‫المقدمة‪:‬‬

‫تعتبر االستراتيجية من المهام الرئيسية بالنسبة للمؤسسة والتي تعتبر من مهام المدير أو المدير العام أو‬
‫مجلس اإلدارة أو صاحب المؤسسة بصفة عامة‪ ،‬حسب حجم المؤسسة‪ .‬إال ان وضع االستراتيجية‪ ،‬كما مر‬
‫معنا في فصول سابقة يتوقف على العديد من االمور والمتمثلة في االساس في؛ معرفة المحيط الداخلي‬
‫والخارجي للمؤسسة وتوفير االمكانيات المادية والبشرية‪ ،‬حتى يمكننا رسم االستراتيجية المالئمة لها مع‬
‫التطلع والترصد لما ما يمكن حدوثه مستقبال‪.‬‬

‫إن وضع االستراتيجية هذه يجب ان يصاحبه إعادة النظر في هيكلة المؤسسة بما يتماشى ومتطلباتها من‬
‫تغير في بعض ورشاتها ومصالحها اإلدارية وغير ذلك لما لها من اهمية باعتبارها االلية الرسمية التي يتم‬
‫من خاللها ادارة المؤسسة عبر تحديد خطوط السلطة واالتصال بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬

‫اإلشكالية‪:‬‬

‫فيما تتمثل العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬

‫األسئلة الفرعية‪:‬‬

‫بهدف توضيح اإلشكالية السابقة وتبسيطها سوف يتم تقسيمها الى مجموعة من التساؤالت الفرعية كالتالي‪:‬‬

‫‪ ‬ما مفهوم االستراتيجية وفيما تتمثل اهم خصائصها ‪.‬‬

‫‪ ‬ماذا يقصد ب الهيكل التنظيمي وما هي اهم محدداته‪.‬‬
‫‪ ‬فيما تتمثل العالقة بين االستراتيجية والهيكلة‪.‬‬

‫الفرضيات‪:‬‬

‫انطالقا من اإلشكالية وقصد تسهيل اإلجابة على األسئلة المطروحة ارتأينا االستعانة بالفرضيات التالية‪:‬‬

‫تعرف االستراتيجية على أنها فكرة تشير الى التصور المستقبلي‪.‬‬

‫من اهم خصائصها‪ :‬االستراتيجية هي تحرك مرحلي‪.‬‬

‫االستراتيجية استغالل الفرص وتجنب المخاطر باستعمال نقاط القوة والحد من نقاط الضعف في المؤسسة‪.‬‬

‫يقصد بالهيكل التنظيمي‪ :‬يعرف على انه مجموعة من الطرق التي تقسم بها المؤسسة افرادها في مهمات‬
‫متميزة ومحددة ‪.‬‬

‫أهمية الموضوع‪:‬‬

‫تنبع اهمية هذه الدراسة من كون ان االستراتيجية لها عالقة تكاملية وتبادلية بالهيكل التنظيمي أي أن‬
‫الهيكل التنظيمي يؤثر في االستراتيجية وأن االستراتيجية لها تأثيرا في الهيكلة‪.‬‬

‫أهداف الموضوع‪:‬‬

‫يهدف هذا البحث على تحقيق جملة من االهداف نذكر منها على سبيل المثال‪:‬‬
 ‫‪ ‬محاولة اعطاء تصور لماهية االستراتيجية وعالقتها بالهيكلة‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة معرفة العالقة التي تربط االستراتيجية بالهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬

‫اسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫تتمثل اسباب اختيار موضوع عالقة االستراتيجية بالهيكلة في ‪:‬‬

‫‪ ‬قلة البحوث المقدمة بخصوص هذا الموضوع‪.‬‬

‫‪ ‬توضيح عالقة االستراتيجية بالهيكلة يعتبر امر مهم جدا في تنظيم المؤسسة ‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬

‫المنهجية المتبعة في دراستنا تتمثل في المنهج الوصفي والمنهج التحليلي من خالل تقديم مختلف‬
‫المفاهيم المتعلقة باالستراتيجية وعالقتها بالهيكلة ‪.‬‬

‫صعوبات الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬ضيق الوقت‬

‫هيكل البحث‪:‬‬

‫من أجل اإلحاطة بكل جوانب دراستنا هذه والموسومة بعنووان العالقوة بوين االسوتراتيجية والهيكلوة‪ ,‬ارتأينوا‬
‫تقسيمها إلى ثالثة مباحث ‪.‬‬

‫حيث تطرقنا في المبحث االول الى االطار النظري لالستراتيجية والذي يشومل ثالثوة مطالوب حيوث تناولنوا‬
‫فيه نشأة وتطور مفهوم االستراتيجية ‪ ,‬اهم الخصائص والمبادئ ‪ ,‬وأهم أنواعها واالهداف والمعيقات التي‬
‫تواجهها‪.‬‬

‫المبحث الثاني تناولنا فيه ماهية الهيكول التنظيموي والوذي يضوم مفهووم الهيكول التنظيموي واهوم خصائصوه ‪,‬‬
‫محددات واهداف الهيكل التنظيمي ‪ ,‬واخيرا انواع الهياكل التنظيمية‪.‬‬

‫المبحث الثالث تطرقنا فيه العالقة بين االستراتيجية والهيكول التنظيموي حيوث توم معالجوة االسوتراتيجية قبول‬
‫الهيكلة ‪ ,‬تليها الهيكلة قبل االستراتيجية ‪ ,‬واخيرا العالقة الديناميكية بين الهيكلة واالستراتيجية‪.‬‬
 ‫المبحث االول‪ :‬اإلطار النظري لالستراتيجية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف االستراتيجية وتطور مفهومها‪.‬‬

‫اصل الكلمة‪:‬‬

‫مصطلح االستراتيجية يعد من المصطلحات القديمة المأخوذ من الكلمة اإلغريقية ‪ STRATO‬وتعني‬

‫الجيش ومن تلك الكلمة اشتقت اليونانية القديمة مصطلح ‪ STRATOS_ AGOS‬وتعني فن إدارة‬
‫وقيادة الحروب حيث كانوا يمارسونها عن حدس وعبقرية ثم تطور الى علم له اسس وقواعد وانتقل هذا‬
‫المصطلح من مجال العسكري الى المجال المؤسساتي لالستفادة منه باعتبار التشابه الكبير بين المجالين‬

‫ولقد تطرق العديد من المفكرين في اعطاء التعريف لمفهوم االستراتيجية وفق التسلسل الزمني في القرن‬
‫العشرين ف الذي جاء به قبل الحرب العالمية الثانية تمحور حول كون االستراتيجية هي فن استخدام‬
‫المختلف الوسائل العسكرية لتحقيق االهداف االساسية‪.‬‬

‫وقد عرفتها الموسوعة البريطانية على أنها فن استخدام كافة الموارد لتحقيق اهداف الحرب ‪.‬‬

‫وقد انتقل هذا المفهوم الى مجال ادارة االعمال بعد الحرب العالمية الثانية ليتمحور حول كون‬
‫االستراتيجية خطة متكاملة يتم وضعها لتحقيق االهداف االساسية وفي هذا السياق يمكن التعرض لبعض‬
‫التعاريف‪.‬‬

‫عرف دريكر في الخمسينات من القرن الماضي هو المسطلح الذي يتمثل في‪ :‬تحليل الموقف الحالي‬
‫وتغيريه اذا ما تطلب االمر بما في ذلك تحديد ماهية وكمية الموارد ‪.‬‬

‫كما عرفها شاندلر في الستينات على انها تحديد االهداف االساسية طويلة االمد للمنظمة واختيار طرق‬
‫تصرف وتخصيص الموراد الضرورية لتحقيق تلك االهداف وقد ركز على العالقة بين االستراتيجية‬
‫والهيكل التنظيمي للمنظمة ‪.‬‬

‫كما عرفها كانون في نهاية الستينات على أنها القرارات الموجبة لتصرف والتي تحتاجها المنظمة تنافسا‬
‫لتحقيق اغراضها‪.‬‬

‫اما في حقبة الثمانينات فيمكن سرد التعريف الذي جاء به برانت والذي يرى بأنها بيان ملخص لكيفية‬
‫السعي نحو االهداف‪.‬‬

‫اما قليك عرفها بأنها خطة موحدة شاملة ومتكاملة تربط بين مزيا االستراتيجية للمنشأة ومع تحديات البيئة‬
‫وهي مصممة لضمان تحقيق اهداف المنشئة وهنا يبرز التركيز على مزيا المنشأة والبيئة المتغيرة‬
‫المواجهة لها ودور واضعوا االستراتيجية في التوفيق بينها ‪.‬‬

