‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫جامعـة الجـزائــر ‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية ‪ ،‬العلــوم التجــارية و علــوم التسييـر‬

‫محاضرات في‬

‫نظـريـة المنظمـة‬

‫( أو نظـرية التنظيــم )‬

‫‪Organization Theory‬‬

‫من إعداد و تقديم الدكتـورة ‪ :‬أمينـة بـواشــري‬

‫‪E-mail : amina2003alg@yahoo.fr‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫إن نظرية المنظمة هي طريقة و وسيلة لرؤية المنظمات بوضوح و عمق ‪ .‬و هذه الطرق أو الوس ائل‬

‫للرؤي ة تتمث ل في ‪ :‬النم اذج و الترتيب ات لتص ميم المنظم ات و الس لوك ‪ ،‬و هي أدوات لفهم‬

‫المنظمة و كيفية عملها بمعنى أن النماذج و النظريات هي أدوات لفهم المنظمات و المنظمات تختلف‬

‫و تتنوع و ليست متشابهة‪.‬‬

‫‪ :‬عند دراسة نظرية المنظمة ال ُبد من معرفة األتي‬

‫‪ -‬أن نفرق بين نظرية المنظمة و السلوك التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -‬ما هي المنظمة و لماذا وٌ جدت المنظمة ‪ ،‬و ما هي األسُس التي تقوم عليها المنظمة ‪ ،‬و ما هي‬

‫أنواع المنظمات و ما هي التحديات المُعاصرة التي تواجه المنظمات ‪.‬‬

‫‪ -‬التطور التاريخي لنظرية المنظمة و النماذج التقليدية و الحديثة فيها ( التقليدية ‪ ،‬السلوكية ‪،‬‬

‫و الحديثة ) ‪ ،‬و كيف نظرت المدارس الفكرية المختلفة لعملية التنظيم إبتداءا من التقليدية أو الكالسيكية‬

‫فالسلوكية فالحديثة متمثلة في مدرسة النظم و المدرسة الكمية و المدرسة الموقفية ‪.‬‬

‫‪ -‬المفاهيم الجديدة مثل المنظور القائم على المعرف ة ( الم دخل المع رفي ) ‪ ،‬البنـاء المؤسسـي ‪،‬‬

‫المداخل اإلستراتيجية لمختلف الظواهر التنظيمية ؛ ألن هناك أهمية كبيرة لدراس ة وض ع المنظم ات‬

‫لتط وير اس تراتيجياتها اإلداري ة وف ق أح دث النظري ات المعاص رة و بص فة مس تمرة ض مانا‬

‫إلحداث هدف التكيف و البقاء الذي يوفر لها شروط تحقيق أهدافها و غايـاتها النهـائية ‪.‬‬

‫‪ -‬لماذا ندرس نظرية المنظمة ‪ .‬و ما هي أهم الكلمات أو المصطلحات التي يجب أن نفهمها في‬

‫نظرية المنظمة‬

‫‪ -‬م ا ه و الهيك ل التنظيمي ‪ .‬و ه ل تص ميمه ه و غاي ة في ح د ذات ه أم وس يلة و كي ف ؟ و َُ‬

‫أي‬

‫الهياك ل التنظيمي ة إذا م ا تم اس تخدامها في موق ف مُعين س يزيد من تط وير و تحس ين فاعلي ة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫المنظم ة ‪ .‬و م ا عالق ة البيئ ة و التكنولوجي ا و اإلس تراتيجية و حجم المنظم ة و دورة حياته ا و الثقاف ة‬

‫بالتنظيـم و بتص ميم الهيك ل التنظيمي ‪ .‬و ه ل من الض روري تص ميم المنظم ات لمجابه ة البيئ ة‬

‫العالمية و ظروف المنافسة الشديدة ‪.‬‬

‫‪ -‬كما يجب أن نكون قادرين على تحليل الواقع العملي لما يدور في منظمات األعمال ‪.‬‬

‫‪ -‬تطبيقات نظرية المنظمة أو نظريةـ التنظيم ‪ :‬و هي تطبق على ك ل أن واع المنظم ات س واء‬

‫تلك التي تستهدف الربح أم ال تستهدف الربح ‪ .‬فعند دراسة حاالت لمختلف المنظمات أو الش ركات‬

‫نجد أن كل منظمة أو كل مدير يُشارك في نظرية المنظمة حتى في حالة تحقيق تاريخ متميز مثل م ا‬

‫هو في شركات عالمية كبيرة مثل ‪ :‬جنرال مـوتورز أو جنرال إلكتري ك ال تي اجت ازت تح والت‬

‫هيكلية رئيسة باستخدام مفاهيم معتمدة في نظرة المنظمة ‪ .‬فمثال في الوالي ات المتح دة األمريكي ة‬

‫تتجسد النواة الحديثة للث ورة التنظيمي ة في ش ركة ج نرال إلكتري ك(‪ )G.E‬ألنه ا ش ركة متم يزة في‬

‫األداء و كثيرا ما يتم اإلشادة ببراعتها التنظيمية ؛ رئيسها التنفيذي هو "جاك والش" ‪ .‬و باس تطاعتنا‬

‫اإلطالع على القصة الكاملة لهذه الشركة و ما حققته من نجاحات باهرة ( مع المالحظة أنها تصلح‬

‫كدراسة حالة جيدة ) ‪.‬‬

‫(دافت ‪ )2007 ،‬أن نظرية المنظمة تطورت ع بر الدراس ات ال تي‬ ‫و يذكر المفكر اإلداري ‪Daft‬‬

‫أقيمت حول المنظمات ؛ حيث أثبتت الدراسات التي أجريت على مئات المنظمات و الشركات أهمي ة‬

‫المعرفة ‪ -‬مثال – التي ُتعد القاعدة التي صنعت شركات عالمية مثل شركة ‪ ":‬زيروكس " و غيرها‬

‫من الشركات الفاعلة اليوم ؛ حيث ُ‬

‫طبقت نظرية المنظمة في شركة زيروكس كمث ال حي واقعي ‪.‬‬

‫و استطاعت نظرية المنظمة مساعدة األفرا د و المنظمات على فهم و تش خيص و التع رف على‬

‫الحاجات التنظيمية و المشكالت ‪ ،‬و على إدارة المنظمات حيث سرعة التغيير و شدة التعقيد‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫أخيرا ال بد من التعرف على أهم األسماء البارزة في نظرية المنظم ة أو نظري ة التنظيم من علم اء‬

‫اإلدارة و مفكريها و التطلع باستمرار إلى الدراسات الحديث ة في ه ذا المج ال و ال تي أص بحت تتخ ذ‬

‫لها توجهات إستراتيجية و مداخل معرفية جديدة نظ را ل دخول المنافس ة العالمي ة ال تي أص بحت‬

‫تحتم على الشركات و المنظمات أن تقوم بتغييرات إستراتيجية هامة و تعتمد اإلدارة اإلستراتيجية في‬

‫القيام بأعمالها ‪.‬‬

‫تنبيه ‪ :‬يجب أن ُنميز بين المص طلحات المس تخدمة في مختل ف المراج ع و ه ذا مهم ج دا ؛‬

‫فهناك ما هو يقصد إلى نفس المعنى و هناك تشابه قد ال يؤدي إلى نفس المعنى ‪ .‬مثل ‪:‬‬

‫" األنواع ‪ ،‬األنماط ‪ ،‬األشكال ‪ ،‬األبعاد ‪ ،‬الخصائص ‪ ،‬األسس ‪ ،‬المبادئ ‪ ،‬العوامل ‪ ،‬المحددات ‪،‬‬

‫الشروط ‪ ،‬المكونات ‪ ....،‬الخ "‪ .‬و في المحاض رات اآلتي ة س نعتمد على مص طلحات ثابت ة و واض حة‬

‫المعنى و القصد ‪ .‬كما يجب أن نفرق بين المفهـوم و التعـريف دائما ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫* مدخل إلى نظـريـة المنظمة‬

‫اختلفت المراجع العلمية كثيرا في وضع تعريف علمي شامل للتنظيم ‪ .‬و على الرغم من ذلك يُمكن‬

‫القول أن التنظيم يُعد وظيفة من أهم أحد وظائف اإلدارة ‪ ،‬ليست هدفا بح د ذات ه و إنم ا تس تخدم‬

‫وسيلة لتحقيق الهدف ‪.‬‬

‫ُ‬
‫األطر السياسية هو م ا يُطل ق علي ه اس م " المنظمــة " في العل وم‬ ‫و مصطلح " التنظيم " في‬

‫اإلدارية عموما لهذا فإننا سنستخدم المصطلحين ( المنظمة و التنظيم ) بنفس المعنى ‪ .‬إن‬

‫وح دة التحلي ل ال تي تتناوله ا نظري ة المنظم ة هي التنظيم اإلداري من منظ ور ش مولي ‪Macro‬‬

‫‪ ، Perspective‬فهي تحلل المنظمة ك ُكل و كـوحدة ‪ ،‬و هي تخص األف راد مجتمعين في األقس ام‬

‫و المنظمات في مختلف الهياكل ‪ ،‬بمعنى أخر أنها تدرس سُسيُـولوجية المنظمة ال تي ترك ز على‬

‫النظام االجتماعي ‪ .‬فنظرية المنظمة تركز على ال تركيب التنظيمـي و الهيك ل و مواض يع التنظيم‬

‫و القوة و السياسة و االتصاالت ‪...‬إلخ بمعنى أنها تتناول بالتحليل دراسة الظواهر التنظيمي ة‬

‫و أهمه ا ‪ :‬أن واع الهياك ل التنظيمي ة و خصائص ها ‪ ،‬تص ميم المنظمة ‪ ،‬فاعلي ة المنظمة ‪ ،‬أه داف‬

‫المنظمة ‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي و إعادة الهندسة ‪ ،‬التطوير التنظيمي ‪ ،‬بيئ ة المنظم ة ( أنـواعها‬

‫و إدارتها ) ‪ ،‬حجم و تعقي د المنظم ة و دورة حياتها ‪ ،‬إدارة ثقاف ة المنظمة ‪ ،‬إدارة الص راع التنظيمي‬

‫التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬االتصال ‪ ،‬اإلستراتيجية ‪ ،‬طبيعة العمل أو التكنولوجيا المس تخدمة و أثره ا على‬

‫المنظمة ‪ ،‬القوة و السياسة في المنظمات ‪ ،‬اإلبداع و حاجة المنظمات إلى اإلبداع ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫ال ُمحاضـرة األولـى‬

‫فاعلية المنظمـة‬

‫لو انتقلنا إلى نظرية المنظمة كحقل معــرفي متخصــص‪ ،‬ســنجد أنهــا تســاهم في إثــارة تســاؤالت عديــدة‬

‫أي من الهياكل التنظيمية التي إذا ما تم استخدامها في موقــف ُمعين ســيزيد من تطــوير وتحســين‬
‫بشأن ُ‬

‫فاعلية المنظمة ؛ ألن الهيكل التنظيمي األحسن هو الذي يجعل المنظمة فاعلة أكثر ‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬تعـريف الفـاعليـة‬

‫الفاعلية هي الدرجة التي تدرك أو تحقق بها المنظمة أهدافها ‪ ،‬والواقع أن الهدف ال ذي يتف ق علي ه أغلب‬

‫الباحثين كشرط مهم لنجاح المنظمة هو البقاء ‪ .‬لقد ازدادت الدراسات الخاصة بدراسة الفاعلية التنظيمية‬

‫بعد سنة ‪ 1970‬بشكل كبير‪ .‬وعن دما نتفحص مض مون تل ك الدراس ات نج د أنه ا ح ددت لن ا م ا يق ارب‬

‫ثالثين معيارا لقياس الفاعلية مثل إجمالي الفاعلية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الكفاي ة‪ ،‬الربحي ة‪ ،‬النوعي ة‪ ،‬دوران العم ل‪،‬‬

‫الحوادث‪ ،‬النمو‪ ,‬الغيابات‪ ،‬الدافعية‪ ،‬المعنوية‪ ،‬السيطرة‪ ،‬التماسك‪/‬الصراع ‪ ،‬المرونة والتكي ف ‪ ،‬اإلجم اع‬

‫على الهدف ‪ ،‬التخطيط و وض ع األه داف ‪ ،‬الثب ات‪ ،‬التأكي د على الت دريب والتنمي ة‪ ،‬المه ارات اإلداري ة‬

‫الخاصة‪ ،‬إدارة المعلومات ‪ ،‬توظيف واالستفادة من البيئة ‪ ،‬قيمة الموارد البشرية ‪ ....‬وهكذا‪.‬‬

‫كما ويالحظ على تلك الدراسات أن القليل منها أستخدم معايير متعددة ‪ ،‬وإن المالح ظ على ه ذه المع ايير‬

‫أنها تتراوح بين معايير عامة جدا كما هو الحال بالنسبة للنوعية و الحالة المعنويــة ‪ ،‬ومعاييـر مح ددة‬

‫و واضحة كما هو الحال بالنسبة للحوادث ومعدالتها‪ ،‬والغيابات‪ .‬ويفهم من ذل ك أن الفاعلي ة تع نى أش ياء‬

‫مختلفة عند األفراد‪ ،‬كل ينظ ر إلي ه من زاويت ه الخاص ة‪ .‬و يجب أن يعكس التعري ف الخ اص بالفاعلي ة‬

‫التنظيمية هذه التعقيدات ‪ ،‬كما يجب أن يأخذ في االعتبار الوسائل (العمليات) والغايات (المخرجات) ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫ثانيا‪ :‬مداخل دراسة الفاعلية التنظيمية‬

‫إن التعقيد الذي صاحب موضوع الفاعلية ‪ ،‬و حالة عدم اتفاق الباحثين على تعريف واحد جامع مانع‬

‫للفاعلية التنظيمية أدى إلى ظهور أربعة مداخل رئيسية لدراستها هي‪:‬‬

‫‪ -1‬مدخل تحقيق الهدف ‪:‬‬

‫هذا المدخل يرى أن فاعلية المنظمات يجب أن تقوم من خالل مدى تحقيقها ألهدافها من خالل‬

‫وسائلها‪ .‬ويتجسد‬

‫هذا المدخل بشكل واضح في أسلوب اإلدارة بتحديد األهداف ‪management by objectives‬‬

‫)‪، (MBO‬‬

‫على أن تكون األهداف واضحة وقليلة ‪ ،‬وممكن قياسها وتحقيقها خالل الفترة التي حددت مسبقا‪.‬‬

‫‪ -2‬مدخل النظم ‪:‬‬

‫إن المدخل السابق يركز على األهداف فقط كمعيار لقياس فاعلية المنظمة‪ .‬و مدخل النظم ال يلغى أهمية‬

‫األهداف‪ ،‬ولكنه يؤكد على أنها مجرد عنصر واحد في مجموعة معقدة من معايير الفاعلية‪ .‬فه ذا الم دخل‬

‫يؤكد على المعايير التي ستعمل على زيادة فرص البقاء على المدى الطويل مثل المع ايير الخاص ة بق درة‬

‫المنظمة على الحصول على الموارد‪ ,‬والمعايير الخاص ة بالمحافظ ة على الم وارد االجتماعي ة والبش رية‬

‫وكذلك االهتمام بالموارد التي تعكس قدرة المنظمة على التفاعل بنجاح م ع بيئته ا الخارجي ة‪ .‬وعلي ه ف إن‬

‫هذا المدخل يركز على الوسائل والغايات عند الحكم على الفاعلية التنظيمية‪.‬‬

‫وكذلك فإن هذا المدخل يفترض أن المنظمات تتكون من أنظمة فرعية متفاعلة مع بعضها‪ ,‬وإذا م ا عم ل‬

‫أي منها بصورة غير جيدة فسوف يؤثر على أداء المنظمة ككل‪ .‬كما إن الفاعلية تتطلب التفاعل اإليج ابي‬

‫بين المنظمة وبيئتها‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫ومم ا يع اب على ه ذا الم دخل ص عوبة قي اس بعض المع ايير ‪ ،‬فكي ف نقيس معي ار مرون ة اس تجابة‬

‫المنظمة للبيئة المتغيرة ‪ -‬مثال –‬

‫‪ -3‬مدخل العناصر اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫يفترض ه ذا الم دخل إن المنظم ة الفعال ة هي ال تي ترض ى طلب ات الجه ات أو األط راف الموج ودة في‬

‫بيئتها‪ ،‬وهذا المدخل يشبه مدخل النظم وإن ركز على جوانب مختلفة‪ .‬فكالهما يؤك د على أهمي ة التفاع ل‬

‫البيئي‪ ,‬لكن هذا المدخل ال يركز على التفاعل مع كل المتغيرات البيئية وإنما هم ه إرض اء العناص ر‬

‫أو األجزاء البيئية التي تؤثر إستراتيجيا في استمرار عمل المنظمة‪ .‬مثال الجامعات الحكومية تتعام ل م ع‬

‫الفاعلي ة التنظيمي ة من حيث ق درة الجامع ة على اس تقطاب الطلب ة الج دد وتخ ريجهم دون أن تهتم كث يرا‬

‫بموضوع توظيفهم‪.‬ألنها ال تتأثر بتوظيف أو عدم توظيف هؤالء الخريجين بينما تتأثر بإقبال الطلبة عليها‬

‫ألن ذلك إن لم يحدث سوف تتأثر عملية نجاح الجامع ة وبالت الي يت أثر بقائه ا في البيئ ة‪ .‬وعلى ذل ك تهتم‬

‫كثيرا ببناء عالقات طيبة مع الجهات المالية والتشريعية ألن فشلها في ذلك سينعكس س لبا على ميزانيته ا‬

‫المالية‪.‬‬

‫ويفترض هذا المدخل أن المنظمات ميادين سياس ية تتص ارع فيه ا المص الح المختلف ة من أج ل الس يطرة‬

‫على الموارد‪ .‬ووفقا لذلك تقاس فاعلية المنظمة بمدى نجاحها في إرضاء األطراف األساس ية ال تي تعتم د‬

‫عليها المنظمة في بقائها ونجاحها المستقبلي‪ .‬على المدير الناجح أن يحدد االئتالفات المهمة ومن ثم يح دد‬

‫العناصر التي يعتبرونها حيوية لبقاء المنظمة‪ ،‬ومن ثم تحديد األهمية النسبية بالنسبة لكل عنصر من ه ذه‬

‫العناصر وتحديد التوقعات التي يمتلكها نح و المنظم ة وم اذا يري د منه ا‪ .‬ألن ك ل جه ة من ه ذه الجه ات‬

