‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد بن باديس ‪ -‬مستغانم‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم‪:‬علوم التسيير‬

‫مذكـرة تخرج مقـدمة ضمـن متـطلبات نيـل شهـادة ماسـتر أكـاديمي‬

‫تخصص‪ :‬تسيير استراتيجي دولي‬
‫عنوان المذكرة‪:‬‬

‫إستراتيجية المؤسسة في اختراق األسواق الدولية‬

‫دراسة حالة شركة اجلنوب للتمور بوالية بسكرة ) ‪( sudaco‬‬

‫تحت إشراف‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬

‫أ‪ /‬تيفايل يونس‬ ‫كراس عبد القادر‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‬

‫مشرف و مقرر‬ ‫أستاذ‬ ‫تيفالي يونس‬

‫رئيسي‬ ‫أستاذ‬ ‫قوديح جمال‬

‫مناقش‬ ‫أستاذ‬ ‫دحمان أحمد‬

‫السنة الجامعية ‪1029 – 1028‬‬

 ‫اإلهداء‬
‫الحمد هلل الذي وفقني في انجاز هذا العمل المتواضع‬
‫اهدي ثمرة عملي هذا إلى‬
‫التي جعلت الجنة تحت أقدامها ريحانة حياتي التي غمرتني بعطفها و حنانها و أنارت لي‬
‫درب الحياة بحبها‬
‫أمي العزيزة الغالية حفظها هللا من كل سوء و أطال في عمرها‬
‫إلى‬
‫الذي رباني على على الفضيلة و األخالق وتكبد من اجلي مصاعب الحياة و وفر لي‬
‫متطلبات النجاح و التفوق و وجهني إلى طريق الخير‬
‫أبي العزيز حفظه هللا من كل سوء وأطال في عمره‬
‫أسأل هللا أن يلهمني القدرة على برهما‬
‫إلى‬
‫جدي و جدتي رحمهما هللا و عفا عنهما و اسكنهما فسيح جنانه‬
‫إلى‬
‫أخي الصغير و أخواتي و كل العائلة و األقارب أتمنى لهم كل الخير في الحياة‬
‫إلى‬
‫كل أصدقائي و أحبائي رعاهم هللا وحفظهم‬
‫و إلى كل من عرفته من قريب أو بعيد‬
 ‫الشكر و التقدير‬

‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫قال اهلل تعالى‪:‬‬

‫" اقرأ باسم ربك الذي خلق خلق اإلنسان من علق اقرأ و ربك األكرم الذي علم بالقلم علم اإلنسان ما لم‬
‫يعلم" ‪ -‬سورة العلق اآلية ‪– 00‬‬
‫الحمد هلل كما ينبغي لجالل وجهه وعظيم سلطانه‬

‫أتقدم بخالص شكري و امتناني إلى‪:‬‬

‫األستاذ الفاضل تيفالي يونس على توجيهاته القيمة وأرائه النيرة التي ساهمة في إخراج هذا العمل‬
‫في شكله النهائي‪.‬‬

‫كما أتقد م بخالص الشكر و التقدير و االمتنان و العرفان للعائلة الكريمة و خاصة الوالدين الكريمين‬
‫حفظهما اهلل على الرعاية و االهتمام‬

‫و شكرا‬
 ‫الفهرس‪:‬‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫العنوان‬
‫اإلهداء‬
‫الشكر و التقدير‬
‫قائمة األشكال و الجداول‬
‫مقدمة عامة‬
‫الفصل األول ‪:‬إستراتيجية المؤسسة والتسويق الدولي‬
‫‪2‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪3‬‬ ‫المبحث األول ‪:‬أساسيات حول اإلستراتيجية‬
‫‪3‬‬ ‫املطلب األول ‪:‬مفهوم اإلستاتيجية‬
‫‪4‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬خصائص اإلستاتيجية ومكانتها يف التسيري‬
‫‪5‬‬ ‫املطلب الثالث ‪:‬أهم أنواع اإلستاتيجية‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الرابع ‪:‬مستويات وضع اإلستاتيجية‬
‫‪13‬‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬مدخل للتسويق الدولي‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫املطلب األول ‪:‬مفهوم التسويق الدويل وتطوره‬
‫‪16‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬أمهية التسويق الدويل وأهدافه‬
‫‪20‬‬ ‫املطلب الثالث ‪:‬دوافع و مبادئ و أبعاد التسويق الدويل‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬بيئة التسويق الدويل‬
‫‪27‬‬ ‫المبحث الثالث ‪:‬إستراتيجية التسويق الدولية للمؤسسة‪:‬‬
‫‪27‬‬ ‫املطلب األول ‪:‬اإلستاتيجية الدولية للمؤسسة‬
‫‪34‬‬ ‫املطلب الثاين ‪:‬مفاهيم أساسية حول إستاتيجية التسويق الدولية‬
‫‪38‬‬ ‫املطلب الثالث ‪:‬صياغة إستاتيجية التسويق الدولية‬
‫‪42‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬اختراق األسواق الدولية‬
‫‪44‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪45‬‬ ‫المبحث األول ‪:‬المؤسسات العاملة في األسواق الدولية‬
‫‪45‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم املؤسسات الدولية‬
‫‪47‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬أمناط و مميزات املؤسسات الدولية‬
‫‪50‬‬ ‫املطلب الثالث ‪:‬اهليكل التنظيمي للمؤسسات الدولية وإدارة التسويق الدويل‬
‫‪58‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬أشكال وطبيعة قرارات اختراق األسواق الدولية‪ ،‬وفرص وموانع‬
‫الدخول‬
‫‪59‬‬ ‫املطلب األول ‪:‬أشكال و طبيعة قرارات اختاق األسواق الدولية‬
‫‪60‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬فرص و موانع الدخول لألسواق الدولية‬
‫‪63‬‬ ‫املطلب الثالث ‪ :‬األهداف و العوامل اليت تشجع على الدخول لألسواق الدولية‬
‫‪66‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬طرق وأساليب اختراق األسواق الدولية‬
‫‪69‬‬ ‫املطلب األول ‪ :‬التصدير‬
‫‪72‬‬ ‫املطلب الثاين ‪ :‬االتفاقيات التعاقدية‬
‫‪82‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬االستثمار األجنيب املباشر‬
‫‪92‬‬ ‫املطلب الرابع ‪ :‬التحالفات اإلستاتيجية العاملية‬
‫‪99‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬دراسة حالة شركة الجنوب للتمور (‪)sudaco‬‬
‫‪101‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪102‬‬ ‫المبحث األول ‪ :‬تقديم الشركة‬
‫‪107‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬واقع المزيج التسويقي المطبق لدى الشركة‬
‫‪112‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬طريقة السداد في الصافات الدولية المعتمدة من طرف الشركة‬

‫‪114‬‬ ‫خاتمة عامة‬

‫المراجع‬
 ‫قائمة األشكال و الجداول‪:‬‬
‫قائمة األشكال‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪11‬‬ ‫مستويات وضع اإلستاتيجية‬ ‫‪1- 1‬‬
‫‪16‬‬ ‫العوامل اليت سامهت يف تطور التسويق الدويل‬ ‫‪2–1‬‬
‫‪19‬‬ ‫التحديات اليت تواجه التسويق الدويل‬ ‫‪3 –1‬‬
‫‪22‬‬ ‫البيئة الدولية للتسويق‬ ‫‪4–1‬‬
‫‪29‬‬ ‫مراحل اإلستاتيجية الدولية‬ ‫‪5–1‬‬
‫‪32‬‬ ‫التوجه االستاتيجي الدويل لنشاط املؤسسة‬ ‫‪6–1‬‬
‫‪33‬‬ ‫درجة تدويل أنشطة املؤسسة‬ ‫‪7–1‬‬
‫‪35‬‬ ‫مراحل إعداد إستاتيجية التسويق الدويل‬ ‫‪8–1‬‬
‫‪51‬‬ ‫اهليكل التنظيمي ملؤسسة تصديرية‬ ‫‪1–2‬‬
‫‪53‬‬ ‫اهليكل التنظيمي حسب القسم الدويل‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪54‬‬ ‫اهليكل التنظيمي على أساس املناطق اجلغرافية‬ ‫‪3–2‬‬
‫‪55‬‬ ‫اهليكل التنظيمي على أساس املنتجات‬ ‫‪4–2‬‬
‫‪56‬‬ ‫اهليكل التنظيمي على أساس الفروع‬ ‫‪5–2‬‬
‫‪57‬‬ ‫التنظيم املصفويف‬ ‫‪6–2‬‬
‫‪66‬‬ ‫الطرق اخلمسة للدخول إىل السواق الدولية‬ ‫‪7–2‬‬
‫‪67‬‬ ‫أساليب دخول األسواق الدولية‬ ‫‪8–2‬‬
‫‪87‬‬ ‫إطار التحليلي للمشروعات املشتكة‬ ‫‪9–2‬‬
‫‪106‬‬ ‫هيكل التنظيمي للشركة‬ ‫‪1–3‬‬
‫‪113‬‬ ‫مراحل عملية االعتماد املستندي‬ ‫‪2–3‬‬
‫قائمة الجداول‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪79‬‬ ‫مزايا وعيوب عقود التصنيع وعقود اإلدارة بالنسبة للشركات‬ ‫‪1–2‬‬
‫متعددة اجلنسيات‬
‫‪85‬‬ ‫تقييم املشروع املشتك‬ ‫‪2–2‬‬
‫‪111‬‬ ‫تطور الصادرات للشركة خالل الفتة (‪)2014 – 2008‬‬ ‫‪1–3‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫باعتبار أننا اليوم نعيش فيما يسمى بالثورة التسويقية ‪ ,‬نظرا للتحول من الطرق القدمية يف التسويق إىل‬
‫النظم اجلديدة وذلك ألن دول العامل اليوم قد أصبحت ال تتنافس فقط على أساس ما متلكه من تكنولوجيا و‬
‫أموال ولكن على أساس قدرهتا على التسويق العاملي ‪ ,‬وفتح أسواق جديدة بناء على السلع اليت تقدميها‬
‫باستمرار يف السوق العاملي ‪ .‬كما متثل دراسة وتطبيق املفاهيم التسويقية أمهية خاصة بعد اجتاه الدول‬
‫لسياسات اإلصالح االقتصادي و حترير االقتصاد ليعمل يف ظل آليات جديدة للسوق يقوم على املنافسة بني‬
‫املنظمات املختلفة سواء اململوكة للدولة أو تلك اليت تعمل يف القطاع االستثماري اخلاص ‪ ,‬وتشجيع الدولة‬
‫لفتح أسواق جديدة و االجتاه حنو تصدير‪.‬‬
‫فمن خالل متابعة حركة املنافسة الدولية ‪ ,‬جند أن جناح املؤسسات األمريكية و اليابانية يرجع بالدرجة‬
‫األوىل إىل تبين هذه املؤسسات للمفهوم اجلديد و احلديث للتسويق كما أن هناك العديد من الدول طورت‬
‫نظامها التسويقي كقائدة ألية تنمية سواء صناعية ‪ ,‬زراعية ‪ ,‬جتارية أو خدماتية ‪ ,‬حىت استطاعت أن ختتق‬
‫العامل مبنتجاهتا‪ .‬ومبا أن املؤسسة اجلزائرية ال يرتبط فقط مبستوى السوق احمللي ‪ ,‬بل جيب أن هتتم بولوج‬
‫السوق الدولية و اختاقه يف إطار إستاتيجية واضحة و فعالة تتمثل يف التسويق الدويل الذي يعرب عن‬
‫انسياب السلع و اخلدمات عرب األسواق الدولية بغرض إشباع احلاجات و الرغبات اإلنسانية و حتقيق أهداف‬
‫املؤسسة ‪ .‬وإذا أرادت املؤسسة االقتصادية اجلزائرية أن جتد لنفسها مكانة يف األسواق احمللية أوال ‪ ,‬مث يف‬
‫األسواق األجنبية‪ ,‬عليها أن تتكيف إستاتيجيتها ملقتضيات التسويق الدويل الذي يتطلب إدارة و معلومات ‪,‬‬
‫و ميكانيزمات ‪ ,‬و تبين استاتيجيات تنقلها من االحتكار إىل املنافسة و االستمرار إىل الديناميكية ‪ ,‬و توفري‬
‫بيئة مالئمة تضمن بقاءها بني املؤسسات الرائدة ‪ ,‬و هذا يعين بلوغ مستوى من األداء ‪ ,‬يف ظل اقتصاد‬
‫حر ‪,‬قائم على املبادرة و تقوده املنافسة‪.‬‬
‫و بالتايل فإن يتحتم على املؤسسات اجلزائرية العمل وفق معايري تسويق تتماشى و روح املنافسة الدولية‬
‫‪ ,‬تتجم هذه اإلستاتيجية ميدانيا يف اختاذ القرارات و استغالل الفرص املتاحة الختاق األسواق األجنبية ‪,‬‬
‫باإلضافة لذلك يتوجب على املؤسسة اجلزائرية حتديد أحد البدائل اإلستاتيجية املثلى الختاق األسواق‬
‫املستهدفة و هذا ما مينحها أكرب قدر من السيطرة على عملياهتا التسويقية‪.‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫أوال ‪ :‬إشكالية البحث‪:‬‬

