‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الجياللي بونعامة – خميس مليانة –‬

‫كلية اإلقتصادية التسيير وعلوم التجارية‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫دور التحفيز وتأثيره على أداء الموارد البشرية‬

‫في شركة النقل البري ‪SNTR‬‬

‫مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماستر‬

‫تخصص‪ :‬إدارة أعمال‬
‫إشراف الدكتور‪:‬‬ ‫إعداد الطالبين ‪:‬‬
‫‪ -‬سعيد منصور‬ ‫‪ ‬عمورة إسالم‬
‫‪ ‬فرحول ميلود‬

‫السنة الجامعية ‪2020/2019 :‬‬

‫"قل هل يستوي الّذين يعلمون والّذين ال يعلمون"‬

‫بالقوة‬
‫ّ‬ ‫سر لنا الطريق وأمدّنا‬ ‫ي القدير على فضله العظيم علينا بنعمة العلم وأن ي ّ‬ ‫شكرا هلل العل ّ‬
‫صبر للتغلب على المشاكل والعراقيل‪ ،‬فعلى هللا توكلنا وعليه فليتوكل المتو ّكلون‪.‬‬ ‫وال ّ‬
‫ال بد أن نخطو خطوتنا األخيرة في الحياة الجامعية من وقفة نعود إلى أعوام قد قضيناها في‬
‫رحاب الجامعة مع أساتذتنا الكرام الّذين قدموا لنا الكثير باذلين بذلك جهودا كبيرة في بناء‬
‫جيل الغد لتبعث األ ّمة من جديد‪...‬وقبل أن نمضي نتقدّم بأسمى عبارات االمتنان والتقدير إلى‬
‫الّذين حملوا أقدس رسالة في الحياة‪.‬‬
‫أخص‬
‫ّ‬ ‫شكرا إلى الذين مهدوا لنا طريق العلم والمعرفة‪ ...‬إلى جميع أساتذتنا األفاضل‪ ،‬و‬
‫بالتقدير األستاذ‪" :‬سعيد منصور ‪ "....‬الذي لم يدخر يد العون و التوجيه لنا خالل فترة بحثنا‬
‫هذا ‪.‬‬
‫كما ال يفوتني أن نتوجه بالشكر واالمتنان إلى كل من ساعدنا من قريب أو بعيد‪.‬‬

‫إهداء‬
‫الحمد هلل الذي أعاننا وزينا خطانا بالحلم وأكرمنا بالتقوى وأجملنا بالعافية‪.‬‬
‫‪-‬أتقدم بإهداء عملي المتواضع هذا إلى بسمة أملي وبلسم جراحي في الحياة‪.‬‬
‫أمي الغالية‬
‫‪-‬إلى من أضاء دربي نحو مستقبلي وبث النور في جوانحي‪ ،‬إلى من أرجو رضاه أطال‬
‫هللا في عمره‪ ،‬إلى أبي الحبيب‪.‬‬
‫‪-‬إلى أشقاء روحي‪ ،‬إلى من كبرت معهم ‪...‬إلى إخوتي وأخواتي‪.‬‬
‫‪-‬إلى من علمونا حروفا من ذهب‪ ،‬إلى من صاغوا لنا من عملهم حروفا من فكرهم‬
‫منارة تنير لنا مسيرة العلم والنجاح‪...‬أساتذتي األفاضل لكم مني أسمى تحيات الحب والتقدير‬
‫واالحترام على ما بذلتموه وما تبذلوه إلى اليوم من أجل إعالء راية العلم‪.‬‬
‫‪-‬إلى كل من أعمامي و عماتي‪ ...‬أخوالي وخال تي‪ ،‬لكم مني كل التحية واالحترام‪.‬‬
‫إليكم جميعا أهدي ثمرة جهدي‪.‬‬
 ‫إلى من حملتني وهنا على وهن وفصالي في عامين "أمي الغالية"‪.‬‬
‫إلى من أنار لنا درب العلم وزرع فينا حبّه" أبي العزيز"‪.‬‬
‫إلى من حمله القلب وعجزت عن حمله السّطور‪.‬‬
‫إلى إخوتي وأخواتي حفظهم هللا‪.‬‬
‫إلى كل من تمنى لي النجاح من قريب كان أو من بعيد‪.‬‬
‫أهدي ثمرة عملي هاته‪.‬‬

‫ملخص‪:‬‬
‫يركز الموضوع على دراسة العالقة بين الحوافز وأداء الموارد البشرية بوصفهما متغيرين من المتغيرات المهمة‬
‫لنجاح المنظمة وتفوقها‪ ،‬وقياس أثر نظام الحوافز على األداء في المصرف المبحوث‪ ،‬وقد اتخذت الباحث مصرف الشرق‬
‫الوسط لالستثمار في بغداد مجتمعا ً للدراسة بعد أن أدركت ومن خالل االستطالع األولي للزيارات الميدانية أن لدى‬
‫المصرف قصور في نظام الحوافز المعتمد‪.‬‬
‫طرحت مشكلة البحث من خالل مجموعة تساؤالت للتعرف على عالقة وأثر الحوافز على تحسين اداء الموارد البشرية‬
‫والتي على ضوءها تم صياغة مجموعة من الفرضيات لتشخيص واقع نظام الحوافز ومدى تأثيره على أداء الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫تمثلت استمارة استبيان أداة الدراسة للحصول على البيانات وزعت على عينة اختيرت وفق العينة العشوائية البسيطة‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها قبول فرضيات البحث التي تؤكد على وجود عالقة واثر للحوافز على‬
‫تحسين أداء الموارد البشرية اضافة إلى مجموعة من النتائج التي تم صياغة توصيات على ضوؤها والتي من أهمها‬
‫ العمل على تشكيل لجان تكون قيادتها مرتبطة‬،‫تشخص واقع نظام الحوافز المعتمد وتحديد االنحرافات والعمل وراء تذليلها‬
‫في اإلدارة العليا بالمصرف الهدف منها ترسيخ مبادة الجودة لدى الموارد البشرية من خالل عقد الدورات والندوات‬
.‫التدريبية للقدرة على تقديم افضل الخدمات المصرفية‬
Abstract
The study subject concentrated studying the relationship between motivations and
performance of employees as important variables for the success of the organization and its
superiority , and measure the impact of the system of incentives on performance in the
researched bank , researcher has taken a Middle East Investment Bank in Baghdad, as society
for the study after he realized during the initial reconnaissance visits to the bank, that the
bank has dysfunction in the approved incentive system
The study problem put a set of questions to identify the relationship and the impact of
incentives to improve the performance of employees which lead to formulate a set of
hypotheses to diagnose the reality of the incentive system and its impact on the performance
of employees.
The study consisted questionnaire tool to get the data was distributed to a sample selected
according to simple random sampling .
The study found a set of results, most important one the acceptance of the hypotheses that
confirms the existence of a relationship and the impact of incentives to improve the
performance of employees in addition to the set of results that have been formulating
recommendations according to it. the most important of which diagnosed the reality -based
incentives and identify deviations and work behind overcome system , work on the formation
of committees its leadership be linked to the bank 's senior management to solidify their
quality initiative in the employees by holding training courses and seminars for the ability to
provide the best banking services .

‫فهرس المحتويات‬

‫كلمة شكر وتقدير‬

‫اإلهداء‬
‫ملخص‬
‫الفهرس‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة االشكال‬
‫ث‬-‫أ‬........................................................................................................................................‫المقدمة‬
‫ عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬:‫الفصل األول‬
5 ...................................................................................................................................... :‫تمهيد‬
5 ........................................................................................................ .‫ ماهية الحوافـز‬: ‫المبحث األول‬
5 ........................................................................................................ .‫ مفهوم الحوافـز‬: ‫المطلب األول‬
6 ........................................................................................... . ‫ أهمية الحوافز و أهدافها‬: ‫المطلب الثاني‬
‫الفرع األول ‪ :‬أهمية الحوافز ‪6 .......................................................................................................... .‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬أهداف الحوافز‪7 .......................................................................................................... .‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أنواع الحوافز‪8 ......................................................................................................... .‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬تصميم نظام الحوافز‪10 ............................................................................................... .‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬إدارة الموارد البشرية و تصميم نظام الحوافز‪10 .................................................................... .‬‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬مقومات النظام الجيد للحوافز‪12 ....................................................................................... .‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬طبيعة األداء ‪13 ........................................................................................................ .‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم األداء ومكوناته‪13 ............................................................................................. .‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬مفهوم األداء‪13 .......................................................................................................... .‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬مكونات األداء‪14 ......................................................................................................... .‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬محددات األداء و عوامل المؤثرة فيه‪14 ............................................................................. .‬‬
‫الفرع األول ‪:‬محددات األداء ‪14 ......................................................................................................... .‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع العوامل المؤثرة في األداء ‪15 ................................................................................. .‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬طبيعة تقيم أداء الموارد البشرية‪18 ................................................................................ .‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬أهمية تقييم أداء الموارد البشرية‪18 .................................................................................. .‬‬
‫الفرع الثالث ‪:‬أهداف تقييم أداء الموارد البشرية ‪19 ............................................................................... .‬‬
‫الفرع الرابع ‪ :‬خصائص تقييم أداء الموارد البشرية‪20 .............................................................................. .‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬عالقة تقييم أداء الموارد البشرية بنظام الحوافز ‪20 ...............................................................‬‬
‫الفرع األول ‪ :‬نظام الدفع على أساس األداء ‪20 ....................................................................................... .‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬بناء نظام حوافز فعال‪20 ................................................................................................ .‬‬
‫الفرع الثالث ‪ :‬أثر الحوافز على أداء الموارد البشرية ‪21 .............................................................................‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة ‪21 ....................................................................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬الدراسات باللغة العربية ‪21 ..............................................................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الدراسات باللغة األجنبية دراسة‪24 ............................................................. 2010 GURE :‬‬
‫خالصة الفصل‪25 .......................................................................................................................... :‬‬
‫الفصل التطبيقي‬
‫تمهيد ‪35 ................................................................................................................................... :‬‬
‫المبحث األول‪ :‬البطاقة الفنية للشركة الوطنية للنقل البري‪36 ....................................................................... .‬‬
‫المطلب األول‪ :‬لمحة تاريخية للشركة الوطنية للنقل البري ‪36 .......................................................... . SNTR‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تقديم الشركة الوطنية للنقل البري‪36 ................................................................................... .‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬نظرة تاريخية عن وحدة خميس مليانة‪37 ............................................................................ .‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬الهيكل التنظيمي ومهام مختلف المصالح‪38 ....................................................................... .‬‬
‫الفرع األول‪ :‬الهيكل التنظيمي ‪ SNTR‬لوحدة خميس مليانة‪38 .................................................................... .‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مهام مختلف المصالح لوحدة خميس مليانة‪41 ....................................................................... .‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم التحفيز واالداء في شركة باتيميتال وحدة باتيستيك عين الدفلة ‪43 ......................................‬‬
‫المطلب االول ‪ :‬طريقة تقييم االداء في المؤسسة ‪43 ...................................................................................‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬ادوات جمع البيانات ‪43 ................................................................................................ :‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬تحليل نتائج االستبيان ‪44 ..............................................................................................‬‬
‫خالصة الفصل‪49 .......................................................................................................................... :‬‬
‫خاتمة‪55 .................................................................................................................................... :‬‬
‫قائمة المراجع ‪59......................................................................................................................................‬‬
 ‫قائمة الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪45‬‬ ‫حول المعلومات الشخصية ألفراد العينة ‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪46‬‬ ‫يبين سن أفراد العينة ‪.‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪47‬‬ ‫يبين الحال العائلية ألفراد العينة‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪47‬‬ ‫يبين المستوى العلمي ألفراد العينة‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪48‬‬ ‫يبين الرتبة الوظيفية ألفراد العينة ‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪48‬‬ ‫يبين سنوات الخبرة ألفراد العينة ‪.‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪48‬‬ ‫يبين ما إذا كان العامل يتلقى مكافئات من عمله مثل الهدايا أو الترقية‪:‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪49‬‬ ‫يبين ما إذا كانت تقام حفالت آو تكريمات في المؤسسة و سببها ان وجدت‬ ‫‪08‬‬
‫‪49‬‬ ‫يبين مدى رضا أفراد العينة عن األجر ‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪49‬‬ ‫يبين الزيادة في االجور‬ ‫‪10‬‬
‫‪50‬‬ ‫يبين شعور الفرد عند الحصول على مكافئة‪:‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪50‬‬ ‫يبين مدى مساهمة المؤسسة في حل مشاكل عمالها‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪50‬‬ ‫يبين مدى رغبة افراد العينة في تغيير العمل‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪51‬‬ ‫يوضح طبيعة عالقة الفرد مع رئيس العمل‪.‬‬ ‫‪14‬‬
 ‫‪51‬‬ ‫يبين طبيعة المكافئة في العمل ‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪51‬‬ ‫يبين أسباب الخصم في األجر ‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪52‬‬ ‫يبين مدى اهتمام المسؤول بأراء الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫قائمة األشكال‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫الرقم عنوان الشكل‬
‫‪40‬‬ ‫مخطط الهيكل لوحدة خميس مليانة‬ ‫‪01‬‬
‫‪41‬‬ ‫مصلحة االستغالل خميس مليانة‬ ‫‪02‬‬
‫‪41‬‬ ‫مصلحة المالية و المحاسبة‬ ‫‪03‬‬
‫‪43‬‬ ‫مراقبة نشاط الفرقة الكهرباء المختصة في الصيانة‬ ‫‪04‬‬
‫رسم تخطيطي يوضح تكوين مصلحة التقنية‬ ‫‪05‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫ترتكز جميع القطاعات على المنظمات و التي تشترك في قواسمم وظيفيمة مشمتركة‪ ،‬كمما أن كمال منهما‬
‫تسعى إلى هدفها الخاص‪ ،‬و يستحيل تحقيق هذه األهداف إذا لم تتوافر الموارد البشرية المناسبة‪.‬‬
‫لم يكن العنصر البشري يحظى باهتمام الزم فقد كان يعتبر مجرد آلة إلنتاج ‪ ،‬و تأزمت أوضاعه بعد‬
‫الثورة الصناعية و أدى ظهور اآلالت و المصمانع بمدال لوسمائل اإلنتماج اليدويمة البدائيمة إلمى اإلنقماص ممن‬
‫قيمته و ضياع حقوقه و استغالل للمورد البشمري أسموء اسمتغالل ‪ ،‬وبعمد ظهمور حركمة اإلدارة العلميمة بمدأ‬
‫رسم مكان واضح للعمال بعد أن ساوت بينهم و بين اآلالت‪ ،‬إلى جانب ذلمك دعمت إلمى االختيمار السمليم‪،‬‬
‫وقيام بتدريب العمال‪ ،‬وتقديم لهم األجور والحوافز‪ ،‬مع اهتمام بدراسمة جمانبي الحركمة و المزمن كمعمايير‬
‫أدائية للعمال‪ ،‬ثم نادت بضرورة وجود وحدة تنظيمية مستقلة للعناية بشؤون العمال‪ .‬و دعمت فكمرة العنايمة‬
‫بالعنصممر البشممري بعممد ظهممور مدرسممة العالقممات اإلنسممانية التممي دع مت إلممى التعامممل اإلنسمماني مممع الم موارد‬
‫البشرية ‪ ،‬وسرعان ما انبثقت عنها حركة العلوم السلوكية التي تهتم بالنواحي السلوكية للعامل‪.‬‬
‫وعلى ضوء دلمك أصمبح نجماح أو فشمل المنظممات بمختلم أنواعهما خاصمة االقتصمادية منهما يرتكمز‬
‫على مدى تحكمها و تسييرها و اهتمامها و تأطيرها الصحيح لعنصرها البشري‪ ،‬و الذي يعتبر أهم الثمروة‬
‫في المنظمة و التي تسعى و تعمل على توفيرها لتوفيرها كمما ونوعما بالشمكل المذي يزيمد ممن فعاليتهما‪ ،‬و‬
‫برغم من دلك فان هادا األمر ال يكفي للبقاء و االستمرار جلب عاملين أكفاء فقط‪ ،‬بل يجب االهتمام بهم و‬
‫تحسين مستواهم وذلك عن طريق تقيميم أدائهمم‪ ،‬و تعتبمر سياسمة دراسمة األداء وتقييممه ممن أهمم السياسمات‬
‫المستعملة من قبل المنظمات العالمية لكونها تدرس أداء الموارد البشرية دراسة شماملة وكاملمة‪ ،‬كمما سمعت‬
‫الى انتهاج سياسة أخرى ترتكز على مكافأة الموارد البشرية على األداء المتميز الذي يفموق األداء العمادي‪،‬‬
‫بناء على ما سبق قمنا بطرح االشكالية التالية ‪:‬ما أثر الحوافز على أداء الموارد البشرية داخل مؤسسة نقمل‬
‫البري ؟‬
‫ما مدى تأثير الحوافز في تحسين أداء الموارد البشرية؟‬ ‫‪-‬‬
‫ولإلجابة على اإلشكالية قمنا بطرح التساؤالت التالية ‪:‬‬
‫ما لمقصود بتحفيز الموارد البشرية في المؤسسة؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي أشكال التحفيز المتبعة في المؤسسة؟‬ ‫‪‬‬
‫كي يؤثر نظام الحوافز على أداء الفرد ؟‬ ‫‪‬‬

‫ب‪ -‬فرضيات البحث ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫لتسهيل دراسة هذا التقرير نقوم بصياغة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫التحفيز هو كل سلوك يدفع الفرد ألداء عمله في المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التحفيز بنوعيه المادي و المعنوي لهما أثر على أداء الفرد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مراعاة اإلنصاف في التحفيز يحسن من شعور الفرد ويحسن أدائه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أهمية الدراسة ‪:‬‬

‫تظهر أهمية الموضوع الرتباطه بالعنصر البشري‪ ،‬و أيضا للتغييرات و تطورات الكبيرة التي تحصمل فمي‬
‫مجاالت العلمية و معرفية التي يشهدها عالمنا اليوم‪ ،‬إضافة إلى دلك االهتمام البالغ بأداء العاممل و مسمتوى‬
‫كفاءته و دلك العتباره من أهم األسس التي تسهم في زيادة مرد ودية اإلنتاج و استمرارية نشاط المؤسسة‪.‬‬

‫أ‬
‫الى جانب كل هادا تظهر أيضا أهميمة الموضموع فمي انفتاحمه علمى سموق و تالشمي حمدود الجغرافيمة لمدول‬
‫العالم الذي نتج عنه زيادة المنافسة ‪.‬األمر المذي أدى بالمؤسسمة إلمى انتهماج أنظممة و سياسمات جديمدة نمذكر‬
‫منها نظام الحوافز و سياسة تقييم األداء‪.‬‬
‫أهداف الدراسة ‪:‬‬
‫‪-‬إبراز أهمية الحوافز و مدى تأثيرها على أداء العمال‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة التعري على ممدى نجماح نظمام الحموافز فمي التوفيمق بمين األهمداف مؤسسمة نقمل البمري و أهمداف‬
‫الموارد البشرية فيها ‪.‬‬
‫‪-‬إبراز كيفية تأثير عملية تقييم األداء في تصميم نظام الحوافز و مدى أهمية العالقة بينهما‪.‬‬
‫حدود اإلشكالية ‪:‬‬
‫‪-‬الحدود الزمنية ‪ :‬تمت الدراسة من ‪ 13‬ديسمبر ‪ 2019‬إلى ‪ 12‬فيفري ‪.2020‬‬
‫‪-‬الحدود المكانية‪ :‬قمنا بالدراسة في مؤسسة نقل البري‪.‬‬
‫‪-‬الحدود الموضوعية ‪ :‬تناولنا بالدراسة المتغيرات التالية ‪:‬‬
‫‪-‬المتغير المستقل ‪ :‬نظام الحوافز‪.‬‬
‫‪-‬المتغير التابع‪ :‬تقييم أداء الموارد البشرية ‪.‬‬

‫ح‪ -‬المنهج المتبع واألدوات المستخدمة ‪:‬‬

‫بغية اإلحاطة بجميع جوانب الدراسة وتحليل أبعادها‪ ،‬ولإلجابة علمى إشمكالية الدراسمة وتسماؤالت ممن أجمل‬
‫الوصول إلى أهداف الدراسة اعتمدنا على ‪:‬‬
‫المممنهج الوصممفي‪ :‬وذلممك فممي الجممزء النظممري وهممذا باسممتعمال مجموعممة مممن المراجممع والمصممادر‬ ‫‪‬‬
‫والمتمثلة في الكتب والمذكرات ‪.‬‬
‫المنهج التحليلي‪ :‬وذلك في الجزء التطبيقي لتوضيح العالقة ومقارنتها بالجانب النظري فقد تم على‬ ‫‪‬‬
‫منهج دراسة الحالة بما فيهما المقابلمة الشخصمية واسمتخدام العيينمات والمذي يعتممد علمى االسمتبيان للحصمول‬
‫على المعلومات والبيانات المتعلقة بموضوع البحث ومن أجمل اختبمار فرضميات الدراسمة اسمتعنا بالبرنمامج‬
‫اإلحصائي ‪ spss‬ذلك من أجل تحليل ومعالجة معطيات االستبيان ‪.‬‬
‫خ‪ -‬مرجعية البحث ‪:‬‬
‫تم االعتماد على أهم الكتب والرسمائل الجامعيمة وا الت والدراسمات السمابقة المتخصصمة فمي مجمال البحمث‬
‫من أجل ‪.‬‬
‫د‪ -‬صعوبة الدراسة ‪:‬‬
‫عدم تفهم بعض العمال خاصة عمال الورشة لالستبيان ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة اإللمام بالموضوع لتعدد العناصر المتعلقة به ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ذ‪ -‬هيكل البحث ‪:‬‬
‫لإلجابممة علممى اإلشممكالية الرئيسممية والتسمماؤالت المطروحممة والختبممار الفرضمميات قمنمما بتقسمميم البحممث إلممى‬
‫فصلين كاألتي ‪:‬‬
‫الفصللل األول‪ :‬يضممم‪ 3‬مباحممث األول يتضمممن األدبيممات النظريممة للموضمموع والمتمثلممة فممي ماهيممة‬ ‫‪‬‬
‫الحوافز أما مبحث الثاني متمثمل فمي ماهيمة تقيميم األداء‪ ،‬والثالمث يتضممن األدبيمات التطبيقيمة حيمث تطرقنما‬
‫فيها ألهم الدراسات السابقة حول الموضوع ‪.‬‬

