‫ﺟﺎﻣﻌﺔ طﺎھري ﻣﺣﻣد ﺑﺷﺎر‬

‫ﻛﻠﯾﺔ ﻋﻠوم اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺳﯾﯾر وﻋﻠوم ﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫ﺑﺣث ﺣول اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﺗﻘدﯾم اﻟطﻠﺑﺔ‬
‫ﻗرﺑﻲ اﻟﺻدﯾق‬
‫أراو اﻟﯾﺎس ﻋﺎﺷور‬
‫اﺳﺗﺎدة اﻟﻣﻘﯾﺎس‬
‫ﻋﻼوي‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪ :‬ﻣـﺎھﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟـﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬دواﻓﻊ وأھداف اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟـﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﺧطﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬آﻟـﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟـﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬أﺳﺑﺎب ﻣـﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ ‪ :‬ﻣﻘوﻣﺎت ﻧﺟﺎح اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﺗﻌﯾش اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ظل ﻣﺣﯾط ﯾﺷﮭد ﺗطورات وﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻣﯾﻘﺔ وواﺳﻌﺔ اﻟﻧطﺎق ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ ،‬ﻻﺳﯾﻣﺎ اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬
‫واﻹدارﯾﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪ .‬وﺗﺑرز أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻛﺄﺣد أھم أﻧواع اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺑﺳﺑب اﻗﺗراﻧﮫ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧب‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻣن ﺣﯾث رؤﯾﺗﮭﺎ ورﺳﺎﻟﺗﮭﺎ‪ ،‬أو ﻣن ﺣﯾث ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ وﻣﮭﺎﻣﮭﺎ‪ ،‬أو ﻣن ﺣﯾث ھﯾﺎﻛﻠﮭﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬أو ﻣن ﺣﯾث ﺳﻠوك اﻷﻓراد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﺗﺟﺎھﺎﺗﮭم واﻹﺟراءات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻘﻧﯾﺎﺗﮭﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬واﻟﮭدف ﻣن وراء ذﻟك ھو اﻟﺑﺣث ﻋن ﺗﻼؤم داﺋم ﻣﺎ ﺑﯾن ﻧظم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺣﯾط‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺿرورﯾﺔ وﻻزﻣﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﺑدون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر ﺗﺗوﻗف ﺣرﻛﺔ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﺗﺣرك اﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﻌﺎم ﺑﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺟﺎه ﻣﻌﺎﻛس‪ .‬وﻟﯾس اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ھﻧﺎ ﺗﻠك اﻟطﻔرات اﻟﻔﺟﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻟظروف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أو اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أو ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وإﻧﻣﺎ ھو ذﻟك اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧطط ﻟﮫ ﺳﻠﻔﺎ ﻋﻠﻰ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺣدود أھداﻓﮭﺎ اﻟﻣﺳطرة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺗﻐﯾﯾر ﻻ ﯾﻌﺗﺑر ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﮫ‪ ،‬وإﻧﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠوﺻول ﻷﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ‪:‬ﻣﺎ ھﻲ دواﻋﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣدﯾﺛﺔ؟‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول ‪ :‬ﻣـﺎھﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟـﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ھو "إﺣداث ﺗﻌدﯾﻼت ﻓﻲ أھداف وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹدارة أو ﻓﻲ أي ﻋﻧﺻر آﺧر ﻣن ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺑﮭدف‪ :‬ﻣﻼﺋﻣﺔ أوﺿﺎع اﻟﺗﻧظﯾم وأﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣل اﻹدارة وأﻧﺷطﺗﮭﺎ ﻣﻊ ﺗﻐﯾﯾرات وأوﺿﺎع ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﺣﯾط ﺑﮫ‪ ،‬أو‬