‫اإلستراتيجية لديها أهداف خاصة يسعى لتحقيقها‪ ,‬وما هي الوسائل التي يستخدمها للض غط على المنظم ة‬

‫لكي تحقق أهدافه‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫مدخل القيم المتنافسة ‪4-‬‬

‫المبدأ األساسي في هذا المدخل أن المعيار الذي تستخدمه في قياس فاعلية المنظمة التي تعمل فيه ا يعتم د‬

‫على من تكون أنت وما هي الرغبات أو القيم التي تفضلها‪ .‬فمالك المنظم ة يُقيم الفاعلي ة بطريق ة مختلف ة‬

‫من مدير التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬الجودة‪ ،‬وهكذا‪ .‬وكذلك يفترض هذا المدخل عدم وجود هدف واحد يتفق عليه‬

‫الجميع بشكل تام ‪ ،‬و كذلك ال يوجد إجم اع في ت رتيب األس بقيات‪ .‬ل ذا ف إن الفاعلي ة التنظيمي ة موض وع‬

‫شخصي ويرتبط بالقيم الشخص ية للف رد المقيم و تفض يالته ورغبات ه ‪ ،‬و ل ذلك ه و يخبرن ا عن المُقيم‬

‫أكثر من المنظمة‪.‬‬

‫‪:‬وعلى ضوء ما سبق تم تشخيص ثالثة مجاميع أساسية من القيم التنافسية هي‬

‫المجموعة األولى‪ :‬المرونة ضد الس يطرة ‪ .‬وتؤش ر ه ذه المجموع ة بع دين متناقض ين من القيم للهيك ل‬

‫التنظيمي‪ .‬فالمرونة تعكس ها متغ يرات اإلب داع و التكي ف والتغي ير‪ ،‬بينم ا تتجس د الس يطرة بمتغ يرات‬

‫الثبات‪ ،‬والنظام و إمكانية التنبؤ ‪.‬‬

‫المجموع ة الثانية ‪ :‬األف راد ض د المنظم ة و تتعام ل ه ذه المجموع ة م ع م ا إذا ك ان المعي ار يهتم‬

‫باألفراد و مستقبلهم أو يهتم بالمنظمة ومستقبلها‪.‬‬

‫المجموعة الثالثة‪ :‬الوسائل ‪ -‬الغايات ؛ حيث تركز الوسائل على العمليات الداخلية في المدى الطويل بينما‬

‫تؤكد الغايات على النتائج النهائية في المدى القصير‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المقارنة بين مداخل الفاعلية التنظيمية‬

‫التساؤل المطلوب إثارته هنا هو تحت أي ظرف يفضل استخدام هذا المدخل أو ذاك ؟ لإلجابة على ذل ك‬

‫قام (‪) ,1983Cameron‬بمقارنة للمداخل األربعة وتوصل إلى أن كل منها يكون مفيدا جدا للحكم على‬

‫الفاعلية التنظيمية تحت الظروف المذكـورة إزاء ك ل م دخل ‪ .‬و فيم ا يلي مقارن ة بين الم داخل األربع ة‬

‫للفاعلية التنظيمية و التي يـُوضحها الجدول رقم (‪: )1‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫الجدول رقم (‪ : )1‬مقارنة بين المداخل األربعة للفاعلية التنظيمية‬

‫متى يكون مفيدا‬ ‫التعريف‬ ‫المدخل‬

‫‪ُ :‬يفضل هذا المدخل عندما‬ ‫تكون المنظمة فعالة بالقدر‬

‫‪ :‬الذي‬
‫عندما تكون األهداف واضحة‬ ‫تحقق أهدافها المحددة مسبقا‬ ‫تحقيق الهدف‬

‫وباإلمكان قياسها ومحددة بإطار‬

‫‪.‬زمني معلوم‬
‫عندما تكون هناك عالقة واضحة‬ ‫يحصل فيه على الموارد‬ ‫النظم‬

‫‪.‬بين المدخالت والمخرجات‬ ‫المطلوبة‬

‫عندما تمتلك األطراف اإلستراتيجية‬ ‫كل األطراف اإلستراتيجية‬ ‫العناصر اإلستراتيجية‬

‫تأثير قوى على المنظمة‪ ،‬والبد‬ ‫راضية بالحدود الدنيا على‬

‫‪.‬للمنظمة االستجابة لذلك‬ ‫األقل‬

‫عنــدما ال تمتلــك المنظمــة وضــوحا‬ ‫تأكيد المنظمة على المجاالت‬ ‫القيم المتنافسة‬

‫بالنســـبة الهتماماتهـــا ‪ ،‬أو عنـــدما‬ ‫األربعة يتقابل مع تفضيالت‬

‫يكـــون تغيـــير المعـــايير مفيـــدا مـــع‬ ‫‪ .‬المتنافس‬

‫‪.‬الوقت‬

‫ال ُمحاضـرة الثـانية‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫دورة حياة المنظمة‬

‫أوال‪ :‬المنظمـات بصفتها كائنا حيـا‬

‫هناك تساؤال طالما أثير في السنوات األخيرة من قبل علماء المنظم ة مف اده ه ل أن المنظم ات االجتماعي ة‬

‫كائنات حية مثل بقية المخلـوقات ‪ ،‬وهل أن لهذه المنظم ات دورة حي اة مث ل دورة حي اة الك ائن الحي؟‪ .‬إن‬

‫هؤالء العلماء ينطلقون فى تساؤلهم من حقيقة أساسية هي أن المنظمات مثل بقية المخلوقات‪ ،‬تولد‪ ،‬وتنم و‪،‬‬

‫وتحتاج إلى موارد بش كل متواص ل لكي تبقى‪ .‬ولكن المنظم ات لم يتم اس تحداثها لكي تم وت ب ل أن فك رة‬

‫موتها ابعد ما يمكن قبوله من قبل المُؤسسين طالما كانت ناجحة في عملها‪ .‬وهذه الحقيق ة إذا ك انت تنطب ق‬

‫على المنظمات فإنها النطبق على األفراد وبقية الكائنات الحية‪ .‬فاإلنسان يؤمن تماما أن الموت ح ق ولكن ه‬

‫قطعا ليس شيئا حتميا بالنسبة للمنظمات‪ .‬لذا فإن المقارنة بين المنظم ة والك ائن الحي من ه ذه الزاوي ة هي‬

‫مقارنة غير متكاملة‪ .‬فالمنظمات شبيهة بالكائن ات الحي ة من حيث نموه ا ومروره ا بمراح ل حياتي ة يمكن‬

‫التنبؤ بها وتحديد خصائص كل مرحلة فيه ا‪ .‬إض افة إلى أن ه ذه المنظم ات تحت اج إلى طاق ة لتنتج الس لع‬

‫والخدمات‪ ,‬وإذا لم تحصل على هذه الطاقة من البيئة الخارجي ة فس وف تفش ل في تحقي ق أه دافها ويك ون‬

‫مصيرها الموت ال محالة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهـوم دورة حيـاة المنظمة ومراحلها األسـاسية‬

‫يشير مفهوم دورة حياة المنظمة إلى أن للمنظمة نمط من أنماط التغير الذي يمكن التنبؤ ب ه‪ .‬ويف ترض ه ذا‬

‫النمط أن للمنظمات دورات حياة تمر بها عبر عملية تتابعيه أثناء نموها‪ .‬وعن دما نطب ق فك رة دورة الحي اة‬

‫على المنظمة فإننا نعنى ضمنا أن هن اك مراح ل مم يزة تتق دم خالله ا المنظم ة‪ ،‬وأن ه ذه المراح ل مرتب ة‬

‫بشكل منطقي وأن االنتقال من مرحلة إلى أخرى ليس عشوائيا وبالتالي فإن باإلمكان التنبؤ به ‪.‬‬

‫مراحل دورة الحياة للمنظمة ‪:‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫حظي مفهوم دورة الحياة باهتمام كبير من قبل المهتمين بقض ايا التس ويق أوال‪ .‬حيث أس تخدم ه ذا المفه وم‬

‫ليوضح كيف تتحرك السلع عبر أربع مراحل هي‪ :‬الوالدة أو مرحلة التكوين‪ ,‬والنم و‪ ,‬والنض ج‪ ,‬والت دهور‬

‫أو االضمحالل‪ .‬وإنه إذا ما أرادت المنظمة أن تبقى فعالة ولمدة طويل ة من ال زمن الب د من تق ديم منتج ات‬

‫جديدة وهذا ما ينبه له مفهوم دورة حياة السلعة وإنه باإلمكان استخدام ه ذه المراح ل األربع ة في وص ف‬

‫حركة المنظمات مع األخذ في االعتبار من ذ البداي ة أن ه ذه المنظم ات ليس ت س لعا أو خدم ة وإنم ا تمتل ك‬

‫خصائص فريدة األمر الذي يتطلب إجراء تحويرا في الكلمات التي تستخدمها عن د الح ديث عن المنظم ات‬

‫وفقا لهذا الموضوع ‪.‬‬

‫وهناك خمسة مراحل لهذه الدورة هي ‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة التأسيس و االنبثاق‪ ،‬تك ون المنظم ة في دور الطفول ة ولكن ه تمتل ك أه داف طموح ة وإب داعاتها‬

‫متعددة‪ .‬إن التقدم للمرحلة الثانية يتطلب ضمان استمرارية حصول المنظمة على مواردها األساسية‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة التجميع ‪ ،‬وهى امتداد للمرحلة السابقة‪ ،‬إال أن المنظمة هنا تمتلك رسالة واضحة‪ .‬أما االتص االت‬

‫اإلدارية والهيكل التنظيمي فال يزاالن غير رس ميان ومم ا يالح ظ على األف راد الع املين في ه ذه المرحل ة‬

‫أنهم يعملون ساعات طويلة دافعهم في ذلك االلتزام واإلخالص العاليين للمنظمة‪.‬‬

‫مرحلة الترسيم والسيطرة ‪ ،‬الهيكل التنظيمي هنا أك ثر ثبات ا‪ .‬تمي ل اإلب داعات إلى أن تك ون قليل ة في‬ ‫‪-‬‬

‫الوقت الذي يجرى فيه التأكيد على الفاعلية والكفاءة ‪ .‬ويوجد تحفظ في الق رارات ومركزيته ا فض ال عن‬

‫إحكام السيطرة على المنظمة‪ .‬وفى هذه المرحلة يكون وجود المنظمة أهم من وجود الشخص‪ ،‬ف األدوار تم‬

‫تحديدها إلى درجة لم يعد يسبب رحيل أحد األعضاء تهديدا مباشرا لوجود المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة توسيع الهيكل التنظيمي ‪ ،‬تنوع المنظمة في هذه المرحلة الس لع والخ دمات ال تي تق دمها‪ .‬وتك ون‬

‫اإلدارة مهتم ة باس تمرار في البحث عن الس لع الجدي دة و ف رص النم و في البيئ ة الخارجي ة ‪ .‬كم ا يص بح‬

‫الهيكل التنظيمي أكثر تعقيدا واتساعا‪ ،‬األمر الذي يتطلب انتشار ممارسة الالمركزية في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫‪ -‬مرحلة التدهور ‪ ،‬نتيجة لمنافسة الحادة و تقلص األسواق تج د المنظم ة نفس ها و ق د انفض الن اس‬

‫عن اقتناء سلعها أو خدماتها‪ .‬وتب ذل اإلدارة قص ارى جه دها في البحث عن األس اليب الكفيل ة باالحتف اظ‬

‫باألسواق وتبحث في الوقت نفس ه عن الف رص الجدي دة‪ .‬ويالح ظ ارتف اع مع دل دوران األف راد الم اهرين‬

‫وتزايد حدة مستويات الصراع بين العاملين‪ .‬كما وتظهر احتماالت ظهور قي ادات جدي دة تنق ذ المنظم ة من‬

‫تدهورها المتسارع‪ .‬وكذلك تركز القيادات على مركزية القرارات‪.‬‬

‫هذه هي المراحل التي أجمع عليها الباحثون عليها‪ ،‬إال أن التساؤل الذي يثار هنا هو هل أن جميع منظمات‬

‫األعمال تمر بكل هذه المراحل؟ ‪ .‬واإلجابة بالنفي ‪ .‬إذ أن بعض اإلدارات تم وت أو تتالش ى من ذ مراحله ا‬

‫األولى‪ ،‬لكن هناك منظمات نجد أن إداراته ا ال ت رغب في الوص ول إلى المرحل ة الخامس ة‪ .‬مم ا يع نى أن‬

‫تكافح اإلدارة باستمرار لتكون في نمو متواصل أو أن تضمن لنفسها الثبات والبقاء في مرحلة معين ة وه ذا‬

‫افتراض متفائل‪ ،‬فليس هناك منظم ة خال دة في الوج ود‪ ،‬ح تى وإن بقيت بعض المنظم ات ناش طة في دني ا‬

‫األعمال سنوات طويلة تتجاوز عمر اإلنسان‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية تبنى منظور دورة حياة المنظمة‬

‫إن استخدام مفهوم دورة حياة المنظمة الجديد قلب الموازين ‪ ،‬حيث أنه لم يع د مقب وال اآلن الق ول كم ا كن ا‬

‫نقول في السابق أي في نظريات التنظيم التقليدية إن المنظمة كي ان ث ابت ‪ Static Entity‬ألنه ا وفق ا له ذه‬

‫الرؤية الجدي دة ك ائن حي يتح رك باس تمرار وهى تتط ور وتتغ ير ‪ .‬وك ذلك ف إن الموق ف ال ذي يتم يز ب ه‬

‫المنظمة في مرحلة معينة ال يمكن أن يكون ثابتا ألنه سوف يتغير عبر المراح ل ال تي س تمر به ا المنظم ة‬

‫مستقبال‪ .‬وتبعا لذلك تتغير النظريات الخاصة بكل من القيادة والدافعية والمركزية والرسمية‪.‬‬

‫من هنا نستطيع أن نخلص إلى أن موضوع دورة حي اة المنظم ة جع ل م دير الي وم أك ثر واقعي ة من م دير‬

‫األمس وينطبق الشيء نفسه على الباحث اإلداري ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫ال ُمحاضـرة الثـالثـة‬

‫الهيكـل التنظيمـي‬

‫التنظيم هو عملية هيكلة كل من األفراد و الموارد الطبيعية النجاز األهداف المنظمية كونها تهتم ‪-‬هذه‬

‫العملية‪ -‬بتحديد مهام العمل و ترتيب األشخاص والمصادر األخ رى وص وال ألداء أفض ل ‪.‬بمع نى العم ل‬

‫على تجميع المهام و األعمال في وحدات إدارية وتحديد الصالحيات ومس ؤوليات ك ل منه ا موزع ة على‬

‫نشاطات األفراد داخل هذه الوحدات ‪.‬‬

‫أما الهيكل التنظيمي فه و ال ذي يوض ح العالق ات الرس مية بين األقس ام والوح دات االداري ة ‪.‬ل ذلك ف إن‬

‫الهيكل التنظيمي ينتج من خالل الجهود الخاصة بعملية التنظيم ‪ .‬و بذلك يك ون هيك ل المنظم ة واح دا من‬

‫النتائج الواضحة النجاز وظيفة التنظيم ‪ .‬بمع نى ‪ :‬أن وظيف ة التنظيم ُتش ير إلى عملي ة ص نع ق رارات‬

‫المدراء ‪.‬أما الهيكل التنظيمي فيشير إلى نتائج هذه القرارات ‪.‬‬

‫و تشير مصطلحات ‪ :‬التركيب ‪ ،‬التصميم ‪ ،‬البناء ‪ ،‬الهيكل ‪ ،‬المحتوى ‪ ،‬الخارط ة ‪ ،‬الش كل ‪ ...‬إلى مع نى‬

‫الهيكل التنظيمي لكن األكثر إستعماال و قبوال ه و مص طلح الهيك ل ‪ .‬و التص ميم التنظيمي يُع رف‬

‫عادة بأنه الوضع الكلي لعناصر الهيكل التنظيمي و العالقات القائم ة بين ه ذه العناص ر المس تخدمة الدارة‬

‫كل منظمة ‪ .‬فالتصميم عملية أشمل من الهيكل ‪ ،‬فهي تختص أو تمثل إختيار و إدارة األبع اد و األج زاء‬

‫المختلفة التي لها عالقة بالهيكل ‪.‬ت ‪ ،‬أي أنه يهتم بتحديد هـ ‪.‬ت‬

‫* تعريف الهيكل التنظيمي ‪ :‬هو شكل التنظيم و هو اإلطار الرس مي للقواع د و المه ام و العالق ات‬

‫الوظيفية ‪ ،‬و المتحكم بكيفية تعاون األف راد و إس تخدام الم وارد لتحقي ق األه داف التنظيمي ة أو أه داف‬

‫المنظمة ‪ .‬و قد تم تعريفه في قاموس أكسفورد بأنه نمط من التنسيق و الرقابة و تدفق العمل و الس لطة‬

‫و االتصاالت ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫*أنواع الهياكل التنظيمية ‪ :‬هن اك تن وع كب ير ألش كال الهياك ل التنظيمي ة لكن هن اك ع دد منه ا‬

‫أكثر إنتشارا في المنظمات المختلفة و فيما يلي توضيح موجز ألهم هذه األنواع ‪:‬‬

‫‪ -1‬الهيكل التنفيذي أو البسيط ‪ :‬و ه و من أق دم أن واع هـ ‪.‬ت و أكثره ا إنتش ارا ‪ .‬و ق د أس تخدم في‬

‫المنظمات العسكرية بوجه خاص و كذلك في المنظمات ذوات األحجام الص غيرة ‪ .‬و غالب ا م ا تتك ون‬

‫هذه الهياكل من وحدة واحدة تتكون من مدير و مجموعة من المنفذين ال ذين يقوم ون بالعم ل الرئيس ي‬

‫و بذلك فهو من أيسر انواع الهياك ل التنظيمي ة ‪ .‬و ال ذي يم يز ه ذا الهيك ل ه و ‪ :‬االش راف المباش ر ‪،‬‬

‫التخص ص القلي ل ‪ ،‬ت دريب و تعليم قليلين ‪ ،‬المركزي ة ‪ ،‬الع دد القلي ل من وس ائل االتص ال و‬

‫االرتب اط ‪....‬الخ ‪ .‬و من جه ة أخ رى يتص ف ه ذا الهيك ل بس ماحه للتنفي ذ الم رن و الس ريع‬

‫لالستراتيجيات و تواصله مع المتغيرات االستراتيجية بشكل سريع ‪ ،‬و هذا م ا يس مح ل ه بتك وين‬

