‫تقييم اآلداء‬

‫مفهوم تقييم اآلداء‪ :‬تقييم اآلداء الحالي أو الماضي للفرد بالنسبة لمعدالت أدائه‪ ،‬وتتضمن‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬وضع معدالت للعمل‪.‬‬
‫‪ .2‬تقييم أداء الموظف الفعلي قياسا بهذه المعدالت‪.‬‬
‫‪ .3‬اضافة تغذية عكسية للموظف بهدف حثه على التخلص من عيوب األداء‪.‬‬
‫الفرق بين إدارة اآلداء وتقييم اآلداء ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تقييم اآلداء‪ :‬عملية تقييم اآلداء الحالي أو الماضي لفرد بالنسبة لمعدالت أدائه‪.‬‬
‫إدارة اآلداء‪ :‬عملية يقوم بها صاحب العمل ليتأكد من أن العاملين يعملون في اتجاه األهداف التنظيمية‪ ،‬ويعكس االهتمام بها ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬االهتمام بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .2‬األيمان بان الطرق التقليدية غير نافعة وتؤتي ثمار سلبية‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورة مواكبة البيئة التنافسية لتحقق المنظمة أهدافها االستراتيجية‪.‬‬

‫أخطاء التقييم (مشاكل تقييم األداء)‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬التحيزات الشخصية‪:‬‬
‫حيث يفضل المشرف موظفا أكثر من غيره فيعطيه تقديرا حسنا‪ ،‬أو ال يميل ألخر فيعطيه تقييما سيئ ‪ ،‬كما قد تتأثر عملية‬
‫التقييم بمقدار " مسح الجوخ" الذي يمارسه المرؤوس أمام رئيسه ‪.‬‬
‫‪ .2‬التساهل أو التشدد بدون مبرر‪:‬‬
‫بعض المشرفين أشداء في تقييمهم لو كان التقرير سريا مثال‪ ،‬بينما آخرين متهاونين أو متساهلين لخشيتهم من النقد من‬
‫جانب الرؤساء إذا أعطي مرؤوسيه تقديرات ضعيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬الحياد أو التوسط‪:‬‬
‫قد يعطي بعض المشرفين جميع مرؤوسيهم أو معظمهم تقديرا متوسطا‪ ،‬إما لجهلهم بالفروق الفردية بين هؤالء المرؤوسين‬
‫أو آلنهم ال يريدون أن يقفوا في طريق ترقية أحد أو زيادة أجره‪.‬‬
‫‪ .4‬أخطاء التعميم أو الهالة‪:‬‬
‫يبني ال مشرف تقييمه لمرؤوسيه علي أساس صفة واحدة من الصفات فاذا وجده جيدا أو ضعيفا في هذه الصفة يعد جيدا أو‬
‫ضعيفا في بقية الخصائص‪.‬‬
‫‪ .5‬تأثير الحداثة ‪:‬‬
‫يركز المشرف علي التقييمات السابقة للموظف وال يهتم باألداء الحالي أو يتأثر بحدث أخير قام به الموظف سواء كان جيد‬
‫أو سيء و تعالج بالتقييم القائم على السلوك‪.‬‬
‫‪ .6‬تأثير المركز أو الوظيفة‪:‬‬
‫فاذا كان المرؤوس عاليا أو مهما أو في فئة األجور العالية فان المقيم يعطيه حسنا والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ .7‬الخلط بين الهدف والوسيلة ‪:‬‬
‫فقد يركز المشرفون علي إجراءات العمل وليس الهدف المراد بلوغه منها ‪ ،‬كرواية يوميات نائب في األرياف حيث تعرض‬
‫المحقق لتأنيب شديد لكتابته تحقيق جناية القتل في صفحات قليلة‪.‬‬
‫‪ .8‬المؤثرات التنظيمية ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫أي نية اإلدارة في استعمال التقييم ‪ ،‬فاذا كانت تنوي استعماله لترقية بعض الموظفين فقد يجنح المشرفون إلعطاء تقديرات‬
‫حسنه أو العكس في حالة ما اذا كان الهدف هو التدريب مثال‪.‬‬
‫مقاييس اآلداء المبني على الجدارة‬
‫‪ .1‬مطلقة‪ :‬تقييم أداء الفرد باالعتماد على جدارته بغض النظر عن جدارات اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .2‬نسبية‪ :‬تقييم أداء الفرد باالعتماد على جدارته باآلخذ في االعتبار مقارنته بزمالئه‬
‫أنواع المقاييس المطلقة‪:‬‬
‫أ‪ -‬البيانية المتدرجة‪.‬‬
‫ب‪ -‬القوائم‪.‬‬
‫ج‪ -‬األحداث الحرجة‪.‬‬
‫أنواع المقاييس النسبية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الترتيب‪.‬‬
‫ب‪ -‬المقارنات الزوجية‪.‬‬
‫ج‪ -‬التوزيع اإلجباري‪.‬‬