‫اﺳﺗﺣداث أوﺿـﺎع ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وأﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ وأوﺟﮫ ﻧﺷﺎط ﺟدﯾدة ﺗﺣﻘق ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺳﺑق ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻷﺧرى ‪.‬ﻛذﻟك ﯾﻌرف‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣدروﺳﺔ وﻣﺧططﺔ ﻟﻔﺗرة زﻣﻧﯾﺔ طوﯾﻠﺔ ﻋﺎدة‪ ،‬وﯾﻧﺻب ﻋﻠﻲ اﻟﺧطط واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت أو اﻟﮭﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬أو اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻷداء‪ ،‬أو إﺟراءات وظروف اﻟﻌﻣل وﻏﯾرھﺎ‪ ،‬وذﻟك ﺑﻐرض‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣواءﻣﺔ واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣرار واﻟﺗطور واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬دواﻓﻊ وأھداف اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻓﻲ ظل اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﻌﻣﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﮭدھﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬واﻟذي وﺻف ﺑﺄوﺻﺎف ﺷﺗﻰ‪ :‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪،‬‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟرﻗﻣﻲ‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،...‬واﻟﺗﻲ اﻧﻌﻛﺳت ﺑوﺿوح ﻋﻠﻰ ﻗطﺎع اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻟم ﯾﻌد ھﻧﺎك ﻣﻛﺎن‬
‫ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدي اﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻗرارات ﻓردﯾﺔ ﯾﺗﺧذھﺎ ﺻﺎﺣب اﻟﻣﻧظﻣﺔ )أو اﻟﻣدﯾر(‪ ،‬ﺣﯾث اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻧت‬
‫ﻣﺣدودة واﻷدوات واﻵﻟﯾﺎت ﻣﺗواﺿﻌﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ واﻟﮭﯾﺎﻛل أﻗل ﺑﺳﺎطﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺳواق اﻟﯾوم أﺻﺑﺣت ﻣُﻌَ وﻟﻣﺔ‪ ،‬ودورات‬
‫ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﻘﻠﺻت‪ ،‬وظﺎھرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﺑرة ﻟﻠﻘﺎرات ﺗﻧﺎﻣت )اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ(‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات أﺻﺑﺢ‬
‫‪.‬ﯾﻌﺗﻣد أﻛﺛر ﻓﺄﻛﺛر ﻋﻠﻰ اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺧﺑﯾرة ‪ ...‬إﻟﻰ ﻏﯾر ذﻟك ﻣن اﻟﺗﺣوﻻت‪ ،‬وھذا ﯾﺟﻌل ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻻ ﻣﻧﺎص ﻣﻧﮫ‬
‫أوﻻ‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺗﻛﻣن أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻛوﻧﮫ ﺑﺎت ﻣن أھم ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻘدم واﻟﺗطور ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم‪ ،‬وﻟم ﯾﻌد ﯾﻧظر إﻟﯾﮫ‬
‫ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﺗﺳﺗﺧدﻣﮭﺎ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﻌﺎ ﻟظروف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻣﺎ إن ﺗﻣر ﺣﺗﻰ ﺗﻌود ﻛل اﻟﺟﮭود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟرﻛود واﻻﺳﺗﻘرار‪ ،‬ﻓﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺗﮫ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراھن ﻣن ﺗﻧﺎﻓس ﻛﺑﯾر ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻘرار‪.‬‬
