‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫إدارة الصراع في المنظمات‬

‫دراسة نظرية ألسباب ومراحل الصراعات‬

‫م‪.‬م‪ .‬ىادي عبد الحسين مطر ‪ /‬الكمية التقنية السميمانية‬

‫خالصة البحث ‪:‬‬

‫العامل في دنيا االعمال أم ار محتوما المفر منو ولم يعد‬
‫ة‬ ‫المختمف‬
‫ة‬ ‫باتت الصراعات في المنظمات‬
‫بمقدور المنظمات منع نشوء الص ار عات التي تحدث بين االفراد ومجاميع العمل واالقسام داخل المنظمة‬
‫الصراعات وحسن ادارتيا لالستفاد ة مما تحممو‬ ‫واصبح لزاما عمى ادارات المنظمات القبول بحتمية تمك‬
‫بعض تمك الصراعات من ايجابيات ومحاولة تجنب ما تحممو بعض تمك الصراعات من سمبيات عمى‬
‫المنظمة‬ ‫اداء وفاعمية المنظم ة ‪ .‬ىذا ويعد التعاون والتنسيق بين االفراد ومجاميع العمل واالقسام داخل‬
‫ام ار مطموبا والبد منو ‪ .‬تسعى المنظمات الى تحقيقو مع ذلك تنشأ الصراعات بين تمك االطراف بسبب‬
‫ندرة الموارد ‪ ،‬والتداخل بالميام ‪ ،‬وتباين االىداف وبالتالي يسعى كل طرف من تمك االطراف الى تحقيق‬
‫أىدافو الخاصو بو مما يتسبب في عرقمة و إعاقة أطراف أخرى من تحقيق أىدافيا الخاصو بيا فينشأ‬
‫الصراع ‪ .‬والصراعات في المنظمات اما صراعات وظيفية والتي ليا تأثيرات إيجابية يمكن أن تكون ذات‬
‫المنظمة أذا ما أحسنت إدارة تمك الصراعات ‪ ،‬أما‬ ‫قوة تحفيز لالفراد ومجموعات العمل واالقسام في‬
‫وظيفية والتي ليا تأثيرات سمبي ة وضارة عمى أداء وفاعمية‬ ‫الصراعات االخرى فيي الصراعات الغير‬
‫المنظمة وتتسبب في تعطيل عممية صنع الق اررات في المنظمة وفي إضاعة الوقت والموارد‪.‬‬

‫‪Conflict Management in organizations‬‬

‫‪Abstract :‬‬
‫‪Conflict is inevitable in organizations. Large organizations are divisionalzed,‬‬
‫‪departmentalized, and segmented to increase control and effectiveness. This‬‬
‫‪creates boundaries between geographic areas or functional units, such as‬‬
‫‪manufacturing, engineering, and marketing. Yet cooperation and collaboration‬‬
‫‪among all units is essential to attaining objectives. Organizational conflict must‬‬
‫‪not necessarily be reduced or eliminated, but managed to enhance individual,‬‬
‫‪group, and organizational effectiveness. The Organization requires cooperation‬‬
‫‪among its departments and divisions if it is to be effective.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫المقدمة ‪:‬‬
‫مختمفة من أصحاب المصالح الذين يتعاونون لتوفير الموارد‬ ‫تتكون المنظمات من مجاميع‬
‫المنظمة من‬ ‫لممنظمو وبنفس الوقت يتنافسون مع بعضيم من أجل الحصول عمى الموارد التي تخمقيا‬
‫متباين ‪،‬‬
‫ة‬ ‫نشاطاتيا المختمفة وعمى المنظمة إدارة ذلك التعاون والتنافس بين أطراف ذوي مصالح وتفضيالت‬
‫كذلك تنشأ الصراعات بين الوح دات واألقسام داخل المنظمة بسبب تداخل الميام ‪ ،‬تباين األىداف ‪،‬‬
‫وندرة الموارد ‪ ،‬ولكن بعض تمك الصراعات ىي صراعات وظيفية ليا تأثيرات أيجابية ويمكن أن تصبح‬
‫كقوة تحفيزيو لؤلفراد والجماعات أما البعض األخر من الصراعات فيي صراعات غير وظيفية ويكون ليا‬
‫تأثيرات سمبيو عمى اداء وعالقات العاممين وتسبب تعطيل الق اررات واضاعة الوقت والموارد مما ينعكس‬
‫بشكل سمبي أخي ار عمى أداء وفاعمية المنظمة ‪.‬‬
‫فالصراع ىو أمر محتوم وال مفرمنو داخل منظمات االعمال ولكن القدر ة عمى إدارة الصراعات داخل‬
‫المنظمة ىي واحد ة من أىم الميارات التي يحتاجو ا المدير المعاصر لمتعامل مع تمك الصراعات التي‬
‫تنشأ داخل المنظمة وتعد أىمية عممية إدارة الصراع بم ستوى أىمية صنع الق اررات والقيادة‪.‬‬

‫منيجية البحث‬
‫‪ .1‬مشكمة البحث ‪:‬‬
‫تتحدد مشكمة البحث بالنقاط التاليو ‪-:‬‬
‫أ ‪ .‬عدم ادراك بعض رؤساء المنظمات بأن نشوء الصراعات داخل المنظمات بات أم ار حتميا وال مفر منو‬
‫وما عمى ادارات المنظمات اال القبول بتمك الصراعات وحسن إدارتيا ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬إعتقاد البعض بأن الصراع أم ار غير مرغوب فيو داخل المنظمة والنظر اليو عمى أنو سموك يجب‬
‫مواجيتو بقوة متجاىمين ما تحممو بعض أنواع الصراعات من تأثيرات إيجابية عمى أداء وفاعمية المنظمة‪.‬‬
‫ج ‪ .‬نتيجة لممعالجات الخاطئو لبعض أنواع الصراعات الوظيفية من قبل بعض ادارات المنظمات وتتحول‬
‫ومؤذي لممنظم ة ‪.‬‬
‫ة‬ ‫تمك الصراعات الى صراعات غير وظيفية ضارة‬
‫بي في مجال االداره لموضوعات الصراعات داخل‬
‫د ‪ .‬أفتقار العديد من المصادر والمؤلفات العر ة‬
‫المنظمات من حيث طبيعتيا وأسباب نشوءىا وطرق أدارتيا لالستفادة من ما تحممو من ايجابيات لصالح‬
‫المنظمة وأىدافيا ومحاولة تجنب سمبيات بعض انواع الصراعات الضارة ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫‪ .2‬أىمية البحث ‪:‬‬

‫األىمي حيث باتت الصراعات بين األقسام‬
‫ة‬ ‫تتجمى اىمية البحث كونو يتعرض الى موضوع غاية في‬
‫مسبب ليا تراجعا‬
‫ة‬ ‫والوحدات وفرق العمل داخل المنظمة تعصف بمنظمات األعمال عمى أختالف أنواعيا‬
‫في فاعميتيا التنظيمية بسبب عدم ادراك تمك المنظمات أسباب تمك الصراعات أو مصادرىا أضافة الى‬
‫المناسب إلدارة تمك الصراعت واألستفاد ة من ما تحممو تمك الصراعات من‬
‫ة‬ ‫عدم توفر الحمول والمعالجات‬
‫المستقبمي ‪.‬‬
‫ة‬ ‫التنظيمي‬
‫ة‬ ‫جوانب إيجابية ربما توفر فرصا ألداء افضل ليا أو تحسين في فاعميتيا‬

