‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫المركز الجامعي عين تموشنت بلحاج بوشعيب‬

‫هعهذ العلىم االقتصاديت والتجاسيت و علىم التسييش‬
‫قسن العلىم االقتصاديت‬

‫هذكرة هقدهت ضوي هتطلباث ًيل شهادة الواستر في قسن العلوم االقتصاديت‬

‫تخصص‪ :‬إداسة و اقتصاد الوؤسست‬

‫عٌىاى الوزكشة‬

‫دور القيادة في إدارة الموارد البشرية في‬

‫المؤسسة االقتصادية‬
‫دراسة تطبيقية للمديرية الجهوية لتوزيع الكهرباء‬
‫والغاز(عين تموشنت)‬
‫تحت إششاف األستار‪:‬‬ ‫هي إعذاد الطالبتيي‪:‬‬

‫هزياى التاج‬ ‫‪ -‬عضوص سحيوت‬

‫‪ -‬سحواًي أهيٌت‬

‫أعضــاء لجنــة المنـاقشــة‬

‫األستاذ‪................................................................:‬رئيسـا‬

‫األستاذ‪...................................................................:‬ممتحنـا‬

‫األستاذ‪...............................:‬مزيان التاج‪..................................‬مشـرفا‬

‫السٌت الجاهعيت‪1027 -1026 :‬‬

 ‫احلمد هلل الذي أعطى كل شيء خلقو مث ىدى ‪،‬حنمده محدا طيبا مباركا فيو ‪،‬على أن وفقنا يف‬

‫إمتام ىذا العمل املتواضع‪.‬‬

‫فقبل أن دنضي قدما نقدم أمسى آايت الشكر و اإلمتنان و احملبة إىل الذين محلوا أقدس ‪‬‬

‫رسالة يف احلياة ‪،‬إىل الذين مهدوا لنا طريق العلم و املعرفة ‪،‬إىل مجيع أساتذتنا األفاضل و‬

‫خنص ابلذكر األستاذ املشرف مزيان التاج الذي كان لنا خري عون و سند يف إجناز ىذه‬

‫املذكرة ‪.‬‬

‫كما نتوجو ابلشكر اجلزيل إىل السيد مصطف اوي أمين على اجملهودات اجلبارة اليت بذهلا من‬

‫أجل أن نتم ىذا العمل املتواضع ‪،‬و إىل كل موظفي مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت‪.‬‬

‫كما ال ننسى كل من ساعدان من قريب أو من بعيد إىل كل ىؤالء أمسى معاين الشكر و التقدير‪.‬‬
 ‫إهداء‬
‫إٌ‪ ٟٙ‬ال ‪٠‬ط‪١‬ت اٌٍ‪ ً١‬إال ثشىزن ‪ٚ.....‬ال ‪٠‬ط‪١‬ت إٌ‪ٙ‬بر إال ثطبعزه ‪ٚ.....‬ال‬
‫رط‪١‬ت اٌٍحظبد إال ثذوزن‪ٚ...‬ال رط‪١‬ت ا‪٢‬خزح إال ثعف‪ٛ‬ن‪ٚ....‬ال رط‪١‬ت اٌجٕخ إال‬
‫ثزؤ‪٠‬زه‪.‬‬
‫إٌ‪ ِٓ ٝ‬ثٍغ اٌزسبٌخ ‪ٚ‬أد‪ ٜ‬األِبٔخ ‪ٔٚ....‬صح األِخ ‪....‬إٌ‪ٔ ٝ‬ج‪ ٟ‬اٌزحّخ ‪ٛٔٚ‬ر اٌعبٌّ‪ٓ١‬‬
‫‪....‬س‪١‬دٔب دمحم ملسو هيلع هللا ىلص‪.‬‬
‫أ٘د‪ ٞ‬ثّزح عٍّ‪٘ ٟ‬ذا‬
‫إٌ‪ ٝ‬اٌز‪ ٟ‬شبء هللا أْ ‪٠‬جعً اٌجٕخ رحذ ألداِ‪ٙ‬ب‪ ،‬إٌ‪ ٝ‬اٌز‪ ٟ‬ال رًّ ِٕ‪ٙ‬ب األع‪ٚ ٓ١‬رشزبق إٌ‪ٙ١‬ب‬
‫األٔفس‪ ،‬إٌ‪ ٝ‬اٌز‪ ٟ‬عٍّزٕ‪ ٟ‬صغ‪١‬زح ‪ٚ‬رافمزٕ‪ ٟ‬ثدعبئ‪ٙ‬ب وج‪١‬زح ‪...‬إٌ‪ ٝ‬أِ‪ ٟ‬اٌغبٌ‪١‬خ أطبي هللا ف‪ٟ‬‬
‫عّز٘ب‪.‬‬
‫إٌ‪ ٝ‬اٌغبٌ‪ ٟ‬اٌذ‪ ٞ‬أفٕ‪ ِٓ ٝ‬عّزٖ اٌسٕ‪ ِٓ ٓ١‬أجً رحم‪١‬ك أفضً ح‪١‬بح ٌ‪ ،ٟ‬إٌ‪ ِٓ ٝ‬وبْ ٌٗ‬
‫اٌفضً اٌىج‪١‬ز ف‪ٚ ٟ‬ص‪ ٌٟٛ‬إٌ‪ ٝ‬ثز األِبْ‪....‬إٌ‪ ٝ‬أث‪ ٟ‬اٌحج‪١‬ت حفظٗ هللا ‪ٚ‬أطبي ف‪ ٟ‬عّزٖ‪.‬‬
‫ِٓ رزعزعذ ِع‪ّٔٚ ُٙ‬ب غصٕ‪ ٟ‬ث‪ ُٕٙ١‬إٌ‪ ٝ‬وً إخ‪ٛ‬ر‪ٚ ٟ‬أخص ثبٌذوز أخز‪ ٟ‬اٌحج‪١‬جخ‬
‫"إٌ‪ٙ‬بَ" ‪ٚ‬س‪ٚ‬ج‪ٙ‬ب ‪٘ٚ‬د‪٠‬ز‪ّٙ‬ب ِٓ هللا اٌطفً" ٌؤ‪ٚ "ٞ‬فمٗ هللا ٌّب ‪٠‬حجٗ‪.‬‬
‫إٌ‪ ٝ‬سٕد‪ ٞ‬ف‪ ٟ‬اٌح‪١‬بح أخ‪ ٟ‬دمحم ‪ٚ‬س‪ٚ‬جزٗ ِع رّٕ‪١‬بر‪ِ ٌُٙ ٟ‬ش‪ٛ‬ار ح‪١‬بح ٕ٘‪١‬ئخ‪.‬‬
‫إٌ‪٠ ِٓ ٝ‬عجش اٌٍسبْ عٓ ‪ٚ‬صفٗ ِشعً فزحز‪ٚ ٟ‬اثزسبِ‪ ٟ‬أخ‪ ٟ‬اٌحج‪١‬ت" اٌط‪١‬ت" ‪ٚ‬فمٗ هللا‬
‫ف‪ ٟ‬دراسزٗ ‪٘ٚ‬داٖ إٌ‪ ٝ‬اٌطز‪٠‬ك اٌّسزم‪ُ١‬‬
‫إٌ‪ ٝ‬جدا‪ ٞ‬اٌعش‪٠‬شاْ إٌ‪ ٝ‬عّز‪ ،ٟ‬أعّبِ‪ ، ٟ‬خبالر‪ ،ٟ‬أخ‪ٛ‬اٌ‪ٚ ،ٟ‬س‪ٚ‬جبر‪ٚ ُٙ‬أثٕبئ‪ ُٙ‬إٌ‪ ٝ‬وً‬
‫األً٘ ‪ٚ‬األحجبة‪.‬‬
‫إٌ‪ٔ ِٓ ٝ‬سج‪ٛ‬ا عز‪ٚ‬ل‪ ُٙ‬ف‪ ٟ‬ث‪١‬زٕب إٌى‪ ٝ‬اٌىزبو‪١‬ذ‪" :‬حفصخ‪ِ ،‬الن ‪ ،‬عّز"‬
‫إٌ‪ ٝ‬رف‪١‬مخ اٌدرة اٌصد‪٠‬مخ اٌ‪ٛ‬ف‪١‬خ "عش‪ٚ‬س رح‪ّ١‬خ"‬
‫إٌ‪ ٝ‬وً طٍجخ اٌعٍُ إٌ‪ٚ ِٓ ٝ‬سع‪ ُٙ‬لٍج‪ ٌُٚ ٟ‬رسع‪٘ ُٙ‬ذٖ اٌ‪ٛ‬رلخ‪.‬‬
 ‫أْذي ْزا انعًم انًتٕاضع إنى انقهة انحٌُٕ ‪،‬سكٍزج عًشي ‪،‬يُثع ثقتً ٔيٍ أَاس طشٌقً‬

‫تُٕسِ أتً انغانً أدايّ هللا نً ‪.‬‬

‫انى سيز انحة ٔ انفذاء إنى قثهح األدتاء فً انًحثح ٔ انعطاء ‪،‬إنى يثال انٕفاء ٔ فٍض انسخاء‬

‫أيً انحثٍثح‪.‬‬

‫إنى يٍ حثٓى ٌجشي فً عشٔقً ٔ ٌهٓج تزكشاْى فؤادي إخٕتً أكرم ‪،‬عبد الصمد ‪،‬مصعب‪.‬‬

‫إنى يٍ قاسًًُُ أحزاًَ ٔ أفشاحً صذٌقاتً انعزٌزاخ رحماني أمينة‪،‬يحلى إيمان‪.‬‬

‫إنى يٍ عهًَٕا حشٔفا يٍ رْة ٔ كهًاخ يٍ دسس ٔ عثاساخ يٍ أسًى ٔ أجهى عثاساخ فً‬

‫انعهى ‪،‬إنى يٍ صاغٕا نُا عهًٓى حشٔفا ٔ يٍ فكشْى يُاسج تٍُش نُا سٍشج انعهى ٔ انُجاح‬

‫أساتزتُا انكشاو‪.‬‬

‫ٔإنى كم يٍ كتثٓى قهثً ٔ نى ٌكتثٓى قهًً ‪.‬‬

‫إنى كم األْم ٔ األقاسب‪.‬‬

 ‫فهـــــــــرس المحتــويــــات‬

‫الصفحة‬ ‫احمل ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـتـوى‬

‫الشكر‬
‫اإلهداء‬
‫‪IV‬‬ ‫فهرس احملتوايت‬
‫‪IV‬‬
‫قائمة األكشكا اادجداا‬
‫‪IV‬‬ ‫قائمة املالحق‬
‫أ‪-‬ح‬ ‫مقدمـ ـ ـ ـ ـ ـة عامة‬
‫‪67-20‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬القيادة اإلدارية‬
‫‪00‬‬ ‫متهي ـ ـ ـ ـ ـ ــد‬
‫‪23‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬البعد املفاهيمي للقيادة اإلدارية‬
‫‪23‬‬ ‫املطلب األا ‪ :‬مفهوم القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬التطور التارخيي للقيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬الفرق بني مفهوم القيادة ااملفاهيم املرتبطة هبا‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬اإلطار العام للقيادة اإلدارية‬
‫‪02‬‬ ‫املطلب األا ‪ :‬عناصر القيادة اإلدارية اأمهيتها‬
‫‪07‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬املهارات القيادية‬
‫‪37‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬العوامل املؤثرة يف اختيار أسلوب القيادة‬
‫‪39‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬النظرايت املفسرة للقيادة اإلدارية‬
‫‪39‬‬ ‫املطلب األا ‪ :‬نظرايت القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬األمناط القيادية‪.‬‬
‫‪61‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬الرؤية املستقبلية للقيادة‪.‬‬
‫‪67‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪209-69‬‬ ‫الفصل الثاين‪:‬القيادة يف إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪69‬‬ ‫متهي ـ ـ ـ ـ ـ ــد‬
‫‪72‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬ماهية إدارة املوارد البشرية‬
‫‪72‬‬ ‫املطلب األا ‪ :‬مفهوم اتطور إدارة املوارد البشرية‬
‫‪77‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬أهداف اأمهية إدارة املوارد البشرية‬
‫‪IV‬‬
 ‫فهـــــــــرس المحتــويــــات‬

‫‪83‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬العوامل املؤثرة يف إدارة املوارد البشرية‬

‫‪89‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪89‬‬ ‫املطلب األا ‪ :‬موقع إدارة املوارد البشرية يف اهليكل التنظيمي للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪90‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬اظائف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪226‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬بناء امليزة التنافسية من خال املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪222‬‬ ‫املبحث الثالث‪:‬القيادة يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪222‬‬ ‫املطلب األا ‪:‬أثر اختيار القادة اإلداريني على أداء املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪221‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬القيادة يف إدارة املوارد البشرية اأثرها عل املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪202‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أمهية تقييم القادة ألداء املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪209‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫‪279-232‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة تطبيقية ملديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت‪.‬‬
‫‪232‬‬ ‫متهي ـ ـ ـ ـ ـ ــد‬
‫‪230‬‬ ‫املبحث األول‪ :‬تقدمي املؤسسة حمل الدراسة‬
‫‪230‬‬ ‫املطلب األا ‪ :‬بطاقة فنية للمؤسسة الوطنية لكهرابء االغاز‪.‬‬
‫‪237‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬اهليكل التنظيمي للشركة‪.‬‬
‫‪253‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬مهام اأهداف الشركة‪.‬‬
‫‪255‬‬ ‫املبحث الثاين‪ :‬اإلطار املنهجي للدراسة‪.‬‬
‫‪255‬‬ ‫املطلب األا ‪ :‬أداات مجع البياانت‪.‬‬
‫‪256‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬جمتمع اعينة الدراسة‪.‬‬
‫‪211‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬دراسة بياانت االستبيان اثباته‪.‬‬
‫‪216‬‬ ‫املبحث الثالث‪ :‬عرض وحتليل بياانت الدراسة امليدانية‬
‫‪216‬‬ ‫املطلب األا ‪ :‬التحليل الوصفي خلصائص العينة‪.‬‬
‫‪260‬‬ ‫املطلب الثاين‪ :‬التحليل اإلحصائي ملعطيات االستبيان‪.‬‬
‫‪273‬‬ ‫املطلب الثالث‪:‬اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫‪279‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪282‬‬ ‫اخلامت ـ ـ ــة العامة‬
‫‪286‬‬ ‫قائمة املراجع‬
‫‪290‬‬ ‫املالحق‬

‫‪V‬‬
 ‫فهـــــــــرس المحتــويــــات‬

‫‪VI‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنـ ـ ـ ـ ــوان‬ ‫الرقم‬

‫‪05‬‬ ‫خصائص القائد عند كونفشيوس‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪00‬‬ ‫تطور أبعاد التفكري يف القيادة‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪03‬‬ ‫التساؤالت السبعة عن القيادة‪.‬‬ ‫‪03‬‬

‫‪06‬‬ ‫الفرق بني املدير والقائد‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪07‬‬ ‫الفرق بني القيادة واإلدارة‪.‬‬ ‫‪05‬‬

‫‪08‬‬ ‫الفرق بني القائد والرئيس‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫‪03‬‬ ‫افرتاضات نظرييت ‪ x‬و‪.y‬‬ ‫‪07‬‬

‫‪50‬‬ ‫أبعاد القيادة التحويلية‪.‬‬ ‫‪08‬‬

‫‪57‬‬ ‫مزااي وعيوب القيادة األوتوقراطية‪.‬‬ ‫‪09‬‬

‫‪60‬‬ ‫مزااي وعيوب القيادة الدميقراطية‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪009‬‬ ‫سلم ليكارت اخلماسي‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪050‬‬ ‫معامل االرتباط بني درجة كل حمور من االستبيان والدرجة الكلية لالستبيان‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪050‬‬ ‫‪ 03‬معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات حماور االستبيان‪.‬‬

‫‪056‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب اجلنس‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪058‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب العمر‪.‬‬ ‫‪05‬‬

‫‪059‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب املستوى التعليمي‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫‪060‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب اخلربة‪.‬‬ ‫‪07‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫‪063‬‬ ‫نتائج استجاابت أفراد العينة لبعد اإلشراف من حمور القيادة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪08‬‬

‫‪065‬‬ ‫نتائج استجاابت أفراد العينة لبعد بناء فريق العمل حملور القيادة‪.‬‬ ‫‪09‬‬

‫‪068‬‬ ‫نتائج استجااب ت أفراد العينة لبعد التحفيز حملور القيادة‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪070‬‬ ‫نتائج استجاابت أفراد العينة حملور القيادة يف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪070‬‬ ‫معامل االرتباط بني بعد اإلشراف وإدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪075‬‬ ‫معامل االرتباط بني بعد بناء فريق العمل وإدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪03‬‬

‫‪076‬‬ ‫معامل االرتباط بني بعد التحفيز وإدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪077‬‬ ‫معامل االرتباط بني بعد حمور القيادة اإلدارية وحمور إدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪05‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العن ـ ـ ـ ـ ـوان‬ ‫الرقم‬

‫‪22‬‬ ‫عوامل رفع معدالت املشاركة‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪24‬‬ ‫العوامل املساعدة على احرتام التنوع واالستفادة منه‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪25‬‬ ‫عناصر القيادة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪45‬‬ ‫مشبك القيادة‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪55‬‬ ‫أشكال القيادة األوتوقراطية‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪64‬‬ ‫أمناط القيادة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪77‬‬ ‫اهلدف العام إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪78‬‬ ‫األهداف الشمولية‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪81‬‬ ‫األهداف التخصصية‪.‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪96‬‬ ‫مصادر االستقطاب‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫‪015‬‬ ‫وظائف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪000‬‬ ‫فروع الشركة الوطنية لتوزيع الكهرابء والغاز‪.‬‬ ‫‪02‬‬

‫‪008‬‬ ‫اهليكل التنظيمي للشركة الوطنية لتوزيع الكهرابء والغاز‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪042‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت‪.‬‬ ‫‪04‬‬

‫‪046‬‬ ‫عينة البحث‪.‬‬ ‫‪05‬‬

‫‪057‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب اجلنس‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫‪058‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب العمر‪.‬‬ ‫‪07‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫‪061‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب املستوى التعليمي‪.‬‬ ‫‪08‬‬

‫‪060‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب اخلربة‪.‬‬ ‫‪09‬‬

‫‪IX‬‬
‫قائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫اسم امللحق‬ ‫رقم امللحق‬

‫‪291‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪291‬‬ ‫األساتذة احملكمني‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪291‬‬ ‫االستبيان‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪X‬‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫املقدمة‬

‫لقد انلت القيادة عموماً واإلدارية على وجو اخلصوص ابىتمام الباحثني والدارسني مبختلف اجتاىاهتم ومشارهبم‬
‫الفكرية منذ أقد م العصور عرب سلتلف مراحل تطور احلياة البشرية‪ ،‬كوهنا تشكل زلوراً ىاماً ترتكز عليو سلتلف‬
‫النشاطات يف ادلؤسسة االقتصادية اليت متيزت يف الفًتات األخرية بتناميها وكرب حجمها وتشعب أعماذلا وتعقدىا‬
‫وتنوع العالقات الداخلية وتشابكها وأتثرىا ابلبيئة اخلارجية يف ظل التقدم التكنولوجي ادلتسارع الذي نتج عنو‬
‫حاالت عدم االستقرار يف شىت اجملاالت‪ ،‬وىي كلها أمور تستدعي مواصلة البحث واالستمرار يف إحداث التطوير‬
‫والتغيري‪ ،‬وىذه مهمة ال تتحقق إالّ يف ظل قيادة واعية هبدف إصلاح أعمال ادلؤسسات لتكون يف منافسة مستمرة‬
‫مع غريىا‪.‬‬

‫تستمد القيادة اإلدارية أمهيتها من قدرهتا على االستغالل األمثل دلقومات ادلؤسسة ومواردىا البشرية‪ ،‬ىذا ما‬
‫أكدتو اإلدارة احلديثة بعد دراسة معمقة حول أمهية عناصر اإلنتاج وحتديد أولوايهتا‪ ،‬حيث تبني ذلا أن توفر موارد‬
‫مادية‪ ،‬طبيعية‪ ،‬تقنية ومعلوماتية‪...‬ال ميكن أن تصل إىل ادلصدر احلقيقي لتكوين القدرات التنافسية ادلستمرة إن مل‬
‫يتوفر فيها عنصرين رئيسيني مها موارد بشرية سلتارة بدقة ومعدة وفق أسس مهنية وعلمية‪ ،‬وقيادات مؤثرة مطّلعة‬
‫على أمناط وقوانني وأنظمة العمل‪ .‬لذلك سعت مدارس اإلدارة احلديثة لدراسة العنصر البشري بشكل أوسع شلا‬
‫يساىم يف فتح آفاق ادلعرفة من خالل تغيري منط التفكري السائد آنذاك ابستغالل اإلنسان كآلة لتأدية الوظائف إىل‬
‫السعي اجلاد لتنمية قدرات اإلنسان الفكرية وفسح اجملال أمامو لالبتكار واإلبداع والتطوير من خالل خلق الشعور‬
‫ابدلسؤولية لديو وفتح أبواب ادلشاركة وادلسامهة فكراً وعمالً يف سلتلف أنواع ادلخرجات‪ ،‬فنجد أن إدارة ادلوارد‬
‫البشرية جسدت ىذا االىتمام من خالل جلوئها إىل أساليب سلتلفة منها تدريب األفراد وحتفيزىم أو حتاول أن‬
‫تشركهم يف العملية اإلدارية ككل‪.‬‬

‫إن ما تتمتع بو ادلوارد البشرية من شليزات وقدرات ىي اليت تصنع التجديد والنجاح ادلستمر مببتكراهتا‬
‫واخًتاعاهتا وآلياهتا ادلتبعة يف إدارة ومتابعة العملية اإلنتاجية ابنسيابية وإاتحة الفرصة لتلك ادلخًتعات للخروج إىل‬
‫حيز التنفيذ‪ ،‬فمسامهة القيادات اإلدارية يف خلق أجواء العمل اجلماعي بني العاملني وسلتلف اإلدارات والفروع‬
‫ونشر الوعي التنظيمي الداعي للمشاركة وتناقل األفكار وإنشاء أنظمة لالتصال بني سلتلف اجملاالت اليت نشهدىا‬
‫اليوم‪ ،‬فإذا غابت القيادة الناجحة ادلؤىلة يف إدارة ادلوارد البشرية غاب األداء اجليد وعجزت ادلؤسسة عن حتقيق‬
‫أىدافها‪.‬‬

‫‌أ‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫‪ ‬اإلشكالية‪:‬‬
‫القيادة اإلدارية عملية إجياد عالقات اجيابية وطيبة مع ادلرؤوسني هبدف حتقيق التنافس لصاحل العمل‪ ،‬وليس‬
‫التعارض فيما بينهم‪ .‬إن القيادة ىي عملية تفاعل بني قادة ورلموعة من الناس يف موقف معني‪ ،‬ويًتتب عليو‬
‫حتديد أىداف مشًتكة مث القيام ابإلجراءات الفعالة لتحقيق تلك األىداف‪.‬‬
‫كما أصبح جليا أن مسامهة القيادات اإلدارية يف خلق أجواء العمل اجلماعي بني العاملني وسلتلف‬
‫اإلدارات والفروع يف ادلؤسسة االقتصادية‪ ،‬ونشر الوعي التنظيمي الداعي للمشاركة وتناقل األفكار وإنشاء‬
‫أنظمة لالتصال بني سلتلف ادلستوايت تتميز ابلسهولة واالنسيابية يف حركتها تركت بصمة واضحة يف التقدم‬
‫احلاصل يف سلتلف اجملاالت اليت نشهدىا اليوم‪.‬‬
‫شلا سبق ارأتينا صياغة اإلشكالية الرئيسية على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -‬ما هو دور القيادة يف إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية؟‬
‫وىذا السؤال اجلوىري يتفرع إىل عدة أسئلة الفرعية‪:‬‬
‫‪ -‬ما ادلقصود ابلقيادة اإلدارية؟‬
‫‪ -‬ما ادلقصود إبدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وما ىي وظائفها وأمهيتها؟‬
‫‪ -‬فيما تتمثل أمهية القيادة وإدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية؟‬
‫‪ -‬كيف ميكن للقيادة أن تؤثر يف إدارة ادلوارد البشرية؟‬
‫‪ ‬الفرضيات‪:‬‬
‫‪ -‬تعترب القيادة أىم وسائل التوجيو والدافعية من أجل التحكم يف سلوك اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬تعد إدارة ادلوارد البشرية عملية االىتمام بكل ما يتعلق ابلعنصر البشري الذي حتتاجو أي مؤسسة‬
‫لتحقيق أىدافها‪ ،‬وترجع أمهيتها إىل كوهنا إدارة ألغلى وأىم أصل يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تسعى ادلؤسسة االقتصادية إىل حتقيق أداء متميز من خالل قياداهتا يف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تتميز القيادة مبؤثرات واستعدادات ميكن تفعيلها من أجل حتسني إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬دوافع اختيار املوضوع‪:‬‬
‫أ‪‌ .‬دوافع موضوعية‪:‬‬
‫‪ -‬زلاولة معرفة دور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية من أجل ضمان صلاح واستمرارية ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‌ب‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫‪ -‬إن القادة يف ادلؤسسة االقتصادية يسعون إىل حتقيق األىداف وذلك من خالل تفعيل إدارة ادلوارد البشرية‪،‬‬
‫وعليو وجب حتديد وظائفها وأىم العوامل ادلؤثرة فيها‪.‬‬
‫ب‪‌.‬دوافع ذاتية‪:‬‬
‫‪ -‬نتيجة دليولنا الشخصي‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة يف تنمية وتوسيع ادلعارف حول ادلوضوع‪.‬‬
‫‪ -‬يعترب من أىم ادلواضيع اذلامة دلواجهة التطورات والتغريات‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫مبا أن البحث العلمي ىو الذي يسعى إىل حتقيق أىداف عامة وشخصية ذات قيمة وداللة علمية‪ .‬لذا فإن‬
‫أىداف حبثنا متثلت فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على القيادة من حيث ادلفهوم وحتديد أمهيتها ابلنسبة للعمل اإلداري يف ادلؤسسة زلل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة سلتلف األمناط القيادية اليت ميكن أن صلدىا يف سلتلف اإلدارات‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على إدارة ادلوارد البشرية وأىم وظائفها‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز دور كل من القيادة وإدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬أمهية الدراسة‪:‬‬
‫ميكن تلخيص أمهية الدراسة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ارتباط ادلوضوع مبجال الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬تعد القيادة موضوعاً أساسياً يف دراسات الباحثني‪ ،‬إذ صلدىا يف معظم كتب اإلدارة العامة‪ ،‬إدارة األعمال‪،‬‬
‫كتب علم النفس واالجتماع‪...‬‬
‫‪ -‬تنبثق أمهية الدراسة من الدور الذي تلعبو القيادات اإلدارية يف إدارة ادلوارد البشرية خاصة وأن التعرف على‬
‫أنظمة وأمناط القيادة من قِبل ادلتخصص أو الباحث متكنو من تشخيص نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ ‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫من أجل اإلحاطة إبشكالية البحث وفهم جوانبو ادلختلفة حددان رلال حبثنا مبا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬احلدود الزمانية‪ :‬لقد متت الدراسة التطبيقية خالل السداسي الثاين وكانت مدهتا ‪ 15‬يوم من ‪ 26‬مارس‬
‫إىل غاية ‪ 00‬أفريل ‪.2017‬‬

‫‌ج‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫‪ -‬احلدود ادلكانية‪ :‬مت إسقاط اجلانب النظري للدراسة على مديرية توزيع الكهرابء والغاز للغرب وحدة عني‬
‫متوشنت‪.‬‬
‫‪ ‬منهج الدراسة‪:‬‬
‫على ضوء الدراسة واإلشكالية ادلطروحة مت االعتماد على ادلنهج الوصفي‪ ،‬ألنو جيمع بني الدراسة النظرية‬
‫والدراسة التطبيقية‪ ،‬أي مجع البياانت وادلعلومات عن الظاىرة زلل الدراسة‪ ،‬ومت استخدام أدوات الدراسة ادلتمثلة‬
‫يف‪ :‬ادلالحظة‪ ،‬ادلقابلة‪ ،‬االستبيان‪ ،‬وحتليل ادلعطيات بواسطة الربانمج اإلحصائي ‪ SPSS‬من خالل وضع النماذج‬
‫اإلحصائية واستخدام ادلقاييس ادلناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫سوف نعرض دراسات حول ادلوضوع منها ما تناول القيادة اإلدارية ومنها ما عاجل إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ o‬دراسة عبد هللا اثين دمحم نذير‪ ،‬القيادة اإلدارية وعالقتها مبشروع إسرتاتيجية االتصال ابملؤسسة العمومية‬
‫االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة نفطال اجلزائر‪ ،‬جامعة السانية‪.2010/2000 ،‬‬
‫حاول الباحث تشخيص مسألة فعالية القيادة اإلدارية يف تسيري ادلوارد البشرية وربطها مبشروع إسًتاتيجية االتصال‬
‫يف ادلؤسسة وىذا رغم تشعبها‪ ،‬واستخلص أن القيادة ىي الطبيب الذي يعاجل مشاكل ادلؤسسة سواء يف احلالة‬
‫العادية أو يف األزمات والوسيلة األساسية والرئيسية يف صلاح ادلؤسسة على ادلستوى الداخلي والًتكييب وادلستوى‬
‫اخلارجي‪ ،‬فبنجاحها تنجح ادلؤسسة وبفسادىا تفسد ادلؤسسة‪ ،‬وبني أن دور القيادة يف تسيري ادلوارد البشرية‬
‫وفعاليتها يف صلاح إسًتاتيجية االتصال ىي اليت تنجح وتؤثر على األفكار واالجتاىات والسلوك أي أتثري ابحلرص‬
‫على عناصر القيادة اليت البد أن تتميز بعوامل لتخلق اتصال فعال منها ادلتعلقة ابدلرسل(القائد) كادلصداقية ووجود‬
‫مهارات اتصالية‪ ،‬مثل فعالية الكالم والكتابة واإلنصات اجليد‪ ،‬اإلقناع‪ ،‬العالقة بني القائد واألتباع ىي عالقة أتثري‬
‫وأتثر‪ ،‬أما يف ما خيص األتباع فهي متعلقة ابدلستقبل كاإلدراك احلسي‪ ،‬ورجع الصدى من قبل األتباع‪ ،‬وأكد على‬
‫ضرورة توافر ادلؤسسة الوطنية على الوسائل التكنولوجية حىت تستطيع تنفيذ اسًتاتيجيو اتصالية يف رلال القيادة‬
‫اإلدارية وخلق االتصال الفعال بني طريف االتصال القيادي األساسيني (القائد واألتباع)‪.‬‬
‫‪ o‬دراسة قوبع خرية‪ ،‬تنمية املوارد البشرية مدخل لتحقيق امليزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة‬
‫ادلطاحن الكربى "الظهرة" مستغاًل‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان ‪.2011/2010‬‬

‫‌د‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫ىدفت الدراسة إىل إبراز ادلوارد البشرية موردا مثينا ابلنسبة للمنظمة وأصال من األصول اليت متتلكها‪ ،‬فال ميكنها‬
‫حتقيق أىدافها دون ىذه ادلوارد‪ ،‬فهي اليت تقوم ابلتسيري واإلنتاج‪ ،‬االبتكار واإلبداع‪ ،‬لذلك من الضروري االىتمام‬
‫هبذه ادلوارد واالستثمار يف تنمية مهاراهتا حىت تكون قادرة على مواكبة التطورات والتغريات البيئية اليت تواجهها‬
‫ادلنظمات‪ ،‬وذلك لتحقيق أىداف ادلنظمة بفعالية‪ ،‬حيث متثلت توصيات ىذه الدراسة يف‪:‬‬
‫وجوب ادلنظمات االىتمام مبواردىا البشرية وتنميتها‪ ،‬تشجيع اإلبداع واالبتكار‪ ،‬جيب على مؤسسة ادلطاحن‬
‫الكربى زايدة االىتمام مبواردىا البشرية ووضع خطط واسًتاتيجيات زلكمة للمحافظة على كفاءهتا‪.‬‬
‫‪ o‬دراسة درويش شهناز‪ ،‬أثر أمناط القيادة اإلدارية على تنمية إبداع املوارد البشرية‪ ،‬دراسة ميدانية لعينة من‬
‫ادلؤسسات الصناعية اخلاصة بوالية قسنطينة‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2012/2011 ،‬‬
‫يف ىذه الدراسة ركزت الباحثة على أن اإلبداع عامل ىام لالرتقاء ابدلؤسسات وتطويرىا لذلك يسعى قادة‬
‫ىذه ادلؤسسات تشجيع وتنمية القدرات اإلبداعية لدى ادلرؤوسني‪ ،‬ونظرا ألن صلاح القادة يتوقف أساسا على‬
‫استخدامهم النمط القيادي ادلالئم وادلؤثر يف سلوك ادلرؤوسني شلا يؤدي إىل خلق بيئة مناسبة لإلبداع وزايدة‬
‫الكفاءة واإلنتاجية يف العمل واستحواذ ادلؤسسة على موارد بشرية ذات مهارات فكرية وقدرات إبداعية من جهة‬
‫وقادة إداريني ومتميزين من جهة أخرى يؤدي إىل تطور وتقدم ادلؤسسات وجاءت أىم نتائج ىذه الدراسة يف‪:‬‬
‫توافر القادة اإلداريني يف ادلؤسسات الصناعية اخلاصة بوالية قسنطينة على السمات القيادية‪ ،‬وجود فروق ذات‬
‫داللة معنوية بني النمط األوتوقراطي والنمط الدميقراطي يف تنمية اإلبداع والنمط القيادي السائد فيها ىو النمط‬
‫الدميقراطي وىو النمط ادلالئم لدعم وتنمية اإلبداع يف ادلؤسسات الصناعية‪. ،‬‬
‫‪ o‬دراسة شرون مسعودة‪ ،‬صاحلي صافية‪ ،‬أثر إسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية يف حتقيق امليزة التنافسية‪،‬‬
‫دراسة حالة مؤسسة ‪ ENAB.‬وحدة ورقلة‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪.2013/2012 ،‬‬
‫حاولت الباحثتان معرفة مدى أمهية إسًتاتيجية إدارة ادلوارد البشرية كوهنا جزءا ىاما يف تنمية وتطوير كفاءات‬
‫ادلوارد البشرية إذ عن طريقها توضع سياسات التوظيف‪ ،‬حبيث أثبت الدراسة أن ىناك عالقة تفاعل وتكامل بني‬
‫إسًتاتيجية ادلوارد البشرية وادليزة التنافسية أي ال ميكن للمؤسسة أن حتقق ميزة إال بواسطة ادلورد البشري لكونو‬
‫العنصر األساسي واحلاسم يف العملية وأتثريه السليب يكون يف عدم استغالل ىذه االسًتاتيجيات بشكل عقالين‬
‫ورشيد‪ ،‬حبيث كانت نتائج اجلانب التطبيقي ذلذه الدراسة كما يلي‪:‬‬

‫‌ه‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫تسعى ادلؤسسة إىل حتقيق رلموعة من األىداف اليت تضمن السري احلسن وتطبيق الرحبية لكسب رضا الزابئن‪،‬‬
‫كما أهنا ال تعمل على استقطاب إطارات ذوي التكوين اجلامعي كما أهنا ال تعتمد بصفة خاصة على الربامج‬
‫التدريبية‪.‬‬
‫‪ o‬دراسة نور الدين بوراس‪ ،‬دور القيادة اإلدارية يف تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاملني‪ ،‬دراسة حالة ادلركب‬
‫ادلنجمي للفوسفات بتبسة‪ ،‬جامعة دمحم خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2014/2013 ،‬‬
‫حدد الباحث من خالل دراستو أن القيادة اإلدارية ىي العمود الفقري يف توجيو العمليات اإلدارية يف‬
‫ادلؤسسات‪ ،‬فبالقيادة تستطيع ىذه ادلؤسسات أن حتقق التميز والنجاح‪،‬وىذا لن أييت إال من خالل إعطائها‬
‫األولوايت خاصة مبدى اىتمامها ابدلورد البشري من حيث احملافظة عليو وتكوينو‪ ،‬وىذا ال يتجلى إال من‬
‫خالل الدور الذي تقوم بو القيادة ببث روح التعاون وتوجيو اجلهود من أجل حتقيق األىداف والسمو‬
‫ابدلؤسسة‪ ،‬إن صلاح ادلؤسسات يعتمد ويرجع إىل صلاح قادهتا ومدى أتثريىم على مرؤوسيهم وتعتمد أيضا على‬
‫بعض ادليكانيزمات اليت من بينها الثقافة التنظيمية‪ ،‬ولقد توصلت الدراسة إىل معرفة أن الدولة شرعت يف‬
‫تطبيق سياسة التنمية الشاملة واحتلت الصناعة فيها مكان الصدارة‪ ،‬كما استخلص أن القيادة اإلدارية تساىم‬
‫يف تنمية الثقافة التنظيمية داخل ادلؤسسة من خالل رلموعة من العوامل واليت تعمل من أجل تطوير الثقافة‬
‫التنظيمية لتحقيق التميز والنجاح داخل التنظيم‪.‬‬
‫‪ o‬دراسة كاىي دمحم عبد الغفور‪ ،‬إدارة املوارد البشرية وأتثريها على أداء العاملني يف الشركات النفطية‪،‬‬
‫دراسة حالة ادلؤسسة الوطنية للتنقيب‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪.2015/2014 ،‬‬
‫سعت ىذه الدراسة إىل معرفة إدارة ادلوارد البشرية على أداء ادلؤسسة الوطنية للتنقيب من خالل حبيث مت‬
‫التعرف على متابعة األداء وإصلازات العمال والتأكد من أن نشاط ادلؤسسة يسري وفق اخلطط ادلسطرة‪ ،‬كما‬
‫تعمل على تصحيح مسار التنفيذ والكشف على األخطاء اليت تعيق األداء الفعلي قصد حتسينو وتطويره على‬
‫ضوء األىداف واخلطط ادلوضوعة من طرف ادلؤسسة‪ ،‬ومن خالل الدراسة مت التعرف على طبيعة إدارة ادلوارد‬
‫البشرية داخل ادلؤسسة الوطنية للتنقيب وأىم الطرق واألساليب الرقابية ادلطبقة وأىم االجيابيات والسلبيات‬
‫اليت تواجو العملية الرقابية‪ ،‬كما استهدفت الدراسة التعرف على الصعوابت اليت تواجو العمال واإلدارة يف‬
‫نفس الوقت ومدى اىتمام العمال يف حتقيق األىداف ادلرجوة‪ ،‬كما أسقطت مضامني اجلانب النظري على‬
‫ادلؤسسة الوطنية للتنقيب ولتحقيق ىذا اذلدف مت استخدام الباحث عدة أدوات للوصول إىل النتائج ادلراد‬
‫دراستها‪.‬‬

‫‌و‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫دراسة فرحات إحسان‪ ،‬أتثري النمط القيادي على أداء املوارد البشرية يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪،‬‬
‫دراسة حالة رلموعة من ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة بوالييت ورقلة والوادي‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫‪.2016/2015‬‬

‫ىدفت الدراسة للتعرف على أمهية موضوع النمط القيادي وأتثريه على أداء ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات‬
‫الصغرية وادلتوسطة‪ ،‬فالقيادة تعترب جوىر العملية اإلدارية يف ادلؤسسة‪ ،‬وكما أهنا تربز أمهية العنصر البشري كمحك‬
‫أساسي وعنصر فاعل من بني عناصر اإلنتاج دلا ميلكو من طاقات ال زلدودة‪ ،‬حبيث تساىم يف القيادة يف حتسني‬
‫األداء يف ادلؤسسة وذلك من خالل األنشطة اليت تًتكز عليها‪ ،‬فالقائد اإلداري يسعى دائما لتقدمي ما ىو أفضل‬
‫لزايدة الفعالية وبلوغ نتائج متميزة لرفع مستوى األداء ادلورد البشري وىي غاية كل مؤسسة ‪ ،‬وكانت بعض نتائج‬
‫الدراسة كالتايل‪:‬‬
‫أظهرت نتائج الدراسة أن النمط القيادي الدميقراطي ىو األكثر استخداما لدى مديري ورؤساء األقسام‬
‫ورؤساء ادلصاحل يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة‪ ،‬كما أظهرت النتائج وجود عالقة طردية بني النمط القيادي‬
‫الدميقراطي ادلستخدم يف ادلؤسسات ومؤشرات أداء ادلوارد البشرية‪ ،‬ووضحت الدراسة إىل عدم وجود فروق ذات‬
‫داللة إحصائية بني إجاابت ادلبحوثني حول منطهم القيادي يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة‪ ،‬من وجهة نظر‬
‫ادلديرين والرؤساء تعزى دلتغري اجلنس‪ ،‬وبينت الدراسة إىل وجود فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت ادلبحوثني‬
‫حول منطهم القيادي يف ادلؤسسات الصغرية وادلتوسطة‪ ،‬من وجهة نظر ادلديرين والرؤساء تعزى دلتغري العمر واخلربة‪،‬‬
‫وأيضا تبني أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بني إجاابت ادلبحوثني حول منطهم القيادي يف ادلؤسسات‬
‫الصغرية وادلتوسطة‪ ،‬من وجهة نظر ادلديرين والرؤساء تعزى إىل ادلتغريين" ادلستوى التعليمي‪ ،‬ادلستوى الوظيفي"أي‬
‫أن أفراد عينة الدراسة ذلم رؤية مشاهبة حول منطهم القيادي‪.‬‬
‫‪ ‬وهتدف دراستنا ادلوسومة بدور القيادة إىل معرفة الدور الذي يلعبو ادلتغري ادلستقل "القيادة" يف ادلتغري‬
‫التابع"إدارة ادلوارد البشرية" وذلك من خالل مؤشرات القيادة الثالثة (اإلشراف‪ ،‬فريق العمل‪ ،‬التحفيز) حيث‬
‫مت إسقاط ىذا ادلوضوع على مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت أين أجريت الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬صعوابت البحث‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة احلصول على ادلراجع من مكتبة ادلركز اجلامعي بلحاج بوشعيب‪.‬‬
‫‪ -‬عدم احلصول على ادلعلومات الكافية من مديرية توزيع الكهرابء والغاز بوالية عني متوشنت نظراً النشغاالهتم‬
‫الكثرية‪.‬‬

‫‌ز‬
 ‫المقدمة العامة‬

‫‪ -‬تردد بعض عمال مديرية توزيع الكهرابء والغاز يف تعبئة استمارة االستبيان‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اإلتقان اجليد الستخدام برانمج التحليل اإلحصائي ‪.SPSS‬‬
‫‪ ‬هيكل الدراسة‪:‬‬
‫لقد مت تقسيم ىذا البحث إىل ثالثة فصول رئيسية‪ ،‬فصالن نظراين وفصل تطبيقي من أجل اإلجابة على‬
‫التساؤالت ادلطروحة والوصول إىل أىداف البحث‪.‬‬
‫الفصل األول‪ :‬بعنوان القيادة اإلدارية تضمن ثالثة مباحث‪ ،‬األول تطرقنا فيو للبعد ادلفاىيمي للقيادة والثاين‬
‫لإلطار العام ذلا والثالث للنظرايت ادلفسرة للقيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثاين‪ :‬بعنوان القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية وتضمن ىو اآلخر ثالثة‬
‫مباحث‪ ،‬األول تناولنا فيو ماىية إدارة ادلوارد البشرية والثاين إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬
‫والثالث القيادة يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثالث‪ :‬ب عنوان دراسة تطبيقية دلديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت تضمن ثالثة مباحث‪،‬‬
‫خصصنا األول منو لتقدمي ادلؤسسة زلل الدراسة والثاين لإلطار ادلنهجي للدراسة والثالث لعرض وحتليل‬
‫بياانت الدراسة ادليدانية‪.‬‬

‫‌ح‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫متهيد‪:‬‬

‫تعد القيادة اإلدارية من ادلفاىيم اليت حضيت ابىتماـ العديد من الباحثُت‪ ،‬وىذا راجع إذل دور القيادة‬
‫وأثرىا على حركية اجلماعة ونشاط ادلنظمة‪ ،‬وىذا االىتماـ ديكن أف يكوف عادليا وعلى كافة ادلؤسسات اجملتمعية‪،‬‬
‫وادلتأمل يف التاريخ اإلنساين جيد الكثَت من الدراسات عن وصف سلوؾ القادة الذين أثروا على شعوهبم‪ ،‬ولذا من‬
‫احملتمل أف تكوف دراسة ظاىرة القيادة قددية قدـ التاريخ اإلنساين فهي تشكل زلورا مهما ترتكز عليو سلتلف‬
‫النشاطات يف ادلنظمات العامة و اخلاصة على حد سواء يف ظل تنامي حجمها وتعقد أعماذلا‪ ،‬وتعدد العبلقات‬
‫الداخلية واخلارجية وكذلك أتثَت الظروؼ السياسية واالجتماعية والتكنولوجية على ىذه ادلؤسسات‪ .‬وتستمد‬
‫القيادة اإلدارية أمهيتها من قدرهتا على االستغبلؿ األمثل دلقومات ادلؤسسة ومواردىا يف رفع األداء من خبلؿ‬
‫استخداـ أمناط قيادية تتسم ابلفعالية وتتبلءـ مع الظروؼ الفعلية للعمل داخل ادلؤسسة‪.‬‬

‫بناءا على ما سبق‪ ،‬سنتطرؽ يف ىذا الفصل إذل ما يلي‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬البعد ادلفاىيمي للقيادة اإلدارية‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬اإلطار العاـ للقيادة اإلدارية‪.‬‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬نظرايت القيادة اإلدارية وأمناطها‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬اإلطار ادلفاىيمي للقيادة اإلدارية‪.‬‬

‫عرؼ العادل القيادة منذ األزؿ‪ ،‬حُت تبلورت لدى الناس فكرة أف يؤمروا عليهم رجبل ذا مواصفات خاصة‬
‫لينظم ويقود جهودىم من أجل ربقيق أىدافهم‪ ،‬وحينما تفجرت العلوـ يف العصر احلديث‪ ،‬وظهرت ادلؤسسات‬
‫ذات االختصاص والطاقة البشرية وادلادية‪ ،‬كاف البد من تطوير مفهوـ القيادة من جانبها اإلداري لتتماشى مع‬
‫العودلة ولتقف دبحاذاة التطور اذلائل يف نظم العمل اليت ابتت تتنامى بشكل مستمر‪ .‬وعليو سنستعرض يف ىذا‬
‫ادلبحث النقاط التالية‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬التطور التارخيي للقيادة‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬مفهوـ القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬الفرؽ بُت مفهوـ القيادة وادلفاىيم ادلرتبطة هبا‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬التطور التارخيي للقيادة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬القيادة يف الفكر اإلداري القدًن‪.‬‬

‫أوال‪ :‬احلضارة السومرية‪ :‬سبيزت ىذه احلضارة بظهور ما يسمى حاليا التقارير اإلدارية‪ ،‬حيث مت العثور على‬
‫أقدـ وثيقة مكتوبة للبشرية آنذاؾ‪ ،‬وكاف الغرض الرئيسي من التسجيل يف ذلك الوقت إنشاء رقابة إدارية على‬
‫جباية الضرائب اليت يديرىا الكهنة‪.1‬‬

‫اثنيا‪ :‬احلضارة الفرعونية‪ :‬صلد فيها أف ادلصريُت القدماء أقاموا شكبل من أشكاؿ احلكم ادلركزي يف الفًتة ما بُت‬
‫(‪ 2475 – 2900‬ؽ‪ .‬ـ)‪ ،‬حيث كاف الفرعوف ديثل القائد األعلى وصاحب أعلى سلطة قيادية يف‬
‫الدولة‪،‬وك اف نظاـ احلكم ىرميا حيث يلي الفرعوف يف النفوذ الوزير األوؿ وربت إمرتو عدد من القادة ادلركزيُت‬
‫إلدارة ادلصاحل العامة كمخازف التموين والزراعة ‪ ...‬اخل‪.2‬‬

‫‪ -1‬دمحم حرب فرزات وعيد مرعي‪ ،‬دول وحضارات يف الشرق العريب القدًن‪ ،‬دار طرابلس للدراسات والًتمجة والنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دمشق‪،‬‬
‫‪،1994‬ص ‪.14‬‬
‫‪ -2‬محدي أمُت عبد اذلادي‪ ،‬الفكر اإلداري اإلسالمي ادلقارن‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬القاىرة‪ ،1990 ،‬ص ‪.27‬‬

‫‪3‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يذىب كل من ماكس ويرب (‪ )Max wiber‬ومشاؿ روستوفتزؼ (‪ )M. Rosetovtzeff‬وجيمس بريستاد‬

‫(‪ )James Breasted‬أف مفهوـ القيادة يف ىذه الفًتة كاف يقوـ على التنسيق التاـ لكل اجلهود االقتصادية‪ ،‬من‬
‫أجل ربقيق أعلى درجات الرخاء والرفاىية‪ ،1‬حيث كاف احلكاـ يعتربوف مصر ملكا ذلم شلا دفعهم إلتباع األسلوب‬
‫األبوي يف القيادة‪ ،‬كما عملت اإلدارة ادلصرية على تدريب كبار موظفي الدولة وتوسيع مداركهم وتنمية قدراهتم‬
‫لتمكينهم من القياـ بدورىم القيادي يف اإلدارة‪ ،‬كما قدمت نظاما للحوافز يقوـ على تقدًن مشجعات مادية‬
‫ومعنوية للموظفُت‪.‬‬

‫وسبثلت قدرة ادلصريُت على اإلدارة يف بناء األىرامات‪ ،‬ابإلضافة إذل الكتاابت وادلدوانت ادلوجودة على الورؽ‬
‫الربدي واليت تعترب من أكرب الدالئل على تطور الفكر اإلداري والقيادة اإلدارية ادلتسمة ابلوعي والفهم واخلربة‬
‫آنذاؾ‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬احلضارة الصينية‪ :‬برز مفهوـ القيادة اإلدارية يف احلضارة الصينية بشكل كبَت‪ ،‬حيث أهنا حظيت‬
‫ابىتماـ ابلغ نظرا دلا قدمتو من حلوؿ انجحة للمشكبلت اليت تواجو القادة اإلداريُت‪ ،‬وظهر ىذا االىتماـ بصورة‬
‫واضحة بعد سنة ‪ 2357‬ؽ‪.‬ـ‪ ،‬فقد عرفت الصُت ألوؿ مرة شكل الدولة الواحدة على يد اإلمرباطور "ايو"‬
‫وذلك بعد توحيد األقاليم ادلتصارعة لدولة الصُت‪ ،‬ويف عهد اإلمرباطور "شُت الكبَت" شهدت اإلدارة الصينية‬
‫مستوى عارل من الدقة والتنظيم‪ ،2‬فاعتمدت على مبادئ إدارية أساسية كالتخطيط‪ ،‬التوجيو‪ ،‬التخصص‪ ،‬التنظيم‬
‫وانتقاء القادة عن طريق اختبار حبثا منها على الكفاءة وادلهارات القيادية ادلؤىلة‪.3‬‬

‫عرفت اإلدارة الصينية االتصاالت اإلدارية وجعلت ذلا مستشارا خاصا كما كاف للمبادئ اإلدارية ادلستوحاة من‬
‫فلسفة "كونفشيوس" أثرا ابرزا يف تطوير مفهوـ القيادة وأساليبها وخصائص القائد ادلوضحة يف اجلدوؿ التارل‪:‬‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عماف‪ ،1999 ،‬ص‪.28-27‬‬
‫‪ -2‬ببلؿ خلف السكارنة‪ ،‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬دار ادلسَتة للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص‪.21‬‬
‫‪ -3‬محدي أمُت عبد اذلادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.30‬‬

‫‪4‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :01‬خصائص القائد عند كونفشيوس‪.‬‬

‫التفسري‬ ‫النطق‬ ‫الكتابة الصينية‬

‫اإلحساس اإلنساين‬ ‫‪Ren‬‬ ‫‪仁‬‬
‫اإلنصاؼ‬ ‫‪Yi‬‬ ‫‪易建聯‬‬
‫إدراؾ عادات وتقاليد ادلرؤوسُت‬ ‫‪Li‬‬ ‫‪裡‬‬
‫األخبلؽ (السلوؾ)‪ ،‬االمتثاؿ للقواعد‬ ‫‪Dé‬‬ ‫‪迪‬‬
‫الثقة‬ ‫‪Xin‬‬ ‫‪鑫‬‬
‫ادلعرفة‬ ‫‪Zhi‬‬ ‫‪志‬‬
‫‪Source : sophie Faure, Manager à l’école de Confucius, Paris, éditions‬‬
‫‪d’organisation, 2003, p 93.‬‬

‫‪ :)年輕‬خاصية مهمة خاصة عند مواجهة التكتبلت (الفرؽ) لكن حبكمة من‬ ‫الشجاعة‪Yong( :‬‬
‫غَت هتور‪ ،‬اجلرأة على التحدي‪ ،‬الدفاع عن مصاحل اجلماعة‪.‬‬

‫الشدة أو الصرامة‪ :) 燕 Yan ( :‬ال تعٍت ابلضرورة العقاب‪ ،‬بل تعٍت "صارـ‪ ،‬لكن عادؿ"‪ ،‬والصرامة‬
‫تتطلب من القائد أف يكوف شجاعا يف مواقفو وقراراتو‪.‬‬

‫‪ -‬بصفة عامة يؤكد "كونفشيوس" أف القائد أيخذ بعُت االعتبار عند ازباذه قراراتو آراء اتبعيو وأف يلتزـ‬
‫ابلنزاىة واالتزاف والواقعية وابلقواعد األخبلقية ‪ ،‬وحيذر من إكراه القائد اتبعيو على تنفيذ أوامره ابلعنف أو عن‬
‫‪1‬‬
‫طريق العقاب‪ ،‬وعليو أف ديثل القدرة احلسنة‪ ،‬وأف يقود الناس ابحلكمة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬احلضارة اإلغريقية‪ :‬إذا حددان معٌت القيادة من منطلق الفكر اإلغريقي صلد أف كلمة قيادة‬
‫(‪ )leadership‬مشتقة من يفعل أو يقوـ بعملو حبا كما ذكر أرندت "‪ "Arendt‬أف العبلقة بُت القائد‬

‫‪ -‬كونفشيوس ‪ 479- 551( Confucius‬ؽ‪.‬ـ) فيلسوؼ صيٍت أثر يف الفكر والثقافة الصينية ألكثر من ‪ 2000‬عاـ‪ ،‬فلسفتو قائمة على‬
‫القيم األخبلقية الشخصية ووجود حكومة زبدـ الشعب‪ ،‬أثرت تعاليمو بعمق يف احلياة الصينية‪.‬‬
‫‪ -1‬كَتد عمار‪ ،‬أتثري القيادة اإلدارية على أداء العاملني يف ادلؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجسًت‪ ،‬جامعة أكلي زلند أوحلاج‪ ،‬البويرة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،2015-2014‬ص‪.3‬‬

‫‪5‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وأتباعو تنقسم إذل وظيفتُت متباينتُت‪ :‬وظيفة إعطاء األوامر وىي من حق القائد ووظيفة تنفيذ األوامر وىي واجبة‬
‫على أتباعو‪.1‬‬

‫‪ -‬تتجلى أمهية القيادة يف اإلدارة اإلغريقية من خبلؿ اىتماـ الفبلسفة هبا حيث عرفها كل من‪:‬‬

‫‪ ‬سقراط ( ‪ 496 -399‬ق‪.‬م)‪ :‬القيادة ىي مهارة منفصلة عن ادلعرفة الفنية واخلربة‪ ،‬وىذا التعريف يوضح‬
‫أف اإلدارة اإلغريقية أدركت أمهية ادلواىب وادلهارات الذىنية ابلنسبة للقائد‪ ،‬وانتقد سقراط األسلوب‬
‫الدديقراطي يف القيادة‪ ،‬كما جعل مسألة العلم ىي األساس والفاصل بُت ادلؤىلُت للقيادة وغَت ادلؤىلُت‪.‬‬
‫‪ ‬أفالطون (‪ 347 – 467‬ق‪.‬م)‪ :‬عرؼ القيادة اإلدارية على أهنا توسيع ادلسافة بُت القائد وادلرؤوسُت‬
‫ابعتبارمها جانيب العمل‪ ،‬وأف مهمة القائد تتمثل يف التحكم يف مرؤوسيو القادرين على التنفيذ‪ ،‬ىو اآلخر‬
‫انتقد الدديقراطية‪ ،‬واعترب أف القائد فناف لو احلق يف القيادة ولكن ميزه عن القائد الطاغي وادلستبد‪.2‬‬
‫‪ ‬أرسطو (‪ 322 – 384‬ق‪.‬م)‪ :‬يرى أف نظاـ احلكم السياسي يف الدولة قسمُت أرستقراطي ودديقراطي‪ ،‬إال‬
‫أف كبلمها يقوماف على مبدأ عدـ ادلساواة يف القوة والثروة‪ ،‬فمثبل يف النظاـ األوؿ احلكم والقيادة ألغنياء‬
‫اجملتمع‪ ،‬أما يف النظاـ الثاين يكوف لفقراء اجملتمع‪ ،‬ويف رأيو احلل ىو إنشاء حكومة دستورية ذبتمع بُت‬
‫النظامُت معا‪ ،‬وأساسها أف القيادة تكوف ألفراد ليسوا أثرايء جدا وال فقراء جدا يعملوف العقل يف حل‬
‫ادلشاكل دوف االضلياز إذل العاطفة‪.3‬‬

‫خامسا‪ :‬احلضارة الرومانية‪ :‬اعتربت ىذه احلضارة أف معايَت الغٌت واألصل واالنتماء إذل طبقة السلطة احلاكمة‬
‫شرطا الختيار القادة‪ ،‬فًتكزت السلطة يف يد احلاكم واجمللس ادلساعد لو (‪ 78 – 280‬ؽ‪.‬ـ)‪ ،‬أما بعد ظهور‬
‫اإلمرباطورية الرومانية (‪ 306 – 78‬ؽ‪.‬ـ) أصبح شغل الوظائف القيادية حكرا على الرجاؿ ذوي ادلهارات‬
‫الذىنية والعلمية‪ ،‬كما مت تطبيق أسلوب اإلدارة ابدلشاركة يف عهد دقليانوس (‪ ،4)Dogldyanose‬حيث أشرؾ‬
‫معو ثبلثة من زمبلئو يف شلارسة مهامو القيادية‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬القيادة الفعالة‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2014 ،‬ص ‪.4 -3‬‬
‫‪ -2‬نورالدين بوراس‪ ،‬دور القيادة اإلدارية يف تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاملني‪ ،‬مذكرة ماجيسًت‪ ،‬جامعة دمحم خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪– 2013 ،‬‬
‫‪ ،2014‬ص ‪.39‬‬
‫‪ -3‬حسن عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬القيادة دراسة يف علم االجتماع النفسي واإلداري والتنظيمي‪ ،‬مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪،2010 ،‬‬
‫ص ‪.28‬‬
‫‪ -4‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ 38‬ص‪.40‬‬

‫‪6‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ودلا أصبحت ادلسيحية دين اإلمرباطورية بلغت اإلدارة الرومانية درجة عالية من التنظيم‪ ،‬ومن أبرز ادلبادئ‬
‫اإلدارية اليت طبعتها الكنيسة الكاثوليكية مبدأ اذليئات اإلدارية االستشارية‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬احلضارة العربية اإلسالمية‪:‬‬

‫عرفت احلضارة العربية يف اجلاىلية حالة من الشتات والتفكك‪ ،‬وبظهور اإلسبلـ شهدت اإلدارة تنظيما‬
‫إداراي متقدما‪ ،‬حيث أكد اإلسبلـ حتمية القيادة كضرورة اجتماعية‪ ،‬و أصبح للعرب و ألوؿ مرة يف اترخيهم‬
‫دولة ذلا أركاهنا الثبلثة‪ :‬األرض‪ ،‬الشعب و النظاـ‪.‬‬

‫‪ ‬يف عهد الرسوؿ ملسو هيلع هللا ىلص‪ :‬بعد أتسيس دولة اإلسبلـ مت معها إرساء قواعد التنظيم اإلداري‪ ،‬وكاف الرسوؿ ملسو هيلع هللا ىلص ىو‬
‫القائد وديثل مركز احلكم‪ ،‬ويتم الرجوع إليو يف كل أمر لقولو تعاذل‪" :‬فإف تنازعتم يف شيء فردوه إذل هللا‬
‫والرسوؿ"‪.1‬‬

‫كما أف اإلسبلـ يرجع لو الفضل يف إرساء قواعد الدديقراطية احلديثة هبدؼ رفاىية الفرد وتقدـ اجملتمع‪ ،‬ولقد‬
‫‪2‬‬
‫طبق الرسوؿ ملسو هيلع هللا ىلص النمط القيادي الدديقراطي زلققا قولو تعاذل‪" :‬أمرىم شورى بينهم"‪.‬‬

‫ومن أىم السمات القيادية اليت عرفتها اإلدارة يف عهد الرسوؿ ملسو هيلع هللا ىلص القدوة احلسنة واإلخاء والرب والرمحة والتعاوف‬
‫وحب العمل‪ .‬فقد كاف الرسوؿ ملسو هيلع هللا ىلص حسن اإلصغاء إذل من حيدثو وقدوة دلن جاء بعده من اخللفاء‪.‬‬

‫ويف ىذا الصدد صلد مفهوما للقيادة من ادلنظور اإلسبلمي فهي ذلك التصور لدور القائد الذي يقوـ على‬
‫شلارسة دورين أساسيُت الدور األوؿ للقائد كونو "خادـ" للعاملُت معو‪ ،‬أما الدور الثاين فهو كونو الراعي الذي‬
‫حيمي رلتمع العاملُت معو وينشر بينهم الفضيلة‪.3‬‬

‫‪ ‬عهد اخللفاء الراشدين‪ :‬دل تعرؼ اإلدارة يف عهدىم اختبلفا على ما كانت عليو يف عهد الرسوؿ ملسو هيلع هللا ىلص إال يف‬
‫القائد‪ ،‬حيث أصبح القائد األعلى ىو اخلليفة وظهرت العديد من ادلبادئ اإلدارية ابإلضافة لؤلسلوب‬
‫الدديقراطي فعرفت اإلدارة يف عهد عمر بن اخلطاب هنع هللا يضر مبدأ تبلزـ السلطة وادلسؤولية‪ ،‬ومبدأ ادلكافأة وتقدير‬
‫اجملهودات ومبدأ تقسيم العمل حسب الكفاءة والتخصص‪.‬‬

‫‪ -1‬سورة النساء‪ ،‬اآلية ‪.59‬‬

‫‪ -2‬سورة الشورى‪ ،‬اآلية ‪.38‬‬
‫‪ -3‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.10 - 9‬‬

‫‪7‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أما اخلليفة علي بن أيب طالب (هنع هللا يضر) ركز على أمهية اختيار القادة للمستشارين الذين سيسًتشدوف آبرائهم‬
‫وضرورة اتسامهم بصفات معينة كالذكاء واألمانة واإلدلاـ دبا يستشاروف فيو‪ ،‬والشجاعة يف الرأي وحسن اخللق‪.1‬‬

‫‪ ‬يف عهد األمويني‪ :‬جاء تطبيق مبدأ تفويض السلطة نتيجة اتساع رقعة الدولة اإلسبلمية وتشعب‬
‫االتصاالت‪ ،‬حيث قاـ اخللفاء بتفويض الوالة دلباشرة سلطاهتم‪ ،‬كما فرض األمويُت توافر مستُت ىامتُت يف‬
‫من يتوذل ادلناصب القيادية مها‪ :‬ادلقدرة واألمانة‪ ،‬لقولو تعاذل‪" :‬إف خَت من استأجرت القوي األمُت"‪.2‬‬
‫‪ ‬يف عهد العباسيني‪ :‬عرفت اإلدارة العباسية العديد من ادلبادئ لًتشيد السلوؾ اإلداري كالرقابة األمنية على‬
‫ادلوظفُت والتوجو لبناء عبلقات إنسانية طيبة معهم‪ ،‬كالًتيث يف إصدار القرارات ومشاورة أىل اخلربة والتجربة‬
‫حسن ادلقابلة للمرؤوسُت واالستماع ذلم وتفهم مشاكلهم‪.‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬القيادة يف الفكر اإلداري احلديث‪.‬‬

‫أوال‪ :‬ادلدرسة العلمية لإلدارة‪.‬‬

‫من بُت مدارس الفكر اإلداري صلد ادلدرسة العلمية لئلدارة الذي قدـ مؤسسها فريديريك اتيلور توجيهات‬
‫متعلقة ابلقيادة اإلدارية‪ ،‬من خبلؿ تصوره أنو عندما يتعلم العامل أفضل الطرؽ ألداء العمل‪ ،‬وعندما يدرؾ أف‬
‫أجره مرتبط إبنتاجو فإنو سوؼ يكوف زلفزا لئلنتاج أبقصى قدرتو اجلسمية ادلمكنة‪ ،3‬كما أسهم اتيلور من خبلؿ‬
‫دراساتو وأحباثو بعرض عدد من ادلبادئ ادلتعلقة دبهاـ ادلدير ادلتمثلة يف‪:‬‬

‫‪ -‬أف ال يكوف ادلدير ارذباليا عند تقييمو ألداء ادلرؤوسُت‪ ،‬بل جيب عليو استعماؿ ادلعايَت العلمية‪.‬‬
‫‪ -‬أف يكوف اختياره وتدريبو دلرؤوسيو على أساس علمي‪.‬‬
‫‪ -‬أف يكوف متعاوان معهم إبخبلص وأف يعمل على تنمية قدراهتم من أجل إصلاز العمل‪.‬‬
‫‪ -‬أف يكوف عادال يف تقسيم ادلسؤولية بينو وبُت مرؤوسيو‪.‬‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪ -2‬سورة القصص‪ ،‬اآلية ‪.26‬‬
‫‪ -3‬نور الدين بوراس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪43.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫كما ركز اتيلور على أمهية احلوافز ادلادية يف تشجيع ادلرؤوسُت ويف ادلقابل أمهل احلوافز ادلعنوية‪ ،‬ورغم ذلك كاف‬
‫لنظريتو الفضل يف إبراز أمهية القيادة وأتثَتىا على مستوى اإلنتاج من خبلؿ التخطيط والرقابة‪.1‬‬

‫اثنيا‪ :‬ادلدرسة العملية لإلدارة‪.‬‬

‫تتلخص دراسات ىنري فايوؿ يف إجياد ادلبادئ العامة لتطوير العامل اإلداري فيخاطب بذلك ادلدير‬
‫والرئيس والقائد اإلداري وليس العامل يف خط التجميع‪ ،‬وتقوـ دراساتو على افًتاض أف ىناؾ مبادئ إدارية عملية‬
‫ديكن تطبيقها يف مجيع ادلنظمات‪ ،‬فصنف وظائف التنظيم اإلداري إذل ستة رلموعات‪ :‬النشاط الفٍت‪ ،‬التجاري‪،‬‬
‫التمويلي‪ ،‬نشاط األمن‪ ،‬احملاسبة والنشاط اإلداري الذي يشمل التخطيط‪ ،‬التنظيم‪،‬التنسيق‪ ،‬األوامر‪ ،‬القيادة‪.‬‬

‫كما قاـ بتحديد ادلهارات والصفات اإلدارية اليت يستلزـ وجودىا يف القائد ادلدير وىي‪ :‬صفات جسمية‪،‬‬
‫ذىنية‪ ،‬أخبلقية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬فنية‪.2‬‬

‫اثلثا‪ :‬ادلدرسة البريوقراطية‪.‬‬

‫سبثل تصور ماكس ويرب (‪ )Max wiber‬للبَتوقراطية يف طبيعة عبلقات القوة يف اجملتمع‪ ،‬وىو ما أطلق‬
‫عليو مصطلح السلطة وىو عبلقة القوة بُت احلاكم واألفراد‪ ،‬حيث أف شلارسة السلطة على عدد من األفراد تقتضي‬
‫وجود ىيئة إدارية على تنفيذ األوامر وربقيق الصلة الدائمة بُت الرؤساء وادلرؤوسُت‪ ،‬وىكذا حاوؿ ويرب أف يضع‬
‫مناىج للسلطة وفقا دلعيارين مها‪:‬‬

‫‪ -‬االعتقاد يف شرعية السلطة ووجود اجلهاز اإلداري ادلبلئم‪.‬‬

‫‪ -‬الرشد الوظيفي الذي يتحقق ابلسيطرة أو الرقابة على ادلوظف‪.‬‬

‫ابلرغم من االنتقادات اليت وجهت لويرب إال أنو قدـ منوذجا مثاليا ال ديكن ألي منظمة أف تتطابق معو كليا‪ .‬إف‬
‫ادليزة الرئيسية يف البَتوقراطية تكمن يف كفاءاهتا الفنية ودقتها الكبَتة يف الرقابة العميقة‪.3‬‬
‫‪1‬‬
‫رابعا‪ :‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫‪ -1‬كَتد عمار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫‪ -2‬نور الدين بوراس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪44‬‬
‫‪ -3‬دمحم قاسم القريويت‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عماف‪ ،2006 ،‬ص ‪.60‬‬

‫‪9‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫مؤسسها جورج ألتوف مايو‪ ،‬عاجلت اجلانب اإلنساين يف اإلدارة‪ ،‬أو كما يعرفها دافيس ‪ Davis‬أهنا‬
‫اندماج العاملُت يف موقف عمل بطريقة تدفعهم للعمل متعاونُت وإبنتاجية عالية مع إشباع حاجاهتم االقتصادية‪،‬‬
‫النفسية واالجتماعية والعبلقات اإلنسانية بُت القائد اإلداري ومرؤوسيو يف إطار ىذا ادلعٌت‪ ،‬تدور حوؿ األفكار‬
‫األساسية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬جيب أف ال تتعارض مصاحل الفرد مع مصاحل التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬جيب أف يعامل الفرد ادلعاملة اليت حيفظ لو الكرامة‪.‬‬
‫‪ -‬جيب االىتماـ إبشباع حاجات األفراد العاملُت عن طريق التحفيز اإلجيايب‪ ،‬دبعٌت أف حياوؿ القائد التأثَت فيهم‬
‫من خبلؿ تلبية حاجياهتم االقتصادية‪ ،‬االجتماعية والنفسية‪.‬‬

‫ومن األسس اذلامة اليت تقوـ عليها العبلقات اإلنسانية بُت القائد الدديقراطي ومرؤوسيو ىي تنمية اجلهود‬
‫التعاونية‪ ،‬روح الفريق (‪ )Team work‬بينهم يف ادلستوايت ادلختلفة يف التنظيم‪ ،‬وذلك لتحقيق االندماج بُت‬
‫العاملُت‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مدرسة إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫جاءت مدرسة إدارة ادلوارد البشرية دبفاىيم متعددة حوؿ العاملُت والقيادات وطريقة التعامل معها‪ ،‬فنظرهتم إذل‬
‫القيادة على أهنا ادلسؤولة عن توجيو أفراد العاملُت ابذباه أداء أعماذلم‪ ،‬ورفع معنوايهتم وزايدة دافعيتهم للعمل‪،‬‬
‫وذكرت أف القائد االسًتاتيجي يرتبط ابلدور الذي ديارسو يف التأثَت على اآلخرين‪ ،‬وقيادتو ذلم الستناده إذل‬
‫حاالت ربقيق التفاعل والرضا بُت األفراد واجملموعات إذل جانب توفَت اإلمكانيات ادلطلوبة اليت تعينهم على إصلاز‬
‫األىداؼ ادلشًتكة‪.‬‬

‫ويرتكز مفهوـ القيادة اإلدارية على الدور البشري وادلسامهة يف تعزيز العبلقات وترسيخ الوالء التنظيمي للعاملُت‬
‫يف ادلنظمة‪.2‬‬

‫ويف سياؽ ىذا التطور عرب العصور نلخص أبعاد القيادة يف اجلدوؿ التارل‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :02‬تطور أبعاد التفكري يف القيادة‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.53-52‬‬

‫‪ -2‬صبلح عبد القادر النعيمي‪ ،‬ادلدير القائد وادلفكر االسًتاتيجي‪ ،‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬عماف‪ ،2008 ،‬ص ‪.54‬‬

