‫الجم ــ رية الجزائــرية الديمقــراطية الشعبيـــة‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫زارة التع يــ العــالي البحــث الع مـي‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬
‫جــامعة محــمد خيضــر – بسكرة –‬
‫كــ ية الع ــ ااقتصــادية التجــارية ع ــ التسييــر‬
‫التسييــر‬ ‫قســـ ع ـــ‬

‫أثر تحليل ا قوى ا تنافسية بورتر على اأداء اإستراتيجي‬

‫لمنظمة‬
‫دراسة حا ة مؤسسة ا مطاحن ا برى لجنوب –أوماش‪-‬‬

‫اسماعيل حجازي‬ ‫‪‬‬ ‫ن ال عبدا ي‬ ‫‪‬‬

‫‪……./Master-GE/GO-GSO /2013‬‬ ‫رقــ التسجيـل‪:‬‬

‫‪.............................‬‬ ‫تــاريخ اإيـداع‬

‫قـــسم ع ــــــو التسيــــــير‬

 :‫ا ملخص‬
‫تحوات‬€‫لتغيرات وا‬€ ‫ك نتيجة‬€‫ وذ‬،‫شهد مجال اإدارة اإستراتيجية وا يزال يشهد مفاهيم ومداخل جديدة‬
‫يبها وتحديث منتجاتها وخدماتها‬€‫ى تطوير أسا‬€‫منظمات تسعى إ‬€‫ذي جعل ا‬€‫ اأمر ا‬.‫سريعة في محيط اأعمال‬€‫ا‬
‫سوداء‬€‫علبة ا‬€‫لخروج من بوتقة ا‬€ ‫بر‬₫‫ي اهتماما أ‬€‫منظمات تو‬€‫ك بدأت ا‬€‫ذ‬€ .‫تغيرات‬€‫بة هذ₲ ا‬₫‫من أجل موا‬
‫ ومدى تأثيرها على‬،‫لتعرف على حيثياته وما يحتويه من فرص وتهديدات‬€ ‫خارجي‬€‫محيط ا‬€‫واانفتاح على ا‬
‫خارجي من‬€‫محيط ا‬€‫تعرف على تأثير تحليل ا‬€‫دراسة من أجل ا‬€‫ك جاءت هذ₲ ا‬€‫ وبذ‬. ‫لمنظمة‬€ ‫نجاح ااستراتيجي‬€‫ا‬
‫ة‬€‫حا‬₫ ‫لجنوب‬€ ‫برى‬₫€‫مطاحن ا‬€‫ واتخذت من ا‬،‫منظمات اإستراتيجي‬€‫بورتر على أداء ا‬€ ‫تنافسية‬€‫قوى ا‬€‫زاوية ا‬
‫بيانات بمجموعة من‬€‫ وعملت على تحليل ا‬.‫بيانات‬€‫جمع ا‬€ ‫أداة أساسية‬₫ ‫ معتمدة على ااستمارة‬،‫لدراسة‬€
‫دراسة‬€‫ وتوصلت ا‬...،‫رونباخ‬₫ ‫فا‬€‫ معامل ا‬،‫معياري‬€‫ اانحراف ا‬،‫حسابي‬€‫متوسط ا‬€‫ ا‬:‫يب اإحصائية مثل‬€‫اأسا‬
‫بورتر على‬€ ‫تنافسية‬€‫قوى ا‬€‫تحليل ا‬€ ‫ة إحصائية‬€‫ أن هناك أثر ذو دا‬:‫نتائج أهمها‬€‫ى مجموعة من ا‬€‫في اأخير إ‬
‫ دون‬،‫بديلة‬€‫منتجات ا‬€‫لزبائن وتهديد ا‬€ ‫تفاوضية‬€‫قوة ا‬€‫ل من ا‬₫ ‫ ويتجلى هذا اأثر في‬،‫لمنظمة‬€ ‫اأداء اإستراتيجي‬
‫يين‬€‫حا‬€‫منافسين ا‬€‫منافسة بين ا‬€‫ وحدة ا‬،‫محتملين‬€‫منافسين ا‬€‫ تهديد ا‬،‫لموردين‬€ ‫تفاوضية‬€‫قوة ا‬€‫ل من ا‬₫ ‫أن تأثر‬
.‫دراسة‬€‫لمنظمة محل ا‬€ ‫على اأداء اإستراتيجي‬
،‫محتملين‬€‫منافسين ا‬€‫ تهديد ا‬،‫يين‬€‫حا‬€‫منافسين ا‬€‫منافسة بين ا‬€‫ حدة ا‬،‫بورتر‬€ ‫تنافسية‬€‫قوى ا‬€‫ ا‬:‫ا لمات ا مفتاحية‬
.‫ اأداء اإستراتيجي‬،‫ اأداء‬،‫زبائن‬€‫لموردين وا‬€ ‫تفاوضية‬€‫قوة ا‬€‫ ا‬،‫بديلة‬€‫منتجات ا‬€‫تهديد ا‬
Le résumé :
Le domaine de la gestion stratégique a vu et voit encore de nouveaux concepts
et approches, à la suite des changements rapides dans l'environnement d'affaires. Ce
qui a rendu les organisations a cherché, à développer des méthodes et mettre à jour
leurs produits et services afin de suivre ces changements. Alors les organisations ont
commencé à accorder plus d'attention sur l'ouverture sur l’environnement extérieur
afin d'identifier ces opportunités et ces menaces, et leur impact sur le succès
stratégique de l'organisation. Ainsi, cette étude provenait afin d'identifier l'impact de
l'analyse de l'environnement extérieur, du point de vue des forces concurrentielles de
Porter, sur la performance stratégique des organisations, de prise Les Grands Moulins
Du Sud comme une étude de cas, basée sur le questionnaire comme un outil essentiel
pour la collecte des données. Et a travaillé sur l'analyse des données a l’aide d’un
ensemble des méthodes statistiques, telles que: la moyenne arithmétique, écart-type,
le coefficient Cronbach alpha…L'étude a prouvé des série de résultats, y compris:
qu'il y a un impact statistiquement significative de l'analyse des forces
concurrentielles de Porter sur la performance stratégique de l'organisation, a
démontré cet impact dans chacun de pouvoir de négociation des clients et la menace
des produits de substitution, sans être influencé par tout : le pouvoir de négociation
des fournisseurs, la menace de concurrents potentiels et l'intensité de la concurrence
entre les concurrents existants, sur la performance stratégique de l'organisation à
l'étude.
Mots clés : les forces concurrentielles de Porter, l’intensité de la concurrence entre
les concurrents existants, la menace des concurrents potentiels, la menace des
produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, La
performance, La performance stratégique.
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫المـــــوضــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــوع‬
‫بسملة‬
‫آيات قرآنية‬
‫اإهداء‬
‫شكر وتقدير‬
‫فهرس المحتويات‬
‫ق ائمة الجداول‬
‫ق ائمة اأشكال‬
‫مقدمة‬
‫أ‬ ‫تمهيد‬
‫ب‬ ‫إش‪₫‬ا‪€‬ية ا‪€‬دراسة‬
‫ب‬ ‫فرضيات ا‪€‬دراسة‬
‫ت‬ ‫أهمية ا‪€‬دراسة‬
‫ث‬ ‫أهداف ا‪€‬دراسة‬
‫ث‬ ‫منهج ا‪€‬دراسة‬
‫ث‬ ‫حدود ا‪€‬دراسة‬
‫ج‬ ‫نموذج ا‪€‬دراسة‬
‫ج‬ ‫ا‪€‬تعريف اإجرائي ‪€‬متغيرات ا‪€‬دراسة‬
‫ح‬ ‫هي‪₫‬ل ا‪€‬دراسة‬
‫خ‬ ‫ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة‬
‫خ‬ ‫أوا‪ :‬ا‪€‬دراسات ا‪€‬متعلقة بتحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬
‫ز‬ ‫ثانيا‪ :‬ا‪€‬دراسات ا‪€‬متعلقة باأداء ااستراتيجي‬
‫ط‬ ‫ثا‪€‬ثا‪ :‬ا‪€‬دراسات ا‪€‬تي تناو‪€‬ت ا‪€‬متغيرين معا‬
‫ظ‬ ‫ا‪€‬تعليق على ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة‬

‫الفصل اأول‪ :‬تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬

‫‪3‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪4‬‬ ‫المبحث اأول‪ :‬اإطار المفاهيمي للتنافسية‬
‫‪4‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬مفهوم وأهمية ا‪€‬تنافسية‬
‫‪4‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬مفهوم ا‪€‬تنافسية‬
‫‪5‬‬ ‫أوا‪ :‬ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬دو‪€‬ة‬
‫‪6‬‬ ‫ثانيا‪ :‬ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬صناعة‬
‫‪7‬‬ ‫ثا‪€‬ثا‪ :‬ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬منظمة‬
‫‪8‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬أهمية ا‪€‬تنافسية‬
‫‪9‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أسباب ا‪€‬تنافسية‬
‫‪9‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع ا‪€‬تنافسية‬
‫‪9‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬ا‪€‬تنافسية حسب ا‪€‬موضوع‬
‫‪9‬‬ ‫أوا‪ :‬تنافسية ا‪€‬منتج‬
‫‪11‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تنافسية ا‪€‬منظمة‬
‫‪11‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬ا‪€‬تنافسية حسب ا‪€‬زمن‬
‫‪11‬‬ ‫أوا‪ :‬ا‪€‬تنافسية ا‪€‬لحظية‬
‫‪11‬‬ ‫ثانيا‪ :‬ا‪€‬قدرة ا‪€‬تنافسية‬
‫‪11‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثا‪€‬ث‪ :‬ا‪€‬تنافسية حسب ا‪€‬سعر‬
‫‪11‬‬ ‫أوا‪ :‬ا‪€‬تنافسية ا‪€‬سعرية‬
‫‪11‬‬ ‫ثانيا‪ :‬ا‪€‬تنافسية غير ا‪€‬سعرية‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬ااستراتيجيات ا‪€‬تنافسية ‪€‬ـ ‪Porter‬‬
‫‪11‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬إستراتيجية ا‪€‬قيادة في ا‪€‬ت‪₫‬لفة‬
‫‪12‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬إستراتيجية ا‪€‬تميز‬
‫‪13‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثا‪€‬ث‪ :‬إستراتيجية ا‪€‬تر‪₫‬يز‬
‫‪14‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬القوى التنافسية لبورتر‬
‫‪14‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬ا‪€‬منافسون ا‪€‬حا‪€‬يون (حدة ا‪€‬منافسة)‬
‫‪17‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬ا‪€‬منافسون ا‪€‬محتملون (ا‪€‬تهديد)‬
‫‪21‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة (ا‪€‬تهديد)‬
‫‪22‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬ا‪€‬موردون وا‪€‬زبائن (ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية)‬
‫‪22‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬ا‪€‬موردون (ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية)‬
‫‪23‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬ا‪€‬زبائن (ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية)‬
‫‪26‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬ماهية تحليل القوى التنافسية لبورتر‬
‫‪26‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬مفهوم وأهمية تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬
‫‪26‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬مفهوم تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬
‫‪28‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬أهمية تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬
‫‪28‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬
‫‪29‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أسا‪€‬يب تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‬
‫‪29‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬أنظمة ا‪€‬مسح ا‪€‬بيئي‬
‫‪31‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬أنظمة ا‪€‬تنبؤ‬
‫‪32‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثا‪€‬ث‪ :‬ا‪€‬رقابة ا‪€‬بيئية‬
‫‪33‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬عيوب تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬
‫‪35‬‬ ‫خاصة الفصل‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر‬
‫كعامل مؤثر فيه‬
‫‪38‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪39‬‬ ‫المبحث اأول‪ :‬اإطار المفاهيمي أداء المنظمة‬
‫‪39‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬تطور ف‪₫‬رة اأداء‬
‫‪39‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم أداء ا‪€‬منظمة وتمييز₲ عن بعض ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬قريبة منه‬
‫‪41‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬مفهوم أداء ا‪€‬منظمة‬
‫‪41‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬تمييز اأداء عن بعض ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬قريبة منه‬
‫‪43‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص أداء ا‪€‬منظمة وا‪€‬عوامل ا‪€‬مؤثرة فيه‬
‫‪43‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬خصائص أداء ا‪€‬منظمة‬
‫‪44‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬ا‪€‬عوامل ا‪€‬مؤثرة في أداء ا‪€‬منظمة‬
‫‪46‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية اأداء ااستراتيجي‬
‫‪46‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬مفهوم اأداء ااستراتيجي وأهميته‬
‫‪46‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬مفهوم اأداء ااستراتيجي‬
‫‪48‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬أهمية اأداء ااستراتيجي‬
‫‪49‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬ا‪€‬فرق بين اأداء ا‪€‬ما‪€‬ي واأداء اإستراتيجي‬
‫‪49‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع اأداء ااستراتيجي‬
‫‪49‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬اأداء ا‪€‬ما‪€‬ي‬
‫‪50‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬اأداء ا‪€‬تشغيلي‬
‫‪51‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثا‪€‬ث‪ :‬اأداء ا‪€‬تنافسي‬
‫‪52‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬قياس اأداء ااستراتيجي‬
‫‪52‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬مفهوم قياس اأداء ااستراتيجي‬
‫‪52‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬مفهوم قياس اأداء ااستراتيجي‬
‫‪53‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬ا‪€‬فرق بين ا‪€‬قياس وا‪€‬تقييم‬
‫‪54‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية قياس اأداء اإستراتيجي‬
‫‪55‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج قياس اأداء ااستراتيجي‬
‫‪55‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬نموذج (‪)ZSakou‬‬
‫‪56‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪€ :‬وحدة ا‪€‬قيادة ‪₫‬أداة ‪€‬قياس اأداء ااستراتيجي‬
‫‪57‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثا‪€‬ث‪ :‬نموذج ‪)2002( Norton &Kaplan‬‬
‫‪60‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬رابع‪ :‬نموذج ‪)2002( Huselid &Delaney‬‬
‫‪60‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬خامس‪ :‬نموذج ‪Altman‬‬
‫‪61‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬تحليل القوى التنافسية لبورتر وأثر على اأداء اإستراتيجي للمنظمة‬
‫‪62‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬تأثير ا‪€‬محيط على أداء ا‪€‬منظمة‬
‫‪62‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تأثير حدة ا‪€‬منافسة بين ا‪€‬منافسين ا‪€‬حا‪€‬يين على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب الثالث‪:‬تأثير تهديد ا‪€‬منافسين ا‪€‬محتملين وا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬تأثير ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لزبائن وا‪€‬موردين على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‬
‫‪63‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬تأثير ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‬
‫‪64‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬تأثير ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لزبائن على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‬
‫‪65‬‬ ‫خاصة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب –أوماش‪-‬‬
‫‪67‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪68‬‬ ‫المبحث اأول‪ :‬تقديم عام لمؤسسة المطاحن ال برى للجنوب –أوماش‪-‬‬
‫‪68‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬ا‪€‬تعريف بمؤسسة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب‬
‫‪68‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬نشأة ا‪€‬مؤسسة وتطورها‬
‫‪69‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬ا‪€‬تعريف با‪€‬جانب ا‪€‬قانوني ‪€‬مؤسسة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب‬
‫‪70‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية وأهداف ا‪€‬مؤسسة‬
‫‪70‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬أهمية ا‪€‬مؤسسة‬
‫‪71‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬أهداف ا‪€‬مؤسسة‬
‫‪71‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬ا‪€‬هي‪₫‬ل ا‪€‬تنظيمي ‪€‬لمؤسسة‬
‫‪75‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬مؤسسة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب‬
‫‪76‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬اإطار المنهجي للدراسة‬
‫‪77‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬أدوات جمع ا‪€‬بيانات‬
‫‪77‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬ا‪€‬بيانات اأو‪€‬ية‬
‫‪78‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬ا‪€‬بيانات ا‪€‬ثانوية‬
‫‪78‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مجتمع‪ ،‬عينة وأداة ا‪€‬دراسة‬
‫‪78‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬مجتمع وعينة ا‪€‬دراسة‬
‫‪78‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬أداة ا‪€‬دراسة‬
‫‪79‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬ا‪€‬وصف ااحصائي ‪€‬عينة ا‪€‬دراسة‬
‫‪79‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬اأسا‪€‬يب ااحصائية ا‪€‬مستخدمة في ا‪€‬دراسة‬
‫‪80‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬ا‪€‬وصف ااحصائي ‪€‬لمتغيرات ا‪€‬شخصية ‪€‬عينة ا‪€‬دراسة‬
‫‪84‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثا‪€‬ث‪ :‬صدق وثبات أداة ا‪€‬دراسة‬
‫‪86‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل‪ ،‬تفسير النتائج واختبار الفرضيات‬
‫‪86‬‬ ‫المطلب اأول‪ :‬اختبار ا‪€‬توزيع ا‪€‬طبيعي‬
‫‪86‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل وتفسير نتائج ا‪€‬دراسة‬
‫‪86‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬تحليل وتفسير عبارات متغير ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬
‫‪95‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬تحليل وتفسير عبارات متغير اأداء اإستراتيجي‬
‫‪97‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار ا‪€‬فرضيات‬
‫‪97‬‬ ‫ا‪€‬فرع اأول‪ :‬ا‪€‬تأ‪₫‬د من صاحية ا‪€‬نموذج اختبار ا‪€‬فرضيات‬
‫‪98‬‬ ‫ا‪€‬فرع ا‪€‬ثاني‪ :‬اختبار ا‪€‬فرضيات‬
‫‪102‬‬ ‫خاصة الفصل‬

‫الخاتمة‬
‫‪104‬‬ ‫أوا‪ :‬النتائج‬
‫‪104‬‬ ‫‪ -2‬ا‪€‬نتائج ا‪€‬نظرية‬
‫‪106‬‬ ‫‪ -5‬ا‪€‬نتائج ا‪€‬تطبيقية‬
‫‪107‬‬ ‫قترحات‬
‫ثانيا‪ :‬اا ا‬
‫‪108‬‬ ‫ثالثا‪ :‬آفاق البحث‬

‫ق ائمة المراجع‬
‫‪110‬‬ ‫المراجع باللغة العربية‬
‫‪114‬‬ ‫المراجع باللغة اأجنبية‬

‫ق ائمة الماحق‬
‫‪117‬‬ ‫الملحق رقم (‪ :)1‬قائمة مح مي ااستمارة‬
‫‪118‬‬ ‫الملحق رقم (‪ :)2‬استمارة الدراسة‬
 ‫ق ائمة اأشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوا الشكل‬ ‫رقم الشكل‬ ‫الفصل‬

‫حواجز الدخول‬ ‫‪1.I‬‬
‫‪02‬‬
‫الفصل‬
‫‪00‬‬ ‫الخطر المزدوج للمنتجا البديل‬ ‫‪2.I‬‬
‫‪0‬‬ ‫نموذج بورتر للقوى التنافسي الخمس‬ ‫‪3.I‬‬ ‫اأول‬
‫‪4‬‬ ‫ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬مرتبطة باأداء‬ ‫‪1.II‬‬ ‫الفصل‬
‫‪5‬‬ ‫‪€‬وحة ا‪€‬قيادة اأو‪€‬ية‬ ‫‪2.II‬‬ ‫الثاني‬
‫‪72‬‬ ‫ا‪€‬هي‪₫‬ل ا‪€‬تنظيمي ‪€‬مؤسسة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب‬ ‫‪1.III‬‬
‫‪76‬‬ ‫ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬مؤسسة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب‬ ‫‪2.III‬‬
‫‪80‬‬ ‫توزيع أفراد ا‪€‬عينة حسب ا‪€‬جنس‬ ‫‪3.III‬‬ ‫الفصل‬
‫‪82‬‬ ‫توزيع أفراد ا‪€‬عينة حسب ا‪€‬عمر‬ ‫‪4.III‬‬ ‫الثالث‬
‫‪83‬‬ ‫توزيع أفراد ا‪€‬عينة حسب ا‪€‬مؤهل ا‪€‬علمي‬ ‫‪5.III‬‬
‫‪84‬‬ ‫توزيع أفراد ا‪€‬عينة حسب عدد سنوات ا‪€‬خبرة‬ ‫‪6.III‬‬
 ‫ق ائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوا الجدو‬ ‫رقم الجدو‬ ‫الفصل‬
‫‪30‬‬ ‫مقارنة بين أنماط ا‪€‬مسح ا‪€‬بيئي‬ ‫‪1.I‬‬ ‫الفصل‬
‫‪34‬‬ ‫عيوب ا‪€‬تحليل ا‪€‬تنافسي وا‪€‬نشاطات أو اإجراءات اإدارية‬ ‫‪2.I‬‬ ‫اأو‬
‫‪44‬‬ ‫إسهامات بعض ا‪₫€‬تاب وا‪€‬باحثين في مفهوم اأداء ااستراتيجي‬ ‫‪1.II‬‬
‫الفصل‬
‫‪49‬‬ ‫ا‪€‬فرق بين اأداء ا‪€‬ما‪€‬ي و اأداء ااستراتيجي‬ ‫‪2.II‬‬
‫الثاني‬
‫‪54‬‬ ‫ال ر بين القياس والتقييم‬ ‫‪3.II‬‬
‫‪69‬‬ ‫تش‪₫‬يلة منتجات ا‪€‬منظمة‬ ‫‪1.III‬‬
‫‪49‬‬ ‫درجات مقياس ‪€‬ي‪₫‬رت ا‪€‬خماسي‬ ‫‪2.III‬‬
‫‪79‬‬ ‫ا‪€‬حدود ا‪€‬دنيا وا‪€‬عليا ‪€‬مقياس ‪€‬ي‪₫‬رت ا‪€‬خماسي‬ ‫‪3.III‬‬
‫‪80‬‬ ‫توزيع أفراد ا‪€‬عينة حسب ا‪€‬جنس‬ ‫‪4.III‬‬
‫‪81‬‬ ‫توزيع أفراد ا‪€‬عينة حسب ا‪€‬عمر‬ ‫‪5.III‬‬
‫‪82‬‬ ‫توزيع أفراد ا‪€‬عينة حسب ا‪€‬مؤهل ا‪€‬علمي‬ ‫‪6.III‬‬
‫‪83‬‬ ‫توزيع أفراد ا‪€‬عينة حسب عدد سنوات ا‪€‬خبرة‬ ‫‪4.III‬‬
‫‪85‬‬ ‫نتائج اختبار ا‪€‬فا ‪₫‬رونباخ ‪€‬قياس ثبات ااستمارة‬ ‫‪8.III‬‬
‫‪86‬‬ ‫نتائج معامل اا‪€‬تواء‬ ‫‪9.III‬‬
‫‪87‬‬ ‫اتجاهات ا‪€‬مبحوثين با‪€‬نسبة ‪€‬عبارات بعد ا‪€‬منافسين ا‪€‬حا‪€‬يين‬ ‫‪10.III‬‬
‫الفصل‬
‫‪89‬‬ ‫اتجاهات ا‪€‬مبحوثين با‪€‬نسبة ‪€‬عبارات بعد ا‪€‬منافسين ا‪€‬محتملين‬ ‫‪11.III‬‬
‫الثالث‬
‫‪91‬‬ ‫اتجاهات ا‪€‬مبحوثين با‪€‬نسبة ‪€‬عبارات بعد ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة‬ ‫‪12.III‬‬
‫‪92‬‬ ‫اتجاهات ا‪€‬مبحوثين با‪€‬نسبة ‪€‬عبارات بعد ا‪€‬موردين‬ ‫‪13.III‬‬
‫‪93‬‬ ‫اتجاهات ا‪€‬مبحوثين با‪€‬نسبة ‪€‬عبارات بعد ا‪€‬زبائن‬ ‫‪14.III‬‬
‫اتجاهات ا‪€‬مبحوثين با‪€‬نسبة ‪€‬عبارات متغير تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‬
‫‪95‬‬ ‫‪15.III‬‬
‫‪€‬بورتر‬
‫‪96‬‬ ‫اتجاهات ا‪€‬مبحوثين با‪€‬نسبة ‪€‬عبارات متغير اأداء اإستراتيجي‬ ‫‪16.III‬‬
‫تحليل اانحدار ‪€‬لتباين ‪€‬لتأ‪₫‬د من صاحية ا‪€‬نموذج اختبار‬
‫‪97‬‬ ‫‪14.III‬‬
‫ا‪€‬فرضية ا‪€‬رئيسية‬
‫نتائج تحليل اانحدار ا‪€‬متعدد اختبار أبعاد تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‬
‫‪98‬‬ ‫‪18.III‬‬
‫‪€‬بورتر على اأداء اإستراتيجي‬
 ‫مقدمة‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫شهد ا‪€‬عا‪€‬م وا يزال يشهد تحوات وتطورات ‪₫‬بيرة وفي جميع ا‪€‬مجاات‪ ،‬خاصة ااقتصادية منها‪ ،‬من‬
‫ارتفاع ملحوظ في عدد ا‪€‬مؤسسات على اختاف مجاات نشاطها واشتداد ا‪€‬منافسة بينها‪ ،‬إ‪€‬ى ا‪€‬عو‪€‬مة ونقل‬
‫ا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجيا‪₫ .‬لها عوامل أدت با‪€‬منظمة ا‪€‬معاصرة بمختلف تخصصاتها إ‪€‬ى ا‪€‬بحث عن ا‪€‬مداخل اإستراتيجية‬
‫ا‪€‬تي تم‪₫‬نها من مواجهة هذ₲ ا‪€‬تحديات‪.‬‬
‫و‪€‬عل ا‪€‬مدخل اإستراتيجي اأ‪₫‬ثر فعا‪€‬ية من بين هذ₲ ا‪€‬مداخل هو فهم ا‪€‬منظمة ‪€‬محيطها ا‪€‬خارجي‪،‬‬
‫ا‪€‬بعيد منه وا‪€‬قريب‪ .‬وعند ا‪€‬حديث عن ا‪€‬محيط ا‪€‬قريب فإن ا‪€‬تف‪₫‬ير يقودنا إ‪€‬ى ا‪€‬تطرق إ‪€‬ى موقع ا‪€‬منظمة ضمن‬
‫مجموعة من ا‪€‬عوامل ذات ا‪€‬تأثير ا‪€‬مباشر عليها ‪₫‬منافسيها ا‪€‬حا‪€‬يين ا‪€‬مرتقبين‪ ،‬مورديها و‪₫‬ذا عمائها وغيرها من‬
‫ا‪€‬عوامل ا‪€‬تي تش‪₫‬ل في مجموعها ا‪€‬محيط ا‪€‬خاص با‪€‬منظمة أو ما يصطلح عليه با‪€‬محيط ا‪€‬تنافسي ا‪€‬ذي يضم‬
‫مجموعة من ا‪€‬قوى هي ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‪.‬‬

‫إن هاته اأخيرة و‪₫‬غيرها من ا‪€‬قوى فرضت على ا‪€‬منظمات مجموعة من ا‪€‬تحديات‪ ،‬بفعل ا‪€‬تغيرات‬
‫وا‪€‬تحوات ا‪€‬هامة فيها‪ ،‬دفعت ب ا‪€‬مسيرين إ‪€‬ى إعطاء أهمية متزايدة ‪€‬تحليلها وا‪€‬تعرف على ما تنطوي عليه من‬
‫فرص اقتناصها وتحديات ‪€‬تجنبها‪ ،‬متفادين بذ‪€‬ك اأسا‪€‬يب ا‪€‬تقليدية ا‪€‬معتمدة على ا‪€‬خبرة واأح‪₫‬ام ا‪€‬شخصية‬
‫وا‪€‬تي ‪€‬م تعد تعطي ثمارها‪ .‬ذ‪€‬ك أن نتائج هذا ا‪€‬تحليل تعد ر‪₫‬يزة أساسية ‪€‬لح‪₫‬م على ا‪€‬عديد من ا‪€‬جوانب في‬
‫نتائج ا‪€‬منظمة أبرزها اأداء‪.‬‬

‫ويعد اأداء من بين أبرز ا‪€‬مؤشرات ا‪€‬تي تعبر عن مدى نجاح أو فشل ا‪€‬منظمة في أعما‪€‬ها‪ ،‬حيث‬
‫أصبح من أهم ا‪€‬مصطلحات ا‪€‬تي ا تغيب عن أدبيات ا‪€‬تسيير‪ ،‬وقد أضحى ااهتمام ا‪€‬رئيسي ‪€‬لمسيرين ا‪€‬ذين‬
‫عملوا على تحسينه من أجل تحقيق اأهداف ا‪€‬مسطرة‪ .‬وأن هذ₲ اأخيرة تنقسم هذ₲ من ا‪€‬ناحية ا‪€‬زمنية إ‪€‬ى‬
‫قصيرة ‪،‬متوسطة وطويلة ا‪€‬مدى ارتبط مفهوم اأداء بمدى تحقيق هذ₲ اأهداف‪ ،‬فنجد أن ا‪€‬نتائج ا‪€‬ما‪€‬ية غلبت‬
‫على تقييم اأداء ا‪€‬مرتبط باأهداف قصيرة ومتوسطة اأجل ‪€‬يعبر عن هذ₲ ا‪€‬نتائج باأداء ا‪€‬ما‪€‬ي أو ا‪€‬تشغيلي‪،‬‬
‫أما مدى مطابقة ا‪€‬نتائج ا‪€‬متحققة ‪€‬أهداف طويلة اأجل أو اأهداف اإستراتيجية فيعبر عنه باأداء‬
‫اإستراتيجي‪ .‬و‪€‬ذ‪€‬ك جاءت هذ₲ ا‪€‬دراسة من أجل ا‪€‬تعمق في دراسة اأداء ااستراتيجي وا‪€‬تعرف على تأثير‬
‫تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية عليه من خال معا‪€‬جة اإش‪₫‬ا‪€‬ية ا‪€‬موا‪€‬ية‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -1‬إش الية الدراسة‬

‫أ‪ -‬اإش الية الرئيسية‪:‬‬
‫إن دراسة ا‪€‬عاقة ا‪€‬موجودة بين ا‪€‬منظمة و محيطها ت‪₫‬تسي أهمية با‪€‬غة‪ ،‬سواء من حيث ا‪€‬جوانب‬
‫ا‪€‬نظرية أو حتى ا‪€‬تطبيقية‪ .‬فهذ₲ ا‪€‬عاقة هي عاقة تباد‪€‬ية‪ ،‬حيث تؤثر ا‪€‬منظمة على محيطها فهي تفي بجزء‬
‫من احتياجات ا‪€‬محيط وا‪€‬مجتمع من سلع وخدمات‪ ،‬أما ا‪€‬محيط فيؤثر على سلوك ا‪€‬منظمة وبا‪€‬تا‪€‬ي على أدائها‬
‫خاصة في ا‪€‬مدى ا‪€‬طويل‪.‬‬
‫وبناء على هذا ا‪€‬طرح نطرح ا‪€‬تساؤل ا‪€‬رئيسي ا‪€‬تا‪€‬ي‪:‬‬

‫هل يوجد أثر لتحليل القوى التنافسية لبورتر على اأداء اإستراتيجي للمنظمة؟‬

‫ب‪ -‬التساؤات الفرعية‪:‬‬

‫مما سبق يم‪₫‬ن ا‪€‬تعرف على مضامين اإش‪₫‬ا‪€‬ية من خال طرح ا‪€‬تساؤات ا‪€‬فرعية ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬
‫✍ هل يوجد أثر ‪€‬حدة ا‪€‬منافسة بين ا‪€‬منافسين ا‪€‬حا‪€‬يين ‪€‬لمنظمة على أدائها اإستراتيجي؟‬

‫✍ هل يوجد أثر ‪€‬تهديد دخول منافسين جدد في ا‪€‬صناعة ا‪€‬تي تنشط فيها ا‪€‬منظمة على أدائها‬
‫اإستراتيجي؟‬
‫✍ هل يوجد أثر ‪€‬تهديد ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة؟‬

‫✍ هل يوجد أثر ‪€‬لقوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة؟‬

‫✍ هل يوجد أثر ‪€‬لقوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لزبائن على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة؟‬

‫‪ -2‬فرضيات الدراسة‬
‫أ‪ -‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو دا‪€‬ة احصائية ‪€‬تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة عند مستوى‬

‫دا‪€‬ة ‪.0.05‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫ب‪ -‬الفرضيات الفرعية‬

‫الفرضية الفرعية اأولى‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو دا‪€‬ة احصائية ‪€‬حدة ا‪€‬منافسة بين ا‪€‬منافسين ا‪€‬حا‪€‬يين على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‬
‫عند مستوى دا‪€‬ة ‪.0.05‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو دا‪€‬ة احصائية ‪€‬تهديد ا‪€‬منافسين ا‪€‬محتملين على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة عند مستوى‬
‫ا‪€‬دا‪€‬ة ‪.0.05‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو دا‪€‬ة احصائية ‪€‬تهديد ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة عند مستوى‬
‫ا‪€‬دا‪€‬ة ‪.0.05‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو دا‪€‬ة احصائية ‪€‬لقوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة عند مستوى‬

‫ا‪€‬دا‪€‬ة ‪.0.05‬‬
‫الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو دا‪€‬ة احصائية ‪€‬لقوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لزبائن على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة عند مستوى‬

‫ا‪€‬دا‪€‬ة ‪.0.05‬‬
‫‪ -3‬أهمية الدراسة‬
‫تستمد هذ₲ ا‪€‬دراسة أ هميتها ا‪€‬علمية من خال أهمية ا‪€‬موضوع ا‪€‬ذي تتناو‪€‬ه‪₫ ،‬ونه من أهم ا‪€‬مواضيع ا‪€‬تي‬
‫حظيت وا تزال تحظى باهتمام با‪€‬غ ‪€‬دى رواد هذا ا‪€‬مجال‪ ،‬حيث أن نمو ا‪€‬مجتمعات وتطور منظماتها‬
‫واستمرارها يعتمد بش‪₫‬ل ‪₫‬بير على ا‪€‬ت‪₫‬يف مع ا‪€‬قوى ا‪€‬قريبة منها وذات ا‪€‬تأثير ا‪€‬مباشر عليها أي ا‪€‬قوى‬
‫ا‪€‬تنافسية‪ ،‬وما يزيد هذ₲ ا‪€‬دراسة أهمية هو محاو‪€‬ة ا‪₫€‬شف عن أثر تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر على اأداء‬
‫اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة ‪.‬محاو‪€‬ة بذ‪€‬ك تسليط ا‪€‬ضوء على أرض ا‪€‬واقع من خال ماحظة واقع تحليل ا‪€‬قوى‬
‫ا‪€‬تنافسية في منظمة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب‪ -‬أوماش‪ -‬و ‪₫‬يفية تأثير₲ على أدائها اإستراتيجي‪.‬‬

‫ت‬
 ‫مقدمة‬

‫الدرسة‬
‫‪ -4‬أهداف ا‬
‫تهدف هذ₲ ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى‪:‬‬
‫‪ ‬ا‪€‬تعرف على ا‪€‬خلفية ا‪€‬نظرية ‪€‬تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر واأداء اإستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬ا‪€‬تعرف إ‪€‬ى مدى تأثير تهديد ا‪€‬منافسين ا‪€‬حا‪€‬يين‪ ،‬ا‪€‬محتملين و‪₫‬ذا ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة على اأداء‬
‫اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ا‪€‬وصول إ‪€‬ى مدى تأثير ‪₫‬ل من ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين وا‪€‬زبائن على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬و‪₫‬ذا ا‪€‬تعرف على واقع تطبيق تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية في مؤسسة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب ومدى تأثير‬
‫هذا ا‪€‬تحليل على أدائها اإستراتيجي‪.‬‬

‫‪ -5‬منهج الدراسة‬
‫ا‪€‬منهج عبارة عن مجموعة من اإجراءات ا‪€‬ذهنية ا‪€‬تي يت مثلها ا‪€‬باحث مقدما ‪€‬عمية ا‪€‬معرفة ا‪€‬تي سيقبل‬
‫عليها‪ ،‬من أجل ا‪€‬توصل إ‪€‬ى حقيقة ا‪€‬مادة ا‪€‬تي يستهدفها‪.‬‬
‫ومن أجل دراسة اإش‪₫‬ا‪€‬ية موضوع ا‪€‬بحث‪ ،‬وتحليل أبعادها‪ ،‬جوانبها‪ ،‬ونتائجها‪ ،‬واإجابة على تساؤاتها‪،‬‬
‫واثبات صحة ا‪€‬فرضيات من عدمها‪ ،‬تمت ا‪€‬دراسة بااعتماد على ا‪€‬منهجين ا‪€‬وصفي و ا‪€‬تحليلي إبراز أهم‬
‫ا‪€‬مفاهيم واأدوات وا‪€‬مقاربات ا‪€‬مرتبطة با‪€‬موضوع واإ‪€‬مام بها ‪€‬تحويلها إ‪€‬ى ‪₫‬م معرفي يم‪₫‬ن ااستفادة منه‪،‬‬
‫ومنها ا‪€‬تح‪₫‬م في ا‪€‬موضوع بغية ا‪€‬مرور ‪€‬لجانب ا‪€‬تطبيقي‪ ،‬ا‪€‬ذي ‪₫‬ان بمؤسسة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب‪،‬‬
‫و‪₫‬ان عبارة عن دراسة حا‪€‬ة إضافة إ‪€‬ى ا‪€‬جمع بين ا‪€‬منهجين ا‪€‬سابقين محاو‪€‬ة بذ‪€‬ك إسقاط ما جاء في‬
‫سابقا‪.‬‬
‫ا‪€‬جانب ا‪€‬نظري على هذ₲ ا‪€‬مؤسسة ااقتصادية‪ ،‬و تبيان مدى استخدام ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬واردة ً‬
‫‪ -6‬حدود الدراسة‬
‫نميز في هذ₲ ا‪€‬دراسة بين ا‪€‬حدود ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬
‫‪ ‬الحد الموضوعي‪ :‬ر‪₫‬زت هذ₲ ا‪€‬دراسة على في جانبها ا‪€‬موضوعي على توضيح ا‪€‬عاقة بين تحليل‬

‫ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬لمنظمة وأدائها اإستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬الحد الم اني‪ :‬تم اختيار مؤسسة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب ‪₫‬منظمة ناشطة في قطاع يتميز با‪€‬منافسة‬

‫وا‪€‬تغير ا‪€‬بيئي ا‪€‬مستمر‪.‬‬

‫‪ ‬الحد الزماني‪ :‬تمت ا‪€‬دراسة في ا‪€‬سداسي ا‪€‬ثاني من ا‪€‬سنة ا‪€‬جامعية ‪5825/5825‬‬

‫ث‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -7‬نموذج الدراسة‬
‫من خال ما تقدم و ‪₫‬ذا متغيرات ا‪€‬بحث حاو‪€‬نا وضع نموذج ‪€‬متغيرات ا‪€‬دراسة‪:‬‬
‫الش ل (‪ :)1‬نموذج الدراسة‬

‫ا‪€‬متغير ا‪€‬تابع‬ ‫ا‪€‬متغير ا‪€‬مستقل‬

‫اأداء اإستراتيجي‬ ‫القوى التنافسية لبورتر‬

‫المنافسون الحاليون‬
‫اأداء المالي‬ ‫المنافسون المحتملون‬
‫اأداء التشغيلي‬ ‫المنتجات البديلة‬
‫اأداء التنافسي‬ ‫الموردون‬
‫الزبائن‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد ا‪€‬طا‪€‬بة‬

‫‪ -8‬التعريف ااجرائي لمتغيرات الدراسة‬

‫تتناول هاته ا‪€‬دراسة ا‪€‬مصطلحات ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬

‫التنافسية‪ :‬تنافسية ا‪€‬منظمة تعبر عن مدى استعدادها أو قدرتها على مواجهة ا‪€‬منافسة ا‪€‬موجودة في ا‪€‬سوق‪ ،‬في‬

‫ظل ا‪€‬ظروف ا‪€‬مناسبة‪ ،‬فتنافسية ا‪€‬منظمة تتميز باختيار استراتيجية مناسبة تعمل على حشد وظائف ا‪€‬منظمة‬
‫بطريقة تحافظ بها على وضعية تنافسية في ا‪€‬سوق‪ .‬هذ₲ ا‪€‬وضعية هي ا‪€‬تي توفر ‪€‬لمنظمة ا‪€‬عناصر ا‪€‬محددة‬
‫أدائها‪.‬‬

‫القوى التنافسية لبورتر‪ :‬هي مجموعة من ا‪€‬قوى ذات ا‪€‬تأثير ا‪€‬مباشر على ا‪€‬منظمة‪ ،‬هناك من يسميها ا‪€‬محيط‬

‫ا‪€‬قريب أو ا‪€‬مباشر ‪₫‬ون تأثيرها على ا‪€‬منظمات يعتبر تأثي ار متفاوتا‪ .‬ويعتبر بورتر من أهم ا‪€‬رواد في مجال‬
‫اإستراتيجية ا‪€‬ذين تطرقوا إ‪€‬ى هذ₲ ا‪€‬قوى حيث جمعها في خمس قوى أساسية هي‪ :‬ا‪€‬منافسون في ا‪€‬صناعة أو‬
‫ا‪€‬منافسون ا‪€‬حا‪€‬يون‪ ،‬ا‪€‬منافسون ا‪€‬محتملون‪ ،‬ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة‪ ،‬ا‪€‬زبائن وا‪€‬موردون‪.‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬

‫تحليل القوى التنافسية‪ :‬عملية إجراء فحص ‪€‬لقوى ا‪€‬تنافسية عن طريق ا‪€‬دراسة ا‪€‬تفصيلية ‪€‬لمعلومات ‪€‬فهم‬

‫مد‪€‬واتها وتحديد اتجاهاتها وبا‪€‬تا‪€‬ي ا‪€‬تعرف على ا‪€‬فرص ا‪€‬تي يم‪₫‬ن ‪€‬لمنظمة اقتناصها و‪₫‬ذا ا‪€‬تهديدات ا‪€‬تي‬
‫تواجهها وا‪€‬عمل على تجنبها‪.‬‬

‫اأداء‪ :‬يع‪₫‬س مدى نجاح ا‪€‬منظمة في نشاطها ويتوقف على ا‪€‬تمثيات ا‪€‬ذهنية ا‪€‬تي نتصورها عن هذا ا‪€‬نجاح‬

‫وعن اأطراف ا‪€‬فاعلة في ا‪€‬منظمة ‪₫₫‬ل‪€ .‬ذ‪€‬ك فهو يعا‪€‬ج انطاقا من ا‪€‬وسائل وا‪€‬عمليات ا‪€‬تي يقتضيها بلوغ هذ₲‬
‫اأهداف‪.‬‬

‫اأداء اإستراتيجي‪ :‬اأداء من ا‪€‬منظور اإستراتيجي يرتبط ارتباطا وثيقا با‪€‬قدرة ا‪€‬تنافسية وا‪€‬تموقع –حاض ار‬
‫ومستقبا‪ -‬ويعبر عن قدرة ا‪€‬منظمة على ااستمرار با‪€‬ش‪₫‬ل ا‪€‬مرغوب فيه في سوق تنافسية متطورة‪ ،‬أي بتحقيق‬
‫ا‪₫€‬فاءة وا‪€‬فعا‪€‬ية في نفس ا‪€‬وقت‪ .‬وبا‪€‬تا‪€‬ي فهو يع‪₫‬س قدرة ا‪€‬منظمة على تفعيل استراتيجياتها‪ ،‬ومواجهة ا‪€‬قوى‬
‫ا‪€‬تنافسية وبذ‪€‬ك فاأداء اإستراتيجي يغطي تحقيق اأهداف‪ ،‬استخدام ا‪€‬موارد‪ ،‬أمثلية ا‪€‬عمليات ا‪€‬داخلية وارضاء‬
‫اأطراف ا‪€‬فاعلة في ا‪€‬منظمة‪₫ .‬ما أنه يعا‪€‬ج مدى دنو ا‪€‬منظمة من ا‪€‬وضعيات ا‪€‬تي رسمتها ‪€‬نفسها في‬
‫ا‪€‬مستقبل‪ ،‬وبا‪€‬تا‪€‬ي مدى نجاح استراتيجياتها‪.‬‬

‫‪ –9‬هي ل الدراسة‪:‬‬
‫من أجل تحقيق أهداف ا‪€‬د ارسة‪ ،‬قمنا بتقسيمها إ‪€‬ى ثاث فصول‪ ،‬فصليين نظريين وفصل تطبيقي‪ .‬حيث‬
‫خصص ا‪€‬فصل اأول وا‪€‬ثاني ‪€‬إ‪€‬مام بمختلف ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬نظرية ا‪€‬تي تخص ‪₫‬ا من ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬
‫واأداء اإستراتيجي على ا‪€‬توا‪€‬ي‪ ،‬بينما خصصنا ا‪€‬فصل ا‪€‬ثا‪€‬ث ‪€‬دراسة حا‪€‬ة منظمة ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب‬
‫–أوماش‪.-‬‬
‫ففي ا‪€‬فصل اأول تطرقنا إ‪€‬ى تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر حيث جاء ا‪€‬مبحث اأول منه ‪€‬يتناول اإطار‬
‫ا‪€‬مفاهيمي ‪€‬لتنافسية من مفهومها‪ ،‬أهميتها‪ ،‬أسبابها وأنواعها و‪₫‬ذ‪€‬ك اإست ارتيجيات ا‪€‬تنافسية ا‪€‬تي قدمها بورتر‪ ،‬ثم‬
‫تا₲ ا‪€‬مبحث ا‪€‬ثاني ‪€‬نتعمق من خا‪€‬ه في إسهامات بورتر في مجال ا‪€‬تنافسية ونتعرف على ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‬
‫ا‪€‬خمس ا‪€‬تي جاء بها وا‪€‬تي تتمثل في ا‪€‬منافسين ا‪€‬حا‪€‬يين‪ ،‬ا‪€‬منافسين ا‪€‬محتملين‪ ،‬ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة‪ ،‬ا‪€‬زبائن‬
‫وا‪€‬موردين‪ .‬ثم ‪₫‬ان من ا‪€‬ضروري ا‪€‬تعرف على تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر وهو ماتم من خال ا‪€‬مبحث ا‪€‬ثا‪€‬ث‬
‫ا‪€‬ذي تناو‪€‬نا فيه إ‪€‬ى فهوم ا‪€‬تحليل‪ ،‬أهميته‪ ،‬أهدافه وأسا‪€‬يبه‪.‬‬

‫ح‬
 ‫مقدمة‬
‫أما ا‪€‬فصل ا‪€‬ثاني فقد قسم إ‪€‬ى أربعة مباحث‪ ،‬تناو‪€‬نا في ا‪€‬مبحث اأول اإطار ا‪€‬مفاهيمي أداء‬
‫ا‪€‬منظمة من تطور ‪€‬ف‪₫‬رة اأداء‪ ،‬مفهوم أداء ا‪€‬منظمة‪ ،‬خصائصه وا‪€‬عوامل ا‪€‬مؤثرة فيه‪ ،‬ثم تطرقنا في ا‪€‬مبحث‬
‫ا‪€‬ثاني إ‪€‬ى ماهية اأداء اإستراتيجي من مفهوم‪ ،‬أهمية‪ ،‬وأبعاد‪€ .‬يأتي ا‪€‬مبحث ا‪€‬ثا‪€‬ث مخصصا ‪€‬قياس اأداء‬
‫اإستراتيجي ‪ .‬أما ا‪€‬مبحث ا‪€‬رابع فقد أخذ على عاتقه دراسة أثر تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية على اأداء اإستراتيجي‬
‫‪€‬لمنظمة‪.‬‬

‫وبا‪€‬نسبة ‪€‬لفصل ا‪€‬ثا‪€‬ث ‪ ،‬تطرقنا من خا‪€‬ه إ‪€‬ى دراسة أثر تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر على اأداء‬
‫اإستراتيجي من وجهة نظر إطارات ا‪€‬مطاحن ا‪₫€‬برى ‪€‬لجنوب –أوماش‪.-‬‬

‫‪ -10‬الدراسات السابقة‬
‫بهدف تعزيز مخطط ا‪€‬دراسة وفرضياتها وأهدافها‪ ،‬تم ا‪€‬تطرق ‪€‬عدد من ا‪€‬دراسات ا‪€‬تي تخص موضوعنا‬
‫وقوفا على مضامينها ومد‪€‬واتها ا‪€‬منهجية‪ ،‬فضا عن مامستها على نحو مباشر وغير مباشر ‪€‬متغيرات دراستنا‬
‫ا‪€‬حا‪€‬ية وأبعادها‪ .‬إذ أن ا‪€‬جهود ا‪€‬بحثية ا‪€‬تي تناو‪€‬ت موضوعات تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر واأداء‬
‫اإستراتيجي جاءت بش‪₫‬ل منفصل من حيث معا‪€‬جة ااش‪₫‬ا‪€‬يات وا‪€‬ظواهر في بيئات وميادين مختلفة وعلى هذا‬
‫ا‪€‬نحو تسعى دراستنا إ‪€‬ى بلورة ا‪€‬منظور ا‪€‬بحثي ‪₫€‬ل من ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر واأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمات‪.‬‬
‫وفي هذا ا‪€‬سياق سنستعرض أهم ما استطعنا ا‪€‬حصول عليه من ا‪€‬دراسات ذات ا‪€‬صلة وفقا ‪€‬تسلسلها ا‪€‬زمني‬
‫على ا‪€‬نحو ا‪€‬تا‪€‬ي‪:‬‬
‫أوا‪ :‬الدراسات المتعلقة بتحليل القوى التنافسية لبورتر‬

‫أ‪ -‬دراسة بوقصبة شريف‪ :‬دور تحليل البيئة الخارجية لمنظمة اقتصادية في تقييم خيارها اإستراتيجي‬
‫(دراسة حالة شر ة سونطراك –الجزائر‪ ،)-‬مذ رة ماجستير في اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬غير‬
‫لية العلوم ااقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس رة‪،‬‬ ‫منشورة‪،‬‬
‫‪.2119/2118‬‬

‫هدفت هذ₲ ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى تحديد ا‪€‬دور ا‪€‬ذي يلعبه تحليل ا‪€‬بيئة ا‪€‬خارجية في تقييم ا‪€‬خيار اإستراتيجي‬
‫‪€‬لمؤسسة ااقتصادية متخذة من مؤسسة سونطراك –ا‪€‬جزائر‪₫ -‬حا‪€‬ة ‪€‬لدراسة‪ ،‬وهدفت ا‪€‬دراسة أيضا‪ ،‬وعلى غرار‬
‫ا‪€‬دراسات اأخرى‪ ،‬إ‪€‬ى استجاء ا‪€‬غموض حول تحليل ا‪€‬بيئة ا‪€‬خارجية ‪€‬لمؤسسة ااقتصادية وا‪€‬خيارات‬
‫اإستراتيجية ا‪€‬تي تمل‪₫‬ها عن طريق تحليل نظري ‪€‬مجموعة من ا‪€‬عناصر ا‪€‬متعلقة ب‪₫‬ل متغير‪ .‬واهتمت ا‪€‬دراسة‬

‫خ‬
 ‫مقدمة‬
‫أيضا بتحليل ا‪€‬بيئة ا‪€‬خارجية ‪€‬لمؤسسة محل ا‪€‬دراسة مستخدمة في ذ‪€‬ك ا‪€‬معلومات ا‪€‬تي تم ا‪€‬حصول عليها‪ ،‬حيث‬
‫حللت ا‪€‬بيئة ا‪€‬خارجية ا‪€‬عامة بم‪₫‬وناتها وعواملها ا‪€‬سياسية‪ ،‬ااقتصادية‪ ،‬ا‪€‬ثقافية‪ ،‬ااجتماعية واإي‪₫‬و‪€‬وجية‪،‬‬
‫وتطرقت في تحليل ا‪€‬بيئة ا‪€‬خاصة إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬قوى هي‪ :‬ا‪€‬ممو‪€‬ون‪ ،‬ا‪€‬وسطاء‪ ،‬ا‪€‬عماء‪ ،‬ا‪€‬موردون‬
‫وا‪€‬منافسون‪ .‬أما فيما يخص ا‪€‬خيارات اإستراتيجية ‪€‬لمؤسسة فإن ا‪€‬مؤسسة محل ا‪€‬دراسة تهتم باتباع خيار ا‪€‬نمو‬
‫وا‪€‬توسع على ا‪€‬مستوى ا‪€‬عام‪ ،‬أين تعتمد على استراتيجيات ا‪€‬تنويع ا‪€‬مترابط با‪€‬نسبة أنشطتها ا‪€‬رئيسية وا‪€‬تنويع‬
‫غير ا‪€‬مترابط با‪€‬نسبة ‪€‬أنشطة ا‪€‬مستحدثة‪₫ ،‬ما انتهجت خيار ا‪€‬ت‪₫‬امل ا‪€‬ذي اتخذ أش‪₫‬اا عديدة ‪₫‬ا‪€‬شرا‪₫‬ة وا‪€‬شراء‪.‬‬
‫أما على مستوى وحدات اأعمال فإنها تنتهج خيار ا‪€‬سيطرة عن طريق ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف وخيار ا‪€‬تميز‪.‬‬

‫وتوصلت ا‪€‬دراسة في اأخير إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬نتائج أهمها أن عملية تحليل ا‪€‬بيئة ا‪€‬خارجية ‪€‬لمؤسسة‬
‫ااقتصادية هي عملية مستمرة باستمرار تغير وتعقد هذ₲ ا‪€‬بيئة‪₫ ،‬ما أن عملية تشخيص ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات يجب‬
‫أن تحظى بنوع من ااهتمام وذ‪€‬ك أهمية نتائج هذا ا‪€‬تشخيص‪ .‬إا أن هذا اأخير ‪€‬يس ‪₫‬افيا إن ‪€‬م ي‪₫‬ن مرفقا‬
‫بسعي نحو توجيه استراتيجيات ا‪€‬مؤسسة من أجل ااستفادة من نتائج هذا ا‪€‬تشخيص عن طريق اغتنام ا‪€‬فرص‬
‫واجتناب ا‪€‬تهديدات‪.‬‬

‫ب‪ -‬دراسة أحمد بن مويزة‪ :‬التحليل التنافسي ودور في إعداد اإستراتيجية التسويقية بالمؤسسة‬
‫ااقتصادية (دراسة حالة المجمع الصناعي صيدال)‪ ،‬مذ رة ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬غير منشورة‪،‬‬
‫لية العلوم ااقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪،‬‬
‫‪2116/2115‬‬

‫حاو‪€‬ت هذ₲ ا‪€‬دراسة ا‪€‬تعرف على مدى مساهمة ا‪€‬تحليل ا‪€‬تنافسي في إعداد اإست ارتيجية ا‪€‬تسويقية‬
‫با‪€‬مؤسسة ااقتصادية ا‪€‬جزائرية‪ ،‬حيث هدفت إ‪€‬ى ا‪€‬تعرف على اإطار ا‪€‬نظري ‪€‬إستراتيجية ا‪€‬تسويقية‪ ،‬مراحل‬
‫إعدادها وعملياتها إضافة إ‪€‬ى ا‪€‬تعرف على تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية و‪₫‬يف يم‪₫‬ن ااستفادة منها في تحديد‬
‫استراتيجية تسويقية ناجحة‪.‬‬

‫ومن أجل دراسة اإش‪₫‬ا‪€‬ية موضوع ا‪€‬بحث‪ ،‬وتحليل أبعادها‪ ،‬جوانبها‪ ،‬ونتائجها‪ ،‬واإجابة على تساؤات‬
‫اإش‪₫‬ا‪€‬ية‪ ،‬واثبات صحة ا‪€‬فرضيات من عدمها‪ ،‬تمت ا‪€‬دراسة بااعتماد على ا‪€‬منهجين ا‪€‬وصفي و ا‪€‬تحليلي‬
‫إبراز أهم ا‪€‬مفاهيم واأدوات وا‪€‬مقاربات ا‪€‬مرتبطة با‪€‬موضوع واإ‪€‬مام بها‪ ،‬ومنها ا‪€‬تح‪₫‬م في ا‪€‬موضوع بغية‬
‫ا‪€‬مرور ‪€‬لجانب ا‪€‬تطبيقي‪ ،‬ا‪€‬ذي ‪₫‬ان بمجمع صيدال‪ ،‬و‪₫‬ان عبارة عن دراسة حا‪€‬ة إضافة إ‪€‬ى ا‪€‬جمع بين‬

‫د‬
 ‫مقدمة‬
‫ا‪€‬منهجين ا‪€‬سابقين محاو‪€‬ة بذ‪€‬ك إسقاط ما جاء في ا‪€‬جانب ا‪€‬نظري على هذ₲ ا‪€‬مؤسسة ااقتصادية‪ ،‬و تبيان مدى‬
‫سابقا‪.‬‬
‫استخدام ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬واردة ً‬

‫‪€‬تصل ا‪€‬دراسة بعد ذ‪€‬ك إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬نتائج يم‪₫‬ن ا‪€‬تطرق إ‪€‬يها في ا‪€‬نقاط ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬

‫‪ -‬تعبر اإستراتيجية ا‪€‬تسويقية عن مجموعة عمليات‪ ،‬ومراحل متتا‪€‬ية‪ ،‬فنجد أنها مجموعة ا‪€‬مراحل ا‪€‬تي‬
‫تبدأ با‪€‬تحليل ا‪€‬بيئي أي ‪₫‬شف ا‪€‬فرص و ا‪€‬تهديدات‪ ،‬نقاط ا‪€‬قوة و ا‪€‬ضعف ‪€‬لمؤسسة و‪€‬لمنافس‪ ،‬وهذا ‪€‬تحديد‬
‫اإستراتيجية ا‪€‬واجب إتباعها وذ‪€‬ك بموائمة ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات ‪€‬نقاط ا‪€‬قوة وا‪€‬ضعف‪ ،‬وهي مرحلة في غاية‬
‫اأهمية ‪₫€‬ل ا‪€‬مراحل ا‪€‬قادمة‪ ،‬إذ تتضمن تحليل ا‪€‬بيئة‪ ،‬تحليل ا‪€‬سوق وتوجهاتها‪ ،‬تحليل أداءات ا‪€‬مؤسسة‪ ،‬واأهم‬
‫من ذ‪€‬ك تحليل ا‪€‬منافسة‪ .‬وا‪€‬مرحلة ا‪€‬ثانية هي تحديد اأهداف ا‪€‬واجبة ا‪€‬تحقيق سواء ما تعلق بأهداف ا‪€‬مردودية‪،‬‬
‫ا‪€‬عائد على ااستثمار‪ ،‬أهداف ا‪€‬حجم أو حصة ا‪€‬سوق ‪ .‬ويعتبر إعداد مخططات اأعمال ا‪€‬خاصة بعناصر‬
‫ا‪€‬مزيج ا‪€‬تسويقي بمثابة استراتيجيات أساسية في إعداد اإستراتيجية ا‪€‬تسويقية ‪ ،‬و‪₫€‬ي نصل إ‪€‬ى اأهداف‬
‫ا‪€‬مسطرة في هذ₲ اإستراتيجية وجب ا‪€‬قيام برقابتها و مراجعتها من حين آخر‪ .‬وتعبر اإستراتيجية ‪₫‬ذ‪€‬ك عن‬
‫مجموعة عمليات تبدأ بتجزئة ا‪€‬سوق إ‪€‬ى أسواق فرعية تستطيع خدمتها و تغطيتها وضمان ا‪€‬تنافس بداخلها‪،‬‬
‫وهذا من خال استهدافها بمزيج تسويقي مائم مناسب ‪₫€‬ل جزء سوقي بغية ا‪€‬وصول إ‪€‬ى موقع متميز داخل هذ₲‬
‫اأجزاء ا‪€‬سوقية‪ ،‬ونجد أن هذ₲ ا‪€‬عمليات هي صلب اإستراتيجية ا‪€‬تسويقية؛‬
‫‪ -‬ينطوي فهم تواجد ا‪€‬مؤسسة في ا‪€‬سوق على قدراتها و ميزاتها ا‪€‬تنافسية‪ ،‬يساعدها في ذ‪€‬ك بعض اأدوات‬
‫وا‪€‬مقاربات استقصاء ا‪€‬وضعية ا‪€‬تنافسية ‪€‬لمؤسسة‪ ،‬وفهم وضعية ا‪€‬منافسين‪ .‬وا‪€‬غرض من تحليل ا‪€‬منافسة هو‬
‫ا‪€‬تعرف على أهداف ا‪€‬منافسين‪ ،‬نقاط قوتهم و ضعفهم‪ ،‬فا‪€‬تفوق على ا‪€‬منافسين يظهر من خال ا‪€‬ميزة ا‪€‬تنافسية‬
‫ا‪€‬تي تمتل‪₫‬ها ا‪€‬مؤسسة وعلى قدراتها و إم‪₫‬انياتها ا‪€‬داخلية‪ ،‬حيث نجد أن هذ₲ ا‪€‬ميزة ا‪€‬تنافسية متعددة ا‪€‬مصادر‪،‬‬
‫وا‪€‬مهم ‪€‬يس ا‪€‬حصول عليها بقدر ا‪€‬محافظة عليها‪ ،‬و‪€‬ن يتأتى ذ‪€‬ك إا با‪€‬مراقبة ا‪€‬مستمرة ‪€‬لبيئة ا‪€‬تنافسية فقد‬
‫تستخدم ا‪€‬منظمة جملة أدوات ‪€‬لتحليل اإستراتيجي وهي اأدوات ا‪€‬مشهورة وأ‪₫‬ثر استخداما منها مصفوفة‬
‫‪ ،Mac kensey, ADL,BCG‬وا‪€‬تي تعطينا ا‪€‬وضعية اإستراتيجية ‪€‬لمؤسسة ا‪€‬حاصلة بسوقها سواء ما‬
‫تعلق بنمو هذا ا‪€‬سوق أو وضعيتها ا‪€‬تنافسية‪ ،‬أو ا‪€‬حصة ا‪€‬سوقية ا‪€‬نسبية‪ ،‬و‪₫‬لها مؤشرات تع‪₫‬س ا‪€‬وضعية‬
‫ا‪€‬سوقية ‪€‬لمؤسسة‪ ،‬وتعطي ‪€‬نا توجهات استراتيجية إذا ما أحسن فهم هذ₲ اأدوات‪ .‬باإضافة ‪€‬لنماذج اإستراتيجية‬
‫ا‪€‬سابقة فإن ا‪€‬مؤسسة قد تستخدم طريقة ا‪€‬مقارنة ا‪€‬مرجعية ‪₫‬أداة تحليل تنافسية‪ ،‬و هذا با‪€‬تر‪₫‬يز على اختيار‬
‫ا‪€‬مؤسسات ا‪€‬تي يتم اعتمادها ‪₫‬أساس ‪€‬لمقارنة بغرض إعادة بناء طريقة أداء ا‪€‬عمل أو إعداد استراتيجية معينة‬

