‫بسم اهلل الرمحن الرحيم‬

‫جامــــــــــــعة النيـــــلين‬
‫كلية الدراسات العليا‬
‫قسم إدارة األعــــمال‬

‫دور أخالقيات العمل والقيم التنظيمية يف‬

‫الرضا واألداء الوظيفي للعاملني‬

‫(دراسة تطبيقية يف املتسشفييت اخلتصة يف العتصمة اليمنية صنعتء)‬

‫رسالة مقدمة لنيل درجة دكتوراه الفلسفة في إدارة األعمال‬

‫إشراف‪ :‬البروفيسور‬ ‫إعداد الطالب‬

‫محمد حسن حـــافظ‬ ‫عبد الملك محمد ملهي البعداني‬
‫المشرف المساعد الدكتور‪:‬‬
‫مرتضى طلحة حمدنا اهلل‬

‫الخرطوم‬

‫‪8341‬هـ‪7182-‬م‬

‫‪1‬‬


2
 ‫قال اهلل تعاىل‪:‬‬
‫{وإنك لعلى خلق عظيم}‬
‫{سورة القلم‪ :‬اآلية ‪}4‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلهــــــداء‬

‫إىل روح وادلي وأيم الكرميني رمحهام هللا وإىل زوجيت الغالية أم أمحد‪ ،‬وأبنايئ األعزاء‬
‫واذلين اكنوا وال يزالوا نعم الس ند بعد هللا س بحانه وتعاىل‪ ،‬ومه مصدر احلب واحلنان‪،‬‬
‫ومن منحوين الوقت والرعاية إلجناز هذا العمل‪.‬‬

‫أهدي هذه المثرة اليت شاركوين غرسها وأشاركهم اآلن قطافها‬

‫‪4‬‬
 ‫شـكـر وتقدير‬
‫معلين ‪..‬‬ ‫الحمد هلل رب العالمين‪ ،‬وصلى اهلل وللىع ىىل محملد وىىل صلله وصلحيه‬
‫ويعد‪:‬‬
‫فللي أ رللهللر اهلل للليحا ه وأعللال وً وص ل ار ىى ل مللا عللع يلله ىى ل َّأ مللن حلللن رىاي ل‬
‫و مي ل ت أوفي ل ‪ ،‬ثللع و لله رللهللري وألللديري ل امع ل ال يىللين ممثى ل ييدارأ للا الهللريم ل ‪ ،‬وال ل هللىي ل‬
‫الدرالات العىيا‪ ،‬ىى حلن الرىاي ال فأرة الد ارلل ‪ ،‬والل هللل ملن اللأددت ملن ىىمله ملن‬
‫العىمللا والمأ صصللين واللللايمين ىىل المهللأيللات‪ ،‬ثللع رللهللر مللن ت‬
‫لهللل الن للله هللل الحللب والألللدير‪،‬‬
‫لللأا ي اللللدير اليروفيلللور محمللد حلللن حللاف (المرللرع ىى ل الرلللال )‪ ،‬ىى ل مللا ي للله مللن‬
‫ىح للت‬ ‫للود هللييل لرة ف للأ أعىيم للأ وأرل ل عأ وأ للو ي أ‪ ،‬هللم للا ر للهللر ال للدهللأور الل للدير مرأتل ل‬
‫(ملاىد المررع) ىى حلن أو ي ه وأعىيمه لأ وا فأرة الدرال ‪.‬‬
‫للودم معللأ م ل الأل ل ي‬ ‫والرللهللر موصللو لىللدهللأور ىيللد ال للأ الرللم ار أ‪ ،‬ىى ل‬
‫عملان وا أ حملد ال لامري‬ ‫لو‬ ‫وحأ اليوع‪ ،‬وهو هلل لك الدهللأور يالر المعمري‪ ،‬والدهللأورة‬
‫وا أ مول مررح وال ين لاىدو أ فأ إ ار ات الدرال الميدا يل ‪ ،‬و رلهللر اللدهللأورة ا أصلار‬
‫الصىوي والأأ مدأ أ يهلل ما لدي ا من ىىع ومعرفل وللع أي ل ىىلأ يو أ لا وىىم لا و لدها‪،‬‬
‫هللما رهللر اإل لوة ا ىل اء ملد ار ىملوع الملأرلديات و لواي ع‪ ،‬وملد ار الملوارد اليرلري ‪ ،‬و ميل‬
‫اللي للادات اإلداريل ل ف للأ هل ل م الملأر للديات‪ ،‬ىىل ل أع للاو ع مع للأ ف للأ إ للاء إ ل ل ار ات الد ارلل ل‬
‫امع ل العىللوع والأهلل ىو يللا‪ ،‬ملأرللد‬ ‫الميدا ي ل وهللأ‪ :‬ملأرللد اللللعودي ا لمللا أ‪ ،‬ملأرللد‬
‫ص اء الأ صصأ‪ ،‬الملأرد اليم أ ا لما أ والملأرد ا لما أ الحديث‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫قائمة الموضوعات‬
‫رقممممممممممممممممممممم‬ ‫الموضوع‬
‫الصفحة‬
‫أ‬ ‫اآلية‬
‫ب‬ ‫اإلهلدا‬
‫ج‬ ‫الرلهلللر‬
‫د‬ ‫ايم الموتوىات‬
‫ء‬ ‫ايم ال داو‬
‫ي‬ ‫ايم ا رهللا‬
‫ك‬ ‫ايم المالح‬
‫الملأ ىص‬
‫ن‬ ‫‪Abstract‬‬

‫املقدمة‬
‫‪1‬‬ ‫وً‪ :‬أم يد‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫ي العىمي لىدرال ‪:‬‬ ‫ثا يا‪ :‬الم‬
‫‪1‬‬ ‫مرهللى الدرال ‪:‬‬
‫‪2‬‬ ‫همي الدرال ‪:‬‬
‫‪3‬‬ ‫هداع الدرال ‪:‬‬
‫‪4‬‬ ‫فرتيات الدرال ‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫أصميع مو ج الدرال ‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫ي الدرال ‪:‬‬ ‫م‬
‫‪6‬‬ ‫م أم وىي الدرال ‪:‬‬
‫‪6‬‬ ‫حدود الدرال ‪:‬‬
‫‪6‬‬ ‫مص ىحات الدرال ‪:‬‬
‫‪8‬‬ ‫ثالثا‪ :‬الدرالات اللايل ‪:‬‬
‫‪18‬‬ ‫الأعىي ىى الدرالات اللايل ‪:‬‬
‫الفصل األول‬
‫(أدبيات الدراسة)‬
‫‪12‬‬ ‫المبحث األول أخالقيممات العمممل‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫العم ‪:‬‬ ‫ال ومع‬ ‫الم ىب ا و ‪ :‬مد وع ا‬
‫‪25‬‬ ‫ال يات ا ىما ‪:‬‬ ‫الم ىب الثا أ‪ :‬مد وع و همي‬
‫‪22‬‬ ‫ال يات العم ‪:‬‬ ‫الم ىب الثالث‪ :‬رأة وأ ور مص ىح‬

‫‪6‬‬
 ‫‪35‬‬ ‫ال يات العم ‪:‬‬ ‫الم ىب الراي ‪ :‬مصادر وأص يدات‬
‫‪83‬‬ ‫ال ي والمليولي‬ ‫ال يات العم والمليولي اً أماىي يين المليولي ا‬ ‫الم ىب ال امس‪:‬‬
‫اللا و ي‬
‫‪21‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬القيم التنظيمية‬
‫‪42‬‬ ‫الم ىب ا و ‪ :‬مد وع الليع وىال أ ا يالميادئ و هميأ ا‪:‬‬
‫‪48‬‬ ‫الم ىب الثا أ‪ :‬رأت وأ ور الليع و صايص ا ومهللو اأ ا‪:‬‬
‫‪51‬‬ ‫يال ا‪:‬‬ ‫الم ىب الثالث‪ :‬واع وأص يدات الليع وولاي‬
‫‪56‬‬ ‫الم ىب الراي ‪ :‬مد وع الليع الأ يمي و هميأ ا ودورها فأ دا ا فراد فأ الم مات‬
‫‪58‬‬ ‫الم ىب ال امس‪ :‬مو وأ ور الليع الأ يمي وأص يد ا‬
‫‪42‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪64‬‬ ‫الم ىب ا و ‪ :‬مد وع و همي الرتا الو يدأ‪.‬‬
‫‪66‬‬ ‫ريات الرتا الو يدأ‪:‬‬ ‫الم ىب الثا أ‪:‬‬
‫‪62‬‬ ‫الم ىب الثالث‪ :‬ياس الرتا الو يدأ‪. (Measuring Job Satisfaction):‬‬
‫‪61‬‬ ‫الم ىب الراي ‪ :‬ر أحلين الرتا الو يدأ والعوام المؤثرة فيه و أاي ه‪.‬‬
‫‪65‬‬ ‫الم ىب ال امس‪ :‬ىال ومحددات الرتا الو يدأ يا دا الو يدأ‪:‬‬
‫‪08‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬األداء الوظيفي‬
‫‪88‬‬ ‫الم ىب ا و ‪ :‬مد وع وى اصر ا دا الو يدل للأ‬
‫‪82‬‬ ‫الم ىب الثا أ‪ :‬معايير ومحددات ا دا الو يدأ‪.‬‬
‫‪84‬‬ ‫الم ىب الثالث‪ :‬إدارة وألييل للع ا دا الو يدلأ‪.‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫القطاع الصحي اليمني بالرتكيز على املستشفيات اخلاصة يف العاصمة صنعاء‬
‫‪26‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬خلفية عن القطاع الصحي اليمني‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫الم ىب ا و ‪ :‬أعريع ىاع يال م وري اليم ي والوت الصحأ في ا‬
‫‪188‬‬ ‫الم ىب الثا أ‪ :‬ي ة ىن الل اع الصحأ فأ ال م وري اليم ي ‪:‬‬
‫‪281‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬خلفية عن المستشفيات محل الدراسة‪:‬‬
‫‪185‬‬ ‫امع العىوع والأهلل ىو يا فأ اليمن‪:‬‬ ‫الم ىب ا و ‪ :‬ىدي ىام ىى ملأرد‬
‫‪112‬‬ ‫الم ىب الثا أ‪ :‬ىدي ىام ىن الملأرد اللعودي ا لما أ فأ اليمن‪:‬‬
‫‪116‬‬ ‫الم ىب الثالث‪ :‬ىدي ىام ىن الملأرد اليم أ ا لما أ فأ اليمن‪:‬‬
‫‪121‬‬ ‫الم ىب الراي ‪ :‬ىدي ىام ىن الملأرد ا لما أ الحديث فأ اليمن‪:‬‬
‫‪124‬‬ ‫الم ىب ال امس‪ :‬ىدي ىام ىن ملأرد ص اء فأ اليمن‪:‬‬
‫‪211‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬البيئة الداخلية والخارجية للمستشفيات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪122‬‬ ‫الم ىب ا و ‪ :‬الييي الدا ىي لىملأرديات مح الدرال ‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪134‬‬ ‫الم ىب الثا أ‪ :‬الييي ال ار ي لىملأرديات مح الدرال ‪:‬‬
‫‪132‬‬ ‫الثلاف الأ يمي والرتا وا دا الو يدأ فأ الملأرديات اليمي‬ ‫الم ىب الثالث‪ :‬وا‬
‫ال اص ‪.‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫الدراسة امليدانية‪(:‬حتليل البيانات واختبار فرضيات الدراسة)‬
‫‪221‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬إجراءات الدراسة الميدانية‬
‫‪242‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل ومناقشة الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫‪182‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫اخلامتــــــــــة‬
‫‪214‬‬ ‫وً‪ :‬ال أايج‬
‫‪216‬‬ ‫ثا يا‪ :‬الأوصيات‬
‫‪221‬‬ ‫المصادر والم ار‬
‫‪232‬‬ ‫المالح‬

‫‪8‬‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫رقم‬ ‫رقم‬
‫عنوان الجدول‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬
‫‪185‬‬ ‫الم رآت الصحي العام وأوءيع ا فأ محاف ات ال م وري لعاع ‪2814‬ع‬ ‫‪1/2‬‬
‫‪601‬‬ ‫لب الديات ال يي والمراهللء الصحي يما يلايى ا من اللهللان فأ ال م وري اليم ي‬ ‫‪2/2‬‬
‫‪601‬‬ ‫أوءي الم رآت ال اص فأ محاف ات ال م وري لعاع ‪2814‬ع‬ ‫‪3/2‬‬
‫‪661‬‬ ‫امع العىوع والأهلل ىو يا يحلب الملأو الو يدأ‬ ‫ىدد العامىين يملأرد‬ ‫‪4/2‬‬
‫ىدد العامىين فأ هلل من‪:‬‬
‫‪661‬‬ ‫الملأرد اللعودي ا لما أ موءىين يحلب الملأو الو يدأ‬ ‫‪5/2‬‬
‫‪328‬‬ ‫الملأرد اليم أ ا لما أ موءىين يحلب الملأو الو يدأ‬ ‫‪6/2‬‬
‫‪321‬‬ ‫الملأرد ا لما أ الحديث موءىين يحلب الملأو الو يدأ‬ ‫‪6/2‬‬
‫‪381‬‬ ‫ملأرد ص اء موءىين يحلب الملأو الو يدأ‬ ‫‪8/2‬‬
‫‪153‬‬ ‫أايج أوءي و م الأمارات اًلأيا‬ ‫‪1/3‬‬
‫‪155‬‬ ‫ا وءان ‪ weights‬ىى ملياس ليهللرت ال مالأ‬ ‫‪2/3‬‬
‫‪155‬‬ ‫محاور الدرال فأ ا داة الأأ صمم ا الياحث‬ ‫‪3/3‬‬
‫‪156‬‬ ‫ا وءان ىى ملياس ليهللرت ال مالأ‬ ‫‪4/3‬‬
‫‪156‬‬ ‫ملأويات اً اي لملياس ليهللرت ال مالأ‬ ‫‪5/3‬‬
‫‪156‬‬ ‫معام الثيات الدا هللرو ياأ لييان معد ثيات محاور اًلأييان‬ ‫‪6/3‬‬
‫معامالت اًرأيا يين هلل فلرة من فلرات هلل من‪:‬‬
‫‪158‬‬ ‫الهللىي لىمحور‬ ‫المحور ا و والدر‬ ‫‪6/3‬‬
‫‪152‬‬ ‫الهللىي لىمحور‬ ‫المحور الثا أ والدر‬ ‫‪8/3‬‬
‫‪168‬‬ ‫الهللىي لىمحور‬ ‫المحور الثالث والدر‬ ‫‪2/3‬‬

‫‪161‬‬ ‫الهللىي لىمحور‬ ‫المحور الراي والدر‬ ‫‪18/3‬‬

‫‪162‬‬ ‫الهللىي لىمحور‬ ‫المحور ال امس والدر‬ ‫‪11/3‬‬

‫‪163‬‬ ‫الهللىي لىمحور‬ ‫المحور اللادس والدر‬ ‫‪12/3‬‬
‫‪164‬‬ ‫الهللىي لىمحور‬ ‫المحور اللاي والدر‬ ‫‪13/3‬‬

‫‪165‬‬ ‫الهللىي لىمحور‬ ‫المحور الثامن والدر‬ ‫‪14/3‬‬

‫‪166‬‬ ‫الهللىي لاللأيا‬ ‫هلل محور من محاور اًلأيا والدر‬ ‫در‬ ‫‪15/3‬‬
‫أوءي فراد العي يحلب‪:‬‬

‫‪9‬‬
‫‪168‬‬ ‫ال وع‬ ‫‪16/3‬‬
‫‪162‬‬ ‫العمر‬ ‫‪16/3‬‬
‫‪168‬‬ ‫وع المؤه العىمأ‬ ‫‪18/3‬‬
‫‪161‬‬ ‫ال يرة العمىي‬ ‫‪12/3‬‬
‫‪162‬‬ ‫الأ صص الو يدأ‬ ‫‪28/3‬‬
‫‪164‬‬ ‫الأ صص العىمأ‬ ‫‪21/3‬‬
‫‪166‬‬ ‫الأهلل اررات وال لب لمحور الليع الأ يمي اللايدة فأ الملأرديات مح الدرال‬ ‫‪22/3‬‬
‫‪168‬‬ ‫اإلحصا الوصدأ لمحور الليع الأ يمي اللايدة فأ الملأرديات مح الدرال‬ ‫‪23/3‬‬
‫‪162‬‬ ‫ال يات العم اللايدة فأ الم مات مح الدرال‬ ‫الأهلل اررات وال لب لمحور‬ ‫‪24/3‬‬
‫‪181‬‬ ‫ال يات العم اللايدة فأ الم مات مح الدرال‬ ‫اإلحصا الوصدأ لمحور‬ ‫‪25/3‬‬
‫‪182‬‬ ‫ال يات العم والليع الأ يمي فأ ا دييات‬ ‫الأهلل اررات وال لب لىعال يين أوثي‬ ‫‪26/3‬‬
‫والىوايح الدا ىي الملأرديات‬
‫‪185‬‬ ‫ال يات العم والليع الأ يمي فأ ا دييات‬ ‫اإلحصا الوصدأ لمحور أوثي‬ ‫‪26/3‬‬
‫والىوايح الدا ىي الملأرديات مح الدرال‬
‫‪186‬‬ ‫الأهلل اررات وال لب لمحور ىال أعريع المو دين يليع و ال يات العم يا دا‬ ‫‪28/3‬‬
‫الو يدأ وملأو ا دا الو يدأ‪.‬‬
‫‪182‬‬ ‫اإلحصا الوصدأ لمحور ىال أعريع العامىين يليع و ال يات العم وا دا‬ ‫‪22/3‬‬
‫الو يدأ‬
‫‪121‬‬ ‫الأهلل اررات وال لب لمحور الليع الر صي لىعامىين‬ ‫‪38/3‬‬

‫‪123‬‬ ‫اإلحصا الوصدأ لمحور الليع الر صي لىعامىين‬ ‫‪31/3‬‬

‫‪125‬‬ ‫الأهلل اررات وال لب لمحور الييي الدا ىي وال ار ي‬ ‫‪32/3‬‬
‫‪126‬‬ ‫اإلحصا الوصدأ لمحور الييي الدا ىي وال ار ي لىملأرديات الميحوث‬ ‫‪33/3‬‬
‫‪122‬‬ ‫الأهلل اررات وال لب لمحور الرتا الو يدأ‬ ‫‪34/3‬‬

‫‪282‬‬ ‫يالرتا‬ ‫ال يات العم والليع الأ يمي‬ ‫اإلحصايأ الوصدأ لمحور ىال‬ ‫‪35/3‬‬
‫الو يدأ‬
‫‪284‬‬ ‫الأهلل اررات وال لب لمحور ا دا الو يدأ‬ ‫‪36/3‬‬
‫‪286‬‬ ‫اإلحصا الوصدأ لمحور ا دا الو يدأ‬ ‫‪36/3‬‬
‫‪288‬‬ ‫ملأويات اإل اي لملياس ليهللرت ال مالأ‬ ‫‪38/3‬‬
‫‪282‬‬ ‫المأول واً حراع المعياري لأصورات الميحوثين حو محاور الدرال‬ ‫‪32/3‬‬

‫‪11‬‬
‫‪218‬‬ ‫ال يات العم والليع الأ يمي فأ ا دييات‬ ‫معام اًرأيا يين محور أوثي‬ ‫‪48/3‬‬
‫ال يات العم‬ ‫والىوايح الدا ىي ويين محور الليع الأ يمي ومحور‬
‫‪211‬‬ ‫معام اًرأيا يين محور ييي دا ىي و ار ي ويين محور ا ال يات العم‬ ‫‪41/3‬‬

‫‪211‬‬ ‫معام اًرأيا يين محور الليع الأ يمي ومحور ا ال يات العم ويين ا دا‬ ‫‪42/3‬‬
‫الو يدأ‬
‫‪212‬‬ ‫معام اًرأيا يين محور الليع الر صي لىعامىين ويين محور الليع الأ يمي‬ ‫‪43/3‬‬
‫ومحور ا ال يات العم‬
‫‪213‬‬ ‫أايج أحىي اً حدار المأعدد يين المأ ير الأاي والمأ يرات الملألى لىدرتي‬ ‫‪44/3‬‬
‫ال امل‬
‫‪214‬‬ ‫أايج أحىي اً حدار المأعدد يين المأ ير الأاي والمأ يرات الملألى لىدرتي‬ ‫‪45/3‬‬
‫اللادل‬

‫‪11‬‬
 ‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫مضمونه‬ ‫رقم الشكل‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬ ‫نموذج الدراسة‬

‫أصوير ال مو ج ال ري لمحددات رهلل ىال مأ يري الرتا وا دا الو يدأ‬

‫‪33‬‬ ‫‪3/3‬‬
‫والعوام‬

‫‪31‬‬ ‫مثى من معايير ألييع ا دا‬ ‫‪2/3‬‬

‫‪49‬‬ ‫الأوءي ال ييعأ‪ /‬اإل ياري لألييع دا ا فراد‬ ‫‪8/3‬‬

‫‪49‬‬ ‫ى اصر ألييع ا دا‬ ‫‪9/3‬‬

‫‪315‬‬ ‫الم رآت الصحي العام وأوءيع ا فأ محاف ات ال م وري لعاع ‪2814‬ع‬ ‫‪3/2‬‬

‫لب الديات ال يي والمراهللء الصحي يما يلايى ا من اللهللان فأ ال م وري‬

‫‪319‬‬ ‫‪2/2‬‬
‫اليم ي‬

‫‪188‬‬ ‫أوءي الم رآت ال اص فأ محاف ات ال م وري لعاع ‪2814‬ع‬ ‫‪8/2‬‬

‫أوءي فراد العي حلب‪:‬‬

‫‪168‬‬ ‫ال وع‬ ‫‪1/3‬‬

‫‪162‬‬ ‫العمر‬ ‫‪2/3‬‬

‫‪168‬‬ ‫وع المؤه العىمأ‬ ‫‪3/3‬‬

‫‪161‬‬ ‫ال يرة العمىي‬ ‫‪4/3‬‬

‫‪163‬‬ ‫الأ صص الو يدأ‬ ‫‪5/3‬‬

‫‪165‬‬ ‫الأ صص العىمأ‬ ‫‪6/3‬‬

‫قائمة المالحق‬
‫‪12‬‬
‫الصفحة‬ ‫مضمونه‬ ‫رقم امللحق‬

‫‪I‬‬ ‫رسالة الجامعة إلى المستشفيات للتعاون مع الباحث‬ ‫‪3‬‬

‫‪III‬‬ ‫استمارة االستبانة‬ ‫‪2‬‬

‫‪IX‬‬ ‫قائمة أسماء المحكمين‬ ‫‪8‬‬

‫الهياكل التنظيمية لكل من‪:‬‬

‫‪X‬‬ ‫المستشفى السعودي األلماني‬ ‫‪9‬‬

‫‪XI‬‬ ‫المستشفى اليمني األلماني‬ ‫‪5‬‬

‫‪XII‬‬ ‫المستشفى األلماني الحديث األلماني‬ ‫‪1‬‬

‫‪XIII‬‬ ‫مستشفى جامعة العلوم والتكنلوجيا‬ ‫‪9‬‬

‫مستشفى آزال التخصصي‬
‫‪XIV‬‬ ‫‪8‬‬
‫جدول المقابالت الهاتفية ‪ /‬المباشرة حول استطالع الباحث آلراء عدد‬
‫من القيادات العليا والتنفيذية في المستشفيات اليمينة في المحافظات وذلك‬
‫‪XV‬‬ ‫حول واقع الثقافة التنظيمية والرضاء واألداء الوظيفي في المستشفيات‬ ‫‪9‬‬
‫اليمنية الخاصة‬

‫‪13‬‬
 ‫المستخلص‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي ودورهما فأ الرتا وا دا‬ ‫أ اولت الدرال موتوع‬
‫الو يدأ يالأ يي ىى الملأرديات اليم ي ال اص فأ العاصم اليم ي ص عا ‪ ،‬وأ دع‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي فأ الرتا وا دا الو يدأ لد‬ ‫إل الأعرع ىى دور‬
‫العامىين فأ أىك الملأرديات‪ ،‬هللما أ دع الدرال إل الأعرع ىى مد إلماع وادراك‬
‫العامىين في ا يأ ال يات العم والليع الأ يمي ‪ ،‬و ن أهللرع ىن حال الأواف والأعارض يين‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي من‬ ‫ويين‬ ‫الليع الر صي لىعامىين في ا من‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي يالييي الدا ىي‬ ‫ر ‪ ،‬وأ دع هلل لك إل درال ىال‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي من حيث المعو ات الأأ‬ ‫وال ار ي ‪ ،‬والأعرع ىى وا‬
‫ا الملأرديات‪.‬‬ ‫أوا‬
‫ال يات العم‬ ‫وللد أمت صياغ مرهللى الدرال فأ ليوا رييس وهو‪ :‬ما دور‬
‫والليع الأ يمي فأ الرتا وا دا الو يدأ لىعامىين فأ الملأرديات اليم ي ال اص ‪ .‬و د‬
‫أدرع م ه ىدد من ا ليى الأأ لاىدت فأ وت فرتيات الدرال ‪ ،‬ومن هع ه م‬
‫الدرتيات‪:‬‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي اللايدة من‬ ‫ات دًل إحصايي يين‬ ‫‪ .1‬يو د ىال‬
‫ر ‪.‬‬ ‫ويين الرتا الو يدأ لد العامىين من‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي اللايدة من‬ ‫ات دًل إحصايي يين‬ ‫‪ .2‬يو د ىال‬
‫ر ‪.‬‬ ‫ويين ا دا الو يدأ لد العامىين من‬
‫وللد أع الأ داع الم ج الوصدأ والم ج اإلحصايأ‪ ،‬يأصميع الأيا أع أحىيى ا‬
‫أايج من هم ا‪:‬‬ ‫وف ملياس ليهللرت ال مالأ‪ ،‬وأوصىت الدرال إل‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي اللايدة ويين‬ ‫ات دًل إحصايي يين‬ ‫‪ .1‬و ود ىال‬
‫ر ‪.‬‬ ‫الرتا الو يدأ لد العامىين من‬
‫‪،‬‬ ‫ال يات العم والليع الأ يمي اللايدة من‬ ‫ات دًل إحصايي يين‬ ‫‪ .2‬و ود ىال‬
‫ر ‪.‬‬ ‫ويين ا دا الو يدأ لىعامىين من‬
‫ال يات العم اللايدة فأ الملأرديات اليم ي ال اص هأ‪ :‬الوً‬ ‫‪ .3‬ثيأت الدارل يأن‬
‫واإل الص والوتوح والردافي وا ما وال ءاه ‪.‬‬
‫‪ .4‬ثيأت الدارل يأن الليع الأ يمي اللايدة فأ الملأرديات اليم ي ال اص هأ‪:‬‬
‫المهللافآت والدعالي والهللدا ة والعدال والعم ال ماىأ‪.‬‬
‫هللما وصت الدرال يعدد من الأوصيات من هم ا‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫فأ هلل‬ ‫ال يات و يع العم‬ ‫الدعىأ لم وم‬ ‫إدارة الملأرديات الأ يي‬ ‫‪ .1‬ن ىى‬
‫ملأويات العم ‪.‬‬
‫ال يات و يع العم‬ ‫يملأو‬ ‫فيما يأعى‬ ‫‪ .2‬أ دي درالات ىىمي ىن رتا المرت‬
‫اللايدة‪.‬‬
‫ال يات العم والليع الأ يمي تمن لوايح و وا ين العم‬ ‫‪ .3‬العم ىى أوثي وادماج‬
‫المعأمدة‪ ،‬وىلد ولوايح الأأليس لىملأرديات اليم ي ال اص ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ABSTRACT
The research tackled the topic of business ethics and organizational values,
and their role in the satisfaction and job performance, an applied study in Yemeni
private hospitals in the capital Sana'a the research aimed to recognize the role of
business ethics and the organizational values in the satisfaction and the job
performance of employees in these hospitals‫ ؛‬as well as the study aimed
recognize to what extent the employees are aware of business ethics and the
organizational values. And to reveal the state of compatibility and incompatibility
the personal values of employees on one side and the business ethics and the
organizational values on the other side.
The research also aimed to study the relationship of business ethics and the
organizational values in the internal and external environment, regarding the
obstacles facing these hospitals. The problem of the research was formulated in a
main question: What is the role of the business ethics and the organizational
values in the satisfaction and job performance of employees in the private
hospitals in Yemen. A number of sub-questions arose and helped in stating the
hypothesis of the research, the most important of which are:
1. There is a relationship of statistical significance between the business ethics
and the prevailing organizational values on one side and the job satisfaction
of the employees on the other side.
2. There is a relationship of statistical significance between the business ethics
and the prevailing organizational values on one side and the employees'
performance on the other side.
The researcher used the descriptive and the statistical method by designing
a questionnaire that was analyzed according to the Liquert Scale, and the study
reached several findings, the most important of which are:
1. There is a relationship of statistical significance between the business ethics
and the prevailing organizational values on one side and the job satisfaction
for the employees on the other side.
2. There is a relationship of statistical significance between the business ethics
and the prevailing organizational values on one side and the employees'
performance on the other side.
3. The research proved that the prevailing business ethics in Yemeni privet
hospitals are: the loyalty, sincerity, clarity, transparency, honesty, and
integrity.
4. The research proved that the prevailing organizational values in Yemeni privet
hospitals are: the rewards, effectiveness, efficiency, justice and teamwork.
The research recommended a number of recommendations, the most
important of which are:
1. The hospital directors' should apply the actual ethics value system and work
values at all work levels.
2. A number of scientific researches should be conducted regarding the Patients'
satisfaction in relation to the ethics and work values in Yemeni privet
hospitals.
3. The ethics and work values should be incorporated in the official laws and
regulations and the memorandum and articles of association of
Yemeni private hospitals.

16
 ‫المقدمة‬
‫أوال‪ :‬تمهيد‪:‬‬
‫تُ َع ُّد أخالقيات وقيم العمل بأنواعها االجتماعية والجمالية واالقتصادية والسياسية‬
‫والتنظيمية والنظرية (المعرفية) وكذلك الدينية من العوامل المهمة التي أسهمت وال تزال‬
‫تسهم في تنظيم وتطوير أو إعاقة وتدهور المجتمعات والدول قديما وحديثا‪ ،‬بل أضْ َحت من‬
‫المقومات المعنوية التي تصلح بوجودها الحياة وتطيب وبفقدانها يمكن أن تَ ْفسُد وت َْخبُث‪،‬‬
‫باعتبارها قاعدة تُ ْبنَى عليها عقائد وتصورات واتجاهات األفراد والجماعات والمنظمات‬
‫(‪)1‬‬
‫وكذلك الدول‪.‬‬
‫وألن المؤسسات العامة والخاصة ما هي إال مجتمعات مصغرة؛ فإن تأثير األخالق‬
‫والقيم فيها ال بد وأن يكون له أث ٌر سلبي أو إيجابي على األداء‪ ،‬ولعل ذلك ما دفع الكتاب‬
‫والباحثين للتأليف حولها‪ ،‬لتظهر نظريات ومفاهيم عديدة‪ ،‬مثل‪" :‬اإلدارة بالقيم" والمسئولية‬
‫المجتمعية والتي جعلت من الشراكة بين أخالقيات وقيم المنظمة وأخالقيات وقيـــم العاملين‬
‫(‪(2‬‬
‫فيها أسلوبٌ من أساليب إدارتها‪.‬‬
‫من هنا فقد حاولت هذه الدراسة أن تلفت االنتباه إلى خطورة ضعف االهتما‬
‫بأخالقيات العمل والقيم التنظيمية ببحث دورهما في رضا وأداء العاملين في المنظمات محل‬
‫الدراسة‪ ،‬باعتبار أن الرضا واألداء الوظيفي من العوامل التي يحتاج أرباب العمل إلى‬
‫الكشف عما يؤثر فيهما ليَ ْسهُل عليهم إيجاد التوافق بين هذه المتغيرات بما يصب في تحسين‬
‫األداء وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫ولقد وقع االختيار إلجراء الدراسة على المستشفيات اليمنية الخاصة العتبار أهمية‬
‫هذا النوع من االستثمار الذي يقد خدمات ربحية تتعلق بحياة وصحة المجتمع‪ ،‬ولمساعدتها‬
‫في أن تصل إلى االحترافية في األداء‪ ،‬لتؤدي رسالتها وفق قيم وأخالقيات عمل معيارية‪.‬‬

‫‪ 1‬طه عبد الرحمن‪ ،‬تعددية القيم‪ ،‬ما مداها وما حدودها‪ ،‬كلية اآلداب والعلو اإلنسانية‪ ،‬مراكش‪ ،‬المغرب‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ، 2111‬ص‪13 :‬‬
‫‪ 2‬عبد هللا بن أحمد الزهراني‪ ،‬نموذج مقترح للتوافق بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية بمؤسسات التعليم العالي‬
‫السعودي"‪ ،‬دراسة تحليلية‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،‬جامعة أ القرى‪ ، 2117،‬ص‪3‬‬
‫‪17‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‪:‬‬
‫مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫يمكن صياغة مشكلة الدراسة في السؤال الرئيس اآلتي‪:‬‬
‫ما هو دور أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في الرضا واألداء الوظيفي للعاملين في‬
‫المستشفيات اليمنية الخاصة؟ ويتفرع من هذ التساؤل عدد من األسئلة الفرعية وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬هل هناك قيم تنظيمية وأخالقيات عمل سائدة في المستشففيات اليمنيفة الخاصفة بالعاصفمة‬
‫صنعاء؟‬
‫‪ .2‬ما مدى العالقة بين توثيق أخالقيات العمل والقفيم التنظيميفة وبفين مسفتوى التفزا األففراد‬
‫بتطبيقها في المستشفيات محل الدراسة؟‬
‫‪ .3‬هل توجد عالقة بين تطبيق المستشفيات المبحوثة لمعايير وأخالقيفات المهنفة وبفين البيئفة‬
‫الداخلية والخارجية لهذه المستشفيات؟‬
‫‪ .4‬هل لقيا المستشفيات محل الدراسة بدورها في تعريف العفاملين بأخالقيفات العمفل والقفيم‬
‫التنظيمية دور في األداء الوظيفي للعاملين؟‬
‫‪ .5‬هل يوجد تعارض بفين القفيم الشخصفية لمفوظفي المستشففيات اليمنيفة الخاصفة بالعاصفمة‬
‫صنعاء وبين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة فيها؟‬
‫‪ .6‬هففل توجففد عالقففة بففين أخالقيففات العمففل والقففيم التنظيميففة السففائدة فففي المستشففيات اليمنيففة‬
‫الخاصة من جهة وبين الرضا الوظيفي لدى العاملين فيها من جهة أخرى؟‬
‫‪ .7‬هففل توجففد عالقففة بففين أخالقيففات العمففل والقففيم التنظيميففة السففائدة فففي المستشفففيات اليمنيففة‬
‫الخاصة من جهة‪ ،‬وبين األداء الوظيفي للعاملين فيها من جهة أخرى؟‬
‫‪ .8‬هففل توجففد معوقففات تواجففه ممارسففة أخالقيففات العمففل والقففيم التنظيميففة فففي المستشفففيات‬
‫اليمنية الخاصة بالعاصمة صنعاء؟‬
‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬األهمية العلمية‪ :‬تكتسب الدراسة أهميتها العلمية من حيث‪:‬‬
‫أ‪ .‬أهمية موضوع الدراسة والمتمثل بدراسة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية باعتبارهما‬
‫من الموضوعات الحديثة في اإلدارة في العصر الحاضر‪ ،‬فقد حاولت تقديم إضافة علمية‬
‫ببحث دور أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في األداء والرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬وذلك‬
‫من شأنه تقديم إضافة بحثية متخصصة للمكتبة العربية تُ ِه ُّم المتخصصين من الباحثين‬
‫وكتاب اإلدارة‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫ب‪ .‬أنها قد تفتح المجال أما باحثين آخرين لدراسة موضوع أخالقيات العمل والقيم‬
‫التنظيمية وعالقتهما بمتغيرات أخرى مؤثرة على المنظمات‪.‬‬
‫‪ .2‬األهمية العملية‪ :‬تكمن األهمية العملية للدراسة في كونها‪:‬‬
‫أ‪ .‬د ََر َس ْ‬
‫ت أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في واقع المستشفيات اليمنية الخاصة ودورها‬
‫في رضا وأداء العاملين في هذه المستشفيات‪ ،‬وحاولت توضيح ما هو كائن وقدمت‬
‫التوصيات واقترحت حلوال لما ينبغي أن يكون لتأطير وتنظيم ونشر أخالقيات العمل‬
‫والقيم التنظيمية في المنظمات‪.‬‬
‫ب‪ .‬قدمت نتائج وتوصيات يمكن أن تكون ذات فائدة لمتخذي القرارات في المستشفيات‬
‫الخاصة في الجمهورية اليمنية‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬التعففرع علففى دور أخالقيففات العمففل والقففيم التنظيميففة فففي الرضففا واألداء الففوظيفي لففدى‬
‫العاملين في المستشفيات اليمنية الخاصة في العاصمة صنعاء‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرع على مدى العالقة بين توثيق أخالقيات وقفيم العمفل وبفين مسفتوى التفزا األففراد‬
‫بتطبيقها في المستشفيات اليمنية الخاصة في العاصمة صنعاء‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة عالقة أخالقيفات العمفل والقفيم التنظيميفة بالبيئفة الداخليفة والخارجيفة للمستشففيات‬
‫محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ .4‬التعفففرع علفففى مفففدى إلمفففا وإدراك العفففاملين بأخالقيفففات العمفففل والقفففيم التنظيميفففة ففففي‬
‫المستشفيات اليمنية الخاصة في العاصمة صنعاء‪.‬‬
‫‪ .5‬الكشففف عففن حالففة التوافففق والتعففارض بففين القففيم الشخصففية للعففاملين مففن جهففة وبففين‬
‫أخالقيات العمل والقفيم التنظيميفة السفائدة ففي المستشففيات اليمنيفة الخاصفة ففي العاصفمة‬
‫صنعاء من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ .6‬الكشف عن أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في المستشفيات اليمنيفة الخاصفة ففي‬
‫العاصمة صنعاء‪.‬‬
‫‪ .7‬دراسة وتحليل نوع ومست وى عالقة أخالقيفات العمفل والقفيم التنظيميفة بالرضفا الفوظيفي‬
‫للعاملين في المستشفيات اليمنية الخاصة في العاصمة صنعاء‪.‬‬
‫‪ .8‬دراسة وتحليل نوع ومستوى العالقة بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية وأداء العاملين‬
‫في مستشفيات القطاع الخاص بالعاصمة صنعاء‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ .9‬التعففرع علففى واقففع أخالقيففات العمففل والقففيم التنظيميففة مففن حيففث المعوقففات التففي تواجففه‬
‫توافرهففا وممارسففتهما فففي المستشفففيات اليمنيففة الخاصففة فففي العاصففمة صففنعاء‪ ،‬وتقففديم‬
‫المقترحات والتوصيات التي تساعد في حل تلك المعوقات‪.‬‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪:‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في مستشفيات‬
‫القطاع الخاص من جهة وبين الرضا الوظيفي لدى العاملين فيها من جهة أخرى‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪:‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في مستشفيات‬
‫القطاع الخاص من جهة‪ ،‬وبين األداء الوظيفي للعاملين فيها من جهة أخرى‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة‪:‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعريف العاملين بأخالقيات العمل والقيم التنظيمية من‬
‫جهة وبين األداء الوظيفي من جهة أخرى‪.‬‬
‫الفرضية الرابعة‪:‬‬
‫ال يوجد تعارض بين القيم الشخصية للعاملين في مستشفيات القطاع الخاص من جانب وبين‬
‫أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في هذه المستشفيات من جانب آخر‪.‬‬
‫الفرضية الخامسة‪:‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية وبين مستوى‬
‫التزا األفراد بتطبيقها في المستشفيات محل الدراسة‪.‬‬
‫الفرضية السادسة‪:‬‬
‫توجد عال قة ذات داللة إحصائية بين تطبيق معايير وأخالقيات المهنة والبيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمستشفيات محل الدراسة‪.‬‬

‫تصميم نموذج الدراسة‪:‬‬

‫في ضوء متغيرات الدراسة وتوجيهات المشرع ومساعده‪ ،‬فإنه قد تم وضع نموذج الدراسة‬
‫وعلى النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫شكل رقم (‪)1‬‬
‫نموذج الدراسة‬
‫المتغيرات التابعة‬ ‫المتغيرات المستقلة‬

‫‪ ‬الرضا الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ ‬القيم التنظيمية‪:‬‬

‫‪ ‬الراتب‬ ‫‪ ‬المكافأة‬
‫‪ ‬المكافآت‬ ‫‪ ‬الفعالية‬
‫‪ ‬الترقيات‬ ‫‪ ‬الكفاءة‬
‫‪ ‬بيئة العمل‬ ‫‪ ‬العدالة‬
‫‪ ‬اإلشراف‬ ‫‪ ‬العمل الجماعي‬
‫‪ ‬التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬االستقرار الوظيفي‬
‫‪ ‬األداء الوظيفي‪:‬‬ ‫‪ ‬أخالقيات العمل‪:‬‬
‫‪ ‬جدارات الموظف‪.‬‬ ‫‪ ‬اإلخالص‬

‫‪ ‬إدراك الدور الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬الصدق‬
‫‪ ‬الوضوح‬
‫‪ ‬الجهد المبذول في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬األمانة‬
‫‪ ‬متطلبات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬النزاهة‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث حسب خطة الدراسة‬

‫منهجية الدراسة‪:‬‬
‫استخدمت الدراسة المنهج الوصفي باإلضفافة إلفى المفنهج اإلحصفائي وذلفك بتصفميم‬
‫استبانة تم تحليلها وفق مقياس ليكرت الخماسفي‪ ،‬وقفد اسفتخدمت األدوات واألسفاليب الالزمفة‬
‫للتحليل اإلحصائي وهي بالتحديد‪:‬‬
‫‪ .1‬اختبار الفاكورونباخ لقياس مصداقية العينة ومصداقية التعبيرات المضمنة في االستبانة‪.‬‬
‫‪ .2‬المتوسطات الحسابية واالنحراع المعياري‪.‬‬
‫‪ .3‬اختبار ‪T. TEST‬‬
‫‪ .4‬اختبار الترابط ‪CORRELATION‬‬
‫‪ .5‬اختبار االنحدار ‪REGRESSION‬‬
‫مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬مجتمع الدراسة‪ :‬يتكون مجتمع الدراسة من العاملين في ثمانية عشر مستشففا خاصفا ففي‬
‫العاصمة صنعاء‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫‪ .2‬عينةةة الدراسةةة‪ :‬تكونففت عينففة الدراسففة مففن عففدد مففن العففاملين فففي خمسففة مستشفففيات تففم‬
‫اختيارهم بطريقفة العينفة العشفوائية الطبقيفة مفن مجتمفع الدراسفة والمستشففيات المختفارة‬
‫هففي بالتحديففد‪ :‬مستشفففى جامعففة العلففو والتكنلوجيففا‪ ،‬والمستشفففى السففعودي األلمففاني –‬
‫صفففنعاء‪ ،‬المستشففففى اليمنفففي األلمفففاني‪ ،‬المستشففففى األلمفففاني الحفففديث‪ ،‬مستشففففى آزال‬
‫التخصصي‪.‬‬
‫مصادر البيانات والمعلومات‪:‬‬
‫أ‪ .‬المصادر األولية‪ :‬تم جمع المعلومات والبيانات المستخدمة في الدراسفة باسفتخدا األداة‬
‫الرئيسة للبحث وهي االستبانة‪ ،‬باإلضافة إلى األدوات الفرعيفة التفي أمكفن اسفتخدامها‪،‬‬
‫مثل‪ :‬المالحظة والمقابلة والتقارير المنشورة‪.‬‬
‫ب‪ .‬المصةةادر الثانويةةة‪ :‬تففم الحصففول علففى المعلومففات مففن خففالل االطففالع علففى الكتففب‬
‫العلمية‪ ،‬والدوريات والبرامج التدريبية‪ ،‬وأوراق العمل‪ ،‬والمراجع األجنبية والمترجمفة‬
‫منها إلى اللغفة العربيفة والبحفول المنشفورة وغيفر المنشفورة‪ ،‬ومفا أمكفن التوصفل إليفه‬
‫بالبحث في شبكة اإلنترنت‪ ،‬وقفد تفم بفذل الجهفد ففي مراعفاة أن تتسفم بالحداثفة‪ ،‬لضفمان‬
‫احتوائها على المستجدات‪.‬‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫‪ .1‬الحدود المكانية‪ :‬المستشفيات الخاصة في العاصمة صنعاء وعددها (‪ )18‬مستشفى‪.‬‬
‫‪ .2‬الحدود الزمانية‪ :‬تمت الدراسة على فترة زمنية من ‪. 2016-2119‬‬
‫‪ .3‬الحدود الموضوعية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تففم اختيففار خمففس أخالقيففات عمففل‪ :‬وهففي بالتحديففد‪ :‬اإلخففالص‪ ،‬الصففدق‪ ،‬الوضففوح‪،‬‬
‫األمانة‪ ،‬النزاهة‪.‬‬
‫ب‪ .‬و تم اختيار عدد خمس قيم تنظيمية بغرض التحليل والمقارنة وهي بالتحديد‪ :‬الكففاءة‪،‬‬
‫الفعالية‪ ،‬المكافأة‪ ،‬العدالة‪ ،‬العمل الجماعي‪.‬‬
‫مصطلحات الدراسة‪:‬‬
‫القيم‪:‬‬
‫"عنصفر مفادي أو معنفوي يتصفف غالبفا ث بثبفا س‬
‫ت واسفتمراري سة‪ ،‬تتشففكل أهميتفه لففدى الففرد إمففا‬
‫لخصففائأ أشففبعت حاج فةث أو رغب فةث عنففده أو لمجففرد اعتقففا سد بوجففود تلففك الخصففائأ فيففه‪،‬‬
‫وبمقدار عمق ونوع االعتقفاد بفه ينفتج نفوع وعمفق التصفورات أو المعفايير أو األحكفا التفي‬
‫تُ َعبِّر عنها سلوكيات الفرد وتصرفاته الحسنة أو السيئة‪".‬‬

‫‪22‬‬
 ‫القيم التنظيمية‪:‬‬
‫تتصفف بالثبفات واالسفتمرارية غالبفاث‪،‬‬
‫ُ‬ ‫"مجموعةُ عناصر تعتب ُر ذات أهميف سة للففر ِد والمنظمف ِة‬
‫تَ ْنتُج عن عمق ونوع االعتقاد بأيٍّ منها تصورا س‬
‫ت ومعايير وأحكا س حسن سة أو سيئ سة تنعكس في‬
‫القرارات والسلوكيات التنظيمية الصادرة عن الفرد أو المنظمة"‪.‬‬
‫أخالقيات العمل‪:‬‬
‫معايير تحفدد للففرد والمنظمفة مفا يجفوز‬
‫َ‬ ‫" مجموعة تصورات وقواعد ُخلُقِيَّ سة إيجابي سة تتضمن‬
‫وما ال يجوز ممارسته من االلتزامات والسلوكيات والقرارات والعالقات الفردية والمؤسسية‬
‫بين كافة األطراع ذوي العالقة عند إنجاز األعمال داخل وخارج المنظمة"‬
‫الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫" ارتياح عا يتولد لدى الموظف نتيجة ما تقدمه له الوظيففة أو المنظمفة مفن عناصفر ماديفة‬
‫ومعنوية تشبع توقعات أو حاجات ذات أولوية لديه وتساعده على التوافق مع وظيفته والمناخ‬
‫الداخلي للمنظمة"‪.‬‬
‫األداء الوظيفي‪:‬‬
‫"أنشطة أو سلوكيات موجهة قابلة للمالحظة والقياس‪ ،‬وعلى قدر مفن الدقفة والوضفوح يُ ْنفتِ ُج‬
‫الفرد فيها ما تم تكليفه به من مها تم تخطيطها مسبقا"‪.‬‬
‫إدارة األداء‪:‬‬
‫"عمليةٌ إداريفةٌ تفم تصفميمها للفربط بفين أهفداع المؤسسفة وأهفداع الففرد بطريقفة يمكفن مفن‬
‫(‪)1‬‬
‫خاللها ضمان أن يتم توحيد أهداع الفرد وأهداع المؤسسة قدر المستطاع"‪.‬‬
‫تقييم األداء‪:‬‬
‫عملية قياس تتم للحكم على مدى اتففاق األداء الفعلفي مفع األداء المسفتهدع مفن حيفث الحجفم‬
‫والكميففة والسففرعة والجففودة والتكلفففة واالسففتمرارية والتففدفق ومففدى توافففق الجففدارات الفنيففة‬
‫والمعرفيفففة والسفففمات الشخصفففية لمففففراد مفففع متطلبفففات األداء ومفففدى قفففابليتهم للتفففدريب‬
‫(‪)2‬‬
‫والتطوير‪.‬‬

‫‪ 1‬باري كشواي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ترجمة دار الفاروق‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،2116 ،‬‬
‫ص‪91 :‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (منظور استراتيجي)‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫ط‪ ،2118 ،1‬ص‪236 :‬‬
‫‪23‬‬
 ‫المنظمة‪:‬‬
‫" لفففي يطلففق علففى كيففان مففنظم تففدار مدخالتففه ومخرجاتففه بسياسففات وإجففراءات ونظففم عمففل‬
‫وسيطلق هنا ألغراض هذه الدراسفة علفى أي مؤسسفة أو شفركة أو منظمفة محليفة أو دوليفة‪،‬‬
‫صغيرة أو كبيرة خاصة أو مختلطة أو عامة ومنها المنظمات محل الدراسة"‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫"المحصفلة التراكميفة للعالقفات االجتماعيفة المتكفررة بفين العفاملين والتفي تشف ِّكل‪ ،‬بالتفالي‬
‫أنماطثا سلوكية للنظا االجتماعي التنظيمي‪ ،‬والتي تساهم في وحدة التنظيم وتكامله من خالل‬
‫التقفاء العفاملين حفول عناصفرها المتمثلفة ففي القفيم والمعتقفدات واألعفراع والمعفايير‬
‫(‪)1‬‬
‫والتوقعات‪".‬‬
‫األفراد‪ /‬الفرد‪:‬‬
‫استخدمت الدراسة لفي األفراد ألغراض الدراسفة ويُ ْق َ‬
‫صفد بهفا الموظفف وقفد يسفتخد كفذلك‬
‫لفي المرؤوسين أو الموظفين أو العاملين وبصيغتي الفرد أو الجمع‪ ،‬ويقصد بهفا جميعفا ذات‬
‫المعنى‪.‬‬
‫القطاع الخاص‪:‬‬
‫المؤسسات والشفركات والهيئفات والمنظمفات المملوكفة لمففراد أو لجهفات أو هيئفات خاصفة‬
‫وفق القانون اليمني‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .1‬دراسة‪ :‬موضي محمد الزومان (‪1001‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة‪ :‬أثر القيم التنظيمية في األجهزة الحكومية المركزية على اتجاهات‬
‫المديرين نحو التغيير التنظيمي‪ ،‬وقد استهدفت التعرع على أثر القيم التنظيمية كدافع نحو‬
‫تعزيز االتجاه إلى التغيير التنظيمي لدى المديرين وتكون مجتمع الدراسة من كل من مديري‬
‫اإلدارات ورؤساء األقسا والمشرفين ومن في حكمهم في األجهزة الحكومية بمدينة‬
‫الرياض‪ ،‬وبلغ حجم العينة ‪ 451‬مديرا واستخدمت الباحثة مقياس القيم التنظيمية المعد من‬
‫قبل (فرانسيس وودكوك)‪ .‬ومن خالل نتائج الدراسة تبين وجود ثماني قيم تنظيمية في‬
‫األجهزة الحكومية المبحوثة وهي‪ :‬القوة والفعالية والعدالة وفرق العمل والقانون والنظا‬

‫‪1‬علي بن فهيد بن فهد الشريف‪ ،‬الثقافة التنظيمية ودورها في اإلبداع اإلداري بالجامعات السعودية‪-‬دراسة ميدانية‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬كلية التربية جامعة أ القرى المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ، 2117 ،‬ص‪15 :‬‬
‫‪ 2‬موضي محمد الزومان‪ ،‬أثر القيم التنظيمية في األجهزة الحكومية المركزية على اتجاهات المديرين نحو التغيير‬
‫التنظيمي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الملك سعود‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪2111 ،‬‬
‫‪24‬‬
‫والدفاع واستغالل الفرص والمنافسة‪ ،‬وأظهرت النتائج أيضا‪ ،‬وجود عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية بين كل من قيم الفعالية وفرق العمل والنظا والقانون واستغالل الفرص والعدالة‬
‫والدفاع‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .1‬دراسة‪ :‬إبراهيم فهد الغفيلي‪1001( :‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدارسة‪ ":‬العالقة والتأثير بين قيم الفرد والمنظمات في بناء أخالقيات المهنة‬
‫من منظور الفكر المعاصر واإلسالمي وقد استهدفت بيان العالقة بين قيم الفرد والمنظمة‬
‫وتأثير ذلك في بناء أخالقيات العمل من منظور الفكريين اإلسالمي والمعاصر‪ ،‬من خالل‬
‫محورين هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬القيم األخالقية للفرد والمنظمة من منظور الفكر اإلسالمي‪.‬‬
‫ب‪ .‬العالقففة بففين قففيم الفففرد والمنظمففة وتأثيرهففا علففى األداء مففن منظففور الفكـففـر اإلداري‬
‫المعاصر‪.‬‬
‫ومن أهم نتائج الدراسة‪ :‬التأكيد على أن قيم المجتمع ذات تأثير مباشر علفى قفيم الففرد‬
‫والمنظمففة‪ ،‬إال أن القففيم المشففتركة بففين المنظمففة واألفففراد تعتبففر ذات مصففدر أساسففي لفاعليففة‬
‫الفرد والمنظمة على حد سفواء‪ ،‬وأن لهفذه القفيم تفأثيراث ملموسفا ث علفى أداء األففراد سفواء كانفت‬
‫هذه القيم من موروثات األفراد أنفسهم أو منظماتهم‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .3‬دراسة‪ :‬أنمار أمين حاجي ومحفوظ حمدون الصواف (‪1002‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع‪ :‬أخالقيات الوظيفة العامة وأثرها على أداء منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬وقد استهدفت التركيز على معرفة أخالقيات الوظيفة العامة‪ ،‬والتحقق من مدى‬
‫إدراك المدراء في الشركة المبحوثة عن أخالقيات الوظيفة العامة وأثرها في تحسين األداء‪.‬‬
‫وقد اعتمد الباحثان الفرضية اآلتية‪ :‬هناك عالقة خطية قوية ذات معنوية إحصائية بين‬
‫االلتزا بأخالقيات الوظيفة العامة وكفاءة أداء المنظمة‪ ،‬وقد اشتمل مجتمع البحث على‬
‫الشركة العامة لملبسة الجاهزة في الموصل‪ .‬تم قياس متغيرات البحث من خالل استبانة‬
‫ضمت قسمين اثنين احتوى القسم األول على المتغير األساسي وهو األداء‪ ،‬أما القسم الثاني‬
‫فقد احتوى على عشر عبارات تمثل أبعاد أخالقيات الوظيفة العامة‪.‬‬

‫‪ 1‬إبراهيم فهد الغفيلي‪ ،‬العالقة والتأثير بين قيم الفرد والمنظمات في بناء أخالقيات المهنة من منظور الفكر المعاصر‬
‫واإلسالمي‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى الملتقى الثالث لتطوير الموارد البشرية (استراتيجيات تنمية الموارد البشرية –‬
‫الرؤى والتحديات) ‪ 31– 31‬أكتوبر ‪،2111‬‬
‫ص‪ ،23-13 :‬منشور في موقع موسوعة االقتصاد والتمويل اإلسالمي‪http://iefpedia.com/arab،‬‬
‫‪ 2‬أنمار أمين حاجي ومحفوظ حمدون الصواع‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة وأثرها على أداء منظمات األعمال‪ ،‬كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬العراق‪www.nazaha.iq/search_web/trboy/8.pdf. 2116 ،‬‬
‫‪25‬‬
‫وقد ارتبطت العبارات العشر بمقياس ليكرت الخماسي وقد تم توزيع خمسة وأربعين‬
‫استمارة وجهت إلى العاملين في اإلدارات المختلفة‪ ،‬المالية‪ ،‬اإلدارية‪ ،‬البحث والتطوير‪،‬‬
‫التخطيط والمتابعة‪ .‬وقد استخدمت الدراسة‪ :‬المتوسطات الحسابية واالنحراع المعياري‪،‬‬
‫وتقدير نموذج االنحدار المتعدد لمعرفة العالقة بين المتغيرات المستقلة مؤشرات أخالقيات‬
‫العمل والمتغير المعتمد (األداء)‪ ،‬ولعل أبرز النتائج كانت‪ :‬وجود عالقة بين متغيرات األداء‬
‫الذي تم اعتماده كمتغير معتمد ومتغيرات األخالق التي تم اعتمادها كمتغيرات مستقلة تمثلت‬
‫ب ‪ R2‬والذي يعبر عن التغيرات الحاصلة في متغيرات األخالق أي أن ‪ 38%‬من تغيرات‬
‫األداء سببها يعزى إلى أخالقيات العمل‪.‬‬
‫وأن ‪ 62%‬من المتغيرات الحاصلة في األداء تعزى إلى أسباب أخرى إما تقنية أو‬
‫مالية أو منظمة أو بحث وتطوير إلى آخره من المتغيرات المؤثرة في األداء‪ .‬وبأن معامل‬
‫التحديد يشير إلى أن المتغيرات المستقلة أعطت قدرة تفسيرية مقدارها ‪ 1.38‬أي أن ‪1.38‬‬
‫من التغيرات الحاصلة في األداء يعود سببها إلى التغيرات الحاصلة في مؤشرات األخالق‪.‬‬
‫وأن هناك قدر من االلتزا بأخالقيات المهنة وهو ما أوضحه المتغيرات التي أعطت عالقة‬
‫طردية‪ .‬ووجود عالقة بين أهداع الوظيفة العامة وبين االلتزا بأخالقيات الوظيفة العامة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .4‬دراسة‪ :‬عبد هللا الزهراني (‪:)1002‬‬
‫وقد كان موضوعها‪" :‬نموذج مقترح للتوافق بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية‬
‫بمؤسسات التعليم العالـي السعودية " وقد وضع الباحث عدد من األسئلة البحثية وهي‪ .1:‬ما‬
‫لمقصود بالتوافق القيمي وما دوره في العملية اإلدارية؟ ‪.2‬ما أثر القيم الشخصية على سلوك‬
‫العاملين بمؤسسات التعليم العالي السعودية؟ ‪.3‬ما أثر القيم التنظيمية على سلوك العاملين‬
‫بمؤسسات التعليم العالي السعودية؟ ‪.4‬ما النموذج المقترح تحقيق التوافق القيمي بين‬
‫الشخصية والقيم التنظيمية لدى العاملين بمؤسسات التعليم العالي السعودية؟ ‪.‬‬
‫وقد استخد الباحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وقد توصل إلى نتائج لعل من أهمها‪:‬‬
‫أن للقيم التنظيمية والقيم الشخصية تأثيرا مباشرا على أداء السلوك القيادي في منظمات العمل‬
‫التربوي‪ ،‬وأن التعارض بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية يؤدي إلى صراع قيمي‬
‫وتنظيمي مما يقلل اإلنتاجية ويؤدي إلى انخفاض الرضا الوظيفي للعاملين‪ ،‬وبأن القيم‬
‫المشتركة بين المنظمة واألفراد تعتبر مصدرا أساسيا لفاعلية الفرد والمنظمة على حد سواء‪،‬‬
‫وكذلك بأن نموذج التوافق يقو على مبدأ الجمع بين األنساق القيمية ‪ :‬القيم الشخصية والقيم‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد هللا بن أحمد سالم الزهراني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫‪ .5‬دراسة‪ :‬رائدة عبد العزيز موافى (‪1002‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع‪ ":‬أثر القيم الشخصية والتنظيمية في تحسين األداء الوظيفي‬
‫لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية الخاصة "جامعة مؤتة‪ ،2117 ،‬وقد‬
‫استهدفت التعرع على أثر القيم الشخصية والتنظيمية في تحسين األداء الوظيفي لدى أعضاء‬
‫هيئة التدريس في الجامعات األردنية الخاصة‪ ،‬ولتحقيق أهدافها فقد طور الباحث استبانة‬
‫لغرض جمع البيانات وتوزيعها على عينة مكونة من (‪ )576‬عضوا من هيئة التدريس‪ ،‬تّم‬
‫اختيارهم بطريقة عشوائيّة بسيطة‪ ،‬واستخدمت األساليب اإلحصائية الوصفية ‪ ،‬المتوسطات‬
‫الحسابية واالنحرافات المعيارية واألساليب اإلحصائية التحليلية (معامل االرتباط بيرسون‪،‬‬
‫تحليل التباين المتعدد)‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها‪ :‬أن تصّورات أعضاء هيئة التدريس في‬
‫الجامعات األردنية الخاصة للقيم الشخصية والقيم التنظيمية‪ ،‬جاءت بدرجة مرتفعة‪ّ .‬‬
‫وأن‬
‫تصّوراتهم لمستوى األداء الوظيفي‪ ،‬جاء أيضا ث بدرجة مرتفعة‪ ،‬كما أكدت الدراسة وجود‬
‫عالقة إيجابية بين القيم الشخصية والتنظيمية واألداء الوظيفي ألعضاء هيئة التدريس في‬
‫الجامعات الخاصة األردنية‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .2‬دراسة‪ :‬سعيد بن عوض بن سعيد الزهراني (‪1002‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع‪ :‬أخالقيات العمل اإلداري لدى مديري مدارس التعليم العا‬
‫للبنين بمدينة مكة المكرمة‪ ،‬وقد استهدفت التعرع على درجة ممارسة مديري مدارس التعليم‬
‫العا للبنين بمدينة مكة المكرمة ألخالقيات العمل اإلداري‪ ،‬وقد استخد المنهج الوصفي‬
‫التح ليلي‪ ،‬وتكونت عينة الدراسة من عينة عشوائية من معلمي مدارس التعليم العا للبنين‬
‫بمدينة مكة المكرمة بلغ عددهم (‪ )٠٦٦‬معلما‪ .‬واعتمدت نتائج الدراسة على استجابات‬
‫(‪ )٨٦٥‬معلما‪ ،‬واستخد الباحث أداة االستبانة لجمع المعلومات والبيانات واستخد الباحث‪:‬‬
‫التكرارات والنسب المئوية والمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‪ ،‬وتحليل التباين‬
‫األحادي (‪ )ANOVA‬لمعرفة دالّلة الفروق بين المتوسطات الحسابية وتم استخدا معامالت‬
‫االرتباط (‪ )Spearman‬لمعرفة درجة العالقة االرتباطية‪.‬‬

‫‪ 1‬رائدة عبد العزيز موافى‪ ،‬بحث بعنوان أثر القيم الشخصية والتنظيمية في تحسين األداء الوظيفي لدى أعضاء هيئة‬
‫التدريس في الجامعات األردنية الخاصة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬عمادة الدراسات العليا‪ ،‬جامعة مؤتة‪َ ،‬ع َّمان‪،‬‬
‫األردن ‪. 2117‬‬
‫‪ 2‬سعيد بن عوض بن سعيد الزهراني‪ ،‬أخالقيات العمل اإلداري لدى مديري مدارس التعليم العا للبنين بمدينة مكة‬
‫المكرمة‪ ،‬أطروحة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة أ القرى‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬قسم اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬مكة‬
‫المكرمة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪. 2117 ،‬‬
‫‪27‬‬
‫وقد خلصت الدراسة إلى نتائج لعل من أهمها‪ :‬يرى المعلمون أن درجة ممارسة‬
‫مديري مدارس التعليم العا بمدينة مكة المكرمة ألخالقيات العمل اإلداري كانت بدرجة‬
‫ممارسة عالية وفق الترتيب التالي ألبعاد أخالقيات العمل اإلداري‪ :‬االتصال‪ ،‬التنظيمية‪،‬‬
‫عالقة مدير المدرسة بالمجتمع المدرسي‪ ،‬اتخاذ القرار‪ ،‬المهنية‪ ،‬عالقة مدير المدرسة بأولياء‬
‫األمور والمجتمع المحلي‪ .‬وأظهرت النتائج كذلك بأنه توجد عالقة ارتباطيه موجبة قوية بين‬
‫جميع جوانب أخالقيات العمل اإلداري لدى مديري مدارس التعليم العا للبنين بمدينة مكة‬
‫المكرمة من وجهة نظر المعلمين‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .7‬دراسة‪ :‬رحمة محمد العيفان الغامدي‪1002( :‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع أخالقيات العمل اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫وعالقتها بالرضا الوظيفي والوالء التنظيمي للمعلمات بمنطقة الباحة التعليمية‪ ،‬السعودية‪،‬‬
‫واستهدفت التعرع على درجة ممارسة مديرات تلك المدارس ألخالقيات العمل من وجهة‬
‫نظرهن‪ ،‬والكشف عن مستوى الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي للمعلمات بالمرحلة الثانوية‪،‬‬
‫وعن طبيعة العالقة بين درجة ممارسة المديرات ألخالقيات العمل وبين مستوى الرضا‬
‫الوظيفي والوالء التنظيمي لدى المعلمات في ذات المدارس‪ ،‬وعن العالقة بين درجة ممارسة‬
‫أخالقيات العمل ومستوى الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي تبعا للمتغيرات الشخصية ألفراد‬
‫العينة‪.‬‬
‫وقد استخد الباحث المنهج الوصفي االرتباطي‪ ،‬وكان مجتمع الدراسة هو جميع‬
‫مديرات ومعلمات المرحلة الثانوية بمنطقة الباحة (‪ )47‬مديرة و (‪ )651‬معلمة‪ .‬كما أعد‬
‫الباحث استمارة استبيان تشكلت من البيانات الشخصية ألفراد العينة واستبانة تخأ‬
‫أخالقيات العمل نموذج للمعلمات ونموذج للمديرات‪ ،‬وأخذت بمقياس جاهز للرضا الوظيفي‬
‫( عبد الجواد ومتولي ‪ ) 1993‬ومقياس الوالء التنظيمي من إعداد (‪) Porter etal., 1979‬‬
‫ترجمة القطان ‪ 1987‬ولعل أهم ما توصلت إليه الدارسة ما يلي‪ :‬أنه ال توجد فروق دالة‬
‫إحصائيا بين درجة ممارسة أخالقيات وقيم العمل وبين مستوى األداء الوظيفي لدى أفراد‬
‫العينة‪ ،‬وأنه تتمتع مديرات المدارس بدرجة عالية من ممارسة أخالقيات العمل مقارنة‬
‫بالمعلمات والتي أبانت النتائج عن أنها جاءت بدرجة أقل منها‪ .‬وتتمتع المعلمات بمستوى‬
‫متوسط من الرضا الوظيفي‪ .‬وتتمتع المعلمات بمستوى عال من الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1‬رحمة محمد العيفان الغامدي‪ ،‬أخالقيات العمل اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية وعالقتها بالرضا الوظيفي‬
‫والوالء التنظيمي للمعلمات بمنطقة الباحة التعليمية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة أ القرى‪،‬‬
‫مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪. 2118 ،‬‬
‫‪28‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫دراسة‪ :‬منصور العتيبي (‪1010‬م)‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع القيم التنظيمية وأثرها في الممارسات السلوكية لدى طلبة‬
‫جامعة نجران من وجهة نظرهم ووجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬وقد استهدفت للكشف‬
‫عن مستوى القيم التنظيمية لدى طلبة جامعة نجران ومعرفة درجة تأثيرها على الممارسات‬
‫السلوكية لديهم ‪ ،‬طبقت الدراسة على عينة بلغت (‪ )947‬من الطلبة وأعضاء هيئة التدريس‪،‬‬
‫وتوصلت الدراسة لعدد من النتائج من أهمها‪ :‬أن القيم التنظيمية لدى طلبة جامعة نجران‬
‫تتوافر بدرجة متوسطة ‪ ،‬وأن أكثر القيم التنظيمية توافراث في هذا المستوى من وجهة نظرهم‬
‫هي القيم الوطنية ‪ ،‬األخالقية‪ ،‬التعليمية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الجمالية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬الدينية‪ ،‬الفكرية‬
‫على التوالي‪ ،‬وأن القيم التنظيمية تؤثر في الممارسات السلوكية بدرجة كبيرة‪ ،‬وأن أكثر القيم‬
‫تأثيراث من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس هي القيم ‪ :‬الدينية ‪ ،‬التعليمية ‪ ،‬الوطنية ‪،‬‬
‫األخالقية ‪ ،‬االجتماعية ‪ ،‬الفكرية ‪ ،‬االقتصادية ‪ ،‬الجمالية على التوالي‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫دراسة‪ :‬مالذ محمد مفيد آل ياسين (‪1010‬م)‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع عالقة القيم االدارية بأنماط السلوك القيادي للمدير الصيني‬
‫في المنشآت الصناعية الصغيرة واستهدفت التعرع على حقيقة القيم اإلدارية عند المدراء‬
‫الصينيين العاملين في المنشآت الصناعية الصغيرة في مدينة كوانجو‪ .‬التعرع على األنماط‬
‫القيادية السائدة لدى المدراء الذين شملتهم الدراسة وذلك من وجهة نظر العاملين في المنشآت‬
‫التي يعمل بها هؤالء المدراء‪ ،‬والتعرع على طبيعة العالقة بين القيم اإلدارية والسلوك‬
‫القيادي للمديرين في مدينة كوانجو‪.‬‬
‫وقد وضع فرضيات رئيسة كما يلي‪ :‬الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬ال توجد عالقة‬
‫معنوية عند مستوى (‪ )0.05  ‬بين القيم االدارية وأنماط السلوك القيادي للمدراء‬
‫الصينيين العاملين في المنشآت الصناعية الصغيرة التي اخضعت للدراسة‪ .‬الفرضية الرئيسية‬
‫الثانية‪ :‬ال يوجد فروقات معنوية عند مستوى (‪ )0.05  ‬بين أنماط السلوك القيادي‬
‫للمديرين العاملين في المنشآت الصناعية الصغيرة في مدينة كوانجو تعود إلى الخصائأ‬
‫الشخصية للعاملين في هذه المنشأة‪ :‬الفرضية الرئيسية الثالثة‪ :‬ال يوجد فروقات معنوية عند‬
‫مستوى‬

‫‪ 1‬منصور نائف العتيبي‪ ،‬القيم التنظيمية وأثرها في الممارسات السلوكية لدى طلبة جامعة نجران من وجهة نظرهم‬
‫ووجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬بحث محكم‪ ،‬المجلة التربوية بجامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬العدد‬
‫‪.34‬ج‪2111 ،4‬‬
‫‪ 2‬مالذ محمد مفيد آل ياسين‪ ،‬عالقة القيم االدارية بأنماط السلوك القيادي للمدير الصيني في المنشآت الصناعية‬
‫الصغيرة‪ ،‬دراسة ميدانية في مدينة كوانجو الصينية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬األكاديمية‬
‫العربية المفتوحة في الدانمارك‪ ،‬كوبنهاجن‪ ،‬الدنمارك‪2111 ،‬‬
‫‪29‬‬
‫(‪ ) 0.05  ‬للقيم اإلدارية للمديرين الصينيين بتباين خصائصهم الشخصية والوظيفية‬
‫(الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المستوى التعليمي‪ ،‬مدة الخدمة اإلجمالية)‪.‬‬
‫ولعل أهم النتائج التي أظهرتها الدراسة‪ :‬أن ترتيب القيم اإلدارية للمديرين الصينيين‬
‫بداللة متوسطاتها الحسابية كاآلتي‪ :‬القيم اإلنسانية أوال‪ ،‬يليها القيم التنظيمية‪ ،‬ثم القيم‬
‫األخالقية‪ ،‬فقيم المشاركة وأخيرا قيم الراحة والفراغ‪ .‬كما أظهرت الدراسة في إجاباتها عن‬
‫األسئلة المتبقية ضمن فرضيات الدراسة بأن القيم اإلدارية لدى المديرين الصينيين تختلف في‬
‫تأثيرها على سلوكهم القيادي‪ ،‬وأن األنماط القيادية للمديرين تختلف بحسب تباين الخصائأ‬
‫الشخصية والوظيفية للمرؤوسين من وجهة نظرهم‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .11‬دراسة جبار عبيد كاظم الدارجي‪1011( :‬م)‬
‫تناولت الدارسة موضوع أخالقيفات العمفل اإلداري للمفدراء ففي الفوزارات العراقيفة‬
‫مففن وجهففة نظففر مففوظفي الففوزارات العراقيففة‪ ،‬واسففتهدفت الدراسففة الكشففف عففن مسففتوى‬
‫أخالقيات العمل التفي تفتم ممارسفتها ففي الفوزارات العراقيفة مفن وجهفة نظفر موظفيهفا‪ ،‬وقفد‬
‫شملت العينة موظفي الوزارات العراقية عن العا ‪ 2119‬من خمس وزارات هي (الفنفط ‪،‬‬
‫الصفحة ‪ ،‬التربيفة ‪ ،‬الفدفاع ‪ ،‬الماليفة وبعفدد ( ‪ ) 511‬موظفف وموظففة تفم اختيفارهم بطريقفة‬
‫العينة العشفوائية الطبقيفة المتسفاوية مفنهم ( ‪ ) 251‬مفن الفذكور و البفاقي( ‪ )251‬مفن اإلنفال‬
‫ومن مختلف الشهادات العلمية‪ ،‬وقد درس الباحث عشر أخالقيات عمل هي (النزاهة‪ ،‬تحمفل‬
‫المسففؤولية‪ ،‬األمانففة‪ ،‬الصففدق‪ ،‬الصففبر والحكمففة‪ ،‬المففودة والرحمففة‪ ،‬الشففجاعة‪ ،‬التضففحية‪،‬‬
‫العدالة‪ ،‬النصيحة‬
‫وتم بناء استمارة االستبانة بحسب هذه األبعاد وفق مقياس ليكرت الخماسي‪ ،‬وقد تم‬
‫تحليل البيانات بواسطة البرنامج اإلحصائي ‪ SPSS‬واستخد الباحث عددا من األساليب‬
‫اإلحصائية‪ ،‬من مثل‪ :‬معامل ارتباط بيرسون‪ ،‬ومعادلة سبيرمان – براون‪ ،‬واالختبار التائي‬
‫لعينة واحدة‪ ،‬وقد توصل الباحث إلى أن مدراء األقسا في الوزارات يتمتعون بمستوى عال‬
‫من القيادة والتحلي بالممارسات األخالقية في العمل من وجهة نظر الموظفين والموظفات‪.‬‬

‫‪ 1‬جبار عبيد كاظم الدارجي‪ ،‬اخالقيات العمل اإلداري للمدراء في الوزارات العراقية من وجهة نظر الموظفين‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم اإلدارة العامة‪ ،‬جامعة سانت كليمنتس العالمية‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪2111 ،‬‬
‫‪31‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫‪ .11‬دراسة‪ :‬دحيمان لويزة‪1011( :‬م)‬
‫تناولت الدراسة موضوع‪ :‬تأثير أخالقيات اإلدارة على توظيف الموارد البشرية في‬
‫الجزائر‪ ،‬قسم العلو السياسية والعالقات الدولية‪ ،‬تخصأ إدارة الموارد البشرية‪. 2112 ،‬‬
‫كما استهدفت الدراسة التركيز على معرفة أخالقيات اإلدارة‪ ،‬والتحقق من مدى إدراك تأثير‬
‫أخالقيات اإلدارة على عملية توظيف الموارد البشرية‪ ،‬وكذلك تمثلت مشكلة الدراسة‬
‫بالتساؤل اآلتي‪ :‬ما مدى تأثير أخالقيات اإلدارة على عملية توظيف الموارد البشرية؟ كما‬
‫وضع الباحث عددا من الفرضيات‪ ،‬كان من أهمها‪ :‬ألخالقيات اإلدارة تأثير كبيرا على عملية‬
‫توظيف الموارد البشرية‪ ،‬تلعب أخالقيات اإلدارة دورا في ترشيد عمل الموظف‪ ،‬ترافق‬
‫أخالقيات اإلدارة الموظف خالل مساره المهني لضبط سلوكه‪ ،‬تلعب أخالقيات اإلدارة دورا‬
‫في تفادي بعض السلوكيات التي من شأنها اإلخالل بالسير الرشيد للعملية اإلدارية‪.‬‬
‫وتجارب وقضايا كثيرة من أجل‬
‫َ‬ ‫وقد استخد الباحث المنهج الوصفي‪ ،‬واستخد أمثلةث‬
‫الكشف عن هذه المراجعة والموازنة في مجال أخالقيات اإلدارة‪ .‬كما تم االعتماد على المنهج‬
‫التاريخي وذلك بدراسة الظاهرة في مختلف تطوراتها التاريخية‪ .‬كما تم استخدا منهج تحليل‬
‫المضمون وذلك بتحليل بعض القوانين والتشريعات التي من شأنها أفادت موضوع الدراسة‪.‬‬
‫إضافة إلى ذلك استعملت طريقة المقابلة للحصول على بعض المعلومات‪ ،‬وقد تكونت‬
‫الدراسة من ثالثة فصول نظرية ثم الخاتمة‪ ،‬وكان من أبرز النتائج‪ :‬أن اإلدارة الجزائرية ال‬
‫زالت تفتقر إلى الكثير في مجال األخالقيات ويظهر ذلك جليا في المشكالت والمعضالت‬
‫األخالقية التي تواجهها يوميا‪ ،‬حيث تسعى إلى العمل وفق قواعد العمل القائمة على الكفاءة‬
‫في مقابل األخالقيات‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .11‬دراسة‪ :‬إسماعيل محمد أحمد الحفصي (‪1011‬م) ‪:‬‬
‫تناولت الدارسة موضوع دور القيم التنظيمية في كفاءة األداء‪ ،‬حالة العاملين في‬
‫الخدمات الطبية بمحافظة الحديدة‪ ،‬وقد استهدفت التعرع على إدراك العاملين لدور القيم‬
‫التنظيمية األكثر أهمية في تحقيق كفاءة األداء من وجهة نظر األطباء والعاملين في الخدمات‬
‫الطبية بمحافظة الحديدة اليمن‪ ،‬وقد اشتمل مجتمع الدراسة المستشفيات العامة والخاصة‬
‫والعسكرية والبالغ عددها ‪ 25‬مستشفى ويعمل بها ‪ 1812‬موظفا أخضع الباحث منهم عينة‬

‫‪ 1‬دحيمان لويزة ‪ ،‬تأثير أخالقيات اإلدارة على توظيف الموارد البشرية في الجزائر‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫كلية العلو السياسية‪ ،‬قسم العلو السياسية والعالقات الدولية‪ ،‬تخصأ إدارة الموارد البشرية جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‬
‫العاصمة‪. 2112 ،‬‬
‫‪ 2‬إسماعيل محمد أحمد الحفصي‪ ،‬دور القيم التنظيمي في كفاءة األداء‪ ،‬حالة العاملين في الخدمات الطبية بمحافظة‬
‫الحديدة‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم الدراسات النظرية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة أ درمان‪ ،‬أ درمان‪ ،‬السودان ‪،‬‬
‫‪. 2112‬‬
‫‪31‬‬
‫عدد ‪ 251‬موظفا‪ ،‬وقد اعتمدت الدراسة المنهج الوصفي واستخد االستبانة لجمع المعلومات‬
‫وقُ َّس َم ِ‬
‫ت الدراسة إلى مقدمة وخمسة فصول وخاتمة وكل فصل تكون من عدد من المباحث‪.‬‬
‫ولعل أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة ما يلي‪ :‬العاملون يدركون القيم التنظيمية‬
‫األكثر أهمية في تحقيق كفاءة األداء‪ .‬وقد أظهرت النتائج ترتيب األهمية النسبية لمحاور‬
‫الدراسة والقيم التابعة لكل محور كما يلي‪ :‬محور القيم األخالقية جاء بالمرتبة األولى وجاءت‬
‫عناصره بحسب الترتيب التالي‪( :‬اإلخالص‪ ،‬األمانة‪ ،‬الرفق‪ ،‬اللين‪ ،‬التواضع‪ ،‬الصدق‪،‬‬
‫األخوة‪ ،‬االبتسامة‪ ،‬القومة الحسنة‪ ،‬النصيحة‪ ،‬الرحمة‪ ،‬الصبر‪ ،‬وأخيرا التسامح)‪ .‬ثم محور‬
‫قيم العالقات االجتماعية‪ :‬جاء في المرتبة الثانية وجاءت عناصره مرتبة من حيث أهميتها في‬
‫تحقيق كفاءة األداء كما يلي‪( :‬الثقة‪ ،‬التعاون‪ ،‬المساعدة‪ ،‬العدالة‪ ،‬الشورى‪ ،‬العمل بروح‬
‫الفريق‪ ،‬االحترا ‪ ،‬الدعم االجتماعي‪ ،‬السمع والطاعة للرؤساء)‪.‬‬
‫وبعده محور القيم اإلدارية‪ :‬جاء بالمرتبة الثالثة وعناصره أتت مرتبة من حيث‬
‫األهمية في تحقيق كفاءة األداء كما يلي‪( :‬التعليم والتدريب‪ ،‬الجودة‪ ،‬النظا والقانون‪،‬‬
‫االعتزاز بالعمل‪ ،‬التميز اإليجابي‪ ،‬الوالء‪ ،‬إدارة الوقت‪ ،‬التخطيط الفعال‪ ،‬استغالل الفرص ‪،‬‬
‫قوة الشخصية)‪ ،‬ثم جاءت قيم الحوافز الدافعة إلنجاز بالمرتبة الرابعة من حيث أهميتها في‬
‫تحقيق كفاءة األداء وعناصرها مرتبة كذلك كما يأتي‪( :‬تقدير اإلنجاز‪ ،‬التحفيز الفعال‪ ،‬تكافؤ‬
‫الفرص‪ ،‬الشعور باالنتماء‪ ،‬قبول الرأي اآلخر‪ ،‬حرية التعبير‪ ،‬التوازن بين السلطة‬
‫والمسئولية‪ ،‬وقت الراحة)‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .13‬دراسة‪ :‬محمد مجيد محمود (‪1011‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع أخالقيات الوظيفة العامة وعالقتها ببعض العوامل‬
‫الديموغرافية والوظيفية‪ ،‬وقد استهدفت التعرع على أخالقيات اإلدارة فى منظومة العمل ‪.‬‬
‫ووضعت فرضية عامة تمثلت في فرضية صفرية‪ :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫السلوك األخالقي للمديرين وبعض العوامل الديموغرافية والوظيفية‪ .‬وعالقتها ببعض‬
‫العوامل الديموغرافية والوظيفية حيث تم استبيان ‪ 141‬مفردة تعمل فى الوظائف اإلدارية‬
‫العليا وال وسطى والمباشرة‪ ،‬واستعانت الدراسة ألغراض التحليل الوصفي وبعدد من مقاييس‬
‫التشتت والنزعة المركزية لغرض وصف العوامل الديموغرافية والوظيفية المتعلقة بالعينة‪،‬‬
‫أما التحليل الكمي الختبار الفرضية فقد استخدمت الدراسة برنامج‪. Mintab‬‬

‫‪ 1‬محمد مجيد محمود‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة وعالقتها ببعض العوامل الديموغرافية والوظيفية‪ ،‬دراسة ميدانية‪،‬‬
‫كلية االقتصاد – جامعة عمر المختار – مدينة البيضاء‪ ،‬ليبيا‪. 2112،‬‬
‫‪32‬‬
‫ومن خالل تحليل النتائج تبين رفض الفرضية الصفرية واختيار الفرضية البديلة‬
‫والتي تقول أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين السلوك األخالقي للمديرين وبعض‬
‫العوامل الديمغرافية والوظيفية‪ ،‬كما أظهرت الدراسة أن ‪% 4.51‬من أفراد العينة أبدوا رضا‬
‫عاليا عن الوظيفة التى يزاولونها وأن ‪ 3.4‬كان رضاهم متوسطا وأن ‪% 6.43‬كان رضاهم‬
‫قليل وأن ‪% 7.1‬ال يوجد لديهم رضا عن الوظيفة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .14‬دراسة‪ :‬عواد محمد العطوي (‪1013‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع‪ :‬أخالقيات العمل ودورهفا ففي تحقيفق كففاءة األداء‪ ،‬دراسفة‬
‫تطبيقية على منسوبي قيادة قطاع حرس الحفدود بحقفل‪ ،‬وقفد اسفتهدفت الدارسفة معرففة مفدى‬
‫اال لتزا بأخالقيات العمل ففي قيفادة قطفاع حفرس الحفدود بحقفل مفن وجهفة نظفر المبحفوثين‪،‬‬
‫ومعرفة درجة كفاءة أداء األعمفال التفي يمارسفها المبحفوثين وتلخصفت مشفكلة الدراسفة ففي‬
‫التعرع على دور أخالقيات العمل ففي تحقيفق كففاءة األداء‪ ،‬وقفد تكفون مجتمفع الدراسفة مفن‬
‫األفراد العاملين بقطاع حرس الحدود بحقفل والبفالغ عفددهم (‪ )495‬مففردة وتفم اختيفار عينفة‬
‫عشففوائية بسففيطة مقففدارها (‪ )246‬مفففردة‪ ،‬وقففد اسففتخد الباحففث المففنهج الوصفففي التحليلففي‬
‫واالستبانة كأداة رئيسة للجمع البيانات‪ ،‬وقد توصفلت الدراسفة إلفى عفدد مفن النتفائج لعفل مفن‬
‫أهمها‪ :‬أن أفراد العينة موافقون على التزا قيادة حرس الحدود بحقل بأخالقيفات العمفل‪ .‬وأن‬
‫كفاءة األداء التي يمارسها منتسبوا القطاع جاءت بدرجة عالية من وجهة نظر أفراد العينة‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .15‬دراسة‪ :‬هيا عبد الرحمن العقيلي (‪1014‬م)‪:‬‬
‫تناولففت الدراسففة موضففوع‪ :‬أخالقيففات العمففل وعالقتهففا بالرضففا الففوظيفي للموظفففات‬
‫اإلداريات وهي دراسة تطبيقية على الموظفات اإلداريات في جامعة الملك سعود بالريفاض‪،‬‬
‫وقد استهدفت الدراسة التعرع على واقع التزا الموظفات اإلداريات في الجامعة بأخالقيفات‬
‫العمل‪ ،‬والتعرع على مستويات الرضا الوظيفي لفدى الموظففات كفذلك وفيمفا إذا كفان هنفاك‬
‫عالقية بين أخالقيات العمل والرضا لدى الموظفات العامالت ففي الجامعفة وفيمفا إذا وجفدت‬
‫فروق إحصائية في وجهات نظر أفراد العينة تعزى للمتغيرات الشخصية‪.‬‬
‫وقففد تلخصففت مشففكلة الدراسففة فففي التعففرع علففى عالقففة أخالقيففات العمففل بالرضففا‬
‫الففوظيفي‪ ،‬وقففد قففا الباحففث بتكففوين مجتمففع العينففة مففن الموظفففات اإلداريففات فففي الجامعففة‬

‫‪ 1‬عواد محمد العطوي‪ ،‬أخالقيات العمل ودورها في تحقيق كفاءة األداء‪ ،‬دراسة تطبيقية على منسوبي قيادة قطاع‬
‫حرس الحدود بحقل‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية الدراسات العليا قسم العلو اإلدارية‪ ،‬جامعة نائف للعلو‬
‫األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪. 2113 ،‬‬
‫‪ 2‬هيا عبد الرحمن العقيلي‪ ،‬أخالقيات العمل وعالقتها بالرضا الوظيفي للموظفات اإلداريات في جامعة الملك سعود‬
‫بالرياض‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلو االجتماعية واإلدارية‪ ،‬قسم العلو اإلدارية‪ ،‬جامعة نائف للعلو‬
‫األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪2114 ،‬‬
‫‪33‬‬
‫واللواتي بلغ عددهن ( ‪ )1711‬موظفة‪ ،‬حيث تم اختيار عينة عشوائية بسيطة ممثلة لمجتمفع‬
‫البحث وصلت إلى ( ‪ )313‬موظفة‪ ،‬وقد استخدمت الباحثة المنهج الوصفي واالسفتبانة كفأداة‬
‫لجمع البيانات وتحليل النتائج‪ ،‬وقد خرجفت الدراسفة بعفدد مفن النتفائج لعفل مفن أهمهفا وجفود‬
‫تفففاوت فففي درجفة موافقففة أفففراد العينففة علففى بُ ْعففد الموظفففات اإلداريففات فففي الجامعففة (التفزا‬
‫الموظفففات بففاألخالق الوظيفففة) وأنففه توجففد عالقففة طرديففة قويففة بففين أخالقيففات العمففل وبففين‬
‫الرضففا الففوظيفي بمعنففى أنففه كلمففا تحسففن مسففتوى تطبيففق أخالقيففات العمففل كلمففا زاد الرضففا‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .12‬دراسة‪ :‬أسامة محمد خليل الزيناتي (‪1014‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع دور أخالقيات المهنــة في تعزيز المسئولية االجتماعية ففي‬
‫مستشــفيات الحكوميـة الفلسـطينية (مجمع الشـفاء الطبـي نموذجفـا)‪ ،‬وقفد اسفتهدفت الدراسفة‬
‫التعفففرع علفففى دور أخالقيـفففـات المهنفففة ففففي تعزيفففز المسفففئولية االجتماعيفففة ففففي مستشففففيات‬
‫الحكوميففـة الفلسففـطينية (مجمففـع الشففـفاء الطبففـي نموذجففـا)‪ ،‬وقففد وضففع الباحففث عففددا مففن‬
‫الفرضيات والمتمثلة باآلتي‪ :‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪≤ α 15.1‬‬
‫( بففين ممارسففة أخالقيففات المهنففة وتعزيففز المسففئولية االجتماعيففة فففي المستشفففيات الحكوميففة‬
‫بقطاع غزة‪.‬‬
‫وأنففه توجففد فروقففات ذات داللففة إحصففائية عنففد مسففتوى داللففة (‪ ≤ α (15.1‬بففين‬
‫متوسطات استجابة المبحوثين حول أخالقيفات المهنفة ففي مجمفع الشففاء الطبفي بغفزة تعفزى‬
‫للمتغيرات الشخصية التاليفة ‪(:‬الجفنس‪ ،‬العمفر‪ ،‬المؤهفل العلمفي‪ ،‬عفدد سفنوات الخدمفة)‪ ،‬وأن‬
‫هنففففففففففففففاك فروقففففففففففففففات ذات داللففففففففففففففة إحصففففففففففففففائية عنففففففففففففففد مسففففففففففففففتوى داللففففففففففففففة‬
‫(‪ ≤ α (15.1‬بفين متوسفطات اسفتجابة المبحفوثين حفول المسفئولية االجتماعيفة ففي مجمفع‬
‫الشفاء الطبي بغزة تعزى للمتغيرات الشخصية التالية‪( :‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬عدد‬
‫سنوات الخدمة)‪.‬‬
‫وقفففـد اسفففـتخدمت الدراسفففـة المفففـنهج الوصفففـفي التحليلفففـي‪ ،‬ولتحقيفففـق أهفففـداع هفففـذه‬
‫الدراسففـة تففـم إعففـداد وتوزيففـع اسففـتبانة‪ ،‬وتكففـون مجتمففـع الدراسففـة مففـن أصففـحاب المواقففع‬
‫اإلشرافية (رئيس شعبة‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬مشرع تمفـريض‪ ،‬نائفـب مفـدير دائفـرة‪ ،‬مفـدير دائفـرة‪،‬‬
‫مـدير عـا ) فـي مجمـع الشففاء الطبفي بقطفاع غفزة‪ ،‬حيفث تفم توزيفـع عفـدد (‪ )181‬اسفـتبانة‬
‫علـى عينـة الدراسـة‪ ،‬وتـم اسـترداد (‪ )152‬اسـتبانة أي ما نسبته (‪ )44.84‬وقد جاءت نتائج‬

‫‪ 1‬أسامة محمد خليل الزيناتي‪ ،‬دور أخالقيــات المهنــة فــي تعزيــز المســئولية االجتماعيــة فــي مستشــفيات‬
‫الحكوميـة الفلسـطينية (مجمـع الشـفاء الطبـي نموذجـا)‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬أكاديمية اإلدارة والسياسة‬
‫للدراسات العليا بالمشاركة مع جامعة األقصى‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪. 2114 ،‬‬
‫‪34‬‬
‫الدراسة كما يلي‪ :‬حظي بعد أخالقيات المهنة نحو اإلدارة العليا على المرتبة األولى‪ ،‬تال ذلك‬
‫أخالقيات المهنة نحو الزمالء‪ ،‬وجفاءت أخالقيفات المهنفة نحفو المجتمفع المحلفي ففي المرتبفة‬
‫الثالثة‪ ،‬ثم أخالقيات المهنة نحو العاملين في المرتبة الرابعة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .12‬دراسة‪ :‬عبد الرؤوف حسن محمد الشلفو‪1014( :‬م)‪:‬‬
‫تناولت الدراسة موضوع‪ :‬قيم العمل وأثرها على أبعاد التغيير التنظيمي وقد‬
‫استهدفت التعرع على أبعاد التغيير التنظيمي‪-‬كلية التجارة‪ -‬قسم إدارة األعمال – دراسة‬
‫تطبيقية على الجامعات الحكومية الليبية ‪,‬وقد تلخصت مشكلة الدراسة في عد وضوح مفهو‬
‫قيم العمل وعالقتها بأبعاد التغيير التنظيمي بالجامعات الحكومية الليبية وتحديد وقياس أبعاد‬
‫قيم العمل ‪ ،‬وتحديد وقياس أبعاد التغيير التنظيمي‪ ،‬و قياس عالقة االرتباط بين قيم العمل‬
‫وأبعاد التغيير ا لتنظيمي وتحديد تأثير عناصر قيم العمل على أبعاد التغيير التنظيمي ووضع‬
‫الباحث عدد من الفرضيات من أهمها‪ :‬ال توجد فروق معنوية بين آراء فئات الدراسة حول‬
‫أبعاد قيم العمل‪ ،‬وال توجد فروق معنوية بين آراء فئات الدراسة حول أبعاد التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫ولعل أهم النتائج عد تحقق صحة كافة المنفية من الفرضيات التي وضعها الباحث‪.‬‬

‫التعليق على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫اتفقت هذه الدراسة مع بعض الدراسات السابقة في مجال أثر أخالقيفات العمفل والقفيم‬
‫التنظيميففة علففى األداء والرضففا الففوظيفي‪ ،‬وقففد اختلفففت هففذه الدراسففة مففع بعففض الدراسففات‬
‫السابقة في إثبات ترتيب بعض قيم وأخالقيات العمل من حيفث مسفتوى تأثيرهفا علفى األداء‪،‬‬
‫واختلففت كففذلك مففع بعضففها ففي تحديففد النسففبة التففي حصفلت عليهففا أخالقيففات العمففل كمتغيففر‬
‫مؤثر على األداء حيث أثبتت بعض الدراسات السابقة أن ‪ 38%‬من تغيرات األداء سببها قيم‬
‫وأخالقيات العمل وبأن ‪ 62%‬من التفأثيرات هفي ألسفباب أخفرى‪ ،‬بينمفا أثبتفت هفذه الدراسفة‬
‫بأن نسبة أخالقيات العمل على األداء الوظيفي ‪ %71‬وأن ‪ %29‬تُعْزى ألسباب أخرى‪.‬‬
‫وتتميز هذه الدراسة عن كل الدراسات السابقة باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬بحثت العالقات بين أربعة متغيرات‪ :‬وهي متغيرات أخالقيات العمل والقيم التنظيمية‬
‫والرضا واألداء الوظيفي‪ ،‬بينما جميع الدراسات السابقة تناولت هذه المتغيرات بشكل‬
‫مجزأ‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الرؤوع حسن محمد الشلفو‪ ،‬قيم العمل وأثرها على أبعاد التغيير التنظيمي‪ ،‬دراسة تطبيقية على الجامعات‬
‫الحكومية الليبية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة ‪ ،‬قسم إدارة األعمال كلية التجارة‪ -‬جامعة المنصورة‪ ،‬المنصورة‪،‬‬
‫مصر‪. 2114 ،‬‬
‫‪35‬‬
‫‪ .2‬تعد هذه الدراسة األولى (على حد علم الدارس) التي درست متغيري أخالقيات العمل‬
‫والقيم التنظيمية وتأثيرهما على األداء والرضا الوظيفي بالمستشفيات اليمنية الخاصة في‬
‫العاصمة اليمينة صنعاء‪.‬‬
‫‪ .3‬تفسح هذه الدراسة المجال أما باحثين آخرين لدراسة أخالقيات عمل وقيم تنظيمية لم‬
‫تستوعبها الدراسة لكثرتها وذلك مع متغيرات أخرى سواء في المجال الصحي الخاص‬
‫ذاته أو في غيره من المجاالت األخرى‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫الفصل األول‬
‫(أدبيات الدراسة)‬

‫‪37‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫أخالقيــات العمــل‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األخالق ومعنى العمل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم األخالق‪:‬‬
‫األخالق واحدة من الموضوعات التي حظيت باهتما كبير لدى كثير من الباحثين‬
‫وذلك لما تمثله من أهمية في كل قطاعات المال واألعمال الحكومية منها والخاصة‪ ،‬وهي‬
‫علم يبحث فيما يجب أن يكون عليه السلوك اإلنساني‪ ،‬ويهتم باإلجابة عن تساؤالت تدور‬
‫حول موضوعات الخير األسمى لإلنسانية‪ ،‬والحق الواجب‪ ،‬والصواب والخطأ‪ ،‬ويجيب كذلك‬
‫عن المشكالت التي تثيرها ُمثُ ُل االلتزا األخالقي‪ ،‬ومعاني الفضائل التي ينبغي ممارستها‪،‬‬
‫ويتبين اإلنسان من خالل األخالق ما هو خير وما هو شر‪ ،‬ويدرك بفضلها تلك العالقة التي‬
‫(‪)1‬‬
‫تكون بين خير الذات وخير اآلخرين‪.‬‬
‫وكما هو الشأن في كثير من مصطلحات العلو اإلنسانية والتي عادة ما تختلف الرؤى‬
‫مفاهيم قواعد‬
‫ِ‬ ‫والتفسيرات حولها؛ فإن تعريف األخالق ليس بأقل صعوبة من تعريف أيٍّ من‬
‫السلوك األخرى‪ ،‬ولذلك فقد يكون من الصعوبة بمكان أن يتم االتفاق على تعريف واحد‬
‫ث أو مدرس سة إلى األخالق‪ ،‬وحيث أن‬
‫الختالع نظر ِة كلِّ باح س‬
‫ِ‬ ‫لمخالق شكال ومضمونا‪ ،‬وذلك‬
‫لكلٍّ مناهجه الخاصة به والتي تجعله يَ ْعتَبِر بأن ما لديه هو التعريف الصحيح‪ ،‬فقد أنتج هذا‬
‫االعتبار العديد من تعريفات األخالق‪ ،‬فالبعض مثال َع َّرفَهَا من منظور أنها نظرية تُبَيِّن ما‬
‫(‪)2‬‬
‫هو صحيح وخاطئ‪ ،‬والبعض عرفها من منظور أنها أداة أو وسيلة‪.‬‬
‫ولمزيد من إيضاح هذا المصطلح؛ فإنه سيتم استعراض عدد من التعريفات التي‬
‫توضح المعنى المقصود كما يأتي‪:‬‬
‫ض َّمتَ ْي ِن‪ :‬الس َِّجيَّةُ والطَّ ْبعُ‪ ،‬وال ُمروءةُ‬
‫ض َّم سة وب َ‬ ‫ورد في القاموس المحيط‪ " :‬وال ُخ ْل ُ‬
‫ق‪ ،‬بِ َ‬
‫(‪)3‬‬
‫ُ‬
‫والدين"‪.‬‬
‫وجاء في قاموس المعاني‪" :‬ال ُخلُق‪ :‬اِ ْس ٌم‪ :‬والجمع‪ :‬أخالق‪ ،‬وال ُخلُق‪ :‬حا ٌل للن ْفس‬
‫وح َّدة ال ُخلُق‪:‬‬
‫فكر وروي َّ سة‪ِ ،‬‬ ‫اسخَ ةٌ تصدر عنها األفعا ُل من س‬
‫خير أو شرٍّ من غير حاج سة إلى س‬ ‫َر ِ‬
‫ن َْز َعةُ الغضب واالنفعال بسرعة‪ ،‬و َسيِّئ ال ُخلُق ‪ /‬وضيِّق ال ُخلُق‪ :‬صاحب خلق رديء منحطّ‪،‬‬

‫‪ 1‬حسين عبد الحميد أحمد رشوان‪ ،‬التربية والمجتمع‪ ،‬األخالق (دراسة في علم اجتماع التربية)‪ ،‬مؤسسة شباب‬
‫الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪ ،2111‬ص‪116 :‬‬
‫‪2 Lucjan Klimza, Business Ethics (Introduction to the Ethics Values),translated from‬‬
‫‪Czech Language by Slavomira Klimszova,bookboon.com, 1 ED, 2014,P.19‬‬
‫‪ 3‬مجد الدين محمد بن يعقوب الفيروز آبادي‪ ،‬القاموس المحيط‪ ،‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان ‪ ،2115‬ص‪881 :‬‬
‫‪38‬‬
 ‫وودَاعةُ ال ُخلُق‪ :‬لينُه ودماثتُه‪ ،‬وهو في علم النفس‪ :‬تنظيم متكامل لسمات الشخصية أو الميول‬
‫َ‬
‫(‪)1‬‬
‫السلوكية يُ َم ِّكن الفرد من االستجابة للعرع وآداب السلوك‪".‬‬
‫وض ِّمها الس َِّجيَّة وفالن يَتَخَ لَّق بغير ُخلُقِه‬
‫َ‬ ‫وفي مختار الصحاح‪" :‬والخلق بسكون الال‬
‫(‪)2‬‬
‫أي يَتَ َكلَّفه"‪.‬‬
‫و ُعرِّ فَت بأنها‪ " :‬صفة في النفس تظهر آثارها في الكال والسلوك العملي والمظهر الخارجي‬
‫(‪)3‬‬
‫والصحبة المختارة"‪.‬‬
‫و َعرَّفها حجة اإلسال أبو حامد الغزالي بأنها‪ " :‬هيئة راسخة في النفس تصدر عنها األفعال‬
‫(‪)4‬‬
‫بيسر وسهولة من غير حاجة إلى فكر وروية"‪.‬‬
‫ويقول الجرجاني إن الخلق هيئة للنفس راسخة‪ ،‬تصدر عنها األفعال بيسر وسهولة ال‬
‫تحتاج إلى فكر َو َر ِّويَّة‪ ،‬فإن كان الصادر عنها أفعاال حسنة كانت الهيئة ُخلُقثا حسنا‪ ،‬وإن كان‬
‫(‪)5‬‬
‫الصادر عنها أفعاال قبيحة‪ُ ،‬س ِّميَت الهيئة التي تصدر عنها ُخلُقثا سيئا‪.‬‬
‫ويرى ‪ Daft‬أن األخالق‪" :‬مجموعة المبادئ السلوكية والقيم التي تحكم سلوك الفرد‬
‫(‪)6‬‬
‫أو الجماعة في التمييز بين الصواب والخطأ"‪.‬‬
‫(‪)7‬‬
‫وقال الماوردي ‪":‬األخالق ‪:‬غرائز كامنة‪ ،‬تظهر باالختيار‪ ،‬وتقهر باالضطرار"‪.‬‬
‫وقال ابن عاشور‪" :‬الخلق‪ :‬السجية المتمكنة في النفس‪ ،‬باعثة على عمل يناسبها من خير‬
‫أو شر‪ ،‬وتشمل طبائع الخير وطبائع الشر‪ ،‬ولذلك ال يعرع أحد النوعين من اللفي إال بِقَ ْي سد‬
‫طلِق عن التقييد انصرع إلى الخلُق‬ ‫ق قبيح‪ ،‬فإذا أُ ْ‬
‫ض ٍّد ُخلُ ٌ‬
‫ُض ُّم إليه‪ ،‬فيقال‪ :‬خلُق َح َسن‪ ،‬وفي ِ‬
‫ي َ‬
‫(‪)8‬‬
‫الحسن "‬
‫وعرفه الميداني بأنه‪" :‬صفة مستقرة في النفس فطرية أو مكتسبة‪ ،‬ذات آثار في‬