‫المقاييس المطلقة‪:‬‬
‫أ ‪-‬المقاييس البيانية المتدرجة‪:‬‬
‫‪ ‬تتم على أساس حصر مجموعة من الجدارات الهامة ألداء أحد الوظائف بحيث يتم تقييم أداء الفرد بناء عليها وقد تشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬نوع وجوده العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .3‬المعرفة الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .4‬حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ ‬تختلف أهمية تلك الجدارات من وظيفة ألخري فحل المشكالت مثال تزداد أهميتها في الوظائف العليا والعكس فمهارات‬
‫االتصال والتعامل مع اآلخرين تزداد مع الوظائف التنفيذيه‪.‬‬
‫‪ ‬يطلب من الرئيس المباشر تقييم كل مرؤؤس بوضع دائرة حول الدرجة الحاصل عليها في كل جداره‪.‬‬
‫‪ ‬سبب التسمية ألنها متدرجة لتدرج المقاييس الخاصة بها أما انها بيانيه فهو راجع الي سهولة التعبير عنها بشكل بياني سواء‬
‫على مستوي الموظف أو على مستوي الوحدة التنظيمية‪.‬‬

‫ب ‪-‬طريق القوائم‪:‬‬
‫‪ ‬قائمة تشمل أسئلة عن الجدارات الوظيفية المطلوبة وتقدم هذه القائمة للرئيس المباشر والذي يقيم أداء العامل من خالل‬
‫اإلجابة عنها بنعم ‪ /‬ال ويمكن زيادة عدد اختيارات اإلجابة لتصبح على مقياس خماسي‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ج ‪ -‬طريقة األحداث الحرجة ( الكتاب األسود ) ‪:‬‬
‫‪ ‬يقوم المراقب بعمل سجل ألمثلة من الفعاليات واألحداث المرغوبة و الال مرغوبه لسلوك كل من مرؤوسيه في العمل‪.‬‬

‫المقاييس النسبية‪:‬‬
‫أ‪-‬الترتيب‪:‬‬
‫‪ ‬أقدم وأشهر الطرق وأسهلها اال أنه ينقصه أحيانا الموضوعية من زاوية المعيار الذي استخدمه الرئيس المباشر في ترتيب‬
‫العاملين سواء بشكل كلي أو ترتيب من حيث الجدارات أو من األفضل ألي األسوأ‪.‬‬
‫‪ ‬تستخدم عند الحاجة التخاذ قرارات سريعة ويعيبها احتمال التحيز الكبير‪.‬‬

