‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﻴﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﻗﺴﻢ ادارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺎﺋﻴﺔ‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺯﻣﺎﺕ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺎﻟﺐ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺟﺎﺳﻢ ﻣﺤﻤﺪ‬

‫ﺑﺄﺷﺮاف‬
‫ﺃ ‪ .‬ﻡ ‪ .‬ﺩ ‪ .‬ﺟﻮﺍﺩ ﳏﺴﻦ ﺭﺍﺿﻲ‬
‫‪٢٠١٧‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺑﻌﺪ ان ﻣﻦ اﷲ ﻋﻠﻲ ﻓﻲ اﺗﻤﺎم ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺑﺤﺚ‬
‫ﻫﺬا ﻓﺄن واﺟﺐ اﻟﻌﺮﻓﺎن ﺑﺎﻟﺠﻤﻴﻞ ﻳﻠﺰﻣﻨﻲ‬
‫ان اﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳﻞ اﻟﻰ اﺳﺘﺎذﺗﻲ‬
‫اﻟﺬي اﺣﺎﻃﺘﻲ ﻣﻨﺬ اﻟﻴﻮم اﻻول ﺑﻘﺒﻮﻟﻬﺎ‬
‫اﻻﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺑﺤﺜﻲ ﻓﻠﻬﺎ اﻟﺸﻜﺮ وﺟﺰاﻫﺎ‬
‫اﷲ ﺧﻴﺮ اﻟﺠﺰاء ‪.‬‬
‫وﻗﻠﻤﻲ ﻳﻌﺠﺰ ان ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﻠﻤﺎت اﻟﺸﻜﺮ‬
‫واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻰ اﺳﺎﺗﺬﺗﻲ ﻓﻲ ﻛﻠﻴﺔ اﻻدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد ﻗﺴﻢ ادارة اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎن‬
‫ﻟﻬﻢ اﻟﻔﻀﻞ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻋﺪادﻧﺎ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪.‬‬
 ‫ﺍﻻﻫﺪﺍء‬

‫اﻟﻰ ‪ ...‬ﻛﻞ ﻗﻄﺮة دم ﺷﺮﻳﻔﺔ ﺟﺮت ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪.‬‬

‫اﻟﻰ ‪ ...‬ﻗﺪوﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة واﻟﺪي اﻟﺤﺒﻴﺐ‬
‫اﻻﺑﻮة ‪.‬‬ ‫اﻛﺮاﻣﺎ ﺑﻘﺪر‬
‫اﻟﻰ ‪ ...‬ﻧﺒﻊ اﻟﺤﻨﺎن اﻟﺪاﻓﻖ واﻟﺪﺗﻲ اﻟﺤﻨﻮﻧﺔ‬
‫ﻟﻲ ﺑﺎﻟﺨﻴﺮ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺻﻠﻮاﺗﻬﺎ ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻮ‬
‫اﻟﻰ ‪ ...‬رﻳﺎض ﻗﻠﺒﻲ اﺧﻮﺗﻲ واﺧﻮاﺗﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻰ ‪ ...‬ﻛﻞ اﺳﺎﺗﺬﺗﻲ اﻟﺬي ﻋﻠﻤﻮﻧﻲ ﻛﻴﻒ أﻋﻴﺶ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة ﺗﺤﺖ ﻣﻈﻠﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد وﺑﺎﻷﺧﺺ‬
‫اﻟﻴﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎ اﻫﺪﻳﻬﻢ ﺟﻬﺪي اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‬
 ‫ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫﴿ ﻭ‪‬ﻗﹸلِ ﺍﻋ‪‬ﻤ‪‬ﻠﹸﻭﺍ ﻓﹶﺴ‪‬ﻴ‪‬ﺭ‪‬ﻯ ﺍﻟﻠﱠ ‪‬ﻪ ﻋ‪‬ﻤ‪‬ﻠﹶﻜﹸﻡ‪‬‬

‫ﻭ‪‬ﺭ‪‬ﺴ‪‬ﻭﻟﹸ ‪‬ﻪ ﻭ‪‬ﺍﻟﹾ ‪‬ﻤﺅْﻤ‪‬ﻨﹸﻭﻥ‪﴾ ‬‬

‫ﺻﺪﻕ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻠﻲ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ‬

‫ﺴﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﺒﺔ ‪ /‬ﺍﻴﺔ ‪١٠٥‬‬

 ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺛﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى وﺿﻮح اﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ﻟﺪى ﻣﺪﯾﺮي ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬وﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ واﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻟﮭﺬا‬
‫اﻟﻤﻔﮭﻮم ‪.‬‬
‫وﻟﺠﻌﻞ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ اﻛﺜﺮ واﻗﻌﯿﺔ وﻋﻠﻤﯿﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﻋﺪاد اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫وﺗﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ واﻟﻤﺪراء وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﮭﺞ‬
‫اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ واﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻢ ﺗﻮزﯾﻊ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ‪٢٣‬‬
‫ﻣﻮﻇﻒ ﻟﯿﻘﻮم اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺌﻠﺘﮭﺎ وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺮﺟﺎﻋﮭﺎ ‪ ١٢‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺣﯿﺚ‬
‫ﺧﻀﻌﺖ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ spss‬اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ‪ ،‬وﻗﺪ اﻇﮭﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ان‬
‫‪ % ٨٧,٦٦‬ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ وﺿﻮح ﻟﻠﻤﻔﮭﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬واﻧﮫ‬
‫ﯾﻤﯿﻠﻮا ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ‪ ٤,٥٠‬ﻛﺬﻟﻚ اﺷﺘﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ دور اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت وﻗﺪ اﻇﮭﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ان ‪ % ٧٥,٢‬ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ وﺿﻮح ‪.‬‬
‫واﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ان اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻻ ﯾﻨﻈﺮون ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻋﺮﺿﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻼﻧﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻛﻤﻌﻮﻗﺎت ﺗﻘﻒ اﻣﺎم ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ اﺷﺎر ﺑﻌﻀﻢ اﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﻮﻗﺎت اﺧﺮى ﻛﺘﻐﯿﯿﺮ ﻃﺎﻗﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﯿﻦ ﻓﺘﺮة واﺧﺮى ‪ ،‬وﻧﻘﺺ اﻻﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺎدﯾﺔ ‪ ،‬وﻋﺪم ﺗﻠﻘﻲ اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ ﻣﻦ ادارة‬
‫اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ واﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ‬
‫)‪ (a=0.01‬ﻓﻲ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (a≤0.05‬ﻓﻲ ﻣﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ﺗﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ) ﻣﻮﻇﻒ ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻄﻮع ( ‪.‬‬

‫‪١‬‬
 ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬
‫ﺟﺎء ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻻزﻣﺔ واﺛﺮه‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮض ﻧﻤﻮه وﺗﻘﺪﻣﮫ وھﺬا ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ان ﻧﻠﺨﺺ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ؟‬
‫‪ -٢‬ﻛﯿﻒ ﻧﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﺎ ؟‬
‫‪ -٣‬ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ وﺿﻮح ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ودرﺟﺔ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺘﮫ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ؟‬
‫‪ -٤‬ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ؟‬

‫اھﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬

‫ﺗﺒﺮز اھﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺑﯿﺎن اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻻزﻣﺎت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺑﯿﺎن اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وھﻮ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﻲ‬
‫اي ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻤﺎ ﺳﯿﺤﺪث ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺑﯿﺎن ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻻزﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ادارﺗﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﻦ وﻛﺎﻓﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ اﻟﻰ اھﻤﯿﺔ اﺗﺒﺎع اﺳﻠﻮب اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬

‫اھﺪاف اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬

‫‪ -١‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ وادارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ ادارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ وﺿﻮح اﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﻤﻤﺎرﺳﺘﮫ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎ ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪ -٥‬اﺳﺘﻜﺸﺎف ﻣﺎ اذا ﻛﺎن ھﻨﺎك اﺛﺮ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ) اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺣﻮل ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﮫ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ( ‪.‬‬

‫‪٣‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻻول‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻻول‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﻟﻌﻞ اول ﻣﻦ اھﻢ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﺎء اﻻدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﺑﺤﺎﺛﮫ اﻻدارﯾﺔ‬
‫اﺳﺘﺎذ اﻟﺘﺎرﯾﺦ اﻻداري ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ھﺎرﻓﺎرد اﻻﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ) اﻟﻐﺮﯾﺪ ﺷﺎﻧﺪﻟﺮ( ﺣﯿﻨﻤﺎ‬
‫اﺳﺘﻌﺮض ﻛﺘﺎﺑﮫ اﻟﺬي اﺻﺪره ﻋﺎم ‪ ١٩٦٢‬اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ‬
‫اﻣﺮﯾﻜﺎ وﺧﺮج ﺑﺎرﺑﻌﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﻣﺆﻛﺪ ان اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ واﻟﺘﻄﻮر‬
‫اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ) اﻟﺴﻜﺎرﻧﮫ ‪20 : 2010،‬‬
‫(‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ :‬ﯾﻌﺮف ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ وﻧﻈﺎم ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻻﻋﻀﺎء ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻄﻮرھﺎ وﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻻﺟﺮاءات واﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﻜﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ﻗﯿﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ )اﻟﻌﺰاوي ‪. (4 : 2009 ،‬‬

‫اﻣﺎ ‪ sco .1995‬ﻓﯿﻌﺮﻓﮫ ﻋﻠﻰ ان اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ اﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﮫ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ ﻟﺒﻘﺎﺋﮭﺎ وﺟﻮﺑﺘﮭﺎ‬
‫واﺳﺘﻤﺮارھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ وﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻻﺳﺎس ﻟﻜﻞ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﻻي ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻻﺣﻘﺔ ) اﻟﺠﺒﻮري ‪. ( 24 : 2010،‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ ﺗﺨﻄﯿﻂ ﺑﻌﯿﺪ اﻟﻤﺪى ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬

‫واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﻧﺠﺪ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ واﺳﻠﻮب اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪).‬‬
‫اﻟﺴﻜﺎرﻧﮫ ‪. ( 90: 2010 ،‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪ :‬ﺳﻤﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ﻣﻦ اھﻢ ﺳﻤﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻲ ‪ ) :‬اﻟﺴﻜﺎرﻧﮫ ‪( 145 : 2010 ،‬‬

‫أ‪ -‬اﺳﻠﻮب ﻋﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻻدارة اﻟﺜﻼث ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻧﻈﺎم ﺷﺎﻣﻞ وﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﺤﺪي ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﺴﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺮؤﯾﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻻھﺪاف ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻤﯿﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻻﻋﻤﺎل واﻻﻧﺸﻄﺔ ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﺑﮫ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻻﺟﺮاءات ‪.‬‬
‫‪٤‬‬
‫و‪ -‬رد ﻓﻌﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اداء اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮص واﻟﺘﮭﺪﯾﺪات وﻣﺎ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ ‪. scott‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اھﻤﯿﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ھﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ) :‬اﻟﺴﻜﺎرﻧﮫ ‪( 95 : 2010 ،‬‬

‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻤﺴﺎرات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺻﯿﺎﻏﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واھﺪﻓﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻟﺘﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﺳﺘﻮاﺟﮫ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻣﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪).‬ﺑﻼل‪70 : 2010 ،‬‬
‫(‬
‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺻﯿﺎﻏﺔ اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﯾﻌﺰز اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﯾﻜﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﺸﺎرك‬
‫ﺟﻤﯿﻌﮭﻢ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ووﺿﻊ اھﺪاﻓﮭﺎ‪ ).‬اﻟﻜﺮﺧﻲ ‪(22 : 2009،‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺤﺴﻦ اﻻداء وﺗﺤﻘﯿﻖ ﻧﺤﻮ ﺗﻘﺪم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ رﺑﻂ اﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻄﻤﻮﺣﺎت واھﺪاف اﺻﺤﺎب اﻻﻣﻮال‬
‫واﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ وﻣﺼﻠﺤﺔ اﻋﻄﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪-:‬‬

‫ﺗﺤﺘﺎج اي ﻣﺆﺳﺴﺔ او ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ ﺗﻤﮭﯿﺪا ﻟﻠﺒﺪء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ وﻣﻦ اﺑﺮز ھﺬه اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﺎﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻗﺎﻋﺪة ﺑﯿﺎﻧﺎت ‪ :‬ﯾﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ دراﺳﺎت واﻧﻈﻤﺔ ﻟﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻋﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻋﺪادھﺎ‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻗﺪرﺗﮭﺎ واﻣﻜﺎﻧﺎﺗﮭﺎ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ‪ ).‬اﻟﺠﺒﻮري ‪. ( 49 : 2010 ،‬‬
‫‪ -٢‬ﻗﺪرة اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬ﯾﺤﺘﺎج اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﻰ ﻓﮭﻢ اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻧﺸﻄﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺎت اﻟﻮﺣﺪات اﻻدارﯾﺔ واﻻﻗﺴﺎم اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫واﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﮭﻤﺎ واﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات ﻧﻔﺴﮭﺎ وﺑﯿﻨﮭﺎ وﺑﯿﻦ‬
‫اﻻﻗﺴﺎم اﻻﺧﺮى وﻣﻮﻗﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﻧﻄﺎق اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﺑﻌﺪة ﺗﻠﻚ اﻟﻮﺣﺪات واﻻﻗﺴﺎم اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ) ﻣﺎھﺮ ‪. ( ٨١ :٢٠٠٩،‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﮭﺎرات ادارﯾﺔ ‪ :‬ﯾﺠﺐ ان ﯾﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻻدارﯾﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ واﻻدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻻدارة اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ﻣﮭﺎرات‬
‫‪٥‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻀﺎﻣﯿﻨﮫ وﻣﺒﺎدﺋﮫ وﻓﻠﺴﻔﺘﮫ‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﯾﻨﺒﻐﻲ ان ﺗﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ ادارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻔﻜﺮ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻤﻮﻣﺎ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺧﺼﻮﺻﺎ ‪ ).‬اﻟﺠﺒﻮري ‪٢٠١٠،‬‬
‫‪. (٤١:‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪ :‬ﯾﺤﺘﺎج اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﻰ ﻣﺠﮭﻮد اداري وﺗﻨﻈﯿﻤﻲ وﻓﻨﻲ‬
‫ﻣﻀﺎﻋﻒ وﻃﺎﻗﺎت ﻣﺒﺪﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ اﻻﻣﺮ‬
‫اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻮﺟﺐ ﻣﻨﻊ ﻣﻜﺎﻧﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ وﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺗﺸﺠﯿﻌﺎ ﻟﮭﻢ ﺑﺒﺬل ﻣﺰﯾﺔ‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺎت وﻣﻀﺎﻋﻔﺔ اﻟﺠﮭﻮد ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﯿﺎدﯾﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ) .‬ﯾﺎﺳﯿﻦ ‪١٩٩٨ ،‬‬
‫‪. ( ١٢١:‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ھﻨﺎﻟﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻲ ‪):‬اﻟﺴﻜﺎرﻧﮫ ‪(100 :2010،‬‬

‫‪ -١‬وﺿﻊ اﻻﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪ -٢‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺎرﺟﯿﺔ او داﺧﻠﯿﺔ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﻘﯿﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻھﺪاف واﻟﻐﺎﯾﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٤‬وﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ واﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺒﺪﯾﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺬي ﯾﻌﻈﻢ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻھﺪاف ﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻻداء ﻓﻲ ﺿﻮء اﻻھﺪاف واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت واﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻘﯿﯿﻢ ھﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت واﻟﺨﻄﻂ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﺗﺤﻘﯿﻘﻲ‬
‫ﺗﻜﯿﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻠﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺎﺗﻲ اھﻢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ واﻗﺮارھﺎ ‪ :‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻞ اﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺣﺴﺎﺳﺔ‬
‫وﺗﺘﻄﻠﺐ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺪﻗﺔ واﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻻدارة واﻟﺘﻮﺟﮭﺎت اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ‬
‫‪٦‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﺴﻜﺎن ﻣﻦ ﺟﮭﺔ اﺧﺮى ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ اﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻤﯿﻊ اﻻﻃﺮاف وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ ‪ ).‬ﻏﻨﯿﻢ ‪( 100 : 2008 ،‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ‪ :‬اي ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻھﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﻤﺎ ﺑﺒﻌﻀﮭﻤﺎ‬
‫وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت واﻻﺟﺮاءات ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى واﻗﻌﯿﺘﮭﺎ وﻣﺮوﻧﺘﮭﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﻻھﺪاف ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﺆ وﻣﺪى دﻗﺔ ھﺬه اﻟﺘﻨﺒﺆات ‪ ) .‬اﻟﻮﻟﯿﺪ ‪. ( 112 : 2010 ،‬‬
‫‪ -٣‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺨﻄﺔ ‪ -:‬ﻟﻌﺪ اﻗﺮار اﻟﺨﻄﺔ ﺗﻘﻮم اﻟﺠﮭﺎت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﻛﺰ‬
‫واﻻﻗﺎﻟﯿﻢ واﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺨﻄﺔ ﻛﻞ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﮫ ﺑﻌﺪ ان ﯾﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ ) .‬ﻏﻨﯿﻢ ‪. ( 100 : 2008 ،‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ان اھﻢ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻲ ‪-:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ) اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ( ‪ :‬ﯾﻘﺼﺪ‬
‫ﺑﮭﺎ ادارة اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪد اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﯿﺰة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰھﺎ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻﺧﺮى واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﺴﻮق اﻟﺬي‬
‫ﺳﻮف ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺨﺼﯿﺺ اﻟﻤﻮارد وادارة ﻣﻔﮭﻮم‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﯿﻦ وﺣﺪات اﻻﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﮭﺎ‪.‬‬
‫)اﻟﺴﻜﺎرﻧﮫ‪. ( 104:2010،‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪات اﻻﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ :‬ﻟﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻧﺸﺎط اﻻﻋﻤﺎل ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﻣﻔﺮد داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻈﮭﺮ ھﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اذا ﻛﺎﻧﺖ ھﻨﺎك وﺣﺪات رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﮭﺎ‬
‫اﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاد واﻻھﺪاف او ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ ﻋﻦ ﺗﺘﺎﺑﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﻻﯾﺮادات‬
‫وﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪات ﻓﻔﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ان‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻈﺮوﻓﮭﺎ ﻋﻦ اﻻﺳﻮاق واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت )اﻟﻌﻼق‬
‫‪. ( 127 : 1998،‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪ :‬وھﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﺗﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت وﻇﯿﻔﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وھﻲ اﻻﻧﺘﺎج اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ اﺣﺪى ھﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ان ﯾﺤﺪد ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻤﺠﺎل‬
‫اﻟﺬي ﯾﻌﻤﻞ ﻣﻨﮫ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﯾﻘﻊ ﻧﺼﺐ ﻋﯿﻨﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ‪،‬‬
‫وﻋﺮﻓﮫ اﻟﺪﻛﺘﻮر اﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﯿﺪ وھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ ادارة ﻣﺠﺎل‬

