصر (مدخالت‪ ،‬معاجلة‪ ،‬خمرجات) حيث أن هذه العناصر مضموهنا خيتلف من نظام إىل‬
‫نظام آخر‪.‬‬

‫و تتمثل مكونات نظام التكوين فيما يلي ‪( :‬فؤاد الشيخ سامل‪ ،‬و آخرون‪ ، 8112 ،‬صفحة ‪)59‬‬

‫‪ .1‬المدخالت‪ :‬و هي مبثابة األجزاء و العناصر اليت حترك النظام وتدفعه إىل األمام من أجل حتقيق اهلدف منه‪ ،‬و يتم إخضاعها لعمليات‬
‫معينة لتتحول من طبيعتها األوىل إىل شكل آخر يتناسب واحتياجات النظام؛ وميكن تصنيف مدخالت نظام التكوين إىل ما يلي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬مدخالت إنسانية‪ :‬وتتمثل يف طاقات و قدرات األفراد ورغباهتم واجتاهاهتم وأمناط سلوكهم ذات الصلة بنشاط النظام‬
‫وأهدافه‪ ،‬أي أن املدخالت اإلنسانية لنظام التكوين تتكون من كافة األفراد الذين يشرتكون يف عملية التكوين من مكونني ومتكونني‬

‫‪35‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫وإداريني وفنيني ومساعدين‪ ،‬وختتلف هؤالء األفراد باختالف الربامج التكوينية اليت يشرتكون فيها‪ ،‬أي حسب نوع هذه الربامج وأهدافها‬
‫ووسائلها‪.‬‬

‫فبالنسبة للمتكونين فقد يكونون من املديرين أو رؤساء األقسام أواملوظفني التنفيذيني أو عمال‪ ،‬وقد جندهم من العاملني اجلدد‬
‫أو اللذين يراد ترقيتهم‪ ،‬وقد يكونون من الذين هلم إنتاجية ضعيفة ويراد حتسني مستوى أدائهم‪ ،‬أو قد يكون من اللذين يراد تنمية مهارات‬
‫معينة لديهم‪ ،‬أو من اللذين يراد إثراء معلوماهتم أو حتسني السلوك أو االجتاه لديهم‪.‬‬

‫أما المكونين فقد جندهم أساتذة جامعيون أو مكونني متخصصون أو خرباء يف شؤون التكوين‪ .‬أما اإلداريون والفنيون‬
‫واملساعدون‪ ،‬فهم معنيون بأمور التكوين من ختطيط وتنظيم وتنسيق وإشراف على التنفيذ ومتابعة وتقييم إىل غري ذلك‪ ،‬و الذي جيب أن‬
‫تتوفر فيهم خصائص حمددة يلزم وجودها للقيام هبذه األعباء‪.‬‬

‫ب‪ -‬مدخالت مادية‪ :‬و تتمثل يف كافة املوارد غري اإلنسانية من أموال ومعدات وجتهيزات ومواد‪ ،‬واليت تصل إىل النظام‬
‫ويستخدمها يف عملياته‪ ،‬أي أن املدخالت املادية لنظام التكوين تتكون من األموال الالزمة لإلنفاق على لتكوين واستمرار مراحله‪،‬‬
‫باإلضافة إىل املواقع اليت سيقام فيها التكوين‪ ،‬وما تتضمنه من قاعات وأقسام للتكوين‪.‬‬

‫ج‪ -‬مدخالت معنوية (المعلومات)‪ :‬تعترب املعلومات نوع آخر هام من املدخالت وتشمل على بيانات خاصة باملؤسسة اليت‬
‫يأيت منها املتكونني‪ ،‬كما تتضمن الطرق واألساليب واإلجراءات واملعايري‪ ،‬وتضم النظريات والبحوث والتجارب اليت ختص موضوع‬
‫التكوين‪ ،‬كما حتتوي على بيانات عن الظروف واألوضاع احمليطة بالنظام‪ ،‬وما يسوده من قيم ومعتقدات ومفاهيم وأفكار‪.‬‬

‫وهذه املدخالت بأنواعها الثالثة (اإلنسانية‪ ،‬املادية‪ ،‬املعنوية) مصدرها البيئة الداخلية واخلارجية للنظام‪،‬وهي مدخالت تتفاعل مع بعضها‬
‫البعض وضرورية لبعضها البعض أيضا‪ ،‬وبدوهنا ال وجد هلذا النظام‪.‬‬

‫‪ .2‬العمليات (معالجة)‪ :‬تعترب العمليات اجلزء الثاين من النظام بعد املدخالت فهذا اجلزء خيتص بأداء العمليات واألنظمة من أجل‬
‫معاجلة و حتويل املدخالت إىل خمرجات بغية حتقيق أهداف النظام‪ ،‬أي أنه خيتص بعملية التكوين نفسها‪ ،‬واملعاجلة الفعلية للمتكونني حىت‬
‫ميكنهم اكتساب الصفات واخلصائص املطلوبة‪.‬‬

‫‪ .3‬المخرجات‪ :‬إن املخرجات تتمثل أساسا يف سلسلة اإلجنازات احملققة جملموعة املهارات والقدرات اليت اكتسبها املتكونون‪ ،‬وهي بدورها‬
‫تعرب عن نتيجة النظام‪ ،‬حيث أهنا متثل قيمة ما أسهم به النظام يف خدمة البيئة احمليطة‪ ،‬وتعود تلك املخرجات إىل اجملتمع(البيئة احمليطة) يف‬
‫صورة سلع أو خدمات أو تغيريات معنوية يف األفراد‪.‬‬

‫وميكن تصنيف خمرجات نظام التكوين على أسس متوافقة مع تصنيف املدخالت وهي ‪( :‬كمال نور اهلل‪،8112،‬صفحة‪) 144‬‬

‫أ‪ -‬المخرجات اإلنسانية‪ :‬وهم املتكونني بعد أن مروا بالعملية التكوينية‪ ،‬ويفرتض اآلن أهنم اكتسبوا خصائص جديدة‪ ،‬كتغري‬
‫يف بعض خصائص الشخصية أو زيادة يف معارفهم أو إضافة ملهاراهتم أو جتديد لقدراهتم‪.‬‬
‫‪36‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫ب ‪ -‬المخرجات المادية‪ :‬أي النتائج امللموسة اليت سوف حيققها املتكونون بعد أن اكتسبوا اخلصائص اجلديدة‪ ،‬وميكن أن‬
‫تظهر هذه النتائج يف صور كثرية متنوعة‪ ،‬مثل زيادة الكفاية اإلنتاجية‪،‬عن طريق ختفيض التكاليف‪ ،‬وحتقيق الوفرات يف الوقت واجلهد‪،‬‬
‫وارتفاع األداء‪.‬‬

‫ج ‪ -‬المخرجات المعنوية (المعلومات)‪ :‬تتمثل هذه املخرجات يف اجلانب الفكري والنفسي للعاملني‪ ،‬والذي يعكس بدوره‬
‫على اجلانب املادي‪ ،‬وتظهر هذه املخرجات يف شكل تطوير معلومات املتكونني‪،‬وارتفاع مستوى وعيهم مبشكالهتم ومشكالت‬
‫مؤسساهتم‪ ،‬وازدياد والئهم للمؤسسات اليت يعملون فيها‪،‬وحتسني وجهات نظرهم حنو العمل واإلنتاجية وتعميق االنسجام يف عالقاهتم‪.‬‬

‫‪ -8‬المراقبة ‪ :‬تتمثل يف املعلومات املرتدة عن القيمة احلقيقية ملخرجات النظام مقارنة مبا خطط له أصال و حتديد مدى‬

‫االحنرافات و أسبابه مما يساعد على تصحيح النظام التكوين و ضبطه ‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬معوقات التكوين‬

‫على الرغم من أن مهمة مسؤويل التكوين حيوية وضرورية للرفع من فعالية التنظيمات إال ان هناك عدة مشكالت متنعها من حتقيق أهدافها‬
‫‪ ،‬وهذه املشكالت تتمثل يف ‪( :‬غياث بوفلجة ‪ ،2002 ،‬صفحة ‪) 71-77‬‬

‫‪ ‬جهل بعض املسؤولني ألمهية الدور الذي ميكن ملصلحة التكوين أن تلعبه وبالتايل إعتباره مصلحة إدارية موجودة ألهنا واردة يف‬
‫اهليكل التنظيمي للوحدة ‪ ،‬ومهها الوحيد هو أخد ملفات العمال اجلدد إىل مصلحة املستخدمني واستقباهلم األويل‪.‬‬
‫‪ ‬عدم كفاءة الكثري من القائمني على هذه املصاحل ‪ ،‬حيث يقومون بأعمال روتينية وإدارية تتماشى مع فهمهم ملهمة مسؤول‬
‫التكوين‪.‬‬
‫‪ ‬إعتبار مصلحة التكوين غري منتجة مثلها مثل املصاحل اإلدارية األخرى ‪ ،‬وبذلك تقل أمهية الدور املنوط هبا‪.‬‬
‫‪ ‬هناك إعتقاد من العاملني بأن الدو ا رت التكوينية متثل عدم قدرة العامل على القيام بعمله وهذا يوضح إفتقار العاملني إىل‬
‫الفهم السليم بامهية التكوين ومدى منفعته هلم وللمنظمات التابعني هلا مما يؤدي هبم إىل النظر إىل التكوين بأنه تقليل من‬
‫قدرهتم ومكانتهم‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفر املكونني األكفاء املعدين إعدادا تربويا مناسبا ميكنهم من فهم العملية الرتبوية أو فهم نفسية املوظف الدارس‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفر التسهيالت للقيام بالعملية التكوينية ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح أهداف الربنامج التكويين الذي ميثل أساسا لنجاح الدورة ‪ ،‬ومع إنعدام الوضوح يف حتديد األهداف اخلاصة‬
‫بالتكوين ينعدم التقومي العلمي واليكون ممكنا‪.‬‬
‫‪ ‬إفتقاد الدورة التكوينية لألسس العلمية والعملية يف ختطيط وتنفيذ وتقييم ومتابعة النشاط التكويين ‪ ،‬حيث اإلعتماد الغالب يف‬
‫هذه الدورات على األساليب التقليدية اليت حتول دون إمكانية تقدم أو تطوير أنظمة املنظمة أو حتقيق كفاءة وفعالية التكوين‪.‬‬

‫من خالل ماسبق ميكن حصر معوقات التكوين يف اجلهل بدور مصلحة التكوين واعتبارها غري منتجة والتشكيك يف قدرة‬
‫القائمني هبا وجهل العاملني بأمهية التكوين وعدم توفر مكونني أكفاء باإلضافة إىل عدم وضوح الربامج التكوينية وافتقادها لألسس العلمية‬
‫والعملية يف ختطيط ‪ ،‬تنفيذ ‪ ،‬تقييم ومتابعة التكوين‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اإلطار النظري لعملية التكوين‬ ‫الفص ـ ــل األول ‪:‬‬

‫خالصة الفصل األول‬

‫تدل كافة املؤشرات إىل تزايد االهتمام بوظيفة التكوين نظرا الرتباط هذه الوظيفة مبستوى أداء الفرد للوظيفة اليت يشغلها‬

‫واإلنتاجية أو الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬فاخنفاض أداء الفرد والكفاءة اإلنتاجية يعتربان عالمة واضحة للتدخل املباشر من قبل إدارة املوارد البشرية‬

‫الختاذ كافة اإلجراءات ملواجهة هذا االخنفاض‪ ،‬حبيث ينتج عن هذا التدخل رفع مستوى أداء الفرد إىل املستوى املطلوب ورفع اإلنتاجية‬

‫إىل مستوى املقاييس املطلوبة ‪.‬‬

‫ولغرض الوصول إىل هذه النتيجة ومن أجل أن يقوم الفرد بتأدية واجبه على أحسن ما يرام ال بد من هتيئة كافة املستلزمات‬

‫األساسية لزيادة كفاءة وفعالية األفراد العاملني ألداء مهامهم ومتطلباهتم وعملهم بنجاح‪.‬‬

‫إن الربامج التكوينية تعد من الركائز األساسية لتقليص الفجوة بني قابلية األفراد ومتطلبات العمل حيث أهنا تؤدي إىل إحداث‬

‫املوازنة بني ما يستطيع الفرد عمله وما يطلبه العامل نفسه‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫تمهيد‬

‫إن من أهم عوامل جناح املنظمات املعاصرة هو اهتمامها بالعنصر البشري ومبدى حتقيق رغباته وآماله‪ ،‬فبقاء املنظمة واستمرارها‬
‫يف ظل املنافسة العاملية الكبرية والشديدة مرهون هبذا العنصر؛ إذ ال يكفي للبقاء واالستمرار جلب عاملني أكفاء فقط‪ ،‬بل جيب االهتمام‬
‫هبم وحتسني مستواهم وذلك عن طريق تقييم أدائهم وحتسينه باستمرار‪.‬‬

‫حيث أن جناح املنظمات ومنوها وبقائها يف عامل املنظمات مرتبط بأداء العاملني فيها ‪ ،‬لذلك إهتم الباحثون مبوضوع األداء‬
‫ألمهيته بالنسبة لألفرد العاملني واملنظمات على السواء‪ ،‬فاملنظمات تسعى دوما لالرتقاء بأداء العاملني فيها وذلك من خالل تقييم األداء‬
‫وحتديد جوانب القوة والضعف لديهم وبالتايل الرفع من مستوى قدراهتم وكفاءهتم وكذلك معاجلة الضعف وهذا ال يكون إال من خالل‬
‫عملية التكوين اليت تلعب دورا مهما يف رفع مستوى أداء العاملني وحتسينه من الناحية الكمية والنوعية‪ ،‬وهذا ما سيتم توضيحه يف هذا‬
‫الفصل من خالل ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية أداء المورد البشري‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬تقييم األداء للمورد البشري‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري‬

‫‪41‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء‬

‫يعد األداء البشري امن بني أكثر اجملاالت اليت القت اهتمام الباحثني يف خمتلف التخصصات وكان لتعقد طبيعة العنصر البشري انعكاس‬
‫كبري على اختالف النتائج املتوصل إليها‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق بتصنيف خمتلف العوامل احملددة ألدائه ودرجة تأثري كل منها على مستواه‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف األداء و محدداته‬

‫الفرع األول ‪ :‬تعريف األداء‬

‫‪ .1‬لغويا ‪ « :‬أدى » كلمة أداء مشتقة من الفعل إىل معىن املشي مشيا ليس بالسريع و ال بالبطيء‪ ،‬و أدى فالن الصالة « أدى » و‬
‫يشري املعىن اللغوي للفعل أي قام هبا لوقتها؛ و أدى الشهادة أي أدىل هبا؛ و أدى إليه الشيء أي أوصله إليه؛ و إذا املعىن فإن املعىن ‪.‬‬
‫اللغوي لكلمة أداء هو قضاء الشيء أو القيام به ‪( .‬حممد املبيضني عقلة‪ ، 1002،‬صفحة ‪)21‬‬

‫و يقابل كلمة أداء يف اللغة الفرنسية اللفظ ‪ Performance‬و اليت املشتقة من الفعل ‪ .Performer‬يقصد هبا إجناز أو تنفيذ (هروم عز‬
‫الدين‪ ، 1002/1002 ،‬صفحة ‪) 11‬‬

‫‪ .1‬اصطالحا ‪ :‬يعرف األداء بأنه درجة حتقيق و إمتام املهام املكونة لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية اليت حيقق أو يشبع الفرد‬

‫متطلبات الوظيفة وغالبا ما حيدث تداخل بني األداء واجلهد؛ فاجلهد يشري إىل الطاقة املبذولة‪ ،‬أما األداء قياس ‪ (.‬على أساس النتائج اليت‬
‫حققها الفرد ‪ (.‬رواية حممد حسن‪ ، 1002،‬صفحة ‪) 12‬‬

‫حيث عرفه ‪ Murphy‬بأنه إجناز املهام و الواجبات و املسؤوليات املرتبطة بعمل معني ‪) Murphy. K. R.1989.page109 (.‬‬

‫كما عرفه يرى بعض الباحثني أن أداء العامل هو عبارة عن حصيلة اجلهد املبذول من قبل فرد معني‪ ،‬والنتائج عن ثالثة عوامل‬
‫(الدافعية‪ ،‬القدرة‪ ،‬اإلدراك)؛ و مدى مسامهته يف إجناز األعمال والواجبات املوكلة إليه بشكل فعال ‪( .‬رجم خالد‪، 1022/1021 ،‬‬
‫صفحة ‪) 6‬‬

‫عرف أيضا بأنه النشاط أو املهارة أو اجلهد املبذول من طرف الفرد فكريا كان أو عضليا بغية إمتام املهمة املوكلة إليه وهو سلوك يؤدي إىل‬
‫حتقيق األهداف احملددة من قبل املنظمة‪( .‬روشام بوزيان‪ ،‬العدد ‪ ، 1022 ،00‬صفحة ‪.)122‬‬

‫و على ضوء ما سبق ميكن تعريف األداء على انه جمموعة األنشطة اليت يؤديها الفرد‪ ،‬واليت تعرب عن مستوى كفاءته يف إجناز املهام و‬
‫الواجبات املنوطة واملوكلة له‪ ،‬ومن املصطحات ذات العلالقة مبفهوم األداء‪( :‬حممد سليماين‪ ، 1000 ،‬صفحة ‪) 226‬‬

‫‪42‬‬
 ‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪.1‬الكفاءة‪ :‬إن الكفاءة تعين القدرة على خفض أو حتجيم الفاقد يف املوارد املتاحة للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل استخدام املوارد بالقدر‬
‫املناسب وفق معايري حمددة ( أي قدرة من الناتج أو خمرجات يف الزمن احملدد)‪ .‬واجلودة والتكلفة‪ ،‬أي الوصول إىل األهداف املسطرة من‬
‫خالل استخدام موارد املؤسسة املتاحة بشكل امثل ‪ ،‬و يتطلب بلوغ الكفاءة وزيادهتا حبسن استغالهلا دون إهدار‪.‬‬

‫‪ .2‬الفعالية‪ :‬تتمثل يف القدرة عمى حتقيق أهداف املؤسسة من خالل حسن أداء األنشطة املناسبة مبعىن أخر حيسن العاملون وفرق العمل‬
‫واملديرون أداء ما جيب أن يؤدي لتحقيق االهداف‪.‬‬

‫‪.0‬اإلنتاجية‪ :‬وتتمثل يف النتائج احملققة فعال والوسائل املستخدمة لبلوغها ‪ ،‬حبيث تربط بني الفعالية يف الوصول لألهداف والكفاءة يف‬
‫حسن استخدام املوارد املتاحة لبلوغ األهداف يف فرتة زمنية حمددة‪.‬‬

‫‪.4‬األهداف‪ :‬تعرف على أهنا "تعبريات حمددة عن ما ترغب املؤسسة يف حتقيقه خالل فرتة زمنية حمددة‪ .‬أي ان هنالك اهداف بعيدة‬
‫املدى ( اسرتاتيجية) وأهداف أخرى مرحلية أو قصرية املدى‪ .‬من خصائصها ان تكون واقعية وقابلة للقياس‪ ،‬ان تنسجم مع االهداف‬
‫الوظيفية األخرى ـ‬

‫شكل رقم (‪ : )11-2‬األداء من منظور الكفاءة والفعالية‬

‫‪ -‬االنتاج‬ ‫‪ -‬رأس المال البشري‬

‫‪ -‬القيمة المضاقة‬ ‫‪ -‬العمل‪ -‬موارد أولية‪-‬‬

‫‪ -‬الربح‬ ‫‪-‬المعلولمات‬

‫تعظيــم‬
‫تعظيــم‬

‫الفعالية‬ ‫األداء‬ ‫الكفاءة‬

‫تحقيق االهداف و االستمرارية‬

‫المصدر ‪ :‬عبد املليك مزهودة‪ ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية‪ ،‬مفهوم وتقييم‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ، 02‬جامعة بسكرة‪ ، 1002 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪43‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬محددات األداء‬

‫األداء هو األثر الصايف جلهود الفرد اليت تبدأ بالقدرات و إدراك الدور مما يعين أن األداء يف موقف معني ميكن النظر إليه على أنه نتاج‬
‫العالقة املتداخلة بني (الدافعية‪ ،‬القدرة‪ ،‬إدراك الدور) و ذلك وفقا ملا حدده بورتر‪( .‬حممد الصرييف ‪ ، 1006 ،‬صفحة ‪)120‬‬

‫‪ .1‬الدافعية‪ :‬هي قوى داخلية لدى الفرد و اليت تقوم بتحريك سلوكه و توجيهه حىت حيقق غاية ما تعد مهمة بالنسبة له أو لغريه سواء‬
‫كانت معنوية أو مادية‪.‬‬

‫‪ .2‬قدرة الفرد‪ :‬اليت حتدد درجة فاعلية اجلهد املبذول من خالل الطاقة اجلسمية والعقلية اليت يربزها الفرد ألداء مهامه‪ ،‬و تعترب القدرة هي‬
‫حصيلة التفاعل بني متغريين و مها املعرفة واملهارة و ميكن أن نعرب عنها من خالل املعادلة التالية ‪:‬‬

‫القدرة = المهارة ‪ x‬المعرفة‬

‫املعرفة‪ :‬هي حصيلة املعلومات اليت توجد عند الفرد جتاه شيء معني‪.‬‬

‫املهارة‪ :‬هي القدرة على استخدام و تطبيق حصيلة املعلومات اليت ميتلكها الفرد يف أرض الواقع و بطريقة صحيحة و بدقة و سرعة‬
‫متناهية‪.‬‬

‫‪ .3‬إدراك الدور‪ :‬و يشمل التصورات و االنطباعات عن السلوك و األنشطة اليت يعتقد الفرد أنه من الضروري توجيه جهوده يف العمل‪ ،‬و‬
‫الكيفية اليت ميارس هبا دوره يف املؤسسة‪.‬‬

‫وعليه ميكن صياغة حمددات األداء يف املعادلة اآلتية‪:‬‬

‫األداء = الدافعية ‪ x‬القدرة ‪ x‬إدراك الدور‬

‫و من الباحثني من يضيف إىل احملددات الثالثة ‪( :‬عصمت سليم قرالة‪ ، 1022 ،‬صفحة ‪)22‬‬

‫* مناخ أو بيئة العمل‪ :‬جيب أن يتم هتيئة بيئة ومنا العمل على كافة املستويات ( التنظيم ‪ -‬ا دارة – القسم) لتكون حمفزة للفرد يف أدائه‬
‫لعمله‪ .‬اي أن األداء هو نتيجة حمصلة التفاعل بني ثالث حمددات هي‪ :‬القدرة أي مدى متكن الفرد من أداء العمل املوكل له ‪ ،‬مع مدى‬
‫توافر مناخ عمل جيد تقدمه املنظمة للعامل وبالتايل رضاه عن عمله إضافة إىل وجود الدافع والرغبة لدى العامل يف تنفيذ العمل املوكل‬
‫له‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬عناصر و أنواع األداء‬

‫الفرع األول ‪ :‬عناصر األداء ‪:‬‬

‫يوجد لألداء الوظيفي عناصر ومكونات أساسية ال ميكن التحدث بدوهنا عن وجود أداء فعال ‪ ،‬وهذا ا رجع ألمهيتها يف قياس‬
‫وحتديد مستوى أداء العاملني يف املنظمات ‪ ،‬وقد ذهب الباحثون للتعرف على عناصر األداء من أجل اخلروج مبزيد من املسامهات لدعم‬
‫وتنمية فاعلية األداء الوظيفي للعاملني ومن هذه العناصر مايلي‪( :‬حممد سرور احلريري‪ ، 1026 ،‬صفحة ‪) 126‬‬

‫‪ -2‬كفايات الموظف‪ :‬وهي تعين ما لدى املوظف من معلومات ومهارات و اجتاهات وقيم ‪ ،‬وهي متثل خصائصه األساسية اليت تنتج‬
‫أداء فعاال يقوم به ذلك املوظف‪.‬‬

‫‪ - 1‬متطلبات العمل‪ :‬تشمل املهام واملسؤوليات ‪ ،‬أو األدوار واملهارات واخلربات اليت يتطلبها عمل من األعمال أو وظيفة من الوظائف‪.‬‬

‫‪ - 3‬البيئة التنظيمية ‪ :‬وتتضمن العوامل الداخلية اليت تأثر يف األداء الفعال للموظف وهي التنظيم وهيكله وأهدافه وموارده و مركزه‬
‫االسرتاتيجي و اإلجراءات املستخدمة‪ ،‬أما العوامل اخلارجية فهي تشكل بيئة التنظيم وتاثر يف األداء الفعال مثل‪ :‬العوامل االقتصادية‬
‫واالجتماعية والتقنية واحلضارية والسياسية والقانونية‪.‬‬

‫ويضيف بعض الكتب إىل أن هناك أربعة عناصر لألداء تتمثل يف‪( :‬راوية حممد حسن‪ ، 1000 ،‬صفحة ‪)122‬‬

‫‪ -2‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة ‪:‬وتشمل مجيع املعارف العامة ‪ ،‬واملهارات الفنية واملهنية واخللقية العامة عن الوظيفة واجملاالت املرتبطة‬
‫هبا‪.‬‬

‫‪ -1‬نوعية العمل ‪:‬ويتمثل يف مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به وما ميتلكه من رغبة ومهارات أوالقدرة على التنظيم وتنفيذ‬
‫العمل دون الوقوع يف األخطاء‪.‬‬

‫‪ -0‬كمية العمل المنجزة ‪:‬أي مقدار العمل الذي يستطيع املوظف إجنازه يف الظروف العادية للعمل‪ ،‬ومقدار سرعة هذا اإلجناز‪.‬‬

‫‪ -4‬المثابرة والوثوق‪ :‬وتشمل اجلدية والتفاين و الدقة يف العمل وقدرة املوظف على حتمل مسؤولية العمل واجناز األعمال يف أوقاهتا‬
‫احملددة‪ ،‬ومدى حاجة هذا املوظف لإلرشاد والتوجيه من قبل املشرفني وتقييم نتائج عمله‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬أنواع األداء‬

‫يوجد عدة أنواع من األداء و يرجع ذلك إىل اختالف معيار تصنيفه من باحث إىل باحث آخر‪ ،‬لكل واحد رؤية خاصة به‪ ،‬و من بينها‬
‫نذكر ما يلي‪( :‬عشي عادل‪ ،1006/1002 ،‬صفحة ‪) 22-22‬‬

‫‪45‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫أوال‪ :‬حسب معيار المصدر‪:‬‬

‫وفقا هلذا املعيار‪ ،‬ميكن تقسيم أداء املؤسسة إىل نوعني‪ ،‬األداء الداخلي واألداء اخلارجي‪.‬‬

‫‪ -1‬األداء الداخلي‪ :‬كذلك يطلق عليه اسم أداء الوحدة أي أنه ينتج بفضل ما متلكه املؤسسة من املوارد فهو ينتج أساسا من التوليفة‬
‫التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬األداء البشري‪ :‬وهو أداء أفراد املؤسسة الذين ميكن اعتبارهم مورد اسرتاتيجي قادر على صنع القيمة وحتقيق األفضلية التنافسية‬
‫من خالل تسيري مهاراهتم‪.‬‬
‫‪ ‬األداء التقني ‪ :‬ويتمثل يف قدرة املؤسسة على استعمال استثماراهتا بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ ‬األداء المالي ‪ :‬ويكمن يف فعالية تعبئة واستخدام الوسائل املالية املتاحة‪.‬‬
‫فاألداء الداخلي هو أداء متأيت من مواردها الضرورية لسري نشاطها من موارد بشرية‪ ،‬موارد مالية‪ ،‬موارد مادية‪.‬‬
‫‪ -.1‬األداء الخارجي‪ :‬و هو األداء الناتج عن التغريات اليت حتدث يف احمليط اخلارجي‪ ،‬فاملؤسسة ال تتسبب يف إحداثه ولكن احمليط‬
‫اخلارجي هو الذي يولده‪ ،‬فهذا النوع بصفة عامة يظهر يف النتائج اجليدة اليت تتحصل عليها املؤسسة‪ ،‬كخروج أو دخول منافسني و الذي‬
‫بدوره سيؤثر على أسعار منتوجات املؤسسة سواء باالرتفاع أو باالخنفاض بالتايل يتأثر بدور رقم أعماهلا و هامش رحبها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬حسب معيار الشمولية‬
‫حسب هذا املعيار يقسم األداء داخل املؤسسة إىل نوعني مها ‪:‬‬
‫‪ -1‬األداء الكلي‪ :‬يتمثل األداء الكلي للمؤسسة يف النتائج اليت سامهت مجيع عناصر املؤسسة أو األنظمة التحتية يف تكوينها دون انفراد‬
‫جزء أو عنصر لوحده يف حتقيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬األداء الجزئي‪ :‬على خالف األداء الكلي‪ ،‬فإن األداء اجلزئي هو قدرة النظام التحيت على حتقيق أهدافه‪،‬‬
‫فالنظام التحيت يسعى إىل حتقيق أهدافه اخلاصة به‪ ،‬ال أهداف األنظمة األخرى ‪.‬وبتحقيق جمموع أداءات األنظمة التحتية يتحقق األداء‬
‫الكلي للمنظمة‪،‬‬
‫ثالثا‪ :‬حسب المعيار الوظيفي‪:‬‬
‫يرتبط هذا املعيار وبشده بالتنظيم‪ ،‬ألن هذا األخري هو الذي حيدد الوظائف والنشاطات اليت متارسها املؤسسة‪ ،‬و بالتايل ينقسم األداء يف‬
‫هذه احلالة حسب الوظائف املسندة إىل املؤسسة اليت ميكن حصرها يف الوظائف اخلمس التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬أداء الوظيفة المالية‪ :‬يتمثل هذا األداء يف قدرة املؤسسة على بلوغ أهدافها املالية‪ ،‬فاألداء املايل يتجسد يف قد رهتا على حتقيق‬
‫التوازن املايل وتوفري السيولة الالزمة لتسديد ما عليها‪ ،‬وحتقيق معدل مردودية جيد وتكاليف منخفضة‪.‬‬
‫‪ -2‬أداء وظيفة اإلنتاج‪ :‬يتحقق األداء اإلنتاجي للمؤسسة عندما تتمكن من حتقيق معدالت مرتفعة لإلنتاجية مقارنة مبنافسيها‪ ،‬وإنتاج‬
‫منتجات جبودة عالية وبتكاليف منخفضة تسمح هلا باالستمرارية والبقاء يف املنافسة‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ -3‬أداء وظيفة األفراد‪ :‬يتوجب اإلشارة إىل أمهية املوارد البشرية داخل املؤسسة‪ ،‬فتكمن هذه األمهية يف قد رهتا على حتريك املوارد‬
‫األخرى وتوجيهها حنو هدف املؤسسة فضمان استخدام موارد املؤسسة بفعالية ال يتم إال عن طريق األفراد وكذلك وجود املؤسسة‬
‫واستمراره أو زواهلا مرتبط بنوعية وسلوك األفراد الذين توظفهم املؤسسة فلكي تضمن املؤسسة بقاؤها جيب أن توظف األكفاء وذوي‬
‫املهارات العالية وتسريهم تسيريا فعاال‪.‬‬
‫‪ -4‬أداء وظيفة التموين‪ :‬يتمثل أدائها يف القدرة على حتقيق درجة عالية من االستقاللية عن املوردين‪ ،‬واحلصول على التموينات الضرورية‬
‫ذات اجلودة العالية يف األوقات املناسبة وحتقيق استغالل جيد ألماكن التخزين‪.‬‬
‫‪ -5‬أداء وظيفة التسويق‪ :‬يتمثل يف قدرة وظيفة التسويق على بلوغ أهدافها بأقل التكاليف املمكنة‪ ،‬هذا األداء ميكن معرفته من خالل‬
‫جمموعة من املؤشرات املتعلقة بوظيفة التسويق كحصة السوق على سبيل املثال‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬حسب معيار الطبيعة‪:‬‬
‫تبعا هلذا املعيار الذي من خالله تقسم املؤسسة أهدافها إىل(أهداف اقتصادية‪ ،‬أهداف اجتماعية‪ ،‬أهداف تكنولوجية‪ ،‬أهداف سياسية)‬
‫ميكن تصنيف األداء وفق هذا املعيار ‪:‬‬
‫‪ -1‬األداء االقتصادي‪ :‬يعترب األداء االقتصادي املهمة األساسية اليت تسعى املؤسسة االقتصادية إىل بلوغها ويتمثل يف الفوائض‬
‫االقتصادية اليت جتنيها املؤسسة من وراء تعظيم نواجتها‪.‬‬
‫‪ -2‬األداء االجتماعي‪ :‬و هو مدى بلوغ املؤسسة يف حتقيق مسؤولياهتا االجتماعية جتاه اجملتمع الذي تنشط فيه‪،‬ويف بعض احلاالت ال‬
‫يتحقق األداء االقتصادي إال بتحقق األداء االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -3‬األداء التكنولوجي‪ :‬يكون للمؤسسة أداء تكنولوجي اً عندما تكون قد حددت أثناء عملية التخطيط أهدافا تكنولوجية كالسيطرة‬
‫على جمال تكنولوجي معني‪ ،‬ويف أغلب األحيان تكون األهداف التكنولوجية اليت ترمسها املؤسسة أهدافا إسرتاتيجية نظرا ألمهية‬
‫التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -4‬األداء السياسي‪ :‬يتجسد األداء السياسي يف بلوغ املؤسسة أهدافها السياسية‪ ،‬وميكن أن تتحصل على مزايا من خالل حتقيق‬
‫أهدافها السياسية اليت تعترب كوسائل لتحقيق أهدافها األخرى‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على أداء العاملين‬

