‫وظائف اإلدارة الخمسة‬

‫مبادئ اإلدارة‬
‫مدخل‪:‬‬
‫قد تسمع ھذه األسئلة‪ ،‬أو قد يتبادر بعضھا إلى ذھنك‪ ،‬وھي "ما ھي اإلدارة؟ من ھو‬
‫المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط‪ ،‬فما حاجتي لمعرفة العملية اإلدارية!؟‬
‫أليس ھذا ھو عمل الرؤساء والمدراء!؟"‪.‬‬
‫في الواقع‪ ،‬كلنا مدراء‪ .‬فمھما يكن موقعك أو وظيفتك يتل ّزم عليك أحيانا إدارة بعض‬
‫األمور‪ .‬وحتى يمكنك إدارتھا بشكل جيد‪ ،‬عليك أن تعي العملية اإلدارية وعناصرھا‬
‫الرئيسية ومبادئھا العامة‪.‬‬
‫لذا‪ ..‬سنحاول ھنا تبسيط ھذه العملية‪ ،‬وشرحھا بشكل موجز‪ ،‬يكفي ألن تتكون لدى الفرد‬
‫منا صورة عامة عن ھذه العملية الھامة‪.‬‬
‫ما ھي اإلدارة؟‬
‫من المنظور التنظيمي اإلدارة ھي إنجاز أھداف تنظيمية من خالل األفراد وموارد أخرى‪.‬‬
‫وبتعريف أكثر تفصيال لإلدارة يتضح أنھا أيضا إنجاز األھداف من خالل القيام بالوظائف‬
‫اإلدارية الخمسة األساسية )التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة(‪.‬‬
‫ما الھدف من تعلّم اإلدارة؟‬
‫إن الھدف الشخصي من تعلم اإلدارة ينقسم إلى شقين ھما‪:‬‬

‫‪ .1‬زيادة مھاراتك‪.‬‬

‫‪ .2‬تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك‪.‬‬

‫من المؤكد أنك ستطبق أصول اإلدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا‪ .‬لكن تطبيقھا‬
‫يعتمد على ما تقوم بعمله‪ .‬فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام‬
‫الوظائف الخمسة لإلدارة‪ .‬أما في حاالت أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثالثة فقط‪.‬‬
‫سنقوم اآلن بشرح كل وظيفة من ھذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط‪ ،‬فھذا يساعد على‬
‫فھم ما ھي اإلدارة وكيف يمكنك تطبيقھا في حياتك أو مھنتك‪.‬‬
 ‫الوظائف الخمسة‪:‬‬
‫التخطيط‪ :‬ھذه الوظيفة اإلدارية تھتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل إلنجاز األھداف‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫التنظيم‪ :‬يعرف التنظيم على أنه الوظيفة اإلدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية‬
‫من خالل تصميم ھيكل أساسي للمھام والصالحيات‪.‬‬
‫التوظيف‪ :‬يھتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫التوجيه‪ :‬إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أھداف المنظمة‪.‬‬
‫الرقابة‪ :‬الوظيفة اإلدارية األخيرة ھي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت‬
‫أھدافھا أم ال‪.‬‬
‫أصول ))فايول(( لإلدارة‬
‫ھنري فايول )‪ (1925 – 1841‬مؤلف كتاب "النظرية الكالسيكية لإلدارة"‪ ،‬ع ّرف‬
‫الوظائف األساسية الخمسة لإلدارة )التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة(‪.‬‬
‫وط ّور األصول األساسية األربعة عشر لإلدارة والتي تتضمن كل المھام اإلدارية‪.‬‬
‫كمشرف أو مدير‪ ،‬سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف اإلدارية‪ .‬أشعر أنه‬
‫من المناسب تماما مراجعة األصول األربعة عشر لإلدارة اآلن‪ .‬استخدام ھذه األصول‬
‫اإلدارية )اإلشرافية( سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة‪ .‬ھذه األصول تعرف بـ‬
‫"أصول اإلدارة" وھي مالئمة للتطبيق على مستويات اإلدارة الدنيا والوسطى والعليا‬
‫على حد سواء‪.‬‬
‫األصول العامة لإلدارة عند ھينري فايول‪:‬‬

