‫جامعة الجاللي بونعامة خميس مليانة‬

‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير وعلوم التجارة والمحاسبة‬

‫قسم ‪ :‬ادارة االعمال‬

‫المجموعة ‪A :‬‬ ‫رقم الفوج ‪2 :‬‬

‫مقياس ‪ :‬االدارة االستراتجية‬

‫عنوان البحث ‪:‬‬

‫استراتجية المؤسسة‬

‫تحت اشراف ‪:‬‬ ‫من اعداد الطالب ‪:‬‬

‫‪ -‬د ‪ .‬بومازونة‬ ‫ولد مسعود عبد القادر‬ ‫‪-‬‬

‫السنة الجامعية ‪) 2021/ 2020 ( :‬‬

‫خطـة البحث‪:‬‬
 ‫المقدمــة‪:‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية اإلستراتيجية‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم اإلستراتيجية و تطورها‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬خصائص و مبادئ إستراتيجية المؤسسة‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية اإلستراتيجية‬

‫المبحث الثاني‪:‬اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف اإلدارة اإلستراتيجية و مهامها‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬مستويات اإلستراتيجية‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أنواع و بدائل اإلستراتيجية‬

‫المبحث الثالث‪:‬التسيير و التشخيص والرقابة اإلستراتيجية للمؤسسة‬

‫المطلب األول ‪ :‬أسس التسيير االستراتيجي‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬التشخيص االستراتيجي للمؤسسة‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬الرقابة اإلستراتيجية للمؤسسة(تنفيذ*حدود*أهداف)‬

‫الخاتمة‬

‫قائمة المراجع‬
‫مقدمة ‪:‬‬
‫تعد المؤسسة بمختلف أشكالها منذ نشأتها بعد الثورة الصناعية‪,‬الخلية الفعالة في العملية اإلنتاجية لتحريك العجلة االقتصادية‪.‬ونظرا لحساسية‬
‫و دقة هذه المهمة‪,‬يستلزم عليها إقامة إستراتيجية محكمة بإمكانها‪ A‬االعتماد عليها حيث تتماشى مع األهداف المسطرة و الموارد و الفرص‬
‫المتاحة لهذه المؤسسة قصد بلوغ الغاية التي ترمى إليها هذه األخيرة‪.‬ولهذا من الضروري تناول موضوع اإلستراتيجية بدقة بما يتضمنه من‬
‫تساؤالت حول ماهيتها و خصائصها و نماذجها و حتى أنواعها و غيرها من اإلشكاليات المطروحة في هذا الصدد‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية اإلستراتيجية‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم اإلستراتيجية وتطورها‬

 ‫مفهوم اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يرجع أصل كلمة اإلستراتيجية إلى كلمة يونانية“ ‪“STRATOS AGOS‬والتي تعني فن الحرب و إدارة المعارك‪,‬حيث كان القادة الموهوبون‬
‫يمارسونه عن حدس و عبقرية‪,‬ثم تطور إلى علم له أسس و قواعد‪.‬‬

‫و لقد عرف مصطلح اإلستراتيجية في المؤسسة عدة تعار يف منها ‪:‬‬

‫حسب" ‪"I.ANSOFF‬اإلستراتيجية هي عملية تخصيص الموارد و االستثمارات بين مختلف المنتجات و األسواق و حاول الخروج من فكرة‬
‫الهدف الوحيد للمؤسسة و المتمثل في تعظيم الربح إلى فكرة تعدد األهداف و فكرة األهداف الطويلة المدى‪.‬‬

‫و حسب”‪ALFRED CHANDLER‬اإلستراتيجية تمثل إعداد األهداف و الغايات‪ A‬األساسية طويلة األجل للمؤسسة ‪ ,‬واختيار خطط العمل و‬
‫تخصيص الموارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات‪.‬‬