‫‪1‬قاموس المعاني على شبكة اإلنترنت‪ ،‬معنى عمل في معجم المعاني الجامع ‪-‬معجم عربي عربي‪، 2117/1/31 ،‬‬
‫‪AM http://www.almaany.com11:11‬‬
‫‪ 2‬محمد بن أبي بكر الرازي‪ ،‬مختار الصحاح‪ ،‬دار القلم‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪( ،‬بدون سنة نشر)‪ ،‬ص‪187:‬‬
‫‪ 3‬سعيد بن ناصر الغامدي‪ ،‬أخالقيات العمل (ضرورة تنموية ومصلحة شرعية)‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬مجلة اإلدارة العامة‬
‫لإلعالم والثقافة برابطة العالم اإلسالمي‪ ،‬السنة الخامسة والعشرون‪ ،‬العدد (‪ ،)242‬اإلدارة العامة للثقافة والنشر‪ ،‬مكة‬
‫المكرمة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪. 2111 ،‬‬
‫‪ 4‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬درا المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2115 ،5‬ص‪19:‬‬
‫‪ 5‬خالد بن جمعة بن عثمان الخراز‪ ،‬موسوعة األخالق‪ ،‬مكتبة أهل األثر للنشر والتوزيع‪ ،‬الكويت‪ ،‬ط‪ ،2119 ،1‬ص‪21 :‬‬
‫‪ 6‬ليث سعد هللا حسين‪ ،‬وريم حسن الجميل‪ ،‬المسؤولية االجتماعية تجاه العاملين وانعكاسها على اخالقيات العمل‬
‫(دراسة آلراء عينة من منتسبي بعض مستشفيات مدينة الموصل)‪ ،‬ص‪ :6 :‬منشور على شبكة اإلنترنت‪10.30 ،‬‬
‫‪1/1/2017 ،PM‬‬
‫‪khair.ws/library/wp-content/uploads/books/229.do‬‬
‫‪ 7‬أبو الحسن علي بن محمد البصري البغدادي‪ ،‬الشهير بالماوردي‪ ،‬تسهيل النظر وتعجيل الظفر في أخالق الملك‪،‬‬
‫تحقيق محي هالل السرحان وحسن الساعاتي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪( ،‬بدون سنة نشر)‪ ،‬ص‪5 :‬‬
‫‪ 8‬يحي محمد حسن زمزمي‪ ،‬المنهج األخالقي وحقوق اإلنسان في القرآن الكريم‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬جامعة أ القرى‪،‬‬
‫مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪1424 ،‬هـ‪ ،‬ص‪https://uqu.edu ، 2116/12/1،03:05PM .12-11 :‬‬
‫‪39‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫السلوك محمودة أو مذمومة"‪.‬‬
‫وأما باسكال فقد عرفها بأنها‪ " :‬علم اإلنسان‪ ،‬باعتبار أن األخالق تميز اإلنسان عن غيره من‬
‫(‪)2‬‬
‫الكائنات"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مفهوم العمل‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫" َع َمل‬ ‫يلي‪:‬‬ ‫كما‬ ‫المعاني‬ ‫قاموس‬ ‫في‬ ‫العمل‬ ‫كلمة‬ ‫معنى‬ ‫ورد‬
‫اسم )والجمع ‪:‬أَعما ٌل وال َع َم ُل‪ :‬مهنة‪ ،‬شغل‪ ،‬وظيفة وال َع َم ُل في االقتصاد‪ :‬مجهود يبذله اإلنسان‬
‫لتحصيل منفعة‪ ،‬وأَ ْع َما ٌل يَد َِويَّةٌ‪ُ :‬ما يُ ْن َج ُز بِاليَ ِد‪ .‬وأما لفي عمل ثكفِعْل‪ ،‬فبيانه ما يأتي‪:‬‬
‫وصنَع‪:‬‬
‫َ‬ ‫َع ِمل ‪:‬ع ِم َل بـ ‪ /‬ع ِم َل على ‪ /‬ع ِم َل في ‪ /‬ع ِم َل لـيَع َمل‪َ ،‬ع َمالث‪ ،‬فهو عامل‪ .‬و َع ِمل‪َ :‬مهَنَ‬
‫(‪)3‬‬
‫ب ِم ْنهُ‪ :‬أَ ْن َجزَ هُ‪ ،‬وفَ َعلَهُ‪.‬‬
‫مارس نشاطثا وقا بجهد للوصول إلى نتيجة نافعة و َع ِم َل َما طُلِ َ‬
‫وأما في قاموس المنجد في األعال ‪ ،‬فإنه جاء كما يلي‪َ " :‬ع ِمل – َع َمالث‪َ :‬‬
‫صنَ َع و َمهَن‪،‬‬
‫لممير على بال سد‪ :‬كان عامال له‪ /‬وعمل على الصدقة سعى في جمعها‪ .‬و َع َّمل‪/‬هـ ُ‪:‬‬ ‫س‬ ‫وعمل‬
‫فالن عليهم أي أقيم‬ ‫ٌ‬ ‫أعطاه ال ِعمالة‪ /‬وعلى البلد‪ :‬جعله عا ِمالث أو حاكما ُ عليه‪ .‬ويقال‪ُ :‬ع ِّمل‬
‫عليهم حاكما‪ ،‬وأعمل ‪ /‬هـ ُ‪ :‬أي جعله عامال‪ ،‬وال َع َمل‪ :‬مصد ٌر َج ْم ُعهُ أَ ْع َما ٌل‪ :‬وهو الفعل بقصد‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ال َعا َ ِملِيَّةُ‪ :‬جمع أعمال وهي ما يتولى عليه العامل‪.‬‬
‫طرب‪ ،‬وأ ْع َملَه غيره وا ْستَعملَه‪ :‬أي‬
‫وفي مختار الصحاح‪ :‬ع ل ‪َ :‬ع َمل من باب ِ‬
‫طلب إليه العمل‪ ،‬وا ْعتَ َمل اضطرب في ال َع َمل‪ ،‬والت َّ ْع ِميل تولية ال َع َمل يقال َع َّمله على‬
‫(‪)5‬‬
‫البصرة‪.‬‬
‫وأما المفهو االصطالحي للعمل فإنه حظي بتعريفات كثيرة يمكن إيراد بعضها فيما يأتي‪:‬‬
‫(‪)6‬‬
‫العمل‪ " :‬ما يقو به اإلنسان من نشاط إنتاجي في وظيفة أو مهنة أو حرفة"‪.‬‬
‫ويعرع كذلك بأنه‪" :‬وظيفة أو مجموعة من الوظائف المتشابهة أو الواجبات أو‬
‫‪)7(.‬‬
‫المسئوليات"‬

‫‪ 1‬بدرية محمد عبد هللا الفوزان‪ ،‬اآلثار التربوية لدراسة سير أزواج النبي صلى هللا عليه وسلم على الطالبة الجامعية‪،‬‬
‫دراسة ميدانية‪ ،‬مقدمة إلى رابطة العالم اإلسالمية‪ ،‬الهيئة العالمية للتعريف بالرسول صلى هللا عليه وسلم‪،2113،‬‬
‫ص‪https://books.google.com/books?isbn=6038121161 2116/5/21، 17:15 PM ،45:‬‬
‫‪ 2‬حسين عبد الحميد رشوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪3 :‬‬
‫‪ 3‬قاموس المعاني على شبكة اإلنترنت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪، 2116/5/21، 17:15 PM :‬‬
‫‪http://www.almaany.com‬‬
‫‪ 4‬قاموس المنجد في اللغة واألعالم‪ ،‬منشورات دار المشرق‪ ،‬المكتبة الشرقية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ، 1986 ،‬ص‪531:‬‬
‫‪ 5‬محمد بن أبي بكر الرازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪455 :‬‬
‫‪ 6‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪26 :‬‬
‫‪ 7‬عبد الرحمن الخطيب‪ ،‬األخالق المهنية ومواثيقها وعالقتها بالعمل‪ ،‬رؤية نظرية تحليلية لواجبات العامل المهني‬
‫من المنظور االجتماعي‪ ،‬مكتبة األنجلو المصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ، 2111 ،1‬ص‪15:‬‬
‫‪41‬‬
‫ومما ُعرِّعَ به أنه‪" :‬هو ما يقو به اإلنسان من نشاط إنتاجي في وظيفة أو مهنة أو‬
‫(‪)1‬‬
‫حرفة"‪.‬‬
‫ويمكن بيان مفهو العمل في اإلسال بمعناه الواسع أنه‪" :‬كل جهد وعمل مادي أو‬
‫معنوي أو مؤلف منهما معا يعد عمال في نظر اإلسال ‪ ،‬فالعمال في المصانع ورؤساؤهم‪،‬‬
‫والموظفون في الدولة أيا كانت مناصبهم والتاجر‪ ،‬وأصحاب المزارع والعمال فيها‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫واألطباء‪ ،‬والمهندسون‪ ،‬وغيرهم عمال في دولة اإلسال ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مداخل تفسيــر األخالق‪:‬‬

‫األخالق كما سبق تعريفها‪ ،‬عبارة عن سجية أو طبع أو هيئة راسخة في النفس‪،‬‬
‫وذلك يعني بأنها أساس للتصورات التي تتكون في ذهن الفرد عما ينبغي وما ال ينبغي‪ ،‬وبما‬
‫أن السلوكيات والتصرفات إنما هي فرع عن تصورات الفرد‪ ،‬فإن عددا من الباحثين‬
‫والفالسفة منذ القد قد قاموا بمحاوالت لتفسير السلوك األخالقي للفرد‪ ،‬وقد أنتجت تلك‬
‫الجهود عدداث من المداخل النظرية التي حاولت تفسير ذلك السلوك‪.‬‬
‫ولعل من أبرز المداخل المفسرة للسلوك اإلنساني عموما‪ ،‬هو ما نقله صالح‬
‫العامري‪ ،‬وطاهر الغالبي حول وجود خمسة مداخل لتفسير السلوك األخالقي وعلى النحو‬
‫(‪)3‬‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬المدخل النفعي‪Utilitarian Approach :‬‬
‫وهو المدخل الذي يعتبر السلوك أخالقيا ث إذا تمخضت عنه أكبر منفعة ألكبر عدد من الناس‪.‬‬
‫‪ .1‬مدخل الفردية ‪Individualism Approach:‬‬
‫والذي يعني بأن السلوك األخالقي إنما يستند إلى تحقيق المنفعة الشخصية الذاتية‬
‫على المدى الطويل فالمصالح الشخصية أوالث ومن ثم مصالح اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .3‬مدخل الحقوق‪Moral-right Approach :‬‬
‫والذي يقضي بأن السلوك االخالقي هو ذلك السلوك الذي يحتر ويحافي على‬
‫الحقوق األساسية لإلنسان‪ ،‬مثل‪ :‬الحرية‪ ،‬الحياة‪ ،‬المعاملة اإلنسانية‪ ،‬الخصوصية‪ ،‬حرية‬
‫التعبير‪ ،‬الصحة‪ ،‬األمان‪.‬‬

‫‪ 1‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪26:‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪27:‬‬
‫‪ 3‬صالح مهدي العامري‪ ،‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬محاضرة في جامعة غزة‪ ،‬مطبوعة بالباوربوينت على شبكة‬
‫اإلنترنت‪ :‬بعنـــــــوان‪( :‬أخالقيات األعمال والمسؤولية االجتماعية للمنظمات)‪ ،‬ص‪،PM15:21 ،31-24 :‬‬
‫‪site.iugaza.edu.ps/eqasem1/files/2015/11/CH 3.pptx 2/1/2016‬‬
‫‪41‬‬
 ‫‪ .4‬مدخل العدالة‪:Justice Approach :‬‬
‫وتعني أن السلوك األخالقي هو الذي يستند إلى معاملة اآلخرين بحيادية وعدالة‪:‬‬
‫وهي ثالثة أنواع‪:‬‬
‫أ‪ .‬العدالة اإلجرائية‪Procedural Justice :‬‬
‫وهي درجة وضوح صياغة سياسات وقواعد العمل واستقرار وحيادية تطبيقها‪.‬‬
‫ب‪ .‬العدالة الموزعة‪Distributed Justice :‬‬
‫وهي درجة توزيع وتخصيأ الموارد والمخرجات دون تمييز بسبب العمر أو‬
‫الجنس أو القومية إذا تساوت الكفاءة والمهارات‪.‬‬
‫ج‪ .‬العدالة التفاعلية‪Interactional Justice :‬‬
‫والتي تعني مدى معاملة اآلخرين بكرامة ونزاهة واحترا ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم وأهمية أخالقيات األعمال‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المفهوم‪:‬‬
‫ال يوجد تعريف محدد متفق عليه لمفهو أخالقيات العمل‪ ،‬وفي هذا اإلطار ينقل‬
‫الدكتور خالد الطراونة أن الباحثين والدارسين وإن اختلفوا من حيث الشكل واألسلوب في‬
‫تعريف أخالقيات األعمال‪ ،‬فإنهم يتفقون من حيث المضمون بأنها تمثل المسائل األخالقية‬
‫حول ما ينبغي وما ال ينبغي من القواعد وااللتزامات والسلوكيات عند إنجاز األعمال في‬
‫‪)1( .‬‬
‫المنظمة‬
‫ومن تعريفات األخالق؛ تعريف روبنز وديسنزو (‪ )Robbins & Decenzo‬بأنها‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫" مجموعة القواعد والمبادئ التي تحدد ما هو السلوك الصحيح والسلوك الخاطئ"‪.‬‬
‫ومنها كذلك أنها‪ :‬المبادئ والقواعد والقيم التي تتحكم في سلوك األفراد والتي تضع‬
‫المعايير لما هو جيد وما هو سيء من السلوكيات‪ ،‬والتزا الفرد بذلك يعني التزامه بأخالقيات‬
‫(‪)3‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫وقد عرَّفها كل من ‪ Peter & Sarah‬بأنها‪ " :‬مجموعة القيم الخاصة بمنظمات‬
‫األعمال والتي يمكن استخدامها لتقييم فيما إذا كان باإلمكان اعتبار سلوكيات أعضاء التنظيم‬
‫(‪)1‬‬
‫مقبولة أو مناسبة"‪.‬‬

‫‪ 1‬خالد عطا هللا الطراونة أثر أخالقيات االعمال والمسؤولية االجتماعية في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬دراسة ميدانية في‬
‫الشركات الصناعية المدرجة في سوق عمان المالي‪ ،‬مقدمة إلى المؤتمر الدولي الثاني لكلية إدارة األعمال‪ ،‬بجامعة‬
‫مؤتة‪ ،‬الكرك‪ ،‬األردن‪ ،2113 ،‬ص‪9 :‬‬
‫‪ 2‬نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة ومسئوليات األعمال في شركات األعمال‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪ ،2116، 1‬ص‪17 :‬‬
‫‪ 3‬زكي مكي إسماعيل‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬شركة مطابع السودان للعملة‪ ،‬الخرطو ‪ ،‬السودان‪ ،‬ط‪، 2119 ،2‬‬
‫ص‪221:‬‬
‫‪42‬‬
‫وتم تعريفها بأنها‪ " :‬مجموعة المبادئ والمعايير والقيم التي تحكم سلوك الفرد أو‬
‫(‪)2‬‬
‫المجموعة فيما يخأ الصواب أو الخطأ وكذلك الجيد أو السيئ في المواقف المختلفة"‪.‬‬
‫ومن ذلك‪ ،‬أنها‪" :‬مجموعة من الصفات الحسنة التي البد من توافرها في صاحب‬
‫(‪)3‬‬
‫المهنة ليؤدي عمله على الوجه الصحيح"‪.‬‬
‫كما تم تعريف أخالقيات العمل بأنها مجموعة من معتقدات وقيم ومبادئ تحكم سلوك‬
‫الفرد في تقرير شئون حياته لتمكنه من التمييز بين ما هو حسن وسيء وصحيح وخاطئ وما‬
‫(‪)4‬‬
‫يجوز وماال يجوز عمله‪.‬‬
‫ويذكر بشير الخضراء بأنها وبشكل عفا ‪ ":‬عبفارة عفن المبفادئ والقواعفد والقفيم التفي‬
‫تتحكم في سلوك األفراد والجماعات نسبة إلى ما هو صحيح وما هو خطأ فهفي تضفع معفايير‬
‫(‪)5‬‬
‫ما هو جيد أو رديء من السلوك أو اتخاذ القرارات"‪.‬‬
‫ويففرى علففي عبففد الهففادي وآخففرون ب فأن أخالقيففات العمففل تعتبففر‪ " :‬تطبيففق للمبففادئ‬
‫‪)6( .‬‬
‫األخالقية في عالقات وأنشطة العمل على مستوى كل من الفرد والمنظمة"‬
‫ومن تلك التعريفات‪ ،‬أن أخالقيات العمل‪ ":‬سلوك مهني وظيفي يعبر عن مجموعة‬
‫من القيم واألعراع والتقاليد التي يتفق أو يتعارع عليها أفراد مجتمع ما حول ما هو خير‬
‫(‪)7‬‬
‫وحق وعدل في تنظيم أمورهم"‪.‬‬
‫ويمكن القول بأنها تمثل شكال من أشكال األخالقيات التطبيقية التي تهدع إلى غرس‬
‫(‪)8‬‬
‫الشعور لدى موظفي المنظمة بكيفية القيا بالعمل وبكل مسئولية‪.‬‬
‫هذا وقد يشير مصلح األخالقيات المرتبطة باألعمال في سياقه الدولي إلى عد‬
‫االتفاق كذلك حول معنى موحد وشامل ألخالقيات العمل‪ ،‬وقد يرجع ذلك إلى اختالع‬
‫الباحثين والدارسين أو قد يعود ألسباب أخرى قد تتعلق بالترجمة من لغة ألخرى‪ ،‬ولعل هذا‬

‫‪ 1‬توفيق عبد المحسن‪ ،‬أخالقيات األعمال‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2114 ،‬ص‪119‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪84 :‬‬
‫‪ 3‬سعيد بن ناصر الغامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪33 :‬‬
‫‪ 4‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪21:‬‬
‫‪ 5‬بشير الخضراء وآخرون‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات بالتعاون مع جامعة‬
‫القدس المفتوحة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ط ‪ ، 2119‬ص‪389 :‬‬
‫‪ 6‬علي عبد الهادي مسلم وآخرون‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار التعليم الجامعي للنشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ، 2113‬ص‪197 :‬‬
‫‪ 7‬صوفي إيمان‪ ،‬وقوراري مريم‪ ،‬أخالقيات العمل كأداة للحد من ظاهرة الفساد اإلداري في الدول النامية‪ ،‬ورقة بحثية‬
‫مقدمة إلى الملتقى الوطني حول حوكمة الشركات كآلية للحد من الفساد المالي واإلداري‪ ،‬بسكرة‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خضير‪ ،‬وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‪ ،‬كلية العلو االقتصادية والتجارية وعلو التسيير‪ ،‬الجزائر العاصمة‪،‬‬
‫الجزائر‪ ، 2112 ،‬ص‪3:‬‬
‫‪ 8‬جمال درهم زيد‪ ،‬أخالقيات منظمات األعمال‪ ،‬ومسؤوليتها االجتماعية في ضوء مبادئ الحوكمة‪ ،‬مركز الكتاب‬
‫الجامعي‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬ط‪ ، 2116 ،1‬ص‪24 :‬‬
‫‪43‬‬
‫ما جعل بعض المنظمات تقو بإعادة صياغة مفهو أخالقيات العمل على شكل مصطلحات‬
‫(‪)1‬‬
‫أخرى‪ ،‬مثل‪ :‬النزاهة‪ ،‬والممارسات التجارية أو السلوك والعمل المسئول‪.‬‬
‫وخالصة لما سبق فإنه يمكن تعريف أخالقيات العمل بأنها‪ " :‬مجموعة تصورات‬
‫وقواعد خلقية إيجابية محددة المعايير تَضْ بِط ما يجوز وما ال يجوز ممارسته من االلتزامات‬
‫والسلوكيات والقرارات والعالقات الفردية والمؤسسية بين األطراع ذوي العالقة إلنجاز‬
‫األعمال داخل وخارج المنظمة"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية أخالقيات العمل‪:‬‬
‫إن الحركة النشطة في عصرنا الحاضر لتوثيق أخالقيات األعمال توثيقا دقيقا عبر‬
‫االتحادات والمنظمات والغرع التجارية والصناعية محليا ودوليا‪ ،‬قد تكون إحدى الدالئل‬
‫التي تشير إلى أن األخالقيات والقيم المهنية والمؤسسية قد تعرضت الختراقات وانتهاكات‬
‫وممارسات ال أخالقية سواء في األعمال الحكومية أو في اقتصاديات الدول أو في‬
‫اقتصاديات القطاع الخاص‪ ،‬والتي تم رصدها وتوثيقها من منظمات محلية أو دولية‪.‬‬
‫ولعل مما يمكن استعراضه في سياق رصد وتوثيق تلك االنتهاكات لمخالقيات‬
‫المهنية‪ ،‬ما قامت به الجمعية األمريكية لإلدارة باالشتراك مع مؤسسة الموارد البشرية‬
‫ْ‬
‫أوضحت من خالله وجود تنوع في‬ ‫الدولية (‪ )AMA / HRI‬والتي أنجزت استقصا ثء‬
‫الممارسات غير األخالقية في منظمات األعمال في دول العالم النامية قد يكون من أهمها ما‬
‫(‪)2‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫ففي المجال الطبي حدثت حاالت انتهاكات عديدة بل وخطيرة‪ ،‬وفي ذلك يذكر محمد‬
‫عيد شبير ما نصه‪" :‬لقد حدثت انتهاكات لمبادئ األخالق في سبيل تقد العلم‪ ،‬وقد يكون من‬
‫أشدها بشاعة تلك التي كشفت عنها الستار في محاكمات " نورمبرج"‪ ،‬ونتج عنها كتابة‬
‫مجموعة قوانين نورمبرج في ‪ ،1947‬لتنظيم التجارب على البشر و ُح ِّملَ ْ‬
‫ت إزاء ذلك مهنة‬
‫الطب المسؤولية‪ ،‬وكانت من نتائج ذلك أن تبنى اتحاد الطب العالمي إعالن "هلسنكي" الذي‬
‫قد إرشادات للباحثين في المجاالت الطبية وهذه اإلرشادات هدفها مراعاة أخالقيات البحث‬
‫(‪)3‬‬
‫العلمي في المهن الطبية‪".‬‬
‫ولعل من االنتهاكات والفضائح المالية الكبرى‪ ،‬ما حدل في الواليات المتحدة‬
‫األمريكية‪ ،‬والتي أدت إلى قيا الحكومة بإجراء تفحأ دقيق وإصالح شامل للقوانين‬

‫‪ 1‬المرجع السابق ص‪24 :‬‬

‫‪ 2‬توفيق عبد المحسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪134-133 :‬‬
‫‪ 3‬محمد عيد شبير‪ ،‬األخالقيات الطبية‪ ،‬األخالقيات المتعلقة بمهنة التحاليل الطبيفة‪ ،‬ورقفة بحثيفة‪ ،‬جامعفة غفزة‪ ،‬فبرايفر‬
‫‪ ،nd,2013‬ص‪.‬ص‪http://site.iugaza.edu.ps/mshubair ، 2117/3/3 ،PM12::4 ،83-29،31 :‬‬
‫‪44‬‬
‫المتعلقة بسلوك شركات األعمال‪ ،‬وذلك من خالل قانون ساربينز ‪-‬أوكسلي ‪(Sarbanes-‬‬
‫(‪)1‬‬
‫)‪ Oxley Law‬لعا ‪.2112‬‬
‫كما أن من أبرز نتائج تلك االنتهاكات انهيار عدد من الشركات العمالقة كشركة‬
‫انرون للطاقة (‪ ،)Enron‬وشركة آرثر اندرسون لتدقيق الحسابات )‪،(Arthur Anderson‬‬
‫وما حصل من اختالسات كبيرة في شركة )‪ (WorldCom‬لالتصاالت‪ ،‬وشركة‬
‫)‪ )Parmalate‬األوروبية لمغذية‪ ،‬وقد فسَّر البعض بأن ما حدل كان لضعف السياسات‬
‫المحاسبية والتي َم َّكن ْ‬
‫َت المتالعبين من استغالل ذلك الضعف‪ ،‬فحدل ما حدل ونتج عنه‬
‫(‪)2‬‬
‫عواقب كان من الصعب إصالح آثارها‪.‬‬
‫ومما سبق يتضح بأن قضية أخالقيات العمل اليو لم تعد أمرا اختياريا‪ ،‬أو ُم َجرَّد‬
‫قضية منظمة وموظف‪ ،‬بل إنها أضحت في العصر الحاضر ضرورة وواجبا محتما لكل‬
‫صاحب نشاط تجاري أو صناعي أو خدمي‪ ،‬يريد التوسع واالنتشار خارج حدوده الجغرافية‬
‫الوطنية‪ ،‬حيث تفرض القوانين واألعراع الدولية والمحلية كثيراث من تلك المعايير لدخول‬
‫السوق الخارجي‪.‬‬
‫فمثال أصبح االلتزا بالمعايير والقيم األخالقية ضرورة لدخول السوق العالمي‬
‫(‪)3‬‬
‫والحصول على شهادات التميز المعروفة‪ ،‬مثل‪ :‬ايزو )‪ (9000‬وأيزو )‪.(14000‬‬
‫وفي سياق هذه األهمية يضيف (‪ )Joseph W. Weiss‬بأن مما ينبغي معرفته أن‬
‫األخالق ليست شيئا يضاع إلى العمليات التجارية‪ ،‬إنما هي جزء ضروري منها وبشكل‬
‫أكثر دقة ومنطقية؛ فإن منظور الخبرة العملية يشير إلى أن "األخالق الحميدة تعني مؤسسة‬
‫تجارية جيدة‪ ".‬وأن هذا هو ما يعتبر أكثر انسجاما ث عند مالحظة الشركات الناجحة التي تعمل‬
‫(‪)4‬‬
‫وفق قيم أخالقية وهي في ذات الوقت تحقق األرباح والنجاح‪.‬‬
‫وفي ذات السياق يؤكد خالد الحياصات‪ ،‬بأن موضوع أخالقيات األعمال أصبح‬
‫يحظى باهتما متزايد في السنوات األخيرة‪ ،‬نتيجة ألسباب عدة يأتي في مقدمتها تزايد‬
‫الفضائح األخالقية‪ ،‬والنقد الموجه لمعمال والمعايير التي تعتمدها بعيداث عن إطار أخالقي‬

‫‪ 1‬محمففد جميففل الشبشففيري‪ ،‬دور القففيم وأخالقيففات األعمففال فففي التجففارب العالميففة‪ ،‬فففي ظففل مفففاهيم اإلدارة الرشففيدة‬
‫(الحوكمففة) (نمففاذج وتطبيقففات)‪ ،‬ص‪ :5-4 :‬بحففث منشففور فففي موسففوعة االقتصففاد اإلسففالمي علففى شففبكة اإلنترنففت‪:‬‬
‫‪http://iefpedia.com ، 2116/8/5 ،PM 19:18‬‬
‫‪ 2‬ظاهر شاهر القشي‪ ،‬انهيار بعض الشركات العالمية وأثرها في بيئة المحاسبة‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪،‬‬
‫المنظمة العربية لإلدارة‪ ،‬جامعة الدول العربية‪ ،‬المجلد ‪ ،25‬العدد الثاني‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ، 2115 ،‬ص‪2 :‬‬
‫‪ 3‬دجلة مهدي محمود‪ ،‬تأثير أخالقيات الوظيفة في اإلبداع اإلداري‪ ،‬بحث ميداني في عينة من المصارع العراقية‪،‬‬
‫مجلة التقني‪ ،‬البصرة‪ ،‬الجمهورية العراقية‪ ،‬المجلد ‪ ،26‬العدد ‪ ، 2113 ،4‬ص‪117 :‬‬
‫‪4 Joseph W. Weiss, BUSINESS ETHICS, A Stakeholder and Issues Management‬‬
‫‪Approach, Berrett-Koeheler Publisher, Inc. San Francisco a BK Business Book, Ed 6,‬‬
‫‪2014, Page: 25‬‬
‫‪45‬‬
‫واضح وشفاع‪ ،‬وقد اتسع هذا الموضوع من خالل التوسع الحاصل في مجاالت العمل‬
‫المختلفة كأخالقيات الحاسوب‪ ،‬وأخالقيات المنظمات االفتراضية‪ ،‬وأخالقيات استخدا‬
‫(‪)1‬‬
‫االنترنت إلى غير ذلك من المجاالت‪.‬‬
‫إن كل ما تم التطرق إليه آنفا ليعكس حالة من الضرورات التي قد تكون وراء توجه‬
‫الدول نحو التوثيق والتطبيق لقضايا أخالقيات وقيم العمل في المنظمات‪ ،‬وخصوصا في‬
‫أعقاب ما تم بيانه آنفا أو في غير ذلك من انتهاكات ألخالقيات العمل في العديد من بلدان‬
‫العالم‪.‬‬
‫وكتلخيأ ألهم األسباب والعوامل واألحدال التي تظافرت لتجعل من المنحى‬
‫األخالقي محط أنظار المهتمين والباحثين في مجال إدارة األعمال‪ ،‬ما ذكره صالح العامري‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫وطاهر الغالبي‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪1‬ـ ظهور صور عديدة من الفضائح األخالقية والفساد واالنحرافات في شركات ومنظمات‬
‫كبرى في عدد كبير من دول أوروبا وأمريكا‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ شعور المنظمات بأنها لن تستطيع استثمار طاقات أفرادها وكسب والئهم إال بتبني قيم‬
‫أخالقية تنعكس إيجابا ث على ثقة العمالء‪.‬‬
‫‪3‬ـ ظهور حاالت معقدة يصعب التعامل معها والحكم فيها من الناحية القانونية‪ ،‬ولكنها تعتبر‬
‫مشكلة من الناحية األخالقية‪.‬‬
‫‪4‬ـ وجود بعض الممارسات التجارية الصحيحة من حيث الشكل القانوني‪ ،‬ولكن لها أضرار‬
‫ال تخفى على الصالح العا للمجتمع‪.‬‬
‫‪5‬ـ ظهور دعوات جادة في المجتمعات الصناعية لالهتما بالقيم األخالقية االجتماعية‪،‬‬
‫وااللتزا بها على الصعيد العملي والمهني‪.‬‬
‫وخالصة القول بأن ما سبق إيراده من قضايا تدل على ضرورة أن توجه الدول‬
‫والمنظمات مزيدا من االهتما إلى موضوع أخالقيات وقيم العمل لما لها من دور حيوي في‬
‫تطوير األعمال‪ .‬حيث تؤكد نتائج األبحال اإلدارية بأن قيم العمل وأخالقيات األعمال هي من‬
‫أهم أسباب التنمية والتطور ألي مؤسسة وأي مجتمع‪ ،‬وبأن عد االكترال لهذه األخالقيات‬
‫(‪)3‬‬
‫يعتبر من أهم عوائق النجاح والنهضة واإلتقان واإلنجاز‪.‬‬

‫‪ 1‬خالد الحياصات‪ ،‬أثر أخالقيات العمل اإلسالمية في العدالة التنظيمية في المؤسسات الصحفية األردنية‪ ،‬بحث مقد‬
‫الى المؤتمر العالمي الثاني للتسويق االسالمي ابو ظبي االمارات العربية المتحدة خالل الفترة من ‪ 18-16‬كانون‬
‫الثاني ‪ ،2112‬منشور في صحيفة الرأي اإللكترونية‪ ،‬األردن‪ ،‬الثالثاء ‪31-11-2112‬‬
‫‪http://www.alrai.com/article/20025.html‬‬
‫‪ 2‬صالح مهدي العامري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪5 :‬‬
‫‪ 3‬سعيد بن ناصر الغامدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪35 :‬‬
‫‪46‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬نشأة وتطور مصطلح أخالقيات العمل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النشأة والتطور في الديانات السماوية والحضارات القديمة‪:‬‬
‫بتتبع تاريخ الحضارات القديمة؛ فإنه يمكن القول بأن أخالقيات العمل قد بدأت مع‬
‫اإلنسان منذ أن بدأ وجوده على األرض‪ .‬ذلك أن آد عليه السال كان نبيا يوحى إليه من‬
‫السماء (‪ .)1‬وهو الذي علمه هللا تفاصيل الحياة بكل ما فيها من موجودات وغيرها مما يكفل‬
‫لإلنسان معيشته فيها‪ ،‬ولعل ذلك ما َ يُبَيِّنُه هللا تعالى مخاطبا آد عليه السال ‪ ،‬بقوله‪َ " :‬و َعل َّ َم آ َد َ‬
‫ضهُ ْم َعلَى ْال َم َالئِ َك ِة فَقَ َ‬
‫ال أَنبِئُونِي بِأ َ ْس َما ِء هؤالء إِن ُكنتُ ْم َ‬ ‫ْاألَ ْس َما َء ُكلَّهَا ثُ َّم ع ََر َ‬
‫(‪)2‬‬
‫صا ِدقِينَ "‪.‬‬
‫على أن ما يمكن اعتباره أول مدونة َوضْ عي سة قانونية موثق سة بعد الكتب السماوية هي‬
‫مدونة حمورابي قبل حوالي أربعة آالع عا في حضارة وادي الرافدين‪ ،‬والتي اشتملت على‬
‫جوانب تتعلق بالسلوك الذي ينبغي أن يلتز به التجار والمهنيون كالبنائين واألطباء وغيرهم‪،‬‬
‫وقَنَّن ْ‬
‫َت عقوبات على المخالفين‪ ،‬كما أن حضارات‪ ،‬مثل‪ :‬الحضارة اليمنية والبابلية والمصرية‬
‫والصينية وغيرها كان لديها من أخالقيات األعمال (بغض النظر عن شكل أو نوعية تلك‬
‫(‪)3‬‬
‫األخالقيات) ما جعلها إجماال تنتج تلك الحضارات التي التزال آثارها مشهودة حتى اآلن‪.‬‬
‫وبمراجعة كتب التاريخ عبر آيات القرآن الكريم والسنة الصحيحة؛ فإنها تؤرخ‬
‫لحوادل كثيرة تبين مدى تأثر كثير من الحضارات البابلية والمصرية واليمنية وغيرها‬
‫باألديان السماوية ومدى إسها تلك األديان في غرس القيم واألخالق في المجتمعات على‬
‫مدار التاريخ‪ ،‬وبتتبع ذلك في القصأ القرآني والسنة النبوية الشريفة؛ فإن الباحث فيها‬
‫ُويَ ْ‬
‫ت عن رسل وأنبياء ممن عاصروا تلك‬ ‫سيجدهما حافلين بكثير من تلك األحدال التي ر ِ‬
‫الحضارات‪ ،‬من ِم ْثل‪ :‬إبراهيم‪ ،‬وسليمان‪ ،‬ويوسف‪ ،‬وموسى‪ ،‬وصالح‪ ،‬وعيسى ومحمد‬
‫(عليهم الصالة والسال ) وهما حافلتين كذلك بآيات وأحاديث كثيرة تبين مدى اهتما الرسل‬
‫واألنبياء بغرس تلك القيم واألخالق الحميدة في التعامالت العالقات‪.‬‬
‫ولقد وضعت الديانات السماوية أخالقا ث وفضائل سلوكية تنعكس على المرء في‬
‫تعامله مع هللا وحسن المعاملة واالستقامة في التعامل ومعاملة الجميع معاملة حسنة ألنهم‬
‫(‪)4‬‬
‫متساوون عندها في الحقوق والواجبات‪.‬‬

‫‪ 1‬الرئاسة العامة للبحوث واإلفتاء بالمملكة الربية السعودية‪ ،‬مجلة البحوث اإلسالمية‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬اإلصدار‪ :‬من‬
‫شوال إلى ربيع األول لسنة ‪1395‬هـ ‪1396‬هـ‪ ،‬البحول النبوية دراسة من القرآن الكريم‪ ،‬نهج القرآن في تحديد كل من‬
‫‪، 2116/11/11‬‬ ‫‪،AM18:19‬‬ ‫‪.167‬‬ ‫رقم‪:‬‬ ‫‪ ،2‬الصفحة‬ ‫رقم‪:‬‬ ‫الجزء‬ ‫والرسول‪:‬‬ ‫النبي‬
‫‪http://www.alifta.net/Search/ResultDetails.aspx‬‬
‫‪ 2‬القرآن الكريم‪ ،‬سورة البقرة‪ ،‬اآلية‪31 :‬‬
‫‪ 3‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪42 :‬‬
‫‪ 4‬أنمار أمين حاجي ومحفوظ حمدون الصواع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪5 :‬‬
‫‪47‬‬
‫وفي هذا اإلطار يذكر الدكتور بالل خلف السكارنة في كتابه أخالقيات العمل ما‬
‫نصه‪ ":‬وكذلك اعتنت السنة النبوية بأخالق المعامالت عناية فاقت التصورات‪ ،‬فقد َع َّد بعض‬
‫العا ِّديْن ‪-‬فيما وقع لهم ‪-‬أحاديث رسول هللا (صلى هللا عليه وآله وسلم) فوجدها ستين ألف‬
‫(‪)1‬‬
‫حديث منها عشرين ألفا ث في العقائد‪ ،‬وأربعين ألفا ث في األخالق والمعامالت"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نشأت وتطور مفهوم أخالقيات العمل لدى الفكر الغربي‪:‬‬
‫بمراجعة الترال الغربي يالحي بأن حركات اإلصالح الدينية في العصور الوسطى‬
‫التي نَ َّ‬
‫صبَت الملوك واألمراء بدال عن الكنيسة قد دعمت الحياة التجارية لمساعدة الدولة‬
‫وكذلك حرية األعمال‪ ،‬إال أن حركة اإلنتاج الفكري في بدايات عصر النهضة وثورة‬
‫الصناعات وما جاء به قبل ذلك مؤسس علم االقتصاد آد اسميث ‪ 1776‬قد أسهم مع ظهور‬
‫اإلدارة العلمية في تكريس الفكر المادي لقضية الكفاءة والربح‪ ،‬فأدى ذلك مع مرور الزمن‬
‫إلى ظهور مشكالت اجتماعية وأخالقية بسبب التنافس والتسابق المحمو على الربح من قبل‬
‫رجال المال واألعمال على حساب العمال الذين تم استغاللهم رجاالث ونسا ثء وأطفاالث مع سوء‬
‫في المعاملة‪ ،‬التي كانت إحدى نواتجها ظهور الفكرة الماركسية كردة فعل والتي أسهمت فيما‬
‫(‪)2‬‬
‫بعد بثورات العمال‪.‬‬
‫وقد ظلت هذه النظرة التي أخذت الطابع المادي مستمرة في الفكر اإلداري‬
‫و االقتصادي الغربي وبرز التوجه العا نحو تطبيق القيم المادية البحتة‪ ،‬وقد تسبب ذلك في‬
‫نشوء مشكالت أخالقية واجتماعية‪ ،‬مثل‪ :‬التلول البيئي الذي حدل كنتيجة للعمليات‬
‫الصناعية وما حملته بقايا اإلنتاج والعواد من مشكالت صحية انعكست على صحة وسالمة‬
‫أفراد المجتمع‪ ،‬باإلضافة إلى االستنزاع الكبير لمواد الطبيعة‪ :‬كالغابات وغيرها دون أي‬
‫ضوابط عمل أخالقية تراعي حقوق المجتمع‪ ،‬وقد كان من ثمار ما سبق أن أصبحت القضايا‬
‫(‪)3‬‬
‫األخالقية والقيمية في مجال األعمال بعيدة عن قضايا اإلنتاجية وتطوير األعمال‪.‬‬
‫ولعل دراسة ثيودور ليفت (‪ )T.Levitt‬والتي صدرت بعنوان (مخاطر المسئولية‬
‫االجتماعية) ‪ ، 1958‬كانت قد أبانت عن تلك النظرة المادية بوضوح حين اعتبرت بأن‬
‫(‪)4‬‬
‫الشركات غير معنية بالمسئولية االجتماعية وأن عملها يقتصر على تعظيم الربحية‪.‬‬

‫‪ 1‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ * 17 :‬لم يجد الباحث أي مصدر علمي معتمد يوثق عدد األحاديث‬
‫الواردة في المعامالت واألخالق كما أورده المؤلف‪ ،‬وإن كان يتفق مع المؤلف في كثرة األحاديث الواردة في األخالق‬
‫والمعامالت‪.‬‬
‫‪ 2‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪45-44 :‬‬
‫‪ 3‬صديقي خضرة‪ ،‬بعنوان المسؤولية االجتماعية في ظل حوكمة الشركات‪ ،‬لتأصيل النظري لماهية المسؤولية‬
‫االجتماعية والعوائد المحققة من جراء تبنيها‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬جامعة بشار‪ ،‬والية بشار‪ ،‬الجزائر‪ 2112 ،‬ص‪7 :‬‬
‫‪ 4‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪29 :‬‬
‫‪48‬‬
‫كما أن نظرية اإلدارة العلمية كانت وراء تأصيل هذا الفكر في اإلدارة واإلنتاج على‬
‫يد مؤسسها المهندس فرديك تايلور األمريكي‪ ،‬حيث قَ َّد َمت المنظمة على أنها مجرد أداة‬
‫للربح‪ ،‬واعتبرت أن تعظيم األرباح هو الطريقة الوحيدة لجعل المنظمة كفؤة ومنتجة‪ ،‬وبذلك‬
‫تم تحييد أحد أهم العوامل التي تزيد من أداء الفرد وكفاءة إنتاجه وهو العامل اإلنساني‬
‫واألخالقي والقِيَ ِمي الذي تقو عليه شخصية الفرد‪ ،‬وبالعودة إلى كتاب ( الرأسمالية والحرية‬
‫) الصادر عا ‪ ، 1963‬فإن مؤلفه فريدمان (‪ )Freidman‬يعبر عن هذه النظرة المادية‬
‫بوضوح حين اعتبر بأن أساس العمل في المشروع الخاص هو الدوافع االقتصادية‪ ،‬وأن‬
‫الوظيفة األساسية ألي مشروع خاص هي تعظيم ربحيته وأن المسئولية األخالقية‬
‫واالجتماعية هي قضايا ليست من طبيعة المشروع وليس معنيا بها العتبار أن ليس من‬
‫(‪)1‬‬
‫ورائها دوافع اقتصادية‪.‬‬
‫ولقد كان لِتَ َك ِّون مدرسة العالقات اإلنسانية أثرها في تراجع حدة الفكر المادي الذي‬
‫مثلته مدرسة اإلدارة العلمية‪ ،‬حيث ظهرت قيم إنسانية وأخالقية تمثلت بالمطالبات بتأمين‬
‫سالمة األفراد‪ ،‬وإعادة النظر في ظروع العمل‪ ،‬ومراعاة المشاعر اإلنسانية للعاملين‬
‫واستخدامها في قضايا التحفيز لإلنتاجية‪ ،‬وقد حققت مدرسة العالقات بذلك قفزة نوعية في‬
‫مجال أخالقيات العمل الذي ينبغي (من وجهة نظرها) أن يراعى فيه تحقيق األرباح بما‬
‫(‪)2‬‬
‫يحقق مصلحة كافة األطراع ذوي العالقة بمن فيهم الموظف‪.‬‬
‫ومما هو جدير بالذكر أن األفكار االشتراكية التي انتشرت في الدول الصناعية تعتبر‬
‫من األسباب الرئيسة التي دفعت المنظمات في الغرب إلى تبني الكثير من عناصر أخالقيات‬
‫العمل والمسؤولية االجتماعية لعل من أبرزها‪ ،‬تحسين ظروع العمل والتقاعد والضمان‬
‫االجتماعي وإصابات العمل‪ ،‬ذلك أن منظري هذا الفكر حاولوا االهتما بتطبيق قيم المساواة‬
‫وإزالة استغالل اإلنسان والتأكيد على ضرورة أن يتحلى االقتصاد بالمسؤولية األخالقية‬
‫(‪)3‬‬
‫وبمبادئ الخدمة والتعاون والعدالة ويتصدى للفردية ال ُم ِحبَّة للتملك‪.‬‬
‫وبحلول مرحلة الكساد االقتصادي وتسببه بانهيار كثير من المنظمات الصناعية التي‬
‫كانت تمثل أساس اقتصاد الكثير من الدول وبتسريح آالع العاملين‪ ،‬حدثت اضطرابات‬
‫كثيرة‪َ ،‬و ُوجْ َد نوع من فقدان الثقة بتلك التوجهات األخالقية في مجال العمل واإلدارة‪ ،‬وقد‬
‫كان لبروز دعوات ضبط وتحديد عناصر المسؤولية االجتماعية للمنظمات دورها الفاعل في‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪26:‬‬

‫‪ 2‬صديقي خضرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪7 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪8-7:‬‬
‫‪49‬‬
‫ذلك‪ ،‬ولعل أبرزها في تلك المرحلة نظرية جون كينز )‪ )John Maynard Keynes‬والتي‬
‫(‪)1‬‬
‫دعت إلى وجوب تدخل الدولة بحد معقول إلعادة التوازن االقتصادي‪.‬‬
‫ولقد شهدت مرحلة ما بعد الحرب العالمية الثانية وما صحبها من توسع صناعي‬
‫وإنتاجي مرحلةث مهمةث في ت ََحسُّن تطبيقات أخالقيات العمل والمسئولية االجتماعية‪ ،‬حيث‬
‫دفعت تلك الحرب كثيرا من الدول للتدخل في قضايا تنظيم شئون األفراد في المنظمات‬
‫وتوجيه االقتصاد في تلك الدول‪ ،‬وبرزت حركة النقابات العمالية لتكفل حقوق األفراد وتعزز‬
‫مشاركتهم في مجالس اإلدارة‪ ،‬ومشاركتهم في صنع القرارات‪ ،‬كما نتج عن ذلك تحديد الحد‬
‫األدنى لمجور وتأسس جمعيات حماية المستهلك‪ ،‬إلى غير ذلك من األحدال التي شكلت‬
‫تطورا حقيقيا في تبنى تطبيق المنظمات ألخالقيات العمل والمسؤولية االجتماعية في‬
‫(‪)2‬‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫كما حصل في عقب هذه المرحلة تطورات أدت إلى تعاظم دور النقابات في زيادة‬
‫حجم االضطرابات العمالية والتي تسببت في إحدال خسائر كبيرة لبعض المنظمات‪ ،‬كما‬
‫ساهم تطور وسائل اإلعال في نشر القضايا األخالقية في المجتمع‪ ،‬ولذلك ظهرت دعوات‬
‫حماية البيئة بسبب التلول البيئي الذي تسببت به الصناعات الكبيرة‪ ،‬وشهدت المحاكم في‬
‫ذات الفترة قضايا كثيرة حول انتهاكات منظمات ألخالق العمل والمسئولية االجتماعية‪،‬‬
‫ومنها عد صالحية منتجات أو حصول تسمم غذائي أو إصابات عمال وغيرها‪ ،‬وقد شكلت‬
‫تلك األحدال توجها عاما نحو تشكل وتعميق تطبيق أخالقيات العمل والمسئولية المجتمعة في‬
‫(‪)3‬‬
‫الدول‪.‬‬
‫وجاءت دراسة سول جيلرمان ( ‪ (S.W.Gellrman‬في مجلة هارفارد لتوضح أنه‬
‫ومنذ منتصف سبعينات وحتى منتصف ثمانينات القرن العشرين‪ ،‬كانت ثلثي الشركات‬
‫األمريكية الخمسمائة التي تظهر في مجلة فروتشن والتي تعبر عن أكبر الشركات األمريكية‬
‫(‪)4‬‬
‫وربما في العالم متورطة بممارسات غير مشروعة‪.‬‬
‫ومع أوائل الثلث األخير من القرن العشرين كان هناك ظهور لمدرسة فلسفة القيم‪،‬‬
‫من أمثال‪ :‬ماكس شيلر ورينية لوسن ولوى الفل والذين تبنوا ما سمي آنذاك بأخالق القيم‪،‬‬
‫ومع نهاية سبعينات ذات القرن بدأ يتميز ظهور مفهو أخالقيات العمل بشكل واضح في‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪8 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪8:‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪8:‬‬
‫‪ 4‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪29 :‬‬
‫‪51‬‬
‫الفكر الغربي في الدراسات التي بحثت في الثقافة التنظيمية للمؤسسات والشركات حينذاك‬
‫(‪)1‬‬
‫ولعل "جامست" كان من أشهر الكتاب الذين بحثوا وكتبوا في هذا الموضوع‪.‬‬
‫وفي مطلع القرن الواحد والعشرين بدأت موجة جديدة من التوجهات نحو القيم‬
‫اإلدارية وأخالقيات العمل والمسؤولية المجتمعية وبشكل متسارع وملفت للنظر‪ ،‬حيث أصبح‬
‫االهتما بذلك أمرا ملحوظا ومشاهدا سواء في جانب التأليف أو على مستوى التطبيق في بيئة‬
‫المنظمات بأنواعها المختلفة‪.‬‬
‫فمن األمثلة على ذلك ظهور نظرية اإلدارة بالقيم )‪(Managing By Values‬‬
‫وتعرع اختصارا بـ (‪ )MBV‬والتي قدمها الباحثان )‪ (Blanchard & O'Connor‬عا‬
‫‪ 2000‬باعتبارها اتجاه إداري حديث لمنظمات القرن الواحد والعشرين‪ ،‬وظهر بعدها‬
‫مفاهيم ومصطلحات قامت في مجملها على فكرة االستخدا األمثل للنظا القِيَ ِم ّي وقد تعاملت‬
‫هذه النظرية مع الجانب اإلنساني في اإلدارة‪ ،‬وحاولت تفهم أثر القيم الفردية والعامة على‬
‫المنظمات‪ ،‬وتبيان أثر استخدا إيجابيات هذا التأثير لتحقيق تفاعل وإنتاجية فردية ومؤسساتية‬
‫(‪)2‬‬
‫قوية‪.‬‬
‫ويبدو أن التسارع في التوجه نحو أخالقيات األعمال على المستوى األكاديمي‬
‫والبحثي والعملي قد أوجد عددا من المصطلحات التي استخدمت للتعبير عن أخالقيات العمل‪،‬‬
‫فمنها مثال‪ :‬أخالقيات الوظيفة‪ ،‬أخالقيات اإلدارة‪ ،‬أخالقيات المهنة‪ ،‬قواعد وآداب المهنة‪،‬‬
‫مدونة السلوك المهني ‪ ..‬إلى غير ذلك من المسميات‪ ،‬كما أن الكثير من الشركات‬
‫والمؤسسات العامة والخاصة توجهت إلصدار أدلة قواعد السلوك الوظيفي أو ما يسمى‬
‫بمدونات السلوك المهني )‪ ،)Business Code of Ethics‬وصاحب ذلك اهتماما بإعادة‬
‫صياغة وبناء استراتيجيات الكثير من المنظمات وفقا لرؤية ورسالة وقيم جوهرية تكون‬
‫أساسا لوضع أهدافها االستراتيجية‪ ،‬ولم يعد يقتصر هذا االهتما على مجال بعينه بل انتشر‬
‫في مجاالت عديدة منها‪ :‬أخالقيات الحاسوب ‪ ،‬أخالقيات اإلنترنت‪ ،‬األخالقيات اإللكترونية‪،‬‬
‫أخالقيات الروبوت الصناعي‪ ،‬أخالقيات البحث العلمي‪ ،‬أخالقيات المهن الطبية والقسم‬
‫(‪)3‬‬
‫الطبي‪ ،‬وهكذا المحاسبية والمراجعة ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫وباستقراء ما سبق؛ فإنه يمكن القول بأن توسع وانتشار أخالقيات العمل في العديد‬
‫من البلدان ربما يعود إلى ظهور تطبيقات وأدوات جديدة في الفكر اإلداري منها اإلدارة بالقيم‬

‫‪ 1‬ابراهيم فهد الغفيلي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪4 :‬‬

‫‪ 2‬عبد هللا بن أحمد سالم الزهراني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪26 :‬‬
‫‪ 3‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪11 :‬‬
‫‪51‬‬
‫وتطبيقات مبادئ الحوكمة الرشيدة للمنظمات‪ ،‬واتساع نطاق تطبيقات العولمة وازدياد أنشطة‬
‫منظمات المجتمع المدني وغيره‪.‬‬
‫ولبيان حجم التوسع واالنتشار الذي حظيت به أخالقيات العمل في اآلونة األخيرة؛‬
‫فإنه يمكن عرض ما نقله الدكتور نجم عبود نجم في كتابه أخالقيات اإلدارة ومسئوليات‬
‫األعمال في شركات األعمال كما يلي‪:‬‬
‫"إن التطور األوسع نجده في التعليم والتدريب في مجال أخالقيات اإلدارة‪ .‬ففي الدول‬
‫الصناعية عموما أخذت تدرس هذه المادة وتصدر فيها الكتب المتخصصة‪ ،‬والمنهجية على نطاق‬
‫واسع‪ .‬ويوجد في الواليات المتحدة حاليا أكثر من (‪ )500‬مقررا تدريسيا من مقررات أخالقيات‬
‫األعمال تدرس في الجامعات بدوام كامل وإن (‪ )%00‬منها تقدم نوعا من التدريب في هذا‬
‫المجال‪ .‬كما يوجد أكثر من (‪ )15‬كتابا دراسيا وثالث مجالت دورية مكرسة لهذا الموضوع‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫وهناك ماال يقل عن (‪ )12‬مركز بحوث ألخالقيات اإلدارة واألعمال في الخدمة اآلن"‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مفهوم وتطبيقات أخالقيات العمل والمسئولية المجتمعية في اإلسالم‪:‬‬
‫بإلقاء نظرة سريعة على مفهو أخالقيات العمل وتطبيقاته في اإلسال ‪ ،‬فالباحث في‬
‫هذا المجال سيجد أن الدين اإلسالمي قد اعتنى عناية فائقة بها كجزء من المعامالت األخرى‬
‫التي شرعها في أحكامه والتي تقو على مكار األخالق‪ ،‬وعليه فإن عددا كبيرا من آياته‬
‫بلغت حوالي (‪ )813‬آية (‪ .)2‬كلها في تهذيب األخالق في المعامالت وبيان وجوب التمسك‬
‫وااللتزا بها‪.‬‬
‫كما وردت آيات كثيرة في النظا االجتماعي المتعلق بأحكا المعامالت بجميع‬
‫(‪)3‬‬
‫أشكالها التجارية واالقتصادية والمعيشية واالجتماعية والتي بلغ تعدادها (‪ )848‬آية‪.‬‬
‫وينقل الدكتور بالل السكارنة بأن جملة اآليات التي رسمت المنهج القرآني في تهذيب‬
‫(‪)4‬‬
‫السلوك واألخالق (‪ )1514‬آية‪ ،‬وبالتالي فهي تمثل ما يقارب ربع آيات القرآن الكريم‪.‬‬
‫وفي إطار قضايا أخالقيات العمل‪ ،‬فإن القرآن الكريم والسنة الصحيحة قد حفال‬
‫بالكثير من الوصايا واألحكا التي تدعو إلى وجوب االلتزا باألخالق القويمة في المعامالت‬
‫والعالقات‪ ،‬مثل‪ :‬الصدق واألمانة وااللتزا بالعهود والعقود‪ ،‬والتعاون وعد التعامل بالربا‬
‫وترك أكل أموال الناس بالباطل سواء بممارسة الغش أو الجشع أو غيره‪ ،‬ومن أمثلة ذلك‪:‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪11 :‬‬

‫‪ 2‬المصحف اإللكتروني على شبكة اإلنترنت‪http://www.e-quran.com/q- 2116/11/15 ،AM 07:00 .‬‬
‫‪statis.html‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪http://www.e-quran.com/q-statis.html:‬‬
‫‪ 4‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪111 :‬‬
‫‪52‬‬
‫الَّ ِذينَ إِ َذا‬‫تهديد الذين يغشون الناس في معامالتهم التجارية بقوله تعالى‪َ ":‬و ْي ٌل لِّ ْل ُمطَفِّفِينَ‬
‫( ‪)1‬‬
‫(‪)1‬‬
‫اس يَ ْستَوْ فُونَ (‪َ )2‬وإِ َذا َكالُوهُ ْم أَو َّوزَ نُوهُ ْم ي ُْخ ِسرُونَ "‪ .)3( .‬سورة المطففين‬
‫ا ْكتَالُوا َعلَى النَّ ِ‬
‫وفي تحريم المعامالت بالربا وضرورة االقتصار على البيع والشراء الحالل‪ ،‬قوله‬
‫(‪)2‬‬
‫هللاُ ْالبَ ْي َع َو َح َّر َ الرِّ بَا ۚ"‪.‬‬
‫تعالى‪َ " :‬وأَ َح َّل َّ‬
‫كما دعى اإلسال إلى الوفاء بالتعاقدات بقوله تعالى‪" :‬يا أيها الذين آمنوا أوفوا‬
‫(‪)3‬‬
‫بالعقود"‪.‬‬
‫وأما األحاديث فهي كثيرة ويمكن عرض بعض األمثلة التي تشير إلى ذلكم االهتما‬
‫بقضايا أخالق العمل في المعامالت التجارية واالقتصادية‪ ،‬فمنها على سبيل المثال ال الحصر‬
‫ما ورد في حث النبي (صلى هللا عليه وسلم) على العمل وعلى إعطاء العمال حقوقهم‪ ،‬ومن‬
‫(‪)4‬‬
‫ذلك‪ :‬قوله (صلى هللا عليه وسلم)" ما أكل أحد طعاما ث قط خير من أن يأكل من عمل يديه"‪.‬‬
‫وفي حديث آخر يقول (صلى هللا عليه وسلم) فيما رواه بن عمر‪ ":‬أعطوا األجير‬
‫(‪)5‬‬
‫أجره قبل أن يجف عرقه" اإلرواء ‪.1498‬‬
‫كما أن الرسول صلى هللا عليه وسلم كان يتابع ميدانيا مدى التزا الناس بالمعامالت‬
‫التجارية وفقا ألخالقيات العمل التي قررها اإلسال ‪ ،‬وفي ذلك نقل عنه قوله (صلى هللا عليه‬
‫وسلم) لذلك الرجل الذي كان يظهر الجيد من السلعة ويغطي السيء منها‪" :‬من غش فليس‬
‫‪)6( .‬‬
‫مني" رواه مسلم‬
‫والخالصة‪ ،‬أنه يتبين مما سبق ذلك االهتما الكبير الذي حظيت به أخالقيات األعمال‬
‫في تشريع اإلسال ولعل هذا هو ما دفع الخلفاء الراشدين من بعد وفاة النبي صلى هللا عليه‬
‫وسلم أن يحافظوا على ذلك المنهج بعد وفاته كما يتبين ذلك من مراجعة سيرهم وأقوالهم في‬
‫كتب السير وتاريخ اإلسال ‪.‬‬

‫‪ 1‬القرآن الكريم‪ ،‬سورة المطففين‪ ،‬اآليات‪1،2،3 :‬‬

‫‪ 2‬القرآن الكريم‪ ،‬سورة البقرة‪ ،‬اآلية‪275 :‬‬
‫‪ 3‬القرآن الكريم‪ ،‬سورة البقرة‪ ،‬اآلية‪1 :‬‬
‫‪، 2116/11/15‬‬ ‫‪،PM11:11‬‬ ‫باز‪،‬‬ ‫بن‬ ‫العالمة‬ ‫لسماحة‬ ‫الرسمي‬ ‫الموقع‬ ‫‪4‬‬
‫‪http://www.binbaz.org.sa/noor/9490‬‬
‫‪ 5‬محمد ناصر الدين األلباني‪ ،‬صحيح الجامع الصغير وزيادته (الفتح الكبير) الطبعة المجددة والمزيدة والمنقحة‪،‬‬
‫المكتب اإلسالمي‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬ط‪1416 ،2‬هـ‪ ، 1986،‬المجلد األول‪ ،‬ص‪241 :‬‬
‫‪ 6‬محمد ناصر الدين األلباني‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪1194 :‬‬
‫‪53‬‬
 ‫المطلب الرابع‪ :‬مصادر وتصنيفات أخالقيات العمل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مصادر أخالقيات األعمال‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫يمكن إيراد المصادر التي أشار إليها ‪ Daft‬في ثالثة مصادر‪ ،‬وهي‪.‬‬
‫‪ .1‬القوانين والتشريعات التي تتمثل بالمعايير القانونية الموثقة اذ تتحدد سلوكيات األفراد‬
‫والمنظمات والقيم االخالقية بتطبيق هذه القوانين والتشريعات‪.‬‬
‫‪ .2‬العمليات التربوية واالجتماعية والمعتقدات الدينية التي تستند على القيم المتبادلة‬
‫والمشتركة بين االفراد‪.‬‬
‫‪ .3‬االعتقادات الشخصية للفرد والتي تتحدد من خاللها المعايير المرتبطة بسلوك الفرد‬
‫وحريته في التصرع المناسب وفقا لذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬نظريات التنظيم والمدارس الفكرية والفلسفية حيث تعددت اراء العلماء والفالسفة‬
‫ورجال الفكر على مختلف مدارسهم وكذلك علماء البيئة واالدارة والسلوك والتاريخ‬
‫(‪)2‬‬
‫والسياسة الذين حاولوا في كلياتهم ان ينظموا العالقة بين الحاكم والمحكو ‪.‬‬
‫كما أن بعض الباحثين قد أجملها في مصدرين أساسيين هما‪ :‬النظا القيمي‬
‫االجتماعي واألخالقي واألعراع والتقاليد السائدة في المجتمع‪ ،‬والنظا القيمي الذاتي‬
‫(‪)3‬‬
‫المرتبط بالخصوصية والمعتقدات التي تؤمن بها وكذلك خبرتها السابقة‪.‬‬
‫ويمكن إضافة أهم المصادر وأعالها قيمة وأصحها وأوثقها مصدرا وهي الشرائع‬
‫السماوية الصحيحة ومنها اإلسال بما جاء به من قيم شملت كافة حياة اإلنسان المسلم وأقرت‬
‫ما ينبغي وما ال ينبغي من التجارة والتصرفات المهنية‪ ،‬كما أن كافة أحكا البيع والشراء‬
‫والتعامالت التجارية قد وثقها العلماء من آيات القرءان الكريم والسنة النبوية المطهرة‪ ،‬على‬
‫أن تشريعات وقوانين الكثير من الدول العربية مبنية أساسا على هذين المصدرين الكتاب‬
‫والسنة في التعامالت التجارية واالقتصادية وغيرها مما هو في ذات المجال‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تصنيف أخالقيات العمل‪:‬‬
‫اتخذت أخالقيات العمل وما يسمى كذلك بأخالقيات المهن بشكل عا تصفنيفات شفتى‬
‫نظرا لتعدد المجاالت العلمية والعمليفة والحياتيفة التفي تناولهفا األففراد والمجتمعفات منفذ القفد‬
‫وحتفففى الوقفففت الحاضفففر‪ ،‬فهنفففاك مفففثال‪ :‬أخالقيفففات العمفففل السياسفففي والطبفففي واالقتصفففادي‬

‫‪ 1‬ليث سعد هللا حسين‪ ،‬ريم سعد الجميل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪7 :‬‬
‫‪ 2‬أمين حاجي‪ ،‬ومحفوظ حمدون الصواع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪http://www.lawjo.net :‬‬
‫‪ 3‬بالل السكارنة‪ ،‬مصدر سبق ذكره‪ ،‬ص‪57 :‬‬
‫‪54‬‬
‫والصناعي والتجاري واالجتماعي والقانوني والمالي واإلداري والهندسي واألكاديمي البحثي‬
‫‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫فراَ‬
‫فمن التصنيفات كذلك ما قا بتلخيصفه‪ ،‬شفريف صفقر وعلفى الشفرقاوي‪ ،‬حيفث َذ َك َ‬
‫عشر أخالقيات للوظيفة العامة‪ ،‬وهي التي ينبغي توافرها في الفرد داخل المنظمة] وهي على‬
‫(‪)1‬‬
‫النحو اآلتي هي‪:‬‬
‫‪ .1‬االلتزا باألنظمة والقوانين‪.‬‬
‫‪ .2‬احترا قيم وعادات المجتمع‪.‬‬
‫‪ .3‬العدالة وعد التحيز‪.‬‬
‫‪ .4‬احترا الوقت والتقيد بالدوا ‪.‬‬
‫‪ .5‬الوالء واالنتماء للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬حب العمل‪.‬‬
‫‪ .7‬االمانة والنزاهة والحكمة واإلخالص‪.‬‬
‫‪ .8‬السرعة واإلتقان في إنجاز العمل‪.‬‬
‫‪ .9‬المحافظة على ممتلكات الدولة أو المنظمة‪.‬‬
‫‪ .11‬تنمية الكفاءات العلمية والعملية من قبل المديرين‪.‬‬
‫وأما فيما يتعلق بأخالقيات العمفل التفي ينبغفي توافرهفا لفدى أربفاب العمفل باعتبفارهم‬
‫تجارا أو رجال أعمال‪ ،‬فإن الدكتور توفيق عبد المحسفن قفد طفرح عفددا مفن تلفك األخالقيفات‬
‫(‪)2‬‬
‫التي ينبغي توافرها فيمن يمتهن التجارة‪ ،‬ولعل من أهمها‪:‬‬
‫النيففة الصففالحة فففي تعاملففه مففع اآلخففرين‪ ،‬السففماحة فففي بيعففه وشففرائه‪ ،‬واالقتصففاد‪ ،‬الصففدق‪،‬‬
‫األمانة‪ ،‬حسن الخلق‪ ،‬الوفاء بالوعد‪ ،‬إقالة عثرات المتعاملين معه‪ ،‬مراعاة الحوائج‪ ،‬الشفافية‪.‬‬
‫ولعل من التصنيفات التي اشتهرت تصنيف (بوشهولز‪ ،)1976 ،‬وال ُم َشا َ ُر إليه في‬
‫المبحث األول‪ ،‬والذي تضمن خمسة أنظمة قيمية أخالقية تتعلق بالعمل وطبيعته‪ ،‬وفيما يلي‬
‫(‪)3‬‬
‫عرضا ث مختصراث لها وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬نظام قيم أخالقيات العمل‪:‬‬
‫ويعتبر هذا النظا بأن‪ :‬العمل شيء مقدس يجب اإلخالص فيه‪ ،‬وأنه يمنح الفرد الكرامة‪،‬‬
‫وأن للعمل فائدة للفرد والمجتمع وتُقَاَسُ تلك الفائدة بحجم ال ُع َّمال المفيدين للمجتمع‪ ،‬لذلك‬
‫ينبغي على كل فرد قادر على العمل أن يعمل‪ ،‬وإال فهو إنسان غير مفيد في نظر مجتمعه‪.‬‬

‫‪ 1‬توفيق عبد المحسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ :‬ص‪124 :‬‬

‫‪ 2‬توفيق عبد المحسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪125 :‬‬
‫‪ 3‬مالذ محمد مفيد آل ياسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪25-23 :‬‬
‫‪55‬‬
 ‫‪ -2‬نظام القيم التنظيمية‪:‬‬
‫هذ النظا يعتبر أن العمل ليس غاية وإنما وسيلة تساعد الفرد كعضو في هيكل المنظمة‬
‫في توظيف قدراته لصالح الجماعة بما يعود عليه وعليها باإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -3‬نظام القيم اإلنسانية‪:‬‬
‫ويعني هذا النظا ضرورة توجيه االهتما إلى اإلنسان قبل العمليات وتمكين الفرد من‬
‫اكتشاع وتحقيق ذاته ومنحه الشعور باإلنجاز من خالل تصميم نظا العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬نظام قيم المشاركة الجماعية‪:‬‬
‫يؤكد هذا النظا على أهمية أن تقو القلة الحاكمة في المنظمات بإفساح المجال أما‬
‫األفراد لجعل العمل أساس إشباع حاجات المشاركة وإبداء الرأي لدى األفراد‪ ،‬وذلك‬
‫في قضايا التخطيط وصنع واتخاذ القرارات وأن يكون لهم دور مهم في إدارة المنظمة‬
‫وصنع مستقبلها‪.‬‬
‫‪ -5‬نظام قيم الراحة‪:‬‬
‫ترى هذه القيم بوجوب إعطاء راحات للعاملين أثناء فترة العمل ليزاولوا هواياتهم‬
‫ويشعروا بإنسانيتهم‪ ،‬فذلك سينعكس في زيادة إنتاجهم‪ ،‬ويرى المؤيدون لهذه القيم أن‬
‫تقليأ ساعات عمل الفرد وزيادة أوقات راحة الموظف يزيد من إنتاجيته‪.‬‬
‫ومما قا به الدكتور توفيق عبد المحسن في كتابه السلوك التنظيمي‪ ،‬أن أَ َع َّد قائمةث‬
‫ختامية لعدد وصل إلى (‪ )52‬قيم سة وخلق ودون أن يفرق فيها بين القيمة والخلق‪ ،‬وذلك بعد‬
‫أن سرد جملة من التصنيفات‪ ،‬وأشار أيضا ث إلى أنه قد اختار أهم تلك القيم واألخالقيات في‬
‫عالم األعمال‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬أخالقيات العمل والمسئولية االجتماعية بين المسئولية األخالقية‬
‫والمسئولية القانونية‪:‬‬
‫مففن خففالل مففا تففم التطففرق إليففه فيمففا سففبق يمكففن القففول بففأن حيففاة البشففر فففي الففدول‬
‫والمجتمعات الكبيرة منها والصغيرة إنما تقو على مجموعة مبادئ وأعراع وقواعد وقوانين‬
‫يتعارع عليها ا ألففراد حكامفا ومحكفومين‪ ،‬وسفواء كانفت موثقفة كمفا هفو الحفال ففي الفدول أو‬
‫محفوظة في ذاكرة األفراد كما هفو حفال القبيلفة والعائلفة واألسفرة‪ ،‬حيفث تنشفأ مسفئولية الففرد‬
‫تجاه نفسه ومجتمعه باعتبار عضويته في البيئة التي ينتمي إليها ويحاسب بمقدار مدى التزامه‬
‫بتطبيففق تلففك المبففادئ وا ألعففراع والقواعففد والقففوانين علففى ذاتففه وفففي كافففة تعامالتففه مففع مففن‬
‫حوله‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫وألن المنظمات أيا كان حجمها أو شكلها (سواء الربحيفة منهفا أو الخدميفة) مفاهي إال‬
‫مجتمعات مصغرة تحاكي في تسيير شئونها وفي تصرفاتها المؤسسية نظم وتصفرفات الفدول‬
‫والمجتمعففات‪ ،‬فففإن ذلففك يحملهففا مسففئوليات والتزامففات تنشففأ بسففبب وجودهففا وحركتهففا فففي‬
‫المجتمع‪ ،‬والتي يتحملها ال ُم َّالك والقيفادات مفن جهفة‪ ،‬واألففراد الفذين ينتسفبون إليهفا مفن جهفة‬
‫أخرى‪ ،‬كمفا تظهفر بسفبب ذلفك مسفئوليات أطفراع أخفرى‪ ،‬متمثلفة بالدولفة وكفذلك المنظمفات‬
‫الداعمفففة أو المسفففاهمة أو المتعاملفففة معهفففا‪ ،‬ولعفففل مفففن أهفففم تلفففك المسفففئوليات بصففففة عامفففة‪،‬‬
‫مسففئوليتان‪ ،‬أوالهمففا‪ :‬المسففئولية األخالقيففة وثانيهمففا‪ :‬المسففئولية القانونيففة‪ ،‬وقففد تتحمففل هففاتين‬
‫المسئوليتين بصفة أساسية ثالل جهات أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬المنظمة‪ :‬ممثلةث بمالكها وقياداتها والتي ينبغي عليها أن تضع وتطور وتوثق كافة‬
‫المبادئ واألعراع والقواعد والقوانين الداخلية وبمنظوم سة متكامل سة ممزوج سة بثقاف سة‬
‫تنظيمي سة تقو على القيم اإليجابية الدينية منها واإلنسانية واألخالقية والمهنية والقانونية‬
‫التي تكفل للجميع حقوقهم‪ ،‬وتبين لهم واجباتهم ومسئولياتهم والمحظورات والتقييدات‬
‫التي ينبغي عليهم تجنبها في األداء الفردي أو المؤسسي‪ ،‬وأن تضع الجميع أمامها سواء‬
‫في التطبيق أو التقاضي في حال االختالع أو النزاع‪ ،‬وأن تتولى مسئولية زرع مبدأ‬
‫الرقابة الذاتية لدى األفراد في التطبيق‪ ،‬إضافة إلى ذلك ما ينبغي أن تقو به من مها‬
‫المراقبة لمدى االلتزا ‪ ،‬وأن تضع برامج التحفيز والجزاء التي تضمن فعالية‬
‫(‪)1‬‬
‫التطبيق‪.‬‬
‫‪ -2‬الفرد‪ :‬باعتباره الممارس األول للعمل والذي تَ ْن َشأ وتَتَطور المنظمات أساسا على‬
‫مجموع جهده الفردي مع أقرانه‪ ،‬وهم (أي األفراد) من تصدر عنهم الممارسات‬
‫والمخالفات أثناء تنفيذهم للمها والمسئوليات في كافة مستويات الهيكل التنظيمي‬
‫للمنظمة‪ ،‬والتي بسببها قد يُحْ ِدل أحدهم خسائر فادحة للمنظمة في حال ارتكاب مخالفات‬
‫(‪)2‬‬
‫جسيمة وسواء كانت تلك المخالفة قانونية أو أخالقية مقصودة كانت أو عفوية‪.‬‬
‫‪ -3‬الدولة والجهات المعنية األخرى‪ :‬والتي ينبغي أن تقو بدورها في حماية المنظمات من‬
‫(‪)3‬‬
‫خالل اآلتي‪:‬‬

‫طبيق‪ ،‬مجلة االقتصاد اإلسالمي العالمية‪،‬‬

‫ِ‬ ‫الواقع والتَّ‬
‫ِ‬ ‫‪ 1‬سارة بهلولي‪ ،‬المسؤوليَّةُ األخالقيّثة ُ لل ُمنظَّم ِة في اإلسْال ِ بينَ‬
‫دبي‪ ،‬اإلمارات‪ ،‬مارس‪ ، 2117،‬ص‪.5/3 :‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق ص‪5/3 :‬‬
‫‪ 3‬رائد محمد حلس‪ ،‬دور المسؤولية االجتماعية لمؤسسات القطاع الخاص في التنمية االقتصادية في فلسطين‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية‪ ،‬مقدمة لمركز التخطيط الفلسطيني‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،2016 ،‬ص‪11:‬‬
‫‪57‬‬
‫أ‪ .‬تقديم الحماية من خالل َسنِّ القوانيين والتشريعات التي تحفي لها حقوقها وتحدد لها‬
‫واجباتها التي تحفظها من الضياع واإلفالس‪ ،‬وبوضع مواثيق التصرفات المؤسسية‪،‬‬
‫مثل‪ :‬مدونات السلوك ومواثيق الشرع ونحوها‪ ،‬مما يساعد المنظمات على العمل في‬
‫األطر األخالقية والقانونية والمجتمعية‪.‬‬
‫ب‪ .‬أن تقو على رعاية األسواق بفرض معايير الجودة وحماية المستهلك والمستثمر من‬
‫الغش الذي قد يأتي من التجار أو المصنعين المخالفين للقانون أو مشكالت تهريب‬
‫وتزييف المنتجات‪ ،‬وانتهاك الحقوق الفكرية والعالمات التجارية‪ ،‬وهناك مسئولية‬
‫أخرى وهي القيا بدورها في مراقبة الشئون الداخلية للمنظمات بما يؤكد حصول كل‬
‫طرع على حقوقه كاملة غير منقوصة ويضمن أدائه لواجباته ومسئوليات بكفاءة‬
‫وفاعلية‪.‬‬
‫وفففي إطففار المسففئوليتين القانونيففة واألخالقيففة الموضففحة آنفففا‪ ،‬ينشففأ سففؤال فففي غايففة‬
‫األهمية‪ ،‬هل كل مسئولية أخالقية تعتبر مسؤولية قانونيفة وبالتفالي إن اقترفهفا صفاحب العمفل‬
‫أو الموظف يحاسفب عليهفا؟ أو تنشفأ بسفببها مخفاطر علفى األففراد أو علفى المؤسسفة أو علفى‬
‫المجتمع‪ ،‬وهل على منظمات األعمال أن تتبنى القضايا األخالقية في كل تعامالتهفا حتفى وإن‬
‫لم تكن ذات أولوية في الربح؟‬
‫وباإلجابففة علففى هففذا السففئوال تبففرز إشففكالية كبيففرة هففي مففا ينبغففي أن يقففف عنففدها‬
‫البففاحثون والخبففراء واألكففاديميون ومففن قففبلهم الففدول والحكومففات فففي كففل بلففد‪ ،‬وذلففك أن مففن‬
‫الواضح بأن المسئولية القانونية قد تكون منفصلة تماما عن المسئولية األخالقية ففي كثيفر مفن‬
‫المواقف واألحدال‪ ،‬وقد يكون صاحب العمل أو الموظف من الناحية القانونية في وضع سليم‬
‫لكنففه انتهففك وبشففكل َّمففا قيمففة أخالقيففة مففن قففيم العمففل‪ ،‬ويكففون هففذا الفعففل ممففا ال يعاقففب عليففه‬
‫القانون أو اللوائح اإلدارية للمنظمة‪.‬‬
‫وقففد تكففون األمثلففة علففى ذلففك كثيففرة‪ ،‬ومففن ذلففك مففا يقففع فففي بعففض الففدول أو القطففاع‬
‫الخاص والذين ال يقدمون لشريحة عمال النظافة رواتب مجزية‪ ،‬وهنفا تظهفر مشفكلة أخالقيفة‬
‫لدى تلك الدول أو المنظمات‪ ،‬ألن هذه الشريحة العريضة من العمالة رغم أنها تخد كل أفراد‬
‫المجتمع تقريبا وكل أففراد التنظفيم الفذي تنتسفب إليفه‪ ،‬وبمهفا صفعبة وأحيانفا خطفرة‪ ،‬ومنهفا‪:‬‬
‫تجميففع القمامففات وتنظيففف المجففاري وغسففل األرضففيات وتنظيففف المكاتففب ودورات الميففاه‪،‬‬
‫وهي مها ذات مخفاطر صفحية عاليفة‪ ،‬وففي المقابفل ال تحصفل هفذه الشفريحة غالبفا علفى أي‬
‫اهتما أو رعاية صحية تكفل لها السالمة أو الوقايفة‪ ،‬كمفا أنهفا غالبفا ال تُ ْعطَ َ‬
‫فى األجفر المفادي‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫ولعل هفذا مفا أشفارة إليفه الكاتبفة رقيفة الهفويريني ففي مقالهفا علفى العربيفة نفت حيفث‬
‫(‪)1‬‬
‫أشارة إلى أن ضعف الدخل يدفع الكثير من هؤالء العمال لممارسة التسول‪.‬‬
‫إن ذلك قد ال يمثل مشكلة قانونية ولكنه بالطبع يمثل مشكلة أخالقية‪ ،‬وصحيح أن هذا‬
‫المثال يبفين بفأن المنظمفات قفد تكفون بعيفدة عفن اإلشفكاليات القانونيفة ففي حفال وجفود انتهفاك‬
‫أخالقي‪ ،‬لكن يوجد في المقابل انتهاكفات أخالقيفة أخفرى قفد ال يحاسفب عليهفا القفانون ألنفه ال‬
‫يمكففن تتبعهففا بصفففة يوميففة مففع قيففا األفففراد بأنشففطتهم اليوميففة فففي العمففل‪ ،‬لكنففه قففد يعففرض‬
‫المنظمففة للخسففارة الكليففة أو الجزئيففة‪ ،‬مثففل‪ :‬فقففد ثقففة المسففتهلكين أو العمففالء‪ ،‬فمففثال‪ :‬تُ َمثِّففل‬
‫المماطلففة وتففأخير الففدفع تحففت مبففررات وأعففذار متنوعففة سففببا فففي فقففد المففوردين‪ ،‬وقففد تمثففل‬
‫الوعود التي يطلقها بعض رجال البيع لزبائنهم مشكلة تتمثفل ففي تفرك التعامفل مفع منتجفاتهم‪،‬‬
‫وقد يتسبب الكذب علفى العميفل ففي تفرويج السفلعة امتناعفه عفن شفرائها وتحولفه إلفى البفديل‪،‬‬
‫وغير ذلك من األمثلة كثير‪.‬‬
‫وبالحديث عن أخالقيات العمال في مجال التسويق باعتباره أحد أهم األنشطة الممكنة‬
‫للبيع‪ ،‬فإن المشاهد للكثير من اإلعالنات التسفويقية المروجفة للمنتجفات اليفو قفد ال تقفع تحفت‬
‫طائلة المسئولية القانونية‪ ،‬لكن محتوى الكثير منها ليس ضمن اإلطار األخالقي للمهنة‪ .‬ولعفل‬
‫هذا ما توصلت إليه نتائج دراسة منصوري حدة ومعانفدي فهيمفة‪ ،‬وذلفك عفن البعفد األخالقفي‬
‫(‪)2‬‬
‫لإلعالن والتي كان من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬تجاوز اإلعالن الحدود الممنوحة له‪ ،‬ومساسه لكرامة المرأة واستغاللها في كفل أنفواع‬
‫اإلعالن‪ ،‬حتى ولو لم تكن هناك الحاجة إلى ذلك‪.‬‬
‫ب‪ .‬استغالل اإلعالن لبراءة األطفال‪ ،‬في تصديق كل ما يوجه إليهم‪ ،‬ودفعهم إلى الشفراهة‬
‫والتأثير سلبيا على تربيتهم‪ ،‬وأحيانا إلحاق أضرار صحية بهم‪.‬‬
‫وفي اإلشارة إلى التساؤل المطروح آنففا حفول مفا إذا كانفت منظمفات األعمفال معنيفة‬
‫بقضايا األخفالق حتفى إن لفم تكفن ذات أولويفة ففي الربحيفة‪ ،‬ففإن (‪ )Joseph W. Weiss‬قفد‬
‫تناول هذا الموضوع بتساؤل طَ َر َحهُ في كتابفه السفلوك التنظيمفي (أصفحاب المصفلحة ومفنهج‬
‫إدارة القضايا) وهو‪:‬‬

‫‪ 1‬رقية الهويريني‪ ،‬مقال بعنوان عمال النظافة المتسولون‪ ،‬العربية نت‪ ،‬السعودية نت‪ ،‬األحد ‪ 11‬جمادي األول‬
‫‪1436‬هـ ‪ 1-‬مارس ‪http://www.alarabiya.net/ar/saudi-today 2116/8/1 ،18:11AM .: 2115‬‬
‫‪ 2‬منصوري ح ّدة‪ ،‬ومعاندي فهيمة (البعد األخالقي لإلعالن) رسالة ماجستير‪ ،‬المركز الجامعي‪ ،‬العقيد أكلي محند‬
‫اولحاج‪ ،‬بوزارة التعليم العالي والبحث العلمي‪ ،‬معهد العلو التجارية وعلو التيسير‪ ،‬البويرة‪ ،‬الجزائر‪ ، 2112 ،‬ص‪:‬‬
‫‪154‬‬
‫‪59‬‬
‫" ما الذي يحدل إذاث إذاَ كان ما ينبغي القيا به من الناحيفة األخالقيفة لفيس هفو أفضفل‬
‫)‪(1‬‬
‫شيء لمعمال؟‬
‫وقد أوضح في إجابته على ذلك بأنه قد ال يكون دائما مفن مصفلحة المنظمفة أن تقفو‬
‫بالشففيء أو العمففل األخالقففي‪ ،‬ولكففن مففا يجففب عليهففا هففو تعزيففز أخالقيففات العمففل‪ ،‬لففيس ألن‬
‫األخففالق الحميففدة جيففدة فحسففب‪ ،‬ولكففن ألن المنظمففات مطالبففة أخالقيففا بتبنففي وجهففة النظففر‬
‫االخالقية في كل تعامالتهفا مفع الغيفر‪ ،‬فمجفال األعمفال التجاريفة‪ ،‬ويبفين أيضفا بأنفه يجفب أن‬
‫تكون منظمات األعمال على استعداد لدفع ضريبة السفلوك األخالقفي كمفا هفو حفال المجفاالت‬
‫االنسانية األخرى فهي ليست استثناء من ذلك‪ .‬وقفد تبفدو التكفاليف عاليفة ففي بعفض األحيفان‪،‬‬
‫ولكففن هففذا هففو عامففل المخففاطرة الففذي ينبغففي أن تتبنففاه الشففركات لتقيففيم ذاتهففا والحفففاظ علففى‬
‫(‪)2‬‬
‫نزاهتها‪.‬‬
‫وما يمكن أن يختم به هذا الموضفوع هفو أن السفباق الملففت للنظفر ففي التنفافس علفى‬
‫وبتواز مع أخالقيات العمل‪ ،‬وذلك في دول العالم كحكومفات‬
‫س‬ ‫تبني قضايا المسئولية المجتمعية‬
‫أو منظمففات قطففاع خففاص‪ ،‬إنمففا يففدل علففى أن القففيم واألخففالق أصففبح لهففا مكانهففا فففي الفكففر‬
‫االقتصادي واإلداري مع القيم المادية واالقتصادية الهادفة إلى تعظيم الربحية‪.‬‬
‫وصفحيح أن ذلفك أمففر حسفن ينبغففي التأكيفد عليفه‪ ،‬لكففن مؤشفرات اسففتخدا مثفل هففذه‬
‫ق لجففذب ثقففة المسففتهلكين وجمهففور العمففالء فففي منظمففات القطففاع‬
‫فرويج وتسففوي س‬
‫س‬ ‫القضففايا كتف‬
‫الخاص وحصد أعداد أكبر من أصوات المؤيدين أو الناخبين في القطاع العا ‪ ،‬يجعل التخوع‬
‫قائما من أن يكون هذا التبني للقضايا األخالقية والمسئولية المجتمعية إنمفا اسْفتُ ْخ ِد ففي مقابفل‬
‫ذلك النمو ففي ثقاففة المسفتهلك وذلفك لكسفب مزيفد مفن ثقتفه لتحقيفق مزيفد مفن الربحيفة ولفيس‬
‫العتبارات وقناعات حقيقية بأهمية تلك األخالقيات‪.‬‬
‫ولعل مؤشرات الممارسات الحالية المشاهدة في كل وسفائل اإلعفال ففي واقفع المفال‬
‫واألعمال ال تزال ت َِش ْي بأنفه لفم يصفل الفكفر االقتصفادي حتفى اليفو إلفى اإليمفان العميفق بفأن‬
‫قضايا االلتزا باألخالق المهنية هي ما ينبغي أن تتحرك فيه الفدول والمنظمفات لضفمان عفد‬
‫حصففول االنهيففارات التففي قففد تهففز أو تتسففبب فففي تففدمير األمففن الغففذائي والبيئففي واالقتصففادي‬
‫الدولي والسلم العالمي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪Joseph W. Weiss,OP.CIT., P. 25‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Ibid., P. 26‬‬
‫‪61‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫القيم التنظيمية‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم القيم وعالقتها بالمبادئ وأهميتها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم القيمة‪:‬‬
‫بتتبففع بففدايات نشففأت وظهففور مصففلح القيمففة بففالمعنى الشففائع االسففتخدا فففي الوقففت‬
‫الحاضر والفذي َكثُف َرت حولفه البحفول والدراسفات والمؤلففات؛ يتضفح بأنفه مصفطلح حفديث‬
‫الظهور بهذا المعنى في اللغات‪ ،‬ذلك أنفه بفدأ يبفرز ففي أواخفر القفرن التاسفع عشفر‪ ،‬ومفن ثَف َّم‬
‫شاع استعماله في القرن العشرين‪ ،‬ويبدو أن استخدامه في اللغات قبل ذلك إنما كفان يتمحفور‬
‫حول الداللة على المقابل المادي المقدر ثمنا للشيء‪ ،‬ففي اللغة اإلنجليزيفة (‪ (Values‬تطلفق‬
‫على ما هو ثمين وله أهمية وأنه تم اشتقاقها من الفعل الالتيني (‪ )Valeo‬وتشير لمعنى القوة‬
‫والصحة والتأثير‪ ،‬وهي كذلك في الفرنسية ( ‪ ) Valear‬وتعني القوة والشفجاعة‪ ،‬وبمراجعفة‬
‫(‪)1‬‬
‫قواميس اللغة العربية فإن المعنى يدور حول ثمن الشيء وقدره ووزنه غالبا‪.‬‬
‫ومصطلح القيم حسبما ورد في الموسوعة العربية على شبكة اإلنترنت تعتبر كلمة‬
‫يونانية يرجع اشتقاقها إلى كلمة أكسيوس (‪ )axios‬وتدل على معنى ما يكون ثمينا أو جديرا‬
‫بالثقة‪ ،‬واألكسيولوجيا ِع ْل ٌم يَب َْح ُ‬
‫ث فيما هو ثمين‪ ،‬وتكون الفلسفة المتصلة به هي فلسفة قيم أو‬
‫(‪)2‬‬
‫نظرية قيم‪.‬‬
‫وقد قيل أن أول من اسـتخد لـفي القيـمة بمعناه الفلـسفي وكان سببا في انتشاره هـو‬
‫الالهوتي‬ ‫وكذلك‬ ‫(‪)1881-1817‬‬ ‫‪،)Rudolf H.‬‬ ‫لوت ِسه )‪Lotze‬‬ ‫العالِم‬
‫ريتـشل )‪ )1889-1822( (Ritschel‬ومنهم كذلك علماء اقتصاد نمساويين من أمثال‬
‫(‪)3‬‬
‫مانغر )‪.)Menger‬‬
‫وبمراجعة التعريفات اللغوية لمصطلح القيمة في قواميس اللغة العربية؛ فإن الباحث‬
‫يجد بأنها وباألخأ القديمة منها لم تتطرق إلى معنى القيم بالمعنى المستخد في الوقت‬
‫الحاضر‪ ،‬وفي ذلك يمكن إيراد ما نقله مركز الدراسات واألبحال في القيم على شبكة‬
‫اإلنترنت والتي تنأ على اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬علي بن سعد مطر الحربي‪ ،‬أهمية دور معلمي العلو الطبيعية لدى طالب الصف الثالث الثانوي الطبيعي بالمرحلة‬
‫الثانوية بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة أ القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪ ،2111 ،‬ص‪29 :‬‬
‫‪ 2‬الموسوعة العربية على شبكة اإلنترنت‪ ،‬الفلسفة وعلم االجتماع والعقائد‪ ،‬فلسفة القيم‪2116/8/8 ،19:11AM .‬‬
‫‪http://www.arab-ency.com/_/details.php?full=1&nid=12088‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪http://www.arab-ency.com/_/details.php?full=1&nid=12088 :‬‬
‫‪61‬‬
‫" وفي هذا الصدد ينفي األستاذ ناصر الدين األسد ورود كلمة "القيم "في الترال‬
‫العربي بالمعنى الذي يستعمل اليو ‪ ،‬بحيث لم توظف هذه الكلمة بهذا المعنى ال بصيغة‬
‫المفرد (القيمة) وال بصيغة الجمع (القيم)‪ .‬ولكن جرى على ألسنة العرب مقابل داللة هذه‬
‫اللفظة في معناها المعاصر كلمات (ال ُخلُق‪ ،‬واألخالق(‪.‬‬
‫و )الخليقة( بحمولتها المتضمنة للسيئ والحسن أو اإليجابي والسلبي‪ ،‬وأورد شواهد‬
‫على ذلك منها قوله تعالى‪ :‬في وصف النبي الكريم صلى هللا عليه وسلم( ‪َ ":‬وإِنَّكَ لَ َعلَ ٰى ُخلُ س‬
‫ق‬
‫(‪)2‬‬
‫ظة ال ُخلُق ال تحيل إلى معنى القيم"‪.‬‬
‫َظيم"‪ )1( .‬لكن ل ْف َ‬
‫ع ِ‬
‫وتذكر الموسوعة العربية على شبكة اإلنترنت حول معنى القيمة ما نصه‪" :‬ومن‬
‫معاني القيمة الدوا والثبات واالستقامة والكمال‪ ،‬ففي مجال السلوك يقال‪ :‬أمة قائمة‪ ،‬أي‬
‫متمسكة بدينها‪ ،‬مواظبة عليه‪ .‬والدين القَيِّم‪ ،‬أي المستقيم الذي ال زيغ فيه‪ ،‬وال َ‬
‫ميل عن الحق‪.‬‬
‫وقوله تعالى‪ " :‬فيها ُكتبٌ قَيِّمة" (‪ .)4‬أي مستقيمة تبين‬ ‫(‪)3‬‬
‫ين القَيِّمة"‪.‬‬
‫يقول تعالى‪":‬وذلِكَ ِد ُ‬
‫(‪)5‬‬
‫الحق من الباطل على استوا سء وبرهان‪".‬‬
‫وبالعودة إلى قواميس اللغة العربية؛ فقد ورد في لسان العرب‪ " ،‬والقيمةُ‪ ،‬واحدة القِيَم‬
‫(‪)6‬‬
‫وأَصله الواو ألَنه يقو مقا الشيء‪ .‬والقِيمة‪ :‬ثمن الشيء بالتَّ ْق ِويم‪.‬‬
‫كمففا أن البحففول والدراسففات التففي درسففت القففيم مففن مجففاالت عففدة‪ ،‬مثففل‪ :‬المجففاالت‬
‫الفلسفية واالجتماعية واالقتصادية والنفسية وكذلك اإلدارية قد حفلفت بالعديفد مفن التعريففات‬
‫التي تناولت هذا الموضوع‪ ،‬ولذلك أصفبحت مفن الكثفرة بمفا يغنفي الباحفث عفن استعراضفها‬
‫كلها‪.‬‬
‫ت ْ‬
‫واختُلِفَفت حولفه وجهفات النظفر التفي تناولفت معنفاه‬ ‫على أن هذا المصطلح قفد َكثُ َ‬
‫فر ْ‬
‫نظففرا لتعففدد المففدارس وتنففوع اتجاهففات الدارسففين والتففي اسففتهدفت تحديففد مفهومففه مففن جهففة‬
‫(‪)7‬‬
‫والمصادر التي اعتمدت عليها تلك المدارس وأولئك الدارسين من جهة أخرى‪.‬‬
‫وفي هذا السياق يشفير الفدكتور محمفود العميفان إلفى أنفه لفيس مفن السفهل القفول بأنفه‬
‫يوجد تعريف موحد ومقبول لمصطلح القيم وقفد يعفود إلفى االرتبفاط الشفديد فيمفا بينهفا وفيمفا‬

‫‪ 1‬القرآن الكريم‪ ،‬سرة القلم‪ ،‬اآلية ‪ ،4‬ص‪564 :‬‬

‫‪ 2‬مركز الدراسات واألبحال في القيم على شبكة اإلنترنت‪ ،‬بنك القيم‪ /1/1:‬تحديد مفهو القيم‪3 ،‬ربيع اآلخرة ‪1437‬‬
‫‪ 14 /‬ينــــــــاير ‪http://www.alqiam.ma/Article.aspx?C=5636. 2116/5/6 ،19:11PM .2116‬‬
‫‪ 3‬القرآن الكريم‪ ،‬سورة البينة‪ ،‬اآلية رقم‪ ،5 :‬ص‪598 :‬‬
‫‪ 4‬المرجع السابق‪ ،‬سورة البينة‪ ،‬اآلية‪ ،3 :‬ص‪598 :‬‬
‫‪ 5‬الموسوعة العربية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪http://www.arab-،‬‬
‫‪ency.com/_/details.php?full=1&nid=12088‬‬
‫‪ 6‬ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار إحياء الترال العربي‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،1997 ،‬ص‪.357 :‬‬
‫‪ 7‬حناشي لعلي صالح‪ ،‬دراسة مقارنة أثر القيم على السلوك اإلداري بين الفكر اإلسالمي والفكر الوضعي‪ ،‬دار‬
‫اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،2114 ،‬ص‪33 :‬‬
‫‪62‬‬
‫بين األفراد‪ ،‬والذين هم مختلفون في أمفور كثيفرة كفاإلدراك وسفمات الشخصفية واالتجاهفات‬
‫( ‪)1‬‬
‫والتصورات والقيم‪.‬‬
‫ومع أن تعريف القيم تعريفا موحدا ومقبوال لم يحي باتفاق كما تمت اإلشارة إليه‬
‫آنفا؛ إال أنه يمكن في هذا السياق إيراد بعض من تلك التعريفات والتي وردت في بحول‬
‫ودراسات ومؤلفات في المجال اإلداري والتربوي‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫عرفت بأنها‪ " :‬عبارة عن معايير عامة ونمطية يسترشد بها األفراد لتحديد نوعية السلوك‬
‫المرغوب تجاه المواقف واألحدال المختلفة والمخرجات المرغوبة وغير المرغوبة‬
‫(‪)2‬‬
‫(كسلوكيات)‪".‬‬
‫وورد في تعريفها أنها‪" :‬مقاييس تَحْ ُكم بها على األفكار واألشخاص واألشياء واألعمال‬
‫والموضوعات والمواقف الفردية والجماعية‪ ،‬من حيث حسنها وقيمتها والرغبة بها‪ ،‬أو من‬
‫‪)3(.‬‬
‫حيث سوئها وعد قيمتها وكراهيتها"‬
‫و ُعرَّفت كذلك بأنها‪ " :‬مجموعة عناصر تتكون لدى الفرد من خالل سنوات التنشئة‬
‫والبيئة التي تؤثر في الشخأ وتنمي لديه قيم ضمن حدود معينة وتصبح أساسا لعمل الفرد‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫وتُ َع ُّد أكثر ثباتا بالمقارنة مع االتجاهات إذ ال يمكن تغييرها بسهولة"‪.‬‬
‫وعرفها ديف فرانسيس‪ ،‬ومايك وود كوك بأنها‪" :‬معتقدات بخصوص ما هو حسن‬
‫(‪)5‬‬
‫أو سيئ وما هو مهم أو غير مهم"‪.‬‬
‫و ُعرِّ فَت بأنها‪ " :‬معتقد يتعلق بما هو جدير بالرغبة‪ .‬وهذا المعتقد يفرض على‬
‫صاحبه مجموعة من االتجاهات التي تعبر عن هذه القيمة‪ .‬أو هي معتقد فردي من نوع‬
‫(‪)6‬‬
‫خاص جدا يختأ بشكل من أشكال السلوك أو بهدع من أهداع الحياة"‪.‬‬
‫(‪)7‬‬
‫ويرى ‪ Cooper‬بأن القيم ماهي إال معتقدات تحدد شكل تصرفات الفرد وأهدافه‪.‬‬

‫‪ 1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪َ ،‬ع َّماَن‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪،6‬‬
‫‪ ،2113‬ص‪117 :‬‬
‫‪ 2‬سنان غالب المرهضي‪ ،‬نظرية المنظمة والتغيير التنظيمي‪ ،‬األمين للنشر والتوزيع‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪،‬‬
‫‪ ، 2112‬ص‪.196 :‬‬
‫‪ 3‬فؤاد علي العاجز‪ ،‬وعطية العمري‪ ،‬القيم وطرق تعلمها وتعليمها‪ ،‬دراسة مقدمة إلى مؤتمر كلية التربية والفنون‬
‫تحت عنوان " القيم والتربية في عالم متغير "جامعة اليرموك‪ ،‬إربد‪ ،1999 ،‬ص‪6 :‬‬
‫‪ 4‬غني دحا تناي وآخرون‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪َ ،‬ع َّمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ، 2115، 1‬ص‪.85 :‬‬

‫‪ 5‬ديف فرانسيس ومايك وودكوك‪ ،‬القيم التنظيمية‪ ،‬ترجمة‪ :‬عبد الرحمن أحمد هيجان‪ ،‬مراجعة وحيد أحمد الهندي‬
‫وعامر عبد هللا الصعيري‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ، 1995 ،‬ص‪.17 :‬‬
‫‪ 6‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬مكتبة األنجلو المصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2113 ،‬ص‪34 :‬‬
‫‪ 7‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد والجماعات في المنظمات‪ ،‬مكتبة المتنبي‪ ،‬الدما ‪ ،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪ ،‬ط‪ ،2115 ،1‬ص‪146 :‬‬
‫‪63‬‬
‫مما سبق من تعريفات لغوية واصطالحية سواء مما تم إيراده في هذه الدراسة أو مما‬
‫لم يتم نقله وهو في ثنايا المؤلفات والبحول والدراسات وفي عدة مجاالت كثير جدا (كما تمت‬
‫اإلشارة إلى ذلك سابقا)؛ فإن من يبحث في هذا الموضوع سيجد أنه وإن اختلفت التعريفات‬
‫في مفرداتها ومجاالتها وتَفَرُّ ِد ُكلٍّ منها في مجاله‪ ،‬إال أن الكثير منها قد يتكرر ويشترك غالبا‬
‫في اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬أن للقيم صفة الميل إلى الديمومة واالستمرار‪.‬‬
‫‪ .2‬أنهفا ليسفت مجفرد ميففول واتجاهفات وأنهفا أكثففر اسفتقرارا وديمومفة منهمففا بفل أنهفا تتسففم‬
‫بالثبات‪.‬‬
‫‪ .3‬أن الثمن أو التقدير أو الوزن يعتبر معنا بارزا في المصطلح نفسفه ليفدل علفى أن مفا يفتم‬
‫اعتناقه من المعاني أو يُ ْقتَنَى من الماديات يمكفن أن يطلفق عليفه قيمفة أو يوصفف بفأن لفه‬
‫قيمة‪.‬‬
‫‪ .4‬أنها معايير ومقاييس يتخذها الفرد للحكم على األشياء والمواقف واألشخاص‪.‬‬
‫‪ .5‬أنها تتخذ شكل العقيدة وتكون وراء التصورات الذهنية التي يحملها الفرد‪ ،‬وأنه ليس مفن‬
‫شخأ َّما بتغيير قِيَ ِمه‪.‬‬
‫س‬ ‫السهولة إقناع‬
‫‪ .6‬أنها تكون سببا في انفعاالت الفرد وتكوين مواقفه وأحكامه تجاه األشياء واألحدال‬
‫واألشخاص‪.‬‬
‫ُالحي بأن‬
‫وبالعودة إلى التعريفات اللغوية واالصطالحية التي تمت دارستها؛ فإنه ي َ‬
‫معايير أو‬
‫َ‬ ‫ت القِيْمة بأنها إِ َّما لفيٌ عقيدةٌ أو َمي ٌل أو اعتقا ٌد أو‬
‫الكثير من تلك التعريفات قد َع َّرفَ ِ‬
‫مقاييس أو تعريفها بدالالتها كما ذكر ذلك الدكتور كامل المغربي (على سبيل المثال) عند‬
‫َ‬
‫تعرضه لموضوع القيم‪ ،‬قائال‪" :‬إن كلمة "قيمة" تدل على أن الشيء يحمل في ذاته منفعة أو‬
‫(‪)1‬‬
‫وزنا أو ثمنا"‪.‬‬
‫وكتلخيأ لما سبق يمكن أن تُع َّرع القيمة بما يلي‪ :‬القيمة‪" :‬عنصر مادي أو معنوي‬
‫يتصف غالبا ث بثبا س‬
‫ت واستمراري سة‪ ،‬تتشكل أهميته لدى الفرد إما لخصائأ أشبعت حاجةث أو‬
‫رغبةث عنده أو لمجرد اعتقا سد بوجود تلك الخصائأ فيه‪ ،‬وبمقدار عمق ونوع االعتقاد به‬
‫يَ ْنتُج نوع وعمق التصورات أو المعايير أو األحكا التي تُ َعبِّر عنها سلوكيات الفرد‬
‫وتصرفاته الحسنة أو السيئة‪".‬‬