‫‪ .1‬تقسيم العمل‪ :‬التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط‬

‫والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات‪ .‬وبالتالي نحصل على فعالية أكثر‬
‫في العمل بنفس الجھد المبذول‪.‬‬

‫‪ .2‬السلطة‪ :‬إن إعطاء األوامر والصالحيات للمنطقة الصحيحة ھي جوھر‬

‫السلطة‪ .‬والسلطة متأصلة في األشخاص والمناصب فال يمكن تصورھا‬
‫كجزء من المسؤولية‪.‬‬
 ‫‪ .3‬الفھم‪ :‬تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعالمات الخارجية‬
‫ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين‪ .‬ھذا العنصر مھم جدا في أي‬
‫عمل‪ ،‬من غيره ال يمكن ألي مشروع أن ينجح‪ ،‬وھذا ھو دور القادة‪.‬‬

‫‪ .4‬وحدة مصدر األوامر‪ :‬يجب أن يتلقى الموظفين أوامرھم من مشرف‬

‫واحد فقط‪ .‬بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من االزدواجية في‬
‫األوامر‪.‬‬

‫‪ .5‬يد واحدة وخطة عمل واحدة‪ :‬مشرف واحد بمجموعة من األھداف يجب‬
‫أن يدير مجموعة من الفعاليات لھا نفس األھداف‪.‬‬

‫‪.6‬إخضاع االھتمامات الفردية لالھتمامات العامة‪ :‬إن اھتمام فرد أو‬

‫مجموعة في العمل يجب أن ال يطغى على اھتمامات المنظمة‪.‬‬

‫‪ .7‬مكافآت الموظفين‪ :‬قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل‬

‫من الموظفين وصاحب العمل‪ .‬ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين‬
‫بالنسبة للمنظمة‪ .‬وتحلل ھذه القيمة لعدة عوامل مثل‪ :‬تكاليف الحياة‪ ،‬توفر‬
‫الموظفين‪ ،‬والظروف العامة للعمل‪.‬‬

‫‪ .8‬الموازنة بين تقليل وزيادة االھتمامات الفدرية‪ :‬ھنالك إجراءات من‬

‫شأنھا تقليل االھتمامات الفردية‪ .‬بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتھا‪ .‬في كل‬
‫الحاالت يجب الموازنة بين ھذين األمرين‪.‬‬

‫‪ .9‬قنوات االتصال‪ :‬السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى األعلى لألدنى‬

‫"تسمى الخطوط الرسمية لألوامر"‪ .‬والمدراء ھم حلقات الوصل في ھذه‬
‫السلسلة‪ .‬فعليھم االتصال من خالل القنوات الموجودة فيھا‪ .‬وباإلمكان تجاوز‬
‫ھذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزھا وتتم‬
‫الموافقة بينھم على ذلك‪.‬‬

‫األوامر‪ :‬الھدف من األوامر ھو تفادي الھدر والخسائر‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫العدالة‪ :‬المراعاة واإلنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع‬ ‫‪.11‬‬
‫األشخاص في السلطة‪.‬‬
 ‫استقرار الموظفين‪ :‬يقصد باالستقرار بقاء الموظف في عمله‬ ‫‪.12‬‬
‫وعدم نقله من عمل آلخر‪ .‬ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة ألخرى‬
‫فعالية أكثر ونفقات أقل‪.‬‬

‫روح المبادرة‪ :‬يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن‬ ‫‪.13‬‬

‫مقترحاتھم وآرائھم وأفكارھم على كافة المستويات‪ .‬فالمدير القادر على‬
‫إتاحة ھذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك‪.‬‬

‫إضفاء روح المرح للمجموعة‪ :‬في الوحدات التي بھا شدة‪ :‬على‬ ‫‪.14‬‬
‫المدراء تعزيز روح األلفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق ھذا‬
‫التآلف‪.‬‬
‫الوظيفة األولى‪ :‬التخطيط‬
‫غالبا ما يع ّد التخطيط الوظيفة األولى من وظائف اإلدارة‪ ،‬فھي القاعدة التي تقوم عليھا‬
‫الوظائف اإلدارية األخرى‪ .‬والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير األمور‬
‫لإلجابة عن األسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل‪ ،‬ومن يقوم به‪ ،‬وأين‪ ،‬ومتى‪ ،‬وكيف‪ .‬بواسطة‬
‫التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد األنشطة التنظيمية الالزمة لتحقيق‬
‫األھداف‪ .‬مفھوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة ھي‪:‬‬