 ‫واﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وھو ﻣﺎ أدى ﺑﮭﺎ إﻟﻰ ﺣرﻛﺔ داﺋﺑﺔ ﻻ ﺗﮭدأ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬ﻷن اﻟﺻﻔﺔ واﻟﺳﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ھﻲ ﺿرورة اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر ﻟﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﯾطﮭﺎ اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫وﺗﺗوﻟد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن اﻟﻌوﻟﻣﺔ ﺗؤﺳس ﻟﺣﻛم ﺷﻣوﻟﻲ ﯾﺳود اﻟﻌﺎﻟم ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﺣﯾﺎة وﯾﺳﺎﻋدھﺎ ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﻔوﻗﮭﺎ‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗﺳﺎرع واﻻﻧﻔﺟﺎر اﻟﻛﻣﻲ واﻟﻧوﻋﻲ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ وظﮭور ﺣدّة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﻧوﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﮫ ﺑﺎﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻧﻔﺗﺎح اﻷﺳواق ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺿﮭﺎ‪ ،‬واﻧﺿﻣﺎم اﻟﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻟدول ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺟﺎرة‪.‬‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪-‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﮭﺎ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛون وﺳﯾﺎدة ﻋﺻر اﻟﺗوﺟﮫ ﻟﻠﻌﻣﯾل واﺣﺗرام اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إرﺿﺎﺋﮫ‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ رﻏﺑﺎت وأذواق اﻟﻣﺳﺗﮭﻠﻛﯾن‬
‫‪ -‬اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ وزﯾﺎدة رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك‬
‫‪ -‬ارﺗﻔﺎع اﻷھﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺧدﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺟﺎرة اﻟدوﻟﯾﺔ؛ ﺣﯾث ﯾﻘﺗﺿﻲ اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟدوﻟﻲ ﻓرﺻﺎ وﻣﺷﻛﻼت ﻋدﯾدة‪ ،‬وﯾﺟب أن ﺗﻛون‬
‫ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺎﻓس واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻔوارق اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ وأﺳﺎﻟﯾب اﻻﺗﺻﺎل وأﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل وإﺟراءات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺳواء ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌدد )اﻟﻛم(‪ ،‬أو اﻟﺗرﻛﯾب اﻟﻧوﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻛﻔﺎءات وھذا ﻧظرا ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ھﯾﻛل وﻧظم اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﺗدرﯾب‬
 ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ -‬أھداف اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫‪ :‬ﻻﺑد وأن ﯾﻛون ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺧطط واﻟﻣدروس أھداف ﻣﺣددة ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ‪ ،‬وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن أھداف اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺗﺗﻠﺧص ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‬

‫اﻻرﺗﻔﺎع ﺑﻣﺳﺗوى اﻷداء وﺗﺣﻘﯾق ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻣن اﻟداﻓﻌﯾﺔ ودرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎون‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯾب أوﺿﺢ ﻟﻼﺗﺻﺎل وﺧﻔض ﻣﻌدﻻت اﻟﻐﯾﺎب ودوران اﻟﻌﻣل ‪-‬‬
‫واﻟﺣد ﻣن اﻟﺻراع وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪.‬‬
‫‪-‬إﺣﯾﺎء اﻟرﻛود اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺗﺟﻧب اﻟﺗدھور ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌدﯾل اﻟﺗرﻛﯾﺑﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ واﻟﻔﺳﺎد اﻹداري‬
‫‪ -‬ﺧﻠق اﺗﺟﺎھﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻧﺣو اﻟوظﯾﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻣﻧﮭﺎ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟوﻻء ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣن ﺧﻼل اﻟﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷداء وﺣﺳن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻶﻻت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬واﻟﻣوارد‪ ،‬واﻟطﺎﻗﺔ‪ ،‬ورأس اﻟﻣﺎل‪.‬‬