‫‪ 1‬كامل محمد المغربي‪ ،‬مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫َع َّماَن‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،1994 ،2‬ص‪158 :‬‬
‫‪64‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬الفرق بين القيم والمبادئ‪:‬‬
‫تعتبر ألفاظ (مبدأ وخلق وقيم) ألفاظا فيها نوع من التداخل في المعنى ولذلك كان ال‬
‫بد من التعريج السريع على لفي مبدأ للتعرع على معناه والفرق بينه وبين القيمة‪ ،‬ففي‬
‫تعريف المبدأ ورد ما يلي‪:‬‬
‫"المبادئ‪ :‬جمع مبدأ‪ ،‬والمبدأ اسم ظرع من البَ سدء‪ .‬وهو عند الحكماء يطلق على‬
‫السبب كما يقول التهانوني في كشافه‪ ،‬ويشمل سائر األسباب الصورية والغائبة والشرائط‪،‬‬
‫وفي اصطالح العلماء كما يَ ْذ ُكر أيضا‪ :‬تطلق على ما تتوقف عليه مسائل العلم وعلى‬
‫األسباب‪ ،‬ومبدأ الشيء كما جاء في المعجم الوسيط بأن المبدأ هو أَ َّو ُل الشيء ومادته التي‬
‫يتكون منها‪ :‬كالنواة تعتبر مبدأ النخلة‪ ،‬أو المبدأ هو ما يتركب الشيء منه أو منها‪:‬‬
‫كالحروع وتعني مبدأ الكال ‪ .‬وكذلك مبادئ العلم أو الفن أو الخلق أو الدستور أو القانون‬
‫حيث تعني قواعده األساسية التي يقو عليها وال يَ ْخرُج عنها‪ ،‬وبهذا يتضح بأن المبدأ أساس‬
‫الشيء وقاعدته التي يتكون ويتركب منها ويقو عليها بمثابة أ َّولِه أو ما َّدتِه‪ ،‬فهو أي المبدأ‬
‫(‪)1‬‬
‫سببٌ لغيره ويتوقف وجود الشيء عليه وال يخرج عنه‪.‬‬
‫وبالعودة إلى التعريفات السابق ذكرها لمصطلح القيم‪ :‬فإنه يمكن إيراد ما نقله‬
‫الدكتور عبد الحميد البعلي‪ ،‬في الفرق بينها وبين المبدأ حيث يقول‪:‬‬
‫" والقيم جمع قيمة‪ ،‬وقيمة الشيء قدره‪ ،‬ووردت بمعنى الثبات والدوام على األمر‪ ،‬وقوام‬
‫كل شيء عماده ونظامه وقوام األمر ما يقوم به‪ ،‬ومن هذا الباب قوام الدين والحق أي به يقوم‪،‬‬
‫وهي نادرة في معاجم اللغة‪ ،‬وبناء على ذلك فإن القيم أقدار األشياء التي بها قوامها أي عمادها‬
‫ونظامها‪ ،‬ومن ثم كانت كل ماله ثبات ودوام ونخلص إال أن المبادئ لها خصوصية مبدأ الشيء‬
‫وأوله وسببه‪ ،‬وأن القيم لها خصوصية القيمة والقدر لذات الشيء‪ ،‬سواء كان هو المبدأ والسبب أم‬
‫ال‪ ،‬وتشترك المبادئ والقيم في أنهما عماد الشيء ونظامه يتكون منهما فمن صفاتهما الثبات‬
‫والدوام‪ ،‬وعلى هذا نقول باطمئنان‪ :‬إن بين المبادئ والقيم عموم فيما يشتركان فيه وخصوصا ً فيما‬
‫(‪)2‬‬
‫يختص به كل منهما‪ ،‬أي بينهما عموم وخصوص وجهي كما يقولون"‪.‬‬

‫ويمكن القول بناء على ذلك‪ ،‬بأنهما (القيم والمبادئ) ليستا بمعنى واحد‬
‫وليستا مترادفتا المعنى بل إن المبدأ أول الشيء أو ما يقو به‪ ،‬والقيمة هي عنصر‬

‫عبد الحميد محمود البعلي‪ ،‬األخالق المهنية في المؤسسات المالية اإلسالمية‪ ،‬نطاقها ومتطلباتها والجزاءات المترتبة‬
‫على مخالفتها‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬اللجنة االستشارية العليا للعمل على استكمال تطبيق أحكام الشريعة اإلسالمية بالديوان‬
‫األميري‪ ،‬الكويت‪ ،‬ص‪2131/12/15 ،13:31 PM .28 :‬م ‪http://iefpedia.com‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ :‬ص‪:28:‬‬

‫‪65‬‬
 ‫مادي أو معنوي يكتسب أهمية لدى الفرد بسبب إشباعه لحاجة لديه أو لمجرد‬
‫تصور بأنه يشبع تلك الحاجة أو الرغبة لديه‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية القيم في منظمات األعمال في العصر الحاضر‪:‬‬

‫تذكر الدراسات الحديثة بأن العالقة بين المجتمع والمنظمات أصبحت عالقة‬
‫ارتباطية‪ ،‬فكلما كانت المنظمات قوية وتلتز بالقيم والعادات واألعراع والقوانين المنظمة‬
‫لحياة المجتمع‪ ،‬كلما زادت قوة المجتمع الذي تعمل فيه تلك المنظمات‪ ،‬وكذلك فإن المنظمات‬
‫(‪)1‬‬
‫ال يمكنها أن تقوى وتستمر مالم تجد مساندة من تلك المجتمعات التي تحتضنها‪.‬‬

‫ومما هو معلو فإن تكنلوجيا العصر وثورة االتصاالت وغيرها من وسائل النقل‬
‫الحديثة قد أحدثت تقاربا بل وتداخال بين الثقافات بشكل يصعب معه حصر المنظمة في‬
‫إطار جغرافي وثقافي بعينه (سواء كانت المنظمة صغيرة أو كبيرة)‪ ،‬كما أن توسع‬
‫المنظمات وكبر حجمها‪ ،‬واضطرار بعضها لفتح فروع في بيئات عمل وبلدان مختلفة قد‬
‫جعل من موضوع القيم موضوع حيويا ومهما جدا‪ ،‬وذلك حتى تتمكن المنظمة من المحافظة‬
‫على هويتها في كل بلد أو بيئة عمل توجد فيه‪ ،‬وتعمل على غرس القيم المؤسسية التي تخد‬
‫رؤيتها ورسالتها وأهدافها االستراتيجية لتؤطر كافة منتسبيها في كل البلدان ضمن هوية‬
‫موحدة مؤسسية ليس فيها ما يتعارض مع القيم اإليجابية في تلك البيئات وتصبح سمة‬
‫للمنظمة وللموظف يفخران بها‪.‬‬

‫في هذا السياق يذكر كل من‪ :‬علي هادي‪ ،‬وراوية حسن ومحمد سعيد مثاالث على‬
‫األهمية المشار إليها آنفا‪ ،‬وذلك في كتابهم السلوك اإلنساني في المنظمات ‪ ،‬حيث يذكرون‬
‫بأن نتائج بعض الدراسات أظهرت أن نسبة ‪ % 16‬إلى ‪ %41‬من المديرين الذين يكلفون‬
‫بمها خارج بلدانهم يضطرون إلنهاء المهمات والعودة سريعا نظرا النخفاض مستوى‬
‫األداء المطلوب منهم في إنجاز تلك المها ‪ ،‬أو يكون بسبب عد تمكنهم من التكيف مع قيم‬
‫وعادات وتقاليد تلك البلدان‪ ،‬كما أن كثيرا من الصفقات والتعاقدات ال يتم االتفاق عليها‬
‫‪)2(.‬‬
‫وتنتهي بالفشل وقد يعود ذلك ألسباب تتعلق باختالع الثقافات والقيم بين المتفاوضين‬

‫كما يتفق الباحثون في موضوعات القيم على أن نسق القيم الشخصية للفرد يعتبر من‬
‫العوامل المؤثرة على تصرفاته في المنظمة‪ ،‬حيث تؤكد نتائج الدراسات بأن القيم هي‬

‫‪ 1‬عالء قنديل‪ ،‬مبادئ وأخالقيات اإلدارة‪ ،‬مؤسسة طيبة للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪ ،‬ط‪ ،2113 ،1‬ص‪112 :‬‬

‫‪ 2‬علي عبد الهادي مسلم وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪169 :‬‬

‫‪66‬‬
‫المرش ُد والضابطُ لسلوك الفرد‪ ،‬وأنه بمقدار التشابه والتضاد بين قيم األفراد سواء زمالء أو‬
‫(‪)1‬‬
‫رؤساء ومرؤوسين بمقدار ما يحدل التقارب والتعاون أو التنافر فيما بينهم‪.‬‬

‫وبأن هناك تأثيرا واضحا لتشابه وتماثل القيم الشخصية والتنظيمية أو تنافرها على‬
‫دور القائد بين مرؤوسيه‪ ،‬وعلى قراراته اليومية واختياره لمهداع المؤسسية‪ ،‬وبأن المدير‬
‫في حال حدول تضاد بين قيمه الشخصية والقيم التنظيمية قد يقع بين خيارات صعبة‪ ،‬ربما‬
‫تدفعه إما لتجاهل قيم المنظمة أو للتحايل بتغيير األهداع أو لالستقالة‪ ،‬وتوصي تلك‬
‫الدراسات بأال تنتظر المنظمات حتى يحدل ذلك وتنصح بفهم االختالفات بين قيم األفراد‬
‫(‪)2‬‬
‫وإدارتها بفعالية في إطار ثقافتها المؤسسية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نشأت وتطور القيم وخصائصها ومكوناتها‪:‬‬

‫أوال‪ :‬النشأة والتطور‪:‬‬
‫فففي لمحففة مففوجزة عففن بففدايات البحففث فففي موضففوعات القففيم؛ فإنففه يمكففن القففول بففأن‬
‫المدرسففة المثاليففة األفالطونيففة عففا (‪ 427‬ق‪ 347 – .‬ق‪ ) .‬كانففت مففن بففدأت تفكففر فففي القففيم‬
‫المثلى التي جمعها أفالطون في مثلثه‪ :‬الحق والخير والجمال‪ ،‬والتفي اسفتمرت فتفرات طويلفة‬
‫(‪)3‬‬
‫قديما وحديثا في الفكر الغربي‪.‬‬
‫وجاء فكر المدرسة الواقعية‪ ،‬والتي يمثلها أرسطو (‪ 384-322‬ق‪ ) .‬والتي تزامنفت‬
‫ففي بففداياتها مففع مدرسففة أفالطففون‪ ،‬ثففم جفاء مففن بعففدها ديكففارت (‪ ،) 1651-1596‬ثففم كففانط‬
‫(‪ ،) 1814-1724‬والففذين نظ فروا إلففى اإلنسففان نظففرة عقالنيففة أي أن جففوهر اإلنسففان هففو‬
‫(‪)4‬‬
‫العقل‪.‬‬
‫وقد انتهجت هذه المدرسة فكرا واقعيا بعيدا عن المثالية والخيالية‪ ،‬مفع تأكيفدها علفى‬
‫أن القيم ليست نسفبية وإنمفا هفي قفيم تتصفف بالديمومفة واالسفتمرار والثبفات والعموميفة كمفا‬
‫‪.‬‬
‫تميزت نظرة أرسطو لمخالق والقيم عموما بهذه النظرة الواقعية‬

‫‪ 1‬أحمد جاد عبد الوهاب‪ ،‬السلوك التنظيمي دراسة لسلوك األفراد والجماعات داخل منظمات األعمال‪ ،‬دار الوفاء‪،‬‬
‫المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ، 2111 ،1‬ص‪45 :‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪45 :‬‬
‫‪ 3‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪131:‬‬
‫‪ 4‬جلول خدة معمر‪ ،‬الدراسات الفلسفية األخالقية في الفكر المغاربي المعاصر‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫وهران‪ ،‬وهران‪ ،‬الجزائر‪ ،2111 ،‬ص‪147 :‬‬
‫‪67‬‬
‫وهكففذا فقففد جففاء الفيلسففوع األلمففاني نيتشففه (‪ ،) 1844- 1911‬والففذي تعففزى إليففه‬
‫نظريففة القففيم أو مففا يعففرع بعلففم القففيم (‪ )Axiology‬والتففي عملففت علففى تحليففل طبيعففة القففيم‬
‫(‪)1‬‬
‫وأنواعها ومعاييرها ومدى الترابط بينها وبين األخالق‪.‬‬
‫كمففا أن نيتشففه ا ْعتَبَففر أن القففيم واألخففالق نسففبية‪ ،‬وقففد نَففزَ َع إلففى قففيم القففوة‪ ،‬مثففل‪ :‬قففيم‬
‫الحرب والقوة والسيطرة والحرب والقسوة ونسبية األخالق واعتبفار أن الفدين مرضفا نفسفا‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ولقد كان من ثمار تلك الفلسفة ظهور اإليطالية الفاشية والنازية األلمانية‪.‬‬
‫وكان للمدرسة الفلسفية البرجماتية حضورها في موضوع القيم واألخالق‪ ،‬حيث جاء‬
‫على رأسها الفيلسوع جون ديوي (‪ ) 1859- 1952‬وهي التي اعتبرت أن ما يحدد القيمفة‬
‫هو السلوك اإلنساني تجاه األشياء‪ ،‬وهذا يعني بأن طبيعة القيم واألخفالق مفن وجهفة نظفرهم‬
‫(‪)3‬‬
‫نسبية‪ ،‬ولعل هذا هو ما يبرر سبب توجه اهتمامهم نحو العمل باعتباره قيمة أساسية لديهم‪.‬‬
‫وإذا ما تم التوجه نحو العلو األخرى لبحث نشأت وتطفور مفهفو القيمفة لفديها‪ ،‬فإنفه‬
‫يتبين بأن موضوع القيم قد كان مجاال خصبا لعلماء الفلسفة خالل النصف الثاني مفن القفرن‬
‫التاسع عشر‪ ،‬وخالل ذات الفتفرة بفدأ البحفث فيفه كفلع مفن علمفا ُء األنثروبولوجيفا الحضفارية‬
‫( ‪)4‬‬
‫وعلماء االجتماع‪.‬‬
‫كما حصل األثر الجيد في توسع البحث ففي هفذا الموضفوع بسفبب تشفكل علفم الفنفس‬
‫االجتماعي في نهاية الحرب العالمية األولى كعلم جديد على أيدي علمفاء‪ ،‬مفن أمثفال‪ :‬فلويفد‬
‫أولبورت في أمريكفا ويختفرع وديليفنج ففي االتحفاد السفوفيتي‪ ،‬ومفع ابتفداء العقفد الرابفع مفن‬
‫القرن العشرين بدأ علمفاء الفنفس االجتمفاعي يدرسفون بتركيفز موضفوع القفيم وتوسفعت ففي‬
‫( ‪)5‬‬
‫ذلك الدراسات النفسية االجتماعية باعتبار القيم ذات أهمية كبيرة في سلوك البشر‪.‬‬
‫علففى أن االهتمففا بففالقيم فففي الجانففب اإلداري قففد جففاء مففع تطففور علففم اإلدارة مففن‬
‫منتصف القرن التاسع عشفر ابتفداء بفاإلدارة العلميفة التفي تأسسفت علفى يفد كفل مفن فردريفك‬
‫تايلر األمريكي وهنري فايول الفرنسي ومرورا بفأواخر القفرن الفـ التاسفع عشفر حيفث بفدأت‬
‫مالمح المدرسفة السفلوكية‪ ،‬وتفابع ذلفك التفون مفايو ففي بفدايات القفرن العشفرين‪ ،‬ثفم تفال ذلفك‬
‫العديففد مففن المففدارس‪ ،‬مثففل‪ :‬المدرسففة الكميففة أو م فا ُس ف ِّم َي ب فـ)‪(Operation Research‬‬

‫‪ 1‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪131:‬‬

‫‪ 2‬حلمي القمأ يعقوب‪ ،‬رحلة إلى قلب اإللحاد‪ ،‬الجزء األول‪ :‬اإللحاد بذار ورجال‪2116/5/9 ،18:19PM .‬‬
‫‪ttp://st-takla.org/books/helmy-elkommos/atheism/nietzsche.html‬‬
‫‪ 3‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪131 :‬‬
‫‪ 4‬عبد اللطيف خليفة‪ ،‬ارتقاء القيم‪ ،‬دراسة نفسية‪ ،‬سلسلة عالم المعرفة‪ ،‬العدد ‪ ،161‬ابريل ‪ ، 1992‬المجلس الوطني‬
‫للثقافة والفنون واألدب‪ ،‬الكويت‪ ،‬ص‪7:‬‬
‫‪ 5‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪7:‬‬
‫‪68‬‬
‫وبعدها مدرسة النظم‪ ،‬وأخيرا المدخل المتكامل الذي حاول األخذ من كفل المفدارس السفابقة‪،‬‬
‫حيث إن تطور كل تلك النظريات قد ارتكز على مجموعة من القيم سفواء الشخصفية لمففراد‬
‫أو القيم التنظيمية للمنظمات وبحسب طبيعة كل مرحلة من تلك المراحل‪.‬‬
‫وكخالصة لما تم استعراضه سابقا فإن مما ال شك فيه بأن كل تلك المدارس وبجهود‬
‫كفل البفاحثين والدارسفين الغفربيين قفديما وحفديثا وإلفى جانبهفا عفدد مفن الدراسفات والبحففول‬
‫العربيففة فففي العقففود األخيففرة مففن هففذا القففرن قففد أسففهمت جميعهففا فففي تأصففيل موضففوع القففيم‬
‫وتطويره كمصطلح ووضع واقتراح القواعد والطرق واألدوات واألساليب المثلى التي تؤثر‬
‫في غرسها وآليات استمرار تنميتها على مستوى الدول والمؤسسات واألسر‪ ،‬بل وحتى على‬
‫المستوى الشخصي (الفردي)‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص القيم‪:‬‬
‫ذكر فؤاد العاجز‪ ،‬وعطية العمري أن القيم بصفة عامة تتمتع بعدة خصائأ تميزها عن‬
‫(‪)1‬‬
‫بعض منها في اآلتي‪:‬‬
‫س‬ ‫غيرها والتي يمكن إيجاز‬
‫‪ .1‬تتمتع القيم بمعان مجردة‪ ،‬ولذلك تحتاج إلى سلوك في الواقع يعبر عنها‪.‬‬
‫انفعال‬
‫س‬ ‫‪ .2‬تحتاج القيم لإلدراك العقلي لتتكون صورتها في ذهن الفرد‪ ،‬وتحتاج كذلك إلى‬
‫وجداني لتتشكل كقيمة لدى الفرد‪.‬‬
‫ٍّ‬
‫‪ .3‬تَ َش ُّكل القيم اختياري ومن الضرورة وجود قدر كبير من الحرية لِتَ َش َّكل قِ ْي َمةٌ ما لدى‬
‫الفرد‪.‬‬
‫‪ .4‬يوجد ما يسمى بالنسق القيمي لكل فرد وهو نسق متحرك تترتب فيه قيم الفرد من األهم‬
‫إلى المهم‪.‬‬
‫‪ .5‬تشكل القيم موجها لسلوك األفراد في الحياة‪.‬‬
‫‪ .6‬تختلف القيم عن العادات ولها سمات تميزها عن العادات واالتجاهات‪.‬‬
‫‪ .7‬لكل قيمة ُم َك ِّون معرفي ووجداني وسلوكي ومع ذلك تتداخل القيم فيما بينها وتترابط‬
‫كذلك فقد تكون قيمة ما قيمة سياسية مثال وهي من ناحية أخرى قيمة ُخلُقية مثل قيمة‬
‫العدل‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .8‬أن منها ما هو فطري ومنها ما هو مكتسب‪.‬‬
‫‪ .9‬أن هناك تشابها ث بين قيم األشخاص الذين يوجدون في فترة زمنية واحدة‪.)3( .‬‬

‫‪ 1‬فؤاد علي العاجز‪ ،‬وعطية العمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪8 :‬‬
‫‪ 2‬خضير كاضم حمود الفريجات‪ ،‬وآخرون‪ ،‬السلوك التنظيمي مفاهيم معاصرة‪ ،‬إثراء للنشر‪َ ،‬ع َّماَن‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ، 2119‬ص‪164 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪164 :‬‬
‫‪69‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫‪ .11‬إنسانية ونسبية من شخأ آلخر‪ ،‬وصعبة الدراسية علميا لتعقدها‬
‫‪ .11‬تترتب ترتيبا هرميا فيكون لبعض القيم هيمنة على البعض اآلخر‪ ،‬وهي مألوفة‬
‫(‪)2‬‬
‫ومرغوبة في المجتمع إلشباعها حاجات األفراد‪.‬‬
‫‪ .12‬تؤثر في اتجاهات الفرد وسلوكه‪ ،‬وملزمة لتصرفاته حيث تتخذ صفة األمر والنهي‬
‫(‪)3‬‬
‫واإللزا واإلباحة‪.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ثالثا‪ :‬مكونات القيم‪ :‬للقيم ثالث مكونات رئيسة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬المك ِّون المعرفي‪:‬‬
‫وهو المعبر عما يمتلكه الفرد من خبرات ومعلومات ومفاهيم ومعارع‪ ،‬ويعني أن يكون‬
‫للفرد حرية كاملة في اختيار قيمة من بين عدة بدائل‪ ،‬وهو بذلك يتحمل مسئولية‬
‫اختياره‪ ،‬واالختيار هو المستوى األول في درجات القيم الثالل وهي متتالية كما يلي‪:‬‬
‫استكشاع األبدال الممكنة‪ ،‬والنظر في عواقب كل بديل‪ ،‬واالختيار الحر‪ ،‬كما يعتبر‬
‫االختيار هو المعيار المتحكم بعمليات هذا ال ُم َك ِّو ُن‪.‬‬
‫‪ .2‬المك ِّون الوجداني‪:‬‬
‫ويعبر عن االنفعاالت التي يتأثر بها سلوك الفرد وميوله في المواقف التي تنشط فيها‬
‫القيم‪ ،‬ويعبر هذا ال ُم َك ِّو ُن عن الشعور بالسعادة الختيار الفرد قيمة َّما واعتزازه بها وعن‬
‫الرغبة في إعالنها على المم‪ ،‬وبذلك يكون "التقدير" هو المعيار المعبر المرتبط بهذا‬
‫ال ُم َك ِّو ُن‪ ،‬وهو المستوى الثاني في سلم تث ثك ُّون القيمة ويتكون من خطوتين متتاليتين هما‪:‬‬
‫الشعور بالسعادة الختيار القيمة‪ ،‬وإعالن التمسك بها على المم‪.‬‬
‫‪ .3‬المك ِّون السلوكي‪:‬‬
‫وهو التعبير عن القيمة المنتقاة بالممارسة الفعلية المتكررة لها‪ ،‬باستمرار وفي كل حال‪،‬‬
‫وبذلك يكون معياره " الممارسة والعمل " أو " الفعل "‪ ،‬وتعتبر الممارسة المستوى‬
‫الثالث في تكون القيمة‪ ،‬وتتكون من خطوتين متتاليتين هما‪ :‬ترجمة القيمة إلى ممارسة‪،‬‬
‫وبناء نمط قيمي‬

‫‪ 1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪118 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪119 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪119 :‬‬
‫‪ 4‬فؤاد علي العاجز‪ ،‬وعطية العمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ .7 :‬أنظر كذلك‪ :‬مالذ محمد مفيد آل ياسين‪ ،‬مرجع سبق‬
‫ذكره‪ ،‬ص‪18 :‬‬
‫‪71‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع وتصنيفات القيم ووسائل قياسها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أنواع وتصنيفات القيم‪:‬‬
‫تعددت تصنيفات القيم في الدارسات والبحول والمؤلفات وكل تصنيف منها يشير إلى‬
‫قيم‬ ‫صنِّفَ ْ‬
‫ت من حيث المحتوى إلى س‬ ‫ْص سة أو أكثر من الخصائأ التي تتمتع بها‪ ،‬فقد ُ‬
‫ِخصِّ ي َ‬
‫نظري سة‪ ،‬واقتصادي سة‪ ،‬وديني سة‪ ،‬وجمالي سة ‪ ،‬وسياسي سة‪ ،‬وفكري سة نظري سة)‪ ،‬أما من حيث المقصد فتم‬
‫صنِّفَ ْ‬
‫ت من حيث الشدة إلى‬ ‫تصنيفها إلى نوعين هما‪ :‬قيم غائية النهائية وقيم وسائلية‪ ،‬و ُ‬
‫صنفين هما ‪ :‬قي ٌم ملزمةٌ ( آمرة ناهية للفرد)‪ ،‬وقي ٌم تفضيليةٌ اختيارية ليست بملزمة‪ ،‬وقيم‬
‫ِ‬
‫(‪)1‬‬
‫مثالية‪ :‬تتصف بصعوب ِة بلوغها بشكل كامل لما لها من سمو نحو الكمال الديني والدنيوي‪.‬‬
‫كما تم تصنيفها من حيث العمومية والخصوصية إلى‪ :‬قيم عامة منتشرة في المجتمع‬
‫وقيم خاصة بمواقف أو مناسبات اجتماعية أو بفئة من الناس أو بمنطقة جغرافية بعينها‪،‬‬
‫وهناك تصنيف من حيث الوضوح إلى‪ :‬قيم ظاهرة‪ :‬يتم التعبير عنها باأللفاظ والحديث‪ ،‬وقيم‬
‫ضمنية‪ :‬وهي التي تدل عليها ميول واتجاهات الفرد‪ .‬ومن حيث الدوا تم تصنيفها إلى‪ :‬قيم‬
‫عابرة عارضة مؤقتة‪ ،‬مثل‪ :‬القيم المرتبطة بالموضة والكماليات التي تتغير من يو آلخر‪،‬‬
‫وقيم دائمة‪ :‬وهي التي تعتنقها أجيال متالحقة وترتبط بالدين أو الوطن أو الشرع والعرض‬
‫أو بما هو عُرْ ٌ‬
‫ع سائد في المجتمع‪ ،‬ويكون نسبة التغير فيها يكون نادر جدا ويأخذ وقتا‬
‫(‪)2‬‬
‫ومراحل طويلة لكي يحدل‪.‬‬
‫ومع هذا التعدد إال أن الكثير من تلك البحول والمؤلفات نقلت تصنيفات اشتهرت‬
‫لبعض الكتاب والباحثين‪ ،‬لعل من أهمها ما يلي‪:‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ .1‬تصنيف‪: (Jordan & Philip) :‬‬
‫والذي صنف القيم إلى أربعة أنفواع هفي‪ :‬قفيم دينيفة‪ ،‬وقفيم اجتماعيفة‪ ،‬وقفيم اقتصفادية‪ ،‬وقفيم‬
‫سياسية‪.‬‬
‫‪ .2‬تصنيف العالم األلماني سبرانجر (ٍ‪:)E-Spranger‬‬
‫وهو من أشهر تصنيفات القيم ‪ ،‬حيث صنفها سفبرانجر ففي ِس ِّ‬
‫فت مجموعفات رئيسفة‪ ،‬وعلفى‬
‫ذات الصعيد قا ألبفورت ( ‪ )G.W. Allport‬وزمفالؤه ففي دراسفتهم لقفيم الففرد واتجاهاتفه‬
‫عا ‪ 1931‬باقتراح مقياس للقيم معتمدين في بنائفه علفى تصفنيف اسفبرانجر للقفيم واليفزال‬

‫‪ 1‬فاروق عبده فليه‪ ،‬والسيد محمد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية‪ ،‬دار المسيرة للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪َ ،‬ع َّماّن‪ 2115،‬األردن‪ ،‬ط‪ 1:‬ص‪195-191 :‬‬
‫‪ 2‬فاروق عبده فليه‪ ،‬والسيد محمد عبد المجيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪195-191 :‬‬
‫‪ 3‬خضير كاضم حمود الفريجات‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪171 :‬‬
‫‪71‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫فأ‬
‫هففذا المقيففاس مرجعففا ومقياسففا معتمففدا حتففى الوقففت الحاضففر ‪ .‬ويمكففن اسففتعراض ملخف س‬
‫ِّت من القيم التي اقترحها سبرانجر في دراسته وعلفى النحفو‬‫موجز عن تلك المجموعات الس ِّ‬‫س‬
‫(‪)2‬‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬القيم النظرية ‪:Theoretical‬‬
‫هي التي تظهر عن التوجه العقلي الفلسفي لمفراد وتظهر في سلوكياتهم وتصرفاتهم‬
‫للتعبير عن اهتماماتهم بالتحليل والنقد واالستفسار والمعرفة واكتشاع الحقائق وأسباب‬
‫حدوثها بشكل منطقي منظم وفق المنهج العملي‪ ،‬والفرد الذي يحمل هذه القيم يقدمها على‬
‫القيم المادية وقيم الجمال وغيرها فهو يميل إلى الفكر وإعمال الذهن في اكتشاع الحقائق‬
‫واألسباب والمسببات وتعتبر أولويات عنده مقدمة أكثر على اقتناء الماديات والتمتع‬
‫بالجماليات‪.‬‬
‫ب‪ .‬القيم االجتماعية ‪:Social‬‬
‫هي القيم المعبرة عن الحب والتودد والمجاملة والعطف والحنان واإليثار والشعور‬
‫باالنتماء والمشاركة االجتماعية في المناسبات واالهتما باآلخر لتكوين عالقات‬
‫اجتماعية مع غيره من األفراد كمحبتهم ومساعدتهم وصداقتهم ‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫ج‪ .‬القيم االقتصادية ‪:Economic‬‬
‫هي القيم التي تدفع الفرد لالهتما بالنواحي االقتصادية واالستثمارية والنفعية‬
‫والنظرة الشخصية المادية وتقديمها على غيرها من النواحي‪ ،‬وتنصب اهتماماته حول‬
‫الربح ويزيد من الثروة وفيه نفع مادي وإنتاجي‪.‬‬
‫َ‬ ‫المصلحة المادية وكل ما يُ ِدرُّ‬
‫د‪ .‬القيم الجمالية ‪:Aesthetic‬‬
‫هي تلك القيم التي تنزع بالفرد إلى االهتما بالحس وتذوق اإلبداع في شتى جوانب‬
‫الجمال والفنون وهو يعبر من خاللها عن اهتمامه بكل ما هو جميل من نواحي الشكل أو‬
‫التنسيق أو التوافق أو بناء العالقات الودية بين المستويات التنظيمية أو االجتماعية‪،‬‬
‫وقبول اآلخر‪ ،‬والقدرة على التواصل الفعال‪ ،‬التفاهم المتبادل أو اإلحساس بالمشاركة‬
‫العمل في وئا وسال والفرد الذي ينحو لالهتما بالقيم الجمالية فرد معبر يستطيع إبراز‬
‫نواحي قوته وتقديم نفسه اجتماعيا للغير ودون تسلط‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد جاد عبد الوهاب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪45-44 :‬‬

‫‪2 V.G.Kondalakar, Organizational Behavior, New Age International Publications, New‬‬
‫‪Delhi, 2006,page:84‬‬
‫‪72‬‬
 ‫ه‪ .‬القيم السياسية‪:Political :‬‬
‫هي القيم التي يعتنقها األشخاص الذين يميلون إلى السيطرة والنفوذ والشهرة‬
‫والمنافسة واالستقاللية‪ ،‬وتحقيق الذات والقدرة على التحكم والتوجيه وغيرها من قيم‬
‫التأثير على اآلخرين وهم يتفاعلون بهذه القيم مع الجماهير وتظهر لديهم نوازع السيطرة‬
‫والقوة ويسعون في مجال الحقوقيات والحريات وغيرها من األنشطة ذات الطابع‬
‫(‪)1‬‬
‫السياسي أو التي تحتاج إلى التحكم والسطيرة والقوة‪.‬‬
‫و‪ .‬القيم الدينية ‪:Religious‬‬
‫هي القيم المتعلقة بالجوانب الروحية وبما يعتقده الفرد حول اإلله وقدرته وقوته‬
‫والغيب وما يتحكم في هذا العالم من قوى غيبية‪ ،‬وعلم ما بعد الحياة الدنيا وما يتعلق‬
‫بمعرفة أصل البشر والغاية من وجوده في األرض ورحيله عنها‪ ،‬وهي تشكل قائدا‬
‫(‪)2‬‬
‫للسلوك المنضبط باألمر والنهي الديني‪ ،‬وتعتبر من أعلى أنواع القيم لدى األفراد‪.‬‬
‫ز‪ .‬تصنيف ملتون روكيج (‪:)Milton Rokeash‬‬
‫اشتهر تصنيف ملتون روكيج بما اقترحه من أنواع للقيم‪ ،‬والتي حددها بنوعين‪،‬‬
‫وضمنها مقياسه‪ .)Rokeash Value Survey) :‬والذي يعرع اختصارا بــ ـ)‪،(RVS‬‬
‫وقد وضع في كل نوع (‪ )18‬قيمة وقد سمى النوع األول‪ :‬القيم النهائية‪ :‬هي تتعلق بالغاية‬
‫النهائية من وجود الشيء‪ ،‬مثل‪ :‬قيم الحرية والعدالة ‪ ..‬الخ‪ ،‬كما أطلق على النوع الثاني‬
‫القيم الوسائلية‪ :‬وهي التي تتعلق بوضع قواعد السلوك أو وسائل لتحقيق القيم النهائية‬
‫(‪)3‬‬
‫الغائية‪.‬‬
‫وبالنظر في ما تضمنه تقسيم سبرانجر للقيم بشكل عا ؛ فإن هناك م ْل َحظا ث مهما ّث‬
‫َ‬
‫للدكتور أحمد جاد في كتاب السلوك التنظيمي‪ ،‬حيث يرى أن سبرانجر قد وضع مجموعة‬
‫القيم الدينية مستقلة عن مجموعة القيم النظرية الفكرية‪ ،‬وذلك من منطلق وجود تعارض بين‬
‫العلم والدين (استنادا إلى ما حدل بين الكنيسة والعلماء في العصور الوسطى)‪ ،‬وأن‬
‫اسبرانجر قد ُع ِك َ‬
‫س تصوره ذلك في مقياس ألبرت للقيم ( ‪ )G.W. Allport‬والذي وضع‬
‫في األساس على تصنيف اسبرانجر للقيم‪ ،‬فيكون المبحول بناء على هذا التصنيف مضطرا‬
‫ألن يتحيز في إجابته إلحدى المجموعات القِيَ ِميَّة ( الدينية أو الفكرية) على حساب األخرى‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫وأورد في الكتاب أمثلة يمكن العودة إليها لالستزادة من ذلك‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق ص‪93 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق ص‪93 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق ص‪93 :‬‬
‫‪ 4‬أحمد جاد عبد الوهاب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪61-58 :‬‬
‫‪73‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬قياس القيم‪:‬‬
‫اجتهد عدد من الباحثين إليجاد طرق وقياس للقيم التنظيمية نظرا ألهميتها في‬
‫(‪)1‬‬
‫المنظمات‪ ،‬وفي هذا السياق يمكن استعراض بعض منها فيما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬المالحظة أو المشاهدة المنظمة‪Systematic observation :‬‬
‫وهففي الرصففد المباشففر مففن قبففل الباحففث لالطففالع علففى حقيقففة السففلوك أو الظففاهرة التففي‬
‫يرصدها‪ ،‬ويسفتطيع مفن خفالل ذلفك الرصفد وففق فتفرات زمنيفة محفددة أن يحفدد القفيم التفي‬
‫يبحثهففا‪ ،‬ويمكففن أن يوثففق تلففك العمليففات بتصففوير مشففاهد أو مواقففف معينففة‪ ،‬وهففي مففن أقففد‬
‫الطرق العلمية المتوافقة مع السلوك الحقيقي لمفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬المقابالت الشخصية‪The personal interview :‬‬
‫وتتم بطرح مجموعة من األسئلة على المبحوثين ويمكن إلى جانب ذلك االستعانة بصور‬
‫أو رسومات أو قصأ وأساليب حالة حول الموضفوع المفراد بحثفه لتمكفين المبحفوثين مفن‬
‫تكوين صورة أفضل عن المطلوب‪ ،‬وهي تستخد لقياس القيم والموضوعات األخالقية‪.‬‬
‫‪ .3‬تحليل المضمون‪Content Analysis :‬‬
‫وكان أول من استخدمه رالف وايت " سنة‪ 1947‬ومفن خاللهفا يسفتعرض الباحفث المفادة‬
‫التي تكون إما مقروءة أو مرئية أو مسموعة‪ ،‬ثم يقو بوصف وتحليفل مضفمونها بشفكل علمفي‬
‫وبموضوعية مستخرجا القيم المتضمنة في ثنايا تلك المادة‪ ،‬ويقو بالعمليات الالزمة لمعالجتهفا‬
‫إحصائيا‪.‬‬
‫‪ .4‬االختبةةارات‪ :Questionnaires :‬وهففي مففن أكثففر األسففاليب انتشففارا وأهمهففا فففي قيففاس‬
‫القيم ولعل من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬اختبارات تتضمن أسئلة اختيار أسئلة من بين البدائل ومنها‪:‬‬
‫‪.i‬اختبار البورت وفيرنون وليندزي‪Allport, Vernon & Lindzy :‬‬
‫وهو من أوائل االختبارات في مجال القيم وقد أعده إلبورت وفيرنون )‪ (1913‬وتم‬
‫تعديله بعد ذلك باالشتراك مع جاردنر لندزي في األعوا ‪،)1965،1960،1951( :‬‬
‫ويعتبر من المقاييس المهمة في قياس القيم االجتماعية‪ ،‬والنظرية‪ ،‬واالقتصادية‪،‬‬
‫والجمالية‪ ،‬والدينية والسياسية‪ ،‬ويتضمن المقياس جزأين‪:‬‬
‫الجزء األول‪ :‬يشتمل على مجموعة من العناصر التي يجيب عنها الفرد من خالل‬
‫االختيار من بديل واحد يعبر به عن تفضيله لقيمة من القيم التي يتم قياسها‪.‬‬

‫‪ 1‬بوعطيط سفيان‪ ،‬القيم الشخصية في ظل التغير االجتماعي وعالقتها بالتوافق المهني‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ، 2112 ،‬ص‪112-117 :‬‬
‫‪74‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬ويتضمن مجموعة بنود يجيب عنها الفرد من خالل اختياره لبديل من بين‬
‫أربعة بدائل كل بديل يعبر عن تفضيل لقيمة من القيم التي يتم قياسها عند الفرد‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪.ii‬مقياس القيم الفارق (‪:)The Differential Values Inventory‬‬
‫للباحث برنس‪ :)prince( ،‬والذي قا بتصنيف القيم إلى نوعين‪ ،‬هما‪ :‬قيم تقليدية‬
‫(‪ )Traditional‬وقيم عصرية (‪ )Emergent‬وقد تضمن المقياس (‪ )64‬بنداث اشتمل كلُّ بند‬
‫منها على عبارتين‪ ،‬إحدى العبارات تمثل قيمة عصرية مثل الصداقة والسعادة والمجاراة‬
‫واالهتما بالحاضر‪ ،‬والعبارة الثانية تمثل القيم التقليدية‪ ،‬مثل‪ :‬القيمة األخالقية والتخطيط‬
‫مركز َّما‪ ،‬والسعادة‪.‬‬
‫س‬ ‫للمستقبل والرغبة في النجاح والحصول على‬
‫ب‪ .‬اختبةةارات اعتمةةدت ترتيةةب الفةةرد لعةةدد مةةةن أو البةةدائل حسةةب أهميتهةةا لديةةه ومنهةةةا‬
‫(‪)2‬‬
‫ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .i‬مقياس قيم العمل (‪:)Work Values Inventory‬‬
‫وقد أعده الباحث سوبر‪ )Super( ،‬لقياس (‪ )15‬قيمة‪ ،‬منها‪( :‬االبداع‪ ،‬المكانة‬
‫االجتماعية‪ ،‬األمن‪ ،‬العالقة مع االخرين‪ .... ،‬الخ) ويعمل الفرد على ترتيبها حسب أهميتها‬
‫بالنسبة له‪ ،‬وهو يتكون من )‪ (18‬مجموعة وتشمل ُكلع منها على أربعة بنود لقياس أربع قيم‬
‫مختلفة‪ ،‬ويطلب من الفرد ترتيبها حسب أهميتها بالنسبة له‪.‬‬
‫‪ .ii‬مقياس القيم الشخصية‪ :‬والذي أعده‪ ،‬هوكس (‪:)Houks‬‬
‫والذي يتضمن على (‪ )91‬بنداث اهتمت بقياس (‪ )11‬قيم‪ ،‬وهي القيم‪( :‬الجمالية‪ ،‬الراحة‪،‬‬
‫الحرية الدينية‪ ،‬السيطرة‪ ،‬الحياة األسرية‪ ،‬التطور الشخصي‪ ،‬االعتراع‪ ،‬اإليثار‪ ،‬التقدير من‬
‫قبل االخرين) وقسمت بنود المقياس إلى مجاميع يتم ترتيبها من قبل المفحوص أو المجيب‬
‫حسب أهميتها‪.‬‬
‫‪ .iii‬مقياس (روكيج) لمسح القيم )‪:(R.V.S) )Rokeach Value Survey‬‬
‫ويتكون من جزئين األول يهتم بقياس القيم الغائية (‪ Teleology values‬ويتكون من (‪)18‬‬
‫الو ِس ْيلِي َّة (‪ )Terminal values‬ويشتمل على (‪ )18‬قيمة‪،‬‬
‫قيمة‪ ،‬والجزء اآلخر لقياس القيم َ‬
‫ويطلب من المفحوص ترتيب كل جزء بصورة مستقلة عن اآلخر ابتدا ثء من رقم (‪ )1‬األشد‬
‫(‪)3‬‬
‫أهمية إلى رقم (‪ )18‬األقل أهمية‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪112-117 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪112-117 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪112-117 :‬‬
‫‪75‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫ج‪ .‬مقياس دراسة االختبارات (‪:)A Study of Choice‬‬
‫وهو من إعداد الباحث ودروع )‪(Woodruff‬ويتكون هذا المقياس من ثالل مشكالت‬
‫رئيسة يندرج تحت كلٍّ منها ثمانية حلول‪ ،‬ويطلب من الفرد القيا بترتيبها حسب أهميتها‬
‫بالنسبة له‪ ،‬ويحاول هذا المقياس أن يكشف عن قيم الصداقة‪ ،‬والتدين‪ ،‬والحياة االسرية‪،‬‬
‫والخدمة االجتماعية‪ ،‬والنشاط العقلي‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مفهوم القيم التنظيمية وأهميتها ودورها في أداء األفراد في‬
‫المنظمات‬
‫أوال‪ :‬مفهوم القيم التنظيمية‬
‫تعتبر القيم التنظيمية ركيزة أساسية في توجيه السلوك البشري وضبط التوجه‬
‫االجتماعي واألداء المؤسسي‪ ،‬وقد تباينت وجهات النظر في تعريف مفهو القيم بشكل عا‬
‫والقيم التنظيمية بشكل خاص‪ ،‬تبعا ث للتباين في الثقافات واألهداع االستراتيجية للمنظمات‬
‫(‪)2‬‬
‫والمحصول الفكري والسلوكي لمفراد‪.‬‬
‫ومن خالل مراجعة العديد من تلك التعريفات؛ فإنه سيتم محاولة استعراض أهمها‬
‫وبما يفي بالحاجة وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫القيم التنظيمية‪ :‬هي‪ ":‬مجموعة المبادئ والتعاليم والضوابط األخالقية والمهنية التي‬
‫تحدد سلوك الموظف اإلداري‪ ،‬وترسم له الطريق السليم الذي يقوده إلى أداء واجبه الوظيفي‬
‫ودوره في المنظومة اإلنتاجية التي ينتمي إليها‪ ،‬وهي إلى جانب ذلك السياج المنيع الذي‬
‫يحميه من الخطأ والزلل‪ ،‬ويحول بينه وبين ارتكاب أي عمل يخالف ضميره‪ ،‬أو يتنافى مع‬
‫(‪)3‬‬
‫مبادئه"‪.‬‬
‫وعرفها كل من مونية شرفية وشيباني فوزية بأنها‪ " :‬عبارة عن تصورات من شأنها‬
‫أن تفضي إلى سلوك تفضيلي‪ ،‬فهي بمثابة معايير لالختيار بين البدائل السلوكية المتاحة للفرد‬
‫(‪)4‬‬
‫في الموقف‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪112-117 :‬‬

‫‪ 2‬عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬أثر القيم التنظيمية للمديرين على التوافق التنظيمي وقيم العمل‪ ،‬دراسة كمية على عدد‬
‫من المديرين‪ ،‬مجلة جامعة القدس المفتوحة لألبحاث والدراسات‪ -‬العدد ‪ )1( 33‬حزيران‪ ،‬را هللا‪ ،‬فلسطين‪،2014 ،‬‬
‫ص‪317 :‬‬
‫‪ 3‬شقران الرشيدي‪ ،‬قيم العمل وأثرها على األداء الوظيفي‪ ،‬مجلة التنمية اإلدارية‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،‬العدد‪1347 ،131 ،‬هـ‪http://www.tanmia-( ،‬‬
‫‪)idaria.ipa.edu.sa/Article.aspx?Id=181‬‬
‫‪ 4‬مونية شرفية وشيباني فوزية‪ ،‬قيم الثقافة التنظيمية‪ ،‬جامعة محمد خضير ببسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى‬
‫مخبر الدراسات النفسية واالجتماعية في الجامعة‪ 2111،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص‪13 :‬‬
‫‪76‬‬
‫وترى مشاعل العتيبي أن مصطلح القيم التنظيمية قد ظهر على أنه تعريف لمجموعة‬
‫القيم التي تختأ بها المنظمات‪ ،‬وتقو على تأكيدها وتحرص عليها باعتبارها نوعا ث من‬
‫(‪)1‬‬
‫صيانة التماسك في البناء التنظيمي‪.‬‬
‫ومن التعريفات كذلك أنها‪" :‬مجموعة مبادئ تحدد ألعضاء المنظمة ما هو خطأ وما هو‬
‫‪)2( .‬‬
‫صواب‪ ،‬وما هو جيد أو سيء‪ ،‬وذلك بالنسبة لقرارات المنظمة والسلوك التنظيمي فيها"‬
‫وباسفتعراض مففا سفبق فإنففه يمكفن تعريففف القفيم التنظيميففة بأنهفا‪" :‬مجموعفةُ عناصف َ‬
‫فر‬
‫تتصف بالثبات واالستمرارية غالباث‪ ،‬ينتج عفن عمفق ونفوع‬ ‫ُ‬ ‫تعتب ُر ذات أهمي سة للفر ِد والمنظم ِة‬
‫ففايير وأحكفففا س حسفففن سة أو سفففيئ سة تفففنعكس ففففي القفففرارات‬
‫ت ومعف َ‬
‫االعتقفففاد بفففأيٍّ منهفففا تصفففورا س‬
‫والسلوكيات التنظيمية الصادرة عن الفرد أو المنظمة"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية ودور القيم التنظيمية في أداء األفراد في منظمات األعمال‪:‬‬
‫تمثل القيم التنظيمية أحد أهم الجوانب المهمة في دراسة السلوك التنظيمي‪ ،‬لما تمثله‬
‫(‪)3‬‬
‫من أساس لفهم اتجاهات ودوافع األفراد وأحد عوامل التأثير على إدراكاتهم‪.‬‬
‫كما أن القيم التنظيمية تحتل المرتبة األولى في قائمة العناصر الثقافية المؤثرة على‬
‫(‪)4‬‬
‫السلوك التنظيمي في المنظمات‪.‬‬
‫كما أن ما ينتج عن تشارك الفرد للقيم في بيئة المنظمات هو انفعاالته وسلوكياته‬
‫وتصرفاته التي ستتوالى حسب تراتيب القيم الشخصية لكل فرد على ما يسمى بالنسق القيمي‬
‫للفرد والذي يختلف من شخأ آلخر‪ ،‬فهو المعبر عما يعتنقه الفرد من قيم ومعايير مجتمعية‬
‫(‪)5‬‬
‫ملزمة‪.‬‬
‫والنسق القيمي بمفهومه النظري عبارة عن مجموعة مترابطة من القيم التي تكون‬
‫مقبولة لدى الفرد فيتخذها قاعدة لسلوكه وتصرفاته سواء كان ذلك عن وعي منه بها أو بدون‬
‫وعي‪ ،‬فنسق القيم ينتظم في شكل بناء متدرج تحتل القيم العليا رأس هذا البناء وتتدرج باقي‬
‫(‪)6‬‬
‫القيم في هذا النسق لتكون األقل أهمية في األسفل منه‬

‫‪ 1‬مشاعل بنت ذياب العتيبي‪ ،‬اإلدارة بالقيم وتحقيق التوافق القيمي في المنظمات‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى المؤتمر‬
‫الدولي للتنمية اإلدارية‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬نوفمبر ‪ ، 2119‬ص‪12 :‬‬
‫‪ 2‬على ميا وآخرون‪ ،‬تقييم مدى توافر الهيكل التنظيمي المناسب والقيم التنظيمية الداعمة لنجاح تطبيق االستراتيجية‬
‫(دراسة ميدانية على المنظمات الصناعية في محافظة الالذقية)‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪-‬‬
‫سلسلة العلو االقتصادية والقانونية المجلد (‪ )33‬العدد (‪ ،)3‬الالذقية‪ ،‬سوريا‪ ،2111 ،‬ص‪129 :‬‬
‫‪ 3‬محمود عبده حسن‪ ،‬اتجاهات حديثة في اإلدارة التربوية‪ ،‬مكتبة خالد بن الوليد‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ،2116‬ص‪365 :‬‬
‫‪ 4‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في منظمات األعمال‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪ ،2112 ،6‬ص‪181 :‬‬
‫‪ 5‬عبد اللطيف خليفة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪88 :‬‬
‫‪ 6‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪35 :‬‬
‫‪77‬‬
‫على أن ما يؤثر في ترتيب النسق القيمي للفرد هو ما يحمله الفرد من خلفية ثقافية‬
‫ومجتمعية وأسرية‪ .‬وبما أن لكل صاحب منظمة نسيجه القيمي الخاص به والذي يأتي على‬
‫رأسه ت عظيم الربحية غالبا كقيمة أولى إلى جانب أهداع أخرى محددة يرغب رب العمل أن‬
‫يسعى الجميع بتناغم في األداء واإلنتاج إلى تحقيقها؛ فإن ترتيب أولويات القيم ما بين المالك‬
‫فيما بينهم وفيما بينهم وبين األفراد‪ ،‬وفيما بين األفراد وبعضهم البعض (رؤساء ومرؤوسين‬
‫وزمالء) سيشكل معضلة كبرى‪ .‬فالصراع داخل النسق القيمي للفرد بوجه عا قد يؤدي إلى‬
‫حدول اضطرابات في شخصته وبالتالي غالبا ما يقود ذلك إلى سوء التوافق االجتماعي‬
‫(‪)1‬‬
‫وسينعكس بالتالي على تحقيق أهداع المنظمة‬
‫لذلك فإن على القيادات العليا للمنظمات أن تُعْنى بالتنبه لسالمة منظومة القيم‬
‫التنظيمية في المنظمة ألن أي خلل سيعكس نفسه بشكل مباشر على األداء‪ ،‬وذلك أن للقيم‬
‫دورها المؤثر في أداء األفراد باعتبارها البوصلة التي توجه السلوك وهي القاعدة التي تُ ْبنَى‬
‫عليها األهداع‪ ،‬وعلى القيادة العليا كذلك أن تعمل على توليد االرتباط والتالحم فيما بين‬
‫األفراد وقيمهم من جهة وبين المنظمة وقيمها من جهة أخرى‪.‬‬
‫كما أن القيادة العليا ألي منظمة معنية بأن تسرع في التدخل لمنع حدول أي خلل أو‬
‫تضارب في منظومة القيم داخل المنظمة حتى ال يحدل صراع قيمي‪ ،‬وعليها أن تبني ثقافة‬
‫مؤسسية تمنع حدول الخلل وأن تتمكن من إدارة دفة الصراع إن حدل بما يعيد األمور إلى‬
‫نصابها‪ ،‬ألنها إن لم تفعل ذلك فقد تُ َشلُّ حركة اإلنتاج ويحصل الصراع والنزاع التنظيمي‬
‫الذي سيكون محصلة تقاطع قيم ومصالح كافة األطراع‪.‬‬
‫وألن كثيرا من المنظمات ال تقو بتوثيق القيم التنظيمية بشكل رسمي وإنما تُ َم ِ‬
‫ارسها‬
‫بشكل عُرْ فِ ٍّي ضمني بين األفراد (قيادات ومرؤوسين) حيث تعمل على عكسه كسلوكيات‬
‫وتصرفات يومية غير موثقة داخل وخارج التنظيم فتصبح فيما بعد بهذا السياق جزءا من‬
‫تفكير المنظمة (‪ .)2‬فإنه ينبغي أن يكون تدخل القيادة العليا مشتمالث على إجراءات التوثيق‬
‫الرسمي للقيم التنظيمية في أدبياتها‪ ،‬وأن تقو كذلك بتسويقها لمفراد ضمن برامج سنوية‬
‫مستدامة بما يجعل من أهداع المنظمة وقيمها مصدر فخر األفراد وإحدى أهم عناصر‬
‫تحفيزهم التي تستدعي ملكاتهم للتطوير المؤسسي بشغف والسعي الجاد لتحقيق أهداع‬
‫المنظمة لوجود شراكة حقيقية في عوائد ونواتج األداء‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد اللطيف خليفة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪177 :‬‬

‫‪ 2‬سنان غالب المرهضي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪198 :‬‬
‫‪78‬‬
‫وخالصة األمر أنه يمكن أن تُ ْعزَى إلى قيم األفراد أو القيم التنظيمية أو كليهما معا‬
‫مسئوليةُ نوعي ِة ونتائج كافة التصرفات والسلوكيات التي ينتجها األفراد في البيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة‪ ،‬ولذلك يصبح الخيار الوحيد أما المنظمات هو تأطير القيم التنظيمية‬
‫كقواعد عمل ضمن أنظمة وأدبيات كل منظمة في سياق ما يعرع بالثقافة التنظيمية التي‬
‫ينبغي صياغتها بعناية تراعي القيم الشخصية لمفراد والقيم الدينية والسياسية واالقتصادية‬
‫والوطنية للبلد والقيم األخالقية والجمالية واالجتماعية للمجتمع الذي تعمل فيه‪ ،‬والقيم‬
‫الجوهرية المهنية للصناعة التي تنشط فيها‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬نمو وتطور القيم التنظيمية وتصنيفها‬
‫أوال‪ :‬نمو وتطور مفهوم القيم التنظيمية‪:‬‬
‫يفذكر كفل مفن (ديفف فرانسفيس‪ ،‬مايفك وودكففوك) ( ‪ "Dave Francis‬و " ‪Mike‬‬
‫فل متزامنففا مففع نمففو وتطففور الفكففر‬
‫‪ )Woodcock‬بففأن نمففو القففيم اإلداريففة َم ف َّر بِ َس فب ِْع مراحف َ‬
‫اإلداري‪ ،‬ذلك أن هذا الفكر الذي تطور في عالم اإلدارة إنما كفان مبنيفا علفى قفيم كانفت سفائدة‬
‫في كل مرحلفة‪ ،‬وأن ذلفك التغييفر كفان يفتم بنفاء علفى نفوع جديفد مفن القفيم كانفت أبرزَ ْتفه تلفك‬
‫(‪)1‬‬
‫التجارب واألحدال والثورات العلمية والسياسية والتي يمكن إيجازها فيما يأتي‪:‬‬
‫المرحلة األولى‪:‬‬
‫مرحلة معاملة اإلنسان على أنه شبيه باآللة‪ ،‬وافترضت أن تحفيزه مادي فحسب‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪:‬‬
‫مرحلة العالقات اإلنسانية والتفي بُنِيَ ْ‬
‫فت علفى نتفائج دراسفات‪ ،‬مثفل‪ :‬دراسفات مصفنع‬
‫هاوثورن ففي الواليفات المتحفدة األمريكيفة‪ ،‬والتفي تَبَنَّ ْ‬
‫فت مفهفو أن التحفيفز المفادي وحفده ال‬
‫يكففففي وأن التحفيفففز المعنفففوي واالهتمفففا بالمشفففاعر اإلنسفففانية لفففه ثمفففاره الجيفففدة علفففى األداء‬
‫واإلنتاج‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪:‬‬
‫ظهففرت كاسففتجابة لظهففور االتحففادات المهنيففة‪ ،‬التففي دفعففت اإلدارة لخففوض معففارك‬
‫شديدة معها‪ ،‬حيث وقعفت المنظمفات مفا بفين عجفز ففي العمالفة نتيجفة الحفرب العالميفة الثانيفة‬
‫وبففين شففدة الطلففب علففى المنتجففات فففي السففوق وضففغوط النقابففات بأشففكالها المختلفففة‪ ،‬ممففا‬
‫أضطرها لبذل جهود كبيرة الحتفواء االضفطرابات العماليفة والمحافظفة علفى السفال الفداخلي‬
‫فففي كففل منظمففة‪ ،‬ومحاولففة بعففض المنظمففات تجريففب عففدد مففن المففداخل لمعالجففة مشففكالت‬

‫‪ 1‬ديف فرانسيس‪ ،‬ومايك وود كوك‪ ،‬ترجمة عبد الرحمن هيجان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ ، 27 – 19 :‬أنظر أيضا‪:‬‬
‫عاطف جابر طه‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪/ http://www.qou.edu :‬‬
‫‪79‬‬
‫انخفاض الكفاءة اإلنتاجية والدافعية الضعيفة لدى العمال‪ ،‬ومشكلة االبتكار الراكد واالتحادات‬
‫المهنية جامدة الفكر آنذاك‪ ،‬وهنا كانت قيم المنظمات ففي تضفاد‪ ،‬فففي حفين تنظفر إلفى العمفال‬
‫على أنهم المصدر األكثر قيمة إال أنها تنظر إليهم في ذات الوقت علفى أنهفم مفن أكبفر عوائفق‬
‫التغيير‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪:‬‬
‫هي التي قامت على أساس قيم الحرية في العمل وهي تلك المرحلفة التفي أصفدر فيهفا‬
‫دوجففالس مففاكجريجول‪ Douglas McGregor-‬كتابففه ( ‪The Human Side of‬‬
‫‪ )Enterprise‬عففا ‪ 1961‬والففذي تحففدل فيففه عففن المعتقففدات اإلداريففة القائمففة علففى أسففاس‬
‫نظرية (‪ ،(X&Y‬وخالل تلك الحقبة الزمنية من الستينات كانت توصف السلطة بأنها أسلوب‬
‫قمعي‪ ،‬وكانت قيم المحبة والسال والحرية هي القيم السائدة آنذاك‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪:‬‬
‫وهي تلك المرحلة التي تطورت فيها القيم التنظيميفة لتؤكفد أن لكفل ففرد ففي المنظمفة‬
‫أن يعمل وفق أهداع محددة وظهر مفهو ما سمي باإلدارة باألهداع ( ‪Management By‬‬
‫‪ ،)Objectives‬والمعروع اختصارا بـ (‪ )MBO‬وقد كان هدع هذه النظريفة الموائمفة بفين‬
‫حاجات المنظمة والفرد‪ ،‬وقفد وجفد المفديرون بأنهفا تصفلح لبيئفات العمفل الثابتفة نسفبيا‪ ،‬وأدى‬
‫تطبيقها بعد ذلك في كثير من المنظمات إلى بيروقراطية أساءت إلفى النظريفة مفن خفالل تلفك‬
‫اإلجراءات الروتينية الطويلة والتي أثرت على األداء بشكل سلبي‪.‬‬
‫المرحلة السادسة‪:‬‬
‫وهففي تلففك المرحلففة التففي شففهد فيهففا العففالم ظهففور صففناعات جديففدة فففي علففم الفضففاء‬
‫والتكنلوجيا وظهرت مفاهيم جديفدة تشفير إلفى ظهفور قفيم تنظيميفة جديفدة ففي الفكفر اإلداري‪،‬‬
‫مثففل‪ :‬مفهففو ودور ْال ُميِ ِّسففر (‪ )Facilitator‬بففدال عففن مفهففو ودور المففدير‪ ،‬وإدخففال مفهففو‬
‫الجمـــاعات التجريبيفة ففي فهفم الفذات والتفي عرففت بفـ )‪ )T-groups‬وقفد أصفبحت الصفحة‬
‫النفسية مجاال خصبا للتدريب في إحالل األجفواء الصفحية بفين المفدراء ومفوظفيهم‪ ،‬كمفا َمثَّفل‬
‫االهتما بتطوير القيم المادية في بيئة العمل أمرا الفتا في هذه المرحلة‪.‬‬
‫كما َمثَّلت أفكار البروفيسور األمريكي ( فريد هيرتز بيرج – ‪) Fred Hertzberg‬‬
‫قيمة مضافة في قضايا التحفيز المادي وعمليات اإلشفراع وأنهمفا يؤديفان القليفل مفن التحفيفز‬
‫إذا لم توجد فرصة في ذات الوظيفة تثريهفا لتحقفق لمفن يشفغلها دافعفا متجفددا لإلنجفاز‪ ،‬ولعفل‬
‫مففن أبففرز القففيم التنظيميففة التففي سففادت فففي هففذه المرحلففة قففيم المشففاركة‪ ،‬واالنففدماج ‪ ،‬القففوة ‪،‬‬
‫النفوذ‪.‬‬
‫‪81‬‬
 ‫المرحلة السابعة‪:‬‬
‫وقد ظهرت كرد فعل أكثر منها مرحلة تقدمية ويعتبر تطفور القفيم التنظيميفة ففي هفذه‬
‫المرحلة مزيجا مركبا ممفا سفبق مفن المراحفل حيفث اسفتفادة المنظمفات وقياداتهفا مفن هففوات‬
‫المراحل السابقة وإخفاقاتها وهي مرحلة أنتجفت مفا بعفدها ممفا يشفاهد اليفو ويلمفس أثفره مفن‬
‫قيمة تنظيمية وفكر إداري حديث‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تصنيف القيم التنظيمية‪:‬‬
‫ُو ِجدَت العديد من التصنيفات الشهيرة للقيم التنظيمية والتي يمكن استعراض أهمها‬
‫كما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تصنيف عالم االجتماع الهولندي جيرت هوفستد (‪:)Hofstede‬‬
‫يُ َعد هذا التصنيف نتائج لتلك الدراسة التي أجراها هذا الباحث للتعرع على قيم‬
‫العمل لدى الشعوب المختلفة‪ ،‬حيث ا ْستَ ْبيَنَ حوالي (‪ )100,000‬موظفا ث يعملون في شركة‬
‫(‪)1‬‬
‫‪IPM‬في ماال يقل عن ‪ 53‬دولة ما بين عامي ‪. 1967-1975‬‬
‫وقد كانت عينة الدراسة من الموظفين في المستويات الوظيفية الدنيا والعليا‪ ،‬وقد‬
‫خَ َر َجت نتائج تلك الدراسة بأربعة أبعاد رئيسة للقيم والتي عزاها إلى االختالفات عبر‬
‫(‪)2‬‬
‫الثقافات المتنوعة بين الشعوب والمجتمعات وملخصها ما يأتي‪.‬‬
‫أ‪ .‬فارق القوة‪Power Distance :‬‬
‫ويعني بهذا البعد مدى قبول األفراد في المجتمع في أن يكون لدى البعض سلطة أكبر‬
‫على اآلخرين في مقابل مجتمعات أخرى تعتقد بوجوب أن يكون الناس متساويين‪.‬‬
‫ب‪ .‬الفرد مقابل الجماعة‪Individuality/Collectivity :‬‬
‫ويوضح هذا البعد مدى توافر قيم اندماج الفرد ضمن الجماعة‪ ،‬مثل‪ :‬القيم االجتماعية‬
‫وقيم األسرة والعمل الجماعي‪ ،‬أو مدى توافر قيم االستقاللية والفردية في العمل والمسئولية‬
‫عن حماية النفس والمصالح‪ ،‬فبعض المجتمعات تميل إلى القيم الجماعية في مسئولة حماية‬
‫الفرد وتوفير حاجاته مسئولية مقابل الوالء الذي يقدمه الفرد لها‪ ،‬والبعض اآلخر يميل إلى‬
‫جانب االستقاللية والحرية الفردية في حماية النفس والمصالح‪.‬‬

‫‪ 1‬نافذ فايز الهرش‪ ،‬قياس وتحديد سمات اإلدارة والتنظيم في البيئة األردنية اعتمادا على ابعاد هوفستد الثقافية‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية في المصارع التجارية األردنية‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬ع َّمان‪ ،‬المجلد ‪ ،4‬العدد ‪ ، 2118 ،3‬ص‪:‬‬
‫‪336‬‬
‫‪ 2‬علي عبد الهادي مسلم وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪171-171 :‬‬
‫‪81‬‬
 ‫ج‪ .‬ثقافة تدعيم قيم الرجولة‪ /‬األنوثة‪Masculinity/Femininity :‬‬
‫يتناول هذا البعد مدى اختالع ثقافة المجتمعات في تدعيم المساواة بين الرجل‬
‫والمرأة أو تدعيم سلطة الرجل على المرأة والتمييز بينه وبينها وفيما إذا كانت تسود في‬
‫المجتمع القيم الذكورية‪ ،‬مثل‪ :‬السعي وراء الثروة النفوذ أ أنه تغلب عليه القيم األنثوية‪،‬‬
‫مثل‪ :‬النجاح في صنع العالقات االجتماعية وتجويد الحياة‪.‬‬
‫د‪ .‬االبتعاد عن المجهول‪ /‬عدم التأكد‪Uncertainty Avoidance :‬‬
‫توضح الدراسة في هذا البعد مدى تقبل أفراد مجتمع َّما التعامل بارتياح مع قضايا‬
‫الشك وعد التأكد والغموض التي تتعلق بالمستقبل الذي ال يمكن التنبؤ الدقيق به‪ ،‬ومدى‬
‫تفضيل العادات والسلوكيات غير التقليدية من عدمه‪.‬‬
‫كما أجرى هوفستد بعد ذلك عددا من البحول والدراسات المتتالية في إدارة األعمال‬
‫الدولية وذلك في عدد من دول العالم والتي كان آخرها دراسة التي أجراها على المدراء‬
‫والموظفين الصينيين‪ ،‬والتي نتج عنها البعد الخامس )‪ (Hofstede , 2006‬وهو يمثل‬
‫(‪)1‬‬
‫النظرة طويلة األجل للمستقبل والتي طبقت على أكثر من ‪ 23‬دولة‪.‬‬

‫‪ 1‬نافذ فايز الهرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪336 :‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ -1‬تصنيف ديف فرانسيس و وودكوك )‪ Dave Francis‬و ‪:)Mike Woodcock‬‬
‫وقففد تففم تصففنيف القففيم التنظيميففة وفففق مففا أورده هففذان الباحثففان فففي كتابهمففا الصففادر‬
‫بعنوان‪:‬‬
‫"‪ "Unblocking organizational values‬إلى أربع مجموعات رئيسة تضم كل‬
‫مجموعة منها إثناعشر قيمة‪ ،‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫المجموعة األولى‪ :‬قيم إدارة اإلدارة‪:‬‬
‫مجموعة القيم التي ينبغي أن تدل على أن المنظمة تتعامل مع قضايا السلطة والنفوذ‪،‬‬
‫وأن األدوار والمسئوليات واضحة تماما وأن المدراء لديهم القدرة والتأهيل للقيا بواجباتهم‬
‫(‪)1‬‬
‫ومهامهم ويستمدها المدراء من واقع سلطتهم الوظيفية‪ ،‬وتشمل القيم اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ .‬القوة‪:‬‬
‫وتعني أنه ينبغي على رؤساء العمل أن يديروا أعمالهم‪ :‬ويستمد هؤالء الرؤساء هذه‬
‫القيمة بحكم السلطة الممنوحة لهم وفق المنصب الوظيفي لكل منهم‪ ،‬وكذلك من الصالحيات‬
‫التي يحصلون عليها التخاذ القرارات‪ ،‬وبحكم امتالكهم للمعلومات التي قد ال تتوفر لغيرهم‪.‬‬
‫ب‪ .‬الصفوة‪:‬‬
‫وتعني هذه القيمة بأن رؤساء العمل هم النخبة ولذلك ينبغي أن يكونوا في القمة دائما‪،‬‬
‫فمن يدير األعمال هو شخأ مهم وال يصح أن يقو باإلدارة أشخاص ذوي قدرات‬
‫منخفضة أو طموحات متواضعة‪.‬‬
‫ج‪ .‬المكافأة‪:‬‬
‫وقد عبر الكاتبان عن هذه القيمة بـ "األداء َملِك"‪ :‬وهذا يعني أن المكافأة ال تعطى إال‬
‫للذين يقدمون األداء المتميز الذي يسهم في تحقيق أهداع المنظمة‪ ،‬وأن يكون ذلك فعال بعد‬
‫تحقق هذا النوع من األداء‪.‬‬
‫المجموعة الثانية قيم إدارة المهمة‪:‬‬
‫وهي القيم المعبرة عن االهتما بتحقيق األهداع وبتحسين األداء وتطويره‪ ،‬والتركيز على‬
‫(‪)2‬‬
‫النتائج بغض النظر عن مدى صعوبة المهمة أو سهولتها‪ ،‬وهي القيم اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬ديف فرانسيس ومايك وودكوك‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.45-39‬‬

‫‪ -2‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.45-39‬‬
‫‪83‬‬
 ‫أ‪ .‬الفعالية‪:‬‬
‫" إِ ْع َمل األشياء الصحيحة"‪ :‬وهي قِ ْي َمة التركيز الموارد في األعمال واألنشطة ذات‬
‫المردود األفضل للمنظمة‪ ،‬والتي إن لم يتم اقتناصها من قبل المنظمة بادر إليها غيرها من‬
‫الفاعلين في السوق‪.‬‬
‫ب‪ .‬الكفاءة‪:‬‬
‫وتعني أن المنظمة تتمتع بقدرة إنجاز المها بطريقة صحيحة‪.‬‬
‫ج‪ .‬االقتصاد‪:‬‬
‫وتعني ترشيد اإلنفاق بالتوقف عن اإلسراع والهدر التنظيمي وتبني قيمة " ال شيء‬
‫مجانا"‪ ،‬فذلك معيار أساسي من معايير نجاح واستمرار المنظمة‪.‬‬
‫المجموعة الثالثة إدارة العالقات‪:‬‬
‫وهي تع ني أنه ينبغي أن يتم إدارة العالقات الرأسية واألفقية داخل المنظمة بطريقة تمكنها من‬
‫(‪)1‬‬
‫الحصول على أعلى التزا من قبل األفراد وأعلى إنتاجية ممكنة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫العدالة‪:‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫تُ َعد قيمةٌ مهمةٌ ينبغي أن تأخذ بها المنظمة‪ ،‬وهي نوع من االهتما الذي يحتاجه األفراد‬
‫في المنظمات‪ ،‬ذلك ألن غياب هذه القيمة يتسبب في فقدان األفراد لحماستهم للعمل بل وفي‬
‫تكوي ن تلك المشاعر السيئة التي قد تفضي إلى مشكالت كبيرة في اإلنتاجية‪ ،‬فلهذا تحتاج‬
‫المنظمات إلى أن تتبنى هذه القيمة " من يهتم يكسب"‪.‬‬
‫العمل الجماعي‪:‬‬ ‫ب‪.‬‬
‫ما من شك بأن التشارك الجماعي المنظم يزيد من فعالية األفراد وتذوب بسببه عيوب‬
‫الفرد ألنه يحصل على دعم من مواهب زمالئه الذين يعمل معهم بانسجا وترابط وتناغم‬
‫فيصبح فردا منتجا وتكون مخرجات الفريق في الغالب زيادة في األداء وتحسين في‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫قيمة القانون والنظام‪:‬‬ ‫ج‪.‬‬
‫وهي قيمة مهمة تحتاجها المنظمات ألن المديرين يمارسون أدوارا تصدر فيها أحكا‬
‫وتتخذ فيها قرارات ضد األفراد بسبب الحياة الوظيفية اليومية‪ ،‬وغالبا ال يستطيع الفرد أن‬
‫يقف أما أحكا رئيسه في العمل‪ ،‬فلذلك ينبغي أن توجد المنظمة سياسات وإجراءات عمل‬
‫مناسبة وأن تتبنى المنظمة قيمة (البد أن يسود العدل)‪.‬‬

‫‪ -1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.45-39‬‬

‫‪84‬‬
 ‫المجموعة الرابعة قيم إدارة البيئة‪:‬‬
‫وتعني أن تكون المنظمة على إحاطة شاملة بتفاصيل المنافسة في السوق‪ ،‬وأن تكون قادرة‬
‫(‪)1‬‬
‫على إدارة استثمار تلك المعرفة بإدارتها بما يحقق اقتناصها للفرص قبل غيرها‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬قيمة الدفاع (إعرف عدوك)‪:‬‬
‫"يستجيب من خاللها أفراد المؤسسة للتغيرات البيئية‪ ،‬وذلك بوضع الخطط‬
‫(‪)2‬‬
‫االستراتيجية‪ ،‬بعد دراسة التهديدات البيئية"‪.‬‬

‫ب‪ .‬قيمة التنافس (البقاء لألصلح)‪:‬‬

‫" ويتم إدراكها في المستويات اإلدارية العليا للتنظيم‪ ،‬حيث تعبر عن القدرة التنافسية‬
‫(‪)3‬‬
‫للمؤسسة"‪.‬‬
‫ج‪ .‬قيمة استغالل الفرص‪:‬‬
‫"من يجرؤ يكسب" وتمكن من الوصول إلى الفرص الخارجية‪ ،‬قبل المؤسسات‬
‫(‪)4‬‬
‫المنافسة‪ ،‬وانتهازها واستغاللها بسرعة‪ ،‬رغم ما قد يرافقها من مخاطرة"‪.‬‬
‫‪ -3‬تصنيف بوكهرلز ‪:Buchholz‬‬
‫والذي يتعلق بالقيم اإلدارية‪ ،‬كقيم أخالقيات العمل‪ ،‬منها‪ :‬قيم التوجيه الجماعي ( ‪The‬‬
‫)‪ ،Group oriented values‬وقيم اإلنسانية (‪ ،)The Humanistis values‬وقيم‬
‫المشاركة الجماعية (‪ ،)The Participation Related values‬وقيم الراحة والفـــراغ‬
‫(‪)5‬‬
‫)‪.)The Leisure values‬‬
‫‪-4‬‬
‫تصنيف كوين ورورباخ )‪1021( ،(Quinn and Rohrarbuagh‬م)‪ :‬وهو يتكون‬
‫(‪)6‬‬
‫من ثمان قيم موزعة على أربع مجموعات هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬قيم الهدف الرشيد‪:‬‬
‫تعتمد على مبادئ النظريات الكالسيكية وتتضمن قيم التخطيط واإلنتاجية‪.‬‬
‫ب‪ .‬قيم العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫وهي تعتمد مبادئ مدرسة العالقات اإلنسانية بقيم تماسك وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.45-39 :‬‬

‫‪ 2‬عبد القـادر شاللـي‪ ،‬أثر القيم التنظيمية على األداء الكلي للمؤسسة االقتصادية من منظور أخالقي‪ ،‬ورقة بحثية‬
‫مقدمة إلى‪ :‬مجلة (معــارع) بجامعة "آكلي محند أولحاج" البويرة‪ ،‬الجزائر‪ ، 2113 ،‬ص‪،PM18:12 .2 :‬‬
‫‪http://www.univ-bouira 2117/1/12‬‬
‫‪ 3‬عبد القادر شاللي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.2:‬‬
‫‪ 4‬عبد القادر شاللي‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪.2:‬‬
‫‪ 5‬منصور نائف العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪21 :‬‬
‫‪ 6‬مالذ محمد مفيد آل ياسين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪23-22 :‬‬
‫‪85‬‬
 ‫ج‪ .‬قيم النظام المفتوح‪:‬‬
‫تنظر للمنظمة على أنها نظا مفتوح يتفاعل مع البيئة ويؤثر ويتأثر بها‪ ،‬وتضمن هذا‬
‫النظا ‪ :‬قيم المرونة والحصول على الموارد‪.‬‬
‫د‪ .‬قيم العمليات الداخلية‪:‬‬
‫تركز على االهتما بالعمليات واألنشطة التي تحصل في المنظمة وتشتمل على قيم‬
‫إدارة المعلومات والضبط‪.‬‬
‫‪ -5‬تصنيف مجلينو ‪1000 :Miglino‬م‪:‬‬
‫حيث قسم القيم إلى أربعة أنواع‪ :‬هي‪ :‬اإلنجاز‪ ،‬واالهتما بمساعدة اآلخرين‪ ،‬واألمانة‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫والعدالة‪.‬‬

‫‪ 1‬علي عبد الهادي مسلم‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكر‪ ،‬ص‪195 :‬‬
‫‪86‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫الرضا الوظيفي‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وأهمية الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫لقد حظي موضوع الرضا الوظيفي أو ما يطلق عليه الرضا عن العمل بالكثير من‬
‫البحث والدراسة والتأليف نظرا ألهميته في قطاعات األعمال الخاصة والعامة‪ ،‬وعلى الرغم‬
‫من تعدد الدراسات التي تناولت هذا الموضوع‪ ،‬إال أنه ال يزال هنالك اختالع حول تحديد‬
‫تعريف أو مفهو واضح ومحدد له‪ ،‬ولعل السبب في ذلك يرجع إلى ارتباطه بمشاعر الفرد‬
‫التي غالبا ما يصعب تفسيرها‪ ،‬ألنها متغيرة بتغير مشاعر األفراد في المواقف المختلفة‪ ،‬وبما‬
‫أن النفس البشرية غالبا ما تميل إلى العمل‪ ،‬وما دا هنالك فرد يعمل‪ ،‬فهو بين أحد أمرين‪ :‬إما‬
‫(‪)1‬‬
‫راض عنه‪.‬‬
‫س‬ ‫راض عن عمله أو أن يكون غير‬
‫س‬ ‫أن يكون‬
‫على أن ذلك االختالع قد أنتج العديد من التعريفات التي توضح ماهية الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬ولعل من المهم في هذا الصدد أن يتم التعرض إلى تعريفه اللغوي للتمكن من تجلية‬
‫المعنى إلى جانب ما سيتم استعراضه من التعريفات االصطالحية وذلك ضمن السياق التالي‪:‬‬
‫ض َي( وهو ِرضا ث‪ :‬بمعنى َمرْ ِ‬
‫ض ُّي‪،‬‬ ‫جاء في قاموس المعاني‪ِ :‬رضا‪ :‬اسم )مصدر َر ِ‬
‫ورضا النَّ ْف ِ‬
‫س‪:‬‬ ‫ك‪ِ ،‬‬‫اس غايَةٌ ال تُ ْد َر ُ‬ ‫ب ِرضاهُ‪ :‬أي ُموافَقَتَهُ واِ ْستِحْ سانَهُ‪ ،‬وقيل ِرضا النَّ ِ‬ ‫وطَلَ َ‬
‫ْ‬ ‫اِ ْ‬
‫ياح‪ ،‬ونظَر بعين الرِّ ضا‪:‬‬ ‫خاط سر‪ ،‬أَيْ تَعْبي ٌر ع َِن ال ُموافقَ ِة واالرْ تِ ِ‬
‫ِ‬ ‫ط ِم ْئنانُها‪ ،‬وع َْن ِرضا ث‪ :‬بِطي ِ‬
‫ب‬
‫خاط سر‪ ،‬وهو تَعْبي ٌر ع َِن ْال ُموافقَ ِة‬
‫ِ‬ ‫قَبِل الشي َء عن طيب نَ ْفس‪ ،‬وع َْن ِرضا ث‪ :‬أي بِطي ِ‬
‫ب‬
‫(‪)2‬‬
‫واالرْ تِ ِ‬
‫ياح‪.‬‬
‫في القاموس المحيط‪ " :‬و‪ :‬رضي عنه‪ ،‬وعليه يَرْ ضا رضا ث ورضواناث‪ ،‬وي َ‬
‫ُض َّما ِن‪،‬‬
‫(‪)3‬‬
‫و َمرْ ضاةث‪ :‬ضد سخط"‪.‬‬
‫ويُ َعر ُ‬
‫َّع الرضا الوظيفي بأنه تلك المشاعر التي تتولد لدى العاملين تجاه وظائفهم نتيجة‬
‫(‪)4‬‬
‫إدراكهم لما تقدمه الوظيفة من إشباع‪.‬‬

‫‪ 1‬فوزية بنت سعد الصبحي‪ ،‬الرضا الوظيفي وعالقته باإلنتاجية العلمية لدى عضوات هيئة التدريس بجامعة طيبة‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة طيبة‪ ،‬المدينة المنورة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ، 2112،‬ص‪89 :‬‬
‫‪ 2‬قاموس المعاني على شبكة اإلنترنت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪/http://www.almaany.com :‬‬
‫‪ 3‬محمد بن يعقوب الفيروز آبادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪1288 :‬‬
‫‪ 4‬زكي مكي اسماعيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪165 :‬‬
‫‪87‬‬
 ‫كما يُ َعر ُ‬
‫َّع بأنه‪ " :‬ذلك الشعور اإليجابي للفرد العامل نحو وظيفته والمنظمة التي‬
‫يعمل فيها من حيث التوافق بينه وبين المناخ الداخلي للمنظمة واستقرار القناعة في نفسه بأن‬
‫(‪)1‬‬
‫توقعاته ورغباته ُم ْشبَ َعة"‪.‬‬
‫ولقد عرفه هوبوك (‪ )Hoppock‬بأنه مجموعة من االهتمامات بالظروع النفسية‬
‫(‪)2‬‬
‫والمادية التي تجعل الفرد يقول بصدق أنه راض في وظيفته‪.‬‬
‫ويرى مروان الزعبي أنه‪ :‬شعور الفرد بالراحة النفسية بعد القيا بإشباع حاجاته‬
‫(‪)3‬‬
‫وتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫ويذكر نادر أبو شيخة بأن الرضا الوظيفي‪ " :‬اتجاه إيجابي نحو الوظيفة التي يقو‬
‫بها ا لفرد حيث يشعر فيها بالرضا عن مختلف العوامل البيئية واالجتماعية واالقتصادية‬
‫(‪)4‬‬
‫واإلدارية والفنية المتعلقة بالوظيفة"‪.‬‬
‫ومن التعريفات كذلك‪ ،‬أنه‪ :‬تلك المشاعر االيجابية والسلبية تجاه ما تقدمه الوظيفة لمفراد‬
‫من مزايا مادية ونفسية واجتماعية مقارنةث بما يتوقعونه منها مما يترك أثراث ملموسا ث في‬
‫(‪)5‬‬
‫مستوى أداء ُكلٍّ منهم وإنتاجيته‪.‬‬
‫ويعرفه )‪ (Locke‬عا ‪ 1976‬بأنه حالة عاطفية إيجابية تتكون لدى الفرد بناء على‬
‫(‪)6‬‬
‫تقييمه لوظيفته‪.‬‬
‫ومما سبق يمكن تعريف الرضا الوظيفي بأنه‪ " :‬ارتياح عا يتولد لدى الموظف‬
‫نتيجة ما تقدمه له الوظيفة أو المنظمة من عناصر مادية ومعنوية تشبع توقعات أو حاجات‬
‫ذات أولوية لديه وتساعده على التوافق مع وظيفته والمناخ الداخلي للمنظمة"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫لقد كان وال يزال الرضا الوظيفي (‪ )Job satisfaction‬من أهم الموضوعات التي‬
‫جذبت إليها انتباه كثير من الباحثين قديما ث وحديثاث‪ ،‬وذلك ال رتباطه بالمورد البشري الذي‬
‫يعتبر المورد األهم في المنظمات العامة والخاصة‪ .‬وفي هذا اإلطار يذكر عادل هاشم بأن‬

‫‪ 1‬الهادي عبد الصمد عبد هللا‪ ،‬اإلنسان والتنظيم‪ ،‬دراسة تحليلية للفكر اإلداري المعاصر والمشكلة السلوكية من‬
‫منظور إسالمي‪ ،‬مكتبة الشريف األكاديمية‪ ،‬الخرطو ‪ ،‬السودان‪ ، 1991 ،‬ص‪235 :‬‬
‫‪ 2‬عادل عبد الرزاق هاشم‪ ،‬القيادة وعالقتها بالرضا الوظيفي‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة العربية‪،‬‬
‫ع َّمان‪ ،‬األردن ‪ ، 2111‬ص‪85 :‬‬
‫‪ 3‬مروان طاهر الزعبي‪ ،‬الرضا الوظيفي‪-‬مفهومه‪ ،‬طرق قياسه‪ ،‬تفسير درجاته وأساليب زيادته في العمل‪ ،‬دار‬
‫المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2111 ،1‬ص‪17 :‬‬
‫‪ 4‬عبد الحميد بن عبد المجيد حكيم‪ ،‬الرضا الوظيفي لدى معلمي التعليم العا ومعلمي الفئات الخاصة من الجنسين‪،‬‬
‫دراسة مقارنة‪ ،‬جامعة أ القرى‪ ،2119 ،‬ص‪https://uqu.edu.sa :4 :‬‬
‫‪ 5‬وفاء أحمد محمد‪ ،‬أثر الرضا الوظيفي في تحليل وتصميم العمل‪ ،‬بحث تطبيقي في مصرع الرشيد‪-‬االدارة العامة‪،‬‬
‫مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬بغداد‪ ،‬الجمهورية العراقية‪ ،‬العدد التاسع عشر‪ ،2119 ،‬ص‪7 :‬‬
‫‪ 6‬أمير شوشة‪ ،‬االتجاهات الحديثة في السلوك التنظيمي‪ ،‬مكتبة المتنبي‪ ،‬الدما ‪ ، 2115،‬ص‪59 :‬‬
‫‪88‬‬
 ‫علم النفس اإلداري وحده قَ َّد َ ما يزيد عن ثالثة آالع بح س‬
‫ث كلها تدرس موضوع الرضا‬
‫(‪)1‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫كما تظهر تلك األهمية من خالل استمرار زيادة اإلنتاج البحثي حول الرضا الوظيفي‬
‫وباألخأ منذ األربعينَ سنةث الماضية‪ ،‬على أن ممن يذكر لهم قصب السبق في توضيح‬
‫أهمية هذا الموضوع في المنظمات الحديثة هو العالم األمريكي فريدريك هيرزبرغ‬
‫(‪)2‬‬
‫(‪ )Frederic Herzberg‬الذي وضع نظريته حول عوامل الرضا واالشباع‪.‬‬
‫كما أن للرضا الوظيفي أهميته الكبيرة في منظمات األعمال والتي قد يكون من أهمها ما‬
‫(‪)3‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الرضا الوظيفي المرتفع غالبا ما يزيد من اإلنتاجية ويخفض نسب الغياب ويرفع‬
‫معنويات العاملين‪.‬‬
‫ب التظلمات والحوادل ويشيع بين األفراد روح التكامل االجتماعي‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ .2‬يقلل من نِ َس ِ‬
‫مساعدة زمالئهم والتعاون فيما بينهم‪ ،‬في حين أن مشاعر السخط واالستياء قد تدفع إلى‬
‫التردد في التطوع باألعمال اإلضافية والوصول المتأخر إلى العمل‪ ،‬أو المغادرة باكرا أو‬
‫تعطيل العمل دون ذكر األسباب أو اإلهمال الناتج عن عد االمتثال لإلرشادات‪.‬‬
‫‪ .3‬يعبر الرضا الوظيفي عن مشاعر السعادة الناتجة عن تصور الفرد تجاه الوظيفة‪ ،‬إذ أن‬
‫هذه المشاعر تعطي للوظيفة قيمة مهمة تتمثل برغبة الفرد في العمل وما يحيط به‪.‬‬
‫وفي سياق بيان أهمية الرضا الوظيفي يوضح ليكرت بأن من الصعوبة تحقيق‬
‫مستوى عال سمن اإلنتاج في المنظمة على المدى الطويل في ظل عد توافر رضا لدى‬
‫األفراد‪ ،‬ويوضح كذلك بأن محاولة استمرار الجمع بين زيادة اإلنتاج وعد الرضا في آن‬
‫واحد قد يؤدي بالضرورة إلى تسرب الكفاءات إلى خارج المنظمة‪ ،‬كما قد يتسبب في‬
‫انخفاض مستوى إنتاجها‪ ،‬ومن ثَ َّم فإن هنالك نوع من االتفاق بين الدارسين على أن من‬
‫أوضح الدالالت على تدني ظروع العمل في منظم سة ما ّ هو االنخفاض في مستوى رضا‬
‫(‪)4‬‬
‫موظفيها‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل عبد الرزاق هاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪88 :‬‬

‫‪ 2‬الهادي عبد الصمد عبد هللا‪ /‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪235 :‬‬
‫‪ 3‬وفاء أحمد محمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪8 :‬‬
‫‪ 4‬فوزية بنت سعد الصبحي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪11:‬‬
‫‪89‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬نظريات الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫حاول العديد من الكتاب والباحثين في مؤلفاتهم تفسير ظاهرة الرضا الوظيفي‬
‫وأسبابها والرد على تساؤل لماذا يكون بعض األفراد راضين أكثر من غيرهم وما األسباب‬
‫التي تكمن وراء ذلك‪ .‬وفي هذا اإلطار سيتم التعرض ألهم تلك النظريات وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬نظرية الحاجات‪:‬‬
‫وهي النظرية التي تعرع بنظرية ماسلو (‪ )Maslow‬والتي َح َّد َد فيها خمس مستويات من‬
‫الحاجات اإلنسانية‪ ،‬وهي‪ :‬الحاجات األساسية أو الفسيولوجية‪ ،‬وحاجة األمن‪ ،‬والحاجة‬
‫لالنتماء‪ ،‬والحاجة للتقدير‪ ،‬وحاجة تأكيد الذات‪ .‬وقد نظر البعض إلى هذه النظرية من منظور‬
‫الرضا الوظيفي باعتبار أنه كلما أُ ْشبِ َعت حاجات اإلنسان كلما كان ذلك عامال مساعدا‬
‫(‪)1‬‬
‫لحصول الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .2‬نظرية خصائص الوظيفة‪:‬‬
‫يقصد بها تلك السمات التي تتميز بها وظيفة عن غيرها من حيث المتطلبات المعرفية‬
‫والمهارية‪ ،‬والجسدية‪ ،‬والنفسية‪ ،‬والبيئية‪ ،‬وقد نظر الباحثين إلى أن خصائأ الوظيفة بما قد‬
‫تحمله من تح ٍّد ومن مستوى تنظيمي‪ ،‬ومسئوليات‪ ،‬قد تصنع الحافز الذي يجعل من شاغلها‬
‫جوانب عديدة فيها‪ ،‬وخاصة إذا ما كنت تحمل تنوعا ث َمهَ ِ‬
‫اريّثا‪ ،‬أو‬ ‫َ‬ ‫راض عن الوظيفة أو عن‬
‫س‬
‫َج أو خدمة‪ ،‬أو تتميز بدرجة من االستقاللية في‬ ‫هُ ِويَّةث وأهميةث خاصة تجعلها ال ُمتَ َّم َم لِ ُم ْنت س‬
‫مستوى الحرية التي يتمتع بها شاغل الوظيفة‪ ،‬وكذلك مدى ما تمنحه الوظيفة من فُ َرص‬
‫(‪)2‬‬
‫التقييم الذاتي بتوفير التغذية العكسية لشاغلها عن أدائه‪.‬‬
‫وكل تلك الخصائأ قد يكون لها األثر األكبر فيما إذا كان هناك حاجة للنمو لدى الفرد‪،‬‬
‫وكما هو موضوع العالقة بين الرضا واألداء الوظيفي؛ فإن العديد من الدارسات توصلت إلى‬
‫وجود أثر جوهري لخصائأ الوظيفة على األداء‪ ،‬وفي مقابل ذلك وجدت دراسات تذكر بأن‬
‫أثر خصائأ الوظيفة على األداء إنما هو أثر غير مباشر يتم من خالل متغيرات وسيطة‬
‫بينهما‪.‬‬
‫‪ .3‬نظرية هيرزبرغ (‪:)Frederick Herzberg‬‬
‫قد العالم األمريكي نظريته التي حدد فيها مجموعتان من العوامل المؤثرة في‬
‫الرضا الوظيفي‪ ،‬المجموعة األولى‪ :‬أسماها مجموعة عوامل الوقاية‪ :‬ويذكر أنها المسئولة‬
‫عن إحدال حالة من عد الرضا الوظيفي‪ ،‬والمجموعة الثانية‪ :‬أسماها مجموعة العوامل‬

‫‪ 1‬أمير شوشة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪76-61 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪76-61 :‬‬
‫‪91‬‬
‫الدافعة‪ :‬وهي المسئولة عن تحفيز ورفع مستوى حالة الرضا الوظيفي‪ .‬كما يذكر هيرزبرغ‬
‫بأن المجموعتان ليستا متقابلتان بمعنى أنهما حالتان منفصلتان‪.‬‬
‫فمثالث‪ :‬يَ ْذ ُك ُر أن ُوجُوْ د مجموعة عوامل الوقاية في بيئة العمل تمنع ظهور حالة عد‬
‫الرضا وذلك‪ ،‬مثل وجود‪ :‬الرواتب والمزايا الجيدة وما في حكمها‪ ،‬سياسات المنظمة‪ ،‬جودة‬
‫العالقات الشخصية‪ ،‬والظروع المادية الجيدة‪ ،‬جودة اإلشراع األمان الوظيفي‪ ،‬التوازن بين‬
‫بيئة العمل والحياة العائلية‪ ،‬الفريق اإلداري‪ .‬ويذكر في مقابل ذلك بأن وجود مجموعة‬
‫العوامل الدافعة في بيئة العمل تحرك العاملين وتجعلهم أكثر إنتاجية وأكثر رضا وتتمثل هذه‬
‫المجموعة باآلتي‪( :‬الشعور الشخصي باإلنجاز‪ ،‬الشعور بالمكانة االجتماعية‪ ،‬الشعور‬
‫بالتقدير‪ ،‬واستثارة العمل لروح التحدي‪ ،‬والمسئولية‪ ،‬ووفرة فرص النمو والتطور‪ ،‬ووفرة‬
‫(‪)1‬‬
‫فرص الترقي)‪.‬‬
‫‪ .4‬نظرية العدالة‪ :‬طورها عالم النفس السلوكي جونز آدم )‪ )Adams‬عام ‪1023‬م‪:‬‬
‫وقد قامت على افتراض بأن العاملين يسعون للحفاظ على حالة من التوازن بين المدخالت‬
‫التي يقدمونها للوظيفة وبين النتائج التي يتلقونها منها من جانب‪ ،‬ومن جانب آخر يقارنوها‬
‫بالمدخالت التي يقدمها األخرون وما يحصل أولئك عليها من نتائج‪ ،‬وتفترض النظرية بأن‬
‫األفراد يدركون ويقيمون بشكل جيد ما إذا كانت المكافآت التي يحصلون عليها متدنية أو‬
‫مبالغ فيها مقارنة بالمخرجات التي قدموها للوظيفة‪ ،‬وأن هذا اإلدراك والتقييم قد يدفعهم‬
‫(‪)2‬‬
‫إلعادة النظر في إنتاجيتهم في إطار ذلك‪.‬‬
‫وترى النظرية بأنه إذا حصل الفرد في تقديره على أقل مما يرى أنه يستحقه؛ فإنه‬
‫يشعر بالغضب وربما بالعدائية نحو زمالئه الذين حصلوا في تقديره على أكثر مما‬
‫يستحقونه‪ ،‬وبخاصة إن كان يرى بأن زمالءه ليسوا بالمستوى العلمي أو الخبرة التي يراها‬
‫هو في نفسه‪ ،‬وإن حصل الموظف في تقديره على أكثر مما يستحقه؛ فإنه قد يشعر بالذنب‪،‬‬
‫كما أن الفرد إن لم يشعر بعدالة ما يحصل عليه في مقابل ما قدمه من جهد سواء بالنظر إلى‬
‫نفسه أو مقارنة بنظرائه‪ ،‬فإنه قد يلجأ إلى تغيير مدخالت العملية اإلنتاجية إما بتخفيض جهده‬
‫أو وقت العمل أو مستوى مساندته لزمالئه‪ ،‬لتحقيق ما يرى أنه مساواه‪ ،‬فيضر ذلك التصرع‬
‫بمصلحة المنظمة‪ ،‬ولذلك ترى النظرية بأنه ينبغي أن تكون المكافآت ذات صلة مباشرة‬
‫بنوعية وكمية مساهمة الفرد في اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪76-61 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪76-61 :‬‬
‫‪91‬‬
 ‫‪ .5‬نظرية التوقع‪:)Expectancy Theory( :‬‬
‫وهي النظرية التي قدمها فكتور فرو )‪ )Vroom‬عا ‪ 1964‬والتي حاولت تفسير‬
‫الخيارات السلوكية للفرد على أنها نواتج لعمليات عقلية يمر بها الفرد قبل تنفيذه للسلوك‪،‬‬
‫وبناء على ذلك؛ فإن سلوك الفرد يتوقف على كيفية إدراكه لعناصر الدافعية‪ ،‬وقد أشار فرو‬
‫)‪ )Vroom‬إلى أن هذا اإلدراك ليس المحدد الوحيد لسلوك الفرد‪ .‬وتقو هذه النظرية على‬
‫(‪)1‬‬
‫ثالثة مصطلحات رئيسة هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬التوقع‪:‬‬
‫ويقصد به اعتقاد الفرد بأن جهوده ستؤدي إلى تحقيق مستويات األداء المطلوبة‬
‫مستندا في توقعه ذلك على خبراته ومعتقداته حول كفاءته وإدراكه لمدى صعوبة المعايير‬
‫المطلوبة لمداء‪.‬‬
‫ب‪ .‬آلية المكافآت‪:‬‬
‫اعتقاد الفرد بأنه سيحصل على المكافأة إذا ما حقق المعايير المطلوبة من األداء‪،‬‬
‫وهنا ينبغي التنبه إلى أن توحيد المكافأة لكافة مستويات األداء تُ ْفقِ ُد المعايير أهميتها وينعكس‬
‫على فعالية الحوافز أو المكافآت التي تُرْ َ‬
‫ص ُد في سبيل زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫ج‪ .‬التكافؤ‪:‬‬
‫وهو معتقد الفرد بمدى تكافؤ المكافأة المرصودة مع النتائج المحققة‪ ،‬بمتغيرات‬
‫أساسية تؤثر في توقعاته‪ ،‬وهي‪ :‬كفاءته الذاتية‪ ،‬مدى صعوبة األهداع‪ ،‬ومدى إدراك الفرد‬
‫لسيطرته على النتائج المطلوب تحقيقها‪ ،‬وبالنظر إلى ما قا به الباحثان ( & ‪Porter‬‬
‫‪ )Lawler‬من تطوير لهذه النظرية؛ فإنهما قد قّسَّمآ المكافآت التي يتوقعها الفرد إلى مكافآت‬
‫ذاتية وهي المشاعر اإليجابية ومشاعر الرضا التي تَحْ ُد ُ‬
‫ل للفرد نتيجة تحقق توقعاته‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫والمكافآت الخارجية المتمثلة بالمحصول المادي الذي يَ ْقبِضُه حسب توقعاته المسبقة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬قياس الرضا الوظيفي‪:)Measuring Job Satisfaction( .‬‬
‫يعتبر القياس المستمر للرضا الوظيفي من األدوات المهمة للمنظمات بخاصة‬
‫وللمهتمين بالسلوك التنظيمي بعامة‪ ،‬وذلك بسبب ما يوفره من معلومات مرتدة تمكن اإلدارة‬
‫والباحثين من التعرع على رضا األفراد عن جوانب القياس التي يُراَ ُد قياسها‪ ،‬وذلك أن‬
‫(‪)3‬‬
‫الرضا الوظيفي (كما يراه البعض) يُ َع ُّد مؤشرا مهما عن الكفاءة التنظيمية في أي منظمة‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪76-61 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪76-61 :‬‬
‫‪ 3‬زكي مكي اسماعيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪172 :‬‬
‫‪92‬‬
‫على أن قياس حقيقة اتجاهات الناس وآرائهم عن العمل بشكل دقيق بمجرد المالحظة‬
‫أو سؤال أي منهم بشكل مباشر ال يعد أمرا سهال وال يعطي نتائج مفيدة‪ ،‬فالكثير من الناس ال‬
‫يفصحون عن حقيقة آرائهم وتوجهاتهم‪ ،‬حيث إن تعقيدات المواقف التي يمرون بها قد تقف‬
‫(‪)1‬‬
‫عائقا أما إفصاحهم بالشكل المطلوب وألسباب عديدة‪.‬‬
‫لذلك فإن العلماء والباحثين قد بذلوا الكثير من الجهود للتوصل إلى وسائل وأساليب‬
‫(‪)2‬‬
‫مقننة وأدوات قياس تتوافر لها خاصيتا الصدق والثبات‪ ،‬ولعل من أهمها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬االستبيانات ذات المقاييس المقننة (‪:)Rating Scales and Questionnaires‬‬
‫وهي من أشهر األدوات المقننة لقياس الرضا عن العمل‪ ،‬وهي تتسم بعدد من المزايا‪،‬‬
‫مثل‪ :‬أنها ال تتطلب وق تا كبيرا إلنجازها‪ ،‬وأنها تعطي نتائج بدرجة عالية من الكفاءة ويمكن‬
‫تطبيقها على أعداد كبيرة من المبحوثين وفي مجاالت متنوعة‪َ ،‬وتُ َم ِّك ُن من الوصول إلى‬
‫متوسطات حسابية تساعد في وضع المقارنات لتحديد القيمة النسبية لدرجة الرضا عن العمل‬
‫في أي منظمة‪ ،‬وهي أنواع ِع َّدة منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬مقياس فهرس وصف الوظيفة (‪:)Job Descriptive Index‬‬
‫وهو مقياس يتعامل مع خمسة مفاهيم عمل هي‪ :‬العمل ذاته‪ ،‬األجر‪ ،‬فرص الترقية‪،‬‬
‫اإلشراع‪ ،‬الزمالء‪.‬‬
‫ب‪ .‬مقياس مينسوتا (‪:)Minnesota‬‬
‫وهو أحد المقاييس الشائعة االستخدا ‪ ،‬والذي يتمكن المبحول من خالله أن يُ َعبِّر عن‬
‫مدى رضاه عن بعض نواحي العمل‪ ،‬مثل‪ :‬مستويات األجور والزيادات فيها‪ ،‬المزايا‬
‫اإلضافية‪ ،‬وإدارة نظم األجور بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ .2‬تقنية األحداث الهامة‪:)Critical Incidents Technique( :‬‬
‫وفي هذه الطريقة يتم استجواب األفراد عن أهم األحدال التي حدثت في العمل‬
‫وأوجدت لديهم حاالت من الرضا أو عد الرضا الوظيفي‪ .‬ومن خالل األحدال والمواقف‬
‫التي حددها العاملون يمكن استنتاج أي العوامل التي كان لها تأثير في إحدال الرضا لديهم‬
‫من عدمه‪.‬‬
‫‪ .3‬المقابلة‪:)Interview) :‬‬
‫وهي استبيان شفوي مخطط لغرض محدد يُجْ َم ُع من خالله بيانات ومعلومات مباشرة‬
‫من المبحول‪ ،‬وهي أنواع تقسم بحسب المستجيبين وبحسب الغرض منها ودرجة الضبط‬

‫‪ 1‬جيرالد جرينبرج وروبرت بارون‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي في المنظمات‪ ،‬تعريب ومراجعة رفاعي محمد رفاعي‬
‫واسماعيل علي بسيوني‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ، 2115 ،‬ص‪216 :‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪218-216 :‬‬
‫‪93‬‬
‫وطبيعة المقابلة‪ ،‬ويمكن إجراؤها بشكل مباشر أو عبر الهاتف أو عبر الكاميرات إن لم تتيسر‬
‫مقابلة المبحول بشكل مباشر‪ ،‬وينبغي تحديد مجال وأهداع المقابلة وتحديد زمانها ومكانها‬
‫(‪)1‬‬
‫وطريقة تنفيذها مسبقا‪ ،‬ثم التدريب على إجراءها ومن ثم البدء بتنفيذها‪.‬‬
‫‪ .4‬المالحظة‪)Observation (:‬‬
‫ويتم من خاللها مالحظة سلوك الفرد ورصد تصرفات‪ ،‬ومن ثَ َّم استخالص مستوى‬
‫ونوع الرضا من خالل تحليل المواقف والمشاعر المصاحبة التي تمت مالحظاتها أثناء‬
‫(‪)2‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬تحليل بيانات وسجالت العاملين‪:‬‬
‫ويتم ذلك من خالل مراجعة وتحليل البيانات والسجالت الرسمية المتاحة في‬
‫المنظمة والتي تخأ العاملين‪ ،‬مثل‪ :‬معدالت الغياب والتأخر عن العمل‪ ،‬سجل شكاوى‬
‫العاملين‪ ،‬معدل دوران العمل‪ ،‬عدد ومعدالت حوادل العمل‪ ،‬نسب اإلنتاج‪.‬‬
‫وخالصة القول‪ :‬أن الطرق والوسائل المطروحة آنفا لقياس مستوى الرضا الوظيفي‪،‬‬
‫هي أدوات مساعدة تحتاج إلى مهارة من يقو بعملية التطبيق أوال‪ ،‬ثم صدق أرباب العمل في‬
‫تنفيذ ما تخرج به هذه الوسائل من نتائج لتحسين مستوى الرضا ثانيا‪ ،‬وإال فإن قياس مستوى‬
‫الرضا للمرات القادمة سيكون ضربا من العبث الذي ال داعي له ألن المبحوثين (الموظفين)‬
‫حينما يفقدون ثقتهم في اإلدارة بأنها تقيس وال تفعل شيأ سيكون دافعا لهم لعد التفاعل مع أي‬
‫(‪)3‬‬
‫قياس يتم‪.‬‬
‫كما يمكن الجمع بين أكثر من طريقة في نفس الوقت‪ ،‬على أن استخدا أي طريقة‬
‫للقياس مما سبق تختلف باختالع نوع وطبيعة‪ ،‬وحجم المنظمة‪ ،‬وعدد العاملين المطلوب‬
‫‪Microsoft‬‬ ‫قياس رضاهم‪ ،‬واعتماد التقنيات الحديثة‪ ،‬مثل‪ :‬الـ ‪ InfoPath‬على نظا‬
‫‪ Office‬مثال يسهل الكثير من الوقت والجهد في توزيع االستبيانات وتفريغ النتائج‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬طرق تحسين الرضا الوظيفي والعوامل المؤثرة فيه ونتائجه‬
‫أوال‪ :‬نتائج الرضا الوظيفي وطرق تحسينه‪:‬‬
‫للرضا الوظيفي حالتان هما حالة الرضا واألخرى حالة عد الرضا‪ ،‬ولكال الحالتين نتائج‬
‫ومظاهر تنعكس على المنظمة‪ ،‬ويمكن استعراض أبرز النتائج اإليجابية والسلبية التي يحدها‬
‫الرضا وعد الرضا الوظيفي فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ 1‬محمود عبده حسن العزعزي‪ ،‬مناهج البحث العلمي‪ ،‬دار الكتب‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ، 2116 ،‬ص‪89-83 :‬‬
‫‪ 2‬عادل عبد الرزاق هاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪111 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪111 :‬‬
‫‪94‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫‪ .1‬النتائج اإليجابية للرضا الوظيفي‪ :‬ولعل مـن أبرزها ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬االندماج مع الزمالء في العمل‪.‬‬