‫ميزة تنافسية تؤهله في بعض األحيان للتنافس بصورة فاعلة ‪.‬‬

‫‪ -2‬الهيك ل ال وظيفي ‪ :‬لق د ك ان فري ديك ت ايلور أول من س اهم في إرس اء قواع د الهيك ل التنظيمي على‬

‫اساس الوظائف و اشار إليه في كتابه " إدارة الورش " الذي نشر عام ‪1903‬م ؛ إذ الحظ ت ايلور ب أن‬

‫األعباء الوظيفية تتطلب جهودا و وقتا أطول لالنجاز ‪ .‬ل ذلك ق دم ه ذا الن وع من التنظيم و ال ذي يق وم‬

‫على أساس مبدأ التخصص و تقسيــم العمل في مختلف الوح دات االداريــة العامل ة في المنظم ة ‪.‬‬

‫و غالبا ما تحتاج المنظمات هذه الهياكل عند ك بر حجمه ا ‪ ،‬و ب ذلك يك ون التخص ص ه و الم يزة‬

‫الرئيسة للهياكل الوظيفية ‪ .‬و يالئم هذا النوع من الهياكل المنظمات متوسطة الحجم ال تي يوج د فيه ا‬

‫عدد من خطوط االنت اج داخ ل الص ناعة نفس ها ‪ ،‬و يك ون الع املون فيه ا متخصص ين في الوظ ائف‬

‫المختلفة مث ل التس ويق ‪ ،‬التموي ل ‪ ،‬االنت اج ‪ ،‬الم وارد البش رية ‪...‬الخ أهم إيجابي ات ه ذا الهيك ل ه و‬

‫سماحه بسيطرة تشغيلية أكبــر للمستوى األعلى في المنظمة و يرتب ط به ذا تحدي د واض ح لألداء‬

‫و المهام ‪ .‬أما أهم سلبياته فهي أن ه يمكن أن يص بح عبئ ا على كب ار الم دراء ح ول القض ايا التش غيلية‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫اليومية و خاصة عندما تصبح المنظمات أكبر و متنوعة أكثر إذ قد يعتمد هؤالء المدراء على مهارات‬

‫النتخصصين لديهم بدال من إتخاذ منظور استراتيجي شامل بشأنها ‪.‬‬

‫‪ -3‬الهيكل المتعدد األقسام أو الهيكل التقسيمي ‪ :‬يصلح ه ذا الش كل في حال ة المنظم ات ال تي فيه ا ع دد‬

‫من خطوط االنتاج في عدد مختلف من الصناعات ‪.‬و إن الصفة الرئيسة لهذا الهيكل هي أن المنظمة تقس م‬

‫تقسيم ثانويا على وحدات أو أقسام‬

‫و ق د تتش كل ه ذه األقس ام على أس اس المنتوج ات أو الخ دمات أو المن اطق الجغرافي ة أو عملي ات‬

‫المنظمة ‪....‬الخ و يتم التنسيق بين هذه الوحدات بواسطة المركز الرئيسي ‪.‬كم ا أن الم دراء في ك ل‬

‫قسم كما يعالجون وظائف كادرهم و قسمهم فإنهم يقومون أيضا بصياغة و تنفي ذ االس تراتيجيات‬

‫الخاص ة بهم بالتنس يق م ع الم دير الع ام ‪ .‬و أهم م ا يم يز ه ذا الش كل ‪ :‬الوص ف ال دقيق لمع ايير‬

‫المخرجات ‪ ،‬تخصص الوظائف ال دقيق ‪ ،‬الرس مية الواس عة ‪ ،‬وس ائل إتص ال بين األقس ام ض عيفة ‪ ،‬ال‬

‫مركزية محدودة ‪...‬الخ‬

‫‪ -4‬الهيكل المصفوفي ‪ :‬نش أ ه ذا الن وع تاريخي ا في ص ناعات الفض اء من ذ الخمس ينات و بالتحدي د في‬

‫وكال ة ناس ا األمريكي ة ‪ .‬و ه و هيك ل مُص مم بحيث يجم ع بين ن وعين من أن واع التنظيم هي الش كل‬

‫التقليدي للهيكل التنظيمي و هو الهيكل الوظيفي غالبا و تنظيم فريق المشروع ‪ ،‬و ينتج عن هذا الهيكل‬

‫أن كل فرد فيه يكون ج زءا من إدارة وظيفي ة و من فري ق المش روع في ال وقت نفس ه و من ثم‬

‫يصبح لديه رئيسان مسؤول تجاههما ‪ .‬و ذلك يعني أن هناك انسياب م زدوج للس لطة ‪ ،‬أي أن األف راد‬

‫في هذا الهيكل يستلمون أوامرهم من االدارة ال تي ينتم ون إليه ا وظيفي ا و من إدارة المش روع ال ذين‬

‫يعملون فيه ‪ .‬إن الهيكل المصفوفي مُصمم النجاز نتائج محددة بواسطة إستخدام فرق متخصصة من‬

‫مختلف المواقع الوظيفية في المنظمة ‪ .‬و هذا النوع من التنظيم غالبا م ا يس تخدم عن دما تك ون المنظم ة‬

‫مُطالبة باستجابة عالية للمتغ يرات المتس ارعة في البيئ ة الخارجي ة ‪ .‬بحيث يحق ق ه ذا الش كل المرون ة‬

‫العالية للمنظمات التي تتواجد في بيئة ديناميكية و معقدة ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫*أبعاد أو خصائص الهيكل التنظيمي ‪ :‬إن العناصر واألبعاد الثالث ة ال تي نعتم دها فى إع داد هيك ل‬

‫المنظمة هي ‪ :‬التعقيد‪ ,‬والرسمية‪ ,‬والمركزية‪ .‬وعلى الرغم من شيوعها إال أنها غير متفق عليها من قب ل‬

‫الجميع‪ .‬عليه وقبل مناقشة هذه األبعاد الثالثة األساسية سيتم ذكر بعض األبعاد األخرى ال تي يؤك د عليه ا‬

‫بعض الباحثين وهى‪:‬‬

‫‪-1‬المكون اإلداري ‪ :‬و هو عدد المشرفين المباشرين والمديرين وبقي ة الع املين في وظ ائف إداري ة بالنس بة‬

‫إلى مجموع قوة العمل في المنظمة‪.‬‬

‫‪-2‬المركزية ‪ :‬تشير المركزية و الالمركزية إلى مستوى الهرمية الذي يمتلك سلطة إتخــاذ القرارات‬

‫‪-3‬التعقيد ‪ :‬اتس اع حجم الهيك ل التنظيمي و تش عب مس توياته اإلداري ة الناش ئة عن تعقي د العالق ات‬

‫التنظيمية و تداخل األعمال‬

‫‪-4‬تخويل الصالحية ( التفويض ) ‪،‬‬

‫‪-5‬التمايز أو االختالف ‪.‬‬

‫‪-6‬الرسمية(والالرسمية)‪:‬مدى تحديد سلوك األفراد بمختلف مناصبهم و إلزامهم بأداء العمل وفق سياس ات و‬

‫قواعد موثقة‬

‫‪ -7‬التكامل ‪.‬‬

‫‪ -8‬االحتراف أو المهنية ‪.‬‬

‫‪ -9‬نطاق األشراف ‪.‬‬

‫‪ -10‬التخصص ‪.‬‬

‫‪ -11‬المعيارية ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫وتؤشر هذه القائمة من األبعاد (الخصائص) أو العناص ر المس تخدمة في إع داد ص ناعة هيك ل المنظم ة‪،‬‬

‫مدى التعددية التي يمكن اعتمادها في هذا المجال ‪ .‬و سنناقش األبعاد أو الخصائص الثالثة ال تي نعتبره ا‬

‫أبعادا جوهرية في إعداد هيكل المنظمة و هي ‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬التعقيد‬

‫ويعنى بالتعقيد درجة االختالف أو التمايز الموجودة في المنظمة‪ ،‬إذ أن هناك تمايز أفقي وتم ايز عم ودي‬

‫وتمايز جغرافي‪ ،‬وسيتم إلقاء الضوء على كل منها‪.‬‬

‫التمايز أو االختالف األفقي‪ :‬يشير إلى درجة االختالف أو التباع د األفقي بين الوح دات أو األقس ام في‬ ‫‪-1‬‬

‫المنظمة باالعتماد على اتجاهات األعضاء‪ ,‬وطبيع ة المه ام ال تي تنج ز‪ ,‬والمس تويات الثقافي ة والتدريبي ة‬

‫التي يحتاجه ا الف رد لكي يعم ل في ه ذا القس م أو ذاك‪ .‬وكلم ا ازدادت الوظ ائف ال تي تحت اج إلى معرف ة‬

‫متخصصة ومهارة عالية‪ ،‬تكون المنظمة أكثر تعقيدا بسبب التباين في تطلعات األف راد و ال ذي يص عب‬

‫عملية االتصال بين أعضاء المنظمة وكذلك الحال بالنسبة لعملية تنسيق األنشطة‪ .‬وفى الواقع ف إن أك ثر‬

‫المتغيرات وضوحا بالنسبة للتمايز األفقي في المنظمة هي تقسيم العمل والتخصص‪.‬‬

‫‪-2‬التمايز العمودي ‪ :‬ويعنى به البعد العمودي للهيكل أو عمق الهيكل‪ ،‬وي زداد التم ايز والتعقي د بزي ادة ع دد‬

‫المستويات اإلدارية في المنظمة‪ .‬وتبعا لذلك ت زداد احتم االت التش ويش وع دم الدق ة في االتص االت بين‬

‫المستويات‪ .‬كما تزداد صعوبة تنسيق القرارات الخاصة ب إدارة الم وارد البش رية‪ .‬و من الممكن أن يفهم‬

‫التمايز األفقي بشكل أفض ل كنتيج ة لزي ادة التم ايز العم ودي ‪ ,‬إذ كلم ا ازداد التخص ص ازدادت أهمي ة‬

‫التنسيق ‪ .‬إن ازدياد التمايز األفقي يعنى تزايد الحاجة إلى برامج تدريبية والتخصصية في العمل ‪.‬‬

‫إن المنظمات التي تمتلك نفس العدد من العاملين تتباين فى درج ة التم ايز العم ودي‪ ,‬وإن العام ل المح دد‬

‫له ذه الحال ة ه و نط اق اإلش راف ‪ ،‬وال ذي يع نى ع دد الع املين ال ذين يس تطيع الم دير اإلش راف عليهم‬

‫بفاعلية‪ .‬و إنه كلما صغر نطاق اإلشراف ازدادت المنظمة طوال‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫‪ -3‬التمايز الجغرافي ‪ :‬ويقصد به مدى انتشار مكاتب المنظمة وأقس امها أو فروعه ا على مس احة جغرافي ة‬

‫واسعة‪ .‬وأنه كلما ازداد االنتشار الجغرافي كلما ازداد التعقيد‪ .‬و فى الواق ع أنن ا عن دما نفحص المنظم ات‬

‫نجد العديد من العوامل أو المتغيرات تختلف من منظمة إلى أخ رى‪ ،‬ب ل وح تى داخ ل المنظم ة الواح دة‪،‬‬

‫وهذا واضح بالنسبة للتمايز األفقي‪.‬‬

‫سؤال ‪ :‬لماذا كان التعقيد مهما ؟ الواقع أن المنظمات تحتوى على أنظم ة فرعي ة بحاج ة إلى اتص االت‪،‬‬

‫وتنس يق‪ ،‬وس يطرة أو متابع ة إذا أردن ا أن تك ون المنظم ات فعال ة فعال ‪ .‬وكلم ا ازداد التعقي د في ه ذه‬

‫المنظمات‪ ،‬ستزداد حاجتنا إلى اتصاالت جيدة‪ ،‬وتنسيق جيد‪ ،‬وسيطرة جيدة بصورة أك ثر من الس ابق‪.‬‬

‫و إن زي ادة تعقي د المنظم ة ت ؤدى إلى زي ادة حاج ة اإلدارة العلي ا إلى ض مان أن ك ل من التم ايز األفقي‬

‫والتمايز العمودي والتمايز الجغرافي‪ ،‬تعمل معا وبانسيابية عالية باتج اه تحقي ق أه داف المنظم ة ‪ .‬وهن ا‬

‫ستزداد الحاجة إلى اس تخدام أس اليب أو أدوات تنظيمي ة متط ورة تتالءم م ع أه داف المنظم ة و واق ع‬

‫أنظمتها الفرعية ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الرسمية‬

‫وهى الدرج ة ال تي يك ون فيه ا العم ل رس ميا‪ ،‬أي يك ون العم ل ال ذي يمارس ه الف رد محكوم ا بقواع د‬

‫وإجراءات وسلوكيات محددة بحيث ال يستطيع الخروج عليها ألن هناك تحذيرات عدي دة من قب ل اإلدارة‬

‫تمنعه من ممارسة ذلك‪ .‬والمالحظ أن ه كم ا ازدادت رس مية العم ل قلت مرون ة الف رد في أس لوب إنج از‬

‫عمله داخل المنظمة‪ ،‬كما تقل مرونته في تحديد متى وكيف ينجز العمل‪ .‬أما لو ك انت الرس مية منخفض ة‬

‫أو قليلة فإن عمل الفرد أو سلوكه في العمل غير مبرمج‪ ،‬أو مبرمج ولكن بشكل قليل‪ ،‬األمر الذي س يوفر‬

‫له حرية كبيرة في إنجاز عمله‪ .‬وعليه فإن الرسمية هي مقياس للمعيارية أيضا‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة هنا إلى أن درجة الرسمية قد تتغير بشكل كبير بين المنظمات وداخ ل المنظم ة الواح دة ؛‬

‫إذ أن هناك أعمال معينة ال تحتاج إلى رسمية عالية‪ ،‬كما الحال بالنسبة لمحاضرة األستاذ بالجامعة‪ .‬بينم ا‬

‫الموظف الذي يعمل في قسم تسجيل الطلبة علي ه أن يتب ع خط وات مح ددة في تس جيل الطالب وتوثي ق‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫نتائجهم الفصلية أو السنوية بدقة عالية ‪ ،‬وه ذه الخط وات تمليه ا علي ه إدارة الكلي ة‪ .‬والمالح ظ أن ه كلم ا‬

‫ازدادت الحرفي ة أو المهني ة ‪ Professionalization‬في عم ل معين قلت الرس مية ب المعنى ال ذي عرفن اه‬

‫سابقا‪ ،‬وإن كانت هناك بعض االس تثناءات‪ .‬و كم ا تختل ف الرس مية وفق ا لمعي ار الحرفي ة أو درج ة‬

‫المهارة‪ ،‬تختلف أيضا وفقا للمستويات اإلدارية‪ .‬و لذلك فإن الرسمية ترتبط بعالق ة عكس ية م ع المس توى‬

‫اإلداري في المنظم ة‪ .‬و إن طبيع ة العم ل ال ذي يُم ارس ي ؤثر على درج ة الرس مية‪ ،‬فاألعم ال في قس م‬

‫اإلنت اج أك ثر رس مية من أعم ال ال بيع أو البحث والتط وير‪ .‬و الس ؤال ال ذي نطرح ه ‪ :‬لم اذا ك انت‬

‫الرسمية مهمة ؟و الجواب أن المنظمات تستخدم الرسمية ألن فيها فوائد عديدة من بينه ا مثال أنه ا تقل ل‬

‫من االختالفات الحاصلة في السلع التي تنتجها المنظمة‪ ،‬فضال عن أنها تجعل من عملي ة المراقب ة عملي ة‬

‫سهلة‪ ،‬ومن جهة أخرى فإن الرسمية تساعد على إتمام عملية التنس يق‪ .‬بقى أن نق ول أن الرس مية العالي ة‬

‫تقلل من النفقات‪ ،‬أي أن فيها م ردودا اقتص اديا‪ .‬ذل ك ألن المرون ة في العم ل تكلفن ا أم واال طائل ة‪ .‬بينم ا‬

‫الرسمية العالية تعمل على حصر سلوك الفرد العام ل داخ ل الش ركة في إط ار مح دد‪ ،‬األم ر ال ذي ينجم‬

‫عمه تقليص في تكاليف متابعته‪ .‬و السؤال األخر ‪ :‬هل توجد عالقة بين الرسمية والتعقيد ؟ الج واب‬

‫‪ :‬بالتأكيد هناك عالقة قوية بين كل من التخصص‪ ،‬والمعيارية‪ ،‬والرسمية‪ .‬فعندما ينجز أو يمارس األفراد‬

‫فى المنظمة مهاما محددة ومتكررة ومتخصصة‪ ،‬فإن أسلوبهم يكاد يكون معياريا موحدا ومتش ابه إلى ح د‬

‫كبير‪ .‬كما يحكم تصرفاتهم الوظيفية عدد كبير من القواعد واإلجراءات الرسمية‪ .‬ولكن لكل قاعدة اس تثناء‬

‫أيضا‪ ،‬إذ نجد بعض الحاالت ذات التعقيد العالي تقترن برسمية واطئة‪ .‬فالش خص المح ترف ال ذي ت درب‬

‫تدريبا علميا عاليا ال يحتاج إلى إجراءات أو قواعد كثيرة إلتمام عمله بشكل جيد‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬المركزية‬

‫أين تصنع القرارات في المنظمة ‪ ،‬هل في المستويات اإلدارية العليا أم في المستويات اإلدارية الدنيا‬

‫؟ هذا التساؤل واإلجابة عليه تحدد بشكل كبير معالم صياغة الهيكل التنظيمي للمنظمة ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫تعنى المركزية تجميع كافة السلطات وح ق اتخ اذ الق رارات في المراك ز القيادي ة العلي ا حيث ال تس تطيع‬

‫المستويات اإلدارية الدنيا اتخاذ أي قرار دون الرجوع إلى المرك ز اإلداري األعلى‪ .‬وكلم ا ازداد تمرك ز‬

‫القرار ازدادت درجة المركزية‪ .‬علما أنه ال توجد في الحياة العملية في منظمات األعمال مركزي ة مطلق ة‬

‫أو المركزية مطلقة‪ .‬وتعنى الالمركزية توزيع السلطة أو حق اتخاذ القرار بين المستويات اإلدارية العلي ا‬

‫والدنيا‪ .‬إن موضوع المركزية والالمركزية رغم ما كتب عنه‪ ،‬الزال يمث ل واح دا من أعق د المواض يع‬

