‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻲ ﺑن ﻣﮭﯾدي – أم اﻟﺑوﻗﻲ‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﺳﺎﻧس ل م د‬
‫ﻣﻘﯾﺎس‪ :‬ﻣدﺧل ﻹدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﺗﻘدﯾم‪ :‬د‪ .‬ﯾﺣﯾﺎوي ﻓﺗﺣﯾﺔ‬
 ‫‪01‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻻول‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم‬ ‫ﻣﻔﺎھﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﺣول إدارة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﯾﺎق اﻟﺑﯾﺋﻲ‬

‫ﻣﺧطط اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺳﯾﺎق اﻟﺑﯾﺋﻲ وإدارة‬
‫اﻻﻋﻣﺎل‬
 ‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﺎھﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﺣول إدارة اﻷﻋﻣﺎل)اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت(‬

‫‪ Gerere‬واﻟﺬي ﻳﺪل ﻋ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻤﻌﻨﺎ ﺎ اﻟﻮاﺳﻊ‪،‬‬ ‫اﻟ ﺴﻴ ‪ Gestion‬ﻳﺄ ﻲ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻼﺗﻴ‬

‫اﻹدارة ‪) Administration‬ﻟﻠﻔﻌﻞ‬ ‫و ﻮ ﻣﺘﺪاﺧﻞ ﻣﻊ ﻣﺼﻄ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ وﺣ اﻟﺘﺤﻜﻢ أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ (Administrare‬اﻟﺬي ﻳﺪل ﻋ إدارة و ﺴﻴ ﻣﺼﺎ اﻟﻐ وﺷﺆو ﻢ‪(Diani, 2011, p. 4) .‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻳﺪﺧﻞ ﻛﻼ اﳌﺼﻄ ن ﺿﻤﻦ ﻣﺼﻄ اﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ‪ Management‬اﻟﺬي ﺸﻤﻞ ﻣﻌﺎﻧ ﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻔﻌﻞ ‪ To Manage‬ﻟﮫ ﻣﺪﻟﻮل واﺳﻊ‪ ،‬ﻓ ﻮ ﻳﺘﻀﻤﻦ‪ :‬اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ....‬ا ‪.‬‬
‫ﻣﻔﺎھﯾم ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل)اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت(‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﮭوم إدارة اﻷﻋﻣﺎل) اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت(‬
‫إدارة اﻷﻋﻣﺎل= اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
 ‫‪ .2‬ھل اﻟﺗﺳﯾﯾر أي اﻟﻣﻧﺎﺟﻣﻧت ﻋﻠم أم ﻓن أم أﺑﻌد ﻣن ذﻟك؟‬
‫ات‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺴﻴ ﻛﻌﻠﻢ‪ :‬ﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﮫ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ وﻧﻈﺮ ﺎت ﻣﺤﺪدة ﺟﻴﺪا ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻓ اﺿﺎت وا‬
‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت‪ (Sahli, 2015, p. 20 ) .‬ﺗﻢ ﺗﻄﻮ ﺮ ﺎ زﻣﻨﻴﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋ ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻋﻠﻤﻴﺔ أﺧﺮى‬
‫)اﻟﺮ ﺎﺿﻴﺎت‪ ،‬ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد( ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ‬
‫ﺎﻻت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺬا اﻷﺧ ﻻ ﻌﺘ ﻛﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻷﻧﮫ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ دﻣﺞ‬ ‫ا‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪(Ghedjghoudj, 2012, pp. 21, 22) .‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫وﻇﻴﻔﺘﮫ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﮫ اﺳﺘﺨﺪام ﺧ ﺗﮫ وﻣﻌﺮﻓﺘﮫ وﻣﻼﺣﻈﺎﺗﮫ‬ ‫اﳌﺴ‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺴﻴ ﻛﻔﻦ‪ :‬ﻟ ﻲ ﻳﻨ‬
‫ﺼﻴﺔ وﺻﻔﺎﺗﮫ اﻹ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺼﻴﺔ وﺣﺪﺳﮫ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻌﺘ ﻓﻨﺎﻧﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﻣ ﺎراﺗﮫ اﻟ‬ ‫اﻟ‬
‫إدارة ﻣﻮارد ﻣﺆﺳﺴﺘﮫ‪ (Sahli, 2015, p. 20) .‬أﻳﻀﺎ ﻳﻈ ﺮ ﻓﻦ اﻟ ﺴﻴ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺪرات‬ ‫ﺸ ﻞ ﻓﻌﺎل‬
‫ا ﺎﻻت اﻟﺼﻌﺒﺔ اﻟ ﺗ ﻮن ﻓ ﺎ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ ﻣﻄﻠﻮ ﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ ﺑﻨﺠﺎح‬ ‫اﳌﺴ ﻋ اﻟﺘﺼﺮف‬
‫وﻛﻔﺎءة‪ ،‬دون اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻛﺜ ا ﻋ اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪(Ghedjghoudj, 2012, p. 21 ) .‬‬