‫‪ .3‬ىدف البحث ‪:‬‬

‫ييدف البحث الى استعراض كتابات وآراء العديد من الكتاب والباحثين األجانب وما ورد في مؤلفاتيم‬
‫الحديث عن طبيعة الصراعات التي تنشأ بين اقسام ووحدات المنظمة الواحدة أو بين فرق العمل وربما بين‬
‫ة‬
‫العاممين انفسيم وماىي اىم أسباب نشوء تمك الصراعات ومصادرىا ‪ ،‬وماىي المراحل التي يمر بيا كل‬
‫الالحق مع إيضاح‬
‫ة‬ ‫صراع وكيفية معالجة و إدارة ذلك الصراع ضمن مرحمتو قبل وصولو الى المرحل ة‬
‫لمصراعات الوظيفية وفوائدىا لممنظمو والصراعات الالوظيفية واىم اضرارىا عمى المنظمة ووضع كل ذلك‬
‫وأمام أنظارىم من اجل فيميم‬ ‫في متناول يد مدراء ورؤساء المنظمات ورؤساء األقسام والوحدات فييا‬
‫المناسب لتمك الصراعات‬
‫ة‬ ‫لطبيعة الصراعات وحتمية نشوئيا واىم اسبابيا بقصد وضع الحمول والمعالجات‬
‫مدروس ألستثمار أيجابياتيا وتجنب سمبياتيا من أجل تحقيق أداء أفضل‬
‫ة‬ ‫لمي‬
‫وإدارتيا وفق أسس ع ة‬
‫التنظيمي ليا ‪.‬‬
‫ة‬ ‫الفاعمي‬
‫ة‬ ‫لممنظمو والحفاظ عمى‬

‫االطار النظري لمبحث‬

‫‪ .1‬مفيوم الصراع ‪:‬‬
‫تناول عدد من الباحثين العرب واألجانب مفيوم الصراع كال حسب رؤيتو لطبيعة الصراع واسبابو و‬
‫نشأتو‪ .‬وكما يأتي ‪-:‬‬
‫عرف –)‪ (Robbinson,2004,P.357‬الصراع بأنو " اختالف واضح يظير بشكل ارباك او‬‫أ ‪ّ -‬‬
‫مقاومة"‪.‬‬
‫وعرف – (‪ -( Daft, 2003,P.625‬الصراع بأنو " تفاعل متبادل تحاول فيو مجموعة معينة عرقمة‬ ‫ب ‪ّ -‬‬
‫او إعاقة تحقيق أىداف اآلخرين "‪.‬‬
‫عرف )‪ - Plunket & others ) 2001)–P.352‬الصراع بأنو " االختالف بين اثنين أو‬ ‫ج‪ -‬كما ّ‬
‫اكثر من اعضاء المنظمة او من فريق العمل "‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫عرف كل من د‪ .‬العامري و د‪ .‬الغالبي ‪ ) 2008 ( P.435‬الصراع بأنو " حالة تصادم تحدث‬ ‫د‪ -‬فيما ّ‬
‫نتيجة تعارض او اختالف التوجيات السموكية لتحقيق االىداف لمجموعة معينة مع اخرى " ‪.‬‬
‫ه‪ -‬وعرف رفاعي وبسيوني ‪ (2009)P.477‬الصراع بانة الظروف التي يعمل فييا االفراد او االقسام‬
‫في المنظمة ضد بعضيما البعض بدال من العمل بالتعاون ‪.‬‬
‫و‪ -‬اما الشماع ‪ (2007)P.205‬فقد عرف الصراع بانة اختالف مجموعة عمل معينة مع مجموعة اخرى‬
‫او قسم مع قسم اخر داخل المنظمة بسبب تباين اىدافيما ومن اجل الحصول عمى الموارد‪.‬‬
‫ز‪ -‬وعرف ‪ Gareth,(2001),P.420‬الصراع بانو تعارض يظير عندما يتسبب سموك مجموعة معينة‬
‫اعاق او عرقمة االخرين من تحقيق اىدافيم ‪.‬‬
‫ة‬ ‫تسعى لتحقيق اىدافيا من‬

‫تأسيسا" عمى ما تقدم يرى الباحث بأن الصراع ىو " االختالف بين العاممين داخل الوحدات واالقسام‬
‫في المنظمة بسبب االختالف في القيم ‪ ،‬والتعميم والخمفيات والثقافية لالفراد‪ ،‬اما الصراع بين فرق العمل‬
‫واالقسام والوحدات داخل المنظمة ينشأ بسبب ندرة الموارد ‪ ،‬والنفوذ ‪ ،‬واختالف االىداف وتداخل الميام ‪،،‬‬
‫وتتمثل تمك الصراعات بقيام مجموعة عمل معينة بعرقمة مجموعات اخرى من تحقيق اىدافيا ‪.‬‬

‫‪ .2‬أسباب الصراع‪:‬‬
‫ىناك العديد من العوامل تسبب نشوء الصراع في المنظمة أىميا ‪(Daft,2003:631) :‬‬
‫‪–Scarce Resources -‬‬ ‫ندرة الموارد‬ ‫أ ‪-‬‬
‫تتضمن الموارد بشكل عام االموال ‪ ،‬والمعمومات والمستمزمات المادية ‪ ،‬فربما يسعى االفراد من اجل‬
‫تحقيق االىداف وزيادة مواردىم والذي يدخميم في الصراع وعندما يتنافس االفراد او فرق العمل عمى‬
‫الموارد النادرة يصبح الصراع محتما" وال مفر منو ‪.‬‬
‫‪-Jurisdictional Ambiguities-‬‬ ‫ب ‪-‬عدم وضوح حدود المسؤولية‬
‫يظير الصراع عندما تكون حدود الوظيفة والمسؤولية غير واضحة ‪ ،‬فعندما تكون مسؤولية ميمة معينة‬
‫واضحة يعرف العاممون واجبيم وحدودىم ‪ ،‬اما عندم ا تكون غير واضحة يرفض العاممون او يتقاعسون‬
‫عن تنفيذ الميمة ‪.‬‬
‫–‪-Communication Breakdown‬‬ ‫ج‪ -‬ضعف عمميات االتصال‬
‫من‬ ‫ان تردي االتصاالت لو تأثير كبير عمى فرق العمل المحمية والعالمية بسبب كون العاممون ىم‬
‫بمدان مختمفة وبالتالي من ثقافات م تباينة ‪ ،‬حيث ينتج عن ضعف االتصاالت او عدم كفاءتيا عدم ادراك‬
‫وفيم العاممين لمرسائل التي تردىم وربما يؤدي ذلك الى حدوث صراعات بين العاممين داخل المجموعة‬
‫الواحدة‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫–‪-Personality Clashes‬‬ ‫د‪ -‬االختالفات الشخصية‬

‫تظير الخالفا ت والنزاعات الشخصي ة بين العام لين بسبب اختالفات سماتيم الشخصي ة ‪،‬الثقافات‬
‫الصعوب العمل سوية او مع بعض ‪.‬ان بعض االختالفات‬
‫ة‬ ‫‪،‬والتعليم ‪،‬واالتجاىات والتي تجعل احياناً من‬
‫الصعوب ايجاد حالً ليا ‪.‬‬
‫ة‬ ‫الصعب من‬
‫ة‬ ‫الشخصي بين العاممين يمكن التغمب عمييا لكن بعض النزعات‬
‫ة‬
‫‪- Power & Status Differences-‬‬ ‫ه‪ -‬االختالفات في القوه والمكانة‬
‫تظير االختالفات في المكانة والقوة عندما يكون ىناك تاثير وحدة اوقسم معين عمى اخرى فاربما‬
‫ينيمك العاممون في صراع من اجل زيادة قوتيم ومحاولة التاثير عمى فريق العمل او عمى المنظمة‪.‬‬
‫‪-Goal differences-‬‬ ‫و‪ -‬االختالفات في االىداف‬
‫يظير الصراع بسيولة بسبب متا بعة االفراد لتحقيق اىداف متباين ة ‪ .‬فاالختالف في االىداف‬
‫االخر او مع‬ ‫طبيعي في المنظمات ‪ .‬فربما يقع رجال البيع في صراع مع بعضيم البعض‬
‫ة‬ ‫ىي مسألة‬
‫اضاف الى ذلك فان اىداف قسم المبيعات ربما تقع في صراع مع اىداف قسم التصنيع‬
‫ة‬ ‫مدير المبيعات‬
‫وىكذا‪.‬‬