‫ب‪ .‬التعاون بين الموظف وزمالئه في العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬نمو العالقات الشخصية الوظيفية إيجابيا‪.‬‬
‫د‪ .‬الشعور باالنتماء للعمل والوالء لمجموعة العمل‪.‬‬
‫ارتفاع إنتاجية وجودة أداء الموظف‪.‬‬ ‫ه‪.‬‬
‫و‪ .‬مبادرة الموظف السريعة لخدمة المنظمة‪.‬‬
‫ز‪ .‬النشاط واالستعداد الدائم للتدريب والتغيير‪.‬‬
‫ح‪ .‬الشعور بالواقعية والتفاؤل الدائم‪.‬‬
‫ط‪ .‬اإلحساس باألمن واالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫ي‪ .‬الصحة البدنية والنفسية السليمة للموظف‪.‬‬
‫ك‪ .‬تعلم الواجبات الوظيفية الجديدة بسرعة‪.‬‬
‫ل‪ .‬زيادة الوالء التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫تقليل ظاهرة التغيب ودوران العمل‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫ن‪ .‬زيادة االستقرار التنظيمي‪.‬‬
‫س‪ .‬زيادة الفوائد االقتصادية جراء تقليل التكاليف المتعلقة بالغياب‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .2‬النتائج غير اإليجابية للرضا الوظيفي ولعل مـن أبرزها ما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬قلة اإلنتاج من حيث الكم والكيف‪.‬‬

‫ب‪ .‬زيادة الحوادل ومن األخطاء الفنية‪.‬‬
‫ج‪ .‬إساءة استخدا اآلالت واألدوات والمواد الخا ‪.‬‬
‫د‪ .‬كثرة التغيب والتمارض بعذر أو بدون عذر واالنتقال من عمل إلى آخر‪.‬‬
‫ه‪ .‬الالمباالة والتكاسل‪.‬‬
‫و‪ .‬الشعور باإلكتاب‪.‬‬
‫ز‪ .‬التمرد والمشاغبة‪.‬‬
‫ح‪ .‬سوء التكيف والتخبط والشكوى‪.‬‬

‫‪1‬نوره محمد البليهد مستوى الرضا الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات في جامعة األميرة نوره بنت عبد الرحمن وعالقته ببعض‬
‫المتغيرات الديموغرافية‪ ،‬المجلة الدولية التربوية المتخصصة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة األميرة نوره‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،‬‬
‫مجلد ‪ ،1‬العدد ‪ ،60‬تشرين‪ ، :062 ،‬ص‪65::‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪65::‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪65::‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ط‪ .‬الضجر والملل والشعور بالروتين‪.‬‬
‫ي‪ .‬العالقات السيئة مع اإلدارة والزمالء‪.‬‬
‫عد الشعور باالنتماء للمنظمة‪.‬‬ ‫ك‪.‬‬

‫محاولة تشويه صورة المنظمة في المجتمع‪.‬‬ ‫ل‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫ويضيف زكي مكي عددا من النتائج وهي‪:‬‬

‫أ‪ .‬زيادة الشكاوى والتظلمات واإلضرابات‪.‬‬

‫ب‪ .‬زيادة نسبة الصراعات وانخفاض مستوى التعاون بين األفراد في بيئة العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬انخفاض معدل الروح المعنوية وزيادة معدالت حوادل العمل كناتج لبعض الحاالت‬
‫السابق ذكرها والمتولدة عن انخفاض حالة الرضا الوظيفي لدى الفرد‪.‬‬
‫د‪ .‬انخفاض مستوى اإلبداع لدى األفراد‪.‬‬
‫ه‪ .‬عد المحافظة على وقت وأدوات وأجهزة العمل‪.‬‬
‫و‪ .‬ارتفاع معدل دوران العمل‪ :‬وذلك يظهر على شكل االنسحاب من العمل‪Employee ( :‬‬
‫‪ :)Withdrawal‬ويحدل انسحاب الموظف من العمل حينما يشعر بحالة من عد الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬وقد يُ َعبِّر عنه الفرد بالتغيب أو التأخر عن الدوا مثال‪ ،‬وهذا الشكل من التعبير‬
‫قد ال يحدل بالضرورة دائما لوجود عوامل أخرى لدى الفرد‪ ،‬مثل‪ :‬الشعور الذاتي‬
‫حقيقي عن حالة عد الرضا عن‬
‫ٍّ‬ ‫كتعبير‬
‫س‬ ‫بتحمل المسئولية‪ ،‬لكن ذلك ال يمنع من أن يحدل‬
‫(‪)2‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫وهناك شكل آخر للتعبير عن عد الرضا وهو البحث عن عمل بديل‪ ،‬وهو يحدل‬
‫كشكل من أشكال التعبير عن عد الرضا لدى الفرد ومع أنه قد يتردد في ترك العمل لوجود‬
‫عوامل أخرى لديه قد ال تمكنه من اتخاذ قرار الترك‪ ،‬إال أنها حالة واردة كذلك أن يكون أحد‬
‫(‪)3‬‬
‫أسباب دوران العمل في المنظمة هو حالة من عد الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫يذكر الباحثون عددا من العوامل المؤثرة في الرضا الوظيفي لمفراد والتي يكون‬
‫لوجودها أو عد وجودها أثر في تحقق أو عد تحقق الرضا الوظيفي لدى األفراد‪ ،‬ولعل من‬
‫(‪)4‬‬
‫أهم تلك العوامل ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬زكي مكي اسماعيل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪172-171 :‬‬

‫‪ 2‬جيرالد جرينبرج وروبرت بارون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪211 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪211 :‬‬
‫‪ 4‬رائد أحمد أبو عيد وآخرون‪ ،‬الرضا الوظيفي وأثره على جودة الخدمة الصحية في المستشفيات الحكومية العاملة في جنوب‬
‫الضفة الغربية‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬جامعة القدس المفتوحة‪ ،‬فرع الخليل‪ ،‬فلسطين‪ ، 2015 ،‬ص‪3 :‬‬
‫‪96‬‬
 ‫‪ .1‬االجور والرواتب‪.‬‬
‫‪ .2‬محتوى العمل وتنوع المها ‪.‬‬
‫‪ .3‬قدرات وامكانيات الفرد ومعرفته بالعمل‪.‬‬
‫‪ .4‬فرص التطور والترقية المتاحة للفرد‪.‬‬
‫‪ .6‬الظروع المادية الجيدة (التهوية‪ ،‬االضاءة‪ ...‬الخ)‬
‫(‪)1‬‬
‫وتضيف نورة البليهد العوامل اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬العالوات والبداالت والمكافآت‪.‬‬
‫‪ .2‬األمان الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .3‬االحترا والتقدير‪.‬‬
‫‪ .4‬جماعات العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬القيادة واإلشراع‪.‬‬
‫‪ .6‬الحرية المتاحة في العمل‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫وتقسم فوزية سعد العوامل المؤثرة على الرضا الوظيفي على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬عوامل داخلية تتعلق بالفرد‪.‬‬
‫‪ .2‬عوامل تتعلق بمحتوى الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬عوامل تتعلق باألداء واإلنجاز‬
‫‪ .4‬عوامل تنظيمية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تحسين مستوى الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫نظرا لمهمية التي يحتلها الرضا الوظيفي في منظمات األعمال والتي تم بيانها فيما سبق‬
‫من هذا المبحث‪ ،‬وحتى تستفيد المنظمات من هذا العامل الذي يبدو مهما في تحسين وزيادة‬
‫اإلنتاجية؛ فإنه قد ينشأ تساؤل مهم‪ ،‬وهو ما لذي يمكن عمله لزيادة مستوى الرضا الوظيفي‬
‫(‪)3‬‬
‫لدى األفراد؟ ولإلجابة على هذا التساؤل؛ فإنه يمكن تلخيأ ذلك فيما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق عدالة األجور والحوافز والمكافآت التي تمنح للعاملين ما أمكن للمنظمة ذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬تحقيق العدالة في تطبيق اإلجراءات على العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسين جودة اإلشراع بحسن اختيار رؤساء العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬نوره محمد البليهد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪151 :‬‬

‫‪ 2‬فوزية بنت سعد الصبحي‪ ،‬الرضا الوظيفي وعالقته باإلنتاجية العلمية لدى عضوات هيئة التدريس بجامعة طيبة‪،‬‬
‫دراسة ميدانية‪ ،‬مجلة كلية التربية بالزقازيق‪ ،‬مصر‪ ،‬مج‪ ،82 .‬ع‪ ،97 .‬أبريل ‪ ،8102‬ص‪11 :‬‬
‫‪ 3‬علي عبد الهادي مسلم وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪194 :‬‬
‫‪97‬‬
‫‪ .4‬االستخدا األمثل في تطبيق المركزية والالمركزية بما يعطي هامشا جيدا لعاملين‬
‫للتعبير عن قدراتهم وإمكاناتهم في صنع واتخاذ القرارات في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬التوفيق بين وظيفة الفرد وقدراته وسماته الشخصية‪ ،‬فكلما كانت الوظيفة مالئمة‬
‫للموظف كلما كان ذلك أفضل في كسب رضا الموظف وزيادة انتاجيته‪.‬‬
‫‪ .6‬بالنسبة للمستشفيات (والتي هي محل الدراسة)؛ فإن االهتما بالصحة والسالمة المهنية‬
‫للعاملين في المستشفى تُ َعد من الواجبات التي ينبغي على قيادات المستشفيات العمل على‬
‫تأمينها العتبار ما يتعرض له الموظفون من أمراض معدية أو مهنية ترتبط بتعامل‬
‫الموظف مع األجهزة والمعدات والتحاليل الطبية أو مباشرة التعامل مع المرضى طوال‬
‫اليو ‪ ،‬ومدى تأثير ذلك على رضا الموظفين وتسببه في انخفاض الروح المعنوية لدى كل‬
‫(‪)1‬‬
‫منهم إن لم يجدوا اهتماما بهم من قبل اإلدارة األمر الذي يؤدي إلى انخفاض انتاجيتهم‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬عالقة ومحددات الرضا الوظيفي باألداء الوظيفي‪:‬‬
‫يعبر الرضا الوظيفي (كما تمت اإلشارة إلى ذلك سلفا) عن درجة ونوع المشاعر‬
‫الوجدانية التي يحملها الفرد تجاه المنظمة التي ينتمي إليها والوظيفة التي يشغلها وهو تعبير‬
‫عن درجة اإلشباع التي حصل عليها الفرد بسبب ما تقدمه له الوظيفة والمنظمة‪.‬‬
‫كما يعبر مفهو األداء عن تلك النتائج الفعلية التي تحصل في المنظمة وترغب في‬
‫(‪)2‬‬
‫أن تقيسها بموضوعية‪.‬‬
‫وبما أن الرضا واألداء الوظيفي سلوكان يصدران عن األفراد في منظمات األعمال‬
‫ولهما االرتباط الواضح باألثر أو النتائج الكلية ألعمال أي منظمة‪ ،‬فقد حظي هذين‬
‫الموضوعين باهتما الكتاب والباحثين في علو اإلدارة وعلم النفس الصناعي والمهني‪،‬‬
‫حيث إن نتائج دراسات هاوثورن في األربعينات من القرن العشرين ومؤلفات وبحول العديد‬
‫ق عليها مدرسة العالقات اإلنسانية قد جاءت لتؤكد‬ ‫من ُكتَّاب وباحثي هذه المدرسة والتي أُ ْ‬
‫طلِ َ‬
‫المعتقدات القائلة بأن االتجاه النفسي للعاملين أو رضاهم عن العمل يؤثر في أدائهم‬
‫(‪)3‬‬
‫وإنتاجيتهم‪ ،‬وقدموا العالقة بين الرضا واألداء الوظيفي على أنها عالقة سببية‪.‬‬
‫وقد تسبب ترويج مدرسة العالقات اإلنسانية لهذه النظرية أن تَ َوجَّه اهتما العديد من‬
‫الباحثين لمحاولة اختبار الفرضية التي بنيت عليها‪ ،‬حيث قا الباحثان برايفيلد وكروكيت (‬

‫‪ 1‬أحمد محمد غنيم‪ ،‬إدارة المستشفيات رؤية معاصرة‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬المنصورة‪ ،‬جمهورية‬
‫مصر العربية‪ ،‬ط‪ ،2116 ،1‬ص‪415-414 :‬‬
‫‪ 2‬الهادي عبد الصمد عبد هللا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪237 :‬‬
‫‪ 3‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬للنشر والطباعة والتوزيع‪،‬‬
‫ع ُّمان‪ ،‬األردن‪ ،2111 ،‬ص‪244-243 :‬‬
‫‪98‬‬
‫‪ ) Brifield & Crockete‬باستعراض وتقييم نتائج الدراسات التجريبية التي أجريت على‬
‫العالقة بين الرضا واألداء الوظيفي عا ‪ ، 1955‬وقد مثلت النتائج التي توصل إليها الباحثان‬
‫ت على ما َر َّو َج ْ‬
‫ت له مدرسة العالقات اإلنسانية حول وجود عالقة للرضا باألداء‬ ‫ضرْ بَةث قَ َ‬
‫ض ْ‬ ‫َ‬
‫الباحثَي ِْن لم تجد ما يؤيد صحة تلك الفرضيات التي قامت عليها‬
‫ِ‬ ‫الوظيفي‪ ،‬وذلك أن اختبارات‬
‫هذه النظرية حيث أظهرت النتائج أن معامالت االرتباط بين العالقتين ضعيفة جدا‪ ،‬بل كانت‬
‫(‪)1‬‬
‫في كثير من األحيان غير ذات داللة إحصائية‪.‬‬
‫وقد أوضح الدكتور أنس عبد الباسط‪ ،‬بأن موضوع العالقة بين الرضا واألداء‬
‫الوظيفي كان واليزال موضوعا لكثير من أعمال البحث والجدل على مر األعوا ‪ ،‬ذلك أن‬
‫البعض يرى بأن الرضا الو ظيفي يؤدي إلى األداء‪ ،‬بينما يرى آخرون بأن األداء هو الذي‬
‫يسبب الرضا الوظيفي‪ ،‬ويفسرون ذلك بأن صاحب األداء المتفوق يحصل على الرضا بسبب‬
‫أدائه الجيد‪ ،‬وفي مقابل هذين الرأيين جاء رأي ثالث مفاده أن كالُّ منهما يُ َع ُّد سببا لحصول‬
‫اآلخر‪ ،‬فالفرد الراضي يكون أداؤه أفضل والفرد ذو األداء الجيد يكون أكثر رضا‪ ،‬ولذلك‬
‫(‪)2‬‬
‫فإن الحصول على المعرفة التامة لحقيقة العالقة بينهما قد يكون أمرا صعبا‪.‬‬
‫ولعل كثير من البحول والدراسات التي تناولت عالقة الرضا باألداء الوظيفي قد‬
‫أبان ْ‬
‫َت بأن العالقة بينهما قد ال تكون عالقة سببية بمعنى أن أحدهما ال يعتبر سببا لحدول‬
‫اآلخر أو بأنها عالقة طردية تؤدي الزيادة في أحدهما إلى زيادة في اآلخر أو بأنها عالقة‬
‫عكسية‪ ،‬حيث أظهرت إحدى الدراسات التي استعرضت ثالثة وعشرين بحثا مستقال في هذا‬
‫الموضوع؛ بأن كل هذه األبحال تقريبا قد أثبتت وجود عالقة إيجابية ضعيفة بين الرضا‬
‫واألداء الوظيفي عند معامل ارتباط (‪ ،)1.14‬وبذلك فإن نتائج هذه البحول قد عارضت ذلك‬
‫االعتقاد التقليدي الذي يرى بأن الرضا المترفع يرتبط باألداء المرتفع وبأن الفرد المنتج هو‬
‫فرد سعيد‪ ،‬أو بأن االتجاه اإليجابي الذي يتكون لدى الموظف تجاه عمله يؤدي بالضرورة‬
‫(‪)3‬‬
‫إلى أداء جيد‪.‬‬
‫كما أن االفتراض بأن األداء العالي للموظف يؤدي دائما إلى رضا عا سل لديه إنما هو‬
‫افتراضٌ تنقصه الدقة‪ ،‬فاألفراد الراضين قد يكونوا من ذوي األداء العالي أو المتوسط أو‬
‫المنخفض‪ ،‬ولذلك يمكن وصف العالقة بين الرضا واألداء بأنها عالقة أكثر تعقيدا من‬
‫(‪)4‬‬
‫افتراض أنها عالقة تقود إحداها إلى األخرى‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪244-243 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪228-227 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪228 :‬‬
‫‪ 4‬بشير الخضرا وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪334 :‬‬
‫‪99‬‬
‫وفي ذات السياق ولكن حول محاولة تفسير نوع العالقة بين الرضا واألداء الوظيفي‬
‫يذكر الدكتور علي عبد الهادي مسلم وآخرون بأن تلك العالقة اإليجابية الضعيفة بين األداء‬
‫والرضا الوظيفي والتي توصلت إليها نتائج العديد من البحول والدراسات يمكن أن تُفَسَّر‬
‫(‪)1‬‬
‫بعدد من التفسيرات لعل من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬أن العديد من الوظائف تمت هيكلتها بحيث تجعل من عمل شاغلها عمال متمما أو مكمال‬
‫لعمل اآلخرين وبالتالي ال تسمح لشاغلها بدرجة عالية من التغيير في اتجاهاته ورضاه‬
‫عنها‪.‬‬
‫‪ .2‬قد توجد بعض العوامل التي تتوسط بين األداء والرضا عن العمل‪ ،‬مثل‪ :‬المكافأة والتي‬
‫قد تكون السبب المباشر في رضا الموظف عن أدائه وبذلك تكون العالقة بين األداء‬
‫والرضا الوظيفي عالقة غير مباشرة‪.‬‬
‫ولعل من المناسب في هذا السياق التوضيح بأن بعض األبحال َذ َك َرت عددا من‬

‫العوامل ال ُم َح ِّددَة لدرجة َونَوْ ِ‬

‫ع الرضا الوظيفي والمؤثرة فيه‪ ،‬ومن أهمها‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .1‬العوامل التنظيمية‪ :‬وتشمل عددا من العوامل وهي الفرعية‪:‬‬
‫أ‪ .‬نظام العوائد‪ :‬وهي حزمة األجور والبدالت والعالوات‪ ،‬والحوافز والمكافآت بأنواعها‪،‬‬
‫على أن إدوارد لولر ينبه على ضرورة بناء هذه العوائد على أساس األداء المؤسسي‬
‫حتى تؤتي الثمار المرجوة من ورائها‪.‬‬
‫ب‪ .‬اإلشراف‪ :‬حيث إن لنوعية وأسلوب اإلشراع ومدى انفتاحه على األفراد ومدى‬
‫مشاركتهم في صنع القرارات وتقديرهم واالهتما بشكاواهم األثر في درجة رضا الفرد‬
‫عن عمله‪.‬‬
‫ج‪ .‬سياسات المنظمة‪ :‬بمقدار ما تبذل المنظمة من جهود في وضع سياسات ولوائح ونظم‬
‫عمل تسهم في المزاوجة بين أهدافها وأهدفا العاملين معها وبما يلبي توقعاتهم ويحقق‬
‫احتياجاتهم بمقدار ما تسهم في تكوين القاعدة األساسية لرضا العاملين وكسب والئهم‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫د‪ .‬بيئة العمل‪ :‬وتتمثل بالبيئة المادية الداخلية‪ ،‬مثل‪ :‬مساحة المكان والتهوية واإلضاءة‬
‫والنظافة‪ ،‬والتكييف‪ ،‬ومدى توفر وسائل السالمة‪ ،‬ووسائل الترفيه‪ .‬الخ‪ ،‬وأما بيئة العمل‬
‫الخارجية كما يبينها كارستن جين‪ :‬فإنه يقصد بها الظروع االقتصادية المحيطة‬

‫‪ 1‬علي عبد الهادي مسلم وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪193-192 :‬‬
‫‪ 2‬عادل عبد الرزاق هاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪119-116 :‬‬
‫‪111‬‬
‫بالمنظمة‪ ،‬مثل االزدهار أو الكساد االقتصادي والذي يعكس نفسه على مستوى األجور‬
‫والمرتبات وما في حكمها‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .2‬العوامل الشخصية‪ :‬ولعل من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬احترام الذات‪ :‬إن تقدير الفرد لذاته‪ ،‬واعتداده برأيه يجعله أقرب إلى الرضا الوظيفي‬
‫من غيره ممن يبخس نفسه حقها‪.‬‬
‫ب‪ .‬االستعداد‪ :‬وتعني االستعدادات الشخصية اإليجابية التي يتمتع بها الفرد‪ ،‬ذلك أنه‬
‫وكلما زادت االستعدادات اإليجابية لدى الفرد ت ََحسَّن أداؤه الوظيفي وارتفع مستوى‬
‫إنتاجيته‪ ،‬ولعل ذلك يكون سببا رئيسا في زيادة مستوى رضاه عن العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬المكانة االجتماعية‪ :‬إن ما يشعر به الفرد من نظرات االحترا والتقدير الذي يوفره له‬
‫المركز الوظيفي أو طبيعة العمل الذي يشغله يجعله أكثر رضا من غيره ممن ال‬
‫يتوفر له ذلك‪.‬‬
‫وإذا ما تم النظر في النماذج التي حاولت تصوير محددات شكل العالقة بين الرضا‬
‫واألداء الوظيفي‪ ،‬فإن الدراسة تتفق مع ما ذكره أنس عباس‪ ،‬من أن نموذج بورتر ولولر‬
‫(‪ )Borter & Lawler‬يعتبر النموذج النظري األكثر قبوال في الدراسات المعاصرة بهذا‬
‫ا لخصوص‪ ،‬حيث يقو النموذج على مجموعة افتراضات حول محددات األداء‪ ،‬ومحددات‬
‫الرضا فمحددات األداء وفقا للنموذج هي جهد الفرد متفاعال مع قدراته وإدراكه لمكونات‬
‫ومتطلبات دوره‪ ،‬أما محددات الرضا فهي تتحدد بناء على قيمة ما يحصل عليه الفرد من‬
‫عوائد وكذلك تقديره لمدى عدالة هذه العوائد‪ ،‬ويمكن تصوير هذا النموذج في الشكل‬
‫(‪)2‬‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪119-116 :‬‬

‫‪ 2‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪247 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫شكل رقم‪)1 /1 ( :‬‬
‫تصوير النموذج النظري لمحددات شكل عالقة متغيري الرضا واألداء الوظيفي والعوامل‬
‫المحددة لكل منهما‬

‫وخالصة القول‪ :‬أن الرضا العالي واألداء العالي قد ينتجان من نفس األسباب‪ ،‬وأن الرضا‬
‫(‪)1‬‬
‫عن العمل واألداء قد يرتبطان‪ ،‬ولكن العالقة بينهما قد تكون عالقة غير مباشرة"‬

‫ويمكن تلخيأ منازعات الفكر اإلداري حول عالقة الرضا باألداء الوظيفي في‬
‫(‪)2‬‬
‫ثالثة اتجاهات هي‪:‬‬

‫‪ 1‬علي عبد الهادي مسلم وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪193 :‬‬
‫‪ 2‬محمد عبد الرشيد علي‪ ،‬إدارة المنظمات والسلوك التنظيمي‪ ،‬وزارة الثقافة والسياحة‪ ،‬صنعاء‪ ،2114 ،‬ص‪-139 :‬‬
‫‪141‬‬
‫‪112‬‬
 ‫االتجاه األول‪:‬‬
‫والذي يدعي بأن األداء المرتفع يؤدي إلى الرضا المرتفع‪ ،‬وهي ما توصلت إليها‬
‫أبحال ثورنتون في ثالثينات وأربعينيات القرن العشرين‪ ،‬والتي تمت اإلشارة إليها فيما‬
‫سبق‪.‬‬
‫االتجاه الثاني‪:‬‬
‫والذي يرى عد وجود عالقة بين الرضا واألداء الوظيفي‪ ،‬وأن العامل يمكن أن‬
‫راض عن‬
‫س‬ ‫يؤدي أدا ثء مرتفعا ث بسبب ضغط القيادة الدكتاتورية مثال‪ ،‬وهو في ذات الوقت غي ُر‬
‫العمل تماما‪.‬‬
‫االتجاه الثالث‪:‬‬
‫والذي يرى أن الرضا ينتج عن متغيرات أو مؤثرات أخرى وسيطة‪ ،‬مثل‪ :‬المكافآت‬
‫التي ترت بط بزيادة األداء‪ ،‬ولعل أبرز مؤيدي هذا االتجاه هو الباحث فرو (‪)Vroom‬‬
‫صاحب نظرية التوقع‪ ،‬ويشترك معه في ذات االتجاه بوتر ولولر (‪.)Borter & Lawler‬‬

‫‪113‬‬
 ‫المبحث الرابع‬
‫األداء الوظيفي‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وعناصر األداء الوظيفي‬
‫أوال‪ :‬مفهوم األداء‪:‬‬
‫بالعودة إلى قواميس اللغة العربية؛ فإنه قد ورد معنى األداء كما يلي‪:‬‬
‫"(أَ َّدى) الشيء قا به‪ .‬و‪-‬الدين‪ :‬قضاه‪ .‬و– الصالة‪ :‬قا بها لوقتها‪ .‬والشهادة‪ :‬أدلى بها‪ .‬و‪-‬‬
‫إليه الشيء أوصله إليه"(‪ .)1‬وورد في قاموس المنجد في األعال ‪ " ،‬أ َّدى‪ ،‬تأْديةث الشي َء‪:‬‬
‫أوصله‪( ،‬أ َّدى إليه الخبر)‪ ،‬األداء‪ :‬إيصال الشيء إلى المرسل إليه"(‪ .)2‬وفي معجم المعاني‬
‫از ِه‪ ،‬بِإ ِ ْك َمالِ ِه‪ ،‬وتعني‬ ‫على شبكة اإلنترنت‪ :‬أَدَا ٌء‪( :‬اسم)‪ :‬مصدر أ َّدى أي قَا َ بأداء َو ِ‬
‫اجبِ ِه‪ :‬بِإ ِ ْن َج ِ‬
‫(‪)3‬‬
‫كذلك‪ :‬تسديد أو َد ْفع ما هو واجب ومستح ُّ‬
‫ق‪.‬‬
‫وأما في اللغة اإلنجليزية؛ فإنه يعود األصل اللغوي لكلمة أداء فيها إلى األصل الالتيني‬
‫(‪ )PERFORMARE‬والتي تعني إعطاء حيث اشتق من هذا األصل كلمة‬
‫(‪)4‬‬
‫(‪ )PERFORMANCE‬والتي تعني أداء بمعناها االصطالحي الحالي‪.‬‬
‫وأما تعريفاته لدى كتاب وباحثي اإلدارة فقد حظي بالكثير من االهتما باعتباره يمثل‬
‫الدافع األساس لوجود أي مؤسسة والعامل األكثر إسهاما في تحقيق هدفها الرئيس والذي‬
‫يتمثل في تحقيق الربحية والبقاء واالستمرارية‪ ،‬ويعتبر األداء مفهوما واسعا متطورا تتميز‬
‫مكوناته وعناصره بالديناميكية بسبب حركة التطور والتغيير المستمر في عالم المال‬
‫واألعمال‪ ،‬ولعل هذا األمر هو الذي أَوْ َج َد حالةث من عد االتفاق بين الباحثين على مفهو‬
‫موحد لمداء‪ ،‬وربما يرجع ذلك االختالع إلى اختالع المعايير والمقاييس التي يتبناها كل‬
‫(‪)5‬‬
‫باحث في دراسة وقياس األداء‪.‬‬

‫‪ 1‬مجمع اللغة العربية‪ ،‬اإلدارة العامة للمعجمات وإحياء الترال العربي‪ ،‬المعجم الوسيط‪ ،‬مكتبة دار الشروق الدولية‪،‬‬
‫مصر‪ ، 2114 ،‬ص‪11 :‬‬
‫‪ 2‬قاموس المنجد في اللغة واألعالم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪6 :‬‬
‫‪ 3‬قاموس المعاني على شبكة اإلنترنت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪http://www.almaany.com ،‬‬
‫‪ 4‬إياد علي الدجني‪ ،‬دور التخطيط االستراتيجي في جودة األداء المؤسسي‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية التربية‪،‬‬
‫جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،2111 ،‬ص‪145 :‬‬
‫‪ 5‬الشيخ الداوي‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهو األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،2111 ،17‬ص‪217 :‬‬
‫‪114‬‬
‫ويمكن تعريف األداء الوظيفي بأنه مجموعة من األنشطة التي تعكس كال من األهداع‬
‫والوسائل الالزمة لتحقيقها‪ ،‬وتعبر عن مدى كفاءة ومستوى إنجاز الفرد وربط هذا األداء‬
‫(‪)1‬‬
‫بالمخرجات التي تسعى المنظمات بمختلف أنواعها إلى تحقيها‪.‬‬
‫كما َعرَّفه الكاتب ‪ A.Kherakhem‬بأنه‪ " :‬تأدية عمل أو إنجاز نشاط أو تنفيذ مهمة‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫بمعنى القيا بفعل يساعد على الوصول إلى األهداع ال ُم َسطَّرة"‪.‬‬
‫ومن ناحية أخرى تتعلق بوصف األداء الكلي للمؤسسة‪ ،‬فقد عرَّفه الكاتب الشهير بيتر‬
‫دراكر بأنه‪ " :‬قدرة المؤسسة على االستمرارية والبقاء محققة التوازن بين رضا المساهمين‬
‫(‪)3‬‬
‫والعمال"‪.‬‬
‫ويستخد مصطلح األداء كذلك للتعبير عن مدى بلوغ األهداع أو عن مدى االقتصاد في‬
‫(‪)4‬‬
‫استخدا الموارد‪ ،‬كما يستخد في كثير من األحيان للتعبير عن إنجاز المها ‪.‬‬
‫ويعرفه بعض الباحثين والكتاب بأنه‪ :‬مصطلح يُ َعبِّر عن قيا الفرد بالمها واألنشطة‬
‫(‪)5‬‬
‫المختلفة التي يتكون منها عمله‪.‬‬
‫ويعرفه عبد المليك مزهودة بأنه‪" :‬تعبير عن مستوى معين من األهداع المحققة سواء‬
‫(‪)6‬‬
‫االستراتيجية أو التشغيلية بمستوى معين من الموارد أو التكلفة الضرورية"‪.‬‬
‫أهداع مخطط سة‬
‫س‬ ‫وفي ضوء ما سبق يمكن القول بأن األداء‪ " :‬جهد ُم َو َّجهٌ يٌؤَ َّدي لتحقيق‬
‫مسبقا"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عناصر األداء‪:‬‬
‫تُ َمثِّ ُل عناصر األداء ال ُم َك ِّون األساس لمداء والذي يتم االعتماد عليه في قياسه‬
‫(‪)7‬‬
‫وتقييمه‪ ،‬ويمكن أن تتلخأ تلك العناصر بحسب عبد الباري ُد َّر ْة‪ ،‬بالعناصر اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬كفايات الموظف‪ :‬وهي تلك الجدارات التي يتمتع بها الفرد ليقو بأداء فاعل في وظيف سة‬
‫َّما‪ ،‬والمتمثلة بالمعلومات والمهارات واالتجاهات والقيم‪ ،‬والسمات والصفات الشخصية‪.‬‬

‫‪ 1‬خالد دهليز ومحمد حمد‪ ،‬أثر االرتباط الوظيفي الدعم التنظيمي المدرك على األداء الوظيفي في المؤسسات‬
‫األكاديمية الفلسطينية‪ ،‬مجلة األعمال واالقتصاد‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،‬أغسطس ‪ ، 2116‬ص‪31-29 :‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪218 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪218‬‬
‫‪ 4‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية مفهو وتقييم‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫العدد األول‪ ،‬نوفمبر ‪ 2111‬ص‪86 :‬‬
‫‪ 5‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪86 :‬‬
‫‪ 6‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪87 :‬‬
‫‪ 7‬يوس ف عبده عطية وتوفيق عطية توفيق‪ ،‬القدرات اإلبداعية وعالقتها باألداء الوظيفي لمديري القطاع العا "دراسة تطبيقية‬
‫على المديرين العاملين بوزارات قطاع غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،2111 ،‬ص‪03:05 201-2016 ، 2111 ،7 :‬‬
‫‪site.iugaza.edu.ps‬‬
‫‪115‬‬
‫‪ .2‬متطلبات الوظيفية‪ :‬وتتمثل في نوع ومستوى الخبرات والمسؤوليات أو األدوار التي‬
‫تتطلبها وظيفةٌ َّما وتمثل متطلبات أساسية ال يمكن تحقيق أداء فاعل في الوظيفة بدونها‪.‬‬
‫‪ .3‬بيئة المنظمة‪ :‬ويمكن التعبير عنها بنوعين من العوامل هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬العوامل الداخلية‪ :‬ومن ذلك‪ :‬نوع وشكل الهيكل التنظيمي‪ ،‬وضوح األهداع‪ ،‬قوة‬
‫الموارد وتنوعها‪ ،‬االتصال الرأسي واألفقي‪ ،‬اللوائح والنظم المعتمدة في المنظمة ‪..‬‬
‫الخ‪.‬‬
‫ب‪ .‬العوامل الخارجية‪ :‬وتشمل‪ :‬العوامل االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‬
‫والحضارية والسياسية والقانونية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬معايير ومحددات األداء الوظيفي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬معايير األداء الوظيفي‪:‬‬
‫المعيار هو مقياس مرجعي يمكن االسترشاد به عند تقويم االداء في المنظمة من‬
‫خالل مقارنته مع المستويات القياسية المنشودة‪ ،‬والمقاييس أيضا ث أدوات ووسائل متفق عليها‬
‫مسبقا وهي تعكس عوامل النجاح األساسية )‪ Critical Success Factors (CSF‬في‬
‫(‪)1‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫و تمثل المعايير أدوات فاعلة في ضبط وتوجيه وقياس األداء‪ ،‬وهي أنواع منها ماهو‬
‫كمي ومنها ماهو نوعي‪ ،‬ويكون استخدا أي منها بحسب نوع العمل الذي يتم أداؤه‪ ،‬ذلك أن‬
‫قياس أداء المها واألنشطة اإلنتاجية يتطلب نوعا من المعايير يختلف عن أنشطة ومها‬
‫ذهنية مثال‪ ،‬وعلى كلٍّ فإن أهم المعايير المستخدمة في قياس أداء المنظمات أو األفراد هي‬
‫المعايير الكمية والمعايير الوصفية وبحسب التفصيل التالي‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ .1‬المعايير الكمية‪ :‬وتتمثل في ثالثة أنواع‪:‬‬
‫أ‪ .‬معايير اإلنتاج‪:‬‬
‫وتشتمل على‪ :‬معايير كمية اإلنتاج‪ ،‬معدل اإلنجاز‪ ،‬زمن اإلنجاز‪ ،‬نسبة التالف من‬
‫المواد‪ ،‬جودة المنتج‪ ،‬التكلفة‪ ،‬العائد‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬عبدالرحيم محمد عبدالرحيم‪ ،‬دور الخرائط االستراتيجية في تحقيق التراصف وبناء نموذج العمل المؤسسي‪ ،‬ورقة‬
‫بحثية مقدمة إلى المؤتمر الثالث لمعاهد اإلدارة العامة والتنمية اإلدارية بدول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬الدوحة – قطر‬
‫‪ ،2116 /6/ 25 -23‬ص‪16،15 :‬‬
‫‪ 2‬حمود عبد هللا صالح عقالن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪-‬مدخل قيمي‪ ،‬األمين للنشر والتوزيع‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية‬
‫اليمنية‪ ،‬ط‪ ، 2112 ،3‬ص‪271-269 :‬‬
‫‪116‬‬
 ‫ب‪ .‬معايير االنضباط‪:‬‬
‫وهي المتعلقة بسلوكيات األفراد التي يمكن قياسها ِك ِّمياّث‪ ،‬مثل‪ :‬معدالت الغياب والتأخر‬
‫عن الدوا ‪ ،‬درجة استثمار الموظف لوقت العمل‪...‬الخ‪.‬‬
‫ج‪ .‬معايير الفاعلية‪:‬‬
‫وهي من أهم المعايير الكمية التي يقاس بها أداء المنظمات‪ ،‬ومثال هذه المعايير‪:‬‬
‫األرباح المحققة‪ ،‬كمية مبيعات الفرد‪ ،‬العائد على االستثمار‪ ،‬دوران المخزون‪ ،‬تكلفة تدريب‬
‫الفرد‪...‬الخ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .1‬المعايير الوصفية‪ :‬وتتمثل في نوعين هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬معايير قياس القدرات‪:‬‬
‫وهي تلك التي تقيس درجة إلما الفرد بالعمل‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬المبادرة‪ ،‬حسن استخدا مواد‬
‫ووسائل العمل‪ ،‬معدل أصابات العمل‪...‬الخ‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ب‪ .‬معايير قياس السلوك‪:‬‬
‫وتقيس ما يصدره الفرد من سلوكيات أثناء العمل‪ ،‬ومثال ذلك‪ :‬معايير قياس أسلوب‬
‫التعامل والتعاون مع الرؤساء والمرؤوسين والزمالء‪ ،‬والعمالء االلتزا بالقيم وأخالقيات‬
‫العمل‪ ،‬الجد والتفاني في العمل ‪...‬الخ‪.‬‬
‫وفي هذا اإلطار يذكر أحمد ماهر عددا من األمثلة للمعايير التي يمكن استخدامها في‬
‫قياس وتقييم األداء والتي أوضحها بالشكل اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪271-269 :‬‬

‫‪ 2‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2118 ،‬ص‪416 :‬‬
‫‪117‬‬
 ‫شكل رقم (‪)2/3‬‬
‫أمثلة من معايير تقييم األداء‬

‫(‪ )2‬معايير نواتج األداء‪:‬‬

‫‪ .‬هللمي ا دا ‪.‬‬

‫ب‪ .‬معايير ودة ا دا ‪.‬‬

‫(‪ )1‬معايير سلوك األداء‪:‬‬

‫لىوك العمال ‪.‬‬ ‫‪ .‬معال‬

‫ب‪ .‬إدارة اً أماىات‪.‬‬

‫ج‪ .‬هللأاي الألارير‪.‬‬

‫د‪ .‬الموا ي ىى العم ‪.‬‬

‫ه‪ .‬الأعاون م الءمال ‪.‬‬

‫و‪ .‬يادة المرؤولين‪.‬‬

‫(‪ )3‬معايير صفات شخصية‪:‬‬

‫‪ .‬المياد ة‪.‬‬

‫ب‪ .‬اً أيام‪.‬‬

‫ج‪ .‬دافعي العم ‪.‬‬

‫د‪ .‬اًأءان اً دعالأ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬

‫اإلسكندرية‪ ،2113 ،‬ص‪931 :‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬محددات األداء‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫يمكن إجمال العوامل أو المتغيرات التي تشكل المحددات األساسية لمداء فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬مقدار الجهد الذي يبذله الفرد في العمل‪:‬‬
‫وليس كل جهد يبذله الموظف في العمل يصب في نتائج األداء وإنما هو الجهد الموجه‬
‫وفق المخطط المعتمد للموظف في توصيفه الوظيفي وبرامج العمل التي يتم تحديدها له وفق‬
‫الخطط والبرامج المعتمدة‪.‬‬
‫‪ .1‬القدرات والخصائص التي يتمتع بها الفرد‪:‬‬
‫وهي مجموعة اإلمكانيات الكامنة منها والظاهرة والتي يكون الفرد بوجودها قادرا‬
‫على أداء األعمال الموكلة إليه بكفاءة عالية‪ ،‬والتي ينبغي أن تتكافأ مع الجدارات المعتمدة في‬
‫بطاقة التوصيف الوظيفي للوظيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬مدى إدراك الفرد لدوره الوظيفي‪:‬‬
‫وهو من المحددات المهمة‪ ،‬حيث إن الفرد الذي ال يدرك دوره أو مدى أهمية دوره أو‬
‫لماذا يؤدي هذا العمل أو ال يدري ما أهمية العمل الذي يؤديه بالنسبة لمنظمته‪ ،‬فإن ذلك قد‬
‫يجعله محدود األداء فهو يفتقر إلى الحافز الذي يجعله ينشط وبقوة إلنجاز ماهو مطلوب منه‪.‬‬
‫‪ .4‬متطلبات الوظيفة‪:‬‬
‫وهي ُم ِح ِّد ٌد مهم فالموظف الذي ال يجد الوسائل أو األدوات أو البيئة المساعدة على‬
‫اإلنجاز فإن ذلك يَ ُح ُّد من أدائه أو قد يتسبب في تسربه أحيانا خارج المنظمة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬إدارة وتقييم األداء الوظيفـي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬إدارة األداء‪:‬‬
‫مفهوم إدارة األداء‪:‬‬
‫تمثل إدارة األداء ذلك النسيج المترابط من العمليات ذات المدخالت المتعددة البشريةُ منها‬
‫والمادية والتقنية والتي تتفاعل في سياقات منضبطة بمعايير ومؤشرات‪ ،‬وتتكامل كنظا‬
‫(‪)2‬‬
‫مفتوح مع البيئة المحيطة بالمنظمة لتشكل في النهاية مخرجا يحقق أهدافا مخططة مسبقا‪.‬‬
‫ويعتبر مفهو إدارة األداء من المصطلحات التي حظيت بالعديد من التعريفات لعل من أهمها‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬يوسف عبد بحر وأيمن سليمان أو سويرح‪ ،‬أثر المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في الجامعة‬
‫اإلسالمية بغزة‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية (سلسلة الدراسات اإلنسانية) المجلد الثامن عشر‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫فلسطين‪ ،‬يونيو ‪ ،٠٦٠٦‬ص‪،1159 :‬‬
‫‪ 2‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪215 :‬‬
‫‪119‬‬
‫ُعرِّفت بأنها "عدة عمليات متشابكة ومتكاملة تهدع إلى ضمان وصول األفراد إلى نتائج‬
‫(‪)1‬‬
‫األداء المستهدع وبما يحقق غايات المنظمة ذاتها"‪.‬‬
‫وعبر عنها البعض بأنها‪ :‬عملية تواصل وتفاعل تتم باالشتراك بين الموظف ورئيسه‬
‫المباشر تتصف باالستمرارية وتهدع للتوصل إلى فهم ونتائج واضحين لمعمال التي ينبغي‬
‫(‪)2‬‬
‫على الفرد إنجازها‪.‬‬
‫وقيل بأنها‪ :‬عبارة عن نظا يتكون من أجزاء ينبغي العناية بها إذا ما كانت المنظمة‬
‫(‪)3‬‬
‫تسعى ألن يكون لهذا النظا قيمة لها ولمنتسبيها رؤساء ومرؤوسين‪.‬‬
‫ومن التعريفات كذلك أنها‪" :‬عمليةُ إدار سة تم تصميمها للربط بين أهداع المؤسسة‬
‫وأهداع الفرد بطريقة يمكن من خاللها ضمان أن يتم توحيد أهداع الفرد وأهداع المؤسسة‬
‫(‪)4‬‬
‫قدر المستطاع"‪.‬‬
‫عناصر إدارة األداء‪:‬‬
‫من خالل تعريفات إدارة األداء التي تم سردها آنفا يتضح بأن هناك عدداث من‬
‫العناصر التي تقو عليها هذه العملية الحيوية والتي تهدع في األساس إلى توجيه أداء‬
‫األفراد في إطار خطط وبرامج العمل التي تضعها إدارة المنظمة‪ ،‬وبذلك تضمن بأن كافة‬
‫جهود األفراد ستنتظم في إطار العمليات اإلنتاجية وستتمكن من مراقبة ما تم تخطيطه‬
‫وكذلك قياس وتقييم أداء األفراد في ضوء المخطط والنتائج المحققة‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫وفي ضوء ما سبق يمكن تلخيأ عناصر عملية إدارة األداء فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تخطيط األداء‪:‬‬
‫ويتم بين الموظف ورئيسه المباشر في بداية كل فترة في ضوء خطط اإلدارة وأهداع‬
‫الوظيفة ذاتها‪ ،‬وتحديد االحتياجات والمتطلبات الالزمة لمداء مثل‪ :‬مستوى الجدارات‬
‫المطلوبة للتنفيذ ونوعها‪ ،‬التدريب المطلوب‪ ،‬األدوات واألجهزة‪ ،‬الفترة الزمنية المطلوبة‬
‫للتنفيذ‪ ،‬مؤشرات األداء الرئيسة‪.‬‬
‫‪ .2‬توجيه األداء‪:‬‬
‫يتم أثناء التنفيذ بحيث يكون الرئيس المباشر قريبا من الموظف ليقد له اإلرشاد الالز ‪،‬‬
‫ويزوده المعلومات الالزمة‪ ،‬ويمكنه بمنحه الصالحيات الالزمة للتنفيذ‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪197 :‬‬

‫‪ 2‬الشيخ الداوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪222 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪223-222 :‬‬
‫‪ 4‬باري كشواي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪91 :‬‬
‫‪ 5‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪243-219 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫‪ .3‬تشخيص األداء‪:‬‬
‫وهو يهدع إلى تحديد فجوة األداء أثناء العمل في ضوء عمليات االتصال التي تتم أثناء‬
‫مرحلة توجيه األداء وينبغي تحديد المصادر التي أنتجت فجوات األداء والعمل على تحليل‬
‫أسباب القصور في األداء بين الفعلي والمستهدع ألغراض التحسين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬قياس وتقييم األداء‪:‬‬
‫‪ .1‬أهمية قياس األداء‪:‬‬
‫يعد قياس األداء منهج استراتيجي هدفه الرئيس زيادة كفاءة المنظمات‪ ،‬ولذلك فإن‬
‫لنتائج االستمرارية في تطبيقه كمنهج وثقافة مؤسسية أثر فاعل في تطوير األداء الفردي‬
‫والجماعي لمفراد ويسهم بفاعلية في تطوير إمكاناتهم وقدراتهم‪ ،‬كما أنه يعطي اإلدارة‬
‫القدرة على ربط وإدارة أداء األفراد باألهداع المحددة في الخطط التي تعتمدها سواء بعيدة‬
‫أو قصرية المدى‪ ،‬ولعل هذا يبين األهمية التي تدعو المنظمات إلى أن تعمل جاهدة على‬
‫استخدا منهج قياس تطبقه بغض النظر عن العوائد التي تحصل عليها من ورائه‪ ،‬وذلك أن‬
‫المعلومات التي يوفرها القياس المستمر يجعل من اإلدارة قادرة على رفع معدالت أدائها‬
‫(‪)1‬‬
‫بشكل مستمر إذا ما أحسنت قراءة تلك المعلومات واستثمرتها بشكل صحيح‪.‬‬
‫وفي هذا اإلطار يشير فالسفة اإلدارة (وليا تومسون ولورد کيلفن ‪)1894-1896‬‬
‫إلى أنه " حين تستطيع قياس ما تتحدل عنه وتتمكن من التعبير عنه باألرقا ‪ ،‬فذلك يعني‬
‫أنّك تعرع شيئا ث عنه ولكن حين تكون عاجزا عن قياسه أو التعبير عنه باألرقا ‪ ،‬فإن‬
‫معرفتك به ستكون ضئيلة وغير مرضية‪ ،‬وتعتبر بداية معرفة فحسب‪ ،‬وقلّما ستتقد في‬
‫(‪)2‬‬
‫أفكارك لتصل إلى مرحلة العلم‪ ،‬حيث إن ما يمكن قياسه فإنه يمكن إدارته‪.‬‬
‫‪ .1‬مؤشرات قياس األداء‪:‬‬
‫يتطلب القياس الصحيح لمداء وجود أهداع واضحة وأن يوضع لكل هدع مؤشرات‬
‫األداء )‪ Key Performance Indicators (KPI's‬التي سيتم القياس بناء عليها‪ ،‬وبغير‬
‫ذلك؛ فإنه غالبا ما تظهر مشكالت كبيرة‪ ،‬تتمثل في غياب المعلومات المتعلقة باألداء وبالتالي‬
‫ضعف التحكم والسيطرة عليه‪ ،‬ولعل هذا األمر من أهم األسباب التي دفعت الكثير من‬
‫المنظمات الستخدا المؤشرات في جميع األعمال‪ ،‬لفوائده في مساعدة المدراء في تحديد‬

‫‪1‬عصـا فـاعـور ملكـاوي‪ ،‬التخطيط االستراتيجي كمؤشر لقياس األداء األمنـي‪ ،‬دراسة مقدمة إلى الحلقة العلمية‪،‬‬
‫قيــاس األداء فـي العـمــل األمـنــي‪ ،‬بقسم البرامج ‪ /‬كلية التدريب‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلو األمنية‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ، 2113 ،‬ص‪12 :‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪12 :‬‬
‫‪111‬‬
‫وقياس مدى التقد في تحقيق األهداع ومساعدتهم والمستثمرين من ذوي العالقة بالمنظمة‬
‫(‪)1‬‬
‫في الحكم على كيفية أداء األعمال وقياس مستويات اإلنجاز‪.‬‬
‫والمؤشرات عالمات أو إشارات تستخد لتوضيح أو وصف مدى التقد نحو‬
‫األهداع‪ ،‬ولبيان مدى تحقيق المعايير‪ ،‬وقد توضع المؤشرات في شكل أرقا أو نسبة مئوية‬
‫أو معدالت تغير‪ ،‬ومما ينبغي اإلشارة إليه في هذا الصدد هو وجوب االنتباه عند بناء‬
‫المؤشرات إلى أن تكون كمية تَتَّ ِخذ شكل األرقا أو النسب المئوية‪ ،‬وأن تكون قابلة للقياس‬
‫وواقعية كذلك‪ ،‬وأن توجد بطاقة لكل مؤشر من تلك المؤشرات المتعلقة باألهداع المؤسسية‬
‫توضح المسئول عنه ومعادلة حسابه ودوريته‪ ،‬ومصادر البيانات التي تم االعتماد عليها في‬
‫(‪)2‬‬
‫تصميمه‪.‬‬
‫وتتنوع مؤشرات األداء‪ ،‬حيث توجد ما يسمى بمؤشرات المدخالت‪ ،‬وهناك‬
‫مؤشرات للعمليات‪ ،‬وكذلك مؤشرات للمخرجات‪ ،‬ومنها مؤشرات كمية ومؤشرات نوعية‬
‫‪)3( .‬‬
‫ومؤشرات زمنية‬
‫ويمكن تقسيم مؤشرات األداء إلى ثالثة أقسا هي‪:‬‬
‫‪ .1‬مؤشرات األداء الرئيسة‪ Key Performance Indicators ) KPIs):‬وهي‬
‫مؤشرات األداء التي تحدد نتائج األداء المخططة بناء على طبيعة عمل الجهة‪ K‬ومثال‬
‫(‪)4‬‬
‫ذلك‪:‬‬
‫أ‪ .‬نسبة االلتزا بالموازنة‪.‬‬
‫ب‪ .‬نسبة تحقيق اإليرادات‪.‬‬
‫ج‪ .‬نسبة الخفض في المصروفات‪.‬‬
‫د‪ .‬نسبة العائد على االستثمار‪.‬‬
‫ه‪ .‬نسبة رضا المتعاملين‪.‬‬
‫‪ .2‬مؤشرات النتائج الرئيسة‪ Key Results Indicators (KRI):‬وهي مؤشرات أداء‬
‫خاصة باألداء التنظيمي للجهة وتستخد لفهم وتحديد عناصر التحسين على نتائج األداء‬
‫(‪)1‬‬
‫المؤسسي ومثال ذلك‪:‬‬

‫‪ 1‬رنا ميّا وليال هيثم أحمد‪ ،‬تحديد مؤشرات األداء األكثر مالءمة لمتابعة وتحسين أداء مشاريع التشييد في سورية‪،‬‬
‫مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪ ،‬سلسلة العلو الهندسية‪ ،‬الالذقية‪ ،‬سورية‪ ،‬المجلد ) ‪ ( 36‬العدد‪، 2‬‬
‫‪ ،2014‬ص‪325 :‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪325 :‬‬
‫‪ 3‬صالح بن علي الغامدي وحنان العليان‪ ،‬ورشة عمل مؤشرات األداء والمقارنة المرجعية‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة للهيئة‬
‫الوطنية للتقويم واالعتماد األكاديمي‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،26-08-2015 ،‬ص‪12 :‬‬
‫‪ 4‬أنور العجارمة‪ ،‬تقييم األداء المبني على الجدارات‪ ،‬ورقة عمل‪ ،‬مقدمة للملتقى الثاني الموارد البشرية‪ ،‬صنعاء‪،‬‬
‫الجمهورية اليمنية‪ ، 2114 ،‬ص‪18-17 :‬‬
‫‪112‬‬
 ‫أ‪ .‬نسبة األخطاء‪.‬‬
‫ب‪ .‬مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫ج‪ .‬الوقت الالز إلنجاز المعامالت‪.‬‬
‫د‪ .‬نسبة االلتزا من قبل الموردين‪.‬‬
‫‪ .3‬مؤشرات األداء التشغيلية‪ performance Indicators )PI(:‬وهي مؤشرات أداء‬
‫(‪)2‬‬
‫تشغيلية لتوضيح ما يجب عمله ومثال ذلك‪:‬‬
‫أ‪ .‬نسبة تنفيذ مشروع إعادة هندسة اإلجراءات‪.‬‬
‫ب‪ .‬نسبة أرشفة المعامالت الكترونيا‪.‬‬
‫ج‪ .‬نسبة االنتهاء من وضع خطة لتحديد معايير المباني الخضراء‪.‬‬
‫ولتتمكن المنظمات من السيطرة والنجاح في االستفادة من هذا المؤشرات ينبغي أن تجعلها‬
‫(‪)3‬‬
‫محددة ومتوازنة ووفقا لمسس التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬االرتباط باالستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬إمكانية تحديدها كميا‪.‬‬
‫‪ .3‬إمكانية الحصول على المقياس‪.‬‬
‫‪ .4‬سهولة فهمها‪.‬‬
‫‪ .5‬توازن المقياس في أهدافه وتأثيراته‪.‬‬
‫‪ .6‬ارتباطه مع المقاييس األخرى (‪.(Relevant‬‬
‫‪ .7‬مراعاة احتياجات جميع المعنيين‪.‬‬
‫كما توجد عدد من التصنيفات التي وضعها الباحثون واألكاديميون للمؤشرات لعل من‬
‫(‪)4‬‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬المؤشرات المتأخرة‪:(lagging indicators) :‬‬
‫هي مؤشرات تتغير بعد تغير الحالة االقتصادية اإلجمالية‪ ،‬وعادة يتأخر ظهورها عدة‬
‫أشهر‪ ،‬فمثال‪ :‬نسبة البطالة‪ ،‬تنخفض بعد بضعة أشهر من تحسن األداء الكلي لالقتصاد‪،‬‬
‫وترتفع بعد تراجع األداء الكلي لالقتصاد‪ ،‬وهذا النوع من المؤشرات ال تكون لها غالبا فوائد‬
‫مرجوة‪ ،‬حيث إن المعلومات التي يتم الحصول عليها منها تأتي متأخرة وال تسمح بوصف‬
‫التعديالت والتحسينات على ما تم إنجازه وبالتالي ال يتم التحسين على النحو المطلوب‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق ص‪18-17 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق ص‪18-:‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق ص‪18 :‬‬
‫‪ 4‬رنا ميّا وليال هيثم أحمد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪325-324 :‬‬
‫‪113‬‬
 ‫‪ .1‬المؤشرات القيادية‪:)Leading indicators( :‬‬
‫وهي إحدى المؤشرات االقتصادية التي تميل للصعود أو الهبوط قبل شهور قليلة من‬
‫االزدهار أو االنكماش بالدورة االقتصادية فهي تمكن من التنبؤ بشكل أكبر عن األداء‬
‫المستقبلي‪ ،‬وعادة ما تقاس المؤشرات القيادية بتواتر أكثر من المؤشرات المتأخرة‪.‬‬
‫‪ .3‬بطاقة األداء المتوازن‪:)BSC( Balanced Score Card :‬‬
‫وهي منهجية تتضمن مقاييس مالية وغير مالية تقيس أداء المنظمة من أربعة أبعاد‬
‫مختلفة‪ ،‬حسب ما اقترحه كل من (‪ )KAPALAN & NORTON‬واللذان أشارا إلى أن‬
‫أكثر من ‪ %75‬من القيمة السوقية للمنظمات يتم الحصول عليها من األصول غير الملموسة‬
‫التي ال يمكن قياسها بالمقاييس التقليدية‪ ،‬ولذلك اقترحا هذه المنهجية لتأخذ بعين االعتبار‬
‫كافة الجوانب التي تؤثر في األداء وتسمح لإلدارة برؤية أداء المنظمة من عدة أبعاد في ذات‬
‫(‪)1‬‬
‫الوقت‪ ،‬وألكثر من عنصر‪ ،‬مثل‪ :‬العنصر البشري‪ ،‬والمعلومات‪ ،‬والثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫كما تساعد الخرائط االستراتيجية للمنظمات في الربط بين األصول الملموسة وغير‬
‫الملموسة والقيمة المتحققة لكل جوانب االستراتيجية بما يحقق أفضل النتائج من خالل‬
‫االستثمار في األفراد والتكنولوجيا ورأس المال التنظيمي وتوجيه االهتما لتحسين العمليات‬
‫الداخلية‪ ،‬مثل‪ :‬إدارة عالقات العمالء والثقافة التنظيمية واالبتكار‪ ،‬واالستثمار المناسب‬
‫لمصول غير الملموسة‪ ،‬مثل‪ :‬رأس المال البشري ورأس المال المعرفي ورأس المال‬
‫(‪)2‬‬
‫التنظيمي بما يمكن من تنفيذ خطة النجاح االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬شروط مقاييس األداء‪:‬‬
‫لتحقيق كفاءة المقاييس ينبغي أن يتم االلتزا بالعديد من الضوابط والمعايير العلمية والتي‬
‫ص ِّم َمت ألجله ويمكن استعراض أهم تلك الضوابط‬
‫تضمن تحقق كفاءتها في قياس ما ُ‬
‫(‪)3‬‬
‫والمعايير كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬الثبات‪:‬‬
‫ويتم بإعادة القياس في ذات الشروط‪ ،‬ولكن في مدد زمنية متباعدة نسبيا ث ويوصف‬
‫المقياس بالثبات إذا وصل إلى نفس النتائج تقريبا ث بتكرار القياس‪ ،‬ويعد الثبات من‬
‫الشروط األساسية لصحة المقياس من عدمه‪.‬‬

‫‪ 1‬عبدالرحيم محمد عبدالرحيم‪ ، ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪11:‬‬

‫‪ 2‬الرجع السابق‪ ،‬ص‪11:‬‬
‫‪ 3‬حسين صديق‪ ،‬تقويم األداء في المؤسسات االجتماعية‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬مجلة جامعة دمشق‪ ،‬المجلد‪ ، 28 -‬العدد األول‪ ،‬قسم‬
‫علم اجتماع‪ ،‬هللىي اآلداب والعلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬سورية‪ ، 2012،‬ص‪228 :‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ب‪ .‬الموضوعية‪:‬‬
‫ويوصف المقياس بالموضوعية كلما كان تصميمه بعيدا عن الذاتية أو التحيز أو التأثر‬
‫بالمتغيرات الخارجية التي ال عالقة لها بالموضوع الذي وضع المقياس ألجله‪.‬‬
‫ج‪ .‬الوضوح‪:‬‬
‫وهو يعني أال يكون المقياس معقدا أو فيه درجة من اللبس أو الغموض الذي يصعب معه‬
‫فهمه أو فهم بعضا منه‪.‬‬
‫د‪ .‬سهولة االستخدام‪:‬‬
‫بحيث ال يستغرق جهدا ووقتا كبيرين فذلك مما ينبغي توافره في المقياس‪ ،‬مع مراعاة أال‬
‫تخل ذلك بالدقة التي ينبغي أن يتمكن المقياس من بلوغها بحيث يستطيع قياس الفروق‬
‫الفردية مهما كانت قليلة‪.‬‬
‫ه‪ .‬الصدق‪:‬‬
‫بمعنى أن يكون المقياس معبرا تماما عن الموضوع الذي وضع لقياسه وال يقيس معه‬
‫أمور ليست من مشموالت الموضوع المطلوب قياسه بصلة‪.‬‬
‫‪ .4‬مفهوم تقييم األداء‪:‬‬
‫عملية قياس تتم للحكم على مدى اتفاق األداء الفعلي مع األداء المستهدع من حيث الحجم‬
‫والكمية والسرعة والجودة والتكلفة واالستمرارية والتدفق ومدى توافق الجدارات الفنية‬
‫والمعرفية والسمات الشخصية لمفراد مع متطلبات األداء ومدى قابليتهم للتدريب‬
‫(‪)1‬‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫‪ .5‬طرق تقييم األداء‪:‬‬
‫تتعدد أساليب ووسائل وطرق تقييم األداء الوظيفي بتعدد األهداع المطلوب تحقيقها‬
‫(‪)2‬‬
‫ويمكن إيجازها اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬التقدير النسبي‪:‬‬
‫ويتم بواسطة نماذج يتم تصميمها وملؤها بعدد من الصفات والسمات اإليجابية‬
‫المطلوبة من شاغل الوظيفة والتي تتصل بمجاالت العمل التي سيتم تقييمها ويقابل كل منها‬
‫سلم درجات بمدى من ‪ 5‬ويعني ممتاز وينتهي بـ ‪ 1‬ويعني ضعيف‪ ،‬وهو أسلوب مبسط‬
‫وسهل االستخدا ‪ ،‬يقو فيه رئيس العمل بوضع إشارة أو دائرة على الدرجة من ‪ 3-1‬أو من‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪236 :‬‬

‫‪ 2‬أحمد إبراهيم أبو سن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬شركة مطابع السودان للعملة المحدودة‪ ،‬الخرطو ‪ ،‬السودان ط‪،5‬‬
‫‪ ، 2114‬ص‪228-222 :‬‬
‫‪115‬‬
‫‪ 5-1‬بحسب السلم الذي اختاره أما كل عبارة من العبارات التي تصف كفاءة الفرد ثم يجمع‬
‫ف ي النهاية تلك الدرجات ويقو باحتساب متوسط ما حصل عليه الفرد الذي سيصنف في‬
‫ضوء متوسط الدرجات التي حصل عليها من ممتاز إلى ضعيف‪.‬‬
‫ب‪ .‬الترتيب العام‪:‬‬
‫ويتم بإجراء سلسلة مقارنات بين العاملين المراد تقييمهم‪ ،‬حيث توضع مجموعة من‬
‫المعايير المرتبطة بالعمل‪ ،‬ثم يتم تقييم مستوى كفاءة كل فرد من أفراد المجموعة بالمقارنة‬
‫مع زمالئه وهكذا يتم ترتيب أفراد المجموعة بحيث يأتي األعلى كفاءة ثم من يليه وهكذا‪،‬‬
‫ومع سهولة هذه الطريقة إال أنها ال تحقق العدالة بين األفراد بسبب التحيز الذي قد يحصل من‬
‫المقيمين‪.‬‬
‫ج‪ .‬التوزيع اإلجباري‪:‬‬
‫ويعتمد هذا التقييم على ظاهرة التوزيع الطبيعي في علم اإلحصاء‪ ،‬ورغم سهولة هذا‬
‫األسلوب إال أنه يصعب على المقيم تحليل كافة نواحي القوة والضعف لجميع المرؤوسين‬
‫وبطريقة تمكنه من وضعهم بدقة على هذا المقياس‪ ،‬ويتم وفقا لهذا النموذج تقسيم األفراد إلى‬
‫ثالل مجموعات على األقل متدرج سة كمنحنى طبيعي ويتم توزيع األفراد على هذا المنحنى‬
‫(‪)1‬‬
‫كما في الشكل (‪:)3/1‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪228-222 :‬‬

‫‪116‬‬
 ‫شكل رقم‪)8/3( :‬‬
‫التوزيع الطبيعي‪ /‬اإلجباري لتقييم أداء األفراد‬

‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫ممتاز‬

‫‪%81‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫‪%31‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫‪%81‬‬

‫المصدر‪ :‬أحمد إبراهيم أبو سن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬شركة مطابع السودان‬
‫للعملة المحدودة‪ ،‬الخرطو ‪ ، 2114 ،‬ص‪224 :‬‬

‫د‪ .‬األحداث الحرجة‪:‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة في تقييم األداء على تلك األحدال الحرجة التي تحصل للموظف‬
‫حال ممارسته للعمل‪ ،‬ومن خاللها يظهر مدة تمكن الفرد من مواجهة تلك األحدال من‬
‫عدمه ويتم تقييمه في ضوء تصرفاته تجاه كل موقف‪ ،‬ورغم أن هذه الطريقة تمتاز بقدر‬
‫كبير من الموضوعية إال أنها ال تصلح لتقييم كل المستويات الوظيفية حيث ينبغي توجيه‬
‫استخدامها لتقييم كفاءة القيادات في المنظمة‪ ،‬كما أنها تحتاج لجهود كبيرة يبذلها رئيس‬
‫(‪)1‬‬
‫العمل لمراقبة األفراد حتى يتسنى له التقييم بموضوعية‪.‬‬
‫ه‪ .‬التقدير العددي‪:‬‬
‫وهو أسلوب غير موضوعي حيث يخضع للتقدير الشخصي من قبل المقيمين‪ ،‬فهو‬
‫يعتمد على أن تعطى الدرجة القصوى مائة درجة وتوزع بشكل متسا سو أو بحسب األهمية‬
‫النسبية لكل عنصر ثم يقو المقيمين بتقدير درجة التقييم وفقا لتقدير كل منهم‪ ،‬وبالتالي‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪228-222 :‬‬

‫‪117‬‬
‫فإن درجة دقة التقدير تعود لمدى كفاءة ال ُمقَيِّم ومدى قدرته على التحليل والتقييم‪ ،‬وهذا قد‬
‫(‪)1‬‬
‫يضر بعدالة التقييم ودقته وموضوعته‪.‬‬
‫و‪ .‬التقدير الوصفي‪:‬‬
‫وفيه يقو رئيس العمل بتقسيم مراتب التقييم إلى ثالثة هي‪ :‬مراتب ممتاز ومتوسط وضعيف‬
‫أو خمسة مراتب هي‪ :‬ممتاز‪ ،‬وجيد جدا وجيد ومتوسط وضعيف‪ ،‬ثم يقو بتصنيف األفراد‬
‫على المقياس إما الثالثي أو الخماسي بحسب معرفته بأداء كل فرد‪ ،‬وبالرغم من بساطة‬
‫ويسر هذا األسلوب إال أنه أيضا تنقصه الدقة والموضوعية ويخل بمبدأ عدالة وصدق التقييم‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫لعد أو ضعف توافر الضوابط والمعايير التي تضبط معيارية التقييم‪.‬‬
‫ز‪ .‬التقييم الذاتي‪:‬‬
‫وهو من التوجيهات الحديثة في تقييم أداء األفراد حيث يطلب من الفرد أن يُ ِعد تقريرا شامال‬
‫عن أدائه ونقاط قوته وضعفه عن الفترة المراد تقييمه عنها‪ ،‬وحتى يتم تقليل تحيز الموظف‬
‫لذاته وعد مبالغته أو لتدارك ما ينقصه من الوعي أو نقأ مهارته في تقييم ذاته يكون‬
‫إشراك رؤسائه في مناقشته وتحليل تقريره عن إنجازاته‪ ،‬ويرى بعض الباحثين إشراك‬
‫زمالئه كذلك وأخذ وجهة نظرهم في تقييم أداء زميلهم بحجة أنهم أكثر احتكاكا بالموظف في‬
‫(‪)3‬‬
‫العمل اليومي وأعرع من غيرهم بعيوبه ومزاياه كذلك‪.‬‬
‫ح‪ .‬طريقة ‪ 320‬درجة‪:‬‬
‫وتعتمد على تقييم أداء الفرد بواسطة كل من له عالقة عمل بالفرد‪ ،‬مثل‪ :‬الرئيس والزمالء‬
‫والمرؤوسين‪ ،‬ويمكن أن يستخد إلنجاز هذه الطريقة أكثر من طريقة من طرق التقييم‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫اإلدارة باألهداع‪ ،‬أو غيرها‪ ،‬ويمكن القيا كلما دعت الحاجة أو نهاية كل شهر مثال وهي‬
‫تمتاز بأنها توفر معلومات عن أداء الفرد من أكثر من جهة ولكن من عيوبها أنها تواجه‬
‫اعتراضات‪ ،‬مثل اعتراض الكثير من رؤساء العمل حول قيا مرؤوسيهم بتقييمهم‪ ،‬كما أن‬
‫(‪)4‬‬
‫من عيوبها أنها تأخذ وقتا كبيرا إلنجاز عملية التقييم بسبب أنها تتم من أكثر من جهة‪.‬‬
‫ط‪ .‬اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫وتعتمد هذه الطريقة على تحديد النتائج المطلوب قياسها نهاية الفترة وتتم العملية بين الرئيس‬
‫والمرؤوس بعدة خطوات الخطوة‪ ،‬األولى‪ :‬تحديد األهداع أو النتائج المطلوب تحقيقها ومدة‬
‫اإلنجاز‪ ،‬وكل ذلك سيتم قياسه وتقييم المرؤوس عليه نهاية الفترة المتفق عليها بينهما‪،‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪228-222 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪228-222 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪228-222 :‬‬
‫‪ 4‬أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪428:‬‬
‫‪118‬‬
‫والخطوة التالية‪ :‬مساعدة المرؤوس أثناء األداء وتوجيهه وإرشاده ومتابعته مدى تقدمه‬
‫والعمل على إزالة المعوقات التي تواجهه اثناء األداء‪ .‬والخطوة الثالثة‪ :‬التقييم عند نهاية المدة‬
‫(‪)1‬‬
‫بمقارنة النتائج باألهداع المخططة‪.‬‬
‫وخالصة األمر‪ :‬أن أدوات ومعايير تقييم األداء كثيرة ومتعددة وهي تحتاج إلى‬
‫االختيار الصحيح منها وفق ما يتناسب وحجم وطبيعة المنظمة حيث تمثل المقابالت أداة غير‬
‫مناسبة تماما للمنظمات ذات األعداد الكبيرة والمنتشرة في نطاق جغرافي متعدد كما أن‬
‫االستبانة قد تكون هي األنسب لقياس األداء‪ ،‬ومن المهم معرفة أن نجاح األداء يعتمد بالدرجة‬
‫األولى على أمرين هما‪:‬‬
‫األمر األول‪:‬‬
‫مدى قيا المنظمة بتعريف الوظيفة وتوصيفها بدقة وأن يتضمن هذا التوصيف الوظيفي‬
‫معايير ومعدالت األداء المطلوبة إلنجاز الوظيفة‪.‬‬
‫األمر الثاني‪:‬‬
‫مدى تمكن القائمين على الموارد البشرية في المنظمة من وضع مقياس لمداء (أداة التقييم)‬
‫بمنهجية علمية تتضمن قياس المعايير الكمية والنوعية والجدارات (الكفايات الوظيفية) ومدى‬
‫تعريفها للمعايير بطريقة واضحة وسهلة تمكن المقيم من الفهم الجيد وتيسر عليه إنجاز عملية‬
‫التقييم بيسر وسهولة‪.‬‬
‫وكلما ارتبط تقييم أداء الموظف بمنظومة إدارة األداء على مستوى المنظمة كلما كان‬
‫ذلك أفضل وأقو للعملية اإلدارية وأنجح في القياس وفي تحقيق األهداع الكلية سواء للفرد‬
‫أو للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬عناصر تقييم األداء‪:‬‬
‫كل نظا له مكوناته وعناصره التي يتركب منها‪ ،‬ونظا تقييم األداء له عناصره التي تعبر‬
‫(‪)2‬‬
‫عنه وتفسره والتي يمكن بيانها وتوضيحها في الشكل اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪425-424 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪411 :‬‬
‫‪119‬‬
 ‫شكل رقم (‪)4/1‬‬
‫عناصر تقييم األداء‬

‫استخدا‬ ‫تحديد‬
‫النتائج‬ ‫الغرض‬

‫اإلخبار‬ ‫من‬
‫بالنتائج‬ ‫المسئول‬

‫الطريقة‬ ‫المعايير‬ ‫التوقيت‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2118 ،‬ص‪( 411 :‬منقول بتصرف)‬

‫‪ .7‬مشكالت تقييم األداء‪:‬‬

‫تعتبر مشكالت تقييم األداء من أهم الموضوعات التي تعاني منها الكثير من المنظمات‪،‬‬
‫ويمكن إجمال مشكالت تقييم األداء في قسمين األول مشكالت أنظمة التقييم والثاني مشكلة‬
‫(‪)1‬‬
‫المقَيِّمين وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫القسم األول‪ :‬مشاكل أنظمة التقييم وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬عد دقة معايير التقييم وابتعاد الكثير منها عن نواتج العمل التي ينبغي أن يركز عليها‬
‫التقييم‪.‬‬
‫ب‪ .‬اإلخراج الضعيف لنماذج التقييم من حيث الشكل والمضمون‪ ،‬وغياب دليل التعليمات‬
‫المبين لكيفية التقييم‪.‬‬
‫ج‪ .‬استخدا نموذج واحد لتقييم أداء جميع الوظائف وجميع المستويات الوظيفية‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪417 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪418-417 :‬‬
‫‪121‬‬
 ‫د‪ .‬عد استخدا نتائج التقييم في عمليات تقويم األفراد وبما يحسن أداءهم للفترات القادمة‪.‬‬

‫(‪)1‬‬
‫القسم الثاني‪ :‬المشكالت المتعلقة بالذي يقوم بعملية التقييم وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تساهل رؤساء العمل في منح التقديرات أو الدرجات‪.‬‬
‫ب‪ .‬ميل رؤساء العمل إلى التعميم‪ ،‬وتعني تعميم صفة واحدة في أداء المرؤوس وتقييم‬
‫أدائه كله عليها إيجابا أو سلبا‪.‬‬
‫ج‪ .‬التساهل أو التشدد أو التوسط في إعطاء تقديرات تقييمات لمفراد‪.‬‬
‫د‪ .‬التحيز الشخصي واالبتعاد عن الموضوعية في التقييم‪.‬‬
‫ه‪ .‬تخوع رؤساء العمل من التقييم الموضوعي لمفراد‪.‬‬
‫و‪ .‬ميل لجان التظلم إلى محاباة المتظلمين من األفراد‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد ماهر‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪419-418 :‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫القطاع الصحي اليمني بالتركيز على‬
‫المستشفيات الخاصة في العاصمة صنعاء‬

‫‪122‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫خلفية عن القطاع الصحي اليمني‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف عام بالجمهورية اليمنية والوضع الصحي فيها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬معلومات عامة عن الجمهورية اليمنية‪:‬‬
‫تقع الجمهورية اليمنية في جنوب شبه الجزيرة العربية إلى الجنوب الغربي مفن قفارة‬
‫آسففي ا‪ ،‬ويحففدها مففن الشففمال المملكففة العربيففة السففعودية‪ ،‬ومففن الجنففوب البحففر العربففي وخلففيج‬
‫عففدن‪ ،‬ومففن الشففرق سففلطنة عمففان‪ ،‬ومففن الغففرب البحففر األحمففر وعاصففمتها مدينففة صففنعاء‬
‫ويحتوي تقسيمها اإلداري على (‪ )21‬محافظة باإلضافة إلى أمانة العاصمة‪ )1( .‬وقد بلغ عدد‬
‫(‪)2‬‬
‫السكان وفقا ث لتقديرات عا ‪ )25956111( 2114‬نسمة‪.‬‬
‫وينمفو السفكان سففنويا ث بمعفدل (‪ )%3‬ويمثفل الففذكور نسفبة (‪ )% 51.91‬مفن إجمففالي‬
‫السكان‪ ،‬وتمثل اإلنال نسبة (‪ )%49.09‬من إجمالي السكان‪ ،‬ويمكفن اسفتعراض بعفض مفن‬
‫(‪)3‬‬
‫المعدالت الصحية واالجتماعية المهمة ذات االرتباط بالسكان وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬معدل وفيات األطفال الرضع (‪ )68.29‬لكل ألف مولود للعا ‪. 2115-2111‬‬
‫‪ .2‬معدل الوفيات (‪ )8.11‬لكل ألف مولود للعا ‪. 2115-2111‬‬
‫‪ .3‬معدل المواليد (‪ )35.91‬لكل ألف مولود للعا ‪. 2115-2111‬‬
‫‪ .4‬متوسط العمر المتوقع للحياة عند الميالد (‪ )63‬سنة للفترة ‪. 2115-2111‬‬
‫‪ .5‬متوسط عدد األفراد في األسرة الواحدة (‪ )7.2‬ويصل متوسط عدد األفراد في كل‬
‫مسكن (‪ )7.1‬أفراد‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬واقع الوضع الصحي في الجمهورية اليمنية‪:‬‬
‫رغففم الجهففود التففي بففذلت لتحسففين وتطففوير القطففاع الصففحي اليمنففي منففذ مطلففع ثففورة‬
‫السففادس والعشففرين مففن سففبتمبر ‪ 1962‬فففي شففمال الففيمن والرابففع عشففر مففن أكتففوبر عففا‬
‫‪ 1964‬ففففي جنو بفففه ورغفففم األعفففداد الكبيفففرة مفففن المستشففففيات العامفففة والخاصفففة وكفففذلك‬
‫المستوصفففات والمراكففز الصففحية والعيففادات الطبيففة المتنوعففة والمنتشففرة فففي كافففة المففدن‬
‫والقرى اليمنية إال أن الواقع المشاهد في ووضع القطفاع الصفحي اليمنفي ال يفزال يعفاني مفن‬
‫الكثيففر مففن المشففكالت سففواء فففي المبففاني أو الخففدمات أو األجهففزة واألدوات وكففذلك التزايففد‬

‫‪ 1‬موقع رئاسة الجمهورية‪ ،‬المركز الوطني للمعلومات‪http://www.yemen- . 2116/12/1 ،11:19AM .‬‬

‫‪nic.info/yemen‬‬
‫‪ 2‬التقرير اإلحصائي السنوي للعا ‪ ، 2114‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬وزارة الصحة العامة والسكان‪ ،‬قطاع التخطيط والتنمية‪ ،‬اإلدارة‬
‫العامة للمعلومات والبحول الصحية‪ ، 2114 ،‬ص‪7 :‬‬
‫‪ 3‬موقع رئاسة الجمهورية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪http://www.yemen-nic.info/yemen ،‬‬
‫‪123‬‬
‫المطرد لعدد السكان مع عد توازي تزايد المنشآت والخدمات واألعداد المطلوبة من منشآت‬
‫وخدمات وموظفي القطاع الصحي‪.‬‬
‫وبمراجعة التقارير الصفادرة عفن هيئفات محليفة ودوليفة‪ ،‬فإنهفا تشفير إلفى أن مشفاكل‬
‫الصففحة فففي الففيمن ال زالففت تتفففاقم بسففبب االضففطرابات األمنيففة والسياسففة‪ ،‬إلففى غيرهففا مففن‬
‫المشكالت الداخلية في البالد والتي على ما يبدو أثفرت علفى السياسفة الصفحية ممفا نفتج فيهفا‬
‫عددا من نقاط الضعف والتي يمكن إجمالها فيما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬انخفاض اإلنفاق الحكومي على القطاع الصحي كنسبة من الناتج المحلي اإلجمالي‬
‫بصفة عامة فضالث عن انخفاضه من (‪ 1.9‬في المائة) في عا ‪ 2114‬إلى (‪ 1.7‬في‬
‫المائة) في عا ‪. 2111‬‬
‫‪ -2‬معظم البرامج الممولة من الدول المانحة والمنظمات الدولية توقفت توقفا ث شبه كل ّي‪،‬‬
‫وربما تم تأجيل تنفيذها إلى حال استقرار األوضاع‪ ،‬وهذا أمر أسهم في تفاقم الوضع‬
‫الصحي وانتشار األمراض السارية في البالد‪ ،‬خاصة وأن التمويل الوطني غير‬
‫كاع أصالث‪.‬‬
‫‪ -3‬ضعف الكفاءة الداخلية لإلنفاق الحكومي على القطاع الصحي نتيجة الستحواذ‬
‫اإلنفاق الجاري حيث ال تخصأ سوى نسبة ضئيلة جداث لإلنفاق االستثماري‬
‫لم تتجاوز نسبته (‪ 26.4‬في المائة) من إجمالي الميزانية الفعلية للصحة‪.‬‬
‫‪ -4‬سوء توزيع المدخالت المادية والبشرية على نحو ال يتناسب مع أعداد السكان‬
‫واحتياجاتهم الصحية في مختلف المحافظات‪.‬‬
‫‪ -5‬التفاوت في نسبة التغطية في الخدمات بين الريف والحضر‪.‬‬
‫ولعل ما سبق قد أدى إلى عودة بعض األمراض المعدية لالنتشار والتوسع‪ ،‬والتي‬
‫جعلت اليمن ربما على حافة كوارل إنسانية بسبب انتشار األمراض‪ ،‬ولعل من أهم‬
‫اإلمراض المعدية التي بدأت تعود‪ :‬الحصبة ‪-‬السل الرئوي ‪-‬الكوليرا ‪-‬التهابات الكبد‬
‫(‪)1‬‬
‫الفيروسية ‪-‬شلل األطفال‪ .‬ويمكن مالحظة ذلك من خالل المؤشرات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬بلغ متوسط العمر المتوقع للحياة عند الوالدة (‪ )63‬سنة في عا ‪ 2111‬هو أقل‬
‫من المعدل العالمي المقدر ب (‪ )69.3‬سنة‪.‬‬

‫‪ 1‬تقرير المعهد الدولي للحقوق االقتصادية واالجتماعية والثقافية في األمم المتحدة‪ ،‬المجلس االقتصادي‬
‫واالجتماعي‪ ،‬اللجنة المعنية بالحقوق االقتصادية واالجتماعية والثقافية‪ ،‬التقارير الدورية الثالثة‪ ،‬النسخة العربية‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص‪.43 :‬‬
‫‪124‬‬
 ‫‪ -2‬ارتفاع احتماالت تعرض سكان الريف للوفاة بمقدار (‪ 17.7‬في المائة) مقارنة‬
‫بسكان الحضر‪.‬‬
‫‪ -3‬ارتفاع عدد الوفيات الناجمة عن انتشار سوء التغذية في اليمن لعدة عوامل منها‬
‫نقأ الوزن عند الميالد‪ ،‬وسوء التغذية؛‬
‫‪ -4‬ارتفاع في معدل نمو عبء األمراض ال ُمبَّلغ عنها في المرافق الصحية في‬
‫بنسبة‬ ‫اليمن‬
‫(‪ )% 33‬خالل الفترة (‪ ) 2119-2113‬بسبب ارتفاع معدالت اإلصابة‬
‫باألمراض السارية وغير السارية‪.‬‬
‫ارتفاع معدالت اإلصابة بحوادل المركبات بمعدل (‪ )1321‬حالة إصابة‬ ‫‪-5‬‬
‫لكل (‪ )111 111‬شخأ عا (‪ ) 2119‬وهي من أعلى المعدالت عالميا ث‪.‬‬
‫انتشار األمراض المعدية واألمراض المتعلقة باأل والظروع المحيطة بالوالدة‬ ‫‪-6‬‬
‫وارتفاع نسبة حرمان األمهات من الخدمات الصحية‪.‬‬
‫مازال معدل وفيات األمهات في اليمن من أعلى المعدالت المسجلة عالميا ث‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫أن األطفال يتعرضون الحتمال الوفاة بسبب األمراض واإلصابات بنسبة أعلى‬ ‫‪-8‬‬
‫إلى‬ ‫تصل‬
‫(‪ )% 111‬مما يتعرض له البالغون في العمر (‪.)59-15‬‬
‫ارتفاع النسبة المئوية للمواليد األحياء ناقصي الوزن عند الوالدة (أي يقل وزنهم‬ ‫‪-9‬‬
‫عن ‪ 2511‬جرا ) والمصابين بالتقز والهزال ونقأ الوزن المعتدل والحاد‪.‬‬
‫‪ -11‬تشير البيانات إلى انخفاض حاالت اإلصابة بالمالريا من (‪ )1263‬حالة لكل‬
‫(‪ )111‬ألف شخأ في عا (‪ 1991‬إلى ‪ )611‬حالة في عا ‪ 2119‬في حين‬
‫بالمالريا‬ ‫المرتبطة‬ ‫الوفيات‬ ‫نسب‬ ‫انخفضت‬
‫من (‪ %9‬إلى ‪ )%6‬عامي (‪ .) 2119-2111‬وارتفع معدل اكتشاع حاالت السل‬
‫بين‬
‫عامي (‪ )2111-1991‬من (‪ %28‬إلى ‪ ،)%76‬وانخفاض اإلصابة بمرض السل‬
‫من (‪ 137‬إلى ‪ )49‬حالة لكل ‪ 111‬ألف نسمة بين عامي (‪.) 2111-1991‬‬

‫‪125‬‬
‫على أن الحكومات المتعاقبة قد بذلت جهودا لتحسين المستوى الصحي بما يخفف من حدة‬
‫المشاكل الصحية للسكان‪ ،‬وحاولت القيا بحز معالجات بالتعاون مع منظمات إقليمية ودولية‬
‫(‪)1‬‬
‫ولعل أهم تلك المعالجات ما يلي‪:‬‬
‫التخفيف من عبء األمراض المستوطنة والشائعة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫رفع نسب التحصين ضد األمراض‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تخفيض نسب سوء التغذية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫رفع نسب التغطية بخدمات الصحة اإلنجابية وتنظيم األسرة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫توفير قائمة األدوية األساسية في المرافق الصحية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التوعية الصحية والسكانية‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫تعزيز خدمات الطوارئ العاجلة شاملة الخدمات األساسية والمخيمات الطبية‬ ‫‪-7‬‬
‫واألدوية والمستلزمات الطبية بالتركيز على المناطق ذات األولوية‪.‬‬
‫المكافحة والتحكم في الجائحات الصحية واألوبئة‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫تخفيض معدالت سوء التغذية الحادة‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -11‬تعزيز خدمات الصحة اإلنجابية والرعاية الصحية األولية في المناطق ذات‬
‫االحتياج‪.‬‬
‫‪ -11‬تعزيز خدمات الطوارئ في المستشفيات الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -12‬تلبية االحتياجات لتجهيز المستشفيات‪.‬‬
‫‪ -13‬تأهيل وإنشاء المراكز الصحية التخصصية‪.‬‬
‫‪ -14‬تعزيز النظا الصحي مؤسسيا ث من خالل التدريب والتأهيل‪.‬‬
‫‪ -15‬إعادة الهيكلة والتوصيف الوظيفي للمرافق والكادر‪.‬‬
‫‪ -16‬تعزيز نظم المعلومات الصحية والرقابة والتقييم ونظم جودة الخدمات‪.‬‬
‫‪ -17‬مباشرة اإلجراءات التحضيرية للبدء بنظا التامين الصحي‪.‬‬
‫‪ -18‬تشجيع الرضاعة الطبيعية والتغذية التكميلية المناسبة‪.‬‬
‫‪ -19‬الوقاية من فقر الد (نقأ الحديد) من خالل تدعيم الدقيق بالحديد‪.‬‬
‫‪ -21‬إنقاذ األرواح بمكمالت فيتامين؛ كما تبنّت وزارة الصحة برتوكوالت لمعالجة‬
‫سوء التغذية عن طريق دعم منظمة اليونيسيف‪ :‬من خالل تأسيس برامج التغذية‬
‫العالجية (‪ )OTP‬و(‪ )TFC‬لعالج سوء التغذية الحاد المكتشف مع مضاعفات‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪46-45 :‬‬

‫‪126‬‬
‫أو بدون مضاعفات‪ ،‬وكذا برنامج التغذية العالجية (‪ )SFP‬لعالج سوء التغذية‬
‫المتوسط عبر المراكز الصحية والمستشفيات‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نبذة عن القطاع الصحي العام في الجمهورية اليمنية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬القطاع الصحي العام في الجمهورية اليمنية‪:‬‬
‫لقففد حظففي القطففاع الصففحي العففا باهتمففا الدولففة وبزيففادة مطففردة تتضففح مففن خففالل‬
‫األس ف َّر ِة واألعففداد‬
‫الزيففادة المتواليففة لعففدد المستشفففيات والوحففدات والمراكففز الصففحية وعففدد ِ‬
‫المتزايدة من خريجي الجامعات والمعاهد من الكوادر الطبية‪ ،‬يرافق ذلفك توسفع ملحفوظ ففي‬
‫إنشاء المراكز الوقائية والعالجية وانتشارا للخدمات الصفحية‪ ،‬وبفرامج التحصفين‪ ،‬ومكافحفة‬
‫(‪)1‬‬
‫األمراض‪ ،‬على مستوى المدينة والريف‪.‬‬
‫وباستعراض سريع لوضع القطاع الصحي العا في اليمن؛ فإن مفن المالحفي وجفود‬
‫زيادة مستمرة لعدد المستشفيات العامة والريفية حيث بلغفت (‪ )241‬مستشففى عفا ففي نهايفة‬
‫العا (‪ ) 2112‬منها (‪ )185‬مستشفى في المفديريات وهفذا مقارنفة بعفدد (‪ )75‬مستشففى ففي‬
‫األسفرَّة فففي المستشفففيات والمراكففز الصففحية مففن‬
‫عففا (‪ ،) 1992‬وبشففكل عففا فقففد زاد عففدد ِ‬
‫(‪ )8151‬في عا (‪ ) 1992‬إلى (‪ )168826‬سرير في العا (‪ ) 2112‬في القطاع الحكومي‪،‬‬
‫وبذلك فإن نسبة السكان للسرير الواحد تقدر بـ (‪ )18458‬نسمة‪)2( .‬‬
‫وبمراجعففة لعففدد المراكففز والوحففدات الصففحية للقطففاع العففا ‪ ،‬فإنففه يمكففن مالحظففة‬
‫االرتفاع المتوالي ألعداد تلك المراكز والوحدات‪ ،‬فبالمقارنة بين عامي (‪ 1992‬و ‪) 2112‬‬
‫ارتفففع العففدد مففن (‪ )371‬مركففزاث إلففى (‪ )3881‬مركففزا منهففا (‪ )61‬مركففزا صففحيا مففزودة‬
‫باألسفرَّة‪ ،‬كمفا أن عفدد (‪ )3117‬وحفدة صفحية ففي‬
‫ِ‬ ‫باألسرَّة وعدد (‪ )813‬مركزا غير مفزود‬
‫ِ‬
‫(‪ ) 2112‬تقو بتقديم خدمات الرعاية األولية مقارنة بـعدد (‪ )941‬وحدة صفحية كانفت تقفد‬
‫ذات الخدمففة فففي عففا (‪ ،) 1992‬كمففا يضففاع إلففى هففذا النففوع مففن المراكففز وجففود أكثففر مففن‬
‫(‪ )2466‬مركز صفحي حكفومي يقفد خفدمات الصفحة اإلنجابيفة وعفدد (‪ )41‬مجمفع صفحي‬
‫(‪)3‬‬
‫وذلك في آخر إحصائية لعا ( ‪.) 2112‬‬
‫كمففا حظيففت الصففحية الوقائيففة والعالجيففة باهتمففا الدولففة حيففث أُ ْن ِشففأَت العديففد مففن‬
‫المراكففز المتخصصففة‪ ،‬مثففل‪ :‬المركففز الففوطني للرصففد الوبففائي‪ ،‬والمركففز الففوطني لمكافحففة‬
‫المالريا‪ ،‬والمركز الوطني للطوارئ واإلسعافات‪ ،‬ومراكفز الكلفى الصفناعية وكفذلك مراكفز‬

‫‪ 1‬موقع رئاسة الجمهورية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪http://www.yemen-nic.info ،‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪http://www.yemen-nic.info:‬‬
‫‪ 3‬موقع رئاسة الجمهورية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪http://www.yemen-nic.info ،‬‬
‫‪127‬‬
 ‫القلففب والسففرطان والتففي توزعففت فففي عففدد مففن المحافظففات‪ ،‬وبففالرغم مففن كففل تلففك الجهففود‬
‫والزيففادة المسففتمرة فففي عففدد المستشفففيات والمراكففز الصففحية وكففذلك التحسففن الملمففوس فففي‬
‫(‪)1‬‬
‫بعض المؤشرات الصحية‪.‬‬
‫إال أن اليمن ال يزال يعاني وبشكل كبير من المشفكالت الصفحية وانتشفار األمفراض‬
‫ومنها المستعصية والخطيرة‪ ،‬كون هذا القطاع ال يزال يواجه الكثيفر مفن التحفديات لعفل مفن‬
‫أهمها‪ :‬تدني نصيب الصحة من اإلنفاق العا والذي يتفراوح بفين (‪ )%4-3‬تقريبفا ث ممفا جعفل‬
‫الكثيفففر مفففن المستشففففيات والمراكفففز الصفففحية الحكوميفففة تعفففاني مفففن نقفففأ ففففي تجهيزاتهفففا‬
‫(‪)2‬‬
‫ومواردها المالية وكوادرها الفنية والطبية إضافةث إلى محدودية انتشار الخدمات الصحية‪.‬‬
‫وبإلقاء نظرة سريعة على عدد المنشآت الصحية في نهايفة العفا ‪ ، 2114‬فإنفه يمكفن‬
‫مالحظفففة اسفففتمرار الزيفففادة ففففي عفففدد المنشفففآت والمراففففق الصفففحية العامفففة والتفففي يمكفففن‬
‫استعراضها مفصلة بشكل أفضفل عفن إحصفائية عفا ‪ 2112‬وذلفك ففي الجفدول اإلحصفائي‬
‫(‪)3‬‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )1/2‬المنشآت الصحية العامة وتوزيعها في محافظات الجمهورية لعا‬
‫‪2114‬‬
‫مالحظة‪:‬‬ ‫المرافق‬
‫المحافظات التي‬ ‫الصحية‬ ‫مراكز صحية‬
‫إجمالي‬ ‫وحدات‬ ‫مراكز‬ ‫مستشفى مديرية‬ ‫مستشفى عا‬
‫تم تحديث‬ ‫مجمعات‬ ‫الحكومية‬ ‫اجمالي‬ ‫بأسرة‬
‫المرافق‬ ‫رعاية‬ ‫صحية‬
‫بياناتها هي أمانة‬ ‫صحية‬ ‫التي تقد‬ ‫عدد‬
‫الصحية‬ ‫صحية‬ ‫بدون‬
‫العاصمة ‪-‬اب –‬ ‫خدمات‬ ‫األسرة‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬
‫الحكومية‬ ‫أولية‬ ‫أسرة‬
‫ابين –حجة –‬ ‫الصحة‬ ‫األسرة‬ ‫‪No.‬‬ ‫األسرة‬ ‫‪No.‬‬ ‫األسرة‬ ‫‪No.‬‬
‫المحويت –ذمار‬ ‫اإلنجابية‬
‫–صنعاء –ريمة‬
‫–عمران باقي‬
‫المحافظات‬ ‫‪36‬‬ ‫‪2584‬‬ ‫‪4171‬‬ ‫‪3147‬‬ ‫‪821‬‬ ‫‪16851‬‬ ‫‪649‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪5718‬‬ ‫‪187‬‬ ‫‪11519‬‬ ‫‪56‬‬
‫بيانات عا‬
‫‪2113‬‬

‫المصدر‪ :‬التقرير اإلحصائي السنوي للعا ‪ ، 2114‬الجمهورية اليمنية‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪http://www.yemen-nic.info :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪http://www.yemen-nic.info :‬‬
‫‪ 3‬التقرير اإلحصائي السنوي للعا ‪ ، 2114‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪21 :‬‬
‫‪128‬‬
 ‫شكل‪)1/2( :‬‬
‫المنشآت الصحية العامة وتوزيعها في محافظات الجمهورية لعا ‪2114‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج التقرير اإلحصائي السنوي للعا ‪ ، 2114‬الجمهورية اليمنية‬
‫والخالصة بأن القطاع الصحي بشكل عا في اليمن اليزال يشكو من عجز كبيفر ففي‬
‫تغطية السكان بالخدمات والشئون الصحية والطبية وعلفى كاففة المسفتويات سفواء ففي المفدن‬
‫الرئيسفية ففي المحافظففات أو ففي الريففف والفذي تظهففر فيفه الحاجففة بشفكل أشففد إلفى الخففدمات‬
‫الطبيففة الصففحية حيففث توجففد بشففكل محففدود جففدا‪ ،‬وخصوصففا فففي الكففوادر الطبيففة الفنيففة‬
‫والمتخصصة‪ ،‬مثل‪ :‬أطباء األسفنان واألطبفاء مفن ذوي التخصصفات النفادرة‪ .)1( .‬ولعفل هفذا‬
‫يبدوا واضحا من خالل اإلحصائية في الجدول والشكل اآلتيين‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪14 :‬‬

‫‪129‬‬
‫جدول رقم (‪ )2/2‬يبين نسب الفئات الطبية والمراكز الصحية بما يقابلها من السكان في‬
‫الجمهورية اليمنية‬

‫العدد‬ ‫الفئة‬

‫‪1.1‬‬ ‫عدد المستشفيات لكل عشرة ألف نسمة‬ ‫‪1‬‬

‫‪7.1‬‬ ‫عدد األَ ِس َّر ِة لكل عشرة ألف نسمة‬ ‫‪2‬‬

‫‪1.2‬‬ ‫عدد أطباء األسنان لكل عشرة ألف نسمة‬ ‫‪3‬‬

‫‪1.4‬‬ ‫عدد الصيادلة لكل عشرة ألف نسمة‬ ‫‪4‬‬

‫‪7.3‬‬ ‫عدد الممرضين والقابالت لكل عشرة ألف نسمة‬ ‫‪5‬‬

‫‪11.1‬‬ ‫الفئات الفنية المساعدة لكل عشرة ألف نسمة‬ ‫‪6‬‬

‫‪1.6‬‬ ‫المراكز والوحدات الصحة لكل عشرة ألف نسمة‬ ‫‪7‬‬

‫المصدر‪ :‬التقرير اإلحصائي السنوي للعا ‪ 2114‬الصادر عن وزارة الصحة والسكان في الجمهورية‬
‫اليمنية‪ ،‬قطاع التخطيط والبحول‪ ،‬اإلدارة العامة للمعلومات والبحول الصحية‪ ،‬ص‪14:‬‬

‫‪131‬‬
 ‫شكل رقم‪)2/2( :‬‬
‫يبين نسب الفئات الطبية والمراكز الصحية بما يقابلها من السكان في الجمهورية اليمنية‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج التقرير اإلحصائي السنوية الصادر عن وزارة الصحة والسكان في‬
‫الجمهورية اليمنية‪ ،‬قطاع التخطيط والبحول‪ ،‬اإلدارة العامة للمعلومات والبحول الصحية‪ ،‬ص‪14 :‬‬

‫ثانيا‪ :‬القطاع الصحي الخاص في الجمهورية اليمنية‪:‬‬

‫يُ َع ُّد القطاع الصحي اليمني واحدا مفن القطاعفات المهمفة التفي حظيفت باهتمفا الدولفة‬
‫وخصوصا في عقد التسعينات بعفد قيفا الوحفدة بفين شفطري البلفدين عفا ‪ ، 1991‬حيفث تفم‬
‫السماح للقطاع الخاص باالستثمار في هذا القطاع الحيوي والمهم‪ ،‬وبالتالي فقد بفروز الفدور‬
‫التنموي للقطاع الخاص في جانب الصحة مما ساعد في حفل الكثيفر مفن المشفكالت المتعلقفة‬
‫بهففذا القطففاع ومففن أهمهففا تخفيففف الضففغط علففى المستشفففيات والمراكففز الصففحية الحكوميففة‬
‫(‪)1‬‬
‫وكذلك أدى إلى التخفيف من السفر إلى الخارج ألغراض العالج‪.‬‬
‫وبتتبففع المؤشففرات اإلحصففائية الرسففمية حففول توسففع القطففاع الصففحي الخففاص فففي‬
‫الجمهورية اليمنية؛ فإنه يتضح بفأن عفدد المنشفآت الصفحية شفهد نمفوا جيفدا حتفى بدايفة العفا‬
‫‪ 2114‬مقارنفففة بالوضفففع ففففي العفففا ‪ )2(. 1994‬ويمكفففن مالحظفففة ذلفففك مفففن خفففالل أعفففداد‬
‫المستشفيات والمستوصفات والمراكز الطبية والعيادات وغيرها من المنشفآت الصفحية والتفي‬
‫صرحت بها وزارة الصحة اليمينة والتي يمكن إيجازها في الجدول والشكل اآلتيين‪:‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪3 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪23 :‬‬
‫‪131‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )3/2‬توزيع المنشآت الخاصة في محافظات الجمهورية لعا ‪2114‬‬

‫عيادات اسعاف أولي‬

‫العيادات التخصصية‬

‫عيادات أطباء عموم‬

‫مجاالت بصريات‬
‫مخازن األدوية‬

‫عيادات األشعة‬

‫المراكز الطبية‬
‫عيادات أسنان‬

‫المستوصفات‬
‫معامل أسنان‬
‫عيادات قبالة‬

‫المستشفيات‬
‫المختبرات‬
‫صيدليات‬

‫‪3691‬‬ ‫‪3341‬‬ ‫‪165‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪1462‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪1296‬‬ ‫‪154‬‬ ‫‪837‬‬ ‫‪1113‬‬ ‫‪687‬‬ ‫‪731‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪181‬‬

‫المصدر‪ :‬التقرير اإلحصائي السنوي للعا ‪ ، 2114‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬وزارة الصحة العامة والسكان‪ ،‬قطاع التخطيط‬
‫والتنمية‪ ،‬اإلدارة العامة للمعلومات والبحول الصحية‪ 2114 ،‬منقوال عن وزارة الصحة العامة والسكان‬
‫مالحظة‪ :‬المحافظات التي تم تحديث بياناتها هي أمانة العاصمة ‪-‬اب –ابين –حجة –المحويت‬
‫–ذمار –صنعاء –ريمة –عمران‪ ،‬وباقي المحافظات بيانات عا ‪2113‬‬
‫شكل رقم (‪)3/2‬‬
‫توزيع المنشآت الخاصة في محافظات الجمهورية لعا ‪2114‬م‬

‫المصدر‪ :‬التقرير اإلحصائي السنوي للعا ‪ ، 2114‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬وزارة الصحة العامة والسكان‪،‬‬
‫قطاع التخطيط والتنمية‪ ،‬اإلدارة العامة للمعلومات والبحول الصحية‪ 2114 ،‬منقوال عن وزارة الصحة‬
‫العامة والسكان‬