‫زﯾﺎدة ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻟﺗﻌﻠم‪- .‬‬
‫‪.‬ﺑﻧﺎء ﻣﺣﯾطﻣﺣﺎﺑﻲ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر واﻹﺑداع‪-‬‬
‫‪.‬ﺗطوﯾر ﻗﯾﺎدات ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع وراﻏﺑﺔ ﻓﯾﮫ‪-‬‬
‫‪-‬ﺧﻠق اﺗﺟﺎھﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻧﺣو اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟوﻻء ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻻﻧطﺑﺎع اﻟذھﻧﻲ ﻟدى اﻟرأي اﻟﻌﺎم ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪-.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﯾﺳﺗﻧد اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺗراض ﺑﺄن ﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻷداء اﻟﻔردي ﯾرﺗﻘﯾﺎن ﺑﺎﻟﻘدر اﻟذي ﯾﺗﯾﺢ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻷﻣﺛل ﺑﯾن اﻷھداف اﻟﻔردﯾﺔ‬
‫واﻷھداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ - .‬زﯾﺎدة ﻣﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﮭﺎ وﺗﺣﺳﯾن ﻗدراﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو‬

‫وﻣﻧﮫ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أﻧﮫ ﻣن اﻟﻣﮭم أن ﺗطور ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﻗدرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑداﻓﻊ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮭﺎ‪ ،‬وھذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾﺗطﻠب إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗطوﯾر وﺗﻧﻣﯾﺔ ﺣواﻓز ﻋﻣﺎﻟﮭﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗطوﯾر وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻛﻔﺎءﺗﮭﺎ اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬وھذا ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ"ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ظﮭرت ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯾرة وﻟﮫ أھﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﺳواء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أو ﻟﻸﻓراد و ﺗﺗﺑﻊ أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﻋدة ﺟواﻧب ﻧذﻛر ﻣﻧﮭﺎ‬
‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﯾوﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﻛﻣن أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺟدﯾد و اﻟﺣﯾوﯾﺔ ‪ ,‬و ﺗظﮭر روح اﻹﻧﺗﻌﺎش‬
‫و اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﺧﺗﻔﻲ روح اﻻﻣﺑﺎﻻة و اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ و اﻟروﺗﯾن اﻟذي ﯾﻘﺗل اﻹﺑداع و اﻹﺑﺗﻛﺎر ‪.‬‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺗﻛﺎر ‪ :‬ﻓﺎﻟﺗﻐﯾﯾر داﺋﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺟﮭد ﻟﻠﺗﻌﺎل ﻣﻌﮫ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن ھﻧﺎك ﻓرﯾﻘﯾن ﻣﻧﮭم ﻣﺎ ﯾؤﯾد اﻟﺗﻐﯾﯾر و‬
‫ﯾﻛون اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﻹﯾﺟﺎب و ﻣﻧﮭم ﻣن ﯾﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ‬
‫إزﻛﺎء اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطوﯾر ‪ :‬ﯾﺣث اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻔﯾز و إزﻛﺎء اﻟرﻏﺑﺎت و اﻟدواﻓﻊ ﻧﺣو اﻟﺗﻐﯾﯾر و اﻹرﺗﻘﺎء و اﻟﺗطوﯾر‪ ,‬و‬
‫‪ :‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣل و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻋدة ﺟواﻧب‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺻﻼح و ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت و ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﮭﺎ‪-‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺟدﯾد و ﺗطوﯾر اﻟﻘوى اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج و اﻟﻌﻣل‪-‬‬