‫ومما سبق يمكن استخالص التعريف التالي‪:‬‬

‫"اإلستراتيجية هي مجموع القرارات طويلة المدى التي تحدد المؤسسة من خاللها مهمتها و كذا نطاق األزواج(منتجات‪/‬أسواق)التي تتعامل فيها‬
‫بغية تحقيق أهدافها و غاياتها بشكل متوازن"‬

‫تطور مفهوم االستراتيجية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫مر تطورها بثالث مراحل‬

‫‪ / 1‬مرحلة التخطيط طويل المدى ‪ : 1965 – 1955‬اشتهرت بمدرسة هارفارد األمريكية التي قدمت‪ A‬تعرفا لإلستراتيجية و على سبيل المثال‬
‫تعرف " ألفريد تشاندل "‪.‬‬

‫‪/2‬مرحلة التخطيط بالمصفوفات ‪1980-1965‬‬

‫‪/3‬من ‪ 1984‬الى يومنا هذا ‪ :‬و هي المرحلة التي قدم بها المفهوم الحديث لإلستراتيجية و الذي يؤكد على اقتران االستراتيجية و اعتبارها مزيج‬
‫من االستراتيجيات المقصودة و الغير مقصودة ومن خالل ما ذكر نستنتج أن االستراتيجية هي أسلوب تحرك مرحلي لمواجهة تهديدات أو‬
‫فرص البيئة‪,‬مع األخذ في الحسبان نقاط قوة و ضعف التنظيم‪,‬قصد تحقيق أهداف و غايات المؤسسة المسطرة مسبقا‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬مبادئ و خصائص إستراتيجية المؤسسة‬

‫المبادئ ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

 ‫‪/1‬مبدأ القوة‬

‫على ضوء اإلمكانيات التي تملكها المؤسسة(نقاط القوة و الضعف)تقوم بإعداد اإلستراتيجية المناسبة(الهجوم‪-‬الدفاع)‪,‬وال شك أن اإلستراتيجيتين‬
‫تتفرع إلى عدة استراتيجيات منها (التخصص‪-‬الشراكة‪-‬التفاهم)‬

‫‪/2‬مبدأ التركيز‬

‫من المستحيل أن تكون المؤسسة دائما في وضعية الرائد في جميع المجاالت‪,‬األمر الذي يدفعها أن تركز جهودها في المجاالت‪ A‬التي تتميز فيه‬
‫ميزات تنافسية أكبر من منافسيها‪.‬ان هذا التركيز يكون في االنتاج أو السوق أو أي نشاط‪.‬‬

‫‪/3‬مبدأ اقتصاد القوى‬

‫أن توفر االمكانيات للمؤسسة ال يعني تبديدها و تبذيرها‪,‬و اما بمبدأ الحيطة و الحذر و ذلك بتكييف تلك االمكانيات‪ A‬على ضوء المتغيرات‬
‫الحاصلة في المحيط الذي توجد فيه‪.‬‬

‫‪/4‬مبدأ التنسيق‬

‫ان تحديق الفعالية المرجوة من األنشطة التي تقوم بها المؤسسات يتوقف على التنسيق و االنسجام بين مختلف الوظائف و األنشطة التي تقوم‬
‫بها ‪.‬‬

‫‪/5‬مبدأ األمان‬

‫ان المؤسسات‪ A‬توجد في محيط مليء بالمخاطر األمر الذي يتطلب منها أن تضع امكاناتها في الواقع التي تكون فيها درجة الخطورة أقل‪.‬‬

‫‪/6‬مبدأ الفرص‬

‫على المؤسسة أن تستغل الفرص المربحة كلما سمحت‪ A‬الفرصة‪,‬أي نحسن المراهنة على الحصان المربح و ذلك باالستراتيجيات التسويقية‬
‫المالئمة ‪(.‬كالتغلغل في األسواق الحالية‪-‬التوسع السوقي‪-‬تطوير السلعة‪-‬التنوع)‬

‫الخصائص ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ان االستراتيجية كغيرها من المفاهيم االقتصادية تحمل جملة من الخصائص و التي تتجلى فيما يلي‬