‫اما جواد والمؤمن في مطلع التسعينات فيعرفانها على انها االتجاه العام الذي تسعى المنظمة الى بلورته‬
‫واقعيا ‪.‬وانها الخط العام الذي ينتهج في دور خطط المنافسين واعتمادا على فلسفة المنظمة العامة بما‬
‫يضمن بقائها واستمرار عملها‪.1‬‬

‫‪ ) 1‬الفصل التاسع‪ :‬االستراتيجية والهيكلة‪Stratégie et structure docx .‬‬

 ‫ومن خالل هاته التعاريف وما تتعرض له المؤسسة من منافسة حادة وتغيرات بيئية متسارعة يتوجب‬
‫عليها البحث عن استراتيجية تمكنها من التكيف مع هذه المنافسة والعوامل البيئية هذه باستمرار ضمن ما‬
‫تسمح به امكانياتها ومواردها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الخصائص و المبادئ‪.‬‬

‫اوال‪ :‬خصائص االستراتيجية‪.‬‬

‫تتصنف االستراتيجية بمجموعة من الخصائص يمكن إيضاحها فيما يلي‪:‬‬

‫ـــــــ االستراتيتجية هي تحرك مرحلي بحسب الظروف والمرحلة التي يمر بها المشروع‪.‬‬

‫ــــــ االستراتيجية هي رد فعل المؤسسة لما تتوقعه من تهديدات او فرص في البيئة ولما هو موجودا فعال‬
‫من عناصر القوة او الضعف في اداء المؤسسة‪.‬‬

‫ــــــ تركز االستراتيجية على اعادة تخصيص موارد المشروع ( كله أو جزء منها) وذلك الن ابقاء‬
‫الموارد على حالها يمكنه فقط من بقاء الشيء على ما هو عليه ومواجهة التغيرات البيئية يتطلب التغير في‬
‫هيكل الموارد الحالية وطريقة توزيعها على االستخدامات‪.‬‬

‫ــــــ ان التحركات االستراتيجية تتم في الزمن القصير او الزمن الطويل وقد تتكرر اوال تتكرر وذلك‬
‫استنادا الى طبيعة الظروف البيئية‪.‬‬

‫ــــــ تستغل االستراتيجية المزايا التنافسية التي يتمتع بها المشروع لمواجهة التهديدات أو المشاكل او في‬
‫اقتناص الفرصة المتاحة وقد تكون هذه المزايا في نوع معين من الموارد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مبادئ االستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬ـــــ مبدأ القوة‬

‫على ضوء االمكانيات التي تملكها المؤسسة ( نقاط القوة والضعف) تقوم بإعداد االستراتيجية المناسبة (‬
‫الهجوم ـــــ الدفاع ) وال شك ان هذين االستراتيجيتين تتفرع الى عدة استراتيجيات منها‪ ( :‬التخصص ــــــ‬
‫الشراكة ــــــ التفاهم)‬

‫‪2‬ـــــ مبدأ التركيز‬

‫من المستحيل ان تكون المؤسسة دائما في وضعية الرائد في جميع المجالت ‪ ،‬االمر الذي يدفعها ان تركز‬
‫جهودها في المجالت التي تتميز فيه ميزات تنافسية اكبر من منافسيها ان هذا التركيز يكون في االنتاج او‬
‫السوق او اي نشاط‪.‬‬

‫‪3‬ــــــ مبدا اقتصاد القوى‬

‫ان توفر االمكانيات للمؤسسة ال يعني تبديدها وتبذيرها واما اخذ بمبدا الحيطة والحذر وذلك وذلك بتكييف‬
‫تلك االمكانيات على ضوء المتغيرات الحاصلة في المحيط الذي توجد فيه‪.‬‬

‫‪4‬ـــــــ مبدا التنسيق‬

 ‫ان تحديق الفعالية المرجوة من االنشطة التي تقوم بها المؤسسات يتوقف بها المؤسسات يتوقف على‬
‫التنسيق واالنسجام بين مختلف الوظائف واالنشطة التي تقوم بها‪.‬‬

‫‪5‬ــــــ مبدا االمان‬

‫ان المؤسسات توجد في محيط مليء بالمخاطر االمر الذي يتطلب منها ان تضع امكانياتها في الواقع التي‬
‫تكون فيها درجة الخطورة اقل‪.‬‬

‫‪6‬ــــــ مبدا الفرص‬

‫يفهم من ذلك على المؤسسة ان تستغل الفرص المريحة كلما سمحت الفرصة اي نحسن المراهنة على‬
‫الحصان المربح وذلك يبينها االستراتيجيات التسويقية المالئمة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬انواع واهداف ومعيقات‬

‫اوال‪ :‬انواع االستراتيجية ‪.‬‬

‫على الرغم من اختالف االستراتيجية وتنوعها فإنها تصنف حسب عدة معايير منها‪:‬‬

‫‪ 1‬ــــــ حسب درجة التنافس‪ :‬ويمكن تقسيم االستراتيجية حسب المعايير الى ما يلي‪:‬‬

‫أــــــ استراتيجية التركيز‪ :‬وتعني هذه االستراتيجية تقديم سلعة او خدمة تشبع حاجات قطاع معين من‬
‫المستهلكين او تخدم منطقة جغرافية محددة فقد ترى المؤسسة دان هناك قطاعا من السوق لم يتم خدمته‬
‫بطريقة كافية وان لديها من اإلمكانات أي نقاط القوة مايساعدها على خدمة هذا القطاع بطريقة أفضل من‬
‫المؤسسة المنافسة‪.‬‬

‫ب ــــــ استراتيجية التمايز‪ :‬تهتم المؤسسة في ظل هذه االستراتيجية بتقديم خطوط منتجات متميزة‬
‫بالمقارنة مع المنافسين وتقديم برنامج تسويقي على درجة من الكفاءة لذلك يجب ان يتوفر للمؤسسة التي‬
‫تتبع هذه االستراتيجية نظاما فعاال للبحوث او التطوير وبحوث التسويق والرقابة على الجودة‪.‬‬

‫جـ ــــــ استراتيجية تخفيض التكلفة تحاول المؤسسة في هذه الحالة الوصول الى اقصى تخفيض في تكلفة‬
‫الوحدة المنتجة سواء فيما يتعلق باإلنتاج او التوزيع ومن ثم يمكن وضع سعر منخفض لمنتجاتها مقارنة‬
‫بالمنافسة وتتحصل بهذا على حصة تسويقية أكبر‪.2‬‬

‫‪ 2‬ـــــــ حسب التوجه العام‪ :‬وفي هذا المستوى يمكن التمييز عنه بما يلي‪:‬‬

‫أ ــــ االستراتيجية الهجومية‪ :‬هذا النوع من االستراتيجية قد يأخذ اشكال متعددة منها التوسع وتنمية السوق‬
‫من خالل المنتجات او الخدمات الحالية الى مناطق جغرافية جديدة وتنمية السلعة عن طريق زيادات‬

‫‪ ) 2‬علي بوعيشة‪ ،‬ياسين قربوز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية إمكانية تطبيقها في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬مذكرة ليسانس‪ ،‬كلية االدب والعلوم‬
‫االنسانية قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة ادرار‪ ،‬سنة ‪ ، 2010/2011‬الصفحة ‪42‬ـ ‪.44‬‬
 ‫المبيعات من خالل تحسين او تعديل المنتجات الحالية والتنويع للسوق او السلعة وعادة ماتهتم بنواحي‬
‫االبتكار والتجديد واالستمرار في التغيير وتصلح في حالة تقديم سلعة او غزو سوق جديد‪.‬‬

‫ب ـــــ االستراتيجية الدفاعية‪ :‬وتستهدف هذه االستراتيجية تخفيض احتماالت الهجوم او تحويل الهجوم‬
‫الى مجاالت اقل تهديدا او تخفيض كثافة الهجوم وبدال من زيادة الميزة التنافسية فإن االستراتيجية الدافعية‬
‫تجعل الميزة التنافسية للمؤسسة اكثر استمرارية من خالل جعل الهجوم غير فعال وان هذه االستراتيجية‬
‫تؤدي حتما الى تخفيض الربحية في االجل القصير لتحقيق مزيد من الربحية في االجل الطويل من خالل‬
‫زيادة حجم االنتاج باالستفادة من االقتصادية المتمثلة في تخفيض تكلفة الوحدة الواحدة المنتجة وكذلك‬
‫توثيق العالقة مع الموردون من خالل عقود مميزة او طويلة االجل وايضا تقييد فرص االتصال الخارجية‬
‫بالعاملين او بالتسهيالت الخاصة بالمؤسسة ومنع المنافسين من جذب العمالة ذات الخبرة والكفاءة‪.‬‬