‫‪10‬‬
‫القيادة اإلدارية‬
‫أبعاد التفكري يف القيادة اجلديدة‪:‬‬
‫إىل احلاضر وادلستقبل‬
‫‪ -‬قيادة موجهة للخارج (أصحاب ادلصاحل)‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة القائمة على العبلقات‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة القائمة على النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة يف كل االذباىات‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة التحويلية‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة القائمة على الرؤية‪.‬‬
‫‪ -‬تقوـ على التأثَت كجوىر للقيادة‪.‬‬
‫‪ -‬أهنا تلهم احلماس يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬سبيل للتغيَت‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على االلتزاـ والوالء‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على الفاعلية‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة مهنيُت‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة معرفة‪.‬‬
‫‪ -‬تفكَت قيادي‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة يف ظروؼ ادلنافسة واألزمات‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة ربح ‪ /‬ربح‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة موجهة للزبوف‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة سلسلة ذبهيز القيمة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة يف كل مكاف من الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة االلكًتونية‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة اخلادمة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة الذاتية‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على ادلهارات الرايدية‪.‬‬
‫‪ -‬ثقافة الفريق ادلتميز‪.‬‬
‫‪ -‬القائد يصنع االختبلؼ‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫الفصل األول‪:‬‬
‫أبعاد التفكري يف القيادة التقليدية‪:‬‬
‫من ادلاضي‬
‫‪ -‬قيادة موجهة للداخل (محلة األسهم)‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة القائمة على السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة القائمة على الضبط‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة أعلى – أسفل‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة التبادلية‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة القائمة على السمات‪.‬‬
‫‪ -‬ترتكز على اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬أهنا تلهم اخلوؼ يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬سبيل لئلجراءات والقواعد‪.‬‬
‫‪ -‬التأكيد على الطاعة واالمتثاؿ‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة عماؿ‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة معلومات‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة رشيدة‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة يف ظروؼ استقرار‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة ربح ‪ /‬خسارة‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة الزبوف ليس من الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة الشركة الواحدة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة لآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة يف أعلى الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة أبساليب مادية‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة ادلخدومة‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة الغَت‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على ادلهارات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬ثقافة الفرد ‪ /‬ادلتميز‬
‫‪ -‬القائد سلتلف‪.‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬القيادة ادلسئولة اقتصاداي واجتماعيا وأخبلقيا‪.‬‬ ‫‪ -‬قيادة ادلسؤولية االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬قيادة اجلنسُت‪.‬‬ ‫‪ -‬قيادة اجلنس الواحد (متبلزمة ألفا)‬
‫‪ -‬قيادة االستدامة (التوازف االقتصادي‪ ،‬االجتماعي‬ ‫‪ -‬قيادة أولوايت األعماؿ على البيئة‪.‬‬
‫والبيئي‬

‫ادلصدر‪ :‬صلم عبود صلم‪ ،‬القيادة اإلدارية يف القرن الواحد والعشرون‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫الطبعة األوذل‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2011 ،‬ص‪.66 ،65 ،64‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬مفهوم القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫على الرغم من اىتماـ الكثَت من العلماء والكتاب والفبلسفة بدراسة موضوع القيادة‪ ،‬إال أهنا ما تزاؿ لغزا‬
‫شليزا وموضوعا غامضا‪ ،‬وال يوجد اتفاؽ على تعريف موحد ذلذا ادلفهوـ‪ ،‬لذا من الصعب حصر مجيع التعاريف‪،‬‬
‫ولكننا سنذكر بعضها اليت تعترب أكثر تفصيبل ومشولية‪:1‬‬

‫‪ ‬يعرفها ألفريد وبييت ‪ :Alfred et Betty‬ىي القدرة على ضماف األنشطة ادلرغوبة جملموعة من ادلرؤوسُت‬
‫بشكل طوعي وبدوف إكراه‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها بيًت داركر ‪ :Drucker‬أهنا ليست عملية صنع جدوؿ األعماؿ‪ ،‬والتأثَت ابألفراد مثل رجاؿ البيع‬
‫وإمنا القيادة ىي االرتقاء برؤية الفرد إذل مستوايت أعلى ورفع أداء الفرد إذل معايَت أعلى وبناء شخصية الفرد‬
‫إذل ما بعد حدودىا االعتيادية‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها جيمي جيبون ‪ :J. gibbon‬ىي عملية التأثَت ابجلماعة دبوقف معُت يف فًتة معينة ويف رلموعة معينة‬
‫من األحداث دبا حيفز األفراد ليكافحوا برغبة لتحقيق األىداؼ التنظيمية وإعطاءىم اخلربة ادلساعدة يف‬
‫الوصوؿ إذل األىداؼ ادلشًتكة والرضا عن نوع القيادة ادلمارسة‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها فيفنر (‪ :)Vivner‬إف القيادة ىي فن تنسيق لؤلفراد واجلماعات ورفع حالتهم ادلعنوية للوصوؿ إذل‬
‫أىداؼ زلددة‪ ،‬والقيادة تتعلق أساسا دبهارات شفوية وعقلية واجتماعية‪.‬‬

‫‪ -1‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ 21‬ص‪.23‬‬

‫‪ –‬بيًت فردانند دراكر (‪ ) peter ferdinand drucker‬كاتب اقتصادي أمريكي من أصل منساوي يهودي ولد يف فيينا سنة ‪ ،1909‬حيث‬
‫أمجع الكل أنو األب الروحي لئلدارة‪ ،‬تويف سنة ‪.2005‬‬

‫‪12‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬يعرفها ابس (‪ :)Bass‬أبهنا عملية يتم عن طريقها إاثرة اىتماـ اآلخرين وإطبلؽ طاقاهتم وتوجيهها يف االذباه‬
‫ادلرغوب‪.1‬‬

‫فالقيادة دبعناىا العاـ كما عرفها أوردي تيد (‪ :)O.Tiad‬ىي النشاط الذي ديارسو شخص للتأثَت يف الناس‬
‫وجعلهم يتعاونوف‪.‬‬

‫من ىذه التعريفات نبلحظ أهنا ترتكز على قدرة القيادة على التأثَت ابآلخرين‪ ،‬ومع ذلك ىناؾ تباين كبَت يف‬
‫رلاؿ ىذا التأثَت‪ ،‬فيوسع البعض تعريف القيادة ليغطي اجملتمع كلو أتكيدا على الدور ادلتزايد لرأس ادلاؿ‬
‫االجتماعي اإلجيايب الذي دييز بعض اجملتمعات عن غَتىا‪.‬‬

‫ودييل بعض ادلؤلفُت عند تناوؿ ادلفاىيم الواسعة للقيادة إذل تقدديها أبكثر من طريقة‪ ،‬ومن أجل تقدًن ادلزيد‬
‫من اإلحاطة دبفهوـ القيادة نقدـ التساؤالت السبعة عن القيادة كما ىو موضح يف اجلدوؿ التارل‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :03‬التساؤالت السبعة عن القيادة‪.‬‬

‫‪ -1‬دلاذا (‪ :)Why‬ألف القيادة ىي وحدة الغرض واالذباه ومن مث وحدة العمل الذي يتم ابلقدوة واالقناع دبا‬
‫حيقق اذلدؼ األساسي للقيادة الذي ىو مصلحة الشركة والعاملُت‪.‬‬
‫‪ -2‬ماذا (‪ :)What‬القيادة قدرة ذاتية للقائد تنسجم وتتكامل يف مزيج فريد مع خصائص العاملُت ادلبلئمة‬
‫يف ظروؼ مبلئمة‪ ،‬دبا حيقق األىداؼ االستثنائية‪.‬‬
‫‪ -3‬أين (‪ :)Where‬ال مكاف زلدد للقيادة وإمنا ىي يف كل مكاف وأينما يوجد العمل البشري اجلماعي‪،‬‬
‫وىي توجد يف كل ادلستوايت وكل القطاعات وبُت مجيع األفراد‪.‬‬
‫‪ -4‬مىت (‪ :)Whene‬رغم أف الظروؼ وفًتات االستقرار والركود تنتج مديرين وظيفيُت‪ ،‬ولكن القيادة عندما‬
‫توجد حىت يف ىذه الظروؼ والفًتات تستطيع أف تلهم ابلغرض وتوجد احلركة النشيطة واألداء االستثنائي‪.‬‬
‫‪ -5‬من (‪ :)Who‬كل األفراد يف داخلهم قائد معُت‪ ،‬ولكن يف بعضنا القيادة ىي الثقل النوعي الغالب ذلذا‬
‫يصغوف لقيادهتم ويتقدموف فيها أسرع وأفضل من غَتىم‪.‬‬
‫‪ -6‬كيف (‪ :)How‬ال وصفة جاىزة للقيادة وإمنا كل قيادة ذلا طريقتها وخصائصها وقيمها وعبلقاهتا اليت‬
‫ابحملصلة ربقق ما ال حيققو اآلخروف‪.‬‬
‫‪ -7‬دلن (‪ :)To whom‬كما أف القيادة يصنعها القادة‪ ،‬فإف القيادة االستثنائية حيققها األفراد ادلرؤوسوف‬
‫ادلتميزوف يف والئهم ودوافعهم وثقتهم وإصلازاهتم‪.‬‬

‫‪ -‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪1‬‬

‫‪13‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ادلصدر‪ :‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.26-25‬‬

‫‪ ‬فالقيادة كمفهوـ يف أوسع معانيو يشَت إذل أنو إحدى ادلراحل األساسية يف عملية اإلدارة‪ ،‬وعليو تعددت‬
‫تعاريف القيادة اإلدارية‪ ،‬نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة اإلدارية سبتد جذورىا إذل الوقت الذي بدأ فيو التفاعل االجتماعي وتوزيع العمل بُت األفراد‬
‫واجلماعات يف تنظيمات متعددة‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة اإلدارية ىي فن اإلدارة وىذا الفن ىو ذلك النشاط ادلؤثر يف اجلهاز اإلداري والبد دلن ديارس ىذا‬
‫الفن أف يكوف لديو القدرة على التوجيو والتنسيق والرقابة دلن يقودىم يف ادلنظمة‪.1‬‬
‫‪ ‬ىي النشاط الذي ديارسو القائد اإلداري يف رلاؿ ازباذ القرار وإصدار األوامر واإلشراؼ اإلداري على‬
‫اآلخرين ابستخداـ السلطة الرمسية وعن طريق التأثَت واالستمالة بقصد ربقيق ىدؼ معُت‪ ،‬والقيادة اإلدارية‬
‫هبذا ادلفهوـ ذبمع بُت استخداـ السلطة الرمسية وبُت التأثَت على سلوؾ اآلخرين واستمالتهم للتعاوف لتحقيق‬
‫اذلدؼ‪.‬‬
‫‪ ‬ىي نوع متخصص من أنواع القيادة تستهدؼ كافة األساليب اإلدارية اليت تؤثر يف سلوؾ األفراد دلا يكفل‬
‫ربقيق اذلدؼ ذلك ابلضرورة أف يكوف الرئيس اإلداري ابرعا يف القيادة وخلق وتنمية صلة من التبعية لو‪،‬‬
‫وإقناع ادلرؤوسُت واستمالتهم‪ ،‬فالقيادة ىي لب اإلدارة‪.2‬‬
‫‪ ‬وتعرفها سكلر ىدسون أبهنا التأثَت يف األفراد وتنشيطهم للعمل معا‪ ،‬يف رلهود مشًتؾ لتحقيق أىداؼ‬
‫التنظيم اإلداري‪.3‬‬

‫ابلرغم من تعدد تعريفات القيادة اإلدارية‪ ،‬ولكن العامل ادلشًتؾ بينها ىو تطور الفكر اإلداري الذي يعد‬
‫اذلدؼ األساسي للمنظمة وعامبل لنجاحها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ورغم ما تقدمنا بو فإف تعريف القيادة اإلدارية بشكل واضح يتطلب منا التطرؽ لكل من ادلفاىيم التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬شهرزاد دمحم شهاب‪ ،‬القيادة اإلدارية ودورىا يف أتصري روابط العالقات العامة‪ ،‬تدريسية يف معهد إعداد ادلعلمُت‪ ،‬العدد ‪ ،11‬العراؽ‪ ،‬سبوز‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -2‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ -3‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬القيادة وعالقتها ابلرضا الوظيفي‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2010 ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪ -1‬ماىر دمحم صاحل حسن‪ ،‬القيادة أساسيات ونظرايت ومفاىيم‪ ،‬دار الكندي للنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ،2004 ،‬ص‪18‬‬

‫‪14‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫القائد‪ :‬ىو الشخص الذي يوجو أو يرشد أو يهدي اآلخرين‪ ،‬دبعٌت أف ىناؾ عبلقة بُت شخص يوجو‬
‫وأشخاص آخروف يقبلوف ىذا التوجيو‪.‬‬

‫ادلدير‪ :‬ىو فرد مسؤوؿ‪ ،‬ديتلك سلطة رمسية مستمدة من الصبلحيات ادلمنوحة لو حبكم ادلنصب الذي يشغلو‪،‬‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬ ‫مكلف دبمارسة وظائف التنظيم‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التوجيو‪ ،‬الرقابة بغرض ربقيق أىداؼ‬

‫القائد اإلداري‪ :‬ىو كل مسؤوؿ قادر على التأثَت ابآلخرين وديلك سلطة إدارية‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬القيادة وادلفاىيم ادلرتبطة هبا‪.‬‬

‫إف القيادة نطاؽ واسع من ادلفاىيم والرموز‪ ،‬وألهنا كذلك فإهنا حافلة ابدلفاىيم ادلتداخلة وادلرتبطة مع بعضها‬
‫بطريقة قد ال تساعد على فهم القيادة بشكل جيد‪ ،‬لذا سنحاوؿ فيما يلي أف نلقي الضوء على بعض تداخبلت‬
‫ادلفاىيم مع مفهوـ القيادة ابإلضافة إذل توضيح أىم الفروؽ بينها‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬القيادة واإلدارة‪.‬‬

‫تعرؼ اإلدارة على أهنا نشاط يزاولو فرد أو عدد من األفراد يف التنظيم‪ ،‬لتوجيو اجلهود البشرية وادلادية من‬
‫خبلؿ سياسات وإجراءات وتعليمات ولوائح عمل و قوانُت‪ ،‬تقود يف زلصلتها إذل ربقيق األىداؼ ادلرسومة‪ ،‬ومن‬
‫خبلؿ تطرقنا يف ادلطلب الثاين دلفهوـ القيادة بشكل مفصل‪ ،‬نرى أف كبلمها يتوجو لتحقيق أىداؼ معينة‪ ،2‬فهناؾ‬
‫رأي أوؿ يرى أف القيا دة جزء من اإلدارة وأصحاب ىذا الرأي يقولوف أف ادلدير أينما كاف موقعو يف ادلنظمة ىو‬
‫أيضا قائد وأف وظيفة القيادة ىي واحدة من مسئوليات وواجبات ادلدير‪ ،‬وىذا ما أدى إذل خلط دور ادلدير ودور‬
‫ادلدير القائد‪ ،3‬ديكن إمجاؿ أىم الفروقات بُت القائد وادلدير يف اجلدوؿ اآليت‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :04‬الفرق بني ادلدير والقائد‪.‬‬

‫‪ - 2‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪ -3‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.110‬‬

‫‪15‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫القائد‬
‫‪ -‬يبدع‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على الناس‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد على الثقة‪.‬‬
‫نظرة طويلة األجل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يسأؿ دلاذا‪ ،‬ماذا‪ ،‬كيف‪ ،‬مىت‪ ،‬أين‪ ،‬من‪ ،‬دلن‪.‬‬
‫ينظر إذل األفق (اخلارج)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يفعل األشياء الصحيحة‬ ‫‪-‬‬
‫ادلدير‬
‫‪ -‬يدير‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز على األنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد على السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬نظرة قصَتة األجل‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪ -‬يسأؿ كيف ومىت‪.‬‬
‫‪ -‬ينظر إذل الداخل‪.‬‬
‫‪ -‬يفعل األشياء بطريقة صحيحة‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬ببلؿ خلف سكارنة‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.203‬‬

‫ومن اجلدوؿ السابق نستنتج أف القائد ىو الذي ديارس عملية القيادة وىو يعتمد ابألساس على االستمالة‬
‫واإلقناع يف أتثَته على اآلخرين‪ ،‬أما ادلدير فهو يعتمد على سلطتو الرمسية ادلستمدة من منصبو الوظيفي يف التأثَت‬
‫على اآلخرين‪.‬‬

‫والرأي الثاين يقوؿ أف اإلدارة علم بينما القيادة فن‪ ،‬وذلك حسب ما جاء بو أورد سليم ‪Ord. Slim‬‬
‫"القيادة ابلروح مركب من الشخصية والبصَتة 'إهنا تطبيق يف الفن'‪ ،‬اإلدارة ابلعقل مسألة حساب‪ ،‬إحصائيات‪،‬‬
‫أساليب‪ ،‬مواعيد وروتُت' إهنا تطبيق يف العلم'‪ ،1‬نلخص أىم االختبلفات بُت القيادة واإلدارة يف اجلدوؿ التارل‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :05‬الفرق بني القيادة واإلدارة‪.‬‬

‫‪ -1‬ظاىركبللدة‪ ،‬اإلدارة التعليمية‪ ،‬دار الزىراف‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،1997 ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪16‬‬
‫القيادة اإلدارية‬
‫القيادة‬
‫‪ -‬الًتكيز على الفاعلية (مدى ربقق األىداؼ)‪.‬‬
‫‪ -‬االىتماـ ابدلهمة والغرض (‪.)How, What‬‬
‫‪ -‬تغيَت االفًتاضات وادلعتقدات وقواعد العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الروح واحلدس‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو العاـ‪ :‬التأثَت ابلرؤية وإذلامها للعاملُت‪.‬‬
‫‪ -‬مكانة شخصية‪ ،‬أتثَت غَت رمسي‪.‬‬
‫‪ -‬القائد مسمى من اجلماعة‪.‬‬
‫‪ -‬وظائفو‪ :‬إاثرة اىتماـ وربفيز األفراد وإلصلاز‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬يتعامل مع مهاـ إنسانية‪ ،‬عبلقات شخصية‪.‬‬
‫‪ -‬العاملُت‪ :‬يركز على التأثَت ابلعاملُت‪.‬‬
‫‪ -‬كل مدير ليس ابلضرورة قائد‪.‬‬
‫‪ -‬رلاؿ التعامل‪ :‬العوامل الناعمة (ادلشاعر واخلربات‬ ‫‪ -‬رلاؿ التعامل‪ :‬العوامل الصلبة (العناوين وادلراكز‬
‫والقيم ادلتقامسة)‪.‬‬
‫‪ -‬ادلوقف من التغيَت‪ :‬ابتكارية وادليل للتغيَت اجلذري‬
‫(ادليل لبلبتكار)‪.‬‬
‫‪ -‬نطاؽ التأثَت‪ :‬واسع ويغطي القيم والسلوكيات‪.‬‬
‫‪ -‬القيم‪ :‬متنوعة ادلصادر دبا فيها ادلواقف‪.‬‬
‫‪ -‬ادليزة‪ :‬أولوية األفراد ومن مث ادلهاـ‪.‬‬
‫‪ -‬قوى أتثَت القيادة ىي‪ :‬قوة الرؤية‪ ،‬اخلربة‪ ،‬القوة‬
‫ادلرجعية‪ ،‬والقدوة األخبلقية (مصادر داخلية)‪.‬‬
‫القدوة يف االلتزاـ ابدلبادئ األخبلقية‪.‬‬
‫ادلصدر‪ :‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.36 -35‬‬
‫‪17‬‬
‫الفصل األول‪:‬‬
‫اإلدارة‬
‫‪ -‬الًتكيز على الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬االىتماـ ابلطريقة (‪.)How‬‬
‫‪ -‬تغيَت اإلجراءات واألدوات‪.‬‬
‫‪ -‬الًتكيز‪ :‬العقل والرشد‪.‬‬
‫‪ -‬التوجو العاـ‪ :‬التأثَت ابلسياسة واذباىاهتا‪.‬‬
‫‪ -‬مركز إداري‪ ،‬صبلحية رمسية‪.‬‬
‫‪ -‬ادلدير مسمى من الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬وظائفو‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة لتحقيق‬
‫أىداؼ الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬يتعامل مع مهاـ إدارية‪.‬‬
‫‪ -‬ادلدير يؤكد على طاعة العاملُت‪.‬‬
‫‪ -‬كل قائد ديكن أف يكوف مديرا‪.‬‬
‫اإلدارية)‪.‬‬
‫‪ -‬ادلوقف من التغيَت‪ :‬زلافظة وادليل إذل التغيَت‬
‫التدرجيي (ادليل للحالة القائمة)‪.‬‬
‫‪ -‬نطاؽ التأثَت‪ :‬زلدود يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬القيم‪ :‬رمسية متأتية من اللوائح واألنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ادليزة‪ :‬أولوية العمل‪.‬‬
‫‪ -‬قوى أتثَت اإلدارة ىي‪ :‬قوة الثواب والقوة القسرية‬
‫(مصادر خارجية)‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة يف االلتزاـ ابللوائح اإلدارية‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬القيادة والرائسة‪.‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫قد يلتبس على البعض فبل يستطيعوف التفرقة بُت القيادة والرائسة‪ ،‬فيميز كميوؿ يونج (‪ )K. young‬بُت‬
‫ادلفهومُت على أساس أف القيادة ىي ذلك الشكل من السيطرة اليت تعتمد على الشخصية وعلى تقبل اجلماعة‬
‫دوف إلزاـ قانوين‪ .‬وذلك ابعًتافهم التلقائي بقيم القائد يف ربقيق أىدافها وكونو معربا عن آماذلم وطموحاهتم‪ ،‬شلا‬
‫يتيح لو القدرة على قيادهتم ابلشكل الذي يريده‪ ،‬أما الرائسة فيستمدىا الشخص من قدرتو القانونية اليت خيولو‬
‫إايىا مركزه القانوين والوظيفي‪ ،‬فالرائسة تستمد سلطتها من خارج اجلماعة‪ ،‬ويقبل األعضاء سلطاهتا خوفا من‬
‫العقاب‪ ،‬فالرئيس مفروض على اجلماعة‪ ،1‬وىو ذلك الشخص الذي يشغل مركز ادلسؤولية يف ادلنظمة وخيتص‬
‫ابإلشراؼ على أداء العمل طبقا للتعليمات ادلوضوعة ويسعى إذل ربقيق األىداؼ احملددة بواسطة مرؤوسيو‪ ،‬وىذا‬
‫اللبس يدفعنا إذل ربديد أىم الفروؽ بُت القائد والرئيس كالتارل‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :06‬الفرق بني القائد والرئيس‪.‬‬

‫القائد‬ ‫الرئيس‬ ‫رلال ادلقارنة‬

‫خيتار من طرؼ أفراد اجلماعة‪.‬‬
‫يوجد يف التنظيم الرمسي وغَت الرمسي‪.‬‬
‫شخصيتو وحب اقتناع التابعُت لو‪.‬‬
‫يثَت احلماسة نتيجة اإلقناع والرضا‪.‬‬
‫يعرؼ ما ىو اخلطأ ويصلحو‪.‬‬
‫يوضح كيف يتم العمل وينظمو‬
‫يهتم ابألفراد والعمل‬
‫يسأؿ‬
‫يعمل جاىدا ليتبعو أتباعو لتحقيق‬
‫اذلدؼ ادلرغوب‪.‬‬
‫القائد يكتسب االحًتاـ والوالء‪.‬‬
‫يقوؿ ضلن حققنا اذلدؼ‪.‬‬
‫ينظر إذل اليوـ وادلستقبل‪.‬‬
‫ادلصدر‪ :‬عبلء دمحم سعيد قنديل‪ ،‬القيادة اإلدارية وإدارة االبتكار‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬األردف‪،‬‬
‫مفروض من السلطة العليا‪.‬‬ ‫التعيُت واالختيار‪.‬‬
‫يوجد فقط يف التنظيم الرمسي‪.‬‬ ‫مكانتو يف التنظيم‪.‬‬
‫يعتمد على السلطة ادلمنوحة لو‪.‬‬ ‫مصدر قراراتو‪.‬‬
‫نتيجة اخلوؼ من سلطتو الرمسية‪.‬‬ ‫السبب لتنفيذ قراراتو‪.‬‬
‫يعرؼ من ادلخطئ ويعاقبو‪.‬‬ ‫التقييم‪.‬‬
‫يعرؼ كيف يتم العمل ويوزعو‪.‬‬ ‫تنظيم العمل‪.‬‬
‫يهتم ابألشياء ادلادية‪.‬‬ ‫االىتماـ‪.‬‬
‫أيمر‬ ‫األمر‪.‬‬
‫يعمل جاىدا لينتج‪.‬‬ ‫اذلدؼ‪.‬‬
‫أيمر األفراد ابحًتامو‪.‬‬ ‫الوالء واالحًتاـ‪.‬‬
‫يقوؿ أان حققت اذلدؼ‪.‬‬ ‫اإلصلاز‪.‬‬
‫ينظر إذل اليوـ أي الوضع الراىن‪.‬‬ ‫الرؤية‪.‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪.32-31‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬القيادة والزعامة‪.‬‬

‫‪ -1‬طلعت إبراىيم لطفي‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،1999 ،‬ص ‪.84‬‬

‫‪18‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يرى أنطونيو جرامسي‪ ‬أف الزعامة تركيب متوازف من القيادة السياسية والروحية فيو تستطيع الطبقة أف تتجاوز‬
‫مرحلة الدفاع عن مصاحلها اخلاصة لتصل إذل مرحلة توحيد كل الفئات االجتماعية األخرى‪.1‬‬

‫تعرؼ الزعامة على أهنا رلموعة اخلصاؿ الزعامية الكاريزمية يف شخصية القائد اليت سبكنو من التأثَت ادلبالغ على‬
‫اتبعيو وربقيق أىدافو بواسطتهم عن رضا وطيب خاطر من جانبها‪ ،‬وعن اقتناع أبهنا أىدافهم اخلاصة‪.‬‬

‫شلا سبق ديكن القوؿ أف الزعامة شكل من أشكاؿ القيادة وأف كل ما دييزىا عن القيادة يتمثل يف ذلك القدر‬
‫ادلبالغ فيو من التأثَت على ادلرؤوسُت الذي ديارسو الزعيم اعتمادا على أتثَته الشخصي وقدرتو على إقناعهم ألداء‬
‫العمل ادلطلوب منهم‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬القيادة والقوة والتأثري‪.‬‬

‫أ‪ -‬القيادة والقوة‪ :‬إف القيادة ىي عبلقة قائمة على القوة من أجل غرض معُت وتدرجييا ىذا الغرض يكوف‬
‫منسقا حلاجات وقيم القائد الذي يقودىم‪ .‬عند التعامل مع األشياء واألدوات‪ ،‬ادلوارد ادلعدنية‪ ،‬النقود‪ ،‬الطاقة‪ ،‬فإف‬
‫ىذا يعترب من أعماؿ القوة وليس القيادة‪ ،‬ألف األشياء ال دوافع ذلا‪ .‬إف شلارسي القوة قد يتعاملوف مع األفراد‬
‫كأشياء ولكن القيادة تتعامل معهم كأفراد‪ .2‬فالقوة زبتلف عن القيادة أبهنا القدرة على شلارسة التأثَت هبدؼ تغيَت‬
‫ادلواقف وسلوؾ أفراد اجلماعة‪.‬‬

‫ب‪ :‬القيادة والتأثري‪ :‬يعترب التأثَت عنصر من عناصر القيادة‪ ،‬فهو عبارة عن رلموعة من األعماؿ السلوكية من‬
‫شأهنا أف ربدث تغيَت يف ادلواقف وسلوؾ الفرد واجلماعة‪ ،‬كتأثَت القائد يف أتباعو‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬اإلطار العام للقيادة اإلدارية‪.‬‬

‫‪ –‬أنطونيو جرامسي‪ :‬فيلسوؼ إيطارل ولد سنة ‪ ،1891‬انظم إذل احلزب الشيوعي اإليطارل منذ أتسيسو وأصبح عضوا يف أمانة الفرع اإليطارل‪ ،‬تويف‬
‫سنة ‪.1937‬‬
‫‪ -1‬حسُت عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.227‬‬
‫‪ -2‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪19‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تعترب القيادة اإلدارية إحدى أىم السبل للمؤسسة الناجحة وقوة توجيو عناصر العملية القيادية ضلو ربقيق‬
‫األىداؼ ربت إشراؼ القائد الذي جيب أف حيوز على مهارات تساعده يف التأثَت على سلوؾ اتبعيو‪ ،‬وتعترب ىذه‬
‫ادلهارات إحدى العوامل ادلؤثرة يف اختيار أسلوب القيادة‪ .‬وسنتطرؽ يف ىذا ادلبحث دلا يلي‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬عناصر القيادة اإلدارية و أمهيتها‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬ادلهارات القيادية‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬العوامل ادلؤثرة يف اختيار أسلوب القيادة‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬عناصر القيادة اإلدارية وأمهيتها‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬عناصر القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫القيادة اإلدارية ىي القدرة على التأثَت من خبلؿ االتصاؿ على أفعاؿ اآلخرين‪ ،‬أفراد أو مجاعات‪ ،‬ضلو‬
‫ربقيق أىداؼ ذات معٌت وقيمة‪ ،‬من خبلؿ ىذا ادلفهوـ وادلفاىيم ادلذكورة سابقا‪ ،‬نستخلص رلموعة العناصر‬
‫ادلكونة لعملية القيادة اإلدارية‪ ،‬اليت ىي كالتارل‪:‬‬

‫‪ .1‬القائد‪ :‬ىو ا لعنصر اذلاـ الذي ال غٌت عنو يف عملية القيادة‪ ،‬يتمتع بصفات وخصائص معينة سبكنو من‬
‫التأثَت يف ادلرؤوسُت بغية ربقيق اذلدؼ‪ ،‬وقدمت لو عدة تعاريف‪:‬‬

‫‪ -‬القائد ىو شخص لو اتبعوف‪.‬‬

‫‪ -‬كونك قائدا ال يتطلب منك فقط صنع األعماؿ‪ ،‬بل صنع الرجاؿ أيضا‪ ،‬اكتشافهم‪ ،‬توحيدىم‪ ،‬وأف‬
‫رببهم وأف تكوف زلبواب لديهم‪.‬‬

‫ويعرؼ أيضا أنو "الشخص الذي يتمتع دبجموعة من ادلهارات والقدرات‪ ،‬تساعده يف التأثَت على اآلخرين‪،‬‬
‫دفعهم وربفيزىم ضلو ربقيق أىداؼ مشًتكة‪.1‬‬

‫‪ -1‬عبلء دمحم سيد قنديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.16‬‬

‫‪20‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .2‬ادلرؤوسون (األتباع)‪ :‬ال ديكن إسباـ عملية القيادة إال يف وجود مجاعة العمل‪ ،‬الذين ىم رلموعة من األفراد‬
‫لديهم قدرات واحتياجات‪ ،‬يدينوف ابلوالء لقائدىم مقابل ما ينتظرونو منو‪ .‬بُت جيمس كوزي‪ ‬وابري بوسنر‪ ‬يف‬
‫أحباثهما أف ادلرؤوسوف ينتظروف من القائد ما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬الصدق‪ :‬تتجسد يف التوافق بُت أقواؿ القائد وأفعالو‪.‬‬

‫‪ -‬الكفاءة‪ :‬فادلرؤوسوف ال ينتظروف من القائد اإلدلاـ بكل شيء‪ ،‬بل ينتظروف منو أف يقدـ قيمة مضافة يف‬
‫كيفية أداء العمل بكفاءة كفريق وذلك من أجل كسب ثقتهم‪.‬‬

‫‪ -‬الرؤية ادلستقبلية‪ :‬ىي قدرة القائد على تصور ادلستقبل‪ ،‬وذلك بتحديد مسار وىدؼ جيب ربقيقو‪،‬‬
‫وادلرؤوسوف ينتظروف من القائد اإلجابة على السؤالُت‪ :‬دلاذا نعمل؟ كيف ديكننا القياـ ابلعمل؟‬

‫‪ -‬التحفيز‪ :‬إذا كاف ادلرؤوسوف ينتظروف أبف تكوف للقائد رؤية اذباه ادلستقبل فهم يرغبوف أيضا ابلتحفيز ألداء‬
‫مهامهم وربقيق ىذه الرؤية‪.‬‬

‫‪ -‬كما أف زايدة معدالت مشاركة ادلرؤوسُت تعد شكبل من أشكاؿ الدديقراطية والشورى ودليل على الثقة يف‬
‫قدراهتم‪ ،‬والشكل التارل ديثل العوامل اليت وجب ربقيقها لتطبيق مبدأ ادلشاركة‪:‬‬

‫‪ –‬جيمس كوزي ‪ James M. kouzes‬من مواليد ‪ ،1945‬أستاذ يف مدرسة ليفي إلدارة األعماؿ يف جامعة سانتا كبلرا‪.‬‬
‫‪ –‬ابري بوسنو زين ‪ Barry zane ponser‬من مواليد ‪ ،1949‬أستاذ القيادة يف مدرسة ليفي إلدارة األعماؿ يف جامعة سانتا كبلرا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Alain Duluc, leadership et confiance, DUNOD, Paris, 2003, PP 76-77.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الشكل ‪ :01‬عوامل رفع معدالت ادلشاركة‪.‬‬

‫االستخداـ األمثل لطاقات‬

‫العاملُت‬

‫ربفيز العاملُت‬ ‫ربقيق التقارب بُت‬

‫زايدة معدالت‬
‫العاملُت‬
‫ادلشاركة‬

‫إشراؾ العاملُت يف‬ ‫توفَت مناخ مناسب‬

‫ازباذ القرار‬ ‫لعمل الفريق‬

‫ادلصدر‪ :‬مدحت أبو النصر‪ ،‬إدارة وتنمية ادلوارد البشرية "االجتاىات ادلعاصرة‪ ،‬رلموعة النيل العربية‬
‫للتدريب والنشر‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬القاىرة‪ ،2007 ،‬ص ‪.326‬‬

‫وعليو فالتابعوف ىم الذين حيددوف مدى فعالية القائد وكفاءتو‪ ،‬فلن يتمكن القائد من ربقيق األىداؼ ما دل‬
‫يقبل التابعوف الرؤية ويتفقوا معو على تلك األىداؼ‪ ،‬وابلتارل جيب على القائد أف يشجع العمل يف مجاعات‬
‫ويبٍت فرؽ عمل فعالة‪ ،‬وأف يفوضهم يف بعض ادلهاـ وادلسؤوليات‪ ،‬فالقيادة الناجحة تقاس دبدى كفاءة أداء الفريق‬
‫وأيضا بطبيعة العبلقة بُت القائد والتابعُت‪.1‬‬

‫‪ .3‬التأثري‪ :‬ال شك أف القيادة الناجحة ىي عملية أتثَت من قبل شخص على رلموعة أشخاص هبدؼ ربقيق‬
‫غاية معينة‪ ،‬وىو العملية اليت جيب أف تكوف بطريقة مهذبة ومقنعة كي ربضى ابالحًتاـ والتقدير وتكوف قابلة‬
‫للتطبيق‪ .‬وللتأثَت مصدرين‪ ،‬مصادر رمسية وأخرى غَت رمسية كما يلي‪:‬‬

‫أ‪ /‬ادلصادر الرمسية للتأثري‪ :‬أساسها ادلركز الوظيفي للقائد وتتمثل يف‪:‬‬

‫‪ -1‬مدحت دمحم أبو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.325‬‬

‫‪22‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬القوة الشرعية‪ :‬سبثل قوة تنجم عن احلق القانوين أي الرمسي الذي يتمتع بو الفرد (القائد) بناءا على اتفاؽ‬
‫معُت يفرض بو سلوكا معينا على اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬قوة منح ادلكافأة‪ :‬ىذه القوة مصدرىا توقعات الفرد من قيامو دبهامو على الوجو ادلطلوب‪ ،‬وأف امتثالو‬
‫‪1‬‬
‫‪.‬‬ ‫ألوامر رئيسو سيعود عليو دبكافأة مادية أو معنوية من قبل القائد‬
‫‪ ‬القوة القسرية‪ :‬أساسها اخلوؼ‪ ،‬وىي مرتبطة بتوقعات الفرد من أف تقاعسو أو قصوره يف أتدية واجباتو أو‬
‫عدـ امتثالو ألوامر رئيسو سيعرضو إذل العقاب ادلادي أو ادلعنوي منن قبل القائد‪.2‬‬

‫ب‪ /‬ادلصادر غري الرمسية للتأثري‪ :‬تعتمد على شخصية القائد وما يتمتع بو من مهارات ومؤىبلت فردية‬
‫تسمح لو ابلتأثَت على اآلخرين وىي‪:‬‬

‫‪ ‬قوة اخلربة‪ :‬وىي قوة مستندة إذل علم وخربة ودراية وشلارسة القائد يف عملو‪ .3‬وىي سبثل مصدر أتثَت للقائد‬
‫من خبلؿ حلو للمشكبلت اليت تواجو مرؤوسيو‪ ،‬بطريقة تدفع هبم مستقببل إذل اللجوء إليو حلل كافة‬
‫ادلشاكل‪.‬‬
‫‪ ‬القوة ادلرجعية‪ :‬أساس قوة أتثَت القائد‪ ،‬ىو إعجاب مرؤوسيو بشخصيتو وصفاتو‪ ،‬فيصبح مرجعا ذلم‪،‬‬
‫يستمدوف منو أفكارىم‪ ،‬مبادئهم وطريقة عملهم‪.‬‬
‫‪ ‬قوة اإلقناع‪ :‬يؤثر القائد على مرؤوسيو من خبلؿ إقناعهم واستمالتهم أبف ما يطلبو منهم أداءه ىو األصلح‬
‫لتحقيق طموحاهتم وإشباع حاجاهتم وربقيق أىداؼ ادلؤسسة‪.4‬‬

‫‪ .4‬األىداف ادلشًتكة‪ :‬زبتلف األىداؼ والغاايت ادلراد ربقيقها داخل التنظيم‪ ،‬فهناؾ أىداؼ القائد وأىداؼ‬
‫اجلماعة وأىداؼ خاصة لكل فرد من أفرادىا‪ ،‬ذكر ليًتر‪" :‬أف احلاالت اليت تكوف فيها أىداؼ القائد وأىداؼ‬
‫اجلماعة اليت يقودىا ككل وأىداؼ أفرادىا واحدة‪ ،‬ىي حاالت استثنائية وليست ىي قاعدة ‪ ...‬إال أف الصعوبة‬
‫يف ربقيق األىداؼ ادلرغوبة تربز إذا ما تعارضت أىداؼ القائد وأىداؼ اجلماعة وأفرادىا‪ ،‬وتكمن ىذه الصعوبة‬
‫يف كيفية معاجلة ىذا التعارض ابلشكل الذي يضمن رضا مجيع األطراؼ وصوال إذل ربقيق أىداؼ التنظيم‪.‬‬

‫‪ -1‬زلمود سلماف العمياف‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬األردف‪ ،2008 ،‬ص ‪.258‬‬
‫‪ –2‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬
‫‪ -3‬حسُت عبد احلميد رشواف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.97‬‬
‫‪ -4‬عبلء دمحم سيد قنديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪23‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وقدمت ماري فوليت‪ ‬من خبلؿ ما أمستو "مبدأ التعارض البناء" أف أفضل طريقة ديكن للقائد أف يستخدمها يف‬
‫ربليل اخلبلفات ومظاىر التعارض يف كل جانب من عناصرىا‪ ،‬وترتيبها من جديد بشكل جيد فيو كل طرؼ ما‬
‫يرضيو‪ .‬وابلتارل ربقيق أىداؼ التنظيم‪ ،‬وىكذا يسود التنظيم بصفة عامة جو من العبلقة االعتمادية ادلتبادلة حياوؿ‬
‫كل فرد فيها إشباع حاجاتو عن طريق اآلخرين‪ .1‬وعليو فإف على القائد أف يدرؾ ىذا النوع وحيًتـ ىذه‬
‫االختبلفات وأف يراعي مبدأ الفروؽ الفردية بُت العاملُت‪ .2‬والعوامل ادلساعدة للقائد على احًتاـ التنوع واالستفادة‬
‫منو موضحة يف الشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل ‪ :02‬العوامل ادلساعدة على احًتاـ التنوع واالستفادة منو‪.‬‬

‫احلد من احملاابة‬

‫بناء عبلقات‬ ‫احًتاـ التنوع‬ ‫صقل‬

‫عمل‬ ‫واالستفادة منو‬ ‫ادلهارات‬
‫الشخصية‬

‫التعامل بشكل موضوعي مع الفروؽ‬

‫ادلصدر‪ :‬مدحت دمحم أبو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪( 328‬بتصرؼ)‪.‬‬

‫‪ .5‬ادلوقف‪ :‬ىو الذي يوجد أو يظهر القائد‪ ،‬فاألفراد يكونوف قادة يف موقف معُت بينما ىم غَت ذلك يف‬
‫موقف مغاير‪ ،‬وظهور القائد أييت من خبلؿ ازباذ قرار يف موقف ما‪.3‬‬
‫‪1‬‬
‫ويتكوف ادلوقف من‪:‬‬

‫‪ –‬ماري ابركر فوليت ادلولودة يف ‪ ،1868‬رائدة يف رلاالت النظرية التنظيمية والسلوؾ التنظيمي‪ ،‬توفيت يف سنة ‪.1933‬‬
‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.107‬‬
‫‪ -2‬مدحت دمحم أبو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.327‬‬
‫‪ -3‬ظاىر كبللدة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪24‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬فريق العمل‪ :‬وديثل طبيعة ادلرؤوسُت ومدى كفاءهتم وثقة القائد هبم‪.‬‬
‫‪ ‬طبيعة ادلشكلة‪ :‬ادلراد حلها تعد زلكا للقائد‪ ،‬فيبُت مدى كفاءتو ابلقيادة واستعداده لتفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ ‬القيد الزمين‪ :‬الزمن عامل مهم يف معاجلة ادلواقف ادلختلفة‪ ،‬فهناؾ بعض ادلواقف تتطلب السرعة واحلسم يف‬
‫ازباذ القرار‪ ،‬وىناؾ مواقف أخرى تتحمل التأجيل‪.‬‬
‫‪ ‬ظروف ادلنظمة‪ :‬زبتلف ظروؼ العمل من منظمة إذل أخرى ابختبلؼ الزماف وادلكاف الذي توجد فيو‪ ،‬وكذا‬
‫تفاوت احلجم بينهما ومدى سبركزىا أو تشتتها اجلغرايف ونوع نشاطها‪ ،‬إضافة إذل سلتلف األمناط السلوكية‬
‫وادلمارسات اإلدارية السائدة‪.‬‬
‫‪ ‬بناءا على ما سبق طرحو‪ ،‬ديكننا القوؿ أف القيادة اإلدارية ىي تفاعل اجتماعي‪ ،‬فبل ديكن ألي منا أف‬
‫يكوف قائدا دبفرده‪ ،‬فعملية القيادة ال تقوـ إال إذا وجد "من يقود" و "من يقاد" وىدؼ مشًتؾ مطلوب‬
‫ربقيقو يف إطار ظروؼ موقف معُت ديارس القائد فيو أتثَته على اجلماعة‪ .‬والشكل التارل يوضح عناصر‬
‫القيادة ادلذكورة سابقا‪.‬‬

‫الشكل ‪ :03‬عناصر القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫ادلوقف‬
‫ادلرؤوسُت‬ ‫القائد‬

‫األىداؼ‬
‫ادلشًتكة‬

‫التأثَت‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‪.‬‬

‫‪ -1‬عادؿ حسن وآخروف‪ ،‬التنظيم وإدارة األعمال‪ ،‬دارالنهضة العربية‪ ،‬لبناف‪ ،2011 ،‬ص ‪.329-328‬‬

‫‪25‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الفرع الثاين‪:‬أمهية القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫تستمد القيادة أمهيتها من العنصر البشري والذي أصبح زلور االىتماـ يف ادلنظمة‪ ،‬وأىم مورد من مواردىا اليت‬
‫تساىم يف ربقيق أىدافها‪ ،‬وعلى عكس ادلتغَتات األخرى‪ ،‬فسلوؾ الفرد من الصعب التحكم فيو والسيطرة عليو‬
‫بسبب التغَتات والتقلبات ادلستمرة يف مشاعره وعواطفو‪ ،‬ولكي تضمن االستفادة القصوى من الكفاءات البشرية‬
‫لديها لتحقيق أىدافها‪ ،‬ومن مث ضماف دديومتها واستمراريتها‪ ،‬كاف لزاما عليها توفَت قيادات إدارية فعالة قادرة على‬
‫التأثَت يف سلوكيات األفراد ومن مث دفعهم ألداء األعماؿ ادلنوطة هبم بكفاءة وفعالية‪.1‬‬

‫ذلذا فاحلاجة ماسة إذل تصميم برامج تدريبية للرفع من ادلستوى القيادي للمديرين‪ ،‬فالقائد اإلداري الناجح ىو‬
‫الذي يستطيع إشاعة جو عاـ من القيم واالذباىات ادلؤيدة لئلبداع واالبتكار بُت مرؤوسيو‪ ،‬ذلذا يعترب اجلانب‬
‫السلوكي يف عبلقة القائد دبرؤوسيو وزمبلئو ىو جوىر عمل القيادة‪ ،‬وديكن إبراز أمهية القيادة اإلدارية يف النقاط‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ىي ضرورة أكيدة للنجاح والوصوؿ إذل األىداؼ فمن ضمن جوانب أمهيتها كوهنا وسيلة الزباذ قرار صائب‬
‫ومناسب وذلك أييت من خبلؿ البياانت ادلتوفرة لدى جهة إدارية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬وسيلة ىامة لعملية توجيو الطاقات البشرية وغَتىا وذلك من أجل العمل على ترمجة رلموعة أىداؼ ادلنظومة‬
‫إذل نتائج واقعة يف رلاذلا العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد األفراد على النمو كأعضاء يف اجلماعات ومساعدة اجلماعات على النمو والتقدـ كوحدة يف اجملتمع‪.2‬‬
‫‪ ‬تعمل على استخراج الطاقات السلبية من األفراد وتوظيف طاقاهتم اإلجيابية على عناصر اإلنتاج والعمل‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على تصور الرؤية ادلستقبلية للمنظمة‪ ،‬ومعرفة التحدايت وادلشكبلت قبل وقوعها ومن مث وضع اخلطط‬
‫الناجحة لتجنبها واالستعداد ذلا‪.‬‬
‫‪ ‬مواكبة ادلتغَتات احمليطة وتوظيفها خلدمة ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تعمل على ربقيق إنتاجية أكرب دبا يتوافر من معطيات متعددة‪ ،‬كوسائل اإلنتاج‪ ،‬األفراد‪ ،‬الظروؼ احمليطة ‪...‬‬
‫‪ ‬ىي وسيلة خللق عملية تناسب اخلطط وأىداؼ العمل ادلؤسسي وذلك على سلتلف النواحي اإلدارية بشكل‬
‫عاـ‪.‬‬

‫‪ -1‬كامل ادلغريب وآخروف‪ ،‬أساسيات يف اإلدارة‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع ‪،‬الطبعة األوذل‪ ،1995 ،‬ص ‪.164 – 163‬‬
‫‪ -2‬حسُت عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.86‬‬

‫‪26‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬ادلهارات القيادية‪.‬‬

‫لعل الكثَت من الباحثُت يف القيادة اإلدارية يتفقوف أبف السعي يف البحث عن خصائص القائد اإلداري‬
‫الفعاؿ يبقى بدوف نتائج ملموسة والسبب وراء ذلك ببساطة التفاوت الكبَت يف خصائص كل قائد انجح يف‬
‫مؤسستو‪.‬‬

‫يف احلقيقة أف أغلب ادلهارات ادلشار إليها قبل الباحثُت تندرج ضمن تصنيف روبرت كاتز‪ ‬ويعترب التصنيف‬
‫الرائد يف ىذا اجملاؿ كونو يضم كل ادلهارات ادلشار إليها من قبل كثَت من علماء اإلدارة‪ ،‬الذين ضموا ادلهارات‬
‫اجلزئية اليت جاءت يف دراستهم‪ ،‬واليت ديكن إدخاذلا ربت طائلة ادلهارات القيادية الثبلثة األساسية‪ ،‬واليت سنتطرؽ‬
‫ذلا ابلتفصيل بعد تعريفنا للمهارة‪.‬‬

‫تعريف ادلهارة‪:‬‬

‫إذا كانت دبعناىا الواسع تشَت إذل القدرة ادلرتبطة أبداء القائد لعملو واليت ديكن لو أف يكتسبها‪.1‬‬

‫‪ .1‬ادلهارة الذىنية "اإلدراكية"‪:‬‬

‫تعٍت ادلهارة الذىنية (اإلدراكية) قدرة القائد على رؤية التنظيم الذي يقوده وفهمو للًتابط بُت أجزائو‬
‫ونشاطاتو‪ ،‬وأثر التغَتات اليت قد ربدث يف أي جزء من أجزاء ادلؤسسة‪ ،‬وقدرتو على فهم وتصور عبلقات ادلوظف‬
‫ابدلؤسسة والعبلقات ادلؤسسة ابجملتمع الذي تعمل يف إطاره‪ ،‬دبا يف ذلك السياسية واالجتماعية واالقتصادية واليت‬
‫يكوف ذلا أتثَت قوي على ىذه العبلقات‪ ،‬وابلتارل على الدور القيادي الذي يؤديو القائد اإلداري‪.2‬‬

‫ويعٍت ىذا القوؿ أف ادلهارات الذىنية تعرؼ من خبلؿ قدرة القائد على تنسيق نشاطات ادلؤسسة‬
‫ومصاحلها‪ ،‬وتتطلب ىذه ادلهارات من القادة رؤية عمل ادلؤسسة ككل‪ ،‬وليس رؤية األجزاء فقط‪ ،‬وأف يتفهموا‬
‫جيدا أف أجزاء ادلؤسسة تتداخل مع بعضها البعض‪ ،‬وأف أي تعديل أو تغيَت يف جزء أو عدة أجزاء سيؤثر حتما‬

‫‪ –‬روبرت كاتز كاتب أمريكي وروائي (‪ ) 2010 .1933‬ولد بنيويورؾ‪ ،‬عادل نفس اجتماعي‪ ،‬خلق مفهوـ ادلهارات اليت تصف كيفية تغيَت ىيكل‬
‫ادلهارات ادلطلوبة على مستوى اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -1‬يورؾ بورس‪ ،‬مهارات اإلدارة‪ ،‬مكتبة لبناف انشروف‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬لبناف‪ ،2003 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪ -2‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.335‬‬

‫‪27‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يف عمل ادلؤسسة ككل‪ ،‬وبعبارة أخرى فإف القائد أو ادلدير يتوجب عليو أف يلم ابدلفهوـ النظري الوظيفي يف ربليل‬
‫بناءات ادلؤسسات‪.‬‬

‫ويشَت "ماىر"‪ 1‬أف ادلديرين الذين يكونوف على مستوى أعلى قمة اذلرـ اإلداري‪ ،‬جيب أف تتوافر لديهم ىذا‬
‫النوع من ادلهارات اليت تناسب القرارات ادلتصفة ابلكلية والطويلة األجل والشمولية (تتعلق بعدة جوانب إنسانية‪،‬‬
‫عملية‪ ،‬اجتماعية ‪.)...‬‬

‫لذلك فإف أ مهية ىذه ادلهارة وضرورة توفرىا يف القائد واضحة يف ادلستوايت الوظيفية العليا ابدلؤسسات‪،‬‬
‫وكذلك فإف أمهيتها تكمن يف كوف القائد يعتمد عليها يف استخداـ مهارتو اإلنسانية‪ ،‬ذلك ألف ادلهارة الذىنية‬
‫تعترب األداة اذلامة اليت سبكن القائد من استخداـ مهاراتو اإلنسانية على النحو األمثل‪ ،‬كما أف ادلهارة الذىنية لدى‬
‫القائد تعكس يف ادلرؤوسُت سلوؾ يتسم ابإلبداع وابحلرية التنظيمية اليت ذبعل أفراد اجملموعة متعاونة‪.‬‬

‫وادلهارة الذىنية ينبثق عنها نوعاف آخراف من ادلهارات مها‪ :‬السياسية واإلدارية‪.‬‬

‫‪ .1.1‬ادلهارة السياسية‪:‬‬

‫وتعٍت قدرة القائد اإلداري على النظر للمؤسسة اليت يقودىا كجزء من اجملتمع الكلي الذي تنشط فيو‪ ،‬ومهارتو‬
‫يف تبصر الصاحل العاـ واألىداؼ العامة واالرتباط ابلنظاـ العاـ وما يتطلبو ذلك من ربط أىداؼ ادلؤسسة‬
‫وسياستها وأىداؼ وسياسة النظاـ القائم‪ ،‬والتوفيق بُت االذباىات والضغوط ادلوجودة يف اجملتمع وبُت نشاط‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬

‫وإذ كانت ادلهارة السياسية تعٍت قدرة القائد على أف جيعل من قيادتو انعكاسا لبلذباىات السياسية للدولة‪،‬‬
‫ولعادات وتقاليد شعبها‪ ،‬فإف ذلك يعٍت أف تصبح القيادة اإلدارية آلة تستخدـ يف لعبة القوى السياسية ادلوجودة‪،‬‬
‫وأف عليها أ ف ال تتجاىل ادلثل العليا واألىداؼ السياسية اليت يطمح الشعب إذل ربقيقهاػ سواء كانت سياسية‪،‬‬
‫اجتماعية أو اقتصادية وأف تستجيب للروح السياسية العامة‪.2‬‬

‫وإذا أمكن ربديد ادلهارة السياسية للقائد‪ ،‬فإنو ديكن معرفة ذلك من خبلؿ الدور الذي يؤديو يف ادلؤسسة‪ ،‬إف‬
‫كاف يغلب عليو الطابع اإلداري أو السياسي أو أنو مزيج منهما‪.‬‬

‫‪ -1‬أمحد ماىر‪ ،‬اإلدارة‪ :‬ادلبادئ و ادلهارات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬الطبعة األوذل‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪ -2‬عقيل الكاتب‪ ،‬مؤىالت القادة الًتبويني‪ ،‬مطبعة اجلامعة‪ ،‬بغداد‪ ،1999 ،‬ص ‪.53‬‬

‫‪28‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫من الواضح أف دور القائد يف سلتلف دوؿ العادل يتحدد من خبلؿ نظاـ احلكم‪ ،‬وما تتميز بو تلك الدولة‬
‫من قيم مثل حرية التفكَت والرأي والتعبَت‪ ،‬مبدأ فصل السلطات‪ ،‬ويف ىذا اإلطار ديكن تقسيم دوؿ العادل إذل ما‬
‫يلي‪:1‬‬

‫‪ ‬دوؿ ذبعل دور القائد اإلداري يف ادلؤسسات دورا سياسيا زلضا‪ ،‬والزاؿ ىذا ادلشهد قائما يف الكثَت من الببلد‬
‫النامية يف العادل‪ ،‬حيث تتطابق فيو اإلدارة والسياسة‪ :‬مثل أف ينتمي الشخص ادلرشح لشغل منصب قيادي إذل‬
‫حزب قوي معُت‪.‬‬
‫‪ ‬بينما ىناؾ دوؿ ترى أف القائد ىو خبَت إداري ال حيتاج إذل خلفية سياسية‪ ،‬والواقع أف ىذا األمر منتشر يف‬
‫دوؿ أورواب الغربية والياابف والو‪.‬ـ‪.‬أ‪.‬‬
‫‪ ‬أما االذباه الوسيط فهو جيمع بُت االذباىُت األوليُت‪ ،‬إذ يتطلب من القائد اإلداري أف يقوـ ببعض النشاط إذل‬
‫جانب دوره اإلداري دوف أف يتطلب الدمج الكلي بُت اإلدارة والسياسة‪ ،‬وواقع األمر كذلك ابلنسبة للعديد‬
‫من ادلؤسسات احلكومية يف كثَت من البلداف ادلتقدمة‪.‬‬

‫ويف سياؽ متصل ال جيب النظر إذل تدخل السياسة يف اإلدارة أمر سليب‪ ،‬فتدخل السياسة ابلتوجيو ومحاية‬
‫إدارة ادلؤسسات من كل التأثَتات اخلارجية كاألزمات أمر البد منو‪ ،‬وقد دار النقاش مؤخرا يف ندوة دولية إشكالية‬
‫التدخل السياسي عن طريق احلكومة مباشرة يف إدارة ادلؤسسات ادلالية وبعض الشركات العمبلقة لصناعة‬
‫السيارات‪ ،‬وىذا عقب األزمة ادلالية اليت اجتاحت كربى الدوؿ الصناعية‪.‬‬

‫وديكن القوؿ أف القائد اإلداري بشكل عاـ يؤدي دورا مزدوجا أحد جانبيو يتصل ابلسياسة والثاين يتصل‬
‫ابإلدارة‪ ،‬وأنو كلما ارتقى يف السلم اإلداري تزايد الطابع السياسي لدوره وضعف طابعو اإلداري‪ ،‬ويف ىذا اإلطار‬
‫ديكن إدراج ما ذىب إليو "غيتسرتس" مالك عمبلؽ الربرليات األمريكي الذي دعا مؤخرا احلكومة إذل التدخل‬
‫دلواجهة تبعات العودلة وإنقاذ الشركات ادلشرفة على اإلفبلس‪ ،‬وىو بذلك قد استلهم فكرتو من منصبو ومهارتو‬
‫السياسية العالية وحىت من نفوذه ادلشهود لو‪.‬‬

‫‪ -1‬بوعمامة أمحد فارس‪ ،‬ادلهارات القيادية ودورىا يف األداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة ادلاجستَت يف علم االجتماع‪ ،‬جامعة منتوري‪،‬‬
‫قسنطينة‪ ،2010-2009 ،‬ص‪ 77‬ص‪.81‬‬

‫‪29‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وأفضل من حدد متطلبات ادلهارة السياسية للقائد اإلداري من كتاب اإلدارة "بوؿ ابليب ‪paul‬‬
‫‪"ippleby‬الذي رأى أف توفر ادلهارة السياسية لدى القائد يعتمد على القدرات التالية‪:‬‬

‫أ‪ .‬أف تتوافر لديو القدرة على معاجلة ادلشاكل اإلدارية يف إطار السياسة العامة للدولة‪ ،‬دبعٌت أف ال تتعارض احللوؿ‬
‫مع األىداؼ اليت تضعها السياسة العليا‪ ،‬وأف يكوف ربطو بُت سلتلف النشاطات اإلدارية وبُت السياسة العامة‬
‫للدولة كفيبل بتحقيق الصاحل العاـ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أف يتوفر لديو ما يسمى ابلوالء للخدمة العامة أو احلكومية إذ تكلمنا عن ادلؤسسات التابعة للقطاع احلكومي‪،‬‬
‫ويتمثل ذلك يف إعطاء األمهية للعمل احلكومي واألولوية للصاحل العاـ‪ ،‬وتقدديو على صاحل ادلؤسسة‪ ،‬وأف ال‬
‫تثنيو االعتبارات االنتمائية "حزب‪ ،‬ع شَتة‪ ،‬طبقة‪ ،‬عرؽ‪ ،‬جنس" إف وجدت عن أداء واجبو العاـ أو تؤثر يف‬
‫أدائو ذلا‪.‬‬
‫ت‪ .‬أف يتوفر لديو ما يسمى ابحلاسة السياسية واالستجابة للروح السياسية العامة‪ ،‬واليت تتمثل يف معرفتو للسياسة‬
‫العامة للدولة‪ ،‬وفهم العبلقة بُت العمل اإلداري والعمل السياسي‪ ،‬وتبٍت االذباه والسياسة اليت تتبلءـ مع‬
‫متطلبات اجلمهور ورغباتو‪.‬‬

‫‪ .2.1‬ادلهارات اإلدارية‪:‬‬

‫تتمثل يف قدرة القائد على فهم عملو‪ ،‬وقدرتو على توزيع العمل داخل ادلؤسسة توزيعا عادال‪ ،‬ووضع‬
‫معدالت ومقاييس األداء‪ ،‬وربقيق التنسيق بُت النشاطات والوحدات ادلختلفة كافة وإعادة تطوير الكفاءات‬
‫البشرية‪ ،‬وأبسط األساليب واإلجراءات والقياـ بعملية الرقابة للتحقق من إصلاز األعماؿ على أفضل وجو شلكن‪.‬‬

‫ويقصد هبا‪" : 1‬قدرة القائد على فهم عملو وربقيق التوازف بُت أىداؼ ادلؤسسة وحاجات مرؤوسيو‪ ،‬ويتمثل‬
‫ىذا يف قدرتو على التخطيط اجليد والتنظيم األمثل للمؤسسة واستغبلؿ الطاقات البشرية والقدرة على التوجيو‬
‫السليم‪ ،‬واستخداـ أفضل األساليب اليت تكفل ربقيق أكرب قدر من اإلنتاجية‪ ،‬وقدرتو على االتصاالت وازباذ‬
‫القرارات الفعالة"‪.‬‬

‫وىذا النوع من ادلهارات ديكن تنميتو عن طريق الدراسة‪ ،‬والتدريب وادلمارسة الفعلية لؤلعماؿ اإلداري‪،‬‬
‫واكتساب اخلربة‪ ،‬كما تتمثل ادلهارات اإلدارية يف قدرة القائد على فهم عملو وشلارسة نشاطاتو داخل ادلؤسسة اليت‬

‫‪ -1‬يورؾ بورس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.26 – 25‬‬

‫‪30‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يقودىا‪ ،‬ابإلضافة إذل معرفة عبلقتها ابجملتمع احمليط هبا وعبلقتها ابدلوظفُت‪ ،‬ألنو يف ضوء تلك العبلقات تتحدد‬
‫مهامو القيادية يف ما يتبلئم مع ربقيق أىداؼ ادلؤسسة‪ ،‬ودبا يكفل ربقيق متطلبات ادلرؤوسُت وإشباع حاجاهتم‪.‬‬

‫ىذا وديكن التمييز بُت أربع مهارات فرعية منبثقة عن ادلهارات اإلدارية للقادة وىي‪:‬‬

‫أ‪ .‬اختاذ القرارات‪:‬‬

‫تعد عملية ازباذ القرارات جوىر العملية اإلدارية‪ ،‬وزلور ارتكاز ادلهارات اإلدارية فالقائد يتخذ القرارات‬
‫التخطيطية اخلاصة بتحديد األىداؼ والسياسات واإلجراءات‪ ،‬والقرارات التنظيمية اخلاصة ابلتوجيو واحلفز‬
‫والرقابة والتوظيف والتدريب‪.‬‬

‫وقد جاء يف معظم ادلؤلفات اإلدارية أف مرحلة ازباذ القرار ىي قطعة واجبة والزمة يف مراحل وظائف‬
‫العملية اإلدارية‪ ،‬وبدوهنا ال ديكن للمدير أو القائد اإلداري أتدية وظائفو‪.‬‬

‫إال أف ازباذ القرارات يف النهاية عملية فردية تتأثر خبصائص القائد ادلسؤوؿ عن ازباذ القرارات وخربتو‬
‫وإدراكو لؤلمور حبيث تصبح خليط من ادلوضوعية والشخصية‪.1‬‬

‫أما ىذه الرؤية لعملية ازباذ القرار فتنسب إذل اإلدارة اليت تتبع هنج ادلركزية الشاملة يف إدارة شؤوف العمل‪،‬‬
‫فادلدير العاـ للمؤسسة عادة ما يضبط بكل دقة القرارات ادلتعلقة ابلعمل‪.‬‬

‫وتساعد ادلهارات اإلدارية اخلاصة بتحليل ادلشكبلت‪ ،‬والبحث عن حلوؿ مناسبة وعدـ التسرع يف ازباذ‬
‫القرارات‪ ،‬واستمارة ادلعلومات‪ ،‬والتقدير الصحيح الحتماالت صلاح احللوؿ ادلقًتحة‪ ،‬وإشراؾ اآلخرين يف عملية‬
‫ازباذ القرارات‪.‬‬

‫ب‪ .‬إدارة الوقت‪:‬‬

‫يعترب الوقت من أنفس ادلوارد‪ ،‬كما أنو أعطي ابلتساوي لكل األفراد بغض النظر عن موقع العمل والوقت‬
‫يسَت بسرعة زلددة واثبتة‪ ،‬ومن دوف شك إف دل تنجح إدارة الوقت فلن تنجح إدارة أي شيء آخر‪ ،‬والبد للقادة‬

‫ادلهارات اإلدارية للمدير ادلتفوق‪ ،‬دار الغريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪ ،1999 ،‬ص ‪.93‬‬ ‫‪ - 1‬علي السلمى‪،‬‬

‫‪31‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ادلدراء وادلشرفُت خلق بنية إدارية جيدة تزيد من اإلنتاجية واألداء العاـ‪ ،‬واليت من خبلذلا يستطيع القائد ربسُت‬
‫ادلعنوايت ورفع كفاءة العاملُت وجعلهم أكثر رضا عن الطريقة اليت يديروف هبا أوقاهتم‪.1‬‬

‫ث‪ .‬االجتماعات واللجان‪:‬‬

‫تشغل االجتماعات مساحة كبَتة من عمل القائد‪ ،‬ومهارة القائد يف إدارة االجتماعات سواء كانت على‬
‫مستوى ضعيف كاللجاف‪ ،‬أو على مستوى متسع من أفراد التنظيم‪ ،‬أو أي إدارة أخرى من إداراتو تعد احدى‬
‫ادلهارات اإلدارية الواجب توفرىا يف القائد حيث يرى البعض أف اللجاف تعد من الوسائل اليت يستعُت هبا القائد يف‬
‫أداء مهامهم والقياـ بدورىم يف التأثَت يف اآلخرين ابعتبارىا نوعا من التنظيم االستشاري ادلمتاز‪.2‬‬

‫وعلى العموـ فأىم النقاط األساسية اليت جيب أف يتبعها القائد إذا أراد أف يكتب النجاح لبلجتماع ىي كما‬
‫يلي‪:2‬‬

‫‪ .1‬البدء بتحضَت وكتابة جدوؿ األعماؿ‪.‬‬

‫‪ .2‬عمل قائمة ابدلواضيع اليت تتسم مناقشتها بشكل تسلسلي‪.‬‬
‫‪ .3‬ربديد الوقت الذي سيتم زبصيصو دلناقشة كل موضوع‪.‬‬
‫‪ .4‬ربديد اتريخ ومكاف وزماف االجتماع ومدتو‪.‬‬
‫‪ .5‬إببلغ ادلشاركُت ابذلدؼ ادلرجو ربقيقو من االجتماع‪" ،‬دلاذا سيتم عقد ىذا االجتماع؟" وما ىي األىداؼ اليت‬
‫سيتم ربقيها من وراء ىذا االجتماع؟"‪.‬‬
‫‪ .6‬ربديد من سيحضر االجتماع‪.‬‬
‫‪ .7‬العمل على أف يستلم كل عضو نسخة من ىذا اجلدوؿ قبل االجتماع‪ ،‬واحلرص على إحضار نسخ إضافية إذل‬
‫االجتماع يف حاؿ نسياف أحد األعضاء نسختو‪.‬‬
‫‪ .8‬البدء يف االجتماع يف وقت زلدد ومكافأة الذين حيضروف يف الوقت ولو بكلمة مجيلة‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد هللا عبد العزيز‪ ،‬مهارات إدارة الوقت وعالقتها بضغوط العمل‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة ادلاجستَتيف العلوـ اإلدارية‪ ،‬جامعة انيف األمنية‪،‬‬
‫الرايض‪ ،‬السعودية‪ ،2013 ،‬ص‪.19‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- http:// al-igabia 7, maktoob blog.com / 950924, 05/03/2017 : 18:00h.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .9‬ضرورة مراجعة جدوؿ األعماؿ مع اجملموعة وخلق صورة ذىنية واضحة عن النتيجة ادلطلوب التوصل إليها عن‬
‫كل بند من بنود اجلدوؿ‪ ،‬حىت يعمل اجلميع على ربقيق ذلك‪.‬‬
‫‪ .10‬أثناء االجتماع جيب رصد الرسائل غَت اللفظية‪.‬‬
‫‪ .11‬جيب أف يكوف القائد منوذجا للعمل البناء يف إدارة االجتماعات‪ ،‬وليكن األسلوب يف التعامل إجيابيا وال‬
‫جيعل النقد جافا وقاسيا‪.‬‬
‫‪ .12‬ختم االجتماع بتلخيص ما أصلزتو اجملموعة‪ ،‬وتوضيح ما ستكوف عليو اخلطوة التالية‪.‬‬

‫د‪ .‬إدارة التغيري‪:‬‬

‫التغيَت ظاىرة حياتية من طبيعة احلياة والعادل ككل وىو أيضا من األىداؼ الرئيسية للقيادة الفعالة‪ ،‬ويلح كثَت‬
‫من علماء اإلدارة والقيادة أف القيادة ىي عمل القائد على التغيَت وإذابة اجلليد عن الوضع الراىن‪ ،‬وجل اإلدارة‬
‫ديثل االستقرار ‪ ،‬والقائد ىو مصدر التغيَت الفعاؿ ومطلوب منو أف حيدث التغيَت يف التنظيم وسلوؾ وتصرفات‬
‫ادلرؤوسُت‪.‬‬

‫وتظهر ادلهارة اإلداري ة للقائد يف كيفية السيطرة على اذباه التغيَت ومداه ووقت حدوثو من خبلؿ التخطيط‬
‫االسًتاتيجي‪ ،‬وىذا يتطلب مهارة رصد التغيَتات يف بيئة العمل الداخلية واخلارجية‪ ،‬وإعادة النظر يف اذليكل‬
‫التنظيمي بصفة دورية والتفاعل مع العنصر البشري يف التنظيم الرمسي وغَت الرمسي لتجنب ظهور الصراعات‬
‫الداخلية والتعامل معها إبجيايب‪ ،‬ووضع اخلطط التدريبية والتأىيلية للتنمية البشرية وتطوير العبلقات مع اجلمهور‪،‬‬
‫وسرعة التدخل وإعادة التوجيو ومرونة القائد وتقبلو للتغيَت عنصر مهم لنجاح إدارة التغيَت‪.1‬‬

‫ويواجو القادة يف ادلؤسسات العمومية على غرار ابقي قادة ادلؤسسات يف العادل ربدايت جيب رفعها للتقدـ‬
‫وتطوير األداء الوظيفي دلكافأة العناصر البشرية من أجل ربقيق األىداؼ ادلرجوة بكفاءة عالية‪ ،‬إذ جيب الًتكيز‬
‫عن اإلبداع والسرعة والفعالية الفردية وذلك نظرا التساع الفجوة بُت ادلهارات اإلدارية للتغيَت لفًتة ما بعد‬
‫التسعينات وادلهارات اليت تركز عليها دورات التدريب والتأىيل دلؤسسات العشرية األوذل من القرف الواحد‬
‫والعشرين‪.‬‬

‫‪ -1‬ظاىر كبللدة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.289‬‬

‫‪33‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .2‬ادلهارات اإلنسانية‪:‬‬

‫تعٍت ادلهارة اإلنسانية قدرة القائد على التعامل مع مرؤوسيو وتنسيق جهودىم‪ ،‬وخلق روح العمل اجلماعي‬
‫‪1‬‬
‫بينهم‪ ،‬وىذا يتطلب الفهم ادلتبادؿ بينو وبينهم ‪ ...‬وذلك من خبلؿ‪:‬‬

‫‪ -‬فهم احتياجاهتم والعمل على إشباعها‪.‬‬

‫‪ -‬االستماع إذل آراءىم ومقًتحاهتم‪.‬‬

‫‪ -‬إاتحة الفرصة ذلم يف ادلشاركة يف القرارات اليت تؤثر عليهم‪.‬‬

‫‪ -‬االتصاؿ الفعاؿ هبم‪.‬‬

‫‪ -‬تقدًن احلوافز ادلناسبة ذلم لرفع روحهم ادلعنوية وزايدة محاسهم للعمل‪.‬‬

‫فإذا كانت ادلهارة الفنية تعكس قدرة القائد على التعامل مع األشياء‪ ،‬فإف ادلهارة اإلنسانية تعكس قدرتو على‬
‫التعامل مع األفراد‪ .‬ومن ىذا ادلنطلق يتبُت أف اكتساب القائد للمهارة اإلنسانية ىو أكثر صعوبة من اكتسابو‬
‫للمهارة الفنية ‪ ...‬وسبب ذلك أف الدخوؿ يف رلاؿ العبلقات اإلنسانية ىو أكثر تعقيدا وتنوعا وتغَتا من اجملاالت‬
‫الفنية‪ ،‬وإف التعامل مع األفراد أكثر صعوبة من التعامل مع األشياء‪.‬‬

‫ويف ىذا اإلطار ادلدير ديثل القدوة احلسنة دلن معو‪ ،‬وخلقو جلو الثقة ادلتبادلة‪ ،‬وابتعاده عما يريب اآلخرين‬
‫بصورة طبيعية ودائمة‪ ،‬وقد يطلق على ما يضيفو ذلك ادلدير من قوة تعرؼ "بقوة القدوة"‪.‬‬