‫ذ‬
 ‫مقدمة‬
‫بمقارنة ممارسة اأعمال ‪€‬ديها مع ما يتم في ا‪€‬مؤسسات محل ا‪€‬مقارنة‪ ،‬ومنه يم‪₫‬ن تحديد اانحرافات ا‪€‬موجودة ‪،‬‬
‫وا‪€‬تي يجب ت‪₫‬ييفها بغرض ا‪€‬تطلع إ‪€‬ى أداء أحسن يميز ا‪€‬مؤسسة في قطاعها‪ ،‬فا‪€‬مقارنة ا‪€‬مرجعية تهدف إ‪€‬ى‬
‫ا‪€‬تميز على ا‪€‬منافس‪ ،‬و ا‪€‬ذي يتطلب معلومات هامة قد يحققها نظام معلومات فعال‪ ،‬ومنه تحقيق استراتيجية‬
‫ا‪€‬ت‪₫‬لفة با‪€‬تح‪₫‬م في ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪₫€‬لية ‪€‬مختلف مراحل إنجاز ا‪€‬منتج‪ ،‬ومنه بناء استراتيجية سليمة و ا‪₫‬تساب ميزة‬
‫تنافسية مقارنة با‪€‬منافسين؛‬
‫‪₫ -‬لما ‪₫‬ان فهم ا‪€‬منافسين أ‪₫‬بر أدى با‪€‬مؤسسة ااقتصادية إ‪€‬ى إعداد إستراتيجية تسويقية مح‪₫‬مة‪ ،‬فحسب‬
‫بورتر فإن ا‪€‬منافسة في صناعة ما‪ ،‬ماهي إا محصلة خمس قوى ‪€‬لتنافس وهي ‪ :‬ا‪€‬داخلون ا‪€‬جدد‪ ،‬ا‪€‬قوة‬
‫ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين وا‪€‬عماء‪ ،‬تهديد ا‪€‬منتجات ااحا‪€‬ية وا‪€‬مزاحمة بين ا‪€‬منظمات ا‪€‬متواجدة في ا‪€‬قطاع‪ .‬فقوة‬
‫هذ₲ ا‪€‬عوامل هي ا‪€‬تي تحدد معدل ا‪€‬ربح ا‪€‬متوقع في ا‪€‬صناعة ‪₫ ،‬ما أن بناء استراتيجية تنافسية ‪€‬لمؤسسة ا‪€‬هدف‬
‫منه احتال موقع في ا‪€‬صناعة أو ا‪€‬قطاع‪ ،‬وتستطيع ا‪€‬مؤسسة من خا‪€‬ه أن تدافع عن نفسها ضد تلك ا‪€‬قوى أو‬
‫ا‪€‬تأثير عليها خدمة ‪€‬مصا‪€‬حها‪ ،‬فتحليل بورتر يساعد ا‪€‬مؤسسة على ا‪€‬تعرف على عوامل ا‪€‬نجاح ا‪€‬رئيسية ‪€‬ذ‪€‬ك‬
‫ا‪€‬قطاع ا‪€‬واجب توفرها من أجل إعداد استراتيجية تسويقية مح‪₫‬مة وفعا‪€‬ة ‪€‬ضمان بقائها في هذا ا‪€‬قطاع‬
‫يرت‪₫‬ز ا‪€‬تحليل ا‪€‬تنافسي با‪€‬مجمع على تحليل أوضاع ا‪€‬منافسين ومنه صياغة استراتيجيات دفاعية عن‬ ‫‪-‬‬
‫ا‪€‬موقع‪ ،‬وهذا ما وجدنا₲ بمجمع صيدال‪ ،‬إذ أنه يقوم بتحليل ا‪€‬بيئة ا‪€‬داخلية و ا‪€‬خارجية وا‪€‬تي ‪₫‬انت ا‪€‬ذي يعتبر‬
‫ا‪€‬موجه ‪€‬ق ارراته ‪ ،‬ونجد ا‪€‬مجمع يستخدم مصفوفة ا‪€‬ـ ‪₫ BCG‬أداة تحليل استراتيجية توحي بمجموعة توجهات‬
‫يم‪₫‬ن استخدامها ‪€‬تطوير أو تعديل منتجاتها‪ ،‬أو ا‪€‬دخول في تحا‪€‬فات مع بعض ا‪€‬منافسين خاصة ا‪€‬مخابر‬
‫ا‪€‬عا‪€‬مية‪ ،‬دون أن ننسى ا‪€‬مخابر ا‪€‬محلية ذات ا‪€‬طموحات ا‪€‬توسعية ‪ ،‬ويرت‪₫‬ز تحليل ا‪€‬مجمع ‪€‬هؤاء ا‪€‬منافسين‬
‫على معرفة حصصهم ا‪€‬سوقية‪ ،‬ومحاو‪€‬ة صياغة استراتيجيات دفاعية‪€ ،‬ع ّل أهمها تلك ا‪€‬تي تتعلق با‪€‬سعر‬
‫اأخفض مقارنة با‪€‬منافسين‪ ،‬أو ا‪€‬دخول مع هذ₲ ا‪€‬مخابر في اتفاقيات شرا‪₫‬ة و ا‪€‬تي تعبر عن خيار استراتيجي و‬
‫تنافسي ‪€‬لمجمع بغية ا‪€‬دفاع عن ا‪€‬وضعية‪ ،‬أو من خال تطوير ا‪€‬منتجات ا‪€‬جنيسة‪ ،‬وااهتمام باستراتيجية‬
‫ا‪€‬ترويج‪ ،‬وخاصة ا‪€‬مندوبين ا‪€‬طبيين‪ ،‬ودورهم ا‪€‬بارز في ا‪€‬تعريف بمنتجات صيدال‪.‬‬
‫ت‪ -‬دراسة بن واضح الهاشمي‪ :‬محاولة لتشخيص المحيط الخارجية لبناء اإستراتيجية في المؤسسة‬
‫ااقتصادية الجزائرية (دراسة حالة مؤسسة اأقمشة الصناعية الجزائرية ‪ ،)Tindal‬رسالة ماجستير‬
‫في العلوم التجارية‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪.2116/2115،‬‬

‫تناو‪€‬ت هذ₲ ا‪€‬دراسة موضوعا مهما في اإدارة اإستراتيجية وهو تشخيص ا‪€‬بيئة ا‪€‬خارجية ومساهمتها في‬
‫تقوم عملية تقييم ا‪€‬بيئة ا‪€‬خارجية‬
‫بناء اإستراتيجية ‪€‬مؤسسة اقتصادية ‪€‬تهدف إ‪€‬ى بلورة أهم اأسس ا‪€‬علمية ا‪€‬تي ّ‬

‫ر‬
 ‫مقدمة‬
‫في بناء اإستراتيجية ‪€‬لمؤسسة ااقتصادية ا‪€‬جزائرية و‪₫‬ذا تحليل عوامل ومتغيرات هذ₲ ا‪€‬بيئة ومحاو‪€‬ة تطبيقها‬
‫في ا‪€‬مؤسسة محل ا‪€‬دراسة بهدف ا‪€‬وقوف على أهم ا‪€‬فرص واستغا‪€‬ها ومختلف ا‪€‬تهديدات و‪₫‬يفية مواجهتها‪.‬‬

‫وتطرقت ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى مؤسسة اأقمشة ا‪€‬صناعية ا‪€‬جزائرية ‪₫ Tindal‬عينة ‪€‬لبحث مستخدمة عدة أـسا‪€‬يب‬
‫احصائية مثل ا‪€‬ت‪ ₫‬اررات وا‪€‬نسب ا‪€‬مئوية‪ .‬ومحاو‪€‬ة منها ‪€‬لتعرف على ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات أخذت هذ₲ ا‪€‬دراسة‬
‫على عاتقها دراسة ا‪€‬بيئة ا‪€‬خارجية بشقيها ا‪€‬عام وا‪€‬خاص‪ ،‬فا‪€‬جانب ا‪€‬عام ‪€‬تشخيص ا‪€‬بيئة تطرق إ‪€‬ى ا‪€‬عوامل‬
‫ااقتصادية‪ ،‬ااجتماعية‪ ،‬ا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجية وا‪€‬سياسية‪ ،‬أما ا‪€‬جانب ا‪€‬خاص أو ا‪€‬بيئة ا‪€‬تنافسية فقد تطرقت إ‪€‬يها من‬
‫جانب ا‪€‬منافسين‪ ،‬ا‪€‬عماء‪ ،‬ا‪€‬موردين‪ ،‬وا‪€‬ممو‪€‬ون‪.‬‬

‫‪€‬تصل ا‪€‬دراسة في اأخير إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬نتائج أهمها أن ا‪€‬مؤسسة تملك طاقة انتاجية يم‪₫‬ن‬
‫استغا‪€‬ها وهي غير مستغلة‪₫ ،‬ما أنها تعاني تهديدا من قبل بعض ا‪€‬منتجات ا‪€‬مقلدة (ا‪€‬تي يعبر عنها بمنتجات‬
‫ااحال) ا‪€‬تي تدخل ا‪€‬سوق بطريقة غير قانونية رغم أن ا‪€‬مؤسسة محل ا‪€‬دراسة تعتبر ا‪€‬وحيدة في مجال‬
‫نشاطها‪₫ ،‬ما أنها ا تعطي اهتماما اقتراحات وش‪₫‬اوى ا‪€‬زبائن إذ تقوم باإنتاج حسب ما ترا₲ مناسبا وهو ما‬
‫يفسر ضعف ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لزبائن وا‪€‬تي تترجم في انعدام ا‪€‬ثقة ا‪₫€‬املة في ا‪€‬عماء من قبل ا‪€‬منظمة‪ .‬أما عن‬
‫ا‪€‬منافسين فإن ا‪€‬مؤسسة يم‪₫‬ن أن تتعايش مع منافسيها في ا‪€‬سوق أنها تحت‪₫‬ر ا‪€‬سوق فهي بذ‪€‬ك ا تعاني من‬
‫ا‪€‬منافسة ا‪€‬محلية بقدر ماتعاني من ا‪€‬منافسة ا‪€‬خارجية‪ ،‬ا‪€‬تي تظهر غا‪€‬با في ش‪₫‬ل سوق سوداء‪ ،‬ا‪€‬تي يجب أن‬
‫تتوخى ا‪€‬حذر منها ذ‪€‬ك أنها تنشط في إطار غير قانوني‪ .‬ومن جانب ا‪€‬موردين تعتمد ا‪€‬مؤسسة بش‪₫‬ل ‪₫‬بير على‬
‫ا‪€‬موردين اأجانب حيث تستورد موادها اأو‪€‬ية من دول أجنبية وبأسعار باهظة وهو ما ينع‪₫‬س على أسعار‬
‫ا‪€‬منتجات ا‪€‬نهائية حيث ت‪₫‬ون مرتفعة و‪€‬يست في متناول ا‪€‬زبائن وهو ما يجعل ا‪€‬عاقة بين ا‪€‬مورد وا‪€‬مؤسسة‬
‫عاقة مزاحمة و‪€‬يست شرا‪₫‬ة وهو ما يؤثر على ا‪€‬قدرة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لمؤسسة مع زبائنها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الدراسات المتعلقة باأداء اإستراتيجي‬

‫أ‪ -‬دراسة أ رم محسن الياسري‪ ،‬على رم الخفاجي وظفر ناصر حسين‪ :‬أثر عمليات إدارة المعرفة في اأداء‬
‫اإستراتيجي (دراسة استطاعية آراء عينة من القيادات اإدارية في جامعات الفرات اأوسط)‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم اإنسانية‪ ،‬المجلد ‪ ،21‬العدد‪ ،11‬لية اإدارة وااقتصاد‪ ،‬جامعة بابل‪ ،‬العراق‪.2112 ،‬‬

‫تناو‪€‬ت هذ₲ ا‪€‬دراسة موضوع أثر عمليات إدارة ا‪€‬معرفة على اأداء اإستراتيجي و هدفت إ‪€‬ى توضيح فيما‬
‫إذا ‪₫‬ان هناك أثر بين هذين ا‪€‬متغيرين أو ا‪ .‬ومن أجل ذ‪€‬ك تم اعتماد ا‪€‬عمليات ا‪€‬جوهرية إدارة ا‪€‬معرفة ‪₫‬أبعاد‬

‫ز‬
 ‫مقدمة‬
‫‪€‬لمتغير ا‪€‬مستقل ( تو‪€‬يد ا‪€‬معرفة‪ ،‬خزن ا‪€‬معرفة‪ ،‬توزيع ا‪€‬معرفة و تطبيق ا‪€‬معرفة)‪ .‬فيما تم ا‪€‬تعبير عن اأداء‬
‫اإستراتيجي (ا‪€‬متغير ا‪€‬تابع) با‪€‬محاور ا أربعة ‪€‬بطاقة ا‪€‬درجات ا‪€‬متوازنة (ا‪€‬منظور ا‪€‬ما‪€‬ي‪ ،‬منظور ا‪€‬عمليات‬
‫ا‪€‬داخلية‪ ،‬منظور ا‪€‬زبون ومنظور ا‪€‬تعلم وا‪€‬نمو)‪₫ .‬ما هدفت إ‪€‬ى تحديد عاقة اارتباط ثم عاقة اأثر بين إدارة‬
‫ا‪€‬معرفة واأداء اإستراتيجي محاو‪€‬ة في ذ‪€‬ك اختبار ا‪€‬مخطط ا‪€‬فرضي في ضوء ا‪€‬مؤشرات واأبعاد ا‪€‬خاصة‬
‫بمتغيرات ا‪€‬بحث‪ ،‬وأجريت ا‪€‬دراسة في جامعات ا‪€‬فرات اأوسط ( ‪₫‬رباء‪ ،‬بابل‪ ،‬ا‪₫€‬وفة وا‪€‬قادسية) ‪₫‬مجتمع‬
‫‪€‬لبحث أين تم جمع ا‪€‬معلومات باستخدام استبيان تم من خا‪€‬ه استطاع آراء (‪ )05‬من ا‪€‬قيادات اإدارية‬
‫ا‪€‬متمثلة في عمداء ا‪₫€‬ليات معاونيهم ورؤساء اأقسام) ‪₫‬عينة ‪€‬لبحث‪ .‬وبعد استرجاع ااستبانات تم تحليلها‬
‫بمجموعة من ا‪€‬وسائل ااحصائية منها معامل اارتباط (‪€ )Spearman‬قياس عاقة اارتباط بين ا‪€‬متغيرات‬
‫وتحليل اانحدار واختبار (‪€ )F‬تحديد معنوية معاد‪€‬ة اانحدار‪₫ ،‬ما تم استخدام (‪€ )R2‬تفسير مقدار تأثير‬
‫ا‪€‬متغير ا‪€‬مستقل في ا‪€‬متغير ا‪€‬تابع‪.‬‬

‫وخلصت ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬نتائج أهمها وجود عاقة ارتباط موجبة وذات دا‪€‬ة معنوية عند مستوى‬
‫معنوية (‪ )%1‬بين عمليات إدارة ا‪€‬معرفة ومؤشرات اأداء اإستراتيجي حيث‪:‬‬

‫‪ ‬توجد عاقة ارتباط موجبة عند مستوى معنوية (‪ )%1‬تقدر نسبتها بـ ‪ %20‬بين عمليات إدارة‬
‫ا‪€‬معرفة و مؤشر ا‪€‬منظور ا‪€‬ما‪€‬ي؛‬
‫‪ ‬توجد عاقة ارتباط موجبة عند مستوى معنوية (‪ )%1‬تقدر نسبتها بـ ‪ %22‬بين عمليات إدارة‬
‫ا‪€‬معرفة و مؤشر منظور ا‪€‬زبائن؛‬
‫‪ ‬توجد عاقة ارتباط موجبة عند مستوى معنوية (‪ )%1‬تقدر نسبتها بـ ‪ %22‬بين عمليات إدارة‬
‫ا‪€‬معرفة و مؤشر منظور ا‪€‬عمليات ا‪€‬داخلية؛‬
‫‪ ‬توجد عاقة ارتباط موجبة عند مستوى معنوية (‪ )%1‬تقدر نسبتها بـ ‪ %25‬بين عمليات إدارة‬
‫ا‪€‬معرفة و مؤشر منظور ا‪€‬تعلم وا‪€‬نمو‪.‬‬

‫و‪₫‬ذا وجود تأثير ‪₫‬بير ‪€‬عمليات إدارة ا‪€‬معرفة على اأداء اإستراتيجي أي إن تغير بوحدة واحدة في‬
‫عمليات إدارة ا‪€‬معرفة يؤدي إ‪€‬ى تغير مقدرا₲ (‪ )0.815‬في اأداء اإستراتيجي‪ ،‬هذا ا‪€‬تأثير ذو دا‪€‬ة معنوية عند‬
‫مستوى ا‪€‬معنوية (‪.)%1‬‬

‫س‬
 ‫مقدمة‬
‫ب‪ -‬دراسة رياض ضياء عزيز الصفو‪ :‬عناصر استراتيجية العمليات وأثرها في بعض مجاات اأداء (دراسة‬
‫استطاعية آراء المدراء في ال شر ة العامة لصناعة اأدوية والمستلزمات الطبية في نينوى)‪ ،‬مذ رة‬
‫ماجستير في اإدارة الصناعية‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬لية اإدارة وااقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬العراق‪.2119 ،‬‬

‫سعت هذ₲ ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى تحديد أثر عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات في مجاات اأداء اإستراتيجي‪ .‬فمن‬
‫ا‪€‬معلوم أن ‪₫€‬ل منظمة استراتيجية عمليات هذ₲ اإستراتيجية تحتوي على ‪ 5‬عناصر أساسية هي (رسا‪€‬ة‬
‫ا‪€‬عمليات‪ ،‬ا‪€‬قدرة ا‪€‬مميزة‪ ،‬أهداف ا‪€‬عمليات‪ ،‬سياسة ا‪€‬عمليات) هذ₲ ا‪€‬عناصر أخذها ا‪€‬باحث ‪₫‬أبعاد ‪€‬لمتغير‬
‫ا‪€‬مستقل ‪€‬يدرس أثرها على اأداء اإستراتيجي ا‪€‬ذي تناو‪€‬ه ا‪€‬باحث من منظور ( اأداء ا‪€‬ما‪€‬ي‪ ،‬اأداء ا‪€‬تشغيلي‬
‫واأداء ا‪€‬تنافسي)‪.‬هدفت هذ₲ ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى‪:‬‬

‫‪ -‬ا‪€‬تعرف على ماهية عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات من حيث (ا‪€‬مفهوم واأهمية)؛‬

‫‪ -‬ا‪€‬تعرف على طبيعة اأداء اإستراتيجي من حيث (ا‪€‬مفهوم‪ ،‬ا‪€‬مجاات وبعض مداخل ا‪€‬قياس)؛‬
‫‪ -‬زيادة اادراك ا‪€‬معرفي ‪€‬لمدراء في ا‪€‬منظمة ا‪€‬مبحوثة عن موضوعين مهمين بمتغيراتهما ا‪€‬مختلفة؛‬
‫‪ -‬ا‪€‬توصل إ‪€‬ى نتائج عاقة اارتباط واأثر بين عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات ومجاات اأداء اإستراتيجي‬
‫‪€‬لمنظمة ا‪€‬مبحوثة‪.‬‬

‫و‪€‬غرض تطبيق ا‪€‬دراسة ميدانيا تم اعتماد ااستبيان ‪₫‬أداة ‪€‬جمع ا‪€‬معلومات حيث تم توزيعه على مجموعة‬
‫من ا‪€‬مدراء ا‪€‬عاملين في ا‪€‬شر‪₫‬ة ا‪€‬عامة ‪€‬صناعة اادوية وا‪€‬مستلزمات ا‪€‬طبية بمحافظة نينوى‪ ،‬واستخدمت ا‪€‬دراسة‬
‫في تحليلها ااحصائي عدة أدوات منها معامات اارتباط اختبار عاقة اإرتباط بين ا‪€‬متغيرات و‪₫‬ذ‪€‬ك تحليل‬
‫اإنحدار اختبار تأثير عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات في مجاات اأداء اإستراتيجي‪.‬‬

‫وتوصلت ا‪€‬دراسة في اأخير إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬نتائج أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬أظهرت نتائج ا‪€‬تحليل ا‪€‬وصفي ا‪€‬خاص بعناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات ان أغلب إجابات اأفراد ا‪€‬مبحوثين‬
‫تر‪₫‬زت على ا‪€‬موفقة على أغلب ا‪€‬فقرات ا‪€‬متعلقة بهذ₲ ا‪€‬عناصر في ا‪€‬منظمة قيد ا‪€‬دراسة؛‬
‫‪ -‬أظهرت نتائج ا‪€‬تحليل ا‪€‬وصفي أن هنا‪€‬ك تباينا في درجة ا‪€‬موافقة على فقرات عناصر استراتيجية‬
‫ا‪€‬عمليات من قبل اأفراد ا‪€‬مبحوثين في ا‪€‬منظمة قيد ا‪€‬دراسة‪ ،‬حيث جاءت رسا‪€‬ة ا‪€‬عمليات في ا‪€‬مرتبة اأو‪€‬ى‬
‫يليها أهداف ا‪€‬عمليات ثانيا ثم سياسة ا‪€‬عمليات ثا‪€‬ثا ومن ثم ا‪€‬قدرة ا‪€‬مميزة رابعا؛‬

‫ش‬
 ‫مقدمة‬
‫‪ -‬أشارت نتائج تشخيص مجاات اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة قيد ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى أن أداء هذ₲ ا‪€‬منظمة ‪₫‬ان‬
‫جيدا من وجهة نظر اأفراد ا‪€‬مبحوثين‪ ،‬حيث أن إجاباتهم تر‪₫‬زت على ا‪€‬موافقة على أغلب ا‪€‬فقرات ا‪€‬متعلقة‬
‫بمجاات اأداء اإستراتيجي؛‬
‫‪ -‬أظهرت نتائج ا‪€‬تحليل ا‪€‬وصفي ا‪€‬خاص بمجاات اأداء اإستراتيجي وجود تباين في درجة ا‪€‬موافقة على‬
‫ا‪€‬فقرات ا‪€‬متعلقة بمجاات اأداء اإستراتيجي في ا‪€‬منظمة قيد ا‪€‬دراسة‪ ،‬حيث جاء اأداء ا‪€‬تنافسي أوا يليه اأداء‬
‫ا‪€‬ما‪€‬ي في ا‪€‬مرتبة ا‪€‬ثانية ومن ثم اأداء ا‪€‬تشغيلي با‪€‬مرتبة ا‪€‬ثا‪€‬ث؛‬
‫‪ -‬تحقق وجود تباين في ا‪€‬تأثير من قبل عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات بوصفها متغيرات مستقلة في مجاات‬
‫اأداء اإستراتيجي باعتبارها متغيرات معتمدة على مستوى ا‪€‬مؤسسة قيد ا‪€‬دراسة حيث‪:‬‬
‫‪ ‬توصلت ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى وجود تأثير معنوي ‪€‬عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات في مجال اأداء ا‪€‬ما‪€‬ي‬
‫على مستوى ا‪€‬مؤسسة قيد ا‪€‬دراسة‪،‬‬
‫‪ ‬تحقق وجود تأثير معنوي ‪€‬عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات في مجال اأداء ا‪€‬تشغيلي على مستوى‬
‫ا‪€‬مؤسسة قيد ا‪€‬دراسة‪،‬‬
‫‪ ‬توصلت ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى وجود تأثير معنوي ‪€‬عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات في مجال اأداء ا‪€‬تنافسي‬
‫على مستوى ا‪€‬مؤسسة قيد ا‪€‬دراسة‪،‬‬
‫‪₫ ‬ان ا‪€‬تأثير اأ‪₫‬بر ‪€‬عناصر استراتيجية ا‪€‬عمليات في مجال اأداء ا‪€‬تشغيلي با‪€‬مرتبة اأو‪€‬ى يليه‬
‫اأداء ا‪€‬ما‪€‬ي ثانيا ثم اأداء ا‪€‬تنافسي‬
‫ت‪ -‬دراسة نوال شين‪ :‬دور اأداء اإستراتيجي في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة –دراسة حالة مقاطعة‬
‫نفطال لتوزيع وتسويق المنتجات البترولية بس رة‪ ،-‬مذ رة ماجستير في تسيير المؤسسات‪ ،‬غير‬
‫منشورة‪ ،‬لية العلوم ااقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس رة‪.2118/2117 ،‬‬

‫تناو‪€‬ت هذ₲ ا‪€‬دراسة اأداء اإستراتيجي ودور₲ في تحقيق ميزة تنافسية ‪€‬لمنظمة واتخذت مقاطعة نفطال‬
‫‪€‬توزيع وتسويق ا‪€‬منتجات ا‪€‬بترو‪€‬ية ببس‪₫‬رة ‪₫‬عينة ‪€‬لدراسة ا‪€‬ميدانية نظ ار أن ا‪€‬منظمة تنشط في قطاع جد حساس‬
‫ومهم على ا‪€‬مستوى ا‪€‬وطني وا‪€‬ذي يواجه منافسة قوية‪ .‬وهدفت ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى ا‪€‬تعرف على اأداء اإستراتيجي من‬
‫ا‪€‬ناحية ا‪€‬نظرية وا‪€‬ذي تطرقت إ‪€‬يه من خال ا‪€‬مرحلة اأخيرة ‪€‬إدارة اإستراتيجية وا‪€‬متمثلة في ا‪€‬تقييم وا‪€‬رقابة‬
‫اإستراتيجية ا‪€‬تي تتم من خال اأداء‪ ،‬باإضافة إ‪€‬ى ا‪€‬تطرق إ‪€‬ى اإطار ا‪€‬نظري ‪€‬لميزة ا‪€‬تنافسية وأهم مظاهر‬
‫اأداء اإستراتيجي ا‪€‬تي يم‪₫‬ن أن تساهم في تحقيق ا‪€‬ميزة ا‪€‬تنافسية ‪€‬لمنظمة‪ .‬مستخدمة في ذ‪€‬ك ا‪€‬منهج ا‪€‬وصفي‬

‫ص‬
 ‫مقدمة‬
‫ا‪€‬ذي يقوم على وصف وتشخيص موضوع ا‪€‬بحث‪ ،‬وا‪€‬منهج ا‪€‬تحليلي ا‪€‬ذي يعمل على تحليل ا‪€‬بيانات ا‪€‬تي تم‬
‫جمعها من ا‪€‬منظمة محل ا‪€‬دراسة اختبار ا‪€‬فرضيات فيما يخص ا‪€‬جانب ا‪€‬تطبيقي‪.‬‬

‫‪€‬تصل ا‪€‬دراسة في اأخير إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬نتائج أهمها أن ا‪€‬مؤسسة محل ا‪€‬دراسة تملك مزايا تنافسية‬
‫يعبر عنها بنتائج مرضية مثل اعتمادها على تسويق ا‪€‬منتجات من خال اانترنت وذ‪€‬ك امتا‪₫‬ها موقعا جيدا‬
‫من حيث ا‪€‬تصميم وطريقة عرض ا‪€‬معلومات‪ ،‬و‪₫‬ذا اصدارها مجلة "نفطال ‪ "News‬سنويا ا‪€‬تي تهتم ب‪₫‬ل‬
‫انجازات نفطال وأهدافها ا‪€‬مستقبلية‪ .‬إضافة إ‪€‬ى ا‪€‬مستوى ا‪€‬تعليمي ا‪€‬جيد ‪€‬إطارات وا‪€‬تأهيل ا‪€‬جيد أعوان ا‪€‬تح‪₫‬م‬
‫وا‪€‬منفذين‪ ،‬مع تطور رقم ااعمال ‪₫‬ما أن معدل تحقيق اأهداف مرتفع خاصة في ا‪€‬وقود‪ .‬ومع ذ‪€‬ك فإن‬
‫ا‪€‬مؤسسة ا تزال تعاني من بعض ا‪€‬نقائص مثل عدم توفر ا‪€‬ظروف ا‪€‬مائمة ‪€‬لعمل وا‪€‬تي تساعد في تحقيق‬
‫أفضل أداء‪₫ ،‬ما أن إعداد اأهداف يتم في ا‪€‬مستويات ا‪€‬عليا أي مقر ا‪€‬مديرية ا‪€‬عامة نفطال وا‪€‬متواجد با‪€‬جزائر‬
‫ا‪€‬عاصمة‪ .‬وأن نفطال مؤسسة ذات وزن على ا‪€‬مستوى ااقتصادي ا‪€‬وطني و‪€‬محاو‪€‬ة معا‪€‬جة هذ₲ ا‪€‬سلبيات‪،‬‬
‫اقترحت ا‪€‬دراسة مجموعة من ا‪€‬توص يات أهمها أنه من اجل تحقيق رضا ا‪€‬عماء بش‪₫‬ل يم‪₫‬ن ا‪€‬منظمة من‬
‫تحقيق شريحة تسويقية متميزة أي تحقيق ميزة تنافسية في ا‪€‬سوق‪ ،‬يتطلب اأمر ضرورة ااهتمام باستطاع رأي‬
‫ا‪€‬عماء من خال قوائم استقصاء ‪€‬معرفة اتجاهاتهم وتوقعاتهم با‪€‬نسبة أسلوب ا‪€‬بيع وا‪€‬تسليم وطرق ا‪€‬سداد‪،‬‬
‫باإضافة إ‪€‬ى ضرورة أن تحافظ ا‪€‬منظمة على شهادات اإيزو ‪ 0882-5888‬ا‪€‬تي حصلت عليها با‪€‬ش‪₫‬ل ا‪€‬ذي‬
‫يحافظ على جودة أداء ا‪€‬منظمة وأداء اأنشطة واأفراد‪₫ .‬ما يجب أن تهتم بقياس ا‪€‬فجوة بين مهارات ا‪€‬عمال‬
‫ا‪€‬حا‪€‬ية وا‪€‬مستوى ا‪€‬واجب ا‪€‬وصول إ‪€‬يه‪₫ ،‬ما أنه قد ي‪₫‬ون من ا‪€‬مفي د ‪€‬لمنظمة أن تست‪₫‬مل موضوع قياس اأداء‬
‫بتناول ا‪€‬عاقة بينه وبين برامج ومنهجيات ومعايير ا‪€‬جزائر ا‪€‬دو‪€‬ية ‪₫‬مدخل معترف به وأيضا ‪₫‬عامل مساهم في‬
‫تحقيق نتائج عمل متميزة ومتواصلة‪.‬‬

‫ث‪-‬دراسة أ رم أحمد الطويل وح مت رشيد سلطان‪ :‬العاقة بين اأسبقيات التنافسية واأداء اإستراتيجي‬
‫(دراسة استطاعية آراء المدراء في عينة من الشر ات الصناعية في محافظة نينوى)‪ ،‬المجلة العربية‬
‫لإدارة‪ ،‬العدد (‪ ،)1‬العراق‪ ،‬يونيو ‪2116‬‬

‫سعت ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى تحديد عاقة وأثر اأسبقيات ا‪€‬تنافسية في اأداء اإستراتيجي في عدد من ا‪€‬شر‪₫‬ات‬
‫ا‪€‬صناعية في محافظة نينوى‪ ،‬حيث هدفت إ‪€‬ى تقديم معا‪€‬م نظرية إدارات ا‪€‬منظمات ا‪€‬مبحوثة عن مفهوم وأبعاد‬
‫اأسبقيات ا‪€‬تنافسية واأداء اإستراتيجي‪ ،‬واعطاء إطار نظري عام ‪₫€‬ل من اأسبقيات ا‪€‬تنافسية ا‪€‬تي يعبر عليها‬
‫أيضا با‪€‬مزايا ا‪€‬تنافسية أو اأفضليات ا‪€‬تنافسية وا‪€‬تي تطرقت إ‪€‬يها ا‪€‬دراسة من جوانب ا‪€‬ت‪₫‬لفة‪ ،‬ا‪€‬جودة‪ ،‬ا‪€‬مرونة‪،‬‬

‫ض‬
 ‫مقدمة‬
‫ا‪€‬تسليم واإبداع‪€ .‬تعلم ا‪€‬دراسة على اختبار فرضياتها في ا‪€‬جانب ا‪€‬ميداني عن طريق جمع ا‪€‬معلومات بواسطة‬
‫استمارة وزعت على ‪ 22‬مبحوث‪.‬‬

‫توصلت هذ₲ ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬نتائج أهمها ان موضوع اأسبقيات ا‪€‬تنافسية واأداء اإستراتيجي‬
‫حظيا باهتمام ا‪₫€‬تاب وا‪€‬باحثين في مجا‪€‬ي إدارة اانتاج وا‪€‬عمليات واإدارة اإستراتيجية إا أن ‪₫‬تاباتهم ‪€‬م تع‪₫‬س‬
‫أثر اأسبقيات ا‪€‬تنافسية في اأداء اإستراتيجي‪₫ ،‬ما توصلت إ‪€‬ى أن إدارات ا‪€‬شر‪₫‬ات ا‪€‬مبحوثة ازداد تأ‪₫‬يدها‬
‫‪€‬لسعي ‪€‬تحقيق ميزة تنافسية من خال ضرورة خفض ا‪€‬ت‪₫‬لفة بوصفها ا‪€‬موجه في تحديد أسعار تنافسية وعلى‬
‫ا‪€‬مستويين ا‪€‬محلي وا‪€‬عا‪€‬مي واارتقاء بمستوى جودة ا‪€‬منتوج واعتماد مرونة عا‪€‬ية في ا‪€‬عمليات اانتاجية وسرعة‬
‫ااستجابة ‪€‬طلبات ا‪€‬زبائن فضا عن اإبداع في ا‪€‬منتوج وا‪€‬عملية‪₫ ,‬ما ‪₫‬شفت نتائج تحليل اارتباط بوجود عاقة‬
‫ارتباط معنوية موجبة على مستوى ا‪€‬مؤشر ا‪₫€‬لي ‪€‬أسبقيات ا‪€‬تنافسية مع اأداء فضا عن وجود عاقة ارتباط‬
‫معنوية موجبة بين ‪₫‬ل بعد من أبعاد اأسبقيات ا‪€‬تنافسية مع ااداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمات قيد ا‪€‬دراسة و‪₫‬ذ‪€‬ك‬
‫‪₫‬شفت نتائج تحليل اانحدار وجود تأثير معنوي ‪€‬أسبقيات ا‪€‬تنافسية مجتمعة في اأداء اإستراتيجي فضا عن‬
‫وجود تأثير معنوي أبعاد ا‪€‬ت‪₫‬لفة‪ ،‬ا‪€‬جودة واإبداع بصورة منفردة من جهة وعدم وجود تأثير معنوي ‪€‬بعدي‬
‫ا‪€‬مرونة وا‪€‬تسليم بصورة منفردة في اأداء اإستراتيجي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الدراسات التي تناولت المتغيرين معا‬

‫أ‪ -‬دراسة عبد الستار الصياح‪ :‬الموائمة اإستراتيجية وأثرها في تحديد الموقف اإستراتيجي لمنظمات‬
‫اأعمال (دراسة اختبارية في عينة من الشر ات الصناعية اأردنية)‪ ،‬مجلة لية بغداد للعلوم‬
‫ااقتصادية‪ ،‬العدد‪ ،22‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪2119 ،‬‬

‫تختبر هذ₲ ا‪€‬دراسة قابلية منظمات اأعمال في خلق مواءمة استراتيجية مع بيئتها ا‪€‬تنافسية وبيئتها‬
‫ا‪€‬داخلية وتحديد موقفها اإستراتيجي وا‪€‬تحقق من وجود عاقة توافقية بينهما متخذة من ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية متغي ار‬
‫وسيطا‪ .‬وحدد مجتمع ا‪€‬بحث با‪€‬قطاعات ا‪€‬صناعية ا‪€‬تا‪€‬ية‪ :‬ا‪€‬صناعات ا‪€‬دوائية‪ ،‬صناعة ا‪€‬حديد‪ ،‬ا‪€‬صناعات‬
‫ااستخراجية ا‪€‬مدرجة في بورصة عمان‪ ،‬حيث بلغ عددها ‪ 25‬قطاعا ‪€‬يتم اختيار عينة عشوائية م‪₫‬ونة من ‪2‬‬
‫منظمات أجريت عليها ا‪€‬دراسة‪ .‬ونتيجة ا‪€‬دور ا‪€‬ذي تضطلع بع ا‪€‬مواءمة اإستراتيجية في تحديد ا‪€‬موقف‬
‫اإستراتيجي ‪ ،‬فإن دراستها وتحليل م‪₫‬وناتها يعد من اأمور ا‪€‬هامة ‪€‬ذا هدفت هذ₲ ا‪€‬دراسة إ‪€‬ى ا‪€‬برهنة على أن‬
‫ا‪€‬موائمة اإستراتيجية هي عنصر محوري في تحديد ا‪€‬موقف اإستراتيجي‪₫ ،‬ما هدفت إ‪€‬ى ا‪€‬دراسة ا‪€‬معمقة‬

‫ط‬
 ‫مقدمة‬
‫‪€‬موضوع حيوي واختبار₲ عمليا في عينة من ا‪€‬منظمات ا‪€‬صناعية اأردنية وبيان ما سيسفر عن ذ‪€‬ك من نتائج‬
‫ومدى اتفاقها أو اختافها مع نتائج ا‪€‬بحوث وا‪€‬دراسات اأخرى إضافة إ‪€‬ى تحليل اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمات‬
‫ا‪€‬مبحوثة ‪€‬تحديد نقاط ا‪€‬قوة وا‪€‬ضعف واجراء مقارنة بينهما‪.‬‬

‫‪€‬تصل ا‪€‬دراسة‪ ،‬بعد ا‪€‬تحليل بمختلف اأدوات ااحصائية‪ ،‬إ‪€‬ى مجموعة من ا‪€‬نتائج أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬وجود تأثيرات تفاعلية بين متغيرات ا‪€‬بحث اتخذت أش‪₫‬اا مختلفة من ا‪€‬مسارات منها ماهو مباشر بين‬
‫ا‪€‬مواءمة واأداء وبين اأداء وا‪€‬موقف‪ ،‬ومنها ماهو غير مباشر بين ا‪€‬مواءمة اإستراتيجية وا‪€‬موقف اإستراتيجي؛‬
‫‪ -‬تبين أن هناك ‪ 5‬منظمات من عينة ا‪€‬بحث تتمتع بموقف استراتيجي قوي وهي تش‪₫‬ل (‪ )%28‬من ا‪€‬عينة‬
‫في حين فشل ا‪€‬نصف اآخر من ا‪€‬منظمات في تحقيق موقف استراتيجي قوي ويرجع ذ‪€‬ك إ‪€‬ى اانحرافات ا‪€‬عا‪€‬ية‬
‫‪€‬مؤشرات اأداء اإستراتيجي عن متوسطاتها؛‬
‫‪ -‬أظهرت مؤشرات اأداء اإستراتيجي ا‪€‬فرعية تفاوتا واضحا من سنة أخرى في ا‪€‬منظمة ا‪€‬واحدة‪ ،‬ومن‬
‫منظمة أخرى في ا‪€‬سنة ا‪€‬واحدة‪₫ ،‬ما ظهر تفاوت بين متوسطات مؤشرات ا‪€‬منظمات على مستوى ا‪€‬مدة‪ .‬وهذا‬
‫يشير إ‪€‬ى عدم استقرار اإستراتيجيات وا‪€‬سياسات على مستوى ا‪€‬منظمة ا‪€‬واحدة واختافها من منظمة أخرى؛‬

‫وجود عاقة ارتباط معنوية بين ا‪€‬مواءمة اإستراتيجية (عا‪€‬ية – منخفضة) وا‪€‬موقف اإستراتيجي ( قوي‬
‫ضعيف)‪ ،‬وهذا يعني أن مستوى ا‪€‬مواءمة ينع‪₫‬س بموقف استراتيجي محدد وفق ا‪€‬عاقة ا‪€‬تتابعية ا‪€‬تا‪€‬ية‪ :‬تفاعل‬
‫عوامل ا‪€‬محيط ا‪€‬تنافسية وا‪€‬داخلية يؤثر في استراتيجية ا‪€‬منظمة وفي ضوئها يتحدد مستوى ا‪€‬موائمة اإستراتيجية‬
‫(عا‪€‬ي – منخفض) مما يؤثر في اأداء اإستراتيجي وفي ضوئه يتحدد ا‪€‬موقف اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‪.‬‬

‫‪ -11‬التعليق على الدراسات السابقة‬

‫بعد عرضنا ‪€‬مجموعة من ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة ا‪€‬متعلقة بموضوعنا 'أثر تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر على‬
‫اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة" وا‪€‬تي بلغ عددها ثمانية دراسات منها ثاث دراسات متعلقة با‪€‬متغير ا‪€‬مستقل‬
‫تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر و أربع دراسات متعلقة با‪€‬متغير ا‪€‬تابع اأداء اإستراتيجي‪ ،‬ودراسة واحدة تناو‪€‬ت‬
‫ا‪€‬متغيرين معا ‪₫€‬ن بش‪₫‬ل جد مختصر معتبرة ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪₫‬متغير وسيط‪ .‬توصلنا إ‪€‬ى مجموعة من‬
‫بنينا على أساسها دراستنا ا‪€‬حا‪€‬ية‪:‬‬
‫ا‪€‬ماحظات ْ‬
‫‪ -‬تأ‪₫‬د ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة ا‪€‬متعلقة بتحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية على أهمية ا‪€‬تحليل با‪€‬نسبة ‪€‬منظمات اأعمال‬
‫سواء في تقييم أدائها أو تقييم خياراتها‪ ،‬أو حتى بناء استراتيجياتها؛‬

‫ظ‬
 ‫مقدمة‬
‫‪ -‬يعتبر اأداء اإستراتيجي مصطلحا حديث ا‪€‬ظهور‪ ،‬حسب ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة‪₫€ ،‬ن هذا ا ينفي أهميته‬
‫في تحقيق اأهداف اإستراتيجية ا‪€‬مسطرة؛‬
‫‪ -‬تختلف دراستنا مع ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة ا‪€‬متعلقة بتحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر في ‪₫‬ون أن هذ₲ ا‪€‬دراسات ‪€‬م‬
‫تر‪₫‬ز على تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬وحدها بل أدرجتها ضمن تحليل ا‪€‬محيط ا‪€‬خارجي ‪€‬لمنظمة؛‬
‫‪ -‬تختلف دراستنا مع ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة في ا‪€‬متغير ا‪€‬تابع ا‪€‬ذي تم ربطه مع تحليل ا‪€‬محيط ا‪€‬خارجي فمنها‬
‫من ربط ا‪€‬تحليل با‪€‬خيارات اإستراتيجية‪ ،‬ومنها من ربط ا‪€‬تحليل بدور₲ في تقييم اإستراتيجية‬
‫ا‪€‬تسويقية‪...،‬‬
‫‪ -‬تتفق دراستنا مع ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة في ‪₫‬ون أن اأبعاد ا‪€‬تي تطرقو₲ ‪€‬ها في تحليل ا‪€‬محيط ا‪€‬خاص او‬
‫ا‪€‬مباشر ‪€‬لمنظمة هي نفسها اأبعاد ا‪€‬تي أخذناها نحن‪.‬‬
‫‪ -‬تتفق دراستنا مع ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة ا‪€‬متعلقة باأداء اإستراتيجي في ‪₫‬ونها اتخذته ‪₫‬متغير تابع ‪€‬متغيرات‬
‫مستقلة اختلفت حسب ‪₫‬ل دراسة‪ ،‬ماعدا دراسة نوال شين ا‪€‬تي تطرقت ‪€‬ه ‪₫‬ونه متغي ار مستقا؛‬
‫‪ -‬اختلفت دراستنا مع ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة ا‪€‬متعلقة باأداء اإستراتيجي في اأبعاد ا‪€‬تي تطرقت إ‪€‬يها؛‬
‫‪ -‬اتفقت دراستنا مع ا‪€‬دراسات ا‪€‬سابقة ا‪€‬متعلقة باأداء اإستراتيجي من ناحية اأبعاد مع دراسة رياض‬
‫ضياء عزيز ا‪€‬صفو؛‬

‫وبناء على ما جاءت به هذا ا‪€‬دراسات وما تشتمله من نقاط اختاف واتفاق مع دراستنا‪ ،‬عملنا على بناء‬
‫ا‪€‬دراسة ا‪€‬حا‪€‬ية‪.‬‬

‫ع‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن واحدا من إسهامات نظرية ا‪€‬نظام ا‪€‬مفتوح هي تر‪₫‬يز اانتبا₲ على أهمية محيط ا‪€‬منظمة‪ ،‬فهذ₲ اأخيرة‬

‫ا تنشط في فراغ بل تعمل ضمن محيط متنوع ومتعدد اأش‪₫‬ال وا‪€‬م‪₫‬ونات‪ .‬وهناك عمليات تبادل وتفاعل‬

‫مستمرين تجري يوميا بين ا‪€‬منظمة ومحيطها‪€ ،‬ذ‪€‬ك بات من ا‪€‬مسلم به في إطار اإدارة اإستراتيجية ا‪€‬قول أن‬

‫نجاح أية منظمة يعتمد إ‪€‬ى حد ‪₫‬بير على مدى ا‪€‬موائمة بين م‪₫‬ونات تلك ا‪€‬منظمة وبين ا‪€‬محيط ا‪€‬ذي تعمل‬

‫فيه‪.‬‬

‫‪₫‬ما أن شيوع حا‪€‬ة ا‪€‬منافسة وانفتاح ا‪€‬محيط ا‪€‬عا‪€‬مي وازدياد ظاهرة ا‪€‬عو‪€‬مة واارتقاء بتقنيات ا‪€‬معلومات‬

‫واستخدامها ا‪€‬واسع في ا‪€‬عصر ا‪€‬حديث و‪ّ€‬دت قيودا ومحددات على اافتراضات اأساسية ا‪€‬معروفة ‪€‬تنافسية‬

‫ا‪€‬منظمة ‪ .‬وبهذا انتقل ا‪€‬تحليل من ا‪€‬تر‪₫‬يز على ا‪€‬تحليل ا‪€‬بيئي ا‪€‬عام إ‪€‬ى ا‪€‬تحليل ا‪€‬تنافسي‪ ،‬وهذ₲ ا‪€‬ظاهرة منطقية‬

‫باعتبار أن تحليل ا‪€‬محيط ا‪€‬خارجي ا‪€‬عام وتأثيراته سينصب احقا على مفردات ا‪€‬محيط ا‪€‬تنافسي‪.‬‬

‫وتعتبر إسهامات بورتر فيما يخص تحليل ا‪€‬محيط ا‪€‬تنافسي عديدة ومميزة وأهمها هي‪₫‬ل تحليل ا‪€‬قوى‬

‫ا‪€‬تنافسية ا‪€‬خمس ا‪€‬ذي سنسلط عليه ا‪€‬ضوء في هذا ا‪€‬فصل من خال ا‪€‬مباحث ا‪€‬ثاث ا‪€‬رئيسة ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬

‫ا مبحث اأول‪ :‬اإطار ا مفاهيمي لتظافسي‬

‫ا مبحث ا ثاظي‪ :‬ا قوى ا تظافسي بورتر‬
‫ا مبحث ا ثا ث‪ :‬ماهي تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر‬

‫‪3‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬

‫ا مبحث اأول‪ :‬اإطار ا مفاهيمي لتظافسي‬

‫إن محيط ا‪€‬منظمة يتسم با‪€‬تغير وا‪€‬تطور ا‪€‬شديد‪ ،‬وهو ما يفرض عليها إيجاد ا‪€‬طرق واأسا‪€‬يب ا‪€‬تي‬
‫تم‪₫‬نها من مواجهة هذ₲ ا‪€‬تغيرات واقتحام ا‪€‬محيط ‪€‬تثبت جودتها في مجاات أنشطتها‪ .‬ومن هذا ا‪€‬منطلق ظهر‬
‫مصطلح ا‪€‬تنافسية ‪€‬يلقي بظا‪€‬ه على جميع وظائف وأنشطة ا‪€‬منظمة‪ ،‬فا‪€‬محيط ا‪€‬ذي تنشط فيه يحتم عليها‬
‫انتهاج مجموعة من اإستراتيجيات ‪€‬سلو‪₫‬ها ا‪€‬تنافسي من أجل ا‪€‬بقاء في ا‪€‬سوق‪.‬‬
‫ومن خال هذا ا‪€‬مبحث سنقوم بتسليط ا‪€‬ضوء على مصطلح ا‪€‬تنافسية (على أساس أننا اعتمدنا‬
‫مصطلح ا‪€‬قوى ا تظافسي ) انطاقا من تحديد اإطار ا‪€‬مفاهيمي ‪€‬ه وصوا إ‪€‬ى اإستراتيجيات ا‪€‬تنافسية ا‪€‬تي‬
‫قدمها ماي‪₫‬ل بورتر‪.‬‬

‫ا مطلب اأول‪ :‬مفهوم وأهمي ا تظافسي‬

‫سنحاول من خال هذا ا‪€‬مطلب ا‪€‬تطرق إ‪€‬ى مختلف ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬مقدمة ‪€‬لتنافسية‪ ،‬بدءا من ا‪€‬تنافسية على‬
‫مستوى ا‪€‬دو‪€‬ة وانتهاء عند تنافسية ا‪€‬منظمة‪ ،‬ثم نتطرق إ‪€‬ى أهميتها في ا‪€‬منظمة‪.‬‬
‫ا فرع اأ ول‪ :‬مفهوم ا تظافسي‬

‫يعد مفهوم ا‪€‬تنافسية من أقدم ا‪€‬مفاهيم في ا‪€‬ف‪₫‬ر ا‪€‬بشري‪ ،‬فأصل ا‪€‬مصطلح يعود إ‪€‬ى ا‪€‬حضارة ا‪€‬يونانية‪،‬‬
‫وحسب قاموس ‪ Collegiate Dictionary De Webster‬ا‪€‬تنافسية مشتقة من ا‪₫€‬لمة ا‪€‬يونانية‬
‫" ‪ "Competere‬وا‪€‬تي تعني‪" :‬ا‪€‬بحث ا‪€‬جماعي"‪ .‬و‪₫€‬ن عندما استخدم ا‪€‬مصطلح في ا‪€‬لغة اانجليزية سنة‬
‫‪2258‬م‪ ،‬تحول معنا₲ ‪€‬يصبح معنى ا‪€‬تنافسية يشير إ‪€‬ى‪₫ " :‬يفية ا‪€‬تأقلم"‪ .‬أما ا‪€‬يوم فا‪€‬مصطلح يعني "أن ت‪₫‬ون‬
‫في حا‪€‬ة منافسة أو صراع"‪.1‬‬

‫إن مفهوم ا‪€‬تنافسية يختلف باختاف ا‪€‬مستوى ا‪€‬ذي يتم ا‪€‬تطرق إ‪€‬يه‪ ،‬فيما إذا ‪₫‬ان عن منظمة‪ ،‬قطاع أو‬
‫دو‪€‬ة‪ .‬فا‪€‬تنافسية على صعيد منظمة تسعى إ‪€‬ى ‪₫‬سب حصة في ا‪€‬سوق ا‪€‬دو‪€‬ي تختلف عن تنافسية قطاع متمثل‬
‫بمجموعة من ا‪€‬منظمات ا‪€‬عاملة في صناعة معينة‪ ،‬وهاتان بدورهما تختلفان عن تنافسية دو‪€‬ة تسعى ‪€‬تحقيق‬
‫معدل مرتفع ومستدام ‪€‬دخل ا‪€‬فرد فيها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alioune Sall: La compétitivité future des économies africaines, acte de forum de Dakar, Mars 1999, P17.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫وبناء على هذا فإننا سنتناول تعاريف مختلفة ‪€‬لتنافسية وذ‪€‬ك وفقا ‪€‬لمستوى ا‪€‬ذي تندرج تحته‪ ،‬بدءا من‬
‫ا‪€‬مستوى ا‪₫€‬لي إ‪€‬ى غاية ا‪€‬مستوى ا‪€‬جزئي أو مستوى ا‪€‬منظمة وهو ا‪€‬مستوى ا‪€‬ذي سنر‪₫‬ز عليه أ‪₫‬ثر وا‪€‬ذي‬
‫سترت‪₫‬ز عليه مختلف ا‪€‬عناصر ا‪€‬تي تلي ا‪€‬مفهوم‪.‬‬

‫أوا‪ :‬ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬دو‪€‬ة‬

‫‪€‬يس هناك اتفاق في تقديم تعريف موحد ‪€‬لتنافسية على مستوى ا‪€‬دو‪€‬ة‪ ،‬حيث نجد عدة تعريفات قدمتها‬
‫ا‪€‬عديد من اأطراف سواء ‪₫‬انوا هيئات‪ ،‬منظمات أو إداريين‪ ،‬نذ‪₫‬ر منها‪:‬‬

‫تعريف ا‪€‬منتدى ااقتصادي ا‪€‬عا‪€‬مي‪ :‬يعرف ا‪€‬تنافسية أنها‪ ":‬ا‪€‬قدرة على توفير ا‪€‬محيط ا‪€‬مائم‬
‫‪€‬تحقيق معدات نمو مرتفعة ومستدامة"‪.1‬‬
‫تعريف تقرير ا‪€‬تنافسية ا‪€‬عا‪€‬مي‪ :‬عرف ا‪€‬تنافسية أنها‪ ":‬قدرة ا‪€‬دو‪€‬ة أو ا‪€‬منشأة على تو‪€‬يد ثروة‬
‫أ‪₫‬بر من منافسيها في اأسواق ا‪€‬عا‪€‬مية"‪.2‬‬
‫تعريف منظمة ا‪€‬تعاون ااقتصادي وا‪€‬تنمية)‪ : (OCDE‬تعرف هذ₲ ا‪€‬منظمة ا‪€‬تنافسية على‬
‫مستوى ا‪€‬دو‪€‬ة بأنها‪" :‬ا‪€‬درجة ا‪€‬تي تستطيع عندها دو‪€‬ة ما في ظل ظروف ا‪€‬تجارة ا‪€‬حرة وا‪€‬سوق ا‪€‬عاد‪€‬ة أن تنتج‬
‫سلعا وتقدم خدمات تفي بمتطلبات اأسواق ا‪€‬دو‪€‬ية‪ ،‬وتحافظ في نفس ا‪€‬وقت على ا‪€‬دخل ا‪€‬حقيقي أفراد ا‪€‬دو‪€‬ة‬
‫وزيادته على ا‪€‬مدى ا‪€‬طويل"‪.3‬‬
‫ومن بين ا‪€‬تعاريف اأ‪₫‬ثر شيوعا ‪€‬تنافسية ا‪€‬دو‪€‬ة نجد ا‪€‬تعريف ا‪€‬ذي قدمته ‪€‬و ار اندريا تيزون‬
‫(‪ ":)Laura D’Andréa Tyson‬تنافسية ا‪€‬دو‪€‬ة تع‪₫‬س ا‪€‬قدرة على إنتاج ا‪€‬سلع وا‪€‬خدمات ا‪€‬تي تواجه اختبار‬
‫ا‪€‬منافسة بش‪₫‬ل يتمتع فيه مواطنو ا‪€‬دو‪€‬ة ا‪€‬معنية بمستوى معيشة يتطور بش‪₫‬ل مستمر"‪.4‬‬

‫روائح ا ورود‬ ‫لمؤسس ااقتصادي ‪ :‬مصادرها ودور اإبداع ا ت ظو وجي في تظميتها (دراس ميداظي في شر‬ ‫حجاج عبد ا‪€‬رؤوف‪ :‬ا ميزة ا تظافسي‬ ‫‪1‬‬

‫صظاع ا عطور با وادي)‪ ،‬مذ‪₫‬رة ماجستير في اقتصاد وتسيير ا‪€‬مؤسسات‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬تسيير وا‪€‬علوم ااقتصادية‪ ،‬جامعة ‪ 58‬أوت ‪،2022‬‬
‫س‪₫‬ي‪₫‬دة‪ ،5887/5882 ،‬ص ‪7‬‬
‫فيصل سايغي‪ :‬أظمم ا معلومات‪ :‬استخداماتها‪ ،‬فوائدها وتأثيرها على تظافسي ا مؤسس (دراس استطاعي على مؤسسات مظطق تبس )‪ ،‬مذ‪₫‬رة‬ ‫‪2‬‬

‫ماجستير في إدارة اأعمال‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬جامعة ا‪€‬حاج ‪€‬خضر‪ ،‬باتنة‪ ،5880/5880 ،‬ص‪.5‬‬
‫‪₫‬مال رزيق ومسدور فارس‪ :‬مفهوم ا تظافسي ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ‪€‬لملتقى ا‪€‬دو‪€‬ي حول تنافسية ا‪€‬مؤسسات ااقتصادية وتحوات ا‪€‬محيط‪₫ ،‬لية ا‪€‬حقوق‬ ‫‪3‬‬

‫وا‪€‬علوم ااقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس‪₫‬رة‪ 58- 50 ،‬أ‪₫‬توبر ‪ ،5885‬ص ‪.282‬‬
‫أحمد با‪€‬ي‪ :‬تظافسي ا مؤسس وتحديات اقتصاد ا معرف ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ‪€‬لملتقى ا‪€‬دو‪€‬ي حول اقتصاد ا‪€‬معرفة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وا‪€‬تسيير‪،‬‬ ‫‪4‬‬

‫جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس‪₫‬رة‪ ،‬نوفمبر ‪ ،5882‬ص ‪.258‬‬

‫‪5‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫تعريف مجلس ا‪€‬تنافسية ا‪€‬صناعية اأمري‪₫‬ي‪ :‬يعرف ا‪€‬تنافسية أنها‪ ":‬مقدرة ا‪€‬بلد على إنتاج ا‪€‬سلع‬
‫وا‪€‬خدمات ا‪€‬تي تستوفي شروط اأسواق ا‪€‬دو‪€‬ية وفي ا‪€‬وقت نفسه تسمح بتنمية ا‪€‬مداخيل ا‪€‬حقيقية‪ ،‬فهي وسيلة‬
‫‪€‬تحقيق ا‪€‬رفاهية ‪€‬لس‪₫‬ان وا‪€‬تنافس فقط"‪.1‬‬
‫‪₫‬ما أن ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬دو‪€‬ة‪" :‬هي قدرة ااقتصاد على مواجهة ا‪€‬منافسة من أجل‬
‫ا‪€‬حصول على حصص سوقية في ا‪€‬صناعة"‪.2‬‬

‫من خال ا‪€‬تعاريف ا‪€‬مقدمة يم‪₫‬ننا ا‪€‬قول أن ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬دو‪€‬ة تتضمن قدرة ا‪€‬بلد على تحقيق‬
‫معدل مرتفع ومستمر ‪€‬مستوى دخل أفراد₲ وذ‪€‬ك يتحقق من خال تحسين اإنتاج وا‪€‬عمل على توافق ا‪€‬منتجات‬
‫وا‪€‬خدمات مع اأسواق ا‪€‬دو‪€‬ية‪ ،‬وهو ما يؤدي إ‪€‬ى زيادة في اأرباح مما ينع‪₫‬س على رفع اأجور اأمر ا‪€‬ذي‬
‫يضمن معدل نمو مرتفع ومستمر ‪€‬دخل ا‪€‬فرد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬صناعة‬

‫عند ا‪€‬حديث عن صناعة معينة فإننا نتحدث عن مجموعة من ا‪€‬منظمات ا‪€‬تي تشترك في نفس ا‪€‬نشاط‬
‫ا‪€‬رئيسي‪.‬‬

‫وتعرف ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬صناعة أنها‪ ":‬تلك ا‪€‬صناعة ا‪€‬تي تتم‪₫‬ن من زيادة نصيبها في ا‪€‬تجارة‬
‫ا‪€‬عا‪€‬مية وتنجح في جذب ااستثمارات اأجنبية ا‪€‬مباشرة إ‪€‬يها"‪ .‬وتقاس تنافسية مستوى ا‪€‬صناعة من‬
‫‪3‬‬
‫حيث تفوقها على ا‪€‬صناعات اأخرى في ا‪€‬مجاات ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬
‫‪ ‬ا‪€‬جودة اأفضل وا‪€‬مواصفات ا‪€‬قياسية اأرقى؛‬
‫‪ ‬قدرة ا‪€‬منتجات على اإشباع ‪€‬لحاجات ا‪€‬متنامية؛‬
‫‪ ‬ا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجيا ا‪€‬مستخدمة وخدمات ما بعد ا‪€‬بيع‪.‬‬

‫‪ 1‬ع ي سال ارميص‪ :‬مدى تنافسية الم سسا الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ل م تقى الدولي حول متط با ت هيل الم سسا‬
‫الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية‪ ،‬مخبر العولمة واقتصاديا شمال افريقيا‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوع ي‪ ،‬الش ف‪ 05 ،‬و‪ 01‬أفريل ‪ ،3119‬ص‪.012‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Marc Montoussé et Dominique Chamblay: 100 fiches pour comprendre les sciences économiques, 3ème‬‬
‫‪édition, Bréal, Paris, 2005, P180.‬‬
‫‪ 3‬حجاج عبد الر وف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪6‬‬

‫‪6‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫وبذ‪€‬ك يم‪₫‬ن ا‪€‬قول أن ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬صناعة تعبر عن قدرة منظمات صناعة معينة في دو‪€‬ة‬
‫ما على تحقيق نجاح مستمر في اأسواق ا‪€‬دو‪€‬ية دون ااعتماد على ا‪€‬دعم وا‪€‬حماية ا‪€‬ح‪₫‬ومية با‪€‬تا‪€‬ي تتميز تلك‬
‫ا‪€‬دو‪€‬ة في تلك ا‪€‬صناعة‪.1‬‬

‫ثا‪€‬ثا‪ :‬ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬منظمة‬

‫إن ا‪€‬تنافسية على مستوى ا‪€‬منظمة هي ا‪€‬موضوع اأ‪₫‬ثر أهمية با‪€‬نسبة ‪€‬نا‪ ،‬وقد عرفت ا‪€‬تنافسية في هذا‬
‫ا‪€‬مستوى عدة تعريفات من بينها‪:‬‬

‫ا‪€‬تنافسية هي‪ ":‬تقديم منتج ذو جودة عا‪€‬ية وسعر مقبول من قبل ا‪€‬زبائن"‪.2‬‬

‫ناحظ أن هذا ا‪€‬تعريف يربط تنافسية ا‪€‬منظمة بمدى قبول ا‪€‬زبائن ‪€‬جودة وسعر ا‪€‬منتوج ا‪€‬مقدم من قبلها‪.‬‬

‫وهي‪ ":‬قدرة ا‪€‬منظمة‪ ،‬مقارنة بمنافسيها‪ ،‬على توفير منتجات تفوق قيمتها ت‪₫‬ا‪€‬يف إنتاجها‪ ،‬و‪₫‬ذا ا‪€‬عمل‬
‫من أجل ا‪€‬حصول على مواقع ذات مزايا تنافسية تسمح ‪€‬ها بتحقيق معدات أداء مرتفعة على ا‪€‬مدى‬
‫ا‪€‬طويل"‪.3‬‬