‫ب‪-‬المقارنات الزوجية‪:‬‬
‫‪ ‬تعديل وتنقيح لطريقة الترتيب إلزالة التحيز و يتم من خاللها أجراء مقارنة زوجية بين كل فردين من العاملين من حيث كل‬
‫جدارة من الجدارات و عليه يكون من السهل وضع ترتيب للعاملين حول نفس الجدارة‪.‬‬
‫‪ ‬تتطلب وقت وعدد صغير من الموظفين‪.‬‬
‫ج ‪ -‬التوزيع اإلجباري‪.‬‬
‫‪ ‬يطلب فيها من المشرفين توزيع تقديراتهم على األفراد بما يتمشى مع التوزيع الطبيعي بالنسب التي يوضحها الجدول التالي‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مقاييس االداء المبني علي األهداف‬
‫صممت في األصل لقياس أداء العاملين ثم كأداة من أدوات التطوير التنظيمي‪ ،‬وتتضمن الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع أهداف تنظيمية من خالل خطة مستقبلية‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع أهداف اإلدارات واألقسام‪.‬‬
‫‪ .3‬اجتماع مبدئي بين المدير والموظف لوضع تصور مبدئي لوظيفته يحدد فيه‪:‬‬
‫أ‪ -‬مجاالت األهداف‪.‬‬
‫ب‪ -‬األهداف‪.‬‬
‫ج‪ -‬مقاييس األهداف‪.‬‬
‫‪ .4‬يقوم الموظف بمناقشة التصور مع المدير ليتم وضع التصور النهائي (العقد) ‪.‬‬
‫‪ .5‬عقد اجتماعات دوريه خالل السنة بين المدير والموظف للوقوف على التقدم في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬يعقد في نهاية السنة اجتماع نهائي بين المدير والموظف لقياس مدي النجاح خالل العام المنقضي ووضع تصور أو عقد‬
‫لسنة جديدة‪.‬‬
‫أسباب فشلها‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم واقعية األهداف (راجع ألي المنهجية نفسها)‪.‬‬
‫‪ .2‬نشوء الصراع بين األفراد لتحقيق األهداف سواء للتنافس في تحقيقها أو لتداخلها‪.‬‬
‫‪ .3‬ثقافة الرؤساء المقاومة لمحتوي الطريقة كونها تعكس ضمنا التنازل عن جزء من سلطتهم ‪.‬‬
‫‪ .4‬ثقافة من يخضع للنظام‪.‬‬

‫مقاييس االداء المبني على السمات‬

‫عناصر مؤشرات السمات‪:‬‬
‫‪ .1‬خصائص الشخصية‪:‬‬
‫(االنبساط ‪ /‬االنطواء‪ ،‬القبول ‪ /‬عدم القبول‪ ،‬العصبية ‪ /‬االستقرار العاطفي)‬
‫‪ .2‬االتجاهات التنظيمية‪:‬‬
‫وفى مقدمتها االنتماء التنظيمي الذي يتكون من ‪ 3‬ميول‪( :‬المعرفي‪ ،‬العاطفي‪ ،‬النزوعى)‪ ،‬ومن السهل تغييرها‪.‬‬
‫‪ .3‬القيم‪:‬‬
‫هي مبادئ داخلية اكتسبها الشخص عن طريق الخبرة وليس الوراثة تحدد له ما هو صحيح وما هو خطأ مثل‪( :‬التضحية‪،‬‬
‫االستعداد للبقاء‪ ،‬المحبة)‪ ،‬ومن الصعب تغييرها‪.‬‬

‫أسباب انبثاق عملية تقيم االداء المبنية على السمات من المؤشرات السابقة‪:‬‬
‫‪ .1‬ان كل سمة منهم مسئولة عن مجموعة من الجدارات والسلوكيات‪ ،‬فمثال سمة الضمير الحي كإحدى خصائص الشخصية‬
‫مسئولة عن جودة العمل كجدارة‪ ،‬كما انها مسئولة عن سلوكيات مثل االلتزام بالمواعيد‪.‬‬
‫‪ .2‬ان مفهوم السمة مدعوم بالعديد من النظريات واالبحاث في علم النفس‪.‬‬
‫‪ .3‬ان االستخدام الشائع لمصطلح السمة في الحياة العامة قد يجعل المديرين أكثر فهما وقبوال الستخدامها‪.‬‬