‫ويلحظ أف ىذا التعريف ركز على اجلانب األخبلقي وادلهٍت دلهارة العبلقات اإلنسانية حيث أشار أف ادلدير ىو‬
‫القدوة الذي يتحلى بصفات محيدة ذبعل مرؤوسيو يروف فيو ادلثل األعلى يف العمل‪ ،‬وذلك ما يدفعهم وحيفزىم‬
‫على تعظيم أداءىم وربقيق أىداؼ ادلؤسسة‪.‬‬

‫وحيدد" كنعاف"‪ 2‬أىم السمات وادلميزات اليت ترتبط ابدلهارة اإلنسانية على الشكل التارل‪:‬‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.333‬‬

‫‪ –2‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص ‪.334‬‬

‫‪34‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أ‪ /‬االستقامة‪ :‬وىي تعٍت توافر االنسجاـ واالتزاف يف سلوؾ القائد سواء يف شؤونو العامة أو اخلاصة‪ ،‬ويعٍت أف‬
‫يكوف القائد رقيبا على نفسو لتحقيق التكامل يف سلوكو وأخبلقو‪ ،‬كما أف االستقامة ال تعٍت فقط احًتاـ األنظمة‪،‬‬
‫ولكنها أيضا سبلمة النهج واذلدؼ‪ ،‬وىكذا يكوف القائد قدوة حسنة دلرؤوسيو‪ ،‬وىو ما ينعكس أثره عليهم‪.‬‬

‫ب‪ /‬األمانة واإلخالص واخللق الطيب‪ :‬وديننا احلنيف حيث على االتصاؼ هبذه ادلبادئ لكل مسلم‪ ،‬وذلك‬
‫مصداقا لقولو تعاذل‪" :‬إف هللا مع الذين اتقوا والذين ىم زلسنوف"‪ 1‬واإلحساف يشمل كل األخبلؽ احلميدة‪ ،‬حيث‬
‫أف ىذه األخبلؽ تساعد القائد يف مؤسستو على إشاعة جو الثقة بُت ادلرؤوسُت‪ ،‬واالطمئناف إذل أف مصاحلهم‬
‫مصونة لديو‪.‬‬

‫وذبدر اإلشارة إذل أف أىم الدالئل على توفَت ادلهارة اإلنسانية لدى القائد‪ ،‬القدرة على التعامل مع األفراد وما‬
‫يتطلبو ذلك من قدرة على بناء عبلقات طيبة مع اجملتمع‪ ،‬وإدراكو الواعي دليوؿ واذباىات مرؤوسيو‪ ،‬وثقتو فيهم‪،‬‬
‫وإفساح اجملاؿ ذلم إلظهار روحهم اإلبداعية أثناء أداء مهامهم‪ ،‬وتلبية طلباهتم وإشباع حاجاهتم‪.‬‬

‫إال أنو وكما يقوؿ‪" :‬روبرت كاتز"‪ 2‬يف مقالو عاـ ‪ 1974‬يف رللة "‪ "Harvad business Review‬بعنواف‬
‫"مهارات قيادي فعاؿ" إف التثبت من وجود ىذه ادلهارة لدى القائد ابلرغم من كل الدالئل على ذلك ليس ابألمر‬
‫السهل‪ ،‬ذلك ألف ادلهارة سبثل جزءا من سلوكو اليومي‪ ،‬دبا يتضمنو من تصرفات يف تعاملو مع مرؤوسيو وزمبلءه"‪.‬‬

‫وإ ذا كاف الًتكيز على أمهية ادلهارة اإلنسانية لدى القائد يف نظرية العبلقات اإلنسانية القى رواجا واسعا يف‬
‫الفكر اإلداري احلديث‪ ،‬وفتح اباب واسعا أماـ البحوث ادليدانية لتأكيد ضرورة االىتماـ أكثر ابدلهارات اإلنسانية‪،‬‬
‫وذلك بناءا على استنتاجات الكثَت من البحوث يف رلاؿ التطوير التنظيمي وتنمية ادلوارد البشرية وتطوير القادة‪،‬‬
‫على أف ادلهارة اإلنسانية تعد أحد أىم أركاف التحديث يف ادلؤسسات وتنظيم أدائها‪.‬‬

‫ويف ىذا السياؽ وضح تقرير "مجعية اإلدارة األمريكية" نتيجة دراسة أجرهتا ومشلت مئيت قائد إداري دلؤسسات‬
‫أمريكية كبَتة‪ ،‬أف أغلبية القادة الذين مشلتهم الدراسة قد اتفقت آراءىم على أف أىم مهارة للقادة الناجحُت يف‬
‫ا لوقت احلاضر‪ ،‬ىي كفاءة القائد يف بناء عبلقات إنسانية طيبة مع موظفيو‪ ،‬وسلوكو اجليد يف التعامل معهم‪،‬‬
‫وبينت الدراسة أف ىذه ادلهارة أكثر أمهية للقائد من ادلهارات األخرى‪.‬‬

‫‪ - 1‬سورة النحل‪ ،‬اآلية ‪.128‬‬

‫‪ -2‬يورؾ بورس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.16‬‬

‫‪35‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .3‬ادلهارات الفنية‪:‬‬

‫يقصد ابدلهارات الفنية ادلعرفة ادلتخصصة يف فرع من فروع العلم والكفاءة يف استخداـ ىذه ادلعرفة أفضل‬
‫استخداـ يف أداء العمل ابلشكل الذي يكفل ربقيق اذلدؼ ‪ ...‬وبعبارة أخرى يقصد دبهارة القائد اإلداري الفنية‪:‬‬
‫قدرتو على استخداـ معرفتو ادلتخصصة وبراعتو يف استخداـ الطرؽ العلمية ادلتاحة‪ ،‬والوسائل الفنية الضرورية‬
‫‪1‬‬
‫إلصلاز العمل‪ ،‬وىذه ادلعرفة ديكن احلصوؿ عليها ابلدراسة واخلربة والتدريب‪.‬‬

‫إذف فادلهارة الفنية أو التقنية ىي رلمل ادلعارؼ والعلوـ التخصصية اليت تندرج ربت طائلة الوظيفة أو ادلهاـ اليت‬
‫يباشرىا ادلدير أو الرئيس أو القائد اإلداري‪ ،‬وقد ركز التعريف على مصادر احلصوؿ على ىذه ادلعرفة من خبلؿ‬
‫اخلربة أو التدريب غَت أنو أغفل التعليم‪ ،‬إذ أف ادلعارؼ التخصصية الفنية تتكوف لدى الشخص من خبلؿ تعليمو‬
‫األكادديي سواء يف رلاؿ الفيزايء أو ادليكانيك أو اإللكًتونيك‪ .‬ومن أىم اخلصائص ادلميزة ذلذه ادلهارة‪:‬‬

‫أ‪ .‬مهارة أكثر ربديدا من ادلهارات األخرى‪ ،‬دبعٌت أنو ديكن التحقق من توافرىا لدى القائد بسهولة‪ :‬فادلهارة الفنية‬
‫خلبَت احملاسبات وادلوازانت‪ ،‬مصمم القطع الصناعية‪ ،‬مهندس البًتوكيماوايت‪ ،‬تبدو واضحة لدى كل واحد‬
‫منهم أثناء أتدية ادلهاـ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تتميز ابخلربة الفنية العالية‪ ،‬والقدرة على الفك والًتكيب يف رلاؿ التخصص‪ ،‬وعلى تبسيط اخلطوات والتدابَت‬
‫الفنية لدى استخداـ ادلعدات والوسائل الفنية البلزمة للعمل‪.‬‬
‫ت‪ .‬مألوفة أكثر من غَتىا من ادلهارات‪ ،‬كوهنا مطلوبة يف مجيع إدارات ادلؤسسات احلديثة (العامة ومؤسسات‬
‫األعماؿ اخلاصة)‪.‬‬

‫‪ -1‬أمحد ماىر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪36‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬العوامل ادلؤثرة يف اختيار أسلوب القيادة‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف أسلوب القيادة‪ :‬ىو سلوؾ القائد مع مرؤوسيو من أجل ربقيق أىدافو‪ ،‬خبصوص طريقتو يف تفويض‬
‫السلطة واىتمامو ابدلهاـ الواجب تنفيذىا واجلانب اإلنساين لديو‪ ،‬يف الواقع إف لكل قائد قيم خاصة بو‪ ،‬وديلك‬
‫كفاءات يف رلاالت معينة حيث يتصرؼ وفقا لذلك أو بشكل مناسب للوضعيات اليت يواجهها‪ ،‬ولؤلفراد‬
‫الذين يتعامل معهم وادلهاـ الواجب تنفيذىا‪ ،‬واألىداؼ ادلرجو ربقيقها‪.2‬‬

‫العوامل ادلؤثرة يف اختيار أسلوب القيادة‪:‬‬

‫إف عملية القيادة ى ي نتاج لعدد كبَت من القوى اليت تؤثر وتتأثر فيما بينها يف نفس الوقت فهي تنتج عن‬
‫عبلقات معقدة بُت كل من‪:‬‬

‫‪ ‬القائد وقدراتو ومهاراتو وقيمو‪.‬‬

‫‪ ‬ادلرؤوسُت وتوقعاهتم وثقافتهم ومنظوماهتم القيمية‪.‬‬
‫‪ ‬ادلنظمة وظروفها والقيم االجتماعية واالقتصادية والسياسية احمليطة هبا أو بعبارة أخرى االعتبارات الظرفية ذلا‪.‬‬
‫وفيما يلي تفصيل أكثر للعوامل ادلؤثرة يف اختيار أسلوب القيادة‪:1‬‬

‫‪ .1‬ادلواصفات اخلاصة ابلقائد‪ :‬يتأثر أسلوب القيادة ادلتبع ابدلواصفات اخلاصة ابلقائد مثل خلفيتو الشخصية‬
‫ومعرفتو وخرباتو‪ ،‬فمثبل ادلدير الذي يعتقد أبف احتياجات األفراد جيب أف أتيت يف ادلرتبة الثانية بعد احتياجات‬
‫ادلنظمة‪ ،‬دييل إذل أف يكوف أسلوبو القيادي معتمدا على توجيو تصرفات ادلرؤوسُت بدرجة كبَتة‪ ،‬ومواصفات القائد‬
‫ديكن تغيَتىا واكتساهبا‪ ،‬فالفرد ديكن أف يولد قائدا أي لديو موىبة طبيعية للقيادة‪ ،‬ولكن على الذين ال ديلكوف‬
‫ادلواىب الطبيعية للقيادة‪ ،‬تعلم الكثَت من ادلتغَتات اليت تؤثر على كفاءة القائد وفعالياتو‪ ،‬وأف يكوف كل واحد‬
‫منهم منوذجا شخصيا لنفسو‪ ،‬يعطي الرضا للمرؤوسُت ويقود إذل عمل انجح يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬العوامل اليت ختص ادلرؤوسني‪ :‬لؤلفراد أتثَت كبَت على طبيعة أسلوب القيادة ادلتبع‪ ،‬وذلك حسب درجة‬
‫التباين بينهم ومدى إدياهنم ابألىداؼ اليت تسعى القيادة إذل ربقيقها‪ ،‬ومدى األمهية اليت يولوهنا حلل ادلشاكل‬
‫ومدى شعورىم ابالرتباط الشخصي هبا والتعامل معها على أهنا مشاكلهم وأهنم معنيُت هبا‪ ،‬فقبل أف يقرر القائد‬

‫‪2‬‬
‫‪- http:// www.onefd.edu.dz.24/02/2017.09:15h.‬‬
‫‪ - 1‬مدحت أبو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.131‬‬

‫‪37‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫األسلوب القيادي ادلبلئم مثل تفويض سلطة التصرؼ يف أحد ادلشاكل إذل رلموعة من ادلرؤوسُت ينبغي أف يكوف‬
‫مقتنعا بقدرهتم على مواجهة ىذا ادلوقف‪ ،‬وينتج ىذا االقتناع من اخلربات السابقة مع ىؤالء ادلرؤوسُت ومدى ثقة‬
‫القائد فيهم‪.‬‬

‫وبصفة عامة إذا وجد القائد أف مرؤوسيو دييلوف إذل االستقبللية يف التصرؼ والرغبة يف ربمل مسؤولية ازباذ‬
‫القرارات واالرتباط الكبَت أبىداؼ ادلنظمة وإصلازىا ابإلضافة إذل ادلعرفة واخلربة الكافية يف اجملاؿ الذي يراد ازباذ‬
‫القرارات فيو‪ ،‬فأسلوب القيادة الذي خيتاره القائد يف ىذه احلالة يتميز إبعطاء مرؤوسيو فرصة أكرب يف ازباذ‬
‫القرارات‪ ،‬والعكس من ذلك إذا كانت رلموعة ادلرؤوسُت تفتقر إذل الصفات ادلذكورة حيث ينفرد القائد ابزباذ‬
‫القرار‪.‬‬

‫‪ .3‬عوامل بيئية‪ :‬يتوقف أسلوب القيادة ادلبلئم على طبيعة عمل ادلنظمة والظروؼ ادلوجودة داخلها أو مناخها‬
‫الداخلي ابإلضافة إذل توقفو على متغَتات البيئة اخلارجية اليت يتوجب عليها التبلؤـ معها‪ ،‬فالقيم االجتماعية‬
‫واحلالة االقتصادية والسياسية واحلقوؽ العامة وطريقة تدريب ادلرؤوسُت والظروؼ السائدة ومن ضمنها مستوى‬
‫ادلعيشة وتطورات السوؽ والعوامل الضريبية‪ ،‬كلها تلعب دورا أساسيا ىاما يف عملية ربديد أسلوب القيادة ادلتبع‬
‫حيث أف لكل منظمة قيمها وتقاليدىا الراسخة اليت تفرض على ادلسَتين اجلدد أو ادلعنيُت من خارج ادلنظمة أف‬
‫يعرفوا أف ىناؾ أمناط سلوكية معينة تعد مقبولة‪ ،‬وأخرى تعد مرفوضة من وجهة نظر اتريخ وتقاليد ادلنظمة ومن‬
‫‪1‬‬
‫الطبيعي أف يلتزـ ىؤالء ادلسَتين بتلك األمناط السلوكية اليت تتفق مع تقاليد ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬عوامل ختص ادلوقف‪ :‬ىي رلمل ادلواقف اليت ترتبط بطبيعة ادلناخ التنظيمي السائد‪ ،‬وكذا اليت تؤمن هبا‬
‫ادلنظمة زايدة على ذلك نوع ادلنظمة وتركيبها وفعالية ادلرؤوسُت وقدرهتم وطبيعة ادلشكلة‪.‬‬

‫‪ .5‬عوامل ختص الزمن‪ :‬إذ أف احلاجة ادللحة الزباذ القرار ربيل ابلرئيس إذل االنفراد إبصدار القرار دوف‬
‫الرجوع دلشاركة اجلماعة‪.‬‬

‫‪- www.mouazaf-dz.com/t2425-topic 12/01/2017.15:51h.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪38‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬نظرايت القيادة اإلدارية و أمناطها‪.‬‬

‫طرحت رلموعة من النظرايت لتفسَت اجلوانب ادلختلفة للقيادة ادلطلوب توفرىا لدى القائد‪ ،‬أي كيف يصبح‬
‫القائد قائدا جيدا يستطيع إحداث التأثَت االجيايب يف مرؤوسيو‪ ،‬و ابلرغم من تعدد النظرايت إال أهنا أمجعت على‬
‫وجود ثبلثة أمناط قيادية ديكن أف يتبعها القائد الذي جيب أف تكوف لديو القدرة على التنبؤ دبستقبل منظمتو حىت‬
‫يستطيع شلارسة العمل اإلداري بشكل صائب لتحقيق األىداؼ ادلسطرة‪ ،‬وعليو سنتطرؽ يف ىذا ادلبحث للنقاط‬
‫التالية‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪:‬نظرايت القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪:‬األمناط القيادية‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪:‬الرؤية ادلستقبلية للقيادة‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪:‬نظرايت القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫ربفل القيادة بًتاث كبَت من النظرايت و ادلدارس و ادلداخل يف تفسَت ىذه الظاىرة اليت رغم كل أدبياهتا‪ ،‬ال‬
‫زالت ربظى ابالىتماـ و زلاوالت التطوير‪ ،‬فمازالت دورايت اإلدارة تتناوؿ ظاىرة القيادة بطريقة توحي أبف الًتاث‬
‫اإلداري يف دراستها ال زاؿ غَت كايف لئلحاطة هبا‪.‬قدمت نظرايت كثَتة من أجل تفسَت القيادة وسلوؾ القائد‪،‬‬
‫ىذه النظرايت اليت تطورت عرب فًتة طويلة بقدر ما تقدـ تفسَت القيادة و فهمها‪.1‬و فيما يلي أىم ىذه النظرايت‪:‬‬

‫الفرع األول‪:‬نظرايت القيادة اإلدارية يف ادلدخل الفردي‪.‬‬

‫بدراسة سَتة القادة العظاـ و مساهتم الشخصية‪ .‬و من أىم نظرايت ىذا ادلدخل صلد‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية الرجل العظيم‪:‬‬

‫تعترب من أقدـ النظرايت اليت تفسر القيادة على أسس وراثية‪ .‬ويرى القائلوف هبذه النظرية أف القيادة مسة شليزة‬
‫للفرد‪ ،‬وأف عددا قليبل من األفراد لديهم من السمات الشخصية‪ ،‬و القدرات ما ديكنهم من أف يكونوا قادة؛‬
‫و أف يسيطروا على اآلخرين‪ ،‬و من التأثَت على البيئة احمليطة بو‪ ،‬فيحدث هبا أي تغَتات يراىا‪.‬و عموما فإف‬

‫‪ -1‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91‬‬

‫‪39‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الرجل العظيم قد حيدث يف وقت ما أتثَتﴽ على اجلماعة‪ ،‬و حركتها ضلو أىدافها‪ ،‬و قد يفشل يف ذلك يف‬
‫‪1‬‬
‫وقت آخر حيث يرجع النجاح و الفشل إذل الظروؼ اجلماعية ذاهتا دبا فيها الرجل العظيم‪.‬‬

‫تعرضت ىذه النظرية جلملة من االنتقادات تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ ‬دل تقدـ النظرية منهاجا للتنبؤ دبن سيصبح قائدﴽ‪ ،‬شلا ال جيعل ذلا فائدة علمية‪.‬‬
‫‪ ‬القوؿ بوراثية القيادة خيالف الواقع‪ ،‬فكثَتاً ما قدـ التاريخ رجاالً من الطبقة البسيطة صاروا قادة عظاـ‪ ،‬و‬
‫العكس صحيح فقد عجز القادة العظاـ عن إصلاب قادة عظاـ مثلهم‪.‬‬
‫‪ ‬تبٍت منطق ىذه النظرية جيعل برامج تنمية و تدريب القادة دوف فائدة‪ ،‬و ىذا ينايف الواقع فالتعليم و‬
‫التدريب يصقل ادلهارات و ينقل الفرد إذل مستوايت عالية‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة إجياد و اكتشاؼ الفرد الذي يتحلى خبصاؿ خارقة و مسات غَت عادية سبيزه عن غَته‪.‬‬

‫إف ىذه االنتقادات أدت إذل ظهور نظرايت أخرى تركز على مسات القائد دوف األخذ بعُت االعتبار خلفيتو‬
‫الوراثية أو أصولو‪.‬و من أىم ىذه النظرايت نظرية السمات‪.‬‬

‫‪ .2‬نظرية السمات‪:‬‬
‫تركز ىذه النظرية على السمات اليت يتمتع هبا الفرد داخل رلموعتو‪ ،‬اليت ذبعل منو قائداً عليها‪ ،‬فالسمات‬
‫اّلل تعاذل قد منح قلهة من األشخاص بعض‬
‫الشخصية ىي اليت تصنع القيادة‪.‬و يرى أصحاب ىذه النظرية أف ه‬
‫اخلصائص و السمات و ادلميزات اليت ال يتمتع هبا غَتىم‪ ،‬و ىذه السمات ىي اليت تؤىلهم لقيادة اجملموعة و‬
‫‪3‬‬
‫التأثَت يف سلوؾ أفرادىا‪2.‬و من أىم ىذه السمات صلد ‪:‬‬
‫‪ ‬السمات اجلسمية‪ :‬و ىنا صلد أف للقادة ميل إذل أف يكونوا أطوؿ من األتباع‪ ،‬و أثقل وزان‪ ،‬خصوصا‬
‫حُت يثًتط يف القائد أف يكوف أقوى من أعضاء اجلماعة‪ ،‬و ىنا صلد أف القادة أميل إذل أف يكونوا أكثر‬
‫حيوية و أوفر نشاطاً من األتباع‪.‬‬

‫‪ -1‬حسُت عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪ -2‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫ص ‪.37-36‬‬ ‫‪ -3‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬

‫‪40‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬السمات العقلية و ادلعرفية جيب أف يكوف القادة أكثر تفوقاً من انحية الذكاء العاـ من األتباع‪ ،‬خاصة يف‬
‫اجلماعات اليت تكوف ذات طبيعة أكادديية‪ .‬كذلك لوحظ أف القائد دييل إذل أف يكوف أغٌت ثقافة و أثرى‬
‫معرفة وأقدر على التنبؤ ابدلفاجآت و االستعداد ذلا و أحسن تصرفاً و أسرع يف ازباذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬السمات االنفعالية‪:‬القادة يتصفوف ابلثبات االنفعارل و النضج االنفعارل و قوة اإلرادة‪ ،‬و الثقة يف النفس‬
‫و ضبطها‪.‬‬
‫‪ ‬السمات االجتماعية‪:‬القادة يتسموف أكثر من األتباع ابلتعاوف و تشجيع روح التعاوف بُت األعضاء‪ ،‬و‬
‫القدرة على التعامل مع اجلماعة‪.‬و أقدر على االحتفاظ ابجلماعة و مراعاة مشاعرىم‪.‬‬
‫‪ ‬مسات عامة‪ :‬وىذه تشمل ادلظهر ادلعقوؿ‪ ،‬و احملافظة على الوقت‪ ،‬و معرفة العمل و اإلدلاـ و االفتخار‬
‫بو‪ ،‬و األمانة و حسن السمعة و التمتع بعادات شخصية حسنة‪ ،‬و التمسك ابلقيم الروحية و اإلنسانية‬
‫و ادلعايَت االجتماعية و التواضع‪.‬‬

‫البلزمة‬
‫يرجع بعض الكتاب الفضل لنظرية السمات يف توضيح متطلبات القيادة‪ ،‬و إلقاء الضوء على السمات ه‬
‫لنجاحها‪ ،‬و لكن ابلرغم من الدراسات اليت قاـ هبا أنصار ىذه النظرية هبدؼ حصر اخلصائص و السمات‬
‫‪1‬‬
‫عرض النظرية إذل‬
‫األساسية للقيادة اإلدارية و القادة الناجحُت‪ ،‬إاله أنو دل يتم اتفاؽ كامل يف ىذا الصدد‪ .‬شلها ه‬
‫‪2‬‬
‫الكثَت من االنتقادات من أمهها‪:‬‬

‫‪ ‬كاف ظهور ىذه النظرية متأثرا ابلوضع االجتماعي السائد عند ظهورىا‪ ،‬و كذلك األسلوب اإلداري ادلستخدـ‬
‫آنذاؾ و لذلك جاءت مبنية على فكرة األسلوب االستبدادي يف القيادة‪.‬‬
‫‪ ‬حددت ىذه النظرية عدداً من السمات اليت قد ال خيلو منها كثَت من الناس‪ ،‬كما أنو من الصعب أف ذبتمع‬
‫يف شخصية واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬ىي نظرية بعيدة عن الواقع‪ ،‬إذ أف ىناؾ عدد من القادة العظماء ال تتوفر فيهم كافة السمات اليت أوردهتا‬
‫النظرية‪ ،‬و قد كانوا انجحُت‪.‬‬
‫‪ ‬ركزت ىذه النظرية على القائد‪ ،‬و أمهلت ادلرؤوسُت و ادلوقف و عناصر التنظيم‪.‬‬

‫حولت االىتماـ إذل مداخل أخرى لدراسة القيادة‪.‬‬

‫كل ىذه االنتقادات ه‬
‫و ه‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.340‬‬

‫‪ -2‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.45‬‬

‫‪41‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الفرع الثاين‪:‬نظرايت القيادة اإلدارية يف مدخل األسلوب‪.‬‬

‫تعترب النظرايت السلوكية يف القيادة ظاىرة ترتبط ابلدور الذي يلعبو القائد يف اجملموعة فبدال من الًتكيز على‬
‫اخلصائص و السمات انتقلت الدراسات إذل حبث السلوؾ و األفعاؿ للقادة‪ ،‬و يعرب عن ذلك أبسلوب القيادة‬
‫‪ leadership style‬و ىي مناذج و سلوكيات تعتمد من قبل القائد ومن أجل ربديد ىذه األساليب قاـ العديد‬
‫من الباحثُت بدراسات نذكر منها‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسات جامعة أيوا‪:‬‬

‫كشفت دراسات ىذه اجلامعة عن اختبلؼ القادة يف أساليب قيادهتم‪.‬حيث أكدت على أف ىناؾ ثبلثة‬
‫‪1‬‬
‫أساليب يتبعها القادة يف شلارسة القيادة‪ ،‬و ىي‪:‬‬
‫‪ -‬أسلوب القيادة ادلتسلط‪:‬الذي حيدد مهاـ العمل و طرقو على ادلرؤوسُت بطريقة مركزية مع أدىن مشاركة منهم‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب القيادة ادلتساىلة‪:‬الذي يًتؾ حرية التصرؼ الكاملة للمرؤوسُت يف ازباذ القرار و ربديد العمل و‬
‫طرقو‪.‬‬
‫‪ -‬األسلوب الدديقراطي‪:‬و ىو احلالة ادلتوازنة بُت األسلوبُت السابقُت حيث القائد يسمح دبشاركة ادلرؤوسُت يف‬
‫ازباذ القرار و ربديد العمل و طرؽ أدائو‪.‬‬
‫‪ .2‬دراسات ميشيغان‪:‬‬
‫أجرى مركز األحباث االجتماعية يف جامعة ميشيغاف عاـ ‪ 1946‬رلموعة من األحباث حوؿ القيادة لتأكيد‬
‫الفروؽ ادلوجودة بُت سلوؾ القادة األكثر و األقل فعالية‪ ،‬و أسفرت ىذه الدراسات عن نوعُت من سلوكيات‬
‫القادة مها الًتكيز على العمل أو الًتكيز على العاملُت‪2،‬و القائد األفضل ىو الذي حيقق االىتماـ العارل ابلعمل‬
‫والعملُت على ح هٍّد سواء‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسة والية أىايو‪:‬‬
‫تزامنت ىذه الدراسة مع دراسات ميشيغاف و تشاهبت معها يف بعض النواحي‪ .‬ففي إطار ىذه الدراسة‬
‫عرؼ الباحثوف سلوكُت سلتلفُت للقائد‪ ،‬األوؿ أطلقوا عليو اسم االىتماـ هبيكلية العمل و إجراءاتو و ىو سلوؾ‬
‫ي ركز فيو القائد على تنظيم األشياء و كيفية اصلاز العمل أما النوع الثاين فهو ما يسمى االىتماـ ابعتبارات‬

‫‪ -1‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.100‬‬

‫‪ -2‬ماىر دمحم صاحل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.35‬‬

‫‪42‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫احلساسية و الشعور ابلعاملُت‪ ،‬و ضمن ىذا السلوؾ يتم الًتكيز على الثقة و عبلقات الصداقة و دؼء العبلقة مع‬
‫‪1‬‬
‫ادلرؤوسُت‪.‬‬
‫‪ .4‬نظرية ‪ x‬و ‪:y‬‬
‫يعتقد "دوغبلس ماكجرجيور" أف السلوؾ اإلداري يتأثر بنوعُت متمايزين من الفلسفات وأشار إليهما فيما‬
‫يعرؼ ابسم نظرية ‪ x ,y‬و قاـ بدراسة مقارنة ذلذين النوعُت من الفلسفات يف اإلدارة و كذلك مقارنة‬
‫االفًتاضات اليت تشتق من ىذه الفلسفات و قاـ إبزالة أي تناقضات بينهما و كذلك بلورة األفكار ادلتضمنة‬
‫فيهما بصورة زلددة‪2.‬ويكن تلخيص افًتاضات كل من النظريتُت يف اجلدوؿ التارل‪:‬‬

‫اجلدول ‪:07‬افًتاضات نظرييت ‪x‬و‪. y‬‬

‫افًتاضات نظرية ‪y‬‬ ‫افًتاضات نظرية ‪x‬‬

‫‪ -‬اجلهود العقلية و اجلسمية يف العمل شيء‬
‫طبيعي كاللهعب و الراحة‪.‬‬
‫‪ -‬ربقيق األىداؼ مرتبط ابدلكافآت و اليت ذلا‬
‫عبلقة مباشرة ابإلصلاز و التحصيل‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنساف العادي يتعلم ربت ظروؼ مناسبة‬
‫ليس فقط ليتقبل ادلسؤولية‪ ،‬وإمنا ليبحث‬
‫عنها‪.‬‬
‫‪ -‬اإلكراه و اإلجبار و العقاب ىو األسلوب‬
‫الوحيد لتحقيق اذلدؼ‬
‫‪ -‬عدـ وجود نظاـ حوافز بل ىناؾ أجر‪.‬‬
‫‪ -‬الفرد يتجنب ادلسؤولية و ليس لديو الطموح‪،‬‬
‫يفضل أف ينقاد‪.‬‬

‫ادلصدر‪:‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪( 53‬بتصرؼ)‪.‬‬

‫شلا سبق نبلحظ أف ىناؾ فرؽ ىائل بُت نظرية ‪x‬و‪ y‬يف القيادة‪ ،‬حيث تبدو لنا نظرية ‪ x‬أبهنا تسليطية‪،‬‬
‫تشاؤمية اثبتة ليس فيها مرونة‪ ،‬و تكوف السيطرة خارجية و ال تنطلق من الفرد العامل نفسو‪ ،‬مقابل ذلك فإف‬
‫نظرية ‪ y‬تبدو دديقراطية تفاؤلية فيها ديناميكية و مرونة و تعتمد على التوجيو و السيطرة الذاتيتُت‪ ،‬و تشكل نوع‬
‫‪3‬‬
‫من التكامل بُت حاجات الفرد و مطالب التنظيم و أتخذ دبشاكل اآلخرين و ال تنكرىا‪.‬‬

‫‪ -1‬زلمود سلماف العمياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.27‬‬

‫‪ -2‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫ص ‪.145‬‬ ‫‪ -3‬ظاىر كبللدة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬

‫‪43‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪.5‬نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬

‫طور كل من "ببلؾ" و"موتوف" ىذه‬

‫تعترب ىذه الشبكة خبلصة مطورة لؤلفكار السابقة يف ىذا ادلدخل‪ ،‬فقد ه‬
‫‪1‬‬
‫حددا من‬
‫الشبكة لوصف األمناط القيادية للمدراء على وفق بعدين أساسيُت مها األفراد واإلنتاج(العمل)‪ .‬حيث ه‬
‫خبلؿ مشبك القيادة مخسة أمناط من القيادة(الشكل‪ ) 04‬و ىذه األمناط ىي‪:‬‬

‫‪ ‬القيادة الفقرية(‪ :)1،1‬وىي اليت تبذؿ جهداً أدىن لبلىتماـ ابلعمل و ابلعاملُت و ىي تعمل فقط للمحافظة‬
‫على عضوية العاملُت يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة ادلتسلطة(‪ :)9،1‬وىي اليت تركز جهدىا األقصى عل العمل و متطلباتو مع درجة أدىن من الىتماـ‬
‫‪2‬‬
‫ابلعاملُت‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة ادلتوازنة(‪ :)5،5‬ويسمى أيضاً أسلوب منتصف الطريق و يكوف االىتماـ ابإلنتاج و ابلعاملُت‪،3‬و‬
‫يستخدـ ىذا األسلوب التوفيقي لتحقيق مستوايت متوسطة من األداء و العبلقات اإلنسانية لتحقيق التوازف‪.‬‬
‫‪ ‬قيادة الفريق(‪ :)9،9‬ويكوف تركيز القائد عاؿ على كل من ادلرؤوسُت واإلنتاج‪ ،‬وفعالية العمل انذبة عن التزاـ‬
‫األفراد و مشاركتهم يف ربقيق أىداؼ ادلؤسسة‪ ،‬وتنظر إذل القائد على أنو زلفز يتصرؼ حبزـ و يستمتع‬
‫ابلعمل‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة اإلنسانية(‪ :)1،9‬تركز على االىتماـ ابلعبلقات اإلنسانية و ادلرؤوسُت بشكل كبَت مع االىتماـ‬
‫الضئيل ابإلنتاج و اجلوانب التقنية للعمل‪ ،‬والقائد حياوؿ إجياد مناخ اجيايب حيقق رضا العاملُت ليقدموا أفضل‬
‫أداء‪4.‬والشكل التارل يوضح مشبك القيادة‪:‬‬

‫‪ -1‬أمحد ماىر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.308‬‬

‫‪ -2‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.101‬‬
‫‪ -3‬إبراىيم حسن بلوط‪ ،‬ادلبادئ و االجتاىات احلديثة يف إدارة ادلؤسسات‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بَتوت‪ ،2005 ،‬ص ‪.434‬‬
‫‪ -4‬ماىر دمحم صاحل حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.38‬‬

‫‪44‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الشكل‪ :04‬مشبك القيادة‬

‫(‪ )9،9‬قيادة الفريق‬ ‫(‪ )9،1‬القيادة ادلتسلطة‬ ‫‪1‬‬

‫اىتمام عايل ابلفريق‬ ‫اىتمام أقصى ابإلنتاج وأدىن‬
‫‪2‬‬
‫وادلرؤوسني‪.‬‬ ‫ابلعاملني‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫(‪ )5،5‬القيادة ادلتوازنة‬
‫اىتمام مالئم ابدلهام‬ ‫‪4‬‬
‫والعاملني‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫(‪ )1،9‬القيادة اإلنسانية‬ ‫(‪ )1،1‬القيادة الفقرية‬ ‫‪6‬‬

‫اىتمام أدىن ابإلنتاج‬ ‫اىتمام أدىن ابدلهام‬
‫‪7‬‬
‫وأقصى ابلعاملني‪.‬‬ ‫والعاملني‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬

‫ادلصدر‪ :‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.103‬‬

‫و ديكن القوؿ أف الشبكة اإلدارية تع هد مثبلً لنموذج عملي للقيادة الذي يقوـ على سلوكُت رئيسيُت مها‬
‫االىتماـ ابدلرؤوسُت و االىتماـ ابإلنتاج‪ ،‬تستخدـ يف رلاؿ التطوير التنظيمي أين تستعمل أفكارىا كأساليب‬
‫تعليمية للتعرؼ على نوعية األساليب القيادية السائدة يف ادلؤسسة و اليت يتعاملوف معها و من مته العمل على‬
‫‪1‬‬
‫تطويرىا‪.‬‬

‫‪ ‬يف األخَت نبلحظ أف كبله من مدخل السمات و األسلوب قد أمهبل ادلوقف الذي مسبارس فيو القيادة‪ ،‬يف حُت‬
‫اىتما فقط بسلوؾ القادة‪ ،‬لذا جاء ادلدخل ادلوقفي ليهتم دبتغَتات ادلوقف‪.‬‬

‫‪ -1‬ماىر دمحم صاحل حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.36‬‬

‫‪45‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الفرع الثالث‪:‬نظرايت القيادة اإلدارية يف ادلدخل ادلوقفي‪.‬‬

‫تعد نظرية ادلوقف من أىم احملاوالت الفكرية اليت ظهرت يف إطار ادلدخل االجتماعي‪.‬و كاف ظهورىا كرد‬
‫فعل مباشر خلطأ ادلدخل الفردي و مدخل األسلوب و فشلهما يف معيار اثبت لتحديد خصائص القيادة‪ .‬وتعٍت‬
‫نظرية ادلوقف أف ظهور القائد و تصرفاتو أتيت نتيجة دلواقف و ظروؼ ال ديلك إال سيطرة قليلة عليها‪ .‬تق هدـ النظرية‬
‫ادلوقفية مفهوماً دديقراطياً للقيادة‪ ،‬و ذلك من خبلؿ عدـ حصر القادة يف عدد زلدود من األفراد ىم من تتوافر‬
‫فيهم مسات و قدرات معينة‪ ،‬بل ذبعل قاعدة القيادة عريضة حبيث ديكن ألي شخص أف يكوف قائداً يف بعض‬
‫ادلواقف‪ 1.‬و أىم نظرايت ىذا ادلدخل نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية فيدلر‪:‬‬
‫ترجع ىذه النظرية لؤلمريكي فيدلر(‪ ،)1967‬الذي يرى أف الفعالية القيادية ما ىي إال نتيجة تفاعل بُت‬
‫‪2‬‬
‫القائد و ادلوقف القيادي‪.‬‬

‫هأما ادلوقف القيادي ادلبلئم فَتى فيدلر أف ربديده يتطلب تشخيص للموقف الذي ديارسو القائد و مرؤوسوه‬
‫‪3‬‬
‫من خبلؿ ربليل ثبلث عناصر للموقف و ىي‪:‬‬

‫‪ ‬العبلقة بُت القائد و موظفيو‪ :‬و ىذا يتطلب معرفة مدى تقبل ادلوظفُت و ارتياحهم لشخص القائد‪.‬‬
‫‪ ‬البناء التنظيمي للعمل‪ :‬و ىو ه‬
‫يوضح إذل أي مدى يكوف العمل ادلطلوب اصلازه زلددا و واضحاً‪.‬‬
‫‪ ‬سلطة القائد‪ :‬و ىذا يعٍت أنو كلما كانت أبعاد الوظيفة القيادية و اختصاصاهتا و مسؤولياهتا من السعة كلهما‬
‫كاف ادلوقف أكثر مبلءمة الستخداـ منط قيادي معُت‪.‬‬

‫و ىو هبذا يرى أنو مىت توفرت ىذه العوامل فإف ادلوقف يكوف مبلئما للقائد‪ ،‬و ىذه العوامل الثبلثة تًتتب‬
‫حسب أمهيتها و حسب قوة أتثَتىا‪.‬‬

‫‪ .2‬نظرية اإلشراف ادلوقفي‪:‬‬

‫‪ -1‬حسُت عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ 66‬ص‪70‬‬
‫‪ -2‬عبد الرمحاف سيار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ -3‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.367-365‬‬

‫‪46‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ق هدـ "ىَتسي" و "بلنشارد" وصفا للوضع الذي يكوف عليو ادلرؤوس من حيث عبلقتو ابآلخرين‪ ،‬ورغبتو يف‬
‫اإلصلاز والتحصيل وربمل ادلسؤولية ومستوى القدرات واخلربات يف مراحل معينة من عملو ابدلنظمة‪.‬‬

‫وقد ميهز "ىَتسي" و "ببلنشارد" بُت سلوكُت قياديُت‪،‬ش هكبل بعدين ذلذا النهموذج‪ .‬السلوؾ القيادي الذي‬
‫األوؿ يف ىذا النموذج‪ ،‬ى و السلوؾ ادلتعلق ابلعمل و ما جيب على القائد توضيحو للمرؤوسُت‪ ،‬أما‬
‫يش هكل البعد ه‬
‫السلوؾ القيادي الثاين فيتعلق ببعد العبلقات الشخصية بُت القائد و أتباعو‪ .‬فالقيادة الناجحة حسب الباحثُت‬
‫‪1‬‬
‫تتأقلم مع استعداد األفراد ألداء النشاطات و األعماؿ اليت تطلب منهم يف مواقف معينة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و ذلذا فقد مته تقسيم مراحل النضج عند األتباع إذل أربع مراحل‪:‬‬

‫‪ ‬مرحلة االنضمام ادلب ّكر‪ :‬وىي ادلرحلة األوذل اليت ينضم فيها ادلوظف اجلديد للمنظمة ويكوف ربت التجربة شلها‬
‫جيعلو يتطلع دائماً وبكل رضا إذل ادلدير إلعطائو التوجيهات وذلك ألنو غَت مستعد لتحمل ادلسؤولية‪ ،‬فهذه‬
‫ادلرحلة تتطلب سلوؾ قيادي يرهكز على التوجيو‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة العضوية ادلبدئية‪ :‬يف ىذه ادلرحلة يكوف ادلوظف قد اكتسب بعض اخلربات و ادلهارات ألداء بعض‬
‫األعماؿ إال أنو ما يزاؿ قليل الثقة بقدرتو على أدائها دبعزؿ عن توجيهات ادلدير و متابعتهن فهذه ادلرحلة‬
‫يسمى ىذا السلوؾ بسلوؾ اإلقناع‪.‬‬
‫تتطلب سلوؾ قيادي يقوـ على اإلقناع و ه‬
‫‪ ‬مرحلة العضوية التامة‪ :‬يكوف ادلرؤوس يف ىذه ادلرحلة مستعد للقياـ ابدلهاـ ادلطلوبة منو دوف أي توجيو مباشر‬
‫من القائد وذلذا فقد مسيهت ىذه ادلرحلة دبرحلة سلوؾ القيادة ادلشاركة‪.‬‬
‫ربمل ادلسؤولية‬ ‫‪ ‬مرحلة النضج العايل‪ :‬يف ىذه ادلرحلة يكوف ادلوظف أكثر ما ه‬
‫يكوف من نفسو وقدرتو على ه‬
‫والسلوؾ الذي جيب أف يتبعو القائد مع ادلرؤوس يف ىذه ادلرحلة ىو السلوؾ التفويضي‪.‬‬
‫‪ .3‬نظرية ادلسار و اذلدف‪:‬‬
‫يسَت ربقيق أىداؼ‬
‫الفعاؿ ىو النمط الذي ه‬
‫قدـ ىاوس ىذه النظرية و ىي نظرية تفًتض أف منط القيادة ه‬
‫ادلرؤوسُت‪ ،‬و الذي يوضح ذلم مسارات و أساليب ربقيق ىذه األىداؼ‪ 3،‬و مصطلح ادلسار و اذلدؼ مشتق من‬

‫‪ -1‬إبراىيم حسن بلوط‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.440‬‬

‫‪ -2‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.78‬‬
‫‪ -3‬حسُت عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪.81 ،‬‬

‫‪47‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ادلفهوـ احملوري الذي تتضمنو النظرية و الذي يوضح الكيفية اليت يؤثر من خبلذلا القائد على مدركات ادلرؤوسُت و‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤدي لتحقيق ىذه األىداؼ‪.‬‬
‫ادلتعلقة أبىدافهم يف العمل و أىدافهم الشخصية و كذا ادلتعلقة ابدلسار ه‬

‫واعترب ىاوس أف ىناؾ أربعة أمناط للقيادة‪ :‬القيادة اإلنسانية‪ ،‬القيادة ادلشاركة‪ ،‬القيادة ادلوجهة و القيادة ادلهتمة‬
‫جدا‪ ،‬و النمط ادلشارؾ يهتم أبخذ آراء‬
‫ابالصلاز و العمل‪ .‬و النمط األوؿ يهتم ابلعاملُت و مشاعرىم بدرجة عالية ً‬
‫العاملُت قبل ازباذ القرار‪ ،‬و النمط ادلوجو يهتم إبرشاد و توجيو العاملُت أكثر من أخذ آرائهم‪ ،‬والنمط ادلهتم‬
‫‪2‬‬
‫ابالصلاز ىو الذي يهتم بطموحات وأىداؼ العاملُت ويثق يف قدراهتم و يهتم ابلعمل‪.‬‬

‫ويؤخذ على ادلدخل ادلوقفي أنو يرتكز على ادلوقف ذاتو كعامل رئيسي لظهور القائد‪ ،‬دبعٌت أف ظهور القائد‬
‫يعتمد على قوى اجتماعية خارجية‪ ،‬كذلك فإف ىذه النظرية تتجاىل مسات القائد‪.‬ىذا ما عرض ادلدخل ادلوقفي‬
‫النتقادات سبثلت يف عدـ اتفاؽ الكتاب و الباحثُت حوؿ عناصر ادلوقف اليت ديكن على ضوئها ربديد ما إذا كاف‬
‫ادلوقف مبلئماً أو غَت مبلئم‪ ،‬ما هأدى إذل ظهور ادلدخل ادلشًتؾ‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬نظرايت القيادة اإلدارية يف ادلدخل ادلشًتك‪.‬‬

‫يقوـ ىذا ادلدخل أساساً على اجلمع بُت ادلدخل الفردي و ادلدخل ادلوقفي العتقاد أنصاره أف مسات القائد‬
‫كل على حدا ال يكفي لنجاح العملية القيادية و إمنا يلزـ التفاعل بينهم ابإلضافة إذل خصائص‬
‫ومتطلبات ادلوقف ه‬
‫ادلرؤوسُت‪ .‬ومن نظرايت ىذا ادلدخل ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬النظرية التفاعلية‪:‬‬
‫تفسر النظرية التفاعلية للقيادة من خبلؿ ربليل عملية التفاعل القائم بُت احملاور الثبلثة للعملية القيادية‬
‫(القائد‪ ،‬ادلرؤوسُت‪ ،‬ادلوقف) سعياً لتحقيق أىداؼ القائد ذاتو و ادلرؤوسُت و التنظيم اإلداري‪ 3.‬وإذا كانت النظرية‬
‫التفاعلية تقيم فهمها خلصائص القيادة على ربط صلاح القائد بقدرتو على التفاعل مع ادلرؤوسُت و ربقيق أىدافهم‪،‬‬
‫فإف ذلك ال يعٍت من الناحية الواقعية توفر القدرة لدى القائد على إحداث تكامل يف سلوؾ اجلماعة كلهها‪ ،‬و إمنا‬
‫يعٍت قدرتو على إحداث تكامل لد ى معظم أعضاء اجلماعة‪ .‬و من خبلؿ ىذه النظرية فإف القائد الناجح ىو‬
‫الذي يكوف قادراً على التفاعل مع اجملموعة و إحداث التكامل يف سلوؾ أعضائها أو سلوؾ معظمهم‪ ،‬آخذاً يف‬

‫‪ -1‬صبلح الدين دمحم عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.216‬‬
‫‪ -2‬حسُت عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.82‬‬
‫علم النفس الصناعي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بَتوت‪ ،1985 ،‬ص ‪.631‬‬ ‫‪ -3‬أبو النيل دمحم سيد‪،‬‬

‫‪48‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اعتباره آماؿ و قيم و تطلهعات أفرادىا‪1.‬قد أسهمت ىذه النظرية إسهاما اجيابياً يف ربديد خصائص القيادة و يبدو‬
‫‪2‬‬
‫ذلك يف اآليت‪:‬‬
‫‪ ‬دل تنكر النظرية أمهية ادلدخلُت السابقُت‪ ،‬ولكنها حاولت اجلمع بينهما ألهنا ترى عدـ كفاية كل واحدة‬
‫منها على حدا كمعيار لتحديد خصائص القيادة‪.‬‬
‫‪ ‬يبدو أف النظرية التفاعلية واقعية يف ربليلها خلصائص القيادة إذ ترى أف صلاح القائد يرتبط من انحية‬
‫دبدى قدرتو على سبثيل أىداؼ مرؤوسيو‪ ،‬و إشباع حاجاهتم كما يرتبط من انحية أخرى دبدى إدراؾ‬
‫ادلرؤوسُت أبنو أنسب شخص للقياـ دبطالب ىذا الدور‪.‬‬

‫حيتل فيو‬
‫وتنتهي ىذه النظرية إذل أف القيادة ظاىرة تفاعلية تظهر بتكوين اجلماعة‪ ،‬و بظهور بناء و تنظيم‪ ،‬ه‬
‫كل عضو مركزاً نسبياً يعتمد على عبلقاتو التفاعلية مع األعضاء اآلخرين‪ ،‬و الدور النسيب الذي يلعبو كل عضو‬
‫زلدد بكل احلاجات اجلماعية للدور و الصفات اخلاصة ابلشخصية و القدرة و ادلهارة اليت سبيز بُت‬
‫داخل اجلماعة ه‬
‫فرد و آخر‪ .‬فالقيادة إذف وظيفة الشخصية‪ ،‬و ادلواقف االجتماعية‪ ،‬علماً أبف ىذين البعدين ال ينفصبلف‪ ،‬بل مها‬
‫‪3‬‬
‫يف تفاعل مستمر‪.‬‬

‫‪ .2‬النظرية التبادلية‪:‬‬
‫تقوـ على مبدأ التبادؿ بُت القائد و ادلرؤوسُت فهي سلوؾ قيادي يركز فيو القائد على توضيح أىداؼ‬
‫العمل الذي يقوـ بو ادلرؤوس و كيفية أداء ىذا العمل و ادلكافآت اليت سيحصل عليها عند ربقيق األىداؼ‬
‫اخل ابألداء ادلطلوب منو‪ ،‬أي أهنا عبلقة مستندة أساساً‬‫بنجاح أو العقوابت اليت سيحصل عليها إذا أمهل أو ه‬
‫على وجود سلسلة من ادلنافع القيهمة ادلتبادلة بُت طريف العبلقة (القائد واألفراد)‪ 4.‬و عرؼ "أدوين ىوالند" القيادة‬
‫كل القائد‬
‫اإلدارية يف اإلطار الفكري لنظرية التفاعل ىو أهنا عن عملية أتثَت متبادلة بنفس األمهية و ادلقدار بُت ه‬
‫‪5‬‬
‫و ادلرؤوسُت‪.‬‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.372‬‬

‫‪ -2‬حسُت عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.80‬‬
‫‪ -3‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص ‪.79‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Vb.mediu.edu.my/showthread.php?t=91640.12/03/2017.20:27h.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪ -5‬أبو النيل دمحم سيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.632‬‬

‫‪49‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إف فعالية القادة التبادليُت تتوقف على قدرهتم يف ربقيق تطلعات األفراد و توقعاهتم و تلبية احتياجاهتم و ابلتارل‬
‫التحكم يف سلوكياهتم و أدائهم‪ ،‬و يف نفس الوقت ربقيق أىداؼ و غاايت ادلنظمة‪ .‬كما أف عماد القيادة التبادلية‬
‫و ىدفها األساسي ىو التأثَت يف التابعُت للحصوؿ على االمتثاؿ السلوكي منهم مع ادلمارسات اليت من شأهنا‬
‫تعظيم ادلصاحل ادلتبادلة لكبل الطرفُت‪ .‬و يف ما يلي تلخيص لصفات القائد التبادرل‪:‬‬

‫‪ ‬ادلكافأة ادلوقفية‪ :‬و ىي تعٍت أف تقدًن ادلكافأة أو العقاب يتوقف على حجم أو مستوى األداء‪.‬و ابلتارل كلما‬
‫حرص ادلرؤوسوف على تقدًن مستوى أداء مرتفع كلما زادت فرص حصوذلم على احلوافز ادلبلئمة و قلهت‬
‫العقوابت ادلوجهة ذلم‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة ابالستثناء‪ :‬ىذا البعد يركز على استخداـ مبدأ التغذية الراجعة أي متابعة األداء وإجراء التصحيحات‬
‫ادلبلئمة لتحسينو و التصدي ألي اضلرافات يف األداء من خبلؿ تطبيق العقوبة عند التقصَت وادلخالفة‪ ،‬أو‬
‫مراقبة أنطة وسلوؾ األفراد‪ ،‬وتوقع ادلشاكل‪ ،‬وازباذ اإلجراءات التصحيحية قبل بروز أي صعوابت تعيق ربقيق‬
‫‪1‬‬
‫اذلدؼ‪.‬‬

‫ويف األخَت ديكن القوؿ أف نظرايت ادلدخل ادلشًتؾ تبدو واقعية إذل ح هٍّد ما يف ربليلها خلصائص القيادة‬
‫اإلدارية حيث تركز على ضرورة االىتماـ ابلعبلقة ادلتبادلة و التفاعل بُت القائد وادلرؤوسُت بغرض ربقيق الفاعلية‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫الفرع اخلامس‪:‬نظرايت القيادة اإلدارية يف ادلدخل احلديث‪.‬‬

‫يظهر اىتماـ الباحثُت و ادلختصُت يف رلاؿ اإلدارة و القيادة بوجو اخلصوص عاد ًة يف استحداث نظرايت‬
‫ومناذج وأساليب حديثة سب هكن القادة من تطوير منظماهتم وبعث حياة جديدة فيها‪ .‬وىم يف سبيل ذلك يسعوف‬
‫ابستمرار إذل خلق نظرايت جديدة أو تطوير مناذج قائمة من أجل الوصوؿ دلفاىيم وطرؽ تعزز من قدرة ادلنظمات‬
‫احلديثة دلواجهة ادلتغَتات والتحدايت ادلستمرة‪ ،‬وبذلك تؤكد مناذج ونظرايت ادلدخل احلديث على عدـ جدوى‬
‫النظرايت و ادلداخل السابقة لوحدىا يف تفسَت ظاىرة القيادة اإلدارية‪ .‬ومن أىم نظرايت ىذا ادلدخل نظرية القيادة‬
‫التحويلية ونظرية القيادة الكاريزمية‪.‬‬

‫‪ -1‬ببلؿ خلف السكارنو‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.252‬‬

‫‪50‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .1‬نظرية القيادة التحويلية‪ :‬هتتم القيادة التحويلية بكيفية ربديد القادة الذين يلهموف األفراد لعمل غَت متوقع‬
‫وما ىو أبعد وأعلى من اخلطة ادلوضوعة‪ ،‬وتؤكد ىذه النظرية أف القادة حيتاجوف إذل الفهم والتكيف مع‬
‫‪1‬‬
‫حاجات األتباع ودوافعهم ابعتبارىم دعاة التغيَت فنجد أف أبعاد القيادة التحويلية تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬االعتبار الفردي‪ :‬وتظهر ىذه الصفة من خبلؿ أسلوب القائد الذي يستمع بلطف ويورل اىتماـ خاص‬
‫الحتياجات التابعُت‪.‬‬
‫حل ادلشاكل بطريقة‬
‫‪ ‬احملاكاة الذىنية‪ :‬وفيها يعمل القائد التحويلي على البحث عن األفكار اجلديدة و تشجيع ه‬
‫إبداعية من قبل التابعُت‪ ،‬ودعم النماذج اجلديدة ألداء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التحفيز الطموح‪:‬يركز ىذا البعد على تصرفات وسلوكيات القائد اليت تثَت يف التابعُت حب التحدي‪.‬‬
‫‪ ‬التأثَت ادلثارل‪ :‬حيث يصف سلوؾ القائد الذي حيظى إبعجاب واحًتاـ التابعُت‪ ،‬ويتطلب ذلك ادلشاركة يف‬
‫ادلخاطر وتقدًن احتياجات التابعُت قبل االحتياجات اخلاصة للقائد‪ ،‬والقياـ بتصرفات ذات طابع أخبلقي‪.‬‬

‫و اجلدوؿ اآليت يوضح تفاعل ىذه األبعاد مع كل من سلوؾ القائد وسلوؾ ادلرؤوس ‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :08‬أبعاد القيادة التحويلية‪.‬‬

‫سلوك ادلرؤوس‬ ‫سلوك القائد‬ ‫األبعاد‬

‫يكوف زلفزاً ويشعر ابلقيمة‪.‬‬ ‫يرشد‪:‬القائد مبادر حبجات االصلاز‪.‬‬ ‫االعتبار الفردي‬
‫يروج‪:‬القائد يروج لبلبتكار وإعادة صياغة يكوف متشجعاً ليأيت ابجلديد و ذبريب‬ ‫احملاكاة الذىنية‬
‫ادلداخل اجلديدة‪.‬‬ ‫ادلشكبلت‪.‬‬
‫معزز بروح الفريق و احلماسة‬
‫يقدـ‪:‬القائد يقدـ الداللة و التحدي من يكوف ه‬ ‫التحفيز الطموح‬
‫خبلؿ النشاط االستباقي و التصحيحي‪ .‬والتفاعل‪.‬‬
‫يمظهر اإلعجاب و االحًتاـ و الثقة‪.‬‬ ‫يتقاسم ادلخاطر‪:‬القائد يهتم ابآلخرين‬ ‫التأثَت ادلثارل‬
‫وحاجاهتم و يكوف أخبلقيا‪.‬‬
‫ادلصدر‪:‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪117-116‬‬

‫ولفهم األبعاد السابقة ال بد من مراعاة جانبُت أساسيُت مها‪:‬‬

‫‪ -‬البيئة ادلتحولة وادلتغَتة اليت تتطلب قيادة متحولة ومتغَتة قادرة على االستجابة للتطور يف بيئتها التنافسية‪.‬‬

‫‪ -1‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.115-114‬‬

‫‪51‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬القيادة اليت تستطيع أف تتحوؿ و تتغَت بسرعة لبلستجابة لبيئتها التنافسية‪ ،‬حباجة إذل مبلءمة سلوكها‬
‫واذباىاهتا مع سلوؾ واذباىات العاملُت دبا جيعل رؤية القيادة ىي رؤية مجيع العاملُت يف ادلنظمة‪.‬‬

‫تقوـ القيادة التحويلية بدورىا على نظريتُت األوذل تعود ؿ "ابس" الذي يرى أهنا ضرورة التأكد من أمهية‬
‫ادلهاـ و توفر الدوافع لدى األفراد‪ ،‬فعرفها على أهنا كيفية أتثَت القائد على ادلرؤوسُت الذين يم هكنوف االحًتاـ والثقة‬
‫واإلعجاب للقائد التحويلي‪ .‬أما الثانية ؿ"بَتنز " الذي يعرؼ القيادة التحويلية أبهنا العملية اليت يندمج هبا القادة‬
‫والتابعُت يف عمليات تبادلية يف مستوايت مرتفعة من الدافعية و احلماس‪ .‬فالقائد التحويلي يعمل على قيادة‬
‫‪1‬‬
‫التابعُت ابستمالة و جذب األفكار ادلثالية ذلم‪.‬‬

‫وكل ما سبق جيعل القيادة التحويلية تتجاوز احلالة القائمة و تعمل على أساس التغيَت و االبتكار الذي‬
‫أييت بسبيل ال ينقطع من األفكار اجلديدة لتغيَت ادلنظمة دبساعدة و ربفيز مجيع العاملُت‪ ،‬و هبذا فالقيادة التحويلية‬
‫تعوؿ على القواعد ادللموسة الصلبة للسيطرة على العاملُت بل تركز على العوامل غَت ادللموسة الناعمة مثل‬ ‫ال ه‬
‫الرؤية‪ ،‬القيم ادلتقامسة واألفكار لبناء العبلقات و إعطاء داللة أكرب لؤلنشطة ادلتنوعة يف ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ .2‬نظرية القيادة الكاريزمية‪:‬‬

‫امستخدـ مصطلح"كاريزما"ألوؿ مرة من قبل عادل االجتماع األدلاين "ماكس ويرب" لئلشارة إذل نوع السلطة‬
‫ادلقًتنة بشخصية القائد و ما ديتلكو من مواىب ذاتية‪ .‬و تعٍت الكاريزما اإلبداع و التطلع الفكري ويقصد هبا وضع‬
‫أفكار جديدة و تطبيقها وتوصيلها إذل اآلخرين‪ ،‬واالنفتاح على وجهات النظر اجلديدة وادلتنوعة والتجاوب معها‪.‬‬
‫ويسمي البعض ىذا النوع من القيادة بقيادة سحر الشخصية‪ ،‬و ذلك أف القائد ىنا يعتمد على السلوؾ ادلرف‬
‫وعلى االتصاالت الشخصية مع مرؤوسيو لغرض ربفيزىم وإليصاؿ ما يهمهم من معلومات و أفكار‪.‬‬
‫تشكل القيادة الكاريزمية قدرة القائد يف اإلاثرة الشخصية على ادلرؤوسُت وم هد جسور الثقة واحلماس فيما‬
‫بينهم وبُت قائدىم‪ ،‬كما أف لو القدرة على دفع ادلرؤوسُت ابذباه األداء ادلتوقع ألنو ديلك رؤية مستقبلية قوية‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ابستطاعتو أف جيعل اآلخرين يشعروف حبقيقتها واحلصوؿ على سلرجات اجيابية‪.‬‬

‫‪ -1‬شهناز درويش‪ ،‬أثر أمناط القيادة االدارية على تنمية إبداع ادلوارد البشرية‪ ،‬مذكرة مكملة دلتطلبات احلصوؿ على شهادة ماجستَتيف تسيَت ادلوارد‬
‫البشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪،2012-2011 ،‬ص ‪.56‬‬
‫‪ -2‬قاسم شاىُت بريسم العمري‪ ،‬أمناط القيادة اإلدارية وأتثريىا يف إجناح ادلنظمات احلكومية‪ ،‬أطروحة مكملة دلتطلبات نيل درجة دكتوراه فلسفة يف‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراؽ‪ ،2009 ،‬ص‪.70-69‬‬

‫‪52‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يمعرؼ القائد الكاريزمي أبنو القائد الذي يفضل العمل يف مواقف األزمة معتمداً على القيم اليت ربفز‬
‫ادلرؤوسُت عقلياً وفكرايً‪ ،‬معرباً عن ثقتو العالية بنفسو ومرؤوسيو‪ ،‬فهو ال ديارس دوره يف ربريك العاملُت من أجل‬
‫ربقيق أىداؼ ادلنظمة بل إنو مصدر لئلذلاـ و التأثَت العميق يف العاملُت من أجل اإلصلاز يف ادلنظمة وكذلك يف‬
‫الصناعة اليت يعمل فيها ‪ ،‬وإف بعض القادة الذين يتمتعوف ابلكاريزما يسامهوف يف ربفيز العاملُت من أجل التغيَت و‬
‫كسر القواعد و إجياد البدائل اجلديدة األكثر فعالية‪ ،‬مع أف ىناؾ خصائص عديدة للقادة الكاريزميُت إاله أف ىناؾ‬
‫‪1‬‬
‫منطُت من ىؤالء القادة يظهراف كأساس يف وصف القائد الكاريزمي ومها‪:‬‬

‫أوالً‪:‬القائد الكاريزمي ذو الرؤية‪:‬حيت أف الرؤية ادلتقامسة ىي ادلرتكز األساسي يف تكوين القيادة الكاريزمية واليت‬
‫تتعلق دبا يستطيع ربقيقو يف ادلستقبل‪ ،‬وإف القائد الكاريزمي ىو األكثر قدرة عن التعبَت ذلذه الرؤية ادلثَتة للمرؤوسُت‬
‫وفهمها ذلذه الرؤية والعمل من أجل ربقيقها‪.‬‬

‫اثنياً‪ :‬القائد الكاريزمي ادلستند على األزمة‪:‬حيث أف األزمة تكوف ذات أتثَتات عميقة على ادلنظمة وأف ادلتطلب‬
‫األساسي للكاريزما هإزاء ىذه األزمة‪ ،‬ىو قدرتو على مواجهتها و اإلتياف ابألساليب اجلديدة وغَت التقليدية فيها حىت‬
‫يف حالة عدـ مبلءمة ادلوارد وادلعلومات والطرؽ يف ادلنظمة‪.‬‬

‫أشار "ىاوس" يف نظرية القيادة الكاريزمية أف القادة ذوي الصفات الكاريزمية يتصرفوف بطرؽ فريدة ذات‬
‫أتثَتات كاريزمية خاصة يف أتباعو وتشمل اخلصائص الشخصية للقائد ذي الصفات الكاريزمية على سيطرة القائد‬
‫ربوؿ ادلفاىيم الذاتية لؤلتباع ورباوؿ ربط‬
‫والرغبة القوية يف التأثَت على اآلخرين والثقة يف النفس‪ .‬فالقيادة الكاريزمية ه‬
‫ىوية األتباع ابذلوية الكلية للمنظمة‪ ،‬ويش هكل الكاريزميوف ىذا االرتباط من خبلؿ الًتكيز على ادلكافآت ادلرتبطة‬
‫ابلعمل و هت ميش ادلكافآت اخلارجية‪ ،‬على أمل أف األتباع سوؼ ينظروف إذل العمل على أنو التعبَت عن أنفسهم‪،‬‬
‫ويعرب القادة خبلؿ العملية عن توقعات عالية لؤلتباع‪ ،‬ويساعدوهنم على اإلحساس ابلثقة ابلنفس والتماسك‬
‫الذايت‪ ،‬ورلمل القوؿ فإف القيادة الكاريزمية تعمل ربط األتباع ومفاىيمهم الذاتية هبوية ادلنظمة‪.‬‬

‫بناءاً على ما سبق صلد أف ادلدخل احلديث رهكز على ضرورة سبيز القائد خبصائص أمهها القيم واألخبلؽ‪،‬‬
‫ويمؤخذ على ىذه ادلدخل مشوليتو وافتقاره للوضوح إال أنو ال يدعمو دراسات كثَتة‪.‬‬

‫‪ -1‬صلم عبود صلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.118‬‬

‫‪53‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫على ضوء ما مت التفصيل فيو من خبلؿ نظرايت القيادة اإلدارية‪ ،‬اتضح مدى التباين يف تفسَتاهتا ومواقفها‬
‫من ىذه الظاىرة‪ ،‬ىذا ما هأدى ابلباحثُت إذل زلاولة ربديد األمناط القيادية ادلختلفة اليت تساعد على رفع أداء‬
‫ادلرؤوسُت وىذا ما سنتطرؽ إليو يف ادلطلب ادلوارل‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬األمناط القيادية‪.‬‬

‫خيتلف القادة يف أساليبهم القيادية ولذا يوجد لدينا أكثر من منط من أمناط القيادة‪ ،‬إال أنو ديكن التمييز بُت‬
‫ثبلثة أمناط أساسية‪.‬‬

‫حيث عرؼ "فيدلر"‪ :‬النمط القيادي على أنو األفعاؿ والتصرفات والوظائف اليت يقوـ هبا القائد‪ ،‬من خبلؿ‬
‫تصميم وتنظيم العمل بُت اجملموعات وربديد عبلقات العمل وإبداء االىتماـ ابألىداؼ وابلعاملُت وحاجاهتم‪ .‬كما‬
‫يعرؼ‪ :‬أبنو نوعية السلوؾ والقدرات اخلاصة اليت يتمتع هبا القائد واليت سبكنو من حسن ربقيق األىداؼ‬
‫اإلسًتاتيجية ادلختارة لؤلعضاء اآلخرين يف التنظيم الذي يرأسو‪ ،‬واختيار وتصميم التنظيم ادلبلئم والنظم اإلدارية‬
‫ادلناسبة‪ ،‬ووضع السياسات واخلطط التفصيلية البلزمة‪ ،‬وتوزيع ادلوارد ادلادية ادلطلوبة للتطبيق اإلسًتاتيجي ‪.1‬‬

‫الفرع األول‪ :‬النمط القيادي األوتوقراطي‪.‬‬

‫أطلق على القيادة األوتوقراطية اسم القيادة السلبية‪ ،‬وكلمة أوتوقراطي ىي يف األصل كلمة‬
‫التينية وكلمة ‪ Autocrates‬تعٍت حكم الفرد الواحد وتعٍت أصبل خضوع الفرد وحقوقو وشلتلكاتو دلصلحة‬
‫الدولة‪ ،‬فهي تعٍت إذف يف ىذا ادلقاـ خضوع ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة ألوامر ونفوذ وسلطة القائد‪.‬‬

‫حيث تدور القيادة األوتوقراطية حوؿ زلور واحد وىو إخضاع كل األمور يف التنظيم لسلطة القائد الذي يقود‬
‫ادلنظمة‪ ،‬فهو يبلغ ادلرؤوسُت ابألوامر وعليهم السمع والطاعة دوف مناقشتهم ويستخدـ أسلوب التحفيز السليب‬
‫غالبا‪. 2‬‬

‫فأسلوب القيادة األوتوقراطي ىو الذي ال يشرؾ معو أحد يف مباشرة وظيفتو‪ ،‬فهو يتخذ من ادلركزية ادلطلقة‬
‫أسلواب يف العمل‪ ،‬فهو ال يفوض سلطاتو حىت البسيطة منها‪ ،‬بل يسعى دائما لتوسيع دائرة سلطاتو وصبلحياتو‪،‬‬

‫‪ -1‬غراب كامل السيد‪ ،‬القيادة ورؤية مدير اإلدارة العليا السعودي حملتوى اإلدارة اإلسًتاتيجية‪ ،‬مركز البحوث كلية العلوـ اإلدارية‪،1987 ،‬ص‪.34‬‬
‫‪ -2‬ماىر دمحم حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.71‬‬

‫‪54‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫حيث يستند ىذا النمط إذل فرضية أف اإلنساف كسوؿ بطبعو دييل إذل التهرب من ادلسؤولية وقلة العمل وىذه‬
‫الصفات هتيئو لبلنتقاد وذبعلو يعمل خوفا من العقاب وليس حبا للعمل ولفهم ىذا النمط بشكل أفضل يقتضي‬
‫معرفة أشكالو‪.‬‬

‫أشكال القيادة األوتوقراطية‪ :‬أثبتت الدراسات ادلعتمدة لسلوؾ القادة ذوي ادليوؿ األوتوقراطية أف استخدامهم‬
‫للسلطة للضغط على مرؤوسيهم وهتديدىم تتفاوت نسبيا‪ ،‬أي استخداـ القائد األوتوقراطي لسلطتو ال يكوف‬
‫بدرجة واحدة لدى مجيع القادة األوتوقراطيُت‪ ،‬بل يكوف على درجات متفاوتة‪ .‬وبناءا على ذلك ديكن تقسيم ىذا‬
‫النموذج القيادي إذل ثبلثة أشكاؿ رئيسية على الوجو التارل‪: 1‬‬

‫الشكل‪ :05‬أشكال القيادة األوتوقراطية‪.‬‬

‫القائد األوتوقراطي ادلتسلط‬

‫القائد األوتوقراطي اللهبق‬ ‫خلَت‬

‫القائد األوتوقراطي ا ه‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‪.‬‬

‫‪ .1‬القيادة األوتوقراطية التسلطية‪:‬‬

‫يقوـ النمط األوتوقراطي التسلطي على ربكم القائد يف مرؤوسيو واستخدامو سلطتو الرمسية كأداة هتديد إلصلاز‬
‫العمل دوف االىتماـ ابلعبلقات اإلنسانية يف تعاملو معهم وىو ديثل أعلى درجات السلوؾ األوتوقراطي تطرفا يف‬
‫‪2‬‬
‫استبداديتو ‪.‬‬

‫يتميز ىذا القائد أبنو حياوؿ تركيز كل السلطات يف يده‪ ،‬وحيفظ لنفسو كل صغَتة وكبَتة دبفرده‪ ،‬ويصدر أوامره‬
‫وتعليماتو اليت تتناوؿ كافة التفاصيل ويصر على إطاعة مرؤوسيو لو‪.‬‬

‫‪ -1‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.63‬‬

‫‪ -2‬ماىر دمحم صاحل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.71‬‬

‫‪55‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وسلوؾ القائد األوتوقراطي ادلتسلط يتميز بكونو قاسيا وصارما يف تعاملو مع مرؤوسيو وأف القادة ذوي ادليوؿ‬
‫التسلطية تنقصهم الرؤية ادلستقبلية واحلكم الصائب على األمور‪ ،‬شلا يؤدي إذل فشلهم يف مهامهم وعدـ قدرهتم‬
‫على التكيف مع ادلواقف اإلدارية ومواجهتها‪ ،‬حيث يرى بعض الباحثُت أف النمط األوتوقراطي دل يعد يتبلءـ مع‬
‫اإلدارة احلديثة نظرا لتعقيد العمل فيها وسبيزىا ابرتفاع ادلستوى الثقايف للموارد البشرية شلا يتطلب منطا يقوـ على‬
‫العبلقات اإلنسانية مع ادلرؤوسُت‪ ،‬ومع ذلك فإف ىذا األسلوب موجود يف التطبيق العملي يف اإلدارة احلديثة فقد‬
‫كشفت بعض الدراسات أنو ديكن أف يكوف رلداي يف بعض الظروؼ وادلواقف‪.‬‬

‫‪ .2‬القيادة األوتوقراطية اخلرية‪:‬‬

‫إف القائد األوتوقراطي اخلَت حياوؿ استخداـ األساليب ادلرتبطة ابلقيادة اإلجيابية من خبلؿ اإلطراء وادلدح‬
‫‪1‬‬
‫والثناء وأيضا من خبلؿ العقاب اخلفيف‪ ،‬وذلك لكي يضمن والء مرؤوسيو يف تنفيذ قراراتو ‪.‬‬