‫ب‬
‫الفصل الثاني‪ :‬يتضمن الدراسة التطبيقية في المؤسسمة‪ ...‬ويضمم مبحثمين‪ ،‬األول تعريم بمؤسسمة‬ ‫‪‬‬
‫النقل البري‪ ،‬أما الثاني مناقشة أسئلة الدراسة من خالل المقابلة الشخصية وتحليل االسمتبيان ممع تقمديم أهمم‬
‫النتائج ومناقشتها وتقديم االقتراحات والتوصيات‪.‬‬

‫ت‬
4
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫من أهم عوامل نجاح المؤسسمات المعاصمرة همو اهتمامهما بالعنصمر البشمري و بممدى تحقيمق رغباتمه‬
‫وآماله‪ ،‬فبقاء المؤسسات و استمرارها في ظمل المنافسمة العالميمة الكبيمرة و الشمديدة مرهمون بهمذا العنصمر‬
‫و لكن ال يكفي للبقاء و االستمرار جلمب عماملين أكفماء فقمط‪ ،‬بمل يجمب االهتممام بهمم و تحسمين مسمتواهم و‬
‫ذلمك عمن طريمق مكافمأتهم بحسمب المسمتوى الزائمد علمى المسمتوى المتوقمع ممن األداء و أيضما عمن طريممق‬
‫تقيميم أدائهمم و تحسمينه باسمتمرار‪ ،‬و لمعرفمة همذه المعلوممات و اإلجمراءات سموف نتطمرق فمي همذا الفصمل‬
‫الذي يتكون من خالل ثالث المباحث التالية ‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية الحوافز‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬طبيعة األداء‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬دراسات سابقة‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية الحوافـز‪.‬‬

‫تنبع أهميمة الحموافز ممن ارتباطهما بالعنصمر البشمري‪ ،‬و ممدى تمأثيره علمى أداء الفمرد‪ .‬ممن هنما جماءت‬
‫أهمية دراسة هذا الموضوع و الذي سنتناوله من خالل المطالب التالية‪:‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم الحوافـز‪.‬‬

‫*و تعمرف بأنهما « ممؤثر خمارجي يحمرك و ينشمط سملوك الفمرد إلشمباع حاجمات و رغبمات معينمة ممن أجممل‬
‫‪1‬‬
‫تخفي حاالت التوتر المصاحبة لنقص في إشباع تلك الحاجات و الرغبات»‪.‬‬
‫* كما يرى أنها « مجموعمة ممن العواممل و الممؤثرات الخارجيمة التمي تثيمر الفمرد و تدفعمه ألداء األعممال‬
‫الموكلة إليه على خير وجه عن طريمق إشمباع حاجاتمه و رغباتمه الماديمة و المعنويمة‪،‬إذ أنهما مثيمرات تعممل‬
‫‪ -1‬علي العباس‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى ‪ .‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪،2004،‬ص ‪.169‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫علممى دفممع الفممرد العام مل ألداء عملممه بممما يضمممن تحريممك القممدرات اإلنسممانية و تحويلهمما إلممى سمملوك إنتمماجي‬
‫‪1‬‬
‫موجه‪».‬‬
‫*و تعممرف « بأنهمما فممرص أو وسممائل أ مكافممأة ‪ ،‬عممالوة ‪...‬د توفرهمما إدارة المنظمممة أمممام األفممراد الممموارد‬
‫البشرية ‪ ،‬لتثيمر بهما رغبماتهم و تخلمق لمديهم المدافع ممن أجمل السمعي للحصمول عليهما عمن طريمق الجهمد ‪ ،‬و‬
‫العمل المنتج‪ ،‬و السلوك السليم ‪ ،‬وذلك إلشباع حاجاتهم التي يحسون بها و يشعرون بها و التمي تحتماج إلمى‬
‫‪4‬‬
‫إشباع‪2».‬كما يمكن تعريفها بأنها «المؤثرات الخارجية التي تشجع اإلنسان أو تحفزه ألداء أفضل ‪».‬‬
‫و عليممه مممن خممالل ممما سممبق يمكننمما تعريم الحمموافز بأنهمما" مجموع مة العوامممل و األسمماليب التممي توفرهمما‬
‫المنظمة و التي تسعى ممن خاللهما إلمى تحقيمق التميمز فمي األداء‪ ،‬و ممن خاللهما تعممل أيضما علمى تحريمك‬
‫سلوك األفراد و زيادة فعاليتهم في منظمة‪ ،‬و تطوير أدائهم‪ ،‬مما يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة بكفماءة و‬
‫فعالية و إشباع حاجات و رغبات الفرد" ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أهمية الحوافز و أهدافها ‪.‬‬

‫يتم تحفيز الفرد لتحقيق األهداف المرجوة‪ ،‬لكن همذا يعتممد علمى إدراك األفمراد لفهمداف و إن كانمت همذه‬
‫األهداف تشبع الحاجات الفردية لديهم أم ال ‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬أهمية الحوافز ‪.‬‬

‫تنبع األهمية الحمافز ممن أهميمة العنصمر البشمري كأحمد عناصمر اإلنتماج التمي تمكمن ممن تحقيمق أهمداف‬
‫الفرد و المجتمع بكفاءة و فعالية ‪ .‬أو تعتبر الحوافز التي تمثل نتائج عملية الحفز و مصمادره األساسمية أحمد‬
‫أهم الوسائل لرفع كفاءة الموارد البشرية في المنظمة إلى جانب أنشطة إدارة الموارد البشمرية األخمرى ممن‬
‫اختيار وتدريب إلى تنظيم جهود المورد البشر و توجيهها‪ ، 3‬عموما تحقمق الحموافز ونظمام الحموافز النتمائج‬
‫اآلتية ‪:‬‬
‫‪ /1‬تحقيق نظام الحوافز الفعال للزيادة في العوائد المحققة للمنظمة من خالل رفمع الكفماءة اإلنتاجيمة لففمراد‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .2‬إشعار الموارد البشرية بروح العدالة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات الموارد البشرية وطاقاتهم واستخدامها أفضل استخدام‪.‬‬
‫‪ . 3‬مراقبة العمال و دلك من خالل قياس كفاءتهم االنتاجية في أوقات محددة ‪.‬‬
‫‪.4‬إشممباع احتياجممات الممموارد البشممرية بمختل م أنواعهمما خصوصمما تلممك التممي يمممس التقممدير و االحتممرام و‬
‫الشعور بالمكانة‪ ،‬وتحقيق عملية ربط المصالح الذاتية للفرد مع مصالح منظمته ‪.‬‬
‫‪.4‬خفض التكالي و زيادة كميات المبيعات ‪.‬‬
‫‪.5‬المساهمة في إعادة تنظيم منظومة االحتياجات األفراد الموارد البشرية و تنسيق أولوياتهم‬
‫‪ . 6‬تحسين الوضمع النفسمي و اجتمماعي و ممادي و تحقيمق عمليمة المربط المصمالح الذاتيمة للفمرد ممع مصمالح‬
‫المشتركة للشركة‪.‬‬
‫‪ . 7‬جذب الكفاءات الجديدة إلى المنظمة و الحفاظ على مواردها البشرية و دفعها باتجاه أداء أدوارها بدقة‪.‬‬

‫‪ - 1‬خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ .‬عمان ‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،2005 ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪- 2‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪-4‬نفس مرجع السابق‪.‬‬
‫‪- 3‬خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 252‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫‪.8‬تنمية روح التعاون بين الموارد البشرية‪ ،‬وتنمية روح الفريق و التضامن ‪.‬‬
‫‪ .9‬زيادة كمية اإلنتاج بسرعة ‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬أهداف الحوافز‪.‬‬

‫للحوافز عدة أهداف تسعى لتحقيقها يمكن تقسيمها على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬أهداف الحوافز على المستوى الفردي ‪ :‬و تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫* االعتراف بقيمة ما ينجزه الفرد وإشباع حاجاتمه للتقمدير‪ ،‬طالمما أن العممل السميع سمريعا مما ينمال صماحبه‬
‫الجزا ء الرادع من التأديب والتوبيخ والفصل أحيانا من العمل‪ ،‬يجب أيضا االعتراف بحمق ممن بمذل الجهمد‬
‫وإتقان األداء واإلخالص في العمل بتشجيعه وحثه على االسمتمرار بمما يمكنمه ممن اإلبمداع والحمرص علمى‬
‫دوام التقدم والنمو ‪.‬‬
‫* أداة للتغذيممة المرتممدة ‪ :‬يسممعى معظممم األفممراد إلممى الوقمموف علممى نتممائج عملهممم ورد فعممل الغيممر اتجاههمما‪،‬‬
‫استجابة لرغبتهم لمعرفة البيانات والمعلومات عن أدائهم وإشباعا لغرائزهم في حب االستطالع ‪.‬‬
‫* الدعم المالي ‪ :‬يمثل الدعم المالي أهمية كبيرة لمعظم األفراد فالتعويض المالي يحتل مكانة في جو العممل‬
‫حتى يتمكن األفراد من إشباع حاجاتهم المادية ‪.‬‬
‫* تحمممل المسممؤولية ‪ :‬تعممد المسممؤولية مممن العوامممل البممارزة ذات األثممر الكبيممر فممي إنجمماز األعمممال وتحقيممق‬
‫األهمممداف‪ ،‬فمممااللتزام عنصمممر جممموهري ممممن عناصمممر تكممموين الشخصمممية‪ ،‬واألفمممراد يبحثمممون عمممن المكانمممة‬
‫االجتماعية والدور الفعال واإلحساس بالفخر وكلها متغيرة ال تبدو واضحة دون تحمل المسؤولية ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬أهداف الحوافز على مستوى الجماعات ‪ :‬تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫* إثارة حماس الجماعات وتشجيع المنافسة فيمما بمين أفمراد الجماعمة ‪ :‬يحمب األفمراد إثبمات ذاتهمم‪ ،‬ويحمدث‬
‫التنافس إذا ما توفرت لدى األفراد الفرص المناسبة للمنافسة والتحدي ‪.‬‬
‫* تنمية روح المش اركة والتعاون ‪ :‬تؤدي الحوافز الجماعية إلى تكات الجماعة لتحقيق المعايير المطلوبمة‪،‬‬
‫كممما تسمممح المشمماركة ألفممراد الجماعممة فممي اتخمماذ القممرارات بتقممبلهم وتفمماعلهم لتنفيممذها وشممعورهم باألهميممة‬
‫القتناع اإلدارة بآرائهم ووجهات نظرهم ‪.‬‬
‫* تنميممة المهممارات فيممما بممين أفممراد الجماعممة ‪ :‬تهممدف الحمموافز الجماعيممة ذوي المهممارات العالي مة مممن نقممل‬
‫المهارات إلى زمالئهم مما يزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء العمل ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬أهداف الحوافز على مستوى المنظمة ‪ :‬و تتمثل في‪:‬‬
‫* التكي مع متطلبات البيئة الداخليمة والخارجيمة ‪ :‬تسمهم الحموافز فمي االسمتجابة لتمأثير الضمغوط المحيطمة‬
‫بالمنظمة في النواحي االقتصادية واالجتماعية و التكنولوجية والحكوميمة‪ ،‬ممما يتطلمب ممن المنظممة ابتكمار‬
‫الطممرق والوسممائل الحديثممة لتحسممين إنتاجهمما والحفمماظ علممى مكانتهمما هممذا يسممتدعي بممدوره االسممتغالل األمثممل‬
‫للموارد المادية والبشرية المتاحة ‪.‬‬
‫* التكامل والترابط بين نشاط التحفيز وأنشطة الموارد البشرية المختلفة ‪ :‬ومنهما تخطميط المموارد البشمرية‪،‬‬
‫وتحليممل الوظممائ واالسممتقطاب واالختيممار والتعيممين والتممدريب والتنميممة وتقيمميم األداء واألجممور والخممدمات‬
‫والترقيات‪ ،‬وتؤثر هذه األنشطة مجتمعه على النتائج المتوقعة على مستوى المنظمة ‪.‬‬

‫‪- 1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي و عبد المحسن جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬األسس العلمية و االتجاهات المستقبلية‪ ،‬مصر‪ :‬جامعة المنصورة‪،‬‬
‫ص‪. 294‬‬
‫‪-2‬نفسه ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫* تهي ئة المناخ التنظيمي المناسب ‪ :‬تهدف الحوافز في تحقيمق جمو ممن الرضما عمن العممل لمدى األفمراد ممما‬
‫يدفعهم للحرص على المصلحة العامة والسعي لزيادة اإلنتاجية وتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫كما يمكن تقسيم أهداف الحوافز إلى ‪:1‬‬
‫‪/1‬ربط أهداف المؤسسة بأهداف الموارد البشرية فيها‪ :‬بينما تسمعى المنظممة إلمى زيمادة إنتاجيتهما و تحسمين‬
‫مردوديتها من خالل الحوافز‪ ،‬فإن هذه األخيرة تلعب دورا هاما فمي تحسمين مسمتوى المعيشمة للعاممل‪ ،‬كمما‬
‫تؤدي إلى رفع الروح المعنوية له و تدفعهم للعمل بإخالص و إتقان‪.‬‬
‫‪ /2‬ربمط أهمداف المؤسسممة و المموارد البشممرية فيهما بأهممداف المجتممع‪ :‬إن تحفيممز العممال يممؤدي إلمى تحسممين‬
‫اإلنتمماج كممما و نوعمما‪ ،‬و تمموفيره لففممراد فممي الزمممان و المكممان المناسممبين‪ ،‬ممما يممنعكس إيجابمما علممى سمممعة‬
‫المؤسسة في أوساط الذي تعمل فيه‪ ،‬فيندفع أفراد المجتمع للتعامل مع المؤسسة وتفضيلها على غيرها‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أنواع الحوافز‪.‬‬

‫ذكرنا سابقا أن الحوافز عبارة عن ممؤثرات خارجيمة تعممل علمى دفمع الفمرد لتحسمين أدائمه ‪ ،‬و أن نظمم‬
‫الحوافز عبارة عن مجمموع الخطمط التمي تضمعها المنظممة لتقمديم تلمك الحموافز‪ ،‬لمذلك علينما أن نفصمل بمين‬
‫أنواع الحوافز و أنواع نظم الحوافز‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫تقسم الحوافز عموما إلى ‪ :‬حوافز مادية‪ ،‬و حوافز معنوية ‪.‬‬
‫أ‪ /‬الحوافز المادية ‪:‬‬
‫هي الحوافز التي تشع حاجات الفرد المادية‪ ،‬وتتمثل فمي األمموال و المزايما الماديمة كالسمكن و النقمل و‬
‫الطعام‪ ،‬و تعتبر الحوافز النقدية األكثر شيوعا‪ .‬و من بينها الحوافز اآلتية‪: 3‬‬
‫‪-1‬األجر ‪ :‬يعتبر األجر من أهم حوافز العمل‪ ،‬و رغم الرأي السائد عن أهمية األجور و دورهما كحمافز إال‬
‫أن هنمماك اخممتالف بممين فممريقين مممن الكتمماب‪ ،‬حيممث نجممد رجممال االقتصمماد و رواد اإلدارة الكالسمميكية الممذين‬
‫يعتبرون العامل أداة من أدوات اإلنتاج أنهم يرون أن كل ما يطمح إليه الفرد هو األجر و أن كمل زيمادة فمي‬
‫األجر تدفع ه إلى بذل المزيد من الجهد‪ ،‬و على النقيض نجد علماء النفس الصناعيين يمرون أن األجمر لميس‬
‫الحافز الوحيد و ال هو أكثر الحوافز أهمية‪ ،‬حيث أن العامل يسمعى إلمى إشمباع حاجمات أخمرى تختلم عمن‬
‫األجر‪.‬‬
‫و نتيجة لهذا االختالف على اإلدارة أن تحرص كل الحرص في اختيار األجر كحافز و تقديمه للعمال‪.‬‬
‫‪ /2‬ظممروف و إمكانيممات العمممل الماديممة ‪ :‬تشممكل الظممروف الماديممة المحيطممة بالعمممل كمماآلالت و المعممدات‪ ،‬و‬
‫التهوية ‪...‬الخ عامال مؤثرا على كفاءة الموارد البشرية و رغبتهم في أداء العمل إلى حد كبير‪ ،‬فكلمما كانمت‬
‫الظروف مهيأة لعمل أحسن‪ ،‬كان استعداد األفراد للعمل أكبر‪ ،‬لطمن ال ينبغمي أن نضمفي عليهما أهميمة أكبمر‬
‫من حقيقتها‪ ،‬فالمبالغة في إعداد أمكان العمل ال تكفي في حد ذاتهما لحفمز العممال إل إذا توافقمت حاجماتهم و‬
‫‪4‬‬
‫الحافز الذي يقدمه جو العمل‪.‬‬
‫‪ /3‬ساعات العمل ‪ :‬هناك مستوى معقمول ممن سماعات العممل تحفمز العممال‪ ،‬فمإذا زادت سماعات العممل عمن‬
‫ذلك المستوى أدى إلى شعور العمال باإلجهاد و ذلك ينعكس على أدائهم‪.‬‬
‫‪ /4‬الترقية ‪ :‬إن حصول الفرد على الترقية سواء في الرتبة أو الدرجة فإن ذلك سيضمن له زيادة في األجر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬محمد فالح صالح‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.122‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬على السلمى ‪ ،‬نفس المرجع السابق‪.301 ،‬‬
‫‪ -‬نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪3113 -303‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.311‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫من أهم مزايا الحوافز المادية و عيوبها ما يلي‪: 1‬‬

‫‪ ‬المزايا ‪:‬‬
‫*تممؤدي إلممى إذكمماء روح المنافسممة بممين الممموارد البشممرية أو مجموعممات العمممل داخممل المؤسسممة لزيممادة‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫* تتطلب نظاما صارما للرقابة على أداء األفراد‪ ،‬و ذلك الرتباط الحافز باألداء المتميز للفرد ‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب ‪:‬‬
‫*قد تؤدي إلى إرهاق العامل بسبب زيادة قدراته و طاقاته من أجل الحصمول علمى الحمافز‪ ،‬فيمنعكس سملبا‬
‫على وضعه الصحي مما يؤثر على أدائه‪.‬‬
‫* تؤدي إلى إرهاق ميزانية المؤسسة‪.‬‬
‫*الحوافز التي تقدم إلى جماعة العمل الواحد تؤدي إلى تقاعس بعض الموارد البشمرية عمن القيمام بالمهمام‬
‫المطلوبة منهم‪ ،‬فتظهر مشاعر الحقد و البغضاء بين الموارد البشرية‪ ،‬ما يمؤدي إلمى تمدني المروح المعنويمة‬
‫لديهم والذي ينعكس سلبا عل أدائهم‪.‬‬

‫الحوافز المعنوية ‪.‬‬

‫يقصد بالحوافز المعنوية "تلك التي ال تعتمد على المال في إثارة و تحفيز الموارد البشمرية علمى العممل‪ ،‬بمل‬
‫تعتممد علمى وسمائل معنويمة أساسمها احتمرام العنصمر البشممري المذي همو كمائن حمي‪ ،‬لمه أحاسميس و تطلعممات‬
‫اجتماعية‪ ،‬يسعى إلى تحقيقها من خالل عمله في المنشأة‪ 2".‬من بين هذه الحوافز ما يلي ‪:‬‬
‫‪ /1‬فرص الترقية والتقدم ‪ :‬تتوق فاعلية الترقية كحافز علمى درجمة ارتباطمه بإنتاجيمة الفمرد و كفاءتمه‪ ،‬فمإذا‬
‫كان لدى الفرد رغبة أو دافع لشغل مراكز وظيفية أعلى من مركزه الحالي‪ ،‬تحقيقا لرغبمة أو حاجمة لديمه و‬
‫هي المكانة الوظيفية‪ ،‬و تحقيق مركز اجتماعي أعلى‪ ،‬ففي هذه الحالمة سمتكون الترقيمة حمافزا مشمجعا علمى‬
‫العمل و اإلنتاج من أجل الحصول عليها‪.‬‬
‫‪ /2‬ضمان و استقرار العمل ‪ :‬نقصد بضمان و استقرار العمل بقاء العامل فمي عملمه و الحفماظ عليمه‪ ،‬و تنبمع‬
‫أهمية ه ذا العنصر كحافز باعتبار العمل المصدر الوحيد لفجر بالنسبة للكثير من األفراد‪ ،‬فإذا انقطع الفرد‬
‫عن عمله فإن الدخل ينعدم لذلك يصبح استقرار العمل و ضممان اسمتمراره ممن أهمم محفمزات األفمراد علمى‬
‫بذل المزيد من الجهد و تقديم أفضل قدراته في العمل لشعوره بالطمأنينة و عدم الخوف من فقد العمل‪.‬‬
‫لكمن ينبغمي أن ال تبمالغ اإلدارة فمي تموفير اسمتقرار المموارد البشمرية حتمى ال يفقمد أهميتمه‪ ،‬فمإذا أصمبح غيممر‬
‫مرتبط بكفاءة العامل فقد أثره كحافز ‪.‬‬
‫‪/3‬تقممدير جهممود الممموارد البشممرية ‪ :‬تمممنح شممهادات تقممدير أو توجيممه رسممائل شممكر للعمماملين الممذين يحققممون‬
‫مستويات إنت اج جيدة‪ ،‬أو تسجيل أسمائهم على لوحة شرف و تعلق فمي مكمان بمارز فمي المنظممة‪...‬الخ‪ .‬ممما‬
‫يؤدي إلى رفع الروح المعنوية لففراد وتدفع الموارد البشرية اآلخرين لإلقتداء بهم ‪.‬‬
‫‪/4‬إشراك الموارد البشرية في اإلدارة ‪ :‬و ذلك بوضع ممثلمين للعممال فمي مجلمس إدارة المنظممة‪ ،‬يسماهمون‬
‫ف ي وضع أهداف المنظمة واتخاذ قراراتها‪ ،‬و الهدف األساسي لهذا العنصر هو إشمعار العممال بمأهميتهم‪ ،‬و‬
‫أن سياسات المنظمة على أساس رغبات و احتياجات العمال‪ ،‬ما يدفعهم لبذل مزيد من الجهد لتطبيقها ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ /6‬تدريب و تطوير الموارد البشرية ‪ :‬إلتاحة الفرصة لهم للترقية و شغل أفضل من التي يعملون بها‪.‬‬