‫‪ .1‬ماذا نريد أن نفعل؟‬

‫‪ .2‬أين نحن من ذلك الھدف اآلن؟‬

‫‪ .3‬ما ھي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الھدف؟‬

‫‪ .4‬ما ھي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الھدف؟ وما ھو البديل األفضل؟‬

‫من خالل التخطيط ستحدد طرق سير األمور التي سيقوم بھا األفراد‪ ،‬واإلدارات‪،‬‬
‫والمنظمة ككل لمدة أيام‪ ،‬وشھور‪ ،‬وحتى سنوات قادمة‪ .‬التخطيط يحقق ھذه النتائج من‬
‫خالل‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد الموارد المطلوبة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد عدد ونوع الموظفين )فنيين‪ ،‬مشرفين‪ ،‬مدراء( المطلوبين‪.‬‬

‫‪ .3‬تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب األعمال التي يجب أن تنجز )الھيكل‬
‫التنظيمي(‪.‬‬

‫‪ .4‬تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى‬

‫تحقيقنا لألھداف مما يمكننا من إجراء التعديالت الالزمة في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬
‫يمكن تصنيف التخطيط حسب الھدف منه أو اتساعه إلى ثالث فئات مختلفة تسمى‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬يحدد فيه األھداف العامة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬التخطيط التكتيكي‪ :‬يھتم بالدرجة األولى بتنفيذ الخطط االستراتيجية على‬

‫مستوى اإلدارة الوسطى‪.‬‬

‫‪ .3‬التخطيط التنفيذي‪ :‬يركز على تخطيط االحتياجات إلنجاز المسؤوليات‬

‫المحددة للمدراء أو األقسام أو اإلدارات‪.‬‬
‫أنواع التخطيط الثالثة‪:‬‬
‫التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫يتھم التخطيط االستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل‪ .‬ويبدأ التخطيط الستراتيجي‬
‫ويوجه من قبل المستوى اإلداري األعلى ولكن جميع المستويات اإلدارة يجب أن تشارك‬
‫ّ‬
‫فيھا لكي تعمل‪ .‬وغاية التخطيط االستراتيجي ھي‪:‬‬

‫‪ .1‬إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المھام والمسؤوليات للمنظمة ككل‪.‬‬