‫في المنظمة‪.‬‬

‫و إنه من المتفق عليه في أدبيات اإلدارة أن المنظمة تكوين اجتماعي منس ق ب وعي‪ ،‬يتفاع ل في ه األف راد‬

‫ضمن حدود معينة من أجل تحقيق أهداف مشتركة‪ .‬و إن المنظم ة فى حقيق ة األم ر هي نظم متكامل ة من‬

‫صناعة القرارات ومعالجة المعلومات‪ .‬وهى تض من تحقي ق األه داف المش تركة من خالل تنس يق الجه د‬

‫الجماعي ‪ .‬لذلك كانت قضية القرارات ومعالجة المعلومات قضية مركزية في صيرورة وتجسيد التنس يق‬

‫على أرض الواقع ‪.‬‬

‫ولكي يحاف ظ الم دراء على حي ويتهم في العم ل اإلداري نج دهم يخول ون ج زءا من ه ذه المعلوم ات‬

‫والمواضيع وحق البت به ا إلى اآلخ رين‪ .‬ه ذا التحوي ل ه و في حقيق ة األم ر الالمركزي ة‪ .‬إذن من أج ل‬

‫السرعة في اتخاذ القرارات الخاصة بمش اكل ال تحتم ل الت أخير نلج أ إلى الالمركزي ة‪ .‬والب د أن نض يف‬

‫أيضا أن اإلدارة يزداد ميلها إلى الالمركزية عندما تمتلك فروعا منتشرة ومتباع دة عن بعض ها جغرافي ا‪,‬‬

‫وذلك من أجل ضمان أكثر للحلول أو المعالجات الواقعية التي تتالءم وخص ائص البيئ ة ال تي يوج د فيه ا‬

‫الفرع‪.‬‬

‫كما تلجأ اإلدارة إلى الالمركزية عندما تقتن ع اإلدارة أن ل دى المس توى األدنى الكف اءات الالزم ة التخ اذ‬

‫القرارات وأن لديهم اندفاع ذاتي لتحمل المسؤولية وبذل الجه د الك افي إلنجاحه ا‪ .‬و ال ننس ى أن لإلدارة‬

‫العليا فلسفتها ومبادئه ا الخاص ة بالتعام ل م ع اآلخ رين‪ ،‬فعن دما تمتل ك اإلدارة رؤي ا متفائل ة في قابلي ات‬

‫اآلخرين و فى خصائصهم الذاتية و اإلدارية نجدها أمي ل إلى الالمركزي ة من اإلدارة األخ رى المتش ائمة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫بما لدى اآلخرين من قدرات والتي ال يهمها سعادتهم ‪ .‬فالالمركزية هنا تتيح المجال للمس تويات اإلداري ة‬

‫الدنيا لتنمية مهاراتهم اإلدارية وتنشيط اإلبداع لديهم‪ ،‬وتضمن نجاحا أفضل‪.‬‬

‫ولإلجابة نقول ال توجد مثل هذه المعادلة أو ذلك المقياس ‪ .‬ولكن و ألن المركزية ميكانيكي ة في طبيعته ا‬

‫إلى حد كبـير ‪ ،‬نستطيع القول أنها أكثـر صالحية للمنظمات التي تعمل في ظل ظ روف بيئيـة ثــابتة‬

‫أو مس تقرة ‪ .‬وكلم ا تعق دت البيئ ة و أص بحت غ ير مس تقرة ‪ ،‬يص بح اللج وء إلى الالمركزي ة بمثاب ة‬

‫العالج الشافي للكثير من المشاكل اإلدارية‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬العالقة بين المركزية و التعقيد و الرسمية ‪:‬‬

‫تؤكد دراسات إدارية عديدة وجود عالقة عكس ية بين المركزي ة والتعقي د‪ ،‬بينم ا ترتب ط الالمركزي ة بق وة‬

‫بالتعقيد العالي‪.‬والحُجة هي أن تزايد حاجة العاملين إلى التدريب المتخص ص تق ود بالض رورة إلى زي ادة‬

‫مشاركتهم في اتخاذ القرارات‪ ,‬ألنهم عارفين بمجريات األمور التي ينجزونها أو يتعاملون معها‪ .‬ه ذا من‬

‫جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى ال زالت العالقة بين الرسمية والمركزية غامضة نوعا ما ومحيرة أحيانا‪.‬و الكث ير‬

‫من الدراسات خلصت إلى أن هناك عالقة قوية بين المركزية والرسمية‪ ،‬بينما وجدت بحوثا أخ رى أك ثر‬

‫حداثة عالقة قوية ولكنها عكسية بين الطرفين ‪ .‬حيث أن هناك بعض المنظمات تؤك د بص ورة أك ثر على‬

‫الرسمية و لكنها ال مركزية أيضا‪.‬‬

‫إن الرسمية العالية باإلمكان رؤيتها سواء في الهيكل التنظيمي المركزي أو الهيكل التنظيمي الالمرك زي‪.‬‬

‫فحينما يك ون غالبي ة الع املين فى المنظم ة غ ير م اهرين فمن المحتم ل أن تج د الكث ير من اإلج راءات‬

‫والقواعد الرسمية الرامية إلى قيادة سلوكيات هؤالء العاملين بالشكل الذي ترغبه المنظمة‪ .‬و باإلمك ان أن‬

‫تجد أيضا القيادة العليا في هذه المنظمة قيادة سلطوية ومركزية أيض ا‪ .‬وعن د تفحص الس يطرة في هك ذا‬

‫منظمة نجد أنها تمارس باألطر الرسمية وتتركز اتخاذ القرارات في ي د اإلدارة العلي ا‪ .‬أم ا ل و انتقلن ا إلي‬

‫منظمة أخرى فيها غالبي ة الع املين متخصص ين أو مهن يين أو مح ترفين ‪ Professional‬س تجد ش يوع‬

‫الالمركزية والرسمية القليلة‪ .‬لكن ذلك ليس دائما ألن نوعية الق رارات المطل وب البت به ا تغ ير من ه ذه‬

‫العالقة‪ .‬إذ يتوقع المحترفين ال مركزية في القرارات التي تؤثر على عملهم بصورة مباشرة وإن كان هذا‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫ال ينطبق على بعض القرارات ذات العالقة المباشرة باألفراد ك األجور و إج راءات تق ييم األداء‬

‫أو القرارات اإلستراتيجية‪ .‬ثم إن رغبة واهتمامات المح ترفين من جه ة أخ رى تكمن في عملهم الف ني ال‬

‫في صناعة القرارات اإلستراتيجية‪ .‬هذا قد يؤدى إلى رسمية واطئة م ع مركزي ة في آن واح د ‪ .‬على أي ة‬

‫ح ال‪ ،‬إن المركزي ة تق ترن باإلس تراتيجية وليس ب القرارات التش غيلية كم ا أن للق رارات اإلس تراتيجية‬

‫تأثيرات بسيطة في األنشطة التي يمارسها الفنيون أو المحترفون ‪.‬‬

‫*المبادئ التي يجب مراعاتها عند إعداد الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫‪-1‬مبدأ وحدة الهدف‪ :‬وجود أهداف مصاغة بوضوح و مفهومة و بدرجة كافية إلعداد الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪-2‬مبدأ الفاعلية ‪ :‬الهيكل التنظيمي الفعال ه و ال ذي يعم ل ب دون إهم ال و يح دد خط وط واضحـة‬

‫للمسـؤولية و يسمح بقدر معين بمشاركة العمال و الموظفين في اتخاذ القرارات و التطـوير ال ذاتي‬

‫و األمن و االستقرار ‪...‬الخ ‪.‬‬

‫‪-3‬مب دأ المواق ف و الظ روف البيئي ة ‪ :‬ال ب د من تص ميم الهيك ل التنظيمي لخدم ة المواق ف و الظ روف‬

‫البيئية و التأقلم معها ‪.‬‬

‫*العوامل المؤثرة في الهيكل التنظيميـ ( المحددات )‬

‫زيادة المنافسة بين المنظمات و التطور التكنولوجي و التغيير في ظ روف البيئ ة المحيط ة بالمنظم ة ‪،‬‬

‫تجع ل من المس تحيل وج ود هيك ل تنظيمي ث ابت ‪.‬فالمنظم ة تق وم ب التغيير في بعض األحي ان لكي‬

‫تتمكن من بيع منتجاتها – مثال – و أحيانا تقوم ب التغيير نتيج ة تغ ير أف راد اإلدارة العلي ا و هك ذا ‪..‬‬

‫فككل شيئ ‪ ،‬في اإلدارة كل نظام ل ه م ات يم يزه و ل ه ك ذلك نق اط ض عف ‪ ،‬فكي ف نخت ار النظ ام‬

‫المناسب ؟ إن ذلك يتوقف على عدة عوامل نذكر أهمها ‪ :‬طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظم ة‬

‫( البيئة ) ‪ ،‬االستراتيجية ‪ ،‬حجم المنظمة ‪ ،‬و طبيعة العمل ( التكنولوجيا ) إض افة إلى الثقاف ة و ك ذلك‬

‫دورة حياة المنظم ة ‪. ...‬فمثال إذا ك انت متغ يرات الس وق س ريعة ج دا فمع نى ه ذا أنن ا في حاج ة إلى‬

‫مرونة أكثر مما يحبذ الهيكل متعدد األقسام او الهيكل القطاعي ‪ .‬و إذا كانت طبيعة العم ل بس يطة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫و مكررة فقد يكون الهيكل الوظائفي أفضل ‪ .‬و إن كانت إستراتيجية المنظمة تركز على التميز و بالت الي‬

‫تشجع االبداع فتكون المرونة عامل أساسي و بالتالي يفضل الهيكل القط اعي ‪ .‬و إذا ك ان حجم المنظم ة‬

‫كبير فإنها تحتاج إلى قدر من الرسمية في التعامل و في نفس الوقت تحت اج إلى المرون ة ال تي تمكنه ا‬

‫من المنافسة مع الشركات األصغر حجما ‪ .‬قد يحدث أن تتعارض هذه المحددات األربعة و ه ذا يحت اج‬

‫بعض الفكر الختيار الهيكل المناسب ‪ .‬و تظهر أهمية الهيكل المصفوفي في حالة الشركات الكبيرة ال تي‬

‫تعمل في أكثر من منطقة في العالم أو تنتج العديد من المنتجات ‪.‬‬

‫فتصميم المنظمة و بالتالي هيكلها هو عملية مستمرة‪ ،‬و عندما تتغير البيئة أو إستراتيجية المنظمة يكون‬

‫من المفترض عندئذ صياغة تصاميم جديدة ُتبرز الحاجة باستمرار إلى مسألة " مدى مالئمة التص ميم‬

‫العالقة للمنظمة" و هذا يؤيد ما ورد ضمن أسس النظرية الموقفية من أنه ال وج ود لهيك ل أو تص ميم‬

‫تنظيمي قابل لالستعمال في كل مكان و لجميع المنظمات في نفس الوقت ؛ إذ تعتمد مالئمة تص ميم معين‬

‫على بيئ ة المنظم ة و عوام ل أخ رى م ؤثرة ‪ .‬ومن ه ف إن أهم العــوامل المؤثـرة في الهيك ل‬

‫التنظيمــي( أو مح ددات هـ ‪ .‬ت ) تتمث ل في ‪ -1 :‬التكنولوجيا ‪ -2 ،‬حجم المنظمة ‪-3 ،‬‬

‫اإلستراتيجية ‪ -4‬دورة حياة المنظمة ‪ -5 ،‬البيئة ‪ -6 ،‬الثقافة التنظيمية ‪.‬‬

‫*خيارات تصميم المنظمة ( تدخل ضمن أبعاد أو خصائص الهيكل التنظيمي )‬

‫‪ -‬الهيكل البسيط ‪ :‬من التسمية نجد أن الهيكل البسيط هو الذي ال يكون أكثر مما هو عليه ؛ هو هيك ل ال‬

‫توجد فيه تفصيالت كثيرة وقليل التعقيد والرسمية وتكون السلطة المركزية محص ورة في ش خص واح د‪.‬‬

‫وفي الغالب يتصل كل واحد من العاملين في القمة اإلستراتيجية التي يمثلها شخص واحد هو المالك ع ادة‬

‫والذي يمتلك سلطة اتخاذ القرارات المختلفة‪ .‬وغالبا ما تكون صناعة القرارات عملية غير رسمية م ع أن‬

‫كل القرارات الرئيسية هي بيد صاحب المنظمة أو الشركة‪ .‬فهو بسبب التعقيد الواطئ يستطيع الحص ول‬

‫على المعلومات األساسية بشكل مباشر ويستجيب بسرعة عن دما يتطلب األم ر ذل ك‪ .‬والم دير األعلى في‬

‫الهيكل البسيط يشرف على مجموعة كبيرة من المرؤوسين لذلك نراه يمتلك نطاق سيطرة واسع‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫الهيكل التنظيمي الطويل و هـ ‪ .‬ت القصير ‪ :‬الهيكل الطويل ه و ال ذي يك ون في ه اله رم ال وظيفي‬ ‫‪-‬‬

‫طوي ل من الناحي ة الرأس ية ‪ ،‬أي أن طبق ات الم ديرين كث يرة ‪ .‬و ط ول الهيك ل يجع ل عملي ة اتخ اذ‬

‫القرارات بطيئة ‪ .‬أما الهيكل القصير هو ال ذي يك ون في ه اله رم ال وظيفي قص ير أي أن ع دد طبق ات‬

‫المديرين قليلة‪ ،‬و هذا الهيكل يعطي مسؤوليات و تف ويض أك ثر للم ديرين مم ا يزي د من س رعة اتخ اذ‬

‫القرارات في الوقت نفسه فإن كل مدير يكون مسؤوال عن عدد أكبر من المرؤوسين ‪.‬‬

‫الهيكل الميكانيكي ( اآللي أو البيروقراطي ) و الهيكل الحيوي ( العضوي ) ‪ :‬تتمتع البيروقراطية اآللية‬

‫بمهام تشغيلية ذات روتينية عالية وإجراءات وقواعد رسمية عالية جدا ومركزية عالي ة‪ .‬كم ا أن الق رارات‬

‫يتم اتخاذها عبر سلسلة األوامر‪ .‬وهن اك تفص يالت كث يرة في هيك ل المنظم ة وف وارق ح ادة بين األنش طة‬

‫التنفيذية واالستشارية‪ .‬و المعيارية (أو التقييس) هي المفهوم األساسي الذي يتخلل الهياكل البريروقراطي ة‬

‫األلي ة ( الميكانيكي ة ) ‪ .‬ويوض ح منتزب يرج "‪"Mintzberg‬أن التنظيم الب يروقراطي اآللي يتص ف ب أن‬

‫القواعد والتشريعات تسيطر تماما على مجمل العمليات ‪ ،‬وأن الجزء الرئيس ي في ه ذا التنظيم ه و الهيك ل‬

‫الفني ‪ ،‬وذلك ألن ه في ه ذا الج زء يوج د المحلل ون ال ذين يقوم ون بعملي ات التق ييس ‪ .‬ومن أمثل ة ه ؤالء‬

‫المحلل ون ‪ :‬مهندس و ال وقت و الحرك ة ‪ ،‬و مص ممو توص يف األعم ال ‪ ،‬و المخطط ون ‪ ،‬و واض عي‬

‫الموازنات التقديرية و المحاس بون ‪ ،‬و الم دققون و محلل و األنظم ة و األس اليب ‪ .‬و ه ذا الهيك ل قلي ل‬

‫المرونة و لكن الرقابة فيه أكثر ‪ ،‬و يتسم بالرسمية و المركزية و طول الهرم الوظيفي‪ .‬أم ا الهيك ل‬

‫الحيوي العضوي فهــو يتسم بكثير من المرونة و الالمركزية و الالرسمية و قصر اله رم ال وظيفي‬

‫و يفضل في حالة التغيرات البيئية السريعة و عندما تريد المنظمة أو الشركة أن تتميز بمنتجاتها ‪.‬‬

‫المحاضرة الرابعة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫بيئة المنظمة أو البيئة التنظيمية‬

‫إننا نهتم بدراسة البيئة ليس بوصفها كيانا و إنما نهتم بتأثيراته ا في المنظم ة ‪ .‬و نهتم بالبيئ ة‬

‫التي يتحتم على المنظمة أن تستجيب لها و تتكيف معها ‪ .‬و المنظمة عادة تواجه بيئ ات متع ددة‬

‫و كثيرة و نظرا للتصنيفات الكثيرة للبيئة التي جاء بها الكتاب و الباحثين في مجـال اإلدارة و التنظيم‬

‫فإننا سنتناول تلك التصنيفات حسب الدراسات المُعمقة التـي أجريت حول البيئة و أنواعها و إدارتها‬

‫*تصنيفات البيئة ( أنواع البيئة )‬

‫أوال ‪ :‬التصنيف حسب الشمولية‬

‫‪-‬البيئة العامة ( الكلية ) ‪ :‬و تمثل تلك الظروف المحيطة بالمنظمة التي ربما تؤثر فيها بشكل م ا ‪..‬إال أن‬

‫تلك التأثيرات تكون غير واضحة جيدا مثل العوامل االقتصادية و الظروف السياسية و االجتماعي ة و‬

‫الثقافية ‪..‬الخ‬

‫‪ -‬البيئة الخاصة ‪ :‬وتمثل ذلك الجزء من البيئة الذي يرتبط تأثيره مباشرة بالمنظمة عند تحقيقها ألهدافها‬

‫و يشمل مختلف أصحاب المصالح من عمالء و مستهلكين و منافسين و وكاالت حكومية و اتح ادات‬

‫نقاب ات العم ال و الجمعي ات التجاري ة ‪..‬الخ و تختل ف البيئ ة الخاص ة من منظم ة ألخ رى و ذل ك‬

‫حسب المجال الذي تعمل في ه ك ل منظم ة و تخت اره و ال ذي يتح دد بن وع المنت وج أو الخدم ة ال تي‬

‫تقدمها للسوق ‪.‬‬

‫‪ -‬البيئة العالمية‬

‫و يمكن أن نقول أيضا ‪ :‬البيئة الخارجية ‪ ،‬و هي كل تلك العناصر الموجودة خارج حدود و التي‬

‫تمتلك القدرة على التأثير على ك ل أو ج زء من المنظم ة ‪ .‬و بيئ ة المهم ة ( النش اط ) ‪ ،‬و ال تي تش مل‬

‫القطاعات التي ترتبط بها أعمال المنظمة و لها تأثير مباشر في قدراتها في مجال تحقيق أه دافها‬