‫‪ -‬محمد صالح فالح‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪1191‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.211-210‬‬
‫‪-‬محمد صالح فالح‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪1203‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫الحوافز المعنوية تلعب دورا أساسيا و فاعال مؤثرا في أداء العمل‪ ،‬فهي تستهدف الروح المعنوية مما يؤثر‬
‫‪1‬‬
‫في العمل و ينعكس على زيادة الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى ضرورة ترابط الحوافز و تفاعلها إلحداث تأثير علمى األفمراد‪ ،‬ممثال إذا كانمت سماعات‬
‫العمل طويلة و الجو غير مالئم للعمل ممع ذلمك ينمدفع العممال للعممل بحمماس و يحققمون مسمتويات عليما ممن‬
‫األداء إذا كان حافز األجر مرتفعا أو إذا كانت الحوافز المعنوية تعوض النقص في الحوافز المادية ‪.‬‬
‫أي"لكي ندرك تأثير أي من تلك الحوافز على روح العمال المعنوية و إنتماجيتهم البمد أن نمدرس تفاعلمه ممع‬
‫باقي الحوافز أي أننا ال نستطيع تحديد تأثير الحافز على انفراد بعيدا عن الحوافز األخرى‪ ،‬بل يجب دراسة‬
‫‪2‬‬
‫آثارها مجتمعة‪".‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬تصميم نظام الحوافز‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬إدارة الموارد البشرية و تصميم نظام الحوافز‪.‬‬
‫ن ظرا لفهمية البالغة للحوافز و الدور الذي تلعبمه فمي تحسمين أداء األفمراد‪ ،‬تسمعى المنظممة إلمى وضمع‬
‫نظممام فعممال للحمموافز‪ ،‬و لقممد أشممرنا سممابقا إلممى أهميممة التوافممق بممين الحممافز و رغبممة الفممرد أالممدافعد‪ ،‬مممن همذا‬
‫المنطلق نستطيع تبيين الدور الذي تلعبه إدارة األفراد في وضع نظام الحوافز‪.‬‬
‫إن رغبة الفرد في العمل هي أحد األسباب الرئيسية التي تحدد مستوى أدائه‪ ،‬وتلمك الرغبمة تكممن فمي نفمس‬
‫الفرد ن و منه تصبح مهمة إدارة األفراد األولى هي التعرف على رغبمات و حاجمات األفمراد و تعتممد فمي‬
‫ذلك على عدة طرق ‪ ،‬فقد يتم توزيع قوائم لالستقصاء على الموارد البشمرية و يطلمب إلميهم تحديمد وجهمات‬
‫نظرهم فيما يتعلق ببعض األمور التي ترغب اإلدارة في التعرف على آرائهم فيها ‪ ،‬مثل ‪ :‬سياسة األجمور‪،‬‬
‫سماعات العممل ‪...‬المخ‪ ،‬أو قمد يممتم إجمراء مقمابالت شخصمية‪ ،‬نمدوات أو مممؤتمرات تمتم فيهما مناقشمة مشمماكل‬
‫العمممل و تبممادل اآلراء و األفكممار بممين ممثلممي اإلدارة و بممين الممموارد البشممرية‪.‬كما قممد تعتمممد علممى اسممتخدام‬
‫صممناديق الشممكاوى واالقتراحممات كوسمميلة يعبممر بهمما األفممراد عممن آرائهممم‪ ،‬كممما قممد تعتمممد علممى المشممرفين و‬
‫الرؤساء في التعرف على مشاكل و رغبات الموارد البشرية ‪.‬‬
‫و الخطوة الثانية بعد التعرف على رغبات الموارد البشرية هي دراسمة و تحليمل النتمائج ‪ ،‬و بنماء علمى همذه‬
‫النتائج تقوم إدارة األفراد باختيار أنواع الحوافز التي تتناسمب ممع تلمك الرغبمات ‪ ،‬و تصمميم كيفيمة حصمول‬
‫المموارد البشمرية عليهما ‪ .‬وينبغممي علمى إدارة األفمراد تقممديم أنظممة الحموافز للعمماملين و شمرحها لهمم و أخممد‬
‫‪3‬‬
‫آرائهم و مالحظاتهم في االعتبار عند وضع النظام في صورته النهائية‪.‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬مراحل تصميم نظام الحوافز‪.‬‬
‫يضممع أحمممد ممماهر مجموعممة الخطمموات الواجممب تتبعهمما مممن أجممل تصممميم نظممام جيممد للحمموافز‪ ،‬و علممى‬
‫المسؤول عن التصميم أن يعدل هذه الخطوات بما يراه مناسبا ‪ .‬نوضح المراحل في الشكل الموالي‪:4‬‬

‫‪ ،- 1‬تصفح يوم‪www.hrdiscussiou.com/hr6227.ht ،2011/01/04 :‬وائل محمد جبريل‪ ،‬تقييم أداء العاملين‪ ،‬على الموقع‪ :‬على الساعة‬
‫‪22:58:‬‬
‫‪ -‬على السلمى‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪3132‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬على السلمى‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.317 -299:‬‬
‫‪ -‬أحمد ماهر ‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪3734 .، 368‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫وضع إجراءات‬ ‫تحديــد‬ ‫دراسة األداء‬ ‫تحديد هدف‬

‫النظام‬ ‫الميزانية‬ ‫النظام‬

‫الشكل رقم ‪-07-‬خطوات تصميم نظام الحوافز‪.‬‬

‫المصدر ‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪.‬اإلسكندرية‪:‬الدار الجامعية ‪،2007،‬ص‪.368:‬‬
‫‪-1‬تحديد هدف النظام ‪:‬‬
‫لكل منظمة هدف تسعى إلى تحقيقه‪ ،‬وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أي يدرس هذا جيدا‪ ،‬و يحاول‬
‫أن يترجمه في شكل هدف لنظام الحوافز‪ .‬قد يكون هدف نظام الحوافز ‪ :‬زيادة األرباح أو تحسمين اإلنتماج‪،‬‬
‫أو تشجيع األفكار الجديدة و غيرها من األهداف‪.‬‬
‫و لتحقيممق هممدف النظممام يجممب تقسمميمه إلممى أهممداف جزئيممة بحسممب وحممدات التنظمميم أاألنشممطة و القطاعممات‬
‫واإلدارات‪ ،‬المصا نع و المراكز‪ ،‬الفروع و األقسام‪...‬د‪ ،‬و المالحظ أن هذه الوحدات تختل فيمما بينهما ممما‬
‫يبرر وجود أهداف خاصة لكل منها‪ ،‬لذلك يجب أن تنعكس و تترجم إلى أجزاء واضحة في نظام الحموافز‪،‬‬
‫لذلك فإن نظام الحوافز يتضمن مجموعة من األنظمة الفرعية ‪،‬أي خاصة بكل وحدة من وحدات المنظمة‪.‬‬
‫كما أنه يجب أن يغطي كل المستويات‪ ،‬وكل الوحدات بقدر اإلمكان ‪.‬‬
‫إن تقسيم الهمدف العمام إلمى أهمداف جزئيمة يعنمي ضمرورة التسلسمل ممن أعلمى إلمى أسمفل‪ ،‬و ذلمك داخمل كمل‬
‫وحدة تنظيمية‪ ،‬انتقاال من اإلدارات العامة‪ ،‬إلى اإلدارات و إلى األقسام و صوال إلى المساهمة الفردية لكمل‬
‫شخص في تحقيق هده األهداف و يحقق هذا أيضا مبدأ المشاركة في وضع النظام‪.‬‬
‫‪-2‬دراسة األداء ‪:‬‬
‫تهدف هذه الخطوة إلى تحديد و توصي األداء المطلوب‪ ،‬كمما تهمدف إلمى تحديمد طريقمة قيماس األداء‬
‫الفعلي‪.‬‬
‫و يتطلب تحديد و توصي األداء المطلوب ما يلي ‪:‬‬
‫*وجود وظائ ذات تصم يم سليم ‪ :‬حيث تكون الوظيفة محددة‪ ،‬واضحة‪ ،‬و مفهومة المعالم ‪.‬‬
‫* وجود عدد سليم للعاملين يتناسب مع مهام الوظيفة‪ ،‬كما ينبغي تحديد طيفية أدائهم للعمل؛ حيث أنمه إذا‬
‫كانت أعمالهم متتابعة و متكاملة و بها نوع ممن االعتماديمة‪ ،‬فيجمب أن يكمون النظمام جماعيما‪ ،‬أمما إذا كانمت‬
‫متشابهة أو منفصلة فالنظام األنسب هو النظام الفردي للحوافز‪.‬‬
‫*توفير الظروف المالئمة للعمل‪.‬‬
‫*قدرة الفرد على السميطرة علمى العممل‪ ،‬فمال يمكمن محاسمبته علمى عممل لميس لمه أي سميطرة عليمه‪ .‬أو أن‬
‫هناك ظروفا تتمدخل لتحديمد شمكل نمواتج العممل‪ .‬و يفضمل التعبيمر عمن األداء فمي شمكل معمدالت أداء‪ ،‬و قمد‬
‫أشرنا لها سابقا في دراسة معدالت األداء‪.‬‬
‫‪-3‬تحديد ميزانية الحوافز‪:‬‬
‫و هي المبالغ المخصصة و المتاحة أمام المسؤول عن نظام الحوافز لكي ينفقها على هذا النظمام‪ ،‬و همي‬
‫مخصصة لما يلي ‪:‬‬
‫*قيممممة الحممموافز و الجممموائز ‪ :‬وهمممي تمثمممل النسمممبة األعلمممى فمممي ميزانيمممة الحممموافز ‪ ،‬زهمممي تتضممممن ‪:‬‬
‫المكافآت‪،‬العالوات‪ ،‬الرحالت ‪ ،‬و الهدايا ‪...‬‬
‫*التكالي اإلدارية ‪ :‬تتضمن تكالي تصميم النظام و تعديله‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫*تكالي الترويج ‪ :‬مثل النشرات و الكتيبمات التعريفيمة‪ ،‬و الملصمقات الدعائيمة و المراسمالت‪ ،‬وخطابمات‬
‫الشكر و الحفالت ‪.‬‬
‫يتم تحديد حجم الميزانية بطريقتين مما يميز نوعين من ميزانيات الحوافز ‪:‬‬
‫أ‪-‬ميزانيمة ثابتمة ‪ :‬أي تحديمد مبلمغ ثابممت ومعمروف مسمبقا ممن الميزانيممة اإلجماليمة‪ ،‬و تحمدد وفقما للخبممرة‬
‫السابقة للمنظمة‪ ،‬وحجم ميزانية األجور‪ ،‬و مدى أهمية الحوافز في المنظمة ‪.‬‬
‫ب‪-‬ميزانية مرنة ‪ :‬أي متغيرة و غير محددة‪ ،‬تحدد حسب األرباح المحققة‪ ،‬وعليه فإن الميزانية المرنمة‬
‫للحوافز هي عبارة عن نسبة مئوية من مجموع األرباح المحققة‪.‬‬
‫تتميز هذه الطريقمة بأنهما ال تفمرض قيمود علمى اإلدارة‪ ،‬حيمث أنهما ال تتعهمد بمدفع مبلمغ معمين‪ ،‬ألن الحموافز‬
‫تحدد وفقا لما يتحقق من األداء و النواتج ‪.‬‬
‫‪-4‬وضع إجراءات النظام ‪:‬‬
‫ويقصد بها طرق أو كيفيات أو خطوات تطبيق نظام الحوافز ‪ ،‬وفيما يلي أهم هذه اإلجراءات‪:‬‬
‫أ‪-‬تحديد األدوار‪ :‬أي تحديمد دور كمل رئميس فمي مالحظمة مرؤوسميه و تسمجيل األداء المتميمز المذي يسمتحق‬
‫الحممافز‪ ،‬و اسممتخدام نممماذج محممددة لهممذا الغممرض و رفممع التقممارير للجهممات المختصممة العتممماد أو إق مرار و‬
‫الموافقة على االقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلى أفراد معينة‪ ،‬وفي هذه الخطوة يتم تحديد دور كل ممن‬
‫الرؤساء و مدير نظام الحوافز‪ ،‬و مدير إدارة الموارد البشمرية و ذلمك ممن حيمث االعتمماد علمى الموافقمة أو‬
‫التعديل أو المناقشة‪.‬‬
‫ب‪-‬االجتماعمات ‪ :‬قممد يحتمماج األمممر إلممى انعقمماد اجتماعممات لدراسمة الحمموافز‪ ،‬ويحتمماج األمممر إلممى تحديممد مممن‬
‫المجتمعين‪ ،‬ودورية االنعقاد‪...‬‬
‫ج‪-‬توقيت تقديم الحوافز ‪ :‬أي متى يتم منح الحوافز شهريا‪ ،‬أو ربع سنوية‪ ،‬أم أنها تعطى بعد األداء المتميمز‬
‫مباشرة‪ ،‬أم هل تقدم في مناسبات معينة كاألعياد و الدخول المدرسي ‪.‬‬
‫د‪-‬نوع الحوافز ‪ :‬توجد أنواع مختلفة من الحوافز‪ ،‬و في همذه الخطموة يمتم تحديمد الحمافز المناسمب لكمل فمرد‬
‫قمدم أداء متميمز‪ ،‬لممذلك يجمب أن تكممون هنماك مرونمة فممي تفصميل الحممافز علمى احتيماج مممن يتلقماه‪ ،‬و القاعممدة‬
‫العامة تشير إلى ضرورة تنوع الحوافز‪.‬‬
‫ه‪ -‬النماذج ‪ :‬تشمل سجالت قياس و تسجيل األداء الفعلي‪ ،‬و نماذج اقتراح و صرف وتقديم حوافز معينة‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬مقومات النظام الجيد للحوافز‪.‬‬

‫يجب على اإلدارة األخذ بعين االعتبار مجموعة ممن الشمروط عنمد تصمميم و تطبيمق نظمام الحموافز‪ ،‬و‬
‫فيما يلي شروط النظام الجيد للحوافز‪: 1‬‬
‫‪-‬البسمماطة و العالنيممة‪ :‬أي أن يكممون النظممام مختصممرا‪ ،‬و واضممحا‪ ،‬و مفهوممما‪ ،‬وذلممك فممي بنمموده و صممياغته‪،‬‬
‫وحساباته‪ ،‬و أن يكون معلنا و معروفا عند جميع الموارد البشرية حتى تزيد ثقة الموارد البشرية فيه‪.‬‬
‫‪-‬التحديد ‪:‬أي أن يتم شرح السلوك الذي سيتم تحفيزه بالتفصيل ‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانيممة التحقيممق ‪ :‬أي إمكانيممة توصممل األفممراد الممموارد البشممرية إلممى السمملوك و التصممرفات التممي سمميتم‬
‫تحفيزها‪.‬‬
‫‪-‬إمكانية القياس ‪ :‬و نقصد هنا ترجمة األداء أو السلوك الذي سيتم تحفيمزه فمي شمكل ممادي ‪ ،‬لمذلك يجمب أن‬
‫تكون التصرفات و السلوك و أيضا العوائد قابلة للقياس بسهولة‪.‬‬

‫‪ -‬أحمد ماهر‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪3671 - 365‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫‪ -‬تحديد معمايير الحمد األدنمى لمفداء ‪ :‬و يقصمد بمذلك أن يمتم وضمع معمايير لمفداء و السملوك أأو مؤشمرات‬
‫اإلنجاز و األهدافد و التي تمكن الفرد من الحصول على الحافز‪ ،‬و يتم ذلك من خالل دراسات تجعل همذه‬
‫المعايير محددة‪ ،‬ويمكن تحقيقها‪ ،‬و قابلة للقياس كما أشرنا سابقا‪.‬‬
‫‪-‬ربط الحافز باألداء‪ :‬أي أن الجهد الذي يبذله العاممل يقابلمه الحصمول علمى حمافز‪ ،‬و البمد أن يشمعر العاممل‬
‫بذلك ‪ ،‬و أن تكون هذه العالقة واضحة ‪ ،‬ومفهومة‪.‬‬
‫‪-‬التفاوت ‪ :‬ال يجب أن يحصل العاملون على نفس القدر من الحوافز ‪ ،‬و إال فقدت قيمتها التحفيزية‪،‬‬
‫و االختالف البد أن يعتمد على مقدار األداء الذي أنتجه الفرد‪.‬‬
‫‪-‬العدالة ‪:‬يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلى أدائه مع حوافز اآلخرين إلمى أدائهمم و عمدم تحقيمق همذه العدالمة‬
‫يؤدي إل شعور الفرد باالستياء‪.‬‬
‫‪ -‬السميطرة علمى العممل ‪ :‬أي قممدرة الفمرد علمى القيمام بهمممام الوظيفمة‪ ،‬وذلمك حتمى يمكممن محاسمبتهم علمى ممما‬
‫يقدمونه من أداء‪.‬‬
‫‪-‬التغطية الكاملة لفداء ‪ :‬يجب أن يشمل النظام الجيد لفداء جميع أنواع اإلجادة في األداء‪ ،‬من حيث جمودة‬
‫العمل‪ ،‬زيادة الكمية‪ ،‬تخفيض الحوادث ‪ ،‬تخفيض تكالي العمل‪ ....،‬و غيرها من أنواع األداء‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة العمال في وضع نظام الحوافز‪ :‬و هذا لزيادة اقتناعهم به‪ ،‬و تحمسه له‪ ،‬و المحافظة عليه‪.‬‬
‫‪-‬التنوع ‪ :‬يجب أن تتنوع الحوافز و هذا لتكون مرضية لكافة االحتياجات‪ ،‬فمنها المادية و المعنوية ‪.‬‬
‫‪-‬وجممود هممدف للنظممام ‪ :‬أي إلممى ممماذا تسممعى المنظمممة مممن خممالل وضممعها لنظممام الحمموافز‪ ،‬ويممتم التحقممق مممن‬
‫وصولها للهدف بمقارنة المنظممة فبمل و بعمد النظمام‪ ،‬و إال أصمبحت الحموافز نفقمات جاريمة و ليسمت نفقمات‬
‫استثمارية‪.‬‬
‫‪-‬الشمولية ‪ :‬أي أن يشمل كل الموارد البشرية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪-‬االستقرار و المرونة ‪ :‬ال يجب تغيير النظام من فترة ألخرى حتى يفهمه العاملون‪ ،‬لكن إذا استدعى األمر‬
‫ذلك كتغيير نظام العمل مثال وجب تغييره‪.‬‬
‫‪-‬مسمماندة اإلدارة العليمما ‪ :‬أي اسممتخدام شممعارات قويممة‪ ،‬و بممرامج دعائيممة‪ ،‬ومنشممورات ترويجيممة‪ ،‬واتصمماالت‬
‫قوية مع العمال‪ ،‬و إقامة حفالت توزيع الجوائز و الحوافز‪ ،‬و ذلك إلعطاء الدفعة القوية للنظام‪.‬‬
‫‪-‬وضع نظام لتقييم األداء ‪ :‬و ذلك للحصول على أنماط و أنواع و مستويات األداء كما تحدث في الواقع‪،‬‬
‫و دون تحيز‪ ،‬وبدقة عالية حتى يمكن حساب الحوافز بدقة و موضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب المشرفين ‪ :‬البد من تدريب تعليم و تدريب ممديري اإلدارات و رؤسماء األقسمام و المشمرفين علمى‬
‫إجراءات النظام و كيفية تطبيقه ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬طبيعة األداء ‪.‬‬

‫يعتبر األداء معامل الحكم على الجهد المبذول من قبل العامل في المؤسسة‪ ،‬و يعكس كيفية قيام الفمرد‬
‫بإنجاز مهامه و متطلبات الوظيفة ‪ ،‬و من خالله يمتم التعمرف علمى ممدى تحقيمق المؤسسمات ألهمدافها‪ ،‬ممن‬
‫هنا جاءت أهمية دراسة هذا الموضوع و سنتناوله في المطالب التالية ‪:‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم األداء ومكوناته‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬مفهوم األداء‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫تعددت تعريفات األداء‪ ،‬و قد اختلفت اآلراء و األفكار من عالم ألخر‪ ،‬و كان دلك نتيجة االختالف‬
‫نممابع ممممن نظمممرتهم إلممى جانبمممه الممممادي و السمملوكي ‪،‬و نعنمممي بالجانمممب السمملوكي صمممفات الفمممرد الشخصمممية‬
‫كخصائصه العقلية و العلميمة و الفنيمة وخبراتمه و معرفتمه ‪ ،‬أو بعبمارة أخمرى كمل تصمرفاته التمي يقموم بهما‬
‫أثناء عمله كدقة اإلنجاز‪ ،‬فيما يلي سنتطرق إلى البعض منها ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬حيث هناك من يرى أن « األداء هو باختصار انجاز هدف أو أهداف المؤسسة‪» .‬‬
‫‪ «-‬يقصد بمفهوم األداء المخرجات أو األهداف التي يسعى النظام إلى تحقيقها و لذا فهو مفهوم يعكس كمال‬
‫من األهداف و الوسائل الالزمة لتحقيقها‪ ،‬أي أنه مفهوم يربط بين أوجه النشاط و بين األهداف التي تسعى‬
‫‪2‬‬
‫هذه األنشطة إلى تحقيقها داخل المنظمة ‪» .‬‬
‫‪«-‬يعبر مفهوم األداء عن المستوى الذي يحققه الفرد العامل عن د قيامه بعمله من حيث كميمة و جمودة العممل‬
‫المقمدم مممن طرفممه‪ ،‬و األداء هممو المجهممود المذي يبذلممه كممل مممن يعمممل فمي المنظمممة مممن منظمممين ومممديرين و‬
‫مهندسين»‪.3‬‬
‫من خالل هذه التعريفات نخلص إلى التعري الموالي ‪:‬‬
‫األداء هو مجموع األنشطة التي يقوم بها الفرد العامل و المتمثلة في مهام الوظيفة‪ ،‬و المذي يظهمر فيمه كمل‬
‫قدراته و مهاراته من أجل تحقيق أهدافه من جهة‪ ،‬و أهداف المؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬مكونات األداء‪.‬‬
‫يمكن التمييز بين ثالث مكونات يمكن أن يقاس األداء من خاللها و هي‪:‬‬
‫‪-1‬كمية الجهد ‪:‬‬
‫يعبر عن مقدار الطاقة العقلية و النفسية و الجسمية التي يبذلها الفرد في العمل خالل فترة زمنية محددة‪،‬‬
‫و هو ما يعرف بالبعد الكمي للطاقة المبذولة‪.‬‬
‫‪-2‬نوعية الجهد ‪:‬‬
‫ونقصد بها مستوى الدقة والجودة‪ ،‬أي مدى مطابقة اإلنجاز للمقاييس والمواصمفات المطلوبمة ففمي كثيمر‬
‫من األحيان ال نولي أهمية لسرعة األداء أو الكمية بقدر ما يهمنا نوعية وجودة المجهود المبذول ‪.‬‬
‫‪-3‬نمط اإلنجاز‪:‬‬
‫ويقصد به الطريقة أو األسلوب التي تؤدى بها أنشطة العمل فعلى أساس نمط اإلنجاز يمكن مثال ‪ :‬قياس‬
‫الترتيب الذي يمارسه الفرد في أداء حركات أو أنشطة معينة في حالة ما إذا كان العممل جسمميا‪ ،‬كمما يمكمن‬
‫أيضا قياس الطريقة التي يتم الوصول بها إلى قرار أوحل قضية أو األسلوب الذي يتبعه في إجراء بحث أو‬
‫‪4‬‬
‫دراسة إذا كان العمل ذو طابع ذهني ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬محددات األداء و عوامل المؤثرة فيه‪.‬‬