‫أضاف هذا ا‪€‬تعريف بعدا آخر وهو تر‪₫‬يز ا‪€‬منظمة على تحقيق مزايا تنافسية من خال معدات أداء‬
‫عا‪€‬ية وذ‪€‬ك على ا‪€‬مدى ا‪€‬طويل‪.‬‬

‫وتعرف ا‪€‬تنافسية أيضا أنها‪ ":‬تقديم منتج ذي جودة عا‪€‬ية وسعر مقبول ‪€‬لزبائن وأداء عا‪€‬ي ‪€‬لمنظمة‬
‫في ا‪€‬سوق مقارنة با‪€‬منافسين وهذا بتقدير واحتساب ا‪€‬حصة ا‪€‬سوقية ‪€‬لمنظمة"‪.4‬‬

‫ناحظ أن هذا ا‪€‬تعريف يتفق مع سابقيه في أن ا‪€‬هدف ا‪€‬رئيسي من ا‪€‬تنافسية هو ا‪€‬تفوق على ا‪€‬منافسين‬
‫إا أنه أضاف عنصر ا‪€‬حصة ا‪€‬سوقية ا‪€‬نسبية ‪€‬لمنظمة ‪₫‬مؤشر ‪€‬قياس تنافسيتها‪.‬‬

‫وهي‪ ":‬ا‪€‬قدرة على تزويد ا‪€‬مستهلك بمنتجات وخدمات بش‪₫‬ل أ‪₫‬ثر ‪₫‬فاءة وفعا‪€‬ية من ا‪€‬منافسين اآخرين‬
‫في ا‪€‬سوق ا‪€‬دو‪€‬ية‪ ،‬مما يعني نجاحا مستم ار ‪€‬هذ₲ ا‪€‬منظمة على ا‪€‬صعيد ا‪€‬عا‪€‬مي في ظل غياب ا‪€‬دعم‬

‫‪₫‬مال رزيق وفارس مسدور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.282‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمار بوشناف‪ :‬ا ميزة ا تظافسي في ا مؤسس ااقتصادي (مصادرها‪ ،‬تظميتها وتطويرها)‪ ،‬مذ‪₫‬رة ماجستير في علوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم‬ ‫‪2‬‬

‫ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬جامعة ا‪€‬جزائر‪ ،‬ا‪€‬جزائر‪ ،5885 ،‬ص‪28‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Marc Ingham : Management stratégique et compétitivité, De Boeck, Bruxelles, 1995, P7‬‬
‫فيصل سايغي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪5‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪7‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫وا‪€‬حماية من قبل ا‪€‬ح‪₫‬ومة ويتم ذ‪€‬ك من خال رفع إنتاجية عوامل اإنتاج ا‪€‬موظفة في ا‪€‬عملية‬
‫اإنتاجية ( ا‪€‬عمل ورأس ا‪€‬مال وا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجيا)"‪.1‬‬

‫إن هذا ا‪€‬تعريف أضاف مهمة أخرى ‪€‬تنافسية ا‪€‬منظمة وهي أن تعمل هذ₲ اأخيرة في ظل غياب ا‪€‬دعم‬
‫وا‪€‬حماية من قبل ا‪€‬ح‪₫‬ومة‪.‬‬

‫وبذ‪€‬ك يم‪₫‬ن ا‪€‬قول أن تنافسية ا‪€‬منظمة تعبر عن مدى استعدادها أو قدرتها على مواجهة ا‪€‬منافسة‬
‫ا‪€‬موجودة في ا‪€‬سوق‪ ،‬في ظل ا‪€‬ظروف ا‪€‬مناسبة‪ ،‬فتنافسية ا‪€‬منظمة تترجم باختيار إستراتيجية مناسبة تعمل على‬
‫حشد ا‪€‬وظائف بطريقة تحافظ بها على وضعية تنافسية في ا‪€‬سوق‪ .‬هذ₲ ا‪€‬وضعية هي ا‪€‬تي توفر ‪€‬لمنظمة‬
‫ا‪€‬عناصر ا‪€‬محددة أدائها‪.‬‬

‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬أهمي ا تظافسي‬

‫إن ا‪€‬نظام ااقتصادي ا‪€‬عا‪€‬مي ا‪€‬جديد‪ ،‬ا‪€‬متمثل خاصة في تحرير قيود ا‪€‬تجارة ا‪€‬عا‪€‬مية‪ ،‬يش‪₫‬ل تحديا‬
‫‪₫‬بي ار محتما ‪€‬دول ا‪€‬عا‪€‬م أو باأحرى منظماته‪ ،‬وخاصة تلك ا‪€‬موجودة في ا‪€‬دول ا‪€‬نامية‪ ،‬إا أن هذا ا‪€‬نظام في‬
‫ا‪€‬وقت ذاته يش‪₫‬ل فرصة ‪€‬لبلدان ا‪€‬نامية ‪₫‬ذ‪€‬ك إن أم‪₫‬ن ااستفادة منه‪€ ،2‬ذا ت‪₫‬من أهمية ا‪€‬تنافسية في تعظيم‬
‫ااستفادة ما أم‪₫‬ن من ا‪€‬مميزات ا‪€‬تي يوفرها ااقتصاد ا‪€‬عا‪€‬مي وا‪€‬تقليل من سلبياته‪.3‬‬

‫‪₫‬ما تنبع أهمية ا‪€‬تنافسية من ‪₫‬ونها تعمل على توفير ا‪€‬محيط ا‪€‬تنافسي ا‪€‬مائم ‪€‬تحقيق ‪₫‬فاءة تخصيص‬
‫ا‪€‬موارد واستخدامها في تشجيع اإبداع واابت‪₫‬ار بما يؤدي إ‪€‬ى تحسين اإنتاجية وتعزيزها واارتقاء بمستوى‬
‫نوعية اإنتاج ورفع مستوى اأداء وتحسين مستوى معيشة ا‪€‬مستهل‪₫‬ين عن طريق خفض ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف واأسعار‪.‬‬
‫وتساعد ا‪€‬تنافسية في ا‪€‬قضاء على أبرز عقبة تواجه تحسين ا‪₫€‬فاءة اإنتاجية وهي عقبة ضيق ا‪€‬سوق ا‪€‬محلي‬
‫ا‪€‬تي تحول دون ااستفادة من وفرات ا‪€‬حجم ا‪₫€‬بير‪.4‬‬

‫‪ 1‬عطية صاح س طان‪ :‬تحسين القدرة التنافسية ل م سسا العامة والخاصة وفقا لمعايير اأداء ااستراتيجي‪ ،‬ورقة عمل مقدمة في ندوة حول تحسين‬
‫القدرا التنافسية ل م سسا العامة والخاصة وفقا لمعايير اأداء ااستراتيجي‪ ،‬مصر‪ ،3115 ،‬ص‪212‬‬
‫‪ 2‬يوسف مسعداو ‪ :‬إشكالية القدرا التنافسية في ظل تحديا العولمة‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ل م تقى الع مي الدولي حول المعرفة في ظل ااقتصاد الرقمي‬
‫ومساهمت ا في تكوين المزايا التنافسية ل ب دان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوع ي‪ ،‬الش ف‪35 ،‬و ‪ 31‬نوفمبر‪ ،3115 ،‬ص‪5‬‬
‫‪ 3‬عطية صاح س طان‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪217‬‬
‫‪ 4‬عبد الرحمان بن عنتر‪ :‬نحو تحسين اانتاجية وتدعي القدرة التنافس ية ل منتجا الصناعية (حالة الصناعا التحوي ية بالجزائر)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في‬
‫الع و ااقتصادية‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬ك ية ااقتصاد وع و التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،3112 ،‬ص‪073‬‬

‫‪8‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬

‫ا مطلب ا ثاظي‪ :‬أسباب ا تظافسي‬

‫تتعدد اأسباب ا‪€‬تي جعلت ا‪€‬تنافسية ا‪€‬ر‪₫‬ن اأساسي في ا‪€‬محيط ااقتصادي ا‪€‬معاصر‪ ،‬ومن بين اأسباب‬
‫‪1‬‬
‫نذ‪₫‬ر‪:‬‬
‫‪ ‬ضخامة وتعدد ا‪€‬فرص في ا‪€‬سوق ا‪€‬عا‪€‬مي بعد انفتاح اأسواق أمام حر‪₫‬ة تحرير ا‪€‬تجارة ا‪€‬دو‪€‬ية نتيجة‬
‫اتفاقيات منظمة ا‪€‬تجارة ا‪€‬عا‪€‬مية؛‬
‫‪ ‬سهو‪€‬ة ااتصاات وتبادل ا‪€‬معلومات بين مختلف ا‪€‬منظمات بفضل شب‪₫‬ات ا‪€‬معلوماتية وآ‪€‬يات ااتصال‬
‫ا‪€‬حديثة؛‬
‫‪ ‬تدفق نتائج ا‪€‬بحوث وا‪€‬تطوير وتسارع عمليات اإبداع واابت‪₫‬ار بفضل اإستثمارات ا‪€‬ضخمة في‬
‫عمليات ا‪€‬بحث وا‪€‬تطوير نتيجة ‪€‬لتحا‪€‬فات بين ا‪€‬منظمات ا‪₫€‬برى في هذا ا‪€‬مجال؛‬
‫‪ ‬زيادة ا‪€‬طاقات اإنتاج ية وارتفاع مستوى ا‪€‬جودة وا‪€‬سهو‪€‬ة ا‪€‬نسبية في دخول منافسين جدد في ا‪€‬صناعات‬
‫‪₫‬ثيفة اأسواق‪ ،‬وتحول اأسواق إ‪€‬ى سوق مشترين تتر‪₫‬ز ا‪€‬قوى ا‪€‬حقيقية فيه ‪€‬لزبائن ا‪€‬ذين انفتحت‬
‫أمامهم فرص ااختيار وا‪€‬مفاضلة بين بدائل متعددة إشباع حاجاتهم بأقل وأيسر ا‪€‬شروط‪.‬‬

‫ا مطلب ا ثا ث‪ :‬أظواع ا تظافسي‬

‫تصنف ا‪€‬تنافسية إ‪€‬ى عدة أنواع نذ‪₫‬ر منها‪:‬‬
‫ا فرع اأ ول‪ :‬ا تظافسي حسب ا موضوع‬
‫‪2‬‬
‫ويتضمن هذا ا‪€‬صنف نوعين من ا‪€‬تنافسية هما تنافسية ا‪€‬منتج وتنافسية ا‪€‬منظمة‬
‫أوا‪ :‬تنافسية ا‪€‬منتج‬

‫تعتبر تنافسية ا‪€‬منتج شرطا ازما ‪€‬تنافسية ا‪€‬منظمة‪₫€ ،‬نه ‪€‬يس ‪₫‬افيا‪ .‬و‪₫‬ثي ار ما يعتمد على سعر ا‪€‬ت‪₫‬لفة‬
‫‪₫‬معيار وحيد ‪€‬تقييم تنافسية منتج معين‪ ،‬ويعد ذ‪€‬ك أم ار مضلا‪ ،‬باعتبار أن هناك معايير أخرى قد ت‪₫‬ون أ‪₫‬ثر‬
‫دا‪€‬ة ‪₫‬ا‪€‬جودة وخدمات ما بعد ا‪€‬بيع‪ .‬وعليه يجب اختيار معايير معبرة تم‪₫‬ن من ا‪€‬تعرف ا‪€‬دقيق على وضعية‬
‫ا‪€‬منتج في ا‪€‬سوق في وقت معين‪.‬‬

‫‪ 1‬النعاس صديقي‪ :‬أهمية نظ المع وما في تدعي الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة ماجستير في التسويق‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة سعد دح ‪ ،‬الب يدة‪،3117 ،‬‬
‫ص‪،‬ص ‪012.013‬‬
‫‪ 2‬عمار بوشناف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪00‬‬

‫‪9‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ثانيا‪ :‬تنافسية ا‪€‬منظمة‬

‫يتم تقييمها على مستوى أشمل من تلك ا‪€‬متعلقة با‪€‬منتج‪ ،‬حيث ا يتم حسابها من ا‪€‬ناحية ا‪€‬ما‪€‬ية في‬
‫نفس ا‪€‬مستوى من ا‪€‬نتائج‪ ،‬في حين أن ا‪€‬تقييم ا‪€‬ما‪€‬ي ‪€‬لمنتج ي‪₫‬ون بااستناد إ‪€‬ى ا‪€‬هامش ا‪€‬ذي ينتجه هذا اأخير‪.‬‬
‫أما تنافسية ا‪€‬منظمة فيتم تقييمها آخذين بعين ااعتبار هوامش ‪₫‬ل ا‪€‬منتجات من جهة واأعباء اإجما‪€‬ية‪ ،‬ا‪€‬تي‬
‫نجد من بينها‪ :‬ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬بنية‪ ،‬ا‪€‬نفقات ا‪€‬عامة‪ ،‬نفقات ا‪€‬بحث وا‪€‬تطوير وا‪€‬مصاريف ا‪€‬ما‪€‬ية‪ ،...‬من جهة أخرى‪.‬‬
‫فإذا فاقت هذ₲ ا‪€‬مصاريف وا‪€‬نفقات ا‪€‬هوامش واستمر ذ‪€‬ك ‪€‬مدة أطول‪ ،‬فإن ذ‪€‬ك يؤدي إ‪€‬ى خسائر ‪₫‬بيرة يصعب‬
‫على ا‪€‬منظمة تحملها‪ .‬ومن ثمة فا‪€‬منظمة مطا‪€‬بة بتقديم قيمة ‪€‬زبائنها‪ ،‬وا يتم ذ‪€‬ك إا إذا ‪₫‬انت حققت قيما‬
‫إضافية في ‪₫‬ل مستوياتها‪.‬‬

‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬ا تظافسي حسب ا زمن‬

‫‪1‬‬
‫وتشمل ا‪€‬تنافسية ا‪€‬لحظية وا‪€‬قدرة ا‪€‬تنافسية‪:‬‬
‫أوا‪ :‬ا‪€‬تنافسية ا‪€‬لحظية‬
‫تعتمد ا‪€‬تنافسية ا‪€‬لحظية على ا‪€‬نتائج اإيجابية ا‪€‬محققة خال دورة محاسبية‪ ،‬غير أنه يجب أا نتفاءل‬
‫من هذ₲ ا‪€‬نتائج ‪₫€‬ونها قد تنجم عن فرصة عابرة في ا‪€‬سوق أو عن ظروف جعلت ا‪€‬منظمة في وضعية‬
‫احت‪₫‬ارية‪ .‬فا‪€‬نتائج اإيجابية في ا‪€‬مدى ا‪€‬قصير قد ا ت‪₫‬ون ‪₫‬ذ‪€‬ك في ا‪€‬مدى ا‪€‬طويل‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ا‪€‬قدرة ا‪€‬تنافسية‬
‫تستند ا‪€‬قدرة ا‪€‬تنافسية إ‪€‬ى مجموعة معايير حيث أن هذ₲ اأخيرة تربطها عاقات متداخلة فيما بينها‪،‬‬
‫ف‪₫‬ل معيار يعتبر ضروريا أنه يوضح جانبا من ا‪€‬قدرة ا‪€‬تنافسية ويبقي ا‪€‬منظمة صامدة في بيئة متغيرة‪ ،‬و‪₫€‬نه ا‬
‫ي‪₫‬في بمفرد₲‪ .‬وعلى خاف ا‪€‬تنافسية ا‪€‬لحظية فإن ا‪€‬قدرة ا‪€‬تنافسية تختص با‪€‬فرص ا‪€‬مستقبلية وبنظرة طويلة‬
‫ا‪€‬مدى‪.‬‬
‫ا فرع ا ثا ث‪ :‬ا تظافسي حسب ا سعر‬
‫تنقسم ا‪€‬تنافسية حسب ا‪€‬سعر إ‪€‬ى تنافسية سعرية وتنافسية غير سعرية‪:2‬‬

‫‪ 1‬عمار بوشناف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص ‪00.01‬‬

‫‪ 2‬صولح سماح‪ :‬دور تسيير الكفاءا في بناء الميزة التنافسية ل م سسة ااقتصادية (دراسة حالة م سسة المطاحن الكبرى ل جنو ‪ GM Sud‬ب وماش‬
‫بسكرة) ‪ ،‬مذكرة ماجستير في اقتصاد وتسيير الم سسة‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬ك ية الع و ااقتصادية وع و التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،3111/3115 ،‬‬
‫ص‪.2‬‬

‫‪10‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫أوا‪ :‬ا‪€‬تنافسية ا‪€‬سعرية‬
‫وتعني قدرة ا‪€‬منظمة على تقديم سلعة أو خدمة بسعر أقل من ا‪€‬منافسين مع جودة مطابقة وا‪€‬حفاظ على‬
‫هامش ‪₫‬افي‪ .‬وهذا ما يؤدي إ‪€‬ى انخفاض ت‪₫‬ا‪€‬يف اإنتاج مقارنة با‪€‬منافسين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ا‪€‬تنافسية غير ا‪€‬سعرية‬
‫تعني قدرة ا‪€‬منظمة على تقديم منتوجات مميزة من حيث ا‪€‬جودة عن طريق اإبداع أو عن طريق‬
‫ا‪€‬خدمات ا‪€‬مقدمة مع ا‪€‬منتوج‪ ،‬مما يسمح بزيادة ا‪€‬طلب على ا‪€‬منتجات مع ا‪€‬حفاظ على سعر ثابت‪.‬‬
‫وتنقسم ا‪€‬تنافسية غير ا‪€‬سعرية إ‪€‬ى تنافسية نوعية وتنافسية تقنية‪:‬‬

‫‪ ‬ا تظافسي ا ظوعي ‪ :‬وتعتمد على إنتاج منتوجات أو تقديم خدمات ذات جودة عا‪€‬ية‪ ،‬ذ‪€‬ك أنه‬
‫يم ّ‪₫‬ن ا‪€‬منظمة من بيع منتجاتها ا‪€‬مبت‪₫‬رة ذات ا‪€‬نوعية ا‪€‬جيدة بأسعار مرتفعة‪.‬‬
‫‪ ‬ا تظافسي ا تقظي ‪ :‬وتعتمد على ا‪€‬صناعات عا‪€‬ية ا‪€‬تقنية ذات ا‪€‬قيمة ا‪€‬مضافة ا‪€‬عا‪€‬ية‪.‬‬

‫ا مطلب ا رابع‪ :‬اإستراتيجيات ا تظافسي ـ ‪Porter‬‬

‫‪₫€‬ي تضمن أي منظمة احتال م‪₫‬انة تصبح بموجبها قادرة على ا‪€‬منافسة على ا‪€‬مدى ا‪€‬قريب أو ا‪€‬بعيد‪،‬‬
‫فإنه من ا‪€‬ضروري ‪€‬ها أن تبني إستراتيجية تنافسية مناسبة ‪€‬تحقيق أحسن أداء‪ .‬وقد جمع بورتر اإستراتيجيات‬
‫ا‪€‬تنافسية في ‪ 5‬إستراتيجيات رئيسية هي إستراتيجية ا‪€‬قيادة في ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف‪ ،‬ا‪€‬تميز واستراتيجية ا‪€‬تر‪₫‬يز‪.‬‬
‫ا فرع اأ ول‪ :‬إستراتيجي ا قيادة في ا ت لف‬
‫تلعب ا‪€‬ت‪₫‬لفة دو ار هاما ‪₫‬ساح تنافسي‪ ،‬فا يم‪₫‬ن تحديد أسعار تنافسية دون ضبط مستمر ‪€‬لت‪₫‬ا‪€‬يف‪.‬‬
‫حتى أن ‪₫‬ثي ار من ا‪€‬منظمات ا‪€‬متميزة تنافسيا تستهدف أن ت‪₫‬ون ا‪€‬قائدة أو ا‪€‬رائدة في خفض عناصر ا‪€‬ت‪₫‬لفة بين‬
‫منافسيها في ا‪€‬صناعة‪.1‬‬
‫ويرى بورتر أن قيادة ا‪€‬ت‪₫‬لفة هي واحدة من اإستراتيجيات ا‪€‬قاعدية ا‪€‬تي يم‪₫‬ن أن تتبناها ا‪€‬منظمة‪،‬‬
‫وتستند على ف‪₫‬رة ا‪€‬تزام ا‪€‬منظمة بأن ت‪₫‬ون ا‪€‬منتج اأقل ت‪₫‬لفة في ا‪€‬صناعة ا‪€‬تي تعمل فيها مع ا‪€‬حفاظ على‬
‫مستويات متوسطة نسبيا من ا‪€‬تميز‪ .‬وهناك عدد من ا‪€‬وسائل ا‪€‬تي تساعد ا‪€‬منظمة على تحقيق هذ₲ ا‪€‬ميزة‪ ،‬إا‬
‫أنها تعتمد بش‪₫‬ل أساسي على بنية ا‪€‬صناعة ا‪€‬معنية وهي‪₫‬لة ا‪€‬سوق‪₫ ،‬ما تعتمد على ا‪€‬طريقة ا‪€‬تي يتم من خا‪€‬ها‬

‫‪ 1‬أحمد سيد مصط ى‪ :‬مجاا واستراتيجيا المنافسة في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ل م تمر السنو الرابع حول استراتيجيا تطوير‬
‫م اهي وأسالي التسويق في منش اأعمال العربية‪ ،‬مصر‪ ،3111 ،‬ص‪.2‬‬

‫‪11‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ا‪€‬حصول على ا‪€‬مواد ا‪€‬خام وعلى توفر ا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجيا ا‪€‬متقدمة باإضافة إ‪€‬ى اعتمادها على اقتصاديات ا‪€‬حجم‬
‫وااستفادة من آثار عوامل منحنى ا‪€‬تعلم‪.*1‬‬

‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬إستراتيجي ا تميز‬

‫ترت‪₫‬ز هذ₲ اإستراتيجية على تمييز ا‪€‬منتج أو ا‪€‬خدمة ا‪€‬مقدمة من طرف ا‪€‬منظمة ا‪€‬تي تهدف إ‪€‬ى خلق‬
‫منتجات تبدو وحيدة على مستوى قطاع ا‪€‬منافسة‪ ،‬أو بعبارة أخرى تسعى ا‪€‬منظمة إ‪€‬ى اإنفراد ببعض ا‪€‬مقاييس‬
‫ا‪€‬تي يقدرها ا‪€‬زبائن ب‪₫‬ثرة ويعتبرونها ذات أهمية‪ .‬ومن خال هذا ا‪€‬تميز تجد ا‪€‬منظمة ‪€‬نفسها وضعية ت‪₫‬ون فيها‬
‫أو من خا‪€‬ها ا‪€‬مشبع ا‪€‬وحيد ‪€‬هذ₲ ا‪€‬حاجات‪ .‬وهناك ا‪€‬عديد من ا‪€‬مداخل ‪€‬تميز منتج من إحدى ا‪€‬منظمات عن‬
‫اأخرى‪ ،‬من بينها‪:‬‬
‫‪ ‬تش‪₫‬يات مختلفة ‪€‬لمنتج؛‬
‫‪ ‬تقديم خدمة ممتازة؛‬
‫‪ ‬توفير قطع ا‪€‬غيار؛‬
‫‪ ‬ا‪€‬ريادة ا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجية؛‬
‫‪ ‬خدمات ما بعد ا‪€‬بيع‪.‬‬

‫وتزداد درجات نجاح إستراتيجية ا‪€‬تميز في حا‪€‬ة ما إذا ‪₫‬انت ا‪€‬منظمة تتمتع بمهارات وجوانب ‪₫‬فاءة ا‬
‫يم‪₫‬ن ‪€‬لمنافسين تقليدها بسهو‪€‬ة‪ ،‬حيث يم‪₫‬ن ‪€‬هذ₲ اإستراتيجية ااستمرار عن طريق ضرورة إدراك ا‪€‬زبائن بصفة‬
‫دائمة ‪€‬هذ₲ ا‪€‬قيمة و‪₫‬ذا صعوبة ا‪€‬تقليد‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وإستراتيجية ا‪€‬تميز ا‪€‬عديد من ا‪€‬مزايا أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬إن ا‪€‬تميز يحمي ا‪€‬منظمة من منافسيها ‪€‬درجة قد تصل إ‪€‬ى وفاء ا‪€‬زبائن ‪€‬لعامة حيال منتجاتها‪،‬‬
‫ومبدأ ا‪€‬وفاء يمثل مصدر قوة ا‪€‬منظمة أنه يوفر ‪€‬ها ا‪€‬حماية في ‪₫‬ل اأسواق أو على ‪₫‬ل‬
‫ا‪€‬جهات؛‬

‫‪ 1‬محمد بن عبد ه عوض‪ :‬استراتيجيا التسوي التنافسية (إطار جديد لمف و قدي )‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ل م تقى اأول حول التسويق في الوطن العربي‬
‫– الواقع وآفاق التطوير ‪ ،-‬الشارقة‪ ،3113 ،‬ص‪.3‬‬
‫* في الستينا من القرن الماضي ت ابتكار مبادئ جديدة في مجال الت كير ااستراتيجي‪ ،‬وتمث في ربط الخيارا ااستراتيجية بالتع وف دور‬
‫التكاليف‪ .‬وكان نتيجة هذا اابتكار هو منحنى التع (الخبرة) الذ يقو ع ى افتر اض أنه ك ما تضاع الخبرة المتراكمة لإنتاج في المنظمة ك ما‬
‫انخ ض التكاليف الوحدوية أنشطة المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2‬فرحات عباس‪ :‬دور خدمات ما بعد ا بيع في تعزيز ا مر ز ا سوقي لمؤسس ا صظاعي (دراس حا شر ظدور ا تروظيك برج بوعريريج)‪ ،‬مذ‪₫‬رة‬
‫ماجستير في إدارة اأع مال‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير وا‪€‬علوم ا‪€‬تجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬ا‪€‬مسيلة‪ ،5882/5882 ،‬ص‪.52‬‬

‫‪12‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪ ‬تستطيع ا‪€‬منظمة عن طريق منتجاتها ا‪€‬متميزة من فرض زيادات على اأسعار وذ‪€‬ك نظ ار‬
‫استعداد عمائها ‪€‬دفع أسعار استثنائية عا‪€‬ية؛‬
‫‪ ‬يساهم ‪₫‬ل من ا‪€‬تميز وا‪€‬وفاء ‪€‬لعامة في وضع حواجز دخول منظمات أخرى في نفس مجال‬
‫ا‪€‬صناعة‪.‬‬

‫ا فرع ا ثا ث‪ :‬إستراتيجي ا تر يز‬

‫تعرف أيضا بإستراتيجية تمر‪₫‬ز ا‪€‬نشاط‪ ،‬وتستهدف هذ₲ اإستراتيجية ا‪€‬تحديد ا‪€‬دقيق ‪€‬سوق معينة وا‪€‬تر‪₫‬يز‬
‫ا‪₫€‬امل عليها وعادة ما ت‪₫‬ون هذ₲ ا‪€‬سوق متخصصة في مجاات من ا‪€‬صعب على غيرها من ا‪€‬منافسين ا‪€‬تعامل‬
‫معها ‪€‬ما تنطوي عليه هذ₲ ا‪€‬منظمة من قدرات فائقة تحول دون اختراقها من سواها من ا‪€‬منظمات ا‪€‬عاملة‬
‫اأخرى‪ .1‬واستراتيجية ا‪€‬تر‪₫‬يز تُفرض على ا‪€‬منظمة ا‪€‬تي ا تستطيع أو ا ترغب أن تواجه ا‪€‬منافسة في ا‪€‬صناعة‬
‫بأ‪₫‬ملها وهذا راجع ‪€‬سببين‪:‬‬
‫‪ -‬حجمها أو مواردها غير ‪₫‬افية‪.‬‬
‫‪ -‬ا تسعى إ‪€‬ى أن تنمو بسرعة خوفا من أن تتجاوز ا‪€‬حجم ا‪€‬حرج‪.‬‬

‫فا‪€‬تر‪₫‬يز مبني على مبدأ أن ا‪€‬منظمة ا‪€‬تي تود ت‪₫‬ريس مواردها في مجال معين ومحدد سوف تحقق فعا‪€‬ية‬
‫أو مردودية أفضل مما ست‪₫‬ون عليه في حا‪€‬ة ا‪€‬مجاات ا‪€‬مبعثرة‪.2‬‬

‫‪3‬‬
‫وتحقق إستراتيجية ا‪€‬تر‪₫‬يز مجموعة من ا‪€‬مزايا من بينها‪:‬‬

‫‪ ‬تحفز ا‪€‬منظمة على ترشيد وضبط ا‪€‬ت‪₫‬لفة ‪€‬لسيطرة على اأسعار؛‬

‫‪ ‬تحفز ا‪€‬منظمة على ا‪€‬بحث وا‪€‬تطوير ‪€‬تحسين مستوى ا‪€‬جودة وا‪€‬خدمة ا‪€‬تي تقدمها ‪€‬لزبائن؛‬
‫‪ ‬ااستفادة من رصيد ا‪€‬خبرة ا‪€‬مرتبط با‪€‬تخصص ومنحنى ا‪€‬معرفة في منتج معين أو سوق معين و‪€‬خدمة‬
‫فئة معينة؛‬
‫‪ ‬توفر قدر من ا‪€‬حماية ‪€‬لمنظمة حيث ا تف‪₫‬ر ا‪€‬منظمات اأخرى من منافستها ‪€‬تخصصها واتساع خبرتها‬
‫في مجال ا‪€‬تر‪₫‬يز‪.‬‬

‫‪ 1‬خيضر ‪₫‬اظم حمود وروان منير ا‪€‬شيخ‪ :‬إدارة ا جودة في ا مظممات ا متميزة‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬اأردن‪ ،5828 ،‬ص‪.22‬‬
‫‪ 2‬شيقارة هجيرة‪ :‬اإستراتيجية التنافسية و دورها في أداء الم سسة ( دراسة حالة الم سسة الوطنية ل مواد الدسمة ‪ ،)ENCG‬مذكرة ماجستير في إدارة‬
‫اأعمال‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬ك ية الع و ااقتصادية وع و التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ، 3117 ،‬ص‪.19‬‬
‫‪ 3‬عطية صاح س طان‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص ‪223.220‬‬

‫‪13‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫إن اإطار ا‪€‬نظري ‪€‬لتنافسية‪ ،‬وا‪€‬ذي تطرقنا إ‪€‬يه في هذا ا‪€‬مطلب‪ ،‬يقود إ‪€‬ى استنتاج مفاد₲ أن ا‪€‬تنافسية تعد‬
‫وسيلة رئيسية ‪€‬تطوير قدرة ا‪€‬منظمات على ا‪€‬تعايش في ظل محيط دو‪€‬ي متسم با‪€‬عو‪€‬مة وانفتاح ااقتصاديات‬
‫وتحرير اأسواق‪ ،‬و‪₫‬ذا مساعدة ا‪€‬منظمة على ا‪€‬تموقع بين ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ا‪€‬تي تش‪₫‬ل ا‪€‬محيط ا‪€‬تنافسي ‪€‬لمنظمة‪،‬‬
‫فيا ترى ماهي هذ₲ ا‪€‬قوى ا‪€‬تي حصرها بورتر في ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ؟ هذا ما سنجيب عنه في ا‪€‬مبحث ا‪€‬قادم‬
‫وا‪€‬ذي يندرج تحت عنوان ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‬

‫ا مبحث ا ثاظي‪ :‬ا قوى ا تظافسي بورتر‬

‫تعد ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ا‪€‬خمس من أهم اسهامات بورتر في مجال محيط ا‪€‬منظمة‪ ،‬وتندرج هذ₲ ا‪€‬قوى تحت‬
‫عدة تسميات فهناك من يعتبرها ا‪€‬محيط ا‪€‬تنافسي ‪€‬لمنظمة‪ ،‬وهناك من يسميها ا‪€‬محيط ا‪€‬مباشر أو ا‪€‬قريب‪₫ ،‬ل‬
‫هذ₲ ا‪€‬تسميات وبا‪€‬رغم من اختافها في ا‪€‬ظاهر إا أن مضمونها وا‪€‬هدف منها يبقى واحد وهو محاو‪€‬ة ا‪€‬تعرف‬
‫على ا‪€‬قوى ا‪€‬قريبة ذات ا‪€‬عاقة ا‪€‬مباشرة با‪€‬منظمة‪ ،‬وا‪€‬تي تؤثر على أعما‪€‬ها ومردوديتها بش‪₫‬ل ‪₫‬بير‪ ،‬وبناء‬
‫اإستراتيجية ا‪€‬مائمة ‪€‬قواعد ا‪€‬منافسة في ا‪€‬سوق‪.‬‬
‫ويت‪₫‬ون هي‪₫‬ل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية من ‪ 2‬قوى أساسية‪ ،‬حسب بورتر‪ ،‬سيتم ا‪€‬تطرق إ‪€‬يها في هذا ا‪€‬مبحث‪.‬‬

‫ا مطلب اأول‪ :‬ا مظافسون ا حا يون (حدة ا مظافس )‬

‫يتمثل ا‪€‬منافسون ا‪€‬حا‪€‬يون في جميع ا‪€‬منظمات ا‪€‬عاملة في صناعة ما‪ ،‬وا‪€‬تي ت‪₫‬ون عادة متقاربة في‬
‫ا‪€‬حجم واإم‪₫‬انيات‪ ،‬حيث تتنافس هذ₲ ا‪€‬منظمات فيما بينها ‪€‬لحصول على ا‪€‬موارد ‪€‬تقديم منتجات أو خدمات‬
‫متماثلة ‪€‬لزبائن‪.1‬‬
‫إن ا‪₫€‬ثافة ا‪€‬تنافسية تمثل مر‪₫‬ز نموذج بورتر ‪€‬لقوى ا‪€‬تنافسية‪ ،‬أنها تشير إ‪€‬ى ا‪€‬تقاء ا‪€‬قوى اأربعة‬
‫اأخرى‪ ،2‬ا‪€‬تي سيتم ذ‪₫‬رها احقا‪ ،‬فا‪€‬منظمة يجب عليها ا‪€‬تعرف على شروط ا‪€‬منافسة في ا‪€‬سوق و‪₫‬ذا منافسيها‬
‫عن طريق تحديد ا‪€‬عوامل ا‪€‬تي تؤثر في حدة ا‪€‬منافسة بين ا‪€‬منظمات‪ .3‬فنقاط ا‪€‬ضعف عند ا‪€‬منافسين تمثل‬
‫فرصة ‪€‬لمنظمة ‪₫‬ما أن ا‪€‬تهديد ا‪€‬ذي يواجه هذ₲ اأخيرة ما هو إا نتيجة ‪€‬نقاط قوة ‪€‬دى ا‪€‬منافس‪.‬‬

‫‪ 1‬خا‪€‬د محمد بني حمدان ووائل محمد صبحي ادريس‪ :‬ااستراتيجي وا تخطيط ااستراتيجي(مظهج مت امل)‪ ،‬دار ا‪€‬يازوري‪ ،‬اأردن‪ ،5887 ،‬ص‪.20‬‬
‫ا صظاعات ا صغيرة‬ ‫سلطاني محمد رشدي‪ :‬ا تسيير ااستراتيجي في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسط با جزائر‪ :‬واقعه‪ ،‬أهميته وشروط تطبيقه (حا‬ ‫‪2‬‬

‫وا متوسط بواي بس رة) ‪،‬مذ‪₫‬رة ماجستير في ا‪€‬علوم ا‪€‬تجارية‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير وا‪€‬علوم ا‪€‬تجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪،‬‬
‫ا‪€‬مسيلة‪ ،5882 ،‬ص‪55‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michel Darbelet et all : L’essentiel sur le management, 5‬‬ ‫‪ème‬‬
‫‪édition, Berti, Alger, 2007, P148‬‬

‫‪14‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪1‬‬
‫ويم‪₫‬ن اإشارة إ‪€‬ى وجود أربعة أنواع من ا‪€‬منافسين في اأسواق حيث نجد‪:‬‬

‫‪ -2‬ا مظافس ا متجاوز (‪ :)Dépassé‬ويتمثل في ا‪€‬منظمات ا‪€‬تي تتفاعل ببطء مع ا‪€‬تغيرات ا‪€‬تي تحدث في‬
‫ا‪€‬سوق وا‪€‬سبب وراء ذ‪€‬ك راجع أحيانا إما اعتقادها بوفاء زبائنها ‪€‬ها أو أنها ‪€‬م ت‪₫‬تشف ا‪€‬تغيرات ا‪€‬تي‬
‫حدثت بعد أو أنها تفتقر ‪€‬لموارد ا‪€‬مادية وا‪€‬ما‪€‬ية ا‪€‬ازمة‪.‬‬
‫‪ -5‬ا مظافس ااختياري (‪ :)Sélective‬هذا ا‪€‬منافس يتفاعل مع بعض ا‪€‬تهديدات فقط فعلى مستوى اأسعار‬
‫مثا يعمل على جعل أسعار₲ تتماشى مع أسعار ا‪€‬منافسين اآخرين ‪€‬عدم تشجيع ا‪€‬مبادرات ا‪€‬احقة في‬
‫ا‪€‬زيادة في اأسعار‪ ،‬وتفادي ‪₫‬ثرة اإعانات أنها تتطلب أمواا ‪₫‬ثيرة‪₫€ .‬ن ا‪₫€‬شف عن نقاط ضعف أو‬
‫حساسية ا‪€‬منافس ااختياري يعتبر با‪₫€‬سب ا‪€‬ثمين‪.‬‬
‫‪ -5‬ا مظافس ا مفترس (‪ :)Féroce‬يتفاعل هذا ا‪€‬نوع من ا‪€‬منافسين بقسوة مع ‪₫‬ل هجوم يمس إقليمه (ا‪€‬ذي‬
‫غا‪€‬با ما يتمثل في حصته ا‪€‬سوقية)‪.‬‬
‫‪ -5‬ا مظافس ا عشوائي )‪ :)Aléatoire‬بعض ا‪€‬منظمات ا تهاجم بصفة متناسقة حيث أنها في بعض‬
‫اأحيان تهاجم وأحيانا أخرى تفضل ا‪€‬خمول‪€ ،‬ذا يصبح من ا‪€‬صعب على ا‪€‬منظمات اأخرى (ا‪€‬منافسة‬
‫‪€‬ها) ا‪₫‬تشاف مثل هذ₲ ا‪€‬ممارسات غير ا‪€‬منتظمة وا‪€‬تي تتماشى مع ا‪€‬ظروف ا‪€‬تي تسود ا‪€‬سوق‪.‬‬

‫أما فيما يخص حدة ا‪€‬منافسة بين ا‪€‬منظمات ا‪€‬متنافسة حا‪€‬يا‪ ،‬أي بين ا‪€‬منظمات ا‪€‬تي تعمل حا‪€‬يا في‬
‫نفس ا‪€‬صناعة‪ ،‬فإنها تزداد ‪₫‬لما زاد عددها ومحاوات ا‪€‬قوة ا‪€‬نسبية ‪€‬هم و‪₫‬ثرت محاوات تخفيض ا‪€‬سعر واتباع‬
‫إستراتيجيات عدائية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وتقاس حدة ا‪€‬منافسة باستخدام ا‪€‬معايير ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬

‫أوا‪ :‬عدد ا‪€‬منافسين‬

‫تزداد حدة ا‪€‬منافسة ‪₫‬لما زاد عدد ا‪€‬منافسين واذا وصل ا‪€‬سوق إ‪€‬ى حد ا‪€‬تشبع بحيث ا يم‪₫‬ن زيادة عدد‬
‫ا‪€‬مستهل‪₫‬ين أو زيادة معدل استها‪₫‬هم فإن ا‪€‬سوق يصبح ناضجا وبا‪€‬تا‪€‬ي ا ي‪₫‬ون محط أنظار ا‪€‬منافسين‬
‫اآخرين‪.‬‬

‫ا مجمع ا صظاعي صيدال)‪ ،‬مذ‪₫‬رة‬ ‫أحمد بن مويزة‪ :‬ا تحليل ا تظافسي ودوره في إعداد ااستراتيجي ا تسويقي با مؤسس ااقتصادي (دراس حا‬ ‫‪1‬‬

‫ماجستير في علوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير وا‪€‬علوم ا‪€‬تجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬ا‪€‬مسيلة‪ ،5882/5882 ،‬ص‪.55‬‬
‫‪ 2‬نبيل جواد‪ :‬إدارة وتنمية الم سسا الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مجد الم سسة الجامعية ل دراسا والنشر والتوزيع‪ ،‬لبنان‪ ،3115 ،‬ص‪،‬ص ‪022.023‬‬

‫‪15‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ثانيا‪ :‬ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬تحول‬
‫تزداد حدة ا‪€‬منافسة إذا تم‪₫‬ن ا‪€‬عميل من ا‪€‬تحول من منظمة إ‪€‬ى أخرى بدون تحمل أي ت‪₫‬ا‪€‬يف‪₫ ،‬من‬
‫يتحول من سوبر مار‪₫‬ت إ‪€‬ى آخر‪ .‬وبا‪€‬ع‪₫‬س ‪€‬من يريد تغيير جهاز حاسب آ‪€‬ي إ‪€‬ى آخر فإنه سيترتب عليه‬
‫ت‪₫‬لفة نقل حيث أن هناك برامج ا تصلح ‪€‬لتعامل مع ا‪€‬حاسب ا‪€‬جديد‪.‬‬
‫ثا‪€‬ثا‪ :‬حجم منظمات ا‪€‬صناعة‬
‫تزداد حدة ا‪€‬منافسة ‪₫‬لما صغر حجم منظمات ا‪€‬صناعة ا‪€‬واحدة وتقاربت أحجامها في حين يقل ذ‪€‬ك‬
‫ا‪€‬تنافس ‪₫‬لما ‪₫‬ان هناك شر‪₫‬ات ‪₫‬بيرة وقليلة أين يتسم ا‪€‬سوق بما يسمى باحت‪₫‬ار ا‪€‬قلة‪ ،‬وفيه يفرض هؤاء‬
‫اأقوياء أسعارهم وشروطهم على ا‪€‬سوق ‪₫‬له‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬هامش ا‪€‬ربح‬
‫‪₫‬لما زاد هامش ا‪€‬ربح ‪₫‬لما أغرى ذ‪€‬ك ا‪€‬منظمات ا‪€‬صناعية على ا‪€‬دخول في حرب سعرية واتباع‬
‫إستراتيجيات هجومية وا‪€‬قيام بحمات إعانية م‪₫‬ثفة‪ .‬و‪₫‬ذ‪€‬ك هامش ا‪€‬ربح ا‪₫€‬بير يغري ا‪€‬منافسين ا‪€‬جدد على‬
‫ا‪€‬دخول في ا‪€‬صناعة وبا‪€‬تا‪€‬ي تزداد حدة ا‪€‬منافسة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬ثقافة ا‪€‬عميل‬
‫‪₫‬لما قلت ثقافة ا‪€‬عميل وقل إدرا‪₫‬ه با‪€‬خصائص ا‪€‬حقيقية ‪€‬لسلعة‪₫ ،‬لما زادت حدة ا‪€‬منافسة بين منظمات‬
‫ا‪€‬صناعة نظ ار إم‪₫‬انيات استخدام اإعانات ‪€‬لتأثير على ا‪€‬عميل‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬مرونة اإنتاج‬
‫تزداد حدة ا‪€‬منافسة بين منظمات ا‪€‬صناعة ‪₫‬لما ‪€‬م تستطع ا‪€‬تح‪₫‬م في ا‪₫€‬ميات ا‪€‬منتجة وبا‪€‬تا‪€‬ي ‪₫‬ان‬
‫هناك احتمال ‪€‬زيادة ا‪€‬عرض عن ا‪€‬طلب‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬عوائق ا‪€‬خروج‬
‫إن وجود عوائق ا‪€‬خروج مثل تخصص اأصول‪ ،‬سوف يمنع ا‪€‬منافسين ا‪€‬ضعفاء من ترك ا‪€‬صناعة مما‬
‫يجعلهم يجبرون على استخدام ‪₫‬افة أسا‪€‬يب ا‪€‬منافسة ‪€‬استمرار في نشاط اأعمال‪ .1‬وهو ما يزيد من حدة‬
‫ا‪€‬منافسة في ا‪€‬صناعة‪.‬‬

‫‪ 1‬جمال ا‪€‬دين محمد مرسي وآخرون‪ :‬ا تف ير ااستراتيجي واإدارة ااستراتيجي (مظهج تطبيقي)‪ ،‬ا‪€‬دار ا‪€‬جامعية‪ ،‬مصر‪ ،5887 ،‬ص‪.202‬‬

‫‪16‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ثامنا‪ :‬ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬ثابتة‬
‫‪€‬لت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬ثابتة أثر ‪₫‬بير على طريقة إدارة وحدات ا‪€‬نشاط‪ ،‬فعندما تواجه ا‪€‬منظمة ت‪₫‬ا‪€‬يف ثابتة مرتفعة‬
‫فإن نقطة تعاد‪€‬ها ترتفع إ‪€‬ى نسبة ‪₫‬بيرة من ا‪€‬طاقة ا‪₫€‬املة‪ ،‬واذا ‪€‬م يتم انجاز هذا ا‪€‬مستوى من ا‪€‬تشغيل فإن رد‬
‫ا‪€‬فعل ا‪€‬طبيعي هو تقديم تسهيات مغرية جدا ‪€‬لزبائن حتى يتم‪₫‬نوا من زيادة ا‪€‬طلب‪.1‬‬

‫ا مطلب ا ثاظي‪ :‬ا مظافسون ا محتملون (ا تهديد)‬

‫ا يقتصر ا‪€‬تهديد ا‪€‬ذي يم‪₫‬ن أن تتعرض ‪€‬ه ا‪€‬منظمة على ا‪€‬منافسين ا‪€‬حا‪€‬يين فقط‪ ،‬وانما يمتد ‪€‬يشمل‬
‫ا‪€‬تهديد ا‪€‬ناتج عن إم‪₫‬انية دخول منظمات جديدة منافسة إ‪€‬ى نفس ا‪€‬صناعة‪ ،‬وعادة ما يترتب عن دخول هذ₲‬
‫ا‪€‬منظمات زيادة ا‪€‬طاقة اإنتاجية وا‪€‬رغبة في ا‪€‬حصول على حصة معينة من ا‪€‬سوق و حجم مائم من ا‪€‬موارد‪،‬‬
‫وبا‪€‬تا‪€‬ي فهم يمثلون تهديدا ‪€‬لمنظمات ا‪€‬قائمة‪.2‬‬
‫إن تهديد ا‪€‬منافسين ا‪€‬محتملين يتوقف على وجود عوائق في سبيل دخول ا‪€‬صناعة ورد ا‪€‬فعل ا‪€‬متوقع من‬
‫ا‪€‬منافسة ا‪€‬حا‪€‬ية ‪€‬ذ‪€‬ك يجب على ا‪€‬منظمة أن تدرس احتمال دخول هؤاء ا‪€‬منافسين ومدى وجود عوائق أو‬
‫تسهيات تحول دون أو تساعد على دخول ا‪€‬صناعة‪ ،3‬وتتمثل عوائق دخول ا‪€‬صناعة في اآتي‪:‬‬

‫أوا‪ :‬اقتصاديات ا‪€‬حجم‬

‫يقصد باقتصاديات ا‪€‬حجم اانخفاض في ت‪₫‬لفة ا‪€‬وحدة ا‪€‬واحدة ‪€‬إنتاج (أو أي نشاط آخر) ‪₫‬لما زاد حجم‬
‫اإنتاج‪ .‬فا‪€‬منظمات ا‪€‬تي تتمتع باقتصاديات ا‪€‬حجم ت‪₫‬ون قادرة على إنتاج ‪₫‬ميات ‪₫‬بيرة من ا‪€‬سلع ب‪₫‬لف‬
‫منخفضة مقارنة با‪€‬داخلين ا‪€‬جدد وهو ما يش‪₫‬ل عائقا أمام دخو‪€‬هم‪.4‬‬
‫إن سياسة اقتصاديات ا‪€‬حجم تجعل ا‪€‬داخلين ا‪€‬جدد يواجهون مش‪₫‬لة ا‪€‬دخول على نطاق ضيق وا‪€‬معاناة‬
‫من ا‪€‬ت‪₫‬لفة ا‪€‬عا‪€‬ية‪ ،‬أو ا‪€‬دخول على نطاق واسع وتحمل ردود اأفعال ا‪€‬قوية ‪€‬لمنافسين ا‪€‬حا‪€‬يين‪ .‬وه‪₫‬ذا فإنه‬
‫عندما يتوفر ‪€‬دى ا‪€‬منظمات ا‪€‬قائمة حجما اقتصاديا ‪₫‬بيرا‪ ،‬تتقلص عندئذ مخاطر ا‪€‬تهديد ا‪€‬مرتبطة بعملية دخول‬
‫منافسين محتملين إ‪€‬ى ا‪€‬صناعة‪.5‬‬

‫ا‪€‬نعاس صديقي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.282‬‬ ‫‪1‬‬

‫نادية ا‪€‬عارف‪ :‬اإدارة ااستراتيجي " إدارة اأ في ا ثا ث "‪ ،‬ا‪€‬دار ا‪€‬جامعية‪ ،‬مصر‪ ،5882 ،‬ص‪.08‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬أحمد ماهر‪ :‬اإدارة ااستراتيجي ‪ ،‬ا‪€‬دار ا‪€‬جامعية‪ ،‬مصر‪ ،5887 ،‬ص‪.222‬‬

‫‪ 4‬كاظ نزار الركابي‪ :‬اإدارة ااستراتيجية ( العولمة والمنافسة)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪ ،3112 ،‬ص‪.031‬‬
‫‪ 5‬حجاج عبد الر وف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.29‬‬

‫‪17‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ثانيا‪ :‬تميز ا‪€‬منتوج‬
‫إن تميز ا‪€‬منتوج يعني أن ا‪€‬منظمات ا‪€‬متموقعة بش‪₫‬ل جيد تملك صورة جيدة‪ ،‬وزبائن أوفياء‪ ،‬ويش‪₫‬ل‬
‫تميز ا‪€‬منتوج حاج از ‪€‬لدخول باعتبار₲ يحتم على ا‪€‬داخلين ا‪€‬جدد ت‪₫‬بد ت‪₫‬ا‪€‬يف باهظة خاصة باستثمارات ذات‬
‫ت‪₫‬نو‪€‬وجيا عا‪€‬ية وحمات ترويج با‪€‬منتج حتى يستقطبوا زبائن ا‪€‬قطاع‪ .‬ويؤدي هذا ا‪€‬جهد عادة إ‪€‬ى خسائر في‬
‫ا‪€‬بداية‪₫ .‬ما أنه يتطلب وقتا طويا ‪€‬صنع صورة خاصة با‪€‬منظمة ا‪€‬جديدة‪.1‬‬
‫فا‪€‬فروقات ا‪€‬مادية أو ا‪€‬ش‪₫‬لية أو غيرها تجعل ا‪€‬منتوج خاصا أو متمي از في نوعه عند ا‪€‬مستهل‪₫‬ين‪.‬‬

‫ثا‪€‬ثا‪ :‬متطلبات رأس ا‪€‬مال‬

‫في معظم ا‪€‬قطاعات‪ ،‬ااستثمار ا‪€‬مبدئي أو ما يعرف ب ـ "تذ‪₫‬رة ا‪€‬دخول ا‪€‬ما‪€‬ية" يعتبر مطلبا مهما من‬
‫أجل دخول ا‪€‬نشاط بقوة‪ ،‬وهو ما يعتبر عائقا ‪₫‬بي ار أمام ا‪€‬داخلين ا‪€‬جدد‪.2‬‬
‫فعندما تحتاج ا‪€‬منظمة إ‪€‬ى ‪₫‬مية ‪₫‬بيرة من رأس ا‪€‬مال ‪€‬دخول صناعة معينة‪ ،‬وتفتقر إ‪€‬ى هذ₲ اأموال‬
‫ست‪₫‬ون ممنوعة من ا‪€‬دخول أصا‪ .‬مما يحسن فرص ا‪€‬ربحية اأعلى ‪€‬لمنظمات ا‪€‬قائمة في ا‪€‬صناعة‪ ،‬فا‪€‬قليل من‬
‫ا‪€‬منظمات تمتلك موارد ‪₫‬افية ‪€‬استثمار في بناء ا‪€‬مصنع وتعزيز ا‪€‬سمعة ا‪€‬تجارية بين ا‪€‬مستهل‪₫‬ين ‪€‬لمنظمات‬
‫ا‪€‬قائمة‪.3‬‬

‫ويم‪₫‬ن ا‪€‬قول أن ا‪€‬متطلبات ا‪€‬ما‪€‬ية ‪€‬دخول ا‪€‬صناعة يعتبر أهم عائق من عوائق دخو‪€‬ها‪ ،‬فدخول ا‪€‬منظمة‬
‫صناعة جديدة يتطلب منها ا‪€‬قيام بحمات إشهارية‪ ،‬مصاريف ا‪€‬بحث وا‪€‬تطوير واقتناء ت‪₫‬نو‪€‬وجيا متطورة وهو ما‬
‫يعتبر عبئا ‪₫‬بي ار عليها وقد يثنيها عن دخول ا‪€‬صناعة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬تبديل أو ا‪€‬تحويل‬

‫ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬تبديل هي تلك ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف اآنية ا‪€‬تي يتحملها ا‪€‬زبون نظير انتقا‪€‬ه من منتج منظمة إ‪€‬ى منتج‬
‫منظمة أخرى‪ ،‬وتعد هذ₲ ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف بمثابة حاجز ‪€‬صابة ا‪€‬عاقة بين ا‪€‬زبون وا‪€‬منظمة‪.4‬‬
‫فل‪₫‬ي ينجح ا‪€‬داخلون ا‪€‬محتملون في ا‪€‬صناعة عليهم أن يقنعوا ا‪€‬زبائن ا‪€‬تحول من ا‪€‬منظمات ا‪€‬قائمة في‬
‫ا‪€‬صناعة حا‪€‬يا إ‪€‬ى منظماتهم‪ ،‬وهو ما يفرض وجود عمليات اختبار منتجات ا‪€‬منظمات ا‪€‬جديدة وا‪€‬تفاوض على‬

‫اسمظت عين ا بيرة)‪ ،‬مذ‪₫‬رة‬ ‫شر‬ ‫ا جزائري (حا‬ ‫عثمان بودحوش‪ :‬تخفيض ا ت ا يف مدخل دعم ا ميزة ا تظافسي في ا مؤسسات ا صظاعي‬ ‫‪1‬‬

‫ماجستير في اقتصاد وتسيير ا‪€‬مؤسسات‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬تسيير وا‪€‬علوم ااقتصادية‪ ،‬جامعة ‪ 58‬أوت ‪ ،2022‬س‪₫‬ي‪₫‬دة‪ ،5880/5887 ،‬ص‪.2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Franck Brulhart : Les 7 points clés du diagnostic stratégique (avec la méthode des cas), Edition‬‬
‫‪D’Organisation, Paris, 2009, P49.‬‬
‫‪₫‬اظم مزار ا‪€‬ر‪₫‬ابي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص ‪250.250‬‬ ‫‪3‬‬

‫عثمان بودحوش‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.2‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪18‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫عقود ا‪€‬شراء وهو ما ي‪₫‬لف ا‪€‬زبون مصاريف تجعله مترددا في ا‪€‬تغيير‪ ،‬هذا ما يفرض على ا‪€‬منظمات ا‪€‬تي تعتزم‬
‫ا‪€‬دخول في ا‪€‬صناعة تحديا يجب أخذ₲ بعين ااعتبار‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬ا‪€‬وصول إ‪€‬ى قنوات ا‪€‬توزيع‬

‫إن قنوات ا‪€‬توزيع هي في ا‪€‬غا‪€‬ب منظمة وموزعة حول ا‪€‬منظمات ا‪€‬متواجدة حا‪€‬يا في ا‪€‬صناعة‪€ .‬ذا فإنه‬
‫على ا‪€‬داخل ا‪€‬جديد اقناع ا‪€‬موزعين ا‪€‬حا‪€‬يين على توزيع منتجاته في شب‪₫‬ات ا‪€‬توزيع ا‪€‬متواجدة حا‪€‬يا أو خلق‬
‫شب‪₫‬ة توزيع خاصة به من خال عملية ا‪€‬ت‪₫‬امل ا‪€‬رأسي‪ .1‬وهو ما يش‪₫‬ل صعوبة أمام ا‪€‬داخل ا‪€‬جديد نظ ار‬
‫‪€‬صعوبة مهمة اقناع ا‪€‬موزعين‪.‬‬
‫وما يزيد اأمر صعوبة هو إ م‪₫‬انية وجود عاقات طويلة ‪€‬لمنافسين ا‪€‬حا‪€‬يين مع ا‪€‬موزعين في قنوات‬
‫ا‪€‬توزيع أو عاقات خاصة جدا‪₫ .‬ما أن انشاء قنوات خاصة يعتبر أم ار م‪₫‬لفا ‪€‬لغاية‪.2‬‬

‫سادسا‪ :‬سياسة ا‪€‬ح‪₫‬ومة‬

‫يم‪₫‬ن أن يفيد نظام ا‪€‬ح‪₫‬ومة ا‪€‬صناعة أحيانا من خال إصدار إجراءات مثل وضع قيود على منح إجازة‬
‫ممارسة مهنة معينة أو ا‪€‬حصول على ترخيص با‪€‬دخول في سوق صناعة ما وتحديد حرية ا‪€‬وصول إ‪€‬ى ا‪€‬مواد‬
‫ا‪€‬خام‪.3‬‬
‫‪₫‬ما يم‪₫‬ن ‪€‬سياسة ا‪€‬ح‪₫‬ومة أن تش‪₫‬ل عائقا أما دخول منافسين جدد عن طريق سن قوانين وتشريعات‬
‫من شأنها أن تحرمهم من ااستفادة من دخول ا‪€‬صناعة و ا‪€‬تهوين عن ذ‪€‬ك‪.‬‬

‫ونجد ا‪€‬ش‪₫‬ل ا‪€‬تا‪€‬ي يوضح حواجز أخرى ‪€‬لدخول تجتمع في مجموعتين أساسيتين اأو‪€‬ى تهتم بطرق رفع‬
‫ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬وصول إ‪€‬ى ا‪€‬سوق و ا‪€‬ثانية تتضمن ا‪€‬منع ا‪€‬مادي ‪€‬لوصول إ‪€‬ى ا‪€‬سوق‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Frank Bruhalt : Op Cit, P50‬‬
‫عثمان بودحوش‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪₫‬اظم نزار ا‪€‬ر‪₫‬ابي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.250‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪19‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ا ش ل(‪ :)1.I‬حواجز ا دخول‬

‫حواجز ا دخول‬

‫ا مظع ا مادي لوصول إ ى ا سوق‬ ‫رفع ت ا يف ا وصول إ ى ا سوق‬

‫مراقبة ا‪€‬مشتريات‬ ‫واء ا‪€‬عماء عن طريق صورة‬

‫مراقبة ا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجيا‬ ‫ا‪€‬عامة‬
‫ا‪€‬تح‪₫‬م في شب‪₫‬ات ا‪€‬توزيع‬ ‫خلق اقتصاديات ا‪€‬حجم من خال‬
‫طول ساسل اإنتاج‬

‫‪Source : Michel Darbelet et al : l’essentiel sur le management, 5ème édition, Berti, Alger, 2007,‬‬
‫‪P419‬‬

‫ا مطلب ا ثا ث‪ :‬ا مظتجات ا بديل (ا تهديد)‬

‫إن ا‪€‬قوة اأخرى ا‪€‬تي تطرق إ‪€‬يها بورتر في نموذجه هي ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة وا‪€‬تي يم‪₫‬نها‪ ،‬من خال‬
‫ا‪€‬منافسة ا‪€‬ممارسة على ا‪€‬منتجات ا‪€‬متاحة‪ ،‬تهديد ا‪€‬نجاح اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‪ .‬هذ₲ ا‪€‬قوة تعتبر قوة "حية دائما"‬
‫أنها تمثل قلب ا‪€‬نظام فهي ا‪€‬قوة ا‪€‬تي تسمح بتعويض أو بإحال ا‪€‬منتجات ا‪€‬موجودة حا‪€‬يا بمنتجات جديدة‬
‫تتميز بت‪₫‬ا‪€‬يف أقل أو أداء وظائف جديدة‪.1‬‬
‫وا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة هي تلك ا‪€‬منتجات ا‪€‬تي تقدمها ا‪€‬منظمات اأخرى وا‪€‬تي يم‪₫‬ن أن تلبي احتياجات‬
‫ا‪€‬زبائن بذات اأسلوب أو ا‪€‬طريقة ا‪€‬تي تقوم بها منتجات ا‪€‬منظمة‪ .2‬هذ₲ ا‪€‬منتجات توقع ضغوط على ا‪€‬ربح‬
‫با‪€‬نسبة ‪€‬لمنتجات ا‪€‬حا‪€‬ية‪ .‬وهي منتجات تؤدي‪ ،‬أو تقريبا‪ ،‬نفس ا‪€‬وظيفة ا‪€‬تي تؤديها ا‪€‬منتجات ا‪€‬قائمة‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Marie Ducreux et al, Le Grand Livre De La Stratégie, Edition d’Organisation, Paris, 2009, P345.‬‬
‫بومجان عادل ومحمدي رشيد‪ :‬دور ا تسيير ااستراتيجي لموارد ا بشري في تحسين تظافسي ا مؤسس اإقتصادي ‪ ،‬ورقة بحث مقدمة ‪€‬لملتقى ا‪€‬وطني‬ ‫‪2‬‬