‫يتأثر األداء بالعديد من العوامل املختلفة و املتشابكة‪ ،‬إذ يصعب حتديد كل هذه العوامل‪ ،‬حيث تكاد ال توجد ظاهرة يف احلياة‬
‫االقتصادية أو احلياة االجتماعية أو احلياة عموما ال تؤثر يف األداء‪.‬‬

‫و بالرغم من تعدد و اختالف العوامل املؤثرة على األداء منها كما يلي‪ (:‬أسعد أمحد حممد عكاشة ‪ ،1002 ،‬صفحة ‪) 02‬‬

‫‪ -1‬أسلوب القيادة و اإلشراف‪ :‬فمن مسات القائد التأثري على سلوك اآلخرين و توجيههم باالجتاه الذي يستطيع من خالل شحذ‬
‫مهمهم‪ ،‬مما يولد لدى األفراد العاملني حتت نطاق إشرافه دافعية و محاس حنو أداء العمل بكل طاقاهتم‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ -2‬شعور الفرد بأهميته في المنظمة‪ :‬شعور الفرد بأمهيته يف املؤسسة و أنه كعضو فاعل يف نظر اإلدارة و زمالئه يف العمل‪ ،‬يولد له‬
‫شعورا قويا باالنتماء إىل املؤسسة و الوالء إليها‪.‬‬

‫‪ -3‬األجر‪ :‬فلقد أشارت الكثري من الدراسات إىل أن ما يتقاضاه الفرد لقاء عمله يلعب دورا كبريا و خصوصا إذا كان مصدرا وحيدا أو‬
‫رئيسيا يف اإلشباع‪ ،‬كما أنه عدم املساواة يف األجر يؤدي بالفرد بشعوره بالغنب و عدم اإلنصاف مما يعود على أدائه‪.‬‬

‫‪ -4‬االستقرار الوظيفي‪ :‬فثبات الفرد يف وظيفته خيلق له دافعا قويا للعمل جبد و إخالص‪.‬‬

‫‪ -5‬نظم المؤسسة و سياساتها‪ :‬تلعب النظم و السياسات اإلدارية يف املؤسسة دورا كبريا يف تشجيع األفراد على العمل أو العكس‪ ،‬فإذا‬
‫كان النظام مييز بني من يؤدي العمل على حنو أفضل من غريه أو من الذين ال يكرتثون للعمل و مسؤولياهتم؛ فإن هذا النظام يصبح دافعا‬
‫قويا للكثري من األفراد لتحسني مستوى أدائهم‪.‬‬

‫‪ -6‬التكوين ‪ :‬إذ يعد أحد الركائز األساسية يف تنمية املوارد البشرية‪ ،‬حيث يهدف إىل الرفع من قدراهتم الفكرية و املهنية لألفراد من‬
‫خالل تنمية قدراهتم و تزويدهم باملعلومات و املهارات املطلوبة يف جمال التخصص‪ ،‬مما يساهم يف حتسني مستوى أدائهم من الناحيتني‬
‫الكمية والنوعية‪ ،‬و يؤدي كذلك إىل تفجري الطاقات اإلبداعية لدى الفرد‪.‬‬

‫‪ -7‬اختالف مستويات األداء‪ :‬من العوامل املؤثرة على أداء املوظفني ‪ ،‬عدم جناح األساليب اإلدارية اليت تربط بني معدالت األداء‬
‫واملردود املادي واملعنوي الذي حيصلون عليه ‪ ،‬فكلما إرتبط مستوى أداء املوظف بالرتقيات والعالوات واحلوافز اليت حيصل عليها ‪ ،‬كلما‬
‫كانت عوامل التحفيز مأثرة بالعاملني ‪ ،‬وهذا يتطلب نظاما متميزا لتقييم أداء املوظفني ليتم التمييز الفعلي بني املوظف اجملتهد واملوظف‬
‫الكسول واملوظف غري املنتج‪( .‬حممد سرور احلريري‪ ، 1006 ،‬صفحة ‪) 121‬‬

‫‪ -8‬مشكالت الرضا الوظيفي‪ :‬يعترب الرضا الوظيفي من العوامل األساسية املؤثرة على مستوى األداء للموظفني فعدم الرضا الوظيفي أو‬
‫إخنفاظه يؤدي إىل أداء ضعيف إنتاجية أقل والرضا يتأثر بعدد كبري من العوامل التنظيمية والشخصية للموظف مثل العوامل اإلجتماعية‬
‫كالسن ‪ ،‬املأهل التعليمي ‪ ،‬اجلنس ‪ ،‬والعادات والتقاليد والعوامل التنظيمية كاملساوليات والواجبات ونظام الرتقيات واحلوايف يف املنظمة‪.‬‬

‫‪ -9‬التسيب اإلداري ‪ :‬ويقصد به ضياع ساعات العمل يف أمور غري منتجة ‪ ،‬بل قد تكون مؤثرة بشكل سليب على أداء املوظفني‬
‫اآلخرين ‪ ،‬وقد ينشأ التسيب اإلداري نتيجة ألسلوب القيادة أو اإلشراف أو الثقافة التنظيمية السائدة يف املنظمة‪.‬‬

‫و إضافة إىل كل هذه العوامل هناك عوامل أخرى غري خاضعة لتحكم املؤسسة تتمثل يف جمموعة املتغريات والقيود اليت ال‬
‫تستطيع املؤسسة التحكم فيها‪ ،‬فهي بذلك تنتمي إىل احمليط اخلارجي الذي هو مصدر للفرص اليت حتاول املؤسسة استغالهلا‪ ،‬ومصدر‬
‫للمخاطر هتدد املؤسسة فاحمليط اخلارجي له تأثري كبري يف األداء و ميكن تقسيم هذه العوامل حسب معيار الطبيعة إىل‪( :‬عشي عادل‪،‬‬
‫‪ ، 1006/1002‬صفحة ‪)22‬‬

‫‪48‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ ‬عوامل اقتصادية (كالتضخم)‪.‬‬

‫‪ ‬عوامل اجتماعية (كالبطالة‪ ،‬النمو الدميوغرايف)‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل تكنولوجية (كالتطور التكنولوجي)‪.‬‬
‫‪ ‬وعوامل سياسية قانونية (كاالستقرار السياسي أو األمين)‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقيم أداء المورد البشري‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تقييم األداء و أطرافه‪:‬‬

‫تعد عملية تقييم أداء العاملني من العمليات املهمة و األدوات األساسية اليت يتوقف عليها جناح أي تنظيم إداري أو أي مشروع‬
‫من املشاريع االقتصادية للوصول إىل معدالت عالية من الكفاءة و اإلنتاجية‪ ،‬لذلك فإن تقييم أداء العاملني يف أي مؤسسة ميثل أحد‬
‫املهام الرئيسية اليت جيب أن يقوم هبا املدير أو غري ذلك من املسؤولني داخل املؤسسة‪ ،‬و تنبع أمهية تقييم أداء العاملني من ضرورة التأكد‬
‫من فعالية أداء العاملني و سلوكياهت م؛ و مدى حتقيق األهداف املطلوبة منهم‪ ،‬و تساعد أيضا يف معرفة نقاط القوة و الضعف لدى‬
‫العاملني و العمل على معاجلة نقاط الضعف ليتسىن هلا حتسني أدائهم‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬تعريف تقييم األداء‬

‫‪ -1‬تعريف التقييم ‪ :‬يعرف بأنه عملية املقارنة بني ما هو كائن مع ما جيب أن يكون‪.‬‬

‫كما يعرف بأنه تقدير قيمة الشيء أو كميته بالنسبة إىل معايري حمددة واهلدف من التقييم هو احلكم املوضوعي على العمل اخلاضع‬
‫للتقييم‪ ،‬صاحلا أو فاسدا‪ ،‬ناجحا أو فاشال وذلك بتحليل املعلومات املتيسرة عنه‪ ،‬وتفسريها يف ضوء العوامل والظروف اليت من شأهنا أن‬
‫تؤثر على العمل‪( .‬بن عيشي عمار‪ ، 1006-1002 ،‬صفحة ‪)02‬‬

‫‪ -2‬تعريف تقييم األداء ‪:‬هو عملية قياس األداء للتأكد من حتقيق األداء املستهدف ‪( .‬عادل حممد زايد‪ ، 1000 ،‬صفحة ‪) 012‬‬

‫و يعرف تقييم األداء هو تلك العملية اإلدارية اليت هتدف إىل قياس اإلختالالت الفردية بني العاملني من حيث مدى كفاءهتم يف النهوض‬
‫بأعباء و مسؤوليات وظائفهم احلالية من ناحية و إمكانية تقلدهم لوظائف ذات مستوى وأعباء ومسؤوليات أكرب من ناحية أخرى‪.‬‬
‫(حممد الفاتح حممود بشري‪ ،1002،‬صفحة ‪)216‬‬

‫و عرفه آخرون على ان تقييم األداء هو العملية اليت يتم مبوجبها يتم تقدير جهود العاملني بشكل منصف وعادل‪ ،‬لتجرى مكافأهتم بقدر‬
‫ما يعملون وينتجون‪ ،‬وذلك باالستناد إىل عناصر ومعدالت تتم على أساسها مقارنة مستويات أدائهم هبا لتحديد مستويات كفاءهتم يف‬
‫األعمال املوكلة إليهم‪ (.‬فايز الزعيب‪ ، 2222 ،‬صفحة ‪)222‬‬

‫‪49‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬األطراف القائمة بعملية تقييم أداء العاملين ‪:‬‬

‫هناك عدة أطراف قد تقوم بعملية تقييم أداء العاملني‪ ،‬هذه األطراف مهما إختلفت جتارهبا‪ ،‬إال أن كل منها له عالقة مبن جيري تقييم‬
‫أدائه ‪ ،‬حبيث يستطيع املقيم من خالل إتصاالته معه أن حيكم على أدائه بدرجة جيدة من الدقة ‪ ،‬ومن أهم هؤالء املقيمني جند‪ ( :‬حمفوظ‬
‫أمحد جودت ‪ ، 1020 ،‬صفحة ‪) 122- 122‬‬

‫‪ - 1‬الموظف نفسه (التقييم الذاتي ) ‪:‬إن العامل نفسه هو من يعرف كل تفاصيل سلوكه وأسلوب أدائه ومواطن قوته وضعفه أكثر من‬
‫غريه‪ ،‬غري أن اهلدف األساسي من هذا التقييم هو التطوير وليس التقييم ذاته ‪ ،‬ويتواجد هذا النوع يف العديد من الشركات اليت يتوقع أن‬
‫يكون موظفوها على قدر كبري من املسؤولية كمراكز األحباث وشركات االستشارات‪.‬‬

‫‪ - 2‬المشرف ‪ :‬هو الشخص األكثر قربا من الفرد العامل وبالتايل فهو يف املوقع األفضل ملالحظة عمله وأدائه‪ ،‬على الرغم من ذلك‪،‬‬
‫إال أن كثريا ما يطلب املشرف من املوظف أداء األعمال أو القيام بسلوك معني كالعمل بعد إنتهاء الدوام الرمسي‪ ،‬وهذه األعمال هي‬
‫باألساس غري مدرجة بالوصف الوظيفي‪،‬وبالتايل ال تأخذ بعني اإلعتبار عند قيام املشرف بعملية التقييم‪.‬‬

‫‪ - 3‬الزمالء ‪ :‬هم أعضاء فريق العمل‪ ،‬زمالء العمل بالدائرة أي زمالء الفرد العامل يف العمل و جناح هذا النوع من التنظيم جيب توافر‬
‫الشروط اآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬أن يكون هؤالء الزمالء يف الواقع اليت تأهلهم من املالحظة املستمرة لسلوك األفراد العاملني معهم‪.‬‬
‫‪ ‬أن تتوافر الثقة الكاملة بني األفراد العاملني أنفسهم إجتاه بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون الزميل أو الزمالء القائمني بعملية التقييم بنفس املستوى والدرجة الوظيفية‪( .‬طاهرحممود كاللدة ‪ ،1022 ،‬صفحة‬
‫‪) 21‬‬

‫‪ - 4‬المرؤوسين‪ :‬يعد مصدرا هاما للمعلومات املتعلقة بأداء الرئيس فهم قريبون منه ويطلعون على سلوكه وتصرفاته‪ ،‬إال أن املشكلة هي‬
‫احتمال أن يسعى الرئيس الذي جيرى تقييمه إىل إسرتضاء العاملني الذين يقومون بتقييمه‪ ،‬مما قد يشوه من العملية‬

‫‪ - 5‬العمالء‪ :‬ميكن إستخدامهم كمصدر وثيق للمعلومات‪ ،‬وبذلك ميكن أن يعطوا آرائهم يف اخلدمة املقدمة هلم و املسؤلني عن تقدمي‬
‫هذه اخلدمة من خالل وسائل عديدة كاملقابلة الشخصية أو توزيع استبيانات يدا بيد أو بواسطة اإلنرتنت‪.‬‬

‫‪ - 6‬الحصول على التغذية العكسية من كل االتجاهات‪ :‬يقوم هذا املدخل املتعلق باحلصول على التغذية العكسية من كل ا االجتاهات‬
‫على أساس مجع املعلومات من كافة األطراف اليت هلا عالقة باملوظف حبيث تتضمن‪:‬‬

‫‪ ‬اجتاه إىل األعلى من املرؤوسني‪.‬‬

‫‪ ‬اجتاه اجلانيب من الزمالء‪.‬‬
‫‪ ‬اجتاه إىل الداخل من األهداف املوضوعة‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫وبذلك فإن هذا املدخل جيمع بني كافة أنواع املقيمني حملاولة استفادة من املعلومات اليت ميتلكوهنا‪ ،‬كل من وجهة نظره ‪ (.‬حمفوظ أمحد‬
‫جودت ‪ ،1020 ،‬صفحة ‪) 126-122‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬أهمية وأهداف تقييم أداء العاملين‪:‬‬

‫الفرع األول‪:‬أهمية تقييم أداء العاملين‬

‫تكمن أمهية تقييم أداء العاملني كوهنا أحد األبعاد األساسية يف تنمية املوارد البشرية يف املنظمة واليت هلا فائدة كبرية على املنظمة بشكل عام‬
‫وعلى األفراد العاملني بشكل خاص ‪ ،‬وميكن ان نبني أمهية عملية تقييم األداء يف مايلي‪( :‬مهدي حسن زويلف ‪،2220 ،‬‬
‫صفحة‪) 122 -122‬‬

‫‪ - 1‬رفع الروح المعنوية‪ :‬إن جوا من التفاهم والعالقات احلسنة يسود العاملني ورؤسائهم‪ ،‬عندما يشعرون أن جهدهم وطاقاهتم يف‬
‫تأديتهم ألعماهلم هي موضع تقدير واهتمام من قبل اإلدارة ‪ ،‬وأن هدف اإلدارة األساسي من وراء التقييم هو معاجلة نقاط الضعف يف‬
‫أداء الفرد على ضوء ما يظهره التقييم‪.‬‬

‫كما أ ن إعتماد الرتفيع والعالوات والتقدم على قياس الكفاءة واجلدارة يف العمل وبناء على تقييم موضوعي عادل ألداء الفرد ‪،‬‬
‫سيخلق الثقة لدى املرؤوسني برؤسائهم وباإلدارة ‪ ،‬كل ذلك يدفع الفرد من أن يقدم العمل راضيا واستعداد وجداين وما الروح املعنوية إال‬
‫هي ذلك إستعداد الوجداين حنو العمل والذي يساعد العاملني على زيادة انتاجيته ‪ .‬حيث ان تقييم األداء يساهم يف رفع الروح املعنوية‬
‫للعاملني وخلق عالقات حسنة بني الرئيس واملرؤوس‪.‬‬

‫‪ - 2‬إشعار العاملين بمسؤولياته ‪ :‬إذ عندما يشعر الفرد أن نشاطه وأداءه يف العمل هو موضع تقييم من قبل رؤسائه املباشرين ‪ ،‬وأن‬
‫نتائج هذا التقييم سيرتتب عليها إختاد قرارات هامة تاثر على مستقبله يف العمل ‪ ،‬فإنه سوف يشعر مبسؤوليته إجتاه نفسه والعمل معا ‪،‬‬
‫وسوف يبذل جل جهده وطاقته اليت ميتلكها لتأديته عمله على أحسن وجه لكسب رضا رؤسائه‪.‬‬

‫* نالحظ أنه كلما شعر العامل باملسؤولية إجتاه العمل املوكل له من خالل ربط نتائج التقييم بنظام املكافئات واحلوافز كلما أدى عمله‬
‫بكفاءة‪.‬‬

‫‪ - 3‬وسيلة لضمان عدالة المعاملة‪ :‬حيث تضمن اإلدارة عند إستخدامها أسلوبا موضوعيا لتقييم األداء ‪ ،‬أن ينال الفرد ما يستحقه‬
‫من ترقية أو عالوة أو مكافأة على أساس جهده وكفاءته يف العمل ‪ ،‬كما تضمن اإلدارة معاملة عادلة ومتساوية لكافة العاملني ‪ ،‬كما أن‬
‫تقييم العاملني يقلل من إغفال كفاءة العاملني من ذوي الكفاءات والذين يعملون دون ضجيج وبصمت‪.‬‬

‫*اي أنه كلما كان تقييم األداء موضوعيا وعادال لكافة العاملني كلما خلق جو من الثقة والتفاهم وكذلك معرفة كفاءة كل فرد‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ - 4‬الرقابة على الرؤساء‪ :‬إذ أن تقييم األداء جيعل اإلدارة العليا يف التنظيم قادرة على مراقبة وتقييم جهود الرؤساء وقدراهتم اإلشرافية‬
‫والتوجيهية من خالل نتائج تقارير الكفاءة املرفوعة من قبلهم لتحليلها ومراجعتها ‪ ،‬ومن خالل ذلك يتسىن لإلدارة العليا حتديد طبيعة‬
‫معاملة الرؤساء للمرؤوسني ‪ ،‬ومدى إستفادهتم من التوجيهات املقدمة هلم من قبل رؤسائهم‪.‬‬

‫‪ - 5‬إستمرارية الرقابة واإلشراف‪ :‬إذ أن الوصول إىل نتائج موضوعية وصحيحة من خالل تقييم أداء العاملني يتطلب وجود سجل‬
‫خاص لكل فرد ‪ ،‬يسجل فيه القائمون على عملية التقييم مالحظاهتم ونتائج مراقبة أداء مرؤوسيهم باستمرار ليكون حكمهم قائما على‬
‫أسس موضوعية‪.‬‬

‫‪ - 6‬تقييم سياسات االختيار والتكوين‪ :‬تعترب عملية تقييم األداء مبثابة إختبار للحكم على مدى سالمة وجناح الطرق املستخدمة يف‬
‫إختيار وتكوين العامل ني مبا يشري إليه مستوى تقييم األداء ‪ ،‬فإذا دلت تقديرات الكفاءة على معدالت مرتفعة ‪ ،‬باستبعاد العوامل املؤثرة‬
‫األخرى ‪ ،‬يعترب هذا دليال على سالمة وصحة األسلوب املتبع يف اختيار العاملني وتعيينهم إىل جانب تقييم الربامج التكوينية ومعرفة مدى‬
‫إستفادة العاملني منها ‪ ،‬وذلك لتحديد الثغرات والعمل على تفاديها يف الربامج التكوينية املستقبلية‪.‬‬

‫* نستخلص أن عملية تقييم األداء تعترب مبثابة احلكم على جناح الطرق املستخدمة يف إختيار وانتقاء العاملني ومدى فعالية الربامج‬
‫التكوينية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪:‬أهداف تقييم أداء العاملين‬

‫تعترب عمل ية قياس العاملني من أهم األنشطة أو الوظائف اليت جيب أن حتتل مكان الصدارة يف إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬وبإمكان تناول‬
‫األهداف اليت حتققها عملية تقييم األداء وفق ثالث مستويات ‪:‬‬

‫املنظمة ‪ ،‬املدراء والعاملون وهي كمايلي‪( :‬حممد الصريف ‪ ، 1001 ،‬صفحة ‪) 122-120‬‬

‫‪ - 1‬أهداف تقييم األداء على مستوى المنظمة‪ :‬وتشتمل على عدة أهداف‪:‬‬

‫‪ ‬خلق مناخ يسوده الثقة والتعامل األخالقي بني العاملني واملنظمة عن طريق تأكيد مبدأ املوضوعية واحليادية يف إصدار القرارات‬
‫واملكافآت‪.‬‬
‫‪ ‬النهوض مبستوى العاملني من خالل إستثمار قدراهتم الكاملة وتوظيف طموحاهتم وتطوير وحتسني قدرتاهم بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ ‬وضع معدالت موضوعية ألداء العمل من خالل دراسات حتليلية للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬تقومي برامج وأساليب إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد تكاليف العمل وإمكانية ترشيد التوظيف عن طريق الربط بني التكلفة والعائد من التوظيف‪.‬‬

‫* نستنتج أن املنظمة هتدف من خالل تقييم أداء عامليها حتسني العالقات بني العاملني والرؤساء وخلق جو من الثقة من خالل حتقيق‬
‫العدالة بني العاملني واملوضوعية يف إصدار القرارات دون إحنياز والعمل على تنمية وتطوير أداء العاملني‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ - 2‬أهداف تقييم األداء على مستوى الرؤساء‪ :‬تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على كيفية أداء املوظفني بشكل علمي وموضوعي‪.‬‬

‫‪ ‬اإلرتقاء مبستوى العالقات بني املوظفني ومناقشة مشكل العمل و األداء بشكل موضوعي‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية قدرات املدراء يف جماالت اإلشراف والتوجيه و اختاذ القرارات فيما خيص التعامل مع املوظفني‪.‬‬

‫* نستنتج أن عملية تقييم األداء على مستوى الرؤساء هتدف إىل الكشف عن نقاط القوة والضعف لدى العاملني بكل موضوعية ‪،‬‬
‫مناقشة مشاكل العمل واألداء وتوطيد العالقات بني الرئيس واملرؤوس وكيفية تعامل بينهم‪.‬‬

‫‪ -3‬أهداف تقييم األداء على مستوى المرؤوسين‪ :‬تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ ‬تعيني حالة الشعور باملسؤولية لدى املرؤوسني وإقناعهم بأن اجلهود اليت يبذلوهنا لتحقيق أهداف املنظمة ستكون منظمة من‬
‫خالل عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬تقدمي جمموعة من الوسائل املناسبة لتطوير وحتسني سلوك و أداء املوظفني والبيئة الوظيفية يف املنظمة من خالل الدقة والعدالة‬
‫واملوضوعية يف عملية التقييم‪.‬‬

‫* أما عل ى مستوى املرؤوسني نالحظ أن عملية تقييم األداء هتدف إىل زيادة شعور العاملني باملسؤولية من خالل إدراكهم أن جهودهم‬
‫موضع تقييم ‪ ،‬وأنه من خالل حتقيق العدالة واملوضوعية يف التقييم خيلق جو من التفاهم والثقة بني الرئيس واملرؤوس‪.‬‬

‫يف حني يرى باركيسون أن أهداف تقييم األداء هي العدالة والدقة يف املكافآت والدقة يف الرتقيات وتوفري نظام إتصايل ذو إجتاهني ‪ ،‬بينما‬
‫أضاف جيل ولوشر أهداف أخرى لتقييم األداء وهي‪( :‬محزة اجلبايل ‪ ، 1026 ،‬صفحة ‪) 22‬‬

‫‪ ‬حتديد اإلحتياجات اخلاصة‪.‬‬

‫‪ ‬املساعدة يف حتسني األداء احلايل‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم مستوى األداء املاضي‪.‬‬
‫‪ ‬تقدمي تغذية عكسية للموظفني على مستوى أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬املساعدة يف ختطيط املسار الوظيفي و القوى و املوارد البشرية‪..‬‬

‫* نالحظ أن باريكسون يرى أن تقييم األداء يهدف إىل حتقيق العدالة واملوضوعية يف نظام املكافئات والرتقيات وحتسني إتصاالت‬
‫التنظيمية ‪ ،‬يف حني يرى جيل ولوشر أن تقييم األداء يهدف إىل تقييم األداء املاضي ومقارنته باألداء احلايل وكذلك يهدف إىل املسامهة يف‬
‫التخطيط اإلسرتاتيجي للموارد البشرية وحتديد احتياجات التكوينية لألفراد إضافة إىل توفري تغدية عكسية للموظفني‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬معاير و طرق تقييم األداء‬

‫الفرع األول‪ :‬معايير تقيم األداء‪:‬‬

‫معايري تقييم األداء هي العناصر اليت ستستخدم كركائز للتقييم‪ ،‬حيث يعد حتديد هذه املعايري أمر ضروري لنجاح عملية التقييم‪ ،‬فهي‬
‫تساعد يف تعريف العاملني مبا هو مطلوب منهم خبصوص حتقيق أهداف املنظمة‪ ،‬كما توجه املديرين إىل األمور اليت ينبغي أن تؤخذ بعني‬
‫االعتبار لتطوير األداء‪ .‬و لقد اختلف الباحثون يف حتديد هذه املعايري فمنهم من خصص جمموعة من املعايري لكل مستوى تنظيمي‪ ،‬و من‬
‫بينها ‪( :‬حممد قدري حسن‪ ، 1022 ،‬صفحة ‪)21‬‬

‫‪ ‬معايري نواتج األداء ( كمية األداء‪ ،‬جودة األداء )‬

‫‪ ‬معايري سلوك األداء ( معاجلة شكاوي العمالء‪ ،‬إدارة االجتماعات‪ ،‬كتابة التقارير‪ ،‬املواظبة على العمل‪ ،‬التعاون مع الزمالء‪،‬‬
‫قيادة املرؤوسني )‪.‬‬
‫‪ ‬معايري صفات شخصية ( املبادرة‪ ،‬االنتباه‪ ،‬دافعية العمل‪ ،‬االتزان االنفعايل )‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬طرق تقيم األداء‪:‬‬

‫و هناك أكثر من طريقة و أداة لتقييم أداء العاملني‪ ،‬و قد استخدمت عدة معايري يف حتديد و متييز هذه الطرق‪ ،‬و توفر هذه الطرق‬
‫جمموعة من املعلومات للتعرف على العاملني من حيث أدائهم يف العمل إال أن البعض يقوم بتقسيمها إىل طرق تقليدية و أخرى حديثة‬
‫نذكر منها ‪. :‬‬

‫أوال‪ :‬الطرق التقليدية ‪ :‬هناك العديد من الطرق التقليدية لتقييم األداء و سنذكر على سبيل املثال ال على سبيل احلصر ما يلي‬

‫‪ -1‬طريقة التدريج البياني‪ :‬تقوم هذه الطريقة على أساس تقدير أداء العامل أو صفاته على خط متصل أو مقياس يبدأ بتقدير منخفض‬
‫و ينتهي بتقدير مرتفع‪ ،‬كأن تكون التقديرات (ضعيف‪ ،‬متوسط‪ ،‬جيد‪ ،‬جيد جدا‪ ،‬ممتاز)؛ و اليت يعرب عنها بأرقام أو نقاط ‪ ،‬مث يتم مجع‬
‫تلك التقديرات و يصبح اجملموع ممثال للمستوى الذي يعتقد القائم بعملية التقييم انه ميثل الفرد‪( .‬سهيلة حممد عباس ‪ ،‬علي حسني علي‬
‫‪ ،1000 ،‬صفحة ‪) 122‬‬

‫‪ -2‬طريقة الترتيب‪ :‬تعترب هذه الطريقة من أقدم الطرق و أسهلها إذ يقوم مبوجبها الرئيس املباشر برتتيب مرؤوسيه تنازليا أو تصاعديا على‬
‫حسب الكفاءة من األحسن إىل األسوء‪ ،‬أو العكس‪ ( .‬توفيق حممد عبد احملسن‪ ، 1999 ،‬صفحة‪) 21‬‬

‫‪ -3‬طريقة المقارنة بين العاملين‪ :‬يتم مبوجب هذه الطريقة تقسيم مجيع العاملني يف الوحدة التنظيمية إىل أزواج‪ ،‬حبيث يتم مقارنة كل فرد‬
‫من بغريه من األفراد العاملني معه‪ ،‬و يتعني على املكلف بعملية التقييم القيام بتحديد األكفأ يف كل مرة و ذلك باالعتماد على أسس و‬
‫معايري موضوعية قد تكون على أساس األداء الكلي للعمل‪ ،‬أو على أساس نوعية العمل‪ ( .‬علي سلمي‪ ، 2222 ،‬صفحة ‪) 002‬‬

‫‪54‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ -4‬طريقة التوزيع اإلجباري‪ :‬يقوم املقوم بكتابة إسم كل فرد من املوارد البشرية حمل التقييم على بطاقة ‪ ،‬مث توزيع هذه البطاقات على‬
‫جمموعات ( أو فئات) ‪ ،‬وذلك بعد مقارنة أداء بعضهم ببعض ‪ ،‬وتصنيف هذه اجملموعات ( الفئات) ‪ ،‬وإعطائها نسبة مئوية حمددة تبني‬
‫مامتثله هذه اجملموعة من إمجايل املوارد البشرية حمل التقييم كمايلي‪:‬‬

‫اجملموعة ( الفئة) األوىل ‪ :‬ممتاي متثل ‪ % 20‬من املوارد البشرية حمل التقييم‪.‬‬

‫اجملموعة ( الفئة) الثانية ‪ :‬جيد جدا متثل ‪ % 10‬من املوارد البشرية حمل التقييم‪.‬‬

‫اجملموعة ( الفئة) الثالثة ‪ :‬جيد متثل ‪ % 60‬من املوارد البشرية حمل التقييم‪.‬‬

‫اجملموعة ( الفئة) الرابعة ‪ :‬مقبول متثل ‪ % 10‬من املوارد البشرية حمل التقييم‪.‬‬

‫اجملموعة ( الفئة) اخلامسة ‪ :‬ضعيف متثل ‪ % 20‬من املوارد البشرية حمل التقييم‪.‬‬