‫‪132‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫خلفية عن المستشفيات التي تم اختيارها كعينة عشوائية لتنفيذ الدراسة‬
‫الميدانية‬
‫المطلب األول‪ :‬خلفية عامة على مستشفى جامعة العلوم والتكنلوجيا في اليمن‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النشأة والجوانب القانونية لإلنشاء‪:‬‬
‫يعد مستشفى جامعة العلو والتكنولوجيا المستشفى الرائد واألول في اليمن والقرن‬
‫األفريقي‪ ،‬وهو يسعى ألن يكون واحدا من أهم المستشفيات الرائدة في المنطقة العربية‪ ،‬من‬
‫خالل االهتما بتطوير أدائه وتحديث أجهزته والعمل على توسعة أقسامه باستمرار مواكبا‬
‫كل ما هو جديد في عالم الطب محليا ودوليا‪ /‬كما أنه يهتم باالختيار النوعي لكادره الطبي من‬
‫سوق العمل المحلي والعربي‪ ،‬مضيفا إلى ذلك استضافة أطباء عالميين من أصحاب‬
‫التخصصات النادرة والخبرات العالية‪ ،‬من الواليات المتحدة األمريكية وإيطاليا وألمانيا‬
‫وكندا‪ ،‬فضال عن الدول العربية‪ ،‬مستهدفا من وراء ذلك نقل الخبرات العالمية والعربية إلى‬
‫(‪)1‬‬
‫اليمن بما يوفر على المرضى عناء السفر إلى الخارج للبحث عن تلك الخبرات‪.‬‬
‫وقد تم تأسيس المستشفى في العا ‪ 2115‬كشركة مساهمة مغلقة‪ ،)2( .‬وقد بدأت فكرة‬
‫اإلنشاء على هيئة ملحق تابع لكلية الطب في جامعة العلو والتكنلوجيا وفا ثء بمتطلبات العملية‬
‫التعليمية التابعة للجامعة باعتبارها أحد معايير االعتماد لكليات العلو الطبية الخاصة‪ ،‬ونظرا‬
‫لما وفرته الدولة من فرص استثمارية كبيرة في القطاع الخاص فإن الفكرة تحولت إلى‬
‫تصميم وبناء مستشفى جامعي واستثماري ليكون مرجعا في المجال الطبي يؤدي الدور‬
‫التعليمي والتدريبي لطالب الكليات الطبية والصحية في الجامعة ويقو في ذات الوقت بدوره‬
‫االستثماري في تطوير القطاع الصحي ومساعدة المجتمع بتوفير أجود الخدمات الطبية‬
‫الممكنة في البلد‪ ،‬على أن المستشفى حتى اليو لم يفتتح أي فرع آخر له وينحصر وجوده‬
‫(‪)3‬‬
‫على مقره الرئيس الواقع في أمانة العاصمة صنعاء‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الجوانب اإلدارية والتنظيمية‪:‬‬
‫وضع المستشفى استراتيجية طموحة لتقديم الرعاية الصحية المتكاملة وبمستوى عا سل من‬
‫الجودة ووفق المعايير العالمية‪ ،‬وحدد رؤيته التي تنأ على " أن يكون مستشفى جامعة‬
‫العلو والتكنلوجيا رائدا محليا وإقليميا في تقديم الخدمات الصحية والتعليمية" وفي سبيل‬

‫‪ 1‬الموقع اإللكتروني لمستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا‪2117/13/1 ،11:19 AM .‬‬

‫‪http://www.usthyemen.com/ar‬‬
‫‪ 2‬النظا األساسي لمستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا‪2117 ،‬‬
‫‪ 3‬استراتيجية مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا ‪. 2117-2112‬‬
‫‪133‬‬
‫تحقيقها وضع رسالة تنأ على أنه " يسعى مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا إلى تقديم‬
‫خدمات صحية وتعليمية وفقا للمعايير العالمية‪ ،‬من خالل كفاءات متميزة وباستخدا التقنية‬
‫(‪)1‬‬
‫الحديثة مع االلتزا بدعم برامج التدريب والبحث العلمي وخدمة المجتمع"‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ولتحقيق هذه الرسالة الطموحة فقد وضع أهدافا عامة تتلخأ باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬توفير كادر طبي وإداري كفؤ ومتميز‪.‬‬
‫‪ .2‬تطوير البنية التحتية والمؤسسية للمستشفى‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسين مستوى الرضا للمستفيدين وتلبية توقعاتهم‪.‬‬
‫‪ .4‬تحقيق االستدامة المالية ومستوى ربحية مناسب‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫كما اشتملت االستراتيجية التي يقو عليها المستشفى على أربع قيم مؤسسية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬االلتزا بأخالقيات المهنة‪.‬‬
‫‪ .2‬الجودة والتطوير المستمر‪.‬‬
‫‪ .3‬العمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ .4‬المسئولية والمسائلة‪.‬‬
‫(‪)4‬‬
‫ولتنفيذ تلك االستراتيجية فإن المستشفى قد وضع هيكال تنظيميا يتكون من‪:‬‬
‫‪ .1‬مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬رئيس مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬المدير العا ‪ ،‬وتتبعه بعض الوحدات التنظيمية المهمة‪ ،‬وهي‪ :‬الجودة‪ ،‬نظم المعلومات‪،‬‬
‫التدقيق الداخلي‪ ،‬المستشار القانوني‪ ،‬ووحدة التخطيط والمتابعة‪.‬‬
‫‪ .4‬نائب المدير العا للشئون الفنية‪ :‬ويتبعه كبير األطباء‪ ،‬الخدمات المساعدة‪ ،‬إدارة‬
‫التمريض وإدارة العيادات‪ ،‬ويتبع كل واحدة من هذه اإلدارات عدد من األقسا‬
‫والوحدات التابعة‪.‬‬
‫‪ .5‬نائب المدير العا للشئون المالية واإلدارية ويتبعه‪ ،‬إدارات‪ :‬التسويق‪ ،‬الموارد البشرية‪،‬‬
‫المالية‪ ،‬الصيانة‪ ،‬الخدمات اإلدارية‪ ،‬وعالقات المرضى‪ ،‬وتتبعها عدد من األقسا‬
‫والوحدات‪.‬‬
‫‪ .6‬نائب المدير العا للتموين والمخازن‪ :‬وتتبعه إدارتان هما‪ :‬المشتريات والمخازن‪ ،‬ويتبع‬
‫هذه اإلدارتين عدد من األقسا والوحدات ذات العالقة‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪. 2117-2112 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪. 2117-2112 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪. 2117-2112 :‬‬
‫‪ 4‬المرجع السابق‪. 2117-2112 :‬‬
‫‪134‬‬
‫كما تشكلت إدارات وأقسا المستشفى اإلدارية والمالية والفنية والتخصصية الطبية منها‬
‫والصحية من األقسا والتخصصات اآلتية‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .1‬اإلدارات واألقسام اإلدارية والمالية والفنية والمساعدة‪:‬‬
‫أ‪ .‬مجلس اإلدارة‬
‫ب‪ .‬اإلدارة التنفيذية العليا للمستشفى‪.‬‬
‫ج‪ .‬إدارة المراجعة‬
‫د‪ .‬وحدة الشئون القانونية‬
‫ه‪ .‬إدارة الجودة‬
‫و‪ .‬إدارة نظم المعلومات‪.‬‬
‫ز‪ .‬إدارة الموارد البشرية‬
‫ح‪ .‬اإلدارة المالية‬
‫ط‪ .‬إدارة التسويق‬
‫ي‪ .‬إدارة المشتريات‬
‫ك‪ .‬مدير التمريض‬
‫ل‪ .‬وحدة العناية المركزة‬
‫‪ .‬اإلدارة الطبية‬
‫ن‪ .‬الوحدات الطبية المساندة‬
‫س‪ .‬وحدة شئون القرن األفريقي‬
‫ع‪ .‬إدارة المخازن‬
‫ع‪ .‬إدارة الشئون الفنية‬
‫ص‪ .‬إدارة الصيانة‬
‫ق‪ .‬إدارة خدمات المرضى‬
‫(‪)2‬‬
‫‪.1‬اإلدارات واألقسام والتخصصات الطبية‪ ،‬وتتكون من‪:‬‬
‫أ‪ .‬جراجه الكلى والمسالك البولية وأمراض الرجال‪.‬‬
‫ب‪ .‬مركز أمراض الجهاز الهضمي والكبد والقنوات الهرارية ومناظيرها‬

‫‪2139/18/3 ،31:14AM‬م‬ ‫‪ 1‬الموقع الرسمي لمستشفى جامعة العلوم على االنترنت‪.‬‬

‫‪ ،http://www.usthyemen.com‬أنظر كذلك الخارطة التنظيمية المعبرة عن الهيكل التنظيمي للمستشفى‪ ،‬ملحق‬
‫رقم (‪.)9‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪http://www.usthyemen.com:‬‬

‫‪135‬‬
 ‫ج‪ .‬العالج الطبيعي‬
‫د‪ .‬مركز طب األطفال‬
‫ه‪ .‬أمرض النساء وعالج العقم ورعاية الحوامل‬
‫و‪ .‬أمراض وجراحة العظا والكسور‬
‫ز‪ .‬أمرض وجراحة المخ واألعصاب‪.‬‬
‫ح‪ .‬الجراحة العامة وجراحة المناظير‪.‬‬
‫ط‪ .‬أمراض وجراحة العيون‬
‫ي‪ .‬أمراض وجراحة األنف واألذن والحنجرة والرقبة وأمراض السمع‬
‫ك‪ .‬مركز أمراض الباطنة‪.‬‬
‫ل‪ .‬مركز جراحة التجميل مركز األسنان وجراحة الوجه ولفكين‬
‫‪ .‬مركز األمراض الجلدية‬
‫ن‪ .‬مركز القلب‬
‫س‪ .‬وحدة العناية المركزة‬
‫ع‪ .‬قسم الطوارئ‬
‫ع‪ .‬قسم العمليات والتخدير والتعقيم المركزي‬
‫ص‪ .‬قسم أمراض الروماتيز‬
‫ق‪ .‬مركز األشعة‬
‫ر‪ .‬وحدة األطباء المقيمين‬
‫كما أن المستشفى قد وضع عددا من اللوائح المنظمة لسير العمل‪ ،‬مثل‪ :‬الئحة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬الالئحة المالية‪ ،‬الالئحة الطبية‪ ،‬والئحة الجودة‪ ،‬وبالنسبة لعدد العاملين فإنه‬
‫يمكن تلخيأ العدد في جميع التخصصات بعدد (‪ )781‬بحسب الجدول اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم‪ )4/2( :‬عدد العاملين بمستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا بحسب المستوى الوظيفي‬
‫مالحظات‬ ‫العدد‬ ‫المستوى الوظيفي‬
‫‪1‬‬ ‫مدير عا‬ ‫‪1‬‬
‫بسبب األحدال الدائرة في البلد يوجد حاليا نائبا واحد من إجمالي ‪ 3‬نواب‬ ‫‪1‬‬ ‫نائب مدير عا‬ ‫‪2‬‬
‫‪11‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫‪3‬‬
‫‪112‬‬ ‫طبيب‬ ‫‪4‬‬
‫‪23‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪5‬‬
‫‪42‬‬ ‫مشرع‬ ‫‪6‬‬
‫‪611‬‬ ‫موظف‬ ‫‪7‬‬
‫‪781‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬سجالت إدارة الموارد البشرية في المستشفى لشهر أغسطس ‪2116‬‬

‫‪136‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬الجوانب المالية‪:‬‬
‫بدأ المستشفى نشاطه برأس مال قدره خمسين مليون لاير يمني‪ ،‬ومع تطوره‬
‫وتحسن أدائه خالل أكثر من عشر سنوات فإنه قد توسع بشكل ملفت للنظر‪ ،‬وأصبح يمتلك‬
‫عددا من المباني الكبيرة والتي تم إنشاؤها وفق طراز حديث يتفق والمعايير الطبية المتعلقة‬
‫ببناء المباني والمرافق الطبية‪ ،‬وهي تحتل مساحة جغرافية واسعة‪ ،‬وكلها تقع في الملكية‬
‫الخاصة للمستشفى‪ ،‬ونظرا لظروع وأسباب خاصة بالمستشفى لم يتم التمكن من معرفة‬
‫رأس المال الحالي وال قيمة الموازنة التشغيلية واالستثمارية الحالية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬الجوانب الفنية‪:‬‬
‫يعد مستشفى جامعة العلو واحدا من أكبر مستشفيات القطاع الخاص الصحي حيث‬
‫األسرَّة فيه حوالي (‪ )179‬سريرا (‪ .)1‬والمستشفى يعمل بأحدل األنظمة والتقنيات‬
‫يبلغ عدد ِ‬
‫التي يتم بها تشغيل نظا المستشفى حيث يستخد نظاما آليا يدير الشئون المالية واإلدارية‬
‫والطبية وهو نظا مستخد على نطاق معروع في اإلقليم وهو نظا التشغيل (‪ ،)ATS‬كما‬
‫ب للمدير العا للشئون المالية واإلدارية وتتبعه عدد من‬
‫قامت إدارة المستشفى بتعيين نائ س‬
‫اإلدارات واألقسا التي تُ ْعنَى بتقديم الخدمات الفنية المساعدة مثل إدارة تقنية المعلومات‬
‫وإدارة الصيانة وإدارة الخدمات والشئون اإلدارية والخدمات األمنية وشئون النظافة‬
‫(‪)2‬‬
‫والتعقيم وغيرها من الخدمات المساندة‪.‬‬
‫كما أن المستشفى عمل على شراء وتحديث منظومة متكاملة من األجهزة واألدوات‬
‫والمعدات الطبية للفحأ واألشعة العادية واألشعة المقطعية والكشف بالرنين المغناطيسي‬
‫إلى غير ذلك مما يحتاجه المرضى من الخدمات الصحية‪ ،‬كما عملت اإلدارة العليا على‬
‫تأسيس مختبر حديث يُ َع ُّد من أفضل المختبرات في الجمهورية اليمنية في القطاع الصحي‬
‫الخاص‪ ،‬ولدى المستشفى كافة اإلمكانيات الفنية التي تمكنه من إجراء كافة أنواع العمليات‬
‫الممكنة في إطار الجمهورية اليمنية ولديه كادر فني وطبي ماهر سواء من الموظفين‬
‫الرسميين أو المتعاقدين من أشهر األطباء في الجمهورية اليمنية أو من االستشاريين العرب‬
‫واألجانب الوافدين‪.‬‬

‫‪ 1‬سجالت مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا ‪. 2116-8‬‬

‫‪ 2‬مقابلة شخصية مع عباس البناء‪ ،‬مدير الموارد البشرية في المستشفى‪ ،‬صنعاء‪ ،‬في ‪. 2117-2-1‬‬
‫‪137‬‬
 ‫خامسا‪ :‬المعوقات التي يواجهها المستشفى وسبل معالجتها‪:‬‬
‫يواجه المستشفى ما يواجهه البلد من مخاطر تشغيلية بسبب األحدال السياسية‬
‫واألمنية والتي ألقت بظاللها على كافة القطاعات الخاصة‪ ،‬ومن ذلك ارتفاع أسعار المواد‬
‫الخا وشحة المواد البترولية مضافا إليها انعدا الكهرباء العمومية األمر الذي جعل‬
‫المستشفى كغيره من المنظمات يعتمد على الجهود الذاتية في تشغيل المستشفى بتوفير‬
‫مصادر الطاقة البديلة والمياه والتي تكلفه الكثير من المال والعمالة التي تقو على خدمة‬
‫(‪)1‬‬
‫وتشغيل وصيانة هذه المصادر‪.‬‬
‫كما أن الظروع المستمرة للحرب في البلد قد أدت إلى هجرة بعض الكفاءات‬
‫المحلية وقد نتج عن ذلك صعوبات كبيرة في التعاقد مع االستشاريين الخارجيين‪ ،‬ومع ذلك‬
‫تسعى قيادة المستشفى لتجاوز هذه اإلشكاليات والتي يزيد من تعقيدها تصاعد قيمة العملة‬
‫األجنبية ( الدوالر األمريكي ) مقابل سعر الريال والتدهور األمني في البلد الذي أوجد حالة‬
‫من عد االستقرار السياسي واالقتصادي وعد قدرة المستشفيات على استقبال االستشاريين‬
‫الخارجيين ومقابل هجرة أغلب الكفاءات المحلية إلى غير ذلك من ارتفاع األسعار وشحة‬
‫الوقود واالنقطاع التا للكهرباء العمومية األمر الذي فرض ارتفاع تكلفة تقديم الخدمات‬
‫الطبية وفي المقابل دخول المستشفى في تحد يتمثل في الحفاظ على جودة تقديم الخدمة وفي‬
‫ذات الوقت عد رفع سعر الخدمة عن المستويات التي يمكن للمواطن تحملها في ظل‬
‫الوضع االقتصادي المتردي في البالد‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬أخالقيات وقيم العمل السائدة فيها‪:‬‬
‫بمراجعة أدبيات المستشفى فإن اإلدارة العليا من ناحية تعكف حاليا على إنشاء مدونة‬
‫السلوك المهني والتي ستتضمن ما ينبغي وماال ينبغي من السلوكيات والتصرفات‬
‫ْ‬
‫حملت‬ ‫وأخالقيات المهنة ومن ناحية أخرى فإنها قد أقرت استراتيجية تمثلت برؤي سة ورسال سة‬
‫االلتزا الواضح بالجودة في تقديم الخدمات الصحية والتعليمية وفقا للمعايير الدولية باعتبار‬
‫المستشفى تابع ألكبر جامعة خاصة هي جامعة العلو والتكنلوجيا‪ ،‬وااللتزا بدعم الخدمة‬
‫المجتمعية كإحدى أخالقيات العمل التي سيقدمها المستشفى للبيئة التي يعمل فيها‪ ،‬على أن‬
‫المستشفى يقد التزاما آخر فيما يتعلق بالثقافة المؤسسية وأخالقيات وقيم العمل تمثل في‬
‫(‪)2‬‬
‫مجموعة القيم المؤسسية التي يرعاها وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬االلتزا بأخالقيات المهنة‪.‬‬

‫‪ 1‬المقابلة السابقة‪ :‬في ‪2117-2-1‬‬

‫‪ 2‬استراتيجية مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا ‪ ، 2117-2112‬المرجع السابق ص‪45-44 :‬‬

‫‪138‬‬
 ‫‪ .2‬الجودة والتطوير المستمر‪.‬‬
‫‪ .3‬العمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ .4‬المسئولية والمساءلة‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬مستويات الرضا الوظيفي لألفراد فيها‪:‬‬
‫تُجري إدارة الموارد البشرية بالتعاون مع اإلدارات األخرى ذات العالقة في‬
‫المستشفى من وقت آلخر دراسات للرضا الوظيفي‪ ،‬وتشمل الدراسة عددا من المتغيرات لعل‬
‫(‪)1‬‬
‫من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬التعويضات‪.‬‬
‫‪ .2‬بيئة العمل المادية‪.‬‬
‫‪ .3‬القيادة واإلشراع‪.‬‬
‫‪ .4‬اللوائح المنظمة للعمل‪.‬‬
‫وقد تم قياس مستوى رضا الموظفين في آخر مرة خالل عا ‪ ، 2114‬حيث بلغت النسبة‬
‫العامة للرضا الوظيفي حوالي ‪ ، %71‬وتم استعراض النتائج من قبل اإلدارة العليا وتم من‬
‫خالل تلك النتائج محاولة تحسين بيئة العمل ولكن لمسف ومع دخول البالد في دوامة الحرب‬
‫وحدول األزمات االقتصادية واألمنية المتتالية لم يتمكن المستشفى من إجراء قياس رضا‬
‫وظيفي‪ ،‬ألن النتائج لن تكون صحيحة في ظل تذمر الجميع من األوضاع بسبب عد وجود‬
‫زيادات سنوية‪ ،‬وحتى إن وجدت فإنها ال تغطي الحاجات بسبب الغالء المتصاعد لمسعار‬
‫(‪)2‬‬
‫ولهبوط الحاد لسعر الريال مقابل الدوالر‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬األداء الوظيفي في المستشفى‪:‬‬
‫تقو اإلدارة العامة للمستشفى سنويا بتخطيط األداء وفقا لمهداع االستراتيجية العامة‬
‫وتحيلها إلى المدراء والمسئولين في كل اإلدارات واألقسا لوضعها موضع التنفيذ‪ ،‬وفي‬
‫سبيل ضبط وتوجيه أداء األفراد بما يحقق الغرض العا من كل وظيفة معتمدة ويحقق إلى‬
‫جانب ذلك الضبط والتوجيه ألداء شاغل الوظيفة في ضوء االحتياجات الفعلية من األداء‬
‫المطلوب لتنفيذ الخطة العامة والبرامج المتولدة عنها في كل إدارة وقسم‪ ،‬تم إعداد بطاقات‬
‫(‪)3‬‬
‫التوصيف الوظيفي لكل وظيفة معتمدة على الهيكل التنظيمي‪ ،‬ولعل أهم ما تتضمنه‪:‬‬
‫‪ .1‬الهدع من كل وظيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬شكل العالقات الوظيفية الخاصة بالوظيفة‪.‬‬

‫‪ 1‬مقابلة شخصية مع عباس البناء‪ ،‬سبق ذكرها‪. 2116-12-31 ،‬‬

‫‪ 2‬المقابلة السابقة‪ ،‬في ‪. 2116-12-31‬‬
‫‪ 3‬المقابلة السابقة‪ ،‬في ‪. 2116-12-31‬‬
‫‪139‬‬
 ‫‪ .3‬أهم المها والمسئوليات التي ينبغي أن يقو بها شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .4‬الجدارات المطلوبة لشغلها‪.‬‬
‫وفي ضوء ذلك يتم تقييم أداء الموظف في استمارة تقييم األداء السنوي والتي تم إعدادها‬
‫(‪)1‬‬
‫واعتمادها لهذا الغرض‪ ،‬حيث تتكون من مجموعة من المعايير‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪ .1‬معايير تتعلق باالنضباط السلوكي والدوا ‪.‬‬
‫‪ .2‬معايير لتقييم الجدارات التي استخدمها الموظف لتأدية األدوار الموكلة إليه والجدارات‬
‫األخرى ذات الطابع العالقاتي‪ ،‬مثل‪ :‬التعاون واالحترا وتنفيذ التوجيهات‪ .‬الخ‪.‬‬
‫‪ .3‬معايير وضعت لتقييم المها التي أداها الموظف خالل العا والتي في العادة ما تكون‬
‫مربوطة بالخطة السنوية التي اعتمدها المستشفى وسلمتها لرؤساء العمل بداية كل عا‬
‫مع الموازنة التقديرية المعتمدة لكل إدارة ووحدة طبية‪ ،‬والتي عكسها رؤساء العمل‬
‫بدورهم على هيئة برامج عمل شهرية يقو بها الموظفون كل بحسب اختصاصه‬
‫الوظيفي والدور المطلوب منه كجزء من إجمالي المهة التي غالبا ما يشترك فيها أكثر‬
‫من موظف في اإلدارة الواحدة أو مع موظف أو موظفين في إدارات أخرى‪.‬‬
‫على أن ما سبق يتم بتنسيق مشترك ما بين مدراء اإلدارات الطبية والفنية واإلدارية‬
‫والمالية لتنفيذ األهداع المشتركة بالشكل الذي يضمن تكامل األداء لتحقيق األهداع‬
‫المعتمدة من قبل اإلدارة العليا‪ ،‬كما أن تقييم أداء الموظفين يتم مرة واحدة نهاية كل عا‬
‫وبشكل يدوي عبر رؤساء العمل وإدارة الموارد البشرية ويراجع من قبل اإلدارة العليا‬
‫(‪)2‬‬
‫وتعتمده بعد ذلك‪.‬‬
‫تاسعا‪ :‬الخطط التوسعية الحالية والمستقبلية للمستشفى‪:‬‬
‫نظرا لتردي األوضاع في البالد منذ أكثر من خمس سنوات؛ فإن إدارة المستشفى‬
‫أوقفت استراتيجيات التوسع وتعمل في الوقت الحاضر بكامل طاقتها على تأمين‬
‫استمرارية تشغيل المستشفى في ظل المخاطر التشغيلية الحالية والمستقبلية وخصوصا‬
‫(‪)3‬‬
‫بأن األوضاع ال تزال غير مستقرة مصحوبة بضبابية حول معالم المستقبل القريب‪.‬‬

‫‪ 1‬الئحة شئون الموظفين في مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا‪ ،‬ديسمبر ‪. 2116‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬في‪. 2116-12-31 :‬‬
‫‪ 3‬مقابلة شخصية مع عباس البناء‪ ،‬سبق ذكرها‪ ،‬في ‪. 2116-12-31‬‬
‫‪141‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬خلفية عامة عن المستشفى السعودي األلماني في اليمن‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النشأة والجوانب القانونية لإلنشاء‪.‬‬
‫بدأت نشأت مجموعة مستشفيات السعودي األلماني في العا ‪ 1945‬في المملكة‬
‫العربية السعودية كنشاط توزيع لمدوية واشتهرت كأحد أكبر موزعي األدوية آنذاك في‬
‫اإلقليم‪ ،‬وبسبب العالقة التي كانت بين مالكي النشاط في المملكة وبعض األطباء المشهورين‬
‫الذين كانوا يستقبلون المرضى السعوديين الذين يسافرون إلى ألمانيا لتلقي العالج نشأت‬
‫فكرة إنشاء مستشفى سعودي الماني يقد الخدمات العالجية بتعاون من أطباء ألمان‬
‫يحضرون إلى المملكة لتقديم الخدمات العالجية حيث أسس أول مستشفى في العا ‪1988‬‬
‫(‪)1‬‬
‫في مدينة جدة‪.‬‬
‫وخالل السنوات القليلة التالية استطاعت أن تثبت أقدامها وتبرز نفسها كواحده من‬
‫أكبر المستشفيات في المنطقة بما َوقَّ َع ْتهُ من اتفاقيات دائمة مع كبرى الجامعات الطبية‬
‫والمراكز المتخصصة في ألمانيا لنقل التطورات والتكنولوجيا الحديثة دائما عن طريق‬
‫األساتذة الزائرين‪ ،‬وقدمت المجموعة العديد من الطرق الجراحية الجديدة ألول مرة في‬
‫الشرق األوسط وماتزال رائدة في هذه التطورات‪ ،‬هذا باإلضافة إلى تقديمها للعديد من‬
‫األنشطة والخدمات االجتماعية لرعاية المواطنين وتوعيتهم ومن ثَ َّم توسع النشاط يوما بعد‬
‫يو ليصبح للمجموعة أكثر من مستشفى وفي أكثر من بلد عربي في الشرق األوسط‬
‫وجنوب أفريقيا‪ ،‬ومن تلك البلدان الجمهورية اليمنية والتي أسس فيها المستشفى بمدينة‬
‫(‪)2‬‬
‫صنعاء في يونيه من العا ‪ ، 2116‬كشركة مساهمة‪.‬‬
‫َوتُ َع ُّد مجموعة مستشفيات السعودي األلماني المجموعة الطبية الخاصة الرائدة في‬
‫الشرق األوسط وأفريقيا لما تتميز به من خلفية علمية كبيرة وإمكانيات تسمح لها بتصميم‬
‫وإنشاء وتمويل وإدارة وتشغيل مستشفيات على مستويات ومعايير عالمية‪ ،‬وألنها تمتلك‬
‫فريق عمل يتصف بالمهنية واالحترافية يصل عدده إلى أكثر من ‪ 511‬طبيب‬
‫وجراح و‪ 1511‬ممرض وممرضة‪ ،‬وعدد يصل ألكثر من ‪ 121‬مهندسا‪ ،‬وأكثر من ‪1111‬‬
‫عامل بِنَاء َوتَ ْشيِيد‪ ،‬مما يتيح للمجموعة القيا بتنفيذ المشروعات بطريقة اقتصادية وآمنة‪.‬‬

‫‪ 1‬الموقع الرسمي لمستشفيات السعودي األلماني‪ ،‬صنعاء‪2117/13/25 ،11:11 AM :‬‬

‫‪http://www.sghsanaa.comk‬‬
‫‪2 SAUDI GROUP EMPLOYEE HANDBOOK, 2017, 1‬‬
‫‪141‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬الجوانب اإلدارية والتنظيمية‪:‬‬
‫يقو المستشفى السعودي األلماني بصنعاء على هيكلية معتمدة في ضوء استراتيجية‬
‫المجموعة التي ينتسب إليها‪ ،‬حيث يتكون من مجلس اإلدارة الذي يضع االستراتيجية العامة‬
‫لمستشفى ويعمل على تطويرها وتنفيذها من خالل الخطط والبرامج التي يعتمدها سنويا‬
‫لتشغيل المستشفى والتي تقع ضمن منظومة السياسات العامة لمجموعة مستشفيات السعودي‬
‫األلماني المنتشرة في الشرق األوسط وشمال أفريقيا والتي تنتظم في إطار ومعايير تحدد‬
‫الشكل والمضمون في كافة البلدان التي تتواجد بها مع األخذ باالعتبار الخصوصيات لما‬
‫(‪)1‬‬
‫يتعلق بالقوانين ذات الصلة‪.‬‬
‫ويتبنى المستشفى رؤية تنأ على " أن تكون المستشفى السعودي األلماني –‬
‫(‪)2‬‬
‫صنعاء المرجعية العالجية األولى في اليمن والقرن األفريقي"‬
‫وتمت ترجمة تلك الرؤية في رسالة المستشفى والتي تنأ على‪ " :‬نعمل بروح‬
‫الفريق الواحد ملتزمين بالمعايير الطبية الدولية التحسين المستمر لجودة خدمات الرعاية‬
‫(‪)3‬‬
‫الصحية"‪.‬‬
‫كما ترجم ذلك في نيله لجوائز دولية كبرى لعل من أنه المستشفى الوحيد في اليمن‬
‫الحاصل على شهادة االعتماد الدولية الــ ) ‪ (JCI‬والتي تعتبر أعلى شهادة في تطبيق معايير‬
‫الجودة العالمية عا ‪ 2111‬وكذلك حصل على جائزة معرض الصحة العربي بدبي في عا‬
‫‪ ، 2115‬كما حصل على شهادة أفضل مستشفى خاص في اليمن عا ‪ ،2113‬ويليها حيازة‬
‫المستشفى السعودي األلماني بصنعاء على جائزة أصغر وأفضل ثاني جراح للعا‬
‫(‪)4‬‬
‫‪. 2115‬‬
‫وقد وضع المستشفى هيكال تنظيميا يستوعب الرؤية الطموحة التي وضعتها القيادة‬
‫العليا للمجموعة ليضم الهيكل عددا من الوظائف العليا على رأسها الرئيس التنفيذي وإلى‬
‫جانبه عدد من الوظائف العليا المعاونة وهي الرئيس التنفيذي للعمليات والرئيس التنفيذي‬
‫الطبي والرئيس التنفيذي للتمريض‪ ،‬ويتبع هذه الوظائف عددا من اإلدارات والوحدات‬
‫اإلدارية والصحية المتخصصة‪ ،‬حيث تبلغ عدد اإلدارات والوحدات المعتمدة في المستشفى‬
‫(‪ )54‬إدارة ووحدة وقسم‪ ،‬واإلدارات الداعمة تتضمن الموارد البشرية والمالية والمراجعة‬
‫والعالقات العامة وتقنية المعلومات وغيرها من الوحدات التي تساند التخصصات الرئيسة‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪1 :‬‬

‫‪ 2‬موقع مستشفى السعودي األلماني‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪www.sghsanaa.com:‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪www.sghsanaa.com:‬‬
‫‪ 4‬المرجع السابق‪http://www.sghsanaa.com:‬‬
‫‪142‬‬
‫كخدمات الصيانة والشؤون الفنية والخدمات اإلدارية والمشتريات والمخازن‪ ،‬وأما األقسا‬
‫(‪)1‬‬
‫والتخصصات الطبية والصحية فهي‪:‬‬
‫‪ .1‬قسم المختبر‬
‫‪ .2‬قسم أمراض النساء والتوليد‬
‫‪ .3‬قسم أمراض الكلى‬
‫‪ .4‬قسم األشعة‬
‫‪ .5‬قسم األمراض الجلدية‬
‫‪ .6‬قسم األنف واألذن والحنجرة‬
‫‪ .7‬قسم الباطنية‬
‫‪ .8‬قسم الجراحة العامة وجراحة األوعية الدموية‬
‫‪ .9‬قسم الحاالت الحرجة‬
‫‪ .11‬قسم الروماتيز والمفاصل‬
‫‪ .11‬قسم الطب النفسي‬
‫‪ .12‬قسم الطوارئ‬
‫‪ .13‬قسم العيون‬
‫‪ .14‬قسم القلب‬
‫‪ .15‬قسم المسالك البولية‬
‫‪ .16‬قسم جراحة التجميل والحروق‬
‫‪ .17‬قسم جراحة العظا‬
‫‪ .18‬قسم جراحة القلب والصدر‬
‫‪ .19‬قسم جراحة المخ واألعصاب والعمود الفقري‬
‫‪ .21‬قسم طب األطفال‬
‫‪ .21‬مركز أمراض المخ واألعصاب‬
‫‪ .22‬مركز األورا‬
‫‪ .23‬مركز العالج الطبيعي‬
‫‪ .24‬مركز طب األسنان والوجه والفكين‬
‫ويبلغ إجمالي عدد العاملين في المستشفى حوالي (‪ )356‬موظفا‪ ،‬موزعين على‬
‫(‪)1‬‬
‫اإلدارات والوحدات واألقسا على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪http://www.sghsanaa.com:‬‬
‫‪143‬‬
 ‫جدول رقم‪ )5/2( :‬عدد العاملين في مستشفى السعودي األلماني موزعين بحسب المستوى‬
‫الوظيفي‬
‫مالحظات‬ ‫العدد‬ ‫المستوى الوظيفي‬
‫‪1‬‬ ‫رئيس تنفيذي‪ /‬مدير عا‬ ‫‪1‬‬
‫أحدهم مدير تشغيلي والثاني مدير طبي والثالث مدير تمريض‬ ‫‪3‬‬ ‫مدراء تنفيذيين‬ ‫‪2‬‬
‫تشغيلي‪ /‬طبي‬ ‫‪2‬‬ ‫نائب مدير تنفيذي‬ ‫‪2‬‬
‫منهم اثنين مدراء مناوبين والثالث مدير تمريض‬ ‫‪12‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫‪3‬‬
‫‪74‬‬ ‫طبيب‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪5‬‬
‫‪17‬‬ ‫مشرع‬ ‫‪6‬‬
‫‪242‬‬ ‫موظف‬ ‫‪7‬‬
‫‪356‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫المصدر‪ :‬سجالت إدارة الموارد البشرية في المستشفى لشهر أغسطس ‪2116‬‬
‫كما أن إدارة المستشفى اعتمدت مجموعة متكاملة من اللوائح التنظيمية الداخلية التي‬
‫تنظم العالقة مع العاملين وتؤمن السالمة والصحة المهنية لهم وأعدت دليال للموظف يتم‬
‫تقديمه لكل ملتحق جديد يطلع فيه على تاريخ تكون المجموعة وكل ما يحتاج أن يعرفه‬
‫الملتحق الجديد في العمل من محظورات وواجبات‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الجوانب المالية والفنية‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫تم تأسيس المستشفى في العاصمة صنعاء بتكلفة تقدر بمائة مليون لاير يمني‪.‬‬
‫وقد تم إنشاؤه وفقا ألحدل المواصفات والمعايير العالمية في المجال الصحي والذي تلتز به‬
‫إدارة مجموعة المستشفيات السعودي األلماني في كل فرع من فروع مستشفياتها التي تم‬
‫(‪)3‬‬
‫إنشاؤها‪.‬‬
‫كما أن أصل المبنى وكافة ملحقاته تقع في ملكية المستشفى والذي يضم كافة‬
‫(‪)4‬‬
‫التخصصات الطبية وبطاقة استيعابية بلغت حوالي ‪ 311‬سرير‪.‬‬
‫وقد تم تخصيأ إدارات ووحدات متخصصة باألمن والسالمة المهنية والحوادل‬
‫مجهزة بأحدل األجهزة واألدوات الالزمة إلدارة الطوارئ األزمات‪ ،‬وتم تزويد جميع‬
‫الوحدات واألقسا الطبية بكافة األجهزة الطبية الحديثة‪ ،‬ويعتمد المستشفى نظا تشغيل آلي‬

‫‪ 1‬سجالت إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بمستشفيات السعودي األلماني‪ ،‬أغسطس ‪. 2116‬‬

‫‪ 2‬تصريح رجل األعمال السعودي‪ ،‬صبحي بترجي رئيس مجموعة مستشفيات السعودي األلماني‪ ،‬الموقع الرسمي‬
‫‪2139/18/25 ،31:11AM‬م‪،‬‬ ‫لصحيفة الرياض‪ 15 ،‬يونيو ‪2111‬م – العدد‪.38391 :‬‬
‫‪http://www.alriyadh.com/163144‬‬
‫‪3 SAUDI GROUP EMPLOYEE HANDBOOK, forgoing Reference,2017, Bage:1‬‬
‫‪ 4‬الدليل التعريفي لمستشفى السعودي األلماني‪ ،‬أغسطس ‪. 2116‬‬
‫‪144‬‬
‫‪ )ERP( Enterprise Resource planning‬لتنظيم وتشغيل كافة الجوانب المالية‬
‫والتخصصية الطبية‪ ،‬ويضم كذلك نظا ‪ HR Portal Modules‬والذي ينظم كافة شئون‬
‫(‪)1‬‬
‫الموارد البشرية آليا‪.‬‬
‫َويُ َع َّد المستشفى واحدا من أشهر وأكبر المستشفيات الخاصة في اليمن ذات السمعة‬
‫الواسعة والتي اكتسبها من خالل اعتماده للمعايير الدولية المطبقة في كل أنشطته وممارساته‬
‫الطبية والتي حصل فيها على الشهادة الدولية ليكون المستشفى الوحيد في اليمن الحاصل‬
‫على شهادة االعتماد الدولية الــ ) ‪ (JCI‬كما سبق ذكره آنفا‪ ،‬وبالتالي فهو يمتلك أحدل‬
‫أنواع األجهزة والمعدات الطبية للفحأ واألشعة العادية والمقطعية والرنين المغناطيسي‬
‫وغيرها ووفق أحدل المعايير والمواصفات القياسية العالمية في مجال الصحة‪ ،‬كما يمتلك‬
‫غرع عمليات مجهزة بأحدل األدوات ومعدة مع نظا تعقيم لمدوات الطبية الخاصة بكافة‬
‫(‪)2‬‬
‫العمليات الجراحية وفقا ألعلى وأحدل المواصفات العالمية‪.‬‬
‫كما يمتلك المستشفى مختبرا حديثا يعد من أفضل المختبرات في الجمهورية اليمنية‬
‫في القطاع الصحي الخاص‪ ،‬ولدى المستشفى كافة اإلمكانيات الفنية التي تمكنه من إجراء‬
‫كافة أنواع العمليات الممكنة في إطار الجمهورية اليمنية ولديه كادر فني وطبي ماهر سواء‬
‫من الموظفين الرسميين أو المتعاقدين من أشهر األطباء في الجمهورية اليمنية أو من‬
‫(‪)3‬‬
‫خارجها من االستشاريين الوافدين‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المعوقات التي يواجهها المستشفى‪:‬‬
‫يعاني المستشفى مما تعاني منه مثيالته من المستشفيات األخرى في البلد والمتمثل‬
‫في تدهور الوضع األمني والتدهور االقتصادي وانخفاض القدرة الشرائية للفرد وتدهور‬
‫سعر الريال مقابل الدوالر‪ ،‬األمر الذي فرض تحديات كبيرة أما المستشفى للمحافظة تقديم‬
‫الخدمات الصحية بجودة عالية وتكاليف في حدود الممكن للمريض ويضاع إلى ذلك مشاكل‬
‫عد القدرة على توفير االستشاريين من خارج البلد لظروع الحرب‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أخالقيات وقيم العمل السائدة فيها‪:‬‬
‫وفقا ألدبيات المستشفى فإن اإلدارة العليا قد اعتمدت مجموعة من القيم واألخالقيات‬
‫(‪)4‬‬
‫لتحقيق الرسالة والرؤية وتحدد التصرفات المهنية كما يأتي‪:‬‬

‫‪ 1‬مقابلة شخصية مع علي الواح‪ ،‬مدير شئون الموظفين في المستشفى‪ ،‬صنعاء‪ ،‬وجولة ميدانية في المستشفى‪-31 ،‬‬
‫‪2117-11‬‬
‫‪ 2‬مقابلة مع عبد هللا الداعري‪ ،‬مدير عا مستشفى السعوي األلماني‪ ،‬صنعاء‪ ،‬في‪2117-11-31 :‬‬
‫‪ 3‬مقابلة مع على الواح‪ ،‬سبق ذكرها‪ ،‬في‪2117-11-31 :‬‬
‫‪ 4‬موقع مستشفى السعودي األلماني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪www.sghsanaa.comhgl,ru ،‬‬
‫‪145‬‬
 ‫‪ .1‬نحن بعون هللا نرعاكم‪.‬‬
‫‪ .2‬المريض أوال‪.‬‬
‫‪ .3‬أفضل موظفين من خالل التعليم المستمر‪.‬‬
‫‪ .4‬بيئة عمل جيدة ومستقبل آمن للموظفين وأسرهم‪.‬‬
‫‪ .5‬األخالق والسرية (للمرضى‪ ،‬للمؤسسة‪ ،‬لمعمال)‪.‬‬
‫‪ .6‬الخدمات الصحية المقدمة متعلقة بخدمة المجتمع‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬مستويات الرضا الوظيفي لألفراد‪:‬‬
‫تولي اإلدارة العليا عناية ملحوظة بموضوع رضا الموظفين‪ ،‬ولذلك فإنها وضمن‬
‫نظا معتمد تقو إدارة الموارد البشرية في المستشفى بقياس مستوى الرضا الوظيفي‪ ،‬يكون‬
‫من خالل استمارة استبانة توزع على العاملين في المستشفى وتحتوي االستمارة على عدد‬
‫(‪)1‬‬
‫من األسئلة ضمن محاور كما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬أسئلة خاصة ببيئة العمل المادية‪.‬‬
‫‪ .2‬أسئلة تتعلق بالرواتب والتعويضات‪.‬‬
‫‪ .3‬أسئلة تتعلق برؤساء العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬أسئلة تتعلق بالنظا العا من لوائح وأنظمة عمل مطبقة في المستشفى‪.‬‬
‫كما أن قياس مستوى الرضا الوظيفي يتم كل عا وكان آخر قياس في العا ‪2116‬‬
‫وبحسب سجالت اإلدارة فإن متوسطه العا كان جيد جدا‪ ،‬كما يتم تجميع وفرز وتلخيأ‬
‫النتائج ورفعا بتقرير ملخأ إلى اإلدارة العليا للمستشفى والتي تقو بدورها باستعراضها‬
‫وتقو في ضوء ذلك بتحسين ما ينبغي تحسينه في بيئة العمل وفقا للموازنات المتاحة‬
‫واألهمية النسبية للموضوعات المطروحة من حيث التأثير على األداء واألفراد‪ ،‬حيث تقو‬
‫بتضمين تلك التوصيات ضمن الخطط السنوية حسب األوليات واإلمكانيات كما تمت‬
‫(‪)2‬‬
‫اإلشارة إليه آنفا لما من شأنه ضمان التحسين المستمر في هذا الجانب المهم‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬األداء الوظيفي في المستشفى‪:‬‬
‫تقو اإلدارة العليا بتخطيط األداء سنويا بوضع خطة سنوية عامة يتم إعدادها في‬
‫ضوء متغيرات البيئة والظروع المحيطة بالمستشفى ويتم بناءها في ضوء االستراتيجيات‬
‫والتوجيهات العامة لإلدارة العامة لمجموعة مستشفيات السعودي األلماني‪ ،‬بعد اعتماد‬
‫الخطة العامة السنوية للمستشفى تبدأ عمليات التنفيذ‪ .‬ولتحقيق األداء األمثل في عمليات‬

‫‪ 1‬سجالت إدارة الموارد البشرية بالمستشفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره أغسطس ‪. 2116‬‬
‫‪ 2‬مقابلة مع على الواح‪ ،‬سبق ذكرها‪ ،‬في‪2117-11-31 :‬‬
‫‪146‬‬
‫التنفيذ فقد تم إعداد دليل كامل للتوصيف الوظيفي يتضمن بطاقة توصيف وظيفي لكل وظيفة‬
‫(‪)1‬‬
‫معتمدة في المستشفى‪ ،‬تتكون من‪:‬‬
‫‪ .1‬الغرض من الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .2‬العالقات الوظيفية لشاغلها‪.‬‬
‫‪ .3‬أهم المها والمسئوليات التي ينبغي أن يقو بها شاغل الوظيفة‬
‫‪ .4‬أهم الجدارات المطلوبة لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫ويتم االعتماد على هذه البطاقات في ضبط وتوجيه أداء األفراد لتحقيق أهداع‬
‫وظائفهم‪ ،‬في ضوء الخطط والبرامج السنوية التي تعتمدها إدارة المستشفى‪ ،‬والتي يتم‬
‫إسقاطها سنويا على مستوى كل إدارة وقسم ووحدة عمل لتقو بدورها في تنفيذ تلك الخطط‬
‫(‪)2‬‬
‫والبرامج عبر هؤالء األفراد‪.‬‬
‫ومن ثَ َّم تتم علميات تقييم أداء الموظفين عبر نظا تقييم آلي تمت تسميته بــــ‬
‫)‪(P.M.S‬وهي اختصار السم البرنامج ‪Performance Management System :‬‬
‫والذي تم تصميمه وإعداده بواسطة اإلدارة العامة لمجموعة مستشفيات السعودي األلماني‬
‫(‪ )Corporate Office‬وتتم إدارته من دبي للفروع التابعة للمجموعة في كل من صنعاء‪،‬‬
‫جدة‪ ،‬الرياض‪ ،‬المدينة‪ ،‬عسير‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ودبي‪ ،‬كما تتم عمليات التقييم كل ستة أشهر آليا‬
‫عبر هذا النظا ‪ ،‬وتتكون معايير تقييم األداء وفق هذا النظا من مجموعة من المعايير‪ ،‬منها‪:‬‬
‫(‪)3‬‬

‫‪ .1‬معايير تتعلق باالنضباط السلوكي والدوا ‪.‬‬

‫‪ .2‬معايير لتقييم الجدارات التي استخدمها الموظف لتأدية األدوار الموكلة إليه والجدارات‬
‫األخرى ذات الطابع العالقاتي‪ ،‬مثل‪ :‬التعاون واالحترا وتنفيذ التوجيهات‪ .‬الخ‪.‬‬
‫‪ .3‬معايير وضعت لتقييم المها التي قا بها الموظف خالل العا ‪.‬‬
‫وتم ربط النظا باالحتياجات التدريبية لكل موظف والجدارات الوظيفية المطلوبة لكل مهمة‪،‬‬
‫وترتبط مخرجاته كذلك بتجديد العقود والزيادات السنوية في الرواتب‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬خططها التوسعية الحالية والمستقبلية‪:‬‬
‫تتطلع إدارة المجموعة للتوسع في نشاط المستشفى وكذلك إلنشاء بعض األنشطة‬
‫االستثمارية التي ستتكامل مع نشاط المستشفى ومن ذلك أكاديمية البترجي ولكن مثل هذه‬
‫المشروعات لم يتم إقرارها بسبب األوضاع الحالية في البلد‪ .‬كما أن إدارة مجموعة‬

‫‪ 1‬المقابلة السابقة‪ ،‬في‪2117-11-31 :‬‬

‫‪ 2‬المقابلة السابقة‬
‫‪ 3‬المقابلة السابقة‬
‫‪147‬‬
‫السعودي األلماني أبانت عن تطلعاتها من خالل رؤيتها االستراتيجية التي تصرح بأن‬
‫اإلدارة من خاللها بأنها تطمح لتشغيل ‪ 31‬مستشفى مع حلول عا ‪ 2118‬وخلق حوالي‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ 5111‬وظيفة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬خلفية عامة عن المستشفى اليمني األلماني‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النشأة والجوانب القانونية لإلنشاء‪:‬‬
‫تأسس المستشفى األلماني الحديث في العا ‪ .)2( 2111‬وقد بدأ بدايةث متكاملةث من‬
‫حيث األقسا واألنشطة الطبية والتي أضيف إليها في العا ‪ 2113‬مركز جراحة القلب‬
‫(‪)3‬‬
‫المفتوح‪ ،‬وتعتبر الصفة القانونية للمستشفى شركة اشخاص‪.‬‬
‫ولعل من أهم إنجازات المستشفى أنه حاز على عدد من جوائز التميز المحلية لعل‬
‫(‪)4‬‬
‫من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬جائزة وزارة الصحة‪ :‬المستشفى المثالي عن العا ‪. 2115‬‬
‫‪ .2‬جائزه اعتماد وزارة الصحة للمستشفيات النموذجية عن العا ‪. 2113‬‬
‫ثانيا‪ :‬الجوانب اإلدارية والتنظيمية‪:‬‬
‫يتكون المستشفى من عدد من اإلدارات واألقسا يأتي على رأسها مجلس اإلدارة ثم‬
‫المدير التنفيذي ثم المدير العا ويأتي تحته في الهيكلة المدير اإلداري والفني‪ ،‬ثم تتابع‬
‫(‪)5‬‬
‫اإلدارات على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلدارة الطبية‪ :‬وتقع تحتها كافة األقسا والوحدات الطبية‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة السجالت الطبية‪ :‬ويقع تحتها عدد من األسا الخدمية الطبية مثل االستقبال‬
‫والطباعة والغرع والعيادات الخارجية واألرشيف‪.‬‬
‫‪ .3‬إدارة العالقات العامة‪ :‬ويتبعها قسمي الخدمات الخارجية واإلعالن‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة المالية‪ :‬وتتبعها األقسا المحاسبية والحاسب اآللي واألرشيف اآللي ووحدة‬
‫الصندوق‪.‬‬
‫‪ .5‬إدارة نظم المعلومات والبيانات‪ :‬ويتبعها قسم الصيانة‪.‬‬
‫‪ .6‬إدارة الشئون اإلدارية‪ :‬ويتبعها شئون الموظفين والخدمات اإلدارية والصيانة‬
‫والمطعم والمغسلة والتحويلة‪.‬‬

‫‪ 1‬الموقع الرسمي لمستشفى السعودي األلماني‪ ،‬فرع دبي‪ ،‬اإلمارات‪www. sghdubai.ae ، 2117/13/25 ،11:11 AM .‬‬

‫‪ 2‬الملف التعريفي للمستشفى اليمني األلماني‪ ، 2116 ،‬ص‪1 :‬‬

‫‪ 3‬سجالت مستشفى اليمني األلماني ‪. 2116‬‬
‫‪ 4‬دليل اليمن الطبي على اإلنترنت‪http://www.ydoctor.net، 2117/1/1 ،11:41AM :‬‬
‫‪ 5‬الهيكل التنظيمي لمستشفى اليمني األلماني‪ ، 2116 ،‬ملحق رقم‪)4( :‬‬
‫‪148‬‬
‫ويمكن تلخيأ باقي مفردات الهيكل التنظيمي للمستشفى من اإلدارات واألقسا الطبية‬
‫والصحية التخصصية كما يلي‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .1‬اإلدارات الرئيسة اإلدارية والمالية والفنية والمساعدة‪:‬‬
‫أ‪ .‬مجلس اإلدارة‬
‫ب‪ .‬إدارة التنفيذية العليا للمستشفى‪.‬‬
‫ج‪ .‬إدارة المراجعة‬
‫د‪ .‬إدارة نظم المعلومات والبيانات‪.‬‬
‫ه‪ .‬إدارة الشؤون اإلدارية‬
‫و‪ .‬اإلدارة المالية‬
‫ز‪ .‬إدارة العالقات العامة‪.‬‬
‫ح‪ .‬إدارة السجالت الطبية‪.‬‬
‫ط‪ .‬اإلدارة الطبية‪.‬‬
‫‪ .1‬اإلدارات واألقسام والتخصصات الطبية‪ ،‬وتتكون من‪:‬‬
‫قسم الجراحة‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫ب‪ .‬قسم الباطنة‪.‬‬
‫ج‪ .‬قسم النساء والوالدة‪.‬‬
‫قسم األطفال‪.‬‬ ‫د‪.‬‬
‫العيادات الخارجية‪.‬‬ ‫ه‪.‬‬
‫قسم الطوارئ‪.‬‬ ‫و‪.‬‬
‫قسم العمليات‪.‬‬ ‫ز‪.‬‬
‫ح‪ .‬قسم العالج الطبيعي‪.‬‬
‫ط‪ .‬قسم الرنين المغناطيسي‪.‬‬
‫ي‪ .‬قسم المختبر‪.‬‬
‫ك‪ .‬قسم التخدير‪.‬‬
‫قسم التمريض‪.‬‬ ‫ل‪.‬‬
‫قسم التموين الطبي‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫وقد قامت اإلدارة بإنشاء الدليل التنظيمي الذي ينظم الجوانب المالية واإلدارية في‬
‫(‪)1‬‬
‫المستشفى‪ .‬ويضم المستشفى حوالي (‪ )275‬موظفا ما في الجدول اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬سجالت المستشفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪. 2116‬‬

‫‪149‬‬
 ‫جدول رقم‪ )6/2( :‬عدد العاملين في المستشفى اليمني األلماني موزعين بحسب المستوى‬
‫الوظيفي‬
‫مالحظات‬ ‫العدد‬ ‫المستوى الوظيفي‬
‫‪1‬‬ ‫مدير تنفيذي‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫مدير عا‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫‪3‬‬
‫‪45‬‬ ‫طبيب‬ ‫‪4‬‬
‫‪15‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫مشرع‬ ‫‪6‬‬
‫‪215‬‬ ‫مختأ‪ /‬موظف‬ ‫‪7‬‬
‫‪275‬‬ ‫االجمالي‬
‫المصدر‪ :‬سجالت إدارة الموارد البشرية في المستشفى لشهر أغسطس ‪2116‬‬
‫ثالثا‪ :‬الجوانب المالية والفنية‪:‬‬
‫يعد المستشفى اليمني األلماني واحدا من المستشفيات الكبيرة في العاصمة صنعاء‬
‫حيث تبلغ طاقته االستيعابية (‪ )85‬سريرا موزعة في أربعة مستويات وهي أجنحة خاصة‬
‫وغرع الدرجة األولى وغرع الثانية والغرع العامة‪ ،‬وهو يستقبل سنويا في حدود‬
‫(‪ )3111‬مريضا في الرقود وحوالي (‪ )218111‬ألف مريض في العيادات الخارجية‪،‬‬
‫ويمتلك كادر طبي وإداري مؤهل سواء من اليمنيين من خريجي الجامعات األلمانية والذين‬
‫(‪)2‬‬
‫تدربوا في مستشفياتها أو األطباء اآلخرين من جنسيات مختلفة‪.‬‬
‫كما أن المستشفى يمتلك نظاما آليا متكامال يغطي كافة احتياجاته المالية واإلدارية‬
‫والطبية في كل األقسا والوحدات‪ ،‬كما يمكن الحجز آليا أو االستشارة الطبية عن طريق‬
‫الموقع اإللكتروني للمستشفى‪ ،‬ويمتلك المستشفى أحدل األجهزة واألدوات الطبية‬
‫والمختبرات التي تمكنه تقديم الخدمات العالجية والعمليات الجراحية المتنوعة وبما يغطي‬
‫كافة احتياجات زبائنه من المرضى بأفضل مستويات الخدمة الطبية الممكنة في البلد‪،‬‬
‫وبكادر طبي محترع يشارك معه خبراء كبار من خارج اليمن من بعض البلدان األوربية‬
‫(‪)3‬‬
‫مثل ألمانيا‪.‬‬

‫‪ 1‬سجالت قسم شئون الموظفين بالمستشفى‪ ،‬أغسطس ‪. 2116‬‬

‫‪ 2‬الملف التعريفي للمستشفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪1 :‬‬
‫‪ 3‬مقابلة شخصية مع وسيم علي صالح الريشة‪ ،‬المدير الفني واإلداري في المستشفى اليمني األلماني‪ ،‬صنعاء‪-23 ،‬‬
‫‪. 2117-11‬‬
‫‪151‬‬
 ‫رابعا‪ :‬المعوقات التي يواجهها المستشفى‪:‬‬
‫تعرض المستشفى لعدد من المعوقات التي تعترض مسيرته التنموية والمتمثلة‬
‫بالوضع األمني واالقتصادي المتدهور في البلد والذي عكس نفسه على القطاع الخاص ومنه‬
‫القطاع الصحي في الجمهورية اليمنية‪ ،‬والذي أدى إلى عد تمكن المستشفى من المواءمة‬
‫بين مستويات األسعار التي يفرضها الواقع من انقطاع الكهرباء تماما وارتفاع أسعار‬
‫المشتقات النفطية وانعدامها أحيانا إلى غير ذلك من التهديدات األمنية كل ذلك أن له األثر‬
‫(‪)1‬‬
‫البالغ في عد تحقيق المستشفى لتطلعاته التطويرية التي يأمل في تحقيقها‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أخالقيات وقيم العمل السائدة فيها‪:‬‬
‫بالعودة إلى األدبيات التي تم االطالع عليها يبدو بأن أخالقيات وقيم العمل لم يتم‬
‫بلورتها بشكل واضح في تلك األدبيات لِتُ َك ِّونَ اإلطار المنهجي لإلدارة واألفراد في نشر‬
‫(‪)2‬‬
‫وترسيخها كثقافة‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬مستويات الرضا الوظيفي لألفراد‪:‬‬
‫إن قياس مستوى الرضا الوظيفي لمفراد من المها الضرورية التي تعنى به إدارات‬
‫الموارد البشرية في أي منظمة‪ ،‬ويبدو أن قياس مستوى الرضا الوظيفي في المستشفى لم‬
‫يحض بالعناية الكافية التي تمكن اإلدارة العليا من التعرع على مستويات الرضا سنويا‬
‫لتضمن خططها السنوية احتياجات وتوجهات األفراد بما يحقق مستويات عالية من الرضا‬
‫(‪)3‬‬
‫عن الخدمات والمنافع التي تقدمها المستشفى‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬األداء الوظيفي في المستشفى‪:‬‬
‫يتم في كل عا استعراض البيئة الداخلية والخارجية للمستشفى‪ ،‬ويتم بناء على ذلك‬
‫وضع خطة عمل سنوية بمشاركة كافة القيادات التنفيذية‪ ،‬ويتم وضع المؤشرات المحددة‬
‫لنجاح الخطة‪ ،‬وترفع إلى مجلس اإلدارة وبعد مراجعتها يتم اعتمادها وإحالتها إلى اإلدارة‬
‫التنفيذية العليا لإلشراع على تنفيذها في كل مواقع العمل‪ ،‬ويتم مراجعة األداء دوريا لتأكد‬
‫من مدى تقد األداء في مختلف الجوانب المعتمدة في الخطة للعمل على تصحيح‬
‫االنحرافات‪ ،‬وقد تم بناء دليل للتوصيف الوظيفي يتضمن بطاقة وصف لكل وظيفة تحدد ما‬
‫(‪)4‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الغرض من الوظيفية‪.‬‬

‫‪ 1‬المقابلة السابقة‪ ،‬في ‪. 2117-11-23‬‬

‫‪ 2‬المقابلة السابقة‬
‫‪ 3‬المقابلة السابقة‬
‫‪ 4‬المقابلة السابقة‬
‫‪151‬‬
 ‫‪ .2‬العالقات الراسية واألفقية للوظيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬المها والواجبات الرئيسة‪.‬‬
‫‪ .4‬أهم الشروط من مؤهل وخبرة لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .5‬أهم التدريب المطلوب لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .6‬أهم السمات والصفات والمهارات المطلوبة لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫وبمراجعة الباحث آللية التقييم السنوي لمفراد فإنه يبدو أنها بحاجة إلى مراجعة حيث إنه‬
‫وألسباب وظروع الحرب والظروع االستثنائية التي يمر بها المستشفى والناشئة عن عد‬
‫استقرار البيئة الخارجية‪ ،‬يبدو أن عملية التقييم تكاد تكون موقفة خالل العامين األخيرين‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫والتي في العادة تتم باستمارة معتمدة وفقا الستمارة تقييم يدوية تتكون مما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬البيانات األساسية للموظف‪.‬‬
‫‪ .2‬معايير عامة مثل االنضباط الوظيفي‪ ،‬والكفايات األخرى‪ ،‬مثل‪ :‬التعاون واالحترا وتنفيذ‬
‫التوجيهات‪ .‬الخ‪.‬‬
‫‪ .3‬معايير لتقييم السمات والصفات التي ينبغي على الموظف االلتزا بها لتأدية مهامه‬
‫الوظيفية المعتمدة في بطاقة التوصيف‪.‬‬
‫‪ .4‬معايير وضعت لتقييم المها التي أنجزها شاغل الوظيفة أثناء الفترة المطلوب تقييمها‪.‬‬
‫على أنه وخالل العامين األخيرين لم تتم عملية تقييم األداء بسبب الظروع المحيطة‬
‫بالمستشفى والتي تعتبر ظروع طارئة واستثنائية‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬الخطط التوسعية الحالية والمستقبلية‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫في ظل الوضع الراهن في البلد ال يوجد لدى المستشفى أي خطط توسعية‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬خلفية عامة عن المستشفى األلماني الحديث في اليمن‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النشأة والجوانب القانونية لإلنشاء‪:‬‬
‫تم إنشاء المستشفى األلماني الحديث في العا ‪ ، 2113‬كشركة فردية تعود ألحد‬
‫كبار استشاري جراحة المخ واألعصاب في البلد د‪ .‬يحي الثور‪ ،‬وقد بدأت النشأة كمستشفى‬
‫تخصصي في مجال جراحة المخ واألعصاب إال أنه تم تطوير المستشفى بعد ذلك ليغطي‬
‫مجاالت عديدة‪ ،‬مثل‪ :‬الباطنة والجراحة والنساء والوالدة واألطفال واألسنان والعيون‬
‫(‪)3‬‬
‫واألنف واألذن والحنجرة والعالج الطبيعي وغيرها من األقسا الطبية‪.‬‬

‫‪ 1‬سجالت قسم شئون الموظفين‪ ،‬أغسطس ‪. 2116‬‬

‫‪ 2‬الدليل التعريفي للمستشفى األلماني الحديث‪ ،‬ص‪1 :‬أغسطس ‪. 2116‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ .‬ص‪1 :‬‬
‫‪152‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬الجوانب اإلدارية والتنظيمية‪:‬‬
‫ينطلق مستشفى األلماني الحديث من رؤية تتمثل في تقديم أفضل الخدمات الطبية‬
‫وبأحدل األجهزة والمعدات والوسائل الطبية المتطورة‪ ،‬وهو يعمل وباستمرار على تترجم‬
‫هذه الرؤية من خالل رسالته التي يقدمها للمجتمع وأهدافه االستراتيجية التي تسهم في‬
‫تحقيق تلك الرؤية والرسالة وتمكنه من اإلسها الفاعل في توفير فرص العالج محليا بما‬
‫يخفض من أعباء المرض وتكاليفه وتقديم خدمات طبية توفر على المواطن عناء السفر إلى‬
‫الخارج لتلقي العالج‪ ،‬كما يسهم من خالل ذلك في توفر العملة الصعبة في البلد‪ ،‬ويخفف إلى‬
‫جانب المستشفيات الخاصة األخرى الكثير من األعباء على القطاع الصحي الحكومي والذي‬
‫(‪)1‬‬
‫ال يغطي احتياجات المجتمع وفقا للنمو السكاني المضطرد‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ويتكون الهيكل التنظيمي للمستشفى من‪:‬‬
‫‪ .1‬مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬اللجان التابعة لمجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .3‬الرقابة الداخلية‪.‬‬
‫‪ .4‬المدير العا ‪.‬‬
‫‪ .5‬اإلدارة المالية‬
‫‪ .6‬إدارة الشؤون اإلدارية‬
‫‪ .7‬قسم المختبر‬
‫‪ .8‬قسم األشعة‪.‬‬
‫وأما اإلدارة الطبية‪ :‬فتتبعها الوحدات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬الكيمياء‪.‬‬
‫‪ .2‬األحياء‪.‬‬
‫‪ .3‬الخاصة‪.‬‬
‫‪ .4‬الفيروسات‪.‬‬
‫‪ .5‬الباطنة‪.‬‬
‫‪ .6‬الجراحة‬
‫‪ .7‬الطوارئ‪.‬‬
‫‪ .8‬العمليات‪.‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ .‬ص‪1:‬‬

‫‪ 2‬الهيكل التنظيمي للمستشفى األلماني الحديث‪ ،‬ملحق رقم‪6:‬‬
‫‪153‬‬
 ‫‪ICU .9‬‬
‫وقد أنشأ المستشفى دليال تنظيميا ينظم كافة التعامالت المالية واإلدارية والصحية‬
‫والفنية المنظمة للكافة شؤون العمل في المستشفى وهو يشتمل على‪:‬‬
‫‪ .1‬الالئحة المالية‪.‬‬
‫‪ .2‬الئحة التشريفات‪.‬‬
‫‪ .3‬الالئحة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .4‬الالئحة الطبية‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ويعمل المستشفى بفئات من العمالة الماهرة ووفقا للتفصيل اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم‪ )7/2( :‬عدد العاملين في المستشفى األلماني الحديث موزعين بحسب‬
‫المستوى الوظيفي‬
‫مالحظات‬ ‫العدد‬ ‫المستوى الوظيفي‬

‫‪1‬‬ ‫رئيس تنفيذي‪ /‬مدير عا‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬‬ ‫مدراء تنفيذيين‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫نائب مدير تنفيذي‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫‪4‬‬
‫‪46‬‬ ‫طبيب‬ ‫‪5‬‬
‫‪11‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪6‬‬
‫‪1‬‬ ‫مشرع‬ ‫‪7‬‬
‫‪181‬‬ ‫موظف‬ ‫‪8‬‬
‫‪242‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫المصدر‪ :‬سجالت إدارة الموارد البشرية في المستشفى لشهر أغسطس ‪2116‬‬
‫ثالثا‪ :‬الجوانب المالية والفنية‪:‬‬
‫بدأ المستشفى عند اإلنشاء برأس مال يقدر بـ ‪ 15181118111‬لاير يمني ويعمل‬
‫حاليا بطاقة استيعابية حوالي (‪ )65‬سريرا‪ ،‬ويمتلك المستشفى بنية تحتية متكاملة من‬
‫األجهزة واألدوات الطبية الحديثة ووحدات التشخيأ المتطورة‪ ،‬مثل‪ :‬األشعة والمختبرات‪،‬‬
‫والطوارئ والعناية المركزة‪ ،‬والعمليات والرقود‪ ،‬وقسم األطراع الصناعية ووحدة العالج‬
‫الطبيعي‪ ،‬كما يدير كافة أنشطته من خالل نظا آلي مالي وإداري وطبي حديث يستوعب‬
‫كافة أنشطة المستشفى‪ ،‬ويقد كافة الخدمات والطبية والعمليات الجراحية الممكن تنفيذها في‬

‫‪ 1‬سجالت قسم شئون الموظفين في مستشفى األلماني الحديث‪ ،‬أغسطس ‪. 2116‬‬

‫‪154‬‬
‫البالد من خالل كادر طبي محترع وباالستعانة بكوادر خارجية من بعض البلدان مثل‬
‫(‪)1‬‬
‫ألمانيا‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المعوقات التي يواجهها المستشفى‪:‬‬
‫يعاني المستشفى كأمثاله من مستشفيات البلد صعوبات كبيرة أثرت على نشاطه‬
‫الحالي والتوسعي‪ ،‬ومن ضمن الصعوبات الشديدة ارتفاع األسعار وعد التمكن من توفير‬
‫المستلزمات الطبية والمحاليل وغيرها بسبب الحصار الذي فرضت ظروع الحرب الدائرة‬
‫في البالد‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أخالقيات وقيم العمل السائدة فيها‪:‬‬
‫يحرص المستشفى على تقديم خدماته الطبية ملتزما بالقوانين وأخالقيات المهنة وما‬
‫تحدده القوانين ذات الصلة‪ ،‬كما يشدد على اختيار أفضل العناصر الكفؤة وذات السمعة‬
‫الجيدة‪ ،‬إال أن هذا التوجه لم يبدو واضحا وبالشكل الكافي في أدبيات ولوائح المستشفى ومن‬
‫ذلك مدونة السلوك المهني للمستشفى والتي ينبغي أن تتضمن كل تلك المعايير واألخالقيات‬
‫كإطار منهجي يسهم في تعزيز ونشر الثقافة المؤسسية بين أوساط العاملين‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬مستويات الرضا الوظيفي لألفراد فيها‪:‬‬
‫بالرغم من محاوالت إدارة الموارد البشرية في المستشفى لتحقيق الرضا الوظيفي‬
‫إال أن قياس مستوى الرضا الوظيفي لم يبدو واضحا كآلية عمل منتظمة ينبغي استمراريتها‬
‫وديمومتها لما من شأنه تمكين اإلدارة العليا من التعرع على تطلعات وتوجهات األفراد‬
‫وبالتالي العمل على زيادة منسوب الرضا الوظيفي في خططها السنوية بناء على نتائج‬
‫(‪)2‬‬
‫القياس السنوي‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬األداء الوظيفي في المستشفى‪:‬‬
‫تضع اإلدارة العليا أهدافا سنوية تبلورها في خطة عامة يشترك في بنائها كافة‬
‫القيادات التنفيذية‪ ،‬ويعتمدها مجلس اإلدارة وبعد مراجعتها يتم اعتمادها وإحالتها إلى‬
‫اإلدارات واألقسا للتنفيذ‪ ،‬وتتم متابعة التنفيذ من خالل تقييم أداء اإلدارات واألقسا دوريا‪،‬‬
‫ومن خالل تقييم أداء األفراد وفق آلية تقييم معتمدة في المستشفى تعتمد على ما تم تخطيطه‬
‫ثم على أداء كل فرد لمدوار المحددة في بطاقة التوصيف الوظيفي والمعتمدة لكل‬
‫(‪)3‬‬
‫موظف‪.‬‬

‫‪ 1‬الدليل التعريفي للمستشفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص‪1:‬‬

‫‪ 2‬مقابلة مع مدير الموارد البشرية في مستشفى األلماني الحديث‪ ،‬صنعاء‪ ،‬في ‪. 2116-12-23‬‬
‫‪ 3‬مقابلة مع‪ :‬أسامة الثور‪ ،‬نائب مدير عا المستشفى‪ ،‬صنعاء في‪2117-1-31 :‬‬
‫‪155‬‬
‫ويوجد بطاقات للتوصيف الوظيفي لكل وظيفة من الوظائف المعتمدة في المستشفى‬
‫(‪)1‬‬
‫تتضمن كل بطاقة وصف ما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الهدع العا للوظيفية‪.‬‬
‫‪ .2‬المؤهل العلمي والخبرة المطلوبة لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬عالقات الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .4‬المها والواجبات الرئيسة‪.‬‬
‫‪ .5‬السمات والصفات والمهارات المطلوبة لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫كما يتم مراجعة األداء من خالل مراجعة عامة لخطط المعتمدة وكذلك تقييم أداء الموظفين‬
‫مرتين في العامة وترفع النتائج إلى مجلس اإلدارة‪ ،‬ويتم اعتمادها ويتحدد على إثر ذلك‬
‫(‪)2‬‬
‫العالوات والزيادات السنوية والترقيات‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫كما يتم التقييم في استمارة يدوية معتمدة ومكوناتها األساسية ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬البيانات األساسية للموظف‪.‬‬
‫‪ .2‬معايير تقييم المها الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .3‬معايير عامة مثل االنضباط الوظيفي‪ ،‬والكفايات األخرى‪ ،‬مثل‪ :‬التعاون واالحترا وتنفيذ‬
‫التوجيهات‪ .‬الخ‪.‬‬
‫‪ .4‬معايير لتقييم السمات والصفات التي ينبغي على الموظف االلتزا بها لتأدية مهامه‬
‫الوظيفية المعتمدة في بطاقة التوصيف‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬الخطط التوسعية الحالية والمستقبلية‪:‬‬
‫يسعى المستشفى للتوسع األفقي بفتح مباني وأقسا جديدة وشراء معدات وأجهزة‬
‫(‪)4‬‬
‫طبية أحدل تستوعب تطلعاته وتحقق األهداع التي يسعى إلى تحقيقها‪.‬‬
‫المطلب الخامس‪ :‬خلفية عامة عن مستشفى آزال في اليمن‪:‬‬
‫أوال‪ :‬النشأة والجوانب القانونية لإلنشاء‪:‬‬
‫بدأ مستشفى آزال مزاولة نشاطه كشركة أشخاص في العا ‪ 1996‬كأول مستشفى‬
‫خاص في اليمن من حيث التأسيس‪ ،‬وقد تم تصميم المستشفى وفق معايير عالمية من حيث‬

‫‪ 1‬سجالت قسم شئون الموظفين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪2117-1-23 :‬‬

‫‪ 2‬مقابلة مع أسامة الثور‪ ،‬مرجع سبق ذكره في‪2117-1-31 :‬‬

‫‪ 3‬سجالت قسم شئون الموظفين مرجع سبق ذكره‪2117-1-23 :‬‬

‫‪ 4‬مقابلة مع مدير الموارد البشرية في المستشفى‪ ،‬سبق ذكرها‪ ،‬في‪. 2116-12-23 :‬‬
‫‪156‬‬
‫البناء والتجهيزات‪ ،‬ويضم العديد من التخصصات والخدمات الطبية التي تقد بوسائل‬
‫(‪)1‬‬
‫وأساليب وأدوات ومختبرات وتجهيزات حديثة في مجال تقديم الخدمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الجوانب اإلدارية والتنظيمية‪:‬‬
‫يتكون المستشفى من عدد من اإلدارات واألقسا والوحدات المتكاملة فيما بينها ماليا‬
‫وإداريا وفنيا وصحيا إلدارة المستشفى وتقديم خدماته على مدار ‪ 24‬ساعة ويمكن سردها‬
‫(‪)2‬‬
‫على النحو اآلتي‪:‬‬
‫مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المدير العا ونائبه‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إدارة الرقابة والتفتيش‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إدارة المراجعة والتدقيق‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫إدارة الشئون القانونية والمتابعة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إدارة الشئون اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫إدارة الشئون المالية‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫خدمات العمالة والسفارات‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .11‬اإلدارة الطبية‪ ،‬وهي تشمل عددا من األقسا والوحدات وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬األطباء األخصائيين‪.‬‬
‫ب‪ .‬قسم العناية‪.‬‬
‫ج‪ .‬قسم األقسا ‪.‬‬
‫د‪ .‬قسم الطوارئ‪.‬‬
‫ه‪ .‬قسم العمليات‪.‬‬
‫و‪ .‬قسم التوليد والخدج‪.‬‬
‫ز‪ .‬قسم األشعة‪.‬‬
‫ح‪ .‬قسم المختبر‪.‬‬
‫ط‪ .‬قسم العالج الطبيعي‪.‬‬
‫ي‪ .‬قسم الصيانة الطبية‪.‬‬
‫ك‪ .‬قسم العيادات الخارجية‪.‬‬

‫‪ 1‬الدليل التعريفي الرسمي لمستشفى آزال التخصأ‪. 2116 ،‬‬

‫‪ 2‬الهيكل التنظيمي لمستشفى آزال التخصصي‪ ،‬ملحق رقم ( ‪)8‬‬
‫‪157‬‬
 ‫ل‪ .‬هيئة التمريض‪ :‬وهي تشمل عددا من الوحدات التي تغطي كافة األنشطة في األقسا‬
‫الطبية‪.‬‬
‫كما يضم المستشفى عدداث من التخصصات الطبية والمراكز المتخصصة التي يمكن‬
‫(‪)1‬‬
‫تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫وحدة العقم وأطفال األنابيب‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫قسم معالجة األورا باإلشعاع‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫قسم الطب النووي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫قسم الجراحة العظا ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫قسم المخ واألعصاب‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫قسم القلب والقسطرة القلبية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫قسم األنف واألذن والحنجرة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫قسم المسالك البولية‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫قسم النساء والوالدة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .11‬قسم األمراض الجلدية‪.‬‬
‫‪ .11‬وحدة الغسيل الكلوي‪.‬‬
‫وقد وضعت القيادة العليا عددا من اللوائح التنظيمية واإلدارية والمالية والطبية المنظمة‬
‫(‪)2‬‬
‫للعمل والتي تضمن تقديم الخدمات للجمهور‬
‫ويبلغ إجمالي عدد العاملين في المستشفى حوالي ‪ 663‬موظفا موزعين على المستويات‬
‫(‪)3‬‬
‫الوظيفية وموزعين على النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ملحق رقم ‪)8 ( :‬‬

‫‪ 2‬الدليل التعريفي للمستشفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪. 2116،‬‬
‫‪ 3‬سجالت شئون الموظفين في بمستشفى آزال التخصصي‪ ،‬أكتوبر ‪. 2116‬‬
‫‪158‬‬
 ‫جدول رقم‪ )8/2( :‬عدد العاملين في مستشفى آزال موزعين بحسب المستوى الوظيفي‬
‫مالحظات‬ ‫العدد‬ ‫المستوى الوظيفي‬
‫‪1‬‬ ‫رئيس تنفيذي‪ /‬مدير عا‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫مدراء تنفيذين أو قطاعات‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫نائب مدير عا‬ ‫‪2‬‬
‫‪9‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫‪3‬‬
‫‪45‬‬ ‫طبيب‬ ‫‪4‬‬
‫‪7‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪5‬‬
‫‪611‬‬ ‫موظف‬ ‫‪6‬‬

‫‪663‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬سجالت إدارة الموارد البشرية في المستشفى لشهر أغسطس ‪2116‬‬

‫ثالثا‪ :‬الجوانب المالية والفنية‪:‬‬

‫يقع المستشفى في مبنى كبير يتكون من عدد من الطوابق واألجنحة المبنية بتصميم‬
‫ومواصفات حديثة وهو في الملكية الخاصة للمستشفى‪ ،‬ويضم المبنى كافة األقسا والمراكز‬
‫والمرافق التي يحتاجها لمزاولة نشاطه‪ ،‬كما أنه يدير األنشطة بواسطة نظا آلي متكامل تم‬
‫تطويره ليدير األنشطة المالية واإلدارية والطبية وغيرها مما يحتاجه المستشفى‪ ،‬وتبلغ‬
‫السعة السريرية العامة حوالي ( ‪ )111‬سرير‪ ،‬وعدد (‪ )8‬أسرة في قسم الطوارئ‬
‫وعدد(‪ )11‬أسرة في غرع العمليات والوالدة ووحدتي العالج الكيميائي والطبيعي‪،‬‬
‫باإلضافة إلى جناحين ملكيين أو رئاسيين ال يزاال تحت اإلنشاء‪ ،‬ويمتلك المستشفى مختبرا‬
‫حديثا يغطي كافة احتياجات المستشفى من التحاليل والفحوصات المخبرية الالزمة‪ ،‬ويمتلك‬
‫(‪)1‬‬
‫أحدل أجهزة وآالت الفحأ واألشعة بأنواعها المختلفة مما يحتاجه المرضى‪.‬‬
‫كما يقد المستشفى كافة الخدمات الطبية والعالجية في العيادات الخارجية للفترتين‬
‫الصباحية والمسائية‪ ،‬وتشمل خدماته للجمهور كافة التخصصات المذكورة آنفا‪ ،‬ويمتلك‬
‫المستشفى كافة اإلمكانيات من أدوات وأجهزة ومختبرات وأشعة بأنواعها المختلفة وغرع‬
‫تعقيم وعمليات مجهزة بأحدل األجهزة والتي تمكنه من تنفيذ مختلف العمليات الجراحية‬

‫‪ 1‬الدليل التعريفي للمستشفى‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪. 2116،‬‬

‫‪159‬‬
‫بكادر فني وطبي ماهر من أفضل األطباء في الجمهورية من الموظفين ومن المتعاقدين من‬
‫(‪)1‬‬
‫أشهر جراحي الجمهورية اليمنية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المعوقات التي يواجهها المستشفى‪:‬‬
‫هي ذات المعوقات التي تواجهها كافة المستشفيات الخاصة والعامة بسبب األوضاع‬
‫الراهنة التي تمر بها البلد من حروب وحصار وغالء أسعار وغيرها مما يؤثر على سعر‬
‫الخدمة مقارنا بالجودة التي يحاول المستشفى أن تظل في المستوى الذي ينشده وتتصاد‬
‫بالواقع المعيشي للمواطن والذي ال يتمكن من مواجهة حاالت ارتفاع األسعار بسبب‬
‫األوضاع االقتصادية الصعبة التي نشأت عن استمرار الحرب واألوضاع السياسية غير‬
‫(‪)2‬‬
‫المستقرة منذ العا ‪. 2111‬‬
‫خامسا‪ :‬أخالقيات وقيم العمل السائدة فيها‪:‬‬
‫يبذل القائمون على المستشفى جهودا متواصلة لضمان الممارسة األفضل ألخالقيات‬
‫العمل والقيم التنظيمية في إنجاز وتقديم الخدمات الطبية للجمهور وعلى مستوى التعامل‬
‫الداخلي بين اإلدارة والموظفين‪ ،‬كما أن اللوائح الداخلية للمستشفى تؤكد على ذلك‪ ،‬وعلى‬
‫الرغم من هذه الجهود إال أن استكمال التوثيق والتأطير المنهجي للثقافة المؤسسية هو ما‬
‫يحتاجه المستشفى في الوضع الراهن ليكون تطبيق الثقافة المؤسسية وأخالقيات العمل‬
‫(‪)3‬‬
‫ممارسة مبنية على أسس تم توثيقها بشكل جيد‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬مستويات الرضا الوظيفي لألفراد فيها‪:‬‬
‫نظرا لموضاع الراهنة في البلد فإن حاالت قياس مستوى الرضا الوظيفي لم‬
‫تُ ْستَوْ فَى بالشكل الذي يمكن اإلدارة من تتبع مواطن الرضا وعد الرضا لدى األفراد وهناك‬
‫توجه جيد لدى القائمين على إدارة الموارد البشرية لتغطية هذا الجانب المهم وبشكل دوري‬
‫(‪)4‬‬
‫ومنتظم‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬األداء الوظيفي في المستشفى‪:‬‬
‫تعمل اإلدارة العليا للمستشفى سنويا بالتنسيق والمشاركة مع المدراء التنفيذيين على‬
‫إيجاد خطة عمل سنوية يتم بناؤها بحسب المتغيرات في سوق العمل‪ ،‬آخذة في االعتبار‬
‫الوضع االستثنائي الذي يمر به البلد والذي كان له تأثير بالغ على الطموحات التي كانت‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪. 2116 ،‬‬

‫‪ 2‬مقابلة مع الدكتور‪ :‬محمد السراجي‪ ،‬مدير الموارد البشرية في المستشفى‪ ،‬في ‪2116-12-26‬‬
‫‪ 3‬مالحظة الباحث واطالعه على أدبيات ولوائح إدارة الموارد البشرية في الزيارة الميدانية للمستشفى‪ ،‬في ‪-11-15‬‬
‫‪2117‬‬
‫‪ 4‬المالحظة السابقة في ‪2117-11-15‬‬
‫‪161‬‬
‫ضمن استراتيجية اإلدارة العليا في السنوات الماضية‪ ،‬على أنه حاليا يتم تضمينها ما يمكن‬
‫العمل على تطويره وتحسينه بحسب رؤى أعضاء مجلس اإلدارة سواء في البنية التحتية‬
‫للمستشفى من إضافة مباني أو أجهزة أو أدوات طبية حديثة أو في طرق وأساليب العمل‪،‬‬
‫وتحدد لذلك الموازنات التقديرية المناسبة ويتم مراجعة الخطة ثم اعتمادها من مجلس‬
‫(‪)1‬‬
‫اإلدارة وتحال للتنفيذ‪ ،‬كما يتوفر توصيف وظيفي لكل وظيفة متضمنا‪:‬‬
‫‪ .1‬الغرض من الوظيفية‪.‬‬
‫‪ .2‬أهم المها والمسئوليات التي ينبغي أن يقو بها شاغل الوظيفة‬
‫‪ .3‬العالقات الوظيفية لشاغلها‪.‬‬
‫‪ .4‬التدريب المطلوب لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .5‬أهم الجدارات المطلوبة لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫وتقو اإلدارات واألقسا ووحدات العمل كل بدورها في إنجاز مفردات الخطة وفقا للمعتمد‪.‬‬
‫ويتم تقييم األداء وفقا الستمارة تقييم يدوية يتم توزيعها على رؤساء العمل‪ ،‬وتتكون مفرداتها‬
‫من‪:‬‬
‫‪ .1‬البيانات األساسية للموظف‪.‬‬
‫‪ .2‬معايير تتعلق باالنضباط السلوكي والدوا ‪.‬‬
‫‪ .3‬معا يير لتقييم الجدارات التي استخدمها الموظف لتأدية األدوار الموكلة إليه والجدارات‬
‫األخرى ذات الطابع العالقاتي‪ ،‬مثل‪ :‬التعاون واالحترا وتنفيذ التوجيهات‪ .‬الخ‪.‬‬
‫‪ .4‬معايير وضعت لتقييم المها التي قا بها الموظف خالل العا ‪.‬‬
‫على أنه وخالل العامين األخيرين لم تتم عملية تقييم األداء بسبب الظروع المحيطة‬
‫بالمستشفى والتي تعتبر ظروع طارئة واستثنائية‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬الخطط التوسعية الحالية والمستقبلية للمستشفى‪:‬‬
‫بالرغم من الظروع الصعب التي ألقت بظاللها على أنشطة القطاع الخاص بشكل‬
‫عا وعلى القطاع الصحي بشكل خاص إال أن قيادة المستشفى تسعى لتوسعة المستشفى‬
‫رأسيا بتطوير إضافي لذات المبنى ليستوعب بعض األنشطة والخدمات الطبية الجديدة التي‬
‫(‪)2‬‬
‫سيتم اإلعالن عنها في حينه‪.‬‬

‫‪ 1‬مقابلة مع الدكتور‪ :‬محمد السراجي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬في ‪2116-12-26‬‬

‫‪ 2‬المقابلة السابقة‪ ،‬في ‪2116-12-26‬‬
‫‪161‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫البيئة الداخلية والخارجية للمستشفيات محل الدراسة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬البيئة الداخلية للمستشفيات محل الدراسة‪:‬‬
‫يحتل القطاع الخاص الصحي اليمني أهمية كبيرة في اليمن نظرا للمشاريع‬
‫االستثمارية التي ساعدت الدولة كثيرا في استيعاب العديد من احتياجات المجتمع من‬
‫الخدمات الصحية التي لم تتمكن الدولة من توفيرها‪ ،‬كما أصبح القطاع الصحي باستثماراته‬
‫الملحوظة في اليمن يسهم في نمو االقتصاد الوطني ويدعم تشغيل أعداد كبيرة من العمالة‬
‫الوطنية‪ ،‬والتي تغطي كثيرا من أعمال وأنشطة المهن الطبية الفنية وكذلك إدارية والمالية‬
‫(‪)1‬‬
‫وغيرها في هذه المستشفيات‪.‬‬
‫وألن األداء الجيد في أي مؤسسة قد يتأثر بالكثير من العوامل‪ ،‬مثل‪ :‬البيئة المادية‬
‫للمنظمة أو الهيكل التنظيمي القائم أو الثقافة المؤسسية السائدة إلى غير ذلك من العوامل‪،‬‬
‫ونظرا لمهمية التي تحتلها أخالقيات العمل والقيم التنظيمية من حيث تأثيرها على األفراد‬
‫العتبارات لعل من أهمها‪ :‬ذلك التأثير التي تحدثه القيم على مدركات األفراد وتفسيرهم‬
‫للخطأ والصواب وتفضيلهم لسلوكيات على أخرى األمر الذي يؤثر على موضوعية ورشد‬
‫(‪)2‬‬
‫الفرد ويؤثر بشكل عا على اتجاهاته وسلوكه‪.‬‬
‫فإنه كان والبد من إلقاء نظرة على البيئة التي تعمل فيها المستشفيات محل الدراسة‬
‫خصوصا أن بيئة المستشفيات بيئة عمل قد تعرض شاغل الوظيفة لمخاطر صحية عالية إن‬
‫لم تتمسك المنظمة بتطبيق المعايير وأخالقيات وقيم العمل المهنية التي تراعي حقوق موظفها‬
‫ومرضاها وتوفر أحدل األجهزة التي تتوافر فيها خصائأ تساعد على حفي صحة الموظف‬
‫من مخاطر العدوى أو اإلصابة بأمراض خطيرة نتيجة التعرض لمحاليل أو أشعة بسبب‬
‫استمرار التعامل معها‪ ،‬ومهما كان ذلك مكلفا من الناحية المادية‪.‬‬
‫ولذلك سيتعرض هذا المبحث إلى وصف تلك البيئة الداخلية وكذلك إلى البيئة‬
‫الخارجية التي تعمل فيها المستشفيات المبحوثة وسيكون من أغراض هذا التعريف الخروج‬
‫بنتائج وتوصيات تبين للقائمين عليها نقاط القوة التي ينبغي االستمرار في تقويتها وفرص‬
‫التحسين التي تحتاج إلى توجيه الجهود نحوها لتحويلها إلى نقاط قوة وعلى النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬تقرير عن قطاع الصحة في اليمن‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬المركز الوطني للمعلومات‪ ،‬أغسطس ‪ ،2115‬ص‪3 :‬‬
‫‪ 2‬ماجدة العيطة‪ ،‬سلوك المنظمة سلوك الفرد والجماعة‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع عمان‪ ،‬األردن‪ ، 2113، ،‬ص‪:‬‬
‫‪211‬‬
‫‪162‬‬
 ‫أوال‪ :‬البيئة المادية‪:‬‬
‫تعد البيئة الداخلية ألي منظمة أحد أهم عوامل نجاحها أو فشلها سواء من حيث‬
‫اختيار الموقع أو تناسب المكان مع حجم النشاط أو تناسبه مع نوعية النشاط‪ ،‬كما تكتسب‬
‫البيئة المادية أهميتها من حيث إنها مؤثرة بشكل بالغ على الصورة الذهنية التي تتكون عن‬
‫المنظمة سواء لدى العاملين أو لدى المتعاملين معها‪ ،‬ويمتد تأثيرها بشكل كبير على إنتاجية‬
‫الموظفين لما توفره من تسهيالت من حيث توفير أحدل اآلالت واألدوات واألجهزة التي‬
‫توفر الوقت والجهد وتزيد من إنتاجية الموظف أو من حيث توافر بيئة صحية وهواء ومياه‬
‫نظيفة أو من حيث سعة المكان الذي يمكن الموظف من التحرك فيه لخدمة العميل أو مدى‬
‫(‪)1‬‬
‫قرب أو بعد الموقع من وسط المدينة وهكذا‪.‬‬
‫لذلك نفذ الباحث زيارات ميدانية الستكشاع بيئة العمل في المستشفيات‬
‫المبحوثة َو َد َّونَ عددا كبيرا من المالحظات اإليجابية والسلبية المتعلقة بموضوع الدراسة‪،‬‬
‫كما اختار إلى جانب مدراء الموارد البشرية في تلك المستشفيات عددا من القيادات واألطباء‬
‫وطرح عليهم العديد من األسئلة وحاورهم للحصول على آرائهم وانطباعاتهم وآرائهم حول‬
‫البيئة المادية الداخلية والخارجية للمستشفى‪.‬‬
‫وقد وجد بأن غالبية هذه المستشفيات تتمتع ببيئة داخلية ممتازة من حيث‬
‫الجانب المادي سواء من حيث تناسب المباني مع حجم كل من هذه المستشفيات أو من حيث‬
‫الفضاءات والمساحات الجانبية التي تمثل متن َّزها ث للمرضى والعاملين‪ ،‬أو من حيث توافر‬
‫االستراحات التي تقد خدمات المطاعم والبوفيه للزبائن والعاملين وبمستوى عال من‬
‫الجودة والنظافة‪ ،‬بل إن بعض هذه المستشفيات توفر أماكن لشراء الوجبات الخفيفة والمياه‬
‫والعصائر وفروع للمصارع وماكنات صرافة النقود للزبائن كنوع من إضافة المتعة‬
‫والخدمة للزبائن‪.‬‬
‫وبالنظر إلى األشكال الجمالية التي توجد في مباني تلك المستشفيات‪ ،‬فإن‬
‫البعض منها وعلى وجه الخصوص المستشفى السعودي األلماني ومستشفى جامعة العلو‬
‫والتكنلوجيا قد اهتما بالشكل الجمالي للمباني واألفنية والتي تث َع َّد كفنادق الخمسة نجو من‬
‫حيث شكل المبنى والحدائق المحيطة بالمستشفى كذلك الطرق المرصوفة داخل فناء‬
‫المستشفى ونظا وقوع وانتظار السيارات‪ ،‬ومدى توافر األماكن الكافية لوقوع سيارات‬
‫(‪)2‬‬
‫الزبائن والعاملين في المستشفى‪ ،‬وخدمات البوفيه والمطاعم ونظافة دورات المياه‪.‬‬

‫‪ 1‬مجلة التنمية اإلدارية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬العدد ‪141‬ربيع األول ‪1438‬ه‬
‫‪ 2‬مالحظة الباحث من خالل الزيارات الميدانية للمستشفيات المبحوثة‪ ،‬يناير ‪2117‬‬
‫‪163‬‬
‫ومما هو جدير بالذكر أن المستشفى السعودي األلماني قد أضاع لمسات‬
‫جمالية غاية في الروعة للصالة الرئيسة للدخول حيث صممت على شكل قاعة كبيرة تعتليها‬
‫قبة زجاجية مزخرفة باأللوان وتزينها اآليات القرآنية بتناسق بديع من كل جانب وتتوافر‬
‫فيها أرضية من الرخا وأماكن جلوس وسوق مصغر لشراء االحتياجات الخفيفة‪ ،‬وكل ذلك‬
‫تم تصميمه بعناية فائقة تجعل من الزيارة متعة تخفف على المريض عناء المرض وتشعره‬
‫(‪)1‬‬
‫بالراحة واالطمئنان‪.‬‬
‫على أن غالبية إن لم يكن جميع المستشفيات تهتم بالنظافة ودورات المياه وبشكل‬
‫يليق بهذه المستشفيات إال أنها تتفاضل فيما بينها فيما يتعلق بتوفير األدوات‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫الصابون السائل وورق الحما الذي تقدمه اثنين من هذه المستشفيات ويزيد عنها‬
‫مستشفى جامعة العلو بتوفير مياه ساخنة في دورات المياه وخصوصا في فصل الشتاء‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ويفضل للبقية أن تحذوا حذوها في ذلك‪.‬‬
‫وتوفر كافة المستشفيات محل الدراسة أماكن مناسبة للصالة‪ ،‬بل إن مستشفى جامعة‬
‫العلو أوجد مسجدا متكامال للصالة بمؤذن وإما ودورات مياه مستقلة ضمن مبنى‬
‫المستشفى‪ ،‬وهي َم ِزيَّة ينفرد بها عن باقي المستشفيات‪ ،‬كما َوفَّ َر المستشفى نادي صحي‬
‫رياضي متكامل‪ ،‬وعين عليه أحد المتخصصين وهو يقد خدماته للزبائن كما يقد‬
‫خدماته لموظفي المستشفى بتخفيضات تصل إلى ‪ % 51‬من قيمة االشتراك الشهري‬
‫(‪)3‬‬
‫والسنوي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬البيئة القيادية واإلدارية‪:‬‬
‫بمراجعة الباحث لكافة الهياكل التنظيمية واطالعه على األنشطة وأساليب تنفيذ‬
‫السياسات وكذلك األدبيات المتوفرة من لوائح وإجراءات عمل موثقة في جميع المستشفيات‬
‫المبحوثة ومناقشة مدراء الموارد البشرية وبعض القيادات واألطباء من منتسبي هذه‬
‫ا لمستشفيات وذلك فيما يتعلق بمدى احترا وتطبيق ما هو معتمد في تلك الهياكل التنظيمية‬
‫ومدى اتفاقها أو اختالفها مع أخالقيات وقيم العمل في واقع تلك المستشفيات‪ ،‬فإنه يمكن‬
‫القول بأن الجميع لديه هياكل تنظيمية تنظم أنشطة المستشفيات وتحدد الصالحيات‬
‫والمسئوليات والمها بين المستويات الوظيفية المختلفة‪.‬‬
‫كما أن نتائج تلك المراجعة والنقاشات والمقابالت كانت إيجابية لدى الغالبية مع‬
‫تحفي البعض منهم من حيث وجود اختراقات أحيانا غير مبررة لبعض تلك الهياكل أو‬

‫‪ 1‬المالحظة السابقة يناير ‪2117‬‬

‫‪ 2‬المالحظة السابقة‬
‫‪ 3‬المالحظة السابقة‬
‫‪164‬‬
‫اللوائح‪ ،‬أو من حيث وجود تجاوزات أحيانا لدى بعض القيادات من حيث أسلوب التعامل‬
‫مع موظفيهم وهي حاالت فردية ال تمثل ظاهرة (على حد وصفهم) كما أن هناك مشكلة لدى‬
‫(‪)1‬‬
‫البعض اآلخر من حيث‪:‬‬
‫‪ .1‬إن بعض المستشفيات لم تصمم هياكلها التنظيمية على يد خبراء ومتخصصين وإنما‬
‫باجتهادات ذاتية مما أسهم في وجود حاالت من التشوهات في توزيع العمالة‪ ،‬ووجود‬
‫مستويات وظيفية غير مطلوبة‪ ،‬وحصول حاالت من االزدواج في المسئوليات‬
‫والصالحيات مما ينتج عنه حاالت من الصراع الداخلي‪.‬‬
‫‪ .2‬ضعف عمليات تحديث الهياكل التنظيمية أوال بأول وفق المتغيرات في سوق العمل‬
‫وتقلبات حجم العمل مما يَ ْفقِد تلك الهياكل المرونة َويُقَلِّ ُل من قيمتها في إعانة المستشفيات‬
‫لتقديم األفضل‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف االهتما باستكمال وتحديث كافة اللوائح الداخلية الخاصة بالموظفين أو غيرهم‬
‫حيث يوجد نقأ في بعضها وتحديث البعض اآلخر‪.‬‬
‫‪ .4‬ضعف أنشطة التدريب إلى الحد غير المقبول‪ ،‬ويعيد البعض هذا األمر إلى ظروع‬
‫الحرب الدائرة في البالد الذي منع الخبراء والمدربين الخارجين من الدخول للبالد‬
‫مضافا إليه هروب ونزوح غالبية المدربين المتميزين إلى دول أخرى وبالتالي أوقفت‬
‫كثير من المنظمات التدريب أو على األقل تعتمده بالحد األدنى‪.‬‬
‫‪ .5‬التطبيق غير الفاعل لكل ما ورد في لوائح المستشفيات حيث فرضت الحرب والظروع‬
‫ا القتصادية على المنظمات التقشف وإلغاء الكثير من الميزات التي كان يحصل عليها‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫على أن جميع من تمت مقابلتهم مجمعون بأن المستشفيات بقياداتها الحالية تتمتع‬
‫بثقافة تنظيمية تقو على قيم وأخالقيات المهنة وذلك في تعاملها مع الموظفين والعمالء‪،‬‬
‫وأنها تسعى لتطبيق كافة قيم وأخالقيات العمل في كافة أنشطتها سواء مع العاملين أو‬
‫جمهور المتعاملين‪ ،‬وأنها وخاصة في ظل األوضاع الراهنة تحتاج فعال ألن تواصل هذا‬
‫األمر وبكل قوة حتى تستمر هذه المنظمات الوطنية بعيدة عن االنتماءات الحزبية والمذهبية‬
‫والطائفية وتنتهج الموضوعية والمهنية في التعامل مع الموظفين وجمهور المتعاملين معها‬
‫(‪)2‬‬
‫فذلك هو سبيل بقائها واستمراريتها وخصوصا في ظل هذه األوضاع الصعبة في البالد‪.‬‬

‫‪ 1‬خالصة عدد من المقابالت أجراها الباحث مع مدراء الموارد البشرية في المستشفيات المبحوثة‪ ،‬يناير ‪2117‬‬
‫‪ 2‬الخالصة السابقة‪ ،‬يناير ‪2117‬‬
‫‪165‬‬
‫كما أنه ومن خالل استطالع شخصي مصغر قا به الباحث في أكثر من زيارة‬
‫للمستشفيات محل الدراسة‪ ،‬وذلك بالحديث المباشر مع أكثر من عميل ومن شرائح مختلفة‬
‫حول آرائهم في البيئة الداخلية للمستشفيات محل الدراسة؛ فإن آراءهم اختلفت من مستشفى‬
‫آلخر لكنها تكاد تكون ُمجْ ِم َعة على رضاهم عن الشكل الخارجي والداخلي لتصميم‬
‫المستشفى ومدى نظافته ومدى االهتما بأفنيته وفضاءاته وذلك لمستشفيات السعودي‬
‫األ لماني ومستشفى جامعة العلو فيما كانت اآلراء أقل ثناء على بيئات باقي المستشفيات‬
‫المبحوثة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اللوائح الداخلية في المستشفيات محل الدراسة‪:‬‬
‫من المعلو بأن المستشفيات مثلها مثل المنظمات األخرى تعمل وفق لوائح عمل تنظم‬
‫شئونها وعالقاتها بموظفيها والمتعاملين معها ولعل من أهم تلك اللوائح‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .1‬دليل اختصاصات اإلدارات واألقسام‪:‬‬
‫وهو عبارة عن بيان يوضح الهدع من إنشاء كل إدارة أو قسم ومهامه واختصاصه‬
‫ومسئولياته وعالقاته بغيره داخل وخارج المستشفى‪.‬‬
‫‪ .2‬اللوائح المالية‪:‬‬
‫وهي تلك السياسات واإلجراءات التي تنظم كافة الشئون المالية للمستشفى‪.‬‬
‫‪ .3‬الئحة الموظفين‪:‬‬
‫وهي كافة السياسات واإلجراءات التي تنظم كافة شئون الموظفين من سلم وظيفي‬
‫وتخطيط القوى العاملة وتحديد وصرع األجور والبدالت وآلية التعيين والترقيات وصرع‬
‫الحوافز والمكافآت والتنمية والتدريب وسياسات تقييم األداء وتنظيم الحركة الوظيفية الرأسية‬
‫منها واألفقية بشكل عا وسياسات وإجراءات انتهاء الخدمة‪.‬‬
‫‪ .4‬دليل الموظف‪:‬‬
‫وهو الدليل التعريفي الذي يسلم للموظف المستجد‪ ،‬ويحتوي على نبذة تعريفية عن‬
‫المستشفى وتاريخ نشأته ويشمل التعريف بالحقوق والواجبات التي تخأ الموظف وقواعد‬
‫السلوك والتصرفات المهنية المطلوب منه االلتزا بها كموظف‪.‬‬
‫‪ .5‬الئحة حقوق المرضى‪ ،‬وتشمل‪:‬‬
‫أ‪ .‬الحقوق المتعلقة بالرعاية الطبية‪.‬‬
‫ب‪ .‬الحقوق المتعلقة بالمعلومات‪.‬‬
‫ج‪ .‬الحقوق المتعلقة بالخصوصية والسرية‪.‬‬

‫‪ 1‬مالحظة الباحث‪ ،‬سبق ذكرها‪ ،‬يناير ‪2117‬‬

‫‪166‬‬
 ‫د‪ .‬الحقوق المتعلقة باألمن والسالمة‪.‬‬
‫‪ .2‬بطاقات التوصيف الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .2‬القسم الطبي‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .2‬نظام تقديم الشكاوى والمقترحات‪.‬‬
‫ويضاع إلى ذلك عدد من السياسات األخرى التي تتعلق بالتسويق أو االئتمان أو‬
‫األنشطة الرقابية ونحوها مما يتنوع بتنوع األنشطة للمنظمات تجارية كانت أ خدمية‪.‬‬
‫ومن خالل اطالع الباحث على أدبيات ولوائح المستشفيات الخاصة محل الدراسة‪،‬‬
‫فإنه يمكن القول بأن تلك المستشفيات قد قامت بجهود متميزة لتوفير لوائح وإجراءات ونماذج‬
‫العمل سواء للجانب اإلداري أو الصحي أو الفني ومنها تلك الموجهة للعمالء أو تلك التي‬
‫يحتاجها الموظفون مما ينظم العالقة بينهم وبين أرباب العمل‪ ،‬إال أنه وفي المقابل فإنه يمكن‬
‫اإلشارة هنا إلى أن تلك اللوائح وإن كانت مكتملة كما هو الحال في المستشفى السعودي‬
‫األلماني باعتباره منظمة دولية تعمل وفق )‪ (standard‬عالمي معتمد لديها‪ ،‬وكذلك‬
‫مستشفى جامعة العلو إال أن باقي المستشفيات المبحوثة بحاجة إلى استكمال النقأ الموجود‬
‫في تلك اللوائح والتي تتثمل إما في نقأ سياسة بعينها أو نقأ في إجراءات العمل المنظمة‬
‫(‪)2‬‬
‫لكيفية تنفيذ تلك السياسات‪.‬‬
‫وفي هذا السياق؛ فإن مما يلفت االنتباه إلى أن كل مستشفى لديه ما يميزه من نقاط‬
‫قوة في هذا الجانب فالبعض مثال اهتم بجانب تنظيم الشكاوى والمقترحات ووضع في كل‬
‫مربع من المستشفى هاتف اإلدارة العليا مباشرة لإلبالغ عن أي حالة انتهاك لمخالقيات‬
‫والقيم المؤسسية أو شكوى بسبب سوء المعاملة‪ ،‬ومستشفى آخر اهتم بطباعة القسم الطبي‬
‫ووضعه أما كل طبيب وفي مكان بارز في مكتبه‪.‬‬
‫واهتم مستشفى آخر بوضع الفتات كبيرة وصغيرة وفي أمكنة بارزة تبين للمريض‬
‫حقوقه على المستشفى وفقا للقانون وقيم وأخالقيات المهنة‪ ،‬كما أن البعض ترجم بعض‬
‫اللوائح المنظمة لحقوق المتعاملين إلى أنظمة آلية تضمن حق المريض في الدخول وفق‬
‫التسلسل الذي تم عند التسجيل‪ ،‬ومنها نظا الطابور اإللكتروني في الخدمات التي تكون عادة‬
‫مزدحمة كما هو الحال في مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا والبعض أوجد قناة تلفزيونية‬
‫(‪)3‬‬
‫داخلية تبث في كل صاالت انتظار المستشفى لتثقيف الزبائن والتسلية عنهم حال االنتظار‪.‬‬