 ‫ﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋ‬ ‫ﻋ ا ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﻄﺮ ﺔ واﻟﺒﺪ ﻴﺔ واﻟ‬ ‫‪ ‬اﻟ ﺴﻴ ﻋﻠﻢ وﻓﻦ‪ :‬ﻌﺘﻤﺪ ﻓﻴﮫ اﳌﺴ‬
‫اﻷﺳﺲ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ (Diani, 2011, p. 8) .‬وﻟﻠﺘﻮﺿﻴﺢ أﻛ ﻓﺈن ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﺪﻗﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟ‬
‫ﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟ ﺴﻴ ‪ ،‬ﺴﻴ‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﻠ ﺴﻴ ﻣﺜﻞ‪ :‬ا‬ ‫ﺎ اﻟﻌﻠﻢ ﺗﻠﺘﻤﺲ أﻛ‬ ‫ﻳﺤ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪...‬ا ‪ ،‬ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﺗﻠﺘﻤﺲ ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﻔﻦ‬ ‫اﳌﻮازﻧﺎت‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠ ﺴﻴ ‪ :‬اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔ ‪ ،‬إدارة ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ...‬ا ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺳﯾﺎق اﻟﺑﯾﺋﻲ و إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬
‫‪ .1‬ﻣﻛوﻧﺎت )ﻣﺗﻐﯾرات( اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
 ‫‪ .2‬أھم ﺳﻣﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫اﺗﺻﺎﻻ وﺗﻛﺎﻣﻼ ً‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾوم ﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾدﯾن‬ ‫ً‬ ‫اﻟﻌوﻟﻣﺔ )اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ(‪ :‬اﻟﻌوﻟﻣﺔ ﺗﺟﻌل اﻟﻌﺎﻟم أﻛﺛر‬ ‫•‬
‫اﻟوطﻧﻲ واﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬وھذا ﯾﻌﻧﻲ أﻧﮭﺎ ﺗواﺟﮫ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺣﺎء اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ :‬ﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺑﺳرﻋﺔ ھﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫•‬
‫واﻟﺗﺳوﯾﻖ واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪ .‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺛﻣر ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺗﻛون أﻛﺛر‬
‫ﻧﺟﺎﺣًﺎ‪.‬‬
‫اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ :‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﺻﺑﺣت ﻣن أھم اﻷﺻول ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﺳﺗﺛﻣر ﻓﻲ ﺗطوﯾر‬ ‫•‬
‫وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫اﻻﺳﺗداﻣﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ھﻧﺎك ﺗزاﯾد ﻓﻲ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﺳﺗداﻣﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺎت‪ .‬اﻟﺷرﻛﺎت ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟرﺑﺢ واﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗطورات اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﻠواﺋﺢ‪ :‬اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﻠواﺋﺢ ﺗﺗﻐﯾر ﺑﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت‬ ‫•‬
‫اﻻﻣﺗﺛﺎل واﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ ھذه اﻟﺗﻐﯾﯾرات‪.‬‬
‫اﻟﺗﺣول اﻟرﻗﻣﻲ‪ :‬اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت أﻋﻣﺎل رﻗﻣﯾﺔ وﺗوﺟﮫ اﻟﺷرﻛﺎت ﻧﺣو اﻟدﯾﺟﯾﺗﺎﻟﯾﺔ ﯾﻌﻛس اﻟﺗﺣول اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﯾر ﺑﮭﺎ اﻟﺷرﻛﺎت أﻋﻣﺎﻟﮭﺎ وﺗﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟرﯾﺎدة‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر وﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة ﺗﺻﺑﺢ أﻣرً ا ﺣﺎﺳﻣًﺎ ﻟﻠﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬ ‫•‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