‫‪ 3‬ـــــ حسب درجة التطور‪ :‬وفي هذا المستوى يمكن التمييز عنه بي ‪:‬‬

‫أــــــ استراتيجية الربح‪ :‬وتعتمد هذه االستراتيجية على تخفيض كبير في حجم الموارد المخصصة لإلنفاق‬
‫على المصاريف الحرجة‪.‬‬

‫ب ــــ استراتيجية التوقف المؤقت‪ :‬وتختلف هذه االستراتيجية عن استراتيجية الربح لكونها ال تتطلب‬
‫اجراءات أي تخفيض في الموارد انما تميل الى االستراتيجية المؤقتة وتناسب هذه االستراتيجية مؤسسة‬
‫مرت بمراحل طويلة من النمو المتميز وتضاعف حجمها وحجم اعمالها وانشطتها مما يتطلب وقفة اللتقاط‬
‫االنفاس واعادة ترتيب البيت الداخلي استعدادا لمرحلة جديدة من النمو‪.‬‬

‫جـ ـــــ استراتيجية التقدم الحذر الى االمام‪ :‬تركز هذه االستراتيجية على فلسفة المعرفة الدقيقة لموقع قبل‬
‫تحقيقها تجنبا للمفاجآت وتتطلب عادة مراقبة واعية متأنية لعوامل استراتيجية غير محددة االتجاه في البيئة‬
‫الخارجية‪.3‬‬

‫ثانيا‪ :‬اهداف االستراتيجية‪.‬‬

‫تهدف االستراتيجية الى تحقيق هدف السياسة عن طريق االستخدام االمثل لكافة االمكانات والوسائل‬
‫المتوفرة‪ .‬وتختلف االهداف من سياسة ألخرى ومن استراتيجية ألخرى وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫التركيز على السوق والبيئة الخارجية باعتبار ان استغالل الفرص ومقاومة التهديدات هو‬ ‫‪‬‬
‫المعيار االساسي لنجاح المنظمات‪.‬‬
‫تسهيل عملية االتصال داخل المنظمة حيث يوجد المعيار الذي يوضع الرسائل الغامضة‬ ‫‪‬‬
‫تساعد على اتخاذ القرارات وتوحيد اتجاهاتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود معيار واضح لتوزيع الموارد وتخصيصها بين البدائل المختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ايجاد المعيار الموضوعي للحكم على كفاءة االدارة‪.4‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة فاعلية وكفاءة عملية اتخاذ القرارات والتنسيق والرقابة وتصحيح االنحرافات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثالثا‪ :‬معيقات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 3‬علي بوعيشة‪ ،‬ياسين قربوز مرجع سبق ذكره‪ .‬الصفحة ‪44‬ــ ‪.45‬‬
‫‪ ) 4‬غسان عيسى العمري‪ ،‬سلوى أمين السامرائي‪ ،‬نظم المعلومات االستراتيجية مدخل استراتيجي معاصر‪ ،‬كلية العلوم االدارية والمالية جامعة‬
‫االسراء‪ ،‬دار المسيرة‪ .‬الصفحة ‪51‬ــ ‪.52‬‬
 ‫ـــ التعقيد والصعوبة في االعداد‪ :‬ان االستراتيجية ترتبط باالهداف والسياسات المتعلقة بالمؤسسة‬
‫وبالخطط ومنهجية التسيير وهذا يجعل منها عملية صعبة ومعقدة‪.‬‬

‫ـــ امكانية نقص مرونتها‪ :‬كثيرا ماتواجه االنتقادات االستراتيجية على انها صلبة غير مرنة وبذلك قد‬
‫تؤدي الى عدم االستفادة من الفرص التي قد تعرض على المؤسسة اثناء تنفيذها‪.‬‬

‫ــــ امكانية المعارضة عند التنفيذ‪ :‬من أهم العوائق التي يصادفها المسيرون في تطبيق االستراتيجية هي‬
‫المعارضة التي تواجهها مختلف مستويات التنفيذ وقد تكون جزئية او جذرية بواسطة رفضها من بعض‬
‫االفراد والمؤسسة ولذلك فإن هناك صعوبة في االعداد وبتالي صعوبة في التنفيذ اال انها هذه الصعوبة‬
‫ليس من الممكن القضاء عليها تماما فعلى المؤسسة ان تسعى الى التخفيف منها او تأخذها بعين االعتبار‬
‫في مختلف مراحل االستراتيجية‪.‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم الهيكل التنظيمي وخصائصه‪.‬‬

‫اوال‪ :‬مفهوم الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫لم يتفق الباحثون والكتاب في الفقه التنظيمي على تعريف واحد جامع لمصطلح الهيكل التنظيمي وتتفاوت‬
‫وجهات النظر والمفاهيم التي قدموها من حيث الشمولية والعمق ولكنهم جميعا يرون بان الهيكل التنظيمي‬
‫ماهو اال وسيلة لتحقيق اهداف المنظمة ونذكر فيما يلي ابرز تعريفات للهيكل التنظيمي‬

‫يعرف ‪ blau‬الهيكل التنظيمي بأنه " توزيع األفراد بين الوظائف االجتماعية التي تؤثر على عالقة‬
‫األدوار بين هؤالء األفراد "‪.‬‬

‫ويعرفه ‪ Robert Appleby‬بان الهيكل التنظيمي هو إطار يوجه سلوك رئيس المنظمة في اتخاذ‬
‫القرارات وتتأثر نوعية وطبيعة هذه القرارات بطبيعة الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫اما ‪ ROBINS‬فيرى بان الهيكل التنظيمي معنى معقد اي انه " يوضح ويحدد كيفية توزيع المهام‬
‫والواجبات والمسؤول الذي يتبع كل موظف وأدوات التنسيق الرسمية‪.‬‬

‫وبشكل عام يمكن ان نعرف الهيكل التنظيمي بأنه " مجموعة الطرق التي تقسم بها المؤسسة أفرادها في‬
‫مهمات متميزة ومحددة ومن ثم التنسيق بينها ليتشكل لدينا خارطة رسمية تصف كيفية توزيع المهام‬
‫والمسؤوليات على االفراد وكذا تحدد العالقات الرسمية فيما بينهم"‪.5‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫لكي يحقق الهيكل التنظيمي للمنظمة الفاعلية في االسهام بمتطلبات العمل االداري ال بد ان يتسم‬
‫بالخصائص االتية‪:‬‬

‫‪ 1‬ــــ التوازن‪ :‬يتضمن مبدأ التوازن التنظيمي تحقيق العالقات المتوازنة بين الصالحيات والمسؤوليات‬
‫الممنوحة للفرد وكذلك التوازن في نطاق االشراف وخطوط االتصال الوظيفية واعتماد مبدأ وحدة االوامر‬
‫الصادرة من المستويات االدارية المختلفة‪.‬‬

‫‪ 2‬ــــ المرونة‪ :‬يتطلب مبدأ المرونة قابلية الهياكل التنظيمية المراد تصميمها على استيعاب التعديالت‬
‫التنظيمية المستمرة تبعا للمتغيرات الداخلية والخارجية التي يتطلبها البناء التنظيمي الفعال‪.‬‬

‫‪ 3‬ـــــ االستمرارية‪ :‬يشير مبدأ االستمرارية الى ضرورية اعتماد القواعد العلمية في بناء الهياكل‬
‫التنظيمية وتوخي الدقة في تشخيص الواقع الى جانب استشراف التغيرات المستقبلية بدون ان يتعرض‬
‫البناء الى تغيرات جوهرية متكررة من شأنها ارباكه‪.‬‬

‫‪ Forum des Ingénieurs Maghrébins ) 5‬قسم العلوم االنسانية‪ ،‬االقتصادية واالجتماعية < قسم العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫< الهيكل التنظيمي وانواعه المساعد الشخصي الرقمي الفتاة الرقمية ‪12‬ـ‪06‬ـ ‪2010‬؛ ‪ 03:26 PM‬الصفحة ‪03‬ـ ‪04‬‬
‫‪4‬ـــــ التخصص‪ :‬يقضي مبدأ التخصص ان يقتصر عمل كل فرد على القيام بأعباء وظيفة واحدة أو ان يتم‬
‫انشاء وحدة تنظيمية مختصة بكل عمل وان يكون باالمكان تشغيل هذا الفرد والوحدة التنظيمية لكل وقت‬
‫العمل وهذا المبدأ يحقق بعض المزايا منها سرعة االنجاز واتقان العمل وخفض التكلفة‪.6‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬محددات الهياكل التنظيمية‪.‬‬

