‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻣﻌﻬﺪ دراﺳﺎت اﻹدارة واﻟﺤﻜﻢ اﻻﺗﺤﺎدي‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻓﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ )وزارة اﻟﺼﺤﺔ وﻻﻳﺔ اﳋﺮﻃﻮم ﰱ اﻟﻔﱰة ﻣﻦ‬
‫‪2003-1993‬‬

‫ﲝﺚ ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻟﻨﻴﻞ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ‪ :‬ﻧﻌﻤﺎﺕ ﳏﻤﺪ ﺍﲪﺪ ﺍﺑﺔ‬

‫ﺍﺷﺮﺍﻑ ﺑﺮﻭﻓﺴﲑ ‪:‬ﺍﲪﺪ ﺍﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺍﺑﻮﺳﻦ‬

‫‪2005‬‬

‫‪I‬‬
 ‫اﻵﻳﺔ اﻟﻜﺮﻳﻤﺔ‬

‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫ﺲ‬
‫ﻗﺎل ﺗﻌﺎﻟﻰ‪):‬ﻳﺄﻳﻬﺎ اﻟﻨﺎس اﺗﻘﻮا رﺑﻜﻢ اﻟﺬي ﺧﻠﻘﻜﻢ ﻣﻦ ﻧﻔ ٍ‬
‫ﻻ آﺜﻴﺮًا وﻧﺴﺎء ً واﺗﻘﻮا‬‫واﺣﺪة وﺧﻠﻖ ﻣﻨﻬﺎ زوﺟﻬﺎ وﺑﺚ ﻣﻨﻬﻤﺎ رﺟﺎ ً‬
‫اﷲ اﻟﺬي ﺗﺴﺎءﻟﻮن ﺑﻪ واﻷرﺣﺎم إن اﷲ آﺎن ﻋﻠﻴﻜﻢ رﻗﻴﺒًﺎ(‬
‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ‬
‫اﻵﻳﺔ )‪(1‬‬
‫ﺳﻮرة اﻟﻨﺴﺎء‬

‫‪II‬‬
 ‫اﻹهـــــﺪاء‬

‫إﻟ ﻰ ﻣ ﻦ ﺣﻤﻠﺘﻨ ﻲ وهﻨ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ وه ﻦ وﻟ ﻢ ﺗ ﺬق ﺛﻤ ﺎر ﺳ ﻘﻴﻬﺎ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺮ‬
‫إﻟﻰ روح أﻣﻲ ‪...‬‬
‫ودًا واﺣﺘﺮاﻣًﺎ أهﺪى إﻟﻴﻚ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺸﺎﻋﺮي‬
‫إﻟﻰ روح أﺑﻲ‪...‬‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻟﻦ ﺗﻄﺎل ﺣﺮوﻓﻲ ﻗﺎﻣﺘﻬﺎ اﻟﺸﺎﻣﺨﺔ ﻋﻄﻔًﺎ وﺣﻨﺎﻧًﺎ‬
‫ﺧﺎﻟﺘﻲ ‪...‬‬
‫إﻟﻰ آﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺿﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﻃﻦ‬
‫إﻟﻰ ذﻟﻚ اﻹﻧﺴﺎن اﻟﻘﺎﺑﻊ ﻓﻲ دواﺧﻠﻲ ﻧﺒﻀًﺎ ﻳﺠﻴﺪ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﻟﻜﻞ أوﻟﺌﻚ ُأهﺪى ﺟﻬﺪي اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‬

‫‪III‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫إن اﻟ ﺬﻳﻦ وهﺒ ﻮا ﺣﻴ ﺎﺗﻬﻢ ﻟﻠﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﺣ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺁﻳ ﺎت اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﻼ ﻳﻬﺘﺪي ﺑﻬﺎ داﺋﻤ ًﺎ ﻋﻠ ﻲ أهﺒ ﺔ اﻹﺳ ﺘﻌﺪاد ﻟﻴﻘ ﺪﻣﻮا وﻳﺒ ﺬﻟﻮا‪ .‬وﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬
‫ﺷﻌ ً‬
‫ﺗﻤﺘﻠﺊ ﻗﺮﻳﺤﺘﻬﻢ ﻧﻘﻒ داﺋﻤ ًﺎ ﺣﺎﺋﺮﻳﻦ ﻣﺎذا ﻧﻔﻌﻞ وﻣﺎذا ﻧﻘ ﻮل‪ .‬وﻟﻜ ﻦ ﺗﻈ ﻞ‬
‫ﺁﻳﺎت اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﻌﺮﻓﺎن داﺋﻤ ًﺎ ذﻟﻚ اﻹآﻠﻴﻞ اﻷﺑﺪي اﻟﺬي ﻧﺤ ﺎول‬
‫ﻻهﺜﻴﻦ أن ﻧﻜﺮم وﻧﻘﺪر ﺑﻪ أوﻟﺌﻚ اﻷﺟﻼء اﻟﻌﻈﺎم‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟ ﺸﻜﺮ آ ﻞ اﻟ ﺸﻜﺮ ﻟﻤ ﺸﺮف ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﺒﺮوﻓﻴ ﺴﻴﺮ أﺣﻤ ﺪ‬
‫إﺑ ﺮاهﻴﻢ أﺑ ﻮ ﺳ ﻦ ﻋﻠ ﻰ آ ﺮﻳﻢ ﺗﻔ ﻀﻠﻪ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺗ ﻪ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗ ﻪ ﻓ ﻲ أي‬
‫زﻣﺎن وﻣﻜﺎن‪.‬‬
‫وأﺧ ﺺ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﺮ أﺳ ﺮة وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ﺑﻮﻻﻳ ﺔ اﻟﺨﺮﻃ ﻮم ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻗ ﺪﻣﻮﻩ ﻟ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧﺪﻣ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬
‫وأﺧ ﺺ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﺷ ﺎآﺮ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ ﻣﺤﻤ ﺪ أﺣﻤ ﺪ‪/‬ﻣ ﺪﻳﺮ ﻗ ﺴﻢ اﻟﻄ ﺐ‬
‫اﻟﻌﻼﺟﻲ‪.‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻳﻬﺪﻑ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻭﺳـﺎﺋﻞ ﺍﳌـﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﰱ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﰱ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻥ ﺃﺷﺎﺭﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﱃ ﺍﻥ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﺳﺎﺳـﻴﺎ ﰱ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﰱ ﻛﻞ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻮﺍﺀ‬
‫ﺃﺩﺭﻛﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍ‪‬ﺎ ﰱ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﺍﱃ ﺧﺪﻣﺔ ﺫﺍﺕ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻳﺸﲑ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺪﻧﻴـﺔ ﰱ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻥ ﰱ ﺍﻧﻪ ﻳﻌﺎﱏ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﰱ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕ ﺑﲔ ﻭﺣﺪﺍ‪‬ﺎ‬
‫ﻭﺃﻗﺴﺎﻣﻬﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺗﺸﲑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﱃ ﺍﻥ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﺍﻟﱴ ﲢﻜﻢ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺪﻧﻴـﺔ ﻏـﲑ‬
‫ﻣﻄﺒﻘﺔ ﻭﺗﻮﺿﺢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ ﻏﲑ ﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﺍﺗﺒﻌﺖ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮ ﺻﻔﻰ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺋﻲ ﺍﻟﺬﻯ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟـﱴ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺖ ﲟﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺭﺍﺀ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺍﱃ ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﻻﺭﺍﺀ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻳﺔ ﺍﳉﻬﺔ ﺍﳌﻨﻮﻁ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺬﻟﻚ ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ ﰱ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﻦ ‪ . 2003-1993‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﺳﺘﻴﻀﺎﺡ ﺩﻭﺭ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺔ‬
‫ﰱ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﰱ ﻇﻞ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﰉ ﻓﺎﻋﻞ ﻭﻫﻞ ﻳﻔﻰ ﺍﻻﺩﺍﺀ ﺑﺎﳌﻄﻠﻮﺏ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻻﳚﺎﺑﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﰱ ﺣﺎﻟﺔ ﻗﺼﻮﺭ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻭﻋﺪﻡ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ‬
‫ﻭﺗﺄﺗﻰ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺗﻨﺎﻭﻟﺖ ﻗﻀﻴﺔ ﳏﻮﺭﻳﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻭﺿﺎﻉ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﰱ ﻇﻞ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﰉ‬
‫ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻜﻮﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗـﻮﻓﲑ‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﻭ‪‬ﺪﻑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﳌﺴﺎﳘﺔ ﰱ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺑﺎﻟﻮﺯﺍﺭﺓ ﰱ ﺷﻜﻞ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱴ ﺗﻘـﺪﻡ ﻭﺑﻌـﺾ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﰱ ﻇﻞ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﻗﺎﰉ ﻓﺎﻋﻞ ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱴ ﺃﺷﺎﺭ ﳍﺎ ﻣﺮﺩﻭﺩ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺍﱃ ﺍﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﺒﺤﻮﺛﲔ ﰱ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻳـﺮﻭﻥ ﺍﻧـﻪ‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﻭﺻﻒ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﺩﻗﻴﻖ ﳌﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺟﺒﺎﺕ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﻭﺍﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﺜـﺮﺓ ﺑـﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻮﺻـﻒ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺍﻟﱴ ﺷﻬﺪ‪‬ﺎ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺪﻧﻴﺔ ﻭﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﳋﺼﻮﺹ ﺍﻻ ﺍﻥ ﻛﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺗﺸﲑ‬
‫ﺍﱃ ﺍﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺑﻌﻜﺲ ﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﻭﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﰱ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺃﻗﺴﺎﻣﻬﺎ ﻭﺍﳌـﻮﺍﻃﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﳚﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰱ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﻟﱴ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻀﺎﺭﺏ ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎ ﺕ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﺒﺐ‬
‫ﺇﻣﺎ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻓﻤﺨﺘﺼﺮﻫﺎ ‪:‬‬

‫‪V‬‬
‫‪-1‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﺨﻠﻒ ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﻴـﺪ ﺍﻻﺟـﺮﺍﺀﺕ ﻭﺿـﻌﻒ‬
‫ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪.‬ﻭﺿﻌﻒ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺳﻮﺀ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺻﻼﺡ ﻗﻴﻢ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳍﺎﺩﻑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻘﺼﻮﺩﺓ ﻟﻘـﺪﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺗﺄﻫﻴﻞ ﻗﻴﻢ ﺍﳋﲑ ﻭﺍﻟﱪ‬
‫‪-3‬ﻋﻘﺪ ﻧﺪﻭﺍﺕ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﻟﺘﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﳋﺪﻣﺔ ﺑﺎ‪‬ﻢ ﻳﺸﻐﻠﻮﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳋﺪﻣﺔ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺑﺎﻟﺼﻮﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﻣﺜﻞ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺀﺓ‬
‫‪-4‬ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰱ ﻧﺸﺮ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ﺣﱴ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺎﺩﻳﺔ ﳍﺎ ﰱ ﲡﻨﺐ‬
‫ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﻭﺍﳌﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪VI‬‬
 Abstract

The main objective of this research is to study ,analyze ,and

compare some elements of management monitoring and control
in addition to the administrative media in the government of
Sudan .
The research demonstrates the role played by the system in the
social and economical development in both developed and
developing countries .
The government of Sudan eventually perceived the necessity for
developing strong administrative system to cope with the fast
tempo of progress in the world .
The civil administration in the Sudan is suffering from
inefficiency and ambiguity in different fields :job classification
,distribution of responsibilities in the different departments and
units previous studies in the same field show that rules and
regulations are not practically applied .
The methodology of this research is based on descriptive
,analytical elements that depend on past studies and reports in
the same subjects .
The research concentrates on management control in
governmental department we take the Ministry of Health in
Khartoum as a case study between the year 1993-2003 the
objective of the case study is to explain the role of the Ministry
of Health in performing a refined services under the umbrella of
practical management and control system also analyze the
shortage and constrain to present a healthy services .
The question is why the system does not work well is the reason
lack of control system or lack of response from the officials with
the system the pivot of the research is the situation of the
Ministry of Health under strong control management through
good planning ,manpower training and healthy work atmosphere
.
Recommendations ;
1-reorganization of the management system and development of
control devices ,and good communication system and
distribution of responsibilities and resources.

VII
2-capacity building of the officials by training and development
of their skills morals and potentials .
3-periodial forums and lectures for the officials to present a
refined service for the society
expansion in spreading the annual reports concerning the
management control monitoring and awareness .

VIII
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪي‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎت ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﺸﺒﻪ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻌﺼﺒﻲ ﻟﺠﺴﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻜل ﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﻟﻌل‬
‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠـﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﻴﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺸﻌﻭﺭ ﻋﺎﻡ ﺒﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻲ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻭﻗﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻟﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻻ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺭﻱ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺇ ﹶ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬ﻜﺸﻔﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻓﻌ‪‬ﺎﻟﺔ ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻭﻗﻑ‬
‫ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻟﻌﺎﻡ ‪1968‬ﻡ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﺄﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺘﻁﻤﺱ ﻤﻴﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻭﻴﻜﺎﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﺘﺏ ﺘﻘﺭﻴﺭﹰﺍ ﺼﺎﺩﻗ ﹰﺎ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﹰﺎ ﻋﻥ ﺁﺨﺭ ﻴﺫﻜﺭ ﻓﻴﻪ ﻤﺴﺎﻭﺌﻪ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺭﺩ‬

‫‪1‬‬
‫ﻓﻴﻪ ﻤﺤﺎﺴﻨﻪ‪ .‬ﻭﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺴﻨﺔ ‪1990‬ﻡ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻀﻴﻊ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺌﻬﺎ ﺯﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺠﻌـل‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻴﻨﺤﺭﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻨﺒﺤـﺙ ﻋـﻥ ﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﺌﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺘﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻫل ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ؟‬
‫‪ .2‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺨﻁـﻁ ﻭﺍﻀـﺤﺔ ﻤﺤـﺩﺩﹰﺍ‬
‫ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺸﺎﺭﺤﹰﺎ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ؟‬
‫‪ .3‬ﻫل ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻜﻔﻭﺀﺓ؟‬
‫‪ .4‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ؟‬
‫أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺼﺤﺔ‬
‫ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟـﻰ ﺘﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻌﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒ ﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .3‬ﻋﺩﻡ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻀـﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﻜﺎﻻﺨﺘﻼﺱ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﺼﻭل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻜﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻹﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻭﻀـﻌﻑ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺴـﺒل‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺘﺒﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻫﻭ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫‪2003-1999‬ﻡ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤـﻥ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺤﻜـﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻫﻭ ﺘﻘـﺩﻴﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟـﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﻴـﺴﺭ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻨﻔـﺴﻪ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟـﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺤﻭﺒﺔ ﺒﺎﻻﻨﻔﺠﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺍﻟﻬﺠﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﻙ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻭﺤﺩﻭﺙ ﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒـﻴﻥ ﻤﺭﻜـﺯ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ‬
‫ﻭﺃﻁﺭﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ )ﺇﺒﺘﻬـﺎﺝ‬
‫ﻁﻪ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ‪2000‬ﻡ( ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺠﺯﺌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻨﺎﻭل ﻓﻘـﻁ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﺄﺘﻨﺎﻭل ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬ﻭﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺒﺤﺙ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ‪1993‬ﻡ( ﺇﺸﺘﻤل ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺭﻜﹼﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠـﻰ ﺘﻨـﺎﻭل ﺃﺠﻬـﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻟﻠﺘﻔﺘﻴﺵ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ‪ :‬ﺒﺤﺙ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ )ﻓﺎﻁﻤﺔ ﺒﺩﻭﻯ ‪1990‬ﻡ( ﺇﺸﺘﻤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺭﻜﹼﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ‪ :‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ)ﻤﻭﺴﻰ ﺃﺤﻤـﺩ ﺁﺩﻡ ‪ ،(1994‬ﺘﻨﺎﻭﻟـﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻴﻨﺘﻬﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺍﻟﻭ ﺼﻔﻰ ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻤـﺱ ﻓـﺼﻭل‬
‫ﻭﻤﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪي‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻋـﻥ ﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻨﻅـﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﻪ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺃﻤـﺎ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻓﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤـﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺘﺒﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪:‬‬
‫ﻭﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﺴـﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻫـﻡ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺘﺒﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺃﻨـﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺎﺕ ﻤـﻥ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻲ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻭﻴﻬﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﺎﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻥ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻤﻊ ﻭﺼﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻭﺼﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺃﺴﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻌﻼﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫ﻋﻤل ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ .‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻑ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻥ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﺸﺘﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺘﺘﻤﺜل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻫﻭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻀﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺘﻨﺎﺴﻕ‪ ،‬ﻴﻬﺩﻑ ﺃﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﺘﺤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻭﻻﺌﻴﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ .‬ﻭﺇﺫ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺭﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﺭﻕ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ .‬ﻭﻨﺨﻠﺹ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺴﻥ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﻓﺸﻠﻬﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﺴﻭﺀ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﻅﻬﺭﻫﺎ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻲ ﻭﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ :‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﺼﻼﺡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬ﻭﻨﺒﺩﺃ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﻫﺭﻤﻲ ﺘﻨﺎﺯﻟﻲ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻤﺭﺅﺴﻴﻪ ﻭﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﻭﺨﻁ ﺍﻷﻤﺭ‪ .‬ﻓﻴﻘﻭﻡ‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪ .‬ﺑﻜﺮ ﺍﻟﻘﺒﺎﱐ – ﺍﻟﻮﺟﻴﺰ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ –ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺹ ‪.126‬‬
‫)‪ (2‬ﺩ‪ .‬ﻋﺰﺕ ﺍﻟﺸﻴﻒ ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ –ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،‬ﺹ ‪1978 ،13‬ﻡ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺼﻠﺢ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﺍﺴﺘﻘﺎﻡ ﺍﻟﻌﻭﺩ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺃﺩﻋﻰ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺃﺩﺍﺀﺍ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻠﻕ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻓﻲ ﻨﻘل ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻫﻲ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺨﻁﻁ ﻭﻴﻨﻅﻡ ﻭﻴﺭﺍﻗﺏ ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﻤل ﻓﻜﺭﻱ‬
‫ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺘﺎﺤﺔ ﺃﻤﺎﻡ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺸﻐل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ‪،‬ﻭﻻ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻻ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﻬﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫)‪( 2‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ)‪( Stoner1982‬‬
‫ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ .‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺭﺅﺴﻴﻪ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺌﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‪ :‬ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺯﻭﺍﻴﺎﻫﺎ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺄﻓﻕ‬
‫ﻭﺍﺴﻊ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻓﻀل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩﻩ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪ .‬ﺣﺴﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ‪ ،‬ﺍﺻﻮﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ –ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ –ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ –‪.1988‬‬
‫)‪ (2‬ﺩ‪ .‬ﻋﻤﺮ ﺍﲪﺪ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺍﳌﻘﻠﻲ –ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺹ ‪.442‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﻵﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻔﻨﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﺭﺀﻭﺴﻴﻪ‬
‫ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﺒﺈﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺅﺩﻯ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﺍﺘﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ ﻭﺴﺎﺌﻠﻬﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻴﺘﺒﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺒﺎﻟﻤﺨﻁﻁ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﻏﺭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺴﻬل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻻ ﺒﺄﻭل ﻟﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﻀﻪ ﻭﺍﻟﺘﺩﺨل ﺃﻭ ﹰ‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪ .‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻤﺎﻭﻱ –ﻋﻠﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ – ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ –ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺹ ‪.117‬‬

‫‪8‬‬
‫ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻵﻥ ﻜﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﺘﻌﺩ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻑ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻴﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﻴﻥ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻤﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻭﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺤﻅﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺭﻭﺍﺩ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺅﻻﺀ ﻴﻀﻌﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﻴﺼﻑ ﺃﺤﺩﻫﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪.Organization‬‬ ‫‪is control‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻓﻘﻁ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺘﺅﺩﻯ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬ﺫﻟﻙ ﻻﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺭﻀﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ‬
‫ل ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺄﺴﻴﺴ ﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎ ٍ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﺍﻍ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺃﺼﻼ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻗﺎﺌﻡ ﻭﻴﻤﺎﺭﺱ ﻨﺸﺎﻁﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺩﺍﺨل ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻜل ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﻅل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻜﺭﻴﺱ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﻬﻲ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩﻩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﻭﺍﻟﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺼﺒﺢ ﺨﺎﻀﻌﺔ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ – ﺩ‪ .‬ﻟﻴﻠﻲ ﺘﻜﻼ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻻﻨﺠﻠﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪1980‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.509‬‬

‫‪9‬‬
‫ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻋﻴﻭﺏ‪.‬ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ‪،‬‬
‫ﻻ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﻠﻴﻤﹰﺎ ﻭﻓﻌﺎ ﹰ‬
‫ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺜﻘل ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬ﺫﻟﻙ ﻻﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻥ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﻘﺘل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻭﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻤ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺴﻌﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟـﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻜل ﻤﺩﻴﺭ ﻭﻜل ﻤﺸﺭﻑ ﻓـﻲ‬
‫ﺃﻱ ﻤﺴﺘﻭﻱ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺃﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻲ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﻤﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻲ ﺭﻓـﻊ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ‬ ‫–‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺤﺠﻡ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻹدارة‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺭﻓﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺒﻬـﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﺠـﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﺎﻋل ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪ .‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺘﻼﻓﻰ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺨﻁﻲ ﻓﺘـﺭﺩﻩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻭﺍﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﺭ ﺘﺅﺍﺨﺫﻩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺩ ﻓﺘﺜﻴﺒﻪ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ .‬ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻟﺠـﺎﻥ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻹدارة‪:‬‬
‫)‪ (i‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺸﻤل‪:‬‬

‫‪11‬‬
 ‫)ﺃ( ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺤﺯﺍﺏ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫)ﺏ( ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ (ii‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺘﺸﻤل‪:‬‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟـﺸﻌﺏ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻭﺘﻜـﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﺍﺒﺭﺯ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻴﺽ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟـﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻜﻔﻠﺘﻬﺎ ﺩﺴﺎﺘﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﺤﻘـﻭﻕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ .‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻷﺤـﺯﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ )ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ(‪:‬ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﺤﺩﺙ ﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻷﺒﺩﺍ ﺍﻟـﺭﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ .‬ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﺘﺤﻴﻁ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠﺭﻱ ﺤﻭﻟﻪ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ ﻭﺘﻭﺠﻪ ﻭﺘﻨﺘﻘﺩ ﻭﺘﻭﻋﻲ ﻭﺘﺜﻘﻑ‪ .‬ﺘﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟـﺼﺤﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻟﻠﻤﻸ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺤﻼل ﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﻭﻜﺸﻔﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺭﺘﻜﺒﺕ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺃﻴﺎ ﻜﺎﻨﺕ‪.‬‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻬﺎ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻠﻌﺏ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﺎﺕ ﺒﺼﻔﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ ﻟﻠـﺸﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﻗﺎﺒﻴـﺎ ﻫﺎﻤـﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤـﺎﻥ‬ ‫ﻭﺒﺎﺭﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻤﺜل ﺍﻟﺸﺭﻋﻲ ﻟﻠﺸﻌﺏ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﻗﻭﺓ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘـﻕ ﻤـﻥ ﺃﻥ ﺠﻬـﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺩﺭﻭﻳﺶ ‪ ،‬ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ –ﺑﲑﻭﺕ –ﺍﳌﻄﺒﻌﺔ ﺍﳌﺪﻧﻴﺔ ‪ ،1980‬ﺹ ‪.415‬‬

‫‪12‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻗﺩ ﻨﻔﺫﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻜﻤﺎ ﻭﺼﻔﻬﺎ ﻭﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻥ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ .‬ﻭﺘﻅﻬـﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻴﻥ‪ :‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﺨﺫ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﺸﺭﻫﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻋﺩﺓ ﺼﻭﺭ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺤﻕ ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺤﻕ ﻋﻀﻭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺃﻟﻲ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﻨﻭﺍﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺩﺨل ﻗﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻬﻡ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻤﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻋﻥ ﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻁﺭﺡ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻤﻥ ﺤﻕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﻁﺭﺡ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻻﺴﺘﻴﻀﺎﺡ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒﺸﺄﻨﻪ ‪ ،‬ﻭﻁﺭﺡ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻻ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﺘﻬﺎﻡ ﻟﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺒل ﻫﻭ ﻜﺎﻟﺴﺅﺍل ﻤﺠﺭﺩﹰﺍ ﺍﺴﺘﻴﻀﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻪ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺤﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺡ‪ ،‬ﻓﻨﻁﺎﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻕ ﺃﻭﺴﻊ ﻤﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺤﻕ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﺅﺍل ﻭﺤﺩﻩ‪.‬‬
‫ﺤﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‪ :‬ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺠﺭﻱ ﺘﺤﻘﻴﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﺩ ﺘﺘﻭﻻﻫﺎ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺒﻜﺎﻤل هﻴﺌﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﻴﻌﻬﺩ‬
‫ﺒﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺇﻟﻲ ﻟﺠﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﻭﻟﻑ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺘﻘﺭﻴﺭﹰﺍ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﻭﺍﺏ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺤﻕ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺸـﺄﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻪ ﻨﻘﺩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻡ ﻭﻴﺤﻕ ﻟﻜل ﻋﻀﻭ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻔﻭﺽ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻲ ﻭﻫﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺴـﻭﻴﺩﻴﺔ ﻗﺩﻴﻤـﺔ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﻓﻬﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻨﻴﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﻀﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒﻬﺎ‪ .‬ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻭﻴﺨـﺘﺹ ﺒﺤﻤﺎﻴـﺔ ﺤﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺤﻘﻭﻗﻬﻡ ﻀﺩ ﺘﻌﺴﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻐﺒﻥ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪ .‬ﺳﻌﻴﺪ ﺍﳊﻜﻴﻢ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺹ ‪.1987 ،149‬‬

‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻭﺽ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ :‬ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻨﻅـﺎﻡ ﺸـﺒﻴﻪ ﺒﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔـﻭﺽ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺭﻗﺎﺒﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓـﻲ ﻟﺠﻤـﺔ ﺍﻟﺤـﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻜل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ ﻟﺠﺎﻥ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺩﺍﺌﻤـﺔ‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺤﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﺹ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ‪ (11)-46‬ﻤﻥ ﻻﺌﺤﺔ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ‬
‫‪1993‬ﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻌﺭﺍﺌﺽ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻅﻼﻤﻪ ﺃﻭ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺘﻘﻊ ﺘﺤﺕ ﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ ﺭﺌـﻴﺱ ﻤﺠﻠـﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﺏ ﻭﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒـﻨﻅﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻨﻅﻡ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭﻴﺔ ﻭﻟﻠﻔﻘﻪ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭﻱ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻭﻋـﺎﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻫﻭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻗﻀﺎﺌﻴﺔ‪ .‬ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﻌﺏ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﻤﻥ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻨﻪ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺜﻴﻠﻴـﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻲ ﻨﻭﺍﺏ ﺍﻷﻤﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﻘل‬
‫ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻨﻭﺍﺏ ﻓﻲ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﻌﻁﺎﺓ ﻟﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻨﻔﺴﻪ‪ .‬ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ‬
‫ﻋﻤل ﻨﻭﺍﺏ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻥ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺇﻨﻤـﺎ‬
‫ﻴﺸﻤل ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺍﳌﺎﺩﺓ ‪ ، (1)-7‬ﻙ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺳﻮﻡ ﺍﻟﺪﺳﺘﻮﺭﻱ ﺍﳋﺎﻣﺲ ﻟﺴﻨﺔ ‪.1991‬‬

‫‪14‬‬
‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﺒﻌﹰﺎ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻗﻭﺓ ﻭﻭﻀﻭﺤﹰﺎ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺩﻭل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﻭﻤﺭﺩ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻫﻲ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺘﻀﺎﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻜل ﻭﺯﻴﺭ ﻫﻲ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﻭﺯﺍﺭﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒـل ﻓـﺎﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺤﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺠﻠﺱ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻥ‪ .‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻁﺭﻕ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻫﻲ ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﻀﻤﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﻟﻪ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺘﻪ‬
‫ﻭﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ .‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻗـﺩ ﺍﺴـﺘﻤﺩﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺔ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻨﺼﻭﺹ ﺩﺴﺘﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺼﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻓﻊ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺹ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺅﻤﻥ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﻋﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺼﻭﻡ ﻭﺤﻘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻓـﻲ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟـﺩﻭل‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻗﻀﺎﺌﻲ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻪ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻨـﺸﺎ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤـﺼﺭ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺤﺎﻜﻡ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻜ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﻓﺭﻨﺴﺎ ﻴﺨﺘﺹ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨـﺸﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺴﻔﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻤﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ‪1995‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.127‬‬
‫)‪ . (2‬ﻋﻤﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻘﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻁﺒﻌﺔ ‪2002‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.541‬‬

‫‪15‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻜـل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﺎ ﻜل ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻪ‪ .‬ﻭﺘﻨﺒﻊ‬
‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﻨـﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺤﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﻘﺎﻀﻲ ﻭﺘﺨﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺼﺩﺭﻩ ﻤـﻥ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﺒﺭﻤﻪ ﻤﻥ ﻋﻘﻭﺩ‪ .‬ﻭﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻨـﺸﺏ ﺒﻴﻨﻬـﺎ ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﺒﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺴﺒﺒﻪ ﻟﻠﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻀﺭﺍﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻭﻗﺩ ﻴﺨﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻭﻥ ﺒﺄﻤﺭﻫﺎ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻨﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﺨﺘﻼﺱ ﺃﻭ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫) ‪(3‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﺤﺭﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪.‬‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﻟﻑ ﺫﻜﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴـﻬﺎ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﻤﺜل ﻨﻭﻋ ﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺴﻠﻁ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺍﺭﻗﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺠﺩﻭﻯ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﻜﺜﺭﻫﺎ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﺘﻌﻘﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﺒﺽ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ ﻭﻭﺍﺯﻉ ﺍﻟﺨﻠﻕ ﺍﻟﻨﺎﺒﻊ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺏ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻨﻅﻤﻬﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟـﻙ ﻋﺒـﺭ ﺃﺠﻬـﺯﺓ ﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻋﺒﺭ ﺨﻠﻕ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻱ ﻜل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ ﺇﺩﺍﺭﻴـ ﹰﺎ ﻭﻤﺎﻟﻴـ ﹰﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻭﻅﻴﻔﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫دﻳﻮان اﻟﺤﺴﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒـل ﺃﻥ ﻴﻌﺭﻓﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻭﻀﻌﻲ ﺍﻟﻐﺭﺒﻲ ﻗﺒل ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺩﻋﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻓﻘﻬـﺎﺀ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻥ‬

‫‪ (3)-‬ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.78-77‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ – ﺹ‪.79‬‬

‫‪16‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺇﻨﻬﺎ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜـل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻓﻲ ﺠﻬﺎﺯﻴﻥ ﻫﻤﺎ ‪-:‬‬
‫‪ -‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺤﺴﺒﺔ‬
‫‪-‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻗﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﻭﺍﻟﻨﻬﻲ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻜﺭ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﺤﺘﺴﺏ ﺃﻭ ﻭﺍﻟﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻲ ﺍﻟﺤﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﻤﺎﻡ ﺃﻭ ﻨﺎﺌﺒﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺩﻴـﻭﺍﻥ ﺍﻟﺤـﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﻟﺼﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺩ‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫اﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻤﺤﺘﺴﺐ ﻓﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ‪-:‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻌﻁل ﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺒﻠﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺸﺭﺏ ﻭﺘﻬﺩﻡ ﺍﻷﺴﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺠﺩ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻜﻠﻴﻑ ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻟﺒﻬﺎﺌﻡ ﺒﺈﻁﻌﺎﻤﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﻤﻴﻠﻬﺎ ﻤﺎ ﻻ ﺘﻁﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤﻨﻊ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﺯل ﺍﻟﻨﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺠﺒﺎﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﻤﺤﺘﺴﺏ ﺃﻥ ﻴﺄﻤﺭ ﺒﺈﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﺫﺍ ﺘﺨﺭﺒﺕ ﻭﺘﺭﺘـﺏ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺇﻟﺤـﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﺭ ﺒﺎﻟﻨﺎﺱ ﻜﺎﻟﻁﺭﻕ ﻭﻤﺤﺎل ﺍﻟﺸﺭﺏ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬دﻳﻮان اﻟﻤﻈﺎﻟﻢ‬
‫ﺃﻥ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻹﺴـﻼﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻘـﻀﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻴﻭﺍﻥ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻱ ﺍﻟﻭﻻﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺠﺒﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﻨﻘﺹ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺭﺩ ﺍﻟﻐﺼﻭﺏ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﻨﻴﺔ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺼﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻭﻻﺓ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ –‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻟﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻤﻭﺍل ﺍﻟﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺭﻜﺯﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺩﻋﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺤﺴﺒﺔ ﻭﻗﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ ﻜﺎﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻤﻨﺫ ﺼـﺩﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﻼﻓﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺴﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﺒﻘﺕ ﺒﻘﺭﻭﻥ ﻋﺩﻴـﺩﺓ‪ .‬ﻓﻘـﺩ‬
‫ﻜﺎﻥ ﺴﻴﺩﻨﺎ ﻋﻤﺭ ﺭﻀﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺄﺜﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻘﺩ ﺃﺤﻭﺍل ﺍﻟﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﻔﻴﹰﺎ ﻭﻓﻲ ﻫﺩﺍﺓ ﺍﻟﻠﻴل ﻟﺘﺨﻔﻴﻑ ﻋﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﺌﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻅﻠﻭﻤﻴﻥ‪ .‬ﻭﻜﺎﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻠـﻙ ﺒـﻥ‬
‫ﻼ ﻟﺴﻤﺎﻉ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ ﻤﻁﻠﻘ ﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻪ ﺍﻵﻤﺭ ﻭﻤﺠﻠـﺴ ﹰﺎ‬
‫ﻤﺭﻭﺍﻥ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺍﻓﺭﺩ ﻴﻭﻤ ﹰﺎ ﻜﺎﻤ ﹰ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺒﻪ ﻗﺎﻀﻴﹰﺎ ﻴﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻤﺸﺎﻭﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﻜﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﻘﻬﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴـﺔ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﻥ ﻤﻌ ﹰﺎ‪ .‬ﺇﺫ ﻻ ﻤﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻴﺎﻡ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﻅﺎﻟﻡ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭﻗﻀﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁ ٍ‬
‫ﻟﻤﺒﺩﺃ ﻓﺼل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻻ ﻴﻌـﺭﻑ ﺍﻨﻔـﺼﺎل ﺍﻟـﺴﻠﻁﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻤﺴﺎﺌل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻅﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻜل ﻤﻨﺎﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤـﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺒﻌﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﺠـﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻗﺩ ﺘـﻡ ﺘﻨﻔﻴـﺫﻫﺎ ﺃﻭ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‬ ‫–‬ ‫ﺍﺴﺘﺩﻋﻰ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁ ﺒﻬﺎ ﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻗﺩ ﻭﺼﻑ )‪ (Smith and Strong‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠـﻲ‪ ":‬ﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺘـﻀﺎﺭﺒﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺎﻷﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻷﻤﺜـل ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ"‪.‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﻴﻥ ﻴﺘﻔﻘـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻨﻅﺎﻤﹰﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻘل ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﺨﻠﻴﻁ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ‪ Dessleri‬ﻗﺩ ﺃﻭﻀـﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺤﺘـﺎﺠﻭﻥ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻟﺴﺒﺒﻴﻥ‪:‬ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻷﻭل ﻫﻭ ﺍﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻜﻲ ﻴﻨﺠﺯﻭﺍ ﻤـﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﺎﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺃﻓﻀل ﻤﺎ ﺘﺘﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫)‪( 1‬‬
‫ﺩ‪ .‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺧﲑﻱ ‪ -‬ﳎﻠﺔ ﺍﳊﻜﻢ ﺍﻟﺸﻌﱯ ﺍﶈﻠﻰ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻤﺪﻥ –ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.1973 ،10-9‬‬

‫‪18‬‬
‫ﻓﺎﻨﻪ ﻟﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﻏﻴـﺭ ﻤـﺴﺘﻌﺩﻴﻥ ﻟﻠﺘـﺼﺭﻑ ﺒـﺼﻭﺭﺓ ﺘﺤﻘـﻕ ﻤـﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻟﻠﺤﻴﻠﻭﻟـﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺒﺏ ﺁﺨﺭ ﻴﺒﺭﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺨﻁﻁ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻭﻗﻭﻉ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻷﺤـﺩﺍﺙ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩ ﺤﺩﻭﺙ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻨﻪ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺁﻟﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻹﻋـﻼﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻁﻁ‪.‬ﺇﺫﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﻴﻠﻭﻟﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺩﻭﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺂﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻅل ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴـﻊ ﺃﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺼﺎﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ ﺒﻤﺎ ﻴـﺴﻤﻰ ﺒـﺎﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻨﺯﻴـﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺸـﻴﺩ‬
‫ﺒﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺃﻤﺭﺍ ﻻﺯﻤـﺎ ﻭﺸـﺭﻁﹰﺎ ﻤـﺴﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺴﻭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻓﺊ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟـﺩﻭﻟﻲ ﻭﻤﺅﺴـﺴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻤﺠﺎل ﻟﻠﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻨﺼﻴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ ﺇﻻ ﺒـﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬـﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺼـﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻻ ﻤﻬﺭﺏ ﻟﻠﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺇﺼﻼﺤﺎﺕ ﺒﻨﻴﻭﻴﺔ ﻭﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴـﺔ‬
‫ﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻤﺴﺎﻴﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒـل ﺃﻥ ﺘـﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ .‬ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﻫﻲ‪-:‬‬
‫‪ .1‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻨﺘﺨﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻌﺩﻟﻴﺔ ﻭﺘﺜﺒﻴﺕ ﺤﻜﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ‪ Rule of law‬ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺤﻘﻭﻕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪.Human Rights‬‬
‫‪ .3‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺼﻼﺡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺩ‪ .‬ﺇﲰﺎﻋﻴﻞ ﺻﱪﻱ –ﳎﻠﺔ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ﲢﻠﻴﻼﺕ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ‪ ،‬ﺹ ‪270‬‬

‫)‪(1‬‬
‫ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ –ﺩ‪ .‬ﻟﻴﻠﻲ ﺘﻜﻼ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﻨﺠﻠﻭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺹ ‪.1980 ،510‬‬

‫‪19‬‬
 ‫)‪(2‬‬
‫‪ .4‬ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻨﻭﺏ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﻜل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻌﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﺘﺅﺩﻴﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻹﻨﻤﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ‪ .‬ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻓﺤﺹ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺯﺍﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺤﺴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻭﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺠﺒـﻪ ﺍﻹﻨﻤـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ‪ .‬ﻭﺍﻥ ﻏﺎﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻓﻌﻠﻴـﺎﹰ‪ ،‬ﻤـﻊ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭ ﻗﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺤﺩ ﻭﻤﺩﻯ ﻗـﺩ ﺍﺴـﺘﻌﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻨﻬﺠﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﺨﻁﹰﺎ ﻤﻭﺍﺯﻴ ﹰﺎ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫)‪(2‬‬
‫ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺨﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ ﺹ‪120-119 ،‬ﻋـﺎﻡ‬
‫‪2001‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﻌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻥ‪،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺩ‪.‬ﺤﺒﻴﺏ ﺃﺒﻭ ﺼﻘﺭ ‪،‬ﻤﻭﺠﺯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴـﺔ‪،‬ﺍﻷﻤﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ‪1978‬ﻡ‪،‬ﺹ ‪.10‬‬

‫‪20‬‬
‫ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ‪ .‬ﻭﺘﻌﻨﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎﺯ ﺇﻨﻬـﺎ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺘﺘﺨﺫ ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﺨﻁﻁﻪ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻪ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺒﺸﻜل ﻅﺎﻫﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﺭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺍﻟـﺴﻬﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺇﺴﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫ ﻤﻥ ﺠﺯﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﺒﺘﻐﺎﺀ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ .‬ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻤﻌﺎ‪ .‬ﻭﻫل ﺘﻡ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻜﻔﻠﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻬﺎ ؟ ﻭﻫل ﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺒﺄﻤﺎﻨﺔ ؟ ﻭﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻟـﻙ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺃﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻗﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺙ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺘﺠـﺎﺭ ﺒﻬـﺎ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﺸﻭﺓ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺩﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨـﺏ ﻭﺃﺴـﺒﺎﺒﻪ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﻗﻭﻋﻪ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺘﻨﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻭﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﻓـﺎﺀ‬
‫ﺒﺎﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺎﻤﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﻭﺘﻬـﺩﻑ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﻥ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺨل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﻌﻼﺝ ﻭﻹﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‬
‫ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺠﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒـﺩﺍﺌل ﻭﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺭﺸﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺜﻼﺙ ﻤﺤﺎﻭﺭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ -‬ﻭﻴﻌﻨﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﻗﻴﻊ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘـﺩﺨل ﺍﻟـﺴﺭﻴﻊ‬
‫ﻟﻠﺤﻤﺎﻴﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻤﺎ ﻴﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻟﻌﺒﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﻨﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺒﻼﻍ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻀﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻭﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺜﻭﺍﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻤﺎﺩﻴﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻴ ﹰﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻼ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤـل‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﺘﺄﻜﻴﺩﹰﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺘﻔﻬـﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻬـﺎ‪.‬ﻻﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﻔﻬﻡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻟﻥ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﺎﺸﺭﻫﺎ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻻ ﻴﻨﺠﺤﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻻ ﻴﻔﻬﻤﻭﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻤﺘﻔﻬﻤﻴﻥ ﻭﻤﺘﻘﺒﻠﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺴﺎد اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻹداري‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‬
‫ﻴﺠﻌل ﻜل ﺍﻟﻤﺎل ﻓﻲ ﻴﺩ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻜﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﻤـﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺒﻜل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻴﺘﺒﻊ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﺘﺩﺒ ﹰﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻴﻌﻤـل ﻭﻓـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺎﺯﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ "ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻥ" ﻭﻻ ﻴﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺒﻨﻭﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺘﺒﻊ ﻟﻠﺤﻜﻭﻤﺔ ﺒل ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘـﺸﺭﻴﻌﻲ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻟﺭﻗﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ‪ .‬ﻭﻫﻭ ﻴﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻴﻠﻔﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭل‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻲ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﺃﻱ ﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬

‫)‪ (1‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺤﺒﻴﺏ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.229‬‬

‫‪ ( 2‬ﻤﺒﺎﺭﻙ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،1354‬ﺠﺭﻴﺩﺓ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻵﺨﺭ ‪2000/11/7‬ﻡ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري ﻧﻮﻋﺎن‪:‬‬
‫ﻨﻭﻉ ﻴﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺁﺨﺭ‬
‫ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻴﻨﺘﺸﺭﺍﻥ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻬﺩﺭ ﺒﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺨل ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴـﺅﺜﺭ ﺴـﻠﺒ ﹰﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ –ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘـﻰ‬
‫ﺃﺜﺎﺭﺕ ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ﻀﺩ ﺍﻟﺩﻜﺘﺎﺘﻭﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﺴﺒﺒﺘﻪ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻓﺴﺎﺩ ﻤﺎﻟﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫﺯﺍﺌﻡ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺒﺎﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺎﻡ "ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﻤﺎﺯﻥ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻔﻴﺔ ﺤﻭل ﻀـﻴﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﻘﻭﻟﻪ ﺃﻥ ﺃﻋﻠﺒﻪ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﻫﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﺘﻘـﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤـل ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺼﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﺎﻨﻪ ﺍﻷﺠﺩﻯ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻷﻤﺜل‪ .‬ﻭﻟﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩﺕ ﺘﺼﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﺫﺍ ﻭﺠﺩ ﺨﻠﻼ ﺃﻭ ﻗﺼﻭﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻓﺄﻨﻪ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺴﻴﻁﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺱ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻬﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻨـﻀﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘـﺴﻴﺏ ﻭﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﻭﻴﺩ ﻭﺍﻹﻫﻤﺎل ﻭﺍﻹﺴﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﺴل ﻜﻠﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻈﺮي‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻱ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻘـﺎﻨﻭﻥ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﺎﺸﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫـﻲ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻓﻲ ﺴـﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﻻ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺇ ﹼ‬
‫ﺭﻏﻡ ﺫﻟﻙ ﺘﻤﺜل ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﺒﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺎ ﺘﻔﻬـﻡ‬
‫ﺒﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻀﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺤﻲ ﻓﻲ ﻤﻅﻬﺭﻩ ﺒﺎﻟﺒﻁﺵ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻹﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻜﺜﻴـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌﺭﻗـل ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ‪ .‬ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪ .‬ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪.‬ﻋﻤﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺸﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺤﺒﻴﻲ ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺹ‪ ،229 ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪.1980‬‬

‫‪24‬‬
‫ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪.‬ﻭﻴﻌﺭﻓﻬـﺎ‬
‫ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺇﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ ﻭﻓـﻕ ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﻭﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺴﻠﻁﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋـﻥ ﺍﻷﺨﻁـﺎﺀ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺼﻼﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻹﻋﻤﺎل‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻜﺸﻑ ﺃﻱ‬
‫ﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺘﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺼﻼﺤﻪ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺒﻪ‪.‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﺎﺓ ﻭﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫) ‪(3‬‬
‫‪Stoner‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺒـﺎﻥ‬ ‫ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻌﻼ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬ﻓﻔﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺎﻁ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻗﻴـﺎﺱ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺤﺭﺯﺘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻗﺒل ﻓﻭﺍﺕ ﺍﻷﻭﺍﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ‬
‫ﻼ ﻟﻼﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨـﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻜﻴﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻓﻬﻤﹰﺎ ﻤﺭﻨ ﹰﺎ ﻭﺸﺎﻤ ﹰ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩ ﺒﻘﻭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﺠﺯﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﺨﻠﻕ ﺠﻭﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﻭﺭ ﻭﺃﺯﻤﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﺼل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺨﺸﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺭﻁ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺒـﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟـﻰ‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.233‬‬

‫)‪ (2‬ﺩ‪ .‬ﻋﻤﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻘﻠﻲ – ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ‪2002‬ﻡ –ﺍﻟﻨﺎﺸﺭ ﺸﺭﻜﺔ ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ‪-‬ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ–‬
‫ﺹ‪.541‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.542‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺤﺒﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺹ‪.229‬‬

‫‪25‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻗﺘل ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺃﻀﻌﺎﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺭﺓ‪ .‬ﺃﻤـﺎ ﻤﺭﻭﻨـﺔ‬
‫) ‪(5‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﺄﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻴﻘﺴﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺸﻜل‬
‫ﺃﺩﻨﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻫﻞ ﻳﻔﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻣﻌﺎﻳﲑ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﳌﻄﻠﻮﺏ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬

‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﺎﺟﺔ ﻷﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺩ‪.‬ﻋﻤﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﻘﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺹ‪542‬‬
‫ﺃﺟﺮﺍﺀ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﻋﻠﻲ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﻗﺩ ﺘﺤﺘﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺴﺎﺕ ﻟﻜل ﺸﻲﺀ ﺍﺒﺘﺩﺍ ًﺀ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﺎﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ‬
‫ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻋﻠﻲ ﻨﻭﻉ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل‪ :‬ﻫل ﻴﻔﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ؟‪.‬‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪:‬‬

‫)‪(5‬‬
‫ﺩ‪ .‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﻘﻠﻰ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ ،‬ﺹ‪،270‬‬
‫‪.1973‬‬
‫)‪ (1‬ﺩ‪ .‬ﻋﻤﺮ ﺍﲪﺪ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺍﳌﻘﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،542 ،‬ﻃﺒﻌﺔ ‪.2002‬‬

‫‪26‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠـﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘـﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻗـﺼﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋـﻥ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﻴﺤﺘـﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻤﺭ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠـﻰ ﺘﻌـﺩﻴل‬
‫ﻼ ﻭﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻨﺠﺯ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻬﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﺃﺼ ﹰ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‪ .‬ﻭﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﻨـﺼﺏ‬
‫ﻻ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺒﻨﺎﺀﻩ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺘﻔﻲ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒـﺩ ﹰ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻔﺸل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺩ‪ .‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ :‬ﻓﻴﻘﺴﻡ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬وﺿﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪:‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻜﻔﻭﺀﺓ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻼ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﺭﻗﻤﹰﺎ ﻤﻌﻴﻨﹰﺎ ﻜﻤﻌﻴﺎﺭ ﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻨـﺸﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺩ ﻤﺜ ﹰ‬
‫ﻭﺘﻌﻤل ﺠﺎﻫﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻗﺭﺒﻪ ﺃﻭ ﺒﻌﺩﻩ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ ﺘﺤﺩﻴـﺩﻫﺎ‬
‫ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ‪.‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻥ ﺘﺠﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﻴﻨﺌﺫ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻤﺎ ﺘﻡ ﺭﺴﻤﻪ ﺃﺼﻼ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻓﻘ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﻁ ﻓﺎﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺃﻤﻭﺭ ﺜﻼﺜﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﻥ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﻭﺍﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺃﻥ ﻴﻌﺠﺯ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺨﺭﺝ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ ﻟﻪ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻬﺎ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﻨﻘﺼﹰﺎ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪ .3‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﹰﺎ ﻭﻤﺤﻜﻤﹰﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺎﻨﻪ ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻡ‪.‬‬
‫ﻣﺒﺪأ اﻹﺷﺮاف واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪:‬‬
‫ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻫﺭﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅـﺎﻡ ﺤﺎﺴـﻡ‬
‫ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻤﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﺸﺭﻑ ﺒﻤﻭﺠﺒﻪ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﻴـﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﻴﺘﻅﻠﻤﻭﺍ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﺤﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻨﻪ)‪(2‬ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺨﻀﻭﻉ ﻜل ﻁﺒﻘﺔ ﻟﻤﺎ ﺒﻌﻠﻭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺒﻘﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺨﻀﻭﻉ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨـﺭﻯ‪ .‬ﺇﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﻭﺍﺠﻪ ﺇﻨﺘﻘﺎﺩﹰﺍ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟـﺼﻭﺭﺓ ﻗـﺩ‬
‫ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌـﺔ‪ .‬ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻴﺼل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﻏﺭﻴﺏ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﻴﺘﺤﺩﺩ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻲ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻪ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻜﻭﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ )‪.(1‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪.‬ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺑﻌﲑﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪،1975 ،‬ﺹ‪89‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﻮﺳﻰ ﺃﲪﺪ ﺁﺩﻡ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ‪،‬ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ ‪1994 ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪53‬‬

‫‪28‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ ﺴﻭﻑ ﺘﻀﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻁﻭﻟﺔ ﻭﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺴﻭﻑ ﺘﻘﺘل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﻓـﻲ ﻨﻬﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻀﺭﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻔﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻗﺩ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻺﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻗﺩﺭ ﺍﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒـﺅ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﻔﻌﻠﻪ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل)‪.(2‬‬
‫أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬أدوات ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻜـﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﻋﻤل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻗﺒل ﺍﻜﺘﻤﺎل ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻌﺎل ‪.‬‬
‫‪ -2‬أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﺤﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺤﺼﻴﻪ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺀ ﺸﺭﻭﻁ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻗﺒل ﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬أدوات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﺩل ﻤﻥ ﺘﺴﻤﻴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺘﻤﺨﺽ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﻜﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤـﻥ ﺍﻟﺨﻁـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠـﻰ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻼ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺃﻭ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺜ ﹰ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﺴﺘﻴﻔﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻓﺯ ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻣﺤﺎور اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪ (2‬ﺩ‪.‬ﺣﻨﻔﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺹ ‪.396‬‬
‫)‪ (1‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.397‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﻨﻮع اﻷول‪:‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺤﻴﺙ ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﻫﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟـﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺠﻴـﺩ‪،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻌﻨـﻲ‬
‫ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ ﻟﻤـﺴﺎﻨﺩﺓ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ ‪:‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤـﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤـﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺴﻠﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺯﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ )ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻵﻻﺕ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ‪ :‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻐﻁﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻻﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺘﻭﻀﻊ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﺴﻤﻴﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺭﺍﻗﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻁـﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭ ﹰﻻ‪ :‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒـﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻬـﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﺼـﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴـﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬

‫‪30‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ .‬ﺘﻭﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬ﺤﻴﺙ ﻴـﻀﻊ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﻭﻗﺘ ﹰﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺘﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤـﺼﻤﻤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺠﻴـﺩﺓ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﻭﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﻭﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻟﺘـﺘﻼﺀﻡ ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ ﹰﺎ‪ :‬ﻴﺭﺠﻊ ﺴﺒﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻜﺒﺭ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺃﻤـﺭﹰﺍ‬
‫ﺤﻴﻭﻴ ﹰﺎ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠـﻲ ﻭﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺃﻥ ﻴﻘﺭﺭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻅﻬﺭ ﻤﺩﻱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺭﻱ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﺒﻌﺎﻟﻴﻪ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﻭﺠﻬﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫أﺷﻜﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪:Feed forward control‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﺩﺨل ﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺩﺍﺨل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤـﺩﺨﻼﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺤﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‪ -‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﺃﻨﻬـﻡ‬
‫ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﺠﻬﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻗﺒل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‬
‫ﻭﻀﺒﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ .‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋـﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﺠل‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺘﺰاﻣﻨﺔ ‪:Concurrent Control‬‬

‫‪31‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل‪-‬ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻤﻨـﺔ ﻓـﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺘﺘﻡ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.3‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ ‪: feedback Control‬‬
‫ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﺠـﻭﺩﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻓﺤﺹ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻜل ﻓـﺭﺩ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻲ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻨﻬﺎ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭل ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل‪.‬‬
‫ﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺤﺩﻭﺙ ﺃﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺤﻴﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻜل ﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺘـﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺭﻏـﻡ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻴﻌﺎﺭﻀﻬﺎ ﺃﻭ ﻴﻘﺎﻭﻤﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺍﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟـﺴﻬل‬

‫)‪ (1‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺩ‪.‬ﻋﻠﻲ ﺍﳊﺒﻴﱯ – ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ -‬ﺹ ‪.237‬‬

‫‪32‬‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﻘﺎﻭﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻴﺊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﺭﻓﻀﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﻘﺎﻭﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺃﻴـﻀﹰﺎ ﺨﺎﺼـﺔ ﺇﺫﺍ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻟﺨﻭﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻅﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﺩﻡ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻟﺩﻱ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ ‪،‬‬ ‫ﺘﺯﻭﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ -‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻗﺩ ﻴﻘﺎﻭﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﺤﻜﻴﻤﺔ‬
‫ﺃﻱ ﻻ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻨﻪ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺤﺼل ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﻀﺢ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫـﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺭﺍﺠـﻊ‬
‫ﻭﻴﻔﺤﺹ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺤﺩﺜﺕ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻨﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺘﺨﺘﻠـﻑ ﺤـﺴﺏ‬
‫ﺤﺠﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻟﻠﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠـﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﺠﻠﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻊ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺩﻱ ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻪ ﻟﻠﺨﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴـﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ)‪ (2‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﺘﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﻟﻠـﺸﻜﺎﻭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻅﻠﻤـﺎﺕ ﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬

‫)‪ (2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺣﻨﻔﻲ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ – ﺹ ‪.395‬‬

‫‪33‬‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ‪ ،‬ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻓﺤـﺹ ﺍﻟـﺸﻜﺎﻭﻯ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﻴﺜﺒﺕ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻗﺩ ﺠﻌل ﻤﻬﻤـﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻀﺭﻭﺭﺓ‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻵﻥ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠـﺏ ﺒﺎﻟـﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ ﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ)‪.(1‬‬
‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺘﺅﺩﻱ ﻓﺤﺴﺏ ﺒل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺒﺄﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻤﻜﻨـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﻁﻲ ﺃﻓﻀل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻟﻠﻤﻨﺘﻔﻌﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﺃﻓﻀل ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ‪ .‬ﻭﻜل‬
‫ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻲ ﻜل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﻜل ﻫﻴﺌﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺼﺒﺢ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻁﻠﺒـ ﹰﺎ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﻴﹰﺎ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ .‬ﻭﻤﺎ ﺩﺍﻤﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺍﻫﺎ ﻭﻤﺎ ﺘﺭﻤﺯ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﻬﺎ ﺘﺼﺒﺢ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻠﻲ ﺍﻜﺒﺭ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬ﻭﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻴﺘﻌـﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻜﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤـﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﻌﻨﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻬل ﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺜﻠﻲ ﻓﺄﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻜﺸﻑ ﻓﻘـﻁ ﻋـﻥ ﺍﻟﺜﻐـﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺇﻟﻰ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬ﺒل ﻭﺘﻜﺸﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﻋـﻥ ﻨـﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘـﻭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻲ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﻡ ﻭﺘﺠﻌل ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺠﺩﻴﻥ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﻋﻠﻲ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻴﺭﻓـﻊ ﻤـﻥ‬
‫ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪ .‬ﻋﻤﺭ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﺸﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺘﺼﻔﹰﺎ ﺒﺎﻟﻀﺒﻁ ﺃﻭ ﺒﺎﻟﺸﻙ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻬﻭ ﻴـﺅﺜﺭ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﻠﻲ ﻤﺩﻱ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺒﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺘﺠﻨﺒ ﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﺄ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻏﺮاض اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻋﻠﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺤﻜـﻭﻤﻲ ﻀـﺭﻭﺭﻴﺔ ﻻﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻟﻌﻠل ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺤﺭﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﻫﻤﺎل ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻟﻀﺨﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻤـﺎ ﺩﺍﻤـﺕ‬
‫ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻫﻲ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺼﺎﺩﻑ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻀﺭ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻬﺩﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﻤل ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻨﻔﺫﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻴﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻱ‬
‫ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺩﻱ ﻜﻔﺎﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻨﻔﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺨﺼـﺼﺕ ﻤـﻥ ﺍﺠﻠـﻪ‬
‫ﻭﺒﺄﻤﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺘـﺼﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﻨﺤـﺭﺍﻑ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﺈﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻻﺤﻕ ﻟﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺼﻔﻭﻥ ﺒﺎﻟﻨﺯﺍﻫﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ ﻭﺍﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ‬
‫ﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺴﻭﺍﺴﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ ﻭﻀـﻐﻁ ﺍﻷﻨﻔـﺎﻕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ -8‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﻋﻠﻲ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﻭﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻷﺼﻭل‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻔﺭﻗﺔ ﻭﺒﺄﻗـل ﻗـﺩﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻻ ﻴﺴﻴﺌﻭﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺴﻠﻁﺎﺘﻬﻡ ﻭﻻ ﻴﺴﺘﻘﻠﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻭﺒﺄﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬
‫‪-11‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ .‬ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ‬
‫ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻘﺴﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻜل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻪ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻤﺘﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﺘﺩ ﺨﻼل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻲ ﺠﺎﻨـﺏ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﻨﺠﺩ ﻜل ﺃﻭ ﺒﻌﺽ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻭﺤﺩﺓ ﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻭﺤﺩﺓ ﻟﻠﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻪ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)ﺃ( ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫)ﺏ( ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫)ﺝ( ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻲ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻻﺨـﺘﻼﻑ ﺃﻥ‬
‫ﻭﺠﺩﺕ‪.‬‬
‫)ﺩ( ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)ﻫـ( ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭﻱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼﻠﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ‪.‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻟﻴﺱ ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺤﺩﹰﺍ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪-‬ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻔﻨـﻲ ﻟﻤـﺩﻗﻕ ﺘﻤﺜـل‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ )ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ( ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﺴﺱ‪ ،‬ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺭﻱ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﻗﻴﻕ ﻗﺩ ﻁﺒﻘﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‪ -‬ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ ﺃﻭ ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﻟﻠﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘـﻭل ﺃﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻁﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﺒﺘﺨﻔﻴﻑ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺩ ﺍﻷﺩﻨـﻰ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻫـﻭ ﻤﻜﺘـﺏ ﻤﺘﺨـﺼﺹ‬
‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻜل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨـﺴﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻵﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻗﻴﻕ ﺼـﺤﺔ ﻭﺠـﺩﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘـﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴـﺩ‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺩﺭﻭﻳﺶ ‪ -‬ﺩ‪.‬ﻟﻴﻠﻲ ﺗﻜﻼ‪ ،‬ﺃﺻﻮﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ -‬ﺹ‪ - 520‬ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﻷﳒﻠﻮ ﻣﺼﺮﻳﺔ ‪1980 -‬ﻡ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﺩ‪.‬ﺣﺒﻴﺐ ﺃﺑﻮ ﺳﺎﻕ‪ ،‬ﻣﺆﺟﺰ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.22‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻐﺎﻴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ‬
‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ‪.‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ .2‬ﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ‪ .3‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﻼﻣﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻠﺴﻔﻲ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻴﻨﺒﻊ ﻤـﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﻤـﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻌﺩل‪ ،‬ﻓﺎﻹﺴﻼﻡ ﻴﺄﻤﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻤﺎﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻋﺭﻓﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﻗﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻰ‪) :‬ﺇﻥ ﺍﷲ ﻴﺄﻤﺭﻜﻡ ﺒـﺄﻥ ﺘـﺅﺩﻭﺍ‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻠﻬﺎ ﻭﺇﺫﺍ ﺤﻜﻤﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻥ ﺘﺤﻜﻤﻭﺍ ﺒﺎﻟﻌﺩل(‪.‬‬
‫ﻭﺍﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻥ ﻴﺘﻘﻲ ﺍﷲ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠـﻪ ﻭﺍﻥ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻴﺤﺎﺴﺏ ﻨﻔﺴﻪ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺤﺎﺴﺒﻪ ﻏﻴﺭﻩ ﻭﺍﻥ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺍﷲ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ ﺘﺒﻌﺩﻩ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻭﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﻠﺘﺯﻤ ﹰﺎ ﺒﺄﺤﻜﺎﻡ ﺍﷲ‬
‫ﻭﺸﺭﻋﻪ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ .‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﻨـﺴﺎﻥ‬
‫ﺒﺸﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﻌﺭﺽ ﻟﻠﺨﻁﺄ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﻤـﻥ ﻴﻤﻴـل ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻔﺱ ﺃﻤﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﺴﻭﺀ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻹﺴـﻼﻡ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﺤﻤل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ‬
‫ﺒﺸﺭﺍﺌﻊ ﺍﷲ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻨﻪ‪ .‬ﻓﺠﻌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﻼ ﺒﻘﻭﻟﻪ ﺘﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﻜﻤﻠﻪ ﺃﻭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻤ ﹰ‬
‫)ﻭﻟﺘﻜﻥ ﻤﻨﻜﻡ ﺃﻤﺔ ﻴﺩﻋﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﻭﻴﺄﻤﺭﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻭﻑ ﻭﻴﻨﻬﻭﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻜﺭ ﺃﻭﻟﺌﻙ‬
‫ﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﻠﺤﻭﻥ( ﺍﻵﻴﺔ )‪ (104‬ﻤﻥ ﺁل ﻋﻤﺭﺍﻥ‪.‬‬
‫ﻟﻡ ﻴﻀﻊ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻟﻡ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ‬
‫ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺭﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﻟﻠﺘﺠﺭﺒـﺔ ﻭﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﻠﻡ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﺭﺴﻭل )ﺹ(‬

‫)‪ (1‬ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.57‬‬

‫)‪ (2‬ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.60-59‬‬
‫)‪ (2‬ﺩ‪.‬ﺍﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺃﺑﻮ ﺳﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪1999 ،‬ﻡ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻤﺪﻥ ﺍﶈﺪﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻥ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫ﻭﺨﻠﻔﺎﺌﻪ ﺍﻟﺭﺍﺸﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺼﺭﻴﻥ ﺍﻷﻤﻭﻱ ﻭﺍﻟﻌﺒﺎﺴﻲ ﺘﺒﻠﻭﺭﺕ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺭﺴﻭل )ﺹ( ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻭﻻﺓ ﻭﻴﺴﻤﻊ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻨﻘل ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺨﺒﺎﺭﻫﻡ ﻭﻜﺎﻥ ﻴﺴﺘﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤـﺴﺎﺏ ﻋﻠـﻲ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻭﻴﺤﺎﺴـﺒﻬﻡ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺭﺝ ﻭﺍﻟﻤﺼﺭﻭﻑ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻲ ﻤﻨﻭﺍﻟﻪ ﺴﺎﺭ ﺍﻟﺨﻠﻔﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺴﻴﺩﻨﺎ ﺃﺒـﻭ ﺒﻜـﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻲ ﻋﻤﺎﻟﻪ ﻴﻨﻔﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺯل ﺩﻭﻥ ﺇﺴﺎﺀﺓ ﻟﻠﻤﻌﺯﻭل‪ ،‬ﺒـل ﻴـﺸﻴﺩ‬
‫ﻭﻴﻭﺼﻲ ﻤﻥ ﻴﺨﻠﻔﻪ ﺒﺄﻥ ﻴﺤﺴﻥ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ ﻭﻴﺴﺘﺸﻴﺭﻩ ﺜﺎﻟﺙ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺤﺎﺒﺔ ﻭﻫﻡ ﺃﺒﻭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﺒﻴﺩﻩ ﺍﺒﻥ ﺍﻟﺠﺭﺍﺡ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﺫ ﺍﺒﻥ ﺠﺒل ﻭﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﺍﻟﻭﻟﻴﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺴﻴﺩﻨﺎ ﻋﻤﺭ ﺭﻀﻲ ﺍﷲ ﻋﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻟﻠـﻭﻻﺓ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻴﺭﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺒﻌﻬﺩ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻴﻔﻌل ﻓﻲ ﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻻﺓ ﻓﻲ ﻤﻭﺴﻡ ﺍﻟﺤﺞ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻟﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﺎﻥ ﺴﻴﺩﻨﺎ ﻋﻤﺭ ﻴﺴﻠﻜﻬﺎ ﻭﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻭﻻﺓ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻭﻻﺓ ﻓﻲ ﻤﻭﺴﻡ ﺍﻟﺤﺞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻋﻼﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪.4‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﻁﻲ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.140‬‬

‫)‪ (2‬ﺩﻛﺘﻮﺭ ﺍﲪﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺃﺑﻮ ﺳﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸـﺩﻴﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺘﻨﻅﻤﻬﺎ ﻟﺠﻨﺔ ﻭﺯﺍﺭﻴﺔ ﻫـﻲ ﻟﺠﻨـﺔ ﺘﻤﻭﻴـل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﻜل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘـﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺒﺘـﺼﻔﻴﺘﻬﺎ ﺩﺍﺨـل‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﺘﺨﻀﻊ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻟـﻰ ﻤﺤﻜﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺎﻀﻲ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺴﺘﻤﺩ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌـل‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺘﻤﺘﺩ ﻟﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻻ‬
‫ﻻ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺘﺨﻀﻊ ﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﺘﻌـﺩ ﺃﻤـﻭﺍ ﹰ‬
‫ﺃﻤﻭﺍ ﹰ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺤﺎﺴﺒﻭﻫﺎ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﻋﺎﻤﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻔﻘﻬﻴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺼﻔﺔ ﺃﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺨﻀﻭﻉ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺭﺃﻯ ﺍﻟﻤﺸﺭﻉ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻲ ﺒﺎﻥ ﻴﺨﻀﻊ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻨﺸﺄ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1948‬ﻡ ﻫﻴﺌﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺴـﻤﻴﺕ ﻫﻴﺌـﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒـﺔ ﺤـﺴﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻤ ﹰﺎ ﺒﺎﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻓﻊ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺴﻨﻭﻴ ﹰﺎ ﺘﻘﺭﻴﺭﹰﺍ ﻋﺎﻤﹰﺎ ﻋﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻥ ﻭﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﻭﻤﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺭﻓﻊ ﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻭﺼﺎﻴﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺩ‪.‬ﻗﺎﺳﻢ ﲨﻴﻞ ﻗﺎﺳﻢ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻲ ﺯﻳﺘﻮﻥ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪-‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻃﺒﻌﺔ ‪1981‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻌﻄﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳌﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪-‬ﺇﻃﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﻣﻘﺎﺭﻥ‪-‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ‪1982‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.259-258‬‬
‫)‪ (2‬ﻛﻤﺎﻝ ﻧﻮﺭ ﺍﷲ –ﺍ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﺎﱂ –ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪-‬ﻣﺎﻳﻮ ﺃﻳﺎﺭ ‪1978‬ﻡ‪-‬ﺹ ‪.6-5‬‬

‫‪41‬‬
 ‫)‪(1‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻻﺷﺘﺮاآﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻤﺎﺜل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻐﺭﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺘﻤﺜل ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺘـﺭﻑ‬
‫ﻷﻴﻪ ﺠﻬﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻻ ﺘﻨﺒﺜﻕ ﻋﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻜﻜل ﻭﺘﺒﻌـ ﹰﺎ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻻ ﺘﻤﺜل ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﻤـﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺒل ﺘﻤﺜل ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺄﻗﺎﻟﻴﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻠـﺴﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺠﻤﻌﻴﹰﺎ ﻨﻅﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻷﻗـﺎﻟﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻬﻡ ﺠﻤﻌﻴﹰﺎ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﻭﻋﻠﻴﻬﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺘـﺭﺽ ﺇﻻ‬
‫ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭﻀﺎﻋﻬﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻹﻁـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﺸﻭﻥ ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺭﺩ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﺴﺘﻘﻼل‬
‫ﻼ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻻﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻻ ﻴﺘﻔﻕ ﺃﺼ ﹰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﻤﻠﺯﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻋﻡ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫ﻓﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﺤﺼﺎﺓ ﺨﻼل ﺍﻟﺨﻁﺔ‪ .‬ﻭﻨﻔﻘﺎﺘﻬﺎ ﻤﺤﺼﺎﺓ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺘﻀﻊ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﹰﺎ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻜﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟـﺩﺨل ﺍﻟﻘـﻭﻤﻲ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻨﺒﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫﻫﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫﻫﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻴﻪ ﺘﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻤﺎﻟﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻟﻶﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ )ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ(‪.‬‬
‫ل ﺤﺴﺏ ﺤﺎﺠﺘﻪ‪.‬‬
‫ل ﺤﺴﺏ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻭﻟﻜ ٍ‬
‫‪ .2‬ﻤﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻜ ٍ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﺤﺯﺏ ﺍﻟﻁﻠﻴﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺨﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻟﻸﻋﻠﻰ )ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺌﻲ – ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ(‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬
‫وزارة اﻟﺼﺤـــﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ واﻷهﺪاف‪:‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻴـﺔ ﺍﻟﺠـﺴﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﻰ ﻻ ﺘﻌﻨﻲ ﻓﻘﻁ ﺍﺨﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﺠﺭﺍﺜﻴﻡ ﻭﺍﻷﻭﺒﺌﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﺤﻴـﺙ ﻴﺘﻔﺎﻋـل‬
‫ﻭﻴﻌﻤل ﻭﻴﻌﻴﺵ‪ .‬ﺇﺫﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻫﻲ ﺇﻜﺘﻤﺎل ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺒﺩﻨﻴ ﹰﺎ ﻭﻋﻘﻠﻴ ﹰﺎ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـ ﹰﺎ ﻭﻟـﻴﺱ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﻭﺍﻟﻌﺎﻫﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀﹰﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻻ ﺒـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﻤﻠﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﻭﻨﻤﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻴـﺔ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻼﺯﻡ‪ .‬ﻟﻘﺩ ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺘﻌﺭﻴﻔ ﹰﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟـﺼﺤﺔ‬
‫ﻴﻨﺹ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺇﻜﺘﻤﺎل ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﺒﺩﻨﻴﹰﺎ ﻭﻋﻘﻠﻴﹰﺎ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ﻻ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺠﺯ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺩﺭﺝ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺃﻤﺜـﺎل‬
‫ﺒﻴﺭﻜﻨﺯ ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﺫ ﻭﻀﺢ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻨـﺎﺘﺞ‬
‫ﻋﻥ ﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻀﺎﺭﺓ ﻴﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺘﻘـﻭﻡ ﺒﻬـﺎ ﻗـﻭﻯ ﺍﻟﺠـﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﺯﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪ (3).‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬـﺎ‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪،‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪1987،‬ﻡ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺍﳌﺼﺪﺭ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﺍﳌﺴﻮﺣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﶈﻠﻴﺔ‪.‬ﺩﻟﻴﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺍﻟﺼﺤﻴﲔ‪1989،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.46‬‬

‫‪44‬‬
‫ﻫﺎﻓﺩﺍﻥ ﻤﺎﻫﻠﻴﺭ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪ :‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻭﺴﻊ ﺍﻷﻁﺭ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻹﺴﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﺨﺫﹰﺍ ﻭﻋﻁﺎﺀﹰﺍ ﺤﺘـﻰ ﻴـﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻨـﺎﺱ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﻴﺸﻭﺍ ﺤﻴﺎﺓ ﻴﺭﺘﻀﻭﻨﻬﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬ﻭﻫﻰ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻓﻘﻁ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻨـﺼﺭ‬
‫ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﺍﻟـﺼﺤﺔ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺼﺎﻟﺤﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﹰﺎ ﻭﺴﻠﻴﻤﺔ ﻋﻠﻤﻴﹰﺎ ﻭﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﻴﹰﺎ ﻭﻤﻴﺴﺭﺓ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻷﺴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻓـﻲ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻭﺒﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻠﺩ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺒﺭﻭﺡ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺤﺭﻴﺔ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌـﺩ ﻭﻅﻴﻔﺘـﻪ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﺤﻭﺭﻩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻷﺴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺘﺒﻌـﺎ ﻟـﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻭﺘﺸﻤل ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻸﻤﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻤـﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻁﻨﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺇﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﻴﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ .1‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﺒﺎﻟﻤﻴﺎﻩ ﺍﻟﻨﻘﻴﺔ ﻭﺍﻹﺼﺤﺎﺡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﻁﻔل ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﺴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻥ ﻀﺩ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻁﻨﺔ ﺼﺤﻴﹰﺎ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﺎﻗﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻸﻤﺭﺍﺽ ﻭﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪ .5‬ﻤﻨﻬﺞ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫أﺳﺲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1981‬ﻡ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ‪ 36-35-94‬ﺒﺸﺄﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬ﺒﺤﻠﻭل ﻋﺎﻡ ‪2000‬ﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪.5‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪.6‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪.‬‬
‫‪.7‬ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﺒﺩﻭﻱ ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪2000‬ﻡ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‪Preventive Medicine :‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﻜل ﻤﻥ ﺒﺎﺭﻙ ﻭﻤﺎﺭﻙ ﻓﻲ ‪1989‬ﻡ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‪ .‬ﻭﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺽ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻴﻌﻤل ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺤﻘل ﺍﻷﻤﺼﺎل ﻀﺩ ﺍﻟﺒﻜﺘﺭﻴﺎ ﻭﻤﻀﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻤﺼﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻀﻤﺤﻼل ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻓﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻜﺘﺭﻴـﺎ ﻭﺍﻟـﺩﻓﺘﻴﺭﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺘـﻨﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻤﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻴﻔﻭﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﻴﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﺎﻋﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﻗل ﻨﻤﻭﹰﺍ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻟﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻲ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﺒﻌﺕ‬
‫ﻼ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻲ ﻓـﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﻨﻅﺎﻤ ﹰﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤ ﹰ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺽ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻋﻠـﻰ ﺴـﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻁﻨﺔ ﻭﺍﻟﻭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻨﻊ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺤﻤﺎﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻠﻭﺙ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﻁﻌﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻁﺏ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺭﻋﺎﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺭﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻹﻴﺩﺯ ﻭﺍﻟﻭﺒﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺭﻴﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‬

‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺼﺤﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻜﻴﺎﻥ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻤﻨﻬـﺎ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺠﻤﻌﻴﻬﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﺃﺜﺭﺍ ﻤﺸﺘﺭﻜﹰﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺼﺤﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻤﻭﺤﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﻏﻴـﺭ ﻤﻭﺤـﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻨﺴﻘﺔ ﻭﺃﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﻨﻁﺎﻗﻪ ﻟﻴﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻜﻲ ﻴﻨﻅﺭ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ‬

‫‪47‬‬
‫ﺍﻟﻤﺜﻠﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺩﺍﺒﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺩﺓ ﻭﺘﻭﻟﻲ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﺒﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻭﺒـﻴﻥ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺇﻗﻠﻴﻤﻲ ﺘﻌﻁـﻲ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻴﻪ ﻟﻠﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤـﺴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺼﺤﻲ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺭﺽ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ ﺇﺫ ﻻ ﺘﺯﺍل‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺤﺩﺩﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻟﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻜل ﻨﻅﺎﻡ ﺼﺤﻲ‬
‫ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻹﻨـﺼﺎﻑ ﻭﻴﻌﻨـﻲ‬
‫ﺍﻹﻨﺼﺎﻑ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﺩل ﻟﻜل ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺃﻋﺒﺎﺀﻫﺎ ﺒﻤﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻭﻀﻊ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻹﻨﺼﺎﻑ ﺇﺫ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺼـﻑ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻜﻡ‪ .‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟـﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻷﺤﺩ ﺃﻥ ﻴﻤﻠﻲ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻹﻨﺼﺎﻑ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻨﻅﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﻅـﻭﺭ‬
‫ﻴﻘﻴﺱ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜـل‪ ،‬ﺃﻱ ﻫـل‬
‫ﻴﻌﺎﻤل ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ؟ ﻭﻫل ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻟﻤﻥ ﻫﻡ ﺤﻘﹰﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻬـﺎ؟ ﻭﻫـل ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻜل ﻭﻟﻴﺱ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻤﻌﻨﻴـﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ؟ ﻭﻫل ﺘﻡ ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻜل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﺍﺀ؟‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ .2‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬
‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘـﺼﺎل‬
‫ﺍﻷﻭل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺃﻥ ﺘﻌﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻭل ﺒﺎﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺩﺍﺌﻡ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﹰﺍ ﺇﻟﻰ ﻤـﺎ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﺭﺸـﺎﺩ ﻤـﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺒﺘﺜﺒﻴﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﺎﻟﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﻗﻴـﺎﻡ‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ﺒـﻴﻥ ﺭﻋﺎﻴـﺔ ﺍﻷﺴـﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺴﻭﻑ ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻟﺒﻨﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺼﺤﻲ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ‬
‫ﻓﺎﻋل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﺩﺍﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻥ ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻤﻥ ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺃﻨـﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮدان‬
‫اﻟﻨﺸﺄة واﻟﺘﻄﻮر‪:‬‬
‫ﺩﺨل ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺇﺒﺎﻥ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺘﺭﻜﻲ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﻋـﺎﻡ ‪1821‬ﻡ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺤﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ ﺒﺎﺸﺎ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻁﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻴﺵ ﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﻟﻡ ﺘﺘﺭﻙ ﺃﻱ ﺍﺜﺭ ﺃﻭ ﺍﻨﻁﺒﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻨﺸﺄﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﻬﺩ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻱ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﻋﺎﻡ ‪1899‬ﻡ ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻤﺕ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺭ ﻭﻫﻲ ﻓﺭﻗﺔ ﺍﻟﺠﻴﺵ ﺍﻟﻤﺼﺭﻱ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺭﻴﻁﺎﻨﻴﻭﻥ ﻭﻴﻌﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﺃﻁﺒﺎﺀ ﺴﻭﺭﻴﻭﻥ ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﻨﻭﺩ ﻭﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﺃﻫﺎﻟﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻭﺍﻟﺸﺭﻕ ﻭﺍﻟﻐﺭﺏ ﺤﺘﻰ ‪1931‬ﻡ ﻭﺘﻭﻗﻔﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺴﻁ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻭﺸﻤﺎﻟﻪ ﺒﻌﺩ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ‪1904‬ﻡ‪ ،‬ﺘﻭﻟﺕ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺓ‬

‫‪50‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ‪1924‬ﻡ ﺜﻡ ﺘﺤﻭﻟﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻌـﺭﻑ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻋﺎﻡ ‪1949‬ﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻗﺎﻤﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺘﺤﺕ ﻋـﺩﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺼﻐﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫـﻭ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﺎﻤل ﻭﺘﺨﺩﻡ ‪ 4000‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﻴﻥ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ‪ 10‬ﻤﻴل ﻓﻲ ﻜل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻐﻴـﺎﺭ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴـﻁﺔ‬
‫ﻤﻤﺭﺽ ﺃﻭ ﻤﻤﺭﻀﺔ ﻭﻴﺨﺩﻡ ‪ 10.000‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﻔﺨﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻁﺒﻲ ﻭﻤﻤﺭﺽ ﻭﻋﺎﻤل ﻨﻅﺎﻓﺔ ﻭﺘﻌﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﻔﺨﺎﻨﺎﺕ ﻜﻭﺤﺩﺓ ﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﺨﺩﻡ ‪ 4000‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ‪ 20‬ﻤﻴل ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻜل ﺸﻔﺨﺎﻨﺔ ﻤﻊ ﺨﻤﺴﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﻌـﺭﻑ‬
‫ﺒﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻴﺨﺩﻡ ‪ 24.000‬ﻤـﻥ ﺍﻟـﺴﻜﺎﻥ‪ .‬ﻭﻴﻠـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﻔﺨﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﺤـﻀﺭ ﻭﺍﻟﺭﻴـﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻀﺭ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻁﺒﺎﺀ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻥ ﻭﺘـﺩﺍﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺭﻴـﻑ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻁﺒﻴﻴﻥ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻴﻠﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘـﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻴﻔﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻭﺠﺩ ﻁﺒﻴﺏ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻭﻥ ﺒﻜل ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ‪ ،‬ﻭﻴﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺭﻴﻔـﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘـﺸﻔﻰ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻭﻴﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻁﺒﺎﺀ ﺃﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل ﻜﻤﺭﻜﺯ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﺼﻐﺭ ﻤﻨﻪ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺭﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ ﻴﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘـﺸﻔﻰ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤـﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻭﻴﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻗﺒل ﻋﺎﻡ ‪1935‬ﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻴـﺩﻴﺭ‬
‫ﻜل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻗﹸﺴﻤﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ ﻭﻗـﺴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘـﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﻴﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺏ ﺍﻟﻌﻼﺠﻲ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ .‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻨﺸﺌﺕ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1949‬ﻡ ﻗﹸﺴﻤﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬

‫)‪.1974-–123- 149-Ahamed Bayoumi (1‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺘﺤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻬﺩ ﺍﻟﻤﺎﻴﻭﻱ ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺜﺕ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻐﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜـﺯﻱ‪ .‬ﻴﻨﻘـﺴﻡ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻬﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﻗـﺴﻤﻴﻥ‪ :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺼﺤﺔ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﺎﻷﻗﺎﻟﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻴﺔ ﺘﺨـﺘﺹ ﺒـﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﻭﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﺎﻷﻗﺎﻟﻴﻡ‬
‫ﺘﺨﺘﺹ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺎﻟﻴﻡ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤـﻥ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺩﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻻﻥ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻨﻘﺼﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻻ ﺍﻨﻪ‬
‫ﺤﺎﻟﻴﹰﺎ ﺃﺩﺨل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻨﻅﻡ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺠﻴﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻱ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺨﻁﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘـﺴﺭﺏ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺒﺎﺕ ﻭﺘﺴﺭﺏ ﺍﻟﺠﺎﺯﻭﻟﻴﻥ ﻭﺯﻴـﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒـﺎﺕ ﻭﺘـﺴﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻜﺎﻥ ﻭﻤﺎ ﺯﺍل ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺯﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺇﻻ ﺍﻨـﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻬﺩ ﺍﻟﻤﺎﻴﻭﻱ ﻭﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﺠﺯﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻟـﺫﻟﻙ ﻭﻀـﻌﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻠﺨﺭﻭﺝ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺠﺯ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻟﻌﻭﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺃﻱ ﺩﻋﻡ ﺃﻭ ﻤـﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻤﺎﺩﻴـ ﹰﺎ‬
‫ﺃﻭ ﻋﻴﻨﹰﺎ ﺃﻭ ﺘﻁﻭﻋﻴﹰﺎ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﻴﹰﺎ ﻁﺎﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻴﻨﺒﻐـﻲ ﻤﻌـﻪ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻱ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻘﺎﺌﺩﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟـﺭﺒﺢ‪ ،‬ﻜـﺫﻟﻙ ﻓﺭﻀـﺕ‬
‫ﺤﻜﻭﻤﺔ ﻤﺎﻴﻭ ﺭﺴﻭﻡ ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﺘﻤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻭﺍﻟﻤﻨﺢ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﺇﻻ‬

‫‪52‬‬
‫ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﺎﺯﺍﻟﺕ ﻤﺜـل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻁﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻴﻭﻨﻴﺴﻴﻑ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺍﻟﻤﺼﺩﻕ ﺒﻪ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﺸـﻬﺩ‬
‫ﺘﺩﻫﻭﺭﹰﺍ ﻜﺒﻴﺭﹰﺍ ﻜﻨﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺼﺩﻕ ﻤـﻥ‬
‫‪ %0.17‬ﻓﻲ ‪1987-86‬ﻡ – ‪ % 1.0‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 92/91‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻤﻥ‬
‫‪%0,5‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 87/86‬ﺇﻟﻰ ‪ 0,1%‬ﻋﺎﻡ ‪1992‬ﻡ‪1993-‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺤﻅﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﺠﺯﺀ ﻗﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻭﻴﺘﻨـﺎﻗﺹ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴ ﹰﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺴﻨﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺩ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻤﺩﺍﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺒﺎﻟﻔﺼل ﺒﺎﻟﻔﻌل‬
‫ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ( ﻭﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ )ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ( ﺠﺯﺀ‬
‫ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻤﻥ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ "ﺘﻨﻤﻴﺔ" ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤـﺔ‬
‫ﺘﻤﺩ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺠﺯﺀ ﺒﺴﻴﻁ ﺤـﻭﺍﻟﻲ ‪ %40‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺠﺩﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ "ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ .%5‬ﻭﻗﺩ ﺃﻋﺘﻤﺩ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺩﺨﻠـﻪ ﻭﺍﻹﻴـﺭﺍﺩﺍﺕ ﻫـﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﻤﺴﻴﻭﻥ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﻁﻌﻤـﺔ ﻭﺍﻟﻌـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﺘﻭﻀـﺢ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟـﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺃﻨـﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤـﺭﺽ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻤﻊ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻁﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺴـﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺇﻟـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻓﺭﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻗل ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺘﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺒﻌﺩﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺼـﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻭﺼـﻭل‬

‫‪53‬‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴ‪‬ﺭﻯ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻵﺴـﺭﺓ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺨﺎﻨﺎﺕ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻐﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ)ﻤﺭﻓﻕ ﺠﺩﻭل ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ(‪.‬‬
‫ﻭﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﻀﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻴﻥ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﻡ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭﹰﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻫﻲ ﺍﻷﻤـﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺃﻤﺭﺍﺽ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻭﻓﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻤـﺭﺍﺽ‬
‫ﺸﻴﻭﻋﹰﺎ ﻫﻲ‪ :‬ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻼﺭﻴﺎ ﻭ ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻻﺴﻬﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻨﺯﻻﺕ ﺍﻟﻤﻌﻭﻴﺔ ﻭﺃﻤـﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﻬﻀﻤﻲ ﻭﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺘﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻟﺩﺴﻨﺘﺎﺭﻴﺎ ﻭﺃﻤـﺭﺍﺽ ﺴـﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ‬
‫ﻭﺃﻤﺭﺍﺽ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻭﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻬﺎﺏ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺍﻟﻬﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺩ ﻭ ﺍﻻﻟﺘﻬﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻭﻱ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻭﻤ ﹰﺎ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﺍﻟﻤﺘـﺭﺩﺩﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻴـﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﺭﺩﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘـﺸﻔﻴﺎﺕ ﻜﺜﻴـﺭﺓ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻀﻤﺤﻼل ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻔﺸﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻭﺒﺌﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻔﻴﻀﺎﻥ ﻭﺍﻟﺴﻴﻭل‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻔﺸﻲ ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻘﺤﻁ ﻭﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﻐﺫﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻨﻘﻭﻟﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺃﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻠﺸﻤﺎﻨﻴﺎ ﻭﻋﻤﻰ ﺍﻟﺠﻭﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺎﺯﺤﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺸﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻟﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻨﻭﺒﻴﺔ ﺒﻤﺭﺽ ﺍﻹﻴﺩﺯ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺩﻭل ﺍﻟﺠﻭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪ .8‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺫﺍﺩﺕ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺩﺨﻭل ﺍﻟﻼﺠﺌﻴﻥ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻫﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺼﺎﺒﺎﺕ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺭﻀﻰ ﻻﺒـﺩ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠـﻪ‬
‫ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﻜﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻷﻣﻦ اﻟﺼﺤﻲ )‪:(Medical security‬‬
‫ﻫﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺭﻴﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻔل ﺘﺄﻤﻴﻨﻬـﺎ ﻜﻜـل ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻜﻭﺍﺭﺙ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺤﻭﺍﺩﺙ ﻭﺇﺼﺎﺒﺎﺕ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ Mass casualties‬ﻭﺘﻔﺸﻰ ﺍﻷﻭﺒﺌﺔ ﻭﺘﺅﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ‬

‫ﺒﻤﺭﻭﻨﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﺭﺘﺒﺎﻙ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪:‬‬
‫ﺤﺴﺏ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﻁﺒﻲ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻋﻼﺠﻴـﺔ ﻜﺎﻨـﺕ ﺃﻭ‬
‫ﻭﻗﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﺩ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻴﺎﺩﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻨـﻪ‬
‫ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﺭﻜﺯ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﻴﻥ ﻭﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﺤﻭﺙ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺴﻮدان‪:‬‬
‫ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻲ‬
‫ﻭﺃﺜﺒﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻭﻭﺠﻪ ﺒﻬﺎ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﺘـﺭﺓ ‪1969‬ﻡ‪1985-‬ﻡ‬
‫ﻭﻭﺭﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﻴﺜﺎﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻟﻼﺘﺤﺎﺩ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻜﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺩﺴﺘﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻠﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺒﻤﻌﺩل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻟﻜل ‪ 3‬ﻤﻭﺍﻁﻥ ﻭﻫﻭ ﻤـﺎ ﻤـﻭﺍﻁﻥ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯﺘﻪ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺤﺩﺓ ﺼﺤﻴﺔ ﻟﻜل ﺃﻟﻑ ﻤﻭﺍﻁﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺭﺃﺴﻴﹰﺎ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻭﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﻨﻅﺎﻓﺘﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻵﺴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺭﺘﻔﻊ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺴﺭﻴﺭ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻜل ﺃﻟﻑ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺇﻟﻰ ‪ 3‬ﺃﺴﺭﻩ ﻟﻜل ﺃﻟﻑ‬
‫ﺴﻌﻴﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺒﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴ ﹰﺎ‬
‫ﺇﺒﺘﺩﺍﺀﹰﺍ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﺼﻡ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻨﻔﻘﺎﺕ ﻋﻼﺠﻬﺎ ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺩﻋﻡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻟﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻔﻑ ﺃﻟﻌ ‪‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻭﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻷﻤﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺤﻤل ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺴﻊ ﻟﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻀﺩ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﺴﻌﺎل ﺍﻟﺩﻴﻜﻲ ﻭﺸﻠل ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻭﺍﻟﺩﻓﺘﻴﺭﻴﺎ ﻭﻤﺎ ﺃﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻤﺤﻠﻰ ﻭﺇﻗﻠﻴﻤﻲ ﻭﺩﻭﻟﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﻼﺭﻴﺎ ﻭﻤﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻡ ﻭﻋﻤﻰ ﺍﻟﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﻨﺎﻑ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﻴﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺒﻭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻊ ﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻼﻓﻰ ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺁﺨﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻟﻠﻌﻤل ﻫﻭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪1978/77‬ﻡ‪1984/83-‬ﻡ ﺃﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻓﺄﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻗﺩ ﺁﻟﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﺎﻋﺩﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺼﺩﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 807‬ﻟﺴﻨﺔ ‪1981‬ﻡ ﻤﺤﺩﺩﹰﺍ‬
‫ﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎ ٍ‬
‫‪ .1‬ﺭﺴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﺸﻭﻓﺎﺕ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﻁﺒـﺎﺀ ﻭﺃﻁﺒـﺎﺀ ﺍﻷﺴـﻨﺎﻥ ﻭﺍﻟـﺼﻴﺎﺩﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ ﻨﺠﺩ ﺃﻤﺎ ﺘﻀﻤﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺃﻏﻠﺏ ﻤﻨﺎﺤﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﺭﺩ ﺫﻜﺭﻩ ﻜﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻤﺎ ﻓﻲ ﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻨﻘﺎﺫ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﻘﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻏﻴﺭ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﺘـﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻟﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴـﺔ‬
‫ﻓﻘﺎﻤﺕ ﺒـ‪:‬‬
‫‪ 1-1‬ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻓﻠﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻔﻜﺭﺓ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﻤـﺅﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﺎﻤﺎﻜﻭ ﻤﺎﻟﻲ ‪1987‬ﻡ ﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻷﻓﺎﺭﻗﺔ ﺃﻗﺭ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻭﺯﺭﺍﺀ ﺒﻌﺠﺯ ﻜﺒﻴﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎﻥ ﻟـﺫﺍ ﺘﺤـﺘﻡ ﻤـﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻤﻬﺎ ﻭﺒﺩﺃ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﻼﺝ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻓل ﻓﻲ ﻤﺎﺭﺱ‪1991‬ﻡ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﻴﺠﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﻤﺩﺍﺩ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺫﺍ‬
‫ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺘﺴﺘﻐل ﻟﺸﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺈﺭﺠﺎﻉ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫‪ cost recovery‬ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﺨﻴﺭﺓ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺃﻗل ﻫﺎﻤﺵ‬
‫ﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﻤﻔﺘﻭﺤﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺃﻥ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻤـﻥ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﺒﺤﺜ ﹰﺎ ﻋﻥ ﺍﻟـﺩﻭﺍﺀ ﻭﻤﺭﺍﻋـﺎﺓ ﻟﻠﻔﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ)‪.(1‬‬

‫اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﺼﺤﻲ‪:‬‬
‫ﻗﺎل رﺳﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻴﻪ وﺳﻠﻢ "ﺧﺬ ﻣﻦ ﻋﺎﻓﻴﺘﻚ ﻟﻤﺮﺿﻚ"‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻜﺎﻓﻠﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻤل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﻼﺝ‪ .‬ﻴﺩﻓﻊ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﺤﺴﺏ ﺩﺨﻠﻪ ﻟﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺤﺎﺠﺘﻪ ﻭﺤﺎﺠﺔ ﺃﺴﺭﺘﻪ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺭﺓ "ﻋﺩﺩﻫﺎ" ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺤﻕ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻙ ﺃﻥ ﻴﻜﻔل ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﺴﺭﺘﻪ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﻴﻥ ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﺴﺘﺨﺭﺝ ﻟﻬﻡ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻭﻫﻡ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺯﻭﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﻭﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻭﺍﻟﺩﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻷﺒﻨﺎﺀ ﺤﺘﻰ ﺴﻥ )‪ (18‬ﻟﻁﻼﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻭﺤﺘﻰ ﺴﻥ )‪ (24‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻁﻼﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺒﻨﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺯﻭﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫آﻴﻔﻴﺔ اﻻﺷﺘﺮاك ﻓﻲ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺃﺤﻤﺩ ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺘﻜﻤﻴﻠﻲ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪ 2002‬ﻡ‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫ﺍﻹﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺇﻟﺯﺍﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺌﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻗﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻟﻌﺎﻡ ‪2002‬ﻡ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ‪ %10‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺏ ‪ %6‬ﻴﺩﻓﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺩﻡ ﻭ‪ %4‬ﺘﺴﺘﻘﻁﻊ ﻤﻥ ﻤﺭﺘﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺸﻬﺭﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺧﻠﻔﻴﺔ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻜﻔﻜﺭﺓ ﺒﺩﺃ ﻗﺩﻴﻤﹰﺎ ﻤﻨﺫ ﺤﻤﻼﺕ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﻼﺏ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‪.‬‬
‫ﺃﻭل ﻤﺎ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﻭﺃﻭل ﻭﻻﻴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﻻﻴﺔ ﺴﻨﺎﺭ ‪1994‬ﻡ‪.‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻭﻻﻴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻓﻲ ‪1996‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﺒﺩﺃ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺼﺤﺔ – ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ واﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺑﺎﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﻣﻈﻠﺔ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﺼﺤﻲ‪:‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫‪ -4‬ﺍﺴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺩﺍﺀ‬ ‫‪ -3‬ﺃﺭﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺸﺎﺕ‬
‫‪ -6‬ﻁﻼﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪ -5‬ﺍﻷﺴﺭ ﺍﻟﻔﻘﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺸﺒﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺎﺕ – ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ‪ -‬ﺍﻟﺤﺭﻓﻴﻴﻥ – ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﻴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ(‪.‬‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺷﺘﺮاك اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺸﻴﻥ ﺘﺩﻓﻊ ﻟﻬﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ 500‬ﺩﻴﻨﺎﺭ( ﺸﻬﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻴﺩﻓﻊ ﻟﻬﻡ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ)‪ 200‬ﺩﻴﻨﺎﺭ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻷﺴﺭ ﺍﻟﻔﻘﻴﺭﺓ ﻴﺩﻓﻊ ﻟﻬﻡ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﺯﻜﺎﺓ )‪ 500‬ﺩﻴﻨﺎﺭ(‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺴﺭ ﺍﻟﺸﻬﺩﺍﺀ ﺘﺩﻓﻊ ﻋﻨﻬﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )‪ 500-200‬ﺩﻴﻨﺎﺭ(‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻁﻼﺏ ﺍﻟﺨﻼﻭﻯ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﻫﻡ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ 500‬ﺩﻴﻨﺎﺭ(‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻫﻨﺎﻙ ﺸﺭﺍﺌﺢ ﻜﺄﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺯﺍﺭﻋﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺩﻓﻊ ﻨﺴﺒﺔ )‪1500‬‬
‫ﺩﻴﻨﺎﺭ( ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﺢ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﺜﺎل‬
‫ﺫﻟﻙ‪:‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ – ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺃﻗﺼﺎﻫﺎ ‪ %5‬ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻫﻴﺌﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﺘﺒﻌﻴﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺁﻻﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺘﻡ‪ :‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﻤﺠﺎﻨﹰﺎ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺤﻭﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺤﻭﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺠﺯ ﺍﻟﻤﺅﻗﺕ ﻟﻐﺭﻓﺔ ﺍﻹﻨﻌﺎﺵ ﻤﺠﺎﻨﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻭﺘﺸﻤل‬
‫*ﺍﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﻔﺤﻭﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ وﻳﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪.3‬ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬ ‫‪.2‬ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻔﺤﻭﺼﺎﺕ‬ ‫‪.1‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻁﺒﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﻴـــﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ‪ %25‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻱ ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺇﻻ‬
‫ﺇﻨﻲ ﺃﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺤل ﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻥ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻼﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺭﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻟﻠﻤﺅﻤﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺄﻴﺴﺭ ﺍﻟﺴﺒل ﻭﺃﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫ﻤـﻠﺤﻭﻅﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺒﺼﻴﺩﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻤﻴﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻴﺼﺭﻑ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻴﺩﻓﻊ ﻗﻴﻤﺘﻪ ﺜﻡ ﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺎﺘﻭﺭﺓ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻟﻴﺴﺘﺭﺩ ‪ %75‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻓﻌﻪ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﻧﺒﺬﻩ ﻋﻦ وزارة اﻟﺼﺤﺔ وﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ – ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1990‬ﻡ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻤﺭﺴﻭﻡ‬
‫ﺩﺴﺘﻭﺭﻱ‪.‬ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1971‬ﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺤﻜﻴﻤﺒﺎﺸﻲ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺜﻡ ﻤﺩﻴﺭ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1975‬ﻡ ﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻤﺤﺎﻓﻅ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1984‬ﻡ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻤﻌﺘﻤﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﻭﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﺃﻭل ﻭﺯﻴﺭ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1990‬ﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺼﺒﺢ ﺤﺎﻟﻴ ﹰﺎ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪-‬‬
‫ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺘﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺴﺒﻊ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻜل ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﺎﻟﻴ ﹰﺎ ﺒﺎﻟﻤﺤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻪ ﻫﻲ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ -‬ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ –ﺍﻟﻤﻼﺭﻴﺎ ﻭﺍﻟﻭﺒﺎﺌﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺘﺸﺭ ﻓﻲ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﺎ ‪ 143‬ﺍﻟﺸﻔﺨﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﺎ ‪ 159‬ﺸﻔﺨﺎﻨﺔ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺘﻀﻡ ﻋﺩﺩ ‪ 22‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺭﺍﺤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻭﺍﻟﻘﻠﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻴﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻜﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﻭﻋﻴﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﻋﺒﺭ ‪ 222‬ﻤﺭﻜﺯ ﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ ﻟﻮﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‪:‬‬

‫)‪ (1‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ‪2002‬ﻡ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫ﺘﻘﻊ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﺼﻤﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﻼﺩ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﺴﺒﻊ ﻭﻻﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﺤﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻭﻻﻴﺘﺎ ﺍﻟﺠﺯﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻨﻴل ﺍﻷﺒﻴﺽ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﻭﻻﻴﺘﺎ ﻜﺴﻼ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻭﻻﻴﺔ ﻨﻬﺭ ﺍﻟﻨﻴل ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻐﺭﺏ ﻭﻻﻴﺔ ﺸﻤﺎل ﻜﺭﺩﻓﺎﻥ‪.‬ﺘﺒﻠﻎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪ 20555‬ﻤﻴل ﻤﺭﺒﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻜﺎن‪:‬‬
‫ﻴﺒﻠﻎ ﺴﻜﺎﻥ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪ 5144510‬ﻨﺴﻤﺔ ﺒﻤﻌﺩل ﻨﻤﻭ ﻤﺤﺴﻭﺏ ﻟﻸﻋﻭﺍﻡ‬
‫‪1998‬ﻡ‪ 2003-‬ﻴﺒﻠﻎ ‪ 4.04‬ﻤﻘﺩﺭﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻲ ﻟﻌﺎﻡ ‪ .1993‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ؟‬
‫‪ -1‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻟﻺﻨﺎﺙ ‪. 100:112‬‬
‫‪ -2‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻀﺭ ‪ %86.5‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺭﻴﻑ ‪.%13.5‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﺠﺎل ‪ %75.9‬ﻭﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ‪ .%74.9‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺼﻔﺭ‪ 4-‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺘﻤﺜل ‪ %14.49‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺜﻡ ﺘﻨﺨﻔﺽ‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟﻰ ‪ %4.6‬ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻤﻥ ‪ 60‬ﻋﺎﻡ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪ .‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻘﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 60‬ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻭﻻﺩﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﻡ ‪ 1000/30‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻭﻓﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﻡ ‪.1000/12.8‬‬

‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ إﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات واﻟﻨﺴﺎء ﻓﻲ ﺳﻦ اﻹﻧﺠﺎب‪:‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻗل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ‪ %3.5‬ﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻗل‬
‫ﻤﻥ)‪ (3‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ‪ %9.19‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻗل ﻤﻥ ﺨﻤﺱ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ %14.49‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ‪ .‬ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺴﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺏ ‪ %23.7‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﻭﺍﻤل ‪ %3.3‬ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ)‪.(1‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(2‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﻋﻤﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻜﺎن ﺣﺴﺐ ﺗﻌﺪاد ‪1993‬م‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬

‫)‪ (1‬ﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ‪2002‬ﻡ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪167196‬‬ ‫‪%3.5‬‬ ‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻗل ﻤﻥ ﻋﺎﻡ‬
‫‪324618‬‬ ‫‪%6.31‬‬ ‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻗل ﻤﻥ ﻋﺎﻤﻴﻥ‬
‫‪472780‬‬ ‫‪%9.19‬‬ ‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻗل ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻋﻭﺍﻡ‬
‫‪745439‬‬ ‫‪%14.49‬‬ ‫ﺍﻷﻁﻔﺎل ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺃﻋﻭﺍﻡ‬
‫‪1219248‬‬ ‫‪%23.7‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﺴﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺏ‬
‫‪169780‬‬ ‫‪%3.3‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﺤﻭﺍﻤل‬
‫‪154335‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺭﻀﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪2002‬ﻡ‪.‬‬

‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﺴﻜﺎن وﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‪:‬‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎﺭ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﹰﺎ ﺘﻤﺜل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %42.4‬ﻤﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‪%67.8 ،‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻨﺸﻁﻭﻥ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩﻴﹰﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻨﺸﻁﺔ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﻨﺴﺎﺀ ﺘﻤﺜل ‪.(2)%13.4‬‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻮﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‪:‬‬

‫ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻋﺩﺓ ﺠﻬﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‬
‫‪ .4‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺍﻟﺸﺭﻁﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺸﻜل ﻫﻴﻜل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ – ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﺜﻡ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﺃﻡ ﺩﺭﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺒﺠﺭﻱ‪ .‬ﺜﻡ ﻋﺩﺩ ‪ 27‬ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﺸﻤل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬

‫)‪ (2‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻋﺩﺩ ‪ 139‬ﻤﺭﻜﺯ ﺼﺤﻲ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ –ﻭﻻﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ‪ 214‬ﻤﺭﻜﺯ ﺼﺤﻲ ﺘﺎﺒﻊ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻁﻭﻋﻴﻪ ﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻋﺩﺍ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺩ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺼﺤﻴﺔ ﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻰ‬
‫ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﻟﺔ‪ .‬ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺩﺩﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ )‪ (1093722‬ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (%28.4‬ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺩﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )‪ (1161497‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %30.2‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﺭﺩﺩﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻔﺨﺎﻨﺎﺕ )‪ (233891‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%6.1‬‬
‫أهﺪاف اﻟﻮزارة‪:‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ ﻜﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺭﻗﻴ ﹰﺔ ﻭﻭﻗﺎﻴ ﹰﺔ ﻭﻋﻼﺠﹰﺎ ﻭﺘﺄﻫﻴ ﹰ‬
‫‪ .2‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻓﻴﺎﺕ ﺍﻷﻁﻔﺎل‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ ﻭﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻨﻭﻋﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﺘﻭﻁﻨﺔ ﻭﺍﻟﻭﺒﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺇﺼﺤﺎﺡ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﻨﻊ ﺘﻠﻭﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻌﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺈﺩﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻐﻨﻲ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻔﺭ ﻟﻠﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻜﺎﻤ ﹰ‬
‫‪ .9‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺭﺍﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫ﻟﻸﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫‪64‬‬
‫‪ .11‬ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺜﻘﻴﻑ ﻭﺍﻟﻭﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﻀﺒﻁ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻁﺒﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎم واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﻋﺩﺍﻟﺔ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻭﻗﻑ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻼ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫‪ .2‬ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺭﻗﻴﺔﹰ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺎﻴﺔﹰ‪ ،‬ﻭﻋﻼﺠﹰﺎ ﻭﺘﺄﻫﻴ ﹰ‬
‫ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﻨﻊ ﺘﻠﻭﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﻁﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻊ ﺇﻨﺘﺸﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﻤﻜﺎﻓﺤﺘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺌﺼﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺃﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﻤﺴﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻘﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺒﺬة ﻋﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺑﻮزارة اﻟﺼﺤﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺴﺘﻨﺩﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪،‬ﻭﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﻁﺒﻭﻋﺔ‬
‫ﺘﺭﻓﻊ ﺸﻬﺭﻴﹸﺎ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‪ .‬ﺘﻭﺠﺩ ﺜﻼﺜﺔ ﺇﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﻴﺴﻤﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻭﻴﻨﺎﻗﺵ ﻓﻴﻪ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﻨﺎﻗﺵ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻭﻀﻊ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻭﻴﻨﺎﻗﺵ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﺔ‪ .‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺩﻭﺭﻱ ﻋﻠﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻁﻭﻴل ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ – ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻗﺼﻴﺭ ﺯﺍﺌﺩ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺘﺹ‬
‫ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻓﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺩﺨﺎل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ‪ ،‬ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‬

‫‪65‬‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻟﻙ ﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﺠﺎﺌﻴﺔ ﻤﺴﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻌﻼﺠﻲ‪ .‬ﻭﻴﺘﻡ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ‪ 10‬ﻤﻥ ﻜل ﺸﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻁﺏ ﺍﻟﻌﻼﺠﻲ‬
‫ﺒﺤﻀﻭﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﻴﻭﻀﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﺒﻌﺩ‬
‫ﺇﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﻟﻺﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻟﻭﺯﻴﺭ ﻴﻭﻡ ‪ 15‬ﻤﻥ ﻜل ﺸﻬﺭ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﺤل ﻟﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻮزارة‪:‬‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺭﻗﺎﺒﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ‬
‫ﻭﺼﻭل ﻜل ﺃﻭ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﺍﻫﺎ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻨﻭﺼﻲ‬
‫ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﻱ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻴﺩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺒل ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ ﻭﻴﻌﺘﺭﻱ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﻩ ﺍﻟﻨﻘﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺇﻗﺘﺭﺍﺡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻼﺝ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍ ﻭﻨﻘﺩﹰﺍ‬
‫ﺒﻨﺎﺀﹰﺍ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺒﺙ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻁﻤﺄﻨﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﻭﺱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺩﻋﻭﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫إدارات وزارة اﻟﺼﺤﺔ وﻻﻳﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬

‫أ‪ -‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺼﺤﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺤﺼﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺍﺩ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﺘﺒﻨﻴﻪ‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺩ‪ .‬ﺷﺎﻛﺮ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﳏﻤﺪ ﺃﲪﺪ‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫‪ -2‬ﺒﺙ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﻗﺴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻴﺜﺎﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﺘﻭﻁﺌﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻁﻌﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎم إدارة ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻤﻌﻴﺸﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺴﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺎﺌﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ –ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪-‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺯﻟﻴﺔ‪-‬ﺍﻷﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭ ﺍﻟﺼﺤﻑ ﻭﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إدارة اﻟﺘﺜﻘﻴﻒ اﻟﺼﺤﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺭﻭﻴﺞ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﻤﺴﻭﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إدارة اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ‪:‬‬

‫‪67‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻤﻪ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻪ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﻤﺴﻭﺤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‪.‬‬
‫د‪ -‬إدارة ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﻤﺎﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻷﻁﻌﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺄﻜﻭﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻠﻭﺙ ﺍﻟﻤﻴﺎﻩ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻀﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺴﻜﻥ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺭﺼﺩ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻔﻌﻴل ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﺤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫هـ‪ -‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﻁﺒﻲ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﻹﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﺼﺤﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻋﺩﺍﻟﺔ‪.‬ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺠﻤﻊ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺭﺼﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻠﺨﻁﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺤﺱ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬
‫و‪ -‬إدارة اﻹﺣﺼﺎء واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﻀﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫ز‪ -‬إدارة اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺴﻁ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ح‪ -‬إدارة اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻬﺎم واﺧﺘﺼﺎﺻﺎت إدارة اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﺯﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻁﺎﺀﺍﺕ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻭﺼﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﻤﺠﺎﺯﺓ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻭﺍﺕ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺤﺘﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫)ﻤﺭﻓﻕ ﺃﺭﺍﻨﻴﻙ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻭﺍﺕ(‬
‫ﻣﻬﺎم واﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻗﺴﻢ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺼﺤﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺤﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺼﺤﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻔﺎﻕ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﺎم واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﻀﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻭﺴﺩ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ط‪ -‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻄﺐ اﻟﻌﻼﺟﻲ‪:‬‬
‫أهﺪاﻓﻪ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺠﻭﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﻭﺍﻹﺴﻌﺎﻑ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﻨﻘﺎﺫ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎم واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﻀﻊ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻁﺒﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻲ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﻁﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎم واﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺨﺹ ﻭﺘﺠﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻀﻭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺠﻭﻴﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﻨﻘﺎﺫ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻣﻞ‪ :‬ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ واﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪ -1‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﺭﺃﺴﻴﹰﺎ ﻭﺃﻓﻘﻴﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻴل ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻀﺒﻁ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ‪.‬‬
‫اﻷﺳﻨﺎن‪ :‬اﻟﻤﻬﺎم واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺔ ﻤﻊ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺴﻨﺎﻥ ﻭﻋﻤل ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻀﺒﻁ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﻨﻘﺎﺫ ﻭﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻹﺳﻌﺎف‪ :‬اﻟﻤﻬﺎم واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‬

‫‪ -1‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻁﻴﺔ ﺒﺎﻹﺴﻌﺎﻑ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺍﻟﺭﻴﻔﻲ ﻭﺭﺒﻁ ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻨﺠﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻹﺴﻌﺎﻑ‪.‬‬
‫ﻯ‪ -‬إدارة اﻟﻄﺐ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﻭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻁﻨﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﺼﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﺏ ﻟﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻷﻭﺒﺌﺔ ﻭﺍﻹﻨﺫﺍﺭ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭ ﻭﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻟﻤﻼﺭﻴﺎ ﻭﻨﺸﺭ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻤﻊ ﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺴﺘﻴﻔﺎﺀ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ك‪ -‬إدارة اﻟﺼﻴﺪﻟﺔ واﻹﻣﺪاد اﻟﺪواﺋﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎم واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺤﻔﻅ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻻﺴﺘﺠﻼﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺤﻘل ﺍﻟﺼﺤﻲ‪،‬ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺎﻨﺤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻟﻸﺩﻭﻴﺔ ﺒﻌﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻤل ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﻭﺼﺭﻓﻬﺎ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭﺴﻼﻤﺘﻬﺎ‪.‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﻌﺴﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﺤﻴﻥ‬
‫ﺩﺍﺨل ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻤﻨﺴﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫إدارة ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة‪:‬‬

‫ﲢﺴﻴﻨﹰﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭﺿﺒﻄﹰﺎ ﻟﻪ ﺑﺪﺃﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺿﺒﻂ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺑﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻳﺔ ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ ﰲ ﻋﺎﻡ ‪2002‬ﻡ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻨﻬﺎ ﻧﺸﺮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺑﺎﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﻄﱯ ﺑﺎﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺮﺍﻛﺰ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﺎﻣﻞ ﻭﲤﺖ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﻣﺮﺍﺣﻞ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﺑﺎﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﶈﺎﺿﺮﺍﺕ ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻨﻬﺞ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺒﺪﺃ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ – ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﻔﻌﻞ؟ ﻭﻣﺎﺫﺍ ﻳﻔﻌﻞ ﻭﻣﱴ ﻭﻛﻴﻒ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍ‪‬ﺎﺯﺓ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻷﻓﻌﺎﻝ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ‪ .‬ﱂ ﺗﺘﻤﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺪ ﰎ ﺇﻧﺰﺍﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺑﺎﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺎﶈﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﺮﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﲢﺴﻦ ﰲ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ – ﲢﺴﻦ ﰲ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﺘـﺩﻨﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺩﻱ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘـﻰ ﺘﺠﻌـل‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻴﻨﺤﺭﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻪ ‪ .‬ﻭﺫﻟـﻙ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻻﺴـﺘﻁﻼﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﻬﺎ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻤﻘـﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻠﻴـل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺎﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻉ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺄﺨﺫ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺌﺔ‪.‬‬
‫أ‪.‬وﺻﻒ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬
‫)ﺫﻜﺭ‪ ،‬ﺃﻨﺜﻰ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1-4‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺍﻜﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫‪%44‬‬ ‫‪44.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪35-25‬‬
‫‪42.0‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪%86‬‬ ‫‪14.0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪45-36‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪100.00‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪ 36‬ﻓﺎﻜﺜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪73‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫ﻓﺄآﺜﺮ ‪46‬‬

‫‪14.0%‬‬

‫‪25_35‬‬
‫‪44.0%‬‬

‫‪36_45‬‬
‫‪42.0%‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (2-4‬ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻨﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫‪%64.0‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪18‬‬
‫‪%36.0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫ﻓﺄآﺜﺮ ‪46‬‬

‫‪14.0%‬‬

‫‪25_35‬‬
‫‪44.0%‬‬

‫‪36_45‬‬
‫‪42.0%‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3-4‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪/‬ﺍﻟﻘﺴﻡ‬

‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻌﻼﺠﻲ‬
‫‪4‬‬
‫‪%8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺏ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻲ‬
‫‪%36‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬
‫‪7‬‬
‫‪%6‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪8‬‬
‫‪%14‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬
‫‪%16‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫‪20‬‬

‫‪18‬‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬

‫‪10‬‬

‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪5‬‬

‫‪4‬‬
‫‪3‬‬

‫‪0‬‬
‫ﺟﻲ‬

‫ﺋﻲ‬

‫ﻟﻴﺔ‬

‫رﻳﺔ‬

‫ﺪﻟﺔ‬

‫ﻴﻂ‬
‫ﻷو‬
‫ﻮﻗﺎ‬

‫ﺼﻴ‬

‫ﺨﻄ‬
‫ﻌﻼ‬

‫وإدا‬
‫ﻴﺔا‬
‫ﺐ اﻟ‬

‫اﻟ‬

‫اﻟﺘ‬
‫اﻟ‬

‫ﺼﺤ‬

‫ﻟﻴﺔ‬
‫ﺐ‬

‫ﻟﻄ‬

‫ﻣﺎ‬
‫ﻟﻄ‬

‫ﻳﺔاﻟ‬
‫ا‬

‫ﻮن‬
‫ا‬

‫ﺮﻋ‬ ‫ﺎ‬

‫ﺷﺌ‬
‫اﻟ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3-4‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(4-4‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬
‫‪%6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪10‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫‪18‬‬
‫‪%18‬‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻌﺔ‬
‫‪1‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪%36‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻤﻨﺔ‬
‫‪%2‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺴﻌﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫‪20‬‬

‫‪18‬‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬

‫‪10‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪5‬‬

‫‪3‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻟﺜﺔ‬

‫ﻌﺔ‬

‫ﺴﺔ‬

‫ﻌﺔ‬

‫ﻣﻨﺔ‬

‫ﻌﺔ‬
‫ﺮاﺑ‬

‫ﺴﺎﺑ‬

‫ﺎﺳ‬
‫اﻟﺜﺎ‬

‫ﺨﺎﻣ‬

‫اﻟﺜﺎ‬

‫اﻟﺘ‬
‫اﻟ‬

‫اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5-4‬ﺍﻵﺘﻲ ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺒﻌﻭﺜﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪19‬‬
‫‪%38‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪%60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫‪77‬‬
 ‫‪20‬‬

‫‪18‬‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬

‫‪10‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪5‬‬

‫‪3‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻟﺜﺔ‬

‫ﻌﺔ‬

‫ﺴﺔ‬

‫ﺑﻌﺔ‬

‫ﻣﻨﺔ‬

‫ﻌﺔ‬
‫ﺮاﺑ‬

‫ﺎﺳ‬
‫اﻟﺜﺎ‬

‫ﺨﺎﻣ‬

‫ﺴﺎ‬

‫اﻟﺜﺎ‬

‫اﻟﺘ‬
‫اﻟ‬

‫اﻟ‬
‫اﻟ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ﻫﻭ ﺍﺴﺘﻁﻼﻉ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻹﺜﺒﺎﺕ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺩﻻﺀ ﺒﺂﺭﺍﺌﻬﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺒﻭﻴﺏ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻗﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪-:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ –ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل – ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‬

‫‪78‬‬
‫ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1-1-3‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪%86‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪7‬‬
‫‪%14‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (1-1-3‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ %86‬ﻤﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻴﻘـﺭﻭﻥ‬

‫ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %14‬ﻻ ﻴﻘﺭﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1-1-3‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻀﻌﻴﻑ‬
‫‪26‬‬
‫‪%52‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﻭﺴﻁ‬
‫‪%32‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬

‫‪79‬‬
 ‫‪%100‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﺘﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻓﺼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺃﻭﺭﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ )ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁـﻭﻡ(‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺎﺕ ﺍﻹﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻵﺘﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺼﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﻥ ﻟﻠﻨﺴﺏ‬
‫ﻟﺠﺄﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫* ﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟـﻰ ﺘﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬
‫ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪(1-2-4‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬ ‫ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫ﻭﺴﻁ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫‪%86‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫‪%44‬‬ ‫‪%30‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫ﻻ‬
‫‪%14‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%2‬‬
‫ـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤــ‬
‫‪50‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ـﺴﺏ‬
‫ﺒﺎﻟﻨـــ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪%52‬‬ ‫‪%32‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (1-2-4‬ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺤﺴﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺭﺒﻊ‬
‫ﻜﺎﻯ ﻟﻠﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪ %30‬ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺒﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %66‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﻴﺘﺠﺎﻭﺒﻭﻥ ﻤﻌﻪ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻭﺴـﻁ ﻭﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻁ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﺘﺭﺍﺒﻁ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪ %1.64‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.44‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺭﺍﺒﻁ ﺫﻱ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬

‫‪81‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺇﻗﺭﺍﺭﻫﻡ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻌﻠﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪(2-2-4‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫‪25‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﻭﺒﺄﺠﺭﺍﺀ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺄﻱ ﻟﻠﺘﺭﺍﺒﻁ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﺘﻀﺢ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﺒﻠﻐﺕ ‪ 32‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 1‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.000‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ) ‪(3-2-4‬‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ‬
‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫‪5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺴﻭﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻜﺎﺩﺭ ﻤﺅﻫل‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.3‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺴﻭﺀ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫‪82‬‬
 ‫‪5‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻜﺎﺩﺭ ﻤﺘﺨﺼﺹ‬
‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (3-2-4‬ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪ 14‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻌﺯﻭﻥ ﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺇﻟﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ‪ 5‬ﻤﻨﻬﻡ ﻴﻌﺯﻱ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭ ‪2‬‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﻟﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻜﺎﺩﺭ ﻤﺅﻫل ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻁﺒﺎﻕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻷﺘﻲ‪ :‬ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ‪ 22‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 9‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻀﻌﻴﻑ ﻴﻘﺩﺭ ﺏ ‪ 0.009‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫‪0.100‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪084‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫‪016‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻻ‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪50‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (3-2-4‬ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒـﻴﻥ ﺃﺜـﺭ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻜﺎﻥ ‪0.50‬‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.000‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻴﻬﻡ ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻏﻴﺭ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫ﺇﻤﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻵﺘﻲ ﺃﺩﻨﺎﻩ‪:‬‬

‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )‪(4-2-4‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫‪83‬‬
 ‫‪11.3‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺃﺸﺭﺍﻑ ‪+‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪+‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫‪11.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺍﺴﺘﻴﻀﺎﺡ ﻭﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪11.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪11.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺃﺨﺭﻯ‬
‫‪45‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (4-2-4‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤـﺎﺭﺱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )ﺃﺸﺭﺍﻑ‪ -‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ –ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ( ﻭﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﺘﺭﺍﺒﻁ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻜﺎﻥ ‪ 52.156‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 0.3‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.000‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﻜﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (4-2-4‬ﺃﻨـﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅ ﻭﻏﻴﺭ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻻ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻭﻗﺩ ﺍﺜﺒﺕ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤـﺴﺘﻨﺩﻴﺔ ﻻ ﺘـﻭﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫ﺃﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫"ﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ" ﺃﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪(5-2-4‬‬
‫ﺍﻟﻨــﺴﺒﺔ ﺍﻟﻨـــﺴﺒﺔ ﻤـــﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬ ‫ﺒﺔ‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‬

‫‪0.26‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‬

‫‪1.00 50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﺜﺭ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒـﺸﻜل‬
‫ﺩﻭﺭﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻗﺩ ﺒﻠﻎ ‪ 0.50‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.001‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ‬

‫‪84‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﺃﻓﺎﺩﻭ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﺍﻨـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﻌل ﺘﻨﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﻭﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻓﻬـﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪39‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ‬
‫‪%78‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪%64‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬

‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ /‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬

‫‪%22‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%16‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‪ /‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%80‬‬

‫ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (6-2-4‬ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ )‪ (%64‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺃﻓـﺎﺩﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻗﺩ ﻓﻬﻤﻭﺍ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻭﺃﻥ ‪ %14‬ﻻ ﻴﻘﺭ‬
‫ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﻌﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﹰﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(7-2-4‬‬
‫ﺍﻟﻨــــﺴﺒﺔ ﻤــﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪%0.82‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ـﺸﺎﻜل ﻨﻌﻡ‬
‫ـﺎﻡ ﺒﻤـ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤـ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫‪100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%0.18‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪85‬‬
 ‫‪1.00‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ‪ %0.82‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﺜﺒﺘﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻻ ﻴﻬـﺘﻡ‬
‫ﺒﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻴﻌـﺯﻯ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(8-2-4‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪ %‬ﺍﻟﻨـــﺴﺒﺔ ﻤــﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪0.100‬‬ ‫‪0.509 %0.78‬‬ ‫ﺘﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺒـﺭﺍﻤﺞ ﻨﻌﻡ ‪39‬‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‬
‫‪11‬‬
‫‪%0.22‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪50‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺨﺘﺒﺎﺭ ﺫﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗـﻡ )‪-4‬‬
‫‪ (8-2‬ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ‪ %0.78‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻓﺎﺩﻭﺍ ﺒﻨﻌﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺨﻀﻭﻋﻪ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻏﻴﺭ ﻋﻤﻠﻲ ﻭﻻ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺹ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻋﺩﻡ ﺃﺘﺒﺎﻉ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﻜﺎﻻﺨﺘﻼﺱ ﻭﺴـﻭﺀ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﺼﻭل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(9-2-4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺴﺭﺓ‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺩﻭﻴﺔ‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻑ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫‪50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪86‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (9-2-4‬ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺘـﻭﻓﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ‬
‫ﺍﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺼﻭل ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺴﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ‪ 25‬ﺃﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﺸﻴﺎﺀ ﻏﻴـﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻥ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻨﻪ ﺃﻫﻡ ﻟﻠﻤﺭﻴﺽ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟـﺴﺭﻴﺭ ﻭﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺒﻊ ﻜﺎﻯ ‪ 7.000‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺤﺭﻴﺔ ‪ 2‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.030‬ﺃﻱ ﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪(10-2-4‬‬
‫ﺍﻟﻨــــﺴﺒﺔ ﻤــﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪0.480‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪%0.44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘـﻭﻓﻴﺭ ﻻ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪28‬‬
‫‪%0.56‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪50‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺫﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ )ﻻ( ‪ 22‬ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻭﺒﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﺌﻭﻴﺔ ‪ 0.44‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ .‬ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %0.56‬ﺃﻱ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﺌﻴﻠﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺍﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻋﺩﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻱ ﻋﺩ ﺘﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘـﺼﻭﻯ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(11-2-4‬‬
‫ـﺴﺒﺔ ﻤـــﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻨــــ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪0.003‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪%0.72‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ‬

‫‪87‬‬
 ‫‪14‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪%0.28‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪50‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪1.00‬‬
‫ﻭﺤﻭل ﺘﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﺘـﻀﺢ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺫﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﻥ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓـﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺇﺤـﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻻﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻼ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﻜﺎﻨﺕ ‪.%0.28‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(12-2-4‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪0.119‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪%0.38 19‬‬ ‫ـﻲ ﻻ‬
‫ـﻭﺍﺭﺩ ﻓـ‬
‫ﺍﻟﻤـ‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﺭﻗﺎﺒﻲ‬
‫‪31‬‬
‫‪%0.62‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﻤﺭﻀﻲ‬

‫‪50‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (12-2-4‬ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻭﻀﻊ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺭﻀﻲ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠـﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺜﺒﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺒﺎﻨﺘـﺸﺎﺭ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﻭﺒﺴﻭﺀ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺼﻭل ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻋﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘـﻭل ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﻫﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﺃﺩﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺇﺯﺩﺍﺩ ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﻔﺎﻕ‬
‫ﻼ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻤﻤﺜ ﹰ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨـﺎﺹ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻟﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﺘﻌﻴﻥ ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠـﻰ‬
‫ل ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎ ٍ‬
‫ﻼ ﺠﻴﺩﹰﺍ ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻤﺭ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺒﺘﺄﻤﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺅﻫﻠﺔ ﺘﺄﻫ ﹰ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﺒﺼﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻰ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻭﻴﻪ‬
‫ﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻬﺎ ﻟﻔﺌﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﺘﺠﻬﻴﺯﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﻁﺭِﺡ ﻤ‪‬ﺴﺒﻘﹰﺎ ﻫل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺫﻱ ﹸ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ؟‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺎت‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﻴﺘﻀﺢ ﺍﻵﺘـﻲ‪-:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺒﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒل ﺘـﺅﺩﻱ ﺴـﻭﺀ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪ .‬ﻜل ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﻓﻲ ﻋـﺩﻡ ﺇﺘﺒـﺎﻉ ﺍﻟـﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻫﺫﺍ ﻨﺘﺎﺠﹰﺎ ﻁﺒﻴﻌﻴﹰﺎ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ – ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺠﻭﻴﺩ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟـﺩﻴﻨﻲ ﻭﺍﻟﻨﻔـﺴﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺇ ﹼ‬
‫ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫ﻭﻤﻬﻤﺎ ﺍﺠﺘﻬﺩﻨﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺠﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﺴﻭﻑ ﻻ ﻨﺤﺼﺩ ﺸـﻴﺌ ﹰﺎ‬
‫ﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﺘﺠﻬﻨﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠـﻲ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﹰﺍ ﺇ ﹼ‬
‫ﺘﺄﻫﻴﻠﻪ ﻭﺘﺭﻗﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻤﻭﻤ ﹰﺎ ﻭﻋﻠـﻰ ﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻭﺹ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﻓﺘﺭﺓ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻟﻴﺴﺕ ﺃﺯﻤﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻘﻁ ﺒل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻭﺩ ﺃﺴﺎﺴ ﹰﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺯﻤﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺒﺩﺍﺌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼـﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻻﺘـﺼﺎل ﻭﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺴﻭﺀ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺠﻤـﻭﺩ ﺍﻟﺘـﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻟﻤﺎﻨﻴـﺔ ﻭﺘﻔﻌﻴـل‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻀـﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻓﺘﻁﻠﺏ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺒﻜﺜﻴﺭ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻌـﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬـﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺃﺯﻤﺎﺕ ﺃﺨﻼﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘـﺎﻡ ﺍﻷﻭل‬
‫ﻼ ﺃﻭ ﻀﻌﻔﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺼﺩﻋﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻤـﻲ ﻟﻺﻨـﺴﺎﻥ‬
‫ﺘﻌﻜﺱ ﺨﻠ ﹰ‬
‫ﻼ( ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺒـﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻬـﺎﺩﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ‪) ،‬ﻤﻭﻅﻔﹰﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﻋﺎﻤ ﹰ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩﺓ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺄﺼﻴل ﻗﻴﻡ ﺍﻟﺨﻴﺭ ﻭﺍﻟﺒﺭ ﻭﺍﻹﺤﺴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻴﻔﻌل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺘﻪ‬
‫ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻪ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺜﻡ ﺃﻥ ﺸﻜل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺸﻜل ﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗـﺸﺔ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ﻋﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﻜل ﺸﻬﺭ ﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺤﻀﺭ ﻭﻫـﺫﺍ ﺍﻟـﺸﻜل ﻻ‬
‫ﻴﻤﻨﻊ ﺍﻹﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻨﻭﺼﻲ ﺒﻤﻨﺢ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻫﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ .‬ﻟﺫﺍ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺠﻌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺎﺕ‬

‫‪90‬‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺃﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻭﺃﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻻ ﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻔﻌﻴل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﻴﺠـﺏ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻡ ﻤـﺴﺘﻤﺭﹰﺍ‬
‫ﻭﺇﻁﻼﻕ ﺍﻟﻌﻨﺎﻥ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻜل ﺫﻟﻙ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫ﻻ ﻴﺘﺄﺘﻰ ﺇ ﹼ‬
‫ﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴـﺔ‬
‫ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘ ﹰﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺇﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺩﻋﺎﺓ ﻟﻠﺘﻔﺎﺅل ﺒﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺤﺴﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﻌﺯﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟـﻰ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﺸﻪ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻟـﺴﻭﺩﺍﻨﻲ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺘﺭﺍﺒﻁﻪ ﺍﻷﺴﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻭﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴـﺔ‬
‫ﺒﺄﻫﻡ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻤﻘﻭﻤﺎﺘﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ ﺒﺭﻭﺍﺒﻁ ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻭﺒﺴﺒﺏ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺸﺩﻩ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻭﻻﺌـﻪ ﻟﻠﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺘﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠـﻰ ﺴـﻠﻭﻙ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺩﺩﺓ ﺍﻟﻤﻔﺭﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺸﺩﺩ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻗﺩ ﻻ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻫﻰ ﺍﻟﺤل ﺍﻷﻤﺜل ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﺭﺍﻗﺒ ﹰﺎ ﻤﻥ ﻗﺒـل‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻭﺒﻘﻲ ﻤﻬﺩﺩﹰﺍ ﻟﺫﺍ ﺘﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻵﺘﻲ‪-:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﻴﻡ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ‪:‬‬

‫‪91‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﻘﺩ ﻨﺩﻭﺍﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﺸﻐﻠﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻷﻤﺜل ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﻴﺩﹰﺍ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‪- :‬‬
‫‪ .3‬ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .4‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬ ‫‪ .2‬ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ‬ ‫‪ .1‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ ﺍﻵﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻘﻑ ﻓﻴﻬـﺎ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻫـﺎ‪،‬‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﻨﺎﻁ ﺒﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺭﻗﻰ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻭﺍﻁﻥ ‪ ،‬ﺒل ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻤﺘﺩ ﻟﻴﺸﻤل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻭﻨﹰﺎ ﻟﻠﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻤﻭﺭ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻫل ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻵﻥ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺒﺄﻗـﺼﻰ ﺴـﺭﻋﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻁﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﺃﻥ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺃﺼﻭل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺤﺭﻓﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﺘﺘﺭﺍﺒﻁ ﻓﻴﻪ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻲ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺘﺨـﺼﻴﺹ ﻟﻠﻤـﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺩﻕ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻓﻌ‪‬ﺎل ﻋﻠﻰ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻭﻴﻌﻜﺴﻪ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﺓ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻴﻴﻥ ﺒـﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺼﺤﺔ ﺒﻭﻻﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻨﺨﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺤﻘﻴﻘـﺔ ﻫـﻰ ﺒﻤﺜﺎﺒـﺔ ﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺨﻠﺼﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﻔﻲ ﺒﺎﻟـﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺠﻴﺩ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻱ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺨﻁﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﺭﺏ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻓﻲ ﺃﺼﻭل ﺍﻟـﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘـﺸﻔﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺌﻴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻟﻌﺭﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﺩ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻤﻨﻅﻡ ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫـﺎ ﺍﻟﺩﻭﻟـﺔ ﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻘﺩﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻜﻔﺌﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺩﺍﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻁﺒﺎﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻨﻘـﺼﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇ ﹼ‬
‫ﻻ ﺃﻨﻪ ﺤﺎﻟﻴ ﹰﺎ ﺃﺩﺨل ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﻤﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻼ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻤل ﺃﻥ ﺘﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫‪ .5‬ﻴﻼﺤﻅ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﺒـﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺒﻨﺩ ﺃﻭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺃﻱ ﺒﻨﺩ ﻤﻥ ﻤـﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻴﻜﺘﺸﻔﻪ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﻴﺭﻓﻊ ﺘﻘﺭﻴﺭﻩ ﺍﻟـﺸﻬﺭﻱ ﺒـﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺤﺩﺘﻪ ﻭﻴﻌﻨﻰ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻠـﻡ ﺒﻬـﺫﻩ‬