 ‫‪ .3‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫• اﻻﺳﺗﻘرار‪ :‬وھو ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﺗردد وﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ .‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻻﺳﺗﻘرار ﻋﺎﻟﯾ ًﺎ‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻧﺎدرة وﺑطﯾﺋﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻧﺧﻔض وﺟود ﺗﻐﯾﯾرات ﻣﺗﻛررة وﺳرﯾﻌﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺗﻌﻘﯾد‪ :‬ﯾرﺗﺑط ﺑدرﺟﺔ اﻻرﺗﺑﺎط واﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬أي ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻣﺗﻐﯾر‬
‫واﺣد ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬
‫• ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن‪ :‬ﯾﺗﻌﻠﻖ ﺑﻣدى ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺗطورات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ .‬ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن اﻟﻛﺑﯾر‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗواﺟﮫ ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬أﻧواع اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫• اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻛون اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻧﺎدرة وﺗﺄﺛﯾرھﺎ ﺿﺋﯾل ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻛون اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻧﺎدرة‪ ،‬ﻟﻛﻧﮭﺎ ﺗﻛون ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﻋﻧد وﻗوﻋﮭﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻏﯾر اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺣدث اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻛرر ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﺷرﻛﺔ ﺗﺗطﻠب اﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫• اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺿطرﺑﺔ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻛون اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻣﻠﺣوظﺔ وﺳرﯾﻌﺔ وﻏﯾر ﻣﻧﺗظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗطﻠب اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﻏﯾر ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ أرﺑﺎﺣﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎق اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻟﻺدارة‬
 ‫‪ .‬إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟ ﻼﺳ ﻜ ﺔ ﺗﻄ ﺮ ﺴﻴ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺗﺰاﻣﻨﺖ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ )‪ (1920-1890‬ﻣﻊ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ )اﳌﻜﻨﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻤﺪن‪ ،‬ز ﺎدة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وأﻋﻄﺖ ﺑﺬﻟﻚ وزﻧﺎ‬
‫وا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎﻻﻧﺘﺎج واﳌ ﻨﺪﺳ ن‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻋﺎ ﺖ أﺣﺪ اﻻﺷ ﺎﻟﻴﺎت اﻟ ﺴﻴ ﻳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﺗﺤﺴ ن اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺮﺷﺪ‬
‫واﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﻜﻤ ﻢ اﻟﺒﺎﻋﺚ اﻻﻗﺘﺼﺎدي )اﳌﺎدي(‪ .‬إﻃﺎر ﺬﻩ اﻻﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﺗﻀﻤﻨﺖ اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﺎت أو اﺗﺠﺎ ﺎت ﻓﻜﺮ ﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ و ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺮ ﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ )‪(Scientific management theory‬؛‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻻدار ﺔ )‪(Administrative departmentation theory‬؛‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﺒ وﻗ اﻃﻴﺔ )‪.(Bureaucratic theory‬‬
‫‪ .‬ﻧﻈ ﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤ ﺔ‬
‫رﻛﺰت ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ دراﺳ ﺎ ﻋ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ( ﻣﺴﺘﻮى اﻻدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻋ ﺣﺴﺎب‬