‫الفرع األول ‪:‬محددات األداء ‪.‬‬
‫إن األداء الوظيفي هو األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات‪ ،‬و إدراك الدور و المهام‪ ،‬و يعني همذا‬
‫األداء الوظيفي في موق معين يمكن أن ينظر إليه على أنمه نتماج للعالقمة المتداخلمة بمين كمل ممن العناصمر‬
‫التالية وهذا حسب نموذج "بوتر و لولر" ‪:‬‬

‫‪ -‬حسن ابراهيم بلوط ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ .‬بيروت ‪ :‬دار النهضة العربية‪،‬ط‪ ،2002 ،1‬ص‪.360:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء مداخل جديدة‪..‬لعالم جديد‪ .‬مصر‪ :‬دار الفكر العربي‪،‬دار النهضة العربية‪ ،2004 ،2003 ،‬ص‪3 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬وسيلة حمداوي‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬قالمة ‪ :‬دار النشر الجامعية‪ ،2004 ،‬ص ‪.123‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ .‬اإلسكندرية ‪ :‬الدار الجامعية الجديدة‪،2003 ،‬ص ‪.219‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫أ‪ -‬الجهد المبذول ‪ :‬يعكس درجة حماس الفرد أل داء عمله‪ ،‬فبقدر ما يكمون هنماك تكثيم للجهمد بقمدر مما‬
‫يكون هناك دافعية ألداء العمل‪،‬و الجهد مرتبط بقوة الدافع أكثر مما همو مرتبمك بماألداء كمما أن همذا األخيمر‬
‫له عالقة بإدراك احتمالية الحصول على الحافز‪ ،‬فطموح الفرد في الترقية و التقدير و زيادة المرتمب تعتبمر‬
‫عامل رئيسي في زيادة الجهد‪.‬‬
‫ب‪-‬القممدرات و الخصممائص الفرديممة ‪ :‬هممي الخصممائص الشخصممية المسممتخدمة ألداء العمممل‪ ،‬و هممي التممي‬
‫تحدد درجة فعالية الجهود المبذولة‪ ،‬و ترجع لما اكتسبه الفرد من خالل مراحل عمله‪.‬‬
‫ج‪ -‬إدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪ :‬يعني تصوراته و انطباعاته عن السلوك و األنشمطة التمي يتكمون منهما‬
‫عملهن و عن الكيفية التي ينبغي أن يمارس بها دوره في المنظمة ‪. 1‬‬
‫تتفاعل هذه العناصر فيما بينها و ال يمكن أن تعممل خمارج اتحادهما‪ ،‬و ال يمكمن أن يمؤثر كمل عنصمر علمى‬
‫حدى على األداء بمعزل عن العنصر اآلخر‪ .‬يمكن تلخيص ما سبق في المعادلة اآلتية ‪:‬‬
‫األداء= الدافعية ‪ x‬القدرات ‪ x‬اإلدراك‪.2‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع العوامل المؤثرة في األداء ‪.‬‬

‫أداء العمل يقوم على عدة عوامل مختلفة ومتشمابكة وممؤثرة‪ ،‬منهما مما همو تنظيممي و منهما مماهو ثقمافي‪،‬‬
‫اجتممماعي‪ ،‬بيئممي و نفسممي‪ ،‬وهممذه العوامممل تختل م مممن حيممث درجممة تأثيرهمما بمماختالف الزمممان والمكممان‪ ،‬و‬
‫باختالف المستويات التعليمية واالجتماعية واإلدارية واختالف رغبات وحاجات الموارد البشرية‪.‬‬
‫وبالتممالي يمكممن القممول أن األداء المموظيفي يتممأثر بعممدة عوامممل يمكممن حصممرها فممي نمموعين وهممي العوامممل‬
‫الداخلية والعوامل الخارجية‪:‬‬
‫‪ -1‬العوامل الداخلية‪:‬العوامل ال داخلية هي مجموعة التي تخضمع لسميطرة اإلدارة والمؤسسمة‪ ،‬وهمي متعمددة‬
‫‪3‬‬
‫ومتنوعة‪ ،‬وحسب الشكل السابق فهي تتكون من‪:‬‬
‫أ‪-‬العنصممر البشممري‪ :‬وهممو يعممد أهممم مممورد فممي المنظمممة باعتبمماره العامممل الممديناميكي المممؤثر ف مي جميممع‬
‫العمليات اإلدارية‪ ،‬وهو المتحكم في جميع العوامل األخرى‪ ،‬فالقرارات التمي يتخمذها الفمرد فمي المؤسسمة ‪،‬‬
‫هي األساس في تحديد جودة اإلنتاج وكميته وتكلفته‪.‬‬
‫فنمممو المؤسسممة مممرتبط بمممدى قممدرتها علممى ترغيممب واسممتقطاب عناصممر بشممرية متميممزة فممي مهارتهمما‬
‫ومعارفهمما واتجاهاتهمما‪ ،‬وكممذا مممرتبط بمممدى تنميممة العنصممر البشممري الممذي يعممد أحممد األسمماليب التممي تسممتطيع‬
‫المؤسسات بواسطتها أن تعد لنجاحها المستقبلي ‪ ،‬وذلك عن طريق معرفة الطاقات الكامنة‪ ،‬وبالتمالي زيمادة‬
‫مساهمتهم في العمل‪ ،‬وتنمية العنصر البشري لها عدة مظاهر أهمها العمل على إنجاح السياسمات والبمرامج‬
‫‪4‬‬
‫الرسمية وغير الرسمية‪ ،‬لتنمية األفراد في مراكزهم الحالية‪ ،‬وإعدادهم لمراكز ذات مسؤوليات اكبر‪.‬‬
‫كما يتخذ الجهماز اإلداري ممن األسماليب والوسمائل ممن أجمل تنميمة الفمرد مثمل التمدريب والترقيمة وتنميمة‬
‫العالقات اإلنسمانية‪ ،‬وغيمر ذلمك ممن الطمر ق التمي تكمون فمي مجموعهما محمور تأديمة العممل وتطمور األفمراد‬
‫‪5‬‬
‫الموارد البشرية وتحقيق الكفاية والتشجيع ورفع الروح المعنوية‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلدارة‪ :‬إن اإلدارة هممي المسممؤولة عممن االسممتخدام الفعممال لجميممع الممموارد التممي تقممع تحممت سمميطرة‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬حتى أنه يقال أن أكثر من ‪ %75‬من زيادة معدالت األداء يعتمد على أساليب اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -1‬احمد صقر عاشور‪ .‬المرجع السابق‪ .‬ص‪65‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ص ‪.66-65‬‬
‫‪ -‬ليمام سلمى‪،‬عالقة األداء بالمناخ التنظيمي‪.‬رسالة ليسا نس‪ .‬الجزائر ‪:‬جامعة ورقلة‪..2004..‬ص ‪35‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ -4‬نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬طالل مسلط الشري ‪ ،‬العوامل المؤثرة في أداء العمل ‪ .‬مجلة جامعة الملك عبد العزيز‪ .‬السعودية‪ .1992.‬ص ‪108‬‬
‫‪5‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫وأسمملوب اإلدارة هممو عبممارة عممن مركممب يتممأل مممن عممدة سمملوكيات وإجممراءات للقيممام بانجمماز أه مداف‬
‫التنظيم‪ ،‬وهو يقاس بمدى تصور األفراد الموارد البشرية للسلطات الممنوحة لهم‪ ،‬والضمغوطات الممارسمة‬
‫عليهم من قبل اإلدارة العليا‪ .‬وتؤثر أسماليب اإلدارة علمى جميمع األنشمطة‪ ،‬مثمل التخطميط والتنسميق والقيمادة‬
‫والرقابة‪ ..‬لذلك فان أي ضمع أو تقصمير ألي دعاممة إداريمة سميكون سمببا فمي عجمز كفماءة وفعاليمة األداء‬
‫ككل‪.‬‬
‫وقد تختل اإلدارة التي ممارسة فعال في بعمض األجهمزة اإلداريمة عمن المبمادم والمفماهيم التمي تشمملها‬
‫نظريات‪ ،‬وهذا ناتج عن عدم اهتمام الباحثين والمختصين بدراسمة اإلدارة‪ ،‬وإيجماد نمموذج لمإلدارة يتناسمب‬
‫مع بيئة وإمكانية األجهزة اإلدارية التمي لمم تصمل فمي مسمتواها إلمى المسمتوى المذي أصمبح عليمه فمي بعمض‬
‫الدولة المتطورة‪.‬‬
‫ج‪-‬التنظمميم ‪:‬وهممو يشممتمل علممى توزيممع وتحديممد المهممام والمسممؤوليات وتقسمميم العمممل وفقمما للتخصصممات‬
‫والسيطرة والتنسيق‬
‫إن درجة الموازنة في التنظيم وأحدث التغيرات الالزمة وفقا للمستجدات الجديدة في نظم وأساليب العممل‪،‬‬
‫والتوظيم ومنظومممة الحمموافز ‪،‬والتنميممة والتممدريب مممن شممأنه أن يممؤثر كثيممرا علممى أداء وتحقيممق األهممداف‬
‫بكفاءة ونظرا لع دم وجود تنظيم أو نظم جيمدة تعممل بكفماءة عاليمة تحمت جميمع الظمروف والمتغيمرات وجمب‬
‫‪2‬‬
‫إدخال المرونة والدينامكية في أي تنظيم بشكل يجعله قابل للتغير وفقا للمتطلبات المستجدة‪.‬‬
‫د‪ -‬طبيعة العمل‪ :‬وتشير إلى مدى أهمية الوظيفة التي يؤديها الفرد‪،‬ومقمدار فمرص النممو والترقمي المتماح‬
‫لشاغلها ومستوى االشباعات المترتبة عن الوظيفة‪ ،‬حيث كلما زادت درجة التوافق بين الفرد والعمل المذي‬
‫يؤديه الفرد زادت دافعتيه ووالئه وبالتالي أداؤه‪.‬‬
‫وقمد بممين عمدم اإللمممام الكاممل بطبيعممة العمممل نتيجمة عممدم المعرفمة الحقيقيممة بواجبمات ومهممام وصممالحياته‬
‫الوظيفة وواجبات ومهام الموظ ‪ ،‬إلى التأثير سلبا على أداء العمل‪.‬‬
‫ه‪ -‬بيئممة العملأالمنمماخ التنظيممميد‪ :‬أو ممما يعممرف بمكونممات البيئممة الداخليممة التممي تحمميط بممالفرد أثنمماء أدائممه‬
‫لوظيفته‪ ،‬من عالقات اجتماعية وتنظيمية من اتصاالت ونظام لفجور والحوافز وغيرها ممن ابتعماد المنماخ‬
‫التنظيمي‪ ،‬والتي لها بالغ األهمية على السلوك األدائي للعنصر البشري إيجابا وسلبا‪.‬‬
‫و‪ -‬العواممممل الفنيمممة‪ :‬أي كمممل اإلمكانيمممات والمعمممدات الماديمممة التمممي لهممما دور مركمممزي فمممي التمممأثير علمممى‬
‫األداء‪،‬فمجممال الصمميانة وظممروف التشممغيل المعممدات ومممدى تمموفر قطممع الغيممار والمعرفممة األدائيممة اإلضمماءة‬
‫والضوضاء‪ ... .‬كلها محددة لحجم ومستوى الطاقة اإلنتاجية المستخدمة‪.‬‬
‫هذا بالنسمبة لشمرح العواممل السمابقة الموضمحة فمي الشمكل السمابق ويمكمن إدراج ضممن العواممل أيضما‬
‫الصراع التنظيمي والثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬الصراع التنظيمي‪ :‬والذي قد يحدث بين اإلدارة والفرد أو بمين الجماعمات‪ ،‬فقمد تكمون لمه نتمائج ايجابيمة‪،‬‬
‫كما قد يكون له نتائج سلبية‪ ،‬حسب شدة الصراع وكذا الطريقة التي يراد بها‪.‬‬
‫وفي الحقيقة عن كل مؤسسة يوجد بها حد أقصى للصراع والذي يمكن اعتباره صراع ايجمابي‪ ،‬يسماهم فمي‬
‫تحقيق التأثير االيجابي على األداء وعندما يكون مستوى الصراع منخفضا للغاية مستويات األداء‪ ،‬قد تتأثر‬
‫سمملبا بشممكل ملممموس‪ ،‬حيممث غيممر المحتمممل أن تبممرز محمماوالت التطمموير واالبتكممار والتغييممر والقممدرة علممى‬
‫‪3‬‬
‫التكي مع البيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪ - 1‬عمر أسرار‪ ،‬الرضا عن العمل وأثره على األداء‪ ،‬رسالة ماجستير‪ .‬غير منشورة‪ .‬الجزائر‪:‬جامعة الجزائر‪ .2003 .‬ص‪.116‬‬
‫‪ - 2‬طالل مسلط شري ‪ ،‬نفس المرجع السابق‪.‬ص‪.102‬‬
‫‪ - 3‬جمال مرسي وثابت إدريس‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ .‬الدار الجامعية‪.‬اإلسكندرية ‪ .2000،‬ص‪484‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫‪ -‬الثقافمة التنظيميممة‪:‬أن مصممطلح "الثقافمة" مصممطلح واسممع يضمم ويجسممد جوانممب عديمد ة فممي المؤسسممة فهممو‬
‫يشممتمل علممى الرقابممة وااللتممزا م والتوافممق االجتممماعي والتعامممل مممع األفممراد والجماعممات والهيكممل واألداء‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫فهممي تعممرف علممى أنهمما مجموعممة مممن القمميم والتقاليممد التممي تحضممى بممالقبول وكممذلك أنممماط السمملوك التممي‬
‫‪2‬‬
‫يعتمدها األفراد والمدراء في أي مؤسسة ‪.‬‬
‫والثقافة التنظيمية توثر علمى األداء وتحسمينه وكفاءتمه ‪،‬فمأداء الفمرد ممرتبط ممن ناحيمة بمما تموفره البيئمة‬
‫الداخليممة مممن نظممم وعالقممات وإمكانيممات وغيرهمما‪ ،‬ومممن ناحيممة أخممرى هممو انعكمماس لثقافممة الفممرد التنظيميممة‬
‫‪3‬‬
‫وبالتالي فهي بدورها تتحكم في انخفاض وارتفاع مستوى األداء ‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامممل الخارجيممة‪ :‬إن العوامممل الخارجيممة هممي تلممك العوامممل التممي تقممع خممارج سمميطرة المؤسسممة وعلممى‬
‫اإلدارة أن تنتبممه لممما حولهمما مممن متغيممرات ايجابيممة كانممت أم سمملبية وتتنبممأ بتأثيرهمما وتعمممل عل مى موجهتهمما‬
‫والتكي معا‪،‬وهناك العديد من العوامل الخارجية المؤثرة على األداء منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬البيئة االجتماعية والثقافية‪ :‬يرى جاكسون إن البيئة االجتماعيمة تتضممن تركيمب المجتممع والطبقمات‬
‫وإمكانيمة الصمعود الطبقمي وتعريم األدوار االجتماعيممة وطبيعمة التنظميم االجتمماعي‪ ،‬وتطموير المؤسسممات‬
‫االجتماعية أما البيئة الثقافية فتشتمل خلفية المجتمع التاريخية ومعتقداته وقيمة وقواعد السلوك فيه‪.‬وتوضح‬
‫المكونممات الثقافيممة و جهممات النظممر المختلفممة حممول عالقممات السمملطة وأنممماط القيممادة‪ .‬والعالقممة بممين األفممراد‬
‫‪4‬‬
‫والعقالنية والمعرفة والتقنية وطبيعة المؤسسات االجتماعية‪.‬‬
‫إن العوامممل االجتماعيممة والثقافيممة تشممتمل علممى عممدة عناصممر أو متغيممرات يختل م عممدد همما وتكوينهمما‬
‫وتأثيرها من مجتمع ألخر‪ ،‬لكن أجمع الباحثون أن هناك متغيرات أساسية تؤثر على أداء المؤسسمات وهمي‬
‫سمات الشخصية القومية والبناء االجتماعي والبناء التعليمي‪.‬‬
‫‪ -‬سمات الشخصية القومية‪ :‬والتي يقصد بها أنماط السلوك والتفكير التمي يتصم بهما معظمم أفمراد المجتممع‬
‫وتتأثر هذه األنماط بمجموعتين من العوامل‪:‬‬
‫‪ ‬الدوافع والمحفزات التي تحرك أفراد المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬مجموعة المتغيرات الثقافية التي تحكم سلوك األفمراد فمي التعاممل ممع المواقم وأشمكال االتصمال السمائدة‬
‫‪5‬‬
‫فيما بينهم‪.‬‬
‫وهذه العوامل تتناسمب طرديما ممع أداء الفمرد فمي المؤسسمات أي كلمما زادت المدوافع ممثال دافمع االنجماز‬
‫لدى األفراد لها أثر ايجابيا على األداء والعكس‪.‬‬
‫‪ -‬البناء االجتماعي‪ :‬أي شكل وطبيعة تركيب التنظيمات الفرعية للمجتمع وأهدافه ونطاقمه وحمدوده‪ ،‬ونممط‬
‫‪6‬‬
‫العالقات بين أفراده‪.‬‬
‫‪ -‬البناء التعليممي‪ :‬المذي يعمد عمامال رئيسميا ممن العواممل الممؤثرة علمى أداء الفمرد‪ ،‬وهمو يشمتمل علمى هيكمل‬
‫التعلميم وم حتموي وأسماليب التعلميم‪ ،‬فمسمتوى التعلميم ونسمبة األميمة واالهتممام بالبحمث العلممي‪ ،‬وممدى تقمدير‬
‫األفراد له‪ ....‬كل هذه العوامل تؤثر على األداء الفرد‪ ،‬فالمتغيرات الثقافية تحضى بأهمية كبيرة لمما لهما ممن‬