‫‪ .2‬إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية‪.‬‬

‫‪ .3‬تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضھا‬

‫البعض‪.‬‬
‫التخطيط التكتيكي‪:‬‬
‫يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ األنشطة المحددة في الخطط االستراتيجية‪ .‬ھذه الخطط‬
‫تھتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى األدنى‪ ،‬وكيفية القيام به‪ ،‬ومن سيكون‬
‫مسؤوالً عن إنجازه‪ .‬التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
 ‫المدى الزمني لھذه الخطط أقصر من مدى الخطط االستراتيجية‪ ،‬كما أنھا تركز على‬
‫األنشطة القريبة التي يجب إنجازھا لتحقيق االستراتيجيات العامة للمنظمة‪.‬‬
‫التخطيط التنفيذي‪:‬‬
‫يستخدم المدير التخطيط التنفيذي إلنجاز مھام ومسؤوليات عمله‪ .‬ويمكن أن تستخدم مرة‬
‫واحدة أو عدة مرات‪ .‬الخطط ذات االستخدام الواحد تطبق على األنشطة التي تتكرر‪.‬‬
‫كمثال على الخطط ذات االستخدام الواحد خطة الموازنة‪ .‬أما أمثلة الخطط مستمرة‬
‫االستخدام فھي خطط السياسات واإلجراءات‪.‬‬
‫خطوات إعداد الخطط التنفيذية‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬وضع األھداف‪ :‬تحديد األھداف المستقبلية‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬تحليل وتقييم البيئة‪ :‬تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق‬
‫األھداف‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد البدائل‪ :‬بناء قائمة من االحتماالت لسير األنشطة التي ستقودك‬
‫تجاه أھدافك‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تقييم البدائل‪ :‬عمل قائمة بنا ًء على المزايا والعيوب لكل احتمال من‬
‫احتماالت سير األنشطة‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬اختيار الحل األمثل‪ :‬اختيار االحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب‬
‫فعلية‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‪ :‬تنفيذ الخطة‪ :‬تحديد من سيتكفل بالتنفيذ‪ ،‬وما ھي الموارد المعطاة له‪،‬‬
‫وكيف ستقيم الخطة‪ ،‬وتعليمات إعداد التقارير‪.‬‬
‫الخطوة السابعة‪ :‬مراقبة وتقييم النتائج‪ :‬التأكد من أن الخطة تسير مثل ما ھو متوقع لھا‬
‫وإجراء التعديالت الالزمة لھا‪.‬‬
‫الوظيفة الثانية‪ :‬التنظيم‬
‫التنظيم يبين العالقات بين األنشطة والسلطات‪" .‬وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في‬
‫كتابھم "مقدمة اإلدارة" ع ّرفا وظيفة التنظيم على أنھا عملية دمج الموارد البشرية‬
‫والمادية من خالل ھيكل رسمي يبين المھام والسلطات‪.‬‬
‫ھنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم‪:‬‬
 ‫‪ .1‬تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق األھداف التنظيمية‪.‬‬

‫‪ .2‬تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل‬

‫إدارية‪.‬‬

‫‪ .3‬تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائھم قدر مناسب من السلطة‪.‬‬

‫‪ .4‬تصميم مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫المحصلة النھائية من عملية التنظيم في المنظمة‪ :‬كل الوحدات التي يتألف منھا )النظام(‬
‫تعمل بتآلف لتنفيذ المھام لتحقيق األھداف بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫ماذا يعمل التنظيم؟‬
‫العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا‬
‫ممكنا‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فھي تضيف مزايا أخرى‪.‬‬

‫‪ .1‬توضيح بيئة العمل‪ :‬كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل‪ .‬فالمھام‬
‫والمسؤوليات المكلف بھا كل فرد‪ ،‬وإدارة‪ ،‬والتقسيم التنظيمي العام يجب أن‬
‫يكون واضحا‪ .‬ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة‪.‬‬

‫‪ .2‬تنسيق بيئة العمل‪ :‬الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتھا كما يجب‬
‫العمل على إزالة العقبات‪ .‬والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن‬
‫تنمى وتطور‪ .‬كما أن التوجيھات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن‬
‫تع ّرف‪.‬‬

‫‪ .3‬الھيكل الرسمي التخاذ القرارات‪ :‬العالقات الرسمية بين الرئيس‬

‫والمرؤوس يجب أن تطور من خالل الھيكل التنظيمي‪ .‬ھذا سيتيح انتقال‬
‫األوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقوالن أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن اإلدارة من‬
‫تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل‪.‬‬
‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬احترام الخطط واألھداف‪:‬‬
 ‫الخطط تملي على المنظمة الغاية واألنشطة التي يجب أن تسعى إلنجازھا‪ .‬من الممكن‬
‫إنشاء إدارات جديدة‪ ،‬أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض اإلدارات القديمة‪ ،‬كما الممكن‬
‫إلغاء بعض اإلدارات‪ .‬أيضا قد تنشأ عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات‪ .‬فالتنظيم‬
‫سينشئ الھيكل الجديد للعالقات ويقيّد العالقات المعمول بھا اآلن‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد األنشطة الضرورية إلنجاز األھداف‪:‬‬
‫ما ھي األنشطة الضرورية لتحقيق األھداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمھام‬
‫الواجب إنجازھا ابتداء باألعمال المستمرة )التي تتكرر عدة مرات( وانتھاء بالمھام التي‬
‫تنجز لمرة واحدة‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬تصنيف األنشطة‪:‬‬
‫المدراء مطالبون بإنجاز ثالث عمليات‪:‬‬