‫أو غاياتها مثل قطاع الصناعة و المواد األولية و السوق و الموارد البش رية ‪ .‬و البيئ ة الداخلية ‪،‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫و تشمل الظروف و العوامل المؤثرة في المنظمة من داخل حدودها التنظيمية و تتمثل أساسا في‬

‫مجلس اإلدارة و العمال ( المستخدمين ) و الثقافة التنظيمية ‪.‬و البيئة التنافسية(الصناعية)‬

‫ثانيا ‪ :‬التصنيف حسب درجة االستقرار أو التغيير‬

‫‪ -‬بيئة مستقرة ‪ - ،‬بيئة متغيرة ( غير مستقرة )‬

‫ثالثا ‪ :‬التصنيف حسب درجة التعقيد و الترابطية‬

‫‪-‬البيئة الهادئة العشوائية ‪ :‬و هي تماثل النموذج الكالس يكي ( ه دوء البيئ ة تج اه المنظم ة و التغي ير‬

‫يحصل بطيء )‬

‫و الطبيعة العشوائية للبيئة تمنـع المنظمة من استخدام إستراتيجيتها للتفاعل مع القــوى الخـارجية‬

‫البيئة الهادئة التجميعية ‪ :‬هنا يظهر التغيير بطيئا لكن ه أك ثر تعقي دا بس بب تجم ع الق وى الخارجي ة‬

‫على شكل مجاميع عنقودية تفعل فعلها تجاه المنظمة بدون توزيع عشوائي ‪.‬‬

‫‪-‬البيئة القلقة المتفاعلة‬

‫‪-‬البيئة المضطربة‬

‫كما يمكن تصنيف البيئة إلى ‪ - :‬البيئة الجزئية ‪ :‬داخل المنظمة و مكوناته ا من ع املين و م وارد‬

‫و سياسات و خدمات‬

‫‪-‬البيئة الوسطية ‪ :‬تربط المنظمة بالبيئة الخارجية ‪ /‬الموردين و الوكالء ‪.‬‬

‫*العالقة بين البيئة و الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫هناك عالقة عكسية بين درجة استقرار البيئة و تعق د الهيك ل التنظيمي ‪.‬فالبيئ ة غ ير المس تقرة تتطلب‬

‫هيكال تنظيمي ا معق دا يتض من العدي د من الوح دات و المهن ‪ .‬كم ا أن هن اك عالق ة إيجابي ة بين درج ة‬

‫استقرار البيئ ة و درج ة الرس مية في الهيك ل التنظيمي‪ ،‬فكلم ا ازدادت البيئ ة تغ يرا و اض طرابا ازدادت‬

‫الحاجة إلى درجة أكبر من الالمركزية في الهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫لقد أصبح من الضروري على المنظمات االهتمام بادارة البيئة و ليس بتحلي ل البيئ ة فق ط ‪ .‬و يمكن أن‬

‫نقول أن المنظمات تواجه بيئتها الداخلية التي تتمثل في الهيك ل و الثقاف ة و األنش طة الرئيس ة ‪ ،‬و ك ذلك‬

‫البيئة الخارجية ( تحليل‪.( S.W.O.T‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫ال ُمحاضـرة الخـامسـة‬

‫اإلستراتيجية ‪Strategy‬‬

‫*أوال ‪ :‬تعريف اإلستراتيجية‬

‫يمكن تعري ف اإلس تراتيجية بأنه ا تحدي د األه داف األساس ية الطويل ة األم د للمنظم ة وتب ني مجموع ة من‬

‫األفعال وتخصيص للموارد الض رورية في س بيل تحقي ق تل ك األه داف ‪ .‬كم ا يمكن تعريفه ا أيض ا بأنه ا‬

‫خط ط وأنش طة المنظم ة ال تي يتم وض عها بطريق ة تض من خل ق درج ة من التط ابق بين رس الة المنظم ة‬

‫وأهدافها‪.‬و بين الرسالة والبيئة التي تعمل بها بصورة فعالة وذات كفاءة عالي ة‪ .‬و تقتض ى الحاج ة هن ا إلى‬

‫التفريق بين الغاية ‪ Aim‬و الرسالة ‪ Mission‬واألهداف ‪.Objectives‬‬

‫فالغاية أو الغرض هو الدور األساسي للمنظمة والذي يتم تعريفه بواسطة كل األط راف ص احبة المص لحة‬

‫وال تي تتحم ل المخ اطرة بالتعام ل معه ا‪ ،‬ومن بين أص حاب المص لحة ‪ : Stakeholders‬المس تهلكون‪،‬‬

‫والدائنون‪ ،‬وأصحاب رأس المال‪ .‬أما رسالة المنظمة فهي الخص ائص الفري دة في المنظم ة وال تي ُتميزه ا‬

‫عن غيرها من المنظم ات المماثل ة األخ رى‪ .‬ومن هن ا ف إن رس الة المنظم ة هي تجس يد للفلس فة األساس ية‬

‫للمنظمة ألنها ُتعبر عن مفهوم الذاتي للمنظمة إلى جانب تعبيرها عن الصورة الذهنية التي ترغب المنظم ة‬

‫في إسقاطها على أذهان األفراد‪ .‬و أخيرا فإن األهداف تمثل الوس ائل الوس يطة ال تي تحت اج إليه ا المنظم ة‬

‫لكي تترجم رسالتها الفلسفية إلى مصطلحات محددة وملموسة و يمكن قياس ها؛ فاأله داف إذن هى خط وات‬

‫محددة على طريق تحقيق الرسالة الخاصة بالمنظمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أثر اإلستراتيجيةـ في الهيكل التنظيمي‬

‫‪ :‬درس العالم ‪ Chandler‬مائة شركة صناعية كبيرة فى الواليات المتحدة‬ ‫‪ -1‬دراسة شاندلر ‪Chandler‬‬

‫األمريكية‪ ،‬متتبعا تطورها خالل الخمسين سنة ‪ ،‬منذ ‪ 1909‬ولغاي ة ‪ .1959‬وح اول تش خيص األح داث‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫األساسية التي مرت بها كل شركة‪ .‬وقد استنتج أن التغيرات فى إستراتيجية الشركة تتقدم وتق ود التغ يرات‬

‫في هيكل المنظمة‪ .‬والسبب كما يقول شاندلر ه و أن اإلس تراتيجية الجدي دة تتطلب هيك ل تنظيمي جدي د أو‬

‫على األقل يتم تحديثه إذا أرادت المنظمة العمل بكفاءة‪ .‬وما لم يتبع الهيكل اإلس تراتيجية ستنش أ ل دينا حال ة‬

‫عدم الكفاءة‪ .‬وقد وجد شاندلر أن هذه الشركات ك انت مركزي ة في هياكله ا التنظيمي ة في البداي ة عن دما لم‬

‫يكن لديها أكثر من خط إنتاجي واحد‪ .‬ولكن مع تطورها ونموها ازدادت خطوط اإلنتاج ‪ ،‬األم ر ال ذي أدى‬

‫إلى ض رورة تط وير هياكله ا التنظيمي ة ألنه ا لم تع د ق ادرة على التعام ل بكف اءة م ع ه ذا التعقي د البن ائي‬

‫المتزايد‪ .‬وهكذا إذن تتح ول المنظم ات من الهيك ل التنظيمي البس يط (حيث الرس مية منخفض ة والمركزي ة‬

‫عالية والتعقيد قليل) إلى الهيكل التنظيمي األكثر تعقيدا‪ ،‬لتكون لدينا ال مركزية عالية وتعقيد ع ال ورس مية‬

‫عالية‪ .‬و غاية هذا التحول هو أن تكون المنظمة أكثر كفاءة في تحقيق أهدافها‪( .‬لو انتقلنا لمفه وم ش اندلر‬

‫بخصوص اإلستراتيجية سنجد أنه يتحدث عن إستراتيجية النمو حصرا ‪ Growth Strategy‬؛ حيث ك ان‬

‫النم و موض ع اهتمام ه األول وليس الربحي ة‪ .‬ووفق ا لمفه وم فاعلي ة المنظم ة ف إن الهيك ل واإلس تراتيجية‬

‫المناسبين من وجهة نظر شاندلر هو الذي يقود إلى النم و أك ثر من توجه ه نح و ال ربح )‪ ،‬ب الرغم بعض‬

‫المآخ ذ على نظريت ه و ك ذلك بخص وص تعريف ه لإلس تراتيجية ال ذي ن راه تعريف ا ض يقا ‪-‬ألن‬

‫اإلس تراتيجية بإمكانه ا االهتم ام بأش ياء أخ رى إلى ج انب النم و‪ ،‬ك القوة المالي ة‪ ،‬والف رص المتاح ة‪،‬‬

‫وتصرفات المنافسين‪ ،‬وتجزئة السوق ‪...‬الخ‪ - .‬م ع ذل ك فإنن ا ال نمل ك إال االتف اق مع ه عن دما يق ول ‪ :‬إن‬

‫اإلستراتيجية تـؤثر على الهيكل التنظيمي في مستويات اإلدارة العليا في الشركات ‪.‬‬

‫‪ -2‬دراسة مايلز وسنو ‪ :Miles & Snow‬لعل من أهم البحوث التي اهتمت بالعالقة بين اإلستراتيجية‬

‫وهيكل المنظمة بعد دراسة شاندلر ‪ ،‬هو البحث الذي أنجزه كل من ‪ Miles & Snow‬في عام( ‪) 1978‬‬

‫تحت عنوان "إستراتيجية المنظمة والهيكل والعملية"‪ .‬لقد قام هذان الباحثان بتقديم أربعة أنواع من‬

‫اإلستراتيجيات هي اآلن اإلطار األكثر انتشارا في تعريف اإلستراتيجية و أثرها على تصميم المنظمة‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫و هذه اإلستراتيجيات هي‪ :‬إستراتيجية المدافعون‪ ،‬وإستراتيجية المنقبون ‪ ،‬وإستراتيجية المحللون ‪،‬‬

‫وإستراتيجية المستجيبون ‪.‬‬

‫أ‪-‬إستراتيجية المدافعون‪ : Defenders /‬تحقق هذه اإلستراتيجية الثبات من خالل إنتاج ع دد مح دود من‬

‫السلع الموجهة إلى جزء محدود من السوق‪ .‬وضمن هذا اإلطار السوقي الضيق يناضل الم دافعون (اإلدارة‬

‫العليا) ضد دخول المنافسين إلى حلبتهم ‪ .‬ويتم ذلك من خالل إتباع تصرفات اقتصادية رشيدة كالتركيز‬

‫على األسعار التنافس ية و النوعي ة العالي ة للمنتج ات‪ .‬كم ا يتجاه ل الم دافعون م ا ي دور ح ولهم في البيئ ة‬

‫الخارجية و ال يتخلوا فيها إال في أضيق الحدود‪ .‬وربما عملوا بعض التطويرات على سلعهم‪ .‬و مما يالحظ‬

‫على الم دافعين أنهم ق ادرين على الحف اظ على الموق ع الالئ ق والبيئ ة المالئم ة في مج ال الص ناعة ال تي‬

‫يعملون فيها‪ .‬و مع مضى األيام يصبح من الصعب على المنافسين السيطرة عليها‪.‬‬

‫ب‪-‬إس تراتيجية المنقب ون‪ : Prospectors /‬تمت از ه ذه اإلس تراتيجية بأنه ا عكس إس تراتيجية الم دافعين ‪.‬‬

‫وتكمن قوته ا في إيج اد و اس تثمار منتج ات جدي دة‪ ،‬وفى إيج اد الف رص التس ويقية‪ .‬ولع ل االبتك ار ل دى‬

‫المنقبون أكثر أهمية من الربحية العالي ة‪ .‬و َيعتم د نج اح ه ذه اإلس تراتيجية على ق درة اإلدارة على تط وير‬

‫الطاقة والمحافظة عليها من أج ل اس تخدامها في اس تثمار أو توظي ف المتغ يرات واألح داث ذات العالق ة‪.‬‬

‫ل ذلك نج د اإلدارة تنف ق بس خاء من أج ل اس تقطاب وتوظي ف األف راد و س بر أغ وار البيئ ة وتش خيص‬

‫متغيراتها وعالقتها بالفرص السوقية ‪ .‬وألن المرونة شئ مهم عند المنقبين لذلك نج د ل ديهم هيكال تنظيمي ا‬

‫مرنا‪ .‬وهم يركزون على التكنولوجيا المتنوعة التي تنخفض فيها درجة الرقابة واآللية‪ .‬كما و نج د وح دات‬

‫تنظيمي ة ال مركزي ة‪ .‬وم ا قي ل هن ا ينطب ق على الس يطرة‪ ،‬فهي المركزي ة أيض ا وتحق ق من خالل نظم‬

‫اتصاالت متطورة جانبية وعمودية‪ .‬باختصار إن المُنقب هو مدير فع ال ألنـه ق ادر على االس تجابة لع الم‬

‫الغد‪.‬‬

‫ج‪-‬إس تراتيجية المحلل ون‪ : Analyzers /‬يح اول الم دير في ظ ل ه ذه اإلس تراتيجية االس تفادة من مزاي ا‬

‫اإلستراتيجيتين السابقتين‪ ،‬فهو يجتهد لكي يقلل المخاطر ويعمل في الوقت نفسه على تضخيم فرص تحقي ق‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫األرباح‪ .‬كما أنه ال يقدم على إنت اج س لعة جدي دة أو ال دخول إلى س وق جدي دة إال إذا ثبت ل ه ج دوى ذل ك‬

‫بواسطة المنقبين ‪ .‬إن هذا المدير يعيش على التقليد والمحاك اة ‪ ،‬حيث يأخ ذ من المنق بين األفك ار الناجح ة‬

‫ويقلدها في عمله‪ .‬والمالحظ على هذا المدير أنه يتبع المنافسين الصغار المبدعين و المتفوقين في س لعهم ‪.‬‬

‫كما يحرص على بيع السلع بسعر أقل من زميله المنقب واالكتفاء بهامش ربح قليل ‪ .‬والمالح ظ أيض ا أن‬

‫المدير المحلل يسعى ألن يحقق المرونة والثبات في آن واحد ‪ .‬ويتم له ذلك من خالل تكوين هيك ل تنظيمي‬

‫فيه مجموعتين من الوحدات التنظيمية‪.‬‬

‫فبعض األج زاء ل ديها مس توى ع الي من المعياري ة (التق ييس ) و الرقاب ة والميكانيكي ة من أج ل ض مان‬

‫الكفاءة ‪ .‬أما األج زاء أو المجموع ة األخ رى من الوح دات اإلداري ة فتك ون ق ادرة على التكي ف من أج ل‬

‫تعزيز المرونة‪ .‬و لذلك نجد أن المدير المحلل يفتش عن الهياك ل التنظيمي ة الق ادرة على اس تيعاب التكي ف‬

‫والثب ات في العملي ات‪ .‬غ ير أن ه في محاولت ه التوفي ق تواجه ه التك اليف العالي ة‪ .‬فل و تح ركت أو تغ يرت‬

‫األوضاع البيئية بسرعة وتطلبت التحرك السريع باتجاه الثبات أو المرونة فإن ق درة المنظم ة على التكي ف‬

‫مع الحالة الجديدة ستكون صعبة و محدودة‪.‬‬

‫د‪-‬إستراتيجية المستجيبون‪ : Reactors /‬وت دعى أيض ا بإس تراتيجية رد الفع ل ‪ .‬وهى تمث ل اإلس تراتيجية‬

‫المتبقية عند المدير التي يأخذ بها عندما يفشل في تطبيق أي من اإلستراتيجيات األخرى‪ .‬وهى تجسد أنماط‬

‫الالتجانس وعدم الثب ات المنبثق ة من ج راء تط بيق أي من اإلس تراتيجيات الثالث الس ابقة بش كل خ اطئ ‪.‬‬

‫وبصورة عامة فإن المدير الذي يستجيب لهذه اإلستراتيجية ستكون استجابته غير مالئم ة وإنج ازه رديئ ا ‪،‬‬

‫األمر الذي يؤدى به إلى تبنى إستراتيجية محددة في المستقبل‪ .‬إال أن ه ق د يفش ل في تع ديل هيك ل المنظم ة‬

‫ليتالءم م ع اإلس تراتيجية المخت ارة ‪ .‬ل ذلك ق د يلج أ إلى االحتف اظ بنفس العالق ة الحالي ة بين اإلس تراتيجية‬

‫والهيكل بغض النظر عن التغيرات الكثيرة والشاملة في البيئة التي تحيط به بس بب افتق اد ه ذا الم دير إلى‬

‫القدرة على مواجهة التغيرات البيئية ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫بناءاً على ما سبق استعراضه فإنه يالحظ على نموذج (مايلز وسنو) ربط ه المباش ر بين الخص ائص ال تي‬

‫ينبغي إيجاده ا في الهيك ل التنظيمي وم دى معرف ة اإلدارة وتأك دها من الظ روف البيئي ة ال تي يحتم ل أن‬

‫تواجهها المنظمة مستقبال‪.‬‬

‫فمثال إذا رأى المدير أن البيئة مستقرة فال بد أن يختار موقف اإلس تراتيجي الم دافع‪ ،‬وفى ه ذه الحال ة ف إن‬

‫أحسن تنظيم يتوجب اختياره هو الذي يؤكد على المركزية والرسمية وتقسيم العمل والس يطرة الكامل ة على‬

‫الوحدات اإلدارية‪ .‬إذن نستطيع القول أن ه ذا النم وذج ي دعو إلى تب نى الهيك ل التنظيمي الميك انيكي اآللي‬

‫‪ Mechanical Structure‬عن دما تك ون س اكنة‪ .‬ويص بح ه دف المنظم ة تحقي ق االس تقرار من أج ل‬

‫الوصول بالكفاءة إلى أقصى ما يمكن ‪.‬‬

‫أما المدير المحلل فيأخذ موقفا وسطا‪ .‬يجمع بين المركزية و الالمركزية في آن واحد‪ .‬فهو لديه س لطة‬

‫محكمة على األنشطة الحالية ‪ ،‬ومرون ة عالي ة بخص وص المش اريع واألنش طة الجدي دة ‪ .‬وه و يتخ ذ ه ذا‬

‫الموقف ألنه يدرك أن البيئة الخارجية ال يمكن التنبؤ بكل مفرداتها بدقة عالية‪.‬‬

‫من جهة أخرى ‪ ،‬نالحظ أن المدير الذي يتبع إس تراتيجية المس تجيب ‪ ،‬يس تجيب للتغ ير في الهيك ل ولكن‬