‫‪-‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺷﺎﻣل و اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق أﺳﺎﻟﯾب إﻧﺗﺎج ﺟدﯾدة ﻣن ﺧﻼل إدﺧﺎل ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺟدﯾدة و ﻣﺗطورة‪.‬‬
‫اﻟﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات ‪ :‬و ﯾﻧظر أﯾﺿﺎ إﻟﻰ أھﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ و ﻋوﻟﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرة و اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻘود ﺗﻠك اﻹﺗﺟﺎھﺎت و ﺗﺳﯾطر ﻋﻠﯾﮭﺎ‪ ,‬و ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻧﺎ أن ﻧﺗﻌﻠم ﻛﯾف ﻧﺗواﻓق و ﺑﺳﻼﻣﺔ ﻣﻊ ھذا اﻟﺗﺗﻐﯾﯾر أو ﻧﻘوم‬
‫ﺑﺄداء اﻟدور اﻟﺻﻌب ﻟﻠﺗواﻓق ﻣﻌﮫ ‪.‬‬
‫ﺣرص اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺿرورة ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺿﻐوطﺎت‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت و اﻟﺗﻛﺗﻼت و اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ ‪ :‬أﻧواع اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺗﺗﻌدد أﻧواع اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻟدى ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر أن ﯾﻔﮭﻣوا طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫وأﻧواﻋﮫ ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ,‬وھﻧﺎك ﻋدة أﻧواع ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺣﺳب اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﻠﺗﺻﻧﯾف و ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌﺿﮭﺎ ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺷﺎﻣل واﻟﺟزﺋﻲ‪:‬إذا اﻋﺗﻣدﻧﺎ درﺟﺔ ﺷﻣول اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣﻌﯾﺎرا ﻻﺳﺗطﻌﻧﺎ أن ﻧﻣﯾز ﺑﯾن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺟزﺋﻲ اﻟذي ﯾﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب‬
‫أو ﻗطﺎع واﺣد ﻛﺗﻐﯾﯾر اﻵﻻت و اﻷﺟﮭزة و اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺷﺎﻣل اﻟذي ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ أو ﻣﻌظم اﻟﺟواﻧب و ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺎدي و اﻟﻣﻌﻧوي ‪ :‬إذا أﺧذﻧﺎ ﻣوﺿوع اﻟﺗﻐﯾﯾر أﺳﺎﺳﺎ ﻷﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺎدي ) ﻣﺛل اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﮭﯾﻛﻠﻲ و‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ( و اﻟﻣﻌﻧوي ) اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ( ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻗد ﻧﺟد أن ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟدﯾﮭﺎ ﻣﻌدات و أﺟﮭزة ﺣدﯾﺛﺔ و‬
‫ﻟﻛن أﻧﻣﺎط ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ ,‬وھذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺷﻛﻠﻲ و ﺳطﺣﻲ و ﻏﯾر ﻓﻌﺎل ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺳرﯾﻊ و اﻟﺗدرﯾﺟﻲ ‪ :‬ﯾوﺟد ﺗﻘﺳﯾم آﺧر ﻷﻧواع اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺣﺳب ﺳرﻋﺗﮫ و ھو ﯾﺷﻣل اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺑطﻲء و اﻟﺳرﯾﻊ‪ ,‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم‬
‫ﻣن أن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗدرﯾﺟﻲ اﻟﺑطﻲء ﯾﻛون ﻋﺎدة أﻛﺛر رﺳوﺧﺎ ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺳرﯾﻊ اﻟﻣﻔﺎﺟﺊ إﻻ أن إﺧﺗﯾﺎر اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻹﺣداث‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ ظرف اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ‪ ,‬إذا أﻣﻠﯾت ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺎس ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي إﻻ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻋﻧﯾﻔﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺷوش‬