‫وتتميز هذه الطريقة بسهولة عملية تقييم األداء و سرعة التقييم‪ ،‬و ال تتطلب وقتا كبري يف التقييم ‪ .‬ومن عيوهبا صعوبة استخدامها عندما‬
‫يكون عدد األفراد املقيمني صغري حيث ال ميكن تقسيمهم إىل جمموعات حسب مستويات الكفاءة كذلك نقص املوضوعية بسبب اعتماد‬
‫الكلي على الرأي الشخصي للمقيم ‪( .‬عطااهلل حممد تيسري الشرعة ‪،‬غالب حممود سنجق ‪ ، 1022 ،‬صفحة ‪) 122-122‬‬

‫ثانيا‪ :‬الطرق الحديثة ‪ :‬نتيجة للقصور يف الطرق التقليدية لتقييم أداء العاملني فقد بدأ البحث عن طرق أكثر دقة وموضوعية‬
‫لتقييم أداء العاملني‪ ،‬و من بني هذه الطرق احلديثة نذكر ما يلي ‪( :‬اهلييت خالد عبد الرحيم ‪ ، 1000،‬صفحة ‪) 102-102‬‬

‫‪ -1‬طريقة االختيار اإلجباري‪ :‬تعترب من الطرق احلديثة حيث يتم فيها حصر عدد من العبارات اليت تصف أداء الفرد لعمله‪ ،‬و تقسم‬
‫إىل جمموعات تضم كل جمموعة ثنائية و كل ثنائية فيها عبارتان األوىل تصف النواحي احلسنة يف العامل‪ ،‬و األخرى تصف النواحي السيئة‬
‫فيه‪ ،‬و هكذا تتعدد اجملموعات بتعدد موضوعات التقييم‪ ،‬مث يقوم املشرف على التقييم و ذلك بوضع عالمة أمام العبارة األكثر انطباقا‬
‫على الشخص و العبارة أقل انطباقا عليه‪ ،‬و متتاز هذه الطريقة بقدرهتا على حتقيق املوضوعية لكون املشرف على التقييم ال يعرف مدى‬
‫أمهية الصفات احملددة‪ ،‬ألن أمهية و أوزان هذه العبارات سرية حتتفظها اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ -2‬طريقة التقييم على أساس النتائج‪ :‬تقوم هذه الطريقة على أساس اختاذ النتائج أو ما أحرزه الفرد من نتائج كأساس لتقييم أدائه و قد‬
‫ارتكزت هذه الطريقة على بعض الضمانات اليت توفر هلا املوضوعية يف التقدير‪ ،‬و تنمي نوع من روح التعاون بني الرئيس و مرؤوسيه‪،‬‬
‫بالشكل الذي حيقق رغبات الفرد و تعاون بني الرؤساء و أهداف املؤسسة‪ ،‬و تدل الدراسات العلمية على أن استخدام هذه الطريقة‪ ،‬من‬
‫شأهنا أن ختلق جو مناسب من التعاون يف األداء و املشاركة يف املسؤولية و حتريك الدوافع اإلنسانية إىل جماالت إجيابية مثمرة‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلدارة باألهداف‪ :‬تستخدم هذه الطريقة بشكل واسع‪ ،‬و غالبا ما يطلق على هذا النمط من التقييم بأمساء خمتلفة مثل (وضع‬
‫األهداف‪ ،‬اإلدارة بالنتائج‪..،‬اخل)‪ ،‬وتعتمد هذه الطريقة على املقومات التالية‬

‫‪55‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ ‬املشاركة اجلماعية بني الرئيس و املرؤوس يف وضع املهام و جماالت مسؤولية عمل كل فرد ‪.‬‬
‫‪ ‬يضع الفرد بنفسه أهداف األداء قصرية األجل بالتعاون مع رئيسه‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد جمموعة من أمناط السلوك الضروري ألداء الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام نظام للقياس و التعرف على مدى إظهار الفرد هلذه األمناط السلوكية‪.‬‬
‫‪ ‬إعالم املرؤوسني هبذه األمناط السلوكية املرغوب فيها‪ ،‬و كيفية ممارستها‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف املرؤوسني مبستويات األداء و مكافأة النتائج اإلجيابية‪.‬‬

‫‪ -4‬طريقة الوقائع واألحداث الحرجة أو الهامة‪ :‬يتم مبوجب هذه الطريقة مجع أكرب عدد ممكن من احلوادث اليت تاثر يف أداء الفرد‬
‫لعمله‪ ،‬سواء من حيث جناحه أو إخف اقه و حتدد قيمة كل حادث حسب أمهيته للعمل‪ ،‬و تبقى سرية لدى ا دارة ‪ ،‬ويطلب من املقيم‬
‫مالحظة أداء الفرد بشكل دقيق ليحدد أي من الوقائع حتدث خالل تأديته لعمله ‪ ،‬مث تقوم إدارة القوى العاملة بتحديد كفاءة املوظف‬
‫على أساس عدد احلوادث اليت حدثت يف أدائه مث استخ ا ر املعدل األخري الذي يعرب عن كفاءة الفرد‪ ،‬و هذه الطريقة تقضي نوعا ما على‬
‫عنصر التحيي الشخصي يف عملية قياس أداء العاملني يف املاسسة ‪ ،‬كما أهنا حتيي الرئيس املباشر على مالحظة أداء مراوسيه بشكل جيد‬
‫‪ ،‬كما أهنا تعطي فكرة واضحة عن أداء العامل و كفاءته إال أهنا تتطلب وقتا وجمهودا كبريين لتجميع كل البيانات واملعلومات املطلوبة يف‬
‫عملية التقييم‪( .‬السعيد بلوم ‪ ، 1021-1022 ،‬صفحة ‪) 22‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬مراحل تقييم أداء العاملين ومشكالته‬

‫الفرع االول ‪ :‬مراحل تقييم أداء العاملين‬

‫إن عملية تقييم األداء صعبة و معقدة‪ ،‬تتطلب من القائمني استعمال أسس منطقية بتتبع خطوات متسلسلة بغية الوصول إىل األهداف‬
‫اليت تنشدها املؤسسة‪ ،‬و يف ما يلي اخلطوات اليت يراعى إتباعها عند تقييم األداء‪( :‬اهلييت خالد ‪ ، 1000 ،‬صفحة ‪ ) 02‬انظر الشكل‬
‫(‪.)01-1‬‬

‫‪ -1‬وضع توقعات األداء‪ :‬هي اخلطوة األوىل يف عملية التقييم‪ ،‬و عندها يتم وضع سياسة لذلك‪ ،‬بالتعاون مع الطرفني‪ ،‬املؤسسة و‬
‫العاملون‪ ،‬حيث يتم تعيني األفراد املعنيني بالتقييم و كذا القائمون به‪ ،‬و أيضا االتفاق حول وصف املهام املطلوبة و النتائج اليت ينبغي‬
‫حتقيقها‪ ،‬مع حتديد الفرتات اليت يتم فيها تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬مرحلة مراقبة التقدم في األداء‪ :‬تأيت هذه املرحلة ضمن إطار التعرف على الكيفية اليت يعمل هبا الفرد‪ ،‬كما أن املراقبة تقتضي‬
‫اختيار الشخص الذي سيتوىل إعداد تقرير التقييم‪ ،‬ألن العملية مستمرة و تستلزم املراقبة لدورها الفعال يف تصحيح األخطاء و االحنرافات‪،‬‬
‫إذ أن هذه النتائج تؤثر على الفرد و املؤسسة يف نفس الوقت‪.‬‬

‫‪ -3‬تقييم األداء‪ :‬و عندها يقيم أداء مجيع العاملني و التعرف على مستوياته‪ ،‬مما يفيد يف اختاذ القرارات‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ -4‬التغذية العكسية‪ :‬ينبغي على إدارة املؤسسة دراسة و حتليل نتائج التقييم و اختاذ اإلجراءات املناسبة يف تطوير كفاءة العاملني فيحتاج‬
‫كل فرد عامل إىل معرفة أدائه و مدى وصوله إىل املعايري املطلوب بلوغها‪ ،‬فالتغذية العكسية ضرورية للتقدم يف املستقبل‪.‬‬

‫‪ -5‬اتخاذ القرارات اإلدارية بعد االنتهاء من التقييم‪ :‬هي كثرية و متنوعة تتعلق بالرتقية‪ ،‬التعيني الفصل‪..‬إخل‪.‬‬

‫‪ -6‬وضع خطط تطوير األداء‪ :‬متثل آخر مرحلة‪ ،‬حيث يتم وضع اخلطط التطويرية اليت ميكن أن تنعكس و بشكل إجيايب على التقييم‪،‬‬
‫من خالل التعرف على مجيع مهارات و قدرات‪ ،‬و كذا قيم العاملني‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )12-2‬مراحل عملية تقييم األداء‬

‫وضع توقعات األداء‬

‫مراقبة التقدم في األداء‬

‫تقييم األداء‬

‫التغذية العكسية من األداء‬

‫إتخاذ القرارت االدارية‬

‫وضع خطوات تطوير األداء‬

‫المصدر ‪ :‬اهلييت خالد عبد الرحيم ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ، 1000 ،‬صفحة ‪. 02‬‬

‫‪57‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬معوقات تقييم أداء العاملين‬

‫هناك العديد من املعوقات اليت تؤول إىل عدم جناح عملية تقييم األداء باملؤسسة‪ ،‬و يف بعض األحيان ميكن أن يكون التقييم سببا يف‬
‫ظهور الصراعات بني أفراد املؤسسة و بالتايل عدم حتقيق األداء الفعال الذي تسعى إىل حتقيقه‪ ،‬و ختتلف هذه املعوقات من تنظيم إىل آخر‬
‫و من بني هذه املعوقات ال على سبيل احلصر ‪( :‬نور الدين حاروش ‪ ، 1000 ،‬صفحة ‪) 22‬‬

‫‪ ‬غموض األهداف املرجوة من عملية التقييم‪.‬‬

‫‪ ‬عدم اهتمام اإلدارة العليا بعملية التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬سوء اختيار معايري التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬النظر إىل تقييم األداء على أنه نوع من الواجب غري احملبب إىل النفس‪.‬‬
‫‪ ‬التحيز الشخصي ملن يقوم بالتقييم‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام ببعض عناصر التقييم و إمهال األخرى منها‪.‬‬
‫‪ ‬عدم الدقة يف مالحظة أداء العاملني و افتقار بعض املقومني للموضوعية و الدقة يف التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬تأثر الرئيس بآرائه و انطباعاته الشخصية املسبقة‪.‬‬
‫‪ ‬التعارض بني أهداف األفراد العاملني و أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم قابلية بعض عوامل تقييم األداء للقياس‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم بعض األفراد العاملني على أعمال ليست من واجباهتم أو ليس مسؤوال عنها‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء المورد البشرية‬

‫المطلب األول‪ :‬إجراءات وطرق تحسين األداء ‪:‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬إجراءات تحسين األداء‬

‫إن من أهم األهداف لعملية تقييم األداء هو حتسني األداء من خالل اخلطوات و اإلجراءات التالية‪( :‬سهيلة حممد عباس ‪، 1020 ،‬‬
‫صفحة ‪) 222-222‬‬

‫‪ -1‬تحديد األسباب الرئيسية لمشاكل األداء‪:‬‬

‫البد من حتديد أسباب احنراف يف أداء العاملني عن األداء املعياري ‪ ،‬إذ أن حتديد األسباب ذو أمهية لكل من ا دارة والعاملني ‪ ،‬فا دارة‬
‫تستفيد من ذلك يف الكشف عن ك يفية تقييم األداء ‪ ،‬وفيما إذا كانت العملية قد متت مبوضوعية وهل أن إخنفاظ األداء عائد للعاملني أو‬
‫أن ندرة املوارد املتاحة هلم هي السبب الرئيسي كما أن الصرعات بني اإلدارة والعاملني ميكن تقليلها من خالل حتديد األسباب املادية إىل‬
‫إخنفاض األداء ‪ ،‬ومن هذه األسبا ب الدوافع والقابليات والعوامل املوقفية يف بيئة املنظمة والعمل ‪ ،‬فالفاعلية تعكس املهارات والقدرات اليت‬
‫يتمتع هبا العاملون‪ ،‬أما الدوافع فتتأثر بالعديد من املتغريات اخلارجية مثل األجور‪ ،‬احلوايف‪ ،‬إضافة إىل املتغريات الذاتية والعوامل املوقفية اليت‬
‫تتضمن الكثري من العوامل التنظيمية املاثرة على األداء سلبا أو إجيابا كنوعية املواد املستخدمة ونوعية اإلشراف ونوعية التكوين وظروف‬
‫العمل ‪...‬إخل‪.‬‬

‫‪ -2‬خطة عمل للوصول إلى الحلول‪:‬‬

‫متثل خطة العمل املالئمة للتقليل من مشكالت األداء ووضع احللول هلا بالتعاون بني اإلدارة والعاملني من جهة و اإلستشاريني و‬
‫اإلختصاصيني يف جمال تطوير وحتسني األداء‪ ،‬فاللقاءات املباشرة واألراء املقرتحة واملشاركة يف مناقشة املشاكل وعدم السرية يف كشف‬
‫احلقائق واملعلومات حول األداء مباشرة إىل العاملني تساهم يف وضع احللول املقنعة للعاملني وحتسني أدائهم وإزالة مشكالت األداء‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلتصاالت المباشرة‪:‬‬

‫إن اإلتصاالت بني املشرفني والعاملني ذات أمهية يف حتسني األداء والبد من حتديد حمتوى إتصال وأسلوبه وأمناط إتصال املناسبة وخاصة‬
‫من خالل الربامج التكوينة أثناء العمل ‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬طرق تحسين األداء‬

‫حسب هايتي هناك ثالثة مداخيل لتحسني األداء هي‪( :‬املنتدى العريب إلدارة املوارد البشرية )‬

‫‪ -1‬تحسين الموظف‪ :‬يرى هايين أنه من أكثر العوامل صعوبة يف التغيري ألن املوظف حباجة دائما إىل حتسني أدائه وذلك من من‬
‫خالل‪:‬‬

‫‪ -‬الرتكييز على نواحي القوة وما جيب عمله أوال واختاذ االجتاه اإلجيايب عن املوظف مبا يف ذلك مشاكل األداء اليت يعاين منها و االعرتاف‬
‫بأنه ليس هناك فرد كامل‪.‬‬

‫‪ -‬الرتكييز على مايرغب به الفرد ومابني ما يؤديه ‪ ،‬فوجود العالقة السببية بني الرغبة واألداء تؤدي إىل زيادة األداء من خالل السماح‬
‫لألفراد بأداء األعمال اليت يرغبون فيها ويؤدوهنا بشكل جيد‪.‬‬

‫‪ -‬الربط بني األهداف الشخصية ‪ ،‬حيث جيب أن يكون جوهر حتسني األداء مرتبط مع إهتمامات وأهداف املوظف و االستفادة منها‬
‫من خالل إظهار التحسني املرغوب يف األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬تحسين الوظيفة‪ :‬يؤكد أن التغيري يف مهام الوظيفة يوفر فرصا لتحسني األداء حيث تساهم حمتويات الوظيفة إذا كانت تفوق‬
‫مهارات املوظف يف إخنفاض أداء املوظف ‪ ،‬وبالتايل فإن حتسني الوظيفة يعطي للفرد دافعا لإلستمرار يف عمله وأدائه باملستوى املرغوب ‪،‬‬
‫وبذلك يزيادة مستوى الدافعية لدى األفراد من خالل محلهم على التدوير الوظيفي لفرتة من الزمن لتخفيض شعوره بامللل‪.‬وهذا يعطي‬
‫منفعة للموظف‪.‬‬

‫‪-3‬تحسين الموقف‪ :‬يرى أن املوقف أو البيئة اليت تادى فيها الوظيفة تعطي فرصا للتغيري الذي قد يؤدي إىل حتسني األداء من خالل‬
‫معرفة مدى مناسبة عدد املستويات التنظيمية والطريقة اليت مت هبا تنظيم اجملموعة ( فرق العمل) ومدى مناسبة ووضوح خطوط االتصال‬
‫واملسؤولية وفعالية التفاعل املتبادل مع ااالدارات األخرى ومع العميل املستفيد من اخلدمة ‪ ،‬وبالتايل فإن إهتمام املشرف باتصاالت ومقدار‬
‫تفويضه للسلطة ومعايري األداء اليت يضعها ومدى متابعته لألعمال أثناء اجناز كل هذه األمور هلادور فعال يف حتسني األداء‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ : )13-2‬دور التكوين في تحسين أداء المورد البشرية‬

‫الط ـ ــرق‬ ‫التكوين‬

‫اإلجراءات‬
‫تحديد األسباب‬
‫تحسين الموظف‬
‫الرئيسية مشاكل األداء‬

‫تحسين الوظيفة‬ ‫خطة عمل للوصول‬

‫إلى الحلول‬
‫تحسين الموقف‬
‫اإلتصاالت المباشرة‬

‫تحسين االداء‬ ‫المصدر ‪ :‬من اعداد الطالب بناءا على املطلب السابق‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬عالقة التكوين بإدارة الموارد البشرية‬

‫الفرع األول ‪ :‬التكوين و المورد البشري‬

‫يعترب التكوين يف أول األمر مهم يف حالة تشغيل عمال جدد أو نقل عمال أخريني‪ ،‬كما انه من املهم يف حالة الرغبة يف حتسني اإلطارات‬
‫املوجودة يف املؤسسة‪ .‬وكذا هنيئه األفراد الذين ميكن ترقيتهم يف املستقبل ‪ ،‬وبصفة عامة التكوين يساعد على خوض مواقف كبرية ويتمثل‬
‫دوره على املورد البشري يف ما يلي ‪ ( :‬حممد عبد العليم صابر‪ ،1020 ،‬صفحة ‪.)222-222‬‬

‫‪ -2‬تطوير االستعدادات اليدوية و الذهنية و الثقافية ‪:‬‬

‫تتمثل أمهية التكوين يف تطوير اإلمكانات اليدوية و الذهنية و الثقافية هذا من خالل حتسني وسائل التفكري و التكوين لألفراد و خاصة‬
‫اإلطارات و يتعلق األمر هنا بالتكوين اليدوي ‪ ،‬وعادة ما جند ان بعض األفراد غري مؤهل للعمل اليدوي او غري مؤهل للتكوين ‪،‬و ال احد‬
‫يعلم ان هذه القدرات تتطور او ختلق عند بعض األفراد ذوي املواهب القليلة ‪ .‬و هنا يسعى التكوين إىل اكتشاف املواهب ‪ .‬ولذالك‬

‫‪61‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫تلجا املؤسسة بيان مفصل للشخصية و مساعدة هذا الفرد على اكتشاف مواهبه الشخصية ومن مث إرسال هذه الطاقة الكامنة باستعمال‬
‫القدرات األكثر تلقائية‪.‬‬

‫‪ -2‬تطوير الخبرة أو التجربة‪:‬‬

‫اخلربة احلقيقية هي منتجة و تساعد على التطوير و جتعل األمور أكثر بساطة و غالبا أكثر موضوعية‪ .‬و يف نفس الوقت تعطي ضمان اكرب‬
‫و تساعد على حل املشاكل بسرعة اكرب‪.‬‬

‫‪ -3‬استيعاب معارف جديدة و تحسين الكفاءة ‪:‬‬

‫تتمثل أمهية التكوين هنا يف إعطاء معارف او أخبار عامة ومهمة و ميكن التفرقة بني املعارف التقنية املتعلقة بالعمل املمارس و املعارف‬
‫ذات الطبيعة التنظيمية و التسيريية للمؤسسة‪ .‬وهدف املؤسسة العام هو جعل العمل الفردي اكثر فعالية حبيث انه ال ميكن ان منحو هذا‬
‫األخري او نتجاهله ألنه أساس كل ما يليه‪.‬‬

‫‪ -4‬تصحيح االتجاهات ‪:‬‬

‫و ميكن ان يكون للتكوين هدف اخر وهو تصحيح اجتاهات بعض األشخاص اجتاه بعض املشاكل اليت تتعلق بالعالقات البشرية‪ .‬وهذا‬
‫امر البد منه فاذا اردنا ان تصحيح سلوك االفراد بالنسبة لالطارات‪ .‬وهذا النوع من التكوين يهدف اىل خلق اجتاهات اجيابية بالنسبة‬
‫للعمال‪.‬‬

‫‪ -5‬الترقيات ‪:‬‬

‫كذلك التكوين يتيح الفرص لإلفراد لزيادة معارفهم و مهاراهتم و اذا كانت هذه املهارات و املعارف تتطلب إمكانيات جديدة‪ .‬و طبيعة‬
‫عمل جديدة استوجب على املؤسسة ترقية الفرد املعين اىل الفئات األعلى و مع ذلك يبقى طموح اي فرد داخل املؤسسة هو الوصول اىل‬
‫منصب اعلى و مستويات ارقى‪ ،‬و هذه الوسيلة سبيل عملية التكوين‪ ،‬و يف األخري كل تكوين يهتم بتطوير و حتسني سلوك االفراد جيب‬
‫ان تسعى املؤسسة اىل حتقيقه‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬التكوين و إدارة الموارد البشرية‬

‫تعترب ادارة املوارد البشرية من بني الوظائف اهلامة يف املؤسسة نظرا لدورها احليوي و الفعال يف الوقت احلاضر بادارة االفراد‪ ،‬كما اهنا ذلك‬
‫اجلانب من االدارة الذي يهتم باملورد البشري كافراد او جمموعات‪ ،‬و عالقتهم داخل التنظيم و كذلك الطرق اليت يستطيع هبا االفراد‬
‫املسامهة يف رفع كفاءة التنظيم‪ ،‬وهي تشمل الوظائف التالية ‪:‬‬

‫حتليل التنظيم‪ ،‬ختطيط القوى العاملة التكوين و التنمية االدارية‪ ،‬العالقات الوظيفية‪ ،‬مكافئة و تعويضات العاملني ‪ ،‬تقدمي اخلدمات‬
‫االجتماعية و الصحية‪ ،‬مث اخريا املعلومات و السجالت اخلاصة بالعاملني‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫كل وظيفة من وظائف املوارد البشرية هلا عالقة مع باقي الوظائف‪ ،‬و متكن عالقة التكوين باألداء يف ان تقييم أداء العاملني من خالل‬
‫كفاءاهتم ومدى مسامهتهم يف اجناز األعمال املوكله اليهم‪ ،‬و كذلك احلكم على سلوكهم و تصرفاهتم اثناء العمل ‪ .‬و ميكننا احلصول‬
‫على كل هاته املعلومات من خالل تقييم االداء‪ ،‬و يتمثل األداء يف نقاط القوة و اليت مت استغالهلا و تطويرها مبزاولة مسؤوليات اكرب و‬
‫هذا من خالل التكوين على شغلها مستقبال‪ ،‬و قد تتمثل نقاط الضعف واليت ميكن من خالهلا تدارك األخطاء وتصحيحها او التخلص‬
‫منها ‪ ،‬شرط ان يكون هذا التكوين منصب يف جمال الضعف‪ ،‬و ميكن من خالله ايضا حتديد االحتياجات التكوينية و انواع الربامج‬
‫الالزمة من خالل املعلومات من تقييم االداء ‪ ( .‬حممد عبد العليم صابر‪ ،1020 ،‬صفحة ‪)120‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء الموارد البشرية‬

‫ان التكوين هو النشاط الذي توليه املؤسسات و املنظمات اهتماما كبريا ‪ ،‬حيث يهدف إىل تنمية قدرات املوظفني يف العمل ‪ ،‬و من‬
‫خالله يزود الفرد باملعلومات و املهارات اجلديدية املطلوبة لتحقيقي اسرتاتنيجية املؤسسة يف البيئة ‪ ،‬إذن طبيعة التغريات اليت تعيشها‬
‫املؤسسات يف الوقت احلاضر سواء كانت تكنولوجية او تنظيمية اصبحت تفرض عليها ظرورة توافق قدرات املوظفيني مع ما يستجد من‬
‫هذه التطورات بغية حتقيق ما تصبو إليه املؤسسات‪ ،‬و أصبح لزاما عليها ان تبحث عن برامج التكوين املناسبة للموظفني يف مؤسسات‬
‫التكوين والتدريب املختلفة و املؤهلة‪ ،‬كما ينظر إىل وظيفة التكوين على اهنا الوظيفة املكملة للتعني‪ ،‬فال يكفي ان تقوم املؤسسات بإختيار‬
‫املوطفيني وتعينهم‪.‬‬

‫امنا جيب إعداد هؤالء األفراد وتنمية قدراهتم على أداء األعمال املسندة إليهم و مساعدهتم يف احلصول على اجلديد من املعلومات و‬
‫املعارف و تزويدهم باألساليب اجلديدة ألداء األعمال وصقل مهاراهتم ‪.‬‬

‫و للتكوين تاثريات متعددة على أداء املوظفيني و من امهها ما يلي ‪ (:‬بوقطف حممود ‪ ، 1020 ،‬صفحة ‪.) 22-20‬‬

‫‪ ‬رفع مستوى االداء و حتسينه من الناحية الكمية و النوعية ‪.‬‬

‫‪ ‬تقوية العالقات الوظيفية بني االفراد و تطوير اجتاهاهتم‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية الشعور باإلنتماء و الوالء للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ختفيض معدالت الغياب و دوران العمل‪.‬‬
‫‪ ‬رفع مستوى اإلتزام و االنظباط لالفراد داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬توعية املوظفني بامهية التكوين‪ ،‬واكسايهم القدرة على البحث عن اجلديد و املستحدث يف شىت جماالت العمل‪.‬‬
‫‪ ‬للتكوين دور يف ربط أهداف األفراد العاملني بأهداف املؤسسة و خلق اجتاهات اجيابية داخلية وخارجية لصاحل املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬كما يساعد يف انفتاحها على العامل اخلارجي‪ ،‬وتوضيح السياسيات العامة هلا مما يساعد األفراد يف حتسيني فهمهم للمؤسسة و‬
‫استعاهبم لدورهم فيها و بالتايل املسامهة يف حتسيني أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬املسامهة يف جتديد و إثراء معلومات االفراد و حل مشاكلهم يف العمل و حتسيني قدراهتم ‪ ،‬باإلضافة إىل تطوير مهارات االتصال‬
‫يف مجيع املستويات ‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ ‬تطوير اساليب التفاعل اإلجتماعي بني أفراد املؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير إمكانات األفراد لقبول التكيف مع التغريات احلاصلة و توثيق العالقة بني اإلدارة و االفراد العاملني هبا‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬عالقة التكوين بإدارة االداء و عناصرها‬

‫الفرع األول‪ :‬عالقة التكوين بإدارة األداء‬

‫إن نظام إدارة االداء يضم جمموعة مهمة من العمليات ذات العالقة بالتكوين‪ ،‬حيث متثل األسس اليت يستمد منها نظام التكوين‬
‫املعلومات الالزمة لتحديد خمتلف االحتياجات التكوينية املختلفة لسد فجوة االداء و الوصولو إىل مستويات مرضية ‪ ( .‬علي السلمي‪،‬‬
‫‪ ، 1002‬صفحة ‪.)226‬‬

‫ان حتسني االداء و تطويره بإستمرار ليحقق مستويات االجناز و بتوافق مع املتغريات ذات التأثري على العمل املنظمات ليس‬
‫قضية تكوين فقط ن و لكن هدفه يتجاوز إمكانات التكوين ‪ ،‬وحيتاج حتقيقه إىل تكامل و تفاعل جمموعة خمتلفة من العناصر و العوامل‬
‫ذات التاثري الكبري على االداء‪.‬‬

‫إن اللجوء إىل التكوين كأحد وسائل حتسيني االداء الفردي او اجلماعي ‪ ،‬ينبغي ان ينطلق من رؤية واضحة و معرفة دقيقة‬
‫باهداف و خطط األداء املستهدف و نتائج حتليل و تقييم االداء الفعلي و حتديد أسباب الفجوة اليت قد تفصل بني املستويات الفعلية و‬
‫املستهدفة‬

‫إن التخطيط املتميز و التنفيذ الدقيق لعملية التكوين لن حيقق االثار املستهدفة من إذ مل يصاحب التكوين او يصاحبه تعديالت‬
‫متناسبة يف ظروف العمل و تقنياته او يف االوضاع التنظيمية السائدة‪.‬‬

‫ال يقتصر التكوين يف مفاهيم غدارة االداء على التكوين الرمسي الذي يتم يف قاعات التكوين‪ ،‬بل يشمل أيضا التوجيه و‬
‫املساندة و الغشراف الفعال الذي حيصل عليه الفرد من رؤساءه يف العمل‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬عالقة التكوين بعناصر إدارة االداء‬

‫يضم نظام إدارة االداء جمموعة مهمة من العمليات ذات العالقة املباشرة بالتكوين‪ ،‬حيث متثل األسس اليت يستمد منها نظام التكوين‬
‫املعلومات الالزمة لتحديد االحتياجات املختلفة املناسبة لسد فجوة االداء و الوصول إىل مستويات‪ ،‬وتشمل تللك العمليات ‪ :‬ختطيط‬
‫االداء – توجيه االداء – تشخيص االداء – تقييم االداء‪.‬‬

‫اوال ‪ :‬تخطيط االداء و عالقته بالتكوين ‪:‬‬

‫ختطيط األدء هو نقطة البداية يف إدارة االداء‪ ،‬ومن مث أساس نشاط التكوين مبا يتضمنه من معلومات مهمة حيتاجها خمطط التكوين وال‬
‫ميكن جتاهلها من أمهها ‪ ( :‬مؤيد سعيد سامل‪ ،‬صاحل حرحوش صاحل ‪ ، 1006 ،‬صفحة ‪.) 02‬‬

‫‪64‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫‪ ‬وصف العمل املطلوب و أسلوب تنقيذه و جمال ارتباطه باقي األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬حجم و سرعة و مستوى االداء املستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬توقيت العمل و التكلفة املقبولة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬توجيه االداء وعالقته بالتكوين ‪:‬‬

‫متثل عملية توجيه االداء نشاطا تكوينيا حقيقيا و مستمرا على ارض الواقع يف حمل االداء ذاته ‪ ،‬ويعتربها الكثريون هي االكثر فعالية و تاثري‬
‫يف بناء قدرات الفرد و تنمية مهاراته‪ ،‬و يف هذا الصدد يستخدم الرؤساء و املرؤسيني بصفة دائمة بعض االنواع الرمسية او يناقشون حول‬
‫كيفية أداء االخرين ملسؤولياهتم و كذالك بالنسبة للهيئة األدارية ‪.‬‬

‫وتشمل عمليات توجيه االداء املتابعة املستمرة لعناصر االداء املختلفة‪ ،‬الفرد القائم بالعمل‪ ،‬ظروف االداء احمليطة‪ ،‬إمكانات و‬
‫مستلزمات األداء‪ ،‬وما قد يطرأ على املناخ احمليط و املتغريات‪.‬‬

‫كذلك تتضمن عملية توجيه االداء تزويد العاملني باملعلومات املتجددة اليت تساعدهم على السيطرة ظروف االداء و التغلب‬
‫على املشاكل اليت تصادفهم ‪ ،‬وتكتمل جهود توجيه االداءبتمكني الفرد اي مبنحه صالحيات الالزمة و تزويده باالليات اليت تسمح له‬
‫بالسيطرة على ظروف و معدالت االداء‪ .‬االمر الذي يضمن بدرجة كبرية حتقيق اهداف و مستويات االداء وفقة خطة التكوين املعتمدة‬
‫‪ (.‬عبد الغفار حنفي ‪ ،2222 ،‬صفحة ‪) 020‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تشخيص االداء و عالقته بالتكوين ‪:‬‬