‫هناك عدد من العوامل تؤثر في اختيار الهيكل التنظيمي المناسب ومن هذه العوامل‪:‬‬

‫استراتيجية المؤسسة‪ :‬الهيكل التنظيمي هو وسيلة لتحقيق اهداف المنظمة وعليه فان اي‬ ‫‪‬‬
‫تحليل او تحديد لهيكل المنظمة ال بد ان ينطلق من اهداف واستراتيجية المنظمة (‬
‫االهداف طويلة المدى للمنظمة)‪ .‬فالتغير في االستراتيجية يالزمها تغير في الهيكل‬
‫التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫حجم المنظمة‪ :‬يتفق الباحثون في موضوع الحجم على اعتماد مؤشر عدد العاملين‬ ‫‪‬‬
‫لوصف حجم المنظمة على اعتبار ان مؤشر عدد العاملين له عالقة بباقي المؤشرات‬
‫االخرى لقياس الحجم مثل رأس المال ‪ ،‬االصول والمبيعات مثال‪.‬‬
‫التكنولوجيا‪ :‬التكنولوجيا أحد المتغيرات الهيكلية ألنها تؤثر بشكل مباشر في عالقة‬ ‫‪‬‬
‫االفراد بالمنظمة وايضا تؤثر على االتصال بينهم وعلى المستويات االدارية وعلى االداء‬
‫واالنجاز وغيرها‪.‬‬
‫بيئة المنظمة‪ :‬تؤثر عناصر المحيط الخارجي للمنظمة على التنظيم ومن بين اهم هذه‬ ‫‪‬‬
‫العناصر الظروف االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والثقافية السائدة في المجتمع‪.‬‬
‫القوة والسيطرة‪ :‬تمتلك ادارة اية منظمة صالحيات متنوعة وهذه تستند على جوانب‬ ‫‪‬‬
‫رسمية بحكم وجود الفرد في موقع وظيفي معين ‪ ،‬وكلما كان هذا الموقع يقع في قمة‬
‫الهرم ازدادت الصالحيات التي يمتلكها من يشغل ذلك الموقع االداري‪.7‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬انواع الهياكل التنظيمية‪.‬‬

‫ان التطور الطبيعي للمنظمات ادى الى ظهور انواع من الهياكل التنظيمية بمالمح عديدة‪ ،‬وكل هذه‬
‫العوامل تتدخل في الشكل النهائي للهيكل‪ ،‬وعليه فمن المتوقع ان يكون لدينا أشكاال عديدة من الهياكل‬
‫التنظيمية كالتال‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬المنظور التقليدي‪:‬‬

‫‪ -1‬الهيكل البسيط‪ :‬عندما تكون المنظمة بسيطة فإن الهيكل البسيط يناسبها‪ ،‬وللتوضيح يمكن القول أنه‬
‫عندما تكون المنظمة حديثة النشأة وصغيرة وحينما تكون البيئة بسيطة ومالك المنظمة هو مديرها ويود أن‬
‫يستحوذ على السلطة (وبشكل مركزي) فإن الهيكل البسيط هو المناسب‪.‬‬
‫والهيكل البسيط هو الذي تكون فيه عدد الوحدات التنظيمية (األقسام واإلدارات) محدودة جداً‪ ،‬كما ان‬
‫عدد المستويات التنظيمية محدودة جدا (مستوى واحد أو مستويان فقط) وذلك ألن عدد العاملين قليل‪ ،‬والن‬

‫‪ ) 6‬سعد علي ريحان المحمدي ‪ ،‬العالقة بين الخيار االستراتيجي والهيكل التنظيمي وتأثيرها على فعالية التنظيم ‪ ،‬مجلة حصيرة ‪ ،‬عدد ‪،15915‬‬
‫جامعة سانت كليمنتس الدولية‪ ،‬سنة ‪ ،2011‬الصفحة ‪84‬ــ ‪.85‬‬
‫‪ ) 7‬ياسف حسيبة ‪ ،‬اثر نمط الهيكل التنظيمي في فاعلية المؤسسة ‪ ،httpll www. Enssea.net/enssea/majalat/1911.pdf‬طلع عليه في‬
‫‪2020‬ــ ‪02‬ــ ‪ ،11‬على الساعة ‪ 22:04‬الصفحة ‪04‬ــ ‪.07‬‬
 ‫تركيز الهيكل ينصب فقط على العمليات الرئيسية واألنشطة الهامة للمنظمة‪ .‬وفي الغالب يكون التركيز‬
‫فقط على عمليات اإلنتاج (وتقديم الخدمة) مع عمليات البيع‪.‬‬

‫الشكل‪ :1‬الهيكل التنظيمي البسيط‪.‬‬

‫المدير‬

‫قسم البيع‬ ‫قسم التشغيل‬

‫ويحتوي هذا الهيكل على مزايا وعيوب تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المزايا‪:‬‬

‫‪ -‬البساطة‪ :‬ألن الهيكل صغير وعملي ويركز فقط على العمليات الهامة‪.‬‬

‫‪ -‬المرونة‪ :‬فالهيكل قادر على مواءمة نفسه مع كل الظروف وبسرعة‪.‬‬

‫ب‪ -‬العيوب‪:‬‬

‫‪ -‬هذا الهيكل ال يناسب المنظمة إن كبرت وتوسعت أعمالها‪.‬‬

‫‪ -‬يعتمد كليةً على مالك المنظمة‪ ،‬فصحته ومزاجه تؤثران على اإلدارة كما أن السلطة مركزة بشكل كامل‬
‫في يده‪.‬‬

‫‪ -2‬الهيكل الوظيفي‪ :‬ينقسم الهيكل الوظيفي إلى نوعين وله عدة تسميات كالهيكل الكالسيكي أو اآللي أو‬
‫النظامي البيروقراطي‪ ،‬وتتمثل تقسيماته فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬الهيكل التنظيمي البيروقراطي الميكانيكي‪ :‬يتصف هذا النوع من الهياكل بأن أعمال وأنشطة المنظمة‬
‫تتسم بأنها ذات درجة عالية من الروتينية‪ ،‬وهناك إجراءات وقواعد وسياسات عمل رسمية عالية‪ ،‬كما ان‬
‫‪8‬‬
‫هناك مركزية عالية‪.‬‬

‫والشكل رقم ‪ 02‬التالي يوضح هيكال بيروقراطيا ميكانيكيا إلحدى الشركات الصناعية‪:‬‬

‫عزيزة بن سمينة‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬دار األيام للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ـــ االردن‪ ،‬سنة ‪ 2017‬الصفحة‪. 77‬‬ ‫‪8‬‬
 ‫الشكل‪ :2‬الهيكل التنظيمي البيروقراطي الميكانيكي‪.‬‬
‫‪0‬‬
‫رئيس‬
‫الشركة‬
‫التخطيط‬ ‫العالقات العامة‬
‫االستراتيجي‬

‫نظم المعلومات‬ ‫الشؤون القانونية‬

‫إدارة الموارد‬ ‫إدارة المصالح‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫اإلدارة المالية‬

‫البشرية‬

‫قسم التصنيع‬
‫قسم التعيينات‬ ‫قسم المبيعات‬ ‫قسم الحسابات‬
‫قسم المواد‬
‫قسم التوزيع‬
‫قسم األجور‬ ‫قسم التكاليف‬
‫قسم الصيانة‬
‫قسم الترويج‬ ‫قسم التدقيق‬
‫قسم التدريب‬
‫قسم الجودة‬

‫ب‪ -‬الهيكل التنظيمي البيروقراطي المهني‪:‬‬

‫ينتهج هذا النوع من الهياكل من طرف المنظمات الكبيرة نسبيا والتي تعمل في مجال مهني متقدم وذات‬
‫بيئة معقدة ولكنها ثابتة ويمثل المهنيون مركزا هاما في تشغيل المنظمة‪ ،‬أي أن سمة العمل هنا ال‬
‫مركزية‪.9‬‬

‫ويوضح الشكل التالي هيكالً تنظيميا إلحدى الجامعات‪ ،‬حيث يتبع الهيكل الشكل الوظيفي مع التركيز على‬
‫مالمح الهيكل البيروقراطي المهني‪:‬‬

‫الشكل‪ :3‬الهيكل التنظيمي البيروقراطي المهني‪.‬‬

‫‪ ) 9‬عزيزة بن سمينةن مرجع سبق ذكره‪ ،‬الصفحة‪119‬ـ‪.‬‬

 ‫رئيس الجامعة‬
‫التخطيط‬ ‫المكتبة‬
‫االستراتيجي‬
‫البحوث والتطوير‬ ‫القياس‬
‫واالختبارات‬

‫كلية ‪.....‬‬ ‫كلية ‪.....‬‬ ‫كلية ‪.....‬‬ ‫كلية ‪.....‬‬

‫قسم ‪.....‬‬ ‫قسم ‪.....‬‬ ‫قسم ‪.....‬‬ ‫قسم ‪.....‬‬

‫قسم ‪.....‬‬ ‫قسم ‪.....‬‬ ‫قسم ‪.....‬‬ ‫قسم ‪.....‬‬

‫قسم ‪.....‬‬ ‫قسم ‪.....‬‬ ‫قسم ‪.....‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪ -3‬الهيكل قسم‬

‫القطاعي‪:‬‬

‫يظهر الهيكل القطاعي حينما تتضخم إحدى الشركات وتصبح في حجم عمالق‪ ،‬وتضطر بشكل طبيعي إلى‬
‫تقسيم نفسها إلى عدة شركات فرعية‪ ،‬ولكل فرع استقالليته مع االحتفاظ بالشركة االم التي تملك كافة رأس‬
‫المال واألسهم بالتنسيق بصورة أو بأخرى بين الشركات التابعة‪.‬‬

‫وهنا تهيمن اإلدارة الوسطى على المنظمة‪ ،‬حيث يشكل كل جزء بيروقراطية آلية ويتم التنسيق بين‬
‫الوحدات من قبل اإلدارة االم‪ ،‬ويتركز دور اإلدارة العليا في االشراف العام وتوفير خدمات المساهمين‪،‬‬
‫‪10‬‬
‫وبالتالي فاألقسام تمارس استقاللية ولكن ضمن حدود معينة‪.‬‬

‫حيث ظهرت عدة أنواع من هذه الهياكل‪:‬‬

‫أ‪ -‬الهيكل القطاعي على أساس السوق‪ :‬حيث تتنظم القطاعات حسب مكان األسواق أو حسب القطاعات‬
‫التي تتخصص في التسويق أو حسب العمالء‪ ،‬فشركة "رولزر ويس" مثالً لديها قطاع تسويقي تجاري‬
‫لبيع السيارات‪ ،‬وقطاع صناعي يبيع المحركات لشركات الطيران‪.‬‬

‫ب‪ -‬الهيكل القطاعي على األساس الجغرافي‪ :‬وفيه تتنظم القطاعات حسب وجود مواقع اإلنتاج أو وجود‬
‫أماكن المصانع‪ ،‬فشركة "كوكا كوال" مثالً لديها عشرات من المصانع المترامية جغرافيا ً‪.‬‬

‫جـ‪ -‬الهيكل القطاعي على األساس السلعي‪ :‬وفيه تنتظم القطاعات حسب المنتجات أو السلع التي تنتجها‬
‫الشركة حيث يمثل كل قطاع سلعة معينة‪ ،‬فشركات األغذية والسيارات تتبع هذا الخط‪ .‬كما يتبع هذا النوع‬
‫ثالث أنواع فرعية‪:‬‬

‫عزيزة بن سمينة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.122-120‬‬ ‫‪10‬‬

 ‫‪ -‬القطاعات السلعية التقليدية‪.‬‬

‫‪ -‬القطاعات السلعية المتكررة‪.‬‬

‫‪ -‬قطاعات سلعية ذات فرق عمل‪.‬‬

‫ويمكن تمثيل مختلف أنواع الهياكل القطاعي كالتالي‪:‬‬

‫الشكل‪ :4‬الهيكل التنظيمي القطاعي‬

‫الهياكل القطاعية‬

‫على األساس‬ ‫على األساس‬ ‫على أساس‬

‫السلعي‬ ‫الجغرافي‬ ‫السوق‬

‫المتكرر‬ ‫التقليدي‬
‫ثانيا‪ :‬المنظور الحديث‪:‬‬
‫ذو فرق العمل‬ ‫ويجسده النمط األدهوقراطي في التصميم التنظيمي‪:‬‬
‫إذا كانت الهياكل البيروقراطية الميكانيكية أو المهنية هي األكثر انتشارا في حياتنا المعاصرة فإن هناك‬
‫هياكل جديدة بدأت بالظهور لدواعي الموقف الذي نشأت فيه أو لطبيعة الظروف التي تعمل فيها‪ ،‬وعليه‬
‫فإن هذه الهياكل الجديدة هي وليدة المواقف والظروف‪.‬‬
‫وهي تتميز بمرونة عالية في التعامل مع البيئات المتغيرة ومع المواقف ذات الطبيعة الخاصة‪ .‬على سبيل‬
‫المثال شركة المقاوالت العقارية التي تبني منازال ومباني فهي تحتاج بجانب الهيكل الموجود حاليا إلى‬
‫هياكل تنظيمية موجودة في موقع من مواقع المباني التي تعمل فيها‪ ،‬وهذه الهياكل مؤقتة وتنتهي بانتهاء‬
‫المباني‪ ،‬وهي غرضية أي أنه تم إنشاء الهيكل لغرض هذا المبنى وحده‪.‬‬
‫وهناك أنواع كثيرة من الهياكل التي تندرج تحت الهيكل الغرضي المؤقت‪ ،‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬هيكل المصفوفة‪ :‬وهو عبارة عن خليط بين هيكلين‪ ،‬الهيكل األول هو الهيكل األساسي للمنظمة والذي‬
‫غالبا ً يتبع األساس الوظيفي‪ ،‬أما الهيكل الثاني فهو هيكل خاص باألسواق أو المشروعات أو المناطق‬
‫الجغرافية للعمليات واإلنتاج‪ ،‬ويظهر الهيكل األول بشكل رأسي أما الجزء الثاني من الهيكل فيظهر في‬
‫شكل جانبي أو أفقي‪.‬‬
‫‪ -2‬هيكل الوحدات اإلضافية المستقلة‪ :‬حينما تجد المنظمات كبيرة الحجم والتقليدية في هياكلها أنها‬
‫أصبحت مكبلة باألنظمة والهياكل البيروقراطية فتظهر الحاجة إلى وحدات إضافية جديدة‪ ،‬فعند إنشاء‬
‫الوحدات اإلضافية الجديدة تعطيها االستقاللية في الموارد واألنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬الهيكل الشبكي‪ :‬ظهرت أشكال جديدة ومبتكرة في العالقات والممارسات بين المنظمة‪ ،‬فبعض‬
‫المنظمات ال تود القيام بأنشطة معينة بعيدة عن النشاط الرئيسي لها فتقوم بشراء النشاط بدال من إنتاجه أو‬
‫القيام به‪ ،‬فمثال خدمات الصيانة‪ ،‬النظافة‪ ،‬التغذية والتدفق المحاسبي‪.‬‬
 ‫‪ -4‬هيكل فرق العمل‪ :‬في المنظمات الكبيرة والبيروقراطية والتي تتحكم فيها القواعد واإلجراءات‬
‫واألنظمة الرسمية وتكبل العمل في الوحدات التنظيمية‪ ،‬ترغب هذه المنظمات في إضفاء المرونة على‬
‫هيكلها فتقوم بإنشاء فرق عمل‪ ،‬ويتميز فريق العمل بأنه مؤقت وينتهي في تكوينه ووجوده بانتهاء الغرض‬
‫والتوصل إلى الهدف المطلوب‪.‬‬

‫‪ -5‬هيكل اللجان والمجالس‪ :‬هناك منظمات يعتمد تنظيم هيكلها بالكامل على اللجان‪ ،‬ولكل لجنة رئيس‬
‫وعدة أعضاء ويمكن للعضو الواحد أن يشترك في أكثر من لجنة واحدة‪ ،‬ويستخدم هيكل اللجان حينما‬
‫يحتاج االمر مشاركة أكثر من فرد في عضوية اللجنة بسبب خلفياتهم ومهاراتهم المتنوعة‪ ،‬ومن المنظمات‬
‫‪11‬‬
‫التي تتبع هيكل اللجان نجد النوادي والجمعيات‪.‬‬

‫‪ -6‬الهيكل الجماعي‪ :‬في المنظمات العالية في االستخدام للمجال المهني والتعليمي والبحث‪ ،‬يتطلب االمر‬
‫إعطاء كل وحدة من وحدات العمل أكبر مقدار من الديمقراطية والسلطة‪ ،‬ويرجع السبب في أن شاغلي‬
‫الوظائف على درجة عالية من التعليم واالحتراف المهني‪ ،‬كما أن القرارات تحتمل وتحتاج إلى نوع من‬
‫المشاركة في اتخاذها‪ ،‬ومن أهم المنظمات التي تتبع الهيكل الجماعي نجد منظمات األبحاث‪ ،‬معاهد‬
‫األبحاث‪ ،‬هيئات التطوير وكليات الجامعة‪.‬‬