‫‪ - 1‬دافيد ويلسون‪ ،‬إستراتيجية التغيير ‪ .‬أترجمة‪ :‬تحية عمارةد‪.‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ .‬الطبعة الثانية ‪.‬القاهرة ‪ .1999.‬ص‪121‬‬
‫‪ - 2‬ليمام سلمى‪،‬نفس المرجع السابق‪.‬ص‪38‬‬
‫‪ - 3‬بوحنية قوى‪ ،‬ثقافة المؤسسة كمدخل أساسي للتنمية الشاملة‪ .‬مجلة الباحث‪ .‬العدد‪ .2‬جامعة ورقلة ‪ .2003.‬ص‪.71‬‬
‫‪ - 4‬جون جاكسون وآخرون‪ ،‬نظرية التنظيم‪ :‬منظور كلي لإلدارة‪ .‬الرياض‪ .‬معهد اإلدارة العامة‪ ،1988 ،‬ص‪.109‬‬
‫‪ - 5‬عبد العزيز جميل مخيمر وآخرون‪ ،‬قياس األداء المؤسسي لفجهزة الحكومية ‪ .‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ .‬القاهرة‪.2000.‬ص‪58‬‬
‫‪ -6‬احمد صقر عاشور‪،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪265-256‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫تأثير واضح على النظام اإلداري فكلما ارتفمع مسمتوى التعلميم والثقافمة والخبمرات نمتج عنمه عناصمر بشمرية‬
‫‪1‬‬
‫مؤهلة لتولي الوظائ اإلدارية‪.‬‬
‫ب‪ -‬البيئة السياسية والقانونية‪ :‬تعني البيئة السياسمية أي المنماخ السياسمي العمام فمي المجتممع ودرجمة تركيمز‬
‫السلطة السياسية وطبيعة التنظيم السياسي ‪،‬وأما عن البيئمة القانونيمة فتعنمي الجوانمب الدسمتورية واألنظممة‪،‬‬
‫التممي تتصممل بإنشمماء المؤسسممات وفممرض الضممرائب والرقابممة عليهمما‪.‬وأداء المؤسسممات اإلداريممة يتممأثر بهممذه‬
‫‪2‬‬
‫البيئة‪ ،‬من حيث طبيعة النظام السياسي واالستقرار السياسي ‪.‬‬
‫ج‪ -‬البيئممة االقتصممادية‪ :‬وتشمممل نمموع التنظمميم االقتصممادي والملكيممة الخاصممة أو العامممة فمممثال إتبمماع الدولممة‬
‫لالقتصاد الحر يفتح المجال للمنافسمة وإتبماع التقنيمات المتطمورة وبالتمالي االهتممام بجمودة اإلنتماج‪ ،‬أي تقمدم‬
‫‪3‬‬
‫الفرد نحو اإلبداع وهذا يؤثر إيجابا على أدائه ‪.‬‬
‫إذن تعبر هذه العوامل من أهم العوامل الخارجيمة التمي تتعاممل معهما المؤسسمات والتمي يجمب أن تتكيم‬
‫معها لتضمن األداء الجيد سواء على مستوى المؤسسة ككل أو على مستوى الفرد‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬طبيعة تقيم أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬مفهوم تقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫تعددت مفاهيم تقييم األداء وتنوعت باختالف نظرة الباحثين لعملية تقييم األداء‪ ،‬ممما صمعب ممن وجمود‬
‫تعري شامل وموحد وفيما يلي نعرض لبعض هذه التعريفات‪:‬‬
‫تعاري بعد كفاءة أداء الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪-‬ويعرفه صالح المدين عبمد البماقي ‪« :‬همو دراسمة وتحليمل أداء المموارد البشمرية لعملهمم ومالحظمة سملوكهم‬
‫وتصرفاتهم أثناء العمل ذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفماءتهم فمي القيمام بأعممالهم الحاليمة وأيضما‬
‫‪4‬‬
‫للحكم على إمكانيات النمو و التقدم للفرد في المستقبل و تحمله لمسؤوليات أكبر وترقيته لوظيفة أخرى ‪.‬‬
‫‪-‬و هناك من يرى ‪ « :‬أن عملية التقييم تتطلب وجود معيار أو أساس ينسب إليمه األفمراد ويقمارن بمه كأسماس‬
‫‪5‬‬
‫للحكم عليه ‪ .‬تلك هي معدالت األداء أو معايير األداء الجيد‪» .‬‬
‫‪-‬حيث يعرفه محمد الصيرفي بأنه « محاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق بمه ممن صمفات نفسمية أو بدنيمة‬
‫أو مهارات فنية أو فكريمة أو سملوكية وذلمك بهمدف تحديمد نقماط القموة والضمع والعممل علمى تعزيمز األول‬
‫‪6‬‬
‫لمواجهة الثانية ذلك كضمانة أساسية لتحقيق فاعلية المنظمة اآلن وفي المستقبل ‪» .‬‬
‫‪-‬ويرى فاروق عبده فليه أنه « مقارنة األداء الفعلي بمؤشرات محددة مقدما‪ ،‬ألن الفاعليمة الواقعيمة لمؤسسمة‬
‫‪7‬‬
‫معينة تتحدد عن طريق درجة تحقيقها ألهدافها‪» .‬‬
‫ومن خمالل مما سمبق نعمرف تقيميم األداء بأنمه« عمليمة دراسمة وتحليمل ألداء العاممل أثنماء قياممه بعممل مما ‪،‬‬
‫ومالحظة سلوكه وتصرفاته وهكذا يمتم الحكمم علمى مسمتوى كفاءتمه و إمكانيتمه فمي التقمدم والنممو فمي عملمه‬
‫ومدى تحمله للمسؤولية وإمكانية ترقيته إلى وظائ أخرى ‪» .‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬أهمية تقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ - 1‬ليمام سلمى‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.39‬‬

‫‪ - 2‬جون جاكسون وآخرون‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ .‬ص‪109‬‬
‫‪ - 3‬جون جاكسون وآخرون‪ ،‬نفسه‪.‬‬
‫‪ -4‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر‪،‬اإلسكندرية‪:‬الدار الجامعية‪،2004،‬ص‪.367‬‬
‫‪-5‬علي سلمى‪،‬إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية ‪،‬القاهرة‪ :‬دار غريب‪،2001،‬ص‪.369‬‬
‫‪ - 6‬محمد الصيرفي‪،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬الطبعة األولى؛عمان‪:‬دار القنديل‪،2003،‬ص‪.419‬‬
‫‪- 7‬فاروق عبده فليه‪،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمة‪،‬ط‪1‬؛ عمان‪:‬دار الميسر‪،2005‬ص‪.265‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫أصمبحت عمليممة تقيمميم األداء تحمممل طابعمما هاممما وهممذا لممما لهمما مممن فوائممد علممى مسممتوى كممل مممن األفممراد‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬و كذا على مستوى المديرين وعلى مستوى المنظمة ‪ ،‬و هذا ما سنوضحه فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬أهمية تقييم األداء على مستوى الموارد البشرية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحسمين األداء وتطمويره ‪:‬حيممث يشمجع و يحفممز المموارد البشممرية فمي اسممتثمار جوانمب القمموة فمي مسممارهم‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفي أمهارات ‪،‬معارف د‪.‬‬
‫ب‪ -‬دفع العامل للعمل باجتهاد وجدية وإخمالص حتمى يتحصمل علمى التقمدير و احتمرام رؤسمائه ممع شمعوره‬
‫بالعدالة ‪.‬‬

‫‪ -2‬أهمية تقييم األداء على مستوى المنظمة‪:‬‬

‫أ‪ -‬إيجاد مناخ مالئم من الثقة و التعامل األخالقي الذي يبعمد احتممال تعمدد شمكاوي المموارد البشمرية تجماه‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬يعمل على رفع مستوى أداء الموارد البشرية و يساعد في عمليمة االختيمار و التعيمين حيمث يمكننما ممن‬
‫وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫ج‪ -‬يقيم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية حيث من خالل التقييم يمكمن تحديمد دقمة و مصمداقية نظمام‬
‫‪2‬‬
‫الحوافز‪.‬‬
‫د‪-‬يمموفر نظممام فعممال لالتصممال بممين الرؤسمماء و المرؤوسممين‪ ،‬و يسمماعد علممى االحتكمماك بيممنهم أثنمماء عمليممة‬
‫‪3‬‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪ -3‬أهمية تقييم األداء على مستوى المشرفين‪:‬‬
‫ينمي قدرة و فعالية المشرفين و المديرين في تنمية و تطوير مهمارات األفمراد المذين يعملمون تحمت‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪4‬‬
‫إشرافهم‪ ،‬مع إجراء تعديالت في الرواتب و األجور ‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪:‬أهداف تقييم أداء الموارد البشرية ‪.‬‬

‫تهمدف عمليممة تقيمميم األداء فممي العممادة إلممى أغمراض متنوعممة مرتبطممة بطبيعممة المنظمممة و نمموع الوظيفممة‬
‫ومستواها ومهارات الموظ ‪ ،‬ومنها نجد أغراض إدارية‪ ،‬تطويرية‪ ،‬إستراتيجية ‪:‬‬
‫‪-1‬األهداف اإلدارية ‪Managerial Objectives:‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬يهدف لوضع نظام محكم لفجور والمرتبات و كذلك تحديد الحوافز المستحقة ‪.‬‬
‫‪‬يساعد في وضع تقرير النقل والترقية للعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬تفيد في كش التغيرات التي تطرأ على أداء العامل أباالرتفاع أو انخفاض مستوى مهارتهد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ ‬الكش عن أوجه القصور التي تتواجد في مجاالت االختيار والتدريب و اإلشراف ‪.‬‬
‫‪ -2‬األهداف التنموية للعامل أالتطويريةد‪:‬‬
‫‪-1‬تزويد الموارد البشرية بالمعلومات عن األداء المتوقع من خالل المشرف‪.‬‬
‫‪-2‬اتخاذ اإلجراءات المناسبة لتحسين أداء العمال الذين يكون معدل أدائهم أقل من المعدالت القياسية‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمد الصيرفي ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪،‬ص ‪.421‬‬

‫‪- 2‬خالد عبد الرحيم الهيتي ‪،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬الطبعة الثانية‪.‬عمان‪:‬دار وائل‪ ،2005،‬ص ص‪.201،200‬‬
‫‪ - 3‬محمد فتحي‪766 ،‬مصطلح إداري‪،‬القاهرة‪:‬دار النشر اإلسالمية‪ ،‬ص‪.308‬‬
‫‪- 4‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬الطبعة األولى‪ .‬األردن‪ :‬دار الشرق‪ ،2007 ،‬ص‪.88‬‬
‫‪ - 5‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪:‬مدخل إستراتيجي‪ ،‬الطبعة األولى ‪.‬األردن‪:‬دار وائل للنشر‪ ،2006،‬ص‪.139‬‬
‫‪- 6‬محمد الصيرفي‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص‪.421‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫‪-3‬الوصول بمهارات العامل إلى مستوى األداء المتميز‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪-3‬األهداف اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫*تحقيق األهداف الشخصية والتنظيمية‪ ،‬و االتفاق على األهداف الجديدة ‪.‬‬
‫* دعم روح التعاون والمنافسة اإليجابية بين الموارد البشرية ‪.‬‬
‫*التعرف على االحتياجات التدريبية الحقيقية‪.‬‬

‫الفرع الرابع ‪ :‬خصائص تقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬

‫تتميممز عمليممة تقيمميم األداء بجملممة مممن الخصممائص تجعلهمما ذات فائممدة وفعاليممة للموظ م و المنظمممة‪ ،‬وهممذا‬
‫لمراعاتها للكثير من األبعاد المتعلقة بالواقع الفعلي لقمدرات المموظفين و الرؤسماء المباشمرين المذين يتولمون‬
‫عملية تطوير المنظمة ومنها نجد ما يلي‪: 2‬‬
‫‪‬تقييم األداء عملية إدارية مخطط لها مسبقا ‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر عملية إيجابية ألنها ال تسعى إلى كش العيوب فقط‪ ،‬ولكن تهتم بنقاط القوة التي جسدها الفرد أثناء‬
‫تحقيقه لفهداف ‪.‬‬
‫‪ ‬ال تتضمن إنجاز الواجبات فقط بل سلوكيات الفرد أثناء إنجازه للواجبات ‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم عملية مستمرة وإن كانت نتائجها النهائية تستخرج على فترات متباعدة‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬عالقة تقييم أداء الموارد البشرية بنظام الحوافز‬

‫تسممعى العديممد مممن المنظمممات المعاصممرة لتنظمميم هيكممل األجممور و الرواتممب متوافقمما و منسممجما بشممكل‬
‫متوازن بين األ جور و الرواتب المدفوعة للعاملين و األداء المتحقق من قبلهم في إنجماز العممل‪ ،‬و غالبما مما‬
‫تحاول خطط الحوافز أن تربط بين أداء الفرد و المكافأة المتحصل عليها‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬نظام الدفع على أساس األداء ‪.‬‬

‫إن األجور و الرواتب التمي يمتم تحديمدها وفقما لعمليمة تقيميم األعممال فمي هيكمل األجمور و التمي تعبمر عمن‬
‫األجر أو الراتب األساسي يرتكز تصمميمه إلمى الوظيفمة نفسمها ال إلمى مما يسمتحقه الفمرد العاممل وفمق األداء‬
‫المتحقق من قبله‪.‬‬
‫هنماك اعتقماد سمائد بمأن نظمام األجمر التقليمدي المذي يرتكمز علمى الوظيفمة و يمتم تصمميمه بنماء علمى مقارنتممه‬
‫بالمنظمات األخرى لم يعد األسلوب األمثمل لمكافمأة األفمراد المموارد البشمرية بالمنظممة فأصمبح البحمث عمن‬
‫أسملوب جديمد يموفر مكافمآت إضمافية مقابممل األداء المتميمز المذي يتجماوز األداء العمادي و المعمايير المعتمممدة‬
‫‪3‬‬
‫لدى المنظمة لفداء وهذا االتجاه أصبح مرغوبا بشدة من قبل األفراد و المنظمات معا‪.‬‬
‫إن هذا األسلوب أو مما يعمرف بنظمام الحموافز يرتكمز علمى نتمائج عمليمة تقيميم أداء المموارد البشمرية و التمي‬
‫تعتبر العنصر الرابط بين أداء الفرد و الحافز الذي يحصل عليه؛ حيث أنه من خاللهما و بنماء علمى نتائجهما‬
‫يتم تحديد الفرد الذي يستحق الحصول على الحافز‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬بناء نظام حوافز فعال‪.‬‬

‫‪- 1‬حبيب الصحاف‪ ،‬معجم إدارة الموارد البشرية و شؤون العاملين‪ ،‬الطبعة األولى ‪.‬لبنان‪ :‬مكتبة لبنان‪.‬ص‪.21‬‬
‫‪ - 2‬محمد الصيرفي‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪،‬ص‪.420‬‬
‫‪ -3‬زيد منير عبوي‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.198‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫تسممتخدم نتممائج تقيمميم األداء فممي تصممميم أنظمممة عادلممة للحمموافز التشممجيعية؛ إذ أن هنمماك أسسمما فممي تصممميم‬
‫الحوافز تختل باختالف الوظائ و المتغيرات البيئية المؤثرة على األداء لذلك فإن نظمام تقيميم األداء البمد‬
‫أن يأخذ بعين االعتبار هذه المتغيرات لتوفير المعلوممات الصمادقة عمن نتمائج التقيميم التمي تسماعد علمى بنماء‬
‫‪1‬‬
‫نظام فعال للحوافز‪.‬‬
‫كما ترتكز فاعلية نظام الحوافز على الطرق و اإلجراءات و الوسائل المستخدمة في تقيميم األداء؛ إذ ينبغمي‬
‫أن يتم قياس األداء بمقاييس دقيقة و موضوعية و شفافة لغمرض تحديمد ممدى اسمتحقاق الحموافز و نسمبة مما‬
‫يستحقه منها وفقا لفداء المنجز ممن قبلمه؛ إذ أن شمعور الفمرد بمأن أداءه و أداء اآلخمرين يمتم قياسمه بطريقمة‬
‫دقيقة وواضحة و موضوعية و عادلة تشكل ركنما أساسميا فمي تحقيمق رضما المموارد البشمرية إزاء الحموافز‬
‫المقدمة‪ ،‬على المرغم ممن أن دقمة و سمهولة تقيميم األداء تختلم بماختالف نوعيمة الوظمائ و األنشمطة التمي‬
‫يقوم بهما الفمرد العاممل‪ ، 2‬حيمث أن هنماك أنشمطة يمكمن قيماس أداء القمائم بهما بسمهولة كعممال الورشمات التمي‬
‫يقماس فيهمما أداء الفممرد علممى أسمماس مجممموع الوحممدات المنتجمة أو الوقممت المسممتهلك فممي إنجمماز العمممل‪ ،‬علممى‬
‫عكس اإلداريين التي تصعب عملية قياس أدائهم بالدقة و الموضوعية ذاتها ‪.‬‬

‫الفرع الثالث ‪ :‬أثر الحوافز على أداء الموارد البشرية‬

‫أثر الحوافز على أداء الموارد البشرية تؤثر الحوافز على أداء الموارد البشرية بشمكل إيجمابي غالبما ً؛ وذلمك‬
‫لما تعكسه من انطباعات سعيدة عندهم‪ ،‬وخصوصا ً عند شعورهم بأنه قد ت ّم تقدير العمل الذي يقومون فيمه‪،‬‬
‫بالرضما اتجماه‬‫ويلخص أثر الحوافز باالعتماد على النقاط التالية‪ :‬الزيادة في اإلنتاجية‪ :‬فعندما يشمعر العاممل ّ‬
‫عمله‪ ،‬سيحرص على زيادة نسبة اإلنتاجية في العمل‪ ،‬م ّما يؤدّي إلى تحقيق النتائج المطلوبة بنجماح‪ .‬تطمور‬
‫أنشطة المنشمأة‪ ،‬فتسماهم الحموافز فمي جعمل العممل فمي المؤسسمة أو الشمركة أكثمر تطموراً‪ ،‬وهمذا مما َيمنعكس‬
‫الروح المعنوية عند الموارد البشرية؛ فيشعرون ّ‬
‫بمأن لهمم‬ ‫إيجابيا ً على العمليات التشغيلية في المنشأة‪ .‬تحفيز ّ‬
‫وأن لهم دورا ً مهما ً في النجاح المذي تم ّم تحقيقمه‪ .‬المسماهمة فمي دعمم المموارد البشمرية‬
‫قيمة في مكان العمل‪ّ ،‬‬
‫الممتازين ودعم الموارد البشرية الجدد من أجل تحسين وتطموير أدائهمم‪ ،‬حتمى يتم ّكنموا ممن الحصمول علمى‬
‫الترقيات الوظيفية‪ .‬تش ّجع الموارد البشرية على اإلبداع‪ ،‬وذلك بتموفير البيئمة المناسمبة لهمم‪ ،‬ممن أجمل العممل‬
‫تطمور بيئمة العممل‪ .‬نممو التقمدير المذاتي عنمد‬
‫على مجموعة من االبتكارات المهنية الجديدة‪ ،‬والتي تساهم في ّ‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬م ّما َيزيد من اهتمامهم بنمو العمل‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫تعتبممر الدراسممات السممابقة مممن أهممم المصممادر المهمممة والخطمموة الرئيسممية لبدايممة مشمموار البحممث‪ ،‬والتممي يممتم‬
‫االستفادة منها عند إجراء أي دراسة متعلقة بموضوع البحث‪.‬‬
‫وقد تمم تقسميم همذا المبحمث إلمى مطلبمين‪ ،‬المطلمب األول متعلمق بالدراسمات باللغمة العربيمة والمطلمب الثماني‬
‫فيشمل الدراسات باللغة األجنبية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الدراسات باللغة العربية‬

‫‪ -2‬أحمد السيد الكردي‪ ،‬نظم تقويم أداء العاملين‪ ،‬على الموقع‪:‬‬
‫‪،‬تصفح يوم‪Kenanaonlin.com/users/ahmed Kordy/Topics/67676/posts/157537 .22:45 ،2011/01/04:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬خيضر كاظم محمود و ياسين كاسب خرشة‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.185‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫‪ -1‬دراسة‪ :‬غازي حسن عودة الحالبية ‪2013‬‬

‫عنوان الدراسة‪ :‬أثر الحوافز في تحسين األداء لدى الموارد البشرية في مؤسسات القطاع العمام فمي األردن‬
‫"دراسة تطبيقية على أمانة عمان الكبرى"‪.‬‬
‫إشكالية الدراسة‪ :‬ما أثر الحوافز في تحسين األداء لدى الموارد البشرية في القطاع العام في األردن؟‬
‫هدف الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬تقصي أثر الحوافز في تحسين األداء لدى موظفي أمانة عمان الكبرى‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على مستوى األداء لدى موظفي أمانة عمان الكبرى‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد العالقة بين الحوافز وتحسين األداء لدى موظفي أمانة عمان الكبرى‪.‬‬
‫‪ ‬الكش عن الفروق ذات الداللة اإلحصائية في استجابة أفراد العينة حول أثر الحوافز في تحسين مستوى‬
‫األداء لدى موظفي أمانة عمان الكبرى‪ ،‬وفقا للمتغيرات الديمغرافية‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬تبمين أن بعممض الحموافز االجتماعيممة همو األكثممر اسممتخداما ودرايمة ومعرفممة ممن قبممل مموظفي أمانممة عمممان‬
‫الكبرى وذلك لحيازته على الرتبة األولى ثم يليه الحوافز المعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬تبين أن بعد الحوافز الماديمة همو األقمل اسمتخداما ودرايمة ومعرفمة ممن قبمل مموظفي أمانمة عممان الكبمرى‪،‬‬
‫وذلك لحيازته على الرتبة األخيرة‪.‬‬
‫‪ ‬تبين أن الحوافز المادية تؤثر على األداء بنسبة ‪ %37‬أما الحوافز المعنوية تؤثر على األداء بنسبة ‪%57‬‬
‫أما الحوافز االجتماعية فتؤثر بنسبة ‪.% 59‬‬
‫المقارنة‪:‬‬
‫‪ ‬سممحت لنما همذه الدراسمة بمعرفمة الحموافز الماديمة والمعنويمة وتأثيرهما علمى أداء المموارد البشمرية‪ ،‬حيممث‬
‫طبقت هذه الدراسة على مؤسسات القطاع العام بحيث توصل الباحث إلى أن الحوافز االجتماعيمة لهما تمأثير‬
‫كبير على أداء الموارد البشرية عكس الحوافز المادية والمعنوية‪ ،‬إال أن في دراستنا وجدنا الحوافز الماديمة‬
‫هي التي تحفز العمال على أداء األعمال في المؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة عبد اهللا حمد محمد الجساسي ‪.2011/2010‬‬
‫‪ ‬عنمموان الدراسممة‪ :‬أثممر الحمموافز الماديممة والمعنويممة فممي تحسممين أداء الممموارد البشممرية فممي وزارة التربيممة‬
‫والتعليم بسلطنة عمان‪.‬‬
‫‪ ‬إشممكالية الدراسممة‪ :‬إلممى أي مممدى تسممهم الحمموافز الماديممة والمعنويممة فممي تحسممين أداء الممموارد البشممرية فممي‬
‫وزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان؟‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬التعرف على أهم الحوافز المادية التي تقدم للعاملين بوزارة التربية‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على مدى تأثير الحوافز المادية التي تقدم للعاملين بوزارة التربية والتعليم‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على أثر الحوافز المعنوية في تحسين أداء الموارد البشرية بوزارة التربية والتعليم‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على مدى تأثير الحوافز المعنوية التي تقدم للعاملين بوزارة التربية والتعليم‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على ما إذا كانت هناك فروق واضحة من الناحية اإلحصائية في أراء المبحوثين حمول تسماؤالت‬
‫الدراسة حسب متغيرا م الشخصية والوظيفية‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬بينت الدراسة أن أفراد الدراسة موافقون بشدة على أن هناك حوافز مادية مقدمة للعاملين بوزارة التربية‪.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫‪ ‬أفراد الدراسة موافقون بشدة على سبعة من الحوافز المادية المقدمة لهم وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم المكافآت ‪ -‬توفير بدل السكن ‪ -‬توفير بدل النقل ‪ -‬تموفير بمدل طبيعمة العممل ‪ -‬الترقيمات االسمتثنائية ‪-‬‬
‫منح العالوات الفنية ‪ -‬منح بدل مناطق نائية‪.‬‬
‫‪ ‬أفراد الدراسة موافقون على ثالثة من الحوافز المادية المقدمة للعاملين‪:‬‬
‫‪ -‬التعويض المادي عن اإلجازات ‪ -‬مضاعفة مكافآت أية الخدمة ‪ -‬منح الرواتب االستثنائية‬
‫‪ ‬فيما يتعلق بالحوافز المادية في تحسين أداء المموارد البشمرية فمي وزارة التربيمة فهمم موافقمون بشمدة علمى‬
‫أثر الحوافز المادية في تحسين أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬فيما يتعلق بالحوافز المعنوية المقدمة للعاملين بينت الدراسة علمى أن أفمراد الدراسمة موافقمون علمى تسمعة‬
‫من الحوافز المعنوية منها‪.‬‬
‫المقارنة‪:‬‬
‫‪ ‬قام الباحث بدراسة أثر الحوافز المادية والمعنويمة فمي تحسمين أداء المموارد البشمرية وقمد تممت فمي وزارة‬
‫التربية والتعليم وتوصل إلى أن الحوافز المعنوية لها تأثير على أداء الموارد البشرية عكمس دراسمتنا كانمت‬
‫في مؤسسة اقتصادية‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة‪ :‬عمار بن عيشي ‪2006 / 2005‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬دور تقييم أداء الموارد البشرية في تحديد احتياجات التدريب"‪.‬‬
‫إشكالية الدراسة‪ :‬ما هو دور تقييم أداء الموارد البشرية في تحديد احتياجات التدريب‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬إبراز أهمية موضوع تقييم األداء والتمدريب فمي المنظممات باإلضمافة إلمى أهميمة ربمط التمدريب والبمرامج‬
‫التدريبية بنتائج نظم تقييم األداء لضمان تنافسيتها في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة ربط البحوث الجامعية بالواقع االقتصادي‪.‬‬
‫‪ ‬المساهمة في إثراء المكتبة العلمية بمرجع علمي في هذا‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬هنمماك طممريقتين لتقيمميم أداء األفممراد بالمؤسسممة صممناعة الكوابممل الكهربائيممة األولممى تجممرى كممل شمهر وهممي‬
‫مخصصة لمنح العالوات والمنح لففراد أما الثانية فتقوم ا المؤسسة على أساس سنوي أو بعد االنتهماء ممن‬
‫كل دورة تدريبية من اجل تقييم المهارات التي يتمتع ا األفراد الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬ينظر األفراد الموارد البشرية إلى تقييم األداء على أنه مهم‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمممد تقيمميم األداء فممي المؤسسممة علممى أسمماس النتممائج خاصممة فممي كميممة اإلنتمماج ثممم علممى معيممار الصممفات‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬الهدف من استخدام تقييم األداء بالمؤسسة هو معرفة نقاط الضمع لمدى المرؤوسمين والمتمثلمة فمي نقمص‬
‫المعا رف ونقص المهارات‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم الرؤساء بإطالع مرؤوسيهم بنتائج تقييم األداء حيث تم إخبارهم بنواحي الضع أو القصور لديهم‪.‬‬
‫المقارنة‪:‬‬
‫قام الباحمث بدراسمة دور تقيميم أداء المموارد البشمرية فمي تحديمد احتياجمات التمدريب حيمث تمم التعمرف علمى‬
‫تقييم أداء الموارد البشرية والذي له تأثير على أداء الموارد البشرية‪ ،‬وقد أفادتنما فمي الدراسمة وتعتبمر جمزء‬
‫من الدراسة التي قمنا بها‪.‬‬
‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫دراسة ‪ :‬أمين عزري ‪2003‬‬