‫تعترب عملية تشخيص االداء مرحلة اساسية يف ادارة االداء غايتها البحث يف اساليب الفجوة اليت تفضل مستوى االداء الفعلي‬
‫عن مستواه املخطط و املستهدف‪ .‬و بالتايل فتح الطريق حنو العالج ‪ .‬ومن مث يكون تشخيص االداء هو املدخل حنو عالج قصور االداء‬
‫مبا يتناسب و االساليب احلقيقية اليت مت الكشف عنها‪ ،‬و يلعب الكشف املبكر عن عيوب االداء دورا مهما يف فعالية التشخيص‪ ،‬و‬
‫تعتمد فيه االدارة على املعلومات الناجتة من املتابعة و املالحظة باستخدام نظم التقارير الفورية‪ .‬و االسرتشاد مبالحظات العمالء و‬
‫شكاواهم‪ .‬املقارنة مع مستويات االداء يف فرتات زمنية خمتلفة او يف قاعات خمتلفة داخل املنظمة او مبنظمات خارجية‪.‬‬

‫و تنتهي عملية تشخيص االداء بتحديد مصادر القصور و اسباهبا ‪ ،‬و ميكن رصد اربع جمموعات اساسية من العوامل املؤثرة يف االداء و‬
‫اليت متثل اسبابا حمتملة القصور فيه‪ .‬و هي ‪ :‬العوامل البشرية ‪ ،‬املادية‪ ،‬التقنية و التنظيمية‪.‬‬

‫و تبدو االسباب البشرية اكثرها تاثريا و احتماال يف وجود فجوات االداء‪ .‬حيث تتباعد اهتمامات االفراد او رغباهتم عن العمل‬
‫املطلوب‪ ،‬او ختتلف مكونات قدراهتم و مهارهتم يف املستويات املطلوبة‪ ،‬و تضم جمموعة االسباب املادية لفجوة االداء كل ما يستعني به‬
‫العامل من ادوات و جتهيزات و مواد و غريها‪ ،‬و كذلك املوارد املالية‪ ،‬و ما قد يعتربها من نقص او تقادم او عيوب يف التشغيل‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫و امليزة االساسية لعمليات تشخيص االداء هو تاكيد حقيقية مهمة بالنسبة لدور التكوين يف حتسني االداء‪ ،‬هي معارف الفرد‪ ،‬بل قد‬
‫يكون سبب فجوة االداء امور مادية‪ ،‬تنظيمية‪ ،‬تقنية او حىت بشرية تصل بامليول و الدوافع‪ ،‬و مجيع تلك االسباب ال ميكن عالجها‬
‫بالتكوين‪ ،‬حيث يكون العالج احلقيقي لكثري من عيوب املمارسات التكوينية الشائعة حني تبدا االنشطة التكوينية دون معرفة واضحة‬
‫بطبيعة االعمال اليت يقوم هبا املتكونون ومن غري دراسة ملستويات االداء وما قد يصادفهم من عقبات‪ ،‬اوما قد يبدو يف ادائهم من عيوب‪،‬‬
‫و بذلك تتحول كثري من جهود التكوين اىل منط‪ ،‬اي يتحكم فيه مقدم اخلدمة التكوينية بدال ان يكون ‪ ،‬اي ينشأ و يتم بناءا على طلب‬
‫و حاجة يستشعرها القائمون بالعمل‪) .‬عمر عقلي‪ ،1997 ،‬صفحة ‪.)22‬‬

‫رابعا ‪ :‬تطوير االداء و عالقته بالتكوين ‪:‬‬

‫ان تطوير االداء هو الغاية النهائية اليت تسعى اليها نظم ادارة االداء ‪ ،‬اذ تتعامل مع ظاهرة القصور اليت كشفت عنها عمليات‬
‫تشخيص و حتليل و تقييم االداء باملقارنة باهداف و خطط االداء ‪ ،‬و اهلدف اذن من التطوير هو حتقيق التعادل و التماثل بني‬
‫مستويات االداء الفعلي و بني املستويات املستهدفة يف خطة االداء‪ ،‬ويف ضوء التعرف على مظاهر و اسباب القصور يف االداء اىل واحد‬
‫او اكثر من اجملاالت التالية ‪ ) :‬امحد ماهر‪ ،1999،‬صفحة‪( 355‬‬

‫‪ -2‬تطوير الفرد‬
‫‪ -1‬تطوير العمل‬
‫‪ -0‬تطوير التنظيم‬
‫ان تقييم فعالية التكوين يفيد يف حتسني و تطوير االنظمة و الربامج التكوينية اليت يتوقع القيام هبا يف املستقبل‪.‬‬
‫ومن الواضح ان عملية تطوير االفراد هي صميم االفراد اختصاص التكوين ‪ ،‬ومن مث ميكن ادراك العالقة الوثيقة بني التكوين و بني‬
‫او املنظمة‬ ‫ادارة اال داء ‪ ،‬لذلك زاد اهتمام و اعتربته االساس لتطوير اداري شامل و فلسفة ادارية جديدة تتجه حنو املنظمة عالية االداء‬
‫املوجهة باالداء‪ .‬و يف ضوء معطيات نظام ادارة االداء ‪ ،‬ينطلق التعامل مع التكوين من منظور خمتلف متاما يتمثل فيما يلي ‪) :‬عمر عقلي‪،‬‬
‫‪ ،1997‬صفحة‪) 89‬‬
‫‪ ‬يعترب التكوين ألية للتطوير و حتسني االداء الفعلي للموارد البشرية للوصول اىل مستوى االداء املستهدف كما حتدده خطط‬
‫االداء‪.‬‬
‫‪ ‬يكون اختيار التكوين لتحقيق التطوير و التحسني املرغوب يف ضوء التحقق من حجم فجوة االداء و مصادرها و العوامل املؤثرة‬
‫فيها ‪ ،‬ومن بعد استعراض خمتلف االليات و املداخل اليت ميكن استخدامها للوصول اىل مستوى االداء املرغوب‪.‬‬
‫‪ ‬يتم استخدام التكوين يف كونه يف حزمة متكاملة من ادوات التطوير و التحسني نتعامل مع جممل اطراف االداء وليس مع املورد‬
‫البشري فقط‪.‬‬
‫‪ ‬يكون اختيار التكوين لتحقيق التطوير و التحسني املرغوب يف ضوء التحقق من حجم فجوة األداء و مصادرها و العوامل املؤثرة‬
‫فيها بعد اتستعراض خمتلف األليات و املداخل اليت ميكن استخدامها للوصول إىل مستوى االداء املرغوب ‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري و ط ـ ـ ـرق تقيمه‬ ‫الفصـ ـ ـ ـل الثـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل الثاني‬

‫للتكوين دورا أساسيا يف حتسني أداء املورد البشري‪ ،‬فتعترب عملية تقييم األداء من أهم األنشطة الرئيسية إلدارة املوارد البشرية فهي تعد‬

‫احملور األساسي الذي هتتم به املؤسسات ‪ ،‬حيث يساعد يف الكشف عن الطاقات والقدرات الكامنة لدى املورد البشري من أجل‬

‫استثمارها ‪ ،‬ومعرفة مواطن الضعف والقوة لدى املورد البشري ومساعدته على رفع كفاءته وحتسني أداءه من خالل العملية التكوينية اليت‬

‫هتدف إىل حتسني مستوى املورد البشري وحتديث معارفهم ومعلوماهتم وحل مشاكلهم يف العمل وتطوير مهارات اإلتصال يف مجيع‬

‫املستويات‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬

‫تمهيد‬

‫بعد تطرقنا إىل اجلانب النظري يف هذه الدراسة البد علينا أن خنصص جزء تطبيقي من اجل اإلطالع اكثر على موضوع عملية‬

‫التكوين يف الرقابة املالية ودورها يف حتسيني أداء املورد البشري ‪ ،‬حيث من خالل هذا الفصل اخرتنا دراسة حالة مصلحة الرقابة املالية‬

‫لوالية بسكرة ميدانيا من بني األجهزة الرقابية األساسية‪ ،‬واليت تعترب من أهم اهليئات اليت تركز عليها الدولة يف املراقبة املالية على نفقاهتا‬

‫العمومية‪ ،‬حيث تكون رقابتها قبل تنفيذ هذه النفقات أي الرقابة السابقة على النفقات العمومية امللتزم هبا من أجل تفادي األخطاء قبل‬

‫وقوعها وكذا ترشيد اإلنفاق العامة للدولة‬

‫فبعد اإلحاطة النظرية ملتغرييت الدراسة واملتعلقة بدور التكوين يف حتسني أداء املورد البشري‪ ،‬سنحاول يف هذه الدراسة امليدانية للرقابة‬

‫املالية يف والية بسكرة‪ ،‬الوقوف على دور التكوين‪ ،‬من خالل تصورات موظفي الرقابة املالية لوالية بسكرة‪ ،‬ومدى أثرها يف حتسني أداء‬

‫املورد البشري باالعتماد على اإلستبانة اليت أعدت هلذا الغرض‪ ،‬وحماولة تدعيم هذه الدراسة ببعض اجلوانب التحليلية يف حدود املعلومات‬

‫املتحصل عليها من املؤسسة‪ ،‬ومن مثة معرفة طبيعة ومدى وجود عالقة اإلرتباط والتأثري بني متغرييت الدراسة‪ ،‬وقد خصصنا ثالثة مباحث‬

‫يف هذا الفصل‪:‬‬

‫‪ ‬المبحث األول ‪ :‬تقدمي العام للمؤسسة العمومية ذات الطابع االدراي الرقابة المالية لوالية بسكرة‬

‫‪ ‬المبحث الثاني ‪ :‬منهجية الدراسة املستخدمة‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث الثالث ‪ :‬عرض ومناقشة نتائج الدراسة‬

‫‪70‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫المبحث األول‪ :‬التقديم العام للرقابة المالية لوالية بسكرة‬
‫سنتطرق يف هذا املبحث األول على نشأة وتعريف مصلحة الرقابة املالية وكذا نتطرق إىل اهليكل التنظيمي وخمتلف مكاتب‬
‫والفروع حسب ما جاء يف القانون املتضمن إدارة الرقابة املالية‪ ،‬ومهام كل هذه املكاتب وكذا مسؤولية املراقب املايل يف عملية الرقابة على‬
‫النفقات وترشيدها‬
‫المطلب األول‪ :‬نشأة وتعريف الرقابة المالية والية بسكرة‬
‫الفرع األول‪ :‬نشأة الرقابة المالية والية بسكرة‬
‫كان موضوع املراقبة املالية السابقة على تنفيذ النفقات العامة ميارس من قبل السلطة الفرنسية قبل اإلستقالل على مجيع‬
‫العمليات املالية اليت يتكفل هبا اآلمر بالصرف على املستوى املركزي ‪ ،‬حيث كان يسمى مبراقب النفقات امللتزم هبا يف تلك املرحلة ويعني‬
‫مبوجب مرسوم مشرتك بني وزير الداخلية ووزير املالية‪Roland-Thésuros–le contrôle financier – Extrait du (.‬‬
‫)‪bultin du Ministère des finances N.02 juin . page 63‬‬

‫فقد كانت الرقابة املالية يف الفرتة اإلستعمارية جهازا ممركزا وإبتداءا من سنة ‪ 0591‬توسعت صالحياهتا حيث اكتسبت حق مراجعة كل‬
‫اإللتزامات املالية اليت ينفذها اآلمرون بالصرف (املادة ‪ 000/10‬من املرسوم رقم ‪ 0101/91‬الصدر بتاريخ‪0591-00-01‬املتضمن‬
‫تنظيم الإلدارة العمومية اخلاصة بالنظام املايل يف اجلزائر )‪ ،‬ورافقتها توسيعات تنظيمية كإنشاء مصاحل خارجية للرقابة املالية املركزية على‬
‫مستوى الواليات الكربى (اجلزائر –قسنطينة – وهران ) تعمل حتت إشراف املراقب املايل املركزي باجلزائر‬

‫وبعد اإلستقالل وجدت الدولة اجلزائرية نفسها أمام فراغ تشريعي وبشري عند إنطالق السنة املالية بعد مغادرة املوضفني الفرنسيني و‬
‫إنعدام قانون وطين‪ ،‬وهذا ما كان سببا يف مواصلة العمل باملرسوم الفرنسي رقم (‪ )0101/91‬ملأل الفراغ القانوين يف جمال تطبيق الرقابة‬
‫املالية السابقة‪.‬‬
‫و إنطالقا من سنة ‪ 0501‬مت إخضاع املراقبني املاليني إىل وزير املالية من حيث التعيني و اإلشراف عن طريق وضع القانون األساسي‬
‫اخلاص هبم (املرسوم رقم ‪ 811/01‬املؤرخ يف ‪ 11‬ماي ‪ 0501‬املتعلق بالقانون األساسي اخلاص باملراقبني املاليني العامني للمالية)‪ ،‬و يف‬
‫سنة ‪ 0505‬أصبحت مهام مصلحة املراقبة املالية لدى اجلزائر حتت إشراف املديرية العامة للميزانية التابعة لوزارة املالية و التخطيط‪ ،‬مث‬
‫فرض القانون رقم ‪ 15/95‬املؤرخ يف ‪ 0595/08/10‬الرقابة املالية السابقة على ميزانية الوالية بنفس كيفية ميزانية الدولة ‪ ،‬وهذا ما أعترب‬
‫بشهادة ميالد الرقابة املالية احمللية يف اجلزائر‪( .‬املادة ‪ 80‬من القانون رقم ‪ 15/95‬املؤرخ يف ‪10‬ديسمرب ‪ 0595‬املتضمن قانون املالية‬
‫لسنة ‪) 0511‬‬
‫و إستمراألمر إىل غاية‪ ،0558‬حيث صدر املرسوم التنفيذي رقم ‪ 101/58‬املعدل و املتمم باملرسوم رقم ‪ 191/15‬واملتعلق‬
‫بالرقابة السابقة على النفقات امللتزم هبا‪ .‬وهو ما دفع املديرية العامة للميزانية إىل تقسيم مصاحلها اخلارجية إىل (‪ )9‬مديريات جهوية‬
‫للميزانية و حددت مقراهتا بكل من (اجلزائر ‪ ،‬وهران‪ ،‬الشلف‪ ،‬سطيف‪ ،‬عنابة‪ ،‬ورقلة‪ ،‬بشار) و كذا إنشاء مصاحل الرقابة املالية يف كل‬
‫الواليات حتت إشراف مراقب مايل بوجود مراقب مايل مساعد مع ذكر عدد املكاتب املقررة باملصلحة وذلك بناء على القرار الوزاري‬
‫بتاريخ ‪.0558/11/89‬‬

‫‪71‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫و منذ ذلك الوقت أصبحت مصلحة املراقبة املالية لدى والية بسكرة املصلحة املسؤولة على الرقابة السابقة للنفقات اليت يلتزم هبا‬
‫ملختلف املؤسسات واالدارات العمومية يف الوالية‪ ،‬حيث تلتزم بتقدمي تقارير مالية و رقابية للمديرية اجلهوية للميزانية بورقلة‪ ،‬واليت تعد‬
‫السلطة الوصية عليها و اليت بدورها حتول هذه التقارير اىل املديرية العامة للميزانية بوزارة املالية‪ .‬و يف سنة ‪ 8100‬متى ادراج الرقابة املالية‬
‫لدى البلديات من اجل تسهيل العملية الراقبية (املرسوم التنفيذي رقم ‪ 110/00‬املؤرخ يف‪ 80‬نوفمرب ‪ 8100‬املتعلق مبصاحل املراقبة‬
‫املالية‪.).‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬تعريف الرقابة المالية لوالية بسكرة‬
‫ميكنن تعرينف املراقبنة املالينة لندى والينة بسنكرة علنى ا نا مصنلحة ادارينة رقابينة ختنتص بالرقابنة املسنبقة للنفقنات النيت يلتنزم هبنا ملختلنف‬
‫املؤسسات واالدارات العمومية يف الوالية تعمل حتت وصاية املديرية اجلهوية للميزانية بورقلة جسدت فعليا خالل ‪.،0558‬‬
‫‪ ‬تضننم املصننلحة ‪ 01‬موظفننا مننن بينننهم ‪ 9‬مننوظفني يشننغلون مناصننب عليننا و ‪ 90‬موظننف دائننم و ‪ 19‬عمننال متعاقندين‪(..‬مقابلننة مننع‬
‫املراقب املايل لوالية بسكرة‪ ،‬بتاريخ ‪)8181 -15-01‬‬
‫‪ ‬عنوانها‪ :‬منطقة التجهيزات مقابل عيادة النخيل بسكرة‪.‬‬
‫‪ ‬مل يتم انشاء موقع الكرتوين للمصلحة حلد االن‪.‬‬
‫‪ ‬الربيد االلكرتوين ‪cf biskra@hotmail.com‬‬
‫تعترب مصلحة املراقبة املالية من األجهزة الرقابية اليت تعطي تقارير املتعلقة بالتصرف يف األموال العمومية و تيسر املوارد البشرية ‪ ،‬ومن‬
‫البديهي بنإن تنتم عملينة املراجعنة والرقابنة القبلينة يف هنذه املصنلحة علنى النفقنات ‪ ،‬ولكو نا تعنين هننا املوافقنة مقندما علنى تقندير اإلينرادات‬
‫وتوزيعها على بنود النفقات‪ ،‬تقوم على منع وقوع األخطاء واملخالفات املالية يف أكثر األحيان‪ ،‬حيث تقوم باملساعدة على الدقة يف تطبيق‬
‫وتنفيذ القوانني واللوائح والتعليمات املالية‪ ،‬وكذلك للمصلحة آثار سريعة على الرقابة قبل وقوع احلند املنايل‪ ،‬ويعتنرب هنذا منن أهنم ممينزات‬
‫الرقابنة الناجحنة وتسنهم علنى ختفينف املسنؤولية امللقناة علنى عناتق رجنال اإلدارة القنائمون بالتنفينذ‪ ،‬وذلنك لنتحققهم منن مشنروعية وسنالمة‬
‫التصرف قبل البدء فيه كاالمر بالصرف واحملاسب العمومي‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للرقابة المالية لوالية بسكرة و مهامها‬

‫بناءا على املرسوم التنفيذي رقم ‪ 101/58‬املعدل و املتمم باملرسوم رقم ‪ 191/15‬واملتعلق بالرقابة السابقة على النفقات امللتزم هبا‪.‬‬
‫وهو ما دفع املديرية العامة للميزانية إىل تقسيم مصاحلها اخلارجية إىل سبعة مديريات جهوية للميزانية و حددت مقراهتا بكل من (اجلزائر ‪،‬‬
‫وهران‪ ،‬الشلف‪ ،‬سطيف‪ ،‬عنابة‪ ،‬ورقلة‪ ،‬بشار) و كذا إنشاء مصاحل الرقابة املالية يف كل الواليات حتت إشراف مراقب مايل حيث ان‬
‫مصلحة املراقبة املالية لدى والية بسكرة تلتزم بتقدمي تقارير مالية و رقابية للمديرية اجلهوية للميزانية بورقلة‪ ،‬واليت تعد السلطة الوصية عليها‬
‫و اليت بدورها حتول هذه التقارير اىل املديرية العامة للميزانية بوزارة املالية‪ .‬و يف سنة ‪ 8100‬متى ادراج الرقابة املالية لدى البلديات من اجل‬
‫تسهيل العملية الراقبية ‪ .‬انظر الشكل رقم ‪( 11‬املرسوم التنفيذي رقم ‪ 110/00‬املؤرخ يف‪ 80‬نوفمرب ‪ 8100‬املتعلق مبصاحل املراقبة‬
‫املالية‪.).‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫الشكل رقم ‪ : 10-3‬الهيكل التنظيمي للمصالح المركزية للرقابة المالية لوالية بسكرة‬

‫وزارة الم ـ ـ ـ ـ ـالي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫المديرية العامة‬ ‫المديرية العامة‬ ‫المديرية العامة‬ ‫المديرية العامة‬ ‫المديرية العامة‬
‫للمسح االراضي‬ ‫للجمارك‬ ‫للضرائب‬ ‫للخزينة‬ ‫للميزانية‬
‫و امالك الدولة‬ ‫‪DGD‬‬ ‫‪DGI‬‬ ‫‪DGC‬‬ ‫‪DGB‬‬

‫الرقابة المالية لوالية بسكرة‬ ‫المديرية الجهوية للميزانية بوالية ورقلة‬

‫الرقابة املالية لبلدية‬ ‫‪CF W‬‬
‫‪DRB‬‬
‫بسكرة ‪CF C‬‬
‫الرقابة املالية لوالية الوادي‬ ‫املديرية اجلهوية للميزانية بوالية الجزائر‬
‫الرقابة املالية لبلدية‬
‫سيدي عقية‬ ‫املديرية اجلهوية للميزانية بوالية عناية‬
‫الرقابة املالية لوالية ورقلة‬
‫الرقابة املالية لبلدية لوطاية‬
‫املديرية اجلهوية للميزانية بوالية سطيف‬
‫الرقابة املالية لوالية غرداية‬
‫الرقابة املالية لبلدية طولقة‬ ‫املديرية اجلهوية للميزانية بوالية وهران‬
‫الرقابة املالية لوالية اليزي‬

‫الرقابة املالية لبلدية‬ ‫املديرية اجلهوية للميزانية بوالية الشلف‬

‫الرقابة املالية لوالية‬
‫اوالد جالل‬
‫تمنراست‬ ‫املديرية اجلهوية للميزانية بوالية بشار‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالستناد إىل املقابلة مع املراقب‬

‫بتاريخ‪8181/15/10 :‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫و يشري اهليكل التنظيمي – انظر االشكل رقم ‪ -15‬ان مصلحة املراقبة املالية لدى والية بسكرة تتكون من قسمني حتت سلطة املراقب‬
‫املايل الذي يساعده ثالثة ‪ 03‬مراقبني ماليني مساعدين‪( .‬املادة ‪ 19‬من القرار الوزاري املشرتك املؤرخ يف ‪ 15‬جويلية ‪ 8108‬احملدد لعدد‬
‫املراقبني املاليني واملراقبني املاليني املساعدين‪ ،‬وتنظيم مصاحل املراقبة املالية يف مكاتب وفروع‪ ) .‬انظر الشكل رقم ‪15.‬‬
‫الشكل رقم (‪) 10-3‬الهيكل التنظيمي للرقابة المالية لوالية بسكرة‬

‫الم ـراقب المــالي ‪CF‬‬ ‫االمـ ــانة‬

‫المراقـب المـالي المساعد ‪3‬‬ ‫المراقـب المـالي المساعد ‪2‬‬ ‫المراقـب المـالي المساعد ‪1‬‬

‫مكتب الصفقات العمومية و عمليات التجهيـ ـ ـ ـ ـز‬ ‫مكتب محاسبة االلتزامات والتحليل والتلخيص‬

‫‪ ‬فرع الصفقات العمومية‬

‫‪ ‬فرع حماسبة االلتزام بالنفقات و التعداد امليزانيايت‬
‫‪ ‬فرع الرقابة السابقة و حماسبة االلتزامات بنفقات‬
‫عمليات التجهيز‬ ‫‪ ‬فرع اإلحصائيات و التحليل و التلخيص امليزانيايت‬

‫‪ ‬فرع الوثائق و إحصائيات نفقات االستثمار‬

‫‪ ‬فرع اإلعالم اآليل و الشبكات و تسيري األرشيف‬
‫والصفقات العمومية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالستناد إىل املرجع‪ :‬املادة ‪ 9‬من القرار الوزاري املشرتك املؤرخ يف ‪8108/19/15‬‬

‫‪74‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫نأيت أالن على تقدمي وتعريف كل فرع من اهليكل التنظيمي وكذلك مهام كل واحد منها كالتايل‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬المراقب المالي‬

‫هو موظف تابع لوزارة املالية ويتم تعيينه بقنرار من الوزير املكلف بامليزانية‪ ،‬يشرف على إدارة مصلحة املراقبة املالية حتت سلطة املدير‬
‫العام للميزانية مبساعدة مراقبني ماليني مساعدين له يعينون مبوجب قرار وزاري ميضيه وزير املالية‪ ،‬ورقابة املراقب املايل هي رقابة شرعية‬
‫وليست مراقبنة مالئمة إذ أ ا تقوم على رقابة شرعية النفقة‪ ،‬حيث نوجز مهامه يف‪( :‬املادة ‪ 01‬من املرسوم التنفيذي رقم ‪110/00‬‬
‫املؤرخ يف‪ 80‬نوفمرب ‪ 8100‬املتعلق مبصاحل املراقبة املالية)‬

‫‪ ‬املراقب املايل مسؤول عن تسيري مصلحة املراقبة املالية‪.‬‬

‫‪ ‬مراقبة مشروعية عمليات تنفيذ النفقات العمومية‪ ،‬ومطابقتها لألنظمة والقوانني املعمول هبا‪.‬‬
‫‪ ‬متثيل الوزير املكلف باملالية لدى جلان الصفقات العمومية‪ ،‬وجمالس التوجيه واجملالس االدارية للمؤسسات العمومية ذات الطابع‬
‫االداري‪.‬‬
‫‪ ‬اعداد تقارير سنوية عن النشاطات وعروض االحوال الدورية الوافية للوزير املكلف باملالية‪.‬‬
‫‪ ‬اعداد تقرير سنوي حول نشاط املراقبة املالية‪.‬‬
‫‪ ‬تكويني و تقييم املوظفيني يف املصلحة مع التوزيع السنوي للمهام املراقبة و التدقيق‬

‫يتم تعيني املراقب املايل بقرار من الوزير املكلف باملالية‪ ،‬زيادة على الشروط املذكورة ‪ ،‬خيصص التعيني يف منصب مراقب مايل‬
‫للموظفني احلائزين على االقل شهادة ليسانس يف التعليم العايل او شهادة معادلة هلا‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬األمانة ‪ :‬تعد مهزة وصل بني املراقب املايل و املراقبني املساعدين‪ ،‬وباقي املكاتب والفروع‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬المراقب المالي المساعد‬
‫تضم املراقبة املالية لدى والية بسكرة ثالثة مراقبني ماليني مساعدين ‪ ،‬واملراقب املايل املساعد حيث يتم تعيينه بقرار من الوزير املكلف‬
‫بامليزانية‪ ،‬يعمل حتت سلطة املراقب املايل ‪ ،‬ويكلف مبايلي‪:‬‬

‫‪ ‬مساعدةاملراقب املايل يف ممارسة مهامه‪ ،‬يف حدود املهام املسندة اليه‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد تقرير للمراقب املايل عن نشاطه وظروف ممارسة صالحيات املسندة إليه‪.‬‬
‫‪ ‬إنابة املراقب املايل يف حالة غيابه أو حصول مانع له‪،‬‬

‫كما ميارس املراقب املايل املساعد باإلضافة إىل املهام املكلف هبا قانونا‪ ،‬املهام حيددها له املراقب املايل مبوجب مقرر‪ ،‬بعد مصادقة‬
‫املدير العام للميزانية عندما يتعلق األمر مبصاحل الرقابة املالية لدى الوالية غري أنه ال ميكن للمراقب املايل املساعد القيام بن ‪ :‬الرفض النهائي‪،‬‬
‫اإلشعار‪ ،‬التقرير املفصل‪ .‬و انابة املراقب املايل اثناء عطلته أو غيابه حيث ان شروط إنابة املراقب املايل هي‪:‬‬

‫‪ -‬يف حالة الغياب الغري املتوقع للمراقب املايل أو حدو مانع للمراقب املايل‪ ،‬متارس صالحيات هذا األخري‪ ،‬من طرف املراقب‬
‫املايل املساعد‪ ،‬يعني مسبقا بصفته نائبا عنه‪ ،‬باقرتاح من املراقب املايل ومبوجب مقرر صادر عن املدير اجلهوي للميزانية عندما‬
‫يتعلق األمر مبصاحل املراقبة املالية لدى الوالية‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫‪ -‬يف حالة الشغور املؤقت ملنصب املراقب املايل‪.‬‬
‫‪ -‬يف حالة الغياب املتوقع للمراقب املايل و باقرتاح من هذا األخري‪.‬‬

‫‪ -‬كما ميارس املراقب املايل املساعد مجيع الصالحيات املخولة للمراقب املايل‪ ،‬طيلة فرتة النيابة‪ .‬كما يتم تعيني املراقبني املاليني‬
‫املساعدين بقرار من الوزير املكلف باملالية‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬قسم محاسبة االلتزامات و التحليل والتخليص‪.‬‬
‫ويكلف على اخلصوص مبا يأيت‪( :‬املادة ‪ 19‬من القرار الوزاري املشرتك املؤرخ يف ‪ 15‬جويلية ‪ 8108‬احملدد لعدد املراقبني املاليني واملراقبني‬
‫املاليني املساعدين‪ ،‬وتنظيم مصاحل املراقبة املالية يف مكاتب وفروع‪).‬‬
‫‪ ‬مسك حماسبة االلتزامات بالنفقات باستثناء عمليات التجهيز العمومي ‪.‬‬
‫‪ ‬مسك حماسبة التعداد امليزانيايت ‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل رصيد وثائقي متعلق باملالية العمومية والوظيفة العمومية ‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد الوضعيات اإلحصائية الدورية املتعلقة بااللتزامات بالنفقات والتعداد امليزانيايت ‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد التقرير والوضعيات املنصوص عليها‪ ،‬ال سيما يف املادة ‪ 89‬من املرسوم التنفيذي رقم ‪ 101-58‬املؤرخ يف ‪ 05‬مجادى‬
‫األول عام ‪ 0101‬املوافق ل ن ‪ 01‬نوفمرب سنة ‪ ،0558‬املعدل واملتمم ‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل قواعد بيانات إحصائية‪.‬‬
‫‪ ‬حتليل وختليص الوضعيات اإلحصائية اليت تقدمها املصلحة ‪.‬‬
‫‪ ‬مجع التقارير اليت تعدها املكاتب األخرى للمصلحة ‪.‬‬
‫‪ ‬املسامهة يف تنفيذ املخطط التوجيهي لإلعالم اآليل للمديرية العامة للميزانية‪ ،‬على مستوى املصلحة‬
‫‪ ‬حفظ وتسيري أرشيف املصلحة ‪.‬‬
‫ينظم مكتب حماسبة االلتزامات والتحليل والتخليص من ثالثة فروع وهي‪:‬‬
‫‪ ‬فرع حماسبة االلتزامات بالنفقات والتعداد امليزانيايت ‪.‬‬
‫‪ ‬فرع اإلحصائيات والتحليل والتخليص امليزانيايت‬
‫‪ ‬فرع اإلعالم والشبكات وتسيري األرشيف ‪.‬‬
‫الفرع الخامس‪ :‬قسم الصفقات العمومية وعمليات التجهيز‬
‫يكلف على اخلصوص مبا يأيت ‪ ( :‬املادة ‪ 19‬من القرار الوزاري املشرتك املؤرخ يف ‪ 15‬جويلية ‪ 8108‬احملدد لعدد املراقبني املاليني‬
‫واملراقبني املاليني املساعدين‪ ،‬وتنظيم مصاحل املراقبة املالية يف مكاتب وفروع‪) .‬‬
‫‪ ‬دراسة مشاريع دفاتر شروط املناقصات أو الرتاضي اليت يكون فيها املراقب املايل أو ممثله مقررا و‪ /‬أو عضوا يف جلنة الصفقات ‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة مشاريع الصفقات العمومية واملالحق اليت يكون فيها املراقب املايل أو ممثله مقررا و ‪/‬أو عضوا يف جلنة الصفقات‬
‫‪ ‬إعداد التقارير التقدمية والتحليلية املتعلقة مبشاريع العقود اليت متت دراستها‬
‫‪ ‬التكفل برخص الربامج والتعديالت اليت طرأت عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة السابقة ملشاريع االلتزام بالنفقات اليت يتكفل هبا املكتب ‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫‪ ‬مسك حماسبة االلتزامات بالنفقات اليت يتكفل هبا املكتب ‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد مذكرات الرفض( املؤقتة و النهائية )‪.‬‬
‫‪ ‬مسك سجالت تدوين التأشريات والرفض‪.‬‬
‫‪ ‬دراسة مشاريع دفاتر الشروط والصفقات العمومية واملالحق اليت ال تدخل ضمن اختصاص جلان الصفقات ‪.‬‬
‫‪ ‬حتضري اإلشعارات املبينة للنقائص املالحظة يف الصفقات العمومية واملالحق املؤشر عليها من طرف جلان الصفقات العمومية ‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة امللفات اليت تكون موضوع رفض التأشري و‪ /‬أو التغاضي ‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد حتاليل دورية متعلقة بالصفقات العمومية ‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل رصيد وثائقي متعلق بالصفقات العمومية ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع حتت تصرف مكتب حمتسبة االلتزامات والتحليل والتخليص عناصر املعلومات املطلوبة ‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة امللفات اليت تكون موضوع رفض و‪ /‬أو التغاضي ‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد الوضعيات اإلحصائية الدورية املتعلقة بااللتزامات بالنفقات اليت يتكفل هبا املكتب ‪.‬‬
‫ينظم مكتب الصفقات العمومية وعمليات التجهيز يف ثالثة فروع‪ ،‬على النحو األيت ‪:‬‬
‫‪ ‬فرع الصفقات العمومية‬
‫‪ ‬فرع الرقابة السابقة وحماسبة االلتزامات بنفقات عمليات التجهيز ‪.‬‬
‫‪ ‬فرع الوثائق وإحصائيات نفقات االستثمار والصفقات العمومية ‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬التكوين في الرقابة المالية لوالية بسكرة‬