‫اﻹدارة ﺑﺄﻛﻣﻠﮭﺎ‪ ,‬و اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗدرﯾﺟﻲ ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋدم ﺷﻌور اﻷﻓراد ﺑﺣدوﺛﮫ ﻓﯾﺳﺗﻣرون ﺑﺎﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻛﺎن ﻣﻼﺋﻣﺎ ﻟﻠﻣوﻗف اﻟﻘدﯾم‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬آﻟﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﯾﻌد إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻔﻌﺎل ﻣن ﺳﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ,‬و ﺑﺎﻟﻧظر ﻟﺧﺿوع ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟﻠزﻣﺎن و اﻟﻣﻛﺎن و اﻟﻘرار اﻹداري‬
‫اﻟﺻﺎﺋب‪ ,‬أﺻﺑﺢ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺳﻣﺔ ﻣﺗﻛررة اﻟﺣدوث و اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻊ أﺻﺑﺣت ﺗﺧﺗﻠف وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣواﻗف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ,‬ﺣﯾث أﻧﮫ ﻻﺗوﺟد‬
‫طرﯾﻘﺔ واﺣدة ﯾﻣﻛن اﻋﺗﻣﺎدھﺎ دوﻣﺎ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟذا ﻧﺟد اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﻐﯾﯾرات ﻣﮭﻣﺔ ﺑﺻور ﻣﺗﻛررة ‪ ,‬ھذه‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣﺧططﺎ ﻟﮭﺎ ﺑﺻورة ﻣﺳﺑﻘﺔ أو ﻣﻔﺎﺟﺋﺔ و طﺎرﺋﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺣﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ إﺣداﺛﮭﺎ‪ ,‬وﻣن‬
‫ﺑﯾن ھﺎﺗﮫ ﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ‪ :‬أو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻋﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم ‪ ,‬ﺣﯾث ﺗﻘوم ھﺎﺗﮫ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أن اﻟﻌدو اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ھو‬
‫اﻟﺟﮭل واﻟﻼوﻋﻲ و اﻟﺧراﻓﺎت اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻟدى اﻷﻓراد ﻋن اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ,‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﻧظر ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم و اﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ و اﻟدراﺳﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣل اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺗﻐﯾﯾر و ذﻟك ﻟﻧﺷر اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ وﺳط اﻷﻓراد ﻹزاﻟﺔ اﻟﺟﮭل ﻋﻧﮭم‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺛﻘﯾف واﻟﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻣوﺟﮭﺔ ‪ :‬ﯾﺗم ﺗﺑﻧﻲ ھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﺷﻌور ﺑﺄن اﻟﺣﺎﺟز اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﯾن اﻟﺗﻐﯾﯾر و ﺗﻧﻔﯾذه ﻟﯾس‬
‫ﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﻋدم ﺗواﻓرھﺎ‪ ,‬ﺑل ﯾﻣﻛن ﻓﻲ ﻋدم إﻗﺗﻧﺎع اﻷﻓراد أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺿرورة اﻟﺗﻐﯾﯾر وإﺑداء ﻋدم رﻏﺑﺗﮭم ﻓﯾﮫ وذﻟك‬
‫ﻟﺧوﻓﮭم أن ﯾﻛﺔون ﺗﮭدﯾد ﻟﻣﺻﺎﻟﺣﮭم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ أو ﺗﺿﺎرب ﻣﻊ ﻗﯾﻣﮭم و ﻣﻌﺗﻘداﺗﮭم وھﻧﺎ ﯾﺣﺎول اﻟﻣدﯾر ﻋن طرﯾق اﻟﺗوﻋﯾﺔ و إزاﻟﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺎوف إﺑراز ﻣزاﯾﺎ ھذا اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
 ‫‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻹﻗﻧﺎع ‪ :‬ﺗﮭدف ھذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ إﺷراك اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﻗد ﯾؤﺛر ﻋﻠﯾﮭم اﻟﺗﻐﯾﯾر و‬
‫اﻟﺳﻣﺎح ﻟﮭم ﺑﺄن ﯾﻠﻌﺑوا دورا ﻛﺑﯾرا ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﻟم ھذا اﻟﺗﻐﯾﯾر و ﻛﯾﻔﯾﺔ إﺣداﺛﮫ إذ أن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟواﺳﻌﺔ ﺗﺟﻌل‬
‫اﻷﻓراد ﺧﺎﺻﺔ اﻟذﯾن ﯾؤﺛر ﻋﻠﯾﮭم ھذا اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﺎرﺿﯾن ﺑﺗﻔﺎﺻﯾﻠﮫ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﮭل ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻗﻧﺎﻋﮭم‪.‬‬
‫‪ -‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟدﻛﺗﺎﺗورﯾﺔ أو اﻟﻘﺻرﯾﺔ ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﮭذه اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺗم إﺳﺗﺧدام ﻛﺎﻓﺔ اﻟوﺳﺎﺋل و اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻣن‬