‫‪ -7‬هيكل بال حدود‪ :‬تحاول بعض المنظمات إلغاء كافة الحدود والقيود الخاصة بوجود وحدات تنظيمية‪،‬‬
‫ومستويات تنظيمية رئاسية فتقوم بإنشاء هياكل ال ترتبط بتسلسل رئاسي معين وال ترتبط بحدود الوحدات‬
‫التنظيمية فإذن هي هياكل بال حدود واضحة وبدون قيود رسمية عليها‪ ،‬فعلى سبيل المثال نجد أن إنتاج‬
‫فيلم سينمائي أو حلقات تليفزيونية تحتاج إلى خبرات وتخصصات متنوعة‪ ،‬وليس فيهم من يرأس االخر‬
‫وكلهم مرتبطون ببعض‪ ،‬ولكن ليس من خالل تسلسل رئاسي وليس من خالل وحدات تنظيمية ينتمون‬
‫إليها‪.‬‬

‫عزيزة بن سمينة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.129-125‬‬ ‫‪11‬‬

 ‫ثالثا‪ :‬تصنيف هنري مينتزبيرغ ‪:Henry Mintzberg‬‬
‫لقد صنف (هنري مينتزبيرغ ‪ )Henry Mintzberg‬أنواع التنظيم إلى خمسة أصناف واستند في ذلك إلى‬
‫أن أي منشأة تضم ستة مكونات رئيسية وتتمثل بما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬العمليات الجوهرية (األساسية) ‪ :Operating Core‬والتي تبين طبيعة وحجم العمليات إنتاجية‬
‫كانت أم خدمية والتي تقوم بها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬القمة االستراتيجية ‪ :Strategic Apex‬وهي اإلدارة العليا للمنظمة‪ ،‬والتي من الممكن أن تأخذ‬
‫تسميات متعددة وهي الرئيس التنفيذي‪ ،‬المدراء العاملين‪ ،‬هيئة المديرين‪....‬‬
‫‪ -3‬اإلدارة الوسطى ‪ :Middle Line‬وهي تمثل المدراء بين القمة االستراتيجية والعاملين‪.‬‬
‫‪ -4‬الهيكل التقني ‪ :Technostructure‬ويمثل الموظفين والعاملين الذين يقومون بتصميم العمليات‬
‫ويعملون على مراقبتها والسيطرة عليها مثل المهندسين‪ ،‬المحاسبين‪ ،‬االختصاصيون‪.‬‬
‫‪ -5‬موظفي الدعم ‪ :Support Staff‬وهم أولئك الموظفين الذين يقومون بالعمليات الداخلية المباشرة‪.‬‬
‫‪ -6‬االيدولوجيا ‪ :Ideology‬تمثل االعتقادات والثقافة التي تقودان منظمة االعمال‪ ،‬وهذا المكون يعتبر‬
‫أقل وضوحا ً من بقية المكونات المذكورة أنفا‪. ًً12‬‬

‫يمكن تلخيص هذه المكونات للهيكل التنظيمي في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل‪ :5‬مكونات الهيكل التنظيمي‬

‫وحيث أن مكونات الهيكل التنظيمي تختلف من منشأة ألخرى من حيث بعض الخصائص والتي ستؤثر‬
‫على نوع الهيكل التنظيمي فقد ميز مينتزبرغ بين خمسة أنواع للهياكل التنظيمية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي البسيط‪:‬‬
‫المكون الرئيسي في هذا النوع من التنظيم هو اإلدارة العليا‪ ،‬حيث يتميز هذا الهيكل بأنه ليس تفصيليا‬
‫وليس معقدا وذو درجة رسمية منخفضة حيث تتركز السلطة لدى شخص واحد وهو المالك للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ) 12‬خالد محمد بني حمدان ووائل محمد صبحى ادريس‪ ،‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار اليازورى العلمية للنشر والتوزيع عمان ــ‬
‫االردن سنة ‪ 2007‬الصفحة ‪303‬ـــ ‪.304‬‬
‫إضافة إلى هذا يتميز أيضا بقلة المستويات اإلدارية ويركز الهيكل فقط على العمليات الرئيسية واألنشطة‬
‫الهامة في المنظمة‪.‬‬
‫أ‪ -‬مزايا الهيكل التنظيمي البسيط ‪:‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬البساطة كون هذا الهيكل عملي ويركز فقط على العمليات الهامة والرئيسية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة إذ يتميز الهيكل البسيط بسرعة التكيف مع ظروف المحيط‪.‬‬
‫‪ -‬تكاليفه قليلة‪.‬‬
‫‪ -‬المساءلة واضحة‪.‬‬
‫ب‪ -‬عيوب الهيكل التنظيمي البسيط ‪:‬نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬ال يناسب المنظمة الكبيرة الحجم التي تتوسع أعمالها بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد كلية على مالك المنظمة لذلك فالحالة النفسية لهذا األخير لها أثر على االدارة نظرا لتمركز السلطة‬
‫واتخاذ القرار بيده‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيقه محدود‪.13‬‬
‫‪ -2‬الهيكل البيروقراطي اآللي‪:‬‬
‫يتم إتباع هذا الهيكل عندما تكون الوظائف في المؤسسة روتينية بسيطة‪ ،‬وتكون فيه اإلجراءات وقواعد‬
‫العمل على درجة عالية من الرسمية والسلطة في اتخاذ القرار مركزية بإتباع التسلسل الهرمي‪ ،‬وتكون‬
‫الظروف المحيطة به تشير إلى انه تنظيم متوسط أو كبير الحجم خاصة في المستوى التشغيلي ذو الحجم‬
‫الكبير واألعمال المتكررة التي تتطلب مهارات كبيرة ونتيجة لذلك فهو تنظيم متخصص واضح ‪.‬‬
‫كأ‪ -‬مزايا الهيكل البيروقراطي اآللي‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة على انجاز المهام واألنشطة بكفاءة عالية بسبب الرسمية والنمطية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع التخصصات المتشابهة معا يحقق اقتصاديات الحجم الكبير وبالتالي وفرات عالية في التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية تطوير الموارد البشرية في المنظمة في مهن وتخصصات متعارف عليها‪.‬‬
‫ب‪ -‬عيوب الهيكل البيروقراطي اآللي‪ :‬تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬بسبب التخصص الدقيق في العمل فان هناك احتماال لتركيز كل قسم أو وحدة إدارية على األعمال‬
‫الخاصة بها وتغلب المصالح الخاصة على العامة وانتشار صراع الوحدات في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التخصص والروتين يؤدي إلى الملل وإضعاف القدرة على اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور أمراض البيروقراطية كالمغاالة في استخدام النظم واللوائح والتشدد في تطبيقها وإعاقة العمل‬
‫احيانا‪.‬‬
‫‪ -3‬الهيكل البيروقراطي المهني‪:‬‬
‫في النصف الثاني من القرن العشرين ظهرت منظمات كبيرة الحجم وذات تخصص مهني عالي اذ تتطلب‬
‫متخصصين ذوي تعليم عالي وتدريب متقدم وانجازات مهنية‪ ،‬مما يعطي درجات عالية من الحرية‬
‫والسلطة لهم‪ .‬ففي هذا النوع من التنظيم تقل درجة الرسمية عما هي عليه في البيروقراطية اآللية‪ ،‬إذ‬
‫الرسمية هنا ذاتية ال تعتمد على اإلجراءات واألنظمة التي تصدرها اإلدارة‪ ،‬بل تعتمد على سلطة الخبرة‬
‫والمعرفة وليس على السلطة اإلدارية‪ .‬ومن أهم األمثلة للمنظمات التي تتبع هيكال تنظيميا بيروقراطيا‬
‫مهنيا‪ :‬المستشفيات‪ ،‬الجامعات والمكتبات العامة والشركات المالية الكبرى‪....‬‬
‫أ‪ -‬مزايا الهيكل البيروقراطي المهني‪ :‬مزايا هذا التنظيم مشابهة للتنظيم البيروقراطي اآللي ونذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬األداء الكفء للعمل بسبب استخدام أساليب نمطية ونظم عمل محددة‪.‬‬
‫‪ -‬التوظيف يساعد على الحصول على مهنيين على درجة عالية من الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير في شكل وفرات في التكاليف‪.‬‬
‫ب‪ -‬عيوب الهيكل البيروقراطي المهني ‪:‬وهي مشابهة لعيوب الهيكل البيروقراطي اآللي ‪.‬‬
‫‪14‬‬