‫اسباب انحدار مدخل السمات‪:‬‬

‫‪ .1‬ليست شائعة بين العامة‪.‬‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ .2‬ال يتم التقاطها اال من خالل السلوك وبالتالي يصعب قياسها‪.‬‬
‫‪ .3‬ارتفاع شكاوى العاملين في تقييمات األداء القائمة على هذا المبدأ بشكل كبير‪.‬‬

‫مقاييس االداء المبني على السلوك (هام جداً)‬

‫أسباب الظهور‪:‬‬
‫حيث واجهت طرق التقييم القائمة على الجدارة النقد بشأن احتمال اختالف مفهوم الجدارات ومكوناتها وتداخلها مع بعضها عند‬
‫تقييم االداء‪ ،‬مما ادى الى ظهور التقييم القائم على السلوك وهو وضع مقياس رقمي تدريجي يتم من خالله تقييم سلوكيات وظيفية‬
‫محددة ‪.‬‬

‫خطوات التطبيق‪:‬‬
‫اجراء عصف ذهني يشمل كل من له عالقة بالوظيفة ( شاغل الوظيفة ‪ ،‬الرئيس المباشر ‪ ،‬محلل الوظائف ‪ ،‬خبراء الوظائف )‬
‫للوصول الي ‪:‬‬
‫‪ .1‬حصر الجدارات الوظيفية اي ابعاد الوظيفة وابعاد االداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد مجموعة السلوكيات المرتبطة بأداء كل بعد من االبعاد الوظيفية ‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع مقياس تدريجي فردي النقاط ( ‪ )9 ، 7 ، 5‬لقياس مدى ممارسة العامل لكل سلوك ‪.‬‬
‫‪ .4‬اجراء عملية التقييم من خالل قراءة الرئيس المباشر للعبارات المعبرة عن السلوك واختيار الدرجة التي تعكس ممارسة‬
‫الموظف له ‪.‬‬
‫مثال علي السلوكيات المرتبطة بأحد االبعاد ‪ ( :‬بعد المعرفة الوظيفية)‬
‫معرفة الموظف سعر بيع المنتج جيدا ‪.‬‬
‫معرفة الموظف التعامل مع مشكالت البضاعة التالفة‪.‬‬
‫معرفة الموظف التعامل مع البضاعة المرتجعة ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫مقابالت التقييم‬
‫أنواعها‪:‬‬
‫‪ .1‬األداء الحالي مرضي والفرد قابل للترقية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مناقشة أهداف المسار الوظيفي‪.‬‬
‫ب‪ -‬خطة عمل لتطوير الفرد مهنيا‪.‬‬
‫ج‪ -‬أسهل أنواع المقابالت‪.‬‬

‫‪ .2‬األداء الحالي مرضي والفرد غير قابل للترقية‪:‬‬

‫أ‪ -‬عدم وجود فرص للترقية‪.‬‬
‫ب‪ -‬عدم رغبة الفرد نفسه في الترقية‪.‬‬
‫ج‪ -‬الهدف إيجاد الحوافز المناسبة التي ترضي الفرد وتدفعه للحفاظ على أدائه الجيد‪.‬‬

‫‪ .3‬األداء الحالي غير مرضي ولكنه قابل للتصحيح‪:‬‬

‫الهدف إيجاد خطة عمل تضمن تصحيح أداء الفرد ليتحول تدريجيا ألي أداء مرضي‪.‬‬

‫‪ .4‬األداء الحالي غير مرضي وغير قابل للتصحيح‪:‬‬

‫أ‪ -‬تفضل بعض الشركات الغاؤه ألنه عادة ما يترتب عليه أما معاقبة الفرد أو فصله من العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬تفضل شركات أخري أجرائها لتوضح للفرد مبررات القرار الذي اتخذ بشأنه‪.‬‬
‫ج‪ -‬أصعب أنواع مقابالت تقييم اآلداء‪.‬‬