‫‪ 1‬المالحظة السابقة‪ ،‬يناير ‪2117‬‬

‫‪ 2‬المالحظة السابقة‪ ،‬يناير ‪2117‬‬
‫‪ 3‬المالحظة السابقة‪ ،‬يناير ‪2117‬‬
‫‪167‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬البيئة الخارجية للمستشفيات محل الدراسة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬البيئة االستثمارية والتشريعية والقانونية في الجمهورية اليمنية‪:‬‬
‫البيئة االستثمارية‪:‬‬
‫يشير الواقع االستثماري في الجمهورية اليمنية على صعيد اإلمكانيات إلى وجود‬
‫فرص استثمارية واعدة وكامنة وخاصة أن بعض مواردها ما تزال غير مستغلة وبالتالي‬
‫فالصورة مشجعة بما تمتلكه اليمن من موارد طبيعية في مختلف القطاعات االقتصادية‬
‫والخدمية ولعل من بين المزايا المحفزة لجذب االستثمارات في مختلف القطاعات االقتصادية‬
‫توفر األيادي العاملة الرخيصة واتساع السوق االستهالكية المحلية‪ ،‬ومن تلك القطاعات‬
‫القطاع الصحي والذي يشهد تطورا ملموسا بَطَّأ َ ْتهُ الظروع غير المستقرة في البلد‪ ،‬حيث إن‬
‫االستثمار في هذا القطاع ال يزال قادرا على استيعاب الكثير لتغطية احتياجات السكان في‬
‫(‪)1‬‬
‫مختلف محافظات الجمهورية ومن ذلك‪:‬‬
‫أ‪ .‬إقامة المراكز التشخيصية المتخصصة‪.‬‬
‫ب‪ .‬إقامة المستوصفات خارج المدن الرئيسية‪.‬‬
‫ج‪ .‬إقامة المستشفيات التخصصية‪.‬‬
‫د‪ .‬إقامة شركات دوائية من مصانع أو شركات تجارية‪.‬‬
‫ويبدو أن أسباب تراجع اإلقبال على االستثمار في اليمن بشكل عا وفي القطاع‬
‫الصحي بشكل أخأ قد بدأ مع العا ‪ 2111‬واستمر حتى اليو نظرا الستمرارية غياب‬
‫الدولة ووجود النزاع المسلح‪ ،‬والذي جعل البلد ال يستفيد من المزايا النسبية التي يتمتع بها‬
‫كفرص استثمارية‪ ،‬بل أدى ذلك إلى بروز الكثير من المعوقات التي مثَّلَ ْ‬
‫ت عقبةث في مواجهة‬
‫جذب االستثمارات إضافة إلى المعوقات التي تواجهها االستثمارات القائمة من حيث عد‬
‫توفر البنية التحتية من مياه وكهرباء وخدمات أساسية أخرى منها مشكالت االستيراد لمدوية‬
‫والتحاليل واألدوات الصحية والتي تكلف المستشفيات مبالغ مضاعفة وكلها تضاع على‬
‫سعر الخدمة الذي يواجهه المواطن بنوع من التذمر واالنسحاب بسبب قلة الدخل وضعف‬
‫القوى الشرائية لديه‪.‬‬
‫على أن من أكبر تلك المعوقات التي صنعت كل ذلك هي استمرار الحرب الدائرة في‬
‫البالد وتفاقم حاالت النزاع السياسي والمذهبي والتي أثمرت فشال في إدارة الدولة ومواردها‬
‫وتشريعاتها فظهرت بسبب ذلك الكثير من االختالالت في العديد من المؤشرات االقتصادية‬

‫‪ 1‬عبد الكريم أحمد عاطف‪ ،‬مناخ االستثمار وأهميته في جذب االستثمار‪ ،‬بحث مقد إلى مركز الدراسات والبحول اليمني‪،‬‬
‫صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ، 2112،‬ص ‪14:‬‬
‫‪168‬‬
‫ْح لجذب االستثمارات‪ ،‬لعل من أهمها‪:‬‬ ‫واالجتماعية والسياسية والتي مثلت عوامل َكب س‬
‫االختالالت التشريعية في القضاء واألنظمة اإلدارية والمالية واالقتصادية واالجتماعية‬
‫واألمنية وممارسة المركزية وتعقيد اإلجراء وانتشار ظاهرة الفساد المالي واإلداري وتدني‬
‫النمو في الناتج القومي اإلجمالي‪ ،‬وضعف البنية األساسية‪ ،‬وانخفاض مستوى اإلنتاجية‬
‫ومستوى دخل الفرد‪ ،‬وارتفاع في معدل النمو السكاني بما يفوق معدل النمو االقتصادي‪،‬‬
‫ونمو معدل االستهالك بمعدالت أعلى من معدل نمو اإلنتاج‪ ،‬وتصاعد العجز في الموازنة‬
‫(‪)1‬‬
‫العامة للدولة‪ ،‬وفي الميزان التجاري وميزان المدفوعات‪.‬‬
‫ومن واقع التقارير السنوية التي تصدر عن مجلة ضمان االستثمار يالحي أن اليمن‬
‫تراجعت في التنافسية الدولية على جذب االستثمار من ترتيب (‪ )98‬في عا ‪ 2119‬إلى‬
‫ترتيب (‪ )138‬لعا ‪ 2111‬من بين ‪ 142‬دولة حسب تقرير التنافسية لعا ‪2112-2111‬‬
‫وبحول ضمان االستثمار أي أن اليمن فقدت ‪ 41‬نقطة في الترتيب وأصبحت متأخرة جداث في‬
‫القدرة التنافسية على جذب االستثمارات وهذا المؤشر يعكس جملة من المعوقات التشريعية‬
‫(‪)2‬‬
‫واالقتصادية‪ ،‬والسياسية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬ومن أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬المعوقات التشريعية‪.‬‬
‫ب‪ .‬عد االستقرار االقتصادي‪:‬‬
‫ج‪ .‬تضرر البنية األساسية‪.‬‬
‫د‪ .‬غياب األسواق المالية‪.‬‬
‫ه‪ .‬القصور في اليد العاملة الماهرة‪.‬‬
‫و‪ .‬ضعف القضاء ومشكلة طول فترة المنازعات‪.‬‬
‫ز‪ .‬مشاكل التنازع على أراضي االستثمار‪.‬‬
‫ح‪ .‬انخفاض مستويات الدخول‪.‬‬
‫ط‪ .‬تزايد االختالالت األمنية‪.‬‬
‫البيئة التشريعية والقانونية‪:‬‬
‫ينأ قانون االستثمار بصراحة ووضوح في نأ المادة الخامسة على أن "تضمن‬
‫الدولة للمستثمرين االجانب المعاملة المتساوية دون تمييز مع المستثمرين المحليين في كافة‬
‫الحقوق وااللتزامات وحرية االستثمار في أي من القطاعات االستثمارية بما في ذلك االنفراد‬
‫او المشاركة في تملك المشروع االستثماري‪ .‬كما تقو الدولة وفقا لقوانين ذات الصلة بتوفير‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪15 :‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪18- 15 :‬‬
‫‪169‬‬
‫اراضي للمشاريع االستراتيجية ضمن أراضي الدولة وفقا التفاقيات خاصة يتم توقيعها بين‬
‫الحكو مة والمشروع‪ ،‬وقد سهلت الدولة كذلك إمكانات فتح باب االستثمار للمشاريع صغيرة‬
‫(‪)1‬‬
‫ْ‬
‫كانت أو كبيرةث فال يوجد حد أدنى لرأس المال ألي مشروع استثماري جديد‪.‬‬
‫كما تقد الدولة الضمانات الالزمة للمحافظة على المشروع من التأميم أو المصادرة‬
‫وكذا الحقوق التي يتمتع بها المشروع لتحويل أرباحه وأصوله ‪ ،‬وعد نزع ملكيته ‪ ،‬وحماية‬
‫الملكية الفكرية والبراءات واالختراعات التي يستخدمها في انتاجه ونسبة استخدا العمالة‬
‫األجنبية الالزمة حسب نوعية المشروع‪ ،‬ومن جانب آخر هناك إعفاءات وتسهيالت تمكن‬
‫من الحصول على اإلعفاءات الجمركية الكاملة عن اآلالت والمعدات التي المستوردة والتي‬
‫يحتاجها المشروع للتشغيل وكذلك االعفاء من الرسو الجمركية لمدخالت اإلنتاج بنسبة‬
‫‪ %51‬إلى جانب أي إعفاءات أخرى منصوص عليها في القوانين النافذة‪ ،‬على أن جميع‬
‫اإلعفاءات الجمركية موحدة في جميع مناطق الجمهورية وهي اإلعفاء بنسبة ‪ %111‬من‬
‫الرسو الجمركية للمعدات واآلالت المستوردة للمشروع االستثماري ونسبة ‪ % 51‬لمدخالت‬
‫(‪)2‬‬
‫الناتج الصناعي‪.‬‬
‫ومن ناحية أخرى فقد اهتمت الدولة بإصدار عدد من التشريعات القانونية المنظمة‬
‫للجانب الصحي والطبي سواء تلك القوانين المنظمة لالستثمار أو تلك المنظمة للشئون‬
‫(‪)3‬‬
‫الصحية عموما ولعل من أهمها‪:‬‬
‫أ‪ .‬قانون بشأن مزاولة المهن الطبية والصيدالنية‪.‬‬
‫ب‪ .‬قانون بشأن المنشآت الطبية والصحية الخاصة‪.‬‬
‫ج‪ .‬قانون رقم ‪ 26‬لسنة ‪ 2112‬بشأن مزاولة المهن الطبية والصيدالنية‪.‬‬
‫د‪ .‬قانون رقم ‪ 21‬لسنة ‪ 2113‬بشأن إعادة تنظيم المجلس اليمني لالختصاصات الطبية‪.‬‬
‫ه‪ .‬قانون رقم ‪ 26‬لسنة ‪ 2115‬بشأن مكافحة التدخين ومعالجة أضراره‪.‬‬
‫و‪ .‬قانون رقم ‪ 32‬لسنة ‪ 1999‬إضافة اليود الي ملح الطعا ‪.‬‬
‫ز‪ .‬قانون رقم ‪ 42‬لسنة ‪ 1999‬استخدا شارتي الهالل والصليب األحمر ومنع إساءة‬
‫استخدامهما‪.‬‬
‫وهناك عدد آخر من القوانين المنظمة إلنشاء المعاهد الطبية والتجارة المرتبطة باألجهزة‬
‫واألدوات الطبية واللوائح المنظمة لعمل وزارة الصحة والسكان‪.‬‬

‫‪ 1‬الموقع الرسمي للجمارك اليمنية‪http://www.customs.gov.ye ، 2117/13/25 ،11:11AM .‬‬

‫‪ 2‬المرجع السابق‪.‬‬
‫‪ 3‬وزارة الشئون القانونية‪ ،‬مجموعة التشريعات القانونية المتعلقة بالصحة العامة‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬مارس‬
‫‪ ، 2113‬ط‪ ،2‬ص‪ :‬أ ‪ -‬ل‪.‬‬
‫‪171‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬المسئولية والمشاركة المجتمعية للمستشفيات محل الدراسة‪:‬‬
‫يوجد العديد من تعريفات المسؤولية االجتماعية للمنظمات والتي تختلف باختالع‬
‫وجهات النظر في تحديد شكل هذه المسؤولية‪ ،‬فالبعض يراها بمثابة تذكير للشركات‬
‫بمسؤولياتها وواجباتها إزاء مجتمعها الذي تنتسب إليه‪ ،‬بينما يرى البعض اآلخر أن مقتضى‬
‫هذه المسؤولية ال يتجاوز مجرد مبادرات اختيارية طوعية تقو بها المنظمات بإرادتها‬
‫المنفردة تجاه مجتمعها‪ ،‬ويرى آخرون أنها صورة من صور المالءمة االجتماعية الواجبة‬
‫(‪)1‬‬
‫على المنظمات‪.‬‬
‫كما أن المسئولية المجتمعية أصبحت في الوقت الحاضر تمثل شكال من أشكال‬
‫الممارسات المهنية األخالقية للمنظمات للتعبير عن الشراكة الحقيقية مع المجتمع والبيئة‪،‬‬
‫وفي هذا اإلطار فإن على المستشفيات الخاصة أن يكون لها وجودها المعبر عن مدى‬
‫التحامها بمجتمعاتها وخاصة أن القطاع الصحي الخاص يقد خدمات في العادة مكلفة جدا‬
‫على األفراد وبالتالي فإن اإلسها المجتمعي لدعم الحاالت اإلنسانية في تفشي األمراض‬
‫والفقر سيعتبر من الممارسات القيمة ألخالقيات وقيم العمل‪.‬‬
‫وبتتبع ما تقدمه المستشفيات محل الدراسة للمجتمع من خدمات كمشاركة ومسئولية‬
‫مجتمعية؛ فإنه ومن خالل تقصي الباحث لما تقدمه المستشفيات محل الدراسة من خدمات‬
‫ومشاركة من باب المسئولية المجتمعية‪ ،‬توصل إلى أن المستشفيات الخاضعة للدراسة‬
‫جميعها تقد خدمات وتخفيضات حقيقية للمجتمع وباألخأ للحاالت المعسرة والتي تتراوح‬
‫ما بين ‪ %51-5‬ومنها ما هو مجاني بنسبة ‪ %111‬ولكن ذلك يتم في أضيق الحدود الممكنة‬
‫نظرا لكثرة الحاالت التي تتطلب تقديم المساعدات والعون‪ ،‬كما أن البعض من هذه‬
‫المستشفيات قد أنشأ صندوقا لدعم الفقراء والذي يقد بواسطته خدمات طبية مجانية‬
‫(‪)2‬‬
‫للفقراء‪.‬‬
‫وهي وإن كانت في مجملها حاالت ليست بالكثيرة إال أنها وفي ظل األوضاع‬
‫االقتصادية السيئة في البالد وما تعانيه المستشفيات من شح في اإلمكانيات بسبب زيادة كلف‬
‫التشغيل واالستيراد والمخاطر األمنية المتزايدة على هذه المستشفيات والتي تأتي متزامنة‬
‫مع قلة القدرة الشرائية لدى أفراد المجتمع‪ ،‬إال أنها تعتبر من المحاسن التي ينبغي دعمها‬
‫وتشجيعها بل واإلشادة بها من قبل رجال األعمال والجمعيات الخيرية والمنظمات الطوعية‬

‫‪ 1‬نورا محمد عماد الدين أنور‪ ،‬المسئولية االجتماعية للشركات في ظل االزمة االقتصادية العالمية‪ ،‬دراسة تطبيقية‪،‬‬
‫مقدمة إلى مركز المديرين المصري‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ، 2111 ،‬ص‪2 :‬‬
‫‪ 2‬مالحظة الباحث‪ ،‬سبق ذكرها ‪2117‬‬
‫‪171‬‬
‫واإلنسانية المحلية والدولية وذلك لتمكين المستشفيات من استمرارها لدعم الحاالت اإلنسانية‬
‫وزيادتها عاما بعد عا ‪.‬‬
‫كما أن مما ينبغي اإلشارة إليه في هذا الصدد أن المستشفى السعودي األلماني اعتمد‬
‫آليةث لنشر التوعية الصحية بين أوساط المجتمع اليمني يقو من خاللها بإرسال نصائح‬
‫وإرشادات عبر البريد اإللكتروني للشركات والمؤسسات‪ ،‬بل ويصدر مجلةث شهريةث فيها‬
‫أخبار الطب والمستشفى وعدد من االستشارات والنصائح والمعلومات الطبية المتنوعة مما‬
‫يهم المجتمع اليمني‪ ،‬كما أنه خصأ صفحة على موقعه اإللكتروني لتقديم النصائح‬
‫(‪)1‬‬
‫واإلرشادات الطبية والصحية ألفراد المجتمع‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المعوقات التي تواجهها المستشفيات اليمينة‪:‬‬
‫بمراجعة واقع القطاعات اليمنية الخاصة والعامة في الجمهورية اليمنية‪ ،‬فإنها ومنذ‬
‫بداية األحدال في فبراير ‪ 2111‬واشتداد الحرب في الثلث األخير من العا ‪ ، 2114‬بدأت‬
‫تواجه الكثير من المعوقات والصعوبات‪ ،‬ولعل القطاع الصحي بشكل أخأ قد أصيب‬
‫بتدهور ي ُْل َحيُ من األحوال السيئة التي وصلت إليها المنشآت والمرافق الصحية والمستشفيات‬
‫الحكومية والخاصة في بلد يعاني أساسا ث مشاكل كبرى في بنيته التحتية‪.‬‬
‫(‪)2‬‬

‫فقد ضاعفت األحدال السياسية واألمنية غير المستقرة‪ ،‬وكذلك الحروب المستمرة‬
‫من معاناة القطاع الصحي ومنه المستشفيات اليمنية والتي يشكو الكثير منها نقصا ث حاداث في‬
‫األدوية والمستلزمات الصحية‪ ،‬ويمكن وصف بعضها بأنه وصل إلى درجة كارثية‪،‬‬
‫وخصوصا في المستشفيات الحكومية في العاصمة صنعاء وفي محافظات يمنية كثيرة والتي‬
‫أصبح أغلبها عاجز تماما عن تقديم الخدمة تحت سلسلة طويلة من األسباب‪ ،‬ولعل من أهم‬
‫تلك األسباب عد توفر األدوية والمستلزمات الطبية‪ ،‬إضراب الكوادر الطبية النقطاع‬
‫(‪)3‬‬
‫المرتبات‪ ،‬وضعف الموازنات التشغيلية لتلك المستشفيات‪.‬‬

‫ولعل كثير من المستشفيات الخاصة قد أصابها ما أصاب المستشفيات الحكومية من‬

‫عجز ولكن بدرجات متفاوتة‪ ،‬فبعضها أغلق أبوابه تماما وبعضها أغلق عددا من األقسا‬
‫والبعض اآلخر مستمر في تقديم الخدمات بالحد األدنى‪ ،‬وهكذا؛ فإن عد قدرتها كمستشفيات‬
‫استثمارية ربحية على توفير األدوات والمستلزمات الطبية أو توفيرها بصعوبات بالغة مع‬
‫ارتفاع في أسعار االستيراد والتوصيل‪ ،‬وعد القدرة على استقدا الخبرات الخارجية بسبب‬

‫‪ 1‬مقابلة مع على الواح‪ ،‬سبق ذكرها‪ ،‬في‪2117-11-31 :‬‬

‫‪ 2‬مالحظة الباحث‪ ،‬سبق ذكره ‪. 2117‬‬
‫‪ 3‬المالحظة السابقة‪. 2117،‬‬
‫‪172‬‬
‫الحصار والظروع األمنية غير المستقرة‪ ،‬وإلى جانب ذلك االنقطاع التا للكهرباء‪ ،‬وغياب‬
‫المشتقات النفطية وارتفاع أسعارها‪ ،‬وهبوط سعر العملة المحلية مقابل العمالت األجنبية‪،‬‬
‫وضعف القدرة الشرائية للمرضى‪ ،‬كلها أسباب أدت إلى ضعف أداء تلك المستشفيات بصورة‬
‫واضحة للعيان‪ ،‬األمر الذي تحتاج معه إلى تقديم المساعدة لتقو بدورها اإلنساني في بلد‬
‫يتعرض لكثير من المشكالت الصحية ويتعرض النتشار بعض األوبئة الخطيرة‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫الكوليرا والتي تفيد التقارير والنشرات اإلعالمية عن انتشارها واستمرار تزايدها في عدد من‬
‫المحافظات اليمنية مع بداية الثلث الثاني من العا ‪ ، 2117‬دون وجود أي بوادر لمساعدة‬
‫البلد في تجاوز هذه المحنة الصحية قبل أن تتحول إلى كارثة تعم البالد في ظل عجز الدولة‬
‫والقطاعين الخاص والعا عن التصدي لها لظروع الحرب الدائرة في كثير من‬
‫(‪)1‬‬
‫المحافظات‬

‫المطلب الثالث‪ :‬واقع الثقافة التنظيمية والرضا واألداء الوظيفي في المستشفيات‬

‫اليمنية الخاصة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬واقع الثقافة التنظيمية في المستشفيات اليمنية الخاصة‪:‬‬
‫تكتسب الثقافة التنظيمية دورثا أساسيثا ومحوريا في المنظمات نظرثا لدورها الفاعل‬
‫في تحديد مستوى كفاءة وفاعلية كل منها‪ ،‬ونظرا للتأثير التي تُحْ ِدثُه في كفاءة القرارات‬
‫اإلدارية االستراتيجية منها والتشغيلية والتي تُ َع ُّد أمرا حاسما في مستوى نجاحها‬
‫واستمراريتها‪ ،‬وعلى الرغم من اختالع كثير من الدارسين والمؤلفين حول تحديد مفهو‬
‫موحد للثقافة التنظيمية إال أنهم يتفقون على أنها أحد عناصر البيئة الداخلية المهمة في كل‬
‫منظمة‪ ،‬باعتبارها محصلة العالقات االجتماعية المتكررة بين العاملين والمشتملة على القيم‬
‫(‪)2‬‬
‫والمعتقدات واألعراع والمعايير والتوقعات‪.‬‬
‫الباحثِيْن على أنها من المحددات الرئيسة لنجاح‬
‫ِ‬ ‫ولعل مما يزيد من أهميتها هو تأكيد‬
‫المنظمات أو فشلها نظرا العتماد أي منظمة في تعامالتها وحركة نشاطها على منظومة‬
‫األخالقيات المهنية والقيم والتصرفات والسلوكيات واألعراع والمفاهيم التي تدفع األفراد‬
‫وتوجه أداءهم نحو االلتزا والعمل الجاد‪ ،‬واالبداع‪ ،‬والتطوير‪ ،‬وجودة المشاركة في حل‬
‫المشكالت واتخاذ القرارات‪ ،‬وفي تبني مبادئ الجودة والعمل على تحسين األداء والتميز في‬
‫تقديم الخدمة والتركيز على إيجاد القيمة المضافة وتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬واالستجابة‬

‫‪ 1‬المالحظة السابقة‪. 2117،‬‬

‫‪ 2‬ماجد أحمد حتاملة‪ ،‬رائد إسماعيل عبابنة‪ ،‬دور الثقافة التنظيمية في دعم إدارة المعرفة في المستشفيات الحكومية في‬
‫األردن‪ ،‬بحث منشور في المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجّلد ‪ ،9‬العدد ‪ ،2113،4‬ص‪655 :‬‬
‫‪173‬‬
‫السريعة الحتياجات العمالء‪ ،‬والذي بمجموعه يساعد في إنتاج ثقاف سة تنظيمي سة متميز سة تحصُد‬
‫(‪)1‬‬
‫المنظمات نتائجها اإليجابية على المدى القصير والمتوسط والطويل‪.‬‬
‫كما يجمع الباحثون في مجال التنظيم اإلداري‪ ،‬على أن الثقافة التنظيمية في أي‬
‫منظمة ما هي إال ترجمة للمبادئ التنظيمية وللخصائأ وللقيم الرائجة في المجتمع الذي‬
‫تعمل فيه‪ ،‬وذلك يعني أن تكوين ثقافة هذه المنظمة أو تلك إنما يتشكل بدرجة أساسية من تلك‬
‫المحددات االجتماعية للسلوك اإلنساني في بيئة المجتمع متظافرةث مع محددات شخصية‬
‫وتنظيمية أخرى‪ ،‬فهي مجموعة من األخالقيات‪ ،‬العادات‪ ،‬القيم‪ ،‬االتجاهات‪ ،‬واألفكار‪،‬‬
‫القوانين‪ ،‬الهياكل‪ ،‬األدوات والرموز في كافة الجوانب المادية وغير المادية التي يتم تناقلها‬
‫(‪)2‬‬
‫بين األجيال المتعاقبة‪.‬‬
‫وفي هذا السياق يُ َعرِّع جيبسون‪ -Gibson -‬وزمالؤه الثقافةَ التنظيميةَ بأنها‪ :‬نظا‬
‫من القيم المشتركة والمعتقدات التي ينتج عنها قواعد السلوك‪ ،‬حيث تَ ْعنِي القِيَم ماهو األَهَ ّم‪،‬‬
‫بينما تَ ْعنِي االعتقادات كيف تُنَفَّذ األعمال‪ ،‬ولكل منظمة ثقافة خاصة إما إيجابية أو سلبية من‬
‫(‪)3‬‬
‫حيث أثرها على األداء ودرجة الميزة التنافسية التي تحققها‪.‬‬
‫وبالنظر في واقع الثقافة التنظيمية في المستشفيات الخاصة في الجمهورية اليمنية؛‬
‫فإنه ال يمكن فصل مستشفيات هذا القطاع عن البيئة التي توجد فيها‪( ،‬وهي بيئة مستشفيات‬
‫القطاع الصحي العا )‪ ،‬فهذا القطاع له أهميته الناشئة عن مخاطره العالية من حيث أن مجال‬
‫نشاطه األساس هو صحة المواطن‪ ،‬األمر الذي يجعله مرتبطا وبشدة بالتشريعات التي‬
‫تصدرها الدولة‪ ،‬وبمستوى التزا المعنيين في أجهزتها بنصوص القوانين المعتمدة في‬
‫إصدار تراخيأ إنشاء المستشفيات والكيانات الصحية الخاصة ومن ثث َّم الرقابة الصارمة‬
‫على أدائها للتأكد من مدى التزامها بالقوانين والتشريعات وأخالقيات المهنة في أداءها‪.‬‬
‫وبناء على ذلك؛ فإن الدولة فيما يتعلق بجانب التشريع قد قامت بدورها بإصدار‬
‫التشريعات الالزمة التي تحدد واجبات القطاعات والكيانات الصحية الخاصة العامة‪ ،‬وتنظم‬
‫كافة أنشطتها وتضع األسس والمعايير الالزمة للحد من الممارسات المضرة والمخلة بآداب‬
‫وأخالقيات المهنة‪ ،‬كما احتوت نصوص تلك القوانين على نصوص تُ َجرِّ أي انتهاكات لتلك‬
‫األخالقيات أو عد التزا بتطبيق اإلجراءات القانونية وبأي شكل من األشكال‪ ،‬كما أن هيكل‬
‫وزارة الصحة قد اشتمل على القطاعات واإلدارات والوحدات الالزمة لمتابعة وإجراء‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪652:‬‬

‫‪ 2‬علطي صوفية‪ ،‬قيم الثقافة التنظيمية السائدة داخل مؤسسات التعليم الثانوي في الجزائر‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية‪،‬‬
‫العدد ‪ 18‬يونيه‪ ،‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ، 2114 ،‬ص‪3 :‬‬
‫‪ 3‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪3 :‬‬
‫‪174‬‬
 ‫الرقابة على كل الكيانات الصحية في البالد والتي تحقق أهداع الوزارة ومنها تعزيز االلتزا‬
‫(‪)1‬‬
‫بأخالقيات المهنة وبالقوانين المنظمة للعمل الصحي‪.‬‬
‫وبناء على ما أوضحته بعض الدراسات من أن الثقافة التنظيمية السائدة لدى‬
‫المنظمات الحكومية والخاصة في الدول العربية بشكل عا تُ َع ُد معيقةث لتطبيق وإدارة المعرفة‬
‫التنظيمية ووسائل التكنولوجيا الحديثة وبأنها مشكلة تستحق الدراسة والبحث‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫على المنظمات تبني ثقافة تنظيمية تدعم وتساعد توظيف وإدارة المعرفة‪ ،‬لما من شأنه‬
‫(‪)2‬‬
‫اإلسها في دعم الثقافة التنظيمية في المنظمات‪.‬‬
‫فإن وزارة الصحة اليمنية وعبر اإلدارة العامة للشئون القانونية وبالدعم المقد من‬
‫مشروع االتحاد األوروبي في الوزارة قد بادرت بإنشاء قاعدة معلوماتية متكاملة (دليل)‪،‬‬
‫تشمل المنظومات التشريعية والقانونية المنظمة ألغلب أنشطة القطاع الصحي في البالد‪ ،‬وقد‬
‫تضمنت كافة القوانين والقرارات الجمهورية وقرارات مجلس الوزراء ذات الصلة‪ ،‬وكل‬
‫ذلك لتحقيق األهداع التي تأتي في الصدارة منها إيجاد قاعدة توعوية تسهم في تشكيل ثقافة‬
‫تنظيمية سليمة لدى كافة العاملين في القطاع الصحي‪ ،‬مبنيةث على قاعدة معلوماتية متكاملة‬
‫للتشريعات والقوانين واللوائح والقرارات واألنظمة المتصلة بالقطاع الصحي بشقيه العا‬
‫(‪)3‬‬
‫والخاص‪ ،‬وتيسيرها من خالل هذا الدليل لتكون متاحة في متناول الجميع‪.‬‬
‫وفيما يتعلق بواقع الثقافة التنظيمية في المستشفيات الخاصة اليمنية من الناحية‬
‫التطبيقية؛ فإنه ومن خالل عدد من الحوارات التي أجراها الباحث سواء بالمقابالت الشخصية‬
‫في العاصمة صنعاء مع مدراء عمو مستشفيات خاصة ونوابهم وعدد من مدراء إدارات‬
‫وأطباء في القطاع الخاص الطبي من ذوي العالقة أو عبر التواصل الهاتفي مع عدد منهم في‬
‫محافظات الجمهورية في كل من تعز والحديدة وذمار وعدن وإب والمكالء وعتق وتريم‬
‫وسيئون‪.‬‬
‫فإنه يظهر بأن الثقافة التنظيمية تتوافر بمكوناتها الثالثة‪ ،‬القيم واألعراع والتوقعات‬
‫التنظيمية في هذا البيئة الداخلية للمستشفيات الخاصة‪ ،‬ولكنها تتوافر بمستويات متفاوتة في‬
‫كل مستشفى على حدة‪ ،‬حيث (بحسب اإلفادات) إن بعض المستشفيات والمنشآت الطبية‬

‫‪ 1‬الالئحة التنظيمية لوزارة الصحة العامة والسكان الصادرة بالقرار الجمهوري رقم (‪ )76‬لسنة ‪ 2114‬بشــأن الئحة‬
‫وزارة الصحة العامة والسكان‪ ،‬ص‪394 :‬‬
‫‪ 2‬ماجد أحمد حتاملة‪ ،‬ورائد إسماعيل عبابنة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪652 :‬‬
‫‪ 3‬موقع وزارة الصحة والسكان في الجمهورية اليمنية‪، 2116/12/31 ،81:32AM .‬‬
‫‪http://www.moh.gov.ye/arabic/laws.html‬‬
‫‪175‬‬
‫األخرى مارست مخالفات قانونية ذات ارتباط بأخالقيات وقيم المهنة وكان هناك رصد لها‬
‫ومحاسبة من قبل الدولة ما قبل األحدال ‪ ، 2111‬وبالتالي أغلقت بسبب ذلك‪.‬‬
‫ولعل اإلحصائيات الرسمية لما قبل بداية األحدال ‪ 2111‬قد رصدت ذلك‪ ،‬وهو ما‬
‫أشار إليه مدير عا اإلدارة العامة للمنشآت الطبيّة والصحية الخاصة بوزارة الصحة العامة‬
‫والسكان‪ ،‬الدكتور عبد الرحمن الحمادي‪ ،‬والذي أدلى بتصريح صحفي قال فيه‪ :‬بأن عدد‬
‫المنشآت الطبيّة بأنواعها المختلفة والتي تم منحها تراخيأ من قبل وزارة الصحّة يفوق ستة‬
‫آالع منشأة‪ ،‬ويشير إلى اكتشاع مخالفات متنوعة لعل من أبرزها مخالفات فنيّة تتمثل في‬
‫عد مطابقة مواصفات عدد من المباني والتجهيزات واألثال والشروط الهندسية لمستشفيات‬
‫خاصة‪ ،‬ومنها عد مطابقة المواصفات الفنية لعدد من غرع العمليات‪ ،‬والعناية المر ّكزة‪،‬‬
‫وتجهيزاتهما‪ ،‬ومن المخالفات التي انتشرت‪ ،‬نوعية الكادر العامل في بعض المنشآت الطبية‬
‫الخاصة والتي تقو بتعيين بعض أفراد في وظائف بمستويات علمية وخبرة مخالفة لشروط‬
‫(‪)1‬‬
‫القانون‪.‬‬
‫كما ْذ َك َر بأن مكتب الوزارة قد قا بإغالق ثالثة عشر منشأة طبيّة من عيادات‬
‫ومختبرات بسبب عد تطبيق المواصفات الفنية والهندسية‪ ،‬وعد حصولها على تراخيأ‬
‫من مكتب الصحة‪ ،‬وعد حصول كثير من الكوادر التي تمارس العمل فيها على رخأ‬
‫(‪)2‬‬
‫مزاولة مهنة أو أنهم غير مؤهّلين علميا‪.‬‬
‫ويبدو بأن ثقافة عد االلتزا بتطبيق قيمة احترا القوانين واللوائح وأخالقيات المهنة‬
‫في بعض المنشآت الصحية الخاصة لم يتوقف‪ ،‬مما أدى في العا التالي كذلك وبحسب‬
‫تصريح مدير عا مكتب الصحة والسكان في أمانة العاصمة الدكتور محمد باعلوي والذي‬
‫أدلى بها لوكالة األنباء اليمنية (سبأ)‪ ،‬أنه تم إغالق مستشفيين وثمانية مراكز عالج طبيعية‬
‫في مديرية الوحدة باإلضافة إلى إغالق أربعة مراكز طبية وثالثة عيادات صحية في مديرية‬
‫معين في العاصمة صنعاء‪ ،‬وذلك لعد مطابقتها الشروط الفنية والقانونية‪ ،‬موضحا ث أن مكاتب‬
‫الصحة في المديريات وجدت انتهاكات أخرى ألخالقيات المهنة ومنها األخطاء الطبية وعد‬
‫مطابقة بعض األجهزة والمعدات الطبية للمواصفات التي تحددها القوانين ذات الصلة مما‬
‫(‪)3‬‬
‫ينتهك حقوق المرضى في أكثر من واحد وثالثين مستشفا ث خاصا ث على مستوى الجمهورية‪.‬‬

‫‪ 1‬موقع سبأ نت موقع وكالة األنباء اليمينة سبأ‪/15 ،‬مايو‪2116/12/31 ،18:32AM .2111/‬‬
‫‪http://www.sabanews.net/ar/news213396.htm‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق في‪/15 :‬مايو‪2117/1/1 ،11:41AM .2111/‬‬
‫‪ 3‬الموقع الرسمي لصحيفة الجمهورية‪ ،‬في ‪، 2117/3/11 ،11:41AM :2111 – 11- 23‬‬
‫‪http://www.algomhoriah.net‬‬
‫‪176‬‬
‫وفي ذات السياق يرى الدكتور عبد الكريم البلعسي مدير مستشفى طيبة الخاص‬
‫بذمار بأن واقع الثقافة التنظيمية وأخالقيات وقيم العمل في المستشفيات الخاصة يكاد يكون‬
‫ضعيف جدا وخصوصا مع غياب اللوائح اإلدارية المنظمة للعمل في كثير من هذه‬
‫المستشفيات‪ ،‬خصوصا فترة الحرب (من وجهة نظره) لعدد من األسباب لعل من أهمها‬
‫(حسب وجهة نظره) غياب الرقابة الرسمية على منشآت هذا القطاع ولفترات طويلة ولربما‬
‫نتج عن ذلك تدهور في ممارسة ما ينبغي ممارسته من قيم وأخالقيات مهنية تضبط أداء هذه‬
‫(‪)1‬‬
‫المنشآت‪.‬‬
‫ويضيف المدير التنفيذي التحاد المستشفيات الخاصة‪ ،‬بأن هناك تفاوت في اهتما‬
‫المستشفيات الخاصة بالثقافة التنظيمية من مستشفى آلخر‪ ،‬فالمستشفيات الكبيرة التي تطبق‬
‫نظا الجودة‪ ،‬لديها اهتما عال بتوثيق وتعزيز ونشر الثقافة التنظيمية ضمن األدبيات‬
‫واللوائح الخاصة بها وفقا لمعايير وأنظمة معتمدة لديها‪ ،‬وهنالك مستشفيات آخرى ال تزال‬
‫في طريقها لتطبيق نظا الجودة والذي يتضمن توثيق الثقافة التنظيمية ولديها اهتما إلى حد‬
‫كبير بالعمل المؤسسي‪ ،‬ويلحي فيها أدوار بارزة إلدارات الموارد البشرية واإلدارة العليا في‬
‫توثيق وتعزيز الثقافة التنظيمية على مستوى المستشفى‪ ،‬وفي المقابل ال تزال مستشفيات‬
‫أخرى تحتاج إلى أن تلتفت إلى هذا الموضوع الحيوي والمهم وأن توليه عناية كبيرة‪ ،‬حيث‬
‫إن الثقافة التنظيمية المتضمنة أخالقيات وقيم العمل هي األساس الذي يجب أن يرتكز عليه‬
‫أداء كافة المستشفيات والمنشآت الطبية الخاصة والعامة نظرا الرتباط جميع أنشطتها ارتباطا‬
‫(‪)2‬‬
‫كليها بصحة وحياة اإلنسان‪.‬‬
‫ومن خالل مراجعة الباحث إلجمالي إجابات عدد من مدراء المستشفيات الخاصة‬
‫وقيادات فيها في المحافظات بلغ حوالي ‪ 25‬فردا؛ فإن متوسط إجاباتهم عن سؤال ما درجة‬
‫تقييمك الشخصي لواقع الثقافة التنظيمية في المستشفيات الخاصة في اليمن‪ ،‬قد جاءت‬
‫(‪)3‬‬
‫بمتوسط إجابات لم تتجاوز تقدير (جيد)‪ ،‬وخالصة ما يذكرونه من أسباب هي‪:‬‬

‫‪ .1‬ضعف األداء الحكومي فيما يتعلق بتطبيق منظومة التشريعات المتعلقة بإنشاء والرقابة‬
‫على القطاع الصحي الخاص‪.‬‬

‫‪ 1‬مقابلة عبر الهاتف مع عبد الكريم البلعسي‪ ،‬مدير عا مستشفى طيبة بمدينة ذمار‪ ،‬ذمار‪ ،‬مارس ‪2117‬‬
‫‪ 2‬مقابلة مع إبراهيم الهاملي‪ ،‬المدير التنفيذي التحاد المستشفيات الخاصة في الجمهورية اليمنية‪ ،‬صنعا‪ ،‬مارس‬
‫‪2117‬‬
‫‪ 3‬محصلة آراء وردود عدد من القيادات العليا والتنفيذية في عدد من المستشفيات الخاصة في المحافظات في إجاباتهم‬
‫على التساؤالت التي طرحها عليهم الباحث هاتفيا‪ /‬مباشرة‪ ،‬مارس ‪ ، 2117‬أنظر ملحق رقم (‪)9‬‬
‫‪177‬‬
‫‪ .2‬ضعف اهتما كثير من مالكي منشآت القطاع الخاص بموضوع الثقافة التنظيمية وقيم‬
‫وأخالقيات العمل حيث تتم ممارسة العمل وفقا لتوجهات رب العمل وقيمه الخاصة‬
‫غالبا‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف اهتما كثير من ارباب العمل بوضع لوائح نظم عمل تنظم العالقة بين الموظف‬
‫والمنشأة ليضمن الموظف حقوقه وفقا للقانون مما يؤدي إلى حدول انتهاكات لحقوق‬
‫العاملين والذين بدورهم يحصل من الكثير منهم ردود أفعال تجاه األداء يؤثر على‬
‫اإلنتاجية أوال وعلى جودة الخدمة الصحية المقدمة للزبائن‪.‬‬
‫‪ .4‬الظروع االستثنائية التي تعيشها البلد والتي أدت إلى وجود حالة من الفوضى في كثير‬
‫من مناحي الحياة وعكست نفسها كذلك على بيئة العمل وبالتالي على الثقافة التنظيمية‬
‫السائدة في منشآت هذا القطاع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬واقع أداء المستشفيات الخاصة في اليمن‪.‬‬
‫يوصف األداء المؤسسي بأنه المنظومة المتكاملة لناتج أعمال المنظمة في ضوء‬
‫تفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية (‪ .)1‬وبأنه ينبغي على المنظمة أن تستمر‬
‫بتوجيه جهودها لدعم عمليات تطوير وتحسين تلك العناصر بما يجعلها تواكب حركة‬
‫التطو ير المتسارع للمعارع والتكنولوجيا المتجددة حتى تتمكن من تحقيق أهدافها المتوخاة‪،‬‬
‫وذلك ألن كفاءة العناصر والمدخالت المستخدمة في األداء تض ُعف أمـا الوسـائل والتقنيات‬
‫الحديثة‪ ،‬األمر الذي يستلز متابعة المستجدات والعمل على تكييفها إلحدال عملية التطـوير‬
‫المستمر في آليات وأساليب ووسائل العمل وغيرها مما يحسن العمليات ويمكن المنظمة من‬
‫االستغالل األمثل لمواردها وبالتالي تحقق مخرجات تحقيق ميزة تنافسية وتفـوق علـى‬
‫(‪)2‬‬
‫المنظمات المماثلة ويمكنها من تنفيذ خططها وأهدافها‪.‬‬
‫وبما أن المستشفيات الخاصة هي منظمات ربحية تنشط في المجال المتعلق بحياة‬
‫البشر‪ ،‬فإنه يتوجب عليها أن تهتم بتجويد كافة وسائلها وأساليبها وسياسات اختيار العاملين‬
‫من المهنيين وغيرهم بما يكفل سالمة مخرجاتها التي تمثل مخاطر عالية ومباشرة على‬
‫المجتمع من مثل األخطاء الطبية التي قد تكلف الفرد فقدان إحدى أعضائهم أو حياته إلى‬

‫‪1‬توفيق مهدي العلوي بارحمة‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في أداء المنظمات بالتطبيق على مصانع األدوية في الجمهورية‬
‫اليمينة‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة النيلين‪ ،‬الخرطو ‪ ،‬السودان‪،‬‬
‫‪ ،2117‬ص‪113 :‬‬
‫‪ 2‬إياد علي الدجني‪ ،‬دور التخطيط االستراتيجي في جودة األداء المؤسسي دراسة وصفية تحليلية في الجامعات‬
‫النظامية الفلسطينية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم المناهج وطرائق التدريس كلية التربية جـــامـعـــــة دمشـق‬
‫الجمهورية العربية السورية‪ ،‬ص‪. 2111 ،11:‬‬
‫‪178‬‬
‫جانب تلك لخسائر الكبيرة التي يدفعها مقابل حصوله على الخدمات الطبية التي قدمتها له تلك‬
‫الجهة‪.‬‬
‫وبالنظر في واقع أداء المستشفيات الخاصة في الجمهورية اليمنية‪ ،‬فإنه ومن خالل‬
‫استطالع آراء عدد من قيادات المستشفيات الخاصة في عدد من محافظات الجمهورية‪ ،‬يمكن‬
‫القول بأن أداء المستشفيات الخاصة في الجمهورية اليمنية له جوانب إيجابية وجوانب سلبية‬
‫تتنوع بتنوع العوامل والظروع المتقلبة في البالد‪ ،‬فمن ناحية كفاءة تقديم الخدمة أثبتت بعض‬
‫المستشفيات جدارتها في هذا الجانب وحازت على عدد من الجوائز المحلية واإلقليمية‬
‫والدولية في االلتزا بتطبيق معايير وموصفات الجودة في األداء الطبي‪ ،‬ومن ناحية التوسع‬
‫عمليات التوسع واالستمرارية‪ ،‬يمكن القول بأن عددا من المستشفيات استطاعت أن تقد أداء‬
‫جيدا مكنها من االستمرارية في ظل األزمات المتتالية ووجود أحدال سياسية وحروب‬
‫وخصوصا خالل الخمس السنوات األخيرة منذ ‪ 2111‬إال أن الكثير منها في المقابل لم يشهد‬
‫(‪)1‬‬
‫توسعاث‪ ،‬مما قد يدل على أن إمكانياتها الغالبية كانت موجهة للمحافظة على الموجود‪.‬‬
‫ومن الجدير بالذكر في هذا السياق أن ما يقرب من ‪ % 71‬من الخدمات العالجية‬
‫تقد عبر القطاع الصحي الخاص‪ ،‬وهذا األمر يحمل المستشفيات الخاصة وغيرها من‬
‫المنشآت الطبية الخاصة مسئولية كبيرة أما المجتمع والدولة وخاصة مع التدني الملحوظ في‬
‫مستويات أداء الكثير منها في تقديم الخدمات الصحية بشكل عا خالل السنوات األخيرة‬
‫وخاصة بعد االنتشار غير المدروس للمنشآت الصحية الخاصة عموما على مستوى‬
‫(‪)2‬‬
‫الجمهورية‪.‬‬
‫كما واجهت وال تزال تواجه المستشفيات الخاصة عموما مصاعب َج َّمة أثرت في‬
‫أدائها وربحيتها‪ ،‬ففي حين تضطر هذه المستشفيات في أغلب عمو مناطق الجمهورية إلى‬
‫شراء المواد البترولية والمولدات الكهربائية لتشغيلها‪ ،‬وعد تمكنها من استيراد المواد‬
‫واألدوات واألجهزة الطبية والعالجات وارتفاع كلفتها بسبب ذلك وألسباب لعل منها تدهور‬
‫العملة المحلية مقابل الدوالر؛ فإنها في المقابل تجد قدرة شرائية ضعيفة لدى جمهور‬
‫المستفيدين مما يجعل من االستمرارية في ظل هذه األوضاع أمر بالغ الصعوبة‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫عددا من المستشفيات خفضت العمالة والبعض اضطرت إلغالق أقسا والبعض اآلخر ربما‬

‫‪ 1‬تلخيأ مقابالت‪ ،‬ملحق رقم ( ‪ .) 9‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬مارس ‪2117‬‬

‫‪ 2‬منير مصلح الوصابي‪ ،‬دور أنظمة الجودة في تحسين أداء المرافق الصحية في اليمن – دراسة حالة لمستشفى ‪48‬‬
‫النموذجي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر كلية االقتصادية والعلو التجارية‪ ،‬قسم علو التسيير‪،‬‬
‫‪ ،2112‬ص‪97 :‬‬
‫‪179‬‬
‫توقف لفترات وخاصة عند حصول أزمة المشتقات النفطية والتي استمرت عدة أشهر‪ ،‬ولم‬
‫‪)1( .‬‬
‫تعد لمزاولة نشاطها من جديد إال خالل اآلونة األخيرة‬
‫ولعل ما يساند ما تم ذكره آنفا ما نشرته منظمة الصحة العالمية عن الدكتورة‬
‫مارجريت تشان والتي أفادت في تقريرها بأن عددا من المنشآت الطبية في مختلف أنحاء‬
‫البلد تُغلق ُغرع عملياتها المخصصة للطوارئ ووحداتها الخاصة بالعناية المركز ألسباب‪:‬‬
‫منها نقأ العاملين والنقأ في وقود المولِّدات الكهربائية والتي تعمل بديال عن الكهرباء‬
‫العمومية والتي توقفت تماما منذ فترات طويلة‪ .‬وكذلك النقأ في أدوية داء السكري وفرط‬
‫(‪)2‬‬
‫ضغط الد وأدوية السرطان التي لم تعد متاحة‪.‬‬
‫وخالصة األمر أن المستشفيات الخاصة في اليمن تمر بفترة صعبة تحتاج معها إلى‬
‫الدعم والمساندة من حيث توفير البنى التحتية التي تمكنها من التشغيل بكفاءة عالية وتسهيل‬
‫استيرادها لما تحتاجه من مواد وأجهزة وخبرات خارجية وبأسعار معقولة تمكنها من تقد‬
‫خدمات بتكلفة تكون في متناول المواطن في ظل البيئة غير المستقرة‪.‬‬
‫حيث إن هذا النوع من االستثمار مهم جدا في البلدان النامية والتي ال تقد فيها‬
‫المستشف يات الحكومية غالبا خدمات طبية وصحية بالشكل الذي يفي باحتياجات المواطنين‬
‫وال تتوافر بأعداد تستوعب عدد السكان وبالجودة المطلوبة فعلى سبيل المثال تفيد تقارير‬
‫منظمة الصحة العالمية أن ‪ 2.15‬مليون نسمة يفتقرون إلى القدرة على الحصول على خدمات‬
‫(‪)3‬‬
‫الرعاية الصحية في الجمهورية اليمنية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬واقع الرضا الوظيفي في المستشفيات الخاصة في اليمن‪.‬‬
‫لقد برز موضوع الرضا الوظيفي كأحد أهم الموضوعات في الوقت الحاضر‪ ،‬نظرا‬
‫للتوجه الذي فرضته طفرات تكنلوجيا العصر ولظهور قوانين وقواعد جديدة للتعامل مع‬
‫الكيانات االقتصادية الكبرى في العالم وبروز مفاهيم كالعولمة وتسارع مخرجات التقنية‬
‫الحديثة وشبكات االتصاالت والتي كان لها إسها فاعل في زيادة المعرفة والتوسع الثقافي‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫وتسهيل تقارب وتبادل بل وامتزاج الكثير من الثقافات بين الدول‪.‬‬

‫‪1‬إبراهيم الهاملي‪ ،‬المستشفيات الخاصة‪ ،‬استمرار الخدمات الصحية في ظل األوضاع االستثنائية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة‬
‫إلى ورشة عمل الدعم والمساندة الصحية‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ، 2116/6/5-4 :‬ص‪2 :‬‬
‫‪ 2‬بيان منظمة الصحة العالمية من المديرة العامة الدكتورة مارغريت تشان ‪ /‬مايو ‪2117/2/1 ،05:08PM .2115‬‬
‫‪http://www.who.int/mediacentre/news/statements/2015/yemen-situation/ar:‬‬
‫‪ 3‬تقرير منظمة الصحة العالمية في إدارة مخاطر الطوارئ وإدارة األزمات‪ ،2115،‬ص‪13:‬‬
‫‪http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/251551/7/WHO-WHE-ERM-EXT-2016.4-:‬‬
‫‪ara.pdf‬‬
‫‪ 4‬عبد الملك ملهي‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬دراسة تطبيقية على مجموعة الجيل الجديد‬
‫– صنعاء‪ ،‬مجلة الجامعة الوطنية‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬صنعاء الجمهورية اليمينة‪ ،‬مارس ‪ ، 2117‬ص‪4 :‬‬
‫‪181‬‬
‫ولعل ذلك إلى جوانب عوامل أخرى قد ساعدت في إحدال تطوير وتغيير في عقلية‬
‫وتفكير ورغبات واحتياجات األفراد في المنظمات بأنواعها المختلفة‪ ،‬وبالتالي إحدال تغيير‬
‫في السلوك الوظيفي واألخالقي والمهني للفرد في تلك المنظمات‪ ،‬وهذا بدوره قد أسهم يشكل‬
‫أو بآخر في تكوين رضا أو عد رضا العاملين َع َّما تقدمه لهم منظماتهم من تعويضات‬
‫(‪)1‬‬
‫وحوافز مادية ومعنوية‪.‬‬
‫ولذلك فإنه يتوجب على المنظمات أن تهتم بالتطوير والتحسين المستمر سواء‬
‫لمنظمة واللوائح أو ألساليب وأدوات العمل أو في تهيئة الظروع المادية والمعنوية المحيطة‬
‫بالعاملين‪ ،‬ألن كل ذلك يعد من العوامل المهمة التي قد تسهم بشكل أو بآخر في تحسين رضا‬
‫األفراد عن منظماتهم‪ .‬فالرضا الوظيفي إنما هو تعبير عن تلك المشاعر واألحاسيس النابعة‬
‫(‪)2‬‬
‫من ذات الموظف والتي ليس باإلمكان فصلها عن ظروع العمل المحيطة به‪.‬‬
‫وبالحديث عن واقع الرضا الوظيفي في المستشفيات الخاصة في اليمن؛ فإنه يمكن‬
‫الدخول إليه من مفهو لوك ‪ Locke‬وبورتر ‪ Porter‬عن الرضا الوظيفي واللذان عرفاه‬
‫بأنه‪" :‬الفرق في إدراك الفرد للعالقة بين ما يتوقع الحصول عليه من وظيفته‪ ،‬وبين ما هو‬
‫(‪)3‬‬
‫متحصل عليه"‪.‬‬
‫ت‬
‫نتائج لدراسا س‬
‫َ‬ ‫ويمكن قراءته كذلك من خالل ما أورده رائد أحمد أبوعيد‪ ،‬من َّ‬
‫أن‬
‫ل كشفت بأن للرضا الوظيفي أثر إيجابي على جودة الخدمات المقدمة والتي ظهر في‬
‫وبحو س‬
‫ضوئها كثير من المفاهيم الحديثة في عالم المنظمات الصحية العالمية ال ُم ْهتَ َّمة بجودة الخدمة‬
‫المقدمة‪ ،‬والتي اعتبرت الكادر البشري العامل في المستشفيات من أهم األفراد في المنظمات‬
‫الخدمية كونه يقد خدمات مهمة ألفراد المجتمع تتعلق بصحة وحياة اإلنسان الذي هو قيمة‬
‫عليا على األرض‪ ،‬حيث يعتبر الرضا الوظيفي لهذا الكادر في القطاع الصحي عنصرا‬
‫(‪)4‬‬
‫أساسيا وجوهريا في جودة الخدمات الصحية المقدمة للجمهور ‪.‬‬
‫وبتنزيل ما سبق في واقع المستشفيات اليمنية الخاصة؛ فإنه يتبين بأن بيئة هذه ال‬
‫تزال بحاجة إلى توجيه اهتما وعناية أكبر من قبل قياداتها لما يتعلق بموضوع الرضا‬
‫الوظيفي‪ ،‬حيث يشير تقرير منظمة الصحة العالمية التي أجرت دراسة على المستشفيات‬
‫الخاصة والعامة في عدد من بلدان الشرق األوسط ومنها اليمن‪ ،‬بوجود ضعف في إدارة‬

‫‪ 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪4 :‬‬

‫‪ 2‬محمد الخزاعلة‪ ،‬مدى الرضا الوظيفي لدى موظفي جامعة الملك فيصل في المملكة العربية السعودية‪ .‬مجلة‬
‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،21‬العدد ‪/1‬ب‪ ،‬مدينة المفرق‪ ،‬األدن‪ ،2114 ،‬ص‪313 :‬‬
‫‪ 3‬رائد أحمد أبوعيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪3 :‬‬
‫‪ 4‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪3 :‬‬
‫‪181‬‬
‫المورد البشري واسع االنتشار‪ ،‬مع ضعف شديد في نظُم الحوافز والمكافأة وغياب واضح‬
‫لنظُم التقييم المنهجي لمداء إال في قلة قليلة من مستشفيات بلدان اإلقليم‪ ،‬في حين أن عددا‬
‫كبيرا من تلك المستشفيات يعوزها توصيفات الوظائف ونقأ في المهارات(‪.)1‬‬
‫كما أظهرت الدراسة انخفاضا ملحوظا في الرضا الوظيفي لدى العاملين في غالبية‬
‫تلك المستشفيات‪ ،‬وبأن انخفاض الروح المعنوية‪ ،‬والبطالة‪ ،‬وعد العدالة في توافر وتوزيع‬
‫(‪)2‬‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬هي عوامل تثير المشكالت أما تعيين واالحتفاظ بالموظفين األكفاء‪.‬‬
‫وخالصة األمر أنه يمكن القول بوجود مؤشرات دالة على وجود مشكلة فيما يتعلق‬
‫بالرضا الوظيفي في المستشفيات الخاصة األمر الذي تحتاج معه المستشفيات اليمنية الخاصة‬
‫إلى مراجعة‪ ،‬وإلى العمل على قياس مستوى الرضا الوظيفي والعمل على تحسين الخدمات‬
‫والمنافع المقدمة للعاملين للحصول على مستوى من الرضا يجعل الموظف يقد عمال متقنا‪،‬‬
‫خاصة أن مها هؤالء الموظفين يمكن تصنيفها ضمن األعمال التي تحمل مخاطر عالية‬
‫ألنها تنشط في أخطر مجال وهو صحة وحياة اإلنسان‪.‬‬

‫‪ 1‬منظمة الصحة العالمية‪ ،‬المكتب اإلقليمي للشروق األوسط‪ ،‬ورقة بحثية عن تحسين أداء المستشفيات في إقليم شرق‬
‫المتوسط‪ ،‬الدورة ‪ 56‬بند ‪6‬ج جدول األعمال أغسطس ‪ ، 2119‬ص‪5:‬‬
‫‪ 2‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪5 :‬‬
‫‪182‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الدراسة الميدانية‬
‫(تحليل البيانات واختبار فرضيات الدراسة)‬

‫‪183‬‬
 ‫المبحث األول‬
‫إجراءات الدراسة الميدانية‬
‫أوال‪ :‬مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫تكونت مجتمع الدراسة من العاملين في ثمانية عشر مستشفا ث من المستشفيات الخاصة‬
‫في العاصمة اليمنية صنعاء‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫تكونففت عينففة الدراسففة مففن عففدد العففاملين فففي خمسففة مستشفففيات تففم اختيارهففا بطريقففة العينففة‬
‫العشوائية من مجتمع الدراسة‪ ،‬وقد كانت المستشفيات المختارة هي بالتحديد‪:‬‬
‫‪ .1‬مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا‪.‬‬
‫‪ .2‬المستشفى السعودي األلماني – فرع اليمن صنعاء‪.‬‬
‫‪ .3‬المستشفى اليمني األلماني‪.‬‬
‫‪ .4‬المستشفى األلماني الحديث‪.‬‬
‫‪ .5‬مستشفى آزال التخصصي‪.‬‬
‫وقد تم اختيار العينة بطريقة العينة العشوائية الطبقية من وظيفة مدير إدارة فأقفل مفن‬
‫العاملين في المستشفيات الممثلة لمجتمع الدراسفة مفن مستشففيات القطفاع الخفاص اليمنفي ففي‬
‫العاصمة صنعاء‪ ،‬وحيث إن إجمالي عدد موظفي المستشفيات المختارة لتمثيل مجتمفع البحفث‬
‫بلغ ‪ 2316‬فردا‪ ،‬فقد تم توزيع ‪ 733‬استمارة على أففراد عينفة البحفث وتمفت اسفتعادت ‪،693‬‬
‫وباستبعاد االستمارات غيفر الصفالحة للتحليفل البفالغ عفددها ‪ 23‬اسفتمارة فإنفه خضفع للتحليفل‬
‫عدد ‪ 671‬استمارة وبنسبة ‪ %91‬من إجمالي ما تم توزيعه‪ ،‬وبحسب الجدول اآلتي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )1/3‬نتائج توزيع وجمع استمارات االستبانة‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬
‫‪%‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪733‬‬ ‫االستبانات الموزعة‬

‫‪95‬‬ ‫‪693‬‬ ‫االستبانات التي تمت استعادتها‬

‫‪5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫االستبانات المفقودة‬
‫‪3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫االستبانات غير الصالحة للتحليل‬

‫‪91‬‬ ‫‪670‬‬ ‫االستبانات الصالحة للتحليل‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫‪184‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬تصميم أدوات الدراسة‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫تم اختيار االستبيان كأداة رئيسة لجمع البيانات والمعلومات لمزاياه اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬يسهل الحصول على معلومات من عدد من األفراد‪.‬‬
‫‪ .2‬قليلة التكلفة وسهلة التطبيق‪.‬‬
‫‪ .3‬توفر الكثير من الوقت والجهد في جمع البيانات والمعلومات‪.‬‬
‫‪ .4‬تساعد المبحول في توفير الوقت وتمنحه فرصة للتفكير واالختيار من البدائل‪.‬‬
‫‪ .5‬يحصففل المبحففول مففن خاللهففا علففى الحريففة فففي التعبيففر عففن آرائففه واتجاهاتففه دون‬
‫التخوع من عد موافقة اآلخرين عليها‪.‬‬
‫‪ .6‬على أنه وبعد االطالع على دراسات سابقة واستطالع رأي عينة من المتخصصين‬
‫عن طريق المقابالت الشخصية قا الباحث ببناء االستبانة وتصميمها طبقا لمسس‬
‫العلمية وتم جمع البيانات التي تدور حول مشكلة الدراسة وفق الخطوات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد محاور الدراسة الرئيسية التي شملتها االستبانة‪.‬‬
‫ب‪ .‬صياغة الفقرات التي تقع تحت كل محور‪.‬‬
‫ج‪ .‬اعداد االستبانة بصورتها األولية‪.‬‬
‫د‪ .‬عرض االستبانة على المشرع والمشرع المساعد الختبار مدى مالءمتها لجمع‬
‫البيانات‪.‬‬
‫ه‪.‬تعديل االستبانة بشكلها األولي حسب مارآه المشرع والمشرع المساعد‪.‬‬
‫و‪ .‬عرض االستبانة على محكمين متخصصين من أعضاء هيئة التدريس‪.‬‬
‫ز‪ .‬اخراج االستبانة بصورتها النهائية بعد اجراء التعديالت التي أوصى بها‬
‫المحكمون وقد بلغ عدد فقرات االستبانة (‪ )67‬فقرة موزعة على (‪ )8‬محاور‬
‫للدراسة‪ ،‬حيث أعطي لكل فقرة وزن مدرج وفق سلم متدرج خماسي (غير موافق‬
‫بشدة‪ ،‬غير موافق‪ ،‬محايد‪ ،‬موافق‪ ،‬موافق بشدة)‪ ،‬كما أعطيت األوزان ‪weights‬‬
‫بحسب التفصيل اآلتي‪ =1( :‬غير موافق بشدة ‪ =2‬غير موافق‪ =3 ،‬محايد‪=4 ،‬‬
‫موافق‪ =5 ،‬موافق بشدة) وذلك لقياس والتعرع على دور أخالقيات العمل والقيم‬
‫التنظيمية في الرضا واألداء الوظيفي حسب الموضح في الجدول اآلتي‪:‬‬

‫‪ 1‬صفوان السقاع‪ ،‬القيادة بالقيم وأثرها على العاملين – الوالء التنظيمي كمتغير وسيط‪ ،‬دراسة حالة في منظمات‬
‫األعمال اليمنية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة السودان للعلو والتكنلوجيا‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬الخرطو ‪،‬‬
‫السودان‪ ،2115 ،‬ص‪275 :‬‬
‫‪185‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )2/3‬األوزان ‪ weights‬على مقياس ليكرت الخماسي‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث وفقا لمقياس ليكرت‬
‫وقد تم تصميم االستبانة من قسمي رئيسين هما‪:‬‬
‫القسم األول‪ :‬يشمل البيانات الشخصية التي تصف األفراد المبحوثين والمتمثلة بـ‪:‬‬
‫الجنس ‪-2‬العمر ‪-3‬المؤهل العلمي ‪-4‬التخصأ العلمي ‪-5‬التخصأ الوظيفي ‪-6‬المنصب‬
‫الوظيفي ‪-7‬الخبرة العملية‪ .‬وقد وضعت هذه البيانات للتعرع على أهم البيانات الشخصية‬
‫ألفراد العينة‪ ،‬والتعرع على الجوانب التي تهم الدراسة مما قد يؤثر على النتائج وأي‬
‫اختالفات قد تنشأ بسبب العمر أو الجنس إلى غير ذلك‪.‬‬
‫القسم الثاني‪ :‬يشتمل على المحاور التي ستمكن من استبيان المبحوثين من أفراد العينة‬
‫حول متغيرات الدراسة وقد شمل كل محور عدد من التعبيرات وعلى التفصيل الوارد في‬
‫الجدول اآلتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)3/3‬محاور الدراسة في األداة التي صممها الباحث‬
‫عدد الفقرات‬ ‫المحور‬
‫‪6‬‬ ‫المحور األول‪ :‬القيم التنظيمية‬
‫‪7‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬أخالقيات العمل‬
‫‪7‬‬ ‫المحور الثالث‪ :‬توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية‬
‫‪7‬‬ ‫المحور الرابع‪ :‬تعريف العاملين بأخالقيات العمل والقيم التنظيمية‬
‫‪8‬‬ ‫المحور الخامس‪ :‬القيم الشخصية‬
‫‪11‬‬ ‫المحور السادس‪ :‬البيئة الداخلية والخارجية‬
‫‪11‬‬ ‫المحور السابع‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪11‬‬ ‫المحور الثامن‪ :‬األداء الوظيفي‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬
‫كما تمت مراعاة الجوانب الفنية واللغوية في تصميم االستبانة وصياغة الفقرات كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬مدى انتماء الفقرة للمحور‪.‬‬
‫ب‪ .‬مدى وضوح الفقرة واختصارها بحيث تؤدي معنى واحد في أقل كلمات ممكنة‪.‬‬

‫‪186‬‬
‫تم احتساب المتوسط الحسابي (المتوسط المرجح) وبعده تم حساب طول الفترة أوال‬
‫وهي في هذه الدراسة عبارة عن حاصل قسمة ‪ 4‬على خمسة‪ .‬حيث إن ‪ 4‬تمثل عدد المسافات‬
‫(من ‪ 1‬إلى ‪ 2‬مسافة‪ ،‬من ‪ 2‬إلى ‪ 3‬مسافة‪ ،‬من ‪ 3‬إلى ‪ 4‬مسافة‪ ،‬من ‪ 4‬إلى ‪ 5‬مسافة)‪ ،‬و‪5‬‬
‫تمثل عدد االختيارات‪ ،‬وعند قسمة ‪( 4‬المدى) على ‪ 5‬ينتج عندنا طول الفترة الذي يساوي‬
‫‪ 1.81‬وبالتالي يصبح توزيع النتائج بناء على الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )4/3‬األوزان على مقياس ليكرت الخماسي‬
‫المستوى‬ ‫المتوسط المرجح‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫من ‪ 1‬الى ‪1.79‬‬
‫غير موافق‬ ‫من ‪ 1.81‬الى ‪2.59‬‬
‫محايد‬ ‫من ‪ 2.61‬الى ‪3.39‬‬
‫موافق‬ ‫من ‪ 3.41‬الى ‪4.19‬‬
‫موافق بشدة‬ ‫من ‪ 4.21‬الى ‪5‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث حسب مقياس ليكرت‬
‫ولحساب االهمية النسبية استخد الباحث ما يلي‪:‬‬

‫األهمية النسبية =‬

‫والجدول التالي يوضح مستويات االجابة لمقياس ليكرت‬ ‫األهمية النسبية =‬

‫الخماسي‪.‬‬
‫جدول (‪ )5/3‬يوضح مستويات اإلجابة لمقياس ليكرت الخماسي‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫المستوى‬
‫‪ 2.33‬فأقل‬ ‫منخفض‬
‫‪3.66 - 2.34‬‬ ‫متوسط‬
‫‪ 3.67‬فأكثر‬ ‫مرتفع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث حسب مقياس ليكرت‬

‫‪187‬‬
 ‫رابعا‪ :‬تقييم أدوات القياس‪:‬‬
‫للتأكد من صحة أداة الدراسة فقد تم استخدم اختبارات الصدق والثبات وفق التفصيل‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الدراسة االستطالعية الختبار ثبات االستبانة‪:‬‬
‫يُ ْعنَي الثبات بمدى الوثوق بالدرجات المتحصل عليها من تطبيق االختبار‪ ،‬وأن هذه‬
‫الدرجات أو النتائج ينبغي أال تتأثر بالعوامل التي تعود إلى أخطاء الصدفة وأن دقة االختبار‬
‫أو اتساقه تعني أن الفرد إذا حصل على نفس الدرجة أو ما يقرب منها فى نفس االختبار أو‬
‫فى مجموعات من األسئلة المتكافئة أو المتماثلة فى مناسبات مختلفة؛ فإنه يمكن وصف‬
‫(‪)1‬‬
‫االختبار أو المقياس بأنه على درجة عالية من الثبات‬
‫ولقياس مدل ثبات عبارات محاور االستبانة فقد تم توزيع االستبيان على عينة‬
‫استطالعية مكونة من ‪ 51‬موظفا في المستشفيات محل الدارسة وقد كانت النتائج كما هو‬
‫موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ ) 6 / 3‬يوضح معامل الثبات الفا كرونباخ لبيان معدل ثبات محاور االستبيان‬
‫عدد االسئلة الفا كرونباخ‬ ‫المحور‬
‫‪0.926‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المحور األول‪ :‬القيم التنظيمية‬
‫‪0.950‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬أخالقيات العمل‬
‫‪0.762‬‬ ‫‪7‬‬ ‫المحور الثالث‪ :‬توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية‬
‫‪0.812‬‬ ‫‪7‬‬ ‫المحور الرابع‪ :‬تعريف العاملين بأخالقيات العمل والقيم التنظيمية‬
‫‪0.756‬‬ ‫‪8‬‬ ‫المحور الخامس‪ :‬القيم الشخصية‬
‫‪0.898‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المحور السادس‪ :‬البيئة الداخلية والخارجية‬
‫‪.61‬‬ ‫‪7‬‬ ‫المحور السابع‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪.65‬‬ ‫‪6‬‬ ‫المحور الثامن‪ :‬األداء الوظيفي‬
‫‪.96‬‬ ‫‪66‬‬ ‫جميع المحاور‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫ويتبين من القيم في الجدول السابق أن المحاور لها معدل ثبات جيد‪ ،‬حيث إن قيمة‬
‫الفا أعلى من ‪ .6‬مما يجعل الباحث على ثقة بصحة االستبانة وصالحيتها لتحليل النتائج‬

‫‪ 1‬السيد أبو هاشم‪ ،‬ورقة بحثية بعنوان‪ ،‬الخصائأ السيكو مترية ألدوات القياس فى البحول النفسية والتربوية‬
‫باستخدا ‪ ، SPSS‬كلية التربية‪ ،‬جامعة الملك سعود‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،2116 ،‬ص‪2 :‬‬

‫‪188‬‬
 ‫واإلجابة على أسئلة الدراسة‪ ،‬وبأنها أصبحت جـاهزة في صورتها النهائية وبالتالي فإنه يمكن‬
‫توزيعها على بقية أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ .1‬االتساق الداخلي لفقرات االستبانة‪:‬‬
‫يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فقرات االستبانة مع المحور‬
‫الذي تنتمي إليه هذه الفقرة‪ ،‬وقد قا الباحث بحساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك بحساب‬
‫معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات محاور االستبانة والدرجة الكلية للمحور نفسه‬
‫وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬القيم التنظيمية السائدة في بيئة العمل‪:‬‬
‫جدول (‪ )2/3‬يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور األول والدرجة الكلية للمحور‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬
‫القيم التنظيمية السائدة في بيئة العمل‬
‫الداللة‬ ‫ارتباط‬
‫تهتم إدارة المستشفى بتطبيق منظومة القيم التنظيمية في تعامالتها‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.144‬‬
‫اليومية مع الجميع‪.‬‬
‫نظا المكافآت المعتمد في المستشفى يعطي كل ذي حق حقه بحسب‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.602‬‬
‫األداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫يتم التركيز على استثمار موارد المستشفى في األنشطة ذات المردود‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.727‬‬
‫األفضل‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.711‬‬ ‫يتم إدارة موارد المستشفى بكفاءة عالية‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.704‬‬ ‫تطبق القوانين واللوائح في المستشفى بعدالة على الجميع‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.699‬‬ ‫تسود ثقافة العمل الجماعي بيئة العمل في المستشفى‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫الجدول أعاله يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور األول والدرجة الكلية‬
‫للمحور ذاته‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط ال ُمبَيَّنَة مرتفعة وقيمةُ مستوى الداللة دالَّةٌ عند‬
‫مستوى معنوية ‪ α= 1.15‬وبذلك يعتبر البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬أخالقيات العمل السائدة في بيئة العمل‪:‬‬
‫جدول (‪ )2/3‬يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور الثاني والدرجة الكلية للمحور‬
‫مستوى‬
‫معامل ارتباط‬ ‫أخالقيات العمل السائدة في بيئة العمل‬
‫الداللة‬
‫تلتز إدارة المستشفى بأخالقيات العمل في إدارة كافة أنشطة‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.226‬‬
‫المستشفى‪.‬‬
‫يقد المستشفى كافة الخدمات الطبية بدرجة عالية من االلتزا‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.570‬‬
‫بأخالقيات المهنة‪.‬‬
‫يتم تسيير العمل في المستشفى بدرجة عالية من اإلخالص في سبيل‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.541‬‬
‫تنميته وتطويره‪.‬‬
‫تلتز إدارة المستشفى بالمصداقية فيما تقدمه من أنشطة وخدمات‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.717‬‬
‫لجمهور العمالء‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.725‬‬ ‫تتعامل اإلدارة بوضوح وشفافية مع الجميع‪.‬‬

‫يطبق خلق األمانة في كل ما يقدمه المستشفى من أنشطة وخدمات‬

‫‪.000‬‬ ‫**‪.443‬‬
‫لجمهور العمالء‪.‬‬
‫يتمتع المستشفى بسمعة جيدة فيما يتعلق بالنزاهة في تعامالته مع‬
‫‪.000‬‬ ‫**‪.697‬‬
‫الغير‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫يوضح الجدول أعاله معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور الثاني والدرجة الكلية‬
‫لهذا المحور‪ ،‬والذي يبين بأن معامالت االرتباط المبينة مرتفعة وقيمة مستوى الداللة هي‬
‫دالةٌ عند مستوى معنوية ‪ α= 1.15‬وبذلك يعتبر البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫المحور الثالث‪ :‬عالقة توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية بمدى التزام الموظفين‬
‫بتطبيقها‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )0/3‬يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور الثالث والدرجة‬
‫الكلية للمحور‬
‫معامل مستوى الداللة‬ ‫توفر لوائح وقوانين العمل في المستشفيات الخاصة ودورها في قيم‬
‫ارتباط‬ ‫وأخالقيات العمل‬
‫‪020‬‬ ‫ال توجد عالقة بين توفر اللوائح واألنظمة في المستشفى وبين مستوى‬
‫‪.090‬‬
‫االلتزا بتطبيق قيم وأخالقيات العمل‪.‬‬
‫تضمين عقد عمل الموظف لقيم وأخالقيات العمل التي ينبغي ممارستها‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.647‬‬
‫بعد التعاقد له تأثير على التزا األفراد بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫توثيق قيم وأخالقيات عمل المستشفى ضمن لوائحه‪ ،‬ساعد الموظفين‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.791‬‬
‫على تطبيقها‪.‬‬
‫تضمين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في دليل التهيئة واإلعداد‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.816‬‬
‫للموظفين الجدد أسهم في التزامهم بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫وجود استراتيجية مكتوبة تتضمن القيم المؤسسية التي يؤمن بها في‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.779‬‬
‫المستشفى أسهمت في التزا الموظفين بتلك القيم‪.‬‬
‫التزا المستشفى بصفة مستمرة في نشر قيم وأخالقيات العمل في‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.765‬‬
‫منشوراته الدورية زاد من التزا الموظفين بتلك القيم‪.‬‬
‫احتواء الئحة الجزاءات المعتمدة في المستشفى على العقوبات الرادعة‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.723‬‬ ‫لمن ينتهك قيم وأخالقيات العمل رفع من مستوى التزا الموظفين بتلك‬
‫القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫يوضح جدول (‪ )9/3‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور األول والدرجة الكلية‬
‫المحور‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة مرتفعة وضعيفة وتراوحت بين (‪-.09‬‬
‫‪ ).81‬وقيمة مستوى الداللة دالة عند مستوى معنوية ‪ α= 1.15‬وبذلك يعتبر البعد صادق لما‬
‫وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫المحور الرابع‪ :‬العالقة بين تعريف العاملين بقيم وأخالقيات العمل واألداء الوظيفي‪.‬‬
‫جدول‪ )10/3( :‬يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور الرابع والدرجة الكلية‬
‫للمحور‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬
‫العالقة بين تعريف العاملين بقيم وأخالقيات العمل واألداء الوظيفي‬
‫الداللة‬ ‫ارتباط‬
‫ال توجد عالقة بين تعريف الموظفين بقيم وأخالقيات العمل ومستوى األداء‬
‫‪.002‬‬ ‫‪.118‬‬
‫الذي يحققه الموظفون في المستشفى‪.‬‬
‫أسهم حرص المدراء على تعريف مرؤوسيهم بقيم وأخالقيات العمل‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.772‬‬
‫المعتمدة؛ في رفع مستوى األداء‪.‬‬
‫ساعد اهتما المستشفى بإقامة برامج تدريبية في مجال الثقافة المؤسسية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.800‬‬
‫على زيادة إنتاجية الموظفين‪.‬‬
‫ساعد برنامج تعريف الموظفين الجدد بقيم وأخالقيات العمل التي ينبغي‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.789‬‬
‫ممارستها في تحسن مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫أسهم تطبيق المستشفيات للقيم التنظيمية وأخالقيات العمل تحت رقابة‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.745‬‬
‫السلطات الحكومية؛ في رفع مستوى األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫تأكيد إدارة المستشفى في لقاءاتها بالموظفين على أهمية االلتزا بقيم‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.805‬‬
‫وأخالقيات العمل؛ أثر بشكل إيجابي على مستوى إنتاجيتهم‪.‬‬
‫قيا إدارة المستشفى بالتوعية بقيم وأخالقيات العمل من خالل المنشورات‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.802‬‬
‫والمجالت التي تصدرها أسهم في رفع مستوى أداء الموظفين‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫الجدول السابق يوضح معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور الرابع والدرجة الكلية‬
‫لذات المحور‪ ،‬وقد أبان بأن معامالت االرتباط المبينة تنوعت ما بين مرتفعة وضعيفة‬
‫وتراوحت قيمة معامل االرتباط بين (‪ ).772 - .118‬وقيمة مستوى الداللة دالة عند مستوى‬
‫معنوية ‪ α= 1.15‬وبذلك يعتبر المحور صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫المحور الخامس‪ :‬مدى التعارض أو التوافق بين القيم الشخصية وبين قيم وأخالقيات‬
‫العمل‪:‬‬
‫جدول (‪ )11/3‬يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور الخامس والدرجة الكلية‬
‫للمحور‬
‫مستوى الداللة‬ ‫معامل‬ ‫مدى التعارض أو التوافق بين القيم الشخصية وبين قيم‬
‫ارتباط‬ ‫وأخالقيات العمل‬
‫ال يوجد تعارض بين األهداع المالية الشخصية للعاملين مع قيم‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.535‬‬
‫وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬
‫ال تتعارض لوائح قيم وأخالقيات العمل مع الصالحيات الممنوحة‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.698‬‬
‫للعاملين‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.286‬‬ ‫ال يوزع العمل على أساس التخصأ في المستشفى‪.‬‬

‫تراعي اإلدارة عد التعارض بين القيم الشخصية للعاملين وقيم‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.701‬‬
‫وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬
‫تُ َعبِّر األشكال الجمالية الهندسية للمستشفيات عن قيم وأخالقيات‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.682‬‬
‫العمل فيها‪.‬‬
‫ال تتعارض العالقات االجتماعية التعاونية بين العاملين في‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.682‬‬
‫المستشفى مع قيم وأخالقيات العمل فيه‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.668‬‬ ‫تتفق قيم وأخالقيات العمل مع القيم الدينية للعاملين وتحترمها‪.‬‬

‫تتيح لوائح المستشفى لكل موظف ممارسة صالحيات توازي‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.675‬‬
‫المسؤوليات الملقاة على عاتقه‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫يوضح جدول السابق (‪ )13/3‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور‬
‫الخامس والدرجة الكلية المحور‪ ،‬والذي يبين بأن معامالت االرتباط المبينة مرتفعة وقيمة‬
‫مستوى الداللة دالة عند مستوى معنوية ‪ α= 1.15‬وبذلك يعتبر المحور صادق لما وضع‬
‫لقياسه‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫المحور السادس‪ :‬عالقة تطبيق معايير وأخالقيات المهنة بالبيئة الداخلية والخارجية‬
‫للمستشفى‬
‫جدول (‪ )11/3‬يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور السادس والدرجة‬
‫الكلية للمحور‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬
‫عالقة تطبيق معايير وأخالقيات المهنة بالبيئة الداخلية والخارجية للمستشفى‬
‫الداللة‬ ‫ارتباط‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.635‬‬ ‫يلتز المستشفى بالمعايير األخالقية في استقطاب الفرص‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.710‬‬ ‫تلتز إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات العمل في إدارة أي خالفات تحدل مع العمالء‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.705‬‬ ‫يعمل المستشفى بالقيم األخالقية في التعامل مع التهديدات الخارجية التي يواجهها‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.780‬‬ ‫تسود ثقافة مؤسسية لدى إدارة المستشفى قائمة على مبدأ خدمة المجتمع بنزاهة وأمانة‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.580‬‬ ‫تبادر إدارة المستشفى لتقديم عالج مجاني أو مخفض للفقراء لإلسها في خدمة المجتمع‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.808‬‬ ‫يلقى العاملون معاملة تتصف باالحترا والتقدير من إدارة المستشفى‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.805‬‬ ‫تلتز إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات العمل في إدارة نزاعاتها مع أي من موظفيها‪.‬‬

‫توفر إدارة المستشفى صندوقاث لدعم المناسبات االجتماعية للموظفين‪ ،‬مثل ‪:‬الزواج والوفاة‪،‬‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.698‬‬
‫وغيرها من المناسبات‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.773‬‬ ‫يحصل الموظفون على حقوقهم أوالث بأول وفقا ث للقوانين واللوائح المنظمة للعمل‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.765‬‬ ‫تهتم اإلدارة بتطبيق قيم وأخالقيات العمل في كافة تعامالتها مع موظفيها دون تمييز‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫يوضح جدول (‪ )14/3‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور السادس‬
‫والدرجة الكلية للمحور‪ ،‬والذي يبين بأن معامالت االرتباط المبينة مرتفعة وتراوحت قيمة‬
‫معامل االرتباط بين (‪ ).808 -.580‬وقيمة مستوى الداللة دالة عند مستوى معنوية ‪1.15‬‬
‫=‪ α‬وبذلك يعتبر المحور صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫المحور السابع‪ :‬العالقة بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية وبين الرضا الوظيفي للعاملين‬
‫جدول (‪ )13/3‬يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور السابع والدرجة الكلية للمحور‬
‫مستوى‬ ‫معامل ارتباط‬ ‫العالقة بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية وبين الرضا الوظيفي للعاملين‬
‫الداللة‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.835‬‬ ‫أسهم إخالص إدارة المستشفى في زيادة شعور الموظفين بالرضا واالرتياح‪.‬‬

‫مستوى المصداقية الذي يتم ممارسته في المستشفى جعل العاملين راضين عن‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.882‬‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.873‬‬ ‫مستوى الشفافية والوضوح الذي تمارسه إدارة المستشفى أدى إلى رضا العاملين‪.‬‬

‫ممارسة خلق األمانة في المستويات الوظيفية األعلى قد ساهم في رضا األفراد عن‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.839‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫خلق النزاهة المطبق في المستشفى من العوامل المؤثرة في رضا العاملين عن‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.807‬‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.807‬‬ ‫يوجد رضاث س‬

‫عال لدى العاملين عن نظا المكافئآت المعتمد في المستشفى‪.‬‬

‫يوجد ارتياح لدى العاملين ألن اإلدارة تقو بإدارة واستثمار موارد المستشفى‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.835‬‬
‫بشكل فاعل‪.‬‬
‫يوجد رضا ث لدى العاملين عن كفاءة أساليب العمل التي تعتمدها اإلدارة في‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.868‬‬
‫المستشفى‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.837‬‬ ‫هناك رضاث عن مستوى تطبيق العدالة مع الموظفين في المستشفى‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.727‬‬ ‫تؤدي ممارسة العمل الجماعي في المستشفى إلى زيادة رضا العاملين‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬

‫يوضح جدول (‪ )15/3‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور السابع‬
‫والدرجة الكلية للمحور‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة مرتفعة وقيمة مستوى‬
‫الداللة دالة عند مستوى معنوية ‪ α= 1.15‬وبذلك يعتبر البعد صادق لما وضع لقياسه‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫المحور الثامن‪ :‬عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية باألداء الوظيفي‬
‫جدول (‪ )14/3‬يبين معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور الثامن والدرجة الكلية للمحور‬

‫معامل ارتباط مستوى الداللة‬ ‫عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في األداء الوظيفي‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.307‬‬ ‫ال تؤثر القيم التنظيمية في أداء العاملين بشكل واضح‪.‬‬

‫أثرت مظاهر جدية وإخالص إدارة المستشفى إيجابياث في مستوى إنتاجية‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.767‬‬
‫العاملين‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.831‬‬ ‫أسهمت مظاهر ممارسة صدق تعامل المستشفى في رفع مستوى أداء العاملين‪.‬‬

‫أسهم مستوى وضوح التعامل الذي تمارسه إدارة المستشفى مع العاملين في‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.860‬‬
‫تحسن أدائهم‪.‬‬
‫انعكس اهتما اإلدارة بمتابعة تطبيق ُخلق األمانة على أداء العاملين في‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.768‬‬
‫المستشفى‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.798‬‬ ‫أثمر انتشار خلق النزاهة في المستشفى زيادةث في إنتاجية الموظفين‪.‬‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.777‬‬ ‫أدى نظا المكافئآت المطبق في المستشفى إلى ارتفاع مستويات أداء العاملين‪.‬‬

‫أثر تركيز اإلدارة في استثمار موارد المستشفى في األعمال واألنشطة ذات‬

‫‪.000‬‬ ‫‪.806‬‬
‫المردود األفضل‬
‫أسهمت السياسة المتبعة في نشر وتطبيق ثقافة العمل الجماعي في رفع أداء‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.828‬‬
‫العاملين في المستشفى‪.‬‬
‫أسهمت كفاءة أساليب وطرق العمل التي تعتمدها اإلدارة في زيادة إنتاجية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.829‬‬
‫العاملين‪.‬‬
‫أثر مستوى المعاملة العادل الذي يُ َما َ َرسُ على العاملين بشكل إيجابي على‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.799‬‬
‫أدائهم‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‪.‬‬
‫يوضح جدول (‪ )14/3‬بعاليه‪ ،‬معامل االرتباط بين كل فقرة من فقرات المحور‬
‫الثامن والدرجة الكلية للمحور‪ ،‬والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة مرتفعة وقيمة‬
‫مستوى الداللة دالة عند مستوي معنوية ‪ α= 1.15‬وبذلك يعتبر البعد صادق لما وضع‬
‫لقياسه‪.‬‬

‫‪196‬‬
 ‫‪ .3‬الصدق البنائي ‪Structure Validity‬‬
‫يعتبر الصدق البنائي أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى تحقق األهداع التي‬
‫تريد األداة الوصول إليها‪ ،‬ويبين مدى ارتباط كل محور من محاور الدراسة بالدرجة الكلية‬
‫لفقرات االستبانة‪ ،‬ويبين جدول (‪ )17/3‬أن جميع معامالت االرتباط في جميع محاور‬
‫االستبانة دالة إحصائيا ث عند مستوي معنوية ‪ α= 1.15‬وبذلك تُ َعتبر جميع أبعاد االستبانة‬
‫صادقة لما وضعت لقياسه‪.‬‬
‫جدول ( ‪ )15/3‬معامل االرتباط بين درجة كل محور من محاور االستبانة والدرجة الكلية‬
‫لالستبانة‬
‫مستوى‬ ‫معامل‬
‫محاور الدراسة‬
‫الداللة‬ ‫ارتباط‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.885‬‬ ‫المحور األول‪ :‬القيم التنظيمية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.875‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬أخالقيات العمل‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.662‬‬ ‫المحور الثالث‪ :‬توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.772‬‬ ‫المحور الرابع‪ :‬تعريف العاملين بأخالقيات العمل والقيم التنظيمية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.737‬‬ ‫المحور الخامس‪ :‬القيم الشخصية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.824‬‬ ‫المحور السادس‪ :‬البيئة الداخلية والخارجية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.854‬‬ ‫المحور السابع‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.887‬‬ ‫المحور الثامن‪ :‬األداء الوظيفي‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬
‫الجدول السابق يُبَيِّن بأن معامفل االرتبفاط بفين محفاور الدراسفة كاملفة مفع الدرجفة الكليفة‬
‫لالستبانة معامفل ارتبفاط قفوي جفدا يتفراوح بفين (‪ )0.887-0.662‬والفذي يبفين أن معفامالت‬
‫االرتباط المبينفة مرتفعفة وبمسفتوى داللفة عاليفة أقفل مفن مسفتوى المعنويفة ‪ α= 1.15‬وبفذلك‬
‫تعتبر أبعاد الدراسة صادقة لما وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ .4‬صدق المحكمين‪:‬‬
‫تم التأكد من الصدق الظاهري لالستبيان وذلك بعرضه في صورته األولية على عدد‬
‫من المحكمين المتخصصين‪ ،‬أنظر جدول ملحق رقفم (‪ )3‬حيفث طلفب الباحفث مفن المحكمفين‬
‫إبداء الرأي نحو مدى وضوح صياغة عبارات االستبانة ومفدى مالءمتهفا لقيفاس مفا وضفعت‬
‫ألجله‪ ،‬ومدى مناسبة كفل عبفارة للمحفور الفذي تنتمفي إليفه‪ .‬كمفا طلفب الباحفث مفن المحكمفين‬
‫تقديم النصفح بإدخفال أيفة تعفديالت لتفزداد وضفوحاث‪ ،‬أو إضفافة أيفة عبفارات لتفزداد االسفتبانة‬

‫‪197‬‬
‫شموالث‪ ،‬أو حذع أي عبارة مكررة أو غير ضرورية‪ ،‬وقفد اسفتجاب الباحفث آلراء المحكمفين‬
‫وتم التعديل وفق مقترحاتهم‪ ،‬وقد كانت عدد العبفارات ‪ 117‬فقفرة‪ ،‬وبعفد انتهفاء عمليفة تحفيكم‬
‫االسففتبانة وصففل عففددها إلففى ‪ 67‬فقففرة‪ ،‬وقففد أعيففدت صففياغة بعففض عنففاوين المحففاور وكففذلك‬
‫العبارات بعد أن تم تدقيقها لغويا ث‪.‬‬
‫‪ .1‬األساليب االحصائية المستخدمة في الدراسة وكيفية اختبار الفرضيات‪:‬‬
‫قا الباحث بتفريغ وتحليل االستبانة من خالل البرنامج اإلحصائي (‪ )SPSS‬وتم استخدا‬
‫األساليب اإلحصائية اآلتية‪:‬‬
‫أ‪ .‬التكرارات والمتوسطات الحسابية والنسب المئوية واالنحراع المعياري‪.‬‬
‫ب‪ .‬معامل ارتباط بيرسون ‪ Pearson‬إليجاد صدق االتساق الداخلي لالستبانة‬
‫ج‪ .‬معامل ارتباط ألفا كرونباخ إليجاد معامل ثبات االستبانة‪.‬‬
‫د‪ .‬اختبار ‪t. test‬‬
‫ه‪ .‬تحليل االنحدار الخطي المتعدد ‪ Multiple regression‬ال يجاد العالقة بين‬
‫المتغير التابع والمتغيرات المستقلة وبناء النموذج‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫تحليل ومناقشة الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحليل البيانات والخصائص الشخصية ألفراد العينة‪.‬‬
‫تحليل البيانات الذاتية لعينة الدراسة‪:‬‬
‫توزيع العينة حسب متغير النوع‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )16/3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب النوع‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫النوع‬

‫‪61.8‬‬ ‫‪414‬‬ ‫ذكر‬

‫‪38.2‬‬ ‫‪256‬‬ ‫انثى‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪670‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬

‫شكل (‪)1/3‬‬
‫يوضح توزيع العينة حسب النوع‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل االستبانة‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق بأن غالبية أفراد العينة كانوا من الذكور والذين بلغت‬
‫نسبتهم ‪ %62‬مقارنة بعدد اإلنال التي وصلت نسبتهن إلى ‪ %38‬ولعل هذه النسبة تبين‬
‫اتج اهات اإلنال مقابل الذكور فيما يتعلق بااللتحاق في الجانب الطبي والفني المرتبط‬
‫بالوظيفة‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل رقم ( ‪ )1/3‬بعاليه‪.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫توزيع العينة حسب متغير العمر‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )17/3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب العمر‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬
‫‪53.9‬‬ ‫‪361‬‬ ‫أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪39.1‬‬ ‫‪262‬‬ ‫‪ 39 - 30‬سنة‬
‫‪5.7‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪ 49 - 41‬سنة‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 50‬سنة فأكثر‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪670‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل االستبانة‬
‫شكل ( ‪)2/3‬‬

‫يوضح توزيع العينة حسب العمر‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل االستبانة‬

‫يوضح الجدول والشكل السابقين بأن غالبية أفراد العينة تركزت في الفئة العمريفة أقفل مفن‬
‫‪ 31‬سنة حيث بلغت نسبتهم ‪ ،%53.9‬وينفدرج فيهفا ذوي مهنفة التمفريض واإلداريفين ويشفير‬
‫ذلفففك إلفففى أن غالبيفففة العفففاملين ففففي هفففذه المستشففففيات هفففم مفففن فئفففة الشفففباب مفففن ممرضفففين‬
‫وممرضففات‪ .‬وتليهففا الفئففة العمريففة مففا بففين ‪ 31‬حتففى أقففل مففن‪ 41‬سففنة والتففي بلغففت نسففبتهم‬
‫‪ ،%39.1‬وينففدرج فففي هففذه النسففبة األطبففاء فففى مختلففف التخصصففات والفنيففين والصففيادلة‬
‫والمختبفرين‪ ،‬ثفم تناقصفت النسفبة ففي الفئفات العمريفة لتصفل إلفى ‪ %1.3‬ألففراد العينفة الففذين‬
‫أعمارهم ‪ 51‬سنة فأكثر‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫توزيع العينة حسب نوع المؤهل العلمي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )18/3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب نوع المؤهل العلمي‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫‪8.8‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ثانوية عامة‬
‫‪29.0‬‬ ‫‪194‬‬ ‫دبلو بعد الثانوية‬
‫‪49.9‬‬ ‫‪334‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪9.4‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫دكتوراه او اعلى‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪670‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬
‫شكل (‪)3/3‬‬
‫يوضح توزيع العينة حسب نوع المؤهل العلمي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل االستبانة‬

‫يتبين من خالل الجدول والشكل رقم (‪ )5/3‬بأن غالبية أفراد العينة هم ممن لديهم مؤهفل‬
‫البكالوريوس بنسبة ‪ ،%49.9‬وهذا ‪ ،‬بينما أتفى ففي المرتبفة الثانيفة حملفت مؤهفل الفدبلو بعفد‬
‫الثانويففة والففذين كانففت نسففبتهم ‪ ،%29‬وجففاء مففن بعففدهم فففي المرتبففة الثالثففة حففاملي الشففهادة‬
‫الثانوية العامة والذين بلغت نسبتهم ‪ ، 8.8‬ثم تناقصفت النسفبة لتصفل إلفى مفن يحملفون درجفة‬
‫الماجستير بنسبة ‪ 9.4‬وحملت الدكتوراه حيث وصلت نسبتهم إلى ‪ ، %3‬ولعل هذا يدلل على‬
‫جودة العينة وقدرة أفرادها على فهم عبارات االستبانة واإلجابة عليها‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫توزيع العينة حسب الخبرة العملية‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )10/3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الخبرة العملية‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة العملية‬

‫‪31.9‬‬ ‫‪213‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫‪45.1‬‬ ‫‪301‬‬ ‫من ‪ 5‬سنوات وأقل من ‪ 10‬سنوات‬

‫‪16.0‬‬ ‫‪107‬‬ ‫من ‪ 10‬سنوات وأقل من ‪ 15‬سنة‬

‫‪5.7‬‬ ‫‪38‬‬ ‫من ‪ 15‬سنة وأقل من ‪ 20‬سنة‬

‫‪1.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 20‬سنة فأكثر‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪668‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل االستبانة‬

‫شكل ( ‪)4/3‬‬
‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب الخبرة العملية‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل االستبانة‬

‫من الجدول السابق يتضح بأن توزيع أفراد العينة حسب الخبرة العملية قد احتل المركز األول‬
‫فيففه أصففحاب الخبففرات مففن ‪ 5‬سففنوات وحتففى أقففل مففن ‪ 11‬سففنوات وبنسففبة بلغففت ‪،%45.1‬‬
‫ويندرج هنا غالبية الممرضين واإلداريين والفنيين والصيادلة‪ ،‬ثم جاءت بعدها نسبة ‪%31.9‬‬
‫للفئة أصحاب الخبرات الذين هم أقل من ‪ 5‬سنوات‪ ،‬ثم أصفحاب الخبفرات الفذين لهفم ‪ 15‬سفنة‬
‫إلى أقل من ‪ 21‬وبنسبة ‪ 5.7‬ويمكن القول بأن هذه النتائج تتوافق مع نتائج الجدولين السابقين‪،‬‬
‫جدول توزيع العينفة حسفب المؤهفل العلمفي وقبلفه جفدول الفئفات توزيفع الفئفات العمريفة‪ ،‬مفن‬
‫حيث نسب التوفر‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫العينة حسب التخصص الوظيفي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )21/3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب التخصأ الوظيفي‬

‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫التخصص الوظيفي‬

‫‪13.3‬‬ ‫‪89‬‬ ‫طبيب‬
‫‪6.9‬‬ ‫‪46‬‬ ‫صيدلي‬
‫‪8.1‬‬ ‫‪54‬‬ ‫فني مختبر‬
‫‪28.7‬‬ ‫‪192‬‬ ‫ممرض‬
‫‪30.1‬‬ ‫‪202‬‬ ‫اداري أو مالي‬
‫‪7.9‬‬ ‫‪53‬‬ ‫فني او تقني‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫صحة مجتمع‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تربوي‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اشعه‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫خدمة عمالء‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مصمم جرافيك‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫فني تخدير‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫فني عمليات‬
‫‪.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مترجم‬
‫‪.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مساعد طبيب‬
‫‪.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تغذية‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اخصائي مختبرات‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫االمن‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫فني طوارئ‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مندوب‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اخصائي عالج طبيعي‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كهرباء‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫فني عمليات‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪670‬‬ ‫االجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل االستبانة‬

‫‪213‬‬
 ‫شكل (‪)5/3‬‬
‫يوضح توزيع افراد العينة حسب التخصأ الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل االستبانة‬

‫يتضح من خالل الجدول السابق والشفكل البيفاني بعاليفه بفأن أعلفى تخصفأ وظيففي‬
‫كففان ألفففراد العينففة‪ ،‬للتخصففأ الففوظيفي اإلداري والمففالي وبنسففبة ‪ ،%31.1‬وأتففى بعففدهم‬
‫الممرضون وبنسبة ‪ ،%28.7‬وقفد جفاء ففي المرتبفة الثالثفة األطبفاء بنسفبة ‪ ،%13.3‬وبعفدهم‬
‫فنففي مختبففر بنسففبة ‪ % 8.1‬وكففذلك جففاءت فئففة التقنففي أو الفنففي وبنسففبة ‪ %7.9‬وتليهففا وظيفففة‬
‫صيدلي بنسبة ‪ ، % 6.9‬بينما أتت بفاقي التخصصفات بنسفبة تراوحفت بفين ‪ % .3‬و‪ % 1‬مفن‬
‫أفراد العينة‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫العينة حسب التخصص العلمي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )21/3‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب التخصأ العلمي‬
‫‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫التخصص العلمي‬
‫‪13.9‬‬ ‫‪93‬‬ ‫طب‬
‫‪30.0‬‬ ‫‪201‬‬ ‫تمريض‬
‫‪10.7‬‬ ‫‪72‬‬ ‫إدارة أعمال‬
‫‪12.4‬‬ ‫‪83‬‬ ‫محاسبة‬
‫‪9.1‬‬ ‫‪61‬‬ ‫مختبرات‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪48‬‬ ‫صيدلة‬
‫‪.4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أعال‬
‫‪.6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫صحة مجتمع‬
‫‪.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تربية‬
‫‪1.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اشعة‬
‫‪.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫شريعة وقانون‬
‫‪1.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫لغات‬
‫‪.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تسويق‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫خدمة عمالء‬
‫‪1.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫حاسوب‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أجهزة طبية‬
‫‪.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫علم نفس‬
‫‪1.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫قسم التغذية‬
‫‪.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سكرتارية‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أسنان‬
‫‪.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مساعد طبيب‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كيمياء‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫األمن‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫علو سياسية‬
‫‪.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫فني طواري‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مندوب مبيعات‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫عالج طبيعي‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كهرباء‬
‫‪.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫فني عمليات‬
‫‪3.7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ثانوية عامة‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪670‬‬ ‫االجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج االستبانة‬

‫‪215‬‬
 ‫شكل (‪)6/3‬‬
‫يوضح توزيع العينة حسب التخصأ العلمي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج االستبانة‬

‫يبففين الجففدول والشففكل السففابقين بففأن أعلففى نسففبة مففن أفففراد العينففة هففم مففن أصففحاب‬
‫التخصأ العلمفي تمفريض وبنسفبة ‪ %31‬ويفأتي بعفدهم تخصفأ طبيفب بنسفبة ‪ %13.9‬ثفم‬
‫يحتل التخصأ العلمي المحاسبة ثم إدارة األعمال علفى التفوالي بنسفبة ‪ % 12.4‬و ‪%11.7‬‬
‫ثم يأتي بعدهما في المرتبفة تخصفأ المختبفرات بنسفبة ‪ %9.1‬ثفم الصفيدلة بنسفبة ‪ %7.2‬ثفم‬
‫حملة الثانوية العامة بنسبة ‪ % 3.7‬وباقي التخصصات لم تتجاوز أعلى نسبة فيها ‪%1.6‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحليل ومناقشة الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫ويتضمن التوزيع التكراري والتحليل الوصفي لبيانات الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫سيتم في هذا الجزء من المبحث تحليل بيانات الدراسة لمعرفة اتجاهات أفراد العينة حول‬
‫العبارات والمحاور ال ُم ْنتَظَمة في األداة الرئيسة للدراسة (االستبانة) وسيتم ذلك من خالل‬
‫التوزيع التكراري واالحصاء الوصفي لكل فقرة من كل محور ثم لكل محور إجماال وكما‬
‫يأتي‪:‬‬
‫‪.2‬التوزيع التكراري‪:‬‬

‫وسيتم من خالل تلخيأ وعرض البيانات في جداول توضح قيم كل متغير معبرا عنه‬
‫باألرقا والنسب حسب تكرار موافقات أفراد العينة على كل عبارة من عبارات كل محور‪.‬‬

‫‪216‬‬
 ‫‪.1‬اإلحصاء الوصفي‪:‬‬

‫سيتم لوصف تراتيب القيم حسب إجابات عينة الدراسة من خالل احتساب المتوسطات‬
‫الحسابية واالنحراع المعياري لكل عبارة من عبارات كل محور‪ ،‬ويتم مقارنة الوسط‬
‫الحسابي للعبارة بالوسط الفرضي للدراسة (‪ )3‬حيث تتحقق الموافقة على كل فقرة إذا كان‬
‫الوسط الحسابي لها أكبر من الوسط الفرض (‪ ،)3‬وتتحقق عد الموافقة إذا كان الوسط‬
‫الحسابي أقل من ذلك‪ ،‬وكلما اقترب االنحراع المعياري للعبارة من الواحد الصحيح فهذا يدل‬
‫على تجانس اإلجابات بين أفراد العينة‪.‬‬
‫بناء على ما سبق سيتم فيما يلي جداول التوزيع التكراري لكل محور ويليه اإلحصاء‬
‫الوصفي لذات المحور وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫المحور االول‪ :‬القيم التنظيمية السائدة في المستشفى‪:‬‬
‫‪.2‬التكرارات والنسب لعبارات محور القيم التنظيمية السائدة في السائدة في المستشفيات‬