‫‪٧‬‬
‫ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻨﮭﻤﺎ ﻻن اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻤﺜﻼ ﯾﮭﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى وﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ وﺿﻊ اﻟﻤﻮازﻧﺔ واﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ‬
‫وﺳﯿﺎﺳﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ اﻟﺪاﺧﻠﺔ واﻟﺨﺎرﺟﺔ )ﻏﻨﯿﻢ‬
‫‪(56: 2008،‬‬
‫وﯾﺒﯿﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻻﻗﺴﺎم‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻮﺣﺪات‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(1‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﻋﺜﻤﺎن و ﻏﻨﯿﺔ ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﺳﺲ وﻣﺒﺎدئ ﻋﺎﻣﺔ و اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪57 : 2008 ،‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم اﻻزﻣﺔ‬
‫اﻻزﻣﺔ ھﻲ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻋﻠﻤﻲ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺤﺮﺟﺔ واﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻄﺎرئ واﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ واﻟﻮاﻗﻌﺔ واﻟﻨﻜﺒﺔ اﻟﺘﻲ وﻗﻌﺖ وﺣﻠﺖ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ او اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ او اﻟﺸﺮﻛﺔ او‬
‫اﻟﮭﯿﺌﺔ ‪).‬اﻟﺤﺮﯾﺮي ‪( 102 : 2012 ،‬‬
‫اﻻزﻣﺔ ھﻲ ﻓﺘﺮة ﺣﺮﺟﺔ او ﺣﺎﻟﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮة ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺣﺪوث ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻣﺆﺛﺮة‬
‫وﺗﻨﻄﻮي ﻓﻲ اﻻﻏﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺪاث ﺳﺮﯾﻌﺔ وﺗﮭﺪﯾﺪ ﻟﻠﻘﯿﻢ او اﻻھﺪاف اﻟﺘﻲ ﯾﺆﻣﻦ ﺑﮭﺎ‬
‫ﻣﻦ ﯾﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻷزﻣﺔ ‪ ) .‬اﻟﻈﺎھﺮ ‪. ( 112 : 2009 ،‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم ادارة اﻻزﻣﺎت‬

‫ان ادارة اﻻزﻣﺎت ھﻲ ﻣﻔﮭﻮم واﺳﻊ ﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻌﺎم واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺪى اﻟﻮاﺳﻊ‬
‫ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻄﻮارئ وﺣﺎﻻت اﻟﻜﻮارث وادارة اﻻزﻣﺎت ھﻲ ﻧﻈﺎم ﯾﺰود اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻧﻈﺎﻣﯿﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻣﺮﺗﺒﺔ اﻟﺨﺎﻻت اﻻزﻣﺎت ‪ ،‬وھﺬه اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻋﻤﺎﻟﮭﺎ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪،‬‬
‫وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻرﺑﺎح وﻏﯿﺮھﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻜﻮن ﻓﯿﮫ اﻻزﻣﺔ ﻗﺮار ﻧﺠﺎح ‪ ) .‬اﺑﻮ‬
‫ﻓﺎره ‪. ( 49 : 2009 ،‬‬

‫ادارة اﻻزﻣﺎت ھﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻻزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻻھﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺠﯿﺪة ‪ ).‬ﻧﻌﯿﻢ ‪( 120 : 2009 ،‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ھﻨﺎﻟﻚ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻟﻼزﻣﺔ وھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ھﻲ ‪ ) -:‬اﻟﺨﻀﺮي ‪( 46 : 1990 ،‬‬

‫‪ -١‬ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﻔﺎﺟﺄة ‪ :‬اذ اﻻزﻣﺔ ﺗﻨﺸﺄ وﺗﻨﻔﺠﺮ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ وﻓﻲ‬
‫ﻣﻜﺎن ﻣﻔﺎﺟﺊ اﯾﻀﺎ ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﮭﺪﯾﺪ ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻻزﻣﺔ ﺗﮭﺪﯾﺪا ﻟﻸھﺪاف واﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺿﺮ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻮﻗﺖ ‪ :‬ان اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح اﻣﺎم ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ﯾﻜﻮن وﻗﺘﺎ ﺿﯿﻘﺎ‬
‫وﻣﺤﺪدا ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﯿﻖ اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ھﻨﺎﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﯿﻖ اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻼزﻣﺔ وﺗﺤﻮل دون اﺻﺪار‬
‫اﻧﺤﺪارات ﻣﺒﻜﺮة ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﻘﺮب ازﻣﺔ ‪ ،‬اھﻢ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ‪-:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺠﺐ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﮭﻤﺔ ) اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷزﻣﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ (‬
‫ﻋﻦ اﻻﻃﺮاف اﻟﺬي ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن اﻟﺘﺸﺨﯿﺺ اﻻزﻣﺔ‪).‬اﺣﻤﺪ ‪( : 2000 ،‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﺔ وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﻸﺧﻄﺎر اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ واﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ )وﻣﻨﮭﺎ اﻻزﻣﺎت ( ﺧﺎﻃﺌﺔ وﻗﻨﺎﻋﺔ ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻤﺔ‬
‫ﻟﺪى اﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺨﺼﻮص ﻗﺪرات ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﺎﻋﺘﮭﺎ ﺿﺪ اﻻزﻣﺎت ان‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﯾﺆدي اﻟﻰ ﻋﺪم اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻜﺎﻓﻲ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﯿﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ‬
‫وازﻣﺎت وھﺬه ﯾﺆدي اﻟﻰ وﻗﻮع اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻻزﻣﺎت ﻗﺒﻞ ان ﺗﺮﺻﺪ اﯾﮫ‬
‫اﺷﺎرات اﻧﺤﺪارﯾﮫ ﻣﺒﻜﺮة ﺣﺎﺻﻠﺔ ﺑﮭﺬه اﻻزﻣﺔ )اﺑﻮ ﻓﺎره ‪. ( 21 : 2001 ،‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻻزﻣﺔ‬

‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻻزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻇﮭﻮر اﻋﺮاض ﺳﻠﻮﻛﯿﺔ ﻣﺮﺿﯿﺔ ﺧﻄﯿﺮة ﺟﺎﻧﺒﮭﺎ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻣﺜﻞ اﻟﻘﻠﻖ‬
‫واﻟﺘﻮﺗﺮ وﻓﻘﺪان اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﺷﯿﻮع اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة وﻋﺪم اﻻﻧﺘﻤﺎء اﻣﺎ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﮭﺎ‬
‫اﻻﯾﺠﺎﺑﻲ ﻓﻘﺪ ﯾﺆدي اﻟﻰ ﺷﯿﻮع اﻟﺘﺨﺮﯾﺐ واﻟﺘﺪﻣﯿﺮ واﺗﻼف ﻟﻠﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﺘﻮاﺟﺪة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻜﯿﺎن اﻻداري ‪).‬اﻟﺨﻀﯿﺮي ‪. ( 64 : 1990 ،‬‬

‫ﻇﮭﻮر رﻓﺾ اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻻزﻣﺔ وﺗﺆدي ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﻘﻮد اﻟﻰ ﺗﻔﺎﻗﮭﻤﺎ ‪ ،‬وﻣﻦ اھﻢ‬
‫ھﺬه اﻟﻘﻮى اﺣﺠﺎب اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻌﻄﻠﺔ او اﻟﻤﻮﺟﻠﺔ او اﺻﺤﺎب ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻦ‬
‫ﺗﺼﺎﻟﺢ ﻣﺸﻜﻼﺗﮭﻢ ﺑﺼﻮرة ﺟﻮھﺮﯾﺔ وﯾﺆدي ﻇﮭﻮر ھﺬه اﻟﻘﻮى اﻟﻰ دﻋﻢ ﺷﺪة وﻋﻨﻔﻮان‬
‫اﻻزﻣﺔ وﺗﺰاد اﻟﻤﻄﺎﻟﺒﺎت ﺑﻀﺮورة اﺣﺪاث ﺗﻐﯿﺮات ادارﯾﺔ ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫)اﺑﻮ ﻓﺎره ‪. ( 27 : 2009 ،‬‬

‫‪١٠‬‬
 ‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺄﺗﻲ اھﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ادارة اﻻزﻣﺎت ‪:‬‬
‫‪ -١‬ان ﻋﻠﻢ ادارة اﻻزﻣﺎت ﯾﺘﺼﻒ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻠﻤﻲ وزﯾﺎدة درﺟﺔ اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺤﻠﻮل ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻓﻲ ﻇﺮوف ﺑﯿﺌﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺤﻘﻮق ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺠﮭﻮل اذ ان ﺗﺠﺮﯾﺪ اﻟﺤﻠﻮل اﺛﻨﺎء ﻧﺰول اﻻزﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﯾﺠﻌﻞ اﻻﻓﻜﺎر اﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا وﺿﯿﻘﺎ ﻋﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﻇﺮوف ﻣﺎدﯾﺔ‬
‫ﺳﻠﯿﻤﺔ وﻣﺴﺘﻘﺮة ‪ ).‬اﻟﺤﺮﯾﺮي ‪( 91 : 2012 ،‬‬
‫‪ -٢‬ﯾﺘﺼﻒ ﺑﻮﺟﻮد درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﻚ ﻓﻲ اﻟﺨﯿﺎرات اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ‪).‬اﻟﺼﯿﺮﻓﻲ‬
‫‪( 17 : 2003 ،‬‬
‫‪ -٣‬ﻧﻘﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻗﻠﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﮭﺎ اﻟﻤﺪراء ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت‬
‫)اﻟﺤﺮﯾﺮي ‪( 47 : 2012 ،‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﮭﺪﯾﺪا اﺳﺎﺳﯿﺎ ﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻜﯿﺎن اﻻداري واﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اداﺋﮫ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ )‬
‫اﻟﺼﯿﺮﻓﻲ ‪( : 2003 ،‬‬
‫‪ -٥‬اﺻﺎﺑﺔ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻟﺸﺘﺎت اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟﻔﻜﺮي ﻣﻊ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﻀﻐﻮط‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ )اﻟﺤﺮﯾﺮي ‪42 : ،‬‬
‫‪. ( 2012‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ادارة اﻻزﻣﺎت‬