‫اأول حول مساهمة تسيير ا‪€‬مهارات في تنافسية ا‪€‬مؤسسات‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وا‪€‬تجارية وعلوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس‪₫‬رة‪ 55/52 ،‬فيفري‬
‫‪ ،5825‬ص‪0‬‬
‫روبرت‪ .‬أ‪ .‬ديفيد ‪€‬ي‪ :‬اإدارة ااستراتيجي (بظا ا ميزة ا تظافسي )‪ ،‬ترجمة عبد ا‪€‬ح‪₫‬يم ا‪€‬خزامى‪ ،‬دار ا‪€‬فجر‪ ،‬مصر‪ ،5880 ،‬ص‪.228‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪20‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫وتزداد أهمية ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة ‪₫‬قوة تنافسية مؤثرة في صناعة ما‪₫ .‬لما اقترب سعرها وما تؤديه من‬
‫وظائف من سعر ووظائف ا‪€‬منتجات ا‪€‬حا‪€‬ية ا‪€‬موجودة في ا‪€‬سوق‪ .‬وتؤثر إستراتيجيات وسياسة ا‪€‬ح‪₫‬ومة على‬
‫اأسعار ا‪€‬نسبية ‪€‬لمنتجات وبا‪€‬تا‪€‬ي على ا‪€‬مقدرة ااحا‪€‬ية ‪€‬ها‪ .‬ومن أحد اأمثلة ا‪€‬مشهورة في هذا ا‪€‬مجال هو‬
‫قيام ح‪₫‬ومة إحدى ا‪€‬دول بإنتاج بديل ‪€‬لطاقة مصنوع من ا‪€‬س‪₫‬ر وذ‪€‬ك في أعقاب ارتفاع أسعار ا‪€‬بترول في‬
‫ا‪€‬سبعينات‪ .‬و‪€‬تنفيذ هذا ا‪€‬بديل قدمت ا‪€‬ح‪₫‬ومة ‪₫‬ل ااستثمارات ا‪€‬ازمة ‪€‬تمويل هذ₲ ا‪€‬مصانع وتدعيم أسعار‬
‫ا‪€‬س‪₫‬ر ا‪€‬مورد من ا‪€‬مزارعين‪₫ ،‬ما أصدرت عدة تشريعات من شأنها تشجيع استخدام هذا ا‪€‬بديل ‪₫‬مصدر ‪€‬لطاقة‬
‫وا‪€‬عمل على توزيعه من خال محطات ومنافذ ا‪€‬توزيع ا‪€‬مختلفة‪ .‬ومما زاد من جاذبية هذا ا‪€‬بديل هو انخفاض‬
‫أسعار ا‪€‬س‪₫‬ر عا‪€‬ميا وارتفاع أسعار ا‪€‬بترول في ذ‪€‬ك ا‪€‬وقت‪ ،‬من جانب آخر أدى قيام ا‪€‬ح‪₫‬ومة باستخدام قدراتها‬
‫ا‪€‬ما‪€‬ية وا‪€‬تشريعية ‪€‬تأييد هذا ا‪€‬بديل إ‪€‬ى تسهيل عملية اإحال بين ا‪€‬نوعين من مصادر ا‪€‬طاقة‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫وهنا يم‪₫‬ن ‪€‬لمنظمة تدارك ا‪€‬تهديد من خال بناء إستراتيجية تر‪₫‬ز على‪:‬‬
‫‪ -‬ا ت ا يف‪ :‬أين تسمح هذ₲ اإستراتيجية بتخفيض اأسعار؛‬
‫‪ -‬ا جودة‪ :‬عن طريق إنشاء عنصر مميز مقارنة بمنتجات ااحال؛‬
‫‪ -‬اابت ار‪ :‬ويتجلى في دمج مزايا جديدة أو دمج مزايا منتجات ااحال‪.‬‬
‫وفي ا‪€‬وقت ا‪€‬راهن نجد أن أ‪₫‬ثر حاات ااحال ت‪₫‬ون في ا‪€‬صناعات عا‪€‬ية ا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجيا فعلى سبيل ا‪€‬مثال‪،‬‬
‫تمثل ا‪₫€‬امي ار ا‪€‬رقمية بدون أفام تهديدا احا‪€‬يا مباش ار وا‪€‬ذي يم‪₫‬ن أن يسحب بساط ا‪€‬حصة ا‪€‬سوقية من ‪₫‬ل من‬
‫‪ ،Fuji Film and Kodak‬و‪₫‬ذ‪€‬ك ا‪€‬هاتف ا‪€‬اسل‪₫‬ي ا‪€‬ذي يمثل تهديدا احا‪€‬يا ‪€‬خطوط ا‪€‬هواتف ا‪€‬ثابتة‪.‬‬
‫ويم‪₫‬ن تلخيص تهديد حاات اإحال في تهديد مزدوج يتمثل اأول في تهديد حا‪€‬ي يم‪₫‬ن أن تتعرض ‪€‬ه‬
‫ا‪€‬منظمات ا‪€‬ناشطة في ا‪€‬قطاع وهو ا‪€‬حد من إم‪₫‬انيات ا‪€‬بيع وا‪€‬تهديد ا‪€‬محتمل ا‪€‬متمثل في ا‪€‬تهديد ا‪€‬قائم في حا‪€‬ة‬
‫زوال ا‪€‬سوق‪ .‬وذ‪€‬ك حسب ا‪€‬ش‪₫‬ل ا‪€‬تا‪€‬ي‪:‬‬

‫‪ 1‬نبيل محمد مرسي‪ :‬استراتيجيا اإدارة الع يا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬المكت الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،3119 ،‬ص‪.097‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel Darbelet et al, Op Cit, P 420‬‬

‫‪21‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ا ش ل(‪ :)2.I‬ا خطر ا مزدوج لمظتجات ا بديل‬

‫ا خطر ا مزدوج لمظتجات ا بديل‬

‫ا‪€‬خطر ا‪€‬محتمل‪:‬‬ ‫ا‪€‬خطر ا‪€‬حا‪€‬ي‪:‬‬

‫زوال ا‪€‬سوق‬ ‫تحديد إم‪₫‬انيات ا‪€‬بيع‬

‫ا‪€‬مصدر‪ :‬زينات دراجي ونعيمة عاب‪ :‬ا عوامل ا تظافسي في ا تسويق‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ‪€‬لملتقى ا‪€‬دو‪€‬ي حول تنافسية ا‪€‬مؤسسة‬
‫وتحوات ا‪€‬محيط‪₫ ،‬لية ا‪€‬حقوق وا‪€‬علوم ااقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس‪₫‬رة‪ 58-50 ،‬أ‪₫‬توبر ‪ ،5885‬ص‪.02‬‬

‫ا مطلب ا رابع‪ :‬ا موردون وا زبائن (ا قوة ا تفاوضي )‬

‫تعمل ا‪€‬منظمات في ا‪€‬صناعة في نوعين من اأسواق هي أسواق ا‪€‬مدخات وأسواق ا‪€‬مخرجات‪ .‬ففي‬
‫أسواق ا‪€‬مدخات‪ ،‬تشتري ا‪€‬منظمات ا‪€‬مواد ا‪€‬خام‪ ،‬اأجزاء وا‪€‬خدمات ا‪€‬ما‪€‬ية وا‪€‬عما‪€‬ية‪ .‬وفي أسواق ا‪€‬مخرجات‬
‫تقوم ببيع ا‪€‬سلع وا‪€‬خدمات إ‪€‬ى ا‪€‬مستهل‪₫‬ين‪ ،‬وفي ‪₫‬ا ا‪€‬نوعين من اأسواق تؤدي ا‪€‬تعامات إ‪€‬ى تحقيق قيمة ‪₫€‬ل‬
‫من ا‪€‬بائع وا‪€‬مشتري ويعتمد تقسيم هذ₲ ا‪€‬قيمة بينهم على ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ا‪€‬نسبية ‪₫€‬ل منهما‪.‬‬
‫ا فرع اأول‪ :‬ا موردون (ا قوة ا تفاوضي )‬
‫ا‪€‬موردون هم تلك اأطراف من أفراد أو منظمات وا‪€‬تي ت مد ا‪€‬منظمات ا‪€‬قائمة في ا‪€‬قطاع بمختلف‬
‫احتياجاتها من ا‪€‬مدخات وذ‪€‬ك ‪€‬ضمان استمرارها في ا‪€‬عملية اإنتاجية وا‪€‬وفاء با‪€‬تزامها اتجا₲ زبائنها‪ ،‬وا‪€‬موردون‬
‫‪،‬وعلى غرار ا‪€‬زبائن‪ ،‬سوف يبحثون بدورهم على رفع تر‪₫‬يزهم في ا‪€‬سوق وتمييز منتجاتهم‪ ( ،‬و‪₫‬نتيجة ‪€‬ذ‪€‬ك رفع‬
‫ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬تحول من مورد آخر با‪€‬نسبة ‪€‬لعميل)‪ ،‬بطريقة تسمح برفع قدراتهم ا‪€‬تفاوضية‪.1‬‬
‫وتعتمد ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين على عدد من خصائص وموقف ا‪€‬سوق ا‪€‬ذي يتعاملون معه‪ ،‬وعلى‬
‫أهمية ا‪€‬عاقة ‪€‬مبيعاتهم في ا‪€‬صناعة ومقارنتها باأعمال ا‪₫€‬لية ‪€‬لمنظمة‪ .‬فتحليل ا‪€‬موقف ا‪€‬تنافسي ‪€‬لسوق يعتبر‬
‫أمر با‪€‬غ اأهمية با‪€‬نسبة ‪€‬لموردين‪.2‬‬
‫ا‬

‫‪1‬‬
‫‪Manuel Cartier et al: Maxi Fiches De Stratégie, DUNOD, Paris, 2010, P27.‬‬
‫ز‪₫‬رياء مطلك ا‪€‬دوري‪ :‬اإدارة ااستراتيجي (مفاهيم‪ ،‬عمليات وحاات دراسي )‪ ،‬دار ا‪€‬يازوري‪ ،‬اأردن‪ ،5882 ،‬ص‪.282‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪22‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫وتزداد ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين في ا‪€‬حاات ا‪€‬تا‪€‬ية‪:1‬‬
‫‪ ‬ا‪€‬عرض أ‪₫‬ثر تر‪₫‬ي از من ا‪€‬طلب؛‬
‫‪ ‬عدم تمتع ا‪€‬صناعة بجاذبية ت‪₫‬فل دخول موردين جدد أي أن ا‪€‬سوق ا‪€‬ذي يعملون فيه ‪€‬يس حيويا جذابا؛‬
‫‪ ‬انخفاض ا‪€‬عرض؛‬
‫‪ ‬عدم وجود مواد خام بديلة منافسة ‪€‬لمواد ا‪€‬تي يقدمونها؛‬
‫‪ ‬عندما ت‪₫‬ون ا‪€‬موارد ا‪€‬داخلة في اإنتاج ملزمة وتش‪₫‬ل نسبة ‪₫‬بيرة من إنتاج ا‪€‬منتجات في ا‪€‬صناعة؛‬
‫‪ ‬عندما يم‪₫‬ن ‪€‬لموردين أن يش‪₫‬لوا تهديدا أية محاو‪€‬ة ‪€‬لت‪₫‬امل ا‪€‬عمودي في أعمال ا‪€‬صناعة؛‬
‫‪ ‬عندما تتحمل ا‪€‬منظمات ا‪€‬عاملة في ا‪€‬صناعة ت‪₫‬ا‪€‬يف عا‪€‬ية إذا ما ف‪₫‬رت في ا‪€‬لجوء إ‪€‬ى موردين آخرين؛‬
‫‪ ‬إذا امتلك ا‪€‬موردون معلومات ‪₫‬افية حول عناصر ا‪€‬صفقات في ا‪€‬صناعة‪.‬‬
‫في هذ₲ ا‪€‬حا‪€‬ة (أي زيادة ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين) سيعمد ا‪€‬موردون إ‪€‬ى فرض اأسعار ا‪€‬تي يرغبون‬
‫بها وشروط ا‪€‬بيع ا‪€‬تي تناسبهم‪ ،‬أما في ا‪€‬حا‪€‬ة ا‪€‬ع‪₫‬سية فإن ا‪€‬منظمات ست‪₫‬ون هي صاحبة ا‪€‬سلطة أين ي‪₫‬ون‬
‫بإم‪₫‬انها إماء ا‪€‬شروط ا‪€‬تي تناسبها‪.2‬‬
‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬ا زبائن (ا قوة ا تفاوضي )‬
‫عندما يمتلك ا‪€‬زبون قوة تفاوضية نسبيا با‪€‬مقارنة با‪€‬بائع أو ا‪€‬منتج فإنه يم‪₫‬ن أن يرغم هذا اأخير على‬
‫تخفيض ا‪€‬سعر أو زيادة نطاق أو ‪₫‬ثافة ا‪€‬خدمات‪ ،‬اأمر ا‪€‬ذي يؤثر على ا‪€‬ربحية ا‪€‬محققة‪.3‬‬
‫فا‪€‬زبائن ينافسون في ا‪€‬صناعة عن طريق ا‪€‬ضغوطات ا‪€‬تي يمارسونها من أجل خفض اأسعار أو‬
‫‪4‬‬
‫ا‪€‬مساومة من أجل ا‪€‬حصول جودة أعلى وخدمات أ‪₫‬ثر‪ ،‬وترتفع ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لزبائن في ا‪€‬حاات ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬
‫‪ ‬حجم وتر‪₫‬ز ا‪€‬زبائن مقارنة با‪€‬بائعين‪ ،‬ف‪₫‬لما قل عدد ا‪€‬زبائن وزاد حجم مشترياتهم ‪₫‬لما زادت ا‪€‬ت‪₫‬لفة‬
‫ا‪€‬مرتبطة بفقدان أي من هؤاء ا‪€‬زبائن؛‬
‫‪ ‬إذا ‪₫‬انت ا‪€‬منتجات ا‪€‬تي يشتريها ا‪€‬زبائن من ا‪€‬صناعة تمثل جزءا ‪₫‬بي ار من إجما‪€‬ي مصاريفهم‪ .‬فهنا‬
‫ي‪₫‬ون ا‪€‬زبائن على استعداد انفاق ا‪€‬موارد ا‪€‬ازمة اقتناء ا‪€‬منتجات باأسعار ا‪€‬مناسبة‪ ،‬أما إذا ‪₫‬انت‬
‫ا‪€‬منتجات ا تش‪₫‬ل إا جزءا صغي ار من مصاريفهم هذا يجعلهم أقل حساسية ‪€‬لسعر؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Tugrul Atamer et Roland Calori : Diagnostic et décision Stratégique, 2ème Edition, DUNOD, Paris, 2003,‬‬
‫‪P123.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean- Pierre Helfer et al : Management ; Stratégie et Organisation, 3ème Edition, Paris, 2000, P70.‬‬
‫‪ 3‬جمال الدين محمد مرسي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.052‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michael. E Porter : Competitve strategy (technique for analyzing industries and competitors), the free‬‬
‫‪Press, 1998, p-p 24-26‬‬

‫‪23‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪ ‬إذا ‪₫‬انت ا‪€‬منتجات ا‪€‬تي يقتنيها ا‪€‬زبائن هي منتجات معيارية أو غير متمايزة‪ .‬ف‪₫‬لما قل تمايز ا‪€‬منتج‬
‫أصبح ا‪€‬زبائن أ‪₫‬ثر ثقة بأنهم سيجدون دائما عروضا بديلة‪ ،‬وبا‪€‬تا‪€‬ي تزداد قوتهم ا‪€‬تفاوضية؛‬
‫‪ ‬ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬تحويل‪ :‬إن تحول ا‪€‬زبون من مورد أو من منتج آخر ي‪₫‬لفه مجموعة من ا‪€‬مصاريف‪ .‬واذا‬
‫‪₫‬انت هذ₲ ا‪€‬مصاريف مرتفعة فإن هذا سيضعف من ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لزبون‪ ،‬وعلى ا‪€‬ع‪₫‬س فإن ا‪€‬قوة‬
‫ا‪€‬تفاوضية ‪€‬هذا اأخير تتعزز في حا‪€‬ة ما إذا واجه ا‪€‬بائعون ت‪₫‬ا‪€‬يف ا‪€‬تحويل؛‬
‫‪ ‬تهديد ا‪€‬ت‪₫‬امل ا‪€‬خلفي‪ :‬إذا قام ا‪€‬زبائن با‪€‬ت‪₫‬امل ا‪€‬خلفي سواء ‪₫‬ان ‪₫‬ليا أو جزئيا ي‪₫‬ونون بصدد‬
‫وضعية يطا‪€‬بون فيها بتنازات تساومية‪ ،‬وبذ‪€‬ك تزداد قوتهم ا‪€‬تفاوضية‪ .‬و‪₫€‬ن يم‪₫‬ن أيضا ‪€‬لمنظمات‬
‫ا‪€‬عاملة في ا‪€‬صناعة أن تش‪₫‬ل تهديدا عن طريق عملية ا‪€‬ت‪₫‬امل اأمامي مع ا‪€‬زبائن ا‪€‬رئيسين في‬
‫ا‪€‬صناعة؛‬
‫‪ ‬ا‪€‬منتجات ‪€‬يست ذات أهمية با‪€‬نسبة ‪€‬لجودة ا‪€‬تي يطلبها ا‪€‬زبائن؛‬
‫‪ ‬عندما يمتلك ا‪€‬زبائن ا‪€‬قدر ا‪₫€‬افي من ا‪€‬معلومات حول ا‪€‬طلب‪ ،‬أسعار ا‪€‬سوق ا‪€‬حا‪€‬ية‪ ،‬وحتى ت‪₫‬ا‪€‬يف‬
‫ا‪€‬موردين‪ ،‬فإن قوتهم ا‪€‬تفاوضية ستتعزز على خاف حا‪€‬ة ما إذا ‪₫‬انت ا‪€‬معلومات شحيحة‪.‬‬
‫وهناك ا‪€‬عديد من ا‪€‬عوامل ا‪€‬تي تؤثر على ا‪€‬قدرة ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لزبائن وا‪€‬متعلقة بحساسيتهم ‪€‬لسعر وا‪€‬تي تعتمد‬
‫‪1‬‬
‫على‪:‬‬
‫‪₫ ‬لما زادت أهمية ا‪€‬عنصر ‪₫‬نسبة من إجما‪€‬ي ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف ‪₫‬لما زادت حساسية ا‪€‬زبون ‪€‬لسعر ا‪€‬ذي سيدفعه‬
‫‪€‬لحصول على ا‪€‬سلعة؛‬
‫‪₫ ‬لما قل تمايز ا‪€‬منتج ا‪€‬ذي تقدمه ا‪€‬منظمة ‪₫‬لما زاد احتمال أن يتحول ا‪€‬زبون ‪€‬موردين آخرين يعرضون‬
‫أسعار أفضل؛‬
‫‪₫ ‬لما زادت حدة ا‪€‬منافسة بين ا‪€‬زبائن ‪₫‬لما زادت ا‪€‬ضغوط ا‪€‬تي يمارسونها على ا‪€‬موردين ‪€‬لحصول على‬
‫تخفيضات سعرية فمع زيادة حدة ا‪€‬منافسة في صناعة ا‪€‬سيارات أصبح موردوا اأجزاء تحت ضغوط‬
‫شديدة من قبل منظمات إنتاج ا‪€‬سيارات ‪€‬تخفيض اأسعار وتحسين ا‪€‬جودة وسرعة ا‪€‬تسليم؛‬
‫‪₫ ‬لما زادت أهمية ا‪€‬منتج ا‪€‬ذي يحصل عليه ا‪€‬زبون با‪€‬نسبة ‪€‬جودة ا‪€‬منتج أو ا‪€‬خدمة ا‪€‬تي يطلبها ‪₫‬لما‬
‫قلت حساسيته ‪€‬أسعار ا‪€‬تي يستعد ‪€‬دفعها‪.‬‬

‫‪ 1‬نبيل محمد مرسي وأحمد عبد السا س ي ‪ :‬اإدارة ااستراتيجية‪ ،‬المكت الجامعي الحديث‪ ،‬مصر‪ ،3115 ،‬ص‪.71‬‬

‫‪24‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪1‬‬
‫ويم‪₫‬ن أيضا أن نضيف عاملين آخرين هما‪:‬‬
‫‪ ‬قوة وشهرة ا‪€‬عامة ا‪€‬تجارية تؤثر في اختيار ا‪€‬زبون أثناء ق ارر₲ باقتناء سلعة أو خدمة‪.‬‬
‫‪ ‬تأثير ا‪€‬سعر على ا‪€‬جودة‪ ،‬ويتعلق ذ‪€‬ك بتحديد ا‪€‬قيمة ا‪€‬معروضة في ا‪€‬سوق ‪€‬فائدة ا‪€‬زبون‬
‫إن ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ا‪€‬خمس ا‪€‬تي تطرق إ‪€‬يها بورتر يم‪₫‬ن تلخيصها في ا‪€‬ش‪₫‬ل ا‪€‬موا‪€‬ي‪:‬‬
‫ا ش ل (‪ :)3.I‬ظموذج بورتر لقوى ا تظافسي ا خمس‬

‫‪Source : Michael Porter : L’Avantage Concurrentiel, DUNOD, Paris, P17.‬‬

‫إن مختلف ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية سا‪€‬فة ا‪€‬ذ‪₫‬ر ‪€‬يست ثابتة بل تتغير عبر ا‪€‬زمن وتختلف تأثيراتها من صناعة‬
‫أخرى ‪€‬ذا يجب على ا‪€‬منظمات أن تعمل دائما على ماحظة هذ₲ ا‪€‬قوى وتحليلها واسقاط ا‪€‬نتائج على مختلف‬
‫م‪₫‬ونات إستراتيجيتها‪ .‬هذا ا‪€‬تحليل سي‪₫‬ون موضوع ا‪€‬مبحث ا‪€‬قادم ا‪€‬معنون بـ‪ :‬تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‪.‬‬

‫ابراهيم بختي‪ :‬ا تجارة اا تروظي (مفاهيم واستراتيجيات ا تطبيق في ا مؤسس )‪ ،‬ديوان ا‪€‬مطبوعات ا‪€‬جامعية‪ ،‬ا‪€‬جزائر‪ ،5882 ،‬ص ‪225‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪25‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬

‫ا مبحث ا ثا ث‪ :‬ماهي تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر‬

‫بعد ا‪€‬تعرف على مختلف ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ا‪€‬تي قدمها بورتر واشارتنا إ‪€‬ى أن هذ₲ ا‪€‬قوى تختلف تأثيراتها‬
‫من قطاع آخر و من صناعة أخرى‪ ،‬نجد أنه من ا‪€‬ضروري ا‪€‬تعرف على معنى تحليل هذ₲ ا‪€‬قوى وا‪€‬طرق‬
‫ا‪€‬مستخدمة ‪€‬تحليلها‪ ،‬وهو ما سنعمل على توضيحه في هذا ا‪€‬مبحث ا‪€‬ذي سنعرف من خا‪€‬ه تحليل ا‪€‬قوى‬
‫ا‪€‬تنافسية وأهميته‪ ،‬ثم نتطرق بعدها إ‪€‬ى اأهداف من هذا ا‪€‬تحليل وأسا‪€‬يبه ‪€‬نختمه با‪€‬عيوب واانتقادات ا‪€‬موجهة‬
‫‪€‬هذا ا‪€‬تحليل مرفقة باإجراءات ا‪€‬مم‪₫‬ن اعتمادها ‪€‬لتخفيف من ا‪€‬عيوب‪.‬‬

‫ا مطلب اأول‪ :‬مفهوم وأهمي تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر‬

‫نتناول في هذا ا‪€‬مطلب مفهوم تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية و من ثم أهميته‪.‬‬
‫ا فرع اأ ول‪ :‬مفهوم تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر‬
‫يعرف ا‪€‬تحليل اصطاحا أنه‪" :‬عملية تقسيم شيء محدد إ‪€‬ى أجزائه أو م‪₫‬وناته ا‪€‬رئيسية"‪.1‬‬
‫أما تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية فيشير إ‪€‬ى‪ " :‬دراسة ا‪€‬وضعيات وا‪€‬تقارير ا‪€‬تي تربط ا‪€‬منظمة مع ‪₫‬ل واحد‬
‫من ا‪€‬متعاملين معها (زبائن‪ ،‬موردون ومنافسون)"‪.2‬‬
‫ناحظ أن هذا ا‪€‬تعريف قد تطرق إ‪€‬ى ا‪€‬زبائن وا‪€‬موردين وا‪€‬منافسين بوصفهم جزءا من ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‬
‫‪€‬لمنظمة‪.‬‬
‫‪₫‬ما يعرف أنه‪ ":‬مجموعة أدوات تستخدمها اإدارة اإستراتيجية ‪€‬تشخيص مدى ا‪€‬تغير ا‪€‬حاصل في‬
‫ا‪€‬محيط ا‪€‬تنافسي وتحديد ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات"‪.3‬‬
‫أما هذا ا‪€‬تعريف فقد أ‪₫‬د أن ا‪€‬تحليل عبارة عن مجموعة من اأدوات ا‪€‬تي تصل في اأخير ‪€‬تحديد‬
‫ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات ا‪€‬تي تواجه ا‪€‬منظمة‪.‬‬
‫وهو‪ ":‬مجموعة أدوات تقيس ا‪€‬حدة ا‪€‬تنافسية في قطاع ما‪₫ ،‬ما تسمح بإعطاء صورة حول مختلف ا‪€‬قوى‬
‫ا‪€‬تي تواجهها ا‪€‬منظمة وا‪€‬بحث عن أي منها ‪€‬ها ا‪€‬تأثير اأ‪₫‬بر"‪.4‬‬
‫أما هذا ا‪€‬تعريف فيتفق مع سابقه في أن عملية تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية عبارة عن مجموعة من اأدوات‬
‫ويتفق أيضا في أنه يحدد ا‪€‬قوى ا‪€‬تي تواجهها ا‪€‬منظمة أي ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات إا أنه أضاف عنصر ا‪€‬تأثير‬
‫حيث يرى أن ا‪€‬هدف من ا‪€‬تحليل هو ا‪€‬بحث عن أي من ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬ها اأثر اأ‪₫‬بر على ا‪€‬منظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Maquette O. Caldrion : LAROUSSE (dictionnaire de français), Québec, 2001, P16.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪www.Marketing–étudiant.Fr disponible le 06 / 02/2013‬‬
‫هاني عرب‪ :‬محاضرات في اإدارة ااستراتيجي ‪ ،‬ملتقى ا‪€‬بحث ا‪€‬علمي‪ ،‬متاح على ا‪€‬موقع‪ ،www.rsscrs.info :‬ص‪52‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Bruno Bachy et Christine Harache : Toute La Fonction Management, DUNOD, Paris, 2010, P55.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪₫‬ما تعرف على أنها‪" :‬مجموعة من ا‪€‬وسائل واأدوات ا‪€‬مستخدمة في تجميع وتحليل وفرز واستنتاج‬
‫مؤشرات مهمة من ا‪€‬بيانات وا‪€‬معلومات ا‪€‬متاحة عن ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‪ ،‬فهذ₲ ا‪€‬بيانات وا‪€‬معلومات تعطي‬
‫اإدارة مؤشرات عن جوانب ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات"‪.1‬‬
‫يعتبر ا‪€‬تعريف ا‪€‬مقدم أوضح وأشمل من سابقيه فقد عرف ا‪€‬تحليل أنه عبارة عن مجموعة من ا‪€‬وسائل‬
‫واأدوات‪ ،‬وأن ا‪€‬تحليل يعتمد على مجموعة من ا‪€‬بيانات وا‪€‬معلومات ‪₫€‬ي يتم‪ ،‬وأن نتيجة ا‪€‬تحليل ا تقدم‬
‫‪€‬لمنظمة حلوا ‪€‬مشا‪₫‬لها بل فقط تبين ‪€‬ها مجموع ا‪€‬فرص ا‪€‬تي يم‪₫‬ن أن تقتنصها وا‪€‬تهديدات ا‪€‬تي تواجهها ويجب‬
‫عليها تجنبها‪.‬‬
‫ومن خال ا‪€‬تعاريف ا‪€‬مقدمة يم‪₫‬ن اعتبار أن تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية عبارة عن عملية إجراء فحص‬
‫‪€‬لمحيط ا‪€‬تنافسي عن طريق ا‪€‬دراسة ا‪€‬تفصيلية ‪€‬لمعلومات ‪€‬فهم مد‪€‬واتها وتحديد اتجاهاتها وبا‪€‬تا‪€‬ي ا‪€‬تعرف على‬
‫ا‪€‬فرص ا‪€‬تي يم‪₫‬ن ‪€‬لمنظمة اقتناصها و‪₫‬ذا ا‪€‬تهديدات ا‪€‬تي تواجهها وا‪€‬عمل على تجنبها‪.‬‬

‫وينتج عن تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية تعرف ا‪€‬منظمة على مختلف ا‪€‬فرص ا‪€‬تي يم‪₫‬ن ان تقتنصها وا‪€‬تهديدات‬
‫ا‪€‬تي تواجهها وعليها تجنبها‪.‬‬
‫‪ ‬ا فرص‪ :‬ا‪€‬فرص هي عنصر م‪₫‬ون ‪€‬محيط ا‪€‬منظمة وا‪€‬تي يم‪₫‬ن أن تستغلها ‪€‬صا‪€‬حها‪ .2‬وتعبر‬
‫أو هي أوضاع أفضل ‪€‬لمنظمة في ا‪€‬مستقبل انتهازها في عقد صفقات أو زيادة مبيعات أو‬
‫‪3‬‬
‫دخول سوق جديدة‪ ،‬أو إزاحة منافس‪"...‬‬
‫‪ ‬ا تهديدات‪ :‬هي مشا‪₫‬ل أو اضطرابات أو أضرار محتملة تنشأ جراء تغيرات غير محددة‬
‫بعناصر ا‪€‬محيط ‪ ،‬ت‪₫‬ون ‪€‬ها تأثيرات سلبية على أهداف ا‪€‬منظمة‪ .‬مثل‪ :‬ظهور منافسين أقوياء‪،‬‬
‫أو فرض ضرائب على منتجاتها و ا‪€‬تهديد حسب ‪ :Kotler‬يتمثل في مش‪₫‬لة تنشأ نتيجة ‪€‬بعض‬
‫اضطرابات ا‪€‬محيط و ا‪€‬تي ‪€‬ها تأثير سلبي على نشاط ا‪€‬منظمة‪₫ ،‬ما أن ا‪€‬تهديد يمثل تحد غير‬
‫مقبول داخل ا‪€‬منظمة‪ .‬فا‪€‬تهديد ‪€‬يس با‪€‬شيء ا‪€‬مطلق‪ ،‬فقد ي‪₫‬ون ‪€‬فترة معينة‪ ،‬و قد ي‪₫‬ون في‬
‫وظيفة ما‪ ،‬أو إغراق ا‪€‬سوق بمنتوج معين ‪€‬فترة معينة من طرف منافس معين"‪.4‬‬

‫وائل محمد ادريس وطاهر محسن منصور ا‪€‬غا‪€‬بي‪ :‬اإدارة ااستراتيجي (ا مفاهيم وا عمليات)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪ ،5822 ،‬ص‪.28‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Strategor )Politique Générale de l’entreprise), 4‬‬ ‫‪éme‬‬
‫‪Edition, DUNOD, Paris, 2004, p38.‬‬
‫‪3‬عماري عمار و آخرون‪ :‬أهمي ا تحليل اإستراتيجي في تقييم ا مؤسسات‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ‪€‬لملتقى ا‪€‬وطني حول‪ :‬تقييم ا‪€‬مؤسسات‪ ،‬جامعة ‪ 58‬أوت‬
‫‪ ،2022‬س‪₫‬ي‪₫‬دة‪5885 ،‬م‪ ،‬ص‪.5‬‬
‫مؤسس اأقمش ا صظاعي‬ ‫بظا اإس تراتيجي في ا مؤسس ااقتصادي ا جزائري ( دراس حا‬ ‫تشخيص ا بيئ ا خارجي‬ ‫بن واضح ا‪€‬هاشمي‪ :‬محاو‬ ‫‪4‬‬

‫ا جزائري ‪ ، ) Tindal‬مذ‪₫‬رة ماجستير في ا‪€‬علوم ا‪€‬تجارية‪ ،‬غير منشورة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬ا‪€‬مسيلة‪ 5882،‬م‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪27‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬أهمي تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر‬
‫تبرز أهمية تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية في أنه يعطي صورة عن مستقبل ا‪€‬منظمة و‪€‬يس عن حاضرها فقط‪،‬‬
‫اأمر ا‪€‬ذي يساعد على وضع خطط وبدائل إستراتيجية تأخذ بعين ااعتبار توقعات ا‪€‬تغيرات ا‪€‬بيئية ا‪€‬محتملة‬
‫ومدى إم‪₫‬انية تأثيرها على أنشطة ا‪€‬منظمة وأهدافها‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫وت‪₫‬من أهمية تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية في اآتي‪:‬‬
‫‪ ‬توفير ا‪€‬معلومات‪ :‬وهي أهم اأهداف ا‪€‬تي تسعى اإدارة اإستراتيجية إ‪€‬ى توفيرها وذ‪€‬ك بتحليلها‬
‫وتمحيصها وعلى ضوء هذ₲ ا‪€‬معلومات تستطيع اإدارة ا‪€‬تح‪₫‬م في حدة أنشطتها وتوجيهها حسب تلك‬
‫ا‪€‬معلومات‪ ،‬وعلى اإدارة أن ي‪₫‬ون ‪€‬ديها أسلوب ‪€‬لتأ‪₫‬د من صحة ا‪€‬معلومات ا‪€‬واردة أن اأخطاء غير‬
‫مسموح بها؛‬
‫‪ ‬صياغة اأهداف‪ :‬اأهداف ا‪€‬تي يجب تحقيقها تخضع ‪€‬دراسة ا‪€‬محيط ا‪€‬خارجي ا‪€‬تي تساعد في وضعها‬
‫أو تعديلها حسب نتائج تلك ا‪€‬دراسة‪ ،‬هذا إ‪€‬ى جانب دورها في وضع اأهداف ا‪€‬تشغيلية ‪€‬مختلف‬
‫اإدارات وا‪€‬وظائف؛‬
‫‪ ‬صياغة إستراتيجية ا‪€‬موارد‪ :‬يساعد فهم ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ا‪€‬مختلفة في بيان ا‪€‬موارد ا‪€‬متاحة و‪₫‬يفية‬
‫ااستفادة منها؛‬
‫‪ ‬ا‪€‬نطاق وا‪€‬مجال ا‪€‬متاح أمام ا‪€‬منظمة‪ :‬يسهم تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية في تحديد نطاق ا‪€‬سوق ا‪€‬مرتقب‬
‫ومجال ا‪€‬معامات ا‪€‬متاحة أمام ا‪€‬منظمة سواء تعلق اأمر با‪€‬سلع وا‪€‬خدمات أو طرق ا‪€‬توزيع وأسا‪€‬يب‬
‫وشروط ا‪€‬دفع وتحديد أسعار وخصائص ا‪€‬منتجات ا‪€‬مسموح بها؛‬
‫‪ ‬تبين ا‪€‬فرص ا‪€‬تي يم‪₫‬ن اقتناصها؛‬
‫‪ ‬ا‪€‬مخاطر وا‪€‬معوقات ا‪€‬تي يجب تجنبها‪.‬‬

‫ا مطلب ا ثاظي‪ :‬أهداف تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر‬

‫يهدف تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية إ‪€‬ى وضع ا‪€‬منظمة ضمن موقع واضح في ا‪€‬محيط ا‪€‬تنافسي ا‪€‬ذي تعمل‬
‫‪3‬‬
‫فيه وبيان ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات ا‪€‬تي تواجهها ‪₫‬ما يهدف هذا ا‪€‬تحليل إ‪€‬ى‪:‬‬
‫‪ ‬فهم أ‪₫‬بر ‪€‬لميزة ا‪€‬تنافسية؛‬
‫‪ ‬تحديد نقاط قوة وضعف ا‪€‬منافسين في مواجهة نقاط قوة وضعف ا‪€‬منظمة؛‬

‫وائل محمد ادريس وطاهر محسن منصور ا‪€‬غا‪€‬بي‪ :‬اإدارة اادارة ااستراتيجية (ا‪€‬مفاهيم وا‪€‬عمليات)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.28‬‬ ‫‪1‬‬

‫ا‪€‬طيب ا‪€‬داودي‪ :‬أثر تحليل ا بيئ ا خارجي وا داخلي في صياغ ااستراتيجي ‪ ،‬مجلة ا‪€‬باحث‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬ا‪€‬عدد‪ ،5887 ،2‬ص‪،‬ص ‪55.52‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Bruno Bachy et Christine Harache : Op Cit, P5.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪ ‬تفهم إستراتيجيات وخطط وأنشطة ا‪€‬منافسين اأمس‪ ،‬ا‪€‬يوم وغدا؛‬
‫‪ ‬امتاك أساس معلومات يستخدم ‪₫‬أساس امتاك ا‪€‬منظمة ميزة ‪€‬مواجهة ا‪€‬منافسة؛‬
‫‪ ‬ا‪€‬تعرف على إم‪₫‬انيات ا‪€‬ت‪₫‬امل ا‪€‬خلفي واأمامي ‪€‬تخفيض ا‪€‬قوة ا‪€‬نسبية ا‪€‬تفاوضية ‪€‬لموردين وا‪€‬زبائن‪.‬‬
‫إضافة إ‪€‬ى استخاص أهم ا‪€‬عوامل وا‪€‬مميزات ا‪€‬تي تخص ا‪€‬صناعة ‪€‬معرفة حواجز ا‪€‬دخول وا‪€‬خروج منها‪،‬‬
‫وشروط تنقل عوامل اإنتاج‪ ،‬ومنه يم‪₫‬ن معرفة ا‪€‬وضعية ا‪€‬تنافسية وقيمتها اإستراتيجية‪.1‬‬

‫ا مطلب ا ثا ث‪ :‬أسا يب تحليل ا قوى ا تظافسي‬

‫إن قوى ا‪€‬تنافسية ما هي إا جزء من ا‪€‬محيط ا‪€‬خارجي ‪€‬لمنظمة‪₫ ،‬ما سبق ا‪€‬ذ‪₫‬ر‪ ،‬فهي تمثل محيطها‬
‫ا‪€‬خاص‪ ،‬ا‪€‬قريب أو ا‪€‬مباشر‪€ .‬ذا فإن اأسا‪€‬يب ا‪€‬مستعملة في تحليل ا‪€‬محيط ا‪€‬خارجي تنطبق على أسا‪€‬يب تحليل‬
‫ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‪ .‬وأن ا‪€‬معلومة تعتبر أساس ا‪€‬تحليل فإنه يفترض با‪€‬منظمة أن تعتمد على مصادر متنوعة‬
‫وموثوق بها في ا‪€‬حصول على ا‪€‬بيانات وا‪€‬معلومات ا‪€‬ضرورية ا‪€‬متعلقة با‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‪ ،‬ويم‪₫‬ن ‪€‬ها أن تعتمد في‬
‫جمع ا‪€‬معلومات على‪:‬‬
‫ا فرع اأول‪ :‬أظمم ا مسح ا بيئي‬
‫تأخذ أنظمة ا‪€‬مسح ا‪€‬بيئي أش ‪₫‬اا مختلفة وفق احتياجات وقدرات ا‪€‬منظمة ا‪€‬مستخدمة ‪€‬ها‪ ،‬وبش‪₫‬ل عام‬
‫‪2‬‬
‫فإن هذ₲ اأنظمة ت‪₫‬ون واحدة أو أ‪₫‬ثر من ثاثة أنماط هي‪:‬‬
‫‪ -2‬أنظمة ا‪€‬مسح غير ا‪€‬منتظمة‪ :‬وهذ₲ تمثل دراسات وتحليات وجمع ‪€‬بيانات ومعلومات غير منهجية وغير‬
‫منتظمة‪ ،‬ويحا‪₫‬ي أغلبها ا‪€‬ظروف واأزمات ا‪€‬تي قد تظهر في ا‪€‬محيط‪ .‬وفي ا‪€‬غا‪€‬ب تر‪₫‬ز ا‪€‬جهود على‬
‫اأحداث ا‪€‬ماضية‪ ،‬باعتبارها قد أصبحت واقع حال بمؤشرات واضحة‪ ،‬باإضافة إ‪€‬ى انصباب ا‪€‬جهود‬
‫‪€‬تحديد تداعيات اأحداث على وضع ا‪€‬منظمة في اأمد ا‪€‬قصير‪ .‬إن هذ₲ اأنظمة تأخذ أو تعطي أهمية‬
‫أقل ‪€‬أحداث ا‪€‬مستقبلية‪.‬‬
‫‪ -5‬أنظمة ا‪€‬مسح ا‪€‬منتظمة‪ :‬هذ₲ اأنظمة تدور حول أحداث منتظمة يتم فحصها ‪€‬غرض اختبار م‪₫‬ونات‬
‫إستراتيجية ا‪€‬منظمة‪ ،‬فقد يحصل أن يتم إعادة نظر سنوية أحداث معينة ‪€‬غرض توجيه زبائن ا‪€‬منظمة‬
‫مستقبا‪ .‬وأن هذ₲ اأنظمة عادة ما تر‪₫‬ز على معطيات متداخلة من اأحداث ا‪€‬ماضية وا‪€‬حا‪€‬ية‬
‫وا‪€‬مستقبلية وا‪€‬تي تعطي ‪€‬ها أهمية خاصة من قبل ا‪€‬منظمة‪.‬‬

‫مداح عرايبي ا‪€‬حاج‪ :‬أهمي ا تحليل ااستراتيجي في تقييم ا رأسمال غير ا مادي لمؤسسات ااقتصادي ‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال افريقيا‪ ،‬ا‪€‬عدد‪ ،2‬جامعة‬ ‫‪1‬‬

‫حسيبة بن بوعلي‪ ،‬ا‪€‬شلف‪ ،‬ص‪.528‬‬

‫وائل محمد ادريس وطاهر محسن منصور ا‪€‬غا‪€‬بي‪ :‬اإدارة ااستراتيجية (ا‪€‬مفاهيم وا‪€‬عمليات)‪،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.25‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪29‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪ -5‬أنظمة ا‪€‬مسح ا‪€‬مستمرة‪ :‬وهذ₲ اأ نظمة تراقب وتفحص بش‪₫‬ل مستمر م‪₫‬ونات بيئة ا‪€‬منظمة‪ ،‬فا‪€‬مسح هنا‬
‫يمثل أنظمة مستمرة و‪€‬يس عملية وقتية تفرزها أحداث معينة‪ .‬وفي ا‪€‬غا‪€‬ب فإن هذ₲ اأنظمة أ‪₫‬ثر اتجاها‬
‫نحو ا‪€‬مستقبل من اأنظمة ا‪€‬سابقة‪.‬‬
‫ويلخص ا‪€‬جدول ا‪€‬تا‪€‬ي مقارنة بين اانماط ا‪€‬ثاثة أنظمة ا‪€‬مسح ا‪€‬بيئي‪:‬‬
‫ا جدول (‪ :)1.I‬مقارظ بين أظماط ا مسح ا بيئي‬
‫أظمم ا مسح غير‬
‫أظمم ا مسح ا مستمرة‬ ‫أظمم ا مسح ا مظتمم‬
‫ا مظتمم‬
‫تجميع بيانات مهي‪₫‬لة‬ ‫دراسات وقتية حديثة‬ ‫ااستعام أظشط‬
‫دراسات ‪€‬موضوع ذاته‬
‫مع نظم معا‪€‬جة‬ ‫بحينها‬ ‫ا تشخيص‬
‫مدى واسع من اأنظمة‬
‫أحداث مختارة‬ ‫أحداث محددة‬ ‫ظطاق ا تشخيص‬
‫ا‪€‬بيئية‬
‫موجهة با‪€‬عملية‬ ‫موجهة با‪€‬قرار وا‪€‬قضايا‬
‫يبدأ باأزمة‬ ‫ا محفزات لظشاط‬
‫ا‪€‬تخطيطية‬ ‫وا‪€‬موضوعات‬
‫مبادر‬ ‫مبادر‬ ‫رد فعل‬ ‫ا طبيع ا زمظي لظشاط‬
‫ا‪€‬حافز قبل ‪₫‬ل شيء‬ ‫استعادي (استعادة‬
‫مستقبلي‬ ‫ا ظطاق ا زمظي لبياظات‬
‫واستعادي‬ ‫اأحداث ا‪€‬ماضية‬
‫ا‪€‬وضع ا‪€‬راهن‬ ‫ا ظطاق ا زمظي تأثير‬
‫اأمد ا‪€‬طويل‬ ‫اأمد ا‪€‬قريب‬
‫وا‪€‬مستقبل ا‪€‬قريب‬ ‫ا قرار‬
‫وحدة ا‪€‬تشخيص ا‪€‬بيئي‬ ‫مختلف ا‪₫€‬وادر‬ ‫مختلف ا‪₫€‬وادر‬ ‫ا بظا ا مظممي‬
‫ا‪€‬مصدر‪ :‬وائل محمد ادريس وطاهر محسن منصور الغالبي‪ :‬اإدارة اإستراتيجية (الم اهي والعم يا )‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬

‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬أظمم ا تظبؤ‬

‫إن ا‪€‬تنبؤ بمعطيات ا‪€‬محيط يمثل خطوة محورية رئيسية في تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ومن أهم ا‪€‬طرق ا‪€‬تي‬
‫تستخدم في ا‪€‬تنبؤ‪:‬‬
‫‪ -2‬ا ساسل ا زمظي ‪ :‬يعتمد ا‪€‬ش‪₫‬ل ا‪€‬تقليدي ‪€‬هذا اأسلوب على افتراض احتواء ا‪€‬بيانات ا‪€‬خاصة ‪€‬لتحليل‬
‫‪1‬‬
‫أربعة م‪₫‬ونات أساسية هي‪:‬‬

‫حسن محمد أحمد مختار‪ :‬اإدارة ااستراتيجي (ا مفاهيم وا ظماذج)‪ ،‬ا‪€‬شر‪₫‬ة ا‪€‬عربية ا‪€‬متحدة ‪€‬لتسويق وا‪€‬توريدات‪ ،‬مصر‪ ،5880 ،‬ص‪.05‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪30‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪ .2-2‬ااتجا₲‪ :‬ونعني به اتجا₲ تحرك ا‪€‬متغير موضع ا‪€‬تحليل وا‪€‬تنبؤ (مثل ا‪€‬مبيعات أو ا‪€‬ربح) تحر‪₫‬ا‬
‫ثابتا ومستق ار في اأجل ا‪€‬طويل‪.‬‬
‫‪ .5-2‬ا‪€‬تقلبات ا‪€‬فصلية‪ :‬وهي تقلبات تحدث بصورة معتادة خال فترة زمنية محددة من حياة ا‪€‬مشروع‪.‬‬
‫‪ .5-2‬ا‪€‬تقلبات ا‪€‬دورية‪€ :‬لمتغير موضوع ا‪€‬تحليل وهي تختلف عن ا‪€‬تقلبات ا‪€‬فصلية في ‪₫‬ون أن زمن‬
‫ا‪€‬تقلب هنا وحجمه يختلفان مع اختاف حجم ومدة دورة اأعمال‪.‬‬
‫‪ .5-2‬ا‪€‬تقلبات ا‪€‬عشوائية‪ :‬وهذ₲ ا‪€‬تقلبات تحدث بصورة غير منتظمة بحيث يصعب ا‪€‬تنبؤ بها أو‬
‫قياسها قياسا صحيحا‪.‬‬
‫‪ -5‬أسلوب ا تقدير وا تخمين ‪ :‬يستخدم هذا اأسلوب في ا‪€‬تنبؤ عندما تتعامل اإدارة مع بعض ا‪€‬متغيرات‬
‫ا‪€‬تي ا يم‪₫‬ن ا‪€‬تعبير عنها ‪₫‬ميا‪ .‬أو عندما ت‪₫‬ون ا‪€‬عاقة بين ا‪€‬متغيرات محل ا‪€‬تحليل غير واضحة‪.‬‬
‫ومن ا‪€‬طرق ا‪€‬متبعة في هذا اأسلوب أخذ رأي رجال ا‪€‬بيع فيما يتعلق با‪€‬طلب ا‪€‬متوقع‪ .‬أو ا‪€‬قيام‬
‫باستقصاء ا‪€‬زبائن عن نيتهم في ا‪€‬شراء‪ .‬وتعد ا‪€‬طريقة اأخيرة جيدة في حا‪€‬ة ا‪€‬تنبؤ با‪€‬طلب على‬
‫ا‪€‬منتجات‪ ،‬حيث أن عدد ا‪€‬زبائن ا‪€‬محتملين ي‪₫‬ون محدودا‪.1‬‬
‫‪ -5‬أسلوب د في‪ :‬يعتمد هذا اأسلوب على استقصاء ا‪€‬مختصين وا‪€‬خبراء من داخل ا‪€‬منظمة أو خارجها‬
‫بهدف معرفة آرائهم با‪€‬تغيرات ا‪€‬محتملة في ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‪€ ،‬يتم بعد ذ‪€‬ك تجميع هذ₲ اآراء وتصنيفها‬
‫إ‪€‬ى آراء متوافقة وأخرى مختلفة تتم مناقشتها مع أصحابها ‪€‬تفسير اختافها‪ ،‬ثم تجمع بعد ذ‪€‬ك هذ₲ اآراء‬
‫‪₫‬لها في توقع أو تنبؤ واحد‪.2‬‬
‫‪ -5‬ا سيظاريوهات‪ :‬ا‪€‬سيناريو هو ا‪€‬قصة ا‪€‬معدة ‪€‬إخراج‪ ،‬وتشمل على وصف اأشخاص وا‪€‬تفاصيل ا‪€‬خاصة‬
‫با‪€‬مشهد‪ .‬وقد استخدم ا‪€‬سيناريو في إدارة اأعمال منذ عام ‪.2027‬‬
‫وتعد ا‪€‬سيناريوهات ا‪€‬م‪₫‬توبة عبارة عن بدائل ‪€‬مواقف مستقبلية ويميل ا‪€‬مديرون استخدام ا‪€‬سيناريوهات‬
‫أنها توفر ا‪₫€‬ثير من اإجابات عن عدة تساؤات ‪€‬ها عاقة با‪€‬مستقبل‪.‬‬
‫وا‪€‬سيناريو ي‪₫‬ون ‪₫‬ا‪€‬تا‪€‬ي‪:‬‬
‫‪ ‬توفير ما يم‪₫‬ن توفير₲ من مؤثرات تخدم في تقييم معطيات إستراتيجيات ا‪€‬منظمة؛‬
‫‪ ‬توفير منظور واسع ‪€‬أحداث وا‪€‬مواقف ا‪€‬بديلة؛‬
‫‪ ‬ا‪€‬مساعدة على تحديد وتشخيص ا‪€‬مواقف ا‪€‬تي تهدد ا‪€‬خطط ا‪€‬واقعية؛‬

‫‪ 1‬اسماعيل محمد ا‪€‬سيد‪ :‬اإدارة ااستراتيجي (مفاهيم وحاات تطبيقي )‪ ،‬ا‪€‬دار ا‪€‬جامعية‪ ،‬مصر‪ ،5888 ،‬ص‪.220‬‬
‫بوقصبة شريف‪ :‬دور تحليل ا بيئ ا خارجي مؤسس اقتصادي في تقييم خيارها ااستراتيجي (دراس حا سوظطراك –ا جزائر‪ ،)-‬مذ‪₫‬رة ماجستير في‬ ‫‪2‬‬

‫اقتصاد وتسيير ا‪€‬مؤسسة‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وا‪€‬تجارية وعلوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس‪₫‬رة‪ ،5880/5880 ،‬ص‪.50‬‬

‫‪31‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪ ‬مساعدة اأفراد على رؤية ا‪€‬مواقف ا‪€‬محتملة‪.‬‬
‫ويعتمد هذا اأسلوب على أن اأحداث تتم في ظروف معينة وأنه باختاف هذ₲ ا‪€‬ظروف تختلف‬
‫اأحداث‪.1‬‬
‫ا فرع ا ثا ث‪ :‬ا رقاب ا بيئي‬
‫يم‪₫‬ن ‪€‬إدارة ا‪€‬عليا ‪€‬لمنظمة أن تش‪₫‬ل بح‪₫‬م تجربتها وخبرتها ا‪€‬طويلة منهجيتها ا‪€‬خاصة ‪€‬لرقابة على‬
‫اأحداث ا‪€‬بيئية واتجاهات تط ورها استنادا إ‪€‬ى رؤيتها وفلسفتها ا‪€‬تي تؤمن بها و‪₫‬ذ‪€‬ك ا‪€‬مدراء ا‪€‬رئيسيون في‬
‫ا‪€‬منظمة يم‪₫‬ن أن يعيدوا ا‪€‬نظر باستمرار في ااستنتاجات وا‪€‬طروحات ا‪€‬مقدمة با‪€‬دراسة ا‪€‬خاصة با‪€‬مسح وا‪€‬تنبؤ‬
‫ا‪€‬بيئي‪ .‬وفي هذ₲ ا‪€‬حا‪€‬ة فإن ا‪€‬رقابة ا‪€‬عامة ‪€‬أحداث ا‪€‬بيئية يم‪₫‬ن أن ينطلق منها ا‪€‬عديد من ا‪€‬بحوث ا‪€‬متخصصة‬
‫وفي مختلف ااتجاهات ‪€‬غرض ا‪€‬تأ‪₫‬د من صحة ودقة ا‪€‬مؤشرات ا‪€‬ضعيفة ا‪€‬ملتقطة من قبل ا‪€‬مدراء من بعض‬
‫ا‪€‬مؤشرات واأحداث ا‪€‬بيئية‪.2‬‬
‫إن ا‪€‬حصول على ا‪€‬معلومات ا‪€‬مطلوبة بأحد اأسا‪€‬يب ا‪€‬ثاثة ا‪€‬مذ‪₫‬ورة سابقا ( ا‪€‬مسح ا‪€‬بيئي‪ ،‬ا‪€‬تنبؤ‬
‫ا‪€‬بيئي وا‪€‬رقابة ا‪€‬بيئية ) ‪€‬يس ‪₫‬افيا ‪€‬وحد₲ ‪€‬لقول أننا قمنا بتحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‪ ،‬بل يجب على ا‪€‬مسيرين استغال‬
‫ا‪€‬معلومات ا‪€‬محصل عليها في استخراج ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات أن هذا ا‪€‬عنصر يعتبر ا‪€‬عملية اأهم في تحليل‬
‫ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية‪.‬‬
‫فعملية تحليل ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات تقدم احتماات وجود مر‪₫‬ز نسبي معين يم‪₫‬ن أن تحتله ا‪€‬منظمة‪ ،‬من‬
‫خال تحديد اأهمية ا‪€‬نسبية ‪€‬هذ₲ ا‪€‬فرص وتلك ا‪€‬تهديدات‪ .‬هذا ما يساعد ا‪€‬منظمة على توجيه جهودها اتجا₲‬
‫‪3‬‬
‫استغال ا‪€‬فرص أو مواجهة ا‪€‬تهديدات وذ‪€‬ك باتباع ا‪€‬خطوات ا‪€‬تا‪€‬ية‪:‬‬
‫‪ ‬وضع ا‪€‬تهديدات وا‪€‬فرص في ش‪₫‬ل قائمة وا‪€‬غرض هنا أن ا ننسى أو نترك أي عنصر من عناصر‬
‫ا‪€‬تهديدات وا‪€‬فرص‪ ،‬وا‪€‬تي سبق جمع ا‪€‬معلومات عنها وا‪₫‬تشافها؛‬
‫‪ ‬تحديد تأثير ‪₫‬ل عنصر في ا‪€‬قائمة ويعني هذا تحديد أثر ‪₫‬ل عنصر من عناصر ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات‬
‫على ‪₫‬فاءة ا‪€‬منظمة ومدى تحقيقها أهدافها ويتم ذ‪€‬ك بإعطاء قيمة تحدد مدى ا‪€‬تأثير‪ ،‬فعلى سبيل‬
‫ا‪€‬مثال إذا استخدم مقياس من (‪ 288‬درجة) ‪₫€‬ل عنصر فعلى ا‪€‬مسؤول تحديد مدى تأثير ‪₫‬ل عنصر‬
‫بوضع درجة من ‪ ،288‬ويتم وضع ا‪€‬درجة من طرف ‪₫‬ل ا‪€‬مسيرين ا‪€‬مشتر‪₫‬ين في ا‪€‬تحليل ثم يؤخذ‬
‫ا‪€‬متوسط ا‪€‬حسابي ‪€‬درجات ا‪€‬مسيرين ‪€‬يمثل درجة ا‪€‬تأثير ‪₫€‬ل عنصر؛‬

‫بن واضح ا‪€‬هاشمي‪ :‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.25‬‬ ‫‪1‬‬

‫طاهر محسن منصور ا‪€‬غا‪€‬بي ووائل محمد ادريس‪ :‬اإدارة ااستراتيجي (مظمور مظهجي مت امل)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪ ،5887 ،‬ص‪،‬ص ‪505.505‬‬ ‫‪2‬‬

‫بن واضح ا‪€‬هاشمي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص‪20.27‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪32‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫‪ ‬تحديد احتمال حدوث ‪₫‬ل عنصر في ا‪€‬قائمة ويعني هذا تحديد إم‪₫‬انية ظهور ‪₫‬ل عنصر من عناصر‬
‫ا‪€‬تهديدات وا‪€‬فرص في ا‪€‬واقع ا‪€‬عملي؛‬
‫‪ ‬وأخي ار تحديد أهمية ‪₫‬ل عنصر وذ‪€‬ك بضرب اأثر في احتمال ا‪€‬حدوث (أهمية ا‪€‬عنصر= اأثر‪x‬‬
‫احتمال ا‪€‬حدوث)‪ ،‬و‪₫‬لما زادت أهمية ا‪€‬عنصر ‪₫‬لما تطلب ذ‪€‬ك اهتماما أ‪₫‬ثر من ا‪€‬منظمة‪ .‬وذ‪€‬ك باعتبار‬
‫أن هذ₲ ا‪€‬فرص مهمة تحتاج إ‪€‬ى اقتناص وتحرك استراتيجي في اتجاهها‪ ،‬أو أنها تهديدات خطيرة تحتاج‬
‫إ‪€‬ى عاج فوري وتحرك استراتيجي في اتجاهها‪.‬‬

‫ا مطلب ا رابع‪ :‬عيوب تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر‬

‫تشير إحدى ا‪€‬دراسات اأخيرة ‪€‬تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية بأن هذا ا‪€‬تحليل يجسد ‪₫‬ا من ا‪€‬ذ‪₫‬اء ا‪€‬تنافسي‬
‫‪€‬جمع ا‪€‬بيانات حول ا‪€‬منافسين‪ ،‬وتحليل وتفسير ا‪€‬بيانات ‪€‬غرض صناعة ا‪€‬ق اررات اإدارية‪ .‬وقامت هذ₲ ا‪€‬دراسة‬
‫‪₫‬ذ‪€‬ك بتحديد ستة عيوب غا‪€‬با ما تاحظ في طرق تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية وا‪€‬جدول ا‪€‬تا‪€‬ي يبرز هذ₲ ا‪€‬عيوب‬
‫ويطابقها مع ا‪€‬نشاطات ا‪€‬تي يم‪₫‬ن أن يقوم بإجرائها ا‪€‬مدراء ا‪€‬تنفيذيون ‪€‬معا‪€‬جة تلك ا‪€‬عيوب‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬
‫ا جدول (‪ :)2.I‬عيوب ا تحليل ا تظافسي وا ظشاطات أو اإج ار ات اإداري‬
‫اإج ار اإداري ا تظفيذي‬ ‫ا عيوب‬
‫تغيير صورة ا‪€‬منافسة من خال ا‪€‬تر‪₫‬يز على نوايا ا‪€‬منافسين‬
‫وا‪€‬نظر إ‪€‬ى ا‪€‬صناعة من منظور ا‪€‬داخلين ا‪€‬جدد‪ ،‬ودراسة سبب‬
‫سو تقدير حدود ا صظاع‬
‫اخفاق ا‪€‬داخلين ا‪€‬جدد واجراء فحص دقيق أسباب فشل‬
‫ا‪€‬منافسين‪.‬‬
‫دراسة أنماط استجابة ا‪€‬منافسين وا‪€‬عيوب واجراء ا‪€‬مسح على‬
‫سو تحديد ا مظافس أو ا تعرف عليها‬
‫ا‪€‬عماء وا‪€‬موردين وا‪€‬تر‪₫‬يز على قابلية ا‪€‬منافسين وام‪₫‬اناتهم‬
‫دراسة أنماط استجابة ا‪€‬منافسين وتحليل ا‪€‬وظائف وااتجاهات‬ ‫اإفراط في ا تر يز على ا فا ة ا مظمورة‬
‫غير ا‪€‬مرئية ‪€‬لمنافسين‪.‬‬ ‫لمظافسين‬
‫دراسة ا‪€‬نوايا اإستراتيجية ‪€‬لمنافسين‪ ،‬ودراسة ا‪€‬صناعة من‬ ‫اإفراط في ا تأ يد أين يتم ا تظافس و يس‬
‫منظور ا‪€‬منافسين‪.‬‬ ‫على يفي ذ ك‬
‫تحويل مقو‪€‬ة ا‪€‬منافسة ا‪€‬جيدة إ‪€‬ى حقيقة حية‪ ،‬ودراسة أفعال‬
‫ا‪€‬منافسين وأنماط ا‪€‬منافسين وأنماط استجابتهم‪ ،‬وتأمين أو‬
‫ضمان تمثيل مجاميع متنوعة في عملية تحليل ا‪€‬تنافس‪ ،‬وتوعية‬ ‫اافتراضات ا خاطئ حول ا مظافسين‬
‫ا‪€‬عاملين حول ا‪€‬منافسين‪ ،‬واثبات صاحية اافتراضات من‬
‫خال مناقشتها مع ا‪€‬مجهزين وا‪€‬عماء‪.‬‬
‫إياء اإهتمام إ‪€‬ى ا‪₫€‬وادر ا‪€‬عاملة وا‪€‬تنظيم‪ ،‬ووجود رؤية موحدة‬
‫‪€‬تحليل ا‪€‬منافسة‪ ،‬وت‪₫‬امل ا‪€‬تحليل مع عمليات صناعة ا‪€‬قرار‪،‬‬ ‫ا ش ل ا ظهائي لظتائج من ا تحليل‬
‫واستخدام ا‪€‬مداخل غير ا‪€‬تقليدية في تحليل ا‪€‬منافسين‬
‫ا‪€‬مصدر‪ .:‬طاهر محسن منصور الغالبي ووائل محمد ادريس‪ :‬اإدارة اإستراتيجية (منظور من جي متكامل)‪ ،‬مرجع سابق‪،‬‬
‫ص‪351‬‬

‫‪34‬‬
 ‫تحليل القوى التنافسية لبورتر‪ :‬مف اهيم أساسية‬ ‫الفصل اأول‬

‫خاص ا فصل‪:‬‬

‫من خال ماتم طرحه في هذا ا‪€‬فصل يم‪₫‬ن ا‪€‬قول أن تحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية أو محددات ا‪€‬ربحية في‬

‫ا‪€‬صناعة تمثل أهمية عظمى في صياغة اإستراتيجية‪ ،‬وتحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية يتطلب متابعة مستمرة ‪€‬ما يحدث‬

‫في ا‪€‬محيط ا‪€‬مؤثر في ا‪€‬صناعة ‪€‬تحديد ا‪€‬منافسين وخصائصهم‪ ،‬احتمال دخول منافسين جدد ومعرفة خصائص‬

‫ا‪€‬منتجات ا‪€‬بديلة‪ ،‬وماهي ا‪€‬قوة ا‪€‬تفاوضية ا‪€‬تي يمل‪₫‬ها ‪₫‬ل من ا‪€‬عماء وا‪€‬موردين‪ .‬فتحليل ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية يعد‬

‫مدخا رئيسيا ‪€‬تحليل ا‪€‬فرص وا‪€‬تهديدات ا‪€‬تي تواجه ا‪€‬منظمة في محيط ا‪€‬صناعة‪ ،‬من خال تحديد ا‪€‬منافسين‬

‫اأقوياء ومدى فعا‪€‬يتهم وتأثيراتهم في ا‪€‬سوق‪ ،‬و‪₫‬ذ‪€‬ك تحديد ا‪€‬منافسين ا‪€‬ضعفاء و‪₫‬يفية ا‪€‬تغلغل وا‪€‬نمو في‬