‫اﻻدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻠ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻴﮫ وﺗﺪر ﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن واﻋﺘﻤﺎد ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ دﻋﻢ و ﻴﻊ‬
‫اﻷداء‪ ،‬ﻣﻦ رواد ﺎ‪.Frank and Lillian Gilbreth ،Henry Gantt ،Frederick W. Taylor :‬‬
 ‫إﺳﻬﺎﻣﺎت ‪Frederick W. Taylor‬‬
‫‪ ‬ﻓـ ـ ـ ـ ـ ــﺮ ﺪر ﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر ‪ (1915-1856)Frederick W. Taylor‬ﻣ ﻨ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪس ﻣﻴ ﺎﻧﻴﻚ أﻣﺮ ﻲ ﺳ ﻟﺘﺤﺴ ن اﻟﻜ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻔﺎءة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﮫ "أب اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ" ﻷﻧﮫ ﻛ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎن أول ﻣﻦ د ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻠ اﺳ ﺒﺪال اﻟﺘﺠﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌ ﺎم‪(...‬؛‬
‫‪ ‬اﻟ ﻛ ﻋ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻠ ﻟﻠﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﺨﺼﺺ ﺑ ن اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ﻟﺰ ﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ )اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻮدي‪ :‬اﻟﻔﺼﻞ ﺑ ن‬
‫اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟ ﺴﻠﺴﻞ اﳌﻨﻄﻘﻲ ﳌﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮرﺷﺔ(؛‬
‫اﳌ ﺎن‬ ‫ﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ‬ ‫‪ ‬اﺳ ﺒﺪال ا ﺮ ﺎت ﻏ اﻟﻀﺮور ﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ اﳌﺜ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ ‪) One Best Way‬اﻟ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮ ﻘﺔ اﳌﺜ ﻻﻧﺠﺎز أي ﻣ ﻤﺔ(؛‬
‫ﺗﺤﻔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ن )أﺟﻮر ﻣﺘﻐ ة ﺴﺒﺔ ﻷداء اﻟﻔﺮد(؛‬ ‫‪ ‬اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺎدي اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺮﺋ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ ،‬اﻟﺘﺪر ﺐ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻄﻮ ﺮ اﻟﻌﻠ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﺑﺪل ﺗﺮﻛ ﻢ ﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼ ﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴ ﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻴﮫ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻮز ﻊ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت ﺑﻄﺮ ﻘﺔ ﻣ ﺴﺎو ﺔ ﺗﻘﺮ ﺒﺎ ﺑ ن اﻹدارة واﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬اﻹدارة ﺳ ﺘﻢ ﺑﺠﻤﻴﻊ اﳌ ﺎم اﻟ ﺳﺘ ﻮن أﻛ ﻛﻔﺎءة‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل؛‬
 ‫‪ .‬ﻧﻈ ﺔ اﻟﺘﻘﺴ ﻤﺎت اﻻدار ﺔ‬
‫ﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﺑﻨﻈﺮ ﺔ اﻻدارة اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬رﻛﺰت دراﺳ ﺎ ﻋ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻدار ﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻋﺘ رواد ﺎ أن ﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﻛﻔﺎءة اﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬إذ اﻧﺼﺐ ا ﺘﻤﺎﻣ ﻢ ﺑﺎ ﻮاﻧﺐ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )اﻟ ﻴ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴ ( وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻدار ﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ رواد ﺎ‪. Lyndoll Urwick ،James Mooney ،Luther Gulick ،Henri Fayol :‬‬
‫‪ .‬إﺳﻬﺎﻣﺎت ‪Henri Fayol‬‬
‫‪ (1925 - 1841) v‬ﻣ ﻨﺪس ﻌﺪﻳﻦ ﻓﺮ ﻋﻤﻞ ﻋ ﺗﻄﻮ ﺮ ﻧﻈﺮ ﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻹدار ﺔ‪ Henri Fayol ،‬ي ﻓﺎﻳﻮل‬
