‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة محمد الصديق بن يحي بجيجل‬

‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫محاضرات في مقياس المقاوالتية‬

‫مطبوعة موجهة لطلبة السنة األولى ماستر تخصص اقتصاد نقدي وبنكي واقتصاد دولي‬

‫من إعداد الدكتور‪ :‬سالم مكرودي‬

‫السنة الجامعية ‪2020 - 2019‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫الفهرس‬
‫قائمة الجداول واالشكال‬
‫‪01‬‬ ‫المقدمة‬
‫‪02‬‬ ‫المحور األول‪ :‬مدخل للتعريف بالفكر المقاوالتي‬
‫‪02‬‬ ‫‪ 1-1‬ماهية المقاوالتية‬
‫‪04‬‬ ‫‪ 2-1‬أهمية المقاوالتية‬
‫‪06‬‬ ‫‪ 3 – 1‬خصائص المقاولة‬
‫‪08‬‬ ‫‪ 4-1‬الدوافع االيجابية والسلبية إلنشاء النشاط ألمقاوالتي‬
‫‪11‬‬ ‫‪ 5-1‬التعريف بمؤسس المشروع (المقاول)‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 6-1‬البحث عن الفكرة‬
‫‪14‬‬ ‫‪ 7-1‬الروح المقاوالتية‬
‫‪15‬‬ ‫الثقافة المقاوالتية‬ ‫‪1-8‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪ 9-1‬خطوات إنشاء النشاط المقاوالتي‬
‫‪24‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬التوافق بين المؤسس والمشروع‬
‫‪24‬‬ ‫‪ 1 – 2‬المقاربة السلوكية‬
‫‪25‬‬ ‫‪ 2 – 2‬التعرف على الفرص واستغاللها‬
‫‪26‬‬ ‫‪ 3 – 2‬االزدواجية بين الفرد وخلق القيمة‬
‫‪26‬‬ ‫‪ 4 - 2‬المقاربة العملياتية‬
‫‪29‬‬ ‫المحور الثالث‪ :‬إعداد مخطط األعمال‬
‫‪29‬‬ ‫‪ 1‬اختيار حجم المشروع وطاقته اإلنتاجيـة‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -1‬الجدوى التسويقيـة‬
‫‪31‬‬ ‫‪ 1-2‬أهداف الدراسة التسويقيـة‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 3-2‬مرحلة التعرف على المالمح العامة للسوق الحالي والمتوقع‬
‫‪ 4-2‬مرحلة تجميع وتحليل البيانات والمعلومات التسويقية‬
‫‪36‬‬ ‫‪ – 3‬المظاهر التقنية واالقتصادية‬
‫‪36‬‬ ‫‪ 1-3‬المظاهر الفنية‬
‫‪40‬‬ ‫‪2-3‬المظاهر االقتصادية‬
‫‪45‬‬ ‫‪ -4‬المظاهر القانونية والضريبية‬
‫‪45‬‬ ‫‪ 1-4‬اختيار التصنيف القانوني المؤسسة‬
‫‪47‬‬ ‫‪ 2 –4‬المظاهر الضريبة‬
‫‪50‬‬ ‫المحور الرابع‪ :‬مراحل وعمليات ادارة المشروع‬
‫‪50‬‬ ‫‪ -1‬تعريف خطة العمل‬
‫‪50‬‬ ‫‪ 2-1‬فوائد تخطيط المشروع المقاوالتي‬
‫‪51‬‬ ‫‪ 3-1‬أهمية التخطيط االستراتيجي للمشروع المقاوالتي‬
‫‪51‬‬ ‫‪ 4- 1‬مراحل إعداد خطة العمل واهم األسباب الداعية لفشلها‬
‫‪53‬‬ ‫‪ 2‬إدارة وتنظيم المشروع المقاوالتي‬
‫‪53‬‬ ‫‪ 1 – 2‬تعريف إدارة المشروع المقاوالتي‬
‫‪54‬‬ ‫‪ 2-2‬أهمية إدارة المشروع المقاوالتي‬
‫‪54‬‬ ‫‪ 3-2‬مكونات اإلدارة التي يتوقف عليها المشروع المقاوالتي‬
‫‪54‬‬ ‫‪ 4-2‬الصفات التي يجب أن تتوفر في المدير‬
‫‪55‬‬ ‫‪ 5-2‬مفهوم التنظيم‬
‫‪55‬‬ ‫‪ 6-2‬عناصر التنظيم‬
‫‪55‬‬ ‫‪ 7-2‬فوائد التنظيم‬
‫‪55‬‬ ‫‪ 8-2‬سمات الهيكل التنظيمي الجيد‬
‫‪56‬‬ ‫‪ 9-2‬أشكال التنظيم‬
‫‪58‬‬ ‫‪ 10-2‬شروط بناء لهيكل التنظيمي للمشروع‬
‫‪58‬‬ ‫‪ 11-2‬مراحل تصميم الهيكل التنظيمي للمشروع‬
‫‪59‬‬ ‫الرقابة على المشروع المقاوالتي‬ ‫‪-2‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪ 1-3‬تعريفها‬
‫‪59‬‬ ‫‪ 2-3‬أهمية الرقابة‬
‫‪61‬‬ ‫‪ 3-3‬مراحل الرقابة على المشروع المقاوالتي‬
‫‪61‬‬ ‫‪ 4-3‬أنوع الرقابة على المشروع المقاوالتي‬
‫‪62‬‬ ‫‪ 5-3-4‬معايير الرقابة الفعالة التي يعتمد عليها المشروع المقاوالتي‬
‫‪64‬‬ ‫المحور الخامس‪ :‬آليات دعم ومرافقة المقاوالتية مع اإلشارة لحالة الجزائر‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -1‬حاضنات األعمال‬
‫‪64‬‬ ‫‪ 1-1‬التعريف واألهداف‬
‫‪65‬‬ ‫‪ 2-1‬أنواع الحاضنات‬
‫‪66‬‬ ‫‪ 3-1‬التجربة األمريكية في حاضنات األعمال‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -2‬المرافقة ودورها في تدعيم النشاط المقاوالتي‬
‫‪69‬‬ ‫‪ 1-2‬مفهوم المرافقة المقاوالتية‬
‫‪71‬‬ ‫‪ 2-2‬الخدمات التي تقدمها هيئات الدعم والمرافقة‬
‫‪74‬‬ ‫‪ -3‬تقييم تجربة دعم ومرافقة إنشاء المؤسسات الصغيرة في الجزائر‬

‫‪74‬‬ ‫‪ 1-3‬أهم هيئات دعم المقاوالتية ومرافقة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‬

‫‪82‬‬ ‫‪ 2-3‬تقييم الواقع الجزائري في مجال المرافقة‬

‫‪83‬‬ ‫‪ 3-3‬عوامل ضعف النشاط المقاوالتي في الجزائر‬
‫‪86‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪87‬‬ ‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة الجداول واالشكال‬

‫الصفحة‬ ‫قائمة الجداول‬

‫ي حصة الشركات الصغيرة والمتوسطة والكبيرة من اجمالي المشاريع على ‪5‬‬
‫العالم‪:1‬‬
‫المستوى رقم‬
‫الجدول‬
‫‪76‬‬ ‫الجدول رقم ‪ :02‬هيكل التمويل الثنائي المعتمد من طرف الوكالة‬
‫‪76‬‬ ‫الجدول رقم‪ :03‬هيكل التمويل الثالثي المعتمد من طرف الوكالة‬
‫‪80‬‬ ‫الجدول رقم ‪ :04‬الهيكل التمويلي للصندوق الوطني للتامين على البطالة‬

‫الصفحة‬ ‫قائمة األشكال‬

‫‪10‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :01‬اختيار النشاط المقاوالتي كمسار مهني‬
‫‪18‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :02‬االرتباط بين الثقافة المقاوالتية والتعليم‬
‫‪23‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :03‬صور انشاء النشاط المقاوالتي‬
‫‪52‬‬ ‫الشكل رقم ‪ : 04‬تحديد معالم خطة العمل‬
‫‪67‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :05‬التطور التاريخي لحاضنات األعمال في الواليات المتحدة االمريكية‬

‫‪67‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :06‬العالقة بين حاضنات األعمال والجامعة‬

 ‫المقدمة‪:‬‬

‫لقد عرف النظام االقتصادي العالمي تطورات متسارعة في مجال االستثمار وكان ذلك بفضل‬
‫الشركات الكبيرة والمتعددة الجنسيات تلك الشركات التي تسيطر على حجم ثلثي اإلنتاج العالمي‪ .‬ومع‬
‫بروز ظاهرة التخصص في العمل كان إلزاميا عليها منح بعض االمتيازات في مجال اإلنتاج للشركات‬
‫الصغيرة والمتوسطة بغية تدعيم فكرة التخصص في اإلنتاج وتخفيض حجم األعباء عليها‪.‬‬

‫مع هذا التحول السريع برز الدور الكبير الذي تلعبه الشركات الصغيرة والمتوسطة خاصة في‬
‫مجال اإلبداع واالبتكار كونه لم يعد حصرا على الشركات الكبيرة فقط خاصة الشركات المصغرة المهتمة‬
‫بمجال المقاولة‪.‬‬

‫ونظرا للدور هذه األخيرة في مجال اإلبداع واالبتكار‪ ،‬حظيت بأهتمام العديد من الخبراء‬
‫والباحثين في مجال االقتصاد الشيء الذي جعلها من أفضل وسائل اإلنعاش االقتصادي نظرا لسهولة‬
‫تكيفها ومرونتها التي تجعلها قادرة على الجمع بين التنمية االقتصادية وتوفير مناصب الشغل‪ ،‬فضال على‬
‫قدرتها على تحقيق اإلبداع واالبتكار والتجديد وتطوير المنتجات القديمة‪ .‬لذا كان من األجدر واألحرى أن‬
‫تحظى باالهتمام المتزايد من طرف الدول النامية‪.‬‬

‫وفي سبيل تحقيق ذلك عمدت العديد من الحكومات لدى هذه الدول على تذليل الصعاب التي تواجه‬
‫النشاط المقاوالتي‪ ،‬كما انتهى األمر بها إلى إقامة شبكات الدعم والمرافقة التي تهدف إلى مساعدة ومتابعة‬
‫المقاولين في تجسيد أفكارهم على ارض الواقع‪.‬‬

‫لذا تشتمل هذه الدراسة على ماهية المقاوالتية واهم النظريات المفسرة لها مع التطرق إلى بعض‬
‫الحاالت الناجحة في مجال احتضان األعمال الصغيرة‪ ،‬ومدى استفادة الجزائر من هذه التجارب وفقا‬
‫للبرنامج المعتمد من طرف وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المحور األول‪ :‬التعريف بالفكر المقاوالتي‬
‫‪ 1-1‬ماهية المقاوالتية‬

‫صاحب التحول الكبير في مجال األعمال على المستوى الدولي‪ ،‬بروز حتمية االعتماد على‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة باعتبارها من بين العوامل األساسية المحركة لالقتصاد ‪ ،‬واهما‬
‫المشاريع المقاولة‪ .‬فما هي المقاولة؟‬

‫أوالً‪ :‬تعريف المقاوالتية‪:‬‬

‫أخذ مفهوم المقاوالتية حيز كبير من االهتمام‪ ،‬بعد بروز الدور الكبير الذي يمكن أن تلعبه‬
‫األعمال الصغيرة في تحريك عجلة التنمية‪ .‬حيث انه في ما سبق كان االهتمام منصب على األعمال‬
‫والشركات الكبيرة باعتبارها المولد األساسي للثروة‪ .‬وبعد أزمة الكساد الكبير طرأ تغير كبير في‬
‫المفاهيم والسياسات واالستراتجيات‪ ،‬والتي من بينها التركيز على الدور الذي يمكن أن تلعبه المبادرات‬
‫الفردية في إطار النشاط المقاوالتي‪ ،‬ومن بين األوائل الذين اهتموا بدراسة ذلك "بيير دراكر' من خالل‬
‫إشارته إلى تحول االقتصاديات الحديثة من اقتصاديات التسيير إلى اقتصاديات المقاوالتية(‪.)1‬‬

‫كما يمكن تعريفها على أنها "حركية إنشاء واستغالل فرص أعمال من طرف فرد أو عدة أفراد‬
‫وذلك عن طريق إنشاء منظمات جديدة من أجل خلق القيمة"(‪.)2‬‬

‫إذا فالمقاوالتية تقوم على أساس االفتراضات التالية(‪:)3‬‬

‫وجود فرصة أو مجموعة من الفرص؛‬ ‫‪-‬‬

‫وجود فروق بين األفراد؛‬ ‫‪-‬‬
‫توفر عنصر المخاطرة؛‬ ‫‪-‬‬
‫توفر عنصر االبتكار والريادة في مجال األعمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫كما يقصد بها "الحقل الذي يدرس واقع المقاول وتطبيقاته من حيث نشاطه وخصائصه واآلثار‬
‫االقتصادية واالجتماعية لسلوكاته وكذلك يدرس أساليب دعم وحماية النشاط المقاوالتي"(‪.)4‬‬

‫كما يعبر عنها ب " نوع من السلوك يتمثل في السعي نحو االبتكار‪ ،‬تنظيم وإعادة تنظيم اآلليات‬
‫االقتصادية واالجتماعية من اجل استغالل موارد وحاالت معينة‪ ،‬تحمل المخاطرة وقبول الفشل"(‪.)5‬‬

‫لذا يمكن تعريفها على أنها"تلك الحركية التي تصاحب إنشاء واستغالل فرص األعمال من‬
‫طرف فرد أو مجموعة من األفراد بإنشاء منظمات حديثة بهدف خلق قيمة مضافة"(‪.)1‬‬

‫(‪ )1‬العربي تيقاوي‪ ،‬دور حضنات األعمال في بناء القدرة التنافسية في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة"المقاوالتية نموذجا"‪ ،‬مدخلة مقدمة‬
‫ضمن الملتقى الدولي‪ :‬المقاوالتية التكوين وفرص األعمال‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬أيام ‪ 8-6‬ابريل ‪ ،2010‬ص ‪09‬‬
‫(‪ )2‬بن جمعة أمينة وجرمان الربيعي‪ ،‬دار المقاوالتية كآلية لتفعيل فكرة إنشاء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة لدى طلبة الجامعات‪ -‬دار‬
‫المقاوالتية بجامعة قسنطينة نموذجاً‪ ،‬مجلة ميالف للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد الخامس‪ ،‬جوان ‪ ،2017‬المركز الجامعي ميلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪273‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Yvon Pesqueux, Entrepreneur, entrepreneuriat (et entreprise) : de quoi s'agit-il ?, HAL Id,2011،‬‬
‫‪p:3‬‬
‫(‪ )4‬أشواق بن قدور ومحمد بالخير‪ ،‬أهمية نشر ثقافة المقاولة وإنعاش الحس المقاوالتي في الجامعة‪ ،‬مجلة االجتهاد للدراسات القانونية‬
‫واالقتصادية‪ ،‬العدد ‪ -11‬جانفي ‪ ،2017‬المركز الجامعي لتامنغست‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪348‬‬
‫(‪ )5‬محمد قوجيل‪ ،‬دراسة وتحليل سياسات دعم المقاوالتية في الجزائر دراسة ميدانية‪ ،‬أطروحة دكتورا (غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،2016 ،‬ص ‪15‬‬
‫‪2‬‬
‫كما يعرف بنجر وآخرون المقاولة على أنها "‪ "Entrepreneuriat‬ما هي إال اشتقاق لكلمة‬
‫"‪ "Entrepreneurship‬والتي تعني إنشاء وتنمية أنشطة‪ .‬لذا يمكن تعرفها من جوانب وهي(‪:)2‬‬

‫‪ ‬تنطلق من العدم بحكم اإلنشاء يعني إيجاد شيا من العدم؛‬

‫‪ ‬تنمية أنشطة كانت موجودة سابقا ولكن تعاني من مشاكل حالت دون تحقيق األهداف المسطرة‬
‫والتي كانت سبب في وجودها؛‬
‫‪ ‬عبارة عن نشاط أو مجموعة من األنشطة تهدف لتحقيق هدفا معينا‪.‬‬

‫لذا تقوم المقاوالتية على األسس التالية(‪:)3‬‬

‫وجود فرص؛‬ ‫‪-‬‬

‫وجود فوارق بين أفراد المجتمع؛‬ ‫‪-‬‬
‫توفر عنصر المخاطرة؛‬ ‫‪-‬‬
‫توفر عنصر االبتكار‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 2-1‬أهمية المقاوالتية‪:‬‬

‫تهدف المقاولة لتحقيق العديد من األهداف وذلك تبعا لما يلي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬األهمية االجتماعية‪:‬‬

‫تعمل المقاوالتية على زيادة األعمال وتحقيق أعلى معدل للتشغيل‪ ،‬مما يخفف من حدة البطالة‬
‫داخل المجتمع مما يساعد على التقليل من نسبة االنحراف داخل المجتمع‪.‬‬

‫أن العمل الحر والذي تعتبر النواة األساسية للنشاط المقاوالتي هو انعكاس لالزدهار الثقافي‬
‫للمجتمع‪ ،‬كما أن المشروعات الحرفية تعبر المستودع المالئم للثقافات البشرية والذي غالبا ما يحميها من‬
‫االندثار والضياع‪ ،‬والمتمثلة في تلك األدوات والمصنوعات الدقيقة التي تقرا فيها دون كلمات العمق‬
‫التاريخي والثقافي لتراكم معارف ومهارات لهذه األمم والشعوب(‪.)4‬‬

‫ثانياً‪ :‬األهمية السياسية‬

‫تتجسد في تلك األهمية التي يوليها ا لقادة السياسيون من اجل إحداث قفزة التنموية في عهدتهم‬
‫االنتخابية والتي قد تضمن لهم تجيد تلك العهدة‪ ،‬لذا فيركزون على تنمية النشاط المقاوالتي باعتباره من‬
‫بين أهم األساس التنموية المتوازنة‪ ،‬والتي تمس جميع األقاليم المكونة للدولة‪ .‬ومن ناحية أخرى يساعد‬
‫تحقيق الن مو القطاع الصناعي على زيادة المعروض من السلع والخدمات على المستوى المحلي‪ ،‬والذي‬

‫(‪ )1‬منير سالمي‪ ،‬التوجه المقاوالتي للشباب في الجزائر بين متطلبات الثقافة وضرورة المرافقة‪ ،‬الملتقى الدولي حول‪ :‬إستراتجية التنظيم‬
‫ومرافقة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،2012 ،‬ص ‪02‬‬
‫(‪ )2‬خذري توفيق‪ ،‬حسين بن الطاهر‪ ،‬المقاولة كخيار فعال لنجاح المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية‪ -‬المسار والمحددات‪ ،‬مداخلة‬
‫ضمن فعاليات الملتقى الدولي حول " واقع وأفاق ا لنظام المحاسسبي والمالي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬أيام ‪06-05‬‬
‫‪ ،2013/05/‬جامعة حمه لخضر وادي سوف‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪.05‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Yvon Pesqueux, Entrepreneur, entrepreneuriat (et entreprise) : de quoi s'agit-il ?, HAL Id,2011،‬‬
‫‪p:3‬‬
‫(‪ )4‬بيان حرب‪ ،‬دور المشر وعات الصغيرة والمتوسطة في التنمية االقتصادية واالجتماعية" التجربة السورية"‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم‬
‫االقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،22‬العدد الثاني‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،2006 ،‬ص ‪120‬‬
‫‪3‬‬
‫بدوره يحقق التشبع على المستوى المحلي‪ ،‬مما يعمل على تصدير الفائض للعالم الخارجي مما يزيد من‬
‫حجم مساهمة الدولة في الناتج المحلي اإلجمالي لعالمي وبزيادة هذه النسبة يزيد وزن الدولة وتأثيراتها‬
‫على السياسة االقتصادية العالمية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬األهمية االقتصادية‬

‫يلعب النشاط المقاوالتي دورا كبير في تحريك العجلة االقتصاد‪ ،‬إذ عبر عن ذلك شومبيتر رائد‬
‫نظريات التنظيم بقوله أن المقاوالتية هي محرك لالبتكار‪ .‬وكما بينت اإلحصائيات في الدول المتقدمة‬
‫خاصة الواليات المتحدة أن عدد المشاريع الصغيرة يفوق عدد الكبيرة منها إذ أنه من بين ‪ 21‬مليون‬
‫مشروع يوجد ما يقارب ‪ 20580000‬مشروعا صغير أي ما نسبته ‪ %98‬من العدد المشاريع اإلجمالي‪،‬‬
‫واغلبها عبارة مشاريع مقاوالتية(‪ . )1‬أما في ألمانيا تمثل إنتاجية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة حوالي‬
‫‪ %70‬من إنتاجية الشركات الكبيرة(‪.)2‬‬

‫كما أن هناك قاعدة متفق عليها في أوساط علماء االقتصاد وهي " أن المشروعات الكبيرة ال تنمو‬
‫وال يكتب لها النجاح إذا لم يوجد هناك مشروعات صغيرة توفر لها احتياجاتها من الموارد والخدمات‬
‫وتشتري منتجاتها"‪ .‬ولهذا كان للنشاط المقاوالتي دورا بارزا في دفع عملية االقتصاد الوطني في الدول‬
‫التي تسعى لترقيتها‪ ،‬من خالل تشجيع األفراد على القيام بتنفيذها كونها تخدم فئة كبيرة من المجتمع‪،‬‬
‫وتتوزع على اكبر مساحة جغرافية في البلد‪.‬‬

‫الجدول رقم‪ :01‬حصة الشركات الصغيرة والمتوسطة والكبيرة من إجمالي المشاريع على المستوى‬
‫العالمي لسنة ‪2014‬‬

‫الشركات الكبيرة‬ ‫الشركات المتوسطة‬ ‫الشركات الصغيرة‬ ‫الشركات‬ ‫الدول‬

‫‪10,7‬‬ ‫‪2,2‬‬ ‫‪87,1‬‬ ‫الدول المتقدمة‬

‫‪15,6‬‬ ‫‪3,9‬‬ ‫‪80,5‬‬ ‫الدول النامية‬

‫‪13,2‬‬ ‫‪4,7‬‬ ‫‪82,1‬‬ ‫دول مجموعة ‪20‬‬

‫‪14,9‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫‪80,5‬‬ ‫باقي الدول‬

‫‪20,7‬‬ ‫‪0,6‬‬ ‫‪78,6‬‬ ‫الدول األقل نمو‬

‫‪15,02‬‬ ‫‪3,18‬‬ ‫‪81,76‬‬ ‫المتوسط العالمي‬

‫‪WORLD TRADE REPORT Levelling the trading field for SMEs ; 154, rue de Lausanne‬‬
‫‪CH-1211 Geneva 21 Switzerland ; 2016 ; p 15‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضح لنا الحصة الكبيرة التي تحوز عليها الشركات الصغير من‬
‫إج مالي عدد المشاريع على المستوى العالمي خاصة الدول المتقدمة منها ثم تليها دول ال‪ .20‬وهذا راجع‬
‫إلى الدور الكبير الذي تلعبه هذه الشركات على مستوى االقتصاد العالمي‪.‬‬

‫(‪ )1‬ماجدة عطية‪ ،‬إدارة المشروعات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص ‪.23‬‬
‫(‪ )2‬مجموعة خبرا‪ ،‬أفاق القدرة التنافسية لدى المؤسسات الصغيرة والمتوسطة لعام االتصال والمنافسة والتغيير من اجل النمو الشامل‪،‬‬
‫مركز التجارة الدولي‪ ،‬جنيف‪ ،‬سويسرا‪ ،2015 ،‬ص ‪XV‬‬
‫‪4‬‬
 ‫كما يركز العديد من الخبراء والمهتمين بمجال المقاولة أن لها أهمية كبيرة وتتجلى فيما يلي(‪:)1‬‬

‫‪ -‬تعدد األنشطة التي تقوم بتغطيتها سواء اإلنتاجية أو الخدمية على حدا سوى؛‬
‫‪ -‬تقريب من المستهلك بتغطية االحتياجات التي يتوق إليها؛‬
‫‪ -‬المساهمة في إعداد وتطوير العمالة الماهرة؛‬
‫‪ -‬خلق فرص عمل جديدة واستيعاب القطاع األكبر من العمالة؛‬
‫‪ -‬المساعدة على تطوير التكنولوجيا والفنون اإلنتاجية‪ ،‬مما يدفعها للوقوف أمام المنافسة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في تنويع اإلنتاج من خالل تنوع نشاطات المقاولين والتي تنعكس على تنوع وحجم السلع‬
‫المعروضة في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة القدرة على المنافسة من خالل المعرفة الدقيقة للبيئة المحلية‪ .‬وتطوير أساليب من شئناها‬
‫مساعدة ا لمقاول على التكيف مع الظروف البيئية الخارجية والتفاعل معها بكل ايجابية‪.‬‬
‫‪ -‬نقل التكنولوجيا من خالل جلب األجهزة المتطورة من الدول المتقدمة واستغاللها في عملية اإلنتاج‪،‬‬
‫أو تطوير األجهزة القديمة وتحوليها بغية مسايرة التقدم الحاصل في وسائل اإلنتاج‪ ،‬أو من خالل ابتكار‬
‫أجهزة حديثة لمواكبة ومعالجة المشاكل اآلالت القديمة‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في زيادة الناتج القومي‪ ،‬من خالل عملية تحويل المدخرات العائلية‪ ،‬التي كان من المفترض‬
‫أن توجه لالستهالك إلى االستثمار والذي يعمل على زيادة المعروض من السلع والخدمات والتي تساعد‬
‫على التخفيف من حدة الواردات والتي بدورها قد تصدر الفائض منها اتجاه العالم الخارجي‪.‬‬
‫‪ 3 – 1‬خصائص المقاولة‬

‫يتميز النشاط المقاوالتي بالعديد من الخصائص نذكر منها(‪:)2‬‬

‫‪ -‬صغر الحجم مقارنة بالمشاريع الكبيرة؛‬

‫‪ -‬الجمع بين اإلدارة والملكية؛‬
‫‪ -‬قلة األموال التي تحتاج إليها؛‬
‫‪ -‬نقص اليد العاملة التي تحتاج إليها؛‬
‫‪ -‬ض يق النطاق الجغرافي الذي تشمله؛ إذ تقوم على تلبية رغبات عدد محدود ومميز من المستهلكين‪،‬‬
‫بما يسمح لها بتغطية سريعة للسوق والتعرف على عادات الشراء وأنماط االستهالك؛ وذلك في بداية‬
‫مشوارها اإلنتاجي‪ .‬ولما تكتسب الخبرة تعمل على زيادة رقعة المنطقة التي تغطيها بفضل مخرجاتها‬
‫وذلك من خالل االتصاالت المباشرة للمقاول بزبائن وكذا من خالل األسعار التنافسية التي يفرضها‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع درجة المخاطر التي تتعرض إليها خاصة في بداية مشوارها؛‬
‫‪ -‬القدرة العالية على االبتكار انطالقا من الخصائص التي يتميز بها المقاول‪ ،‬والمتمثلة في حبه الشغوف‬
‫لالبتكار والتجديد‪.‬‬

‫(‪ )1‬النا احمد النسور‪ ،‬دور المشاريع الصغيرة في تنمية المجتمع المحلي في االردن (بحث ميداني في محافظة البلقاء)‪ ،‬مجلة األندلس للعلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ، ،‬العدد ‪ 6‬المجلد‪ ،10‬ابريل ‪ ،2015‬جامعة األندلس للعلوم والتقنية ‪ ،‬صنعاء‪ ،‬اليمن‪ ،‬ص ص ‪71-70‬‬
‫(‪ )2‬النا أحمد النسور‪ ،‬دور المشاريع الصغيرة في تنمية المجتمع المحلي في االردن (بحث ميداني في محافظة البلقاء)‪ ،‬مجلة األندلس للعلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ، ،‬العدد ‪ 6‬المجلد‪ ،10‬ابريل ‪ ،2015‬جامعة األندلس للعلوم والتقنية ‪ ،‬صنعاء‪ ،‬اليمن‪ ،‬ص ‪71‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -‬القدرة على التكييف مع المتغيرات المستحدثة‪ .‬خاصة ما تعلق بتلبية رغبات وأذوق المستهلكين‪،‬‬
‫وذلك راجع لكون المقاول أدرى واعرف بما يحتاج المجتمع الذي يعيش فيه من غيره‪ .‬ويتحقق ذلك من‬
‫خالل(‪:)1‬‬
‫‪ -‬القدرة على التغيير في تركيبة اليد العاملة وأساسيات اإلنتاج والتسويق أو التمويل في مواجهة‬
‫التغيرات السريعة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة القدرة على التجديد واالبتكار خصوصا تميز السلع من حيث التعبئة والتغليف وذلك حسب‬
‫رغبات المستهلكين؛‬
‫‪ -‬سهولة الدخول والخروج من السوق نتيجة النخفاض األصول الثابتة إلى أصول الملكية‪ ،‬وارتفاع‬
‫نسبة رأس المال إلى مجموع الخصوم وحقوق الشركاء‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة تحويل المشروع إلى سيولة دون خسارة كبيرة وفي مدة زمنية قصيرة‪ ،‬إذ تمتلك المرونة‬
‫الكافية لتعديل سياساتها وبالتالي سرعة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬قصر فترة استرجع رأس المال المستثمر‪ :‬تتميز هذه المنشاة بارتفاع معدل دوران البضاعة‬
‫والمبيعات ورقم األعمال مما يمكنها من التغلب على طول استرجاع رأس المال المستثمر‪ ،‬رغم أن‬
‫فرص التوسع والتجديد فيها يكون ضعيف وذلك النخفاض حجم اإلرباح‪.‬‬
‫‪ -‬تتميز بالكفاءة في استغالل الموارد والخدمات‪ ،‬خصوصا في الدول التي تتوفر فيها هته الموارد‪ .‬كما‬
‫تتيح الفرص للشباب الطموح في تحقيق دخوال مرتفعة مقارنة بتوظيفهم في القطاع العمومي‪ .‬كما تتيح‬
‫لهم مدخرات يمكن تشغيلها دعما لالقتصاد الوطني‪.‬‬

‫‪ 4-1‬الدوافع االيجابية والسلبية إلنشاء النشاط ألمقاوالتي‪:‬‬

‫يمكن تقسيم األسباب الداعية اإلنشاء النشاط المقاوالتي إلى أسباب إيجابية وأسباب سلبية‪ ،‬إال أن‬
‫الحاالت السلبية أكثر من الحاالت اإليجابية‪ .‬ففي دراسة أجراها ‪ Shapero‬ال تمثل الحاالت اإليجابية إال‬
‫ما معدله ‪ %28‬من مجموع حاالت اإلنشاء مقابل ‪ %65‬بالنسبة للحاالت السلبية(‪ .)2‬فالدوافع اإليجابية‬
‫تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬الدوافع االيجابية االقتصادية‬

‫‪ -‬السعي لتحقيق الربح؛‬

‫‪ -‬استغالل فرصة من شأ نها تقديم منتجات جديدة تلبي للرغبات المتزايدة من طرف المستهلكين؛‬
‫‪ -‬استكشاف طريق جديدة الستخدم منتج معروف مسبقا؛‬
‫‪ -‬مقابلة اكبر زبون مستقبلي محتمل؛‬
‫‪ -‬االلتقاء مع شريك أو شريك مستقبلي لديه نفس التوجهات في نشاط المقاولة؛‬
‫‪ -‬اكتشاف سوق جديد لمنتوج قديم ومعروف؛‬
‫‪ -‬استخدام أفكار جديدة بغية إنتاج سلع وخدمات من شأنها تلبية الرغبات المتزايدة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مؤسسات اقتصادية ناجحة تعمل على تشجيع النشاط المقاوالتي خاصة بالنسبة للمقاولين الجدد‪.‬‬
‫ويكون ذلك إما داخليا‪ ،‬بحيث تع مل على غرس روح المقاولة لدى العمال المتفوقين لديها بغية منح لها‬
‫االستقاللية في تجسيد أفكارهم مستقبال‪ ،‬وإما خارجيا وذلك عن طريق التوجيهات المقدمة للمقاولين بغية‬
‫تحقيق وتجسيد مشاريعهم‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫حسين عبد المطلب االسرج‪ ،‬المشروعات الصغيرة والمتوسطة ودورها في التشغيل في الدول العربية‪ ،‬مصر‪ ،2017 ،‬ص ص ‪12 - 11‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Emile- Michel Hernandez, Op Cit, 2001, p 61-91‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ -‬البيئة التي يقطن فيها المقاول تعتبر عامل محفز على إنشاء العمل المقاوالتي‪ ،‬وخير مثال على ذلك‬
‫جنوب ايطاليا‪ ،‬إذ تنتشر النشاطات المقاوالتية بشكل كبير‪ .‬وفي الجزائر يمكن االستدالل بوالية برج‬
‫بوعرريج في مجال النشاطات اإللكترومنزلية‪ .‬وفي والية سطيف وبالضبط في مدينة العلمة فيما يخص‬
‫النشاطات التجارية وفي والية غرداية في النشاطات التجارية والصناعية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الدوافع االيجابية االجتماعية‬

‫‪ -‬انتهاج نفس المسار المتبع من طرف احد األبوين‪ ،‬كونه مقاول فهو بذلك يمهد الطريق ألبنائه؛‬
‫‪ -‬إتباع عادات وتقاليد عائلية واجتماعية تعمل على تحفيز األفكار اإلبداعية؛‬
‫‪ -‬الرغبة في تحقيق الرقي االجتماعي‪ ،‬كاالنتقال بالمقاول من الطبقة الفقيرة إلى الطبقة المتوسطة أو‬
‫الغنية نتيجة لتحقيقه اإلرباح؛‬
‫‪ -‬كما يلعب الدين عامال محفزا على تبني النشاطات المقاوالتية واالستثمارية؛‬

‫ثالثاُ‪ :‬الدوافع االيجابية الشخصية‬

‫‪ -‬الرغبة في تحقيق االستقالل الوظيفي؛‬

‫(‪) 1‬‬
‫‪ -‬رغبة في تجسيد وتحويل األفكار المكتسبة سابقا إلى وقائع عملية في شكل مشروع استثماري ؛‬

‫رابعاً‪ :‬الدوافع السلبية‬

‫‪ -‬عدم الرضاء الوظيفي؛‬

‫‪ -‬الرغبة في الحصول على دجل بعد التسريح من العمل أو دجل إضافي بعد اكتساب الخبرة في العمل‬
‫السابق؛‬
‫‪ -‬عدم توفر الجو المناسب للعمل داخل المؤسسات كالتعرض للمضايقات أو االبتزاز؛‬
‫‪ -‬عدم امتالك المؤهالت العلمية التي تسمح للفرد بتحقيق ارقي في العمل‪ ،‬رغم امتالكه األغلب‬
‫‪ -‬المؤهالت الشخصية التي تميز المقاول‪.‬‬
‫‪ -‬من خالل الدعم المادي وغير مادي الذي يتدعم به المقاول‪ .‬ومن خالل نظرة المجتمع ومدى تقديرهم‬
‫للجهود المبذولة من طرف المقاول‪ ،‬بحيث يتلقى الدعم من خالل تلك المواقف اإليجابية اتجاه المؤسسة‬
‫والمقاول‪ .‬كونه يمتلك القدرة على تحويل أفكاره إلى وقائع في شكل سلع وخدمات تلبية الطلب المتزايد‬
‫عليها وتحقيق المواكبة في التغيرات التي تطرأ على تلك السلع والخدمات استجابة لتغير أذواق‬
‫المستهلكين‪ ،‬كل هذا يجعل من المجتمع يكن له التقدير واالحترام نتيجة لجهوده المتعددة وهذا ما يطلق‬
‫عليه بالروح المقاوالتية(‪.)2‬‬
‫كما تجدر اإلشارة إلى انه إال يجب حصر إلى الروح المقاوالتية في إنشاء مؤسسات جديدة بل‬
‫يتعدى ذلك ليشمل كل عمل من شانه توليد قيمة مضافة تعمل على تحقيق النفع العام‬

‫الشكل رقم ‪ :01‬اختيار النشاط المقاوالتي كمسار مهني‬

‫)‪(1‬‬
‫‪E-M Hernandez,Op Cit, p 61-91.‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫الرضاء الوظيفي‬ ‫األهداف المهنية‬
‫‪A.F. Lambert, J. Donnay et autres, Réalisation d’une boite a outils pédagogique qui contribuent au‬‬
‫‪développement de l’esprit d’entreprendre à l’attention des enseignants et étudiants de l’enseignement‬‬
‫‪secondaire, Mai 2005, p.16, 25/12/2018, hppt:// www.freefondation.be‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫عدم الرضاء الوظيفي‬
‫‪‬‬
‫اختيار المسار‬
‫المهني مقاوالتي‬
‫‪‬‬
‫تفضيل المقاوالتية‬ ‫البحث عن التغيير‬ ‫االستعداد‬ ‫‪‬‬
‫الوضعية‬
‫كمسار مهني‬
‫للتغيير‬ ‫الحياتية‬
‫‪‬‬
‫اختيار المسار‬
‫المهني الوظيفي‬
‫‪ ‬الدوافع المتعلقة بالمحيط‬