‫محل الدراسة‪:‬‬
‫جدول رقم‪ )22/3( :‬يوضح التكرارات والنسب لمحور القيم التنظيمية‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬
‫تهتم إدارة المستشفى بتطبيق منظومة‬
‫‪40‬‬ ‫‪6.0‬‬ ‫‪247‬‬ ‫‪36.9‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪13.1‬‬ ‫القيم التنظيمية في تعامالتها اليومية مع‬
‫الجميع‪.‬‬
‫نظا المكافآت المعتمد في المستشفى‬
‫‪16‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪16.3‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪51.2‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪20.3‬‬ ‫يعطي كل ذي حق حقه بحسب األداء‬
‫واإلنتاجية‪.‬‬
‫يتم التركيز على استثمار موارد‬
‫‪38‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪15.1‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪28.2‬‬ ‫‪269‬‬ ‫‪40.1‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫المستشفى في األنشطة ذات المردود‬
‫األفضل‪.‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪26.6‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪30.1‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫يتم إدارة موارد المستشفى بكفاءة عالية‬
‫تطبق القوانين واللوائح في المستشفى‬
‫‪43‬‬ ‫‪6.4‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪48.2‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪15.7‬‬
‫بعدالة على الجميع‪.‬‬
‫تسود ثقافة العمل الجماعي بيئة العمل‬
‫‪37‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪12.7‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪302‬‬ ‫‪45.1‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪13.6‬‬
‫في المستشفى‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬
‫‪217‬‬
‫يتضح من خالل الجدول رقم ( ‪ ) 22/3‬والذي يوضح التكرارات والنسب لفقرات محور القيم‬
‫التنظيمية السائدة في المستشفيات الخاصة‪ ،‬بأنه قد جاءت في المرتبة األولى فقرة " تهتم‬
‫إدارة المستشفى بتطبيق منظومة القيم التنظيمية في تعامالتها اليومية مع الجميع‪ ".‬والمالحي‬
‫بأن غالبية أفراد العينة موافقين بنسبة ‪ 51.2‬وبمتوسط مرتفع قدره ‪ 3.77‬مما يؤكد موافقتهم‬
‫على الفقرة‪.‬‬
‫وفي المرتبة الثانية أتت الفقرة " نظا المكافآت المعتمد في المستشفى يعطي كل ذي حق حقه‬
‫بحسب األداء واإلنتاجية" ويتبين بأن غالبية أفراد العينة أجابوا بغير موافقين بنسبة ‪36.9‬‬
‫والموافقين بنسبة ‪ 25.8‬بينما المحايدون كانت نسبتهم ‪ 18.2‬وبمتوسط قدره ‪ 3.03‬مما يدل‬
‫على موافقة أفراد العينة كانت محايدة عن هذه الفقرة‪.‬‬
‫أما المرتبة الثالثة فقد كانت للفقرة‪" :‬يتم التركيز على استثمار موارد المستشفى في األنشطة‬
‫ذات المردود األفضل"‪ .‬ويظهر بأن أفراد العينة أكدوا على موافقتهم عليها بنسبة ‪40.1‬‬
‫ويوضح متوسط الفقرة وقدره ‪ 3.36‬على أنهم محايدون تجاه الموافقة على الفقرة‪.‬‬
‫المرتبة الرابعة كانت للفقرة‪ " :‬يتم إدارة موارد المستشفى بكفاءة عالية " حيث إن غالبية‬
‫أفراد العينة قد أكدوا على موافقتهم عليها بنسبة ‪ 30.1‬ويؤكد المتوسط ‪ 3.06‬بأنهم محايدون‬
‫تجاه الموافقة على الفقرة‪.‬‬
‫وكانت المرتبة الخامسة من نصيب الفقرة‪" :‬تطبق القوانين واللوائح في المستشفى بعدالة‬
‫على الجميع"‪ .‬وكان غالبية أفراد العينة قد أكدوا موافقتهم عليها بنسبة ‪ 48.2‬والمتوسط ‪3.56‬‬
‫يؤكد على أنهم محايدون في اإلجابة هذه الفقرة‪.‬‬
‫وأما المرتبة األخيرة فقد كانت للفقرة‪" :‬تسود ثقافة العمل الجماعي بيئة العمل في المستشفى"‬
‫حيث أكد غالبية أفراد العينة على موافقتهم عليها بنسبة ‪ 45.1‬وبمتوسط قدره ‪ 3.49‬ليؤكدوا‬
‫بذلك على أنهم محايدون في اإلجابة هذه الفقرة‬

‫‪218‬‬
 ‫‪.1‬اإلحصاء الوصفي لمحور القيم التنظيمية السائدة في السائدة في المستشفيات محل‬

‫الدراسة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )23/3‬يوضح اإلحصاء الوصفي لمحور القيم التنظيمية السائدة في المستشفيات‬
‫محل الدراسة‬
‫مدى الموافقة لدى مجتمع‬
‫البحث بدرجة الثقة ‪%95‬‬ ‫درجة‬ ‫االنحراع‬
‫الرتبة‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬
‫الدرجة‬ ‫الدرجة‬ ‫الموافقة‬ ‫المعياري‬

‫العليا‬ ‫الدنيا‬

‫تهتم إدارة المستشفى بتطبيق منظومة القيم التنظيمية‬

‫‪76.90‬‬ ‫‪73.88‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪75.4‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪.961‬‬ ‫‪4‬‬
‫في تعامالتها اليومية مع الجميع‪.‬‬

‫نظا المكافآت المعتمد في المستشفى يعطي كل ذي‬

‫‪72.81‬‬ ‫‪69.55‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪71.2‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪1.078‬‬ ‫‪43‬‬
‫حق حقه بحسب األداء واإلنتاجية‪.‬‬

‫يتم التركيز على استثمار موارد المستشفى في‬

‫‪71.37‬‬ ‫‪68.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪69.8‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪1.053‬‬ ‫‪54‬‬
‫األنشطة ذات المردود األفضل‪.‬‬

‫‪63.10‬‬ ‫‪59.49‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪67.2‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪1.044‬‬ ‫يتم إدارة موارد المستشفى بكفاءة عالية‬ ‫‪18‬‬

‫تطبق القوانين واللوائح في المستشفى بعدالة على‬

‫‪68.69‬‬ ‫‪65.52‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪61.2‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪1.160‬‬ ‫‪15‬‬
‫الجميع‪.‬‬

‫‪62.42‬‬ ‫‪58.75‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪60.6‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪1.180‬‬ ‫تسود ثقافة العمل الجماعي بيئة العمل في المستشفى‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫اإلجمالي‬
‫‪3.38‬‬ ‫‪1.079‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫يتضح من الجدول رقم ( ‪ )23/3‬والذي يوضح المتوسط الحسابي واالنحراع المعياري‬
‫ودرجة الموافقة لفقرات المحور بأن أعلى درجة موافقة كانت للفقرة األولى "‪ .‬تهتم إدارة‬
‫المستشفى بتطبيق منظومة القيم التنظيمية في تعامالتها اليومية مع الجميع " حيث بلغت‬
‫نسبته ‪ 75.4‬وبمتوسط قدره ‪ 3.77‬وتليها في المرتبة الثانية فقرة " نظا المكافآت المعتمد في‬
‫المستشفى يعطي كل ذي حق حقه بحسب األداء واإلنتاجية‪ " .‬بدرجة موافقة ‪ 71.2‬وبمتوسط‬
‫قدره ‪ ، 3.56‬وفي المقابل كانت أقل درجة موافقة لفقرة "تسود ثقافة العمل الجماعي بيئة‬
‫العمل في المستشفى " حيث حصلت على ‪ 60.6‬وبمتوسط قدره ‪.3.03‬‬

‫‪219‬‬
‫وبذلك فإن جميع عبارات المحور يزيد متوسطها عن المتوسط الفرضي (‪ ،)3‬وبالتالي فإن‬
‫هذا يدل على أن جميع عبارات هذا المحور قد حصلت على موافقة أفراد العينة‪ ،‬وبمراجعة‬
‫المتوسط الكلي للمحور يالحي بأنه قد حصل على متوسط بلغ (‪ )3.38‬ويدل ذلك على أن‬
‫غالبية أفراد العينة قد وافقوا على جميع عبارات هذا المحور‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬أخالقيات العمل السائدة في المستشفى‪:‬‬
‫‪.2‬التكرارات والنسب لعبارات محور أخالقيات العمل‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )24/3‬يوضح التكرارات والنسب لمحور أخالقيات العمل السائدة في المنظمات‬
‫محل الدراسة‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬
‫تلتز إدارة المستشفى‬
‫‪78‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪216‬‬ ‫‪32.2‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫بأخالقيات العمل في إدارة‬
‫كافة أنشطة المستشفى‪.‬‬
‫يقد المستشفى كافة‬
‫الخدمات الطبية بدرجة‬
‫‪16‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪48.2‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪11.9‬‬
‫عالية من االلتزا‬
‫بأخالقيات المهنة‪.‬‬
‫يتم تسيير العمل في‬
‫المستشفى بدرجة عالية من‬
‫‪12‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪349‬‬ ‫‪52.1‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪22.7‬‬
‫اإلخالص في سبيل تنميته‬
‫وتطويره‪.‬‬
‫تلتز إدارة المستشفى‬
‫بالمصداقية فيما تقدمه من‬
‫‪62‬‬ ‫‪9.3‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪22.4‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪31.9‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪13.6‬‬
‫أنشطة وخدمات لجمهور‬
‫العمالء‪.‬‬
‫تتعامل اإلدارة بوضوح‬
‫‪47‬‬ ‫‪7.0‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪271‬‬ ‫‪40.4‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪12.8‬‬
‫وشفافية مع الجميع‪.‬‬
‫يطبق خلق األمانة في كل‬
‫ما يقدمه المستشفى من‬
‫‪34‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪28.4‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪30.1‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪10.4‬‬
‫أنشطة وخدمات لجمهور‬
‫العمالء‪.‬‬
‫يتمتع المستشفى بسمعة‬
‫‪28‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪13.4‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪296‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫جيدة فيما يتعلق بالنزاهة‬
‫في تعامالته مع الغير‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة‬

‫‪211‬‬
‫من جدول محور أخالقيات العمل والذي يوضح التكرارات والنسب والمتوسط واالنحراع‬
‫المعياري لفقرات المحور يالحي بأن المرتبة األولى في درجة موافقة المبحوثين كانت‬
‫للفقرة‪" :‬تلتز إدارة المستشفى بأخالقيات العمل في إدارة كافة أنشطة المستشفى" وتبين بأن‬
‫غالبية أفراد العينة قد أجابوا بغير موافقين بنسبة ‪ 32.2‬والموافقين قد أجابوا بنسبة ‪19.6‬‬
‫بينما الموافقين بدرجة محايد كانت نسبتهم ‪ 22.2‬وبمتوسط ‪ 2.93‬مما يؤكد على عد‬
‫الموافقة على هذه الفقرة‬
‫وجاء في المرتبة الثانية الفقرة " يقد المستشفى كافة الخدمات الطبية بدرجة عالية من‬
‫االلتزا بأخالقيات المهنة‪ " .‬والمالحي بأن غالبية أفراد العينة موافقين بنسبة ‪ 48.2‬على هذه‬
‫الفقرة وبمتوسط ‪ 3.54‬يؤكد على موافقتهم‪.‬‬
‫أما المرتبة الثالثة فكانت للفقرة " يتم تسيير العمل في المستشفى بدرجة عالية من اإلخالص‬
‫في سبيل تنميته وتطويره‪ ".‬ويتضح بأن غالبية أفراد العينة كانوا موافقين بنسبة ‪ 52.1‬بينما‬
‫غير الموافقين كانت نسبتهم أقل من ذلك ولكن المتوسط والذي وصل إلى ‪ 3.86‬يؤكد‬
‫موافقتهم على هذه الفقرة‪.‬‬
‫وفي المرتبة الرابعة جاءت الفقرة " تلتز إدارة المستشفى بالمصداقية فيما تقدمه من أنشطة‬
‫وخدمات لجمهور العمالء‪ ".‬والتي تبين مدى موافقة أفراد العينة على هذه الفقرة بنسبة ‪31.9‬‬
‫بينما غير الموافقين كانت نسبتهم ‪ 22.8‬وبمتوسط ‪ 3.18‬مما يؤكد بأن أفراد العينة محايدون‬
‫في إجاباتهم على هذه الفقرة‪.‬‬
‫المرتبة الخامسة كانت للفقرة " تتعامل اإلدارة بوضوح وشفافية مع الجميع‪ ".‬تؤكد على‬
‫موافقة غالبية أفراد العينة بنسبة ‪ 40.4‬بينما غير الموافقين كانوا ‪ 7‬وبمتوسط قدره ‪ 3.38‬مما‬
‫يؤكد على أن أفراد العينة كانوا محايدين في إجاباتهم على هذه الفقرة‪.‬‬
‫وأتت في المرتبة السادسة الفقرة " يطبق خلق األمانة في كل ما يقدمه المستشفى من أنشطة‬
‫وخدمات لجمهور العمالء‪ ".‬ويتبين بأن غالبية أفراد العينة موافقين على هذه الفقرة بنسبة‬
‫‪ 30.1‬بينما غير الموافقين كانت نسبتهم ‪ 28.4‬وبمتوسط قدره ‪ 3.13‬مما يؤكد على أن أفراد‬
‫العينة كانوا محايدين في إجاباتهم على هذه الفقرة‪.‬‬
‫المرتبة األخيرة كانت للفقرة‪ " :‬يتمتع المستشفى بسمعة جيدة فيما يتعلق بالنزاهة في تعامالته‬
‫مع الغير" حيث يؤكد أفراد العينة على موافقتهم بنسبة ‪ 44.2‬على هذه الفقرة بينما غير‬
‫الموافقين جاءت نسبتهم ‪ 4.2‬وغير الموافقين بشدة كانت نسبتهم ‪13.4‬وبمتوسط قدره ‪3.46‬‬
‫مما يؤكد بأن أفراد العينة كانوا محايدين في إجاباتهم على هذه الفقرة‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫‪.1‬اإلحصاء الوصفي لمحور أخالقيات العمل السائدة في المنظمات محل الدراسة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )25/3‬اإلحصاء الوصفي لمحور أخالقيات العمل السائدة في المنظمات محل‬
‫الدراسة‬
‫مدى الموافقة لدى‬ ‫الرتبة‬ ‫درجة‬ ‫االنحراع المتوسط‬ ‫العبارات‬
‫مجتمع البحث بدرجة‬ ‫الموافقة‬ ‫المعياري‬
‫الثقة ‪%95‬‬
‫الدرجة‬ ‫الدرجة‬
‫العليا‬ ‫الدنيا‬

‫‪78.60‬‬ ‫‪75.79‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.919‬‬ ‫تلتز إدارة المستشفى بأخالقيات العمل في إدارة‬ ‫‪32‬‬
‫كافة أنشطة المستشفى‪.‬‬

‫‪72.30‬‬ ‫‪69.46‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪70.8‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪.944‬‬ ‫يقد المستشفى كافة الخدمات الطبية بدرجة عالية‬ ‫‪9‬‬
‫من االلتزا بأخالقيات المهنة‪.‬‬

‫‪70.63‬‬ ‫‪67.82‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪69.2‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪1.004‬‬ ‫يتم تسيير العمل في المستشفى بدرجة عالية من‬ ‫‪49‬‬
‫اإلخالص في سبيل تنميته وتطويره‪.‬‬

‫‪69.16‬‬ ‫‪65.73‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪67.6‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪1.097‬‬ ‫تلتز إدارة المستشفى بالمصداقية فيما تقدمه من‬ ‫‪38‬‬
‫أنشطة وخدمات لجمهور العمالء‪.‬‬

‫‪65.31‬‬ ‫‪61.67‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪63.6‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪1.197‬‬ ‫تتعامل اإلدارة بوضوح وشفافية مع الجميع‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪64.18‬‬ ‫‪60.84‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪62.6‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪1.092‬‬ ‫يطبق خلق األمانة في كل ما يقدمه المستشفى من‬ ‫‪44‬‬
‫أنشطة وخدمات لجمهور العمالء‪.‬‬

‫‪60.39‬‬ ‫‪56.60‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪58.6‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫‪1.246‬‬ ‫يتمتع المستشفى بسمعة جيدة فيما يتعلق بالنزاهة‬ ‫‪8‬‬
‫في تعامالته مع الغير‪.‬‬

‫‪3.35‬‬ ‫‪1.071‬‬ ‫االجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫‪213‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )25/3‬والذي يوضح المتوسط الحسابي واالنحراع المعياري‬
‫ودرجة الموافقة لفقرات المحور بأن أعلى درجة موافقة كانت للفقرة األولى" تلتز إدارة‬
‫المستشفى بأخالقيات العمل في إدارة كافة أنشطة المستشفى‪ " .‬حيث بلغت ‪ 77.2‬وبمتوسط‬
‫قدره ‪ 3.86‬وتليها في المرتبة الثانية فقرة " يقد المستشفى كافة الخدمات الطبية بدرجة عالية‬
‫من االلتزا بأخالقيات المهنة‪ " .‬بدرجة موافقة ‪ 70.8‬وبمتوسط قدره ‪ ،3.54‬وفي المقابل‬
‫كانت أقل درجة موافقة لفقرة " يتمتع المستشفى بسمعة جيدة فيما يتعلق بالنزاهة في تعامالته‬
‫مع الغير‪ " .‬حيث حصلت على ‪ 58.6‬وبمتوسط قدره‪2.93‬‬
‫ويالحي بأن جميع عبارات المحور يزيد متوسطها عن المتوسط الفرضي (‪،)3‬‬
‫وبالتالي فإن هذا يدل على أن جميع عبارات هذا المحور قد حصلت على موافقة أفراد العينة‪،‬‬
‫باستثناء الفقرة " يتمتع المستشفى بسمعة جيدة فيما يتعلق بالنزاهة في تعامالته مع الغير‪".‬‬
‫حيث حصلت على متوسط مقداره ‪ ، 2.93‬وبمراجعة المتوسط الكلي للمحور نالحي بأنه قد‬
‫حصل على متوسط بلغ (‪ )3.38‬ويدل ذلك على أن غالبية أفراد العينة قد وافقوا على جميع‬
‫عبارات هذا المحور‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫المحور الثالث‪ :‬العالقة بين توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في األدبيات واللوائح‬
‫الداخلية المستشفيات محل الدراسة وبين التزام األفراد بتطبيقها‪.‬‬

‫‪.2‬التكرارات لتوضيح العالقة بين توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في األدبيات‬

‫واللوائح الداخلية المستشفيات محل الدراسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )26/3‬يوضح التكرارات والنسب للعالقة بين توثيق أخالقيات العمل والقيم‬
‫التنظيمية في األدبيات واللوائح الداخلية المستشفيات‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫بشدة‬
‫العبارات‬
‫العدد‬

‫العدد‬

‫العدد‬

‫العدد‬

‫العدد‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬

‫توثيق قيم وأخالقيات عمل المستشفى ضمن‬

‫‪14‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪14.0‬‬ ‫‪355‬‬ ‫‪53.0‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪22.2‬‬
‫لوائحه‪ ،‬ساعد الموظفين على تطبيقها‪.‬‬
‫تضمين عقد عمل الموظف لقيم وأخالقيات‬
‫العمل التي ينبغي ممارستها بعد التعاقد له‬
‫‪16‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪53.7‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪20.3‬‬
‫تأثير على التزا األفراد بتطبيق تلك القيم‬
‫واألخالقيات‪.‬‬
‫احتواء الئحة الجزاءات المعتمدة في‬
‫المستشفى على العقوبات الرادعة لمن ينتهك‬
‫‪20‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪44.8‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪25.8‬‬
‫قيم وأخالقيات العمل رفع من مستوى التزا‬
‫الموظفين بتلك القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫وجود استراتيجية مكتوبة تتضمن القيم‬
‫‪16‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪11.0‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪336‬‬ ‫‪50.1‬‬ ‫‪147‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫المؤسسية التي يؤمن بها في المستشفى‬
‫أسهمت في التزا الموظفين بتلك القيم‪.‬‬
‫تضمين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في‬
‫‪16‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪9.9‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪16.3‬‬ ‫‪343‬‬ ‫‪51.2‬‬ ‫‪136‬‬ ‫‪20.3‬‬ ‫دليل التهيئة واإلعداد للموظفين الجدد أسهم‬
‫في التزامهم بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫التزا المستشفى بصفة مستمرة في نشر قيم‬
‫‪20‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪315‬‬ ‫‪47.0‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪19.6‬‬ ‫وأخالقيات العمل في منشوراته الدورية زاد‬
‫من التزا الموظفين بتلك القيم‪.‬‬
‫ال توجد عالقة بين توفر اللوائح واألنظمة‬
‫‪40‬‬ ‫‪6.0‬‬ ‫‪247‬‬ ‫‪36.9‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪18.2‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪13.1‬‬ ‫في المستشفى وبين مستوى االلتزا بتطبيق‬
‫قيم وأخالقيات العمل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬

‫في الجدول السابق‪ )28/3( :‬يتبين بأن الفقرة‪" :‬توثيق قيم وأخالقيات عمل المستشفى ضمن‬
‫لوائحه‪ ،‬ساعد الموظفين على تطبيقها" قد جاءت في المرتبة األولى في إجابات المبحوثين‬
‫من حيث درجة الموافقة حيث توضح إجابات المبحوثين بأن غالبيتهم موافقون وبنسبة‬
‫‪215‬‬
‫وصلت إلى ‪ % 53‬ومعهم الموافقون بشدة والتي وصلت إلى ما نسبته ‪ % 22.2‬بينما غير‬
‫الموافقين كانت نسبتهم ‪ % 2.1‬وبمتوسط وصل إلى ‪ % 3.85‬وهو متوسط مرتفع يؤكد على‬
‫موافقة أفراد العينة على أن توثيق قيم وأخالقيات عمل المستشفى ضمن لوائحه‪ ،‬ساعد‬
‫الموظفين على تطبيقها‪ ،‬بينما احتلت المركز الثاني فقرة‪ " :‬تضمين عقد عمل الموظف لقيم‬
‫وأخالقيات العمل التي ينبغي ممارستها بعد التعاقد له تأثير على التزام األفراد بتطبيق تلك‬
‫القيم واألخالقيات" حيث أجاب أفراد العينة بالموافقة وبنسبة ‪ % 53.7‬بينما غير الموافقين‬
‫كانت نسبتهم صغيرة جدا ‪ %2.4‬على أن متوسط هذه الفقرة وصل إلى ‪ % 3.79‬مما يؤكد‬
‫على أنهم موافقين وبنسبة مرتفعة بأن تضمين عقد عمل الموظف لقيم وأخالقيات العمل التي‬
‫ينبغي ممارستها بعد التعاقد له تأثير على التزا األفراد بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫أما المرتبة الثالثة فكانت من نصيب الفقرة " احتواء الئحة الجزاءات المعتمدة في‬
‫المستشفى على العقوبات الرادعة لمن ينتهك قيم وأخالقيات العمل رفع من مستوى التزام‬
‫الموظفين بتلك القيم واألخالقيات‪ ".‬حيث وافق على الفقرة غالبية أفراد العينة وبنسبة ‪44.8‬‬
‫‪ %‬والموافقون بشدة كانوا بنسبة ‪ %25.8‬وبمتوسط قدره ‪ % 3.78‬مما يؤكد على موافقة‬
‫أفراد العينة بشكل مرتفع على أن احتواء الئحة الجزاءات المعتمدة في المستشفى على‬
‫العقوبات الرادعة لمن ينتهك قيم وأخالقيات العمل رفع من مستوى التزا الموظفين بتلك‬
‫القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫وكان في الترتيب الثالث مكرر الفقرة" وجود استراتيجية مكتوبة تتضمن القيم المؤسسية‬
‫التي يؤمن بها في المستشفى أسهمت في التزام الموظفين بتلك القيم" والتي أجاب غالبية‬
‫أفراد العينة بأنهم موافقون وبنسبة ‪ % 50.1‬وإلى جانبهم الموافقون بشدة ما نسبته ‪% 21.9‬‬
‫وبمتوسط س لهما مقداره ‪ % 3.78‬مما يؤكد على موافقتهم على أن وجود استراتيجية مكتوبة‬
‫تتضمن القيم المؤسسية التي يؤمن بها في المستشفى أسهمت في التزا الموظفين بتلك القيم‪.‬‬
‫وأتت الفقرة " تضمين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في دليل التهيئة واإلعداد‬
‫للموظفين الجدد أسهم في التزامهم بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪ ".‬في المرتبة الرابعة‬
‫لِتُبَيِّن بأن غالبية أفراد العينة موافقون وبنسبة ‪ % 51.2‬ومعهم الموافقون بشدة بنسبة ‪20.3‬‬
‫‪ %‬بينما غير الموافقين كانت نسبة إجاباتهم ‪ % 2.4‬وبمتوسط مرتفع قدره ‪ % 3.77‬مما‬
‫يؤكد على موافقة أفراد العينة على أن تضمين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في دليل‬
‫التهيئة واإلعداد للموظفين الجدد أسهم في التزامهم بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫كما جاءت الفقرة " التزام المستشفى بصفة مستمرة في نشر قيم وأخالقيات العمل في‬
‫منشوراته الدورية زاد من التزام الموظفين بتلك القيم‪ ".‬في الترتيب الخامس لتشير نسب‬
‫‪216‬‬
‫إجابات المبحوثين بأن غالبيتهم موافقون وبنسبة ‪ % 47‬وموافقون بشدة بنسبة ‪%19.6‬‬
‫وبمتوسط قدره ‪ % 3.66‬مما يؤكد على موافقة أفراد العينة بشكل متوسط على أن التزا‬
‫المستشفى بصفة مستمرة في نشر قيم وأخالقيات العمل في منشوراته الدورية يزيد من مدى‬
‫التزا الموظفين بتلك القيم‪.‬‬
‫وقد جاء في المرتبة األخيرة فقرة‪ " :‬ال توجد عالقة بين توفر اللوائح واألنظمة في‬
‫المستشفى وبين مستوى االلتزام بتطبيق قيم وأخالقيات العمل" والتي يالحي من خالل من‬
‫خالل إجابات المبحوثين بأن غالبية أفراد العينة قد أجابوا بغير موافقين على هذه الفقرة‬
‫وبنسبة ‪ % 36.9‬بينما الموافقين كانت إجابتهم بنسبة ‪ %25.8‬وكان متوسط إجابات‬
‫المبحوثين لهذه الفقرة قدره ‪ % 3.03‬مما يؤكد على بأن أفراد العينة محايدين في موافقتهم‬
‫على أنه ال توجد عالقة بين توفر اللوائح واألنظمة في المستشفى وبين مستوى االلتزا‬
‫بتطبيق قيم وأخالقيات العمل‪.‬‬

‫‪217‬‬
 ‫‪.7‬اإلحصاء الوصفي لمحور العالقة بين توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في‬

‫األدبيات واللوائح الداخلية المستشفيات محل الدراسة‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )27/3‬اإلحصاء الوصفي لمحور توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في‬
‫األدبيات واللوائح الداخلية المستشفيات محل الدراسة‬
‫الدرجة الدنيا‬
‫درجة‬ ‫االنحراع‬
‫الدرجة‬ ‫الدرجة‬ ‫الرتبة‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬
‫الموافقة‬ ‫المعياري‬
‫العليا‬ ‫الدنيا‬
‫توثيق قيم وأخالقيات عمل المستشفى ضمن لوائحه‪،‬‬
‫‪78.36‬‬ ‫‪75.37‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪.935‬‬ ‫‪3‬‬
‫ساعد الموظفين على تطبيقها‪.‬‬
‫تضمين عقد عمل الموظف لقيم وأخالقيات العمل التي‬
‫‪77.25‬‬ ‫‪74.21‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪75.8‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.966‬‬ ‫ينبغي ممارستها بعد التعاقد له تأثير على التزا‬ ‫‪2‬‬
‫األفراد بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫احتواء الئحة الجزاءات المعتمدة في المستشفى على‬
‫العقوبات الرادعة لمن ينتهك قيم وأخالقيات العمل‬
‫‪77.28‬‬ ‫‪73.79‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪75.6‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪1.062‬‬ ‫‪7‬‬
‫رفع من مستوى التزا الموظفين بتلك القيم‬
‫واألخالقيات‪.‬‬
‫وجود استراتيجية مكتوبة تتضمن القيم المؤسسية التي‬
‫‪77.22‬‬ ‫‪73.97‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪75.6‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪.987‬‬ ‫يؤمن بها في المستشفى أسهمت في التزا الموظفين‬ ‫‪5‬‬
‫بتلك القيم‪.‬‬
‫تضمين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في دليل‬
‫‪76.87‬‬ ‫‪73.94‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪75.4‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫‪.961‬‬ ‫التهيئة واإلعداد للموظفين الجدد أسهم في التزامهم‬ ‫‪4‬‬
‫بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬
‫التزا المستشفى بصفة مستمرة في نشر قيم‬
‫‪74.72‬‬ ‫‪71.37‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪73.2‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪1.041‬‬ ‫وأخالقيات العمل في منشوراته الدورية زاد من التزا‬ ‫‪6‬‬
‫الموظفين بتلك القيم‪.‬‬
‫ال توجد عالقة بين توفر اللوائح واألنظمة في‬
‫‪62.39‬‬ ‫‪58.87‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪60.6‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪1.180‬‬ ‫المستشفى وبين مستوى االلتزا بتطبيق قيم‬ ‫‪1‬‬
‫وأخالقيات العمل‪.‬‬
‫‪3.67‬‬ ‫‪1.019‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من الدراسة الميدانية‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )29/3‬والذي يوضح المتوسط الحسابي واالنحراع المعياري‬
‫ودرجة الموافقة لفقرات المحور بأن أعلى درجة موافقة كانت للفقرة االولى " توثيق قيم‬
‫وأخالقيات عمل المستشفى ضمن لوائحه‪ ،‬ساعد الموظفين على تطبيقها‪ ".‬حيث بلغت ‪77‬‬
‫وبمتوسط قدره ‪ 3.85‬وتليها في المرتبة الثانية فقرة " تضمين عقد عمل الموظف لقيم‬
‫‪218‬‬
‫وأخالقيات العمل التي ينبغي ممارستها بعد التعاقد له تأثير على التزا األفراد بتطبيق تلك‬
‫القيم واألخالقيات" بدرجة موافقة ‪ 75.8‬وبمتوسط قدره ‪ ،3.79‬وفي المقابل كانت أقل درجة‬
‫موافقة لفقرة " ال توجد عالقة بين توفر اللوائح واألنظمة في المستشفى وبين مستوى االلتزا‬
‫بتطبيق قيم وأخالقيات العمل" حيث حصلت على ‪ 60.6‬وبمتوسط قدره ‪.3.03‬‬
‫ومن خالل ما تقد يمكن مالحظة أن جميع عبارات المحور يزيد متوسطها عن المتوسط‬
‫الفرضي (‪ )3‬وهذا يدل على أن جميع العبارات قد حصلت على موافقة أفراد العينة‪،‬‬
‫ُالحي بأنه قد حصل على متوسط بلغ (‪ )3.67‬وذلك يدل‬
‫وبمراجعة المتوسط الكلي للمحور ي َ‬
‫على أن غالبية أفراد العينة قد وافقوا على جميع عبارات هذا المحور‪.‬‬

‫‪219‬‬
 ‫المحور الرابع‪ :‬العالقة بين تعريف العاملين بقيم واخالقيات العمل واألداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪.2‬التوزيع التكراري لمحور‪ :‬العالقة بين تعريف العاملين بقيم واخالقيات العمل واألداء‬

‫الوظيفي ومستوى األداء الوظيفي‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )28/3‬يوضح التكرارات والنسب لمحور عالقة تعريف الموظفين بقيم‬
‫وأخالقيات العمل باألداء الوظيفي ومستوى األداء الوظيفي‪.‬‬
‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬
‫ساعد برنامج تعريف الموظفين‬
‫‪19‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪129‬‬ ‫‪19.3‬‬ ‫‪337‬‬ ‫‪50.3‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪13.7‬‬
‫الجدد بقيم وأخالقيات العمل التي‬
‫ينبغي ممارستها في تحسن‬
‫مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫تأكيد إدارة المستشفى في لقاءاتها‬
‫‪21‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪330‬‬ ‫‪49.3‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪12.8‬‬
‫بالموظفين على أهمية االلتزا‬
‫بقيم وأخالقيات العمل؛ أثر بشكل‬
‫إيجابي على مستوى إنتاجيتهم‪.‬‬
‫ساعد اهتما المستشفى بإقامة‬
‫‪19‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪16.3‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪20.0‬‬ ‫‪311‬‬ ‫‪46.4‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪14.5‬‬
‫برامج تدريبية في مجال الثقافة‬
‫المؤسسية على زيادة إنتاجية‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫أسهم حرص المدراء على‬
‫‪27‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪14.2‬‬ ‫‪147‬‬ ‫‪21.9‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪48.2‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪11.6‬‬
‫تعريف مرؤوسيهم بقيم‬
‫وأخالقيات العمل المعتمدة؛ في‬
‫رفع مستوى األداء‪.‬‬
‫قيا إدارة المستشفى بالتوعية‬
‫بقيم وأخالقيات العمل من خالل‬
‫‪31‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪115‬‬ ‫‪17.2‬‬ ‫‪142‬‬ ‫‪21.2‬‬ ‫‪309‬‬ ‫‪46.1‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫المنشورات والمجالت التي‬
‫تصدرها أسهم في رفع مستوى‬
‫أداء الموظفين‪.‬‬
‫أسهم تطبيق المستشفيات للقيم‬
‫التنظيمية وأخالقيات العمل تحت‬
‫‪37‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪20.7‬‬ ‫‪193‬‬ ‫‪28.8‬‬ ‫‪237‬‬ ‫‪35.4‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫رقابة السلطات الحكومية؛ في‬
‫رفع مستوى األداء الوظيفي‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫ال توجد عالقة بين تعريف‬
‫‪33‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪233‬‬ ‫‪34.8‬‬ ‫‪165‬‬ ‫‪24.6‬‬ ‫‪186‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪7.9‬‬
‫الموظفين بقيم وأخالقيات العمل‬
‫ومستوى األداء الذي يحققه‬
‫الموظفون في المستشفى‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحلي الدراسة الميدانية‬

‫‪221‬‬
‫يتبين من الجدول بعاليه رقم (‪ )28/3‬والذي يوضح التكرارات والنسب لمحور‬
‫عالقة تعريف الموظفين بقيم وأخالقيات العمل باألداء الوظيفي ومستوى األداء الوظيفي‪ ،‬بأن‬
‫الفقرة " ساعد برنامج تعريف الموظفين الجدد بقيم وأخالقيات العمل التي ينبغي ممارستها‬
‫في تحسن مستوى أدائهم الوظيفي‪ ".‬في المرتبة األولى من حيث درجة موافقة المبحوثين‬
‫عليها وبنسبة ‪ % 50.3‬وبمتوسط قدره ‪ % 3.58‬مما يؤكد على موافقة أفراد العينة على هذه‬
‫الفقرة‪.‬‬
‫وجاء في المرتبة الثانية فقرة " تأكيد إدارة المستشفى في لقاءاتها بالموظفين‬
‫على أهمية االلتزام بقيم وأخالقيات العمل؛ أثر بشكل إيجابي على مستوى إنتاجيتهم‪".‬‬
‫والتي لوحي فيها بأن غالبية أفراد العينة موافقين بنسبة ‪ 49.3‬بينما غير الموافقين كانت‬
‫نسبتهم ‪ % 3.1‬وبمتوسط اإلجابات وصل إلى ‪ % 3.55‬مما يؤكد بأن غالبية أفراد العينة‬
‫أجابوا بالموافقة على أن تأكيد إدارة المستشفى في لقاءاتها بالموظفين على أهمية االلتزا بقيم‬
‫وأخالقيات العمل؛ أثر بشكل إيجابي على مستوى إنتاجيتهم‪.‬‬
‫أما المرتبة الثالثة فكانت لفقرة " ساعد اهتمام المستشفى بإقامة برامج تدريبية‬
‫في مجال الثقافة المؤسسية على زيادة إنتاجية الموظفين‪ ".‬حيث إن غالبية أفراد العينة‬
‫وافقوا بنسبة ‪ % 46.4‬والموافقون بشدة بلغوا ‪ %14.5‬وبمتوسط قدره ‪ % 3.53‬مما يؤكد‬
‫على موافقة أفراد العينة على أن اهتما المستشفى بإقامة برامج تدريبية في مجال الثقافة‬
‫المؤسسية ساعد على زيادة انتاجية الموظفين‪.‬‬
‫بينما الفقرة " أسهم حرص المدراء على تعريف مرؤوسيهم بقيم وأخالقيات العمل‬
‫المعتمدة؛ في رفع مستوى األداء‪ ".‬فقد جاءت في المرتبة الرابعة من بين فقرات المحور‪،‬‬
‫ُالحي من خاللها بأن غالبية أفراد العينة قد أكدوا موافقتهم على هذه الفقرة وبنسبة ‪48.2‬‬
‫وي َ‬
‫‪ %‬وبمتوسط قدره ‪%3.49‬و ومن خالل ذلك يمكن اعتبار أن أفراد العينة محايدين في‬
‫إجاباتهم بأن حرص المدراء أسهم في تعريف مرؤوسيهم بقيم وأخالقيات العمل المعتمدة؛ في‬
‫رفع مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫وبالنسبة للمرتبة الخامسة فقد احتلتها الفقرة " قيام إدارة المستشفى بالتوعية‬
‫بقيم وأخالقيات العمل من خالل المنشورات والمجالت التي تصدرها أسهم في رفع مستوى‬
‫أداء الموظفين‪ ".‬ومن الواضح بأن غالبية المستجوبين قد حصلت موافقتهم على الفقرة‬
‫وبنسبة ‪ % 46.1‬أما غير الموافقين فنسبتهم جاءت ‪ % 4.6‬وبمتوسط إجابات وصل إلى‬
‫‪ % 3.41‬مما يؤكد على بأن غالبية أفراد العينة قد أجابوا بأنهم محايدين على أن قيا إدارة‬
‫‪221‬‬
 ‫المستشفى بالتوعية بقيم وأخالقيات العمل من خالل المنشورات والمجالت التي تصدرها‬
‫أسهم في رفع مستوى أداء الموظفين‪.‬‬
‫وكانت المرتبة السادسة الفقرة " أسهم تطبيق المستشفيات للقيم التنظيمية وأخالقيات‬
‫العمل تحت رقابة السلطات الحكومية؛ في رفع مستوى األداء الوظيفي للعاملين‪ ".‬أجاب‬
‫غالبية المبحوثين بموافقين وبنسبة ‪ 35.4‬بينما غير الموافقين كانت نسبتهم ‪ % 20.7‬ولكن‬
‫متوسط اإلجابات وصل الى ‪ 3.23‬مما يؤكد بأن غالبية أفراد العينة كانوا محايدين في‬
‫إجاباتهم بأن تطبيق المستشفيات للقيم التنظيمية وأخالقيات العمل تحت رقابة السلطات‬
‫الحكومية أسهم في رفع مستوى األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫أما المرتبة األخيرة فقد حصلت عليها الفقرة " ال توجد عالقة بين تعريف الموظفين بقيم‬
‫وأخالقيات العمل ومستوى األداء الذي يحققه الموظفون في المستشفى " ويمكن مالحظة‬
‫أن غالبية أفراد العينة غير موافقين على عد وجود العالقة وبنسبة ‪ % 34.8‬بينما كانت‬
‫نسبة الموافقين على عد وجود العالقة ‪ % 27.8‬وبمتوسط قدره ‪% 2.99‬مما يؤكد على أن‬
‫المتوسط ضعيف وهو يؤكد عد موافقة أفراد العينة على أنه " ال توجد عالقة بين تعريف‬
‫الموظفين بقيم وأخالقيات العمل ومستوى األداء الذي يحققه الموظفون في المستشفى "‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫‪.7‬اإلحصاء الوصفي لمحور العالقة بين تعريف العاملين بقيم واخالقيات العمل واألداء‬
‫الوظيفي ومستوى األداء الوظيفي‪.‬‬
‫جةةدول رقةةم (‪ )10/3‬اإلحصةةاء الوصةةفي لمحةةور عالقةةة تعريةةف العةةاملين بقةةيم وأخالقيةةات العمةةل‬
‫واألداء الوظيفي‪:‬‬
‫مدى الموافقة لدى‬ ‫الرتبة‬ ‫درجة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراع‬ ‫العبارات‬
‫مجتمع البحث بدرجة‬ ‫الموافقة‬ ‫المعياري‬
‫الثقة ‪%95‬‬
‫الدرجة‬ ‫الدرجة‬
‫العليا‬ ‫الدنيا‬
‫‪73.25‬‬ ‫‪70.12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪71.6‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪.983‬‬ ‫ساعد برنامج تعريف الموظفين الجدد بقيم‬ ‫‪22‬‬
‫وأخالقيات العمل التي ينبغي ممارستها في‬
‫تحسن مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪72.51‬‬ ‫‪69.40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪.982‬‬ ‫تأكيد إدارة المستشفى في لقاءاتها بالموظفين‬ ‫‪24‬‬
‫على أهمية االلتزا بقيم وأخالقيات العمل؛‬
‫أثر بشكل إيجابي على مستوى إنتاجيتهم‪.‬‬
‫‪72.27‬‬ ‫‪69.04‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪1.018‬‬ ‫ساعد اهتما المستشفى بإقامة برامج‬ ‫‪21‬‬
‫تدريبية في مجال الثقافة المؤسسية على‬
‫زيادة إنتاجية الموظفين‪.‬‬
‫‪71.43‬‬ ‫‪68.18‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪69.8‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪1.005‬‬ ‫أسهم حرص المدراء على تعريف‬ ‫‪21‬‬
‫مرؤوسيهم بقيم وأخالقيات العمل المعتمدة؛‬
‫في رفع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪69.88‬‬ ‫‪66.69‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪68.2‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪1.041‬‬ ‫قيا إدارة المستشفى بالتوعية بقيم‬ ‫‪25‬‬
‫وأخالقيات العمل من خالل المنشورات‬
‫والمجالت التي تصدرها أسهم في رفع‬
‫مستوى أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪66.09‬‬ ‫‪62.93‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪64.6‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪1.056‬‬ ‫أسهم تطبيق المستشفيات للقيم التنظيمية‬ ‫‪23‬‬
‫وأخالقيات العمل تحت رقابة السلطات‬
‫الحكومية؛ في رفع مستوى األداء الوظيفي‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪61.25‬‬ ‫‪58.21‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪59.8‬‬ ‫‪2.99‬‬ ‫‪1.068‬‬ ‫ال توجد عالقة بين تعريف الموظفين بقيم‬ ‫‪19‬‬
‫وأخالقيات العمل ومستوى األداء الذي‬
‫يحققه الموظفون في المستشفى‪.‬‬
‫‪3.40‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫‪223‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )29/3‬والذي يوضح المتوسط الحسابي واالنحراع المعياري‬
‫ودرجة الموافقة لفقرات المحور نالحي أن أعلى درجة موافقة كانت للفقرة األولى " ساعد‬
‫برنامج تعريف الموظفين الجدد بقيم وأخالقيات العمل التي ينبغي ممارستها في تحسن‬
‫مستوى أدائهم الوظيفي‪ " .‬حيث بلغت ‪ 71.6‬وبمتوسط قدره ‪ 3.58‬وتليها في المرتبة الثانية‬
‫فقرة " تأكيد إدارة المستشفى في لقاءاتها بالموظفين على أهمية االلتزا بقيم وأخالقيات العمل‬
‫أثر بشكل إيجابي على مستوى إنتاجيتهم " حيث بلغت ‪ 71‬وبمتوسط قدره ‪ ،3.55‬وبالمقابل‬
‫حصلت فقرة " ال توجد عالقة بين تعريف الموظفين بقيم وأخالقيات العمل ومستوى األداء‬
‫الذي يحققه الموظفون في المستشفى على أقل درجة موافقة حيث بلغت ‪ 59.8‬و حصلت على‬
‫أقل متوسط بين العبارات مقداره ‪ ،2.99‬ومما سبق يتضح بأن جميع عبارات المحور يزيد‬
‫متوسطها عن المتوسط الفرضي (‪ )3‬باستثناء الفقرة‪ :‬ال توجد عالقة بين تعريف الموظفين‬
‫بقيم وأخالقيات العمل ومستوى األداء الذي يحققه الموظفون في المستشفى‪ .‬وهذا يدل على‬
‫أن جميع عبارات هذا المحور قد حصلت على موافقة أفراد العينة‪ ،‬وبمراجعة المتوسط الكلي‬
‫للمحور يالحي بأنه قد حصل على متوسط بلغ (‪ )3.40‬ويدل ذلك على أن غالبية أفراد العينة‬
‫قد وافقوا على جميع عبارات هذا المحور‪.‬‬

‫‪224‬‬
 ‫المحور الخامس‪ :‬مدى التعارض أو التوافق بين القيم الشخصية وبين قيم وأخالقيات العمل‬
‫‪.2‬التوزيع التكراري لمحور‪ :‬مدى التعارض أو التوافق بين القيم الشخصية وقيم‬

‫وأخالقيات العمل‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )30/3‬يوضح التكرارات والنسب لمحور القيم الشخصية للعاملين‬

‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬

‫العبارات‬

‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬

‫تتفق قيم وأخالقيات العمل مع القيم‬

‫‪12‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪349‬‬ ‫‪52.1‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪22.7‬‬
‫الدينية للعاملين وتحترمها‪.‬‬

‫ال تتعارض العالقات االجتماعية‬

‫‪23‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪12.1‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪332‬‬ ‫‪49.6‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪14.0‬‬ ‫التعاونية بين العاملين في المستشفى‬
‫مع قيم وأخالقيات العمل فيه‪.‬‬
‫تُ َعبِّر األشكال الجمالية الهندسية‬
‫‪23‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪290‬‬ ‫‪43.3‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫للمستشفيات عن قيم وأخالقيات العمل‬
‫فيها‪.‬‬

‫ال تتعارض قيم وأخالقيات العمل مع‬

‫‪21‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫‪163‬‬ ‫‪24.3‬‬ ‫‪311‬‬ ‫‪46.4‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪8.7‬‬
‫الصالحيات الممنوحة للعاملين‪.‬‬

‫ال يوجد تعارض بين األهداع المالية‬

‫‪32‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪16.6‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪274‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪11.9‬‬ ‫الشخصية للعاملين مع قيم وأخالقيات‬
‫العمل في المستشفى‪.‬‬
‫تتيح لوائح المستشفى لكل موظف‬
‫‪37‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪17.8‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪289‬‬ ‫‪43.1‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪11.3‬‬ ‫ممارسة صالحيات توازي‬
‫المسؤوليات الملقاة على عاتقه‪.‬‬
‫تراعي اإلدارة عد التعارض بين‬
‫‪31‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪16.3‬‬ ‫‪203‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪264‬‬ ‫‪39.4‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪9.4‬‬ ‫القيم الشخصية للعاملين وقيم‬
‫وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬

‫ال يوزع العمل على أساس التخصأ‬

‫‪57‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪205‬‬ ‫‪30.6‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪26.1‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪10.9‬‬
‫في المستشفى‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫‪225‬‬
‫ٌالحي‬
‫من الجدول السابق والذي يوضح التكرارات والنسب لمحور القيم الشخصية للعاملين ي َ‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫المرتبة األولى من حيث درجة الموافقة كانت للفقرة‪ " :‬تتفق قيم وأخالقيات العمل مع القيم‬
‫الدينية للعاملين وتحترمها‪ ".‬نالحي أن غالبية أفراد العينة موافقين بنسبة ‪ 52.1‬وبمتوسط‬
‫‪ 3.86‬تؤكد على موافقتهم على هذه الفقرة‪.‬‬
‫وجاءت في المرتبة الثانية الفقرة " ال تتعارض العالقات االجتماعية التعاونية بين العاملين‬
‫ُالحي بأن إجابات غالبية أفراد العينة كانت‬
‫في المستشفى مع قيم وأخالقيات العمل فيه‪ ".‬وي َ‬
‫موافقين بنسبة ‪ 49.6‬و ‪ 14.0‬للموافقين بشدة وبمتوسط قدره ‪ 3.59‬مما يؤكد موافقة أفراد‬
‫العينة على أنه ال تتعارض العالقات االجتماعية التعاونية بين العاملين في المستشفى مع قيم‬
‫وأخالقيات العمل فيه‪.‬‬
‫وأتت في المرتبة الثالثة الفقرة " تعبِّر األشكال الجمالية الهندسية للمستشفيات عن قيم‬
‫وأخالقيات العمل فيها‪ ".‬حيث أجاب غالبية أفراد العينة كانوا موافقين بنسبة ‪ 43.3‬و ‪25.2‬‬
‫للموافقين بدرجة محايد و‪ 13.6‬لغير الموافقين وبمتوسط قدره ‪ 3.52‬مما يؤكد على أن‬
‫إجابات أفراد العينة كانت محايدة في أن األشكال الجمالية الهندسية للمستشفيات تُ َعبِّر عن قيم‬
‫وأخالقيات العمل فيها‪.‬‬
‫أما المرتبة الرابعة فكانت للفقرة " ال تتعارض قيم وأخالقيات العمل مع الصالحيات‬
‫الممنوحة للعاملين " حيث إن غالبية أفراد العينة موافقين بنسبة ‪ 46.4‬والموافقين بدرجة‬
‫محايد كانت نسبتهم ‪ 24.3‬و‪ 17.5‬لغير الموافقين وبمتوسط ضعيف ‪ 3.41‬مما يؤكد على أن‬
‫موافقات أفراد العينة كانت مستوى محايد بأنه ال تتعارض لوائح قيم وأخالقيات العمل مع‬
‫الصالحيات الممنوحة للعاملين‪.‬‬
‫والمرتبة الخامسة كانت من نصيب الفقرة‪ " :‬ال يوجد تعارض بين األهداف المالية الشخصية‬
‫للعاملين مع قيم وأخالقيات العمل في المستشفى‪ ".‬كانت نسبة الموافقين على هذه الفقرة‬
‫‪ 40.9‬بينما نسبة غير الموافقين ‪ 16.6‬ونسبة المحايدين كانت ‪ 25.8‬وبمتوسط ‪ 3.39‬مما‬
‫يؤكد على أن أفراد العينة محايدين في اإلجابة على أنه ال يوجد تعارض بين األهداع المالية‬
‫الشخصية للعاملين مع قيم وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬
‫وكانت المرتبة السادسة للفقرة " تتيح لوائح المستشفى لكل موظف ممارسة صالحيات‬
‫توازي المسؤوليات الملقاة على عاتقه‪ ".‬وقد جاءت استجابات غالبية المبحوثين بالموافقة‬
‫وبنسبة ‪ 43.1‬ونسبة المحايدين كانت ‪ 22.2‬وبمتوسط قدره ‪ 3.37‬مما يؤكد على أن إجابات‬

‫‪226‬‬
 ‫أفراد العينة كانت محايدة على أن لوائح المستشفى تتيح لكل موظف ممارسة صالحيات‬
‫توازي المسؤوليات الملقاة على عاتقه‪.‬‬
‫وقد جاء في المرتبة السابعة الفقرة " تراعي اإلدارة عدم التعارض بين القيم الشخصية‬
‫للعاملين وقيم وأخالقيات العمل في المستشفى‪ ".‬حيث أجاب المبحوثين بموافق بنسبة ‪39.4‬‬
‫وغير الموافقين بنسبة ‪ 16.3‬ونسبة المحايدين ‪ 30.3‬وبمتوسط ‪ 3.33‬مما يؤكد على أن‬
‫إجابات أفراد العينة كانت محايدة في أن اإلدارة تراعي عد التعارض بين القيم الشخصية‬
‫للعاملين وقيم وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬
‫أما المرتبة األخيرة فقد كانت للفقرة " ال يوزع العمل على أساس التخصص في المستشفى‬
‫" فاستجابات غالبية أفراد العينة كانت غير موافقين بنسبة ‪ 30.6‬و ‪ 23.9‬للمحايدين ونسبة‬
‫‪ 26.1‬للموافقين وبمتوسط قدره ‪ 3.00‬مما يؤكد على أن إجابات أفراد العينة كانت محايدة‬
‫بأنه ال يوزع العمل على أساس التخصأ في المستشفى‪.‬‬

‫‪227‬‬
‫‪.1‬اإلحصاء الوصفي مدى التعارض أو التوافق بين القيم الشخصية وقيم وأخالقيات العمل‪:‬‬

‫جدول رقم‪ )31/3( :‬اإلحصاء الوصفي لمحور القيم الشخصية للعاملين‬

‫مدى الموافقة لدى‬ ‫الرت‬ ‫درجة‬ ‫االنحراع المتوسط‬ ‫العبارات‬
‫مجتمع البحث بدرجة‬ ‫بة‬ ‫الموافقة‬ ‫المعياري‬
‫الثقة ‪%95‬‬
‫الدرجة‬ ‫الدرجة‬
‫العليا‬ ‫الدنيا‬
‫‪78.54‬‬ ‫‪75.70‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.919‬‬ ‫تتفق قيم وأخالقيات العمل مع القيم‬ ‫‪32‬‬
‫الدينية للعاملين وتحترمها‪.‬‬
‫‪73.34‬‬ ‫‪70.30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪71.8‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪.986‬‬ ‫ال تتعارض العالقات االجتماعية‬ ‫‪31‬‬
‫التعاونية بين العاملين في المستشفى‬
‫مع قيم وأخالقيات العمل فيه‪.‬‬
‫‪71.88‬‬ ‫‪68.87‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪70.4‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪1.009‬‬ ‫تُ َعبِّر األشكال الجمالية الهندسية‬ ‫‪31‬‬
‫للمستشفيات عن قيم وأخالقيات‬
‫العمل فيها‪.‬‬
‫‪69.52‬‬ ‫‪66.63‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪.976‬‬ ‫ال تتعارض لوائح قيم وأخالقيات‬ ‫‪27‬‬
‫العمل مع الصالحيات الممنوحة‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪69.43‬‬ ‫‪66.18‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪67.8‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪1.047‬‬ ‫ال يوجد تعارض بين األهداع المالية‬ ‫‪26‬‬
‫الشخصية للعاملين مع قيم‬
‫وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬
‫‪69.01‬‬ ‫‪65.79‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪67.4‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪1.072‬‬ ‫تتيح لوائح المستشفى لكل موظف‬ ‫‪33‬‬
‫ممارسة صالحيات توازي‬
‫المسؤوليات الملقاة على عاتقه‪.‬‬
‫‪67.94‬‬ ‫‪65.04‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪66.6‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1.006‬‬ ‫تراعي اإلدارة عد التعارض بين‬ ‫‪29‬‬
‫القيم الشخصية للعاملين وقيم‬
‫وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬
‫‪61.79‬‬ ‫‪58.36‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪1.160‬‬ ‫ال يوزع العمل على أساس‬ ‫‪28‬‬
‫التخصأ في المستشفى‪.‬‬
‫‪3.43‬‬ ‫‪1.022‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬

‫‪228‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )33/3‬والذي يوضح المتوسط الحسابي واالنحراع المعياري‬
‫ودرجة الموافقة لفقرات المحور يُالَحي بأن أعلى درجة موافقة كانت للفقرة االولى " تتفق‬
‫قيم وأخالقيات العمل مع القيم الدينية للعاملين وتحترمها " حيث بلغت ‪ 77.2‬وبمتوسط قدره‬
‫‪ 3.86‬وتليها في المرتبة الثانية فقرة "ال تتعارض العالقات االجتماعية التعاونية بين‬
‫العاملين في المستشفى مع قيم وأخالقيات العمل فيه " حيث بلغت ‪ 71.8‬وبمتوسط قدرة‬
‫‪ ، 3.59‬وبالمقابل حصلت فقرة " ال يوزع العمل على أساس التخصأ في المستشفى "على‬
‫اقل درجة موافقة حيث بلغت ‪ 60‬وحصلت على أقل متوسط بين العبارات مقداره ‪،3.00‬‬
‫وأن جميع عبارات المحور يزيد متوسطها عن المتوسط الفرضي (‪ ،)3‬وهذا يدل على أن‬
‫جميع ع بارات هذا المحور قد حصلت على موافقة أفراد العينة‪ ،‬وبمراجعة المتوسط الكلي‬
‫ُالحي بأنه قد حصل على متوسط بلغ (‪ )3.43‬ويدل ذلك على أن غالبية أفراد العينة‬
‫للمحور ي َ‬
‫قد وافقوا على جميع عبارات هذا المحور‪.‬‬

‫‪229‬‬
 ‫المحور السادس‪ :‬عالقة تطبيق معايير وأخالقيات المهنة بالبيئة الداخلية والخارجية‬
‫للمستشفى‬
‫‪.2‬التكرارت النسب لعبارات محور البيئة الداخلية والخارجية للمستشفى‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )32/3‬يوضح التكرارات والنسب لمحور البيئة الداخلية والخارجية‬

‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬

‫يعمل المستشفى بالقيم األخالقية في التعامل مع‬

‫‪15‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪330‬‬ ‫‪49.3‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪16.4‬‬
‫التهديدات الخارجية التي يواجهها‪.‬‬
‫تلتز إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات العمل في‬
‫‪20‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪10.3‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪351‬‬ ‫‪52.4‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪14.6‬‬
‫إدارة أي خالفات تحدل مع العمالء‬
‫تسود ثقافة مؤسسية لدى إدارة المستشفى قائمة‬
‫‪19‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪21.3‬‬ ‫‪294‬‬ ‫‪43.9‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪18.7‬‬
‫على مبدأ خدمة المجتمع بنزاهة وأمانة‪.‬‬
‫المستشفى بالمعايير األخالقية في‬ ‫يلتز‬
‫‪16‬‬ ‫‪2.4‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪13.0‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪48.2‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪11.9‬‬
‫استقطاب الفرص‪.‬‬
‫يلقى العاملون معاملة تتصف باالحترا والتقدير‬
‫‪39‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪276‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪14.6‬‬
‫من إدارة المستشفى‪.‬‬
‫تلتز إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات العمل في‬
‫‪38‬‬ ‫‪5.7‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪15.1‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪28.2‬‬ ‫‪269‬‬ ‫‪40.1‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪10.9‬‬
‫إدارة نزاعاتها مع أي من موظفيها‪.‬‬
‫توفر إدارة المستشفى صندوقا ث لدعم المناسبات‬
‫‪79‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪17.0‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪18.7‬‬ ‫‪235‬‬ ‫‪35.1‬‬ ‫‪117‬‬ ‫‪17.5‬‬ ‫االجتماعية للموظفين‪ ،‬مثل ‪:‬الزواج والوفاة‪،‬‬
‫وغيرها من المناسبات المهمة‪.‬‬
‫تبادر إدارة المستشفى لتقديم عالج مجاني أو‬
‫‪52‬‬ ‫‪7.8‬‬ ‫‪139‬‬ ‫‪20.7‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪219‬‬ ‫‪32.7‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪12.8‬‬
‫مخفض للفقراء لإلسها في خدمة المجتمع‪.‬‬
‫يحصل الموظفون على حقوقهم أوالث بأول وفقا ث‬
‫‪78‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪20.1‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪223‬‬ ‫‪33.3‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪12.7‬‬
‫للقوانين واللوائح المنظمة للعمل‪.‬‬
‫تهتم اإلدارة بتطبيق قيم وأخالقيات العمل في‬
‫‪71‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪26.6‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪30.1‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪9.9‬‬
‫كافة تعامالتها مع موظفيها دون تمييز‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬
‫من الجدول الس ابق والذي يوضح التكرارات والنسب المئوية لمحور البيئة الداخلية‬
‫والخارجية يتبين بأن الفقرة " يعمل المستشفى بالقيم األخالقية في التعامل مع التهديدات‬
‫الخارجية التي يواجهها‪ ".‬أتت في المرتبة األولى وكانت نسبة الموافقين عليها كانت ‪49.3‬‬
‫‪231‬‬
‫‪ %‬وغير الموافقين جاءت نسبتهم صغيرة جدا وبمتوسط وصل إلى ‪ 3.67‬مما يؤكد على‬
‫موافقتهم بأن المستشفى يعمل بالقيم األخالقية في التعامل مع التهديدات الخارجية التي‬
‫يواجهها‪.‬‬
‫وفي المرتبة الثانية جاءت إجابات المبحوثين على فقرة " تلتزم إدارة المستشفى بقيم‬
‫وأخالقيات العمل في إدارة أي خالفات تحدث مع العمالء‪ ".‬بنسبة موافقة عالية بلغت ‪52.4‬‬
‫‪ %‬وبمتوسط قدره ‪ % 3.65‬مما يؤكد على موافقتهم على هذه الفقرة‪.‬‬
‫وأما الفقرة " تسود ثقافة مؤسسية لدى إدارة المستشفى قائمة على مبدأ خدمة المجتمع‬
‫بنزاهة وأمانة" فقد جاءت في المرتبة الثالثة وبنسبة موافقة كانت ‪ % 43.9‬بينما كانت نسبة‬
‫غير الموافقين صغيرة جدا ويشير المتوسط الذي بلغ ‪ 3.62‬أنه يمكن التأكيد بأن الغالبية‬
‫موافقون على أنه تسود ثقافة مؤسسية لدى إدارة المستشفى قائمة على مبدأ خدمة المجتمع‬
‫بنزاهة وأمانة‪.‬‬
‫وجاءت في المرتبة الرابعة إجابات غالبية أفراد العينة بأنهم موافقون وبنسبة ‪% 48.2‬‬
‫وبمتوسط قدره ‪ % 3.54‬بأن " المستشفى يلتزم بالمعايير األخالقية في استقطاب الفرص"‬
‫أما فقرة " يلقى العاملون معاملة تتصف باالحترام والتقدير من إدارة المستشفى‪ ".‬فقد أتت‬
‫في المرتبة الخامسة وإجابات المبحوثين تشير إلى أن غالبيتهم موافقين على الفقرة وبنسبة‬
‫‪ 41.2‬وبمتوسط قدره ‪3.43‬‬
‫وأما المرتبة السادسة فكانت من نصيب الفقرة " تلتزم إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات‬
‫العمل في إدارة نزاعاتها مع أي من موظفيها‪ ".‬حيث أجاب غالبيتهم بأنهم موافقين وبنسبة‬
‫‪ % 40.1‬وبمتوسط قدره ‪ % 3.36‬مما يؤكد على موافقتهم بأن إدارة المستشفى تلتز بقيم‬
‫وأخالقيات العمل في إدارة نزاعاتها مع أي من موظفيها‪.‬‬
‫واحتلت الفقرة " توفر إدارة المستشفى صندوقا ً لدعم المناسبات االجتماعية للموظفين‪ ،‬في‬
‫الممثل ‪:‬الزواج والوفاة‪ ،‬وغيرها من المناسبات المهمة " المرتبة السابعة ويالحي بأن‬
‫غالبية أفراد العينة موافقون وبنسبة ‪ % 35.1‬وبمتوسط قدره ‪ % 3.29‬مما يؤكد موافقتهم‬
‫على أن إدارة المستشفى توفر صندوقا ث لدعم المناسبات االجتماعية للموظفين‪.‬‬
‫وفي المرتبة الثامنة جاءت الفقرة " تبادر إدارة المستشفى لتقديم عالج مجاني أو مخفض‬
‫للفقراء لإلسهام في خدمة المجتمع‪ ". ".‬وقد كانت نسبة موافقة أفراد العينة عالية ‪% 32.7‬‬
‫وبمتوسط قدره ‪ % 3.22‬مما يؤكد على موافقتهم على هذه الفقرة‪.‬‬
‫أما الفقرة " يحصل الموظفون على حقوقهم أوالً بأول وفقا ً للقوانين واللوائح المنظمة‬
‫للعمل" فكانت في المرتبة التاسعة وقد وافق غالبية أفراد العينة على الفقرة بنسبة ‪ 33.3‬بينما‬
‫‪231‬‬
‫غير جاءت نسبتهم صغيرة مقارنة بإجابات الموافقين والموافقين بشدة والتي بلغ متوسطها‬
‫‪ % 3.15‬مما يدل على أن الموظفين يحصلون على حقوقهم أوالث بأول وفقا ث للقوانين واللوائح‬
‫المنظمة للعمل‪.‬‬
‫وقد كانت المرتبة األخيرة من نصيب الفقرة " تهتم اإلدارة بتطبيق قيم وأخالقيات العمل في‬
‫كافة تعامالتها مع موظفيها دون تمييز‪ ".‬حيث أبانت إجابات المبحوثين بأن غالبيتهم‬
‫موافقون على الفقرة وبنسبة بلغت ‪ %30.1‬وإلى جانبهم الموافقون بشدة ونسبتهم ‪% 9.9‬‬
‫وأما المحايدون فبلغت نسبتهم ‪ % 26.6‬وبمتوسط ضعيف يؤكد على محايدة إجابات‬
‫الموظفين حول أن اإلدارة تهتم بتطبيق قيم وأخالقيات العمل في كافة تعامالتها مع موظفيها‬
‫دون تمييز‪.‬‬

‫‪232‬‬
 ‫‪.1‬اإلحصاء الوصفي لمحور البيئة الداخلية والخارجية للمستشفيات المبحوثة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )33/3‬اإلحصاء الوصفي لمحور البيئة الداخلية والخارجية للمستشفيات‬
‫المبحوثة‪:‬‬
‫مدى الموافقة لدى‬ ‫العبارات‬
‫مجتمع البحث بدرجة‬
‫الرت‬ ‫درجة‬ ‫االنحراع‬
‫الثقة ‪%95‬‬ ‫المتوسط‬
‫بة‬ ‫الموافقة‬ ‫المعياري‬
‫الدرجة‬ ‫الدرجة‬
‫العليا‬ ‫الدنيا‬
‫يعمل المستشفى بالقيم األخالقية في‬ ‫‪11‬‬
‫‪74.84‬‬ ‫‪72.00‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪73.4‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪.949‬‬ ‫التعامل مع التهديدات الخارجية التي‬
‫يواجهها‪.‬‬
‫تلتز إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات‬ ‫‪11‬‬
‫‪74.54‬‬ ‫‪71.73‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪.951‬‬ ‫العمل في إدارة أي خالفات تحدل مع‬
‫العمالء‪.‬‬
‫تسود ثقافة مؤسسية لدى إدارة‬ ‫‪12‬‬
‫‪73.94‬‬ ‫‪70.87‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪72.4‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫المستشفى قائمة على مبدأ خدمة‬
‫المجتمع بنزاهة وأمانة‪.‬‬
‫يلتز المستشفى بالمعايير األخالقية‬ ‫‪9‬‬
‫‪72.24‬‬ ‫‪69.46‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪70.8‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪.944‬‬
‫في استقطاب الفرص‪.‬‬
‫يلقى العاملون معاملة تتصف‬ ‫‪14‬‬
‫‪70.39‬‬ ‫‪66.96‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪68.6‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪1.096‬‬ ‫باالحترا والتقدير من إدارة‬
‫المستشفى‪.‬‬
‫تلتز إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات‬ ‫‪15‬‬
‫‪68.81‬‬ ‫‪65.40‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪67.2‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪1.044‬‬ ‫العمل في إدارة نزاعاتها مع أي من‬
‫موظفيها‪.‬‬
‫ث‬
‫توفر إدارة المستشفى صندوقا لدعم‬ ‫‪16‬‬
‫المناسبات االجتماعية للموظفين‪،‬‬
‫‪67.94‬‬ ‫‪64.00‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪65.8‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪1.268‬‬
‫مثل ‪:‬الزواج والوفاة‪ ،‬وغيرها من‬
‫المناسبات المهمة‪.‬‬
‫تبادر إدارة المستشفى لتقديم عالج‬ ‫‪13‬‬
‫‪66.03‬‬ ‫‪62.72‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪64.4‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪1.145‬‬ ‫مجاني أو مخفض للفقراء لإلسها في‬
‫خدمة المجتمع‪.‬‬
‫يحصل الموظفون على حقوقهم أوالث‬ ‫‪17‬‬
‫‪64.90‬‬ ‫‪61.31‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪1.219‬‬ ‫بأول وفقاث للقوانين واللوائح المنظمة‬
‫للعمل‪.‬‬
‫تهتم اإلدارة بتطبيق قيم وأخالقيات‬ ‫‪18‬‬
‫‪62.99‬‬ ‫‪59.31‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪61.2‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪1.160‬‬ ‫العمل في كافة تعامالتها مع موظفيها‬
‫دون تمييز‪.‬‬
‫‪3.40‬‬ ‫‪1.080‬‬ ‫االجمالي‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )33/3‬والذي يوضح المتوسط الحسابي واالنحراع المعياري‬
‫ودرجة الموافقة لفقرات المحور بأن أعلى درجة موافقة كانت للفقرة االولى "‪ .‬يعمل‬
‫المستشفى بالقيم األخالقية في التعامل مع التهديدات الخارجية التي يواجهها‪ ".‬حيث بلغت‬
‫‪73.4‬وبمتوسط قدره ‪ 3.67‬وتليها في المرتبة الثانية فقرة " تلتز إدارة المستشفى بقيم‬
‫وأخالقيات العمل في إدارة أي خالفات تحدل مع العمالء‪ ".‬بدرجة موافقة ‪ 73‬وبمتوسط‬

‫‪233‬‬
‫قدره ‪ ،3.65‬وكانت في المرتبة الثالثة فقرة " تسود ثقافة مؤسسية لدى إدارة المستشفى‬
‫قائمة على مبدأ خدمة المجتمع بنزاهة وأمانة‪ ".‬حيث حصلت على ‪ 72.4‬وبمتوسط قدرة‬
‫‪ .3.62‬وبالمقابل حصلت فقرة " تهتم اإلدارة بتطبيق قيم وأخالقيات العمل في كافة تعامالتها‬
‫مع موظفيها دون تمييز" على أقل درجة موافقة ‪ 61.2‬وبمتوسط قدرة ‪.3.06‬‬
‫ومما تقد يمكن مالحظة أن جميع عبارات المحور يزيد متوسطها عن المتوسط‬
‫الفرضي (‪ )3‬وهذا يدل على أن جميع عبارات هذا المحور قد حصلت على موافقة أفراد‬
‫العينة‪ ،‬وأن أهم عبارة في المحور من وجهة نظر المستجوبين هي‪ " :‬يعمل المستشفى بالقيم‬
‫األخالقية في التعامل مع التهديدات الخارجية التي يواجهها‪ ".‬حيث حصلت على أعلى نسبة‬
‫بمتوسط بلغ ‪ 3.67‬وفي المقابل كانت أقل عبارة هي‪ " :‬تهتم اإلدارة بتطبيق قيم وأخالقيات‬
‫العمل في كافة تعامالتها مع موظفيها دون تمييز‪ ".‬حيث حصلت على أقل متوسط بين‬
‫العبارات مقداره ‪ 3.16‬مما يدل على موافقة أفراد العينة بدرجة محايد‪ ،‬وبمراجعة المتوسط‬
‫الكلي للمحور يالحي بأنه قد حصل على متوسط بلغ (‪ )3.40‬ويدل ذلك على أن غالبية أفراد‬
‫العينة قد وافقوا على جميع عبارات هذا المحور‪.‬‬

‫‪234‬‬
 ‫المحور السابع‪ :‬عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية بالرضا الوظيفي‪:‬‬
‫‪.2‬التكرارت والنسب لمحور عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية بالرضا الوظيفي‬

‫جدول رقم (‪ )34/3‬يوضح التكرارات والنسب لمحور الرضا الوظيفي‬

‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫بشدة‬
‫العبارات‬
‫العد‬
‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫د‬
‫‪10‬‬ ‫تؤدي ممارسة العمل الجماعي في‬
‫‪43‬‬ ‫‪6.4‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪127‬‬ ‫‪19.0‬‬ ‫‪323‬‬ ‫‪48.2‬‬ ‫‪15.7‬‬
‫‪5‬‬ ‫المستشفى إلى زيادة رضا العاملين‪.‬‬

‫خلق النزاهة المطبق في المستشفى من‬

‫‪47‬‬ ‫‪7.0‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪14.5‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪271‬‬ ‫‪40.4‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫العوامل المؤثرة في رضا العاملين عن‬
‫العمل‪.‬‬
‫ممارسة خلق األمانة في المستويات‬
‫‪46‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪264‬‬ ‫‪39.4‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪14.2‬‬ ‫الوظيفية األعلى قد ساهم في رضا‬
‫األفراد عن العمل‪.‬‬
‫أسهم إخالص إدارة المستشفى في زيادة‬
‫‪62‬‬ ‫‪9.3‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪22.8‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪22.4‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪31.9‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪13.6‬‬
‫شعور الموظفين بالرضا واالرتياح‪.‬‬
‫مستوى المصداقية الذي يتم ممارسته في‬
‫‪58‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪25.1‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪31.9‬‬ ‫‪81‬‬ ‫‪12.1‬‬ ‫المستشفى جعل العاملين راضين عن‬
‫العمل‪.‬‬
‫مستوى الشفافية والوضوح الذي تمارسه‬
‫‪62‬‬ ‫‪9.3‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪23.7‬‬ ‫‪229‬‬ ‫‪34.2‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪11.2‬‬
‫إدارة المستشفى أدى إلى رضا العاملين‪.‬‬
‫يوجد رضا ث عا سل لدى العاملين عن نظا‬
‫‪104‬‬ ‫‪15.5‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪28.2‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪8.7‬‬
‫المكافئآت المعتمد في المستشفى‪.‬‬
‫يوجد رضا ث لدى العاملين عن الكفاءة في‬
‫‪67‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪197‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪31.2‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫أساليب العمل التي تعتمدها اإلدارة في‬
‫المستشفى‪.‬‬
‫يوجد ارتياح لدى العاملين ألن اإلدارة‬
‫‪68‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪203‬‬ ‫‪30.3‬‬ ‫‪196‬‬ ‫‪29.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫تقو بإدارة واستثمار موارد المستشفى‬
‫بشكل فاعل‪.‬‬
‫هناك رضا ث عن مستوى تطبيق العدالة‬
‫‪89‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫‪151‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪28.1‬‬ ‫‪187‬‬ ‫‪27.9‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪8.2‬‬
‫مع الموظفين في المستشفى‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدارسة الميدانية‬

‫بمراجعة الجدول السابق فإنه يتبين بأن هذه الفقرة قد حازت على المرتبة األولى من حيث‬
‫استجابات المبحوثين وهي‪ " :‬يؤدي ممارسة العمل الجماعي في المستشفى إلى زيادة رضا‬
‫‪235‬‬
‫العاملين " حيث إن غالبية أفراد العينة قد أجابوا بالموافقة بنسبة ‪ 48.2‬بينما غير الموافقين‬
‫كانت نسبتهم ‪10.7‬والموافقين بدرجة محايد وصلت نسبة موافقتهم إلى ‪ 19.0‬وبمتوسط‬
‫وصل إلى ‪ 3.56‬مما يدل على موافقة أفراد العينة على أن ممارسة العمل الجماعي في‬
‫المستشفى يؤدي إلى زيادة رضا العاملين‪.‬‬
‫المرتبة الثانية جاءت للفقرة " خلق النزاهة المطبق في المستشفى من العوامل المؤثرة في‬
‫رضا العاملين عن العمل " وفيها أن أفراد العينة أجابوا بموافق بنسبة ‪ 40.4‬وموافقة بدرجة‬
‫محايد بنسبته ‪ 25.2‬بينما غير الموافقين كانت نسب صغيرة وكان المتوسط ‪ 3.38‬مما يؤكد‬
‫على موافقة أفراد العينة بدرجة محايد بأن خلق النزاهة المطبق في المستشفى من العوامل‬
‫المؤثرة في رضا العاملين عن العمل‪.‬‬
‫المرتبة الثالثة جاءت فيها الفقرة " ممارسة خلق األمانة في المستويات الوظيفية األعلى قد‬
‫ساهم في رضا األفراد عن العمل " وقد وافق أفراد العينة على نسبة ‪ 39.4‬بينما كانت نسبة‬
‫المحايدين ‪ 22.8‬وبمتوسط قدره ‪ 3.37‬مما يؤكد على أن أفراد العينة كانوا محايدين بأن‬
‫ممارسة خلق األمانة في المستويات الوظيفية األعلى قد ساهم في رضا األفراد عن العمل‪.‬‬
‫المرتبة الرابعة‪ " :‬أسهم إخالص إدارة المستشفى في زيادة شعور الموظفين بالرضا‬
‫واالرتياح‪ ".‬فغالبية أفراد العينة موافقين بنسبة ‪ 31.9‬وموافقين بشدة بنسبة ‪ 13.9‬بينما كانت‬
‫نسبة المحايدين ‪ 22.8‬وبمتوسط ‪ 3.18‬مما يؤكد أن إجابات أفراد العينة كانت محايدة ثبأن‬
‫إخالص إدارة المستشفى أسهم في زيادة شعور الموظفين بالرضا واالرتياح‪.‬‬
‫أما المرتبة الخامسة فهي للفقرة " مستوى المصداقية الذي يتم ممارسته في المستشفى جعل‬
‫ُالحي بأن غالبية أفراد العينة موافقين بنسبة ‪31.9‬‬
‫العاملين راضين عن العمل‪ ".‬و ي َ‬
‫والمحايدين بنسبة ‪ 25.1‬وبمتوسط قدره ‪ 3.17‬مما يؤكد على أفراد العينة محايدين بأن‬
‫مستوى المصداقية الذي يتم ممارسته في المستشفى جعل العاملين راضين عن العمل‪.‬‬
‫والمرتبة السادسة حازت عليها الفقرة " مستوى الشفافية والوضوح الذي تمارسه إدارة‬
‫المستشفى أدى إلى رضا العاملين‪ ".‬وقد أبانت غالبية أفراد العينة بموافقتهم وبنسبة ‪34.2‬‬
‫كما أن نسبة الموافقين بمستوى محايد كانت ‪ 23.7‬وبمتوسط قدره ‪ 3.16‬مما يؤكد على‬
‫موافقة أفراد العينة إلى أن مستوى الشفافية والوضوح الذي تمارسه إدارة المستشفى أدى إلى‬
‫رضا العاملين‪.‬‬
‫المرتبة السابعة احتلتها الفقرة " يوجد رضا ً لدى العاملين عن كفاءة أساليب العمل التي‬
‫تعتمدها اإلدارة في المستشفى " حيث إن إجابات أفراد العينة متقاربة من حيث الموافقة‬
‫وعد الموافقة حيث بلغت نسبة الموافقين ‪ 31.2‬أما المحايدين فقد بلغت ‪ 29.4‬بينما غير‬
‫‪236‬‬
‫الموافقين نسبتهم ‪ 20.6‬وغير الموافقين بشدة وصلت إلى ‪ 10.0‬وبمتوسط وصل إلى ‪3.08‬‬
‫مما يدل على أن افراد العينة كانوا محايدين بأنه يوجد رضا ث لدى العاملين عن كفاءة أساليب‬
‫العمل التي تعتمدها اإلدارة في المستشفى‪.‬‬
‫المرتبة الثامنة حصلت عليها الفقرة " يوجد ارتياح لدى العاملين ألن اإلدارة تقوم بإدارة‬
‫واستثمار موارد المستشفى بشكل فاعل " حيث إن غالبية أفراد العينة أجابوا بغير الموافقة‬
‫بنسبة ‪ 30.3‬بينما الموافقين نسبتهم ‪ 29.3‬وهي نسب متقاربة وبمتوسط وصل الى ‪ 3.05‬مما‬
‫يؤكد بأن إجابات أفراد العينة بأنهم محايدين على أنه يوجد ارتياح لدى العاملين ألن اإلدارة‬
‫تقو بإدارة واستثمار موارد المستشفى بشكل فاعل‪.‬‬
‫المرتبة التاسعة للفقرة " هناك رضا ً عن مستوى تطبيق العدالة مع الموظفين في المستشفى‬
‫" وقد أجاب غالبية أفراد العينة بالموافقة بنسبة ‪ 27.9‬بينما غير الموافقين نسبتهم ‪22.5‬‬
‫وبمتوسط وصل الى ‪ 2.95‬مما يدل على أن أفراد العينة كانوا محايدين بأن هناك رضا ث عن‬
‫مستوى تطبيق العدالة مع الموظفين في المستشفى‪.‬‬
‫وجاء في المرتبة العاشرة "يوجد رضا ً ٍ‬
‫عال لدى العاملين عن نظام المكافئآت المعتمد في‬
‫المستشفى"‪ .‬وفيها أن أفراد العينة قد أجابوا بموافق بنسبة ‪ 23.1‬ومحايدين نسبتهم ‪28.2‬‬
‫بينما كانت نسبة غير الموافقين تساوي ‪ .24‬وكان المتوسط ‪ 2.85‬مما يؤكد على أن إجابات‬
‫أفراد العينة كانت محايدة بأن نظا المكافأة المطبق في المستشفى من العوامل المؤثرة في‬
‫رضا العاملين عن العمل‪.‬‬

‫‪237‬‬
 ‫‪.1‬اإلحصاء الوصفي‪ :‬لمحور عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية بالرضا الوظيفي‪:‬‬

‫جدول قم ‪ )35/3( :‬اإلحصاء الوصفي‪ :‬لمحور عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية بالرضا‬
‫الوظيفي‪:‬‬
‫مدى الموافقة لدى‬ ‫الرتبة‬ ‫درجة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراع‬ ‫العبارات‬ ‫رقم الفقرة‬
‫مجتمع البحث بدرجة‬ ‫الموافقة‬ ‫المعياري‬
‫الثقة ‪%95‬‬
‫الدرجة‬ ‫الدرجة‬
‫العليا‬ ‫الدنيا‬
‫‪72.81‬‬ ‫‪69.64‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪71.2‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪1.078‬‬ ‫تؤدي ممارسة العمل الجماعي في‬ ‫‪43‬‬
‫المستشفى إلى زيادة رضا العاملين‪.‬‬
‫‪69.19‬‬ ‫‪65.82‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪67.6‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪1.097‬‬ ‫خلق النزاهة المطبق في المستشفى من‬ ‫‪38‬‬
‫العوامل المؤثرة في رضا العاملين عن‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪69.16‬‬ ‫‪65.79‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪67.4‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪1.125‬‬ ‫ممارسة خلق األمانة في المستويات‬ ‫‪37‬‬
‫الوظيفية األعلى قد ساهم في رضا‬
‫األفراد عن العمل‪.‬‬
‫‪65.40‬‬ ‫‪61.73‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪63.6‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪1.197‬‬ ‫أسهم إخالص إدارة المستشفى في زيادة‬ ‫‪34‬‬
‫شعور الموظفين بالرضا واالرتياح‪.‬‬
‫‪65.19‬‬ ‫‪61.61‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪63.4‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪1.160‬‬ ‫مستوى المصداقية الذي يتم ممارسته‬ ‫‪35‬‬
‫في المستشفى جعل العاملين راضين‬
‫عن العمل‪.‬‬
‫‪65.07‬‬ ‫‪61.49‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪63.2‬‬ ‫‪3.16‬‬ ‫‪1.162‬‬ ‫مستوى الشفافية والوضوح الذي‬ ‫‪36‬‬
‫تمارسه إدارة المستشفى أدى إلى رضا‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪63.31‬‬ ‫‪59.97‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪61.6‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪1.125‬‬ ‫ث‬
‫يوجد رضا لدى العاملين عن الكفاءة في‬ ‫‪41‬‬
‫أساليب العمل التي تعتمدها اإلدارة في‬
‫المستشفى‪.‬‬
‫‪62.69‬‬ ‫‪59.14‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫‪1.123‬‬ ‫يوجد ارتياح لدى العاملين ألن اإلدارة‬ ‫‪41‬‬
‫تقو بإدارة واستثمار موارد المستشفى‬
‫بشكل فاعل‪.‬‬
‫‪60.78‬‬ ‫‪57.40‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫‪1.168‬‬ ‫هناك رضا ث عن مستوى تطبيق العدالة‬ ‫‪42‬‬
‫مع الموظفين في المستشفى‪.‬‬
‫‪58.72‬‬ ‫‪55.25‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫‪1.193‬‬ ‫يوجد رضا ث عا سل لدى العاملين عن نظا‬ ‫‪39‬‬
‫المكافئآت المعتمد في المستشفى‪.‬‬
‫‪3.18‬‬ ‫‪1.143‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )35/3‬والذي يوضح المتوسط الحسابي واالنحراع المعياري‬
‫ودرجة الموافقة لفقرات المحور نالحي ان اعلى درجة موافقة كانت للفقرة االولى " تؤدي‬
‫ممارسة العمل الجماعي في المستشفى إلى زيادة رضا العاملين‪ " .‬حيث بلغت‪71.2‬‬
‫وبمتوسط بلغ ‪ 3.56‬وتليها في المرتبة الثانية فقرة " " خلق النزاهة المطبق في المستشفى‬
‫وبمتوسط قدره‬ ‫‪67.6‬‬ ‫من العوامل المؤثرة في رضا العاملين عن العمل ‪ .‬حيث بلغت‬

‫‪238‬‬
 ‫‪ ، 3.38‬وفي المقابل حصلت فقرة " يوجد رضا ث عا سل لدى العاملين عن نظا المكافئآت‬
‫المعتمد في المستشفى‪" .‬على أقل درجة موافقة حيث بلغت‪ 57‬وحصلت على أقل متوسط بين‬
‫العبارات مقداره ‪ ،2.85‬كما أن جميع عبارات المحور يزيد متوسطها عن المتوسط الفرضي‬
‫(‪ ،)3‬وبالتالي فإن هذا يدل على أن جميع عبارات هذا المحور قد حصلت على موافقة أفراد‬
‫العينة‪ ،‬باستثناء الفقرة " هناك رضا ث عن مستوى تطبيق العدالة مع الموظفين في المستشفى‪".‬‬
‫والتي حصلت على ‪ 2.95‬والفقرة " يوجد رضا ث عا سل لدى العاملين عن نظا المكافئآت‬
‫المعتمد في المستشفى" والتي حصلت على متوسط قدره ‪ ، 2.85‬وبمراجعة المتوسط الكلي‬
‫للمحور ي َُالَ َحي بأنه قد حصل على متوسط بلغ (‪ )3.43‬ويدل ذلك على أن غالبية أفراد العينة‬
‫قد وافقوا على جميع عبارات هذا المحور‪.‬‬

‫‪239‬‬
 ‫المحور الثامن‪ :‬عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية باألداء الوظيفي‪:‬‬
‫‪.2‬التكرارات والنسب لمحور عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في األداء الوظيفي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )36/3‬يوضح التكرارات والنسب لمحور األداء الوظيفي‬

‫غير موافق‬
‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬
‫بشدة‬ ‫العبارات‬
‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬
‫أثرت مظاهر جدية وإخالص إدارة‬
‫‪30‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪304‬‬ ‫‪45.4‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪13.3‬‬ ‫المستشفى إيجابياث في مستوى إنتاجية‬
‫العاملين‪.‬‬
‫السياسة المتبعة في نشر وتطبيق ثقافة‬
‫‪37‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪12.7‬‬ ‫‪155‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪302‬‬ ‫‪45.1‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪13.6‬‬ ‫العمل الجماعي أسهمت في رفع أداء‬
‫العاملين في المستشفى‪.‬‬
‫أثمر انتشار خلق النزاهة في المستشفى‬
‫‪28‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪13.4‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪26.3‬‬ ‫‪296‬‬ ‫‪44.2‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪11.9‬‬
‫زيادةث في إنتاجية الموظفين‪.‬‬
‫أسهمت مظاهر ممارسة صدق تعامل‬
‫‪34‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪14.8‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪25.1‬‬ ‫‪286‬‬ ‫‪42.7‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪12.4‬‬
‫المستشفى في رفع مستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫انعكس اهتما اإلدارة بمتابعة تطبيق ُخلق‬
‫‪33‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪14.6‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪265‬‬ ‫‪39.6‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪13.4‬‬
‫األمانة على أداء العاملين في المستشفى‪.‬‬
‫أسهم مستوى وضوح التعامل الذي‬
‫‪32‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪16.3‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪274‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫تمارسه إدارة المستشفى مع العاملين في‬
‫تحسن أدائهم‬
‫أسهمت كفاءة أساليب وطرق العمل التي‬
‫‪36‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪26.1‬‬ ‫‪274‬‬ ‫‪40.9‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫تعتمدها اإلدارة في زيادة إنتاجية‬
‫العاملين‪.‬‬
‫أثر مستوى المعاملة العادل الذي يُ َما َ َرسُ‬
‫‪50‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪16.1‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪24.9‬‬ ‫‪260‬‬ ‫‪38.8‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪12.7‬‬
‫على العاملين بشكل إيجابي على أدائهم‪.‬‬
‫أثر تركيز اإلدارة في استثمار موارد‬
‫المستشفى في األعمال واألنشطة ذات‬
‫‪47‬‬ ‫‪7.0‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪16.9‬‬ ‫‪201‬‬ ‫‪30.0‬‬ ‫‪237‬‬ ‫‪35.4‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪10.7‬‬
‫المردود األفضل بشكل إيجابي على أداء‬
‫العاملين‪.‬‬
‫المكافئآت المطبق في‬ ‫أدى نظا‬
‫‪73‬‬ ‫‪10.9‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪17.0‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪25.7‬‬ ‫‪217‬‬ ‫‪32.4‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪14.0‬‬ ‫المستشفى إلى ارتفاع مستويات أداء‬
‫العاملين‪.‬‬
‫ال تؤثر القيم التنظيمية في أداء العاملين‬
‫‪34‬‬ ‫‪5.1‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪28.4‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪30.1‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪10.4‬‬
‫بشكل واضح‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬

‫‪241‬‬
‫في الجدول السابق والذي يوضح فقرات المحور الخاص باألداء الوظيفي والتكرارات‬
‫ُالحي ما يأتي‪:‬‬
‫والنسب المئوية والمتوسط واالنحراع المعياري لكل فقرة ي َ‬
‫المرتبة األولى لفقرة‪ " :‬أثرت مظاهر جدية وإخالص إدارة المستشفى إيجابيا ً في مستوى‬
‫إنتاجية العاملين " حيث أجابت غالبية أفراد العينة بأنهم موافقون وبنسبة عالية وصلت إلى‬
‫‪ 45.4‬وبمتوسط يؤكد هذه الموافقة وصل إلى ‪3.51‬مما يدل على أنه أثرت مظاهر وجدية‬
‫وإخالص إدارة المستشفى إيجابيا ث في مستوى إنتاجية العاملين‪.‬‬
‫أما المرتبة الثانية فكانت للفقرة " السياسة المتبعة في نشر وتطبيق ثقافة العمل الجماعي‬
‫أسهمت في رفع أداء العاملين في المستشفى‪ ".‬حيث يالحي بأن غالبية أفراد العينة أكدوا‬
‫على موافقتهم بنسبة وصلت الى ‪ 45.1‬والمحايدون بنسبة ‪ 23.1‬وبمتوسط وصل الى ‪3.49‬‬
‫مما يدل على أن إجابات أفراد العينة كانت محايدة على أن السياسة المتبعة في نشر وتطبيق‬
‫ثقافة العمل الجماعي أسهمت في رفع أداء العاملين في المستشفى‪.‬‬
‫والمرتبة الثالثة كانت للفقرة " أثمر انتشار خلق النزاهة في المستشفى زيادةً في إنتاجية‬
‫قد أجاب غالبية أفراد العينة بموافقتهم وبنسبة عالية وصلت إلى ‪44.2‬‬ ‫الموظفين‪".‬‬
‫والموافقون بنسبة ‪26.3‬وبمتوسط وصل الى ‪3.46‬مما يدل على أن افراد كانوا محايدون‬
‫على أن انتشار خلق النزاهة في المستشفى أثمر على زيادة في إنتاجية الموظفين‪.‬‬
‫أما المرتبة الرابعة فكانت من نصيب الفقرة " أسهمت مظاهر ممارسة صدق تعامل‬
‫المستشفى في رفع مستوى أداء العاملين " والتي أكد أفراد العينة فيها على موافقتهم بنسبة‬
‫عالية وصلت إلى ‪ 42.7‬أما غير الموافقين فكانوا بنسبة ‪14.8‬وبمتوسط وصل إلى ‪3.43‬‬
‫على أن افراد كانوا محايدون على أنه قد أسهمت مظاهر ممارسة صدق تعامل المستشفى في‬
‫رفع مستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫والمرتبة الخامسة احتلتها الفقرة‪ " :‬انعكس اهتمام اإلدارة بمتابعة تطبيق خلق األمانة على‬
‫حيث أكد غالبية أفراد العينة على موافقتهم بنسبة عالية‬ ‫أداء العاملين في المستشفى "‬
‫وصلت إلى ‪ 39.6‬وكذلك المحايدون وصلت نسبتهم إلى ‪27.5‬وبمتوسط نسبته ‪3.42‬مما يدل‬
‫على أن أفراد العينة موافقون على أن اهتما اإلدارة بمتابعة تطبيق ُخلق األمانة قد انعكس‬
‫على أداء العاملين في المستشفى‪.‬‬
‫وقد جاء في المرتبة السادسة فقرة " أسهم مستوى وضوح التعامل الذي تمارسه إدارة‬
‫المستشفى مع العاملين في تحسن أدائهم" حيث أظهرت إجابات المبحوثين بأن غالبيتهم‬
‫موافقين وبنسبة عالية وصلت إلى ‪ 40.9‬والمحايدون وصلت نسبتهم إلى ‪ 25.2‬وبمتوسط‬

‫‪241‬‬
‫وصل إلى ‪ 3.41‬مما يدل على أن افراد كانوا محايدون على أن مستوى وضوح التعامل الذي‬
‫تمارسه إدارة المستشفى مع العاملين قد أسهم في تحسن أدائهم‪.‬‬
‫كما احتلت المرتبة السابعة فقرة " أسهمت أساليب وطرق العمل التي تعتمدها اإلدارة في‬
‫زيادة إنتاجية العاملين " والذي أكد غالبية أفراد العينة فيها على موافقتهم بنسبة وصلت إلى‬
‫‪ 40.9‬والمحايدون وصلت نسبتهم إلى ‪26.1‬وبمتوسط وصل إلى ‪ 3.35‬مما يدل على أن‬
‫افراد كانوا محايدون على أن أساليب وطرق العمل التي تعتمدها اإلدارة قد أسهمت في زيادة‬
‫إنتاجية العاملين‪.‬‬
‫وقد حصل على المرتبة الثامنة فقرة " أثر مستوى المعاملة العادل الذي يمارس على‬
‫العاملين بشكل إيجابي على أدائهم" حيث لوحي بأن غالبية أفراد العينة أكدوا على موافقتهم‬
‫بنسبة وصلت إلى ‪ 38.8‬وكذلك فإن المحايدون جاؤوا بنسبة ‪24.9‬وبمتوسط وصل إلى‬
‫‪3.33‬مما يدل على أن افراد كانوا محايدون على أن مستوى المعاملة العادل الذي يُ َما َ َرسُ‬
‫على العاملين أثر بشكل إيجابي على أدائهم‪.‬‬
‫أما المرتبة التاسعة فقد حصلت عليها الفقرة " أثر تركيز اإلدارة في استثمار موارد‬
‫المستشفى في األعمال واألنشطة ذات المردود األفضل بشكل إيجابي على أداء العاملين‪".‬‬
‫ُالحي بأن غالبية أفراد العينة قد أكدوا على موافقتهم بنسبة وصلت إلى ‪35.4‬‬
‫حيث ي َ‬
‫والمحايدون بنسبة ‪30.0‬وبمتوسط وصل إلى ‪ 3.26‬مما يدل على أن افراد كانوا محايدون‬
‫ب أن تركيز اإلدارة في استثمار موارد المستشفى في األعمال واألنشطة ذات المردود األفضل‬
‫قد أثر بشكل إيجابي على أداء العاملين‪.‬‬
‫والمرتبة العاشرة احتلتها الفقرة " أدى نظام المكافآت المطبق في المستشفى إلى ارتفاع‬
‫مستويات أداء العاملين " حيث لوحي بأن غالبية أفراد العينة أكدوا على موافقتهم بنسبة‬
‫عالية وصلت إلى ‪ 32.4‬والمحايدون بنسبة ‪25.7‬وبمتوسط وصل إلى ‪ 3.22‬مما يدل على‬
‫أن افراد كانوا محايدون بأن نظا المكافآت المطبق في المستشفى قد أدى إلى ارتفاع‬
‫مستويات أداء العاملين‪.‬‬
‫وجاء في المرتبة األخيرة فقرة " ال تؤثر القيم التنظيمية في أداء العاملين بشكل واضح "‬
‫والمالحي بأن غالبية أفراد العينة قد أجابوا بموافقين وبنسبة وصلت إلى‪ 30.1‬بينما‬
‫المحايدون كانت نسبة إجاباتهم ‪ 26.0‬وغير الموافقين كانت نسبة إجاباتهم ‪ 28.4‬وبمتوسط‬
‫قدره ‪ 3.13‬مما يؤكد على أن افراد كانوا محايدون بأن القيم التنظيمية ال تؤثر في أداء‬
‫العاملين بشكل واضح‪.‬‬

‫‪242‬‬
 ‫‪.1‬اإلحصاء الوصفي لمحور عالقة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في األداء الوظيفي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )37/3‬يوضح اإلحصاء الوصفي لمحور األداء الوظيفي‬

‫مدى الموافقة لدى‬ ‫الرتبة‬ ‫درجة‬ ‫االنحراع المتوسط‬ ‫األداء الوظيفي‬ ‫رقم‬
‫مجتمع البحث بدرجة‬ ‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الفقرة‬
‫الثقة ‪%95‬‬
‫الدرجة‬ ‫الدرجة‬
‫العليا‬ ‫الدنيا‬
‫‪71.82‬‬ ‫‪68.69‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪70.2‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪1.009‬‬ ‫أثرت مظاهر جدية وإخالص إدارة المستشفى إيجابيا ث‬ ‫‪45‬‬
‫في مستوى إنتاجية العاملين‪.‬‬
‫‪71.19‬‬ ‫‪68.09‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪69.8‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪1.053‬‬ ‫السياسة المتبعة في نشر وتطبيق ثقافة العمل‬ ‫‪54‬‬
‫الجماعي أسهمت في رفع أداء العاملين في‬
‫المستشفى‪.‬‬
‫‪70.63‬‬ ‫‪67.82‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪69.2‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪1.004‬‬ ‫أثمر انتشار خلق النزاهة في المستشفى زيادةث في‬ ‫‪49‬‬
‫إنتاجية الموظفين‪.‬‬
‫‪70.12‬‬ ‫‪66.90‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪68.6‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪1.046‬‬ ‫أسهمت مظاهر ممارسة صدق تعامل المستشفى في‬ ‫‪46‬‬
‫رفع مستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫‪69.94‬‬ ‫‪66.72‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪68.4‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪1.050‬‬ ‫انعكس اهتما اإلدارة بمتابعة تطبيق ُخلق األمانة‬ ‫‪48‬‬
‫على أداء العاملين في المستشفى‪.‬‬
‫‪69.67‬‬ ‫‪66.48‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪68.2‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪1.054‬‬ ‫أسهم مستوى وضوح التعامل الذي تمارسه إدارة‬ ‫‪47‬‬
‫المستشفى مع العاملين في تحسن أدائهم‪.‬‬
‫‪68.54‬‬ ‫‪65.37‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪1.051‬‬ ‫أسهمت كفاءة أساليب وطرق العمل التي تعتمدها‬ ‫‪52‬‬
‫اإلدارة في زيادة إنتاجية العاملين‪.‬‬
‫‪68.27‬‬ ‫‪64.96‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪66.6‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪1.117‬‬ ‫أثر مستوى المعاملة العادلة الذي يُ َما َ َرسُ على‬ ‫‪53‬‬
‫العاملين بشكل إيجابي على أدائهم‪.‬‬
‫‪66.87‬‬ ‫‪63.58‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪65.2‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪1.080‬‬ ‫أثر تركيز اإلدارة في استثمار موارد المستشفى في‬ ‫‪51‬‬
‫األعمال واألنشطة ذات المردود األفضل بشكل‬
‫إيجابي على أداء العاملين‪.‬‬
‫‪66.15‬‬ ‫‪62.57‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪64.4‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪1.203‬‬ ‫أدى نظا المكافئآت المطبق في المستشفى إلى ارتفاع‬ ‫‪51‬‬
‫مستويات أداء العاملين‪.‬‬
‫‪64.18‬‬ ‫‪60.84‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪62.6‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪1.092‬‬ ‫ال تؤثر القيم التنظيمية في أداء العاملين بشكل‬ ‫‪44‬‬
‫واضح‪.‬‬
‫‪3.70‬‬ ‫‪1.067‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج الدراسة الميدانية‬

‫‪243‬‬
‫يتضففح مففن الجففدول رقففم (‪ )39/3‬والففذي يوضففح المتوسففط الحسففابي واالنحففراع المعيففاري‬
‫ودرجة الموافقة لفقرات المحور نالحي ان اعلى درجة موافقفة كانفت للفقفرة االولفى " أثفرت‬
‫مظاهر جديفة وإخفالص إدارة المستشففى إيجابيفا ث ففي مسفتوى إنتاجيفة العفاملين " حيفث بلغفت‬
‫‪ 70.2‬وبمتوسفط قفدره ‪ 3.51‬وتليهفا ففي المرتبفة الثانيفة فقفرة " السياسفة المتبعفة ففي نشفر‬
‫وتطبيق ثقافة العمل الجماعي أسفهمت ففي رففع أداء العفاملين ففي المستشففى‪ " .‬حيفث بلغفت‬
‫‪69.8‬وبمتوسفط قفدره ‪ ،3.49‬وبالمقابفل حصفلت فقفرة " ال تفؤثر القفيم التنظيميفة ففي أداء‬
‫العاملين بشكل واضح‪" .‬على اقل درجة موافقة حيث بلغت‪ 62.6‬و حصلت على أقفل متوسفط‬
‫بففين العبففارات مقففداره ‪ ،3.13‬وبالتففالي نجففد أن جميففع عبففارات المحففور يزيففد متوسففطها عففن‬
‫المتوسط الفرضي (‪ ،)3‬وبالتالي فإن هذا يدل على أن جميع عبارات هذا المحور قفد حصفلت‬
‫علففى موافقففة أفففراد العينففة‪ ،‬وبمراجعففة المتوسففط الكلففي للمحففور يالحففي بأنففه قففد حصففل علففى‬
‫متوسط بلغ (‪ )3.70‬ويدل ذلك على أن غالبية أفراد العينة قد وافقوا علفى جميفع عبفارات هفذا‬
‫المحور‪.‬‬
‫ملخص األهمية النسبية لكل محور من محاور الدراسة على حدة‪:‬‬
‫لحساب األهمية النسبية لكل محور من محاور الدراسة فقد استخد الباحث ما يأتي‪:‬‬

‫األهمية النسبية =‬

‫والجدول التالي يوضح مستويات اإلجابة لمقياس ليكرت‬ ‫األهمية النسبية =‬

‫الخماسي‪.‬‬
‫جدول (‪ )38/3‬يوضح مستويات اإلجابة لمقياس ليكرت الخماسي‬
‫الوسط الحسابي‬ ‫المستوى‬
‫‪ 2.33‬فأقل‬ ‫منخفض‬
‫‪3.66 - 2.34‬‬ ‫متوسط‬
‫‪ 3.67‬فأكثر‬ ‫مرتفع‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬
‫أما المتوسطات واالنحراع المعياري لتصورات أفراد العينة حول محاور الدراسة فالجدول‬
‫التالي يبينها كما يلي‪:‬‬

‫‪244‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )31/3‬يوضح المتوسط واالنحراف المعياري لتصورات المبحوثين حول‬

‫محاور الدراسة‬
‫االنحراع‬
‫المستوى‬ ‫المتوسط‬ ‫المحاور‬
‫المعياري‬

‫متوسط‬ ‫‪.63769‬‬ ‫‪3.3771‬‬ ‫القيم التنظيمية السائدة في بيئة العمل‬

‫متوسط‬ ‫‪.59330‬‬ ‫‪3.3529‬‬ ‫خالقيات العمل السائدة في بيئة العمل‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪.65550‬‬ ‫‪3.6650‬‬ ‫توثيق أخالقيات وقيم العمل ودورها في مدى التزا الموظفين بتطبيقها‬

‫متوسط‬ ‫‪.70061‬‬ ‫‪3.3987‬‬ ‫العالقة بين تعريف العاملين بقيم وأخالقيات العمل واألداء الوظيفي‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪.62209‬‬ ‫‪3.4312‬‬ ‫مدى التعارض أو التوافق بين القيم الشخصية وبين قيم وأخالقيات العمل‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪.78462‬‬ ‫‪3.4000‬‬ ‫عالقة تطبيق معايير وأخالقيات المهنة بالبيئة الداخلية والخارجية للمستشفى‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪.95047‬‬ ‫‪3.1746‬‬ ‫العالقة بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية وبين الرضا الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪.81214‬‬ ‫‪3.3635‬‬ ‫العالقة بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية وبين األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫الجدول السابق يوضح خالصة متوسط كل محور من محاور االستبانة ومستوى المتوسط‬
‫الذي حصل عليه بموجب إجابات المبحوثين‪ ،‬ويُال َحي بأن متوسط محوري أخالقيات العمل‬
‫والقيم التنظيمية السائدة في بيئة العمل؛ أتيا على التوالي بما يساوي (‪)3.35 ،3.38‬‬
‫وبمستوى موافقة متوسطة لجميع فقرات هذين المحورين‪ ،‬وأما محور توثيق أخالقيات وقيم‬
‫العمل فقد وصل إلى ‪ 3.67‬مما يؤكد على موافقة جميع أفراد العينة على المستشفيات محل‬
‫الدراسة تعمل على محور توثيق أخالقيات وقيم العمل وأن ذلك يسهم في تطبيقهم لتلك‬
‫األخالقيات والقيم ‪ ،‬أما محور العالقة بين تعريف العاملين بأخالقيات وقيم العمل وبين األداء‬
‫الوظيفي فتؤكد قيمة متوسط المحور وقدرها ‪ 3.39‬بأن أفراد العينة موافقون بشكل متوسط‬
‫المالحي بأن متوسط‬
‫َ‬ ‫على فقرات هذا المحور‪ ،‬بالنسبة لمحور القيمة الشخصية للعاملين فإن‬
‫المحور قد حصل على ‪ 3.4‬وبمستوى إجابات متوسط لجميع فقرات المحور‪ ،‬بينما أخذ‬
‫محور عالقة تطبيق معايير وأخالقيات المهنة بالبيئة الداخلية والخارجية للمستشفى فقيمة‬
‫المتوسط بلغت ‪ 3.4‬وبمستوى مرتفع‪ ،‬كما أن متوسط إجابات أفراد العينة لمحور الرضا‬
‫الوظيفي قد وصل إلى ‪ 3.17‬وبمستوى إجابة متوسطة لجميع فقرات المحور‪ ،‬وأخيرا فإن‬