‫ان ﻣﻦ اھﻢ ﻣﺮاﺣﻞ ادارة اﻻزﻣﺎت ‪-:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻزﻣﺔ اﻟﺘﺤﺬﯾﺮﯾﺔ ‪:‬‬
‫ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ھﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺬﯾﺮ واﻧﺬار ﺑﺎﻷزﻣﺔ وھﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﺤﻮل واﺿﺤﺔ‬
‫وﺟﻮھﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وھﻨﺎﻟﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﯾﻄﻠﻘﻮن ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﺳﻢ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻻزﻣﺔ ان ادراك ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ وﺗﺸﺨﯿﺼﮭﺎ ھﻮ اﻣﺮ ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻻھﻤﯿﺔ ‪،‬‬
‫اذ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺸﺨﯿﺺ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻓﻲ وﻗﺘﮭﺎ ﯾﺆدي اﻟﻰ ان ﺗﻀﺮب اﻻزﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﻘﻮة ﻛﺒﯿﺮة ﺣﯿﺚ ان ﻋﺪم ادراك ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﻨﺎھﺎ ﻧﺠﺪ ﻧﻔﺴﮭﺎ اﻣﺎم‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻزﻣﺔ اﻟﺤﺎدة ‪ ).‬اﺑﻮ ﻓﺎره ‪. ( 46 : 2009 ،‬‬

‫‪١١‬‬
 ‫‪ -٢‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻮﻗﺎﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﻜﺲ ﻣﺪى ﻗﯿﺎم اﻻدارة ﺑﺎﺳﺘﻌﺪادات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻮﻗﺎﯾﺔ ﻣﻦ اﻻزﻣﺎت واﺟﺮاء اﻟﺘﻐﯿﺮات‬
‫ﻟﻼزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺤﺪوﺛﮭﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺒﯿﻨﮭﺎ وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻟﻠﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻻزﻣﺔ و اﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﺣﺪﺛﮭﺎ او اﺛﺎرة اذا وﻗﻌﺖ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﻮد‬
‫اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻟﻤﻨﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺪوث وﻧﻈﺮا ﻟﻸﺛﺎر واﻟﺘﺪﻣﯿﺮﯾﺔ اﻟﮭﺎﺋﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺒﮭﺎ اﻻزﻣﺎت‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻧﺸﺎﻃﮭﺎ وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺘﮭﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻓﺄﻧﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري ان ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺨﻄﯿﻂ وﺗﻨﻈﯿﻢ اﻻﺳﺘﻌﺪاد واﺟﺮاء اﻟﺘﺮﺗﯿﺒﺎت ﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اوﺿﻊ اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﮭﺎ ) اﻟﻈﺎھﺮ ‪. ( 112 : 2009 ،‬‬

‫‪ -٣‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻزﻣﺔ اﻟﺤﺎدة ‪:‬‬

‫ھﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺐ ﻣﻨﮭﺎ اﻻزﻣﺔ اﻟﺤﺎدة وھﻲ اول ﻣﺮاﺣﻞ اﻻزﻣﺔ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻄﺔ واﺿﺤﺔ وﻓﺎﻋﻠﺔ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت ﻓﺄﻧﮭﺎ ﺗﻜﻮن اﻛﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ادارة‬
‫ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ وﺗﻘﺼﺮ ﻣﺪﺗﮭﺎ اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻛﻠﻤﺎ ﻃﺎﻟﺖ ﺗﻠﺤﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﺿﺮار‬
‫وﺧﺴﺎﺋﺮ اﺿﺎﻓﯿﺔ وﻗﺪ اﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ان اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺧﻄﻄﺎ ﻹدارة‬
‫اﻻزﻣﺎت ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻃﻮل اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﺑﮭﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻘﻞ اﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻘﺎرب‬
‫ﺛﻼث اﺿﻌﺎف اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺧﻄﻄﺎ ﻹدارة‬
‫اﻻزﻣﺎت وﺗﺸﮭﺪ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻃﺮاف ﻣﺘﻌﺪدة )اﺑﻮ ﻓﺎره ‪46 : ،‬‬
‫‪. ( 2009‬‬

‫‪ -٤‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻻزﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺮﻛﯿﺰ ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﮭﻮدھﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻻﻣﻮر واﻋﺎدﺗﮭﺎ اﻟﻰ‬
‫وﺿﻌﮭﺎ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﯿﮫ ﻗﺒﻞ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ وﯾﻜﻮن ذﻟﻚ ﺑﺎﻓﺘﺮاض ان‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺠﺤﺖ ﻓﻲ ﺗﺠﺎوز اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﻼث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ووﺻﻠﺖ اﻟﻰ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ وﺗﻜﺰ‬
‫ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻣﺴﺎك ﺑﺰﻣﺎم اﻻﻣﻮر ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺣﺰم وﯾﻜﻮن ﻧﺠﺎح ادارة‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻛﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪ ﻧﺠﺤﺖ ﻓﻲ رﺻﺪ ﺗﺤﺬﯾﺮات اﻻزﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ وﺗﻘﻞ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ادارﺗﮭﺎ ھﺬا اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻗﺪ ﻧﺠﺤﺖ ذﻟﻚ وﻓﻲ‬
‫ھﺬا اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻣﺎﻣﮭﺎ اﻛﺒﺮ اذا ﯾﺠﺐ ان ﺗﺒﺬل ﻣﺠﮭﻮدا ﻓﻮق اﻟﻌﺎدة ﻣﻦ‬
‫اﺟﻞ ﺗﺴﺮﯾﻊ ﺗﺠﻤﻌﺖ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻧﮭﺎﺋﯿﺔ وﺣﺎﺳﻤﺔ ﻟﻼزﻣﺔ‪ ).‬اﺑﻮ ﻓﺎره ‪. ( 46 : 2009 ،‬‬

‫‪١٢‬‬
 ‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ‪ :‬وﻇﺎﺋﻒ ادارة اﻻزﻣﺎت ) اﻟﺤﺮﯾﺮي ‪( 51 -52 : 2009 ،‬‬
‫ان ھﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﻣﻜﺘﺐ ادارة اﻻزﻣﺎت وﯾﻌﻤﻞ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻣﻜﺘﺐ ادارة اﻻزﻣﺎت ﺟﺎھﺪا ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﯾﻤﻠﻚ ﻣﻦ ﻗﻮة وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ‬
‫اﻋﻀﺎء وﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﻜﺘﺐ ادارة اﻻزﻣﺎت وﻣﻦ ھﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ھﻲ ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎص‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻜﺘﺐ ادارة اﻻزﻣﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻻﻣﻮر واﻟﻤﻌﺎﻣﻼت واﻟﺘﺤﺮﻛﺎت ورﺻﺪھﺎ ﺑﺪﻗﺔ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ او ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫وﺗﺤﻘﯿﻘﮫ رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ وﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﮭﻢ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ اﻟﺘﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺼﺪﻗﺔ اھﺪاﻓﮭﺎ وﻣﺨﻄﻄﺎﺗﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺴﺎﺑﻖ واﻟﺘﻮﻗﻊ اﻟﻤﺴﺒﻖ واﻟﺘﻨﺒﺆ واﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﺎم ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻛﻞ‬
‫اﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ اﻟﺤﺪوث ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻋﺪاد ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﺎﻣﺔ واﻓﯿﺔ ﺑﻜﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻻرﻗﺎم‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻌﺮﻓﺘﮭﺎ وذﻟﻚ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﺪود اﻻﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻨﻈﻢ اﻻدارات واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺴﯿﻖ‬
‫اﻻﻣﻮر واﻟﻘﺮارات اﻻدارﯾﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻻدارﺗﯿﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫‪ -٦‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻻﺷﺮاف واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻜﻞ اﻻﻋﻀﺎء و اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺪاﺧﻠﯿﻦ وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء واﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﺰاﺋﺮﯾﻦ اﻟﺨﺎرﺟﯿﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﺟﺮاء اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻼزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻟﻼزﻣﺎت واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺎدﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ دون ﺗﺮدد او ﻧﻜﻮص او ﺧﻮف ﻟﻠﺠﮭﺎت اﻟﻤﺘﺴﺒﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﺪراء ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻻزﻣﺎت وﺣﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﯾﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﻦ وﻣﮭﺎرة وﺣﻨﻜﺔ وﺣﻜﻤﺔ ادارﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ھﻲ اي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻏﯿﺮ رﺑﺤﯿﺔ ﺗﺆﺳﺲ وﺗﺪار ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮاﻃﻨﯿﻦ‬
‫دون اي ﺗﻤﺜﻞ رﺳﻤﻲ ﻟﻄﻮاﻗﮭﻢ او وﺣﺎﻻت ﺣﻜﻮﻣﯿﺔ وﺗﻌﺘﺒﺮ ﻛﯿﺎﻧﺎ ﻋﺪﻟﯿﺎ ﻣﺴﺘﻘﻼ وﺗﻤﻨﻊ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺤﻘﻮق واﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻟﺼﻼﺣﯿﺎت واﻟﺤﺼﺎﻧﺎت اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اھﺪاﻓﮭﺎ‬
‫اﻻﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺘﮭﺎ ‪.‬‬
‫اﻧﻤﺎط ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق‬
‫ﻧﺒﺬه ﻋﻦ ﺟﻤﻌﯿﺔ اﻻﻣﻞ اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻏﯿﺮ ﺣﻜﻮﻣﯿﺔ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻮﻋﯿﻦ ﻋﺮاﻗﯿﯿﻦ وﻋﺮاﻗﯿﺎت ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‬
‫واﻟﺨﻠﻔﯿﺎت اﻻﺛﻨﯿﺔ واﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﺪأت ﻧﺸﺎﻃﮭﺎ ﻓﻲ اﻗﻠﯿﻢ ﻛﺮدﺳﺘﺎن ﻋﺎم ‪ ١٩٩٢‬وﻣﻦ اھﻢ‬
‫ﺑﺮاﻣﺠﮭﺎ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺟﻤﯿﻊ اﺷﻜﺎل اﻟﻌﻨﻒ واﻟﺘﻤﯿﺰ وﺗﻨﺸﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺣﻘﻮق اﻻﻧﺴﺎن واﻟﺴﻠﻢ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ‪ :‬ﺑﻐﺪاد وﻟﮭﺎ ﻓﺮوع ﻓﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ اﻻﺧﺮى ‪.‬‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺘﺄﺳﯿﺲ ‪ :‬ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٢‬ﻋﻠﻰ ﯾﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻮﻋﯿﻦ وھﻲ ﻣﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫وزارة اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ ﺗﺤﺖ اﻟﺮﻗﻢ وﻣﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﻜﻮﻣﺔ اﻗﻠﯿﻢ‬
‫ﻛﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺘﺎرﯾﺦ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻋﺸﺮ ﻣﻦ ﺗﻤﻮز ‪ /‬ﯾﻮﻟﯿﻮ ‪ ١٩٩٤/‬ﺗﺤﺖ رﻗﻢ ‪. ١١٥١‬‬
‫اﻟﺮؤﯾﺎ ‪:‬‬
‫ان ﺗﺠﻤﻊ ﺟﻤﻌﯿﺔ اﻻﻣﻞ اﻟﻌﺮاﻗﯿﺔ ﻟﮭﺎ دورا رﯾﺎدﯾﺎ وﻣﺆﺛﺮا ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺑﻨﺎء ﻗﺪرات‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻻﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﻣﺘﻜﺮس ﻟﻠﻤﺮأة واﻟﻄﻔﻞ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺑﻌﺪد ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻟﺘﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﺮأة ﺑﺤﻘﻮﻗﮭﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ وﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻻﺣﻮال اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻗﺎﻣﺖ‬
‫اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﻌﯿﺎدات اﻟﻄﺒﯿﺔ اﻟﻤﺘﻨﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻌﺮاق واﻗﻠﯿﻢ ﻛﺮدﺳﺘﺎن‬
‫وﻗﺎﻣﺖ ﺑﺤﻤﻼت ﺗﻮﻋﯿﺔ ﺟﻤﻌﯿﺔ وﺗﻄﻌﯿﻢ وﻧﻈﻤﺖ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﺪﺧﻞ‬
‫ﻟﺪﻋﻢ اﻻراﻣﻞ واﻟﻤﻄﻠﻘﺎت وﺗﺄھﻠﯿﮭﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪Wamith-2004@yahoo.com,www,Iraqi-alamal.org‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻻﻃﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫اوﻻ ‪ :‬ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺳﯿﺘﺒﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ اﻟﺬي ﯾﺘﻨﺎول دراﺳﺔ‬
‫اﻻﺣﺪاث و اﻟﻈﻮاھﺮ واﻟﻤﺘﻐﯿﺮات واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻛﻤﺎ ھﻲ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﮭﺎ ﺑﺎﻟﻮﺻﻒ‬
‫واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ دون اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻓﯿﮭﺎ ) اﻻﻏﺎ ‪( 41 : 1997 ،‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪ :‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﯿﻨﺘﮭﺎ ‪:‬‬
‫ﯾﺘﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺟﻤﻌﯿﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدھﻢ )‪ (12‬ﻣﻮﻇﻔﺎ وﻣﻮﻇﻔﺔ وھﻢ اﻧﻔﺴﮭﻢ ﯾﻤﺜﻠﻮن ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪارﺳﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ وﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫ﺟﺪول )‪(1‬‬
‫ﺗﻮزﯾﻊ اﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ وﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع‬ ‫اﻧﺜﻰ‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪%58.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪%8.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%50‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬
‫‪%41.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%8.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣﺘﻄﻮع‬
‫‪%100‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%41.3‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%58.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اداة اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬

‫اﻋﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﺳﺘﺒﯿﺎﻧﺎ ﯾﮭﺪف اﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ‬
‫ادارة اﻻزﻣﺔ واﺛﺮه ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض ﻧﻤﻮ وﺗﻘﺪﻣﮫ ‪ ،‬وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‬
‫وﺻﻔﺎ ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن وﺧﻄﻮات اﻋﺪاده ‪:‬‬
‫وﺻﻒ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن وﺧﻄﻮات ﺑﻨﺎءه ‪:‬‬
‫اﺗﺒﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻋﺪاد اداة اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻻدب اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻜﺘﺐ واﻻﺑﺤﺎث‬
‫واوراق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫‪١٥‬‬
‫‪ -٢‬اﻋﺪاد اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺼﻮرﺗﮫ اﻻوﻟﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺠﺎﻻت ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﮫ اﻻوﻟﯿﺔ ﻣﻦ ‪ 36‬ﻓﻘﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫· ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ) ‪ 8‬ﻓﻘﺮات ( ‪.‬‬
‫· اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ودوره ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت )‪ 7‬ﻓﻘﺮات ( ‪.‬‬
‫· ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ودوره ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت )‪ 6‬ﻓﻘﺮات ( ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﺮض اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ ﻷﺑﺪاء اﻟﺮأي ﺣﻮل ﻣﺪى‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﮫ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وﻗﺪ ﺗﻢ ﻓﻲ ﺿﻮء ذﻟﻚ ﺗﻌﺪﯾﻞ ﺻﯿﺎﻏﺔ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻔﻘﺮات ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺣﺴﺎب ﺻﺪق وﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬ﺻﺪق اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن )‪:( Scale Validity‬‬

‫ﯾﻌﺮف ) ﻋﺒﯿﺪات ‪ ( 15 : 1988 ،‬ﺻﺪق اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺄﻧﮫ " ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎس‬
‫ﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯿﺎﺳﮫ " وﻗﺪ ﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺼﺪق ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﺟﺮاء‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎت اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﻟﻄﺮق اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺪق‬
‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺻﺪق اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ ) ‪: ( Trusties Validity‬‬

‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻌﺮض اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ ﻷﺑﺪاء اﻟﺮأي‬
‫واﻟﻤﻼﺣﻈﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﺣﻮل اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن وﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺘﮫ ﻷھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺣﺼﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻵراء واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ ‪ ،‬وﻗﺎﻣﻮا ﻓﻲ‬
‫ﺿﻮء ذﻟﻚ ﺑﺘﻌﺪﯾﻞ ﺻﯿﺎﻏﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻔﻘﺮات ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ )‪( Internal Consistency Validity‬‬
‫ﯾﻌﺮف ) اﺑﻮ ﻟﺒﺪة ‪ ( 72 : 1982 ،‬ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﺄﻧﮫ " اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ‬
‫ﻓﻲ اداء اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻓﻘﺮة ﻻﺧﺮى ‪ ،‬اي اﺷﺘﺮاك ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻓﻲ‬
‫ﻗﯿﺎس ﺧﺎﺻﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺮد "‬
‫وﻗﺪ ﺗﻢ اﯾﺠﺎد ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﯾﺠﺎد ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ‬
‫ﻓﻘﺮات ﻛﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻊ اﻟﺒﻌﺪ ﻛﻜﻞ وﻣﻊ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ذﻟﻚ ‪.‬‬

‫‪١٦‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(2‬‬
‫ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫اﻟﻔﻘﺮة ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﺑﺎﻟﻤﺠﺎل‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻔﻘﺮة ﺑﺎﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‬
‫**‪0.863‬‬ ‫**‪0.807‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪*0.465‬‬ ‫‪*0.434‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.576‬‬ ‫**‪0.662‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪**0.751‬‬ ‫‪**0.779‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫**‪0.559‬‬ ‫**‪0.704‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪**0.636‬‬ ‫‪**0.476‬‬ ‫‪3‬‬ ‫واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫**‪0.647‬‬ ‫**‪0.687‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪**0.549‬‬ ‫‪**0.535‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.618‬‬ ‫**‪0.581‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪**0.544‬‬ ‫‪*0.417‬‬ ‫‪1‬‬
‫**‪0.725‬‬ ‫**‪0.784‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪**0.791‬‬ ‫‪**0.731‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ودوره ﻓﻲ‬
‫**‪0.806‬‬ ‫**‪0.741‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪**0.500‬‬ ‫‪**0.585‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪**0.819‬‬ ‫‪**0.800‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪0.606‬‬ ‫**‪0.867‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪*0.438‬‬ ‫‪*0.433‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ودوره‬
‫**‪0.659‬‬ ‫**‪0.634‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪*0.423‬‬ ‫‪**0.711‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫*‪0.419‬‬ ‫**‪0.681‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪**0.509‬‬ ‫‪**0.689‬‬ ‫‪3‬‬
‫*ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ادال اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪0.05‬‬
‫** ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط دال اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪0.01‬‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ان ﻗﯿﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط داﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫) ‪ 0.01‬او ‪ ( 0.05‬وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻛﺎﻧﺖ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻻﺗﺴﺎق‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺤﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﺑﻌﺎد اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﻊ اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ذﻟﻚ ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(3‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط اﺑﻌﺎد اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ‬ ‫م‬
‫‪**0.774‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪**0.792‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ودوره ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬ ‫‪2‬‬
‫‪**0.807‬‬ ‫ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ودوره ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬ ‫‪3‬‬
‫** ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط دال اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪0.01‬‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ان ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﺑﻌﺎد اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن واﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻛﻜﻞ داﻟﺔ‬
‫اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ 0.01‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫ج‪ -‬ﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ) ‪: (Scale Reliability‬‬

‫اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت ھﻮ " اﻋﻄﺎء اﻟﻤﻘﯿﺎس ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ﻧﻔﺴﮭﺎ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﯾﻄﺒﻖ ﻓﯿﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻧﻔﺴﮭﺎ ﻣﻦ اﻻﻓﺮاد " ) أﺑﻮ ﻟﺒﺪة ‪. ( 261 : 1982 ،‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺘﯿﻦ اﻟﺘﺎﻟﯿﺘﯿﻦ ‪:‬‬

‫· ﻃﺮﯾﻘﺔ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ) ‪ ( Cronbach Method‬واﻟﺘﻲ ﺗﺸﺎر اﻟﯿﮭﺎ‬

‫اﺧﺘﺼﺎرا ﺑﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ) ‪ ( Alpha Coeffcient‬وﺗﺄﺧﺬ ھﺬه اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ‬
‫اﻟﺼﯿﻐﺔ ‪ ) :‬اﺑﻮ ﻟﺒﺪة ‪( 355 : 1998 ،‬‬
‫ﻣﺠـــ ع ف‬ ‫ن‬
‫‪−1‬‬ ‫=‬
‫عس‬ ‫ن‪1−‬‬