‫والقائد من ىذا النوع وإف كاف يتفق يف اذباىاتو مع القائد األوتوقراطي ادلتسلط إال أنو أقل قسوة منو يف‬
‫تعاملو مع مرؤوسيو ألنو يدرؾ أف كسب رضاىم عن طريق اإلقناع أبمهية القرار وفوائده أفضل من هتديدىم إلصلاز‬
‫العمل حيث توصل "ريدف "من خبلؿ دراستو إذل أف القائد األوتوقراطي اخلَت ديكن اعتباره من الطراز ادلتفاين يف‬
‫العمل كما استخلص رلموعة من ادلؤشرات عن ىذا النمط من أمهها أنو حازـ ومبادر وينجز أعمالو ابلتزاـ ويقيم‬
‫‪2‬‬
‫نتائج أعمالو ويضيف "ريدف" أف ىذا النمط شائع يف اإلدارة احلديثة ‪.‬‬

‫‪ .3‬القيادة األوتوقراطية اللبقة‪:‬‬

‫القائد األوتوقراطي اللبق ىو الذي جيعل ادلرؤوسُت يعتقدوف أهنم اشًتكوا يف صنع القرار يف حُت أنو ىو‬
‫الذي ازبذه دبفرده‪ 3.‬فهو يعتقد أف مشاركة مرؤوسيو لو يف أداء مهامو ويف صنع القرار وسيلة غَت عملية وغَت‬
‫رلدية ولكنو حياوؿ خلق اإلحساس لدى ادلرؤوسُت أبهنم يشاركونو من خبلؿ تزويدىم دبا توصل إليو من حلوؿ‬
‫وزلاولتو احلصوؿ على موافقتهم على ما ينوي ازباذه من قرارات وكل ذلك بغرض حصولو على أتييد مرؤوسيو‬
‫وطاعتهم لو‪.‬‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.160‬‬

‫‪ -2‬ماىر دمحم صاحل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.72‬‬
‫‪ -3‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.73‬‬

‫‪56‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ومنط القيادة األوتوقراطية اللبقة يبدوا أقل درجات السلوؾ األوتوقراطي تطرفا واستبداداً‪ ،‬و أكثرىا اقًتاابً من‬
‫السلوؾ الدديقراطي م ن حيث إعطاء القائد قدرا ولو بسيطا من احلرية للمرؤوسُت دلشاركتو يف ازباذ القرار من‬
‫‪1‬‬
‫خبلؿ توليد إحساس ادلشاركة لديهم‪ ،‬ويبقى ذا طابع أوتوقراطي ألف القائد حيتفظ بسلطتو يف ازباذ القرار‪.‬‬

‫يتضح شلا سبق أف النمط األوتوقراطي ال يتماشى مع متطلبات اإلدارة احلديثة‪ ،‬وأف اآلاثر اليت يًتكها على‬
‫ادلدى الطويل تكوف أكثر من النتائج اليت حيققها‪ ،‬غَت أف بعض الدراسات اليت سبت يف ىذا اجملاؿ كشفت عن‬
‫نتائج إجيابية تؤكد إمكانية صلاح ىذا النمط القيادي يف بعض أشكالو ويف ظل ظروؼ ومواقف تقتضي‬
‫تطبيقو‪.‬وىذا ما سنكشف عنو يف تقييم القيادة األوتوقراطية ادلوضحة يف اجلدوؿ‪:‬‬

‫اجلدول‪ :09‬مزااي وعيوب القيادة األوتوقراطية‪.‬‬

‫عيوبو‬
‫‪ -‬مركزية السلطة واإلنفراد يف ازباذ القرارات‬
‫تستدعي إدلاـ القائد ابلكثَت من األمور‪ ،‬وذلك يصعب‬
‫ربقيقو يف الواقع العملي خاصة يف التنظيمات احلديثة‬
‫اليت تتصف يف الغالب ابلتعقيد‪.‬‬
‫‪ -‬إف استخداـ ىذا النمط ال يتفق مع‬
‫الشخصيات الكفأة يف التنظيم‪ ،‬وىذا يؤدي بدوره إذل‬
‫تسرب الكفاءات وعدـ االستفادة منها ابلشكل الذي‬
‫حيقق األىداؼ ادلرجوة‪.‬‬
‫‪ -‬تعترب ىذه القيادة معوقا لبلتصاؿ اجليد‪ ،‬كما‬
‫تزرع اخلوؼ يف نفوس ادلرؤوسُت‪ ،‬حيث يشعروف بعدـ‬
‫االستقرار والرضا‪.‬‬
‫مزاايه‬
‫‪ -‬النمط األوتوقراطي ديكن أف يكوف‬
‫منسجما مع بعض النوعيات من ادلرؤوسُت‬
‫الذين يتخوفوف من السلطة‪ ،‬وربمل نتائج‬
‫القرارات اليت يتخذوهنا‪ ،‬أو الذين يتصفوف‬
‫بنفس الثقة يف قدراهتم أو ذوي السلوؾ‬
‫العدواين‪ ،‬فيكوف القائد ادلتسلط مناسب ذلذه‬
‫النوعيات ويؤدي إذل زايدة كفاءهتا وفعاليتها‪.‬‬
‫‪ -‬إف النمط األوتوقراطي يكوف اجيابيا يف‬
‫حاالت العمل الروتيٍت اخلاضع لقواعد‬
‫ومعلومات زلددة وواضحة‪ ،‬ويكوف خط‬
‫السلطة مفهوما فيتقبل ادلرؤوسُت أف تكوف‬
‫السلطة مركزية مقتنعُت جبدواىا‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪163‬ص‪(166‬بتصرؼ)‪.‬‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.162‬‬

‫‪57‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يتضح شلا سبق ومن خبلؿ كل ىذه اآلاثر السلبية عدـ جدوى النمط األوتوقراطي خاصة يف اإلدارة احلديثة‬
‫ويبدوا لنا أف ىذا النمط مبلئم لئلدارة يف ادلاضي فهي غَت معقدة وتتسم ابلوضوح إال أف بعض الكتاب على غرار‬
‫"ريدف" يروف ىذا النمط األوتوقراطي خاصة اخلَت الزاؿ يطبق يف ادلواقف‪.‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬النمط القيادي الدميقراطي‪.‬‬

‫شهدت فًتة ما بعد الثبلثينيات من القرف العشرين تطورات ىامة يف مفاىيم اإلدارة وكاف للمدارس السلوكية‬
‫فضبل كبَتا فيها‪ ،‬واليت أقامت فهمها للعبلقة بُت القائد ومرؤوسيو على أسس مغايرة الفًتاضات النظرايت‬
‫الكبلسيكية حيث وجهت االنتباه إذل ضرورة إشباع القادة حلاجات ادلرؤوسُت وإشراكهم يف ازباذ القرارات‪ ،‬و‬
‫العمل على تنميتهم وتطوير قدراهتم ومهاراهتم‪ ،‬ولقد أسهمت ىذه االفًتاضات يف توجو أسلوب اإلدارة إذل النمط‬
‫‪1‬‬
‫الدديقراطي‪.‬‬

‫وتعرف الدميقراطية‪ :‬أبهنا عملية اجتماعية ربكم اجلماعة فيها نفسها بنفسها‪ ،‬وفيما ديثل األعضاء سبثيبل‬
‫ّ‬
‫متساواي يف ازباذ القرارات‪ 2.‬ويقوـ النمط الدديقراطي على إشراؾ ادلرؤوسُت يف ازباذ القرارات وإفساح اجملاؿ ذلم‬
‫لئلبداع وتقدير جهودىم‪ ،‬وديارس القائد إشرافا عاما حلفزىم على زايدة اإلنتاجية ويعتمد أسلوب التأثَت بدال من‬
‫‪3‬‬
‫استخداـ السلطة الرمسية يف ربريكهم و إقامة االتصاؿ ذي االذباىُت معهم‪.‬‬

‫ومن الناحية النظرية يشجع النمط القيادي الدديقراطي ادلرؤوسُت على العمل كوحدة واحدة لتحقيق االستفادة‬
‫القصوى من اإلمكاانت الذىنية والبدنية لدى العاملُت‪ ،‬حيث تكوف النتيجة درجة عالية من الشعور ابالنتماء شلا‬
‫يدفعهم إذل رفع كفاءهتم وربسُت أدائهم ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وتتعدد مناذج القيادة الدديقراطية على النحو التارل‪:‬‬

‫‪ ‬منوذج القائد الدديقراطي الذي يتيح قدرا من احلرية للمرؤوسُت دلشاركتو يف عملية صنع القرار‪ ،‬فهو يضع‬
‫ادلشكلة اليت تواجهو أماـ مرؤوسيو‪ ،‬ويطلب منهم مشاركتو يف ازباذ القرار‪.‬‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.140‬‬

‫‪ -2‬ماىر دمحم صاحل حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.73‬‬
‫‪ -3‬زلمود سلماف العمياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.260‬‬
‫‪ -4‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.61‬‬

‫‪58‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬منوذج القائد الدديقراطي الذي يتخذ القرار بنفسو ولكنو حيرص على إاثرة احلوار والنقاش دلعرفة مدى قبوؿ‬
‫مرؤوسيو ذلذا القرار‪ ،‬ويكوف ذلك يف الغالب عندما يرى القائد أف الظروؼ غَت مهيأة دلشاركة ادلرؤوسُت يف‬
‫ازباذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬منوذج القائد الدديقراطي الذي يضع حدودا معينة ويطلب من مرؤوسيو ازباذ القرار ضمن ىذه احلدود‪ ،‬فهو‬
‫حيدد ادلشكلة ويرسم أبعادىا ويفوض مرؤوسيو الزباذ القرار ادلناسب حللها‪ ،‬والقائد الدديقراطي يعطي مرؤوسيو‬
‫قدرا كبَتة من احلرية يف ازباذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬منوذج القائد الدديقراطي الذي يتخذ القرار مث يعطي الفرصة للمرؤوسُت دلشاركتو يف ربديد كيفية تنفيذ القرار‪.‬‬

‫ترتكز القيادة الدديقراطية على ثبلث مرتكزات أساسية تتمثل يف إقامة العبلقات اإلنسانية بُت القائد ومرؤوسيو‬
‫وإشراكهم يف ازباذ القرارات والتفويض ذلم ببعض السلطات وادلهاـ وسنتطرؽ إليهم ابلتفصيل فيما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬العالقات اإلنسانية بني القائد ومرؤوسيو‪:‬‬

‫يسعى القائد الدديقراطي للعمل على ربقيق االندماج بُت ادلرؤوسُت و ادلؤسسة وتفهم مشاعرىم ومشاكلهم وزلاولة‬
‫تقييم صور التعارض بُت مصاحلهم ومصاحل ادلؤسسة والعمل على التوفيق بينها‪ ،‬وأخَتا إشباع حاجاهتم االقتصادية‬
‫و النفسية واالجتماعية‪1.‬وحىت يستطيع القائد الدديقراطي أف حيقق ما يبتغيو من عبلقات إنسانية جيدة مع‬
‫مرؤوسيو يتطلب منو ربقيق التآلف واالندماج بُت العاملُت لتشكيل فريق عمل منسجم‪ ،‬ولو أىداؼ مشًتكة‬
‫يسعى إذل ربقيقها يف إطار أىداؼ ادلؤسسة وكذا تفهمو دلشاعر مرؤوسيو وىذا يعتمد على مدى قدرتو يف إدراؾ‬
‫ذاتو و إدراؾ وجهة مرؤوسيو وتفهمو دلشاكلهم ومعاجلتها ابلشكل الذي يؤدي اذل رفع روحهم ادلعنوية من خبلؿ‬
‫اتصالو الشخصي وادلزدوج هبم‪.‬‬

‫‪-2‬ادلشاركة‪:‬‬

‫يصور لنا"دافيد إمري" مفهوـ ادلشاركة يف ظل القيادة الدديقراطية بقولو‪ :‬أف القيادة الدديقراطية ديكنها أف زبلق‬
‫اجلو النفسي وادلوقف ادلبلئم الذي حيفز العاملُت على بذؿ أقصى جهدىم لتحقيق أعلى مستوى من اإلنتاج‪ ،‬كما‬
‫ديكنها التوفيق بُت مصاحل ورغبات ادلرؤوسُت ومصاحل ادلؤسسة من خبلؿ توسيع الدور الذي يقوموف بو‪.‬‬

‫‪ -1‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.184‬‬

‫‪59‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫والقائد الدديقراطي يعتمد يف إشراؾ مرؤوسيو على ما يسمى دبؤسبرات أو لقاءات حل ادلشكلة اليت تستهدؼ‬
‫التشاور وتبادؿ اآلراء بينو وبُت مرؤوسيو حوؿ ادلشكبلت ادلعروضة شلا يشعر ادلرؤوسُت بقيمة أفكارىم واقًتاحاهتم‬
‫ابإلضافة إذل أف مشاركتهم يف صنع القرار ذبعلهم يتقبلونو ويتحمسوف لتنفيذه وقد ثبت يف التطبيق العملي أف‬
‫الل قاءات اليت يعتمدىا القائد الدديقراطي يف إشراؾ مرؤوسيو تتيح الفرصة للقائد لشرح ادلواقف وإظهار حاجتو‬
‫آلرائهم‪ ،‬شلا يثَت فيهم الدوافع اليت ذبعلهم أكثر رغب ة يف تنفيذ القرارات اليت شاركوا يف وضعها ومراقبة تنفيذىا حىت‬
‫‪1‬‬
‫يتحقق اذلدؼ ادلرجو منها على النحو الذي يرتضونو‪.‬‬

‫‪-3‬تفويض السلطة‪:‬‬

‫لقد أدى تطور األعماؿ اإلدارية وتعقدىا يف ادلؤسسات احلديثة اذل تزايد األعباء على عاتق القائد واليت‬
‫يفرضها عليو مركزه القيادي يف ادلؤسسة‪ ،‬وليستطيع القائد التوجو للتفكَت يف العمليات اإلسًتاتيجية اذلامة يتطلب‬
‫منو تفويض السلطة دلرؤوسيو بتكليفهم دبهاـ معينة‪ ،‬مبينا ذلم حدودىا والنتائج ادلطلوب ربقيقها‪ ،‬وتشمل عناصر‬
‫‪2‬‬
‫التفويض ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬واجبات يعهد هبا إذل التابعُت أو ادلفوض إليهم‪.‬‬

‫‪ ‬سلطة سبكن ادلفوض إليو من إصلاز الواجبات اليت التزـ بتحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬مسؤولية حيث تقع على عاتق ادلفوض إليهم مسؤولية إصلاز ما فوض فيو أماـ ادلفوض‪.‬‬

‫ومن أىم ادلزااي اليت تًتتب على تفويض القائد بعض اختصاصاتو وسلطاتو دلرؤوسيو واليت كشفت عنها‬
‫التطبيقات العملية‪ ،‬أف التفويض يساعد القائد على توزيع جزء من مهامو ليتفرغ للمهاـ القيادية بدال من تبديد‬
‫جهوده يف النواحي اإلجرائية‪ ،‬كما يساعد التفويض على تنمية قدرات ادلرؤوسُت ويتيح الفرصة ذلم لتقدًن خرباهتم‬
‫‪3‬‬
‫واقًتاحاهتم من خبلؿ إشراكهم يف صنع القرارات ‪،‬كما يسمح ذلم إبخراج طاقاهتم اإلبداعية الكامنة‪.‬‬

‫من خبلؿ ما سبق يتجلى لنا أف مرتكزات القيادة الدديقراطية هتدؼ إذل ربقيق أىداؼ ادلرؤوس و ادلؤسسة معا‬
‫شلا جعل منها النمط ادلفضل للتطبيق واألكثر فاعلية عند الكثَت من كتاب اإلدارة‪ ،‬إال أف ذلك ال يعٍت أف‬
‫األسلوب الدديقراطي مثارل و يصلح يف كل ادلواقف‪ ،‬وىذا ما سنكشف عنو يف تقييم القيادة الدديقراطية‪.‬‬

‫‪ -1‬ماىر دمحم صاحل حسن‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.75-74‬‬

‫‪ -2‬حسُت عبد احلميد أمحد رشواف‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.103‬‬
‫‪ -3‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.240‬‬

‫‪60‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫اجلدول‪ :10‬مزااي وعيوب القيادة الدميقراطية‪.‬‬

‫عيوهبا‬ ‫مزاايىا‬

‫‪ -‬إف ادلنهج الدديقراطي يعمل بشكل أفضل عندما ‪ -‬إف إحدى نتائج إفراط القائد على النمط‬
‫الدديقراطي ىو كثرة االجتماعات اليت تثَت سخط‬ ‫يكوف القائد غَت متأكد من االذباه الذي ينبغي أف‬
‫ادلرؤوسُت ومللهم‪ ،‬فالقائد الذي يؤجل القرارات‬ ‫يسلكو و حيتاج إذل أفكار مرؤوسيو القادرين على‬
‫احلامسة أمبل يف احلصوؿ على إسًتاتيجية مجاعية قد‬ ‫تقدديها وحىت عندما يكوف للقائد رؤية قوية فإف ىذا‬
‫يكوف عرضة دلخاطر شديدة‪ ،‬منها‪ :‬االرتباؾ‪،‬‬ ‫النمط يعمل جيدا يف الكشف عن أفكار تتعلق‬
‫فقداف االذباه‪ ،‬تضييع الوقت‪ ،‬ابإلضافة السعي وراء‬ ‫بكيفية تنفيذ الرؤية أو توليد أفكار إبداعية‬
‫‪3‬‬
‫إمجاع الرأي توجو خاطئ يف وقت األزمة عندما‬ ‫لتنفيذىا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫تتطلب األحداث الطارئة قرارات فورية‪.‬‬ ‫‪ -‬منط االتصاالت وسياسة الباب ادلفتوح اليت يلجأ‬
‫إليها القائد الدديقراطي تؤدي إذل ربقيق الًتابط ‪ -‬تشكل القيادة الدديقراطية مظهرا لتنازؿ القائد عن‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫بعض مهامو القيادية اليت يفرضها مركزه‪.‬‬ ‫اجلماعي‪ ،‬وخلق جو اجتماعي سليم‪.‬‬
‫‪ -‬إشباع حاجات ادلرؤوسُت النفسية واالجتماعية ‪ -‬استخداـ القائد النمط الدديقراطي كغطاء وليس‬
‫بشكل فعلي شلا ينزع الثقة بينو وبُت مرؤوسيو‪.‬‬ ‫واالقتصادية ربقق االستقرار النفسي واألماف ذلم شلا‬
‫يزيد اإلنتاج‪.‬‬
‫ادلصدر‪:‬من إعداد الطلبة‪.‬‬

‫نستنتج أف النمط الدديقراطي ىو النمط األفضل دلواجهة متطلبات اإلدارة احلديثة‪ ،‬ألف ىذه األخَتة تنطلق من‬
‫مبادئ إنسانية واجتماعية بتوافرىا وتكاملها تستطيع ادلؤسسة أف ربقق األىداؼ ادلرجوة بكل كفاءة وفعالية‪ ،‬كما‬
‫أف ىذه القيادة تفشل أحياان إذا كاف التابعوف ليسوا على مستوى من ادلسؤولية‪ ،‬لذلك ال ديكن احلزـ أف ىذا‬
‫النمط ىو أفضل األمناط القيادية‪.‬‬

‫‪ -1‬دانياؿ جودلاف وآخروف‪ ،‬القادة اجلدد‪ ،‬دار ادلريخ‪ ،2004 ،‬ص‪.106‬‬

‫‪ -2‬زلمود سلماف العمياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.262‬‬
‫‪ -3‬دانياؿ جودلاف وآخروف‪ ،‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.105‬‬
‫سلماف العمياف‪ ،‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.261‬‬ ‫‪ -4‬زلمود‬

‫‪61‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬النمط القيادي احلر‪.‬‬

‫يطلق على ىذا األسلوب ابلقيادة التسيبية أو ادلطلقة على أساس أف اجملموعة العاملة يف ظل ىذه القيادة تكوف‬
‫متحررة من سلطة القائد‪ ،‬ويطلق عليها البعض اآلخر ابلقيادة الغَت ادلوجهة أو سياسة إطبلؽ العناف أو دعو‬
‫يعمل‪ ،‬لكوهنا تقوـ على إعطاء الفرد كامل احلرية يف أف يفعل ما يشاء‪ ،‬وابلتارل يتنازؿ القائد دلرؤوسيو عن سلطة‬
‫‪1‬‬
‫ازباذ القرار إذل اجملموعة اليت ذلا حرية كبَتة يف التصرؼ‪.‬‬

‫يف ىذه احلالة ال ديلك القائد سلطة رمسية يف النمط احلر وإمنا ديثل رمز للمؤسسة ويًتؾ حرية كاملة للمرؤوسُت‬
‫يف ربديد أىدافهم وازباذ القرارات ادلتعلقة أبعماذلم‪ ،‬ويعتقد القائد يف ىذا النمط أف تنمية قدرات ادلرؤوسُت‬
‫وزايدة إمكاانهتم يف العمل يتحقق إبعطائهم كامل احلرية يف شلارسة السلطة واالستقبللية التامة يف إصلاز أعماذلم‪،‬‬
‫فالقائد احلر يهتم ابلتوجيو العاـ دلرؤوسيو من خبلؿ تعليمات غَت زلددة ومبلحظات عامة‪ ،‬ويًتؾ للمرؤوسُت‬
‫‪2‬‬
‫ربديد أىدافهم يف نطاؽ األىداؼ العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬خصائص النمط القيادي احلر‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫أىم اخلصائص ادلميزة ذلذا النمط نذكرىا فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬اذباه القائد إذل إعطاء أكرب قدر من احلرية دلرؤوسيو دلمارسة نشاطهم وإصدار القرارات‪ ،‬وإتباع اإلجراءات اليت‬
‫يروهنا مبلئمة إلصلاز العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬إتباع سياسة الباب ادلفتوح يف االتصاالت ‪ ،‬فالقائد احلر يرى أف أسلوب احلرية يف اإلدارة لن يكوف رلداي إال‬
‫إذا سهل سبل االتصاؿ بينو وبُت مرؤوسيو يف االذباه الصاعد خاصة‪.‬‬
‫‪ .3‬اذباه القائد إذل تفويض السلطة دلرؤوسيو على أوسع نطاؽ وميلو إذل إسناد الواجبات إليهم بطريقة عامة وغَت‬
‫زلددة‪ ،‬فتفويض السلطة يتم على أوسع نطاؽ ألنو يعطي مرؤوسيو ادلزيد من احلرية واالستقبللية يف شلارسة‬
‫أعماذلم‪.‬‬

‫‪ -1‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.65‬‬

‫‪ -2‬نواؼ كنعاف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.245‬‬
‫‪ -3‬زلمود سلماف العمياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.262‬‬

‫‪62‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وتتمثل اآل اثر السلوكية للقيادة احلرة أف ىذا النمط ىو منط اندر التطبيق وىو غَت رلدي وغَت عملي حيث‬
‫أف القائد احلر يتهرب من ادلسؤولية‪ ،‬ويورل اىتماما ضئيبل ابلعمل ويفقد التوجيو السليم والرقابة الفعالة‪ ،‬شلا يؤدي‬
‫إذل إفساح مناخ العمل حيث تسود الفوضى‪ ،‬إضافة إذل أنو تبث أف الفرد الذي يعمل حبرية مطلقة ال يكوف‬
‫مسرورا دائما يف عملو خاصة إذا لعب بعض ادلرؤوسُت دور القادة الصغار على اجلماعة‪ ،‬شلا خيلق التوتر ويضعف‬
‫‪1‬‬
‫حرية ادلرؤوسُت وينخفض مستوى اجلودة‪.‬‬

‫يرى بعض الباحثُت أف اجلماعات يف ظل النمط القيادي احلر تفتقر إذل الضبط والتنظيم وتزيد فيها حدة الروح‬
‫الفردية لدى أعضائها شلا يصعب من توجيهها ضلو ربقيق األىداؼ‪ ،‬ابلرغم من عيوب النمط القيادي احلر إال أف‬
‫بعض الكتاب يروف أنو ديكن أف يكوف فعاال يف بعض ادلواقف اليت تستدعي تطبيقو وأف وجود مزاايه ىي حقيقة‬
‫واقعية ابلرغم من كل ادلآخذ ادلؤكدة لعدـ جدواه يف اإلدارة ومن بُت ىذه ادلزااي نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬ق د يؤدي ىذا النمط إذل نتائج حسنة إذا كانت الظروؼ مبلئمة وتوفرت ادلهارة لدى القائد لتطبيقو‪ ،‬حيث‬
‫يؤدي إذل تشجيع األفراد على التقدـ وادلسامهة ابلفكر ادلستقل وربقيق اإلبداع الشخصي واحلصوؿ على اخلربة‬
‫‪2‬‬
‫عن طريق االستقبللية يف العمل‪ ،‬ويتم التفويض إذل ادلرؤوسُت األكفاء ونتيجة الثقة يتجاوب ىؤالء ادلرؤوسُت‪.‬‬
‫‪ ‬قد ينجح ىذا النمط القيادي عندما يتعامل مع أفراد ذوي مستوايت علمية عالية كما ىو احلاؿ يف مؤسسات‬
‫الدراسات و األحباث‪.‬‬

‫ويف األخَت على ضوء دراسة األمناط القيادية جيب اإلشارة إذل أف أي منط من ىذه األمناط القيادية ال‬
‫يتواجد بضرورة نقية ومطلقة يف مجاعة عمل واقعية‪ ،‬بل ديكن أف صلد فرعا قياداي خليطا حيتوي على خصائص‬
‫األمناط القيادية الثبلث بنسب سلتلفة‪ ،‬تبعا دلتغَتات متعددة وعوامل مؤثرة تتعلق ابلقائد أو خاصة ابدلرؤوسُت أو‬
‫ادلوقف كما ال يوجد منط مثارل ديكن اعتماده لتحقيق الفاعلية التنظيمية‪ ،‬حبيث ديكن توضيح أمناط القيادة من‬
‫خبلؿ الشكل التارل حبيث توضح األسهم العبلقات بُت القادة وادلرؤوسُت‪.‬‬

‫‪ -1‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.263‬‬

‫سلماف العمياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.264‬‬ ‫‪ -2‬زلمود‬

‫‪63‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الشكل‪:06‬أمناط القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫القائد األوتوقراطي‬

‫المرؤوسين‬ ‫المرؤوسين‬
‫المرؤوسين‬

‫المرؤوسين‬ ‫المرؤوسين‬ ‫المرؤوسين‬

‫القائد الحر‬

‫المرؤوسين‬ ‫المرؤوسين‬ ‫المرؤوسين‬

‫ادلصدر‪ :‬عادؿ عبد الرزاؽ ىاشم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪64‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ادلطلب الثالث‪:‬الرؤية ادلستقبلية للقيادة‪.‬‬

‫تعرؼ القيادة أبهنا ربريك الناس ضلو اذلدؼ وأي ربريك ىذا الذي سيقوـ بو القائد إذا دل تكن ىناؾ رؤاي‬
‫مستقبلية لؤلىداؼ اليت سيحرؾ مرؤوسيو اذباىها كما يقوؿ "انبليوف"‪ :‬ال يستطيع أحد أف يقود أفرادا من دوف أف‬
‫يقوـ بتوضيح ادلستقبل اخلاص هبم فالقائد ىو ابئع العمل‪.‬‬

‫الرؤية ادلستقبلية ىي مستقبل مبهر ودافع مقنع للمؤسسة‪ 1.‬وتعرؼ أيضا أبهنا تصور واضح بدرجة معقولة‬
‫دلستقبل مرغوب فيو‪ .‬إذف الرؤية ادلستقبلية ترتبط ابدلستقبل و تبٌت على التخيل و التصور اجلذاب الذي يدفع‬
‫‪2‬‬
‫القائد ومرؤوسيو لتحقيقها حيث جيب أف تتسم ىذه الرؤية دبا يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التوجو ادلستقبلي‪ :‬يرتبط مصطلح الرؤية ابألفاؽ ادلستقبلية للمؤسسة فهي تستند إذل الًتكيز على الطموحات‬
‫وتغطي فًتة زمنية طويلة‪.‬‬
‫‪ ‬الواقعية‪ :‬جيب أف يكوف القائد واقعيا يف رؤيتو ادلستقبلية فيما يتعلق ابألسواؽ والظروؼ التنافسية‬
‫والتكنولوجية واالجتماعية‪ ،‬اليت من احملتمل مواجهتها يف ادلستقبل وكذا أف تكوف رؤيتو واقعية ابلنسبة لقدرات‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الطموح‪ :‬الرؤية الطموحة ادلتفائلة تثَت يف نفس القائد التحدي لبلوغها‪ ،‬وزبلق لو دافعا قواي مقنعا للنجاح يف‬
‫ظل التطورات ادلستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬العاطفة‪ :‬حىت تكوف الرؤية ملهمة ودافعة للقائد ومرؤوسيو جيب أف تستدعي العواطف وليس العقل شلا جيعلها‬
‫أداة حلشد وذبنيد الطاقات للوصوؿ إليها مهما كانت الصعوابت وادلخاطر اليت تواجهها ادلؤسسة يف بيئتها‬
‫كما أف ىذا البعد العاطفي ىو ما يثَت احلماس يف نفس القائد ليحوؿ رؤيتو إذل حقيقة‪.‬‬
‫والرؤية ادلستقبلية ينبغي أف تكوف مبنية على دراسات واقعية عوضا عن ذبميدىا يف قوالب فلسفية وذات‬
‫أساليب إنشائية أي أف تكوف األىداؼ واضحة كل الوضوح من البداية إذل النهاية مع اختيار قيادي مناسب‬
‫يتمتع ابلصفات القيادية البلزمة كأف يرى حاضر ومستقبل منظمتو بنفس الدرجة من الًتكيز واألمهية لذا وجب‬
‫عليو حُت يتخذ قراراتو أف أيخذ بعُت االعتبار البعدين معا فالقائد ال يعمل لليوـ وحده وال يتعامل مع مشكبلت‬
‫احلاضر فقط بل عليو استشراؽ التغَتات ادلستقبلية وإجياد حلوؿ حالية دلشكبلت مستقبلية متوقعة مستقببل بناءا‬

‫‪ -1‬رواية حسن‪ ،‬السلوك يف ادلنظمات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص ‪.181‬‬
‫‪ -2‬درويش شهناز‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪63.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫على معطيات احلاضر وادلستقبل‪ ،‬ويف ىذا الصدد حدد "بَتت اننوس" منهجية رابعية اخلطوات لتحديد الرؤية‬
‫‪1‬‬
‫ادلستقبلية وىي‪:‬‬
‫‪ ‬فهم القائد للواقع احلارل دلنظمتو‪.‬‬
‫‪ ‬فحص الواقع ورسم حدود الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬أتسيس زلتوى الرؤية وربديد موقع ادلنظمة يف البيئة اخلارجية ادلستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار القائد الرؤية اليت ستؤدي إذل مستقبل أفضل للمنظمة دبا يتناسب مع اترخيها وقيمها‪.‬‬

‫وشلا سبق نستخلص أف ربديد الرؤية ادلستقبلية من مهاـ القائد األساسية‪ ،‬وكلما كانت الرؤية واضحة كانت‬
‫أكثر جذاب النتباه اآلخرين‪ ،‬ابلرغم شلا حيفها من مشاؽ وصعاب‪ ،‬فبلبد أف ديلك القائد قوة التأثَت على ادلرؤوسُت‬
‫‪2‬‬
‫حىت يستطيع نقل رؤيتو إليهم حىت يضمن التزامهم و يتحقق ذلك دبا يلي‪:‬‬

‫‪ o‬العالقة بني الرؤية واذلدف‪ :‬إف على القائد مسؤولية كبَتة وىي توحيد الرؤاي ادلستقبلية دلن حولو متجاوزا‬
‫بذلك الرؤى اخلاصة لؤلفراد ألف احلصوؿ على ربقيق األىداؼ ادلشًتكة يعٍت أف ىناؾ رؤية مشًتكة يعمل‬
‫اجلميع للوصوؿ إليها‪.‬‬
‫‪ o‬الصورة اإلمجالية‪ :‬ادلعيار احلقيقي للشجاعة ىو ربمل الصعاب واليقُت أف ىذه الصعاب تزوؿ يف النهاية‪،‬‬
‫والقائد يؤمن أف احملصلة النهائية لكل أزمة ىي النهاية اإلجيابية‪ ،‬إف النظر بصورة إمجالية واالبتعاد عن تفاصيل‬
‫الوضع احلارل يكسب القائد منظورا جديدا يقوده إذل حلوؿ جديدة دلشاكل مستعصية‪.‬‬
‫‪ o‬اإلطار التنفيذي للرؤية ادلستقبلية‪ :‬خيتلف األشخاص يف تفسَتىم دلا يسمعونو أو يرونو‪ ،‬كل بطريقتو اخلاصة‬
‫اليت تتبلءـ مع أولوايتو وأطره ادلرجعية ومعتقداتو وقيمو‪ ،‬وعلى القائد أف ال يستعجل يف احلكم على األمور‬
‫أو يفسرىا من وجهة نظر واحدة ويهمل وجهات نظر اآلخرين‪ ،‬لذا وجب على القائد أف يبطئ عملية‬
‫التفسَت أو احلكم على األمور حىت حيصل على كل احلقائق وابلتارل تكوين نظرة جديدة‪.‬‬

‫‪ -1‬مزيو ألفة‪ ،‬أتثري عامل الثقة يف تنمية وتفعيل القيادة اإلدارية للموارد البشرية‪ ،‬أحباث اقتصادية وإدارية‪ ،‬العدد الثالث عشر‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،‬جواف ‪ ،2013‬ص‪.121-120‬‬
‫‪2‬‬
‫‪–www.abahe.co.uk 11/02/2017. 11 :55h.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫حظي مفهوـ القيادة اإلدارية ابىتماـ كبَت من جانب الباحثُت يف الفكر اإلداري وذلك لظهورىا منذ القدـ‪،‬‬
‫حيث مت بناء مبادئ القيادة ومركزاهتا يف احلضارات القددية أما ابلنسبة دلدارس الفكر اإلداري ادلعاصر فق هدمت‬
‫مناذج معيارية السًتشاد القائد هبا يف ازباذ القرارات وأشارت إذل أمهية مشاركة ادلرؤوسُت‪.‬‬

‫وابلنظر إذل ما سبق والدور اذلاـ الذي تلعبو القيادة اإلدارية يف ادلنظمات‪ ،‬تعترب مسؤولة عن التوجيو والتأثَت يف‬
‫أفعاؿ اآلخ رين لتحقيق أىداؼ اجلماعة‪ ،‬والنجاح احلقيقي للقائد ىو استخداـ ما لديو من مهارات للتأثَت على‬
‫ادلرؤوسُت يف ظل ظروؼ تساعده على التأثَت فيهم‪ .‬ونظراً التساـ القيادة اإلدارية ابلتعقيد والتنويع واالختبلؼ‬
‫تعددت النظرايت يف ىذا اجملاؿ لتق هِّدـ نظرايت ادلدخل الفردي وادلوقفي إضافة إذل ادلشًتؾ حيث مجع ىذا األخَت‬
‫لسابقتيو‪ ،‬ولكثرة التغَتات السريعة وادلستمرة اليت تشهدىا بيئة األعماؿ دلختلف ادلؤسسات وظهور متغَتات‬
‫جديدة ظهرت نظرايت حديثة أطلق عليها نظرايت ادلدخل احلديث‪ ،‬وهبذا نكوف قد حققنا توليفة متوازنة مكونة‬
‫من القائد ومساتو ومرؤوسيو وادلوقف ومتغَتاتو لتحقيق األداء األمثل‪ .‬ويف ظل ىذه التحوالت تركزت لدينا ثبلثة‬
‫أنواع من األمناط القيادية وىي القيادة األوتوقراطية والدديقراطية واحلرة‪ .‬وذبلت أمهية القيادة كوهنا الركيزة األساسية‬
‫يف تسيَت مجيع عناصر اإلنتاج اليت من أمهها العنصر البشري ويف الفصل ادلوارل تفصيل أكثر دلكانة القيادة يف إدارة‬
‫ىذا العنصر يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫دتهيد‪:‬‬

‫إن مقدمة تنظيم أي مؤسسة اقتصادية ىي عبارة عن فكرة تسعى إىل ربقيق ىدف معُت‪ ،‬وبُت ىذا اذلدف‬
‫لعل أىم ىذه العوامل ىي ادلوارد‬
‫يسمى بعوامل اإلنتاج و ّ‬
‫ّ‬ ‫وتلك الفكرة‪ ،‬رلموعة فعاليات وأنشطة ربتاج إىل ما‬
‫البشرية‪ ،‬وقد يضيف البعض إليها أنظمة ادلعلومات و التقنيات وغَتىا‪ ،‬حيث أن ىذه األخَتة ال تستطيع‬
‫دبفردىا وحىت مع اجلهد اجلماعي إعطاء ما ؽلكن أن يعطيو أي تنظيم ؽلتلك قائداً يعي حقيقة وجوده وقادر‬
‫على التأثَت يف اآلخرين‪ ،‬ملّماً بطرق القيادة واألظلاط اليت ؽلكنو اللّجوء إليها يف حالة تعرضو ألي موقف من‬
‫شأنو عرقلة حركة ومسار التنظيم‪.‬‬

‫تطرقنا يف الفصل األول لل قيادة وأظلاطها ونظرايهتا حىت يتسٌت لنا عرض دور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‬
‫مرت دبراحل اترؼلية ؽلكن أن نستعرضها للتعرف على التطور والتغيَت الذي طرأ عليها خالل حقب‬
‫اليت بدورىا ّ‬
‫متع ّددة وابلتايل ربديد وظائف إدارة ادلوارد البشرية ومدى أعليتها يف ادلؤسسة االقتصادية كوهنا ربتل موقعاً‬
‫لعل أىم نقاط القوة والفاعلية يف إدارة ادلوارد البشرية ىي وجود قيادات ذات‬
‫مهماً على ىيكلها التنظيمي‪ ،‬و ّ‬
‫ّ‬
‫كفاءة تعمل على زايدة رأس ادلال ادلادي للمؤسسة من خالل خلق ميزة تنافسية اليت ال ؽلكن أن تتحقق إالّ‬
‫ابالختيار األمثل والتقييم ادلستمر للقادة‪ .‬وعليو سنتطرق يف ىذا الفصل إىل ما يلي‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬ماىية إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬القيادة يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬ماىية إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫نظراً لألعلية القصوى للمورد البشري وقدرتو على ادلساعلة يف ربقيق أىداف ادلؤسسة‪ ،‬فقد تطورت وظيفة إدارة‬
‫ادلوارد البشرية كهيكل وعملية معق ّدة وفق مراحل اترؼلية ما جعل مفهومها يتأثر وؼلتلف من مرحلة ألخرى‪ .‬وعليو‬
‫سنتطرق يف ىذا ادلبحث للنقاط التالية‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬مفهوم وتطور إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬أىداف وأعلية إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬العوامل ادلؤثرة يف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫األول‪ :‬مفهوم وتطور إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ادلطلب ّ‬
‫مرت إدارة ادلوارد البشرية بع ّدة مراحل سواء من حيث الفكر أو من حيث ادلمارسة إىل أن تبلورت دبفهومها‬
‫ّ‬
‫احلايل الذي واكب تطور الفكر اإلداري‪ ،‬حيث تشهد احلضارات القدؽلة على مساعلة ادلوارد البشرية يف بنائها‪،‬‬
‫ابلتايل فإن إدارة ادلوارد البشرية بشكلها احلديث ليست وليدة الظرف احلايل‪ ،‬إظلا ىي نتيجة للتطورات العادلية اليت‬
‫‪1‬‬
‫ساعلت بشكل مباشر أو غَت مباشر يف تغيَتىا من حيت ادلفهوم و الوظيفة‪.‬‬

‫الفرع األول ‪ :‬مفهوم إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫تعددت التعاريف اخلاصة إبدارة ادلوارد البشرية بتعدد اآلراء و االذباىات‪ ،‬لذا مل يستقر تعريفها على تعريف‬
‫‪2‬‬
‫واحد صاحل لكل مكان وزمان‪ ،‬ومن أجل ربديد مفهوم إدارة ادلوارد البشرية ؽلكن التمييز بُت اذباىُت ‪:‬‬

‫‪ ‬النظرة التقليدية‪ :‬اليت يرى أصحاهبا أن إدارة ادلوارد البشرية ىي نشاط روتيٍت ّ‬
‫ورلرد وحدة إدارية منفذة ال‬
‫تتعدى القيام مثالً حبفظ ملفات وسجالّت العاملُت وضبط أوقات حضورىم وإجازاهتم‪ ،...‬وتُعترب ىذه النظرة‬
‫ضيّقة لعدم إدراكها أبعلية الدور الذي تلعبو ىذه الوظيفة على مستوى ادلنظمة‪.‬‬

‫‪ - 1‬بوحنيو قوي‪ ،‬تنمية ادلوارد البشرية يف ظل العودلة ورلتمع ادلعلومات‪ ،‬مركز الكتاب األكادؽلي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،8002 ،‬ص‪. 45‬‬
‫‪ -2‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬االجتاىات احلديثة يف إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،8008 ،‬ص‪.54‬‬

‫‪70‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬النظرة احلديثة‪ :‬اليت تعترب أن إدارة ادلوارد البشرية ىي إحدى الوظائف األساسية يف ادلنظمة وذلا نفس أعلية‬
‫الوظائف األخرى (كاإلنتاج‪ ،‬التسويق والتمويل‪ )...‬نظراً ألعلية العنصر البشري يف التأثَت على أعلية إدارة أفراد‬
‫القوى العاملة كموارد وليس كعوامل إنتاجية‪ ،‬دبعٌت النظر للعنصر البشري كاستثمار ػلقق عوائد طويلة األجل‬
‫للمشروع‪.‬‬

‫وقد استخدمت مفاىيم و مصطلحات عديدة ربكمت فيها زل ّددات اترؼلية للتعبَت عن مضمون إدارة ادلوارد‬
‫البشرية وفيما يلي ىذه ادلفاىيم‪:‬‬

‫‪ .5‬إدارة القوى العاملة‪ :‬وتعٍت رلموعة األساليب اليت هتدف إىل ربسُت االستفادة من الطاقات البشرية وعدم‬
‫السماح بوضعها يف غَت موضعها مع ربديد خط واضح لكل فرد يف موقع عملو الذي يناسبو وذلك عن طريق‬
‫‪1‬‬
‫توصيف و ربليل وتقييم الوظائف و التنظيم اإلداري و قياس الكفاءة و التوجيو والتدريب ادلهٍت‪.‬‬
‫‪ .8‬إدارة األفراد‪ِّّ :‬‬
‫يعرف "‪ "Flippo‬إدارة األفراد أبهنا ىي اليت تقوم ابلتخطيط و التنظيم و التوجيو و الرقابة و‬
‫تعيُت و اختيار و تنمية و تعويض و مكافأة العنصر البشري بغرض ربقيق أىداف ادلنظمة‪ ،‬و ىو ما يظهر أن‬
‫إدارة ادلوارد البشرية ىي رلموعة من السياسات و الربامج ادلتعلقة بوظائف اإلدارة و كذا الوظائف التنفيذية‪.‬‬
‫‪ .3‬إدارة ادلستخدمني ‪ :‬ينحصر ىذا ادلفهوم حول إدارة و مراقبة العاملُت‪ ،‬و الًتكيز على اجلوانب التقنية يف حُت‬
‫تركز إدارة ادلوارد البشرية على األبعاد النفسية و االجتماعية و الثقافية‪.‬‬

‫‪ .5‬إدارة الكفاءات‪ :‬تعرف الكفاءة على أهنا القدرة على ّ‬

‫حل ادلشاكل ادلتخصصة يف سياق ما‪ ،‬و ؽلكن التمييز‬
‫بُت نوعُت من الكفاءات‪ ،‬كفاءات تشغيلية و سبثل القدرة على إصلاز ادلهام‪ ،‬كفاءات ترتبط بشخصية ادلوظف‬
‫و عالقتو ابآلخرين‪ ،‬و كفاءات من ادلستوى الثاين ىي كفاءات ذىنية‪ ،‬و هتدف إدارة الكفاءات إىل تنمية‬
‫‪2‬‬
‫ادلفاىيم و االذباىات و القدرات و البحث عن أداء أمثل و تنمية البحث و التساؤل ادلستمر‪.‬‬
‫ومن كل ما سبق سنحاول صبع ما أمكن من تعاريف إدارة ادلوارد البشرية لنصل يف األخَت إىل زلاولة‬
‫استخالص تعريف شامل غلمع بعض العناصر ادلشًتكة بُت سلتلف االذباىات و ادلداس‪.‬‬

‫‪ -1‬بو حنيو قوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪ -‬نور الدين حاروش‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار األمة للطباعة و النشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬اجلزائر‪ ،8052 ،‬ص‪.88‬‬
‫‪2‬‬

‫‪71‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة ادلوارد البشرية ىي ذلك اجلانب من اإلدارة الذي يهتم ابلناس كأفراد و رلموعات و عالقاهتم داخل‬
‫التنظيم‪ ،‬وكذلك الطرق اليت يستطيع هبا األفراد ادلساعلة يف كفاءة التنظيم وىي تشمل الوظائف التالية‪ :‬ربليل‬
‫‪1‬‬
‫التنظيم‪ ،‬زبطيط القوى العاملة‪ ،‬التدريب‪ ،‬التنمية اإلدارية وادلكافأة والتعويض‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬ىي رلموعة ادلمارسات و السياسات اليت تشمل اجلوانب ادلتعلقة ابدلوارد البشرية داخل ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة ادلوارد البشرية ىي جزء من اإلدارة ككل يعٌت بشؤون األفراد العاملُت من حيث التأىيل والتدريب وتطوير‬
‫الكفاءات وكذلك وصف أعمالو‪ ،‬وىي من جهة أخرى جذب واستقطاب وتنمية األفراد الذين ؽلتلكون‬
‫ادلواىب واخليال الالزمُت للمنظمات لكي تتنافس يف بيئة متغَتة ومعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها" فرنش" ‪ :French‬أبهنا عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض ادلوارد البشرية ابدلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها"سكيال" ‪ :Sikula‬ىي استخدام القوى العاملة ابدلنظمة ويشتمل ذلك على عمليات التعيُت وتقييم‬
‫األداء والتنمية والتعويض وادلرتبات وتقدًن اخلدمات االجتماعية والصحية للعاملُت‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها "غليك" ‪ :Glueck‬ىي تلك الوظيفة يف التنظيم اليت زبتص ابمتداد ادلوارد البشرية الالزمة‪ ،‬ويشمل‬
‫‪3‬‬
‫زبطيط االحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها وتشغيلها واالستغناء عنها‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة ادلوارد البشرية ىي عملية زبطيط وتنظيم وتوجيو ومراقبة اجلوانب ادلتعلقة ابدلوارد البشرية ابختيارىم‬
‫وتنميتهم وتعويضهم و احملافظة عليهم‪ ،‬ابعتبارىم رأس ادلال الفكري الذي ػلقق أىداف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها "شرودن" و"شَتمان"‪ :‬أبهنا تشتمل على العمليات األساسية اليت غلب أداؤىا والقواعد اليت غلب‬
‫إتباعها‪ ،‬وادلهمة الرئيسة دلدير األفراد ىي مساعدة ادلديرين يف ادلنشأة وتزويدىم دبا ػلتاجونو من رأي ومشورة‬
‫‪4‬‬
‫سبكنهم من إدارة مرؤوسيهم بفعالية أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة ادلوارد البشرية ىي ذلك اجلانب من العملية اإلدارية ادلتضمنة لعدد من الوظائف واألنشطة والتطبيقات‬
‫اليت سبارس ألجل إدارة العنصر البشري ادلوجود بطريقة فعالة واغلابية‪ ،‬ودبا يؤدي إىل ربقيق مصلحة ادلنظمة‬
‫‪5‬‬
‫ومصلحة اجملتمع ككل‪ ،‬وترتبط وظائف وأنشطة ادلوارد البشرية مباشرة ابسًتاتيجيات ادلنظمة ادلختلفة‪.‬‬

‫‪ -1‬صالح عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.52‬‬

‫‪ -2‬راوية حسن‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ :‬رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،8000 ،‬ص‪.58‬‬
‫‪ -3‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار أسامة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،8002 ،‬ص‪.2‬‬
‫‪ -4‬عطاهللا دمحم تيسَت الشرعة‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ :‬االجتاىات احلديثة وحتدايت األلفية الثالثة‪ ،‬الدار ادلنهجية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،8054 ،‬ص‪. 80‬‬
‫‪ -5‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.53‬‬

‫‪72‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫وصفوة القول ؽلكن تعريف إدارة ادلوارد البشرية أهنا ذلك النشاط اإلداري الذي يهتم ابلعنصر البشري كمورد‬
‫غلب استخدامو االستخدام األمثل وتنميتو واستثماره دبا ػلقق أىداف ادلنظمة بكفاءة وفعالية‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫نظام متكامل من الوظائف يضم أنشطة خاصة ابلفرد من زبطيط‪ ،‬استقطاب‪ ،‬توجيو‪ ،‬تدريب‪ ،‬تنمية وأنشطة‬
‫خاصة ابلوظيفة وتشمل وصف الوظائف وزبطيط ادلسار ادلهٍت‪ ،‬األجور والرواتب‪...‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬تطور إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫مرت إدارة ادلوارد البشرية بع ّدة مراحل خالل تطورىا التارؼلي ويرجع الكثَت من الكتاب وادلفكرين يف اإلدارة‬
‫ّ‬
‫بشكل عام وإدارة ادلوارد البشرية بشكل خاص أول ظهور دلمارسات ادلوارد البشرية إىل ظهور الثورة الصناعية‬
‫وتتمثل أىم ادلراحل التارؼلية أظهرت إدارة ادلوارد البشرية كالتايل ‪:‬‬

‫ادلرحلة األوىل‪ :‬تطور احلياة الصناعية‪ :‬كانت الصناعات سابقاً قبل الثورة الصناعية زلصورة يف نظام الطوائف‬
‫ادلتخصصة؛ حيث كان الصناع ؽلارسون صناعتهم اليدوية يف ادلنازل أبدوات بسيطة‪ ،‬وبنظرة مشولية فقد كانت‬
‫الثورة الصناعية دبثابة البداية للكثَت من ادلشاكل اإلنسانية إذ نظرت إىل العامل بصفتو سلعة تُباع وتُشًتى بعد أن‬
‫اعتمدت اإلدارة على اآللة أكثر من اعتمادىا عل العامل‪ ،‬ونشأت يف ىذه الفًتة الكثَت من األعمال ادلتكررة اليت‬
‫ال ربتاج إىل مهارة بسبب نظام ادلصنع الكبَت‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك فإن الثورة الصناعية حققت زايدة ىائلة يف‬
‫‪1‬‬
‫اإلنتاج والسلع‪.‬‬

‫ادلرحلة الثانية‪:‬ظهور إدارة احلركة العلمية‪ :‬من التطورات اليت ساعلت يف ظهور أعلية إدارة ادلوارد البشرية ىو انتشار‬
‫حركة اإلدارة العلمية بقيادة "فريدريك اتيلور"‪ Taylor‬الذي توصل إىل األصص األربعة لإلدارة وىي‪:‬‬

‫‪ )5‬تطوير حقيقي يف اإلدارة‪ :‬ويقصد بذلك استبدال الطريقة التجريبية أو طريقة اخلطأ والصواب يف اإلدارة‬
‫ابلطريقة العلمية اليت تعتمد على األسس ادلنطقية‪ ،‬ادلالحظة ادلنظمة وتقسيم أوجو النشاط ادلرتبطة ابلوظيفة‪ ،‬مث‬
‫تبسيط واختصار األعمال ادلطلوبة‪ ،‬اعتماداً على أعلى ادلواد وادلعدات ادلستخدمة‪.‬‬
‫‪ )8‬االختيار العلمي للعاملُت‪ :‬ويعتربه األساس يف صلاح إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬فبعد أن نتأكد من قدراهتم ومهاراهتم‬
‫الالّزمة لتحمل عبء الوظيفة يتم اختيارىم‪.‬‬

‫‪ -‬عطاهللا دمحم تيسَت الشرعة‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.82‬‬
‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ )3‬االىتمام بتنمية وتطوير ادلوارد البشرية وتعليمهم‪ :‬إذ يؤكد أن العامل لن ينتج ابلطاقة ادلطلوبة منو إالّ بعد أن‬
‫يكون لديو استعداد للعمل‪ ،‬وتدريب مناسب على العمل‪ ،‬وىو أمر جوىري للوصول إىل ادلستوى ادلطلوب من‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ )5‬التعاون احلقيقي بُت اإلدارة وادلوارد البشرية‪ :‬أكد اتيلور أنو ابإلمكان التوفيق بُت رغبة العامل يف زايدة أجره‬
‫وبُت رغبة صاحب العمل يف زبفيض تكلفة العمل‪ ،‬وذلك بزايدة إنتاجية العامل ادلتمثلة دبشاركتو يف زايدة‬
‫الدخل من خالل ارتفاع مع ّدل إنتاجيتو‪.‬‬

‫وقد أ ّكد "اتيلور" على معايَت العمل‪ ،‬حيث قوبل من الناقدين هبجوم ترّكز على إعلالو للجانب اإلنساين‬
‫‪1‬‬
‫ومطالبتو للعمال أبداء معدالت إنتاج دون أن ػلصلوا على أجر بنفس الدرجة‪.‬‬

‫ادلرحلة الثالثة‪:‬ظلو ادلنظمات العمالية‪ :‬كان لقيام وظلو النقاابت العمالية يف بداية القرن العشرين أثر على إدارة‬
‫ادلوظفُت يف ادلنظمات ادلختلفة فنشأت فيها شلارسات واذباىات مثل دراسة شكاوى وتظلمات العاملُت وزايدة‬
‫الفوائد اليت ػلصلون عليها وتنظيم ساعات العمل‪ ،‬اإلجازات ومعاجلة مشكالت النظام‪ ،‬التأديب وربديد مهام‬
‫ومواصفات العمل وربديد األجور‪2.‬ابلتايل جاءت ىذه ادلنظمات واالربادات لتطالب حبقوق العمال وتتفاوض‬
‫ابمسهم فيما ؼلص األجور وساعات العمل‪.‬‬

‫كما ظهرت يف ىذه ادلرحلة إسهامات علم النفس التنظيمي الصناعي الذي ساعد على حل مشكالت اختيار‬
‫وتعيُت األفراد وربليل اذباىاهتم والتعرف على دوافع العمل لديهم‪ ،‬أو ما يطلق عليو قياس الروح ادلعنوية‪ ،‬وتصميم‬
‫برامج احلوافز وكذا تطوير نشاط التدريب وتنمية األفراد‪ ،3‬وكذا استخدام قوائم التقوًن‪ ،‬وهبذا تكون ادلنظمات‬
‫ظهرت لتأدية سلتلف ىذه الوظائف ادلرتبطة دبسؤولية إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ادلرحلة الرابعة‪:‬بداية احلرب العادلية األوىل‪ :‬كان لقيام احلرب العادلية األوىل الدور اذلام يف استخدام طرق‬
‫اختيار ادلوظفُت قبل تعيينهم للتأكد من صالحيتهم لشغل الوظائف‪ ،‬وقد حدثت تطورات ىامة خالل ىذه الفًتة‬
‫فأُنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة‪ ،‬ويف حوايل ‪5154‬م أُع ّد أول برانمج تدرييب دلديري ادلوارد البشرية يف إحدى‬
‫الكليات األمريكية ادلتخصصة‪ ،‬ويف عام ‪ 5151‬م قامت العديد من الكليات بتقدًن برامج تدريب يف إدارة ادلوارد‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬بوحنيه قوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.66‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.53‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬علي السلمي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بدون سنة النشر‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫‪74‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫البشرية‪ ،‬وحبلول عام ‪5180‬م تواجدت إدارة ادلوارد البشرية يف معظم الشركات الصغَتة والكبَتة واألجهزة‬
‫‪1‬‬
‫احلكومية‪.‬‬

‫لكن ابلرغم من االىتمام الواضح دبجال ادلوارد البشرية يف ىذه ادلرحلة إالّ أن الًتكيز األساسي بقي حول كفاءة‬
‫العمل والتأكيد على اآللية والتخصص وىذا مل يكن كافياً للتعامل احلسن مع الفرد العامل الذي بقي كاآللة‪،‬‬
‫واىتمام اإلدارة بو توقف فقط على اجلانب دلادي دون اجلانب اإلنساين إىل غاية ظهور حركة العالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫ادلرحلة اخلامسة‪ :‬مابُت احلرب العادلية األوىل والثانية‪ :‬شهدت هناية العشرينات وبداية الثالثينات من القرن‬
‫العشرين تطوراً يف رلال العالقات اإلنسانية نتيجة لتجارب"ىاوثرون ‪ "Hawthrone‬ابلوالايت ادلتحدة‬
‫األمريكية بقيادة "ألتون مايو" بشركة ‪ Wester Electric‬سنة ‪5182‬م‪ ،‬حيث أكدت ىذه احلركة على أعلية‬
‫ربسُت العالقات االجتماعية بُت ادلشرفُت والعاملُت ومراعاة سلوكيات اجلماعة واالىتمام دبشاعر العاملُت‬
‫واذباىاهتم ومعنوايهتم وارتباطها ابإلنتاجية‪ ،‬وأ ّدى ىذا االىتمام برضا العامل وبضرورة توفَت الظروف ادلناسبة‬
‫للعمل‪.‬‬

‫كما مت التوصل يف ىذه ادلرحلة إىل أساليب متقدمة للغاية يف اختيار العاملُت‪ ،‬فقد أفرزت احلرب العادلية الثانية‬
‫استخدام االختبارات النفسية اليت تساعد يف الكشف بدقة عن اىتمامات ومهارات وقدرات األفراد واليت مت‬
‫‪2‬‬
‫استخدامها يف رلال اختيار العاملُت وإحلاقهم ابلوظائف ادلناسبة يف رلال الصناعة‪.‬‬

‫ادلرحلة السادسة‪:‬ما بعد احلرب العادلية الثانية‪ :‬يف ىذه ادلرحلة بدأ اتساع نطاق األعمال وادلهام اليت تقوم هبا إدارة‬
‫ادلوارد البشرية‪ ،‬حيث مشلت تدريب وتنمية ادلوارد البشرية ووضع برامج لتحفيزىم وترشيد العالقات اإلنسانية‪،3‬‬
‫وتقنُت التشريعات ادللزمة للمنظمات بشكليها العام واخلاص بدايةً بصدور"قانون العمل" يف الوالايت ادلتحدة‬
‫األمريكية سنة ‪5152‬م إىل تشريع احلقوق ادلدنية سنة ‪5125‬م وغَته‪ ،‬وهبذا أصبحت إدارة أقسام األفراد مسؤولة‬
‫عن التأكد من توافق شلارسات إدارة األفراد ابدلنظمة مع القوانُت و التشريعات احلكومية‪ ،‬واليت ركزت أساساً على‬
‫احلد األدىن لألجر والتأمينات وادلعاشات واألمن الصناعي‪.‬‬

‫‪ -1‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.84‬‬

‫‪ -2‬بوحنيو قوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -3‬فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.2‬‬

‫‪75‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫وابلتايل فقد ظلت وتطورت وظيفة إدارة ادلوارد البشرية يف السنوات احلديثة‪ ،‬واتسع نطاق أعماذلا وزبطت‬
‫ادلمارسات الروتينية إىل تنمية وتدريب العاملُت وتعويضهم وربفيزىم وكذا ترشيد العالقات اإلنسانية وعالقات‬
‫‪1‬‬
‫العمل‪ ،‬وىذا ما تًتصبو وظائف إدارة ادلوارد البشرية يف الوقت احلديث‪.‬‬

‫وقد ركزت االذباىات احلديثة إلدارة ادلوارد البشرية على نتائج البحوث يف علم النفس االجتماعي وعلم‬
‫اإلنسان‪ ،‬وعلم النفس السياسي واإلداري‪ ،‬وعلم اجتماع التنظيم وما صاحبها من علوم سلوكية هتدف إىل دراسة‬
‫السلوك اإلنساين يعد أكثر مشوالً من مدخل اإلدارة العلمية ومدخل العالقات اإلنسانية‪ ،‬ذلك ألنو يراعي بيئة‬
‫‪2‬‬
‫وظروف العمل وأثرىا على سلوك العاملُت‪.‬‬

‫ومستقبالً ؽلكن النظر إىل إدارة ادلوارد البشرية على أهنا يف ظلو متزايد ألعليتها يف كافة ادلنشآت نتيجة ادلتغَتات‬
‫السياسية والتكنولوجية‪ ،‬وىناك ربدايت غلب أن تتص ّدى ذلا إدارة ادلوارد البشرية كاالذباه ادلتزايد يف االعتماد على‬
‫الكمبيوتر‪،‬التحول اآليل يف إصلاز كثَت من الوظائف اليت كانت تعتمد على العامل ابإلضافة للضغوط السياسية‬
‫واالقتصادية والتغَت ادلستمر يف مكوانت القوى العاملة من حيث ادلهن والتخصصات‪.‬‬

‫وؽلكن القول أبن أسباب ظهور إدارة ادلوارد البشرية على ىذا النحو واالىتمام ادلتزايد هبا حالياً يعود إىل ما‬
‫‪3‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التطور والتوسع الصناعي الذي ميز العصر احلديث وما نتج عنو من كرب حجم العمالة الصناعية‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع مستوى التعليم والوعي والثقافة لدى العاملُت‪ ،‬أدى إىل تغيَت خصائص القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ ‬اكتشاف أعلية األداء البشري كمح ّدد أساسي للكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬دبعٌت أن ما ؽللكو اإلنسان من إمكانيات‬
‫وقدرات ومهارات ودوافع ىو أساس ربقيق الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬اكتشاف قدرة إدارة ادلوارد البشرية يف توجيو األداء البشري والتأثَت عليو دبا ػلقق ادلزيد من الكفاءة اإلنتاجية‪،‬‬
‫وابلتايل إن ىذه الوظيفة ىي ادلسؤولة عن توفَت أفضل العناصر البشرية من حيث الكفاءة وادلهارة لتحقيق‬
‫إنتاجية عالية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.82‬‬

‫‪ -2‬بوحنيو قوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫‪ -3‬علي السلمي‪ ،‬إدارة األفراد لرفع الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬دار ادلعارف‪ ،‬القاىرة‪ ،‬بدون سنة النشر‪ ،‬ص‪.51-52‬‬

‫‪76‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬أىداف وأمهية إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫الفرع األول‪:‬أىداف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫يكمن اذلدف األساسي إلدارة ادلوارد البشرية يف التأكيد على أن قدرة ادلؤسسة يف النجاح يتوقف على‬
‫أشخاصها العاملُت فيها‪ ،‬ودبعٌت آخر هتتم إدارة ادلوارد البشرية للوصول إىل أىدافها على اجلوانب التالية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫اجلانب األول‪ :‬ىو ربقيق التوازن كما ىو موضح يف الشكل اآليت‪:‬‬

‫الشكل‪ :07‬اذلدف العام إلدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ربقيق التوازن‬

‫إدارة فردية‬ ‫إدارة صباعية‬

‫تنمية ادلوظفُت‬ ‫إدارة ادلوظفُت‬

‫أىداف الفرد‬ ‫أىداف ادلؤسسة‬

‫وضع الشخص ادلناسب يف‬ ‫تزويد ادلنظمة دبوارد بشرية‬

‫ادلكان ادلناسب‪.‬‬ ‫فعالة‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬تطور إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪،‬األردن‪ ،8050 ،‬ص‪.522‬‬

‫أوال‪:‬أىداف ادلؤسسة‪.‬‬

‫تعمل ادلؤسسات على اختالفها على تنمية ادلوارد البشرية ساعية إىل ربقيق رلموعة من األىداف نربزىا يف‬
‫‪1‬‬
‫النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬تطور إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،8050 ،‬ص‪.522‬‬

‫‪77‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬الرفع من كفاءة وفعالية األداء الكلي للمؤسسة نتيجة لتحسن أداء مواردىا البشرية وىذا يعود إىل تنمية‬
‫مهاراهتا ومعارفها الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬ربسُت معارف ومهارات العمل يف كل مستوايت ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب ادلؤسسة وتشكيلها لبنية من ادلهارات البشرية اليت ربتاجها يف احلاضر وادلستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تكييف ادلوارد البشرية مع ادلتغَتات اليت تدخلها ادلؤسسة إىل أعماذلا يف ادلستقبل و التعايش معها بدال‬
‫من مقاومتها وعرقلتها وإفشاذلا‪.‬‬
‫‪ ‬استقرار يف دوران العمل دبا يضمن متابعة إنتاج ادلؤسسة دلشاريعها ادلختلفة ودبا يوفر االستقرار الوظيفي‬
‫ذلا على مدى طويل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫اثنيا‪ :‬أىداف الفرد‬

‫‪ ‬إكساب ادلورد البشري معلومات ومعارف وظيفية متخصصة تتعلق أبعماذلم وأساليب األداء األمثل فيها‪.‬‬
‫‪ ‬توسيع معرفة ادلوارد البشرية وصقل مهاراهتم ورفع قدراهتم‪ ،‬عن طريق التشجيع ادلستمر على تعلم‬
‫واستخدام األساليب احلديثة لتتفق مع طموحهم الشخصي‪.‬‬
‫‪ ‬ربفيز ادلوارد البشرية وتوفَت الدوافع الذاتية للعمل‪ ،‬عن طريق مدىم ابدلهارات و القدرات اليت تساعدىم‬
‫على القيام دبهامهم وتؤىلهم لالرتقاء واستالم وظائف عليا‪.‬‬

‫اجلانب الثاين‪ :‬األىداف الشمولية كما ىي موضحة يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل‪ :88‬األىداف الشمولية‪.‬‬

‫األىداف الشمولية إلدارة ادلوارد البشرية‬

‫العاملُت‬ ‫ادلنظمة‬ ‫الدولة‬

‫ادلصدر‪ :‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.522‬‬

‫‪ -1‬مؤيد السامل‪ ،‬عادل حرحوش‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية اإلسرتاتيجية‪ ،‬عامل الكتاب احلديث للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،8002 ،‬ص‪.538‬‬
‫‪ -2‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.533‬‬

‫‪78‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وسنتطرق ابلتفصيل إليها فيمايلي‪:‬‬

‫‪ .1‬على مستوى الدولة‪:‬‬

‫‪ ‬احملافظة على التوازن بُت األعمال وشاغلها‪ ،‬أي التوازن بُت الفرص ادلتاحة والطاقات البشرية اليت ؽلكنها التقدم‬
‫للحصول على ىذه الفرص‪ ،‬كما تعٍت التوزيع ادلثمر لالستخدام شلثال بوضع الشخص ادلالئم ابدلكان ادلالئم‪،‬‬
‫واالستفادة القصوى من اجلهود البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة أفراد اجملتمع يف إغلاد أحسن األعمال وأكثرىا إنتاجية ورحبية‪ ،‬شلا غلعلهم يشعرون ابحلماس ضلو‬
‫العمل‪ ،‬وإىل جانب رفع معنوايهتم وإقباذلم على العمل‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت اإلمكاانت احلديثة وادلتقدمة لتكون ربت متناول العاملُت وسبكينهم من بذل أقصى طاقاهتم واحلصول‬
‫على مقابل ذلذا اجلهد ادلبذول‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت جو من العمل تسوده حرية احلركة والتعبَت‪ ،‬وزبلو من اإلكراه‪ ،‬شلا يساعد على ربقيق الرفاىية العامة‬
‫لألفراد واجملتمع‪.‬‬
‫‪ .2‬على مستوى ادلنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬احلصول على األفراد األكفاء عن طريق ربديد مواصفات األعمال‪ ،‬والبحث عن مصادر القوى العاملة‪،‬‬
‫وربديد عملها وفق متطلبات العمل بتحقيق االستخدام األمثل للجهود البشرية والقيام إبجراءات االختيار‬
‫والتعيُت‪ ،‬دبا ػلقق االختيار السليم بوضع الشخص ادلناسب يف ادلكان ادلناسب‪.‬‬
‫‪ ‬احلفاظ على االستمرار يف الرغبة يف العمل‪ ،‬واندماج أىداف العاملُت وأىداف اإلدارة‪ ،‬وذلك خللق التعاون‬
‫الفعال ادلشًتك عن طريق العمل على إشباع رغبات العمال من خالل العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬على مستوى العاملني‪:‬‬
‫‪ ‬إاتحة فرص التقدم للعاملُت عندما يصبحون مؤىلون لذلك وتوفَت شروط أو ظروف عمل منشطة لتمكنهم من‬
‫العمل الفعال الذي يزيد من دخوذلم‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت سياسات موضوعية سبنع اإلسراف والتبذير يف الطاقات البشرية‪ ،‬وتتحاشى االستخدام الغَت اإلنساين‬
‫الذي يعرض األفراد للمخاطر‪ ،‬إىل جانب توفَت سياسات تنمي حرية احلركة واالستقاللية وادلعاملة اليت تتفق‬
‫وكرامة اإلنسان‪.‬‬

‫‪ -1‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.525-520‬‬

‫‪79‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫اجلانب الثالث‪ :‬األىداف التخصصية كما ىي موضحة يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل‪ :89‬األىداف التخصصية‪.‬‬

‫األىداف التخصصية إلدارة ادلوارد البشرية‬

‫اإلنسانية‬ ‫الوظيفية‬ ‫التنظيمية‬ ‫االجتماعية‬

‫فية‬
‫ادلصدر‪ :‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص ‪.522‬‬
‫‪1‬‬
‫وسنتطرق ابلتفصيل إليها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ .5‬األىداف االجتماعية‪ :‬تعمل إدارة ادلوارد البشرية على ربقيق رلموعة من األىداف االجتماعية واألخالقية‬
‫وذلك استجابة على للمتطلبات واالحتياجات والتحدايت االجتماعية‪ ،‬حيث تسعى إىل تقليص اآلاثر‬
‫السلبية وادلعوقات البيئية اليت تواجو ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ .8‬األىداف التنظيمية‪ :‬تسهم إدارة ادلوارد البشرية يف ربقيق الفعالية التنظيمية‪ ،‬إذ تعمل على ابتكار الطرق اليت‬
‫تساعد ا دلديرين علة تنمية وتطوير أدائهم ويبقى ادلديرون مسؤولُت عن أداء مرؤوسيهم كل يف زبصصو‪ ،‬حيث‬
‫وجدت إدارة ادلوارد البشرية دلساندة ادلدريُت ومساعدهتم على ربقيق أىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬األىداف الوظيفية‪:‬لكي تتمكن اإلدارة واألقسام ادلختلفة من احملافظة على مستوايت مناسبة دلتطلبات‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬غلب أن سبدىا إدارة ادلوارد البشرية بوظائفها ادلختلفة على الوجو األكمل‪.‬‬
‫‪ .5‬األىداف اإلنسانية‪ :‬تعمل إدارة ادلوارد البشرية على ربقيق األىداف الشخصية للعاملُت‪ ،‬دبا يساعد على‬
‫ضبايتهم واحلفاظ عليهم وتنمية قدراهتم وبقائهم وربفيزىم للعمل‪ ،‬حيث أن إشباع حاجات العاملُت الشخصية‬
‫وربقيق الرضا الوظيفي ومتابعة ادلسارات الوظيفية ذلم ػلتاج إىل قدر ال أبس بو من اىتمام إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫اإلدارة احلديثة إلدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار الراية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،8001 ،‬ص‪.52‬‬ ‫‪ -1‬بشار يزيد الوليد‪،‬‬

‫‪80‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫الفرع الثاين ‪ :‬أمهية إدارة ادلوارد البشرية ‪.‬‬

‫تعد ادلوارد البشرية العصب الرئيسي لنجاح أي منظمة‪ ،‬وىو أحد ادلوجودات الثمينة والضرورية للمنظمة‪ ،‬واليت‬
‫ال ؽلكن االستغناء عنها أو استبداذلا كما تستبدل السلع‪ ،‬لذا أصبحت ادلنظمة يف السنوات األخَتة تنظر‬
‫دلمارسات إدارة ادلوارد البشرية على أهنا الوسيلة ادلباشرة لتحقيق أىداف ادلنظمة وتوفَت ادلزااي التنافسية‪ ،‬بل أكثر‬
‫‪1‬‬
‫من ىذا إذ يتوقف عليها بقاء واستمرار ادلنظمة يف ظل التهديدات الداخلية واخلارجية‪.‬‬

‫كما يتحقق كل ىذا إذا ما أحسن استقطاب واختيار وتعيُت الكفاءات ادلتميزة ادلؤىلة وادلدربة ومت‬
‫التخطيط ذلا بعناية واالىتمام هبا واحملافظة عليها وصيانتها وتطويرىا ووضع نظام عادل للمرتبات وادلكافآت‬
‫واحلوافز وتبٍت ادلوضوعية يف قرارات الًتقية وفق اعتبارات ومعايَت عادلة تكون معلومة وواضحة للجميع وعلى‬
‫درجة من الشفافية والوضوح‪.‬‬