‫تعترب الرقابة املالية لوالية بسكرة مؤسسة عمومية ذات طابع اداري ورقايب تشغل ضمن الوظيفة العمومية حيث تتكون من‬
‫جمموعة من موظفنب حتكمهم قوانني اساسية ‪ ،‬حيث ان عملية التكوين منصوص عليها يف القوانني و املراسيم املذكورة اسفله ‪.:‬‬
‫‪ -‬املرسرم التنفيذي رقم ‪ 58-50‬املؤرخ يف ‪ 0550/11/11‬املتعلق بتكوين املوظفني و حتسني مستواهم و جتديدي معلوماهتم‪.‬‬

‫‪ -‬املرسرم التنفيذي رقم ‪ 09-11‬املؤرخ يف ‪ 8111/10/88‬املعدل و املتمم املرسرم التنفيذي رقم ‪ 58-50‬املؤرخ يف ‪0550/11/11‬‬
‫املتعلق بتكوين املوظفني و حتسني مستواهم و جتديدي معلوماهتم‬

‫حيث يضم املوظفني يف الرقابة املالية ‪:‬‬

‫* موظفي األسالك المشتركة ‪ :‬بناءا على املواد ‪ 019‬و ‪ 000‬من األمر ‪ 11/10‬املؤرخ ب ‪ 09‬جويلية ‪ 8110‬املتضمن القانون‬
‫األساسي العام للوظيفة العمومية‪،‬اجلريدة الرمسية‪،‬العدد رقم ‪ 10‬الصادرة بتاريخ ‪ 00‬جويلية ‪. 8110‬شعبة االدارة العامة ونذكر بعض‬
‫الرتب التالية ( متصرف رئيسي ن متصرف حملل ‪ ،‬متصرف ‪ ،‬ملحف ادارة رئيسي ‪ ،‬وثائقي امني حمفوظات ‪...‬أخل)‬
‫* موظفي االسالك التقنية ‪ :‬بناءا على املواد ‪ 88-80-‬من املرسوم التنفيذي رقم ‪ 110/00‬املؤرخ يف‪ 80‬نوفمرب ‪ 8100‬املتعلق‬
‫مبصاحل املراقبة املالية‪ .‬شعبة ادارة عمال امليزانية و نذكر بعض الرتب التالية ( مفتش مركزي للميزانية ‪ ،‬مفتش رئيسي للميزانية ‪ ،‬مفتش‬
‫للميزانية‪ ،‬مراقب رئيس للميزانية‪ ،‬مراقب للميزانية ‪ ،‬عون معاينة للميزانية )‬

‫‪77‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫حيث متارس صالحيتها وفقا املرسوم التنفيذي رقم ‪ 101-58‬املؤرخ يف ‪ 05‬مجادى األول عام ‪ 0101‬املوافق ل ن ‪ 01‬نوفمرب سنة‬
‫‪ ،0558‬املعدل واملتمم ‪.‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬المخطط التكويني بالمؤسسة‬

‫املخطط التكويين هو عبارة عن برنامج سنوي للتكوين يتم إعداده كل اية سنة من طرف املصاحل املركزية بوزارة املالية‪ ،‬لتتم املوافقة عليه‬
‫وتطبيقه يف السنة املوالية‪ .‬حيث يتم إعداد هذا املخطط من طرف املدرية العامة للميزانية بالتنسيق مع املديريات اجلهوية للميزانية على‬
‫أساس‪( :‬املرسوم التنفيذي رقم ‪ 110/00‬املؤرخ يف‪ 80‬نوفمرب ‪ 8100‬املتعلق مبصاحل املراقبة املالية)‪ .‬حيث يتم اعداد الربنامج املخطط‬
‫بناءا على ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬النسبة أو القيمة املالية املخصصة للتكوين من ميزانية املؤسسة‪.‬‬

‫برنامج التوظيف والتحويل وفق املخطط السنوي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬عناوين التكوين املعروضة من طرف مدارس ومراكز التكوين املختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬ملف التقييم الشخصي للموظقني‬
‫اهداف املؤسسة املسطرة من تامديرية العامة‬ ‫‪-‬‬

‫وعلى هذا األساس يتم عرض خمطط التكوين هذا على جلنة املشاركة وكذا املديرية العامة‪ ،‬وبعد التعديل واملوافقة عليه يتم اجنازه وفقا‬
‫للتواريخ اخلاصة مبختلف التكوينات واحملددة مسبقا‪( .‬املرسرم التنفيذي رقم ‪ 09-11‬املؤرخ يف ‪ 8111/10/88‬املعدل و املتمم املرسرم‬
‫التنفيذي رقم ‪ 58-50‬املؤرخ يف ‪ 0550/11/11‬املتعلق بتكوين املوظفني و حتسني مستواهم و جتديدي معلوماهتم )‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع التكوينات في الرقابة المالية لوالية بسكرة‬

‫تقوم الرقابة املالية لوالية بسكرة بانواع التكوينات نذكر منها ‪:‬‬

‫‪ -0‬التكوين على أساس المدة الزمنية ‪:‬‬

‫‪ -‬تكوينات قصرية املدى‪ :‬وترتاوح مدهتا من يوم واحد إىل ثالثون ( ‪ ) 11‬يوما‪.‬وتتمثل يف امللتقيات الوطنية ‪ ،‬و االيام الدراسية ن‪،‬وكذا‬
‫تكوينات إعادة التأهيل‪ .‬يتحصل بعدها العامل على شهادة مشاركة‪.‬‬

‫‪ -‬تكوينات طويلة املدى‪ :‬وترتاوح مدهتا من ثالثة ( ‪ ) 11‬أشهر إىل غاية تسعة ( ‪ ) 15‬أشهر‪ .‬قد تكون لفرتة مستمرة تتخللها العطل‬
‫القانونية‪ ،‬أو لفرتات متقطعة (أسبوع يف كل شهر عل سبيل املثال)‪ .‬يتحصل بعدها العامل على شهادة تكوين ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫‪ -0‬التكوين أثناء الخدمة للموظف ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬التكوين أثناء الخدمة للموظف الجديد‪:‬‬

‫يف األيام األوىل من استالم املوظف اجلديد ملنصبه ومهامه يتحصل على معلومات من أطراف عديدة داخل املؤسسة بطرق غري‬
‫رمسية‪ ،‬هذه املعلومات قد تؤثر على نفسيته و اجتاهاته وأدائه لسنوات‪ ،‬ومن جهة ثانية قد يوجه املوظف اجلديد إىل مصلحة معينة أوتوكل‬
‫له مهام ال مي لك بشأ ا املعلومات الكافية وال الطرق واآلليات الالزمة للقيام هبا‪ ،‬ولذلك تلجأ املؤسسة إىل عملية تكوين املوظفني اجلدد‪،‬‬
‫سواء داخل املؤسسة بتنظيم دورة تكوينية قصرية املدى وتشرف عليها إدارة املؤسسة‪ ،‬وبتكليف أحد موظفيها القدامى أو إطاراهتا ذوي‬
‫الكفاءة واخلربة قصد تزويدهم باملعلومات الكافية أوال حول املؤسسة وتارخيها وجمال عملها وأهدافها ومنط التسيري والرؤساء والنظام‬
‫الداخلي هلا‪،‬وتوقيت العمل وأيام الراحة والعطل السنوية واملرضية واالستثنائية واجراءاهتا واألجور ومكوناهتا واملنح والعالوات وكيفية‬
‫احلصول عليها والرتقيات والتأمينات االجتماعية‪( .‬األمر ‪ 11/10‬املؤرخ ب ‪ 09‬جويلية ‪ 8110‬املتضمن القانون األساسي العام للوظيفة‬
‫العمومية‪،‬اجلريدة الرمسية‪،‬العدد رقم ‪ 10‬الصادرة بتاريخ ‪ 00‬جويلية ‪ ، 8110‬ص ‪)11‬‬

‫وثانيا معلومات تتعلق بكيفية أداء مهام وظيفة معينة‪ ،‬وقد تنظم دورة تكوينية خارج املؤسسة وذلك بعقد اتفاقيات مع مؤسسات ومراكز‬
‫تكوينية أخرى‪ ،‬وهناك دورات تكوينية إجبارية مبوجب النصوص القانونية ‪ ،‬لبعض الرتب والوظائف تسمى " بالتكوين أثناء فرتة الرتبص"‬
‫ترتواح مدهتا من ‪ 11‬أشهر إىل ‪ 08‬أشهر بإحدى املراكز اليت هلا الصالحية القانونية لتنظيم مثل هذه الدورات‪ ،‬ويشرف عليها أساتذة‬
‫ذوي خربة يف ذلك اجملال‪ (.‬املرسوم التنفيذي رقم ‪ 11/11‬املؤرخ يف ‪ 05‬جانفي ‪ 8110‬املتضمن القانون األساسي اخلاص باملوظفني‬
‫املنتمني لألسالك‪ .‬املشرتكة ‪ ،‬اجلريدة الرمسية‪،‬العدد رقم ‪ 11‬الصادرة بتاريخ ‪ 81‬جانفي ‪ ، 8110‬ص ‪) 11‬‬

‫ب‪ -‬التكوين أثناء الخدمة للموظفين القدامى‪:‬‬

‫يتمثل يف إجراء و تنظيم دورات تكوينية لفائدة خمتلف فئات العمال واملوظفني باملؤسسة‪ ،‬والتكوين أثناء اخلدمة مفهوم شامل‬
‫ويضم بدوره العديد من األنواع‪ ،‬ويعين إخضاع فئة املوظفني املعنيني لدورة تكوينية دون االنقطاع الكلي عن تأدية العمل‪ ،‬فقد ختصص‬
‫دورة تكوينية ملدة أسبوع داخل املؤسسة لصاحل موظفي اإلعالم اآليل وذلك بغرض جتديد املعرفة واملهارة يف هذا اجملال أو ختصيص دورة‬
‫تكوينية لفئة املوظفني اإلداريني يف الرتب التالية ( ملحق إداري‪،‬ملحق إداري رئيسي‪ ،‬متصرف) بغرض زيادة املعارف و املهارات اإلدارية‬
‫واإلشرافية الالزمة لشغل املناصب اإلدارية الدنيا أو الوسطى أو العليا‪ ،‬وهذه املعارف تشمل العمليات اإلدارية من تنظيم وختطيط ورقابة و‬
‫اختاذ القرارت وتوجيه وقيادة وادارة مجاعات العمل‪ ،‬والتنسيق واالتصال‪.‬‬

‫وهناك نوع آخر من التكوين أثناء اخلدمة مت إدراجه و تطبيقه حديثا يف املؤسسات واإلدارات العمومية واملنصوص عليه يف التعليمة رقم‬
‫‪، ، 19‬حيث خيضع املوظفني مبوجبها لدورات تكوينية بغرض الرتقية الذين يتوفرون على جمموعة من الشروط‪ - :‬اجتياز االمتحان املهين‬
‫بنجاح بعد استيفاء مخسة ‪ 19‬سنوات خدمة فعلية باملؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬الرتقية على أساس االختيار وذلك بعد عشر ‪ 01‬سنوات خدمة فعلية يف الرتبة اليت يشغلها املوظف‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫يف هذه احلاالت املذكورة تنظم دورة تكوينية خارج املؤسسة‪ ،‬وذلك بعقد اتفاقية بني املؤسسة املعنية واملؤسسة املشرفة واملؤطرة للتكوين‬
‫ويسمى هذا النوع " بالتكوين قبل الرتقية" والذي يدوم بني ‪ 10‬أشهر و ‪ 08‬شهر حسب الرتبة ‪ ،‬مع العلم بأن املوظف املتكون خالل‬
‫هذه الفرتة ال ينقطع عن العمل وال يوضع يف حالة انتداب‪ ،‬بل خيصص يوم واحد فقط يف األسبوع ( عادة يوم السبت) لالنتقال إىل مركز‬
‫التكوين‪،‬وهذا ما يوضح مفهوم التكوين أثناء اخلدمة‪ ،‬و نالحظ من خالل التوقيت الزمين املخصص للتكوين أنه اليؤثر على تأدية املهام‬
‫املنوطة باملوظف‪ ،‬كما ال يؤثر على السري العادي اخلدمات املقدمة من طرف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬التكوين من حيث المكان‪ :‬هذا النوع من تكوين املوظفني يتعلق مبكان إجراء الدورة التكوينية‪ ،‬فيمكن أن تعقد الدورة التكوينية‬
‫داخل المؤسسة (تكوين أثناء‬

‫لعمل) بصفة فردية أو مجاعية وذلك بإحلاق موظف مبصلحة معينة رفقة‬

‫مشرف ذوي كفاءة وخربة كبرية ‪،‬أو تنظم دورة تكوينية يؤطرها أساتذة يف االختصاص لصاحل رؤساء املصاحل واملكاتب ( اإلدارة الوسطى)‬
‫قصد تنمية مهاراهتم اإلشرافية وعالقاهتم االتصالية مع مرؤوسيهم و رؤسائهم وكيفية حترير املراسالت اإلدارية والتقارير والتعليمات‪ ،‬ويف‬
‫نفس السياق ميكن للمؤسسة أن تعقد أو تربم اتفاقيات خارجية ( خارج املؤسسة) من أجل إجراء دورات تكوينية ملوظفيها الذين هم‬
‫حباجة إىل ذلك حسب احتياجاهتا التكوينية وأهدافها املستقبلية‪.‬‬

‫نذكر منها ال على سبيل احلصر‪ ( :‬مقابلة مع املراقب املايل لوالية بسكرة بتاريخ ‪) 8181/15/100‬‬

‫* على المستوى الوطني‪ - :‬املدرسة الوطنية للظرائب القليعة ‪ -‬تيبازة ‪ -‬املعهد العايل للتخطيط و االحصاء برج االكيفان ‪ -‬اجلزائر‬
‫العاصمة‪.‬‬

‫* على مستوى المحلي‪ - :‬املديرية اجلهوية للميزانية بورقلة ‪ -‬املعهد الوطين املتخصص لتكوين اطارات اجلماعات احمللية بورقلة‪.‬‬

‫‪ -‬الرقابة املالية لوالية بسكرة – املعهد الوطين املتخصص يف التكوين املهين حساين بوناب بسكرة‬

‫* على المستوى الدولي‪ :‬تقوم الوزارة بالتسيق مع املديرية العامة للميزانية بتكوين ايطارهتا خارج الوطن يف خمتلف املعاهد واملدارس‬
‫املتخصصة يف جمال املالية بناءا على اتفقيات دولية ومن أهم الدول اليت تقوم الوزارة بإرسال موظيفيها إليها قصد التكوين جند‪:‬فرنسا‬
‫بدرجة االوىل و بعض دول األحتاد االرويب كأملانيا‪ ،‬بلجيكا‪ ،‬هولندا و بريطنيا و حىت دول من اسيا كاليابان وماليزيا ن اما على املستوى‬
‫العريب هناك معهد مشرتك للبنوك و املالية مع دولة تونس ‪.‬‬

‫و جتدر األشارة ان الدولة اجلزائرية تعمل دائما على االهتمام جبانب التكوين و حتسني مستوى املوظفني ويتجلى هذا يف صدور‬
‫مؤخرا المرسرم التنفيذي الجديد رقم ‪ 051-81‬املؤرخ يف ‪ 8181/19/89‬املتعلق بتكوين املوظفني و االعوان العموميني و حتسني‬
‫مستواهم يف املؤسسات و االدارات العمومية االصادر باجلريدة الرمسية العدد ‪ 11‬بتاريخ ‪، 8181/19/81‬صفحة ‪1‬‬

‫‪80‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬منهجية الدراسة المستخدمة‪.‬‬
‫من خالل هذا املبحث سيتم استعراض الطريقة املعتمدة و األدوات املستعملة يف الدراسة التطبيقية‪ ،‬بدءا من املنهج املتبع و التعرف على‬
‫جمتمع و عينة الدراسة وصوال إىل األدوات املستعملة يف الدراسة‪ .‬باإلضافة إىل أساليب التحليل اإلحصائي‪ ،‬وكذا إىل مدى ثبات وصدق‬
‫االستبانة‬

‫المطلب األول ‪ :‬المنهج المتبع في الدراسة‬

‫يبني املنهج خمتلف اخلطوات اليت يعتمد عليها الباحث يف إعداد البحث وذلك للوصول إىل النتائج واألهداف املوضوعة‪ ،‬ومنه ميكن اعتبار‬
‫املنهج على أنه الطريقة اليت يتبعها الباحث لدراسة ظاهرة ما أو موضوع معني‪ ،‬للتعرف على االسباب وتقدمي حلول هلا‪ ،‬وبغية حتقيق‬
‫األهداف املرجوة من البحث يتم االعتماد على ‪:‬‬

‫‪ -0‬المنهج الوصفي التحليلي‪ :‬الذي يتيح لنا مجع البيانات واملعلومات عن الظاهرة حمل الدراسة ووصف النتائج اليت مت التوصل إليها‬
‫وحتليلها وتيسريها‪.‬‬

‫‪ -0‬المنهج االستقصائي‪ :‬الستغالل البيانات امليدانية عن طريق تصميم استمارة تتضمن جمموعة من األسئلة املتعلقة مبوضوع البحث‪.‬‬

‫‪ -3‬المنهج اإلحصائي‪ :‬الذي ميكننا من استعمال األساليب واألدوات اإلحصائية يف حتليل البيانات‪ .‬ايكسال‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مصادر جمع بيانات الدراسة‪:‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬مصادر جمع بيانات الدراسة‪:‬‬
‫هبنندف متكننن الباحننث مننن تغطيننة اإلطننار النظننري للبحننث ووضننع الفرضننيات وحتدينند املتغنريات وطننرق قياسننها‪ ،‬جينند نفسننه يف مرحلننة حتدينند‬
‫مصادر احلصول على البيانات الالزمة للبحث‪ ،‬وميكن تقسيم مصادر احلصول على البيانات إىل نوعني مها‪:‬‬
‫‪ 0 0-‬البيانات األولية‪ :‬هي البيانات اليت يقوم الباحث جبمعها ألول مرة من امليدان‪ ،‬باستخدام أدوات ووسائل البحث امليداين املعروفة‬
‫واملمثلة يف املالحظة‪ ،‬واملقابلة‪ ،‬واالستبيان‪ ،‬وتعد هاته األخرية من األدوات األكثنر اسنتخداما جلمنع البياننات‪ ،‬منن حينث قندرة املسنتجوبني‬
‫من عرض مواقفهم مبوضوعية وحرية‪.‬‬
‫وقد مت احلصول عليها من خالل تصميم إستبانة وتوزيعها على عينة البحث‪ ،‬ومن مث تفريغها وحتليلها بإستخدام برنامج‬
‫‪ ،(statistical package for social sciences)SPSS.V24‬وبإسنتخدام اإلختبنارات اإلحصنائية املناسنبة هبندف الوصنول‬
‫إىل دالالت ذات قيمة‪ ،‬ومؤشرات تدعم موضوع البحث‪.‬‬
‫‪ 0-0‬البيانات الثانوية‪ :‬قمنا مبراجعة الكتب واجملالت والدوريات الورقية واإللكرتونية‪ ،‬والرسائل اجلامعية‪ ،‬واملقاالت وأوراق البحث املقدمة‬
‫يف امللتقيننات واملنؤمترات العلميننة املتعلقننة باملوضننوع قينند الدراسننة‪ ،‬والننيت سنناعدتنا يف مجيننع مراحنل البحننث‪ ،‬واهلنندف مننن اللجننوء إىل املصننادر‬
‫الثانوية هو التعرف على األسس والطرق العلمية السنليمة يف كتابنة الدراسنات‪ ،‬وكنذلك أخنذ تصنور عنام عنن آخنر املسنتجدات ذات الصنلة‬
‫مبوضوع البحث‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أداة البحث‪:‬‬
‫بعد استقراء العديد منن الدراسنات السنابقة‪ ،‬مت تصنميم اسنتبانة خاصنة منن الننوع املقفنل كنأداة جلمنع البياننات منن عيننة البحنث‪ ،‬وتتكنون‬
‫اإلستبانة من قسمني‪:‬‬
‫‪ 0-0‬القسم األول ‪:‬وهو حيتوي على البيانات الشخصية والوظيفية للمبحوثني وهي‪ ):‬اجلننس‪ ،‬السنن‪ ،‬املؤهنل العلمني‪ ،‬سننوات اخلنربة ن و‬
‫املستوى الوظيفي(‪.‬‬
‫‪ 0-0‬القسم الثاني ‪:‬وحيتوي على حمورين‪:‬‬
‫أ‪ -‬المحور األول‪ :‬ويتمثنل يف املتغنري املسنتقل" التكـوين"‪ ،‬حينث يتضنمن ‪12‬عبنارة هتندف إىل التعنرف علنى عملينة التكنوين حسنب‬
‫تصورات موظفي املؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المحور الثاني‪ :‬ويتمثل يف املتغري التابع " االداء"حيث مشلت ‪ 80‬عبارة إمجالية للمتغري موزعة على ‪ 11‬ابعاد‪:‬‬
‫‪ ‬الكفاءة و الفعالية‬
‫‪ ‬االلتزام و إدراك الدور‬
‫‪ ‬القدرة و السرعة يف اجناز املهام‬
‫‪ ‬تقييم االداء و حتقيق األهداف‬
‫وقد مت إعداد األسئلة على أساس مقياس "ليكارت" الثالثي ‪ " Likert Scale‬والذي متثل ثالثة إجابات ‪ ،‬وهذا حىت يسنمح لننا‬
‫حتديد أراء أفراد العينة لفقرات االستبيان ويسهل ترميز وتنميط اإلجابات كما هو مبني يف اجلدول املوايل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ : )10-3‬مقياس ليكارت الثالثي‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫الرأي‬
‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫الدرجة‬
‫حيننث ان مقينناس ليكننرت لإلجابننة ينرتاوح مننن (‪ 0‬إىل ‪ )1‬حسننب سننلم ليكــرت الثالثــي (غيــر موافــق ا محايــدا موافــق ) ‪ ،‬حبيننث كلمننا‬
‫اقرتبت اإلجابة من (‪ )1‬كلما كانت املوافقة مرتفعة بشكل أكرب‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ : )10-3‬درجات مقياس القبول لمقياس ليكارت الثالثي‬

‫المتوسط الحسابي‬ ‫مستوي القبول‬ ‫الرأي‬

‫من ‪ 0‬إىل أقل من‪1.669‬‬ ‫منخفض‬ ‫غير موافق‬
‫ومن ‪ 1.669‬إىل أقل من‪2.334‬‬ ‫متوسط‬ ‫محايد‬
‫من ‪ 8.111‬اىل ‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫موافق‬
‫المصدر‪ :‬عبد الفتاح عز‪ ،‬مقدمة يف اإلحصاء الوصفي واالستداليل باستخدام ‪ ،SPSS‬دار خوارزم العلمية للنشر التوزيع‪ ،2007،‬ص‪.911‬‬

‫‪ -‬وقد تأخذ قيمة املتوسط احلسايب إلجابات املبحوثني عن كل عبارة منن (‪ -0‬أقنل منن‪ ) 1.669‬للنرأي الغنري موافنق داال علنى مسنتوى‬
‫"منخفض" من القبول‪ ،‬ومن (‪ -1.669‬أقل من‪ ) 2.334‬للرأي احملايد داال على مستوى "متوسط" من القبول ‪،‬‬
‫ومن (‪ 8.111‬اىل ‪ )1‬للرأي املوافق داال على مستوى "مرتفع" من القبول‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫المطلب الثالث ‪:‬مجتمع و عينــة الـدراســة‪:‬‬
‫‪ -0‬مجتمع الدراسة‪ :‬يتمثل جمتمع الدراسة يف مجيع عناصر املشكلة أو الظاهرة‪ ،‬و من خالل دارستنا فإن جمتمع‬
‫الدراسة يتكون من جمموع املوظفني باختالف جنسهم و مراتبهم اإلدارية يف املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬املتمثلة يف الرقابة املالية لوالية بسكرة و‬
‫الكائن مقرها وسط والية بسكرة‪.‬‬
‫‪ -0‬عين ــة الـدراس ــة‪ :‬مشلننت الدراسننة مجيننع املننوظفني بالرقابننة املاليننة لواليننة بسننكرة والبننال عننددهم ‪ 65‬موظننف‪ .‬وقمنننا بدراسننة هننذه العينننة‬
‫حيث قمنا بتوزيع ‪ 15‬استمارة‪ ،‬وقد مت اسرتجاع منها ‪ 15‬استمارة و هذا لكون ‪ % 91‬من إمجايل املوظفني يف العطلة األستثنائية بسبب‬
‫جائحة كوفيد‪ ، 05-‬وبعد االطالع عليها والتدقيق فيها وجدنا ‪ 11‬استمارات غري مكتملة االجابة ‪ ،‬وهبذا كان عدد االستمارات القابلة‬
‫للتحليل ‪ 19‬استمارة أي مايشكل نسبة ‪ % 98‬من حجم عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬الحدود الزمنية ‪ :‬متت الدراسة بالرقابة املالية لوالية بسكرة من ‪ 8181/10/19‬إىل ‪8181/11/19‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة وصدق وثبات االستبانة‪.‬‬
‫الفرع االول ‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة في تحليل البيانات‬
‫لإلجابة على أسئلة البحث واختبار صحة فرضياته‪ ،‬مت استخدام برنامج احلجم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪statistical Package‬‬
‫‪ for Social Science SPSS V24‬من خالل االعتماد على املقاييس املبينة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مقاييس اإلحصـاء الوصـفي‪ )Descriptive Statistic Measures( :‬وذلنك لوصنف جمتمنع البحنث وإظهنار خصائصنه‬
‫باالعتماد على النسب املئوية والتكرارات‪ ،‬واإلجابة على أسئلة البحث وترتيب متغريات البحث‪ ،‬حسب أمهيتها باالعتماد على املتوسطات‬
‫احلسابية واالحنرافات املعيارية‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل التباين لالنحدار‪ (Analysis of Variance) :‬الختبنار مندى مالئمنة النمنوذج املقنرتح لتمثينل العالقنة بنني املتغنريين‬
‫حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبـار كولـومجرو – سـميرنو ‪ )Kolmogorov-Smirnov( :‬ملعرفنة ننوع البياننات هنل تتبنع التوزينع الطبيعني أم ال‪،‬‬
‫(‪.)1-Sample K-S‬‬
‫‪ ‬معامل الثبات ألفا كرونباخ(‪ :)Cronbach's Coefficient Alpha‬وذلك لقياس ثبات أداة البحث‪.‬‬
‫‪ ‬معامل صدق المحك‪ :‬وذلك لقياس صدق أداة البحث‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬صدق وثبات االستبانة‪:‬‬

‫‪ .0-0‬صـدق أداة البحـث)‪ :)Validity‬يقصند بصندق األداة قندرة اإلسنتبانة علنى قيناس املتغنريات النيت صنممت لقياسنها‪ ،‬وللتحقنق‬
‫من صدق اإلستبانة املستخدمة يف البحث نعتمد على مايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬صدق المحتوى‪:‬‬
‫للتحقنق منن صندق حمتنوى أداة البحنث‪ ،‬وللتأكند منن أ نا ختندم أهدافنه‪ ،‬مت عنرض االسنتبانة علنى هيئنة منن احملكمنني األكنادمييني‪-‬‬
‫األسناتذة اجلنامعيني ‪ -‬املختصنني يف جمنال العلنوم االقتصنادية والتسنيري منن جامعنة بسنكرة لدراسنة االسنتبانة‪ ،‬وإبنداء رأيهنم فيهنا منن حينث‬

‫‪83‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫مدى مناسبة العبارة للمحتوى‪ ،‬وطلب منهم أيضا النظر يف مدى كفاية أداة البحث من حيث عدد العبارات‪ ،‬ومشوليتها‪،‬و حمتوى عباراهتا‪،‬‬
‫أو أية مالحظات أخرى يرو ا مناسبة‪ ،‬ومت القيام بدراسة مالحظات احملكمني واقرتاحناهتم‪ ،‬وأجرينت تعنديالت علنى ضنوء توصنيات وآراء‬
‫هيئة التحكيم لتصبح أكثر حتقيقا ألهداف البحث‪ .‬وقد اعترب أن األخذ مبالحظات احملكمني وإجراء التعديالت املطلوبة هو مبثابة الصدق‬
‫الظاهري‪ ،‬وصدق حمتوى األداة‪.‬‬
‫ب‪ -‬صدق المحك‪:‬‬
‫مت حساب معامل" صدق احملك "من خالل أخذ اجلذر الرتبيعي ملعامل الثبات" ألفا كرونباخ"‪ ،‬إذ جند أن معامل الصدق الكلي ألداة‬
‫البحث بل (‪ )1,509‬وهو معامل مرتفع‪ ،‬ومناسب ألغراض هذا البحث‪ ، ،‬وذلك كما هو موضح يف اجلدول املوايل‪ .‬هذا املعامل يقيس‬
‫فيما أذا كان املقيا وهو استبيان الدراسة يقيس فعال ما وضع لقياسه‪ ،‬وهذا ما جنده من اجلدول املوايل ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ : )13-3‬معامالت الثبات والصدق ملتغريي الدراسة‬

‫معامل الثبات ألفا‬
‫معامل الصدق‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المتغيرات و أبعادها‬
‫كرومباخ‬
‫‪1.510‬‬ ‫‪0.896‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التكويـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــن‬
‫‪1.501‬‬ ‫‪0.922‬‬ ‫‪21‬‬ ‫األداء‬
‫‪1.900‬‬ ‫‪11900‬‬ ‫‪33‬‬ ‫االستبانة ككل‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V24‬‬
‫ونالحظ من اجلدول ﺍلمقابل ﺃﻥ كل ﺍلنسﺏ بالنسبة لكل ﺍلمحاﻭﺭ ﻭﺍألبعاﺩ ﻭفقﺭﺍﺕ ﺍالستبياﻥ كانت أكرب بكثري من نسبة ‪ %01‬وهﺫه‬
‫ﺍلنسنبة تعترب مقبولة إحصائيا‪ ،‬مما يدل على ﺃﻥ فقﺭﺍﺕ ﺍالستبياﻥ لها معدالﺕ ثباﺕ عالية‪.‬‬