‫على مضض‪ .‬صحيح أنه يُدخل بعض التغييرات‪ ،‬لكنها غير جوهرية ‪ ،‬إال إذا ضغطت علي ه البيئ ة بق وة ‪.‬‬

‫عندها سيتغير و لكن سيُحبذ تبنى هيكل الم دير الم دافع ‪ .‬ونخلص من ك ل ذل ك إلى أن لإلس تراتيجية دور‬

‫كبير في رسم و تشكيل المعالم النهائية للهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫المحاضرة السادسة‬

‫حجم المنظمة (‪) Organization Size‬‬

‫*أوال‪ :‬تعريف حجم المنظمة‪:‬ـ‬

‫يتفق أغلب الباحثين على أن حجم المنظمة هو مجموع ع دد الع املين في المنظم ة‪ .‬ونقط ة االنطالق هن ا‬

‫أنه مادام األفراد و تفاعالتهم هي التي يتوجب هيكلتها ‪ ،‬إذا و عليه فإن هناك عالقة قوي ة بين ع ددهم‬

‫و الهيكل ‪ .‬ت ‪ ،‬عالقة تتفوق على أي مقياس آخر للحجم ‪ .‬على أية حال ‪ ،‬إن اتف اق أغلب الب احثين على‬

‫أن الحجم يجسده عدد العاملين ‪ ،‬فهذا ال يعني بالضرورة أن موقفهم صحيح ‪ .‬فالحجم مفهوم متعدد األبعاد‬

‫يمكن حص ره ببع د واح د ‪ .‬ويب دو أن وج ود االرتب اط و العالق ة القوي ة بين ع دد الع املين والمق اييس‬

‫األخرى الخاصة بالحجم هو الذي يجعلنا نؤكد أن حجم العاملين يعتبر مقياسا دقيقا لحجم المنظم ة‪ .‬فمثال‬

‫وجدت عالقة قوية بين عدد الع املين وص افى الموج ودات‪ .‬كم ا أن ع دد الع املين ممكن االعتم اد علي ه‬

‫بشكل كب ير في قي اس حجم الجامع ات والمستش فيات‪ .‬ولكن ه ل أن مقي اس الحجم يجس د ك ل المتغ يرات‬

‫التنظيمي ة في الهيك ل ؟ للج واب على ذل ك ‪ ،‬نق ول أن ه متغ ير مهم يس اعد في التنب ؤ ببعض المتغ يرات‬

‫الهيكلية وليس كلها‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫*ثانيا‪ :‬عالقة الحجم باألبعاد التنظيميةـ‪:‬‬

‫هل يؤثر الحجم في التعقيد و المركزية و الرسمية بنفس الدرجة وبذات االتجاه أم أن التأثير يختلف داخ ل‬

‫المنظمة الواحدة؟ هذا ما سيتم تناوله ‪.‬‬

‫‪-1‬عالقة الحجم و التعقيد ‪ :‬وجدت دراسات عديدة عالقة قوية بين الحجم والتعقيد ‪ .‬وان الحجم عام ل حتمي‬

‫في إحداث تغيير في هيكل المنظمة أفقيا وعموديا‪ .‬إال أن العالق ة ليس ت متوازن ة‪ .‬فـزيادة حجم المنظم ة‬

‫بمقدار معين ال يعني أن تقسيم العمل أو التخصص ‪ ،‬أو عدد المستويات اإلدارية س يزداد بنفس المق دار‪.‬‬

‫والخالصة ‪ ،‬أنه إذا تم التسليم ب أن الحجم ي ؤثر في التعقي د ف إن ش دة أو ق وة ه ذا الت أثير تختل ف بحس ب‬

‫طبيعة المتغير وبحسب طبيعة عمل المنظمة و عائداتها ‪ ،‬حكومية أو خاصة ‪ .‬كما يتوجب عدم إخضاع‬

‫العالقة باتجاه واحد فقط ‪ .‬فمثلما يؤثر الحجم في التعقيد فإن للتعقيد وزيادته أثر في زيادة الحجم أيضا‪.‬‬

‫‪-2‬العالق ة بين الحجم والمركزي ة ‪ :‬من المس تحيل إدارة ك ل أم ور المنظم ات الكب يرة من قم ة اله رم‬

‫التنظيمي‪ .‬فهناك أشياء تحدث في المستويات اإلدارية ال دنيا يص عب على الف رد أو ح تى مجموع ة أف راد‬

‫اإلحاطة بها أو توقعه ا‪ .‬وكلم ا ازداد الحجم ازدادت الالمركزي ة ‪ ،‬أي اتجهت اإلدارة إلى تخوي ل ج زءا‬

‫من صالحياتها الخاصة باتخاذ القرارات إلى المستويات اإلدارية األدنى‪.‬‬

‫‪-3‬العالقة بين الحجم والرسمية‪ :‬ال يمكن إنكار العالقة بين الحجم والرسمية ‪ ،‬ويكاد يك ون ت أثير الحجم في‬

‫الرسمية كبيرا‪ .‬فهن اك عالق ة منطقي ة بين الزي ادة في الحجم والزي ادة في الرس مية‪ .‬حيث تح اول اإلدارة‬

‫السيطرة على سلوك العاملين عن طري ق اإلش راف المباش ر ومن خالل القواع د واإلج راءات الرس مية‪.‬‬

‫ومن الجدير بالذكر أن القواعد واإلشراف كالهما وسائل للسيطرة ‪ ،‬وإذا ك انت القواع د تحكمه ا اآللي ة ‪،‬‬

‫فإن اإلشراف جه د إنس اني يحت اج إلى أنش طة عدي دة تتن اول الفحص ال دقيق للج وانب النوعي ة والكمي ة‬

‫للعم ل‪ .‬وفى المنظم ات الص غيرة يمكنن ا تحقي ق الس يطرة من خالل اإلش راف عن طري ق العالق ات‬

‫المباشرة غير الرسمية‪ .‬ولكن بنمو المنظمة وتزايد حجمها يزداد عدد المرؤوسين المراد اإلشراف عليهم‪,‬‬

‫مما يجعل االعتماد على اإلجراءات والقواع د أك ثر كف اءة في ممارس ة الس يطرة‪ .‬وه ذه الحقيق ة تؤك دها‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫وتؤيدها النظرة االقتصادية واإلنسانية‪ .‬فتكاليف اإلشراف المباشر ستكون عالية كم ا أن الق درة اإلنس انية‬

‫لممارس ة عملي ة اإلش راف الكفء تت أثر بزي ادة الحجم ؛ أي بزي ادة ع دد الع املين ال ذين يش رف عليهم‬

‫المدير‪.‬‬

‫*ثالثا‪ :‬الحجم والمكون اإلداري‪:‬‬

‫في عام ‪ 1957‬نشر "باركنسون" ‪ Parkinson‬قانونه المعروف باسم ‪ ,Parkinson's Law‬وخالص ته‬

‫أن العمل يتوسع لكي يشغل كامل الوقت المتاح إلتمامه‪ .‬و ق د نفى تبع ا ل ذلك أن تك ون هن اك عالق ة بين‬

‫العمل المراد إنجازه وعدد الع املين ال ذين كلف وا بإنج ازه‪ .‬و وفق ا لباركنس ون ف إن ع دد الم وظفين في‬

‫المنظمة و كمية العمل المراد إنجازه ليس بينهما عالقة‪.‬‬

‫لقد أتاح قانون باركنسون المجال أم ام الب احثين لل دخول في دراس ات عدي دة لم ا يس مى حالي ا بدراس ات‬

‫المك ون اإلداري ‪ Administrative Component‬وال تي تبحث العالق ة بين حجم المنظم ة والمك ون‬

‫اإلداري ‪ .‬ولكن ما هو المكون اإلداري؟ هل له تعريف واحد مقبول من الجمي ع ‪ ،‬أم أن ه كم ا رأين ا في‬

‫تعريف الحجم ‪ ،‬مفهوم متعدد األبعاد‪.‬‬

‫في الواقع ال يوجد اتف اق ح ول التعري ف ‪ ،‬فهن اك من يُع رف المك ون اإلداري بأن ه النس بة ‪ Ratio‬بين‬

‫المدراء والعاملين ‪ .‬أو هو نسبة المدراء التنفيذيون ومعاونوهم إلى ع دد الع املين في اإلنت اج ‪ ،‬أو نس بة‬

‫الوظائف اإلدارية إلى الوظائف التنفيذية‪ .‬ونع نى بالوظ ائف اإلداري ة الوظ ائف ال تي تق دم أنش طة ال دعم‬

‫للعملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫إن الدراسات التي اهتمت بدراسة المكون اإلداري أك ثر من الدراس ات األخ رى ال تي ج رت ألي مُتغ ير‬

‫هيكلي آخر من حيث عالقته بحجم المنظمة‪ .‬ويقوم التبرير العلمي لمثل هذه الدراسات عادة على المنط ق‬

‫االقتصادي للحاجة إلى االستخدام الكفء للموارد البشرية في المنظمة‪ .‬ف إذا وظفت المنظم ة ع ددا كب يرا‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫من الع املين لتحقي ق أه دافها فهي منظم ة غ ير كف ؤة‪ ،‬ويمكن أن تك ون غ ير كف ؤة أيض ا إذا اس تخدمت‬

‫العاملين في مجموعات خاطئة في تركيبها‪.‬‬

‫ومن بين الدراسات التي تؤيد وج ود عالق ة بين المك ون اإلداري وحجم المنظم ة‪ ,‬دراس ة( & ‪Terrien‬‬

‫‪ .) Mills‬و هى دراس ة قديم ة تع ود إلى ع ام ‪ ، 1955‬حيث درس الباحث ان (‪ )428‬معه دا دراس يا في‬

‫كاليفورنيا و وجدا أن نسبة العاملين الذين يشغلون وظائف (مدير‪ ،‬مس اعد استش اري‪ ،‬عمي د‪ ،‬م دير‬

‫عمل ‪..‬الخ ) قد ازدادت عندما توسع حجم المعهد‪ .‬بينما توصلت دراسات أخرى إلى نت ائج س لبية ‪ ،‬أي‬

‫عدم وجود عالقة بين المكون اإلداري وحجم المنظمة‪ .‬بالشكل الذي قدمته دراسة تيرن ومل ز( ‪Terrien‬‬

‫‪ .)& Mills‬إذ توصلت هذه الدراسات إلى وجود ارتباط سالب‪ ،‬أي يتناقص حجم المك ون اإلداري قياس ا‬

‫بزيادة حجم المنظمة‪ .‬وعندما نتح دث عن النقص هن ا نع نى نس بة أو تناس ب ‪ .‬فالع دد يرتف ع ولكن ليس‬

‫بنفس نسبة الزيادة في الحجم‪ ،‬فالشركة الصناعية ال تي تبل غ مبيعاته ا الس نوية ح والي (‪ )5‬ملي ون دوالر‬

‫تستخدم (‪ )60‬عامل ‪ ،‬ربما تحتاج إلى خدمات ثالثة أفراد للمشتريات بدوام كامل ‪ ،‬فإذا تضاعف حجم‬

‫المبيعات فليس معنى ذلك أن الشركة تحتاج إلى ستة أفراد للمشتريات‪.‬‬

‫أخيرا ‪ ،‬البد من اإلشارة هنا إلى أن العالقة بين المك ون اإلداري وحجم المنظم ة عالق ة غ ير خطي ة ب ل‬

‫منحنية ‪ .Curvilinear‬بمعنى أن زيادة المكون اإلداري ال تقترن دائما بزيادة حجم المنظمة‪ .‬فقد نج د في‬

‫بداية األمر (عندما تكون المنظمة صغيرة) تزايد بالمكون مع تزايد في حجم المنظمة ‪ ،‬ثم نصل إلى نقطة‬

‫مراوحة عند وصول المنظمة إلى حجم معين ‪ ،‬ثم تناقص نسبى في حجم المكون مع استمرار تزاي د حجم‬

‫المنظمة‪ .‬كما يجب أن نالحظ أن حجم المكون اإلداري يخضع لمؤثرات و اعتبارات عدي دة ( اقتص ادية‬

‫و إنسانية) أكبر من حصره في متغير زيادة حجم المنظمة فقط‪ .‬ولعل أهم شئ يجب اإلشادة به في أبحاث‬

‫باركنس ون ‪ ،‬ه و أن ه وج ه األنظ ار (و ل و ض منيا ) إلى أن ه في حال ة غي اب المق اييس المباش رة‬

‫والموضوعية لقياس أداء العاملين ‪ ،‬يستطيع المدراء بناء إمبراطوريات تخدم مصالحهم الذاتية في المقام‬

‫األول‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫ال ُمحاضـرة السـابعـة‬

‫التكنولوجيا ( ‪) Technology‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف التكنولوجيا‬

‫التكنولوجيا هي جميع الوسائل المستخدمة لتوفير كل ما هو ضروري لمعيشة الناس ورفاهيتهم‪ .‬و ُتع رف‬

‫التكنولوجيا بأنها األساليب والعمليات الفنية التي تستخدمها المنظمة لتغيير المدخالت (مثل المواد والمعرف ة‬

‫والطاقة ورأس المال) إلى مخرجات تتمثل في السلع والخدمات‪.‬‬

‫ويرى دافت ‪ Daft‬أن التكنولوجيا هي‪":‬األدوات واألساليب المستخدمة لنقل أو تحويل المدخالت التنظيمية‬

‫إلى مخرجات "‪ .‬ووفقا للعالم ‪ Khandwalla‬فإن التكنولوجي ا هي التط بيق و االس تخدام العلمي المنظم‬

‫للمعرف ة اإلنس انية في المج االت أو المه ام العلمي ة‪ .‬و وفق ا للمحت وى التنظيمي باإلمك ان النظ ر إلى‬

‫التكنولوجي ا على أنه ا أح د المتغ يرات الهيكلي ة ألنه ا ت ؤثر وبش كل مباش ر ومس تمر في عالق ات األف راد‬

‫بالمنظمة‪ .‬فالمكائن س واء ك انت بس يطة أم معق دة ‪ ،‬ت ؤثر في ق درات األف راد الذاتي ة و معنوي اتهم وعلى‬

‫مواردهم سلبا أو إيجابا ‪ ،‬كما تؤثر في نظم االتصال أيضا‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الدراسات التى تناولت التكنولوجيا و عالقتها بهيكل المنظمة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫اختلفت الدراسات التي تناولت التكنولوجيا وتنوعت في نتائجها نظرا لتناولها منظم ات بأحج ام ومس تويات‬

‫مختلفة من التحليل‪ .‬و لتقلي ل الفوض ى و االرتب اك س يتم تن اول بعض المس اهمات ال تي ك ان له ا دورا‬

‫واضحا ومهما في تحديد العالقة بين التكنولوجيا و الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -1‬دراسة وود وارد ‪ :Jon Woodward‬درست الباحثة وود وارد (‪ )100‬ش ركة ص ناعية في بريطاني ا‬

‫ت راوحت أحجامه ا بين (‪ )250‬إلى أك ثر من (‪ )1000‬عام ل‪ .‬وجمعت من ه ذه المنظم ات بيان ات ذات‬

‫عالق ة بالهيك ل التنظيمي مث ل ع دد المس تويات اإلداري ة‪ ,‬نط اق اإلش راف‪ ,‬المك ون اإلداري ‪،‬‬

‫الرسمية‪...،‬الخ ‪ .‬كم ا جمعت بيان ات مالي ة عن ك ل ش ركة‪ ،‬كالربحي ة والمبيع ات‪ ،‬و الحص ة الس وقية ‪،‬‬

‫وهكذا‪ .‬وقد ساعدت هذه البيانات في تصنيف الشركات إلى ثالثة أصناف ‪ ،‬هي‪:‬‬

‫فوق هذا المعدل ‪ ،‬المعدل ‪ ،‬وتحت المعدل (المتوسط)‪ .‬على أساس النجاح أو الفاعلي ة التنظيمي ة‪ .‬لق د ك ان‬

‫هدفها واضحا صريحا إذ حاولت معرفة م دى وج ود ارتب اط بين ش كل الهيك ل والفاعلي ة‪ .‬ص نفت " وود‬

‫وارد " الشركات تبعا لتكنولوجيا طريقة اإلنتاج أو ما يطلق عليه أحيانا درجة التعقيد التكنولوجي للعملي ات‬

‫اإلنتاجية ‪ ،‬إلى ثالث مجموعات أساسية هي‪:‬‬

‫‪ -‬إنتاج بالوحدة ‪ -‬دفعات صغيرة‪ - ، )Unit Production( -‬إنتاج واســع (‪، )Mass Production‬‬

‫‪ -‬إنتاج مستمر (‪ . )Continuos Process Production‬و وجدت "وود وارد" عالق ات ممت ازة بين‬

‫هذه التصانيف والهيكل التنظيمي كما وجدت فاعلية المنظمة ترتبط بطبيعة التالؤم بين التكنولوجي ا وهيك ل‬

‫المنظم ة ؛ حيث وج دت أن درج ة التم ايز العم ودي (ع دد المس تويات اإلداري ة) ت زداد بزي ادة التعقي د‬

‫التكنول وجي ‪ .‬كم ا وج دت أن المك ون اإلداري يتغ ير مباش رة م ع التغ ير التكنول وجي ‪ ،‬أي كلم ا تعق دت‬

‫التكنولوجيا ازدادت نسبة اإلداريين ‪ .‬لقد أثبت بحث "وود وارد" وجود عالق ة ترب ط كال من التكنولوجي ا‬

‫و الهيكل و فاعلية المنظمة ‪ ،‬وكانت الشركات التي تمكنت من جعل هيكله ا النم وذجي موائم ا م ع نـوع‬

‫التكنولوجيا التي تستخدمها هي األكثر فاعلية ‪ .‬كم ا أش ارت "وود وارد" إلى أن الفاعلي ة هي دال ة مُالئم ة‬

‫للهيك ل المالئم للتكنولوجي ا‪ .‬ل ذلك تك ون الش ركات ال تي تط ور هياكله ا كي تتكي ف م ع التكنولوجي ا ال تي‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫تستخدمها أكثر نجاحا من تلك التي ال تقوم بذلك ‪ .‬وأخيرا ‪ ،‬مهما قيل بشأن بحث "وود وارد" من انتقادات‬

‫السيما االنتقادات الخاصة بالمقياس الذي استخدمته في قياس التكنولوجيا (حيث إعتم دت على المالحظ ات‬

‫الشخصية)‪ ،‬أو تلك االنتقادات التى وُ جهت إلى المقي اس ال تي اس تخدمتها فى قي اس النج اح التنظيمى‪ ،‬ف إن‬