‫كما تعترب أيضا ادلوارد البشرية العنصر ادلهم للوصول إىل ربقيق األىداف والغاايت ادلرجوة فأعليتها تكمن يف‬
‫دورىا ادلؤثر يف رفع كفاءة إدارات ادلؤسسة وفعاليتها يف أداء مهامها‪ ،‬بوصفة زلصلة هنائية لكفاءة ادلؤسسة ذاهتا‬
‫ومدى قدرهتا على التميز وادلنافسة داخليا وخارجيا‪ .‬وترتبط أعلية ادلوارد البشرية أبعلية العنصر البشري نفسو‪،‬‬
‫ويقول عامل اإلدارة "بيًت دراكر"هبذا الصدد إن إدارة ادلوارد البشرية ىي اليت غلب أن ربتل االىتمام األول والرئيسي‬
‫‪2‬‬
‫للمدير ادلتميز‪ ،‬وتعترب ادلوارد البشرية ىي العنصر احلاسم يف ربقيق ما يسمى ابدليزة التنافسية للمؤسسات‪.‬‬

‫كما تكتسب إدارة ادلوارد البشرية أعليتها من‪:‬‬

‫‪ ‬الدراسات والبحوث‪:‬فقد أكدت نتائج العديد من الدراسات والبحوث على أعلية العناية ابلعنصر البشري‪،‬‬
‫ابعتباره العامل الرئيسي لزايدة اإلنتاج وألن فشل وصلاح كافة ادلؤسسة مرىون ابلعنصر البشري‪.‬‬
‫‪ ‬التكلفة‪ :‬حيث تشكل النفقات اليت تتحملها لتغطية أجور وتعويضات العاملُت جزءا كبَتا من نفقاهتا‪ ،‬وذلذا‬
‫فأفضل استثمار غلب أن يوجو لألفراد العاملُت‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.58‬‬

‫‪ -2‬فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.55‬‬

‫‪81‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬احلاجة إىل التخص‪ ::‬فقد أصبح من الضرورة أن يتطلب عمل إدارة ادلوارد البشرية أتىيل وتدريب يف‬
‫اجلوانب العديدة ذلذه الوظيفة‪ ،‬وذلك نتيجة التوسع الكبَت يف ىذه الوظيفة‪ ،‬إذ مل يعد ابإلمكان شغل ىذه‬
‫الوظيفة أبفراد من ذوي التخصصات العامة‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من ادلوارد البشرية‪ :‬قد تزايد إدراك قادة ادلؤسسات أبن العمال موارد إنسانية كسائر ادلوارد‬
‫األخرى اليت ربرص ادلؤسسات على استثمارىا استثمارا أفضل‪ ،‬شلا يتطلب االستفادة منها وحسن استخدامها‬
‫واحملافظة عليها والعمل على ربسُت أدائها ابستمرار‪ ،‬وألن الوسيلة األكثر فعالية لتحقيق أىداف ادلؤسسة ىي‬
‫مواردىا البشرية‪.‬‬

‫ويف ضوء ما تقدم يتضح الدور الرئيسي الذي تلعبو إدارة ادلوارد البشرية ابدلنظمات من توفَت القوى العاملة‬
‫الضرورية ذات الكفاءة والتخصص جبانب القيام ابلعديد من ادلهام وادلسؤوليات كالتخطيط ذلا واستقطاهبا‬
‫وتدريبها ووضع نظام أجور ومكافآت وحوافز عادلة وتقوًن أدائها ‪.‬‬

‫لذلك فقد أكد الباحثون أن ادلورد البشري ادلتمثل يف رأس ادلال الفكري يتمتع أبعلية كبَتة ؽلكن بلورهتا يف‬
‫‪1‬‬
‫اآليت‪:‬‬

‫‪ ‬أن اإلدارة الرشيدة لرأس ادلال الفكري تؤدي إىل زايدة القدرة اإلبداعية وربسُت اإلنتاجية وزبفيض التكاليف‬
‫وابلتايل إمكان تقدًن ادلنتجات واخلدمات أبسعار تنافسية ‪.‬‬
‫‪ ‬يعترب رأس ادلال الفكري من أكثر ادلوجودات قيمة يف القرن الواحد والعشرين ألن ادلوجودات الفكرية سبثل‬
‫القوة اخلفية اليت تضمن البقاء والنجاح للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يعد رأس ادلال الفكري يف ادلنظمة دبثابة ادليزة التنافسية نظرا لدوره الفعال يف ضمان بقاء ادلنظمات وربقيق‬
‫النمو والتطور فيها خاصة يف ظل تزايد درجة التعقيد يف بيئة األعمال‪.‬‬

‫‪ -1‬عطا هللا دمحم تيسَت‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.83‬‬

‫‪82‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬العوامل ادلؤثرة عل إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫أتثرت إدارة ادلوارد البشرية بع ّدة عوامل نذكر األساسية منها‪:‬‬
‫‪ .5‬العوامل االقتصادية‪:‬‬

‫إن حالة االقتصاد الوطٍت والظروف احمليطة بو تؤثر على ادلوارد البشرية‪ ،‬ألن ادلؤسسات تتجو إىل التوسع يف‬
‫األنشطة اخلاصة إبدارة ادلوارد البشرية يف فًتات الرواج وتقليصها يف فًتات الكساد‪ 1.‬ومن أىم العوامل االقتصادية‪:‬‬
‫زايدة ح ّدة ادلنافسة بسبب عودلة األسواق‪ ،‬تغَت القطاعات االقتصادية‪ ،‬القيود ادلالية‪.‬‬

‫‪ ‬العودلة‪ :‬زادت من ح ّدة ادلنافسة الدولية حبيث مل تعد ىناك قطاعات زلمية‪ ،‬لذلك مهما كان نشاط ادلؤسسة‬
‫عليها أن تواجو وتتغلب على ادلنافسة احمللية والعادلية اليت تتطلب منها تنافسية ال على مستوى السعر فقط‪،‬‬
‫مثلما كان سائداً يف السابق‪ ،‬بل تطالبها أبحسن نوعية وسرعة االستجابة دلؤشرات السوق وتلبية رغبات‬
‫الزابئن وابلقضاء على التكاليف الزائدة‪2.‬و يف ظل العودلة االقتصادية وجب على إدارة ادلوارد البشرية الًتكيز‬
‫‪3‬‬
‫على األنشطة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬صياغة سياسة توظيف ذبذب الكفاءات حيثما كانت متواجدة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع سياسات ربفيزية ج ّذابة‪.‬‬
‫‪ ‬التكوين والتطوير ادلستمرين للعاملُت لضمان مسايرة تطورات ادلنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬تسهيل عملية التكيف الثقايف للعاملُت لكوهنم متعددي الثقافات أيتون من مناطق عديدة من العامل‪.‬‬
‫‪ ‬وجوب تطبيق إدارات ادلوارد البشرية يف سلتلف ادلؤسسات للممارسات احمللية والعادلية يف تسيَت ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬التغري يف القطاعات االقتصادية‪ :‬حيث نشهد يف اآلونة األخَتة تراجع االىتمام ابلقطاع الصناعي‪ ،‬الذي ميز‬
‫احلقبة ادلاضية‪ ،‬ليحل زللو قطاع التكنولوجيا العالية أو قطاع اخلدمات الذي يشغل أكرب نسبة من اليد العاملة‬
‫النشطة‪ .‬مثل ىذا التحول يعيد النظر يف مفهوم ادلؤىالت ودؽلومة التوظيف‪ ،‬كما ػلل عمال ادلعرفة زلل العمال‬
‫اليدويُت‪ ،‬حيث غلب على ىؤالء الربىنة على قدراهتم على اإلبداع يف حُت ينسحب أولئك من السباق ألنو‬
‫ليس لديهم القدرة أو اإلمكانية على التعلم‪ .‬كما يتطلب ىذا التحول سياسات مرنة وسريعة للتقليل من‬

‫‪1‬‬
‫‪-www.hrdiscussion.com/hr2188.HTMI 22/03/2017.16:33h.‬‬
‫‪ -2‬سعاد انيف الربنوطي‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،8005 ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪ -3‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪83‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫تكاليف اليد العاملة وعدم فاعلية استثمارىا من خالل سياسات التشغيل الوقيت أو اآلين‪ ،‬واالحتفاظ بقائمة‬
‫‪1‬‬
‫للكفاءات يُرجع إليها عند احلاجة‪.‬‬
‫‪ ‬تزايد القيود ادلالية‪ :‬تكون على رلموع ادلؤسسة وتظهر إدارة ادلوارد البشرية األكثر أتثراً بذلك‪ .‬فهي من جهة‬
‫مرغمة على وضع سياسة تعويضية يكون ىامش رفع األجر فيها زلدوداً‪ ،‬وتنفيذ سياسة زبفيض حجم العمالة‬
‫يف حالة إعادة اذليكلة‪ .‬ومن جهة أخرى ىي مطالبة بتحقيق والء والتزام العاملُت للمؤسسة‪ .‬فهي أمام معادلة‬
‫من الصعب ربقيقها وتتحمل عبئاً يثقل كاىلها‪.‬‬
‫إن إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬سواء يف حالة االنتعاش االقتصادي أو األزمة‪ ،‬تتأثر بذلك ال زلالة‪ .‬فإذا كانت احلالة‬
‫األوىل تعود على مسعتها ابإلغلاب فمن ادلؤّكد أن تكون احلالة الثانية سلبية دون شك‪ .‬ىذا ابإلضافة إىل رلمل‬
‫التغيَتات اليت ربدث يف احمليط االقتصادي اليت تعمل بو ابعتبارىا جزءاً ىاماً من نظام ادلؤسسة‪ .‬فهي تتأثر بو شلا‬
‫غلعلها تعيد النظر يف زلتوايت وكيفية شلارسة أنشطتها‪ ،‬وتؤثّر عليو من خالل سياسات ادلوارد البشرية اليت تضعها‪،‬‬
‫فالعالقة تبادلية تفاعلية يتح ّدد على أساسها مصَت العنصر البشري‪.‬‬
‫‪ .2‬عوامل اجتماعية ثقافية‪:‬‬

‫إن التغَتات اليت طرأت على اجملتمعات من حيث التطورات الدؽلوغرافية‪ ،‬وزايدة ادلستوى التعليمي‪ ،‬وتغَت القيم‬
‫الثقافية‪ ،‬كان ذلا أثر كبَت على فلسفة وشلارسات إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬التطورات الدؽلوغرافية‪ :‬يؤّكد ع ّدة ابحثُت على اذباه سكان الدول ادلتقدمة ضلو الشيخوخة‪ ،‬شلا ؼلفض من عدد‬
‫السكان النشطُت ىناك‪ ،‬وغلعلها تفتح اجملال الستقبال ادلهاجرين من سلتلف الدول النامية ذات الكثافة‬
‫السكانية العالية واليت تغلب عليها فئة الشباب‪ ،‬ىذا من جهة‪ .‬ومن جهة أخرى يالحظ ىؤالء الباحثون‬
‫العودة القوية للنساء إىل العمل شلا يتطلب ازباذ اإلجراءات ادلناسبة لتسيَت ىذا التنوع يف القوة‪.‬‬
‫تتمثل اإلجراءات اليت غلب أن تتخذىا إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬فيما يتعلق بشيخوخة السكان‪ ،‬وزايدة نسبة‬
‫‪2‬‬
‫النساء يف قوة العمل‪ ،‬واختالف األعراق فيما يلي‪:‬‬

‫ص‪.35‬‬ ‫‪ -1‬سهيلة دمحم عباس‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ :‬مدخل اسرتاتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،8003 ،‬‬
‫‪ -2‬راوية حسن‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ :‬رؤية مستقبلية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.80‬‬

‫‪84‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬إن ظاىرة الشيخوخة يف الدول ادلتقدمة تتطلب ربديد اليد العاملة اليت غلب توظيفها وتلك اليت غلب‬
‫االستغناء عنها خالل السنوات القادمة‪ ،‬كما قد تؤدي إىل مراجعة سياسات وشلارسات التسيَت التنبؤي للموارد‬
‫البشرية فيما ؼلص األعداد‪ ،‬االختيار‪ ،‬التكوين والتحضَت للتقاعد‪.‬‬
‫‪ ‬التحاق النساء بقوة إىل حقل العمل يفرض إدخال نظام العمل بنصف الوقت‪ ،‬ووضع جداول العمل ادلرنة‪،‬‬
‫وتوفَت دور لرعاية األطفال‪.‬‬
‫‪ ‬مهمة إدارة ادلوارد البشرية ىي جعل سلتلف األجناس واألعراق تتبٌت الثقافة الرئيسية للمنظمة لذلك تقوم بتنمية‬
‫القيم والسلوكيات اليت ذبعل ىؤالء يتصرفون ابلشكل ادلرغوب فيو‪ ،‬مستعملةً يف ذلك كل من أنشطة االختيار‪،‬‬
‫التكوين‪ ،‬التقييم‪ ،‬االتصال واإلعالم‪.‬‬

‫إن التنوع والتباين يف تركيبة اليد العاملة يفرض ربدايت أخرى على إدارة ادلوارد البشرية تتمثل يف ربقيق‬
‫االنسجام بُت أفراد قوة العمل‪ ،‬بتطوير سياسات موارد بشرية تتفق مع طبيعة ىذا التباين‪ ،‬نظراً لصعوبة ربقيق‬
‫التماثل يف قوة العمل يف الوقت‪ .‬فشيخوخة اليد العاملة وأنوثتها وتع ّدد أعراقها يبُت مدى تنوعها ويفرض ذبديداً‬
‫يف شلارسات تسيَتىا‪ ،‬والرىان احلقيقي ابلنسبة إلدارة البشرية ال يتمثل يف وضع شلارسات خاصة بكل فئة‪ ،‬ولكن‬
‫يتمثل يف السماح لكل عامل يف ادلؤسسة‪ ،‬مهما يكن جنسو أو عرقو أو سنو‪ ،‬أبن يتحصل على نفس ادلوارد‬
‫واإلمكانيات مثلو مثل ابقي الع مال‪ .‬فتسيَت ىذا التنوع يعيد النظر يف نظم ادلوارد البشرية حىت تتناسب مع‬
‫‪1‬‬
‫الصفات اخلاصة بكل فئة‪.‬‬

‫‪ ‬زايدة ادلستوى التعليمي للقوى العاملة‪ :‬فقد الحظ الباحثون تزايد نسبة الذين يواصلون دراساهتم دلدة أطول‪،‬‬
‫لذلك يطرح على إدارات ادلوارد البشرية يف سلتلف ادلؤسسات مشكل استعمال ىذا ادلنتج ادلتعلم أكثر فأكثر‬
‫من جهة‪ ،‬وتعددية أىداف ورغبات ىذا ادلنتج (إثبات الذات‪ ،‬استعمال كفاءاتو‪ ،‬التطور‪،‬‬
‫ادلشاركة‪،‬االعًتاف‪ )...‬من جهة أخرى‪.‬‬
‫يف ىذه احلالة يصبح تسيَت ادلوارد البشرية أكثر تعقيداً‪ ،‬حيث يتطلب معاجلة فردية لكل حالة‪ ،‬فقد أصبح‬
‫أكثر شخصنة ‪ Personnalisée‬فيما يتعلق ابالختيار‪ ،‬زبطيط ادلسارات الوظيفية‪ ،‬التعويضات‪ ،‬ادلساعدة‬

‫‪ -1‬رقام ليندة‪ ،‬دور إدارة ادلوارد البشرية يف تسيري التغيري يف ادلؤسسات االقتصادية الكربى يف والية سطيف‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة‬
‫دكتوراه يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،8055-8053 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪85‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫الفردية للعمال وبرامج إعادة التفكَت يف العمل وإعادة تنظيمو جلعلو أكثر ربقيقاً لرغبات وتطلعات القوى‬
‫العاملة‪.‬‬
‫‪ ‬تغَت القيم الثقافية‪ :‬بسبب أتثَت قوى العودلة اليت تتطلب تطوير ثقافة عامة تتناسب مع قيم ادلوارد البشرية احمللية‬
‫واألجنبية‪ .‬ىذه القيم اليت ربتوي تطلعات وآماالً جديدة سلتلفة لدى األفراد يف العمل‪ ،‬دون إعلال أعلية األجر‬
‫واالستمرارية يف العمل اليت تبقى االنشغال األول لدى القوى العاملة‪ .‬فالقيم ادلرتبطة ابمتالك السلع ادلادية تًتك‬
‫مكاهنا لقيم أخرى كاحًتام االختالف واالعًتاف ابلكفاءات ونوعية حياة أفضل سواء داخل العمل أو‬
‫خارجو‪.‬‬

‫تتأثر إدارة ادلوارد البشرية بكل ىذه العوامل (تطورات دؽلوغرافية‪ ،‬زايدة ادلستوى التعليمي‪ ،‬تغَت القيم الثقافية)‬
‫شلا غلعلها تضع سياسات خاصة حىت تستجيب أحياانً ذلذه العوامل وتتغلب عليها أحياانً أخرى‪ .‬مع العلم أن‬
‫ىذه العوامل كما ىو احلال يف أتثَت العوامل االقتصادية‪ ،‬السياسية والقانونية تزيد وبدون شك من أعلية الدور‬
‫الذي تلعبو إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬عوامل سياسية وقانونية‪:‬‬

‫تعترب سياسة الدولة والقوانُت اليت تسنها فيما يتعلق حبماية حقوق ادلواطنُت وحىت ادلقيمُت من العوامل ادلؤثرة‬
‫على عمل إدارة ادلوارد البشرية‪ .‬فهي قد تقيد حرية أرابب العمل وادلديرين من خالل سنها لقوانُت تدعو إىل‬
‫ادلساواة يف ادلعاملة بُت العاملُت للح ّد من التمييز بنهم على أساس عرقي أو جنسي أو العمر أو اللون كما تطالب‬
‫ابلعدالة أو العقيدة‪ .‬كما تطالب ابلعدالة يف األجور شلا يؤدي إىل إعادة النظر يف شلارسات االختيار وسياسة‬
‫التعويض والتقييم وتسيَت ادلسار الوظيفي للعاملُت‪.‬كما تعد القوانُت ادلتعلقة ابألمن والسالمة ادلهنية والرعاية‬
‫الصحية والعالقات النقابية من بُت القيود القانونية اليت غلب أن يتعامل معها ادلديرون دبساعدة إدارة ادلوارد‬
‫‪1‬‬
‫البشرية‪.‬‬

‫تتأثر إدارة ادلوارد البشرية دبختلف القوانُت االجتماعية اليت تسنها الدول واحلكومات حلماية القوى العاملة‬
‫وضمان أمنها وسالمتها يف العمل‪ .‬إالّ أن بعض الباحثُت يرى أن ىناك تراجعاً لتدخل الدولة يف ىذا ادلوضوع‪،‬‬
‫حيث تُرك األمر كمسألة داخلية يف كل مؤسسة زبضع التفاقياهتا مع اجلهات ادلمثلة للعمال فيها‪.‬‬

‫‪ -1‬رقام ليندة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.28‬‬

‫‪86‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ .4‬عوامل تكنولوجية‪:‬‬
‫إن التطورات التكنولوجية احلديثة مل تؤثر على العمل ونوعية العمالة فحسب بل أتثرت أيضاً وبشكل كبَت على‬
‫سياسات وشلارسات إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬من حيث زلتوى العمل‪ :‬فقد غَتت التكنولوجيات من طبيعة العمل ابلشكل التايل‪:‬‬
‫‪ ‬سيطرة الطابع الفكري للعمل على الطابع اليدوي‪.‬‬
‫‪ ‬سهلت تكنولوجيا االتصال واإلعالم من قيام الفرد بتنفيذ العمل أينما كان وحيثما ُوجد‪.‬‬
‫‪ ‬توسع استخدام احلاسوب يف العمليات اإلنتاجية والتصميم‪.‬‬
‫‪ ‬اختفاء بعض األعمال والوظائف وظهور وظائف أخرى تتسم ابلعمل لبعض الوقت أو أعمال افًتاضية‪.‬‬
‫‪ ‬التخفيض من احلجم الساعي للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬االستعانة ابإلنسان اآليل ّأدى إىل زبفيض عدد ادلهام ادلعادة واليت تكون شللّة‪.‬‬

‫‪ ‬إعادة النظر يف اذلياكل التنظيمية والًتاجع عن اذلياكل اذلرمية لصاحل أشكال أخرى تتجو ضلو ّ‬
‫التوسع األفقي‬
‫والشبكي‪.‬‬
‫‪ ‬من حيث نوعية العمالة‪ :‬إن التطورات التكنولوجية يف بداية السبعينات أعادت تكوين وتشكيل وتنظيم‬
‫مكوانت اليد العاملة سواء تعلّق األمر حبجمها أو بكفاءهتا أو تكلفتها أو ىيكلها‪ .‬ومت ذلك على النحو‬
‫‪2‬‬
‫التايل‪:‬‬
‫‪ ‬التخفيض من أعدا العاملُت بتطبيق ادلخططات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬ظهور كفاءات جديدة تعتمد على ادلعرفة أكثر من اعتمادىا على القوة اجلسمية‪.‬‬
‫‪ ‬تزداد تكاليف اليد العاملة ذات الكفاءة ادلميزة بسبب طلبها ألجور أكرب واالستثمار ادلستمر يف تكوينها‬
‫حىت تستجيب لسرعة التطورات والتغَتات التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ ‬يقاوم عمال ادلعرفة األوامر والرقابة الشديدة مفضلُت سيادة روح التعاون والتعبئة والتحفيز‪.‬‬
‫تتأثر إدارة ادلوارد البشرية كوحدة تنظيمية هبذه التغَتات وتعيد النظر يف سياساهتا وشلارساهتا ابلشكل التايل‪:‬‬
‫‪ ‬وضع خطط جديدة للمكافآت واحلوافز وسياسات جديدة لالختيار والتعيُت والتدريب وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان التكوين والتكوين ادلستمر‪.‬‬

‫ص‪.53‬‬ ‫‪ -1‬فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬

‫‪ -2‬صالح الُت عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.553‬‬

‫‪87‬‬
‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬توظيف أساسو جذب الكفاءات‪.‬‬

‫‪ ‬إعادة تعديل دوري لشبكة األجور مع إعادة النظر يف معايَت التقييم والتوظيف وربديثها الدائم‪.‬‬
‫‪ ‬التسيَت ادلسبق للعمل والبحث الدائم عن سبل التكيف الفعال‪ ،‬شلا يتطلب وجود مرصد للوظائف‬
‫ومعرفة جيدة للكفاءات احلالية وقدرات التطور لدى كل عامل‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫نظرا للدور اذلام الذي تلعبو إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة وما ذلا من أعلية ابرزة أخذت مكانة‬
‫مرموقة يف اذليكل التنظيمي‪ ،‬حبيث تسعى من خالل وظائفها ادلختلفة إىل ربقيق صبلة من األىداف‬
‫ضمن إطار تناسقي متكامل ودبا أهنا جزء أساسي يف ادلنظمة أصبحت تساىم يف ادلكانة التنافسية‬
‫ويف رحبية ادلنظمة‪ ،‬وسنتطرق يف ىذا ادلبحث دلا يلي‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬موقع إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬وظائف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬بناء ادليزة التنافسية من خالل ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬موقع إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫نظرا لالختالف ادلالحظ يف تركيبة اذليكل التنظيمي من منظمة ألخرى‪ ،‬صلد أن موقع إدارة ادلوارد البشرية يف‬
‫اذليكل التنظيمي الداخلي ذلا ؼلتلف من منظمة ألخرى تبعا للظروف السائدة‪.‬‬

‫على الرغم من تزايد عدد العاملُت يف ادلنظمة ادلعاصرة أو اطلفاضو أو كرب ادلنظمة أو صغرىا يكون موقع إدارة‬
‫ادلوارد البشرية على اذليكل التنظيمي ابرزا ومتميزا ألن ادلنظمات ادلعاصرة تعيش يف بيئة تنافسية‪ ،‬وميال متزايدا ضلو‬
‫العودلة ويكون إلدارة ادلوارد البشرية أكثر من دور لتحقيق أىداف ربسُت اإلنتاجية ونوعية حياة العمل واالستجابة‬
‫دلتطلبات البيئة التنافسية االقتصادية واالجتماعية والقانونية والتكنولوجية من خالل مشاركتها يف ربديد حاجات‬
‫األعمال والذي يساىم يف توسيع مشاركتها يف رسم االذباىات اإلسًتاتيجية للمنظمة وصناعة قرارات التوظيف من‬
‫استقطاب واختيار وتعيُت إضافة إىل وضع أنظمة لألجور وادلكافآت وخطط التطوير اإلداري ‪.‬‬

‫أصبحت إدارة ادلوارد البشرية تلعب دورا اسًتاتيجيا وأخذت مكانة ىامة يف اذليكل التنظيمي ومع ذلك ؼلتلف‬
‫‪1‬‬
‫ربديد ىذا ادلوقع من منظمة ألخرى لعدة عوامل ومن أعلها‪:‬‬

‫‪ -1‬فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.55‬‬

‫‪89‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬ظلط إدارة ادلنظمة ومدى فهم الدور احليوي الذي تلعبو إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬عدد العاملُت يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬نوع اذليكل التنظيمي العام للمنظمة الذي تعمل فيو إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫عندما يتجاوز حجم ادلنظمة مستوى معُت تنشأ هبا إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬واحلجم الذي يفرض ظهور ىذه‬
‫احلركة يف ادلنظمة يرتبط بطبيعة مشاكل األفراد فكلما سبيز األفراد بعدم التجانس تزداد احلاجة إىل إدارة ادلوارد‬
‫البشرية كأحد ادلناصب األساسية‪.‬ومن أىم العوامل اليت أبرزت أعلية ودور إدارة ادلوارد البشرية ىو اكتشاف‬
‫أعلية العنصر البشري ابعتباره رأس ادلال احلقيقي‪ ،‬وكرب حجم ادلنظمة وظلوىا وكرب ادلوظفُت وتعدد فروع ادلنظمة‬
‫وارتباطها بسلسلة من الشركات العابرة للقارات وكذلك ظهور النقاابت العمالية وأتثَت ذلك على وضع‬
‫ادلوظف وأنظمة العمل ‪.‬‬

‫يعتمد موقع إدارة ادلوارد البشرية ومكانتها التنظيمية على شكل البناء التنظيمي أو اذليكل ادلعتمد ويتناسب‬
‫وميول اإلدارة العليا‪ ،‬فعندما يكون توزيع السلطات على اذليكل التنظيمي أفقيا فيأخذ ثالثة أشكال‪ :‬الشكل أو‬
‫‪1‬‬
‫التنظيم اخلطي‪ ،‬التنظيم الوظيفي‪ ،‬واثلثهما التنظيم اخلطي االستشاري وسنحاول شرحهم ابختصار‪:‬‬

‫‪ .5‬التنظيم اخلطي‪ :‬يف ىذه احلالة هتتم كل دائرة يف التنظيم بشؤون العاملُت لديها وتتابع قضاايىم واحتياجاهتم‬
‫وتقوم بكافة الوظائف الرامية لتأمُت النواقص وتدريبهم والعناية هبم‪ ،‬وقد يتم االستعانة دبساعدين إذا كان حجم‬
‫العمل كبَتا‪ ،‬ويف ىذه احلالة يتوىل ادلدير ومساعديو كافة ادلهام ادلتعلقة ابلدائرة بشكل استقاليل نسبيا‪ ،‬وبذلك‬
‫تكون عالقة وارتباط ادلوظفُت وانتمائهم دلدير الدائرة الذي يتوىل شؤوهنم‪.‬‬
‫وتتمثل اغلابياتو يف‪:‬‬
‫‪ ‬يتميز التنظيم اخلطي ابلبساطة والوضوح وعدم التعقيد يف بيان العالقة بُت أطراف السلطة‪.‬‬
‫‪ ‬يظهر جبالء يف ادلنظمات الصغَتة وتلك اليت ؽلتلكها أفراد وتكون ابلعادة طبيعة عملها زلدودة ومقدراهتا‬
‫بسيطة ‪.‬‬

‫أما السلبيات فنجملها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬يتطلب إدلام ادلدير دبعرفة األنظمة والتعليمات وقوانُت العمل إلصدار الفتوى القانونية‪.‬‬

‫‪ -1‬عطا هللا دمحم تيسَت‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.38‬‬

‫‪90‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬كرب حجم وكمية ادلعلومات اليت تتجمع لدى ادلدير اليت تثقل كاىلو‪ ،‬فضال عن بقية ادلهام الرئيسية ادلطلوبة‬
‫للدائرة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .8‬التنظيم الوظيفي‪:‬‬
‫ادلنظمة اليت تعتمد التنظيم الوظيفي على اخلارطة التنظيمية‪ ،‬تعطي سلطة األمر ألكثر من دائرة‪ ،‬حبيث يتلقى‬
‫الفرد األمر من عدة دوائر على خط تنظيمي واحد على اخلارطة‪ ،‬كأن نقول أبن إدارة ادلوارد البشرية واإلدارة ادلالية‬
‫وإدارة العمليات تقوم بتوجيو الفرد‪ ،‬فإدارة ادلوارد البشرية تقوم ابختيار األفراد وإعطاء اإلذن ابإلجازات السنوية‬
‫وغَتىا من ادلهام‪ ،‬بينما يتلقى الفرد من اإلدارة ادلالية ادلوافقة على العمل اإلضايف والزايدات‪ ،‬كما يتلقى الفرد‬
‫التعليمات الفنية وتوجيهات العمل من إدارة العمليات‪ ،‬ومن ادللحوظ أن ىذا الشكل من التنظيم اندرا ما يستخدم‬
‫من قبل منظمات القطاع اخلاص‪ ،‬إال أنو متوفر يف القطاع العام حبكم السلطة ادلمنوحة للوزارات على األجهزة‬
‫اإلدارية ‪.‬‬
‫وتتمثل إغلابياتو يف ‪:‬‬
‫‪ ‬يتم االىتمام بكافة ادلقًتحات وادلشكالت وقضااي العاملُت وال رلال إلعلال أي منها‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح التنظيم ابستخدام وتوظيف جهود أفضل للمتخصصُت يف اجملاالت ادلختلفة‪.‬‬

‫أما السلبيات فنجملها يف‪:‬‬

‫‪ ‬التداخل يف عمل الوحدات التنظيمية نتيجة وجود عدد من الرؤساء اآلمرين‪.‬‬

‫‪ ‬تصاعد التعقيد التنظيمي وما ينتج عنو من صراعات بُت األفراد وبُت الوحدات ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬التنظيم اخلطي (االستشاري)‪:‬‬
‫عادة ما يكون اخليار الثالث وىو التنظيم االستشاري خيار توافقي زلاوال ذبنب عيوب الطرفُت األولُت (التنظيم‬
‫اخلطي والوظيفي)‪ ،‬يسعى ىذا التنظيم وىو األكثر شيوعا يف ادلنظمات ذات احلجم الكبَت دلعاجلة مشاكل عدم‬
‫التخصص‪ ،‬فيعمد إىل توفَت دوائر استشارية لإلدارات األكثر حاجة لالستشارات مثل الدوائر ادلالية والبشرية أو‬
‫القانونية‪ ،‬وىدفها دعم ىذه اإلدارات اليت تتعقد وتكتظ األعمال هبا وربتاج إىل من يعينها على ذلك‪.‬‬

‫وتتمثل اغلابياتو يف ‪:‬‬

‫‪ -1‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫‪ -‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.35‬‬
‫‪2‬‬

‫‪91‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬يوفر مستوى مناسب من الدعم يف اجملاالت التخصصية للوحدات األساسية‪.‬‬

‫‪ ‬ػلفظ ذلذه الوحدات سلطة القرار‪.‬‬

‫أما السلبيات فنجملها يف‪:‬‬

‫‪ ‬زلدودة االستفادة من الوحدات االستشارية واخلدمية وقد تكون عبئا على كاىل اإلدارة نتيجة األعباء‬
‫وادلسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬ارتباط االستفادة من الوحدات االستشارية دبوافقة اإلدارة العليا شلا غلعل اإلفادة منها زلدود‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬وظائف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫اختلف الكتاب و الباحثُت حول الوظائف واألعمال اليت غلب أن تقوم هبا إدارة ادلوارد البشرية حيث ىناك‬
‫من اعتربىا نوعُت من الوظائف رئيسية ومساعدة وآخرون تنفيذية واستشارية والبعض اآلخر زبصصية وإدارية‪ ،‬إال‬
‫‪1‬‬
‫أننا ؽلكن أن نقسمها إىل ثالثة أنواع من الوظائف وىي‪:‬‬

‫‪ ‬الوظائف التخصصية‪.‬‬
‫‪ ‬الوظائف اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬الوظائف االستشارية‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬الوظائف التخصصية‪.‬‬

‫الوظائف التخصصية اليت تزاوذلا إدارة ادلوارد البشرية يف ادلنظمة سواء كانت ىذه ادلنظمة اتبعة للدولة أو‬
‫القطاع اخلاص‪ ،‬وؼلتلف عدد ىذه الوظائف من منظمة ألخرى تبعا لفلسفة اإلدارة العليا وحجم ادلنظمة ونوع‬
‫التكنولوجيا ادلستخدمة وخصائص سوق العمل وكفاءة ومهارة العاملُت فيها‪ ،‬وتتمثل أىم ىذه الوظائف‬
‫‪2‬‬
‫التخصصية ابآليت‪:‬‬

‫‪ .1‬حتليل وتوصيف وترتيب الوظائف‪:‬‬

‫‪ -1‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪ -2‬نفس ادلرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫يقصد ابلتحليل الوظيفي أو ربليل األعمال ىو عملية صبع وربليل وتركيب ادلعلومات اخلاصة بكل وظيفة‬
‫بغرض التعرف على كل ما يتعلق ابلوظيفة من حيث متطلباهتا وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة‬
‫وادلالحظة واستخدام الطرق العلمية‪.‬ويعرف ربليل العمل أبنو التجميع ادلنظم لبياانت أساسية تتعلق ابلواجبات‬
‫اليت ِّ‬
‫تكون عمال ما وادلتطلبات العقلية واالجتماعية والبدنية وادلسؤولية اليت غلب توافرىا يف ادلوظف لكي تؤدى‬
‫‪1‬‬
‫الواجبات بنجاح‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬استخدامات حتليل الوظيفة‪:‬‬
‫‪ o‬يعترب ربليل الوظيفة ىو األساس ادلتُت لتحديد القيمة النسبية لألعمال داخل ادلؤسسة‪ ،‬ويستخدم أيضا عند‬
‫مقارنة الرواتب اليت تدفع لوظائف معينة داخل ادلؤسسة مع تلك اليت تدفع لنفس الوظائف يف ادلؤسسات‬
‫األخرى‪ ،‬وسبثل نتائج ىاتُت العمليتُت العوامل الرئيسية يف ربديد ادلرتبات واألجور‪.‬‬
‫‪ o‬يعترب توصيف الوظيفة أداة انفعة للمشرف عند تقييمو ألداء موظف يف موقع العمل‪ ،‬حيث أنو حيث أنو‬
‫يذكر كال من ادلشرف وادلوظف جبميع األمور اليت غلب أخذىا بعُت االعتبار ومناقشتها‪ ،‬كما أنو ؽلكن أن‬
‫يكون نقطة البدء لتحديد اجملاالت اليت اليت ؽلكن إجراء بعض التحسينات هبا ولوضع األىداف واحلدود‬
‫الزمنية دلثل ىذه التحسينات‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬أمهية حتليل الوظائف‪:‬‬

‫تعترب عملية ربليل الوظائف اخلطوة األوىل اليت تبٌت عليها صبيع الوظائف األخرى إلدارة ادلوارد البشرية يف‬
‫ادلنظمة‪ ،‬وكلما أصلزت ىذه العملية بطريقة علمية صحيحة وبشكل دقيق‪ ،‬أدى ذلك إىل سهولة إجراء عملية تقوًن‬
‫الوظائف دبصداقية يعتمد عليها‪ ،‬وابلتايل ينطبق ذلك على بقية الوظائف األخرى إلدارة ادلوارد البشرية ‪ ،‬وتتمثل‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ o‬تصميم الوظائف من واقع ادلعلومات ادلستقاة من الوصف الوظيفي وادلؤىالت الالزمة لشغل الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ o‬ربديد ادلتطلبات الضرورية لشغل الوظائف (االختيار‪ ،‬التعيُت‪ ،‬الًتقية‪ ،‬النقل )‪.‬‬
‫‪ o‬تقدًن معلومات تفصيلية عما غلب عليو العاملُت القيام بو يف أداء أعماذلم‪.‬‬

‫‪ -1‬عطا هللا دمحم تيسَت‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.502‬‬
‫‪ -2‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.502‬‬
‫‪ -‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.552‬‬
‫‪3‬‬

‫‪93‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ o‬التدريب والتنمية اإلدارية‪.‬‬

‫‪ o‬توضيح ظروف درجة تعرض األعمال لألخطار وابلتايل يساعد ربليل الوظائف يف ازباذ اخلطوات العالجية‬
‫والوقائية‪.‬‬
‫‪ .2‬ختطيط ادلوارد البشرية‪:‬‬
‫‪ ‬مفهوم ختطيط ادلوارد البشرية‪:‬‬

‫إن زبطيط ادلوارد البشرية يقصد هبا تلك احملاولة لتحديد احتياجات ادلنظمة من العاملُت خالل فًتة زمنية‬
‫زلددة‪ ،‬وىي غالبا الفًتة اليت يغطيها التخطيط وادلقدرة عموما بسنة‪ ،‬وادلعروف يف أغلب ادلنظمات دبخطط‬
‫‪1‬‬
‫التسيَت‪ ،‬حيث ربدد فيها االحتياجات ونوعيتها وعددىا وغَتىا‪.‬‬

‫وبصفة عامة فإن زبطيط ادلوارد البشرية يعٍت ربديد أعداد ونوعيات العمالة ادلطلوبة خالل فًتة اخلطة‪ ،‬وىو‬
‫عبارة عن نظام توافق أو مقابلة عرض األفراد داخليا‪ ،‬أي األفراد ادلوجودون فعال‪ ،‬وخارجيا أي ىؤالء الذين يتم‬
‫تعيينهم أو البحث عنهم لتوظيفهم مع الوظائف احلديثة‪.‬‬

‫‪ ‬أىداف ختطيط ادلوارد البشرية‪:‬‬

‫إننا عندما نقوم بتحديد االحتياجات من العاملُت لفًتة زمنية زلددة‪ ،‬ىذا يعٍت أننا نظر من وراء ذلك لتحقيق‬
‫األىداف يف اآلجال نفسها‪ ،‬ودبا أن ادلنظمة ال ؽلكنها ربقيق أىدافها إال من خالل توفَت موارد بشرية قادرة على‬
‫‪2‬‬
‫ذلك‪ ،‬فإن أىداف زبطيط ادلوارد البشرية تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ o‬ربديد االحتياج احلايل وادلتوقع من األفراد‪.‬‬

‫‪ o‬التنبؤ ابحتياجات ادلنظمة من األفراد وتطبيق سياسات إدارة ادلوارد البشرية من اختيار وتكوين وأجور ومرتبات‬
‫ووضع نظم احلوافز وتقييم كفاءة األفراد حىت يتحقق االستخدام األمثل للموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ o‬تنمية مهارات ادلنظمة يف رلال احملافظة على العنصر البشري والتأثَت االغلايب يف سلوك األفراد‪.‬‬
‫‪ o‬ادلشاركة يف وضع وتطبيق سياسات تسيَت ادلوارد البشرية وما يرتبط هبا من نظم ولوائح وإجراءات عمل‪.‬‬

‫‪ -1‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.58‬‬

‫‪ -2‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.53‬‬

‫‪94‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ o‬تنمية الفهم وادلهارة األساسية يف العالقات اإلنسانية لدى ادلسَتين‪ ،‬دبا يساعد على ربقيق التناسق يف األداء‬
‫وتنمية العمل االجتماعي كفريق‪.‬‬
‫‪ .3‬التوظيف‪ :‬ويشمل‪( :‬االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيُت) وسنتطرق ابلتفصيل إىل كل واحدة منهم‪.‬‬
‫‪ .1.3‬االستقطاب‪:‬‬

‫ىو العمليات اليت ؽلكن من خالذلا جذب طاليب العمل للتقدم للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق‬
‫‪1‬‬
‫نشر مواصفات الوظيفة ومتطلباهتا‪ ،‬وقد يكون ىذا اجلذب داخليا وخارجيا ‪ ،‬وتتمثل أىم مبادئو يف‪:‬‬

‫‪ o‬حتمية ادلركزية يف االستقطاب‪.‬‬

‫‪ o‬معرفة طبيعة سوق العمل‪.‬‬
‫‪ o‬ادلهارات ادلتاحة‪.‬‬
‫‪ o‬الظروف االقتصادية‪.‬‬
‫‪ ‬مصادر االستقطاب‪:‬ىناك مصدرين تلجأ إليهما ادلؤسسة قصد استقطاب العنصر البشري علا‪:‬‬
‫‪ o‬ادلصدر الداخلي‪ :‬وىو عبارة عن رلموعة من ادلصادر اليت تكون داخل ادلؤسسة‪ ،‬ومن أعلها‪:‬‬
‫‪ ‬الًتقية من الداخل‪ :‬عن طريق ترقية العاملُت يف ادلؤسسة إىل وظيفة شاغرة عادة ما تكون ذات مسؤوليات‬
‫أعلى من مسؤولية الوظيفة احلالية‪.‬‬
‫‪ ‬النقل‪ :‬تتم عملية النقل من قسم آلخر يف حالة عدم إمكانية ترقية فرد معُت من نفس القسم‪.‬‬
‫‪ ‬اإلعالن الداخلي‪ :‬وذلك بوضع إعالن يف لوحة اإلعالانت ادلتعلقة خبصائص الوظيفة داخل ادلؤسسة لتحديد‬
‫عدد الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من ادلوظفُت السابقُت‪ :‬تقوم ادلؤسسات ابالتصال ابدلوظفُت القدامى الذين أحالتهم ادلؤسسات على‬
‫التقاعد للتعرف على مدى رغبتهم يف العمل مرة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬االستقطاب من خالل العاملُت‪ :‬وذلك عن طريق استفسار العاملُت ابدلؤسسة عن أقارهبم ومعارفهم دللئ‬
‫الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ ‬قاعدة ادلعلومات‪ :‬ذلك من خالل قاعدة ادلعلومات ادلتوفرة لديها يف احلاسوب‪.‬‬

‫‪ -1‬فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.24‬‬

‫‪95‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ o‬ادلصدر اخلارجي‪ :‬تعتمد ادلؤسسة رلموعة من ادلصادر اخلارجية الستقطاب العاملُت يف حالة عدم وجود‬
‫مؤىلُت يف ادلؤسسة لشغل الوظائف الشاغرة ومن أعلها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلعالن‪ :‬تلجأ ادلؤسسات لإلعالن عن احتياجاهتا دللئ الوظائف الشاغرة‪ ،‬وذلك يف وسائل اإلعالن ادلرئية‪،‬‬
‫ادلسموعة‪ ،‬ادلقروءة‪.‬‬
‫‪ ‬طاليب العمل‪ :‬وذلك من خالل عودة ادلؤسسة إىل ادللف للبحث عن أشخاص ابدلؤىالت ادلطلوبة‪ ،‬واالتصال‬
‫هبم للمراجعة حسب االختصاص‪.‬‬
‫‪ ‬مكاتب التوظيف‪:‬تلجأ ادلؤسسات دلكاتب التوظيف اليت تستطيع أن تزود ادلؤسسات ابألعداد واألنواع‬
‫وادلؤىالت ادلطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬اجلامعات والكليات ومراكز التدريب‪ :‬فهي توفر مصدرا جلذب األفراد للوظائف الشاغرة‪ ،‬خاصة ادلناصب‬
‫اإلدارية والفنية‪.‬‬
‫‪ ‬النقاابت العمالية‪ :‬فهذه األخَتة تعلن عن احلاجة للتوظيف لكافة األعضاء ليستفيد منها من يرغب للتقدم‬
‫للوظيفة‪ .‬وعلى الرغم من كل ما ذكرانه سابقا‪ ،‬فإنو يستحسن االستعانة ابدلصادر اخلارجية لسببُت علا‪:‬‬
‫‪ -‬جذب كفاءات وخربات واستعدادات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬النقص احلاصل يف قوة العمل الداخلية بسبب عوامل كثَتة منها التقاعد واالستقالة‪.‬‬
‫و الشكل التايل يوضح أكثر ىذه ادلصادر‪:‬‬
‫الشكل‪ :18‬مصادر االستقطاب‪.‬‬
‫مصادر استقطاب ادلوارد البشرية‬

‫ادلصادر اخلارجية‬ ‫ادلصادر الداخلية‬

‫‪ -‬اإلعالن‪.‬‬ ‫‪ -‬الًتقيات‪.‬‬
‫‪ -‬مكاتب التوظيف احلكومية‪.‬‬ ‫‪ -‬النقل والتحويل‪.‬‬
‫‪ -‬مكاتب التوظيف اخلاصة‪.‬‬ ‫السابقون‪.‬‬ ‫العمال‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اجلامعات ومعاىد التكوين‪.‬‬
‫ابدلنظمة‪.‬‬ ‫توصيات العاملُت‬ ‫‪-‬‬ ‫ادلصدر‪ :‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.542‬‬

‫‪96‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪.2.3‬االختيار‪ :‬ىو انتقاء أفضل األشخاص ادلرشحُت وأكثرىم صالحا لشغل الوظيفة وغلب اعتماد مبدأ‬
‫العدالة وادلساواة وتكافؤ الفرص أمام صبيع ادلرشحُت وأن يتم االختيار على أساس اجلدارة واالستحقاق وغلب‬
‫أن يكون ىناك نوع من الضبط عند اختيار ادلوظفُت فالشخص ادلناسب يف ادلكان ادلناسب ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬خطوات االختيار‪:‬‬
‫‪ o‬ادلقابلة ادلبدئية‪.‬‬
‫‪ o‬فحص طلبات التوظيف والواثئق ادلرفقة ومراجعتها‪.‬‬
‫‪ o‬االختبارات‪.‬‬
‫‪ o‬ادلقابالت ‪.‬‬
‫‪ o‬اجلهات ادلرجعية السابقة‪ ،‬والتوصيات الشخصية‪.‬‬
‫‪ o‬الكشف الطيب‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬أمهية االختيار‪ :‬ربظى عملية االختيار أبعلية كبَتة يف ادلنظمات وعليو نذكر أعلها‪:‬‬
‫‪ o‬تشبع عملية االختيار الفعالة احلد األدىن من احلاجات اإلنسانية لألفراد وخربهتم‪ ،‬كما أنو يوفر ذلم االستقرار‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ o‬زايدة إنتاجية العاملُت ألن اختيار الشخص ادلناسب ووضعو يف وظيفة تتناسب مع خرباتو ومؤىالتو وقدراتو‪،‬‬
‫يضمن إنتاجية عالية‪ ،‬كما غلعل أمر تدريبو سهال‪.‬‬
‫‪ o‬إن أداء أي منظمة يعتمد بشكل أساسي على أداء العاملُت فيها‪ ،‬وكلما كان العاملون لديهم اخلربة وادلهارات‬
‫ادلطلوبة‪ ،‬انعكس ذلك بشكل أفضل على أداء ادلنظمة‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫وبشكل عام تنبع أعلية عملية االختيار من أعلية العنصر البشري ابعتباره عنصر صلاح أي منظمة ومظلة‬
‫أمنها وارتقائها‪ ،‬حيث يتم االستفادة من ادلوارد البشرية ادلتاحة شلا يؤدي إىل خفض تكلفة العمل وتعظيم رحبية‬
‫ادلنظمة فضال عن بقائها واستمرارىا‪.‬‬

‫‪.3.3‬التعيني‪:‬‬

‫‪ -1‬فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫‪ -2‬عطا هللا دمحم تيسَت‪ ،‬غالب زلمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.522‬‬
‫‪ -‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.524‬‬
‫‪3‬‬

‫‪97‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫حادلا يتخذ قرار بتشغيل شخص ما‪ ،‬غلب االتصال بو دلراجعة متطلبات الوظيفة (الراتب‪ ،‬الفوائد النقدية‪،‬‬
‫ساعات العمل‪ ،‬والفًتة التجريبية)‪ ،‬وإذا قبل ادلتقدم بشروط التشغيل فإن عقد التشغيل الذي ؼلص ظروف العمل‬
‫غلب أن يوضع من قبل كل من ادلؤسسة والعامل‪ ،‬ويستهدف التعيُت ربقيق مبدأ وضع الشخص ادلناسب يف‬
‫ادلكان ادلناسب‪.‬‬

‫وىو أيضا من تتطابق عليهم متطلبات الوظيفة والذين استوفوا صبيع الشروط والذين صلحوا كذلك يف‬
‫‪.‬‬
‫االختبارات‬

‫‪ .4‬تقييم سلوك العاملني وأدائهم‪:‬‬

‫قياس الكفاءة أو تقييم األداء أو تقييم أداء العاملُت‪ ،‬كلها مفاىيم لعملية واحدة تعددت بشأهنا التعريفات‪،‬‬
‫فمنهم من اعتربىا‪:‬‬

‫‪ -‬عملية تقييم األداء وسيلة لتعريف العامل دبستوى أدائو واقًتاح التغَتات اليت ػلتاجها يف سلوكو واذباىاتو‬
‫ومهاراتو ومعرفتو‪.1‬‬
‫‪ -‬دراسة وربليل أداء العاملُت لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاهتم أثناء العمل للحكم على مدى صلاحهم‬
‫ومستوى كفاءهتم يف القيام أبعماذلم احلالية وأيضا للحكم على إمكانية النمو والتقدم للفرد يف ادلستقبل وربملو‬
‫‪2‬‬
‫دلسؤوليات أكرب‪.‬‬

‫تتوىل إدارة ادلوارد البشرية يف كل ادلنظمات مهما اختلفت أشكاذلا مهمة تقييم أداء العاملُت‪ ،‬ويتم تقييم األداء‬
‫لغرضُت علا‪:‬‬

‫‪ ‬الوقوف على كفاءة األداء للعامل‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف على جوانب القصور أو اإلبداع يف األداء دلعاجلتها ‪.‬‬

‫حبيث يعتمد األداء على صبلة من ادلرتكزات األساسية أعلها‪:‬ربديد ادلعايَت ادلنظمة لألداء والضابطة جلوانبو‪ ،‬مث‬
‫إبالغ العاملُت هبا‪ ،‬وأييت يف اخلطوة األخرى عملية التقييم دبقابلة ادلخطط ادلنجز من األداء وعلى أثرىا يتم ربديد‬

‫‪ -1‬راوية حسن‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.802‬‬

‫‪ -2‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.824‬‬

‫‪98‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫حجم االضلراف سواء يف شقو االغلايب أو السليب‪ ،‬وأييت يف اخلطوة األخَتة تصويب االضلرافات دبجموعة من‬
‫‪1‬‬
‫القرارات ابلتدريب ورفع الكفاءة من جهة وكذلك الًتقية والتحفيز وادلشاركة والتمكُت ‪.‬‬

‫‪ .5‬حتديد األجر‪:‬‬

‫يعرف أبنو صبيع أشكال التعويضات ادلادية واخلدمات والفوائد اليت ػلصل عليها ادلوظف من ادلنظمة مقابل‬
‫اجلهد الذي يبذلو يف العمل‪ ،‬واستغاللو لكافة طاقاتو وإمكانيتو والقيام ابدلهام وادلسؤوليات ادلنوطة ابلوظيفة‬
‫إسهاما منو يف ربقيق أىداف ادلنظمة‪ ،‬وقد يكون األجر على أساس وحدة الزمن أو وحدة اإلنتاج‪ ،‬وتنقسم‬
‫األجور والرواتب إىل تعويضات مباشرة وغَت مباشرة ‪.‬كما يعرف األجر أبنو‪ :‬نصيب العامل أو ادلوظف يف‬
‫الدخل القومي‪ ،‬يتحدد دبا يضمن مستوى الئق من احلياة طبقا للمستوى االقتصادي واحلضاري لبلد ما‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويتفاوت ىذا األجر أو ادلرتب دبقدار ما يسهم بو العامل يف تكوين ىذا الدخل القومي ‪.‬‬

‫‪ ‬أمهيتو‪ :‬تكتسي األجور أعلية ابلغة ابلنسبة للعامل‪ ،‬فهي اليت تشجع وربفز العاملُت وزبفض من حدة التوتر‬
‫واالحتقان واإلضراابت العمالية اليت كلها تطالب برفع األجور وزايدهتا من فًتة ألخرى‪ ،‬كما أن األجر يعترب‬
‫العائد الوحيد ادللموس وادلمكن قياسو لتوظيف العاملُت إلمكانياهتم‪ ،‬وىناك عدة عوامل مؤثرة يف األجر نذكر‬
‫‪3‬‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ ‬اإلصلاز واألداء‪.‬‬
‫‪ ‬اجلهد‪.‬‬
‫‪ ‬األقدمية‪.‬‬
‫‪ ‬ادلؤىل العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة ادلنظمة ادلالية‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم الوظائف‪.‬‬
‫‪ .6‬تصميم نظام األجور‪:‬‬

‫‪ -1‬عطا هللا دمحم تيسَت‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.58‬‬
‫‪ -2‬انصر دادي عدون‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ :‬دراسة نظرية وتطبيقية‪ ،‬دار احملمدية العامة‪ ،‬اجلزائر‪ ،8005 ،‬ص‪.52‬‬
‫‪ -3‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.558‬‬

‫‪99‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ربديد فئات األجور للموظفُت مع توجيو االىتمام الكايف لضمان وجود نظام مالئم لألجور يكفل العدالة‬
‫وادلوضوعية القيمة وأعلية الوظائف ادلختلفة يف ادلنظمة‪ ،‬ويؤخذ بعُت االعتبار ادلقارنة ادلرجعية مع سوق العمل‬
‫وزلاكاة واقع ادلنافس‪ ،‬واألىم التوجو بنظرة واقعية مبنية على الدراسات اليت تفيد ابالنتقال الطبيعي والتطور‬
‫ادلنطقي يف نظام األجور وما سيكون عليو احلال بعد عشرة سنوات ومث عشرين سنة‪ ،‬ربسبا لوجود تضخم يثقل‬
‫كاىل ادلنظمة أو ابدلقابل ضعف ملحوظ يف االرتقاء ابلسلم الوظيفي حيث يؤثر على النمو ادلتوازن والتحفيز‬
‫‪1‬‬
‫الكايف للعاملُت‪.‬‬

‫‪ .7‬حتديد وتصميم برامج التدريب والتطوير‪:‬‬

‫تعددت التعاريف اليت تناولت مصطلح التدريب واختلفت ابختالف الباحثُت ووجهات نظرىم‪ ،‬نقدم فيما‬
‫يلي بعض التعاريف‪:‬‬

‫يُعرف التدريب على أنو‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬ىو عملية تعلم سلسلة من السلوك ادلربمج أو رلموعة متتابعة من التصرفات احملددة مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬عملية فنية متكاملة هتدف إىل ربقيق نتائج علمية فيما يتعلق برفع اإلنتاجية وخفض التكاليف وتعظيم‬
‫األرابح‪.‬‬
‫‪ ‬أمهية التدريب‪:‬يكتسي التدريب أعلية ابلغة يف حياة ادلؤسسات على اختالفها‪ ،‬ابلتايل ؽلكن ربديدىا على‬
‫‪3‬‬
‫مستويُت‪:‬‬
‫‪ ‬على مستوى ادلؤسسة‪:‬‬
‫‪ ‬يؤدي إىل توضيح السياسات العامة للمؤسسة‪ ،‬بذلك يرتفع أداء ادلوارد البشرية عن طريق معرفتهم دلا تريد‬
‫ادلؤسسة منهم من أىداف ‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي إىل ترشيد القرارات اإلدارية وتطوير أساليب وأسس ومهارات القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬يساىم يف بناء قاعدة فعالة لالتصاالت واالستشارات الداخلية‪ ،‬حيث يؤدي إىل تطوير أساليب التفاعل بُت‬
‫ادلوارد البشرية وبُت اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -1‬عطا هللا دمحم تيسَت‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.55‬‬
‫‪ -2‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫‪ -3‬سهيلة دمحم عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.522‬‬

‫‪100‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬على مستوى ادلورد البشري‪:‬‬

‫‪ ‬يساىم التدريب يف خلق االذباىات االغلابية لدى ادلورد البشري ضلو العمل وادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدهتم يف ربسُت فهمهم للمؤسسة وتوضيح أدوارىم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬يطور وينمي الدافعية ضلو األداء وؼللق فرص النمو والتطور لديهم‪.‬‬
‫‪ ‬يعمل على تنمية مهارات ادلوارد البشرية وقدراهتم كما يساىم يف بناء الكفاءات ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلبادئ األساسية للتدريب‪ :‬زبضع العملية التدريبية لعدة مبادئ تساىم يف إصلاح العملية التدريبية ووضعها يف‬
‫إطارىا القانوين و يقوم التدريب على رلموعة من ادلبادئ ويشتمل على عدة أنواع نربزىا من خالل النقاط‬
‫‪1‬‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ o‬الشرعية‪ :‬غلب أن يتم التدريب وفق القوانُت واألنظمة واللوائح ادلعمول هبا داخل ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ o‬ادلنطقية‪ :‬غلب أن يتم التدريب بناءا على فهم منطقي وواقعي ودقيق لالحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ o‬اذلادفة‪ :‬أن تكون أىداف التدريب واضحة‪ ،‬موضوعية‪ ،‬قابلة للتطبيق وزلددة ربديدا دقيقا من حيث الزمان‪،‬‬
‫ادلكان‪ ،‬والكلفة‪ ،‬الكمية والكيفية‪.‬‬
‫‪ o‬الشمولية‪:‬غلب أن يشمل التدريب على صبيع أبعاد التنمية البشرية من قيم‪ ،‬اذباىات‪ ،‬معارف ومهارات‪ ،‬كما‬
‫غلب أن يوجو إىل صبيع ادلستوايت اإلدارية يف ادلؤسسة ليشمل صبيع فئات العاملُت فيها‪.‬‬
‫‪ o‬االستمرارية‪ :‬يستمر التدريب مع بداية احلياة الوظيفية مع بداية احلياة الوظيفية للفرد ويستمر معو خطوة‬
‫خبطوة‪ ،‬حىت يساعده على التكيف ادلستمر مع التغَتات والتطورات احلالية والتهيؤ للتغَتات والتطورات‬
‫ادلستقبلية‪.‬‬
‫‪ o‬ادلرونة‪ :‬غلب أن يتطور التدريب وعملياتو دلواكبة التطور والتزود ابلوسائل واألساليب الالزمة إلشباع‬
‫االحتياجات التدريبية للموارد‪ ،‬دبا يتناسب ومستوايهتم الوظيفية وتوظيفها يف خدمة العمليات التدريبية‪.‬‬
‫يف األخَت ؽلكن القول أن التدريب ال يتم بتنمية األداء فقط بل ؽلتد ليشمل االىتمام بتحسُت سلوك‬
‫العاملُت خالل األ داء‪ ،‬هبدف رفع الكفاءة اإلدارية والفنية للعاملُت من خالل تنمية معارفهم ومهاراهتم وتنمية‬
‫االذباىات اإلغلابية لدى العاملُت ضلو أعماذلم‪.‬‬
‫‪ .8‬ادلراقبة والتقييم‪:‬‬

‫‪ -1‬بن عنًت عبد الرضبان‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ :‬ادلفاىيم واألسس واألبعاد اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،8050‬ص‪.14‬‬

‫‪101‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬مفهوم‪:‬‬

‫مراقبة وتقييم بيئة العمل تكون لغرض ربقيق الصحة والسالمة ادلهنية ورفع الروح ادلعنوية للعاملُت‪ ،‬تعمل‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤسسة بغية إصلاح برارلها التدريبية على ادلراقبة والتقييم ادلستمرين ذلا على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ ‬مراقبة العملية التدريبية‪:‬ىي رلموعة من العمليات اليت تتم أثناء تنفيذ مراحل اخلطة التدريبية للتأكد من أهنا‬
‫تسَت حسب اخلطة ادلوضوعة والوقت وادليزانية ادلخصصُت من أجلها بغرض‪:‬‬
‫‪ -‬التدخل الفوري إلزالة أي معوقات قد تعًتض سَتىا‪.‬‬
‫‪ -‬التدخل للتعديل أو التطوير وفقا دلتطلبات الظروف الطارئة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم العملية التدريبية‪ :‬ىو عملية قياس كفاءة وفعالية العمل التدرييب ومدى ربقيقو من أىداف مقارنة دبا كان‬
‫سلطط لو بغرض‪:‬‬
‫‪ o‬ربديد الثغرات اليت حدثت يف األداء والعمل على تفاديها مستقبال حىت ؽلكن للخطة أن تكون أكثر فعالية يف‬
‫ادلرات القادمة‪.‬‬
‫‪ o‬التعرف على مقدار ما مت إصلازه من أنشطة اخلطة وما مت ربقيقو من أىداف‪.‬‬
‫‪ o‬قياس مدى صالحية الربامج التدريبية من حيث زلتواىا واألساليب التدريبية اليت استخدمت‪.‬‬
‫‪ o‬قياس كفاءة األفراد الذين مت تدريبهم‪.‬‬
‫‪ o‬مقارنة تكلفة التدريب ابلفوائد ادلًتتبة عليو‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬طرق تقييم األداء‪ :‬توجد عدة طرق تقييم األداء نذكر أعلها وبشكل سلتصر‪:‬‬
‫‪ ‬طريقة التقدير حسب مستوايت اجلدارة‪ :‬تعتمد ىذه الطريقة على مقارنة أداء ادلوظف ادلراد تقييمو مع أمثالو‬
‫يف ادلؤسسة‪ ،‬ويرتب ادلوظفون حسب جدارهتم وكفاءهتم‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة التقييم حسب النتائج واألىداف‪ :‬وىي تطبق يف ادلؤسسات اليت تطبق اإلدارة ابألىداف‪ ،‬وعادة ما‬
‫يطلب من الفرد القائم على عملية التقييم أن يقتبس أراء الفرد ادلطلوب طبقا ألىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة الًتتيب التناويب‪ :‬يتم التقييم يف ىذه الطريقة على أساس العمل كلو‪ ،‬وليس على بناء جزء زلدد من‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ -1‬سعد الدين خليل عبد هللا‪ ،‬إدارة مراكز التدريب‪ ،‬رلموعة النيل العربية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬القاىرة‪ ،8002 ،‬ص‪.541‬‬
‫‪ -2‬ظاىر زلمود كاللدة‪ ،‬تنمية إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار عامل الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،8002 ،‬ص‪.521‬‬

‫‪102‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬طريقة ادلقارنة الزوجية‪ :‬يتم التقييم يف ىذه الطريقة دبقارنة كل فرد تعتربه ادلؤسسة من األفراد العاملُت مع غَته‬
‫لتحديد األكفاء من كل مقارنة‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة التقدير النسيب‪ :‬يتم التقييم يف ىذه الطريقة ابالعتماد على نوعية عمل العامل أو ادلوظف‪ ،‬ومدى قدرتو‬
‫على التحليل واجلدية والتنسيق‪.‬‬

‫الفرع الثاين‪:‬الوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫ربتاج كل وظيفة من الوظائف التخصصية إلدارة ادلوارد البشرية إلصلازعلا القيام بعدد من الوظائف اإلدارية‬
‫األخرى التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬التخطيط‪ :‬ىو وظيفة من الوظائف اإلدارية ال يقل أعلية عن التنظيم والتوجيو والرقابة‪ ،‬بل يعترب من أىم‬
‫الوظائف اإل دارية كم ذىب إليو "فايول" وغَته‪ ،‬ونتيجة ألعلية التخطيط فقد قدمت لو العديد من التعاريف‬
‫نذكر منها‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬ىو تصور ادلستقبل ادلرغوب وكذا الوسائل احلقيقية للوصول إليو‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬ىو وضع األىداف واخلطط والتنبؤ ابألعمال يف ضوء الواقع‪.‬‬
‫‪ .2‬التنظيم‪ :‬ؽلثل التنظيم أداة من أدوات اإلدارة لتوجيو سلوك العاملُت ضلو ربقيق أىداف ادلؤسسة‪ ،‬إىل جانب‬
‫تنظيم العالقات بُت العاملُت وربقيق االستقرار يف العمل وعليو نعرفو على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد مهام وأعمال األفراد والعاملُت وتوزيعهم للقيام بتنفيذ تلك اخلطط والسياسات والربامج وصوال إىل‬
‫‪3‬‬
‫ربقيق األىداف‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ىو ربديد أوجو الالزمة لتحقيق أي ىدف وترتيبها يف رلموعات حبيث ؽلكن إسنادىا إىل أشخاص‪.‬‬
‫‪ .3‬التنسيق‪:‬‬
‫يلعب التنسيق دورا ىاما يف ربقيق أىداف اإلدارة وإصلاز األعمال أبعلى درجة من الفعالية وعليو نعرفو‬
‫على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ -1‬انصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪ -2‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.28‬‬
‫‪ -3‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪103‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬ربقيق العمل اجلماعي وربقيق وحدة العمل والتصرف يف اذباه ىدف زلدد ومتفق عليو وىو وظيفة دبقتضاىا‬
‫يستطيع اإلداري أن ينمي ىيكال من اجلهود ادلشًتكة بُت كل من ادلدير وأتباعو ويضمن ربقيق وحدة‬
‫التصرفات يف اذباه واحد‪.‬‬
‫‪ ‬ىو اجلهد والعمل لضمان تفاعل سلسلة من القوى والوظائف اخلاصة أبجزاء ادلختلفة للمؤسسة من أجل‬
‫ربقيق غرضها أبقصى قدر من التعاون وأدىن قدر من االحتكاك‪.‬‬
‫‪ .4‬القيادة‪:‬‬
‫لقد تعرضنا سابقا ذلذا األخَت وعليو ؽلكن القول أن القيادة ىي‪:‬‬
‫‪ ‬ىي عملية توجيهية وأتثَتية على النشاطات وادلهام اليت تطلب من أعضاء رلموعات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة اليت سيؤثر هبا ادلدير على مرؤوسيو‪ ،‬وتوجيههم بطريقة يتسٌت هبا كسب طاعتهم واحًتامهم ووالئهم‬
‫‪1‬‬
‫وشحذ علمهم وخلق التعاون بينهم يف سبيل ربقيق اذلدف‪.‬‬
‫‪ .5‬الرقابة‪:‬‬
‫‪ ‬ىي الوظيفة اليت ربقق توازن العمليات مع ادلستوايت واخلطط احملددة سلفا وأساس الرقابة ىي ادلعلومات‬
‫ادلتوفرة بُت أيدي ادلدراء اليت هتدف إىل أتكد كل قائد أو رئيس أن ما مت إصلازه من أعمال ىو ما قصد‬
‫إصلازه‪.‬‬
‫‪ ‬ىي التحقق إذا كان كل شيء ػلدث طبقا للخطة ادلوضوعة والتعليمات الصادرة وأن غرضها ىو اإلشارة إىل‬
‫نقاط الضعف واألخطاء قصد معاجلتها ومنع تكرار حدوثها‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪:‬الوظائف االستشارية‪.‬‬

‫إن إدارة ادلوارد البشرية حبكم زبصصها يف أعمال زبطيط وتنظيم واختيار وتعيُت وأتىيل وتدريب ونقل وترقية‬
‫العاملُت يف ادلنظمة تعد أقدر اإلدارات على تقدًن ادلشورة جلميع اإلدارات األخرى خبصوص العاملُت فيها سواء‬
‫من الناحية القانونية أو الفنية‪ ،‬واقًتاح التحسينات وتطوير التعليمات واألنظمة ادلتعلقة ابلعاملُت من أجور وحوافز‬
‫وخدمات وظروف عمل غَتىا‪ ،‬ويستلزم ىذا أن تكون إدارة ادلوارد البشرية أكثر اتصاال واتصافا ابإلدارات األخرى‬

‫‪ -1‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.514‬‬

‫‪104‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫يف ادلنظمة وأكثر اطالعا على مشاكلها وأعمق تعاوان وتفها لشؤوهنا ادلتنوعة حىت تتمكن من أداء دورىا‬
‫‪1‬‬
‫االستشاري ابلشكل ادلطلوب والواقع العملي غلعل مهمتها االستشارية تتسم ابحملدودية‪.‬‬

‫وشلا سبق نلخص وظائف إدارة ادلوارد البشرية يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل ‪ :11‬وظائف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫صيانة ادلوارد البشرية‬ ‫تصميم وربليل‬

‫العمل‬

‫التعويضات‬ ‫زبطيط ادلوارد البشرية‬

‫تقييم الوظائف‬ ‫االستقطاب‬

‫التدريب والتنمية‬ ‫تقييم األداء‬ ‫االختيار والتعيُت‬

‫‪ ‬يشَت اذباه السهم إىل أن سلرجات الوظيفة ىي مدخالت وظيفة أخرى‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪ -1‬صلم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسُت جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪105‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬بناء ادليزة التنافسية من خالل ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫تسعى ادلنظمات ادلعاصرة يف ظل بيئة شديدة التنافس إىل كسب ميزة تنافسية على غَتىا من ادلنظمات‬
‫العاملة يف نفس النشاط وذلك من خالل إضافة قيمة للعميل وربقيق التميز عن طريق استغالل إمكانياهتا‬
‫ومواردىا ادلختلفة واليت أتيت يف مقدمتها ادلوارد البشرية‪ ،‬وتؤدي إدارة ادلوارد البشرية دورا ىاما يف جعل العنصر‬
‫البشري ميزة تنافسية من خالل رلموعة من األنشطة واخلطط والربامج ادلرتبطة ابلعنصر البشري يف ادلنظمة‪ ،‬وحىت‬
‫ؽلكن إلدارة ادلوارد البشرية ادلساعلة يف ربقيق وتدعيم ادليزة التنافسية للمنظمة غلب أن تقوم إبعداد برارلها‬
‫ادلختلفة يف إطار إسًتاتيجية ادلنظمة من جهة ووفق متطلبات عمالئها من جهة أخرى‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم ادليزة التنافسية ومصادرىا‪.‬‬

‫مفهوم ادليزة التنافسية‪:‬‬
‫لقد قدم الكتاب وادلؤلفُت عدة تعاريف للميزة التنافسية‪ ،‬نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫تعريف "بورتر"‪ :‬ادليزة التنافسية تنشأ دبجرد توصل ادلؤسسة إىل اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك‬
‫ادلستعملة من قبل ادلنافسُت‪ ،‬حبيث يكون دبقدورىا ذبسيد ىذا االكتشاف ميدانيا‪ ،‬ودبعٌت آخر دبجرد إحداث‬
‫‪1‬‬
‫عملية إبداع دبفهومو الواسع‪.‬‬
‫تعريف "علي السلمي"‪ :‬ادليزة التنافسية ىي ادلهارة أو التقنية أو ادلورد ادلتميز الذي يتيح للمؤسسة إنتاج قيم‬
‫ومنافع للعمالء تزيد عما يقدمو ذلم ادلنافسون‪ ،‬ويؤكد سبيزىا واختالفها عن ادلنافسُت من وجهة نظر العمالء‬
‫‪2‬‬
‫الذين يتقبلون ىذا االختالف والتميز ‪.‬‬
‫كما ؽلكن القول أن مؤسسة ما حققت ميزة تنافسية‪ ،‬عندما تتمكن من ربقيق قيمة مضافة‪ ،‬بفضل‬
‫اإلسًتاتيجية اليت تتبناىا‪ ،‬يف الوقت الذي يعجز فيو منافسوىا القيام بذلك (أي ربقيق نفس القيمة‪ ،‬بنفس‬
‫االسًتاتيجية‪ ،‬ويف نفس الفًتة)‪.‬‬

‫‪ -1‬رقام ليندة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.588‬‬

‫إدارة ادلوارد البشرية اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار غريب للنشر والطباعة‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،8005 ،‬ص‪.505‬‬ ‫‪-2‬علي السلمي‪،‬‬

‫‪106‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫مصادر ادليزة التنافسية ‪:‬‬