‫‪ -4‬الهيكل القطاعي (التقسيمي)‪:‬‬

‫‪ ) 13‬مؤيد سعيد السالم ‪ ،‬نظرية المنظمة الهياكل والتصميم‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردن‪1999 ،‬ـ ‪ 2000‬ص ‪160‬ـــ ‪.161‬‬
‫‪ ) 14‬مؤيد سعيد السالم مرجع سبق ذكره الصفحة ‪163‬ـــ ‪171‬‬
 ‫ويتم في هذا النموذج تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة أو قطاع واحد ويظهر هذا التنظيم في‬
‫المؤسسات الكبيرة الحجم التي تجد نفسها مضطرة إلى التقسيم القطاعي حيث يكون لكل قطاع إدارة وقدر‬
‫من السلطة والسيطرة عي القطاع ويتركز دور اإلدارة العليا هنا على اإلشراف العام وتوفير الخدمات‬
‫المساندة وتقييم ومتابعة أداء كل قطاع أو وحدة‪.‬‬
‫أ‪ -‬مزايا الهيكل القطاعي‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬قدرة عالية للمنظمة على مواكبة تطورات المحيط ومواجه الظروف المتغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق درجة عالية من الالمركزية لصالح القطاعات التابعة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيف العبء على اإلدارة العليا مما يسمح لها باالهتمام بالمستقبل بعيد األمد‪.‬‬
‫‪ -‬يوفر هذا النظام وسيلة جيدة لتدريب مديرين عامين جيدين كما انه يوفر أيضا مزايا التخصص ‪.‬‬
‫ب‪ -‬عيوب الهيكل القطاعي‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬التقسيم إلى قطاعات مستقلة يفضي إلى عدم إمكانية تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة تحقيق تنسيق وتكامل بين قطاعات مستقلة عن بعضها‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة تنميط األنظمة والسياسات والقواعد عبر كل تلك القطاعات‪.‬‬
‫‪ -5‬التنظيم المؤقت (المصفوفي)‪:‬‬
‫إذا كانت الهياكل البيروقراطية (اآللية والمهنية) هي األكثر شيوعا وانتشارا في المنظمات المعاصرة‪ ،‬فان‬
‫هناك هياكل جديدة بدأت بالظهور لدواعي الموقف الذي نشأت فيه أو لطبيعة الظروف ويطلق عليها‬
‫بالهياكل التنظيمية هي وليدة المواقف والظروف‪ ،‬ويطلق عليها بالهياكل المؤقتة أو الغرضية‪ ،‬هذه األخيرة‬
‫تتسم بدرجة عالية من التمايز األفقي لكون معظم العاملين مهنيين ولديهم خبرات مكثفة ومن ناحية أخرى‬
‫عدد المستويات اإلدارية منخفض الن كثرة المستويات يعيق قدرة المنظمة على التكيف‪ .‬إضافة قلة الحاجة‬
‫لإلشراف والرسمية ألنها تعيق عملية االبتكار‪.‬‬
‫وللهيكل التنظيمي المؤقت عدة أنواع نذكر أهمها وهو التنظيم المصفوفي‪.‬‬
‫أ‪ -‬مزايا التنظيم المؤقت‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬االستجابة السريعة للبيئة والظروف المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل التنسيق بين االختصاصيين‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على اإلبداع واالبتكار وتوليد أفكار جديدة‪.‬‬
‫ب‪ -‬عيوب التنظيم المؤقت‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬الصراع بين األعضاء أمر حتمي لعدم وجود هياكل محددة وأنظمة واضحة‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة تقسيم العمل إلى وحدات مستقلة‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة استخدام أنظمة رسمية وتطبيق قواعد وإجراءات محددة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عالقة االستراتيجية بالهيكلة‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬االستراتيجية قبل الهيكلة‪.‬‬

‫أ‪ -‬نظرة المفكرين الذين يعتقدون أن االستراتيجية تسبق الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫* يرى (سيمون ‪ )Simons‬أن اعتماد هيكل تنظيمي من بين بدائل كثيرة يتوقف على عوامل عديدة من‬
‫بينها طبيعة االستراتيجية المختارة فقد يكون الهيكل بسيطا ً آو قائما على أساس الوظائف أو على أساس‬
‫األقسام الكبيرة أو مصفوفيا أو شبكيا أو على أساس فرق العمل أو هيكال افتراضيا في المنظمة الحديثة‪،‬‬
 ‫وان اعتماد واحد من هذه الهياكل يجب أن يكون منسجما مع الخيارات االستراتيجية وكيفية تنفيذها بشكل‬
‫فعال‪.15‬‬

‫* وقد أكد (شاندلر‪ )Chandler‬في دراسته عام ‪ 1962‬طبيعة العالقة بين الهيكل واالستراتيجية في ‪100‬‬
‫شركة صناعية كبرى في الواليات المتحدة االمريكية‪ ،‬اذ استنتج أن التغيرات في استراتيجية الشركة تتقدم‬
‫وتقود التغيرات في هيكل المنظمة والسبب كما يقول (شاندلر‪ )Chandler‬هو ان االستراتيجية الجديدة‬
‫تتطلب هيكل تنظيمي جديد أو على األقل تحديثه إذا ارادت المنظمة العمل بكفاءة‪ ،‬ومالم يتبع الهيكل‬
‫االستراتيجية ستنشأ لدينا حالة عدم الكفاءة‪ .‬وقد وجد (شاندلر‪ )Chandler‬أن هذه الشركات كانت مركزية‬
‫في هياكلها التنظيمية في البداية عندما لم يكن لديها أكثر من خط انتاجي واحد‪ ،‬ولكن مع تطورها ونموها‬
‫زادت خطوط اإلنتاج واالمر الذي أدى إلى ضرورة تطوير هياكلها التنظيمية ألنها لم تعد قادرة على‬
‫التعامل بكفاءة مع هدا التعقيد البنائي المتزايد‪ ،‬وهكذا تتحول المنظمات من الهيكل التنظيمي البسيط (حيث‬
‫الرسمية منخفضة والمركزية عالية والتعقيد قليل) إلى الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدا (ال مركزية عالية‬
‫وتعقيد عالي ورسمية عالية)‪ .‬وأشار إلى أن الشركة كلما اتجهت الى النمو تصبح استراتيجيتها اكثر‬
‫طموحا وتفصيالً من خط انتاجي ينتج سلعة واحدة إلى توسع األنشطة داخل الصناعة‪ ،‬لذلك نجدها تتجه‬
‫نحو استراتيجية التكامل العمودي لمواجهة التفاعل المتبادل المتزايد بين الوحدات التنظيمية‪ ،‬االمر الذي‬
‫يتطلب أدوات تنسيقية أكثر تعقيدا ويتم هذا التعقيد المرغوب عن طريق إعادة تصميم هيكل المنظمة لتكون‬
‫وحدات تنظيمية مختصة‪ .‬وخالصة دراسة (شاندلر‪ )Chandler‬تقول أن الهيكل يتبع االستراتيجية‪.‬‬

‫* في حين تلخصت وجهة نظر(بومان وآش ‪ )Bowma & Asch‬العلمية في ان االستراتيجية هي التي‬
‫تقود إلى التغييرات الهيكلية بفعل العوامل الموقفية ذات العالقة (دينامكية البيئة‪ ،‬تعقد المهام‪ ،‬تنوع‬
‫المنتجات واألسواق‪.)...‬‬

‫ب‪ -‬نظرة المفكرين الذين يعتقدون أن الهيكل التنظيمي يسبق االستراتيجية‪:‬‬

‫* يرى (فريدريكسون ‪ )Fredrickson‬انه بسبب تأثير اإلطار الهيكل على صياغة المشاريع‬
‫االستراتيجية من الممكن االفتراض بأن االستراتيجية تتبع الهيكل‪ ،‬إذ أن بإمكان الهيكل أن يحفز أو يعيق‬
‫النشاط االستراتيجي بطرق غير متوقعة وهذا ما أيده(روبن‪ )Robbins‬من خالل استنتاجاته‪.‬‬

‫* من خالل مشاهدات ودراسة الباحثين (هال وساالس ‪ ) Hall & Salas‬لمنظمات كبرى بيروقراطية‬
‫ذات هيكل تنظيمـي يتـسم بعدم المرونة وجدوا بأن االستراتيجية تتبع الهيكل التنظيمي في أحيان عديدة‪.‬‬

‫جـ‪ -‬وجود عالقة ديناميكية بين االستراتيجية والهيكل التنظيمية‪:‬‬

‫‪ ) 15‬عالء الدين خبابة‪ ،‬اثر البعد التنظيمي للثقافة على تنفيذ االستراتيجية في المؤسسة‪ ،‬المجلة الجزائرية للتنمية االقتصادية‪ ،‬عدد ‪ ،05‬جامعة‬
‫سطيف‪ ،1‬سنة ‪ ،2016‬ص‪97-96‬‬
 ‫* أن طبيعة العالقة بين الهيكــل واإلستراتيجية هــي عالقة تكامليــة وتبادليــة هذا ما أكده (بيديان‬
‫وزاميتو‪ ) Bedeian & Zammuto‬بعد تبنيهم لسلسلة من البحوث أجراها (ميلز وسناو & ‪Miles‬‬
‫‪.)snow‬‬