‫لهذه الباحثة الفضل فى أنها وضعت بداية النهاية للنظرة القائلة بوجود مب ادئ موح دة فى اإلدارة والتنظيم‪.‬‬

‫فلقد شكل عملها تحول حقيقى لعلماء نظرية المنظمة من منظور المبادئ إلى النظرية الظرفية للمنظمات‪.‬‬

‫دراسة بيرو ‪ : Charles Perrow‬يُعد اعتماد "وود وارد" على منظمات ص ناعية فق ط اح د المآخ ذ‬ ‫‪-2‬‬

‫األساس ية لبحثه ا فى ت أثير التكنولوجي ا على الهيك ل التنظيمي‪ .‬فالمنظم ات الص ناعية ال تمث ل ك ل أن واع‬

‫المنظمات في المجتمع ‪ ،‬فهناك المنظمات الخدمية ‪ ،‬والزراعية ‪ ،‬والمالية‪...‬الخ‪ .‬لذلك يتوجب إيج اد وس يلة‬

‫تكون بها التكنولوجيا اكثر شموال بالنسبة لجميع أنواع المنظمات‪ .‬وهذا ما أقترح ه "ش ارلس ب يرو" ‪ .‬لق د‬

‫ع رف ب يرو التكنولوجي ا بأنه ا " اإلج راءات ال تي يؤديه ا الف رد على ش ئ م ا ‪ ،‬باس تعمال أدوات أو‬

‫أجهزة ميكانيكية أو بدونها لغرض إحداث تغيير في هذا الشئ ‪ .‬ومن هنا فإن " بيرو " ق د بحث في‬

‫تكنولوجيا المعرفة ‪ Knowledge Technology‬و أعتبرها أكثر أهمية من تكنولوجي ا اإلنت اج و أنه ا‬

‫تعتمد على بُعدين أساسيين هما ‪:‬‬

‫مدى تغيير المهام ‪ / :Task Variability‬أي عدد االستثناءات التي تواجه العامل أو الشخص في عمله‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪ .‬فاالستثناءات تكون قليلة في األعمال الروتينية ‪ ،‬والعكس صحيح أيضا ‪.‬‬

‫ب‪-‬قابلية تحليل المشكلة‪ / Problem Analyzability :‬أي نوع طرق البحث المتبعة في إيجاد حل للمشكلة‬

‫أو االستثناء الذي يواجهه الفرد في عمله ‪ .‬هل يتم حل المشكلة بشكل جي د أم ال‪ .‬وعن دما نقيم م ا‬

‫فعله "بيرو" نجد أنه أكثر قبوال بين الباحثين مقارنة مع ما عملته "وود وارد" إال أن الذي يُؤخذ عليه أنه لم‬

‫يختبر مصفوفته (‪ )2X2‬عملي ا‪ ،‬وم ع ذل ك ف إن هن اك تأيي دا أو ب األحرى دعم ا لتنبؤات ه في مج ال طبيع ة‬

‫العالقة بين التكنولوجيا وهيكل المنظم ة‪ .‬حيث وج دت إح دى الدراس ات ال تي أج ريت على (‪ )16‬منظم ة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫صحية وجمعية خيرية‪ ،‬أن لهذه المنظمات تكنولوجيا مختلفة‪ ،‬وأن العمل كلما كان روتينيا ازدادت مركزية‬

‫اتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪-3‬دراسة ثومبسون ‪ / James D.Thompson :‬يرى ثومبسون أن التكنولوجيا تحدد اختيار اإلستراتيجية‬

‫الخاصة بعدم التأكد وأنه يمكن من خالل إجراء تعديالت معينة فى هيكل المنظمة تسهيل عملية تقلي ل حال ة‬

‫عدم التأكد‪ .‬وبناء عليه قام ثومبسون بتحديد تكنولوجيا المنظمات المعقدة بثالث أنواع حس ب طبيع ة المه ام‬

‫المنجزة من قبل الوحدات التنظيمية هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تكنولوجيا طويلة مترابطة‪ / Long-Linked Technology:‬وتتمثل بوجود اعتماد متبادل تتابعي بين‬

‫المهام أو العمليات‪ ,‬وتتصف بتسلسل ثابت للخط وات المتك ررة‪ .‬ومن أمثلته ا خط وط التجمي ع في اإلنت اج‬

‫الواسع‪ .‬وتقع حالة عدم التأكد الرئيسية فيها على جانبى المدخالت والمخرجات فى المنظم ة‪ .‬وأح د أفض ل‬

‫الوسائل لالستجابة لحالة عدم التأكد هو التكامل العمودى لألمام أو الخلف أو كليهم ا مع ا من أج ل تطوي ق‬

‫الكثير من المصادر المهمة لعدم التأكد داخل حدودها‪.‬‬

‫ب‪-‬تكنــولـوجيا وسيطـة ‪ / Mediating Technology :‬وهى التكنولوجيا ال تي ترب ط بين الزب ائن في كال‬

‫الجانبين؛ المدخالت والمخرجات‪ .‬ومن أمثلتها خدمات اله اتف‪ ،‬والمص ارف (البن وك) ‪ ،‬و مك اتب البري د‪.‬‬

‫فالمصارف أو البنوك مثال تجمع المودعين الذين يرغبون في االدخار مع أولئك الذين يريدون االقتراض‬

‫على الـرغم من ع دم معـرفة بعض هم البعض و فى ذل ك تقلي ل لحال ة ع دم التأك د ‪.‬‬

‫ج‪ -‬تكنولوجيا كثيفة‪ / Intensive Technolog :‬وهى استجابة موحدة أو متماثلة لمجموعة من المواق ف‬

‫المختلفة ‪ ،‬و تعتمد اإلجابة الصحيحة على طبيعة المُشكلة و مدى تنوعها و ال تي ال يُمكن التنبــؤ به ا‬

‫أو توقعها بدقة ‪ ،‬كالتكنولوجيا المستخدمة فى المستشفيات ‪ ،‬والجامعات ومختبرات البحوث‪ ..‬وغيرها‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬التكنولوجيا و هيكل المنظمة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫لكي نحدد العالقة وطبيعتها بشكل متكامل يستلزم األمر بحث هذه العالقة بين التكنولوجي ا واألبع اد الثالث ة‬

‫األساسية للهيكل التنظيمي وهى (التعقيد‪ ،‬والرسمية‪ ،‬والمركزية)‪.‬‬

‫‪-1‬التكنولوجيــا و التعقيد ‪ :‬تش ير بعض الدراس ات إلى أن للتكنولوجي ا الروتيني ة عالق ة ض عيفة م ع التعقي د‬

‫التنظيمي‪ .‬إذ كلما ازدادت روتينية العمل قل عدد المجموعات المهنية وقلت الحاج ة إلى ت دريب الع املين ‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى كلما ازدادت التكنولوجيا تعقي دا وأص بحت غ ير روتيني ة زادت س مات التعقي د في هيك ل‬

‫المنظمة‪ .‬فعند زيادة التخصص ودرجة المهارية‪ ,‬يزداد التمايز العمودي‪.‬‬

‫‪-2‬التكنولوجيا و الرســمية ‪ :‬ترتبط التكنولوجي ا الروتيني ة م ع الرس مية بش كل م وجب‪ .‬ويراف ق التكنولوجي ا‬

‫الروتينية قواعد ووصف األعمال كى تساعد اإلدارة في تنفيذ القواعد والتعليمات واإلج راءات على أس اس‬

‫أن طريقة العمل معروفة بشكل جيد والعمل متكرر مما يبرر كلفة استخدام األنظمة الرس مية‪ .‬بينم ا تحت اج‬

‫التكنولوجيا غير الروتينية إلى نظم سيطرة تسمح بالمرونة وحرية التصرف‪.‬‬

‫‪-3‬التكنولوجيــا و المركزية ‪ :‬لم نج د عالق ة واض حة المع الم بين التكنولوجي ا والمركزي ة ‪ ،‬نظ را إلرتب اط‬

‫األخ يرة بمتغ يرات س يكولوجية عدي دة إلى ج انب المتغ يرات الهيكلي ة األخ رى‪ .‬وم ع ذل ك ف إن المناقش ة‬
‫ً‬
‫روتينية ‪ ،‬ازدادت مركزية اتخاذ القرار بينم ا‬ ‫المنطقية لطبيعة العالقة تؤشر أنه حيثما ازدادت التكنولوجيا‬

‫في التكنولوجيا المعق دة أي غ ير الروتيني ة ال تي تعتم د مباش رة على معرف ة المتخصص ين فيه ا تك ون‬

‫عملية اتخا ذ القرارات مركزية في الغالب‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫المحاضرة الثامنة‬

‫القوة و السيطرة ( القوة والسياسة )‬

‫أوال ‪ :‬الخيار اإلستراتيجي للمدير‬

‫بالرغم من أن التكنولوجيا والبيئة أو أي من المتغيرات األساسية األخرى التي تؤثر على الصيغة النهائي ة‬

‫لهيكل المنظمة‪ ,‬إال أنه الزال أمام الم دير فرص ة للمن اورة واتخ اذ الق رار اإلس تراتيجي ال ذي يع زز من‬

‫موقعه الوظيفي وسيطرته في المنظمة‪ .‬فالعوامل البيئية كالمنافسين والنقابات ودوائ ر الدول ة ذات العالق ة‬

‫هي في الحقيقة بمثابة قيود على حرية المدير في اتخاذ القرار اإلداري لكنها ال تص طدم مباش رة بالهيك ل‬

‫التنظيمي ألن هذه العوامل يتوسطها الخيار اإلستراتيجي ‪ .‬و الشئ نفس ه ينطب ق على التكنولوجي ا‪ .‬ه ذه‬

‫المسألة تبدو واضحة تماما من خالل النقاط اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬يمتلك المدير حرية في اختيار بديل واحد من بين مجموع ة ب دائل متاح ة و بالش كل ال ذي ينس جم م ع‬

‫الميدان الذي يعمل فيه‪ .‬وعليه فإن اإلدارة و ليست البيئة أو التكنولوجي ا هي ال تي تق رر ن وع الهيك ل من‬

‫خالل اختيار الميدان الذي تعمل فيه‪.‬‬

‫‪-2‬إن فاعلية المنظمة هي ليست نقطة مثالية لإلنجاز و إنما هي مدى ‪ .‬وهذه نقطة مهمة ألن الم دير‬

‫ليس مثاليا في قراراته و إنما يبحث عن الرضا و القناعة في هذه القرارات‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫‪-3‬ليست المنظمات أسيرة للبيئة دائما ‪ ،‬فهناك بعض المنظمات القادرة على السيطرة على بيئتها‪ .‬كم ا وأن‬

‫هن اك بعض الم دراء ال س يما الع املون في الش ركات الكب يرة ق ادرين على خل ق الطلب على س لعهم‬

‫والسيطرة على بيئتهم التنافسية‪.‬‬

‫‪-4‬و يجب أن ال ننسى أهمية إدراك وتقييم األحداث البيئية‪ .‬فهذا متغير يتوسط البيئ ة وتص رفات المنظم ة‪.‬‬

‫فمن المعلوم أن هناك فرق واضح بين الخصائص الحقيقية للبيئ ة وبين إدراك تل ك الخص ائص من قب ل‬

‫العاملين في المنظمة ‪ .‬إن األفراد غير ق ادرين دائم ا على إدراك المتغ يرات البيئي ة بدق ة‪ .‬و بالت الي ف إن‬

‫تفسيراتهم سوف تعكس دوافعهم الشخصية في القرارات التي يختارونها‪ .‬ومما سبق نستطيع أن نقول أن‬

‫الخي ارات اإلس تراتيجية س تؤثر كث يرا في رس م المع الم األساس ية لهيك ل المنظم ة بغض النظ ر عن‬

‫الخصائص الفعلية للبيئ ة‪.‬إال أنن ا ال يمكن أن نعمم ذل ك ألن التزام ات المنظم ة م ع اآلخ رين تحتم عليه ا‬

‫العمل في ميدان أو مجال محدد ‪ ،‬وكذلك هناك حواجز أو عقبات تض عها بعض األس واق أم ام المنظم ة‪.‬‬

‫فالشركات المنافسة ال تقف مكتوفة األيدي أمام المنظمة الوافدة باعتبارها منافسا جدي دا ‪ ،‬وق د يك ون ه ذا‬

‫المنافس خطرا على مستقبلها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العقالنية المدير في اتخاذ القرارات‬

‫إن النظ رة الظرفي ة ال تي تنص على أن الهيك ل التنظيمي س يتغير ليعكس التغ يرات في اإلس تراتيجية‪،‬‬

‫الحجم‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬والبيئة ‪ ،‬قدمت افتراضات ضمنية عديدة حول اتخاذ الق رارات التنظيمي ة ‪ .‬مثال أن‬

‫متخذي القرار يتبعون األسلوب التقليدي في اتخاذ الق رار ‪ .‬كم ا افترض ت العقالني ة أن الم دير أو اإلدارة‬

‫العليا هي الجهة المهيمنة في المنظمة و أن هناك إجماع على الهدف‪ .‬والواقع أن هذه االفتراض ات ليس ت‬

‫دقيقة في وصف القرار التنظيمي ‪ .‬و هذا ما سيتم مالحظته فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬تفيد النظرية اإلدارية أن عملية اتخاذ القرار تبدأ بتحديد المشكلة الموج ودة أوال ‪ ،‬وه ذا يع نى أن هن اك‬

‫حالة غير مرضية‪ .‬وما أن يتم تحديد الحاجة إلى القرار يقوم متخذ القرار بتحديد جميع البدائل ال تي يمكن‬

‫أن تحل المشكلة ‪ ،‬ثم يقوم بتحديد عناصر القوة والضعف لكل بديل تمهيدا الختيار البديل األمثل‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫‪ -‬كم ا تلتقي النظ رة الظرفي ة م ع النظري ة اإلداري ة بخص وص عقالني ة الم دير في اتخ اذ الق رارات‪.‬‬

‫ف القرارات العقالني ة ‪ Rational Decision‬على النقيض من الق رارات غ ير العقالني ة ‪ ،‬تلتقي وتنس جم‬

‫تماما مع أهداف المنظمة وتوجه نحو تحقيقها بأقصى ما يكون ‪ .‬و تشير المجموعة المهنية ‪Dominant‬‬

‫‪ Coalition‬إلى المجموع ة أو التح الف الموج ود داخ ل المنظم ة وال ذي يمتل ك ق وة الت أثير على نت ائج‬

‫القرارات ‪ .‬وطبقا للنظرة الموقفية فإن المجموعة المهيمنة واإلدارة العليا وجهان لعملة واحدة ‪ .‬وهذا ش ئ‬

‫مهم ‪ ،‬ألن النظرة الموقفية تتجاه ل احتم ال أن يك ون هن اك آخ رين ‪ ،‬إلى ج انب اإلدارة ‪ ،‬ل ديهم الق وة‬

‫للتأثير في القرارات الخاصة بالهيكل التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -‬ونقطة أخرى أن الرؤية الموقفية ترى أن صانعي القرار يمتلكون هدف مش ترك ه و خدم ة المنظم ة‪.‬‬

‫فالمصالح الفردية يجب أن تذوب أو تتراجع أمام مصلحة المنظمة‪ .‬ويمكن إثارة التساؤل اآلتي ‪ :‬ه ل أن‬

‫المدير يجد صعوبة في االختيار بين البدائل التي تكون لصالح المنظمة وتل ك ال تي لص الحه ؟ إن النظ رة‬

‫الموقفية تقول أن الخيار سيكون لصالح المنظمة بال منازع ‪ .‬إن هذه االفتراضات األربعة لو ك انت دقيق ة‬

‫ص مم الهيك ل التنظيمي به ذا الش كل في ه ذه المنظم ة أو تل ك‬

‫وص ادقة ألمكنن ا أن نوض ح بدق ة لم اذا ُ‬

‫المنظمة ‪ .‬إال أن مناصري " القوة‪-‬السيطرة " يرون أن هذه االفتراضات ليست دقيقة ‪ .‬فالمدير ال يتب ع‬

‫األسلوب التقليدي في اتخاذ القرارات اإلداري ة ‪ ،‬كم ا أن قرارات ه ليس ت متناس قة م ع بعض ها وال ته دف‬

‫دائما إلى تعظيم عوائد المنظمة ؛ األمر الذي يجعلنا نقول أن قراراته ليست عقالني ة ‪ .‬إن الق رار الحقيقي‬

‫الخاص بالهيكل التنظيمي س يتم اتخ اذه من قب ل األعض اء ال ذين يملك ون الق وة ‪ .‬أي من قب ل المجموع ة‬

‫المهيمنة‪ .‬وقد تكون هذه المجموعة أو ال تكون مرادفة لألفراد الذين يملكون السلطة الرسمية في المراك ز‬

‫اإلدارية العليا بالمنظمة‪ .‬و أخيرا فإن المجموع ة المهيمن ة مكون ة في أحس ن األح وال من أف راد متنوع ة‬

‫مصالحهم ‪ ،‬األمر الذي يجعل اإلجماع نحو الهدف شئ صعب ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬القوة و السلطة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫هناك نوع من الخلط بين مفه ومي الق وة والس لطة ل دى بعض الب احثين في نظري ة المنظم ة‪ ,‬وس يتم هن ا‬

‫التفريق بين االثنين‪ .‬فالسلطة كما تم تعريفها فيما سبق بأنه ا الح ق في العم ل أو إص دار األوام ر لتوجي ه‬

‫اآلخرين نحو العمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬وهذا الح ق ه و ح ق ش رعي أو ق انوني مس تمد من‬

‫المركز الوظيفي في المنظمة‪ .‬ولكن إعطاء الحق للمدير في توجيه اآلخرين نحو العم ل ق د ال يض من لن ا‬

‫تحقي ق النت ائج يجب أن يمتل ك الم دير ق درة على الت أثير في اآلخ رين‪ .‬وه ذه الق درة هي الق وة‪ .‬ف القوة‬

‫‪ power‬هي قدرة الفرد على التأثير في اآلخرين ‪ .‬و يمكن للفرد أن يملك سلطة ولكن ه ال يمل ك الق وة ‪،‬‬

‫أو يملك القوة ولكنه ال يملك السلطة‪ ,‬وقد يملكهما مع ا‪ .‬وكمث ال على الحال ة األولى م ا حص ل في ح رب‬

‫فيتنام عندما كان الجندي األم ريكي ي رفض أوام ر الض باط بالتوج ه إلى المعرك ة‪ .‬و كمث ال على الحال ة‬

