‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻩﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ؟‬
‫ﺃﻧﻜﺎﻓﻴﺮﺯﺍﺭﻭ‬

‫ﺃﻧﻜﺎﻓﻴﺮﺯﺍﺭﻭ‪ ،‬ﻃﺎﻟﺒﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔﻛﺮﺍﻳﻮﻓﺎ‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕﺍﻟﺪﺍﻟﺔ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍء‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ‪ :‬ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻘﺘﺼﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻻ ﺗﻔﺮﺽ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺠﺒﺮ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺘﺮﻱ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﻝ ٍ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻛﻞﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﻣﻊ ﺇﻧﺘﺎﺟﻪ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﻣﻊ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﺎﻟﻠﻴﻮ‪،‬‬
‫ﻓﻴﻤﻜﻦﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻔﺎءﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﺬﻩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ )‬
‫ﻭﻗﺖﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﻓﺾ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ(‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺸﺎء ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻫﺬﻩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺸﺮﻁ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺉﺼﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮﺡ ﻗﻴﺎﺱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻈﺎﻡ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺃﻛﺜﺮ ﺍﻛﺘﻤﺎﻻ ﻭﺗﻌﻘﻴﺪﺍ‪ .‬ﻭﻳﻘﺘﺮﺡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺮﺿﺖ ﻇﻬﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻭﺗﻄﻮﺭﻩﻭﻣﺤﺘﻮﺍﻩ‪.‬‬

‫‪.1‬ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء‬

‫ﻟﻔﺘﺮﺓﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺮﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻻ ﺗﺠﺒﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﺤﺴﺐ‪،‬ﺑﻞ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺘﺮﻱ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻋﻦﺍﻟﻤﻮﺭﺩ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻪ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻻ ﺗﺨﻠﻖ ﺃﻱ ﻗﻴﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻧﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺣﺘﻰ ﻟﺤﻈﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ .‬ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺝﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓﻋﻠﻰ ﻓﺼﻞ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺑﺎﻟﻠﻴﻮ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻔﺎءﺓ‬
‫ﺧﺪﻣﺔﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻫﺬﻩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ )ﺯﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺮﻓﺾ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ(‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺸﺎء ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍءﻫﺬﻩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺸﺮﻁ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺉﺼﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ(‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺸﺎء ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻫﺬﻩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﺑﺸﺮﻁﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺉﺼﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ(‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺸﺎء ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻫﺬﻩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺸﺮﻁ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺧﺼﺎﺉﺼﻬﺎﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻭﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻭﻳﺄﺧﺬ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺷﻜﻞ ﺗﻄﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻟﻤﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻭﺇﺟﺒﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻡ ﺩﺍﺉﻢ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‪ .‬ﺗﻘﺪﻡ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻳﻌﻨﻲﺃﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻷﺩﺍء ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮ‪ .‬ﻣﻨﺬ ﺍﻟﻠﺤﻈﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃ‬

‫‪3481‬‬
 ‫ﻋﻨﺪﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍء‪ ،‬ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺍﻟﺘﻌﺒﺉﺔ ﻭﻳﺠﺐ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻫﺪﻑ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻸﺩﺍء‪.‬‬

‫ﺗﻔﺘﺮﺽﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﺍﺉﻢ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ‬
‫ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔﻭﻣﺼﺎﺩﺭ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺭﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪.‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻟﺪﺍﺉﻢ ﻳﻘﻮﺩ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺪﺍﺉﻢ ﻭﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻪ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‪ ،‬ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻞﻛﺜﻴﺮﺍً‪ :‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺉﻤﺎً ﻣﺒﺪﻋﺎً ﻗﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻻ‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪﻛﺜﻴﺮﺍً ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮﺓ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺘﻮﺍﻩ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﻳﻤﺜﻞ ﻋﺎﺉﻘﺎً ﺃﻣﺎﻡ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﺑﺨﻼﻑ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺣﻮﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔﺍﻟﻤﻔﻴﺪﺓ ﻟﻸﺩﺍء ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺠﺰﺃﺓ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻷﺩﺍء ﻛﺘﺠﻤﻊ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻌﻤﻞ ﺇﻻ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺣﻮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ ﺃﻭ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺒﺎﺩﻝ‪ .‬ﻫﺪﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﻫﻮ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﺨﺬﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻥﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ ﻻ ﺗﺘﻘﺎﺭﺏ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﻭﻭﺿﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ )ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ( ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖﻭﺿﻊ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﻬﻢ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻹﺭﺷﺎﺩ(‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺭﺷﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﺮﻭﻓﺎً‪،‬‬
‫ﻭﻳﺠﺐﻗﺒﻮﻝ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ ﺑﻔﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ‪ .‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪،‬ﺳﺘﻮﻓﺮ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﻤﺢ ﺑﺘﺮﺟﻤﺔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻣﺠﺰﺃﺓ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻌﺾ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻠﺔ‪.‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻟﻦ ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺃﺑﺪﺍً ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺭﺑﻂ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺒﺉﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﺟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‬
‫ﻭﻧﻈﺎﻡﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻭﺗﻤﻴﻞ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟـ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪.2‬ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻴﻮﻡ‪،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍءﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﺷﺮ ﺍﺻﻄﻨﺎﻋﻲ‪ .‬ﺃﻭﻻ‪ ً،‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻧﻬﺞ ﺗﻜﺮﺍﺭﻱ‪ :‬ﺃﻭﻻ ًﺗﻨﺘﺞ ﺍﻟﺨﻄﻂ ﻣﻦ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ﺍﻟﻤﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻦﻛﻞ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻻ ﻳﻠﺘﻘﻂ ﺳﻮﻯ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ ﻟﻠﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ‪،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻠﻂ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺨﺎﻟﺼﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲﻟﻠﺒﻴﺉﺔ ﻭﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻻ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺟﻮﻫﺮ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻳﻨﺒﻊ ﻣﻦ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻳﻔﻀﻞﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺉﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻭﻳﻌﺎﻗﺐ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺃﻛﺒﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺁﺛﺎﺭﻩ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻭﻳﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ‪،‬ﺑﻘﺎء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪3482‬‬
 ‫ﻳﺮﺗﺒﻂﺑﺎﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻜﻠﻮﻧﻪ‪ .‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ‬
‫ﻓﻲﺗﺴﻠﻴﻂ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺮﺗﺒﻂﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻤﻨﺼﺐ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﻣﺘﺄﺛﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﺎﻳﻠﻮﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻤﻞ ﻣﺮﺳﻮﻡ ﻳﺸﻜﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻬﻤﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﺪﺭﺝﺑﻴﻦ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﻣﻘﻨﻨﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎﺕﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺄﻫﻴﻞ‬
‫ﻟﺘﺪﺭﻳﺐﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﻢ ﻣﻊ ﻣﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺜﻞ ﺷﻐﻠﻬﻢ ﻟﻬﺎ ﻋﻤﻼ‬
‫ﻧﺴﺒﻴﺎ‪. .‬ﻟﻜﻦ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺗﻤﻴﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻭ ﺑﺂﺧﺮ ﺇﻟﻰ ﺗﺴﻠﻴﻂ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻔﺎء ﻣﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺼﺐ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﻢ ﻳﻤﻴﻠﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺄﻥ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺼﺮﻳﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻞ ﻭﺣﺘﻰ ﺇﻧﻜﺎﺭﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔﻫﻲ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻤﻨﺼﺐ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﻤﺜﻼﻥ ﻗﺒﻮﺍً ﺭﺉﻴﺴﻴﺎً ﺃﺳﺎﺳﻴﺎً ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬ﺇﻥ ﺇﻋﻄﺎﺉﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﺜﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺃﺳﻮﺍﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺪ‬
‫ﺗﻨﺸﻴﻂﺍﻟﻬﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺮﻉ ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻔﺘﺮﺽ ﻋﻤﻼ ًﻳﻮﻣﻴﺎً ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻳﻀﻊ ﺍﻟﺬﻛﺎء ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺃﻣﺎﻡ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻹﻧﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻘﺪﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻫﺎﻣﺸﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ .‬ﺍﻟﺤﻜﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ ﺍﻟﻤﺘﺄﺻﻞ‪.‬‬

‫ﺑﻴﻨﻤﺎﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺑﺎﻟﻔﺼﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻴﻒ ﺍﻟﺼﺎﺭﻡ‬
‫ﻛﻘﺎﻋﺪﺓﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻵﻥ ﻓﺼﺎﻋﺪﺍ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪.‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻤﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﺤﺘﻤﻞﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ .‬ﻭﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﻠﻂ ﺍﻟﻀﻮء‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺰﺍﻣﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ )ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻭﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻟﻠﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻠﻮﺟﺴﺘﻴﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺘﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺪﺭﺗﻪﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺗﻤﺘﻌﻪ ﺑﺈﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫ﺃﺻﺒﺤﺖﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻗﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪﺍً‪ .‬ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﻄﻮﺭ ﻣﻊ ﻣﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻋﻠﻰ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻞﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻳﺆﺳﺲ ﻟﺘﻄﻮﺭ ﻗﻮﻱ ﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻵﻥ ﻓﺼﺎﻋﺪﺍ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ‪:‬‬