‫اأسواق ا‪€‬تي يعملون فيها‪.‬‬

‫ومن ا‪€‬جدير با‪€‬ذ‪₫‬ر أن هناك إضافات طرحها ا‪€‬باحث ‪ Freedman‬است‪₫‬مال تحليل أ‪₫‬ثر شمو‪€‬ية‪،‬‬

‫بإضافته ‪€‬قوة سادسة وهي ا‪€‬قوة ا‪€‬نسبية أصحاب ا‪€‬مصا‪€‬ح‪ ،‬فمن وجهة نظر₲ أنه وفقا ‪€‬اعتبارات يم‪₫‬ن أن ي‪₫‬ون‬

‫هناك بعض من أصحاب ا‪€‬مصا‪€‬ح ذوي شأن وتأثير ‪₫‬بير على ا‪€‬منظمة ‪₫‬ما هو ا‪€‬حال في ا‪€‬ح‪₫‬ومات‬

‫وا‪€‬سياسات ا‪€‬ح‪₫‬ومية في ا‪€‬دول ا‪€‬نامية أو منظمات ا‪€‬مجتمع ومنظمات حقوق اإنسان في ا‪€‬دول ا‪€‬متقدمة‪.‬‬

‫علما بأن هذ₲ ا‪€‬قوى تختلف من دو‪€‬ة أخرى ومن صناعة أخرى‪ .‬وبا‪€‬تا‪€‬ي فإنه على ا‪€‬منظمة أن تحدد‬

‫سلم أو‪€‬ويات ا‪€‬تأثير ‪€‬هذ₲ ا‪€‬قوى‪ ،‬حيث يم‪₫‬ن أن ي‪₫‬ون ا‪€‬بعض بمثابة قوة مساهمة في دفع إستراتيجيات ا‪€‬منظمة‬

‫وخياراتها‪ ،‬في حين يم‪₫‬ن أن ت‪₫‬ون معرقلة ‪€‬ها‪€ .‬ذا يجب على ا‪€‬منظمة أن تدرك مدى تأثير ‪₫‬ل قوة من هذ₲‬

‫ا‪€‬قوى على تحقيق أهدافها وتحسين أدائها‪ ،‬خاصة اأداء ذو ا‪€‬بعد ااستراتيجي‪ .‬وبناء على ا‪€‬فقرة اأخيرة‬

‫سنحاول في ا‪€‬فصل ا‪€‬موا‪€‬ي ا‪€‬تعرف على اأداء اإستراتيجي‪ ،‬ثم نتطرق إ‪€‬ى تأثير هذ₲ ا‪€‬قوى على اأداء‬

‫اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫تمهيد‪:‬‬

‫إن اأداء هو أحد ا‪€‬مصطلحات ا‪€‬تي ا ت‪₫‬اد تغيب عن مختلف أدبيات علوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬إذ تتداو‪€‬ه جل‬
‫ا‪₫€‬تابات و‪€‬و بش‪₫‬ل غير مباشر على اعتبار₲ ا‪€‬هدف اأساسي ا‪€‬ذي يسعى ‪₫‬ل مسير‪ ،‬مهما ‪₫‬ان مستوا₲‬
‫ا‪€‬تنظيمي‪ ،‬إ‪€‬ى تحسينه‪ .‬ومن منطلق ‪₫‬ونه يع‪₫‬س مستوى ا‪€‬نجاح ا‪€‬ذي حققته أو تسعى ا‪€‬منظمة إ‪€‬ى تحقيقه‪ ،‬فإن‬
‫ضبط مفهومه وتحديد ا‪€‬مجال ا‪€‬دا‪€‬ي ا‪€‬ذي يغطيه يبقى ضرورة ملحة ومن ثم إش‪₫‬ا‪€‬ية با‪€‬غة اأهمية أمام‬
‫ا‪€‬مسيرين وا‪€‬باحثين على حد سواء‪ ،‬وفي ا‪€‬حقيقة‪ ،‬إن ‪₫‬لمة أداء‪ ،‬ا‪€‬تي تحمل في طياتها إيحاءات باإنجاز‪ ،‬ا‬
‫توحي فقط إ‪€‬ى ا‪€‬عنصر ا‪€‬بشري في ا‪€‬منظمة‪ .‬بل يرتبط أيضا بإنجازات ا‪€‬منظمة ‪₫₫‬ل‪ ،‬أين ينظر إ‪€‬يه من أ‪₫‬ثر‬
‫من زاوية خاصة زاوية ا‪€‬بعد ا‪€‬ما‪€‬ي‪ .‬غير أنه وان ‪₫‬ان أداء اأفراد أو اأداء ا‪€‬ما‪€‬ي يمثل حقيقة يتعامل معها‬
‫ا‪€‬مسيرون يوميا في ا‪€‬منظمات‪ ،‬فإن هناك حقائق أخرى فرضتها ا‪€‬براديغمات ا‪€‬جديدة في تسيير ا‪€‬منظمة‬
‫خصوصا ا‪€‬بعد اإستراتيجي منه‪₫ ،‬ا‪€‬تعلم ا‪€‬تنظيمي‪ ،‬تسيير ا‪€‬معارف‪ ،‬نظرية ا‪€‬و‪₫‬ا‪€‬ة ومنطق اأطراف اآخذة…‬
‫وهي ا‪ €‬حقائق ا‪€‬تي جعلت تصور اأداء بمنطق استراتيجي يفرض نفسه في ا‪€‬منظمات‪ .‬و أن اأداء يعتبر دا‪€‬ة‬
‫‪€‬لعديد من ا‪€‬متغيرات فهو قابل ‪€‬لتأثر با‪€‬عديد من ا‪€‬عوامل داخلية ‪₫‬انت أو خارجية‪ ،‬هذ₲ ا‪€‬عوامل تتلخص في ‪₫‬ل‬
‫من ا‪€‬محيط ا‪€‬داخلي وا‪€‬خارجي‪.‬‬
‫أما هذا اأخير فهو ينقسم‪ ،‬في ا‪€‬غا‪€‬ب‪ ،‬إ‪€‬ى محيط ‪₫‬لي أو عام يشتمل على ا‪€‬متغيرات ا‪€‬سياسية‪،‬‬
‫ااقتصادية‪ ،‬ا‪€‬تشريعية‪ ،‬ااجتماعية‪ ،‬ا‪€‬ت‪₫‬نو‪€‬وجية واإي‪₫‬و‪€‬وجية‪ .‬وهي ذات تأثير غير مباشر على اأداء‬
‫اإستراتيجي ‪€‬لمنظمة ‪₫‬ما أنها تؤثر على جميع ا‪€‬منظمات ا‪€‬عاملة في قطاع واحد‪ ،‬أما إذا تحدثنا عن ا‪€‬محيط‬
‫ا‪€‬خاص أو ا‪€‬محيط ا‪€‬قريب‪ ،‬وا‪€‬ذي تطرقنا إ‪€‬يه في ا‪€‬فصل ا‪€‬سابق من زاوية ا‪€‬قوى ا‪€‬تنافسية ‪€‬بورتر‪ ،‬فإننا نجد أنه‬
‫يؤثر على اأداء اإستراتيجي ‪€‬لمنظمات ا‪€‬عاملة في قطاع واحد بدرجات وطرق متفاوتة‪.‬‬
‫إن ‪₫‬ل ما تقدم سي‪₫‬ون موضوع دراسة ا‪€‬فصل ا‪€‬ثاني حيث سنتطرق فيه إ‪€‬ى‪:‬‬
‫ا مبحث اأول‪ :‬اإطار ا مفاهيمي أدا ا مظمم‬

‫ا مبحث ا ثاظي‪ :‬ماهي اأدا اإستراتيجي‬

‫ا مبحث ا ثا ث‪ :‬قياس اأدا اإستراتيجي‬

‫ا مبحث ا رابع‪ :‬تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر وأثره على اأدا اإستراتيجي لمظمم‬

‫‪38‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ا مبحث اأول‪ :‬اإطار ا مفاهيمي أدا ا مظمم‬

‫يعد اأداء مفهوما جوهريا وهاما با‪€‬نسبة ‪€‬لمنظمات بش‪₫‬ل عام‪ ،‬ويمثل ا‪€‬قاسم ا‪€‬مشترك اهتمام ا‪€‬باحثين‬
‫في علم اإدارة بش‪₫‬ل خاص ‪€ ،‬ذ‪€‬ك سنحاول في هذا ا‪€‬مبحث ا‪€‬تعمق في ماهية اأداء من خال ا‪€‬تطرق إ‪€‬ى‬
‫ا‪€‬جذور ا‪€‬تاريخية ‪€‬لمفهوم ثم مد‪€‬واته ا‪€‬حا‪€‬ية‪€ ،‬نتناول بعض خصائص أداء ا‪€‬منظمة وأهم ا‪€‬عوامل ا‪€‬مؤثرة عليه‪.‬‬

‫ا مطلب اأول‪ :‬تطور ف رة اأدا‬

‫يم‪₫‬ن تلخيص ا‪€‬نظرة إ‪€‬ى اأداء باختاف ا‪€‬مدارس وا‪€‬نظريات ا‪€‬تي ‪₫‬انت سائدة في ‪₫‬ل مرحلة من‬
‫ا‪€‬مراحل ا‪€‬تاريخية ‪€‬تطور ا‪€‬ف‪₫‬ر ا‪€‬تنظيمي‪ ،‬وا‪€‬تي تنطوي ‪₫‬ل منها على ا‪₫€‬ثير من اأف‪₫‬ار ا‪€‬متعلقة باأداء‪.‬‬
‫فا‪€‬مدرسة ا‪€‬بيروقراطية ا‪€‬تي تمثلت بأف‪₫‬ار ما‪₫‬س ويبر (‪ )Max Weber‬نظرت إ‪€‬ى اأداء من خال‬
‫ا‪€‬معيارية وا‪€‬نمطية في اأداء ا‪€‬محدد سلفا ضمن خطة ا‪€‬منظمة‪ .‬ومدرسة اإدارة ا‪€‬علمية نظرت إ‪€‬ى اأداء من‬
‫خال تنميط اأداء ا‪€‬فردي وتخصيص ا‪€‬مناقشات ‪€‬تحسينه ورفع اانتاجية من خال دراسة ا‪€‬حر‪₫‬ة وا‪€‬وقت‪،‬‬
‫ونتيجة ا‪€‬مناداة بتحسين ظروف ا‪€‬عمل واأجور‪ ،‬وبظهور أف‪₫‬ار مدرسة ا‪€‬عاقات اإنسانية تغيرت ا‪€‬نظرة إ‪€‬ى‬
‫اأداء حيث ر‪₫‬زت على أثر ا‪€‬عوامل ااجتماعية واإنسانية وظروف ا‪€‬عمل ا‪€‬مادية على اأداء‪.1‬‬

‫ومع ظهور ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬جديدة م ثل توسيع ا‪€‬عمل‪ ،‬إثراء ا‪€‬عمل‪ ،‬تغيرت ا‪€‬نظرة إ‪€‬ى اأداء من "اأداء ستتم‬
‫م‪₫‬افئته" إ‪€‬ى "اأداء هو ا‪€‬م‪₫‬افأة" وأصبح ا‪€‬عاملون قادرين على ا‪€‬نظر إ‪€‬ى ا‪€‬رضا واإشباع ‪€‬حاجاتهم ‪€‬يس فقط‬
‫من خال ا‪€‬عمل وانما من خال اأداء ا‪€‬عا‪€‬ي فيه‪ ،‬حيث يعتبر ا‪€‬عمل ذ‪€‬ك أساسا ‪€‬فهم ا‪€‬مدخل اإستراتيجي‬
‫‪€‬أداء ا‪€‬ذي يعتبر ا‪€‬موارد ا‪€‬بشرية إحدى ا‪€‬موارد ا‪€‬تي تحتاجها ا‪€‬منظمة في عملية ا‪€‬تخطيط اإستراتيجي‪.2‬‬

‫ا مطلب ا ثاظي‪ :‬مفهوم أدا ا مظمم وتمييزه عن بعض ا مفاهيم ا قريب مظه‬
‫تعددت ا‪€‬دراسات ا‪€‬تي تطرقت إ‪€‬ى مفهوم أداء ا‪€‬منظمة‪ ،‬واختلفت ا‪€‬تعاريف ا‪€‬مقدمة ‪€‬ه‪ ،‬فهناك من‬
‫تجعل من اأداء دا‪€‬ة ‪€‬ل‪₫‬فاءة وأخرى من تنظر ‪€‬ه من جانب ا‪€‬فعا‪€‬ية و هناك من ا‪€‬دراسات من تعبر عن اأداء‬
‫بمصطلحات أخرى‪ .‬وفي هذا ا‪€‬مطلب سنحاول ااطاع على بعض ا‪€‬تعاريف ا‪€‬تي تناو‪€‬ت اأداء و‪₫‬ذا تمييز₲‬
‫عن مفاهيم أخرى قريبة منه‪.‬‬

‫‪ 1‬سناء عبد ا‪₫€‬ريم خناق‪ :‬مماهر اأدا ااستراتيجي وا ميزة ا تظافسي ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة ‪€‬لمؤتمر ا‪€‬علمي ا‪€‬دو‪€‬ي حول اأداء ا‪€‬متميز ‪€‬لمنظمات وا‪€‬ح‪₫‬ومات‪،‬‬
‫‪₫‬لية ا‪€‬حقوق وا‪€‬علوم ااقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ 80- 80 ،‬مارس ‪ ،5882‬ص‪.52‬‬
‫مجنح عتيقة‪ :‬دور ا تدقيق ا داخلي في تقييم اأدا ا ما ي لمؤسسات ااقتصادي (دراس حا مؤسس سوظطراك وحدة ا صياظ بس رة)‪ ،‬مذ‪₫‬رة‬ ‫‪2‬‬

‫ماجستير في تسيير ا‪€‬مؤسسات ا‪€‬صناعية‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس‪₫‬رة‪ ،5882/5882 ،‬ص‪.25‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ا فرع اأول‪ :‬مفهوم أدا ا مظمم‬
‫‪€‬قد اختلف ا‪€‬باحثون في تحديد مفهوم اأداء نتيجة تعدد واختاف مؤشرات قياسه‪ ،‬وتبعا اختاف طبيعة‬
‫عمل ا‪€‬منظمات وأهدافها وا‪€‬جهات ا‪€‬تي تقيسه‪ .‬حيث نجد أن ا‪€‬عديد من ا‪€‬باحثين بمختلف اتجاهاتهم ا‪€‬ف‪₫‬رية‬
‫اهتموا بضبط مفهوم محدد ‪€‬أداء من خال دراساتهم ‪€‬ه‪.‬‬
‫ويعود اأصل ا‪€‬لغوي ‪€‬مصطلح "أداء" إ‪€‬ى مصطلح "‪ "To Perform‬اإنجليزي وا‪€‬ذي اشتق هو اآخر‬
‫من ا‪€‬مصطلح ا‪€‬اتيني " ‪ " Performer‬وتعني‪ " :‬إنجاز‪ ،‬تأدية أو اتمام شيء ما‪ ،‬عمل‪ ،‬نشاط أو تنفيذ‬
‫مهمة"‪.1‬‬

‫أما من ا‪€‬ناحية ااصطاحية فقد عرف اأداء با‪€‬عديد من ا‪€‬تعاريف نذ‪₫‬ر منها‪:‬‬

‫اأداء هو‪ ":‬ا‪€‬مخرجات أو اأهداف ا‪€‬تي يسعى ا‪€‬نظام ‪€‬تحقيقها‪ ،‬وهو يع‪₫‬س ‪₫‬ا من اأهداف وا‪€‬وسائل‬
‫ا‪€‬ازمة ‪€‬تحقيقها"‪.2‬‬

‫أي أن اأداء‪ ،‬حسب هذا ا‪€‬تعريف‪ ،‬يربط بين أوجه ا‪€‬نشاط ا‪€‬ذي تمارسه ا‪€‬منظمة و اأهداف ا‪€‬تي تسعى‬
‫‪€‬تحقيقها‪ ،‬فاأداء هنا يعني تحقيق اأهداف با‪€‬وسائل ا‪€‬متاحة أمام ا‪€‬منظمة‪.‬‬

‫ويرى رتشارد سوانسون (‪ )Richard A. Swanson‬أن اأداء هو‪ ":‬ا‪€‬مخرجات ذات ا‪€‬قيمة ا‪€‬تي‬
‫ينتجها ا‪€‬نظام في ش‪₫‬ل سلع وخدمات"‪.3‬‬

‫إن فرتشارد سوانسون و في ا‪€‬تعريف ا‪€‬ذي قدمه اعتبر أن اأداء يظهر في ش‪₫‬ل ا‪€‬سلع وا‪€‬خدمات ا‪€‬تي‬
‫تقدمها ا‪€‬منظمة ‪₫€‬ن بشرط أن ت‪₫‬ون هذ₲ ا‪€‬مخرجات ذات قيمة‪ .‬وبذ‪€‬ك فإن اأداء حسب هذا ا‪€‬تعريف يتفق مع‬
‫سابقه أنه نتيجة ا‪€‬منظمة من ا‪€‬مخرجات ‪₫€‬نه أضاف أنه حدد هذ₲ ا‪€‬مخرجات في مجموع ا‪€‬سلع وا‪€‬خدمات ذات‬
‫ا‪€‬قيمة‪.‬‬

‫‪ 1‬ا‪€‬طيب ا‪€‬داودي‪ :‬تحليل اأسس ا ظمري مفهوم اأدا ‪ ،‬مجلة ا‪€‬باحث‪ ،‬ا‪€‬عدد‪ ،7‬جامعة ورقلة‪ ،‬ا‪€‬جزائر‪ ،5880 ،‬ص‪.572‬‬
‫طاهر محسن منصور ا‪€‬غا‪€‬بي ووائل محمد صبحي ادريس‪ :‬اإدارة اإستراتيجية ‪ -‬منظور منهجي مت‪₫‬امل‪ ،-‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.77‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد ا‪€‬باري ابراهيم درة‪ :‬ت ظو وجيا اأدا ا بشري في ا مظممات (اأسس ا ظمري ودااتها في ا بيئ ا عربي ا معاصرة)‪ ،‬ا‪€‬منظمة ا‪€‬عربية ‪€‬أنظمة‬ ‫‪3‬‬

‫اإدارية‪ ،‬اأردن‪ ،5885 ،‬ص‪22‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪₫‬ما يعرف بأنه‪ ":‬ا‪€‬تفاعل بين ا‪€‬سلوك واانجاز‪ ،‬أي أنه يعبر عن مجموع اأعمال وا‪€‬نتائج معا"‪.1‬‬

‫أما ا‪€‬تعريف ا‪€‬ثا‪€‬ث فهو يتفق مع ساب ْقيه أن اأداء يعبر عن ا‪€‬نتائج ا‪€‬تي تنتجها ا‪€‬منظمة ‪₫€‬نها وحدها‬
‫غير ‪₫‬افية‪ ،‬حسب ا‪€‬تعريف طبعا‪ ،‬بل اأداء أيضا يعبر عن اأعمال ا‪€‬تي تؤدي إ‪€‬ى ا‪€‬نتائج‪ ،‬فاأداء هو تو‪€‬يفة‬
‫اأعمال وا‪€‬نتائج‪.‬‬

‫ومن خال ما تقدم يم‪₫‬ن ا‪€‬قول أن اأداء " يع‪₫‬س مدى نجاح ا‪€‬منظمة في نشاطها ويتوقف على‬
‫ا‪€‬تمثيات ا‪€‬ذهنية ا‪€‬تي نتصورها عن هذا ا‪€‬نجاح وعن اأطراف ا‪€‬فاعلة في ا‪€‬منظمة ‪₫₫‬ل‪€ .‬ذ‪€‬ك فهو يعا‪€‬ج‬
‫انطاقا من ا‪€‬وسائل وا‪€‬عمليات ا‪€‬تي يقتضيها بلوغ هذ₲ اأهداف"‪.2‬‬

‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬تمييز اأدا عن بعض ا مفاهيم ا قريب مظه‬

‫نظ ار ارتباط مفهوم اأداء بمدى نجاح وقدرة ا‪€‬منظمة على تحقيق اأهداف ا‪€‬مسطرة‪ ،‬فإن تحقيقها يرتبط‬
‫بمفهوم فعا‪€‬ية و‪₫‬فاءة ا‪€‬منظمة و‪₫‬ذا ا‪€‬مائمة‪ .‬هذ₲ ا‪€‬مفاهيم ا‪€‬ثاثة يلخصها ا‪€‬ش‪₫‬ل ا‪€‬تا‪€‬ي‪:‬‬
‫ا ش ل(‪ :)1.II‬ا مفاهيم ا مرتبط باأدا‬

‫ا ظتائج‬

‫اأهداف‬ ‫ا وسائل‬
‫‪Source : Jacque Barreaux : Entreprise et Performance Globale, Economica, Paris, 1997, P33‬‬

‫‪ ‬ا فا ة (‪ :)Efficience‬تعرف ا‪₫€‬فاءة أنها "انجاز اأعمال بطريقة صحيحة‪ ،‬وهي بذ‪€‬ك تشير إ‪€‬ى‬
‫ا‪€‬طريقة ااقتصادية ا‪€‬تي يتم بها انجاز اأعمال وا‪€‬نشاطات واستغال ا‪€‬موارد ا‪€‬متاحة"‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد بن ابراهيم محمد ا‪€‬ربيق‪ :‬ا عوامل ا مؤثرة في فاعلي اأدا ا وميفي لقيادات اأمظي (دراس تطبيقي على ا ضباط ا عاملين في قيادة قوات أمن‬
‫ا مظشآت وا قوات ا خاص أمن ا طرق) ‪ ،‬مذ‪₫‬رة ماجستير في ا‪€‬علوم اإدارية‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬دراسات ا‪€‬عليا‪ ،‬جامعة نايف ‪€‬لعلوم اأمنية‪ ،‬ا‪€‬سعودية‪،‬‬
‫‪ ،5885‬ص‪.58‬‬
‫نعيمة فضيل‪ :‬أهمي تقييم أدا ا عاملين في تدعيم أدا ا مؤسس (دراس حا ا مؤسس ا وطظي ل هربا وا غاز – سوظلغاز‪ ،)-‬مذ‪₫‬رة ماجستير في‬ ‫‪2‬‬

‫إدارة اأعمال‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬جامعة ا‪€‬جزائر‪ ،‬ا‪€‬جزائر‪ ،5882/5882 ،‬ص‪.57‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪₫‬ما تعني ا‪€‬حصول على أ‪₫‬بر ‪₫‬مية من ا‪€‬مخرجات – ا‪€‬نتائج‪ -‬نظير استخدام أقل ‪₫‬مية أو أقل‬
‫ت‪₫‬لفة (ا‪€‬موارد وا‪€‬وسائل )‪ ،‬وهذا يفي بإبقاء ا‪€‬ت‪₫‬ا‪€‬يف في حدودها ا‪€‬دنيا واأرباح في حدودها ا‪€‬قصوى‪€ ،‬ذ‪€‬ك‬
‫فا‪₫€‬فاءة مفهوم يربط بين ا‪€‬مخرجات وا‪€‬مدخات‪ .‬ف‪₫‬لما ‪₫‬انت ا‪€‬مخرجات أ‪₫‬بر من ا‪€‬مدخات ‪₫‬لما تم ا‪€‬ح‪₫‬م على‬
‫ا‪€‬منظمة بأنها ذات ‪₫‬فاءة‪.1‬‬

‫‪ ‬ا فعا ي (‪ :)Efficacité‬تعرف ا‪€‬فعا‪€‬ية أنها‪ ":‬ا‪€‬قدرة على تحقيق اأهداف مهما ‪₫‬انت اإم‪₫‬انيات‬
‫‪2‬‬
‫ا‪€‬مستخدمة في ذ‪€‬ك‪ ،‬وهي تحسب با‪€‬عاقة ا‪€‬تي تربط بين اأهداف ا‪€‬محققة واأهداف ا‪€‬محددة‬

‫المخرجا الفعلية‬ ‫اأهداف المحققة‬

‫=‬ ‫=‬ ‫ا‪€‬فعا‪€‬ية‬
‫اأهداف المسطر المخرجا المخططة‬

‫وقد ا ينحصر تعريف ا‪€‬فعا‪€‬ية بهذ₲ ا‪€‬عاقة ا‪₫€‬مية وا‪€‬تي تعتبرها بعض ا‪€‬مدارس ‪₫‬مدرسة ا‪€‬نظم وعلى‬
‫رأسها ‪ Bennis‬على أنها ‪₫‬اسي‪₫‬ية‪ .‬فا‪€‬فعا‪€‬ية يم‪₫‬ن تعريفها وفهمها من خال ا‪€‬عديد من اأبعاد وا‪€‬جوانب‪ ،‬فقد‬
‫تشير إ‪€‬ى قدرة ا‪€‬منظمة واستعدادها ‪€‬لبقاء وا‪€‬ت‪₫‬يف مع ا‪€‬تغيرات وااستمرار باإضافة إ‪€‬ى تحقيق ا‪€‬نمو‬
‫وا‪€‬مردودية‪₫ .‬ما قد تعرف بمدى نجاحها في تحقيق اأهداف ا‪€‬تي قامت من أجلها وبا‪€‬تا‪€‬ي فهي تتمثل في ‪₫‬ل‬
‫من اأهداف اإستراتيجية واأهداف ا‪€‬ت‪₫‬تي‪₫‬ية‪.3‬‬

‫‪ ‬ا مائم (‪ :)la Pertinence‬تترجم ا‪€‬مائمة في ا‪€‬رصف اإستراتيجي ‪€‬أداء‬

‫( ‪ ،)l’alignement stratégique de la performance‬أي تفسر بتطابق ا‪€‬نتائج ا‪€‬محصل عليها‬
‫مع اأهداف اإستراتيجية ا‪€‬مسطرة‪.4‬‬

‫مجمع صيدال)‪ ،‬مذ‪₫‬رة ماجستير في إدارة اأعمال‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم‬ ‫ا‪€‬صا‪€‬ح جيلح‪ :‬أثر ا قيادة اإداري على أدا ا عاملين (دراس حا‬ ‫‪1‬‬

‫ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬جامعة ا‪€‬جزائر‪ ،‬ا‪€‬جزائر‪ ،5882/5885 ،‬ص‪.258‬‬

‫عبد ا‪€‬رزاق بن حبيب‪ :‬اقتصاد ا مؤسس ‪ ،‬ديوان ا‪€‬مطبوعات ا‪€‬جامعية‪ ،‬ا‪€‬جزائر‪ ،5885 ،‬ص‪.252‬‬ ‫‪2‬‬

‫ا معمل ا جزائري ا جديد لمصبرات ا حاصل على‬ ‫بومدين يوسف‪ :‬دراس أثر ا جودة ا شامل على اأد ا ا حا ي لمؤسسات ااقتصادي (دراس حا‬ ‫‪3‬‬

‫شهادة ا جودة ا عا مي ‪ ، )ISO‬أطروحة د‪₫‬تورا₲ في علوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬غير منشورة‪₫ ،‬لية ا‪€‬علوم ااقتصادية وعلوم ا‪€‬تسيير‪ ،‬جامعة ا‪€‬جزائر‪ ،‬ا‪€‬جزائر‪،5882 ،‬‬
‫ص‪.252‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Bernard Martory et all : Piloter Les Performances RH : La création De Valeur Par Les Ressources‬‬
‫‪Humaines, Ed Liaison, Paris, 2008, P21‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ا مطلب ا ثا ث‪ :‬خصائص أدا ا مظمم وا عوامل ا مؤثرة فيه‬

‫من خال ا تعاريف ا تي تطرق ا ها في ا مطلب ا سابق وا متعلقة بأداء ا م ظمة يم ن ا أن ستشف‬
‫بعض ا خصائص أداء وبعض ا عوامل ا مؤثرة فيه‪.‬‬
‫ا فرع اأول‪ :‬خصائص أدا ا مظمم‬
‫‪1‬‬
‫يضم اأداء مجموعة من ا خصائص ا تي يم ن ا تطرق إ يها في ا قاط ا تا ية‪:‬‬
‫‪ ‬اأداء مفهوم واسع‪:‬‬
‫يختلف مد ول اأداء باختاف ا جماعات أو اأفراد ا ذين يستخدمو ه‪ ،‬فبا سبة ما ي ا م ظمة قد‬
‫يع ي اأرباح‪ ،‬أما با سبة لقائد اإداري فقد يع ي ا مردودية وا قدرة ا ت افسية‪ ،‬أما با سبة لفرد ا عامل فقد يع ي‬
‫اأجور ا جيدة أو م اخ ا عمل ا ائم‪ ،‬في حين قد يع ي با سبة لزبون وعية ا خدمات وا م تجات ا تي توفرها ه‬
‫ا م ظمة‪ ،‬ذا يبقى اأداء مسأ ة إدراك يختلف من فرد آخر ومن جماعة أخرى‪ ،‬ومن م ظمة أخرى‪ ،‬وهذا ما‬
‫يطرح إش ا ية صعوبة ضبطه وقبو ه وفقا معايير معتمدة من جميع ا فاعلين داخل وخارج ا م ظمة‪ ،‬ما قد يم ع‬
‫ذ ك ا م ظمة من أن ت ون في وضعية جيدة على ل ا معايير‪.‬‬
‫‪ ‬اأداء مفهوم متطور‪:‬‬
‫إن م و ات اأداء تتطور عبر ا زمن‪ ،‬إذ أن ا معايير ا تي يتحدد اأداء على أساسها سواء ا ت معايير‬
‫داخلية لم ظمة أو تلك ا تي يحددها ا محيط ا خارجي ت ون متغيرة‪ ،‬فا عوامل ا تي تتح م في جاح ا م ظمة في‬
‫ا مرحلة اأو ى دخول ا سوق‪ -‬اا طاق‪ -‬يم ن أن ت ون غير مائمة لح م على أداء م ظمة تمر بمرحلة‬
‫ا مو أو ا ضج‪ ،‬ما أ ه قد توجد تو يفة معي ة من ا عوامل ا بشرية‪ ،‬ا تق ية‪ ،‬ا ما ية وا ت ظيمية تجعل اأداء‬
‫مرت فعا في موقف أو ظرف معين دون أن ي ون ذ ك في موقف أو ظروف أخرى‪ ،‬أن هذ ا تو يفات متعددة‬
‫ومتغيرة عبر ا زمن‪ ،‬ذ ك فإن ا تحدي اأساسي ا ذي يواجه ا قادة اإداريين هو إيجاد ا تو يفة ا م اسبة تحقيق‬
‫اأداء ا مرتفع‪.‬‬
‫‪ ‬اأداء مفهوم شامل‪:‬‬
‫يفضل بعض ا باحثين استخدام مدخل شامل ع د دراسة اأداء‪ ،‬ذ ك يقترحون على ا قادة اإداريين‬
‫مجموعة واسعة من ا مؤشرات ا مت املة قياسه‪ ،‬حيث يوضح بعضها ا بعض‪ ،‬وهي ذات عاقة باأهداف‬
‫ا عديدة لم ظمة‪ ،‬إذ أن ا معايير ا ما ية وحدها غير املة وغير افية لتعبير عن أداء ا م ظمة‪ ،‬ذ ك على‬

‫‪ 1‬ا صا ح جيلح‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص ‪679.675‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ا قادة اإداريين أن يستخدموا إ ى جا بها معايير غير ما ية وخاصة ا معايير ا بشرية وااجتماعية ت ملها‪ ،‬وهي‬
‫تش ل أساس ا جاح في ا مستقبل و ها توفر ظرة شاملة وضرورية عن اأداء في مجاات متعددة‪.‬‬
‫‪ ‬اأداء مفهوم غ ي با ت اقضات‪:‬‬
‫إن اأداء تحدد مجموعة من ا عوامل م ها ما ي مل بعضها ا بعض‪ ،‬وم ها ما ي ون مت اقضا‪ ،‬ويظهر‬
‫هذا ا ت اقض مثا ع دما يسعى ا قادة اإداريون إ ى تحقيق هدف خفض ت ا يف اإ تاج‪ ،‬وا سعي في فس‬
‫ا وقت إ ى تحقيق هدف تحسين ا وعية في ا خدمات وا سلع‪ ،‬أو ا سعي خفض ت ا يف وأعباء ا عاملين وا حفاظ‬
‫في فس ا وقت عل ى ا روح ا مع وية ا عا ية هم‪ ،‬ذ ك فإن م و ات اأداء تتطلب تح يما مستديما‪ ،‬وبما أن‬
‫م و ات اأداء يس ديها لها فس اأهمية ا سبية‪ ،‬ذا على ا قائد اإداري أخذ اأو ويات بعين ااعتبار‪،‬‬
‫إضافة إ ى محاو ة ا توفيق بي ها‪.‬‬
‫‪ ‬اأداء ذو أثر رجعي على ا م ظمة‪:‬‬
‫يؤثر أداء ا م ظمة على سلو يات ا قادة اإداريين‪ ،‬فإذا ا ت ا تائج ا محققة بعيدة عن اأهداف‬
‫ا مسطرة‪ ،‬فإ ه يتوجب عليهم إعادة ا ظر في ا برامج وا خطط وحتى في ا خيارات اإستراتيجية‪ ،‬ذ ك فمعرفة‬
‫مستوى اأداء عن طريق قياسه وتقييمه يهدف إ ى اتخاذ اإجراءات ا تصحيحية بلوغ اأداء ا مستهدف‪.‬‬
‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬ا عوامل ا مؤثرة في أدا ا مظمم‬
‫إن اأداء بمختلف أ واعه يعتبر دا ة تابعة لعديد من ا متغيرات وا عوامل ا تي تؤثر فيه سلبا أو إيجابا‪.‬‬
‫ل‪ ،‬هو ا هدف من وراء‬ ‫و ما ان تحسين اأداء‪ ،‬سواء على مستوى اأ ظمة ا فرعية أو على مستوى ا م ظمة‬
‫أغلب ا بحوث ا تي ت او ته بش ل مباشر أو غير مباشر‪ .‬فإن ا باحثين سعوا إ ى تحديد ا عوامل ا مؤثرة على‬
‫اأداء وا عمل على تعظيم آثارها اإيجابية وتقليص آثارها ا سلبية‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫ويم ن إدراج مجموعة من ا عوامل ا مؤثرة على أداء ا م ظمة في اآتي‪:‬‬
‫‪ ‬ااختاف ا موجود وا ملحوظ في حجم ا عمل قد يؤثر على اأداء‪ .‬فا م ظمة ا تي تعا ج حجمـا بي ار من‬
‫ا عمل قد تحتاج إ ى موارد ل وحدة عمل أ بر مما تحتاج إ يه أخرى ديها حجم أقل من فس ا عمل؛‬
‫‪ ‬وجود أو عدم وجود اأعمال ا متأخرة قد يؤثر في معدل اإ تاج إذ أن ا قدر ا ضئيل من اأعمال غير‬
‫ا م جزة يعتبر بصفة عامة أم ار عاديا بل ومتطلبا تأمين تدفق ا عمل ا مستمر لعاملين في ا م ظمة‪ ،‬ويختلف‬
‫ا حجم ا مرغوب من ا تأخي ارت إذ يتوقف عليه ثبات ا سياب ا عمل و مية ودرجة ا تقلبات فيه‪ ،‬ويسبب ا قص‬

‫‪–SERUB‬باتظ ‪ ،)-‬مذ رة‬ ‫‪ 1‬عبد ا صمد سميرة‪ :‬أهمي تقييم أدا ا عاملين في إدارة ا موارد ا بشري (دراس حا شر ا هربا ا ريفي وا حضري‬
‫ماجستير في ت ظيم ا موارد ا بشرية‪ ،‬غير م شورة‪ ،‬لية ا علوم ااقتصادية وعلوم ا تسيير‪ ،‬جامعة ا حاج خضر‪ ،‬بات ة‪ ،7..5/7..2 ،‬ص‪.01‬‬
‫عيمة فضيل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.70‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫في ا عمل ا متاح وقت اا تظار دى ا ع ــاملين ا خفاضا في معدل اإ تاج‪ ،‬وعلى ا قيض‪ ،‬فإن ثرة ا عمل‬
‫ا مت ــأخر عن ا معتاد يم ن أن تسبب تـعجا ومعدا أعلى إ تاج‪ ،‬مثل هذا ا معدل ا متعجل قد ا يم ن تحقيقـه‬
‫دائمـا‪ ،‬ويتو د ع ه ا خفاض في وعية ا م تج ا هائي؛‬
‫‪ ‬ا تحسي ات ا ت ظيمية و اإجرائية ذات أثر مباشر على اأداء‪ :‬يتوقف معدل اإ تاج على عوامل عدة‬
‫م هـا ماءمة ا ترتيبات ا ت ظيمية واإجرائية فا تعديل ا ت ظيمي مثا‪ :‬ا ذي يغير من تدفق وتتابع ا عمل عادة ما‬
‫يترتب عليه تـغيي ار في معدل اإ جاز‪ ،‬وم ة ا عملية ا يدوية (حل اآ ة محل اأعمال ا يدوية) ترتب ارتفاعا‬
‫واضحا في معدل اإ تاج‪ ،‬وبا مثل فإن اختصار خـطوات ا عمل في عملية ما يقلل من ا موارد ا مطلوبة إ هاء‬
‫وحدة ا عمل؛‬
‫‪ ‬اأداء في ا عمليات ا متماثلة قد يتباين بحسب ا موقع ا جغرافي لوحدات من جراء ا ظروف ا محلية‪ ،‬فقد‬
‫أدى فس ا شاط في مواطن مختلفة ب فس درجة‬
‫تتباين معدات اإ تاج بسبب ا ظروف ا محلية حتى و و ّ‬
‫ا فاءة من ذ ك مثا‪ :‬في عمليـة ما يستوجب حصر وتسجيل اأفراد ا داخلين وا مغادرين دو ة ما حيث هؤاء‬
‫اأفراد قابلون لعد‪ ،‬قد يتباين معدل ا حصر وا تسجيل بحسب ما اذا ان ا حصر يتم في ا موا ئ ا بحرية أو‬
‫ا جوية أو فقط ا عبور على ا حدود ا برية‪ ،‬فدرجة ا تفتيش ا مطلوبة ع د ل موقع من هذ ا مواقع وا تظام ترفق‬
‫حر ة ا دخول وا مغادرة واختاف ا لغات ا مستخدمة ع د ل موقع‪ ...‬لها متغيرات تؤثر على معدل اإ تاج؛‬
‫وعية وحدة ا عمل ا تام قد تقضي إ ى معدات مختلفة إ تاج‪ :‬فمعدات اأداء مية بطبيعتها‪ ،‬وقد‬ ‫‪‬‬
‫ها من ا احية‬ ‫تحتوي على متغيرات عن وعية ا عمل ا م جز‪ ،‬وقد تظهر عملية ما مثا معدا جيدا إ تاج‬
‫ا وعية قد تتمثل في أداء رديء‪.‬‬
‫هذا وعلى مستوى اإدارة اإستراتيجية حظي اأداء باهتمام استث ائي وذ ك و ه يع س صواب ا توجه‬
‫اإستراتيجي لم ظمة واختبا ار فعليا وواقعيا مصداقية ا مدخل اإستراتيجي ا معتمد ما أ ه يوضح أبعاد وحاات‬
‫ن ماهو اأداء اإستراتيجي؟ ماهو ا فرق بين اأداء اإستراتيجي‬ ‫ا ت يف اإستراتيجي لم ظمة مع محيطها‪.‬‬
‫وا ما ي؟ وماهي أبعاد ؟ ل هذ اأسئلة س حاول ااجابة عليها في ا مبحث ا موا ي ا مع ون بـ " ماهية اأداء‬
‫اإستراتيجي" ا ذي س عرف من خا ه اأداء اإستراتيجي‪ ،‬ا فرق بي ه وبين اأداء ا ما ي وأبعاد ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ا مبحث ا ثاظي‪ :‬ماهي اأدا اإستراتيجي‬

‫ما ذ را سا بقا فإن ا ظر إ ى اأداء قديما ان مقتص ار على ا قيمة ا ما ية ا تي تحققها ا م ظمة‪ ،‬ن‬
‫وجدت أغلب ا م ظمات أن هذا ا م ظور ا يسمح ها باستم اررية فعا ية أدائها‪ ،‬وذ ك ون أن هذ ا م ظمات‬
‫ر زت على ا قيمة ا ما ية ا تي تحقق أداء فعال على ا مدى ا قصير و يس على ا مدى ا طويل‪ ،‬ذ ك س حاول‬
‫في هذا ا مبحث أن تعرف أ ثر على ماهية اأداء ذو ا بعد اإستراتيجي وس تطرق إ ى مفهومه‪ ،‬أهميته‪ ،‬ا فرق‬
‫بي ه وبين اأداء ا ما ي وأبعاد اأداء اإستراتيجي‪.‬‬

‫ا مطلب اأول‪ :‬مفهوم اأدا اإستراتيجي وأهميته‬

‫يعتبر اأداء اإستراتيجي من ا مواضيع ا حديثة ذ ك س حاول في هذا ا مطلب ا تطرق إ ى مفهومه‬
‫واأهمية ا تي ي تسيها اأداء اإستراتيجي من ا احية ا ظرية‪ ،‬ا تجريبية و اإدارية‪.‬‬
‫ا فرع اأول‪ :‬مفهوم اأدا اإستراتيجي‬
‫إن حداثة مفهوم اأداء اإستراتيجي جعلت من ا صعوبة بما ان تحديد تعريف واضح ودقيق ومتفق‬
‫عليه هذا ا مصطلح‪.‬‬
‫يعرف اأداء اإستراتيجي أ ه " جوهر اإدارة اإستراتيجية ويرتبط باأهداف بعيدة ا مدى" ما أ ه يعبر‬
‫عن "ا مقاييس ا تي تساعد على تقييم قدرة ا م ظمة في ربط حاضرها بمستقبلها ومدى استجابتها‬
‫متغيرات ا محيط"‪.1‬‬

‫ظر أداء من زاوية اإدارة اإستراتيجية فترى أ ه جوهر عملية اإدارة اإستراتيجية‬
‫إن هذين ا تعريفين ا‬
‫ويترجم في مجموعة من ا مقاييس ا تي تقيم قدرة ا م ظمة في ربط ا حاضر با مستقبل‪.‬‬

‫وي ظر أداء اإستراتيجي أ ه يحقق ا موازة بين متطلبات ا بقاء في اأمد ا قريب وا بعيد وان ا ظر‬
‫إ يه يتم من زاويتين هما موقف ا م ظمة ا داخلي وا خارجي‪.2‬‬

‫أما هذا ا تعريف فيؤ د ما تطرق إ يه ا تعريف ا سابق في ون اأداء اإستراتيجي يحقق ا موازة بين‬
‫حاضر ومستقبل ا م ظمة ويضيف أ ه يتم من زاويتين هما موقف ا م ظمة ا داخلي وا خارجي‪.‬‬

‫‪ 1‬رياض ضياء عزيز ا صفو‪ :‬عظاصر استراتيجي ا عمليات وأثرها في بعض مجاات اأدا (دراس استطاعي آرا ا مدرا في ا شر ا عام صظاع‬
‫اأدوي وا مستلزمات ا طبي في ظظوى)‪ ،‬مذ رة ماجستير في اإدارة ا ص اعية‪ ،‬غير م شورة‪ ،‬لية اإدارة وااقتصاد‪ ،‬جامعة ا موصل‪ ،‬ا عراق‪،7..9 ،‬‬
‫ص‪.17‬‬
‫أ رم أحمد ا طويل وح مت رشيد سلطان‪ :‬ا عاق بين اأسبقيات ا تظافسي واأدا ااستراتيجي (دراس استطاعي آرا ا مدرا في عيظ من ا شر ات‬ ‫‪2‬‬

‫ا صظاعي في محافم ظيظوى)‪ ،‬ا مجلة ا عربية إدارة‪ ،‬ا عدد (‪ ،)6‬ا عراق‪ ،‬يو يو ‪ ،7..1‬ص‪.51‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫وي تج اأداء اإستراتيجي عن ا تفاعل ا مباشر وغير ا مباشر بين متغيرات ا محيط ا داخلية وا محيط‬
‫‪1‬‬
‫ا ت افسية‬

‫ويلخص ا جدول ا تا ي اسهامات بعض ا تب وا باحثين في مفهوم اأداء اإستراتيجي‪:‬‬

‫ا جدول (‪ :)1.II‬إسهامات بعض ا تاب وا باحثين في مفهوم اأدا اإستراتيجي‬

‫مفهوم اأدا اإستراتيجي‬ ‫ا مصدر‬

‫ترجمة ا خطط اإستراتيجية إ ى تائج ومساعدة ا مديرين على‬

‫ااستجابة ا سريعة وبفاعلية لتغيرات غير ا متوقعة‪ ،‬ويم ن ا ظر‬ ‫‪Cokins, 2003 :2‬‬ ‫‪1‬‬
‫إ يه على أ ه يبين يف تعمل ا م ظمة إجماا‪.‬‬
‫هو مقياس يفية استخدام ا موارد من قبل ا مديرين ب فاءة وفعا ية‬ ‫‪Jones et George,‬‬
‫‪2‬‬
‫إرضاء ا زبائن وتحقيق اأهداف ا ت ظيمية‪.‬‬ ‫‪2008 : 6‬‬

‫هو تيجة فعا ية ا م ظمة وا ذي يمثل استجابة هي ل ا ص اعة ا ذي‬

‫تعمل فيه ا م ظمة‪ ،‬وا ذي يم ن تص يفه إ ى معدل اأداء ا طبيعي‪،‬‬ ‫‪Peng, 2009, 34‬‬ ‫‪3‬‬
‫معدل اأداء تحت ا طبيعي‪ ،‬ومعدل اأداء فوق ا طبيعي‪.‬‬
‫‪Robbins et Coulter,‬‬
‫هو ا تيجة ا هائية ا مت ار مة ل شاطات عمل ا م ظمة‬ ‫‪4‬‬
‫‪2009 : 419‬‬
‫ا تيجة ا هائية شاط ا م ظمة وهو ا ع اس يفية استخدام ا م ظمة‬ ‫‪Wheelen et Hunger,‬‬
‫‪5‬‬
‫مواردها ا مادية وا بشرية غرض تحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫‪2010 : 380‬‬

‫ا مصدر‪ :‬أ رم محسن ا ياسري وآخرون‪ :‬أثر عمليات إدارة ا معرف في اأدا اإستراتيجي (دراس استطاعي آ ار عيظ من‬

‫ا قيادات اإداري في جامعات ا فرات اأوسط)‪ ،‬مجلة ا علوم اا سا ية‪ ،‬ا مجلد(‪ ،)7.‬ا عدد(‪ ،)6‬جامعة بابل‪ ،‬ا عراق‪،7.67 ،‬‬
‫ص‪.05‬‬

‫ومن ا تعاريف ا مقدمة يم ن ا قول أن اأداء من ا م ظور اإستراتيجي يرتبط ارتباطا وثيقا با قدرة‬
‫ا ت افسية وا تموقع –حاض ار ومستقبا‪ -‬ويعبر عن قدرة ا م ظمة على ااستمرار با ش ل ا مرغوب فيه في سوق‬
‫ت افسية متطورة‪ ،‬أي بتحقيق ا فاءة وا فعا ية في فس ا وقت‪ .‬وبا تا ي فهو يع س قدرة ا م ظمة على تفعيل‬
‫إستراتيجياتها‪ ،‬ومواجهة ا قوى ا ت افسية وبذ ك فاأداء اإستراتيجي يغطي تحقيق اأهداف‪ ،‬استخدام ا موارد‪،‬‬

‫عبد ا ستار ا صياح‪ :‬ا موائم ااستراتيجي وأثرها في تحديد ا موقف ااستراتيجي مظممات اأعمال (دراس اختباري في عيظ من ا شر ات ا صظاعي‬ ‫‪1‬‬

‫اأردظي )‪ ،‬مجلة لية بغداد لعلوم ااقتصادية‪ ،‬ا عدد‪ ،77‬جامعة بغداد‪ ،‬ا عراق‪ ،7..9 ،‬ص‪.64‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫أمثلية ا عمليات ا داخلية وارضاء اأطراف ا فاعلة في ا م ظمة‪ .‬ما أ ه يعا ج مدى د و ا م ظمة من ا وضعيات‬
‫ا تي رسمتها فسها في ا مستقبل‪ ،‬وبا تا ي مدى جاح إستراتيجياتها تطو ار وممارسة‪.1‬‬

‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬أهمي اأدا اإست ارتيجي‬

‫يعتبر اأداء اإستراتيجي جوهر وقلب اإدارة اإستراتيجية‪ ،‬وتبرز أهميته من خال ثاثة أبعاد رئيسية‬
‫‪2‬‬
‫هي‪:‬‬
‫أوا‪ :‬ا احية ا ظرية‬
‫يمثل اأداء مر ز اإدارة اإستراتيجي ة‪ ،‬حيث تشتمل جميع م طلقات اإدارة و ظرياتها على مضامين‬
‫وداات تختص باأداء سواء بش ل ضم ي أو بش ل مباشر‪ ،‬ويعود ا سبب في ذ ك إ ى أن اأداء يمثل اختبا ار‬
‫زم يا إستراتيجية ا متبعة من قبل اإدارة‪.‬‬
‫ثا يا‪ :‬ا احية ا تجريبية‬
‫تبرز أهمية اأداء اإستراتيجي من خال استخدام معظم ا دراسات وبحوث اإدارة اإستراتيجية أداء‬
‫في اختيار اإستراتيجيات ا مختلفة وا عمليات ا اتجة ع ها‪.‬‬
‫ثا ثا‪ :‬ا احية اإدارية‬
‫تظهر واضحة من خال ااهتمام ا متزايد وا مميز من قبل إدارات ا م ظمات باأداء‪ ،‬فا تائج وا تحوات‬
‫ا تي تجري في هذ ا م ظمات من حيث اأهداف واإستراتيجيات وا سياسات وا برامج ت ون اعتمادا على تائج‬
‫اأداء‪.‬‬
‫و ذ ك فإن معظم ا م ظمات تهتم بش ل بير بأدائها اإستراتيجي‪ ،‬خاصة في ظل توافر سوق ت افسية‪.‬‬
‫وه ا يتم ا تر يز على اأداء ا مستقبلي لم ظمات وقدرتها في تحقيق مزايا ت افسية أ شطتها اأساسية و ذ ك‬
‫تلجأ باستمرار اختبار أهدافها واستراتيجياتها من خال ا متحقق من اأداء وتسعى تقليص ا فجوة‬

‫اإستراتيجية ع د ظهورها من خال زيادة فاءة وفعا ية اأ شطة اإدارية ا مختلفة‪.‬‬

‫*‪3‬‬

‫عيمة فضيل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.42‬‬ ‫‪1‬‬

‫وال شين‪ :‬دور اأدا ااستراتيجي في تحقيق ا ميزة ا تظافسي لمظمم (دراس حا مقاطع ظفطال توزيع وتسويق ا مظتجات ا بترو ي –بس رة‪،)-‬‬ ‫‪2‬‬

‫مذ رة ماجستير في تسيير ا مؤسسات‪ ،‬غير م شورة‪ ،‬لية ا علوم ااقتصادية وعلوم ا تسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس رة‪ ،7..5/7..2 ،‬ص‪0.‬‬
‫ا فجوة ااستراتيجية‪ :‬ا فرق بين أداء ا م ظمة ا محقق واأهداف ااستراتيجية ا مسطرة‬ ‫*‬

‫‪48‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ا مطلب ا ثاظي‪ :‬ا فرق بين اأدا ا ما ي واأدا اإستراتيجي‬

‫يم ن ا مقارة بين اأداء ا ما ي واأداء اإستراتيجي من خال اأهداف ا تي يسعى ل أداء تحقيقها‬
‫وهو ما يوضحه ا جدول ا تا ي‪:‬‬
‫ا جدول (‪ :)2.II‬ا فرق بين اأدا ا ما ي و اأدا اإستراتيجي‬

‫أهداف اأدا اإستراتيجي‬ ‫أهداف اأدا ا ما ي‬

‫‪-‬حصة سوقية أ بر‬ ‫‪ -‬مو عوائد متسارع‬
‫‪-‬جودة ا م تجات عا ية‬ ‫‪ -‬مو إيرادات متسارع‬
‫‪-‬ت ا يف م خفضة مقارة با م افسين‬ ‫‪-‬هامش ربح عا ي‬
‫‪ -‬سمعة أو شهرة قوية دى ا زبائن‬ ‫‪-‬عوائد عا ية على رأس ا مال ا مستثمر‬
‫‪-‬خدمات راقية لزبائن‬ ‫‪-‬قيود قوية ومعدات اعتماد عا ية‬
‫‪-‬تدرك أ ها قائد في ا مجال ا تق ي وتطوير ا م تج‬ ‫‪-‬تدفق قدي عا ي‬
‫‪-‬توسع فرص ا مو‬ ‫‪-‬أسعار أسهم مرتفعة‬
‫‪-‬ثبات اإيرادات خال ا فترات ا زم ية ا متعاقبة‬
‫ا مصدر‪ :‬رياض ضياء عزيز ا صفو‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.13‬‬

‫ا مطلب ا ثا ث‪ :‬أظواع اأدا اإستراتيجي‬

‫يم ن ا تطرق إ ى ‪ 3‬أ واع رئيسية أداء اإستراتيجي وهي اأداء ا ما ي‪ ،‬اأداء ا تشغيلي واأداء‬
‫ا ت افسي‪.‬‬

‫ا فرع اأول‪ :‬اأدا ا ما ي‬

‫يعتبر اأداء ا ما ي ا مفهوم ا ضيق أداء اأعمال ذ ك أ ه يهتم بتحقيق ا مخرجات من اأهداف ا ما ية‬
‫ويقاس با مؤشرات ا ما ية‪ ،‬ما أ ه يمثل وضع ا م ظمة ا ما ي ويصف اأسا يب ا تي تم استخدامها في ا وصول‬
‫إ ى هذا ا موضع من خال دراسة مجموعة من ا متغيرات مثل‪ :‬اايرادات وا مبيعات‪ ،‬ا موجودات وصافي‬
‫ا دخل‪.1‬‬

‫‪ 1‬رياض ضياء عزيز ا صفو‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪10‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ويم ن قياس اأداء ا ما ي لم ظمة بعدة مؤشرات داخلية وأخرى خارجية بمع ى ذات ا تأثير على‬
‫ا مر ز ا توازي لم ظمة في ا سوق ا ما ي وبا تا ي قيمة ا م ظمة‪ .‬أضف إ ى ذ ك معدل موها‪ ،‬ذا يتعين على‬
‫ا مسير ا ما ي معرفة فاءة أصول ا م ظمة من خال ا مؤشرات ا داخلية وا خارجية‪.1‬‬

‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬اأدا ا تشغيلي‬

‫يعبر اأداء ا تشغيلي عن ا مفهوم ا واسع أداء من خال اهتمامه بأداء ا عمليات ا تشغيلية وا تمويلية‪.‬‬
‫ما أن اأداء ا تشغيلي يقود ويوجه اأداء ا ما ي‪ ،‬ويتوجب ا ظر إ ى اأداء ا تشغيلي من خال ت او ه ثاثة‬
‫‪2‬‬
‫أبعاد أساسية هي اإ تاجية‪ ،‬وا ربحية‪ ،‬وا فاءة اآتي‪:‬‬
‫‪ ‬اإظتاجي ‪ :‬تعرف اإ تاجية بأ ها ا سبة بين ا مخرجات إ ى مدخات ا عملية‪ ،‬وتتمثل أهم مؤشرات‬
‫اإ تاجية من خال‪:‬‬
‫‪ ‬إ تاجية ا عمل‪ :‬هي معدل ا مخرجات لعامل ل ساعة عمل وتمثل ا محدد اأساسي أجور‪.‬‬
‫‪ ‬إ تاجية رأس ا مال‪ :‬يمثل رأس ا مال أحد ع اصر ا مدخات إ ى جا ب اآات وا معدات وا مواد‬
‫اأو ية وا عمل وا ت ظيم ويم ن حساب ا تاجية رأس ا مال من خال ا عاقة ا تا ية‪:‬‬

‫المخرجا‬
‫إ تاجية رأس ا مال =‬
‫المال المستثمر‬ ‫أ‬

‫‪ ‬ا ربحي ‪ :‬هي عبارة عن ا عاقة ا قائمة بين ا تيجة ا تي حققتها ا م ظمة با سبة رأس ا مال ا مستثمر‬
‫أو أي شاط آخر‪ ،‬ويم ن تحديد ا تيجة ا تي حققتها ا م ظمة با سبة فترة زم ية معي ة‪ ،‬وتسمى في‬
‫هذ ا حا ة(ا تيجة ا زم ية)‪ ،‬أما إذا تحددت حسب تخصص وظيفة معي ة تسمى( تيجة ا وظيفة)‪ .‬ومن‬
‫ا محتمل تحديدها حسب وحدة اا تاج وع دها تسمى( تيجة وحدة اا تاج)‪ ،‬و لمة ا تيجة تع ي ا فرق‬
‫بين ا عائد ا ذي حققته ا م ظمة وا ت ا يف ا تي تحملتها من أجل ا حصول على ذ ك ا عائد‪.‬‬
‫‪ ‬ا فا ة‪ :‬وتع ي استخدام أقل ما يم ن من ا مواد لوصول إ ى حجم اا تاج ا مطلوب من ا مخرجات‪.‬‬

‫شباح عيمة‪ :‬دور ا تحليل ا ما ي في تقييم اأدا ا ما ي با مؤسس ا جزائري (دراس حا ا مطاحن ا برى لجظوب ‪ GMS‬لفترة " ‪،)"2002-2002‬‬ ‫‪1‬‬

‫مذ رة ماجستير في تسيير ا مؤسسات‪ ،‬غير م شورة‪ ،‬لية ا علوم ااقتصادية وا تسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بس رة‪ ،7..5/7..2 ،‬ص‪72‬‬
‫رياض ضياء عزيز ا صفو‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪12‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ا فرع ا ثا ث‪ :‬اأدا ا تظافسي‬
‫يع س اأداء ا ت افسي رغبة ا م ظمة في ا مو وا بقاء وب اء ا موقع ا ت افسي ا ريادي في اأسواق‪ ،‬واذا‬
‫ان اأداء ا ما ي وا تشغيلي يمثان ا م ظور ا داخلي قصير اأمد أداء اإستراتيجي‪ ،‬فإن اأداء ا ت افسي‬
‫يمثل ا م ظور اإستراتيجي أو م ظور ا سوق أداء‪ .‬ومن أهم ا مقاييس ا معتمدة في اأداء ا ت افسي جد‬
‫‪1‬‬
‫مقاييس ا سوق‪ ،‬مقاييس ا قيمة ا مضافة‪ ،‬مقاييس ا رضا‪ ،‬ومقاييس ا موقع ا ت افسي‪:‬‬
‫‪ ‬مقاييس ا سوق‪ :‬وترتبط بمؤشرات ا مو في ا حصة ا سوقية وتشير إ ى قدرة ا م ظمة في ا دخول إ ى‬
‫قطاعات سوقية جديدة من خال ا مو في ا مبيعات‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس ا قيمة ا مضافة‪ :‬وتعد من ا مؤشرات ا مفضلة في قياس ما تحققه ا م ظمة من عوائد مقارة‬
‫با ت ا يف ا مباشرة تحقيق تلك ا عوائد‪ ،‬وتدخل إطار ا قيمة ا مضافة مؤشرات اابت ار وا تعلم وتطوير‬
‫خدمات جديدة ومعدات ا تحسين واابداع‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس ا رضا‪ :‬يعرف رضا ا زبون بأ ه ذ ك ا شعور ا ذي يوحي لعميل با سرور أو عدم ا سرور‬
‫(ا طباع إيجابي أو سلبي مدرك من قبل ا زبون) ا ذي ي تج ع د مقارة أداء ا خدمة أو ا م تج‬
‫ا ماحظ مع توقعات ا زبون‪ ،2‬وأ د أ درسون (‪ )Anderson‬على أن رضا ا زبون ي ون على وعين‪:‬‬
‫ا وع اأول هو رضا ا زبون عن ل صفقة ويشير هذا ا وع إ ى ا رضا عن حا ة شراء معي ة وتقييم‬
‫تائجها‪ .‬أما ا وع ا ثا ي فهو رضا ا زبون ا مت ار م ا ذي ي ون ب اء على ا مشتريات وا تعامات ا لية‬
‫مع ا م ظمة‪ ،‬وهو يشير إ ى تعامل ا زبون مع ا م ظمة في ا ماضي وا حاضر وا مستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬مقاييس ا موقع ا ت افسي‪ :‬يشير ا موقع ا ت افسي لص اعة إ ى قدرتها في تحقيق مزايا ت افسية مستدامة‬
‫على م افسيها في ا سوق أيا ان مصدر تلك ا مزايا ا ت افسية‪ ،‬سواء ان في ا قدرة على ا ت يف‬
‫وا بقاء أو في ا مو ا سريع في بيئة ا ص اعة‪.‬‬

‫وبــذ ك جــد أن ا ممارســة اإســتراتيجية ــأداء بش ـ ل صــحيح تتطلــب قياس ـه وتقييمــه وفــق أســس شــمو ية‬
‫ومتط ــورة‪ .‬غي ــر أن ا م ــدخل ا تقلي ــدي قي ــاس اأداء ا يظه ــر ت ــائج اأداء اإس ــتراتيجي طويل ــة اأم ــد وا يص ــلح‬
‫لتعامل مع ا تعقيد ا بيئي وظروف عدم ا تأ د‪ .‬ما أ ه م يعد صا حا مراقبة ا م افسـة ا متجـددة باسـتمرار و ـذ ك‬
‫موا ب ــة اإب ــداع وا تط ــوير ا مس ــتمر لم تج ــات وا خ ــدمات ومتطلب ــات ا زبـــائن ا ت ــي أص ــبحت طاغي ــة عل ــى ــل‬

‫رياض ضياء عزيز ا صفو ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص ‪19.15‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد ايد محمد ا مجا ي‪ :‬أثر أظماط ا توجهات ااستراتيجي على اأدا ا تسويقي لبظوك ا تجاري ا عامل في اأردن‪ ،‬مذ رة ماجستير في إدارة‬ ‫‪2‬‬

‫اأعمال‪ ،‬غير م شورة‪ ،‬لية إدارة اأعمال‪ ،‬جامعة ا شرق اأوسط‪ ،‬اأردن‪ ،7.67 ،‬ص‪.36‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫مســتويات ا قـرار فــي ا م ظمــة ومتطلبــات بقيــة اأطـراف ذات ا مصــلحة‪ ،‬ــذ ك توجــب علــى ا مـديرين تغييــر فلســفة‬
‫قياس اأداء اإستراتيجي‪ .‬وايجاد ماذج أ ثـر شـمو ية مـن تلـك ا تـي تر ـز علـى قيـاس اأداء مـن ا جا ـب ا مـا ي‪.‬‬
‫فمــا هــي هــذ ا مــاذج؟ ومــاهي ا جوا ــب ا تــي أضــافتها إ ــى ا مؤشـرات ا ما يــة قيــاس اأداء اإســتراتيجي؟ هــذا مــا‬
‫س حاول اإجابة ع ه فـي ا مبحـث ا مـوا ي ا مع ـون ب ـ "قيـاس اأداء اإسـتراتيجي" ا ـذي سـ عرف مـن خا ـه مـاذج‬
‫قياس اأداء اإستراتيجي و ن قبلها ابد من ا تعرف أوا على مع ى قياس اأداء اإستراتيجي وأهميته‪.‬‬