‫الثانية ‪ ،‬أي حالة امتالك الفرد القوة دون الس لطة ‪ ،‬اس تجابة العام ل لطلب ات زوج ة الم دير بال ذهاب إلى‬

‫السوق وشراء بعض الحاجات المنزلية لها‪ .‬وكمثال على الحال ة الثالث ة ‪ ،‬الحال ة ال تي يمل ك فيه ا الم دير‬

‫االثنان معا أي السلطة والقوة ‪ ،‬عندما يجعل األفراد يعملون بجد ونشاط إلنج از مش روع مهم في موع د‬

‫محدد‪.‬‬

‫إن الس لطة تق ترن بالعم ل (المرك ز ال وظيفي) وحينم ا ي ترك الف رد عمل ه اإلداري يتخلى عن الس لطة‬

‫المالزمة لذلك العمل‪ .‬إن السلطة هي جزء من الق وة أو أنه ا أح د مص ادر الق وة‪ ,‬فاإلنس ان ق د ال يحت اج‬

‫للسلطة للتأثير في اآلخرين‪ .‬كما أن باإلمكان تف ويض الس لطة إلى المس تويات اإلداري ة األدنى‪ .‬إن الح ق‬

‫في اتخاذ القرارات يزداد كلما اتجه أو تحرك الفرد إلى أعلى الهيكل التنظيمي‪ .‬بينما نج د الق وة باإلمك ان‬

‫تصورها على هيئ ة مخ روط ذي ثالث ة أبع اد‪ .‬فق وة الف رد في المنظم ة تعتم د على موقع ه العم ودي في‬

‫المخروط‪ ,‬وعلى مدى بعده عن مركز المخ روط‪ .‬ول و تص ورنا ه ذا المخ روط على أن ه منظم ة أعم ال‬

‫معينة‪ ,‬فإن مركز المخروط سوف يكون مركز القوة ‪ ،Power core‬وكلما اتجه الفرد نحو هذا المركز‬

‫ازداد تأثيره في القرارات‪ .‬و هذا التحليل يفيدنا في أن نتذكر باستمرار الحقيقتين التاليتين‪:‬‬

‫‪-1‬كلما تحرك الفرد إلى أعلى المنظمة (زيادة في السلطة) كلما أصبح أكثر قربا من مركز القوة‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫‪-2‬ال يشترط امتالك السلطة لممارسة القوة‪ ،‬ألن بإمكان الفرد التحرك أفقيا نحو مرك ز الق وة ب دون التح رك‬

‫إلى األعلى‪.‬‬

‫ومن األمثلة على األشخاص الذين يمتلكون القوة ولكن سلطتهم قليلة ‪ ،‬سكرتيرة المدير ‪ .‬وكذلك المهن دس‬

‫الذي لديه خدمة طويلة في المعمل فإذا تعطلت إحدى المكائن القديمة قد ال يوجد في المعمل من ه و اق در‬

‫منه على إصالحها (وذلك لخبرته)‪ .‬إن هذا المهندس هو ذو قوة بالرغم من أن سلطته قليل ة ‪ ،‬أي س يكون‬

‫ذا تأثير مهم في المعمل‪.‬‬

‫إن هذا التفريق بين السلطة والقوة مهم جدا لفهم الرؤية الخاص ة ب القوة والس يطرة واختالفه ا عن الخي ار‬

‫اإلستراتيجي‪ .‬فهي تنبهنا إلى أن األشخاص أصحاب السلطة الرسمية قد يمتلك ون النف وذ والس يطرة ولكن‬

‫ربما هناك آخرين في المنظمة قد يمتلكون ق وة ذات أس س متين ة تس اعدهم على امتالك ت أثير ق وى على‬

‫القرارات‪ .‬وما من ش ك أن ه ؤالء األش خاص ال ذين يملك ون الق درة العالي ة في الت أثير على الق رارات ‪،‬‬

‫سوف يختارون المع ايير و التفض يالت ال تي تنس جم م ع مص الحهم الشخص ية‪ .‬وبالت الي ف إن الخي ارات‬

‫ستكون هنا ذات تشعبات عديدة أكثر من تلك التي تظهر تحت ظروف الخي ار اإلس تراتيجي‪ .‬لق د ب رهنت‬

‫وجهة نظر القوة – السيطرة على أنه ليس فقط باتخ اذ الق رارات الهيكلي ة تتحق ق األه داف المختلف ة ب ل‬

‫(وبشكل مغاير عن نظ رة الخي ار اإلس تراتيجي) ‪ ،‬ق د يتم اتخاذه ا من قب ل ائتالف معين بعي د تمام ا عن‬

‫المديرين التنفيذيين الذين لديهم القدر الكبير من السلطة الرسمية‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬السبيل إلى القوة‬

‫تشير الدالئل إلى وجود ثالثة طرق الكتساب القوة هي‪ - :‬السلطة الهرمية ‪ - ،‬السيطرة على الم وارد ‪،‬‬

‫‪ -‬تمركز شبكة العمل‪.‬‬

‫‪-1‬تدرج السلطة ‪ : Hierarchy of Authority /‬إن السلطة الرس مية مص در من مص ادر الق وة وإن‬

‫األفراد العاملين في الوظائف القيادية يستطيعون التأثير من خالل قراراتهم الرس مية أيض ا‪ .‬فالمرؤوس ين‬

‫يقبلون هذا التأثير باعتباره حق مالزم لمركز المدير‪ .‬إن وظيفة المدير يص احبها بعض الحق وق الخاص ة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫بالمكافأة والعقاب إضافة إلى االمتيازات الخاصة باتخاذ ق رارات معين ة‪ .‬وم ع ذل ك ف إن بعض الم ديرين‬

‫يجد تأثيره الرسمي على اآلخرين محدود للغاية ألنهم يعتمدون على اآلخرين داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪-2‬الس يطرة على الم وارد ‪ : Control of Resources /‬إن الس يطرة على الم وارد من قب ل الف رد أو‬

‫الجماعة ال يضمن امتالك القوة ما لم تكن هذه الموارد ن ادرة‪ .‬وكلم ا ك انت الم وارد ن ادرة تع ززت ق وة‬

‫الف رد في الت أثير على اآلخ رين ‪ .‬وك ذلك الب د من معرف ة م دى وج ود الم وارد البديل ة أو المعوض ة‬

‫‪ .Resource Substitutability‬فإذا لم يكن للمورد بدائل معوضة فإن ذلك سيزيد من قوة الفرد الحائز‬

‫أو المسيطر على ذلك المورد‪ .‬مثال ذلك األفراد الذين يمتلكون مهارات في مجاالت معينة فسيكون ل ديهم‬

‫تأثير على القرار‪ .‬كما يجب أن يكون المورد ذا أهمية كبيرة و حرجة حتى يتسنى للفرد (أو الجماعة )‬

‫امتالك الق وة بش كل أك بر‪ .‬ويمكن الق ول أن مس توى م ا يمتلك ه الف رد من ق وة على اآلخ رين يعتم د‬

‫بالدرجة األساس على مدى حاجتهم إلى ذلك المورد الذي يسيطر عليه الفرد ‪ .‬فعن دما ال يحت اج اآلخ رين‬

‫إلى المورد الذي بيدك ال تمتلك قوة عليهم‪.‬‬

‫‪-3‬تمركز شبكة العمل ‪ : Network Centrality‬وجود الفرد في المكان الصحيح داخل المنظمة قد يكون‬

‫مصدرا للقوة‪ .‬فاألفراد والجماعات ال ذين يحتل ون المرك ز في ش بكة العم ل يكتس بون الق وة ألن م وقعهم‬

‫يسمح لهم بأن يكاملوا بين الوظ ائف األخ رى ‪ ،‬أو تقلي ل اعتمادي ة المنظم ة‪ .‬إن وج ود الف رد في الموق ع‬

‫الص حيح ال ي أتي اعتباط ا أو بش كل عش وائي‪ ,‬فمن يمتل ك المركزي ة أو االهتم ام األول يعتم د على‬

‫إستراتيجية المنظمة والمشاكل التي تواجهها المنظمة في موقف معين‪ .‬فاألقس ام الوظيفي ة داخ ل المنظم ة‬

‫تختلف في درجة أهميتها اعتمادا على إستراتيجية تل ك المنظم ة والمش اكل الجوهري ة ال تي تواجهه ا بين‬

‫حين وآخر‪ .‬وهذا يعنى أن توجه اإلستراتيجية الرئيسية للمنظمة يحدد بشكل مبدئي من يمتلك الق وة‪ .‬فمثال‬

‫نجد في المنظمة ذات التوجه التسويقي أن األفراد العاملين في قسم التسويق أكثر قوة من العاملين في قسم‬

‫المالية ‪ ،‬وكذلك المحاسبين العاملين في المؤسسات المالي ة ‪ ،‬ك البنوك هم أك ثر ق وة من زمالئهم الع املين‬

‫في أقسام األفراد أو أقسام البحث والتطوير وهكذا‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫خامسا ‪ :‬توليف القوة مع السيطرة‬

‫نستطيع أن نب دأ التولي ف ه ذا من خالل إع ادة اس تذكار فرض يتنا األساس ية ال تي ق دمناها في بداي ة ه ذه‬

‫المحاضرة بخصوص "القوة ‪ -‬السيطرة " والتي هي ‪ ( :‬إن هيكل المنظمة هو نتيجة اختيار أولئك ال ذين‬

‫يمتلكون القوة ؛ ذلك الهيكل الذي يضمن لهم البقاء ويعزز من سيطرتهم على مقدرات المنظمة والعاملين‬

‫فيها ) ‪ .‬إن منظور القوة – الس يطرة ال يتجاه ل ت أثيرات الحجم أو التكنولوجي ا ‪ ،‬أو المتغ يرات الظرفي ة‬

‫األخرى ‪ ،‬وإنما يتعامل معها كقيود البد أن ُتواجه بعملية سياسية‪.‬‬

‫‪-1‬القرارات الهيكلية كعملية سياسية ‪ :‬يعتقد مناصرو"القوة – السيطرة" أن هيكل المنظمة هو نتيجة لصراع‬

‫القوى بين االئتالفات المتنفذة التي لكل منها مصلحة خاصة تسعى من خالل المجادلة إلى تث بيت الهيك ل‬

‫التنظيمي الذي يخدمها بشكل مباشر وليس الذي يحق ق أه داف المنظم ة بالض رورة ‪ .‬وب الطبع ف إن إدارة‬

‫هكذا صراعات من قبل المجموعة وترسيخ المعايير التي تفضلها وفقا لفاعلي ة المنظم ة س تمهد الطري ق‬

‫للمناورة السياسية في تحديد المعايير و األفضليات لمتخذي الق رار‪ .‬و تش ير السياس ات(‪ ) Politics‬إلى‬

‫تلك الجهود ال تي يب ذلها أعض اء المنظم ة للحص ول على ال دعم ألج ل أو ض د السياس ات أو القواع د أو‬

‫األهداف ‪ ،‬أو الق رارات األخ رى ال تي س تكون نتائجه ا م ؤثرة عليهم ‪ .‬و علي ه ف إن السياس ات هي في‬

‫جوهرها ممارسة للقوة‪.‬‬

‫‪-2‬نموذج القوة – السيطرة‪ :‬كيف يدرك مؤيدي القوة – السيطرة مسألة تكوين هيكل المنظمة‪ .‬فهم ي رون أن‬

‫الخيار الخاص بالهيكل يتوقف على إستراتيجية المنظمة والحجم والتكنولوجيا والبيئة وما هو الح د األدنى‬

‫المطلوب من الفاعلية التنظيمية‪ .‬إن هذه القوى المتع ددة تجتم ع م ع بعض ها لتش كل مجموع ة من الب دائل‬

‫الهيكلية التي ستنبثق منها القرار النهائي‪ .‬ولكن من سيتخذ القرار ؟ إنه (االئتالف المهيمن) على المع ايير‬

‫و التفضيالت في ذلك القرار ‪ ،‬وبالتالي ستكون النتيجة نشـوء أو والدة هيكل المنظمة ‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬تساؤالت في التطبيق‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫كيف يؤثر نموذج " القوة – السيطرة " على الهياكل التنظيمية في التطبيق الميداني ‪ .‬كي ف يفس ر نم وذج‬

‫القوة الذي قدمناه في الشكل السابق دور كل من التكنولوجيا و البيئة في هيكل المنظمة‪ .‬هل المجموع ات‬

‫المهنية ستفضل اختيار تكنولوجيا معقدة أم روتينية ‪ ،‬ثم كيف ستتفاعل م ع البيئ ة وم ع التعقي د والرس مية‬

‫والمركزية‪ .‬األبعاد األساسية في هيكل المنظمة ؟‬

‫إن الذين يتمتعون بالقوة سيختارون الهيكل الذي يحفظ لهم السيطرة و يتميز في نفس ال وقت بتعقي د‬

‫قليل و رسمية و مركزية عالية ‪ .‬و ربما نالحظ بعض التناقض بين النظرية الموقفية التي ترى ع دم‬

‫وجود هيكل مثالي للمنظمة و بين نظرية القوة– السيطرة ‪ .‬إال أن الواقع غير ذلك تمام ا ‪ ،‬ألن النظري ة‬

‫الموقفية تستخدم األداء كمعيار لفاعلية الهيكل التنظيمي بينم ا تس تخدم نظري ة الق وة – الس يطرة معي ار‬

‫المحافظة على السيطرة وليس األداء كمعيار لفاعلية هيكل المنظمة‬

‫‪-1‬التعقيد ‪ :‬تؤدى الزيادة في التنويع األفقي والعم ودي أو المك اني إلى ص عوبات في التنس يق والس يطرة ‪.‬‬

‫لذلك تفضل اإلدارة الحصول على أق ل تعقي د ممكن ض من منظ ور الق وة – الس يطرة ‪ .‬لكن األم ر ليس‬

‫به ذه الس هولة دائم ا‪ ،‬فعوام ل الحجم والتكنولوجي ا والبيئ ة تخل ق تعقي دات عالي ة وفعال ة في العدي د من‬

‫المواقف ‪ ،‬األمر الذي يحتم على اإلدارة االتجاه نحو فكرة الحل الوسط ‪ ،‬وه و م ا نس ميه بإيج اد ن وع‬

‫من التوازن ‪ .‬لماذا ؟ ألن الحتميات أو الموجهات هي التي تشكل الثوابت أو المعالم ‪، Parameters‬‬

‫األمر الذي يتطلب من اإلدارة اختيار أقل ما يمكن من التعقيد (بهدف زيادة السيطرة إلى أقصى ما يمكن)‬

‫وبما ينس جم م ع مقي اس الرض ا للفاعلي ة التنظيمي ة‪ .‬و الب د من اإلش ارة هن ا إلى أن تط ور تكنولوجي ا‬

‫المعلومات سمح بتطور وتوسيع وتعقيد الهياكل التنظيمية دون أن تفقد اإلدارة س يطرتها ؛ حيث س محت‬

‫ه ذه التكنولوجي ا لإلدارة العلي ا في أن تك ون على اتص االت مس تمرة (بس بب اس تخدام تكنولوجي ا‬

‫الحاس بات) وبالت الي ف إن اإلدارة تس تطيع مراقب ة نط اق واس ع من األنش طة وللعدي د من المس تويات‬

‫اإلدارية ‪ ،‬األمر الذي يضمن استمرارية السيطرة على تلك األنشطة‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫‪-2‬الرسمية ‪ :‬إن من يمتلك القوة يس تطيع أن ي ؤثر على درج ة القواع د والتش ريعات اإلداري ة ال تي يعم ل‬

‫بموجبها األفراد‪ .‬وبما أن السيطرة مطمح أصحاب القوة لذلك يجب أن تكون الرس مية العالي ة هي اله دف‬

‫المنشود هنا‪ .‬ولو كانت التكنولوجيا غير روتيني ة وهن اك ص عوبة في إدارة بيئ ة ع دم التأك د لتوقعن ا أن‬

‫الرس مية العالي ة (وهي مرغوب ة من قب ل أص حاب الس يطرة) ال تتحق ق ب دون ت أثيرات س لبية على أداء‬

‫المنظمة‪ .‬ولكن فإن اإلدارة ستبذل جهودا واسعة من أجل المهم ات روتيني ة وإدارة ع دم التأك د‪ .‬وبم ا أن‬

‫التكنولوجيا والبيئة يتم اختيارهم ا من قب ل ذوى الق وة فإنن ا نتوق ع أنهم س يختارون تل ك ال تي تنس جم م ع‬

‫الرسمية العالية و تحافظ في الوقت نفسه على السيطرة ‪ .‬أما في البيئة المضطربة جدا والتي يص عب‬

‫إدارتها ‪ ،‬أو ألن األفراد الذين يعملون في المنظمة على درج ة عالي ة من التخص ص واالح تراف ‪ ،‬ف إن‬

‫المجموعة المهيمنة ستلجأ إلى استخدام تكنولوجيا معلومات معقدة كوسيلة للسيطرة وتحل في الوقت نفس ه‬

‫محل القواعد والتشريعات اإلدارية‪.‬‬

‫‪-3‬المركزية ‪ :‬عندما تكون األخطاء التي ترتكبها المستويات اإلداري ة األدنى مكلف ة ج دا تلج أ اإلدارة العلي ا‬

‫إلى المركزية تجنبا لذلك ‪ ،‬أو ألنها تريد أن تقدم صورة متكاملة عن الموقف أو تحاول أن تفهم الموقف‬

‫بصورة عامة‪ .‬و أصحاب القوة يبذلون قصارى جهدهم لكي تكون الالمركزية حالة اس تثنائية ال تتك رر‬

‫باستمرار ‪ .‬و حتى لو اعتمدت في وقت أو حال ة معين ة فالب د أن تك ون ال مركزي ة مزيف ة أو ص ورية‬

‫‪ ، Pseudo decentralization‬و يتحقق لها ذلك عن طريق إيجاد تفويض ظاهري التخاذ الق رارات في‬

‫المس تويات اإلداري ة األدنى ‪ ،‬و لكنه ا في ال وقت نفس ه ُتس تخدم تكنولوجي ا المعلوم ات للتغذيـة‬

‫العكسية ‪.‬حيث تسمح هذه التغذية لذوى القوة ( أو لإلدارة العليا ) مراقبة القرارات عن كثب و تص حيح‬

‫أو تعديل القرارات التي تتعارض مع مصالحهم ‪.‬‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬

 ‫محاضرات في نظرية المنظمة‬

‫‪Dr. Amina Bouachri‬‬