‫ﺣﯿﺚ أن ‪:‬‬
‫‪ = α‬ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ‬
‫ن = ﻋﺪد ﻓﻘﺮات اﻟﻤﻘﯿﺎس‬
‫ع‪ 2‬ف = ﺗﺒﺎﯾﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﻘﯿﺎس‬
‫ع‪ 2‬س = ﺗﺒﺎﯾﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎس ﻛﻜﻞ‬
‫ﻣﺠــــ ع ‪ 2‬ف = ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﺒﺎﯾﻨﺎت ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻔﻘﺮات ‪.‬‬

‫· ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﻨﺼﻔﯿﺔ ) ‪: ( Split Half Method‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪت ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن وﻣﺠﺎﻻت ﻋﻠﻰ ﺟﺰﺋﯿﻦ ﯾﺤﺘﻮي ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ‬
‫ﻧﻔﺲ ﻋﺪد اﻟﻔﻘﺮات او ﯾﺰﯾﺪ اﺣﺪھﻤﺎ ﺑﻔﻘﺮة ﻋﻦ اﻻﺧﺮ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻌﺪد اﻟﻔﻘﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل ‪،‬‬
‫وﺗﻢ اﯾﺠﺎد ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺠﺰﺋﯿﯿﻦ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻢ اﺟﺮاء ﺗﺼﺤﯿﺢ وﺗﻌﺪﯾﻞ‬
‫اﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻤﺤﺴﻮب وذﻟﻚ ﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺳﺒﯿﺮﻣﺎن – ﺑﺮوان اﻟﺘﻨﺒﺆﯾﺔ‬
‫) ‪( Spearman –BrownProphes Formula‬‬

‫وھﺬه اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ھﻲ ‪ ) :‬اﺑﻮ ﺣﻄﺐ وﺻﺎدق ‪( 14 : 1980 ،‬‬

‫‪2‬ر‬
‫ث =‬
‫‪+1‬ر‬
‫ﺣﯿﺚ ان ‪:‬‬
‫ث = ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت اﻟﻤﻘﯿﺎس ﻛﻠﮫ ‪.‬‬
‫ر = اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺪرﺟﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺰﺋﯿﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪١٨‬‬
 ‫واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن وﻣﺠﺎﻻﺗﮫ ﺑﻜﻼ اﻟﻄﺮﯾﻘﺘﯿﻦ ‪:‬‬
‫ﺟﺪول ) ‪( 4‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن وﻣﺠﺎﻻﺗﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﯾﻘﺘﻲ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ واﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‬
‫اﻟﻨﺼﻔﯿﺔ‬

‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت‬

‫ﻋﺪد‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ أﻟﻔﺎ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮات‬
‫اﻟﻨﺼﻔﯿﺔ‬
‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات‬
‫‪0.825‬‬ ‫‪0.843‬‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪0.851‬‬ ‫‪0.883‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ودوره ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ودوره ﻓﻲ ادارة‬
‫‪0.820‬‬ ‫‪0.844‬‬ ‫‪6‬‬
‫اﻻزﻣﺎت‬
‫‪0.857‬‬ ‫‪0.896‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻛﻜﻞ‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ان ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن وﻣﺠﺎﻻﺗﮫ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺛﺒﺎﺗﮫ وﺻﻼﺣﯿﺘﮫ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ‪.‬‬
‫ﺿﻌﯿﻒ‬ ‫‪60-55‬‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪67-66‬‬

‫ﻛﺒﯿﺮة‬ ‫‪78-67‬‬

‫اﻟﻰ اﻋﻠﻰ ﻛﺒﯿﺮة ﺟﺪا‬ ‫‪78‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻول ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻻول ‪:‬‬
‫ﻧﺺ ﺳﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻻول ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق واﺟﺎب اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻟﺘﻜﺮارات واﻻوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ‪.‬‬

‫‪١٩‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(5‬‬

‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ واﻻوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎﻻت‬

‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‬

‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬ ‫م‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫‪84.6%‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪75.2%‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ودوره ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬ ‫‪2‬‬
‫اﻻول‬ ‫‪85.6%‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ودوره ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬ ‫‪3‬‬
‫‪81.7%‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻛﻜﻞ‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (3‬اﻻوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﯿﻦ ‪....‬‬

‫ان اﻟﻤﺠﺎل اﻻول وھﻮ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺣﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ وزن ﻧﺴﺒﻲ ‪ 84.8%‬وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ان ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﺮﺟﻊ ال‬
‫اھﺘﻤﺎم ادارة اﻻدارة اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﻟﻌﻘﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪورات وورش اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻣﻔﮭﻮم‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،.‬واﺷﺘﺮاﻛﮭﻢ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ‬
‫ﺣﺼﻞ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ دور اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 75.2‬وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻛﺒﯿﺮة ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻗﻞ ﻣﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻔﻘﺮات وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ان ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺗﺮﺟﻊ اﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﻗﺪرة ادارة اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﺛﺎر اﻻزﻣﺔ وﻋﺪم وﺿﻊ اﻻدارة ﺧﻄﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت ﻓﻮر‬
‫ﺣﺪوﺛﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫اﻣﺎ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ودوره ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ﺣﯿﺚ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ وزن‬
‫ﻧﺴﺒﻲ ‪ 86.6%‬وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ وﯾﺮﺟﻊ اﻟﻰ اھﺘﻤﺎم اﺳﺘﻌﺎﻧﺔ اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺑﺨﺒﺮاء‬
‫وﻣﺨﺘﺼﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ اﻋﺪاد ﺧﻄﻂ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬
‫ﻧﺺ ﺳﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬واﺟﺎب اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻟﺘﻜﺮارات واﻻوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻻول ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(6‬‬

‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ واﻻوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎل ﻣﻔﮭﻮم‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬

‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫م‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﺆﻣﻦ اﻻدارة ﺑﺄھﻤﯿﺔ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﻔﮭﻮم‬
‫‪1‬‬ ‫‪90.0%‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﯾﺘﻢ اﻻﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫‪4‬‬ ‫‪85.0%‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫اﻻدارﯾﺔ اﻻﺧﺮى ﻓﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺤﺔ ﻓﻲ ذھﻦ‬
‫‪6‬‬ ‫‪83.3%‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ‬
‫‪3‬‬ ‫‪86.7%‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺤﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ھﻨﺎك ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻓﮭﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫‪88.3%‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮭﺎ‬
‫ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﺿﺢ‬
‫‪7‬‬ ‫‪81.7%‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ ادارة اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ‬
‫ﯾﺘﻢ اﺷﺮاك اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ورؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم ﻓﻲ‬
‫‪4‬‬ ‫‪85.0%‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫ﯾﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫‪84.6%‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻃﻮﯾﻞ اﻻﻣﺪ‬
‫‪84.6%‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل ﻛﻜﻞ‬

‫‪٢١‬‬
 ‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ‪ 6‬اﻟﻰ ‪ 90.0%‬ﻣﻦ اﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ وﺿﻮﺣﺎ‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﺑﻤﻌﻨﻰ ان اﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﯾﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ان وﺟﻮد رﺳﺎﻟﺔ‬
‫واﺿﺤﺔ ﻓﻲ ذھﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻰ ان ادارة اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺗﻮﻓﺮ ‪.‬‬
‫ﻓﺮص اﻛﺜﺮ ﻟﻠﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﻜﺜﻔﺔ وورش اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ وﻟﻐﯿﺮه ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻻدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ وﺿﻮﺣﺎ دﻗﯿﻘﺎ ﻟﻠﻤﻔﮭﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اي ان ﺛﻠﺚ اﻟﻤﺒﺤﻮث ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻓﻘﻂ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮭﻢ وﺿﻮﺣﺎ ﻟﻠﻤﻔﮭﻮم وﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﯿﮭﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ )ﺣﻤﺎﻣﻲ واﻟﺸﯿﺦ‪(1995 ،‬‬
‫وﯾﺒﯿﻦ ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ 6‬ان اراء اﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ﺣﯿﺚ ان اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪81.7%‬‬
‫ﺳﻠﺒﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﺑﻤﻌﻨﻰ ان اﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﯾﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ان اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ‬
‫ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ ﻓﻲ اذھﺎن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬
‫أ – اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬
‫ﻧﺺ ﺳﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺎ دور اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ‬
‫واﺟﺎب اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻢ ﺣﺴﺎب‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻟﺘﻜﺮارات واﻻوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(7‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ واﻻوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎل دور‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬

‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫م‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻻدارة ﻋﻠﻰ اﺟﺮاءات وﻗﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﻨﻊ‬
‫‪2‬‬ ‫‪80.0%‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺣﺪوث او ﺗﻜﺮار اﻻزﻣﺎت‬
‫ﺗﻘﻮم اﻻدارة ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫‪4‬‬ ‫‪75.0%‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻻزﻣﺎت ﻓﻮر ﺣﺪوﺛﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻻدارة ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﻻزﻣﺎت‬
‫‪3‬‬ ‫‪76.7%‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﺛﺎر‬
‫‪7‬‬ ‫‪66.7%‬‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻻزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪71.7%‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫ﯾﻮﺟﺪ وﺣﺪه ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت‬ ‫‪5‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫وﻣﻮاﺟﮭﺘﮭﺎ‬
‫ﺗﮭﺘﻢ اﻻدارة ﺑﺤﻀﻮر ﻣﺆﺗﻤﺮات وﻧﺪوات‬
‫‪1‬‬ ‫‪81.7%‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎدارة اﻻزﻣﺎت ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪﯾﺪ‬ ‫‪6‬‬
‫ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻻدارة ﺣﻠﻮﻻ ﻣﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫‪75.0%‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪7‬‬
‫اﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫‪75.2%‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل ﻛﻜﻞ‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ‪ 7‬اﻟﻰ ان ‪ 75.2%‬ﻣﻦ اﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ‬