‫‪-‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﺉﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺳﻴﺎﻕ ﻣﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻷﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ)ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺉﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ(‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺣﺸﺪﻫﺎ ﻻ‬
‫ﺗﺨﺺﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺼﺮﻑ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺷﺒﻜﺘﻪ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ )ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ(‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﻛﻴﻒ ﻳﺠﻤﻊ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻨﻮﻉ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺣﻠﻬﺎ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ(‬
‫‪-‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺠﺎﻝ ﺗﻄﻮﺭﻱ ﺃﻭ ﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ ﺫﻟﻚ‬
‫ﻣﻮﺍﻗﻒ‪.‬ﻭﺑﺤﺴﺐ ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻟﻤﻬﻦ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﻤﺆﻫﻞ ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﻛﻴﻒ‬
‫ﻳﺘﻜﻴﻒﻣﻌﻪ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﺩﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ‪ ،‬ﺇﻟﻰ‬

‫‪3483‬‬
 ‫ﺗﻜﻮﻥﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫‪-‬ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﻭﺍﻟﺮﺩ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺃﻥ ﻳﻌﺮﻑ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﺎﺫﺍ‬
‫ﻋﻠﻴﻪﺃﻥ ﻳﻔﻌﻞ‪ ،‬ﺑﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﺗﺴﻤﺢ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺑﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ‪ :‬ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺍﻷﻣﺮﺑﻜﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻲﻫﺬﻩ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‪ ،‬ﻭﺑﻘﺪﺭ ﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮ‪ ،‬ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺗﺠﺮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ‪ .‬ﺃﺻﺒﺢ ﻋﻨﺼﺮ "ﺍﻟﺬﻛﺎء ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ"‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺣﺸﺪﻩ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻌﺒﺉﺔ ﺍﻟﺨﻴﺎﻝ‪ ،‬ﻫﻮ ﺍﻟﺴﺎﺉﺪ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺬﻛﺎء‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻲﻫﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﻋﺰﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻀﺎء ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺨﺘﺒﺮ ﻓﻴﻪ ﺣﻠﻮﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪،‬‬
‫ﺗﻀﺎﺭﺏﺍﻵﺭﺍء ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻄﺮﺍﺉﻖ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻄﻮﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﺛﺒﺎﺕ‬
‫ﺇﺣﺪﺍﺛﻴﺎﺗﻬﺎﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺎﺳﻜﺔ ﺃﻭ ﺳﻴﺉﺔ‪ .‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﺟﻤﺎﻋﻴﺎً ﺃﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﻫﺬﺍﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﻣﺸﺘﺮﻙ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪،‬‬

‫ﻣﺮﺍﻋﺎﺓﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ ،‬ﻧﺮﻯ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ‬

‫ﺍﻷﺩﺍءﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺮﺟﻤﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻛﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻟﻰﺃﺩﺍء ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫‪-‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺟﻤﻴﻊ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺘﺮﺍﻛﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻥﻗﺪﺭﺓ ﺭﺩ ﻓﻌﻞ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪ ،‬ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﻘﻠﺐ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻱﺃﻣﺮﺍً ﺃﺳﺎﺳﻴﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻓﺮﺩﻳﺎً ﺃﻭ ﺟﻤﺎﻋﻴﺎً‪ .‬ﺗﻔﺘﺮﺽ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻣﻦ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﻓﻜﺮﺓﻋﻦ ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﻣﺤﺪﺩﺓ‬
‫‪-‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻮﻝ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎﺛﺎﺑﺘﺔ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻤﻴﻞﺷﻜﻞ ﺍﻷﺩﺍء ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺑﺎﻟﻘﺪﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺪﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺑﻌﺪﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎً‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﻔﻬﻮﻡ ﺃﻥ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺑﻌُﺪﺍً‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴﺎًﻫﻲ ﻭﺣﺪﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪.3‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺃﺩﻯﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﺭﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻃﺮﺍﺉﻖ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎًﻟﺤﺼﺔ ﺍﻷﺩﺍء‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺈﻥﺗﻨﻔﻴﺬ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﻢ‪ ،‬ﺑﻐﺾ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺪﻯ ﺗﻌﺪﺩ ﺃﺷﻜﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﻣﻀﻰ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻇﻬﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺿﻤﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻧﻈﻢﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻭﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮﺍء‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺷﻴﺎء ﻭﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪3484‬‬
 ‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔﻭﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺣﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻭﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ .‬ﺇﻧﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺪﻓﻪ ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫ﺗﻔﺘﺮﺽﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺗﺼﻮﺭ ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺗﺤﺮﻳﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ :‬ﺇﻧﻪ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒﻭﺿﻤﺎﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈﺟﺮﺍء ﻣﺴﺢ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﺘﻜﺮﻫﺎ؛‬
‫‪-‬ﺍﻟﺮﺍﺉﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﺍﻷﺟﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﻭﺽﻭﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﻧﺤﺮﺍﻑ ﻋﻦ ﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺯﻧﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ‪،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﻤﻴﺔ ﻭﻣﻔﺼﻠﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺻﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﺒﺉﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ :‬ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﺭﻳﺦ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻭﺗﻜﻮﻥﺍﻟﻮﺟﻬﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﺗﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﺤﺺ ﺍﻷﺟﺮ ﻭﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻤﻤﻮﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻤﺜﻠﻪ‬
‫ﺻﻨﺪﻭﻕﺍﻷﺟﻮﺭ؛‬
‫‪-‬ﻭﺣﺪﺓ ﺗﺤﻜﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻫﻮ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؛‬
‫‪-‬ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺤﻔﻴﺰ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ‪،‬ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ؛‬
‫‪-‬ﻣﺴﺉﻮﻟﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮﻥ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺎﺫﺍ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﻤﻼءﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻣﻊﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻧﻮﻉ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺗﺨﺎﺫﻩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻬﺪﻑﻣﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﻓﺮﻋﻲ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﻪﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺘﺰﺍﻣﻨﺎ‪:‬‬