‫ثبات األداة )‪:) Reliability‬‬ ‫‪0-0‬‬

‫يقصد هبا مدى احلصنول علنى نفنس النتنائج‪ ،‬أو نتنائج متقاربنة لنو كنررت الدراسنة يف ظنروف متشناهبة باسنتخدام األداة نفسنها‪ .‬ومنن‬
‫خنالل اجلندول أعناله‪ ،‬فنان ثبنات أداة البحنث باسنتخدام معامنل الثبنات ألفـا كرونبـاخ النذي حيندد مسنتوى قبنول أداة القيناس( بمسـتوى‬
‫‪ 1.01‬فأكثر)‪ ،‬كان معامل الثبات الكلي ألداة البحنث بلن ‪ 11900‬وهنو معامنل ثبنات مرتفنع ومناسنب ألغنراض البحنث‪ ،‬كمنا تعتنرب‬
‫مجينع معنامالت الثبنات ملتغنريات البحنث وأبعادهنا املختلفنة مرتفعنة أيضنا‪ ،‬فبلن منا قيمتنه ‪ 0.896‬بالنسنبة للتكنوين‪ ،‬أمنا بالنسنبة لتحسنن‬
‫االداء فبل ‪0.922‬ا وهبذا نكون بينا مدى ثبات أداة البحث (باالعتماد على خمرجات برنامج ‪.)SPSS. V24‬‬

‫‪84‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬عرض و مناقشة نتائج الدراسة‬

‫بعد التعرف على جمتمع الدراسة واختيار العينة سنقوم يف هذا املبحث عرض ومناقشة وحتليل لبيانات االستبيان‪ .‬وإختبار الفرضيات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬وصف الخصائص الشخصية والوظيفية لعينة الدراسة‬

‫حىت يتسىن لنا التعرف على خصائص أفراد عينة الدراسة و اليت ميكن أن تساعدنا يف حتليل نتائج الدراسة‪ ،‬قمنا بدراسة القسم األول‬
‫لالستبيان من خالل خصائص الشخصية(اجلنس‪ -‬العمر‪ -‬سنوات اخلربة‪-‬املؤهل – مستوى الوظيفي )ويتضح توزيع العينة حسب هذا‬
‫املعيار من خالل اجلداول التالية ‪:‬‬

‫‪ -0‬من حيث الجنس ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )10-3‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية الجنس‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئـة‬ ‫المتغير‬
‫‪%98‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%81‬‬ ‫‪01‬‬ ‫أنثى‬ ‫الجنس‬
‫‪%011‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع الكلي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V 24‬‬

‫‪ -‬نالحظننة ان نسننبة الننذكور عاليننة والننيت بلغننت (‪ )%98‬ونسننبة االنننا والننيت بلغننت (‪ )%81‬وهننذا راجننع بالدرجننة األوىل بسننب جائحننة‬
‫(جتدر االشارة يف الواقع ان نسبة االنا متساوية تقريبا مع نسبة الذكور يف‬ ‫كوفيد ‪ 05-‬اليت منحت عطلة استثنائية خاصة لفئة االنا‬
‫املؤسسة حمل الدراسة) وهذا لكون طبيعة الوظائف اإلدارية اليت تستقطب اجلنسني على حد السواء يف املؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -0‬من حيث السن ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10-3‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية السن‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئـة‬ ‫المتغير‬
‫‪%01‬‬ ‫‪06‬‬ ‫أقل من ‪ 11‬سنة‬
‫‪%11‬‬ ‫‪09‬‬ ‫من ‪ 11‬إىل أقل من ‪ 11‬سنة‬
‫‪%81‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪10‬إىل أقل من ‪91‬سنة‬ ‫السن‬
‫‪%00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ 91‬سنة فأكثر‬
‫‪%011‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع الكلي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V 24‬‬

‫‪ -‬جند أن الفئة العمرية (من ‪ 11‬إىل أقل من ‪ 11‬سنة) احتلت أعلى نسبة بواقع (‪ )% 11‬تليها الفئة العمرية (من ‪ 10‬إىل ‪ 91‬سنة)‬
‫بنسبة(‪ )%81‬و تليها الفئة العمرية ( أقل من ‪ 11‬سنة ) بنسبة (‪ ،) %01‬وهذا ما يدل على أن معظم املبحوثني من فئة الشباب‪ ،‬وأن‬

‫‪85‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫املؤسسة هتتم بعملية استقطاب وتوظيف هذه الفئة يف مقابل حركية األفراد داخل املؤسسة وهذا نتيجة احالة بعض املوظفني على التقاعد‪،‬‬
‫وبالتايل بث دماء جديدة‪ ،‬يف حني بلغت نسبة املبحوثني لباقي الفئات األخرى ( أكثر من ‪91‬سنة) (‪ ،)%00‬وهو ما يعكس توازن‬
‫نسيب يف معدل العمر بالنسبة لالفراد يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -3‬من حيث المؤهل العلمي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10-3‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية المؤهل العلمي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئـة‬ ‫المتغير‬

‫‪%10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫بكالوريا فأقل‬
‫‪%15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫تقين‪/‬تقين سامي‬
‫‪%10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫شهادة دراسات تطبيقية جامعية‬
‫‪%11‬‬ ‫‪09‬‬ ‫شهادة ليسانس‬
‫المؤهل العلمي‬
‫‪%88‬‬ ‫‪11‬‬ ‫شهادة ماسرت‬
‫‪%11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫شهادة مهندس‬
‫‪%10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫شهادة دراسات عليا‬
‫‪%011‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع الكلي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V 24‬‬

‫‪ -‬كانننت النسننبة األكننرب حلملننة كننال مننن شننهادة ليسننانس وشننهادة ماسننرت بنسننبة (‪ ،)%81‬و(‪ )%88‬علننى الرتتيننب وهننذا مايتماشننى مننع‬
‫طبيعة مهام عينة الدراسة اليت تتعلق بالرقابة القبلية للنفقنات امللتنزم هبنا للدولنة والنيت تتطلنب مؤهنل علمني مرتفنع‪ ،‬امنا النسنب املتبقينة تنرتبط‬
‫حباملي شهادة الدراسات التطبيقية واملهندسني وشنهادة دراسنات علينا وكنذا شنهادة البكالورينا فأقنل والنذين هلنم خنربة وأقدمينة يف املصنلحة‪.‬‬
‫نستنتج أن املؤسسة تعتمد بصفة كبرية يف توظيفها على خرجيي اجلامعات نظرا لطبيعة عمل املؤسسة كجهاز رقايب لكل ميزانيات الدولة‪.‬‬

‫‪ -0‬من حيث سنوات الخبرة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10-3‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية سنوات الخبرة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئـة‬ ‫المتغير‬

‫‪%10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫أقل من ‪ 19‬سنوات‬
‫‪%90‬‬ ‫‪01‬‬ ‫من ‪ 19‬إىل أقل من ‪ 01‬سنوات‬
‫‪%85‬‬ ‫‪01‬‬ ‫من ‪ 00‬إىل أقل من ‪09‬سنوات‬ ‫سنوات الخبرة‬
‫‪%01‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪ 09‬سنة فأكثر‬
‫‪%011‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع الكلي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V 24‬‬

‫‪86‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫‪ -‬جننند أن (‪ )%90‬مننن املبحننوثني ت نرتاوح خننربهتم ( مننن ‪ 9‬إىل أقننل مننن ‪01‬سنننوات)‪ ،‬أمننا الننذين ت نرتاوح خننربهتم ( مننن ‪ 00‬إىل ‪09‬سنننة)‬
‫نسبتهم (‪ ،)%85‬يف حني األفراد الذين تقل خربهتم عن ‪ 9‬سنوات والذين جتاوزت خربهتم ‪ 09‬سنة نسنبتهم (‪ )%81‬وهنذا منا يعكنس‬
‫توظينف األفنراد اجلندد نتيجننة االسنرتاتيجية النيت انتهجتهنا املديريننة العامنة للميزانينة بضننرورة عقلننة النفقنات العمومينة عننن طرينق توسنيع عمليننة‬
‫الرقابة املسبقة للنفقات العمومية امللتزم هبا وهذا منذ سنة ‪.8101‬‬
‫‪ -0‬من حيث المستوى الوظيفي ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)10-3‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب املتغريات الشخصية المستوى الوظيفي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئـة‬ ‫المتغير‬

‫‪%88‬‬ ‫‪11‬‬ ‫عون حتكم‬
‫‪%09‬‬ ‫‪19‬‬ ‫عون تنفيذ‬
‫‪%91‬‬ ‫‪05‬‬ ‫إط ن ن ن ن ن ن ن ن ننار‬ ‫المستوى الوظيفي‬
‫‪%15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫إط ن ن ن ن ن ن ن ن ننار سامي‬
‫‪%011‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع الكلي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS V 24‬‬

‫‪ -‬ننالحظ أن (‪ )%91‬من املبحوثني يشغولون املستوى الوظيفي إطارات‪ ،‬يف حنني نسنبت (‪ )%88‬يشنغولون املسنتوى النوظيفي كنأعوان‬
‫حتكم ‪ ،‬أما نسبتهم (‪ )%09‬كأعوان تنفيذ‪ ،‬والذين نسبتهم (‪ )%15‬يشغولون املستوى الوظيفي كإطارات سامون ‪،‬وهذا ما يعكنس دور‬
‫الكبري لالطارت يف العملية الرقابية و ما تتطلب من كفاءة و مستوى اجلامعي يف مهمة الرقابة و التدقيق ملختلف االدارات العمومية ‪،‬بينما‬
‫بصفة اقل بالنسبة العوان التحكم و التنفيذ و الذي يعترب دورهم مساعد ‪ ،‬و اخريا جند االطارات السامون الذين يشغلون مناصب عليا‬
‫(كاملراقننب مننايل ‪ ،‬مراقننب مننايل مسنناعد‪ )،‬حيننث دورهننم يكمننن يف اإلش نراف و تسننيري املؤسسننة و منننح التأشننرية للرقابننة السننابقة للنفقننات‬
‫العمومية‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬عرض نتائج وتقييم متغيرات الدراسة‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي‪( :‬اختبار كولمجرو ‪ -‬سمرنو "‪.)"Kolmogorov-Smirnov‬‬

‫يستخدم هذا االختبار ملعرفة ما إذا كاننت البياننات ختضنع للتوزينع الطبيعني‪ ،‬فـذاا كانـت القيمـة االحتماليـة )‪ (sig.‬أقـل مـن أو تسـاوى‬
‫مستوى الداللة )‪ (α‬الذي يحدده الباحث‪ ،‬فإننا نرفض الفرضية الصفرية ونقبل الفرضية البديلة‪ .‬والعكس صنحيح‪ ،‬ويوضنح اجلندول‬
‫املنوايل نتننائج ذلننك االختبننار حيننث أن باسننتخدام اختبننار كنوجملروف‪ -‬مسرنننوف تبننني أن القيمننة االحتماليننة )‪ (sig.‬فنناذا كانننت أكبــر مــن‬
‫مســتوى الداللــة أو المعنويــة (‪ )α =1.10‬جلميننع األبعنناد‪ ،‬وهننذا مننا ينندل علننى أن البيانننات ختضننع للتوزيننع الطبيعنني‪ .‬و هننذا مننا يوصننحه‬
‫اجلدول املوايل ‪:‬‬

‫‪87‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫جدول رقم (‪:)19-3‬اختبار التوزيع الطبيعي لبيانات فقرات حماور االستبيان‬
‫مستوى الداللة (القيمة االحتمالية (‪)sig.‬‬
‫قيمة ‪Z‬‬ ‫المتغير‬
‫‪0.617‬‬ ‫‪0.931‬‬ ‫التكوين‬
‫‪1.998‬‬ ‫‪1.518‬‬ ‫األداء‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS V 24‬‬

‫نالحظ من خالل اجلدول أن املستوى املعنوية لكل األبعاد واحملاور أكرب من ‪ ،1.19‬مما يدعونا اىل رفض لفرضية البديلة وقبول‬
‫الفرضية الصفرية اليت تقول بأن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي‪ ،‬وبالتايل بإمكاننا إستخدام اإلختبارات املعلمية وخاصة األسلوب اإلحندار‬
‫على طريقة املربعات الصغرى وحتليل التباين‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬نتائج تقييم متغيرات الدراسة ‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المتغير المستقل ( التكوين ) ‪:‬‬

‫من خالل القسم الثاني لالستبيان ميثل احملور األول املتغري املستقل املتمثل يف التكوين و يتكون هذا احملور من ‪ 08‬فقرة و‬
‫يتضح لنا من اجلدول املوايل املتوسط احلسايب و االحنراف املعياري و ترتيب كل فقرة و أمهيتها كما هو موضح يف اجلدول املوايل‪:‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ ) 01 -3‬يوضح املتوسطات احلسابية و االحنرافات املعيارية و األمهية النسبية إجابات أفراد عينة الدراسة حملور االول‬
‫لفقرات تكوين الموارد البشرية‬

‫االهميـ ــة مســ ـ ــتوى‬ ‫المتوسـ ـ ــط االنحـ ـ ـ ـ ـرا‬ ‫رقــ ـ ـ ـ ـ ـ ــم‬
‫أبعاد وعبارات القياس التكوين‬
‫القـبـول‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الفقرة‬
‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪8.51‬‬ ‫تضع املؤسسة برامج تكوينية للموظف عند إلتحاقك مبنصبك‬ ‫‪0‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪8.51‬‬ ‫طبيعة عملك حتتاج اىل التكوين بصفة دورية‬ ‫‪8‬‬
‫متوسط‬ ‫‪00‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫املناصب العليا هم املسؤولون عن التكوين يف املؤسسة‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.109‬‬ ‫‪8.19‬‬ ‫يتم تكوين املوظفني حسب احتياجات املمؤسسة‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.901‬‬ ‫‪8.11‬‬ ‫تنتهج املؤسسة أساليب متنوعة يف التكوين‬ ‫‪9‬‬
‫منخفض‬ ‫‪08‬‬ ‫‪1.159‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫مدة التكوين مناسبة من حيث التوقيت وساعات العمل‬ ‫‪0‬‬
‫متوسط‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫‪8.19‬‬ ‫التكوين خارج املؤسسة أحسن من التكوين داخل املؤسسة‬ ‫‪9‬‬
‫تسمح املؤسسة ملوظفيها باإلستفادة من دورات حتسني املستوى‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪8.99‬‬ ‫‪1‬‬
‫التعلمي و االكادميي يف املؤسسات التعليمية اخلارجية‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.059‬‬ ‫‪8.01‬‬ ‫يوجد ضعف يف متويل عملية التكوين باملؤسسة‬ ‫‪9‬‬
‫مرتفع‬ ‫الدورات التكوينية اليت سبق االلتحاق هبا حققت لك الرتقية يف‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪8.18‬‬ ‫‪01‬‬
‫منصبك‬

‫‪88‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫مرتفع‬ ‫التكوين الذي يتلقاه املوظفون يؤثر بصورة اجيابية على تأدية‬
‫‪0‬‬ ‫‪1.115‬‬ ‫‪8.91‬‬ ‫‪00‬‬
‫املوظفني ألعماهلم‬
‫مرتفع‬ ‫للتكوين اثر معنوي ونتائج على اجلانب االجتماعي والعالقات‬
‫‪9‬‬ ‫‪1.808‬‬ ‫‪8.95‬‬ ‫‪08‬‬
‫بني املوظفني‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.103‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫التكوين بشكل عام‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS V 24‬‬

‫يبني اجلدول رقم (‪ )01-1‬أن إجابات عينة الدراسة ذات املتوسط احلسايب قدر بن ‪ 8.11‬يعين موافقة ألفراد العينة تعكس‬
‫مستوى إدراكهم لدور تكوين املورد الشري‪ ،‬ويبني كذلك إحنراف معياري املقدر بن ‪ 1.191‬على أن العينة متشاهبني يف إجاباهتم تقريبا‬
‫بالنسبة ملستوى عملية التكوين‪ ،‬ومتت معاجلة هذا عن طريق ‪ 08‬فقرة‪ ،‬حيث جاءت كل من الفقرة رقم (‪ )8،0‬يف املرتبة األوىل باملتوسط‬
‫احلسايب يقدر بن ‪ 8.51‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.191‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة متاما بان املؤسسة تضع برامج تكوينية و‬
‫عند إلتحاقك موظفيها اجلدد مباشرة هبا وكذالك عملية التكوين مستمرة بصفة دورية لطبيعة مهام املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬وجاءت يف‬
‫املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )11‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.99‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.001‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة‬
‫على أن تسمح املؤسسة ملوظفيها باإلستفادة من دورات حتسني املستوى التعلمي و االكادميي يف املؤسسات التعليمية اخلارجية وهذا ما‬
‫يفسر اسرتاتيجية املؤسسة يف تطوير املستوى التعليمي العايل الفرادها‪ ،‬كما كانت الفقرات رقم (‪ )1،9،1،5،01،00،08‬باملتوسط‬
‫احلسايب مبجال ‪ 8.19‬إىل ‪ 8.01‬بن وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.001‬إىل ‪ 1.109‬وهذا يعين ان مجيع الفقرات هلا درجة موافقة من‬
‫خالل خص ائص العملية التكونية ككل و مدى تاثريها على املورد البشري يف املؤسسة من خالل الربامج التكونية و املكونني و حىت الظاثر‬
‫املعنوي و اجلانب االجتماعي للموظف وهذا لكزن عملية التكوين عنصرا بال االمهية فبالنسبة لألفراد من جهة و املؤسسة من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬وجاءت يف املرتبة العاشرة الفقرة رقم (‪ )9‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.19‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.111‬وهذا يعين ان‬
‫الفقرة هلا درجة املوافقة حمايدة مقارنة مبا سبقها من فقرات حيث نالحظ ان مما يدل على أن مكان التكوين خارج املؤسسة أحسن من‬
‫التكوين داخل املؤسسة شتت اجابات العينة بني من يري ان خارج افضل ومن يرى العكس كل حسب ظروفه الشخصية و هنانشري اىل‬
‫ان املعسسة تعمد على التنويع يف عملية التكوين من حيث احملتوى و من حيث املكان حسب ابرامج الدورات التكوينية ‪ ،‬وجاءت الفقرة‬
‫رقم (‪ )1‬يف املرتبة ما قبل االخرية باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 0.11‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.191‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة‬
‫املوافقة متوسطة حد ما على أن اطبيعة املكون يف املؤسسة ختتلف حسب الدورة التكونية إال انه جرت العادة ان يكون املكون يف التكون‬
‫داخل املؤسسة شاغلي املناصب العاليا‪ ،‬و جائت الفقرة (‪ )08‬يف املرتبة االخرية باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 0.99‬وإحنراف معياري يقدر‬
‫بن ‪ 1.159‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة منخفظة على تدل أن مدة التكوين غري مناسبة من حيث التوقيت وساعات العمل‬
‫وهذا راجع إىل خطط عملية التكوين من اعداد الربامج التكوينية و كثافتها مع كثافة حجم العمل باملؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬

‫بناءا على ما تقدم نستنتج أن تصورات األفراد ونظرهتم للتكوين يف الرقابة املالية لدى والية بسكرة جاء مبستوى موافقة مرتفع وفقنا ملقيناس‬
‫الدراسة‪ ،‬إذ بل متوسط احلسايب العام الجابات املبحوثني عن التكوين (‪ ،)8.11‬وباحنراف معياري عام (‪ ،)1.911‬هذا ما يدل على‬
‫موافقة افراد عينة الدراسة على عبارات القياس ملتغري التكوين‪ ،‬ما يفسر ان عملية تكوين املورد البشري ظرورية منذ التحاق املوظف اجلديد‬

‫‪89‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫مبنصبه و هي عملية دورية و مستمرة وهذا راجع لطبيعة عمل املؤسسة الرقابة املالية و وجوب مسايرهتا لكل تغريات يف القوانني اليت متارس‬
‫هبا عملية الرقابة على ميزانيات الدول لكل العمومية القطاعات االخرئ‪ .‬و عليه فإن املؤسسة حمل الدراسة تتبىن عملية التكوين ملوظفيها و‬
‫توليها أمهية بالغة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المتغير التابع ( أداء المورد البشري )‬

‫سنقف على تصورات املوظفني ونظرهتم لدور التكوين يف لتحسني أداءهم‪ ،‬من خالل التطرق اىل تصوراهتم حنو أبعناد األداء واملمثلنة يف ‪:‬‬
‫الكفاءة والفعالية‪ ،‬االنضباط و إدراك الدور‪ ،‬القدرة و السرعة يف إجاز املهام‪ ،‬تقييم األداء و حتقيق األهداف‪.‬‬
‫و اليت سيتم عرض حتليل نتائجها املوضحة يف اجلداول اآلتية على التوايل ‪:‬‬
‫‪ 0-0‬الكفاءة و الفعالية ‪ :‬يظهر هذا احملور كفاءة وفعالية موظفي املؤسسة حمل الدراسة من اجل حتسني ورفع االداء يتكون احملور من‬
‫‪ 10‬فقرات املبينة يف اجلدول التايل ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :) 00-3‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‪ ،‬واألمهية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات وفقرات‬
‫اخلاصة مبحور األداء‪ .‬البعد االول الكف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاءة و الفعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــالية‬
‫رقـ ـ ـ ـ ــم‬
‫أبعاد االداء وعبارات القياس‬
‫االهمي ـ ــة مس ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــتوى‬ ‫المتوس ـ ـ ــط االنح ــرا‬ ‫الفقرة‬
‫القـبـول‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫الكف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاءة و الفعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــالية‬
‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.100‬‬ ‫‪8.11‬‬ ‫هتتم املؤسسة بتكوين موظفيها وتطوير كفاءاهتم‬ ‫‪0‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.911‬‬ ‫‪8.10‬‬ ‫تنظر املؤسسة لتطوير الكفاءات البشرية على أنه استثمار‬ ‫‪8‬‬
‫توفر لك الربامج التكوينية تشكيلة واسعة ومتنوعة من املعارف و‬
‫مرتفع‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.808‬‬ ‫‪8.99‬‬ ‫‪1‬‬
‫املهارات ألداء عملك‬
‫متوسط‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.501‬‬ ‫‪8.88‬‬ ‫قدرايت املعرفية واملهنية احلالية كافية الجناز مهميت بكفاءة وفعالية‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.105‬‬ ‫‪8.11‬‬ ‫يساهم االتصال املباشر داخل املؤسسة يف زيادة فعالية املوظفني‬ ‫‪9‬‬
‫يشعر املتكونني با م حتصلو على قيمة اضافية من العملية‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.811‬‬ ‫‪8.91‬‬ ‫‪0‬‬
‫التكوينية‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫المجموع العام للبعد‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V 24‬‬

‫يبني اجلدول رقم (‪ )00-1‬أن إجابات عينة الدراسة ذات املتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.90‬يعين موافقة ألفراد العينة تعكس مستوى‬
‫إدراكهم ألدائهم‪ ،‬ويبني كذلك إحنراف معياري املقدر بن ‪ 1.191‬على أن افراد العينة متشاهبني يف إجاباهتم تقريبا بالنسبة ملستوى حملور‬
‫االداء يف بعده االول املتضمن الكفاءة و الفعالية للمورد البشري‪ ،‬ومتت معاجلة هذا عن طريق ‪ 0‬فقرة‪ ،‬حيث جاءت كل من الفقرة رقم‬
‫(‪ )0‬يف املرتبة األوىل باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.11‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.100‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة متاما بان‬
‫املؤسسة حمل الدراسة هتتم بتكوين موظفيها وتطوير كفاءاهتم بصفة دورية من خالل اعنمادها على فئة خرجيي اجلامعات كإطارات يف‬
‫املؤسسة‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )11‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.99‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.808‬وهذا هلا درجة‬
‫املوافقة مرتفعة على كون الربامج و الدورات التكوينية متنح تشكيلة واسعة ومتنوعة من املعارف و املهارات ألداء مهم املوظفني اخلاصة‬
‫‪90‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫بطبييعة العمل الرقايب ‪ ،‬كما جائت الفقرة رقم (‪ )0‬يف املرتبة الثالثة باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.91‬بن وإحنراف معياري يقدر بن‬
‫‪ 1.811‬وهذا ما يدل على درجة موافقة مرتفعة من خالل ما تقدمه الدورات التكوينية من قيم اضافية تسهم يف تطوير الكفاءة و زيادة‬
‫الغعالية وخاصة بالنسبة للموظفني اجلدد و مدى تاثريها أداء املورد البشري يف املؤسسة ‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )9‬باملتوسط‬
‫احلسايب يقدر بن ‪ 8.11‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.105‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة مرتفعة نسبيا حيث نالحظ ان لالتصال‬
‫دور مهم يف زيادة فعالية املوظفني داخل املؤسسة من خالل قنوات االتصال املتاحة ما يسهل عملية التكوين و نشر املعلومة الصحية و‬
‫هذا ما يظهر من خالل سلوكيات و أداء االفراد للمهام املوكلة ‪ ،‬وجاءت يف املرتبة األخرية الفقرة رقم (‪ )9‬باملتوسط احلسايب يقدر بن‬
‫‪ 8.88‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.501‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة متوسطة مقارنة مع سبقها من فقرات حيث ان القدرات‬
‫املعرفية واملهنية ختتلف من فرد ألاخر ما يفسر تنوع املستوى الوظيفي كال حسب كفاءته الجناز مهمته املوكلة بكفاءة وفعالية ‪.‬‬

‫‪ 0-0‬االنضباط و أدراك الدور ‪ :‬يظهر هذا البعد من احملور الثاين لالستبيان مدى انضباط موظفي املؤسسة حمل الدراسة و‬
‫إدراكهم لدور كل فرد من اجل حتسني ورفع األداء يتكون البعد من ‪ 19‬فقرات املبينة يف اجلدول التايل ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :) 00-3‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‪ ،‬واألمهية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات وفقرات‬
‫اخلاصة مبحور األداء‪ .‬البعد الثاين االنضباط و أدراك الدور‬

‫رقـ ـ ـ ــم‬
‫أبعاد االداء وعبارات القياس‬
‫االهمي ـ ــة مسـ ـ ـ ـ ـ ــتوى‬ ‫المتوس ـ ـ ـ ـ ـ ــط االنحـ ـ ـ ـ ــرا‬ ‫الفقرة‬
‫القـبـول‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫االنضباط و أدراك الدور‬
‫مرتفع‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.891‬‬ ‫‪8.15‬‬ ‫ألتزم بأوامر و توجيهات مسؤويل املباشر و أسعى لتنفيذها‬ ‫‪9‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.050‬‬ ‫‪8.50‬‬ ‫ألتزم باداء مهميت و واجبايت واحافظ على اوقات العمل‬ ‫‪1‬‬
‫أتبادل مكتسبات الربامج التكوينية مع زمالئي من اجل االندماج‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.991‬‬ ‫‪8.01‬‬ ‫‪5‬‬
‫مع فرق العمل‬
‫من الضروري تعديل السلوكيات وتوجيه كل اجلهود يف العمل‬
‫متوسط‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.119‬‬ ‫‪8.11‬‬ ‫‪01‬‬
‫داخل املؤسسة‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.895‬‬ ‫‪8.11‬‬ ‫يويل املوظفون أمهية بالغة لإلخالص وإتقان العمل‬ ‫‪00‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.303‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫المجموع العام للبعد‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS V 24‬‬

‫نالحظ من اجلدول رقم (‪ )08-1‬أن إجابات عينة الدراسة ذات املتوسط احلسايب قدر بن ‪ 8.99‬يعين موافقة ألفراد العينة تعكس مستوى‬
‫إدراكهم لدورهم يف املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬ويبني كذلك إحنراف معياري املقدر بن ‪ 1.111‬على أن العينة متشاهبني يف إجاباهتم تقريبا‬
‫بالنسبة ملستوى حملور األداء يف االنضباط و ادراك دور للمورد البشري‪ ،‬ومتت معاجلة هذا عن طريق ‪ 9‬فقرة‪ ،‬حيث جاءت كل من الفقرة‬
‫رقم (‪ )1‬يف املرتبة األوىل باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.50‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.050‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة متاما‬
‫التزام باداء مهام و واجبات احملافظة اوقات العمل وهذا مايهم يف حتسني األداء و انضباط املوظفني داخل املؤسسة حمل الدراسة خاصة‬
‫لكون مهمها رقابية تتميز بالسرية املهنية ‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )9‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.15‬وإحنراف معياري‬
‫يقدر بن ‪ 1.891‬وهذا هلا درجة املوافقة مرتفعة حيث نالحط ان املوظفني ملتزمني ألوامر و توجيهات املسؤول املباشر و السعي لتنفيذها‬
‫‪91‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫ما يعزز الثقة املتبادلة بني افراد املؤسسة حمل الدراسة ‪ ،‬كما جاءت الفقرة رقم (‪ )00‬يف املرتبة الثالثة باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.11‬بن‬
‫وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.895‬وهذا ما يدل على درجة موافقة مرتفعة من خالل األمهية البالغة لإلخالص وإتقان العمل من طرف‬
‫موظفي املؤسسة و مدى تاثريها أداء املورد البشري يف املؤسسة نظرا لطبيعة املهام الرقابية الوكلة وخاصة للملفات احلساسة و االستعجالية‪،‬‬
‫وجاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )5‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.01‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.991‬وهذا يعين ان الفقرة هلا‬
‫درجة املوافقة مرتفعة نسبيا حيث نالحظ ان تبادل املعلومات و املكتسبات من الدورات التكوينية بني املوظفني داخل املؤسسة ما يعزز‬
‫االندماج مع فرق العمل و ما يسهل رفع أداء االفراد من خالل العمل اجلماعي خاصة عندما يكون حجم وكثافة يف العمل الرقايب‬
‫للمؤسسة حمل الدراسة ‪ ،‬وجاءت يف املرتبة األخرية الفقرة رقم (‪ )01‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.11‬وإحنراف معياري يقدر بن‬
‫‪ 1.895‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة متوسطة مقارنة مع سبقها من فقرات حيث ان تعديل السلوكيات و توجيها ختتلف من‬
‫فرد ألخر ‪ ،‬وهذا من اجل توحيد اجلهود لرفع و حتسنب األداء العام لالفراد الجناز املهام املوكلة اليهم‪.‬‬

‫و عليه نستخلص أن أفراد عينة الدراسة يلتزمون االنضباط داخل املؤسسة و عدم التمييز فيما بينهم و العمل بروح اجلماعة‪ .‬و مبا أن‬
‫للمتوسط احلسايب العام للمحور يساوي ‪ 8.99‬و باحنراف معياري يساوي ‪ 1.111‬و هو ما يقابله مستوى قبول مرتفع مستوى أمهية‬
‫بدرجة موافق و عليه يتبني لنا بأن أفراد عينة الدراسة لديهم إدراك بدورهم احملوري يف‬

‫‪ 3-0‬القدرة و السرعة في إنجاز المهام ‪ :‬يظهر هذا البعد من احملور الثاين لالستبيان القدرة و السرعة يف اجناز موظفي املؤسسة حمل‬
‫الدراسة ملهام املوكلة هلم اجل حتسني األداء يتكون البعد من ‪ 19‬فقرات املبينة يف اجلدول التايل ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 03-3‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‪ ،‬واألمهية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات وفقرات‬
‫اخلاصة مبحور األداء‪ .‬البعد الثالث القدرة و السرعة في انجاز المهام‬

‫رق ـ ـ ـ ـ ــم‬
‫أبعاد االداء وعبارات القياس‬
‫االهمي ـ ــة مس ـ ــتوى‬ ‫المتوس ـ ـ ـ ـ ــط االنح ـ ــرا‬ ‫الفقرة‬
‫القـبـول‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫القدرة و السرعة في انجاز المهام‬
‫متوسط‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.101‬‬ ‫‪8.05‬‬ ‫ابذل كل جهدي اجلسدي و املعريف من اجل اجناز مهميت‬ ‫‪08‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.010‬‬ ‫‪8.19‬‬ ‫استعمل مهاريت بطريقة صحيحة و بسرعة متناهية‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.115‬‬ ‫‪8.05‬‬ ‫يساعد التكوين على ختفيص الوقت ألداء نفس العمل‬ ‫‪01‬‬
‫منخفص‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.108‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫يبادر املوظفني ذاتيا بإمتام العمل حىت خارج أوقات العمل الرمسي‬ ‫‪09‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.881‬‬ ‫‪8.98‬‬ ‫اجناز املهام املوكلة يف الوقت احملدد قانونا‬ ‫‪00‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1.309‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫المجموع العام للبعد‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V 24‬‬