‫يف حالة اعتماد ادلؤسسة على ميزة واحدة فقط فإنو ؽلكن للمنافسُت ربييد أو التغلب على آاثر تلك ادليزة‪،‬‬
‫أما يف حالة تعدد مصادر ادليزة‪ ،‬فإنو يصعب على ادلنافسُت تقليدىا صبيعا‪ ،‬ونلخص أىم مصادر ادليزة التنافسية‬
‫فيما يلي مفصلُت للموارد البشرية ‪ :‬الكفاءة‪ ،‬اجلودة‪ ،‬ادلعرفة‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬ادلوارد البشرية ‪.‬‬
‫حبيث تعترب ادلوارد البشرية ادلصدر احلقيقي لتكوين ادليزة التنافسية وتعزيزىا‪ ،‬ألن ربقيق التميز يف أداء ادلؤسسة لن‬
‫يستند على رلرد امتالكها ادلوارد الطبيعية أو ادلالية أو التكنولوجية فحسب‪ ،‬بل يستند يف ادلقام األول على توفَت‬
‫نوعيات خاصة من ادلوارد البشرية اليت سبتلك القدرة على تعظيم االستفادة من تلك ادلوارد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أبعاد ادليزة التنافسية‪ :‬يرتبط ربقيق ادليزة التنافسية ببعدين أساسُت وعلا على التايل‪:‬‬
‫البعد األول‪ :‬القيمة ادلدركة لدى العميل‪.‬‬
‫ؽلكن للمنظمات استغالل إمكاانهتا ادلختلفة يف ربسُت القيمة اليت يدركها العميل للسلع واخلدمات اليت‬
‫تقدمها تلك ادلنظمات شلا يساىم يف بناء ادليزة التنافسية ذلا‪ ،‬وفشل أي منظمة يف استغالل إمكاانهتا ادلتميزة قد‬
‫يكلفها الكثَت‪ ،‬وتتحقق ادليزة التنافسية للمنظمة إذا أدرك العمالء أهنم ػلصلون على من جراء تعاملهم مع ادلنظمة‬
‫على قيمة أعلى من منافسيها‪.‬‬

‫وتؤدي إدارة ادلوارد البشرية دورا ىاما يف تدعيم مفهوم القيمة لدى العميل‪ ،‬الذي يعد من الدعائم األساسية‬
‫لتحقيق ادليزة التنافسية من خالل تصميم وتطبيق برامج إدارة ادلوارد البشرية اليت يتم أتسيسها يف إطار التوجو‬
‫ابحتياجات العمالء ابإلضافة إىل العمل على توافر الكفاءات اليت سبكنها الوفاء بتلك االحتياجات ‪.‬إن ربسُت‬
‫القيمة ادلدركة لدى العمالء البد أن يستند على أربعة مبادئ وىي‪:‬‬

‫‪ ‬زايدة العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬مواجهة ضغوط ادلنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬احلصول على عنصر التميز القائم على إعطاء أولوية خلدمة العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬زايدة فعالية التسويق‪.‬‬
‫البعد الثاين‪ :‬التميز‪.‬‬

‫‪-1‬مصطفى زلمود أبو بكر‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق ادليزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،8005 ،‬ص‪54-55‬‬

‫‪107‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ؽلكن ربقيق ادليزة التنافسية من خالل عرض سلعة أو خدمة ال يستطيع ادلنافسُت بسهولة تقليدىا أو عمل‬
‫نسخة منها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وىناك عدة مصادر للوصول إىل التميز من أعلها ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬ادلوارد ادلالية‪ :‬ؽلكن للمنظمة أن ربقق التميز عن طريق حصوذلا على سبويل احتياجاهتا بشروط خاصة تتيح ذلا‬
‫إنتاج سلع وخدمات بسعر أرخص من اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬ادلوارد ادلادية‪ :‬تتضمن ادلعدات والتكنولوجيا ابإلضافة إىل إمكانية ادلنظمة يف احلصول على اإلمدادات الالزمة‬
‫لعملية اإلنتاج‪ ،‬فإنو من خالل استغالل تلك ادلوارد ؽلكن تقدًن ادلنتج أو اخلدمة بطريقة سلتلفة وشليزة عن‬
‫منظمات أخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬ادلوارد البشرية‪ :‬ىو العنصر األكثر أعلية يف معادلة التميز‪ ،‬فادلوارد البشرية وما سبلكو من موارد وكفاءات سبثل‬
‫العنصر اجلوىري يف خلق التميز للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلمكانيات التنظيمية‪ :‬قدرة ادلنظمة على إدارة نظمها واألفراد ادلوجودين هبا من أجل مقابلة احتياجات‬
‫عمالئها‪ ،‬وتساىم ىذه اإلمكاانت يف سبيز ادلؤسسة عن طريق إعطاء قيمة دلنتجاهتا أو خدماهتا يصعب على‬
‫ادلنافسُت تقليدىا‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬إدارة ادلوارد البشرية وحتقيق ادليزة التنافسية‪.‬‬
‫يوجد ثالث طرق ؽلكن إلدارة ادلوارد البشرية من خالذلا بناء ادليزة التنافسية للمنظمة واحملافظة عليها وىي‬
‫تطبيق اإلسًتاتيجية والتعامل مع التغَت‪ ،‬وبناء التوحد االسًتاتيجي للمنظمة‪ ،‬ويتضح ذلك على النحو التايل ‪:‬‬
‫‪ ‬دور إدارة ادلوارد البشرية يف إعداد وتطبيق إسرتاتيجية ادلنظمة‪ :‬ترتبط اإلسًتاتيجية بوضع رسالة للمنظمة‬
‫وأىدافها األساسية يف إطار الظروف البيئية وإمكانيات تلك ادلنظمة حبيث تتعامل اإلسًتاتيجية مع ادلستقبل‬
‫‪2‬‬
‫وتوفر للمنظمة اإلجابة على عدد من التساؤالت من أعلها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ما ىي الفرص ادلتاحة للمنظمة يف الوقت احلايل ومستقبال‪.‬‬
‫‪ ‬ما ىي التهديدات اليت تواجهها ادلنظمة من ادلنافسُت‪ ،‬ادلنظمات القانونية‪ ،‬التغَت التكنولوجي‪ ،‬التغَت يف أذواق‬
‫العمالء‪.‬‬

‫‪- 1‬نفس ادلرجع السابق‪ ،‬ص‪.52‬‬

‫‪ -2‬عبد احلكيم جريب‪ ،‬أثر إسرتاتيجية تنمية ادلوارد البشرية يف حتقيق ادليزة التنافسية ادلستدامة للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة مقدمة‬
‫الستكمال متطلبات نيل شهادة ماجستَت‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪.8053-8058 ،‬‬

‫‪108‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬ما ىي نقاط القوة يف اإلمكانيات الداخلية وكيف ؽلكن استغالذلم يف تنمية ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬ما ىي نقاط الضعف وكيف ؽلكن التغلب عليها‪.‬‬

‫والشيء ادلؤكد أن ادلنظمة اليت سبلك رؤية إسًتاتيجية تستطيع أن ربقق ميزة تنافسية على غَتىا من ادلنظمات اليت‬
‫تفتقر إىل مثل ىذه الرؤية‪ ،‬ولكي يتم تطبيق اإلسًتاتيجية بشكل انجح فإن ذلك يتطلب مشاركة األفراد يف كل‬
‫ادلستوايت التنظيمية واجملاالت الوظيفية‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة ادلوارد البشرية والقدرة على التغيري‪:‬ربتم البيئة شديدة الديناميكية ضرورة قيام ادلنظمات بتدعيم‬
‫قدرهتا على إدارة التغيَت‪ ،‬وتدعيم وربسُت القدرة على إدارة التغيَت ؽلكن أن تتحقق من خالل االستخدام‬
‫السليم ألدوات وخربات إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬فعلى سبيل ادلثال ادلنظمات اليت ربرص على زايدة قابليتها‬
‫للتكيف مع الضغوط وادلتغَتات البيئية غلب أن تقوم بتعيُت أفراد يتصفون ابدلرونة وأن تعمل على تنميتهم‬
‫حبيث يدركون أن التغيَت جزء ىام يف إبراز ادليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة ادلوارد البشرية وبناء التوحد االسرتاتيجي للمنظمة‪ :‬يشَت مفهوم التوحد االسًتاتيجي إىل درجة‬
‫مشاركة صباىَت ادلنظمة سواء كانوا داخل ادلنظمة (العاملُت) أو خارجها (العمالء‪ ،‬أصحاب األسهم‪،‬‬
‫‪....‬وغَتىم ) يف رلموعة القيم واالفًتاضات األساسية ادلتعلقة بتلك ادلنظمة‪ .‬ويعد خلق االلتزام لدى‬
‫العاملُت ضلو خدمة العمالء أحد ادلهام األساسية إلدارة رأس ادلال الفكري‪ ،‬وذلك من خالل االىتمام برأس‬
‫مال العالقات الذي يعكس العالقات اليت تربط ادلنظمة بعمالئها‪.‬ويتمثل رأس ادلال الفكري يف ادلعرفة اليت‬
‫‪1‬‬
‫ؽلكن ربويلها إىل قيمة ذات ميزة تنافسية‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬دور ادلوارد البشرية كشريك اسرتاتيجي‪.‬‬

‫إ ن النظر إىل إدارة ادلوارد البشرية كميزة تنافسية للمنظمات أدى إىل مزيد من االىتمام هبذه الوظيفة واعتبارىا‬
‫شريك اسًتاتيجي يف صياغة وتنفيذ اإلسًتاتيجية‪ ،‬ولذلك البد من الًتكيز على توفَت العاملُت القادرين على ربقيق‬
‫أىداف ادلنظمة أبعلى جودة وأقل التكاليف‪ ،‬حبيث يتم ربط ادلوارد البشرية ابألىداف اإلسًتاتيجية للمنظمة لتنمية‬
‫الثقافة التنظيمية ومشاركتهم وسبكينهم للوصول إىل ربسُت أدائهم‪ ،‬وابلتايل زايدة فرص اإلبداع لديهم‪ ،‬ولذلك غلب‬
‫على ادلنظمات احلديثة يف ظل ىذا الدور اجلديد وىذه الرؤية اجلديدة أن يكون ذلا إسًتاتيجية واضحة إلدارة ادلوارد‬

‫‪1‬‬
‫‪- https://hrdiscussion.com/hr60212.html 11/3/2017 21 :23h.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫البشرية يف ادلنظمة حبيث يتم ربديد األىداف الرئيسية للمنظمة يف رلاالت إدارة ادلوارد البشرية واليت تتجسد يف‬
‫‪1‬‬
‫رلاالت العمل وادلمارسات التنفيذية اليومية اليت ؽلكن إصباذلا دبا يلي‪:‬‬

‫‪ ‬رفع روح ادلعنوية للعاملُت يف ادلنظمة ويتم ذلك ابلتخلص من كل العوامل احملبطة جلهود العاملُت‪ ،‬وذلك إبتباع‬
‫رلموعة من اإلجراءات العادلة‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد سياسة واضحة ومعروفة للجميع لعملية االستقطاب‪.‬‬
‫‪ ‬إتباع سياسة واضحة واثبتة يف عملية االختيار والتعيُت ويتم ذلك إبتباع سياسة مبنية‪.‬‬
‫‪ ‬الًتكيز على أنظمة ادلزااي ادلمنوحة للعاملُت‪ :‬تقوم إدارة ادلنظمة إبتباع صبلة من ادلزااي بغرض تعزيز دورىا الكبَت‬
‫يف تعويض العاملُت عن جهودىم وابلتايل زايدة رضاىم ووالئهم للمنظمة ودورىا أيضا يف زبفيض معدل‬
‫الدوران وزايدة سبسك العاملُت ابدلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد سياسة واضحة لألجور والرواتب وادلكافآت مبنية على القيمة الفعلية لكل وظيفة يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد سياسة واضحة للحوافز مبنية على العدالة والشفافية اإلدارية يف تقدًن ىذه احلوافز دلستحقيها من‬
‫العاملُت‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد العدالة يف التعامل مع صبيع العاملُت يف رلاالت تقييم األداء‪ ،‬ويتم تطبيق مبدأ العدالة يف ىذا اجملال‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد برامج التطوير والتدريب جلميع ادلستوايت اإلدارية ودبا يضمن رفع مهارات العاملُت دلقابلة مسؤوليات‬
‫وواجبات الوظائف ادلختلفة ابدلنظمة حبيث إسًتاتيجية التدريب اليت يتم إتباعها منبثقة من اإلسًتاتيجية‬
‫الوظيفية إلدارة ادلوارد البشرية وربقق أىدافها‪.‬‬

‫‪ -1‬عطا هللا دمحم تيسَت‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.21-22‬‬

‫‪110‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬القيادة يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫ػلظى مفهوم األداء أبعلية ابلغة يف ادلؤسسات االقتصادية ويظهر ذلك من خالل االىتمام ادلتزايد بو من طرف‬
‫الباحثُت وادلمارسُت يف رلال اإلدارة‪ ،‬كما حظي التقييم بنصيب من ىذا االىتمام كونو ؽل ّكن ادلؤسسة من البقاء يف‬
‫البيئة التنافسية‪ ،‬والختيار القادة اإلداريُت األثر البالغ يف قدرهتم على ربقيق أعلى قدر من الكفاءة لرفع أداء‬
‫ادلؤسسة أو العكس‪ ،‬ىذا ادلبحث سنتطرق دلا يلي‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬أثر اختيار القادة اإلداريُت على أداء ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية وأثرىا على ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬أعلية تقييم القادة ألداء ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬أثر اختيار القادة اإلداريني على أداء ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫القيادة وظيفة ىامة وضرورية لتحقيق األىداف داخل ادلؤسسة االقتصادية ‪ ،‬حبيث عرفت على أهنا العملية اليت‬
‫عن طريقها يتم التأثَت يف سلوك األفراد لتحقيق األىداف وللقادة الدور اذلام فيمكن ذلم أن يؤثروا‪:‬‬

‫‪ -‬إغلااب‪ :‬من خالل ربميسهم وذلك لتحقيق األداء ادلثمر والفعال يف العمل ومن مت ربقيق األىداف‪.‬‬
‫‪ -‬سلبا‪ :‬بنفس القدر يكون للقيادي أتثَته السليب والسيئ على أتباعو إذا مل يكن ابلنضج واخلربة الكافية‪.‬‬

‫وعليو نوضح كل من ادلؤسسة االقتصادية واألداء االقتصادي توضيحا وجيزا إلبراز ما مدى أتثَت القادة‬
‫اإلداريُت على أداء ادلؤسسة و يكون ذلك على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ .5‬مفهوم ادلؤسسة االقتصادية‪ :‬قبل التطرق إىل مفهوم ادلؤسسة االقتصادية غلب علينا معرفة مفهوم ادلؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫أوال ونعرفها كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف ادلؤسسة‪ :‬ىي كل ىيكل تنظيمي اقتصادي مستقل ماليا‪ ،‬يف إطار قانوين واجتماعي معُت‪ ،‬ىدفو دمج‬
‫عوامل اإلنتاج من أجل إنتاج أو تبادل السلع واخلدمات مع أعوان اقتصاديُت آخرين‪ ،‬بغرض ربقيق نتيجة‬

‫‪ -1‬أحالم رلٍت‪ ،‬تقييم ادلؤسسة من وجهة نظر البنك‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪ ،8002-8002 ،‬ص‪.8‬‬

‫‪111‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫مالئمة وىذا ضمن شروط اقتصادية زبتلف ابختالف احليز ادلكاين والزماين الذي توجد فيو‪ ،‬وتبعا حلجم نوع‬
‫نشاطو‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف ادلؤسسة االقتصادية‪:‬‬
‫‪ o‬ادلؤسسة على أهنا الوحدة اليت ذبمع فيها وتنسق العناصر البشرية وادلادية للنشاط االقتصادي‪.‬‬
‫‪ o‬ىي الوحدة االقتصادية اليت سبارس النشاط اإلنتاجي والنشاطات ادلتعلقة بو من زبزين وشراء وبيع من أجل‬
‫ربقيق األىداف اليت أوجدت ادلؤسسة من أجلها‪.‬‬
‫‪ .2‬مفهوم األداء االقتصادي‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف األداء‪ :‬ىو ادلخرجات أو األىداف اليت يسعى النظام لتحقيقها‪.‬‬

‫يعٍت التعريف أن األداء يرتبط ابلنتائج أو األىداف اليت يسعى التنظيم لتحقيقها‪ ،‬ويف الوقت نفسو الذي يتم فيو‬
‫ربديد األىداف أي ربديد مقاييس األداء‪ ،‬ىذه الطريقة الوحيدة اليت يتم هبا تقييم التقدم واإلصلازات بطريقة‬
‫عادلة‪.‬‬

‫‪ ‬تعريف األداء االقتصادي‪:‬ىو تلبية احتياجات الزابئن من خالل خلق القيمة ذلم وىذا وفق شروط التكلفة‬
‫‪1‬‬
‫والوقت واجلودة‪.‬‬

‫يعٍت التعريف أن ادلؤسسة تكون ذات أداء اقتصادي جيد إذا كانت تقوم ابإلنتاج وفقا دلا يرغبو الزبون‪،‬‬
‫وابعتبار أن اإلنتاج ىو وسيلة خلق القيمة‪ ،‬وأن خلق القيمة يتم من خالل رضا كل األطراف ادلرتبطة ابدلؤسسة‬
‫حيث صلد أن ادلؤسسة لكي تتمكن من زايدة حصة السوق والقيمة ادلسلمة للزابئن ال يستطيع ادلنافسون تقدؽلها‪،‬‬
‫وحيث أ ن تقدًن منتجات ذات قيمة عالية يتطلب ابلضرورة عماال وإداريُت أكفاء ابلتايل فإن ادلؤسسة تسعى إىل‬
‫ربسُت إنتاجيتها وابدلقابل السيطرة على تكاليفها وزبفيضها قدر اإلمكان‪ ،‬وهبذا تكون حققت األداء االقتصادي‪.‬‬

‫‪ .3‬أثر اختيار القادة اإلداريني على أداء ادلؤسسة‪:‬‬

‫‪ ‬تكتسي القيادة أعلية ابلغة يف ادلؤسسة‪ ،‬ويعترب أداء ادلؤسسة ىو ادلرآة اليت تعكس وضعها يف سلتلف جوانبها‪،‬‬
‫ولكي يكون أداء ادلؤسسة عال بقدر من الكفاءة والفعالية يتوجب ربقيق قيادة فعالة يف ادلنظمة‪ ،‬ابعتبار‬

‫‪ -1‬بوجعادة إلياس‪ ،‬تفعيل ادلوارد البشرية وأثره يف حتسني األداء االقتصادي‪ ،‬مذكرة ماجستَت اقتصاد وتسيَت ادلؤسسة‪ ،‬جامعة ‪ 80‬أوت‬
‫‪ ،5144‬سكيكدة‪ ،8002-8004 ،‬ص‪.28‬‬

‫‪112‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫القائد ىو العنصر األساسي واذلام فيها‪ ،‬ألنو ىو ادلؤثر على أىم مورد سبلكو ادلؤسسة‪ ،‬وادلؤسسة بدون موردىا‬
‫البشري ال تعترب مؤسسة‪ ،‬إال أن ادلشكلة اليت تواجو ادلؤسسات يف وقتنا احلايل ىي عدم توافر القائد الفعال‬
‫الذي أصبح سلعة اندرة يصعب احلصول عليها بسهولة‪ ،‬الذي ؽلكنها من ربقيق التميز من خالل معدالت‬
‫‪1‬‬
‫أداء عالية‪ ،‬ونظرا الختالف األظلاط القيادية ؼلتلف أثر األداء حسب ىذه األخَتة كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬أتثري القائد الدميقراطي على أداء ادلؤسسة‪:‬‬

‫إن إشراك ادلرؤوسُت يف وضع اخلطط والسياسات واألىداف ويف عملية صنع القرار من خالل حل ادلشاكل‬
‫يتيح ذلم اجملال للتعبَت عن أرائهم واإلسهام ابقًتاحاهتم يف كل ادلسائل اليت تؤثر يف ظروف عملهم‪ ،‬شلا ؼللق لديهم‬
‫إصرار وعزؽلة لتحقيق اذلدف‪ ،‬وابلتايل فإن أسلوب ادلشاركة إىل يؤدي ربفيز العاملُت ودفعهم إىل التفاين يف‬
‫األداء‪ ،‬ومنو أسلوب القائد الدؽلقراطي ىو األسلوب الفعال لتحقيق ادلزيد من الكفاءة والفعالية يف األداء‪.‬‬

‫‪ ‬أتثري القائد األوتوقراطي على أداء ادلؤسسة‪:‬‬

‫إن عدم مشاركة العاملُت يف ادلستوايت اإلدارية ادلختلفة كالتخطيط وصنع القرارات وغَتىا‪ ،‬يساىم يف وجود فجوة‬
‫بُت القيادة اإلدارية والعاملُت يف ادلستوايت اإلدارية‪ ،‬وابلتايل يؤدي إىل ضعف الشعور ابدلسؤولية والعمل اجلماعي‬
‫لتحقي ق أىداف ادلنظمة وىذا يؤدي إىل تدين مستوايت األداء لدى العاملُت لشعورىم بعدم دلشاركة يف وضع‬
‫األىداف ادلطلوب إصلازىا أو يف حلول ادلشاكل اليت يواجهوهنا يف األداء وىذا يكون لو أتثَت مباشر على األداء‬
‫الكلي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬أتثري القائد احلر على أداء ادلؤسسة‪:‬‬

‫إن القيادة احلرة يف ادلؤسسة تعٍت ضياع ساعات العمل يف أمور غَت منتجة بل تكون مؤثرة بشكل سليب على‬
‫أداء العاملُت وابلتايل على األداء الكلي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬األساليب اليت يستخدمها القادة اإلداريني يف رفع أداء ادلؤسسة‪ :‬دبا أن أداء العامل يعد الركيزة األساسية‬
‫يف ربقيق األىداف فسنتناول األساليب اليت يستخدمها القادة اإلداريُت يف رفع أداء ادلؤسسة وىي كاآليت‪:‬‬

‫‪ -1‬نوال دتر‪ ،‬أثر القيادة على أداء العاملني‪ ،‬مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات احلصول على درجة ماسًت‪ ،‬جامعة خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪ ،8053-8058‬ص‪.25‬‬

‫‪113‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬دور القائد يف حتسني أداء األفراد‪ 1:‬دبا أن أداء ادلرؤوس يتوقف إىل حد كبَت على ادلؤىالت وادلهارات اليت‬
‫ؽلتلكها يف رلال عملو‪ ،‬لذا غلب على القائد اإلداري ادلساعلة يف استغالل وتنمية ىذه القدرات من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬التدريب والتعليم‪ :‬غلب على القائد أن يساىم يف تعليم وتدريب مرؤوسيو‪ ،‬سواء أبن يقوم بذلك بنفسو من‬
‫خالل ادلرافقة أثناء التدريب والتوجيو وادلتابعة أو من خالل تدوير الوظائف بُت ادلرؤوسُت‪.‬‬
‫‪ ‬التوزيع‪ :‬يعٍت توزيع ادلرؤوسُت على مهام ووظائف تناسب قدراهتم ومؤىالهتم‪ ،‬وىذا يتطلب من القائد ربليل‬
‫ودراسة مهارات ومعارف كل مرؤوس‪ ،‬مث البحث عن الوظيفة اليت تالئمو لكي يشغلها‪.‬‬
‫‪ ‬ادلالء مة‪ :‬أي يبقى ادلرؤوس يف الوظيفة لكن يتم ربليل مكوانت العمل قصد اكتشاف توليفة من ادلهام اليت‬
‫ؽلكن اليت ؽلكن أن يكون أداؤىا مرتفعا فيها‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت ادلوارد‪ :‬يتمثل توفَت ادلوارد يف توفَت الوسائل اليت ػلتاجها ادلرؤوس يف أداء العمل‪ ،‬وىذا يتطلب من القائد‬
‫أن يتابع ادلرؤوسُت أثناء العمل‪ ،‬ويسمح ذلم أن يعربوا على مدى كفاية ادلوارد‪ ،‬فيسارع لتوفَتىا ذلم‪.‬‬
‫‪ ‬دور القائد يف حتسني أداء الفريق‪ 2:‬يتوقف أداء فريق العمل ومدى صلاحو على قائد الفريق‪ ،‬فالقائد الفعال‬
‫ىو الذي ػلقق احلاجات االجتماعية ألعضاء الفريق وحاجات ادلهام واألداء‪ ،‬كذلك يقوم القائد بتحديد‬
‫أىداف طموحة وواضحة للفريق‪ ،‬حبيث ػلظى بثقة أعضاء الفريق كما أنو ؽلارس أتثَته عليهم من أجل ربقيق‬
‫أداء صباعي مرتفع مع تقدًن ادلساعدة الالزمة إلصلاز ذلك‪ ،‬ومعٌت ذلك أن القائد الفعال للفريق ىو الذي‬
‫ػلدد قواعد العمل و معايَت األداء و يستخدم مهاراتو دلساعدة الفريق يف حل ادلشاكل بغرض ربسُت أداء‬
‫الفريق وذلك إبتباع اخلطوات التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬توفَت حوافز صباعية للفريق مثل العوائد ادلادية‪ ،‬الثناء و التقدير إضافة إىل احلوافز الفردية ألعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬منح الفريق احلرية الكافية دلمارسة درجة أعلى من االستقاللية و ذلك من خالل تفويض القرارات اذلامة‬
‫للفريق أو على األقل مشاركتو يف ازباذىا‪.‬‬
‫‪ ‬وضع قواعد السلوك والتصرف ابعتبارىا أكثر العوامل أعلية و أتثَتا على أداء الفريق و تشمل طرح األفكار و‬
‫اآلراء حبرية النقد ادلوضوعي لألداء‪ ،‬االعًتاف ابألداء ادلرتفع و مكافأتو و غَتىا‪.‬‬

‫‪ -1‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬دار ادلسَتة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،8050 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ -2‬ماجدة عطية‪ ،‬سلوك ادلنظمة سلوك الفرد واجلماعة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،8003 ،‬ص‪.542‬‬

‫‪114‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية وأثرىا على ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫إن تفعيل عمل ادلؤسسة االقتصادية يرتبط ارتباطاً وثيقاً بقيادات إدارية فاعلة يف إداراهتا ادلختلفة وخصوصاً‬
‫إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬حيث تُع ّد ىذه القيادات وفق منهجية علمية مهنية وسبنح احلرية الكافية يف ربركاهتا إلعداد‬
‫وأتىيل وتطوير ادلوارد البشرية وربديد درجات التفاوت يف القدرات العلمية والعقلية وادلعرفية بينها خللق نوع من‬
‫التمايز يف األداء سعياً منها لتحقيق أىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫تلعب القيادة الفعالة الدور الرائد والقائد يف هتيئة ادلؤسسة للدخول يف عصر ادلتغَتات واستكمال ادلقومات‬
‫وتًتكز مسؤولية القيادة يف ادلؤسسة ابألساس يف ربقيق ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إقامة بناء متكامل للمؤسسة بُت رسالتها‪ ،‬رؤيتها ادلستقبلية واألىداف اليت تسعى إىل ربقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية منظومة من السياسات ادلتكاملة اليت توفر وأسس ازباذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬بناء وتطوير اذليكل التنظيمي ادلرن القادر على التكيف والتالؤم مع ادلتغَتات‪.‬‬
‫‪ ‬إقامة نظام فعال لقياس أداء ادلؤسسة‪ ،‬وإتباع آليات متطورة للمقارنة أبعلى مستوايت األداء يف السوق‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .5‬دور القيادة يف تفعيل ادلوارد البشرية‪:‬‬
‫إن تقدم وازدىار ادلؤسسات يعتمد على استحواذىا على موارد بشرية ذات مهارات فكرية وقدرات إبداعية من‬
‫جهة وقادة إداريُت متميزين إبمكاهنم استثمار ىذه القدرات وتوفَت الدعم الالزم ذلا من جهة أخرى‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ ‬مساعلة القائد يف نشر وتعزيز ثقافة ادلشاركة وادلبادرة والتمكُت وادلساءلة على كافة ادلستوايت‪ ،‬وتشجيع ادلوارد‬
‫البشرية على ادلشاركة يف عمليات التطوير والتحسُت ادلستمر‪.‬‬
‫‪ ‬ادلساعلة يف تعزيز ثقافة تدعم توليد وتطوير أفكار وطرق تفكَت جديدة هبدف تشجيع االبتكار والتطوير‬
‫ادلؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان مساعلة ادلوارد البشرية يف ربقيق النجاح ادلتواصل على ادلستوى الشخصي وادلؤسسي من خالل إدراكهم‬
‫لقدراهتم وإمكانياهتم يف ظل جو من ادلشاركة احلقيقية‪.‬‬

‫ص‪.82‬‬ ‫‪ -1‬بو جعادة إلياس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬

‫‪115‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬إن لب عملية القيادة وادلصدر اجلوىري لفعالية القائد وصلاحو يف التأثَت على التابعُت يف إدارة ادلوارد البشرية‬
‫تًتكز يف قدرتو على توفَت ادلساندة والدعم ذلم‪ ،‬وثقتهم بقدرتو على توفَت احتياجاهتم ادلادية وادلعنوية وادلعلوماتية‬
‫اليت ترفع كفاءهتم يف األداء وسبكنهم من ربقيق ادلهام ادلكلفُت هبا‪.‬‬
‫‪ ‬تربز فعالية القيادة اإلدارية من خالل عمليات إعداد وتنمية ادلوارد البشرية يف منظومة متجانسة تعكس‬
‫االىتمامات اإلسًتاتيجية للمؤسسة ومتطلبات تطويرىا‪.‬‬
‫‪ ‬على القائد اإلداري مساندة التابعُت يف اكتساب دلهارات وادلعارف وزايدة رصيدىم ادلعريف واستثماره يف تطوير‬
‫األداء‪ ،‬وذلك ابعتبار مسؤوليتو األساسية ىي التعليم‪ ،‬التوجيو‪ ،‬التدريب وتنمية قدرات معاونيو يف إدارة ادلوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬من ادلهام احليوية للقيادة الفعالة يف إدارة ادلوارد البشرية العمل على شحن وإطالق الطاقات الفكرية واإلبداعية‬
‫للتابعُت‪ ،‬وحفزىم على االبتكار وتوظيف خرباهتم يف أداء الواجبات ادلكلفُت هبا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬دور القيادة يف تنمية رأس ادلال الفكري‪:‬‬
‫شك أن صبيع ادلنظمات مل تع بفهم كامل ألعلية رأس ادلال البشري وال ابألبعاد ادلعرفية الناذبة عنو‪ ،‬وإن‬
‫بال ّ‬
‫كان االىتمام جبوانب معينة كرأس ادلال مثالً ابعتباره مصدر من مصادر التنافس بدا واضحاً يف الفكر اإلداري‪،‬‬
‫إالّ أن االىتمام ابلفرد على أنو ميزة تنافسية مل يظهر غال يف أوقات متأخرة نسبياً‪ .‬ومل يعد اليوم يف ظل عامل ادلعرفة‬
‫وأنظمة االتصاالت اجملال مفتوح لكافة ادلنظمات ألن زبوض التنافس والبقاء بفاعلية يف سوق العمل ما مل سبتلك‬
‫معرفة حقيقية أبعلية التنافس وآلياتو إضافة إىل مقدرهتا عل استثمار رأس ادلال الفكري داخل التنظيم ابعتباره‬
‫مصدر مهم للتنافس ال ؽلكن تقليده‪.‬‬
‫وتعتمد ىذه ادلعرفة على رلموعة عوامل منها إدارة عليا هتتم ابدلوارد البشرية وتعي دورىا ووجود غدارة موارد‬
‫بشرية قادة على القيام دبهامها بفاعلية إضافة لوجود قيادات إدارية تعمل وفق أسس علمية الستظهار القدرات‬
‫والطاقات الكامنة لدى العاملُت وربويلها دلعارف وعلوم جديدة‪ ،‬تعترب سلزون علمي للمؤسسة ؽلكن أن يساىم يف‬
‫ومادي يضعها يف مصاف ادلنظمات ادلنافسة والبقاء لفًتة أطول وألن القائد اإلداري‬ ‫تكوين رأس مال معريف ّ‬
‫مسؤول عن استظهار واكتشاف القدرات وإعدادىا لتويل الدور القيادي يف مستقبل حياهتم الوظيفية‪ ،‬فإن إمكانية‬
‫استظهار تلك القدرات تتم من خالل‪:‬‬

‫‪ -1‬صالح ىادي احلسيٍت‪ ،‬القيادة اإلدارية وأثرىا يف إدارة ادلوارد البشرية اسرتاتيجيا‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه‪ ،‬األكادؽلية العربية‬
‫للداظلرك‪ ،‬الداظلارك‪ ،8001 ،‬ص‪.532‬‬

‫‪116‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬تشجيع القادة الصطحاب معاونيهم يف اجتماع الرؤساء‪.‬‬

‫‪ ‬تشجيع القادة على اإلشادة ابألكفاء من معاونيهم وتشجيعهم وإظهار األفكار واآلراء القيمة‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد أنظمة رقابية تساىم يف نقل صورة حقيقية عن مستوى األداء وعن مواطن اإلبداع وادلعرفة لدى‬
‫العاملُت‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض قائد اجملموعة دلعاونيو البعض من سلطاتو ليساىم يف تنمية قدراهتم اإلدارية ورفع الروح ادلعنوية‪.‬‬
‫وقد زاد النظر لرأس ادلال الفكري كمصدر لتحقيق ادليزة التنافسية بسبب معدل اإلسراع للتعلم التنظيمي والذي‬
‫يوفق معدل التعلم يف ادلنظمات ادلنافسة وألن تقدير قيمة األفراد الذين ؽلتلكون رأس ادلال الفكري يعترب من األمور‬
‫احلامسة يف ربقيق التمايز‪.‬‬
‫إضافة إىل ذلك من ضمن أنواع القيمة اليت ؽلكن للمنظمة ربقيقها ىي تراكم األرابح واالستحواذ على‬
‫ابتكارات اآلخرين مع كسب والء العمالء وربسُت اإلنتاج مع زبفيض التكاليف‪ ،‬وىذا ما ػلقق دورة حياة أفضل‬
‫للمؤسسة ويساىم يف تنمية األفراد مع االستخدام األمثل للموارد البشرية وادلادية مع تعظيم الرحبية وتنمية كوادر‬
‫إدارية متميزة‪.‬‬
‫ىذه األعلية الكبَتة لرأس ادلال الفكري وما يًتتب عليو من نتائج دفع بعض ادلنظمات للتوجو إليو واعتباره‬
‫تقل قيمة عن عوائد ابقي عوامل اإلنتاج األخرى ورغم أن‬‫مورداً استثمارايً ؽلكن أن ػلقق للمؤسسة عوائد ال ّ‬
‫تكلفة االستثمار يف رأس ادلال البشري ىي ابلتأكيد أقل بكثَت من االستثمار يف غَته قياساً للعوائد‪ ،‬لذلك وجب‬
‫على إدارات ادلؤسسات وخصوصاً غدارة ادلوارد البشرية أن زبطو خطوة أكثر اغلابية من خالل "إدارة اإلمكانيات‬
‫احملتملة لألفراد"‪.‬‬
‫لذلك فقد تبنت الكثَت من ادلؤسسات شعار"البشر ىم أكثر االستثمارات أعلية"‪ ،1‬وتلعب ثقافة ادلنظمة اليت‬
‫ىي عبارة عن رلموعة من القيم والسلوكيات و ادلعايَت اليت توضح عمل األفراد بشكل دقيق دور مهم يف إعطاء‬
‫ادلظهر اخلاص هبا فيتحدد نظام ادلكافآت والعقوابت والسلوكيات ادلرغوبة وادلرفوضة شلا غلعلها قوة جاذبة ألفضل‬
‫العناصر والعقول ادلتاحة يف سوق العمل‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة اإلمكانيات احملتملة لألفراد‪ :‬ىي اإلدارة ادلسؤولة عن اجملاالت والطاقات الفكرية واإلبداعية لألفراد واليت مل تستغل وؽلكن استغالذلا وتنميتها‬
‫لتحقيق ميزة تنافسية ابلنسبة للمنظمات‪.‬‬
‫‪ -1‬صالح ىادي احلسيٍت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.531‬‬

‫‪117‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫إن كفاءة رأس ادلال الفكري تزداد بتوفَت برامج تدريبية متنوعة وأساليب ربفيزية صباعية‪ ،‬مستندة إىل ادلهارات‬
‫وتطبيق أنظمة التقوًن ادلعتمدة على األساليب الكمية للوصول إىل جودة ادلخرجات‪ ،‬ىذا ما دفع الكثَت للدعوة يف‬
‫استثمار رأس ادلال البشري‪ ‬ويف مقدمتهم االقتصادي "ألفريد مارشال" أبن ُيع ُّدوا البشر رأس مال غلب أن يُستثمر‬
‫وأطلقوا على ذلك رأس ادلال البشري لالستفادة من إمكانياتو وطاقاتو للبناء واالكتشاف والتحليل وإعادة الًتكيب‬
‫واإلبداع يف استثمار ابقي رؤوس األموال‪...‬وشلا يؤكد ما سبق من مقولة مارشال"إن أشبن ضروب رأس ادلال ىو ما‬
‫يُستثمر يف البشر"‪ ،‬ألن رأس ادلال البشري يتميز بسمة ال تتوافر يف غَته كون منحٌت إنتاجيتو يتصاعد بنفس اذباه‬
‫منحٌت خرباتو ومهاراتو وأن عمره ادلعنوي يتج ّدد مع تغَتات العصر ومل يندثر إال بتوقف عمره الزمٍت‪ .‬لذلك يُع ّد‬
‫‪1‬‬
‫االستثمار يف رأس ادلال البشري مهم يف خلق ادليزة التنافسية كما ذكران سابقاً‪.‬‬
‫‪ .3‬القيادة وخلق ادليزة التنافسية‪:‬‬
‫ادليزة التنافسية ىي أن يكون لدى ادلنظمة ما ؽليزىا عن غَتىا ويؤدي إىل زايدة رحبيتها‪ ،‬قد تستمر ىذه ادليزة‬
‫لوقت قصَت أو تستمر لسنوات ع ّدة ولكن ما يساعدىا للبقاء فًتة أطول يف ادلنظمات ىو امتالك ىذه األخَتة‬
‫ظل إسًتاتيجية التنافس واليت تعترب‬
‫قادة أ ّكفاء ال ؽلكن تقليدىم‪ ،‬واليت تع ّد دبثابة رأس مال فكري للمنظمة يف ّ‬
‫رلموعة متكاملة من التصرفات اليت تؤدي إىل ربقيق ميزة متواصلة ومستمرة عن ادلنافسُت‪ .‬لذلك ربرص صبيع‬
‫ادلنظمات على خلق ادليزة التنافسية واحملافظة عليها وأن القيادة اليت بنيت عليها ادليزة التنافسية تؤثر يف سهولة أو‬
‫ص عوبة تقليدىا‪ ،‬واعتماد ادليزة التنافسية على القادة ذوي ادلهارات غلعل من الصعب معرفة أسباب ىذه ادليزة‬
‫التنافسية وكيفية تقليدىا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬ادلقومات ادلطلوبة من القائد يف إدارة ادلوارد البشرية لتحقيق ادليزة التنافسية‪:‬‬
‫‪ -‬ادلعرفة أبعمال وأنشطة ادلنظمة ويقصد بذلك ادلعرفة ابإلمكاانت ادلالية وادلعرفة دبتطلبات العميل وابلتطورات‬
‫اذلامة والعمليات التكنولوجية ادلستقبلية‪.‬‬

‫‪ ‬رأس ادلال الفكري‪ :‬يعٍت اإلنفاق على تطوير قدرات ومهارات ومواىب اإلنسان على ضلو ؽلكنو من زايدة إنتاجيتو‪.‬‬
‫‪ -1‬صالح ىادي احلسيٍت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.532‬‬

‫‪ -2‬ىاين دمحم ىاشم عبد الكرًن‪ ،‬تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬ملتقى البحث العلمي‪ ،‬مكتبة ادللخصات االلكًتونية‪ ،8002 ،‬ص‪ ،5‬من ادلوقع‬
‫االلكًتوين‪afouj@hotmail.com :‬‬

‫‪118‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ -‬مهارات تصميم برامج إدارة ادلوارد البشرية وتوصيلها عن طريق التخطيط للموارد البشرية يف إطار إسًتاتيجية‬
‫ادلنظمة وقيامها بوضع سلطط رمسي لكيفية أداء العمل من خالل رلموعة من اإلجراءات أو سلسلة من‬
‫الدرجات الرمسية مع وجود توصيف وظيفي دائم‪.‬‬
‫‪ -‬مهارات إدارة التغيَت عن طريق تشخيص ادلشكالت وتطبيق أنظمة التغيَت وذلك لتسهيل كسب ادليزة‬
‫التنافسية وعمل البدائل‪ ،‬ومن أىم عوامل التغيَت ىي وجود قيادة ترغب ابلتغيَت وتسعى إليو‪.‬‬
‫إن ادليزة التنافسية مرىونة بقيادة إدارية عليا تنشر ثقافة تنظيمية تتح ّدد معادلها أبعلية القائد داخل التنظيم‬
‫وتكون حريصة وداعمة إلدارة ادلوارد البشرية وتفعيل عمل قيادهتا اليت تعي الدور الذي ؽلكن أن تلعبو يف ربديد‬
‫نقاط القوة ودعمها وربديد نقاط وإزالتها أو تطويرىا وتشخيص حاالت اإلبداع واحملافظة عليها‪ ،‬وأن سبتلك تلك‬
‫القيادات ذكاءً ميدانياً يف استقطاب الكفاءات من البيئة اخلارجية عن طريق خلق أنظمة ربفيز ؽلكن اعتبارىا‬
‫عامل إغراء وجذب مهم للمهارات ادلوجودة يف تلك البيئة‪.‬‬
‫إن سعة األفق العلمي وادلعريف لقيادات إدارة ادلوارد البشرية يف استقطاب الكفاءات وتطوير قابليتها واحملافظة‬
‫عليها ستساىم يف تقليل التكاليف ادلادية اليت ؽلكن أن تُنفق يف إعداد وأتىيل األفراد وإيصاذلم للمستوى ادلطلوب‬
‫وكذلك ذبنب ادلخاطرة واخلسارة عن طريق تنمي رأس ادلال الفكري الذي ال يقل أعلية عن رأس ماذلا ادلادي‬
‫وسينعكس بدوره على إمكانية البقاء وادلنافسة لفًتة أطول‪ ،‬وأخَتاً إن التفاضل بُت بٍت البشر حقيقة ال تنكر‬
‫وليست حباجة ألدلة ولكن كل ما ربتاجو اإلدارة للتميز ىو أن تتاح الفرصة لألكفاء لقيادة إداراهتا بشكل علمي‬
‫وموضوعي وخصوصاً إدارة ادلوارد البشرية ألهنا تتعامل مع العنصر احلركي واحليوي وادلهم من بُت عناصر اإلنتاج‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .5‬صفات قائد إدارة ادلوارد البشرية‪:‬‬
‫‪ ‬لديو اكتمال اجلانبُت العلمي والنظري‪.‬‬
‫‪ ‬لديو عالقة وثيقة ابلتأثَت بقدر عالقتو ابلسلطة الرمسية‪.‬‬
‫‪ ‬يتحلى ابحلساسية إلحلاق ادلبادئ والشفافية واألخالقيات وادلصداقية ويعزز التنوع‪.‬‬
‫‪ ‬يوازن بُت رضا ادلوظف ورفاىيتو وبُت متطلبات وأىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫أ‪ -‬القدرات األساسية‪:‬‬
‫‪ o‬القدرة على فهم وتسخَت ادلساعلات احلالية وادلتوقعة للقوى العاملة‪.‬‬

‫‪ -1‬رقام ليندة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪55.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ o‬شلارسة ادلصداقية وسلوك قيادي متطور قائم على األخالقيات يف كل الظروف دبا فيها تلك الظروف اليت‬
‫تعرض ادلستقبل الوظيفي للقيادي يف إدارة ادلوارد البشرية للخطر‪.‬‬
‫قد ّ‬
‫القدرات ادلشًتكة‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪ o‬ادلعرفة بقوانُت وسياسات إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ o‬فهم سلوك الفريق والقدرة على قيادة فريق لتحقيق صلاح ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ o‬ادلقدرة على االتصال ابلنجاح شفهياً وكتابياً‪ ،‬دبا يف ذلك استخدام عروض تقدؽلية عامة زلفزة نيابةً عن قسم‬
‫ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ o‬القدرة على تقييم وموازنة القيم ادلتنافسة ادلوجودة ضمن ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ o‬القدرة على ربليل كافة ادلسائل اليت تطرأ والتعرف على احتياجات أصحاب ادلصاحل فيما يتعلق ابحللول‬
‫التضامنية‪.‬‬
‫‪ o‬تعمل القيادة على بناء وتشغيل نظام متكامل ومتطور إلدارة ادلوارد البشرية يعظم االستفادة من طاقاهتا الذىنية‬
‫واإلبداعية ويكرس مساعلتها يف تنمية ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ o‬ادلساعلة الشخصية للقادة يف نشاطات تنمية ادلوارد البشرية وتعزيز مبدأ تكافؤ الفرص والتنوع‪.‬‬
‫‪ .5‬التحدايت اليت تواجو القادة يف إدارة ادلوارد البشرية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫تواجو القادة يف إدارة ادلوارد البشرية ع ّدة ربدايت قد تعرقل عملهم فيها وأىم ىذه التحدايت تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مواجهة ظاىرة التسرب الوظيفي‪ ،‬وصعوبة إغلاد الكوادر اليت تتميز ابلكفاءة والوالء ادلؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬توفَت بيئة وظيفية تشجع على اإلبداع والتميز ومواجهة السلوكيات الضارة مثل الغياب وتراجع ادلهارات‪.‬‬
‫‪ ‬خلق ثقافة مؤسسية جاذبة ألفصل ادلوظفُت‪.‬‬
‫‪ ‬استقطاب موظفُت من ذوي ادلهارات التخصصية‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير اجليل الثاين من القادة وصعوبة إغلاد القياديُت ادلتميزين‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة االستثمار يف رلال تنمية ادلهارات القيادية وخلق ثقافة التعاون‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير مهارات االتصال وأتسيس دعم ادلساءلة احلقيقية‪.‬‬

‫‪-1‬علي دمحم اخلوري‪ ،‬حتدايت إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬ملتقى مسؤويل ادلوارد البشرية بدول التعاون‪ ،‬قطر‪ 88 ،‬ماي ‪ ،8053‬مداخلة منشورة‬
‫على ادلوقع ‪wam.ae/ar/news/emirates/1395242379285.html‬‬

‫‪120‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ادلطلب الثالث‪:‬أمهية تقييم القادة ألداء ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫يعترب تقييم األداء من العوامل األساسية اليت يتوقف عليها صلاح أي تنظيم من التنظيمات اإلدارية أو أي‬
‫مشروع من ادلشروعات االقتصادية للوصول إىل معدالت عالية من الكفاءة اإلدارية‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ماىية تقييم األداء‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم تقييم أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .1‬مفهوم أداء ادلوارد البشرية‪:‬‬

‫تعد ادلوارد البشرية من أىم العوامل اليت ذلا أتثَت كبَت على أداء ادلؤسسة ابعتبارىا موارد إسًتاتيجية متميزة‬
‫يساىم أداؤىا بشكل أساسي يف األداء الكلي‪ ،‬حىت إن البعض يرى أن أداء ادلؤسسة يعود إىل أداء رلموع‬
‫ادلوارد البشرية اليت كونتها‪ ،‬وعليو نعرفو على أنو‪ 1:‬درجة ربقيق وإسبام ادلهام ادلكونة لوظيفة الفرد وىو يعكس‬
‫الكيفية اليت ػلقق أو يشبع هبا الفرد متطلبات الوظيفة‪ ،‬وغالبا ما ػلدث لبس وتداخل بُت األداء واجلهد‪،‬‬
‫فاجلهد يشَت إىل الطاقة ادلبذولة أما األداء فيقاس على أساس النتائج اليت حققها الفرد‪.‬‬

‫‪ .2‬مفهوم تقييم أداء ادلوارد البشرية‪:‬‬

‫تعددت التسميات اليت أطلقها كتاب اإلدارة على تقييم األداء فقد مسي اترة بتقييم األداء كما مسي بقياس‬
‫الكفاءة وآخرون مسوه بتقييم الكفاءة إال أننا نرى أن خَت تسمية ىي تقييم األداء إذ عرف على أنو‪:‬‬
‫‪ ‬عملية دورية ىدفها قياس نقاط القوة والضعف يف اجلهود اليت يبذذلا العاملون والسلوكيات اليت ؽلارسها يف‬
‫‪2‬‬
‫موقف معُت خططت لو ادلنظمة سابق‪.‬‬
‫‪ ‬ىو عملية التقييم والتقدير ادلنتظمة وادلستمرة للفرد ابلنسبة إلصلاز الفرد يف العمل وتوقعات تنميتو وتطويره يف‬
‫ادلستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬عملية إصدار حكم على النشاطات اليت تتم شلارستها من طرف العامل يف زمن زلدد يف ادلنظمة‪ ،‬ويعد ذلك‬
‫حكم مثايل العتماده على مقاييس أداء واضحة ومعايَت مستخرجة بطريقة تسمح للمشرف بتكوين رأي‬
‫شامل وموضوعي وغَت متحيز عن أداء العامل‪.‬‬

‫‪-1‬راوية دمحم حسن ‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.805‬‬
‫‪ -2‬نور الدين حاروش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫‪121‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫ومن خالل ىذه التعريفات ؽلكننا أن نستنتج أن تقييم األداء ىو‪:‬‬

‫‪ o‬إن عملية تقييم األداء ىي عملية تتم بصفة دورية‪ ،‬أي أن عملية التقييم ىي عملية مستمرة‪.‬‬
‫‪ o‬إن ما يتم تقييمو ىو أداء العامل للعمل الذي يكلف بو‪.‬‬
‫‪ o‬عملية تقييم األداء عملية سبتاز ابلعمومية والشمولية‪ ،‬أي أن تقييم األداء يشمل صبيع العاملُت يف‬
‫ادلؤسسة(الرؤساء‪ ،‬ادلرؤوسُت) يف كافة ادلستوايت اإلدارية‪ ،‬فشمولية التقييم تشعر صبيع من يعمل يف ادلنظمة‬
‫بنزاىة وعدالة نظام تقييم األداء فيها فالكل يعرف مسبقا أنو زلاسب عن نشاطو يف العمل‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬أعلية وأىداف تقييم أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .5‬أمهية تقييم األداء‪:‬‬

‫ن ظرا ألعلية عملية التقييم ربرص ادلنظمات على دقة ادلعلومات الناذبة عنها لالستفادة منها يف برارلها‪ ،‬ولعملية‬
‫تقييم أداء ادلوارد البشرية الكثَت من الفوائد اليت تعود علة ادلؤسسة‪ ،‬وىو ما غلعلو عملية ضرورية وزلورية يف إدارة‬
‫‪1‬‬
‫ادلوارد البشرية يف ادلؤسسات‪ ،‬ولعل أبرز فوائد تقييم األداء ىي كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬رفع الروح ادلعنوية للعاملُت عندما يشعرون أن جهدىم موضع تقدير واىتمام إدارة ادلنظمة هبدف معاجلة نقاط‬
‫الضعف‪ ،‬فالتقييم ادلوضوعي ألداء العاملُت سيخلق لديهم الثقة يف قادهتم شلا غلعلهم يعملون بروح معنوية‬
‫عالية‪.‬‬
‫‪ ‬إشعار العاملُت دبسؤولياهتم‪ ،‬فعندما يشعر الفرد أن نشاطو موضع تقييم من قيل قادتو‪ ،‬وأن نتائج ىذا التقييم‬
‫يًتتب عنها قرارات ىامة تؤثر على مساره الوظيفي‪ ،‬فإنو يبذل قصار جهده يف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة على ادلشرفُت‪ ،‬حيث أن تقييم األداء غلعل من القيادة العليا قادرة على مراقبة وتقييم جهود ادلشرفُت‬
‫وقدراهتم اإلشرافية والتوجيهية من خالل تقارير الكفاءة ادلرفوعة من قبلهم‪.‬‬
‫‪ ‬استمرار الرقابة واإلشراف‪ ،‬فتقيم األداء يتطلب مالحظة العاملُت ابستمرار من قبل ادلشرفُت ليكون احلكم‬
‫موضوعيا وسليما على أدائهم‪.‬‬

‫‪ -1‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬دار رلدالوي‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪ ،5111 ،‬ص‪.855‬‬

‫‪122‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ .8‬أىداف تقييم أداء ادلوارد البشرية‪:‬‬

‫تظهر أعلية تقييم األداء يف أعلية األىداف اليت ؽلكن أن ربققها ىذه العملية حيث أن عملية التقييم ليست‬
‫ىدف حبد ذاتو‪ ،‬إظلا ىي وسيلة للوصول إىل أىداف تنعكس إغلااب على التنظيم اإلداري ككل ويظهر ذلك‬
‫جليا يف زايدة كفاءتو وفعاليتو اإلدارية إذ أن اذلدف األساسي من نظام تقييم األداء ىو احلصول على معلومات‬
‫دقيقة وصادقة عن سلوك وأداء األفراد يف تلك ادلنظمات وابلرغم من اتفاقها على ىذا اذلدف إال أنو يوجد‬
‫تنوع كبَت فيما بينها يف رلال االستفادة من ىذه ادلعلومات‪ ،‬ؽلكن تقسيم األىداف اليت تسعى التنظيمات إىل‬
‫‪1‬‬
‫ربقيقها من احلصول على ادلعلومات إىل قسمُت‪:‬‬

‫‪ ‬األىداف اخلاصة بتحسني العملية اإلدارية‪:‬‬

‫‪ ‬النهوض دبستوى اخلدمة العامة‪ :‬تعد تقارير تقييم األداء الوظيفي وسيلة سهلة ومهمة يف وسائل اإلصالح‬
‫الوظيفي إذ سبكن ادلسئولُت من التعرف على ادلوظفُت الذين ػلتاجون دلزيد التدريب والتوجيو وكذلك اختيار‬
‫الكفاءات البشرية ادلناسبة وادلقتدرة دللء الوظائف العليا‪.‬‬
‫‪ ‬التحسُت التنظيمي‪ :‬يتم التحسُت التنظيمي من خالل إدراك سلتلف السلوك للمديرين وأتثَته على مستوى‬
‫الدوافع وقدرة ادلنظمة على معرفة أي نوع من السلوك اإلداري يكون مهما دلوظفيها‪.‬‬
‫‪ ‬وضع مستوايت ألداء العمل‪ :‬إن األخذ بنظام تقييم األداء الوظيفي يستهدف إغلاد مقاييس دلستوايت‬
‫اإلصلاز ادلطلوب وىو ما يتطلب دراسة ربليلية للعمل ومستلزماتو وأنواع الوظائف واختالف طبيعتها حيث‬
‫تتخذ تقارير تقييم األداء الوظيفي وسيلة لبلورة تفكَت اإلدارة فيما ؼلتص دبطالب اجلدارة ابلنسبة للوظائف‬
‫ادلختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان عدالة ادلعاملة‪ :‬تسهم عملية تقيم األداء الوظيفي يف ضمان عدالة ادلعاملة وتفادي احملسوبية عن طريق‬
‫توحيد األسس اليت يتم بناءا عليها الًتقية أو زايدة األجور وتوحيد األسس اليت يتم بناءا عليها الفصل أو‬
‫توقيع اجلزاءات‪.‬‬
‫‪ ‬إشعار ادلوظفُت ابدلسؤولية‪ :‬حُت يعلم ادلوظف أن نشاطو الوظيفي زلل تقييم رؤسائو ادلباشرين فيجتهد يف‬
‫عملو وؼللص لو ويدفعو ذلك للبذل والعطاء كي ال يتعرض للحرمان من ادلزااي ادلالية كالعالوات والًتقيات‪.‬‬

‫أثر الدوافع على أداء العاملني‪ ،‬منشورات ادلنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاىرة‪ ،8054 ،‬ص‪552‬ص‪.551‬‬ ‫‪ -1‬مدثر ضباد التيجاين‪،‬‬

‫‪123‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬دعم سياسة التأديب‪ :‬سبكن تقارير تقييم الوظيفي للمنظمة من تطبيق سياسات التأديب حبق من يقصرون أو‬
‫يهملون يف أعماذلم وفق قواعد ومبادئ عليها‪.‬‬
‫‪ ‬كشف عيوب اإلدارة ‪ :‬إن الدراسة التحليلية لنتائج تقييم األداء الوظيفي تفيد يف الكشف عن بعض عيوب‬
‫اإلدارة ومشاكلها إذا كان مستوى كفاءة غالبية موظفي وحدة إدارية ما ابلنسبة لعنصر التعاون دون الوسط‪،‬‬
‫فهذه النتيجة قد تفيد وجود خالفات بُت العاملُت أنفسهم كما قد تفيد وجود نزاع بُت ادلوظفُت وادلشرفُت‪.‬‬
‫‪ ‬األىداف اخلاصة بتطور الفرد ومقدراتو ودوافعو‪:‬‬
‫ونذكر من تلك األىداف‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم ادلوظف ودوافعو‪ :‬غالبا من تستخدم نتائج تقييم األداء للحكم على كفاءة ادلوظف وفعاليتو واحلكم على‬
‫مدى التوافق بُت خصائصو وصفاتو وبُت خصائص العمل الذي يقوم بو‪ ،‬كما أن ادلنظمة رباول التأثَت على‬
‫دوافعو لتجويد أداءه يف ادلستقبل من خالل ربط نتائج التقييم دبختلف أنواع الثواب(الًتقية‪ ،‬زايدة األجر)‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية وتطوير ادلوظف‪:‬تستخدم معلومات أو نتائج تقييم األداء دلساعدة ادلوظف يف عمليات التنمية والتطوير‬
‫ويتم ذلك بتحديد القدرات وادلهارات اليت يتمتع هبا كل موظف ومقارنتها دبا ينبغي أن تكون عليو ىذه‬
‫القدرات وادلهارات بشكل مثايل‪ ،‬ويقوم ىذا اذلدف على توفر ادلعلومات ادلرتدة للموظف نفسو فيما يتعلق‬
‫أدائو فإن إخبار ادلوظف ابرتفاع مستوى أداءه يف حد ذاتو يعمل على تدعيم سلوكو االغلايب وزايدة شعوره‬
‫ابلتقدير الذايت والكفاءة الشخصية‪ ،‬وإذا حددت معلومات تقييم األداء رلاالت الضعف لدى ادلوظف فإن‬
‫إخباره هبا يساعده على التنبو إىل خطأ أو صواب لن يتحسن أبدا‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬اجلهة ادلسؤولة عن تقييم أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫من الذي يقوم ابلتقييم؟‪1‬يوجد عدد من ادلصادر اليت تناط هبا مسؤولية تقييم أداء األفراد واليت من أعلها‪:‬‬

‫‪ .1‬القادة‪:‬‬
‫على اعتبار أن القائد ىو األعرف واألقدر على وضع تقييم فعلي وواقعي دلرؤوسيو نظراً الحتكاكو ادلباشر‬
‫واليومي معهم‪ ،‬والعتباره ادلسؤول عنهم اذباه ادلستوايت اإلدارية األخرى إال أن ىذا األسلوب يتعرض لالنتقاد‬

‫‪ -1‬سهيلة دمحم عباس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.822‬‬

‫‪124‬‬
‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫بسبب االعتماد على التقديرات الشخصية للقائد اليت قد ال زبلو من االضلياز والتسلط أو العشوائية يف ربديد‬
‫التقييم ادلطلوب دلرؤوسيو‪ .‬ويقًتح البعض عناصر معينة يلتزم هبا ادلشرف على التقييم وىي كالتايل‪:‬‬
‫‪ ‬إن أية تعديالت يف تعويضات ادلرؤوس ينبغي أن تكون مبنية على التقديرات اليت ػلصل عليها‪.‬‬
‫‪ ‬أن تُبٌت التقديرات على األداء الفعلي‪.‬‬
‫‪ ‬أن تطبق ادلعايَت بشكل منظم على أداء األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬ينبغي صبع ادلعلومات حول األداء وربليلها قبل عملية التقدير والقياس‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتم االتصال وادلكاشفة حول القياس بُت القائد وادلرؤوس وجهاً لوجو‪.‬‬
‫‪ .2‬ادلرؤوسني‪:‬‬
‫ىم أحد ادلصادر ادلستخدمة يف تقييم أداء الرؤساء‪ ،‬إذ أن ادلرؤوسُت على صلة كبَتة مع الرؤساء ويعرفون‬
‫جيداً رؤساءىم خاصة فيما يعود إلدارهتم للعملية اإلدارية (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة والرقابة) واليت تقع يف‬
‫صلب صالحيتهم ومسؤولياهتم‪ ،‬كما أن ادلرؤوسُت قادرون على اكتشاف بعض مشاكل اإلدارة اليت تواجو‬
‫ا لرؤساء‪ ،‬ابلتايل سبكنهم من تقييم ىؤالء الرؤساء ابلتجربة يف حالة وفرت ذلم ادلؤسسات االستقاللية والثقة‪ ،‬شلا‬
‫يساعد على كبح صباح العقوبة اليت يفرضها الرؤساء بعد مرحلة التقييم‪.‬‬
‫‪ .3‬الزمالء‪:‬‬
‫ىناك أنظمة تشًتط أن يتم تقييم الفرد ليس من قبل رلموع العاملُت يف الوحدة اإلدارية‪ ،‬حبيث يُقيم كل فرد‬
‫اآلخرين‪ ،‬وتكزن نتيجة تقييم كل فرد ىي متوسط تقييم زمالئو لو‪.‬‬
‫ىناك سلاطر يف استخدام ىذا ادلصدر على ادلستوى التنظيمي األدىن‪ ،‬ألنو يفسد العالقات االجتماعية‬
‫داخل العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬تقييم الفرد لذاتو‪:‬‬

‫تسمح بعض أنظمة التقييم للموظفُت أن يقيموا أنفسهم‪ ،‬والذين يؤيدون ىذا ادلصدر يف التقييم يقولون أنو‬
‫يوفر مناخاً طيباً لتحسُت األداء‪ ،‬وذلك ألن الفرد يسجل آراءه الشخصية واالحتمال األكرب أن يكون أقل‬
‫مقارنة للتغيَت منو إذا كانت اآلراء والتوصيات من قادة‪ ،‬وأن يبذل رلهوداً واضحاً لتحسُت الوضع ابلنسبة‬
‫للبنود الضعيف ة أو ادلتوسطة‪ ،‬كما سجلها عن نفسو‪ ،‬أما الذين يعارضون ىذا ادلصدر فإهنم يقولون أن تقييم‬

‫‪125‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫الفرد لذاتو ال ؽلكن أن يكون نظاماً مستقالًّ‪ ،‬فالبد أن يكون مكمالً إذا كان لو ان يوجد أساساً‪ ،‬كما أنو ال‬
‫يصلح إال يف حالة التقييم من أجل التنمية وليس من أجل الًتقية أو العالوات‪.‬‬

‫‪ .5‬التقييم من قبل الزابئن‪:‬‬

‫تستخدم بعض ادلنظمات تقييم الزابئن لبعض العاملُت لديها‪ ،‬خاصة الذين يُعترب حسن تعاملهم مع الزابئن‬
‫العنصر األىم يف أدائهم‪ .‬فالعميل يعترب الشخص الوحيد الذي يتمكن من مالحظة سلوك ادلوظف واحلكم‬
‫‪1‬‬
‫على أدائو ومن مت يعترب أفضل مصدر للحصول على ادلعلومات بشأن األداء‪.‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬تقييم القادة ألداء ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬دور القيادة يف تقييم أداء ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫نظرا ألن موضوعنا األساسي يتعلق بدور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية اليت تتمثل وظيفتها يف التأثَت على‬
‫ىذه األخَتة من أجل ربقيق أىداف ادلؤسسة‪ ،‬فإن أداء ادلوارد البشرية يعد الركيزة األساسية يف ربقيق ىذه‬
‫األىداف ونظرا للدور الواسع للقادة اإلداريُت يف ادلؤسسة من ربفيز العاملُت‪ ،‬مساعدهتم يف إصلاز العمل‪ ،‬خلق‬
‫روح الفريق بينهم‪ ،‬معاجلة الصراعات اليت ربدث بينهم‪ ،‬تغيَت اذباىاهتم السلبية ضلو العمل‪ ،‬ىذا ما يساعدىا على‬
‫ربقيق األداء بفعالية‪ ،‬وينقسم ىذا الدور إىل قسمُت‪:‬‬

‫أ‪ -‬دور القيادة يف توجيو أداء ادلوارد البشرية‪:‬‬

‫لكي يكون دور القيادة فعاال ابلنسبة للموارد البشرية البد أن يرتكز التوجيو على رلموعة من األسس اليت‬
‫البد على القائد مراعاهتا واليت سنتطرق إليها بعد تعرضنا دلعٌت التوجيو حبيث ميكن تعريفو على أنو‪ :‬العملية اليت‬
‫يقوم هبا القائد الذي ىو الشخص ادلسؤول عن إصلاز العمل الذي ينفذ عادة عن طريق الغَت وال يقتصر اإلشراف‬
‫أو القيادة على رلرد إعطاء األوامر أو مالحظة ادلرؤوسُت للتأكد من إتباعهم للخطط ادلوضوعة فحسب بل‬
‫يهدف أساسا إىل خلق قوة عمل فعالة وربفيز كل فرد من أعضاء الفريق ضلو ربقيق أداء أفضل وإنتاجية أعلى‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وابلنسبة لألسس فتتمثل يف‪:‬‬

‫‪ -1‬سعاد انيف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪.314‬‬

‫‪ -2‬دمحم حسن دمحم ضبادات‪ ،‬القيادة الرتبوية يف القرن اجلديد‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،8002 ،‬ص‪.524‬‬

‫‪126‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬إصدار األوامر الواضحة والكاملة يف حدود طاقة ادلرؤوسُت‪ ،‬وأن تكون ىذه األوامر مقنعة قابلة للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتزود أو يتم تزويد ادلرؤوسُت بتعليمات وإرشادات واضحة تدذلم على طرق ووسائل إصلاز ادلهمات وأن‬
‫تتناسب ىذه التوجيهات مع ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬حفز األفراد على اإلصلاز لتحقيق ما يتوقع منهم من كفاءة يف اإلصلاز والوصول إىل ىذه الكفاءة ما‬
‫أمكن‪.‬‬
‫‪ ‬احملافظة على النظام ومكافأة اجملتهد دبا يشعره بتقدير اجتهاده وضباسو يف العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬دور القيادة يف الرقابة على أداء ادلوارد البشرية‪:‬‬
‫يتبُت دور الرقابة يف الفوائد الناصبة عنها‪ ،‬وذلك عن طريق إخضاع ادلنظمة للنظم واللوائح والقوانُت اليت تنظم‬
‫عمل األفراد‪ ،‬كما سبكن من مراقبة شلارسة القادة يف التوجيو واإلشراف على العاملُت على الطريقة اليت تتخذ هبا‬
‫القرارات ادلتعلقة بصرف األموال‪ ،‬ومدى التقييد ابدلواصفات الكمية والنوعية للسلعة ادلنتجة من قبل ادلنظمة‪.‬أما‬
‫الفائدة الثالثة فهي التأكد من استخدام ادلوارد البشرية االستخدام األمثل‪ ،‬إىل جانب أن الرقابة اإلدارية تكشف‬
‫عن ادلبدعُت واألفراد وتكافؤىم‪ ،‬والرقابة اإلدارية تعمل على قيام اتصال فعال بُت سلتلف ادلستوايت اإلدارية‪،‬‬
‫وىناك فائدة أخرى تتمثل يف أن الرقابة تكشف عن والء ورضا العاملُت يف ادلنظمة اليت يعملون فيها‪ ،‬كما أورد أن‬
‫أىداف الرقابة ربد من األخطاء أو االضلرافات وتساعد على عدم تراكمها‪ ،‬وكذلك فإن الرقابة تساعد ادلنظمة‬
‫على التكيف مع البيئة اخلارجية نظرا للتغَتات اليت ربدث داخل ادلنظمة وخارجها بُت فًتة وضع األىداف‬
‫وربقيقها إىل جانب أن الرقابة توفر للمنظمة ادلعلومات اليت تستطيع التكيف مع البيئة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬نظام الرقابة الفعال الواجب إتباعو من طرف القائد‪:‬‬
‫‪ ‬ينبغي أن يعكس نظام الرقابة طبيعة وحاجة النشاط‪.‬‬
‫‪ ‬الكشف الفوري عن االضلرافات ألن النظام ادلثايل للرقابة ؽلنع وقوع االضلرافات‪.‬‬
‫‪ ‬النظرة ادلستقبلية غلب أن ػلاول القائد أن يصل إلة نظام للرقابة ؽلكنو من التنبؤ ابالضلرافات قبل وقوعها‪.‬‬
‫‪ ‬ادلوضوعية‪ ،‬غلب على القائد أن غلد مؤشرات ومعايَت موضوعية قدر اإلمكان سبكنو من التقييم السليم‪.‬‬
‫‪ ‬ادلرونة‪ :‬نظام الرقابة غلب أن تبقى لو القدرة على التطبيق حىت وإن تغَتت الظروف‪.‬‬
‫‪ ‬غلب على القائد أن يتخذ نظام رقابة اقتصادي‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الرحيم دمحم‪ ،‬أساسيات اإلدارة والتنظيم‪ ،‬الشركة العربية للنشر والتوزيع‪ ،‬القاىرة‪ ،5112 ،‬ص‪.380‬‬

‫‪127‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫‪ ‬وضوح نظام الرقابة‪ :‬فبعضها يعتمد على ادلعادالت الرايضية والتحليل اإلحصائي ادلطول واليت قد يكون غَت‬
‫مفهوم‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح اإلجراء التصحيحي‪ :‬فالقي مة احلقيقية والفائدة االغلابية لنظام الرقابة تتوقف على بيانو دلواطن‬
‫االضلراف وربديد ادلسؤولية عنها ولإلجراء التصحيح الذي غلب أن يتخذه القائد‪.‬‬
‫اثنيا‪ :‬أخطاء القادة يف عملية تقييم األداء‪.‬‬
‫إن أىم األخطاء اليت يقع فيها القائمُت على التقييم تؤدي إىل عدم الرضا عن نظام التقييم وابلتايل فشل‬
‫‪1‬‬
‫النظام‪ ،‬وتتمثل ىذه األخطاء فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اعتبار تقييم األداء عملية طارئة وعبء على وقت القادة ومن مت يتم التخلص منو بطريقة روتينية دون بذل‬
‫جهود مناسبة مع أعليتها احلقيقية‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء التقييم دون إعداد خطة األداء واالكتفاء بتقييم الداء مرة واحد يف السنة‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام ظلاذج موحدة لتقييم أداء صبيع العاملُت مع اختالف عملهم‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد عل الرأي الشخصي للقائد دون غَته‪.‬‬
‫‪ ‬فصل عملية تقييم األداء عن ابقي عناصر نظام إدارة األداء واعتبارىا ىدفا يف ذاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبار التقييم وسيلة لتقرير الًتق يات ومنح العالوات فقط دون النظر إىل دوره يف الكشف عن رلاالت‬
‫وأولوايت ربسُت وتطوير األداء‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبار نتائج التقييم منعزلة عن ابقي عمليات إدارة ادلوارد البشرية كاالختيار‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التدريب والتنمية‬
‫ادلستمرة للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -1‬بلجردي عبد القادر‪ ،‬رلاجي ىنية‪ ،‬تسيري وتثمني ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة‪ ،‬ادلدية‪ ،8004 ،‬ص‪.84‬‬

‫‪128‬‬
 ‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية‬ ‫الفصل الثاين ‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫ويف األخَت طللص إىل أن إدارة ادلوارد البشرية بشكلها احلديث ليست وليدة الساعة إظلا ىي نتيجة لعدد من‬
‫التطورات اليت ساعلت يف إظهار احلاجة إىل وجود موارد بشرية متخصصة ترعى شؤون ادلؤسسة‪ ،‬حبيث سبثل ادلورد‬
‫واألصل األىم يف ادلؤسسة فال ؽلكن ذلذه األخَتة أن ربقق أىدافها بدون أفرادىا فما ىي بذلك إال رلموعة من‬
‫األصول الثابتة‪ .‬وؽلكن تعزيز أعلية رأس ادلال البشري بوجود إدارة سلتصة يف ربديد الوظائف وادلهام ادلنوطة لو‬
‫وابلتايل إمكانية االستحواذ على مكانة يف اذليكل التنظيمي للمؤسسة ال تقل أعلية عن ابقي الوظائف‪ .‬فامتالك‬
‫ادلؤسسات دلوارد بشرية ذات ك فاءة عالية يساىم بشكل كبَت يف ربقيق ادليزة التنافسية يف ظل وجود قيادات واعية‬
‫اليت يؤثر سلوكها ىي األخرى على أداء ادلؤسسة‪ ،‬فالقائد يلعب الدور الرئيسي يف تطوير وربسُت األداء الكلي أو‬
‫انكماشو وركوده‪ .‬ولقد اتفق معظم الباحثُت على أن تقييم األداء ىو جزء أساسي من عملية اإلدارة فهي ادلرحلة‬
‫اليت يتأكد هبا القائد واإلدارة العليا أن اختيارىم حقق أىداف ادلؤسسة وغايتها ابعتبار أن تقييم األداء مسؤولية‬
‫أساسية للقادة ألن ذلك يفرض عليهم احملافظة على كفاءة وفعالية مؤسستهم ابستمرار‪ ،‬ويف ىذا الصدد قمنا‬
‫إبسقاط كل ما سبق من اجلانب النظري على مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت دلعرفة العالقة بُت‬
‫متغَتات الدراسة ويظهر ذلك من خالل الفصل التطبيقي ادلوايل‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫متهيد‪:‬‬