‫‪93‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ‪ .‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻤﻁﻭﻟﺔ ﻻ ﻟﺯﻭﻡ ﻟﻬـﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺒﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺤﻭﺍل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻭﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺒﺔ ‪ ،‬ﺒﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺩﺭﺒـﺔ ﻭﻏﻴـﺭ‬
‫ﻤﺅﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭﺭﺒﻁ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‬
‫ﻜﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻁﺒﻴﺏ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺇﻫﻤﺎل ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻜﻁﺒﻴﺏ ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﻭﺇﻟﻰ ﺇﻫﺩﺍﺭ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻭﻁﻤﺱ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻋﺩﻡ ﺇﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﺨﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻔﺸﻲ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻹﺨﺘﻼﺱ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻀﻌﻑ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻭﺍﻟﻘـﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀـﺢ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻭﺭﻴﺩ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻀﺒﻁ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻴـﺘﻡ‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ ﺒﻘﻴﺎﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺤﻜﻡ ﻭﺫﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀ ﹰﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻹﺸـﺭﺍﻑ ﻋﻠـﻰ ﻁﺒﻌﻬـﺎ ﻭﺼـﺭﻓﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺠﻭﻩ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟـﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻟﺤﻔـﻅ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻠﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺼﺩﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻨﻪ ﺘﻡ ﺼﺭﻓﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻗـﺩ ﻤـﺭﺕ ﺒﻤﺭﺍﺤﻠﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﺩﻴﻕ ﻭﺍﻟﺼﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻜﻤﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻼﺤﻘﺔ‪،‬‬
‫‪ .3‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺎﻹﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻨﻭﺼﻲ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗـﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺭﻥ ﻭﻏﻴﺭ ﺠﺎﻤﺩ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﺩﻫﻭﺭ ﺭﻀﺎ ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ‬
‫ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﻭﺍﻵﻤﺎل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗـﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺘﻪ‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﻟﺴﺩ ﺍﻟـﻨﻘﺹ‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﻤﺅﻫﻼﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻔﻲ ﺒﺎﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺒﻐـﺭﺽ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺯﺩﻭﺍﺝ ﺃﻭ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺘﻌﺩﻴل ﻗﻭﺍﻨﻴﻨﻬـﺎ ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻌﻭﻗﺔ ﻷﻋﻤﺎل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴـﺔ ﺤﺘـﻰ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺎﺩﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺒﻜل ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺘﺒﻴﺎﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻤﻨـﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻤﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﺼﺎﻟﺢ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺃﺜﺎﺜﺎﺕ ﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻴﻴﻑ ﻭﺇﻨﺎﺭﺓ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺘﺭﺤﻴل‪ ،‬ﻭﻀـﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﻬﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺩﻯ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻅﻴﻔﻴ ﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺠﺭﺩ ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ ﻭﺍﻟﺨﺯﺍﺌﻥ ﺩﻭﺭﻴﹰﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﻥ ﻴﻔﻭﻀـﻭﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻬﻡ ﻤﻊ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻨﻘﻼﺕ ﺩﻭﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎل‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﹰﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺘﺤﺼﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟـﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟـﺼﻴﺎﺭﻓﺔ ﻭﻀـﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﻭﻟﻘﺎﺀﺍﺕ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﻥ ﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺒﺤـﺙ ﻤـﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺭﺅﺴﻴﻬﻡ ﺒﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫‪ .12‬ﻭﻨﻅﺭﹰﺍ ﻟﻠﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻨﻭﺼﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺤﺎﺴـﺏ ﺍﻵﻟـﻲ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺒﺤﻮث‬
‫اﻟﻜﺘﺐ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﺤﻤﺩ ﺭﺸﻴﺩ – ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1981‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺩ‪ .‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﻌﺩ ﺍﻟﺩﻴﻥ – ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺩ‪ .‬ﺃﺒﻭﺒﻜﺭ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﺒﻌﻴﺭﻩ – ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ – ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺩ‪ .‬ﺍﺤﻤﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﺒﻭ ﺴﻥ – ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺴﻼﻡ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺩ‪ .‬ﺍﺩﻡ ﺍﻟﺯﻴﻥ ﻤﺤﻤﺩ – ﺍﻟﺩﻟﻴل ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻤﺩﺭﻤﺎﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ – ‪2002‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺩ‪ .‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻤﻘﻠﺩ – ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻼﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1973‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺩ‪ .‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﺼﺒﺭﻱ ﻤﻘﻠﺩ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻊ ﺒﻌـﺽ ﺘﺤﻠـﻴﻼﺕ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻴﻭﻨﻴﻭ ‪1973‬ﻡ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺩ‪ .‬ﺍﻟﻁﻴﺏ ﺍﺤﻤﺩ ﺍﻟﻤﺼﻁﻔﻲ ﺤﻴﺎﺘﻲ – ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻭﺩﺍﻥ‬
‫‪1998‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺒﻜﺭ ﺍﻟﺘﺠﺎﻨﻰ – ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ – ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ – ﻤﻁﺒﻌﺔ‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﺄﻟﻴﻑ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺩ‪ .‬ﺤﺒﻴﺏ ﺃﺒﻭ ﺼﻘﺭ – ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻭﺭﻗﺎﺒﺘﻬﺎ – ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﻤﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ – ﻋﻤﺎﻥ ‪1982‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺩ‪ .‬ﺤﺴﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺫﻴﺭ ﺤﺭﺴﺘﺎﻨﻲ – ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ – ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪1990‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺩ‪ .‬ﺤﺴﻥ ﺍﺤﻤﺩ ﺘﻭﻓﻴﻕ – ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟـﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻁـﺎﺒﻊ‬
‫ﺍﻷﻤﻴﺭﻴﺔ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1985‬ﻡ‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫‪ .13‬ﺩ‪ .‬ﺤﺴﻥ ﺍﻟﺤﻠﺒﻲ – ﺍﻟﻭﺠﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﺍﻟﺠـﺯﺀ ﺍﻷﻭل – ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ‪1983‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ – ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﺯﻥ – ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ – ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪2002‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .15‬ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ – ﻟﻴﻼ ﺘﻜﻼ – ﺃﺼـﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ – ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‬
‫‪1972‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .16‬ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺴﺎﻑ – ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‪،‬‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﻤﻘﺎﺭﻥ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭل ‪1982‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .17‬ﺩ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺒﻴﺒﻲ – ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ﻨﻭﻓﻤﺒﺭ‪1980‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .18‬ﺩ‪ .‬ﻋﻤﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺍﻟﻤﻘﻠﻲ – ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ – ﻁﺒﻌﺔ ‪2002‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .19‬ﺩ‪ .‬ﻋﻭﺽ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﻜﻔﺭﺍﻭﻯ – ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ – ﻤﻁﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺼﺎﺭ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ – ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪1998‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .20‬ﺩ‪ .‬ﻓﺭﻴﺩ ﺭﺍﻏﺏ ﻤﺤﻤـﺩ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺭ – ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻭﻤـﺎﺕ – ﺍﻟﺠـﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪،‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ – ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1984‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .21‬ﺩ‪ .‬ﻤﺘﻌﺏ ﻤﻨﺎﻥ ﺠﺎﺴﻡ – ﺍﻷﺴـﺱ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁـﻴﻁ – ﻤﻌـﺎﺩﻻﺕ‬
‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .22‬ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻜﺎﻤل – ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻘـﻀﺎﺌﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ – ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1970‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .23‬ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﻴﺭ – ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ – ﻁﺒﻌﺔ ‪1998‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .24‬ﺩ‪.‬ﻋﺯﺕ ﺍﻟﺸﻴﻑ– ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ‪.13‬‬
‫‪ .25‬ﺩ‪.‬ﺤﺴﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1988،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .26‬ﺩ‪ .‬ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻁﻤﺎﻭﻱ ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .27‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺩﺭﻭﻴﺵ ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.‬‬
‫‪ .28‬ﺩ‪ .‬ﺴﻌﻴﺩ ﺍﻟﺤﻜﻴﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪1987 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .29‬ﺍﻟﻤﺤﺎﻤﻰ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻜﺭ ‪ ،‬ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ .30‬ﺩ‪ .‬ﻋﻤﺭ ﻤﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻤﺭﺸﺩ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫‪ .31‬ﺩ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴـﺏ‬
‫ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪1975 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .32‬ﺩ‪.‬ﻗﺎﺴﻡ ﺠﻤﻴل ﻗﺎﺴﻡ ‪ ،‬ﻓﺘﺢ ﺯﻴﺘﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺴـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻨﺴﺎ‪ ،‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺍ‪981‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .33‬ﻜﻤﺎل ﻨﻭﺭ ﺍﷲ ‪ ،‬ﺍﻹﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎﻴﻭ ‪1978‬ﻡ‪.‬‬
‫اﻟﺮﺳــﺎﺋﻞ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﺒﺘﻬﺎﺝ ﻁﻪ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ – ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒـﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻷﺠﻬـﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴـﺔ‬
‫‪200‬ﺩﻥ‪2‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﺠﺩﻱ ﻤﺎﻫﺭ ﺴﻴﺩ ﺍﺤﻤﺩ – ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻜﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪2002‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﺠﺏ – ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟـﺴﻭﺩﺍﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺼـﻼﺡ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺼﺎﺹ ﻓﺒﺭﺍﻴﺭ ‪2004‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ ﻋﺒـﺩ ﺍﷲ ﺃﺤﻤـﺩ ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﺨـﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﺩﺍﻥ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪2002 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻤﻭﺴﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺁﺩﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‬
‫‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪1994 ،‬ﻡ‪.‬‬

‫اﻟﺪورﻳﺎت‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪1987 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﻤﺴﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟـﺼﺤﻴﻴﻥ ‪،‬‬
‫‪1989‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴـﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁـﻭﻡ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ‪2002 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ‪ ،‬ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ‪2002 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫أوراق اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﺠﻼت‪:‬‬

‫‪99‬‬
‫‪ .1‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺨﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﻤﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻤﺩﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ‪،‬‬
‫‪1973‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﺨﻴﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪،‬ﻭﺭﻗـﺔ‬
‫ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻟﻠﺨﺩﻤﺔ‪2001 ،‬ﻡ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺩ‪ .‬ﺸﺎﻜﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤـﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻁـﺏ ﺍﻟﻌﻼﺠـﻲ‪،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﺸﻴﺭ‪ ،‬ﻤـﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ‪ ،‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟـﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻤﺩﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‪ ،‬ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‪.‬‬

‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬

‫‪100‬‬
 ‫ﻣﻌﻬﺪ دراﺳﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺤﻜﻢ اﻻﺗﺤﺎدي‬

‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ‪2004/7/14:‬ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ :‬ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺇﻜﻤﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﺎ ﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ ﻟﻠﻔﺘﺭﺓ ﻤﻥ ‪2003 -99‬‬

‫ﺃﻭﻻ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺝ‪ 46 .‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫ﺏ‪45 -36 .‬‬ ‫‪ .1‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ :‬ﺃ‪35-25 .‬‬
‫ﺏ‪ .‬ﺃﻨﺜﻲ‬ ‫‪ .2‬ﺍﻟﻨﻭﻉ‪ :‬ﺃ‪ .‬ﺫﻜﺭ‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﻘﺴﻡ‪......................................................................:‬‬
‫‪ .4‬ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪........................................................... :‬‬
‫ﺝ‪ .‬ﻓﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫‪ .5‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻱ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺃ‪ .‬ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﹰﺎ‪ :‬ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (9‬ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﹰﺎ‪:‬‬
‫‪ .6‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻙ ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .7‬ﻜﻴﻑ ﺘﺭﻱ ﺘﺠﺎﻭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ؟‬
‫ﺝ‪ .‬ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻀﻌﻴﻑ‬
‫‪ .8‬ﺇﻟﻲ ﺃﻱ ﻤﺩﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ؟‬
‫ﺝ‪ .‬ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁ‬
‫‪ .9‬ﻫل ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .10‬ﻫل ﻴﺘﺼل ﺒﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .11‬ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺸﺭﺍﻓﻙ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫل ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﻭﻀﻭﺡ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬

‫‪101‬‬
‫‪ .12‬ﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ؟ ‪.............................................................‬‬
‫‪ .13‬ﻫل ﻴﺘﺄﻜﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘﻪ ﻭﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺘﻪ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .14‬ﻫل ﺘﺤﻘﻕ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻭﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .15‬ﻫل ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .16‬ﻫل ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .17‬ﻫل ﻓﻲ ﻗﺴﻤﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﺒﻪ ﻓﺄﻨﺕ ﻤﻠﺯﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻗﺒل ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .18‬ﻓﻲ ﻗﺴﻤﻙ ﻫل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﻨﺎﻗﺵ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌـﻪ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺘﻴﺵ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .19‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎﺕ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ‬ ‫‪ .20‬ﺍﻷﺴﺭﺓ‬
‫‪ .21‬ﻫل ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻗﻁﺎﻋﺎﺘﻬﻡ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫ﺍﺫﻜﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‪.............................................................:‬‬
‫‪ .22‬ﻫل ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ؟‪..............................................‬‬
‫‪ .23‬ﺤﺩﺩ ﻤﺩﻱ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ؟‪.......................................................‬‬
‫‪ .24‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ؟‪.............................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪ .25‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ؟‪.......................................................‬‬
‫‪ .26‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ؟ ‪....................................‬‬
‫‪....................................................................................‬‬

‫‪102‬‬
‫‪.27‬ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻙ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ؟‪...............................................‬‬
‫‪....................................................................................‬‬
‫‪.28‬ﻫل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺘﺤﺴﻨﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪.29‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ؟‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪.30‬ﻫل ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪.31‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪.32‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬
‫ﺝ‪ .‬ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﻭﺴﻁ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻭﺴﻁ‬
‫ﻭﻀﺢ‪...............................................................................:‬‬
‫‪......................................................................................‬‬
‫‪.33‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﺩﻨﻲ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪ .34‬ﻫل ﻫﻨﺎﻟﻙ ﻨﻅﺎﻡ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻟﻶﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫‪.35‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ؟‬
‫ﺝ‪ .‬ﺃﺨﺭﻱ‬ ‫ﺏ‪ .‬ﺴﻨﻭﻱ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﺸﻬﺭﻱ‬
‫ﻫل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻭﻀﻊ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺭﻀﻲ ؟‬
‫ﺏ‪ .‬ﻻ‬ ‫ﺃ‪ .‬ﻨﻌﻡ‬
‫ﻤﻊ ﺨﺎﻟﺹ ﺸﻜﺭﻱ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻱ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺍﻟــﺒﺎﺤــﺜﺔ‬

‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﲪﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺨﺮﻃﻮم‬
‫ﻣﻌﻬﺪ دراﺳﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺤﻜﻢ اﻻﺗﺤﺎدي‬

‫ﺃﺨﻲ ﺍﻟﻜﺭﻴﻡ – ﺃﺨﺘﻲ ﺍﻟﻜﺭﻴﻤﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﺨﺭﻁﻭﻡ‬

‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻨﻴل ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﻨﺅﻜﺩ ﻟﻜﻡ ﺤﺭﺼﻨﺎ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻴﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻨﺭﺠﻭ ﻜﺭﻴﻡ ﺘﻔﻀﻠﻜﻡ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﻲ ﻟﻤﻠﺊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺇﺭﺸﺎﺩﺍﺕ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﻭﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ )‪ (9‬ﺃﻤﺎﻡ ﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒ ًﹰﺎ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻓﻲ ﺨﺎﻟﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻴﺭﺠﻲ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻡ ﻤﻨﻲ ﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ ‪،، ،،‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻨﻌﻤﺎﺕ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺨﻤﺩ‬

‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ‬
‫ﺭﻗﻢ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬
‫ﺃ‬ ‫ﺍﻵﻳﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺏ‬ ‫ﺍﻹﻫﺪﺍﺀ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺝ‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﻌﺮﻓﺎﻥ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺩ‬ ‫ﳏﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻫـ‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻭ‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‪ :‬ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.7‬‬

‫‪104‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪.8‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.9‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.10‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.11‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.12‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﳎﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.13‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪.14‬‬
‫‪4‬‬ ‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.15‬‬
‫‪4‬‬ ‫ﳏﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪.16‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫‪6-1‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪7-1‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪12‬‬ ‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪1-2-1‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪2-2-1‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬ ‫‪3-2-1‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪4-2-1‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﺑﻨﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬ ‫‪5-2-1‬‬
‫‪21‬‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪6-2-1‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺴﺎﺩ ﺍﳌﺎﱄ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫‪7-2-1‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﻈﺮﻱ‬ ‫‪1-1-2‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﺧﻄﻮﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪2-1-2‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪3-1-2‬‬

‫‪105‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻘﺒﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪4-1-2‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫‪5-1-2‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﳏﺎﻭﺭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫‪6-1-2‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪7-1-2‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪8-1-2‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪9-1-2‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬ ‫‪1-2-2‬‬
‫‪37‬‬ ‫ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪2-2-2‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪3-2-2‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪4-2-2‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺇﺳﻼﻣﻲ‬ ‫‪5-2-2‬‬
‫‪42‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫‪6-2-2‬‬
‫‪42‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‬ ‫‪7-2-2‬‬
‫‪43‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻹﺷﺘﺮﺍﻛﻴﺔ‬ ‫‪8-2-2‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫‪1-1-3‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪2-1-3‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪3-1-3‬‬
‫‪48‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺐ ﺍﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬ ‫‪4-1-3‬‬
‫‪89‬‬ ‫‪3‬ﺍﻟﻨﻈﻢ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪5-1-3‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻥ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ‬ ‫‪1-2-3‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ‬ ‫‪2-2-3‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﲤﻮﻳﻞ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ‬ ‫‪3-2-3‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬ ‫‪4-2-3‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﰲ ﲨﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﺴﻮﺩﺍﻥ‬ ‫‪5-2-3‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻣﲔ ﺍﻟﺼﺤﻲ‬ ‫‪6-2-3‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﻧﺒﺬﻩ ﻋﻦ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ‪ -‬ﻭﻻﻳﺔ ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ‬

‫‪106‬‬
 ‫‪63‬‬ ‫ﻧﺒﺬﻩ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‬ ‫‪1-3-3‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ ﻟﻮﻻﻳﺔ ﺍﳋﺮﻃﻮﻡ‬ ‫‪2-3-3‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ‬ ‫‪3-3-3‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫‪4-3-3‬‬
‫‪66‬‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻮﺯﺍﺭﺓ‬ ‫‪5-3-3‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﻧﺒﺬﻩ ﻋﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﻮﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪6-3-3‬‬
‫‪69‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ‬ ‫‪7-3-3‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﺍﳋﺎﲤﺔ‬ ‫‪2-4‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬
‫‪96‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪1-5‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬ ‫‪2-5‬‬
‫‪100‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﻭﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫‪107‬‬