‫نالحظ من اجلدول رقم (‪ )08-1‬أن إجابات عينة الدراسة ذات املتوسط احلسايب قدر بن ‪ 8.99‬يعين موافقة ألفراد العينة تعكس‬
‫مستوى إدراكهم لدورهم يف املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬ويبني كذلك إحنراف معياري املقدر بن ‪ 1.151‬على أن تشابه نسيب يف إجابات تقريبا‬
‫بالنسبة للقدرة و السرعة يف اجناز املهام املوكلة ألفراد املؤسسة‪ ،‬ومتت معاجلة هذا عن طريق ‪ 9‬فقرات‪ ،‬حيث جاءت كل من الفقرة رقم‬
‫(‪ )01‬يف املرتبة األوىل باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.19‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.010‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة مرتفعة‬
‫حيث نالحظ استعمل املهارات بطريقة صحيحة و بسرعة متناهية ألفراد داخل املؤسسة حمل الدراسة عند ممارسة مهامهم و هذا ما يدل‬
‫‪92‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫على ان األفراد يتميزوا بكفاءاة عالية لكون اغلبهم إطارات ذات كفاءاة جامعية ‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )00‬باملتوسط‬
‫احلسايب يقدر بن ‪ 8.98‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.881‬وهذا هلا درجة املوافقة مرتفعة حيث نالحظ ان املوظفني ملتزمني باجناز املهام‬
‫املوكلة يف الوقت احملدد قانونا وخاصة ان العملية الرقابية ال تتعدي ‪ 01‬ايام لدراية و رقابة ملفات حسب القانون‪ ،‬كما جائت الفقرة رقم‬
‫(‪ )01‬يف املرتبة الثالثة باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.05‬بن وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.115‬وهذا ما يدل على درجة موافقة مرتفعة‬
‫وهذا لكون عملية التكوين تساعد على ختفيض الوقت ألداء نفس العمل او املهمة طرف موظفي املؤسسة خاصة األعمال اإلدارية‬
‫الروتنية و املتكررة ‪،‬وجاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )08‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.05‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.101‬وهذا‬
‫يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة متوسطة نسبيا حيث نالحظ انه خيتلف بذل اجلهد اجلسدي و املعريف يف اجناز املاهم بني األفراد خاصة‬
‫عندما يكون حجم وكثافة يف العمل الرقايب للمؤسسة حمل الدراسة وهذا ما يدل على االختالف يف قدرات األفراد كال حسب كفاءته ‪،‬‬
‫وجاءت يف املرتبة األخرية الفقرة رقم (‪ )09‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 0.08‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.108‬وهذا يعين ان الفقرة هلا‬
‫درجة املوافقة منخفضة مقارنة مع سبقها من فقرات حيث ان مبادرة املوظفني ذاتيا إلمتام العمل حىت خارج أوقات العمل الرمسي‪.‬‬

‫و عليه نستخلص أن أفراد عينة الدراسة لديهم القدرة على اجناز املهام املوكلة‪ .‬و كذلك تادية املهام بسرعة كون عامل السرعة يف اجناز‬
‫املهام جد مهم يف العملية الراقابية و خاصة من اجلانب املايل ‪،‬وهذا ما يدل عليه املتوسط احلسايب العام للمحور يساوي ‪ 8.18‬و‬
‫باحنراف معياري يساوي ‪ 1.115‬و هو ما يقابله مستوى قبول مرتفع للقدرة و السرعة يف اجناز املهام املوكلة يف عملية الرقابة املؤسسة‪.‬‬

‫‪ 0 -0‬تقييم االداء و تحقيق االهدا ‪ :‬يظهر هذا البعد من احملور الثاين لالستبيان اظهر دور تقيم االداء من اجل حتقيق االهداف‬
‫املؤسسة حمل الدراسة و حتسني ورفع االداء من خالله‪ ،‬حيث يتكون البعد من ‪ 19‬فقرات املبينة يف اجلدول التايل ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :) 00-3‬املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية‪ ،‬واألمهية النسبية إلجابات أفراد عينة البحث عن عبارات وفقرات‬
‫اخلاصة مبحور األداء‪ .‬البعد الرابع‪ :‬تقييم االداء و تحقيق األهدا‬

‫رق ـ ـ ـ ـ ــم‬
‫أبعاد االداء وعبارات القياس‬
‫االهمي ـ ــة مسـ ـ ـ ـ ـ ــتوى‬ ‫المتوسـ ــط االنح ـ ــرا‬ ‫الفقرة‬
‫القـبـول‬ ‫النسبية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫تقييم االداء و تحقيق األهدا‬
‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.088‬‬ ‫‪8.91‬‬ ‫يتم تقيم أدائك من طرف املسؤول املباشر يف املؤسسة‬ ‫‪09‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪8.98‬‬ ‫يساهم تقييم االداء يف تصحيح أخطائي اثناء قيامي مبهميت‬ ‫‪01‬‬
‫يتم معاجلة االخطاء وتعديل سلوك من خالل التقييم الدوري‬ ‫‪05‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1.095‬‬ ‫‪8.09‬‬
‫لتحقيق اهداف املؤسسة‬
‫تعمل املؤسسة على تقيم االداء من اجل حتسينه مبا يتماشى مع‬ ‫‪81‬‬
‫متوسط‬ ‫‪9‬‬ ‫‪1.980‬‬ ‫‪0.55‬‬
‫أهدافها‬
‫الدورات التكوينية اليت سبق ومت االلتحاق هبا حققت األهداف‬ ‫‪80‬‬
‫متوسط‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.089‬‬ ‫‪8.88‬‬
‫املعلن عنها ملؤسستك‬
‫متوسط‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V 24‬‬

‫‪93‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫نالحظ من اجلدول رقم (‪ )08-1‬أن إجابات عينة الدراسة ذات املتوسط احلسايب قدر بن ‪ 8.11‬يعين موافقة ألفراد العينة تعكس‬
‫مستوى إدراكهم للتقيم االداء يف املؤسسة حمل الدراسة‪ ،‬ويبني كذلك إحنراف معياري املقدر بن ‪ 1.900‬على أن تشابه نسيب يف إجابات‬
‫تقريبا بالنسبة تقيم األداء و حتقيق أهداف املؤسسة‪ ،‬ومتت معاجلة هذا عن طريق ‪ 9‬فقرات‪ ،‬حيث جاءت كل من الفقرة رقم (‪ )09‬يف‬
‫املرتبة األوىل باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.91‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.088‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة مرتفعة حيث‬
‫نالحظ عملية تقييم االداء تتم من طرف املسؤول املباشر يف املؤسسة حمل الدراسة ‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )05‬باملتوسط‬
‫احلسايب يقدر بن ‪ 8.09‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.095‬وهذا هلا درجة املوافقة مرتفعة حيث نالحظ ان معاجلة األخطاء وتعديل سلوك‬
‫من يتم من خالل التقييم الدوري من اجل تصحيحها و لتحقيق اهداف التكوين و املؤسسة ككل‪ ،‬كما جاءت الفقرة رقم (‪ )01‬يف‬
‫املرتبة الثالثة مبتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.98‬بن وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.191‬وهذا ما يدل على درجة موافقة مرتفعة وهذا لكون‬
‫عملية تقييم االداء تساهم بشكل مباشر يف تصحيح أخطاء األفراد اثناء قيامهم مبهامهم ما يدل على دور عملية التقيم يف حتسني اداء‬
‫االفراد من خالل تصحيح و توجبه األخطاء ‪،‬وجاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )80‬باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 8.88‬وإحنراف‬
‫معياري يقدر بن ‪ 1.009‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة متوسطة نسبيا حيث نالحظ انه الدورات التكوينية اليت سبق ومت القيام هبا‬
‫اختلفت يف حتقيق األهداف املعلن عنها كال حسب الدورة التكوينية و اهلدف املسطر منها ‪ ،‬وجاءت يف املرتبة األخرية الفقرة رقم (‪)81‬‬
‫باملتوسط احلسايب يقدر بن ‪ 0.55‬وإحنراف معياري يقدر بن ‪ 1.980‬وهذا يعين ان الفقرة هلا درجة املوافقة متوسطة مقارنة مع سبقها من‬
‫فقرات حيث ان املؤسسة تعمل على تقيم االداء من اجل حتسينه مبا يتماشى مع أهدافها دون مراعات ااهداف الفرد الشخصية‪.‬‬

‫حيث ان املتوسط احلسايب العام للمحور يساوي ‪ 8.19‬و باحنراف معياري يساوي ‪ 1.100‬و هو ما يقابله مستوى قبول مرتفع لعملية‬
‫تقييم االداء يف اجناز املهام املوكلة داخل اللمؤسسة ‪،‬و عليه نستخلص أن عملية تقيم األداء تسهم بشكل فعال يف حتسني أداء املورد‬
‫البشري من خالل تصحيح األخطاء أثناء تأدية املهام و توجيه السلوك و هذا ما يؤدي إىل حتقيق أهداف الدورات التكوينية بصفة خاصة‬
‫و حتقيق أهداف املؤسسة حمل الدراسة بشكل عام لديهم القدرة على اجناز املهام املوكلة‪.‬‬

‫وعليه بعد دراسة و حتليل نتائج احملور الثاين للمتغري التابع أداء املورد البشري جبميع أبعاده حسب اجلدول رقم (‪ )09-1‬جند ما يلي ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)00-3‬ملخص نتائج احملور الثاين اخلاصة بتحسني االداء‬

‫ترتيب‬ ‫اإلنحرا‬ ‫المتوسط‬

‫إتجاه العبارة‬ ‫أبعاد االداء‬
‫البعد‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫الكفاءة و الفعالية‬

‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.303‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫االنضباط و إدراك الدور‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.309‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫القدرة و السرعة يف اجناز مهام‬

‫متوسط‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫تقيم األداء و حتقيق األهداف‬

‫موافق‬ ‫‪1.001‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫إجمالي المحور‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪SPSS. V 24‬‬
‫‪94‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫نالحظ من اجلدول جدول رقم (‪ )00-3‬إن إمجايل احملور حتسني االداء املورد البشري حتقق املتوسط احلسايب قدره ‪8.90‬‬
‫وإحنراف املعياري قدره ‪ 1.101‬يعين موافقة أفراد العينة مرتفعة حيث جاء بعد اإلنظباط و ادراك الدور يف املرتبة األوىل‪ ،‬ويف املرتبة الثانية‬
‫الكفاءة الفعالية تليها يف املرتبة الثالثة القدرة و السرعة يف اجناز املهام ويف املرتبة األخرية مستوى تقيم االداء و حتقيق اهداف املؤسسة حمل‬
‫الدراسة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫سيتم اختبار فرضيات الدراسة الرئيسية و الفرعية‪ ،‬وهذا بإجراء بعض االختبارات اإلحصائية قبل استخدام االختبارات املعملية اليت تنفي‬
‫او تثبت تلك الفرضيات ‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬اختبار الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫ولتدعيم النتائج سيتم اختيار الفرضية الرئيسية واليت مفادها أنه توجد عالقنة ذات داللنة إحصنائية بنني التكنوين وحتسنني أداء املنورد البشنري‬
‫يف الرقابة املالية لوالية بسكرة عند مستوى الداللة ‪ 1.19‬وميكن توضيح‬

‫باسنتخدام نتنائج حتلينل التبناين لالحنندار (‪ )Analysis of Variance‬للتأكند منن صنالحية النمنوذج الختبنار الفرضنيات‪ ،‬كمنا هنو‬
‫موضح يف اجلدول املوايل‪:‬‬
‫جدول (‪ :)00-3‬نتائج حتليل تباين االحندار للتأكد من صالحية النموذج الختبار الفرضية الرئيسية‪.‬‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجــات‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬
‫الداللــة‬ ‫المحسوبة‬ ‫المربـعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعــات‬
‫التب ــاين‬

‫* ‪0.000b‬‬ ‫‪27.568‬‬ ‫‪1.875‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7.535‬‬ ‫االنحدار‬

‫‪0.53‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2.026‬‬ ‫الخطأ‬

‫‪11‬‬ ‫‪9.561‬‬ ‫المجموع الكلي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪.SPSS V 24‬‬

‫من خالل النتائج الواردة‪ ،‬يتضح أن قيمة‪ F‬احملسوبة (‪ ،)27.568‬ومبا أن مستوى املعنوية (‪ )1.111‬هو أقل من مستوى الداللة املعتمد‬
‫(‪ ، )1.19=α‬فإن خطية العالقة بني املتغريات قد حتققت‪ ،‬ونستدل على صالحية النموذج االمر الذي ميكننا إىل االنتقال الختبار‬
‫الفرضية الرئيسية ‪ .‬وبناءا على ثبات صالحية النموذج نستطيع إختبار الفرضية الرئيسية‬
‫الفرضية ‪ : 0H‬يوجد عالقة اات داللة احصائية للتكوين في تحسين أداء المور البشري عند مستوى الداللة (‪.)1.10=α‬‬
‫يبني اجلدول املوايل نتائج حتليل االحندار املتعدد الختبار عالقات التأثري لألبعاد املتعلقة باملتغري املستقل "التكوين "‪ ،‬و طبيعة العالقة بينها‬
‫و بني املتغري التابع "االدء " جبميع أبعاده‪ ،‬و اليت مت متثيلها فيما يلي ‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫الجدول رقم (‪ :)00-3‬نتائج حتليل االحندار املتعدد الختبار عالقات التأثري للمتغري املستقل (التكوين) يف املتغري التابع حتسني (االداء‬
‫املورد البشري ) جبميع ابعاده ‪.‬‬

‫قيمة ‪T‬‬ ‫االنحرا‬

‫مستوى الداللة‬ ‫‪Beta‬‬ ‫‪R‬‬ ‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬
‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬

‫‪1.110‬‬ ‫‪8.905‬‬ ‫‪1.111‬‬ ‫‪1.819 1.011‬‬ ‫الكفاءة والفعالية‬

‫‪1.100‬‬ ‫‪0.919‬‬ ‫‪1.080‬‬ ‫‪1.011 1.191‬‬ ‫اإلنظباط وإدراك الدور‬

‫التكوين‬
‫‪1.109‬‬ ‫‪1.891‬‬ ‫‪1.198‬‬ ‫القدرة والسرعة يف اجناز املهام ‪1.890 1.008‬‬

‫‪1.103‬‬ ‫‪1.999‬‬ ‫‪1.158‬‬ ‫تقيم االداء وحتقيق االهداف ‪1.109 1.191‬‬

‫‪1.101‬‬ ‫‪0.300‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪1.000 1.009‬‬ ‫المتغيرات بشكل عام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج ‪. SPSS V 24‬‬
‫مت استخدام حتليل االحندار املتعدد الختبار الفرضية الرئسية ‪ ،‬عند إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )1.10=α‬وقد تبني من خالل نتائج‬
‫هذا التحليل الواردة من اجلدول أعاله ما يلي‪:‬‬

‫يظهر من اجلدول أن قيمة معامل اإلرتباط بني مشاركة املتغري املستقلة واملتغري التابع بلغت ‪ %91.5‬وهي قيمة عالية وتدل على‬
‫درجة إرتباط بني املتغريين ونوعية العالقة اليت بينهما هي طردية ‪ ،‬وبل معامل التحديد ‪ %08.8‬والذي يبني لنا أن املتغري التابع تفسرها‬
‫عالقة اإلحندار‪ ،‬وأن الباقي ‪ %19.1‬ال يدخل يف النموذج وذلك بسبب جمموعة من عوامل أخرى ممكن مل تدخل يف الدراسة‪ ،‬وهذه‬
‫القيمة دليل على جودة التفسري النموذج اإلحصائي‪ ،‬أي أن املتغري املستقل جمتمعة مع بعض تفسر املتغري التابع جبميع أبعاده تفسريا‬
‫جيدا‪ ،‬وأما قيمة ‪ F=27.568‬مبستوى معنوية ‪ 1.101‬وهي أقل من‪ 1.19‬مما يشري اىل معنوية معلمة اإلحندار واىل متثيله متثيال جيدا‪.‬‬

‫وبناءا على كل مما سبق يؤدي بنا ان نرفض الفرضية الصفرية ‪ 0H‬وتقبل بديلتها ‪ 0H‬و اليت تنص على وجود عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بني التكوين و حتسني اداء املورد البشري باملؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة ‪ ، 1.19‬أي ان قبﻭل ﺍلفﺭضية الرئيسية‬
‫ﺍلتي تنﺹ على‪:‬‬

‫توجد هناك عالقة اات داللة إحصائية تبين دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكرة‬

‫‪96‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬إختبار الفرضيات الفرعية‬

‫الختبار الفرضيات الفرعية مت االعتماد على معامل االرتباط بريسون (‪ )R‬ملعرفة طبيعة العالقة (طردية أو عكسية) و معامل التحديد‬
‫(‪ )R2‬ملعرفة نسبة التغري يف املتغري التابع واليت تعود إىل املتغري املستقل‪ ،‬كما مت االستناد إىل مستوى الداللة ( ‪ ) 1.19‬عند حتليل‬
‫فرضيات الدراسة أي مبستوى ثقة ( ‪)% 59‬؛ وميكن توضيح نتائج اختبار الفرضيات من خالل ما يلي‬

‫‪ 0-.0‬اختبار الفرضية الفرعية األولى ‪:‬‬

‫تتمثل الفرضية الفرعية األوىل يف ‪:‬‬

‫الفرضية ‪ :0H‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التكوين و كفاءة وفعالية املورد البشري يف املؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة‬
‫‪ 1.19‬و اجلدول املوايل يوضح لنا نتائج االختبار ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )09-3‬اختبار العالقة بني التكوين و الكفاءة والفعالية‬

‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة (‪)T‬‬ ‫(‪)T‬‬ ‫معامل التحديد قيمة‬ ‫معامل‬ ‫المتغير‬ ‫المتغير‬
‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫االرتباط )‪(R‬‬ ‫المستقل‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫( ‪(R‬‬ ‫التابع‬
‫‪0.018‬‬ ‫‪1.884‬‬ ‫‪0.009‬‬ ‫‪0.815‬‬ ‫‪1.030‬‬ ‫الكفاءة والفعالية‬ ‫التكوين‬
‫املصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على خمرجات ‪SPSS V24‬‬

‫من خالل اجلدول جند أن مستوى الداللة ‪ Sig‬تساوي ‪ 1.118‬و هي أقل من مستوى الداللة ‪ ، 1.19‬و قيمة ‪ T‬احملسوبة املقدرة‬
‫‪ 8.905‬و هي اكرب من قيمة‪ T‬اجلدولية املقدرة بن ‪ ،0.881‬وعليه نرفض الفرضية الصفرية ‪ 0H‬وتقبل بديلتها ‪ 0H‬و اليت تنص‬
‫على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني التكوين و كفاءة وفعالية املورد البشري للمؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة ‪1.19‬‬

‫حيث ان أن قيمة معامل االرتباط ‪ R‬يساوي ‪ 1.911‬فهو ما يشري إىل أن عالقة خطية طردية بني املتغريين ‪.‬‬

‫‪ 0-0‬اختبار الفرضية الفرعية االثانية ‪:‬‬

‫تتمثل الفرضية الفرعية الثانية يف ‪ :‬الفرضية ‪ : 0H‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التكوين و اإلنظباط وإدراك الدور املورد البشري‬
‫يف املؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة ‪ 1.19‬و اجلدول املوايل يوضح لنا نتائج االختبار ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )01-3‬اختبار العالقة بني التكوين و االنظباط و أدراك الدور‬

‫قيمة (‪ )T‬مستوى‬ ‫قيمة(‪)T‬‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬
‫الداللة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫)‪(R‬‬
‫‪2‬‬
‫( ‪(R‬‬
‫)‪(Sig‬‬
‫‪0.008‬‬ ‫‪1.884‬‬ ‫‪0.919‬‬ ‫‪1.959‬‬ ‫‪1.991‬‬ ‫االنظباط و إدراك الدور‬ ‫التكوين‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على خمرجات ‪SPSS V24‬‬
‫‪97‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬
‫من خالل اجلدول جند أن مستوى الداللة ‪ Sig‬تساوي ‪ 1.108‬و هي أقل من مستوى الداللة ‪ ، 1.19‬و قيمة ‪T‬احملسوبة ا‪0.919‬‬
‫وهي أكرب من قيمة‪ T‬اجلدولية ‪ 0.881‬وعليه نرفض الفرضية الصفرية ‪ 0H‬وتقبل بديلتها ‪ H 0‬و اليت تنص على وجود عالقة ذات‬
‫داللة إحصائية بني التكوين و االنظباط و إدراك دور املورد البشري للمؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة ‪.1.19‬‬

‫ومبا أن قيمة معامل االرتباط ‪ R‬يساوي ‪ 1.991‬فهو ما يشري إىل أن عالقة خطية طردية قوية بني املتغريين‪.‬‬

‫‪ 3-0‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪:‬‬

‫تتمثل الفرضية الفرعية الثالثة يف ‪ :‬الفرضية ‪ 0H‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التكوين و القدرة والسرعة يف اجناز املهام املوكلة يف‬
‫املؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة ‪1.19‬‬

‫و اجلدول املوايل يوضح لنا نتائج االختبار ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )00-3‬اختبار العالقة بني التكوين و القدرة والسرعة يف اجناز املهام‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬
‫قيمة (‪)T‬‬ ‫قيمة(‪)T‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫المتغير‬ ‫المتغير‬
‫التحديد‬
‫الداللة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫المستقل‬
‫(‪)R2‬‬ ‫)‪(R‬‬ ‫التابع‬
‫‪(Sig‬‬
‫‪0.089‬‬ ‫‪1.801‬‬ ‫‪1.891‬‬ ‫‪1.101‬‬ ‫‪1.008‬‬ ‫القدرة و السرعة يف اجناز املهام‬ ‫التكوين‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على خمرجات ‪SPSS V24‬‬

‫من خالل اجلدول جند أن مستوى الداللة ‪ Sig‬تساوي ‪ 1.185‬و هي أقل من مستوى الداللة ‪ ، 1.19‬و قيمة ‪T‬احملسوبة اكرب من‬
‫قيمة‪ T‬اجلدولية‪ ،‬وعليه نرفض الفرضية الصفرية ‪ 0H‬وتقبل بديلتها ‪ 0H‬و اليت تنص على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني‬
‫التكوين والقدرة والسرعة يف اجناز املهام املوكلة للمورد البشري للمؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة ‪.1.19‬‬

‫ومبا أن قيمة معامل االرتباط ‪ R‬يساوي ‪ 1.008‬فهو ما يشري إىل أن عالقة خطية طردية بني املتغريين ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬

‫‪ 0-0‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬

‫تتمثل الفرضية الفرعية الرابعة يف ‪ :‬الفرضية ‪ 0H‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التكوين و تقييم األداء مع حتقيق األهداف يف‬
‫املؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة ‪ 1.19‬و اجلدول املوايل يوضح لنا نتائج االختبار ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ : )00-3‬اختبار العالقة بني التكوين و تقيم االداء وحتقيق االهداف‬

‫مستوى‬ ‫معامل‬
‫المتغير‬
‫قيمة (‪)T‬‬ ‫قيمة(‪)T‬‬ ‫معامل التحديد‬ ‫االرتباط‬ ‫المتغير‬
‫الداللة‬ ‫الجدولية‬ ‫المحسوبة‬ ‫(‪)R2‬‬ ‫المستقل‬
‫التابع‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫)‪(R‬‬
‫‪0.041‬‬ ‫‪1.810‬‬ ‫‪1.999‬‬ ‫‪1.881‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫تقييم االداء و حتقيق االهداف‬ ‫التكوين‬
‫املصدر ‪ :‬من إعداد الطلبة باالعتماد على خمرجات ‪SPSS V24‬‬

‫من خالل اجلدول جند أن مستوى الداللة ‪ Sig‬تساوي ‪ 1.111‬و هي أقل من مستوى الداللة ‪ ، 1.19‬و قيمة ‪T‬احملسوبة ‪ 1.999‬و‬
‫هي اكرب من قيمة‪ T‬اجلدولية ‪ ،0.810‬وعليه نرفض الفرضية الصفرية ‪ 0H‬وتقبل بديلتها ‪ 1 H‬و اليت تنص على وجود عالقة ذات‬
‫داللة إحصائية بني التكوين و تقييم االداء املورد البشري مع حتقيق االهداف للمؤسسة حمل الدراسة عند مستوى الداللة ‪.1.19‬‬

‫ومبا أن قيمة معامل االرتباط ‪ R‬يساوي ‪ 1.191‬فهو ما يشري إىل أن عالقة خطية طردية بني املتغريين‬

‫‪99‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬اإلطار التطبيقي لدور التكوين في تحسين أداء المورد البشري بالرقابة المالية لوالية بسكـرة‬

‫خالصة الفصل الثالث‪:‬‬

‫تطرقنا يف هذا الفصل إىل الدراسة امليدانية الرقابة املالية لوالية بسكرة باعتبارها مؤسسة وطنية ذات طابع إداري و رقايب‪ ،‬فهي‬

‫تكتسي أمهية جد بالغة تعول عليها الدولة يف محاية و ترشيد اإلنفاق العام ‪ .‬كما هلا دور فعال وأثر كبري على االقتصاد الوطين ‪ ،‬من‬

‫خالل العمل على الرقابة السابقة للنفقات العمومية جلميع ميزانيات اإلدارات العمومية بالدولة ‪ ،‬و اهلدف من هذه الدراسة هو إبراز دور‬

‫التكوين يف حتسني أداء املورد البشري باملؤسسة العمومية ‪ ،‬حيث اعتمدنا فيها على املنهج التحليلي الوصفي وهو منهج جيمع بني الدراسة‬

‫النظرية والدراسة امليدانية‪ ،‬إضافة إىل استعمال املقابلة واالستعانة باستمارة استبيان جلمع البيانات مت توزبعها على عينة عشوائية من موظفي‬

‫املؤسسة وبعدها قمنا بتحليلها أين متكنا من الوصول إىل جمموعة من النتائج مكنتنا من معرفة صحة فرضيات الدراسة من عدمها‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الخـ ـ ـ ـ ـ ـاتمة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـامة‬

‫خاتمة‬

‫يتضح من خالل هذه الدراسة يف جانبيها النظري وامليداين إن من أهم عوامل جناح املؤسسات املعاصرة هو إهتمامها بالعنصر البشري ‪،‬‬
‫الذي يعترب العنصر األساسي يف عملية التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية واحملور الرئيسي يف مواجهة حتديات العصر ومتغريتاه املتالحقة‬
‫ومواكبة التطورات املتسارعة يف خمتلف اجملاالت ‪ ،‬فبقاء املؤسسات واستمرارها مرهون هبذا العنصر‪ ،‬ولكن ال يكفي للبقاء واإلستمرار‬
‫جلب واستقطاب عاملني أكفاء بل جيب اإلهتمام هبم وحتسني مستواهم عن طريق التكوين‪.‬‬

‫فالتكوين أصبح اليوم يستحوذ على قدر كبري من األمهية من خالل تطوير وتنمية معارف العاملني ومهاراهتم وقدراهتم والتغيري يف سلوكياهتم‬
‫واجتاهاهتم وبالتايل التحسني يف أداء أعماهلم بكل كفاءة وفاعلية مما ينعكس باإلجياب على أداء املؤسسة ككل وضمان بقائها واستمرارها‪،‬‬
‫فلم يعد مفهوما تقليديا يقتصرعلى تنظيم الدورات التكوينية التقليدية‪ ،‬بل أصبح خيارا يف منظومة إستثمار وتنمية املوارد البشرية وحىت‬
‫يتسىن للمؤسسة االستغالل األمثل لقدرات ومهارات هذا املورد البشري وجب عليها االهتمام باداء املورد البشري وتطوير كفاءاته ومهاراته‬
‫واليت تعد من أصعب اإلختيارات اإلسرتاتيجية اليت تواجهها املؤسسات احلديثة‪ ،‬واليت ال ميكنها التغاضي عليها مهما كان حجم املؤسسة‬
‫أو جمال ختصصها‪ ،‬خاصة وأن جناح أي مؤسسة يف الوقت الراهن مرهون بالدرجة األوىل على تنظيم املورد البشري القادر على تطبيق وتبين‬
‫هذه اإلسرتاتيجية بطريقة مميزة‪.‬‬

‫مما يلزم املؤسسة على تكوين أفرادها بغية مواكبة التطورات والتغريات احلديثة‪ ،‬واكتساب أفرادها للتقنيات احلديثة واألساليب اجلديدة‬
‫لتفعيل دور وأمهية التكوين يف خلق وتطوير الكفاءات و حتسني أداءها‪ .‬ومن مت حتقيق أهداف املؤسسة عامة واألفراد بصفة خاصة من‬
‫خالل تلبية حاجياهتم وحتسني أدائهم‪.‬‬

‫إن التكوين هو يف قلب كل إصالحات اقتصادية أو اجتماعية‪ ،‬وان سياسة الدولة اجلزائرية الطموحة الصالح وتنمية املوارد البشرية ال‬
‫ميكن أن تتحرك بدون سياسة طموحة للتكوين‪،‬توسع من مدارك العمال وتنمي مهاراهتم وتفجر طاقاهتم وترفع من تطلعاهتم ومشاركتهم‬
‫وتزيد من حتسني أدائهم‪ ،‬وتضمن التجديد يف األفكار واإلبداع يف التسيري وتعطي املؤسسة العمومية مناعة ملقاومة املنافسة على املستوى‬
‫الوطين أو املستوى الدويل‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫* ومن خالل الدراسة اليت قمنا هبا واليت تتمحور حول دور التكوين يف حتسني أداء املورد البشري يف املؤسسة العمومية ذات الطابع‬
‫اإلداري الرقابة املالية لوالية بسكرة توصلنا إىل جمموعة من النتائج واملتمثلة يف‪:‬‬

‫‪ ‬تؤدي العملية التكوينية إىل حتسني أداء املورد البشري باملؤسسة‬

‫‪ ‬العمال املتكونون بشكل جيد هلم تأثري يف حتسني أداء املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬إن لعملية تكوين املورد البشري تأثريا مباشرا على أداء األفراد بصفة خاصة‪ ،‬وعلى املؤسسة بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ ‬لعملية التكوين تأثري إجيايب على أداء املورد البشري‪ ،‬يشعر من خالهلا العامل بانتمائه ووالئه ملؤسسته‪.‬‬
‫‪101‬‬
 ‫الخـ ـ ـ ـ ـ ـاتمة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـامة‬