‫يلعب المحيط دورا كبير في تحفيز المقاول على البدء في تنفيذ مشروعه االستثماري‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫من خالل الشكل السابق يتضح لنا انه في حالة عدم قدرة العامل على التكيف مع ظروف العمل‬
‫وإضافة إلى صعوبات متطلبات الحياة‪ ،‬ترغمه على البحث عن الحلول التي بفضلها يمكن تحسين تلك‬
‫الوضعية‪ ،‬إما بالبحث عن وظيفة التي بفضلها يمكن اكتساب الخبرة المهنية التي تساعده مستقبال في‬
‫حالة تبني اختيار المقاوالتي‪ ،‬أو اللجوء إلى اختيار المسار المقاوالتي مباشرة في حالة اكتسابه للخبر‬
‫مسبقا‪ .‬مما يساعده على تحسين ظروفه المهنية والمعيشية‪.‬‬

‫‪ 5-1‬التعريف بمؤسس المشروع (المقاول)‬

‫أوالً‪ :‬تعريف المقاول‬

‫أول من استعمل لفظ المقاول هو ‪ Montchrétien‬وذلك سنة ‪1616‬م حيث عرفه على انه "ذلك‬
‫الشخص الذي يوقع عقد مع السلطات العمومية بموجبه توكل له مهمة تنفيذ عمل أو مجموعة من‬
‫(‪)1‬‬
‫اإلعمال لصالحها"‪.‬‬

‫كما عرفه ‪ A. Marshal‬على انه "ذلك الرجل ذي الطاقة والحيوية‪ ،‬يمتلك القدرة على تسيير‬
‫اإلنتاج بطريقة تؤدي إلى جعل الجهد المبذول يقدم أحسن نتيجة ممكنة من اجل إشباع الحاجات‬
‫اإلنسانية"(‪.)1‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪I. Danjou, L’entrepreneuriat : un champ fertile à la recherche de son unité, Revue française de gestion, vol.‬‬
‫‪28, n°138, avril/ juin 2002, p. 110.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬الخصائص الشخصية للمقاول‬

‫هناك العديد من الخصائص التي تميز لمقاول عن غيره التي يمكن إجمالها فيما يلي(‪:)2‬‬

‫‪ -‬الثقة بالنفس‪ :‬مما يجعل جل أعمالها ناجحة انطالقا من االستعداد الكبير لحل المشاكل التي تجابهه‬
‫خاصا في بدايتها‪.‬‬
‫‪ -‬التجديد واالبتكار‪ :‬وذلك انطالقا من معايشة المقاول للواقع الذي يعيش فيه والذي يستنبط أفكاره منه‪،‬‬
‫وبالتالي وجب عليه مواكبة التغيرات التي تكتنف أذواق المستهلكين؛‬
‫‪ -‬قياس المخاطر‪ :‬انطالقا من االستعداد الدائم لمواجهة العقبات التي قد تعترضه سواء أنيا أو في‬
‫المستقبل‪ ،‬واالستفادة القصوى من األخطاء التي تعرض لها سابقا؛‬
‫‪ -‬تقبل الفشل‪ :‬إذ يعتبر المقاول الفشل ما هو إال طريقة من طرق النجاح؛‬
‫‪ -‬الديناميكية‪ :‬إذ يعتبر ذلك ضروري ال يمكن االستغناء عنه في نشاط المقاولة إذ بفضله يمكن كسب‬
‫زبائن وأسواق جديدة؛‬
‫كما يمكن تحديدها فيما يلي(‪:)3‬‬

‫‪ -‬الطاقة الفكرية والمرونة التلقائية؛‬

‫‪ -‬القدرة على تكوين الرؤى وصياغة األهداف اإلستراتجية؛‬
‫‪ -‬الدقة والبصيرة النافذة في تقييم األمور المستقبلية؛‬
‫‪ -‬المهارة في استشعار البيئة الخارجية وبما توفره من فرص أو بما تفرضه من تحديات؛‬
‫‪ -‬المهارة في توفير وتصنيف وتحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها؛‬
‫‪ -‬المهارة والدقة في المفاضلة أو االختيار من بين البدائل اإلستراتجية؛‬
‫‪ -‬المهارة في تحديد الموارد واإلمكانيات الالزمة وترشيد استخدامها؛‬
‫‪ -‬القدرة على التجاوب والتفاعل االجتماعي مع الظروف والمتغيرات البيئية؛‬
‫‪ -‬القدرة والرغبة في مواكبة عولمة الفكر اإلداري‪.‬‬
‫‪ 6-1‬البحث عن الفكرة‬
‫أوالً‪ :‬المراحل األساسية للبحث عن الفكرة‬
‫يقصد بالفكرة اكتشاف ما يسد حاجة‪ ،‬أو رغبة لم تشبع بعد‪ ،‬أو العمل على إشباعها بدرجة اكبر‪ ،‬أو‬
‫استخدام طريقة تؤدي إلى تخفيض التكاليف‪ ،‬أو ترفع من كفاءة عمليات التسويق بما يؤدي إلى عرض‬
‫السلع والخدمات بسعر اقل أو ترويجها بنسبة اكبر(‪.)4‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪S.Boutilleir et D.Uzunidis, La légende de l’entrepreneur , Op.Cit.,pp.28-29.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Robert Papin, Stratégie pour la création de l'entreprise, 09 éme édition, Dunod, Paris, 2001, P.13.‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫بالل خلف السكارنه‪ ،‬اإلستراتجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2015 ،‬؛ ص ‪37‬‬
‫( ‪)4‬‬
‫أحمد محمد غنيم‪ ،‬إنشاء المشروعات الصناعية‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪32‬‬
‫‪9‬‬
‫ومنه يمكن تعريفها على أنها ذلك التصور الذي يدور في ذهن المقاول والمستمد من الحياة اليومية‪،‬‬
‫والذي يهدف لتغطية نقص في مجال ما ويسعى المقاول لتغطية ذلك النقص بفضل تجسيد مشروعه‬
‫االستثماري‪.‬‬

‫أ‪ -‬مصادر األفكار غير رسمية‪:‬‬

‫وهن ك عدة مصادر غير رسمية يمكن االعتماد عليها الستخراج األفكار أهما‪:‬‬
‫مالحظة الحياة اليومية‪ :‬يعتبر الواقع المعاش الذي يعيش فيه المقاول المصدر األساسي لألفكار‪ ،‬لذا‬
‫على المقاول السعي من اجل تبني تلك األفكار الهادفة لتغطية النقص في مجاالت الحياة اليومية للمجتمع‬
‫ال ذي يعيش فيه‪ .‬وبالتالي تحقيق منفعتين في آن واحد تنفيذ المشروع الذي يسعى المقاول لتجسيده من‬
‫ناحية‪ ،‬ومن ناحية أخرى تحقيق النفع للمجتمع من خالل تغطية النقص من السلع أو الخدمات التي تحتاج‬
‫إليها‪.‬‬
‫نقد المنافسة‪ :‬وذلك من خالل معالجة النقص الناجم عن الشركات المنافسة‪ .‬إذ يسعى المقاول إيجاد‬
‫طريقة لإلنتاج تعالج ذلك النقص وتسمح بزيادة اإلنتاج كما ونوعا(‪.)1‬‬
‫البحث عن الحلول البدائل الممكنة‪ :‬وذلك من خالل مجابهة المشاكل والسعي إليجاد الحلول الممكنة لها‬
‫من بين العديد منها‪ .‬بحيث يختار البديل األمثل من بينها‪.‬‬
‫احتياجات ورغبات المستهلكين‪ :‬والتي بدورها دافعا أساسيا الستنباط األفكار‪ .‬ومثال على ذالك رغبة‬
‫المقاول في إنشاء مشروعه االستثماري بغية تلبية وإشباع الحاجات المتزايدة للمستهلكين(‪.)2‬‬
‫ثانياً‪ :‬مصادر الحصول على األفكار الرسمية‬
‫(‪)3‬‬
‫هناك عدة مجاالت يمكن من خاللها الحصول على األفكار الرسمية والمتمثلة فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬إحصائيات التجارة الداخلية والخارجية‪ :‬والتي بفضلها يمكن تحديد حجم السوق المحلي‪ ،‬كما انه أذا‬
‫تمت مقارنة هذه اإلحصائيات باإلنتاج المحلي فإن ذلك يعطي فكرة عن الطلب على مختلف المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬سجالت الصناعات القائمة‪ :‬تحديد طبيعة المنتجات وتحديد العالقة فيما بينها‪ .‬والتي بفضلها يمكن‬
‫اكتشاف النقص في عرض السلع والخدمات خاصة تلك الصناعات المكملة لبعضها البعض‪.‬‬
‫‪ -‬خطط التنمية في الدول المراد االستثمار‪ :‬والتي من خاللها يمكن توضيح ما تعكسه هذه الخطط من‬
‫تغيرات على التكوين االقتصادي للدولة‪ ،‬مما قد يترتب عليه من التوصل إلى فكرة تتعلق بإيجاد طلب‬
‫جديد على سلعة معينة‪ ،‬أو إنتاج سلعة وسيطية يمكن االستفادة منها في إقامة مشروع استثماري‪.‬‬
‫‪ -‬شبكات التوزيع‪ :‬يعتبر األفراد القائمين على عملية توزيع المنتجات‪ ،‬مصدر ممتاز للحصول على‬
‫األفكار‪ .‬كونهم حلقة ربط بين المنتجين والمستهلكين‪ ،‬وبالتالي فهم بذلك يمتلكون قدرا مهما من األفكار‬
‫المتعلقة بمستوى النقص في عرض بعض السلع والخدمات واألسواق التي تعاني منها‪ ،‬وبالتالي تمكن‬
‫المقاول من تغطية ذلك النقص‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬شروط اختيار األفكار‬

‫هناك بعض الشروط التي إذا توفرة في الفكرة تضم ن نوع من المصداقية والتي تنعكس على‬
‫نجاح تطبيقها من بينها(‪:)4‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫صندرة سايبي‪ ،‬محاضرات في إنشاء المؤسسة‪ ،‬جامعة عبد الحميد مهري قسنطينة ‪ ،2‬الجزائر‪ ،2015 ،‬ص ‪15‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫احمد محمد غنيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪37‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫صندرة سايبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪16‬‬
‫( ‪)4‬‬
‫احمد محمد غنيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪42 -41‬‬
‫‪10‬‬
‫أ‪ -‬تحمل الفكرة األمل في النجاح‪ :‬باعتبار أن غالبية األفكار تحمل في طياتها جانبا من المخاطرة‪ ،‬لذا‬
‫على المقاول دارسة احتمالية التعرض لتلك المخاطر واختيار الفكرة التي يكون احتمال الخطر لديها‬
‫ضعيف‪ .‬وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬أن يكون لها سوق حالية مناسبة؛‬
‫‪ -‬توقع نمو تلك السوق في المستقبل؛‬
‫‪ -‬أن تكون تكلفة إنتاجها أقل أو مساوية لتكلفة المنافسين في السوق؛‬
‫‪ -‬أن يتميز الطلب عليها وأسعارها وتكلفتها بدرجة منخفضة من الخطر‪.‬‬
‫ب‪ -‬واقعية الفكرة‪ :‬أن تكون الفكرة قابلة للتطبيق وبعيدة عن المثاليات النظرية‪ ،‬بحيث ال ينبغي أن‬
‫تبنى على توقعات مبالغ فيها وبعيدة عن الواقع ومشكالته‪ .‬بحيث في صياغتها يجب على المقاول أن‬
‫يستشير أصحاب الخبرة من المهندسين والقانونيين والمحاسبين ورجال المال وغيرهم من المتخصصين‪.‬‬
‫ج‪ -‬بساطة الفكرة‪ :‬يجب أن تتسم بالوضوح وتعرض بأسلوب مفهوم ودقيق‪ .‬أالنه كلما كانت الفكرة‬
‫مصاغة بدقة وبأسلوب سهل فإن ذلك يؤدي إلى توفير الكثير من الوقت والجهد والتكلفة عند إعداد تلك‬
‫الدراسات‪.‬‬
‫‪ 7-1‬الروح المقاوالتية‬

‫تعبر عن مجموعة من الخصائص الشخصية التي يكتسبها الفرد والتي تميزه عن غيره من األفراد‬
‫بفضلها استطاع التغلب عن المصاعب التي توجهه في وتحويل األفكار التي يؤمن بها لوقائع حقيقية‪.‬‬
‫ورغم أن هناك العديد من المؤهالت التي ال يمكن حصرها‪ ،‬إال انه يمكن عرض أهمها على النحو‬
‫التالي‪:‬‬

‫المخاطرة بالمال والوقت إضافة إلى تقبل النتائج بغض النظر عن طبيعتها؛‬ ‫‪-‬‬
‫اكتشاف الفرص واستغاللها؛‬ ‫‪-‬‬
‫اإلبداع واالبتكار‪ ،‬بما يغطي النقص في إنتاج السلع والخدمات مما يدفع لتحقيق النفع العام؛‬ ‫‪-‬‬
‫خلق القيمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫التكيف مع الظروف؛‬ ‫‪-‬‬
‫التعامل مع حالة عدم اليقين؛‬ ‫‪-‬‬
‫الدينميكية والتفكير النقدي؛‬ ‫‪-‬‬
‫السعي لتحقيق األهداف في أحلك الظروف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وليس ضروري أن يسعى المقاول الذي يمتلك الروح المقاوالتية إلى إنشاء مؤسسته الخاصة‪.‬‬
‫فهدفه األساسي يتمثل في ابتكار أفكار وتجسيدها على ارض الواقع من اجل تحقيق النفع العام لذ فهو‬
‫يمتلك هوية تميزه عن غيره(‪.)1‬‬

‫‪ 8-1‬الثقافة المقاوالتية‪:‬‬

‫تهتم جل المنظمات في الدول المتقدمة بمجال التنظيم‪ ،‬حتى أصبح ذلك من بين النقاط الجوهرية‬
‫التي تميز المنظمات عن بعضها البعض وذلك انطالقا من اهتمامها ببعض التقاليد واألعراف والمرتبطة‬
‫أساسا بالقيم التنظيمية لها أو ما يطلق علية بالثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪A.F. Lambert, J. Donnay et autres, Réalisation d’une boite a outils pédagogique qui contribuent au‬‬
‫‪développement de l’esprit d’entreprendre à l’attention des enseignants et étudiants de l’enseignement‬‬
‫‪secondaire, Mai 2005, p.16‬‬
‫‪11‬‬
 ‫أوال‪ :‬تعريف الثقافة المقاوالتية‬

‫قدم ‪ Hall‬تفسيرا مبسط للثقافة باعتبارها "النمط الذي يجب أن تتبعه مجموعة معينة من‬
‫األفراد في التفكير‪ ،‬والشعور والتصرفات اتجاه المواقف التي تواجههم في حياتهم اليومية‪ ،‬وعلى ذلك‬
‫يمكن أن نفرق بين المجتمعات تبعا إلختالف تفسيرهم للمعاني المشتركة التي يتوقعونها والتي تعزى إلى‬
‫بيئتهم(‪.)1‬‬

‫كما عر ف مالك بن نبي الثقافة بكونها" مجموعة من الصفات الخلقية‪ ،‬والقيم االجتماعية التي‬
‫يتلقاها الفرد منذ والدته كراسمال اولي في الوسط الذي ولد فيه‪ ،‬وبالتالي فهي تشمل المحيط الذي يشكل‬
‫فيه الفرد طباعه وشخصيته(‪.)2‬‬

‫يمكن تعريفها على أنها "مجمل المهارات والمعلومات المكتسبة من الفر أو مجموعة من األفراد‬
‫ومحاولة استغاللها وذلك في مجمل القطاعات الموجودة"(‪.)3‬‬

‫كما يمكن تعريفها على أنها " البرمجة الذهنية للتصرفات‪ ،‬إذ أن كل فرد أو منظمة أو مجموعة‬
‫في مجتمع معين عليها أن تتصرف على أساس معايير مبرمجة مسبقا(‪.)4‬‬

‫كما عرفها‪ E.B.Taylor‬على أنها "ذلك الكل المركب الذي يضم المعرفة والعقيدة والفن‬
‫واألخالق والقانون والتقاليد‪ ،‬وجميع المقومات والعادات األخرى التي يكتسبها اإلنسان كعضو في مجتمع‬
‫معين‬

‫لذا تعبر الثقافة المقاوالتية عن مجموع القواعد والقيمة االجتماعية العملية التي يتقاسمها مجتمع‬
‫معين والتي تسعى في مجملها لتشجيع النشاط المقاوالتي من خالل تبني فكرة اإلبداع واالبتكار وحب‬
‫المغامرة واالعتماد على النفس و‪...‬الخ‪.‬‬

‫وخلص ‪ Jean-MarieT oulouse‬إلى وجود خمسة مركبات تدل على وجود ثقافة مقاوالتية في‬
‫مجتمع ما وهي على النحو التالي(‪:)5‬‬

‫‪ -‬تثمين النشاطات المقاوالتية إي إعطاء قيمة معتبرة لممارسة األعمال في تدرج القيم في المجتمع؛‬
‫‪ -‬تثمين اإلبداعات الفردية والجماعية وجعل المقاولين الحجر األساس في مواجهة التحديات التي‬
‫يتعرض لها المجتمع؛‬
‫‪ -‬تثمين المثابر والتدعيم روح التحدي؛‬
‫‪ -‬القدرة على تحقيق التعايش من خالل الموازنة بين االمن والمخاطرة؛‬

‫(‪ )1‬محمد قوجيل‪ ،‬دراسة وتحليل سياسة دعم المقاوالتية في الجزائر‪ -‬دراسة ميدانية‪ ،‬رسالة دكتورا (غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قصدي مرباح بورقلة‪ ،2016 ،‬ص ‪119‬‬
‫(‪ )2‬ملك بني نبي‪ ،‬شروط النهضة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬للطباعة للنشر والتوزيع‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،1986 ،‬ص ‪38‬‬
‫(‪ )3‬بوريحان فاروق وبنون خير الدين‪ ،‬دور دار المقاوالتية في نشر الثقافة المقاوالتية والفكر المقاوالتي‪ ،‬مجلة ميالف للبحوث والدراسات‪،‬‬
‫المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪ ،‬جوان ‪ ،2018‬المجلد ‪ ،04‬العدد ‪ ،01‬ص ‪99‬‬
‫(‪ )4‬علي عبد هللا‪ ،‬التحوالت وثقافة المؤسسة‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى الوطني األول حول االقتصاد الجزائري في األلفية الثالثة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة البليدة‪ ،‬يومي ‪ 21-20‬ماي ‪.2002‬ص ‪03‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪Jean-MarieT oulouse, la culture entrepreneuriale, Rapport de recherche présenté lors du Colloque du 10‬‬
‫‪eme anniversaire de la Fondation de l'entrepreneurship tenu les 24 et 25 janvier 1990 à Montréal: 90-03-02,‬‬
‫‪Mars 1990.‬‬
‫‪12‬‬
 ‫‪ -‬تقديم الحلول إلشكالية التوتر بين االستقرار والتغيير الذي تحدثه النشاطات المقاوالتية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬أهمية الثقافة المقاوالتية‬

‫تعتبر المحرك األساسي في إنشاء المقاولة‪ .‬كما تلعب دورا بالغ األهمية في مجال تماسك‬
‫األعضاء داخل الفريق الواحد وداخل المنظمة‪ ،‬مما يحافظ على هويتها ويضمن بقائها‪ .‬وذلك من منطلق‬
‫دورها الفعال في توجيه سلوك الفرد داخل المنظمة ومساعدته على اكتشاف قدراته على اإلبداع‬
‫واالبتكار(‪.)1‬‬

‫كما حدد كل من ‪ Pederson & Scrensen‬أربع وظائف للثقافة المقاوالتية وهي على النحو‬
‫التالي(‪:)2‬‬

‫‪ -‬تستخدم كأداة تحليلية للباحثين لفهم التنظيمات االجتماعية المعقدة؛‬

‫‪ -‬تستخدم كأداة للتغيير ووسيلة من وسائل التطور؛‬
‫‪ -‬تستخدم كأداة لتحسين سلوكيات محددة‪ ،‬وتهيئة فئات اجتماعية مستهدفة لتقبل قيم محددة‪.‬‬
‫‪ -‬تستخدم كأداة لتحريك الحس اإلدراكي للفرد داخل المجتمع‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مقومات الثقافة المقاوالتية‬

‫هناك عدة مقومات تلعب دورا أساسيا في تفعيل الثقافة المقاوالتية وهي‪:‬‬

‫أ‪ -‬األسرة‪ :‬تعد اللبنة األولى في عملية تبني الثقافة المقاوالتية‪ ،‬وذلك من خالل تربية األطفال الصغار من‬
‫خالل تنمية القدرات المقاوالتية‪ .‬من خالل احترام توجهاتهم وتنمية قدراتهم اإلبداعية رغما لبساطتها‪،‬‬
‫وتشجيعهم على معرفة أصل األشياء وتوضيح لهم مبدأ عملها‪ .‬وتشجيعهم على تحمل المسؤوليات‬
‫البسيطة‪.‬‬

‫ب‪ -‬المدرسة‪ :‬تلعب المدرسة دورا كبيرا في تبني التوجه المقاوالتي إضافة إلى دورها التربوي‬
‫والتعليمي‪ ،‬باعتبارها المستوى الثاني من األهمية بعد األسرة‪ ،‬وكونها المحض األول لبروز التوجهات‬
‫الشخصية للتلميذ‪ .‬التي ينبغي تدعيمها‪ ،‬وكذلك من خالل الخرجات الميدانية التي تشرف عليها لصالح‬
‫التلميذ لبعض المؤسسات الرائدة في مجال النشاط المقاوالتي‪ ،‬وكذلك من خالل الرحالت العلمية‬
‫والثقافية التي تنظمها‪.‬‬

‫ج‪ -‬الجامعة‪ :‬تلعب دورا كبيرا في تحديد التوجهات العامة للفكر المقاوالتي‪ ،‬من خالل تبني بعض‬
‫البرامج التعليمية التي تهدف إلى نشر الثقافة المقاوالتية كما أشار ‪ Pour Katz J-A ،‬إلى أن عملية‬
‫تدريس المقاوالتية من أكثر األشكال وضوحا لتحضير األفراد إلنشاء األنشطة والمؤسسات المقاوالتية‬
‫والتي بدورها تتطلب درجة عالية من المهارة والتي قد تكتسب بفضل التعليم المقاوالتي‪ .‬إذ من خاللها‬
‫يمكن جني ثمرة الثقافة المقاوالتية ألنها تحدد المعالم الشخصية والفكرية للطلبة وتحديد من بينهم من‬
‫يمتلكون القدرة على اإلبداع واالبتكار‪ .‬وتظهر لنا معالم دور الجامعة في تبني الثقافة المقاوالتية كذلك‬

‫(‪ )1‬اشواق بن قدور ومحمد بالخير‪ ،‬أهمية نشر ثقافة المقاولة وإنعاش الحس المقاوالتي في الجامعة‪ ،‬مجلة االجتهاد للدراسات القانونية‬
‫واالقتصادية‪ ،‬قسم الدراسات االقتصادية‪ ،‬معهد الحقوق‪ ،‬المركز الجامعي تامنغست‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد‪ ،11‬جانفي ‪ ،2017‬ص ‪350‬‬
‫(‪ )2‬علي عبد هللا‪ ،‬اثر البيئة على أداء المؤسسات العمومية ‪ ،‬أطروحة دكتورا غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪ ،1999 ،‬ص ‪222‬‬
‫‪13‬‬
 ‫من خالل مقاربة عالقة البحث العلمي بالمجتمع من مدخل المحيط االقتصادي واالجتماعي‪ ،‬وضرورة‬
‫وعيه بضرورة جعل الجامعة العامل األساسي لتطور المقاولة وإرساء مرتكزات التنمية في مختلف‬
‫المجاالت المعنية بتحقيق معدل أعلى للنمو االقتصادي‪ ،‬هذا الوعي من شأنه جعل المقاولة كوحدة‬
‫اقتصادية ومشروع استثماري والية اجتماعية إدماجية لخرجي مؤسسات التعليم العالي في عالم‬
‫الشغل(‪.)1‬‬

‫د‪ -‬المحيط االجتماعي‪ :‬الذي بفضله يمكن منح الدعم الالزم للطلبة المتفوقين من اجل تجسيد مشاريعهم‬
‫المقاوالتية على ا رض الواقع‪ ،‬من خالل دعم هيئات المرافقة والدعم‪ .‬كما يتضح دوره في النظرة العامة‬
‫للمقاول والمبدع إذ يحظى بالتقدير واالحترام‪.‬‬

‫الدين‪ :‬يعتبر الدين من بين األسس المهمة التي تعمل على تدعيم الثقافة المقاوالتية‪ ،‬من خالل التشريعات‬
‫والضوابط الشرعية التي تحث على تقدير العلم والعلماء‪ ،‬وتشجيع االعتماد على النفس‪ .‬وضرورة إتقان‬
‫العمل‪ .‬فكل األديان السماوية تتبنى تلك المعايير التي من شأنها تعمل على ترقية الثقافة المقاوالتية في‬
‫المجتمع ككل‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :02‬االرتباط بين الثقافة المقاوالتية والتعليم‬

‫القيم الثقافية‪:‬‬
‫‪ -‬النزعة الفردية‬ ‫االدراك‪:‬‬
‫والجماعية‬ ‫المخطط الذهني– البناء المعرفي ‪-‬‬
‫‪ -‬تجنب حالة عدم اليقين‬ ‫التخيل – تفضيالت القرار‬

‫سياق تشريعي‪:‬‬
‫‪ -‬تشريعات األنظمة االجتماعية‬
‫(المجتمع )‬
‫‪ -‬النظم القانونية والتشريعية‬
‫السياق االقتصادي‪:‬‬
‫‪ -‬النمو االقتصادي‬
‫‪ -‬الظروف الصناعية‬
‫‪ -‬البنية التحتية الصناعية‬
‫‪ -‬التباعد الوظيفي‬
‫‪ -‬الصرامة والليونة‬ ‫المعتقدات والسلوكات‪:‬‬
‫‪ -‬المخاطرة‬
‫‪ -‬عمق السيطرة وجوهرها‬
‫الحاجات والدوافع‪:‬‬ ‫‪ -‬الفاعلية الذاتية او الشخصية‬
‫‪ -‬الرغبة في االنجاز‬
‫(الفرد)‬
‫‪ -‬الرغبة لالنتماء‬
‫‪ -‬األهداف االجتماعية‬ ‫المقاوالتية‪:‬‬
‫‪ -‬إنشاء مؤسسة جديدة‬
‫‪ -‬االستحواذ على مؤسسة‬
‫صغيرة‬
‫‪ -‬المقاولة الداخلية‬

‫(‪ )1‬هاملي عبد القادر وحوحو مصطفى‪ ،‬إشكالية التعليم المقاوالتي ودوره في خلق النية المقاوالتية‪ :‬دراسة ميدانية على عينة من الشباب‬
‫الجامعي‪ ،‬مجلة البشائر االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بشار‪ ،‬المجلد‪ ،05 ،‬العدد ‪ ،2019 ،01‬ص ‪633‬‬
‫‪14‬‬
‫‪Source: Hayton, J.C.; GEORGE, Gerard; and Zahra, S.. National culture and entrepreneurship, A‬‬
‫‪review of behavioral research. (2002). Entrepreneurship Theory & Practice, 26(4), 33. Research‬‬
‫‪Collection Lee Kong Chian School Of Business.‬‬
 ‫‪ 9 – 1‬خطوات إنشاء النشاط المقاوالتي‬

‫تتعدد الطرق التي يمكن للمقاول االعتماد عليها من أجل البدء في مشروعه االستثماري‪ .‬وذلك‬
‫حسب قدراته المالية‪ ،‬وتبعا للظروف االقتصادية السائدة‪ ،‬والفرص المتولدة عنها‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬إنشاء مؤسسات جديدة‬

‫تعتبر عملية إنشاء مؤسسة جديدة عملية معقدة كونها تحتاج إمكانيات هائلة‪ ،‬إضافة الختالف‬
‫الدوافع من إنشائها واألسباب المساعدة على وجودها‪ ،‬كما تتطلب من المقاول معرفة متطلبات هذا‬
‫المشروع وتحليل البيئة الداخلية والخارجية ودراسة السوق وميوالته ودراسة المنافسين ومدى قوتهم‬
‫التنافسية(‪ .)1‬لذا فهناك من يقوم بالدراسة األولية ملما بجميع الجوانب المادية منها والفنية‪ ،‬بغية تجسيد‬
‫أفكاره على ارض الواقع؛ كما أن هناك من يقوم بإنشائها دون المرور بتلك الدراسات بل بمحض الصدفة‬
‫كونه قام باستغالل فرصة ما‪ ،‬وألن الفرص ال تأتي كل مرة فهو مجير ال مخير على خوض غمار‬
‫التجربة‪ .‬كما أن هناك من يجبر على تأسيسها كونها السبيل الوحيد لتنفيذ أفكاره(‪.)2‬‬

‫لذا فإنشائها يتم وفق لعدة طرق أهما‪:‬‬

‫أ‪ -‬إنشاء المؤسسة من العدم ‪:La création ex-nihilo‬‬

‫إن عملية إنشاء المؤسسة من العدم ليس باألمر السهل كونه يحتاج إلى وقت كبير‪ ،‬كما أن‬
‫المخرجات هذا النشاط تكون غير معروفة من طرف المستهلكين وبالتي قد تواجه ركود في المبيعات من‬
‫أول وهلة والتي من شأنها توثر على حجم األرباح الممكن تحقيقها‪ ،‬والتي يكون لها اثر على إعادة تدوير‬
‫تلك اإلرباح في شكل استثمار هذا من ناحية‪ ،‬ومن ناحية أخرى صعوبة الحصول على التمويل الالزم‬
‫كونها تفتقد للضمانات الضرورية لتحصيلها‪ ،‬كما تتطلب الكثير من الجهد واإلصرار بغية مجابهة‬
‫العقبات المحتملة‪.‬‬

‫انشاء المؤسسة عن طريق التفريع » ‪:« La création par essaimage‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫تؤسس الشركة انطالقا من الدعم المقدم للمقاول من طرف المؤسسة التي كان يعمل فيها المقاول‬
‫سابقا‪ ،‬إذ تقدم له كل الدعم المالي والفني والمادي بغية تقليل األخطار غير متوقعة‪ .‬وقد يصل الى حد‬
‫اقتسام االسواق بين المقاول والشركة التي كان يعمل لصالحها‪.‬‬

‫لذا فهذا اإلجراء قليل ما يلجاء إليه في إنشاء المؤسسات‪ .‬ويرجع ذلك إلى سببن وهما رغبة‬
‫أغلبية المؤسسات في التوسع مستقبال وهذا اإلجراء يضر بها من ناحية‪ ،‬ومن ناحية أخرى ضرورة‬
‫احتفاظ المؤسسات بالعمال المتميزين باعتبارهم رأس المال الفكري لديها والذي بدوره يحقق لها الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬كما ال يمكن تقدير ثمنه وعوائده بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫أما في الدول النامية فيعتبر تأسيس المؤسسة بهذا اإلجراء شبه مستحيل‪.‬‬

‫(‪ )1‬مؤيد عبد الرزاق الفواعير وآخرون‪ ،‬ريادة األعمال الصغيرة والمتوسطة والشركات الريادية‪ ،‬دار البيروني للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2019‬ص ‪129‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪A. Fayolle, Entrepreneuriat, Op.Cit., pp. 65-66.‬‬
‫‪15‬‬
 ‫ج‪ -‬الحصول على االمتياز » ‪:« La création en franchise‬‬

‫عقد اإلمتياز يتضمن منح الترخيص على العالمة‪ ،‬منح تراخيص إلستعمال حقوق ملكية فكرية‬
‫آخرى‪ ،‬منح تراخيص إلستعمال لخطط التسويق والتوزيع للمنتجات المعنية ولبعض المعارف التقنية‬
‫(‪ .)know-how‬األمثلة الواضحة عن عقود االمتياز هي أنواع االمتياز الممنوحة بخصوص سالسل‬
‫محالت الطعام الجاهز السريع مثل "الماكدونالدز" أو سالسل محالت األلبسة مثل "بينيتون" وغيره‪.‬‬
‫وهنا نالحظ بأن ما يتم ترخيصه ال يقتصر فقط على ترخيص العالمة‪ ،‬بل يتجاوز ذلك إلى اسم المحل‬
‫وشعاره وما شابه‪ ،‬بحيث أن محل الممنوح له االمتياز يظهر تجاه الجمهور بنفس المظهر والهوية العامة‬
‫الموحدة لكل محالت مانح الحق‪ .‬محالت "ماكدوالنذ"‪ ،‬مثال في مجال خدمة االطعام‪ ،‬تبدو متشابهة لجهة‬
‫اسم المحل وشعاره وديكور المحل وما شابه‪ .‬وعقد االمتياز كما قلنا يغطي أيضا طريقة البيع وخطط‬
‫التوزيع والتسوي ق‪ .‬ومع هذا كله‪ ،‬يجب اإلنتباه إلى أن كل من مانح الحق والممنوح له الحق يعتبر‬
‫مستقال عن اآلخر كمتجر‪ .‬بإختصار‪ ،‬عقد االمتياز يتضمن عقد ترخيص للعالمة إضافة ألمور إضافية‬
‫آخرى كالتي ذكرناها‪.‬‬

‫ونظرا لطبيعة االمتياز المعقدة والمركبة‪ ،‬فإنه ال يوجد حتى اآلن قانون واحد يطبق على جميع‬
‫جوانب عقد اإلمتياز في أي بلد من البلدان‪ .‬يوجد طبعا بعض القوانين أو األنظمة في بعض الدول‪ ،‬مثل‬
‫اإلتحاد األوروبي التي تعنى بتنظيم جانب من جوانب عقود اإلمتياز‪ ،‬مثل الجانب المتعلق بقوانين‬
‫المنافسة ومنع االحتكار‪ ،‬ولكن ليس هناك إطار قانوني شامل ينظم كل جوانبه و أبعاده‪ .‬ونشير هنا إلى‬
‫أن هناك أنواعا عديدة لعقود اإلمتياز بحسب موضوعه‪ ،‬مثل عقد االمتياز الصناعي أو التجاري وما إلى‬
‫هنالك‪ .‬وبشكل عام‪ ،‬فإن عقد االمتياز يعتبر من عقود نقل التكنولوجيا‪ ،‬مع أن البعض يعتبر أن بعض‬
‫أنواع االمتياز التوزيعي الب سيط الذي يقتصر على توزيع منتجات معينة من خالل متاجر تحمل نفس‬
‫الشعار واالسم والهوية الخارجية تجاه المستهلك‪ ،‬ليس عقدا لنقل التكنولوجيا‪ .‬ونشير ألن عقد ترخيص‬
‫العالمة ال يعتبر عقدا لنقل التكنولوجيا‪ ،‬إال في حال اقترانه بعقد لنقل التكنولوجيا‪.‬‬

‫بناء على ما سبق‪ ،‬فإن عقد االمتياز يخضع ألكثر من قانون أو تنظيم قانوني بنفس الوقت بحسب‬
‫موضوعه‪ .‬فهو يخضع بالدرجة األولى لقانون العقود من حيث هو عقد‪ ،‬فال بد فيه من رضاء الطرفين و‬
‫إيجاب و قبول و ما شابه‪ .‬و هو يخضع للقوانين الخاصة بعقود التوزيع‪ ،‬من حيث هو عقد توزيع‪،‬‬
‫خاصة في حال تضمن شرط بالحصرية‪ ،‬و التراخيص الواقعة على العالمة التجارية وغيرها من‬
‫عناصر الملكية الفكرية مثل البراءة أو حق المؤلف‪ ،‬تكون خاضعة للقوانين المقابلة‪ .‬فترخيص العالمة‪،‬‬
‫مثال‪ ،‬يكون خاضعا لواجب التسجيل من أجل نفاذه تجاه األشخاص الثالثين‪ ،‬وما تم بيانه أعاله بخصوص‬
‫عقد ترخيص العالمة ينطبق أيضا على هذا الجانب من عقد االمتياز‪.‬‬

‫االتفاقية التي تثبت االتفاق الحاصل بين الطرفين فيما يتعلق بعقد االمتياز تعكس كل الجوانب‬
‫المذكورة أعاله لعقد االمتياز وتحتوي على بنودا تنظمها‪ .‬وكثيرا ما يكون هناك عددا من المالحق‬
‫بإتفاقية اال متياز تبين بالتفصيل خطط التوزيع والتسويق وكل العناصر التي هي بحاجة لدليل تفصيلي‬
‫يتوجب على الممنوح له حق االمتياز التقيد به(‪.)1‬‬

‫(‪ )1‬كنعان األحمر‪ ،‬االنتفاع بالمعلومات المتعلقة بالعالمات التجارية إلغراض عقود الترخيص واالمتياز‪ ،‬ندوة اليبو الوطنية عن الملكية‬
‫الصناعية من اجل ريادة األعمال والتج ارة والبحث والتطوير‪ ،‬المنظمة العالمية للملكية الفكرية‪ ،2004 /05/12-11 ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،‬ص ‪10‬‬
‫‪16‬‬
‫د‪ -‬انشاء الفروع‪ :‬وذلك عن طريق التعاقد من الباطن‪ ،‬إذ اقتصر المشرع الجزائري على ايجازة التعاقد‬
‫الفرعي في عقد المقاولة دون أن يعطي تعريفا محدد لهذا النوع من التعاقد‪ .‬إذ تنص المادة ‪ 564‬من‬
‫القانون المدني على انه " يجوز للمقاول أن يوكل تنفيذ العمل‪ ،‬في جملته أو في جزء منه‪ ،‬إلى مقاول‬
‫فرعي إذ لم يمنعه من ذلك شرط في العقد أو لم تكن طبيعة العمل تفترض االعتماد على كفاءته‬
‫الشخصية‪ .‬ولكن يبقى في هذه الحالة مسؤوال عن المقاول الفرعي تجاه رب العمل"(‪.)1‬‬

‫ففي هذه الحالة فا األخطار التي يتحملها المقاول تعد محدودة كون أن اغلبها تتحملها المؤسسة‬
‫المانحة للعقد بتنما يتحصل على بعض االمتيازات التي تمنح لبعض المدراء التنفيذيين‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬شراء عمل قائم » ‪« La reprise d’entreprise‬‬

‫إن العديد من المشاريع القائمة في السوق المحلي تعرض للبيع أو المشاركة أو المساهمة‪ .‬لذا‬
‫يفضل بعض المقاولين خيار المشروع القائم بغية ربح الوقت وتخفيف التكاليف‪ ،‬إال انه يجب عليه معرفة‬
‫ما يلي(‪:)2‬‬

‫معرفة تقدير قيمة المشروع والتي تعتمد على تحديد قيمة األصول الملموسة‪ ،‬أما بواسطة تحديد‬
‫القيمة الدفترية‪ ،‬أو التصفية أو اإلحالل؛ وكذلك معرفة قيمة األصول المعنوية كالسمعة التجارية‪ ،‬وذلك‬
‫عن طريق معادلة خاصة وأساليب رياضية‪ ،‬وذلك من خالل معرفة الفترة الزمنية للمشروع وأثرها على‬
‫زيادة الدخل واألسعار المعتمدة في نفس القطاع‪ .‬وتكون طبيعة المؤسسة وفقا للحاالت التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬في حلة جديدة‪ :‬ويكمن التحدي في هذه الحالة معرفة المؤسسة المعروضة للبيع في حالتها الجيدة‪،‬‬
‫وتوفير األموال الالزمة إلتمام عملية التنازل‪.‬‬

‫ب‪ -‬في حالة قديمة‪ :‬ويكمن التحدي في هذه الحالة في معرفة حجم االلتزامات التي تقع على عاتق‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتحدي االحتفاظ بالعمال السابقين‪ ،‬ضف لذلك األموال الكافية اإلصالح اإلعطاب التي تعاني‬
‫من المؤسسة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬المقاولة الداخلية » ‪« L’intrapreneuriat‬‬

‫تنطلق من فكرة تنوع النشاط التي تقوم به المقاولة؛ إذ توكل مهمة قيام بانجاز تلك األعمال‬
‫للعمال الذين يمتلكون خبرة عالية والقدرة على اإلبداع واالبتكار‪ ،‬مما يسمح لهم بتحقيق طموحاتهم دون‬
‫الخروج من المؤسسة التي توفر لهم الدعم الكامل في جميع النواحي‪ .‬بينما تستفيد المؤسسة من تنويع‬
‫نشاطاتها والتي قد ترقى لمستوى التكامل األفقي والعمودي‪ .‬مما يعطي مصداقية للمنتجات التي تنتجها‪.‬‬

‫ومن اجل تطوير المقاولة الداخلية يجب توفر مجموعة من الشروط نلخصها فيما يلي(‪:)3‬‬

‫‪ ‬توفير المواد الضرورية لتنفيذ المشاريع المتعاقد عليها؛‬

‫( ‪)1‬‬
‫المادة ‪ 564‬من القانون المدني الجزائري‪.‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫مؤيد عبد الرزاق الفواعير واخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪130‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪R.D. Hisrich et M.P. Peters, Op.Cit pp. 602-605.‬‬
‫‪17‬‬
 ‫‪ ‬تشجيع العمل الجماعي المنظم؛‬

‫‪ ‬لمكافأة على األعمال المنجزة من طرف المقاول المتعاقد من اجل تحسين صورة المؤسسة‬

‫االشكل رقم ‪ : 03‬صور إنشاء النشاط المقاوالتي‬

‫الصعوبات والتحديات التي تواجهها كل خطوة‬

‫صعوبة التنفيذ وإيجاد منفذ للتسويق‬

‫إنشائها من العدم‬

‫قلة المقاولة التي تعتمد هذا‬

‫األسلوب خاصة في الدول النامية‬ ‫عن طريق‬
‫التفريع‬

‫عدم حرية المقاول في تحديد‬ ‫إنشاء مؤسسة جديدة‬

‫طرق اإلنتاج الرتباطه بالعقد‬ ‫الحصول على االمتياز‬

‫النشاط‬
‫المقاوالتي‬ ‫ثقل وعبئ المسؤولية التي تتزايد‬
‫عن طريق الفروع‬
‫في صورة‬ ‫مع كبر حجم المؤسسة‬
‫مؤسسة‬
‫الجديدة‬
‫عدم توفر األموال الالزمة‬ ‫في حالة جيدة‬
‫لشراء تلك المؤسسات صعوبة‬
‫إدارتها‬ ‫شراء مؤسسة قديمة‬

‫األموال الباهظة التي قد تتطلبها‬

‫من اجل إعادتها للنشاط مجددا‬ ‫في حالة قديمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعدادنا بناء على المعطيات السابقة الذكر‬

‫قلة التحفيزات المقدمة من الشركة‬

‫ألصحاب األفكار اإلبداعية‬ ‫المقاولة الداخلية‬
‫واالبتكارية‬

‫المحور الثاني‪ :‬التوافق بين المؤسس والمشروع‪:‬‬

‫هناك عدة مقاربات اهتمت بدراسة التوافق بين المؤسس والمشروع‪ .‬يمكن التطرق ألهمها على النحو‬
‫التالي‬

‫‪ 1 – 2‬المقاربة السلوكية‪:‬‬

‫‪18‬‬
‫تبحث مقاربة السمات المطبقة من قبل المدرسة السلوكية أساسا في إظهار السمات الشخصية‬
‫للمقاول ومختلف الدوافع التي سمحت له بتجسيد نشاطه على ارض الواقع‪ ،‬إذ أشار ‪ Danjou‬إلى أن‬
‫"المقاول التميز عن بقية اإلفراد بمميزات خاصة‪ ،‬تمكن بفضلها تحديد ومتابعة مؤشرات التي كانت‬
‫سبب في نجاح بعض األفراد في عالم المقاولة"‪.‬انطلقت هذه المقاربة في دراستها للنشاط المقاوالتي من‬
‫منطلق االهتمام بمختلف المؤهالت بغض النظر عن طبيعتها والتي ساعدت على بروز المقاوالتية‬
‫خاصة السمات الشخصية التي يمتلكها المقاول واالجتماعية التي ترتبط بالمجتمع الذي يعيش فيه‪ ،‬إذ‬
‫ركز ماكس فيبر على القيم االجتماعية باعتبارها من بين أهم المحددات التي يعتمد عليها في تحقيق التقدم‬
‫االقتصادي خاصة في مجال النشاط المقاوالتي(‪.)1‬‬

‫كما أن للواقع االجتماعي دورا مهما في بروز النشاط المقاوالتي‪ ،‬وذلك ما جاء به ‪KETZ‬‬
‫و‪ VRIES‬إذ أشار إلى أن السلوك المقاوالتي يظهر نتيجة للتجارب المعاشة في الصغر‪ ،‬خاصة لدى‬
‫أوالئك الصغار الذين مروا بظروف اجتماعية صعبة كتعرضهم للحرمان أو معاناتهم من الفقر‪ ،‬وبالتالي‬
‫يسعوا جادين من اجل تغير هذا الوضع كل ما أتيحت لهم الفرصة لذلك خاصة في جانب التعليم(‪.)2‬‬

‫كما أشار ‪ GASSE‬إلى أهمية الخصائص السوسيو سيكولوجية في إنشاء المقاولة وذلك‬
‫بقوله" أن المقاول الناجح (القدوة) هو ذلك الشخص الذي لديه قدرة عالية على تحويل األفكار إلى‬
‫وقائع‪ ،‬من خالل ثقته العالية بالنفس‪ ،‬والرغبة في تحقيق االستقالل الشخصي ويحب المخاطرة"(‪ .)3‬كما‬
‫أشار كل من ‪ Timmons J. A et al‬إلى وجود أزيد من ‪ 20‬خاصية تميز المقاولين عن غيرهم‪ ،‬ثم‬
‫قاموا باستخراج منها ‪ 06‬أساسية وهي "االلتزام والعزيمة‪ ،‬القيادة‪ ،‬اغتنام الفرص‪ ،‬التعامل مع المخاطر‪،‬‬
‫(‪)4‬‬
‫الغموض وعدم اليقين‪،‬اإلبداع باالعتماد على الذات والقدرة على التكييف‪ ،‬وأخيرا الدافعية للتمييز"‬

‫‪ 2 – 2‬التعرف على الفرص واستغاللها‪:‬‬

‫يتزغم هذا االتجاه كل من ‪ Drucker ، Shane‬و‪ Venkatarman‬فحسبهم المقاوالتية يقصد‬

‫بها استغالل الفرص وتثمينها‪ .‬والتي بدورها تساعد المقاول على تلبية االحتياجات المتزايدة من السلع‬
‫والخدمات‪ ،‬وتضمن له حصة سوقية‪ .‬فالفرصة حسبهم تعبر عن تلك الحاالت التي تسمح بتقديم منتجات‬
‫أو مواد أولية جديدة‪ ،‬أو إدخال طرق جديدة للتنظيم‪ ،‬أو اكتشاف استعمال جديد لبعض الموارد المستعملة‬
‫مسبقا واستغاللها من اجل إنتاج سلع وخدمات وبيعها بأسعار أكثر من تكلفة إنتاجها‪ .‬مما يسمح للمقاول‬
‫بتحقيق أرباح تعود عليه بالفائدة‪ ،‬مما قد يسمح له بالتوسع في حجم المشروع مستقبال‪ .‬ويتوقف ذلك على‬

‫)‪(1‬‬
‫‪FILION (L.J):" Le champ de l'entrepreneuriat: historique, évolution, tendances", Cahier de‬‬
‫‪recherche n°97.01, HEC, Montréal, 1997, p04.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪FAYOLE (A):" Du champ de l'entrepreneuriat à l'étude du processus entrepreneurial:‬‬
‫‪quelques idées et pistes de recherche" 6eme congrès international Francophone sur la PME, HEC‬‬
‫‪Montréal, Octobre 2002, p04.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪GASSE (Y) DIOCHON (M), MENZIES (T.V): " Les entrepreneurs naissants et la poursuite‬‬
‫‪de leur projet d'entreprise; une étude longitudinal", 6eme congrès international francophone sur‬‬
‫‪la PME, HEC Montréal, octobre 2002, P 04.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪Jean-Luc Guyot, Jean Vandewattyne, Chapitre 1. Le champ de l'entrepreneuriat: pluralité des‬‬
‫‪approches et richesses du champ d'analyse, in Jean-Luc Guyot et al., Les logiques d'action entrepreneuriale,‬‬
‫‪De Boeck Supérieur « Economie, Société, Région »8, p40.‬‬
‫‪19‬‬
‫الحنكة والخبرة التي يمتلكها المقاول والذي بفضلها يمكن له تثمين الموارد غير مستغلة في المجتمع واهم‬
‫من تبنى هذا المدخل دركر والذي بدوره حدد مصادر الفرص في النقاط التالية(‪:)1‬‬

‫‪ -‬الفرص المتواجدة في السوق الناتجة عن عدم الكفاءة التوزيعية‪ ،‬أو الناتجة عن عدم استغالل‬
‫التكنولوجيا المتطورة في العملية اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬الفرص الناتجة عن التغيرات الخارجية في مجاالت الحياة اليومية؛‬
‫‪ -‬الفرص الناتجة عن االبتكارات واالكتشافات التي تولد معارف جديدة‪.‬‬

‫فالمتمعن فيما سبق يتضح له تركيزه الشديد على ظهور نشاط جديد وال يهمه طبيعة هذا النشاط‪.‬‬
‫وهل تولد عنه إنشاء مؤسسة جديدة أم ال‪ .‬كما يعب على هذا االتجاه اعتباره اكتشاف موارد طبيعية‬
‫األولية عمل مقاوالتي بحيث انه لم يجري عليها إي تغيير وهذا يعد تمييع تعريف الفكر المقاوالتي والذي‬
‫من المفترض أن يعبر عنه في شكل مشروع جديد‪ ،‬كما ركز على استغالل الفرص وأهمل دور المقاول‬
‫في تحقيق التوليفة الكفيلة بإنتاج السلع والخدمات(‪.)2‬‬

‫‪ 3 – 2‬االزدواجية بين الفرد وخلق القيمة‪:‬‬

‫حسب هذا االتجاه تهدف المقاوالتية إلى تحديد العالقة التي تربط بين المقاول والهدف من‬
‫إنشاء نشاطه المقاوالتي ويتزعمه "‪ "Bruyat‬فبالنسبة إليه هناك عالقة وطيدة بين الفرد وخلق القيمة‪،‬‬
‫والثنائية هي عبارة مصطلح اقترح من طرف ‪ Morin‬ويمكن تعريفه من منظورين اثنين وهما(‪:)3‬‬

‫المنظور األول‪ :‬وينطلق من الفرد كونه األساسي في خلق القيمة بحيث يعتبر المخطط والمنظم والمنفذ‬
‫ليتوج ذلك في األخير بوجود قيمة مضافة‪.‬‬

‫المنظور الثاني‪ :‬وينطلق من القيمة النهائية إلى يسعى المقاول لتحقيقها والتي ترتبط به بشكل وثيق إلى‬
‫درجة تغيير صيفاته وقيمه بما يتماشى وتحسين تلك القيمة‪ ،‬إذ بذاك تمثل مجموع النتائج الفنية والمالية‬
‫والشخصية التي تقدمها المنشاة والتي ترضي المقاول من جهة والمحيط الذي يعيش فيه من جهة أخرى‪.‬‬

‫ومنه يجب توفر ثالثة عناصر أساسية في التعريف المقاولة حسب هذا االتجاه وتتمثل فيما يلي(‪:)4‬‬

‫‪ -‬المقاول باعتباره األساسي في وجودها؛‬

‫‪ -‬البعد التنظيمي والذي بفضله يمكن تحقيق الموائمة بين عناصر اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬البعد البيئي إذ يجب مراعاة تأثير تنفيذ المشروع المقاوالتي على المحيط الخارجي‪.‬‬

‫‪ 4 - 2‬المقاربة العملياتية‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪K. Messeghem, L’entrepreneuriat en quête de paradigme : apport de l’école autrichienne, Le congrès‬‬
‫‪international francophone en entrepreneuriat et PME, L’internalisation des PME et ses conséquences‬‬
‫‪sur les stratégies entrepreneuriales, Haute école de gestion Fribourg, suisse, 25-27 octobre, 2006, p. 5.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Eric Michael Laviolette et Christophe Loue, Op.cit., p 3.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Alain Fayolle, Entrepreneuriat, Op.cit., pp 29,30.‬‬
‫(‪ )4‬زايد مراد‪ ،‬الريادة واإلبداع في المشروعات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬الملتقى الوطني حول المقاوالتية التكوين وفرص األعمال‪ ،‬كلية علوم‬
‫التسيير واالقتصاد‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬أيام ‪،2010/04/08-06‬ص ‪07‬‬
‫‪20‬‬
‫اهتمت هذه المقاربة بدراسة الدور الذي يلعبه المقاول من خالل تنفيذ مشروعه سوء على حياته‬
‫أو المجتمع ككل ‪ .‬وظهر هذا التحليل بغية االبتعاد عن دراسة الدوافع من انجاز النشاط المقاوالتي‬
‫والتركيز على المخرجات التي تنبثق عنه‪.‬‬

‫وتزعم هذا االتجاه ‪ Gartner‬الذي عبر عن المقاولة بإنشاء منظمات جديدة لذا علينا معرفة أهم الدوافع‬
‫التي سمحت بظهور هذه األنشطة‪.‬‬

‫فحسب هذا االتجاه فان المقاول يسعى من خالل نشاطه هذا والمتمثل في حشد الموارد المختلفة‬
‫(الطبيعية‪ ،‬المادية‪ ،‬المالية‪ ،‬والمعنوية)بهدف تجسيد فكرة معينة في هيئة مشروع مكتمل‪ ،‬بغرض إنتاج‬
‫سلع وخدمات جديدة لم تكن معروفة سابقا(‪.)1‬‬

‫ويعود الفضل في إدخال هذا المصطلح في مجال األبحاث في العلوم االقتصادية إلى ‪R.‬‬
‫‪ Cantillon‬وذلك سنة ‪1755‬م و ‪ J.B. Say‬سنة ‪1803‬م والذان يعتبران من األوائل الذين قدموا‬
‫تصورا واضحا لوظيفة المقاول‪ .‬حيث ع بروا عن المقاول بكونه ذلك الشخص الذي يخاطر بماله الخاص‬
‫من اجل تحقيق ربحا غير متوقع‪ .‬لذا فهو بذلك غير مضمون األرباح (عدم اليقين) لذا فحالة عدم اليقين‬
‫عنصرا أساسيا في تجسيد النشاط المقاوالتي‪ ،‬إذ يشمل ذلك جميع الميادين بعض النظر عن طبيعتها‪ .‬لذا‬
‫فهو ذلك الشخص الذي يشتري بسعر معلوم ويبيع بسعر غير معلوم(‪.)2‬‬

‫كما عرف المقاول بأنه ذلك الشخص الذي يمتلك القدرة على التنظيم من خالل حشد عوامل‬
‫اإلنتاج من ارض وعمل وراس المال‪ ،‬من اجل الوصول إلى تحقيق اقصى منفعة ممكنة‪.‬‬

‫فالمقاول حسب ‪ J.A. Shumpeter‬هو ذلك الشخص المبدع الذي يقوم باستخدام الموارد المتاحة‬
‫بطريقة مختلفة اعتمادا على االختراعات والتقنيات المبتكرة من اجل الوصول لتحقيق توليفة انتاجية‬
‫جديدة تتمثل فيما يلي(‪:)3‬‬

‫صنع منتج جديد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫استعمال طريقة جديدة في اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اكتشاف قنوات جديدة لتصريف المنتجات في السوق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اكتشاف مصادر جديدة للمواد االولية أو النصف مصنعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إنشاء تنظيمات جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫غير أن هذه المقاربة يشوبها نوعا من الغموض‪ .‬إذ كيف نفسر ظهور أنشطة مقاوالتية انطالقا من‬
‫مؤسسات قديمة تم االستحواذ عليها من طرف مقاولين أكفاء‪ ،‬سمحوا بإعادة هيكلتها من خالل التحكم في‬
‫التنظيم(‪ .)4‬إضافة إلى عدم القدرة على خلق منتجات جديدة لم تكن معروفة مسبقا خاصتا لدى‬
‫المؤسسات المنافسة‪ .‬رغم عدم استطاعتها تحقيق ذلك‪ ،‬ولكن بعد فرض نفسها والتغلب على المنافسة‬
‫الخارجية‪ .‬هذا من جهة ومن جهة أخرى العديد من المقاوالت الناجحة لم تستطع بلوغ تلك الرتب إال من‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Eric Michael Laviolette et Christophe Loue, Les compétences entrepreneuriales. Définition et construction‬‬
‫‪d'unréférentiel, communication au séminaire l'internationalisation des PME et ses conséquences sur les‬‬
‫‪stratégies entrepreneuriales, Haute école de gestion Fribourg, Suisse,25,26,27 octobre 2006, p3.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪B. Allali, Vers une théorie de l’entrepreneuriat, Cahier de recherche L’ISCAE, N° 17, __,‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪S. Boutillier et D. Uzunidis, La légende de l’entrepreneur, Op.Cit., p.30‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪Thierry Verstraete et Alain Fayolle, Paradigme et entrepreneuriat, Revue de l’entrepeneuriat, vol 4, n 1,‬‬
‫‪2005, p37‬‬
‫‪21‬‬
‫خالل اعتمادها على الخبرات التي اكتسبيها مثيلتها سابقا والتي أهلتها لذلك خصوصا ما تعلق بجانب‬
‫تقليد المنتجات‪.‬‬

‫لذا ظهرت العديد من الدراسات التي ركز فيها الباحثون على العوامل األساسية التي تسمح للمقاول‬
‫بتحقيق النجاح‪.‬‬

‫رغم المساعدة التي قدمها هذا االقتراب لفهم مصطلح المقاوالتية إلى غاية نهاية السبعينيات من‬
‫القرن الماضي إال انه لم يساعد بشكل كبير على إزالة اللبس الذي يقع بينها وبين باقي المصطلحات‬
‫الشبيهة لها (‪ .)1‬وذلك راجع إلى اتساع وتشعب مجال المقاوالتية والتي ترتبط بالعديد من العوامل التي‬
‫تتجاوز نطاق حدود العلوم االقتصادية‪.‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬إعداد مخطط األعمال‬

‫من اجل تنفيذ المشروع المقاوالتي يجب على المقاول إعداد بعض الدراسات األولية والقيام‬
‫ببعض الخطوات التي تساعد على تنفيذ المشروع بالطرق الصحيحة والسليمة بغية تفادي ارتكاب بعض‬
‫األخطاء التي تؤثر على االنطالقة الجيدة له‪.‬‬

‫‪ -1‬اختيار حجم المشروع وطاقته اإلنتاجيـة‬

‫هناك أحجاما متعددة ألي مشروع‪ ،‬ولكل حجم فنه اإلنتاجي المالئم وطاقته اإلنتاجية‪ ،‬كما أن لكل‬
‫حجم تكاليفه وعوائده‪ ،‬ولكل صناعة حجمها المالئم‪ ،‬فما يعتبر حجما مالئما في مجال الصناعات الغذائية‬
‫قد ال يعتبر أمثل في مجال الصناعات الهندسية أو الكيماوية(‪ .)2‬كما أنه ال بد من األخذ بعين االعتبار أن‬
‫لكل حجم طاقته اإلنتاجية المناسبة وأن هذه الطاقات لها حدود قصوى ودنيا ال يمكن تجاوزها‪ ،‬وكل حجم‬
‫يقع بين تلك الحدود يعتبر مقبوال إقتصاديا‪.‬‬

‫لذا فإن مسألة اختيار الحجم المناسب للمشروع تعتبر من المسائل الهامة والمعقدة التي تتطلب‬
‫المزيد من الدراسة والتحليل للوصول إلى اختيار ما يسمى بالحجم األمثل‪ ،‬الحجم الذي البد أن يتناسب‬

‫‪A. Tounes, L’intention entrepreneuriale, Thèse doctorat, Université de Rouen, Faculté de droit, des‬‬
‫)‪(1‬‬

‫‪sciences Economiques et de gestion, France, 2003, p. 68.‬‬

‫( ‪)2‬‬
‫كاظم جاسم العيساوي‪ ،‬االقتصاد اإلداري اإلنتاج والرقابة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 2008 ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.46‬‬
‫‪22‬‬
‫مع اإلمكانيات المتاحة سواء كانت المادية والمالية والفنية‪ ،‬ألن المهم ليس اختيار مشروعات عمالقة‬
‫لكن المهم هو مدى إمكانية تشغيلها بكفاءة عالية‪.‬‬

‫إن المقصود بالحجم األمثل ليس هو الحجم األكبر‪ ،‬حيث هناك العديد من الصناعات ال يالئمها‬
‫إال الحجم الصغير مثل صناعة األلبان والصناعات الحرفية واليدوية‪ ،‬لكن تعتبر أحجامها من نوع الحجم‬
‫األمثل‪.‬‬

‫‪ -1-1‬موقع المشروع‪ :‬تتعدد المواقع التي يمكن أن يبنى عليها المشروع االستثماري‪ ،‬فقد يكون‬
‫المشروع قريبا من األسواق‪ ،‬بينما الموقع األخر قريب من المواد الخام‪ ،‬والموقع الثالث قريب من اليد‬
‫العاملة المؤهلة‪ .‬لذا يجب تقييم المواقع البديلة وأيهما أحسن بالنسبة للمشروع‪ .‬ويتم ذلك بناء على ما‬
‫يلي(‪:)1‬‬

‫أ‪ -‬كلفة النقل‪ :‬تعتبر كلفة النقل سواء كلفة نقل المواد األولية ومستلزمات اإلنتاج من السوق إلى‬
‫المشروع‪ ،‬أو كلفة نقل السلع الجاهزة من المشروع إلى السوق من العوامل المحددة األساسية للموقع‬
‫األمثل‪ ،‬والموقع األمثل هو الموقع الذي يحقق أقل كلفة نقل ممكنة‪.‬‬

‫ت‪ -‬مدى القرب أو البعد من األسواق‪ :‬هناك بعض الصناعات يفضل إقامتها بالقرب من األسواق مثل‬
‫الصناعات التي تنتج منتجات قابلة للكسر أو الصناعات ذات المنتجات سريعة التلف‪ ،‬بينما هناك‬
‫صناعات يفضل إقامتها بالقرب من مواطن المادة الخام أو الطاقة خاصة بالنسبة للصناعات التي تعتمد‬
‫على مواد خام ثقيلة‪.‬‬

‫كما أن هناك بعض الصناعات ال بد من إقامتها خارج مناطق التجمعات السكنية كونها صناعات ملوثة‬
‫للبيئة‪.‬‬

‫ث‪ -‬القوى العاملة‪ :‬يعتبر تواجد أو عدم تواجد القوى العاملة من العوامل األساسية المحددة للموقع‪،‬‬
‫حيث يالحظ أن الصناعات الكثيفة العمالة تركزت في الدول والمناطق المكتظة بالسكان نتيجة لتوفر‬
‫القوى العاملة الرخيصة‪ ،‬بينما يالحظ أن الصناعات المعقدة و التكنولوجية تركزت في الدول المتقدمة‬
‫قليلة السكان نتيجة لتوفر القوى العاملة الماهرة‪.‬‬

‫عند دراسة الجدوى الفنية للمشروع من الضروري األخذ بعين االعتبار مدى احتياجات‬
‫المشروع المقترح من القوى العاملة ومن مختلف االختصاصات‪.‬‬

‫ج‪ -‬التشابك الصناعي‪ :‬يقصد به مدى العالقات الترابطية بين المشروع وبين المشروعات القائمة‪،‬‬
‫والتي من المحتمل أن يعتمد عليها في الحصول على المواد األولية والخامات‪ ،‬أو يعتمد عليه في تزويدها‬
‫بما ينتجه من سلع نصف مصنعة وهذا يعني أنه كلما تميز المشروع المراد إقامته بوجود عالقات تكميلية‬
‫أو ترابطات سواء كانت أمامية أو خلفية مع المشروعات القائمة في المنطقة كلما كان ذلك مشجعا إلقامة‬
‫المشروع المعني في تلك المنطقة والعكس صحيح‪.‬‬

‫ح ‪ -‬توفر أو عدم توفر البنى التحتية‪ :‬إن توفر البنى التحتية التي تتمثل في شبكات الماء‪ ،‬الكهرباء‪ ،‬الهاتف‪ ،‬والصرف‬
‫الصحي والطرق إضافة إلى خدمات التعليم والصحة واإلسكان وخدمات التأمين في المنطقة المراد إقامة المشروع فيها كلما كان‬
‫ذلك مشجعا إلقامة المشروع والعكس صحيح‪.‬‬
‫( ‪)1‬‬
‫حسين بلعجوز والجودي صاطوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪61‬‬
‫‪23‬‬
 ‫‪ -2‬الجدوى التسويقية‬
‫إن دراسة الجدوى التسويقية يقصد بها " مجموعة من الدراسات والبحوث التسويقية تتعلق‬
‫بالسوق الحالي والمتوقع للمشروعات المقترحة محل الدراسة‪ ،‬ينجم عنها توافر قدر من البيانات‬
‫والمعلومات التسويقية‪ ،‬تسمح بالتنبؤ بحجم وقيمة المبيعات من منتجات محددة ومشروعات معينة خالل‬
‫فترة مقبلة أو مستقبلة(‪.)1‬‬

‫‪ 1-2‬أهداف الدراسة التسويقيـة‪ :‬الهدف الرئيسي لدراسة الجدوى التسويقية يتمثل في قياس حجم‬
‫السوق الحالي والمتوقع للمنتجات والفرص االستثمارية محل الدراسة‪ ،‬وبصفة تفصيلية فإن تحديد هذا‬
‫الهدف يستلزم‪:‬‬
‫أ‪ -‬توصيف كامل للسلعة و الخدمة التي ستقيمها المشروع المقترح محل الدراسة من حيث التركيب‬
‫النوعي‪ ،‬الحجم والشكل‪ ،‬الجودة‪ ،‬التغليف‪....،‬إلخ‪.‬‬
‫ب‪ -‬توصيف السوق الفعلي والمتوقع‪ :‬وذلك عن طريق تقدير المعالم التالية(‪:)2‬‬
‫‪ -‬تحديد المنتجات المنافسة والبديلة‪ ،‬والمكملة‪ ،‬وأسعارها والعالقة التي تربط فيما يبنها؛‬
‫‪ -‬مدى تشتت وتركيز الجغرافي للسوق؛‬
‫‪ -‬تقدير حجم الطلب والعرض الحالي والمتوقع‪،‬‬
‫‪ -‬تقدير اتجاهات العرض والطلب الحالي والمستقبلي؛‬
‫‪ -‬تقدير حجم الفجوة بين العرض والطلب الحالي والمستقبلي؛‬
‫‪ -‬تحديد درجة المنافسة السائدة في السوق حاليا واتجاهاتها مستقبليا‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد طبيعة ا لسوق ( داخلي‪/‬خارجي)‪ ،‬مع توصيف المجتمع الذي ستوجه إليه السلعة أو الخدمة‬
‫محل الدراسة‪ ،‬أي توصيف المستهلكين من حيث الجنس‪ ،‬العدد‪ ،‬العمر‪ ،‬الدخل‪ ،‬العادات والتقاليد‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد القدرة االستيعابية للسوق الحالي والمتوقع من المنتجات محلل الدراسة‪.‬‬
‫ولتحقيق الهدف النهائي لدر اسة الجدوى التسويقية يستلزم القيام بالخطوات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬مرحلة التعرف على المالمح العامة للسوق الحالي والمتوقع‬

‫‪ ‬مرحلة تجميع وتحليل البيانات والمعلومات التسويقية‬
‫‪ 3-2‬مرحلة التعرف على المالمح العامة للسوق الحالي والمتوقع‬

‫إن القائم بدراسة الجدوى التسويقية يجب أن يكون ملما إلماما كامال بالمالمح العامة للسوق‬
‫الحالي والمتوقع‪ ،‬ويتطلب ذلك دراسة ما يلي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬درجة التدخل الحكومي في األسواق‪ :‬تختلف درجة التدخل الحكومي في األسواق من سلعة ألخرى‪،‬‬
‫ومن دراسة ألخرى ومن فترة زمنية ألخرى‪ ،‬وفقا الختالف العديد من العوامل االقتصادية واالجتماعية‬
‫والسياسية‪ ،‬فحكومات الدول النامية تتدخل بصفة خاصة في أسواق العديد من السلع والخدمات‬

‫( ‪)1‬‬
‫سعيد عبد العزيز عثمان‪ ،‬دراسات جدوى المشروعات بين النظرية والتطبيق‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬دون سنة نشر‪ ،‬ص‪36‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫حسين بلعجوز والجودي صاطوري‪ ،‬تقييم واختيار المشاريع االستثمارية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون‪ ،‬الجزائر‪ ،2012 ،‬ص‬
‫‪42‬‬
‫‪24‬‬
‫الضرورية واألساسية العتبارات اجتماعية واقتصادية‪ ،‬هذه االعتبارات أعطت مبررا للتدخل في أسواق‬
‫خدمات عوامل اإلنتاج‪ ،‬ويأخذ التدخل الحكومي عدة أشكال (‪:)1‬‬

‫تحديد حد أقصى للسعر؛‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد سعر محدد أقل من التكلفة مع تقديم إعانة للمنتج لكل وحدة مباعة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫فرض ضرائب على المبيعات من سلع وخدمات معينة؛‬ ‫‪-‬‬
‫(‪)2‬‬
‫القيود المفروضة على االستراد والتصدير؛ وسياسة تسقيف األسعار ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن التدخل الحكومي في أسواق السلع وأسواق عوامل اإلنتاج يؤثر على مستوى األسعار السائدة‬
‫والمتوقعة‪ ،‬ومن ثمة على حجم الطلب المتوقع وبالتالي على حجم ونطاق السوق لمنتجات المشروع‬
‫المقترح‪.‬‬

‫ب‪ -‬درجة المنافسة في األسواق‪ :‬تختلف درجات المنافسة في األسواق بين المنافسة الكاملة واالحتكار‬
‫التام‪ ،‬وبين المنافسة الكاملة والمنافسة االحتكارية‪ ،‬ففي حالة المنافسة الكاملة تنعدم قدرة المشروع على‬
‫تحديد السعر لخضوعه لقانون العرض والطلب ‪ ،‬ومن ثمة يقوم بتحديد حجم مبيعاته في ضوء األسعار‬
‫السائدة‪ ،‬وفي مثل هذه الظروف فإن نصيب المشروع المقترح في السوق سوف يكون ضئيال للغاية‪ .‬لكن‬
‫هذه حالة هي حالة مفترضة نظريا ال مجال لوجودها في الواقع إال في حاالت نادرة‪.‬‬

‫ففي حالة االحتكار التام (منتج واحد فقط لسلعة ليس لها بدائل) سوق منتجات المشروع المقترح‬
‫يستلزم ضرورة القيام بدراسات كافية لتحديد السعر المناسب الذي يحقق كمية المبيعات التي تعظم‬
‫الربحية أو العائد الصافي للمحتكر‪ .‬أما في حالة المنافسة االحتكارية وهي الحالة األكثر شيوعا وواقعية‬
‫وانتشارا‪ ،‬حيث يبحث كل مشروع عن عالمة تجارية معينة لتمييز سلعته عن منتجات اآلخرين‪ ،‬ومن‬
‫ثمة فإن المنتجات التي ينتجها المنافسين ليست بدائل تامة لبعضها البعض‪ ،‬وعلى القائم بالدراسة أن‬
‫يبحث عن طريقة التغليف واإلشهار المالئمة( االختيار االمثل لعناصر المزج الترويجي) التي تسمح‬
‫بجذب أكبر عدد من المستهلكين الفعليين والمحتملين‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحديد محددات الطلب على منتجات المشروع‪ :‬يعد تحديد المنتج وتقدير الطلب عليه حجر األساس‬
‫لتحديد حجم المشروع وطاقته اإلنتاجية الحالية والمستقبلية وان الدقة واالقتراب منها مهمة لتفادي عدم‬
‫القدرة على تلبية طلبات العمالء أو التراكم المخزون والمخرجات وعدم القدرة على تصريفها(‪.)3‬‬

‫تتحدد محددات الطلب على منتجات المشروع المقترح بالعوامل التالية (‪:)4‬‬
‫سعر الخدمة أو السلعة‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى الدخل للمستهلكين‬ ‫‪-‬‬
‫أسعار المنتجات البديلة أو المنتجات المكملة‬ ‫‪-‬‬
‫أذواق وتفضيالت المستهلكين‬ ‫‪-‬‬
‫عدد السكان‬ ‫‪-‬‬

‫(‪ )1‬سعيد عبد العزيز عثمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪38‬‬

‫(‪ )2‬حسين بلعجوز والجودي صاطوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪46‬‬
‫(‪ )3‬حسين بلعجوز والجودي صاطوري‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪48‬‬
‫(‪ )4‬سعيد عبد العزيز عثمان‪ ،‬دراسات جدوى المشروعات بين النظرية والتطبيق‪ ،‬ص‪.44‬‬
‫‪25‬‬
 ‫‪ 4-2‬مرحلة تجميع وتحليل البيانات والمعلومات التسويقية‬
‫تمر مرحلة تجميع البيانات بعدت خطوات يمكن تلخيصها فيما يلي‬

‫أوالً‪ :‬مرحلة تجميع البيانات والمعلومات التسويقية‪ :‬إن البيانات والمعلومات المطلوب تجميعها في‬
‫نطاق دراسة الجدوى التسويقية يمكن التمييز بينها وفقا الختالف مصادر الحصول عليها إلى بيانات‬
‫ومعلومات ثانوية‪ ،‬وبيانات ومعلومات أولية‪.‬‬

‫‪ -‬البيانات والمعلومات الثانوية‪ :‬هي تلك البيانات والمعلومات التي يتم إعدادها وتجهيزها في مرحلة‬
‫سابقة على مرحلة إعداد البحث التسويقي‪ ،‬فهي بيانات تاريخية‪ ،‬ومن أهم هذه البيانات والمتغيرات ما‬
‫يلي (‪:)1‬‬
‫‪ -‬بيانات ومعلومات عن سعر التكلفة؛‬
‫‪ -‬بيانات ومعلومات عن االستهالك واإلنتاج في الفترات السابقة؛‬
‫‪ -‬بيانات ومعلومات عن تقديرات االستهالك واإلنتاج في الفترات السابقة؛‬
‫‪ -‬بيانات عن ظروف التسويق الجارية‪،‬‬
‫‪ -‬بيانات عن االقتصاد العام والسكان والعمالة‪.‬‬
‫ويمكن الحصول على هذه المعلومات والبيانات من المصادر التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬مصادر البيانات غير ميدانية‪ :‬والتي تمكن للمؤسسة أن تتحصل عليها من خالل المحتوى‬
‫التراكمي للمعلومات التي بحوزتها والتي من بينها(‪:)2‬‬
‫‪ -‬المراجع العلمية المتخصصة في مجال األعمال؛‬
‫‪ -‬البيانات والمقاالت والدراسات المنشورة في المراجع العلمية؛‬
‫‪ -‬البيانات والمعلومات التي تنشرها االتحادات الصناعية والغرف التجارية والبنوك التجارية والبنك‬
‫المركزي؛‬
‫‪ -‬تقارير مندوبي البيع والموزعين والوسطاء التي تقدمها بعض األجهزة الحكومية؛‬
‫‪ -‬بيانات التعداد العام للسكان وبيانات الخطط القومية‪ ،‬بيانات الصادرات والواردات؛‬
‫‪ -‬شركات المعلومات التسويقية المتخصصة؛‬
‫‪ -‬إن البيانات الثانوية هي بمثابة بيانات استرشادية لتقدير الطلب المتوقع ال ينبغي االعتماد عليها‬
‫بشكل نهائي‪.‬‬
‫‪ ‬مصادر البيانات الميدانية‪ :‬ويمكن تقسيمها إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المجتمع الذي تتم فيه الدراسة؛‬
‫‪ -‬تحديد نوع وحجم ومفردات العينة‬
‫‪ -‬تحديد أساليب جمع البيانات؛‬
‫‪ ‬البيانات والمعلومات األولية ‪ :‬تمثل مجموعة من البيانات تكون غير متوافرة بالفعل عند القيام‬
‫بالبحث التسويقي‪ ،‬وعملية تجميع هذه البيانات شاقة ومجهدة تتطلب دراية كبيرة ومهارة فائقة‬
‫لدى الباحث في اختيار األساليب اإلحصائية المالئمة‪.‬‬
‫ويمكن تجميع البيانات والمعلومات األولية من خالل األساليب التالية ‪:‬‬

‫(‪ )1‬سعيد عبد العزيز عثمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.46 ،44‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪47‬‬
‫‪26‬‬
‫‪ -‬أسلوب االستقصاء ‪ :‬هذا األسلوب يتحقق من خالل إعداد استمارات االستقصاء التي تتضمن‬
‫كافة التساؤالت التي تتعلق بالمتغير أو المتغيرات التسويقية التي يتم إعداد استمارة االستقصاء‬
‫عنها‪ ،‬واالستقصاء يمكن أن يكون ‪:‬‬
‫‪ ‬استقصاء للحقائق‪،‬كاالستقصاء عن دخل الفرد‪ ،‬االستهالك‪ ،‬االدخار‪ ،‬السن‪،‬‬
‫الجنس‪...،‬إلخ‬
‫‪ ‬استقصاء لآلراء‪ ،‬للتعرف على آراء المستقصى منهم فيما يتعلق بعالمات تجارية‬
‫معينة‪ ،‬أنواع معينة من المأكوالت‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب المالحظة ‪ :‬يتحقق هذا األسلوب من خالل المالحظة لمتغيرات ومحددات السوق سواء‬
‫من خالل سجالت السوق (مالحظة غير مباشرة) أو من خالل مراقبة ومالحظة التصرفات‬
‫واألفعال في السوق خالل فترة معينة وتسجيل تلك المالحظات (مالحظة مباشرة)‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬مرحلة تحليل وتشغيل البيانات‬

‫بعد االنتهاء من مرحلة تجميع البيانات والمعلومات التسويقية (أولية وثانوية) وقبل تحليل‬
‫وتشغيل تلك البيانات يتعين مراعاة اآلتي(‪: )1‬‬

‫‪ ‬مراجعة القوائم والنماذج التي تم االعتماد عليها لتجميع البيانات والمعلومات التسويقية للتأكد من أن‬
‫البيانات المجمعة هي البيانات المطلوبة بالفعل وتمت من مفردات العينة المحددة وطبقا للتعليمات التي‬
‫وضعها الباحث التسويقي‪.‬‬
‫‪ ‬فحص كافة البيانات والمعلومات واإلجابات التي تم الحصول عليها للتأكد من صدق تلك البيانات‬
‫وعدم تحيزها (البيان ات الثانوية)‪ ،‬واستيعاب اإلجابات والبيانات التي يعتقد الباحث أنها غير صحيحة‬
‫واستكمال البيانات والمعلومات التي لم يتم استكمالها بعد‪.‬‬
‫‪ ‬بعد مراجعة وفحص البيانات المجمعة وللتأكد من صدقها ودقتها يتم تصنيف وتبويب تلك البيانات إما‬
‫يدويا أو آليا بطريقة تسمح بتشغيل وتحليل البيانات بسهولة ويسر نسبيا تتفق وطبيعة النماذج واألساليب‬
‫التي سوف يتم االعتماد عليها في تقدير حجم الطلب النهائي‪.‬‬

‫‪ - 3‬المظاهر التقنية واالقتصادية‬

‫‪ 1-3‬المظاهر الفنية‬

‫أوالً ‪ :‬تقدير احتياجات المشروع‬

‫أ‪ -‬تقدير احتياجات المشروع من المواد الخام والمواد األولية‬

‫هي تقدير احتياجات المشروع المقترح من المواد الخام والنصف مصنعة والمواد األولية التي‬
‫تتطلبها العملية اإلنتاجية وبصورة مستمرة وخالل فترة زمنية معينة‪ ،‬وهنا ال بد من تقدير كافة هذه‬
‫المواد ونسبتها إلى الكلفة اإلجمالية لإلنتاج(‪.)2‬‬

‫(‪)1‬‬
‫سعيد عبد العزيز عثمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪46‬‬

‫( ‪)2‬‬
‫كاظم جاسم العيساوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.56‬‬
‫‪27‬‬
‫وللتقدير المناسب لالحتيا جات من المواد األولية بالشكل الذي يساعد على استمرار العملية‬
‫اإلنتاجية بدون توقف ال بد من األخذ بعين االعتبار العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد المواد المباشرة التي تدخل في العملية اإلنتاجية ومواصفات كل مادة؛‬

‫‪ -‬تقدير ما تحتاجه الوحدة المنتجة من المواد المختلفة؛‬
‫‪ -‬تحديد الكمية المطلوبة من كل مادة وخالل فترة زمنية مناسبة؛‬
‫‪ -‬تقدير التكاليف اإلجمالية للمواد المراد استخدامها؛‬
‫مع ضرورة تحديد كمية ونوعية وتكاليف المواد غير المباشرة الالزمة لعملية اإلنتاج‪ ،‬وكذلك‬
‫ضرورة تحديد حاجة المشروع من مستلزمات التغليف والتعبئة‪.‬‬

‫ب‪ -‬تقدير احتياجات المشروع من القوى العاملة‬

‫تقدير احتياجات المشروع من القوى العاملة ومن مختلف االختصاصات تختلف باختالف‬
‫مراحل إقامة المشروع حيث أن حاجة المشروع إلى القوى العاملة في مرحلة التأسيس واإلنشاء تختلف‬
‫عن تلك الحاجة في مرحلة التشغيل‪ ،‬كما أن هذه االحتياجات تختلف من صناعة ألخرى ومن حجم آلخر‪.‬‬
‫ويختار فريق العمل وفقا للمعايير التالية(‪:)1‬‬

‫‪ ‬خصائص الفريق المطلوب‪ :‬على المدير تحديد حجم ونوع وعدد أعضاء فريق العمل المطلوب؛‬
‫‪ ‬مصدر الفريق‪ :‬يجب على المدير أن يقرر ما إذا كان أعضاء الفريق من داخل المنظمة أو من‬
‫خارجها؛‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي‪ :‬يجب على المدير أن يحدد الهيكل التنظيمي المناسب للمشروع‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحديد السعر النهائي للسلعة أو الخدمة‬

‫يمثل التسعير من وجهة نظر المستهلك تلك القيمة التي يتم تحديدها من قبل المنتج أو البائع ثمنا‬
‫لسلعة أو خدمة وما تمثله من منافع وفوائد‪ ،‬يمكن النظر إلى السعر على أنه تلك القوة الشرائية التي‬
‫يظهرها الزبون للحصول على السلعة أو الخدمة المرغوبة أو المطلوبة‪ ،‬وذلك أن القوة الشرائية للزبون‬
‫تعتمد على عدة عوامل ومن بينها مستوى السعر(‪ )2‬الذي يعد العنصر الوحيد المتصف بالمرونة والتعديل‬
‫من حين آلخر‪ ،‬وبهذا يكون السعر المتغير ذا السهولة في التغيير أكثر م ن المتغيرات التسويقية األخرى‬
‫من المنتج والتوزيع والترويج(‪ )3‬والتسعير هو العنصر المهم بالنسبة لبقية العناصر األخرى الموجودة‬
‫في المزيج التسويقي(‪ .)4‬وهذا راجع إلى أنه العنصر الوحيد الذي يحقق اإليرادات أما بقية العناصر أو‬
‫المتغيرات األخرى فهي عبارة عن نفقات أو تكاليف‪ ،‬لهذا فالتسعير يعد بهذا مهما بالنسبة للمؤسسة(‪.)5‬‬
‫هذا يعني أن التسعير له عالقة مباشرة مع المتغيرات األساسية لعملية التبادل‪ ،‬هذه التغيرات تتمثل في‬
‫المبيعات‪ ،‬التكاليف‪ ،‬واألرباح‪ ،‬ولقد اثبت استجواب المشرفين على األعمال التجارية ورجال البيع لعام‬
‫‪ 1986‬أن عنصر السعر يعد من أكثر المسائل أهمية‪ ،‬فهو أهم من إدخال منتجات جديدة‪ ،‬وأهم من‬

‫(‪ )1‬غالب جليل صويص وآخرون‪ ،‬أساسيات إدارة المشاريع‪ ،‬ط‪ ،01‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪81‬‬
‫(‪ - )2‬محمد إبراهيم عبيدات‪ ،‬مبادئ التسويق مدخل سلوكي‪ ،‬دار المستقبل‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ، 1999 ،‬ص ‪.235‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪- Lendrevie et Lindon – Théorie et pratique du marketing – 5ème édition paris – 1997 – p 294.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪Daniel Durafour , Marketing , Dunod, paris ,1997 – p 95.‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪Pierre Louis Dubois et Alain Jolibert , fondements et pratiques paris , 1998 , p 347.‬‬
‫‪28‬‬
‫اإلنفاق على الترويج والعوامل األخرى‪ ،‬وذلك ألسباب متعددة منها‪ :‬االزدياد الحاد في النفقات وما تولد‬
‫عنه من ارتفاع في األسعار هذا باإلضافة إلى تعز يز قوى المنافسة بين األسعار(‪ .)1‬كما يمكن إبراز‬
‫أهمية التسعير من منطلق المرونة التي يتصف بها والسهولة التي يتميز بها من حيث إجراء التعديالت‬
‫والتغيرات عليه‪ ،‬وهذا حسب الظروف الحاصلة في السوق‪ .‬وذلك بزيادة قيمة السعر وتخفيضه‪ ،‬فمن‬
‫الناحية العملية هو أحد العناصر الثالثة التي تؤثر على الربح بشكل مباشر‪ ،‬وهي السعر والتكلفة وكمية‬
‫المبيعات وذلك أن الربح هو الفرق بين اإليراد والتكلفة‪ ،‬ويمكن تبيان هذه العالقة كما يلي(‪:)2‬‬

‫الربح = اإليراد – التكلفة ‪.‬‬

‫اإليراد = سعر الوحدة ‪ x‬الكمية المباعة ‪.‬‬

‫التكاليف = التكاليف الثابتة ‪ +‬التكاليف المتغيرة الكلية ‪.‬‬

‫التكاليف المتغيرة الكلية = الكمية المباعة ‪ x‬التكلفة المتغيرة للوحدة الواحدة ‪.‬‬

‫الربح = [(سعر الوحدة ‪ x‬الكمية المباعة) – (التكاليف الثابتة ‪( +‬الكمية المباعة ‪ x‬تكاليف المتغيرة‬
‫للوحدة الواحدة)] ‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫تزداد أهمية التسعير كعنصر من عناصر المزيج التسويقي لألسباب التالية‪:‬‬

‫‪ ‬إن كل سلعة أو خدمة لها سعر بيع معين حتى ولو كانت تقدم بسعر التكلفة ‪.‬‬
‫‪ ‬إن قرارات التسعير لها تأثير مباشر على ربحية المؤسسة ولهذا فإن قرار التسعير يتضمن اشتراك‬
‫جميع اإلدارات األخرى الموجودة داخل المؤسسة مثل إدارة اإلنتاج‪ ،‬إدارة التمويل‪ ،‬إدارة المشتريات‪،‬‬
‫واإلدارات األخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬إن قرار التسعير له تأثير مباشر وهام جدا على عناصر المزيج التسويقي األخرى‪ ,‬وعلى سبيل المثال‬
‫ال الحصر عنصر الترويج‪ ،‬فالسعر المرتفع يجب أن تدعمه حمالت إعالنية بحجم معين‪ ،‬والخصومات‬
‫تمنح للمؤسسات التوزيعية لها أثر مباشر على استعداد ورغبة الموزعين في توزيع منتجات المؤسسة‪.‬‬

‫تركز بعض الشركات الجديدة على إستراتجية جني األرباح من خالل انتهاجها سياسة األسعار‬
‫المرتفعة لألسباب التالية(‪:)4‬‬

‫‪ -‬تقديم المنتج في شكله الجديد كونه بديل للمنتاجات المعروضة في السوق؛‬

‫‪ -‬تحقيق هامش أعلى م ن اإلرباح مما يتح للمقاولة االعتماد على التمويل الذاتي ألستثماراتها‬
‫المستقبلية؛‬

‫إال أن اغلب الشركات الحديثة تبتعد عن ساسة االختراق كونها تتطلب أموال باهظة عند بداية‬
‫مشوارها االستثماري بغية تلبية الطلب المتزايد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬طرق تقدير حجم الطلب على منتجات المشروع‬

‫(‪ - )1‬محمد جودت ناصر‪ ،‬األصول التسويقية في إدارة المحالت والمؤسسات التجارية‪ ،‬دار مجدالوي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 1997، ،‬ص ‪.139‬‬
‫(‪ )2‬بشير العالق وآخرون‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص ‪.133‬‬
‫(‪ - )3‬محمد فريد الصحن‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،1994 ،‬ص‪.231‬‬
‫(‪ )4‬علي الحطاب‪ ،‬إستراتجية التخطيط للمشاريع الصغيرة‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪63‬‬
‫‪29‬‬
 ‫تتنوع سبل معرفة حجم الطلب على مخرجات المشروع المقاوالتي‬

‫النماذج الوصفية‬ ‫أ‪-‬‬

‫إن الميزة األساسية لهذه النماذج تعتمد على الخبرة والتقدير الشخصي للباحث التسويقي‪ ،‬ويمكن‬
‫التمييز بين ‪:‬‬

‫‪ ‬أسلوب المقارنة التاريخية ‪ :‬وفقا لهذا األسلوب يتم تقدير المبيعات بناء على تطور حجم الطلب على‬
‫منتجات المشروع القائم‪ ،‬زائد نسبة مئوية من حجم الطلب في السنة األخيرة‪ .‬لمقابلة التغير في الطلب‬
‫الذي تسببه الزيادة في عدد السكان أو االرتفاع في مستوى الدخل‪ .‬وهذه الطريقة ال تعد دقيقة ال أن‬
‫الطلب على سلعة ما تحدده عدة عوامل عشوائية(‪ .)1‬ومنها آراء الخبراء لتساع مستوى معرفتهم بشأن‬
‫مكونات المنتوج وحركته التسويقية داخل السوق‪ ،‬ومدى إقبال األفراد على المنتوج كما لديهم خبرة كافية‬
‫بشأن تفضيالت األفراد والمشاكل التسويقية المتعلقة بالمنتوج والحلول المقترحة‪ ،‬والزمن المناسب‬
‫لطرح المنتج في السوق‪...‬الخ‪.‬‬

‫وو فقا لهذا األسلوب فإن تقدير الطلب المتوقع على منتجات بعض الفرص االستثمارية محل‬
‫الدراسة يتم من خالل تكليف كل مدير من مديري اإلدارات الرئيسية بالتنبؤ بحجم الطلب المتوقع على‬
‫منتجات الفرص االستثمارية محل الدراسة‪ ،‬إستنادا على البيانات المتاحة لديهم تبعا للظروف‬
‫االقتصادية واالجتماعية السائدة والمتوقعة‪ ،‬واعتمادا على ما يتوافر لديهم من خبرة شخصية في هذا‬
‫المجال‪.‬‬

‫ب‪ -‬النماذج الكمية اإلحصائية‬

‫تتعدد وتتنوع النماذج الكمية واإلحصائية التي يمكن االعتماد عليها في التنبؤ بتقديرات الطلب‬
‫المتوقع لمنتجات الفرص االستثمارية محل الدراسة‪ ،‬وتحديدا سوف يتم استعراض األساليب التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬أسلوب السالسل الزمنية‬

‫يستهدف هذا األسلوب وصف ودراسة سلوك ظاهرة معينة‪ ،‬ولتكن كمية المبيعات خالل فترات‬
‫زمنية سابقة لنقطة زمنية محددة‪ ،‬واالعتماد على هذا الوصف والتحليل في التنبؤ بسلوك الظاهرة محل‬
‫الدراسة مستقبال وتفسير سلوك الظاهرة في الماضي(‪.)2‬‬

‫‪ -‬أسلوب االرتباط‬

‫يعرف االرتباط بأنه مقياس لدرجة استجابة تغير في أحد المتغيرات للتغير في متغير آخر‪ ،‬وعند‬
‫قياس االرتباط بين الطلب من ناحية ومحددات الطلب من ناحية أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬أسلوب االنحدار‬

‫( ‪)1‬‬
‫حسين بلعجوز والجودي صاطوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪49‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫حسين بلعجوز والجودي صاطوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪49‬‬
‫‪30‬‬
‫نموذج االنحدار يعتبر أحد األساليب اإلحصائية التي يمكن استخدامها في قياس العالقات السببية‬
‫التي تتضمنها دالة الطلب وذلك على افتراض وجود عالقة سببية بين المتغيرات المستقلة والمتغير‬
‫التابع‪.‬‬

‫المظاهر االقتصادية‪:‬‬ ‫‪3-2‬‬

‫‪ 1-2-3‬مصادر التمويل‬

‫يمكن تقسم مصادر التمويل التي يمكن أن تعتمد عليها المقاول من اجل البدء في مشروعه‬
‫االستثماري إلى مصادر تمويل داخلية ومصادر تمويل خارجية(‪:)1‬‬

‫مصادر التمويل الداخلية‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫والذي يعبر عن مجموعة الموارد التي يمكن للمقاولة الحصول عليها بطريقة ذاتية دون اللجوء إلى‬
‫الخارج‪ ،‬ويعبر عنها في بعض األحيان بالموارد الذاتية‪.‬‬

‫‪ -‬مصدر التمويل الذاتية(اإلدخارات الشخصية)‪ :‬اغلب األعمال الصغيرة تعتمد في بداية نشاطها‬
‫المقاوالتي على مواردها الذاتية والمتمثلة في رأس المال االبتدائي الذي بحوزة المقاول من مدخراته‬
‫الشخصية‪.‬‬

‫‪ -‬األرباح المحتجزة‪ :‬والذي يعبر عن الفائض القابل للتوزيع المحقق من دورة االستثمار للسنوات‬
‫السابقة أو السنة الحالية‪ ،‬إذ يحجم المقاول أو شركائه عن اقتسامه إذ يخصصونه لتدعيم المركز المالي‬
‫للمقاولة‪ ،‬ويمكن استغالله في توسيع المشروع بدل االعتماد على القروض الخارجية‪.‬‬

‫‪ -‬فائض دورة االستغالل‪ :‬والذي بدوره ينقسم لقسمين وهما‪:‬‬

‫‪ ‬األهتالكات‪ :‬ويقصد بها تلك األموال المحتجزة لغرض تجديد االستثمارات الحالية‬

‫‪ ‬المؤونات‪ :‬تعبر عن ذلك األموال المحتجزة بغية مواجهة األعباء والخسائر المحتملة‪ .‬إذ في‬
‫حالة عدم وقوعها تتصرف فيها المؤسسة لتمويل استثماراتها‪.‬‬

‫ب‪ -‬مصادر التمويل الخارجية‪ :‬ويمكن تقسيمها إلى مصادر قصير األجل‪ ،‬متوسطة‪ ،‬ومصادر طويلة‬
‫األجل‪.‬‬
‫التمويل قصير األجل‪ :‬يقصد بالتمويل قصير األجل ‪,‬تلك األموال التي تحصل عليها المنشأة من الغير‬
‫تلتزم بردها خالل فترة ال تزيد عادة عن السنة (‪.)2‬‬
‫و تنقسم مصادر التمويل قصيرة األجل إلى نوعين أساسيين ‪ :‬اإلئتمان المصرفي واإلئتمان التجاري ‪.‬‬

‫‪ ‬اإلئتمان المصرفي ‪ :‬يعرف اإلئتمان المصرفي بأنه‪ ،‬القروض قصيرة األجل التي تحصل عليها‬
‫المؤسسة من البنوك‪ ،‬ويمكن أن نميز فيه ‪:‬‬

‫(‪ )1‬محمد رشدي سلطاني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية في المنظمات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار جليس الزمان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ 2014‬ص ‪72 -71‬‬
‫(‪ )2‬كنجو عبود كنجو ‪" ،‬اإلدارة المالية"‪ ،‬دار المستقبل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص‪ 242‬؛‬
‫‪31‬‬
‫‪ ‬القروض غير مكفولة بضمان معين‪ :‬وفق هذا النوع من القروض‪ ،‬يتم اإلتفاق بين المؤسسة والبنك‬
‫على فتح اعتماد للمؤسسة‪ ،‬ومعنى ذلك أن يسمح البنك للمؤسسة باإلقتراض كلما لزمها المال بشرط أن‬
‫التزيد المبالغ المقترضة عن مبلغ معين في أي وقت ‪.‬‬
‫كما يلجأ البنك إلى وضع شرطين هما ‪:‬‬

‫‪ o‬يجب أن يترك المقترض في حسابه الجاري لدى البنك قيمة ‪ %10‬إلى‪ %20‬من قيمة القرض‬
‫الممنوح بالفعل ؛‬
‫‪ o‬وجوب قيام العميل بالسداد على األقل كل سنة مرة واحدة ‪.‬‬
‫وفي هذا المجال من القروض يمكن أن نجد القروض المفتوحة‪ ،‬القرض المتجدد "الدوري"‪ ،‬القروض‬
‫الخاصة بعملية معينة ‪.‬‬

‫‪ ‬القروض المكفولة بضمان‪ :‬قد تطلب البنوك ضمانا معينا يجب أن يقدمه المدين قبل منحه اإلئتمان‪،‬‬
‫وقد يكون مضمونا بأحد األشكال األتية ‪:‬‬
‫‪ -‬القرض المضمون بضمان شخص آخر ؛‬
‫‪ -‬القرض المكفول بضمان أصل معين مثل حسابات العمالء المدنية وأوراق القبض أو األوراق‬
‫المالية األخرى أو البضائع(‪. )1‬‬
‫‪ ‬تسهيالت الصندوق‪ :‬وتتمثل في تلك التسهيالت التي تنحها البنوك لمتعامليها بغية إعطائهم مرونة‬
‫اكبر بغرض سد عجز الخزينة المؤقت بحيث يسمح البنك للمؤسسة بسحب مبلغ يزيد عن الرصيد‬
‫الدائن لديها لفترة محددة عادة ما تنحصر ما بين عدة أيام إلى غاية شهر‪.‬‬
‫‪ ‬السحب على المكشوف‪ :‬وهو عبارة عن قرض بنكي لفائدة الزبون الذي يسجل نقصا في الخزينة‬
‫ناجم عن عدم كفاية رأس المال العامل‪.‬‬
‫‪ ‬قرض الموسمي‪ :‬يستغل من اجل تمويل دورة اإلنتاج أو دورة المبيعات‪.‬‬
‫التمويل متوسط األجل‪ :‬يعرف التمويل متوسط األجل‪ ،‬بأنه ذلك النوع من القروض الذي يتم سداده في‬
‫فترة تزيد عن السنة وتقل عن خمسة سنوات‪ ،‬ينقسم إلى ‪:‬‬

‫‪ ‬قروض مباشرة متوسطة األجل‪ :‬تمنح مثل هذه القروض من قبل البنوك وشركات التأمين‪ ،‬ويتم‬
‫سدادها على مدار من السنوات على شكل أقساط دورية‪ ،‬وهذه تسدد خالل فترات محددة ومتساوية‬
‫"شهر‪ ،‬ثالثة أشهر‪،‬سداسي‪ ،‬سنة" ‪.‬‬
‫وعادة ما يكون القرض مكفول بضمان معين‪ ،‬باإلضافة إلى أن معدل الفائدة في حالة القروض المتوسطة‬
‫األجل يكون أكبر منه في حالة القروض قصيرة األجل ‪.‬‬

‫‪ ‬القرض أإليجاري‪ :‬كان ظهور هذا النوع من التمويل في الواليات المتحدة األمريكية في عام‪،1952‬‬
‫ثم شاع استخدامه في الستينات في أوروبا ‪.‬‬
‫إن عقد القرض اإليجاري هو عقد إيجار مع اختيار المشتريات‪ ،‬وهي تقنية تمويل كغيرها من التقنيات‬
‫أين يمكن للمؤسسة أن تختار اإلستثمار‪ ،‬وتتصل بهيئة مالية للقرض اإليجاري طالبة منها شراءه وإعادة‬
‫استئجاره منها (‪.)2‬‬

‫(‪ )1‬رضوان وليد العمار‪" ،‬أساسيات في اإلدارة المالية"‪ ،‬دار الميسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص‪ 193‬؛‬
‫)‪(2‬‬
‫; ‪Stéphane GRIFFITHS, « gestion financière », ed Eyrolles, France, 1996, P22‬‬
‫‪32‬‬
‫يتخذ القرض اإليجاري أشكال عديدة من أهمها‪ :‬استئجار الخدمة "االستئجار التشغيلي"‪ ،‬البيع ثم‬
‫(‪)1‬‬
‫اإلستئجار‪ ،‬اإلستئجار المالي ؛‬

‫التمويل طويل األجل ‪ :‬تبلغ فترة استحقاق األموال طويلة األجل‪ ،‬ما يزيد عن الحد األدنى لها‪ ،‬وهو سبعة‬
‫سنوات‪ ،‬ويمكن أن يكون هذا التمويل من مصادر داخلية أو خارجية ‪.‬‬
‫‪ ‬التمويل الذاتي‪ :‬التمويل الذاتي للمؤسسة يعني قدرة المؤسسة على تمويل نفسها بنفسها دون اللجوء‬
‫إلى األطراف الخارجية‪ ،‬وذلك من خالل اإلعتماد على النتيجة الصافية بعد إقتطاع الضرائب‪ ،‬والتي‬
‫يوزع جزء منها على الشركاء والعمال‪ ،‬أما الجزء الباقي فهو المقدار الذي تستطيع المؤسسة التصرف‬
‫فيه بعد نهاية الدورة ‪ ،‬ويحسب التمويل الذاتي وفق العالقة التالية ‪:‬‬

‫التمويل الذاتي = األرباح الصافية غير الموزعة ‪ +‬اإلهتالكات ‪ +‬المؤونات‪.‬‬

‫(‪) 2‬‬
‫ويلعب التمويل الذاتي دورا بارزا في التأثير على هيكل المؤسسة الداخلي وقد يستعمل وفق مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬إمكانية تمويل االستثمارات وبالتالي يؤخذ بعين اإلعتبار في برامج اإلستثمار للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬إمكانية دفع فوائد األسهم أو السندات؛‬
‫‪ -‬تحقيق شروط التوازن الدائم برفع األموال الخاصة بقيمة التمويل الذاتي ؛‬
‫‪ -‬األسهم والسندات ‪ :‬األسهم هي وسيلة من الوسائل الرئيسية للتمويل طويل األجل‪ ،‬وتصدر شركات‬
‫المساهمة في الكثير من الحاالت األسهم‪ ،‬مرة واحدة خالل مدة حياتها‪ .،‬فإذا كانت المؤسسة في حاجة‬
‫إلى تمويل طويل المدى فبإمكانها إصدار سندات يكتتب فيها الجمهور‪ ،‬والسند هو معاهدة تربط المؤسسة‬
‫بالمكتتب‪ ،‬يدفع من خاللها هذا األخير ثمن السند يوم إصداره و تتعهد المؤسسة أن ترد له بعد أجل معين‬
‫يتراوح بين سنة و خمس عشر سنة‪ ،‬و تدفع له عائدا من خالل معدل فائدة من القيمة االسمية للسند ؛‬
‫‪ -‬اإلئتمان الطويل المدى‪ :‬يهدف هذا اإلئتمان إلى تمويل اإلستثمار الثقيل وتسديده يمكن أن يستغرق‬
‫مدة أكثر من سبع سنوات دون أن تتجاوز ‪ 25‬سنة‪ .‬والمجاالت التي يستخدم فيها هذا النمط من التمويل‬
‫تتمثل على وجه الخصوص في شراء األراضي والعقارات المعدة إليواء النشاطات اإلنتاجية‪ ،‬المباني‬
‫التي تأوي الورشات أو المخازن أو المستودعات‪ ،‬وبالنظر إلى المدة الطويلة لتجميد الموارد التي يتطلبها‬
‫هذا النوع من التمويل فإن المصرف يقوم بتعليل دقيق لمخاطر المشروع ويأخذ بعين االعتبار العوامل‬
‫اإليجابية والسلبية قبل اتخاذ قرار التمويل‪ ،‬فكل حادث أو تعثر في تنفيذ المشروع في مرحلة من مراحله‬
‫قد يؤدي إلى تقليص حظوظ تسديد أقساط التمويل في آجالها‪ ،‬وعليه فإن المصرفي عادة ما يلجأ إلى‬
‫طلب ضمانات عينية لتأمين استرجاع تمويله أصال وفوائد (‪.)3‬‬

‫‪ 2-2-3‬تحديد نوع اإلنتاج والعمليات اإلنتاجيـة‬

‫هناك ثالثة أنواع من طرق اإلنتاج وهي(‪: )4‬‬

‫أ ‪ -‬اإلنتاج المستثمر‬

‫(‪ )1‬كنجو عبود كنجو وغيره‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.250‬‬
‫(‪ )2‬ناصر دادي عدون ‪" ،‬تقنيات مراقبة التسيير"‪ ،‬طبعة ‪ ،1‬دار المحمدية‪ ،‬الجزائر‪ ، 2000 ،‬ص ‪ 84‬؛‬
‫(‪)3‬‬
‫ناصر دادي عدون‪ ،‬التحليل المالي‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،2000،‬ص ص ‪.47-46‬‬
‫( ‪)4‬‬
‫كاظم جاسم العيساوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.54‬‬
‫‪33‬‬
‫يتم ذلك في حالة وجود طلب مستثمر على اإلنتاج وطيلة أيام السنة‪ ،‬وهذا يحدث بالنسبة لإلنتاج‬
‫المتجانس والكبير‪.‬‬

‫ب‪ -‬اإلنتاج حسب الطلب‬

‫يتم ذلك عندما يقوم المصنع بإنتاج منتجات مختلفة وذات طبيعة واحدة‪ ،‬ويتحدد اإلنتاج في هذه‬
‫الحالة استنادا إلى حجم الطلب على كل صنف من المنتجات‪.‬‬

‫ج‪ -‬اإلنتاج المتغير (إنتاج الدفعات)‬

‫حيث يمكن أن تقوم اإلدارة أو المنتج الذي ينتج منتجات متنوعة بإنتاج كمية معينة ومن صنف‬
‫معين ولفترة زمنية معينة‪ ،‬ثم يقوم بعد ذلك بإجراء تغيير في المكائن والمعدات ينتج كمية من صنف آخر‬
‫ولفت رة زمنية معينة وهكذا كإنتاج أحذية بأحجام مختلفة‪.‬‬

‫وعلى هذا األساس ال بد على المنتج أو إدارة المصنع أن تحدد الطريقة التي تعتمدها في عملية‬
‫اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -4‬المظاهر القانونية والضريبية‬

‫‪ 1 – 4‬اختيار التصنيف القانوني المؤسسة‬
‫يمكن للمقاول أن يختار صنفين من شركات وهما إما مؤسسات األشخاص أو شركات األموال‪:‬‬
‫أ‪ -‬شركات األشخاص‬
‫وتتكون من ثالثة أنواع وهي شركة التضامن وشركة التوصية البسيطة وشركة المحاصة‪:‬‬
‫شركة التضامن‪ :‬هي شركة قانونية تتكون من أشخاص يكتسبون صفة التاجر يشتركون في الحصص‬
‫االجتماعية لرأس مالها‪ ،‬ويتقاسم الشركاء ا ألرباح و الخسائر‪ ،‬كما يتقاسمون أيضا المهام اإلدارية و‬
‫(‪)1‬‬
‫تتعدى مسؤولية المشاركين في تسديد الديون إلى أموالهم الخاصة ؛‬
‫شركة التوصية البسيطة‪ :‬وهي شركة تتكون من نوعين من الشركاء‪ ،‬شركاء متضامنون‪ ،‬فذمتهم‬
‫المالية ليست مستقلة عن ذمة الشركة‪ ،‬فهم مسؤولون عن ديون الشركة مسؤولية شخصية بمقدار‬
‫حصتهم في رأس مال الشركة‪ ،‬وشركاء موصون ذمتهم المالية مستقلة عن ذمة الشركة‪ .‬فال يسالون إال‬
‫في حدود ما قدموه من حصص للشركة(‪.)2‬‬
‫شركة المحاصة‪ :‬شركة خفية ال تظهر للغير وليس لها شخصية معنوية‪ .‬تنشى وفقا لعقد ما بين شخصين‬
‫أو أكثر‪ ،‬يساهم ك ل منهم في مشروع اقتصادي بتقديم حصة مالية أو عمل‪ ،‬بهدف اقتسام ما ينتجه‬
‫المشروع من أرباح وخسائر‪ .‬لذا فهي تقوم على االعتبار الشخصي ال غير‪ .‬إذ ال تتمتع بالشخصية‬
‫االعتبارية وال رأس مال وال عنون مهني(‪.)3‬‬
‫أما المزايا شركات االشخاص‪:‬‬

‫‪ ‬سهولة التكوين‪ :‬حيث أنها تحتاج فقط إلى عقد بين شركاء‪ ،‬يمكن أن يختص كل شريك نظرا لوجود‬
‫عدة شركاء بأنه يختص كل منهم بمهمة معينة و بالتالي يسهل تسيير المؤسسة‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫; ‪Michel DARBELET et autres, « Economie d’entreprise », Ed foucher, Paris, 1994, P13‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫المادة ‪ 563‬من القانون التجاري الجزائري‪.‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫لمادة ‪ 795‬من القانون التجاري الجزائري‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫‪ ‬من خصائص المسؤولية التضمنية أنها تجعل الشركاء ويتفانون ويختصون في أعمالهم أكثر من‬
‫أجل تقدم المؤسسة وبالتالي تحقيق الربح‪.‬‬
‫‪ ‬سهولة إمكانية الحصول على قروض وزيادة القدرة المالية للمؤسسة وذلك بسبب تضامن الشركاء‪.‬‬
‫عيوبها‪:‬‬
‫‪ -‬تعرض حياة الشركة للخطر بسبب انسحاب أو وفاة أحد الشركاء‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤولية الشركاء غير محدودة‪.‬‬
‫‪ -‬إثارة بعض النزاعات وسوء التفاهم وتناقض وتعارض بعض القرارات بسبب وجود عدة شركاء‪.‬‬
‫‪ -‬صعو بة بيع حصة أي شريك وكذا صعوبة التنازل عن حصة أي من الشركاء‪ ،‬هذا في حالة و جود‬
‫النزاعات أو سوء التفاهم بينهم‪.‬‬
‫ت‪ -‬شركات األموال‬
‫تستخدم شركات األموال للمؤسسات كبيرة الحجم‪ ،‬وتمثل شخصية اعتبارية لها الحقوق القانونية‬
‫التي تتمتع بها الشخصية الطبيعية‪ ،‬أي أنها تقوم بممارسة نشاطات أعمال وامتالك األصول‪ ،‬وبيع‬
‫وشراء المنتجات‪ ،‬واقتراض األموال‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫وعلى العموم يمكن للمؤسسة التجارية أن تأخذ أشكال قانونية متعددة‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬
‫شركة المساهمة‪ :‬تقوم على أساس االعتبار المالي‪ ،‬بحيث ال يكتسب الشريك فيها صفة التاجر‪ ،‬ويقسم‬
‫رأس مالها أل سهم قابلة للتداول وتقتصر مسؤولية الشركاء حسب مساهمتهم في رأس مالها‪ .‬ففي الجزائر‬
‫حدد رأس مالها ‪ 5‬مليون دينار جزائري على األقل في حالة التأسيس المتتابع عن طريق اللجوء العلني‬
‫لالدخار ومليون دينار جزائري في حالة التأسيس الفوري(‪.)2‬‬
‫شركة توصية باألسهم "‪ :"SCA‬تتميز بتقسيم رأس مالها إلى أسهم متساوية القيمة وقابلة للتداول‪،‬‬
‫و تتكون من نوعين من الشركاء شركاء متضامنون يكتسبون صفة التاجر وشركاء موصون ولهم صفة‬
‫المساهمين فقط(‪.)3‬‬
‫شركة ذات مسؤولية محدودة "‪ :"SARL‬تؤسس بين الشركاء ال يتحملون الخسائر إال في حدود ما‬
‫قدموه من حص ص‪ ،‬لذا فهي تتميز بمحدودية مسؤولية الشريك بقدر الحصص التي يقدمها‪ ،‬والتي تكون‬
‫متساوية وغير قابلة للتداول‪.‬‬
‫شركات ذات الشخص واحيد "‪ :" EURL‬تأسس من طرف شخص وحيد ال يكتسب صفة التاجر وذمته‬
‫المالية مستقلة عن ذمة الشركة(‪ .)4‬لذا تعد هذه الحالة األنسب واألكثر انتشار في تأسيس النشاط‬
‫المقاوالتي في بداية مشواره االستثماري‪ ،‬ويرجع ذلك لقلة األموال التي تحتاجها المقاولة في هذه الحالة‪،‬‬
‫إضافة إلى قدرة المقاول التحكم في جهازها اإلداري بكل بساطة كون عدد العمال الذين ينشطون بها‬
‫قليل‪.‬‬
‫المزايا شركات االموال‪:‬‬

‫‪ -‬مسؤولية المساهمين محدودة بقيمة أسهمهم أو سنداتهم‪.‬‬

‫‪ -‬سهولة وسرعة إمكانية الحصول على القروض‪.‬‬
‫‪ -‬استقرار حياة المؤسسة بشكل أكبر‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية استخدام ذوي المهارات والكفاءات العالية‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫; ‪www.encyclopedie.snyk.com « forme de l’entreprise », date du 02/11/2019‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫المادة ‪ 594‬من القانون التجاري الجزائري‬
‫( ‪)3‬‬
‫المادة ‪ 715‬من القانون التجاري الجزائري‬
‫( ‪)4‬‬
‫المادة ‪ 564‬من القانون التجاري الجزائري‬
‫‪35‬‬
 ‫‪ -‬ظهور البيروقراطية والمشاكل اإلدارية الناجمة عن تعدد الرقابة بسبب كثرة المساهمين فيها‪.‬‬
‫‪ -‬خضوعها إلى رقابة حكومية شديدة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم االهتمام الفعال بشؤون الشركة من قبل مسيريها غير المساهمين بسبب عدم وجود حافز للملكية‪.‬‬

‫‪ 2 –4‬المظاهر الضريبة‪:‬‬

‫تفرض على المقاولة العديد من الضرائب والرسوم التي يجب على المقاول أخذها بعين االعتبارعند‬
‫تنفيذ مشروعه االستثماري والتي من بين اهما‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬الضريبة على أرباح الشركات (‪) IBS‬‬

‫هي ضريبة تستحق سنويا على أرباح النشاطات الصناعية والتجارية والحرفية وكذلك الخدمية‪،‬‬
‫تدفع هذه الضريبة لصالح الميزانية العامة للدول و تمثل إيرادات عموميا تعتمد عليها لتمويل نشاطاتها‬
‫العامة‪ ،‬فهذه الضريبة أسست بموجب المادة ‪ 135‬إلى ‪ 137‬من قانون الضرائب المباشرة لسنة ‪1992‬‬

‫وتنص المادة ‪ 135‬على ما يلي ‪:‬‬

‫« تؤسس ضريبة سنوية على مجمل األرباح أو المداخيل إلى تحقيقها الشركات و غيرها من األشخاص‬
‫المعنويين المشار إليهم في المادة ‪ 136‬من نفس القانون و تسمى هذه الضريبة بالضريبة علة أرباح‬
‫الشركات ‪» .‬‬

‫ثانياً‪ :‬الرسم على النشاط المهني(‪:)TAP‬‬

‫ضريبة سنوية تفرض على األرباح المحققة من قبل شركات األموال وفق معدل سنوي ثابت‪،‬‬
‫بعد التصريح باإلرباح المحققة لدى إدارة الضرائب(‪.)1‬‬

‫لقد أنشئ هذا الرسم بموجب قانون المالية لسنة ‪ , 1996‬ثم عوض بالرسم السابق الذي كان في النظام‬
‫القديم المتضمن الرسم على النشاط الصناعي و التجاري‪ .‬ومجال تطبيق هذه الضريبة حسب المادة ‪217‬‬
‫من قانون الضرائب المباشرة كما يلي (‪:)2‬‬

‫‪ -‬اإليرادات اإلجمالية التي يحققها المكلفون بالضريبة الذين لديهم دخوال في الجزائر و محاميها دائما‬
‫و يمارسون نشاطا تخضع أرباحه للضريبة على الدخل اإلجمالي في صف األرباح الغير تجارية ‪.‬‬
‫‪ -‬رقم األعمال يحققه في الجزائر المكلفون بالضريبة يمارسون نشاط تخضع أرباحه للضريبة على‬
‫الدخل اإلجمالي في صنف األرباح الغير التجارية أو الضريبة على أرباح الشركات و الخاضعين لهذه‬
‫الضريبة هم ‪:‬‬
‫‪ -‬باسم المتقيد من اإليرادات الخاضعة للضريبة حسب مكان ممارسته المهنية‪ ،‬أو باسم المؤسسة‬
‫الرئيسية عند االقتضاء‪.‬‬
‫‪ -‬باسم كل مؤسسة على أساس رقم األعمال الذي تحققه كل فرع من فروعها أو وحدة من وحداتها‬
‫‪ -‬كل بلدية من بلديات مكان وجودها ‪.‬‬

‫(‪ )1‬قدي عبد المجيد‪ ،‬النظام الجبائي الجزائري وتحديات االلفية الثالثة‪ ،‬الملتقى الوطني االول حول‪ :‬االقتصاد الجزائري في االلفية الثالثة‪،‬‬
‫جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ ،2002 /5 /21-20 ،‬ص ‪2‬‬
‫(‪ )2‬قانون المالية لسنة ‪ 2001‬المعدلة للمادة ‪ 222‬من قانون الضرائب و الرسوم المماثلة ‪.‬‬
‫‪36‬‬
 ‫‪ -‬يؤسس الرسم في الشركات مهما كان شكلها القانوني‪.‬‬

‫واإلعفاءات على هذا الرسم تخص الحالة االجتماعية و االقتصادية و هي كما يلي (‪:)1‬‬

‫‪ -‬إن أهم اإلعفاءات حسب تصورنا هو اإلعفاء الذي يخص النشاطات في المخططات التنموية والتي‬
‫تعفى بمدة ثالث سنوات و ترفع هذه الفترة لمدة خمس سنوات إذا أقيمت في مناطق ترقيتها و تحدد حسب‬
‫التنظيم؛‬
‫‪ -‬القصد من اإلعفاءات هو جلب المستثمرين لألنشطة في المخططات التنموية السنوية أو ما يسمى‬
‫بلغة المالية العامة المخطط السنوي لإلنتاج ‪ , ...‬فغالبا ما نجد أولويات هذه المخططات تتغير في كل سنة‬
‫مالية تقريبا؛‬
‫‪ -‬الهيئات التي تمارس نشاطا فنيا أو مسرحيا؛‬
‫‪ -‬رقم األعمال الذي ال يفوق ‪ 8000‬دج بالنسبة لبيع البضائع و ال يفوق ‪ 5000‬دج لمؤدي الخدمات؛‬
‫‪ -‬مبلغ عمليات البيع التي تشمل البيع للمستهلك للتبغ و الكبريت؛‬
‫‪ -‬مبلغ العمليات التي تشمل الخبز و الدقيق و الحليب؛‬
‫(‪)1‬‬
‫و هو يفرض على رقم األعمال المحقق‬ ‫‪ -‬و يحدد معدل الرسم على النشاط المهني ب ‪% 2‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الرسم العقاري (‪ :)TF‬تخضع لهذه الضريبة كل األمالك المبنية سكنات ‪ ,‬عقارات مبنية ‪ ,‬مصانع‬
‫‪ ...‬إضافة إلى األراضي المخصصة ألهداف تجارية بمعدل ‪ % 40‬على قيمة الكراء لمسح األراضي ‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬الرسم على القيمة المضافة (‪: )TVA‬‬

‫تعتبر هذه الضريبة إحدى مكونات النظام الضريبي الجزائري بعد اإلصالحات نتيجة المشاكل‬
‫التي عرفها النظام السابق للرسوم على رقم األعمال من حيث تعقده‪ ،‬حيث أن الرسم على القيمة كان‬
‫متمثل في الرسم الوحيد اإلجمالي على اإلنتاج‪ ،‬لقد تم إدخال الضريبة على القيمة المضافة في الجزائر‬
‫بموجب قانون المالية لسنة ‪،1991‬‬

‫ويمكن تعريفها على أنها ضربة غير مباشرة مطبقة على العمليات التي تكتسي طابعا تجاريا‬
‫صناعيا حرفيا‪ ،‬إذ أنها تفرض على القيمة المضافة للسلع و الخدمات أثناء إنتاجها و تداولها بحيث يقوم‬
‫كل منتج بدفع هذه الضريبة المحصلة على مبيعاته وهذا القصد الذي يعادل الضريبة المحققة على القيمة‬
‫المصادفة في كل مرحلة من المراحل االقتصادية والتجارية التي يقوم بها الخاضعون لها(‪.)2‬‬

‫من قانون المالية لسنة ‪ 2001‬المعدلة للمادة ‪ 222‬من قانون الضرائب و الرسوم المماثلة ‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫المادة ‪ 23 , 21‬من قانون الرسم على األعمال المعدلة للمادة ‪ 21‬من قانون المالية لسنة ‪. 2001‬‬
‫‪37‬‬
 ‫المحور الرابع‪ :‬مراحل وعمليات إدارة المشروع‬

‫إن مفاهيم اإلدارة والتسيير من المفاهيم المهمة التي تتكرر بكثرة في علم االقتصاد‪ ،‬بحيث‬
‫تستخدم للداللة عن معاني مختلفة‪ ،‬فهي تستخدم إما للتعبير عن عملية أو مجموعة من العمليات التي‬
‫يمكن من خاللها الجمع بين الموارد المتاحة لتحقيق األهداف الشاملة للمؤسسة (التخطيط‪ ،‬التوجيه‪،‬‬
‫الرقابة واتخاذ القرار) أو للداللة عن مجموعة من األفراد الذين يتعاونون فيما بينهم للقيام بأعمال ومهام‬
‫محددة في المؤسسة وضع مخطط العمل للمشروع المقاوالتي وتحديد مصادر تمويله‪.‬‬

‫تعد مرحلة التخطيط للمشروع المقاوالتي من أهم المراحل‪ ،‬كونها تحدد أهداف المشروع والسبل‬
‫الكفيلة بتحقيقها‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف خطة العمل‬

‫عرفه بيتر داراكر على انه "تلك العملية المستمرة التي تجعل قرارات المنظمة منتظمة مع‬
‫أفضل معرفة ممكنة بالمستقبل‪ ،‬وتنظيم منتظم للجهود المطلوبة لتحمل مسؤولية هذه القرارات‪ ،‬وقياس‬
‫نتائجها بالمقارنة بالتوقعات وذلك من خالل التغذية العكسية المنتظمة والمنظمة(‪.)1‬‬

‫كما عرفه روبرات باركر "عملية تحديد األهداف المستقبلية وتقييم الوسائل التي يمكن عن طريقها‬
‫تحقيق هذه األهداف‪ ،‬واختيار الخيارات البديلة بطريقة متأنية عن مسارات العمل المناسبة‪.‬‬

‫لذا يقصد به وضع طريقة وبرنامج عمل بعيد المدى‪ ،‬يأخذ بعين االعتبار المتغيرات الداخلية‬
‫والخارجية‪ ،‬ويحدد القطاعات والشرائح السوقية المستهدفة‪ ،‬وأسلوب المنافسة‪ ،‬بحيث يتجدد من سنة‬
‫ألخرى‪ .‬والذي يجيب عن سؤولين مهمين وهما‪:‬‬

‫‪ ‬ما هي القطاعات أو الشرائح التي سنعمل فيها؟‬

‫‪ ‬ما هو األسلوب الذي نتبعه في المنافسة وفقا للسعر‪ ،‬الجودة‪ ،‬السرعة‪ ،‬المرونة؟‬

‫‪ 2-1‬فوائد تخطيط المشروع المقاوالتي‬

‫هناك عدة فوائد نسعى لتحقيقها من قيمنا بعملية التخطيط والمتمثلة فيما يلي(‪:)2‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪123‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫بالل خلف السكارنه‪ ،‬االستراتجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2015 ،‬ص ‪32‬‬
‫‪38‬‬
 ‫‪ ‬تحديد الهدف العام المراد تحقيقه‪ ،‬واهم الطرق الكفيلة بتحقيقه وتحديد الطريق البديل المتاح؛‬
‫‪ ‬تحقيق التكاتف والتضامن بين مختلف العمال من اجل السعي لتحقيق الهدف الرئيسي؛‬
‫‪ ‬يحدد الطرق العملية التي بفضلها يتحقق الهدف العام وفقا لجميع أقسام اإلنتاج‪.‬‬

‫هذا على المستوى العام‪ .‬أما بالنسبة للمشروعات الجديدة إضافة لما سبق فهو يهدف إلى تحقيق ما يلي‪:‬‬

‫التعرف على الطريقة التي بفضلها يمكن تصميم المشروع وتحديد مختلف االحتياجات األولية؛‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على طريقة العمل بعد عام من اإلنتاج من خالل معرفة مدى رغبة المقاول في التوسع‬ ‫‪‬‬
‫في نشاطه أم ال‪ ،‬إضافة معرفة مدى بقاء المنتج في السوق لعدة سنوات أم ال؛‬
‫التعرف على كيفية مواجهة المنافسة ومدى تأثيرها على المشروع؛‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على األولويات اإلنفاق على المشروع؛‬ ‫‪‬‬
‫دراسة جميع العوامل المؤثرة في السوق قبل تقدير حجم الطلب المتوقع على المنتج النهائي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3-1‬أهمية التخطيط االستراتيجي للمشروع المقاوالتي‬

‫تتخلى لنا أهمية التخطيط في العناصر التالية(‪:)1‬‬

‫تحديد وتوجيه المسارات اإلستراتجية للمنظمة؛‬ ‫‪‬‬

‫صياغة وتطوير رسالة المنظمة وأهدافها‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد زدواجيه مسار العمل داخل المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫تحديد وصياغة الغايات واألهداف اإلستراتجية للمنظمة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد وتوفير متطلبات تحسين األداء الكفيلة بتحقيق النمو واالزدهار داخل المنظمة؛‬ ‫‪‬‬

‫‪ 4- 1‬مراحل إعداد خطة العمل واهم األسباب الداعية لفشلها‬

‫مراحل وضع خطة العمل‬

‫يمر عملية وضع خطة العمل بأربع مراحل يمكن إدراجها على النحو التالي(‪:)2‬‬

‫أوالٌ‪ :‬المرحلة التمهيدية‪ :‬وتشتمل على الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد الهدف الرئيسي واألهداف الثانوية؛ تحديد االحتياجات؛ تحديد العقبات؛ تحديد‬
‫الموارد‪.‬‬

‫ثانياً‪:‬المرحلة التخطيطية‬

‫‪ ‬وضع المعايير؛ تحديد األولويات؛ وضع الخطة؛ وضع الموازنة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬المرحلة التنفيذية‬

‫‪ ‬تنفيذ الخطة؛ االلتزام بالموازنة‪.‬‬

‫(‪ )1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪36‬‬

‫(‪ )2‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬التخطيط للمستقيل في المنظمات الذكية‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2014 ،‬ص ص ‪171‬‬
‫‪172 -‬‬
‫‪39‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬المرحلة التقويمية‬

‫‪ ‬المتابعة؛ التقييم؛ التقويم؛ التغذية العكسية‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 04‬تحديد معالم خطة العمل‬

‫تحديد األهداف‬

‫تحديد األولويات‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد االحتياجات‬ ‫تقدير المواقف‬

‫الموارد‬

‫وضع الخطة‬ ‫وضع‬ ‫تقويم الخطة‬ ‫التغذية‬

‫تنفيذ الخطة‬
‫الموازنة‬ ‫العكسية‬

‫ثانياً‪ :‬أسباب فشل مخطط العمل‬

‫هناك عدة أسباب تعمل على عرقلة الوصول إلى صياغة خطة عملة تضمن النجاح للوهلة األولى‬
‫محمد‪:)1‬‬
‫أبو النصر‪ ،‬التخطيط للمستقيل في المنظمات الذكية‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫(‬
‫مدحتبينها‬
‫والتي من‬
‫المصدر‪:‬‬
‫‪ ،2014‬ص ‪173 -‬‬
‫عدم وضوح األهداف أو عدم فهمها من قبل المستويات اإلدارية المختلفة؛‬ ‫‪‬‬
‫االستعانة بالخبرة الخارجية في إعداد الخطة النهائية للمشروع؛‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود تنسيق بين القائمين على وضع الخطة النهائية للمشروع؛‬ ‫‪‬‬
‫نقص المعلومات أو البيانات أو عدم دقتها؛‬ ‫‪‬‬
‫استخدام اإلحصائيات واألرقام دون معرفة دالالتها الحقيقية؛‬ ‫‪‬‬
‫النظر إلى التخطيط من زاوية ضيقة؛‬ ‫‪‬‬
‫عدم انسجام الخطط الجزئية غيما بينها؛‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود تنسيق بين المخططين والمنفذين لها وبالتالي وضع الخطط غير واقعية‪P‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم تحديد المسؤوليات عند تنفيذ كل جزاء من أجزاء المشروع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 2‬إدارة وتنظيم المشروع المقاوالتي‬

‫‪ 1 – 2‬تعريف إدارة المشروع المقاوالتي‬

‫يمكن تعرفها تايلور على أنها المعرفة الدقيقة لما تريد من الفريق المقاوالتي عمله‪ ،‬ثم التأكد من‬
‫أنهم يقومون بعمله بأحسن طريقة واقلها تكلفة‪.‬‬

‫أما فايول فعرفها على أنها" التنبؤ والتخطيط والتنظيم والتنسيق وإصدار األوامر والرقابة"(‪.)2‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫غالب جليل صويص وآخرون‪ ،‬أساسيات إدارة المشاريع‪ ،‬ط‪ ،01‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪54‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫هاشم حمدي رضا‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2014 ،‬ص ‪15‬‬
‫‪40‬‬
‫كما أنها تعبر عن جميع المهام األساسية داخل المنظمة والمتمثلة في التخطيط والتنظيم والرقابة‬
‫والتوجيه لغرض تحقيق االستخدام األمثل للموارد وإمكانيات المنظمة‪ ،‬بهدف تحقيق األهداف بكل كفاءة‬
‫وفعالية ضمن البيئة المحيطة بالمنظمة(‪.)1‬‬

‫كما يمكن تعريفها على أنها "مجموعة الفعليات واألنشطة التي تعمل بشكل متناسق مع بعضها‬
‫البعض من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة لغرض تحقيق االستخدام األمثل إلمكانيات المشروع بقصد‬
‫تحقيق أهدافه بكفاءة وفعلية وضمن معيار الزمن"(‪.)2‬‬

‫ومنه نعرفها على أنها تلك العملية التي يقوم بها المدير بشكل روتيني ومستمر‪ ،‬والمتمثلة أساسا‬
‫في التخطيط والتنظيم والرقابة والتوجيه لعوامل اإلنتاج‪ ،‬من اجل تحقيق أهدف محددة مسبقا‪ .‬بكل كفاءة‬
‫وفعالية‪.‬‬

‫‪ 2-2‬أهمية إدارة المشروع المقاوالتي‬

‫بفضل اإلدارة الجيدة تقاس تقدم األمم وتحضرها من منطلق مسؤوليتها الكبيرة في نجاح‬
‫منظمات األعمال داخل المجتمع ‪ .‬وبالتالي قدرته على التحكم في وسائل اإلنتاج بكل كفاءة وفعالية‪.‬‬

‫‪ 3-2‬مكونات اإلدارة التي يتوقف عليها المشروع المقاوالتي‬

‫تتكون اإلدارة من ستة مكونات أساسية وهي على النحو التالي(‪:)3‬‬

‫العملية‪ :‬تعبر عن تلك المهام المنفذة من قبل المدير بعرض تنظيم اإلنتاج وتوجيهه لتحقيق الهدف‬
‫النهائي للمنظمة؛‬

‫الوظائف اإلدارية‪ :‬والمتمثلة في التخطيط والتنظيم والرقابة والتوجيه؛‬

‫االستخدام األمثل للموارد‪ :‬وذلك بالحفاظ عليها قدر اإلمكان‪ .‬أالن اغلب الموارد في الطبيعية تمتاز‬
‫بالندرة فالحفاظ عليها من الضياع يزيد في عمر المنظمة ويضمن حق األجيال الالحقة؛‬

‫األهداف التنظيمية‪ :‬تختلف باختالف النشاط المزاول داخل المنظمة‪ .‬إال أن اغلب المنظمات تهدف إلى‬
‫تحقيق الربح ولكن توجد بعض المنظمات التي تجعل من قضية الربح أمر ثانويا؛‬

‫الكفاءة‪ :‬ونعني بها تحقيق األهداف بأقل جهد ممكن‪ ،‬وفي اقصر مدة زمنية؛‬

‫الفعالية‪ :‬تحقيق األهداف بغض النظر عن الوقت الكافي لتحقيقها‪.‬‬

‫‪ 4-2‬الصفات التي يجب أن تتوفر في المدير‬

‫هناك عدت صيفات التي من المفترض أن تتوفر في شخصية المدير وهي على النحو التالي(‪:)4‬‬

‫‪ -‬صفات إنسانية بحيث يستطيع من خاللها التعامل مع العنصر البشري داخل وخارج المنظمة‬

‫(‪ )1‬احمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬االكاديميون للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2014 ،‬ص ‪09‬‬
‫(‪ )2‬احمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة المشاريع‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪26‬‬
‫(‪ )3‬هاشم ‪ ،‬حمدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪19 -18‬‬
‫(‪ )4‬هاشم حمدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪20‬‬
‫‪41‬‬
 ‫األمانة واإلخالص في العمل وتحقيق والعدل واإلنصاف في الحكم على القضايا؛‬ ‫‪-‬‬
‫صيفات عقلية وفكرية خاصة الذكاء منها‬ ‫‪-‬‬
‫صيفات ثقافية والمتمثلة في القدرة على االطالع وتتبع أخر مستجدات اإلدارة الحديثة واالطالع‬ ‫‪-‬‬
‫على العلوم األخرى؛‬
‫صيفات جسمانية حتي يتحمل عبء العمل؛‬ ‫‪-‬‬
‫اإللمام بالتخصص اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 5-2‬مفهوم التنظيم‪ :‬يقصد به اإلطار الذي يتم بموجبه ترتيب جهود جماعة األفراد وتنسيقها في سبيل‬
‫تحقيق أهداف محددة(‪ . )1‬وذلك من خالل اختيار المدير المالئم وفريق العمل ووضع الهيكل التنظيمي‬
‫المناسب‪ ،‬وتحديد مستويات السلطة عن طريق تعين أعضاء المكتب التنفيذي للمششروع‪.‬‬

‫‪ 6-2‬عناصر التنظيم‪:‬‬

‫األعمال واألنشطة التي يمارسها العمال داخل المنظمة‪ ،‬والتي تهدف في النهاية إلى تحقيق الغاية‬ ‫‪-‬‬
‫التي من اجلها تأسست؛‬
‫األفراد المكلفون بتنفيذ المشروع بغض النظر عن مستوياتهم الوظيفية؛‬ ‫‪-‬‬
‫اإلمكانيات والموارد التي تعتمد عليها المنظمة في تحقيق أهدافها؛‬ ‫‪-‬‬
‫خطوات المراد أتباعها من أجل تحقيق األهداف؛‬ ‫‪-‬‬
‫الهي كل أو األسلوب الذي بفضله تقسم المهام وتولي المسؤوليات داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 7-2‬فوائد التنظيم‪ :‬تعود على المنظمة العديد من الفوائد من جراء قيامها بعملية التنظيم والتي من‬
‫بينها(‪:)2‬‬

‫التوزيع العلمي لألعمال والوظائف داخل المنظمة؛‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد العالقات بين االفراد داخل المنظمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫التنسيق بين األنشطة المختلفة داخل المنظمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫المساعدة على نقل القرارات بين مختلف أقسام الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 8-2‬سمات الهيكل التنظيمي الجيد‪ :‬لكي يحقق الهيكل التنظيمي للمنظمة الكفاءة والفعالية فانه البد من‬
‫اتسامه بالخصائص التالية‪:‬‬

‫التوازن‪ :‬يضمن هذا الم بدأ تحقيق العالقات المتوازنة بين الصالحيات والمسؤوليات الممنوحة للفرد‪،‬‬
‫وكذلك التوازن في نطاق اإلشراف وخطوط االتصال الوظيفية‪ ،‬واعتماد مبدأ وحدة األوامر الصادرة عن‬
‫المستويات اإلدارية المختلفة(‪.)3‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫احمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة المشاريع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪89‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫احمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة المشاريع‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪90‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫عبد الرزاق سالم الرحالة‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط ‪ ،1‬مكتبة المجتمع العربي للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪57‬‬
‫‪42‬‬
‫المرونة‪ :‬يتطلب مبدأ المرونة قدرة الهيكل التنظيمي المراد تصميمه على استعاب التعديالت التنظيمية‬
‫المستمرة استجابة للتغيرات التي تتعرض لها البيئة الداخلية والخارجية التي يتطلبها البناء التنظيمي‬
‫الفعال(‪.)1‬‬

‫االستمرارية‪ :‬تعبر هذا المبدأ عن ضرورة اعتماد القواعد العلمية والمنطقية في بناء الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫وضرورة توخي الدقة في تشخيص الواقع‪ .‬إلى جانب استشراف التغيرات المستقبلية بدون أن يتعرض‬
‫البناء إلى تغيرات جوهرية متكررة من شانها إرباكه(‪.)2‬‬

‫‪ 9-2‬أشكال التنظيم‪:‬‬

‫ث‪ -‬الهيكل التنظيمي الراسي ‪ :‬وهو أكثر إشكال الهياكل التنظيمية شيوعا خاصة لدى المنظمات األعمال‬
‫الصغيرة من حيث تميزه بالبساطة وسرعة تنفيذ األوامر والتعليمات‪.‬‬

‫ومن بين أهم مزاياه قدرته على تحقيق أقصى قدر من المرونة في استخدام العاملين‪ ،‬إضافة إلى قدرته‬
‫على استغالل خبرات األفراد في العديد من المشاريع المختلفة‪ .‬كما يتميز بسهولة تحقيق التكامل‬
‫والتوافق في اآلراء(‪.)3‬‬

‫ومن بن أهم عيوبه ا ستحالة تطبيقه في المشاريع الكبيرة والمعقدة إضافة إلى ظهور روح االتكالية بين‬
‫أعضاء الفريق الواحد‪ ،‬وعدم التحقيق الدقة في االنجاز لعدم اهتمامه بمسألة التخصص في اإلنتاج(‪.)4‬‬

‫ج‪ -‬التنظيم المستقل‪ :‬يتم بنائه وفقا للوظائف الرئيسية للمنظمة‪ ،‬اذ بموجبه يتم فصل المشروع عن‬
‫الشركة األم ويصبح بمثابة وحدة منفصلة لها جميع مقومات االنفصال‪ ،‬بما في ذلك االستقالل المالي‬
‫وقد تربطها بالشركة األم بعض العالقات الجانبية كالتقارير التي توضح مدى سيرورة النشاط داخلها‪.‬‬

‫مزايا هذه الصيغة‪:‬‬

‫‪ -‬وقوع جميع أفراد فريق العمل تحت سلطة المدير التنفيذي للمشروع؛‬
‫‪ -‬السرعة العالية لالستجابة لمتطلبات العمالء؛‬
‫‪ -‬االمتياز بالبساطة والمرونة األمر الذي يجعلها سهلة الفهم والتنفيذ‪.‬‬

‫عيوبها‪:‬‬

‫‪ -‬االزدواجية الكبيرة في جميع مجاالت الموارد المتاحة أمام المشروع؛‬

‫‪ -‬عدم القدرة على االستفادة من الخبرات التقنية المتاحة في الوحدات التنظيمية األخرى؛‬
‫‪ -‬صعوبة تحقيق التنسيق في مجال انجاز المهام وتنفيذ السياسات المرسومة من قبل الشركة األم‪.‬‬

‫ج‪ -‬التنظيم المصفوفي‪ :‬يعتمد هذا األخير على وجود مدير مستقل لكل مشروع يحث يتولى إدارة‬
‫فريقه المكلف بانجاز مهمة ما‪ ،‬بحيث يتولى هذا الفريق القيام بالوظائف المختلفة للمنظمة من‬

‫( ‪)1‬‬
‫خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬وخضر كاظم محمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار المسيرة للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪163‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫عبد الرزاق سالم الرحالة ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪58‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫ابوشيخة‪ ،2011 ،‬ص ‪230‬‬
‫( ‪)4‬‬
‫هاشم حمدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪98‬‬
‫‪43‬‬
‫عمليات اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية‪ .‬وفي هذه الحالة يخضع األفراد‬
‫لإلشراف من وجهتين وهما‪ :‬المدير الوظيفي لإلدارة األصلية والمدير المشروع في نفس الوقت‪.‬‬
‫مرتكز على جانبين‪ ،‬فكرة التخصص الوظيفي‪ ،‬وفكرة التخصص على أساس المشروع‪ .‬لذا فهو‬
‫يناسب المشاريع االستثمارية المتعددة المخرجات أو المتكاملة فيما بينها‪ .‬لذا فهو بذاك ال يناسب‬
‫الناشط المقاوالتي في بداية مشواره اإلنتاجي الن اغلب المشاريع المقاوالتية في هذه المرحلة تتميز‬
‫بالصغر في الحجم والتخصص في اإلنتاج(‪. )1‬‬

‫من بين أهم مزاياه‪ :‬الحرية الكبيرة للمدير في اختار طريقة إدارة المشروع‪ .‬كما يمتاز بتحقيق‬
‫االستغالل األمثل للموارد‪ .‬إضافة إلى قدرته العالية لالستجابة لطلبات العمالء‬

‫ومن بين أهم عيوبه‪ :‬ظهور بعض الصرعات داخل المنظمة بين مديري المشاريع زيادة على ضعف‬
‫التحكم في إدارة المشروع لكبر حجمه‪ .‬والخروج عن وحدة إعطاء األوامر(‪.)2‬‬

‫د‪-‬هيكل التنظيمي للفريق‪ :‬يتوقف هذا الهيكل على عمل الفريق حيث يعهد لهذا األخير بالقيام بمسؤوليات‬
‫حل المشاكل التي تواجهها المنظمات الحديثة واتخاذ القرارات الالزمة‪ ،‬ويعود سبب بروز هذا التنظيم‬
‫لمواكبة التغيرات الطارئة في البيئة الخارجية خاصة العدوانية منها التي غالبا ما تؤثر بالسلب على‬
‫الهيكل التنظيمي الساكن‪ ،‬ويهدف إلى تحقيق االستفادة القصوى من التخصصات المتعددة للمنظمة‪ .‬ومن‬
‫بين أهم ايجابياته إزالة الحواجز التقليدية القائمة بين الوحدات اإلدارية المختلفة‪ ،‬باإلضافة إلى تحقيقه‬
‫ل سرعة في اتخاذ القرارات‪ ،‬وتقوية الروح المعنوية للعاملين ‪ .‬لذا فهو األنسب للنشاط المقاوالتي من بين‬
‫الهياكل التنظيمية األخرى‪.‬‬

‫ومن بين أهم عيوبه شعور العمال بالصرع والوالء المزدوج بين مدرائهم وبين متطلبات عمل‬
‫الفريق‪ ،‬وحتياجه للتنسيق الفعال بين مختلف الوحدات(‪.)3‬‬

‫‪ 10-2‬شروط بناء لهيكل التنظيمي للمشروع‪:‬‬

‫يجب علينا مراعاة العديد من العوامل وأخذها بعين االعتبار من اجل اختيار الهيكل التنظيمي‬
‫المالئم للمشروع وهي على النحو التالي‪ :‬استراتجية المنظمة؛ دورة حياة المشروع؛ مركزية اتخاذ‬
‫القرار؛ التخصص ؛ التكنولوجيا؛ بيئة المنظمة؛ثقافة المنظمة‪.‬‬

‫وقبل اختيار الهيكل التنظيمي للمشروع يجب إجراء تحليل العوامل التالية‪:‬‬

‫تحليل أنشطة المشروع؛ تحليل مركز اتخاذ القرار؛ تحليل العالقة التي تربط مدير المشروع بالمدراء‬
‫التنفيذيين؛ تحليل البيئة العامة للمشروع‪.‬‬

‫‪ 11-2‬مراحل تصميم الهيكل التنظيمي للمشروع‪:‬‬

‫تمر عملية تصميم الهيكل التنظيمي للمنظمة بالنقاط التالية(‪:)4‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫مرسي خليل‪ ،‬اإلدارة المعاصرة المبادئ الوظائف الممارسة‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار مجد المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر‪ ،‬لبنان‪ ،2005 ،‬ص ‪158‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫احمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ص ‪103‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة نظريات ومفاهيم‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص ‪210-209‬‬
‫( ‪)4‬‬
‫عمر الطرونة‪ ،‬استراتجيات اإلدارة العليا‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار البداية للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ص ‪121 -120‬‬
‫‪44‬‬
 ‫تحديد النشاطات الالزمة للوصول إلى تحقيق أهداف المشروع؛‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد وتحليل أوجه النشاطات والفعاليات الالزمة لتحقيق أهدف المشروع؛‬ ‫‪-‬‬
‫تقسيم النشاطات الرئيسية إلى نشاطات فرعية تحت إدارة خاصة؛‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد اختصاصات ووجبات ومسؤوليات كل وحدة تنظيمية في المشروع؛‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد عالقات السلطة والمسؤولية بين مختلف الوحدات اإلدارية‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد الوظائف اإلشرافية والتنفيذية دخل كل وحدة تنظيمية؛‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد الخريطة التنظيمية والدليل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 3‬الرقابة على المشروع‬

‫‪ 1-3‬تعريفها‪:‬‬

‫يمكن تعريف الرقابة على أنها عملية أدرية دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف في الجهود‬
‫التي يبذلها الفرد والسلوكيات التي يمراسها في موقف معين وفي تحقيق هدف معين خططت له المنظمة‬
‫مسبقا‪.‬‬

‫كما تعبر عن دراسة وتحليل أداء العاملين لعلمهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم إثناء العمل للحكم‬
‫على مدى نجاحهم وتحديد مستوى كفاءتهم في القيام بإعمالهم الحالية ‪ ،‬والحكم على إمكانيات النمو‬
‫والتقدم للفرد في المستقبل وتحمله لمسؤوليات اكبر أو ترقيته لوظيفة أخرى(‪.)1‬‬

‫تتم المراقبة أثناء تنفيذ المشروع المقاوالتي وذلك من خالل اإلجابة على األسئلة التالية‪ :‬كيف‬
‫احصل على المعلومات التي من شانها تساعد على تحقيق الهدف النهائي؟ وذلك من خالل جمع‬
‫المعلومات التي بفضلها يمكن تحديد األخطاء وتصويبها‪ .‬بحيث تتضمن هذه العملية الخطوات التالية‪:‬‬

‫قياس مؤشرات الكفاءة والفعالية حسب الخطة األولية؛‬ ‫‪-‬‬

‫جمع المعلومات وتوثيقها؛‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل المعلومات؛‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام المعلومات الطالع اإلدارة على المستجدات أوال بأوال‪ .‬واتخاذ القرارات الضرورية‬ ‫‪-‬‬
‫لتصيحيح المسار‪.‬‬

‫‪ 2-3‬أهمية الرقابة‬

‫تبرز أهميتها من خالل عالقتها الوثيقة بمكونات العملية اإلدارية‪ .‬حيث أنها تعبر عن عمل‬
‫يسبق ويلي وظيفة التخطيط وباقي الوظائف األخرى‪ .‬كما أن لها صلة وثيقة بالتخطيط‪ ،‬فهي وسيلة تحت‬
‫سلطة المدير بفضلها يمكن له التأكد من تحقيق األهداف المسطرة سابقا كما تتيح له إمكانية الكشف عن‬
‫المعيقات التي تقف وراء عدم تحقيقها‪ .‬مما يجبره على اتخاذ القرارات الصائبة من اجل إيجاد الحلول‬
‫المناسبة لها‪ ،‬كما أن للرقابة القبلية دورا مهم في تصحيح األخطاء قبل وقوعها‪ ،‬مما يساعد على سير‬

‫( ‪)1‬‬
‫هاشم حمدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪181‬‬
‫‪45‬‬
‫المنظمة في المسار الذي حدده التخطيط(‪ . )1‬وعلى العموم يمكن تقسيم أهميتها إلى ثالث مستويات متباينة‬
‫داخل المنظمة زهي على النحو التالي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬على مستوى المؤسسة‪ :‬تتمثل في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬رفع مستوى أداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعد على تقدمهم وتطورهم؛‬
‫‪ -‬إيجاد مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي الذي يقلل من شكاوي‬
‫‪ -‬تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬على مستوى العامل‪ :‬وذلك من خالل إدراكه بأن الجهد المبذول من طرفه لم يذهب سدى‪ ،‬بل يمر‬
‫بعملية تقيم ورقابة‪ .‬والتي بفضلها يمكن تحديد مستوى العقوبة أو درجة المكافئة؛‬

‫ثالثاً‪ :‬على مستوى المديرين‪ :‬من خالل الحكم على أداء العامل داخل المنظمة‪ .‬لذا هنا يظهر صفة العدل‬
‫واإلنصاف التي يجب على المدير التحلي بها للحكم على األشياء‪ ،‬لذا من واجب المديرين تنمية مهاراتهم‬
‫الفكرية وتعزيز قدراتهم اإلبداعية من اخل التقويم السليم األداء العاملين ومعرفة أهم العقبات التي تحول‬
‫(‪)2‬‬
‫دون تحقيق المطلوب منهم بغية تقويمه واالتجاه نحو األفضل‪.‬‬

‫يمكن اختصار ذلك وفقا لما يلي(‪:)3‬‬

‫التأكد من أن المهام داخل المنظمة تؤدى بطريقة صحيحة حسب المخطط المسطر لها؛‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من أن القواعد األساسية قد طبقت على النحو الصحيح؛‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من اكتشاف األخطاء فور وقوعها‪ ،‬وتصحيحها قبل تفاقم الوضع؛‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من كفاءة المديرين والمنفذين على كافة األصعدة؛‬ ‫‪‬‬
‫الوقوف على المشاكل والصعوبات التي تواجه عملية التنفيذ؛‬ ‫‪‬‬
‫التأكد من أن الخطط واألهداف المسطرة قابلة للتنفيذ ومنسجمة مع اإلمكانيات المتاحة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3-3‬مراحل الرقابة على المشروع المقاوالتي‬

‫تمر عملية الرقابة ب ‪ 6‬مراحل أساسية وهي على النحو التالي(‪:)4‬‬

‫أوال‪ :‬وضع توقعات األداء‪ :‬من خالل وضع سياسة لذلك من طرف الطقم اإلداري والعاملين انطالقا من‬
‫تحديد األهداف النهائية واألهداف الثانوية‪ ،‬وتحديد مهام كل األفراد داخل المنظمة‪ ،‬وتعين األفراد‬
‫المكلفون بالرقابة على تحقيق تلك األهداف‪ ،‬والفترة التي تخضع لها عملية الرقابة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬مرحلة مراقبة تقدم األداء‪ :‬من خالل مراقبة سيرورة األنشطة داخل المنظمة‪ .‬وهل تسير وفقا‬
‫للخطة المعدة مسبقا أم ال‪ .‬من خالل إعداد التقارير اليومية التي تقع على عاتق المكلف بمراقبة األداء‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫شوقي ناجي جواد‪ ،‬المرجع المتكامل في أدارة األعمال منظور كلي‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪421‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫هاشم‪ ،‬هاشم حمدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪182‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫عبد هللا عبد الرحمان النميان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪23‬‬
‫( ‪)4‬‬
‫هاشم حمدي رضا‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪185- 184‬‬
‫‪46‬‬
‫ثالثاً‪ :‬تقييم األداء‪ :‬من خالل التقارير المعدة مسبقا يمكن تقيم أداء جميع العمال مما يساعد في اتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬التغذية العكسية‪ :‬وذلك من خالل االطالع على التقارير السابقة وتحليلها واتخاذ اإلجراءات‬
‫المناسبة في تطوير كفاءة العاملين‪ ،‬من خالل معرفة كل فرد لمستوى أدائه مقارنة باآلخرين ومعرفته‬
‫لمدى تحقيق المطلوب منه بغية تحقيق الهدف النهائي للمنظمة‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬اتخاذ القرارات اإلدارية بعد االنتهاء من التقييم‪ :‬وذلك من خالل القرارات التي تتخذها االدارة‬
‫في حق العاملين إما المكافئة أو التوبيخ؛‬

‫سادساً‪ :‬وضع خطط تطوير األداء ‪ :‬وذلك تطوير وتحسين وتلبية مطالب العاملين العاجزين على تحقيق‬
‫المطلوب منهم‪.‬‬

‫‪ 4-3‬أنوع الرقابة على المشروع المقاوالتي‪:‬‬

‫أو ًال‪ :‬الرقابة القبلية‪ :‬وهي تلك الخطوات المتخذة مسبقا‪ ،‬والتي تهدف إلى تحسين األداء أو التأكد‬
‫من االلتزام بنصوص القوانين والتعليمات في إصدار القرارات وتنفيذ اإلجراءات بصورة سليمة‬
‫وفعالة(‪ .)1‬وذلك وفق الخطوات التالية(‪:)2‬‬

‫‪ ‬رسم األهداف والسياسات والخطط؛‬

‫‪ ‬دليل األعمال موضحا الهام والوظائف والطرق والقنوات توضيحا دقيقا وسليما؛‬
‫‪ ‬توفير مستلزمات العمل؛‬
‫‪ ‬تفويض السلطات وتحديد المسؤوليات‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الرقابة اآلنية‪ :‬وهي التي تواكب عملية التنفيذ أي تجرى في منتصف مدة تنفيذ المشروع‪ ،‬حيث‬
‫يهدف هذا التقويم إلى فحص اإلنجازات‪ ،‬وتنفيذ المشروع بالتركيز على الكفاءة والمالئمة استندا على‬
‫النتائج‪ ،‬باإلضافة إلى مراجعة خطة العمل وتعديلها وفقا للنتائج‪ ،‬حيث تساعد نتائج التقويم الجهات‬
‫المعنية على اتخاذ القرار ومراقبة األداء‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الرقابة البعدية‪ :‬تجرى بعد فترة زمنية من انتهاء تنفيذ المشروع‪ ،‬وتركز على الكفاءة والتأثير‬
‫واالستمرارية‪ ،‬بناء ع لى نتائج التقويم‪ .‬ويهدف هذا التقويم إلى استخالص الدروس المستفادة والتوصيات‬
‫للجهات المعنية بتخطيط المشاريع المستقبلية وتنفيذها بشكل أكثر كفاءة وفاعلية‪ .‬كما تعمل على إعادة‬
‫النظر في كيفية تنفيذ العمل بعد االنتهاء منه‪ .‬وذلك باالعتماد على النقاط التالية(‪:)3‬‬

‫مالحظة األداء الفعلي واالطالع على النتائج المحققة‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد مستوى األداء‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد االنحرافات والسلبيات ومعالجتها‬ ‫‪-‬‬
‫منع تكرار األخطاء‬ ‫‪-‬‬

‫(‪ )1‬عبد هللا عبد الرحمان النميان‪ ،‬الرقابة اإلدارية وعالقتها باألداء الوظيفي في األجهزة األمنية‪ ،‬رسالة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬أكاديمية‬
‫نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪2003 ،‬ص ‪27‬‬
‫(‪ )2‬عبد هللا جوهر‪ ،‬اإلدارة العامة وإدارة األعمال‪ ،‬مؤسسة شهاب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2014 ،‬ص ص ‪163 - 162‬‬
‫(‪ )3‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪422‬‬
‫‪47‬‬
 ‫‪ -‬التركيز على االيجابيات‬

‫‪ 5-3‬معايير الرقابة الفعالة التي يعتمد عليها المشروع المقاوالتي‬

‫إن تصميم جهاز رقابة فعال ليس باألمر السهل وذلك بسبب تعدد المتغيرت التي يجب وضعها في‬
‫الحسبان لبنائه‪ ،‬ومع ذلك فان نجاحه متوقفا على تحقيقه للنتائج المرجوة‪ ،‬ومدى تطابقها مع األهداف‬
‫المسطرة مسبقا‪ .‬ولضمان فاعلية نظام الرقابة يجب األخذ بعين االعتبار النقاط التالية(‪:)1‬‬

‫أو ًال‪ :‬عالقة النظام بالنتائج المرجوة‪ :‬يرتبط فاعلية نظام الرقابة بمدى قدرته على تحقيق النتائج‬
‫المسطرة له ومدى حفاظه على مجودات المنظمة ومدى قدرته على تحسين اإلنتاج كما ونوعا‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الموضوعية‪ :‬مدى ترابط نظام الرقابة مع غايات وأهداف المنظمة‬

‫ثالثاً‪:‬الكمالية‪ :‬مدى قدرته على تغطية جميع العمليات اإلنتاجية واإلدارية داخل المنظمة‬

‫رابعاً‪ :‬التوقيت‪ :‬مدى قدرته على تزويد األفراد المكلفين بالرقابة بمختلف المعلومات الضرورية في‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬القبول‪ :‬ويعد احد ا ألركان المهمة والمحددة لمدى فعالية جهاز الرقابة داخل المنظمة والذي‬
‫يعالج مشكلة عدم معارضة المدارء والعاملين أو تجاهلهم للنظام الرقابة‪ .‬كما أن على القائمين بعملة‬
‫الرقابة معرفة أهم األسباب الداعية لرفض ا وتجاهل وظيفة الرقابة داخل المنظمة‬

‫المحور الخامس‪ :‬آليات دعم ومرافقة المقاوالتية مع اإلشارة لحالة الجزائر‬

‫‪ -1‬حاضنات األعمال‬

‫تحتاج اغلب المشاريع الصغيرة في بداية نشاطها االستثماري إلى رعاية خاصة‪ ،‬تعمل على‬
‫تدعيمها وتقويتها‪ .‬خاصة في ظل المنافسة الشديدة التي تتعرض لها من طرف الشركات الكبيرة‪ .‬لذا‬
‫أوكلت هذه المهمة في اغلب االقتصاديات سواء المتقدمة منها أو النامية لحاضنات األعمال‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫شوقي ناجي جواد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪147 - 426‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ 1-1‬التعريف واألهداف‬

‫أوال‪ :‬تعريف حاضنات األعمال‪ :‬يمكن تعريف حاضنات األعمال على أنها" مؤسسة تعمل على مؤسسات‬
‫تعمل على دعم المبادر ين والمبتكرين الذين تتوفر لديهم األفكار الطموحة والدراسة االقتصادية السليمة‪،‬‬
‫وبعض الموارد الالزمة لتحقيق طموحاتهم‪ ،‬بحيث توفر لهم الحاضنة بيئة العمل المناسبة خالل السنوات‬
‫األولى الحرجة من حياة المشروع‪ ،‬وزيادة فرص النجاح من خالل استكمال النواحي الفنية واإلدارية‬
‫بتكلفة رمزية‪ ،‬ودفع صاحب المشروع إلى التركيز على جوهر العمل‪ ،‬وذلك لفترة محددة تتضاءل بعدها‬
‫العالقة لتتحول إلى مبادرة جديدة"(‪.)1‬‬

‫هي المكان الذي يقوم بتقديم خدمات وخبرات و تجهيزات وتسهيالت للراغبين بتأسيس منشآت‬
‫صغيرة تحت إشراف فني وإداري من قبل أصحاب خبرة واختصاص‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الهدف من حاضنات المشاريع‬

‫تهدف حاضنات األعمال إلى تحقيق ما يلي(‪:)2‬‬

‫تأهيل المؤسسات المصغرة من خالل دعم اإلبداع واالبتكار؛‬ ‫‪‬‬

‫التركيز على احتضان المشروعات الجديدة والسائرة في طريق النمو؛‬ ‫‪‬‬
‫توفير االستراتجيات المتطورة الكفيلة بتحقيق البقاء للمشروعات الصغيرة؛‬ ‫‪‬‬
‫التعامل المباشر مع سوق العمل؛‬ ‫‪‬‬
‫تطبيق فعلي من خالل ممارسة العمل بجدية وحماس؛‬ ‫‪‬‬
‫معرفة كيفية تأسيس إدارة المشاريع الصغيرة وتعلم طريقة إدارتها بالشكل الصحيح؛‬ ‫‪‬‬
‫اكتساب القدرات والمهارات والسلوكيات التي يتطلبها سوق العمل؛‬ ‫‪‬‬
‫التعريف بالتطورات المستجدة ورفع أساليب كفاءة العمل؛‬ ‫‪‬‬
‫كسر حاجز الرهبة وبث روح المغامرة باقتحام سوق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ 2-1‬أنواع الحاضنات‬

‫هناك عدة أنواع لحاضنات األعمال يمكن إدراجها على النحو التالي(‪:)3‬‬

‫‪ ‬الحاضنة التقنية‪ :‬وتعد األهم من بين حاضنات األعمال‪ ،‬حيث تكون جزءا من مشروع متكامل‬
‫يتضمن مؤسسات تعليمية ومخابر بحث‪ ،‬ويشمل نطاقا متنوعا من االهتمامات األخرى التي تهدف إلى‬
‫تحقيق تنمية المنطقة‪.‬‬

‫‪ ‬الحاضنة المحلية‪ :‬وتهدف إلى استغالل الموارد المحلية لتطوير مشروعات األعمال الجديدة في‬
‫قطاعات محددة‪ .‬وبالتالي تصبح الحاضنة نواة لتنمية المجتمع المحلي‪.‬‬

‫(‪ )1‬جابر مهدي‪ ،‬دور حاضنات المشروعات في تعزيز ريادة األعمال بمدينة عنابة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية‪ ،‬المجلد الثاني‪ ،‬العدد ‪،2016 ،16‬‬
‫ص ‪152‬‬
‫(‪ )2‬الطيب بولحية ومحمد مرابط ‪ ،‬حاضنات األعمال كنموذج لتفعيل استدامة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة عرض تجارب عالمية رائدة مع‬
‫اإلشارة لحالة الجزائر‪ ،‬؛ الملتقى الدولي حول إشكال ية استدامة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حمه لخضر واد سوف‪ ،‬أيام ‪ ،2017 /12 /07 – 06‬ص ‪07‬‬
‫(‪ )3‬مجموعة خبراء‪ ،‬حاضنات األعمال‪ ،‬نحو مجتمع المعرفة‪ ،‬معهد البحوث واالستشارات‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز‪ ،‬اإلصدار الثالث‪ ،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪ ،2004 ،‬ص ص ‪04 - 03‬‬
‫‪49‬‬
‫‪ ‬الحاضنة العامة‪ :‬تهدف لتطوير واحتضان العديد من مشاريع األعمال بصفة عامة‪ ،‬غير أنها قد‬
‫تركز على مجاالت االبتكار في قطاع األعمال الخاصة‪ .‬وقد يتم إنشائها خصيصا النجاز هذه المهمة‪،‬‬
‫كما يتم إنشائها لخدمة قطاع محدد ثم تتحول إلى حاضنة عامة‪.‬‬

‫‪ ‬الحاضنة التنموية‪ :‬تهدف إلى إنشاء مشاريع األعمال عن طريق تأسيس الفرق المناسبة لإلدارة‬
‫بحيث تكون قادرة على استغالل وتنمية فرص تجارية محددة‪ .‬كما تهدف إلى تدعيم المتفوقين في‬
‫المجال التنموي من خالل إمدادهم بالمهارات واإلرشادات الالزمة‪.‬‬

‫‪ ‬الحاضنة التجارية‪ :‬تعتبر أداة هامة لدعم ونمو الشركات الصغيرة والمشاريع التجارية المتواضعة‬
‫خاصة تلك القائمة على المبادرات الفردية‪ .‬وذلك بالعمل على تطوير وتنمية وتسويق منتجاتها‪ ،‬فتلك‬
‫المشاريع تحقق معدالت عالية وسريعة خالل فترة احتضانها‪ ،‬إذ تفسح الحاضنات لها فرص اكبر‬
‫للنجاح في ظل المنافسة المتزايدة‪.‬‬

‫‪ 3-1‬التجربة األمريكية في حاضنات األعمال‬

‫التجربة األمريكية تعتبر أقدم التجارب‪ ،‬حيث أن مفهوم حاضنات األعمال تم استحداثه وتطويره بشكل‬
‫أساسي في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬من خالل استخدام مباني مصانع عتيقة ومهجورة في مناطق‬
‫فقيرة في الوسط الغربي والشمال الشرقي للوالية بتقسيمها بين الشركات الصغيرة ورواد األعمال الجدد‬
‫وكان ذلك خالل عام ‪ ، )1(1959‬لكن البداية الحقيقية النتشار مفهوم الحاضنات تمت في بداية الثمانينيات‬
‫وتحديدا في عام ‪ 1984‬حينما قامت الهيئة األمريكية للمشروعات الصغيرة ( ‪Small Business‬‬
‫‪ )Administration, SBA‬باالهتما م ببرامج إقامة الحاضنات وتنمية أعدادها‪ ،‬حيث لم يكن يعمل في‬
‫الواليات المتحدة حينئذ سوى حوالي ‪ 20‬حاضنة‪ ،‬ثم ارتفع عدد هذه الحاضنات بشكل كبير عند قيام‬
‫الجمعية األمريكية لحاضنات األعمال (‪)National Business Incubator Association, NBIA‬‬
‫في عام ‪ ،1985‬والتي تمت إق امتها من خالل بعض رجال الصناعة األمريكيين في صورة مؤسسة‬
‫خاصة تهدف إلى تنشيط تنظيم صناعة الحاضنات‪ .‬وفي نهاية عام ‪ 1999‬وصل عدد الحاضنات في‬
‫الواليات المتحدة إلى حوالي ‪ 800‬حاضنة‪ ،‬وذلك من خالل إقامة حوالي حاضنة في األسبوع كمعدل‬
‫منذ نهاية عام ‪.1986‬‬

‫أوالً‪ :‬تطور الحاضنات في الواليات المتحدة‬

‫وتذكر أحدث تقارير الجمعية القومية لحاضنات األعمال في الواليات المتحدة ‪ NBIA‬أن معدل ازدياد‬
‫أعداد حاضنات األعمال في الخمسة عشر سنة األخيرة كان مرتفعا‪ ،‬وذلك حتى نهاية عام ‪ ،1993‬حيث‬
‫بلغ هذا العدد أكثر من ‪ 500‬حاضنة أعمال في الواليات المتحدة‪ .‬وتذكر إحصائيات الجمعية أن معدل‬
‫ازدياد حاضنات األعمال وصل إلى إقامة حاضنة كل أسبوع في هذه الفترة‪ .‬ومثال هذا النمو السريع‬
‫في أعداد الحاضنات‪ ،‬أنه في عام ‪ 1991‬كان ثلثا هذه الحاضنات ال يتعدى عمر إنشائها أربعة أعوام‪،‬‬
‫ومعظم هذه الحاضنات ال تزال في مراحل التنمية األولى لها‪ ،‬حيث تبدو الحاجة في أشدها إلى‬
‫المعلومات‪ ،‬وأيضا إلى التحقق من إمكانيات الحصول على المعلومات واستخدامها‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫مجموعة خبراء‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪20‬‬
‫‪50‬‬
‫باإلضافة إلى وجود الجمعية القومية لحاضنات األعمال في الواليات المتحدة ‪ ، NBIA‬وهي تمثل‬
‫الشبكة القومية للحاضنات‪ ،‬يوجد عدد من شبكات الحاضنات اإلقليمية في الواليات المختلفة‪ ،‬نذكر منها‬
‫على سبيل المثال ‪ :‬جمعية تكساس لحاضنات األعمال‪ ،‬وشبكة حاضنات والية نيوجرسي‪ ،‬الخ‪.‬‬

‫وتذكر إحصائيات إحدى هذه الشبكات األمريكية للحاضنات‪ ،‬وهي جمعية تكساس لحاضنات األعمال‪،‬‬
‫أن معدل نجاح المشروعات الج ديدة داخل الحاضنات المرتبطة بهذه الشبكة تزيد عن ‪ ،%80‬وأن‬
‫المشروعات المقامة داخل حاضنات األعمال يزيد معدل نموها من ‪ 7‬إلى ‪ 22‬ضعف معدالت نمو‬
‫المشروعات المقامة خارج حاضنات األعمال‪ ،‬حيث تم إنشاء ‪ 19‬ألف شركة جديدة ما زالت تعمل‬
‫بنجاح‪ ،‬وتم خلق أكثر من ‪ 245‬ألف فرصة عمل دائمة ‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :05‬التطور التاريخي لحاضنات األعمال في الواليات المتحدة االمريكية‬

‫المصدر‪ :‬عاطف إبراهيم الشبراوي‪ :‬حاضنات األعمال مفاهيم ميدانية وتجارب عالمية‪ ،‬منشورات المنظمة اإلسالمية‬
‫للتربية والعلوم والثقافة‪ ،‬الرباط‪ ،‬المغرب‪ ،2005 ،‬ص ‪73‬‬

‫ثانياً‪ :‬طرق تمويل حاضنات المشروعات األمريكية‬

‫تختلف طريقة تمويل الحاضنات باختالف نوعيتها وكذلك مراحل بدايتها‪ .‬وتحتاج الحاضنة الستثمارات‬
‫ضخمة عادة‪ .‬ونظرا الن مدفوعات المنشات ال تكاد تغطي تكاليف استئجار أماكن العمل في الغالب‪.‬‬

‫وتختلف مصادر التمويل الرئيسية للحاضنات بحسب اختالف نوعها وهي على النحو التالي(‪:)1‬‬

‫المؤسسات العامة والمنظمات الخيرية الخاصة‪ :‬إذ أن ‪ %52‬من حاضنات األعمال في الوالية المتحدة‬
‫األمريكية تتلقى الدعم من الحكومات والمنظمات الخيرية‪ ،‬وتوجه نشاطها أساسا للتنمية االقتصادية إذ‬
‫تهدف لخلق مناصب شغل جديدة وتنويع األنشطة االقتصادية‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫مجموعة خبراء‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪22-21‬‬
‫‪51‬‬
‫المؤسسات األكاديمية‪ %19 :‬من الحاضنات في هذه الدولة تدخل ضمن تكوين الجامعات والكليات؛ إذ‬
‫تشارك الحاضنات الخاصة والعامة في نفس األهداف والمتمثلة في إتاحة لمنتسبي الجامعة فرصا‬
‫لألبحاث‪ ،‬تتيح للطلبة المتخرجين واألساتذة وفرق البحث فرصا إلنشاء شركات األعمال‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :06‬العالقة بين حاضنات األعمال والجامعة‬

‫المصدر‪ :‬عاطف إبراهيم الشبراوي‪ :‬حاضنات األعمال مفاهيم ميدانية وتجارب عالمية‪ ،‬منشورات المنظمة اإلسالمية‬
‫للتربية والعلوم والثقافة‪ ،‬الرباط‪ ،‬المغرب‪ ،2005 ،‬ص ‪73‬‬

‫الحاضنات المختلفة‪ %16 :‬من حاضنات األعمال تكونت بفضل التعاون بين الحكومة والمؤسسات غير‬
‫ربحية والمؤسسات الخاصة‪ .‬وتتميز هذه الحاضنات بمقدرتها الكبير على الحصول على الدعم الحكومي‬
‫إلى جانب االستفادة من خبرات وتمويل القطاع الخاص‪ ،‬كما تستفيد من الدعم من طرف الشركات التي‬
‫تقدم لها العون إضافة للموئسات التجارية والصناعية التي تساهم فيها‪.‬‬

‫بينما تمثل حاضنات األعمال الخاصة التي يتولى إقامتها وتمويلها جهات خاصة أو مستثمرون‬
‫أو مجموعة شركات صناعية‪ ،‬حوالي ‪ %8‬من حاضنات األعمال في أمريكا‪ ،‬وتهدف هذه النوعية من‬
‫الحاضنات إلى استثمار األموال‪ ،‬باإلضافة إلى نقل وتطوير بعض التكنولوجيا الخاصة‪ ،‬ونذكر مثاال‬
‫على ذلك الحاضنات التي تمت إقامتها من خالل وكالة ناسا للفضاء والخاصة بأبحاث اإللكترونيات‬
‫وتقنيات االتصاالت الحديثة والمتطورة‪.‬‬

‫‪ %5‬من الحاضنات تمولها بعض الهيئات الخاصة مثل مجموعة الكنائس األمريكية‪ ،‬أو جمعيات فنية‪ ،‬أو‬
‫الغرف التجارية‪ ،‬أو بعض الجاليات ذات األصول غير األمريكية‪ ،‬وهي حاضنات تهدف إلى تنمية‬
‫بعض المشروعات أو الصناعات التقليدية المتخصصة‪ ،‬أو توفير فرص عمل لفئات اجتماعية محددة‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬أنواع وتخصصات الحاضنات‬

‫‪ % 27 ‬من مجموع حاضنات األعمال داخل الواليات المتحدة األمريكية هي حاضنات تكنولوجية ترتبط‬
‫بالجامعات والمعاهد التعليمية‪ ،‬وتشترك مع بعض حاضنات األعمال العامة والخاصة في األهداف‪،‬‬
‫‪ % 10‬من هذه النسبة تمثل حاضنات ذات أهداف تصنيعية محددة التخصص‪ ،‬و‪ %9‬ذات توجه‬
‫تكنولوجي متخصص (التكنولوجيا الحيوية‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات‪.)...‬‬

‫‪52‬‬
‫‪ %16 ‬من مجموع حاضنات األعمال بالواليات المتحدة األمريكية تعتبر من النوع المشترك‪ ،‬حيث‬
‫يشترك في تمويلها المنظمات غير الحكومية والجهات الخاصة‪ ،‬وفي معظم هذه الحاضنات يترك التمويل‬
‫وإقامة الحاضنات إلى الجهات الحكومية‪ ،‬بينما يقوم القطاع الخاص بتوفير االستشارات والخبرات‪،‬‬
‫باإلضافة إلى تمويل المشروعات‪.‬‬

‫‪ -2‬المرافقة ودورها في تدعيم النشاط المقاوالتي‬

‫يحتاج المقاولون الجدد للدعم والمرافقة خاصة في بداية مشوارهم االستثماري حيث يتلقون‬
‫الدعم والمرافقة من قبل هيئات معدة خصيصا للعب ذلك الدور‪.‬‬
‫‪ 1-2‬مفهوم المرافقة المقاوالتية‬
‫انطالقا من األهمية واألهداف التي جاءت من أجلها يمكن إيجاد عدة تعريفات للمرافقة أبرزها‬
‫المتخصصون في هذا المجال‪ ،‬نذكر فيما يلي البعض منها‪:‬‬
‫"المرافقة هي إجراء منظم في شكل مواعيد متتابعة‪ ،‬تهدف إلى دعم منشئي المؤسسات في‬
‫الفهم والتحكم في إجراءات اإلنشاء‪ ،‬وكذلك التحكم في المشروع والقرارات المرتبطة به"(‪.)1‬‬
‫وتعرف المرافقة أيضا "بأنها عملية ديناميكية لتنمية وتطوير مشروعات األعمال خاصة‬
‫مشروعات أو منشآت األعمال الصغيرة التي تمر بمرحلة التأسيس أو اإلنشاء وبداية النشاط حتى تتمكن‬
‫من البقاء والنمو بصفة خاصة في مرحلة بداية النشاط ‪ ،‬وذلك من خالل المساعدات المالية والفنية‬
‫وغيرها من التسهيالت األخرى الالزمة أو المساعدة"(‪.)2‬‬
‫كما عرفها ‪ maela‬على أنها "النصح"‪" ،‬الرعاية"‪" ،‬االستشارة"‪" ،‬التعليم"‪ ،‬كلها مصطلحات‬
‫تصب في إطار الفعل رافق‪.‬‬
‫فالمرافقة "هي إجراء يشت مل على القيام بنقل شخص ما من حالة إلى أخرى‪ ،‬وهذا بالتأثير عليه‬
‫التخاذ قرارات معينة‪ ،‬حيث تهدف المرافقة إلى جعل المنشئ مستقل‪ ،‬وبالتالي فهي تخص المقاول‬
‫صاحب المؤسسة‪ ،‬كما إنها تهدف إلى مرافقة شخص (أو فريق) مقاوالتي يحمل فكرة استثمارية‪،‬‬
‫وقيادة هذه الفكرة من أجل الوصول إلى مشروع قابل لالستمرار"(‪.)3‬‬
‫المقصود باستقاللية المنشئ ال يعني استقاللية المشروع الصغير‪ ،‬وإنما حصول المقاول من هذه‬
‫ا لهيئات على ما يكفي من المعارف من أجل اتخاذ قرارات مستقلة في إدارة المشروع‪ ،‬فهدف االستقاللية‬
‫هو إعطاء الثقة للمقاول من اجل اتخاذ قرارات إستراتيجية داخليا ال خارجيا(‪ ،)4‬وتنفيذ المهام والعمليات‬
‫بكل استقاللية وتحمل نتائجها مستقبال‪ ،‬وبالتالي فالمرافقة تعمل على تحقيق هذه األشياء في إطار العالقة‬
‫(مقاول ‪-‬هيئة مرافقة) ‪ ،‬حيث يأخذ المشروع الصغير استقالليته تدريجيا‪ ،‬إلى أن يصبح تحت السلطة‬
‫الكلية للمقاول بعد نهاية فترة المرافقة‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪D Régis, H Norbert, V David, Op Cit, p48.‬‬
‫(‪ )2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬إسماعيل السيد‪ ،‬توفيق ماضي‪ ،‬رسمية زكي‪ ،‬حاضنات األعمال(فرصة جديدة لإلستثمار‪ ،‬وآليات لدعم منشآت األعمال‬
‫الصغيرة)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص‪.10‬‬
‫)‪(3‬‬
‫?‪Catherine leger-jarniou, quel accompagnement pour les créateurs qui ne souhaitent pas se faire s’aider‬‬
‫‪Réflexions sur une paradoxe et proposition, communication au 4eme congre pour l'académie de‬‬
‫‪l'entrepreneuriat, paris, 24-25 novembre 2005.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪sylvie sammut,Op Cit, p23.‬‬
‫‪53‬‬
‫وحسب ‪ bruyat‬فإن"المرافقة تشمل خدمات التحسيس‪ ،‬االستقبال‪ ،‬اإلعالم‪ ،‬النصح‪ ،‬التكوين‪،‬‬
‫الدعم اللوجيستيكي‪ ،‬التمويل‪ ،‬اإلنشاء والمتابعة " للمؤسسات الجديدة(‪.)1‬‬
‫ويقول ‪ OLIVIER CULLIERE‬أن نشاط هيئات الدعم والمرافقة يقوم على التقريب بين‬
‫مجموع الفاعلين في عملية أنشاء وتطوير المؤسسات الصغيرة من الهيئات القانونية‪ ،‬المنظمات‬
‫االستشارية‪ ،‬الجماعات المحلية‪ ،‬الوكا الت العامة والخاصة‪ ،‬الجمعيات المهنية‪ ،‬المجالس المختلفة‪،‬‬
‫(‪) 2‬‬
‫البنوك‪ ،‬مؤسسات التأمين‪ ،‬الضرائب‪ ،‬مؤسسات رأس مال المخاطرة‪...‬وغيرها‪.‬‬
‫تعتبر المرافقة المقاوالتية مهنة قائمة بذاتها تضم مجموعة من التقنيات الخاصة التي تأخذ بعدا‬
‫(‪)3‬‬
‫ثقافيا‪ ،‬وهي تعتبر أكثر من ضرورة بالنسبة للمجتمعات التي تفتقر للروح المقاوالتية‪...‬‬
‫وإجماال فالمرافقة هي عبارة عن خدمة تقدمها هيئات متخصصة تهدف إلى مساعدة أصحاب المشاريع‬
‫الجديدة في عملية تجسيد مشاريعهم المقاوالتية على ارض الواقع‪ ،‬والتي تعتبر مرحلة حساسة في حياة‬
‫المشروع وتحتاج إلى الكثير من الجهد والخبرة‪.‬‬
‫‪ 2-2‬الخدمات التي تقدمها هيئات الدعم والمرافقة‬
‫لقد تطورت هيئات الدعم والمرافقة منذ سنوات الثمانينات من القرن الماضي‪ ،‬حيث برز هذا التوجه‬
‫بشكل كبير في الدول المتقدمة (الو م أ‪ ،‬كندا‪ ،‬بريطانيا‪ ،‬فرنسا‪ ،‬ألمانيا‪...،‬وغيرها)‪ ،‬وارتكزت عمليات‬
‫دعم ومرافقة المؤسسات الصغيرة على ثالثة محاور أساسية(‪:)4‬‬
‫‪ -‬تأجير العقارات والمحالت التجارية بأسعار معقولة تتناسب والقدرة المالية للمقاول؛‬
‫‪ -‬تقديم مجموعة من التجهيزات والخدمات المكتبية المشتركة والكفيلة بتخفيض تكاليف اإلنشاء‬
‫واالستثمار‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم االستشارة القانونية والمحاسبية‪ ،‬والنصح واإلرشاد في مجال االستثمار للمقاولون الجدد؛‬
‫‪ -‬العمل على تحقيق الربط األمامي والخلفي للمقاول في مجال االستثمار‪ .‬إذ يتعلق األول بجميع مصادر‬
‫التموين من مواد أولية ونصف مصنعة‪ ،‬أما الثاني فيتعلق بمجال صرف مخرجات النشاط المقاوالتي من‬
‫زبائن ومستهلكين و‪...‬الخ‪.‬‬
‫وعموما أظهرت الدراسات العلمية مجموعة من الخدمات التي يمكن أن تقدمها هيئات المرافقة‬
‫للمؤسسات الصغيرة‪ ،‬قبل وخالل وبعد إنشاء المؤسسة‪ ،‬تتمثل هذه الخدمات خالل كل مرحلة فيما يلي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬االستقبال(‪:)accueille‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Olivier‬‬ ‫‪CULLIERE,‬‬ ‫‪DETERMINANTS‬‬ ‫‪INSTITUTIONNELS‬‬ ‫‪DE‬‬ ‫‪L’INTENSITE‬‬
‫‪D’ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION D’ENTREPRISE, Colloque « Accompagnement des jeunes‬‬
‫‪entreprises : entre darwinisme et assistanat », centre d'étude et de recherche sur les organisations et le‬‬
‫‪management (CEROM), Montpellier– 26 mai 2005 –P2.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Olivier CULLIERE,Op.Cit, p2.‬‬
‫(‪ )3‬الوكالة الوطنية لدعم تشغيل الشباب‪،‬المرافق‪ ،‬نشرة إعالمية تصدرها الوكالة الوطنية لدعم تشغيل الشباب كل شهرين‪ ،‬رقم‪ ،01‬أوت‪.2007‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪D. Chabaud, S. Ehlinger et autres, Les incubateurs d’entreprises innovantes : un réseau entrepreneurial‬‬
‫‪reconfiguré ?, 12ème conférence international de management stratégique (AIMS), Tunis, 4-6 juin 2003, pp.‬‬
‫‪12, 17-19.‬‬
‫‪54‬‬
‫تعبر عن أول اتصال بين حامل المشروع وهيئة المرافقة‪ ،‬والتي يطغى عليها الطابع اإلعالمي‪،‬‬
‫حيث يتم فيه أخد فكرة حول هدف المشروع وأهميته وكذلك وضعية صاحب المشروع وما هي‬
‫طموحاته وما ينتظره‪ ،‬في المقابل تسعى هيئة المرافقة في هذه المرحلة إلى تسليط الضوء على‬
‫الخدمات التي يمكن أن تقدمها لحامل المشروع‪ ،‬وإظهار أهمية المرافقة في نجاح واستمرار المشروع‪،‬‬
‫ولذلك تحتاج هذه الهيئات إلى كفاءات مهنية وخبرات عالية في الميدان الستقبال وتوجيه حاملي‬
‫المشاريع‪ ،‬واإلجابة على األسئلة المختلفة للمقاولين الذين يختلفون في أهدافهم وطموحاتهم وفي أشكال‬
‫المشاريع المقترحة‪.‬‬
‫وتختلف مدة وشكل االستقبال من هيئة ألخرى‪ ،‬حيث يمكن أن تكون عبارة عن مقابالت و‪/‬أو‬
‫مكالمات هاتفية دورية‪ ،‬أو عبارة عن مواعيد مستمرة‪ ،‬كما يمكن أن يكون استقبال حاملي المشاريع‬
‫بشكل فردي أو جماعي‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فمدة االستقبال متغيرة أيضا من موعد واحد إلى عدة‬
‫مواعيد و من بضع دقائق إلى عدة ساعات حسب أهمية ونوع المشروع‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬المرافقة خالل اإلنشاء‪ :‬تتميز هذه المرحلة بمجموعة من الخدمات التي تقدمها هيئات المرافقة‬
‫تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إعداد وتشكيل ملف إنشاء المشروع‪ :‬يتمثل في خطة عمل تتضمن تقديم صاحب المشروع؛ وصف‬
‫المشروع؛ وصف السلعة أو الخدمة؛ السوق؛ رقم األعمال؛ الوسائل التجارية؛ وسائل اإلنتاج؛ الملف‬
‫المالي‪ :‬جدول حسابات نتائج تقديري‪ ،‬االحتياج في رأس المال العامل‪ ،‬خطة التمويل‪ ،‬مخطط الخزينة‪،‬‬
‫الرسم على القيمة المضافة‪ ، TVA‬عتبة المردودية‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن الوسائل المالية‪( :‬قروض‪ ،‬إعانات‪ ،‬مساعدات‪.)...،‬‬
‫‪ ‬القيام بالخيارات الجبائية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬والقانونية‪.‬‬
‫‪ ‬المرافقة يمكن أن تصل إلى غاية المساعدة في تخطيط وإنجاز خطوات إنشاء المشروع‪.‬‬
‫إن هذه الخدمات المذكورة موجودة في أغلب هياكل الدعم والمرافقة‪ ،‬إال أن تنظيم هذه العمليات يختلف‬
‫من هيئة ألخرى‪ ،‬فهنا ك بعض الخدمات التي يمكن أن تقدم لحاملي المشاريع بشكل فردي أو جماعي في‬
‫حالة التدفق الهائل لحاملي المشاريع‪ ،‬وفي هذه األخيرة يتم تحقيق الحد األدنى من األبعاد‬
‫الفردية(الخصوصية)‪ ،‬وذلك في شكل مواعيد فردية مع حاملي المشاريع‪.‬‬
‫‪ ‬االستقاللية‪ :‬تحاول هيئات الدعم والمرافقة تشجيع استقاللية المقاول في اتخاذ القرارات الخاصة‬
‫بمشروعه وذلك راجع لسببين(‪:)1‬‬
‫األول هو أن االعتماد على الذات يمكن المقاول من التعلم الذاتي ألساليب قيادة وتسيير المشروع‪ ،‬وذلك‬
‫باالعتماد على الشركاء والمتعاملين االقتصاديين‪ ،‬بحيث يستفيد المقاول من هذه المعارف حتى في حالة‬
‫فشل المشروع ألنها تعتبر مكسب معرفي في حالة القيام بمشروع جديد‪ ،‬أما السبب الثاني هو تمكين هيئة‬
‫المرافقة من تحقيق اقتصاد في الخدمات المقدمة‪ ،‬بهدف ربح الوقت والتوجه إلى مشاريع جديدة‪ ،‬وفي‬
‫هذا اإلطار تقوم أغلب هيئات الدعم باالستعانة بمؤسسات أخرى لخدمة المقاولين مثل الغرف‬
‫االستشارية‪ ،‬ومكاتب الدراسات‪...،‬إلخ‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬المرافقة بعد اإلنشاء (المتابعة)‪:‬القليل من هيئات الدعم تقوم بمتابعة المؤسسات الصغيرة بعد‬
‫إنشائها(‪ ،)2‬ومع ذلك تهتم الهيئات المتخصصة في الدعم المالي كثيرا بهذه العملية‪ ،‬والسبب في ذلك يعود‬
‫لمحاولة التحقق من إمكانية إسترجاع األموال المقروضة‪ ،‬وعموما تتضمن المتابعة بعد اإلنشاء مواعيد‬
‫شهرية مع صاحب المشروع طوال السنتين األوليتين‪ ،‬يتم فيها بحث العناصر التالية‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪M.R. Masmoudi, Etude exploratoire des processus et des modèles d’incubation en entrepreneuriat : cas‬‬
‫‪des pépinières tunisiennes, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, Université du sud‬‬
‫‪Toulon-Var, 29 janvier 2007,pp. 65-66.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪D Régis, H Norbert, V David, Op Cit, p38.‬‬
‫‪55‬‬
 ‫‪ ‬التسيير‪ :‬الخزينة‪ ،‬الوضعية المالية‪ ،‬تشكيل لوحة قيادة مالية؛‬
‫‪ ‬الجانب التجاري‪ :‬البحث عن الزبائن‪ ،‬اإلتصال؛‬
‫‪ ‬الرؤية اإلستراتيجية؛‬
‫‪ ‬أسئلة مختلقة‪ :‬العقود‪ ،‬المناقصات‪...‬إلخ‪.‬‬
‫وفي حالة وجود بعض المشاكل المحتملة في بعض المشاريع‪ ،‬يتم تنظيم مواعيد دورية مع صاحب‬
‫المؤسسة لحل هذه المشاكل‪.‬‬
‫‪ 3-2‬خصائص المرافقة الجيدة‬
‫بعد التعرض إلى أهم الخدمات التي تقدمها مختلف هيئات الدعم والمرافقة في إنشاء المؤسسات‪،‬‬
‫بقي المشكل المطروح في هذه الدراسة هو كيفية الحكم على أداء هذه الهيئات‪ ،‬وفي هذا اإلطار اتفق‬
‫المتخصصين في هذا المجال على جملة من العناصر التي تميز المرافقة الجيدة‪ ،‬تتمثل هذه العناصر فيما‬
‫(‪) 1‬‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المرافقة تستلزم االرتباط (فرد‪ -‬مشروع)‪ :‬وهذا يعني توافق إمكانيات وكفاءات المقاول مع نوعية‬
‫المشروع الذي يحمله‪ .‬مما يؤدي إلى وجود توافق مستمر بين الفرد والمشروع وليس فقط في المرحلة‬
‫األولية لتسيير المشروع‪ ،‬هذا العنصر يسمح بـ "تأمين" المقاول والمشروع معا من مختلف المشاكل‬
‫المتوقعة‪.‬‬
‫‪ ‬المرافقة ترتكز على الشخص‪ :‬على العكس فعمل الخبراء يرتكز على الخدمات التقنية المقدمة‬
‫للمشروع‪ ،‬فال يكفي تدعيم المقاول من الناحية المادية والمالية‪ ،‬ألن عملية المرافقة تكون خالل فترة‬
‫زمنية محددة البد للمقاول أن يستفيد فيها للتحكم بتسيير مشروعه في المستقبل البعيد‪.‬‬
‫‪ ‬المرافقة يجب أن تشجع استقاللية الشخص تقوم بعض الهيئات بمنح المقاول منهجية العمل وهذا‬
‫لتحقيق اقتصاد في الوقت والجهد والتكاليف‪ ،‬وهذا ما ينتج عنه العديد من المشاكل مستقبال‪ ،‬وبالتالي‬
‫فالمرافقة الجيدة تقتضي تركيز هيئة المرافقة على جعل حامل المشروع يفهم لماذا يجب عليه أن ينفق‬
‫بشكل معقول في استثماراته‪ ،‬وكيف يتحكم في الخزينة‪ ،‬والمدة الزمنية المثلى لتسديد الديون‪ ،‬إهالك‬
‫االستثمارات ‪...‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬المرافقة يجب أن تتضمن تسيير الفشل‪ :‬منذ االستقبال‪ ،‬يجب أن يكون المرافق قادرا على مصارحة‬
‫المقاول الجديد إذا ما كان ال مشروع غير قابل لتحقيق في تلك الحالة‪ ،‬فهناك فئة هشة من المقاولين تأتي‬
‫بمشاريع ال يتم المصادقة عليها‪ ،‬وبالتالي على هيئات المرافقة التوفر على تقنيين متخصصين يمكن أن‬
‫يساعدوا هذه الفئة من المقاولين في تصحصح أخطاء مشاريعهم‪ ،‬وهكذا فيما يخص المشاكل المالية حيث‬
‫يتو جب على المرافق العمل مع حامل المشروع على تشخيص موضوعي للحالة وإيجاد الحلول دون‬
‫الدخول في مشاكل بين هيئات المرافقة التي تمثل االقتصاد التضامني و منظمات التمويل الرأسمالي‪.‬‬
‫‪ ‬االحترافية مهما كانت الفئة المستهدفة‪ :‬هناك فئات مختلفة من المقاولين من بينها البطالين ذوو‬
‫التأهيل الضعيف حيث يرى المختصين أن مرافقة هذه الفئة من حاملي المشاريع تأتي من مرجعية‬
‫اجتماعية أكثر منها اقتصادية‪ ،‬إال أنه حتى وإن كان المقاول يعتمد في تعامله مع حاملي المشاريع على‬
‫االستماع والفهم الجيد ألهداف المقاول (خاصة فئة البطالين)‪ ،‬يجب على المرافق إظهار جميع عناصر‬
‫المرتبطة بإنشاء المشروع والكالم باحترافية كبيرة مع المقاول بهدف وضع المشروع في المكان‬
‫والطريق الصحيح‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪D Régis, H Norbert, V David, Op Cit, p54.‬‬
‫‪56‬‬
‫‪ ‬المرافقة تقوم في إنجاز المشاريع على مرحلتين‪(،‬التصور)التخطيط والتنفيذ‪ :‬فالمرحلة األولى يقوم‬
‫بها غالبا المقاول‪ ،‬أما التنفيذ فيعتبر نقطة االنطالق في المرحلة العملية التي يجب فيها وقوف الهيئة‬
‫المرافقة إلى جانب المقاول منذ انطالق النشاط وطول فترة تنفيذ المشروع (فترة اإلنشاء)‪.‬‬

‫‪ -3‬تقييم تجربة دعم ومرافقة إنشاء المؤسسات الصغيرة في الجزائر‬

‫لقد أصبح قطاع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ذا أهمية بالغة في الجزائر‪ ،‬بالنظر إلى كونه أحد‬
‫ركائز التحول إلى اقتصاد السوق‪ ،‬حيث عملت الدولة على تشجيع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة من‬
‫خالل جملة من البرامج والسياسات والهيئات المتخصصة في دعم هذا القطاع بهدف تنمية وتطوير‬
‫ديناميكية إنشاء المشاريع‪ ،‬مما يعود بالنفع على التنمية الوطنية‪.‬‬
‫‪ 1-3‬أهم هيئات دعم المقاوالتية ومرافقة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‬
‫عرف المشرع الجزائري عقد المقاولة في المادة ‪ 549‬من القانون المدني بأنه" العقد الذي يتعهد‬
‫بمقتضاه احد المتعاقدين أن يضع شيئا أو أن تؤدي عمال مقابل اجر يتعهد به المتعاقد األخر"‪.‬‬

‫ويتحدد محل عقد المقاولة في الشيء أو العمل الذي يلتزم بصنعه أو بتأديته احد أطرافه وهو المقاول‬
‫لمصلحة الطرف الثاني وهو صاحب العمل أو ما يعرف بصاحب المشروع‪ .‬وقد يكون المقاول هو‬
‫صاحب المشروع‪ .‬كما انه في حالة عجز المقاول على تأدية المهمة المكلف بانجازها فيحق له االستعانة‬
‫بمقاول أخر يكلف له مهمة إتمام المهمة‪ ،‬إما بشكل كلي أو جزئي‪ .‬ففي هذه الحالة يسمى المقاول الثاني‬
‫بالمقاول الفرعي أو المقاول من الباطن ويمسى العقد الجديد بالتعاقد من الباطن(‪.)1‬‬

‫ثم اعتمد المشرع الجزائري في تعريفه للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة على التعريف االتحاد االروبي‬
‫والذي عرفها على إنها " تلك المؤسسات التي تنتج السلع والخدمات وتشغل من ‪ 1‬إلى ‪ 250‬عامل وال‬
‫يتجاوز رقم أعمالها ‪ 4‬ماليير دينار جزائري وال يتجاوز رقم أعمالها السنوي مليار دينار جزائري"(‪.)2‬‬
‫عرفت الجزائر عدة إصالحات اقتصادية كان الهدف منها التحول نحو اقتصاد السوق كان من بينها‬
‫هيئات دعم المقاوالتية ومرافقة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬فقامت بإنشاء مجموعة من الهيئات‬
‫المختصة في هذا المجال تتمثل أهمها فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الوكالة الوطنية لدعم تشغيل الشباب ‪ :ANSEJ‬أنشأت هذه الوكالة بمقتضى المرسوم التنفيذي‬
‫رقم ‪ 96-296‬المؤرخ في ‪ 08‬سبتمبر ‪ ، )3(1996‬وقد كانت في البداية موضوعة تحت إشراف رئيس‬
‫الحكومة‪ ،‬ويتولى الوزير المكلف للتشغيل المتابعة العملية لنشاطها‪ ،‬تم تحولت لنصبح تابعة لوزارة‬
‫التشغيل والتضامن الوطني‪ ،‬وهي هيئة تتمتع بالشخصية المعنوية واالستقالل المالي‪.‬‬
‫وإن كان الهدف من إنشائها اجتماعي في إطار سياسة التشغيل ومكافحة البطالة‪ ،‬فأنها أيضا توكل بالمهام‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تدعيم وتقديم االستشارة‪ ،‬ومرافقة الشباب ذوي المشاريع في تطبيق مشاريعهم االستثمارية؛‬
‫‪ ‬تقديم اإلعانات المالية والشبه مالية للشباب المستفيد؛‬

‫(‪ )1‬مازة حنان‪ ،‬التعاقد من الباطن في عقد مقاولة البناء‪ ،‬رسالة دكتورا (غير منشورة)‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪ ،‬جامعة محمد بن احمد‬
‫وهران ‪ ،2016 ،2‬ص ص ‪5-4‬‬
‫(‪ )2‬بن جمعة أمينة‪ ،‬جرمان الربيعي‪ ،‬دار المقاوالتية كآلية لتفعيل فكرة إنشاء المؤسسات‪ ،‬مجلة ميالف للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد الخامس‪ ،‬ص‬
‫‪275‬‬
‫(‪ )3‬المادة ‪ ،05‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،52‬الصادر بتاريخ ‪ 11‬سبتمبر ‪ ،1996‬ص ‪12‬‬
‫‪57‬‬
 ‫‪ ‬القيام بمتابعة االستثمارات التي ينجزها الشباب ذوي المشاريع؛‬
‫‪ ‬وضع تحت تصرف الشباب كافة المعلومات ذات الطابع االقتصادي‪ ،‬والتقني‪ ،‬التشريعي والتنظيمي‬
‫المتعلقة بممارسة نشاطهم؛‬
‫‪ ‬منح التمويل المالي ألصحاب المشاريع التي تمت دراسة ملفاتهم وقبلت من خالل الصيغ التالية‪.:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :02‬هيكل التمويل الثنائي المعتمد من طرف الوكالة‬
‫اإلعانة المالية بدون فائدة المقدمة‬ ‫المساهمة الشخصية للمقاول‬
‫من طرف الوكالة‬
‫‪%25‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫اقل أو يساوي ‪ 200‬مليون سنتيم‬
‫‪%20‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫ما بين ‪ 200‬مليون إلى ‪ 1‬مليار سنتيم‬
‫المصدر‪ :‬الوكالة الوطنية لدعم تشغيل الشباب ‪ANSEJ‬‬
‫من خالل الجدول يمكن أن نالحظ النسبة العالية من المساهمة التي يجب على المقاول تدبيرها‬
‫لالستفادة من هذا الدعم المالي لذا فاغلب المقاولين ال يمتلكون القدرة على تحقيق ذلك‬
‫أما في حالة التمويل الثالثي يمكن تلخيصه في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم‪ :03‬هيكل التمويل الثالثي المعتمد من طرف الوكالة‬
‫قرض مقدم القرض البنكي‬ ‫الشخصية‬ ‫المساهمة‬ ‫اجمالي االستثمار‬
‫من طرف‬ ‫للمقاول‬
‫الوكالة‬
‫المناطق الخاصة‬ ‫المناطق‬ ‫المناطق‬ ‫المناطق‬
‫العدية‬ ‫الخاصة‬ ‫العدية‬
‫‪%70‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫اقل أو يساوي ‪200‬‬
‫مليون سنتيم‬
‫‪%72‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫ما بين ‪ 200‬مليون إلى‬
‫‪ 1‬مليار سنتيم‬
‫المصدر‪ :‬الوكالة الوطنية لدعم تشغيل الشباب ‪ANSEJ‬‬
‫من خالل الجدول يتضح لنا أن هذا النوع من التمويل يلبي جل رغبات المقاولين الصغار‪ ،‬وذلك‬
‫راجع لحجم المساهمة المنخفضة التي يجب على المقاول تلبيتها لالستفادة من هذه الصيغة‪ .‬إال أن‬
‫مشكلتها األساسية لبعض المقاولين تتمثل في معدل الفائدة المطبق من طرف البنوك كونه يتعارض مع‬
‫قيمنا الدينية‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الوكالة الوطنية لتطوير االستثمار‪ :‬أنشئت وكالة ترقية ومتابعة االستثمار ‪ APSI‬كهيئة‬
‫حكومية تحت إشراف رئيس الحكومة بموجب قانون االستثمار الصادر في ‪ ،)1(1993‬ومنذ صدور‬
‫قانون االستثمار في أوت ‪ ،2001‬عوضت وكالة ترقية ومتابعة االستثمار ‪ ،APSI‬بالوكالة الوطنية‬
‫لتطوير االستثمار (‪ ،ANDI)2‬حيث ورد إنشاء هذه الوكالة في المادة ‪ 7‬من القانون الذي ينص على ما‬
‫يلي‪" :‬تنشأ لدى رئيس الحكومة وكالة لترقية االستثمارات ودعمها ومتابعتها "‪ ،‬تتمتع الشخصية المعنوية‬
‫واالستقالل المالي‪ ،‬في شكل شباك وحيد غير مركزي عبر ‪ 48‬والية على المستوى الوطني يخول لها‬
‫القيام بجميع اإلجراءات التأسيسية للمؤسسات وتسهيل تنفيذ المشاريع االستثمارية‪.‬‬
‫مهام الوكالة‪ :‬لقد أوكلت العديد من المهام لهذه الوكالة منها(‪:)3‬‬
‫‪ -‬ضمان ترقية االستثمارات المحلية منها واألجنبية وتنميتها ومتابعتها؛‬
‫‪ -‬استقبال وإعالم ومساعدة المستثمرين الوطنيين واألجانب؛‬
‫‪ -‬تسهيل اإلجراءات المتعلقة بإقامة المشاريع االستثمارية عن طريق خدمات الشباك الموحد الذي‬
‫يضم جميع المصالح اإلدارية ذات العالقة باالستثمار؛‬
‫‪ -‬منح االمتيازات المرتبطة باالستثمار في إطار الترتيبات المعمول بها؛‬
‫‪ -‬تسيير صندوق دعم االستثمارات؛‬

‫(‪ )1‬الجريدة الرسمية‪ ،‬المرسوم ‪ 12/93‬الصادر في ‪/10/05‬أ ‪ ،1993‬العدد‪.64‬‬

‫(‪ )2‬المادة السابعة‪ ،‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ 55‬الصادر بتاريخ ‪ 26‬سبتمبر ‪ ،2001‬ص ‪08‬‬
‫(‪ )3‬المادة الخامسة‪ ،‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،55‬الصادر بتاريخ ‪ 26‬سبتمبر ‪ ،2001‬ص ‪09‬‬
‫‪58‬‬
 ‫‪ -‬ضمان التزام المستثمرين بدفاتر الشروط المتعلقة باالستثمار؛‬
‫‪ -‬مراقبة ومتابعة االستثمارات لتتم في إطار الشروط المحددة؛‬
‫‪ -‬تقديم التسهيالت الجمركية الخاصة بوسائل اإلنتاج والمادة األولية في المدة المحددة‪.‬‬
‫مزايا االستثمار التي يمنحها هذا الجهاز‪:‬‬
‫يستفيد المستثمر المدعم من طرف الوكالة الوطنية لتطوير االستثمار من المزايا التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تخفيض الرسوم الجمركية المطبقة على العتاد المخصص لالستثمار الوارد من الخارج؛‬
‫‪ -‬اإلعف اء من تسديد الرسم على القيمة المضافة المطبقة على السلع والخدمات التي تدخل مباشرة في‬
‫تجسيد المشروع االستثماري؛‬
‫‪ -‬تخفيض الرسم العقاري على المنشاءات االستثمارية‪،‬‬
‫‪ -‬تهيئة البنية التحتية لالستثمار من طرف الدولة‪ ،‬كما يستفيد االستثمار بعد تنفيذه ولمدة ‪ 10‬سنوات‬
‫من التحفيزات التالية(‪:)1‬‬
‫‪ -‬اإلعفاء من دفع الضرائب على أرباح الشركات‪ ،‬والضريبة على الدخل اإلجمالي؛‬
‫‪ -‬اإلعفاء من دفع الرسوم العقارية‪،‬‬
‫‪ -‬منح امتياز ترحيل الخسائر واقساط االهتالك‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬صندوق ضمان قروض المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:FGAR :‬‬
‫أنشئ الصندوق بمقتضى المرسوم التنفيذي رقم ‪ 373-02‬المؤرخ في ‪ 2002/11/11‬بهدف ضمان‬
‫القروض الضرورية لالستثمارات التي يجب على المؤسسات الصغيرة والمتوسطة أن تنجزها كما هو‬
‫محدد في القانون رقم ‪ 18-01‬المؤرخ في ‪ 2001/12/12‬والمتضمن القانون التوجيهي لترقية‬
‫(‪)2‬‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬ويتولى الصندوق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التدخل في منح الضمانات لفائدة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي تنجز استثمارات في المجاالت‬
‫التالية‪ :‬إنشاء المؤسسات؛ تجديد التجهيزات؛ توسيع المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬إقرار أهلية المشاريع والضمانات المطلوبة؛‬
‫‪ -‬ضمان متابعة البرامج التي تضمنها الهيئات الدولية لفائدة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة؛‬
‫‪ -‬ضمان االستشارة والمساعدة التقنية لفائدة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة المستفيدة من ضمان‬
‫القروض‪.‬‬
‫‪ -‬ترقية االتفاقيات المتخصصة التي تتكفل بالمخاطر التي تنشط في إطار ترقية المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة وتطويرها؛‬
‫‪ -‬ضمان متابعة المخاطر الناجمة عن ضمان القروض‪ ،‬وتسليم شهادات الضمان الخاصة بكل صيغ‬
‫التمويل؛‬
‫‪ -‬إعداد اتفاقيات مع البنوك والمؤسسات المالية لصالح المؤسسات الصغيرة والمتوسطة؛‬
‫‪ -‬القيام بكل عمل يهدف إلى المصادقة على التدابير المتعلقة بترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫وتدعيمها في إطار ضمان اال ستثمارات‪ ،‬حيث يحل الصندوق محل البنوك والمؤسسات المالية فيما‬
‫يخص آجال تسديد المستحقات‪ ،‬وفي حدود تغطية المخاطر طبقا للتشريع المعمول به‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Ministére de la PME et entreprise artisanat, Acte des assies nationales de la PME, Alger, Janvier 2004, p.‬‬
‫‪285.‬‬
‫(‪ )2‬المرسوم التنفيذي رقم ‪ 373-02‬المؤرخ في ‪ 2002/11/11‬والمتضمن صندوق ضمان قروض المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬الجريدة‬
‫الرسمية‪ ،‬العدد‪ ،74‬ص‪.13‬‬
‫‪59‬‬
 ‫رابعاً‪ :‬الوكالة الوطنية لتسيير القرض المصغر(‪:)ANGEM‬‬
‫أنشئت هذه الوكالة في إطار الوكالة الوطنية للتنمية االجتماعية‪ ،‬من اجل إعطاء دور أكبر لهذه‬
‫الوكالة في مجال المساهمة في دعم إنشاء المؤسسات الصغيرة‪ ،‬وذلك بموجب المرسوم التنفيذي رقم‬
‫‪ 14-04‬المؤرخ في ‪ 22‬جانفي ‪ ،2004‬إذ يوفر خدمات مالية متماشية مع احتياجات المواطنين غير‬
‫المؤهلين لالستفادة من القرض البنكي والمشكلين أساسا من فئة األشخاص بدون دخل أو ذوي الدخل‬
‫غير المستقر أو البطالين والذين ينشطون عموما في القطاع غير الشرعي‪ ،‬وتتمثل المساعدات‬
‫والخدمات التي يوفرها الجهاز في‪:‬‬
‫قرض لتمويل شراء المواد األولية‪ ،‬حده األقصى ال يتجاوز مليون دينار جزائري‪ ،‬وفي المناطق‬ ‫‪-‬‬
‫الخاصة ال يتجاوز ‪25‬مليون دينار جزائري‪.‬‬
‫قرض بنكي في شكله الثالثي إذ ال تتجاوز معدل فائدته ‪ ،%1‬بحيث تتكفل الوكالة بتمويل ‪%29‬‬ ‫‪-‬‬
‫مت قيمة المشروع‪ ،‬أما النسبة المتبقية ‪ %70‬فتمول من طف البنك‪ ،‬كما تتراوح أجال التسديد ما بين‬
‫سنة إلى خمس سنوات(‪.)1‬‬
‫وال تمنح الوكالة الوطنية لتسيير القرض المصغر للمستفيدين المساعدات المالية فقط‪ ،‬بل يتعدى‬
‫ذلك إلى مساعدات غير مالية كالتوجيه والمرافقة على مستوى كل الدوائر ‪ ،‬الدراسة التقنية‬
‫واالقتصادية للمشروع‪ ،‬والتكوين في التربية المالية و تسيير المؤسسة‪ ،‬وكذا إعطاء الفرصة لهؤالء‬
‫المستفيدين من المشاركة في المعارض والصالونات أين يتم التعارف بينهم و اكتساب خبرات مختلفة و‬
‫كذا خلق فضاءلت جديدة لتسويق منتجاتهم‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬الحاضنات التكنولوجية‪ :‬أنشأت الجزائر مجموعة من الحاضنات التكنولوجية بهدف تشجيع‬
‫المشاريع ذات البعد التكنولوجي اإلبداعي‪ ،‬في بعض الواليات على غرار كل من العاصمة‪ ،‬وهران‪،‬‬
‫أ درار‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬وورقلة مؤخرا ‪ ...‬إال انه إلى غاية اآلن ال يمكن تقييم النتائج التي توصلت إليها هذه‬
‫الحاضنات بسبب حداثة هذه التجربة وعدم تعميمها في الجزائر‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬الصندوق الوطني للتامين على البطالة "‪ :" CNAC‬انشأ الصندوق الوطني للتامين على‬
‫البطالة بمقتضى المرسوم التشريعي رقم ‪ 11-94‬المؤرخ في ‪ 26‬ماي ‪ ،1994‬والذي كلف بمهمة تقديم‬
‫التعويضات المالية للعمال المسرحين ألسباب اقتصادية المنصوص عليها في النظام التامين على البطالة‪.‬‬
‫وتتمثل المساعدات والخدمات التي يوفرها الجهاز في(‪:)2‬‬
‫‪ -‬دفع التعويضات المالية للعم ال الذين فقدوا مناصب عملهم نتيجة ألسباب اقتصادية خارجة عن‬
‫نطاقهم؛‬
‫‪ -‬تسهيل عملية إدماج المهني للعاطلين على العمل في سوق الشغل؛‬
‫‪ -‬دعم األعمال الحرة التي يتكفل بها مراكز المساعدة على العمل الحر؛‬
‫‪ -‬إعادة التأهيل البطالين مما يسمح لهم باكتساب المؤهالت التي تسمح لهم باالندماج في عالم الشغل؛‬
‫‪ -‬منح االمتيازات الجبائية للشباب البطالين سواءٍ قبل البدء في عملية االستثمار أو بعدها؛‬
‫‪ -‬دعم النشاطات االستثمارية المصغرة للبطالين البالغين من ‪ 35‬إلى غاية ‪ 50‬سنة‪ .‬وذلك وفقا للجدول‬
‫التالي‬
‫الجدول رقم ‪ :04‬الهيكل التمويلي للصندوق الوطني للتامين على البطالة‬

‫( ‪)1‬‬
‫الجريدة الرسمية الجزئرية‪ ،‬العدد ‪ ،05‬الصادر بتاريخ ‪ 25‬جانفي ‪ ،2004‬ص ‪08‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫المادة ‪ ،05‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،44‬الصادر بتاريخ ‪ 07‬جويلية ‪ ،1994‬ص ص ‪07-06‬‬
‫‪60‬‬
 ‫القرض المقدم قرض بدون فائدة من الصندوق‬ ‫المساهمة الشخصية للمقاول‬ ‫المبلغ اإلجمالي لالستثمار‬
‫من طرف البنك‬

‫المناطق الخاصة‬ ‫المناطق العدية‬ ‫المناطق الخاصة‬ ‫المناطق العدية‬

‫‪%25‬‬ ‫‪%25‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫اقل أو يساوي ‪ 200‬مليون‬

‫سنتيم‬

‫‪%22‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫محصور ما بين ‪ 200‬إلى‬

‫‪ 500‬مليون سنتيم‬

‫المصدر‪ :‬المواد من ‪ 04‬إلى ‪ ،09‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،03‬الصادر بتاريخ ‪ 11‬جانفي ‪ ،2004‬ص ص ‪-06‬‬
‫‪07‬‬

‫من خالل الجدول السابق يتضح لنا جليا النسبة المعقولة للمساهمة الشخصية للمقاول مقارنة‬
‫بمساهمة كل من الصندوق والبنك‪ .‬إال انه يطرح نفس اإلشكال فيما يخص بمعدل الفائدة المطبق البنوك‬
‫والذي يتعارض مع قيمنا الدينية‪.‬‬
‫إبتداءا من سنة ‪ ، 2010‬سمحت اإلجراءات الجديدة المتخذة لفائدة الفئة االجتماعية التي يتراوح‬
‫عمرها ما بين ثالثين (‪ )30‬و خمسين (‪ )50‬سنة االلتحاق بالجهاز‪ ،‬بمزايا متعددة منها مبلغ االستثمار‬
‫اإلجمالي الذي أصبح في حدود عشرة (‪ )10‬ماليين دج بعدما كان ال يتعدى خمسة (‪ )05‬ماليين دج و‬
‫كذا إمكانية توسيع إمكانات إنتاج السلع و الخدمات لذوي المشاريع الناشطين‬
‫وال يتوقف منح المزايا المالية عند هذا الحد‪ ،‬حيث يستفيد المشروع المنجز وفقا لهذه الصيغة‬
‫من القروض بدون معدل فائدة والممنوحة من طرف البنوك ومؤسسات التمويل وفقا للمرسوم التنفيذي‬
‫رقم ‪ 254-13‬المؤرخ في ‪ 02‬جويلية والمعدل للمرسوم التنفيذي رقم ‪ 02-04‬الذي يحدد شروط منح‬
‫االعانات المالية للبطالين ذوي المشاريع البطالين الذين تنحصر اعمارهم ما بين ‪ 30‬و‪ 50‬سنة(‪.)1‬‬
‫سابعاً‪ :‬المشاتل‬
‫طبقا للمادة ‪ 12‬من القانون التوجيهي لترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة تنشأ وزارة‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة مشاتل تعمل على ترقية االستثمار المصغر وهي عبارة عن منظمات‬
‫عمومية ذات الطابع الصناعي أو التجاري‪ ،‬تتمتع بالشخصية المعنوية واالستقالل المالي‪ ،‬مكلفة بمساعدة‬
‫المنظمات الصغيرة والمتوسطة ودعمها(‪.)2‬‬
‫وفي إطار تطبيق أحكام القانون التوجيهي لترقية المنظمات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬قامت الوزارة بإنشاء‬
‫‪ 14‬مشتلة في أهم األقطاب الصناعية الجزائرية‪.‬‬
‫مهام مشاتل المؤسسات ‪ :‬تقدم المشاتل عدة مهام من بينها(‪:)3‬‬

‫‪ -‬استقبال واستضافة ومرافقة المؤسسات الحديثة النشاة لمدة معينة وكذالك أصحاب المشاريع؛‬
‫‪ -‬تسيير وإيجار المحالت لفائدة المقاولين؛‬
‫‪ -‬تقديم الخدمات الملحقة؛‬

‫( ‪)1‬‬
‫المادة ‪ ،01‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،35‬الصادر بتاريخ‪ 07‬جويلية ‪ ،2013‬ص ‪14‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫محمد رشدي سلطاني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪150‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫المواد ‪ 05‬إلى ‪ ،08‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ 13‬الصادر بتاريخ ‪ 26‬فيفري ‪ ،2003‬ص ‪13‬‬
‫‪61‬‬
 ‫‪ -‬تقديم خدمات خاصة بمجال النشاط‪.‬‬

‫ثامناً‪ :‬مراكز التسهيل‬

‫اقر القانون التوجيهي لترقية المنظم ات الصغيرة والمتوسطة إنشاء العديد من مراكز الدعم‪ ،‬والتي من‬
‫بينها مراكز التسهيل والتي تعتبر منظمات عمومية ذات طابع إداري تتمتع بالشخصية المعنوية‬
‫واالستقالل المالي‪ ،‬حيث تعمل على استقبال وتوجيه المنظمات المنشأة وتقديم الدعم المالي والفني مما‬
‫يسمح لها تحقيق االندماج في السوق العالمية وذلك بإعداد الداسات اإلستراتجية والتنظيمية حول األسواق‬
‫المحلية والدولية‪.‬‬
‫لذا أنشأت الوزارة ‪ 14‬مركزا للتسهيل على المستوى الوطني في الواليات التالية(‪:)1‬‬
‫الجزائر‪ ،‬بومرداس‪ ،‬البليدة‪ ،‬تبازة‪ ،‬الشلف‪ ،‬وهران‪ ،‬تيز وزو‪ ،‬سطيف‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬الوادي‪ ،‬جيجل‪،‬‬
‫االغواط‪ ،‬سيدي بالعباس‪ ،‬غرداية‪.‬‬
‫مهام مركز التسهيل‪ :‬يقوم مركز التسهيل بالمهم التالية(‪:)2‬‬
‫‪ -‬دراسة ومتابعة الملفات المقدمة من طرف أصحاب المشاريع؛‬
‫‪ -‬مساعدة المقاولين على تخطي العراقيل التي تواجههم أثناء تنفيذ مشاريعهم االستثمارية؛‬
‫‪ -‬مرافقة أصحاب المشاريع والم بادرين في ميدان التكوين والتسيير؛‬
‫‪ -‬نشر كافة المعلومات حول مختلف الفرص االستثمارية والدراسات القطاعية واإلستراتجية‬
‫والدراسات الخاصة بفروع النشاط؛‬
‫‪ -‬تقديم الخدمات فيما يخص االستشارة في وظائف التسيير والتسويق والموارد البشرية واستهداف‬
‫األسواق وكل األشكال األخرى التي تدعم هذه المؤسسات؛‬
‫‪ -‬دعم وتطوير القدرة التنافسية للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫الوكالة الوطنية لتثمين البحث العلمي والتنمية التكنولوجية(‪)ANVREDET‬‬
‫أنشئت بموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 137/98‬المؤرخ في ‪ 03‬ماي ‪ 1998‬تحت وصاية وزارة‬
‫التعليم العالي والبحث العلمي ب اعتبارها مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي وتجاري وتتمتع بالشخصية‬
‫المعنوية واالستقالل المالي‪ ،‬أسندت لها مهمة العمل على وضع اإلستراتجية الوطنية لتثمين البحث‬
‫(‪)3‬‬
‫والتنمية بغية تنشيط وتفعيل البحث العلمي في الجزائر وتتكفل بالمهام التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ترقية التنمية واالبتكار التكنولوجي‪ ،‬وتشجيع ودعم االبتكار واالختراع؛‬
‫‪ -‬تطوير وترقية سبل التعاون والشراكة بين قطاع البحث العلمي والقطاعات االقتصادية؛‬
‫‪ -‬مساندة ومساعدة حاملي المشاريع والمخترعين على اجتيازهم لكل مراحل االبتكار للخروج‬
‫بالمشروع من المختبر إلى عالم الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬لها فروع في كل من وهران بومرداس‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬ورقلة‪.‬‬

‫( ‪)1‬‬
‫محمد رشدي سلطاني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪150‬‬
‫( ‪)2‬‬
‫المادة ‪ ،04‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،13‬الصادر بتاريخ ‪ 26‬فيفري ‪ ،2003‬ص ‪19‬‬
‫( ‪)3‬‬
‫محمد طايبي‪ ،‬الوكالة الوطنية لتثمين نتائج البحث والتنمية التكنولوجية واقع وأفاق‪ ،‬مجلة ‪ ،ANVREDET‬العدد ‪ ،00‬جوان ‪ ،2007‬ص ِ‪30‬‬
‫‪62‬‬
 ‫‪ -‬المساعدة على نشر التكنولوجيات الحديثة‪.‬‬
‫‪ 2-3‬تقييم الواقع الجزائري في مجال المرافقة‬
‫هناك نقص في فعالية هيئات دعم المقاوالتية ومرافقة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‬
‫ويهدا يعود في األساس إلى عدم وجود أهداف إستراتجية متوسطة وبعيدة المدى من شانها تعمل على‬
‫ترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬ففي الوقت الذي ترتكز عملية المرافقة المقاوالتية على ضرورة‬
‫إنجاح المشاريع المنبعثة في إطار هذه الهيئات إضافة إلى الدعم المالي‪ ،‬فالدولة تهدف بالدرجة األولى‬
‫إلى التخفيف من حدة البطالة‪ ،‬وذلك بالسماح ألكبر عدد من الشباب من إنشاء مؤسسات صغيرة‪ ،‬وهذا‬
‫ما اثر على فعالية هيئات المرافقة فهي ال تركز كثيرا على تفعيل عمليات المرافقة من أجل إنجاح هذه‬
‫المشاريع الصغير‪.‬‬
‫وبال نظر إلى أهم مميزات هيئات دعم المقاوالتية ومرافقة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‬
‫يظهر مدى مساهمتها في زيادة إنشاء وتطوير العديد المؤسسات الصغيرة‪ ،‬إال أن أثرها على التنمية‬
‫االقتصادية يبقى غير ظاهر‪ ،‬وذلك لألسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬التركيز على تقديم الخدمات المالية (التمويل‪ ،‬ضمان القروض‪،‬االمتيازات الجبائية‪...،‬وغيرها)‪،‬‬
‫وبالرغم من ذلك فهي ال تؤثر بقوة على البنوك في منح القروض للشباب‪ ،‬حيث ال تزال عمليات التمويل‬
‫تخضع لنفس اآلليات البيروقراطية من ضمانات ومحسوبية وغيرها؛‬
‫‪ -‬عدم أتباع سياسة انتقائية في منح الدعم المالي والتقني لتلك المشاريع‪ ،‬مما يؤثر بالسلب على مقدرة‬
‫العديد منها على استرجاع األموال المقترضة‪ ،‬مما يؤثر بالسلب على مقدرة تلك الهيئات على مواصلة‬
‫عملية الدعم والمرافقة؛‬
‫‪ -‬التركز على الجوانب اإلدارية وتحويل دورها ألداة وسيطية في إعطاء الموافقة لتحويل األموال من‬
‫خزينة البنوك إلى المستثمرين‪ .‬بالرغم من أن من أهدافها تسهيل اإلجراءات اإلدارية لحاملي المشاريع‬
‫مع مختلف المؤسسات الفاعلة في ذلك ‪.‬‬
‫‪ -‬مركزية صنع القرار في هذه الهيئات‪ :‬وهذا يمكن أن يؤدي إلى عدم استغالل العديد من‬
‫الخصائص التنموية المحلية‪ ،‬ألن هذه اإلستراتيجية ال تأخذ بعين االعتبار الخصائص التنموية لبعض‬
‫المناطق؛‬
‫‪ -‬عدم القدرة على توجيه استثمارات الشباب نحو المشاريع المنتجة للثروة وضعف عمليات‬
‫التحسيس‪ ،‬حيث نالحظ تزايد عدد المؤسسات المصغرة في قطاع النقل وبعض النشاطات غير المنتجة‬
‫للثروة على حساب القطاع الصناعي والزراعي غالبا؛‬
‫‪ -‬عدم استجابة التمويل المقدم لمتطلبات غالبية الشباب الجزائري المسلم الذين يطالبون بقروض‬
‫بدون فائدة لتمويل المشاريع مما يحد من عدد المشاريع؛‬
‫‪ -‬ضعف خدمات المرافقة خالل وبعد اإلنشاء التي تقدمها هذه الهيئات ألصحاب المؤسسات‪ ،‬من‬
‫منطلق فاقد الشيء ال يعطيه‪ .‬ويعزى ذلك لفقدان الخبرة الضرورية لعملية المرافقة‪ ،‬مما يؤدي إلى‬
‫توفق العديد من المشاريع عن النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬إن اكبر عائق يواجه هذه الهيئات هو افتقاد غالبية حاملي المشاريع للروح والفكر المقاوالتي‬
‫بمفهومه حقيقي الذي يرتكز على مزيج من اإلبداع والمخاطرة الخصائص القيادية‪.‬‬

‫‪ 3-3‬عوامل ضعف النشاط المقاوالتي في الجزائر‬

‫يمكن تقسيم تلك العوامل إلى ع وامل شخصية تعود للمقاول في حد ذاته وعوامل عامة والتي‬
‫تمس جميع المقاولين الصغار ويمكن إدراجها على النحو التالي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬العوامل العامة‪ :‬والمتمثل أساسا في‬

‫‪63‬‬
‫غياب الثقافة المقاوالتية‪ :‬والتي تعمل وئد الفكر المقاوالتي في المهد وذلك من خالل عدة نقاط والتي‬
‫يمكن إدراج البعض منها فيما يلي‪:‬‬

‫على مستوى األسرة‪ :‬وذلك من خالل غياب التوجيه األطفال حسب ميوالتهم الشخصية وضعف الدعم‬
‫المباشر وغير مباشر لسقل تلك المواهب منذ الصغر‪.‬‬

‫على مستوى المدرسة‪ :‬الغياب الشبه تام للمقررات المدرسية التي تهتم بتنمية قدرات التلميذ فيما يخص‬
‫اإلبدا ع واالبتكار‪ ،‬وان وجدت فهي ضعيفة‪ ،‬وعدم احترم رغبة المتمدرسين فيما يخص التخصص أثناء‬
‫توجيههم بحيث يعتمدون في ذلك على أساس النقاط التي قام الطالب بتحصيلها أثناء االمتحان‪.‬‬

‫على مستوى الجامعة‪ :‬عدم احترام رغبة الطالب فيما يخص التوجيه‪ ،‬وان احترم هذا التوجه قد يصطدم‬
‫بعدت عراقيل من بينها االعتماد على طريقة الحشو والتلقين والتي قد تعمل على قتل موهبة اإلبداع‬
‫واالبتكار لديهم‪ ،‬وعدم االعتماد على تطبيق تلك المعارف على ارض الواقع في شكل أعمال تطبيقية‪.‬‬
‫وان وجدت هذه الحصص فإنها ال ترقى إلى المستوى المطلوب منها‪ .‬وفي حالة وجود تلك األعمال‬
‫التطبيقية التي ترمي إلى تنمية اإلبداع واالبتكار لدى الطلبة بشكل الصحيح فهي قد تصطدم من جديد‬
‫بعراقيل والمتمثلة في عدم االهتمام من طرف الطلبة‪.‬‬

‫على مستوى المحيط الخارجي‪ :‬غياب الدعم المباشر وغير مباشر األصحاب األفكار اإلبداعية من قبل‬
‫هيئات الدعم‪ ،‬وغياب احتضان تلك األفكار واإلبداعات‪.‬‬

‫‪ -‬االهتمام بتمويل المشاريع االستثمارية الصغيرة والمتوسطة دون تمييز مما يقلل حظوظ حصول‬
‫النشاطات المقاوالتية على التمويل لتنفيذ تلك النشاطات‪.‬‬

‫‪ -‬غياب إستراتجية أستشرافية واضحة من طرف السلطات العليا داخل الدولة بفضلها يمكن توضيح‬
‫الهدف من تدعيم النشاط المقاوالتي‪.‬‬

‫‪ -‬غياب الدعم والمرافقة والتي من شانها احتضان تلك األفكار ومن الدعم الكافي لها لكي تترجم في‬
‫شكل مشاريع استثمارية؛‬

‫‪ -‬عدم االهتمام بتنمية رأس المال االجتماعي لدى المقاولين‪ ،‬والذي يعمل على خلق العديد من العالقات‬
‫االجتماعية الكفيلة بمساعدة المقاول على الحصول على التموين بالمواد األولية والنصف مصنعة بأحسن‬
‫األسعار؛ كما يساعده صرف مخرجاته بأفضل األسعار من خالل التعرف على األسواق التي بها نقص‪.‬‬

‫‪ -‬منافسة مشاريع المقاوالتية فيما يخص مخرجاتها من السلع والخدمات الخارجية‪ ،‬وذلك من خالل فتح‬
‫باب االستيراد‪.‬‬

‫‪ -‬عدم توفير البنية األساسية لمزاولة األنشطة المقاوالتية خاصة العقار مها باعتبارها األساس األول‬
‫الذي يتكفل بترجمة األفكار إلى وقائع(‪.)1‬‬

‫(‪ )1‬العايب ياسين‪ ،‬إشكالية تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتورا (غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪،‬‬
‫التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،2011 ،‬ص ‪208‬‬
‫‪64‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫تعبر المقاولة على تلك األنشطة التي تهتم بتغطية النقص في مجال السلع والخدمات داخل‬
‫المجتمع اعتمادا على عنصر المخاطرة واالبتكار‪ .‬وفي ظل المنافسة الشرسة التي تتعرض لها المشاريع‬
‫الصغيرة والمتوسطة من طرف الشركات الكبيرة‪ ،‬تم استحداث حاضنات األعمال وأجهزة الدعم‬
‫والمرافقة والتي تهتم بتدعيم تلك المشاريع وتقويتها خاصة في بداية مشوارها االستثماري‪.‬‬

‫ورغم التطور القانوني والتشريعي في مجال دعم النشاط المقاوالتي في الجزائر‪ ،‬وخلق العديد‬
‫من الهيئات وأجهزة الدعم والمرافقة‪ .‬والتي تهدف في األساس في توفير الدعم المالي وتسهيل عملية‬
‫إنشاء المؤسسات الصغيرة‪ .‬إال انه في الواقع العلمي لم تحقق الهدف المرجو منها‪ ،‬بدليل تدني مساهمة‬
‫قطاع الصناعة في الناتج الداخلي الخام‪ .‬وان كان هناك تطور فهو يعود في األساس إلى مساهمة‬
‫الشركات الكبيرة‪ .‬ويعزى ذلك إلى المشاكل التي تعاني منها المؤسسات الصغيرة بوجه عام والنشاط‬
‫المقاولتي بشكل خاص‪.‬‬

‫ونظرا لكون المقرر يدرس في سداسي واحد فقدر تم التركيز على تدريس المحور األول إلى‬
‫غاية المحور الرابع لكونها محاور أساسية بينما المحور الخامس والذي تم التطرق فيه لدراسة آليات‬
‫دعم ومرافقة المقاوالتية مع اإلشارة لحالة الجزائر فهو عبارة عن محور إضافي لتدعيم معارف الطلبة‪.‬‬

‫قائمة المراجع‬
‫أوالً‪ :‬بالعربية‬

‫‪65‬‬
‫أحمد محمد غنيم‪ ،‬إنشاء المشروعات الصناعية‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫‪)1‬‬
‫‪2009‬‬
‫‪ )2‬احمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬االكاديميون للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2014 ،‬‬
‫‪ )3‬احمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة المشاريع‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2012 ،‬‬
‫‪ )4‬اشواق بن قدور ومحمد بالخير‪ ،‬أهمية نشر ثقافة المقاولة وإنعاش الحس المقاوالتي في الجامعة‪ ،‬مجلة‬
‫االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‪ ،‬قسم الدراسات االقتصادية‪ ،‬معهد الحقوق‪ ،‬المركز الجامعي تامنغست‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬العدد‪ ،11‬جانفي ‪،2017‬‬
‫‪ )5‬أشواق بن قدور ومحمد بالخير‪ ،‬أهمية نشر ثقافة المقاولة وإنعاش الحس المقاوالتي في الجامعة‪ ،‬مجلة‬
‫االجتهاد للدراسات القانونية واالقتصادية‪ ،‬العدد ‪ -11‬جانفي ‪ ،2017‬المركز الجامعي لتامنغست‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫ص ‪348‬‬
‫‪ )6‬بشير العالق وآخرون‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ )7‬بشير العالق‪ ،‬اإلدارة الحديثة نظريات ومفاهيم‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2008 ،‬‬
‫‪ )8‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬االستراتجية والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2015 ،‬‬
‫بن جمعة أمينة وجرمان الربيعي‪ ،‬دار المقاوالتية كآلية لتفعيل فكرة إنشاء المؤسسات الصغيرة‬ ‫‪)9‬‬
‫والمتوسطة لدى طلبة الجامعات‪ -‬دار المقاوالتية بجامعة قسنطينة نموذجا‪ ،‬مجلة ميالف للبحوث والدراسات‪،‬‬
‫العدد الخامس‪ ،‬جوان ‪ ،2017‬المركز الجامعي ميلة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ )10‬بن جمعة أمينة‪ ،‬جرمان الربيعي‪ ،‬دار المقاوالتية كآلية لتفعيل فكرة إنشاء المؤسسات‪ ،‬مجلة ميالف‬
‫للبحوث والدراسات‪ ،‬العدد الخامس‪.‬‬
‫‪ )11‬بوريحان فروق وبنون خير الدين‪ ،‬دور دار المقاوالتية في نشر الثقافة المقاوالتية والفكر المقاوالتي‪،‬‬
‫مجلة ميالف للبحوث والدراسات‪ ،‬المركز الجامعي عبد الحفيظ بوالصوف‪ ،‬جوان ‪ ،2018‬المجلد ‪ ،04‬العدد ‪01‬‬
‫‪. )12‬بيان حرب‪ ،‬دور المشروعات الصغيرة والمتوسطة في التنمية االقتصادية واالجتماعية" التجربة‬
‫السورية"‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد ‪ ،22‬العدد الثاني‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪2006 ،‬‬
‫‪ )13‬جابر مهدي‪ ،‬دور حاضنات المشروعات في تعزيز ريادة األعمال بمدينة عنابة‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬المجلد الثاني‪ ،‬العدد ‪ ،2016 ،16‬ص ‪152‬‬
‫‪ )14‬الجريدة الرسمية الجزئرية‪ ،‬العدد ‪ ،05‬الصادر بتاريخ ‪ 25‬جانفي ‪.2004‬‬
‫‪ )15‬الجريدة الرسمية‪ ،‬المرسوم ‪ 12/93‬الصادر في ‪/10/05‬أ ‪ ،1993‬العدد‪.64‬‬
‫‪ )16‬حسين بلعجوز والجودي صاطوري‪ ،‬تقييم واختيار المشاريع االستثمارية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن‬
‫عكنون‪ ،‬الجزائر‪،2012 ،‬‬
‫‪ )17‬حسين عبد المطلب االسرج‪ ،‬المشروعات الصغيرة والمتوسطة ودورها في التشغيل في الدول العربية‪،‬‬
‫مصر‪،2017 ،‬‬
‫‪ )18‬خذري توفيق‪ ،‬حسين بن الطاهر‪ ،‬المقاولة كخيار فعال لنجاح المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية‪-‬‬
‫المسار والمحددات ‪ ،‬مداخلة ضمن فعاليات الملتقى الدولي حول " واقع وأفاق النظام المحاسسبي والمالي في‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬أيام ‪ ،2013/05/06-05‬جامعة حمه لخضر وادي سوف‪ ،‬الجزائر‬
‫‪ )19‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬وخضر كاظم محمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار المسيرة للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪2000 ،‬‬
‫‪ )20‬رضوان وليد العمار‪" ،‬أساسيات في اإلدارة المالية"‪ ،‬دار الميسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪2008 ،‬‬
‫‪ )21‬زايد مراد‪ ،‬الريادة واإلبداع في المشروعات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬الملتقى الوطني حول المقاوالتية‬
‫التكوين وفرص األع مال‪ ،‬كلية علوم التسيير واالقتصاد‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬أيام ‪-06‬‬
‫‪2010/04/08‬‬
‫‪ )22‬سعيد عبد العزيز عثمان‪ ،‬دراسات جدوى المشروعات بين النظرية والتطبيق‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫‪ )23‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬المرجع المتكامل في أدارة األعمال منظور كلي‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪2009 ،‬‬
‫‪ )24‬صندرة سايبي‪ ،‬محاضرات في إنشاء المؤسسة‪ ،‬جامعة عبد الحميد مهري قسنطينة ‪ ،2‬الجزائر‪،2015 ،‬‬
‫‪66‬‬
 ‫‪ )25‬الطيب بولحية ومحمد مرابط ‪ ،‬حاضنات األعمال كنموذج لتفعيل استدامة المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة عرض تجارب عالمية رائدة مع اإلشارة لحالة الجزائر‪ ،‬؛ الملتقى الدولي حول إشكالية استدامة‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حمه‬
‫لخضر واد سوف‪ ،‬أيام ‪.2017 /12 /07 – 06‬‬
‫‪ )26‬العايب ياسين‪ ،‬إشكالية تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتورا (غير‬
‫من شورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.2011 ،‬‬
‫‪ )27‬عبد الرزاق سالم الرحالة‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬ط ‪ ،1‬مكتبة المجتمع العربي للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2009 ،‬‬
‫‪ )28‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬إسماعيل السيد‪ ،‬توفيق ماضي‪ ،‬رسمية زكي‪ ،‬حاضنات األعمال(فرصة جديدة‬
‫لإلستثمار‪ ،‬وآليات لدعم منشآت األعمال الصغيرة)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫‪ )29‬عبد هللا جوهر‪ ،‬اإلدارة العامة وإدارة األعمال ‪ ،‬مؤسسة شهاب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪2014 ،‬‬
‫‪ )30‬عبد هللا عبد الرحمان النميان‪ ،‬الرقابة اإلدارية وعالقتها باألداء الوظيفي في األجهزة األمنية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪2003 ،‬‬
‫‪ )31‬العربي تيقاوي‪ ،‬دور حضنات األعمال في بناء القدرة التنافسية في المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة"المقاوالتية نموذجا"‪ ،‬مدخلة مقدمة ضمن الملتقى الدولي‪ :‬المقاوالتية التكوين وفرص األعمال‪،‬‬
‫جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬أيام ‪ 8-6‬ابريل ‪،2010‬‬
‫‪ )32‬علي الحطاب‪ ،‬إستراتجية التخطيط للمشاريع الصغيرة‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪،2010‬‬
‫‪ )33‬علي عبد هللا‪ ،‬اثر البيئة على أداء المؤسسات العمومية‪ ،‬أطروحة دكتورا غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية ‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪1999 ،‬‬
‫‪ )34‬علي عبد هللا‪ ،‬التحوالت وثقافة المؤسسة ‪ ،‬مداخلة ضمن الملتقى الوطني األول حول االقتصاد الجزائري‬
‫في األلفية الثالثة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة البليدة‪ ،‬يومي ‪ 21-20‬ماي ‪2002‬‬
‫‪ )35‬عمر الطرونة‪ ،‬استراتجيات اإلدارة العليا‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار البداية للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2012 ،‬‬
‫‪ )36‬غالب جليل صويص وآخرون‪ ،‬أساسيات إدارة المشاريع‪ ،‬ط‪ ،01‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪،2010‬‬
‫‪ )37‬قانون المالية لسنة ‪ 2001‬المعدلة للمادة ‪ 222‬من قانون الضرائب و الرسوم المماثلة ‪.‬‬
‫‪ )38‬قانون المالية لسنة ‪ 2001‬المعدلة للمادة ‪ 222‬من قانون الضرائب و الرسوم المماثلة‬
‫‪ )39‬قدي عبد المجيد‪ ،‬النظام الجبائي الجزائري وتحديات األلفية الثالثة‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول‪ :‬االقتصاد‬
‫الجزائري في األلفية الثالثة‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪2002 /5 /21-20 ،‬‬
‫‪ )40‬كاظم جاسم العيساوي‪ ،‬االقتصاد اإلداري اإلنتاج والرقابة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 2008 ،‬مرجع‬
‫سبق ذكره‪،‬‬
‫‪ )41‬كنجو عبود كنجو ‪" ،‬اإلدارة المالية"‪ ،‬دار المستقبل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2000 ،‬‬
‫‪ )42‬كنعان األحمر‪ ،‬االنتفاع بالمعلومات المتعلقة بالعالمات التجارية إلغراض عقود الترخيص واالمتياز‪ ،‬ندوة‬
‫اليبو الوطنية عن الملكية الصناعية من اجل ريادة األعمال والتجارة والبحث والتطوير‪ ،‬المنظمة العالمية للملكية‬
‫الفكرية‪ ،2004 /05/12-11 ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪،‬‬
‫‪ )43‬النا احمد النسور‪ ،‬دور المشاريع الصغيرة في تنمية المجتمع المحلي في االردن (بحث ميداني في محافظة‬
‫البلقاء) ‪ ،‬مجلة األندلس للعلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ، ،‬العدد ‪ 6‬المجلد‪ ،10‬ابريل ‪ ،2015‬جامعة األندلس للعلوم‬
‫والتقنية ‪ ،‬صنعاء‪ ،‬اليمن‪،‬‬
‫‪ )44‬لمادة ‪ 795‬من القانون التجاري الجزائري‪.‬‬
‫‪ )45‬ماجدة عطية‪ ،‬إدارة المشروعات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪2002 ،‬‬
‫‪ )46‬المادة ‪ ،01‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،35‬الصادر بتاريخ‪ 07‬جويلية ‪.2013‬‬
‫‪ )47‬المادة ‪ ،04‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،13‬الصادر بتاريخ ‪ 26‬فيفري ‪.2003‬‬
‫‪ )48‬المادة ‪ ،05‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،44‬الصادر بتاريخ ‪ 07‬جويلية ‪.1994‬‬
‫‪67‬‬
 ‫‪ )49‬المادة ‪ ،05‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،52‬الصادر بتاريخ ‪ 11‬سبتمبر ‪.1996‬‬
‫‪ )50‬المادة ‪ 23 , 21‬من قانون الرسم على األعمال المعدلة للمادة ‪ 21‬من قانون المالية لسنة ‪2001‬‬
‫‪ )51‬المادة ‪ 563‬من القانون التجاري الجزائري‪.‬‬
‫‪ )52‬المادة ‪ 564‬من القانون التجاري الجزائري‬
‫‪ )53‬المادة ‪ 564‬من القانون المدني الجزائري‪.‬‬
‫‪ )54‬المادة ‪ 594‬من القانون التجاري الجزائري‬
‫‪ )55‬المادة ‪ 715‬من القانون التجاري الجزائري‬
‫‪ )56‬المادة الخامسة‪ ،‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،55‬الصادر بتاريخ ‪ 26‬سبتمبر ‪.2001‬‬
‫‪ )57‬المادة السابعة‪ ،‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ 55‬الصادر بتاريخ ‪ 26‬سبتمبر ‪.2001‬‬
‫‪ )58‬مازة حنان‪ ،‬التعاقد من الباطن في عقد مقاولة البناء‪ ،‬رسالة دكتورا (غير منشورة)‪ ،‬كلية الحقوق‬
‫والعلوم السياسية‪ ،‬جامعة محمد بن احمد وهران ‪.2016 ،2‬‬
‫‪ )59‬مجموعة خبرا‪ ،‬أفاق القدرة التنافسية لدى المؤسسات الصغيرة والمتوسطة لعام االتصال والمنافسة‬
‫والتغيير من اجل النمو الشامل‪ ،‬مركز التجارة الدولي‪ ،‬جنيف‪ ،‬سويسرا‪،2015 ،‬‬
‫‪ )60‬مجموعة خبراء‪ ،‬حاضنات األعمال ‪ ،‬نحو مجتمع المعرفة‪ ،‬معهد البحوث واالستشارات‪ ،‬جامعة الملك‬
‫عبد العزيز‪ ،‬اإلصدار الثالث‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪04 .2004 ،‬‬
‫‪ )61‬محمد إبراهيم عبيدات‪ ،‬مبادئ التسويق مدخل سلوكي‪ ،‬دار المستقبل‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ ، 1999 ،‬ص‬
‫‪.235‬‬
‫‪ )62‬محمد جودت ناصر‪ ،‬األصول التسويقية في إدارة المحالت والمؤسسات التجارية‪ ،‬دار مجدالوي‪ ،‬ــ‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪1997، ،‬‬
‫‪ )63‬محمد رشدي سلطاني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية في المنظمات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬ط ‪ ،01‬دار جليس الزمان‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 2014 ،‬ص ‪72 -71‬‬
‫‪ )64‬محمد طايبي‪ ،‬الوكالة الوطنية لتثمين نتائج البحث والتنمية التكنولوجية واقع وأفاق‪ ،‬مجلة‬
‫‪ ،NVREDET‬العدد ‪ ،00‬جوان ‪.2007‬‬
‫‪ )65‬محمد فريد الصحن‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪،1994 ،‬‬
‫‪ )66‬محمد قوجيل‪ ،‬دراسة وتحليل سياسات دعم المقاوالتية في الجزائر دراسة ميدانية‪ ،‬أطروحة دكتورا‬
‫(غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2016‬‬
‫‪ )67‬محمد قوجيل‪ ،‬دراسة وتحليل سياسة دعم المقاوالتية في الجزائر‪ -‬دراسة ميدانية‪ ،‬رسالة دكتورا (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قصدي مرباح بورقلة‪2016 ،‬‬
‫‪ )68‬مدحت محمد ابو النصر‪ ،‬التخطيط للمستقيل في المنظمات الذكية‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪2014 ،‬‬
‫‪ )69‬المرسوم التنفيذي رقم ‪ 373-02‬المؤرخ في ‪ 2002/11/11‬والمتضمن صندوق ضمان قروض‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬الجريدة الرسمية‪ ،‬العدد‪،74‬‬
‫‪ )70‬مرسي خليل‪ ،‬اإلدارة المعاصرة المبادئ الوظائف الممارسة‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار مجد المؤسسة الجامعية للدراسات‬
‫والنشر‪ ،‬لبنان‪2005 ،‬‬
‫‪ )71‬ملك بني نبي‪ ،‬شروط النهضة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬للطباعة للنشر والتوزيع‪ ،‬دمشق‪ ،‬سوريا‪1986 ،‬‬
‫‪ )72‬منير سالمي‪ ،‬التوجه المقاوالتي للشباب في الجزائر بين متطلبات الثقافة وضرورة المرافقة‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول‪ :‬إستراتجية التنظيم ومرافقة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬جامعة قصدي مرباح‬
‫ورقلة‪،2012 ،‬‬
‫‪ )73‬المواد ‪ 05‬إلى ‪ ،08‬الجريدة الرسمية الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ 13‬الصادر بتاريخ ‪ 26‬فيفري ‪.2003‬‬
‫‪ )74‬مؤيد عبد الرزاق الفواعير وآخرون‪ ،‬ريادة األعمال الصغيرة والمتوسطة والشركات الريادية‪ ،‬دار‬
‫البيروني للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2019 ،‬‬
‫‪ )75‬ناصر دادي عدون ‪" ،‬تقنيات مراقبة التسيير"‪ ،‬طبعة ‪ ،1‬دار المحمدية‪ ،‬الجزائر‪2000 ،‬‬
‫‪68‬‬
 ،2000،‫ الجزائر‬،‫ دار المحمدية العامة‬،‫ الجزء األول‬،‫ التحليل المالي‬،‫) ناصر دادي عدون‬76
،2014 ،‫ األردن‬،‫ عمان‬،‫ دار الراية للنشر والتوزيع‬،‫ اإلدارة باألهداف‬،‫) هاشم حمدي رضا‬77
‫ دراسة‬:‫ إشكالية التعليم المقاوالتي ودوره في خلق النية المقاوالتية‬،‫) هاملي عبد القادر وحوحو مصطفى‬78
‫ التجارية وعلوم‬،‫ كلية العلوم االقتصادية‬،‫ مجلة البشائر االقتصادية‬،‫ميدانية على عينة من الشباب الجامعي‬
،2019 ،01 ‫ العدد‬،05 ،‫ المجلد‬،‫ جامعة بشار‬،‫التسيير‬
‫ نشرة إعالمية تصدرها الوكالة الوطنية لدعم تشغيل‬،‫المرافق‬،‫) الوكالة الوطنية لدعم تشغيل الشباب‬79
.2007‫ أوت‬،01‫ رقم‬،‫الشباب كل شهرين‬

‫ المراجع االلكترونية‬:ً‫ثانيا‬
1. A.F. Lambert, J. Donnay et autres, Réalisation d’une boite a outils
pédagogique qui contribuent au développement de l’esprit
d’entreprendre à l’attention des enseignants et étudiants de
l’enseignement secondaire, Mai 2005, 25/12/2018, hppt://
www.freefondation.be
2. Jean-Luc Guyot, Jean Vandewattyne, Chapitre 1. Le champ de
l'entrepreneuriat: pluralité des approches et richesses du champ
d'analyse, in Jean-Luc Guyot et al., Les logiques d'action
entrepreneuriale, De Boeck Supérieur « Economie, Société, Région »,
2008, p15-40. DOI 10.3917/dbu.guyot.2008.01.0015
3. ww.encyclopedie.snyk.com « forme de l’entreprise », date du
02/11/2019 ;

‫ المراجع باللغة األجنبية‬:ً‫ثالثا‬

1. A. Fayolle, Entrepreneuriat, Op.Cit

2. A. Tounes, L’intention entrepreneuriale, Thèse doctorat, Université de
Rouen, Faculté de droit, des sciences Economiques et de gestion, France,
2003.
3. A.F. Lambert, J. Donnay et autres, Réalisation d’une boite a outils
pédagogique qui contribuent au développement de l’esprit d’entreprendre à
l’attention des enseignants et étudiants de l’enseignement secondaire, Mai
2005.
4. Alain Fayolle, Entrepreneuriat, Op.cit.
5. B. Allali, Vers une théorie de l’entrepreneuriat, Cahier de recherche
L’ISCAE, N° 17.
6. Catherine leger-jarniou, quel accompagnement pour les créateurs qui ne
souhaitent pas se faire s’aider? Réflexions sur une paradoxe et proposition,
communication au 4eme congre pour l'académie de l'entrepreneuriat, paris,
24-25 novembre 2005.
7. D Régis, H Norbert, V David, Op Cit,.

69
8. D. Chabaud, S. Ehlinger et autres, Les incubateurs d’entreprises innovantes
: un réseau entrepreneurial reconfiguré ?, 12ème conférence international de
management stratégique (AIMS), Tunis, 4-6 juin 2003.
9. D. Chabaud, S. Ehlinger et autres, Les incubateurs d’entreprises innovantes
: un réseau entrepreneurial reconfiguré ?, 12ème conférence international de
management stratégique (AIMS), Tunis, 4-6 juin 2003.
10. Daniel Durafour , Marketing , Dunod, paris ,1997
11. E-M Hernandez,Op Cit,
12. Emile- Michel Hernandez, Op Cit, 2001.
13. Eric Michael Laviolette et Christophe Loue, Les compétences
entrepreneuriales. Définition et construction d'unréférentiel,
communication au séminaire l'internationalisation des PME et ses
conséquences sur les stratégies entrepreneuriales, Haute école de gestion
Fribourg, Suisse,25,26,27 octobre 2006.
14. Eric Michael Laviolette et Christophe Loue, Op.cit..
15. FAYOLE (A):" Du champ de l'entrepreneuriat à l'étude du processus
entrepreneurial:
16. FILION (L.J):" Le champ de l'entrepreneuriat: historique, évolution,
tendances", Cahier de recherche n°97.01, HEC, Montréal, 1997.
17. GASSE (Y) DIOCHON (M), MENZIES (T.V): " Les entrepreneurs
naissants et la poursuite de leur projet d'entreprise; une étude longitudinal",
6eme congrès international francophone sur la PME, HEC Montréal,
octobre 2002
18. I. Danjou, L’entrepreneuriat : un champ fertile à la recherche de son
unité, Revue française de gestion, vol. 28, n°138, avril/ juin 2002.
19. Jean-MarieT oulouse, la culture entrepreneuriale, Rapport de recherche
présenté lors du Colloque du 10 eme anniversaire de la Fondation de
l'entrepreneurship tenu les 24 et 25 janvier 1990 à Montréal: 90-03-02,
Mars 1990.
20. K. Messeghem, L’entrepreneuriat en quête de paradigme : apport de
l’école autrichienne, Le congrès international francophone en
entrepreneuriat et PME, L’internalisation des PME et ses conséquences sur
les stratégies entrepreneuriales, Haute école de gestion Fribourg, suisse, 25-
27 octobre, 2006,
21. Lendrevie et Lindon – Théorie et pratique du marketing – 5ème édition
paris – 1997.
22. M.R. Masmoudi, Etude exploratoire des processus et des modèles
d’incubation en entrepreneuriat : cas des pépinières tunisiennes, Thèse
pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, Université du sud
Toulon-Var, 29 janvier 2007.
23. Michel DARBELET et autres, « Economie d’entreprise », Ed foucher,
Paris, 1994.

70
24. Ministére de la PME et entreprise artisanat, Acte des assies nationales de
la PME, Alger, Janvier 2004

25. Olivier CULLIERE, DETERMINANTS INSTITUTIONNELS DE

L’INTENSITE D’ACCOMPAGNEMENT A LA CREATION
D’ENTREPRISE, Colloque « Accompagnement des jeunes entreprises :
entre darwinisme et assistanat », centre d'étude et de recherche sur les
organisations et le management (CEROM), Montpellier– 26 mai 2005.
26. Olivier CULLIERE,Op.Cit

27. Pierre Louis Dubois et Alain Jolibert , fondements et pratiques paris ,

1998
quelqes idées et pistes de recherche" 6eme congrès international
Francophone sur la PME, HEC Montréal, Octobre 2002.
28. R.D. Hisrich et M.P. Peters, Op.Cit
29. Robert Papin, Stratégie pour la création de l'entreprise, 09 éme édition,
Dunod, Paris, 2001.
30. S. Boutillier et D. Uzunidis, La légende de l’entrepreneur, Op.Cit.
31. S.Boutilleir et D.Uzunidis, La légende de l’entrepreneur , Op.Cit.,.
32. Stéphane GRIFFITHS, « gestion financière », ed Eyrolles, France,
1996.
33. sylvie sammut,Op Cit.
34. Thierry Verstraete et Alain Fayolle, Paradigme et entrepreneuriat,
Revue de l’entrepeneuriat, vol 4, n 1, 2005.
35. Yvon Pesqueux, Entrepreneur, entrepreneuriat (et entreprise) : de quoi
s'agit-il ?, HAL Id,2011.
36. Yvon Pesqueux, Entrepreneur, entrepreneuriat (et entreprise) : de quoi s'agit-il ?, HAL Id,2011

71