‫‪ ‬ﺸﺎﻃﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺧﻠﺺ ‪ Fayol‬إ وﺟﻮد ﺳﺘﺔ أ ﺸﻄﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ :‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﺘﺠﺎر ﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ واﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت ا ﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻻدار ﺔ‪ .‬واﻋﺘ أن اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻻدار ﺔ‬
‫اﳌ ﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة‪ :‬ﺣﺴﺐ ‪ Fayol‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺧﻤﺴﺔ وﻇﺎﺋﻒ أﺳﺎﺳﻴﺔ و ‪ :‬اﻟﺘ ﺒﺆ ‪ ،Prévision‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،Organisation‬إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ‬
‫)اﻟﻘﻴﺎدة( ‪ ،Commandement‬اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ‪ ،Coordination‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪.Contrôle‬‬
‫ﺺ اﳌﺪﻳﺮ وﺗﻨﻘﺴﻢ إ ‪ :‬ﺻﻔﺎت ﺟﺴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪ ‬ﺻﻔﺎت اﳌﺪﻳﺮ‪ :‬ﺣﺪد ‪ Fayol‬اﳌ ﺎرات واﻟﺼﻔﺎت اﻹدار ﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ‬
‫ﺻﻔﺎت ﺧﻠﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﻓﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺸﺎﻃﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺧﻠﺺ ‪ Fayol‬إ وﺟﻮد ﺳﺘﺔ أ ﺸﻄﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ :‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﺠﺎر ﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ واﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت ا ﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻻدار ﺔ‪ .‬واﻋﺘ أن اﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻻدار ﺔ اﳌ ﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة‪ :‬ﺣﺴﺐ ‪ Fayol‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺧﻤﺴﺔ وﻇﺎﺋﻒ أﺳﺎﺳﻴﺔ و ‪ :‬اﻟﺘ ﺒﺆ ‪ ،Prévision‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،Organisation‬إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ )اﻟﻘﻴﺎدة(‬
‫‪ ،Commandement‬اﻟﺘ ﺴﻴﻖ ‪ ،Coordination‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪.Contrôle‬‬
‫ﺺ اﳌﺪﻳﺮ وﺗﻨﻘﺴﻢ إ ‪ :‬ﺻﻔﺎت ﺟﺴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﺧﻠﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت‬ ‫‪ ‬ﺻﻔﺎت اﳌﺪﻳﺮ‪ :‬ﺣﺪد ‪ Fayol‬اﳌ ﺎرات واﻟﺼﻔﺎت اﻹدار ﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﺎ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺻﻔﺎت ﻓﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻷر ﻌﺔ ﻋﺸﺮ‪ :‬ﺳﺎ ﻢ ‪ Fayol‬ﺗﻄﻮ ﺮ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة ﺸ ﻞ ﻋﺎﳌﻲ ﺣﻴﺚ اﻗ ح أر ﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻣﺒﺪﺋﺎ ﻟﻺدارة ﻣﺎ ﺗﺰال‬
‫ﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة ا ﺪﻳﺜﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬﻩ اﳌﺒﺎدئ ﻓﻴﻤﺎ ﻳ ‪ .1 :‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ )وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ(‪ .2 ،‬اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ )ﺗﻮزﻊ‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت(‪ .3 ،‬اﻟﻄﺎﻋﺔ )اﺣ ام اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت(‪ .4 ،‬وﺣﺪة اﻷواﻣﺮ )إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺆول‬
‫واﺣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪ(‪ .5 ،‬وﺣﺪة اﻟﺘﻮﺟﻴﮫ )ﺗﻮﺟﻴﮫ اﻷداء إ ﺪف واﺣﺪ ﻣﺸ ك(‪ .6 ،‬اﻟﺘﺪرج اﻟ ﺮﻣﻲ ) ﺴﻠﺴﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت(‪،‬‬
‫‪ .7‬اﳌﺮﻛﺰ ﺔ )اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻳﺪ اﳌﺪﻳﺮ(‪ .8 ،‬ﻣ ﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠ ن ) ﻌﻮ ﺾ اﻷﻓﺮاد ﺑﻤ ﺎﻓﺂت ﻋﺎدﻟﺔ(‪ .9 ،‬اﻟﻨﻈﺎم )ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﺘ ﺴﻴﻖ ﺑﻴ ﻢ(‪ .10 ،‬ﺧﻀﻮع اﳌﺼ ﺔ ا ﺎﺻﺔ ﻟﻠﻤﺼ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .11 ،‬اﳌﺴﺎواة )اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد(‪ .12 ،‬اﺳﺘﻘﺮار اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠ ن )ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ(‪.13 ،‬اﳌﺒﺎدرة ) ﻴﻊ ﺳﺒﻞ اﻻﺑﺘ ﺎر واﻻﺑﺪاع ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد(‪ .14 ،‬روح اﻟﻔﺮ ﻖ )ﺗﻨﻤﻴﺔ روح‬