‫‪ ‬إن عملية التكوين تولد لدى املورد البشري الرغبة و أدراك الدور يف تقدمي أداء متميز‪.‬‬
‫‪ ‬التكوين يعد أجنع استثمار تتبناه املؤسسة ملا له من عوائد على مستوى الفرد واملؤسسة‪ .‬فهو أفضل أنواع االستثمار وليس‬
‫مصروفا كما يعترب وسيلة لتحسني أداء املوظفني وليس غاية يف حد ذاته‪.‬‬
‫‪ ‬ان حتديد االحتياجات التكوينية مسبقا عامل مهم لرفع كفاءة املوظفني و جتلى جانب القصور يف الضعف يف قياس األداء بعد‬
‫التكوين وانه ال توجد متابعة ملدى التقدم احلاصل بعد التكوين ‪.‬‬
‫‪ ‬التكوين يعىن به مجيع أفراد املؤسسة وليس منصب دون األخر‪ ،‬فهو عملية أولية ومستمرة‪.‬‬
‫‪ ‬ال ميكن االستغناء عن التكوين دون حتسني أداء الفرد فهما يكمالن بعضهما وذلك من خالل اإلملام مبختلف السياسات‬
‫املمارسات املتعلقة بتنمية وتطوير املورد البشري ‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة حتسيس موظفي املؤسسة حمل الدراسة مبختلف فئاهتم بضرورة وأمهية التكوين على مستوى الفرد واملؤسسة معا‪.‬‬
‫‪ ‬جيب التأكيد على أمهية ومكانة املوظف يف املؤسسة والنظر إليها كمورد وليس كتكلفة وتكوينها ورفع قدراهتا ومعارفها متاشيا مع‬
‫املستجدات يف املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬إتاحة الفرصة جلميع املوظفني للحصول على الدورات التكوينية دون استثناء‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء املزيد من الدراسات حول حتسني األداء باعتباره أسلوب جديد يف التنمية والتحفيز ‪.‬‬
‫‪ ‬تقليص للتكاليف الباهظة اليت تتطلبها العملية التكوينية خاصة خارج الوطن‪ ،‬نوصي جبلب املكونني و املختصني بدال من إرسال‬
‫العديد من العمال إىل خارج الوطن‪.‬‬
‫‪ ‬إتاحة الفرصة للموظفني املتميزين يف أدائهم للحصول على تكوينات خاصة تؤهلهم لإلشراف على تكوين زمالئهم يف العمل‬
‫باحرتافية مطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬ال عمل على إقامة لقاءات وملتقيات جهوية لزرع روح العمل اجلماعي قصد خلق وتبادل األفكار بني موظفي املؤسسة وزمالئهم‬
‫من الفروع األخرى‪ ،‬وبالتايل تعزيز روابط الصداقة واألخوة بني العمال وإقامة عالقات غري رمسية متكن من تقوية الشعور‬
‫باالنتماء للمؤسسة مما يؤثر باإلجياب على أدائهم؛‬
‫‪ ‬ترسيخ ثقافة "أن العامل الذي خيطئ هو العامل املبادر الساعي للتعلم وليس العكس"‪ .‬وال جيب مقابلة خطأه العقاب‪.‬‬
‫* ومن خالل الدراسة امليدانية للرقابة املالية يف والية بسكرة‪ ،‬توصلنا إىل النتائج التطبيقية التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬مستوى تصورات األفراد ونظرهتم للتكوين ودوره يف حتسني األداء جمتمعة جاء مرتفعا حيث حظيي بنسيبة قبيول مرتفعية‪ ،‬وهيذا ميا‬
‫يفسر بأن االدارة تويل اهتماما بلغا للعملية التكوين‪.‬‬
‫‪ ‬توجييد عالقيية ذات دالليية إحصييائية بييني التكييوين وحتسييني أداء املييورد البشييري يف الرقابيية املالييية لوالييية بسييكرة عنييد مسييتوى الدالليية‬
‫‪ ...0‬وميكن ذالك يف دور التكوين يف الرقابة املالية لوالية بسكرة يف حتسني أداء موردها الشري من خالل حتقيق اهدافها و هذا ما يثبت‬
‫صحة الفرصية الرئيسية‬
‫‪ ‬ت وجي ييد عالقي يية ذات داللي يية إحصي ييائية بي ييني التكي ييوين و كفي يياءة وفعاليي يية املي ييورد البشي ييري يف املؤسسي يية حمي ييل الدراسي يية عني ييد مسي ييتوى‬
‫الداللة ‪ ،...0‬اي للتكوين دورا اساسيا يف تطوير كفاءة املورد البشري وهبذا الزيادة يف فعاليته لتأدية املهام يف الرقابة املالية لوالية بسكرة‪.‬‬
‫‪102‬‬
 ‫الخـ ـ ـ ـ ـ ـاتمة العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـامة‬

‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التكوين و انضباط وادراك دور املورد البشري يف املؤسسة حمل الدراسة عند مستوى‬
‫الداللة ‪ ،...0‬أي يوجد دور مهم لعملية التكوين يف انضباط وإدراك الدور للمورد البشري داخل الرقابة املالية لوالية بسكرة‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التكوين و القدرة وسرعة اجناز مهام املورد البشري يف املؤسسة حمل الدراسة عند مستوى‬
‫الداللة ‪ ،...0‬أي ان للتكوين دورا بالغ األمهية يف القدرة والسرعة الجناز املهام املوكلة للمورد البشري بالرقابة املالية لوالية بسكرة‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بني التكوين و تقيم أداء املورد البشري وحتقيق اهداف املؤسسة حمل الدراسة عند مستوى‬
‫الداللة ‪ ،...0‬حيث يساهم التكوين بشكل كبري يف تقييم األداء للمورد البشري و حتسينه لتحقيق أهداف الرقابة املالية لوالية بسكرة‪.‬‬
‫‪ ‬كما كانت العالقة طردية قوية بني التكوين واألداء ‪ ،‬وهذا ما يعكس املمارسات املتعلقة بينهما‪.‬‬

‫اآلفاق المستقبلية للدراسة‪:‬‬

‫ويف ختام دراستنا هذه‪ ،‬نقرتح بعض املواضيع املتعلقة بتكوين وأداء املورد البشري واليت نراها مكملة ملوضوع دراستنا هاته وهي كالتايل‪:‬‬

‫‪ ‬دور برامج التكوين يف تأهيل املورد البشري باستخدام اإلدارة االلكرتونية باملؤسسات العمومية الوطنية‪.‬‬
‫‪ ‬دور تقيم األداء يف حتقيق االحتياجات التكوينية‪.‬‬
‫‪ ‬دور برامج التكوين يف إحداث التغيري للسلوك التنظيمي باإلدارة العمومية‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫قـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـائمة المراج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫الكتب ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬بالغة العربية‬

‫‪ -1‬ابن منظور ‪ ،‬لسان العرب ‪ ،‬ط ‪ ، 3‬دار صادر‪ ،‬اجمللد ‪ ، 11‬بريوت ‪1991 ،‬‬

‫‪ -2‬ابو بكر مصطفى ‪ ،‬ادارة املوارد البشرية‪ ،‬مدخل لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬االسكندرية‪ -‬مصر‪.2001 ،‬‬

‫‪ -3‬أمني الساعايت ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬التدريب من النظرية إىل التطبيق ‪ ،‬دار الفكر العريب للنشر ‪ .‬والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪1991 ،‬‬

‫‪ -1‬أمحد ما هر ‪ :‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر ‪2007 ،‬‬

‫‪ -5‬أمحد ما هر ‪ :‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬ط‪ ،5‬مركز التنمية البشرية ‪ ،‬مصر ‪.1991‬‬

‫‪ -6‬احلليب حسن ‪ ،‬تدرب املوظف‪ ،‬منشورات عويدات‪ ،‬بريوت‪.1973 ،‬‬

‫‪ -7‬السكارنة بالل خلف‪ ،‬التدريب االداري‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردن‪2009 ،‬‬

‫‪ -1‬السلمي علي ‪ ،‬ساطع أرسالن‪ :‬حتديد االحتياجات التكونية‪ ،‬املنظمة العربية للعلوم االدارة ‪1971‬‬

‫‪ -9‬السلمي علي‪ :‬ادراة املوارد البشرية االستاتيجية‪ ،‬دار غرب للطباعة و النشر القاهرة‪2001 ،‬‬

‫‪ -10‬الشقاوي عبد الرمحان ‪ :‬التدريب االداري للتنمية ‪ ،‬معهد االدارة العامة ‪ ،‬مصر ‪1915 ،‬‬

‫‪ -11‬الصرييف حممد‪ ،‬إدارة االفراد والعالقات االنسانية‪ ،‬دار قنديل للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪2003 ،‬‬

‫‪ -12‬الصرييف حممدعبد الفتاح ‪ ،‬التدرب االداري‪ ،‬دار املناهج للنشر‪ ،‬االردن‪2009 ،‬‬

‫‪ -13‬الطعاين حسن أمحد ‪ ،‬التدرب االداري املعاصر‪ ،‬دار املسرية للنشر و التوزيع‪ ،‬االردن‪2007 ،‬‬

‫‪ -11‬العقيلي عمر وصفي ‪ ،‬ادارة االصول اسس واملفاهيم‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪1997 ،‬‬

‫‪ -15‬العساوي كاظم جاسم ‪ ،‬االقتصاد االداري‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن ط ‪، 2001 ،2‬‬

‫‪ -16‬الغايل طاهر واخرون‪ ،‬االدارة االستاتيجية منظوم منهج متكامل ‪،‬دار وائل‪ ،‬عمان االردن‪2007 ،‬‬

‫‪ -17‬الفارس سليمان واخرون‪ ،‬ادارة املوارد البشرية‪ ،‬منشورات جامعة دمشق سورية‪2000. ،‬‬

‫‪ - 11‬اللوزي موسئ ‪ ،‬التطوير التنظمي اساسيات ومفاهيم حديثة‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬ط ‪ ، 1‬عمان ‪ ،‬االردن‪1999 ،‬‬

‫‪ -19‬املعاذ حممد عثمان امساعيل محدي مصطفى‪،‬املدخل احلديث إلدارة االفراد‪،‬دار النهضة العربية ‪ .‬القاهرة ‪1990‬‬
 ‫قـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـائمة المراج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫‪ -20‬املوسوي سنان ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية وتأيثرات العوملة عليها‪ ،‬دار جمدالوي للنشر والتوزيع‪ ,‬االردن ‪2003 ،‬‬

‫‪ -21‬اهليي خالد عبد الرمحان ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪ ،‬االردن‪2003 ،‬‬

‫‪ -22‬اهليي خالد عبد الرحيم‪ ،‬ادارة املوارد البشرية‪ ،‬عمان ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪2‬ـ ‪ ،‬االردن ‪2005 ،‬‬

‫‪ -23‬بربر كامل ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار املنهل اللبناين‪ ،‬لبنان‪2001 ،‬‬

‫‪ -21‬برنوطي سعاد نائف‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ( إدارة االفراد)‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪2001 ،‬‬

‫‪ -25‬بلوط حسن إبرا هيم ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور إستاتيجي ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪،‬بريوت ‪،‬لبنان ‪2002 ،‬‬

‫‪ -26‬مجال برعي حممد‪ ،‬التدرب والتنمية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬عامل الكتاب‪. 1973 ،‬‬

‫‪ -27‬حرحوش عادل ومؤيد سامل‪ ،‬املوارد البشرية مدخل استاجتي‪ ،‬عامل املكتب احلديث للنشر ‪ ،‬االردن ‪2006،‬‬

‫‪ -21‬حسن راويةم محد‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬مصر‪1999 ،‬‬

‫‪ -29‬محداوي وسيلة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر جلامعة قاملة‪ ،‬اجلزائر‪2001 ،‬‬

‫‪ -30‬محود خضري كاظم ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪2007 ،‬‬

‫‪ -31‬حنفي عبد الغفار‪ :‬السلوك التنظي وإدارة االفراد‪ ،‬دار اجلامعية بريوت‪ ،‬لبنان‪1991 ،‬‬

‫‪ -32‬درويش عبد الكرمي ‪،‬يل تكال‪ ،‬أصول االدارة العامة ‪ ،‬مطبعة االجنو املصرية‪ ،‬القاهرة‪1976 ،‬‬

‫‪ -33‬دياب حسن عبد الفتاح ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪،‬شركة الباء‪ ،‬مصر‪1991 ،‬‬

‫‪ -31‬ساعايت أمني ‪ ،‬إدارة املوارد البشربة من النظرية إىل التطبيق‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬مصر‪1991 ،‬‬

‫‪ -35‬سلطان حممد سعيد ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬االسكندر ة ‪ .‬مصر‪.‬‬

‫‪ -36‬صابر حممد عبد العليم ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الفكر اجلامعي ‪ ،‬مصر‪2010 ،‬‬

‫‪ -37‬طرطار أمحد‪ ،‬التشيد االقتصادي للطاقات االنتاجية للمؤسسة اجلزائرية‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬بن عكنون‪ ،‬اجلزائر‪2001 ،‬‬

‫‪ -31‬عاشور أمحد صقر ‪ :‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار املعرفة اجلامعية‪.1997 ،‬‬

‫‪ -39‬عاشور أمحد صقر ‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪1913 ،‬‬

‫‪ -10‬عبد الباقي صالح ‪ ،‬ادارة املوارد البشرية من الناحية العلمية والعملية ‪ ،‬الدار اجلامعية ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر ‪.2002 ،‬‬
 ‫قـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـائمة المراج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫‪ -11‬عبد الباقي عمر عبد الرمحان‪ ،‬إدارة االفراد‪ ،‬مكتبة عني الشمس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.1975 ،‬‬

‫‪ -12‬عبد الفتاح عز‪ ،‬مقدمة يف اإلحصاء الوصفي واالستداليل باستخدام ‪ ،SPSS‬دار خوارزم العلمية للنشر والتوزيع‪،‬مصر‪.2007،‬‬

‫‪ -13‬عبيد عاطف حممد‪ :‬إدارة االفراد‪ ،‬دراسة علمية وعملية‪ ،‬دار النهضة العربية القاهرة‪ ،‬مصر‪1966 ،‬‬

‫‪ -11‬عساف عبد املعطي ‪ ،‬التدريب وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪2000 ،‬‬

‫‪ -45‬عقلي عمر ‪ ،‬ادارة القوى العاملة‪ ،‬دار زهران للنشر‪ ،‬عمان‪ -‬االردن‪.1996 ،‬‬

‫‪ -16‬غنامي عمرو ‪ ،‬علي الشرقاوي ‪ :‬تنظيم وإدارة عمال‪ ،‬دار النهضة العربية بريوت‪ ،‬لبنان‪1911 ،‬‬

‫‪ -17‬فهمي منصور ‪ :‬إدارة االفراد والعالقات االنسانية ‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪1973 ،‬‬

‫‪ -11‬قاموس مرشد الطالب‪ ،‬منشورات إبن رشد للنشر والتوزيع‪ ،‬اجلزائر‪.2002،‬‬

‫‪-19‬كامل مصطفى ‪ ،‬ادارة املوارد البشرية‪ ،‬الشركة العربية للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر ‪1991 ،‬‬

‫‪ -50‬لباد ناصر ‪،‬التنظيم االداري ‪ ،‬منشورات حلب ‪ ،‬حسني داي‪ ،‬اجلزائر‪2001.‬‬

‫‪ -51‬حممد عبد الوهاب علي ‪ :‬التدريب و التطوير‪ ،‬مدخل علمي لفعالية االفراد و املنظمات‪ ،‬معهد االدارة العامة‪ ،‬الرياض ‪ ،‬اململكة‬
‫السعودية‪1911،‬‬

‫‪ -52‬منصور أمحد منصور ‪ :‬ختطيط القوى العاملة بني النظرية والتطبيق ‪،‬وكالة املطبوعات الكويت‪.‬‬

‫‪ -53‬منصور أمحد منصور ‪ :‬قراءات يف تنمية املوارد البشرية ‪ ،‬دار الغرب للطباعة‪ ،‬مصر ‪1976،‬‬

‫‪ -51‬مؤيد سعيد سامل‪ ،‬عادل حرحوش صاحل ‪ ،‬ادارة املوارد البشر ة مدخل استاجتي ‪ ،‬عامل الكتب للنشر والتوزيع‪،‬ط ‪،2‬بغداد‪2009،‬‬

‫‪ - 55‬نعساين عبد احملسن‪ ،‬عقلي عمر وصفي‪ ،‬ادارة املوارد البشرية‪،‬ط ‪،1‬حلب– سورية‪2005 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬باللغة األجنبية ‪:‬‬

‫‪1-R. Vatier, Développement de l’entreprise et promotion des hommes, Entreprise moderne‬‬

‫‪d’édition, Paris, France, 1990.‬‬

‫‪2- Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry gerhart, Fundamentals of Human Resources‬‬
‫‪Management, Irwin,New York, 2004.‬‬

‫‪3-Wayne F. Casio, “Management Human Resources”, Me Grow Hill, lmc Fourth,Ed ,America‬‬
‫‪,1995.‬‬
 ‫قـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـائمة المراج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫الرسائل و المذكرات العلمية ‪:‬‬

‫‪ -1‬السعيد بلوم ‪ ،‬أساليب الرقابة ودورها في تقييم أداء المؤسسة اإلقتصادية ‪ ،‬رسالة ماجيستري‪ ،‬تنمية وتسيري املوارد البشرية ‪ ،‬قسم‬
‫علم اإلجتماع والدميوغرفيا ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪ ،‬جامعة ‪ .‬منتوري ‪ ،‬قسنطينة ‪ ،‬اجلزائر‪2010 ،‬‬

‫‪ -2‬بودوخ غنية‪ ،‬استراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية واداء الموارد البشرية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه علم االجتماع تنمية‬
‫املوارد البشرية ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ .،‬بسكرة ‪.2013 ،‬‬

‫‪ - 3‬بوقطف حممود ‪ :‬التكوين أثناء الخدمة ودورة تحسين أداء الموظف بالمؤسسة الجامعية ‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة املاجستري علم‬
‫جتماع ختصص تنظيم وعمل ‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة ‪2011/2013 ،‬‬

‫‪ -1‬جغري بالل ‪ ،‬فعالية التكوين في تطوير الكفاءات ‪ ،‬مذكرة ماجستري يف العلوم اإلقتصادية ‪ ،‬ختصص التحليل واإلستشراف‬
‫اإلقتصادي ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة منتوري ‪ ،‬قسنطينة ‪.2009/2001‬‬

‫‪ -5‬عمر جبواد ‪ :‬دور تكوين الموارد البشرية في تطوير ونجاح المؤسسة االقتصادية ‪ ،‬رسالة دكتوراه ‪ .‬العلوم االقتصادية ‪ ،‬جامعة‬
‫ايب بكر بالقايد تلمسان ‪.2015 ،‬‬

‫‪ -6‬كمال طاطاي‪ ،‬دور التكوين في رفع انتاجية المؤسسات دراسة حالة مركب السيارت المصنعة روببة ‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫املاجستري كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬جامعة اجلزاائر ‪.2003/2002 ،‬‬

‫المجالت العلمية ‪:‬‬

‫‪ -1‬إبراهيمي عبد اهلل ‪ ,‬محيدة املختار‪ ,‬مقال حتت عنوان "دور التكوين في تثمين وتنمية الموارد البشرية "‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪،‬‬
‫عدد رقم ‪ 7‬لشهر فيفري ‪ 5002‬جامعة حممد خيصر بسيكرة‬

‫‪ -2‬أمري النجا ‪ .‬آمني عمران ‪ ,‬مقال بعنوان " ‪ : "The Effect of Training on Employee Performance‬جملة اإلدارة‬
‫واألعمال جامعة دمشق رقم ‪ ،04‬سنة ‪.5002‬‬

‫‪ -3‬بن عيسى حممد ‪،‬ثقافة المؤسسة كموجة للسلوكات واالفعال في المنظمة االقتصادية الحديثة ‪ ،‬جملة الباحث ‪،‬العدد الثالث‪،‬‬
‫سنة ‪، 2005‬كلية العلوم االقتصادية والتسيري جامعة ورقلة‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد املليك مزهودة ‪،‬االداء بين الكفاءة والفاعلية‪ ،‬يف جملة العلوم االنسانية ‪ ،‬جامعة بسكرة‪،.‬العدد االول ‪2001،‬‬

‫‪ -5‬هاشم محدي رضا‪ ،‬تنمية وبناء نظم الموارد البشرية ‪ ،‬ط ‪ ، 1‬دار الراية للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪2010،‬‬
 ‫قـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـائمة المراج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫المقابالت الشفوية ‪:‬‬

‫‪ -1‬مقابلة مع المراقب المالي للرقابة املالية لوالية بسكرة ‪ ،‬بتاريخ ‪5050/00/00 :‬‬
‫‪ -5‬مقابلة مع المراقب المالي المساعد للرقابة املالية لوالية بسكرة ‪ ،‬بتاريخ ‪5050/00/00 :‬‬

‫القوانين و المراسيم والجرائد الرسمية ‪:‬‬

‫‪ -1‬األمر رقم ‪ 03/06‬املؤرخ ب ‪ 15‬جويلية ‪ 2006‬املتضمن القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪،‬اجلريدة الرمسية‪،‬العدد رقم ‪16‬‬
‫الصادرة بتاريخ ‪ 16‬جويلية ‪.‬‬

‫‪ -2‬املرسوم رقم ‪ 1113/50‬الصادر بتاريخ‪1950-11-13‬املتضمن تنظيم الإلدارة العمومية اخلاصة بالنظام املايل يف اجلزائر‪.‬‬

‫‪ -3‬املرسوم التنفيذي رقم ‪ 111-92‬املؤرخ يف ‪ 19‬مجادى األول عام ‪ 1113‬املوافق ل ـ ‪ 11‬نوفمب سنة ‪ ،1992‬املعدل واملتمم ‪.‬‬

‫‪ -1‬املرسرم التنفيذي رقم ‪ 92-96‬املؤرخ يف ‪ 1996/03/03‬املتعلق بتكوين املوظفني و حتسني مستواهم و جتديدي معلوماهتم‪.‬‬

‫‪ -5‬املرسرم التنفيذي رقم ‪ 17-01‬املؤرخ يف ‪ 2001/01/22‬املعدل و املتمم املرسرم التنفيذي رقم ‪ 92-96‬املؤرخ يف‬
‫‪ 1996/03/03‬املتعلق بتكوين املوظفني و حتسني مستواهم و جتديدي معلوماهتم‬

‫‪ -6‬املرسوم التنفيذي رقم ‪ 01/01‬املؤرخ يف ‪ 19‬جانفي ‪ 2006‬املتضمن القانون األساسي اخلاص باملوظفني املنتمني لألسالك‪.‬‬
‫املشتكة ‪ ،‬اجلريدة الرمسية‪،‬العدد رقم ‪ 03‬الصادرة بتاريخ ‪ 20‬جانفي ‪.2006‬‬

‫‪ -7‬املرسوم التنفيذي رقم ‪ 311/11‬املؤرخ يف‪ 21‬نوفمب ‪ 2011‬املتعلق مبصاحل املراقبة املالية‪.‬‬

‫‪ -1‬القـرار الـوزاري املشـتك املـؤرخ يف ‪ 09‬جويليـة ‪ 2012‬احملـدد لعـدد املـراقبني املـاليني واملـراقبني املـاليني املسـاعدين‪ ،‬وتنظـيم مصـاحل املراقبــة‬
‫املالية يف مكاتب وفروع‪).‬‬
‫‪ -9‬التعليمة رقم ‪ 15‬املؤرخة يف ‪ 01‬ديسمب ‪، 2001‬حتديد كيفيات تنظيم وبرامج التكوين قبل التقية يف بعض رتب األسالك‬
‫املشتكة‪.‬‬

‫‪ -10‬املرسرم التنفيذي اجلديد رقم ‪ 191-20‬املؤرخ يف ‪ 2020/07/25‬املتعلق بتكوين املوظفني و االعوان العموميني و حتسني‬
‫مستواهم يف املؤسسات و االدارات العمومية االصادر اجلريدة الرمسية العدد ‪ 13‬الصادرة بتاريخ ‪ 2020/07/21‬صفحة رقم ‪1‬‬
 ‫قـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـائمة المراج ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫أنترنت و مواقع الويب ‪:‬‬

‫‪ -1‬موقع وزارة املالية ‪http://www.finance.gov.dz. :‬‬

‫‪ -2‬موقع املديرية العامة للميزانية ‪http://www.finance.dgb.gov.dz :‬‬

‫‪ -3‬املنتدى العريب إلدارة املوارد البشرية ‪ ،‬طرق حتسني األداء ‪ ، https//hrdiscussion.com‬يوم ‪ 2020/03/25‬على‬
‫الساعة ‪.22:353‬‬
‫قسم علوم التسيير (مجال ‪)LMD‬‬ ‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬
‫السنة الثانية ماستر‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫تخصص تسيير الموارد البشرية‬ ‫وعلوم التسيير‬

‫استبـانة البحث‬
‫األخ الفاضل ‪ ،‬األخت الفاضلة‪ ،‬السالم عليكم ورمحة اهلل تعاىل وبركاته‬

‫يسرنا أن نضع بني أيديكم هذا االستبيان الذي صمم جلمع املعلومات الالزمة للدراسة اليت نقوم بإعدادها استكماال للحصول على‬
‫شهادة املاسرت يف تسيري املوارد البشرية بعنوان "دور التكوين في تحسين أداء المورد البشري "‪ ،‬دراسة حالة الرقابة المالية لوالية‬
‫بسكرة‪.‬‬
‫ونظرا ألمهية رأيكم يف هذا اجملال ‪ ،‬نأمل منكم اإلجابة على أسئلة هذا االستبيان بدقة ‪ ،‬حيث أن صحة النتائج تعتمد بدرجة كبرية‬
‫على صحة إجابتكم ‪ ،‬لذلك نرجو منكم أن تولوا هذا االستبيان اهتمامكم ‪.‬‬
‫كما حنيطكم علما أن مجيع إجاباتكم ستكون سرية و لن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬

‫األستاذة المشرف‬ ‫الطالب‬

‫د‪ /‬جودي حنان‬ ‫اللك محمد االمين‬

‫السنة الجامعية‪9191/9102:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫القسم األول‪ :‬الخصائص الشخصية والوظيفية‪.‬‬

‫الرجاء وضع عالمة (×) يف املربع املناسب الختيارك‪.‬‬

‫‪ -0‬الجنس‪:‬‬

‫أنثـ ــى‬ ‫ذكـ ــر‬

‫‪ -2‬السن‪:‬‬

‫من ‪ 04‬إىل أقل من ‪ 03‬سننة‬ ‫من ‪ 03‬إىل أقل من ‪ 03‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 03‬سنة‬

‫أكثر من ‪ 03‬سنة‬

‫‪ -3‬المؤهل العلمي‪:‬‬

‫دراسات جامعية تطبيقية‬ ‫تقين‪/‬تقين سامي‬ ‫بكالوريا او اقل‬

‫شهادة الدراسات العليا‬ ‫ماستـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــر‬ ‫ليس ـ ـ ـ ـانس‬

‫‪ -4‬سنوات الخبرة‪:‬‬

‫من ‪41‬إىل أقل من ‪ 15‬سنة‬ ‫من ‪ 0‬إىل أقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬

‫أكثر من ‪15‬سنة‬

‫‪ – 5‬المستوى الوظيفي ‪:‬‬

‫عون تنفيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـذ‬ ‫عون حتك ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـم‬

‫إط ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـار سامي‬ ‫إط ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـار‬

‫‪2‬‬
 ‫القسم الثاني‪ :‬محاور االستبيان‬
‫فيما يلي جمموعة من العبارات اليت تقيس دور التكوين يف تحسين أداء املوارد البشرية بالرقابة المالية لوالية بسكرة ‪،‬‬
‫واملرجو منكم وضع عالمة (×) يف املربع املناسب الختيارك‬
‫المحور األول ‪ :‬تكوين المورد البشري‬
‫غير موافق محايد موافق‬ ‫عبارات القياس لتكوين‬
‫تضع املؤسسة برامج تكوينية للموظف عند إلتحاقك مبنصبك‬ ‫‪1‬‬

‫طبيعة عملك حتتاج اىل التكوين بصفة دورية‬ ‫‪2‬‬

‫املناصب العليا هم املسؤولون عن التكوين يف املؤسسة‬ ‫‪3‬‬

‫يتم تكوين املوظفني حسب احتياجات املمؤسسة‬ ‫‪4‬‬

‫تنتهج املؤسسة أساليب متنوعة يف التكوين‬ ‫‪5‬‬

‫مدة التكوين مناسبة من حيث التوقيت وساعات العمل‬ ‫‪6‬‬

‫التكوين خارج املؤسسة أحسن من التكوين داخل املؤسسة‬ ‫‪7‬‬

‫تسمح املؤسسة ملوظفيها باإلستفادة من دورات حتسني املستوى التعلمي و االكادميي يف‬
‫‪8‬‬
‫املؤسسات التعليمية اخلارجية‬
‫يوجد ضعف يف متويل عملية التكوين باملؤسسة‬ ‫‪9‬‬

‫الدورات التكوينية اليت سبق االلتحاق هبا حققت لك الرتقية يف منصبك‬ ‫‪11‬‬
‫تك املوظفون يؤثر بصورة اجيابية على تأدية املوظفني ألعماهلم‬‫الذيإدار‬
‫يتلقاه‬ ‫بتصورك في‬
‫التكوين‬ ‫‪11‬‬
‫للتكوين اثر معنوي ونتائج على اجلانب االجتماعي والعالقات بني املوظفني‬ ‫‪12‬‬
‫واجلمهور‬

‫المحور الثاني ‪ :‬تحسين أداء المورد البشري‬

‫أبعاد وعبارات قياس عناصر تحسين األداء‬
‫غير موافق محايد موافق‬ ‫‪ –1‬الكفاءة و الفعالية‬
‫هتتم املؤسسة بتكوين موظفيها وتطوير كفاءاهتم‬ ‫‪1‬‬
‫السلوكأنه استثمار‬
‫البشرية على‬ ‫كفاءات‬
‫تعديل‬ ‫تطويروالاتقان‬
‫ؤسسة لبدقة‬
‫أداء املالعمل‬
‫تنظر‬ ‫‪2‬‬
‫توفر لك الربامج التكوينية تشكيلة واسعة ومتنوعة من املعارف و املهارات ألداء عملك‬ ‫‪3‬‬
‫قدرايت املعرفية واملهنية احلالية كافية الجناز مهميت بكفاءة وفعالية‬ ‫‪4‬‬
‫يساهم االتصال املباشر داخل املؤسسة يف زيادة فعالية املوظفني‬ ‫‪5‬‬
‫يشعر املتكونني باهنم حتصلو على قيمة اضافية من العملية التكوينية‬ ‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫غير موافق محايد موافق‬ ‫‪ – 2‬االنضباط و إدارك الدور‬
‫ألتزم بأوامر و توجيهات مسؤويل املباشر و أسعى لتنفيذها‬ ‫‪7‬‬
‫أويل‬
‫لتزم باداء مهميت و واجبايت واحافظ على اوقات العمل‬ ‫‪8‬‬
‫أتبادل مكتسبات الربامج التكوينية مع زمالئي من اجل االندماج مع فرق العمل‬ ‫‪9‬‬
‫من الضروري تعديل السلوكيات وتوجيه كل اجلهود يف العمل داخل املؤسسة‬ ‫‪11‬‬
‫يويل املوظفون أمهية بالغة لإلخالص وإتقان العمل‬ ‫‪11‬‬
‫غير موافق محايد موافق‬ ‫‪ –3‬القدرة و السرعة في إنجاز المهام‬
‫ابذل كل جهدي اجلسدي و املعريف من اجل اجناز مهميت‬ ‫‪12‬‬
‫استعمل مهاريت بطريقة صحيحة و بسرعة متناهية‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪2‬يساعد التكوين على ختفيص الوقت ألداء نفس العمل‬ ‫‪14‬‬
‫يبادر املوظفني ذاتيا بإمتام العمل حىت خارج أوقات العمل الرمسي‬ ‫‪15‬‬
‫‪ 16‬اجناز املهام املوكلة يف الوقت احملدد قانونا‬
‫غير موافق محايد موافق‬ ‫االهدافاقبة و التدقيق )‬
‫القانونية للمر‬
‫تحقيق‬ ‫االداء( واملدة‬
‫‪ –4‬تقيم وجيز‬
‫يتم تقيم أدائك من طرف املسؤول املباشر يف املؤسسة‬ ‫‪41‬‬
‫يساهم تقييم االداء يف تصحيح أخطائي اثناء قيامي مبهميت‬ ‫‪41‬‬
‫يتم معاجلة االخطاء وتعديل سلوك من خالل التقييم الدوري لتحقيق اهداف املؤسسة‬ ‫‪41‬‬
‫تعمل املؤسسة على تقيم االداء من اجل حتسينه مبا يتماشى مع أهدافها‬ ‫‪03‬‬
‫الدورات التكوينية اليت سبق ومت االلتحاق هبا حققت األهداف املعلن عنها ملؤسستك‬ ‫‪04‬‬

‫نشكركم على حسن تعاونكم‬

‫‪4‬‬