‫فاإلشكالية التي نريد معالجتها استنادا على ما سبق عرضه تتجلى فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ما هي اإلستاتيجيات املعتمدة من طرف املؤسسات الوطنية يف اختاق األسواق الدولية ؟‬
‫يف ضوء هذا اإلشكال تتبادر إىل أذهاننا التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬ما هو مفهوم إستاتيجية املؤسسة ؟‬
‫‪ )2‬هل التسويق الدويل حيتل مكانة يف تفكري املسري اجلزائري ؟‬
‫‪ )3‬ما هي أنواع اإلستاتيجيات املتبعة من طرف املؤسسة ؟‬
‫‪ )4‬ما هو مفهوم األسواق الدولية و ما هي خصائصها ؟‬
‫‪ )5‬ما هي األشكال أو األساليب اليت تسمح باختاق األسواق الدولية؟‬
‫ثانيا ‪ :‬فرضيات البحث‪:‬‬
‫ولإلجابة على هذه اإلشكالية قمنا بصياغة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬غياب مفهوم التسويق الدويل يف املؤسسات اجلزائرية إىل طبيعة السوق احمللي حيث الطلب‬
‫يفوق العرض يف أغلب املنتجات‪.‬‬
‫‪ .2‬عملية اختيار األسواق الدولية ‪ ,‬هي من أهم اخلطوات اليت تقوم هبا املؤسسات القائمة‬
‫بالتسويق الدويل فهذه اخلطوة تساهم بشكل كبري يف إختاذ القرارات التسويقية الالحقة‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬أهداف البحث‪:‬‬
‫أ‪ -‬التعرف على الفرص الدخول لألسواق الدولية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التعرف على الصعوبات و األفاق اليت تواجهها املؤسسة اجلزائرية ‪.‬‬
‫ت‪ -‬كيفية بناء استاتيجيات تعتمد على التصدير و تسمح بالنفاذ يف األسواق الدولية ‪.‬‬
‫ث‪ -‬إبراز اجلانب العملي آللية النفاذ إيل األسواق الدولية عن طريق التصدير ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الوقوف على مدى اهتمام املؤسسات الوطنية بالتصدير و استاتيجياهتا من دراسة شركة‬
‫جنوب للتمور كإحدى أهم الشركات الوطنية الناجحة يف األسواق الدولية‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬أهمية البحث‪:‬‬
‫تكمن أمهية دراسة هذا البحث يف حماولة حتسني متخذي القرار يف املؤسسات اجلزائرية بضرورة إعطاء‬
‫أمهية للتسويق الدويل و اعتباره أداة فعالة يف حتقيق الرحبية و احملافظة على البقاء و النمو و استمراره من جهة‬
‫و تنمية االقتصاد الوطين من جهة أخرى ‪ ،‬خصوصا و أن االقتصاد اجلزائري على مسار اقتصاد السوق الذي‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫يتميز باجلو التنافسي الشديد مما سيضع املؤسسات االقتصادية اجلزائرية يف مواجهة غري مسبوقة باملؤسسات‬
‫األجنبية أكثر خربة و اكرب حجم يتمتعون بكفاءات عالية و يستطيعون بوسائلهم التسويقية احلديثة املتطورة‬
‫كسب السوق اجلزائرية و االستيالء على حصص السوق بكل سهولة‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬دوافع اختيار الموضوع‪:‬‬
‫إن التطرق هلذا املوضوع و اختياره و معاجلة جوانبه جاءا انطالقا من رغبة منا يف تطوير معارفنا‬
‫التسويقية حبكم التخصص ‪ ،‬و أيضا انطالقا من األمهية البالغة اليت يكتسبها التسويق الدويل باعتباره قضية‬
‫العصر‪ ،‬حبيث أصبح ميس بشكل كبري ‪ ،‬و كما ميكن له املسامهة بشكل كبري فيه‪.‬‬
‫أ‪ -‬أسباب ذاتية ‪:‬‬
‫‪ ‬امليول الشخصي للمواضيع املتعلقة باقتحام األسواق الدولية‪.‬‬
‫ب‪ -‬أسباب املوضوعية ‪:‬‬
‫‪ ‬الشعور بقيمة و أمهية املوضوع يف ظل اإلنفتاح على أسواق العامل‪.‬‬
‫‪ ‬حماولة إبراز أمهية التصدير يف وضع إستتيجيات للنفاذ يف األسواق‪ ،‬حبيث ميكن للمؤسسات‬
‫احمللية تبينها‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬صعوبات البحث‪:‬‬
‫من أهم الصعوبات اليت واجهتنا خالل الدراسة اليت قمنا هبا هي‪:‬‬
‫‪ -‬قلة املراجع و الدراسات و البحوث املتخصصة و املعمقة يف هذا اجملال‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬منهج البحث‪:‬‬
‫املنهج املتبع يف هذا البحث هو مزيج من املنهج الوصفي و املنهج التحليلي حيث يتعلق اجلانب‬
‫الوصفي باجلزء النظري من البحث و املنهج التحليلي يتعلق باجلزء التطبيقي من خالل إسقاط الدراسة ميدانيا‬
‫على اجلانب النظري‪.‬‬
‫هيكل البحث‪:‬‬
‫نظرا لطبيعة املوضوع ومتطلباته واحتاما للتقسيم املنهجي قمنا بتقسيم البحث إىل جانبني نظري وتطبيقي‬
‫حيث مت التقسيم كما يلي‪:‬‬
‫الفصل األول ‪:‬إستراتيجية المؤسسة والتسويق الدولي‬
‫المبحث األول ‪:‬أساسيات حول اإلستراتيجية‪:‬‬
‫املطلب األول ‪:‬مفهوم اإلستاتيجية‬
‫املطلب الثاين ‪:‬خصائص اإلستاتيجية ومكانتها يف التسيري‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫املطلب الثالث ‪:‬أهم أنواع اإلستاتيجيات‬

‫املطلب الرابع ‪:‬مستويات وضع اإلستاتيجية‬
‫المبحث الثاني ‪:‬مدخل للتسويق الدولي‪:‬‬
‫املطلب األول ‪:‬مفهوم التسويق الدويل وتطوره‬
‫املطلب الثاين ‪:‬أمهية التسويق الدويل وأهدافه‬
‫املطلب الثالث ‪:‬دوافع و مبادئ و أبعاد التسويق الدويل‬
‫املطلب الرابع‪ :‬بيئة التسويق الدويل‬
‫المبحث الثالث ‪:‬إستراتيجية التسويق الدولية للمؤسسة‪:‬‬
‫املطلب األول ‪:‬اإلستاتيجية الدولية للمؤسسة‬
‫املطلب الثاين ‪:‬مفاهيم أساسية حول إستاتيجية التسويق الدولية‬
‫املطلب الثالث ‪:‬صياغة إستاتيجية التسويق الدولية‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬اختراق األسواق الدولية‬
‫المبحث األول ‪:‬المؤسسات العاملة في األسواق الدولية‬
‫املطلب األول ‪ :‬مفهوم املؤسسات الدولية‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬أمناط و مميزات املؤسسات الدولية‬
‫املطلب الثالث ‪:‬اهليكل التنظيمي للمؤسسات الدولية وإدارة التسويق الدويل ‪‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬أشكال وطبيعة قرارات اختراق األسواق الدولية‪ ،‬وفرص وموانع الدخول‪‬‬
‫املطلب األول ‪:‬أشكال و طبيعة قرارات اختاق األسواق الدولية ‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬فرص و موانع الدخول لألسواق الدولية‪.‬‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬األهداف و العوامل اليت تشجع على الدخول لألسواق الدولية‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬طرق وأساليب اختراق األسواق الدولية‪.‬‬
‫املطلب األول ‪ :‬التصدير‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬االتفاقيات التعاقدية‬
‫املطلب الثالث‪ :‬االستثمار األجنيب املباشر‬
‫املطلب الرابع ‪ :‬التحالفات اإلستاتيجية العاملية‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ( ‪) Sudaco‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬تقديم الشركة‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬واقع المزيج التسويقي المطبق لدى الشركة‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬طريقة السداد في الصافات الدولية المعتمدة من طرف الشركة‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫إن سرعة التغريات اليت حصلت يف احمليط البيئي الدويل تفرض على املؤسسة من أجل بقائها تبين‬
‫إستاتيجية معينة‪ ،‬واإلستاتيجية هي خطة اللعب اليت تستند إليها يف سعيها لتحقيق مكانة مميزة يف أسواقها‬
‫املختارة واملنافسة فيها بنجاح وإرضاء عمالئها وحتقيق األداء املرغوب فيه‪ ،‬عامل تتعدد فيه املؤثرات وتتنوع‬
‫أشكال املنافسة وتنهار الفواصل املكانية من الدول واألسواق وتصبح اإلستاتيجية مبثابة خيار ال بد منه وأداة‬
‫لضمان االستمرار يف السوق واالستقرار يف العمليات وضمان حيوية املؤسسة وفعاليتها يف األجل الطويل‪،‬‬
‫وهذا ما سنتطرق إليه يف هذا الفصل من خالل املرور بالنقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬المبحث األول ‪:‬أساسيات حول اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬المبحث الثاني ‪:‬مدخل للتسويق الدولي‪.‬‬
‫‪ -3‬المبحث الثالث ‪:‬إستراتيجية التسويق الدولي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث األول ‪:‬أساسيات حول اإلستراتيجية‬