‫‪-‬االستراتيجية هي تحرك مرحلي معناه على المؤسسة أن تكون استراتيجيتها تتميز بالمرونة حسب التغيرات الحاصلة في المحيط‬

‫البيئي الذي توجد فيه‪.‬‬

‫‪-‬االستراتيجية هي استغالل الفرص و تجنب المخاطر باستعمال نقاط القوة و الحد من نقاط الضعف في المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬تركز االستراتيجية على اعادة تخصيص موارد المشروع(كلها أو جزء منها)مع التغيير في هيكل الموارد الحالية و طرقة وتوزيعها‬

‫على االستخدامات‪.‬‬

‫‪ -‬أن التحركات االستراتيجية تتم في الزمن القصير أو الطويل و قد تتكرر أو ال تتكرر و ذلك استنادا الى طبيعة الظروف البيئية‪.‬‬

‫‪-‬تستغل االستراتيجية المزايا التنافسية التي يتمتع بها المشروع في مواجهة التهديدات أو المشاكل أو في اقتناص الفرصة المتاحة و قد تكون هذه‬
‫المزايا في نوع معين من الموارد‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية اإلستراتيجية‬

 ‫تضمن االستخدام األمثل و السليم للموارد‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق التنسيق و التكامل بين األنشطة و المهام داخل المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫امكانية الحصول على المعلومات من البيئة الخارجية‬ ‫‪-‬‬
‫المساعدة على التعامل مع حالة عدم التأكد و المخاطر التي تتعرض لها المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬اإلدارة االستراتجية‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريفها و مهامها‬

 ‫التعريف‪:‬‬

‫هي االطار الذي يحوي االستراتيجية و هو الطريق الذي يعمل بواسطته االستراتيجيون في تحديد األهداف و اتخاذ القرارات االستراتيجية‪.‬‬

‫مهام االدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫تقييم البيئة الداخلية و الخارجية للمؤسسة‪A‬‬ ‫‪-‬‬

‫صياغة مهمة و رسالة المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫اختيار مجموعة من األهداف طويلة األجل‬ ‫‪-‬‬
‫تنفيذ االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم مدى نجاح العملية االستراتيجي‬ ‫‪-‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬المستويات اإلستراتجية‬

‫االستراتيجية على مستوى المنظمة‬ ‫‪-‬‬

‫االستراتيجية على الطريقة التي تضمن للمنظمة تحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستراتيجية على مستوى و حدات العمل‬ ‫‪-‬‬

‫و ينصب االهتمام األساسي لوحدات األعمال على تقوية الميزة التنافسية‪ A‬للمنظمة و تحسين المركز التنافسي للسلع و المنتجات و الخدمات‬
‫التي تقدمها الوحدة في السوق‪.‬‬

‫االستراتيجية الوظيفية‬ ‫‪-‬‬

‫و تختص االستراتيجية الوظيفية بتعظيم موارد المنظمة و وحدات األعمال الى أقصى حد ممكن‬

‫مثال ‪ :‬االستراتيجية التسويقية‪,‬االستراتيجية المالية‪,‬استراتيجية الموارد البشرية‪...‬الخ‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أنواع و بدائل استراتيجية المؤسسة‬

‫األنواع‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫االستراتيجية الهجومية‬ ‫‪-‬‬

‫يهتم هذا النوع من االستراتيجية بظروف البيئة التسويقية أو البيئة التنافسية للمؤسسة و تهدف الى بناء المركز التنافسي للمؤسسة من خالل‬
‫عدة أساليب أو طرق و التي تأخذ أشكال متعددة منها التوسع ‪ ,‬التنويع ‪ ,‬االبتكار ‪ ,‬التجديد ‪ ,‬غزو السوق الجديدة ‪ ,‬تقديم سلع أو خدمة جديدة‪.‬‬