‫‪-‬ﺃﺩﺍﺓ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺩﺍﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺣﺪﻯ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚﻭﺍﻟﺤﻮﺍﺭ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫‪-‬ﺩﻋﻢ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺳﻨﻮﻳﺎ‬
‫ﻧﺸﺮﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫‪-‬ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﻫﻲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ )ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺎﻗﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ( ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ)ﺍﻟﺘﻨﻘﻞ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻳﻘﺎﻉ ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ(‪.‬‬

‫ﻫﺬﺍﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻣﺨﺼﺺ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺭﺉﻴﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻭﻳﺸﻤﻞ ﺫﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪،‬ﻭﺩﻳﻤﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ؛‬

‫‪3485‬‬
 ‫‪-‬ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻴﺔ؛ ﺇﻧﻪ ﻳﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﺄﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎًﻭﻫﺪﻓﺎً ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪.1‬ﺑﻴﺮﻻﻧﺪ ﻥ‪- (2004) .‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺗﺠﺮﻳﺒﻪ‪،‬ﻃﺒﻌﺎﺕ ﺩﻱ ﻻ‬

‫ﺍﻷﺩﺍء‪،‬ﺑﺎﺭﻳﺲ؛‬
‫‪.2‬ﺑﻮﻛﻴﻦ ﻫـ‪ 25- (1995) .‬ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،De la maturité aux doutes.‬ﻓﻲ‬
‫ﺑﺎﺭﻳﺲﺩﻭﻓﻴﻦ‪ 25 .‬ﻋﺎﻣﺎً ﻣﻦ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻠﻮﺩ ﻟﻮﺑﺎﻥ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻣﺎﺳﻮﻥ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ؛‬

‫‪.3‬ﺟﻴﺮﻓﻴﺲ ﻡ‪- (1991) .‬ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪4 ،‬ﻩﺇﺩ‪,‬‬

‫ﺇﻳﻜﻮﻧﻮﻣﻴﻜﺎ‪،‬ﺑﺎﺭﻳﺲ؛‬
‫‪.4‬ﻳﺎﻛﻮﺏ ﺳﻲ‪ ،.‬ﺇﻳﻮﻧﻴﺴﻜﻮ ﺁﻱ‪- (1999) .‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺩﺍﺭﻃﺒﺎﻋﺔ ﺗﺮﻳﺒﻴﻮﻥ‪ ،‬ﺑﻮﺧﺎﺭﺳﺖ؛‬
‫‪.5‬ﺇﻳﻮﻧﺎﺷﻜﻮ ﺁﻱ‪ ،‬ﻓﻴﻠﻴﺐ ﺗﻲ ﺇﻳﻪ‪ ،‬ﺳﺘﻴﺮﻱ ﺇﻡ )‪- (2005‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔﺑﻮﺭﺻﺔ ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺑﻮﺧﺎﺭﺳﺖ؛‬
‫‪.6‬ﻣﺎﺭﺗﺮﻱ ﺏ‪- (2003) .‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻓﻮﻳﺒﺮﺕ‪ ،‬ﺑﺎﺭﻳﺲ‪.‬‬

‫‪3486‬‬