‫عنوان الدراسمة‪ :‬أثمر الحموافز الماديمة علمى رضما المموارد البشمرية " حالمة المؤسسمة الوطنيمة لفشمغال فمي‬
‫اآلبار ‪ ENTP‬إشكالية الدراسة‪ :‬ما هي الحوافز التي تؤدي إلى تحقيق رضا الموارد البشمرية ودفعهمم إلمى‬
‫تحسين مستويات أدائهم‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد وتحليل نوع الحوافز التي لها فعالية تجاه رفع إنتاجية العنصر البشري‪.‬‬
‫‪ ‬تبيان أهمية العنصر البشري ودوره في تحقيق رسالة المؤسسة ذلك أن العنصر البشري يمزداد قيممة كلمما‬
‫أستغل على عكس العناصر المادية األخرى التي تتناقص وتلك‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة إسقاط المفاهيم النظرية لنظام الحوافز المادية على المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة تفعيل دور الجامعة والدراسات األكاديمية في المحيط االقتصادي واالجتماعي‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬إن نظام الحوافز المادية المطبق في المؤسسة هو نظام جزئي وغير متكامل‪.‬‬
‫‪ ‬ضع فاعلية األجور في رفع مستوى رضا المموارد البشمرية ذلمك بسمبب أنهما تمدفع علمى أسماس الدرجمة‬
‫الوظيفية فقط بغض النظمر عمن طبيعمة وظمروف العممل ومسمتوى األداء الحقيقمي للعممال أو حتمى األهمداف‬
‫المحققة‪.‬‬
‫‪ ‬طرق تقيميم أداء العممال وقيماس إنتماجيتهم غيمر واضمحة وال تسمند لمعمايير ممع غيماب عالقمة بمين مسمتوى‬
‫األداء الحقيقي للعمال والمكافآت المالية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم عدالة األجمور التمي تمدفع للعممال فهمي ال تغطمي مصماري وحاجيما م‪ ،‬كمما أنهما ال تتقمارب حتمى ممع‬
‫أجور المؤسسات المنافسة في نفس القطاع وفي ذات المنطقة‪.‬‬
‫‪ ‬المكافممآت الماليممة سممواء منهمما الفرديممة أو الجماعيممة ال تعتبممر فعالممة نحممو تحقيممق الرضمما للعمماملين ألن تلممك‬
‫المكافآت أصبحت تعد ضمن األجر العادي‪.‬‬
‫أن رضا الموارد البشرية ال يتحقق فقط من خالل تفعيل الحوافز المادية بقدر ما يتحقق ويرتفع من‬
‫خالل تكامل وانسجام الحوافز ـ مادية ومعنوية ـ بما فيها ظروف العمل ومختل الخدمات االجتماعية‪.‬‬
‫أن الشعور باالنتماء والوالء للمؤسسة لعب دورا كبيرا في كسب رضا المموارد البشمرية حتمى وإن‬
‫كان ذلك على حساب حقوقهم المادية‪.‬‬
‫المقارنة‪:‬‬
‫من خالل هذه الدراسة تم التعرف على الحوافز الماديمة وأثرهما علمى رضما المموارد البشمرية بحيمث ركمز‬
‫الباحث على الحوافز المادية والتي أفادتنا في دراستنا التي بدورها شملت الحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الدراسات باللغة األجنبية دراسة‪2010 GURE :‬‬

‫عنوان الدراسة‪" :‬أثر التحفيز على أداء الموظفين في ليناشين لينك تليكوم في الصمومال" إشمكالية الدراسمة‪:‬‬
‫ما تأثير التحفيز على أداء الموظفين؟‬
‫هدف الدراسة‪:‬‬
‫معرفة ما إذا كان هناك أي عالقة بين محفزات العمل والرضا عن العمل وأداء الموظفين‪.‬‬
‫معرفة أنواع الحوافز المادية والمعنوية المقدمة للعاملين‪.‬‬
‫معرفة اآلثار المترتبة على أداء الموارد البشرية لناشين لينك تليكوم في الصومال‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫نتائج الدراسة‬
‫التحفيز له أثر إيجابي قوي على أداء الموظفين بشكل كبير من الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي له تأثير منخفض فيما يتعلق بتأثيره على أداء الموظفين‪.‬‬
‫الحوافز المادية لها أثر كبير في تحسين األداء للعاملين‪.‬‬
‫المقارنة‪:‬‬
‫جاءت هذه الدراسة لمعرفة الحوافز المادية والمعنوية إذ تمم التطمرق إلمى مقارنمة تمأثير التحفيمز علمى األداء‬
‫ومقارنتمه بالرضمما المموظيفي علممى المؤسسممات الخدميممة لكمن دراسممتنا كانممت علممى الحمموافز وأثرهمما علممى أداء‬
‫الموارد البشرية وكانت في مؤسسة اقتصادية‪.‬‬
‫دراسة‪: AL JISHI2009. :‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬التحفيز وأثره على األداء الوظيفي للممرضين والممرضات في مركمز أرامكمو الصمحي"‬
‫إشكالية الدراسة‪ :‬ما مدى تأثير التحفيز على األداء الوظيفي للممرضين والممرضات‪.‬‬
‫هدف الدراسة ‪:‬‬
‫دراسة أثر الحوافز على األداء الوظيفي للممرضين والممرضات‪.‬‬
‫دراسة العوامل المؤثرة على دوافع الممرضين والممرضات‪.‬‬
‫دراسممة ممماذا إذا كممان هنمماك أي عالقممة بممين محفممزات العمممل والرضمما عممن العمممل وأداء الممرضممين‬
‫والممرضات‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫الممرضين هم األكثر تحمسا للعمل كما أن أداءهم هو األكثر إيجابا‪.‬‬
‫الممرضين هم األقل احتماال لترك المهنة عن الممرضات‪.‬‬
‫الممرضات أداءهم منخفضا مقارنة بالممرضين‪ ،‬فضال على أن تحمسهم للعمل كان سلبيا‪.‬‬
‫الممرضممات يقمممن بمغممادرة المهنممة بسممبب العن م فممي مكممان العمممل والمخمماطر واإلصممابات وطممول‬
‫ساعات العمل والدوام الليلي‪.‬‬
‫عدم وجو د تأثير للحوافز المعنوية والمادية في تحسين أداء الممرضات‪.‬‬
‫المقارنة‪:‬‬
‫كانت دف الدراسة إلى معرفة العالقة بين محفزات العمل والرضا عن العمل والذي كان في مركمز صمحي‬
‫وكانت تم بمعرفة أي الجنسين له قدرة في تحممل العممل فمي المركمز الصمحي لكمن دراسمتنا اهتممت بمعرفمة‬
‫الحوافز المادية والمعنوية وكانت في مؤسسة اقتصادية‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تعتبمر الحموافز إحمدى مقوممات العممل المؤسسمي والتمي بمدونها ال يمكمن ألي مؤسسمة أن تقموم بتحقيممق‬
‫كامل أهمدافها؛ فمالحوافر همي الطريقمة التمي ممن خاللهما تعبمر المؤسسمة للموظم عمن ممدى تقمديرها ألدائمه‬
‫المتم يمز وعملمه الممتقن‪ ،‬وهمي ممن إحمدى الطمرق التممي تسماعد المؤسسمة علمى تحقيمق أهمدافها وذلمك بجانممب‬
‫توافر اإلمكانيات المادية للمؤسسة و خبرة الموارد البشرية بالمؤسسة كال في مجاله‪.‬‬
‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬عالقة التحفيز بأداء الموارد البشرية‬

‫وال يمكن للحوافز أن تحقق أهدافها بالمؤسسة إال من خالل وجود آلية عمل ونظمام محمدد إلدارتهما بالشمكل‬
‫األمثل مع توافر عنصر في غاية األهمية أال وهو المصداقية في تطبيق نظام الحوافز داخل المؤسسة‪ ،‬وأن‬
‫يتم تقنين مثل هذه الحوافز ليتم منحها ألصحاب التميز في العمل‪ ،‬على أن يكون الحافز على قدر العمل‪.‬‬
‫وهناك عنصر يجب أن تعيه المؤسسة وهو تقييم مسمتوى الحموافز وممدى فاعليتهما بالنسمبة لففمراد المموارد‬
‫البشرية بها وذلك من خالل تقييم أداء الموظفين بالعمل من خالل التقييم المدوري لكمل المموارد البشمرية فمي‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫و تكمممن اهميممة هممده العمليممة فممي المممورد البشممري الممذي تمتلكممه المنظمممة ومممدى إدراك المنظمممة لمسممتوى‬
‫مواردها‪ ،‬وهذه العملية تتميز بمجمو عة من األبعاد والعوامل التي تطرقنا إليهما‪.‬وحتى تمتم همذه العمليمة البمد‬
‫أن تتوفر لدينا مجموعة من العناصر وجملة من الخطوات واستخدام طرق متعددة‪.‬‬
‫و تتسم هذه العملية بجملة من الصعوبات نظرا لحساسيتها وتعرضها للعديد من المشاكل‪ ،‬إال أنها تعتبر‬
‫الحلقة األساسية في تطوير الموارد البشرية ضمن مخطط محكم لها‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‬

‫الدراسة الميدانية‬
‫" الشركة الوطنية للنقل‬
‫البري ‪ SNTR‬وحدة‬
‫خميس مليانة‪"- ،‬‬

‫تمهيد ‪:‬‬
‫تسممعى جممل المنظمممات االقتصممادية ومنهمما الجزائممر لتحقيممق الوثبممة التنمويممة الضممرورية الالزمممة للنهمموض‬
‫بامكاناتها‪ ،‬تسطير اهدافها ‪ ،‬وتحقيق طموحاتها ‪،‬وعلى ضوء الصعوبات التي تعاني منهما اغلمب المنظممات‬
‫في تطبيق البرامج واالجراءات والسياسات الخاصمة بمادارة العنصمر البشمري ‪،‬وممن بينهما موضموع تحفيمز‬

‫‪35‬‬
‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء الموارد البشرية في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫الموارد البشرية من اجل تحسين ادائهم وكسب رضاهم ووالئهم للمؤسسة‪،‬وجدنا انمه ممن الضمروري القيمام‬
‫بدراسة ميدانية حول التحفيز ‪.‬‬
‫تدعيما لما تم التطرق إليه في الجانب النظري من خالل الفصلين السابقين‪ ،‬تم إعداد دراسة حالة عن واقع‬
‫النقل بإحدى المؤسسات الجزائرية التابعة للقطاع العام وهمي الشمركة الوطنيمة للنقمل البمري ‪ SNTR‬وحمدة‬
‫خميس مليانة‪ ،‬وقد تم اختيار هذه الشركة بغرض معرفة رؤية هذه األخيرة حول التحفيز واألداء وهذا من‬
‫خالل التطرق إليه في هذا الفصل والذي بدوره ينقسم إلى مبحثين‪:‬‬
‫المبحث األول‪ : :‬البطاقة الفنية للشركة الوطنية للنقل البري‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم التحفيز واألداء في شركة للشركة الوطنية للنقل البري ‪SNTR‬‬

‫المبحث األول‪ :‬البطاقة الفنية للشركة الوطنية للنقل البري‪.‬‬

‫وظائفها ودورها‬ ‫بمختل‬ ‫سيتم التطرق في هذا المبحث واقع النقل قبل ظهور ‪ SNTR‬وبعدها‪ ،‬والتعري‬
‫في تحسين النقل البري في الجزائر‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬لمحة تاريخية للشركة الوطنية للنقل البري ‪. SNTR‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تقديم الشركة الوطنية للنقل البري‪.‬‬
‫بعد استقالل الجزائر لم تكن هناك جهة معينة تحمل على عاتقها مسؤولية النقل كنشماط بصمفة عاممة وذلمك‬
‫لسيطرة الشركات االستعمارية على هذا النشاط وبذلك عملت السلطات على العناية بهذا القطاع ممن خمالل‬
‫تطوير ما ورثته عن االستعمار‪.‬‬
‫ففي سنة ‪ 1963‬ظهر ما يسمى بالتسيير الذاتي للمؤسسات وهي عبارة عن أشخاص يسيرون الشركات أو‬
‫المؤسسات ذاتيا لكن هذا التنظيم لم ينجح وسرعان ما استبدل بتنظيم آخر سنة ‪ 1964‬والمتمثل في الديوان‬
‫الوطني للنقل ‪ ONT‬ولكنه لم يستمر طمويال نظمرا للمشماكل الماليمة واإلداريمة التمي كانمت تواجهمه وغيماب‬
‫تشريع قانوني يحدد ويرسم المناهج القومية‪ ،‬في فألغي هذا الديوان ونشأ بدله نظام جديد يتمثل في الشمركة‬
‫الوطنية للنقل البري ‪ SNTR‬في ‪27‬مارس‪. 1967‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء الموارد البشرية في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫بمقتضى القرار رقم ‪ 58/67‬المؤرخ في ‪ 27‬مارس ‪ 1967‬تم إنشاء الشمركة الوطنيمة للنقمل البمري بعمد أن‬
‫حل الديوان الوطني للنقل‪.‬‬
‫وبتماريخ ‪ 22‬جويليمة ‪ 1967‬تمم إصمدار قمرار جديمد يحممل رقمم ‪ 130/67‬ويتضممن التعريم بالنقمل عبمر‬
‫الطمرق للبضمائع‪ ،‬وتحديمد المدور األساسمي للشمركة الوطنيمة للنقمل البمري وممن النصموص الصمادرة لسمنة‬
‫‪1967‬تم فتح المجال أمام المؤسسات الوطنية الثالث الخاصمة بالنقمل أ‪(SNTV, SNTF, SNTR‬وذلمك‬
‫بتوفير وسائل نقل على قدر المهام المحددة لكل منهم‪.‬‬
‫ومن خالل هذه القرارات استطاعت المؤسسات العمومية وكذلك بعض المتعاملين االقتصاديين والذين لهم‬
‫نشاطات تعتمد على النقل أن يستفيدوا من التجهيزات والوسائل التي تم إحضارها وتزويد الشركة بها ومنذ‬
‫صدور هذه القرارات المركزية كانت هناك مشماكل تنظيميمة حيمث أن الشمركة تعتممد علمى مركزيمة تسميير‬
‫النشاطات على حساب البنية الهيكلية‪ ،‬التي لم تستطع بها بلوغ األهداف المسطرة ولهذا السبب تم فمي سمنة‬
‫‪1977‬تغيير هيكل الشركة الوطنيمة للنقمل البمري‪ ،‬وذلمك بإتبماع سياسمة التسميير الالمركمزي التمي تسمتدعي‬
‫تكيي وزيادة عدد الوحدات عبر التراب الوطني وهذا مما أكمده المرسموم رقمم ‪ 148/82‬والممؤرخ فمي ‪17‬‬
‫أفريل ‪ 1982‬على الرغم ممن كمل اإلجمراءات المتخمذة فمي همذا الصمدد إال أن الشمركة لمم تسمتطع أن تغطمي‬
‫طلبات النقل وبالتالي بلوغ األهداف المرجوة منها فكان التوجه نحو االستقاللية كممنهج للتنميمة االقتصمادية‬
‫لهذه الشركة وكان ذلك سنة ‪ 1988‬وموازاة مع متطلبات نظام السموق ممن حيمث كميمة ونوعيمة النقمل أنظمر‬
‫الملحق رقم أ‪01‬د‪.‬‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬نظرة تاريخية عن وحدة خميس مليانة‪.‬‬

‫‪ /1‬تعريف الوحدة‪ :‬وحدة خمميس مليانمة للنقمل تأسسمت فمي ‪ 01‬جمانفي ‪ 1994‬حيمث حولمت ممن مركمز نقمل‬
‫والصيانة إلى وحدة نقل وهذا لتشجيع روح المبادرة ولحل المشماكل المترتبمة عمن نقمص قطمع الغيمار وهمذا‬
‫لتمكين عمال الوحدة بالتصرف العقالني للقطع الموجودة في الشاحنات المتوقفة الغير قابلة للتصليح ‪.‬‬
‫تقع الوحدة في المنطقة الجنوبية لبلدية خميس مليانة "حي بوطان" المحماذي للطريمق الموطني رقمم‬
‫‪ 4‬حيممث تتوسممط شممركة نقممل المسممافرين فممي الوسممط أ‪TVC‬د جنمموب وشممماال شممركة أشممغال الطممرق والبنمماء‬
‫‪2‬‬
‫أ‪SOTROC‬د‪ ،‬أ‪ERIAD‬د قبل خوصصتها ‪ .‬تبلغ المساحة االجماليمة للوحمدة ‪253220‬م‪ 2‬منهما ‪1431‬م‬
‫مبنية أما المساحة المتبقية فهمي مخصصمة لتوقيم العتماد أنظمر الملحمق رقمم أ‪02‬د يبمين لنما مخطمط توزيمع‬
‫للوحدة‪.‬‬
‫‪ /2‬اإلمكانيات المادية‪:‬‬
‫تضم الوحدة ‪ 51‬شاحنة من مختل األنواع تنقسم إلى خمسة أنواع منها ‪ 12‬شاحنة ممن نموع دان "‪"DAF‬‬
‫و‪ 8‬شمممماحنات مممممن نمممموع فولفممممو" ‪ "VOLVO‬و ‪ 17‬شمممماحنة مممممان‪ MAN‬و‪ 6‬شمممماحنات مممممن سممممتاير‬
‫"‪ "STEYER‬و ‪ 5‬شاحنان من نوع سانفي "‪ "SANVI‬هناك ‪ 40‬وفي حالة استغالل و‪ 11‬شاحنة متوقفمة‬
‫أو عاطلممة وهممذا حسممب إحصممائيات ديسمممبر ‪ 2016‬أنظممر الملحممق رقممم أ‪03‬د يبممين لنمما الجممدول التنظيمممي‬
‫للشاحنات‪.‬‬
‫وتضم الوحدة ‪ 87‬نص مقطورة من األنواع‪:‬‬
‫‪ 21 ‬نص مقطورة من نوع ‪ RANDON‬ذات حمولة قصوى ‪ 25‬طن‪.‬‬
‫‪ 16 ‬نص مقطورة من نوع ‪ BLUMHARD‬ذات حمولة قصوى ‪ 25‬طن‪.‬‬