‫‪ .1‬فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته )تسويق‪ ،‬إنتاج‪ … ،‬الخ(‪.‬‬

‫‪ .2‬وضع األنشطة في مجموعات بناء على ھذه العالقات‪.‬‬

‫‪ .3‬البدء بتصميم األجزاء األساسية من الھيكل التنظيمي‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تفويض العمل والسلطات‪:‬‬
‫إن مفھوم الحصص كقاعدة لھذه الخطوة ھو أصل العمل التنظيمي‪ .‬في بدء اإلدارات‪،‬‬
‫الطبيعة‪ ،‬الغاية‪ ،‬المھام‪ ،‬وأداء اإلدارة يجب أن يحدد أوال كأساس للسلطة‪ .‬ھذه الخطوة‬
‫مھمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬تصميم مستويات العالقات‪:‬‬
‫ھذه الخطوة تحدد العالقات الرأسية والعرضية )األفقية( في المنظمة ككل‪ .‬الھيكل األفقي‬
‫يبين من ھو المسؤول عن كل مھمة‪ .‬أما الھيكل الرأسي فيقوم بالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬يعرف عالقات العمل بين اإلدارات العاملة‪.‬‬

‫‪ .2‬يجعل القرار النھائي تحت السيطرة )فعدد المرؤوسين تحت كل مدير‬

‫واضح(‪.‬‬
‫الوظيفة الثالثة‪ :‬التوظيف‬
‫الناس المنتمين لشركتك ھم المورد األكثر أھمية من جميع الموارد األخرى‪ .‬ھذه الموارد‬
‫البشرية حصلت عليھا المنظمة من خالل التوظيف‪ .‬المنظمة مطالبة بتحديد وجذب‬
‫والمحافظة على الموظفين المؤھلين لملئ المواقع الشاغرة فيھا من خالل التوظيف‪.‬‬
‫التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودھم‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫يمكن تبيين التوظيف على أنھا عملية مكونة من ثمان مھام صممت لتزويد المنظمة‬
‫باألشخاص المناسبين في المناصب المناسبة‪ .‬ھذه الخطوات الثمانية تتضمن‪ :‬تخطيط‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬توفير الموظفين‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعريف بالمنظمة‪ ،‬التدريب والتطوير‪،‬‬
‫تقييم األداء‪ ،‬المكافآت والترقيات )وخفض الدرجات( والنقل‪ ،‬وإنھاء الخدمة‪.‬‬
‫واآلن سنتعرف على كل واحدة من ھذه المھام الثماني عن قرب‪.‬‬
‫مھام التوظيف الثمانية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬الغاية من تخطيط الموارد البشرية ھي التأكد من تغطية‬
‫احتياجات المنظمة من الموظفين‪ .‬ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المھارات‬
‫المطلوب توافرھا في الموظفين‪ .‬ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثالث عناصر ھي‬