‫ا مبحث ا ثا ث‪ :‬قياس اأدا اإستراتيجي‬

‫قد اعتبر ا ربح و فترة طويلـة ا هـدف اأساسي ا ذي تسعى ا م ظمة إ ى تحقيقه‪ ،‬هذا ان جـ ّل اهتمـام‬
‫ا مساهمين هو تعظيم ا ربح‪ ،‬وا طاقا من هذا يقاس اأداء من خال ا تـائج ا ما ية وا محـاسبية ا تي حققتها‬
‫مسيرين م يقت عوا با مؤ ّشرات ا ما ية أدوات قياس اأداء‪ ،‬واتّجهوا إ ى قيـاس اأداء وفق‬
‫أن ا ّ‬
‫ا م ظمة‪ ،‬غير ّ‬
‫مؤ ّشـرات أ ثر استراتيجية‪.‬‬

‫ا مطلب اأول‪ :‬مفهوم قياس اأدا اإستراتيجي‬

‫يعتبر قياس اأداء اإستراتيجي من أبرز مهام ا مسيرين على مستوى اإدارة ا عليا و ه يع س مدى‬
‫تحقيق ا م ظمة أهدافها اإستراتيجي ة‪ ،‬ذ ك عمل في هذا ا مطلب على ا تعرف على مفهوم قياس اأداء‬
‫اإستراتيجي و ذ ك تحديد ا فرق بيم ا قياس وا تقييم‪.‬‬
‫ا فرع اأول‪ :‬مفهوم قياس اأدا اإستراتيجي‬
‫على غرار ا مصطلحـات اأخرى‪ ،‬فـإن مفهـوم قيـاس اأداء يس ه مع ى واحد في أذهـان ا مف ـرين‪،‬‬
‫وفيما يلي ستعـرض بعض ا تعـاريف ا مقترحة من بعضهم‪:‬‬
‫قياس اأداء عبارة عن‪ " :‬مؤشر عن ا عاقة بين عوامل ا جاح واأهداف اإستراتيجية لم ظمة"‪.1‬‬
‫هذا ا تعريف اعتبر قياس اأداء اإستراتيجي أ ه عاقة بين اأهداف اإستراتيجية ا تي تسطرها ا م ظمة‬
‫وبين ا عوامل ا تي تسعى تحقيق هذ اأهداف وهذ ا عاقة يعبر ع ها بمؤشر‪.‬‬
‫وهو‪" :‬تقييم ا جازات ا م ظمة مقارة با مستويات ا مطلوب بلوغها أو ا مم ن ا وصول إ يها ت وين‬
‫صورة حية ما حدث فعا"‪.2‬‬
‫أي أن قياس اأداء اإستراتيجي يعبر عن ا وقوف على مدى ا جاح في تحقيق اأهداف وت فيذ ا خطط‬
‫ا مرسومة وتجسيد اإستراتيجيات ا معتمدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Hubert K.Rampersad : Total Performance Scorecard, Springer, Paris, 2005, P42.‬‬
‫وال شين‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.01‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ما ي ظر قياس اأداء اإستراتيجي أ ه‪ ":‬عملية جزئية في طاق شاط إداري أوسع وأشمل هو ا رقابة‪،‬‬
‫فإذا ا ت ا رقابة هي مجموعة اأ شطة ا تي تمارسها ا مستويات اإدارية ا مختلفة في وحدة اقتصادية‬
‫معي ة لتأ د من توافق اأداء ا محقق مع اأداء ا مخطط طبقا لمعايير ا موضوعة هذا ا غرض‬
‫وتحديد ا فروق‪ ،‬أسبابها‪ ،‬ا مسؤول ع ها و يفية تصحيحها‪ .‬فإن قياس اأداء اإستراتيجي هو استقراء‬
‫داات ومؤشرات ا معلومات ا رقابية واتخاذ ا ق اررات ا تصحيحية"‪.1‬‬
‫وم ه يم ن ا قول أن قياس اأداء اإستراتيجي عبارة عن عملية تهتم بجمع ا معلومات ا مية وا يفية حول‬
‫أداء ا م ظمة من أجل ا وقوف على مدى تحقيقه أهداف اإستراتيجية ا مسطرة ومدى ا تطابق بي ها وبين ما تم‬
‫تحقيقه من أداء بهدف تحديد ا فجوة اإستراتيجية وا عمل على تقليصها‪.‬‬
‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬ا فرق بين ا قياس وا تقييم‬
‫ا قياس عبارة عن جمع معلومات وماحظات مية عن ا موضوع ا مراد قياسه‪ ،‬وهو تقدير اأشياء‬
‫وا مستويات تقدي ار ميا وفق إطار معين من ا مقاييس ا مدرجة‪ .‬أما ا تقييم فهو عملية م ظمة ي تج ع ها‬
‫معلومات تفيد في اتخاذ قرار أو إصدار ح م على قيمة معي ة‪ ،‬وترمي عملية ا تقييم إ ى معرفة مدى ا جاح أو‬
‫ا فشل في تحقيق اأهداف و ذ ك قاط ا قوة أو ا ضعف حتى يم ن تحقيق اأهداف ا م شودة بأحسن صورة‬
‫مم ة‪.‬‬
‫يتضح جلي ا من هذا ا تعريف أن ه اك فرقا بين عمليتي ا قياس وا تقييم أداء‪ ،‬رغم أن ا ثيرين‬
‫يستخدمون ا مصطلحين لتعبير على فس ا مع ى‪ .‬فا قياس يهدف إ ى ا تشخيص أما ا تقييم فيهدف إ ى ا عاج‬
‫أو ا تعزيز‪ .2‬يمكن أن ن ضح هذا ال ر أكثر من خال الجد ل الم الي‪:‬‬

‫‪1‬عبد ا وهاب شمام وبو رة ميلية‪ :‬دور ا مؤشرات ا ما ي وااستراتيجي في قياس أدا ا مؤسس ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة لملتقى ا علمي ا دو ي حول أداء‬
‫وفعا ية ا م ظمة في ظل ا ت مية ا مستدامة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬ا مسيلة‪ 66/6. ،‬وفمبر ‪ ،7..9‬ص‪.5‬‬
‫عثما ي أمي ة وعائشة سمسوم‪ :‬قياس وتقييم أدا ا مؤسسات من ا مظمور ااستراتيجي باستخدام بطاق اأدا ا متوازن‪ ،‬ورقة عمل مقدمة لملتقى‬ ‫‪2‬‬

‫ا علمي ا دو ي حول أداء وفعا ية ا م ظمة في ظل ا ت مية ا مستدامة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬ا مسيلة‪ 66/6. ،‬وفمبر ‪ ،7..9‬ص‪.4‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫الجدول (‪ :)3.II‬ال ر بين القياس والتقييم‬

‫التقييم‬ ‫القياس‬
‫يحك ع ى قيم الس‬
‫ي ت ب صف الس‬
‫ي ت بالمعايير المبادئ اأسس‬
‫ي ت بال سائل الدق الرقمي‬
‫الت دير الكمي الن عي ل س‬
‫الت دير (ال صف) الكمي ل س‬
‫عم ي تشخيصي عاجي في آن احد‬
‫محد دا (بعض المع ما عن الم ض ع‬
‫ي ع ى م ارن الشخص مع ن سه مع‬
‫الم اس)‬
‫اآخرين‬
‫إعطاء صف ل م ض ع المراد قياسه‬
‫الت ي أكثر شم ا من ال ياس ( ه يستخد‬
‫ال ياس أكثر م ض عي من الت ي ( ه جزء‬
‫ال ياس كأداة)‬
‫منه)‬

‫ا مصدر‪ :‬عثما ي أمي ة وعائشة سمسوم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.4‬‬

‫ا مطلب ا ثاظي‪ :‬أهمي قياس اأدا اإستراتيجي‬

‫‪1‬‬
‫ت تسب عملية قياس اأداء اإستراتيجي أهمية با غة يم ن ا تطرق إ يها في ا جوا ب اأساسية ا تا ية‪:‬‬
‫‪ ‬يوفر ظـام قيـاس اأداء اإستراتيجي معلومات مختلف ا مستويـات اإدارية في ا م ظمة أغراض‬
‫ا عن أهميـة تلك‬
‫ا تخطيط وا رقابة واتخـاذ ا ق اررات ا مست دة على حقـائق علمية وموضوعية‪ ،‬فض ً‬
‫ا معلومات لجهات اأخرى خارج ا م ظمة؛‬
‫‪ ‬يظهر قيـاس اأداء اإستراتيجي ا تطور ا ذي حققته ا م ظمة في مسيرتها حو اأفضل أو حو اأسوأ‬
‫وذ ك عن طريق تائـج ا ت فيذ ا فعلي أداء زما يـًا في ا م ظمة‪ ،‬من مدة إ ى أخرى‪ ،‬وم ا يـًا با م ظمات‬
‫ا مماثلـة؛‬
‫وفعـال‬
‫‪ ‬يؤدي إ ى ا شف عن ا ع اصر ا فـأة ووضعها في ا مواقـع اأ ثر إ تاجية‪ ،‬وايجـاد ظـام سليم ّ‬
‫اتصاات و ا م افـآت و ا حوافـز؛‬
‫‪ ‬تع س عملية قيـاس اأداء اإستراتيجي ا مر ز اإستراتيجي لم ظمات ضمن إدارة ا محيط ا قطـاعي‬
‫تحدد اآ يات وحـاات ا تغيير ا مطلوبـة تحسيـن ا مر ـز اإستراتيجي ها؛‬
‫ا ذي تعمل فيه‪ ،‬وبا تا ي ّ‬
‫‪ ‬تع س عملية قيـاس اأداء اإستراتيجي درجة ا مواءمة واا سجام بين اأهـداف واإستراتيجيات ا معتمدة‬
‫ت فيذهـا و عاقتها با محيط ا ت ـافسي لم ظمة‪.‬‬

‫عبد ا وهاب شمام وبو رة ميلية‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.5‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ا مطلب ا ثا ث‪ :‬ظماذج قياس اأدا اإستراتيجي‬

‫على ا رغم من أهمية ا مقاييس ا ما ية في قياس اأداء من حيث إم ا ية ا حصول على ا بيا ات‬

‫وتوفرها‪ ،‬إا أ ها ا تقدم وحدها مؤشرات دقيقة أداء أ ها تاريخية وعادة ما تر ز على اأهداف قصيرة‬
‫*‬

‫ا مدى‪ .‬و ون ا م ظمات ا تسعى إ ى تعظيم ا ربح بوصفه هدفا قصير ا مدى فحسب‪ ،‬وا ما ها أهداف بعيدة‬
‫ا مدى ت سجم مع توجهاتها اإستراتيجية‪ .‬فإن ا مقاييس ا ما ية تقف وحدها عاجزة عن وصف جاح ا م ظمة‪.‬‬
‫و ذ ك سعى تاب اإدارة اإستراتيجية إ ى ايجاد مجموعة من ا ماذج قياس اأداء اإستراتيجي‪ ،1‬وا تي‬
‫س حاول ا تطرق إ ى أهمها في هذا ا مطلب‪.‬‬
‫ا فرع اأول‪ :‬ظموذج (‪)ZSakou‬‬
‫يعرف هذا ا موذج باسم "ا حد اأعلى من ا مو ا مم ن مستقبا" حيث يهدف إ ى قياس ا مو في‬
‫ا مستقبل‪ ،‬وهذا ا موذج متعدد ا مؤشرات ا تي تامس ا توجهات ا مستقبلية‪ ،‬وبا تا ي فإ ه يعبر عن اأداء‬
‫اإستراتيجي من خال استخدام ا م ظمة مواردها ا ذاتية وقدرتها على تأمين هذ ا موارد‪ .‬وبش ل عام يم ن‬
‫ا تعبير رياضيا عن هذا ا موذج با معاد ة اآتية‪:2‬‬

‫‪[(F –W) * D + W ] * I = R‬‬

‫حيث‪ =R :‬ا حد اأعلى من ا مو في ا مستقبل‬

‫‪ =I‬ا عائد على ااستثمار‬

‫‪ =W‬ا عائد على اأصول‬

‫‪ =D‬سبة ا ديون إ ى ا مل ية‬

‫‪ =F‬معدل ا فوائد ا مدفوعة‬

‫ليا أو جزئيا‪.‬‬ ‫*ا مؤشرات )‪ )indicateurs‬جمع مؤشر‪ :‬وهي م بهات وعامات مدر ة ومفهومة معرفيا وقابلة لقياس بأن أم ار ما قد أ جز أو تحقق‬
‫‪6‬‬
‫أ رم أحمد ا طويل وح مت رشيد سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.50‬‬
‫رياض ضياء عزيز ا صفو‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪56‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬وحدة ا قيادة أداة قياس اأدا اإستراتيجي‬
‫إن وحة ا قيادة (‪ )Tableau De Bord‬هي عبارة عن أداة من خا ها يستطيع ل فرد في ا م ظمة أن‬
‫يقود شاطاته‪ ،‬ويقود تع ي جمع وتحليل ا معلومات إعطاء توجيهات‪.‬‬
‫وتعتبر وحة ا قيادة إحدى اأدوات ا تسييرية ا تي ا تشرت خال ا ستي ات وا سبعي ات وا ثما ي ات في‬
‫ا م ظمات ااقتصادية متابعة اأداء‪ .‬إذ من خال ما يتضم ه من مجموعة ا مؤشرات ا مية مقدرة وا فعلية‪،‬‬
‫يم ن لمسيرين ت وين صورة عن شاط ا م ظمة ا م جز‪ .1‬وتتدرج وحة ا قيادة بيا يا ما يلي‪:‬‬

‫ا ش ل (‪ :)2.II‬وح ا قيادة اأو ي‬

‫ا مصدر‪ :‬وال شين‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.05‬‬

‫توافقت فترة ظهور وحة ا قيادة مع ازدهار أدوات ا تخطيط اإستراتيجي ذات ا تر يز اأ بر على‬
‫ا مردودية ا ما ية‪ ،‬مما جعل وحة ا قيادة ا مستعملة في تلك ا فترة‪ ،‬وا تي يم ن وصفها با اسي ية‪ ،‬تتميز‬

‫‪ 1‬نوال شين‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.75‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫با توجه حو ا ماضي‪ .‬حيث تقيس أداء ا م ظمة بعد ما تتم عمليات اا جاز‪ ،‬وبا تا ي تعجز عن تقديم صورة‬
‫مستقبلية شاط ا م ظمة اإستراتيجي ‪ ،‬مما جعلها ت ون قاصرة عن أداء وظيفتها أداة لقياس‪ .‬وسدا هذ‬
‫ا قائص اقترح ( ‪ ) S.Kaplan&D.Norton‬مقياسا آخر قياس اأداء اإستراتيجي عرف ب موذج بطاقة اأداء‬
‫ا متوازن*‪.1‬‬

‫ا فرع ا ثا ث‪ :‬ظموذج ‪)1992( Norton &Kaplan‬‬

‫قدم ورتن و ابلون ( ‪ ) Norton & Kaplan‬ضمن سلسلة من ا دراسات موذجا لمقاييس ا مر بة‬
‫أداء سمي بـ " بطاقة اأداء ا متوازن *‪ "BSC‬ا تي تهدف إ ى ا ربط بين ا مؤشرات ا ما ية وا ربح وبين ا عمليات‬
‫ا ت فيذية أداء‪ ،‬ومن جا ب آخر فإ ها تربط بين ثاثة محاور زم ية هي ا ماضي‪ ،‬ا حاضر وا مستقبل‪.‬‬
‫وتعرف بطاقة اأداء ا متوازن بأ ها مجموعة من ا مقاييس ا ما ية وغير ا ما ية ا تي تقدم مدراء اإدارات‬
‫ا عليا صورة واضحة وشاملة عن أداء م ظماتهم ويم ن وصف بطاقة اأداء ا متوازن من خال عرض ا مفاهيم‬
‫‪2‬‬
‫ا تا ية‪:‬‬

‫‪ ‬ظمام قياس‪ :‬فبطاقة اأداء ا متوازن تتيح إم ا ية ترجمة رؤية واستراتيجية ا م ظمة إ ى أهداف أ ثر‬
‫تحديدا ومؤشرات أ ثر دقة في ا قياس وا تي تجعل إستراتيجيات ا م ظمة أ شطة وأفعال و يس مجرد طروحات‬
‫ظرية‪.‬‬
‫ظمام إدارة إستراتيجي‪ :‬ظام إدارة إستراتيجي و ها توازن اأداء ا ما ي وتضعه بصورته ا صحيحة من‬ ‫‪‬‬
‫خال موجهات أداء تأخذ ب ظر ااعتبار ربط ومحاذاة اأفعال قصيرة اأمد مع إستراتيجيات ا م ظمة وأهدافها‬
‫ا بعيدة‪.‬‬
‫أداة اتصال وتواصل‪ :‬من خال قدرتها على ترجمة اإستراتيجيات إ ى أفعال حقيقية فإ ها تساهم في‬ ‫‪‬‬
‫عمليات ا تواصل بين مختلف ا مستويات وا جوا ب ا ضرورية من ا عمل‪.‬‬
‫وتت ون ‪ BSC‬من أربعة محاور‪ :‬ا ما ية‪ ،‬ا زبائن‪ ،‬ا عمليات ا داخلية‪ ،‬ا مو وا تعلم‪.‬‬

‫* تسمى أيضا ببطاقة ا تقييم ا متوازن أو بطاقة ا درجات ا متوازة‪.‬‬

‫*‬
‫‪BSC : Balance ScoreCard‬‬
‫‪6‬‬
‫وائل محمد صبحي ادريس وطاهر محسن م صور ا غا بي‪ :‬سلسل إدارة اأدا ااستراتيجي (أساسيات اأدا وبطاق ا تقييم ا متوازن)‪ ،‬دار وائل‪،‬‬
‫اأردن‪ ،7..9 ،‬ص‪،‬ص ‪607.606‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ ‬ا محور ا ما ي‪:‬‬
‫يهدف هذا ا محور إ ى اإجابة عن ا تساؤات ا تا ية‪:‬‬
‫‪ -‬هل حققت ا م ظمة ا م افع وا تائج ا تي ترضي ا مساهمين؟‬
‫‪ -‬يف تبدو صورة ا م ظمة في أعين ا مساهمين؟‬
‫ويأتي قياس هذا ا محور من خال مجموعة من اأهداف قصيرة ا مدى وا تي يم ن أن تتغير بحسب‬
‫قطاع اأ شطة أو اإستراتيجي ة ( معدل مو رقم اأعمال‪ ،‬رقم اأعمال ا محقق من ا م تجات ا جديدة) وبحسب‬
‫ا مرحلة ا تي وصلت إ يها دورة حياة ا م تجات‪ ،‬فإذا ا ت في مرحلة ا ضج فعادة ما يستعمل ا تيجة ا صافية‪،‬‬
‫ا هامش اإجما ي‪ ،‬معدل ا عائد على ااستثمار‪ .‬أما إذا وصلت إ ى ا مرحلة ا هائية فغا با ما يتم ا تر يز على‬
‫ا مؤشرات ا ما ية قصيرة ا مدى رصيد ا خزي ة مثا‪.1‬‬
‫‪ ‬محور ا زبائن‬
‫يهتم هذا ا محور با طرق ا تي تخلق ا قيمة لزبائن‪ ،‬وما هي ا قيمة ا تي ترضي ا زبون و ماذا سي ون‬
‫مستعدا لدفع ع دها‪ ،‬إذ يقوم هذا ا محور بتوجيه ا عمليات ا داخلية ومحاوات تطوير ا م ظمة وبذ ك يعتبر هذا‬
‫ا جزء من ا عملية هو قلب ا بطاقة‪ ،‬أ ه إذا م تستطع ا م ظمة تسليم اإ تاج ا م اسب وا خدمات بش ل يحقق‬
‫ها ا ربح في ا مدى ا قصير وا طويل فأ ها ستتاشى‪ ،‬ويجب أن تب ى ا تحليات قدر اإم ان على اإدراك‬
‫ا حقيقي و يس على حا ة غا بة وخاصة‪ ،‬ما أن اإستراتيجيات ا مختارة يجب أن تب ى على ا تحليات ا تي‬
‫تصف ا جزئيات إعطائها اأو وية‪ ،‬وتأتي ا مقاييس تيجة طبيعية اختيار اإستراتيجي وا تي ستزود ا برؤية‬
‫شاملة عن محور ا زبائن‪.‬‬
‫ومن ا مقاييس ا مستخدمة في هذا ا محور عدد ا زبائن‪ ،‬حصة ا سوق‪ ،‬ا مبيعات ا س وية ‪ /‬عدد ا زبائن‪،‬‬
‫عدد ا زبائن ا مفقودين‪ ،‬معدل ا وقت ا مستغل مع ا زبائن‪ ،‬سبة ا زبائن ‪ /‬ا مستخدمين‪ ،‬مؤشر رضا ا زبائن‪،‬‬
‫مؤشر واء ا زبائن‪ ،‬ا ت لفة ‪ /‬ا زبون‪ ،‬عدد ا ش اوي‪ ،‬مصاريف ا خدمات‪.2‬‬
‫‪ ‬محور ا عمليات ا داخلي ‪:‬‬
‫يتعلق اأمر ضمن هذا ا محور بضرورة تقييم ا عمليات ا داخلية و ا تي ي ون ها ا ع اس على رضا‬
‫ا زبائن ‪ ،‬من خال قدرتها على توفير م تجات ذات جودة عا ية وزيادة اإ تاجية و تقييم ا فاءات وسهو ة تبادل‬

‫يحياوي عيمة‪ ،‬دور بطاق اأدا ا متوازن ‪ BSC‬في تقييم أدا ا مظممات وزيادة فعا يتها دراس حا ‪ :‬ملبظ اأوراس لحليب ومشتقاته‪ ،‬ورقة عمل‬ ‫‪1‬‬

‫مقدمة لملتقى ا علمي ا دو ي حول أداء وفعا ية ا م ظمة في ظل ا ت مية ا مستدامة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬ا مسيلة‪ 66/6. ،‬وفمبر ‪ ،7..9‬ص ‪.2‬‬
‫عمار عماري‪ :‬دور بطاق اأدا ا متوازن في قياس مؤشرات اأدا وتفعيل دور مظممات اأعمال في ا تظمي ا مستدام ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة لملتقى‬ ‫‪2‬‬

‫ا علمي ا دو ي حول أداء وفعا ية ا م ظمة في ظل ا ت مية ا مستدامة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬ا مسيلة‪ 66/6. ،‬وفمبر ‪ ،7..9‬ص‪.01‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫وا تقال ا معلومات زيادة على تحويل ا ممارسات بين ا مصا ح واأقسام‪ .‬وتحديد ا حلقات ا تي سوف تحسن‬
‫اأهداف ومعا جة اا حرافات وتطوير أداء ا عمليات ا داخلية‪ ،‬من أجل خلق قيمة لزبائن وزيادة ثروة‬
‫ا مساهمين‪ .‬فابد من تجديد ا عمليات ا داخلية مع ضرورة تمييز اأطراف ا فاعلة بين م طق ا عمليات‬
‫(ااقتصاد أو ااستغال ا جماعي) وم طق ا مهمة(ااستغال ا فردي)‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫يت ون محور ا عمليات ا داخلية من ثاثة أبعاد فرعية هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬عملي اإبت ار‪ :‬تتعلق بخلق ا م تجات وا خدمات وا عمليات ا تي تلبي احتياجات ا زبائن‪.‬‬
‫ب‪ -‬عملي ا تشغيل‪ :‬تمثل عمليات اإ تاج وتوصيل ا م تج وا خدمة لزبائن‪.‬‬
‫جـ‪ -‬خدم توصيل ا مبيعات‪ :‬تعمل على توفير ا خدمة ومسا دة ا زبون بعد ا بيع‪.‬‬
‫‪ ‬ا تعلم وا ظمو‪:‬‬
‫يحدد هذا ا بعد ا مجاات ا تي يجب أن تبدع فيها ا م ظمة من أجل تحسين أدائها وتحقيق موها في‬
‫ا مدى ا طويل‪ .‬يضم ا تعلم ثاثة ع اصر‪ :‬اأفراد‪ ،‬اأ ظمة واإجراءات ما ي شف محور ا زبائن ومحور‬
‫ا عمليات ا داخلية عن ا فجوة ا موجودة بين ا طاقات ا حا ية أفراد‪ ،‬اأ ظمة واإجراءات‪ ،‬وا طاقات‬
‫ا ضرورية تقدم حقيقي في اأداء‪ .‬و مأ هذ ا فجوة ي بغي على ا م ظمة ااستثمار في ت وين عما ها زيادة‬
‫مؤهاتهم‪ ،‬وتحسين أ ظمة معلوماتها وتعديل إجراءاتها‪ .‬ويسعى هذا ا محور إ ى تقييم‪:‬‬
‫‪ -‬هل لم ظمة ا قدرة على ا تعلم واابت ار وا تميز؟‬
‫يف تقوي ا م ظمة قدرتها على ا تغيير وا تحسين ا مستمر؟‬ ‫‪-‬‬
‫ويأتي ا تقييم على أساس ا مؤشرات ا تا ية‪ :‬مقارة سلوك ا عاملين على أساس مستوى ا ت وين وا تأهيل‪،‬‬
‫استقصاءات ومؤشرات ا رضا دى ا عاملين‪ ،‬معدل دوران ا عمال ( سبة ا عمال ا مغادرين)‪ ،‬إ تاجية ا عمال‪ ،‬رقم‬
‫اأعمال لعامل‪ ،‬فعا ية ظام ا معلومات وا ذي يقاس بمعدل ا عمال اأساسيين ا ذين ديهم معلومات حول‬
‫ا زبائن‪ ،‬ا تحفيز وااستقا ية وا ذي يقاس بعدد ااقتراحات ا مقدمة من طرف ا عاملين وا تي حظيت بمتابعة‬
‫جدية من طرف اإدارة‪.‬‬
‫تتصل اأبعاد اأربعة لبطاقة فيما بي ها من خال عاقة ا سبب واأثر‪ ،‬حيث يدعم ل بعد اآخر‬
‫وتساهم مجتمعة في قياس مدى تحقيق اإستراتيجية‪ .‬ويؤ د ل من ‪ Kaplan & Norton‬أن تسجيل وتحقيق‬

‫‪ 1‬عزيزي وداد وبوفروم ح ان‪ :‬بطاق اأدا ا متوازن مؤشر فعا ي أدا ا مظمم ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة لملتقى ا علمي ا دو ي حول أداء وفعا ية ا م ظمة في‬
‫ظل ا ت مية ا مستدامة‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬ا مسيلة‪ 66/6. ،‬وفمبر ‪ ،7..9‬ص‪.9‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ا محاور يتم بش ل تسلسلي من أسفل إ ى أعلى‪ ،‬حيث يسمح مجهود ا تعلم وا مو بتحسين ا عمليات ا داخلية مما‬
‫يؤدي إ ى زيادة رضا ا زبائن مما يو د في ا هاية ا تائج ا ما ية ا تي تحقق رضا ا مساهمين‪.1‬‬
‫ا فرع ا رابع‪ :‬ظموذج ‪)1992( Huselid &Delaney‬‬
‫قدم ا اتبان في هذا ا موذج مقياسين إد ار يين قياس أداء ا م ظمات‪ ،‬يت ون ا مقياس اإد ار ي اأول‬
‫من عدة مؤشرات تقيس إدراك ا مبحوثين مستوى أداء شر تهم ويسمى هذا ا مقياس باإدراك ا م ظمي ويشمل‬
‫جودة ا م توج‪ ،‬ا قدرة على تطوير ا م تجات‪ ،‬سب رضا ا زبائن‪ ،‬ا قدرة على إدامة ا عاقات اإيجابية بين اإدارة‬
‫وا عاملين وا قدرة على إدامة ا عاقات اإيجابية بين ا عاملين عامة‪ .‬ويت ون ا مقياس اإد ار ي ا ثا ي من أربعة‬
‫مؤشرات تقيس إدراك ا مبحوثين أداء ا م ظمة وسمي هذا ا مقياس بإدراك أداء ا سوق ويشمل أداء اأ شطة‬
‫ا تسويقية‪ ،‬مو ا مبيعات‪ ،‬ا ربحية وا حصة ا سوقية‪ .‬ويعبر ا مقياسين مجتمعين عن اأداء اإستراتيجي‬
‫لم ظمة‪.2‬‬
‫ا فرع ا خامس‪ :‬ظموذج ‪Altman‬‬
‫قدم ‪ Altman‬موذجه س ة (‪ )6992‬قياس اأداء ويحتوي ا موذج على مزيج من ا مؤشرات ا ما ية‬
‫قياس اأداء‪ ،‬ويمثل ا موذج قياسا مدى تعرض ا م ظمة إفاس في ا مدى ا قريب حيث يستخدم دا ة متعددة‬
‫ا متغيرات يطلق عليها (‪ ،)Zscore‬وقيم هذ ا دا ة تتمثل با مؤشرات ا تي وضعها (‪ )Altman‬حيث يعتبر ا رقم‬
‫‪ 6856‬ا حد اأد ى أداء ا م ظمات‪ ،‬فا م ظمات ا تي يقل معامل (‪ )Zscore‬عن هذا ا حد يتوقع أن تواجه‬
‫اإفاس بسبب ا خفاض أدائها‪ ،‬في حين تمثل ‪ 7899‬معامل (‪ )Zscore‬لحد اأعلى أداء ا م ظمات‪.‬‬
‫فا م ظمات ا تي يرتقع معامل (‪ )Zscore‬عن ا حد اأعلى ا يتوقع ها مواجهة اإفاس في ا مدى ا قريب‬
‫ون أدائها مرتفعا‪ .‬أما إذا ا ت قيمة (‪ )Zscore‬ت حصر بين معامل ا حد اأد ى ومعامل ا حد اأعلى ع دها‬
‫ي ون أداء ا م ظمة متوسطا‪ .‬وتتمثل معاد ة ا موذج في اآتي‪:‬‬

‫‪Zscore= 1.2X1+ 1.4X2+ 3.3X3+ 0.6X4+ 1X5‬‬

‫‪ 1‬يحياوي عيمة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.2‬‬

‫أ رم أحمد ا طويل وح مت رشيد سلطان‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.55‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫حيث أن‪:‬‬

‫‪ = X1‬سبة رأس ا مال ا عامل إ ى إجما ي ا موجودات‬

‫‪ = X2‬سبة اأرباح ا محتجزة إ ى إجما ي ا موجودات‬
‫‪ = X3‬سبة اأرباح قبل ا ضريبة وا فوائد‬
‫‪ = X4‬سبة ا قيمة ا سوقية حقوق ا مل ية إ ى ا قيمة ا دفترية إجما ي ا ديون‬
‫‪ = X5‬سبة إيرادات ا مبيعات إ ى إجما ي ا موجودات‬
‫أما ا معامات وا تي هي (‪ ) 1.2، 1.4، 3.3، 0.1،1‬فإ ها تمثل أوزان متغيرات ا دا ة وهي تمثل‬
‫اأهمية ا سبية ل متغير حسب ما توصل إ يه ‪.Altman‬‬
‫وا تقد ا موذج من قبل ( ‪ ) Laverik&Brown‬في أ ه دا ة تعتمد على ا مقاييس ا ما ية أ ثر من‬
‫اعتمادها على ا مقاييس غير ا ما ية وان ا مقاييس ا ما ية جاءت بسبب تر يز ا موذج على مصا ح ا مساهمين‬
‫وا ذين ت من أهدافهم في تحقيق مصا حهم ا شخصية ا تي تتمثل با ربحية‪.1‬‬
‫إن ا تعرف على اأداء اإستراتيجي وأبعاد وا ماذج ا مختلفة قياسه‪ ،‬تجعل ا بحث عن ا متغيرات ا تي‬
‫يم ن أن تأثر عليه‪ ،‬ذ ك أ ا ذ را أ ه يعتبر دا ة لعديد من ا متغيرات‪ ،‬وأن دراست ا تتمحور حول تأثر اأداء‬
‫اإستراتيجي بتحليل ا قوى ا ت افسية بورتر فإن ذ ك سي ون موضوع ا مبحث ا قادم ا مع ون بـ " تحليل ا قوى‬
‫ا ت افسية بورتر وأثر على اأداء اإستراتيجي " وا ذي س حاول من خا ه ا تعرف على تأثير عدد من متغيرات‬
‫دا ة اأداء عليه‪.‬‬

‫ا مبحث ا رابع‪ :‬تحليل ا قوى ا تظافسي بورتر وأثره على اأدا اإستراتيجي لمظمم‬
‫تعتبر ا قوى ا ت افسية جزءا من ا محيط ا خارجي لم ظمة وهي با ضبط تعبر عن ا محيط ا قريب‪،‬‬
‫ا مباشر أو ا خاص‪ ،‬ا ذي تعمل فيه ا م ظمة وتت افس مع غيرها من ا م ظمات‪ .‬فهذا ا محيط أ ثر تهديدا على‬
‫ا م ظمة مقارة مع ا محيط ا خارجي ا عام‪ .‬ذ ك س حاول في هذا ا مبحث ا تعرف أوا على تأثير ا محيط‬
‫عموما على أداء ا م ظمة ثم عمل على ا تفصيل وعا ما في تأثير ع اصر ا قوى ا ت افسية بورتر على اأداء‬
‫اإستراتيجي لم ظمة‪.‬‬

‫‪ 1‬رياض ضياء عزيز الص و‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص ‪10.11‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ا مطلب اأول‪ :‬تأثير ا محيط على أدا ا مظمم‬
‫تظهر أهمية ا عوامل ا بيئية في ا تأثير على اأداء اإستراتيجي لم ظمات في عدة اتجاهات‪ ،‬فا م ظمة‬
‫تستمد مدخاتها من ا محيط باعتبار ا مصدر اأساسي ا ذي يمدها با موارد واإم ا يات ا مختلفة في ش ل‬
‫طاقة‪ ،‬مواد‪ ،‬ع اصر بشرية ومعلومات‪ .‬ما تشتق أهدافها من ا سق ا شامل وتتأثر مبادئها وقيمها بمبادئه‬
‫وقيمه‪ ،‬وتتفق سياستها مع سياسته‪ .‬ما تستمد م ه ا معايير ا تي تسترشد بها في اختيار اأ شطة واأعمال ا تي‬
‫تمارسها‪ ،‬ما يتح م ا محيط في سلوك ا م ظمة وادارتها من خال قدرته على قبول أو رفض ما ت تجه باعتبار‬
‫ا متلقي ا هائي تائج عملياتها‪ .‬ومن ه ا تتضح صعوبة تأمين بقاء و جاح ا م ظمة في غياب فهم خصائص‬
‫وم و ات ا عوامل ا بيئية وظروفها ا مختلفة‪.‬‬
‫و أن ا محيط ا تي ت شط فيه ا م ظمات أصبح يتسم بعدم ااستقرار ا اجم عن سرعة اأحداث‬
‫ا سياسية؛ ا تشريعية؛ ااقتصادية؛ وااجتماعية وسرعة ا تطور ا ت و وجي وغيرها من ا تطورات أصبح من‬
‫ا ضروري سيان ما يعرف باأ ظمة ا معزو ة وأن تعمل ا م ظمة على توسيع حدود طاق وجودها وااستفادة من‬
‫ا موارد وا فرص ا موجودة داخل هذا ا طاق واستغا ها دون ا حاق ا ضرر با م و ات ا بيئية وذ ك با عمل وفق‬
‫قواعد وخطط حا مة ومرشدة فيلة با تشاف وتطوير آفاق جديدة من ا موارد وا فرص تعود فائدتها على ا م ظمة‬
‫ت ع س على إستراتيجياتها وأدائها‪.1‬‬

‫ا مطلب ا ثاظي‪ :‬تأثير حدة ا مظافس بين ا مظافسين ا حا يين على اأدا اإستراتيجي لمظمم‬
‫إن تحليل ا م افسة في ا ص اعة يفيد ا م ظمة في ا تعرف على طبيعة ا سوق ا ذي تعمل فيه ما يفيد‬
‫أيضا في تحليل ا موقف ا سبي لم ظمة مقارة مع م افسيها‪ ،‬ويفيد هذا ا تحليل في تحديد ا ميات ا مطلوب‬
‫ا تاجها وا جودة ا تي ي بغي أن ي ون عليها ا م تج‪ ،‬واأسعار ا تي يم ن أن تباع ع دها ا م تجات‪ .‬ومن أجل‬
‫ذ ك فإن تحليل ودراسة ا م افسين في ا ص اعة يعتبر قطة ا بداية في دراسة تأثيرات ا محيط ا خاص على أداء‬
‫ا م ظمة اإستراتيجي فهو يعد مدخا رئيسيا تحليل ا فرص وا تهديدات‪ ،‬حيث يم ن أن تسفر ا عملية عن تحديد‬
‫ا م افسين ا ضعفاء أين يم ن ااستحواذ على ا سوق أو ااسواق ا تي يخدمها هؤاء ا م افسين‪ ،‬وقد تؤدي تحديد‬
‫م افسين أقوياء ومدى فاعليتهم في اأسواق ا تي يخدمو ها‪ ،‬وبهذا يصعب ااستحواذ عليها‪ .2‬وه ا يجب على‬
‫ا م ظمة ا تعامل مع هذا ا تهديد بحذر‪ ،‬من خال اتباع إستراتيجيات تعمل من خا ها إما على ا توسع وا مو أو‬
‫ا ت ويع في طرح م تجات جديدة م افسة‪ ،‬ما يم ها اعتماد استراتيجية ا ش ار ة مع ا م افسين‪.‬‬

‫‪ 1‬نعيمة فضيل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪،‬ص ‪23.20‬‬

‫‪ 2‬أحمد سيد مصط ى‪ :‬إدارة الموارد البشرية (اإدارة العصرية لرأس المال الفكري)‪،‬دار النشر غير مذكورة‪ ،‬مصر‪ ،3112 ،‬ص‪،‬ص ‪91.76‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ا مطلب ا ثا ث‪ :‬تأثير تهديد ا مظافسين ا محتملين وا مظتجات ا بديل على اأدا اإستراتيجي لمظمم‬
‫إن دخول أي م ظمة جديدة في ا ص اعة أو زيادة مبيعات م ظمة موجودة مسبقا ي ون على حساب‬
‫باقي ا م ظمات ا متعاملة في فس ا ص اعة‪ ،‬حيث تش ل هذ ا م ظمات أو ا م تجات ا بديلة ضغوطا على‬
‫ا م ظمات ا اشطة وهو ما يؤثر على أدائها اإستراتيجي‪ ،‬هذا ا تأثير يظهر غا با في دفع ا م ظمات إ ى اتباع‬
‫إستراتيجيات تم ن من جذب ا قدر ا مم ن من ا زبائن ويجعلها ت افس على أساس ا سعر وا جودة وا خدمة‬
‫ومامح ا م تج ا هائية وا ترويج ه‪ ،‬أي أن احتمال دخول م ظمات جديدة م افسة أو ظهور م تجات بديلة‬
‫لم تجات ا تي تطرحها ا م ظمة سيدفعها إ ى إعادة ا تف ير في ما تقدمه من خدمات مرافقة لم تجات أو تعيد‬
‫ا تف ير في اأسعار ا تي تسوقها‪ ،‬وهو ما يع ي أن ا تأثير يظهر في اأداء ا ت افسي لم ظمة من خال‬
‫محاو تها سب رضا ا زبون‪.‬‬
‫ا مطلب ا رابع‪ :‬تأثير ا قوة ا تفاوضي لموردين وا زبائن على اأدا اإستراتيجي لمظمم‬
‫يعتبر ا موردون وا زبائن من أ ثر ا قوى تأثي ار على اأداء اإستراتيجي لم ظمة ون ا مورد هو ا مصدر‬
‫اأول مدخات ا عملية اا تاجية في ا م ظمة‪ ،‬وا زبون هو ا متلقي ا هائي مخرجات ا عملية اا تاجية‪.‬‬
‫ا فرع اأول‪ :‬تأثير ا قوة ا تفاوضي لموردين على اأدا اإستراتيجي لمظمم‬
‫ا موردون هم أشخاص أو م ظمات تقوم بتوفير ا مصادر ا ازمة لم ظمة حتى تتم ن من ا تاج ا سلع‬
‫وا خدمات‪ ،‬وفي أحد ا بحوث وجد أن ‪ %15‬من رقم أعمال ا م ظمات يوجه لمشتريات من ا مواد اأو ية‪ 1.‬إذن‬
‫فمدخات ا عملية اإ تاجية تعد ع ص ار مهما يؤثر على ا مخرجات‪ ،‬ف لما ا ت ا مدخات ذات جودة و وعية‬
‫لما تفاعلت بش ل جيد مع ا عمليات اا تاجية تحصل ا م ظمة في ا هاية على مخرجات تتمتع بجودة عا ية‬
‫وت لفة أقل‪ .‬وه ا ي من دور ا مورد ا ذي يزود ا م ظمة بهذ ا مدخات‪ ،‬وتزداد قوته ا تفاوضية لما ان ما‬
‫يقدمه من مدخ ات يتميز بجودة عا ية‪ ،‬هذا ما يؤثر على أداء ا م ظمة اإستراتيجي حيث أ ه يش ل ضغطا‬
‫حا يا ومستقبليا يؤثر عليها من احية أن مخرجاتها ت ون ره ا ما يقدمه هذا ا مورد خاصة إذا م ت ون قادرة‬
‫على استبدا ه ظ ار عدة أسباب‪ ،‬تم ذ رها في ا فصل اأول‪ ،‬فه ا ستتحمل ت ا يف إضافية قاء حصو ها على‬
‫مواد أو ية ذات جودة هذ ا ت ا يف ست ع س بدورها على أسعار بيع ا م تج‪ ،‬ويؤثر با تا ي على ربحيتها‪ .‬أما إذا‬
‫ا ت ا قوة ا تفاوضية لمورد م خفضة فإن ذ ك سي ون في صا ح ا م ظمة ا تي ستتحمل ت ا يف أقل وبا تا ي‬
‫ربحية أعلى بشرط أن تبقى جودة ا مدخات مرتفعة‪.‬‬

‫‪1‬بومدين يوسف ‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫ا فرع ا ثاظي‪ :‬تأثير ا قوة ا تفاوضي لزبائن على اأدا اإستراتيجي لمظمم‬
‫ا زبائن هم أ فراد ا مجتمع ا ذين يقومون بشراء واستهاك ما تقدمه ا م ظمات من سلع وخدمات‪ .‬ويعد‬
‫ا زبائن من أ ثر ا ع اصر ا مؤثرة على اأداء اإستراتيجي لم ظمة حيث يظهر تأثيرهم من خال حر تهم‪.‬‬
‫وحر ة ا زبائن هي حر ة اجتماعية تعمل على ا حصول على حقوقهم‪ ،‬فمع ت امي ا وعي ااجتماعي م يعد‬
‫ا زبائن مجرد أفراد يقبلون على ا م تجات شرائها واستها ها وحسب‪ ،‬و م تعد قوتهم ا تفاوضية محصورة في‬
‫محاو ة ا مساومة على تخفيض أسعار ا شراء‪ ،‬بل تعدى ذ ك إ ى ا مطا بة بمستويات أعلى من اأداء وا جودة‪.‬‬
‫وهو ما يدفع با م ظمات إ ى ا سعي اهتمام أ ثر بما يسمى با مسؤو ية ااجتماعية‪ .‬وأن ا زبائن أضحوا بهذ‬
‫اأهمية فإن ا تغذية ا ع سية ا تي تأتي من قبلهم تعتبر ا محدد اأساسي جاح اأداء أو فشله ما تعتبر‬
‫ا محرك تحسين اأداء اإستراتيجي فا معلومات ا مرتدة ا اتجة عن ردود أفعا هم اتجا م تجات ا م ظمة تجعل‬
‫ا مسيرين يعدون ا تف ير في أداءهم ا حا ي ما تدفعهم إ ى استقراء رغباتهم وتطلعاتهم و تعمل على برمجة‬
‫أدائها ا مستقبلي تلبية هذ ااحتياجات واشباع ا رغبات‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اأداء اإستراتيجي وتحليل القوى التنافسية لبورتر كعامل مؤثر فيه‬ ‫الفصل الثاني‬
‫خاص ا فصل‪:‬‬

‫من خال ما تم ا تطرق ه في هذا ا فصل ستخلص أن أداء ا م ظمة يعتبر صورتها في بيئة أعما ها‬
‫وهو ترجمة أهدافها وغاياتها ا ذي يع سه أفرادها ووظائفها‪ ،‬و تحسين صورتها وجب على ا مؤسسة دوما ا عمل‬
‫على تحسين أدائها سواء على ا مدى ا قصير أو على ا مدى اإستراتيجي‪ ،‬وهو ما جعل م طق اأداء‬
‫اإستراتيجي يسود حيث يعبر هذا اأخير عن مدى مطابقة ا تائج ا محققة أهداف اإستراتيجية ا موضوعة‬
‫ويعتبر اأداء اإستراتيجي موضوعا مهما في اإدارة اإستراتيجية‪ ،‬ذ ك اهتم ا باحثون بوضع ماذج ومعايير‬
‫قياسه بهدف ا تعرف على اا حرافات اإستراتيجية لم ظمة ومحاو ة تصحيحها ب اء على ما تم قياسه‪.‬‬

‫إن اأداء اإستراتيجي يتأثر با عديد من ا عوامل و عل أهمها ا محيط ا قريب لم ظمة وا متمثل‪ ،‬ما‬
‫سبقت اإشارة‪ ،‬في ا قوى ا ت افسية بورتر من م افسين حا يين ومحتملين‪ ،‬زبائن‪ ،‬موردين وم تجات بديلة‪.‬‬

‫فدراسة ا م افسين ا حا يين يؤثر على اأداء اإستراتيجي من خال ا تعرف على ا م افسين ا ضعفاء‬
‫ومحاو ة ااستحواذ على حصصهم ا سوقية أو اخراجهم من ا سوق أما ا م افسون اأقوياء فهم يمثلون تهديدا‬
‫حقيقيا لم ظمة يجب ا تعامل بحذر‪ ،‬أما محاو ة ا تعرف على ا م افسين ا محتملين ا ذين يم ن أن يش لوا تهديدا‬
‫مستقبليا على ا م ظمة و ذ ك ا م تجات ا بديلة ا تي ت افس م تجات ا م ظمة فإ ه يفيد هذ اأخيرة في اتخاذ‬
‫إجراءات يم ن أن تضمن من خا ها تخفيف تهديد هذ اأطراف‪ ،‬وبا سبة لموردين وا زبائن فإ هم يعتبرون‬
‫اأ ثر تأثي ار على أداء ا م ظمة اإستراتيجي بعد تأثير ا م افسين ا حا يين ذ ك أن ا مورد يعتبر ا مصدر‬
‫اأساسي م تجات ا م ظمة وما يقدمه ا مورد هو أساس ما سي تج من أداء ا م ظمة؛ أما ا زبون وب و ه يعتبر‬
‫ا متلقي اأساسي لمخرجات فإن رأيه وما يبديه من رد فعل اتجا هذ ا مخرجات يح م ما ستعمل عليه ا م ظمة‬
‫فيما يخص أداءها‪ .‬ل ذ ك ي ع س بصورة أوتوماتي ية على اأداء ا ذي يعتبر ا محدد اأساسي ل جاح أو‬
‫ا فشل‪.‬‬

‫إن ل ما تطرق ا إ يه في هذا ا فصل أو حتى ا فصل ا سابق يعبر عن اإطار ا ظري ل من متغيري‬
‫ن يف هو‬ ‫تحليل ا قوى ا ت افسية و اأداء اإستراتيجي لم ظمة ومدى تأثير ذ ك اأول على هذا اأخير‪.‬‬
‫واقع تحليل ا قوى ا ت افسية وتأثير على اأداء اإستراتيجي لم ظمة في اإطار ا ميدا ي؟ هذا ما س عمل على‬
‫اإجابة ع ه في ا فصل ا موا ي من خال دراسة حا ة ا مطاحن ا برى لج وب – أوماش‪.-‬‬

‫‪65‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد أن تعرف ا على ا مفاهيم ا ظرية ا متعلقة بتحليل ا قوى ا ت افسية بورتر واأداء اإستراتيجي من‬
‫خال ا فصلين اأول وا ثا ي‪ ،‬س حاول في هذا ا فصل عرض مدى تطبيق هذ ا مفاهيم في ا مؤسسات ا وط ية‬
‫ومدى مائمة واقعها ا تسييري على ا مدى ا طويل مع ا معطيات ا ظرية ا متعلقة ب يفية تحليل ا قوى ا ت افسية‬
‫بورتر وتأثيرها على اأداء اإستراتيجي لمؤسسة‪.‬‬
‫وقد ا ت مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب –أوماش‪ -‬ا عي ة ا تي اختر اها من مجتمع ا مؤسسات‬
‫ا محلية‪ ،‬حاول دراسة مدى اعتمادها على عملية تحليل ا قوى ا ت افسية ا محيطة بها ومدى تأثير هذ اأخيرة‬
‫على اأداء اإستراتيجي مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪ ،‬حيث تم تقسيم ا فصل إ ى ‪ 3‬مباحث هي اآتي‪:‬‬

‫المبحث اأول‪ :‬تقديم عام لمؤسسة المطاحن ال برى للجنوب –أوماش‪-‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإطار المنهجي للدراسة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل‪ ،‬تفسير النتائج واختبار الفرضيات‬

‫‪67‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث اأول‪ :‬تقديم عام لمؤسسة المطاحن ال برى للجنوب –أوماش‪-‬‬

‫س تطرق في هذا ا مبحث إ ى ا تعريف با مؤسسة‪ ،‬شأتها وا تطورات ا تي طرأت عليها وأهم ا وحدات‬
‫ا تي تضمها‪ .‬إضافة إ ى أهميتها ا بارزة في ا مجال ااقتصادي وااجتماعي‪ ،‬وأن ا مؤسسة تسعى إ ى جذب‬
‫أ بر عدد من ا زبائن وا تر يز على ا تساب مزايا ت افسية سعت إ ى تسطير مجموعة من اأهداف على‬
‫مختلف ا مستويات ا ت ظيمية فيها‪ ،‬ذا س عمل على ا تعرف على هذ اأهداف و ذ ك على هي لها ا ت ظيمي‪.‬‬

‫المطلب اأول‪ :‬التعريف بمؤسسة المطاحن ال برى للجنوب‬

‫في هذا ا مطلب س عمل على ا تعريف بمؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب – أوماش‪ -‬من حيث شأتها‬
‫وتطورها و ذ ك ا تعريف با جا ب ا قا و ي لمؤسسة‪.‬‬
‫الفرع اأول‪ :‬نشأة المؤسسة وتطورها‬
‫مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب – ‪ -GMS‬هي مؤسسة ذات طابع خاص‪ ،‬أ شأت في إطار ا ش ار ة‬
‫بين مستثمر وط ي ومجموعة غزير اإماراتية ا مختصة في ا ص اعات ا فاحية وا غذائية‪ ،‬وقد تأسست في ش ل‬
‫شر ة ذات مسؤو ية محدودة (‪ )SARL‬برأس مال قدر ‪ 630‬مليون دي ار جزائري‪ ،‬تقع بم طقة ا شاطات ببلدية‬
‫أوماش ا تابعة دائرة أورال بواية بس رة‪ ،‬وتعتبر هذ ا بلدية مشهورة با شاطات ا ص اعية ا حديدية ما يقطعها‬
‫ا طريق ا وط ي رقم ‪ .3‬ا رابط بين شمال ا جزائر وج وبها ا شرقي‪ ،‬ويقطعها خط ا س ة ا حديدية ا رابط بين‬
‫ا شمال وا ج وب ا شرقي وبمحاذاة ا مؤسسة تتواجد تعاو ية ا خضر وا حبوب ا جافة ا تي تزودها با مواد اأو ية‬
‫(ا قمح ب وعيه ا لين وا صلب)‪.‬‬
‫وفي ‪ 4‬جوان ‪ ،7..2‬تم تحويل ا ش ل ا قا و ي لمؤسسة من شر ة ذات مسؤو ية محدودة (‪)SARL‬‬
‫إ ى شر ة ذات أسهم (‪ ،)SPA‬حيث تم رفع رأسما ها ااجتماعي إ ى ‪ 3..‬مليون دي ار جزائري‪.‬‬

‫تتربع ا مؤسسة على مساحة تبلغ ‪04770‬م‪ ،7‬م ها ‪497.‬م‪ 7‬مغطاة موزعة على ل من وحدة ا دقيق‬
‫وا فري ة بمساحة تقدر بـ ‪750.‬م‪ ،7‬ووحدة ا س سي بـ ‪7.2.‬م‪.7‬‬

‫ا ت بداية أشغال ا جاز ا مؤسسة على مراحل ثم تلتها مرحلة ا دخول ا فعلي في عملية اا تاج‪ ،‬حيث‬
‫بدأت وحدة ااستيراد وا تصدير ا عمل س ة ‪ ،7...‬وذ ك باستيراد ا قمح ا صلب وا لين وبيعه في ا سوق ا وط ية‬
‫وذ ك بهدف تهيئة اأرضية ا صلبة لوحدات اأخرى وا تعريف با مؤسسة في ا سوق ا وط ية واستغال وقت‬
‫اا جاز في تحديد فوائض تعود على ا مؤسسة وتساعدها في تمويل عملية ا جاز ا وحدات اأخرى‪ ،‬أما بداية‬
‫اأشغال وحدة ا دقيق وا فري ة ان في فيفري عام ‪ 7..3‬ا طاق فعلي ومستمر‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫أما فيما يخص وحدة ا س س فقد ا ت بداية اأشغال في سبتمبر من س ة ‪ 7..6‬وا تهت في ديسمبر‬
‫من عام ‪ 7..7‬ودخلت مرحلة اا تاج ا فعلي في سبتمبر من س ة ‪.7..3‬‬

‫تتضمن ا مؤسسة أربع وحدات هي‪:‬‬

‫‪ -6‬وحدة ا تاج ا دقيق وا فري ة وهي ا وحدة ا رئيسية وا تي ست ون موضوع ا دراسة ا ميدا ية؛‬
‫‪ -7‬وحدة إ تاج ا س س ب وعيه ا متوسط وا رقيق؛‬
‫‪ -3‬وحدة ااستيراد وا تصدير لمواد ا غذائية ومواد تغذية اأ عام؛‬
‫‪ -4‬وحدة صوامع تخزين ا حبوب وهي في طور اإ جاز وتقع بمي اء "جن جن" بواية جيجل‪.‬‬

‫وبذ ك ت تج هذ ا وحدات ا دقيق وا فري ة وا س س وغيرها وبأحجام مختلفة وفق ما يبي ه هذا ا جدول‪:‬‬

‫الجدول(‪ :)1.III‬تش يلة منتجات المؤسسة‬

‫السعر‬ ‫الحجم‬ ‫الصنف‬ ‫المنتوج‬

‫‪Kg 70‬‬ ‫ممتاز‬
‫‪ / DA 34..‬لق طار‬ ‫السميد‬
‫‪Kg 6. -Kg 0‬‬ ‫رفيع‬
‫‪ / DA 30..‬لق طار‬ ‫‪K0 -Kg 6‬‬ ‫ممتازة‬
‫‪ / DA 691.‬لق طار‬ ‫‪Kg 70‬‬ ‫لخبز وع –أ‪-‬‬ ‫الفرينة‬
‫‪ /DA 6.55‬لق طار‬ ‫‪Kg 0.‬‬ ‫لخبز وع –ب‪-‬‬
‫‪Kg6. -Kg 0 -Kg 6‬‬ ‫رفيع‬
‫م يحدد‬ ‫ال س س‬
‫‪Kg 70‬‬ ‫متوسط‬
‫‪ /DA 66..‬لق طار‬ ‫‪Kg 70‬‬ ‫(دقيق فري ة ا قمح ا صلب)‬ ‫س ِم َ‬
‫يدة‬
‫‪ /DA 67..‬لق طار‬ ‫‪Kg 40‬‬ ‫عادية‬ ‫النخالة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة ب اء على ا معلومات ا مقدمة من طرف رئيس ا قسم ا تجاري‬

‫الفرع الثاني‪ :‬التعريف بالجانب القانوني لمؤسسة المطاحن ال برى للجنوب‬

‫مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪ ،‬وا تي بدأت شاطها على مراحل ابتداء من س ة ‪ ،6999‬هي من‬
‫شر ات اأموال ذات ش ل ا شر ة ذات ا مسؤو ية ا محدودة (‪ )SARL‬برأس مال قدر ‪ 630‬مليون دي ار‪ .‬تتمتع‬
‫وفقا أح ام ا قا ون ا تجاري با شخصية ا مع وية‪ ،‬و قد تم ا تحويل ا قا و ي لمؤسسة من شر ة ذات مسؤو ية‬

‫‪69‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫محدودة (‪ )SARL‬إ ى شر ة ذات أسهم (‪ )SPA‬حيث تم رفع رأسما ها ااجتماعي يصل إ ى ‪ 3..‬مليون‬
‫دي ار جزائري في جوان ‪.7..2‬‬
‫وهي مؤسسة إ تاجية م درجة قا و يا تحت شر ات اأموال ذات ا مسؤو ية ا محدودة (‪ ،)SARL‬حيث‬
‫أ ها تخضع إ ى ا ظام ا حقيقي في تحديد ا ربح ا ضريبي‪ .‬هذا وطا ما أن رقم أعما ها في ارتفاع فهي مجبرة‬
‫على مسك ا دفاتر ا محاسبية ا م صوص عليها في ا مواد (‪ )6.( ،).9‬و(‪ )66‬من ا قا ون ا تجاري‪.‬‬

‫ومن ا احية ا جبائية فإن ا مؤسسة تخضع إ ى جميع اا تزامات ا جبائية وا ظام ا ضريبي ا متعلقين‬
‫باأشخاص ا مع ويين‪ ،‬وتتمثل مختلف ا ضرائب في‪:‬‬
‫‪ ‬ا ضريبة على أرباح ا شر ات (‪ )I.B.S‬على أساس ا ربح ا محقق‪.‬‬
‫‪ ‬ا رسم على ا قيمة ا مضافة على جميع عمليات ا بيع ا تي تخص ا فري ة ا ممتازة‪ ،‬ا س س وا خا ة‬
‫بمعدل ‪.%2‬‬
‫‪ ‬ا رسم على ا شاط ا تجاري وا ص اعي (‪ )T.A.I.C‬على أساس رقم اأعمال ا محقق بمعدل ‪.%7‬‬
‫‪ ‬ا دفع ا جزافي (‪ )V.F‬على أساس تلة اأجور وا معاشات ا مم وحة لعمال وا موظفين با مؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ا رسم ا عقاري (‪ )T.F‬على أساس جميع ا ممتل ات ا عقارية لمؤسسة سواء ا ت مب ية او غير مب ية‪.‬‬

‫وقد استفادت ا مؤسسة من اامتيازات ا ضريبية ا م صوص عليها في ا مرسوم ا تشريعي رقم (‪ )67-93‬في‬
‫إطار ا ظام ا خاص‪ ،‬باعتبار أن بلدية أوماش مص فة ضمن اأ ظمة ا خاصة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية وأهداف المؤسسة‬

‫ت تسي ا مؤسسة أ همية با غة في ا ميدان ااقتصادي خاصة في ا م طقة ا تي ت شط فيها‪ ،‬ما أ ها‬
‫تسعى تحقيق مزايا ت افسية تعزز من هذ اأهمية‪ ،‬هذا ما سي ون موضوع هذا ا مطلب ا ذي ت اول من خا ه‬
‫أهمية وأهداف مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪.‬‬
‫الفرع اأول‪ :‬أهمية المؤسسة‬
‫إن مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب تعتبر مؤسسة ذات أهمية اقتصادية متميزة باعتبارها تقوم بإ تاج‬
‫م تجات أساسية ذات استهاك واسع‪ ،‬وتتوجه بهذ ا م تجات إ ى فئات واسعة من ا زبائن من خال تقديم‬
‫مستوى عا ي من ا جودة ت افس بها ا م ظمات اأخرى وهذا تيجة ا تح م في تق يات اا تاج ا متطورة‪.‬‬
‫ويم ن تبيان أهمية ا مؤسسة في ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعتبر م تجات ا مؤسسة أساسية وضرورية جميع أفراد ا مجتمع؛‬

‫‪70‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -‬تلبي ا مؤسسة جزءا مهما من حاجات ا سوق ا وط ية؛‬
‫‪ -‬توفير م اصب شغل ؛‬
‫‪ -‬ا موقع ا جغرافي اإستراتيجي ا ذي يم ِ ن ا مؤسسة من ااتصال بم اطق عديدة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف المؤسسة‬

‫بعد أن شعرت ا مؤسسة بخطر ا محيط ا ذي ت شط فيه‪ ،‬وحتى تقوي مر زها ا ت افسي أمام م افسة‬
‫ا م ظمات اأخرى‪ ،‬وحتى يتس ى ها جذب ا زبائن ودفعهم طلب م تجاتها‪ ،‬سطرت مجموعة من اأهداف ا تي‬
‫تحاول تحقيقها تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬ا عمل على تلبية حاجات ا سوق من ا م تجات ا غذائية؛‬
‫‪ -‬وضع سياسات إ تاجية متطابقة مع متطلبات ا سوق؛‬
‫‪ -‬ا وصول إ ى موقع ا ريادة في مجال تخصصها؛‬
‫‪ -‬وضع سياسات تجارية قادرة على مواجهة ا م افسة؛‬
‫‪ -‬تخفيض ا ت ا يف بااستفادة من اقتصاديات ا حجم من أجل ا حصول على أسعار ت افسية؛‬
‫‪ -‬توسيع وتطوير وحدات اا تاج وا عمل من أجل ا وصول إ ى ا ت امل اأمامي وا خلفي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهي ل التنظيمي للمؤسسة‬

‫تعتبر مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب من ا مؤسسات ا متوسطة ا خاصة ا تي تمارس شاطها‬
‫ا ص اعي‪ .‬فهي من ا احية ا ت ظيمية ت قسم إ ى عدة مديريات ومصا ح‪ .‬يوضح ا ش ل رقم (‪ )6.III‬ا هي ل‬
‫ا ت ظيمي لمؤسسة‪ ،‬هذا اأخير ا ذي يظهر مختلف ا وظائف وا مستويات اإدارية وا عاقات ا مختلفة فيما بي ها‬
‫حسب ا سلم ا هرمي لسلطة‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الش ل (‪ :)1.III‬الهي ل التنظيمي لمؤسسة المطاحن ال برى للجنوب‬

‫ا مصدر‪ :‬مديرية اإدارة ا عامة‬

‫إن م و ات هذا ا ت ظيم تظهر مايلي‪:‬‬

‫‪ -6‬المدير التنفيذي‪ :‬م لف بحسن تسيير ا مؤسسة إداريا وتق يا‪ ،‬واتخاذ ا ق اررات ا ازمة في اأوقات‬
‫ا م اسبة و ذ ك ا عمل على ا ت سيق بين مختلف ا مديريات في ا مؤسسة‪.‬‬
‫‪ -7‬اأمانة ‪ :‬م لفة بتسيير شؤون اأما ة ا عامة بما فيها تسجيل ا بريد ا صادر وا وارد واستقبال ا زبائن‬
‫وا زوار واستقبال ا م ا مات ا هاتفية وتحويلها بين مختلف ا مديريات وا مصا ح‪ ،‬وتبليغ ا معلومات إ ى‬
‫مختلف ا مديريات‪.‬‬
‫‪ -3‬مديرية اإدارة العامة‪ :‬تحرص على تطبيق ا قوا ين وضبطها وت درج تحتها ا مصا ح ا تا ية‪:‬‬
‫‪ -6-3‬مصلحة ا وسائل ا عامة‪ :‬تعمل على تموين مصا ح ا مؤسسة با مستلزمات ا مختلفة (وسائل قل‪،‬‬
‫عتاد‪ ،‬معدات‪ )...‬وتقوم بمهام ا صيا ة (ا مي ا ي ية وا هربائية) وتحرص على أمن ا مؤسسة من خال‬
‫خلية اأمن ا تي تقوم أيضا بتسجيل دخول وخروج ا شاح ات وحمو تها فارغة ومعبئة ضمان مطابقة‬
‫مية ا حمو ة مع ا مية ا مدو ة في وصل ا شراء‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -7-3‬خلية ا قل‪ :‬تحرص على تأمين واستقبال ا طلبيات ا خاصة با شراء و ذ ك إيصال ا عي ات‬
‫ا مم وحة لزبائن و ذ ك قل ا عمال‪.‬‬
‫‪ -3-3‬مصلحة اأجور‪ :‬وتتضمن أيضا مصلحة تسيير ا مستخدمين‪ ،‬وتعمل مصلة اأجور على‬
‫إعداد اأجور وا تصريحات ا خاصة با ضمان ااجتماعي‪.‬‬
‫‪ -4‬المديرية التجارية‪ :‬تشمل ا مصا ح ا تا ية‪:‬‬
‫‪ -6-4‬مصلحة ا تجارة‪ :‬يتم ا ت سيق بين ا تجارة ومصلحة اا تاج‪ ،‬حيث يتم ارسال بيا ات عن حجم‬
‫اا تاج وا مخزون من ا م تج ا هائي ي يتس ى مصلحة ا تجارة ا قيام بمهامها وا متمثلة في‪:‬‬
‫‪ ‬ا قيام بتوزيع ا م تج حسب اأو وية ان ا طلب يفوق حجم اا تاج‪ ،‬إذ تقوم ا مصلحة بدراسة‬
‫ا طلبية وترتبها حسب اأو وية أين يوضع في سجل ا طلبيات مع تسجيل تاريخ ا طلبية‪ ،‬و ذا‬
‫حجم ا معامات با سبة لزبون‪ ،‬حجم ا حقوق‪ .‬وذ ك تحقيق ا توازن بين مية ا مخزون من‬
‫ا م تج وحجم ا طلبيات‪.‬‬
‫‪ ‬استقبال ا زبائن وتحديد وعية ا زبون ثم تطلب م ه تقديم ملف خاص يتضمن‪:‬‬
‫سخة من بطاقة ا رقم ا جبائي؛‬ ‫‪‬‬
‫سخة من ا بطاقة ا شخصية أو رخصة ا سياقة؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وصل طلبية فارغ مع ا ختم؛‬
‫‪ ‬تصريح شرفي؛‬
‫سخة مستخرجة من ا سجل ا تجاري؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وصل استقبال‪.‬‬
‫‪ ‬ما يتم في مصلحة ا تجارة تحقيق ا صفقات ا تجارية و ذا تحديد ا طلبيات‪ ،‬ا بحث عن أسواق‬
‫جديدة وزبائن جدد وا عمل على مواجهة ا م افسين وتحقيق أ بر قدر من ا مبيعات‪ .‬إذ يشرف‬
‫رئيس ا مصلحة على هذ ا عمليات أما اأعوان فإ هم يشرفون على عمليات ا بيع ومتابعة‬
‫ل زبون و ذ ك تحرير ا فواتير وا قيام با حسابات ا خاصة ب مية ا م تجات‬ ‫حقوق ا مؤسسة‬
‫ا تي خرجت من ا مخزن يوميا ثم ا تقرير ا شهري مصلحة ا محاسبة مصحوبا ب سخ عن‬
‫ا فواتير ا محررة خال ا شهر‪.‬‬

‫‪ -7-4‬مصلحة اإرسال وا توزيع‪ :‬تقوم هذ ا مصلحة بمهام عديدة حيث تبدأ ا مهام من ا مصلحة‬
‫ا تجارية ا تي ترسل ا معلومات ا ازمة وا خاصة با عماء‪ ،‬ما تقوم هذ ا مصلحة بإرسال وصل ا بيع‬

‫‪73‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫إ ى مصلحة ا تجارة لقيام با عمليات ا حسابية وتقوم هذ ا مصلحة بإعداد تقرير يومي موضح فيه خروج‬
‫ا بضاعة‪ ،‬ثم إرسا ه إ ى مدير اإ تاج‪ ،‬ما هذ ا مصلحة عاقة بمصلحة ا تعبئة وا تغليف‪ ،‬حيث‬
‫يصدر إ يهم اأمر بإرسال ا بضائع بعد تعبئتها‪.‬‬

‫‪ -5‬مديرية المالية والمحاسبة‪ :‬تقوم هذ ا مديرية بمراقبة ل ا عمليات ا حسابية وا ما ية لمؤسسة‪ ،‬وتساهم‬
‫في تطبيق وا شاء ا برامج ا تجاري وتتفرع ع ها مصلحتي ا ما ية وا محاسبة‪ .‬وتقوم هذ ا مديرية با مهام‬
‫ا تا ية‪:‬‬
‫‪ ‬ا تقييد ا محاسبي واعداد ا قوائم ا ما ية؛‬
‫‪ ‬إعداد ا برامج ا ما ية وا مي از يات ا تقديرية؛‬
‫‪ ‬تسيير جميع ا عمليات ا محاسبية؛‬
‫‪ ‬ا عمل على ت ظيم ومراقبة ا عمليات ا ما ية وا تصريحات ا شهرية وا س وية وتتبع أرصدة‬
‫ا حسابات ا ب ية؛‬
‫‪ ‬تأمين ومراقبة ت فيذ ا عمليات ا خاصة با خزي ة؛‬
‫‪ ‬متابعة ا مهام ا خاصة با مؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬مديرية اإ نتاج‪ :‬تشرف على اإ تاج خصوصا من احية ا جودة ومراقبة ا وزن ا حقيقي إ تاج ومراقبة‬
‫وعية ا م تج‪ .‬وت درج تحت هذ ا مديرية ا مصا ح ا تا ية‪:‬‬
‫‪ -6-6‬ا مخبر ‪ :‬تتمثل مهمة ا مخبر في مراقبة ا مواد اأو ية (ا قمح ب وعيه) و ذا ا م تج ا هائي‪،‬‬
‫وتحديد ا خصائص ا تحليلية متابعة مدى استقرار ا وعية‪ ،‬إذ دى ا مخبر مطح ة صغيرة تجريبية‬
‫تضمن اختبار عي ات ا قمح ا مقترحة من طرف ا موردين وهذا من أجل تحديد ا مواصفات ا وعية‬
‫لم تج ا هائي‪ ،‬وهذا من أجل‪:‬‬
‫‪ ‬احترام مواصفات مراقبة ا جودة و ذا متابعة ا مادة اأو ية ع د وصو ها؛‬
‫‪ ‬إم ا ية ا مزج بين مختلف ا مواد اأو ية تحسين ا جودة؛‬
‫‪ ‬إم ا ية ا تخزين‬

‫‪ -7-1‬مصلحة اإ تاج‪ :‬تشرف على ا سير ا حسن إ تاج من احية ا جودة ومراقبة وعية ا م تج‬
‫وا محافظة على مستوى ا جودة‪ ،‬تقوم هذ ا مصلحة با مهام ا تا ية‪:‬‬

‫‪74‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ ‬استقبال ا مادة اأو ية؛‬
‫‪ ‬تحضير وت ظيف ا قمح ب وعيه طح ه؛‬
‫‪ ‬استقبال اأ ياس؛‬
‫‪ ‬تخزين وتصريف ا م تج؛‬
‫‪ ‬ا صيا ة ا وقائية وا ف ية؛‬
‫‪ ‬تحضير اأجهزة ومراقبة ا وعية وا جودة‪.‬‬
‫يتابع مدير اإ تاج ل مراحل اإ تاج‪ ،‬وتستمر مراقبة ل مرحلة من هذ ا مراحل حتى ا وصول إ ى‬
‫ا مرحلة ا هائية بحيث يتم إرسال عي ة من ا م تج ا هائي لمخبر مراقبة ا وعية مرة ثا ية‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج القوى التنافسية لمؤسسة المطاحن ال برى للجنوب‬

‫ب اء على تائج ا مقابات ا تي قم ا بها مع رؤساء مصا ح مختلفة في ا مؤسسة واست ادا على‬
‫ا معلومات ا مقدمة من طرفهم‪ ،‬حاو ا في هذا ا مطلب وضع موذج لقوى ا ت افسية ا خمس ا تي قدمها بورتر‬
‫مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪ .‬حيث تعتبر ل من مطاحن ا غ از ة‪ ،‬مطاحن اإخوة حوحو بسيدي عقبة‬
‫ومطاحن ا زيبان با ق طرة من أهم ا م ظمات ا م افسة حا يا في ا ص اعة على مستوى ا محيط ا محلي وا ذي‬
‫يعتبر اأقرب واأ ثر تأثيرا‪ .‬وتستمد ا مؤسسة مدخاتها من ا محت ر ا وحيد توزيع ا حبوب وا بقول وهو تعاو ية‬
‫ا حبوب وا بقول ا جافة ا ذي يزودها با مادة اأو ية من أجل ا عملية اا تاجية‪ .‬توجه مخرجات هذ ا عملية إ ى‬
‫مجموعة من ا م ظمات مثل مؤسسة ‪ LA SAP‬ا تي تعتبر زبو ا مهما يقت ي ا خا ة‪ ،‬وا مؤسسة ا وط ية لتغذية‬
‫وتربية ا دواجن في فرعها ا قريب من ا مؤسسة حيث تقوم بشراء ا خا ة أيضا‪ ،‬ي ون اأشخاص ا طبيعيون من‬
‫أ ثر زبائن ا مؤسسة عددا حيث يقومون بشراء ا م تجات ا رئيسية وا متمثلة في ا سميد‪ ،‬ا فري ة وا س س‪ .‬أما‬
‫فيما يخص وجود م افسين محتملين فلم يتم تحديد أسماء م افسين محددين‪ ،‬ن حسب رأي من قابل اهم فإن‬
‫ا ص اعة ا تي تعمل فيها ا مؤسسة هي ص اعة جذابة خاصة ا محيط ا ذي تتواجد فيه ا مطاحن ا برى لج وب‪،‬‬
‫فهو يتميز ب ثرة ااستهاك مادة ا سميد باعتبارها ا مادة اأو ية ا تي تدخل في مختلف ا مأ وات ا يومية‬
‫أصحاب ا م طقة‪ .‬ويعتبر دقيق ا ذرة و س س ا شعير من أهم ا م تجات ا بديلة لم تجات ا تي تقدمها ا مؤسسة‬
‫وهي م تجات موجهة خاصة من يعا ون من مشا ل صحية‪ .‬ويوضح ا ش ل ا موا ي مختلف ا قوى ا ت افسية‬
‫لمؤسسة‪:‬‬

‫‪75‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الش ل (‪ :)2.III‬القوى التنافسية لمؤسسة المطاحن ال برى للجنوب‬

‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة ب اء على معلومات مقدمة من رئيس مصلحة ا تسويق‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإطار المنهجي للدراسة‬

‫إن ا هدف من ا قيام با دراسة ا ميدا ية هو تقديم عرض تحليلي واقع تأثير تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر‬
‫على اأداء ااستراتيجي مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪ ،‬لتوصل إ ى معرفة مدى ا تفاوت في تأثير ا ع اصر‬
‫ا م و ة هي ل ا قوى ا ت افسية بورتر على اأداء ااستراتيجي‪ ،‬وذ ك باستخدام أدوات بحث م اسبة ا مقابلة‬
‫وااستمارة‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب اأول‪ :‬أدوات جمع البيانات‪.‬‬

‫يتطلب استخدام أي م هج علمي ااستعا ة بجملة من اأدوات وا وسائل ا م اسبة‪ ،‬ا تي تم ن ا باحث من‬
‫ا وصول إ ى ا بيا ات ا ازمة‪ ،‬حيث يستطيع من خا ها معرفة واقع أو ميدان ا دراسة‪ ،‬وتفرض طبيعة ا موضوع‬
‫ا خاضع لدراسة وخصوصيته ا تقاء مجموعة من اأدوات ا مساعدة على جمع ا بيا ات‪.‬‬
‫الفرع اأول‪ :‬البيانات اأولية‬
‫في موضوع بحث ا ا متعلق بتحليل ا قوى ا ت افسية وأثر على اأداء ااستراتيجي لمؤسسة‪ ،‬تم ااعتماد‬
‫بصورة أساسية على أسلوب ااستمارة أداة جمع ا بيا ات‪ ،‬حيث تم توزيعها على إطارات ا مؤسسة محل ا دراسة‬
‫ومن ثم تفريغها وتحليلها باستخدام برامج ‪)statistical package for social science (SPSS.V16‬‬

‫اإحصا ئي وباستخدام ااختبارات اإحصائية ا م اسبة بهدف ا وصول إ ى ا داات ذات قيمة‪ ،‬ومؤشرات تدعم‬

‫موضوع ا بحث‪.‬‬
‫وتعرف ااستمارة بأ ها‪ " :‬أداة أو وسيلة جمع ا بيا ات في ش ل مجموعة من اأسئلة موجهة لمبحوثين‬
‫‪1‬‬
‫يقوموا باإجابة عليها"‪.‬‬

‫وتعتبر ااستمارة من أ ثر وسائل جمع ا بيا ات شيوعا واستخداما سيما في مختلف مجاات ا علوم‬
‫‪2‬‬
‫اإدارية‪ ،‬إضافة شيوع استخدامها في استطاع ا رأي ا عام في إطار ا دراسات اإستراتيجية‪.‬‬

‫ما اعتمد ا بش ل بسيط على ا مقابلة ا تي تعرف بأ ها‪ ":‬أداة مهمة من أدوات ا بحث ا علمي‪ ،‬مؤ فة من‬
‫عدد من اأسئلة يجيب عليها ا مفحوص شفهيا في أث اء ا لقاء ا مباشر ا ذي يتم بي ه و بين ا باحث‪ 3".‬و لمقابلة‬
‫عدة أ واع وقد اعتمد ا على ا مقابلة ا مفتوحة ا تي تتميز بم ح ا حرية ا مطلقة لمستجيب في اإجابة عن‬
‫اأسئلة‪ ،‬حيث يقوم ا مقابل بطرح ا سؤال بأ ثر من صيغة لحصول على ا معلومات ا تي يرغب فيها‪ ،‬ما يتيح‬
‫لمستجيب حرية طلب توضيحات إضافية حول اأسئلة‪ ،‬حيث تتميز هذ ا مقابلة با مرو ة وا بعد عن ا قيود ما‬
‫‪4‬‬
‫أن وقتها مفتوح‪ ،‬ويم ن تعديل أو تبديل أسئلتها حسب ا ظروف‪.‬‬

‫مدحت أبو ا صر‪ :‬قواعد ومراحل البحث العلمي‪ ،‬مجموعة ا يل ا عربية‪ ،‬مصر‪ ،7..4 ،‬ص‪.619‬‬ ‫‪1‬‬

‫خيضر اظم حمود وموسى سامة ا لوزي‪ :‬منهجية البحث العلمي‪ ،‬دار إثراء‪ ،‬اأردن‪ ،7..5 ،‬ص‪.6.4‬‬ ‫‪2‬‬

‫باسل محمد سعيد ا عيدة‪ :‬مهارات تصميم و تنفيذ البحوث و الدراسات العلمية و تحليلها احصائيا باستخدام برنامج ‪ ،SPSS‬جامعة ا ويت‪ ،‬ا ويت‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،7..0‬ص ‪.46‬‬
‫عد ان حسين ا بادري و يعقوب عبد اه أبو حلو‪ :‬اأسس المنهجية و ااستخدامات ااحصائية‪ ،‬دار اثراء‪ ،‬اأردن‪ ،7..9 ،‬ص ‪.672‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪77‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الفرع الثاني‪ :‬البيانات الثانوية‬
‫قم ا بمراجعة ا تب وا دوريات وا م شورات ا ورقية واإ ترو ية‪ ،‬وا رسائل ا جامعية وا تقارير ا متعلقة‬
‫با موضوع قيد ا دراسة سواء بش ل مباشر أو غير مباشر‪ ،‬وا تي ساعدت ا في جميع مراحل ا بحث‪ .‬وا هدف من‬
‫خال ا لجوء لمصادر ا ثا وية في هذا ا بحث‪ ،‬هو ا تعرف على اأسس وا طرق ا سليمة في تابة ا دراسات‪،‬‬
‫و ذ ك أخذ تصور عام عن آخر ا مستجدات ا تي حدثت وتحدث في مجال بحث ا ا حا ي‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مجتمع‪ ،‬عينة وأداة الدراسة‬

‫س عمل في هذا ا مطلب على ا تعرف على مجتمع وعي ة ا دراسة و ذا اأداة ا مستخدمة في ا دراسة‪.‬‬
‫الفرع اأول‪ :‬مجتمع وعينة الدراسة‬
‫تعتبر عملية اختيار عي ة ا بحث خطوة من خطوات ا بحث ذاته وا تي يستوجب ربطها با هدف‬
‫أن ا عي ة هي مجموعة جزئية من اأفراد أو ا مشاهدات أو ا ظواهر ا تي تش ل مجتمع‬
‫ا رئيسي ه‪ ،‬على اعتبار ّ‬
‫ا بحث‪ .‬فبدا من إجراء ا دراسة على امل مفردات ا مجتمع يتم اختيار جزء من تلك ا مفردات بطرق علمية‪،1‬‬
‫‪.2‬‬
‫ت في ضمان صدق تعميم ا تائج على ا مجتمع بأ مله‬
‫وقد قم ا بتحديد مجتمع ا دراسة من خال إجراء مسح شامل إدارة ا عليا ب افة أطرافها مؤسسة‬
‫ا مطاحن ا برى لج وب ‪ GMS‬بأوماش واية بس رة وا مت و ة من ‪ 33‬إطار‪ ،‬وترجع أسباب اختيار ا هذ ا فئة‬
‫فقط و هم ا مجتمع ا ذي يحقق أغراض ا دراسة‪ ،‬وهي ا شريحة ا وحيدة ا تي ديها ا معرفة ا مطلوبة بموضوع‬
‫بحث ا وتستطيع تقديم ا معلومة ا تي تخدم ا‪ .‬وقد تم توزيع ‪ 30‬استمارة عليهم عبر زيارات ميدا ية أفراد عي ة‬
‫ا بحث‪ ،‬استرد م ها ‪ 34‬استمارة‪ ،‬وبعد فحصها م يستبعد أي م ها ظ ار تحقيقها شروط اإجابة ا صحيحة أي‬
‫أن سبة ااستجابة بلغت (‪.)%92.64‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أداة الدراسة‬
‫تم إعداد استمارة حول" تأثير ا قوى ا ت افسية بورتر على اأداء ااستراتيجي لمؤسسة"‪ ،‬حيث تم‬
‫تقسيمها إ ى قسمين رئيسيين هما*‪:‬‬
‫ا قسم اأول ‪ :‬وهو ا قسم ا خاص با بيا ات ا شخصية لمبحوثين وهي‪ ( :‬ا ج س‪ ،‬ا عمر‪ ،‬ا مؤهل ا علمي‪،‬‬
‫وعدد س وات ا خبرة)‬

‫محمد عبيدات وآخرون‪ :‬منهجية البحث العلمي‪ :‬القواعد والمراحل والتطبيقات‪ ،‬ا طبعة ‪ ،7‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪ ،6999 ،‬ص‪.53‬‬ ‫‪1‬‬

‫مروان عبد ا مجيد إبراهيم‪ :‬أسس البحث العلمي إعداد الرسائل الجامعية‪ ،‬مؤسسة ا وراق‪ ،‬اأردن‪ ،7... ،‬ص‪.605‬‬ ‫‪2‬‬

‫*أ ظر ا ملحق رقم (‪)7‬‬

‫‪78‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ا قسم ا ثا ي ‪ :‬وهو ا قسم ا خاص بمحاور ا دراسة‪ ،‬ويت ون من جزأين‪ :‬ا جزء اأول ا متعلق با متغير‬
‫اأول وهو ا قوى ا ت افسية بورتر ويحتوي على ‪ 71‬عبارة‪ ،‬أما ا جزء ا ثا ي فيتعلق بمتغير اأداء ااستراتيجي‬
‫ويحتوي على ‪ 62‬عبارة‪.‬‬
‫وقد تم استخدام مقياس " ي رت ا خماسي" قياس استجابات ا مبحوثين فقرات ااستمارة وذ ك ما هو‬
‫موضح في ا جدول ا تا ي‪:‬‬
‫الجدول (‪:)2.III‬درجات مقياس لي رت الخماسي‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫ااستجابة‬
‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫الدرجة‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة‬

‫وقد تم تحديد ا حدود ا د يا وا عليا مقياس ي رت ا خماسي اآتي‪:‬‬

‫الجدول (‪ :)3.III‬الحدود الدنيا والعليا لمقياس لي رت الخماسي‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق بشدة‬ ‫درجة الموافقة‬
‫من ‪ 3.4.‬إ ى‬ ‫من‪ 7.1.‬إ ى‬ ‫من ‪ 6.5.‬إ ى‬
‫من ‪ 4.7.‬إ ى ‪0‬‬ ‫من ‪ 6‬إ ى ‪6.29‬‬ ‫الدرجة‬
‫‪4.69‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪7.09‬‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الوصف ااحصائي لعينة الدراسة‬

‫في هذا ا مطلب عمل على ا تعرف على مختلف اأسا يب ااحصائية ا تي استخدم اها في تحليل ا‬
‫ااحصائي استمارة‪ ،‬ثم تطرق إ ى ا تحليل ااحصائي لمتغيرات ا شخصية لدراسة‪ ،‬وبعدها قوم اختبار‬
‫ااستمارة من خال تحليل صدقها وثباتها‪.‬‬
‫الفرع اأول‪ :‬اأساليب ااحصائية المستخدمة في الدراسة‬
‫بعد جمع ااستمارات وا قيام بترميزها وادخال بيا اتها لحاسوب وتحليلها باستخدام برامج ‪SPSS .V16‬‬
‫تم استخدام بعض أسا يب ااحصاء ا وصفي وااستدا ي تحليل بيا ات ا دراسة تمثلت في ا تا ي‪:‬‬
‫‪ -6‬جداول التوزيعات الت رارية والنسب المئوية ‪ :‬تمثيل ا خصائص ا شخصية وا وظيفية أفراد عي ة‬
‫ا دراسة‪.‬‬
‫ل عبارة من عبارات‬ ‫‪ -7‬المتوسطات الحسابية‪ :‬وذ ك حساب ا قيمة ا تي يعطيها أفراد عي ة ا دراسة‬
‫ا محاور وا متوسط ا حسابي ا عام ل محور‪.‬‬
‫‪ -3‬اختبار ‪ :Cronbach Alpha‬معرفة ثبات عبارات ااستمارة‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -4‬معامل صدق المحك‪ :‬قياس صدق ا عبارات‪.‬‬
‫‪ -0‬معامل االتواء ‪ :Skewness‬لتأ د من خضوع ا بيا ات لتوزيع ا طبيعي‪.‬‬
‫‪ -1‬اانحراف المعياري‪ :‬حيث يتم استخدامه لتعرف على مدى ا حراف استجابات أفراد ا عي ة ل عبارة من‬
‫عبارات متغيرات ا دراسة و ل محور من ا محاور ا رئيسية عن متوسطها ا حسابي‪ ،‬وياحظ أن‬
‫اا حراف ا معياري يوضح تشتت في استجابات أفراد عي ة ا دراسة ل عبارة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬الوصف ااحصائي للمتغيرات الشخصية لعينة الدراسة‬
‫فيما يلي عرض عي ة ا بحث وفق ا خصائص وا سمات ا شخصية‪.‬‬
‫‪ -6‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪:‬‬
‫الجدول (‪:)4.III‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫الت رار‬ ‫الجنس‬

‫‪%70.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ذر‬
‫‪%29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أ ثى‬
‫‪%111‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫من خال ا جدول(‪ )4.III‬يتبين أن غا بية ا مبحوثين ا وا من ا ذ ور حيث بلغت سبتهم (‪،)%70.6‬‬

‫في مقابل سبة (‪ )%29.4‬من اإ اث‪ ،‬ويم ن توضيح ا تباين في سبة ا ذ ور واإ اث في ا ش ل ا تا ي‪:‬‬

‫الش ل (‪ :)3.III‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫‪80‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -2‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‬

‫جدول(‪ :)5-III‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫الت رار‬ ‫الفئة العمرية‬

‫‪%17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 3.‬س ة‬
‫‪%23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 3.‬إ ى أقل من ‪ 4.‬س ة‬
‫‪%38.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 4.‬إ ى أقل من ‪ 0.‬س ة‬
‫‪%20.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫من ‪ 0.‬س ة فأ ثر‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫من خال قراءة ا جدول (‪ )5-III‬احظ أن أعلى سبة معدات ا سن تتمر ز في ا مجال (من ‪ 4.‬إ ى‬
‫أقل من ‪ )0.‬حيث بلغت (‪ ،)%38.2‬تلتها سبة (‪ )%23.5‬لفئة ا عمرية ا تي تتمر ز في ا مجال (من ‪ 3.‬إ ى‬
‫أقل من ‪ ،) 4.‬وهو ما يدل على أن أ ثر من صف عي ة ا دراسة تتمر ز أعمارهم في ا فئة ا عمرية متوسطة‬
‫ا سن‪ .‬ثم تلت ذ ك ا فئة ا عمرية ا تي يفوق سن ا مبحوثين فيها ‪ 0.‬س ة ب سبة (‪ )%20.6‬أين يم ن اعتبار هذ‬
‫ا فئة تمثل عامل ا خبرة با سبة لمؤسسة ‪ ،‬ت ون فئة ا شباب ا با غ أعمارهم أقل من ‪ 3.‬س ة آخر فئة عمرية‬
‫ب سبة (‪ .)%17.6‬وما يم ن ماحظته أن ا سب ا مئوية لفئات ا عمرية‪ ،‬خاصة ا ثاث اأخيرة‪ ،‬متقاربة وعا‬
‫ما وهو ما يخلق ا سجاما داخل ا مؤسسة‪ .‬ما أن هذا ا ت وع في ا فئات ا عمرية داخل ا مؤسسة يخلق ها توازا‪،‬‬
‫حيث جد أن ا شباب ميول لمخاطرة وا تغيير وا فئة ا عمرية اأ بر س ا يم ن أن تفيد با خبرة ا ازمة بي ما تأتي‬
‫ا فئات ا عمرية ا متوسطة وسيط بين ا فئتين ا عمريتين اأ بر واأصغر‪ .‬و توضيح توزيع ا سب بين مختلف‬
‫ا فئات ا عمرية قترح ا ش ل ا تا ي‪:‬‬

‫‪81‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الش ل (‪ :)4.III‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‬

‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫‪ -3‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‪:‬‬

‫جدول(‪ :)6-III‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‪.‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫الت رار‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪%26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫تق ي سامي‬
‫‪%11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يسا س‬
‫‪%32.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مه دس‬
‫‪%23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫دراسات عليا متخصصة‬
‫‪%5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫د تو ار‬
‫‪111‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫ما سبق وذ را‪ ،‬تم توزيع استمارت ا على إطارات مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪ .‬وبذ ك جاءت‬
‫مؤهات مختلفة‪ ،‬أين ا ت ا سبة اأ بر مؤهل مه دس حيث‬ ‫ا مؤهات ا علمية عي ة دراست ا موزعة بين‬
‫بلغت (‪ ،)%32.4‬تلتها سبة (‪ )%26.5‬مؤهل تق ي سامي‪ ،‬ثم سبة (‪ )%23.5‬مؤهل دراسات عليا‬
‫متخصصة‪ ،‬ثم سبة ضعيفة تقدر بـ (‪ )%5.9‬مؤهل ا ماجستير‪ .‬وما يم ن ماحظته هو أن مؤهل ا ماجستير‬
‫متواجد ب سبة جد ضعيفة ومؤهل ا د تو ار م عدم ويم ن أن ي ون ا سبب راجع إ ى أن حاملي شهادة ا ماجستير‬
‫ن ذ ك ا يف ي أن ا عي ة محل‬ ‫وا د تو ار ‪ ،‬في ا غا ب‪ ،‬يفضلون است مال مسارهم ا وظيفي في ا جامعات‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ا دراسة تتمتع بمؤهات علمية مت وعة ومقبو ة في ا مستوى‪ .‬وا ش ل ا تا ي يوضح توزيع أفراد ا عي ة حسب‬
‫ا مؤهل ا علمي‪:‬‬

‫الش ل (‪ :)5.III‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬

‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫‪ -4‬توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات الخبرة‪:‬‬

‫الجدول(‪ :)7-III‬توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات الخبرة‪.‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫الت رار‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬
‫‪%17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أقل من ‪ 0‬س وات‬
‫‪%23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫من ‪ 0‬إ ى أقل من ‪ 6.‬س وات‬
‫‪%26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫من ‪ 6.‬إ ى أقل‪ 60‬من س ة‬
‫‪%32.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أ ثر من ‪ 60‬س ة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪34‬‬ ‫المجموع‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫من خال ا جدول ا جدول(‪ )7-III‬احظ أن ما سبته (‪ )%32.4‬من مبحوثي ا دراسة فاقت س وات‬
‫خدمتهم ‪ 60‬س ة‪ ،‬وهو ما يدل على أن ا سبة اأ بر من ا عي ة ا مبحوثة ذات خبرة بيرة هذا ما يفيد ا في‬
‫دراست ا ذ ك أن صاحب هذ ا خبرة ي ون على دراية أ بر بم افسي ا مؤسسة‪ ،‬مورديها‪ ،‬زبائ ها ومختلف ا قوى‬
‫ا تي تأثر على ا مؤسسة‪ .‬تلتها سبة (‪ )%26.5‬لمبحوثين ا ذين تتراوح س وات خبرتهم بين ‪ 6.‬و ‪ 60‬س ة‪ ،‬ثم‬

‫‪83‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫سبة (‪ )%23.5‬لمبحوثين ا ذين دامت س وات خبرتهم بين ‪ 0‬و ‪ 6.‬س وات‪ ،‬ت ون فئة ا شباب اأقل خبرة‬
‫ب سبة (‪ )%17.6‬لذين م تفق س وات خبرتهم ‪ 0‬س وات‪ .‬وا ش ل ا تا ي يوضح ذ ك‪:‬‬

‫الش ل (‪ :)6.III‬توزيع أفراد العينة حسب عدد سنوات الخبرة‬

‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬صدق وثبات أداة الدراسة‬

‫أوا‪ :‬صدق أداة ا دراسة‬
‫يقصد بصدق أداة ا بحث مدى قدرتها على قياس ا موضوع ا ذي وضعت من أجله‪ ،‬بمع ى إ ى أي‬
‫درجة تصلح هذ اأداة قياس ا غرض ا ذي وضعت من أجله‪ ،‬وفي دراست ا تم ااعتماد على وعين من ا صدق‬
‫هما‪:‬‬
‫‪ -6‬الصدق الظاهري‪ :‬تم اختبار ا صدق ا ظاهري أداة ا دراسة بااستعا ة ب خبة من ا مح مين من أعضاء‬
‫ا هيئة ا تدريسية وا متخصصين في مجال اإستراتيجية‪ ،‬من لية ا علوم ااقتصادية وا تجارية وعلوم ا تسيير في‬
‫جامعة محمد خيضر ببس رة* ‪ ،‬أخذ آرائهم واإفادة من مخزو هم ا معرفي وخبرتهم ا مت ار مة في مجال‬
‫ااختصاص وااستفادة من ماحظاتهم في تعديل ااستمارة وا خروج بها على صورتها ا هائية‪.1.‬‬
‫‪ -7‬صدق المحك أو الصدق الذاتي‪ :‬تم حساب صدق ا محك من خال ا جذر ا تربيعي معامل ا ثبات‪،‬‬
‫معامل ا ثبات‪ .‬وا جدول (‪ )5.III‬يبين أن معامل ا صدق ا لي‬ ‫باستخدام ا معاد ة ا تا ية‪ :‬صدق ا محك =‬
‫يقدر بـ (‪.)0.951‬‬

‫*‪1‬أنظر الم حق رق ( )‬

‫‪84‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ثا يا‪ :‬ثبات أداة ا دراسة‬
‫يقصد بثبات أداة ا دراسة‪ ،‬جمع ا بيا ات دقتها واتساقها‪ .‬بمع ى أن تعطي أداة جمع ا بيا ات فس ا تائج‬
‫إذا تم استخدامها أو إعادتها مرة أخرى تحت ظروف مماثلة‪.‬‬
‫ون‬ ‫وقد قم ا بحساب معامل أ فا رو باخ ( ‪ )Cronbach Alpha‬لتأ د من ثبات أداة ا قياس‬
‫ااستمارة تقيس ا عوامل ا مراد قياسها وا تأ د من صدقها‪ .‬وا جدول (‪ )5.III‬يوضح مدى ااتساق بين فقرات‬
‫ل بعد وبين فقرات ل اأبعاد‪:‬‬
‫الجدول (‪:)8.III‬نتائج اختبار ألفا رونباخ لقياس ثبات ااستمارة‬
‫معامل الصدق‬ ‫معامل الثبات‬ ‫عدد العبارات‬ ‫المحور‬
‫‪0.897‬‬ ‫‪0.804‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ا م افسون في ا ص اعة‬
‫‪0.949‬‬ ‫‪0.901‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ا م افسون ا محتملون‬
‫‪0.895‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ا م تجات ا بديلة‬
‫‪0.901‬‬ ‫‪0.812‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ا موردين‬
‫‪0.838‬‬ ‫‪0.702‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ا زبائن‬
‫‪0.966‬‬ ‫‪0.934‬‬ ‫‪26‬‬ ‫القوى التنافسية لبورتر‬
‫‪0.777‬‬ ‫‪0.604‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اأداء ااستراتيجي‬
‫‪0.951‬‬ ‫‪0.904‬‬ ‫‪43‬‬ ‫جميع العبارات‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫من خال ا جدول (‪ )5.III‬يتبين أن معامل ثبات ااتساق ا داخلي " أ فا رو باخ " بلغت قيمته‬
‫(‪ )0.904‬وهي قيمة مرتفعة‪ ،‬و ذ ك ا ت هذ ا قيمة محاور ا دراسة وأبعادها‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل " أ فا‬
‫رو باخ" (‪ )0.934‬با سبة عبارات محور ا قوى ا ت افسية بورتر في مقابل ما قيمته (‪ )0.604‬با سبة‬
‫عبارات محور اأداء ااستراتيجي‪ .‬وهو ما يدل على أن ااستمارة ثابتة أي أ ها تعطي فس ا تائج إذا تم‬
‫استخدامها أو إعادتها مرة أخرى تحت ظروف مماثلة‪.‬‬
‫وقد بلغ معامل ا صدق ا لي‪ ،‬ا ذي يعبر عن ا جذر ا تربيعي معامل ا ثبات‪ ،‬ما قميته (‪ )0.951‬وهو‬
‫ما يدل على صدق أداة ا دراسة‪ ،‬هذا ما دعمته معامات ا صدق ا مرتفعة با سبة عبارات محور ا قوى ا ت افسية‬
‫معامل صدق عبارات محور اأداء‬ ‫بورتر حيث بلغت قيمتها (‪ )0.966‬في مقابل قيمة (‪)0.777‬‬
‫اإستراتيجي‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تحليل‪ ،‬تفسير النتائج واختبار الفرضيات‬

‫بعد ا تأ د من ثبات وصدق ااستمارة‪ ،‬س تأ د في هذا ا مبحث من خضوع ا بيا ات لتوزيع ا طبيعي من‬
‫أجل ا قيام بتحليل وتفسير ا تائج وبعدها اختبار مدى صحة أو خطأ ا فرضيات ا معتمدة في ا دراسة‪.‬‬

‫المطلب اأول‪ :‬اختبار التوزيع الطبيعي‬

‫اختبار ا توزيع ا طبيعي يع ي اختبار ما إذا ا ت ا بيا ات تخضع لتوزيع ا طبيعي أم ا‪ .‬ومن أجل‬
‫معرفة ذ ك تم حساب قيمة معامل اا تواء (‪ )Skewness‬لمتغيرات ا مستقلة‪ .‬ومن ا معلوم أن ا بيا ات تقترب‬
‫من ا توزيع ا طبيعي إذا ا ت قيمة معامل اا تواء أقل من ا واحد (‪ .)6‬ويظهر ا جدول (‪ )9-III‬أن قيم معامل‬
‫اا تواء لمتغيرات جميعها أقل من ا واحد مما يشير إ ى أن ا بيا ات تتوزع توزيعا طبيعيا‪ .‬ويعد ذ ك شرطا‬
‫تحليل اا حدار ضمان ا وثوق ب تائجه‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)9-III‬نتائج معامل االتواء‬
‫معامل اا تواء‬ ‫اأبعاد‬
‫‪0.2‬‬ ‫ا م افسون ا حا يون‬
‫‪0.345‬‬ ‫ا م افسون ا محتملون‬
‫‪0.533‬‬ ‫ا م تجات ا بديلة‬
‫‪0.940‬‬ ‫ا موردون‬
‫‪0.740‬‬ ‫ا زبائن‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل وتفسير نتائج الدراسة‬

‫عمل في هذا ا مطلب على تحليل عبارات ل بعد من أبعاد متغيرات ا دراسة‪ ،‬ودراسة اتجا ا موافقة‬
‫ل عبارة‪.‬‬
‫الفرع اأول‪ :‬تحليل وتفسير عبارات متغير القوى التنافسية لبورتر‬
‫تعبر ا قوى ا ت افسية بورتر ما سبق وأشرا في ا فصل اأول عن مجموع ا ع اصر ا م و ة لمحيط‬
‫ا قريب لمؤسسة ذو ا تأثير ا مباشر على أعما ها‪ .‬ذ ك س خصص هذا ا فرع دراسة اتجا استجابات إطارات‬
‫مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب حول هذ ا قوى‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫أوا‪ :‬تحليل وتفسير اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد المنافسين الحاليين‬

‫الجدول (‪ :)11-III‬اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد المنافسين الحاليين‬

‫غير موافق‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫المتوسط اانحراف‬ ‫بشدة‬ ‫رقم‬
‫ااتجا‬
‫النسبة الحسابي المعياري‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫الت رار النسبة‬ ‫العبارة‬
‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.797‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪55.9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.870‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17 .6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.007‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.076‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪32.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.024‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.995‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪47.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫المنافسون الحاليون‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫ا جدول أعا ‪ ،‬وا ذي يبين آراء أفراد عي ة ا بحث حول عبارات ا بعد اأول ا ذي يهدف إ ى معرفة‬
‫مدى حدة ا م افسة في ا ص اعة ا تي ت شط فيها مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪ ،‬يوضح أن حدة ا م افسة‬
‫تعتبر مرتفعة با سبة لمؤسسة محل ا دراسة‪ ،‬وهو ما أ د ا متوسط ا حسابي ا لي إجابات ا مبحوثين ا ذي‬

‫قدر بـ (‪ )3.87‬وبا حراف معياري قدر (‪ )..2‬ما يترجم اتجا ا موافقة مبحوثي عي ة ا دراسة‪ .‬وقد جاءت‬

‫استجابات ا مبحوثين عبارات ا محور ا متعلق بقياس حدة ا م افسة بين ا م افسين ا حا يين ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬ان اتجا إجابات ا مبحوثين با سبة لعبارة اأو ى " ت شط م ظمت ا في محيط يتميز با م افسة ا شديدة "‬
‫هو ا موافقة بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.92‬وا حراف معياري قدر (‪ .)..292‬وهو ما يشير إ ى أن ا م افسة في‬
‫ا محيط ا ذي ت شط فيه ا مؤسسة يعتبر محيطا ت افسيا‪ ،‬هذا ما أ دته إجابة رئيس قسم ا موارد ا بشرية ا ذي حدد‬
‫ا ا م افسين ا رئيسين على ا مستوى ا محلي فقط وا ذين تم ذ رهم في ا ش ل(‪ )7.III‬وا متعلق با قوى ا ت افسية‬
‫بورتر لمؤسسة محل ا دراسة‪.‬‬
‫‪ .2‬أما ا عبارة ا ثا ية وا تي جاءت صياغتها اآتي‪ " :‬دى م ظمت ا عدد بير من ا م افسين"‪ ،‬ا ت‬
‫استجابات ا مبحوثين متجهة حو ا موافقة بمتوسط حسابي (‪ )4.03‬وا حراف معياري (‪ .)..52.‬استجابات‬

‫‪87‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ا مبحوثين هذ ا عبارة جاءت مؤ دة لعبارة اأو ى حيث أن عدد ا م افسين لمؤسسة يعتبر بي ار وهو ما يزيد‬
‫من حدة ا م افسة بين ا مؤسسة وم افسيها‪.‬‬
‫‪ .3‬أما ا عبارة ا ثا ثة‪ " :‬ت شط م ظمت ا في ص اعة يصعب ا خروج م ها" فقد ان اتجا ا مبحوثين حو‬
‫ا موافقة با سبة هذ ا عبارة بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.15‬وا حراف معياري (‪ .)6...2‬وهو ما يدعم ااتجا‬
‫ا لي محور حدة ا م افسة بين ا م افسين ا حا يين‪ ،‬حيث أن مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب ت شط في‬
‫ص اعة يصعب ا خروج م ها ظ ار وجود عوائق خروج ثيرة‪ ،‬و لما وجدت هذ ا عوائق لما صعب خروج‬
‫ا م ظمات من ا ص اعة وهو ما يدفعها إ ى استعمال افة اأسا يب لم افسة وااستمرار في ا ص اعة‪.‬‬
‫‪ .4‬وعن ا عبارة ا رابعة‪ ":‬ت شط م ظمت ا في ص اعة تتميز بمعدات مو متسارعة" جاء اتجا استجابات‬
‫ا مبحوثين با موافقة بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.09‬وا حراف معياري (‪ ،)6..21‬وهو ما يؤ د ااتجا ا عام لبعد‬
‫اأول‪ ،‬حيث لما ا ت معدات ا مو متسارعة لما ان ذ ك سببا في اشتداد ا م افسة بين ا مت افسين‬
‫ا حا يين‪.‬‬
‫‪ .5‬أما ا عبارة ا خامسة‪ ":‬م تجات م ظمت ا تعتبر متميزة مقارة بم تجات م افسي ا" فقد ان اتجا ا مبحوثين‬
‫حو ا موافقة بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.24‬وا حراف معياري (‪ ،)6..74‬ما مع ا أن تميز ا م تجات تعتبر‬
‫معيا ار قياس حدة ا م افسة حيث لما ا ت م تجات مؤسسة ما متميزة عن اأخرى فإن ا م افسة تشتد بين‬
‫ا م ظمات ا مت افسة حا يا في ا ص اعة‪.‬‬
‫‪ .6‬ي ون اتجا استجابات ا مبحوثين با موافقة فيما يخص ا عبارة ا سادسة‪ " :‬تحقق م ظمت ا هوامش ربح‬
‫عا ية" بمتوسط حسابي (‪ )3.21‬وا حراف معياري (‪ )..990‬هو ا موافقة‪ .‬يدل على أن ا مؤسسة تحقق هوامش‬
‫ربح عا ية وأن ا ص اعة ا تي ت شط فيها تتميز بارتفاع هامش ا ربح مما يجعل ا م افسة في أوجها في هذا‬
‫ا محيط‪.‬‬

‫إن ا عبارات من ‪ 6‬إ ى ‪ 1‬عبارة عن مؤشرات تقيس حدة ا م افسة بين ا مت افسين ا حا يين واتجاهات ا موافقة‬
‫في استجابات ا مبحوثين تدل على أن ا محيط ا ذي ت شط فيه ا مؤسسة يتميز بحدة م افسة مرتفعة بين‬
‫ا مت افسين ا حا يين‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ثانيا‪ :‬تحليل وتفسير اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد المنافسين المحتملين‬

‫الجدول (‪ :)11-III‬اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد المنافسين المحتملين‬

‫غير موافق‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫المتوسط اانحراف‬ ‫بشدة‬ ‫رقم‬
‫ااتجا‬
‫المعياري‬ ‫النسبة الحسابي‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫الت رار النسبة‬ ‫العبارة‬
‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.048‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.074‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.075‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪47.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.917‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.022‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.024‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪12‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.131‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪44.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.019‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫المنافسون المحتملون‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫إن ا عبارات ا متعلقة ببعد ا م افسين ا محتملين‪ ،‬تقيس مدى وجود احتمال دخول م افسين جدد إ ى‬
‫ا ص اعة ا تي ت شط فيها ا مؤسسة‪ ،‬وان ا وا يش لون تهديدا لمؤسسة أم ا‪ .‬و ما تطرق ا في ا فصل اأول فإن‬
‫ا تهديد ا محتمل من دخول م افسين محتملين يتوقف على وجود عوائق دخول ا ص اعة‪ ،‬ف لما ا ت ا عوائق‬
‫ثيرة و صعبة ااختراق لما صعب على م افسين جدد ا دخول إ ى ا ص اعة وبا تا ي ي خفض تهديدهم على‬
‫ا مؤسسة‪ .‬وقد جاءت اتجاهات استجابات ا مبحوثين ل عبارة من عبارات هذا ا بعد اآتي‪:‬‬

‫على ا ترتيب " توقع دخول م ظمات أخرى إ ى ا ص اعة ا تي شط فيها" و"يش ل‬ ‫ورقم‬ ‫‪ .1‬ا عبارة رقم‬
‫دخول م افسين جدد في ا ص اعة تهديدا بي ار على ا مؤسسة"‪ :‬ان اتجا استجابات ا مبحوثين فيما يخص هاتين‬
‫ا عبارتين با موافقة بمتوسطين حسابيين قدرهما على ا توا ي (‪ )3533‬و(‪ )35 3‬وا حرافين معياريين قدرهما على‬
‫‪ .) 5‬وقد اعتمد ا في وضع هاتين ا عبارتين على قياس ظرة ا مبحوثين لمحيط ا ذي‬ ‫ا توا ي ( ‪ ) 5 .‬و(‪.‬‬
‫ت شط فيه ا مؤسسة من احية توقعاتهم دخول م ظمات م افسة جديدة وان ان هذا ا دخول يش ل تهديدا حقيقيا‬
‫أم ا‪ .‬ت ون معظم استجاباتهم با موافقة على أن ا محيط ا ذي ي شطون فيه هو محيط جذاب‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫على ا توا ي " يتطلب ا دخول في ا ص اعة ا تي شط فيها استثمارات ما ية جد‬ ‫‪ .2‬ا عبارة رقم ‪ 3‬و رقم‬
‫ضخمة" و" ه اك عوائق ثيرة مثل ااستثمارات ا ت و وجية تحول دون تف ير م ظمات م افسة لدخول في‬
‫ا ص اعة ا تي شط فيها"‪ :‬ان اتجا استجابات ا مبحوثين فيما يخص هاتين ا عبارتين با موافقة بمتوسطين‬
‫‪ ) 5‬و(‪.) 5 33‬‬ ‫حسابيين قدرهما على ا توا ي (‪ )35 3‬و( ‪ )35.‬وا حرافين معياريين قدرهما على ا توا ي (‪3‬‬
‫عمد ا من خال هذ ا عبارتين إ ى قياس أحد مؤشرات عوائق ا دخول وهو تذ رة ا دخول ا ما ية لص اعة‪،‬‬
‫وخصص ا أ ثر ااستثمارات ا ت و وجية ا تي تعد ا مطلب اأهم في ا عصر ا راهن‪ ،‬فتبين من خال موافقة‬
‫ا مبحوثين أن ا محيط يتميز بعائق دخول يعد من أهم ا عوائق أمام ا م افسين ا محتملين وهو ااستثمارات ا ما ية‬
‫ا ضخمة‪.‬‬
‫" ت تج م ظمت ا ميات بيرة من م تجاتها من أجل تخفيض ا ت ا يف" فقد عمد ا من‬ ‫‪ .3‬أما ا عبارة رقم‬
‫خا ها إ ى ا تعرف على عائق دخول آخر وهو اقتصاديات ا حجم‪ ،‬ف لما تم ت ا م ظمات ا عاملة في ا ص اعة‬
‫من اا تاج ب ميات بيرة وت ا يف م خفضة لما ان ذ ك عائقا أما ا داخلين ا محتملين‪ .‬وقد جاء اتجا‬
‫استجابات ا مبحوثين با موافقة على أن ا مؤسسة محل ا دراسة تعمل على اا تاج ب ميات بيرة خفض ت ا يف‬
‫ا وحدة ا واحدة وهو ما يعود با فع عليها أوا ويعد عائق دخول أمام م افسين محتملين ثا يا‪ .‬وقد أ د اتجا‬
‫‪.) 53‬‬ ‫ا موافقة ا متوسط ا حسابي ا ذي ق ِدر بـ (‪ )35 3‬وا حراف معياري (‬
‫‪ .4‬ا عبارة رقم ‪ 3‬ورقم ‪ 3‬على ا توا ي " ا وصول إ ى ق وات ا توزيع با سبة م ظمة جديدة يعد أم ار‬
‫صعبا" و" ا تساب زبائن يعد أم ار صعبا با سبة م ظمات دخلت جديدة إ ى ا ص اعة"‪ :‬هاتين ا عبارتين عمد ا‬
‫من خا ها إ ى ا تطرق إ ى عوائق أخرى يتميز بها ا محيط ا ذي ت شط فيه ا مؤسسة ومدى توفرها فيه‪ ،‬ومدى‬
‫سهو ة أو صعوبة ا وصول إ ى ق وات ا توزيع في ا ص اعة من أجل تصريف ا م تجات و ذا مدى سهو ة أو‬
‫صعوبة ا تساب ا زبائن في هذا ا محيط ا ذي ت شط فيه ا مؤسسة‪ ،‬فجاء اتجا استجابة ا مبحوثين با موافقة على‬
‫وجود هذين ا عائقين أمام ا م افسين ا محتملين بمتوسطين حسابيين قيمتهما على ا توا ي (‪ )35 .‬و(‪)3533‬‬
‫وا حرافين معيارين (‪ ) 5 3.‬و( ‪.) 5 3‬‬

‫إذن بتحليل عبارات بعد ا م افسين ا محتملين واتجا اجابات ا مبحوثين وا متوسط ا حسابي ا لي ا ذي‬
‫‪ ) 5‬وا ذي يقود إ ى اتجا ا موافقة‪ ،‬جد أن ا محيط ا ذي ت شط فيه‬ ‫ق ِدر بـ (‪ )3533‬واا حراف ا معياري (‪3‬‬
‫ا مؤسسة يتميز بعوائق دخول ثيرة تعتبر بمثابة حواجز أمام ا م افسين ا محتملين دخول ا ص اعة وهو ما‬
‫يقود ا إ ى است تاج مفاد أ ه يس ه اك تهديد مباشر على ا مؤسسة من دخول م افسين محتملين إ ى ا ص اعة‪،‬‬
‫هذا ما يت اقض مع استجابات ا مبحوثين فيما يخص ا عبارة ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ثالثا‪ :‬تحليل وتفسير اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد المنتجات البديلة‬

‫الجدول(‪ :)12-III‬اتجاها المبحوثين بالنسب لعبارا بعد المنتجا البديل‬

‫غير موافق‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫المتوسط اانحراف‬ ‫بشدة‬ ‫رقم‬
‫ااتجا‬
‫النسبة الحسابي المعياري‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫الت رار النسبة‬ ‫العبارة‬
‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.999‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪44.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪14‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪15‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪32.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.012‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪55.9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪17‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.907‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫المنتجات البديلة‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫ا م تجات ا بديلة هي م تجات تؤدي فس وظائف م تجات ا مؤسسة وبذ ك قم ا بتحليل مدى وجود‬
‫م تجات بديلة م تجات ا مؤسسة محل ا دراسة (ا دقيق‪ ،‬ا فري ة وا س س) ومدى تهديدها لمؤسسة ت ون‬
‫استجابات ا مبحوثين ل عبارة اآتي‪:‬‬

‫‪ .1‬ا عبارة رقم ‪ 64‬ورقم ‪ 61‬على ا توا ي "ا مؤسسة على إدراك تام ب افة ا م تجات ا بديلة ا موجودة في‬
‫ا سوق وا تي تشبع فس حاجات ا زبائن" و "ا مؤسسة على وعي تام بمدى تأثير ا م تجات ا بديلة على هامش‬
‫ربحها"‪ :‬ان اتجا ا موافقة غا با بمتوسطين حسابيين قدرهما (‪ )3.57‬و(‪ )3.42‬وا حرافين معياريين (‪)..999‬‬
‫و(‪ )6..07‬وهذا يع ي أن ا مؤسسة تدرك أن ا م تجات ا بديلة تش ل تهديدا عليها خاصة من احية أ ها تؤثر‬
‫على هامش ربحها‪.‬‬
‫‪ .2‬أما ا عبارة رقم ‪ 60‬ا تي صت على‪ " :‬تعتبر ا م تجات ا بديلة تهديدا ت افسيا قويا تحاول ا مؤسسة على‬
‫ا دوام إيجاد سبل ا تخفيف م ه" فقد ان ااتجا با موافقة بمتوسط حسابي (‪ )3.55‬وا حراف معياري (‪.)..55‬‬
‫‪ .3‬ا عبارة رقم ‪ 62‬ا تي صت على‪ ":‬تبحث ا مؤسسة عن أسا يب رفع جودة م تجاتها وتمييزها عن‬
‫ا م تجات ا بديلة" فقد ان اتجا ا موافقة أيضا غا با بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.10‬وا حراف معياري قدر‬
‫(‪.)6..67‬‬

‫‪91‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫إذن وبتحليل عبارات هذا ا بعد ا متعلق با م تجات ا بديلة جد أ ها تش ل تهديدا ت افسيا على ا مؤسسة‬
‫وهو ما أ د اتجا ا موافقة ا لي بمتوسط حسابي لي قدر بـ (‪ )3.24‬وا حراف معياري (‪ .)..9.2‬هذا أيضا‬
‫ما أ دته تائج ا مقابلة ا تي أج ريت مع رئيس مصلحة اا تاج ا ذي أ د أن ه اك م تجات بديلة ل س س ا ذي‬
‫ت تجه ا مؤسسة وهو " س س ا شعير" ا ذي يعتبر ا بعض صحيا أ ثر من ا س س ا ذي يعتمد على دقيق ا قمح‬
‫مادة أساسية‪ .‬و ذا ه اك "دقيق ا ذرة" ا م تج ا بديل دقيق ا قمح ا ذي ت تجه ا مؤسسة‪ ،‬وهذا ا دقيق موجه لذين‬
‫يعا ون مشا ل صحية‪ .‬إا أن تهديد ا م تجات ا بديلة‪ ،‬حسب فس ا مصدر‪ ،‬يس ذو تأثير بير على ا مؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تحليل وتفسير اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد الموردين‬

‫الجدول(‪ :)13-III‬اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد الموردين‬

‫غير موافق‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫المتوسط اانحراف‬ ‫بشدة‬ ‫رقم‬
‫ااتجا‬
‫النسبة الحسابي المعياري‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫الت رار النسبة‬ ‫العبارة‬
‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.07‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪35.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪18‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.187‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪19‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.053‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪44.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪20‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.017‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪47.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪21‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.821‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫الموردون‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫عمد ا إ ى قياس ا قوة ا تفاوضية لموردين فيما إذا ا ت مرتفعة أو م خفضة من خال صياغة مجموعة‬
‫من ا عبارات وقد جاءت اتجاهات استجابات ا مبحوثين ل عبارة اآتي‪:‬‬

‫" دى ا مؤسسة عدد محدد ومعروف من ا موردين" جاء اتجا استجابات ا مبحوثين فيما‬ ‫‪ .‬ا عبارة رقم‬
‫‪ .) 5‬هذ ا موافقة تترجم في‬ ‫يخص هذ ا عبارة با موافقة بمتوسط حسابي قدر (‪ )35 3‬وا حراف معياري قدر (‬
‫أن عدد ا موردين با سبة لمؤسسة يعتبر محددا وهو ما أ د رئيس مصلحة ا تسويق ا ذي حدد موردا واحدا‬
‫ووحيدا لمؤسسة وهو تعاو ية ا حبوب وا بقول ا جافة (‪ )CCLS‬ا تي تعد ا محت ر ا وحيد توزيع ا حبوب وا بقول‬
‫ا جافة في ا جزائر‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ .3‬ا عبارة رقم ‪" 3‬يم ن موردي ا ا ضغط علي ا وفرض اأسعار ا تي ت اسبهم" جاءت بمتوسط حسابي‬
‫‪ ) 5‬و ان ااتجا با موافقة‪ ،‬ذ ك أن تعاو ية ا حبوب وا بقول ا جافة هي ا مورد‬ ‫( ‪ )353‬وا حراف معياري (‬
‫ا وحيد وا محت ر توزيع ا حبوب وا بقول ا جافة فإ ها ستضع اأسعار ا تي ت اسبها‪.‬‬
‫‪ .3‬ا عبارة رقم ‪ 3‬ا تي ت ص على " أن ا موردين يقدمون مواد تتميز با جودة ا عا ية" جاء اتجا استجابة‬
‫ا مبحوثين هذ ا عبارة با موافقة بمتوسط حسابي (‪ )35 .‬وا حراف معياري (‪ ) 5 33‬أين أ دت إجابات أغلب‬
‫ا مبحوثين أن ا مواد ا تي يقدمها مورد ا مؤسسة تتميز بجودة عا ية‪ ،‬ن هذا ما اقضه رئيس مصلحة اا تاج‬
‫ها يست جودة عا ية‪.‬‬ ‫ا ذي أقر أن ا مواد ا تي تقدمها تعاو ية ا حبوب ا جافة تتميز با جودة عم‬
‫‪ 3‬ا تي صت على‪ ":‬أن تغيير ا موردين يحمل ا مؤسسة ت ا يف إضافية" فجاءت‬ ‫‪ ..‬ا عبارة رقم‬
‫‪ ) 5‬ي ون اتجا اإجابات با موافقة‪.‬‬ ‫استجابات ا مبحوثين بمتوسط حسابي قدر (‪ )35 3‬وا حراف معياري (‬
‫هذا ما أ د رئيس مصلحة اإ تاج ا ذي أقر أن ا مورد ا حا ي يعتب ار دعما لم ظمات ا تي تستخدم ا حبوب‬
‫وا بقول ا جافة مادة أو ية وأن اا تقال إ ى مورد آخر ي لف ا مؤسسة ت ا يف إضافية هي في غ ى ع ها‪.‬‬

‫وبذ ك وب تحليل عبارات بعد ا موردين ا تي عملت على قياس قوتهم ا تفاوضية جد أن قوة موردي‬
‫ا مؤسسة هي قوة تفاوضية مرتفعة وهذا ما يؤ د ااتجا ا لي استجابات ا مبحوثين ا ذي ورد با موافقة بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )35 3‬وا حراف معياري ( ‪.) 5 3‬‬

‫خامسا‪ :‬تحليل وتفسير اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد الزبائن‬

‫الجدول(‪ :)14-III‬اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات بعد الزبائن‬
‫غير موافق‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫المتوسط اانحراف‬ ‫بشدة‬ ‫رقم‬
‫ااتجا‬
‫النسبة الحسابي المعياري‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫الت رار النسبة‬ ‫العبارة‬
‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.925‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪47.1‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.925‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪23‬‬
‫محايد‬ ‫‪0.931‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪44.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪24‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.038‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪44.1‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.095‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪26‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.869‬‬ ‫‪3.82‬‬ ‫الزبائن‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫‪93‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫بتحليل عبارات بعد ا زبائن ا تي عمد ا من خا ها إ ى قياس ا قوة ا تفاوضية لزبائن جد اآتي‪:‬‬

‫‪ .6‬ا عبارة رقم ‪ 77‬ا تي صت على‪ " :‬يشتري زبائ ا ميات بيرة من م تجات ا" جد أن ااتجا جاء‬
‫قدر بـ (‪ ،)..970‬فزبائن ا مؤسسة يشترون ميات‬
‫با موافقة بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.50‬وا حراف معياري ّ‬
‫بيرة من م تجاتها وهو أمر طبيعي خاصة‪ ،‬ما سبق وأشرا‪ ،‬أن س ان ا محيط ا ذي تتواجد فيه ا مؤسسة‬
‫يعتمدون بش ل بير على مادة ا سميد‪ ،‬مادة أساسية في مأ واتهم ا يومية‪.‬‬
‫‪ .7‬و فس ااتجا فيما يتعلق باستجابات ا مبحوثين عبارة " دي ا عدد محدد ومعروف من ا زبائن" أين جاء‬
‫هذا ااتجا با موافقة بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.50‬وا حراف معياري (‪ .)..970‬وتعد ل من ا مؤسسة ا وط ية‬
‫لتغذية وتربية ا دواجن‪ ،‬ومؤسسة ‪ La Sap‬من أهم ال بائن الدائمين للم سسة‪ .‬ضافة لى اأشخاص الط يعيين‬
‫ال ين يعت ر عد هم في المتوسط معروفا بالنس ة للم سسة‪.‬‬
‫‪ .3‬جاءت استجابة ا مبحوثين با سبة لعبارة رقم ‪ " 74‬يم ن زبائ ا ا تفاوض على أسعار ا م تجات ا تي‬
‫قدمها" با حياد بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.71‬وا حراف معياري(‪ .)..936‬و تيجة ا حياد تؤ د على أن ا قوة‬
‫ا تفاوضية لزبائن تتباين على حسب ا زبون‪ ،‬على حد ما قا ه رئيس مصلحة ا تسويق‪ ،‬فا زبائن ا دائمون يم ن‬
‫هم ا تفاوض أما اأشخاص ا طبيعيون فا يم هم ذ ك أن اأسعار محددة من طرف ا دو ة‪.‬‬
‫‪ .4‬أما ا عبارة رقم ‪" 70‬يم ن زبائ ا ا تحول إ ى م ظمات أخرى اقت اء م تجاتها دون أن يتحملوا أد ى‬
‫ت ا يف" جاءت ااستجابات فيما يخص هذ ا عبارة با موافقة بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.55‬وا حراف معياري‬
‫(‪ )6..35‬حيث جد أ ه يم ن لزبائن ا تحول من مؤسسة إ ى أخرى دون أن يتحملوا ت ا يف إضافية مما يع ي‬
‫أن قوتهم ا تفاوضية في هذا ا مجال مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .0‬يأتي اتجا استجابات ا مبحوثين فيما يخص ا عبارة رقم ‪ " 71‬يتوفر دى زبائ ا معلومات افية حول‬
‫ا ص اعة مثل ا طلب وأسعار ا سوق" با موافقة بمتوسط حسابي (‪ )3.29‬وا حراف معياري (‪ )6..90‬حيث أ دوا‬
‫أن ا زبائن يتوفر ديهم معلومات افية حول ا سوق ن ا معلومات تعد سبية حيث أ هم يم ن أن يعرفوا أسعار‬
‫ا م تجات وا فروقات ا طفيفة بي ها‪ ،‬وهو ما يجعل قوتهم ا تفاوضية مرتفعة فيما يخص هذا ا مجال‪.‬‬
‫بعد تحليل اتجاهات استجابات ا مبحوثين فيما يخص عبارات بعد ا زبائن‪ ،‬جد أن ا قوة ا تفاوضية لزبائن‬
‫ل ا ذي جاء با موافقة بمتوسط حسابي (‪ )3.57‬وا حراف معياري‬ ‫مرتفعة وهو ما أ د ات جا ااستجابة لبعد‬
‫(‪.)..59‬‬

‫‪94‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫سادسا‪ :‬تحليل وتفسير اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات متغير القوى التنافسية لبورتر‬

‫الجدول(‪ :)15-III‬اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات متغير تحليل القوى التنافسية لبورتر‬

‫ااتجا‬ ‫اا حراف ا معياري‬ ‫ا متوسط ا حسابي‬ ‫ا قوى ا ت افسية بورتر‬

‫موافق‬ ‫‪0.558‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫(‪)71-6‬‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫مما سبق ومن تحليل عبارات متغير تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر جد أن ااتجا ا لي مجموع أبعاد‬
‫هذا ا متغير هو ا موافقة بمتوسط حسابي قدر (‪ )3.55‬وا حراف معياري (‪.)..005‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تحليل وتفسير عبارات متغير اأداء اإستراتيجي‬

‫أما هذا ا فرع فقد خصص ا دراسة مدى ون أداء مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب يعتبر استراتيجيا أم‬
‫ا؟ حيث قسم ا ضم يا إ ى ‪ 3‬أ واع من اأداء هي اأداء ا ما ي‪ ،‬ا تشغيلي وا ت افسي‪ .‬واستجابات ا مبحوثين‬
‫واتجاهاتهم ملخصة في ا جدول رقم (‪:)61- III‬‬

‫‪95‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الجدول(‪ :)16-III‬اتجاهات المبحوثين بالنسبة لعبارات متغير اأداء ااستراتيجي‬

‫غير موافق‬
‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬
‫المتوسط اانحراف‬ ‫بشدة‬ ‫رقم‬
‫ااتجا‬
‫النسبة الحسابي المعياري‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬ ‫الت رار النسبة‬ ‫العبارة‬
‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬ ‫الت رار‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.945‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪27‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.961‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪41.2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪28‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.012‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪32.4‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪29‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.173‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪38.2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30‬‬
‫موافق‬
‫‪0.606‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪29.4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪67.6‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪31‬‬
‫بشدة‬
‫موافق‬ ‫‪0.712‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪67.6‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪32‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.694‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪33‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.694‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪20.6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪34‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.808‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪67.6‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪35‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.819‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪73.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪36‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.818‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪55.9‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪14.7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪37‬‬
‫موافق‬
‫‪0.448‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪26.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪73.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪38‬‬
‫بشدة‬
‫موافق‬ ‫‪0.906‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪39‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.739‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪73.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬
‫موافق‬ ‫‪1.739‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪41‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.957‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪42‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.797‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪23.5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪43‬‬
‫موافق‬ ‫‪0.558‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫اأداء ااستراتيجي‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬

‫من خال ا جدول أعا يم ن دراسة اتجاهات استجابات ا مبحوثين فيما يخص عبارات متغير اأداء‬
‫اإستراتيجي ما يلي‪:‬‬

‫‪96‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ .6‬ا عبارات من ‪ 72‬إ ى ‪ 37‬تعبر ضم يا على اأداء ا ما ي لمؤسسة‪ ،‬ومن تحليل اإجابات جد أن اتجا‬
‫استجابات ا مبحوثين هو ا موافقة بمتوسطات حسابية هي على ا ترتيب ( ‪،3.15 ،3.10 ،3.42 ،3.15‬‬
‫‪ )4..9 ،4.74‬وا حرافات معيارية (‪ )..267 ،..1.1 ،6.623 ،6..6 ،..916 ،..940‬مما يدل على أن‬
‫أداء ا مؤسسة ا ما ي هو أداء استراتيجي‪.‬‬
‫‪ .7‬ا عبارات من ‪ 33‬حتى ‪ 32‬تتعلق ضم يا باأداء ا تشغيلي لمؤسسة وقد جاءت استجابات ا مبحوثين‬
‫دا ة على أن اأداء ا تشغيلي لمؤسسة هو أداء إستراتيجي‪ ،‬بمتوسطات حسابية هي على ا ترتيب ( ‪،3.94‬‬
‫‪ )3.29 ،3.21 ،3.29 ،4..1‬وا حرافات معيارية ( ‪.)..5.5 ،..569 ،..5.5 ،..194 ،..194‬‬

‫‪ .3‬أما ا عبارات من ‪ 35‬حتى ‪ 43‬فقد تعلقت ضم يا باأداء ا ت افسي لمؤسسة وقد جاءت اتجاهات‬
‫استجابات ا مبحوثين با موافقة بمتوسطات حسابية (‪ )4.03 ،3.59 ،4.00 ،4.00 ،3.71 ،4.24‬وا حرافات‬
‫معيارية هي على ا توا ي (‪)0.797 ،0.957 ،0.739 ،0.739 ،0.906 ،0.448‬‬

‫وقد جاءت اتجاهات استجابات ا مبحوثين فيما يخص عبارات متغير اأداء ااستراتيجي با موافقة بمتوسط‬
‫حسابي قدر (‪ )3.50‬وا حراف معياري (‪ )..055‬مما يدل على أن أداء ا مؤسسة هو أداء ذو بعد إستراتيجي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫بعد تحليل عبارات أبعاد متغير تحليل ا قوى ا ت افسية وعبارات متغير اأداء ااستراتيجي س عمل في هذا‬
‫ا مطلب على اختبار فرضيات ا دراسة‪.‬‬
‫الفرع اأول‪ :‬التأ د من صاحية النموذج اختبار الفرضية الرئيسية‬
‫تم استخدام تائج تحليل ا تباين ا حدار لتأ د من صاحية ا موذج اختبار هذ ا فرضية وا جدول‬
‫(‪ )17-III‬يبين ذ ك‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)17-III‬تحليل اانحدار للتباين للتأ د من صاحية النموذج اختبار الفرضية الرئيسية اأولى‬

‫مستوى الدالة‬ ‫‪ F‬المحسوبة‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫درجات الحرية‬ ‫مجموع المربعات‬ ‫مصدر التباين‬
‫‪6.23.‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6.23.‬‬ ‫اانحدار‬
‫*‬
‫‪...61‬‬ ‫‪1.451‬‬ ‫‪..712‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪5.030‬‬ ‫الخطأ‬
‫‪33‬‬ ‫‪6..710‬‬ ‫المجموع ال لي‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬ ‫(مستوى ا دا ة ‪) 5 3‬‬
‫معامل ا تحديد (‪ ،) 5 3‬معامل اارتباط (‪.) . 3‬‬

‫‪97‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫) يتبين صاحية ا موذج اختبار ا فرضية ا رئيسية حيث بلغت قيمة (‪)F‬‬ ‫من خال ا جدول (‪.III‬‬
‫‪ ) 5‬وهي أقل من مستوى ا دا ة ( = ‪ ،) 5 3‬ويتضح من فس‬ ‫قيمة احتما ية (‬ ‫‪5.‬‬ ‫ا محسوبة‬
‫ا جدول أن ا متغير ا مستقل بش له اإجما ي وهو تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر في هذا ا موذج يفسر ما مقدار‬
‫‪ % 3‬من ا تباين في ا متغير ا تابع وا متمثل في ا رضا ا وظيفي‪ .‬وهي قوة تفسيرية مرتفعة سبيا مما يدل على‬
‫أن ه اك أثر مع وي تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر بأبعاد ا مختلفة على اأداء ااستراتيجي‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬اختبار الفرضيات‬

‫ب اء على ثبات صاحية ا موذج يم ا اختبار ا فرضية ا رئيسية بمختلف فروعها ما هو مبين في‬
‫ا جدول أد ا ‪:‬‬
‫الجدول (‪ :)81 -III‬نتائج تحليل اانحدار المتعدد اختبار أثر أبعاد تحليل القوى التنافسية لبورتر على‬
‫اأداء اإستراتيجي‬
‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫مستوى‬ ‫‪T‬‬ ‫الخطأ‬ ‫المتغيرات‬
‫‪Beta‬‬ ‫‪B‬‬
‫اارتباط‬ ‫التحديد‬ ‫الدالة‬ ‫المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫المستقلة‬
‫المنافسون‬
‫‪0.57‬‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪0.304‬‬ ‫‪1.045‬‬ ‫‪0.182‬‬ ‫‪0.139‬‬ ‫‪0.145‬‬
‫الحاليون‬
‫المنافسون‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.132‬‬ ‫‪1.546‬‬ ‫‪0.264‬‬ ‫‪0.093‬‬ ‫‪0.144‬‬
‫المحتملون‬
‫‪0.4‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫‪0.019‬‬ ‫‪2.470‬‬ ‫‪0.4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪0.246‬‬ ‫المنتجات البديلة‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.088‬‬ ‫‪1.757‬‬ ‫‪0.297‬‬ ‫‪0.155‬‬ ‫‪0.201‬‬ ‫الموردون‬
‫‪0.382‬‬ ‫‪0.146‬‬ ‫‪0.026‬‬ ‫‪2.341‬‬ ‫‪0.382‬‬ ‫‪0.105‬‬ ‫‪0.245‬‬ ‫الزبائن‬
‫تحليل القوى‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪0.016‬‬ ‫‪2.547‬‬ ‫‪0.411‬‬ ‫‪0.120‬‬ ‫‪0.306‬‬
‫التنافسية لبورتر‬
‫ا مصدر‪ :‬من إعداد ا طا بة بااعتماد على مخرجات ‪SPSS V 16‬‬ ‫=‪) 5 3‬‬ ‫مستوى ا دا ة (‬

‫من خال ا جدول أعا يم ن اختبار ا فرضية ا رئيسية وا فرضيات ا فرعية لدراسة وذ ك اآتي‪:‬‬

‫‪ -8‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫جاءت صيغتها اآتي " يوجد أثر ذو دا ة احصائية تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر على اأداء اإستراتيجي‬
‫لم ظمة ع د مستوى دا ة ( = ‪".) 5 3‬‬

‫‪98‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ست تج أن ه اك تأثير مع وي تحليل ا قوى ا ت افسية‬ ‫من خال ا تائج ا مبي ة في ا جدول أعا‬
‫‪ 5‬وهو أقل من مستوى ا دا ة‬ ‫ا خمس متغير لي على اأداء ااستراتيجي لم ظمة ع د مستوى دا ة‬
‫( = ‪ .) 5 3‬حيث بلغت قيمة معامل ا تحديد (‪ ) 5 3‬وهذا يع ي أن ‪ % 3‬من ا تغيرات ا حاصلة في اأداء‬
‫ااستراتيجي تفسرها ا قوى ا ت افسية بورتر‪ ،‬ويعود ا باقي إ ى متغيرات عشوائية ا يم ن ا سيطرة عليها أو أ ها‬
‫غير داخلة في موذج اا حدار أصا‪ .‬وبا تا ي قبل ا فرضية ا رئيسية بصيغتها ا تا ية‪:‬‬

‫يوجد أثر ذو دالة إحصائية لتحليل القوى التنافسية لبورتر على اأداء ااستراتيجي للمنظمة‬
‫عند مستوى الدالة ‪.0.0‬‬

‫‪ -2‬الفرضيات الفرعية‪:‬‬
‫ل بعد من أبعاد متغير تحليل ا قوى ا ت افسية وأثر على اأداء‬ ‫أما عاقات اأثر ا تفصيلية‬
‫)‪:‬‬ ‫ااستراتيجي لم ظمة فيم ن استخاصها من ا جدول (‪- III‬‬
‫‪ ‬من خال ا تائج ا مبي ة في ا جدول أعا ست تج أ ه ا يوجد أثر مع وي حدة ا م افسة بين ا م افسين‬
‫ا حا يين على اأداء ااستراتيجي لم ظمة حيث بلغ مستوى ا دا ة ‪ 53 .‬وهو أ بر من مستوى ا دا ة( =‬
‫‪ ) 5‬مع قيمة (‪ ) 5 .3‬ـ ‪ T‬ا محسوبةـ وبا تا ي رفض ا فرضية‬ ‫‪ .) 5 3‬وقد بلغ معامل ‪ Beta‬قيمة (‪3‬‬
‫ا فرعية اأو ى ا تي ت ص على أن‪" :‬ه اك أثر ذو دا ة إحصائية حدة ا م افسة بين ا م افسين ا حا يين على‬
‫اأداء ااستراتيجي لم ظمة ع د مستوى دا ة ( = ‪ ".) 5 3‬و قبل ا فرضية ا بديلة ا تا ية‪:‬‬

‫ا يوجد أثر ذو دالة إحصائية لحدة المنافسة بين المنافسين الحاليين على اأداء ااستراتيجي‬
‫للمنظمة عند مستوى الدالة ‪.0.0‬‬

‫‪ ‬أما فيما يخص ا فرضية ا فرعية ا ثا ية ا تي ت ص على‪" :‬يوجد أثر ذو دا ة احصائية تهديد ا م افسين‬
‫ا محتملين على اأداء ااستراتيجي لم ظمة ع د مستوى ا دا ة ‪ ،"0.05‬ومن خال ا جدول أعا ست تج أ ه‬
‫ا يوجد تأثير مع وي تهديد ا م افسين ا محتملين على اأداء ااستراتيجي لم ظمة حيث بلغ مستوى ا دا ة‬
‫(‪ )0.132‬وهو أ بر من مستوى ا دا ة ( = ‪ .) 5 3‬وقد بلغ معامل ‪ Beta‬قيمة (‪ ) .3 .‬مع قيمة‬
‫( ‪ ) .3.‬ـ ‪ T‬ا محسوبةـ وبا تا ي رفض ا فرضية ا فرعية ا ثا ية و قبل ا فرضية ا بديلة‪:‬‬

‫‪99‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ا يوجد أثر ذو دالة إحصائية لتهديد المنافسين المحتملين على اأداء ااستراتيجي للمنظمة عند‬
‫مستوى الدالة ‪.0.0‬‬

‫أما ا فرضية ا فرعية ا ثا ثة ا تي ت ص على‪ " :‬يوجد أثر ذو دا ة احصائية تهديد ا م تجات‬ ‫‪‬‬
‫ا بديلة على اأداء ااستراتيجي لم ظمة ع د مستوى ا دا ة ‪ ".0.05‬فيتبين من خال ا جدول أعا أن‬
‫مستوى ا دا ة بلغ (‪ )0.019‬وهو أقل من مستوى ا دا ة (‪ )...0‬مما يدل على أن ا عاقة بين تهديد‬
‫ا م تجات ا بديلة واأداء اإستراتيجي لمؤسسة هي عاقة أثر ذو دا ة مع وية بمعامل ‪ ،)..4( Beta‬ما‬
‫بلغت قيمة ‪ T‬ا محسوبة (‪ .)7.42.‬مما يع ي أيضا أ ا قبل ا فرضية ا فرعية بصيغتها ا تا ية‪:‬‬
‫يوجد أثر ذو دالة احصائية لتهديد المنتجات البديلة على اأداء اإستراتيجي للمنظمة عند‬
‫مستوى الدالة ‪1.15‬‬
‫جد أن مستوى ا دا ة بلغ (‪ )0.088‬وهو‬ ‫‪ ‬واختبار ا فرضية ا فرعية ا رابعة رجع إ ى ا جدول أعا‬
‫أ بر من مستوى ا دا ة ا ذي اختبرا ع د ا فرضية (‪ )...0‬مع ‪ Beta‬تساوي (‪ )..792‬و قيمة (‪)6.202‬‬
‫قيمة ‪ T‬ا محسوبة وبذ ك رفض ا فرضية ا فرعية ا رابعة ا تي ت ص على‪ " :‬يوجد أثر ذو دا ة إحصائية لقوة‬
‫ا تفاوضية لموردين على اأداء ااستراتيجي لم ظمة ع د مستوى ا دا ة ‪ "...0‬و قبل ا فرضية ا بديلة ا تا ية‪:‬‬
‫ا يوجد أثر ذو دالة إحصائية للقوة التفاوضية للموردين على اأداء اإستراتيجي للمنظمة عند‬
‫مستوى الدالة ‪1.15‬‬
‫‪ ‬أما ا فرضية ا فرعية ا خامسة ا تي ت ص على‪" :‬يوجد أثر ذو دا ة إحصائية لقوة ا تفاوضية لزبائن‬
‫على اأداء اإستراتيجي لم ظمة ع د مستوى ا دا ة ‪ " 5 3‬فإ ها فرضية مقبو ة ذ ك أن مستوى ا دا ة بلغ‬
‫(‪ )0.026‬وهو أقل من مستوى ا دا ة (‪ )...0‬مع (‪ )..357‬معامل ‪ Beta‬وقيمة (‪ )7.346‬قيمة ‪T‬‬
‫ا محسوبة‪ ،‬ما يع ي أن ه اك تأثير مع وي لقوة ا تفاوضية لزبائن على اأداء ااستراتيجي لم ظمة وبا تا ي‬
‫ت ون ا فرضية ا فرعية ا خامسة مقبو ة‪.‬‬
‫ا يوجد أثر ذو دالة إحصائية للقوة التفاوضية للزبائن على اأداء اإستراتيجي للمنظمة عند‬
‫مستوى الدالة ‪1.15‬‬

‫ومن ل ما تقدم خلص إ ى أن ه اك تأثير مع وي تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر متغير لي على اأداء‬
‫اإستراتيجي مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب ع د مستوى دا ة ‪ ، 5 3‬وقد تباين تأثير هذ ا قوى حيث أن‬
‫ا قوى ا مأثرة على اأداء ااستراتيجي لمؤسسة محل ا دراسة هي ل من ا م تجات ا بديلة وا تهديد ا ذي تمارسه‬

‫‪100‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬
‫على ا مؤسسة بح م أ ها م تجات يتوجه ها ا مستهل ون على أساس أ ها أ ثر صحية خاصة مع ت امي وعي‬
‫وثقافة ا زبائن‪ .‬وا زبائن بقوتهم ا تفاوضية بح م أ هم سوق ا مؤسسة وا متلقي ا هائي م تجاتها‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫دراسة حالة المطاحن الكبرى للجنوب– أوماش‪-‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خاصة الفصل‪:‬‬

‫قد عمل ا من خال هذا ا فصل على ا تعرف على مدى تأثير تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر على اأداء‬
‫اإستراتيجي مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪ ،‬أين تعرف ا على شأة هذ ا مؤسسة وتطورها‪ ،‬م تجاتها وأهميتها‬
‫واأهداف ا تي تسعى ها‪ .‬قوم بعد ذ ك بتوزيع استمارة على إطاراتها‪ .‬وبعد استرجاع ااستمارات ا موزعة‪ ،‬أين‬
‫ا ت سبة ااستجابة (‪ ،)%92.64‬عمل ا على تفريغها ومعا جتها باستخدام برامج ‪ .SPSS V16‬وبعد‬
‫ا تحليل واختبار ا فرضية ا رئيسية بفروعها ا مختلفة حصل ا على تائج عديدة أهمها أ ه يوجد أثر ذو دا ة‬
‫ل على اأداء اإستراتيجي لمؤسسة محل ا دراسة ع د مستوى ا دا ة‬ ‫إحصائية بين تحليل ا قوى ا ت افسية‬
‫‪ ،...0‬وهذا اأثر يتجلى في ل من تأثير ا قوى ا تفاوضية لزبائن و تهديد ا م تجات ا بديلة‪ .‬أما حدة ا م افسة‬
‫بين ا م افسين ا حا يين‪ ،‬تهديد ا م افسين ا محتملين وا قوة ا تفاوضية لموردين فلم ت ن ذات تأثير على اأداء‬
‫اإستراتيجي مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫من خا ل دراست ا موضوع تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر وأثر على اأداء اإستراتيجي لم ظمة تبين‬
‫أن تحليل ا قوى ا ت افسية دور بير في ا تأثير على عدة جوا ب في ا م ظمة أهمها اأداء اإستراتيجي‪ ،‬وأن‬
‫ا م ظمات أصبحت ت شط في محيط سريع ا تغير أصبح زاما عليها ااهتمام با تعرف عن قرب عن ل ما‬
‫يحيط بها خاصة ا قوى ذات ا تأثير ا مباشر عليها‪.‬‬

‫وتتجلى أهمية تحليل ا قوى ا ت افسية في و ها أداة مهمة في ا حصول على معلومات تم ن ا م ظمة‬
‫من ا تعرف على محيطها با تا ي اتخاذ اإجراءات ا ازمة اقت اص ا فرص ا موجودة به وتج ب ا تهديدات ا تي‬
‫تواجهها‪.‬‬

‫ومن خال ا دراسة ا ميدا ية م ظمة ا مطاحن ا برى لج وب – أوماش‪ ، -‬حاو ا تحديد ا قوى‬
‫ا ت افسية اأ ثر تأثي ار على ا م ظمة‪ .‬من خال تحليل ا بيا ات‪ ،‬ا محصل عليها من توزيع استمارات‪ ،‬بأسا يب‬
‫احصائية مختلفة‪ .‬صل في اأخير إ ى مجموعة من ا تائج سيتم عرضها ما يلي‪:‬‬

‫أوا‪ :‬النتائج‬
‫‪ -1‬النتائج النظرية‬
‫توصلت ا دراسة إ ى مجموعة من ا تائج ا ظرية يم ن إدراجها في اآتي‪:‬‬
‫‪ ‬من أهم إسهامات ظرية ا ظام ا مفتوح تر يز اا تبا على أهمية محيط ا م ظمة‪ ،‬أن هذ اأخيرة ا‬
‫ت شط في فراغ بل تعمل ضمن محيط مت وع ومتعدد اأش ال وا م و ات‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر تحليل محيط ا م ظمة من أهم محددات ا جاح ااستراتيجي لم ظمة ومن أهم مصادر ضمان‬
‫بقائها في غمار أسواق تتميز بتغير وت افسية عا يين‪.‬‬
‫‪ ‬تعبر ت افسية ا م ظمة عن مدى استعداد هذ اأخيرة أو قدرتها على مواجهة ا م افسة ا موجودة في‬
‫ا سوق ‪ ،‬فا ت افسية تترجم في اختيار إستراتيجية م اسبة تضمن حشد ا موارد ا ازمة لحفاظ على وضعية‬
‫ا م ظمة في ا سوق‪.‬‬
‫‪ ‬ت بع أهمية ا ت افسية و ها تعمل على توفير ا محيط ا ت افسي ا مائم تحقيق فاءة تخصيص ا موارد‬
‫واستخدامها في اارتقاء بمستوى اأداء‪.‬‬
‫‪ ‬يت ون ا محيط ا ت افسي ا ذي توفر ا ت افسية من مجموعة من ا قوى ذات ا عاقة ا مباشرة با م ظمة‪،‬‬
‫وأبرز هذ ا قوى هي تلك ا تي جمعها بورتر في موذجه ذو ا قوى ا ت افسية ا خمس وهي‪:‬‬

‫‪104‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫‪ ‬ا م افسون ا حا يون‪ :‬يش ل ا م افسون ا حا يون تهديدا على ا م ظمة‪ .‬وهذا ا تهديد يعتبر سبيا حيث‬
‫ي رتفع وي خفض ب اء على ا عديد من ا عوامل أهمها‪ :‬عدد ا م افسين في ا ص اعة‪ ،‬ت ا يف ا تحول‪،‬‬
‫حجم ا م ظمات في ا ص اعة‪ ،‬مرو ة اإ تاج‪ ،‬ووجود عوائق لخروج من ا ص اعة؛‬
‫‪ ‬إن ا تهديد ا ذي يم ن أن تتعرض ه ا م ظمة ا يقتصر على ا م افسين ا حا يين فقط‪ ،‬بل يمتد‬
‫يشمل ا تهديد ا اتج عن دخول م ظمات جديدة م افسة إ ى فس ا ص اعة‪ .‬وتهديد ا م افسين‬
‫ا محتملين يتوقف على وجود عوائق في سبيل دخول ا ص اعة‪ ،‬تتمثل هذ ا عوائق في‪ :‬اقتصاديات‬
‫ا حجم‪ ،‬متطلبات رأس ا مال‪ ،‬ت ا يف ا تحويل‪ ،‬ا وصول إ ى ق وات ا توزيع؛‬
‫‪ ‬وتش ل ا م تجات ا بديلة أيضا تهديدا ت افسيا على ا م ظمات‪ ،‬حيث أن هذ ا م تجات تؤدي فس‬
‫ا وظائف ا تي تؤديها م تجات ا م ظمة‪ ،‬وت ون مهددة خاصة إذا ا ت أسعارها ت افسية؛‬
‫‪ ‬وأن ا م ظمات في ا ص اعة تعمل في وعين من اأسواق هي أسواق ا مدخات وأسواق‬
‫ا مخرجات‪ ،‬جد أن تعاملها مع هذ اأسواق يؤدي إ ى خلق قيمة ل من ا مورد‪ ،‬ا ذي يعبر عن‬
‫سوق ا مدخات‪ ،‬وا زبون‪ ،‬ا ذي يعبر عن سوق ا مخرجات‪ ،‬هذ ا قيمة يعتمد تقسيمها على ا قوة‬
‫ا تفاوضية ا سبية ل م هما‪ .‬فع دما يمتلك ا زبون قوة تفاوضية مرتفعة سبيا با مقارة مع با بائع‬
‫فإ ه يم ن أن يرغم هذا اأخير على تخفيض اأسعار أو زيادة طاق أو ثافة ا خدمات‪ ،‬اأمر‬
‫ا ذي يؤثر على ربحية ا م ظمة‪ .‬و فس ا شيء ي طبق على ا مورد ا ذي إذا ما امتلك قوة تفاوضية‬
‫مرتفعة فإ ه سيتح م في أسعار ا مواد اأو ية ا تي يوردها وحتى في وعيتها وجودتها‪.‬‬
‫‪ ‬إن مختلف ا قوى ا ت افسية سا فة ا ذ ر يست ثابتة بل تتغير عبر ا زمن وتختلف تأثيراتها من ص اعة‬
‫أخرى ذا يجب على ا م ظمات أن تعمل دائما على ماحظة هذ ا قوى وتحليلها واسقاط ا تائج على مختلف‬
‫م و ات إستراتيجيتها ‪ .‬وي ون ذ ك ب اء على عملية تحليل هذ ا قوى بأسا يب مختلفة مثل ا مسح ا بيئي‪ ،‬ا ت بؤ‬
‫ا بيئي وا رقابة ا بيئية‪.‬‬
‫‪ ‬هذا ا تحليل يؤثر على ا عديد من جوا ب ا م ظمة وت ع س آثار على تائجها أي على أداءها سواء ان‬
‫ذ ك على ا مدى ا قصير أو ا مدى اإستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬اأداء ااستراتيجي يع س صواب ا توجه اإستراتيجي لم ظمة واختبا ار فعليا وواقعيا مصداقية ا مدخل‬
‫اإستراتيجي ا معتمد ما أ ه يوضح أبعاد وحاات ا ت يف اإستراتيجي لم ظمة مع محيطها‪.‬‬
‫‪ٌ ‬يقاس اأداء اإستراتيجي عن طريق عدة ماذج م ها‪ :‬موذج (‪ )ZSakou‬ا ذي يعرف أيضا ب موذج‬
‫"ا حد اأعلى من ا مو ا مم ن مستقبا" حيث يهدف إ ى قياس ا مو في ا مستقبل‪ ،‬و موذج وحدة ا قيادة أداة‬

‫‪105‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫قياس اأداء اإستراتيجي‪ ،‬و موذج ‪ )6991( Norton &Kaplan‬ا ذي يعرف ب موذج بطاقة اأداء ا متوازن‬
‫ويعمل على قياس اأداء ااستراتيجي ب اء على أربعة محاور هي‪ :‬ا محور ا ما ي‪ ،‬محور ا عمليات ا داخلية‪،‬‬
‫محور ا زبائن ومحور ا مو وا تعلم‪ ،‬و موذج ‪ ،)6991( Huselid &Delaney‬و موذج ‪.Altman‬‬
‫‪ ‬يتأثر اأداء اإستراتيجي لم ظمة با عديد من ا عوامل خاصة ا عوامل ا بيئية‪ ،‬وأهمها عوامل ا محيط‬
‫ا خاص وا متمثل عموما في ا قوى ا ت افسية بورتر‪.‬‬
‫‪ -2‬النتائج التطبيقية‬
‫وفي ا جا ب ا تطبيقي وب اء على دراسة حا ة مؤسسة ا مطاحن ا برى لج وب‪ ،‬توصل ا إ ى مجموعة‬
‫من ا تائج أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬تعتبر م ظمة ا مطاحن ا برى لج وب من أهم ا م ظمات ا اشطة في ص اعة ا سميد ومشتقاته‪.‬‬
‫‪ ‬ت شط م ظمة ا مطاحن ا برى لج وب في محيط يتميز با م افسة ا شديدة حيث تعتبر ل من م ظمات‬
‫مطاحن ا زيبان با ق طرة‪ ،‬مطاحن اإخوة حوحو بسيدي عقبة ومطاحن ا غ از ة من أبرز ا م افسين على‬
‫ا مستوى ا محلي‪.‬‬
‫‪ ‬تعتبر تعاو ية ا حبوب وا بقول ا جافة (‪ )CCLS‬من أهم موردي ا م ظمة بل تعد ا مورد ا وحيد لمطاحن‬
‫ا برى لج وب و لم ظمات ا م افسة أيضا‪ ،‬ذ ك أن هذ ا تعاو ية هي ا محت ر توزيع ا حبوب وا بقول‬
‫ا جافة‪.‬‬
‫‪ ‬دى ا م ظمة عدد بير من ا زبائن م هم أشخاص طبيعيون وهم يش لون ا شريحة ا واسعة وم هم‬
‫م ظمات مثل ا مؤسسة ا وط ية لتغذية وتربية ا دواجن ا تي تقت ي مادة ا خا ة‪.‬‬
‫‪ ‬تتصدر مادة ا دقيق م تجات ا م ظمة تليها مادة ا فري ة‪ ،‬وتعتبر مادة ا دقيق من أثر ا مواد ا تاجا ومبيعا‬
‫با سبة لم ظمة ظ ار طبيعة ا محيط ا ثقافي وااجتماعي ا ذي ت شط فيه ا م ظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تش ل ا م تجات ا بديلة أهم ا تحديات ا تي تواجه ا م ظمة‪ ،‬فبا رغم من ون ا مجتمع يعتمد على مادة‬
‫ا دقيق مادة أساسية في أطباقه ا يومية‪ ،‬ن ومع ت امي ا وعي ااجتماعي وزيادة ا ثقافة ااستها ية‬
‫دى ا زبائن‪ ،‬ومع ا تشار ا مشا ل ا صحية بش ل بير‪ ،‬أضحى ا زبائن يبحثون عن مواد ت ون مساعدا‬
‫صحتهم ا مدم ار ها‪ .‬ويعد س س ا شعير بديا عن س س ا دقيق ا ذي ت تجه ا م ظمة‪ ،‬ما أن‬
‫دقيق ا ذرة يعد بديا دقيق ا قمح ا ذي ت تجه ا م ظمة‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫‪ ‬إضافة إ ى أن ا محيط ا ذي ت شط فيه ا م ظمة يتميز با م افسة ا شديدة‪ ،‬فهو يعتبر جذابا أيضا من‬
‫احية أن هذ ا ص اعة تحقق هوامش ربح عا ية‪ ،‬ذ ك تتوقع م ظمة ا مطاحن ا برى لج وب دخول‬
‫م ظمات أخرى م افسة‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد ا م ظمة في تقييم أدائها على عدة مؤشرات‪ ،‬على غرار ا مؤشرات ا ما ية‪ ،‬مثل مؤشرات اأداء‬
‫ا تشغيلي ومؤشرات اأداء ا ت افسي وتحاول دائما ا توسع ودخول أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬يعت بر أداء ا م ظمة أداء استراتيجي حيث أ ه يضم ا من اأداء ا ما ي‪ ،‬ا تشغيلي وا ت افسي‪ ،‬حيث‬
‫تسعى ا م ظمة دائما إ ى تطبيق اإجراءات ا تصحيحية على اأداء ا حا ي يطابق اأهداف‬
‫ااستراتيجية ا موضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬أظهرت تائج ا دراسة أن ه اك أثر ذو دا ة احصائية تحليل ا قوى ا ت افسية بورتر على اأداء‬
‫اإستراتيجي لم ظمة ع د مستوى ا دا ة ‪ ...0‬هذا اأثر يظهر جليا في تأثير ل من ا قوة ا تفاوضية‬
‫لزبائن وتهديد ا م تجات ا بديلة حيث‪:‬‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو دا ة احصائية تهديد ا م تجات ا بديلة على اأداء اإستراتيجي لم ظمة ع د‬
‫مستوى ا دا ة ‪...0‬؛‬
‫‪ ‬يوجد أثر ذو دا ة احصائية لقوة ا تفاوضية لزبائن على اأداء اإستراتيجي لم ظمة ع د‬
‫مستوى ا دا ة ‪...0‬؛‬
‫‪ ‬ا يوجد أثر ذو دا ة احصائية حدة ا م افسة بين ا م افسين ا حا يين على اأداء اإستراتيجي‬
‫لم ظمة ع د مستوى ا دا ة ‪...0‬؛‬
‫‪ ‬ا يوجد أثر ذو دا ة احصائية تهديد ا م افسين ا محتملين على اأداء اإستراتيجي لم ظمة‬
‫ع د مستوى ا دا ة ‪...0‬؛‬
‫‪ ‬ا يوجد أثر ذو دا ة احصائية لقوة ا تفاوضية لموردين على اأداء اإستراتيجي لم ظمة ع د‬
‫مستوى ا دا ة ‪....0‬‬

‫ثانيا‪ :‬ااقتراحات‬
‫في ضوء ا تائج ا تي تم ا توصل إ يها قترح مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬ا عمل على ااهتمام أ ثر بتحليل عوامل ا محيط ا خارجي لم ظمة ودراسة أثر على مختلف جوا ب‬
‫ا م ظمة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اهمال ا محيط ا داخلي وا عمل على تحسين اجراءات ا عمل من أجل تحسين اأداء‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫‪ ‬دراسة ام ا ية ا تاج ا م تجات ا بديلة مثل دقيق ا ذرة و س س ا شعير من أجل سب زبائن جدد‪.‬‬
‫‪ ‬ت ويع ا موردين وا بحث دائما عن أفضلهم جودة وعدم ا مخاطرة باتباع مورد واحد‪.‬‬
‫‪ ‬محاو ة اأخذ بعين ااعتبار اقتراحات وش اوي ا زبائن باعتبارهم ع ص ار مؤث ار على أدائها‪.‬‬
‫‪ ‬ااطاع ا دائم وا متسمر على ل ا مستجدات ا تي تحدث في مجال ا ت و وجيا وبا تا ي محاو ة اقت اء‬
‫ل ا وسائل وا تجهيزات ا تي توا ب ا تطور ا ت و وجي ما ذ ك دور بير في تحسين أداء ا م ظمة‪.‬‬
‫‪ ‬من ا ضروري أن يدرك ا مسيرون اأهمية اإستراتيجية تحليل ا محيط ا خارجي خاصة‪ ،‬و ما ه أثر‬
‫على عديد ا جوا ب في ا م ظمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬آفاق الدراسة‬

‫بعد اا تهاء من معا جة إش ا ية دراست ا‪ ،‬ومن خال ا تحليل ا ظري وا تطبيقي‪ ،‬تبين ا بعض ا جوا ب‬
‫واإش ا يات ا جديرة بمواصلة ا بحث فيها أهميتها ا ظرية وا تطبيقية‪:‬‬
‫‪ ‬أو ها إم ا ية ا مواصلة في ا موضوع مع اتخاذ ا دراسة ا مقارة م هج بحث حيث تتم ا مقارة‬
‫تأثير تحليل ا قوى ا ت افسية على أداء ا م ظمة في ا قطاعين ا عام وا خاص‪.‬‬
‫‪ ‬دور تحليل ا محيط ا خارجي في صياغة خيار ا م ظمة اإستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬تأثير ا قوة ا تفاوضية لزبائن وا موردين على أداء ا م ظمة‪.‬‬
‫‪ ‬أثر أصحاب ا مصا ح وا ح ومة على اأداء اإستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬بطاقة اأداء ا متوازن توجه حديث قياس اأداء اإستراتيجي م ظمات اأعمال‬

‫‪108‬‬
 ‫قائ ـــــــــة ال راجع‬

‫أوا‪ :‬ال راجع باللغة العربية‬

‫‪‬ال تب‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ -1‬ابرا يم خي‪ :‬التجارة االكترونية (مفا يم واستراتيجيات التطبيق في المؤسسة)‪ ،‬ديوان امطبوعات ا امعية‪ ،‬ا زائر‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪ -5‬أمد ما ر‪ :‬اإدارة ااستراتيجية‪ ،‬الدار ا امعية‪ ،‬مصر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -3‬اماعيل مد السيد‪ :‬اإدارة ااستراتيجية (مفا يم وحاات تطبيقية)‪ ،‬الدار ا امعية‪ ،‬مصر‪.5000 ،‬‬
‫‪ -4‬باسل مد سعيد العيدة‪ :‬مهارات تصميم و ت فيذ البحوث و الدراسات العلمية و تحليلها احصائيا باستخدام برنامج‬
‫‪ ،SPSS‬جامعة الكويت‪ ،‬الكويت‪.5002 ،‬‬
‫‪ -2‬مال الدين مد مرسي مصطفى مود أبو بكر ورشدي حبة‪ :‬التفكير ااستراتيجي واإدارة ااستراتيجية (م هج تطبيقي)‪،‬‬
‫الدار ا امعية‪ ،‬مصر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -6‬حسن مد أمد تار‪ :‬اإدارة ااستراتيجية (المفا يم وال ماذج)‪ ،‬الشركة العربية امتحدة للتسويق والتوريدات‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪ -2‬خالد مد بي مدان ووائل مد صبحي ادريس‪ :‬ااستراتيجية والتخطيط ااستراتيجي(م هج متكامل)‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫اأردن‪.5002 ،‬‬
‫‪ -8‬خيضر كاظم مود وروان م ر الشيخ‪ :‬إدارة الجودة في الم ظمات المتميزة‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬اأردن‪.5010 ،‬‬
‫‪ -2‬خيضر كاظم مود وموسى سامة اللوزي‪ :‬م هجية البحث العلمي‪ ،‬دار إثراء‪ ،‬اأردن‪.5008 ،‬‬
‫‪ -10‬روبرت‪ .‬أ‪ .‬ديفيد ي‪ :‬اإدارة ااستراتيجية (ب اء الميزة الت افسية)‪ ،‬ترمة عبد ا كيم ا زامى‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬مصر‪.5008 ،‬‬
‫‪ -11‬زكرياء مطلك الدوري‪ :‬اإدارة ااستراتيجية (مفا يم‪ ،‬عمليات وحاات دراسية)‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬اأردن‪.5002 ،‬‬
‫‪ -15‬طا ر سن م صور الغالي ووائل مد ادريس‪ :‬اإدارة ااستراتيجية (م ظور م هجي متكامل)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪.5002 ،‬‬
‫‪ -13‬عبد الباري ابرا يم درة‪ :‬تك ولوجيا اأداء البشري في الم ظمات (اأسس ال ظرية ودااتها في البيئة العربية المعاصرة)‪،‬‬
‫ام ظمة العربية لأنظمة اإدارية‪ ،‬اأردن‪.5003 ،‬‬
‫‪ -14‬عبد الرزاق بن حبيب‪ :‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان امطبوعات ا امعية‪ ،‬ا زائر‪.5004 ،‬‬
‫‪ -12‬عدنان حسن البادري و يعقوب عبد اه أبو حلو‪ :‬اأسس الم هجية و ااستخدامات ااحصائية‪ ،‬دار اثراء‪ ،‬اأردن‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪ -16‬كاظم نزار الركاي‪ :‬اإدارة ااستراتيجية ( العولمة والم افسة)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪.5004 ،‬‬
‫‪ -12‬مد عبيدات وآخرون‪ :‬م هجية البحث العلمي‪ :‬القواعد والمراحل والتطبيقات‪ ،‬الطبعة ‪ ،5‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪1222 ،‬‬
‫‪ -18‬مدحت أبو ال صر‪ :‬قواعد ومراحل البحث العلمي‪ ،‬موعة ال يل العربية‪ ،‬مصر‪.5004 ،‬‬
‫‪ -12‬مروان عبد اجيد إبرا يم‪ :‬أسس البحث العلمي إعداد الرسائل الجامعية‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬اأردن‪5000 ،‬‬
‫‪ -50‬نادية العارف‪ :‬اإدارة ااستراتيجية " إدارة األفية الثالثة"‪ ،‬الدار ا امعية‪ ،‬مصر‪.5001 ،‬‬

‫‪110‬‬
 ‫‪ -51‬نبيل جواد‪ :‬إدارة وت مية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬د امؤسسة ا امعية للدراسات وال شر والتوزيع‪ ،‬لب ان‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪ -55‬نبيل مد مرسي‪ :‬استراتيجيات اإدارة العليا (إعداد‪ ،‬ت فيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬امكتب ا امعي ا ديث‪ ،‬مصر‪.5006 ،‬‬
‫‪ -53‬نبيل مد مرسي وأمد عبد السام سليم‪ :‬اإدارة ااستراتيجية‪ ،‬امكتب ا امعي ا ديث‪ ،‬مصر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -54‬وائل مد ادريس وطا ر سن م صور الغالي‪ :‬اإدارة ااستراتيجية (المفا يم والعمليات)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪.5011 ،‬‬
‫‪ -52‬وائل مد صبحي ادريس وطا ر سن م صور الغالي‪ :‬سلسلة إدارة اأداء ااستراتيجي (أساسيات اأداء وبطاقة‬
‫التقييم المتوازن)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬اأردن‪5002 ،‬‬
‫‪ ‬الرسائل واأطروحات الجامعية‪ :‬ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫‪ -56‬أمد بن مويزة‪ :‬التحليل الت افسي ودور في إعداد ااستراتيجية التسويقية بالمؤسسة ااقتصادية (دراسة حالة المجمع‬
‫الص اعي صيدال)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي علوم التسير‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬كلية العلوم ااقتصادية وعلوم التسير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة مد‬
‫بوضياف‪ ،‬امسيلة‪5006/5002 ،‬‬
‫‪ -52‬الصاح جيلح‪ :‬أثر القيادة اإدارية على أداء العاملين (دراسة حالة مجمع صيدال)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي إدارة اأعمال‪،‬‬
‫غر م شورة‪ ،‬جامعة ا زائر‪.5002/5004 ،‬‬
‫‪ -58‬ال عاس صديقي‪ :‬أ مية نظم المعلومات في تدعيم الميزة الت افسية‪ ،‬مذكرة ماجستر ي التسويق‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة سعد‬
‫دحلب‪ ،‬البليدة‪.5002 ،‬‬
‫‪ -52‬بن واضح اهامي‪ :‬محاولة لتشخيص البيئة الخارجية لب اء اإستراتيجية في المؤسسة ااقتصادية الجزائرية( دراسة حالة‬
‫مؤسسة اأقمشة الص اعية الجزائرية ‪ ،) Tindal‬مذكرة ماجستر ي العلوم التجارية‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة مد بوضياف‪،‬‬
‫امسيلة‪ 5002،‬م‪.‬‬
‫‪ -30‬بوقصبة شريف‪ :‬دور تحليل البيئة الخارجية لمؤسسة اقتصادية في تقييم خيار ا ااستراتيجي (دراسة حالة سونطراك –‬
‫الجزائر‪ ،)-‬مذكرة ماجستر ي اقتصاد وتسير امؤسسة‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة مد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.5002/5008 ،‬‬
‫‪ -31‬بومدين يوسف‪ :‬دراسة أثر الجودة الشاملة على اأداء الحالي للمؤسسات ااقتصادية (مع دراسة حالة المعمل‬
‫الجزائري الجديد للمصبرات الحاصل على شهادة الجودة العالمية ‪ ،)ISO‬أطروحة دكتورا ي علوم التسير‪ ،‬جامعة‬
‫ا زائر‪.5006 ،‬‬
‫‪ -35‬حجاج عبد الرؤوف‪ :‬الميزة الت افسية للمؤسسة ااقتصادية‪ :‬مصادر ا ودور اإبداع التك ولوجي في ت ميتها (دراسة‬
‫ميدانية في شركة روائح الورود لص اعة العطور بالوادي)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي اقتصاد وتسير امؤسسات‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة ‪ 50‬أوت‬
‫‪ ،1222‬سكيكدة‪5002/5006 ،‬‬
‫‪ -33‬رياض ضياء عزيز الصفو‪ :‬ع اص ر استراتيجية العمليات وأثر ا في بعض مجاات اأداء (دراسة استطاعية آراء المدراء‬
‫في الشركة العامة لص اعة اأدوية والمستلزمات الطبية في ن وى)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي اإدارة الص اعية‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬كلية اإدارة‬
‫وااقتصاد‪ ،‬جامعة اموصل‪ ،‬العراق‪5002 ،‬‬
‫‪ -34‬سلطاي مد رشدي‪ :‬التسيير ااستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالجزائر‪ :‬واقعه‪ ،‬أ ميته وشروط تطبيقه‬
‫(حالة الص اعات الصغيرة والمتوسطة بواية بسكرة) ‪ ،‬رسالة ماجستر ي العلوم التجارية‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة مد بوضياف‪ ،‬امسيلة‪،‬‬
‫‪.5006‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ -32‬شباح نعيمة‪ :‬دور التحليل المالي في تقييم اأداء المالي بالمؤسسة الجزائرية (دراسة حالة المطاحن الكبرى للج وب‬
‫‪ GMS‬للفترة " ‪ ،)"4002-4002‬مذكرة ماجستر ي تسير امؤسسات‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬كلية العلوم ااقتصادية والتسير‪ ،‬جامعة مد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪5008/5002 ،‬‬
‫‪ -36‬شيقارة جرة‪ :‬اإستراتي جية الت افسية و دور ا في أداء المؤسسة ( دراسة حالة المؤسسة الوط ية للمواد الدسمة‬
‫‪ ،)ENCG‬مذكرة ماجستر ي إدارة اأعمال‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة ا زائر‪ ،‬ا زائر‪5002 ،‬م‬
‫‪ -32‬صوح ماح‪ :‬دور تسيير الكفاءات في ب اء الميزة الت افسية للمؤسسة ااقتصادية (دراسة حالة مؤسسة المطاحن‬
‫الكبرى للج وب ‪ GM Sud‬بأوماش بسكرة)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي اقتصاد وتسير امؤسسة‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة مد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪.5008/5002 ،‬‬
‫‪ -38‬عبد الصمد مرة‪ :‬أ مية تقييم أداء العاملين ف ي إدارة الموارد البشرية (دراسة حالة شركة الكهرباء الريفية والحضرية‬
‫‪–SERUB‬بات ة‪ ،)-‬مذكرة ماجستر ي ت ظيم اموارد البشرية‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة ا اج ضر‪ ،‬بات ة‪.5008/5002 ،‬‬
‫‪ -32‬عبد الرمان بن ع ر‪ :‬نحو تحسين اانتاجية وتدعيم القدرة الت افسية للم تجات الص اعية (حالة الص اعات التحويلية‬
‫بالجزائر)‪ ،‬أطروحة دكتورا ي العلوم ااقتصادية‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة ا زائر‪ ،‬ا زائر‪.5004 ،‬‬
‫‪ -40‬عثمان بودحوش‪ :‬تخفيض التكاليف كمدخل لدعم الميزة الت افسية في المؤسسات الص اعية الجزائرية (حالة شركة‬
‫اسم ت عين الكبيرة)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي اقتصاد وتسير امؤسسات‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة ‪ 50‬أوت ‪ ،1222‬سكيكدة‪،‬‬
‫‪.5008/5002‬‬
‫‪ -41‬عمار بوش اف‪ :‬الميزة الت افسية في المؤسسة ااقتصادية (مصادر ا‪ ،‬ت ميتها وتطوير ا)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي علوم‬
‫التسير‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة ا زائر‪ ،‬ا زائر‪.5005 ،‬‬
‫‪ -45‬فرحات عباس‪ :‬دور خدمات ما بعد البيع في تعزيز المركز السوقي للمؤسسة الص اعية (دراسة حالة شركة ك دور‬
‫لالكترونيك برج بوعريريج)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي إدارة اأعمال‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة مد بوضياف‪ ،‬امسيلة‪.5006/5002 ،‬‬
‫‪ -43‬فيصل سايغي‪ :‬أنظمة المعلومات‪ :‬استخداماتها‪ ،‬فوائد ا وتأثير ا على ت افسية المؤسسة (دراسة استطاعية على‬
‫مؤسسات م طقة تبسة)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي إدارة اأعمال‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة ا اج ضر‪ ،‬بات ة‪.5002/5008 ،‬‬
‫‪ -44‬مد بن ابرا يم مد الربيق‪ :‬العوامل المؤثرة في فاعلية اأداء الوظيفي للقيادات اأم ية (دراسة تطبيقية على الضباط‬
‫العاملين في قيادة قوات أمن الم شآت والقوات الخاصة أمن الطرق)‪ ،‬مذكرة ماجستر ي العلوم اإدارية‪ ،‬جامعة نايف للعلوم‬
‫اأم ية‪ ،‬السعودية‪.5004 ،‬‬
‫‪ -42‬مد كايد مد اجاي‪ :‬أثر أنماط التوجهات ااستراتيجية على اأداء التسويقي للب وك التجارية العاملة في اأردن‪،‬‬
‫مذكرة ماجستر ي إدارة اأعمال‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬كلية إدارة اأعمال‪ ،‬جامعة الشرق اأوسط‪ ،‬اأردن‪5015 ،‬‬
‫‪ -46‬نعيمة فضيل‪ :‬أ مية تقييم أداء العاملين في تدعيم أداء المؤسسة (دراسة حالة المؤسسة الوط ية للكهرباء والغاز –‬
‫سونلغاز‪ ،)-‬مذكرة ماجستر ي إدارة اأعمال‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬جامعة ا زائر‪ ،‬ا زائر العاصمة‪.5006/5002 ،‬‬
‫‪ -42‬نوال شن‪ :‬دور اأداء ااستراتيجي في تحقيق الميزة الت افسية للم ظمة (دراسة حالة مقاطعة نفطال لتوزيع وتسويق‬
‫الم تجات البترولية –بسكرة‪ ، )-‬مذكرة ماجستر ي تسير امؤسسات‪ ،‬غر م شورة‪ ،‬كلية العلوم ااقتصادية وعلوم التسير‪ ،‬جامعة مد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪.5008/5002 ،‬‬

‫‪112‬‬
 ‫‪‬المداخات في الملتقيات‪ :‬ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ‬
‫‪ -48‬أمد باي‪ :‬ت افسية المؤسسة وتحديات اقتصاد المعرفة‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى الدوي حول اقتصاد امعرفة‪ ،‬كلية‬
‫العلوم ااقتصادية والتسير‪ ،‬جامعة مد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬نوفمر ‪5002‬‬
‫‪ -42‬أمد سيد مصطفى‪ :‬مجاات واستراتيجيات الم افسة في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للمؤمر الس وي‬
‫الرابع حول اسراتيجيات تطوير مفا يم وأساليب التسويق ي م شآت اأعمال العربية‪ ،‬مصر‪.5000 ،‬‬
‫‪ -20‬بو ان عادل و مدي رشيد‪ :‬دور التسيير ااستراتيجي للموارد البشرية في تحسين ت افسية المؤسسة اإقتصادية‪ ،‬ورقة‬
‫عمل مقدمة للملتقى الوطي اأول حول مسامة تسير امهارات ي ت افسية امؤسسات‪ ،‬كلية العلوم ااقتصادية والتجارية وعلوم التسير‪،‬‬
‫جامعة مد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 55/51 ،‬فيفري ‪.5015‬‬
‫‪ -21‬زي ات دراجي ونعيمة عاب‪ :‬العوامل الت افسية في التسويق‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى الدوي حول ت افسية امؤسسة‬
‫وحوات احيط‪ ،‬كلية ا قوق والعلوم ااقتصادية‪ ،‬جامعة مد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 30-52 ،‬أكتوبر ‪5005‬‬
‫‪ -25‬س اء عبد الكرم خ اق‪ :‬مظا ر اأداء ااستراتيجي والميزة الت افسية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للمؤمر العلمي الدوي حول اأداء‬
‫امتميز للم ظمات وا كومات‪ ،‬كلية ا قوق والعلوم ااقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ 02-08 ،‬مارس ‪.5002‬‬
‫‪ -23‬عبد الو اب مام وبوكرة كميلية‪ :‬دور المؤشرات المالية وااستراتيجية في قياس أداء المؤسسة‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى‬
‫العلمي الدوي حول أداء وفعالية ام ظمة ي ظل الت مية امستدامة‪ ،‬جامعة مد بوضياف‪ ،‬امسيلة‪ 11/10 ،‬نوفمر ‪.5002‬‬
‫‪ -24‬عثماي أمي ة وعائشة مسوم‪ :‬قياس وتقييم أداء المؤسسات من الم ظور ااستراتيجي باستخدام بطاقة اأداء المتوازن‪،‬‬
‫ورقة عمل مقدمة للملتقى العلمي الدوي حول أداء وفعالية ام ظمة ي ظل الت مية امستدامة‪ ،‬جامعة مد بوضياف‪ ،‬امسيلة‪11/10 ،‬‬
‫نوفمر ‪.5002‬‬
‫‪ -22‬عزيزي وداد وبوفروم ح ان‪ :‬بطاقة اأداء المتوازن كمؤشر لفعالية أداء الم ظمة‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى العلمي الدوي‬
‫حول أداء وفعالية ام ظمة ي ظل الت مية امستدامة‪ ،‬جامعة مد بوضياف‪ ،‬امسيلة‪ 11/10 ،‬نوفمر ‪.5002‬‬
‫‪ -26‬عطية صاح سلطان‪ :‬تحسين القدرة الت افسية للمؤسسات العامة والخاصة وفقا لمعايير اأداء ااستراتيجي‪ ،‬ورقة عمل‬
‫مقدمة ي ندوة حول حسن القدرات الت افسية للمؤسسات العامة وا اصة وفقا معاير اأداء ااسراتيجي‪ ،‬مصر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -22‬علي سام ارميص‪ :‬مدى ت افسية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى الدوي‬
‫حول متطلبات تأ يل امؤسسات الصغرة وامتوسطة ي الدول العربية‪ ،‬ر العومة واقتصاديات مال افريقيا‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪،‬‬
‫الشلف‪ 12 ،‬و‪ 18‬أفريل ‪.5006‬‬
‫‪ -28‬عمار عماري‪ :‬دور بطاقة اأداء المتوازن في قياس مؤشرات اأداء وتفعيل دور م ظمات اأعمال في الت مية‬
‫المستدامة ‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى العلمي الدوي حول أداء وفعالية ام ظمة ي ظل الت مية امستدامة‪ ،‬جامعة مد بوضياف‪ ،‬امسيلة‪،‬‬
‫‪ 11/10‬نوفمر ‪.5002‬‬
‫‪ -22‬عماري عمار و آخرون‪ :‬أ مية التحليل اإستراتيجي في تقييم المؤسسات‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى الوطي حول‪ :‬تقييم‬
‫امؤسسات‪ ،‬جامعة ‪ 50‬أوت ‪ ،1222‬سكيكدة‪5004 ،‬‬
‫‪ -60‬كمال رزيق ومسدور فارس‪ :‬مفهوم الت افسية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى الدوي حول ت افسية امؤسسات ااقتصادية‬
‫وحوات احيط‪ ،‬كلية ا قوق والعلوم ااقتصادية‪ ،‬جامعة مد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 30-52 ،‬أكتوبر ‪.5005‬‬
‫‪ -61‬مد بن عبد اه عوض‪ :‬استراتيجيات التسويق الت افسية (إطار جديد لمفهوم قديم)‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى اأول‬
‫حول التسويق ي الوطن العري – الواقع وآفاق التطوير‪ ،-‬الشارقة‪.5005 ،‬‬

‫‪113‬‬
 ‫‪ -65‬حياوي نعيمة‪ ،‬دور بطاقة اأداء المتوازن ‪ BSC‬في تقييم أداء الم ظمات وزيادة فعاليتها دراسة حالة‪ :‬ملب ة اأوراس‬
‫للحليب ومشتقاته‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى العلمي الدوي حول أداء وفعالية ام ظمة ي ظل الت مية امستدامة‪ ،‬جامعة مد بوضياف‪،‬‬
‫امسيلة‪ 11/10 ،‬نوفمر ‪5002‬‬
‫‪ -63‬يوسف مسعداوي‪ :‬إشكالية القدرات الت افسية في ظل تحديات العولمة‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى العلمي الدوي حول‬
‫امعرفة ي ظل ااقتصاد الرقمي ومسامتها ي تكوين امزايا الت افسية للبلدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪52 ،‬و ‪ 58‬نوفمر‪،‬‬
‫‪5002‬‬
‫‪ ‬الدوريات‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ -64‬أكرم أمد الطويل وحكمت رشيد سلطان‪ :‬العاقة بين اأسبقيات الت افسية واأداء ااستراتيجي (دراسة استطاعية‬
‫آراء المدراء في عي ة من الشركات الص اعية في محافظة ني وى)‪ ،‬اجلة العربية لإدارة‪ ،‬العدد (‪ ،)1‬العراق‪ ،‬يونيو ‪.5006‬‬
‫‪ -62‬أكرم سن الياسري وآخرون‪ :‬أثر عمليات إدارة المعرفة في اأداء ااستراتيجي (دراسة استطاعية آراء عي ة من‬
‫القيادات اإدارية في جامعات الفرات اأوسط)‪ ،‬لة العلوم اانسانية‪ ،‬اجلد(‪ ،)50‬العدد(‪ ،)1‬جامعة بابل‪ ،‬العراق‪5015 ،‬‬
‫‪ -66‬الطيب الداودي‪ :‬أثر تحليل البيئة الخارجية والداخلية في صياغة ااستراتيجية‪ ،‬لة الباحث‪ ،‬العدد‪.5002 ،2‬‬
‫‪ -62‬الطيب الداودي‪ :‬تحليل اأسس ال ظرية لمفهوم اأداء‪ ،‬لة الباحث‪ ،‬العدد‪ ،2‬جامعة ورقلة‪ ،‬ا زائر‪.5002 ،‬‬
‫‪ -68‬عبد الستار الصياح‪ :‬الموائمة ااستراتيجية وأثر ا في تحديد الموقف ااستراتيجي لم ظمات اأعمال (دراسة اختبارية‬
‫في عي ة من الشركات الص اعية اأردنية)‪ ،‬لة كلية بغداد للعلوم ااقتصادية‪ ،‬العدد‪ ،55‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪.5002 ،‬‬
‫‪ -62‬مداح عرايي ا اج‪ :‬أ مية التحليل ااستراتيجي في تقييم الرأسمال غير المادي للمؤسسات ااقتصادية‪ ،‬لة‬
‫اقتصاديات مال افريقيا‪ ،‬العدد‪ ،2‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المراجع باللغة اأجنبية ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪70- Alioune Sall: La compétitivité future des économies africaines, acte de‬‬
‫‪forum de Dakar, Mars 1999‬‬
‫‪71- Bernard Martory et all : Piloter Les Performances RH : La création De‬‬
‫‪Valeur Par Les Ressources Humaines, Ed Liaison, Paris, 2008‬‬
‫‪72- Bruno Bachy et Christine Harache : Toute La Fonction Management,‬‬
‫‪DUNOD, Paris, 2010‬‬
‫‪73- Emmanuel Okamba : Mondialisation ; concurrence et compétitivité,‬‬
‫‪Pablibook, Paris, 2005.‬‬
‫‪74- Franck Brulhart : Les 7 points clés du diagnostic stratégique (avec la‬‬
‫‪méthode des cas), Edition D’Organisation, Paris, 2009.‬‬
‫‪75- Jacque Barreaux : Entreprise et Performance Globale, Economica, Paris,‬‬
‫‪1997‬‬
‫‪76- Jean- Pierre Helfer et all : Management ; Stratégie et Organisation, 3ème‬‬
‫‪Edition, Paris, 2000.‬‬
‫‪77- Hubert K.Rampersad : Total Performance Scorecard, Springer, Paris, 2005.‬‬
‫‪78- Manuel Cartier et all: Maxi Fiches De Stratégie, DUNOD, Paris, 2010‬‬
‫‪79- Maquette O. Caldrion : LAROUSSE (dictionnaire de français), Québec,‬‬
‫‪2000‬‬

‫‪114‬‬
 80- Marc Ingham : Management stratégique et compétitivité, De Boeck,
Bruxelles, 1995
81- Marc Montoussé et Dominique Chamblay: 100 fiche pour comprendre les
sciences économique, 3ème édition, Bréal, Paris, 2005
82- Michel Darbelet et all : L’essentiel sur le management, 5ème édition, Berti,
Alger, 2007.
83- Michael Porter : L’Avantage Concurrentiel, DUNOD, Paris
84- Tugrul Atamer et Roland Calori : Diagnostic et décision Stratégique, 2ème
Edition, DUNOD, Paris, 2003
85- Strategor (Politique Générale de l’entreprise), 4éme Edition, DUNOD,
Paris, 2004
86- Michael. E Porter : Competitve strategy (technique for analyzing
industries and competitors), the free Press, 1998
‫ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬:‫ ال واقع اإلكترونية‬
www.rsscrs.info :‫ متاح على اموقع‬،‫ ملتقى البحث العلمي‬،‫ محاضرات في اإدارة ااستراتيجية‬:‫ اي عرب‬-82
88- www.Marketing‫س‬étudiant.Fr disponible le 06 / 02/2013

115