‫وتنظم أيضا ‪ 17‬مقطورة حاملة للعتاد‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء الموارد البشرية في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫‪ 10‬مقطورات من نوع ‪ BLUMHARD‬ذات حمولة ‪ 30‬طن ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3‬مقطورات من نوع ‪ BLUMHARD‬ذات حمولة ‪ 50‬طن ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬مقطورات من نوع ‪ BLUMHARD‬ذات حمولة ‪ 20‬طن ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 3‬مقطورات من نوع ‪ RANDON‬ذات حمولة ‪ 30‬طن‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وتنظم أيضا ‪ 11‬نص مقطورة للتوسيع من ‪.BLUMHARD‬‬

‫وتنظم أيضا ‪ 10‬مقطورات وحدات من نوع ‪.NIOOLA‬‬
‫وتنظم أيضا ‪ 5‬مقطورات مسطحة من نوع ‪. RANDON‬‬
‫من بين ‪ 87‬نصم مقطمورة التمي نظمهما الوحمدة منهما ‪ 72‬فمي حالمة اسمتغالل بينمما ‪ 15‬عاطلمة لمنفس سمبب‬
‫تعطل الشاحنات وهذا حسب إحصائيات ديسمبر ‪ 2016‬أنظر الملحق رقم أ‪04‬د يبين لنما الجمدول التنظيممي‬
‫للمقطورات‪.‬‬
‫‪ /3‬اإلمكانيات البشرية‪:‬‬
‫بالنسبة لإلمكانيات البشرية تضم الوحدة ‪ 132‬عامل من بينهم‪:‬‬
‫‪ 17 -‬إطار‪.‬‬
‫‪ 46 -‬مسير‪.‬‬
‫‪ 69 -‬منفذ‪.‬‬

‫مهام وهذا حسب إحصائيات ديسمبر ‪ 2016‬أنظر الملحق رقمم أ‪05‬د يبمين لنما‬ ‫بحيث ينقسمون على مختل‬
‫الجدول التنظيمي للعمال‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬الهيكل التنظيمي ومهام مختلف المصالح‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬الهيكل التنظيمي ‪ SNTR‬لوحدة خميس مليانة‪.‬‬
‫إن األهميمممة البالغمممة للتنظممميم الهيكلمممي فمممي الشمممركات همممي أداة رئيسمممية لبنممماء أي نمممموذج إقتصمممادي نممماجح‪،‬‬
‫والمخطط التالي يوضح البنية الداخلية لوحدة ‪.SNTR‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫رئيس المركز‬
‫خلية األمن أمسؤول األمن ‪ +‬عون د‬
‫خلية المراجعة القانونية و المنازعات القانونية‬
‫سكرتيرة‬

‫مصلحة التقنية‬ ‫مصلحة اإلستغالل‬ ‫مصلحة المستخدمين‬ ‫مصلحة المحاسبية‬

‫والمالية‬
‫إطار المحاسب‬
‫قسم التسيير‬ ‫المخزن‬ ‫الورشة‬ ‫المحطة‬ ‫قسم النقل‬ ‫قسم التجاري‬ ‫فرع العمال‬ ‫فرع األجور‬ ‫محاسبين‬
‫خمازنالتقني‬ ‫رئميس الورشمة‬ ‫رئميس محطمة‬ ‫رئميس فرقمة‬ ‫رئميس مصملحة‬ ‫محاسب الصندوقوالضمان االجتماعي‬
‫رئيس القسم‬
‫عامل الفحص‬ ‫مسؤول شراء‬ ‫فرقة الالحمة‬ ‫غاسل‬ ‫رئيس المركز التجاري السائقين‬ ‫منظفة‬ ‫رئيس مصلحة‬
‫التقني‬ ‫والتصفيح‬ ‫مفرغ الزيت‪/‬‬ ‫سائقين‬ ‫مبرمج‬ ‫سائق مصلحة‬ ‫منسق الضمان‬
‫عامل التصري‬ ‫المصفحين‬ ‫مشحم‬ ‫االجتماعي‬
‫اإلحصاء والمتابعة‬ ‫مسير اإلطارات ملحمين‬
‫رئيس فرقة الميكانيك‬ ‫الهوائية‬
‫مسير الوقود الميكانيكيين‬
‫رئيس فرقة الكهرباء‬
‫الكهربائيين‬
‫مخطط الهيكلي لوحدة خميس مليانة‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مهام مختلف المصالح لوحدة خميس مليانة‪.‬‬

‫هممي وحممدة مختصممة فممي النقممل تسمميير مممن طممرف رئمميس المركممز وهممو المسممؤول األول فممي السمملك اإلداري‬
‫باإلضممافة إلممى السممكرتاريا وخليتممين وهممي خليممة المراجعممة والمنازعممات القانونيممة وخليممة األمممن‪ ،‬باإلضممافة إلممى‬
‫احتواء الوحدة على مركز استجاري وتتكمون ممن أربمع مصمالح وهمي‪ :‬مصملحة االسمتغالل‪ ،‬مصملحة المحاسمبة‬
‫والمالية‪ ،‬مصلحة المستخدمين‪ ،‬مصلحة التقنية‪:‬‬
‫‪ / 1‬مصلحة االستغالل‪ :‬وهي مصلحة مسؤولة عن متابعة الشاحنة من حيث المصاري والمداخيل لها قسمين‪:‬‬
‫قسم تجاري‪ -‬قسم النقل‬

‫مصلحة االستغالل‬

‫قسم النقل‬ ‫قسم التجاري‬

‫‪ /2‬مصلحة المالية والمحاسبة‪ :‬مكلفة بكل مصاري الوحدة فتقوم بتحديد كل ممدخول الوحمدة عمن طريقمة بيمع‬
‫القطع أو الشاحنات الغير صالحة مع تحديد قميم مصماري ممن رواتمب العممال – شمراء وسمائل أخمرى ثمم تقموم‬
‫بتقييم الدخل الشهري والسنوي للوحدة وتتكون من إطار محاسب‪ ،‬محاسبين‪ ،‬محاسب صندوق‪.‬‬
‫مصلحة المحاسبة والمالية‬

‫محاسب صندوق‬ ‫إطار محاسب ‪ /‬محاسبين‬

‫‪ /3‬مصلللحة المسللتخدمين‪ :‬وهممي مسممؤولة فممي كممل ممما يخممص العمممال مممن أجممور‪ ،‬ضمممان اجتم ماعي ولهمما فممرع‬
‫لفجور والضمان االجتماعي‪ ،‬فرع العمال‪.‬‬
‫‪ /4‬مصلللحة التقنيللة‪:‬ل مصلللحة الصلليانة ‪ :‬وهممي مسممؤولة عممن الصمميانة فممي الوحممدة‪ ،‬فهممي تتحمممل مصمماري‬
‫الصيانة بنوعيها العالجية والوقائية ويقموم بتنظيمهما وتسمييرها رئميس مصملحة الصميانة وهمو المكلم بالتنشميط‬
‫ومراقبة نشاطات أعمال الصيانة للمحافظة والوقاية‪.‬‬
‫أدواره‪:‬‬
‫يوجه ويراقب نشاطات أقسام المصلحة‬ ‫‪-‬‬
‫يقسم ويجسد ويوضح برنامج الصيانة‬ ‫‪-‬‬
‫ينفذ مباشرة األعمال المعقدة‬ ‫‪-‬‬
‫يحافظ على الحماية واألمن المستر للعمال‬ ‫‪-‬‬

‫* وتنظم المصلحة عدة أقسام هي‪ :‬قسم التسيير التقني‪ ،‬قسم تسيير المخزن‪ ،‬قسم الورشة‪ ،‬قسم المحطة‪.‬‬
‫‪-1‬قسم التسيير التقني‪ :‬يشرف على قسم التسيير التقنمي رئميس القسمم عاممل الفحمص التقنمي‪ ،‬عاممل التصمري‬
‫اإلحصاء والمتابعة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫*عامل الفحص التقني‪ :‬مكل باستقبال الشاحنات عند رجوعها من مهمتها وهذا إلجراء عليهما مراقبمة مراقبمة‬
‫وفحوصا تقنية وكذا يعد خروجها من الورشة‬
‫*عاممل التصمري اإلحصماء والمتابعمة‪ :‬يعمممل علمى تحضمير الفماتورات وتحديممد تكلفمة وقيممة الفماتورة ويجمممع‬
‫تكالي الفاتورات بطاقات خاصة بالجرارات والنص مقطورات تسمى بطاقة الشاحنة‪.‬‬
‫‪ -2‬قسم التسيير المخزن‪ :‬ويشرف عليه قسم التسيير مخزن عاملين خازن‪ ،‬مسؤول بالشراء‪.‬‬
‫‪ -3‬قسلم الورشللة‪ :‬تسممير مممن طمرف رئمميس الورشممة ورئمميس فرقممة اللحاممة والتصممفيح ورئمميس فرقممة الميكانيممك‬
‫ورئيس فرقة الكهرباء‪.‬‬
‫*رئيس ورشة‪:‬‬
‫ينجز تقارير أسبوعية عن العمال‬ ‫‪-‬‬
‫يحضر المادة الضرورية للعمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫*رئيس فرقة التصفيح والتلحيم‪ :‬يمكن توضيح أعمال تصليح الهياكل على مستوي الفرقة ممن أعمالمه نجمد مما‬
‫يلي‪:‬‬
‫يوزع األعمال بين العمال‬ ‫‪-‬‬
‫يراقب التنفيذ الجيد لفعمال‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬يحافظ على قوانين الحماية‬
‫*رئيس فرقة الميكانيك‪ :‬مكل يتوجه وتنسميق ومراقبمة نشماطات الفرقمة الميكانيكيمة ويضممن تجسميد ومراقبمة‬
‫كل نشاطات الفرقة والمتمثلة في الصيانة من بين أعماله‪:‬‬
‫يكون على علم باألعمال وبرامج العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يوزع األعمال مع مراعاة درجة التعقيد وتحذيرات العمال‬ ‫‪-‬‬
‫يراقب نوعية العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحترم قوانين الحماية األمن‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫بتوجيه وتنسيق ومراقبة نشاطات فرقة الكهرباء المختصة في الصيانة ممن بمين‬ ‫*رئيس فرقة الكهرباء‪ :‬مكل‬
‫أعماله نجد ما يلي‪:‬‬
‫يشارك وينجز بعض األعمال المعقدة‬ ‫‪-‬‬
‫يحترم قوانين الحماية واألمن‬ ‫‪-‬‬
‫تنظيم الورشة‪:‬‬
‫رئيس الورشة‬

‫رئيس فرقة اللحامة‬ ‫رئيس فرقة الكهرباء‬ ‫رئيس فرقة الميكانيك‬

‫والتصفيح‬

‫فرقة الكهرباء‬ ‫فرقة الميكانيك‬

‫فرقة التصفيح‬ ‫فرقة اللحامة‬
‫‪42‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫‪-4‬المحطة‪ :‬يشرف عليها رئيس قسم محطمة ومجموعمة العممال همم‪ :‬مسمير اإلطمارات الهوائيمة‪ ،‬مسمير الوقمود‪،‬‬
‫مفرغ الزيت‪ /‬مشحم‪ ،‬غاسل الشاحنات‪.‬‬
‫مسير اإلطارات الهوائية‪ :‬يقوم بتسيير ومراقبة العجالت الهوائية‬ ‫‪-‬‬
‫مسير الوقود‪ :‬يقوم بتسيير الوقود‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مفرغ للزيت‪ /‬مشحم‪ :‬يقوم بتغيير الزيت والتشحيم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫غاسل الشاحنات‪ :‬يعمل على تنظي الشاحنات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫*رسم تخطيطي يوضح تكوين مصلحة التقنية‪:‬‬

‫مصلحة التقنية‬

‫قسم التسيير التقني‬ ‫المخزن‬ ‫الورشة‬ ‫المحطة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم التحفيز واالداء في شركة باتيميتال وحدة باتيستيك عين الدفلة‬
‫بعد تحفيز العمال تأتي مرحلة مهمة جدا‪،‬إال وهي تقييم عملية هذا التحفيمز ممن خمالل دراسمة ممدى تحسمن اداء‬
‫العمال ‪،‬وهذا ما سمنتطرق اليمه فمي العنصمر المموالي وهمذا ممن خمالل االدوات المسمتعملة فمي جممع المعلوممات‬
‫وعينة الدراسة وتحليل نتائج االستبيان ‪.‬‬

‫المطلب االول ‪ :‬طريقة تقييم االداء في المؤسسة‬

‫حاولممت المؤسسممة ان يمتمماز نظممام التقيمميم فيهمما بجملممة مممن الخصممائص التممي تمليهمما طبيعممة نشمماطها واالهممداف‬
‫المسطرة من عملية التقييم ذاتها ‪،‬وقد حاولنا تلخيصها في النقاط التالية‪:‬‬
‫تصنيف اليد العاملة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يتميز هذا النوع بكونه نظام موسع بقدرته على تغطية عملية التقيميم لكافمة عممال المنشمأة دون تمييمز او اسمتثناء‬
‫وهو يقسم العمال ال أ‪3‬د اصناف‪:‬‬
‫صنف االطارات‪ :‬ويحتوي على االطارات المسؤولة عن الهياكل وهي الفئة التي تضم مديري االقسمام‬ ‫‪‬‬
‫والمصالحوالمهندسين والمكلفين بالدراسات ‪.‬‬
‫صنف اعوان التحكم‪ :‬ويضم اعوان التحكم المؤطرين من التقينيين ورؤساء المكاتب وغيرهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صللنف اعللوان التنفيللذ‪ :‬وهممم العمممال الممذين ينتمممون الممى فئممة العامممل المهنممي المخممتص كعمممال الكهربمماء‬ ‫‪‬‬
‫والصيانة الى جانب الطالء واللحام‪.‬‬
‫تحديلد االهللداف ‪ :‬تسمملك المؤسسممة طريقمة تحديممد االهممداف للعامممل ‪ ،‬وضمبط بممرامج العمممل العتمادهمما‬ ‫‪-2‬‬
‫كمرجعية موضعية في تقدير الحكم على اداء العامل‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬ادوات جمع البيانات ‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫اعتمممدنا فممي الدراسممة الميدانيممة علممى اسممتمارة اسممتبيان بهمما مجموعممة مممن االسممئلة وذلممك بغممرض جمممع البيانممات‬
‫الالزممة وهممذا الختبممار فرضميات البحممث والمسمماعدة فممي تقيميم التحفيممز واالداء لالفممراد فمي الشممركة والتممي تممم‬
‫توزيعها على أفراد العينة البالغ عددهم ‪ 40‬عينة ‪.‬‬
‫طريقة توزيع وجمع االستبيانات ‪ :‬اعتمدنا على طريقة االستبيانة واسترجاعها فور اجابة المبحموث عنهما حتمى‬
‫نضمممن اسممترجاع جميممع االسممبيانات باالضممافة الممى باالضممافة الممى شممرح بعممض المصممطلحات الغامضممة غيممر‬
‫المفهومة لدى بعض الموارد البشرية وهذا من خالل اجراء مقابالت مباشرة معهم ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تحليل نتائج االستبيان‬

‫بعد عملية استرجاع االستبيان الموزع على افراد العينة المدروسمة والمتمثمة فمي االفمراد المموارد البشمرية فمي‬
‫الشمركة نقمموم بتفريممغ االسمتبيان مممن خممالل تبويمب وترتيممب البيانممات المتحصمل عليهمما فممي جمداول قصممد تحليلهمما‬
‫ومعالجتها العطاء لها معنى وقيمة‪.‬‬
‫ولذلك نقوم بعملية تحليل االستبيان كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬المحور األول‪ :‬معلومات عامة‬
‫الجدول أ‪1‬د حول المعلومات الشخصية ألفراد العينة ‪:‬‬

‫وتتلخص في ما يلي‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪%70‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ذكور‬
‫‪%30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اناث‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫يتبين من الجدول أن معظم أفراد العينة من جنس الذكور حيث بلغت نسبتهم أ‪70%‬د أمما اإلنماث فنسمبتهم قليلمة‬
‫مقارنمة باإلنمماث حيممث بلغمت نسممبتهم أ‪30%‬د و هممذا يمدل علممى أن المؤسسممة تعتممد علممى فئممة المذكور أكثمر مممن‬
‫اإلناث و هذا ألن المؤسسة تحتاج إلى اليمد العاملمة القويمة التمي تالئمم نشماطاتها ونموع عملهما داخمل المؤسسمة و‬
‫خارجها‪.‬‬
‫‪ -2‬الجدول أ‪2‬د يبين سن أفراد العينة ‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

‫‪%60‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اقل من ‪ 29‬سنة‬
‫‪%30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ما بين ‪ 40-29‬سنة‬
‫‪%10‬‬ ‫‪04‬‬ ‫أكثر من ‪ 40‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫يتضح من خالل الجدول أن اغلب الفئات دون ‪ 40‬سنة ‪،‬حيث نالحظ أن أفراد العينة تتراوح أعمارهم بحوالي‬
‫أقل من ‪ 29‬سنة حيث بلغت نسبتهم أ‪60%‬د و أيضا بلغت نسبة األفراد الذين تتراوح أعمارهم ما بين ‪ 29‬إلى‬
‫‪ 40‬سنة بحواليأ ‪30%‬د أما الذين أعمارهم تفوق ‪ 40‬سنة أ‪10%‬د‬
‫إذن يمكن أن نستنتج بأن المؤسسة تعتمد على فئة الشباب بنسبة كبيرة جدا و هذا ألن الشباب هم الفئمة النشميطة‬
‫في مجال العمل و لديهم سرعة األداء و تمتعهم بقدرات عقلية و جسدية ‪ ،‬و أيضا ألنهمم يتميمزون بالحيويمة فمي‬
‫العمل و لديهم الرغبة في العطاء أكثر من الفئات األخرى و هذا يؤثر سلبا على اآلخمرين ألن إهتممام المؤسسمة‬
‫أصبح خاصا بالشباب فقط‪.‬‬

‫الجدولأ‪3‬د يبين الحال العائلية ألفراد العينة‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة العائلية‬
‫‪%60‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اعزب‬
‫‪%40‬‬ ‫‪16‬‬ ‫متزوج‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ارمل‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫مطلق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫من الجدول نالحمظ أن معظمم أفمراد العينمة ليسموا متزوجمون حيمث بلغمت نسمبتهم أ‪60%‬د و همذا ألن معظمهمم‬
‫شباب كما ذكرنا في السابق ‪.‬‬
‫الجدولأ‪4‬د يبين المستوى العلمي ألفراد العينة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أساسي‬
‫‪%40‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%20‬‬ ‫‪04‬‬ ‫دبلوم دون جامعي‬
‫‪%20‬‬ ‫‪04‬‬ ‫شهادة جامعية‬
‫‪%20‬‬ ‫‪04‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫مممن خممالل الجممدول نالحممظ ان هنمماك تنمموع فممي المسممتوى التعليمممي حيممث ان اعلممى نسممبة مثلممت ذوي المسممتوى‬
‫الثانوي بنسبة ‪ %40‬بينما هي متساوية في المستويات االخرى‪.‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬تحليل الحوافز واألداء في المؤسسة‬

‫الجدول أ‪5‬د يبين الرتبة الوظيفية ألفراد العينة ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫مستوى الوظيفة‬

‫‪%20‬‬ ‫‪08‬‬ ‫عون تنفيذ‬
‫‪%50‬‬ ‫‪20‬‬ ‫عون تحكم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اطار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من الجدول أن اغلب الموظفين ذوي رتبة "عون تحكم" بنسبة ‪ ،%50‬تليها رتبمة "إطمار" بنسمبة ‪%30‬‬
‫ثم "عون تنفيذ " بنسبة ‪.%20‬‬
‫الجدول أ‪6‬د يبين سنوات الخبرة ألفراد العينة ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬

‫‪%55‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪%25‬‬ ‫‪10‬‬ ‫من ‪ 20-10‬سنة‬
‫‪%20‬‬ ‫‪08‬‬ ‫اكثر من ‪ 20‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫المجموع‬
‫من الجدول نالحظ أن اغلب الموظفين يمتلكون خبرة اقل من ‪ 10‬سنوات وهمذا نظمرا لكمونهم ممن فئمة الشمباب‬
‫كما الحظنا في الجدول أ‪2‬د‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬معلومات حول التحفيز في المؤسسة‪.‬‬
‫الجدول أ‪07‬د يبين ما إذا كان العامل يتلقى مكافئات من عمله مثل الهدايا او الترقية ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬

‫المجموع‬ ‫احيانا‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الفئات‬

‫‪40‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%45‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫النسبة‬
‫نالحظ من خالل الجدول ان ‪ %35‬من افراد العينة يقرون بأن المؤسسة تمنح لهم مكافئات وهدايا ‪،‬بينما ‪%45‬‬
‫ينفون ذلك ‪.‬‬
‫فالشممركة تمممنح الهممدايا والترقيممات حسممب اسممتحقاقات واحتياجممات الوظممائ وشمماغليها مممن اداء وجهممد مب مذول‬
‫ومسؤوليات‪.‬‬
‫الجدول أ‪8‬د يبين ما اذا كانت تقام حفالت او تكريمات في المؤسسة و سببها ان وجدت ‪:‬‬ ‫‪-8‬‬

‫المجموع‬ ‫السبب‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الفئة‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫عيد العمال – عيمد ‪40‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪14‬‬ ‫التكرار‬

‫الممممممراة ‪ -‬المولمممممد‬
‫النبوي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫النسبة‬
‫يتبممين ان ‪ %70‬مممن افممراد العينممة يقممرون بممأن هنمماك حفممالت تقممام فممي المؤسسممة علممى ضمموء المناسممبات الدينيممة‬
‫والوطنية ‪.‬‬
‫الجدول أ‪9‬ديبين مدى رضا افراد العينة عن االجر ‪:‬‬ ‫‪-9‬‬

‫المجموع‬ ‫غير راض‬ ‫راض‬ ‫الفئة‬

‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪26‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%65‬‬ ‫النسبة‬
‫نالحظ من الجدول ان ‪ %65‬من العمال المسمتجوبين تمرى بمأن اجرهما مقبمول يسمد بعمض احتياجاتهما فمي حمين‬
‫نجد ‪ %35‬ترى ان االجر غير كافي ال يسد جميع احتياجاتها ‪.‬‬
‫‪ -10‬الجدول أ‪10‬د ‪ :‬يبين الزيادة في االجور‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الزيادة في االجر‬

‫‪40‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪16‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫النسبة‬
‫يمكن مالحظة من الجدول ان ‪ %60‬من افراد العينة ينفون اي زيادة في االجور ‪،‬بينما ‪ %40‬تقر بذلك مما‬
‫يدل على ان بعض الفئات ربما استفادت من الزيادة في األجر نظرا للترقية‪.‬‬
‫‪ -11‬الجدول أ‪11‬د يبين شعور الفرد عند الحصول على مكافئة‪:‬‬

‫الشمممعور باالنتمممماء الشمممعور بأنمممه ممممن المجموع‬ ‫الشعور بالتقدير‬ ‫الفئات‬

‫حقمممممك و تسمممممتحق‬ ‫إلى المؤسسة‬
‫أكثر‬
‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫النسبة‬
‫مممن الجممول يتبممين ان ‪ %50‬مممن افممراد العينممة يشممعرون بممان الحصممول علممى مكافئممات هممو مممن حقمموقهم نظممرا‬
‫لمجهودهم المبذول‪.‬‬
‫‪ -12‬الجدول يبين مدى مساهمة المؤسسة في حل مشاكل عمالها‪:‬‬
‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫الفئة‬
‫‪40‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪28‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫النسبة‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫نسبة ‪ %70‬من افراد العينة يقرون بان المؤسسة تساهم في حل مشاكل عملهم ‪.‬‬
‫‪ -13‬الجدول يبين مدى رغبة افراد العينة في تغيير العمل‪:‬‬
‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫تغيير العمل‬
‫‪40‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪22‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%45‬‬ ‫‪%55‬‬ ‫النسبة‬

‫نسبة ‪%45‬من افراد العينة يرغبون في تغيير عملهم ‪،‬بينما ‪ %55‬ال يبدون رغبة في تغيير عملهم ‪.‬‬
‫‪ -14‬الجدول يوضح طبيعة عالقة الفرد مع رئيس العمل‪:‬‬
‫المجموع‬ ‫ضعيفة‬ ‫حسنة‬ ‫جيدة‬ ‫العالقة مع الرئيس‬
‫‪40‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪26‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫النسبة‬

‫نالحظ ان ‪ %65‬من فراد العينة اي اغلبهم يقمرون بمان عالقمتهم ممع المرئيس جيمدة ‪،‬بينمما ‪ %20‬يقولمون انهما‬
‫حسنة‪.‬‬
‫‪ -15‬الجدول يبين طبيعة المكافئة في العمل‬

‫الزيادة في االجر تقمممممممديم جمممممممموائز المجموع‬ ‫الترقية‬ ‫طبيعة المكافئة‬

‫وهدايا‬
‫‪40‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪12‬‬ ‫التكرار‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫النسبة‬

‫نسبة ‪ %50‬من االفراد يقولون بان المكافئة تكون مالية وذلك بزيادة االجر ‪،‬بينما ‪ %30‬قالوا انها على شكل‬
‫ترقية و‪ %20‬قالوا انه على شكل هدايا وجوائز‪.‬‬
‫‪ -16‬الجدول يبين أسباب الخصم في األجر ‪:‬‬

‫المجموع‬ ‫التقصير في العمل‬ ‫الغياب عن العمل‬ ‫سبب الخصم‬

‫‪40‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫النسبة‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫الجدول يبين مدى اهتمام المسؤول بأراء الموارد البشرية ‪:‬‬ ‫‪-17‬‬
‫المجموع‬ ‫ال يهتم‬ ‫يهتم‬ ‫اثر التحفيز‬
‫‪40‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪36‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫النسبة‬

‫نسبة ‪ %90‬من أفراد العينة يؤكدون أن المسؤول يسممعهم ويهمتم بمارائهم وهمذا جيمد ويمدل علمى ان المسمؤول‬
‫غير متسلط ‪،‬بينما ‪ %10‬قالوا انه ال يهتم ‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫ممن خممالل الدراسمة الميدانيممة للتحفيمز واالداء فممي شمركة نقممل البممري ‪،‬تبمين لنمما بأنمه هنمماك حموافز مختلفممة ماديممة‬
‫ومعنويمة ‪،‬سملبية وايجابيمة‪،‬كلها ذات تممأثير علمى اداء الفمرد فممي الشمركة ‪،‬فمالتحفيز فمي هممذه الشمركة يختلم مممن‬
‫شخص الى اخر ومن مستوى الى اخر وهذا حسب الوظيفة والمكانة التى يحتلها الشاغل‪.‬‬
‫فالموظفين في هذه الشركة بعضهم راضي عن بعض الحوافز ‪،‬في حين نجد المبعض االخمر غيمر راضمين عمن‬
‫معظمم الحوافز‪،‬همذا مما جعمل مسممتوى االداء فمي الشمركة متوسمط كونمه يتممأثر مباشمرة بمالتحفيزات التمي يحصممل‬
‫عليها ومدى موافقتها مع حاجته ورغباته واهدافه‪ ،‬وعليه البد ممن الشمركة ان تمولي اهتمامهما بمالتحفيزات التمي‬
‫تقدمها وتمنحها بانصاف وعدالة وموضوعية حتى تتمكن من تحسين اداء افرادها ‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫الفصل التطبيقي‪ :‬تحفيز وتأثيرها على أداء العاملين في الشركة الوطنية للنقل البري‬

‫‪50‬‬
54
 ‫خاتمة‬

‫خاتمة‪:‬‬
‫يعتبر العنص البشري من أهم الركائز التي تقوم عليها المنظمة في تحقيق التميز عمن غيرهما وتحسمين كفائتهما‬
‫االنتاجيممة ورفممع مردوديتها‪،‬باعتبمماره العنصممر المحممرك فممي المنظمممة والقممادر علممى االبتكممار واالبممداع والتجديمد‬
‫ولهذا تعمل جل المنظمات بمختلم أنواعهما خصوصما االقتصمادية منهما إلمى اعطائمه اهميمة و مركمز ومكانمة‬
‫خاصة‪،‬ومن بمين السمبل المسمتعملة لتفعيمل همذا العنصمر البشمري نمدكر التحفيمز بمختلم اشمكاله و انواعمه منهما‬
‫المعنوية والمادية ‪،‬و دلك لكونه يساهم في رفع اداء الفرد مما يؤدي الى تحقيق اهداف المنظمة بكفاءة و فعاليمة‬
‫و زيادة في الربحية و تحقيق البقاء واالستمرارية‪.‬‬
‫‪ -‬نتائج اختبار الفرضيات‪:‬‬
‫الفرضيات عبارة عن اجابات مؤقتة نضعها قصد التحقق منها ‪،‬وعادة ما تكون فمي شمكل عالقمة بمين متغيمرين‬
‫أو شممرط قابممل لالختبار‪،‬ولقممد توصمملنا مممن خممالل بحثنمما ودراسممتنا الممى عممدة نتممائج وفممق سممياق معرفممي ومنهجممي‬
‫مرتبط ومتجانس مع االشكالية محل الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬نؤكد صحة الفرضية االولى والتي تنص على ان التحفيز يثير دوافع الفرد الداء عمله ‪.‬‬
‫وهذا من خالل اغلب االجابات التي تحصلنا عليها من طرف افراد العينة المدروسة ميدانيا وكذلك نظريا ‪.‬‬
‫نؤكد على صحة الفرضية الثاني والتي تنص على ان كال شكلي التحفيز الممادي والمعنموي لهما اهميمة‬ ‫‪-‬‬
‫في تحسين اداء االفراد ودفعهم نحو بذل جهد مضاع مقابل الحصول على التحفيزات ‪.‬‬
‫‪ -‬نؤكد صمحة الفرضمية الثالثمة والتمي تمنص علمى ان مراعماة االنصماف فمي التحفيمز يزيمد ويحسمن ممن اداء‬
‫الفرد‪،‬وعليه فمبدأ االنصاف مهم في التحفيمز كونمه يسماهم مباشمر فمي تحسمن اداء العممال ‪،‬وبصمفة عاممة هنماك‬
‫ضع في التحفيز في هذه الشركة ممى يجعل مستوى االداء متوسط لدى اغلب العمال‪.‬‬
‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬بعمممد قيامنمممما بالدراسممممة الميدانيمممة توصمممملنا الممممى اسمممتخالص بعممممض النتممممائج لواقمممع التحفيممممز واالداء فممممي‬
‫الشركة‪،‬نلخصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬قلة الحوافز المعنوية المقدمة من طرف المؤسسة كتشجيع الثناء على العمل المتميز‪.‬‬
‫‪ -‬تولي المؤسسة اهمية كبيرة العوان التحكم النها تسعى لتوظي الكفاءات‪.‬‬
‫‪ -‬ضع المكافأت مقدمة من طرف الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬اختالف رأي العمال حول اجمورهم يختلم وهمذا يعنمي عمدم وجمود تموازن فمي اجمور الفئمات العماليمة‪- .‬‬
‫نظام الترقية في الشركة حسب االقدمية والكفاءة واعتبارات اخرى‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيز هو كل ما يحرك الفرد ألداء عمله على حسب قدرته ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم كفاية األجور و التحفيزات الهامة األخرى في التأثير على تحسين أداء األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬ارتبمماط نظمممام التحفيمممز بمممبعض العراقيمممل القانونيمممة و ااإلداريممة التمممي تميمممز المؤسسمممة العموميمممة اإلداريمممة‬
‫الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -‬بعض االفراد راضين عن التحفيزات المقدمة اليهم بينما البعض االخر غير راضين‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى العام لالداء متوسط‪.‬‬
‫‪ -‬وجود دافع قوي لدى العمال لمغادرة العمل و تأثير ذلك سلبا على أدائهم نتيجة ضع نظام التحفيز‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫خاتمة‬

‫‪ -‬االقتراحات ‪:‬‬
‫‪ -‬بناءا على النتائج المتوصل اليها في دراستنا نقوم بتقديم اقتراحات يمكن العمل بهما واالسمتفادة منهما علمى‬
‫مستوى الدراسات العلمية او محاولة ادراجها ضمن تسيير المموارد البشمرية ‪،‬وتتمثمل همذه االقتراحمات‬
‫في ما يلي‪:‬‬
‫‪- -‬تقدير االعمال المتميزة وانجازات االخرين‪.‬‬
‫‪ - -‬إدراج مدى فعالية أداء الموارد البشرية في تحقيق أهداف المؤسسة كمعيار لتقييم أداء كل عامل‪.‬‬
‫‪- -‬تزويد نظام الحوافز بالحوافز المعنويمة و التمي تعتبمر ذات أهميمة كبيمرة ألنهما تعبمر عمن اهتممام المنظممة‬
‫بالروح المعنوية للعامل‪.‬‬
‫‪ - -‬جعل نتائج األداء الهدف األساسي إلحداث التحسين في المهارة والسلوك‪.‬‬
‫أن كل فرد يدري دائما مدى تأثير أدائه على عرض ونتائج المؤسسة ككل‪.‬‬ ‫‪ - -‬التأكد من ّ‬

‫‪ -‬تشجيع روح المبادرة واالبتكار لدى العمال‪.‬‬

‫‪ -‬الربط بين المكافآت والسلوك واالداء‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام الفعال للتحفيز المادي والتجديد واالستمرار فيه ‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على اعتماد أساليب الحوار وتحرير المبادرة الفردية لتشجيع اإلبداع وتفعيل التمكين‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالتدريب وإعطاء حق الترقية لضمان عدالة وموضوعية نتائج التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تجنب التحيز وإصدار األحكام‪ ،‬والمحسوبية تجاه ما يعرف باألعراق العرفية‪.‬‬
‫‪ -‬توعية العمال ونشر ثقافة التقييم التمي تهمدف إلمى مسماعدة العاممل علمى تجنمب األخطماء وتحسمين مسمتوى‬
‫أدائه لدفعه نحو التطور واالنتقال إلى مستوى أعلى وليس ترسيخ ثقافة العقاب المجح أو اإلقصاء‪.‬‬
‫‪ -‬تمكين العامل من حقه في الطعن علمى نتمائج التقيميم دون الخموف ممن آثماره السملبية وكمذا مقابلمة ومناقشمة‬
‫رؤسائه في السلّم اإلداري لالستماع ومشاركته بعناية‪.‬‬
‫‪ -‬العممممل علمممى ترسممميخ مبمممدأ المشممماركة فمممي تحديمممد األهمممداف‪ .‬والمشممماركة فمممي تصمممحيح األخطممماء وتحممممل‬
‫المسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬ترقيممة نظممام االتصممال بتكثيم وسممائله والعمممل علممى اسممتخدام تكنولوجيممات اإلعممالم واالتصممال مممن خمالل‬
‫التشممجيع علممى الحمموار والتشمماور والمقممابالت التممي تفعّممل التغذيممة المرتممدة فممي تممدفق المعلومممات لنشممر‬
‫الشفافية‪.‬‬

‫‪56‬‬
58
 ‫قائمة المراجع و المصادر‬

‫الكتب‪:‬‬
‫‪ -‬علي العباس‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان ‪ :‬دار المسيرة للنشر و التوزيع و الطباعة‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -‬خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ .‬عمان ‪ :‬دار وائل للنشر‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪.255‬‬
‫‪-‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي و عبد المحسن جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬األسس العلمية و االتجاهات‬
‫المستقبلية‪ ،‬مصر‪ :‬جامعة المنصورة‪.‬‬
‫‪ -‬حسن ابراهيم بلوط ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ .‬بيروت ‪ :‬دار النهضة العربية‪،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ -‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء مداخل جديدة‪..‬لعالم جديد‪ .‬مصر‪ :‬دار الفكر العربي‪،‬دار النهضة‬
‫العربية‪.2004 ،2003 ،‬‬
‫‪-‬وسيلة حمداوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬قالمة ‪ :‬دار النشر الجامعية‪.2004 ،‬‬
‫‪ -‬محمد سعيد أنور سلطان‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ .‬اإلسكندرية ‪ :‬الدار الجامعية الجديدة‪.2003 ،‬‬
‫جمال مرسي وثابت إدريس‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ .‬الدار الجامعية‪.‬اإلسكندرية ‪.2000،‬‬
‫‪ - 1‬دافيد ويلسون‪ ،‬إستراتيجية التغيير‪ .‬أترجمة‪ :‬تحية عمارةد دار الفجر للنشر والتوزيع‪ .‬الطبعة الثانية‬
‫‪.‬القاهرة ‪.1999.‬‬
‫‪ - 1‬جون جاكسون وآخرون‪ ،‬نظرية التنظيم‪ :‬منظور كلي لإلدارة‪ .‬الرياض‪ .‬معهد اإلدارة العامة‪.1988 ،‬‬
‫‪ - 1‬عبد العزيز جميل مخيمر وآخرون‪ ،‬قياس األداء المؤسسي لفجهزة الحكومية‪ .‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية‪ .‬القاهرة‪.2000.‬‬
‫‪ -1‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر‪،‬اإلسكندرية‪:‬الدار الجامعية‪.2004،‬‬
‫‪-1‬علي سلمى‪،‬إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية ‪،‬القاهرة‪ :‬دار غريب‪.2001،‬‬
‫‪ - 1‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬الطبعة األولى؛عمان‪:‬دار القنديل‪.2003،‬‬
‫‪- 1‬فاروق عبده فليه‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمة‪،‬ط‪1‬؛ عمان‪:‬دار الميسر‪.2005‬‬
‫‪- 1‬خالد عبد الرحيم الهيتي ‪،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬الطبعة الثانية‪.‬عمان‪:‬دار وائل‪.2005،‬‬
‫‪ - 1‬محمد فتحي‪766 ،‬مصطلح إداري‪،‬القاهرة‪:‬دار النشر اإلسالمية‪.‬‬
‫‪- 1‬مصطفى نجيب شاويش‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬الطبعة األولى‪ .‬األردن‪ :‬دار الشرق‪.2007 ،‬‬
‫‪ - 1‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪:‬مدخل إستراتيجي‪ ،‬الطبعة األولى ‪.‬األردن‪:‬دار وائل‬
‫للنشر‪.2006،‬‬
‫‪- 1‬حبيب الصحاف‪ ،‬معجم إدارة الموارد البشرية و شؤون الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األولى ‪.‬لبنان‪ :‬مكتبة لبنان‪.‬‬
‫األطروحات والمذكرات‪:‬‬
‫‪ -‬ليمام سلمى‪،‬عالقة األداء بالمناخ التنظيمي ‪.‬رسالة ليسانس‪ .‬الجزائر ‪:‬جامعة ورقلة‪.2004.‬‬
‫‪ -‬عمر أسرار‪ ،‬الرضا عن العمل وأثره على األداء‪ ،‬رسالة ماجستير‪ .‬غير منشورة‪ .‬الجزائر‪:‬جامعة الجزائر‪.‬‬
‫‪.2003‬‬
‫المجالت والدوريات‪:‬‬
‫‪ -‬طالل مسلط الشري ‪ ،‬العوامل المؤثرة في أداء العمل‪ .‬مجلة جامعة الملك عبد العزيز‪ .‬السعودية‪.1992.‬‬
‫‪ - 1‬بوحنية قوى‪ ،‬ثقافة المؤسسة كمدخل أساسي للتنمية الشاملة‪ .‬مجلة الباحث‪ .‬العدد‪ .2‬جامعة ورقلة ‪.2003.‬‬
‫المواقع اإللكترونية‪:‬‬
‫‪ - 1‬تصفح يوم‪www.hrdiscussiou.com/hr6227.ht ،2020/01/04 :‬وائل محمد جبريل‪ ،‬تقييم أداء‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬على الموقع‪ :‬على الساعة ‪.22:58:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫قائمة المراجع و المصادر‬

‫‪ -2‬أحمد السيد الكردي‪ ،‬نظم تقويم أداء الموارد البشرية‪ ،‬على الموقع‪:‬‬
‫‪،‬تصفح يوم‪Kenanaonlin.com/users/ahmed .22:45 ،2020/01/04:‬‬
‫‪Kordy/Topics/67676/posts/157537‬‬

‫جامعة الجياللي بونعامة خميس مليانة‬

‫كلّية العلوم اإلقتصادية التسيير وعلوم التجارية‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫تخصّص‪ :‬إدارة أعمال‬

‫االستبيان‪:‬‬
‫يندرج هذا االستبيان في إطار تحضير شهادة الماستر يندرج في إدارة أعمال تحت عنوان‪:‬‬

‫دور التحفيز وتأثيره على أداء الموارد البشرية‬

‫في شركة النقل البري ‪SNTR‬‬

‫ويهدف هذا االستبيان إلى معرفة رأي الموارد البشرية‪ ،‬وعليه نرجو منكم أن تتفضلوا بملء هذه االستمارة‬
‫سريّة التّامة ألنّها تستعمل في‬ ‫المربع المناسب‪ ،‬ونعدكم ّ‬
‫بأن مساهمتكم هذه ستحظى بال ّ‬ ‫بوضع عالمة أ×د في ّ‬
‫البحث العلمي‪.‬‬
‫إشراف‪:‬‬ ‫إعداد‪:‬‬
‫‪ -‬سعيد منصور‬ ‫‪ -‬عمورة إسالم‬
‫‪ -‬فرحول ميلود‬
‫سنة الجامعيّة‪2020/2019 :‬‬
‫ال ّ‬

‫المحور األول‪ :‬معلومات عامة‬

‫سسة‪................................................................... :‬‬
‫‪ -1‬اسم المؤ ّ‬
‫‪ -‬أنثى‬ ‫‪ -2‬الجنس‪ - :‬ذكر‬
‫أكثر من‪ 40‬سنة‬ ‫ما بين ‪ 29‬و‪40‬سنة‬ ‫‪ -3‬سن أفراد العينة‪ :‬أقل من‪29‬سنة‬
‫‪ -4‬الحالة العائلية ألفراد العينة‬
‫‪-‬مطلق‬ ‫‪ -‬أرمل‬ ‫‪ -‬متزوج‬ ‫‪ -‬أعزب‬

‫‪60‬‬
 ‫قائمة المراجع و المصادر‬

‫‪ -5‬المستوى العلمي ألفراد العينة‬

‫شهادة جامعية‬ ‫دبلوم دون جامعي‬ ‫الثانوي‬ ‫األساسي‬ ‫‪-‬ا إلبتدائي‬
‫دراسات عليا‬
‫المحور الثاني‪ :‬تحليل الحوافز واألداء في المؤسسة‬
‫‪-6‬الرتبة الوظيفية ألفراد العينة‪:‬‬
‫إطار‬ ‫عون تحكم‬ ‫‪ -‬عون تنفيذ‬
‫‪-7‬سنوات الخبرة ‪:‬‬
‫أكبر من ‪ 20‬سنة‬ ‫ما بين ‪ 10‬و‪ 20‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪-8‬عامل إذا يتلقى مكافئة من عمله أمثل هدايا أو ترقيةد‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪-9‬إذا كانت تقام حفالت أو تكريمات في المؤسسة‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪-10‬مدى رضا أفراد العينة عن األجر‬
‫غير راضي‬ ‫راضي‬
‫‪-11‬الزيادة في اآلجر‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪-12‬شعور الفرد عند الحصول على المكافأة ‪:‬‬
‫الشعور بأنه من حقك أو تستحق أكثر‬ ‫الشعور باإلنتماء إلى المؤسسة‬ ‫شعور بالتقدير‬
‫‪-13‬مدى مساهمة المؤسسة في حل مشاكل عملها ‪:‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪-14‬مدى رغبة األفراد في تغيير العمل ‪:‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪-15‬طبيعة عمل الفرد مع رئيس العمل ‪:‬‬
‫ضعيفة‬ ‫حسنة‬ ‫جيدة‬

‫‪-16‬طبيعة المكافأة في العمل ‪:‬‬

‫تقديم الهدايا و الجوائز‬ ‫الزيادة في األجر‬ ‫ترقية‬
‫‪-17‬أسباب الخصم في اآلجر ‪:‬‬
‫التقصير عن العمل‬ ‫غياب عن العمل‬

‫‪-18‬مدى اهتمام المسؤول بآراء الموارد البشرية‪:‬‬

‫ال يهتم‬ ‫يهتم‬

‫‪61‬‬