‫‪ .1‬التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين‪.‬‬

‫‪ .2‬مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد ھذه‬

‫االحتياجات‪.‬‬

‫‪ .3‬تطوير خطط واضحة تبين عدد األشخاص الذين سيتم تعيينھم )من خارج‬
‫المنظمة( ومن ھم األشخاص الذين سيتم تدريبھم )من داخل المنظمة( لسد‬
‫ھذه االحتياجات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬توفير الموظفين‪ :‬في ھذه العملية يجب على اإلدارة جذب المرشحين لسد‬
‫االحتياجات من الوظائف الشاغرة‪ .‬وستستخدم اإلدارة أداتين في ھذه الحالة ھما‬
‫مواصفات الوظيفة ومتطلباتھا‪ .‬وقد تلجأ اإلدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي‬
‫ھذه االحتياجات‪ ،‬مثل‪ :‬الجرائد العادية والجرائد المختصة باإلعالنات‪ ،‬ووكاالت العمل‪ ،‬أو‬
‫االتصال بالمعاھد والكليات التجارية‪ ،‬ومصادر )داخلية و‪/‬أو خارجية( أخرى‪ .‬وحاليا بدأت‬
‫اإلعالنات عن الوظائف واالحتياجات تدار عن طريق اإلنترنت حيث أنشأت العديد من‬
‫المواقع لھذا الغرض‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬االختيار‪ :‬بعد عملية التوفير‪ ،‬يتم تقييم ھؤالء المرشحين الذين تقدموا لشغل‬
‫المواقع المعلن عنھا‪ ،‬ويتم اختيار من تتطابق عليه االحتياجات‪ .‬خطوات عملية االختيار‬
 ‫قد تتضمن ملئ بعض االستمارات‪ ،‬ومقابالت‪ ،‬واختبارات تحريرية أو مادية‪ ،‬والرجوع‬
‫ألشخاص أو مصادر ذات عالقة بالشخص المتقدم للوظيفة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬التعريف بالمنظمة‪ :‬بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة‪ .‬عملية‬
‫التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطالعه على‬
‫سياسات وأنظمة المنظمة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التدريب والتطوير‪ :‬من خالل التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة‬
‫الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة‪.‬‬
‫التدريب‪ :‬يھتم بزيادة مھارات الموظفين‪.‬‬
‫التطوير‪ :‬يھتم بإعداد الموظفين إلعطائھم مسؤوليات جديدة إلنجازھا‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬تقييم األداء‪ :‬يتم تصميم ھذا النظام للتأكد من أن األداء الفعلي للعمل يوافق‬
‫معايير األداء المحددة‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬قرارات التوظيف‪ :‬قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية‪ ،‬النقل‪،‬‬
‫الترقيات‪ ،‬وإنزال الموظف درجة كلھا يجب أن تعتمد على نتائج تقييم األداء‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬إنھاء الخدمة‪ :‬االستقالة االختيارية‪ ،‬والتقاعد‪ ،‬واإليقاف المؤقت‪ ،‬والفصل يجب أن‬
‫تكون من اھتمامات اإلدارة أيضا‪.‬‬
‫الوظيفة الرابعة‪ :‬التوجيه‬
‫بمجرد االنتھاء من صياغة خطط المنظمة وبناء ھيكلھا التنظيمي وتوظيف العاملين فيھا‪،‬‬
‫تكون الخطوة التالية في العملية اإلدارية ھي توجيه الناس باتجاه تحقيق األھداف‬
‫التنظيمية‪ .‬في ھذه الوظيفة اإلدارية يكون من واجب المدير تحقيق أھداف المنظمة من‬
‫خالل إرشاد المرؤوسين وتحفيزھم‪.‬‬
‫وظيفة التوجيه يشار إليھا أحيانا على أنھا التحفيز‪ ،‬أو القيادة‪ ،‬أو اإلرشاد‪ ،‬أو العالقات‬
‫اإلنسانية‪ .‬لھذه األسباب يعتبر التوجيه الوظيفة األكثر أھمية في المستوى اإلداري األدنى‬
‫ألنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة‪ .‬وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز‬
‫األعمال من خالل اآلخرين"‪ ،‬إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعاال عليه أن‬
‫يكون قياديا فعاال‪ ،‬فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرھن مدى فعاليته‪.‬‬
‫متغيرات التوجيه‪:‬‬
 ‫أساس توجيھاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة )دكتاتوري‪ ،‬ديموقراطي‪،‬‬
‫عدم التقييد( وطريقة في اتخاذ القرارات‪ .‬ھنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في‬
‫قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل‪ :‬مدى خطورة الحالة‪ ،‬نمطك القيادي‪ ،‬تحفيز‬
‫المرؤوسين‪ ،‬وغيرھا‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬بكونك قائد موجه لآلخرين عليك‪:‬‬

‫‪ .1‬معرفة جميع الحقائق عن الحالة‪.‬‬

‫‪ .2‬التفكير في األثر الناجم عن قرارك على المھمة‪.‬‬

‫‪ .3‬األخذ بعين االعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار‪.‬‬

‫‪ .4‬تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه ھو القرار السليم الذي كان عليك‬

‫اتخاذه‪.‬‬
‫بصفتك شخص يوجه أنشطة اآلخرين فعليك أيضا‬

‫‪ .1‬تفويض المھام األولية لجميع العاملين‪.‬‬

‫‪ .2‬جعل األوامر واضحة ومختصرة‪.‬‬

‫‪ .3‬متابعة كل شخص تم تفويضه‪ ،‬وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية‬