‫اﻟﺘﻌﺎون واﻟﻌﻤﻞ ا ﻤﺎ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد(‪.‬‬
 ‫‪ .‬ﻧﻈ ﺔ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃ ﺔ‬
‫ﻴ ﻞ ﺳ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫رﻛﺰت ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ ﻋ إﺷ ﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ ﻴ ﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدىء اﻻدار ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻻدار ﺔ اﻟﻜ ى‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻌﺪ أﻋﻤﺎل ‪ Max Weber‬اﻟﺮاﺋﺪة ﺬا ا ﺎل ﻟﺬﻟﻚ ﻟﻘﺐ ﺑﺄب اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻤﺎذج اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ :‬ﻣ ‪ Weber‬ﺑ ن ﺛﻼﺛﺔ ﻧﻤﺎذج ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻌﺘﻤﺪ ﻋ ﺗﺼﻮرات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺸﺮﻋﻴﺔ ‪:‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟ ﺎر ﺰﻣﺎﺗﻴﺔ‬
‫)اﳌﻠ ﻤﺔ(‪ :‬ﺴﺘﻤﺪ ﺷﺮﻋﻴ ﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت اﻟ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ :‬ﺴﺘﻤﺪ ﺷﺮﻋﻴ ﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪،‬‬
‫ﻓﻘﻮة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻻﺟﺘﻤﺎ اﻟﺬي ورﺛﮫ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻷﺣ ﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﺴﺘﻤﺪ‬
‫ﻗﻮﺗﮫ ﺑﺤﻜﻢ اﻟﻘﺎﻧﻮن أو اﻟﻨﻈﺎم وﻣﺮﻛﺰﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬و ﻌﺪ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻷﻛ ا ﺎﻣﺎ ﻣﻊ ا ﺘﻤﻌﺎت ا ﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ ا ﻴﺪ‪ :‬ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺎ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ ﻴ ﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ‪ :‬اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ن اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻞ ﺣﺴﺐ ﺗﺨﺼﺼﮫ‪ ،‬اﻟ ﻴ ﻠﺔ‪ :‬ﻳ ﺒﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺸ ﻞ اﻟ ﺮﻣﻲ ) ﻞ ﻓﺮد ﺗﺤﺖ إﺷﺮاف ورﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﮫ اﳌﺒﺎﺷﺮ(‪ ،‬اﻟﺜﺒﺎت واﻻﺳﺘﻘﺮار‪ :‬اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ وﻓﻖ ﻧﻈﺎم ﻣﻦ اﻟﻠﻮاﺋﺢ ا ﺪدة‪ ،‬اﻟﺮﺷﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬وﺟﻮد ﻣﺴﺘﻮ ﺎت‬
‫رﺷﻴﺪة ﺗﺤﻜﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت دون اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟ ﺼﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴ ن واﻟ ﻗﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﻴ ن ﻋ أﺳﺎس اﳌﺆ ﻼت اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻟ ﻗﻴﺔ‬
‫ﺗﺘﻢ ﺣﺴﺐ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬ﺴ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒ وﻗﺮاﻃﻲ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻗ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة و ﻌﻤﻞ ﻋ ﻛﺜ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺸﺎ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪:‬ﻣدرﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﺟﺎرب اﻟﮭﺎوﺛورن‪ :‬إﺳﮭﺎﻣﺎت ‪ Elton Mayo‬وﻓﻘﺎ ﻟ ﺬﻩ اﻟﺘﺠﺎرب اﺗ أن اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻻ ﺗﻔﺴﺮ ﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻷﻛ ﺗﺤﻜﻤﺎ ﺗﺤﺴ ن إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وأداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻤﺜﻠﺖ ‪(Barabel & Meier, 2010, p. 20) :‬‬