‫االستراتيجية الدفاعية‬ ‫‪-‬‬

‫يهتم هذا النوع من االستراتيجية بالظروف الداخلية للمنظمة والتي تهدف الى عالج بعض الجوانب أو التهديدات الداخلية سواء كان هذا من‬
‫خالل تحقيق عدد السلع المنتجة أو اعادة بناء الهيكل التنظيمي أو التدريب و تنمية القوى العاملة‪ .‬كما أنها تستخدم لمواجهة تهديدات السوق و‬
‫البيئة الخارجية العامة و الخاصة‪,‬التنافسية‪,‬مثال ذلك مواجهة حرب األسعار أو التقدم التكنولوجي السريع في مجال تقديم الخدمة أو السلعة‪.‬‬

‫استراتيجية االستقرار‬ ‫‪-‬‬

‫و تعني هذه االستراتيجية‪,‬قيام المؤسسة ببعض التغيرات المحدودة و لكنها رئيسة في نفس الوقت‪,‬أي نحتفظ بوضعها الحالي مع القيام بتغيرات‬
‫طفيفة كالتحسين في الجودة أو حماية حصة المنظمة في السوق‪ .‬كما يهدف هذا النوع إلى توفير الموارد في اتجاه معين‪,‬إال انه يمكن أن تكون‬
‫هناك إستراتيجية مختلطة‪,‬أي بين االستراتيجيات السالفة الذكر و التي تهدف إلى التخلص من المنتجات القديمة و إضافة منتجات جديدة و‬
‫اكتشاف مستهلكين جدد و تحسين الكفاءة االنتاجية‪.‬‬

‫البدائل واالختيارات ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يتمثل االختيار االستراتيجي في اختيار اإلستراتيجية المنافسة التي من خاللها يمكن تحقيق األهداف المسطرة للوصول إلى الغايات التي‬
‫ترمي إليها المؤسسة‪ .‬وتنحصر بدائلها في أربع استراتيجيات رئيسية و هي‪:‬‬

‫إستراتيجية النمو المستقر‬ ‫‪-1‬‬

‫وهذا يعني استمرار المؤسسة في نفس المسار دون أي تغيير ومن بدائلها استراتيجية الربح أو الحصاد‪,‬‬

‫إستراتيجية النمو الممكن المحافظة عليه‪,‬إستراتيجية عدم التغير‪,‬إستراتيجية الحركة مع الحذر‪.‬‬

‫إستراتيجية النمو السريع‬ ‫‪-2‬‬

‫عادة ما تطبق في األسواق التي تمتاز بسرعة النمو و ترتبط باالستثمارات و األسواق و تساعد على تحقيق العديد من المزايا زمن أهمها‬
‫زيادة األرباح‪,‬تحقيق مكانة أقوى‪.‬ومن بدائلها إستراتيجية التكامل الرأسي(خلفيا أو أماميا)‬

‫إستراتيجية االنكماش‬ ‫‪-3‬‬

‫ال تعتمدها المؤسسة عندما تواجه أزمات طارئة تأمل تجاوزها للبقاء في األسواق وذلك من خالل بدائلها المتمثلة في‪:‬‬

‫إستراتيجية تخفيض حجم العمليات‬ ‫‪-‬‬

‫إستراتيجية االستسالم للمؤسسات‪ A‬األخرى(بتخفيض التكاليف)‬ ‫‪-‬‬
‫إستراتيجية التحول الكلي عن النشاط األساسي‬ ‫‪-‬‬
‫إستراتيجية التصفية و بيع األصول "االفالس "(ببيع أصولها و غلق أبوابها)‬ ‫‪-‬‬

‫اإلستراتيجية التشكيلية‬ ‫‪-4‬‬

‫وتعني باختصار ‪ :‬تقديم سلع و خدمات‪ A‬جديدة إضافة أسواق جديدة إضافة بعض العمليات اإلنتاجية إلى عملياتها الحالية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬التسيير و التشخيص و الرقابة إلستراتيجية للمؤسسة‬