‫أو شفوية‪.‬‬
‫سنتعرف اآلن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيھية‪.‬‬
‫إرشادات حول عملية التوجيه‪:‬‬
‫المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل‬
‫و جون نيستروم‪.‬‬

‫‪ .1‬ال تجعلھا نزاع من أجل السلطة‪ .‬حاول أن تركز اھتمامك –واھتمام‬

‫الموظفين‪ -‬على األھداف الواجب تحقيقھا‪ .‬الفكرة ھي أن تتخيل أن ھذا ھو‬
‫الواضع التي تقتضيه األوامر‪ ،‬فھو ليس مبنيا على ھوى المدير‪.‬‬

‫‪ .2‬تجنب األساليب الخشنة‪ .‬إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية‬

‫فعليك بھذه الطريقة‪.‬‬
 ‫‪ .3‬انتبه لكلماتك‪ .‬الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه ألفكارك! كما‬
‫عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك‪ .‬معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل‬
‫المشرف ھو إصدار األوامر والتعليمات‪ .‬ومعارضتھم لھذه األوامر مبنية‬
‫على الطريقة التي أصدرت فيھا ھذه األوامر‪.‬‬

‫‪ .4‬ال تفترض أن الموظفين فھموا كل شيء‪ .‬أعط الموظفين فرصة لطرح‬

‫األسئلة ومناقشة األھداف‪ .‬دعم يأكدون فھمھم بجعلھم يكررون ما قلته‪.‬‬

‫‪ .5‬تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة‪ .‬أعط‬

‫الموظفين الذين يريدون االعتراض على المھام الفرصة لعمل ذلك في الوقت‬
‫الذي تفوض فيه المھام لھم‪ .‬إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء‬
‫الفھم قبل بدء العمل أفضل من االنتظار لما بعد‪.‬‬

‫‪.6‬ال تعطي الكثير من األوامر‪ .‬المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة‬

‫للعاملين‪ .‬اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة‪ .‬انتظر حتى ينتھي العاملون من‬
‫العمل األول قبل أن تطلب منھم البدء في عمل ثاني‪.‬‬

‫‪ .7‬أعطھم التفاصيل المھمة فقط‪ .‬بالنسبة للمساعدين القدماء‪ ،‬ال يوجد ما‬
‫يضجرھم أكثر من استماعھم لتفاصيل معروفة‪.‬‬

‫‪ .8‬انتبه للتعليمات المتضاربة‪ .‬تأكد من أنك ال تقول لموظفيك أمرا ما بينما‬

‫المشرفين في اإلدارات المجاورة يقولون لموظفيھم ما يعارض ذلك‪.‬‬

‫‪ .9‬ال تختار العامل المستعد للعمل فقط‪ .‬تأكد من أنك ال تحمل الشخص‬
‫المستعد اكثر من طاقته‪ .‬وتأكد أيضا من إعطاء األشخاص الصعب قيادتھم‬
‫نصيبھم من العمل الصعب أيضا‪.‬‬

‫حاول عدم تمييز أي شخص‪ .‬من غير الالئق معاقبة الشخص‬ ‫‪.10‬‬
‫بتكليفه بمھمة كريھة‪ .‬حاول التقليل من ھذا األمر قدر المستطاع‪.‬‬