‫‪ ‬أ ﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎخ اﻻﺟﺘﻤﺎ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ داﺧﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت؛‬
‫‪ ‬أ ﻤﻴﺔ اﻻ ﺘﻤﺎم واﻻﺣ ام ﺗﺤﻔ اﳌﺮؤوﺳ ن؛‬
‫‪ ‬أوﻟﻮ ﺔ اﻟﺘﺤﻔ اﻟﻼﻣﺎدي )اﳌﻌﻨﻮي ( ﻟﻸﻓﺮاد‪ :‬أ ﻤﻴﺔ اﻻﻋﺘﺒﺎرات ﻏ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫أوﻟﻮ ﺔ اﻻدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﺪاف‪.‬‬
‫ﻧﻈ ﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻ ﺴﺎﻧ ﺔ‪ :‬إﺳﻬﺎﻣﺎت ‪Abraham Maslow‬‬
‫ﺗﻤﺜﻞ ا ﺎﺟﺎت اﻷو واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺧﺮى ﺣﺎﺟﺎت ﺛﺎﻧﻮ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﮫ ﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺷﺒﺎع ا ﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻌﺪ ﺎ ﻳﺄ ﻲ اﻟﺘﺪرج‬
‫ﻟ ﺎﺟﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮ ﺔ‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إ ﺬا اﻟﺴﻠﻢ ) ﻌﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات( ﻨﺎك ا ﺎﺟﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ )ﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻻﺳﺘﻜﺸﺎف واﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﻔ ﻢ(‪ ،‬وا ﺎﺟﺎت ا ﻤﺎﻟﻴﺔ )ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻤﺘﻊ و ﻌﺰ ﺰ ﺟﻤﺎل اﻟﺒ ﺌﺔ‬
‫اﻟ ﺸﺮ ﺔ(‪ ،‬اﻟ أﻛﺪ ‪ Maslow‬ﻋ أ ﻤﻴ ﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد‪Aruma & Hanachor, ) .‬‬
‫‪(2017, p. 18‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ﻌﺘ إﺳ ﺎﻣﺎت ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ ﺑﺎرزة‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴ ﺑﺈﻣ ﺎﻧﮫ ﺗﺤﺴ ن اﻷداء وﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل إﺛﺎرة داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ورﻏﺒ ﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺷﺒﺎع ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺣﺎﺟﺎ ﻢ ورﻏﺒﺎ ﻢ‪.‬‬
Frederick Herzberg ‫ إﺳﻬﺎﻣﺎت‬: ‫ﻧﻈ ﺔاﻟﻌﺎﻣﻠ‬
‫ﻳﻈ ﺮ ﻣﻦ اﻟﺸ ﻞ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ إذا ﻟﻢ ﺗﻠ ﺗﺨﻠﻖ إﺣﺴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻻﺳ ﻴﺎء )اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ(‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎ ﻓﺈن‬
‫وﺟﻮد ﺎ ﻻ ﻳﺆدي إ ﺗﺤﻔ اﻷﻓﺮاد و ﺛﺎرة داﻓﻌﻴ ﻢ و ﻧﻤﺎ ﻳﻤﻨﻊ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ )اﻻﺳ ﻴﺎء(‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ‬
‫ﻳﺆدي وﺟﻮد ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺤﻔ إ ﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻷﻓﺮاد و ﺛﺎرة داﻓﻌﻴ ﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺎﻻﻳﺠﺎب ﻋ أدا ﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺟﻤﻨﺖ و ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ ﻣﻊ ﻧﻈﺮ ﺔ ا ﺎﺟﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟـ ‪،Maslow‬‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋ اﳌﺴ أن ﻳﻮﻓﺮ أوﻻ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻛﺤﺎﺟﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﻲ ﻳﺠﺘ ﺐ اﺳ ﻴﺎء اﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫و ﻌﺪ ﺎ ﺴ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺤﻔ ﻛﺤﺎﺟﺎت ﺛﺎﻧﻮ ﺔ ﻻﺛﺎرة داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮ ﺎت‬
‫أﻋ ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬
 ‫ﻧﻈ ﺔ ‪ X‬و ‪ :Y‬إﺳﻬﺎﻣﺎت ‪Douglas McGregor‬‬

‫ا ﺪول ‪ .2‬اﻓ اﺿﺎت ﻧﻈﺮ ﺔ ‪ X‬و‪Y‬‬

‫ﻧﻈﺮ ﺔ ‪Y‬‬ ‫ﻧﻈﺮ ﺔ ‪X‬‬
‫ﺎﻟﻠﻌﺐ واﻟﺮاﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺸﺎط ﻃﺒﻴ ﻟﻺ ﺴﺎن‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد ﻻ ﻳﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤﻞ؛‬ ‫‪‬‬
‫)اﻷﻓﺮاد ﻳﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤﻞ(؛‬