 ‫المطلب األول ‪:‬أسس التسيير االستراتيجي‬

‫ال يمكن أن يعتبر التسيير االستراتيجي عملية تقنية فقط لكي ال يفصل عن المؤسسة أو دمجه مع كل أبعادها و هذا شئ صعب ألننا نرى في‬
‫معظم المؤسسات أنه‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬الباحثون في التنظيم و أشكاله يعتبرون أن المؤسسة منظم اجتماعية‬

‫ثانيا ‪ :‬االقتصاديون و التقنيون يعتبرون المؤسسة وحدة تقنية لالنتاج‬

‫ثالثا ‪ :‬أما االجتماعيون و السياسيون فإنهم يرون أن المؤسسة نظام سياسي‬

‫وبهذا تصبح مهمة المسير معقدة إذ ينبغي عليه أن يسير المؤسسات وذلك بجمع المبادئ الرئيسية و مراعاة القيود وقواعد السلوك و‬
‫االدارة‪...‬الخ‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬التشخيص االستراتيجي للمؤسسة‬

‫يتكون التشخيص االستراتيجي من بعدين هما التشخيص الداخلي و التشخيص الخارجي و هما بعدين مترابطن ومتكاملين‪.‬‬

‫التشخيص الخارجي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يكون التشخيص الخارجي على مستوى محيط المؤسسة بكامل أبعاده بهدف الكشف عن فرص النمو و التطور التي يمكن اغتنامها على‬
‫التهديدات الواجب تجنبها و يشتمل على‪:‬‬

‫تشخيص الطلب و يكون بوضع قائمة لبعض االسئلة التي تخص مظهر و تطور الطلب مثل ما هي الكمية المباعة؟من يشتريها؟متى نشتريها؟‬
‫ألي حاجة؟‪...‬الخ‬

‫تشخيص العرض في هذا النوع تطرح اسئلة عن مقدرة القطاع في تلبية حاجيات الزبائن وعن التكاليف و االعباء ومن هذه األسئلة ما هي‬
‫تكاليف المواد؟اليد العاملة؟وجود اقتصاديات السلم أو انعدامها؟احتياجات التمويل؟‪...‬الخ‬

‫تشخيص المنافسة تقوم المؤسسات‪ A‬بتشخيص المنافسة‪ A‬بهدف التعرف على أهداف و استراتيجيات منافسيها‪ A‬وعادة ما تكون االسئلة في هذا‬
‫النوع مثل ما هي اهداف المنافس؟ما‪ A‬هي محفظة اعماله؟ما‪ A‬هي قدراته على المنافسة؟‬

‫تشخيص حدة المنافسة تقوم المؤسسات‪ A‬بتشخيص هذه المنافسة‪ A‬لتحديد التكتيكات المختلفة الممكن استخدامها من طرف المنافسين مثل‬
‫المنافسة‪ A‬البعدية ‪,‬االعالن الهجومي‪.‬‬

‫التشخيص الداخلي‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يرتكز على نقاط القوة و الضعف اخل المؤسسة و ذلك باعتماد أنواع من طرف التشخيص الداخلي‪,‬مثل التشخيص الوظيفي‪,‬التشخيص حسب‬
‫عوامل النجاح االساسية‪,‬التشخيص حسب القدرات و المعارف المكتسبة‪.‬‬

‫التشخيص الوظيفي ‪ :‬يقوم هذا النوع على تشخيص الوظائف الرئيسية للمؤسسة مثل الوظيفة االنتاجية و الوظيفة التسويقية‪...‬الخ‬

‫التشخيص حسب عوامل النجاح االساسية‪ :‬تشير هذه الطريقة الى ان نجاح المؤسسة يعتمد على وضع تركيبة استراتيجية تحتوي عوامل‬
‫النجاح في قطاع معين‪,‬وتختلف هذه العوامل حسب قطاع النشاط فقد تكون حسب المردودية او حسب‪ A‬حصة السوق‪.‬‬