‫‪ . 3‬التأثيرات السمبية واأليجابية للصراع‬

‫‪-The Negative & Positive Effects of Conflict-‬‬
‫‪:‬‬ ‫ىناك عدد من التأثيرات السمبية وااليجابية لمصراع وكما موضحة في ادناه‬
‫( رفاعي و بسيوني ‪) 480 : 2009 ،‬‬
‫‪ -‬التأثيرات السمبية لمصراع‬
‫إن بعض النتائج واألثار التي ينتجيا الصراع تكون واضحة جدا وكما موضحة في ما يمي ‪-:‬‬
‫سمبي بين المتنازعين يمكن ان تكون محبطة جدا ليم ‪.‬‬
‫ة‬ ‫أ ‪ .‬يؤدي الصراع الى حدوث أنفعاالت‬
‫ب ‪ .‬يؤدي الصراع الى إعاقة عمميات األتصال بين األفراد والجما عات واألقسام ويعطل عمميات‬
‫التنسيق بينيم ‪.‬‬
‫المسؤول عن تحقيق األىداف‬
‫ة‬ ‫األساسي اليام ة‬
‫ة‬ ‫ج ‪ .‬يشتت الصراع الطاقو واألىتمام بين األنشطة‬
‫األساسي لممنظم ة ‪.‬‬
‫ة‬
‫أما األثار السمبية األخرى لمصراع ( األقل وضوحا " ) فيي عندما يحدث الصراع بين الجماعا ت‬
‫غالبا ما يدفع ا لقاده الى التحول من نمط المشارك ة في اإل دارة الى النمط السمطوي في القياد ة ‪ ،‬بمعنى‬
‫أضاف الى‬
‫ة‬ ‫آخر أنفراد القاد ة في أتخاذ الق اررات بأنفسيم دون فسح المجال لآلخرين لممشاركة في أتخاذىا‬
‫قاب حيث تتطمب ظروف الصراع ذلك ‪.‬‬
‫أعتماد القادة أساليب صارمو في التوجيو ومزيدا من الر ة‬

‫‪5‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫‪ -‬التأثيرات اإليجابية لمصراع‬

‫يمكن أن يحقق الصراع داخل المنظمة بعض المزايا أىميا ‪-:‬‬
‫أ ‪ .‬مناقشة بعض الم شاكل التي اىممت فيما سبق بصراح ة ‪ ،‬وذلك نظ ار ألن ا ألعتراف بوجود المشكمو ىو‬
‫الخطوة األولى عمى طريق حميا ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬تحفيز أطراف النزاع عمى فيم مواقف بعضيم البعض فيما ك امال ‪ ،‬أذ يساعد ىذا الوضع عمى‬
‫إشاعة روح التفكير األبداعي لمعام لين وتمكنيم من طرح خيارات وحمول متعدده ‪.‬‬

‫ج ‪ .‬يشجع الصراع البحث عن أفكارومداخل جديده وبالتالي يدفع بأتجاه ال تغيير واألبتكار حيث تتطمب‬
‫روتيني ‪.‬‬
‫ة‬ ‫صعب وغير‬
‫ة‬ ‫حالة استمرار الصراع الى قرارات‬
‫د ‪ .‬يقود الصراع في بعض األحيان الى تحسين مستوى جودة الق اررات الت ي تتخذىا األداره حيث يميل‬
‫العادي ‪.‬‬
‫ة‬ ‫بالقررات التي تتخذ في الظروف‬
‫ا‬ ‫القادة الى أتخاذ ق اررات أفضل مقارنة‬
‫ه ‪ .‬يمكن ان يؤدى الصر اع الى مزيد من االلتزام ‪ .‬اذا اشتممت ادارتة بالكفاءة وفتح ت مجال االبداع‬
‫ووفرت فرص لمنقاش المفتوح لطرح وجيات النظر المتباينة مما يسمح لمعاممين بالتفكيرواالطالع عمى‬
‫وجيات نظر اآلخرين ‪ ،‬وبالتالي سيحقق تحسين مستوى االرتباط بالمنظمة وااللتزام بأىدافيا ‪.‬‬

‫كما اليمكن األفتراض بأن كل أنواع الصراعات ىي صراعات مفيد ة ونافعة حيث أن بعض أنواع‬
‫الصراعات تعزز دور المنظمة في تحقيق أىدافيا وىي الصرعات الوظيفية ‪،‬أما الصراعات األخرى والتي‬
‫ومؤذي لممنظم ة ‪.‬‬
‫ة‬ ‫تعرقل تحقيق المنظمة ألىدافيا فيي صراعات غير ال وظيفية وتكون مضر ة‬
‫(‪)Robbins&Decenzo,2003:358‬‬

‫فليس ىناك مستوى معين من الصراع يمكن قبولو أو عدم قبولو تحت كل الظروف ‪ ،‬فربما يكون‬
‫ىناك صراع من مستوى معين يعزز الوضع األيجابي ألحد األقسام بأتجاه تحقيق أىدافو لكنو وبنفس‬
‫الوقت يكون في قسم آخر أو في نفس القسم في وقت آخر يكون صراعا مض ار ومدم ار ‪.‬‬
‫فالصراع المرغوب ىو الصراع الذي اليكون كبير اً جداً وال صغيراً جداً وعمى المدراء جني‬
‫منافع الصراع الوظيفي مع السعي لتقميص مستوى ال صراع عندما يصبح ذا تأثيرات سمبية عمى المنظمة‬
‫وأىدافيا ‪ .‬والشكل رقم ( ‪ ) 1‬يوضح العالقة بين مستويات الصراع وتأثيراتو عمى مستوى اداء المنظمة ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫جدول ( ‪) 1‬‬
‫عالقة مستوى الصراع بمستوى اداء المنظمة‬

‫مستوى اداء المنظمة‬ ‫نوع الصراع‬ ‫مستوى الصراع‬ ‫الحالو‬

‫منخفض‬ ‫غير وظيفي‬ ‫منخفض‬ ‫‪A‬‬

‫عالي‬ ‫وظيفي‬ ‫وسط‬ ‫‪B‬‬
‫منخفض‬ ‫غير وظيفي‬ ‫عالي‬ ‫‪C‬‬

‫‪Source: Robbins & Decenzo,2004,Fourth Edition, P 358‬‬

‫‪7‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫‪ . 4‬مظاىر ( مشاىد ) الصراع ‪-Views of Conflict-‬‬

‫تعتمد االجابة عمى السؤال التالي ( ماذا سيعمل المدير عندما يظيرالصراع ؟ ) تعتمد عمى رؤى‬
‫‪ ،‬وكما‬ ‫ومعتقدات المدير نفسو تجاه ذلك الصراع ‪ ،‬وىناك ثالث مداخل فمسفيو أساسيو لمشاىد الصراع‬
‫‪)lunkett & Others, 2002: 360‬‬ ‫موضحة في ادناه ‪:‬‬

‫‪-Traditional View-‬‬ ‫المشيد التقميدي‬

‫ردود الفعل‬ ‫المعتقدات‬
‫* ضرورة أيقاف الصراع بالحال‬ ‫‪ . 1‬الصراع غير الضروري‬
‫* ضرورة أزالة كل أشكال الصراع‬ ‫‪ . 2‬الصراع المخيف‬
‫‪ . 3‬الصراع المدمر والمؤذي‬
‫‪ . 4‬الصراع ىو فشل شخصي‬

‫‪-Behavioral View-‬‬ ‫المشيد السموكي‬

‫ردود الفعل‬ ‫المعتقدات‬
‫* ضرورة التحرك بسرعة ألنياء الصراع‬ ‫‪ . 1‬يظير الصراع طبيعيا في المنظمة‬
‫‪ . 2‬الصراع متوقع‬
‫‪ . 3‬يمكن أن يكون الصراع ايجابي ومحتمل‬
‫أن يكون مؤذي ومدمر ‪.‬‬