‫‪245‬‬
‫متوسط إجابات المبحوثين لمحور األداء الوظيفي قد حصل على متوسط يساوي ‪3.36‬‬
‫وبمستوى إجابات متوسط مما يؤكد موافقة أفراد العينة على فقرات المحور كاملة‪.‬‬

‫‪246‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫اختبار فرضيات الدراسة‬
‫الفرضية األولى‪:‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في‬
‫مستشفيات القطاع الخاص من جهة وبين الرضا الوظيفي لدى العاملين فيها من جهة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫تم استخدا تحليل االنحدار المتعدد ‪ Multiple regression‬في تحليل هذه الفرضية حيث‬
‫متغير الرضا الوظيفي هو المتغير التابع ومتغيري أخالقيات العمل والقيم التنظيمية هما‬
‫المتغيرات المستقلة‪.‬‬
‫وكانت النتائج كما هي موضحة بالجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ )41/3‬يوضح نتائج تحليل االنحدار المتعدد بين المتغير التابع والمتغيرات‬
‫المستقلة للفرضية األولى‬
‫جدول ‪ANOVA‬‬
‫اختبار ‪ t-‬مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة ‪R‬‬ ‫معامل‬ ‫المتغيرات‬
‫مستوى‬
‫قيمة ‪F‬‬ ‫الداللة‬ ‫‪test‬‬ ‫‪B‬‬ ‫االرتباط ‪Square‬‬ ‫المستقلة‬
‫الداللة‬
‫‪.000‬‬ ‫‪13.197‬‬ ‫‪.638‬‬ ‫قيم تنظيمية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪671.641‬‬ ‫‪.668‬‬ ‫‪.817‬‬ ‫اخالقيات‬
‫‪.000‬‬ ‫‪13.954‬‬ ‫‪.725‬‬
‫العمل‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬
‫تحليل وتفسير النتائج‪:‬‬
‫من الجدول السابق يتضح وجود عالقة طردية موجبة قوية بين المتغيرات المستقلة‬
‫(أخالقيات العمل والقيم التنظيمية ) وبين متغير الرضا الوظيفي كمتغير تابع بمعامل ارتباط‬
‫(‪ ).817‬حيث ظهرت قيم معامل التحديد (‪ (R2=.668‬والذي يوضح نسبة تأثير المتغيرات‬
‫المستقلة على المتغير التابع والتي صلت إلى ‪ %67‬من االختالفات في قيم المتغير التابع‬
‫(الرضا الوظيفي) في حين أن ‪ %33‬من االختالفات ناتجة عن عوامل عشوائية أي أن‬
‫محوري أخالقيات العمل والقيم التنظيمية لها تأثير قوي على الرضا الوظيفي حسب إجابات‬
‫المبحوثين‪ ،‬وأنه كلما زادت ممارسة القيم التنظيمية وزادت ممارسات أخالقيات العمل في‬
‫المستشفيات محل الدراسة كلما زاد مستوى الرضا الوظيفي لدى الموظفين‪.‬‬

‫‪247‬‬
‫أما بالنسبة لقيم )‪ )B‬والتي توضح تغيير بقيم سة واحدة في المتغير التابع وهو الرضا الوظيفي‬
‫وبالنظر لقيمة )‪ (F‬والذي يختبر معنوية العالقة بين المتغيرات‪ ،‬وتشير القيمة الكبيرة‬
‫لـ )‪ )F=671.641‬أن نموذج االنحدار الخطي يفسر جزءاث كبير من البيانات وأن االختالفات‬
‫العشوائية قليلة وبمستوى داللة أقل من ‪ 0.05‬فإن ذلك يدل على أن النموذج المستخد‬
‫لتوضيح العالقة بين المتغيرات المستقلة وبين الرضا الوظيفي مناسب جدا‪.‬‬
‫ُالحي بأن محوري أخالقيات العمل والقيم التنظيمية لهما تأثير قوي على محور الرضا‬
‫كما ي َ‬
‫الوظيفي بمستوى داللة أقل من ‪.%5‬‬
‫ويوضح النموذج التالي شكل العالقة‪:‬‬

‫هو المتغير التابع (الرضا الوظيفي)‬ ‫حيث‬

‫الفرضية الثانية‪:‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في‬
‫مستشفيات القطاع الخاص من جهة‪ ،‬وبين األداء الوظيفي للعاملين فيها من جهة أخرى‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ )41/3‬يوضح نتائج تحليل االنحدار المتعدد بين المتغير التابع والمتغيرات‬
‫المستقلة‬
‫للفرضية الثانية‬
‫جدول ‪ANOVA‬‬
‫مستوى‬ ‫اختبار ‪t-‬‬ ‫قيمة ‪R‬‬ ‫معامل‬ ‫المتغيرات‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪B‬‬
‫قيمة ‪F‬‬ ‫الداللة‬ ‫‪test‬‬ ‫االرتباط ‪Square‬‬ ‫المستقلة‬
‫الداللة‬
‫‪.000‬‬ ‫‪14.316‬‬ ‫‪.553‬‬ ‫‪.843‬‬ ‫قيم تنظيمية‬
‫‪.000‬‬ ‫‪816.013‬‬ ‫‪.710‬‬ ‫اخالقيات‬
‫‪.000‬‬ ‫‪15.609‬‬ ‫‪.648‬‬
‫العمل‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫‪248‬‬
 ‫تحليل وتفسير النتائج‪:‬‬
‫من الجدول السابق يتبين وجود عالقة طردية موجبة وقوية بين المتغيرات المستقلة‬
‫(القيم التنظيمية و أخالقيات العمل) وبين متغير األداء الوظيفي كمتغير تابع بمعامل ارتباط‬
‫(‪ ).843‬حيث ظهرت قيم معامل التحديد (‪ (R2=.710‬والذي يوضح نسبة تأثير المتغيرات‬
‫المستقلة على المتغير التابع والتي وصلت إلى ‪ %71‬من االختالفات في قيم المتغير التابع‬
‫(الرضا الوظيفي) في حين أن ‪ %29‬من تلك االختالفات ناتجة عن عوامل عشوائية أي أن‬
‫محوري أخالقيات العمل والقيم التنظيمية لهما تأثير قوي على األداء الوظيفي ‪ ،‬وأنه‬
‫وبحسب المبحوثين كلما زادت ممارسة القيم التنظيمية وزادت ممارسة أخالقيات العمل في‬
‫المستشفيات محل الدراسة كلما زاد األداء الوظيفي من قبل الموظفين ‪.‬‬
‫أما بالنسبة لقيم )‪ )B‬والتي توضح تغيير بقيمة واحدة في المتغير التابع وهو األداء الوظيفي‬
‫وبالنظر لقيمة(‪ (F‬والذي يختبر معنوية العالقة بين المتغيرات‪ ،‬وتشير القيمة الكبيرة لـ =‪F‬‬
‫)‪ )816.013‬بأن نموذج االنحدار الخطي يفسر جزء كبير من البيانات وبأن االختالفات‬
‫العشوائية قليلة وبمستوى داللة أقل من ‪ 0.05‬مما يدل على أن النموذج المستخد لتوضيح‬
‫العالقة بين المتغيرات المستقلة وبين األداء الوظيفي مناسب جدا ‪.‬‬
‫ويوضح النموذج التالي شكل العالقة‪:‬‬

‫هو المتغير التابع (االداء الوظيفي)‬ ‫حيث‬

‫الفرضية الثالثة‪:‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعريف العاملين بأخالقيات العمل والقيم التنظيمية من‬
‫جهة وبين األداء الوظيفي من جهة أخرى‪.‬‬
‫جدول (‪ )42/3‬يوضح معامل االرتباط بين محور القيم التنظيمية ومحور أخالقيات العمل‬
‫وبين األداء الوظيفي للفرضية الثالثة‬

‫اخالقيات العمل‬ ‫قيم تنظيمية‬ ‫المحاور‬

‫‪.788‬‬ ‫‪.777‬‬ ‫معامل االرتباط‬

‫االداء الوظيفي‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫‪249‬‬
 ‫تحليل وتفسير النتائج‪:‬‬
‫من الجدول السابق والذي يوضح معامل االرتباط بين محور األداء الوظيفي وبين‬
‫محوري أخالقيات العمل والقيم التنظيمية يمكن مالحظة أن معامل االرتباط بين محور األداء‬
‫الوظيفي ومحور القيم التنظيمية وصل إلى ‪ 0.777‬وهذا يؤكد وجود عالقة طردية موجبة‬
‫بين المحورين وأن هذا االرتباط قوي وذو داللة إحصائية ألن مستوى الداللة أقل من ‪،0.05‬‬
‫بينما معامل االرتباط بين محور األداء الوظيفي ومحور أخالقيات العمل وصل إلى ‪0.788‬‬
‫وهذا يؤكد كذلك وجود عالقة طردية موجبة بين المحورين وبأن هذا االرتباط قوي وذو‬
‫داللة احصائية ألن مستوى الداللة أقل من ‪ ،0.05‬مما يؤكد على قبول الفرضية بوجود‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين محور األداء الوظيفي ومحوري أخالقيات العمل والقيم‬
‫التنظيمية ‪.‬‬
‫الفرضية الرابعة‪:‬‬
‫ال يوجد تعارض بين القيم الشخصية للعاملين في مستشفيات القطاع الخاص من جانب‬
‫وبين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في هذه المستشفيات من جانب آخر‪.‬‬
‫جدول (‪ )43/3‬يوضح معامل االرتباط بين محور القيم الشخصية للعاملين وبين محور القيم‬
‫التنظيمية ومحور اخالقيات العمل للفرضية الرابعة‬
‫اخالقيات العمل‬ ‫قيم تنظيمية‬ ‫المحاور‬
‫معامل‬
‫**‪.679‬‬ ‫**‪.606‬‬
‫االرتباط‬ ‫القيم الشخصية للعاملين‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫تحليل وتفسير النتائج‪:‬‬
‫من الجدول السابق والذي يوضح معامل االرتباط بين محور القيم الشخصية للعاملين‬
‫ُالحي بأن معامل االرتباط بين محور‬
‫وبين محوري أخالقيات العمل والقيم التنظيمية حيث ي َ‬
‫القيم الشخصية للعاملين والقيم التنظيمية وصل إلى ‪ 0.606‬مما يؤكد وجود عالقة ارتباطية‬
‫متوسطة وموجبة بين المحورين وبمستوى داللة أقل من ‪ ، 0.05‬وكذلك معامل االرتباط بين‬
‫محور القيم الشخصية للعاملين ومحور أخالقيات العمل وصل إلى ‪ 0.67‬مما يؤكد وجود‬
‫عالقة ارتباطية متوسطة وموجبة بين المحورين وبمستوى داللة أقل من ‪ ،0.05‬وبناء على‬

‫‪251‬‬
‫ذلك فإنه يمكن قبول الفرضية القائلة بأنه ال يوجد تعارض بين القيم الشخصية للعاملين‬
‫وأخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في هذه المستشفيات ‪.‬‬
‫الفرضية الخامسة‪:‬‬
‫يوجد عالقة دالة إحصائيا بين مستوى توثيق أخالقيات وقيم العمل في أدبيات ولوائح‬
‫المستشفيات محل الدراسة وبين التزا األفراد بتطبيقها‪.‬‬
‫جدول (‪ )44/3‬يوضح معامل االرتباط بين محور توثيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية‬
‫في األدبيات واللوائح الداخلية وبين محور القيم التنظيمية ومحور أخالقيات العمل للفرضية‬
‫الخامسة‬

‫اخالقيات العمل‬ ‫قيم تنظيمية‬ ‫المحاور‬

‫‪.497‬‬ ‫‪.662‬‬ ‫معامل االرتباط‬
‫توثيق أخالقيات وقيم العمل‬
‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬
‫تحليل وتفسير النتائج‪:‬‬
‫من الجدول السابق والذي يوضح معامل االرتباط بين محور توثيق قيم وأخالقيات العمل‬
‫وبين محور القيم التنظيمية ومحور أخالقيات العمل يمكن مالحظة أن معامل االرتباط بين‬
‫محور توثيق قيم وأخالقيات العمل وبين محور القيم التنظيمية وصل إلى ‪ 0.66‬وهذا يؤكد‬
‫وجود عالقة طردية بين المحور وهذه االرتباطات بمتوسط وذات داللة إحصائية ألن‬
‫مستوى الداللة أقل من ‪ ،0.05‬أما عالقة محور توثيق قيم وأخالقيات العمل بمحور أخالقيات‬
‫العمل فيالحي كذلك وجود عالقة طردية موجبة وصلت إلى ‪ 0.497‬وهذا االرتباط متوسط‬
‫وبمستوى داللة أقل من ‪ ،0.05‬مما يدل على قبول الفرضية بأن مستوى توثيق المستشفيات‬
‫محل الدراسة لقيم وأخالقيات العمل في أدبياتها ولوائحها الداخلية يؤثر في مدى التزا‬
‫األفراد بتطبيق تلك األخالقيات القيم‪.‬‬

‫‪251‬‬
 ‫الفرضية السادسة‪:‬‬
‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق معايير وأخالقيات المهنة والبيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمستشفى‪.‬‬
‫جدول (‪ )45/3‬يوضح معامل االرتباط بين محور بيئة داخلية وخارجية وبين محور‬
‫اخالقيات العمل‬
‫للفرضية السادسة‬
‫اخالقيات العمل‬ ‫المحاور‬

‫‪.649‬‬ ‫معامل االرتباط‬

‫بيئة داخلية وخارجية‬
‫‪.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحث من نتائج تحليل الدراسة الميدانية‬

‫تحليل وتفسير النتائج‪:‬‬
‫من الجدول السابق والذي يوضح معامل االرتباط بين محور البيئة الداخلية‬
‫ُالحي بأن معامل االرتباط بين المحورين وصل إلى‬
‫والخارجية وبين محور أخالقيات العمل ي َ‬
‫‪ 0.649‬وهذا يؤكد على وجود عالقة طردية موجبة بين المحورين وهذه االرتباط متوسط‬
‫وذو داللة إحصائية ألن مستوى الداللة أقل من ‪ ،0.05‬مما يؤكد على قبول الفرضية بوجود‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق معايير وأخالقيات العمل وبين البيئة الداخلية‬
‫والخارجية في المستشفى‪.‬‬

‫‪252‬‬
‫الخاتمــــــــــة‬

‫‪253‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫النتــــــــــائج والتوصيات‬
‫أوال‪ :‬النتائج‪ :‬توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬لم يتفق الباحثون على معنى موحد لمفهومي أخالقيات العمل والقيم التنظيمية بسبب‬
‫تنوع المدارس الفكرية وتعدد وتنوع الدارسين لشمولية استخدا هذا المصطلح في‬
‫أكثر من علم‪.‬‬
‫‪ .2‬يتفق الباحثون في موضوعات القيم على أن نسق القيم الشخصية للفرد نسق متحرك‬
‫تتربت فيه قيم الفرد من األهم إلى المهم ويعتبر من العوامل المؤثرة على تصرفاته‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬تؤكد نتائج الدراسات بأن القيم هي المرش ُد والضابطُ لسلوك الفرد‪ ،‬وأنه بمقدار‬
‫التشابه والتضاد بين قيم األفراد وقيم المنظمة بمقدار ما يحدل التقارب والتعاون‬
‫وتزيد اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .4‬هناك تأثير واضح لتشابه وتماثل للقيم الشخصية والتنظيمية أو تنافرها على دور‬
‫القائد بين مرؤوسيه‪ ،‬وعلى قراراته اليومية واختياره لمهداع المؤسسية‪.‬‬
‫‪ .5‬تُعْزَ ى إلى قيم األفراد أو القيم التنظيمية أو كليهما معا مسئوليةُ نوعي ِة ونتائج‬
‫التصرفات والسلوكيات التي ينتجها األفراد في البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬يشكو القطاع الصحي عموما من عجز في تغطية السكان بالخدمات والشئون‬
‫الصحية والطبية وعلى كافة المستويات سواء في المدن الرئيسية أو الريف‪.‬‬
‫‪ .7‬عد توفر الخدمات األساسية والمشتقات النفطية يكلف المستشفيات تكاليف باهضة‬
‫تعيق عملها وترفع من نسبة تكاليف تشغيلها على حساب الربحية‪.‬‬
‫‪ .8‬انخفاض في نوعية ومستويات الخدمات العالجية االستشارية في المستشفيات بسبب‬
‫عد تمكن المستشفيات من استقدا الخبراء من الخارج‪.‬‬
‫‪ .9‬يوجد انخفاض في مستوى التزا إدارات المستشفيات بتطبيق ما تنأ عليه الهياكل‬
‫التنظيمية أو اللوائح المعتمدة‪.‬‬
‫‪ .11‬هناك خلل في الهياكل التنظيمية للمستشفيات أدى لوجود مستويات وظيفية غير‬
‫مطلوبة‪ ،‬وحاالت من االزدواج في المسئوليات والصالحيات‪.‬‬
‫‪ .11‬ضعف اهتما إدارات المستشفيات باستكمال وتحديث اللوائح الداخلية المنظمة‬
‫لشئون الموظفين‪.‬‬
‫‪254‬‬
‫‪ .12‬ضعف اهتما إدارات المستشفيات بتنفيذ أنشطة التدريب والتنمية البشرية وفي‬
‫جميع مجاالت التخصأ المهني واإلداري‪.‬‬
‫‪ .13‬أن غالبية أفراد العينة كانوا من الذكور والذين بلغت نسبتهم ‪ %62‬مقارنة بعدد‬
‫اإلنال التي وصلت نسبتهن إلى ‪.%38‬‬
‫‪ .14‬أن غالبية أفراد العينة تركزت في الفئة العمرية أقل من ‪ 31‬سنة حيث بلغت نسبتهم‬
‫‪ ،%53.9‬ويندرج فيها ذوي مهنة التمريض واإلداريين‪.‬‬
‫‪ .15‬أن غالبية أفراد العينة هم من حملت مؤهل البكالوريوس بنسبة ‪ ،%49.9‬وأتى‬
‫بعدهم حملت مؤهل الدبلو بعد الثانوية والذين كانت نسبتهم ‪ ،%29‬وبعدهم حملت‬
‫الشهادة الثانوية العامة والذين بلغت نسبتهم ‪.8.8‬‬
‫‪ .16‬أن غالبية أفراد العينة في المستشفيات المبحوثة هم من فئة الخبرة من ‪ 5‬سنوات‬
‫وأقل من ‪ 11‬سنوات وبنسبة بلغت ‪ ،%45.1‬ثم جاءت بعدها نسبة ‪ %31.9‬للفئة‬
‫أصحاب الخبرات الذين هم أقل من ‪ 5‬سنوات‪.‬‬
‫‪ .17‬أن أعلى نسبة تخصأ علمي هو التمريض وبنسبة ‪ %31‬ثم تخصأ طبيب بنسبة‬
‫‪ %13.9‬ثم المحاسبة واإلدارة بنسبة ‪ % 12.4‬و‪ %11.7‬ثم المختبرات بنسبة‬
‫‪ %9.1‬فالصيدلة بنسبة ‪ %7.2‬فالثانوية العامة بنسبة ‪ % 3.7‬وبقية التخصصات لم‬
‫تتجاوز أعلى نسبة فيها ‪%1.6‬‬
‫‪ .18‬أثبتت الدراسة صحة جميع فرضيات الدراسة وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في‬
‫مستشفيات القطاع الخاص من جهة وبين الرضا الوظيفي لدى العاملين فيها من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫ب‪ .‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في‬
‫مستشفيات القطاع الخاص من جهة‪ ،‬وبين األداء الوظيفي للعاملين فيها من جهة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫ج‪ .‬وجود عالقة بين مستوى توثيق أخالقيات وقيم العمل وبين مدى التزا األفراد‬
‫بتطبيق تلك األخالقيات والقيم في بيئة العمل‪.‬‬
‫د‪ .‬وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق معايير وأخالقيات العمل وبين‬
‫البيئة الداخلية والخارجية في المستشفى‪.‬‬
‫ه‪ .‬وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين تعريف العاملين بأخالقيات العمل والقيم‬
‫التنظيمية من جهة وبين األداء الوظيفي من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪255‬‬
‫و‪ .‬ال يوجد تعارض بين القيم الشخصية للعاملين في مستشفيات القطاع الخاص من‬
‫جانب وبين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في هذه المستشفيات من‬
‫جانب آخر‪.‬‬
‫‪ .19‬أن أخالقيات العمل السائدة في المستشفيات المبحوثة هي‪ :‬اإلخالص‪ ،‬الصدق‪،‬‬
‫الوضوح والشفافية‪ ،‬األمانة‪ ،‬النزاهة‪.‬‬
‫‪ .21‬أن القيم التنظيمية السائدة في المستشفيات المبحوثة هي‪ :‬المكافأة‪ ،‬الفعالية‪ ،‬الكفاءة‪،‬‬
‫العدالة‪ ،‬العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ .21‬انخفاض مستوى تطبيق أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في الوقع الفعلي‬
‫للمستشفيات‪.‬‬
‫‪ .22‬ال يحقق نظا المكافآت والحوافز المعتمد في المستشفيات رضا وتطلعات العاملين‪.‬‬
‫‪ .23‬تلتز اإلدارة العليا للمستشفيات بممارسة أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في‬
‫التعامل مع عوامل البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ .24‬تقد المستشفيات دعما ماديا لموظفيها في المناسبات االجتماعية وتخصأ صناديق‬
‫مدعومة ماديا لذلك ضمن موازناتها وخططها السنوية‪.‬‬
‫‪ .25‬تقد المستشفيات تخفيضات للمرضى من المعسرين تتراوح ما بين ‪ %51-5‬ومنها‬
‫ما هو مجاني بنسبة ‪.%111‬‬
‫‪ .26‬يوجد انخفاض في اهتما المستشفيات بتوعية العاملين بأهمية االلتزا بقيم‬
‫وأخالقيات العمل‪.‬‬
‫‪ .27‬تجري ‪ % 41‬من المستشفيات دراسات مسحية للرضا الوظيفي سنويا‪.‬‬
‫‪ .28‬هناك معوقات في البيئة الخارجية للمستشفيات تهدد استمرارية وجودها وتعيق‬
‫تطوير أنشطتها الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪ .29‬انخفاض اهتما المستشفيات بتجسيد القيم الجمالية في أبنية وأفنية المستشفيات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التوصيات‪:‬‬

‫‪-1‬توصيات عامة‪:‬‬
‫أ‪ .‬ينبغي على المنظمات أن تراعي المواءمة بين القيم الشخصية لمفراد وبين أخالقيات‬
‫وقيم العمل في إطار الممارسات المهنية‪.‬‬
‫ب‪ .‬ضرورة وضع مدونة السلوك والتصرفات المهنية والتي ينبغي أن تتضمن األخالقيات‬
‫والقيم والسلوكيات والتصرفات المهنية‪.‬‬

‫‪256‬‬
 ‫ج‪ .‬على جميع المستشفيات اليمنية دعم برامج المسئولية المجتمعية في الجانب الصحي‪.‬‬
‫د‪ .‬على جميع المستشفيات تجنب الصراع التنظيمي الذي قد ينتج عن تعارض منظومة قيم‬
‫وأخالقيات العمل مع القيم الشخصية للعاملين‪.‬‬
‫ه‪ .‬على الدولة العمل على تغطية احتياجات السكان من الخدمات والشئون الصحية والطبية‬
‫في المدن الرئيسية والريف‪.‬‬
‫و‪ .‬ينبغي دعم المستشفيات الخاصة بتوفير الدولة للخدمات األساسية والمشتقات النفطية بما‬
‫يمكنها من االستمرار في تقديم الخدمة‪.‬‬
‫ز‪ .‬أن تعمل الجهات الرسمية على تمكين مستشفيات القطاع الخاص من استقدا الخبراء‬
‫واالستشاريين المتخصصين من الخارج‪.‬‬
‫‪-1‬توصيات خاصة للمستشفيات محل الدراسة‪:‬‬
‫على إدارة المستشفيات أن تعمل على التطبيق الفعلي لمنظومة أخالقيات وقيم العمل في‬ ‫أ‪.‬‬
‫كل مواقع العمل‪.‬‬
‫ب‪ .‬إيجاد وسائل قياس وتقييم لمدى تطبيق جميع المستويات الوظيفية في المستشفيات‬
‫لمنظومة قيم وأخالقيات العمل في واقع أعمالهم‪.‬‬
‫ج‪ .‬على إدارة المستشفيات تحفيز العاملين بغرض تخفيض معدل دوران العمل‪.‬‬
‫د‪ .‬على إدارة المستشفيات تكثيف برامج التدريب الداخلي والخارجي بغرض رفع مستوى‬
‫أداء العاملين في المجال المهني واإلداري‪.‬‬
‫ه‪ .‬على إدارة المستشفيات عمل دراسات علمية عن رضا المرضى فيما يتعلق بمستوى‬
‫أخالقيات وقيم العمل السائدة وسلوك وتوجهات العاملين المهنيين وغيرهم‪.‬‬
‫و‪ .‬على إدارة المستشفيات عمل دراسات علمية عن رضا الموظفين فيما يتعلق بمستوى‬
‫ممارسات القيادات التنفيذية لمنظومة أخالقيات وقيم العمل في المستشفى‪.‬‬
‫ز‪ .‬على إدارات المستشفيات توزيع كتيبات ونشرات تعريفية في مجال االلتزا بالقيم‬
‫األخالقية وسلوك العاملين تجاه المرضى والزائرين‪.‬‬
‫ح‪ .‬العمل على توثيق وإدماج أخالقيات العمل والقيم التنظيمية ضمن لوائح وقوانين العمل‬
‫في المستشفى موضحة الثواب في حالة االلتزا بها والعقاب في حالة اإلخفاق أو‬
‫التراخي في تنفيذها‪.‬‬
‫ط‪ .‬على إدارات المستشفيات منع توظيف حملة الثانوية العامة في الوظائف من مختأ‬
‫فأعلى‪.‬‬

‫‪257‬‬
‫ي‪ .‬المحافظة على النسب الحالية من أعداد المختصين من المهنيين مقارنا بغيرهم من‬
‫الوظائف اإلدارية والمساعدة‪.‬‬
‫ك‪ .‬على اإلدارة العليا ممارسة التخطيط االستراتيجي لتتمكن من درء التهديدات التي تعيق‬
‫استمرار المستشفيات أو تطوير أنشطتها‪.‬‬
‫ل‪ .‬تحديث الهياكل التنظيمية الحالية للمستشفيات بما يتالء وحاجاتها وينظم المسئوليات‬
‫والصالحيات بما يمنع حاالت التضارب واالزدواج فيهما‪.‬‬
‫‪ .‬االلتزا بتطبيق ما تنأ عليه الهياكل التنظيمية واللوائح المعتمدة في المستشفيات وأن‬
‫توجد آليات مراقبة جيدة تمكنها من محاسبة المخالفين‪.‬‬
‫ن‪ .‬على إدارة المستشفيات مراجعة وتحديث منظومة المكافآت والحوافز‪.‬‬
‫س‪ .‬ينبغي مراجعة الئحة الصالحيات بحيث تعطي الصالحيات للموظفين بما يوازي‬
‫المسئوليات المحددة لكل منهم‪.‬‬
‫ع‪ .‬على إدارة المستشفيات الحرص على توزيع العمل على أساس التخصأ‪.‬‬
‫ع‪ .‬على إدارة المستشفيات مراعاة تطبيق القوانين واللوائح على الجميع بعدالة‪.‬‬
‫ص‪ .‬على إدارة المستشفيات العمل على نشر ثقافة العمل الجماعي بين أوساط العاملين‪.‬‬
‫ق‪ .‬ينبغي االهتما بالنواحي الجمالية عند تصميم أو تحديث مباني وساحات وحدائق‬
‫المستشفيات‪.‬‬
‫‪-3‬توصيات لبحوث مستقبلية‪:‬‬
‫يوصي الباحث بإجراء عدد من البحول والدراسات المستقبلية في البيئة اليمينة وفي أكثر‬
‫من قطاع وذلك للتعرع على أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في أداء المنظمات‪ ،‬ومن أهم‬
‫تلك العناوين التي يقترحها الباحث‪:‬‬
‫أ‪ .‬أثر تطبيق مفهو أخالقيات العمل على جودة العمل واإلنتاج في الشركات‪.‬‬
‫ب‪ .‬أثر القيم الشخصية واالتجاهات على شخصية الفرد في المنظمات اإلنتاجية‪.‬‬
‫ج‪ .‬أثر تطبيق مفهو الحكومة اإللكترونية على السلوك الجماعي في المؤسسات الخدمة‪.‬‬

‫‪258‬‬
‫المصادر والمراجع‬

‫‪259‬‬
 ‫المصادر والمراجع‬
‫أوال المصادر‪:‬‬
‫‪ .1‬القرآن الكريم‪.‬‬
‫‪ .2‬السنة النبوية الشريفة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المراجع‪:‬‬
‫الكتب‪:‬‬
‫ابن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬دار إحياء الترال العربي‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪. 1997 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أبو الحسن علي بن محمد البصري البغدادي‪ ،‬الشهير بالماوردي‪ ،‬تسهيل النظر‬ ‫‪.2‬‬
‫وتعجيل الظفر في أخالق الملك‪ ،‬تحقيق محي هالل السرحان وحسن الساعاتي‪ ،‬دار‬
‫النهضة العربية‪ ،‬بيروت لبنان‪( ،‬بدون سنة نشر)‪.‬‬
‫أحمد إبراهيم أبو سن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬شركة مطابع السودان للعملة‬ ‫‪.3‬‬
‫المحدودة‪ ،‬الخرطو ‪ ،‬السودان‪ ،‬ط‪. 2114 ،5‬‬
‫‪ .4‬أحمد جاد عبد الوهاب‪ ،‬السلوك التنظيمي دراسة لسلوك األفراد والجماعات داخل‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪. 2111 ،1‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪. 2118 ،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أحمد محمد غنيم‪ ،‬إدارة المستشفيات رؤية معاصرة‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر‬ ‫‪.6‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬المنصورة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪ ،‬ط‪. 2116 ،1‬‬
‫أمير شوشة‪ ،‬االتجاهات الحديثة في السلوك التنظيمي‪ ،‬مكتبة المتنبي‪ ،‬الدما ‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪. 2115 ،‬‬
‫أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار المسيرة‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫للنشر والطباعة والتوزيع‪ ،‬ع َّمان‪ ،‬األردن‪. 2111 ،‬‬
‫باري كشواي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ترجمة دار الفاروق‪ ،‬دار الفاروق للنشر‬ ‫‪.9‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪. 2116 ،‬‬
‫بشير الخضراء وآخرون‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الشركة العربية المتحدة للتسويق‬ ‫‪.11‬‬
‫والتوريدات بالتعاون مع جامعة القدس المفتوحة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪. 2119 ،‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل‪ ،‬درا المسيرة‪ ،‬ع َّمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2115 ،5‬‬ ‫‪.11‬‬
‫توفيق عبد المحسن‪ ،‬أخالقيات األعمال‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬دار النهضة العربية‪،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪.2114 ،‬‬

‫‪261‬‬
‫جمال درهم زيد‪ ،‬أخالقيات منظمات األعمال‪ ،‬ومسؤوليتها االجتماعية في ضوء‬ ‫‪.13‬‬
‫مبادئ الحوكمة‪ ،‬مركز الكتاب الجامعي‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬ط‪. 2116 ،1‬‬
‫جيرالد جرينبرج وروبرت بارون‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي في المنظمات‪ ،‬تعريب‬ ‫‪.14‬‬
‫ومراجعة رفاعي محمد رفاعي واسماعيل علي بسيوني‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪. 2115 ،‬‬
‫حسين عبد الحميد أحمد رشوان‪ ،‬التربية والمجتمع (دراسة في علم اجتماع‬ ‫‪.15‬‬
‫التربية)‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪. 2111 ،‬‬
‫حلمي القمأ يعقوب‪ ،‬رحلة إلى قلب اإللحاد‪ ،‬الجزء األول‪ :‬اإللحاد بذار ورجال‪،‬‬ ‫‪.16‬‬
‫اإلنترنت‪:‬‬ ‫على‬ ‫منشور‬
‫‪ttp://st-takla.org/books/helmy-‬‬ ‫‪، 2116/5/9‬‬ ‫‪،18:19 PM‬‬
‫‪elkommos/atheism/nietzsche.html‬‬
‫‪ .17‬حمود عبد هللا صالح عقالن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪-‬مدخل قيمي‪ ،‬األمين للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬ط‪. 2112 ،3‬‬
‫‪ .18‬حناشي لعلي صالح‪ ،‬دراسة مقارنة أثر القيم على السلوك اإلداري بين الفكر اإلسالمي‬
‫والفكر الوضعي‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة‬
‫العربية‪.2114 ،‬‬
‫‪ .19‬خالد بن جمعة بن عثمان الخراز‪ ،‬موسوعة األخالق‪ ،‬مكتبة أهل األثر للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫الكويت‪ ،‬ط‪.2119 ،1‬‬
‫‪ .21‬خضير كاضم حمود الفريجات‪ ،‬وآخرون‪ ،‬السلوك التنظيمي مفاهيم معاصرة‪ ،‬إثراء‬
‫للنشر‪َ ،‬ع َّماَن‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪. 2119 ،1‬‬
‫‪ .21‬ديف فرانسيس ومايك وودكوك‪ ،‬القيم التنظيمية‪ ،‬ترجمة‪ :‬عبد الرحمن أحمد هيجان‪،‬‬
‫مراجعة وحيد أحمد الهندي وعامر عبد هللا الصعيري‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪-‬‬
‫السعودية‪. 1995 ،‬‬
‫‪ .22‬زكي مكي إسماعيل‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬شركة مطابع السودان للعملة‪ ،‬الخرطو ‪،‬‬
‫السودان‪ ،‬ط‪. 2119 ،2‬‬
‫‪ .23‬سنان غالب المرهضي‪ ،‬نظرية المنظمة والتغيير التنظيمي‪ ،‬األمين للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪. 2112 ،‬‬
‫‪ .24‬طه عبد الرحمن‪ ،‬تعددية القيم‪ ،‬ما مداها وما حدودها‪ ،‬كلية اآلداب والعلو اإلنسانية‪،‬‬
‫مراكش‪ ،‬المغرب‪ ،‬ط‪. 2111 ،1‬‬

‫‪261‬‬
‫‪ .25‬عادل عبد الرزاق هاشم‪ ،‬القيادة وعالقتها بالرضا الوظيفي‪ ،‬دار اليازوري العلمية‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬ع َّمان‪ ،‬األردن ‪. 2111‬‬
‫‪ .26‬عبد الرحمن الخطيب‪ ،‬األخالق المهنية ومواثيقها وعالقتها بالعمل‪ ،‬رؤية نظرية‬
‫تحليلية لواجبات العامل المهني من المنظور االجتماعي‪ ،‬مكتبة األنجلو المصرية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪. 2111 ،1‬‬
‫‪ .27‬عبد اللطيف خليفة‪ ،‬ارتقاء القيم‪ ،‬دراسة نفسية‪ ،‬سلسلة عالم المعرفة‪ ،‬العدد ‪ ،161‬ابريل‬
‫‪ ، 1992‬المجلس الوطني للثقافة والفنون واألدب‪ ،‬الكويت‪.‬‬
‫‪ .28‬عالء قنديل‪ ،‬مبادئ وأخالقيات اإلدارة‪ ،‬مؤسسة طيبة للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫جمهورية مصر العربية‪ ،‬ط‪. 2113 ،1‬‬
‫‪ .29‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (منظور استراتيجي)‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪. 2118 ،1‬‬
‫‪ .31‬علي عبد الهادي مسلم وآخرون‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬دار التعليم الجامعي‬
‫للنشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬مصر‪. 2113 ،‬‬
‫‪ .31‬غني دحا تناي وآخرون‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غيداء للنشر والتوزيع‪َ ،‬ع َّمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪. 2115، 1‬‬
‫‪ .32‬فاروق عبده فليه‪ ،‬والسيد محمد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات‬
‫التعليمية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪َ ،‬ع َّماّن‪ ،‬األردن‪. 2115 ،‬‬
‫‪ .33‬قاموس المعاني على شبكة اإلنترنت‪ ،‬معنى عمل في معجم المعاني الجامع ‪-‬معجم‬
‫عربي عربي‪http://www.almaany.com ،AM11:11 ، 2117/1/31 ،‬‬
‫‪ .34‬قاموس المنجد في اللغة واألعالم‪ ،‬منشورات دار المشرق‪ ،‬المكتبة الشرقية‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫لبنان‪. 1986 ،‬‬
‫‪ .35‬كامل محمد المغربي‪ ،‬مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم‪ ،‬دار الفكر‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‪َ ،‬ع َّماَن‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪. 1994 ،2‬‬
‫‪ .36‬ماجدة العيطة‪ ،‬سلوك المنظمة سلوك الفرد والجماعة‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪. 2113، ،‬‬
‫‪ .37‬مجد الدين محمد بن يعقوب الفيروز آبادي‪ ،‬القاموس المحيط‪ ،‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫لبنان‪. 2115 ،‬‬
‫‪ .38‬مجمع اللغة العربية‪ ،‬اإلدارة العامة للمعجمات وإحياء الترال العربي‪ ،‬المعجم الوسيط‪،‬‬
‫مكتبة دار الشروق الدولية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪. 2114 ،‬‬
‫‪262‬‬
‫‪ .39‬محمد بن أبي بكر الرازي‪ ،‬مختار الصحاح‪ ،‬دار القلم‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪( ،‬بدون سنة نشر)‪.‬‬
‫‪ .41‬محمد ربيع زناتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد والجماعات في المنظمات‪ ،‬مكتبة‬
‫المتنبي‪ ،‬الدما ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬ط‪. 2115 ،1‬‬
‫‪ .41‬محمد عبد الرشيد علي‪ ،‬إدارة المنظمات والسلوك التنظيمي‪ ،‬وزارة الثقافة والسياحة‪،‬‬
‫صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪. 2114،‬‬
‫‪ .42‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي‬
‫في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪. 2112 ،6‬‬
‫‪ .43‬محمد ناصر الدين األلباني‪ ،‬صحيح الجامع الصغير وزيادته (الفتح الكبير) الطبعة‬
‫المجددة والمزيدة والمنقحة‪ ،‬المكتب اإلسالمي‪ ،‬المجلد األول‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫‪1416‬هـ‪.، 1986،‬‬
‫‪ .44‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪َ ،‬ع َّماَن‪ ،‬ط‪. 2113 ،6‬‬
‫‪ .45‬محمود عبده حسن العزعزي‪ ،‬مناهج البحث العلمي‪ ،‬دار الكتب‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية‬
‫اليمينة‪. 2116 ،‬‬
‫‪ .46‬محمود عبده حسن‪ ،‬اتجاهات حديثة في اإلدارة التربوية‪ ،‬مكتبة خالد بن الوليد‪ ،‬صنعاء‪،‬‬
‫الجمهورية اليمنية‪ ،‬ط‪. 2116 ،1‬‬
‫‪ .47‬مروان طاهر الزعبي‪ ،‬الرضا الوظيفي‪-‬مفهومه‪ ،‬طرق قياسه‪ ،‬تفسير درجاته وأساليب‬
‫زيادته في العمل‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪. 2111 ،1‬‬
‫‪ .48‬معتز سيد عبد هللا‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي‪ ،‬مكتبة األنجلو المصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪. 2113‬‬
‫‪ .49‬نجم عبود نجم‪ ،‬أخالقيات اإلدارة ومسئوليات األعمال في شركات األعمال‪ ،‬مؤسسة‬
‫الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪. 2116، 1‬‬
‫‪ .51‬الهادي عبد الصمد عبد هللا‪ ،‬اإلنسان والتنظيم‪ ،‬دراسة تحليلية للفكر اإلداري المعاصر‬
‫والمشكلة السلوكية من منظور إسالمي‪ ،‬مكتبة الشريف األكاديمية‪ ،‬الخرطو ‪،‬‬
‫السودان‪. 1991 ،‬‬
‫‪ .51‬وزارة الشئون القانونية‪ ،‬مجموعة التشريعات القانونية المتعلقة بالصحة العامة‪،‬‬
‫صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬ط‪. 2113 ،2‬‬

‫‪263‬‬
 ‫الرسائل الجامعية‪:‬‬
‫أسامة محمد خليل الزيناتي‪ ،‬دور أخالقيــات المهنــة فــي تعزيــز المســئولية‬ ‫‪.1‬‬
‫االجتماعيــة فــي مستشــفيات الحكوميـة الفلسـطينية (مجمـع الشـفاء الطبـي نموذجـا)‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا بالمشاركة‬
‫مع جامعة األقصى‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪2114 ،‬‬
‫إسماعيل محمد أحمد الحفصي‪ ،‬دور القيم التنظيمي في كفاءة األداء‪ ،‬حالة العاملين في‬ ‫‪.2‬‬
‫الخدمات الطبية بمحافظة الحديدة‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم الدراسات‬
‫النظرية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة أ درمان‪ ،‬أ درمان‪ ،‬السودان‪. 2112 ،‬‬
‫إياد علي الدجني‪ ،‬دور التخطيط االستراتيجي في جودة األداء المؤسسي دراسة‬ ‫‪.3‬‬
‫وصفية تحليلية في الجامعات النظامية الفلسطينية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم‬
‫المناهج وطرائق التدريس كلية التربية جامعة دمشـق الجمهورية العربية السورية‪،‬‬
‫‪. 2111‬‬
‫بوعطيط سفيان‪ ،‬القيم الشخصية في ظل التغير االجتماعي وعالقتها بالتوافق المهني‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪. 2112 ،‬‬
‫توفيق مهدي العلوي بارحمة‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في أداء المنظمات بالتطبيق على‬ ‫‪.5‬‬
‫مصانع األدوية في الجمهورية اليمينة‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة النيلين‪ ،‬الخرطو ‪ ،‬السودان‪. 2117 ،‬‬
‫جبار عبيد كاظم الدارجي‪ ،‬اخالقيات العمل اإلداري للمدراء في الوزارات العراقية من‬ ‫‪.6‬‬
‫وجهة نظر الموظفين‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم اإلدارة العامة‪ ،‬جامعة سانت‬
‫كليمنتس العالمية‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪2111 ،‬‬
‫جلول خدة معمر‪ ،‬الدراسات الفلسفية األخالقية في الفكر المغاربي المعاصر‪ ،‬رسالة‬ ‫‪.7‬‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة وهران‪ ،‬الجزائر‪. 2111 ،‬‬
‫دحيمان لويزة‪ ،‬تأثير أخالقيات اإلدارة على توظيف الموارد البشرية في الجزائر‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلو السياسية‪ ،‬قسم العلو السياسية والعالقات‬
‫الدولية‪ ،‬تخصأ إدارة الموارد البشرية جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر العاصمة‪. 2112 ،‬‬
‫رائدة عبد العزيز موافى‪ ،‬أثر القيم الشخصية والتنظيمية في تحسين األداء الوظيفي‬ ‫‪.9‬‬
‫لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية الخاصة‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬عمادة الدراسات العليا‪ ،‬جامعة مؤتة‪َ ،‬ع َّمان‪ ،‬األردن ‪. 2117‬‬

‫‪264‬‬
‫‪ .11‬رحمة محمد العيفان الغامدي‪ ،‬أخالقيات العمل اإلداري لدى مديري المدارس الثانوية‬
‫وعالقتها بالرضا الوظيفي والوالء التنظيمي للمعلمات بمنطقة الباحة التعليمية‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراه غير منشورة‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪. 2118 ،‬‬
‫‪ .11‬سعيد بن عوض بن سعيد الزهراني‪ ،‬أخالقيات العمل اإلداري لدى مديري مدارس‬
‫التعليم العا للبنين بمدينة مكة المكرمة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة أ‬
‫القرى‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬قسم اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪. 2117 ،‬‬
‫‪ .12‬صفوان السقاع‪ ،‬القيادة بالقيم وأثرها على العاملين – الوالء التنظيمي كمتغير وسيط‪،‬‬
‫دراسة حالة في منظمات األعمال اليمنية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة‬
‫السودان للعلو والتكنلوجيا‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬الخرطو ‪ ،‬السودان‪. 2115 ،‬‬
‫‪ .13‬عبد الرؤوع حسن محمد الشلفو‪ ،‬قيم العمل وأثرها على أبعاد التغيير التنظيمي‪،‬‬
‫دراسة تطبيقية على الجامعات الحكومية الليبية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم‬
‫إدارة األعمال كلية التجارة‪ ،‬جامعة المنصورة‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪. 2114 ،‬‬
‫‪ .14‬علي بن سعد مطر الحربي‪ ،‬أهمية دور معلمي العلو الطبيعية لدى طالب الصف‬
‫الثالث الثانوي الطبيعي بالمرحلة الثانوية بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬رسالة دكتوراه‬
‫غير منشورة‪ ،‬جامعة أ القرى‪ ،‬المملكة الربية السعودية‪. 2111 ،‬‬
‫‪ .15‬علي بن فهيد بن فهد الشريف‪ ،‬الثقافة التنظيمية ودورها في اإلبداع اإلداري‬
‫بالجامعات السعودية‪-‬دراسة ميدانية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬قسم اإلدارة‬
‫التربوية والتخطيط‪ ،‬كلية التربية جامعة أ القرى المملكة العربية السعودية‪. 2117 ،‬‬
‫‪ .16‬عواد محمد العطوي‪ ،‬أخالقيات العمل ودورها في تحقيق كفاءة األداء‪ ،‬دراسة تطبيقية‬
‫على منسوبي قيادة قطاع حرس الحدود بحقل‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫الدراسات العليا قسم العلو اإلدارية‪ ،‬جامعة نائف للعلو األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪. 2113 ،‬‬
‫‪ .17‬مالذ محمد مفيد آل ياسين‪ ،‬عالقة القيم االدارية بأنماط السلوك القيادي للمدير الصيني‬
‫في المنشآت الصناعية الصغيرة‪ ،‬دراسة ميدانية في مدينة كوانجو الصينية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬األكاديمية العربية المفتوحة في‬
‫الدانمارك‪ ،‬كوبنهاجن‪ ،‬الدنمارك‪2111 ،‬‬

‫‪265‬‬
‫‪ .18‬منصوري ح ّدة‪ ،‬ومعاندي فهيمة‪ ،‬البعد األخالقي لإلعالن‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬المركز‬
‫الجامعي‪ ،‬العقيد أكلي محند اولحاج‪ ،‬بوزارة التعليم العالي والبحث العلمي‪ ،‬معهد‬
‫العلو التجارية وعلو التيسير‪ ،‬البويرة‪ ،‬الجزائر‪. 2112 :‬‬
‫‪ .19‬منير مصلح الوصابي‪ ،‬دور أنظمة الجودة في تحسين أداء المرافق الصحية في اليمن‬
‫– دراسة حالة لمستشفى ‪ 48‬النموذجي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‬
‫كلية االقتصادية والعلو التجارية‪ ،‬قسم علو التسيير‪2112 ،‬‬
‫‪ .21‬موضي محمد الزومان‪ ،‬أثر القيم التنظيمية في األجهزة الحكومية المركزية على‬
‫اتجاهات المديرين نحو التغيير التنظيمي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الملك‬
‫سعود‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪2111 ،‬‬
‫‪ .21‬هيا عبد الرحمن العقيلي‪ ،‬أخالقيات العمل وعالقتها بالرضا الوظيفي للموظفات‬
‫اإلداريات في جامعة الملك سعود بالرياض‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلو‬
‫االجتماعية واإلدارية‪ ،‬قسم العلو اإلدارية‪ ،‬جامعة نائف للعلو األمنية‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪. 2114 ،‬‬
‫الدوريات‪:‬‬

‫‪ .1‬حسين صديق‪ ،‬تقويم األداء في المؤسسات االجتماعية‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬مجلة جامعة‬
‫دمشق‪ ،‬المجلد‪ ، 28 -‬العدد األول قسم علم اجتماع‪ ،‬كلية اآلداب والعلو اإلنسانية‪،‬‬
‫جامعة دمشق‪. 2012،‬‬
‫‪ .2‬خالد دهليز ومحمد حمد‪ ،‬أثر االرتباط الوظيفي الدعم التنظيمي المدرك على األداء‬
‫الوظيفي في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية‪ ،‬مجلة األعمال واالقتصاد‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،‬أغسطس ‪. 2116‬‬
‫‪ .3‬دجلة مهدي محمود‪ ،‬تأثير أخالقيات الوظيفة في اإلبداع اإلداري بحث ميداني في عينة‬
‫من المصارع العراقية‪ ،‬مجلة التقني‪/‬المجلد السادس والعشرون ‪/‬العدد الرابع‪،‬‬
‫البصرة‪ ،‬الجمهورية العراقية‪. 2113 ،‬‬
‫‪ .4‬الرئاسة العامة للبحول واإلفتاء بالمملكة الربية السعودية‪ ،‬مجلة البحوث اإلسالمية‪،‬‬
‫العدد الثاني‪ ،‬اإلصدار‪ :‬من شوال إلى ربيع األول لسنة ‪1395‬هـ ‪1396‬هـ‪ ،‬البحول‬
‫النبوية دراسة من القرآن الكريم‪ ،‬نهج القرآن في تحديد كل من النبي والرسول‪ :‬الجزء‬
‫رقم‪ ،2 :‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪، 2116/11/11 ، AM 18:19 :‬‬
‫‪http://www.alifta.net/Search/ResultDetails.aspx‬‬

‫‪266‬‬
‫طبيق‪ ،‬مجلة‬
‫ِ‬ ‫الواقع والت َّ‬
‫ِ‬ ‫سارة بهلولي‪ ،‬المسؤوليَّةُ األخالقيّثةُ لل ُمنظَّم ِة في اإلسْال ِ بينَ‬ ‫‪.5‬‬

‫االقتصاد اإلسالمي العالمية‪ ،‬دبي‪ ،‬اإلمارات‪ ،‬مارس‪. 2117،‬‬

‫‪ .6‬سعيد بن ناصر الغامدي‪ ،‬أخالقيات العمل (ضرورة تنموية ومصلحة شرعية)‪ ،‬ورقة‬
‫بحثية منشورة مجلة اإلدارة العامة لإلعالم والثقافة برابطة العالم اإلسالمي‪ ،‬السنة‬
‫الخامسة والعشرون‪ ،‬العدد (‪ ،)242‬مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪. 2111 ،‬‬
‫‪ .7‬شقران الرشيدي‪ ،‬قيم العمل وأثرها على األداء الوظيفي‪ ،‬مجلة التنمية اإلدارية‪ ،‬معهد‬
‫‪،131‬‬ ‫العدد‪،‬‬ ‫السعودية‪،‬‬ ‫العربية‬ ‫المملكة‬ ‫الرياض‪،‬‬ ‫العامة‪،‬‬ ‫اإلدارة‬
‫‪1347‬هـ‪http://www.tanmia-idaria.ipa.edu.sa/Article.aspx?Id=181.‬‬
‫‪ .8‬الشيخ الداوي‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهو األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬جامعة قاصدي‬
‫مرباح ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد ‪.2111 ،17‬‬
‫‪ .9‬الشيخ محمد الخضر وآخرون‪ ،‬دراسة بعنوان‪ ،‬أثر بيئة العمل الداخلية على دوران العمل‬
‫االختياري في بعض الجامعات السودانية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬عمادة البحث‬
‫‪ISSN‬‬ ‫والتكنلوجيا‪ ،‬السودان‪،‬‬ ‫العلمي‪ ،‬جامعتي كردفان والسودان للعلو‬
‫‪. 2115 ،(Print):1858-6740‬‬
‫‪ .11‬ظاهر شاهر القشي‪( ،‬انهيار بعض الشركات العالمية وأثرها في بيئة المحاسبة) ورقة‬
‫بحثية‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬المنظمة العربية لإلدارة‪ ،‬جامعة الدول العربية‪ ،‬المجلد‬
‫‪ ،25‬العدد الثاني‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر ‪. 2115‬‬
‫‪ .11‬عاطف جابر طه عبد الرحيم‪ ،‬أثر القيم التنظيمية للمديرين على التوافق التنظيمي وقيم‬
‫العمل‪ ،‬دراسة كمية على عدد من المديرين‪ ،‬مجلة جامعة القدس المفتوحة لألبحاث‬
‫والدراسات‪ ،‬را هللا‪ ،‬فلسطين ‪-‬العدد ‪ )1( 33‬حزيران ‪.2114‬‬
‫عبد القـادر شاللـي‪ ،‬أثر القيم التنظيمية على األداء الكلي للمؤسسة االقتصادية من‬ ‫‪.12‬‬

‫منظور أخالقي‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى‪ :‬مجلة (معــارف) بجامعة "آكلي محند‬
‫‪2117/1/12‬‬ ‫‪،PM18:12‬‬ ‫الجزائر‪، 2113،‬‬ ‫بالبويرة‪،‬‬ ‫أولحاج"‬
‫‪http://www.univ-bouira‬‬
‫‪ .13‬عبد الملك مزهودة‪ ،‬األداء بين الكفاءة والفعالية مفهو وتقييم‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪،‬‬
‫جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد األول‪ ،‬نوفمبر ‪. 2111‬‬
‫‪ .14‬عبد الملك ملهي‪ ،‬دور إدارة الموارد البشرية في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬دراسة‬
‫تطبيقية على مجموعة الجيل الجديد – صنعاء‪ ،‬مجلة الجامعة الوطنية‪ ،‬العدد الثاني‪،‬‬
‫صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪ ،‬مارس ‪. 2117‬‬
‫‪267‬‬
‫‪ .15‬علطي صوفية‪ ،‬بحث بعنوان‪ ،‬قيم الثقافة التنظيمية السائدة داخل مؤسسات التعليم‬
‫الثانوي في الجزائر‪ ،‬جامعة محمد لمين دباغين سطيـف‪ ،2‬مجلة العلوم االجتماعية‪،‬‬
‫العدد ‪ 18‬يونيه‪ ،‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪. 2114 ،‬‬
‫‪ .16‬على ميا وآخرون‪ ،‬تقييم مدى توافر الهيكل التنظيمي المناسب والقيم التنظيمية الداعمة‬
‫لنجاح تطبيق االستراتيجية (دراسة ميدانية على المنظمات الصناعية في محافظة‬
‫الالذقية)‪ ،‬مجلة جامعة تشرين للبحوث والدراسات العلمية‪-‬سلسلة العلو االقتصادية‬
‫والقانونية المجلد (‪ )33‬العدد (‪ ،)3‬الالذقية‪ ،‬سوريا‪. 2111 ،‬‬
‫‪ .17‬فوزية بنت سعد الصبحي‪ ،‬الرضا الوظيفي وعالقته باإلنتاجية العلمية لدى‬
‫عضوات هيئة التدريس بجامعة طيبة‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬مجلة كلية التربية بالزقازيق‪:‬‬
‫مج‪ ،28 .‬ع‪ ،79 .‬أبريل‪ ،‬الزقازيق‪ ،‬مصر‪. 2113 ،‬‬
‫‪ .18‬ماجد أحمد حتاملة‪ ،‬رائد إسماعيل عبابنة‪ ،‬دور الثقافة التنظيمية في دعم إدارة المعرفة‬
‫في المستشفيات الحكومية في األردن‪ ،‬بحث منشور في المجلة األردنية في إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬المجّلد ‪ ،9‬العدد‪ ،4‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2113،‬‬
‫‪ .19‬محمد الخزاعلة‪ ،‬مدى الرضا الوظيفي لدى موظفي جامعة الملك فيصل في المملكة‬
‫العربية السعودية‪ ،‬مجلة المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،21‬العدد ‪/1‬ب‪ ،‬مدينة المفرق‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2114‬‬
‫‪ .21‬منصور نائف العتيبي‪ ،‬القيم التنظيمية وأثرها في الممارسات السلوكية لدى طلبة‬
‫جامعة نجران من وجهة نظرهم ووجهة نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬المجلة التربوية‬
‫بجامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2111،‬العدد ‪.34‬ج‪.4‬‬
‫‪ .21‬نافذ فايز الهرش‪ ،‬قياس وتحديد سمات اإلدارة والتنظيم في البيئة األردنية اعتمادا على‬
‫ابعاد هوفستد الثقافية‪"-‬دراسة ميدانية" في المصارع التجارية األردنية‪ ،‬المجلة‬
‫األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،4‬العدد ‪،3‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2118 ،‬‬
‫‪ .22‬نوره محمد البليهد مستوى الرضا الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات في جامعة‬
‫األميرة نوره بنت عبد الرحمن وعالقته ببعض المتغيرات الديموغرافية‪ ،‬المجلة‬
‫الدولية التربوية المتخصصة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة األميرة نوره‪ ،‬مجلد ‪ ،3‬العدد ‪،11‬‬
‫تشرين‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪. 2114 ،‬‬
‫‪ .23‬وفاء أحمد محمد‪ ،‬أثر الرضا الوظيفي في تحليل وتصميم العمل (بحث تطبيقي في‬
‫مصرع الرشيد‪-‬االدارة العامة)‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد‬
‫التاسع عشر‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪. 2119 ،‬‬
‫‪268‬‬
‫‪ .24‬يوسف عبد بحر وأيمن سليمان أو سويرح‪ ،‬أثر المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي‬
‫للعاملين اإلداريين في الجامعة‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية بغزة‪( ،‬سلسلة الدراسات‬
‫اإلنسانية) المجلد الثامن عشر‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،‬يونيو ‪. 2010‬‬
‫البحوث واألوراق العلمية المقدمة إلى المؤتمرات‪:‬‬
‫‪ .1‬إبراهيم الهاملي‪ ،‬المستشفيات الخاصة‪ ،‬استمرار الخدمات الصحية في ظل األوضاع‬
‫االستثنائية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إلى ورشة عمل الدعم والمساندة الصحية‪ ،‬صنعاء‪،‬‬
‫الجمهورية اليمنية‪. 2116 ،‬‬
‫‪ .2‬إبراهيم فهد الغفيلي‪ ،‬العالقة والتأثير بين قيم الفرد والمنظمات في بناء أخالقيات المهنة‬
‫من منظور الفكر المعاصر واإلسالمي‪ ،‬ورقة مقدمة إلى الملتقى الثالث لتطوير الموارد‬
‫البشرية (استراتيجيات تنمية الموارد البشرية – الرؤى والتحديات)‪ 31– 31 ،‬أكتوبر‬
‫‪ ،2111‬منشور في موقع موسوعة االقتصاد والتمويل اإلسالمي‪،PM18:11 .‬‬
‫‪http://iefpedia.com/arab ، 2117/1/15‬‬
‫‪ .3‬أنمار أمين حاجي ومحفوظ حمدون الصواع‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة وأثرها على‬
‫أداء منظمات األعمال‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪،‬‬
‫‪2117/1/15‬‬ ‫‪،PM18:41‬‬ ‫‪. 2116‬‬ ‫العراق‪،‬‬
‫‪www.nazaha.iq/search_web/trboy/8.pdf‬‬
‫‪ .4‬أنور العجارمة‪ ،‬تقييم األداء المبني على الجدارات‪ ،‬ورقة عمل‪ ،‬مقدمة للملتقى الثاني‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪. 2114 ،‬‬
‫‪ .5‬بدرية محمد عبد هللا الفوزان‪ ،‬اآلثار التربوية لدراسة سير أزواج النبي صلى هللا عليه‬
‫وسلم على الطالبة الجامعية‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬رابطة العالم اإلسالمية‪ ،‬الهيئة العالمية‬
‫للتعريف بالرسول صلى هللا عليه وسلم‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪https://books.google.com ، 2116/5/17:15،21PM:2113،‬‬
‫‪ .6‬خالد الحياصات‪( ،‬أثر أخالقيات العمل اإلسالمية في العدالة التنظيمية في المؤسسات‬
‫الصحفية األردنية) بحث مقد الى المؤتمر العالمي الثاني للتسويق اإلسالمي‪ ،‬أبو ظبي‪،‬‬
‫االمارات العربية المتحدة خالل الفترة من ‪ 18-16‬كانون الثاني ‪ ،2112‬منشور في‬
‫‪31-11-2112‬‬ ‫الثالثاء‬ ‫األردن‪،‬‬ ‫اإللكترونية‪،‬‬ ‫الرأي‬ ‫صحيفة‬
‫‪http://www.alrai.com/article/20025.html‬‬
‫‪ .7‬خالد عطا هللا الطراونة أثر أخالقيات االعمال والمسؤولية االجتماعية في تحقيق الميزة‬
‫التنافسية (دراسة ميدانية في الشركات الصناعية المدرجة في سوق عمان المالي)‪،‬‬
‫‪269‬‬
‫مقدمة إلى المؤتمر الدولي الثاني لكلية ادارة األعمال‪ ،‬بجامعة مؤتة‪ ،‬الكرك‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪. 2113‬‬
‫رائد أحمد أبوعيد‪ ،‬وآخرون‪ ،‬الرضا الوظيفي وأثره على جودة الخدمة الصحية في‬ ‫‪.8‬‬
‫المستشفيات الحكومية العاملة في جنوب الضفة الغربية‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬جامعة القدس‬
‫المفتوحة‪ ،‬فرع الخليل‪ ،‬فلسطين‪. 2015 ،‬‬
‫‪ .9‬رائد محمد حلس‪ ،‬دور المسؤولية االجتماعية لمؤسسات القطاع الخاص في التنمية‬
‫االقتصادية في فلسطين‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬مقدمة لمركز التخطيط الفلسطيني‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫فلسطين‪. 2016 ،‬‬
‫‪ .11‬السيد أبو هاشم‪ ،‬ورقة بحثية بعنوان‪ ،‬الخصائأ السيكو مترية ألدوات القياس فى‬
‫البحول النفسية والتربوية باستخدا ‪ ، SPSS‬كلية التربية‪ ،‬جامعة الملك سعود‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪. 2116 ،‬‬
‫‪ .11‬صالح بن علي الغامدي وحنان العليان‪ ،‬ورشة عمل مؤشرات األداء والمقارنة‬
‫المرجعية‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة للهيئة الوطنية للتقويم واالعتماد األكاديمي‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪. 26-08-2015 ،‬‬
‫‪ .12‬صالح مهدي العامري‪ ،‬الخطر في المشاريع مفاهيم اساسية واستراتيجيات االستجابة‪،‬‬
‫قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية العلو اإلدارية والمالية‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬جامعة البتراء‪2117،‬‬
‫‪ww.iefpedia.com 2/1/2016 ،PM15:21 ،‬‬
‫‪ .13‬صديقي خضرة‪ ،‬المسؤولية االجتماعية في ظل حوكمة الشركات (المسؤولية‬
‫االجتماعية والعوائد المحققة من جراء تبنيها)‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬جامعة بشار‪ ،‬والية بشار‪،‬‬
‫الجزائر‪. 2112 ،‬‬
‫‪ .14‬صوفي إيمان‪ ،‬وقوراري مريم‪ ،‬أخالقيات العمل كأداة للحد من ظاهرة الفساد اإلداري‬
‫في الدول النامية‪( ،‬ورقة عمل مقدمة إلى الملتقى الوطني حول حوكمة الشركات كآلية‬
‫للحد من الفساد المالي واإلداري‪ ،‬بسكرة‪ ،‬جامعة محمد خضير‪ ،‬وزارة التعليم العالي‬
‫والبحث العلمي‪ ،‬كلية العلو االقتصادية والتجارية وعلو التسيير‪ ،‬الجزائر‪.2112 ،‬‬
‫‪ .15‬عبد الحميد بن عبد المجيد حكيم‪ ،‬الرضا الوظيفي لدى معلمي التعليم العا ومعلمي‬
‫الفئات الخاصة من الجنسين (دراسة مقارنة)‪ ،‬جامعة أ القرى‪،11:15 AM . 2119 ،‬‬
‫‪https://uqu.edu.sa ، 216/3/3‬‬
‫‪ .16‬عبد الحميد محمود البعلي‪ ،‬األخالق المهنية في المؤسسات المالية اإلسالمية‪ ،‬نطاقها‬
‫ومتطلباتها والجزاءات المترتبة على مخالفتها‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬اللجنة االستشارية العليا‬
‫‪271‬‬
 ‫للعمل على استكمال تطبيق أحكا الشريعة اإلسالمية بالديوان األميري‪ ،‬الكويت‪. .‬‬
‫‪http://iefpedia.com 216/3/11 ،11:13AM‬‬
‫‪ .17‬عبد الرحيم محمد عبد الرحيم‪ ،‬دور الخرائط االستراتيجية في تحقيق التراصف وبناء‬
‫نموذج العمل المؤسسي‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى المؤتمر الثالث لمعاهد اإلدارة العامة‬
‫والتنمية اإلدارية بدول مجلس التعاون الخليجي‪ ،‬الدوحة – قطر ‪. 2116 /6/ 25-23‬‬
‫‪ .18‬عبد الكريم أحمد عاطف‪ ،‬بحث بعنوان‪ :‬مناخ االستثمار وأهميته في جذب االستثمار‪،‬‬
‫بحث مقد إلى مركز الدراسات والبحول اليمني‪ ،‬صنعاء‪ ،‬الجمهورية اليمنية‪. 2112 ،‬‬
‫‪ .19‬عبد هللا بن أحمد الزهراني‪ ،‬نموذج مقترح للتوافق بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية‬
‫بمؤسسات التعليم العالي السعودي"‪ ،‬دراسة تحليلية‪ ،‬جامعة أ القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية ‪. 2117،‬‬
‫‪ .21‬عصـا فـاعـور ملكـاوي‪ ،‬التخطيط االستراتيجي كمؤشر لقياس األداء األمنـي‪ ،‬دراسة‬
‫مقدمة إلى الورشة الحلقة العلمية‪ ،‬قيــاس األداء فـي العـمــل األمـنــي‪ ،‬بقسم البرامج‪،‬‬
‫كلية التدريب‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلو األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،‬‬
‫‪. 2113‬‬
‫‪ .21‬فؤاد علي العاجز‪ ،‬وعطية العمري‪ ،‬القيم وطرق تعلمها وتعليمها‪ ،‬دراسة مقدمة إلى‬
‫مؤتمر كلية التربية والفنون تحت عنوان " القيم والتربية في عالم متغير "جامعة‬
‫اليرموك‪ ،‬إربد‪ ،‬األردن‪. 1999 ،‬‬
‫‪ .22‬ليث سعد هللا حسين‪ ،‬وريم حسن الجميل‪ ،‬المسؤولية االجتماعية تجاه العاملين‬
‫وانعكاسها على اخالقيات العمل (دراسة آلراء عينة من منتسبي بعض مستشفيات مدينة‬
‫‪10.30‬‬ ‫اإلنترنت‪.‬‬ ‫شبكة‬ ‫على‬ ‫منشور‬ ‫بحث‬ ‫الموصل)‪،‬‬
‫‪khair.ws/library/wp-content/uploads/books/229.doc ،1/1/2017،PM‬‬
‫‪ .23‬محمد جميل الشبشيري‪ ،‬دور القيم وأخالقيات األعمال في التجارب العالمية‪ ،‬في ظل‬
‫مفاهيم اإلدارة الرشيدة (الحوكمة) (نماذج وتطبيقات)‪ ،‬بحث منشور في موسوعة‬
‫‪2116/8/5‬‬ ‫‪،PM‬‬ ‫‪19:18‬‬ ‫اإلنترنت‪:‬‬ ‫شبكة‬ ‫على‬ ‫اإلسالمي‬ ‫االقتصاد‬
‫‪http://iefpedia.com‬‬
‫‪ .24‬محمد عيد شبير‪ ،‬األخالقيات الطبية‪ ،‬األخالقيات المتعلقة بمهنة التحاليل الطبية‪ ،‬ورقة‬
‫بحثية‪ ،‬جامعة غزة‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،‬فبراير ‪، 2117/3/3 ،PM12:29 ،nd,2013‬‬
‫‪http://site.iugaza.edu.ps/mshubair‬‬

‫‪271‬‬
‫‪ .25‬محمد مجيد محمود‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة وعالقتها ببعض العوامل الديموغرافية‬
‫والوظيفية‪ ،‬دراسة ميدانية‪ ،‬كلية االقتصاد – جامعة عمر المختار – مدينة البيضاء‪،‬‬
‫ليبيا‪. 2112،‬‬
‫‪ .26‬مشاعل بنت ذياب العتيبي‪ ،‬اإلدارة بالقيم وتحقيق التوافق القيمي في المنظمات‪ ،‬ورقة‬
‫بحثية مقدمة إلى المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬نوفمبر‬
‫‪. 2119‬‬
‫‪ .27‬منظمة الصحة العالمية‪ ،‬المكتب اإلقليمي للشروق األوسط‪ ،‬ورقة بحثية عن تحسين‬
‫أداء المستشفيات في إقليم شرق المتوسط‪ ،‬الدورة ‪ 56‬بند ‪6‬ج جدول األعمال أغسطس‬
‫‪. 2119‬‬
‫‪ .28‬مونية شرفية وشيباني فوزية‪ ،‬قيم الثقافة التنظيمية‪ ،‬جامعة محمد خضير ببسكرة‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬ورقة بحثية مقدمة إلى مخبر الدراسات النفسية واالجتماعية في الجامعة‪،‬‬
‫بسكرة‪ ،‬الجزائر‪. 2111 ،‬‬
‫‪ .29‬نورا محمد عماد الدين أنور‪ ،‬المسئولية االجتماعية للشركات في ظل االزمة‬
‫االقتصادية العالمية‪ ،‬دراسة تطبيقية‪ ،‬مقدمة إلى مركز المديرين المصري‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪. 2111 ،‬‬
‫‪ .31‬يحي محمد حسن زمزمي‪ ،‬المنهج األخالقي وحقوق اإلنسان في القرآن الكريم‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية‪ ،‬جامعة أ القرى‪ ،‬مكة المكرمة‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪1424 ،‬هـ‪،‬‬
‫‪https://uqu.edu 03:05 201-2016‬‬
‫‪ .31‬يوسف عبده عطية وتوفيق عطية توفيق‪ ،‬القدرات اإلبداعية وعالقتها باألداء الوظيفي‬
‫لمديري القطاع العا ‪ ،‬دراسة تطبيقية على المديرين العاملين بوزارات قطاع غزة‪،‬‬
‫فلسطين‪site.iugaza.edu.ps 03:05 201-2016 ، 2111 ،‬‬
‫المقابالت الشخصية‪:‬‬
‫‪ .1‬مقابالت هاتفية ومباشرة مع عدد من القيادات العليا والتنفيذية في عدد من المستشفيات‬
‫الخاصة في الجمهورية‪ ،‬ملحق رقم (‪)9‬‬
‫‪ .2‬مقابلة شخصية مع عباس البناء‪ ،‬مدير الموارد البشرية في المستشفى‪ ،‬صنعاء‪ ،‬في‬
‫‪. 2116-12-31‬‬
‫‪ .3‬مقابلة شخصية مع علي الواح‪ ،‬مدير شئون الموظفين في المستشفى‪ ،‬صنعاء‪ ،‬وجولة‬
‫ميدانية في المستشفى‪2117-11-31 ،‬‬

‫‪272‬‬
‫‪ .4‬مقابلة شخصية مع وسيم علي الريشة‪ ،‬المدير الفني واإلداري بالمستشفى اليمين‬
‫األلماني‪ ،‬صنعاء‪. 2117-11-23 ،‬‬
‫‪ .5‬مقابلة عبر الهاتف مع الدكتور عبد الكريم البلعسي‪ ،‬مدير عا مستشفى طيبة‪ ،‬مدينة‬
‫ذمار‪ ،‬مارس ‪2117‬‬
‫‪ .6‬مقابلة مع إبراهيم الهاملي‪ ،‬المدير التنفيذي لالتحاد المستشفيات الخاصة في الجمهورية‬
‫اليمينة‪ ،‬صنعاء‪ ،‬مارس ‪. 2117‬‬
‫‪ .7‬مقابلة مع الدكتور عبد هللا الداعري‪ ،‬مدير عا مستشفى السعوي األلماني‪ ،‬صنعاء‪،‬‬
‫‪. 2117-11-31‬‬
‫‪ .8‬مقابلة مع الدكتور‪ :‬محمد السراجي‪ ،‬مدير الموارد البشرية‪ ،‬مستشفى آزال التخصصي‪،‬‬
‫صنعاء‪. 2116-12-26 ،‬‬
‫‪ .9‬مقابلة مع مدير عا مستشفى اليمني األماني د‪ .‬سامي سمير‪ ،‬صنعاء‪. 2116-12-26 ،‬‬
‫التقارير والنشرات‪:‬‬
‫استراتيجية مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا ‪. 2117-2112‬‬ ‫‪.1‬‬
‫البرشور التعريفي الرسمي لمستشفى آزال التخصأ‪2116 ،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬البرشور التعريفي لمستشفى اليمني األماني‪ ،‬أغسطس ‪2116‬‬
‫‪ .4‬بيفان منظمففة الصففحة العالميفة مففن المففديرة العامففة الفدكتورة مارغريففت تشففان ‪ /‬مفايو ‪.‬‬
‫‪2115‬‬ ‫‪2117/2/1‬‬ ‫‪،05:08PM‬‬

‫‪http://www.who.int/mediacentre/news/statements/2015/yemen-‬‬
‫‪situation/ar:‬‬
‫التقرير اإلحصفائي السفنوي للعفا ‪ ، 2114‬الجمهوريفة اليمنيفة‪ ،‬وزارة الصفحة العامفة‬ ‫‪.5‬‬
‫والسففكان‪ ،‬قطففاع التخطففيط والتنميففة‪ ،‬اإلدارة العامففة للمعلومففات والبحففول الصففحية‪،‬‬
‫‪. 2114‬‬
‫تقريففر المعهففد الففدولي للحقففوق االقتصففادية واالجتماعيففة والثقافيففة فففي األمففم المتحففدة‪،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫المجلففس االقتصففادي واالجتمففاعي‪ ،‬اللجنففة المعنيففة بففالحقوق االقتصففادية واالجتماعيففة‬
‫والثقافيفة‪ ،‬التقفارير الدوريفة الثالثفة للفدول األطففراع التفي يحفل موعفد تقفديمها ففي عففا‬
‫‪ ،2113‬النسخة العربية‪.2114 ،‬‬
‫تقرير عن قطاع الصحة ففي الفيمن‪ ،‬الجمهوريفة اليمنيفة‪ ،‬المركفز الفوطني للمعلومفات‪،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫أغسطس ‪2115‬‬

‫‪273‬‬
‫‪ .8‬تقريففر منظمففة الصففحة العالميففة فففي إدارة مخففاطر الطففوارئ وإدارة األزمففات‪،2115،‬‬
‫ص‪http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/251551/7/WHO-:13 :‬‬
‫‪WHE-ERM-EXT-2016.4-ara.pdf‬‬
‫‪ .9‬سجالت شئون الموظفين بمستشفى آزال التخصصي‪ ،‬أغسطس ‪2116‬‬
‫‪ .11‬سجالت شئون الموظفين بمستشفى السعودي األلماني‪ ،‬أغسطس ‪. 2116‬‬
‫‪ .11‬سجالت قسم شئون الموظفين بمستشفى اليمني األلماني‪ ،‬أغسطس ‪. 2116‬‬
‫‪ .12‬سجالت قسم شئون الموظفين في مستشفى األلماني الحديث‪ ،‬أغسطس ‪2116‬‬
‫‪ .13‬سجالت مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا ‪2116-8‬‬
‫‪ .14‬الالئحففة التنظيميففة لففوزارة الصففحة العامففة والسففكان الصففادرة بففالقرار الجمهففوري رقففم‬
‫(‪ )76‬لسنة ‪ 2114‬بشــأن الئحة وزارة الصحة العامة والسكان‪.‬‬
‫‪ .15‬الئحة شئون الموظفين في مستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا‪ ،‬ديسمبر ‪. 2116‬‬
‫‪ .16‬النظا األساسي لمستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا‪.‬‬
‫المواقع اإللكترونية على شبكة االنترنت‪:‬‬
‫الموسوعة العربية على شبكة اإلنترنت‪ ،‬الفلسفة وعلم االجتماع والعقائد‪ ،‬فلسفة القيم‬ ‫‪.1‬‬
‫‪:2116/8/8 ،19:11AM‬‬
‫‪http://www.arab ency.com/_/details.php?full=1&nid=12088‬‬
‫الموقع الرسمي لمستشفى السعودي األلماني‪ ،‬فرع دبي‪ ،‬اإلمارات‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪www. sghdubai.ae‬‬
‫رقية الهويريني‪ ،‬مقال بعنوان عمال النظاففة المتسفولون‪ ،‬العربيفة نفت‪ ،‬السفعودية نفت‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫األحد ‪ 11‬جمادي األول ‪1436‬هـ ‪ 1‬مارس ‪: 2116/8/1 ،18:11AM : 2115‬‬
‫‪http://www.alarabiya.net/ar/saudi-today‬‬
‫موقفففع سفففبأ نفففت موقفففع وكالفففة األنبفففاء اليمينفففة سفففبأ‪/15 ،‬مفففايو‪،18:32AM . 2111/‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪: 2116/12/31‬‬
‫‪http://www.sabanews.net/ar/news213396.htm‬‬
‫الموقفففففففففففففع الرسفففففففففففففمي لصفففففففففففففحيفة الجمهوريفففففففففففففة‪ ،‬ففففففففففففففي ‪:2111 – 11- 23‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪http://www.algomhoriah.net‬‬
‫المصحف اإللكتروني على شبكة اإلنترنت‪: 2116/11/15 ، 07:00AM:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪http://www.e-quran.com/q-statis.html‬‬
‫الموقع الرسمي لسماحة العالمة بن باز‪: 2116/11/15 ،PM11:11 :‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪274‬‬
 ttp://www.binbaz.org.sa/noor/9490
: 2116/12/1 ،11:19AM :‫ المركز الوطني للمعلومات‬،‫موقع رئاسة الجمهورية‬ .8
http://www.yemen-nic.info/yemen
، 2117/1/1 ،11:41AM :‫دليففففففل الففففففيمن الطبففففففي علففففففى اإلنترنففففففت‬ .9
http://www.ydoctor.net
‫ تحديد مفهفو‬/1/1:‫ بنك القيم‬،‫ مركز الدراسات واألبحال في القيم على شبكة اإلنترنت‬.11
2116/5/6 :19:11PM :2116 ‫ يناير‬14 / 1437 ‫ ربيع اآلخرة‬3 ،‫القيم‬
http://www.alqiam.ma/Article.aspx?C=5636
2117/13/1 ،11:19 AM:‫ الموقع اإللكتروني لمستشفى جامعة العلو والتكنلوجيا‬.11
http://www.usthyemen.com/ar
، 2117/13/25 ،11:11 AM :‫ الموقففففففففففع الرسففففففففففمي للجمففففففففففارك اليمنيففففففففففة‬.12
http://www.customs.gov.ye
،11:11 AM :‫ صففففنعاء‬،‫ الموقففففع الرسففففمي لمستشفففففيات السففففعودي األلمففففاني‬.13
: 2117/13/25
http://www.sghsanaa.comk
،11:11AM :13871 :‫ – العففففدد‬2116 ‫يونيففففو‬ 15 ،‫ صففففحيفة الريففففاض‬.14
2117/13/25
http://www.alriyadh.com/163144
: 2116/12/31 ،81:32AM :‫ موقع وزارة الصحة والسكان في الجمهورية اليمنية‬.15
http://www.moh.gov.ye/arabic/laws.html
:‫ المراجع األجنبية‬:‫ثالثا‬
1. Joseph W. Weiss, BUSINESS ETHICS, A Stakeholder and
Issues Management Approach, 6 ED, Berrett-Koeheler
Publisher, Inc. San Francisco a BK Business Book, 2014
2. Lucjan Klimza, Business Ethics (Introduction to the Ethics
Values), translated from Czech Language by Slavomira
Klimszova, bookboon.com, 1 ED, 2014.
3. SAUDI GROUP EMPLOYEE HANDBOOK, forgoing
Reference.
4. V.G.Kondalakar, Organizational Behavior, New Age
International Publications, New Delhi, 2006.

275
‫المالحق‬

‫‪I‬‬
 ‫المالحق‬
‫رسالة الجامعة إلى‬ ‫ملحق رقم ( ‪) 8‬‬
‫المستشفيات للتعاون مع الباحث‬

‫‪II‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ )7‬استمارة استبيان‬

‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫جامعة النيلين‬

‫كلية الدراسات العليا‬

‫قسم إدارة األعمال‬

‫أخي الكريم ‪ /‬أختي الكريمة ‪ ........................................................:‬المحترم‬

‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬

‫الموضوع‪ :‬استمارة استبانة‬

‫يقو الباحث بإعداد دراسة لنيل درجة الدكتوراه في إدارة األعمال والموسومة بــ‬
‫(دور أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في الرضا واألداء الوظيفي) والتي نسعى من خاللها‬
‫إلى التعرع على الدور الذي تلعبه أخالقيات العمل والقيم التنظيمية السائدة في المستشفيات‬
‫الخاصة في الجمهورية اليمنية في رضا وأداء العاملين‪ ،‬ولتحقيق أهداع الدراسة أرجو‬
‫تعاونكم بتعبئة كل فقرة من فقرات االستبانة‪ ،‬مع العلم أن جميع المعلومات ستكون سرية ولن‬
‫تستخد إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬
‫شاكراً تعاونكم مقدما ً في نجاح هذه الدراسة‪.‬‬

‫مع فائق االحترام والتقدير‬

‫الطالب‬

‫عبد الملك محمد ملهي البعداني‬

‫‪III‬‬
 ‫معــــلومات عامــــة‬
‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫أنثى‪.‬‬ ‫ذكر‪.‬‬
‫العمر‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫بين ‪ 41‬وأقل من ‪ 51‬سنة‪.‬‬ ‫بين ‪ 31‬وأقل من ‪ 41‬سنة‪.‬‬ ‫‪ 31‬سنة أو أقل‪.‬‬

‫‪ 51‬سنة أو أكثر‪.‬‬
‫‪ .3‬المؤهل العلمي‪:‬‬

‫دكتوراه أو‬ ‫ماجستير‪.‬‬ ‫بكالوريوس‪.‬‬ ‫دبلو بعد الثانوية‪.‬‬ ‫ثانوية عامة‪.‬‬

‫أعلى‪.‬‬
‫‪ .4‬التخصص العلمي‪:‬‬

‫مختبرات‬ ‫محاسبة‬ ‫إدارة أعمال‬ ‫تمريض‬ ‫طب‬

‫‪...................‬‬ ‫غيره‪:‬‬ ‫صيدلة‬
‫‪ .5‬التخصص الوظيفي‪:‬‬

‫فني أو‬ ‫إداري أو مالي‪.‬‬ ‫ممرض‪.‬‬ ‫فني مختبر‪.‬‬ ‫صيدلي‪.‬‬ ‫طبيب‪.‬‬

‫‪...................‬‬ ‫غيره‪:‬‬ ‫تقني‪.‬‬
‫‪ .2‬المنصب الوظيفي‪:‬‬

‫رئيس قسم إداري‪ /‬مالي‪ /‬فني‬ ‫رئيس أطباء‬ ‫طبيب‬ ‫موظف إداري‪ /‬فني‪ /‬تقني‬
‫رئيس قسم طبي‪ /‬صحي‬

‫‪..................‬‬ ‫آخر‪:‬‬ ‫مدير إدارة طبية‪ /‬صحية‬ ‫مدير مالي‪ /‬إداري‪/‬فني‪ /‬تقني‬

‫‪ .2‬الخبرة العملية‪:‬‬

‫من ‪ 11‬سنوات وأقل من‬ ‫من ‪ 5‬سنوات وأقل من ‪11‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫من ‪ 15‬سنة وأقل من ‪21‬‬ ‫‪15‬‬

‫من ‪ 21‬سنة فأكثر‬

‫‪IV‬‬
 ‫المحور األول‪ :‬القيم التنظيمية السائدة في بيئة العمل‪.‬‬

‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫تهتم إدارة المستشفى بتطبيق منظومة القيم التنظيمية في تعامالتها اليومية مع‬
‫‪1‬‬
‫الجميع‪.‬‬
‫نظا المكافآت المعتمد في المستشفى يعطي كل ذي حق حقه بحسب األداء‬
‫‪1‬‬
‫واإلنتاجية‪.‬‬

‫يتم التركيز على استثمار موارد المستشفى في األنشطة ذات المردود األفضل‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫يتم إدارة موارد المستشفى بكفاءة عالية‬ ‫‪4‬‬

‫تطبق القوانين واللوائح في المستشفى بعدالة على الجميع‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫تسود ثقافة العمل الجماعي بيئة العمل في المستشفى‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬أخالقيات العمل السائدة في بيئة العمل‪.‬‬

‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫م‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬ ‫الفقرات‬
‫بشدة‬

‫تلتز إدارة المستشفى بأخالقيات العمل في إدارة كافة أنشطة المستشفى‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫يقد المستشفى كافة الخدمات الطبية بدرجة عالية من االلتزا بأخالقيات المهنة‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫يتم تسيير العمل في المستشفى بدرجة عالية من اإلخالص في سبيل تنميته وتطويره‪.‬‬ ‫‪0‬‬

‫تلتز إدارة المستشفى بالمصداقية فيما تقدمه من أنشطة وخدمات لجمهور العمالء‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫تتعامل اإلدارة بوضوح وشفافية مع الجميع‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫يطبق خلق األمانة في كل ما يقدمه المستشفى من أنشطة وخدمات لجمهور العمالء‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫يتمتع المستشفى بسمعة جيدة فيما يتعلق بالنزاهة في تعامالته مع الغير‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪V‬‬
 ‫المحور الثالث‪ :‬توفر لوائح وقوانين العمل في المستشفيات الخاصة ودورها في قيم وأخالقيات العمل‪.‬‬

‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫ال توجد عالقة بين توفر اللوائح واألنظمة في المستشفى وبين مستوى االلتزا بتطبيق قيم وأخالقيات العمل‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫تضمين عقد عمل الموظف لقيم وأخالقيات العمل التي ينبغي ممارستها بعد التعاقد له تأثير على التزا األفراد‬
‫‪15‬‬
‫بتطبيق تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬

‫توثيق قيم وأخالقيات عمل المستشفى ضمن لوائحه‪ ،‬ساعد الموظفين على تطبيقها‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫تضمين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية في دليل التهيئة واإلعداد للموظفين الجدد أسهم في التزامهم بتطبيق‬
‫‪12‬‬
‫تلك القيم واألخالقيات‪.‬‬

‫وجود استراتيجية مكتوبة تتضمن القيم المؤسسية التي يؤمن بها في المستشفى أسهمت في التزا الموظفين بتلك‬
‫‪12‬‬
‫القيم‪.‬‬

‫التزا المستشفى بصفة مستمرة في نشر قيم وأخالقيات العمل في منشوراته الدورية زاد من التزا الموظفين‬
‫‪10‬‬
‫بتلك القيم‪.‬‬

‫احتواء الئحة الجزاءات المعتمدة في المستشفى على العقوبات الرادعة لمن ينتهك قيم وأخالقيات العمل رفع من‬
‫‪10‬‬
‫مستوى التزا الموظفين بتلك القيم واألخالقيات‪.‬‬

‫المحور الرابع‪ :‬العالقة بين تعريف العاملين بقيم وأخالقيات العمل واألداء الوظيفي‪.‬‬

‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫ال توجد عالقة بين تعريف الموظفين بقيم وأخالقيات العمل ومستوى األداء الذي يحققه الموظفون في المستشفى‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫أسهم حرص المدراء على تعريف مرؤوسيهم بقيم وأخالقيات العمل المعتمدة؛ في رفع مستوى األداء‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫ساعد اهتما المستشفى بإقامة برامج تدريبية في مجال الثقافة المؤسسية على زيادة إنتاجية الموظفين‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫ساعد برنامج تعريف الموظفين الجدد بقيم وأخالقيات العمل التي ينبغي ممارستها في تحسن مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫أسهم تطبيق المستشفيات للقيم التنظيمية وأخالقيات العمل تحت رقابة السلطات الحكومية؛ في رفع مستوى األداء‬
‫‪15‬‬
‫الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫تأكيد إدارة المستشفى في لقاءاتها بالموظفين على أهمية االلتزا بقيم وأخالقيات العمل؛ أثر بشكل إيجابي على‬
‫‪12‬‬
‫مستوى إنتاجيتهم‪.‬‬

‫قيا إدارة المستشفى بالتوعية بقيم وأخالقيات العمل من خالل المنشورات والمجالت التي تصدرها أسهم في رفع‬
‫‪12‬‬
‫مستوى أداء الموظفين‪.‬‬

‫المحور الخامس‪ :‬مدى التعارض أو التوافق بين القيم الشخصية وبين قيم وأخالقيات العمل‪.‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫ال يوجد تعارض بين األهداع المالية الشخصية للعاملين مع قيم وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫ال تتعارض لوائح قيم وأخالقيات العمل مع الصالحيات الممنوحة للعاملين‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫ال يوزع العمل على أساس التخصأ في المستشفى‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫تراعي اإلدارة عد التعارض بين القيم الشخصية للعاملين وقيم وأخالقيات العمل في المستشفى‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫تُ َعبِّر األشكال الجمالية الهندسية للمستشفيات عن قيم وأخالقيات العمل فيها‪.‬‬ ‫‪31‬‬

‫ال تتعارض العالقات االجتماعية التعاونية بين العاملين في المستشفى مع قيم وأخالقيات العمل فيه‪.‬‬ ‫‪31‬‬

‫تتفق قيم وأخالقيات العمل مع القيم الدينية للعاملين وتحترمها‪.‬‬ ‫‪33‬‬

‫تتيح لوائح المستشفى لكل موظف ممارسة صالحيات توازي المسؤوليات الملقاة على عاتقه‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫المحور السادس‪ :‬عالقة تطبيق معايير وأخالقيات المهنة بالبيئة الداخلية والخارجية للمستشفى‪.‬‬

‫غير‬
‫موافق‬
‫موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬
‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫ال يهتم المستشفى بتقديم أي خدمات للفقراء‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫يلتز المستشفى بالمعايير األخالقية في استقطاب الفرص‪.‬‬ ‫‪32‬‬

‫تلتز إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات العمل في إدارة أي خالفات تحدل مع العمالء‪.‬‬ ‫‪32‬‬

‫يعمل المستشفى بالقيم األخالقية في التعامل مع التهديدات الخارجية التي يواجهها‪.‬‬ ‫‪32‬‬

‫تسود ثقافة مؤسسية لدى إدارة المستشفى قائمة على مبدأ خدمة المجتمع بنزاهة وأمانة‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫تبادر إدارة المستشفى لتقديم عالج مجاني أو مخفض للفقراء لإلسها في خدمة المجتمع‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫يلقى العاملون معاملة تتصف باالحترا والتقدير من إدارة المستشفى‪.‬‬ ‫‪41‬‬

‫تلتز إدارة المستشفى بقيم وأخالقيات العمل في إدارة نزاعاتها مع أي من موظفيها‪.‬‬ ‫‪41‬‬

‫توفر إدارة المستشفى صندوقا ث لدعم المناسبات االجتماعية للموظفين‪ ،‬مثل‪ :‬الزواج والوفاة‪ ،‬وغيرها من‬
‫‪43‬‬
‫المناسبات المهمة‪.‬‬

‫يحصل الموظفون على حقوقهم أوالث بأول وفقا ث للقوانين واللوائح المنظمة للعمل‪.‬‬ ‫‪44‬‬

‫تهتم اإلدارة بتطبيق قيم وأخالقيات العمل في كافة تعامالتها مع موظفيها دون تمييز‪.‬‬ ‫‪45‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫المحور السابع‪ :‬العالقة بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية وبين الرضا الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫أسهم إخالص إدارة المستشفى في زيادة شعور الموظفين بالرضا واالرتياح‪.‬‬ ‫‪42‬‬

‫مستوى المصداقية الذي يتم ممارسته في المستشفى جعل العاملين راضين عن العمل‪.‬‬ ‫‪42‬‬

‫مستوى الشفافية والوضوح الذي تمارسه إدارة المستشفى أدى إلى رضا العاملين‪.‬‬ ‫‪42‬‬

‫ممارسة خلق األمانة في المستويات الوظيفية األعلى قد ساهم في رضا األفراد عن العمل‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫خلق النزاهة المطبق في المستشفى من العوامل المؤثرة في رضا العاملين عن العمل‪.‬‬ ‫‪50‬‬

‫يوجد رضاً عا ٍل لدى العاملين عن نظام المكافئآت المعتمد في المستشفى‪.‬‬ ‫‪51‬‬

‫يوجد ارتياح لدى العاملين ألن اإلدارة تقوم بإدارة واستثمار موارد المستشفى بشكل فاعل‪.‬‬ ‫‪51‬‬

‫يوجد رضاً لدى العاملين عن أساليب العمل التي تعتمدها اإلدارة في المستشفى‪.‬‬ ‫‪53‬‬

‫هناك رضاً عن مستوى تطبيق العدالة مع الموظفين في المستشفى‪.‬‬ ‫‪54‬‬

‫تؤدي ممارسة العمل الجماعي في المستشفى إلى زيادة رضا العاملين‪.‬‬ ‫‪55‬‬

‫المحور الثامن‪ :‬العالقة بين أخالقيات العمل والقيم التنظيمية وبين األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫م‬
‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫ال تؤثر القيم التنظيمية في أداء العاملين بشكل واضح‪.‬‬ ‫‪56‬‬

‫أثرت مظاهر جدية وإخالص إدارة المستشفى إيجابياً في مستوى إنتاجية العاملين‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫أسهمت مظاهر ممارسة صدق تعامل المستشفى في رفع مستوى أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫أسهم مستوى وضوح التعامل الذي تمارسه إدارة المستشفى مع العاملين في تحسن أدائهم‪.‬‬ ‫‪50‬‬

‫انعكس اهتمام اإلدارة بمتابعة تطبيق خلق األمانة على أداء العاملين في المستشفى‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫أثمر انتشار خلق النزاهة في المستشفى زيادةً في إنتاجية الموظفين‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫أدى نظام المكافئآت المطبق في المستشفى إلى ارتفاع مستويات أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫أثر تركيز اإلدارة في استثمار موارد المستشفى في األعمال واألنشطة ذات المردود األفضل بشكل إيجابي على أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫أسهمت أساليب وطرق العمل التي تعتمدها اإلدارة في زيادة إنتاجية العاملين‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫أثر مستوى المعاملة العادل الذي يمارس على العاملين بشكل إيجابي على أدائهم‪.‬‬ ‫‪25‬‬

‫السياسة المتبعة في نشر وتطبيق ثقافة العمل الجماعي أسهمت في رفع أداء العاملين في المستشفى‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ )4‬قائمة بأسماء المحكمين‬

‫مكان العمل‬ ‫االسم‬ ‫م‬

‫أستاذ إدارة األعمال – جامعة السودان للعلو‬

‫البروفيسور‪ :‬إبراهيم أبو سن‬ ‫‪1‬‬
‫والتكنلوجيا‬

‫أستاذ إدارة األعمال – جامعة النيلين‬ ‫البروفيسور‪ :‬محمد فرح عبد الحليم‬ ‫‪2‬‬

‫أستاذ إدارة األعمال أكاديمية السودان للعلو‬

‫البروفيسور‪ :‬محمد أدهم علي‬ ‫‪4‬‬
‫والتكنلوجيا‬

‫أستاذ جامعة القران القرآن الكريم ‪-‬السودان‬ ‫البروفيسور‪ :‬محمد الفاتح المغربي‬ ‫‪5‬‬

‫أستاذ إدارة األعمال – جامعة النيلين‬ ‫الدكتور مرتضى طلحة‬ ‫‪6‬‬

‫أستاذ إدارة األعمال جامعة صنعاء‬ ‫الدكتور حمود عقالن‬ ‫‪7‬‬

‫عميد كلية المالية واإلدارية في القرآن الكريم‬

‫د‪ .‬عبد الغني الشمراني‬ ‫‪8‬‬
‫والعلو اإلسالمية في اليمن‬

‫أستاذ علو اجتماع التنظيم والعمل المساعد‬

‫الدكتورة انتصار الصلوي‬ ‫‪9‬‬
‫كلية اآلداب‪-‬جامعة تعز‬

‫‪IX‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ )9‬الهيكل التنظيمي لمستشفى السعودي األلماني‬

‫‪X‬‬
 ‫مرجع رقم (‪ )5‬للمستشفى اليمني األلماني‬

‫‪XI‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ )1‬الهيكل التنظيمي لمستشفى األلماني الحديث األلماني‬

‫‪XII‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ )9‬الهيكل التنظيمي لمستشفى جامعة العلوم والتكنلوجيا‬

‫‪XIII‬‬
 ‫‪ X-ray‬ف أ ‪ MRI‬ف أ ‪ U sound‬ف أ ‪ CT sound‬ف أ‬
‫الهلليميا‬
‫ملحق رقم (‪ )3‬الهيكل التنظيمي لمستشفى آزال التخصصي‬
‫ا حيا‬
‫الروأين‬
‫ال اص‬
‫الديرولات‬
‫اليا ي مليع‬
‫ال راح مليع‬
‫ال وارئ مليع‬
‫العمىيات مليع‬
‫لع رييس ‪ ICU‬مليع‬
‫ا رع‬
‫رييس‬
‫يا‬ ‫ا‬
‫المليمين‬
‫لع رييس‬
‫الم أير‬
‫المرأريات م دوب‬
‫إداري م اوب‪VACANT‬‬
‫الرواأب ملؤو‬
‫الدواع ملؤو‬
‫الحرهلل ملؤو‬
‫ممرض ملاىد‬
‫ا وأ‬

‫‪XIV‬‬
 ‫ملحق رقم (‪ :)0‬جدول المقابالت الهاتفية ‪ /‬المباشرة حول استطالع الباحث آلراء عدد من القيادات‬
‫العليا والتنفيذية في المستشفيات اليمينة في المحافظات وذلك حول واقع الثقافة التنظيمية والرضاء‬
‫واألداء الوظيفي في المستشفيات اليمنية الخاصة‬

‫األسئلة الموجهة للقيادات‪:‬‬

‫السئوال األول‪ :‬ما هو تقييمك لمستوى الثقافة التنظيمية في واقع المستشفيات اليمنية الخاصة من ‪5-1‬‬
‫بحيث‪-1 :‬ضعيف‪-1 ،‬مقبول‪-3 ،‬جيد‪-4 ،‬جد جدا‪ 5 ،‬ممتاز‪.‬‬

‫السئوال الثاني‪ :‬ما هو تقييمك لمستوى الرضا الوظيفي في واقع المستشفيات اليمنية الخاصة من ‪5-1‬‬
‫بحيث‪-1 :‬ضعيف‪-1 ،‬مقبول‪-3 ،‬جيد‪-4 ،‬جد جدا‪ 5 ،‬ممتاز‪.‬‬

‫السئوال الثالث‪ :‬ما هو تقييمك لمستوى أداء المستشفيات اليمنية الخاصة من ‪5-1‬‬
‫بحيث‪-1 :‬ضعيف‪-1 ،‬مقبول‪-3 ،‬جيد‪-4 ،‬جد جدا‪ 5 ،‬ممتاز‪.‬‬

‫األداء‬ ‫الرضا‬ ‫الثقافة‬

‫مالحظات‬ ‫المدينة‬ ‫صفته الوظيفية‬ ‫المبحوث‬ ‫م‬
‫الوظيفي‬ ‫الوظيفي‬ ‫التنظيمية‬

‫مدير الموارد البشرية بمستشفى‬

‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫صنعاء‬ ‫أ‪.‬علي الواح‬ ‫‪.1‬‬
‫السعودي األلماني بصنعاء‬

‫المدير التنفيذي التحاد المستشفيات‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫صنعاء‬ ‫أ‪.‬إبراهيم الها ملي‬ ‫‪.2‬‬
‫الخاصة بصنعاء‬

‫المدير الفني واإلداري بالمستشفى‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫صنعاء‬ ‫أ‪.‬وسيم الريشة‬ ‫‪.3‬‬
‫اليمني األلماني‬

‫مدير الموارد البشرية بمستشفى‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫صنعاء‬ ‫أ‪.‬عباس البنا‬ ‫‪.4‬‬
‫جامعة العلو والتكنلوجيا‬

‫مدير الموارد البشرية بمستشفى آزال‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫صنعاء‬ ‫د‪ .‬محمد عباس السراجي‬ ‫‪.5‬‬
‫التخصصي‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫صنعاء‬ ‫مدير عا المستشفى األلماني الحديث‬ ‫د‪ .‬مجاهد معصار‬ ‫‪.6‬‬

‫نائب المدير العا بالمستشفى األلماني‬

‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫صنعاء‬ ‫د‪.‬أسامة الثور‬ ‫‪.7‬‬
‫الحديث‬

‫المدير الطبي بمستشفى جامعة العم‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫صنعاء‬ ‫د‪ .‬سامي زائد‬ ‫‪.8‬‬
‫والتكنولوجيا‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ذمار‬ ‫مدير عا مستشفى طيبة‬ ‫د‪.‬عبد الكريم البلعسي‬ ‫‪.9‬‬

‫‪XV‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫عدن‬ ‫رئيس مجلس إدارة مستشفى الريادة‬ ‫د‪.‬صالح با عو‬ ‫‪.11‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫المكال‬ ‫رئيس مجلس إدارة مستشفى الريان‬ ‫د‪.‬أبو بكر الزبيدي‬ ‫‪.11‬‬

‫مدير عا مركز بن يحي لطب العيون‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫سيئون‬ ‫د‪.‬علي محمد بن يحي‬ ‫‪.12‬‬
‫في تريم‬

‫مدير عا مركز األورا السرطانية‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سيئون‬ ‫د‪.‬هشا حداد بن سميط‬ ‫‪.13‬‬
‫في الوادي والصحراء في سيئون‬

‫التنفيذي‬ ‫المدير‬ ‫بأعمال‬ ‫القائم‬ ‫د‪.‬عبد القادر عوض بن‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫سيئون‬ ‫‪.14‬‬
‫لمستشفى بن زيلع الحديث‬ ‫سعد‬

‫مستشفى صالح بابكر‬ ‫مدير عا‬ ‫بن‬ ‫سالمين‬ ‫د‪.‬طالل‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫سيئون‬ ‫‪.15‬‬
‫الخيري بوادي العين‬ ‫منصور‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سيئون‬ ‫مدير عا مستشفى بضهة – دوعن‬ ‫د‪.‬عبد هللا سالم باوزير‬ ‫‪.16‬‬

‫الهجرين‬ ‫مستشفى‬ ‫عا‬ ‫مدير‬

‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫سيئون‬ ‫د‪.‬محمد بن عفيف‬ ‫‪.17‬‬
‫التعاوني‪-‬دوعن‬

‫مدير العالقات بمستشفى الثورة‬

‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫صنعاء‬ ‫عبد هللا العاطفي‬ ‫‪.18‬‬
‫بصنعاء‬

‫الحميد‬ ‫عبد‬ ‫د‪.‬محمد‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تعز‬ ‫مدير عا مستشفى األمل بتعز‬ ‫‪.19‬‬
‫الشرعبي‬

‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تعز‬ ‫مساعد مدير الترصد بمحافظة تعز‬ ‫أمين محمد غالب‬ ‫‪.21‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إب‬ ‫مدير عا مستشفى الحمد في إب‬ ‫د‪.‬محمد ثابت‬ ‫‪.21‬‬

‫مستشفى الكويت سابقا‬ ‫مدير عا‬

‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫الحديدة‬ ‫د‪.‬عبد الفتاح قاسم الجمالي‬ ‫‪.22‬‬
‫وحاليا مستشار مستشفى الثورة‬

‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الحديدة‬ ‫مدير المركز الطبي بالجراحي‬ ‫د‪.‬رمزي قاسم المقطري‬ ‫‪.23‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫الحديدة‬ ‫مدير عا مستشفى الرشيد‬ ‫د‪.‬عبد الفتاح الجماعي‬ ‫‪.24‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫شبوة‬ ‫مدير مركز طب األسنان بمدينة عتق‬ ‫د‪ .‬مبارك الدياني‬ ‫‪.25‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫متوسط اإلجابات‬

‫‪XVI‬‬