‫وﺿﻮﺣﺎ دﻗﯿﻘﺎ ﻟﻠﻤﻔﮭﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت ﺑﻤﻌﻨﻰ ان اﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﯾﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫ان " اﻻدارة ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺠﻤﻊ واﻛﺘﺸﺎف ﻋﻼﻣﺎت اﻟﺨﻠﻞ اﻟﺨﻄﺮ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮا ﻟﻮﻗﻮع‬
‫اﻻزﻣﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﮭﺘﻢ ادارة اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺑﺤﻀﻮر ﻣﺆﺗﻤﺮات وﻧﺪوات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة‬
‫اﻻزﻣﺎت ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ .‬ﺑﻌﻘﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪورات وﯾﺒﯿﻦ ﺟﺪول‬
‫رﻗﻢ )‪ (7‬ان اراء اﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ﺣﯿﺚ ان اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ 71.1%‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ان‬
‫اﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﯾﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ان " اﻻدارة ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻈﻮاھﺮ واﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ اﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻼزﻣﺎت وﻋﻠﻰ اﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﺒﺮاء‬
‫وﻣﺨﺘﺼﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ اﻋﺪاد ﺧﻄﻂ ادارة اﻻزﻣﺎت ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﺨﺼﯿﺺ‬
‫ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﺛﺎر اﻻزﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﺆال اﻟﺪارﺳﺔ اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬‬
‫ﻧﺺ ﺳﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮاﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻣﺎ دور ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ؟‬
‫واﺟﺎب اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻢ ﺣﺴﺎب‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻟﺘﻜﺮارات واﻻوزان ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(8‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ واﻻوزان اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎل دور‬
‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫اﻟﻮزن‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫م‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻻدارة ﺑﺘﺸﻜﯿﻞ اﻻدارة ﻓﺮق ﻋﻤﻞ‬
‫‪1‬‬ ‫‪88.3%‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺤﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻻزﻣﺎت‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻻدارة ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﯾﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪86.7%‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت‬
‫ﯾﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﺒﺮاء وﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫‪5‬‬ ‫‪83.3%‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮﯾﻖ اﻻزﻣﺎت‬
‫ﺗﻌﻘﺪ اﻻدارة اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﯾﺔ ﺗﻘﯿﻢ ﻓﯿﮭﺎ اداء‬
‫‪4‬‬ ‫‪85.0%‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺗﻔﻀﻞ اﻻدارة اﺧﺘﯿﺎر اﻓﺮاد اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ‬
‫‪1‬‬ ‫‪88.3%‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.42‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺧﺒﺮة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت‬
‫ﺗﻌﻘﺪ اﻻدارة ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‬
‫‪6‬‬ ‫‪81.7%‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﺗﺴﺎﻋﺪه‬ ‫‪6‬‬
‫ﻋﻠﻰ ادارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪85.6%‬‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل ﻛﻜﻞ‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ‪....‬‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ‪ 8‬اﻟﻰ ان ‪ 88.3%‬اﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ وﺿﻮﺣﺎ‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻟﻤﻔﮭﻮوم دور ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ‪،‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت وﯾﺒﯿﻦ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ ) (8‬ان اراء اﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ﺣﯿﺚ ان اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ 81.7%‬ﺳﻠﺒﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﺑﻤﻌﻨﻰ ان اﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ‬
‫ﯾﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ان ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات واﻻﺗﺠﺎھﺎت اﻻﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ‪ .‬ﻋﺪم اﺳﺘﻔﺎدة ادارة اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﻣﻦ اﻻزﻣﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﺳﺘﺨﻼص اﻟﺪروس واﻟﻌﺒﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻻزﻣﺎت ‪ ،‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻜﺎن ﺣﺪوث اﻻزﻣﺔ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﺑﺼﻮرة ﻛﺒﯿﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻼج اﻻزﻣﺎت واﯾﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ وھﺬا ﯾﺘﻔﻖ ﻣﻊ دراﺳﺔ ‪ ) ...‬ﺳﺎﻟﻢ اﻟﺸﯿﺦ ‪( 2000 ،‬‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪:‬‬

‫ﻧﺺ ﺳﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﺠﻨﺲ ) ذﻛﺮ ‪ ،‬اﻧﺜﻰ (؟‬
‫وﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮض اﻟﺼﻔﺮي اﻟﺘﺎﻟﻲ ؟‬

‫ﻻﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻣﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﺗﻌﺰى ﻟﻠﺠﻨﺲ ) ذﻛﺮ ‪ ،‬اﻧﺜﻰ ( ‪ ،‬وﻻﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ ھﺬا اﻟﻔﺮض ﻗﺎم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺎن وﯾﺘﻨﻲ ﻟﻌﯿﻨﺘﯿﻦ ﻣﺴﺘﻘﻠﺘﯿﻦ وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ دﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﺮوق ‪ ،‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ذﻟﻚ ‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪(9‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺎن وﯾﺘﻨﻲ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﻌﺰى ﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‬

‫ﻣﺠﻤﻮع‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺟﻨﺲ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ‪Z‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫اﻟﺮﺗﺐ‬ ‫اﻟﺮﺗﺐ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫‪59‬‬ ‫‪8.43‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫داﻟﺔ ﻋﻨﺪ‪0.05‬‬ ‫*‪2.2228‬‬
‫واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻧﺜﻰ‬

‫‪60‬‬ ‫‪8.57‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ذﻛﺮ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ودوره ﻓﻲ‬
‫داﻟﺔ ﻋﻨﺪ‪0.05‬‬ ‫*‪2.367‬‬
‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪18‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻧﺜﻰ‬

‫‪61‬‬ ‫‪8.71‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ذﻛﺮ‬

‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ودورھﺎ ﻓﻲ‬
‫داﻟﺔ ﻋﻨﺪ‪0.05‬‬ ‫*‪2.539‬‬
‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪17‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻧﺜﻰ‬

‫‪63‬‬ ‫‪9.00‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ذﻛﺮ‬

‫داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪0.01‬‬ ‫**‪2.852‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻛﻜﻞ‬
‫‪15‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻧﺜﻰ‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫· ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ‬

‫ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﺗﻌﺰى ﻟﻠﺠﻨﺲ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬﻛﻮر وذﻟﻚ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن اﻟﺜﻼﺛﺔ ‪.‬‬
‫· ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.01‬ﻓﻲ‬
‫ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﺠﻨﺲ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬﻛﻮر وذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن ‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ان ذﻟﻚ ﯾﻌﻮد اﻟﻰ ان اﻟﺬﻛﻮر ‪:‬‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻧﻔﺘﺎح ﻧﺤﻮ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺒﺮ واﻟﺘﺤﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻃﻤﻮح ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻗﻮة ادارة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﯾﺤﺪدون اھﺪاﻓﮭﻢ ﺑﻮﺿﻮح وﻋﻘﻼﻧﯿﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺮﺟﺎل اﻛﺜﺮ ذﻛﺎء ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻌﻮاﺋﻖ واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ‪ ،‬وﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ وھﺬ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ دراﺳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫)‪( 103 , 2007 :2002 , Wysocki ,tuth‬‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺴﺎدس ‪:‬‬

‫ﻧﺺ ﺳﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺴﺎدس ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻣﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺗﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ) ﻣﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻣﻄﻮع (‬

‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮض اﻟﺼﻔﺮي اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻣﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺗﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ) ﻣﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻣﻄﻮع (‬
‫وﻻﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ ھﺬا اﻟﻔﺮض ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺎن وﯾﺘﻨﻲ ﻟﻌﯿﻨﺘﯿﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺘﯿﻦ وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ دﻻة اﻟﻔﺮوق ‪ ،‬اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ذﻟﻚ ‪:‬‬
‫ﺟﺪول ) ‪(10‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺎن وﯾﺘﻨﻲ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺟﻨﺲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ‪Z‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫اﻟﺮﺗﺐ‬ ‫اﻟﺮﺗﺐ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪0.01‬‬ ‫**‪2.888‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪9.00‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻄﻮع‬

‫‪54‬‬ ‫‪7.71‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ودوره ﻓﻲ‬
‫ﻏﯿﺮ داﻟﺔ‬ ‫‪1.388‬‬
‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪24‬‬ ‫‪4.80‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻄﻮع‬

‫‪53‬‬ ‫‪7.57‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬

‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ودورھﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻏﯿﺮ داﻟﺔ‬ ‫‪1.229‬‬
‫ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫‪25‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻄﻮع‬

‫‪58.5‬‬ ‫‪8.36‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬

‫داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ‪0.05‬‬ ‫*‪2.119‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻛﻜﻞ‬
‫‪19.5‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﻄﻮع‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫· ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺗﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وذﻟﻚ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن ‪.‬‬
‫· ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.01‬ﻓﻲ‬
‫ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺗﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وذﻟﻚ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪.‬‬
‫· ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺗﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل دور‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت وﻣﺠﺎل دور ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ان ذﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻌﻮد اﻟﻰ ‪:‬‬
‫اھﺘﻤﺎم اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻘﺪ ورش ﻋﻤﻞ واﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪورات‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼع وﺣﻀﻮر اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﺳﺘﻌﺎﻧﺔ اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ ﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻﺗﮭﻢ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫ﺑﻌﺪ اﺟﺎﺑﺔ اﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﮭﺎ ’‪ ،‬ﺳﯿﺘﻢ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺗﻠﺨﯿﺺ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﯿﮭﺎ ‪ ،‬ﺛﻢ وﺿﻊ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻼ ھﺬه‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫اوﻻ ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫‪ -١‬وﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ان ﻧﺴﺒﺔ ‪ %84.6‬ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻟﺪﯾﮭﺎ‬

‫وﺿﻮح ﻟﻠﻤﻔﮭﻮم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬وﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ اھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ﺣﯿﺚ ان‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%75.2‬‬
‫‪ -٣‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ‬
‫ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﺗﻌﺰى ﻟﻠﺠﻨﺲ ) ذﻛﺮ ‪ ،‬اﻧﺜﻰ ( ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻣﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﯿﺎن ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.01‬ﻓﻲ ﻣﺪى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ﺗﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وذﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ .‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ‬
‫اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺮاق ﺗﻌﺰى ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل دور اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫وﻣﺠﺎل دور ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ان اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﺗﻤﺎرس ﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وھﺬا اﻣﺮ ﺟﯿﺪ ‪ ،‬اﻻ ان ﺗﻨﻮع وﺗﻌﺪد اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪة ﻗﺪ ﯾﺸﯿﺮ اﻟﻰ ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ﻟﺪﯾﮭﺎ ‪ .‬ان ﻧﺴﺒﺔ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺸﮭﺎدات‬
‫اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ‪. % 81‬‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫‪ -١‬ﯾﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﯾﺮ ﺟﻤﻌﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻻﻏﺎﺛﺔ‬
‫اﻻﺳﻼﻣﯿﺔ ﻓﻲ ادارة اﻻزﻣﺎت واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ اﻋﻄﺖ اﻻﻏﺎﺛﺔ‬
‫اﻻﺳﻼﻣﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﻔﺮدﯾﻦ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺘﻘﯿﯿﻢ واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻼزﻣﺎت واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺸﺠﯿﻊ وﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺔ وﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻮﺟﮭﮭﻢ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻌﯿﻖ ﺣﺴﻦ اﻻداء ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ اﻻدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﯿﺎدة روح اﻟﻔﺮﯾﻖ واﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﺑﯿﻦ اﻻدارات واﻻﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺒﺎدل اﻻدارة واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت واﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻓﻀﻞ وﺟﮫ وان ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻌﻀﮭﻢ ﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﻣﻦ اﺟﻞ اﻗﺼﻰ ﺟﮭﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﺒﺮاء ﻣﺨﺘﺼﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت ‪ .‬ﺿﺮورة ان ﺗﻘﻮم ادارة اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرات ﺗﺤﻠﯿﻞ ودراﺳﺔ اﻻزﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﺒﺮات اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺠﺎورة او‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻇﺮوف ﻣﺘﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﻈﺮوف اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ زﯾﺎدة اﻟﻮﻋﻲ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺣﻮل ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪورات واﻟﻨﺪوات وورﺷﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻻﺧﺬ ﺑﻮﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر ھﻮ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﻮاﺗﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﻋﺘﯿﺎدي وﻟﯿﺲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺳﻤﻲ او ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ازﻣﺔ ﻣﺎ ‪.‬‬
‫‪ -٩‬زﯾﺎدة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻌﻘﺪ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺎﻟﻤﮭﺎرات اﻻدارﯾﺔ ﻋﻠﻤﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ وﺟﮫ اﻟﺨﺼﻮص ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺗﺆﻛﺪ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﻤﺴﻚ اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ ﺑﺎﻹرﺷﺎدات اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﺨﻔﯿﻒ ﺣﺪة ازﻣﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ واﻟﺘﻲ اﺷﺎر اﻟﯿﮭﺎ ﻣﻤﻦ ﺑﺤﺜﻮا ﻓﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﻤﺴﺎﻟﺔ ) ﻣﺴﺎﻟﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﯿﻞ دور اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ ‪،‬‬
‫واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮﯾﻊ ﻣﺼﺎدر‬
‫اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ وﻋﺪم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺪر واﺣﺪ ﺗﻘﻠﯿﺺ اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ ﺿﻤﻦ اﻟﺤﺪود‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ وﻻ ﺗﺆﺳﺲ ﻻزﻣﺔ واﺣﺘﻤﺎﻻت اﻧﮭﯿﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻣﺼﺎدر ﺗﻤﻮﯾﻞ ذاﺗﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ واﻟﻤﺼﺎدر ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﯾﻮﺳﻒ اﺣﻤﺪ اﺑﻮ ﻓﺎره ‪ ،‬ادارة اﻻزﻣﺎت ﻣﺪﺧﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪،‬‬
‫‪. 2009‬‬
‫‪ -٢‬د ‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﺮورﯾﻦ ﺣﻜﻤﺖ اﻟﺤﺮﯾﺮي ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ، 2012 ،‬دار ﺻﻔﺎء‬
‫واﻟﺘﻮزﯾﻊ –ﻋﻤﺎن ‪ ،‬ادارة اﻻزﻣﺎت واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٣‬د ‪ .‬ﺑﻼل ﻓﻠﻖ اﻟﺴﻜﺎرﻧﮫ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪، 2010،‬‬
‫دار اﻟﻤﺴﯿﺮة ‪ -‬ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ -٤‬د‪ .‬ﺣﺴﯿﻦ اﻟﺠﺒﻮري ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ﻣﻄﺎﺑﻊ اﻟﺪار اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻋﺜﻤﺎن ﻏﻨﻢ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﺳﺲ وﻣﺒﺎدئ ﻋﺎم ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪. 2008 ،‬‬
‫‪ -٦‬ﻧﺠﻢ اﻟﻐﺮاوي ‪ ،‬اﺛﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﻠﻰ ادارة اﻻزﻣﺔ ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم اﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰرﻗﺎء ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻣﺤﺴﻦ اﺣﻤﺪ اﻟﺨﻀﯿﺮي ‪ ،‬ادارة اﻻزﻣﺎت ﻣﻨﮭﺞ اﻗﺘﺼﺎدي اداري ﻟﺤﻞ‬
‫اﻻزﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ واﻟﻮﺣﺪة اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‬
‫‪ ، 1990 ،‬اﻟﻘﺎھﺮة ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻣﺠﯿﺪ اﻟﻜﺮﺧﻲ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻋﺮض ﻧﻈﺮي وﺗﻄﺒﯿﻘﻲ ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ ‪. 2009 ،‬‬
‫‪ -٩‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح واﻟﺼﯿﺮﻓﻲ ‪ ،‬ﻣﻔﺎھﯿﻢ ادارﯾﺔ ﺟﺪﯾﺪة ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬دار ﺛﻘﺎﻓﺔ ‪،‬‬
‫‪. 2003‬‬
‫‪ -١٠‬ﻧﻌﯿﻢ اﺑﺮاھﯿﻢ اﻟﻈﺎھﺮ ‪ ،‬ادارة اﻻزﻣﺎت اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ 2007 ،‬ط ‪. ١‬‬
‫‪ -١١‬ﺳﻌﺪ ﻏﺎﻟﻲ ﯾﺎﺳﯿﻦ ‪ ،‬ادارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ، 1998‬ط‪ ، ١‬دار اﻟﯿﺎزوري‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ –ﻋﻤﺎن ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﺑﺸﺎر ‪ ،‬اﻟﻮﻟﯿﺪ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﻣﻌﺎﺻﺮة ‪.2010 ،‬‬
‫‪ -١٣‬ﺑﺸﯿﺮ اﻟﻌﻼق ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة ‪ ، 1998 ،‬ط‪ ، ١‬دار اﻟﯿﺎزوري – ﻋﻤﺎن ‪.‬‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫اﻟﺮﺟﺎء وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ) √ ( ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪:‬‬
‫اﻧﺜﻰ‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫‪ -١‬اﻟﺠﻨﺲ ‪:‬‬

‫‪ -٢‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﺘﻄﻮع‬ ‫ﻣﻮظﻒ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ اﻟﻤﺪﯾﺮ‬ ‫اﻟﻤﺪﯾﺮ‬

‫‪ -٣‬اﻟﻌﻤﺮ ‪:‬‬
‫‪ 50-41‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻦ ‪ 40-31‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻣﻦ ‪ 30-21‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﻣﻦ ‪ 51‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ‬

‫‪ -٤‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪:‬‬

‫‪16‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ‬ ‫‪ 15-11‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻣﻦ ‪ 10-6‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬
 ‫ﻏﯿﺮ‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫م‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺑﺸﺪة‬ ‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﺸﺪة‬
‫ﯾﺘﻢ اﻻﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ ﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻻدارة اﻻﺧﺮى ﻓﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺤﺔ وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫ھﻨﺎم ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻓﮭﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪٣‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮭﺎ‬
‫ﯾﺘﻢ اﺷﺮاك رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫‪٤‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻻدارة ﻋﻠﻰ اﺟﺮاءات وﻗﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﻨﻊ‬
‫‪١‬‬
‫ﺣﺪوث او ﺗﻜﺮار اﻻزﻣﺎت‬
‫ﺗﻘﻮم اﻻدارة ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫‪٢‬‬
‫اﻻزﻣﺎت ﻓﻮ ﺣﺪوﺛﮭﺎ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻻدارة ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‬
‫‪٣‬‬
‫واﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﺛﺎر‬
‫‪٤‬‬
‫اﻻزﻣﺔ‬
‫ﯾﻮﺟﺪ وﺣﺪة ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت‬
‫‪٥‬‬
‫وﻣﻮاﺟﮭﺘﮭﺎ‬
‫ﺗﮭﺘﻢ اﻻدارة ﺑﺤﻀﻮر ﻣﺆﺗﻤﺮات وﻧﺪوات‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻻزﻣﺎت ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬ ‫‪٦‬‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻻدارة ﺣﻠﻮﻻ ﻣﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ‬
‫‪٧‬‬
‫اﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻻدارة ﺑﺘﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮﯾﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪٨‬‬
‫وﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺤﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻻدارة ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﯾﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪٩‬‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت‬
‫ﯾﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﺒﺮاء وﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫‪١٠‬‬
‫ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮﯾﻖ اﻻزﻣﺎت‬
‫ﺗﻌﻘﺪ اﻻدارة اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﯾﺔ ﺗﻘﯿﻢ ﻓﯿﮭﺎ‬
‫‪١١‬‬
‫اداء ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﻔﻀﻞ اﻻدارة اﺧﺘﯿﺎر اﻓﺮاد ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺧﺒﺮة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫‪١٢‬‬
‫اﻻزﻣﺎت‬
‫ﺗﻌﻘﺪ اﻻدارة ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪١٣‬‬
‫ﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ طﺮح اﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ ادارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