‫‪-Interactions View -‬‬ ‫المشيد التفاعمي‬

‫ردود الفعل‬ ‫المعتقدات‬
‫* إدارة الصراع لتعظيم أيجابياتو‬ ‫‪ . 1‬صراع محتوم حدوثو في المنظمات‬
‫* إدارة الصراع لتقميل سمبياتو‬ ‫‪ . 2‬الصراع الضروري لمفاعميو التنظيميو‬
‫‪Source: Plunkett & Others,south-western, Thomson Learning, Seventh‬‬
‫‪Edition,2002, P 360.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫‪ . 5‬مراحل الصراع ‪-Stages of Conflict-‬‬

‫حدد ( ‪ ) Gareth R. Jones, 2001: 420‬خمسة مراحل لمصراع كما موضحة في الشكل رقم‬
‫(‪ ) 2‬وىي كما يأتي ‪:‬‬

‫المرحمو األولى ‪ :‬مرحمة الصراع الكامن‪– Latent Conflict-‬‬

‫في ىذه المرحمو من مراحل الصراع كما جاء في نموذج ( ‪ ) Pondy‬ال يوج د صراع واضح بل‬
‫ىو صراع كامن ولكن احتمال ظيوره وارد بسبب الطريقو التي تعمل بيا المنظمة حيث ربما ينشأ الصراع‬
‫التنظيمي بسبب التمايز األفقي والعمودي ا لذي يقود الى تأسيس وحدات تنظيمية مختمفة وبأىداف مختمفة‬
‫أيضا ‪ .‬وفي منظمات األعمال مثال يتفق المدراء في مختمف الوحدات واألقسام بشكل عام حول ىدف‬
‫المنظمة الرئيسي الذي يعظم قدرة وقابمية المنظمة عمى خمق لقيم ة عمى المدى البعيد لكن ربما تكون ليم‬
‫المنظمة مواردىا في عمميات التصنيع‬ ‫أفكار مختمفة حول كيفية تحقيق ذلك اليدف ‪ ،‬فيل تستثمر‬
‫لتخفيض الكمف أم في البحوث لتطوير منتجات جديده‪.‬‬

‫أساسي لمصراع مابين األقسام والوحدات ىي ‪-:‬‬

‫ة‬ ‫وقد حدد (‪ ) 5 ( )Pondy‬خمسة مصادر‬

‫‪-Interdependence-‬‬ ‫أ ‪ -‬االعتمادية‬
‫باألستقاللي وتطور قيميا وتحاول‬
‫ة‬ ‫ي تكون ليا رغبة‬
‫بما ان المنظمات متمايزه فا ن كل وحد ة فرع ة‬
‫المنظمة ككل ىذا وبسبب التداخل‬ ‫متابعة اىدافيا حتى ولو عمى حساب أىداف الوحدات األخرى في‬
‫فغبة تمك الوحدات الى األستقاللي ة تقود الى‬
‫األعتمادي في تنفيذ الميام بين الوحدات داخل المنظمة ر‬
‫ة‬ ‫و‬
‫نشوء الصراع بينيا مع رغبة المنظمة في ضرورة أيجاد التنسيق بين وحداتيا المختمفة ‪ .‬أما في حالة عدم‬
‫األعتمادي في تنفيذ الميام فميس ىناك أحتمال لظيور الصراع بين وحدات المنظمة ‪.‬‬
‫ة‬ ‫وجود‬

‫ب‪ -‬أألختالفات في األىداف واألسبقيات –‪-Differences in Goals & Priorities‬‬

‫إن األ ختالف في توجيات وحدة األ عمال يؤثر في طريقة رؤية كل وحد ة أو قسم لمعالم ويدفع كل‬
‫وحدة لمتابعة أىداف مختمفة تكون غالبا غير متطابقو مع أىداف الوحدات األخرى ‪ ،‬ىذ ا وعندما تصبح‬
‫األىداف غير منسجم ة يحتمل أن يظير الصراع ل كون تحقيق أىداف وحدة اعمال معين ة ربما يضعف‬
‫قابمية الوحدات األخرى من تحقيق أىدا فيا ‪ .‬كذلك بالنسبو لرجال األدارة العميا غالبا ماتكون ليم أىداف‬
‫الحال حدوث الصراع في عممية صنع الق اررات ‪.‬‬
‫ة‬ ‫وأسبقيات مختمفة وربما تسبب تمك‬

‫‪9‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫–‪- Bureaucratic Factors‬‬ ‫ج‪ -‬عوامل بيروقراطية‬

‫إن طريقة تطو ير عالقات الميم ة في المنظمات يمكن أن تكون مصد ار محتمال لحدوث الصراع‬
‫وبمرور الوقت يمكن أن يظير الصراع بسبب درجات عدم التطابق واألنسجام بين مختمف المجموعات‬
‫في بيروقراطية المنظم ة ‪ ،‬فالنوع الكالسيكي لمصراع البيروقراطي يظير بين الكادر وخط الوظائف ‪.‬‬
‫الوظيف (‪ ) A line Function‬يتعمق مباشرة في انتاج مخرجات المنظمة ‪ ،‬ففي الشركة‬
‫ة‬ ‫فخط‬
‫الوظيف‪ ،‬وفي المستشفى ا ألطباء ىم خط الوظيفو وفي الجامع ة األساتذة ىم‬
‫ة‬ ‫الصناعي التصنيع ىو خط‬
‫ة‬
‫الوظيف ‪.‬‬
‫ة‬ ‫خط‬
‫الوظيف مثل وظائف األفراد ‪،‬‬
‫ة‬ ‫أما كادر الوظائف ( ‪ ) Staff Function‬دورىا نصح وأسناد خط‬
‫والمحاسبو ‪ ،‬والشراء ‪.‬‬

‫د‪ -‬معيار األداء غير المتطابق –‪-Incompatible Performance Criteria‬‬

‫ينشأ الصراع بعض األحيان بين الوحدات في المنظمة ليس بسبب ع دم تطابق أىدافيم بل بسبب‬
‫قاب ‪ ،‬التقييم ‪ ،‬وفي مكافأة تمك الوحدات مما يجعميم في‬
‫يق التي تعتمدىا المنظمة في عمميات الر ة‬
‫الطر ة‬
‫صراع ‪ .‬فربما يقع األنتاج والمبيعات في صراع عندما يكون اليدف ىو تحقيق زيادة المبيعات حيث‬
‫األستجاب السريعة لطمبات الزبائن وىذا الفعل يرفع تكاليف الصنع‬
‫ة‬ ‫يطمب قسم ا لمبيعات من قسم التصنيع‬
‫طبعا ‪ ،‬فأ ذا قامت المنظمة بمكافأة كادر المبيعات ( بسبب زيادة المبيعات ) وبنفس الوقت قامت بمعاقبة‬
‫كادر التصنيع ( بسبب أرتفاع التكاليف ) أكيد سوف ينشأ الصراع بين الوحدتين ‪.‬‬

‫ه‪ -‬التنافس عمى الموارد النادرة‪-Competition For Scarce Resources -‬‬

‫الصراع بين ال وحدات عندما تكون ىناك عدال ة في تخصيص الموارد لتمك‬ ‫ال يمكن أن ينشأ‬
‫الوحدات ألستخداميا في فعالياتيا ‪ .‬وعندما تكون الموارد نادرة وكما ىو المعتاد ‪ ،‬فأن الوحدات تتنافس‬
‫لمحصول عمى حصتيا من تمك الموارد ‪.‬كذلك تحاول األقسام زيادة حصتيا من األموال المخصصو ليا‬
‫من أجل أستثمارىا وبالتالى تحقيق نمو أسرع من بقية االقسام في المنظمة ‪.‬‬