‫أﺟل إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﮭو ﯾﻔرض ﺑﺎﻟﻘوة ﻣن طرف اﻟﺟﮭﺎت اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‪ ,‬وﯾﺗم اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ أﺷﻛﺎل اﻟرﻓض‬
‫ﺑﺈﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻘوﺑﺎت و اﻟﺟزاءات ﻟﻛل ﻣن ﯾﺧﺎﻟف أو ﯾﻘﺎوم‪ ,‬وﻗد ﺗﻛون ھﺎﺗﮫ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻹﻧﻘﺎذ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إذا‬
‫ﺗطﻠب اﻷﻣر اﻟﺿرورة‪.‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﺗﻌدد اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗدف إﻟﻰ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻻ أﻧﮫ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﻻﯾﺣدث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻧﺷود وذﻟﻠك راﺟﻊ ﻟﻌواﻣل ﻣﺗﻌددة ﻣن‬
‫ﺑﯾﻧﮭﺎ‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻷﻓراد ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪ :‬إن اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب ﯾﺗوﻗف ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗف اﻷﻓراد و ﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ,‬ﻓﺎﻟﻔرد ﯾﻣﯾل ﺑطﺑﻌﮫ و ﺗرﻛﯾﺑﺗﮫ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ و اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ أي ﺗﻐﯾﯾر ﻛﺎن و ذﻟك ﺑﺳﺑب ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻔﮭﻣﮫ ﻷھﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر أو ﻻﻋﺗﻘﺎده ﺑﺄن اﻟﻌﻣل أﺻﺑﺢ ﯾﺷﻛل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﮫ ﻋﺎدة ﺗﻌود ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ‪ ,‬وأن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾﺗطﻠب ﻣﻧﮫ ﺗﻐﯾﯾرا ﻓﻲ ﻧﻣط أداءه و‬
‫ﺳﯾرورﺗﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ :‬وھﻲ ﺗﻌﻧﻲ أن ھﻧﺎك ﺣدود ﻣﻌﯾﻧﺔ أو ﻗﯾود ﺗﺣد ﻣن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟذﻟك ﻓﺈن إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﮭﺎ ﺑوﺟﮫ ﻋﺎم ﯾﻘﺎوﻣون و ﯾﻌﺗرﺿون ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ,‬وھﻧﺎك ‪ 03‬أﺳﺑﺎب ﺗؤدي إﻟﻰ ذﻟك ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣدﯾرﯾن‬
‫اﻟﻘﯾود اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣواد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻹزدواج أو اﻟﺗﺿﺎرب اﻟﺗﻣظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬أﺳﺑﺎب ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪ :‬اﻟﻣﺧﺎوف اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺿرب اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎﯾﻠﻲ‬
‫اﻟﺧوف ﻣن ﺣدوث إﻧﺧﻔﺎض ﻓﻲ اﻟرواﺗب و اﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺎت ﺑﻌد إدﺧﺎل اﻟﺗﻐﯾﯾر‪-‬‬
‫اﻟﺧوف ﻣن زﯾﺎدة اﻷﻋﺑﺎء اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﻠﻘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد‪,‬وﻋﺗﺑر ﻣﺳؤوﻻ ﻋﻧﮭﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﻐﯾﯾر‪-‬‬
‫اﻟﺧوف ﻣن اﻹﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﮫ ﻋﻧد إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر‪-‬‬
‫اﻟﺧوف ﻣن اﻹﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﻛﺎن آﺧر ﻟﻠﻌﻣل‪-‬‬
‫اﻟﻣﺧﺎوف اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ‪ :‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ذﻟك‬
‫اﻟﺧوف ﻣن زﯾﺎدة اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد وﻋدم ﺗرﻗﯾﺗﮫ‪-‬‬
‫اﻟﺧوف ﻣن ﻋدم اﻻﺳﺗﻘرار و ﺿﻌف اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟوظﯾﻔﻲ ﺳواء ﻣﺎدي أو ﻣﻌﻧوي‪-‬‬
‫‪ :‬اﻟﺧوف ﻣن إﺑﻌﺎد اﻟﻔرد ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻋﻠﯾﮭﺎ‪-‬‬