‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعــليم العـالـي والبـحث العلـمــي‬

‫جامعــة ‪ 8‬مـاي ‪ – 5491‬قـالـم ــة ‪-‬‬
‫كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية‬
‫قسم علم االجتماع‬

‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬

‫دراسة ميدانية بمديرية التربية –والية قالمة‪-‬‬

‫تخصص‪ :‬علم اجتماع تنظيم وعمل‬

‫مذكرة تخرج لنيل شهادة الماستر في علم االجتماع‬
‫تحت اشراف األستاذ‪:‬‬ ‫اعداد الطالبة‪:‬‬

‫د‪ .‬حمالوي حميد‬ ‫‪ ‬بن شعبان سميرة‬

‫السنة الجامعية ‪8154/ 8158‬‬

 ‫شكر وعرفان‬

‫طيبا مبارًكا فيه ملء السماوات‬

‫حمدا ً‬
‫الحمد هلل رب العالمين‪ً ،‬‬
‫واألرض وملء ما بينهما‪ ،‬وملء ما شاء من شيء بعد والصالة‬
‫والسالم على خير المرسلين سيدنا محمد وعلى آله وصحبه‬
‫أجمعين وبعد‪.‬‬
‫أخير فهو الذي أعانني على إكمال هذه الدراسة ‪،‬‬
‫شكر هلل أوال و ًا‬
‫ًا‬
‫وبعد ذلك يطيب لي أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفان ألستاذي‬
‫المشرف الدكتور ‪/‬حمالوي حميد على جهده ومتابعته التي لوالها‬
‫لما تمكنت من إنجاز هذا البحث على هذا الوجه ‪ ،‬فجزاه اهلل خير‬
‫الجزاء‪.‬‬
‫كما يطيب لي أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفان إلى جميع زميالتي‬
‫وخاصة نعيمة جزاهااهلل كل خير ووفقها وسدد خطاها‪.‬‬
 ‫االهداء‬
‫اهدي عملي هذا الى روح أمي الغالية رحمها اهلل‬
‫وجعل مثواها الجنة إن شاء اهلل‬
‫إلى رمز الحب والعطاء أبي الغالي‪.‬‬
‫إلى من أقاسمهم أفراحي وأحزاني‬
‫أخواتي واخوتي وأبنائهم‬
‫إلى أزواج وزوجات أخواتي واخوتي‬

‫الى أعز الناس على قلبي مروان أشرف عبد الرحمان‬

‫فهرس المحتويات‬
 ‫الفهرس‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫الشكر والعرفان‬
‫اإلهداء‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة األشكال‬
‫أ‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫ثانيا‪:‬فرضيات الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫ثالثا‪:‬أسباب إختيار الموضوع‬
‫‪20‬‬ ‫رابعا‪:‬أهمية الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫خامسا‪:‬أهداف الدراسة‬
‫‪20‬‬ ‫سادسا‪:‬تحديد المفاهيم‬
‫‪40‬‬ ‫سابعا‪:‬الدراسات السابقة‬

‫‪02‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫الفصل الثاني‪ :‬مفاهيم عامة حول التكوين‬
‫‪22‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪22‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬ماهية التكوين‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬خصائص وأهمية التكوين‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف التكوين‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مبادئ التكوين‬
‫‪23‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مسؤولية‪ ،‬إجراءات‪ ،‬أنواع وأساليب التكوين‬
‫‪04‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مسؤولية و إجراءات التكوين‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع التكوين‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أساليب التكوين‬
‫‪32‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مراحل) خطوات( التكوين ومشكالته‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مراحل) خطوات( التكوين‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مشكالت التكوين‬
‫‪04‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬التكوين ودوره في تحسين أداء العاملين‬
‫‪00‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪43‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية األداء‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬عناصر ومحددات األداء‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬العوامل المؤثرة في األداء‬
‫‪45‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية تقييم أداء العاملين‬
‫‪05‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أهمية وأهداف تقييم األداء‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬معايير التقييم والطرق المستخدمة‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬األطراف القائمة بعملية التقييم ومشكالته‬
‫‪77‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬
‫‪22‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬إجراءات تحسين األداء‬
‫‪25‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬طرق تحسين األداء‬
‫‪22‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬التكوين ودوره في تحسين أداء العاملين‬
‫‪54‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الرابع‪ :‬منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬
‫‪50‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪53‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬منهجية الدراسة‬
‫‪50‬‬ ‫أوال‪ :‬منهج الدراسة‬
‫‪50‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫‪52‬‬ ‫ثالثا‪ :‬عينة ومجتمع الدراسة‬
‫‪55‬‬ ‫رابعا‪ :‬أدوات جمع البيانات‬
 ‫‪52‬‬ ‫خامسا‪ :‬أساليب وتحليل البيانات‬
‫‪09‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات البحث الميداني‬
‫‪22‬‬ ‫أوال‪ :‬تحليل وتفسير البيانات الميدانية‪.‬‬
‫‪420‬‬ ‫ثانيا‪ :‬نتائج الدراسة‪.‬‬
‫‪420‬‬ ‫‪ -4‬نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات الجزئية‪.‬‬
‫‪420‬‬ ‫‪ -0‬نتائج الدراسة في ضوء الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪420‬‬ ‫‪ -0‬النتائج العامة‪.‬‬
‫‪420‬‬ ‫ثالثا‪ :‬اإلقتراحات والتوصيات‪.‬‬
‫‪420‬‬ ‫خالصة الفصل‪.‬‬
‫‪425‬‬ ‫خاتمة‪.‬‬
‫‪442‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫المالحق‬
‫قائمة الجداول واألشكال‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪83‬‬ ‫إيجابيات وسلبيات التكوين في مكان العمل وفي أماكن خاصة‬ ‫‪10‬‬

‫‪01‬‬ ‫يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫‪10‬‬

‫‪01‬‬ ‫يوضح توزيع افراد العينة حسب السن‪.‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪00‬‬ ‫يوضح توزيع افراد العينة حسب الحالة العائلية‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪00‬‬ ‫يوضح توزيع افراد العينة حسب المستوى التعليمي‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪00‬‬ ‫يوضح توزيع افراد العينة حسب األقدمية في العمل‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪08‬‬ ‫يوضح توزيع افراد العينة حسب المستوى المهني‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪08‬‬ ‫يوضح كيفية حصول أفراد العينة على الوظيفة‬ ‫‪13‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح خضوع أفراد العينة لعملية التكوين ومدى إستفادتهم منها‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح مدة تكوين أفراد العينة‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح مكان إجراء التكوين ألفراد العينة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح كفاية مدة التكوين‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح مساهمة العملية التكوينية في تحسين أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح أهمية العملية التكوينية‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح مساهمة البرامج التكوينية في إكساب مهارات ومعارف جديدة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح مساعدة البرامج التكوينية في تغيير السلوك‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪03‬‬ ‫يوضح دور البرامج التكوينية في تحسين العالقة بين العامل والمسؤول‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪03‬‬ ‫يوضح توافق البرامج التكوينية مع متطلبات منصب أفراد العينة‪.‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪03‬‬ ‫يوضح متطلبات المنصب لتكوين مستمر‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪00‬‬ ‫يوضح نوع التكوين التي إستفادت منه افراد العينة‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪011‬‬ ‫يوضح راي المبحوثين في خصائص وصفات المكون‬ ‫‪00‬‬
‫‪011‬‬ ‫يوضح قدرة المكون على إيصال المعلومات بطريقة سهلة ومفهومة‬ ‫‪00‬‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح قيام المكون بشرح االهداف من العملية التكوينية‬ ‫‪08‬‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح مراعاة المكون للفروقات الفردية للمتكونين‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪010‬‬ ‫يوضح دور المكون في نجاح العملية التكوينية لتحسين أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫تعتبر الموارد البشرية العنصر األساسي في عملية التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية‪ ،‬والمحور الرئيسي‬
‫في مواجهة تحديات العصر ومتغيراته المتالحقة ومواكبة التطورات المتسارعة في كافة المجاالت‪ ،‬لذلك‬
‫أصبحت تحظى باهتمام كبير من طرف المنظمات ‪ ،‬خاصة مع إدراكهم ان إستقطاب وتوظيف العقول‬
‫البشرية‪ ،‬واحتضان القدرات الفكرية والمعرفية والطاقات الذهنية واإلبداعية في الوقت الحالي اليمثل ضمانا‬
‫كافيا من أجل تحقيق فاعلية األداء في ظل محيط يتسم بالتقلبات والمفاجآت ‪ ،‬بل البد من تطويرها والرفع‬
‫من أدائها بإستمرار وهذا لن يتأتى إال من خالل ممارسة التكوين ممارسة علمية‪.‬‬
‫ف التكوين يعتب ر م ن الموض وعات الت ي تحظ ى باهتم ام كبي ر ف ي الفك ر اإلدار والتنظيم ي إلرتباط ه‬
‫بمستوى أداء الفرد للوظيفة التي يشغلها‪ ،‬فهو أح د الوس ائل الت ي تس تخدمها اإلدار م ن أج ل تط وير وتنمي ة‬
‫القدرات العلمية والسلوكية للعاملين اإلرتقاء به وبالتالي إزدهار ونمو المنظمة واستم ارريتها‪.‬‬
‫فالمنظمات تهدف من خالل تكوين عامليها إلى سد الثغرات المعرفية لديها والتي تؤثر سلبا على‬
‫أدائها وبالتالى يكون التكوين ضرور في حال تراجع مستوى أداء العاملين بسبب وجود نقائص معرفية‬
‫لديها نقص في مؤهالتها أو مالحظة مواقف سلبية في سلوكها وذلك يتم من خالل عملية تقييم األداء‬
‫تنظيم من التنظيمات‬ ‫التي تعتبر من العمليات المهمة و األدوات األساسية التي يتوقف عليها نجاح أ‬
‫اإلدارية للوصول الى معدالت عالية من الكفاء واإلنتاجية ‪ ،‬لذلك فإن تقييم أداء العاملين في أ مؤسسة‬
‫يمثل أحد الوظائف الرئيسة التي يجب أن تقوم بها للكشف عن نقاط القو والضعف وتحديد مدى كفاء‬
‫أداء العاملين ألعمالهم واتخاذ كافة اإلجراءات الالزمة‪.‬‬
‫وعليه ركزت هذه الدراسة على محاولة الكشف عن العالقة بين التكوين واألداء من خالل معرفة‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين بمديرية التربية لوالية قالمة‪ ،‬وبذلك قد تم تقسيم هذا البحث إلى‬
‫بابين الباب األول ويمثل اإلطار النظر ويتكون من ثالثة فصول‪.‬‬
‫الباب الثاني ‪ :‬يمثل اإلطار الميداني ويتضمن فصل واحد‪.‬‬
‫وفي مايلي نقدم محتويات كل فصل‪:‬‬
‫الفصل األول تناول اإلطار العام للدراسة ويتضمن عرض إشكالية الدراسة بتحديدها وصياغتها مع‬
‫ذكر تساؤالتها‪ ،‬ولإلجابة على هذه التساؤالت تم صياغة الفرضيات‪ ،‬ثم ذكر أسباب إختيار الموضوع‪،‬‬
‫أهميته أهدافه ث م تحديد أهم المفاهيم المعتمد في الدراسة إلى جانب عرض ألهم الدراسات السابقة‬
‫المتعلقة بالموضوع والتعقيب عليها‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫الفصل الثاني تناولنا فيه مفاهيم عامة حول التكوين‪ ،‬حيث تطرقنا فيه إلى خصائص وأهمية‬
‫التكوين مسؤولية التكوين‪ ،‬إجراءاته‪ ،‬أنواعه وأساليبه ثم مراحله ومعوقاته‪.‬‬
‫وفي الفصل الثالث تطرقنا فيه إلى التكوين ودوره في تحسين أداء العاملين حيث تضمن ماهية‬
‫األداء من خالل التطرق إلى عناصر ومحددات األداء‪ ،‬العوامل المؤثر فيه ثم ماهية تقييم أداء العاملين‬
‫حيث أشرنا إلى أهمية وأهداف تقييم االداء‪ ،‬معايير تقييم األداء والطرق المستخدمة‪ ،‬األطراف القائمة‬
‫بعملية التقييم ومشكالته وأخي ار دور التكوين في تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫أما الفصل الرابع واألخير المتعلق بالجانب الميداني فيتضمن منهجية الدراسة واجراءات البحث‬
‫الميداني‬
‫حيث تطرقنا فيه إلى تحديد مجاالت الدراسة والمنهج المستخدم‪ ،‬أدوات جمع البيانات كالمقابلة‪،‬‬
‫اإلستمار واألساليب المتبعة‪ ،‬ثم تحليل وتفسير البيانات التي حصلنا عليها من الميدان ومحاولة التأكد من‬
‫مدى صدق الفرضيات التي تم طرحها في الدراسة وفي األخير قمنا بمناقشة نتائج الدراسة في ضوء‬
‫الفرضيات والدراسات السابقة وصوال إلى النتيجة العامة للدراسة والى اإلقتراحات والتوصيات‪ ،‬ثم الخاتمة‬
‫وقائمة المراجع ووقائمة المصادر‪.‬‬

‫ب‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬

‫تمهيد‬
‫أوال ‪ :‬إشكالية الدراسة‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب إختيار الموضوع‬

‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‬

‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‬

‫سادسا‪ :‬تحديد المفاهيم‬

‫سابعا ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫خالصة الفصل‬

‫‪1‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيــــد‬

‫ال يمكن ألي باحث الشروع في بحث مشكلة دراسة ما ‪ ،‬دون أن تكون قد أثارت هذه المشكلة في‬
‫نفسه جملة من التساؤالت التي تقتضي اإلجابة عنها في حدود عملية وموضوعية تفرضها الدراسة العلمية‬
‫‪ ،‬وفي هذا الفصل سيتم التطرق إلى العديد من النقاط المتعلقة أساسا باإلشكالية وتحديد أبعادها وطرح‬
‫األسئلة والفرضيات لننتقل بعد ذلك لتوضيح أسباب ومبررات إختيار الموضوع تم تحديد األهمية واألهداف‬
‫التي تسعى الدراسة إلى تحقيقها ‪ ،‬ثم التعرف على المفاهيم األساسية وأخي ار تناول الدراسات السابقة التي‬
‫تعتبر إرثا نظريا لبناء البحث السوسيولوجي لذلك تم اإلعتماد على أهم الدراسات التي لها عالقة بالتكوين‬
‫واألداء‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال‪ :‬إشكالية الدراسة‬

‫شهد العالم خالل العقدين الماضيين مرحلة تطور سريعة من عصر الصناعة الى عصر المعلومات‬
‫ويتواكب ذلك التطور مع ثورة االتصاالت التي أدت إلى تضاؤل المسافات بين الدول وكسر الحواجز‬
‫والحدود‪ ،‬في ظل هذه التحوالت والتغيرات نشأت ظاهرة العولمة‪ ،‬التي كانت من أهم نتائجها تحديد التجارة‬
‫بين الدول‪ ،‬ما جعل المؤسسات على إختالف درجاتها في التقدم والنمو تسعى للحصول على التكنولوجيا‬
‫الحديثة حتى تبقى الرائدة في السوق العالمية‪.‬‬
‫ونتيجة لهذه التحوالت والتغيرات بدأ االهتمام بالموارد البشرية المؤهلة باعتبارها عنص ار هاما ومحو ار رئيسيا‬
‫في مواجهة تحديات هذا العصر ومتغيراته المتالحقة ومواكبة التطورات المتسارعة في شتى الميادين‬
‫بعدما تأكد عدم جدوى إمتالك الموارد المالية لوحدها ‪ ،‬وأن بقاء المؤسسات واستم ارريتها في ظل المنافسة‬
‫العالمية الكبيرة يتوقف على مدى فاعلية ومهارة العاملين في أداء أعمالهم‪.‬‬
‫فالعنصر البشري يعتبر من أهم العناصر‪ ،‬إن لم يكن أهمها في نجاح أعمال المنظمات فقد كان وما‬
‫يزال العامل األساسي في التخطيط والتنظيم والعمل واإلنتاج ‪ ،‬وعليه فهو العنصر الوحيد في العملية‬
‫اإلنتاجية الذي ال يمكن أن يستبدل أو يحل محله إبتكار تكنولوجي ‪ ،‬ألنه يبقى ذو مكانة إدارية ال يمكن‬
‫اإلستعاضة عنها ‪ ،‬وعليه فإن الحصول على المورد البشري المؤهل ال يكفي لبقاء واستمرار المؤسسات‬
‫بل ال بد من توجيهه وتنميته بصورة مستمرة والعمل على تحسين أدائه ‪ ،‬وهذا ال يكون إال من خالل‬
‫تكوينه وتطوير مساره الوظيفي‪.‬‬
‫فالتكوين هو تلك العملية المنظمة والمستمرة التي تكسب الفرد المعارف والمهارات والقدرات واإلتجاهات‬
‫واألفكار واألداء الالزم ألداء عمل معين أو بلوغ هدف محدد حاليا أو مستقبال وذلك بهدف زيادة كفاءة‬
‫العاملين للقيام بأعمالهم ‪ ،‬وبالتالي زيادة كفاءة المؤسسة التي يعملون فيها ‪ ،‬فالمؤسسات تهدف من وراء‬
‫تكوينها للموارد البشرية رفع الكفاءة اإلنتاجية وتحسين أساليب العمل‪ ،‬وذلك عن طريق إحداث تغيير في‬
‫مهارات األفراد وقدراتهم من ناحية وتطوير أنماط السلوك التي يتبعونها في أداء أعمالهم من ناحية اخرى‪.‬‬
‫وحتى يتسنى للمؤسسة معرفة مدى فعالية ودرجة نجاحها في تحقيق أهدافها ال بد من قيامها بعملية تقييم‬
‫أداء عامليها لرسم الرؤية المستقبلية التي يجب أن تكون عليها‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫إن عملية تقييم أداء العاملين يعتبر المحور األساسي الذي تهتم به المؤسسات حيث يساعد في‬
‫الكشف عن الطاقات والقدرات الكامنة لدى العاملين من أجل إستثمارها أفضل إستثما ار لتحقيق أقصى‬
‫وأنجح أداء ممكن‪ ،‬ومعرفة مواطن الضعف والقصور لدى العاملين ومساعدتهم على رفع كفاءتهم وتحسين‬
‫أ دائهم من خالل عمليات التكوين لتحسين مستواهم وتحديث معارفهم ومعلوماتهم وجعلها تتالءم مع‬
‫المتغيرات الجديدة‪.‬‬
‫والجزائر كغيرها من الدول تسعى دوما إلى الرفع من قدرات مؤسساتها من خالل زيادة فعالياتها‬
‫وذلك من خالل رفع أداء العاملين واخضاعهم لبرامج تكوينية ‪ ،‬تساهم في رفع كفاءتهم وتنمية مهاراتهم‪،‬‬
‫ومديرية التربية باعتبارها مؤسسة إدارية فقد إهتمت بتكوين عامليها بوصفهم الركيزة األساسية لتطوير‬
‫أساليب العمل وتحسينها لمواكبة كافة التطورات والتغيرات الحاصلة في كافة الميادين والمجاالت نتيجة‬
‫ثورة المعلومات واإلتصاالت التي حتمت على كافة المؤسسات ضرورة اإلستغناء عن أساليب عملها القديم‬
‫واستبدالها بنظم وأساليب حديثة تتوافق ومتطلبات العصر‪.‬‬
‫وعلى ضوء ما سبق يمكن طرح التساؤل الرئيسي اآلتي‪:‬‬
‫دور في تحسين أداء العاملين بمديرية التربية لوالية قالمة؟‬
‫‪ -‬هل للتكوين ا‬
‫ويندرج ضمن هذا التساؤل الرئيسي األسئلة الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬هل يساهم التكوين في التحسين من قدرات ومهارات العاملين بمديرية التربية؟‬
‫‪ -‬هل تساهم البرامج التكوينية في تحسين أداء العاملين بمديرية التربية؟‬
‫‪ -‬هل للمكون دور في نجاح العملية التكوينية لتحسين أداء العاملين بمديرية التربية؟‬
‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‬
‫على ضوء التساؤالت السابقة يمكن تصميم وصياغة الفرضية الرئيسية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬للتكوين دور في تحسين أداء العاملين بمديرية التربية‪.‬‬
‫ويندرج ضمن هذه الفرضية الرئيسية الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬يساهم التكوين في التحسين من قدرات ومهارات العاملين بمديرية التربية‪.‬‬
‫‪ -‬تساهم البرامج التكوينية في تحسين أداء العاملين بمديرية التربية‪.‬‬
‫‪ -‬للمكون دور في نجاح العملية التكوينية لتحسين أداء العاملين بمديرية التربية‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب إختيار موضوع الدراسة‬

‫إن إختيار دراسة أي موضوع يكون نتيجة أسباب ودوافع ذاتية وموضوعية وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬أسباب ذاتية‪.‬‬
‫‪ -‬بإعتبار أنني موظفة بمصلحة الموارد البشرية وطالبة في نفس الوقت أردت معرفة العالقة بين التكوين‬
‫وأداء العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة الى طبيعة اإلختصاص المتمثل في علم اجتماع تنظيم وعمل حيث أن موضوع التكوين ودوره‬
‫في تحسين أداء العاملين يعتبر من مواضيع هذا اإلختصاص‪.‬‬
‫‪ -2‬أسباب موضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬إن التكوين يلعب دو ار مهما وأساسيا في رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملين وبالتالي زيادة فاعلية المؤسسة‬
‫من خالل تحسين مهارات العاملين وقدراتهم وتعديل سلوكاتهم وبالتالي تحسين أدائهم لتحقيق أكبر قدر‬
‫ممكن من العمل بأقل جهد وأقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة التعرف على دور التكوين في تحسين أداء العاملين في مؤسسة إدارية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أهمية الدراسة‬
‫تكمن أهمية دراسة هذا الموضوع في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬يعتبر التكوين من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية التي تعمل على رفع وتحسين كفاءة أداء العاملين‬
‫من خالل تنمية قدراتهم ومهاراتهم وتوجيه سلوكهم‪.‬‬
‫‪ -‬التنمية الشخصية والوظيفية للعامل من خالل تكوينه‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل التكوين على تحسين العالقات بين العاملين وأرباب العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التكوين على إتخاذ ق اررات حسنة وحل المشاكل بفاعلية أكثر‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أهداف الدراسة‬
‫تتمثل األهداف المتوخاة من دراسة هذا الموضوع في‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على العالقة بين التكوين واألداء‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة إبراز دور وأهمية التكوين بالنسبة للمؤسسة وأهميته بالنسبة للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة إظهار مدى مساهمة التكوين في تحسين أداء العاملين‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫سادسا‪ :‬تحديد المفاهيم‬

‫يعتبر تحديد المفاهيم إحدى الخطوات المهمة التي يحتاجها الباحث في دراسته ‪ ،‬حيث تساعده في‬
‫وضع إطار مرجعي يستخدمه في التعامل مع مشكلة بحثه ‪ ،‬وحتى ال تفهم بدالالت غير دالالتها‬
‫المقصودة فيها بالبحث ‪ ،‬حيث تم تحديد في هذه الدراسة كل من التكوين التدريب ‪ ،‬األداء ‪ ،‬تقييم األداء‬
‫والعامل‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف التكوين‬
‫أ‪ -‬التعريف اللغوي‬
‫تكون‪ ،‬تكوين‪ :‬إخراج المعدوم من العدم إلى الوجود‪ ،‬ومعناه التدريب‪ ،‬التربية‪ ،‬التعليم‪ ،‬التأليف‪ ،‬الصنع‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫اإلنشاء‪ ،‬الهيئة والشكل‪.‬‬
‫ب ‪ -‬التعريف اإلصطالحي‬
‫من التعاريف التي وردت بشأن التكوين ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عرفه الهتيي على أنه ‪ ":‬تغيير مهاري معرفي وسلوكي في خصائص الفرد الحالية والمستقبلية ‪ ،‬لكي‬
‫‪2‬‬
‫يتمكن من اإليفاء بمتطلبات عمله أو أن يطور أداءه العملي والسلوكي بشكل أفضل‪".‬‬
‫* يتضح من هذا التعريف أن التكوين يعمل على التغيير في مهارات األفراد المعرفية والسلوكية حتى‬
‫يتمكن من أداء عمله بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬كما عرفه عبد الباقي بانه‪ " :‬نشاط مخطط يهدف الى تزويد األفراد بمجموعة من المعلومات والمهارات‬
‫‪3‬‬
‫التي تؤدي الى زيادة معدالت أداء األفراد في عملهم"‪.‬‬
‫* نستخلص من هذا التعريف أن التكوين عملية مخططة تقوم بها المنظمة لغرض إكساب األفراد‬
‫بالمعلومات والمهارات وبالتالي الزيادة في معدالت أدائهم‪.‬‬

‫قاموس مرشد الطالب‪ ،‬منشورات إبن رشد للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2002 ،‬ص‪.871‬‬ ‫‪1‬‬

‫علي محمد عبد الوهاب‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬مكتبة عين شمس ‪ ،‬القاهرة ‪ ،8771 ،‬ص‪.222‬‬ ‫‪2‬‬

‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية‪ ،‬دار الكتب الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،2008‬ص‪.27‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬وهناك من يعرف التكوين على أنه‪ " :‬عملية تعلم سلسلة من السلوك المبرمج أو متابعة مجموعة من‬
‫‪1‬‬
‫التصرفات المحددة"‪.‬‬

‫* يتبين من هذا التعريف إن التكوين عملية يكتسب من خاللها الفرد مجموعة من السلوكات والتصرفات‬
‫ومتابعتها‪.‬‬
‫‪ -‬ويعرفه فاتييه ريمون) ‪ ( vatier raymand‬على أنه‪" :‬مجموع العمليات القادرة على جعل األفراد‬
‫والجماعات تضمن بكفاءة إنجاز المهمات الحالية أو التي تستند إليهم في المستقبل وذلك من أجل السير‬
‫‪2‬‬
‫الحسن للمنظمة‪".‬‬
‫* نستتنج من خالل هذا التعريف أن التكوين يساعد األفراد على إنجاز األعمال سواء الموكل لهم حاليا‬
‫او مستقبال بكل كفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫‪ -‬اما ديفيد ) ‪ ( DAVID J.C‬فيعرفه على أنه‪" :‬ألنشطة المخططة التي تهدف إلى إكتساب العاملين‬
‫‪3‬‬
‫معارف ومهارات وقدرات جديدة تمكنهم من أداء األعمال الموكلة إليهم بكفاءة‪".‬‬
‫* نالحظ من خالل هذا التعريف أن التكوين عملية مخططة هدفها إكتساب األفراد بالمعارف والمهارات‬
‫الجديدة الداء األعمال بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬كذلك يعرف التكوين بانه‪ " :‬عملية شاملة ومعقدة تتناول جميع التدابير الالزمة إليصال الفرد الى وضع‬
‫‪4‬‬
‫يخوله لإلطالع على وظيفة معينة ‪ ،‬وانجاز المهام التي تتطلبها وجعله قاد ار على متابعة عمله"‪.‬‬
‫* من خالل هذا التعريف نجد أن التكوين عملية تتميز بالشمولية والتعقيد تهدف إلى تمكين األفراد من‬
‫إنجاز األعمال الموكلة لهم‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرف على أنه‪" :‬عملية تستهدف إجراء تغيير دائم نسبيا في قدرات الفرد ‪ ،‬مما يساعده على أداء‬
‫الوظيفة‪ ،‬بطريقة أفضل ويتمثل التكوين في مجموعة من الوظائف المخططة مسبقا‪ ،‬والتي تستهدف تزويد‬

‫محمد عبد الفتاح الصرفي ‪ ،‬اإلدارة الرائدة ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪.02‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Raymand v. Développement de l’entreprise et promotion des hommes .entreprise moderne‬‬
‫‪d’edition . paris. 1990.p 55.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪CHERRINGTON DAVIDS J ;The management of humans resources .4emeedition. englewood‬‬
‫‪cliffs.new jersey. P88 .‬‬
‫حسن حلبي‪ ،‬تدريب الموظف ‪ ،‬ط‪ ، 2‬منشورات كويدات‪ ،‬لبنان‪ ،8712 ،‬ص‪.21‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪7‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫العمال بالمعارف والمهارات‪ ،‬المواقف والتصرفات التي تمكن من تسهيل إندماجهم في المنظمة ‪ ،‬ومن‬
‫‪1‬‬
‫تحقيق أهداف الفاعلية فيها‪ ،‬وهو عملية مخططة في إطار اإلستراتيجية العامة في المنظمة"‪.‬‬
‫* يتضح من خالل هذا التعريف أن التكوين عملية مخططة تقوم بها المنظمة إنطالقا من إستراتيجياتها‬
‫التي تنتهجها من أجل الوصول إلى أهدافها بفاعلية‪.‬‬
‫‪ -‬وهناك من يعرفه على أنه‪ " :‬عمل مخطط يتكون من مجموعة برامج مصممة من أجل تعليم الموظف‬
‫واكتسابه معارف وسلوكيات ومهارات جديدة ‪ ،‬متوقع أن يحتاجها في أداء مهام أو وظائف جديدة في‬
‫‪2‬‬
‫المستقبل والتأقلم والتعايش مع أية مستجدات أو تغيرات تحدث في البيئة وتؤثر على نشاط المؤسسة"‪.‬‬
‫* هذا التعريف يبين أن التكوين يتكون من مجموعة برامج مخططة ومصممة تستهدف إكساب الفرد‬
‫معارف وسلوكيات ومهارات جديدة حتى يتمكن من التأقلم مع المستجدات الحاصلة في البيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التعريف اإلجرائي‬
‫من خالل التعريفات السابقة نستخلص أن التكوين عملية منظمة ومخططة ‪ ،‬تستهدف تزويد العاملين‬
‫بمعارف معينة وتحسين وتطوير مهاراتهم وقدراتهم وتغيير سلوكهم واتجاهاتهم بشكل إيجابي ‪ ،‬مما يساعد‬
‫في أداء الواجبات واألعمال الموكلة لهم الحالية والمستقبلية بشكل أمثل‪.‬‬
‫د‪ -‬تمييز التكوين عن بعض المصطلحات المتشابهة‪.‬‬
‫‪ -1‬التدريب‬
‫أ‪ -‬التعريف اللغوي‬
‫درب‪ ،‬يدرب‪ ،‬تدريب على الشيء أو فيه أو به‪ ،‬عوده إياه‪ ،‬ومرنة عليه‪ ،‬تدريب جمع تدريبات وتزويده‬
‫‪3‬‬
‫بالمعلومات وبالدراسات العلمية التي تؤدي إلى رفع مهاراتهم وواجباتهم الوظيفية‪.‬‬

‫حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية قالمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2002 ،‬ص‪.77‬‬ ‫‪1‬‬

‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة ‪ ،‬بعد إستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،8‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص‪.22‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد الحمادي الجوهري‪ ،‬قاموس علم اإلجتماع‪ ،‬ط‪ ،2‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،8771 ،‬ص ص ‪.71-77‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ب ‪ -‬التعريف االصطالحي‬
‫‪ -‬يعرف الدكتور مدحت ابو النصر التدريب بأنه‪" :‬عملية مستمرة خالل حياة الفرد‪ ،‬حيث يبدأ منذ والدته‬
‫‪1‬‬
‫ويستمر حتى آخر حياته‪ ،‬وفق إحتياجاته كفرد‪ ،‬وكأحد العاملين في المنشأة وكعنصر في المجتمع‪".‬‬
‫* يتضح من خالل هذا التعريف أن التدريب يتميز باإلستم اررية مع الفرد منذ الوالدة إلى غاية آخر‬
‫حياته‪.‬‬
‫‪ -‬كما عرف كل من سهيلة عباس وعلي التدريب على أنه‪ " :‬الوسيلة التي من خاللها يتم إكتساب األفراد‬
‫العاملين‪ ،‬المعارف واألفكار الضرورية لمزاولة العمل والقدرة على إستخدام وسائل جديدة بأسلوب فعال أو‬
‫إستخدام نفس الوسائل بطرق أكثر كفاءة‪ ،‬مما يؤدي الى تغيير سلوك واتجاهات األفراد في التصرف نحو‬
‫‪2‬‬
‫األفراد أو األشياء والمواقف بطريقة جديدة‪".‬‬
‫* حسب هذا التعريف أن التدريب يعتبر وسيلة إلكساب األفراد العاملين معارف وأفكار بإستخدام وسائل‬
‫جديدة أو تطويرها مما يحدث تغيير في سلوكاتهم واتجاهاتهم‪.‬‬

‫‪ -‬كذلك عرف بأنه‪" :‬ذلك النشاط الفعال الذي يساهم في زيادة مهارة األفراد في أداء أعمالهم لتنفيذ خطط‬
‫‪3‬‬
‫وبرامج العمل الحالية والمستقبلية على أسس عملية وعلمية‪ ،‬ويهدف رفع كفاءة المؤسسة وفعاليتها"‪.‬‬
‫* يتبين من خالل هذا التعريف أن التدريب نشاط يعمل على زيادة مهارة األفراد إتجاه األعمال الموكلة‬
‫لهم أو التي سيقومون بها مستقبال وبالتالي زيادة فعالية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ويعرف أيضا على أنه‪ " :‬العملية المنظمة التي يتم من خاللها تغيير سلوكيات ومشاعر العاملين من‬
‫‪4‬‬
‫أجل زيادة وتحسين فعاليتهم وأدائهم‪".‬‬
‫* يتضح من خالل هذا التعريف أن التدريب عملية منظمة تقوم بها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الهدف منها‬
‫زيادة وتحسين أداء العاملين وذلك من خالل إحداث تغيير في سوكياتهم ومشاعرهم‪.‬‬

‫مدحث أبو النصر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص‪.288‬‬ ‫‪1‬‬

‫سهيلة عباس ‪ ،‬علي علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط ‪ ،3‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،3003 ،‬ص‪.701‬‬ ‫‪2‬‬

‫طاهر محمود الكاللدة ‪ ،‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،8‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫األردن ‪ ،2088 ،‬ص ‪.800‬‬

‫مؤيد سعيد السالم‪ ،‬حرحوش عادل الصالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل إستراتيجي‪ ،‬ط‪ ،8‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬األردن‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ،2007‬ص‪.820 ،‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ج‪ -‬التعريف اإلجرائي‪:‬‬

‫من خالل التعريفات السابقة نستخلص أن التدريب نشاط إنساني يهدف الى تطوير وتحسين أداء‬
‫العاملين ‪ ،‬مما يعكس رفع كفاءة المؤسسة وفعاليتها‪.‬‬
‫*الفرق بين التكوين والتدريب‪:‬‬
‫نجد ان أغلب التعريفات التفرق بين مصطلحي التكوين والتدريب ألن لهما نفس المدلول حيث أن‬
‫كالهما يهدف إ لى تزويد العاملين بالمعارف وتحسين وتطوير مهاراتهم الفنية وقدراتهم العقلية وبالتالي‬
‫تحسين أدائهم‪ ،‬فال يختلف مدلول الكلمتين في شئ ماعدا أن التكوين يعني كل أوجه التعلم التي يتلقاها‬
‫الفرد من قيم ومهارات وثقافات وأفكار ومعلومات عامة‪ ،‬وكلمة تدريب يسري مفهومها أيضا على التعلم‬
‫في نطاق المهنة المعينة باعتبار إرتباطها بالجانب العلمي‪ ،‬ولذلك فمن ناحية الواقعية فإن التدريب هو‬
‫األكثر إستخداما من قبل القطاع اإلنتاجي بصورة عامة إال أنه يبقى إمتداد لعملية التكوين‪.1‬‬
‫وبالتالي يمكن إعتبار أن للمصطلحين نفس المعنى‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف األداء‬
‫ا‪ -‬التعريف اللغوي‪:‬‬
‫األداء مصدر للفعل أدى‪ ،‬ويقال أدى الشيء‪ :‬أوصله واإلسم األداء‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أدى األمانة وأدى الشيء‪ :‬قام به‪.‬‬
‫ب ‪ -‬التعريف االصطالحي‬
‫هناك العديد من التعريفات التي تناولت مفهوم األداء منها‪:‬‬
‫‪ -‬تعرف راوية محمد حسن األداء على أنه‪ " :‬يشير إلى درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‬
‫وهو يعكس الكيفية التي يحقق أ و يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة‪ ،‬وغالبا ما يحدث لبس وتداخل بين‬
‫األداء والجهد‪ ،‬فالجهد يشير الى الطاقة المبذولة ‪ ،‬أما األداء فيقاس على أساس النتائج التي حققها‬
‫‪3‬‬
‫الفرد"‪.‬‬

‫أحمد طرطار‪ ،‬الترشيد االقتصادي للطاقات االنتاجية في المؤسسة الجزائرية ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون‬ ‫‪1‬‬

‫الجزائر‪ ،2008 ،‬ص‪.11‬‬

‫إبن منظور‪ ،‬لسان العرب‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار صادر‪ ،‬المجلد ‪ ،82‬بيروت‪ ،8772 ،‬ص‪.22‬‬ ‫‪2‬‬

‫راوية محمد حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،2001 ،‬ص‪.282‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪10‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫* من خالل هذا التعريف نجد أن األداء هو الوسيلة التي تمكن الفرد العامل من تحقيق متطلبات وظيفته‪.‬‬
‫‪ -‬يعرفه أحمد صقر عاشور على أنه‪ " :‬قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله‬
‫ويمكننا أن نميز بين ثالثة أبعاد جزئية يمكن أن يقاس أداء الفرد عليها وهذه األبعاد هي‪ :‬كمية الجهد‬
‫‪1‬‬
‫المبذول‪ ،‬نوعية الجهد ونمط األداء‪".‬‬
‫* نالحظ أن هذا التعريف ركز على كيفية قياس األداء‪ ،‬إضافة إلى أنه يرتبط بطبيعة العمل الذي يقوم به‬
‫الفرد‪ ،‬وهو محصلة تفاعل بين كل من كمية الجهد المبذول‪ ،‬نوعية الجهد ونمط األداء‪.‬‬
‫‪ -‬أما توماس جلبرت فيتكلم عن األداء ويؤكد بأنه ال يجوز الخلط بين السلوك وبين اإلنجاز واألداء‬
‫ذلك ألن السلوك هو ما يقوم به األفراد من أنشطة في أثر نتائج بعد أن يعملون بها‪ ،‬أما اإلنجاز فهو ما‬
‫يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل أي أنه مخرج أو نتاج أو النتائج‪ ،‬أما األداء فهو‬
‫‪2‬‬
‫التفاعل بين السلوك واإلنجاز‪ ،‬إنه مجموعة السلوك والنتائج التي تحققت معا"‪.‬‬
‫*حسب هذا التعريف فإن األداء هو محصلة السلوك والنتائج التي حققها الفرد العامل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬كذلك يعرف على أنه‪ " :‬هو تنفيذ أوامر أو واجب أو عمل ما أسند إلى شخص أو مجموعة للقيام به‪".‬‬
‫*من خالل هذا التعريف يتبين أن األداء هو قيام الفرد العامل باألعمال المسندة إليه من طرف رئيسه‪.‬‬
‫ج‪ -‬التعريف االجرائي‬
‫من خالل التعريفات السابقة يمكن تعريف األداء إجرائيا بأنه نتائج األعمال المسندة إلى الفرد‬
‫العامل أو مجموعة من العاملين للقيام بها من طرف المؤسسة من أجل تحقيق أهدافها المسطرة‪.‬‬
‫‪ -3‬تعريف تقييم األداء‬
‫تعددت التسميات التي أطلقها كتاب اإلدارة على تقييم األداء‪ ،‬فقد سميت بتقييم األداء‪ ،‬كما سميت‬
‫‪4‬‬
‫أيضا بتقييم الكفاءة وسميت بقياس الكفاءة‪.‬‬

‫أحمد صقر عاشور‪ ،‬السلوك االنساني في المنظمات‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2001 ،‬ص ص ‪.22-21‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬عبد الباري ابراهيم درة ‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ،‬عمان‪،2002 ،‬‬
‫ص ‪.77‬‬
‫أحمد زكي بدوي‪ ،‬محمد كمال مصطفى‪ ،‬معجم مصطلحات القوى العاملة‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬االسكندرية‪8712 ،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ص‪.822‬‬
‫هاشم حمدي رضا‪ ،‬تنمية وبناء نظم الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 8‬دار الراية للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،2080،‬ص ‪. 153‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪11‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬حيث عرف تقييم األداء على أنه‪ ":‬ذلك اإلجراء الذي يهدف إلى تقييم منجزات األفراد عن طريق‬
‫‪1‬‬
‫وسيلة موضوعية للحكم على مدى مساهمة كل فرد في إنجاز األعمال التي توكل إليه"‪.‬‬
‫*يتضح من خالل هذا التعريف أن تقييم األداء هو إجراء تقوم به إدارة الموارد البشرية لقياس أعمال‬
‫األفراد العاملين المنوطة بهم‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرف على أنه‪" :‬الطريقة أو العملية التي يستخدمها أرباب األعمال لمعرفة أي من األفراد أنجز‬
‫العمل وفًقا لما ينبغي له أن يؤدى‪ ،‬ويترتب على هذا التقييم وصف الفرد بمستوى كفاية أو جدارة أو‬
‫‪2‬‬
‫إستحقاق معين‪.‬‬
‫*يتبين من هذا التعريف أن تقييم األداء عملية يقوم بها صاحب العمل لمعرفة أي من األفراد له القدرة‬
‫على إنجاز األعمال وفقا ألهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ويعرف آخرون تقييم أداء العاملين على أنه" العملية اإلدارية التي تهدف إلى قياس االختالفات الفردية‬
‫بين العاملين من حيث مدى كفاءتهم في النهوض بأعباء ومسؤوليات وظائفهم الحالية من ناحية‪ ،‬وكذلك‬
‫‪3‬‬
‫فيما يتعلق بالوحدات التنظيمية لتحديد كفاءتها في تحقيق األهداف‪".‬‬
‫*نالحظ من خالل هذا التعريف أن تقييم األداء هو عملية إدارية تستهدف معرفة الفروقات الفردية بين‬
‫العاملين ومدى قدرتهم على تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ب‪-‬التعريف اإلجرائي‬
‫من خالل التعريفات السابقة نستخلص أن تقييم أداء العاملين هو عملية إدارية تهدف إلى قياس‬
‫الفروقات الفردية بين العاملين فهو نظام مصمم من أجل قياس وتقييم أداء وسلوك العاملين أثناء العمل‬
‫وذلك عن طريق المالحظة المستمرة والمنظمة لهذا األداء من خالل فترات زمنية محددة ومعروفة‪.‬‬

‫مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر ‪ ،‬األردن ‪ ، 2002 ،‬ص ‪811‬‬ ‫‪1‬‬

‫حنفي عبد الغفار‪ ،‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2002 ،‬ص‬ ‫‪2‬‬

‫‪.228‬‬
‫بطرس الشكرولؤي لطيف‪ "،‬دور التدريب في تقويم كفاءة أداء العاملين ضمن القطاع الفندقي"‪ ،‬دراسة ميدانية الراء‬ ‫‪3‬‬

‫عينة من المديرين ورؤساء األقسام والعاملين في فندق الرشيد أحد الفنادق الدرجة الممتازة بغداد ‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫العدد ‪ ،88‬العراق‪ ، 2008 ،‬ص‪.877‬‬

‫‪12‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -4‬تعريف العاملين‬
‫ا‪ -‬التعريف اللغوي‬
‫عامل ‪ ،‬جمع عمال وهو كل شخص يعيش من حاصل عمله‪.1‬‬
‫‪ -‬جاء في القاموس المدرسي للطالب ان العامل‪":‬هو الشخص الذي يقوم بالعمل ويحقق نفعا ويتمثل في‬
‫القوى العاملة وهو الفرد القادر على العمل"‪.2‬‬
‫ب‪ -‬التعريف اإلصطالحي‬
‫‪ -‬يعرف أحمد زكي بدوي العامل على أنه ‪" :‬هو كل ذكر أوأنثى يؤدي ألعمال يدوية أوغير يدوية لقاء‬
‫‪3‬‬
‫أجر مهما كان نوعه في خدمة صاحب العمل أو تحت سلطته أو إشرافه"‪.‬‬
‫*يتبين من خالل هذا التعريف أن العامل هو الشخص الذي يقوم بإنجاز عمل مقابل أجر لصالح شخص‬
‫أخر وهو رب العمل أو يكون تحت سلطته واشرافه‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ -‬كما يعرفه عاطف محمد غيث على أنه‪" :‬كل من يعمل في مهنة أو صنعة"‪.‬‬
‫‪ -‬ويعرف أيضا على أنه‪ ":‬هو كل ذكر أو أنثى يعمل لقاء أجر مهما كان نوعه في خدمة صاحب العمل‬
‫وتحت إدارته واشرافه ‪ ،‬ولو كان بعيدا عن نظره ‪ ،‬ويندرج تحت هذا المدلول الموظفون والمستخدمون‬
‫‪5‬‬
‫الذين يعملون في خدمة صاحب العمل"‪.‬‬
‫ج‪ -‬التعريف اإلجرائي‬
‫من خالل التعريفات السابقة نستخلص التعريف اإلجرائي للعامل على أنه ذلك الشخص مهما كان‬
‫جنسه الذي يقوم بأعمال مقابل أجر لصالح شخص أخر وتحت إمرته واشرافه‪.‬‬

‫ابن منظور‪ ،‬لسان العرب ‪ ،‬دار صادر ‪ ،‬بيروت ‪ ، 2000 ،‬ص ‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫جرجس جرجس وانطوان حويس ‪ ،‬القاموس المدرسي للطالب ‪ ،‬المكتبة الحديثة للطباعة والنشر ‪ ،‬بيروت ‪، 2007 ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص‪.228‬‬
‫عبد الرحمان عبد الرحيم الخطيب ‪ ،‬االخدمة اإلجتماعية المتكاملة ‪ ،‬مكتبة االنجلو للنشر‪ ،‬مصر‪ ، 2002 ،‬ص ‪.27‬‬ ‫‪3‬‬

‫المرجع نفسه ‪ ،‬ص ‪.27‬‬ ‫‪4‬‬

‫محمد فالح صالح ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخل تطبيقي ‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪، 2082 ،‬‬ ‫‪5‬‬

‫ص‪.222‬‬

‫‪13‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫سابعا‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫الدراسة األولى‪:1‬‬
‫دراسة بوقطف محمود بعنوان "التكوين أثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة‬
‫الجامعية" رسالة ماجستير في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنظيم وعمل‪ ،‬أجريت الدراسة الميدانية بجامعة‬
‫عباس لغرور خنشلة‪ ،‬سنة ‪.2082-2082‬‬
‫حيث تمحورت إشكالية الدراسة في الكشف عن دور المؤسسة الجامعية في تنظيم واجراء عمليات‬
‫التكوين أثناء الخدمة والتعرف على عالقته برفع أداء الموظفين‪ ،‬ومدى مساهمته في تطوير قدرات وسلوك‬
‫الموظف وذلك من خالل التساؤل الرئيسي التالي ‪" :‬هل للتكوين أثناء الخدمة دور في تحسين أداء‬
‫الموظفين بالمؤسسة الجامعية؟‬
‫وجاءت اسئلتها الفرعية في مايلي‪:‬‬
‫كيف يساعد التكوين أثناء الخدمة في تطوير قدرات وسلوك الموظف بالمؤسسة الجامعية الجزائرية؟‬
‫كيف تؤثر برامج التكوين على نجاح عملية التكوين أثناء الخدمة بالنسبة للموظف بالمؤسسة الجامعية‬
‫الجزائرية؟‬
‫كيف ساهم التكوين أثناء الخدمة في تحقيق أهداف الموظف بالمؤسسة الجامعية الجزائرية؟‬
‫وجاءت فرضية الدراسة الرئيسية كاألتي‪:‬‬
‫يسهم التكوين اثناء الخدمة في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية الجزائرية؟‬
‫واندرجت ضمن الفرضية الرئيسية الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد التكوين اثناء الخدمة في تطوير قدرات وسلوكيات الموظف بالمؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -‬يؤثر المكون على نجاح عملية تكوين الموظف اثناء الخدمة بالمؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -‬تؤثر برامج التكوين على نجاح عملية تكوين الموظف اثناء الخدمة بالمؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم التكوين اثناء الخدمة في تحقيق اهداف الموظف والمؤسسة الجامعية الجزائرية‪.‬‬

‫وقد حدد الباحث أهداف دراسته في مايلي‪:‬‬

‫بوقطف محمود ‪ ،‬التكوين أثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬علم‬ ‫‪1‬‬

‫اإلجتماع ‪ ،‬تنظيم وعمل ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪ ،‬جامعة عباس لغرور خنشلة ‪.2082-2082 ،‬‬

‫‪14‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬التعرف على مدى مساهمة التكوين أثناء الخدمة في تطوير قدرات وسلوك الموظف‪.‬‬
‫‪ ‬الكشف عن تأثير المكون على نجاح عملية التكوين أثناء الخدمة للموظفين بالمؤسسة الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة ما مدى تأثير برامج التكوين على نجاح عملية التكوين أثناء الخدمة للموظفين بالمؤسسة‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على مدى مساهمة التكوين أثناء الخدمة في تحقيق أهداف الموظف والمؤسسة‬
‫الجامعية‪.‬‬
‫‪ ‬محاولة التعرف على مدى مساهمة التكوين اثناء الخدمة في التقدم الوظيفي (الترقية) للموظفين‬
‫بالمؤسسة الجامعية والكشف عن مدى مساهمته في خلق وتنمية الوالء للمؤسسة والرفع من معنوياتهم‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على عالقة التكوين اثناء الخدمة بتحسين صورة المؤسسة في المجتمع‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫توصل الباحث من خالل هذه الدراسة إلى أن التكوين أثناء الخدمة للموظفين يعتبر أحد األسس‬
‫والمتطلبات الضرورية ألنه سياسة تتبناها المؤسسة من أجل تحسين مستوى الموظفين وتطوير قدراتهم‬
‫وتنمية مهاراتهم وتعديل سلوكياتهم وتحفيزهم‪ ،‬واستخراج أقصى ما لديهم من الطاقات وتعميق خبراتهم من‬
‫أجل مسايرة ومواكبة مختلف التطورات‪.‬‬

‫*عالقة هذه الدراسة بالدراسة الحالية‪.‬‬

‫هذه الدراسة أفادتنا على إستيعاب الجانب النظري للتكوين ودوره في تحسين األداء باإلضافة إلى كيفية‬
‫أداء الدراسة التطبيقية‪ ،‬إال أن هذه الدراسة تختلف عن الدراسة الحالية في مكان إجراء الدراسة الميدانية‬
‫حيث كانت بالمؤسسة الجامعية بخنشلة أما الدراسة الحالية فكانت بمديرية التربية لوالية قالمة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسة الثانية ‪:1‬‬

‫دراسة بودوح غنية بعنوان "إستراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية وأداء الموارد البشرية "‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه للعلوم في علم االجتماع‪ ،‬تخصص تنمية موارد بشرية للسنة الجامعية‬
‫‪.2082-2082‬‬
‫جاءت هذه الدراسة لتسلط الضوء على استراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية وأثرها على‬
‫أداء الموارد البشرية‪ ،‬حيث تتمحور إشكالية الدراسة حول معرفة إلى أي حد تساهم إستراتيجية التكوين‬
‫المتواصل بالمؤسسة الصحية في تحسين أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫أما فرضيات الدراسة جاءت كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬أ ن غياب الدقة في تحديد احتياجات المؤسسة من التكوين المتواصل يؤثر سلبا على نجاحه في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أن غياب نظام تقييم البرامج التكوينية يؤثر على نجاحه بالمؤسسة الصحية‪.‬‬
‫وقد هدفت الباحثة من خالل هذه الدراسة الى تسليط الضوء على‪:‬‬
‫‪ -‬جمع معلومات وافرة ومتنوعة والقيام بتشخيص موضوعي حول استراتيجية منظومة التكوين المتواصل‬
‫على مستوى المؤسسة الصحية وأهدافها الجديدة بالنسبة للتحوالت الراهنة‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة هل إستطاع المشرع وكذا مسؤولوا المنظمات الصحية الجزائرية‪ ،‬أن يأخذوا بعين اإلعتبار‬
‫التغيرات الجديدة التي عرفتها الساحة لوضع قوانين تتماشى مع الواقع الحالي‪.‬‬
‫‪ -‬الوقوف على المشاكل التي تعاني منها المؤسسة الصحية العامة والمؤسسة اإلستشفائية العمومية‬
‫خاصة ومحاولة التخفيف من هذه المشاكل من خالل وضع إستراتيجية جديدة لعملية التكوين المتواصل‪.‬‬
‫وخلصت هذه الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫بودوخ غنية‪ ،‬استراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية واداء الموارد البشرية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه ‪ ،‬علم‬ ‫‪1‬‬

‫االجتماع‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر ‪-2082،‬‬
‫‪.2082‬‬

‫‪16‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬أن إستراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية لها أثر إيجابي في أداء الموارد البشرية‪،‬‬
‫وتعتبر هذه اإلستراتيجية كإستجابة لظروف ومتغيرات للبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة أما التكوين‬
‫فيكون قصير المدى وليس تكوين مخطط‪.‬‬

‫‪ -‬أن التكوين يتم وفقا لإلحتياجات الفعلية للمؤسسة الصحية وهذا راجع إلى أن الطب وطرق العالج‬
‫يعرف تطور مستمرا‪.‬‬
‫‪ -‬هناك توافق بين األهداف اإلستراتيجية من جهة وأهداف التكوين من جهة أخرى وكذلك التوافق بين‬
‫الحاجات واألهداف يعتبر من بين المعايير المهمة لتحديد درجة فاعلية البرنامج التكويني‪.‬‬
‫‪ -‬هناك استراتيجية تنظيمية في تحديد اإلحتياجات من التكوين المتواصل لها تاثير إيجابي في أداء‬
‫الموارد البشرية بالمؤسسة الصحية‪.‬‬
‫*عالقة هذه الدراسة بالدراسة الحالية‪.‬‬
‫هذه الدراسة أفادتنا من جانب واحد فقط وهو مرحلة تحليل العملية التكوينية و هو ما سنتعرض له‬
‫في الجانب النظري للدراسة ‪ ،‬و قد ركزت هذه الدراسة على تكوين فئة اإلطارات لمعرفة ما مدى إعتماد‬
‫المؤسسة في تكوين إطاراتها على الدقة في تحديد اإلحتياجات التكوينية و الدقة في تحديد أهداف مسبقة‬
‫من العملية التكوينية ‪ ،‬باإلضافة إلى إفادتنا بعناوين المراجع التي يمكن أن نعتمد عليها‪.‬‬
‫الدراسة الثالثة‪:1‬‬
‫دراسة عوض اهلل محمد علي محمد الهدى بعنوان "دور التدريب في أداء العاملين" ببنك فيصل‬
‫االسالمي السوداني فرع كوستي‪-‬ربك ‪ ،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬السنة‬
‫الجامعية ‪ ،2087‬وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف على دور التدريب في أداء العاملين‪ ،‬وكانت دراسة‬
‫الحالة ببنك فيصل اإلسالمي السوداني فرع كوستي – ربك في الفترة من ‪ 2081‬وحتى ‪ ، 2082‬حيث‬
‫تمثلت مشكلة البحث من خالل التساؤل الرئيسي التالي‪:‬‬
‫‪ -‬هل للتدريب دور فعال في تحسين أداء العاملين؟‬

‫عوض اهلل محمد علي محمد الهدي‪ ،‬دور التدريب في أداء العاملين ببنك فيصل االسالمي السوداني‪ ،‬كوستي‪ -‬ربك‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫رسالة ماجستير‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة اإلمام المهدي‪ ،‬السودان‪.2087 ،‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫ويتفرع عن هذا السؤال الرئيسي األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هل يوجد عالقة بين وسائل التدريب المتبعة وأداء العاملين ببنك فيصل اإلسالمي السوداني؟‬
‫‪ -‬هل توجد عالقة بين اإلحتياجات التدريبية وأداء العاملين ببنك فيصل االسالمي السوداني؟‬

‫أما فرضيات الدراسة جاءت كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التدريب وأداء العاملين‪.‬‬
‫ويتفرع عن هذه الفرضية الرئيسية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وسائل التدريب وأداء العاملين ببنك فيصل اإلسالمي السوداني‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين اإلحتياجات التدريبية وأداء العاملين ببنك فيصل اإلسالمي‬
‫السوداني‪.‬‬
‫وسعي الباحث خالل هذه الدراسة تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على اإلطار العام للتدريب ( المفهوم‪ ،‬األهمية‪ ،‬األهداف‪ ،‬المبادئ ومعلومات تطبيقية‪ ،‬أساليبه‪،‬‬
‫احتياجاته وبرامجه) وكذا تقييم أداء العاملين ببنك فيصل االسالمي السوداني‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم دراسة منهجية تهدف لقياس الحجم الحقيقي لإلهتمام بدور التدريب ببنك فيصل االسالمي‬
‫السوداني‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على العالقة بين وسائل التدريب وأداء العاملين ببنك فيصل االسالمي السوداني‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على العالقة بين البرامج التدريبية وأداء العاملين ببنك فيصل اإلسالمي السوداني‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على العالقة بين اإلحتياجات التدريبية وأداء العاملين ببنك فيصل اإلسالمي السوداني‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على استخدام األساليب الحديثة في التدريب الداخلي والخارجي وتقييمها وبالتالي أثرها على‬
‫مستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم دراسة منهجية تقيس الحجم الحقيقي لإلهتمام بدور التدريب في القطاع المصرفي‪.‬‬
‫توصل الباحث خالل هذه الدراسة الى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يساهم التدريب في تطوير أداء العاملين وزيادة إنتاجيتهم‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب التعريفي للموظفين الجدد يؤدي إلى تعزيز الثقة بالنفس ورفع الروح المعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عالقة إيجابية بين تنوع وسائل التدريب وأداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬إختيار أسلوب التدريب على حسب نوع طبيعة العمل يؤدي إلى تحقيق أهداف التدريب‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬يساهم تنوع البرامج في رفع األداء‪.‬‬

‫‪ -‬اإلهتمام بتطوير وتحسين نوعية البرامج التدريبية يؤدي إلى تحقيق أهداف التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم التدريب في معرفة الواجبات ولوائح العمل وكذلك يساهم التحفيز والتشجيع المستمرين بعد عملية‬
‫التقييم تعزيز ثقته باإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اإلهتمام ببيئة العمل الداخلية يؤدي إلى تدني إنتاجية الموظف‪.‬‬
‫‪ -‬يهتم البنك بتدريب الموظفين مرة على األقل في السنة‪.‬‬
‫‪ -‬جميع الموظفين مؤهلين أكاديميا وذوي الخبرات الطويلة‪.‬‬
‫*عالقة هذه الدراسة بالدراسة الحالية‬
‫لقد تمت اإلستفادة منها في توجيهنا إلى المراجع وخاصة فيما يخص األداء‪ ،‬كما يمكن مقارنة نتائج هذه‬
‫الدراسة مع نتائج الدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫اإلطار العام للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل‬
‫يعتبر هذا الفصل كمدخل تمهيدي للدراسة‪ ،‬حيث جاءت فيه صياغة إشكالية الدراسة وتحديد‬
‫فرضياتها مع توضيح أسباب إختيار الموضوع‪ ،‬األهمية واألهداف منه وكذا تحديد وتوضيح المفاهيم‬
‫الرئيسية المعتمدة في الدراسة التي تخدم الموضوع ثم جاء عرض ألهم الدراسات السابقة التي تعتبر‬
‫أرضية نظرية مفيدة لهذه الدراسة‪ ،‬ولقد ساعدت هذه الدراسات في صياغة أسئلة االستمارة‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الفصل الثاني‪ :‬مفاهيم عامة حول التكوين‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية التكوين‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مسؤولية التكوين‪ ،‬إجراءاته‪ ،‬أنواعه وأساليبه‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مراحل التكوين ومعوقاته‪.‬‬

‫خالصة الفصل‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‬

‫يلعب التكوين دو ار أساسيا في زيادة فاعلية المنظمة من خالل تحسين مهارات وقدرات العاملين‬
‫وبالتالي يساعدهم على تحسين أدائهم ومواكبة المستجدات والتطورات الحاصلة على مستوى المحيط‬
‫المهني الداخلي للمنظمة أو على الصعيد الخارجي لها‪.‬‬

‫حيث أصبح تكوين العاملين ضرورة حتمية اليمكن اإلستغناء عنها من طرف المنظمة إذا أرادت‬
‫تحسين نوعية خدماتها واإلرتقاء بها إلى مستوى يضمن لها المنافسة واإلستم اررية والتطور‪ ،‬وحتى تتمكن‬
‫من بلوغ هذه المكانة البد لها ان تتابع باستمرار مستوى أداء موظفيها ومنه تحديد اإلحتياجات التكوينية‬
‫لهم ومن تم تخطيط وتصميم البرامج المناسبة والمالئمة حسب األهداف المسطرة والمراد تحقيقها قصد‬
‫تنفيذها وتقييمها ومتابعتها‪.‬‬

‫وهذا مل سنوضحه في هذا الفصل‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول ‪ :‬ماهية التكوين‬

‫المطلب االول ‪ :‬خصائص‪ ،‬وأهمية التكوين‬
‫الفرع األول ‪ :‬خصائص التكوين‬
‫من التعريفات السابقة للتكوين يمكن إستخراج الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التكوين نشاط رئيسي مستمر‬
‫التكوين ليس أم ار كماليا تلجأ إليه المؤسسة أو تنصرف عنه باختيارها ‪ ،‬ولكنها حلقة حيوية في سلسلة‬
‫من الحلقات ‪ ،‬تبدأ بتحديد المواصفات الوظيفية وتعيين الخصائص التي يجب توافرها في الفرد الذي‬
‫سيشغلها‪ ،‬فالتكوين يستمر مع الفرد بعد توليه الوظيفة كما يستمر مع ارتقاء العامل إلى مركز أعلى‬
‫والوقوف على أحداث التطورات التكنولوجية واألساليب العلمية الحاصلة في مجال تخصصه ‪.1‬‬
‫فالتكوين أداة لتعديل السلوك الوظيفي ‪ ،‬واكساب الفرد المهارات والقدرات التي يحتاجها لتحسين أدائه في‬
‫وظيفته الحالية أو إعداده وتهيئته للترقية إلى وظيفة أعلى أو اإلنتقال إلى موقع تنظيمي جديد لذا فإن‬
‫التكوين نشاط رئيسي مستمر من زاوية تكرار حدوثه على مدى الحياة الوظيفية للفرد ‪ ،‬فهو ليس مجرد‬
‫حدث يقع مرة ويتجاوزه الفرد بسرعة ‪ ،‬بل هو نشاط مالزم للتطور الوظيفي‪.‬‬
‫* نستنتج ان التكوين نشاط يكون مالزما للفرد منذ تعيينه حتى نهاية مساره الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬التكوين نظام متكامل‬
‫التكوين هو نظام متكامل حيث أنه يتكون من أجزاء أو عناصر متداخلة تقوم بينها عالقات تبادلية‬
‫من أجل أداء وظائف تكون محصلتها النهائية بمثابة الناتج التي يطمح الفرد والمؤسسة إلى تحقيقها‬
‫كذلك تفيد هذه النظرة الشمولية للتكوين في توضيح العالقة الوثيقة التي تكون بينه وبين البنية التنظيمية‬
‫المحيطة به ‪ ،‬وكذا المناخ العام الذي يتم فيه العمل التكويني‪ ،‬ويمكن توضيح أشكال التكامل في نظام‬
‫التكوين كما يلي‪:2‬‬

‫خيري خليل الجميلي ‪ ،‬التنمية اإلدارية في الخدمة اإلجتماعية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬مصر‪ ، 8991 ،‬ص ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.99-99‬‬
‫علي السلمي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار غريب للنشر ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 8991 ،‬ص ص ‪.791-791‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أ‪ -‬التكامل في مدخالت التكوين ‪ :‬أي في المجاالت األساسية التي يقوم عليها التكوين وهي األفراد‬
‫الوظائف ‪ ،‬الخبرات والمعارف ‪ ،‬أنماط السلوك المطلوب ‪ ،‬القائمون بالعمل التكويني ‪ ،‬األوضاع اإلدارية‬
‫والتنظيمية‪.‬‬
‫ب ‪ -‬التكاملل فلي األنشلطة التكوينيلة ‪ :‬وهيي اإلجيراءات اإلداريية التيي تقيوم بهيا إدارة التكيوين مين أجيل‬
‫األداء األمثل للوظيفة التكوينية ‪ ،‬تتمثل هذه األنشطة في تحليل األوضاع واألنماط اإلدارية ‪ ،‬كذلك‬
‫العمليات واإلجراءات ‪ ،‬تحديد اإلحتياجات التكوينية ‪ ،‬تصميم البرامج ‪ ،‬إعداد المكونين والمعدات التكوينية‬
‫تنفيذ البرامج التكوينية ‪ ،‬متابعة وتقييم النشاط التكويني وتقدير تكلفته والعائد منه‪.‬‬
‫ج ‪ -‬التكامل في نتائج التكوين ‪ :‬يهدف التكوين إلى تحقيق ثالثة أنواع من النتائج ينبغي أن يتوفر بينها‬
‫قدر كافي من التكامل والتوازن وهي النتائج االقتصادية ‪ ،‬النتائج السلوكية ‪ ،‬والنتائج البشرية وهذه األنواع‬
‫الثالثة لنتائج التكوين ينبغي لها أن تتكامل ‪ ،‬فال يكون التركيز مثال على مجرد إعداد أكبر عدد من‬
‫المتكونين ذوي المهارة الوظيفية ‪ ،‬واهمال الجانب السلوكي لديهم كذلك من غير الجائز أن يتجه التكوين‬
‫للتركيز على تعديل األنماط السلوكية ‪ ،‬واغفال أهمية العوائد االقتصادية التي يجب أن تتحقق من السلوك‬
‫الجديد‪.‬‬
‫* نالحظ أن التكوين عملية مترابطة ومتكاملة تشمل العالقات التبادلية بين مجموعة النظام مثل التكامل‬
‫في مدخالت التكوين ‪ ،‬التكامل في األنشطة التكوينية والتكامل في نتائج التكوين‪.‬‬
‫‪-3‬النظرة المستقبلية‬
‫إن برامج التكوين لها نظرتها المستقبلية من خالل النتائج التي تطمح إليها بإيجاد سياسة تمكنه من‬
‫التطبيق بأيسر الطرق ‪ ،‬وبأقل التكاليف وفي أسرع وقت ممكن لتحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫* نستنتج أن برامج التكوين توضع وفق إحتياجات واقعية ومحددة بدقة‪.‬‬
‫‪ -4‬التكوين نشاط متغير ومتجدد‬
‫يشير هذا المبدأ إلى أن التكوين يتعامل مع متغيرات ومن ثم ال يجوز أن يتجمد في قوالب إنما يجب‬
‫أن يتصف بالتغيير والتجدد ‪ ،‬فاإلنسان الذي يتلقى التكوين قابل للتغيير من عاداته وسلوكاته وكذا مهاراته‬
‫ورغباته ‪ ،‬والوظائف التي يشغلها المتكونين تتغير هي األخرى لتواجه متطلبات التغير في الظروف‬

‫‪24‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫واألوضاع اإلقتصادية والمتمثلة في تقنيات العمل ومستحدثاتها كما تتغير أيضا نظم وسياسات الشركات‬
‫‪1‬‬
‫وتتعدل أهدافها واستراتيجياتها‪.‬‬
‫* نالحظ أن التكوين يتعامل مع متغيرات نتيجة التطورات السريعة التي يعيشها المجتمع‪.‬‬
‫‪ -5‬الشمولية‬
‫التكوين ال يقتصر على فئة معينة من العمال دون أخرى بل يوجه إلى العمال جميعهم صغيرهم وكبيرهم‬
‫مهما كان تأهيله المهني ‪ ،‬فيتعاون الجميع لتنمية مهارات وخبرات مختلف الفئات في وقت واحد ‪ ،‬فالعامل‬
‫أين ما كان عمله أو مسؤوليته داخل المؤسسة فله دور فعال في إستم اررية المؤسسة كما أن وظيفته أيضا‬
‫تتأثر بالتحوالت والتطورات الحاصلة ‪.2‬‬
‫* نالحظ أن التكوين عملية شاملة حيث تشمل جميع المستويات اإلدارية في المنظمة من القيادات العليا‬
‫الوسطى والدنيا‪.‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬أهمية التكوين‬
‫‪3‬‬
‫تتمثل أهمية التكوين فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬بالنسبة للمنظمة‬
‫‪ -‬يحقق التكوين للمنظمة ‪ ،‬زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي ‪ ،‬إذ أن إكتساب األفراد للمهارات والمعارف‬
‫الالزمة ألداء وظائفهم يساعد في تنفيذ المهام الموكلة إليهم بكفاءة وتقليص الوقت الضائع والموارد المادية‬
‫المستخدمة في اإلنتاج والنهوض باإلنتاج والخدمات من حيث الكم والنوع‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد في التوجيه اإليجابي لدى األفراد العاملين )نحو العمل والمنظمة( ويؤدي إلى توضيح السياسات‬
‫العامة للمنظمة ‪ ،‬وبذلك يرتفع أداء العاملين عن طريق معرفتهم لما تريد المنظمة منهم من أهداف‬
‫وتحسين مهاراتهم ومعارفهم الخاصة بالعمل في كل مستويات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يبعث على تجديد المعلومات وتحديثها بما يتوافق مع المتغيرات المختلفة في البيئة ‪ ،‬حيث أن التكوين‬
‫يساعد على مواكبة التطورات التكنولوجية المتسارعة ‪ ،‬فمن نتائج التقدم التكنولوجي إنتشار واستعمال‬

‫علي السلمي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.853 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد عادل راشد ‪ ،‬مذكرات في إدارة األفراد ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬بيروت ‪ ، 1831 ،‬ص ‪.138‬‬ ‫‪2‬‬

‫ابراهيمي عبد اهلل ‪،‬حميدة مختار ‪ ،‬دور التكوين في تثمين وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬العدد ‪70‬‬ ‫‪3‬‬

‫جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة ‪ ، 5775 ، ،‬ص ص ‪.78-75‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اآلالت الحديثة والمعقدة ‪ ،‬مما يلزم المنظمات تدريب موظفيها على إستعمال وصيانة كل ماهو جديد من‬
‫األجهزة الحديثة‪.‬‬
‫‪ -‬دون التكوين قد تواجه المنظمة مشاكل في سيرورة العملية اإلنتاجية من جراء التكنولوجيا الجديدة حيث‬
‫أن هذه األخيرة قد تسبب حالة اإلغتراب لدى األفراد العاملين واستيائهم من جراء عدم معرفتهم لهذه‬
‫التكنولوجيا أو هذه التقنيات المدرجة في ميدان العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل على تحقيق اإلستقرار الوظيفي في المنظمة واكسابها صفة اإلستقرار والصورة الجيدة في المجتمع‬
‫حيث يعمل على تقليص الفوارق بين المنظمة وزبائنها ‪ ،‬أي يعمل على تقريب الزبون إتجاه مصالح‬
‫المنظمة التي بفضل التكوين تقدم لهم خدمات في المستوى المطلوب والمرضي‪.‬‬
‫* نستتنج ان التكوين تكمن اهميته بالنسبة للمنظمة في‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬موكبة التطورات التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق اإلستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬بالنسبة لألفراد العاملين‬
‫يحقق التكوين لألفراد العاملين فوائد أخرى من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين فهمهم للمنظمة وتوضيح أدوارهم إتجاهها‪ ،‬ويعمل على تقليل التوثر الناجم عن النقص في‬
‫المعرفة والمهارة‪ ،‬ويساهم على تنمية القدرات الذاتية للعاملين وبالتالي تحسين معنوياتهم واكتساب الثقة‬
‫بالنفس‪.‬‬
‫‪ -‬يقلل الحاجة إلى اإلشراف أي أن العامل المكون الذي يعي مايتطلبه عمله يستطيع إنجاز ذلك العمل‬
‫دون الحاجة إلى توجيه أو مراقبة مستمرة من مرؤوسيه ‪ ،‬وبالتالي يوفر له الوقت للقيام بنشاطات اخرى‬
‫في خدمة المنظمة ولصالحها مع عزمه في إتخاذ القرار‪.‬‬
‫* نالحظ أن التكوين تكمن أهميته بالنسبة للفرد في‪:‬‬
‫‪ -‬تنمية القدرات الذاتية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬التغلب على حاالت القلق والتوتر‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين معنويات العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬الحد من الحاجة إلى اإلشراف والرقابة واإلقتصاد في الوقت‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف التكوين‬

‫‪1‬‬
‫يمكن تلخيص أهداف التكوين فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬األهداف اإلدارية‬
‫‪ -‬تخفيف العبء على المشرفين ‪ :‬ألن المشرف يحتاج إلى وقت أقل في تصحيح أخطاء العاملين الذين‬
‫تم تكوينهم مقارنة مع غير المكونين‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق المرونة واإلستقرار في التنظيم ‪ :‬يقصد بالمرونة مواجهة التغيرات المتوقعة في المدى القصير‬
‫سواء تعلق االمر بأنماط السلوك الوظيفي أو المهارات الالزمة ألداء األعمال ‪ ،‬أما اإلستقرار فيقصد به‬
‫قدرة التنظيم على توفير المهارات الالزمة لشغل الوظائف العليا ) األعلى ( بصفة مستمرة ‪ ،‬ويصعب‬
‫تحقيق ذلك دون أن تكون هناك سياسة واضحة للتكوين وبرامج معدة على أسس علمية‪.‬‬
‫* نستنج أن التكوين يهدف من الناحية اإلدارية إلى‪:‬‬
‫‪ -‬التقليل من عملية اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق درجة عالية من الفهم وتحسين المهارات‪.‬‬
‫‪ -2‬األهداف الفنية‬
‫‪ -‬تخفيض تكاليف اآلالت واصالحها ‪ :‬تساعد برامج التكوين على تخفيض تكاليف الصيانة واصالح‬
‫اآلالت ألن تكوين العامل على طريقة اإلنتاج المثلى تساعد على تقليل األخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض حوادث العمل ‪ :‬فأغلب الحوادث يكون سببها عدم كفاءة األفراد ‪ ،‬فالتكوين يؤدي إلى تخفيض‬
‫معدل تكرار الحادث ‪ ،‬نتيجة فهم العامل لطبيعة العمل وسير حركة اآلالت‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من نسبة العادم أو التالف ‪ :‬يساهم التكوين في التقليل من نسبة العوادم والمواد التالفة ألن‬
‫العامل يكون أقدر على إستخدام المواد بالكمية والكيفية المطلوبتين‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في معالجة مشاكل العمل ‪ :‬إذ يساهم التكوين في معالجة مشاكل العمل في المنظمة مثل‬
‫التقليل من الشكاوي‪.‬‬
‫* نالحظ أنه من الناحية الفنية يهدف إلى‪:‬‬
‫‪ -‬اإلقتصاد في النفقات‪.‬‬

‫حمدي امين عبد الهادي ‪ ،‬إدارة شؤون موظفي الدولة ‪ ،‬دار الفكر العربي ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1887 ،‬ص ‪.38‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪27‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تخفيض الحوادث واصابات العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التقليل من المشاكل والقدرة على حلها‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين نوعية وكمية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -3‬األهداف اإلقتصادية واإلجتماعية‬
‫‪ -‬زيادة الكفاية اإلنتاجية ‪ :‬حيث تنعكس زيادة مهارة الفرد والناتجة عن التكوين على إرتفاع اإلنتاج‬
‫وتحسنه ‪ ،‬وانخفاض التكاليف وهذا يعني زيادة الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬إرتفاع الربح ‪ :‬مع إرتفاع اإلنتاج وانخفاض التكاليف ‪ ،‬يمكن أن تزداد مبيعات المنظمة فيرتفع رقم‬
‫أعمالها ويزداد بذلك ربحا‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة القدرة التنافسية للمنظمة ‪ :‬بواسطة تنمية كفاءة االفراد وتكوينهم تزداد القدرة التنافسية للمنظمة‬
‫عن طريق تحسين اإلنتاج وانخفاض التكاليف بحيث يمكن رفع حصتها في السوق وبذلك تستطيع تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬رفع معنويات األفراد ‪ :‬الشك ان إكتساب القدر المناسب من المهارات يؤدي إلى ثقة الفرد بنفسه‬
‫ويحقق له نوع من اإلستقرار النفسي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما يحدد محمد الصرفي أهم أهداف التكوين في مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬إكتساب الفرد مهارات ومعلومات وخبرات تنقصه‪.‬‬
‫‪ -‬إكتساب الفرد أنماطا واتجاهات سلوكية جديدة لصالح العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين وصقل المهارات والقدرات الموجودة لدى الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة درجة إنتماء العاملين لمنظماتهم وذلك من خالل دمج مصلحة كل منهما في قالب واحد‪.‬‬
‫* نستنتج من خالل هذا العنصر أن التكوين يهدف إلى‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين جودة اإلنتاج وبالتالي تحقيق القدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من المخاطر واإلقتصاد في التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية المهارات والمعارف على جميع االصعدة والتكيف مع التغيرات الحاصلة ورفع الروح المعنوية‬
‫للعامل وارضائه وبالتالي ثقته بالمؤسسة التي يعمل بها ووالئه لها‪.‬‬

‫بزايد نجاة‪ ،‬التكوين واستراتيجية تسيير المهارات التسييرية لدى إطارات شركة"سوناطراك"‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علم‬ ‫‪1‬‬

‫النفس العمل والتنظيم‪ ،‬كلية العلوم اإلجتماعية‪ ،‬جامعة سانيا‪ ،‬وهران‪ ،5711-5717 ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪28‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬مبادئ التكوين‬

‫توصلت األبحاث والدراسات حول التكوين إلى مجموعة من المبادئ التي تصلح كمعايير ترشيدية‬
‫‪1‬‬
‫لنقل المهارة والمعرفة وتغير اإلتجاه بما يتماشى ومصلحة المنظمة ومن هذه المبادئ مايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة خلق الدوافع لدى المتكون‬
‫فكلما كان الدافع قويا لدى المتكون كلما ساعد ذلك على سرعة إكتساب المعارف والمهارات الجديدة‬
‫ويعني هذا ربط التكوين بهدف يرغب في تحقيقه المتكون‪.‬‬
‫* نستنتج انه يجب ان يكون لدى المتكون هدف يرغب في تحقيقه كالترقية‪.‬‬
‫‪ -2‬متابعة المتكون وتقدمه‬
‫أشارت العديد من الدراسات إلى وجود عالقة بين المعلومات التي تعطى للمتكونين والسرعة والفاعلية‬
‫لديهم ‪ ،‬ألن كثرة المعلومات التي ال تكفي في حد ذاتها إلكتساب المهارة وانما يتحقق ذلك بالفهم السليم‬
‫لما تعنيه هذه المعلومات ومدى إستعابها ‪ ،‬وقد نجد صعوبة في ذلك وهذا ما يظهر دور المكون في‬
‫متابعة درجة تقدم المتكونين والتحقق من اإلستعاب النظري والعملي‪.‬‬
‫* نستنتج ضرورة متابعة المتكون من طرف المكون ومدى إستفادته واستعابه للمعلومات الملقاة عليه‪.‬‬
‫‪ -3‬ربط التكوين ببرامج التدعيم‬
‫بعد إكتساب المعارف من خالل التكوين ‪ ،‬البد من ربط النتيجة او األثر التكويني بنظام المكافأة‬
‫والعقاب ومن الدعامات اإليجابية وجود فرصة الترقية وزيادة األجر أو توجيه الشكر لما قام به العامل من‬
‫إنجاز‪ ،‬لذلك يجب التحقق من أن المكافاة هي مقابل اإلنجاز للفرد المتكون مع وجود نوع من التناسب‬
‫بين برامج التكوين واحتياجات األقسام التشغيلية وفقا لمتطلبات الوظائف واألعمال ‪ ،‬واذا كان سلوك‬
‫المتكون ال يتماشى مع السلوك التنظيمي للمنظمة في استخدام العقوبات ‪ ،‬ماهو إال للتقوية والتدعيم‬
‫والحفاظ على السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫* نستنتج ضرورة ربط األثر التكويني بنظام المكافأة والعقاب‪.‬‬

‫عبد الغفار حنفي ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬الجامعة المصرية للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر ‪ ، 1887 ،‬ص ‪.151‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪29‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -4‬ضرورة الممارسة العلمية للمتكون‬

‫من أجل إكتساب المهارة أو المعرفة أو اإلتجاه السليم بفعالية ‪ ،‬البد من مشاركة المتكون واعطائه‬
‫الفرصة والوقت المناسب للتعليم مع توفير األدوات والوسائل التكوينية المشابهة لماهو موجود في بيئة‬
‫العمل‪.‬‬
‫* نستنتج ضرورة إعطاء المتكون الفرصة والوقت الكافي للتعليم مع ضرورة توفير األدوات والوسائل‬
‫التكوينية المشابهة لبيئة عمله‪.‬‬
‫‪ -5‬ضرورة مراعاة التفاوت‬
‫على الرغم من أن التكوين الجماعي أقل تكلفة ولكن نظ ار إلختالف األفراد من حيث مستوى الذكاء‬
‫واإلستيعاب‪ ،‬يدعو هذا إلى بناء برنامج للتكوين يتالءم مع اإلختالفات الموجودة بين األفراد بإستخدام‬
‫أجهزة التكوين والتعليم الفردية لمواجهة شتى اإلختالفات مما يجعلها منطقية وعلمية‪.‬‬
‫* نستنتج ضرورة مراعاة اإلختالفات الموجودة بين األفراد المتكونين من حيث مستوى الذكاء واإلستعاب‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلنتقال من الكلي إلى الجزئي‬
‫كلما تعقد العمل وكان مركبا ‪ ،‬كلما كان من األفضل تعلمه على مراحل حسب أجزائه ‪ ،‬وبذلك يتعلم‬
‫المتكون كيفية تجميع األجزاء ببعضها البعض وكيفية ترابطها وتداخلها لتكوين العمل ككل‪.‬‬
‫* نستنتج ضرورة تفكيك العمل إلى أجزائه وتجميعها ببعضها البعض لمعرفة كيفية تداخلها وترابطها‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬مسؤولية ‪ ،‬إجراءات ‪ ،‬أنواع وأساليب التكوين‬

‫المطلب األول ‪ :‬مسؤولية التكوين واجراءاته‬
‫الفرع األول ‪ :‬مسؤولية التكوين‬
‫البد من وجود جهة مسؤولة عن وظيفة التكوين ضمن إدارة الموارد البشرية ومما الشك فيه أن تحديد‬
‫‪1‬‬
‫الجهة المسؤولة عن التكوين يفيد في‪:‬‬
‫‪ -‬إنه يدل على مدى إهتمام المنظمة بالنشاط التكويني‪.‬‬
‫‪ -‬إنه يمكن من تحديد مسؤولية هذه الجهة إتجاه التكوين بما يمكن معه مكافئتها إذا كان هناك إهتمام من‬
‫جانبها من تطوير النشاط التكويني أو مجاراته في حالة التقصير في القيام بواجباتها‪.‬‬
‫‪ -‬لذلك إختلفت االراء حول مسؤولية التكوين ‪ ،‬إذ التحدد مسؤولية التكوين من جهة محددة او طرف‬
‫محدد بل هي مسؤولية مشتركة بين جميع االطراف المشاركة فيه ‪ ،‬ذلك من إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ومن‬
‫المديرين التنفيذيين في مواقع عملهم وكذلك من جميع األفراد الذين يتشاركون في هذا التكوين‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وتتمثل هذه االطراف فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مسؤولية إدارة الموارد البشرية‪ :‬تتمثل مسؤولية الموارد البشرية في عدة عناصر أساسية اهمها‪:‬‬
‫‪ -‬تصميم نظام متكامل للتكوين‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق بين جهود التكوين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعداد لبرنامج التكوين سواء كان داخل المنظمة أو خارجها ومتابعته‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم النصح والمشورة على مستوى اإلدارات واألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من أن المديرين التنفيذيين يقومون بواجباتهم التكوينية أي المراقبة‪.‬‬
‫‪ -‬نصح العاملين وتوعيتهم بضرورة التكوين‪.‬‬
‫‪ -2‬مسؤولية المديرين التنفيذيين‪ :‬وتتجلى معظمها في‪:‬‬
‫‪ -‬تقييم المهارات والمعلومات للمتكونين‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الحاجة التكوينية إلدارتهم وألفرادهم‪.‬‬

‫شوقي حسن عبد اهلل ‪ ،‬سياسات األفراد ‪ ،‬دراسة في التنظيم ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬مصر ‪ ، 1838 ،‬ص ‪118‬‬ ‫‪1‬‬

‫احمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 5770 ،‬ص ‪.855‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪31‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تنفيذ برامج التكوين داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬التحدث إلى األفراد فيما يمس نصيبهم من خطة التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم المعارف الفنية كتصميم البرامج الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في جهود التكوين والتطوير‪.‬‬
‫‪ -3‬مسؤولية المتكونين‪ :‬يعتبر المتكون مسؤوال عن تكوين وتطوير نفسه ‪ ،‬وأن يقوم بتحديد نقاط‬
‫الضعف لديه ويناقشها مع رئيسه المباشر أو مدير التكوين ‪ ،‬كما أن التكوين هوعملية التغيير في سلوك‬
‫األفراد وجعلهم يستعملون طرق وأساليب مختلفة في أداء أعمالهم لتكون مغايرة عن سابقتها من األساليب‬
‫والطرق ‪ ،‬ولهذا فتحقيق أهداف المنظمة يكون بتضافر وتكامل جهود األفراد وخبرتهم وكفايتهم المتطورة‬
‫نتيجة التكوين‪.‬‬
‫‪ -4‬مسؤولية العاملين القدامى ‪ :‬هناك من يرى أن تكوين الفرد الجديد يكون من مسؤولية فرد قديم عن‬
‫طريق تعيينه مساعدا له في العمل وذلك ألن الفرد في بداية تعيينه اليعرف طبيعة العمل في الجهة التي‬
‫‪1‬‬
‫تم إستخدامه فيها وال الدور الذي يجب أن يقوم به ‪ ،‬وهنا تظهر مسؤولية الفرد القديم إتجاه الفرد الجديد‪.‬‬
‫* نالحظ ان مسؤولية التكوين تعتبر مسؤولية مشتركة بين األطراف التالية‪:‬‬
‫إدارة الموارد البشرية من خالل قيامها بتصميم واعداد البرامج التكوينية ومتابعتها سواء داخل المؤسسة‬
‫أو خارجها وتوعية العاملين بضرورة التكوين‪ ،‬المديريين التنفيذيين من خالل تقييم المهارات والمعارف‬
‫للمتكونين وتنفيذ البرامج التكوينية ‪ ،‬المتكونين انفسهم من خالل تحديد نقاط الضعف لديهم ومناقشتها مع‬
‫رئيسهم المباشر والعاملين القدامى وذلك من خالل تكوين الفرد الجديد من طرف فرد قديم ‪ ،‬له خبرة طويلة‬
‫في العمل‪.‬‬

‫محمود فهمي ‪ ،‬نظرات في التطبيق ‪ ،‬علوم اإلدارة الحديثة في األعمال ‪ ،‬عالم الكتب ‪ ،‬مصر ‪ ، 1805 ،‬ص ‪.515‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪32‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الفرع الثاني ‪ :‬إجراءات التكوين‬

‫‪1‬‬
‫يتطلب البرنامج الجيد للتكوين إتباع مجموعة من اإلجراءات أو الخطوات وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬إعداد المكون وتأهيله‬
‫يجب أن يكون مؤهال وقاد ار على القيام بتكوين األفراد‪.‬‬
‫* نستنتج ضرورة تحلي المكون بالمؤهل والخبرة البيداغوجية الكافية حتى يكون التكوين فعاال‪.‬‬
‫‪ -2‬إعداد وتهيئة المتكون‬
‫يتطلب هذا اإلعداد الجيد للمكان المناسب للتكوين والوسائل المناسبة وكذا تهيئة ذهن المتكون حتى‬
‫يستوعب المعلومات والتعليمات خالل فترة التكوين‪.‬‬
‫* نستنتج ضرورة توفير المكان والوسائل المناسبة‪ ،‬إقناع المتكون بالعملية التكوينية وشرح أهدافها‪.‬‬

‫‪ -3‬إستعراض اسلوب أداء المكون‬

‫وهذا عن طريق التوضيح والشرح والبيان العلمي‪.‬‬
‫* نستنتج ضرورة قيام المكون بشرح المادة التكوينية بأسلوب سهل وواضح‪.‬‬
‫‪ -4‬إعطاء فرصة للممارسة‬
‫توجد عدة بدائل مختلفة لممارسة التكوين ‪ ،‬فهناك من يستخدم غالبا طريقة التفسير على أن يستعين‬
‫في شرح بعض النقاط على وسائل أخرى لمساعدة التكوين واذا ماكان العمل بالضرورة ذو طبيعة مادية‬
‫فإن أفضل طريقة للتكوين هي العرض العملي ) تطبيقي(‪.‬‬
‫*نستنتج ضرورة ممارسة التكوين بطرق تطبيقية حتى يتم إستيعاب المادة التكوينية بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -5‬المتابعة‬
‫حيث يجب مراجعة الفرد من وقت إلى آخر للتحقق من أنه يمارس العمل بطريقة سليمة‪.‬‬
‫ولكي يكون التكوين فعاال ويفرز أثاره اإليجابية فإنه البد من أن يتبع هذه اإلجراءات‪.‬‬
‫* نالحظ ضرورة مراجعة ومتابعة الفرد للتأكد من ممارسته للعمل بطريقة سليمة ومدى فعالية التكوين‪.‬‬

‫‪1‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬مصر ‪ ، 5775 ،‬ص ص‬
‫‪.858-855‬‬

‫‪33‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع التكوين‬

‫يقسم التكوين إلى أنواع حيث بإمكان أي منظمة إختيار االنواع التي تناسبها وذلك حسب طبيعة‬
‫نشاطها الحالي والنشاط المتوقع في المستقبل والتغيرات التكنولوجية ‪ ،‬وأن إستخدام كل نوع من هذه‬
‫األنواع يعتمد على األهداف المطلوب الوصول إليها ‪ ،‬وعلى قدرات القائمين بالتكوين وكذلك على قدرات‬
‫‪1‬‬
‫األفراد الذين يتلقون التكوين ‪ ،‬وتتمثل أنواع التكوين في اآلتي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬التكوين حسب مرحلة التوظيف‬
‫وهو التكوين الذي يحصل عليه الفرد حديث اإللتحاق بالوظيفة‪ ،‬وعادة مايتم خالل األيام أو األسابيع‬
‫األولى من التعيين وهو يعتبر بمثابة تقديم أو تعريف بالعمل وبالمنظمة‪ ،‬وينقسم هذا النوع من التكوين‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪-1‬توجيه العامل الجديد ‪ :‬يحتاج العامل الجديد عند تقدمه إلى العمل لمجموعة من المعلومات عملية‬
‫تهيئة وتزويدهم بالمعلومات األساسية التي يحتاجونها ألداء وظائفهم بالشكل المطلوب خاصة العاملين‬
‫الجدد الذين يحتاجون إلى عمليات تهيئة وتوجيه عند بداية إلتحاقهم بالمنظمات‪.‬‬
‫فهو يهدف إلى تعريف الموظف بقواعد العمل وأهداف ومسؤوليات المنظمة التي يعمل بها وعن‬
‫مكانه في الهيكل التنظيمي العام للمنظمة‪ ،‬كما يتضمن اإلجابة عن جميع األسئلة التي يرغب الموظف‬
‫الجديد الحصول عليها وبصورة واضحة‪.‬‬
‫وتختلف المنظمات في طريقة تقييمها الموظف الجديد للعمل‪ ،‬فالبعض يعتمد على أسلوب‬
‫المحاضرات والبعض يعتمد على مقابالت المشرفين المباشرين لهؤالء الموظفين والبعض اآلخر يعتمد‬
‫على كتيبات او مواد مطبوعة بها كل المعلومات الهامة وغيرها من الطرق‪.‬‬
‫واهم المعلومات والبيانات التي تجمع هذه الطرق على توفيرها للموظف الجديد هي‪:‬‬
‫‪ -‬معلومات عامة عن المشروع مثل‪ :‬تاريخه ‪ ،‬أنواع المنتجات ‪ ،‬التنظيم اإلداري للمشروع والخريطة‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫احمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.753-759‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬ساعات العمل ونظام الحضور واإلنصراف‪.‬‬

‫‪ -‬األجور واإلستحقاقات والعالوات واإلستقطاعات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلجازات العادية والمرضية والطارئة واجراءاتها‪.‬‬
‫‪ -‬قواعد األمن الصناعي والسالمة‪.‬‬
‫‪ -‬موقع المشروع واإلدارات واألقسام‪.‬‬
‫‪ -‬التأمينات اإلجتماعية والمعاشات وأنظمة العالج‪.‬‬
‫ويمكن ان يكون الموظف جديدا عن العمل ‪ ،‬كمتخرج من الجامعة ‪ ،‬أي لم يدخل ميدان العمل من‬
‫قبل او أن يكون متنقال من عمل سابق لعمل جديد ليس له خبرة فيه مما يستدعي تكوينه على أدائه‪.‬‬
‫ويغلب على هذا النوع من التكوين الطابع األكاديمي خاصة في مجال التكوين اإلداري ألن اإلعداد‬
‫يتطلب تزويد المتكون بكثير من االسس والنظريات التي تكون الحاجة إليها أقل بالنسبة للتكوين على رأس‬
‫العمل ‪ ،‬وهذا النوع من التكوين يسمى أو يعرف بالتكوين التمهيدي‪.‬‬
‫‪ -02‬التكوين أثناء الخدمة) اثناء العمل( ‪ :‬أحيانا ترغب المنظمات في تقديم التكوين في موقع العمل‬
‫وليس في مكان آخر ‪ ،‬حتى تضمن كفاءة أعلى للتكوين ‪ ،‬حيث يحصل عليه الموظف من الرؤساء في‬
‫العمل ‪ ،‬ويتم ذلك بالتوجيه المستمر ‪ ،‬حيث تشجع المنظمات وتسعى إلى أن يكون تقديم المعلومات‬
‫والتكوين من طرف المشرفين المباشرين فيها على مستوى فردي للمتكونين‪.‬‬
‫ومما يزيد من أهمية هذا التكوين أ ن كثي ار من آالت اليوم تتميز بالتعقيد ‪ ،‬األمر الذي يجعل إستعداد‬
‫العامل أو خبرته السابقة غير كافية ‪ ،‬وبالتالي عليه أن يتلقى تكوينا مباش ار على اآللة نفسها ومن المشرف‬
‫عليها ‪ ،‬ويعاب على هذا النوع من التكوين إنشغال المشرفين ) المكونين( بأعمالهم اليومية وعدم التركيز‬
‫أو إعطاء الوقت الكافي للمتكونين‪.‬‬
‫‪ -03‬التكوين بغرض تجديد المعلومات ) تطبيق النظم المستحدثة(‪ :‬حينما تتقادم معارف ومهارات‬
‫األفراد ‪ ،‬وعلى األخص حينما يكون هناك أساليب عمل تكنولوجيا وأنظمة جديدة ‪ ،‬يلزم االمر تقديم‬
‫التكوين المناسب للموظف في التخصص الذي يمارسه ‪ ،‬وتدعو الحاجة دائما إلى تعميم هذا النوع من‬
‫التكوين في كافة أنواع التخصصات‪.‬‬
‫‪ -04‬التكوين بغرض الترقية والنقل ‪ :‬وهو ذلك التكوين الالزم إلعداد الفرد لتولي وظيفة جديدة او‬
‫القيام بواجبات ومسؤوليات جديدة ايضا ‪ ،‬وهذا إلختالف المهارات والمعارف الحالية للفرد ‪ ،‬فهذا‬

‫‪35‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اإلختالف مطلوب التكوين عليه لسد الثغرة في المعارف والمهارات ‪ ،‬كما لو تعلق االمر على سبيل المثال‬
‫تكوين العامل ليكون رئيس ورشة او رئيس عمال ‪ ،‬حيث يستلزم الحصول على برامج تكوين على كيفية‬
‫التعامل مع العاملين تحت إشرافه وكيفية توزيع العمل عليهم ومتابعة مستويات األداء الخاصة بكل منهم‪.‬‬
‫‪ -05‬التكوين للتهيئة للتقاعد ‪ :‬في المنظمات الراقية يتم تهيئة العاملين من كبار السن إلى الخروج‬
‫على التقاعد ‪ ،‬وبدال أن يشعر الفرد فجأة أنه تم تقاعده يتم تكوينه للبحث عن طرق جديدة للعمل أوطرق‬
‫لإلستمتاع بالحياة والبحث عن إهتمامات أخرى غير الوظيفة والسيطرة على الضغوط والتوترات الخاصة‬
‫بالخروج على التقاعد‪.‬‬
‫* نالحظ أن التكوين حسب مرحلة التوظيف يشمل‪ :‬التكوين الذي يهدف إلى تعريف الموظف الجديد‬
‫بقواعد العمل أهدافه وخصائص الوظيفة ومسؤولياتها التي سوف يمارسها ‪ ،‬التكوين في موقع العمل‬
‫ويكون من المشرفين المباشرين ‪ ،‬تكوين لتجديد المعارف والمهارات لمواكبة التطورات التكنولوجية ‪،‬‬
‫التكوين لتولي وظيفة جديدة سواء من خالل الترقية اوالنقل لسد الثغرة في اإلختالف ومعالجة القصور في‬
‫األداء ‪،‬والتكوين بغرض تهيئة الموظف نفسيا لإلحالة على التقاعد‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬التكوين حسب المكان‬
‫‪1‬‬
‫ينقسم هذا النوع من التكوين إلى‪:‬‬
‫‪ -01‬التكوين داخل المؤسسة‪ :‬قد ترغب الشركة في عقد برامجها داخل الشركة سواء بمكونين ) مدربين(‬
‫داخل أو خارج الشركة وبالتالي على الشركة تصميم البرامج أو دعوة مكونين للمساهمة في تصميم البرامج‬
‫ثم اإلشراف على تنفيذها و هناك نوع أخر من التكوين الداخلي‪.‬‬
‫في هذا النوع من التكوين ‪ ،‬يقوم الرؤساء المباشرون للعاملين بتزويدهم بالمعارف والمهارات الالزمة‬
‫ألداء العمل أو اإلشراف أوعلى قيام بعض العاملين القدامى ذوي الخبرة بهذه المهمة وفي هذا األسلوب‬
‫يتاح للمتكونين أن يقلد مكونه وأن يلتقط المهارات الالزمة ألداء العمل منه‪.‬‬
‫ويمتاز هذا النوع بتماثل وتشابه ظروف التكوين مع ظروف أداء العمل وبالتالي سهولة نقل ما يمكن‬
‫تعلمه إلى حيز الواقع والعمل‪.‬‬

‫‪1‬أمين الساعاتي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬التدريب من النظرية إلى التطبيق ‪ ،‬دار الفكر العربي للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة‬
‫‪ ، 1883‬ص ص ‪.118-113 ،‬‬

‫‪36‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -75‬التكوين خارج المؤسسة ‪ :‬تفضل هذه الشركة أن تنقل كل أو جزء من نشاطها التكويني خارج‬
‫الشركة ذاتها وذلك إذا كانت الخبرة التكوينية وأدوات التكوين متاحة بشكل أفضل خارج المؤسسة‪.‬‬
‫ويمكن االستعانة في التكوين اما بمؤسسات خاصة او االلتحاق بالبرامج الحكومية‪:‬‬
‫أ‪ -‬شركات التكوين الخاصة ‪ :‬على أي شركة تسعى إلى التكوين الخارجي بواسطة سوق التكوين و أن‬
‫تقوم بتقديم مثل هذه المكاتب والشركات‪.‬‬
‫ب‪ -‬برامج حكومية ‪ :‬تقوم الدولة أحيانا بدعم برامج التكوين و ذلك من خالل منظمات أو مؤسسات‬
‫الدولة وهي عادة تركز على رفع المهارات و المعارف في مجاالت تهتم بها الدولة‪.‬‬
‫* نالحظ ان هذا النوع من التكوين يشمل ‪ :‬التكوين داخل المؤسسة حيث تقوم بتصميم البرامج التكوينية‬
‫او باإلستعانة بمكونيين خارج المؤسسة ‪ ،‬وقد يقوم المشرف المباشر بتقديم المعلومات والمعارف لخبرته‬
‫في العمل ‪ ،‬إضافة إلى التكوين خارج المؤسسة الذي يكون إما في شركات خاصة اومن خالل مؤسسات‬
‫حكومية‪.‬‬
‫ومهما يكن فإن التكوين في مكان العمل أو في أماكن خاصة بعض السلبيات وبعض اإليجابيات يمكن‬
‫‪1‬‬
‫تلخيصها في الجدول التالي‪:‬‬

‫يوسف بن محمد القبالن ‪ ،‬أسس التدريب اإلداري مع تطبيقات عن المملكة السعودية ‪ ،‬دار عالم الكتب للطباعة‬ ‫‪1‬‬

‫والنشر والتوزيع ‪ ،‬الرياض‪ ، 1885 ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪37‬‬
‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫جدول رقم )‪ : (01‬إيجابيات وسلبيات التكوين في مكان العمل وفي أماكن خاصة‪.‬‬
‫التكوين في أماكن خاصة‬
‫اإليجابيات‬
‫‪ -‬اإلبتعاد عن ضغط العمل‪.‬‬
‫‪ -‬وجود وقت كافي للتكوين‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة الكشف عن مشكالت التكوين الدقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬بيئة التكوين المريحة تساعد على التعلم‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق عنصر اإلهتمام من المتكونين‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية تجربة الفرضيات وتبادل الخبرات والمعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية المعنويات والحوافز‪.‬‬
‫التكوين في مكان العمل‬
‫اإليجابيات‬
‫‪ -‬عدم الحاجة إلى تجهيزات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الحاجة إلى مكونين‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التكوين جزء من العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يحقق للمتكون عالقات عمل مبكرة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التحكم في عملية التعلم‪.‬‬
‫‪ -‬قلة التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬الوجود لمشكلة نقل اثر المتكونين‪.‬‬

‫السلبيات‬ ‫السلبيات‬

‫‪ -‬بيئة التكوين صناعية‪.‬‬ ‫‪ -‬قد التكون لدى المشرفين الخبرة كمكونين‪.‬‬

‫‪-‬عدم تقبل بعض المتكونين اإلبتعاد عن عائالتهم‪.‬‬ ‫‪ -‬عدم إعطاء وقت كافي للتكوين‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة نقل أثر التكوين‪.‬‬ ‫‪ -‬إحراج المتكونين أمام الموظفين ذو خبرة‪.‬‬
‫‪ -‬إضاعة وقت طويل‪.‬‬
‫‪ -‬أحيانا يتطلب نفقات سفر‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬يوسف بن محمد القبالن ‪ ،‬أسس التدريب اإلداري مع تطبيقات عن المملكة ‪ ،‬دار عالم الكتب‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع ‪ ، 1885 ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثالثا ‪:‬التكوين حسب نوع الوظائف‬

‫‪1‬‬
‫حسب هذا النوع من التكوين ‪ ،‬نميز عدة تصنيفات نلخصها فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬التكوين المهني ‪ :‬يهتم هذا النوع بالمهارات اليدوية والميكانيكية ومن أمثلتها أعمال الكهرباء‪ ،‬النجارة‬
‫الميكانيك ‪ ،‬الصيانة والتشغيل وغيرها ‪ ،‬فهنا نجد أن األسلوب المتبع في بعض األحيان هو تعيين بعض‬
‫العمال الجدد كمساعدين للعاملين القدامى ‪ ،‬وذلك بغرض معرفة فنون المهنة ‪ ،‬كما توجد المعاهد الفنية‬
‫ومراكز التكوين المهني التي يمكن اإللتحاق بها للتكوين على بعض المهن ‪ ،‬وغالبا ما تتوفر في هذه‬
‫المراكز التكوينية اإلمكانات الضخمة التي تمكن من إكتساب العمال لمهارات وقدرات كبيرة‪.‬‬
‫وينطوي هذا التكوين المهني على إعداد الفرد ليس فقط للقيام بعمل واحد ولكن بعدة أنواع من األعمال‬
‫المتعلقة ببعضها ‪ ،‬أي يكون الغرض من التكوين إلمام الفرد بحرفة معينة وتكوين المهارة لديه على كل‬
‫فنون الحرفة ويرجع تاريخ هذا النوع من التكوين إلى القرون الوسطى والعصور القديمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التكوين التخصصي ‪ :‬يتضمن هذا التكوين المعارف والمهارات المتخصصة لمزاولة وظائف‬
‫متخصصة أعلى من الوظائف الفنية والمهنية وتشمل عادة األعمال المحاسبية ‪ ،‬المشتريات ‪ ،‬المبيعات‬
‫هندسة اإلنتاج وهندسة الصيانة‪.‬‬
‫ويهدف هذا التكوين إلى تنمية المهارات والخبرات المتخصصة بغية توفير اإلمكانيات لمواجهة‬
‫مشاكل العمل ‪ ،‬والمهارات هنا التركز كثي ار على اإلجراءات الروتينية وانما تركز على حل المشاكل‬
‫المختلفة وتصميم األنظمة والتخطيط لها ومتابعتها واتخاد القرار فيها‪.‬‬
‫‪ -3‬التكوين اإلداري‪ :‬يتضمن هذا التكوين المعارف والمهارات اإلدارية واإلشرافية الالزمة لتقلد‬
‫المناصب اإلدارية الدنيا ) اإلشرافية( أو الوسطى أو العليا وهي معارف تشمل العمليات اإلدارية من‬
‫تخطيط وتنظيم ورقابة‪ ،‬واتخاد ق اررات وتوجيه وقيادة وتحفيز وادارة جماعات العمل والتنسيق واإلتصاالت‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وباختصار هو تكوين يغطي إحتياجات التكوين المطلوب إجراؤه للقادة والرؤساء‪.‬‬
‫* نالحظ ان هذا النوع من التكوين يشمل ‪ :‬التكوين المهني الذي يضم تكوين العاملين ذوو المهارات‬
‫اليدوية كأعمال الكهرباء ‪ ،‬الميكانيك‪...‬إلخ ‪ ،‬وكذا التكوين التخصصي الذي يشمل المعارف والمهارات‬

‫أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 5‬مركز التنمية اإلدارية ‪ ،‬مصر ‪ ، 1883 ،‬ص‪.881‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي ‪،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 5222 ،‬ص ‪.513‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المتخصصة كاألعمال المحاسبية ‪ ،‬المشتريات ‪...‬إلخ ‪ ،‬والتكوين اإلداري الذي يضم العمليات اإلدارية‬
‫من تخطيط وتنظيم ورقابة‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أساليب التكوين‬
‫للتكوين عدة طرق وأساليب تتحقق بها األهداف المرسومة لبرامج التكوين ويعتمد إستخدام كل طريقة‬
‫على قدرات القائمين بالتكوين والمتكونين واألهداف المطلوب الوصول إليها ‪ ،‬كما تختلف طرق التكوين‬
‫باختالف الظروف والمتمثلة في إختالف الغرض من التكوين واختالف المستوى الوظيفي للعمال واختالف‬
‫خبراتهم وثقافاتهم ‪ ،‬إضافة إلى إختالف اإلمكانيات المادية المتاحة ‪ ،‬ومن أهم األساليب التكوينية شيوعا‬
‫‪1‬‬
‫واستخداما هي‪:‬‬
‫‪ -1‬اسلوب المحاضرة‬
‫يعتبر أسلوب المحاضرة من أكثر األساليب شيوعا ومن أقدمه ‪ ،‬حيث يقوم المكون بإلقاء مادة تكوينية‬
‫بشكل مباشر‪ ،‬بحيث تكون عملية بين المتكون والمكون من جانب واحد وهو المكون ) المحاضر(‬
‫ويتناسب هذا النوع من التكوين في حاجة إليصال معلومات وقواعد واجراءات وطرق أداء العمل ألكبر‬
‫عدد ممكن من المتكونين وفي أقصر السبل وبأقل تكلفة ‪ ،‬كما يتوقف نجاح هذا األسلوب على كفاءة‬
‫المحاضر وتمكنه من الموضوع وقدرته على إيصال المعلومات للمتكونين والتأثير فيهم‪.‬‬
‫وبالرغم من إنتشار هذه الطريقة وانخفاض تكاليفها وأنها التحتاج إلى إمكانيات مادية إال أنه يعاب‬
‫على هذا األسلوب إنخفاض مشاركة العمال في برامج التعلم ‪ ،‬وقلة الفرص لنقل المادة المتعلمة إلى الواقع‬
‫إضافة إلى ضعف التغدية العكسية ) ضعف التركيز على الجانب العملي التطبيقي(‪.‬‬
‫* نستنتج ان هذا األسلوب يصلح في إكتساب المعلومات والمعارف وقواعد واجراءات طرق أداء العمل‬
‫لعدد كبير من المتكونين ‪ ،‬ويكون من طرف واحد وهو المكون‪.‬‬

‫عمر بلخير جواد ‪ ،‬دور تكوين الموارد البشرية في تطوير ونجاح المؤسسة اإلقتصادية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم‬ ‫‪1‬‬

‫اإلقتصادية ‪ ،‬تخصص تسيير ‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد ‪ ،‬تلمسان ‪ ، 5715 ،‬ص ص ‪.38-35‬‬

‫‪40‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -2‬اسلوب المناقشة‬
‫يعتبر أسلوب المناقشة أسلوب دراسي وتكويني ناجح وله ميزة كبيرة على أسلوب المحاضرة في أنها‬
‫توفر تغدية عكسية من التحكم في سير المناقشة وتوجيهها نحو الموضوعات المهمة واإلبتعاد بها عن‬
‫األمور الجانبية ‪ ،‬وتوفر المناخ لتبادل األراء ووجهات النظر بجدية تامة ‪ ،‬وتتميز اآلثار التي تحدثها‬
‫المناقشة بنوع الثبات حيث يشارك جميع المتكونين في النتائج التي يتم التوصل إليها وتتيح الفرصة لتنمية‬
‫اإلتجاهات السليمة نحو التعاون والعمل الجماعي والتفاوض واكتساب المهارات وتبادل التجارب وممارسة‬
‫األساليب الديمقراطية في حل المشكالت‪.‬‬
‫ويلعب المكون دو ار مهما في نجاح هذا األسلوب من خالل قدرته على إدارته للمناقشة بصورة‬
‫منظمة وعلى عدد المتكونين في حلقة النقاش ولمدة زمنية مالئمة للموضوع ‪ ،‬بحيث ال تكون قصيرة‬
‫فتذهب فائدة المناقشة أوطويلة فتبعث الملل للعامل المتكون ‪ ،‬بحيث يكون العدد النموذجي في حلقة‬
‫النقاش ال يزيد عن ) ‪ (55‬متكونا وأن ال تزيد المدة عن ساعتين‪.‬‬
‫* نستنتج ان هذا األسلوب يصلح في إكتساب المهارات وتبادل التجارب وحل المشكالت ‪ ،‬ويشارك جميع‬
‫المتكونين في النتائج على أن يكون المكون متحكم في هذا األسلوب‪.‬‬
‫‪ -8‬أسلوب دراسة الحاالت‬
‫يتم بموجب هذا األسلوب تقديم إلى المتكونين حدث أو مجموعات من األحداث يتعلق بمواقف‬
‫ومشكالت إدارية معينة واجهتها المؤسسة أو مؤسسة أخرى في مستويات إدارية مختلفة ومجاالت متعددة‬
‫ويطلب من المتكونين دراسة و تحليل واستخراج المؤشرات و الدالالت منها وصوال إلى تقدير أو حكم أو‬
‫قرار في شأن ما حدث و أسلوب عالجه ‪ ،‬وعليه تقسم دراسة الحاالت إلى قسمين رئيسين‪:‬‬
‫أ‪-‬الدراسة التي يقوم فيها المتكون بتشخيص أسباب حدوث مشكلة معينة‪.‬‬
‫ب‪-‬الدراسة التي يقوم فيها المتكون بحل مشكلة معينة‪.‬‬
‫ويتيح هذا األسلوب الفرصة في النظر إلى المشكلة بنظرة هادئة بعيدا عن الضغوط‪ ،‬كما يتيح الفرصة‬
‫لتبادل األفكار والحلول البديلة للمشاكل‪ ،‬ومن عيوب هذا األسلوب‪:‬‬
‫‪-‬قد ينقل للمتكونين انطباعا خاطئا عن العمل الفعلي‪.‬‬
‫‪-‬قد يتطلب التوصل إلى حل إحدى المشكالت وقتا طويال‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫* نستنتج أن أسلوب دراسة حالة يصلح في إكتساب مهارات تحليلية حيث يواجه المتكون مواقف او‬
‫مشكالت إدارية معينة ويطلب منه تحليلها واتخاد قرار في شأن ماحدث مع إختيار أسلوب العالج‪.‬‬
‫‪ -4‬أسلوب تمثيل األدوار‬
‫يعتبر هذا األسلوب توصيف محدد لألدوار التي سيؤديها العمال إللقاء الضوء على المشاكل السلوكية‬
‫التفاعلية وبما يتماشى مع واقع المشاكل اإلفتراضية في مجال العمل‪ ،‬وبموجب هذا األسلوب يتم إستحداث‬
‫موقف أو حالة معينة أو مشكلة من المشاكل الشائعة فيي المنظمي ي ييات نتيجيية للعالقات التنظيمية‬
‫أو اإلدارية أو اإلنسانية ‪ ،‬ثم يقوم المشرف على التكوين بإعطاء العامل دو ار معينا ويطلب منه القيام‬
‫بتمثيله واتخاد القرار المناسب‪.‬‬
‫ومن مزايا هذا األسلوب أ نها توضح التصرف الصحيح للعامل إزاء قضية مهنية ‪ ،‬وكذلك شعوره‬
‫بالحرج من تصرفاته التي يالحظها العمال اآلخرون وقد يؤدي هذا إلى ظهور نزاعات بين العمال وزيادة‬
‫حدة النقاش ‪ ،‬وعليه يمكن إستنتاج أن من أبرز المجاالت التي تستخدم هذا األسلوب هي المجاالت ذات‬
‫العالقة بالعالقات اإلنسانية واإلشراف السليم‪.‬‬
‫* نالحظ أن أسلوب تمثيل األدوار يصلح في إكتساب مهارات في التصرف حيث يواجه العامل دو ار معينا‬
‫ويطلب منه القيام بتمثيله وأخد القرار المناسب في شانه‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬مراحل ) خطوات( التكوين ومعوقاته‬

‫المطلب االول ‪ :‬مراحل ) خطوات( التكوين‬
‫تمر عملية التكوين بخطوات ومراحل أساسية ومترابطة ‪ ،‬فال يمكن القفز فوق إحداها على األخرى‬
‫ويعود ذلك إلى إرتكاز كل مرحلة على سابقتها ‪ ،‬وتعد هذه الخاصية أهم مايميز التكوين عن التعليم‪.‬‬
‫فمناهج التعليم تصمم عادة لمقابلة أهداف واحتياجات عامة وتدرس في الجامعات ولجميع الدارسين دون‬
‫بدل أي جهد وهو مانجده مخالفا لعملية التكوين حيث أن كل برنامج تكويني معتمد من طرف المنظمة‬
‫يصمم وفقا لإلحتياجات التكوينية الفعلية للعاملين‪ ،‬ويكون هذا بطبيعة الحال من برامج مختلفة كتقييم‬
‫‪1‬‬
‫األداء وتحديد اإلحتياجات التكوينية وتنفيذها ‪ ،‬ثم متابعة نقل آثار التكوين‪.‬‬
‫وتتمثل هذه الخطوات فيمايلي‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬تحديد اإلحتياجات التكوينية‬
‫تقوم بعض المؤسسات بإعداد وتنفيذ برامج تكوينية ألنها مفضلة بين العاملين أو ألنها تقوم بها‬
‫المؤسسات المنافسة ‪ ،‬أو لوجود فائض في الميزانية المخصصة وما إلى ذلك ‪ ،‬وهذا خطا بل يجب اللجوء‬
‫إلى التكوين في حالة واحدة فقط وهي توفر مؤشرات تدل على إمكانية مساهمة التكوين في حل مشكالت‬
‫محددة أ و رفع الكفاءة في مجاالت معينة وهذا ما تؤمنه هذه الخطوات التي تسمح بتحديد مدى الحاجة‬
‫‪2‬‬
‫للتكوين من عدمه‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وهناك عدة أساليب تتمكن من خاللها المؤسسة من الكشف عن إحتياجاتها التكوينية منها ‪:‬‬
‫أ‪ -‬تقييم األداء ‪ :‬يعتبر تقييم األداء وسيلة لمعرفة مدى تحقيق العامل لألعمال المطلوبة منه إضافة إلى‬
‫ما يوفره من معلومات إضافية عن سلوك الفرد في العمل واخالصه‪ ،‬األمر الذي يساعد المؤسسة على‬
‫الكشف عن إحتياجات تكوينية محددة‪.‬‬

‫يوسف بن محمد القبالن ‪ ،‬أسس التدريب مع تطبيقات في المملكة السعودية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.74‬‬ ‫‪1‬‬

‫مصطفى محمود أبو بكر ‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق ميزة التنافسية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬القاهرة ‪، 5774 ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص‪.515‬‬
‫عقون شراف ‪ ،‬سياسات تسيير الموارد البشرية بالجماعات المحلية ‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم التسيير ‪ ،‬كلية العلوم‬ ‫‪3‬‬

‫اإلقتصادية وعلوم التسيير ‪ ،‬جامعة منتوري ‪ ،‬قسنطينة ‪ ، 5221-5223 ،‬ص ‪.93‬‬

‫‪43‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ب‪ -‬متابعة المظاهر التنظيمية السلبية ‪ :‬توجد بعض المظاهر التنظيمية السلبية والتي قد نستدل منها‬
‫على وجود حاجة للتكوين مثل ‪:‬إرتفاع التكاليف ‪ ،‬ضعف الرقابة على المواد ‪ ،‬ضعف الرقابة على الجودة‬
‫وزيادة نسب المنتجات التالفة‪ ،‬الصراع المستمر مع اإلدارة ‪ ،‬كثرة الشكاوي إرتفاع معدل دوران العمل‬
‫والغياب ‪ ،‬إرتفاع معدل حوادث العمل‪ ،‬ضعف اإلنضباط‪...‬الخ‪.‬‬
‫ج‪ -‬التحليل التنظيمي ‪ :‬يشمل التحليل التنظيمي ثالث جوانب أساسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل المهام أو العمل ‪ :‬يتناول تحليل العمل بالدراسة التفصيلية خطوات العمل ومراحله‬
‫المختلفة بالنسبة للوظيفة ودراسة كل مرحلة ومدى إمكانية تطويرها ‪ ،‬وما هي األدوات المستخدمة وامكانية‬
‫إدخال آالت جديدة ‪ ،‬ثم المهارات الجديدة الالزمة ألداء هذا العمل على ضوء هذه التغيرات‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل التنظيم ‪ :‬من خالل تحليل التنظيم تستطيع اإلدارة الوقوف على كثير من المشاكل التنظيمية‪ ،‬من‬
‫حيث مثال مدى وضوح أو غموض األهداف ومدى كفاءة الموارد البشرية والمادية لتحقيق هذه األهداف ‪،‬‬
‫ومدى تناسب توزيع أعباء العمل وتناسب اإلختصاصات مع قدرات األفراد ومدى تفويض السلطة إلى‬
‫المرؤوسين ‪ ،‬ومدى وجود خطوط إتصال بين المستويات اإلدارية المختلفة‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل الفرد ‪ :‬ويقوم هذا النوع من التحليل على دراسة العامل من ناحية قدراته ومؤهالت ي ي ي يه ‪ ،‬دوافعه‬
‫واتجاهاته ‪ ،‬حاجاته وسلوكه ومدى تعاونه ‪ ،‬حبه للعمل ‪ ،‬إخالصه ‪ ،‬قدرته على االتصال والتفاهم ‪ ،‬مدى‬
‫إنسجامه مع اآلخرين‪...‬الخ ‪ ،‬وهنا نشير إلى نقطة أساسية توجب التعرف على أهداف الفرد وهل تتوافق‬
‫وأهداف التنظيم عند تحديد اإلحتياجات التكوينية‪.‬‬
‫ت‪ -‬االختبارات ‪ :‬مثل إختبارات الذكاء ‪ ،‬إختبارات القدرات ‪ ،‬إختبارات المهارة اليدوية‪ ...‬الخ‪ ،‬والتي تقوم‬
‫المؤسسة بإجرائها بهدف قياس مدى كفاءة العامل وأدائه لعمله ‪ ،‬ويستفاد منها في تحديد حاجات تكوينية‬
‫محددة ‪ ،‬مما يساعد على تصميم برامج تكوينية تدور حول عالج هذه اإلحتياجات‪.‬‬
‫ث‪ -‬المقابالت واإلستقصاءات ‪ :‬تجري مع األفراد وتفيد في الوقوف على المشاكل ونقاط الضعف التي‬
‫تحتاج معالجتها ببرامج تكوينية خاصة‪.‬‬
‫* نالحظ أن العملية التكوينية تمر بمراحل بدء بتحديد اإلحتياجات التكوينية التي تعد األساس في التكوين‬
‫والتي من خاللها يتم الكشف ومعرفة األسباب المحتملة للتكوين ويمكن الكشف عن هذه اإلحتياجات من‬
‫خالل تقييم أداء العامل ومدى إنجازه للمهام الموكلة له‪ ،‬أو وجود مشكالت وعوائق في التنظيم يراد حلها‬
‫بالتكوين مثل‪ :‬الصراع مع اإلدارة وكثرة الشكاوي ‪ ،‬الغياب ‪ ،‬زيادة المنتجات التالفة ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا ‪ :‬تصميم البرامج التكوينية‬

‫بعد تحديد اإلحتياجات التكوينية بدقة في صورة أفراد يحتاجون إلى جهد تكويني محدد لتحقيق النتائج‬
‫التي تريدها المنظمة ‪ ،‬تبدأ عملية بناء وتصميم البرامج التكوينية بطريقة تحقق األهداف المطلوبة من‬
‫سياسة التكوين‪"1".‬‬
‫فعملية تصميم البرامج التكوينية تعتبر المرحلة الثانية من مراحل سياسة التكوين ويتوقف نجاح هذه‬
‫المرحلة على نتائج المرحلة األولى أي مرحلة تحديد اإلحتياجات التكوينية التي تعتبر أساس تصميم أي‬
‫برنامج تكويني‪ ،‬ويقصد بتصميم البرامج التكوينية أنها العملية التي يتم بموجبها تحويل اإلحتياجات‬
‫التكوينية إلى خطوات عملية من خالل تصميم برنامج يلبي ما حددته اإلحتياجات من نقص في‬
‫المعلومات و الكفاءات و المهارات ‪ ،‬فهي إذن حلقة الوصل بين مرحلة تحديد اإلحتياجات التكوينية‬
‫ومرحلة تنفيذ البرنامج التكويني‪ ،‬حيث يتم من خاللها تحديد الموضوعات التكوينية ودرجة عمق وشمول‬
‫‪2‬‬
‫هذه الموضوعات باإلضافة إلى األساليب التكوينية‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ويمكن أن يضم البرنامج التكويني عديد العناصر منها‪:‬‬
‫‪ -‬تفاصيل عن المتكونين‪ ،‬أي أن البرنامج موجه ألفراد جدد‪ ،‬موجه ألفراد سيرقون‪...،‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬موضوع التكوين ‪ ،‬أي تحديد مواضيع ومواد التكوين مع تحديد درجة العمق و الشمول في عرضها‬
‫والمنطق المنتهج في تتابع عرضها‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد طرق وأساليب التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المكونين ومعايير التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مسؤولية اإلدارة ‪ ،‬أي المشرفين على تنفيذ ومتابعة البرنامج التكويني‪.‬‬
‫‪ -‬تعيين مكان التكوين إذا كان داخليا أم خارجيا‪.‬‬

‫كمال بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي ‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع ‪ ،‬بيروت ‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪، 1880‬ص ‪.111 ،‬‬

‫جغري بالل ‪ ،‬فعالية التكوين في تطوير الكفاءات ‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم اإلقتصادية ‪ ،‬تخصص التحليل‬ ‫‪2‬‬

‫واإلستشراف اإلقتصادي ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري ‪ ،‬قسنطينة ‪ ، 5778-5773 ،‬ص ‪.85‬‬
‫عقون شراف ‪ ،‬سياسات تسيير الموارد البشرية بالجماعات المحلية ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.53‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪45‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تحديد نوعية الحوافز المعتمد عليها‪ ،‬وهذا إلثارة دوافع األفراد المتكونين بغية التحصيل والتكوين الجيد‪،‬‬
‫وهو أمر أساسي في أعداد البرامج التكوينية‪.‬‬
‫‪ -‬تخصيص ميزانية التكوين‪ ،‬أي حصر كافة المصاريف والمستلزمات الالزمة للتنفيذ السليم للبرنامج‬
‫التكويني‪ ،‬ورصد اإلعتمادات الالزمة لها‪.‬‬
‫* بعد مرحلة تحديد اإلحتياجات التكوينية تاتي المرحلة الثانية وهي مرحلة تصميم البرامج التكوينية التي‬
‫تعتبرحلقة وصل بين مرحلة تحديد االحتياجات التكوينية ومرحلة تنفيذ البرنامج التكويني‪ ،‬حيث يتم من‬
‫خاللها تحديد الموضوعات التكوينية ودرجة عمق وشمول هذه الموضوعات باإلضافة إلى األساليب‬
‫التكوينية‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬تنفيذ البرامج التكوينية‬
‫بعد مرحلة تصميم برنامج التكوين تأتي مرحلة تنفيذ البرنامج سواء كان هذا البرنامج داخل المؤسسة‬
‫أو خارجها مع االلتزام بعقد الدورة التكوينية في المكان والزمان المحددين سابقا ‪ ،‬وتعتبر مرحلة إدارة‬
‫البرنامج وتجسيده ميدانيا‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ولتنفيذ البرامج التكوينية البد من تحديد اإلجراءات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الجدول الزمني للبرنامج ‪ :‬يتضمن هذا الجدول عدد أيام البرنامج وعدد الجلسات في كل يوم وزمن‬
‫وبداية ونهاية كل جلسة‪ ،‬موعد الرحالت والتسجيالت‪،‬اإلختبارات وحفل الختام ‪ ،‬ويجب أن يتوفر وقت‬
‫كاف لتنفيذ البرنامج التكويني يتفق مع طبيعة وعدد الموضوعات التي يشملها ومدى أهميتها وكذلك‬
‫يتوقف على طول فترة التكوين وعلى طبيعة مستوى المتكونين‪.‬‬
‫‪ -2‬مكان التكوين ‪ :‬قد يتم تنفيذ البرنامج التكويني داخل المؤسسة وهو ما يعرف بالتكوين الداخلي وهنا‬
‫تتولى وحدة التكوين بالمؤسسة أو مركز التكوين التابع للمؤسسة مسؤولية البرنامج التكويني ويمتاز هذا‬
‫التكوين بإمكانية تنفيذ البرنامج التكويني على ضوء التخطيط الذي وضعته المؤسسة للبرنامج وكذلك‬
‫إمكانية فرض الرقابة من قبل المؤسسة على تنفيذ البرنامج‪.‬‬
‫‪ -3‬متابعة المكونين والمتكونين‪ :‬المتابعة اليومية إلجراءات تنفيذ البرامج التكوينية‪.‬‬

‫صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 5774 ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.500‬‬

‫‪46‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫* نستنتج أن هذه المرحلة تعتبر مرحلة تجسيد البرنامج التكويني ميدانيا ويتطلب تنفيذها تحديد اإلجراءات‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد الجدول الزمني للبرامج وتنسيقها‪.‬‬
‫‪ -‬تجهيز واعداد مكان التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة المكونين والمتكونين‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تقييم البرامج التكوينية‬
‫إن التكوين شأنه في ذلك شأن باقي الوظائف األخرى ‪ ،‬يوجب ضرورة تقييمه لتحديد مدى فعاليته‬
‫ومسؤولية مدير التكوين ال تقتصر فقط على تحديد اإلحتياجات التكوينية وتصميم البرامج ‪ ،‬بل يجب عليه‬
‫أن يتأكد أنه قد تم إشباع هذه الحاجات من خالل برنامج التكوين‪.‬‬
‫وتعد عملية تقييم البرامج التكوينية مرحلة مهمة بالنسبة للفرد والمؤسسة على السواء‪ ،‬فبالنسبة‬
‫لألفراد‪ ،‬فإن التقييم يقوم بتدعيم مقدرة األفراد نحو إقتراح معايير تغيير وتحسين لم تكن مدرجة أو مستعملة‬
‫ضمن أهداف التكوين‪ ،‬كما أنه يعطي إمكانية التحقق من أن الفرد قد إستفاد من التغيرات المراد تحقيقها‬
‫في التكوين والتي تم تحضيره لها ‪ ،‬لذلك فإن التقييم يساعد المتكون على تحديد الموضع الذي يناسبه‬
‫الستغالل ما تحصل عليه من خالل التكوين من معارف ومهارات ‪ ،‬ال سيما وأن التقييم شرط ضروري‬
‫وأساسي لضمان فاعلية التكوين في تحسين كفاءة األفراد وتدعيم الثقة لديهم ‪ ،‬أما أهمية التقييم بالنسبة‬
‫للمؤسسة فيسمح بتحقيق الممارسة الجيدة ‪ ،‬ويظهر هذا من خالل متابعة المؤسسات لنشاطاتها عبر‬
‫لوحات القيادة حيث يتم أخد القرار حول معايير تصحيحية في حالة اإلنحراف بالمقارنة مع األهداف‪،‬‬
‫كذلك فإن هذه المتابعة الدورية تقلل من درجة الخسارة المتوقعة ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫وهناك أربعة مستويات من مقاييس تقييم البرامج التكوينية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬ردود فعل المشاركين في البرنامج التكويني بعد انتهاء التكوين ‪ ،‬حيث يتم توزيع استمارات معلومات‬
‫لتقييم البرنامج التكويني ‪ ،‬وتتضمن أسئلة حول محتوى البرنامج ومدى فائدة المحتوى للمتكونين وطرق‬

‫صالح الدين محمد عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.511‬‬ ‫‪1‬‬

‫عقون شراف ‪ ،‬سياسات تسيير الموارد البشرية بالجماعات المحلية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.33‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪47‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التكوين وأسلوبه ودرجة التفاعل بين المتكون والمكون ودرجة مالءمة فترة التكوين وموقعه والمستلزمات‬
‫المستخدمة في العملية التكوينية‪.‬‬
‫ويعد هذا المقياس من بين المقاييس الذاتية الذي يعتمد على وجهات نظر المتكونين في البرنامج‬
‫ولذلك فإن نتائج هذا المقياس قد ال تعكس درجة فاعلية البرنامج التكويني بموضوعية وصدق‪.‬‬
‫‪ -‬مدى تعلم المتكونين للمحتوى المحدد في البرنامج التكويني‪ ،‬وهذا يتم من خالل إجراء إختبارات بعد‬
‫اإلنتهاء من البرنامج التكويني ‪ ،‬وغالبا ما تكون هذه اإلختبارات كتابية ‪ ،‬تتضمن أسئلة حول المواضيع‬
‫التي تم تقديمها في البرنامج ‪ ،‬ومن ثم تحديد درجة إستيعاب هذا المحتوى وفق نتائج االختبارات‪.‬‬
‫إن هذا المقياس قد ال يكون شموليا‪ ،‬فهو يركز على المفاهيم واألسس النظرية دون تحديد إمكانية تطبيقها‬
‫في الواقع العملي من قبل المتكونين ‪ ،‬إذ أن االستخدام والتطبيق لهذه المفاهيم النظرية هي األساس‬
‫والهدف الذي تسعى معظم البرامج التكوينية إلى تحقيقه‪.‬‬
‫‪ -‬مدى استخدام المهارات الجديدة والمعارف التي تم إكتسابها‪ ،‬وهذا يتم تحديده بعد إنتهاء التكوين‬
‫وممارسة العمل‪ ،‬إذ يتم قياس أداء المتكون بعد ممارسته للعمل ‪ ،‬ويقارن بما كان عليه أداءه قبل التكوين‪.‬‬
‫وهذا المقياس يسمى بمقياس مراقبة األداء السابق والالحق) نفس الشيء ينطبق على سلوك المتكون(‪.‬‬
‫ويعد هذا المقياس من بين المقاييس الموضوعية التي يمكن اإلعتماد عليها لتقييم البرنامج التكويني ‪،‬‬
‫فارتقاء األداء)أو السلوك( الالحق عن األداء )أو السلوك( السابق ينعكس في ارتفاع العوائد المحققة من‬
‫البرنامج التكويني مقارنة بتكاليفه‪.‬‬
‫‪ -‬العوائد اإلجمالية المحققة للمؤسسة بعد تنفيذ البرنامج التكويني قياسا بالتكاليف ‪ ،‬أي تحديد العوائد‬
‫اإلقتصادية من التكوين‪ ،‬إن هذا المعيار ذو أهمية في مقارنة تكلفة البرامج المختلفة وتحديد الحصة‬
‫النقدية الموزعة على كل من تصميم البرنامج وتنفيذه وتقييمه ‪ ،‬إال أنه ينبغي اإلشارة إلى أنه إذا كانت‬
‫هناك سهولة نسبية في حصر تكاليف البرنامج التكويني‪ ،‬فإنه من الصعوبة بما كان تحديد العوائد‬
‫االقتصادية من ورائه والتي قد تأخذ مداها على المدى الطويل‪.‬‬
‫* نستنج انه بعد مرحلة تنفيذ البرنامج التكويني تليها مرحلة تقييم البرامج التكوينية أي قياس مدى التغيير‬
‫الذي أحدثه التكوين في المتكونين ‪ ،‬ومدى فعاليته واألثر الذي تركه في معارف وسلوكيات المتكونين‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬معوقات التكوين‬

‫على الرغم من أن مهمة مسؤولي التكوين حيوية وضررورية للرفع من فعالية التنظيمات إال ان هناك‬
‫‪1‬‬
‫عدة مشكالت تمنعها من تحقيق أهدافها ‪ ،‬وهذه المشكالت تتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬جهل بعض المسؤولين ألهمية الدور الذي يمكن لمصلحة التكوين أن تلعبه وبالتالي إعتباره‬
‫مصلحة إدارية موجودة ألنها واردة في الهيكل التنظيمي للوحدة ‪ ،‬وهمها الوحيد هو أخد ملفات العمال‬
‫الجدد إلى مصلحة المستخدمين واستقبالهم األولي‪.‬‬
‫‪ ‬عدم كفاءة الكثير من القائمين على هذه المصالح ‪ ،‬حيث يقومون بأعمال روتينية وادارية تتماشى‬
‫مع فهمهم لمهمة مسؤول التكوين‪.‬‬
‫‪ ‬إ عتبار مصلحة التكوين غير منتجة مثلها مثل المصالح اإلدارية األخرى ‪ ،‬وبذلك تقل أهمية الدور‬
‫المنوط بها‪.‬‬
‫‪ ‬هناك إعتقاد من العاملين بأن الدورات التكوينية تمثل عدم قدرة العامل على القيام بعمله وهذا‬
‫يوضح إفتقار العاملين إلى الفهم السليم باهمية التكوين ومدى منفعته لهم وللمنظمات التابعين لها مما‬
‫يؤدي بهم إلى النظر إلى التكوين بأنه تقليل من قدرتهم ومكانتهم‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفر المكونين األكفاء المعدين إعدادا تربويا مناسبا يمكنهم من فهم العملية التربوية أو فهم‬
‫نفسية الموظف الدارس‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توفر التسهيالت للقيام بالعملية التكوينية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وضوح أهداف البرنامج التكويني الذي يمثل أساسا لنجاح الدورة ‪ ،‬ومع إنعدام الوضوح في‬
‫تحديد األهداف الخاصة بالتكوين ينعدم التقويم العلمي واليكون ممكنا‪.‬‬
‫‪ ‬إ فتقاد الدورة التكوينية لألسس العلمية والعملية في تخطيط وتنفيذ وتقييم ومتابعة النشاط التكويني ‪،‬‬
‫حيث اإلعتماد الغالب في هذه الدورات على األساليب التقليدية التي تحول دون إمكانية تقدم أو تطوير‬
‫أنظمة المنظمة أو تحقيق كفاءة وفعالية التكوين‪.‬‬
‫* من خالل ماسبق يمكن حصر معوقات التكوين في ‪ :‬الجهل بدور مصلحة التكوين واعتبارها غير‬
‫منتجة والتشكيك في قدرة القائمين بها وجهل العاملين بأهمية التكوين وعدم توفر مكونين أكفاء باإلضافة‬

‫غياث بوفلجة ‪ ،‬االسس النفسية للتكوين ومناهجه ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬ص ص ‪.11-11‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪49‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إلى عدم وضوح البرامج التكوينية وافتقادها لألسس العلمية والعملية في تخطيط ‪ ،‬تنفيذ ‪ ،‬تقييم ومتابعة‬
‫التكوين‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫مفاهيم عامة حول التكوين‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‬

‫أصبح المورد البشري من أهم موارد المنظمة في عصرنا هذا‪ ،‬وأن نجاحها يتوقف على مدى‬
‫توفيرها لعمال أكفاء ومتكونين ومتحمسين للعمل بجدية‪.‬‬

‫فالتكوين هو إستراتيجية تضعها المنظمة لتطوير العمال وتحقيق فرص التقدم‪ ،‬ومن الضروري أن‬
‫تقوم بتطوير كفاءاتهم باستمرار‪ ،‬ومن واجب العمال إبداء التحمس والمبادرة في المشاركة لتحسين‬
‫مستواهم‪.‬‬

‫فالتكوين من الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية كونه يعود بالفائدة على الفرد العامل‬
‫والمنظمة على حد سواء‪ ،‬كما أن التكوين اليقتصر على الموظفين الجدد الذين تم توظيفهم حديثا‪ ،‬لكنه‬
‫مقتصر على مستويات إدارية معينة بل يشمل‬
‫ا‬ ‫يشمل باإلضافة إلى ذلك الموظفين القدامى‪ ،‬كما أنه ليس‬
‫كافة المستويات بما في ذلك اإلدارة العليا‪ ،‬فكلما كان التكوين جيدا كلما عاد بالفائدة على المتكونين‬
‫والمنظمة على حد سواء‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬

‫‪ -‬تمهيد‬

‫‪ -‬المبحث األول ‪ :‬ماهية أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬المبحث الثاني ‪ :‬ماهية تقييم أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬المبحث الثالث ‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬خالصة الفصل‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيد‬
‫إن نجاح المنظمات ونموها وبقائها في عالم المنظمات مرتبط بأداء العاملين فيها ‪ ،‬لذلك إهتم‬
‫الباحثون بموضوع األداء ألهميته بالنسبة لألفراد العاملين والمنظمات على السواء‪ ،‬فالمنظمات تسعى دوما‬
‫لإلرتقاء بأداء العاملين فيها وذلك من خالل تقييم األداء وتحديد جوانب القوة والضعف لديهم وبالتالي‬
‫الرفع من مستوى قدراتهم وكفاءتهم وكذلك معالجة الضعف وهذا ال يكون إال من خالل عملية التكوين‬
‫التي تلعب دو ار مهما في رفع مستوى أداء العاملين وتحسينه من الناحية الكمية والنوعية‪ ،‬وهذا ما سيتم‬
‫توضيحه في هذا الفصل‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث األول‪:‬ماهية أداء العاملين‬

‫المطلب االول‪:‬عناصر ومحددات األداء‬
‫الفرع االول‪:‬عناصر األداء‬
‫يوجدد لدألداء الدوظيفي عناصدر ومكوندات أساسدية اليمكدن التحددث بددونها عدن وجدود أداء فعدال ‪ ،‬وهدذا‬
‫راجع ألهميتها في قياس وتحديد مسدتوى أداء العداملين فدي الماسسدات ‪ ،‬وقدد ذهدب البداحثون للتعدرف علدى‬
‫عناصر األداء من أجل الخدرو بمييدد مدن المسداهمات لددعم وتنميدة فاعليدة األداء الدوظيفي للعداملين ومدن‬
‫‪1‬‬
‫هذه العناصر مايلي‪:‬‬
‫‪ 1‬د د كفايات الموظف‪ :‬وهي تعني مالدى الموظف من معلومات ومهارات واتجاهات وقيم ‪ ،‬وهي تمثل‬
‫خصائصه األساسية التي تنتج أداء فعاال يقوم به ذلك الموظف‪.‬‬
‫‪ -2‬متطلبات العمل‪ :‬تشمل المهام والمساوليات ‪ ،‬أو األدوار والمهارات والخبرات التي يتطلبها عمل من‬
‫األعمال أو وظيفة من الوظائف‪.‬‬
‫‪ -3‬بيئةةة التنظةةي ‪ :‬وتتضددمن العوامددل الداخليددة التددي تداثر فددي األداء الفعددال للموظددف وهددي التنظدديم وهيكلدده‬
‫وأهداف دده ومد دوارده ومركد ديه ا س ددتراتيجي وا جد دراءات المس ددتخدمة ‪ ،‬أم ددا العوام ددل الخارجي ددة فه ددي تش ددكل بيئ ددة‬
‫التنظ دديم وت دداثر ف ددي األداء الفع ددال مث ددل‪ :‬العوام ددل ا قتص ددادية وا جتماعي ددة والتقني ددة والحض ددارية والسياس ددية‬
‫‪2‬‬
‫والقانونية‪ .‬ويضيف بعض الكتاب إلى أن هناك أربعة عناصر لألداء تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة ‪:‬وتشمل المعارف العامة ‪ ،‬والمهارات الفنية والمهنية والخلقية العامة عن‬
‫الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪-2‬نوعية العمل ‪:‬ويتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به وما يمتلكه من رغبة ومهارات‬
‫أوالقدرة على التنظيم وتنفيذ العمل دون الوقوع في األخطاء‪.‬‬
‫‪-3‬كمية العمل المنجزة ‪:‬أي مقدار العمل الذي يستطيع الموظف إنجايه في الظروف العادية للعمل‪،‬‬
‫ومقدار سرعة هذا ا نجاي‪.‬‬

‫محمد سرور الحريري ‪ ،‬عل النفس اإلداري ‪ ،‬دار الطباعة للنشر والتوييع ‪ ،‬بيروت ‪ ، 60012 ،‬ص ‪.672‬‬ ‫‪1‬‬

‫راوية محمد حسن ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬راية مستقبلية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ ، 6002 ،‬ص ‪.617‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪54‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -4‬المثابرة والوثوق‪ :‬وتشمل الجدية والتفاني في العمل وقدرة الموظف على تحمل مساولية العمل‬
‫وانجاي األعمال في أوقاتها المحددة‪ ،‬ومدى حاجة هذا الموظف لإلرشاد والتوجيه من قبل المشرفين وتقييم‬
‫نتائج عمله‪.‬‬
‫* من خالل ماسبق نستنتج أن األداء يتكون من العناصر التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬مايمتلكه الموظف من صفات وخصائص مثل القدرة ‪ ،‬المهارة والمعرفة ألداء فعال‪.‬‬
‫‪ -‬ما تتصف به الوظيفة من متطلبات ومساوليات وواجبات‪.‬‬
‫‪ -‬مددا تتصددف بدده البيئددة التنظيميددة مددن عوامددل داخليددة وعوامددل خارجيددة حيددث تتمثددل العوامددل الداخليددة فددي‬
‫الهيك ددل التنظيم ددي ‪ ،‬من ددا العم ددل أم ددا العوام ددل الخارجي ددة فتتمث ددل ف ددي العوام ددل ا قتص ددادية ‪ ،‬ا جتماعي ددة‬
‫والتكنولوجية ‪ ،‬السياسية والقانونية‪.‬‬
‫الفرع الثاني ‪ :‬محددات األداء‬
‫تعتبددر مددن المواضدديع التددي جددذبت إنتبدداه الكثيددر مددن البدداحثين لمعرفددة مدداهي العوامددل التددي تحدددد مسددتوى‬
‫‪1‬‬
‫األداء الفردي وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬الدافعيةةةة الفرديةةةة ‪ :‬بحيددث يجددب أن يتددوفر الدددافع لكددل فددرد علددى العمددل ‪ ،‬وقددد يكددون الدددافع قويددا أو‬
‫ضعيفا‪.‬‬
‫‪ -2‬مناخ أو بيئة العمل‪ :‬يجب أن يتم تهيئة بيئة ومنا العمل على كافة المستويات ) التنظيم ‪ -‬ا دارة‬
‫– القسم( لتكون محفية للفرد في أدائه لعمله‪.‬‬
‫‪ -3‬القدرة على أداء العمل المعين ‪ :‬يجب أن تتوفر لدى الفرد القدرة على أداء العمل المحدد له‪.‬‬
‫* نستنتج أن األداء هو نتيجة محصلة التفاعل بين ثالث محددات هي‪ :‬القدرة أي مدى تمكن الفرد من‬
‫أداء العمل الموكل له ‪ ،‬مدى توافر منا عمل جيد تقدمه المنظمة للعامل وبالتالي رضاه عن عمله‬
‫إضافة إلى وجود الدافع والرغبة لدى العامل في تنفيذ العمل الموكل له‪.‬‬

‫عصمت سليم قرالة ‪،‬الحكمانية في األداء الوظيفي ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار جليس للنشر والتوييع ‪، ،‬األردن ‪ ، 6011 ،‬ص ‪.11‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪55‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬العوامل المؤثرة على األداء‬

‫‪1‬‬
‫من أهم العوامل الماثرة على األداء مايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬غياب األهداف المحددة‪ :‬فالمنظمة التي التمتلك خطط تفصيلية لعملها وأهدافها ومعدالت ا نتا‬
‫المطلوب أدائها ‪ ،‬لن تستطيع قياس ماتحقق من إنجاي أو محاسبة موظفيها على مستوى أدائهم لعدم‬
‫واألداء الجيد ‪ ،‬فعندها‬ ‫وجود معيار محدد مسبقا لذلك فال تملك المنظمة معايير أو ماشرات لإلنتا‬
‫يتساوى الموظف ذو األداء الجيد مع الموظف ذو األداء الضعيف‪.‬‬
‫* نستنتج أنه يجب أن يكون للمنظمة أهداف محددة حتى تتمكن من قياس أداء عامليها ومقارنته‬
‫بأهدافها‪.‬‬
‫‪ -2‬عد المشاركة في اإلدارة ‪ :‬إن عدم مشاركة العاملين في المستويات ا دارية المختلفة في التخطيط‬
‫ووضع الق اررات يساهم في وجود فجوة بين القيادة ا دارية والموظفين في المستويات الدنيا ‪ ،‬وبالتالي يادي‬
‫إلى ضعف الشعور بالمساولية والعمل الجماعي لتحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬وهذا يادي إلى تدني مستوى‬
‫األداء لدى هاالء الموظفين لشعورهم بأنهم لم يشاركوا في وضع األهداف المطلوب إنجايها أو في الحلول‬
‫للمشاكل التي يواجهونها في األداء ‪ ،‬وقد يعتبرون أنفسهم مهمشين في المنظمة‪.‬‬
‫* نستخلص أ نه يجب على المنظمة إشراك عامليها في التخطيط وفي إتخاد الق اررات لتحقيق أهدافها‬
‫المسطرة‪.‬‬
‫‪ -3‬إختالف مستويات األداء‪ :‬من العوامل الماثرة على أداء الموظفين ‪ ،‬عدم نجاح األساليب ا دارية‬
‫التي تربط بين معدالت األداء والمردود المادي والمعنوي الذي يحصلون عليه ‪ ،‬فكلما إرتبط مستوى أداء‬
‫الموظف بالترقيات والعالوات والحوافي التي يحصل عليها ‪ ،‬كلما كانت عوامل التحفيي ماثرة بالعاملين ‪،‬‬
‫وهذا يتطلب نظاما متمي اي لتقييم أداء الموظفين ليتم التمييي الفعلي بين الموظف المجتهد والموظف‬
‫الكسول والموظف غير المنتج‪.‬‬
‫* نستخلص أنه على الماسسة تبني تقييم عادل لكافة العاملين لمعرفة نقاط القوة والضعف لدى كل فرد‬
‫وربط معدالت األداء بنظام المكافآت والحوافي‪.‬‬
‫‪ -4‬مشكالت الرضا الوظيفي‪ :‬يعتبر الرضا الوظيفي من العوامل األساسية الماثرة على مستوى األداء‬
‫للموظفين فعدم الرضا الوظيفي أو إنخفاظه يادي إلى أداء ضعيف إنتاجية أقل والرضا يتأثر بعدد كبير‬

‫محمد سرور الحريري ‪ ،‬عل النفس اإلداري ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.686‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪56‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من العوامل التنظيمية والشخصية للموظف مثل العوامل ا جتماعية كالسن ‪ ،‬الماهل التعليمي ‪ ،‬الجنس‬
‫والعادات والتقاليد والعوامل التنظيمية كالمساوليات والواجبات ونظام الترقيات والحوافي في المنظمة‪.‬‬
‫* نستنج أن غياب نظام للمكافآت والترقيات وعدم شعور العاملين بالمساولية يادي إلى عدم رضاهم‬
‫وبالتالي إنخفاظ أدائهم‪.‬‬
‫‪ -5‬التسيب اإلداري ‪ :‬ويقصد به ضياع ساعات العمل في أمور غير منتجة ‪ ،‬بل قد تكون ماثرة بشكل‬
‫سلبي على أداء الموظفين اآلخرين ‪ ،‬وقد ينشأ التسيب ا داري نتيجة ألسلوب القيادة أو ا شراف أو‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة‪.‬‬
‫* نالحظ أن التجمعات أثناء أداء العمل وترك مناصب الشغل شاغرة والتأخير في ا لتحاق بالعمل كلها‬
‫مظاهر سلبية تاثر على األداء وذلك نتيجة تساهل المشرفين والمساولين‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية تقيي أداء العاملين‬

‫المطلب األول‪:‬أهمية وأهداف تقيي أداء العاملين‬
‫الفرع االول‪:‬أهمية تقيي أداء العاملين‬
‫تكمن أهمية تقييم أداء العاملين كونها أحد األبعاد األساسية في تنمية الموارد البشرية في المنظمة‬
‫والتي لها فائدة كبيرة على المنظمة بشكل عام وعلى العاملين بشكل خاص ‪ ،‬ويمكن بيان أهمية عملية‬
‫‪1‬‬
‫تقييم األداء في مايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬رفع الروح المعنوية‪ :‬إن جوا من التفاهم والعالقات الحسنة يسود العاملين وراسائهم ‪ ،‬عندما يشعرون‬
‫أن جهدهم وطاقاتهم في تأديتهم ألعمالهم هي موضع تقدير واهتمام من قبل ا دارة ‪ ،‬وأن هدف ا دارة‬
‫األساسي من وراء التقييم هو معالجة نقاط الضعف في أداء الفرد على ضوء مايظهره التقييم‪.‬‬
‫كما أن إعتماد الترفيع والعالوات والتقدم على قياس الكفاءة والجدارة في العمل وبناء على تقييم موضوعي‬
‫عادل ألداء الفرد ‪ ،‬سيخلق الثقة لدى المراوسين براسائهم وبا دارة ‪ ،‬كل ذلك يدفع الفرد من أن يقدم‬
‫العمل راضيا واستعداد وجداني وماالروح المعنوية إال هي ذلك ا ستعداد الوجداني نحو العمل والذي‬
‫يساعد العاملين على ييادة ا نتا واجادته دون ان يقضيهم مييدا من الجهد والتعب‪.‬‬
‫* نالحظ ان تقييم األداء يساهم في رفع الروح المعنوية للعاملين وخلق عالقات حسنة بين الرئيس‬
‫والمراوس‪.‬‬
‫‪ -2‬إشعار العاملين بمسؤولياته ‪ :‬إذ عندما يشعر الفرد أن نشاطه وأداءه في العمل هو موضع تقييم‬
‫من قبل راسائه المباشرين ‪ ،‬وأن نتائج هذا التقييم سيترتب عليها إتخاد ق اررات هامة تاثر على مستقبله‬
‫في العمل ‪ ،‬فإنه سوف يشعر بمساوليته إتجاه نفسه والعمل معا ‪ ،‬وسوف يبذل جل جهده وطاقته التي‬
‫يمتلكها لتأديته عمله على أحسن وجه لكسب رضا راسائه‪.‬‬
‫* نالحظ أنه كلما شعر العامل بالمساولية إتجاه العمل الموكل له من خالل ربط نتائج التقييم بنظام‬
‫المكافئات والحوافي كلما أدى عمله بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -3‬وسيلة لضمان عدالة المعاملة‪ :‬حيث تضمن ا دارة عند إستخدامها أسلوبا موضوعيا لتقييم األداء ‪،‬‬
‫أن ينال الفرد ما يستحقه من ترقية أو عالوة أو مكافأة على أساس جهده وكفاءته في العمل ‪ ،‬كما تضمن‬

‫مهدي حسن يويلف ‪ ،‬إدارة األفراد في منظور كمي والعالقات اإلنسانية ‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوييع ‪،‬عمان ‪1992‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،‬ص ص ‪.691- 689‬‬

‫‪58‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ا دارة معاملة عادلة ومتساوية لكافة العاملين ‪ ،‬كما أن تقييم العاملين يقلل من إغفال كفاءة العاملين من‬
‫ذوي الكفاءات والذين يعملون دون ضجيج وبصمت‪.‬‬
‫* نستنتج أنه كلما كان تقييم األداء موضوعيا وعادال لكافة العاملين كلما خلق جو من الثقة والتفاهم‬
‫وكذلك معرفة كفاءة كل فرد‪.‬‬
‫‪ -4‬الرقابة على الرؤساء‪ :‬إذ أ ن تقييم األداء يجعل ا دارة العليا في التنظيم قادرة على مراقبة وتقييم‬
‫جهود الراساء وقدراتهم ا شرافية والتوجيهية من خالل نتائج تقارير الكفاءة المرفوعة من قبلهم لتحليلها‬
‫ومراجعتها ‪ ،‬ومن خالل ذلك يتسنى لإلدارة العليا تحديد طبيعة معاملة الراساء للمراوسين ‪ ،‬ومدى‬
‫إستفادتهم من التوجيهات المقدمة لهم من قبل راسائهم‪.‬‬
‫* نستخلص أن تقييم األداء يمكن ا دارة العليا من تقييم أداء المشرفين أو الراساء ومدى فاعليتهم في‬
‫توجيه المراوسين‪.‬‬
‫‪ -5‬إستمرار الرقابة واإلشراف‪ :‬إذ أن الوصول إلى نتائج موضوعية وصحيحة من خالل تقييم أداء‬
‫العاملين يتطلب وجود سجل خاص لكل فرد ‪ ،‬يسجل فيه القائمون على عملية التقييم مالحظاتهم ونتائج‬
‫مراقبة أداء مراوسيهم باستمرار ليكون حكمهم قائما على أسس موضوعية‪.‬‬
‫* نالحظ أنه حتى يكون تقييم األداء مبني على أسس موضوعية البد من وجود سجل خاص بعملية‬
‫تقييم أداء كل فرد لتسجيل كل المالحظات على أدائهم بإستمرار‪.‬‬
‫‪ -6‬تقيي سياسات اإلختيار والتدريب‪ :‬تعتبر عملية تقييم األداء بمثابة إختبار للحكم على مدى سالمة‬
‫ونجاح الطرق المستخدمة في إختيار وتدريب العاملين بما يشير إليه مستوى تقييم األداء ‪ ،‬فإذا دلت‬
‫تقديرات الكفاءة على معدالت مرتفعة ‪ ،‬باستبعاد العوامل الماثرة األخرى ‪ ،‬يعتبر هذا دليال على سالمة‬
‫وصحة األسلوب المتبع ختيار العاملين وتعيينهم إلى جانب تقييم البرامج التدريبية ومعرفة مدى إستفادة‬
‫العاملين منها ‪ ،‬وذلك لتحديد الثغرات والعمل على تالفيها في المناهج والبرامج التدريبية المنوي تنفيدها‬
‫مستقبال‪.‬‬
‫* نستخلص أن عملية تقييم األداء تعتبر بمثابة الحكم على نجاح الطرق المستخدمة في إختيار وانتقاء‬
‫العاملين ومدى إحتياجهم إلى البرامج التكوينية‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفرع الثاني‪:‬أهداف تقيي أداء العاملين‬

‫تعتبر عملية قياس العاملين من أهم األنشطة أو الوظائف التي يجب أن تحتل مكان الصدارة في إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬وبا مكان تناول األهداف التي تحققها عملية تقييم األداء وفق ثالث مستويات ‪ ،‬المنظمة‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،‬المدراء والعاملون وهي كمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬أهداف تقيي األداء على مستوى المنظمة‪ :‬وتشتمل على عدة أهداف‪:‬‬
‫‪ -‬خلق منا يسوده الثقة والتعامل األخالقي بين العاملين والمنظمة عن طريق تأكيد مبدأ الموضوعية‬
‫والحيادية في إصدار الق اررات والمكافآت‪.‬‬
‫‪ -‬النهوض بمستوى العاملين من خالل إستثمار قدراتهم الكاملة وتوظيف طموحاتهم وتطوير وتحسين‬
‫قدراتهم بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬وضع معدالت موضوعية ألداء العمل من خالل دراسات تحليلية للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم برامج وأساليب إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد تكاليف العمل ا نساني وامكانية ترشيد التوظيف عن طريق الربط بين التكلفة والعائد من‬
‫التوظيف‪.‬‬
‫* نستنتج أن المنظمة تهدف من خالل تقييم أداءعامليها تحسين العالقات بين العاملين والراساء وخلق‬
‫جو من الثقة من خالل تحقيق العدالة بين العاملين والموضوعية في إصدار الق اررات دون إنحياي والعمل‬
‫على تنمية وتطوير أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف تقيي األداء على مستوى المدراء‪ :‬تتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على كيفية أداء الموظفين بشكل علمي وموضوعي‪.‬‬
‫‪ -‬ا رتقاء بمستوى العالقات بين الموظفين ومناقشة مشكل العمل واألداء بشكل موضوعي‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية قدرات المدراء في مجاالت ا شراف والتوجيه واتخاد الق اررات فيما يخص التعامل مع الموظفين‪.‬‬
‫* نستنتج أن عملية تقييم األداء على مستوى المدراء تهدف إلى الكشف عن نقاط القوة والضعف لدى‬
‫العاملين بكل موضوعية ‪ ،‬مناقشة مشاكل العمل واألداء وتوطيد العالقات بين الرئيس والمراوس وكيفية‬
‫تعامل المدراء مع المراوسين‪.‬‬

‫محمد الصرفي ‪ ،‬تنمية المهارات اإلدارية السلوكية للعاملين الجدد‪ ،‬ط‪ ، 1‬ماسسة حورس الدولية للنشر والتوييع‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ، 6006‬ص ص ‪.671-670‬‬

‫‪60‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬أهداف تقيي األداء على مستوى المرؤوسين‪ :‬تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬تعييي حالة الشعور بالمساولية لدى المراوسين واقناعهم بأن الجهود التي يبذلونها لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة ستكون منظورة من خالل عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم مجموعة من الوسائل المناسبة لتطوير وتحسين سلوك وأداء الموظفين والبيئة الوظيفية في‬
‫المنظمة من خالل الدقة والعدالة والموضوعية في عملية التقييم‪.‬‬
‫* أما على مستوى المراوسين نالحظ أن عملية تقييم األداء تهدف إلى ييادة شعور العاملين بالمساولية‬
‫من خالل إدراكهم أن جهودهم موضع تقييم ‪ ،‬وأنه من خالل تحقيق العدالة والموضوعية في التقييم يخلق‬
‫جو من التفاهم والثقة بين الرئيس والمراوس‪.‬‬
‫في حين يرى باركيسون أ ن أهداف تقييم األداء هي العدالة والدقة في المكافآت والدقة في الترقيات وتوفير‬
‫‪1‬‬
‫نظام إتصالي ذو إتجاهين ‪ ،‬بينما أضاف جيل ولوشر أهداف أخرى لتقييم األداء وهي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد ا حتياجات الخاصة‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في تحسين األداء الحالي‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم مستوى األداء الماضي‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم تغدية عكسية للموظفين على مستوى أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في تخطيط القوى والموارد البشرية‪.‬‬
‫* نالحظ أن باريكسون يرى أن تقييم األداء يهدف إلى تحقيق العدالة والموضوعية في نظام المكافئات‬
‫والترقيات وتحسين ا تصاالت التنظيمية ‪ ،‬في حين يرى جيل ولوشر أن تقييم األداء يهدف إلى تقييم‬
‫األداء الماضي ومقارنته باألداء الحالي وكذلك يهدف إلى المساهمة في التخطيط ا ستراتيجي للموارد‬
‫البشرية وتحديد ا حتياجات التكوينية لألفراد إضافة إلى توفير تغدية عكسية للموظفين‪.‬‬

‫حمية الجبالي ‪ ،‬تنمية األداء الوظيفي واإلداري ‪ ،‬دار العلم والثقافة للنشر والتوييع ‪ ،‬مصر ‪ ، 6012 ،‬ص‪.79‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪61‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المطلب الثاني‪ :‬معايير التقيي والطرق المستخدمة‬

‫الفرع األول‪ :‬معايير تقيي أداء العاملين‬
‫إختلف الباحثون في تحديد هذه المعايير فمنهم من لجأ إلى تخصيص مجموعة معايير لكل مستوى‬
‫‪1‬‬
‫إداري ومنهم من قدم مجموعة معايير توصف بإمكانية تطبيقها على جميع الوظائف‪.‬‬
‫وبصورة عامة فإن هذه المعايير على جانبين أساسيين هما‪:‬‬
‫أوال‪ -‬موضوعي‪ :‬ويعبر عن المقومات األساسية التي تحتاجها طبيعة العمل وتتمثل تلك المقومات في‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬المعرفة بالعمل ومطالبه ويقصد بها درجة إلمام العامل بتفاصيل واجراءات العمل وكيفية أدائه ‪.‬‬
‫‪ -‬كمية ا نتا وتشمل مدى تغطية العامل لمساوليات عمله من حيث كمية ا نتا مع األخذ في عين‬
‫االعتبار ظروف العمل المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬جودة ا نتا وهنا يتم تقييم مدى إتقان العامل لعمله ومدى سالمة إنتاجه مع مراعاة قواعد السالمة‬
‫المهنية وظروف العمل وا مكانات المتاحة‪.‬‬
‫* نستنتج أ ن الجانب الموضوعي يكشف عن الصفات الخاصة بالوظيفة والمتمثلة في مدى معرفة العامل‬
‫لمتطلبات عمله ونتائج أداء الفرد العامل من حيث الكم والجودة والوقت‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬سلوكي ‪ :‬ويكشف عن صفات الفرد الشخصية ويشمل‪:‬‬
‫‪ -‬التعاون حيث يقيم هذا العنصر درجة التعاون بين العامل والمتصلين به من يمالئه بالمنظمة أو‬
‫المسئولين على مستوى الدولة أو الجمهور الخارجي‪.‬‬
‫‪ -‬درجة ا عتماد عليه حيث يقيم هذا العنصر مدى تقدير العامل لمساولياته ومدى حاجته للمتابعة ‪.‬‬
‫‪ -‬الحرص على اآلالت واألدوات والمواد حيث يقيم هذا العنصر مدى حرص العامل على سالمة اآلالت‬
‫والمعدات واستخدامها بكفاية مع تجنب ا سراف في المواد‪.‬‬
‫‪ -‬المواظبة ويقيم هذا العنصر مدى محافظة العامل على مواعيد الحضور وا نصراف‪.‬‬
‫‪ -‬إستغالل وقت العمل وهنا يتم تقييم مدى محافظة العامل على وقت عمله ومدى تخصيص هذا الوقت‬
‫لألداء الفعال‪.‬‬

‫محمد الصيرفي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار الفكر الجامعي ‪ ،‬ا سكندرية ‪ ، 2006 ،‬ص‪. 210‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪62‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬السلوك الشخصي ويقيم هذا العنصر الصفات األخالقية داخل العمل فقط إال إذا أثر السلوك الخارجي‬
‫على سمعة المنظمة فياخذ حينئذ في ا عتبار عند التقييم‪.‬‬
‫* نستنتج أن المعايير السلوكية تتعلق بخصائص الفرد الشخصية ا يجابية مثل مهارة ا تصال والتعاون‬
‫في مواعيد الحضور‬ ‫بين اليمالء ‪ ،‬األمانة والمحافظة على اآلالت واألدوات والمواد ‪ ،‬المواظبة‬
‫وا نصراف ‪ ،‬الدقة في العمل وعدم التغيب‪ .‬ومدى قدرة العامل على تحمل المساولية ‪ ،‬معالجة الشكاوي‬
‫واتخاد الق اررات‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وهناك عدة مبادئ في استخدام معايير تقييم األداء‪ ،‬وهي كالتالي ‪:‬‬
‫‪ -‬يجب إستخدام عدد كبير نسبيا من المعايير عند تقييم األداء ‪ ،‬وال يجب ا قتصار على معيار واحد أو‬
‫عدة معايير قليلة‪ ،‬والسبب في ذلك يرجع إلى أن العاملين يقومون بعدة أنشطة وعليه يجب أن تتعدد‬
‫المعايير حتى يمكن تغطية الجوانب المختلفة ألداء الفرد‪.‬‬
‫* نستننتج أنه يجب إستخدام كمية كبيرة من معايير تقييم األداء وعدم ا عتماد على معيار واحد‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تكون المعايير موضوعية بقدر ا مكان‪ ،‬وأكثر المعايير موضوعية هي معايير نواتج األداء‬
‫يليها معايير سلوك األفراد‪ ،‬وأقلها موضوعية هي معايير الصفات الشخصية‪.‬‬
‫ففي النوع األول من المعايير يتم التركيي على نواتج أداء المراوسين من كمية وجودة معينة‪ ،‬ومن أمثلتها‬
‫عدد األمتار المصنوعة ‪ ،‬عدد األوراق المطبوعة وعدد الوحدات السليمة المنتجة‪.‬‬
‫‪ -‬أما النوع الثاني من المعايير فهو يقوم با عتماد على معايير غير مباشرة‪ ،‬ألنها ال تمس نواتج األداء‬
‫مباشرة بل تمس األسلوب والسلوك الذي تم ا عتماد عليه للتوصل إلى النواتج ‪ ،‬ومن أمثلة المعايير‬
‫السلوكية معالجة شكاوى العمالء ‪ ،‬وتنمية مهارات المراوسين وادارة ا جتماعات بكفاءة‪.‬‬
‫وأخي ار يمكن اللجوء إلى بعض المعايير الشخصية ‪ ،‬وذلك حين يتعذر الوصول إلى معايير نواتج‬
‫األداءأوسلوك األداء‪ ،‬ومعايير الصفات الشخصية هي أقل المعايير دقة ‪ ،‬ألنها ال تصف األداء ‪ ،‬وانما‬
‫تصف صفات الشخص القائم باألداء‪ ،‬وأنه إذا توافرت به صفات معينة فإن أدائه من المحتمل أن يكون‬
‫ممتا اي ‪ ،‬ومن أمثلة هذه الصفات الشخصية الذكاء‪ ،‬ا نتباه‪ ،‬المبادرة واللباقة‪.‬‬
‫يمكن التوصل إلى معايير موضوعية لو قامت إدارة الموارد البشرية أو القائم بتصميم قائمة التقييم بدراسة‬
‫وتحليل العمل وذلك للتعرف على جوانب األداء‪.‬‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬ا سكندرية‪ ، 2007 ،‬ص ص ‪.617 -612‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪63‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫* نستنتج أن معايير تقييم األداء يجب أن تتميي بالموضوعية‪.‬‬

‫يمكن أن تأخذ المعايير أويانا مختلفة ‪ ،‬وذلك لكي تعكس تأثيرها على األداء‪ ،‬فإذا كان المطلوب تقييم‬
‫أداء عمال ا نتا من خالل قائمة تقييم تضم عدة معايير‪ ،‬فإن المعايير التالية قد تكون مناسبة‪ ،‬واألهم‬
‫أن هذه المعايير تأخذ في قيمتها أويان نسبية‪.‬‬
‫* نستنتج أنه يجب حصول معايير األداء على أويان مختلفة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬طرق تقيي أداء العاملين‬
‫من الممكن تحديد طرق تقييم األداء إلى مجموعتين ‪ ،‬المجموعة األولى الطرق التقليدية المعتمدة على‬
‫أحكام المقيمين سواء المشرف المباشر أو ا دارة ‪ ،‬أما االمجموعة الثانية فتشمل الطرق الحديثة التي‬
‫صممت لتجنب األخطاء الواردة في الطرق التقليدية‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬طرق التقيي التقليدية‪:‬‬
‫تعتمد الطرق التقليدية في عملية تقييم األداء على الحكم الشخصي للراساء على أداء مراوسيهم‪ ،‬وان‬
‫اختلفت كل طريقة عن الطرق األخرى من حيث المحتوى واألسلوب المتبع في التقييم ‪ ،‬ومن هذه الطرق‬
‫طريقة التدر طريقة الترتيب البسيط ‪ ،‬طريقة المقارنة بين العاملين ‪ ،‬وطريقة التوييع ا جباري‪ ،‬وأدناه‬
‫محتوى وأسلوب كل طريقة من هذه الطرق‪.1‬‬
‫‪ -1‬طريقة التدرج البياني‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على تحديد عدد من الصفات والخصائص المساهمة في‬
‫األداء ومن ثم يتم تقييم أداء كل فرد وفقا لدرجة إمتالكه لهذة الصفات أو الخصائص حيث أن المقيم‬
‫يشير على مقياس التدر البياني المحدد مسبقا والذي يحتوي على صفات وخصائص مثل كمية ا نتا‬
‫ونوعية ا نتا وا بداع والمعرفة بالعمل ‪ ،‬التعاون وغيرها من الخصائص ‪ ،‬ويشير على مايعتقد بأن الفرد‬
‫‪2‬‬
‫العامل المعين تتوفر فيه هذه الخصائص‪.‬‬
‫رغم بساطة و سهولة طريقة التدر البياني إال أن لهذه الطريقة عددا من العيوب منها‪: 3‬‬

‫‪1‬سهيلة محمد عباس ‪ ،‬علي حسين علي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط ‪ ، 2‬دار وائل للنشر والتوييع ‪ ،‬عمان ‪،6002 ،‬‬
‫ص ‪.667‬‬
‫‪2‬سهيلة محمد عباس ‪ ،‬علي حسين علي ‪ ،‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ص ‪.610-669‬‬
‫مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار الشروق للنشر والتوييع ‪ ،‬عمان ‪، 6001 ،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ص ‪.90‬‬

‫‪64‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أ‪-‬إحتمال أن يقوم الرئيس بإعطاء تقدير مرتفع لشخص معين في جميع الصفات أو الخصائص نتيجة‬
‫لتفوقه في خاصية واحدة‪ ،‬مثال ذلك أن يعتقد الرئيس أن شخصا معينا يتميي في درجة مواظبة على‬
‫الحضور في مواعيد العمل ‪ ،‬و بالتالي يقوم بإعطائه تقدي ار مرتفعا في باقي الخصائص‪.‬‬
‫ب‪ -‬أما العيب الثاني لهذه الطريقة هو أن شخصية القائم بالتقييم و طريقة تفكيره واتجاهاته قد يترتب‬
‫عليها إعطاء تقديرات أعلى من الواقع لكل من يقوم بتقييم أدائه إذا كان متساهال أو أن يعطي تقديرات‬
‫أقل من الواقع لكل من يقوم بتقييم أدائه إذا كان متشددا في تقييمه‪.‬‬
‫ج ‪-‬وهناك ماثرات كبيرة قد تجعل من عملية تقييم األداء غير موضوعية على سبيل المثال مركي‬
‫الشخص موضوع التقييم إذ قد نجد أن هناك اتجاهات لتقييم األشخاص شاغلي المراكي العليا بأكثر مما‬
‫يستحقون‪.‬‬
‫* نالحظ أن هذه الطريقة تعتمد على قياس أداء العامل وفق معايير محددة مثل المعرفة بطبيعة العمل ‪،‬‬
‫المظهر التعاون ‪ ،‬كمية األداء ‪...‬إلخ ورغم سهولتها وبساطها إلى أنه يمكن تحيي المقيم إلى فئة من‬
‫العمال‪.‬‬
‫‪ -2‬طريقة الترتيب‪ :‬و هذه الطريقة تتلخص ببساطة في مايلي ‪:1‬‬
‫أ‪ -‬أنها من أقدم الطرق المستخدمة في تقييم العاملين‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن يطلب من كل مشرف القيام بترتيب األفراد محل التقييم من الحسن إلى األسوأ و األساس في‬
‫الترتيب هنا ليس خصائص معينة أو صفات محددة ولكن األساس هو األداء العام للعمل أي يشمل األداء‬
‫الكلي للشخص‪.‬‬
‫ج‪-‬أن هذه الطريقة رغم بساطتها وسهولتها فإنها ما يالت تعاني من نفس العيوب التي تعاني منها الطريقة‬
‫السابقة يضاف إليها الصعوبة في تطبيقها في حالة وجود أعداد كبيرة من األفراد‪.‬‬
‫* نالحظ أن هذه الطريقة تعتمد على ترتيب األفراد المقيمين من األحسن إلى األسوأ بحيث تعتمد على‬
‫قياس األداء الكلي للفرد ‪ ،‬ورغم بساطتها وسهولتها فلها نفس عيوب الطريقة األولى ويصعب تطبيقها على‬
‫عدد كبير من األفراد‪.‬‬

‫‪ 1‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقيي األداء ‪ ،‬مدخل جديد لعال جديد ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬الكويت‪ ،1999 ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪65‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -3‬طريقة المقارنة بين العاملين‪ :‬يتم بموجب هذه الطريقة تقسيم جميع العاملين في إدارة واحدة إلى‬
‫أيوا بحيث يتم وضع كل موظف من مجموعة ما مع موظف من مجموعة أخرى وتستخدم المعادلة‬
‫التالية في تحديد عدد المجموعات الثنائية‪ : 1‬ن)ن‪ 2/ (1-‬حيث ن هو عدد األفراد المطلوب تقييم أدائهم‪.‬‬
‫و تكون مهمة المقيم مقارنة كل ثنائية و تقرير من هو األفضل في هذه المجموعة‪ ،‬و هكذا يتكرر ذلك‬
‫بالنسبة لكل المجموعات ‪ ،‬ثم يتم تلخيص الموقف بالنسبة لكل فرد‪.‬‬
‫تتميي هذه الطريقة بأنه إذا قام أكثر من شخص بعملية المقارنة ففي الغالب سوف يصلون إلى‬
‫نفس النتيجة تقريبا في حال اتبعت أي طريقة أخرى من طرق التقييم‪. 2‬‬
‫ومن عيوب هذه الطريقة بالرغم من بساطتها وسهولتها أنه يصعب إستخدامها في األقسام التي‬
‫تحتوي عددا كبي ار حيث سيكون عدد المقارنات كبي ار ويعاب عليها أيضا أنها ال تصلح ألغراض التدريب‬
‫أو الترقيه ألنها ال تحدد نواقص األفراد ‪ ،‬و يكاد يكون الغرض منها هو إختبار مدى نجاح المنظمة في‬
‫‪3‬‬
‫عملية ا ختيار والتعيين‪.‬‬
‫* نستنتج أن هذه الطريقة تقوم على أساس مقارنة كل عامل بباقي يمالئه في نفس القسم ‪ ،‬بحيث تتكون‬
‫ثنائيات وعلى أساسها يتحدد العامل األفضل ‪ ،‬ورغم بساطتها إال أنه يصعب تطبيقها على عدد كبير من‬
‫العمال‪.‬‬
‫‪ -4‬طريقة التوزيع اإلجباري‪ :‬يقوم المقوم بكتابة إسم كل مورد من الموارد البشرية محل التقييم على‬
‫بطاقة ‪ ،‬ثم يويع هذه البطاقات على مجموعات ) أو فئات( ‪ ،‬وذلك بعد مقارنة أداء بعضهم ببعض ‪،‬‬
‫وفري وتصنيف هذه المجموعات ) الفئات( ‪ ،‬واعطائها نسبة مئوية محددة تبين ماتمثله هذه المجموعة من‬
‫‪4‬‬
‫إجمالي الموارد البشرية محل التقييم كمايلي‪:‬‬
‫المجموعة ) الفئة( األولى ‪ :‬ممتاي تمثل‪ %10‬من الموارد البشرية محل التقييم‪.‬‬
‫المجموعة ) الفئة( الثانية ‪ :‬جيد جدا تمثل‪ %20‬من الموارد البشرية محل التقييم‪.‬‬
‫المجموعة ) الفئة( الثالثة ‪ :‬جيد تمثل‪ %60‬من الموارد البشرية محل التقييم‪.‬‬

‫مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.96‬‬ ‫‪1‬‬

‫علي سلمي‪ ،‬إدارة األفراد و الكفاءة اإلنتاجية ‪ ،‬مكتبة غريب ‪ ،‬مصر ‪ ،1981 ،‬ص‪.221‬‬ ‫‪2‬‬

‫مهدي حسن يويلف ‪ ،‬أحمد قطامين ‪ ،‬الرقابة اإلدارية ‪ ،‬دار حنين للنشر‪ ،‬عمان‪ ، 1991 ،‬ص ‪.276‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬عطااهلل محمد تيسير الشرعة ‪،‬غالب محمود سنجق ‪ ،‬إدارة الموارد االبشرية‪ ،‬اإلتجاهات الحديثة وتحديات األلفية‬
‫الثالثة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المنهجية للنشر والتوييع ‪ ، 6011 ،‬ص ص ‪.618-617‬‬

‫‪66‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المجموعة ) الفئة( الرابعة ‪ :‬مقبول تمثل‪ %20‬من الموارد البشرية محل التقييم‪.‬‬
‫المجموعة ) الفئة( الخامسة ‪ :‬ضعيف تمثل‪ %10‬من الموارد البشرية محل التقييم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وتتميي هذه الطريقة بسهولة عملية تقييم األداء و سرعة التقييم‪ ،‬و ال تتطلب وقتا كبي ار في التقييم ‪.‬‬
‫ومن عيوبها صعوبة إستخدامها عندما يكون عدد األفراد المقيمين صغي ار حيث ال يمكن تقسيمهم إلى‬
‫مجموعات حسب مستويات الكفاءة كذلك نقص الموضوعية بسبب ا عتماد الكلي على الرأي الشخصي‬
‫‪2‬‬
‫للمقيم‪.‬‬
‫* نستنتج أن هذه الطريقة تعتمد على توييع تقديرات على األفراد مع إعطائها نسبة مئوية محددة ورغم‬
‫سهولتها إلى أنه اليمكن إستخدامها على عدد صغير من األفراد‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬الطرق الحديثة‪:‬‬
‫ظهرت هذه الطرق نتيجة للتطورات الحاصلة على مستوى العملية ا دارية في الماسسة واهتمام ا دارة‬
‫وثقتها بالعاملين‪ ،‬ومن بين هذه الطرق نجد ‪:3‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة باألهداف ‪ :‬تقوم هذه الطريقة على أساس ميل العاملين إلى معرفة وادراك ما هو مطلوب‬
‫منهم‪ ،‬وما ينبغي القيام به‪ ،‬كذلك الرغبة في مشاركة ا دارة في عملية إتخاذ الق اررات المتعلقة بمستقبلهم‬
‫ورغبة العاملين أيضا في الوقوف على مستويات أدائهم ‪ ،‬إال أن هذه الطريقة تعاني من مشاكل تتمثل في‬
‫أنها تعبر عن قياس الفرد‬
‫العامل في عمله الحالي أي أنها عاجية عن قياس مدى إمكانية نجاحه في أعمال أخرى‪ ،‬إضافة‬
‫إلى عدم صالحية هذه الطريقة لجميع العمال حيث أنها تتطلب قدر كبير من التفكير وحرية التصرف‬
‫وابداء الرأي‪.‬‬
‫* نستنتج أن هذه الطريقة تعتمد على إشراك العمال في تحديد األهداف الخاصة بالمنظمة وتحديد‬
‫الوسائل الاليمة في تحقيقها والفترة اليمنية نجايها ‪ ،‬غير أنه اليمكن تطبيقها على كافة العاملين‪.‬‬

‫توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقيي األداء مدخل جديد لعال جديد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.92‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.92‬‬ ‫‪2‬‬

‫خالد عبد الرحيم الهيتي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 6‬دار وائل للنشر والتوييع ‪ ،‬عمان ‪ ، 6001 ،‬ص ص ‪-608‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪.609‬‬

‫‪67‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -2‬قوائ السلوك المتدرجة‪ :‬تتمثل هذه الطريقة في أن القائم بالقياس يقوم درجة إمتالك الفرد العامل‬
‫لصفة معينة كالكفاءة أو الفاعلية‪ ،‬ونجد كمثال على ذلك تقسيم أداء الفرد إلى سلسلة من ا دعاءات على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫أداء متميي‬ ‫جيد‬ ‫متوسط د‬ ‫أداء ضعيف‬
‫ونجد أنه من مشاكل هذه الطريقة ضعف قدرة المقيمين على تقييم الصفات التي تعتبر مفضلة لدى الفرد‬
‫العامل وموضعية في عملية التقييم‪.‬‬
‫* نالحظ أن هذه الطريقة تعتمد في تقييم أداء العاملين من خالل إستخدام مييان متدر سلوكي من أداء‬
‫متميي إلى أداء ضعيف‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة المالحظة السلوكية‪ :‬تسمح هذه الطريقة بالتعرف على تصرفات العاملين وسلوكاتهم أثناء‬
‫العمل ومراقبة إن كانت تلك السلوكات تتكرر لديهم أم ال‪ ،‬وهل هي في نفس األوقات وبالتالي إكتشاف‬
‫األسباب التي تادي إلى تكرر مثل هذه السلوكيات‪.‬‬
‫* نستنتج أن هذه الطريقة تركي على مالحظة السلوكيات المتكررة وفي فترات يمنية محددة ومحاولة‬
‫إكتشاف األسباب التي تادي إلى تكرار هذه السلوكيات‪.‬‬
‫وفي األخير فإن إختيار أسلوب أو طريقة من هذه الطرق متوقف على عدة إعتبارات ‪ ،‬كمدى‬
‫سهولة إستخدام الطريقة من قبل الماسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬طريقة الوقائع واألحداث الحرجة أو الهامة‪ :‬يتم بموجب هذه الطريقة جمع أكبر عدد ممكن من‬
‫الحوادث التي تاثر في أداء الفرد لعمله‪ ،‬سواء من حيث نجاحه أو إخفاقه و تحدد قيمة كل حادث حسب‬
‫أهميته للعمل‪ ،‬و تبقى سرية لدى ا دارة ‪ ،‬ويطلب من المقيم مالحظة أداء الفرد بشكل دقيق ليحدد أي‬
‫من الوقائع تحدث خالل تأديته لعمله ‪ ،‬ثم تقوم إدارة القوى العاملة بتحديد كفاءة الموظف على أساس عدد‬
‫الحوادث التي حدثت في أدائه ثم استخ ار المعدل األخير الذي يعبر عن كفاءة الفرد‪ ،‬و هذه الطريقة‬
‫تقضي نوعا ما على عنصر التحيي الشخصي في عملية قياس أداء العاملين في الماسسة ‪ ،‬كما أنها‬
‫تحيي الرئيس المباشر على مالحظة أداء مراوسيه بشكل جيد ‪ ،‬كما أنها تعطي فكرة واضحة عن أداء‬

‫‪68‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫العامل و كفاءته إال أنها تتطلب وقتا ومجهودا كبيرين لتجميع كل البيانات والمعلومات المطلوبة في عملية‬
‫‪1‬‬
‫التقييم‪.‬‬
‫* نستنتج أن هذه الطريقة تركي على سلوك الفرد وكيفية تصرفه إتجاه الحدث الذي ياثرعلى أدائه وتعد‬
‫هذه الطريقة بمثابة عالمة على كفاءة العامل أو فشله‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬األطراف القائمة بعملية تقيي أداء العاملين ومشكالته‬
‫الفرع االول‪ :‬األطراف القائمة بعملية تقيي أداء العاملين‬
‫هناك عدة أطراف قد تقوم بعملية تقييم أداء العاملين‪ ،‬هذه األطراف مهما إختلفت تجاربها‪ ،‬إال أن كل‬
‫منها له عالقة بمن يجري تقييم أدائه ‪ ،‬بحيث يستطيع المقيم من خالل إتصاالته معه أن يحكم على أدائه‬
‫بدرجة جيدة من الدقة ‪ ،‬ومن أهم هاالء المقيمين نجد‪:‬‬
‫‪ -1‬الموظف نفسه )التقيي الذاتي ( ‪:‬إن العامل نفسه هو من يعرف كل تفاصيل سلوكه وأسلوب أدائه‬
‫ومواطن قوته وضعفه أكثر من غيره‪ ،‬غير أن الهدف األساسي من هذا التقييم هو التطوير وليس التقييم‬
‫ذاته ‪ ،‬ويتواجد هذا النوع في العديد من الشركات التي يتوقع أن يكون موظفوها على قدر كبير من‬
‫‪2‬‬
‫المساولية كمراكي األبحاث وشركات االستشارات‪.‬‬
‫* نستخلص أن العامل هو الذي يقوم بتقييم أدائه بنفسه مما يخلق لديه روح المساولية لتحسين نقاط‬
‫الضعف في أدائه‪.‬‬
‫‪ -2‬المشرف ‪:‬هو الشخص األكثر قربا من الفرد العامل وبالتالي فهو في الموقع األفضل لمالحظة عمله‬
‫وأدائه‪ 3‬على الرغم من ذلك‪ ،‬إال أن كثي ار ما يطلب المشرف من الموظف أداء األعمال أو القيام بسلوك‬
‫معين كالعمل بعد إنتهاء الدوام الرسمي‪ ،‬وهذه األعمال هي باألساس غير مدرجة بالوصف الوظيفي‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫وبالتالي ال تاخذ بعين ا عتبار عند قيام المشرف بعملية التقييم‪.‬‬

‫السعيد بلوم ‪ ،‬أساليب الرقابة ودورها في تقيي اداء المؤسسة اإلقتصادية ) دراسة ميدانية بماسسة المحركات‬ ‫‪1‬‬

‫والج اررات بالسوناكوم( ‪ ،‬رسالة ماجستير في تنمية وتسيير الموارد البشرية ‪ ،‬قسم علم ا جتماع والديموغرافيا ‪ ،‬كلية العلوم‬
‫ا نسانية وا جتماعية جامعة منتوري ‪ ،‬قسنطينة ‪ ، 6016-6011 ،‬ص ‪.16‬‬
‫محفوظ أحمد جودت ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوييع ‪ ،‬عمان ‪ ، 6010 ،‬ص‪.616‬‬ ‫‪2‬‬

‫طاهرمحمود كاللدة ‪ ،‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار اليايوري العلمية للنشر ‪ ،‬عمان ‪، 6011 ،‬‬
‫‪3‬ص‪.96‬‬
‫محفوظ أحمد جودت ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.611‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪69‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫* نالحظ أن المشرف يقوم بتقييم أداء العامل من خالل مراقبته ألعماله اليومية‪.‬‬
‫‪ -3‬الزمالء ‪:‬هم أعضاء فريق العمل‪ ،‬يمالء العمل بالدائرة أي يمالء الفرد العامل في العمل و نجاح هذا‬
‫النوع من التنظيم يجب توافر الشروط اآلتية‪:‬‬
‫‪-‬أن يكون هاالء اليمالء في الواقع التي تاهلهم من المالحظة المستمرة لسلوك األفراد العاملين معهم‪.‬‬
‫‪-‬أن تتوافر الثقة الكاملة بين األفراد العاملين أنفسهم إتجاه بعضهم البعض‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬أن يكون اليميل أو اليمالء القائمين بعملية التقييم بنفس المستوى والدرجة الوظيفية‪.‬‬
‫* نستنج أن العاملين هم من يقومون بتقييم أداء بعضهم البعض أي تقييم متبادل‪.‬‬
‫‪-4‬المرؤوسين‪ :‬يعد مصد ار هاما للمعلومات المتعلقة بأداء الرئيس فهم قريبون منه ويطلعون على سلوكه‬
‫وتصرفاته‪ ،‬إال أن المشكلة هي إحتمال أن يسعى الرئيس الذي يجرى تقييمه إلى إسترضاء العاملين الذين‬
‫يقومون بتقييمه‪ ،‬مما قد يشوه من عملية التقييم‪.‬‬
‫* نستنتج أيضا أنه بإمكان المراوسين تقييم راسائهم من خالل تصرفاتهم وسلوكاتهم‪.‬‬
‫‪-5‬العمالء‪ :‬يمكن إستخدامهم كمصدر وثيق للمعلومات‪ ،‬وبذلك يمكن أن يعطوا آرائهم في الخدمة المقدمة‬
‫لهم والمساولين عن تقديم هذه الخدمة من خالل وسائل عديدة كالمقابلة الشخصية أو توييع ا ستبيانات‬
‫يدا بيد أو بواسطة األنترنت‪.‬‬
‫* نالحظ أن العمالء أيضا بإمكانهم تقييم العاملين من خالل الخدمة المقدمة لهم وطريقة التعامل معهم‪.‬‬
‫‪ -6‬الحصول على التغذية العكسية من كل اإل تجاهات ‪ :‬يقوم هذا المدخل المتعلق بالحصول على‬
‫التغذية العكسية من كل ا تجاهات على أساس جمع المعلومات من كافة األطراف التي لها عالقة‬
‫بالموظف بحيث تتضمن‪:‬‬
‫‪-‬ا تجاه إلى األعلى من المراوسين‪.‬‬
‫‪ -‬ا تجاه الجانبي من اليمالء‪.‬‬
‫‪-‬ا تجاه إلى الداخل من األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫وبذلك فإن هذا المدخل يجمع بين كافة أنواع المقيمين لمحاولة ا ستفادة من المعلومات التدي يمتلكونهدا ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫كل من وجهة نظره ‪ ،‬ومن الياوية التي يطلع عليها في عالقاته مع من يجري تقييمه‪.‬‬

‫طاهرمحمود كاللدة ‪ ،‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الموارد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.92‬‬ ‫‪1‬‬

‫محفوظ أحمد جودت ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص‪.612-611‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪70‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫* نس ددتخلص م ددن ه ددذا العنص ددر جم ددع المعلوم ددات ع ددن الموظ ددف م ددن كاف ددة األطد دراف كتش دداف األخط دداء‬
‫وتصحيحها‪.‬‬
‫وبعدد تحديدد مدن الدذي يقدوم بدالتقييم فندأتي إلدى مددة التقيديم والتدي تكدون عدادة مدرة فدي السدنة‪ ،‬فدي‬
‫آخرها فهي عملية مستمرة باستمرار العمدل‪ ،‬ولدذا يجدب أن تدتم أكثدر مدن مدرة‪ ،‬ومدن جهدة أخدرى هنداك مدن‬
‫يرى أنه يجب أن يعتمد المدير على تسجيل األحداث والمالحظات ويحددها في سجل خداص بده‪ ،‬ويحدتفظ‬
‫بهدا ثدم يقدوم ببنداء تقريدره التقييمدي علدى مدا تدم تدوينده علدى العامدل طيلدة السدنة ‪ ،‬حتدى ال يتدأثر المقديم‬
‫باألحداث الجديدة‪"1".‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مشكالت تقيي األداء‬
‫يعتبر تقييم االداء حكم بشري اي يصدر من إنسان إتجاه إنسان آخر لذلك نجده غير موضوعي وال‬
‫يخلوا‬
‫من المشكالت واألخطاء‪ ،‬بالرغم من الجهود التي بذلها علماء ا دارة من أجل تطويره واكسابه قد ار من‬
‫الموضوعية ‪ ،‬وفي ما يلي عرض لبعض المشكالت واألخطاء التي تكتنف عملية تقييم األداء‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫اوال‪ :‬األسباب المتعلقة بنظا التقيي ‪ :‬وتتمثل في مايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬عد وجود معدالت ومعايير لألداء ‪:‬أحد أسباب عدم كفاءة نظام تقيديم األداء فدي أي مكدان هدو عددم‬
‫وجدود معددالت ومعدايير واضدحة ودقيقدة لدألداء‪ ،‬هدذه المعددالت والمعدايير ضدرورية لتمكدين المقيمدين مدن‬
‫مقارندة األداء الفعلدي بداألداء المطلدوب ‪ ،‬وعلدى الدرغم مدن صدعوبة وضدع المعددالت والمعدايير لجميدع‬
‫الوظائف‪ ،‬فإنه مع التطبيق والخبرة يمكن الوصول إلى معايير ومعدالت لجميع أو ألغلب الوظائف‪ ،‬وهذه‬
‫المعايير يجب أن تكون واضحة ودقيقة ومفهومة لكل من الرئيس والمراوس‪ ،‬وأن يشارك المراوسدون فدي‬
‫إعدادها‪.‬‬
‫* إفتقاد المنظمة لمعدالت ومعايير تقييم األداء محددة وواضحة‪.‬‬
‫‪ -6‬استخدا طريقة للتقيي ال تتناسةب مةع جميةع الوظةائف ‪:‬غالبدا مدا تسدتخدم الماسسدات طريقدة واحددة‬
‫للتقيديم يدتم تعميمهدا علدى جميدع ا دارات واألجهدية بغدض النظدر عدن طبيعدة ومسدتوى الوظدائف ‪ ،‬فتعمديم‬
‫طريقة واحدة على جميع الوظائف قد ال يحقق الكفاءة المطلوبة‪.‬‬

‫نور الدين حاروش ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار األمة للطبع والترجمة والتوييع ‪ ،‬الجيائر ‪ ، 6000 ،‬ص‪.87‬‬ ‫‪1‬‬

‫صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.216‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪71‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫* نالحظ انه من األخطاء أيضا المرتكبة في عمليدة التقيديم إتبداع المنظمدة طريقدة واحددة فدي التقيديم علدى‬
‫جميع الوظائف‪.‬‬
‫‪ -3‬صةعوبة تحديةد جميةع العناصةر ذات التةثثير فةي أداء الموظةف بخاصةة فةي حالةة اسةتخدا نمةوذج‬
‫موحد لعدد كبير من الوظائف‪ ،‬ويمكن معالجة هذه المشكلة من خالل‪:‬‬
‫أ ‪-‬تحديد عناصر كل وظيفة أو مجموعة من الوظائف‪.‬‬
‫ب ‪-‬ترتيب هذه العناصر على حسب أهميتها‪.‬‬
‫‪-‬عرض هذه العناصر على الخبراء لبيان وجهة نظرهم في أهمية هذه العناصر لألداء‪.‬‬
‫‪ -4‬عد كفاءة نماذج التقيي ‪ :‬تلعب نماذ تقيديم األداء دو ار فعداال فدي نجداح العمليدة ‪ ،‬فوجدود نمداذ‬
‫شاملة وواضحة وسهلة قد يشجع المقيم على تعبئته في وقته وبإتقان ‪ ،‬أما النماذ المعقدة والغامضة فإنها‬
‫تادي إلى تهرب المقيم من إعداده أو عدم االهتمام عند التعبئة‪ ،‬وغالبا ما يكون عدم كفاءة النماذ ناتج‬
‫عن أحد األسباب التالية‪:‬‬
‫أ ‪-‬عدم تضمين النماذ لتعاريف محددة لعناصر التقييم‪.‬‬
‫ب ‪-‬اشتمال النماذ على عدد كبير أو قليل من عناصر التقييم يعكس الواقع الفعلي ألداء الموظف‪.‬‬
‫‪-‬التركيي على عناصر تتعلق بالصفات الشخصية للموظف وليس أدائه‪.‬‬
‫* عدم فاعلية وكفاءة النماذ المخصصة لتقييم أداء العاملين وعدم وضوحها‪.‬‬
‫‪ -5‬صعوبة تحديد أوزان مقبولة لكل عنصر من عناصر التقيي ‪ ،‬ويمكن معالجة هذه المشكلة من خالل‪:‬‬
‫أ ‪-‬تجميع الوظائف المختلفة في مجاميع تضم كل منها وظائف متقاربة في واجباتها ومساولياتها‪.‬‬
‫ب ‪-‬إجراء تقييم ألهمية كل عنصر من عناصر التقييم‪.‬‬
‫‪-‬توييع الدرجات على عناصر التقييم في ضوء أهمية كل عنصر‪.‬‬
‫‪ -6‬إتجاه بعض المؤسسات إلى السةرية فةي التقةارير ‪:‬حيدث أن السدرية ال تحقدق الهددف األساسدي مدن‬
‫نظام التقييم وهو تحسين وتطوير أداء الموظف ‪ ،‬ألن السرية المطلقدة لدن تشدعر الموظدف صداحب األداء‬
‫الضعيف بنواحي ضعفه ‪ ،‬مما قد يجعله يستمر في أدائه السيء‪.‬‬
‫* نستنتج أن هناك بعض الماسسات تلجأ إلى عدم إخطار العاملين بنتائج عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ -7‬عةد تةوفر أوصةاف وظيفيةة ‪:‬إن عددم تدوافر أوصداف وظيفيدة دقيقدة واضدحة لجميدع الوظدائف فدي‬
‫الماسسدة يعتبدر أحدد األسدباب الماديدة إلدى عددم كفداءة نظدام تقيديم األداء‪ ،‬ومدع أن إعدداد أوصداف وظيفدة‬
‫لجميدع الوظدائف مهدم‪ ،‬إال أن األهدم هدو تدوفير األوصداف فدي جميدع ا دارات ولددى الراسداء المباشدرين ‪،‬‬
‫لمعرفة أجياء العمل والمساوليات التي تتطلبها طبيعة وظائف مراوسيهم ‪ ،‬كما أن المراوسين بحاجة إلى‬
‫هذه األوصاف وخاصة الجدد منهم‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫* عدم قيام المنظمة بتوصيف الوظائف من خالل تحديد بوضوح مسداولياتها وواجباتهدا وبالتدالي عددم فهدم‬
‫العاملين لطبيعة العمل الموكل لهم‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ثانيا‪ :‬األسباب المتعلقة بالمقي ‪ :‬وتتمثل في مايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تثثير الهالة ‪:‬ويتمثل هذا الخطأ في أن الرئيس يحكم على الشخص من غير إدراك حكما عاما بحكم‬
‫معرفته بإحدى نواحي القوة أو الضعف في أدائه أو صفاته ‪ ،‬ومثال ذلك إذا ما اعتقد الرئيس أن المراوس‬
‫منتظم في مواعيد العمل وال يتأخر‪ ،‬فقد يميل إلى إعطائه تقدي ار مرتفعا في باقي عناصر التقييم أو العكس‬
‫‪ ،‬فقد يكون‬
‫المراوس ضعيفا في عنصر معين فيادي ذلك إلى أن يعطيه الرئيس تقدي ار منخفضا في باقي العناصر‪،‬‬
‫ويطلق‬
‫على هذا الخطأ اسم" تأثير الهالة‪".‬‬
‫* نستخلص أنه من األخطاء الشائعة إفتقار المقيم للموضوعية والدقة في عملية تقييم أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬التساهل‪ :‬إن شخصية المقيم وطريقة تفكيره تاثر في عملية التقييم‪ ،‬فبعض الراساء يميل عطاء‬
‫تقديرات عالية لجميع مراوسيه بغض النظر عن الفروق الفردية بينهم‪ ،‬وغالبا ما يكون السبب ناتج عن‬
‫خشية الراساء من مقابلة موظفيهم وتجنبا لمعاداتهم وكسبا لرضاهم وتعاطفا معهم‪ ،‬أو يهام اآلخرين‬
‫بأن إدارتهم جيدة وناجحة‪.‬‬
‫* نالحظ إعتماد المقيم على أسلوب التساهل في تقييم األداء دون مراعاة الفروق الفردية بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬التشدد ‪:‬على نحو مناقض فهناك بعض الراساء لديهم ميل عطاء تقديرات منخفضة دون النظر‬
‫إلى األداء الفعلي للمراوس‪ ،‬ويعود السبب إلى شخصية المقيم‪ ،‬ونظرته إلى أنه ال يوجد أشخاص‬
‫يستطيعون أداء العمل المطلوب منهم على أكمل وجه أو اعتقادهم بأنهم كلما كانوا أكثر شدة ياد خوف‬
‫مراوسيهم واتبعوا أوامرهم‪.‬‬
‫* نالحظ إستخدام المقيم أسلوب التشدد والتجبر عتقاده بعدم وجود عاملين أكفاء‪.‬‬
‫‪ -4‬نحو الوسط ‪ :‬يتجه بعض الراساء إلى إعطاء تقارير متوسطة لجميع الموظفين رغم وجود إختالفات‬
‫واضحة في أدائهم‪ ،‬وقد يكون السبب وراء ذلك عدم توفر البيانات أو عدم إهتمام المقيم بالتقييم أو جهله‬
‫بالفروق الفردية أو ترضية أصحاب األداء الضعيف‪.‬‬

‫صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.209‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪73‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫* نالحظ لجوء بعض المقيمين إلى إعطاء تقارير متوسطة لجميع الموظفين دون مراعاة الفروق الفردية‪.‬‬
‫‪ -5‬التحيز الشخصي‪ :‬يحدث هذا نتيجة لميل الرئيس وتفضيله ألشخاص معينين ألسباب ليس لها عالقة‬
‫بموضوع التقييم سواء كانت شخصية أو اجتماعية أو نفسية‪ ،‬مثل تأثير عالقات الصداقة واليمالة‪،‬‬
‫والعالقات العائلية والميول والتفضيل‪ ،‬وبالتالي عدم الموضوعية‪.‬‬
‫* نالحظ تاثر المقيم بالجانب الشخصي وا جتماعي في عملية التقييم أي إتباع أسلوب المجامالت‬
‫والمحاباة‪.‬‬
‫‪ -6‬االنطباعات األخيرة ‪:‬يتمثل هذا الخطأ في تأثر المقيم بتصرفات وأداء الموظفين في الفترة األخيرة‬
‫السابقة للتقييم‪ ،‬فإذا كان سلوك الموظف وأدااه في الفترة األخيرة جيدا حصل على تقديرات عالية بغض‬
‫النظر عن سلوكه وأدائه قبل ذلك ‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬
‫* نالحظ تأثر المقيم بآخر تقييم‪.‬‬
‫‪ -7‬إختالف التقدير باختالف الغرض ‪ :‬يتأثر المقيم بالغرض من تقييم األداء‪ ،‬فإذا كان الغرض تطوير‬
‫وتحسين أداء الموظف فغالبا ما يكون المقيم متشددا ويبدي نقاط الضعف بهدف إلحاق موظفيه بدورات‬
‫تدريبية ‪ ،‬أما إذا كان الغرض هو الترقية أو المكافأة فإن معدي التقارير يميلون إلى إعطاء تقديرات عالية‬
‫ستفادة موظفيهم من هذه الفرص‪.‬‬
‫* نستخلص تاثر المقيم بالغرض من عملية تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -8‬عد إهتما الرؤساء بالتقيي ‪ :‬النظر إلى عملية تقييم األداء على أنها تأدية واجب البد منه ‪،‬‬
‫وبالتالي تتم تعبئة النماذ بدون تحري الدقة وبدون الرجوع إلى السجالت والمستندات والمالحظات عن‬
‫الموظف‪ ،‬وقد يكون السبب قلة التوعية أو عدم دعم العملية عن ا دارة ‪ ،‬أو غياب الهدف الرئيس من‬
‫عملية التقييم عن الراساء وهو التحسين‪ ،‬فتجدهم ال يناقشون مراوسيهم وتوجيههم بنواحي القوة والضعف‬
‫في أدائهم‪ ،‬وبالتالي إستمرار الموظف في أدائه السيئ إعتقادا منه أنه يادي عمال جيدا‪.‬‬
‫* نستنتج من هذا العنصر عدم مباالة الراساء من عملية التقيييم وعدم إعطائها األهمية الاليمة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪1‬‬
‫ثالثا ‪ :‬األسباب المتعلقة بإدارة نظا التقيي ‪ :‬تتمثل في مايلي‪:‬‬
‫تعتبر الجهة التي وضعت نظام تقييم األداء مساولة عن متابعة النظام‪ ،‬والتأكد من عدم وجود‬
‫مشاكل تعيقه ومحاولة عال المشاكل في حالة وجودها ‪ ،‬وأهم األسباب التي تادي إلى عدم نجاح النظام‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -1‬نقص النشرات الدورية ‪:‬إن قلة إصدار وتوييع النشرات الدورية في لوائح وأنظمة وتعميم وتوجيهات‬
‫وارشادات المتعلقة بتقييم األداء وعدم وصولها إلى جميع الراساء المباشرين‪ ،‬قد يكون سبد دبا من أسباب‬
‫عدم معرفة هاالء الراساء بالنظام وأهدافه‪.‬‬
‫* نستنتج عدم وضوح األهداف من عملية التقييم وجهل الراساء بها‪.‬‬
‫‪ -6‬قلة المساهمة في تدريب الرؤساء المباشرين ‪:‬إن الراساء المشرفين سواء كانوا جددا أم ال‪ ،‬بحاجة‬
‫إلى تدريب وتذكير مستمر باألساليب الحديثة للتقييم واألخطاء الشائعة الحدوث وكيفية تفاديها‪ ،‬ومساولية‬
‫الجهة المساولة عن النظام المساهمة مع جهات التدريب في إعداد البرامج والمشاركة في التدريب بعض‬
‫حاالت من الواقع لمناقشتها من قبل المشاركين‪.‬‬
‫* نستنتج أنه من أخطاء تقييم األداء عدم إخضاع الراساء المباشرين إلى دورات تدريبية بصفة مستمرة‪.‬‬
‫‪ -3‬قلة المتابعة ‪ :‬مهما كان النظام الموضوع جيدا‪ ،‬فإنه بحاجة إلى متابعة من قبل الجهة التي وضعت‬
‫النظام‪ ،‬وذلك بالبحث عن المشاكل التي تواجه الجهاي في عملية التطبيق‪ ،‬والمساهمة معها في الوصول‬
‫إلى حلول‪ ،‬وعدم المتابعة قد يادي إلى تراكم المشاكل‪ ،‬فمثال عندما تالحظ الجهة المساولة عن النظام‬
‫المغاالة في إعطاء تقديرات‬
‫عالية أومنخفضة‪ ،‬فإنه البد من لفت نظر هذه الجهة‪ ،‬فترك المشاكل بدون حلول قد يادي إلى عدم جدية‬
‫المقيمين وعدم ا هتمام من قبل ا دارة العليا بنتائج التقييم‪ ،‬مما يتسبب عنه ظهور نتائج ال تعكس الواقع‬
‫الفعلي لألداء‪.‬‬
‫* نالحظ كذلك أنه من أخطاء تقييم األداء عدم المتابعة المستمرة لهذا النظام من قبل الجهة المعنية‪.‬‬

‫صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.216‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪75‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪1‬‬
‫رابعا ‪ :‬األسباب المتعلقة بالمرؤوس ‪ :‬تتمثل في مايلي‪:‬‬
‫‪-1‬عدم معرفة المراوس ما هو مطلوب منه‪.‬‬
‫‪-2‬عدم قدرة المراوس على أداء ما هو مطلوب منه‪.‬‬
‫‪-3‬عدم فهم المراوس لنظام التقييم‪.‬‬
‫‪-4‬شعور المراوس بالظلم وعدم األمان‪.‬‬
‫‪-5‬ميل المراوس للكسل وعدم اهتمامه بنتائج التقييم‪.‬‬
‫‪-6‬ثمة مشكالت تسبب أخطاء في التقييم وال يكون المراوس مساوال عنها وذلك مثل‪:‬‬
‫أ ‪-‬وجود سمات وخصائص لدى المراوس تشبه خصائص الرئيس مما يجعل الرئيس يتحيي له‪.‬‬
‫ب ‪-‬األقدمية في العمل‪.‬‬
‫‪-‬عمر المراوس‪ ،‬كأن يكون كبي ار في السن‪ ،‬مما قد يدفع رئيسه إلى إحترام سنه ومنحه تقدي ار مرتفعا‪.‬‬
‫* نالحظ أن من مشكالت تقييم األداء أيضا أسباب تتعلق بجهل المراوس بطبيعة العمل الموكل له وعدم‬
‫قدرته وكفاءته في إنجاي المهام الموكلة له ‪ ،‬والمباالة المراوس بنتائج التقييم لجهله بنظام األداء‪ ،‬إضافة‬
‫إلى أن هناك أخطاء ال يكون المراوس مساوال عنها مثل‪ :‬تحيي الرئيس للمراوس نتيجة أقدميته في‬
‫العمل ‪ ،‬أو كبر سنه أو وجود تشابه في الخصائص‪.‬‬

‫مصطفى نجيب شاويش ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.110‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪76‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المبحث الثالث‪ :‬دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬

‫المطلب األول‪:‬إجراءات تحسين االداء‬
‫‪1‬‬
‫إن من أهم األهداف لعملية تقييم األداء هو تحسين األداء من خالل الخطوات التالية‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬تحديد األسباب الرئيسية لمشاكل األداء‪:‬‬
‫البد من تحديد أسباب ا نحراف في أداء العاملين عن األداء المعياري ‪ ،‬إذ أن تحديد األسباب ذو‬
‫أهمية لكل من ا دارة والعاملين ‪ ،‬فا دارة تستفيد من ذلك في الكشف عن كيفية تقييم األداء ‪ ،‬وفيما إذا‬
‫كانت العملية قد تمت‬
‫بموضوعية وهل أن إنخفاظ األداء عائد للعاملين أو أن ندرة الموارد المتاحة لهم هي السبب‬
‫الرئيسي كما أن الصراعات بين ا دارة والعاملين يمكن تقليلها من خالل تحديد األسباب المادية إلى‬
‫إنخفاض األداء ‪ ،‬ومن هذه األسباب الدوافع والقابليات والعوامل الموقفية في بيئة المنظمة والعمل ‪،‬‬
‫فالفاعلية تعكس المهارات والقدرات التي يتمتع بها العاملون‪ ،‬أما الدوافع فتتأثر بالعديد من المتغيرات‬
‫الخارجية مثل األجور‪ ،‬الحوافي‪ ،‬إضافة إلى المتغيرات الذاتية والعوامل الموقفية التي تتضمن الكثير من‬
‫العوامل التنظيمية الماثرة على األداء سلبا أو إيجابا كنوعية المواد المستخدمة ونوعية ا شراف ونوعية‬
‫التدريب وظروف العمل ‪...‬إلخ‪.‬‬
‫إن غياب أحد هذه العوامل قد يادي إلى ضعف األداء لذلك البد من دراسة هذه العوامل بدقة عند‬
‫تحديد أسباب ا نخفاض في األداء‪.‬‬
‫* نستخلص أنه لتحسين األداء البد من معرفة الفجوة في األداء ومسبباتها وذلك من خالل مقارنة األداء‬
‫المتوقع لتحقيق أهداف المنظمة وأداء العاملين الفعلي قبل إختيار وسيلة المعالجة‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬خطة عمل للوصول إلى الحلول‪:‬‬
‫تمثل خطة العمل الاليمة للتقليل من مشكالت األداء ووضع الحلول لها بالتعاون بين ا دارة‬
‫والعاملين من جهة وا ستشاريين وا ختصاصيين في مجال تطوير وتحسين األداء‪ ،‬فاللقاءات المباشرة‬
‫واألراء المقترحة والمشاركة في مناقشة المشاكل وعدم السرية في كشف الحقائق والمعلومات حول األداء‬
‫مباشرة إلى العاملين تساهم في وضع الحلول المقنعة للعاملين وتحسين أدائهم وايالة مشكالت األداء‪.‬‬

‫سهيلة محمد عباس ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ص ‪.118-117‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪77‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫* نستنتج أن الخطوة الثانية تتمثل في إختيار وسيلة معالجة للتقليل من هذه المشكالت وذلك بالتعاون بين‬
‫ا دارة والعاملين من جهة وا ستشاريين في مجال تطوير وتحسين األداء‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬اإلتصاالت المباشرة‪:‬‬
‫إن ا تصاالت بين المشرفين والعاملين ذات أهمية في تحسين األداء والبد من تحديد محتوى ا تصال‬
‫وأسلوبه وأنماط ا تصال المناسبة‪.‬‬
‫* نستنتج ان الخطوة الثالثة في عملية تحسين األداء تتمثل في مهارة ا تصال بين المشرفين والعاملين‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬طرق تحسين األداء الوظيفي‬
‫‪1‬‬
‫حسب هايني هناك ثالثة مداخيل لتحسين األداء هي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحسين الموظف‪ :‬يرى هايني أنه من أكثر العوامل صعوبة في التغيير ألن الموظف بحاجة دائما إلى‬
‫تحسين أدائه وذلك من من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬التركيي على نواحي القوة وما يجب عمله أوال واتخاد إتجاه إيجابي عن الموظف بما في ذلك مشاكل‬
‫األداء التي يعاني منها وا عتراف بأنه ليس هناك فرد كامل‪.‬‬
‫‪ -‬التركيي على مايرغب الفرد ومابين ما يادى ‪ ،‬فوجود العالقة السببية بين الرغبة واألداء تادي إلى‬
‫ييادة األداء الممتاي من خالل السماح لألفراد بأداء األعمال التي يرغبون فيها ويادونها بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -‬الربط بين األهداف الشخصية ‪ ،‬حيث يجب أن يكون جوهر تحسين األداء مرتبط مع إهتمامات‬
‫وأهداف الموظف وا ستفادة منها من خالل إظهار التحسين المرغوب في األداء‪.‬‬
‫* من خالل هذا العنصر نالحظ أن الموظف دائما بحاجة إلى تحسين أدائه وأنه البد من التركيي على‬
‫رغبة الفرد ومع مايطلب منه والربط بين إهتماماته وأهدافه‪.‬‬
‫‪ -2‬تحسين الوظيفة‪ :‬ياكد أن التغيير في مهام الوظيفة يوفر فرصا لتحسين األداء حيث تساهم محتويات‬
‫الوظيفة إذا كانت تفوق مهارات الموظف في إنخفاض أداء الموظف ‪ ،‬وبالتالي فإن تحسين الوظيفة‬
‫يعطي للفرد دافعا لإلستمرار في عمله وأدائه بالمستوى المرغوب ‪ ،‬وبذلك ييادة مستوى الدافعية لدى‬

‫المنتدى العربي دارة الموارد البشرية ‪ ،‬طرق تحسين األداء‪ https//hrdiscussion.com ،‬يوم‪ 6019-01-09‬الساعة‬ ‫‪1‬‬

‫‪19‬سا‪. 00.‬‬

‫‪78‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫األفراد من خالل حملهم على التدوير الوظيفي لفترة من اليمن لتخفيض وايالة الملل وهذا يعطي منفعة‬
‫للموظف‪.‬‬
‫* نالحظ من خالل هذا العنصر أنه لتحسين أداء الموظف البد من تغيير مواقع الموظفين أي أن ينتقل‬
‫الموظف بين األقسام لفترات قصيرة ليأخد فكرة عن هذه األقسام وبالتالي عدم شعوره بالملل‪.‬‬
‫‪ -3‬تحسين الموقف‪ :‬يرى أن الموقف أو البيئة التي تادى فيها الوظيفة تعطي فرصا للتغيير الذي قد يادي‬
‫إلى تحسين األداء من خالل معرفة مدى مناسبة عدد المستويات التنظيمية والطريقة التي تم بها تنظيم‬
‫المجموعة ) فريق العمل( ومدى مناسبة ووضوح خطوط ا تصال والمساولية وفعالية التفاعل المتبادل مع‬
‫ا دارات األخرى ومع العميل المستفيد من الخدمة ‪ ،‬وبالتالي فإن إهتمام المشرف با تصاالت ومقدار‬
‫تفويضه للسلطة ومعايير األداء التي يضعها ومدى متابعته لألعمال أثناء ا نجاي كل هذه األمور لها‬
‫دور فعال في تحسين األداء‪.‬‬
‫* نالحظ أيضا بيئة العمل تلعب دو ار في تحسين األداء من خالل عملية ا تصال والمتابعة الدائمة‬
‫وتفويض السلطة‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬التكوين ودوره في تحسين أداء العاملين‬
‫يلعب التكوين دو ار أساسيا في الدتأثير على ييادة وكفاية المنظمات ‪ ،‬حيث أصبح من النشاطات‬
‫األساسية المسندة إلى إدارة الموارد البشرية من أجل تطوير وتنمية القدرات العلمية والسلوكية لألفراد‬
‫العاملين ‪ ،‬فهو يهدف إلى مساعدة العاملين في إكتساب الجديد من المعلومات والمعارف وتيويدهم‬
‫باألساليب الحديثة ألداء أعمالهم وصقل مهاراتهم وبالتالي إستمرار الماسسة ونموها وبقائها في عالم‬
‫األعمال ‪ ،‬خاصة في ظل ا نفجار المعرفي المتمثل في التقدم التقني ‪ ،‬وتدفق المعلومات من مجتمع إلى‬
‫آخر وكثرة المنافسة‪.‬‬
‫وللتكوين تأثيرات متعددة على أداء الموظفين ومن أهمها مايلي‪:1‬‬
‫‪-‬رفع مستوى األداء وتحسينه من الناحية الكمية والنوعية‪.‬‬
‫‪-‬تقوية العالقات ا نسانية بين األفراد وتطوير اتجاهاتهم‪.‬‬
‫‪-‬تنمية شعور الموظفين باالنتماء والوالء للمنظمة‪.‬‬

‫‪1‬بوقطف محمود‪ ،‬التكوين أثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‬
‫‪.96-92‬‬

‫‪79‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬تخفيض معدالت كل من الغياب ودوران العمل‪.‬‬

‫‪ -‬توعية الموظفين بأهمية التكوين‪ ،‬واكسابهم القدرة على البحث عن الجديد والمستحدث قي شتى مجاالت‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -‬للتكوين دور في ربط أهداف األفراد العاملين)الموظفين( بأهداف الماسسة وخلق إتجاهات إيجابية‬
‫داخلية وخارجية لصالح الماسسة ‪ ،‬كما يساعد في انفتاحها على العالم الخارجي وتوضيح السياسات‬
‫العامة لها مما يساعد األفراد في تحسين فهمهم للماسسة واستيعابهم لدورهم فيها وبالتالي المساهمة في‬
‫تحسين أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في تجديد واثراء معلومات األفراد وحل مشاكلهم في العمل وتحسين ق ارراتهم‪ ،‬با ضافة إلى‬
‫تطوير مهارات ا تصال في جميع المستويات‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير أساليب التفاعل ا جتماعي بين األفراد في الماسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير إمكانيات األفراد لقبول التكيف مع التغيرات الحاصلة‪.‬‬
‫‪ -‬توثيق العالقة بين ا دارة واألفراد العاملين بها‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل‬
‫تعتبر عملية تقييم األداء من أهم األنشطة الرئيسية دارة الموارد البشرية ‪ ،‬فهي تعد المحور‬
‫األساسي الذي تهتم به الماسسات ‪ ،‬حيث يساعد في الكشف عن الطاقات والقدرات الكامنة لدى العاملين‬
‫من أجل إستثمارها ‪ ،‬ومعرفة مواطن الضعف والقصور لدى العاملين ومساعدتهم على رفع كفاءتهم‬
‫وتحسين أدائهم من خالل العملية التكوينية التي تهدف إلى تحسين مستوى العاملين وتحديث معارفهم‬
‫ومعلوماتهم وحل مشاكلهم في العمل وتطوير مهارات ا تصال في جميع المستويات‪. .‬‬

‫‪81‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬

‫تمهيد‬

‫المبحث ال ول‪ :‬منهجية الدراسة‬

‫أوال‪ :‬منهج الدراسة‬

‫ثانيا‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫ثالثا‪ :‬عينة ومجتمع الدراسة‬

‫رابعا‪ :‬أدوات جمع البيانات‬

‫خامسا‪ :‬أساليب وتحليل البيانات‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات البحث الميداني‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تحليل وتسسير البيانات الميدانية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نتائج الدراسة‪.‬‬

‫‪ -1‬نتائج الدراسة في ضوء السرضيات الجزئية‪.‬‬

‫‪ -2‬نتائج الدراسة في ضوء الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪ -3‬النتائج العامة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬اإلقتراحات والتوصيات‪.‬‬

‫خالصة السصل‬

‫‪82‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫تمهيد‬
‫يحتوي هذا السصل على مختلف اإلجراءات المنهجية التطبيقية التي من خاللها يمكن أن نتعامل‬
‫مع الجانب الميداني لهذه الدراسة ‪ ،‬حيث يعد خطوة هامة في الدراسة ألنه يساعد في الوصول إلى‬
‫إجابات علمية عن تساؤالت الدراسة وفرضياتها ‪ ،‬ويشمل هذا الجانب عدة خطوات منها إختيار المنهج‬
‫المناسب للدراسة ‪ ،‬تحديد مجاالت الدراسة الميدانية أي المجال المكاني والزماني وكذلك المجال البشري‬
‫مع تحديد مجتمع الدراسة وطريقة إختيار العينة باإلضافة إلى تحديد أدوات جمع البيانات والتي من‬
‫خاللها يتم جمع البيانات والحقائق حول الموضوع والتي تسمح بتحليل وتسسير هذه البيانات ومن تم‬
‫إستخالص النتائج على ضوء السرضيات والدراسات السابقة ثم النتائج العامة للدراسة‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫المبحث االول‪ :‬منهجية الدراسة‬
‫أوال‪ :‬منهج الدراسة‪.‬‬
‫تعددت المناهج العلمية تبعا لتعدد مواضيع العلوم اإلنسانية واإلجتماعية وذلك من أجل الوصول إلى‬
‫الحقائق بطريقة علمية دقيقة وتحدد طبيعة المناهج وفق األهداف المرجوة من كل دراسة‪ ،‬وهذا التحديد‬
‫يكون ناجما أيضا عن طبيعة الموضوع‪.‬‬
‫فمنهج البحث هو "الطريق الذي يسلكه الباحث وهو المعرفة العلمية المنظمة لألفكار من أجل الكشف‬
‫عن حقيقة ظاهرة معينة ‪¨. 1‬‬
‫كما يعرفه محمد الغريب بأنه‪":‬الطريقة التي يتبعها الباحث في دراسة المشكلة ‪ ،‬بهدف اإلجابة على‬
‫األسئلة واالستسسارات التي يثيرها موضوع البحث والوصول إلى اإلجابة السليمة على السرضيات‬
‫والتساؤالت المطلوبة‪".2‬‬
‫ونظ ار لطبيعة الدراسة التي تهدف إلى التعرف على دور التكوين في تحسين أداء العاملين بمؤسسة‬
‫إدارية كمديرية التربية‪ ،‬وذلك بمعرفة أراء وردود أفعال المستسيدين من العملية التكوينية التي تم تنظيمها‬
‫خارج المؤسسة وتقدير مدى إستسادة هؤالء العاملين منها‪ ،‬وعلى هذا األساس فقد تم استخدام المنهج‬
‫الوصسي في هذه الدراسة الذي يعتمد على دراسة الظاهرة كما توجد في الواقع ويهتم بوصسها وصسا دقيقا‬
‫أوكميا‪.‬‬
‫ً‬ ‫كيسيا‬
‫تعبير ً‬
‫ويعبر عنها ًا‬
‫فالمنهج الوصسي " يعتبر طريقة لوصف الظاهرة المدروسة وتصويرها كميا عن طريق جمع‬
‫معلومات مقننة عن المشكلة وتصنيسها وتحليلها واخضاعها للدراسة الدقيقة‪".3‬‬

‫بلقاسم سالطنية ‪ ،‬حسان جيالني‪ ،‬منهجية العلوم االجتماعية ‪ ،‬دار الهدى ‪ ،‬الجزائر‪ ، 2004 ،‬ص ‪.33‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد الغريب عبد الكريم ‪ ،‬البحث العلمي لتصميم المنهج واإلجراءات ‪ ،‬مكتبة نهضة الشرق ‪ ،‬القاهرة ‪ ، 1987 ،‬ص‬ ‫‪2‬‬

‫‪.77‬‬
‫‪3‬عمار الطيب كشرود‪ ،‬البحث العلمي ومناهجه في العلوم االجتماعية والسلوكية ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‬
‫األردن ‪ ، 2007 ،‬ص ‪. 228‬‬

‫‪84‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫ثانيا‪ :‬مجاالت الدراسة‬
‫عند القيام بأي د ارسة ميدانية البد من تحديد مجاالت الدراسة تحديدا دقيقا يضسي عليها مصداقية أكثر‬
‫ويزيل أي إلتباس عنها‪ ،‬حيث تعتبر عملية ضرورية وهامة ألي بحث إجتماعي‪ ،‬وتتمثل في ثالثة‬
‫مجاالت هي‪ :‬المجال المكاني) الجغرافي( ‪ ،‬المجال البشري والمجال الزمني‪.‬‬
‫‪-1‬المجال المكاني(الجغرافي(‪:‬‬
‫حدد المجال المكاني للدراسة الميدانية بإقليم والية قالمة وبالتحديد بمديرية التربية‪ ،‬وهي مديرية والئية‬
‫من ضمن مديريات الهيئة التنسيذية ‪ ،‬يترأسها مدير التربية الذي هو عضو في الهيئة التنسيذية ‪ ،‬ويعين‬
‫بمرسوم رئاسي‪ ،‬مهمته السهر على متابعة تمدرس التالميذ ومراقبة البرامج المسطرة من طرف و ازرة التربية‬
‫الوطنية وتسيير الملسات اإلدارية لألساتدة واإلداريين والعمال المهنيين‪.‬‬
‫و أنشات مديرية التربية سنة ‪ 1771‬أي مع إنشاء الوالية بعد التقسيم اإلداري لسنة ‪ ، 1771‬بعدما كانت‬
‫تابعة لوالية عنابة ‪ ،‬وقد تم فتح مقرها بمديرية التربية القديمة الناجمة عن تحويل مدرسة إبتدائية ‪ ،‬وفي‬
‫سنة ‪ 2010‬تم فتح مقر جديد لمديرية التربية ‪ ،‬ويقدر مجموع موظسيها الدائمين ب‪163 :‬موظسا‪.‬‬
‫وتتكون هذه المؤسسة من ‪:‬‬
‫أ‪-‬مكتب مدير التربية ‪:‬الذي تسند إليه مهام تنسيذ البرامج المصادق عليها من طرف الو ازرة الوصية‪.‬‬
‫ب‪-‬المانة العامة ‪:‬لها صالحيات إدارية مساعدة لمدير التربية في بعض المهام اإلدارية‪.‬‬
‫ج ‪-‬مصالح مديرية التربية‪ :‬تتكون من خمسة مصالح وهي‪:‬‬
‫*مصلحة المستخدمين‪ :‬يترأسها رئيس المصلحة‪ ،‬وتتمثل مهامها في معالجة الملسات اإلدارية لقطاع‬
‫التربية وتضم المكاتب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب التعليم المتوسط والثانوي‬
‫‪ -‬مكتب التعليم اإلبتدائي‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب اإلداريين والعمال المهنيين‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب المنازعات والمعاشات‪.‬‬
‫*مصلحة التكوين والتفتيش ‪:‬تضم مكتبين‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب التكوين ‪:‬يختص في تكوين األساتذة والمعلمين أثناء الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب التستيش ‪:‬يجمع ويراقب التقارير المقدمة من طرف المستشين‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫*مصلحة البرمجة والمتابعة ‪:‬تضم مصلحة البرمجة والمالية وتحتوي على ‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب البرمجة والخريطة المدرسية التي من وظائسها االستقصاء الشامل ليوم ‪ 20‬أكتوبر من كل سنة‬
‫و يضم إحصاء شامل للتالميذ والهياكل والتجهيزات التربوية‪ ،‬بما فيها موظسي القطاع‪ ،‬الموارد البشرية‬
‫والمادية لقطاع التربية )كذلك إعداد الخريطة المدرسية( ضبط احتياجات القطاع إلى الهياكل القاعدية‬
‫لضمان تمدرس التالميذ في ظروف عادية إلى آفاق السنة المقصودة‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب البناءات والتجهيزات المدرسية‪ :‬يعمل بالتنسيق مع مديرية السكن والتجهيزات العمومية لوالية‬
‫قالمة فيما يخص انطالق األشغال بالمشاريع المدرسية والتربوية المسجلة‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب الشؤون االجتماعية والرعاية الصحة ‪:‬يقوم بجمع ودراسة ملسات المنح المدرسية وكذلك السهر‬
‫على تسييروحدات الكشف والمتابعة التي تضم )طبيب عام‪ ،‬طبيب أسنان وممرضين‪(.‬‬
‫‪ -‬مكتب الميزانية والمصالح اإلقتصادية ‪:‬يسهر على دراسة وتوزيع الميزانية على المؤسسات التربوية‬
‫ومراقبة الحسابات المالية للمؤسسات‪.‬‬
‫*مصلحة الدراسات واإلمتحانات ‪:‬تضم ثالث مكاتب‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب التعليم االبتدائي والمتوسط ‪:‬يقوم بإعداد خريطة النظام التربوي بالمؤسسات التعليمية‬
‫المدرسية‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب التعليم الثانوي ‪:‬يقوم بإعداد خريطة النظام التربوي بالمؤسسات التعليمية الثانوية‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب االمتحانات والمسابقات المدرسية والمهنية ‪:‬يسهر على تنظيم االمتحانات الرسمية والمهنية‪.‬‬
‫*مصلحة تسيير نفقات المستخدمين‪ :‬يضم ثالثة مكاتب‪:‬‬
‫‪ -‬مكتب التعليم المتوسط والثانوي‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب التعليم اإلبتدائي‪.‬‬
‫‪ -‬مكتب اإلداريين والعمال المهنيين‪.‬‬
‫‪ -2‬المجال البشري‪.‬‬
‫ويقصد به أفراد المجتمع المدروس‪ ،‬وحسب طبيعة هذا الموضوع فقد اشتمل المجال البشري لهذه‬
‫الدراسة العاملون في مجال اإلدارة الذين إستسادوا من العملية التكوينية بمديرية التربية لوالية قالمة‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫ونظ ار لقلة األفراد العاملين المستسدين من هذه العملية‪ ،‬فقد تم إجراء مسح شامل لهذه السئة والبالغ عددها‬
‫‪ 30‬عامال‪ ،‬وقد تم إستبعاد المستشين الذين إستسادوا من العملية التكوينية لتواجدهم في أماكن متسرقة‬
‫وخارج الوالية‪.‬‬
‫‪-3‬المجال الزمني‪.‬‬
‫يقصد به المدة الزمنية التي استغرقتها هذه الدراسة والتي دامت ستة أشهر مقسمة إلى فترتين‪:‬‬
‫أ‪ -‬المرحلة النظرية‪ :‬وهي السترة الممتدة من جانسي إلى مارس حيث تم فيها البدء بجمع المعلومات‬
‫والمراجع حول موضوع الدراسة‪ ،‬وذلك بزيارة المكتبة الجامعية ومكتبة المعهد الوطني المتخصص في‬
‫التكوين المهني للتسيير‪ ،‬قدور جبالة –قالمة‪ ،‬وتم خاللها صياغة اإلشكالية بعد عدة محاوالت‪ ،‬ثم تحضير‬
‫السصول النظرية لهذه المذكرة‪.‬‬
‫ب‪-‬المرحلة الميدانية‪ :‬وكانت بداية شهر إفريل حيث قمنا بزيارات إستطالعية للمؤسسة المختارة بعد‬
‫الحصول على الموافقة‪ ،‬تم إجراء مقابالت شخصية مع مسؤولي المؤسسة وبعض اإلداريين قصد جمع‬
‫المعلومات الخاصة بالمؤسسة ككل و أيضا لجمع البيانات المتعلقة بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫وفي ‪ 11‬أفريل تم توزيع اإلستمارة وتجربتها على أفراد المجتمع المدروس وهم العاملين الذين إستسادوا‬
‫من العملية التكوينية لغرض معرفة مدى فهمهم لألسئلة وتعديل البعض منها ‪ ،‬وقد تم تطبيقها بعد إدخال‬
‫بعض التعديالت عليها وتوزيعها على المبحوثين وبعدها تم جمع هذه اإلستمارات‪.‬‬
‫ثالثا‪-‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫تناولت هذه الدراسة دور التكوين في تحسين أداء العاملين وتم أخذ مديرية التربية لوالية قالمة نموذجا‬
‫لذلك‪ ،‬وبعد اتصاالت متكررة بالمؤسسة المعنية بالدراسة الميدانية‪ ،‬تم التعامل مع مصلحة التكوين‬
‫والتستيش حيث تم عرض موضوع الدراسة عليهم وشرح أهدافها‪ ،‬وتم تزويدنا باإلحصائيات الالزمة التي‬
‫سوف نعتمد عليها في الجانب الميداني من هذه الدراسة‪ ،‬وحسب مصلحة المستخدمين لهذه المؤسسة يقدر‬
‫مجموع الموظسين الدائمين ب‪163 :‬موظسا‪.‬‬
‫وحسب ذات المصدر فعدد الموظسين الذين تلقوا تكوينا فعليا يقدر بـ ‪ 30‬موظسا‪ ،‬وبالتالي فمجتمع‬
‫الدراسة يتمثل في مجموع الموظسين الذين تلقوا دورات تكوينية خارج المؤسسة على إعتبار أن المؤسسة‬
‫التملك اإلمكانيات الالزمة إلجراء العملية التكوينية داخل المؤسسة‪ ،‬وبما أن هذه الدراسة تهدف إلى معرفة‬

‫‪87‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫دور التكوين في تحسين أداء العاملين بمديرية التربية لوالية قالمة‪ ،‬فإننا سنعتمد في هذه الدراسة على‬
‫المسح الشامل لمجتمع البحث‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أدوات جمع البيانات‪:‬‬
‫كل منهج يحتاج إلى أدوات لجمع البيانات‪ ،‬فالقيام بالدراسة الميدانية يتطلب إختيار سليم لألدوات‬
‫التي من شأنها أن تجعل العمل متكامال و ال يمكن تحت أي ظرف أن تنجز دراسة علمية من دون توفر‬
‫أدوات مناسبة لطبيعة الموضوع ولنوع المنهج المختار تطبيقه و بالنسبة لهذه الدراسة كانت أهم األدوات‬
‫المعتمدة ‪:‬‬
‫‪-1‬المقابلة‪ :‬هي من األدوات المعتمدة في الكثير من الدراسات‪ ،‬وتعرف على أنها" ‪:‬عالقة دينامكية‬
‫وتبادل لسظي بين شخصين أو أكثر‪ ،‬وهي أداة بارزة من أدوات البحث العلمي‪ ،‬وظهرت كأسلوب هام في‬
‫‪1‬‬
‫ميادين عدة منها علم االجتماع‪.‬‬
‫حيث تم اإلعتماد على الحوارات الشسهية مع بعض المبحوثين حول موضوع التكوين ودوره في تحسين‬
‫أداء العاملين بمديرية التربية من أجل التعرف على كيسية أداء مهامهم بعد عملية التكوين وقد تمت هذه‬
‫المقابالت بطريقة فردية عسوية وليست رسمية‪.‬‬
‫‪-2‬اإلستبيان‪" :‬تعد من أكثر األدوات المستخدمة في جمع البيانات خاصة في العلوم اإلجتماعية‪ ،‬فهي‬
‫عبارة عن مجموعة من األسئلة حول موضوع معين ‪ ،‬والتي يتم إعدادها إعدادا محددا‪ ،‬وترسل بواسطة‬
‫البريد أو تسلم إلى األشخاص المختارين )المبحوثين( لتسجيل إجاباتهم ثم يتم إعادتها ثانية"‪.2‬‬
‫وهي ثاني أداة تم اإلعتماد عليها في هذه الدراسة ‪ ،‬حيث وضعت إستمارة تجريبية أول األمر في الدراسة‬
‫اإلستطالعية وكانت موجهة لعدد محدود من األفراد الذين شملتهم الدراسة‪ ،‬إذ كان الغرض منها إكتشاف‬
‫ومعرفة األسئلة والعبارات الغامضة لدى المبحوث ‪ ،‬حتى يتم التمكن من تعديلها عن طريق توضيحها‬
‫وتبسيطها أكثر لتكون في متناول المبحوث‪.‬‬
‫اشتملت اإلستمارة على ‪ 26‬سؤاال‪ ،‬تضمنت أربعة محاور قسمت على النحو التالي‪:‬‬

‫إحسان محمد الحسن‪ ،‬السس العملية لمناهج البحث االجتماعي‪ ،‬ط‪ ، 2‬دار الطليعة ‪ ،‬بيروت ‪ ، 1986 ،‬ص ‪.73‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد شسيق ‪ ،‬البحث العلمي وتطبيقات في مجال الدراسات االجتماعية ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬مصر‪،2006 ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص ‪.113‬‬

‫‪88‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪ -‬المحور الول ‪ :‬عبارة عن مجموعة من األسئلة يصل عددها إلى ستة) ‪ ،( 06‬تدور في مجملها حول‬
‫البيانات العامة الخاصة بالمبحوث والمتمثلة في ‪ :‬الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬الحالة اإلجتماعية ‪ ،‬المستوى التعليمي‬
‫عدد سنوات األقدمية ‪ ،‬تصنيف الرتبة داخل المؤسسة وهي معلومات تهدف إلى التعرف على الجانب‬
‫الشخصي للمبحوثين‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الثاني‪ :‬يخص التكوين ودوره في تحسين أداء العاملين‪ ،‬وتضمن هذا المحور سبعة)‪ (07‬أسئلة‬
‫مغلقة تتضمن خيارات محددة ‪ ،‬حيث يختار المبحوث اإلجابة المناسبة له‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الثالث‪ :‬يخص دور برامج التكوين في تحسين أداء العاملين وتضمن هذا المحور سبعة)‪( 07‬‬
‫أسئلة)‪ 06‬أسئلة مغلقة و سؤال واحد مستوح(‪.‬‬
‫‪ -‬المحور الرابع‪ :‬يتعلق بتأثير المكون في تحسين أداء العاملين‪ ،‬وتضمن هذا المحورستة) ‪(06‬أسئلة‬
‫) ‪ 03‬أسئلة مغلقة و سؤال واحد مستوح(‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أساليب تحليل البيانات‬
‫بعد عملية جمع البيانات ‪ ،‬تم اإلعتماد في تحليلها على ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عرض البيانات في جداول بسيطة‪.‬‬
‫‪ -‬إستخدام التك اررات‬
‫‪-‬إستخدام النسب المئوية للتعرف على إستجابات األفراد المبحوثين عن جميع محاور الدراسة‪ ،‬حيث‬
‫تحسب النسب المئوية على النحو التالي‪:‬‬
‫التكرار‬
‫‪100x‬‬ ‫النسبة المئوية =‬
‫مجموع التك اررات‬

‫‪89‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫المبحث الثاني‪ :‬إجراءات البحث الميداني‬

‫أوال‪ :‬تحليل وتفسير بيانات الدراسة‬

‫‪-1‬البيانات الشخصية‬
‫جدول رقم)‪ (02‬يوضح توزيع افراد العينة حسب الجنس‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪%10‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ذكر‬
‫‪%70‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يتبين من خالل الجدول رقم )‪ (02‬أن كل افراد المجتمع المدروس هم من فئة اإلنات بنسبة‬
‫‪ %70‬في حين نجد أن نسبة الذكور ضئيلة جدا حيث تقدر ب ‪ ، %10‬ويمكن تسسير هذا اإلختالف‬
‫الكبير بين النسبتين إلى أن مشاركة فئة اإلنات في مسابقات التوظيف أكثر من فئة الذكور وبالتالي فرص‬
‫التشغيل عندهن أكبر من الذكور ‪ ،‬إضافة إلى أن العمل اإلداري يتالءم وطبيعة المرأة ‪ ،‬فهو في الغالب‬
‫يتطلب التسكير وتقنيات ومهارات تستطيع المرأة إنجازها‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (03‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب السن‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬
‫‪%20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫من ‪ 22-20‬سنة‬
‫‪%36،67‬‬ ‫‪11‬‬ ‫من ‪ 32-30‬سنة‬
‫‪%10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫من ‪ 02-00‬سنة‬
‫‪%3،33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫أكثر من ‪ 10‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل الجدول رقم) ‪ (03‬أن أعمار افراد العينة تركزت عند السئة) ‪ 17-10‬سنة(‬
‫وذلك بنسبة ‪ %40‬وعدد أفرادها ‪ ،12‬أما نسبة ‪ %36،67‬فتمثل األفراد التي تتراوح أعمارهم بين ) ‪-30‬‬
‫‪ 37‬سنة( وعدد أف اردها ‪ ، 11‬أما السئة العمرية) ‪ 27-20‬سنة( فتتمثل نسبتها ‪ %20‬وعدد أفرادها من‬
‫إجمال أفراد العينة هو ‪ ، 06‬أما السئة العمرية التي يترواح سنها أكثر من ‪ 30‬سنة فقد قدر عدد أفرادها‬

‫‪90‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪ 01‬بنسبة ‪ ، %3،33‬ويمكن تسسير تمركز العاملين في السئة األولى على أن مهام الوظيسة يتطلب الخبرة‬
‫والمهارة لدى األفراد العاملين‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (00‬يوضح توزيع افراد العينة حسب الحالة العائلية‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة العائلية‬
‫‪%63،33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أعزب‬
‫‪%30‬‬ ‫‪07‬‬ ‫متزوج‬
‫‪%6،67‬‬ ‫‪02‬‬ ‫مطلق‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أرمل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من الجدول رقم)‪ (01‬أن جل أفراد العينة الذين إستسادوا من العملية التكوينية من فئة‬
‫العزاب وذلك بنسبة ‪ ،%63،33‬في حين ان نسبة ‪ %30‬من أفراد العينة متزوجين‪ ،‬أما السئة الثالثة فهي‬
‫فئة المطلقين والتي تقدر نسبتها ب ‪ ،%6،67‬ويمكن تسسير النسبة العالية لسئة العزاب يتميزون‬
‫باإلستقرار‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (01‬يوضح توزيع افراد العينة حسب المستوى التعليمي‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫إبتدائي‬
‫‪%3،33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%30‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%16،67‬‬ ‫‪11‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من الجدول رقم)‪ (01‬أن أعلى نسبة من المستوى التعليمي لدى مجتمع البحث المدروس‬
‫تقدر ب ‪ %30‬وتمثل المستوى النهائي من التعليم الثانوي ‪ ،‬في حين أن نسبة أفراد العينة ذوي المستوى‬
‫الجامعي تقدر ب ‪ ، %16،67‬أما الذين لديهم مستوى متوسط فتقدر نسبتهم ب ‪ ، %3،33‬ويمكن‬
‫تسسير ذلك إلى أن مديرية التربية تحتوي على تخصصات وظيسية ال تحتاج لنسبة معينة من التعليم‬
‫العالي وال تتطلب ثقافة عالية ‪ ،‬ويأتي في المرتبة الثانية ذوو المستوى الجامعي الذين يشغلون هذه‬

‫‪91‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫الوظائف التي التتناسب مع مؤهلهم العلمي وهذا راجع لعدم توفر مناصب شغل ‪ ،‬أما المرتبة الثالثة فهي‬
‫فئة األفراد العاملين ذوو المستوى التعليمي المتوسط ويبلغ عددهم عامل واحد ‪ ،‬وهذا راجع إلى أن هذا‬
‫المستوى كان يوظف به في السنوات الماضية أين كان سوق العمل بحاجة إلى يد عاملة لشغل هذه‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (06‬يوضح توزيع افراد العينة حسب القدمية في العمل‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫القدمية في العمل‬
‫‪%63،33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أقل من ‪ 01‬سنوات‬
‫‪%30‬‬ ‫‪07‬‬ ‫من ‪ 06‬إلى ‪10‬سنوات‬
‫‪%3،33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 11‬سنة‬
‫‪%3،33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫من ‪ 16‬إلى ‪ 20‬سنة‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫من ‪ 21‬سنة فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضح الجدول رقم )‪ (06‬أن فئة عدد سنوات االقدمية األقل من ‪ 03‬سنوات ‪ ،‬الذين إستسادوا من‬
‫دورات تكوينية وعددهم ‪ 17‬عامال تمثل النسبة األكبر والمقدرة ب‪ % 63،33‬مقارنة بباقي السئات حيث‬
‫تليها نسبة ‪ %30‬التي تمثل فئة عدد سنوات األقدمية من) ‪ 06‬إلى‪ 10‬سنوات( ‪ ،‬في حين نجد نسس‬
‫النسبة لدى أفراد السئة التي تتراوح نسبة األقدمية مابين ) ‪11‬إلى‪13‬سنة( و) ‪16‬إلى‪20‬سنة( والمقدرة ب‬
‫‪ ،%3،33‬أما بالنسبة لسئة عدد سنوات األقدمية األكثر من ‪ 21‬سنة فتقدر نسبتها ب‪ ، %00،00‬ويمكن‬
‫تسسير ذلك إلى أن السئة األولى من الموظسين الجدد الذين تم توظيسهم بعد فتح مسابقات التوظيف في‬
‫اآلونة األخيرة على مس توى مديرية التربية مما يجعلها تهتم بسئة الموظسين األقل أقدمية لتأهيلهم وتنمية‬
‫معارفهم وتطوير مهاراتهم وبالتالي تحسين أدائهم‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫جدول رقم )‪ : (07‬يوضح توزيع افراد العينة حسب المستوى المهني‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى المهني‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫عون تحكم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪07‬‬ ‫عون تنفيذ‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫إطار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من الجدول رقم)‪ (07‬أن فئة المبحوثين الذين إستسادوا من دورات تكوينية ويصنسون في‬
‫رتبة عون تحكم يمثلون األغلبية وذلك بنسبة ‪ ،%70‬تليها نسبة فئة المبحوثين الذين يصنسون في رتبة‬
‫عون تنسيذ والمقدرة ب ‪ ،%30‬في حين نجد فئة المبحوثين المصنسة في رتبة إطار تقدر نسبتها‪،%00‬‬
‫ويمكن تسسير ذلك إلى أن المؤسسة تهتم بسئة عون تحكم إلحتياج هذه السئات لدورات تكوينية بسبب‬
‫طبيعة عملهم في اإلدارة وبالنسبة لسئة إطار فهي التخضع لدورات تكوينية وذلك حسب سياسة المؤسسة‬
‫المعتمدة‪.‬‬
‫‪ -2‬بيانات خاصة بعملية التكوين في تحسين أداء العاملين‬
‫جدول رقم)‪ (08‬يوضح كيفية حصول أفراد العينة على الوظيفة‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%3،33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫تعيين مباشر‬
‫‪%76،67‬‬ ‫‪27‬‬ ‫مسابقة‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫معارف شخصية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول أعاله ان أكبر نسبة من افراد العينة تم إلتحاقهم بالمؤسسة عن طريق المسابقة‬
‫والمقدرة ب‪ %26،67‬في حين نجد نسبة ضئيلة جدا والمقدرة ب‪ %3،33‬تمثل أفراد العينة الذين تم‬
‫تعيينهم مباشرة‪ ،‬ويمكن تسسير هذه النتيجة إلى أن المؤسسة تعتمد على الشسافية في تعيين موظسيها أما‬
‫بالنسبة للسئة التي تم تعيينها مباشرة فهذا راجع إلى أنه في السابق كانت الحاجة إلى اليد العاملة مما يتم‬
‫اإلعتماد على هذه الطريقة‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫جدول رقم )‪ (02‬يوضح خضوع أفراد العينة لعملية التكوين ومدى إستفادتهم منها‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬ ‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫تحسين المعارف والمهارات‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تغيير في السلوك‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪07‬‬ ‫أخرى‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول رقم )‪ (02‬نالحظ ان أكبر نسبة من أفراد المجتمع المدروس قد خضعوا إلى‬
‫دورات تكوينية بعد إلتحاقهم بالعمل والتي تقدر ب ‪ %100‬وقد إستسادوا منها ويتجلى ذلك من خالل أن‬
‫العملية التكوينية قد أفادتهم بدرجة كبيرة في تحسين مهاراتهم ومعارفهم وذلك بنسبة ‪ ، %70‬في حين أن‬
‫نسبة ‪ %30‬من أفراد العينة كانت إستسادتهم من هذه العملية متنوعة بينما نسبة ‪ %00‬من األفراد‬
‫المبحوثين لم تسدهم هذه العملية في تغيير سلوكاتهم ‪ ،‬أما بالنسبة للسئة التي كانت إجابتهم ب "ال" فتقدر‬
‫نسبتها ب ‪ ، %00‬وهذا يدل أن مديرية التربية تهتم بتكوين فئة العاملين الجدد لتنمية مهاراتهم ومعارفهم‬
‫مما يؤدي إلى تحسين أدائهم‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (10‬يوضح مدة تكوين أفراد العينة‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫مدة التكوين‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫قصيرة المدى)‪06-03‬أشهر(‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫متوسطة المدى)‪-06‬عامين(‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫طويلة المدى)عامين فمافوق(‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضح الجدول رقم)‪ (10‬أن أعلى نسبة والمقدرة ب ‪ %100‬تمثل فئة المبحوثين الذين إستسادوا‬
‫من العملية التكوينية في مدة قصيرة المدى )‪06-03‬أشهر( وعددهم ‪ ، 30‬بالمقارنة بين نسب فئات‬
‫المبحوثين الذين إستسادوا من التكوين في المدة متوسطة)‪-06‬عامين( وطويلة المدى)عامين فمافوق(‬
‫حيث نجد لديهم نسس النسبة والمقدرة ب‪ ، %00‬وتدل هذه النتيجة على أن المؤسسة تلجأ إلى هذا النوع‬

‫‪94‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫من التكوين بهدف تغطية إحتياجات تكوينية عاجلة وسريعة كذلك ألنه أقل تكلسة من حيث الجهد والمال‬
‫إضافة لعدم شعور المتكونين بالملل من التكوين‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (11‬يوضح مكان إجراء التكوين لفراد العينة‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫مكان إجراء التكوين‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫داخل المؤسسة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫خارج المؤسسة‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫معا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول أعاله أن فئة أفراد المجتمع المدروس الذين إستسادوا من دورات تكوينية يتم‬
‫تكوينهم خارج المؤسسة والتي تمثل أعلى نسبة والمقدرة ب‪ ، %100‬بينما نجد نسس نسبة األفراد الذين‬
‫إستسادوا من دورات تكوينية داخل المؤسسة أو معا منعدمة والمقدرة ب ‪ ، %00‬ويمكن تسسير ذلك إلى أن‬
‫المؤسسة تلجأ إلى التكوين خارج موقع العمل والذي يتم من خالل اإللتحاق بالدورات التكوينية في جامعة‬
‫التكوين المتواصل والمعهد الوطني المتخصص في التكوين المهني للتسيير – قدور جبالة ‪ -‬وذلك‬
‫لتوفرهما على أدوات متطورة وتقديمهما برامج تكوينية جيدة حيث هذا النوع من التكوين يتخد شكل دروس‬
‫منظمة بهدف إعطاء المتكونين الوقت الكافي وابعادهم عن ضغوط العمل على عكس التكوين داخل‬
‫المؤسسة الذي من الممكن أن ال تكون لدى المشرفين الخبرة كمكونين إضافة إلى إحراج المتكونين أمام‬
‫الموظسين ذو الخبرة‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (12‬يوضح كفاية مدة التكوين‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫سبب عدم الكفاية‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%63،33‬‬ ‫‪17‬‬ ‫نعم‬
‫‪%36،36‬‬ ‫‪01‬‬ ‫عدم وضوح البرنامج التكويني‬
‫‪%7،1‬‬ ‫‪01‬‬ ‫عدم مالءمة ظروف التكوين‬ ‫‪%36،67‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%31،31‬‬ ‫‪06‬‬ ‫نقص خبرة المكونين‬
‫‪%100‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪95‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫يشير الجدول رقم)‪ (12‬إلى أن فئة المبحوثين الذين أجابوا ب " نعم" فيما يتعلق بكساية مدة التكوين في‬
‫تحقيق أهدافه والمتمثلة في إكتساب المهارات والمعارف تمثل أكبر نسبة وهي‪ %63،33‬وعدد أفرادها‬
‫‪ ، 17‬مقارنة بنسبة فئة المبحوثين الذين أجابوا ب "ال" والتي تقدر ب‪ %36،67‬وعدد أفرادها ‪ ، 11‬وقد‬
‫أرجعها أغلبهم إلى نقص خبرة المكونين وذلك بنسبة ‪ ، %31،31‬يليها عدم وضوح البرنامج التكويني‬
‫بنسبة ‪ ، %36،36‬بينما نجد نسبة ‪ %7،1‬تمثل عدم مالءمة ظروف التكوين‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (13‬يوضح مساهمة العملية التكوينية في تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول رقم)‪ (13‬أن أعلى نسبة والمقدرة ب‪ %70‬من األفراد المبحوثين صرحوا بأن العملية‬
‫التكوينية ساهمت في تحسين أدائهم من خالل زيادة المهارات والمعارف ‪ ،‬في حين نجد نسبة ‪ %30‬من‬
‫األفراد المبحوثين صرحوا أن التكوين اليساهم في تحسين أدائهم ‪ ،‬ويمكن تسسير هذه النتيحة اإليجابية‬
‫على أن التكوين يحسن أداء السرد مما ينعكس على كمية إنتاجه وتحسين جودته بأقل تكلسة وأقل جهد وفي‬
‫أقصر وقت‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (10‬يوضح أهمية العملية التكوينية‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%16،67‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أداء العمل بدقة واتقان‬
‫‪%3،33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫تغيير في السلوك‬
‫‪%33،33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫إضافة مهارات ومعارف جديدة‬
‫‪%16،67‬‬ ‫‪03‬‬ ‫تجنب األخطاء‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫تشير نتائج الجدول رقم)‪ (11‬أن أفراد المجتمع المدروس الذين إستسادوا من العملية التكوينية‬
‫أصبحوا قادرين على أداء أعمالهم بكل دقة واتقان وذلك بنسبة ‪ ، %16،67‬في حين ترى السئة الثانية من‬
‫أفراد العينة أن التكوين المتحصل عليه ساهم في إضافة مهارات ومعارف جديدة وذلك بنسبة ‪، %33،33‬‬

‫‪96‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫بينما ترى السئة الثالثة والرابعة أن التكوين ساهم في تجنب األخطاء بنسبة ‪ %16،67‬وتغيير في السلوك‬
‫بنسبة ‪ ، %3،33‬وهذا يدل على أن التكوين له دور مهم في تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫ج – بيانات تتعلق بدور البرامج التكوينية في تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (11‬يوضح مساهمة البرامج التكوينية في إكساب مهارات ومعارف جديدة‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%33،33‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬
‫‪%16،67‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫تشير نتائج الجدول رقم)‪(13‬المتعلقة بمساهمة البرامج التكوينية في إكساب مهارات ومعارف جديدة أن‬
‫نسبة أف ازد المبحوثين والمقدرة ب ‪ %33،33‬يرون ان البرامج التكوينية تساهم في زيادة إكتساب الحصيلة‬
‫المعرفية والمهارات وبالتالي الزيادة في األداء‪ ،‬مقارنة بنسبة المبحوثين الذي كانت إجابتهم ب "ال" والمقدرة‬
‫ب ‪ %16،67‬مما يؤكد أن البرامج التكوينية المعتمدة من طرف المؤسسة المكونة التتماشى مع‬
‫اإلحتياجات التكوينية وقد يعود ذلك إلى أن عملية تقييم اإلحتياج التكويني من طرف المؤسسة لم تكن‬
‫محددة بصورة دقيقة‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (16‬يوضح مساعدة البرامج التكوينية على تغيير السلوك‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%66،67‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33،33‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يشير الجدول رقم )‪ (16‬أن أعلى نسبة من أفراد المجتمع المدروس والمقدرة ب ‪ %66،67‬يرون‬
‫ان البرامج التكوينية ساعدت في تغيير سلوكياتهم ‪ ،‬في حين أن نسبة ‪ %33،33‬من أفراد المجتمع‬
‫المدروس ترى عكس السئة األولى ‪ ،‬وهذا يدل على أن البرامج التكوينية المتبعة لها أثر فعال على رفع‬
‫أداء العاملين من خالل التغيير في سلوكياتهم‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫جدول رقم)‪ (17‬يوضح دور البرامج التكوينية في تحسين العالقة بين العامل والمسؤول‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%73،33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26،67‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل نتائج الجدول رقم)‪ (17‬نالحظ أن أعلى نسبة من المبحوثين يتسقون على أن البرامج‬
‫التكوينية لها دور في تحسين العالقة بين العامل والمسؤول ‪ ،‬في حين أن نسبة ‪ %26،67‬من المبحوثين‬
‫ترى عكس السئة األولى ‪ ،‬ويمكن تسسير هذه النتيجة على أن البرامج التكوينية لها دور في خلق مناخ‬
‫مناسب لإلتصاالت بين العاملين والمسؤولين في مكان العمل مما يؤدي إلي أداء العمل بكساءة وفعالية‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (18‬يوضح توافق البرامج التكوينية مع متطلبات منصب أفراد العينة‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من خالل الجدول رقم)‪ (13‬أن أعلى نسبة من أفراد المجتمع المدروس والتي تقدر ب‬
‫‪ %70‬ترى أن البرامج التكوينية التي تلقوها تتوافق مع متطلبات المنصب الذي يشغلونه حيث ساهمت‬
‫في إكسابهم مهارات ومعارف مما أدى إلى تحسين أدائهم مقارنة بالسئة الثانية التي ترى عكس السئة‬
‫االولى وذلك بنسبة ‪ %30‬وهذا قد يدل على أن أف ارد هذه السئة تجد صعوبة في فهم واستعاب البرامج‬
‫التكوينية التي يتلقونها بشكل جيد‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (12‬يوضح متطلبات المنصب لتكوين مستمر‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%16،67‬‬ ‫‪03‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33،33‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬

‫‪98‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫يوضح الجدول رقم)‪ (12‬ا أن أعلى نسبة من المبحوثين كانت إجابتهم ب "ال" والتي تقدر ب‬
‫‪ %33،33‬حيث يرون أن طبيعة المنصب الذي يشغلونه اليحتاج إلى تكوين بصسة مستمرة وبالمقابل نجد‬
‫أن نسبة ‪ %16،67‬من المبحوثين الذين أجابوا ب "نعم" يتسقون على أن طبيعة عملهم يحتاج إلى تكوين‬
‫بصسة مستمرة وهذا لمواكبة التطورات التكنولوجية المتسارعة والتنظيمية المستجدة حيث أن التطور‬
‫التكنولوجي يؤدي إلى إنتشار واستعمال األالت الحديثة مما يستوجب على المؤسسات تدريب عامليها‬
‫عليها‪.‬‬
‫جدول رقم)‪ (20‬يوضح نوع التكوين التي إستفادت منه افراد العينة‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫نوع التكوين‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫تكوين إداري‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تكوين تخصصي‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫تكوين مهني‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫نالحظ من الجدول رقم)‪ (20‬أن نسبة المبحوثين الذين إستسادوا من تكوين إداري تمثل أعلى‬
‫نسبة والتي تقدر ب‪ ، %100‬في حين اليوجد منهم من إستسادوا من تكوين تخصصي أو تكوين مهني‬
‫وذلك بنسبة ‪ %00‬على الرغم من أن التكوين التخصصي يؤدي بالعامل إلى السيطرة والتحكم أكثر في‬
‫مجال إختصاصه ‪ ،‬وهذا يدل على أنه بإمكان أي مؤسسة إختيار األنواع التي تناسبها وذلك حسب طبيعة‬
‫نشاطها ‪ ،‬وأن إستخدام أي نوع من األنواع يعتمد على األهداف المطلوب الوصول إليها‪.‬‬
‫إقتراحات افراد العينة )المتكونين( حول البرامج التكوينية‪.‬‬
‫تتعلق هذه العبارة بتقديم المبحوثين ألرائهم حول البرامج التكوينية التي تلقوها حيث كانت أغلب‬
‫إجاباتهم على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ ‬أن تكون مدة التكوين كافية حتى تكون اإلستسادة أكثر وبالتالي التحكم أكثر في المهام الموكلة لهم‪.‬‬
‫‪ ‬التنوع في البرامج التكوينية بين النظري والتطبيقي حتى يتم فهم واستعاب المادة التكوينية أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتم تلقي البرامج التكوينية داخل المؤسسة مراعاة للظروف المادية واإلجتماعية للمتكونين‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫د‪ -‬دور المكون في نجاح العملية التكوينية لتحسين اداء العاملين‬
‫جدول رقم) ‪ (21‬يوضح راي المبحوثين في خصائص وصفات المكون‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%73،33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26،67‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫تشير نتائج الجدول رقم) ‪ (21‬أن أعلى نسبة من المبحوثين والمقدرة ب‪ %73،33‬ترى أن‬
‫للمكون الخصائص والصسات التي تؤهله ألن يكون كذلك بالمقابل أن نسبة ‪ %26،67‬من المبحوثين‬
‫يرون عكس السئة األولى ‪ ،‬ويمكن تسسير هذه النتيجة أن الخصائص والمقومات األساسية من مستوى‬
‫تعليمي وثقافي وأخالقي وخبرة كافية التي يتصف بها المكون أثرت على أداء العاملين ‪ ،‬ألنه يمثل‬
‫الوسيلة التي يتم عن طريقها نقل المادة التكوينية ومع هذا اليمنع وجود نقائص في مستوى المكونين الذي‬
‫يؤثر على التحصيل المعرفي للعاملين وبالتالي على أدائهم ‪ ،‬لذلك يعتبر إختيار المكونين من العوامل‬
‫المهمة في إنجاح العملية التكوينية وبالتالي تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫جدول رقم) ‪ (22‬يوضح قدرة المكون على إيصال المعلومات بطريقة سهلة ومفهومة‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%16،67‬‬ ‫‪03‬‬ ‫جيدة‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫متوسطة‬
‫‪%13،33‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ضعيسة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول رقم) ‪ (22‬تساوت في إجابات أفراد المجتمع المدروس ‪ ،‬حيث نجد أن أكبر نسبة‬
‫والمقدرة ب‪ %70‬يرون أن قدرة المكون على إيصال المعلومات بطريقة سهلة ومسهومة متوسطة تليها‬
‫النسبة‪ %16،67‬من أفراد المجتمع المدروس الذين يرون أن قدرة المكون على إيصال المعلومات جيدة‬
‫أما نسبة ‪ %13،33‬من المبحوثين يرون أن قدرة المكون على إيصال المعلومات ضعيسة ‪ ،‬وهذا يدل‬
‫على أن المكون له خبرة في مجال التكوين‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫جدول رقم) ‪ (23‬يوضح قيام المكون بشرح الهداف من العملية التكوينية‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%70‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضح الجدول رقم) ‪ (23‬أن معظم أفراد العينة المدروسة يتسقون على أن المكون يقوم بشرح‬
‫وتوضيح األهداف التكوينية وذلك بنسبة ‪ ، %70‬بينما نجد نسبة ‪ %30‬من أفراد العينة ترى عكس ذلك ‪،‬‬
‫ويمكن تسسير ذلك أن للمكون الخبرة الكافية في مجال التكوين التي تجعله يعمل على تقديم الغاية من‬
‫العملية التكوينية وتوضيح مايراد إحداثه من تغيير في مستوى أداء المتكونين‪.‬‬
‫جدول رقم) ‪ (20‬يوضح مراعاة المكون للفروقات الفردية للمتكونين‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%23،33‬‬ ‫‪07‬‬ ‫نعم‬
‫‪%76،67‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول رقم ) ‪ (20‬والمتعلق بمراعاة المكون للسروقات السردية للمتكونين أن أكبر نسبة من‬
‫أفراد المجتمع المدروس والمقدرة ب‪ %76،67‬كانت إجابتهم ب"ال" ‪ ،‬بالمقابل نجد ان نسبة ‪%23،33‬‬
‫من أفراد العينة يرون ان المكون يراعي السروق السردية للمتكونين ‪ ،‬وقد يعود ذلك إلى عدم توفر مكونين‬
‫أكساء ومعدين إعدادا تربويا مناسبا مما يؤدي إلى عدم القدرة على فهم نسسية المتكون‪.‬‬
‫جدول رقم) ‪ (21‬يوضح دور المكون في نجاح العملية التكوينية لتحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%73،33‬‬ ‫‪22‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26،67‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪30‬‬ ‫المجموع‬
‫يشير الجدول رقم ) ‪ (21‬أن أغلبية المبحوثين يرون أن للمكون دور في نجاح العملية التكوينية‬
‫وذلك بنسبة ‪ %73،33‬بينما كانت النسبة المتبقية والمقدرة ب‪ %26،67‬لها رأي مخالف عن السئة األولى‬

‫‪101‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫ويمكن تسسير هذه النتيجة اإليجابية إلى أن المكون يعتبر المرشد والموجه والمقيم ‪ ،‬فهو يجمع بين‬
‫المؤهالت العلمية والخبرة العملية التي تجعله يلعب دور كبير في نجاح العملية التكوينية والتي تؤدي‬
‫بدورها إلى تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬إقتراحات افراد العينة حول الخصائص والصفات الواجب توفرها في المكون‪.‬‬
‫كانت أغلب إجابات المبحوثين عن هذا السؤال المستوح والمتعلق باقتراحاتهم حول الخصائص والصسات‬
‫الواجب توفرها في المكون كمايلي‪:‬‬
‫مراعاة السروق السردية بين المتكونين من حيث القدرة على السهم واإلستعاب‪.‬‬
‫التحلي باإلنضباط واإللتزام واحترام التوقيت المخصص للتكوين‪.‬‬
‫أ ن يتوفر على المؤهل العلمي والخبرة الكافية التي تمكنه من التحكم في المادة التكوينية بكل‬
‫كساءة وفعالية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نتائج الدراسة‪.‬‬
‫يعود الباحث في أي بحث علمي في نهاية بحثه إلى تساؤالت اإلشكالية التي طرحها في البداية والى‬
‫السرضيات التي صاغها ويحاول اإلجابة عنهما‪ ،‬من خالل إستعمال عدة أدوات واساليب ليقف على مدى‬
‫صحتها من عدمه في ضوء النتائج التي توصلت إليها دراسته‪.‬‬
‫‪ -1‬نتائج الدراسة في ضوء الفرضيات الجزئية‬
‫‪ ‬إختبارالفرضية الجزئية الولى‪ :‬حيث كان نص هذه السرضية "يساهم التكوين في التحسين من‬
‫قدرات ومهارات العاملين بمديرية التربية"‪.‬‬
‫إن هذه السرضية تحاول التحقق من مساهمة التكوين في التحسين من قدرات ومهارات العاملين فمن‬
‫خالل تحليل وتسسير البيانات تبين أن التكوين أفاد أفراد المجتمع المدروس من تحسين مهاراتهم ومعارفهم‬
‫وذلك بنسبة ‪ %70‬كما يوضحه الجدول رقم)‪ ، ( 07‬وهذا راجع إلى أن التكوين يهدف إلى مد االفراد‬
‫بالمعلومات المتعلقة بمجال عملهم ‪ ،‬والتي تساهم بدورها في إعداد االفراد واكسابهم المهارات والمعارف‬
‫التي تعد من مخرجات التكوين ‪ ،‬كما عبرت نسبة ‪ % 63،33‬من أفراد المجتمع المدروس بكساية المدة‬
‫التكوينية ألن محتوى البرامج التكوينية تتناسب مع محتوى أدائهم كما يبينه الجدول رقم) ‪ ،(12‬وأن نسبة‬
‫‪ %70‬أقروا بتحسين أدائهم نتيجة إستسادتهم من العملية التكوينية كما يوضحه الجدول رقم) ‪ ، (13‬كما‬

‫‪102‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫أن نسبة ‪ %16،67‬من أفراد المجتمع المدروس صرحت أن التكوين ساهم في أداء العمل بدقة واتقان كما‬
‫يوضحه الجدول رقم)‪.( 11‬‬
‫ومن هذه المؤشرات نستدل على أن للتكوين دور في التحسين من قدرات ومهارات العاملين بمديرية‬
‫التربية وبالتالي تحسين أدائهم ومنه يمكن إستخالص صدق السرضية االولى‪.‬‬
‫‪ ‬إختبار الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬حيث كان نص هذه السرضية"تساهم البرامج التكوينية في تحسين‬
‫أداء العاملين بمديرية التربية"‪.‬‬
‫من خالل تحليل وتسسير البيانات المتعلقة بالسرضية الجزئية الثانية نالحظ أن البرامج التكوينية لها‬
‫تأثير إيجابي في نجاح العملية التكوينية وبالتالي تحسين أداء العاملين من حيث مساهمتها في إكساب‬
‫مهارات ومعارف جديدة بنسبة ‪ ،%33،33‬حسب ماصرح به المبحوثين‪ ،‬ونسبة ‪ %66،67‬تغيير في‬
‫السلوك كما يوضحه الجدولين على التوالي رقمي) ‪(13‬و ) ‪ (16‬إضافة إلى مساهمتها في تحسين عالقة‬
‫العامل بالمسؤولين بنسبة ‪ %73،33‬كما يبينه الجدول رقم)‪ ، (17‬وهذا ما يؤكد أن للعالقات الحسنة دور‬
‫في تحسين األداء‪.‬‬
‫والنتيجة التي يمكن إستخالصها بعد أن جاءت النسب متقاربة هي أن السرضية الجزئية الثانية تحققت‬
‫نسبيا‪.‬‬
‫‪ ‬إختبار الفرضية الجزئية الثالثة‪ " :‬للمكون دور في نجاح العملية التكوينية لتحسين أداء العاملين‬
‫بمديرية التربية"‪.‬‬
‫إن هذه السرضية تحاول اإلجابة على ما إذا كان للمكون دور في نجاح العملية التكوينية وبالتالي تحسين‬
‫أداء العاملين‪.‬‬
‫من خالل تحليل وتسسير البيانات المتعلقة بالسرضية الجزئية الثالثة ومن خالل إجابة المبحوثين نالحظ‬
‫أن للمكون قدرة متوسطة على إيصال المعلومات بطريقة مسهومة وسهلة وكذلك قيامه بتوضيح أهداف‬
‫الدورة التكوينية بنسس النسبة والمقدرة ب‪ %70‬وهو مايوضحه الجدولين رقم) ‪ (22‬و) ‪ ، (23‬وأن نسبة‬
‫‪ %76،67‬من المبحوثين صرحت أن المكون ال يراعي السروقات السردية بين المتكونين كما يبينه الجدول‬
‫رقم) ‪. (21‬‬
‫ومنه يمكن إستخالص أن السرضية الجزئية الثالثة قد تحققت نسبيا‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫‪-2‬نتائج الدراسة على ضوء الدراسات السابقة‪.‬‬
‫بعض عرض النتائج على ضوء السرضيات الجزئية قمنا بإجراء مقارنة بين نتائج الدراسة الحالية‬
‫ونتائج الدراسات السابقة‪.‬‬
‫* بالنسبة للفرضية الجزئية الولى والتي مسادها يساهم التكوين في التحسين من قدرات ومهارات العاملين‬
‫بمديرية التربية"‪ ،‬ن جد ان النتائج المتحصل عليها تتسق مع النتائج التي توصل إليها الباحث بوقطف‬
‫محمود في الدراسة المتعلقة "بالتكوين أثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظسين بالمؤسسة الجامعية"‪،‬‬
‫حيث أكدت على أن للتكوين أثناء الخدمة دور كبير في تطوير قدرات وسلوك الموظف وذلك من خالل‬
‫إضافته معارف علمية جديدة ومهارات سلوكية تساعده في تحسين القدرة على تنسيذ المهام ‪ ،‬وبالتالي‬
‫نستخلص صدق السرضية الجزئية األولى‪.‬‬
‫* بالنسبة للفرضية الثانية والتي مسادها تساهم برامج التكوين في تحسين أداء العاملين بمديرية التربية ‪،‬‬
‫فقد إتسقت نتائج الدراسة الحالية مع النتائج التي توصلت إليها دراسة الباحثة بودوح غنية المتعلقة‬
‫"بإستراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية وأداء الموارد البشرية"‪ ،‬حيث أكدت أن إستراتيجية‬
‫التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية لها أثر إيجابي في أداء الموارد البشرية ‪ ،‬وبالتالي تحقق السرضية‬
‫الجزئية الثانية‪.‬‬
‫* أما الفرضية الجزئية الثالثة والتي مسادها "للمكون دور في نجاح العملية التكوينية لتحسين أداء‬
‫العاملين بمديرية التربية"‪ ،‬فقد إتسقت نتائج الدراسة الحالية مع النتائج التي توصل لها الباحث عوض اهلل‬
‫محمد علي محمد الهدي في دراسته المتعلقة بدور التدريب في أداء العاملين ببنك فيصل اإلسالمي‬
‫السوداني‪ ،‬حيث أكد أن التدريب يساهم في تطوير أداء العاملين وكذلك تعزيز الثقة بالنسس ورفع الروح‬
‫المعنوية‪ ،‬وبالتالي السرضية الجزئية الثالثة قد تحققت‪.‬‬
‫‪ –3‬النتائج العامة‪.‬‬
‫بعد عرض وتحليل نتائج الدراسة ومناقشتها على ضوء السرضيات الجزئية وتأكيد صحة هذه األخيرة‬
‫يمكننا تأكيد صدق وصحة السرضية الرئيسية والمتعلقة بدور التكوين في تحسين أداء العاملين بمديرية‬
‫التربية لوالية قالمة وبعد تأكيد صحة السرضية الرئيسية والسرضيات الجزئية يمكن اإلجابة باإليجاب على‬
‫تساؤالت واشكالية الدراسة وذلك من خالل النتائج اآلتية‪:‬‬
‫ان التكوين يساهم في تنمية وتطوير قدرات األفراد العاملين بمديرية التربية‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫أن التكوين يساعد العاملين في إكتساب معلومات ومعارف جديدة وتزويدهم باألساليب الجديدة‬
‫وصقل مهاراتهم التي تساعدهم في أداء المهام الموكلة لهم بكساءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر التكوين أفضل أنواع اإلستثمار‪ ،‬فهو وسيلة لتنمية الموظسين وليس غاية‪.‬‬
‫‪ ‬إنخساض في عدد األفراد المستسيدين من العملية التكوينية بمديرية التربية‪.‬‬
‫‪ ‬إعتماد مديرية التربية على التكوين الخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬تكوين األفراد الجدد بمديرية التربية يؤدي إلى تعزيز الثقة بالنسس ورفع الروح المعنوية‪.‬‬
‫‪ ‬للمكون دور في تحسين العملية التكوينية وبالتالي تحسين أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬للمكون القدرة على إيصال المعلومات بطريقة سهلة ومسهومة‪.‬‬
‫‪ ‬أن البرامج التكوينية تساهم في تحسين أداء العاملين بمديرية التربية‪.‬‬
‫‪ ‬أن البرامج التكوينية تساهم في إكساب العاملين مهارات ومعارف جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد البرامج التكوينية في تغيير سلوك العاملين بمديرية التربية‪.‬‬
‫‪ ‬أن البرامج التكوينية تلعب دور في تحسين العالقة بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اإلقتراحات والتوصيات‬
‫إستنادا إلى النتائج التي توصلت إليها الدراسة يمكن أن نقدم مجموعة من اإلقتراحات والتوصيات‬
‫والتي يمكن إيجازها في مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬إقتراح تنظيم دورات تكوينية داخل المؤسسة أومعا أي داخل وخارج المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تعميم عملية التكوين على كل العاملين وحسب مهام كل عامل لمواكبة التطورات التكنولوجية وبالتالي‬
‫التحسين في أدائهم‪.‬‬
‫‪ ‬توفير الظروف المادية والبيئية للتكوين داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء مسابقات لتوظيف ذوو المستوى التعليمي العالي‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الوعي بأهمية العملية التكوينية‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على تنويع البرامج التكوينية مع مراعاة السروق السردية للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬السعي إلى جعل العملية التكوينية مستمرة لمواكبة التطورات التكنولوجية‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫منهجية الدراسة واجراءات البحث الميداني‬ ‫الفصل الرابع‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫إستخلصنا من هذا السصل ومن خالل نتائج الدراسة الميدانية أن للتكوين دور في تحسين أداء‬
‫العاملين بمديرية التربية ‪ ،‬من خالل تغيير سلوكاتهم وتنمية معلوماتهم ومهاراتهم وتسهيل تكيسهم مع‬
‫أدوارهم الوظيسية‪ ،‬وبالتالي زيادة فاعلية المؤسسة‪ ،‬فالتكوين من الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية‬
‫كونه يعود بالسائدة على السرد والمؤسسة على حد سواء‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫خاتمة‬
 ‫خاتمة‬

‫يتضح من خالل هذه الدراسة في جانبيها النظري والميداني إن من أهم عوامل نجاح المؤسسات‬
‫المعاصرة هو إهتمامها بالعنصر البشري ‪ ،‬الذي يعتبر العنصر األساسي في عملية التنمية اإلقتصادية‬
‫واإلجتماعية والمحور الرئيسي في مواجهة تحديات العصر ومتغيراته المتالحقة ومواكبة التطورات‬
‫المتسارعة في مختلف المجاالت ‪ ،‬فبقاء المؤسسات واستمرارها مرهون بهذا العنصر‪ ،‬ولكن ال يكفي للبقاء‬
‫واإلستمرار جلب واستقطاب عاملين أكفاء بل يجب اإلهتمام بهم وتحسين مستواهم عن طريق التكوين‪.‬‬

‫فالتكوين أصبح اليوم يستحوذ على قدر كبير من األهمية من خالل تطوير وتنمية معارف العاملين‬
‫ومهاراتهم وقدراتهم والتغيير في سلوكياتهم واتجاهاتهم وبالتالي التحسين في أداء أعمالهم بكل كفاءة‬
‫وفاعلية مما ينعكس باإليجاب على أداء المؤسسة ككل وضمان بقائها واستمرارها ‪ ،‬فلم يعد مفهوما تقليديا‬
‫يقتصرعلى تنظيم الدورات التكوينية التقليدية بل أصبح خيا ار في منظومة إستثمار وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫وقد تبين من خالل الدراسة الميدانية أن التكوين له دور كبير في تحسين أداء العاملين من خالل‬
‫إمتالكهم الخبرة وتطوير أساليبهم في العمل‪.‬‬

‫وفي االخير يمكن إعتبار هذه الدراسة مرحلة تمهيدية لمواضيع بحث مستقبلية لذلك يمكن اإلشارة إلى‬
‫آفاق مكملة لما جاء في هذه الدراسة واشكاليات جديدة تفتح النقاش والبحث حول تحسين فعالية التكوين‬
‫من خالل مراجعة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫المعاجم والقواميس‬

‫‪ -1‬ابن منظور ‪ ،‬لسان العرب ‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار صادر‪ ،‬المجلد ‪ ، 41‬بيروت ‪.4991 ،‬‬

‫‪ -2‬ابن منظور ‪ ،‬لسان العرب ‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار صادر‪ ،‬بيروت ‪.0222 ،‬‬

‫‪ -3‬أحمد زكي بدوي ‪ ،‬محمد كمال مصطفى‪ ،‬معجم مصطلحات القوى العاملة‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‬
‫االسكندرية‪.4991 ،‬‬

‫‪ -4‬جرجس جرجس وانطوان حويس ‪ ،‬القاموس المدرسي للطالب ‪ ،‬المكتبة الحديثة للطباعة والنشر ‪،‬‬
‫بيروت ‪.0222 ،‬‬

‫‪ -5‬عبد الحمادي الجوهري ‪ ،‬قاموس علم اإلجتماع ‪ ،‬ط‪ ، 3‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬اإلسكندرية ‪،‬‬
‫‪.4999‬‬

‫‪ -6‬قاموس مرشد الطالب‪ ،‬منشورات إبن رشد للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪.0220 ،‬‬

‫الكتب باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -1‬أحمد عادل راشد ‪ ،‬مذكرات في إدارة األفراد ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬بيروت ‪.4994 ،‬‬

‫‪ -2‬أمين الساعاتي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬التدريب من النظرية إلى التطبيق ‪ ،‬دار الفكر العربي للنشر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪.4999 ،‬‬

‫‪ -3‬أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪.0222 ،‬‬

‫‪ -4‬أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 5‬مركز التنمية اإلدارية ‪ ،‬مصر‪.4999 ،‬‬

‫‪ -5‬إحسان محمد الحسن ‪ ،‬األسس العملية لمناهج البحث اإلجتماعي ‪ ،‬ط‪ ، 0‬دار الطليعة ‪ ،‬بيروت ‪،‬‬
‫‪.4991‬‬

‫‪ -6‬أحمد طرطار ‪ ،‬الترشيد اإلقتصادي للطاقات اإلنتاجية في المؤسسة الجزائرية ‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية ‪ ،‬بن عكنون ‪ ،‬الجزائر ‪.0224 ،‬‬

‫‪ -7‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0225 ،‬‬

‫‪ -8‬بلقاسم سالطنية ‪ ،‬حسان جيالني ‪ ،‬منهجية العلوم اإلجتماعية ‪ ،‬دار الهدى ‪ ،‬الجزائر ‪.0221 ،‬‬

‫‪110‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -9‬توفيق محمد عبد المحسن ‪ ،‬تقييم األداء مدخل جديد لعالم جديد ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬الكويت ‪،‬‬
‫‪.4999‬‬

‫‪ -11‬حمدي أمين عبد الهادي ‪ ،‬إدارة شؤون موظفي الدولة ‪ ،‬دار الفكر العربي ‪ ،‬القاهرة ‪.4992 ،‬‬

‫‪ -11‬حامد سوادي عطية ‪ ،‬دليل البحث في اإلدارة والتنظيم ‪ ،‬دار المريخ للنشر ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‬
‫‪.4993 ،‬‬

‫‪ -12‬حمزة الجبالي تنمية األداء الوظيفي واإلداري ‪ ،‬دار العلم والثقافة للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر ‪.0241 ،‬‬

‫‪ -13‬حسن حلبي ‪ ،‬تدريب الموظف ‪ ،‬ط‪ ، 0‬منشو ار كويدات ‪ ،‬لبنان ‪.4990 ،‬‬

‫‪ -14‬حمداوي وسيلة ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬قالمة ‪ ،‬الجزائر‪.0221 ،‬‬

‫‪ -15‬خيري خليل الجميلي‪ ،‬التنمية اإلدارية في الخدمة اإلجتماعية ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.4999‬‬

‫‪ -16‬خالد عبد الرحيم الهيتي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 0‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪.0225 ،‬‬

‫‪ -17‬راوية محمد حسن ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬رؤية مستقبلية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر‪.0223 ،‬‬

‫‪ -18‬راوية محمد حسن ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0225 ،‬‬

‫‪ -19‬سهيلة محمد عباس ‪ ،‬علي حسين علي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 3‬دائر وائل للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫عمان ‪.0223‬‬

‫‪ -21‬شوقي حسن عبد اهلل ‪ ،‬سياسات األفراد ‪ ،‬دراسة في التنظيم ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬مصر ‪.4999 ،‬‬

‫‪ -21‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬مصر‪.0222 ،‬‬

‫‪ -22‬صالح الدين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخل تطبيقي معاصر‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪،‬‬
‫القاهرة ‪.0221 ،‬‬

‫‪ -23‬طاهر محمود كاللدة ‪ ،‬اإلتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر ‪،‬‬
‫عمان ‪.0244 ،‬‬

‫‪ -24‬علي السلمي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار غريب للنشر ‪ ،‬القاهرة ‪.4992 ،‬‬

‫‪ -25‬علي سلمي ‪ ،‬إدارة األفراد والكفاءة اإلنتاجية ‪ ،‬دار غريب للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪.4995 ،‬‬

‫‪111‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -26‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬الجامعة المصرية للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر ‪.4992 ،‬‬

‫‪ -27‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.0220‬‬

‫‪ -28‬عصمت سليم قرالة ‪ ،‬الحكمانية في األداء الوظيفي ‪ ،‬دار جليس للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪.0244 ،‬‬

‫‪ -29‬عطااهلل تيسير الشرعة ‪ ،‬غالب محمود سنجق ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬اإلتجاهات الحديثة وتحديات‬
‫األلفية الثالثة ‪ ،‬ط‪ ، 4‬دارالمنهجية للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪.0245 ،‬‬

‫‪ -31‬عمار الطيب كشرود ‪ ،‬البحث العلمي ومناهجه في العلوم اإلجتماعية والسلوكية ‪ ،‬ط‪ ، 4‬دار المناهج‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪.0222 ،‬‬

‫‪ -31‬علي محمد غبد الوهاب ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬مكتبة عين شمس ‪ ،‬القاهرة ‪.4925 ،‬‬

‫‪ -32‬عمر وصفي عقيلي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة ‪ ،‬بعد إستراتيجي ‪ ،‬ط‪ ، 4‬دار وائل للنشر ‪،‬‬
‫عمان ‪.0225 ،‬‬

‫‪ -33‬عبد الباري إبراهيم درة ‪ ،‬تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات ‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪،‬‬
‫عمان ‪.0223 ،‬‬

‫‪ -34‬عبد الرحمان عبد الرحيم الخطيب ‪ ،‬االخدمة اإلجتماعية المتكاملة ‪ ،‬مكتبة االنجو للنشر‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.0221‬‬

‫‪ -35‬غياث بوفلجة ‪ ،‬االسس النفسية للتكوين ومناهجه ‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ -36‬كمال بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي ‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬بيروت ‪.4992 ،‬‬
‫‪ -37‬محمود فهمي ‪ ،‬نظرات في التطبيق ‪ ،‬علوم اإلدارة الحديثة في األعمال ‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‬
‫‪ ،‬مصر‪.0220 ،‬‬

‫‪ -38‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬القاهرة‬
‫‪.0221 ،‬‬

‫‪ -39‬مهدي حسن زويلف ‪ ،‬إدارة األفراد في منظور كمي والعالقات اإلنسانية ‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‬
‫‪ ،‬عمان ‪.4993 ،‬‬

‫‪112‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -41‬مهدي حسن زويلف ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي للنشر‪ ،‬األردن ‪.0223 ،‬‬

‫‪ -41‬مهدي حسن زويلف ‪ ،‬أحمد فطامين ‪ ،‬الرقابة اإلدارية ‪ ،‬دار حنين للنشر‪ ،‬عمان ‪.4995 ،‬‬

‫‪ -43‬محمد سرور الحريري ‪ ،‬علم النفس اإلداري ‪ ،‬دار الطباعة للنشر والتوزيع ‪ ،‬بيروت ‪.0241 ،‬‬

‫‪ -44‬محمد الصيرفي ‪ ،‬تنمية المهارات اإلدارية السلوكية للعاملين الجدد‪ ،‬ط‪ ، 4‬مؤسسة حورس الدولية‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪.0220 ،‬‬

‫‪ -45‬محمد الصيرفي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 4‬دار الفكر الجامعي ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0221 ،‬‬

‫‪ -46‬محمد الصرفي‪ ،‬اإلدارة الرائدة ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪ ،‬مصر‪.0223 ،‬‬

‫‪ -47‬مصطفى نجيب شاويش ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬إدارة األفراد ‪ ،‬ط‪ ، 4‬دار الشروق للنشر والتوزيع‬
‫عمان ‪.0225‬‬

‫‪ -48‬محفوظ أحمد جودت ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪.0242 ،‬‬

‫‪ -49‬محمد الغريب عبد الكريم ‪ ،‬البحث العلمي التصميم المنهج واإلجراءات ‪ ،‬مكتبة نهضة الشرق ‪،‬‬
‫القاهرة ‪.4992 ،‬‬

‫‪ -51‬محمد صبري فؤاد النمر‪ ،‬التفكير العلمي والتفكير النقدي في بحوث الخدمة اإلجتماعية ‪ ،‬المكتب‬
‫الجامعي الحديث ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0223 ،‬‬

‫‪ -51‬محمد شفيق ‪ ،‬البحث العلمي مع تطبيقات في مجال الدراسات اإلجتماعية ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‬
‫‪ ،‬مصر‪.0221 ،‬‬

‫‪ -52‬مدحت أبو النصر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية ‪.0222 ،‬‬

‫‪ -53‬مؤيد سعيد السالم ‪ ،‬حرحوش عادل الصالح ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخل إستراتيجي ‪ ،‬ط‪ ، 4‬عالم‬
‫الكتب الحديث ‪ ،‬األردن ‪.0229 ،‬‬

‫‪ -51‬محمد فالح صالح ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مدخل تطبيقي ‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‬
‫‪.0241‬‬

‫‪ -55‬نور الدين حاروش ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار األمة للطبع والترجمة والتوزيع ‪ ،‬دون بلد النشر‪،‬‬
‫‪.0222‬‬

‫‪113‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -56‬هاشم حمدي رضا‪ ،‬تنمية وبناء نظم الموارد البشرية ‪ ،‬ط‪ ، 4‬دار الراية للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.0242‬‬

‫‪ -57‬يوسف بن محمد القبالن ‪ ،‬أسس التدريب اإلداري مع تطبيقات في المملكة ‪ ،‬دار عالم الكتب للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،‬الرياض ‪.4990 ،‬‬

‫المجالت‬

‫‪ -1‬ابراهيمي عبد اهلل ‪ ،‬حميدة مختار‪ ،‬دور التكوين في تثمين وتنمية الموارد البشرية ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‬
‫‪ ،‬العدد ‪.0225 ، 22‬‬

‫‪ -2‬بطرس الشكرولؤي لطيف‪ "،‬دور التدريب في تقويم كفاءة أداء العاملين ضمن القطاع الفندقي"‪ ،‬دراسة‬
‫ميدانية الراء عينة من المديرين ورؤساء األقسام والعاملين في فندق الرشيد أحد الفنادق الدرجة الممتازة‬
‫بغداد ‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد الحادي والسبعون‪ ،‬العراق ‪.0245 ،‬‬

‫الرسائل الجامعية‬

‫‪ -4‬السعيد بلوم ‪ ،‬أساليب الرقابة ودورها في تقييم أداء المؤسسة اإلقتصادية ‪ ،‬رسالة ماجيستير‪ ،‬تنمية‬
‫وتسيير الموارد البشرية ‪ ،‬قسم علم اإلجتماع والديموغرافيا ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪ ،‬جامعة‬
‫منتوري ‪ ،‬قسنطينة ‪ ،‬الجزائر‪.0242 ،‬‬

‫‪ -2‬بوقطف محمود ‪ ،‬التكوين أثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية ‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير ‪ ،‬علم اإلجتماع تنظيم وعمل ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪ ،‬جامعة عباس لغرور‪ ،‬خنشلة‬
‫‪.0241 ،‬‬
‫‪ -3‬بودوخ غنية‪ ،‬استراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية واداء الموارد البشرية ‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه علم االجتماع تنمية الموارد البشرية ‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة ‪.0243 ،‬‬
‫‪ -4‬بزايد نجاة‪ ،‬التكوين واستراتيجية تسيير المهارات التسييرية لدى إطارات شركة"سوناطراك"‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه في علم النفس العمل والتنظيم‪ ،‬كلية العلوم اإلجتماعية‪ ،‬جامعة سانيا‪ ،‬وهران‪.0244-0242 ،‬‬
‫‪ -5‬جغري بالل ‪ ،‬فعالية التكوين في تطوير الكفاءات ‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم اإلقتصادية ‪ ،‬تخصص‬
‫التحليل واإلستشراف اإلقتصادي ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري ‪ ،‬قسنطينة ‪،‬‬
‫‪.0229-0229‬‬

‫‪114‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ -6‬عمر بلخير جواد ‪ ،‬دوز تكوين الموارد البشرية في تطوير ونجاح المؤسسة اإلقتصادية ‪ ،‬رسالة دكتوراه‬
‫في العلوم اإلقتصادية ‪ ،‬تخصص تسيير ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية ‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد ‪ ،‬تلمسان ‪،‬‬
‫‪.0245‬‬

‫‪ -7‬عقون شراف ‪ ،‬سياسات تسيير الموارد البشرية بالجماعات المحلية ‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم التسيير‬
‫‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير ‪ ،‬جامعة منتوري ‪ ،‬قسنطينة ‪.0222-0221 ،‬‬

‫‪ -8‬عوض اهلل محمد علي محمد الهدي‪ ،‬دور التدريب في أداء العاملين ببنك فيصل االسالمي السوداني‪-‬‬
‫كوستري ربك‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬إدارة األعمال‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والعلوم اإلدارية ‪ ،‬جامعة اإلمام‬
‫المهدي‪ ،‬السودان‪.0242 ،‬‬
‫كتب باللغة األجنبية‬
‫‪1- Raymand .v. Développement de l’entreprise et promotion des hommes‬‬
‫‪..entreprise moderne d’edition . paris. 1990‬‬
‫‪2-eme‬‬
‫‪CHERRINGTON DAVIDS J ;The management of humans resources‬‬
‫‪.4 edition. englewood cliffs.new jersey. P88 .‬‬
‫مواقع األنترنت‬

‫‪ -4‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬طرق تحسين األداء ‪ https//hrdiscussion.com ،‬يوم‬
‫‪ 0249 -25-29‬الساعة ‪49‬سا‪. 22.‬‬

‫‪115‬‬
‫المالحق‬
 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة ‪ 80‬ماي ‪ 5491‬قالمة‬

‫كلية العلوم اإلنسانية واإلنسانية‬
‫قسم علم اإلجتماع‬
‫تخصص تنظيم وعمل‬

‫إستبيان الدراسة‬
‫أخي الكريم ‪/‬أختي الكريمة‬
‫السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته‬

‫يسرنا أن نضع بين أيديكم هذا اإلستبيان الذي صمم لجمع المعلومات الالزمة للدراسة التي نقوم‬
‫بإعدادها إستكماال للحصول على شهادة الماستر في علم إجتماع تنظيم وعمل بعنوان "دور التكوين في‬
‫تحسين أداء العاملين" ‪ ،‬دراسة ميدانية بمديرية التربية‪.‬‬
‫وتهدف هذه الدراسة إلى الحصول على المعلومات الضرورية حول التكوين ودوره في تحسين أداء‬
‫العاملين ‪ ،‬لذلك نأمل منكم التكرم باإلجابة على أسئلة اإلستبيان بدقة ‪ ،‬بعد القراءة المتأنية لكل عبارة ثم‬
‫وضع عالمة) ‪ ( x‬في الخانة التى تعبر عن موافقتكم عليها ‪ ،‬لذلك نأمل أن تولوا إهتمامكم لهذا‬
‫اإلستبيان‪.‬‬
‫علما أن جميع إجاباتكم تكون في سرية تامة وال تستخدم إال لغرض البحث العلمي‪.‬‬

‫تفضلوا بقبول فائق التقدير واإلحترام‪.‬‬

‫األستاذ المشرف‬ ‫الطالبة‬

‫د‪ /‬حمالوي حميد‬ ‫بن شعبان سميرة‬

‫السنة الجامعية‪8854-8850:‬‬
 ‫أوال بيانات شخصية‬
‫انثى‬ ‫‪ -1‬الجنس‪ :‬ذكر‬
‫‪ -2‬السن ‪:‬‬
‫مطلق‬ ‫ارمل‬ ‫متزوج‬ ‫‪ -3‬الحالة العائلية ‪ :‬أعزب‬

‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫‪ -4‬المستوى التعليمي‪ :‬متوسط‬

‫من ‪ 15‬إلى ‪15‬‬ ‫من ‪ 55‬إلى ‪ 15‬سنوات‬ ‫‪ -5‬األقدمية في العمل ‪:‬أقل من ‪ 55‬سنوات‬
‫سنة‬
‫أكثر من ‪ 25‬سنة‬ ‫من ‪ 15‬إلى ‪ 25‬سنة‬

‫إطار‬ ‫عون تنفيذ‬ ‫‪ -6‬المستوى المهني‪ :‬عون تحكم‬

‫ثانيا‪:‬بيانات خاصة بعملية التكوين في تحسين أداء العاملين‬

‫معارف شخصية‬ ‫مسابقة‬ ‫‪ -7‬كيف تم تعيينك بالمؤسسة ؟ تعيين مباشر‬

‫ال‬ ‫‪ -8‬هل خضعت لعملية التكوين بعد إلتحاقك بمنصبك؟ نعم‬

‫في حالة اإلجابة بنعم هل افادتك عملية التكوين في‪:‬‬

‫اخرى‬ ‫تغيير في السلوك‬ ‫تحسين المهارات والمعارف‬

‫‪ -9‬كم دامت مدة التكوين التي تحصلت عليها؟‬

‫طويلة المدى)عامين فمافوق(‬ ‫متوسطة) ‪ 6‬أشهر‪-‬عامين(‬ ‫قصيرة المدى) ‪ 6-3‬أشهر(‬

‫معا‬ ‫خارج المؤسسة‬ ‫‪ -15‬أين كانت عملية التكوين؟ داخل المؤسسة‬

‫ال‬ ‫‪ -11‬هل مدة التكوين كانت كافية إلكتساب المعارف والمهارات الالزمة؟ نعم‬
 ‫في حالة اإلجابة ب ‘ال’ لماذا ؟ ‪ -‬عدم وضوح البرنامج التكويني‬

‫‪ -‬عدم مالءمة ظروف التكوين‬

‫‪ -‬نقص خبرة المكونين‬

‫ال‬ ‫‪ -12‬هل تعتقد أن العملية التكوينية ساهمت في تحسين أدائك؟ نعم‬

‫‪ -13‬هل العملية التكوينية التي خضعت لها جعلتك قاد ار على‪:‬‬

‫تعديل السلوك‬ ‫أداء العمل بدقة واتقان‬

‫تجنب األخطاء‬ ‫إضافة مهارات ومعارف جديدة‬

‫ثالثا ‪ :‬دور برامج التكوين على نجاح العملية التكوينية في تحسين أداء العاملين‬
‫‪ -14‬هل تعتقد ان البرامج التكوينية تساهم في إكتساب مهارات ومعارف جديدة لدى العاملين؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -15‬هل تساعد البرامج التكوينية على تغيير سلوك العاملين؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -16‬هل للبرامج التكوينية دور في تحسين العالقة بين العامل والمسؤول؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -17‬هل محتوى البرامج التكوينية تتوافق مع متطلبات المنصب الدي تشغله؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -18‬هل طبيعة منصبك يتطلب تكوين بصفة مستمرة؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -19‬ماهي أنواع البرامج التكوينية الت تلقيتها؟‬
‫تكوين مهني‬ ‫تكوين تخصصي‬ ‫تكوين إداري‬
‫‪ -25‬ماهي مقترحاتك لتطوير البرامج التكوينية مستقبال؟‬
‫؟ ‪...................................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
 ‫رابعا‪ :‬دور المكون في نجاح عملية التكوين عل تحسين أداء العاملين‬
‫‪ -21‬هل ترى في مكونك الخصائص والميزات الالزمة ليكون كذلك؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫في حالة اإلجابة ب ال لماذا؟‪.........................................................................‬‬

‫‪................................................................................................‬‬
‫‪ -22‬هل للمكون القدرة على إيصال المعلومات للمتكونين بطريقة سهلة ومفهومة؟‬
‫ضعيفة‬ ‫متوسطة‬ ‫جيدة‬
‫‪ -23‬هل يقوم المكون بشرح األهداف من العملية التكوينية ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -24‬هل يراعي المكون الفروق الفردية للمتكونين؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -25‬هل تعتقد ان للمكون دور في نجاح العملية التكوينية؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -26‬حسب رايك ماهي المواصفات التي يجب ان يتحلى بها المكون؟‬
‫‪.....................................................................................................‬‬
‫‪.....................................................................................................‬‬