‫المرحلة الثانية ‪ :‬الصراع المدرك‪-Perceived Conflict-‬‬

‫وىي المرحمو الثانيو من مراحل الصراع حسب نموذج (‪ ) Pondy‬وتبدأ ىذه المرحلة عندما تدرك‬
‫وحدات العمل او حممة األسيم بأن اىدافيم باتت تتعرقل بسبب أفعال مجاميع او وحدات عمل أخرى في‬
‫المنظمة ‪ .‬وفي ىذه المرحلة تبدأ كل وحدة عمل بالبحث عن أسباب نشوء الصراع لغرض تحميل األحداث‬
‫التي تقود الى ذلك فكل مجموعو تبحث عن أصل الصراع وتجرب سيناريومعين مع الوحدات األخرى ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫األنتاج تكمن في المدخالت المعيب ة‬ ‫سبب العديد من مشاكل‬ ‫فمثال ربما يعتقد قسم التصنيع بأن‬
‫الرديئ) وعندما يتحقق مدراء األنتاج يكتشفون بأن إدارة المواد دائما تشتري ا لمدخالت من مصادر ذات‬
‫ة‬ ‫(‬
‫كمف منخفضة ولم تحاول بناء وتطوير عالقات بعيدة المدى مع المجيزين التي يمكن أن تساىم في زيادة‬
‫ة‬
‫أعتمادي المدخالت ‪ ،‬وتحاول إدارة المواد تخفيض تكاليف المدخالت من أجل تحسين مستوى أداء‬
‫ة‬ ‫جودة و‬
‫الوظيف لكن ذلك يزيد من تكاليف األنتاج وبالتالي يؤثر عمى مستوى أداء وظيفة األنتاج مما يجعل‬
‫ة‬ ‫ىذه‬
‫إدارة األنتاج تشعر بأن إدارة المواد تعرقل أىدافيا وتتجاىل مصالحيا ‪.‬‬

‫لث ‪ :‬مرحمة الصراع المحسوس‪–Felt Conflict -‬‬

‫المرحلة الثا ة‬
‫في ىذه المرحلة تطور الوحدات الداخلة في الصراع أستجابات الواحد ة تجاه األخرى كأشارة‬
‫لتحسس الصراع ‪ ،‬وعندما يتفاقم الصراع تتراجع عممية التعاون ب ين الوحدات وكذلك تتراجع الفاعمي ة‬
‫التنظيمي في المنظمة ويصبح من الصعوبو تطوير منتوج جديد ‪ .‬فعمى سبيل المثال عندما تتنازع وحدات‬
‫ة‬
‫البحث والتطوير ‪ ،‬إدارة المواد ‪ ،‬والتصنيع عمى الجود ة او عمى المواصفات النيائية لممنتوج فأن زيادة‬
‫لصراع وأرتفاع مستوياتو‪،‬‬ ‫عي واختالف وجيات نظرىا يتسبب في تفاقم ا‬
‫التصارع بين الوحدات الفر ة‬
‫األساسي ربما يمكن رصدىا وتحديدىا لكن إذا لم يتخذ أي إجراء ولم تعالج فقد تؤدي الى‬
‫ة‬ ‫فالمشكل‬
‫ة‬
‫حدوث صراع كبير ومتزايد تصعب أدا رتو ‪ ،‬وأذا لم يحل الصراع عند ىذ ة النقطة فبسرعة يتحول الى‬
‫المرحمو األخرى ‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة ‪ :‬مرحمة الصراع المعمن‪- Manifest Conflict-‬‬

‫عي التييؤ لمواجية وحدة‬
‫في مرحمة الصراع المعمن حسب نموذج (‪ ) Pondy‬تحاول ىنا كل وحدة فر ة‬
‫‪ .‬ىذا ويأخذ الصراع المعمن أشكال عديد ة فيصبح‬ ‫عي أخرى لعرقمتيا وأعاقتيا عن تحقيق أىدافيا‬
‫فر ة‬
‫‪ .‬عموما عند مرح لة ا لصراع‬ ‫التجاوز أو التعدي الواضح شائعا بين األفراد أو بين مجموعات العمل‬
‫التنظيمي بسبب انييار عمميات التن سيق بين المدراء والوحدات الفرعي ة ‪ ،‬وىنا‬
‫ة‬ ‫المعمن تتراجع الفاعمية‬
‫يحتاج المدراء الى بذل مافي استطاعتيم لمنع وصول الصراع الى ىذا المستوى لسببين ىما ‪:‬‬

‫أ ‪-‬بسبب إحتمال إنييار عمميات اإل تصاالت ‪.‬‬

‫ب ‪-‬بسبب آثار الصراع المدمرة أذا مااستمر‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫المرحلة الخامسة ‪ :‬نتائج ( آثار ) الصراع –‪-Conflict Aftermath‬‬

‫معين ‪ ،‬وغالبا مايكون ذلك من خال ل قرار بعض المدراء من‬
‫ة‬ ‫يمكن حل الصراع التنظيمي بطريقة‬
‫المعرف‪ ،‬أما أذا لم تعالج األسباب التي أدت الى حدوث الصراع ولم يتم حميا فالخالفات‬
‫ة‬ ‫ذوي الخبرة و‬
‫والمشاكل التي سببت ظيور الصراع ستسبب ظيوره في موضع آخر ‪ ،‬اما ماذا يحدث عندما يظير‬
‫الصراع ؟! فيعتم د عمى كيفية حالة معالجتو بالمر ة األولى ‪ .‬إن حدوث الصراع سيترك لو آثار ربما‬
‫ستؤثر عمى طريقة اد راك الصراع نفسو وكيفية األستجابة ألحداثو المستقبمية ‪ ،‬اما أذا تم حل ومعالجة‬
‫الصراع قبل وصولو الى مرحمة الصراع المعمن ستكون نتائجو ىي بنا ء وتعزيز عالقات عمل مستقبمية‬
‫جيدة ‪ ،‬اما أذا تأخرت عممية حل ومعالجة الصراع أو لم يتم حمو بالكامل فستكون آثارة مضرة ومفسدة‬
‫المنظمة من‬ ‫أضاف الى أنو سيتسبب في الحاق الضرر بثقافة‬
‫ة‬ ‫لعالقات العمل المستقبمية في المنظمة‬
‫شب دائم ة داخل المنظمة ‪.‬‬
‫مضطرب ة‬
‫ة‬ ‫خالل شيوع عالقات عمل‬

‫‪12‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫‪ .6‬إدارة الصراع –‪-Conflict Managing‬‬

‫أساليب تعظيم فوائد الصراع وتخفيض مضاره‪:‬‬
‫ينبغي عمى المنظمات إدارة الصراعات التي تحدث دون محاولة التخمص منيا نيائيا بل‬
‫العمل عمى تعظيم عوائدىا اإل يجابية وتخفيض مضارىا وىناك عدد من األساليب التي يمكن‬
‫استخداميا لتحقيق ذلك اليدف أىميا ‪ ( :‬الرفاعي و بسيوني ‪) 484 : 2009 ،‬‬

‫أ ‪ .‬التفاوض – ‪- Bargaining‬‬
‫تعد أستراتيجية التفاوض احدى األستراتيجيات األكثر شيوعا إل دارة الصراعات وحميا حيث يتبادل‬
‫فذا نجحت‬
‫اطراف الصراع في التفاوض العروض وتقديم التنازالت بشكل مباش ر أو عن طريق ممثمين إ‬
‫أنتيى الصراع ‪ ،‬أما أذا فشمت‬ ‫المفاوضات وتوصل المتنازعان الى حل مقبول يرضي الطرفين‬
‫المفاوضات ولم يتوصل الطرفان الى حل مقبول ومرض فالنتيجة تكون مزيدا من الصراع والخصام‬

‫ب ‪ .‬الوساطة والتحكيم – ‪- Mediation & Arbitration‬‬

‫عندما الينتج التفاوض بين طرفي النزاع حال مرضيا أو الوصول الى طريق مسدود يضطر‬
‫المتصارعان الى المجوء الى طرف ثالث ليس لو عالقو مباشر ة بالصراع كوسيط أو كمحكم بين طرفي‬
‫الصراع ‪.‬‬
‫ففي الوساط ة (‪ )Mediation‬يحاول الطرف الثالث تسييل وصول طرفي الصراع بحري ة الى حل‬
‫لمصراع القائم بينيما من خالل تقد يم الوسيط مقترحات وخيارات متعدد ة لحل المشكلة ‪ ،‬علما" بأن الوسيط‬
‫ال يتمتع بسمطة رسمية وال يستطيع فرض اي حل عمى طرفي الصراع وانما يقتصر دوره عمى توجيو‬
‫الطرفين لموصول الى حل بأنفسيم ‪ ،‬لذا تعد الوساطة احيانا " بأنيا وسيمة غير فاعمة في حل الصراعات‬
‫لكونيا تقوم عمى االلتزام االختياري ‪.‬‬
‫أما التحكيم ( ‪ ) Arbitration‬فيعد وسيمة اكثر تأثير اً واكثر قوة في حل الصراعات حيث يستطيع‬
‫الطرف الثالث ىنا من فرض حل معين لمصراع او تقديم مقترحات تكون ممزمة لالطراف المتصارعة ‪،‬‬
‫وىناك اربعة اشكال لمتحكيم ىي ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬التحكيم الذي يقوم عمى اإل لتزام المبكر بقرار المحكم ‪ ،‬أي ان يمتزم ا لطرفان بتنفيذ الق اررات التي‬
‫يتخذىا المحكم ‪.‬‬
‫طرف الصراع بحقيما في رفض المقترح الذي يقدمو المحكم ولكن‬
‫ا‬ ‫ب ‪ .‬في التحكيم األختياري يحتفظ‬
‫الصعوب رفض مقترحاتو ‪.‬‬
‫ة‬ ‫بسبب منزلة وخبرة المحكم تجعل من‬

‫‪13‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫ج ‪ .‬في التحكيم العرفي أو التقميدي فأن المحكم يستطيع تقديم المقترحات التي يرغبيا‬
‫د ‪.‬أما في التحكيم عمى العروض الخيره فأن عمل المحكم ينحصر في أختيار أحد العروض األخيرة التي‬
‫يقدميا الطرفان لحل النزاع ‪.‬‬
‫لقد استخدمت اشكال التحكيم السابقة بنجاح في حل الكثير من الصراعات التي حدثت في العديد من‬
‫المنظمات ‪ ،‬لكن رغم ما يتم تع بو اسموب التحكيم من قوة وفاعمية اال انو قد اشرت عميو المآخذ التالية ‪-:‬‬
‫أ إ‪-‬ن التحكيم يضفي عمى المفاوظات طابع الفتور ويسبب احيانا " توقفيا أل ن طرفي الصراع عمى ثقة‬
‫بأن المحكم سيقدم حال" ممزما" لمطرفين ‪ ،‬فال داعي اذن من استمرار التفاوض ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬إن احد طرفي الصراع او كالىما قد يشك في حياد المحكم وربما يترددان في قبول ق ارراتو‬
‫ج ‪ -‬إن التحكيم يكمف كثي ار" ويستغرق وقتا" اطول من اسموب الوساطة ‪.‬‬
‫د‪ -‬إن اطراف الصراع ىم اقل ميال " لال لتزام بالحل الذي يقدمو التحكيم بالمقارنة بالحل الذي توصولوا‬
‫اليو عن طريق التفاوض باعتباره قرارىم ولم يفرض عمييم من جية خارجية ‪.‬‬

‫كما يشير ) ‪ ) Harvey & Brown , 2000: 320‬انو اليمكن تقميل او انياء‬
‫الصراع لكن يجب ادارتو بشكل جيد لتعزيز دور الفرد والمجموعة والفعالية التنظيمية كذلك ‪.‬‬
‫اسية‬ ‫ان احد عناصر تشخيص حاالت الصراع ينطوي عمى تعميم االساليب االس‬
‫المستخدمة في التعامل مع صراع االفراد او صراع المجموعات ‪ .‬لقد طّور الول مرة كل من‬
‫‪K. W.‬‬ ‫( ‪ ) Mouton , Shepard & Blake‬اساليب لتصنيف الصراع كما عزز‬
‫)‪ ) Thomas‬ذلك المشروع ‪ .‬ىذا وان تحديد تمك االساليب اعتمد عمى بعدين ىما ‪-:‬‬
‫أ ‪ -‬الرغبة في اشباع الذات‬
‫ب ‪ -‬الرغبة في اشباع ( ارضاء اآلخرين ) ‪.‬‬

‫وىناك ( ‪ ) 5‬خمسة اساليب إلدارة الصراع ىي ‪-:‬‬

‫–‪– Avoiding‬‬ ‫التجنب او التفادي‬ ‫أ ‪-‬‬
‫إن ىذا االسموب يعطي اىتماما" اقل لمذات ولآلخرين ‪.‬‬
‫– ‪– Obliging‬‬ ‫ب ‪ -‬االلزام‬
‫ان ىذا االسموب يعطي اىتمام اً اقل بالذات مع اىتمام اكثر باآلخرين ‪ ،‬اي انو يعتمد عمى االىتمام‬
‫األكثر بانسجام واشباع حاجات اآلخرين ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫– ‪–Dominating‬‬ ‫ج‪ -‬السيطرة ( التسمط )‬

‫يركز ىذا االسموب عمى االىتمام العالي بالذات مع اىتمام اقل باآلخرين ‪ ،‬اي انو يحاول تحقيق‬
‫االىداف الشخصية وغالبا" ما ييمل حاجات اآلخرين ‪.‬‬

‫– ‪–Compromising‬‬ ‫د‪ -‬التوسط‬

‫يعتمد ىذا االسموب عمى اعطاء اىتمام وسط لمذات وكذلك اىتمام وسط لآلخرين ‪.‬‬

‫– ‪-Integrating‬‬ ‫ه‪ -‬التكامل‬

‫اسموب تكامميا" ييتم بحل‬
‫اً‬ ‫يركز ىذا االسموب عمى اعطاء اىتمام عالي بالذات وباآلخرين ‪ ،‬ولكونو‬
‫المشكمة ويعتمد االنفتاح ‪ ،‬وتشاطر المعمومات ‪ ،‬وتدنية االختالفات لموصول الى حل مالئم يرضي كل‬
‫االطراف‪.‬‬
‫والشكل رقم (‪ )3‬يوضح تمك االساليب ومستويات الرضا لمذات ولآلخرين‬

‫‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫واضاف ( ‪ )Gareth R. Jones, 2001: 427‬حول موضوع اىمية إدارة الصراع بالنسبة‬
‫لممنظمة وأعتبرىا من األولويات اليام ة التي تواجو إدارة المنظمة خاصة عندما يمقي ذلك الصراع بتأثيراتو‬
‫السمبية عمى ثقافة المنظمة وىنا تحاول إدارة المنظمة الموازنة بين حاجتيا لنوع جيد من الصراع الذي‬
‫ييزم حالة الكسل والخمول ويوفر ليا فرصة تعمم تنظيمي جديدة‪ ،‬وبين الحاجة الى منع تحول الصراع الى‬
‫صراع سئ ومضر والذي يتسبب فى تعطيل عممية التنسيق والتكامل بين الوحدات واألقسام في المنظمة‪.‬‬
‫إن الطريقو التي تختارىا المنظمة إلدارة الصراع تعتمد عمى تحديد مصدر المشكل ة التي تسبب نشو ء‬
‫الصراع وىناك أستراتيجيتان أساسيتان لحل الصراع ىما ‪- :‬‬

‫أ ‪ .‬تغيير الييكل التنظيمي لممنظم ة من أجل القضاء عمى سبب الصراع ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬محاولة تغيير أتجاىات األفراد أو تغيير األفراد أنفسيم‬

‫ئيسي‬
‫ىذا وبسبب تداخل الميم ة واألختالف في األىداف ( بين الوحدات واألقسام ) وىما مصادر ر ة‬
‫األىمي تعديل مستوى التمايز والتكامل لتغيير عالقات الميم ة التي تعد واحده من أىم‬
‫ة‬ ‫لمصراع يجعل من‬
‫طرق حل الصراعات ‪.‬‬
‫المشكل‬
‫ة‬ ‫تي تستطيع المنظمة من خاللو إدارة‬ ‫فن زيادة مستوى التكامل ىو أحد الطرق ال‬
‫عموما إ‬
‫واألختالفات في أىداف الوحدات‪ ،‬ولغرض إعادة حل الصراع المحتمل تستطيع المنظمة زيادة أستخدام‬
‫قوى الميم ة ‪ ،‬وفرق العمل ‪ ،‬واألتصال التبادل ‪ ،‬وآلية التكامل ‪.‬‬
‫الثاني إلدارة الصراع فيي التأكد من أن تصميم الييكل التنظيمي لمصالحيات عمى خط‬
‫ة‬ ‫أما الطريقة‬
‫المنظمة‬ ‫المنظمة وتتمايز تطول سمسمة األوامر ويحتمل ان تفقد‬ ‫حاجات المنظمة‪ ،‬حيث كمما تنمو‬
‫السيطرة عمى التنظيم وفقدان السيطر ة ىذا يمكن أن يعد مصد ار رئيسيا لمصراع خاصة عندما يتمتع‬
‫العاممون في المنظمة بحق إتخاذ الق اررات ‪ .‬وليذا السبب فأن الجيش وبعض المنظمات الخاصة أسست‬
‫ة والموارد تحت سيطرة‬ ‫خطوطاً واضحة جدا لمصالحيات فميس ىناك أي غموض واألدوار واضح‬
‫أشخاص محددين ىم المخولين فقط بأستخداميا‪.‬‬
‫فالتصميم التنظيمي الجيد يجب أن ينتج الييكل التنظيمي الذي يقمل من احتمال ظيور الصراعات‬
‫المحتمل ‪ .‬مع ذلك وبسبب الكسل والخمول فالعديد من المنظمات تفشل في إدارة ىياكميا وتغييرىا بما‬
‫ة‬
‫التنظيمي ‪.‬‬
‫ة‬ ‫اعمي‬
‫البيئ المحيطة وكنتيجة لذلك فالصراع سيبب تراجع في الف ة‬
‫يتناسب ومتطمبات ة‬

‫‪16‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫–‪-Strategies For Resolving Conflict‬‬ ‫‪ .7‬استراتيجيات معالجة الصراع‬

‫عندما تحصل نزاعات معينة بين العاممين‬
‫يمكن استخدام استراتيجيات مختمفة لمتعامل مع الصراع ف‬
‫أو بين الوحدات داخل المنظمة ‪ ،‬عندىا ماذا يفعل المدير او قائد الفريق عندما ينشأ الصراع بين الفريق‬
‫او بين فرق العمل المختمفة ؟ وما ىي مسؤولية المدير ىنا ؟ فقد اشارت العديد من االبحاث بان ىناك‬
‫اساليب مختمفة يمكن استخداميا كإ ستراتيجيات لمعالجة الصراع بين العاممين او بين االقسام ‪ ،‬وأىم تمك‬
‫االستراتيجيات ىي ‪) Daft , 2003 : 633 ( -:‬‬

‫‪-Supernal Goals-‬‬ ‫أ ‪-‬االىداف العميا‬

‫إن الرسالة االكبر التي اليمكن تحقيقيا من خالل جماعة لوحدىا تعرف باألىداف العميا لممنظمة‬
‫وىذا مشابو لمفيوم الرؤيا ‪ .‬فالرؤيا االقوى ىي ماذا تريد ان تكون عميو المنظمة في المستقبل ‪ .‬فغالبا" ما‬
‫يحاول العاممون التغمب عمى الصراعات والنزاعات فيما بينيم من اجل اليدف االكبر ‪ .‬عميو ينبغي ان‬
‫يعمل العاممون سوية مركزين عمى تحقيق اىداف المنظمة او اىداف الفريق ‪ ،‬وعندىا سينخفض الصراع‬
‫النوم يرون اليدف الكبير ويعممون معاً لتحقيقو‪.‬‬

‫–‪-Bargaining / Negotiation‬‬ ‫ب ‪-‬التفاوض ‪ /‬المساومة‬

‫ويعني انيماك المتنازعين بعضيم مع بعضىم اآلخر لمحاولة حل الصراع الناشىء بينيم من خالل‬
‫التفاوض والتساوم بشكل نظامي محاولين حل المشاكل منطقيا " لتحديد او تصحيح الصراع ‪ .‬ان ىذا‬
‫المدخل سيعمل بشكل جيد إذا جمس االفراد سوية وتعامموا مع الصراع بطريقة وظيفية محببة‪.‬‬

‫–‪- Mediation‬‬ ‫ج ‪-‬التوسط‬

‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الوسيط يجب ان يكون المشرف ‪ ،‬مدير مستوى اعمى ‪ ،‬أو اي فرد من قسم‬
‫وىنا يستطيع الوسيط من مناقشة اسباب الصراع والتنازع مع كل مجموعة ا و فريق باتجاه ايجاد الحل فاذا‬
‫لم يتم الوصول الى الحل الذي يرضي طرفي النزاع فتتم عندئذ احالة النزاع لموسيط والقبول لحمولو‬
‫المقترحة ‪.‬‬
‫–‪-Facilitating Communications‬‬ ‫د‪ -‬تسييل االتصاالت‬
‫يستطيع المدراء تسييل عمميات االتصال لمتأكد من ان الجماعات المتنازعة اخذت تفيم بدقة االسباب‬
‫وعندما يتم اعطاء الفرص لممتنازعين لمعمل سوية وتبادل المعمومات سيقمل ذلك من مستوى الصراع حيث‬
‫يستمم الواحد من اآلخر اكثر مع تبادل الثقة ‪ ،‬عندىا يصبح تحسين وضع فريق العمل ممكنا" ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫اما (‪ )Luthans،1989‬فيصف استراتيجيات تسوية الصراع حسب النتائج المحتممة‬

‫الى ثالث استراتيجيات رئيسية ‪:‬‬
‫‪ – 1‬استراتيجية خاسر‪ -‬خاسر ‪ :‬ومعناىا بأن ىناك عدة اشكال ليذه اإلستراتيجية أىميا ‪:‬‬
‫المجوء الى طرف ثالث محكم‬ ‫ب‪ -‬التأثير عمى احد الطرفين ج‪-‬‬ ‫أ‪-‬المساومة‬
‫د‪-‬لجوء اطراف الصراع النظمة وقوانين المنظمة ‪.‬‬
‫‪ – 2‬استراتيجية رابح – خاسر ‪ :‬ومعناىا ان يحاول احد االطراف المتصارعة حشد جميع‬
‫ستراتيجية عالقة الرئيس بالمرؤوس‪ ،‬عالقة‬ ‫موارده وطاقاتو لمفوز ‪ ،‬ومن اشكال ىذه اإل‬
‫االتحاد باإلدارة ‪.‬‬
‫‪ – 3‬استراتيجية رابح – رابح ‪ :‬وىي األفضل واألكثر قبوال " وفييا يتم حشد الجيود والطاقات‬
‫لحل المشكالت بدال" من التفكير بالكسب‬