‫التشخيص حسب‪ A‬المعارف و القدرات المكتسبة‪ :‬حسب هذا النوع من التشخيص فان المؤسسة تمثل شجرة حيث ان االوراق و الثمار تمثل‬

‫المنتجات المباعة و االغصان الفرعية تمثل االنشطة و الجذع يمثل المهن اما الجذور فانها تمثل المعارف و القدرات االساسية للمؤسسة‬

‫المطلب الثالث ‪:‬الرقابة االستراتيجية للمؤسسة‬

 ‫تنفيذ االستراتيجية‬ ‫‪-1‬‬

‫ان تنفيذ االستراتيجية يتطلب ترجمة الخطة االستراتيجية بحيث تحدد مسؤولية تنفيذ كل جزء منها‪.‬فتنفيذها هو جعل الخطة‬

‫االستراتيجية واقع ملموس اي تحويل الخطط االستراتيجية الى خطط تنفيذية‪.‬‬

‫إال انه من مقومات التنفيذ الفعال لإلستراتيجية ‪ ,‬ان يوافق اإلستراتيجية المختارة هيكلة مناسبة و قد أثبتت عدة دراسات إن نجاح الخطة‬
‫اإلستراتيجية مرتبط بتكيف الهيكلة مع اإلستراتيجية ‪ ,‬إن كثيرا من المشكالت‪ A‬التسييرية تنتج عن عدم القدرة على تحقيق ذلك التكيف‪.‬‬

‫حدود اإلستراتيجية‬ ‫‪-2‬‬

‫إن اإلستراتيجية تصادف بعض المشاكل ‪ ,‬لذا هناك حدود نذكر منها‪:‬‬

‫التعقيد و الصعوبة في االعداد‬

‫إمكانية نقص مرونتها‬

‫امكانية المعارضة عند التنفيذ‬

‫أهداف االستراتيجية‬ ‫‪-3‬‬

‫إن أي مسعى استراتيجي يربط بشكل كبير بتحديد األهداف المراد تحقيقها ومن هنا يظهر جوهر اإلستراتيجية و الهدف أيضا يعتبر نهاية‬
‫مطاف نشاط المؤسسة في مجال معين الذي ينعكس أثره على الجانب المادي‪ .‬إنتاج الثروة و توزيعها و تخصيصها‪,‬كما أن األهداف ال تتعلق‬

‫بنتائج المؤسسة في المجتمع بل درجة و اتجاه نحو هذا األخير وال يمكن أن تكون األهداف بعيدة عن اختيار مستويات من المردودية‬

‫و الكفاءة و لقد أكدت بعض التجارب أن الربط بين األهداف و إعداد الخطة األساسية‪ A‬يقدم سهولة و سالمة‪ .‬و باعتبار القومية االقتصادية نظام‬
‫ذي أهداف و غايات‪,‬فهي تبحث عن تحقيق حالة محببة و لكن تتوقف حالة المؤسسة بعاملين األول عملها و الثاني حالة تخطيطها‪.‬‬

‫الخاتمة ‪:‬‬
‫ومن خالل ما سبق نالحظ أن اإلستراتيجية توفر مزايا للمشروع القائم بها فهي تمكنه من التغلب على التهديدات الموجودة في بيئة المشروع‬
‫وفي انتهاز أي فرصة قد تسمح له من مواجهة المشاكل الداخلية باألداء ومن استغالل ما يتمتع به من عناصر قوة كما تساعد اإلستراتيجية على‬
‫تحقيق مرونة و عدم تحجره و زيادة قدرته على البقاء و النمو في البيئة التي يعمل فيها خاصة لو كانت تتغير باستمرار‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫الكتب‪:‬‬

‫‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية د محمد علي سالم عمان دار البداية ‪2000‬‬

‫‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية المداخل و المفاهيم و العمليات د نعمة‬

‫عباس دار الثقافة للنشر و التوزيع عمان الطبعة األولى ‪2004‬‬