‫أي أن هيكل المنظمة يؤثر في االستراتيجية وأن لالستراتيجية تأثير في هيكل المنظمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫إن المراد من الهيكل التنظيمي أن يكون قادرا على تنفيذ استراتيجية المنظمة بشكل فعال وكفؤ‪ ،‬ولكون‬
‫الهيكل عنصرا ً مهما ً من مكونات البيئة الداخلية التي تعطي المنظمة قدرات وميزات تجعلها أفضل في‬
‫األداء من المنظمات المنافسة األخرى‪ ،‬ولذلك طرحت العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي‬
‫باعتبارها عامل أساسي وحاسم في نجاح المنظمة‪.‬‬

‫ولقد قسمت دراستنا إلى ثالثة توجهات لشر‪٩‬ح العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التوجه األول‪ :‬توجه (شاندلر ‪ )Chandler‬وما تبعه من الباحثين‪ ،‬انطلق هذا التوجه من دراسات‬
‫‪16‬‬
‫أجريت في مدرسة ‪ Harvard‬لألعمال‪ ،‬ومن وجهة النظر هذه فإنه يمكن تأشير العالقة بالتالي‪:‬‬

‫الشكل‪ :6‬العالقة بين الهيكل التنظيمي واالستراتيجية‬

‫تسبق‬
‫الهيكل التنظيمي‬ ‫االستراتيجية‬
‫يبدو أن الهيكل التنظيمي يتبع االستراتيجية ويؤطر في ضوئها لغرض أن يكون فعاال في عمليات التنفيذ‪،‬‬
‫وفي إطار هذا التوجه فان الخيارات االستراتيجية المختلفة والمتباينة ال يمكن وضعها موضع تنفيذ فعال‬
‫في إطار الهياكل التنظيمية دون تغيير جزئي أو كلي‪ ،‬وهكذا فإن الهياكل التنظيمية البسيطة تصلح لتنفيذ‬
‫خيارات محددة‪ ،‬في حين إذا ما انتقلت المنظمة إلى خيارات استراتيجية أكثر تعقيدا فان هياكلها ال تستطيع‬
‫تنفيذها مثل هذه الخيارات ولذلك تتغير إلى هياكل وظيفية أو قطاعية أو مصفوفية أو غيرها‪.‬‬
‫ان هذا األمر يعني أن منظمة االعمال تؤطر العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي بالشكل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬استراتيجية حالية هيكل تنظمي حالي‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور مشكالت في الهيكل التنظيمي أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬تدهور في أداء المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تغيير الهيكل التنظيمي ليتناسب مع االستراتيجية الجديدة ‪.‬‬
‫‪17‬‬

‫‪ -2‬التوجه الثاني‪ :‬وهذا تطرق اليه (هال وساالس ‪ )Hall & Salas‬و(فريدريكسون ‪:)Fredrickso‬‬

‫الشكل‪ :7‬العالقة بين الهيكل التنظيمي واالستراتيجية‬

‫يسبق‬
‫االستراتيجية‬ ‫الهيكل التنظيمي‬

‫‪ 16‬عالء الدين خبابة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.98-97‬‬

‫‪ ) 17‬عالء الدين خبابة‪ ،‬مرجع سبق ذكره الصفحة ‪98‬ــ ‪.99‬‬
 ‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة‪.‬‬

‫في إطار هذا التوجه الذي يعتبر أن االستراتيجية تولد من رحم الهيكل التنظيمي‪ ،‬فان هذا األخير يعزز‬
‫العديد من القيود والمحددات على الخيارات االستراتيجية لمنظمة االعمال‪ ،‬بمعنى انه ال يمكن اعتبار‬
‫االستراتيجية هي ناتج تفكير مجرد لرغبات اإلدارة العليا في منظمات االعمال‪ ،‬بل هي مراحل للمساواة‬
‫والرؤى والحوار بين مختلف مكونات الهيكل التنظيمي لذلك فانه يؤثر بشكل كبير‪.‬‬
‫وفي إطار هذا التوجه فأن المنظمات التي أصبح لها تاريخا ً طويالً وهياكل تنظيمية تتسم بعدم المرونة‬
‫والثبات وتقاسم األدوار يصبح تغيير هذه الهياكل أمرا ً ليس سهالً وسريعا ً في إطـار رغبات اإلدارة العليا‬
‫أو متطلبات البيئة الحقيقية‪ ,‬على اعتبار أن متطلبات البيئة هذه ما هـي إال منظور لإلدارة متأثرا ً برغباتها‬
‫‪18‬‬
‫وأنظمة المعلومات المعتمدة التي هي جزءا ً مـن الهيكـل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -3‬التوج‪٨‬ه الثالث‪( :‬بيديان وزاميتو‪، ) Bedeian & Zammuto‬‬

‫الشكل‪ :8‬العالقة بين الهيكل التنظيمي واالستراتيجية‬

‫االستراتيجية‬ ‫الهيكل التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطلبة‪.‬‬

‫في إطار هذا المنظور‪ ،‬فأن العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي أكثر تعقيـدا ً مـن النظر إليها في‬
‫إطار عالقة المتغير التابع والمستقل‪ ،‬ومن ثم فأن الحوار والنقاش أيهما يسبق اآلخر تصبح حالة غير‬
‫واقعية‪ ،‬لـذلك فـأن هناك التأثير المتبادل بين هذين المفهومين يأخذ اعتباراته وفق المؤثرات الداخلية‬
‫والخارجيـة العديدة‪.‬‬

‫وبالتالي نستنتج‪:‬‬
‫* ال يوجد هيكل تنظيمي مثالي يصلح الستراتيجية معينة‪ ،‬كما أنه ال يوجد خيار استراتيجي محدد يصلح‬
‫لهيكل تنظيمي محدد‪.‬‬

‫* ضرورة وجود عالقة تفاعلية تبادلية وتكاملية بين الهيكل التنظيمي والخيار االستراتيجي‪ ،‬بمعنى أن‬
‫الهيكل التنظيمي واالستراتيجية يجب ان يكونا منسجمين مع التغيرات الحاصلة‪.‬‬

‫* ان المتغيرات التي سبقت اإلشارة اليها (االستراتيجية والهيكل التنظيمي) يتفق بشأنها الكتاب والباحثون‬
‫بأن ليس لها مفاهيم محددة معينة‪ .‬بمعنى أنه ال توجد استراتيجية مثالية تصلح لجميع المنظمات‪ ،‬كما انه ال‬
‫يوجد هيكل تنظيمي مثالي ينطبق على جميع منظمات االعمال ويصلح لمعالجة جميع الحاالت فيها‪.‬‬

‫عالء الدين خبابة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.99‬‬ ‫‪18‬‬

 ‫الخاتمة‬

‫من خالل استعراضنا لهذا الموضوع وتفصيلنا في الهيكل التنظيمي بمختلف أشكاله ‪ ،‬و االستراتيجية‬
‫وجدنا انه ال يمكن ألي منظمة العمل واإلنتاج بدون هيكل تنظيمي يقســـــــــــم أنشطتها ويحدد اإلطار‬
‫العام للعالقات السائدة داخلها وفق استراتيجـــية هادفة وبالتــــــــالي فالهيكل التنظيمي يساعد المنظمة‬
‫وبشكل كبير على تحقيق أهدافها وتطبيق استراتيجـــــــيتها بالشكل المناسب‪.‬‬
‫لكن اختالف المنظمات واختالف الظروف المحيطة بها يحتم على هذه األخيرة اعتماد شكل تنظيمي مع‬
‫استراتيجية معينة لهذا الحظنا التعدد الكبير للهياكل التنظيمية واالستراتيجيات المختلفة لكي يكون الهيكل‬
‫التنظــــــــــيمي الذي تعتمده المنظمة فعاال وناجحا البد له من ان يتماشى مع االستراتيـــــــجية و جملة‬
‫من المميزات كالـــــمرونة وسهولة التكيف مع تقلبات المحـــيط‪ ،‬وكذا تالؤمه مع أنشطة المؤسسة وتوفير‬
‫سهـــــولة التواصل بين مختلف وحداتها التنظــــــــــيمية ليعمل الجميع في نسق واحد وتحت هدف واحد‬
‫وهو تعظيم أرباح المؤسسة وضمان استمراريتها‪.‬‬