‫األعداد لمقابلة التقييم‪:‬‬

‫‪ .1‬جمع البيانات ومراجعة ملف الموظف‪.‬‬
‫‪ .2‬التنبيه على الموظف بمراجعة عمله‪.‬‬
‫‪ .3‬اختيار الزمان والمكان المتفق عليه للمقابلة دون مقاطعة ويفضل في مكان العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬ال تزيد عن ساعة‪.‬‬

‫إدارة مقابلة التقييم‪:‬‬

‫‪ .1‬كن واضح ومباشر في إطار بيانات عمل موضوعية مثل الغياب‪.‬‬
‫‪ .2‬ال تشعر الفرد باإلهانة‪.‬‬
‫‪ .3‬ال تركز على شخص الفرد مقارنة أداء الفرد بمعدل أو معيار ما‪.‬‬
‫‪6‬‬
 ‫لما يقوله‪.‬‬ ‫‪ .4‬شجع الموظف أن يتحدث وذلك بأن تتوقف وتستمع‬
‫‪ .5‬ال تكن حريصا بل تأكد من أن الشخص يمضي وقد علم الصواب والخطأ في أدائه‪.‬‬
‫‪+‬‬ ‫المشكلة‬ ‫النجوم‬ ‫‪ .6‬ضع خطة عمل توضح الخطوات والنتائج المتوقعة‪.‬‬
‫تأهيل‬ ‫استثمار‬
‫االداء المتوقع‬

‫السلحفاء‬ ‫الحصان‬
‫تخلص‬ ‫تدريب‬

‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫االداء الحالي‬ ‫‪+‬‬ ‫طريقة االختيار اإللزامي‪ ( :‬احتياطي)‬
‫‪ ‬تتكون االستمارة في هذه الطريقة من مجموعات عديدة من الجمل تصل الي ‪ 1.000‬جملة تصف أنماط معينة من أداء‬
‫الفرد‪ ،‬كل مجموعة تتضمن أربع جمل منها اثنان تمثالن الصفات المرغوبة واثنان تمثالن الصفات غير المرغوبة‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم المشرف في كل مجموعة باختيار جملة واحدة فقط من الجمل األربعة أو جملتين على أن تكون أحداهما من الصفات‬
‫المرغوبة واألخرى من الصفات غير المرغوبة‪.‬‬
‫‪ ‬الحقيقة أن من كل أربع جمل هناك واحدة فقط من الجملتين اللتين تعبران عن الصفات المرغوبة هي التي تقصدها اإلدارة‬
‫و تهتم بتواجدها‪ ،‬وواحدة فقط من بين الجملتين اللتين تعبران عن الصفات غير المرغوبة هي التي تقصدها االدارة وتهتم‬
‫بعدم تواجدها (حسب طبيعة الوظيفة) ولكن المشرف حينما يقرأ هذه الجمل ال يدري أي منها سيحسب في صالح الموظف‬
‫أو ضده فيضطر لوضع تقييم موضوعي‪.‬‬
‫‪ ‬مثال‪:‬‬
‫‪ .1‬يستجيب الموظف للعمل لساعات إضافية‪.‬‬
‫‪ .2‬ينجز األعمال المطلوبة منه واألعمال اإلضافية أيضا‪.‬‬
‫‪ .3‬يتغيب كثيرا عن العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬ليس على دراية بسياسات وإجراءات العمل‪.‬‬
‫عيوبها‪:‬‬
‫‪ .1‬شعور المشرف انه ليس مصدر للثقة‪.‬‬
‫‪ .2‬إمكانية حفظ المشرف لالستقصاء ومعرفة معناه وبالتالي يجب تغيير األسئلة‪.‬‬
‫‪ .3‬تتطلب جهد ووقت كبير ومن الممكن استخدام برامج الكمبيوتر لعمل تباديل وتوافيق لألسئلة‪.‬‬

‫‪7‬‬