‫‪-Conclusions-‬‬ ‫األستنتاجات‬
‫توصل الباح ث الى عدد من االستنتاجات عمى ضوء االستعراض النظري الفكار واراء عدد من‬‫ّ‬
‫الباحثين ‪ ،‬وكما يأتي ‪-:‬‬
‫‪ . 1‬أتضح بأن الصراع بين األفراد او بين فرق العمل او بين األقسام داخل المنظمة ىو أمر حتمي ال‬
‫مفر منو وأ ن أىم أسبابو ىي ندرة الموارد ‪ ،‬اختالف األىداف ‪ ،‬معايير األداء غير المتطابق ‪ ،‬التداخل‬
‫في تنفيذ الميام والعوامل البيروقراطيو‪.‬‬
‫‪ . 2‬تبين بأن الصراع الوظيفي ىو صراع إيجابي إذا أحسنت أدارتو وىو عكس الصراع غير الوظيفي‬
‫الذي يعد صراعا مض ار لممنظمو ومدم ار لفاعميتيا ولعالقات العمل بشكل عام ‪.‬‬
‫لعالي والتداخل في تنفيذ‬
‫األعتمادي ا ة‬
‫ة‬ ‫المنظمة ىي‬ ‫‪ . 3‬أتضح بأن أحد أىم أسباب الصراعات داخل‬
‫باألستقاللي ‪.‬‬
‫ة‬ ‫الميام بين الوحدات واالقسام ورغبة كل منيما‬
‫المنظمة‬ ‫‪ . 4‬اتضح بان التنافس والنزاعات بين األفراد والوحدات ىي احدى اشكال الصراعات داخل‬
‫ويمكن ان تكون ليا تأثيرات صحيو عندما تدفع األفراد نحو تقديم اداء أفضل ‪ ،‬وربما تكون كقوة تحفي ز‬
‫نحو األبداع والتغيير ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫‪ . 5‬أتضح بأنو اليمكن تقميل مستوى الصراع أو أنيائو بل يمكن إذا أحسنت أدارتو من تعزيز دور األفراد‬
‫التنظيمي لممنظمة ‪،‬إذ يقود الصراع احياناً الى تحسين مستوى‬
‫ة‬ ‫وم جاميع العمل وكذلك تعزيز الفاعمي ة‬
‫جودة الق اررات التي تتخذىا اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ . 6‬أتضح بأنو عندما يتم حل ومعالجة الصراع قبل وصولو مرحمة الصراع المعمن عندىا يمكن أن‬
‫يساىم في تحقيق عالقات عمل مستقبمي ة جيدة ‪ ،‬اما أذا لم يتم ذلك فستكون لو تأثيرات سمبي ة عمى‬
‫المستقبمي وكذلك ألحاقو الضرر بثقافة المنظمة ‪.‬‬
‫ة‬ ‫عالقات العمل‬
‫‪ . 7‬أتضح بأن المدراء ينفقون ألكثير من أوقاتيم في معالجة الصراعات التي تنشأ داخل منظماتيم لذلك‬
‫األىمي بما يجعميا أه م من عممية صنع الق اررات والقيادة ‪.‬‬
‫ة‬ ‫تعد عممية إدارة الصراعات من‬
‫‪ . 8‬من األثار السمبية لبعض انواع ا لصراعات انو يدفع القادة الى التحول من نمط المشاركة في اإل دارة‬
‫الى النم ط السمطوي ‪ ،‬اي انفراد القادة بأتخاذ الق اررات بأنفسيم دون فسح المجال لؤلخرين لممشاركة في‬
‫إتخاذىا‪.‬‬

‫‪-Recommendations-‬‬ ‫التوصيات‬
‫خمص البحث التوصيات التالية ‪-:‬‬
‫قسام داخل‬ ‫‪ . 1‬عمى إدارات المنظمات التسميم بوقوع الصراعات والنزاعات بين األفراد والوحدات واأل‬
‫المناسب ليا ‪.‬‬
‫ة‬ ‫المنظمة وتوقع حدوثيا وعدم تجاىميا ووضع الحمول‬
‫‪ . 2‬عمى إدارات المنظمات إستثمار الصراعات الوظيفية التي تحدث داخل المنظمة وتوظيفيا لتسيم في‬
‫المستقبمي ‪.‬‬
‫ة‬ ‫تطوير كفاءة أداء العاممين وتحسين عالقات العمل‬
‫‪ . 3‬عمى إدا ارت المنظمات رصد وتطويق الصراعات غير الوظيفية التي تحدث من أجل تجنب تأثيراتيا‬
‫المستقبمي ‪.‬‬
‫ة‬ ‫السمبية التي ربما ستؤثر سمبا عمى إداء العام لين وعمى عالقات العمل‬
‫‪ . 4‬ضرورة تقميل مستوى األعتمادية ومحاولة تجنب التداخل في تنفيذ الميام بين الوحدات واألقسام‬
‫األستقاللي ‪.‬‬
‫ة‬ ‫ومنحيا درجه من‬
‫‪ . 5‬ضرورة إدراك إدارة المنظمة أىمية تعزيز دور الصراعات اإل يجابية التي من شانيا تعزيز دور‬
‫األفراد والوحدات وتسيم في دفع األفراد نحو أداء أفضل وم واجية تمك التي ليا تأثيرات سمبية عمى أداء‬
‫وثقافة المنظمة ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ضرورة دراسة الييكل التنظيمي لممنظمو من وقت آلخر لمت أكد من أنو يتماشى وحاجات المنظمة‬
‫البيئ المحيطة ‪.‬‬
‫وإيجاد ىيكال مرنا يحدد المسؤوليات ويوضح الصالحيات ويستجيب لمتطمبات ة‬

‫‪19‬‬
 ‫المجلد(‪ )4‬العدد (‪2014 )1‬‬ ‫مجلة جامعة كركوك للعلوم االدارية واالقتصادية‬

‫‪ . 7‬ضرورة إعتماد المنظمة نظما فعالة لمحوافز والمكافآت كوسيلة لمكافأة المبدعين والمتميزين من‬
‫العاممين وتمييزىم عن االخرين من ذوي األداء الضعيف ‪.‬‬
‫‪ . 8‬ضرورة ترقب إدارة المنظمة لمصراعات والنزاعات التي تحدث بين األفراد والوحدات واألقسام داخل‬
‫الصراع المعمن حيث تصبح المعالج ة‬ ‫المنظمة من أجل معالجتيا قبل أستفحاليا ووصوليا الى مرحمة‬
‫اصعب ‪.‬‬

‫‪-References-‬‬ ‫المصادر‬
‫‪ -‬المصادر العربية‪:‬‬
‫حريم ‪ ،‬د‪ .‬حسين ‪ ، )2004( ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬دار الحامد لمنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫رفاعي ‪ ،‬د‪ .‬رفاعي محمد و بسيوني ‪ ،‬د‪ .‬اسماعيل عمي ‪ ، )2009( ،‬إدارة السموك في المنظمات –‬ ‫‪.2‬‬
‫كتاب مترجم‪ ،‬دار المريخ لمنشر‪ ،‬الطبعة االنكميزية ‪.‬‬
‫شماع ‪ ،‬د‪ .‬خميل محمد حسن ‪ ، (2007( ،‬مباديء اإلدارة ‪ ،‬دار المسيرة لمنشر‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫شماع‪ ،‬د‪.‬خميل حسن‪" ،‬مبادئ اإلدارة" مع التركيز عمى إدارة االعمال‪ ،‬دارالمسيرة لمطباعة والنشر‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الطبعة الخامسة‪ ،‬عمان‪-‬اردن‪.2007 ،‬‬
‫دار‬ ‫عامري‪ ،‬د‪ .‬صالح ميدي و الغالبي ‪ ،‬د‪ .‬طاىر محسن‪ ، )2008( ،‬اإلدارة واالعمال‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وائل لمنشر ‪ ،‬عمان ‪ ،‬االردن‬

‫‪ -‬المصادر االجنبيو‪:‬‬
‫‪1.Daft, Richard L., Management, ( 2003 ) ,Sixth Edition.‬‬
‫‪2.Don Harvey & Donald R. Brown, Organization Development, Sixth Edition ,‬‬
‫‪( 2000 ) .‬‬
‫‪3.Jones, Gareth R., Organizational Theory: Text and Cases,‬‬ ‫‪( 2001 ),‬‬
‫‪Third Edition.‬‬
‫‪4.Kenneth kaye, Work place wars and How to End Them; Turning‬‬ ‫‪Personal‬‬
‫‪conflict into productive Teamwork. New York; (1994).‬‬
‫‪5.P. Robbins, Stephen & Decenzo , David A . , Fundamentals of‬‬
‫‪Management: Essential Concepts and Applications, ( 2004 ). Fourth Edition.‬‬

‫‪6.Warren R. Plunkett , Raymond F .Attner , Qemmy S. Allen ,‬‬

‫‪Management : Meeting and Exceeding Customer Expectations,‬‬ ‫‪( 2001 ).‬‬

‫‪20‬‬