‫اﻟﺘﺤﻔ ﻮ ﻣﻦ ﻳﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﺴ ن اﻷداء وﻟ ﺲ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺠ اﻷﻓﺮاد ﻋ اﻟﻌﻤﻞ؛‬ ‫‪‬‬
‫إﺟﺒﺎر ﻢ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫اﻹ ﺴﺎن ﻃﻤﻮح‪ ،‬ﻣﺒﺎدر‪ ،‬ﻳﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻟﺘﺠﻨﺐ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ؛‬ ‫‪‬‬
‫ا ﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮ ﺔ ﻣ ﻤﺔ ﺟﺪا ﺑﺠﺎﻧﺐ ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫ا ﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ا ﺮك اﻷﺳﺎ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﻸداء ا ﻴﺪ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف؛‬ ‫اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ؛‬
‫ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺪرة ﻋ اﻟﺘﺨﻴﻞ واﻟﺘﺼﻮر واﻻﺑﺪاع‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻷﻓﺮاد ﻏ ﻣﺒﺪﻋ ن وﻻ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻌﺎﻣﻠﮫ ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳ ن ﻣﺜﻠﻤﺎ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮراﳌﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ووﻓﻘﺎ ﻟ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮ ﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻔﺮق اﳌﺴ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻃﺒﻴﻌ ﻢ )‪ X‬و‪ ،(Y‬ﻓﺎﻟﻔﺮد ‪X‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻗﻤ واﺳ ﺒﺪادي ﺗﻔﺮض ﻋﻠﻴﮫ‬
‫رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺸﺪدة ﺑﺈﺟﺮاءات ﺟﺪ ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﺑ ﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻔﺮد ‪ Y‬ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻦ ا ﺮ ﺔ واﻟﺘﻨﻤﻮ ﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺮاﻗﺐ أداءﻩ و ﺤﺴﻨﮫ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﻨﻔﺴﮫ‪ ،‬و ﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﻮض ﻟﮫ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬
 ‫إﺳﻬﺎﻣﺎت ‪Chester Barnard‬‬
‫)‪ (1961 - 1886‬اﻗﺘﺼﺎدي أﻣﺮ ﻲ‪ ،‬اﺷ ﺮ ﺑﺪراﺳﺎﺗﮫ ﺣﻮل ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏ اﻟﺮﺳ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻛﺪ ﻋ وﺟﻮد ﺬا‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أي ﺗﻨﻈﻴﻢ رﺳ ‪ ،‬و ﻮ ﻳ ﺸ ﻞ ﻣﻦ ا ﻤﺎﻋﺎت اﻟ ﺗ ﺸﺄ ﻧ ﻴﺠﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻ ﺴﺎﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﺒﻞ ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و ﺠﻌﻠﮫ ﺻﺎ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﺳ ﺎﻣﺎت ﻮرت ﻟﻮ ﻦ ‪Kurt Lewin‬‬

‫ﺳﻴ ﻮﻟﻮ أﻣﺮ ﻲ أﳌﺎ ﻲ اﻟ ﺸﺄة‪ ،‬ا ﺘﻢ ﺑﻘﻀ ﺘ ن أﺳﺎﺳ ﺘ ن‪ :‬ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻘﻴﺎدة ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ا ﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﺗﺮﻛﺰت أﻋﻤﺎﻟﮫ ﺣﻮل اﻟﻈﻮا ﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ا ﻤﺎﻋﺎت اﻟ ﺸﺮ ﺔ اﻟﺼﻐ ة‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﳌﻨﺎخ اﻻﺟﺘﻤﺎ ‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت‬
‫ا ﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻣ ‪ Lewin‬ﺑ ن ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻤﺎط ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﻮ ﺔ )اﺣﺘ ﺎر ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار(‪ ،‬اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ )اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻧ ﻴﺠﺔ‬
‫ﻧﻘﺎش ﺟﻤﺎ (‪ ،‬اﻟﻠﻴ اﻟﻴﺔ ‪) laissez-faire‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺮؤوﺳ ن(‪ .‬راﺟﻊ‪ (Méliani, 2011, p. 07) :‬ﻓﺎﳌﺴ‬
‫ﻮ اﻟﺬي ﻳﺨﺘﺎر ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻷ ﺴﺐ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ا ﻤﺎﻋﺎت وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺎ‬