‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة الدكتور الطاهر موالي – سعيدة ‪-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية و التسيير‬

‫بحث في مقياس‪:‬اقتصاد المؤسسة‬

‫استراتيجية المؤسسة‬
‫األستاذ المشرف ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبة ‪:‬‬
‫مسكين‬ ‫حمادي وفاء‬
‫‪:‬السنة الجامعية‬ ‫حمحامي فاطمة زهرة‬
‫‪2012/2013‬‬
 ‫ط‬ ‫خ‬
‫ة‬
‫‪ ‬‬

‫ل‬ ‫ا‬
‫خطـة البحث‪:‬‬

‫حب‬
‫المقدمــة‪:‬‬
‫المبحث األول ‪ :‬ماهية اإلستراتيجية‬

‫ث‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم اإلستراتيجية و تطورها‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬خصائص و مبادئ إستراتيجية المؤسسة‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية اإلستراتيجية‬
‫المبحثـ الثاني‪:‬اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫المطلب األول ‪ :‬تعريف اإلدارة اإلستراتيجية و مهامها‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬مستويات اإلستراتيجية‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أنواع و بدائل اإلستراتيجية‬
‫المبحث الثالث‪:‬التسيير و التشخيص والرقابة اإلستراتيجـية للمؤسسة‬
‫المطلب األول ‪ :‬أسس التسيير االستراتيجي‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬التشخيص االستراتيجـي للمؤسسة‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬الرقابة اإلستراتيجية للمؤسسة(تنفيذ*حدود*أهداف)‬
‫الخاتمة‬
‫المراجع‬
 ‫مقدمة‪:‬‬ ‫المقدمة‪:‬‬
‫تعد المؤسسة بمختلف أشكالها منذ نشأتها بعد الثورة الصناعية‪,‬الخلية‬
‫الفعالة في العملية اإلنتاجية لتحريك العجلة االقتصادية‪.‬‬
‫ونظرا لحساسية و دقة هذه المهمة‪,‬يستلزم عليها إقامة إستراتيجية محكمة‬
‫بإمكانها االعتماد عليها حيث تتماشى مع األهداف المسطرة و الموارد و‬
‫الفرص المتاحة لهذه المؤسسة قصد بلوغ الغاية التي ترمى إليها هذه‬
‫األخيرة‪.‬‬
‫ولهذا من الضروري تناول موضوع اإلستراتيجية بدقة بما يتضمنه من‬
‫تساؤالت حول ماهيتها و خصائصها و نماذجها و حتى أنواعها و غيرها من‬
‫اإلشكاليات المطروحة في هذا الصدد‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫المبحث األول‪:‬‬
‫ماهية اإلستراتيجية‬
 ‫مفهوم اإلستراتيجية وتطورها‬ ‫المطلب األول‪:‬‬
‫مفهوم اإلستراتيجـية‪:‬‬
‫يرجع أصل كلمة اإلستراتيجية إلى كلمة يونانية“ ‪“STRATOS AGOS‬والتي‬
‫تعني فن الحرب و إدارة المعارك‪,‬حيث كان القادة الموهوبون يمارسونه عن‬
‫حدس و عبقرية‪,‬ثم تطور إلى علم له أسس و قواعد‪.‬‬
‫و لقد عرف مصطلح اإلستراتيجية في المؤسسة عدة تعار يف منها‪:‬‬
‫حسب" ‪"I.ANSOFF‬اإلستراتيجية هي عملية تخصيص الموارد و االستثمارات‬
‫بين مختلف المنتجات و األسواق و حاول الخروج من فكرة الهدف الوحيد‬
‫للمؤسسة و المتمثل في تعظيم الربح إلى فكرة تعدد األهداف و فكرة األهداف‬
‫الطويلة المدى‪.‬‬
‫و حسب”‪ALFRED CHANDLER‬اإلستراتيجية تمثل إعداد األهداف و‬
‫الغايات األساسية طويلة األجل للمؤسسة‪ ,‬واختيار خطط العمل و تخصيص‬
‫الموارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات‪.‬‬
‫ومما سبق يمكن استخالص التعريف التالي‪:‬‬
‫"اإلستراتيجية هي مجموع القرارات طويلة المدى التي تحدد المؤسسة من‬
‫خاللها مهمتها و كذا نطاـق األزواج(منتجات‪/‬أسواق)التي تتعامل فيها بغية‬
‫تحقيق أهدافها و غاياتها بشكل متوازن"‬
 ‫سترـتـيجيـة‪:‬‬
‫اـال ا‬ ‫ور مفهـوم‬
‫تــ‬
‫‪ .II‬طـ‬
‫مر تطورها بثالث مراحل‪:‬‬
‫‪/1‬مرحلة التخطيط طويل المدى ‪ :1965-1955‬اشتهرت بمدرسة هارفارد‬
‫األمريكية التي قدمت تعرفا لالستراتيجية و على سبيل المثال‬
‫تعرف"ألفريد تشاندل"‪.‬‬
‫‪/2‬مرحلة التخطيط بالمصفوفات ‪1980-1965‬‬
‫‪/3‬من ‪ 1984‬الى يومنا هذا‪ :‬و هي المرحلة التي قدم بها المفهوم الحديث‬
‫لالستراتيجية و الذي يؤكد على اقتران االستراتيجية و اعتبارها مزيج من‬
‫االستراتيجيات المقصودة و الغير مقصودة ومن خالل ما ذكر نستنتج أن‬
‫االستراتيجية هي أسلوب تحرك مرحلي لمواجهة تهديدات أو فرص‬
‫البيئة‪,‬مع األخذ في الحسبا نقاط قوة و ضعف التنظيم‪,‬قصد تحقيق أهداف‬
‫و غايات المؤسسة المسطرة مسبقا‪.‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪:‬مبادئ و خصائص إستراتيجية‬
‫المؤسسة‬
‫المبادئ ‪:‬‬
‫‪/1‬مبدأ القوة‬
‫على ضوء اإلمكانياـت التي تملكها المؤسسة(نقاط القوة و الضعف)تقوم بإعداد‬
‫اإلستراتيجية المناسبة(الهجوم‪-‬الدفاع)‪,‬وال شك أن اإلستراتيجيتين تتفرع إلى عدة‬
‫استراتيجيات منها (التخصص‪-‬الشراكة‪-‬التفاهم)‬
‫‪/2‬مبدأ التركيز‬
‫من المستحيل أن تكون المؤسسة دائماـ في وضعية الرائد في جميع المجاالت‪,‬األمر‬
‫الذي يدفعها أن تركزجهودها في المجاـالت التي تتميز فيه ميزات تنافسية أكبر من‬
‫منافسيها‪.‬ان هذا التركيز يكون في االنتاج أوالسوق أو أي نشاط‪.‬‬
‫‪/3‬مبدأ اقتصاد القوى‬
‫أن توفر االمكانيات للمؤسسة ال يعني تبديدها و تبذيرها‪,‬و اما بمبدأ الحيطة و الحذر و‬
‫ذلك بتكييف تلك االمكانيات على ضوء المتغيرات الحاصلة في المحيط الذي توجد‬
‫فيه‪.‬‬
 ‫‪/4‬مبذأ التنسيق‬
‫ان تحديق الفعالية المرجوة من األنشطة التي تقوم بها المؤسسات يتوقف‬
‫على التنسيق و االنسجام بين مختلف الوظائف و األنشطة التي تقوم بها‪.‬‬
‫‪/5‬مبدأ األمان‬
‫ان المؤسسات توجد في محيط مليء بالمخاطر األمر الذي يتطلب منها أن‬
‫تضع امكاناتها في الواقع التي تكون فيها درجة الخطورة أقل‪.‬‬
‫‪/6‬مبدأ الفرص‬
‫على المؤسسة أن تستغل الفرص المربحة كلما سمحت الفرصة‪,‬أي نحسن‬
‫المراهنة على الحصان المربح و ذلك باالستراتيجيات التسويقية المالئمة‪.‬‬
‫(كالتغلغل في األسواق الحالية‪-‬التوسع السوقي‪-‬تطوير السلعة‪-‬التنوع)‬
 ‫*خصائصها‪:‬‬
‫ان االستراتيجية كغيرها من المفاهيم االقتصادية تحمل جملة من‬
‫الخصائص و التي تتجلى فيما يلي‬
‫‪-‬االستراتيجية هي تحرك مرحلي معناه على المؤسسة أن تكون‬
‫استراتيجيتها تتميز بالمرونة حسب التغيرات الحاصلة في‬
‫المحيط البيئي الذي توجد فيه‪.‬‬
‫‪-‬االستراتيجية هي استغالل الفرص و تجنب المخاطر باستعمال‬
‫نقاط القوة و الحد من نقاط الضعف في المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬تركز االستراتيجية على اعادة تتخصيص موارد المشروع(كلها أ‬
‫جزء منها)مع التغيير في هيكل الموارد الحالية و طرقة وتوزيعها‬
‫على االستخدامات‪.‬‬
‫‪ -‬أن التحركات االستراتيجية تتم في الزمن القصير أو‬
‫الطويل و قد تتكرر أو ال تتكرر و ذلك استنادا الى‬
‫طبيعة الظروف البيئية‪.‬‬
‫‪-‬تستغل االستراتيجية المزايا التنافسية التي يتمتع‬
‫بها‬
‫المشروع في مواجهة التهديدات أو المشاكل أو في‬
‫اقتناص الفرصة المتاحة و قد تكون هذه المزايا في‬
‫نوع معين من الموارد‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية‬
‫اإلستراتيجية‬
‫•تضمن االستخدام األمثل و السليم للموارد‬
‫•تحقيق التنسيق و التكامل بين األنشطة و‬
‫المهام داخل المنظمة‬
‫•امكانية الحصول على المعلومات من البيئة‬
‫الخارجية‬
‫•المساعدة على التعامل مع حالة عدم التأكد‬
‫و المخاطر التي تتعرض لها المنظمة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪:‬‬
‫اإلدارة‬
‫االستراتيجية‬
 ‫المطلب األول ‪ :‬تعريفها و مهامها‬
‫التعريف‪:‬‬
‫هي االطار الذي يحوي االستراتيجية و هو الطريق الذي يعمل بواسطته‬
‫االستراتيجيون في تحديد األهداف و اتخاذ القرارات االستراتيجية‪.‬‬
‫مهام االدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪-‬تقييم البيئة الداخلية و الخارجية للمؤسسة‬
‫‪-‬صياغة مهمة و رسالة المنظمة‬
‫‪-‬اختيار مجموعة من األهداف طويلة األجل‬
‫‪-‬تنفيذ االستراتيجية‬
‫‪-‬الرقابة االستراتيجية‬
‫‪-‬تقييم مدى نجاح العملية االستراتيجي‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬مستويات االستراتيجة‬
‫االستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫االستراتيجية على الطريقة التي تضمن للمنظمة تحقيق أهدافها‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫االستراتيجية على مستوى و حدات العمل‬
‫و ينصب االهتمام األساسي لوحدات األعمال على تقوية الميزة‬
‫التنافسية للمنظمة و تحسين المركز التنافسي للسلع و المنتجات و‬
‫الخدمات التي تقدمها الوحدة في السوق‪.‬‬
‫االستراتيجية الوظيفية‬
‫و تختص االستراتيجية الوظيفية بتعظيم موارد المنظمة وو حدات‬
‫األعمال الى أقصى حد ممكن‬
‫مثال االستراتيجية التسويقية‪,‬االستراتيجية المالية‪,‬استراتيجية الموارد‬
‫البشرية‪...‬الخ‬
 ‫المطلب الثالث أنواع و بدائل استراتيجية المؤسسة‬

‫األنواع‪:‬‬
‫االستراتيجية الهجومية‬
‫يهتم هذا النوع من االستراتيجية بظروف البيئة‬
‫التسويقية‪,‬أو البيئة التنافسية للمؤسسة و تهدف الى‬
‫بناء المركز التنافسي للمؤسسة من خالل عدة أساليب‬
‫أو طرق و التي تأخذ أشكال متعددة‪,‬منها‬
‫التوسع‪,‬التنويع‪,‬االبتكار‪,‬التجديد‪,‬غزو السوق‬
‫الجديدة‪,‬تقديم سلع أو خدمة جديدة‪.‬‬
 ‫االستراتيجية الدفاعية‬
‫يهتم هذا النوع من االستراتيجية بالظروف الداخلية‬
‫للمنظمة‪,‬والتي تهدف الى عالج بعض الجوانب أو‬
‫التهديدات الداخلية سواء كان هذا من خالل تحقيق عدد‬
‫السلع المنتجة أو اعادة بناء الهكل التنظيمي أو التدريب و‬
‫تنمية القوى العاملة‪.‬‬
‫كما أنها تستخدم لمواجهة تهديدات السوق و البيئة‬
‫الخارجية العامة و الخاصة‪,‬التنافسية‪,‬مثال ذلك مواجهة‬
‫حرب األسعار أو التقدم التكنولوجي السريع في مجال‬
‫تقديم الخدمة أو السلعة‪.‬‬
 ‫استراتيجية االستقرار‬
‫و تعني هذه االستراتيجية‪,‬قيام المؤسسة ببعض التغيرات‬
‫المحدودة و لكنها رئيسة في نفس الوقت‪,‬أي نحتفظ بوضعها‬
‫الحالي مع القيام بتغيرات طفيفة كالتحسين في الجودة أو‬
‫حماية حصة المنظمة في السوق‪.‬‬
‫كما يهدف هذا النوع إلى توفير الموارد في اتجاه معين‪,‬إال‬
‫انه يمكن أن تكون هناك إستراتيجية مختلطة‪,‬أي بين‬
‫االستراتيجيات السالفة الذكر و التي تهدف إلى التخلص من‬
‫المنتجات القديمة و إضافة منتجات جديدة و اكتشاف‬
‫مستهلكين جدد و تحسين الكفاءة االنتاجية‪.‬‬
 ‫البدائل(االختيارات ‪:‬‬

‫يتمثل االختيار االستراتيجي في اختيار اإلستراتيجية المنافسة التي من‬

‫خاللها يمكن تحقيق األهداف المسطرة للوصول إلى الغايات التي ترمي إليها‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫وتنحصر بدائلها في أربع استراتيجيات رئيسية و هي‪:‬‬
 ‫*إستراتيجية النمو المستقر‬
‫وهذا يعني استمرار المؤسسة في نفس المسار دون أي‬
‫تغيير ومن بدائلها استراتيجية الربح أو الحصاد‪,‬إستراتيجية‬
‫النمو الممكن المحافظة عليه‪,‬إستراتيجية عدم‬
‫التغير‪,‬إستراتيجية الحركة مع الحذر‪.‬‬
‫*إستراتيجية النمو السريع‬
‫عادة ما تطبق في األسواق التي تمتاز بسرعة النمو و ترتبط‬
‫باالستثمارات و األسواق و تساعد على تحقيق العديد من‬
‫المزايا زمن أهمها زيادة األرباح‪,‬تحقيق مكانة أقوى‪.‬ومن‬
‫بدائلها إستراتيجية التكامل الرأسي(خلفيا أو أماميا)‬
 ‫إستراتيجية االنكماش‬
‫تعتمدها المؤسسة عندما تواجه أزمات طارئة تأمل‬
‫تجاوزها للبقاء في األسواق وذلك من خالل بدائلها‬
‫المتمثلة في‪:‬‬
‫إستراتيجية تخفيض حجم العمليات‬
‫إستراتيجية االستسالم للمؤسسات األخرى(بتخفيض‬
‫التكاليف)‬
‫إستراتيجية التحول الكلي عن النشاط األساسي‬
‫إستراتيجية التصفية و بيع األصول"االفالسـ"(ببيع أصولها‬
‫و غلق أبوابها)‬
 ‫*اإلستراتيجية التشكيلية‬
‫وتعني باختصار‪:‬‬
‫تقديم سلع وـ خدمات جديدة‬
‫إضافة أسواق جديدة‬
‫إضافة بعض العمليات اإلنتاجية إلى عملياتها‬
‫الحالية‬
 ‫المبحث الثاني‪:‬‬
‫التسيير و التشخيص و‬
‫الرقابة إلستراتيجية‬
‫المؤسسة‬
 ‫المطلب األول ‪:‬أسس التسيير االستراتيجي‬

‫ال يمكن أن يعتبر التسيير االستراتيجي عملية تقنية فقط لكي ال يفصل‬
‫عن المؤسسة أو دمجه مع كل أبعادها و هذا شئ صعب ألننا نرى في‬
‫معظم المؤسسات أنه‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الباحثون في التنظيم و أشكاله يعتبرون أن المؤسسة منظم اجتماعية‬
‫ثانيا‪:‬االقتصاديون و التقنيون يعتبرون المؤسسة وحدة تقنية لالنتاج‬
‫ثالثا‪ :‬أما االجتماعيون و السياسيون فإنهم يرون أن المؤسسة نظام سياسي‬
‫وبهذا تصبح مهمة المسير معقدة إذ ينبغي عليه أن يسير المؤسسات‬
‫وذلك بجمع المبادئ الرئيسية و مراعاة القيود وقواعد السلوك و االدارة‪...‬الخ‬
 ‫المطلب الثاني ‪ :‬التشخيص االستراتيجي للمؤسسة‬
‫‪:‬‬
‫يتكون التشخيص االستراتيجي من بعدين هما التشخيص الداخلي و‬
‫التشخيص الخارجي و هما بعدين مترابطن ومتكاملين‪.‬‬
‫*التشخيص الخارجي‪:‬‬
‫يكون التشخيص الخارجي على مستوى محيط المؤسسة بكامل أبعاده‬
‫بهدف الكشف عن فرص النمو و التطور التي يمكن اغتنامها على‬
‫التهديدات الواجب جنبها و يشمل على‪:‬‬
‫تشخيص الطلب يكون بوضع قائمة لبعض االسئلة التي تخص مظهر و‬
‫تطولر الطلب مثل ما هي الكمية المباعة؟من يشتريها؟متى نشتريها؟‬
‫ألي حاجة؟‪...‬الخ‬
 ‫‪ .1‬تشخيص العرض في هذا النوع تطرح اسئلة عن مقدرة‬
‫القطاع في تلبية حاجيات الزبائن وعن التكاليف و االعباء‬
‫ومن هذه األسئلة ماهي تكاليف المواد؟اليد العاملة؟وجود‬
‫اقتصاديات السلم أو انعدامها؟احتياجات التمويل؟‪...‬الخ‬
‫‪ .2‬تشخيص المنافسة تقوم المؤسسات بتشخيصالمنافسة‬
‫بهدف التعرف على أهداف و استراتيجيات منافسيها‬
‫وعادة ما تكون االسئلة في هذا النوع مثل ماهي اهداف‬
‫المنافس؟ماهي محفظة اعماله؟ماهي قدراته على‬
‫المنافسة؟‬
‫‪ .3‬تشخيص حدة المنافسة تقوم المؤسسات بتشخيص هذه‬
‫المنافسة لتحديد التكتيكات المختلفة الممكن استخدامها‬
‫من طرف المنافسين مثل المنافسة البعدية‪,‬االعالن‬
‫الهجومي‪.‬‬
 ‫‪ .1‬تشخيص العرض في هذا النوع تطرح اسئلة عن مقدرة‬
‫القطاع في تلبية حاجيات الزبائن وعن التكاليف و االعباء‬
‫ومن هذه األسئلة ماهي تكاليف المواد؟اليد العاملة؟وجود‬
‫اقتصاديات السلم أو انعدامها؟احتياجات التمويل؟‪...‬الخ‬
‫‪ .2‬تشخيص المنافسة تقوم المؤسسات بتشخيصالمنافسة‬
‫بهدف التعرف على أهداف و استراتيجيات منافسيها‬
‫وعادة ما تكون االسئلة في هذا النوع مثل ماهي اهداف‬
‫المنافس؟ماهي محفظة اعماله؟ماهي قدراته على‬
‫المنافسة؟‬
‫‪ .3‬تشخيص حدة المنافسة تقوم المؤسسات بتشخيص هذه‬
‫المنافسة لتحديد التكتيكات المختلفة الممكن استخدامها‬
‫من طرف المنافسين مثل المنافسة البعدية‪,‬االعالن‬
‫الهجومي‪.‬‬
 ‫*التشخيص الداخلي‪:‬‬
‫يرتكزعلى نقاط القوة و الضعف اخل المؤسسة و ذلك باعتماد أنواع من‬
‫طرف التشخيص الداخلي‪,‬مثل التشخيص الوظيفي‪,‬التشخيص حسب‬
‫عوامل النجاح االساسية‪,‬التشخيص حسب القدرات و المعارف‬
‫المكتسبة‪.‬‬
‫التشخيص الوظيفي‪ :‬يقوم هذا النوع على تشخيص الوظائف الرئيسية‬
‫للمؤسسة مثل الوظيفة االنتاجية و الوظيفة التسويقية‪...‬الخ‬
‫التشخيص حسب عوامل النجاح االساسية‪ :‬تشير هذه الطريقة الى ان‬
‫نجاح المؤسسة يعتمد على وضع تركيبة استراتيجية تحتوي عوامل‬
‫النجاح في قطاع معين‪,‬وتختلف هذه العوامل حسب قطاع النشاط فقد‬
‫تكون حسب المردودية هو حسب حصة السوق‪.‬‬
‫التشخيص حسب المعارف و القدرات المكتسبة‪ :‬حسب هذا النوع من‬
‫التشخيص فان المؤسسة تمثل شجرة حيث ان االوراق و الثمار تمثل‬
‫المنتجات المباعة و االغصان الفرعية تمثل االنشطة و الجذع يمثل‬
‫المهن اما الجذور فانها تمثل المعارف و القدرات االساسية للمؤسسة‬
 ‫المطلب الثالث ‪:‬الرقابة االستراتيجية للمؤسسة‬

‫*تنفيذ االستراتيجية‬
‫ان تنفيذ االستراتيجية يتطلب ترجمة الخطة االستراتيجية‬
‫بحيث تحدد مسؤولية تنفيذ كل جزء منها‪.‬فتنفيذها هو جعل‬
‫الخطة االستراتيجية واقع ملموس اي تحويل الخطط‬
‫االستراتيجية الى خطط تنفيذية‪.‬‬
‫إال انه من مقومات التنفيذ الفعال لإلستراتيجية ما يلي إن‬
‫يوافق اإلستراتيجية المختارة هيكلة مناسبة و قد أثبتت عدة‬
‫دراسات إن نجاح الخطة اإلستراتيجية مرتبط بتكيف الهيكلة‬
‫مع اإلستراتيجية إن كثيرا من المشكالت التسييرية تنتج عن‬
‫عدم القدرة على تحقيق ذلك التكيف‪.‬‬
 ‫*حدود اإلستراتيجية‬
‫إن اإلستراتيجية تصادف بعض المشاكل‪ ,‬لذا هناك حدود نذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫•التعقيد و الصعوبة في االعداد‬
‫•إمكانية نقص مرونتها‬
‫•امكانية المعارضة عند التنفيذ‬
 ‫أهداف االستراتيجية‬
‫إن أي مسعى استراتيجي يربط بشكل كبير بتحديد األهداف‬
‫المراد تحقيقها ومن هنا يظهر جوهر اإلستراتيجية و الهدف أيضا‬
‫يعتبر نهاية مطاف نشاط المؤسسة في مجال معين الذي‬
‫ينعكس أثره على الجانب المادي‪.‬‬
‫إنتاج الثروة و توزيعها و تخصيصها‪,‬كما أن األهداف ال تتعلق‬
‫بنتائج المؤسسة في المجتمع بل درجة و اتجاه نحو هذا األخير‬
‫وال يمكن أن تكون األهداف بعيدة عن اختيار مستويات من‬
‫المردودية و الكفاءة و لقد أكدت بعض التجارب أن الربط بين‬
‫األهداف و إعداد الخطة األساسية يقدم سهولة و سالمة‪.‬‬
‫و باعتبار القومية االقتصادية نظام ذي أهداف و غايات‪,‬فهي‬
‫تبحث عن تحقيق حالة محببة و لكن تتوقف حالة المؤسسة‬
‫‪.‬بعاملين األول عملها و الثاني حالة تخطيطها‬
 ‫‪ ‬‬
‫الخاتمة ‪:‬‬
‫ومن خالل ما سبق نالحظ أن اإلستراتيجية توفر مزايا‬
‫للمشروع القائم بها فهي تمكنه من التغلب على التهديدات‬
‫الموجودة في بيئة المشروع وفي انتهاز أي فرصة قد تسمح له‬
‫من مواجهة المشاكل الداخلية باألداء ومن استغالل ما يتمتع‬
‫به من عناصر قوة كما تساعد اإلستراتيجية على تحقيق مرونة‬
‫و عدم تحجره و زيادة قدرته على البقاء و النمو في البيئة التي‬
‫يعمل فيها خاصة لو كانت تتغير باستمرار‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫الكتب‪:‬‬
‫‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية د محمد علي سالم عمان دار البداية ‪2000‬‬
‫‪-‬اإلدارة اإلستراتيجية المداخل و المفاهيم و العمليات د نعمة‬
‫عباس دار الثقافة للنشر و التوزيع عمان الطبعة األولى ‪2004‬‬
‫مواقع إنترنت‪:‬‬