‫بعد أن تطرقنا يف الفصلُت األول والثاين إىل ادلفاىيم النظرية دلتغَتات الدراسة‪ ،‬ادلتمثلة يف القيادة وإدارة ادلوارد‬
‫البشرية‪ ،‬أنيت اآلن إىل اجلانب التطبيقي للدراسة الذي ضلاول من خاللو إسقاط اجلانب النظري على مديرية توزيع‬
‫الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت‪ ،‬وذلك بغرض معرفة دور قيادهتا يف إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وستكون الدراسة التطبيقية‬
‫يف ىذا الفصل على النحو التايل‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬تقدمي ادلؤسسة زلل الدراسة‪.‬‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬اإلطار ادلنهجي للدراسة‪.‬‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬عرض وربليل بياانت الدراسة ادليدانية‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬تقدمي ادلؤسسة زلل الدراسة‪.‬‬

‫تعترب شركة سونلغاز من أىم الشركات يف اجلزائر حيث ؽلتد نشاطها على كامل الًتاب الوطٍت عن طريق فروع‬
‫التوزيع ادلنتشرة عرب كل الوالايت ومنها فرع عُت سبوشنت‪ ،‬ىذا ما مسح ذلا أن تكون من الشركات الرائدة ذات‬
‫األعلية البالغة يف بنية االقتصاد الوطٍت‪ ،‬ىذه األعلية كانت وراء اختيار الطالبتُت ىذه ادلؤسسة لتكون زلل الدراسة‬
‫يف اجلانب التطبيقي من ىذا البحث‪ .‬ويف ىذا ادلبحث سيتم التطرق إىل ما يلي‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪:‬بطاقة فنية للمؤسسة الوطنية واجلهوية لتوزيع الكهرابء والغاز‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬أىداف ومهام ادلؤسسة‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬بطاقة فنية للمؤسسة الوطنية واجلهوية (الغرب) لتوزيع الكهرابء والغاز‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف ادلؤسسة على ادلستوى الوطين‪.‬‬

‫تشغل مؤسسة سونلغاز حيزاً واسعاً وقطاعاً ىاماً وحيوايً يف االقتصاد اجلزائري‪ ،‬تتمثل مهامها الرئيسية يف إنتاج‬
‫الكهرابء ونقلها وكذلك نقل الغاز وتوزيعو عرب قنوات‪ .‬وقانوهنا األساسي اجلديد يسمح ذلا إبمكانية التدخل يف‬
‫قطاعات أخرى من القطاعات الناشطة ذات األعلية ابلنسبة للمؤسسة وابلنسبة دليدان تسويق الكهرابء والغاز ضلو‬
‫اخلارج‪ .‬فمنذ صدور القانون حول الكهرابء وتوزيع الغاز عن طريق قنوات‪ ،‬قامت سونلغاز إبعادة ىيكلة مصاحلها‬
‫لكي تتكيف مع السياق اجلديد إذ أضحت اآلن رلمعاً صناعياً يتألف من ‪ 40‬شركة فرعية‪ ،‬وتشغل ‪60000‬‬
‫عامل‪.‬‬

‫لقد لعبت سونلغاز دائماً الدور األبرز يف التنمية االقتصادية واالجتماعية للبالد‪ ،‬ومساعلتها يف ذبسيد السياسة‬
‫الطاقوية الوطنية رقى إىل مستوى برامج اإلصلاز اذلامة يف رلال اإلانرة الريفية والتوزيع العمومي للغاز اليت مسحت‬
‫برفع نسبة التغطية من حيث إيصال الكهرابء إىل أكثر من ‪ 99‬ابدلائة ونسبة توغل الغاز إىل ما يفوق ‪ 48‬ابدلائة‪.‬‬

‫إن سونلغاز العازمة على فعل ادلزيد وبشكل أفضل‪ ،‬قد جندت على الدوام سبويالت ىامة من أجل تطوير‬
‫وتعزيز ادلنشآت الكهرابئية والغازية وابلنسبة إىل الفًتة ‪ 2010-2005‬فقد وضع برانمج استثماري استثنائي‬

‫‪132‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫موضع التنفيذ بغية رفع قدراهتا اإلنتاجية اخلاصة ابلكهرابء‪ ،‬وتكثيف شبكتها الناقلة للكهرابء والغاز وجعلها أقوى‬
‫والعمل على ربسُت وربديث خدماهتا ادلوجهة إىل زابئنها كذلك‪.‬‬

‫وبفضل ما سبلكو سونلغاز من موارد بشرية مؤىلة ومدربة‪ ،‬ربتل اجملموعة مكانة متميزة يف االقتصاد‪ ،‬بصفتها‬
‫ادلسؤولة عن تزويد أكثر من ستة ماليُت أسرة ابلكهرابء ولاللة ماليُت ابلغاز الطبيعي‪ ،‬فطموح الشركة ىو أن‬
‫تغدو مؤسسة تنافسية لكي تقوى على مواجهة ادلنافسة‪ ،‬وان تكون دائما وأبداً من بُت أفضل ادلتعاملُت اخلمسة‬
‫التابعُت للقطاع يف حوض البحر األبيض ادلتوسط‪.‬‬

‫‪ ‬فروع الشركة الوطنية لتوزيع الكهرابء والغاز‪.‬‬

‫الشكل ‪ :12‬فروع الشركة الوطنية لتوزيع الكهرابء والغاز‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من واثئق ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أوال‪ :‬فروع ادلهن القاعدية واليت تتكون من‪:‬‬

‫‪ .1‬مسَت منظومة الكهرابء ‪.OS‬‬
‫‪ .2‬الشركة اجلزائرية إلنتاج الكهرابء ‪.SPE‬‬
‫‪ .3‬شركة توزيع الكهرابء والغاز للجزائر‪. SDA‬‬
‫‪ .4‬شركة توزيع الكهرابء والغاز للوسط ‪.SDC‬‬
‫‪ .5‬شركة توزيع الكهرابء والغاز للغرب ‪.SDO‬‬
‫‪ .6‬شركة توزيع الكهرابء والغاز للشرق ‪.SDE‬‬
‫‪ .7‬الشركة اجلزائرية لتسيَت شبكة نقل الكهرابء ‪.GRTE‬‬
‫‪ .8‬الشركة اجلزائرية لتسيَت شبكة نقل الغاز ‪.GRTG‬‬
‫اثنيا‪ :‬فروع األشغال وتتكون من‪:‬‬
‫‪ .1‬شركة ىندسة الكهرابء والغاز ‪.CEEG‬‬
‫‪ .2‬شركة الًتكيب الصناعي ‪.ETTERKIB‬‬
‫‪ .3‬شركة اصلاز القنوات ‪.KANAGHAZ‬‬
‫‪ .4‬شركة إصلاز ادلنشآت األساسية ‪.INERGA‬‬
‫‪ .5‬شركة أشغال الكهربة ‪ /‬كهريف ‪.KAHRIF‬‬
‫‪ .6‬شركة ىندسة الكهرابء والغاز ‪.CEEG‬‬
‫اثلثا‪ :‬فروع ادلهن احمليطية وتتكون من‪:‬‬
‫‪ .1‬اجلزائر أنفرماسيون تكنولوجي ‪. ELIT‬‬
‫‪ .2‬رويبة لإلانرة ‪.ROUIBA ECLAIRAGE‬‬
‫‪ .3‬شركة ادلمتلكات العقارية للصناعات الكهرابئية والغازية ‪.SOPIEG‬‬
‫‪ .4‬صندوق اخلدمات االجتماعية والثقافية لعمال الصناعات الكهرابئية والغازية ‪.FOSC‬‬
‫‪ .5‬ادلتجر اجلزائري للعتاد الكهرابئي والغازي ‪.CAMEG‬‬
‫‪ .6‬مركز البحث وتطوير الكهرابء والغاز ‪.CREDEG‬‬
‫‪ .7‬نزل ادلزارعُت ‪.HMP‬‬
‫‪ .8‬معهد التكوين يف الكهرابء والغاز ‪.IFEG‬‬

‫‪134‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ .9‬شركة صيانة التجهيزات الصناعية ‪.MEI SPA‬‬

‫‪ .10‬صيانة وخدمات السيارات ‪.MPV‬‬
‫‪ .11‬الشركة اجلزائرية لتقنيات اإلعالم ‪.SAT-INFO‬‬
‫‪ .12‬شركة خدمات احملوالت الكهرابئية ‪.SKMK‬‬
‫‪ .13‬شركة طب العمل للصناعات الكهرابئية والغازية ‪.SMT‬‬
‫‪ .14‬شركة الوقاية والعمل األمٍت ‪.SPAS‬‬
‫‪ .15‬شركة النقل والشحن االستثنائي للتجهيزات الصناعية والكهرابئية ‪.TRANSMEX‬‬
‫رابعا‪ :‬فروع ادلساعلة وتتكون من‪:‬‬
‫‪ .1‬أجلراين أصلنَتنغ سرفيس كومبٍت ‪.ALGESCO‬‬
‫‪ .2‬أبيسكو ‪.ABBESCO‬‬
‫‪ .3‬أجلراين إينرجي كومبٍت ‪. AEC‬‬
‫‪ .4‬كهرماء ‪.KAHRAMA‬‬
‫‪ .5‬اجلزائر للطاقة اجلديدة ‪.NEAL‬‬
‫‪ .6‬الشركة اجلزائرية الفرنسية للهندسة واإلصلازات ‪.SAFIR‬‬
‫‪ .7‬سيماس ‪.SIMAS‬‬
‫‪ .8‬شركة كهرابء الربواقية ‪.SLB‬‬
‫‪ .9‬شركة كهرابء شرشال ‪.SKC‬‬
‫‪ .10‬شركة كهرابء سكيكدة ‪.SKS‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬شركة توزيع الكهرابء والغاز للغرب ‪:SDO‬‬
‫تعترب شركة توزيع الكهرابء والغاز فرع من فروع رلمع سونلغاز وىي شركة مساعلة برأس مال قدره ‪ 25‬مليار‬
‫دينار جزائري وعاملُت عددىم ‪ 4400‬عوان يف سنة ‪ ،2006‬وتغطي عمليا كافة أضلاء الغرب اجلزائري‪ ،‬وىي‬
‫تتشكل من رلموعة وظيفية وتشغيلية تغطي ‪ 511‬بلدية موزعة على ‪ 17‬والية مشال وغرب البالد‪ .‬تتمثل مهمة‬
‫سونلغاز التوزيع للغرب ضمن حدود االستغالل يف صيانة شبكات توزيع الكهرابء والغاز‪ ،‬التطوير وضمان األمن‬
‫والسالمة والنجاعة ونوعية اخلدمة‪ ،‬وىي مكلفة إىل جانب ذلك بتوزيع الطاقة الكهرابئية والغازية والوفاء‬
‫ابحتياجات الزبون وتساىم يف إعد اد السياسة التجارية جملمع سونلغاز يف رلال التسعَتة وتقدمي اخلدمات للزبون‬

‫‪135‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وتطوير ادلبيعات‪ ،‬وتتوىل تلبية الطلب ابلربط الكهرابئي والغازي الذي يتقدم بو الزابئن وادلستعملون مع ضمان‬
‫حسن التسيَت (قيادة واستغالال وصيانة)‪.‬‬
‫تستند سونلغاز للتوزيع يف غرب البالد على أتىيل العاملُت برعايتها حلسن تسيَت ادلورد البشري وتنميتو‪،‬‬
‫واىتمامها ابلوسائل ادلادية الضرورية للسَت احلسن يف مجيع رلاالت اخلدمة‪ ،‬وتتوىل اإلشراف وادلراقبة على شبكة‬
‫توزيع الطاقة يف مجيع أضلاء ادلنطقة الغربية للبالد‪ ،‬أما فيما ؼلص مديرية التوزيع لوالية عُت سبوشنت تنتمي إىل شركة‬
‫توزيع الكهرابء والغاز ‪ SDO‬ىذه األخَتة تكون شركة ابألسهم حيث تبنت منذ شهر أفريل ‪ 2009‬ميثاق بياين‬
‫جديد لتميز ىويتها ادلتكونة من رلموعة من ادلديرايت الوظيفية ومن ‪ 20‬مديرية توزيع نفطي بسبعة عشر والية‬
‫من الشمال الغريب إىل اجلنوب الغريب للبالد خبربة أكثر من ‪ 50‬سنة وبزابئن أصبحوا أكثر مطالبة بضرورة ذبزئتهم‬
‫ووضع خلية رصد والسمع لكل فئة حىت تقدر على اإلدلام جبميع تطلعاهتم واالستجابة النشغاالهتم وتلبيتها‬
‫لضمان والئهم‪.‬‬
‫‪ ‬مديرية التوزيع لوالية عُت سبوشنت تضمن االستمرارية وجودة عالية للخدمة يف رلال توزيع الكهرابء والغاز‬
‫متميزة دبساواة يف ادلعاملة لكل الزابئن على مستوى عُت سبوشنت‪.‬‬
‫‪ ‬تغطي ‪ 08‬دوائر وىي عُت سبوشنت – ادلاحل – وذلاصة – عُت الكيحل – محام بوحجر – عُت األربعاء‬
‫– بٍت صاف – العامرية‪.‬‬
‫‪ ‬تشغل ادلديرية ‪ 315‬عون من كل الفئات االجتماعية ادلهنية‪.‬‬
‫‪ ‬لديها شبكة مكونة من ‪ 06‬وكاالت ذبارية و ‪ 03‬أقسام استغالل الكهرابء و ‪ 03‬أقسام الستغالل‬
‫الغاز‪.‬‬
‫‪ ‬تشغل توزيع الكهرابء ذات كثافة من ‪ 2700‬كلم وشبكة توزيع الغاز ذات كثافة من ‪ 678‬كلم‪.‬‬
‫‪ ‬تزود ‪ 98836‬مشًتك ابلكهرابء و‪ 46335‬مشًتك ابلغاز‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬اذليكل التنظيمي للشركة الوطنية لتوزيع الكهرابء والغاز‪.‬‬

‫ػلتوي اذليكل التنظيمي لشركة سونلغاز على ما يلي‪:‬‬

‫رللس اإلدارة ويضم كل من‪:‬‬
‫‪ -‬وزير الطاقة وادلناجم؛‬
‫‪ -‬وزير ادلالية؛‬
‫‪ -‬وزير مساعلات الدولة؛‬
‫‪ -‬شلثل عن رائسة اجلمهورية؛‬
‫‪ -‬ادلسؤول احلكومي ادلكلف ابلتخطيط؛‬
‫الرئيس ادلدير العام‪ :‬والذي يشرف على أربع مدراء فرعيُت موزعُت حسب مستوايت ىرمية تضم ىي‬ ‫‪-‬‬
‫األخرى مخسة عشر مديرا مركزاي كالتايل‪:‬‬
‫‪ .1‬ادلستوى األول ويضم‪:‬‬
‫‪ -‬مديرية األعمال والضبط؛‬
‫‪ -‬مديرية ادلوارد البشرية؛‬
‫‪ -‬مديرية احملاسبة ومراقبة التسيَت؛‬
‫‪ -‬مديرية اإلسًتاتيجية والتطوير؛‬
‫‪ .2‬ادلستوى الثاين ويضم‪:‬‬
‫‪ -‬مديرية التنظيم واإلعالم اآليل؛‬
‫‪ -‬مديرية ادلالية؛‬
‫‪ -‬مديرية اإلدارة العامة؛‬
‫‪ .3‬ادلستوى الثالث ويضم‪:‬‬
‫‪ -‬مديرية إنتاج ونقل الكهرابء؛‬
‫‪ -‬مديرية قيادة النظام الكهرابئي؛‬
‫مديريةالتوزيع؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪137‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلستوى الرابع ويضم‪:‬‬

‫‪ -‬مديرية نقل الغاز؛‬
‫‪ -‬مديرية التجارة والتسويق؛‬
‫‪ -‬مديرية االتصاالت الالسلكية؛‬
‫‪ -‬مديرية البحث والتطوير‪.‬‬

‫وؽلكن توضيح اذليكل التنظيمي كما يلي‪:‬‬

‫الشكل ‪ :13‬اذليكل التنظيمي للشركة الوطنية لتوزيع الكهرابء والغاز‪.‬‬

‫رللس اإلدارة‬

‫ادلدير العام‬

‫مديرية اإلسرتاتيجية‬ ‫مديرية احملاسبة‬ ‫مديرية ادلوارد‬ ‫مديرية األعمال‬

‫والتطوير‬ ‫ومراقبة التسيري‬ ‫البشرية‬ ‫والضبط‬

‫مديرية اإلدارة العامة‬ ‫مديرية ادلالية‬ ‫مديرية التنظيم واإلعالم‬

‫مديرية‬ ‫مديرية قيادة‬ ‫مديرية نقل‬ ‫مديرية إنتاج‬

‫التوزيع‬ ‫النظام الكهرابئي‬ ‫الكهرابء‬ ‫الكهرابء‬

‫مديرية البحث‬ ‫مديرية االتصاالت‬ ‫مديرية التجارة‬ ‫مديرية نقل الغاز‬

‫والتطوير‬ ‫الالسلكية‬ ‫والتسويق‬

‫ادلصدر‪ :‬من واثئق ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬اذليكل التنظيمي لشركة توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت‪.‬‬
‫يتكون اذليكل التنظيمي دلديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت شلا يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬مدير التوزيع‪:‬‬
‫وىو ادلسؤول عن كل الشركة على ادلستوى الداخلي واخلارجي‪.‬‬
‫‪ .2‬األمانة العامة‪:‬‬
‫تعترب األمانة العامة عنصر مهم من خالل مهارهتا يف التعامل مع األفراد ومن مسؤولياهتا ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬استقبال الربيد الصادر والوارد والصادر وتسجيلو وترتيبو؛‬
‫‪ -‬إصلاز زلاضر تنصيب جلميع موظفي الشركة؛‬
‫‪ -‬استقبال الزوار وتوجيههم؛‬
‫‪ -‬االتصال دبختلف األطراف العامة يف الشركة‪ :‬موظفُت‪ ،‬رؤساء أقسام ‪...‬‬
‫‪ -‬متابعة كافة األعمال ادلطلوبة يف الرزانمة اإلدارية وتذكَت رئيس ادلؤسسة هبا؛‬
‫‪ -‬الرد على ادلكادلات اذلاتفية سواء كانت داخل الشركة أو خارجها‪.‬‬
‫‪ .3‬ادللحق القانوين‪:‬‬
‫النظر يف ادلنازعات القانونية اليت تكون مديرية توزيع الكهرابء والغاز طرفا فيها‪.‬‬
‫‪ .4‬ادلكلف ابالتصال‪:‬‬
‫سبثيل ادلديرية العامة على ادلستوى احمللي (الوالئي) وذلك من خالل تنظيم محالت إعالمية وربسيسية حول‬
‫ادلواضيع اليت زبص نشاطات ادلؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬ادلشاريع واإلصلازات؛‬
‫‪ -‬ربسيس الزابئن حول سلاطر استعمال الكهرابء والغاز؛‬
‫‪ -‬ربسيس الزابئن القتصاد استهالك الطاقة؛‬
‫‪ -‬ربسُت صورة ادلؤسسة على ادلستوى اإلعالمي‪.‬‬
‫‪ .5‬مهندس األمن‪:‬‬
‫‪ -‬متابعة حوادث العمل ادلهنية واألشخاص ادلدنيُت؛‬
‫‪ -‬وضع لوحات ادلعلومات والتقارير دلديرية التوزيع؛‬
‫‪ -‬ادلشاركة ابسم مديرية التوزيع يف رلال محاية الصحة والسالمة البيئية مع اذليئات ادلتخصصة احمللية؛‬

‫‪139‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬شلارسة وضمان أمانة جلنة الوقاية واألمن للوحدة ومتابعة التوجيهات؛‬

‫‪ -‬زايدة ادلواقع ادليدانية للتأكد من تطبيق قواعد السالمة‪.‬‬
‫‪ .6‬مساعد األمن الداخلي‪:‬‬
‫‪ -‬مساعدة ادلدير يف تنسيق القرارات واإلجراءات ادلناسبة لألمن الداخلي؛‬
‫‪ -‬والسهر عل مطابقة سلططات األمن الداخلي لكل البنية التحتية دلؤسسة توزيع الكهرابء والغاز؛‬
‫‪ -‬التحقق من وجود الوسائل التقنية للحماية بوسائل األمن الداخلي؛‬
‫‪ -‬مراقبة أعوان األمن الداخلي ادلنتشرين يف البنية التحتية احملروسة‪.‬‬
‫‪ .7‬قسم الدراسات واألشغال‪:‬‬
‫وتتضمن مصلحتُت‪ ،‬مصلحة تسيَت االستثمارات ومصلحة تسيَت القروض فاألوىل تعمل إلصلاز الصفقات‬
‫وعلى اختيار وتصنيف مؤسسات اإلصلاز ومنحها االعتماد حسب القوانُت ادلعمول هبا غَت اإلعالانت‬
‫وادلنافسات ‪ ،‬والثانية تعمل على اصلاز طلبات فتح رخص الربامج دلراقبة وغلق األظرفة ادلالية وبعثها إىل مصاحل‬
‫احملاسبة وادلالية‪.‬‬
‫‪ .8‬قسم تقنيات الكهرابء‪:‬‬
‫‪ -‬قسم التحكم عن بعد يعمل على تسيَت الشبكات الكهرابئية عن بعد؛‬
‫‪ -‬قسم الصيانة الكهرابئية تقوم حبماية الشبكة الكهرابئية وقياسات احملوالت الكهرابئية؛‬
‫‪ -‬قسم مراقبة الشركات الكهرابئية وتقوم بتسيَت احملوالت الكهرابئية؛‬
‫‪ -‬قسم الشبكات الكهرابئية ( عُت سبوشنت‪ ،‬محام بوحجر‪ ،‬بٍت صاف‪ ،‬العامرية)‪.‬‬
‫‪ .9‬قسم تقنيات الغاز‪ :‬وربتوي على لاللة أقسام‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة استغالل ومراقبة وتطوير شبكات الغاز؛‬
‫‪ -‬مصلحة الصيانة؛‬
‫‪ -‬مصلحة االستغالل‪.‬‬
‫‪ .10‬قسم ادلوارد البشرية‪ :‬ويضم مصلحتُت‪:‬‬
‫‪ -‬مصلحة إدارة ادلوارد البشرية‪:‬‬
‫‪ ‬السهر على إعداد استغالل عمليات األجر وكل العناصر ادلتغَتة ومعاجلة الشكاوي؛‬
‫‪ ‬السهر على إعداد أجرة كل ادلستخدمُت من أول عملية إىل هنايتها؛‬

‫‪140‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ ‬احلرص على ادلتابعة الدائمة دللفات ادلستخدمُت؛‬

‫‪ ‬السهر على متابعة ومراقبة ظروف تطبيق قواعد قوانُت التسيَت للمستخدمُت؛‬
‫‪ ‬السهر على التطبيق اجليد للتنظيم ومراقبة فعاليتها (النظام الداخلي)؛‬
‫‪ ‬التنسيق ومراقبة سلتلف النشاطات اإلدارية وتسيَت ادلستخدمُت مثل‪ :‬التوظيف‪ ،‬التوجيو‪ ،‬التكوين‪،‬‬
‫الًتقية والنقل‪.‬‬
‫‪ -‬مصلحة التكوين‪:‬‬
‫‪ ‬القيام ابإلحصائيات اخلاصة ابلتكوين ومتابعتها الدائمة؛‬
‫‪ ‬ربليل وتقييم حاجات العامل يف التكوين؛‬
‫‪ ‬القيام دبخططات التكوين كل سنة؛‬
‫‪ ‬القيام دبخطط التوظيف الداخلي والتعريف ابحتياجات التوظيف وإعدادىا؛‬
‫‪ ‬ادلشاركة يف تطبيق سلتلف سلططات ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .11‬قسم احملاسبة وادلالية‪:‬‬

‫يقوم رئيس قسم احملاسبة وادلالية ابلتكلف جبميع اإلمضاءات فيما ؼلص الشيكات ومسؤوال عن ادليزانية‬
‫للمؤسسة وكذلك حساب جدول النتائج ومراقبة كل عمليات اجلرد الفصلية والسنوية‪ ،‬كما يعترب مسؤوال‬
‫عن لاللة مصاحل وىي‪ :‬مصلحة ادلالية‪ ،‬مصلحة االستغالل‪ ،‬مصلحة ادليزانية ومراقبة التسيَت‪.‬‬

‫والشكل التايل يوضح اذليكل التنظيمي دلديرية توزيع الكهرابء والغاز (سونلغاز) عُت سبوشنت‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل ‪:14‬اذليكل التنظيمي دلديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت‪.‬‬

‫مدير التوزيع‬

‫ادللحق القانوين‬ ‫األمانة العامة‬

‫ادلكلف ابالتصال‬

‫مهندس األمن‬

‫مساعد األمن الداخلي‬

‫قسم تقنيات‬ ‫قسم الدراسات‬ ‫قسم العالقات‬

‫قسم تقنيات‬
‫الغاز‬ ‫واألشغال‬ ‫التجارية‬
‫الكهرابء‬

‫قسم تسيري أنظمة‬ ‫قسم ادلالية‬ ‫قسم ادلوارد‬ ‫قسم الوسائل‬

‫ادلعلوماتية‬ ‫واحملاسبة‬ ‫البشرية‬ ‫العامة‬

‫ادلصدر‪ :‬من واثئق ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪142‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬مهام وأهداف الشركة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬مهام الشركة‪.‬‬

‫‪ ‬توزيع أشغال الكهرابء والغاز؛‬

‫‪ ‬استغالل الكهرابء والغاز؛‬
‫‪ ‬ضمان األمن والوقاية النوعية؛‬
‫‪ ‬صيانة وتنمية شبكة توزيع الكهرابء والغاز؛‬
‫‪ ‬تصليح وصيانة ادلولدات الكهرابئية؛‬
‫‪ ‬تشارك يف ربديد ادلقاييس اليت تنطبق على العتاد والتجهيزات؛‬
‫‪ ‬مواكبة التكنولوجيا اجلديدة واستغالل ادلشاريع‪.‬‬
‫الفرع الثاين‪ :‬أهداف الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬تسويق الكهرابء والغاز؛‬
‫‪ ‬تطوير شبكة الكهرابء والغاز حبيث يسمح بربط زابئن جدد هبا؛‬
‫‪ ‬ضمان ظروف أفضل من حيث السالمة ونوعية اخلدمة وبكلفة أقل؛‬
‫‪ ‬التنمية االقتصادية واالجتماعية للبالد؛‬
‫‪ ‬ادلساعلة يف ذبسيد السياسة الطاقية والوطنية اليت ترقى إىل مستوى برامج االصلاز اذلامة يف رلال اإلانرة‬
‫الريفية والتوزيع العمومي للغاز اليت مسحت برفع نسبة التغطية؛‬
‫‪ ‬وضع برانمج استثماري استثنائي موضع التنفيذ بغية رفع قدراهتا من أجل تطوير اإلنتاجية اخلاصة‬
‫ابلكهرابء وتكثيف شبكتها الناقلة للكهرابء والغاز وجعلها أقوى والعمل على ربسُت وربديث خدماهتا‬
‫ادلوجهة إىل زابئنها كذلك‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬اإلطار ادلنهجي للدراسة‪.‬‬

‫ىدفت الدراسة إىل التعرف على دور القيادة اإلدارية يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة زلل الدراسة "ادلديرية‬
‫اجلهوية للتوزيع بعُت سبوشنت" حيث يناقش ويبُت ادلنهج رلتمع الدراسة وكيفية اختيار العينة‪ ،‬وكذا كيفية بناء أداة‬
‫الدراسة والتأكد من صدقها ولباهتا‪ ،‬واألساليب اإلحصائية ادلستخدمة‪ ،‬وسنتطرق يف ىذا ادلبحث إىل‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬ادلنهج ورلتمع الدراسة‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬أدوات الدراسة‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪:‬أدوات التحليل اإلحصائي‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪:‬ادلنهج ورلتمع الدراسة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬ادلنهج ادلستخدم يف الدراسة‪.‬‬

‫إن طبيعة مشكلة ادلوضوع ونوع ادلعلومات اليت نريد الوصول إليها عن طريق ربليل وتفسَت البياانت‪ ،‬ودبا أن‬
‫ىدف الدراسة ىو الوقوف على طبيعة دور القيادة اإلدارية يف إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬كل ىذا جعل منا ملزمُت‬
‫ابستخدام ادلنهج الوصفي التحليلي على اعتبار أنو ادلنهج األمثل ذلذا النوع من الدراسة‪.‬‬

‫ويقوم ىذا ادلنهج على مجع احلقائق وادلعلومات ومقارنتها وربليلها وتفسَتىا للوصول إىل تعميمات مقبولة‪،‬‬
‫أو ىو دراسة وربليل وتفسَت الظاىرة من خالل ربديد خصائصها وأبعادىا وتوصيف العالقات بينها‪ ،‬هبدف‬
‫الوصول إىل وصف علمي متكامل لذلك فهو يشتمل على عدد من ادلناىج الفرعية واألساليب ادلساعدة‪ ،‬كأن‬
‫يعتمد مثال على دراسة احلالة أو الدراسات ادليدانية‪ .‬وال يقتصر ادلنهج الوصفي التحليلي على التعرف على معامل‬
‫الظاىرة وربديد أسباب وجودىا‪ ،‬وإظلا يشمل ربليل البياانت وقياسها وتفسَتىا والتوصل إىل دقيق للظاىرة‬
‫ونتائجها‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬رلتمع وعينة الدراسة‪.‬‬

‫‪ .1‬رلتمع الدراسة‪.‬‬
‫رلتمع البحث ىو رلموعة عناصر ذلا خاصية أو عدة خصائص مشًتكة سبيزىا عن غَتىا من العناصر األخرى‬
‫واليت غلري عليها البحث‪ ،‬حبيث ؽلكن تعريف اجملتمع على أنو‪ :‬رلموعة من األشياء اليت نريد دراستها إما لوصفها‬
‫أو الستقراء السمات العامة ذلا‪ ،‬أو الستقراء العالقة بينها‪.‬‬
‫ويتمثل رلتمع البحث يف ىذه الدراسة يف القادة اإلداريُت وادلرؤوسُت دلؤسسة سونلغاز لعُت سبوشنت‪ ،‬دبجموع‬
‫يد عاملة قدرت ب ‪ 400‬عامل‪ ،‬وىو ما ؽلثل رلتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬عينة الدراسة‪.‬‬
‫مت اعتماد أسلوب ادلسح ابلعينة يف دراسة رلتمع الدراسة‪ ،‬حيث أن "ادلسح ابلعينة على أسس سليمة تكون‬
‫شلثلة للمجتمع العام أصدق سبثيل‪ ،‬وتقدم للباحثُت ما يسعون إليو من معلومات‪ ،‬وتصف سلوك اجلمهور أو‬
‫الظاىرة ادلبحولة أبقل جهد ووقت وتكاليف شلكنة"‪ ،‬والعينة ادلختارة أبسلوب ادلعاينة العلمية السليمة ىي اليت‬
‫يراعي يف اختيارىا ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تكون شلثلة جلميع الصفات ادلوجودة يف رلتمع البحث بنسبة وجودىا فيو‪.‬‬
‫‪ -‬ربتفظ فيها ىذه الصفات بعالقاهتا بعضها ببعض ابلشكل الذي تتخذه مع اجملتمع األصلي‪.‬‬

‫وشروط التعميم من العينة الصغَتة بدرجة كبَتة من الثقة ىي‪:‬‬

‫‪ -‬أن تكون شلثلة للمجتمع األصلي‪.‬‬

‫‪ -‬أن تكون لوحدات اجملتمع األصلي فرص متساوية يف االختيار‪.‬‬
‫حيث مت اختيار عينة طبقية* عشوائية حاولنا أن تكون مراعية لشروط العينة السليمة‪ ،‬فتكونت من ‪60‬‬
‫موظف ‪ ،‬ومت اعتبار مجيع رؤساء األقسام ورؤساء ادلصاحل عبارة عن قادة‪ ،‬أما ادلرؤوسُت فتمثلوا يف اإلطارات‪ ،‬أعوان‬
‫التنفيذ الذين كان عددىم كبَتا نسبيا مقارنة بعدد القادة‪ .‬وقد بلغت نسبة عينة الدراسة ‪ %15‬من اجملتمع‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل‪ :15‬عينة البحث‪.‬‬

‫نسبة عينة البحث من رلتمع الدراسة‬

‫‪15%‬‬

‫مجتمع الدراسة‬
‫عينة الدراسة‬

‫‪85%‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬أدوات الدراسة‪.‬‬

‫سبثلت أدوات مجع البياانت فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬ادلالحظة‪.‬‬

‫ىي اخلطوة األوىل يف البحث العلمي وىي من أىم عناصر البحث التجرييب‪ ،‬وأكثرىا أعلية وحيوية‪ ،‬ألهنا احملرك‬
‫األساسي لبقية عناصر ادلنهج التجرييب‪ ،‬فالباحث يستطيع عن طريق ادلالحظة كما يقول""فان دالُت" أن غلمع‬
‫احلقائق اليت تساعده على تبيُت ادلشكلة عن طريق استخداماتو وكذلك يكتشف الدالئل أو العالمات اليت سبكنو‬
‫من بناء حل نظري دلشكلة البحث ‪.‬أي ادلالحظة ىي اليت تقود إىل وضع الفرضيات وحتمية إجراء عملية‬
‫التجريب على الفرضيات‪ ،‬وادلالحظة العلمية ىي‪:‬عملية مراقبة ومشاىدة لسلوك الظاىرات وادلشكالت‬
‫واألحداث ومكوانهتا ادلادية والبيئية ومتابعة سَتىا واذباىاهتا وعالقتها أبسلوب علمي منظم وسلطط وىادف‪،‬‬

‫‪146‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫بقصد التفسَت وربديد العالقة بُت ادلتغَتات‪ ،‬والتنبؤ بسلوك الظاىرة أو توجيهها خلدمة أغراض اإلنسان وتلبية‬
‫احتياجاتو‪.‬‬

‫استخدمت ىذه األداة من خالل الدراسة االستطالعية للمؤسسة يف زلاولة لتحديد العالقات السائدة بُت‬
‫ادلرؤوسُت ورؤسائهم يف رلال العمل‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬ادلقابلة‪.‬‬

‫ادلقابلة ىي أداة ابرزة من أدوات البحث العلمي وىي من أىم الوسائل ادلعتمد عليها يف مجع ادلعلومات‪،‬‬
‫وبغرض احلصول على معلومات حول نشاط ادلؤسسة بصفة عامة‪ ،‬وقسم إدارة ادلوارد البشرية بصفة خاصة‪ ،‬قمنا‬
‫إبجراء بعض ادلقابالت مع عمال ىذه ادلصلحة يف ادلؤسسة‪ ،‬تضمنت رلموعة من األسئلة‪ .‬وتعرف ادلقابلة أبهنا‪:‬‬
‫تفاعل لفظي يتم عن طريق موقف مواجهة‪ ،‬ػلاول فيو الشخص القائم ابدلقابلة أن يستشَت معلومات أو آراء‬
‫أشخاص آخرين للحصول على بعض البياانت ادلوضوعية‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬االستبيان‪.‬‬

‫ىو من أىم طرق مجع البياانت وأكثرىا انتشارا‪ ،‬حبيث ؽلكن تعريفو على أنو‪ :‬رلموعة من األسئلة ادلصممة‬
‫للتوصل من خالذلا إىل حقائق يهدف إليها الباحث‪.‬‬

‫‪ .1‬أنواع االستبيان‪ :‬ؽلكن تقسيمها إىل‪:‬‬

‫‪ ‬االستبيان ادلغلق‪ :‬ىو استبيان يطلب فيو من ادلبحوث االختيار من اإلجاابت احملددة لو‪.‬‬
‫‪ ‬االستبيان ادلفتوح‪ :‬ىي أسئلة غَت زلددة اإلجابة‪ ،‬يًتك للمبحوث فيها أن غليب على األسئلة ابلطريقة اليت‬
‫يرتئيها مناسبة‪ ،‬أي إبداء رأيو‪.‬‬
‫‪ ‬االستبيان ادلغلق ادلفتوح‪:‬يتكون من مزيج من النوعُت السابقُت من األسئلة ادلفتوحة وادلغلقة‪.‬‬
‫‪ .2‬كيفية بناء االستبيان وعرضه‪ :‬مت إعداد االستبيان أبسئلة مغلقة ومفتوحة دبا يتناسب ومتطلبات الدراسة‬
‫وابالعتماد على سلم ليكارت اخلماسي يف تصميمو‪ ،‬ومت االعتماد على مصطلح القائد بدل من مصطلح‬
‫ادلدير الذي قصدان بو كل رئيس قسم‪ ،‬أو رئيس مصلحة‪ ،‬أو ادلدير العام يف ادلؤسسة‪.‬ومت إعداده وفق ادلراحل‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ربديد أىداف االستبيان م ترتيب زلتوايتو وأخَتا عرضو يف قالب الكتابة‪.‬‬
‫‪147‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ ‬ربكيم االستبيان من طرف بعض األساتذة من ذوي االختصاص‪.‬‬

‫‪ ‬تعديل االستبيان حسب ما رآه األساتذة احملكمُت من تصحيح ما غلب تصحيحو وحذف ما كان غَت‬
‫ضروري‪.‬‬
‫‪ ‬عرضو على األستاذ ادلشرف‪.‬‬
‫‪ ‬إضافة بعض اللمسات األخَتة على االستبيان ابالستعانة على توضيحات األستاذ ادلشرف‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع االستبيان على مفردات العينة جلمع البياانت الالزمة للدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬ذبميع نتائج االستبيان واليت ىي من أىم اخلطوات للوصول إىل نتائج علمية تفيدان يف إلراء موضوع البحث‪.‬‬

‫وقد مت بناء االستبيان على أربعة زلاور أساسية وىي‪:‬‬

‫‪ ‬احملور األول‪ :‬ادلعلومات الشخصية‪.‬‬

‫ومشل ىذا احملور رلموعة من البياانت وادلعلومات الشخصية والوظيفية خصت العينة ادلراد دراستها‪ ،‬حيث ضم‬
‫أربعة فقرات تتعلق بكل من‪:‬‬

‫‪ ‬اجلنس‪.‬‬
‫‪ ‬العمر‪.‬‬
‫‪ ‬ادلستوى التعليمي‪.‬‬
‫‪ ‬اخلربة يف العمل‪.‬‬
‫احملور الثاين‪ :‬خاص ابلقيادة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حيث تضمن ىذا احملور على‪ 38‬عبارة (من العبارة ‪ 1‬إىل العبارة ‪ )38‬وضم لاللة أبعاد أساسية نذكرىا‬
‫كاآليت‪:‬‬

‫‪ -‬البعد األول‪ :‬وؽلثل بعد اإلشراف وتضمن ىذا البعد ‪ 11‬عبارة (من العبارة ‪1‬إىل العبارة ‪ )11‬وتدل ىذه‬
‫األخَتة على ظلط القيادة واليت سيتم اإلجابة عليها وفق سلم ليكارت اخلماسي‪.‬‬
‫‪ -‬البعد الثاين‪ :‬ويتمثل يف بعد بناء فريق العمل وتضمن ‪ 14‬عبارة (من العبارة ‪12‬إىل العبارة ‪ )25‬وسيتم‬
‫اإلجابة عليها كذلك وفق سلم ليكارت‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬البعد الثالث‪ :‬ويتمثل يف التحفيز وتضمن ‪ 13‬عبارة (من العبارة ‪26‬إىل العبارة ‪ )38‬مع إتباع سلم ليكارت‬
‫اخلماسي‪.‬‬
‫احملور الثالث‪:‬خاص ابلقيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حيث احتوى على ‪ 15‬عبارة (من العبارة ‪ 39‬إىل العبارة ‪ )53‬مع إتباع سلم ليكارت اخلماسي‪.‬‬
‫واعتمدت الباحثتان كما ذكران سابقا على سلم ليكارت اخلماسي كما ىو موضح يف اجلدول اآليت‪:‬‬
‫اجلدول ‪ :11‬سلم ليكارت اخلماسي‪.‬‬

‫التصنيف‬ ‫أوافق بشدة‬ ‫أوافق‬ ‫زلايد‬ ‫أعارض بشدة‬ ‫أعارض‬

‫الدرجة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ‬احملور الرابع‪:‬‬

‫تضمن ىذا احملور على أسئلة مفتوحة تضمنت كل ما بشأنو تفعيل وإبراز ادلوضوع‪ ،‬وتضمن على أربعة عبارات‬
‫(من العبارة ‪54‬إىل العبارة ‪.)57‬‬

‫‪ .3‬صدق االستبيان‪.‬‬

‫يقصد ابلصدق أن أداة القياس تقيس ما صممت لقياسو وال تقيس شيئا آخرا‪ ،‬مت التأكد من صدق البياانت‬
‫ولبات فقرات االستبيان بطريقتُت علا‪:‬‬

‫‪ .1.3‬الصدق الظاهري لألداة‪:‬‬

‫‪.2.3‬صدق االتساق الداخلي لفقرات االستبيان‪ :‬مت حساب االتساق الداخلي لفقرات االستبيان ادلقدم‬
‫لعينة الدراسة االستطالعية من مديرية التوزيع بعُت سبوشنت‪ ،‬وذلك حبساب معامالت االرتباط بُت كل فقرة‬
‫والدرجة الكلية للمحور التابع لو‪ ،‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫‪149‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :12‬معامل االرتباط بني درجة كل زلور من االستبيان والدرجة الكلية لالستبيان‪.‬‬

‫معامل االرتباط‬ ‫العبارات‬ ‫زلور الدراسة‬

‫سبَتمان‬
‫زلور القيادة اإلدارية‬

‫‪‬‬
‫‪0.626‬‬ ‫من ‪ 1‬إىل ‪.11‬‬ ‫بعد اإلشراف‬

‫‪‬‬
‫‪0.891‬‬ ‫من ‪ 12‬إىل ‪.25‬‬ ‫بعد بناء فريق العمل‬

‫‪‬‬
‫‪0.817‬‬ ‫من ‪ 26‬إىل ‪.38‬‬ ‫بعد التحفيز‬

‫‪‬‬
‫‪0.361‬‬ ‫من ‪ 39‬إىل ‪.53‬‬ ‫زلور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‬

‫‪‬‬
‫‪0.673‬‬ ‫‪53‬‬ ‫صدق أداة الدراسة‬

‫‪ ‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪.0005‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة ابالعتماد على سلرجات ‪.SPSS‬‬

‫يظهر اجلدول السابق وجود عالقة ارتباط موجبة وقوية بُت عبارات بناء كل زلور من زلاور الدراسة شلا يشَت‬
‫إىل وجود مصداقية ألداة البحث‪ ،‬أي أن مجيع معامالت االرتباط يف مجيع زلاور دالة إحصائية عند مستوى‬
‫معنوية ‪ 0.05‬وعليو تعترب مجيع زلاور االستبيان صادقة دلا وضع لقياسو‪.‬‬

‫‪ .4‬ثبات االستبيان‪:‬‬

‫يقصد بثبات االستبيان أن يعطي االستبيان ىذا االستبيان نفس النتيجة لو مت إعادة توزيعو أكثر من مرة إذا‬
‫توفرت نفس الشروط والظروف‪ ،‬وبعبارة أخرى أن لبات االستبيان يعٍت االستقرار يف نتائجو وعدم تغَتىا يشكل‬
‫واضح فيما لو أعيد توزيعو على أفراد العينة عدة مرات خالل فًتات زمنية معينة‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وقد ربققت الباحثتان من لبات استبيان ىذه الدراسة من خالل معامل ألفا كرونباخ كما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬معامل ألفا كرونباخ‪ :‬ابلنسبة لثبات االستبيان فقد مت حسابو بطريقة ألفا كرونباخ بواسطة احلاسب اآليل‬
‫احلزمة اإلحصائية لتحليل العلوم االجتماعية (‪ )SPSS‬وكانت النتائج كما ىي مبينة يف اجلدول اآليت‪:‬‬

‫اجلدول‪:13‬معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات زلاور االستبيان‪.‬‬

‫قيمة ألفا كرونباخ الثبات‪‬‬ ‫ادلتوسط‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارة‬ ‫الرقم‬

‫إذا ما حذفت‬ ‫احلسايب‬
‫العبارة‬
‫‪0.946‬‬ ‫‪0,895‬‬ ‫‪2,17‬‬ ‫‪ -‬ال يهتم القائد بتحديث برامج تدريب العاملُت‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪00944‬‬ ‫‪0,893‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫يًتدد القائد عاد ًة يف ازباذ القرار‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪00940‬‬ ‫‪0,885‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪ -‬يسعى القائد إىل تطبيق تعليماتو حبذافَتىا‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪00946‬‬ ‫‪0,895‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪ -‬ال يهتم القائد آبراء ادلرؤوسُت حول سلوكياتو وتصرفاتو‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪00940‬‬ ‫‪0,884‬‬ ‫‪2,67‬‬ ‫‪-‬وجود تقييم واضح جلميع ادلهام اإلدارية اليت يقوم هبا‬ ‫‪05‬‬
‫ادلوظفون‪.‬‬
‫‪00940‬‬ ‫‪0,884‬‬ ‫‪2,53‬‬ ‫‪-‬يًتك القائد للمرؤوسُت اختيار ادلسؤوليات اليت تناسب‬ ‫‪06‬‬
‫رغباهتم‪.‬‬
‫‪00940‬‬ ‫‪0,885‬‬ ‫‪3,13‬‬ ‫‪ -‬يعطي القائد ادلرؤوسُت احلرية الكاملة دلمارسة أعماذلم‬ ‫‪07‬‬

‫يفضلوهنا‪.‬‬
‫ابلطريقة اليت ّ‬
‫‪00941‬‬ ‫‪0,886‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪ -‬أيخذ القائد بعُت االعتبار مصاحل ومشاكل ادلرؤوسُت‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪00937‬‬ ‫‪0,879‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪ -‬يضع ادلدير خطة العمل وطريقة أدائو دبشاركة اآلخرين‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪00941‬‬ ‫‪0,887‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫‪ -‬ال يعتمد القائد أسلوب األمر والنهي يف التعامل مع‬ ‫‪10‬‬

‫العاملُت‪.‬‬
‫‪00937‬‬ ‫‪0,879‬‬ ‫‪3,53‬‬ ‫‪ -‬يهتم القائد ابدلناقشة وتبادل اآلراء حول العمل‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪00938‬‬ ‫‪0,880‬‬ ‫‪3,47‬‬ ‫‪ -‬يشجع القائد الفريق على ادلشاركة يف صنع القرارات‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪00944‬‬ ‫‪0,892‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫‪-‬ينفرد كل مرؤوس برأيو الشخصي يف مواجهتو للعمل‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪151‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪00938‬‬ ‫‪0,880‬‬ ‫‪3,10‬‬ ‫يثمن القائد أداء اجلماعة‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪ّ -‬‬
‫‪00937‬‬ ‫‪0,878‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪ -‬ادلهم ابلنسبة للقائد ىو بناء فريق عمل عايل األداء‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,882‬‬ ‫‪2,73‬‬ ‫‪ -‬يقسم القائد األعمال الكبَتة إىل مهام صغَتة‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪00941‬‬ ‫‪0,886‬‬ ‫‪3,10‬‬ ‫‪ -‬يلتقي أفراد اجلماعة والزمالء خارج نطاق العمل‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪00938‬‬ ‫‪0,880‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪ -‬يتبادل فريق العمل ادلهارات واخلربات مع القائد‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,882‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪ -‬يتحد الزمالء دلواجهة أي مشكلة تواجههم‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,883‬‬ ‫‪3,50‬‬ ‫‪-‬ىناك فصل بُت ادلواقف الشخصية للموظفُت وادلواقف‬ ‫‪20‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪00937‬‬ ‫‪0,879‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪ -‬يوجو القائد عمل اجلماعة هبدف ربسُت األداء‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪00943‬‬ ‫‪0,891‬‬ ‫‪2,77‬‬ ‫‪-‬تتفاعل ادلواقف الشخصية للموظفُت وتنصهر مع ادلواقف‬ ‫‪22‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪00938‬‬ ‫‪0,881‬‬ ‫‪3,30‬‬ ‫‪ -‬العمل ضمن اجلماعة يقلل الصراعات ويرفع مستوى‬ ‫‪23‬‬

‫األداء‪.‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,883‬‬ ‫‪3,83‬‬ ‫‪ -‬اىتمام القائد ابقًتاحات ادلرؤوسُت يشجعهم على رفع‬ ‫‪24‬‬

‫أدائهم‪.‬‬
‫‪00938‬‬ ‫‪0,880‬‬ ‫‪3,13‬‬ ‫‪ -‬ال يفرق ادلدير يف تعاملو مع أفراد فريق العمل‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪00940‬‬ ‫‪0,884‬‬ ‫‪2,37‬‬ ‫‪ -‬كل الظروف احمليطة ابلعمل جيدة‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪00938‬‬ ‫‪0,881‬‬ ‫‪3,03‬‬ ‫‪ -‬فرصة الًتقية والتقدم شلكنة‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,883‬‬ ‫‪2,90‬‬ ‫‪-‬تعتمد ادلنظمة يف ترقية موظفيها على اعتبار ادلهارات‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪00943‬‬ ‫‪0,891‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪ -‬األجر ال يتناسب مع العمل الذي أقوم بو‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪00938‬‬ ‫‪0,881‬‬ ‫‪2,57‬‬ ‫‪-‬ؼلضع مجيع ادلوظفُت إىل اعتبارات موضوعية يف الًتقية‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪00941‬‬ ‫‪0,886‬‬ ‫‪2,20‬‬ ‫‪-‬أحصل بسهولة على كل ما أحتاجو ألداء عملي‪.‬‬ ‫‪31‬‬

‫‪00942‬‬ ‫‪0,888‬‬ ‫‪2,60‬‬ ‫‪ -‬نظام احلوافز ادلتبع مرضي‪.‬‬ ‫‪32‬‬

‫‪00939‬‬ ‫‪0,882‬‬ ‫‪2,67‬‬ ‫‪ -‬أشعر ابألمان والطمأنينة يف العمل‪.‬‬ ‫‪33‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,883‬‬ ‫‪3,17‬‬ ‫‪ -‬يسهم اطالع العامل على نتائج تقييم أداءه يف تطويره‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪152‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪00938‬‬ ‫‪0,881‬‬ ‫‪3,17‬‬ ‫‪ -‬ىناك عدالة يف تعامل القائد مع ادلرؤوسُت‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪00940‬‬ ‫‪0,885‬‬ ‫‪3,37‬‬ ‫‪ -‬توفر قنوات االتصال بُت القائد وادلرؤوسُت‪.‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,882‬‬ ‫‪3,57‬‬ ‫‪ -‬للقيادة دور كبَت يف رفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪00946‬‬ ‫‪0,896‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪ -‬سوف تتحسن األمور لو غادر ىذا القائد اإلدارة‪.‬‬ ‫‪38‬‬

‫‪00940‬‬ ‫‪0,884‬‬ ‫‪4,13‬‬ ‫‪ -‬وجود إدارة للموارد البشرية ضروري يف ادلؤسسة‪.‬‬ ‫‪39‬‬
‫‪00941‬‬ ‫‪0,886‬‬ ‫‪4,17‬‬ ‫‪ -‬وجود القائد ضروري لرفع كفاءة ادلوارد البشرية داخل‬ ‫‪40‬‬

‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪00943‬‬ ‫‪0,891‬‬ ‫‪3,97‬‬ ‫‪ -‬صلاح إدارة ادلوارد البشرية يعتمد على القيادة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪41‬‬

‫‪00941‬‬ ‫‪0,887‬‬ ‫‪3,20‬‬ ‫‪ -‬استقاللية القيادة اإلدارية إلدارة ادلوارد البشرية تساعد‬ ‫‪42‬‬

‫على رفع أداء العمل داخل ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪00941‬‬ ‫‪0,886‬‬ ‫‪3,60‬‬ ‫‪ -‬ضرورة امتالك القائد بعض اخلصائص لقيادة إدارة ادلوارد‬ ‫‪43‬‬

‫البشرية‪.‬‬
‫‪00940‬‬ ‫‪0,885‬‬ ‫‪2,90‬‬ ‫‪-‬تقوم اإلدارة دبشاركة ادلوظفُت ادلعينُت بوضع خطط ادلوارد‬ ‫‪44‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪00941‬‬ ‫‪0,887‬‬ ‫‪3,53‬‬ ‫‪ -‬خربة القائد ترتبط بسنوات اخلدمة يف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,883‬‬ ‫‪3,47‬‬ ‫‪-‬ربدد ادلؤسسة احتياجاهتا من ادلوارد البشرية بعد دراسة‬ ‫‪46‬‬
‫شاملة للبيئة الداخلية و اخلارجية‪.‬‬
‫‪00931‬‬ ‫‪0,883‬‬ ‫‪3,47‬‬ ‫‪-‬يتم التأكد من كفاءة اإلجراءات اإلدارية لعملية استقطاب‬ ‫‪47‬‬
‫ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪00939‬‬ ‫‪0,884‬‬ ‫‪3,37‬‬ ‫‪-‬تساعد القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية على ربديد‬ ‫‪48‬‬
‫االحتياجات بطريقة فعالة و مدروسة‪.‬‬
‫‪00938‬‬ ‫‪0,881‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫‪-‬طريقة اإلشراف زلفزة تزيد من الدافعية للعمل‪.‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪00945‬‬ ‫‪0,894‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫‪-‬قرار اختيار وتعيُت ادلوظفُت يعتمد على الرأي الشخصي‬ ‫‪50‬‬
‫للقائد‪.‬‬
‫‪00938‬‬ ‫‪0,880‬‬ ‫‪3,47‬‬ ‫‪ -‬تعمل القيادة اإلدارية على خلق ميزة تنافسية عن طريق‬ ‫‪51‬‬

‫تعيُت موارد بشرية ذات كفاءة عالية‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪00940‬‬ ‫‪0,884‬‬ ‫‪3,87‬‬ ‫‪ -‬ضرورة امتالك القائد اإلداري ادلؤىالت العلمية لقيادة‬ ‫‪52‬‬

‫إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪00940‬‬ ‫‪0,884‬‬ ‫‪3,97‬‬ ‫‪ -‬اخلربات العلمية للقيادة اإلدارية تساعد على وضع‬ ‫‪53‬‬

‫الشخص ادلناسب يف ادلكان ادلناسب‪.‬‬

‫‪00941‬‬ ‫‪0.887‬‬ ‫‪3016‬‬ ‫ثبات أداة الدراسة‬
‫‪ ‬الثبات= اجلذر الًتبيعي ادلوجب دلعامل ألفا كرونباخ‪.‬‬

‫‪Statistiques de fiabilité‬‬

‫‪Alpha de‬‬ ‫‪Nombre‬‬

‫‪Cronbach‬‬ ‫‪d'éléments‬‬

‫‪,887‬‬ ‫‪53‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من سلرجات ‪.spss‬‬

‫من اجلدولُت السابقُت نالحظ أن معامل لبات ارتباط ألفا كرونباخ مرتفعة حيث بلغت قيمتو ‪ 0.887‬حملور‬
‫القيادة اإلدارية‪ ،‬وحملور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬كما أظهر االستبيان معامال عاليا من الثبات للدراسة ككل‬
‫بلغ ‪ 0.941‬وىو معامل مرتفع يف الدراسات االجتماعية‪ ،‬شلا يشَت إىل لبات نتائج الدراسة‪.‬‬

‫وابلتايل فاالستبيان أيخذ شكلو النهائي كما ىو مبُت يف ادللحق رقم ( ‪ ) 03‬ويكون قابل للتوزيع على‬
‫مفردات العينة‪ ،‬وبذلك يكون الباحث قد أتكد من صدق ولبات استبيان الدراسة شلا غلعلو على لقة من صحة‬
‫االستبيان وصالحيتو لتحليل النتائج و اإلجابة على أسئلة الدراسة واختبار فرضياهتا واستخالص عالقة االرتباط‬
‫بُت متغَتاهتا‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬أدوات التحليل اإلحصائي‪.‬‬

‫يعد برانمج احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ )SPSS‬أداة ىامة إلجراء التحليالت اإلحصائية الالزمة‬
‫لتحليل بياانت األحباث العلمية‪ ،‬وعليو ؽلكن تعريفو على النحو التايل‪:‬ىو عبارة عن حزم حاسوبية متكاملة‬
‫إلدخال البياانت وربليلها‪ ،‬م استخراج النتائج على ىيئة تقارير إحصائية وأشكال‪.‬‬
‫مت استخدامو الستخراج النتائج اإلحصائية ادلطلوبة وربليل عالقات االرتباط بُت متغَتات الدراسة ابستعمال‬
‫األساليب اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التكرارات والنسب ادلئوية والرسوم البيانية‪ ،‬لوصف خصائص مفردات العينة وربديد نسب إجاابهتم على زلاور‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬ادلتوسط احلسايب واالضلراف ادلعياري‪ ،‬دلعرفة درجة استجاابت مفردات الدراسة لعبارات االستبيان حسب‬
‫درجة ادلوافقة (من ‪ 1‬إىل ‪ 1.80‬منخفضة جدا‪ ،‬من ‪ 1.81‬إىل ‪ 2.60‬منخفضة‪ ،‬من ‪ 2.61‬إىل ‪3.40‬‬
‫متوسطة‪ ،‬من ‪ 3.41‬إىل ‪ 5‬مرتفعة‪ ).‬وذلك للتعرف على رأي العاملُت حول النمط القيادي ادلتبع‪ ،‬دور‬
‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وأتلَت ما سبق على مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ ‬معامل ارتباط ألفا كرونباخ لقياس لبات الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬معامل التحديد لقياس درجة أتلَت ادلتغَت ادلستقل على ادلتغَت التابع‪.‬‬

‫واعتمادا على ىذه األساليب اإلحصائية سبت معاجلة البياانت اخلام ادلتحصل عليها من استمارات االستبيان‬
‫ادلوزعة على مفردات عينة الدراسة لتحليل النتائج‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬عرض وحتليل بياانت الدراسة ادليدانية‪.‬‬

‫بعد التأكد من صدق ولبات أداة الدراسة ادلتمثلة يف االستبيان وذلك من خالل دراسة االتساق الداخلي‬
‫حلساب معامل الثبات ذلا‪ ،‬ومن مت توزيعها على مفردات العينة حيث مت توزيع ‪ 60‬نسخة من االستبيان واسًتجع‬
‫منها ‪ 30‬قابلة للدراسة حيث أجري عليها التحليل اإلحصائي لتحليل البياانت اخلام ادلكونة من إجاابت عينة‬
‫الدراسة وتعد عملية التحليل اإلحصائي للبياانت أىم مراحل البحث العلمي ادليداين وىي ادلرحلة اليت تبٌت على‬
‫أساس نتائج الدراسة ادلتعلقة ابجلانب التطبيقي‪ ،‬ودلعرفة دور ادلتغَت ادلستقل القيادة اإلدارية يف ادلتغَت التابع إدارة‬
‫ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت‪.‬‬

‫من خالل ىذا ادلبحث سيتم التطرق للخصائص الوصفية على أساس ادلعايَت التالية‪ :‬اجلنس‪ ،‬السن‪ ،‬ادلستوى‬
‫التعليمي‪ ،‬اخلربة‪ .‬م التحليل ألىم النتائج ادلتوصل إليها خبصوص متغَتات الدراسة ويف األخَت اختبار صحة أو‬
‫خطأ فرضيات الدراسة وذلك كما يلي‪:‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬التحليل الوصفي خلصائص العينة‪.‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬التحليل اإلحصائي دلعطيات االستبيان‪.‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫ادلطلب األول‪ :‬التحليل الوصفي خلصائص العينة‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬توزيع عينة الدراسة حسب اجلنس‪.‬‬

‫ؽلكن توضيح توزيع أفراد العينة من حيث اجلنس من خالل اجلدول والشكل ادلواليُت‪:‬‬

‫اجلدول‪ :14‬توزيع عينة الدراسة حسب اجلنس‪.‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرار‬ ‫اجلنس‬

‫‪%66.7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%33.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪156‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل‪ :16‬توزيع عينة الدراسة حسب اجلنس‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬

‫يبُت اجلدول أعاله أن ‪ % 66.7‬من أفراد عينة الدراسة ىم ذكور‪ ،‬و‪ %33.33‬من اإلانث‪ ،‬أي ارتفاع‬
‫نسبة العاملُت من جنس ذكر يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت‪ ،‬مقابل اطلفاض نسبة العاملُت من‬
‫اإلانث‪ ،‬ويرجع ىذا إىل طبيعة عمل ادلؤسسة ادلختصة يف توزيع الكهرابء والغاز‪ ،‬ىذا العمل الذي يتطلب جهدا‬
‫عضليا وقوة بدنية واالستعداد الدائ م للتدخل وإصالح األعطال وىذه الشروط ال تتوفر إال عند الذكور دون‬
‫اإلانث‪ ،‬أما ابلنسبة لإلانث يف عينة البحث فمجال عملها ىو شغل جزء من الوظائف اإلدارية لضمان سَت‬
‫العمل اإلداري للمؤسسة‪.‬‬

‫‪157‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬توزيع عينة الدراسة حسب العمر‪.‬‬

‫ؽلكن توضيح توزيع أفراد العينة من حيث العمر من خالل اجلدول والشكل ادلواليُت‪:‬‬

‫اجلدول ‪ : 15‬توزيع عينة الدراسة حسب العمر‪.‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة العمرية‬

‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 30-18‬سنة‪.‬‬
‫‪%53.3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ 40-31‬سنة‪.‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 50-41‬سنة ‪.‬‬
‫‪%6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أكثر من ‪ 50‬سنة‪.‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل ‪ :17‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬

‫‪158‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫من اجلدول أعاله يتضح أن نسبة ‪ %20‬من أفراد عينة البحث كانت أعمارىم يف الفئة العمرية ما بُت ‪18‬‬
‫و‪ 30‬سنة‪ ،‬وأن ما نسبتو ‪ %53.3‬من أفراد العينة كانت أعمارىم من ‪ 31‬إىل ‪ 40‬عام‪ ،‬وأن ما نسيتو ‪%20‬‬
‫من أفراد العينة كان سنهم ما بُت ‪ 41‬و‪ 50‬سنة‪ ،‬وأن نسبة ‪ %6.7‬من أفراد العينة كانت أعمارىم أكثر من ‪50‬‬
‫سنة‪ .‬وشلا سبق نستنتج أن عينة البحث تتميز بنسبة عالية من الشباب أعمارىم من ‪ 18‬إىل ‪ 40‬سنة قدرت ب‬
‫‪ %73.3‬وىذه طاقة كبَتة ربتاجها طبيعة العمل يف مديرية التوزيع‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬توزيع عينة الدراسة حسب ادلستوى التعليمي‪.‬‬

‫ؽلكن توضيح توزيع أفراد العينة من حيث ادلستوى التعليمي من خالل اجلدول والشكل ادلواليُت‪:‬‬

‫اجلدول‪ : 16‬توزيع عينة الدراسة حسب ادلستوى التعليمي‪.‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرار‬ ‫ادلستوى التعليمي‬

‫‪%6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اثنوي‪.‬‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫جامعي‪.‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪6‬‬ ‫دراسات عليا‪.‬‬
‫‪%3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أخرى‪.‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اجملموع‬

‫يتضح من اجلدول أعاله أن نسبة ‪ %6.7‬من أفراد العينة ػلملون الشهادة الثانوية‪ ،‬ونسبة ‪ %70‬من أفراد‬
‫العينة من ذوي الشهادات اجلامعية‪ ،‬أما حاملي شهادات الدراسات العليا فبلغت نسبتهم ‪ %20‬من عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬أما حاملي شهادات ادلهن التقنية فكانت نسبتهم قليلة وبلغت ‪ .%3.3‬وشلا سبق نستنسج أن أغلبية‬
‫أفراد عينة الدراسة ػلملون الشهادات اجلامعية بنسبة امجالية قدرت ب ‪ ،%90‬وىذا يدل على استثمار ادلؤسسة‬
‫زلل الدراسة يف الكفاءات اجلامعية هبدف ربسُت مستوى خدماهتا‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل ‪ : 18‬توزيع العينة حسب ادلستوى التعليمي‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪SPSS‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬توزيع عينة الدراسة حسب اخلبة‪.‬‬

‫ؽلكن توضيح توزيع أفراد العينة من حيث اخلربة من خالل اجلدول والشكل ادلواليُت‪:‬‬

‫اجلدول ‪: 17‬توزيع أفراد عينة الدراسة حسب اخلبة‪.‬‬

‫النسبة ادلئوية‬ ‫التكرار‬ ‫ادلستوى التعليمي‬

‫‪%60‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ما بُت‪ 10 -5‬سنوات‪.‬‬
‫‪%23.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ما بُت ‪ 15-11‬سنة‪.‬‬
‫‪%6.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ما بُت ‪ 20-16‬سنة‪.‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أكثر من ‪ 20‬سنة‪.‬‬

‫‪160‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل ‪ : 19‬توزيع عينة الدراسة حسب اخلربة‪.‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬

‫يبُت اجلدول السابق أن نسبة ‪ %60‬من عينة الدراسة سبثلت سنوات اخلربة لديهم من ‪ 5‬إىل ‪ 10‬سنوات‪ ،‬وأن‬
‫نسبة ‪ % 23.3‬من عينة الدراسة تراوحت سنوات اخلربة لديهم بُت ‪ 11‬و‪ 15‬سنة‪ ،‬يف حُت تراوحت سنوات‬
‫اخلربة لنسبة ‪ %6.7‬من أفراد عينة الدراسة ما بُت ‪ 20 16‬سنة‪ ،‬أما نسبة أفراد العينة الذين لديهم أكثر من ‪20‬‬
‫سنة خربة فبلغت نسبتهم ‪ .%10‬فنالحظ من اجلدول أعاله أن نسبة اخلربة من ‪ 5‬إىل ‪ 15‬سنة بلغت ‪%83.3‬‬
‫وىي نسبة كبَتة ىذا ما يعٍت أن عدد كبَت من ادلبحولُت لديهم سنوات خربة طويلة يف رلال عملهم‪ ،‬ما غلعل‬
‫إجاابهتم على أسئلة االستبيان أكثر داللة حول عالقة القيادة اإلدارية إبدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلطلب الثاين‪ :‬التحليل اإلحصائي دلعطيات االستبيان‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬عرض وحتليل بياانت زلور القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬بعد اإلشراف‪.‬‬

‫يعرب ظلط القيادة عن األسلوب السائد الذي يعتمده القائد اإلداري يف قيادتو دلرؤوسيو من حيث اعتماد‬
‫سلوكيات معينة اليت ربدد نوع النمط القيادي إن كان دؽلقراطيا أو أوتوقراطيا أو ظلط حر‪.‬‬

‫وقد اقتصرت دراستنا على النمط الدؽلقراطي واألوتوقراطي ألهنما األكثر شيوعا خاصة ابلنسبة للقطاع‬
‫االقتصادي كونو قطاع مهم وحساس فقادتو ال يسمحون بوجود ظلط قيادي حر تسييب‪.‬‬

‫وبغرض التعرف على األسلوب القيادي السائد يف مديرية التوزيع لعُت سبوشنت‪ ،‬مت تفريغ معطيات االستبيان‬
‫يف برانمج ‪ ،spss‬ونشَت إىل أن التحليل اعتمد على سلم ليكرت اخلماسي والذي ػلوي مخسة درجات من ‪1‬‬
‫إىل ‪ 5‬فنتائج الدراسة مرتبطة هبذه الدرجات فكلما كانت من‪ 1‬إىل ‪ 1080‬تكون منخفضة جدا‪ ،‬ومن ‪1.81‬‬
‫إىل ‪ 2060‬تكون االستجابة منخفضة‪ ،‬ومن ‪ 2061‬إىل ‪ 3040‬تكون متوسطة‪ ،‬ومن ‪ 3.41‬إىل ‪ 5‬تكون‬
‫االستجابة مرتفعة ‪ ،‬وكانت نتائج استجاابت أفراد العينة يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت لعبارات‬
‫اإلشراف كما ىو موضح يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول ‪ :18‬نتائج استجاابت أفراد العينة لبعد اإلشراف من زلور القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫درجة‬ ‫االحنراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫استجابة أفراد العينة (التكرار‪/‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارة‬ ‫الرقم‬
‫االستجابة‬ ‫ادلعياري‬ ‫احلسايب‬ ‫النسبة ادلئوية)‪.‬‬
‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫زلايد‬ ‫أعارض‬ ‫أعارض‬ ‫احملور‪ :2‬القيادة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫اإلدارية‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪0.922‬‬ ‫‪2,17‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -‬ال يهتم القائد‬ ‫‪01‬‬
‫بتحديث برامج تدريب‬
‫‪%3.3 23.3 %46.7‬‬ ‫‪%6.7‬‬ ‫‪%20‬‬
‫العاملُت‪.‬‬
‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1,194‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يًتدد القائد عادةً يف‬
‫‪ّ -‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪%6.7 46.7 %26.7‬‬ ‫‪%3.3 %16.7‬‬ ‫ازباذ القرار‪.‬‬
‫‪%‬‬
‫‪162‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪1,285‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬يسعى القائد إىل‬ ‫‪03‬‬
‫‪%20 23.3 %33.3‬‬ ‫‪%10 13.3%‬‬ ‫تطبيق تعليماتو‬
‫‪%‬‬ ‫حبذافَتىا‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1,440‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬ال يهتم القائد آبراء‬ ‫‪04‬‬
‫‪%10 %30 %26.7‬‬ ‫‪%0 %33.3‬‬ ‫ادلرؤوسُت‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1,373‬‬ ‫‪2,67‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬‫‪-‬وجود تقييم واضح‬ ‫‪05‬‬
‫جلميع ادلهام اإلدارية‬
‫‪%3.3 36.7 %16.7‬‬ ‫اليت يقوم هبا ادلوظفون‪%10 %33.3 .‬‬
‫‪%‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1,042‬‬ ‫‪2,53‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬‫‪-‬يًتك القائد‬ ‫‪06‬‬
‫للمرؤوسُت اختيار‬
‫ادلسؤوليات اليت تناسب ‪0% 16.7 43.3% 16.7% %23.3‬‬
‫‪%‬‬ ‫رغباهتم‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1,106‬‬ ‫‪3,13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬يعطي القائد‬ ‫‪07‬‬
‫ادلرؤوسُت احلرية الكاملة‬
‫دلمارسة أعماذلم‬
‫‪3.3% 43.3‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪10% %13.3‬‬
‫يفضلوهنا‪.‬‬
‫ابلطريقة اليت ّ‬
‫‪%‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0,932‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -‬أيخذ القائد بعُت‬ ‫‪08‬‬
‫االعتبار مصاحل‬
‫‪6.7% 43.3‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪3.3%‬‬ ‫‪6.7%‬‬
‫ومشاكل ادلرؤوسُت‪.‬‬
‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1,104‬‬ ‫‪3,23‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬يضع ادلدير خطة‬ ‫‪09‬‬
‫العمل وطريقة أدائو‬
‫‪6.7% 40% 36.7%‬‬ ‫‪3.3% 13.3%‬‬
‫دبشاركة اآلخرين‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1,326‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ -‬ال يعتمد القائد‬ ‫‪10‬‬
‫أسلوب األمر والنهي‬
‫‪3.3% 30% 26.7%‬‬ ‫‪6.7% 33.3%‬‬
‫يف التعامل مع‬
‫العاملُت‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1,252‬‬ ‫‪3,53‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬يهتم القائد ابدلناقشة‬ ‫‪11‬‬

‫‪163‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪20% 43.3‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪3.3% 13.3%‬‬ ‫وتبادل اآلراء حول‬

‫‪%‬‬ ‫العمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.481‬‬ ‫‪3.02‬‬ ‫اإلشراف‬ ‫لبعد‬ ‫العينة‬ ‫استجاابت أفراد‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬

‫من خالل اجلدول أعاله يتضح أن ادلتوسط احلسايب اإلمجايل قد بلغ ‪3.02‬أبعلية نسبية متوسطة وابضلراف‬
‫معياري إمجايل قدر ب ‪ 0.481‬وجاءت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫ابلنسبة للعبارات الدالة على النمط األوتوقراطي وىي العبارات من (‪ 1‬إىل ‪ )4‬حيث تراوحت قيم ادلتوسط‬
‫احلسايب دلعظم العبارات بُت ‪ 2.17‬و‪ 3.27‬أي من منخفضة إىل متوسطة وابضلراف معياري بُت ‪ 0.922‬و‬
‫‪ ، 1.440‬وىذا يدل على أن استجاابت أفراد العينة دلديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت سبيل إىل رفض‬
‫زلتوى العبارات الدالة على النمط األوتوقراطي‪ ،‬ما عدا العبارتُت رقم ‪ 02‬و‪ 03‬واليت بلغ ادلتوسط احلسايب فيها ما‬
‫يعادل ‪ 3.23‬و‪ ،3.27‬ومنو فإن إجاابت أفراد العينة على ىذا العبارتُت سبيل إىل قبوذلا‪ ،‬ونرجع السبب وراء‬
‫ذلك ىو اعتقاد القيادة اإلدارية يف سونلغاز عُت سبوشنت أهنا ىي األدرى دبصاحل ادلؤسسة وأفرادىا كون أن لديها‬
‫معطيات ليست لدى ابقي العاملُت يف ادلؤسسة حبكم موقع القائد يف أعلى ىرم السلم‪.‬‬

‫ابلنسبة للعبارات الدالة على النمط الدؽلقراطي يف القيادة وىي العبارات من (‪ 5‬إىل ‪ )11‬تراوحت قيم ادلتوسط‬
‫احلسايب لكل العبارات بُت ‪ 2.67‬و‪ 3.53‬أبعلية نسبية ابإلمجال بُت متوسطة ومرتفعة وابضلراف معياري بُت‬
‫‪1.252‬و‪ ، 1.373‬وىذا يدل على أن استجاابت أفراد العينة دلديرية توزيع الكهرابء والغاز سبيل على العموم إىل‬
‫قبول زلتوى العبارات الدالة على النمط الدؽلقراطي‪ ،‬فالقائد ال يلزم العاملُت دبستوى أداء معُت وال يعتمد أسلوب‬
‫األمر والنهي يف تعاملو معهم‪ ،‬بل يعتمد مبدأ ادلشاركة واحلوار يف تعاملو‪ ،‬كما أيخذ مصاحلهم ومشاكلهم بعُت‬
‫االعتبار‪.‬‬

‫شلا سبق من ربليل استجاابت أفراد العي نة حول بعد اإلشراف‪ ،‬يتبُت لنا أن رفضهم دلدلول عبارات النمط‬
‫األوتوقراطي‪ ،‬وميلهم إىل قبول العبارات الدالة على النمط الدؽلقراطي‪ ،‬توحي أبن النمط القيادي السائد يف‬
‫مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت ىو النمط الدميقراطي‪ ،‬فأمجع أفراد عينة البحث على أن القائد‬
‫الذي يتبع ىذا النمط يكون انجحا ألهنم وحسب ما ذكروا أن من أىم صفات القيادة الناجحة ىي العدالة‬

‫‪164‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وادلشاركة يف ازباذ القرارات بُت القائد ومرؤويسو ابإلضافة جملموعة من اخلصائص وجب على القائد أن يتسم‬
‫هبا وسبثلت فيما يلي‪:‬‬
‫خصائص ذاتية وفطرية‪ :‬كالتفكَت‪ ،‬التخطيط‪ ،‬اإلبداع والقدرة على التصور‪.‬‬
‫خصائص إنسانية واجتماعية‪ :‬كالعالقات‪ ،‬االتصال والتحفيز والعدالة‪.‬‬
‫خصائص فنية‪ :‬العلم‪ ،‬اخلربة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬حل ادلشكالت وازباذ القرار‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬بعد بناء فريق العمل‪.‬‬

‫كانت نتائج استجاابت أفراد العينة لعبارات بعد بناء فريق العمل بعد تفريغ معطيات االستبيان يف برانمج‬
‫‪ ،spss‬كما ىو موضح يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫اجلدول ‪ : 19‬نتائج استجاابت أفراد العينة لبعد بناء فريق العمل حملور القيادة‪.‬‬

‫درجة‬ ‫االحنراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫استجابة أفراد العينة (التكرار‪/‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارة‬ ‫الرقم‬
‫االستجابة‬ ‫ادلعياري‬ ‫احلسايب‬ ‫النسبة ادلئوية)‪.‬‬
‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫زلايد‬ ‫أعارض‬ ‫أعارض‬ ‫احملور‪ :2‬القيادة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫اإلدارية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.137‬‬ ‫‪3,47‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -‬يشجع القائد الفريق ‪3‬‬ ‫‪12‬‬
‫على ادلشاركة يف صنع‬
‫‪13.3 46.7 23.3‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫القرارات‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪1.172‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬ينفرد كل مرؤوس‬ ‫‪13‬‬
‫برأيو الشخصي يف‬
‫بعد بناء فريق‬

‫‪3.3 26.7 30%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪20%‬‬

‫مواجهتو للعمل‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.269‬‬ ‫‪3,10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يثمن القائد أداء‬
‫‪ّ -‬‬ ‫‪14‬‬
‫العمل‬

‫اجلماعة‪.‬‬
‫‪10% 36.7 23.3‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫‪16.7%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.285‬‬ ‫‪273,‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬ادلهم ابلنسبة للقائد‬ ‫‪15‬‬

‫‪165‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪16.7 33.3 23.3‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫ىو بناء فريق عمل‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫عايل األداء‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.311‬‬ ‫‪37,2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -‬يقسم القائد‬ ‫‪16‬‬
‫‪6.7% 26.7 26.7‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫‪26.7%‬‬ ‫األعمال الكبَتة إىل‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫مهام صغَتة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.995‬‬ ‫‪27,3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -‬يلتقي أفراد اجلماعة‬ ‫‪17‬‬
‫‪3.3% 33.3 43.3‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫والزمالء خارج نطاق‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫العمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.095‬‬ ‫‪2733‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -‬يتبادل فريق العمل‬ ‫‪18‬‬
‫‪10% 30% 40%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫ادلهارات واخلربات مع‬
‫القائد‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.172‬‬ ‫‪3027‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -‬يتحد الزمالء‬ ‫‪19‬‬
‫دلواجهة أي مشكلة‬
‫‪13.3 33.3 30%‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫تواجههم‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.009‬‬ ‫‪3050‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬ىناك فصل بُت‬ ‫‪20‬‬
‫ادلواقف الشخصية‬
‫‪6.7% 60% 16.7‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫للموظفُت وادلواقف‬
‫‪%‬‬ ‫اإلدارية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.040‬‬ ‫‪3023‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -‬يوجو القائد عمل‬ ‫‪21‬‬
‫اجلماعة هبدف ربسُت‬
‫‪6.7% 40% 30%‬‬ ‫‪16.7%‬‬ ‫‪6.7%‬‬
‫األداء‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪1.278‬‬ ‫‪2077‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪-‬تتفاعل ادلواقف‬ ‫‪22‬‬
‫الشخصية للموظفُت‬
‫‪3.3% 33.3 26.7‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪26.7%‬‬
‫وتنصهر مع ادلواقف‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.317‬‬ ‫‪3030‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -‬العمل ضمن‬ ‫‪23‬‬
‫اجلماعة يقلل‬
‫‪16.7 36.7 23.3‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫‪16.7%‬‬
‫الصراعات ويرفع‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫مستوى األداء‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0.986‬‬ ‫‪3083‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬اىتمام القائد‬ ‫‪24‬‬
‫ابقًتاحات ادلرؤوسُت يف‬
‫‪26.7 43.3 16.7‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪13.3%‬‬
‫العمل يشجعهم على‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫رفع أدائهم‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.383‬‬ ‫‪3013‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -‬ال يفرق ادلدير يف‬ ‫‪25‬‬
‫تعاملو مع أفراد فريق‬
‫‪16.7 30% 23.3‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪20%‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪00678‬‬ ‫‪3018‬‬ ‫بناء فريق العمل‬ ‫استجاابت أفراد العينة لبعد‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬

‫من خالل اجلدول أعاله يتضح أن ادلتوسط احلسايب اإلمجايل قد بلغ ‪ 3.18‬أبعلية نسبية متوسطة وابضلراف‬
‫معياري إمجايل قدر ب‪ ،0.678‬وىذا يدل على أن كال من القائد "ادلدير" وادلرؤوسُت يف مديرية توزيع‬
‫الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت‪ ،‬يدركون إىل حد ما أعلية فريق العمل يف نشاط ادلؤسسة وىذا ما دلت عليو‬
‫استجاابت أفراد العينة حيث تراوحت متوسطات العبارات بُت ‪ 2.73‬و‪ ،3.83‬ىذا ما يعٍت أن القائد‬
‫"ادلدير" يدرك أعلية فريق العمل يف حياة ادلؤسسة ونشاطها وىو يشجع الفريق على ادلشاركة يف صنع القرارات‬
‫ويثمن أداء اجلماعة ويعمل على بناء فريق عمل عايل األداء‪ ،‬كما أنو ال يفرق يف تعاملو مع أفراد فريق العمل‪،‬‬
‫وىذا ما ي توافق مع ظلط القيادة الدؽلقراطي‪ ،‬فثقة القائد دبرؤوسيو يف قدرهتم على القيام ابدلهام والوظائف‬
‫ادلكلفُت هبا ترفع من كفاءهتم لألداء وسبكنهم من ربقيق أىداف ادلؤسسة‪ ،‬وذلك ابعتبار أن القيادة تفاعل‬
‫وعالقات متبادلة وزلاولة التألَت يف االذباىُت من القائد إىل اتبعيو ومن التابعُت إىل القائد فهي ال تعٍت‬
‫ابلضرورة تركيز السلطات والصالحيات يف القائد اإلداري بل ؽلكن إعمال الالمركزية إذ يتحول القائد إىل رائد‪،‬‬
‫مساند‪ ،‬موجو‪ ،‬ميسر‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬بعد التحفيز‪.‬‬

‫كانت نتائج استجاابت أفراد العينة يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت على عبارات بعد التحفيز‬
‫بعد تفريغ معطيات االستبيان يف برانمج ‪ spss‬كالتايل‪:‬‬

‫‪167‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اجلدول ‪ : 20‬نتائج استجااب ت أفراد العينة لبعد التحفيز حملور القيادة‪.‬‬

‫درجة‬ ‫االحنراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫استجابة أفراد العينة (التكرار‪/‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارة‬ ‫الرقم‬
‫االستجابة‬ ‫ادلعياري‬ ‫احلسايب‬ ‫النسبة ادلئوية)‪.‬‬
‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫زلايد‬ ‫أعارض‬ ‫أعارض‬ ‫احملور‪ :2‬القيادة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫اإلدارية‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.245‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ -‬كل الظروف احمليطة‬ ‫‪26‬‬
‫ابلعمل جيدة‪.‬‬
‫‪0% 26.7 20%‬‬ ‫‪16.7%‬‬ ‫‪36.7%‬‬

‫بعد التحفيز‬
‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.245‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5%‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -‬فرصة الًتقية والتقدم ‪5‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪40% 20%‬‬ ‫‪16.7%‬‬ ‫‪16.7%‬‬ ‫شلكنة‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪1.322‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬تعتمد ادلنظمة يف‬ ‫‪28‬‬
‫ترقية موظفيها على‬
‫‪10% 30% 20%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫اعتبار ادلهارات‪.‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1.221‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -‬األجر ال يتناسب‬ ‫‪29‬‬
‫مع العمل الذي أقوم‬
‫‪20% 30% 30%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪10%‬‬
‫بو‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.073‬‬ ‫‪2.57‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬‫‪-‬ؼلضع مجيع ادلوظفُت‬ ‫‪30‬‬
‫‪3.3% 13.3 40%‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫إىل اعتبارات موضوعية ‪20%‬‬
‫‪%‬‬ ‫يف الًتقية‪.‬‬
‫منخفضة‬ ‫‪1.031‬‬ ‫‪2.20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-‬أحصل بسهولة على‬ ‫‪31‬‬
‫‪0% 10% 33.3‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪33.3%‬‬ ‫كل ما أحتاجو ألداء‬
‫‪%‬‬ ‫عملي‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.133‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -‬نظام احلوافز ادلتبع‬ ‫‪32‬‬
‫‪3.3% 20% 30%‬‬ ‫‪26.7%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫مرضي‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.213‬‬ ‫‪2.67‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -‬أشعر ابألمان‬ ‫‪33‬‬
‫والطمأنينة يف العمل‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪3.3% 26.7 26.7‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪23.3%‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.147‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -‬يسهم اطالع العامل ‪4‬‬ ‫‪34‬‬
‫على نتائج تقييم أداءه‬
‫‪6.7% 40% 30%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫يف تطويره‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪1.289‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ -‬ىناك عدالة يف‬ ‫‪35‬‬
‫تعامل القائد مع‬
‫ادلرؤوسُت‪.‬‬
‫‪16.7 23.3 36.7‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫‪16.7%‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.351‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -‬توفر قنوات االتصال ‪5‬‬ ‫‪36‬‬
‫بُت القائد وادلرؤوسُت‪.‬‬
‫‪20% 36.7 20%‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫‪16.7%‬‬
‫‪%‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.104‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -‬للقيادة دور كبَت يف‬ ‫‪37‬‬
‫رفع الكفاءة اإلنتاجية‬
‫‪20% 40% 20%‬‬ ‫‪16.7%‬‬ ‫‪3.3%‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.251‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬سوف تتحسن‬ ‫‪38‬‬
‫األمور لو غادر ىذا‬
‫‪20% 16.7 43.3‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫القائد اإلدارة‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.617‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫التحفيز‬ ‫استجاابت أفراد العينة لبعد‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬

‫من خالل اجلدول أعاله يتضح أن ادلتوسط احلسايب اإلمجايل بلغ ‪ 2.49‬أبعلية نسبية متوسطة وابضلراف‬
‫معياري إمجايل قدر ب ‪ ، 0.617‬ىذا ما يدل على أن استجاابت أفراد العينة يف مديرية التوزيع بعُت سبوشنت مل‬
‫تكن راضية بشكل كبَت على عبارات بعد التحفيز القدم ذلم سواء كان مادي أو معنوي‪.‬‬

‫فاحلوافز ادلادية شلثلة ابلعبارات (‪ )32-26‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫‪169‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫بلغ ادلتوسط احلسايب ( ‪ 2.37 ) 26‬أبعلية نسبية منخفضة واضلراف معياري ‪ ،1.245‬ىذا ما يدل على أن‬
‫ظروف العمل ادلادية غَت مقبولة لدى ادلرؤوسُت‪ .‬وبلغ ادلتوسط احلسايب للعبارتُت (‪)27‬و( ‪)28‬ب ‪2.92‬‬
‫‪ 3.03‬أبعلية نسبية متوسطة‪ ،‬ىذا ما يدل على أن فرصة الًتقية شلكنة‪.‬‬

‫بلغ ادلتوسط احلسايب للعبارة (‪ 3.40 )29‬أبعلية نسبية مرتفعة وابضلراف معياري ‪ ،1.221‬ىذا ما يدل على‬
‫رضا العمال حول توفر متطلبات العمل‪ .‬وبلغ ادلتوسط احلسايب للعبارات (‪ )32( )31( )30‬ما بُت ‪2.20‬و‬
‫‪ 2.60‬أبعلية نسبية منخفضة واضلراف معياري ما بُت ‪1.031‬و ‪ 1.133‬ىذا ما يدل عل ميل العمال لرفض‬
‫العبارات‪.‬‬

‫أما احلوافز ادلعنوية شلثلة ابلعبارات (‪ )38-33‬وكانت النتائج كما يلي‪:‬‬

‫قدرت قيمة ادلتوسط احلسايب لكل من العبارات ‪36-35-34-33‬و مابُت ‪ 2.67‬و‪ 3.37‬أبعلية نسبية‬
‫متوسطة وابضلراف معياري ما بُت ‪ 1.147‬و‪ 1.351‬ىذا ما يدل على قبول ىذه العبارات إىل حد ما أما العبارة‬
‫(‪ )37‬فكان ادلتوسط احلسايب يساوي ‪ 3.57‬أبعلية نسبية مرتفعة ما يدل على األعلية البالغة للقيادة يف ادلنظمة‪.‬‬

‫وجاء ادلتوسط احلسايب للعبارة (‪ 3.23 )38‬أبعلية نسبية متوسطة واضلراف معياري ‪ 1.251‬ىذا ما يدل‬
‫على عدم رضا بعض العمال غلى ادلدير احلايل‪.‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬عرض وحتليل بياانت زلور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫بعد ربليل بياانت زلور القيادة اإلدارية سنعاجل فيما يلي نتائج استجاابت أفراد العينة يف مديرية التوزيع لعُت‬
‫سبوشنت لعبارات زلور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وبعد تفريغ معطيات االستبيان يف برانمج ‪ spss‬ربصلنا‬
‫على النتائج ادلوضحة يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪170‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اجلدول ‪ : 21‬نتائج استجاابت أفراد العينة حملور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫درجة‬ ‫االحنراف‬ ‫ادلتوسط‬ ‫استجابة أفراد العينة (التكرار‪/‬‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارة‬ ‫الرقم‬
‫االستجابة‬ ‫ادلعياري‬ ‫احلسايب‬ ‫النسبة ادلئوية)‪.‬‬
‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫زلايد‬ ‫أعارض‬ ‫أعارض‬ ‫احملور‪ :03‬القيادة يف إدارة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬ ‫ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.776‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -‬وجود إدارة للموارد‬ ‫‪39‬‬
‫البشرية ضروري يف‬
‫‪30 60%‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.699‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -‬وجود القائد ضروري ‪0‬‬ ‫‪40‬‬
‫لرفع كفاءة ادلوارد‬
‫‪33.3 50% 16.7‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪0%‬‬
‫البشرية داخل ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.189‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -‬صلاح إدارة ادلوارد‬ ‫‪41‬‬
‫البشرية يعتمد على‬
‫‪36.7 43.3 10%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.095‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ -‬استقاللية القيادة‬ ‫‪42‬‬
‫اإلدارية إلدارة ادلوارد‬
‫‪6.7% 36.7 40%‬‬ ‫‪3.3%‬‬ ‫‪13.3%‬‬
‫البشرية تساعد على‬
‫‪%‬‬
‫رفع أداء العمل داخل‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.133‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -‬ضرورة امتالك القائد ‪3‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪13.3 60% 10%‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫اإلداري بعض‬
‫‪%‬‬ ‫اخلصائص لقيادة إدارة‬
‫ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.995‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬تقوم اإلدارة دبشاركة‬ ‫‪44‬‬
‫‪0% 30% 43.3‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫ادلوظفُت ادلعينُت بوضع ‪13.3%‬‬
‫‪%‬‬ ‫خطط ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.042‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -‬خربة القائد ترتبط‬ ‫‪45‬‬

‫‪171‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪6.7% 63.3 16.7‬‬ ‫‪3.3%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫بسنوات اخلدمة يف‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.900‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬ربدد ادلؤسسة‬ ‫‪46‬‬
‫احتياجاهتا من ادلوارد‬
‫‪6.7% 50% 30%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪3.3%‬‬ ‫البشرية بعد دراسة‬
‫شاملة للبيئة الداخلية و‬
‫اخلارجية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.776‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬يتم التأكد من كفاءة ‪1‬‬ ‫‪47‬‬
‫اإلجراءات اإلدارية‬
‫‪3.3% 50% 40%‬‬ ‫‪3.3%‬‬ ‫لعملية استقطاب ادلوارد ‪3.3%‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.159‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬تساعد القيادة يف‬ ‫‪48‬‬
‫إدارة ادلوارد البشرية‬
‫على ربديد‬
‫‪13.3 40% 26.7‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪10%‬‬
‫االحتياجات بطريقة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫فعالة و مدروسة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.184‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬طريقة اإلشراف زلفزة ‪3‬‬ ‫‪49‬‬
‫تزيد من الدافعية‬
‫‪13.3 40% 23.3‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫‪10%‬‬
‫للعمل‪.‬‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.129‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪-‬قرار اختيار وتعيُت‬ ‫‪50‬‬
‫ادلوظفُت يعتمد على‬
‫‪3.3% 20% 33.3‬‬ ‫‪23.3%‬‬ ‫‪20%‬‬
‫الرأي الشخصي‬
‫‪%‬‬
‫للقائد‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1.106‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ -‬تعمل القيادة‬ ‫‪51‬‬
‫اإلدارية على خلق ميزة‬
‫‪13.3 46.7 20%‬‬ ‫‪13.3%‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫تنافسية عن طريق‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫تعيُت موارد بشرية ذات‬
‫كفاءة عالية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.937‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -‬ضرورة امتالك القائد ‪1‬‬ ‫‪52‬‬

‫‪172‬‬
 ‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪23.3 50% 20%‬‬ ‫‪3.3%‬‬ ‫‪3.3%‬‬ ‫اإلداري ادلؤىالت‬

‫‪%‬‬ ‫العلمية لقيادة إدارة‬
‫ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.890‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -‬اخلربات العلمية‬ ‫‪53‬‬
‫للقيادة اإلدارية تساعد‬
‫‪30% 43.3 20%‬‬ ‫‪6.7%‬‬ ‫‪0%‬‬
‫على وضع الشخص‬
‫‪%‬‬
‫ادلناسب يف ادلكان‬
‫ادلناسب‪.‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪0.539‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫القيادة يف إدارة‬ ‫استجاابت أفراد العينة حملور‬
‫ادلوارد‬
‫البشرية‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.SPSS‬‬

‫من خالل اجلدول أعاله يتضح أن ادلتوسط احلسايب اإلمجايل بلغ ‪ 3.53‬أبعلية نسبية مرتفعة واضلراف معياري‬
‫إمجايل ‪ ، 0.539‬وىذا ما يدل على أن استجاابت أفراد العينة يف مديرية التوزيع التابعة دلؤسسة سونلغاز بعُت‬
‫سبوشنت ورؤيتهم لدور كل من سلوك القائد "ادلدير" وفريق العمل ونظام احلوافز يف إدارة ادلوارد البشرية‪ .‬وجاءت‬
‫النتائج كما يلي‪:‬‬

‫جاءت قيمة ادلتوسط احلسايب لكل من العبارات (‪ 3.97/4.17/4.13 )41-40-39‬على التوايل بدرجة‬
‫استجابة مرتفعة وابضلراف معياري ‪ 1.189/0.696 /0.776‬على التوايل‪ ،‬ىذا ما يدل على قبول أفراد العينة‬
‫دلدلول العبارات‪ ،‬حيث أكدوا على أعلية وجود القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية‪ .‬أما العبارات (‪-48-44-42‬‬
‫‪ )50-49‬كانت متوسطاهتا احلسابية من ‪ 2.63‬إىل ‪ 3.37‬أبعلية نسبية متوسطة وابضلراف معياري ما بُت‬
‫‪ 0.995‬و‪ ، 1.184‬ىذا ما يدل على قبول أفراد العينة للعبارات بشكل عام‪ ،‬أما العبارات (‪-46-45-43‬‬
‫‪ )53-52-51-47‬فكانت متوسطاهتا احلسابية تًتاوح بُت ‪ 3.47‬و‪ 3.97‬أبعلية نسبية مرتفعة وابضلراف‬
‫معياري بُت ‪ 0.776‬و‪ ،1.133‬ىذا ما يدل على القبول التام حملتوى العبارات من طرف أفراد العينة ما يعٍت أن‬
‫للقيادة دور فعال يف إدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت‪.‬‬

‫‪173‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ادلطلب الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات‪.‬‬

‫من أجل التعرف على طبيعة العالقة بُت القيادة اإلدارية وإدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وكذا معرفة درجة مساعلة القيادة‬
‫يف تفعيل إدارة ادلوارد البشرية ابستخدام معامل لالرتباط ‪.‬‬

‫صيغت الفرضية العامة كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ارتباطية اغلابية بُت القيادة اإلدارية وإدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت‬
‫سبوشنت‪.‬‬
‫أما الفرضيات اجلزئية فهي‪:‬‬
‫‪ -‬يوجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد اإلشراف وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد بناء فريق العمل وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد التحفيز وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫الفرع األول‪:‬اختبار الفرضية اجلزئية األوىل‪.‬‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد اإلشراف وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫والختبار ىذه الفرضية استعنا ابلفرضيتُت ادلساعدتُت التاليتُت‪:‬‬

‫الفرضية العدمية ‪ =H0‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد اإلشراف وإدارة ادلوارد البشرية عند مستوى‬
‫داللة ‪.=0.01‬‬

‫الفرضية البديلة ‪ =H1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد اإلشراف وإدارة ادلوارد البشرية عند مستوى‬
‫داللة ‪.=0.01‬‬

‫مت اختبار ىذه الفرضية من خالل فقرات البعد األول من احملور الثاين (القيادة اإلدارية) والذي تبُت حسب‬
‫نتيجة الدراسة أن بعد اإلشراف وفقرات احملور ال ثالث ( القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية) وعليو ستقتصر على ربديد‬
‫العالقة بُت ىذا البعد وادلتغَت التابع إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وكانت النتائج كالتايل‪:‬‬

‫‪174‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اجلدول ‪ : 22‬معامل االرتباط بني بعد اإلشراف وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫اجملال‬

‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.293‬‬ ‫‪0.542‬‬ ‫بعد اإلشراف وإدارة ادلوارد‬
‫البشرية‬
‫‪‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪.0.01 =‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.spss‬‬

‫من خالل نتائج اجلدول أعاله نالحظ أن معامل االرتباط بُت النمط القيادي السائد الذي سبثل يف النمط‬
‫الدؽلقراطي وبُت إدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت ‪ 0.542‬ومعامل التحديد‬
‫‪ ،0.293‬وأن القيمة االحتمالية ‪ sig‬تساوي ‪ 0.00‬وىي أقل من مستوى الداللة ‪ 0.01=‬وىذا فيو داللة‬
‫على وجود عالقة طردية ذات داللة إحصائية بُت ظلط القيادة وإدارة ادلوارد البشرية يف ىذه ادلؤسسة‪ ،‬وعليو نقبل‬
‫الفرضية البديلة‪ H1‬ونرفض الفرضية العدمية ‪.H0‬‬

‫الفرع الثاين‪ :‬اختبار الفرضية اجلزئية الثانية‪.‬‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد بناء فريق العمل وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫والختبار ىذه الفرضية استعنا ابلفرضيتُت ادلساعدتُت التاليتُت‪:‬‬

‫الفرضية العدمية ‪ = H0‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد بناء فريق العمل وإدارة ادلوارد البشرية عند‬
‫مستوى داللة ‪.=0.01‬‬

‫الفرضية البديلة ‪ =H1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد بناء فريق العمل وإدارة ادلوارد البشرية عند‬
‫مستوى داللة ‪.=0.01‬‬

‫مت اختبار ىذه الفرضية من خالل فقرات البعد الثاين من احملور الثاين (القيادة اإلدارية) والذي تبُت حسب‬
‫نتيجة الدراسة أن بعد بناء فريق العمل وفقرات احملور الثالث ( القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية) وعليو ستقتصر على‬
‫ربديد العالقة بُت ىذا البعد وادلتغَت التابع إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وكانت النتائج كالتايل‪:‬‬

‫‪175‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اجلدول ‪ : 23‬معامل االرتباط بني بعد بناء فريق العمل وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫اجملال‬

‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.311‬‬ ‫‪0.558‬‬ ‫بعد بناء فريق العمل وإدارة ادلوارد‬
‫البشرية‬
‫‪‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪0.01=‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.spss‬‬

‫من خالل نتائج اجلدول نالحظ أن معامل االرتباط بُت بعد بناء فريق العمل وإدارة ادلوارد البشرية يف مديرية‬
‫توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت يساوي ‪ 0.558‬ومعامل ربديد يساوي ‪ 0.311‬وأن القيمة االحتمالية ‪sig‬‬
‫تساوي ‪ 0.00‬وىي أقل من مستوى داللة ‪ 0.01=‬وىذا ما يدل على وجود عالقة طردية ذات داللة‬
‫إحصائية بُت بعد فريق العمل وإدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة‪ ،‬ومنو نقبل الفرضية البديلة ‪ H1‬ونرفض الفرضية‬
‫العدمية ‪.H0‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬اختبار الفرضية اجلزئية الثالثة‪.‬‬

‫توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد التحفيز وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫والختبار ىذه الفرضية استعنا ابلفرضيتُت ادلساعدتُت التاليتُت‪:‬‬

‫الفرضية العدمية ‪ = H0‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد التحفيز وإدارة ادلوارد البشرية عند مستوى‬
‫داللة ‪.=0.01‬‬

‫الفرضية البديلة ‪ =H1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بُت بعد التحفيز وإدارة ادلوارد البشرية عند مستوى داللة‬
‫‪.=0.01‬‬

‫مت اختبار ىذه الفرضية من خالل فقرات البعد الثالث من احملور الثاين (القيادة اإلدارية) والذي تبُت حسب‬
‫نتيجة الدراسة أن بعد التحفيز وفقرات احملور الثالث ( القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية) وعليو ستقتصر على ربديد‬
‫العالقة بُت ىذا البعد وادلتغَت التابع إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وكانت النتائج كالتايل‪:‬‬

‫‪176‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اجلدول ‪ : 24‬معامل االرتباط بني بعد التحفيز وإدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫القيمة االحتمالية‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫اجملال‬

‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪0.228‬‬ ‫‪0.051‬‬ ‫‪0.227‬‬ ‫بعد التحفيز وإدارة ادلوارد البشرية‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.spss‬‬

‫من خالل نتائج اجلدول نالحظ أن معامل االرتباط يساوي ‪ 0.227‬بُت بعد التحفيز وإدارة ادلارد البشرية يف‬
‫مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت ومعامل التحديد يساوي ‪ ،0.051‬وأن القيمة االحتمالية ‪sig‬‬
‫تساوي ‪ 0.228‬وىي أكرب من مستوى الداللة ‪ ،0.01=‬ىذا ما يدل غلى عدم وجود ارتباط أو عالقة بُت‬
‫كل من بعد التحفيز وإدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة زلل الدراسة‪ ،‬ابلتايل نرفض الفرضية البديلة ‪ H1‬ونقبل‬
‫الفرضية العدمية ‪.H0‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬اختبار الفرضية العامة‪.‬‬

‫توجد عالقة ارتباطية اغلابية بُت القيادة اإلدارية وإدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت‬

‫والختبار ىذه الفرضية استعنا ابلفرضيتُت ادلساعدتُت التاليتُت‪:‬‬

‫الفرضية العدمية ‪ =H0‬ال توجد عالقة ارتباطية اغلابية بُت القيادة اإلدارية وإدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع‬
‫الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت مستوى داللة ‪.=0.01‬‬

‫الفرضية البديلة ‪ =H1‬توجد عالقة ارتباطية اغلابية بُت القيادة اإلدارية وإدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع‬
‫الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت عند مستوى داللة ‪.=0.01‬‬

‫‪177‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اجلدول‪ : 25‬معامل االرتباط بني بعد زلور القيادة اإلدارية وزلور إدارة ادلوارد البشرية‬

‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫قيمة‪‬‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫اجملال‬

‫االحتمالية‬ ‫‪‬الثابت‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪1.708‬‬ ‫‪0.495‬‬ ‫‪0.302‬‬ ‫‪0.550‬‬ ‫زلور القيادة اإلدارية‬
‫والقيادة يف إدارة ادلوارد‬
‫البشرية‬
‫‪‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪0.01=‬‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الطلبة بناء على سلرجات ‪.spss‬‬

‫من خالل اجلدول يتضح أن معامل التحديد الكلي للدراسة بلغت قيمتو ‪ 0.30‬أي أن دور القيادة يف إدارة‬
‫ادلوارد البشرية قدرت نسبتو ‪ % 30‬يفسره البعدين التاليُت ( بعد اإلشراف وبعد بناء فريق العمل) يف ادلؤسسة‬
‫والباقي ‪ %70‬يفسره متغَت بعد التحفيز ومتغَتات أخرى مل تدخل يف الدراسة‪ ،‬وأنو كلما تغَتت قيمة (ادلتغَت‬
‫ادلستقل) القيادة اإلدارية بوحدة واحدة تؤدي إىل تغَت( ادلتغَت التابع) إدارة ادلوارد البشرية دبعامل ‪ ،‬وادلعادلة‬
‫التالية توضح العالقة بينهما‪:‬‬

‫‪(1.708‬القيادة اإلدارية)‪Y=0.495‬‬

‫وشلا سبق نقبل الفرضية البديلة ‪ H1‬ونرفض الفرضية العدمية ‪ .H0‬ومن خالل ذلك طللص إىل أن تفعيل دور‬
‫القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يتمثل يف وضع الرجل ادلناسب يف ادلكان ادلناسب‪ ،‬وذكر بعضهم أن لب عملية‬
‫القيادة وادلصدر اجلوىري لفعالية القائد وصلاحو يف التألَت على مرؤوسيو تًتكز يف قدرتو على توفَت ادلساندة والدعم‬
‫ذلم‪ ،‬فحس ب إجاابهتم تربز فعالية القيادة من خالل عمليات إعداد وإدارة وتنمية ادلوارد البشرية يف منظومة‬
‫متجانسة تعكس االىتمامات اإلسًتاتيجية للمؤسسة ومتطلبات تطويرىا‪.‬‬

‫‪178‬‬
‫دراسة تطبيقية‪.‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫مت يف ىذا الفصل عرض نتائج الدراسة ادليدانية ادلتعلقة بدور القيادة اإلدارية يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة‬
‫االقتصادية ادلتمثلة يف ادلديرية توزيع الكهرابء والغاز لعُت سبوشنت‪ ،‬الختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫وقد اعتمدان يف احلصول على البياانت على اإلستبانة اليت وزعناىا على العمال ابدلؤسسة زلل الدراسة اليت‬
‫اقتصرت على لاللة زلاور لتعزيز الدراسة‪ ،‬وبعد اسًتجاع ىذه األخَتة قمنا بتحليلها ابستخدام برامج وأساليب‬
‫إحصائية عدة ساعلت يف عرض ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن النمط القيادي السائد يف مديرية التوزيع ىو النمط الدؽلقراطي‪.‬‬

‫‪ -‬بناء فرق عمل فعالة‪.‬‬
‫‪ -‬نظام حوافز مرضي على العموم‪.‬‬
‫‪ -‬زلور القيادة يؤلر إغلااب على إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬القائد الناجح غلب أن تتوفر فيو رلموعة من اخلصائص (فطرية‪ ،‬فنية واجتماعية)‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫اخلامتة العامة‪.‬‬

‫تعد القيادة أمر مهم منذ فًتة طويلة من الزمن‪ ،‬وكان طبيعيا أن تصدر بصددىا آراء كثرية‪ ،‬قدمت حوذلا‬
‫دراسات عديدة للوقوف على طبيعتها ومقوماهتا‪ ،‬فقد وجد مفهوم القيادة يف مجيع احلضارات القددية ومتيز‬
‫بصفات وخصائص للقيادة يف كل حقبة‪ ،‬ومن ادلسلم بو أن القيادة قضية متشعبة اجلوانب وحاجتنا إىل القادة‬
‫األكفاء تتزايد يوما بعد يوم‪ ،‬األمر الذي يفرض على من يتوىل القيادة أن حيتوي على مجلة من ادلهارات لتوجيو‬
‫مؤسستو‪.‬‬

‫لقد طرحت رلموعة كبرية من النظرايت لتفسر اجلوانب السلوكية والقيادية ادلطلوبة لدى القائد ليستطيع‬
‫إحداث التأثري االجيايب يف اآلخرين‪ ،‬فقدت تعددت وتنوعت ىذه األخرية لتأيت يف مقدمتها نظرايت ادلدخل‬
‫الفردي ‪ ،‬نظرايت مدخل األسلوب‪ ،‬نظرايت ادلدخل ادلوقفي‪ ،‬نظرايت ادلدخل ادلشًتك‪ ،‬وآخرىا نظرايت ادلدخل‬
‫احلديث‪ ،‬اليت كان من شأهنا تقدمي منوذج أكثر تكامال للقيادة اإلدارية‪ .‬إن اختالف القادة يف أساليبهم أدى إىل‬
‫ظهور أمناط قيادية حبيث ديكن التمييز بني ثالثة أمناط جاء على رأسها النمط الدديقراطي‪ ،‬األوتوقراطي‪ ،‬والنمط‬
‫احلر‪.‬‬

‫هتدف ادلؤسسات االقتصادية بشكل عام إىل إصلاح أعماذلا لتكون يف منافسة مستمرة مع بقية ادلؤسسات‬
‫لتتطور دلا ىو أحدث وأحسن‪ ،‬ومن األمور ادلهمة يف صلاح أعمال ىذه األخرية القيادة اإلدارية اليت تؤدي إىل‬
‫حتفيز وتوجيو أىم مورد هبا وىو ادلورد البشري يف ادلنحى الصحيح واذلدف ادلنشود‪ ،‬فإذا غابت القيادة اجليدة‬
‫وادلؤىلة غاب األداء اجليد وعجزت اإلدارة مبختلف وظائفها واليت من أمهها إدارة ادلوارد البشرية عن حتقيق أىدافها‬
‫ولذلك ديكن قياس مدى صلاح ادلؤسسة وكفاءهتا من خالل صلاح قيادهتا اإلدارية‪،‬‬

‫فنجد أن إدارة ادلوارد البشرية أصبحت حتتل أمهية منقطعة النظري يف ادلؤسسات بسبب كوهنا من أىم العوامل‬
‫اليت يعتمد عليها صلاح ادلؤسسة يف أتسيس برانمج استثماري فعال للموارد البشرية ادلستخدمة يف اإلنتاج ‪ ،‬وال‬
‫خيفى من أن ادلورد البشري أصبح ىو ادلورد ادلهم والنادر والذي حيدد كفاءة أداء ادلؤسسة لتحقيق أىدافها ادلتمثلة‬
‫يف تكوين وأتسيس وإدارة الوضع التنظيمي للموارد البشرية يف ظل وجود قيادة فعالة‪ ،‬واليت تبدأ ابختيار القادة‬
‫وادلرؤوسني األكفاء وتنظيم عالقاهتم وارتباطهم وأداءىم يف ادلؤسسة وتطوير قدراهتم ومهاراهتم من أجل احلصول‬
‫على األداء األمثل واألفضل دلسرية ادلؤسسة والتنفيذ األدق خلططها‪ ،‬فادلستوى الذي تصل إليو فاعلية إدارة ادلوارد‬
‫البشرية تقع مسؤوليتو يف البداية على عاتق القيادة للوصول إىل الكفاءة يف حتقيق األىداف‪.‬‬
‫‪181‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫وقصد دراسة دور القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية مت إسقاط ادلوضوع على إحدى‬
‫ادلؤسسات االقتصادية ادلتمثلة يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت‪ ،‬وبعد التطرق ودراسة ادلوضوع بشقيو‬
‫النظري والتطبيقي مت التوصل إىل مجلة من النتائج اليت ديكن من خالذلا اختبار فرضيات الدراسة ادلتمثلة يف‪:‬‬

‫‪ ‬النتائج املتعلقة ابجلانب النظري‪:‬‬

‫‪ -‬تعترب القيادة اإلدارية زلورا رئيسيا للعالقة بني القائد ومرؤوسيو‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة عملية توجيهية وأتثريية على النشاطات وادلهام اليت تطلب من أعضاء رلموعات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة اإلدارية تؤثر على دافعية األفراد لألداء واجتاىاهتم النفسية ورضاىم عن العمل شلا يسهل حتقيق أفضل‬
‫أداء‪.‬‬
‫‪ -‬تعترب إدارة ادلوارد البشرية من أىم إدارات ادلؤسسة‪ ،‬وىي ال تقل أمهية عمم ابقي الوظائف األخرى وذلك‬
‫ألمهية ادلورد البشري وأتثريه على الكفاءة اإلنتاجية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة ادلوارد البشرية ىي اإلدارة اليت تؤمن أبن األفراد العاملني يف سلتلف ادلستوايت أو نشاطات ادلؤسسة ىم‬
‫أىم ادلورد ومن واجبها أن تعمل على تزويدىم بكافة الوسائل اليت متكنهم من القيام أبعماذلم دلا فيو مصلحتها‬
‫و مصلحتهم‪ ،‬وأن تراقبهم ابستمرار لضمان صلاحهم وصلاح العامة‪.‬‬
‫‪ -‬تعترب إدارة ادلوارد البشرية عملية االىتمام بكل ما يتعلق ابدلوارد البشرية اليت حتتاجها أي مؤسسة لتحقيق‬
‫أىدافها وىذا يشمل اقتناء ىذه ادلوارد واإلشراف عل استخدامها‪ ،‬وصيانتها واحلفاظ عليها‪ ،‬وتوجيهها لتحقيق‬
‫أىداف ادلؤسسة وتطويرىا‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة اإلدارية ىي حلقة الوصل بني ادلوارد البشرية وخطط ادلؤسسة وتصوراهتا ادلستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬يعكس االىتمام بدراسة القيادة اإلدارية إدراكا ألمهية العنصر البشري كمحرك للعمل التنظيمي يف أي مؤسسة‬
‫وابلتايل يسعى القائد إىل تنمية وتدريب ورعاية ادلورد البشري‪.‬‬
‫‪ -‬تعترب عملية تقييم األداء اخلطوة األوىل اليت يقوم هبا القادة يف ادلؤسسات يف حتسني أداء ادلورد البشري وىذا‬
‫لتشجيع األداء اجليد ومعاجلة األداء الضعيف‪.‬‬
‫‪ -‬إن من ادلهام احليوية للقيادة اإلدارية الفعالة العمل على شحن وإطالق الطاقات الفكرية واإلبداعية للتابعني‪،‬‬
‫وحفزىم على االبتكار وتوظيف خرباهتم ومعارفهم يف أداء الواجبات ادلكلفني هبا‪.‬‬
‫‪ -‬إن تفعيل إدارة ادلوارد الب شرية ليست عملية تلقائية ولكنها نتائج عمل منظم ومنسق‪ ،‬يشًتك فيو مجيع أفراد‬
‫التنظيم يف ظل وجود قيادة فعالة‪.‬‬
‫‪182‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬تعمل القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية على زايدة القدرة على العمل‪.‬‬
‫تؤثر القيادة على إدارة ادلوارد البشرية كوهنا تقوم بتقييمها حىت تتمكن ادلؤسسة من احلصول على ادلعلومات‬
‫الصحيحة والدقيقة عن الكفاءات والقدرات ادلتوفرة لديها‪ .‬هذا ما يثبت صحة فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬النتائج املتعلقة ابجلانب التطبيقي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلجابة على الفرضية العامة‪.‬‬
‫أثبت الدراسة صحة الفرضية العامة حيث توصلت إىل وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني القيادة وإدارة‬
‫ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني متوشنت‪.‬‬
‫‪ ‬اإلجابة على الفرضيات اجلزئية‪:‬‬
‫كانت نتائج الدراسة ابلنسبة لإلجابة على الفرضيات اجلزئية كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني بعد اإلشراف وإدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز‬
‫لعني متوشنت ‪ -‬فرضية صحيحة‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني بعد بناء فريق العمل وإدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء‬
‫والغاز لعني متوشنت ‪ -‬فرضية صحيحة‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني بعد التحفيز وإدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء‬
‫والغاز لعني متوشنت ‪ -‬فرضية خاطئة‪.‬‬

‫توصلت الدراسة إىل نتيجة ىي أن للقيادة دور يف إدارة ادلوارد البشرية يف مديرية توزيع الكهرابء والغاز لعني‬
‫متوشنت‪.‬‬

‫‪ ‬توصيات الدراسة‪:‬‬
‫ابلنسبة لتوصيات الدراسة دلديرية توزيع الكهرابء والغاز فتقًتح ىذه الدراسة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬على ادلديرين وادلسؤولني اإلداريني احملافظة على استخدام النمط الدديقراطي يف القيادة‪ ،‬كما تقًتح عليهم‬
‫التخفيف من الصرامة يف تطبيق التعليمات واألوامر‪.‬‬
‫‪ -‬على القيادة اإلدارية دلديرية توزيع الكهرابء والغاز زلاولة حتقيق التكامل يف نظام احلوافز لديها ألنو وحسب‬
‫نتائج استجاابت أفراد العينة صلد أن أغلبيتهم غري راضني على نظام احلوافز ادلتبع‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ -‬إعطاء مساحات أوسع إلدارة ادلوارد البشرية وقيادهتا يف إدارة وظائفها من خالل مشاركتها يف إعداد‬
‫اخلطط وإعطاء الوصف الدقيق للوظائف الشاغرة حىت تتمكن من االبتعاد عن النمط الروتيين‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء ادلرونة الكافية لقيادة ادلوارد البشرية يف جذب الكفاءات واستبعاد العناصر غري الكفأة‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء احلرية إلدارة ادلوارد البشرية ينب سلتلف ادلؤسسات اليت ذلا نشاطات متشاهبة لتبادل األفراد العاملني‬
‫وذلك من أجل منح فرصة لكل مؤسسة الختيار الكفء وإعطاء فرصة للفرد العامل يف حتديد أماكن‬
‫إبداعو‪.‬‬
‫‪ ‬آفاق الدراسة‪:‬‬
‫بعد دراستنا دلوضوع القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية ارأتينا امتدادات ذلذا ادلوضوع جتلت‬
‫يف‪:‬‬
‫‪ -‬أخذ عينات من مؤسسات اقتصادية سلتلفة كون ىذه الدراسة استخدمت عينة من مؤسسة اقتصادية‬
‫واحدة‪.‬‬
‫‪ -‬اقتصرت الدراسة على ثالثة متغريات للقيادة اإلدارية فقط‪ ،‬لذا نوصي بدراسة تشمل متغريات أخرى‬
‫للقيادة‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫المراجع‬

‫قائمة املراجع‪:‬‬

‫القرآن الكرمي‪.‬‬

‫الكتب‪:‬‬

‫‪ ‬الكتب ابللغة العربية‪:‬‬

‫‪ .1‬أبو النيل دمحم سيد‪ ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بريوت‪ ،‬بدون سنة نشر‪.‬‬
‫‪ .2‬أمحد ماهر‪ ،‬اإلدارة‪ :‬املبادئ و املهارات‪ ،‬الدار اجلامعية‪.2009 ،‬‬
‫‪ .3‬إبراهيم حسن بلوط‪ ،‬املبادئ و االجتاهات احلديثة يف إدارة املؤسسات‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬بريوت‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .4‬أنس عبد الباسط عباس‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار ادلسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .5‬بشار يزيد الوليد‪ ،‬اإلدارة احلديثة إلدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الراية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .6‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬القيادة اإلدارية الفعالة‪ ،‬دار ادلسرية للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .7‬بوحنية قوي‪ ،‬تنمية املوارد البشرية يف ظل العوملة وجمتمع املعلومات‪ ،‬مركز الكتاب األكادميي‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .8‬حسن عبد احلميد أمحد رشوان‪ ،‬القيادة دراسة يف علم االجتماع النفسي واإلداري والتنظيمي‪ ،‬مؤسسة‬
‫شباب اجلامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2010 ،‬‬
‫‪ .9‬محدي أمني عبد اذلادي‪ ،‬الفكر اإلداري اإلسالمي املقارن‪ ،‬دار الفكر العريب‪،‬الطبعة الثالثة‪،‬‬
‫القاهرة‪.1990،‬‬
‫‪ .10‬دانيال جودلان وآخرون‪ ،‬القادة اجلدد‪ ،‬دار ادلريخ‪.2004 ،‬‬
‫‪ .11‬راوية حسن‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬رؤية مستقبلية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬
‫‪ .12‬رواية حسن‪ ،‬السلوك يف املنظمات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2001 ،‬‬
‫‪ .13‬سعاد انيف الربنوطي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬
‫‪ .14‬سعد الدين خليل عبد هللا‪ ،‬إدارة مراكز التدريب‪ ،‬رلموعة النيل العربية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ .15‬سهيلة دمحم عباس‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل اسرتاتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2003 ،‬‬

‫‪186‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ .16‬صالح عبد القادر النعيمي‪ ،‬املدير القائد واملفكر االسرتاتيجي‪ ،‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .17‬صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬االجتاهات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة للنشر‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫‪ .18‬طلعت إبراهيم لطفي‪ ،‬علم اجتماع التنظيم‪ ،‬دار غريب‪ ،‬الطبعة األوىل‪.1999 ،‬‬
‫‪ .19‬ظاهر زلمود كاللدة‪ ،‬تنمية إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار عال الصقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .20‬ظاهر زلمود كاللدة‪ ،‬اإلدارة التعليمية‪ ،‬دار الزهران‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.1997 ،‬‬
‫‪ .21‬عادل عبد الرزاق هاشم‪ ،‬القيادة وعالقتها ابلرضا الوظيفي‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .22‬عادل حسن وآخرون‪ ،‬التنظيم وإدارة األعمال‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .23‬عبد الرمحن بن عنرت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬املفاهيم واألسس واألبعاد اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العلمية‪ ،‬للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .24‬عبد الرمحن سيار‪ ،‬القيادة الفعالة‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2014‬‬
‫‪ .25‬عبد الرحيم دمحم‪ ،‬أساسيات اإلدارة والتنظيم‪ ،‬الشركة العربية للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.1996 ،‬‬
‫‪ .26‬عبد القادر بلجردي‪ ،‬رلاجي هنية‪ ،‬تسيري وتثمني املوارد البشرية يف املؤسسة‪ :‬إدارة األعمال‪ ،‬ادلدينة‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .27‬عطاهللا زلمود تيسري الشرعة‪ ،‬غالب زلمود سنجق‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬االجتاهات احلديثة وحتدايت‬
‫األلفية الثالثة‪ ،‬الدار ادلنهجية للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪.2015 ،‬‬
‫‪ .28‬عقيل الكاتب‪ ،‬مؤهالت القادة الرتبويني‪ ،‬مطبعة اجلامعة‪ ،‬بغداد‪.1999 ،‬‬
‫‪ .29‬عالء دمحم سعيد قنديل‪ ،‬القيادة اإلدارية وإدارة االبتكار‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .30‬علي السلمي‪ ،‬إدارة األفراد لرفع الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬دار ادلعارف‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بدون سنة نشر‪.‬‬
‫‪ .31‬علي السلمي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬بدون سنة‬
‫نشر‪.‬‬
‫‪ .32‬علي السلمي‪ ،‬املهارات اإلدارية للمدير املتفوق‪ ،‬دار الغريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ .33‬علي السلمي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار غريب للنشر والطباعة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫‪ .34‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2007 ،‬‬

‫‪187‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ .35‬كامل ادلغريب وآخرون‪ ،‬أساسيات يف اإلدارة‪ ،‬دار الفكر للنشر والتوزيع ‪،‬الطبعة األوىل‪.1995 ،‬‬
‫‪ .36‬ماجدة عطية‪ ،‬سلوك املنظمة سلوك الفرد واجلماعة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬
‫‪ .37‬ماهر دمحم صاحل حسن‪ ،‬القيادة أساسيات ونظرايت ومفاهيم‪ ،‬دار الكندي للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .38‬دمحم حرب فرزات وعيد مرعي‪ ،‬دول وحضارات يف الشرق العريب القدمي‪ ،‬دار طرابلس للدراسات‬
‫والرتمجة والنشر‪،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دمشق‪.1994 ،‬‬
‫‪ .39‬دمحم قاسم القريويت‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .40‬دمحم حسن دمحم محادات‪ ،‬القيادة الرتبوية يف القرن اجلديد‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .41‬زلمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الرابعة‪،‬‬
‫األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .42‬مدحت أبو النصر‪ ،‬إدارة وتنمية املوارد البشرية "االجتاهات املعاصرة"‪ ،‬رلموعة النيل العربية للتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬القاهرة‪.2007 ،‬‬
‫‪ .43‬مصطفى زلمود أبو بكر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل لتحقيق امليزة التنافسية‪ ،‬الدار اجلامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2008 ،‬‬
‫‪ .44‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬دار رلدالوي‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪.1999 ،‬‬
‫‪ .45‬مؤيد السامل‪ ،‬عادل حرحوش‪ ،‬إدارة املوارد البشرية اإلسرتاتيجية‪ ،‬عامل الكتاب احلديث للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫الطبعة الثانية‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .46‬انصر دادي عدون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ :‬دراسة نظرية وتطبيقية‪ ،‬دار احملمدية‬
‫العامة‪ ،‬اجلزائر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .47‬جنم عبود جنم‪ ،‬القيادة اإلدارية يف القرن الواحد والعشرون‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ .48‬جنم عبد هللا العزاوي‪ ،‬عباس حسني جواد‪ ،‬تطور إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .49‬نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪.1999،‬‬
‫‪ .50‬نور الدين حاروش‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار األمة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2016‬‬
‫‪ .51‬يورك بورس‪ ،‬مهارات اإلدارة‪ ،‬مكتبة لبنان انشرون‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬لبنان‪.2003 ،‬‬

‫‪188‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ ‬الكتب ابللغة الفرنسية‪:‬‬

‫‪52. Alain Duluc, leadership et confiace, Dunod, Paris, 2003.‬‬
‫‪53. Sophie Faure, Manager à l’école de Confucius, édition‬‬
‫‪d’organisation, Paris, 2003.‬‬

‫املذكرات واألطروحات‪:‬‬

‫‪ .54‬أحالم رلين‪ ،‬تقييم املؤسسة من وجهة نظر البنك‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪.2007-2006‬‬
‫‪ .55‬أمحد فارس بوعمامة‪ ،‬املهارات القيادية ودورها يف األداء الوظيفي‪ ،‬مذكرة مكملة دلتطلبات نيل شهادة‬
‫ماجستري‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2010-2009 ،‬‬
‫‪ .56‬إلياس بوجعادة‪ ،‬تفعيل املوارد البشرية وأثره يف حتسني األداء االقتصادي‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬جامعة ‪20‬‬
‫أوت ‪ ،1955‬سكيكدة‪.2006-2005 ،‬‬
‫‪ .57‬شهناز درويش‪ ،‬أثر أمناط القيادة اإلدارية على تنمية إبداع املوارد البشرية‪ ،‬مذكرة مكملة دلتطلبات‬
‫احلصول على شهادة ماجستري‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2012-2011 ،‬‬
‫‪ .58‬صالح هادي احلسيين‪ ،‬القيادة اإلدارية وأثرها يف إدارة املوارد البشرية اسرتاتيجيا‪ ،‬رسالة دكتوراه‪،‬‬
‫األكادميية العربية للدمنارك‪ ،‬الدمنارك‪.2009 ،‬‬
‫‪ .59‬عبد احلكيم جريب‪ ،‬أثر إسرتاتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق امليزة التنافسية املستدامة للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪.2013-2012 ،‬‬
‫‪ .60‬عبد هللا عبد العزيز‪ ،‬مهارات إدارة الوقت وعالقتها بضغوط العمل‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬جامعة انيف‬
‫األمنية‪ ،‬الرايض‪ ،‬السعودية‪.2013 ،‬‬
‫‪ .61‬عمار كريد‪ ،‬أتثري القيادة اإلدارية على أداء العاملني يف املؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬جامعة‬
‫أكلي زلند أوحلاج‪ ،‬البويرة‪.2015-2014 ،‬‬
‫‪ .62‬قاسم شاهني بريسم العمري‪ ،‬أمناط القيادة اإلدارية وأتثريها يف إجناح املنظمات احلكومية‪ ،‬أطروحة‬
‫مكملة دلتطلبات نيل درجة دكتوراه‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪.2009 ،‬‬
‫‪ .63‬ليندة رقام‪ ،‬دور إدارة املوارد البشرية يف تسيري التغيري يف املؤسسات االقتصادية الكربى يف والية‬
‫سطيف‪ ،‬رسالة دكتوراه‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪.2014-2013 ،‬‬
‫‪ .64‬نوال دتر‪ ،‬أثر القيادة على أداء العاملني‪ ،‬مذكرة ماسرت‪ ،‬جامعة خيضر‪،‬بسكرة‪.2013-2012 ،‬‬

‫‪189‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ .65‬نور الدين بوراس‪ ،‬دور القيادة يف تنمية الثقافة التنظيمية لدى العاملني‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬جامعة دمحم‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2014-2013 ،‬‬

‫اجملالت وامللتقيات‪:‬‬

‫‪ .66‬شهرزاد دمحم شهاب‪ ،‬القيادة اإلدارية ودورها يف أتصري روابط العالقات العامة‪ ،‬تدريسية يف معهد‬
‫إعداد ادلعلمني‪ ،‬العدد ‪ ،11‬العراق‪ ،‬متوز ‪.2011‬‬
‫‪ .67‬علي دمحم اخلوري‪ ،‬حتدايت إدارة املوارد البشرية‪ ،‬ملتقى مسؤويل ادلوارد البشرية بدول التعاون‪ ،‬قطر‪22 ،‬‬
‫ماي ‪ ،2013‬مداخلة منشورة على ادلوقع االلكرتوين‪:‬‬
‫‪wam.ae/news/emirates/1395242379285.html‬‬
‫‪ .68‬مدثر محاد الشيخ التيجاين‪ ،‬أثر الدوافع على أداء العاملني‪ ،‬منشورات ادلنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫القاهرة‪.2015 ،‬‬
‫‪ .69‬مزيو ألفة‪ ،‬أتثري عامل الثقة يف تنمية وتفعيل القيادة اإلدارية للموارد البشرية‪ ،‬أحباث اقتصادية وإدارية‪،‬‬
‫العدد ‪ ،13‬جامعة بسكرة‪ ،‬جوان ‪.2013‬‬
‫‪ .70‬هاين دمحم هاشم عبد الكرمي‪ ،‬تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬ملتقى البحث العلمي‪ ،‬مكتبة ادللخصات االلكرتونية‪،‬‬
‫‪ ،2007‬من ادلوقع ‪afouj@hotmail.com‬‬
‫املواقع االلكرتونية‪:‬‬

‫‪71. http://al-igabia7,maktoob blog.com./950924‬‬

‫‪72. http://www.onefd.edu.dz‬‬
‫‪73.‬‬ ‫‪https://hrdiscussion.com/hr60212.html‬‬
‫‪74.‬‬ ‫‪Vb.mediu.edu.mg/showthread.php?=91640‬‬
‫‪75.‬‬ ‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪76.‬‬ ‫‪www.hrdiscussion.com/hr2188.html‬‬
‫‪77. www.mouazaf.dz.com/t2425.topic‬‬

‫‪190‬‬
 ‫المالحق‬

‫امللحق (‪ :)10‬اهليكل التنظيمي ملديرية توزيع الغاز والكهرابء بعني متوشنت‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫المالحق‬

‫امللحق رقم ‪ :20‬قائمة األساتذة احملكمني‪.‬‬

‫املركز اجلامعي بلحاج بوشعيب لعني متوشنت‪.‬‬

‫معهد العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيري‪.‬‬

‫ختصص‪ :‬إدارة واقتصاد مؤسسة‪.‬‬

‫يف مسعى القيام بدراستنا املوسومة بدور القيادة يف إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‪ ،‬ولغرض إجراء‬
‫الدراسة امليدانية قمنا إبعداد االستبيان املوضح يف امللحق رقم ‪ ،30‬وبعد عرضه على جمموعة من األساتذة‬
‫احملكمني ثقة منا يف إمكانياهتم العلمية وأمال منا يف االستفادة من توجيهاهتم وآرائهم‪.‬‬

‫الرتبة‬ ‫اسم األساتذة احملكمني‬

‫أستاذ حماضر "أ"‬ ‫األستاذة بن ميينة خرية‪.‬‬
‫أستاذ حماضر "أ"‬ ‫األستاذ كوديد سفيان‪.‬‬
‫أستاذ مساعد‪.‬‬ ‫األستاذ بن حيىي حسني‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫المالحق‬

‫امللحق ‪ :03‬االستبيان‪.‬‬

‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‬

‫املركز اجلامعي بلحاج بوشعيب عني متوشنت‬

‫معهد العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيري‬

‫ختصص‪:‬إدارة و اقتصاد مؤسسة‬

‫استمارة استبيان‬
‫السالم عليكم ورمحة هللا تعاىل وبركاتو‬

‫سيدي‪ ،‬سيديت‬

‫نضع بني أيديكم ىذه االستبانة ادلع ّدة من أجل إجراء دراسة بعنوان "دور القيادة يف إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية‬
‫"اليت أتيت ضمن متطلبات إعداد مذكرة خترج لنيل شهادة ماسرت ختصص إدارة واقتصاد مؤسسة‪.‬‬

‫نغدو ممتنتني لو تكرمتم بتقدمي جزء من وقتكم الثمني يف اإلجابة على فقرات االستبيان اليت بني أيديكم بكل دقّة وموضوعية‪.‬علماً أن‬
‫ادلعلومات اليت تُعبّأ من طرفكم‪ ،‬ستُعامل بسريّة اتمة ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي ‪.‬‬

‫ويف األخري تقبلوا منا فائق االحرتام والتقدير ‪.‬‬

‫الطالبتان‪:‬‬

‫‪ ‬عزوز رحيمة‪.‬‬
‫‪ ‬رمحاين أمينة‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ ‬أتمل الطالبتان من حضرتكم قراءة العبارات أوالً مث ‪.‬‬

‫وضع العالمة(×)يف اخلانة اليت‬
‫تعطي دقّة وصفكم للموقف ادلطلوب‪ ،‬كما تعكس حقيقة األمر الواقع‪.‬‬
‫‪ ‬يُرجى عدم ترك أي سؤال من دون إجابة ألن ذلك يعين عدم صالحية االستمارة‬
‫للتحليل‪.‬‬
‫احملور األول‪ :‬املعلومات الشخصية‪.‬‬

‫‪ -1‬اجلنس‪:‬‬

‫‪ ‬ذكر‬
‫‪ ‬أنثى‬

‫‪ -2‬الفئة العمرية‪:‬‬

‫‪ 03 – 81 ‬سنة‬
‫‪ 03 – 08 ‬سنة‬
‫‪ 03 – 08 ‬سنة‬
‫‪ ‬أكثر من ‪ 03‬سنة‬

‫‪ -3‬املستوى الدراسي‪:‬‬

‫‪ ‬اثن ـ ـ ــوي‬
‫‪ ‬جامعي‬
‫‪ ‬دراسـ ــات عليا‬
‫‪ ‬أخرى‬

‫‪ -4‬اخلربة العامة يف العمل (ابلسنة)‪:‬‬

‫‪ ‬ما بني ‪ 0‬و ‪ 83‬سنوات‬

‫‪ ‬ما بني ‪ 88‬و ‪ 80‬سن ـ ــة‬
‫‪ ‬ما بني ‪ 81‬و ‪ 03‬سنـ ـ ــة‬
‫‪ ‬أكثـر مــن ‪ 03‬سنــة‬

‫‪195‬‬
 ‫المالحق‬

‫مالحظة‪:‬‬

‫القيادة اإلدارية‪ :‬ىي عملية التأثري اليت يقوم هبا القائد على مرؤوسيو وتوجيو سلوكهم من أجل حتقيق أىداف مشرتكة ‪.‬‬

‫القائد‪ :‬يقصد بو يف ادلديرية‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬رئيس مصلحة وادلدير العام‪.‬‬

‫احملور الثاين‪ :‬القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫حمايد‬ ‫أعارض أعارض‬ ‫العبـ ـ ـ ـ ـ ـ ــارة‬ ‫الرقم‬

‫بش ّدة‬ ‫بش ّدة‬
‫النمط القيادي‬
‫‪ -‬ال يهتم القائد بتحديث برامج تدريب العاملني‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫يرتدد القائد عادةً يف اختاذ القرار‪.‬‬
‫‪ّ -‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪ -‬يسعى القائد إىل تطبيق تعليماتو حبذافريىا‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪ -‬ال يهتم القائد آبراء ادلرؤوسني حول سلوكياتو وتصرفاتو‪.‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪-‬وجود تقييم واضح جلميع ادلهام اإلدارية اليت يقوم هبا‬ ‫‪05‬‬
‫ادلوظفون‪.‬‬
‫‪-‬يرتك القائد للمرؤوسني اختيار ادلسؤوليات اليت تناسب‬ ‫‪06‬‬
‫رغباهتم‪.‬‬
‫‪ -‬يعطي القائد ادلرؤوسني احلرية الكاملة دلمارسة أعماذلم‬ ‫‪07‬‬
‫يفضلوهنا‪.‬‬
‫ابلطريقة اليت ّ‬
‫‪ -‬أيخذ القائد بعني االعتبار مصاحل ومشاكل ادلرؤوسني‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪ -‬يضع القائد خطة العمل وطريقة أدائو مبشاركة اآلخرين‪.‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪ -‬ال يعتمد القائد أسلوب األمر والنهي يف التعامل مع‬ ‫‪10‬‬
‫العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬يهتم القائد ابدلناقشة وتبادل اآلراء حول العمل‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪ -‬يشجع القائد الفريق على ادلشاركة يف صنع القرارات‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫بعـد بناء فريق العمل‬

‫‪-‬ينفرد كل مرؤوس برأيو الشخصي يف مواجهتو للعمل‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫فريـ ـ ـ ـالعمـ ـ ـ ــل‬

‫يثمن القائد أداء اجلماعة‪.‬‬

‫‪ّ -‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪ -‬ادلهم ابلنسبة للقائد ىو بناء فريق عمل عايل األداء‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪ -‬يقسم القائد األعمال الكبرية إىل مهام صغرية‪.‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪196‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪ -‬يلتقي أفراد اجلماعة والزمالء خارج نطاق العمل‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪ -‬يتبادل فريق العمل ادلهارات واخلربات مع القائد‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪ -‬يتحد الزمالء دلواجهة أي مشكلة تواجههم‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪-‬ىناك فصل بني ادلواقف الشخصية للموظفني وادلواقف‬ ‫‪20‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬يوجو القائد عمل اجلماعة هبدف حتسني األداء‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪-‬تتفاعل ادلواقف الشخصية للموظفني وتنصهر مع ادلواقف‬ ‫‪22‬‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬العمل ضمن اجلماعة يقلل الصراعات ويرفع مستوى األداء‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪ -‬اىتمام القائد ابقرتاحات ادلرؤوسني يف العمل يشجعهم على‬ ‫‪24‬‬
‫رفع أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬ال يفرق القائد يف تعاملو مع أفراد فريق العمل‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪ -‬كل الظروف احمليطة ابلعمل جيدة‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪ -‬فرصة الرتقية والتقدم ممكنة‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪-‬تعتمد ادلنظمة يف ترقية موظفيها على اعتبار ادلهارات‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪ -‬األجر ال يتناسب مع العمل الذي أقوم بو‪.‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪-‬خيضع مجيع ادلوظفني إىل اعتبارات موضوعية يف الرتقية‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪-‬أحصل بسهولة على كل ما أحتاجو ألداء عملي‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫بعد التحفيز‬
‫‪ -‬نظام احلوافز ادلتبع مرضي‪.‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪ -‬أشعر ابألمان والطمأنينة يف العمل‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪ -‬يسهم اطالع العامل على نتائج تقييم أداءه يف تطويره‪.‬‬ ‫‪34‬‬
‫‪ -‬ىناك عدالة يف تعامل القائد مع ادلرؤوسني‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫‪-‬توفر قنوات االتصال بني القائد وادلرؤوسني‪.‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪-‬للقيادة دور كبري يف رفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‪.‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪ -‬سوف تتحسن األمور لو غادر ىذا القائد اإلدارة‪.‬‬ ‫‪38‬‬

‫‪197‬‬
 ‫المالحق‬

‫احملور الثالث‪ :‬القيادة يف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫القيادة يف إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬وجود إدارة للموارد البشرية ضروري يف ادلؤسسة‪.‬‬ ‫‪39‬‬

‫‪ -‬وجود القائد ضروري لرفع كفاءة ادلوارد البشرية داخل‬ ‫‪40‬‬

‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬جناح إدارة ادلوارد البشرية يعتمد على القيادة اإلدارية‪.‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪ -‬استقاللية القيادة اإلدارية إلدارة ادلوارد البشرية تساعد على‬ ‫‪42‬‬
‫رفع أداء العمل داخل ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة امتالك القائد اإلداري بعض اخلصائص لقيادة إدارة‬ ‫‪43‬‬
‫ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-‬تقوم اإلدارة مبشاركة ادلوظفني ادلعينني بوضع خطط ادلوارد‬ ‫‪40‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬خربة القائد ترتبط بسنوات اخلدمة يف إدارة ادلوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪45‬‬
‫‪-‬حتدد ادلؤسسة احتياجاهتا من ادلوارد البشرية بعد دراسة شاملة‬ ‫‪46‬‬
‫للبيئة الداخلية و اخلارجية‪.‬‬
‫‪-‬يتم التأكد من كفاءة اإلجراءات اإلدارية لعملية استقطاب‬ ‫‪47‬‬
‫ادلوارد البشرية‪.‬‬
‫‪-‬تساعد القيادة يف إدارة ادلوارد البشرية على حتديد‬ ‫‪48‬‬
‫االحتياجات بطريقة فعالة و مدروسة‪.‬‬
‫‪-‬طريقة اإلشراف حمفزة تزيد من الدافعية للعمل‪.‬‬ ‫‪49‬‬
‫‪-‬قرار اختيار وتعيني ادلوظفني يعتمد على الرأي الشخصي‬ ‫‪50‬‬
‫للقائد‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل القيادة اإلدارية على خلق ميزة تنافسية عن طريق تعيني‬ ‫‪51‬‬
‫موارد بشرية ذات كفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة امتالك القائد ادلؤىالت العلمية لقيادة إدارة ادلوارد‬ ‫‪52‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬اخلربات العلمية للقيادة اإلدارية تساعد على وضع الشخص‬ ‫‪53‬‬
‫ادلناسب يف ادلكان ادلناسب‪.‬‬

‫‪198‬‬
 ‫المالحق‬

‫‪-54‬يف رأيك ما هي صفات القيادة الناجحة؟‬

‫‪.........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬

‫حيسس العامل ابالنتماء للمؤسسة؟‬

‫‪-55‬أذكر كل ما من شأنه أن ّ‬

‫‪.........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬

‫‪-56‬كيف تؤثر ثقة القائد مبرؤوسيه على أسلوبه يف القيادة؟‬

‫‪.........................................................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬

‫‪-00‬ما هي اقرتاحاتك لتفعيل دور القيادة يف إدارة املوارد البشرية؟‬

‫‪.........................................................................................................................‬‬
‫‪.........................................................................................................................‬‬
‫‪............................................................................‬‬

‫انتهى‪.‬‬

‫‪199‬‬
 :‫امللخص‬
‫ىدفت الدراسة إىل معرفة الدور الذي تلعبو القيادة اإلدارية يف املؤسسة االقتصادية بشكل عام وإدارة املوارد البشرية‬
‫ ىذا ألن حتقيق املؤسسة ألىدافها وعلى‬،‫ كون ىذه األخرية أصبحت متثل مهمة ومسؤولية ج ّد صعبة‬،‫بشكل خاص‬
‫رأسها حتسني أدائها مرتبط بشكل كبري بتحسني أداء األفراد العاملني هبا يف ظل وجود قادة يتميزون خبصائص ومسات‬
.‫تساعدىم على الرفع من مستواىم القيادي‬

‫ وفقا‬،‫ولبحث تلك العالقة مت إسقاط اجلانب النظري على مديرية توزيع الكهرابء والغاز (سونلغاز) لعني متوشنت‬
spss ‫ ابستخدام برانمج احلزم اإلحصائية‬،‫للنموذج العلمي ابستخدام االستبيان جلمع البياانت ومعاجلتها وحتليلها‬
.‫الستخراج أىم النتائج‬

.‫ املؤسسة االقتصادية‬،‫ إدارة املوارد البشرية‬،‫ املرؤوسني‬،‫ القيادة اإلدارية‬،‫ القيادة‬:‫الكلمات املفتاحية‬

Abstract :
The study aimed at finding out the role played by the administration
leadership in the economic institution in general and the management of
human resources in particular, as this later has become representing a very
important and difficult task to achieve its objectives and its goals and
improve its performance related to the greatly improves performance of
individuals working in it in the presence of leaders with special
characteristics that help them raise their level of leadership.

To study that relation, the theoretical side was dropped on the direction
of electricity and gas distribution of Ain temouchent (sonalgaz) according
to the model using collect the data and processing and analyzing using the
statistical packages programme spss.

Key words: leadership, administrative leadership, headers, human

resource management, economic corporation.