‫األھم من جميع ذلك‪ ،‬ال تلعب "التسديدة الكبرى"‪ .‬المشرفين‬ ‫‪.11‬‬

‫الجدد يخطئون أحيانا بالتباھي بسلطاتھم‪ .‬أما المشرفين األكثر نضجا فغالبا‬
‫ما يكونون أكثر قربا من موظفيھم‪.‬‬
‫الوظيفة الخامسة‪ :‬الرقابة‬
 ‫التّخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتّوظيف‪ ،‬والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتھم‬
‫وفاعليتھم ‪ .‬لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة لإلدارة‪ ،‬وھي المعنيّة بالفعل بمتابعة ك ّل‬
‫من ھذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أھدافھا‪.‬‬
‫في الوظيفة الرقابية لإلدارة‪ ،‬سوف تنشئ معايير األداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم‬
‫نحو األھداف‪ .‬مقاييس األداء ھذه ص ّممت لتحديد ما إذا كان الناس واألجزاء المتن ّوعة في‬
‫المنظّمة على المسار الصحيح في طريقھم نحو األھداف المخطط تحقيقھا‪.‬‬
‫خطوات العملية الرقابية األربعة‪:‬‬
‫وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط ‪ .‬في الحقيقة‪ ،‬الغرض األساس ّي من الرقابة‬
‫ھو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط‪ .‬ھذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات‬
‫ي شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بھا ومراقبتھا‪.‬‬
‫أساسيّة تطبّق على أ ّ‬
‫ھذه الخطوات األساسية األربعة ھي‪:‬‬

‫‪ .1‬إعداد معايير األداء‪ :‬المعيار أداة قياس‪ ،‬ك ّميّة أو نوعيّة‪ ،‬ص ّممت‬
‫سلع أو العمليّات‪ .‬المعايير تستخدم لتحديد‬ ‫لمساعدة مراقب أداء الناس وال ّ‬
‫التقدّم‪ ،‬أو التأخر عن األھداف‪ .‬طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على األمر‬
‫المراد متابعته‪ .‬أيّا كانت المعايير‪ ،‬يمكن تصنيفھم جميعا إلى إحدى ھاتين‬
‫المجموعتين‪ :‬المعايير اإلداريّة أو المعايير التّقنيّة‪ .‬فيما يلي وصف لك ّل‬
‫نوع‪.‬‬
‫أ ‪ -‬المعايير اإلداريّة‪ :‬تتض ّمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات‬
‫األداء‪ .‬ينبغي أن تر ّكز جميعھا على المساحات األساسيّة ونوع األداء‬
‫المطلوب لبلوغ األھداف المحددة‪ .‬تعبّر المقاييس اإلداريّة عن من‪،‬‬
‫متى‪ ،‬ولماذا العمل‪.‬‬
‫ي من ك ّل الباعة يبين‬
‫مثال‪ :‬يطالب مدير المبيعات بتقرير شھر ّ‬
‫ما تم عمله خالل الشھر‪.‬‬
‫ب ‪ -‬المعايير التّقنيّة‪ :‬يحدّد ماھية وكيفية العمل‪ .‬وھي تطبق على‬
‫طرق اإلنتاج‪ ،‬والعمليّات‪ ،‬والموادّ‪ ،‬واآلالت‪ ،‬ومعدّات السالمة‪،‬‬
‫والموردين‪ .‬يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة‬
‫وخارجيّة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬معايير السالمة أمليت من خالل لوائح الحكومة أو‬
‫مواصفات المصنّعين لمعدّاتھم‪.‬‬
 ‫‪ .2‬متابعة األداء الفعل ّي‪ :‬ھذه الخطوة تعتبر مقياس وقائ ّي‪.‬‬

‫‪ .3‬قياس األداء‪ :‬في ھذه الخطوة‪ ،‬يقيس المديرين األداء ويحدّدون إن كان‬
‫يتناسب مع المعايير المحدّدة‪ .‬إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ‪-‬‬
‫خالل الحدود المفترضة‪ -‬فال حاجة التخاذ أي إجراء‪ .‬إما إن كانت النتائج‬
‫بعيدة عن ما ھو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ اإلجراء الالزم‪.‬‬

‫‪ .4‬تصحيح االنحرافات عن المعايير‪ :‬تحديد اإلجراء الصحيح الواجب اتخاذه‬

‫يعتمد على ثالثة أشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬دقّة القياسات التي بيّنت وجود االنحراف‪،‬‬
‫وتحليل أداء الشخص أو اآللة لمعرفة سبب االنحراف‪ .‬ضع في االعتبار تلك‬
‫المعايير قد تكون مرخيّة ج ًّدا أو صارمة ج ًّدا‪ .‬القياسات قد تكون غير دقيقة‬
‫بسبب رداءة استخدام آالت القياس أو بسبب وجود عيوب في اآلالت نفسھا‪.‬‬
‫وأخي ًرا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد اإلجراءات‬
‫التّقويميّة الواجب اتخاذھا‪.‬‬