‫يشهد العامل خالل الفتة احلالية منافسة شديدة باإلضافة إىل مجلة من التحوالت اليت عرفتها أغلبية‬
‫املؤسسات‪،‬واليت ركزت خاصة على التطوير والتحسني املستمر يف معدالت األداء مما أدى إىل ظهور‬
‫مصطلحات جديدة متداولة منها ما يعرف باإلستاتيجية‪ ،‬ولذلك سنتطرق يف هذا املبحث إىل إعطاء‬
‫أساسيات حول هذا املصطلح كمفهوم اإلستاتيجية‪ ،‬تطور مفهوم اإلستاتيجية‪ ،‬وأهم أنواعها‪.‬‬
‫المطلب األول ‪:‬مفهوم اإلستراتيجية‬
‫إن اإلستاتيجية ال ختص بيئة األعمال فقط‪ ،‬بل هي كلمة مستمدة من العمليات العسكرية وال خيتلف‬
‫األمر كثريا إذا انتقلنا إىل مشروعات األعمال‪ ،‬فالعدو يف اجملال العسكري هو املنافس يف بيئة األعمال ومن‬
‫هذا املنطلق سنعطي مفهوم اإلستاتيجية من اجلانب العسكري ومشروعات األعمال‪.‬‬
‫أوال ‪:‬مفهوم اإلستراتيجية في العلوم العسكرية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫اشتقت كلمة إستاتيجية من الكلمة اليونانية )‪ (Strategos‬وهي تعين " فن القيادة أو فن اجلنرال "‬
‫ولقد عرفت اإلستاتيجية حسب قاموس )‪ (New Word Dictionary webster’s‬بأهنا علم ختطيط‬
‫العمليات العسكرية وتوجيهها‪.2‬‬
‫وقد قدم كارل فون كالوز فينز مفهومه لإلستاتيجية بأهنا " نظرية استخدام االشتباك كوسيلة للوصول‬
‫إىل هدف احلرب‪.3‬‬
‫وقد وضع هذا املفهوم لإلستاتيجية يف ضوء مفهومه األساسي عن احلرب حيث أنه يرى أن اإلستاتيجية‬
‫هي النظرية اليت تدار هبا املعارك يف صورهتا العامة لتحقيق اهلدف السياسي للحرب‪.‬‬
‫أما الكاتب العسكري الربيطاين" ليدل هارت "فعرفها بأهنا‪ ":‬فن توزيع واستخدام خمتلف الوسائل العسكرية‬
‫لتحقيق هدف السياسة "‪ 4‬وهو يعتقد أن اهلدف من اإلستاتيجية هو ليس البحث عن املعركة بل عن وضع‬
‫استاتيجي مالئم وان مل يؤد بنفسه إىل النصر فإنه خيلق ظروف مالئمة ملعركة تأيت بعده وتنتزع النصر حتما‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬اإلستراتيجية في إدارة األعمال‬
‫كما أن مفهوم اإلستاتيجية انتقل إىل عامل إدارة األعمال ووفقا لذلك عرف تعاريف عديدة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ .1‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬دار اليازوردي العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2005 ،‬ص‪. 24 .‬‬
‫‪ .2‬نفس املرجع والصفحة‪.‬‬
‫‪ .3‬كاظم نزار الركايب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬الطبعة الرابعة‪، 2004 ،‬ص‪. 22 .‬‬
‫‪ .4‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 24‬‬

‫‪3‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يعرفها شاملي على أهنا " حتديد الغايات األساسية طويلة األمد للمؤسسة وتبني طرق التصرف وحتفظ املوارد‬
‫الضرورية لتحقيق هذه الغايات"‪.‬‬
‫وجاء هذا املفهوم يف مؤلفه عن دراسة أربعة من اإلمرباطوريات األمريكية الصناعية هي ‪:‬شركة دوبون‪،‬‬
‫شركة سيوروبك‪ ،‬شركة جنرال موتورز‪ ،‬شاذر أويل‪.‬‬
‫أما منتزبرغ فعرف اإلستاتيجية بأهنا‪ " :‬بأهنا قوة وسيطة بني املؤسسة والبيئة يف خضم القرارات املنظمية‬
‫اليت تتعلق بالبيئة"‪ . 1‬فاإلستاتيجية عنده قوة تستخدمها املؤسسة للتكيف مع البيئة اليت تعمل فيها وتستخدم‬
‫لصنع القرارات اإلستاتيجية ليحقق مالئمة املؤسسة مع البيئة واليت تكون دائما ذات أمناط متميزة وركز كل‬
‫من شتاين ومايبز ‪:‬على وصف اإلستاتيجية بأهنا ‪:‬تالحم مهمة املؤسسة ووضع أهدافا يف وضع القوى‬
‫الداخلية واخلارجية وصياغة السياسات احملددة لتحقيق األهداف وتأمني التطبيق املالئم لتحقيق أغراضها‬
‫وأهدافها‪. 2‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬خصائص اإلستراتيجية ومكانتها في التسيير‬
‫إن لإلستاتيجية خصائص خمتلفة وعديدة ذات أمهية أساسية بالنسبة للمؤسسة غري أن الكثري من املفكرين‬
‫والباحثني يشريون إىل ثالث خصائص رئيسية على اعتبار أهنا تكشف عما ميكن أن توفره اإلستاتيجية‬
‫للمؤسسة يف حميطها‪ ،‬كما تربز نطاق تأثريها درجة التزام املؤسسة هبا‪. 3‬‬
‫أوال ‪:‬التموقع ‪:‬إن ارتباط اإلستاتيجية املختارة بظروف ومتغريات حميط املؤسسة يفرض ضرورة إجراء دراسة‬
‫دقيقة ملختلف جوانبه بغرض الوصول إىل حتديد الوضعية املالئمة للمؤسسة يف حميطها هذه الوضعية العامة‬
‫املكتسبة بواسطة اإلستاتيجية ميكن من خالهلا الكشف عن حالة املؤسسة ككل باملقارنة مع خمتلف جوانب‬
‫حميطها وبذلك فيه ختتلف عن تلك الوضعيات اخلاصة اليت حتتلها املؤسسة يف جماالت معينة بواسطة وسائل‬
‫أخرى كالسياسة مثال واليت تكشف يف الواقع سوى عن حالة املؤسسة من جوانب معينة ومن هذا املنطلق‪،‬‬
‫فإن هذه الوضعية املتعدد األوجه ميكن اعتبارها ميزة خاصة ترتبط باإلستاتيجية‪ ،‬كما تعترب املعيار املوضوعي‬
‫الذي يستطيع من خالله العمالء التمييز بني مؤسسة وأخرى‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬اإللزام ‪:‬لقد سبق وأن أشرنا إىل أن اإلستاتيجية تسعى أساسا إىل حتقيق مهمة املؤسسة من خالل‬
‫توجيه االهتمام لبعض العوامل األساسية كمجاالت النشاط‪ ،‬املنتجات‪ ،‬األسواق وغريها‪ ،‬وبذلك فهي أكثر‬
‫‪ .1‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 31 .‬‬
‫‪ .2‬كاظم نزار الركايب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 23 .‬‬
‫‪ .3‬بوعزيز شيشون‪ ،‬مساهمة لوضع إستراتيجية شاملة لمؤسسة صناعية ‪:‬دراسة حالة مؤسسة المياه المعدنية باتنة‪ ،EMIB‬موذكرة ماجستري‪ ،‬جامعة احلاج خلضر‪ ،‬باتنة‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص‪. 30‬‬

‫‪4‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ارتباطا بتلك القرارات العامة اليت ختص مستقبل املؤسسة‪ ،‬واليت يتطلب تنفيذها أو حتقيقها فتات طويلة‬
‫نسبيا ‪.‬وهبذا فإن اإلستاتيجية تصبح التزاما طويل املدى بالنسبة للمؤسسة خاصة‪ ،‬وان تغيريها صعب للغاية‬
‫باعتباره يتطلب إعادة النظر يف جوانب عديدة أساسية وحساسة بالنسبة للمؤسسة ‪.‬وهلذا يعتقد البعض بأن‬
‫ارتكاب األخطاء على مستوى اإلستاتيجية ال ميكن قبوله‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬الشمولية ‪:‬إن اعتبار اإلستاتيجية إطارا عاما شامال ملختلف السلوكيات واملمارسات الصادرة عن‬
‫املؤسسة يؤكد بأن اإلستاتيجية هتتم جبميع أجزاء املؤسسة من مجيع اجلوانب عكس السياسات‪،‬‬
‫اإلجراءات‪...‬اخل اليت ال يتعدى دورها االهتمام ببعض اجملاالت احملدودة وهلذا فإن اإلستاتيجية ميكن اعتبارها‬
‫الوسيلة األكثر جتسيدا لدينا لديناميكية نظام املؤسسة بالرغم من أهنا ميكن أن تركز فقط على بعض األجزاء‬
‫أو العوامل ومع ذلك فإن نتائجها أو أثارها تبقى متس مجيع أجزاء النظام‪.‬‬
‫وبصفة عامة ميكن القول إن كل هذه اخلصائص تبني بوضوح أن لإلستاتيجية أمهية كبرية بالنسبة للمؤسسة‬
‫هذا وبغرض زيادة تعميق فهمنا لإلستاتيجية سنعرض فيما يلي أهم أنواع االستاتيجيات‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬أهم أنواع االستراتيجيات‬
‫اإلستاتيجية تشمل مجيع األنشطة احلساسة للمؤسسة كالتموين‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التشغيل‪ ،‬التخطيط‪ ،‬الرقابة‪،‬‬
‫الصيانة وغريها ولكل واحد من هذه األنشطة إستاتيجية خاصة به لتحقيقه يف أحسن الظروف‪ ،‬ومن هذا‬
‫املنطلق سنتطرق إىل أهم أنواع اإلستاتيجية‪:1‬‬
‫أوال ‪:‬إستراتيجية التمويل‪:‬‬
‫تقوم مجيع املؤسسات مبختلف أنشطتها وأحجامها بتأدية وظائف الشراء من أجل توفري املواد اخلام‬
‫واألجهزة واملعدات من أجل القيام بعملية اإلنتاج ولغرض تبين إستاتيجية شراء ناجحة ال بد من أن تتضمن‬
‫األبعاد الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬معلومات تتعلق بطبيعة األسواق‪ ،‬التغريات السوقية املتوقعة اليت قد تؤثر على نشاط وظيفة التموين‬
‫ومعلومات عن املوردين‪ ،‬املنافسني يف السوق وكذلك التغريات التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -2‬اختاذ القرارات اليت تتعلق بإجياد وتنمية وحتفيز املوردين الذين ميلكون مواد ذات جودة عالية وأسعار‬
‫تنافسية واستمرارية يف التوريد‪.‬‬
‫‪ -3‬تقومي أنشطة الشراء عرب مؤشرات املتعلقة بتكاليف البضاعة املشتات باملقارنة مع التكاليف املعيارية‬
‫ومؤشرات ( دوران املخزون‪ ،‬الكلفة‪ ،‬أداء اجلودة واخلدمة) ونسبة املطابقة للمواصفات املطلوبة ودرجة‬
‫املصداقية للبضاعة املشتات‪.‬‬

‫‪. 276‬‬ ‫‪ .1‬كاظم نزار الركايب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪- 283‬‬

‫‪5‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -4‬حتديد اهليكل التنظيمي لوظيفة التموين والبنية األساسية أي حتديد اهليكل التنظيمي لوظيفة التموين‬
‫مبا يتالءم واإلستاتيجية املتبعة‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬استراتيجيات اإلنتاج‪:‬‬
‫إن اهلدف الرئيسي لوظيفة اإلنتاج هو توفري البيئة املادية واملعنوية ومحايتها من أجل زيادة القيمة اليت‬
‫حتققها عملية اإلنتاج عرب جمموعة متعددة من االستاتيجيات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتيجيات التشغيل‪:‬‬
‫تعتمد املنظمات الصغرية على استاتيجيات عمل ذات طبيعة آلية أما املنظمات الكبرية واحلديثة فإهنا تسعى‬
‫جاهدة لتبين استاتيجيات تعتمد يف أنظمة تشغيلها على احلاسوب على مجيع األنظمة اإللكتونية‪.‬‬
‫‪ -2‬االستراتيجيات المتعلقة بالتخطيط والرقابة‪:‬‬
‫مثل االستاتيجيات الكلية أو املربجمة أو استاتيجيات مرحلية معينة‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتيجيات الصيانة واإلحالل‪:‬‬
‫الصيانة إما أن تكون وقائية أو عالجية وكال النوعني من االستاتيجيات االستثمارية مثلها مثل عمليات‬
‫اإلحالل والتجديد لآلالت واملعدات الرأمسالية‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬إستراتيجية التمويل‪:‬‬
‫هتدف وظيفة التمويل يف منظمات األعمال إىل تقدمي وتوفري املوارد املالية وتوظيفها مبا ينسجم ورسالة‬
‫املؤسسة وأهدافها اإلستاتيجية بشكل عام‪ ،‬ومبا حيقق كفاءة األداء العايل بشكل خاص‪ ،‬وأهم مكونات‬
‫إستاتيجية التمويل‪:‬‬
‫‪ -1‬إدراك طبيعة أسواق املال احلالية وفرص التمويل املتاحة لالختيار ‪:‬من بينها من أجل ختفيض املخاطر‬
‫وزيادة العوائد كلما كان ذلك ممكنا‪.‬‬
‫‪ -2‬وضع املعايري لتحديد مدى جودة االستثمار‬
‫‪ -3‬حتديد حقوق املالك وسياسة توزيع األرباح‪.‬‬
‫‪ -4‬حتديد معايري الرحبية من خالل مؤشر العائد على األصول‪ ،‬العائد على االستثمار‪ ،‬هامش الربح من‬
‫املبيعات ومعدا الفائدة على حقوق امللكية‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -5‬حتديد سياسة هيكل رأس املال من خالل حتديد العالقة بني رأس املال والقروض طويلة األجل‬
‫والقروض قصرية األجل‪.‬‬
‫‪ -6‬حتديد سياسة الرقابة املالية ‪:‬من خالل حتديد الطرق واألدوات الرقابية‪ ،‬وحتديد االحتياطات واملقارنة‬
‫بني العائد والكلفة‬

‫‪6‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫رابعا ‪:‬إستراتيجية البحث والتطوير‪:‬‬

‫تعتمد إستاتيجية البحث والتطوير على عنصرين أساسيني مها ‪:‬املنتج واخلدمة‪ ،‬وتشري عملية البحث‬
‫والتطوير إىل اجلهود العلمية والبحث للوصول على حتسينات وإبداعات يف خمرجات املؤسسة وكذلك إىل‬
‫التقليل من تكلفة العمليات وزيادة العوامل املالية بكفاءة أكثر‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫إن اهلدف الرئيسي الستخدام إستاتيجية إدارة املوارد البشرية هو بناء قوة عمل قادرة على حتقيق أهداف‬
‫املؤسسة اإلستاتيجية وتشمل‪:‬‬
‫‪ -1‬إستاتيجية التخطيط الحتياجات املوارد البشرية جلميع اجملاالت واألنشطة الرئيسية للتخطيط ومصادر‬
‫احلصول على املوارد البشرية وأنواع التخطيط سواء على املدى القصري أو الطويل‪.‬‬
‫‪ -2‬االستاتيجيات املتعلقة باالختيار وتعيني املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -3‬إستاتيجية التدريب هدفها تطوير وتدريب املهارات للقوى العاملة وزيادة كفاءهتم‪.‬‬
‫‪ -4‬إستاتيجية تتعلق بالنقل والتقية لألفراد العاملني وكذلك حتديد االستاتيجيات املرتبطة باألجور‬
‫واملكافآت ودورها يف دفع األفراد العاملني وزيادة كفاءهتم يف العمل‪.‬‬
‫‪ -5‬إستاتيجية تتعلق بتقومي أداء العاملني ملعرفة مدى أداء عملهم ومقارنته مبا هو خمطط وحتديد عناصر‬
‫قياس الكفاءة‪.‬‬
‫سادسا ‪:‬استراتيجيات التسويق‪:‬‬
‫هتدف استاتيجيات التسويق إىل حتقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬السعي إىل حتقيق األهداف العامة للمؤسسة‪ ،‬واألهداف اخلاصة بوحدات األعمال‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلسهام يف التعرف على فهم حاجات املستهلكني واكتشاف الفرص التسويقية اجلديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلسهام يف حتديد ماهية احلاجات ذات الطابع اخلاص واليت ميكن حتويلها إىل فرص تسويقية‬
‫مرحبة‪.‬‬
‫‪ -4‬السعي لتحقيق التوازن بني حاجات السوق وبني إمكانات املؤسسة ومن مث حتقيق امليزة التنافسية‬
‫هلا‪.‬‬
‫أما أهم االستاتيجيات املتفرعة من إستاتيجية النشاط التسويقي جند‪:‬‬
‫أوال ‪:‬إستراتيجية المنتج‪:‬‬
‫قد يكون املنتج ماديا وملموسا كالسلع واخلدمات املقدمة للمستهلك أو بشكل غري ملموس تتمثل بفكرة‬
‫معينة قادرة على إشباع حاجات الفرد‪ ،‬حتتوي إستاتيجية املنتج على عدد من األبعاد ينبغي من اإلدارة‬

‫‪7‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫التسويقية أخذها بعني االعتبار منها حتديد نوع وطبيعة املنتج من حيث اخلصائص‪ ،‬التصميم‪ ،‬االستخدامات‪،‬‬
‫اجلودة‪ ،‬التميز والتبسيط والتعبئة والتغليف‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬إستراتيجية التسعير‪:‬‬
‫تلعب هذه اإلستاتيجية دورا كبريا وهاما يف اإلدارة التسويقية يتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -1‬زيادة حصص املؤسسة يف السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬مسامهة السياسة السعرية على مواجهة املنافسني‪.‬‬
‫‪ -3‬مسامهتها يف حتديد كمية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -4‬قدرهتا على حتقيق معدل مرتفع للعائد على االستثمار‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬إستراتيجية التوزيع‪:‬‬
‫هتدف إىل اختيار قنوات التوزيع وحتديد مستوياهتا وبالنقل والتخزين بغية حتقيق تكاليف منافذ التوزيع‬
‫وزيادة كفاءة نظام التوزيع من خالل تبنيها إستاتيجية الكلفة األقل‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬إستراتيجية الترويج‪:‬‬
‫هتدف إىل تشجيع أو حتريض املستهلك للقيام بشراء سلع أو خدمة معينة‪ ،‬وتتكون وظيفة املزيج التوجيي من‬
‫عناصر أمهها ‪:‬اإلعالم‪ ،‬تفعيل نشاط املبيعات‪ ،‬الدعاية والنشر والبيع الشخصي‪ ،‬وجناح اإلستاتيجية العامة‬
‫يتطلب العمل يف شكل أكثر فعالية يف كل اجملال الوظيفي لتحقيق امليزة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬إستراتيجية التنويع‪:‬‬
‫إن إدراك املؤسسات لطبيعة األخطار اليت ميكن أن تتعرض هلا مؤسساهتم يف حالة توجيه االهتمام جملال‬
‫واحد للنشاط أو ملنتوج واحد خاصة يف حالة املنافسة الشديدة أو يف فتة انكماش الطلب على بعض‬
‫املنتجات‪ ،‬دفع إىل االنشغال أكثر فأكثر ببحث األساليب املالئمة ملواجهة مثل هذه األوضاع ‪ ،‬وقد يكون‬
‫التنويع من أهم الوسائل املتبعة يف هذا امليدان والذي يعين به عامة دخول املؤسسة يف جمال أنشطة جديدة‬
‫تتعلق باملنتجات أو األسواق اجلديدة‪ ،‬فقد يكون دخوهلا يف جمال نشاط جديد قريب أو مرتبط مبجال‬
‫نشاطها األصلي( سواء من حيث العمالء أو التكنولوجيا‪ ،‬التوزيع‪ ،‬القدرات التسعريية‪ ،‬العالمة‪ ...‬اخل )‬
‫بغرض االستفادة من أثر أفضلية الزيادة املرغوب (سواء يف اجملال املايل أو اإلنتاجي أو التسيريين‪...‬اخل )‬
‫وقد يكون دخوهلا يف جمال نشاط جديد خيتلف متاما على جمال نشاطها األصلي ورمبا يعود بسبب اختيار‬
‫هذا الشكل من التنويع من قبل بعض املؤسسات بالرغم مما يشكله من صعوبة وتعقيد يف جمال التسيري إىل‬
‫عدم توفر فرص التوسع أو التطور يف جماالت األنشطة الرئيسية‪.‬‬
‫وجيب التذكري بأن هناك أشكال أخرى للتنويع أمهها التنويع الداخلي واخلارجي‪ ،‬فأما األول فيعين دخول‬

‫‪8‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املؤسسة يف جمال نشاط جديد غالبا ما يكون مرتبط مبجال نشاطها األصلي كالتوسع يف املنتجات مثال إجياد‬
‫(استخدامات جديدة للمنتوج ) أو يف األسواق ولكن بقدراهتا الذاتية‪.‬‬
‫أما الثاين ال خيتلف عن سابقه إال من جانب املوارد املستخدمة لتحقيقه حيث تستخدم يف هذا الشكل‬
‫املوارد اخلارجية سواء بأسلوب االندماج أو االستحواذ على بعض املؤسسات هبدف زيادة القدرة املالية‪،‬‬
‫السيطرة على منافذ التوزيع أو لزيادة معدل النمو‪ ...‬اخل‪.1‬‬
‫سادسا ‪:‬إستراتيجية التخصص‪:‬‬
‫إن هذه اإلستاتيجية غالبا ما تتبع من قبل املؤسسات احلديثة النشأة‪ ،‬فهي مبثابة اختيار منطقي بالنسبة‬
‫هلا خاصة يف مرحلة االنطالق فريى أن هذا ال يعين ختلي هذه املؤسسات عن هذا النوع من االستاتيجيات‬
‫بعد تطورها أو كرب حجمها‪ ،‬فهناك مؤسسات عديدة مثل ‪ MICHELIN‬بقيت حمافظة على ختصصها‬
‫لسنوات طويلة وحققت على مستويات من األداء‪ ،‬وقد يعود ذلك إىل سهولة عملية التسيري يف املؤسسات‬
‫املتبعة هلذه اإلستاتيجية باإلضافة إىل وضوح األطراف والتوجيهات‪.‬‬
‫فالتخصص إذن يعين بشكل عام بقاء املؤسسة يف جمال نشاط واحد توجه له كل اجلهود واإلمكانيات‬
‫للوصول إىل أفضل مستويات األداء بغرض حتقيق أفضلية تنافسية‪ ،‬فإتباع هذه اإلستاتيجية يعين الرهان على‬
‫عامل التجربة لكسب مكانة تنافسية قوية خاصة وأن املؤسسة املتخصصة هي األكثر إملاما حباجات العمالء‬
‫يف ميدان ختصصها وبذلك فهي يف وضعية أفضل من غريها لفهم وتوقع التطورات الكربى اليت ميكن أن متس‬
‫بعمالئها ‪.‬غري أن حصر أنشطة املؤسسة يف ميدان حمدد ميكن أن يشكل خطرا على املؤسسة خاصة يف فتة‬
‫التغريات التكنولوجية السريعة اليت ميكن أن تؤثر على ميدان النشاط إضافة إىل أن هذا التخصص قد يضفي‬
‫نوعا من اجلمود التنظيمي على املؤسسة مما يعيق أو حيجب أي مبادرة يف اجتاه تطوير قرارات املؤسسة على‬
‫التكيف‪.‬‬
‫وجيب اإلشارة هنا إىل أن املؤسسات املتبعة هلذه اإلستاتيجية غالبا ما تفضل العمل يف جماالت النشاط‬
‫املتواجدة يف مرحلة النمو‪ ،‬حىت تستطيع العمل على رفع حجم اإلنتاج واالستفادة من أثر التجربة وهذا ما‬
‫يسمى بالتخصص التوسعي ‪،‬أما املؤسسات اليت تبقى حمافظة على جمال نشاطها األصلي حىت وان وصل إىل‬
‫مرحلة النضج أو التدهور فهي تتبع ما يسمى بالتخصص السليب‪ ،‬هذا وتلجأ بعض املؤسسات اليت تفتقر إىل‬
‫املوارد الالزمة للدفاع عن مكانتها التنافسية يف جمال ختصصها إىل التكيز على جزء خاص من جمال‬
‫النشاط مبا يتوافق وقدراهتا املالية واملادية فهي تتبع ما يسمى بالتخصص املقيد ‪ ،‬أما املؤسسات املتواجدة يف‬
‫وضعيات تنافسية صعبة جدا ويف جماالت النشاط اليت وصلت إىل مرحلة النضج فهي مضطرة أو جمربة على‬
‫التخلي رغم صعوبة ذلك خاصة يف حالة وجود موانع خروج قوية فهي تتبع ما يسمى بالتخصص عن‬

‫‪ .1‬بوعزيز شيشون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 32‬‬

‫‪9‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫طريق التنويع‪. 1‬‬

‫سابعا ‪:‬إستراتيجية التمييز‪:‬‬
‫إن هذه اإلستاتيجية تتمثل يف انفرا د املؤسسة مبيزة تنافسية أو أكثر يف تلك اخلصائص املتعلقة باملنتوج أو‬
‫باخلدمات املرتبطة به اليت متثل أمهية أساسية بالنسبة للعمالء‪ ،‬فهي أذن تبحث يف حلقات سلسلة القيم‬
‫لكشف بعض العوامل سواء يف نشاطات التدعيم أو يف النشاطات الرئيسية اليت يويل هلا العمالء أمهية حيوية‪،‬‬
‫فاملؤسسة ‪ MICHELIN‬مثال اليت تقوم بصناعة العجالت تتميز عن منافسيها يف نوعية املطاط املستعمل‬
‫يف صناعة عجالهتا‪.‬‬
‫وميكن القول إن هلذه اإلستاتيجية أوجه عديدة ختتلف من قطاع صناعي إىل آخر ومن مؤسسة إىل أخرى‪،‬‬
‫ففي ميدان األشغال العمومية مثال غالبا ما تشكل العناصر التالية طول عمر املنتوج‪ ،‬نوعية اخلدمة‪ ،‬وفرة قطع‬
‫الغيار‪ ،‬فعالية التوزيع‪...‬اخل ‪.‬األساس الذي يعتمد عليه يف التمييز بينها يف جماالت منتجات التجميل‬
‫فاالهتمام موجه أكثر للعالمة وكيفية عرض املنتوج يف احملالت التجارية ومع هذا فإن وفاء العمالء وعدم جتاوز‬
‫تكاليف التمييز حلدود معينة وكذا عدم قدرة املنافسني على إنتاج نفس اإلستاتيجية تبقى من أهم العناصر‬
‫اليت جيب االهتمام هبا مهما اختلفت العوامل املعتمد عليها فيوضع إستاتيجية التمييز‪ ،‬فاملؤسسة مضطرة‬
‫للحفاظ على مستوى تكاليف يف احلدود اليت متكن العمالء من دفع سعر املنتوج بالرغم من أن هؤالء أقل‬
‫حساسية لسعر املنتوج وأكثر ارتباطا ببعض اخلصائص األخرى يف هذه احلالة‪. 2‬‬
‫ثامنا ‪:‬إستراتيجية التركيز‪:‬‬
‫إن هذه اإلستاتيجية تتمثل يف تركيز جهود وأعمال املؤسسة على جمموعة من العمالء على جزء من‬
‫تشكيلة املنتجات‪ ،‬على سوق جغرافية معينة‪...‬اخل فالتكيز إذن كباقي االستاتيجيات ميكن أن يتخذ أشكاال‬
‫عديدة‪ ،‬وبصفة عامة ميكن القول أن التكيز ينتظم حول دائرة خاصة حبيث تبذل كل اجلهود بفرض تقدمي‬
‫أفضل اخلدمات هلا انطالقا من أن املؤسسة قادرة على القيام بذلك بأكثر فعالية أقل استهالكا للموارد مقارنة‬
‫باملنافسني الذين يفضلون االنتشار أو التواجد على مستوى القطاع الصناعي ككل فاملؤسسة اليت تتبع هذه‬
‫اإلستاتيجية سواء باالعتماد على طريقة التكلفة املنخفضة أو على أسلوب التمييز يفتض فيها التمتع مبستوى‬
‫عايل من األداء التقين و التجاري وكذا القدرة على االستجابة السريعة ملختلف التغريات بالنسبة لألجزاء اليت‬
‫تتواجد هبا خاصة أهنا غالبا ما تتفادى دخول األجزاء اليت يسيطر عليها منافسون أقوياء أو اليت تتصف‬
‫مبعدالت منو ضعيفة ‪،‬و جيب اإلشارة هنا إىل أن املؤسسات الصغرية و‬

‫‪. 33‬‬ ‫بوعزيز شيشون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪- 34 .‬‬ ‫‪.1‬‬

‫بوعزيز شيشون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.34 - 35‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪10‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫املتوسطة هي األكثر إتباعا هلذه اإلستاتيجية خاصة وأهنا تسعى لتحقيق هدف الربح بدال من النمو‪.‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬مستويات وضع اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ال توضع اإلستاتيجية فقط على مستوى اإلدارة العليا بل إن كل املديرين يف كل املستويات يشاركون يف‬
‫وضع اإلستاتيجية كل يف مستواه‪ ،‬وفيما يلي تفصيل يف ذلك يف الشكل والشرح الذي يليه‬

‫الشكل رقم (‪ )1 - 1‬مستويات وضع اإلستراتيجية‬

‫إستاتيجية اإلدارة العليا‬

‫استاجتية وحدات‬
‫األعمال‬
‫اإلستاتيجيات الوظيفية‬

‫اإلستاتيجيات التشغيلية‬

‫المصدر ‪:‬أمحد ماهر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬الدار اجلامعية للنشر‪ ،‬ط ‪، 4‬اإلسكندرية‪ ،‬ص‪. 29 .‬‬
‫أوال ‪:‬إستراتيجية اإلدارة العليا‪:‬‬
‫كما يطلق عليها االستاتيجيات الكلية وهي توضع بواسطة جملس اإلدارة‪ ،‬وتضع نصب عينيها أهداف‬
‫املشروع كلها‪ ،‬وعليه يتأثر املشروع كله هبا‪ ،‬وعادة ما تنصب على طبيعة عمل املشروع من منتجات‪،‬‬
‫وعمليات وأسواق ومستهلكني‪ ،‬كما تنصب على عمليات توزيع املوارد بصفة عامة على هذه اجملاالت وعلى‬
‫التكامل بني اإلدارات املشروع والتغيري يف شكل التنظيم والذي يهدف إىل إجناز أهداف املشروع‬

‫‪ .1‬بوعزيز شيشون‪ ،‬مرجع سابق ص ‪33‬‬

‫‪11‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وبطبيعة احلال تكون غالبية هذه االستاتيجيات طويلة األجل‪.‬‬

‫ثانيا ‪:‬استراتيجيات وحدات األعمال‪:‬‬
‫وتظهر هذه االستاتيجيات إذا كانت هناك وحدات أساسية هلا استقاللية يف املوارد‪ ،‬أو األهداف أو‬
‫ميكن حماسبتها عن نواجتها من إيرادات وتكاليف بصورة مستقلة عن باقي الوحدات ‪ ،‬ويطلق على هذه‬
‫الوحدات ما يسمى بوحدات األعمال اإلستاتيجية‪ ،‬ويف هذه احلالة ميكن لكل وحدة أن تتخذ‬
‫االستاتيجيات املناسبة لظروفها عن( املنافسني‪ ،‬األسواق‪ ،‬املنتجات‪ ،‬االستثمارات وغريهم ) وهي استاتيجيات‬
‫حتاول الوحدة أن تعطيها قدرة عالية على( التنافس‪ ،‬االبتكار‪ ،‬اختاق السوق والربح ) واالستاتيجيات هنا‬
‫تغطي فتة متوسطة األجل يف أغلب األحيان من سنة إىل سنة أو ثالث أحيانا‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬االستراتيجيات الوظيفية‪:‬‬
‫وهي استاتيجيات توضع يف اجملاالت الوظيفية للمؤسسة واجملاالت الوظيفية تشمل ( اإلنتاج والتسويق‪،‬‬
‫التمويل‪ ،‬املوارد البشرية) وعلى كل مدير مسؤول عن إحدى هذه اجملاالت الوظيفية أن حيدد مسامهة اجملال‬
‫الذي يعمل فيه يف حتقيق اإلستاتيجية‪ ،‬وعليه يضع مدير كل جمال نصب عينيه اإلستاتيجية الكلية‬
‫(واستاتيجيات وحدات األعمال) عن وصفهم لالستاتيجيات الوظيفية‪.‬‬
‫ففي ظل إستاتيجية كلية مؤداها ضرورة الريادة يف السوق على سبيل املثال ‪:‬قد يرى مدير التسويق ضرورة‬
‫مضاعفة املبيعات‪ ،‬وقد يرى مدير املوارد البشرية تقليل العمالة‪ ،‬وقد يرى مدير التمويل ضرورة إعادة استثمار‬
‫نصف األرباح القابلة للتوزيع وقد يرى مدير اإلنتاج ضرورة االهتمام باجلودة الشاملة‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬االستراتيجيات التشغيلية‪:‬‬
‫وهي استاتيجيات تنفيذية لالستاتيجيات الوظيفية املوضحة أعاله والقضايا هنا قضايا عاجلة وسريعة‪،‬‬
‫وحتتاج إىل قرار قوي وسريع ومرحلي‪ ،‬وتظهر احلاجة إىل مثل هذه االستاتيجيات بسبب وجود مشاكل طارئة‬
‫أو فرص ساحنة وال تتحمل التأخري ومن أمثلتها ‪:‬االستاتيجيات التسويقية اخلاصة مبواجهة هتديدات معينة من‬
‫دخول منافس جديد‪ ،‬أو مواجهة محلة تروجيية ألحد املنافسني‪،‬أو تدهور يف اجلودة يف إحدى السلع‪،‬أو‬
‫اخنفاض املبيعات يف سوق معينة‪ ،‬كما أن من أمثلتها االستاتيجيات اإلنتاجية اخلاصة مبواجهة اخنفاض‬
‫اإلنتاج يف إحدى حاالت اإلنتاج ‪،‬أو هلك جزء كبري من آالت املصنع أو االرتفاع املفاجئ يف حوادث‬
‫العمل واإلصابات أو ضرورة االستفادة من ابتكار ما قدمه أحد العاملني يف إنتاج السلعة الرئيسية‪ ،‬ويالحظ‬
‫أن االستاتيجيات يف هذا اجملال هي استاتيجيات خاص بالتشغيل اجلاري ألنشطة املشروع وبالتايل ‪ ،‬فقد‬
‫متثل نوعا من التصرفات اليومية أو قد تقضي أسابيع وشهورا ‪ .‬وننتهي إىل ذكر أن اإلدارة العليا هي املسؤولة‬
‫عن حتديد االستاتيجيات وذلك ألهنا متس قرارات مصريية للمشروع مثل ختصيص املوارد‪ ،‬وحتديد شكل‬

‫‪12‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫األعمال واملنتجات واألسواق واالستثمارات‪ ،‬وقد حتوي تغيريات يف هيكل التنظيم واألنشطة والعالقات مع‬
‫األطراف املستفيدة باملشروع‪.‬‬
‫إال أن تطبيق اإلستاتيجية قد يتطلب حتركات إستاتيجية متوازنة على مستوى اإلدارات واألقسام‪ ،‬هنا‬
‫جيب إشراك مديري هذه اإلدارات واألقسام وهنا قد يتطلب األمر مشاركة من مستويات إدارة أدىن‪.‬‬
‫هذا وبعد أن متكنا من الوصل إىل تكوين تصور واضح إىل حد ما عن اإلستاتيجية من خالل تعرضنا على‬
‫مفهومها‪ ،‬وخصائصها ومكانتها يف التسيري‪ ،‬مث أهم أنواعها ومستوياهتا يف اهليكل التنظيمي للمؤسسة سنحاول‬
‫حبث اإلدارة اإلستاتيجية باعتبارها هي الطرف املكلف بتنفيذ اإلستاتيجية‪.‬‬
‫المبحث الثاني ‪:‬مدخل للتسويق الدولي‪:‬‬
‫المطلب األول‪:‬مفهوم التسويق الدولي وتطوره‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التسويق الدولي‬
‫إن مفهوم التسويق الدويل ال خيتلف عن مفهوم التسويق احمللي من ناحية املعىن واألنشطة ولكن االختالف‬
‫يقع يف الكيفية اليت متارس فيها هذه األنشطة ومستوى املرونة املطلوبة‪ ،‬وذلك نتيجة الختالف طبيعة األسواق‬
‫اخلارجية عن األسواق احمللية وهذا يكون نتيجة الختالف األنظمة والقوانني واإلمكانيات املالية والعادات والتقاليد‬
‫مابني دولة ودولة أخرى‪.‬‬
‫كما تعددت االجتهادات يف سبيل تعريف التسويق كما رأينا سابقا ‪ ،‬كذلك هو األمر بالنسبة للتسويق‬
‫الدويل ‪ ،‬فقد تعددت و اختلفت و تباينت التعريفات اليت تناولته ‪ .‬لذلك من الضروري التطرق إىل أهم هذه‬
‫التعريفات اخلاصة بالتسويق الدويل‪:‬‬
‫عرف كاتوريا ‪ cateora‬التسويق الدويل على أنه " أداء األنشطة التجارية اليت تساعد على تدفق سلع‬
‫الشركة وخدماهتا إىل املستهلكني أو املستخدمني يف أكثر من دولة واحدة‪". 1‬‬
‫عرفت الجمعية األمريكية للتسويق )‪ (AMA‬بأن التسويق الدويل هو "‪ :‬عمليه دولية لتخطيط و تسعري و‬
‫ترويح و توزيع السلع و اخلدمات خللق التبادل الذي يتحقق أهداف املنظمات و األفراد " ‪2‬‬
‫عرفه صديق محمد عفيفي" ‪ :‬بأنه يشمل األنشطة اخلاصة بتحديد احتياجات املستهلكني يف أكثر من‬
‫سوق وطنية واحدة مث العمل على إشباع تلك االحتياجات بإنتاج وتوزيع السلع‪ ،‬اخلدمات اليت تتالءم معها "‪3‬‬
‫يعرف " ‪ "STANTON‬بأنه‪" :‬عبارة عن نشاط كوين ‪ GLOBAL ACTIVITY‬ينطلق من إستاتيجية كونية‬
‫ملزيج تسويقي عابر للحدود اإلقليمية ‪ ،‬يتناغم و يتفاعل مع قدرات استهالكية خارج نطاق و حدود املشروع‬
‫الوطين ‪ ،‬هبدف إشباع احلاجات أو الرغبات من خالل طرح س لع أو خدمات تتناسب مع هذه احلاجات‬

‫‪ -1‬هاني حامد ضمور‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان ‪ ، 2004‬ص‪21‬‬
‫‪ -2‬فهد سليم الخطيب‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الفكر للطباعة و النشر‪ ،‬األردن ‪ ، 2000‬ص‪194‬‬
‫‪ -3‬صديق محمد عفيفي‪ ،‬التسويق الدولي "نظم التصدير واالستيراد"‪ ،‬الطبعة ‪ ، 10‬مكتبة عين شمس‪ ،‬مصر ‪ ، 2003‬ص ‪13‬‬

‫‪13‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫و الرغبات "‬
‫يعرف " ‪ " PHILIP KOTTER‬التسويق الدويل بأنه " ‪ :‬التسويق الدويل ال يعدو كونه عبارة عن‬
‫نشاط ديناميكي مبتكر للبحث عن املستهلك القانع يف سوق تتميز بالتفاوت و التعقيد ‪ ،‬و الوصول إىل هذا‬
‫املستهلك و إشباع رغباته "‪2‬‬
‫ويعرفه أبو قحف عبد السالم" ‪:‬بأنه اكتشاف حاجات املستهلك وإشباعها على املستوى الدويل مبستوى‬
‫أفضل من املنافسني احملليني والدوليني وتنسيق اجلهود والنشاطات التسويقية يف ظل قيود أو متغريات البيئة‬
‫الدولية ‪3".‬‬
‫اعتمادا على التعاريف السابق ذكرها‪،‬ميكننا إن نستخلص تعريفا شامال للتسويق الدويل وهو‪:‬‬
‫التسويق الدويل ‪:‬هو عبارة عن وظيفة إدارية واجتماعية تتضمن جمموعة األنشطة التجارية اليت هتدف إىل خلق‬
‫منافع اقتصادية على أساس األحباث والدراسات املتناسقة واملنتظمة لتحقيق أكرب إشباع للمستهلك وحتقيق‬
‫أهداف املشروع خارج احلدود اجلغرافية‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬تطور التسويق الدولي‬
‫لقد تطور التسويق الدويل من التخطيطات واملمارسات احمللية إىل املمارسات الدولية‪ ،‬ليتعدى بذلك‬
‫حدود الدولة الواحدة بسبب ظهور األسواق العاملية ‪ ،‬والتحالفات الدولية‪ ،‬مثل السوق األوربية املشتكة‬
‫وكذلك حدوث ثورة االتصاالت العاملية‪،‬مما دفع بالتسويق الدويل إىل األمام‪،‬سوف نعرض بإجياز املراحل‬
‫األساسية اليت مر هبا التسويق الدويل‪:‬‬
‫مرحلة التغلب على العوائق الجمركية ‪ 1960-1950‬م‬
‫قاد هذه املرحلة الشركات العاملية وخاصة الشركات األمريكية‪ ،‬اليت حاولت يف هذه املرحلة ختفيض الرسوم بني‬
‫‪4‬‬
‫الدول هبدف تشجيع التبادل التجاري السلعي ‪.‬‬
‫مرحلة التغلب على إنعكاسات التباعد الجغرافي ‪1979-1961‬‬
‫تشمل إنعاكاسات البعد اجلغرايف كل من االختالفات اجلمركية والضريبية والثقافية واالجتماعية والنقدية‪ ،‬كما‬
‫متيزت هذه الفتة بظهور السوق األوربية املشتكة اليت تستهدف إنتقال السلع واخلدمات واملعلومات واألموال‬
‫واألفراد والتكنولوجيات بني أسواقها ‪ ،‬مما أعطى دفعا قوي اإلجتاه حنو احتادات جتارية إقليمية أو قارية بني الدول‬
‫األخرى لإلستفادة من املزايا اليت تعود لدوهلا من جراء كرب حجم السوق وتطوره‪.‬‬
‫أما من الناحية التسويقية شهدت هذه املرحلة تطورا ملحوظا يف جمال التعاون واالرتباطات بني الدول‪ ،‬حبيث‬
‫أصبحت ال تكتفي بشراء سلعة معينة فقط بل تعدى ذلك لتشمل على إقامة عقود تسليم املفتاح والتعاقد مع‬

‫بشير عباس العالق‪ ،‬قحطان بدر العبدلي‪ ،‬إدارة التسويق‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان ‪ ، 1999‬ص‪27‬‬ ‫‪-1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪322‬‬ ‫‪-2‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 / 2001،‬ص‪20‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يحي سعيد علي عيد‪ ،‬التسويق الدولي والمصدر الناجح‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار األمين للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ، 1997 ،‬ص‪18‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪14‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫املصدر إلدارة املشروع أو املؤسسة أو إقامة مشاريع مشتكة‪ ،‬ويبني هذا التطور جبالء الشركة املصدرة مل تعد تدير‬
‫فقط تشكيلة املنتجات وإمنا تدير جمموعة من العالقات مع السوق املستهدفة وهذا مما مييز التسويق الدويل عن‬
‫التسويق احللي‪.‬‬
‫مرحلة ظهور شركات صغيرة ومتوسطة الحجم (بداية من ‪ 1980‬م)‬
‫بدأ نشاط الشركات الصغرية واملتوسطة احلجم يظهر بشكل واضح يف اجملال الدويل وذلك عن‬
‫طريق ممارسة التجارة الدولية بداية الثمانينات‪ ،‬ومتيزت هذه املؤسسات بالقدرة على النفاذ لألسواق‬
‫اخلارجية مع حتقيق أرباح أفضل مما حتققها املؤسسات الكبرية‪. 1‬‬
‫مرحلة مفهوم السوق العالمي ( منذ ‪) 1985‬‬
‫حيث اعتمد على فكرة مفادها ميكن إطالق املنتج يف ‪ OHMAE‬قاد هذه املرحلة الكاتب الياباين أسواق‬
‫عدة يف آن واحد وهي بلدان أوربا الغربية ‪ ،‬الواليات املتحدة األمريكية ‪ ،‬كندا‪،‬اليابان‪، 2‬وهذا حبكم تقارب‬
‫املستهلكني يف هذه األسواق‪ ،‬فضال عن تقارب خصائصهم الثقافية واإلجتماعية ‪ ،‬مع القيام ببعض التعديالت‬
‫البسيطة على املنتوج املناسب لكل سوق من األسواق املستهدفة ‪ ،‬ويقوم مفهوم السوق الدويل على عدة‬
‫إفتاضات حسب ‪ OHMAE‬وهي ‪:‬‬
‫أنه ميكن إطالق منتج على مستوى سوق ليشمل العديد من الدول مع إجراء بعض التعديالت الطفيفة‬
‫عليها‪.‬إن ذلك يتطلب التعاون بني الشركات املنافسة املتواجدة يف أسواق هذه الدول‪ ،‬عن طر يق تكامل‬
‫إمكانياهتا املميزة سواءا كانت إنتاجية أو تسويقية أو مالية‪ ،‬وهتتم الشركات وفقا هلذا املفهوم للبحث عن الشريك‬
‫املناسب الذي ميكن تبادل اإلمكانيات املميزة معه‪.‬‬

‫‪ -1.‬يحي سعيد علي عيد‪ ,‬مرجع سابق‪ ,‬ص‪19‬‬

‫‪ -2.‬يحي سعيد علي عيد‪ ،‬بحوث التسويق والتصدير‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬مطابع سجل الرب‪ ،‬القاهرة‪ ، 1996 ،‬ص‪281‬‬

‫‪15‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )2 – 1‬العوامل التي ساهمت في تطور التسويق الدولي‬

‫الثورة الصناعية‬
‫نهاية القرن‪19‬‬

‫ح ع ‪II‬‬ ‫ح ع‪I‬‬
‫التحالفات اإلقتصادية‬ ‫‪1945‬‬ ‫‪1918‬‬
‫األزمة البترولية‬ ‫ظهور التسويق في أوروبا‬
‫‪ALENA‬‬
‫‪ALEA‬‬ ‫وظهور‪NPI‬‬ ‫السوق األوروبية المشتركة‬
‫‪ASEAN‬‬
‫الثالثينات المجيدة‬ ‫التجارة مع األسواق‬
‫لإلقتصاد األوروبي‬ ‫اإلحتكارية (المستعمرات)‬
‫التوجيه‬
‫‪2111‬‬ ‫‪95/93‬‬ ‫‪99/93‬‬ ‫‪1991‬‬ ‫‪1955‬‬ ‫التسويقي‬

‫الدولي‬ ‫الطلب‬ ‫العرض‬ ‫اإلنتاجي‬

‫المصدر ‪CHARLES CROUE, Marketing international ; 3eme ed. De Boeck, :‬‬

‫‪Bruxelles 1999, P 22.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬أهمية التسويق الدولي وأهدافه‪:‬‬

‫أ‪ -‬أهمية التسويق الدولي‪:‬‬
‫أصبحت الكثري من الدول هتتم بإبرام اإلتفاقيات الدولية‪ ،‬باخلصوص يف جمال التجارة فيما بينها‪ ،‬لتشجيع‬
‫التجارة اخلارجية بشقيها" االسترياد و التصدير"‪ ،‬ونظرا لألمهية احلقيقية للتسويق يف اجملال الدويل اليت تنبع من‬
‫مسامهته يف إشباع حاجات ورغبات املستهلك‪.‬‬
‫حيث تقوم فلسفلة التسويق الدويل على إمكانية استفادة الطرفني أو كل األطراف املشتكة يف العملية يف نفس‬
‫الوقت‪ ،‬وتكمن أمهية التسويق الدويل من خالل الفوائد اليت تعود على الدولة يف كل من االسترياد والتصدير‬
‫واإلستثمارات األجنبية‪. 1‬‬
‫وميكن توضيح هذه األمهية على مستوى اجملتمع‪ ،‬وعلى مستوى املؤسسة‪:‬‬
‫‪ .2‬بالنسبة للمجتمع‪:‬‬
‫إن للتسويق الدويل أمهية كبرية بالنسبة للمجتمع حيث يعمل على رفع املستوى املعيشي للمستهلك‪ ،‬وتطوير‬
‫وترقية اجملتمع يف مجيع اجملاالت وخاصة االقتصادية‪ ،‬أن أكثر املكاسب وضوحا و إجيابية‪ ,‬هو فتح اجملال أمام‬
‫الصناعات اليت تتمتع فيها الدولة مبزايا على نظريهتا يف الدول األجنبية‪.‬‬
‫‪* NPI : nouveaux pays industries‬‬
‫‪* ALENA : accord de libre – échange nord- américain‬‬
‫‪* ALEA : accord de libre – échange nord- américain‬‬

‫‪16‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .1‬بالنسبة للمؤسسة‪:‬‬
‫تظهر أمهية التسويق الدويل يف جمال التخصص يف اإلنتاج للتصدير ‪ ،‬وعدم اإلعتماد على وجود الفائض من‬
‫عدم وجوده ‪ ،‬إذ أن السياسة األخرية ( سياسة تصدير الفائض) ‪ ،‬إذا جنحت يف يوم ما فإن الفشل سيكون يف‬
‫‪1‬‬
‫األيام األخرى ‪ ،‬هلذا السبب فإن أمهية التسويق الدويل تبدو واضحة من مبدأ التخصص يف اإلنتاج والتصدير‬
‫وكل مؤسسة أن حتدد أهدافها وتنظيم مواردها لتحقيق الربح واحلفاظ على منوها ومكانتها يف الوسط التنافسي‬
‫الدويل الذي حيتم عليها احليطة والنظرة الثاقبة ملا يدور يف بيئة األعمال الدولية‪.‬‬
‫وأيضا تتجلى أمهية التسويق الدويل يف‪:‬‬
‫‪ ‬االستفادة من التصدير‪:‬حيث التصدير أحد الطرق للحصول على العملة الصعبة اليت حتتاجها الدول ‪,‬‬
‫السترياد املنتوجات اليت ال تنتجها حمليا‪ ،‬و بالتايل فهو يعترب كسبا قوميا واضحا‪ ،‬كما يؤدي إىل رفع‬
‫املعيشة و التنمية‪ ،‬و رفع القدرة الشرائية للمستهلكني‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من االسترياد ‪:‬ال تقتصر فائدة االسترياد على كونه طريقة لتحصيل قيمة الصادرات وإمنا‬
‫الفائدة األساسية هي يف إتاحة الفرصة للحصول على بعض السلع بتكلفة أرخص من إنتاجها حمليا ‪،‬‬
‫وإتاحة الفرصة للحصول على سلع ال تنتج بكميات كافية حمليا أو ال تنتج مطلقا نتيجة لعوامل املناخ‬
‫أو نتيجة لسوء مواقع املوارد الطبيعية ومثل هذا االسترياد سيؤدي بالضرورة إىل رفع مستويات املعيشة‪. 2‬‬
‫‪ ‬متكني املنظمات من اإلستفادة من اقتصاديات احلجم من جراء اإلتساع يف السوق الذي تتعامل معه‬
‫وهذا ما سينعكس إجيابا على ختفيض تكاليف اإلنتاج للوحدة الواحدة وبالتايل يقود األمر إىل ختفيض‬
‫أسعار السلع واليت جيعلها يف متناول أعداد مضافة للمستهلكني وليعاد بالتايل لصاحل طريف العملية‬
‫التسويقية‪.‬‬
‫‪ ‬الكثري من املنظمات عندما حتقق جناحات يف األسواق اخلارجية ال يسجل له ا فحسب ‪ ،‬بل يسجل‬
‫أيضا إىل عائداهتا للدول اليت انطلقت منها أو اليت تعود إليها وبالتايل فإن الكثري من دول العامل أخذت‬
‫مكانة إقتصادية ومسعة كبرية من خالل شركاهتا العاملة يف األسواق الدولية ‪ ،‬فالواليات املتحدة األمريكية‬
‫واليابان وكوريا من بني أبرز األمثلة يف هذا اجملال ‪3‬‬
‫‪ ‬توفري البضائع املختلفة واإلنتفاع من اخلدمات يف أكثر من سوق خارجي وخباصة لتلك األسواق اليت‬
‫يتعذر عليها إنتاجها وألسباب خمتلفة ‪ ،‬وبالتايل تكمن األمهية للتسويق الدويل يف جتاوز عامل املكان‬
‫لتوفري املنتجات ملختلف بقاع العامل‪.‬‬

‫‪ -1‬أبي سعيد الديوهجي ‪ ،‬المفهوم الحديث إلدارة التسويق ‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ، 2000‬ص‪85‬‬
‫‪ -2‬صديق محمد عفيفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪24‬‬
‫‪ -3‬ثامر البكري‪ ،‬التسويق أسس ومفاهيم معاصرة ‪ ،‬دار البازوري العلمية‪ ،‬عمان ‪ ، 2006‬ص‪276‬‬

‫‪17‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ب‪ -‬أهداف التسويق الدولي‪:‬‬

‫للتسويق الدويل جمموعة من األهداف ميكن ذكر أمهها حسب تربستا )‪ (Terpestra‬وسراثي )‪(Sarathy‬‬
‫فيما يلي‪: 1‬‬
‫‪ ‬اكتشاف وحتديد حاجات املستهلك الكوين ‪:‬وذلك مما يتطلب على املؤسسة الدولية بقيام بعملية تقسيم‬
‫السوق الدويل إىل عدة قطاعات يشكل كل منها هدف تسويقي معني مع الفهم اجليد ألوجه الشبه‬
‫واالختالف بني كل قطاع أو بني كل جمموعة من املستهلكني يف الدول املختلفة وذلك من خالل‬
‫حبوث التسويق‪.‬‬
‫‪ ‬إشباع حاجات املستهلك الكوين ‪:‬وهو ما يتطلب تنمية قاعدة املعلومات التسويقية عن املستهلكني‬
‫وذاك بأقلمة املنتوجات واخلدمات وباقي عناصر املزيج التسويقي إلشباع حاجات ورغبات املستهلكني‬
‫من خمتلف الدول‪.‬‬
‫‪ ‬مواجهة املنافسة والتفوق على املنافسني من داخل الدولة أو الدولة املضيفة ومن خارجها أيضا‪:‬‬
‫إن جناح املؤسسة ممثلة يف مديرها يف األجل الطويل‪ ،‬يتولد من خالل تقييم ورصد ومتابعة املنافسني هلذه املؤسسة‬
‫واالستجابة السريعة للتطور‪ ،‬بل ضرورة السبق يف هذا اجملال بغض النظر إن كان املنافسون شركات متعددة‬
‫اجلنسيات تتميز مبزايا احتكارية أو شركات وطنية من الدول املضيفة‪.‬‬
‫‪ ‬تنسيق عناصر النشاط التسويقي ‪:‬جيب على املؤسسة أن تقوم بتنسيق نشاطاهتا التسويقية مبا يتالءم‬
‫تركيبة كل دولة من الدول‪ ،‬حيث أن التسويق الدويل خيلق مستوى جديد من التعقيد يف العمل بالنسبة‬
‫للمؤسسات املعنية باألمر الذي حيتاج إىل تكوين هيئة إدارية وحتديد مسؤوليات كل وحدة تسويقية يف‬
‫خمتلف البلدان املستهدفة‪.‬‬
‫‪ ‬فهم وإدراك القيود البيئية على املستوى الكوين ‪:‬وهذا ألن البيئة الدولية ختتلف من دولة ألخرى مبا يف‬
‫ذلك اختالفها عن بيئة الدولة األم ومن أمثلة هذه االختالفات ما يلي‪ :‬‬
‫‪ )1‬االختالفات السياسية واالقتصادية والثقافية‪.‬‬
‫‪ )2‬االختالفات يف اإلجراءات والضوابط احلاكمة ملمارسة األعمال‪.‬‬
‫‪ )3‬االختالفات يف البنية اهليكلية األساسية للنشاط التسويقي‪.‬‬
‫‪ )4‬االختالفات يف القيود واحلوافز املتعلقة بالتمويل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ )5‬االختالفات يف سياسات الدول بالنسبة للقيود املفروضة على الدخول إىل األسواق‬
‫‪ ‬السماح للمؤسسة باحلفاظ على مكانتها يف األسواق األجنبية اليت تنشط فيها‪ ،‬وحيدد هذا اهلدف‬
‫باالعتماد على حصة السوق‪.‬‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي (مفاهيم وأسس النجاح في األسواق الدولية)‪ ،‬دار الخلدونية للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر ‪ ، 2008‬ص‪27 - 26‬‬
‫‪ -2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ,2002/2001،‬ص‪.16‬‬

‫‪18‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬إكتشاف وحتديد حاجات املستهلك الدويل‪ ،‬كما يسمح بالتطور والنمو للمؤسسة داخل األسواق‬
‫اخلارجية اليت تنشط فيها‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة تشخيص وتعريف التصورات اجلديدة للمنتجات وذلك من اجل إجياد أماكن لتصريفها‪ ،‬وتنسيق‬
‫اجلهود والنشاطات التسويقية يف ظل قيود أو متغريات البيئة الدولية‪ ،‬أو مبفهوم أخر تنسيق عناصر‬
‫النشاط التسويقي وتطويرها من اجل رفع املستوى التنافسي‪. 1‬‬
‫كما جتدر اإلشارة إىل أن التحديات كثرية تواجه التسويق الدويل ‪ ،‬بعض هذه التحديات إقتصادي وثقايف و‬
‫إجتماعي ‪ ،‬أما البعض اآلخر فيتمثل يف التحديات السياسية والقانونية والتكنولوجية ‪ ،‬ويف كل احلاالت فإن‬
‫املنافسة والتغيري ‪ ،‬والتعقيد واملسؤوليات اإلجتماعية للشركات على مستوى السوق الكوين ‪.‬دائما ما تأيت على‬
‫‪2‬‬
‫رأس قائمة هذه التحديات‬
‫الشكل رقم (‪ :)3 – 1‬التحديات التي تواجه التسويق الدولي‬
‫املسؤولية االجتماعية للشركة يف السوق الدويل‬

‫اإلستاتيجية الدولية‬
‫التغيري‬ ‫املنافسة‬
‫‪ -‬دخول مبدئي يف السوق‬
‫‪ -‬توسع يف السوق احمللي‬

‫التعقيد‬

‫التغير‪ :‬ناتج عن عدم التأكد سواء سليب أو اجيايب‪..‬‬

‫المسؤولية االجتماعية‪ :‬منع التلوث‪ ،‬تعليم املستهلك‪ ،‬عنصر األمان يف السلع‪.‬‬
‫التعقيد ‪:‬ناتج عن التطور التكنولوجي‪ ،‬التكامل وبناء عالقات‪...‬‬

‫املصدر‪ :‬عبد السالم أبو قحف‪،‬التسويق الدويل‪ ،‬دار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ,2002/2001‬ص‪21‬‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬مرجع سابق‪ ، 2008 ،‬ص‪28‬‬

‫‪ -2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مرجع سابق‪ ,2002/2001،‬ص‪20‬‬

‫‪19‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬دوافع و مبادئ و أبعاد التسويق الدولي‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬دوافع التسويق الدولي‪:‬‬
‫ميكن ذكر الدوافع التالية وراء تنشيط وتوسيع قاعدة التسويق الدويل‪. 1‬‬
‫‪ ‬مبدأ املزايا النسبية ‪ :‬يتطلب تبادل السلعة وتوزيع الفائض ‪.‬‬
‫‪ ‬تغري التكنولوجيا العاملية ( الرغبة يف تصدير التقنيات املتقادمة للغري ) ‪‬‬
‫‪ ‬يتطلب تزايد الفجوة بني الدول الغنية وتنافس الدول الفقرية وحىت بني دول العامل مجيعا إىل ضرورة القيام‬
‫بالتسويق الدويل‪.‬‬
‫‪ ‬تستهدف بعض الشركات حتقيق مركز تنافس قوي‪ ،‬من خالل التسويق الدويل أو حتقيق قوة إدارية يف‬
‫اختاذ القرارات ‪.‬مثال شركة البتول واملقاوالت والكمبيوتر‪.‬‬
‫‪ ‬قد يتطلب النظام الضرائيب يف بعض الدول توزيع الفائض يف األسواق الدولية لتجنب دفع ضرائب عالية‪.‬‬
‫‪ ‬قد يكون العائد على اإلستثمار يف التسويق الدويل أعلى من التسويق احمللي ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستفادة من فروق األسعار وأسعار الصرف كأحد دوافع التسويق الدويل ‪ 2‬‬
‫ثانيا ‪ :‬مبادئ التسويق الدولي‬
‫يعترب علم التسويق الدويل أحد فروع املعرفة اليت نشأت حديثا كاستجابة يف اآلونة األخرية حنو دخول أسواق‬
‫أجنبية ‪,‬و يقوم التسويق الدويل على عدة مبادئ نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تقسيم العمل ‪ :‬إن مبدأ التخصص وتقسيم العمل الذي جيري تطبيقه يف مؤسسة أو دولة ما‪ ،‬قد يطبق‬
‫بني الدول املعنية باالسترياد والتصدير‪ ،‬مبعىن أنه قد يكون من األفضل اقتصاديا للدولة معينة أن‬
‫تتخصص يف إنتاج سلعة معينة يكون هلا قيمة تنافسية ملموسة فيما تقوم يف نفس الوقت باسترياد سلع‬
‫‪3‬‬
‫أخرى ال تتمتع مبيزة تنافسية فيها‪ ،‬بل من املربح هلا استريادها من دول أخرى‪.‬‬
‫ب‪ -‬التكاليف المقارنة ‪ :‬جيب أن يطبق تقسيم العمل الدويل بطريقة حتقق للدولة املعنية مزايا وفوائد أكرب‬
‫عند ختصصها يف إنتاج سلع‪ ،‬تتفوق يف إنتاجها بدرجة كبرية مع إمهال السلع اليت تكون نسبة تفوقها قليلة‬
‫جدا‪ ،‬عمليا أن هناك الكثري من حاالت اليت يفضل معها استرياد بعض السلع بدال من إنتاجها وذلك‬
‫‪4‬‬
‫بسبب إرتفاع تكاليف إنتاجها من جهة‪ ،‬واخنفاض تكاليف إستريادها من جهة أخرى ‪.‬‬

‫‪ -1‬فريد النجار‪ ،‬إدارة منظومات التسويق العريب والدويل‪ ،‬مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 1998 ،‬ص‪557‬‬
‫‪ -2‬فريد النجار‪ ،‬إدارة األعمال الدولية والعاملية"استاتيجيات الشركات عابرة القارات الدولية ومتعددة اجلنسية والعاملية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،. 2007 ،‬ص‪306‬‬
‫‪ -3‬حممد إبراهيم عبيدات‪ ،‬مبادئ التسويق مدخل سلوكي‪ ،‬دار املستقبل للنشر‪ ،‬عمان ‪ ، 1999‬ص‪395‬‬
‫‪ -4‬صديق حممد عفيفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪56‬‬

‫‪20‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ت‪ -‬فائض اإلنتاج ‪ :‬غالبا ال يتم تصدير املنتجات حىت يتم اإلشباع احمللي لألسواق‪ ،‬فإذا تشبعت لدرجة‬
‫ختفيض األسعار لتنمية الطلب احمللي‪ ،‬فهنا تبدأ اإلنتاج من أجل التصدير وهذه النقطة تسمى نقطة‬
‫فائض اإلنتاج وهي النقطة اليت حتدد الوقت الذي يبدأ فيه التصدير‪ ،‬أما إذا مل يشبع السوق احمللي‬
‫فاحتمال التصدير غري وارد ما مل تكن هناك أسباب أخرى كالرغبة يف احلصول على العمالت الصعبة‬
‫أو التمهيد للمستقبل حىت يصل اإلنتاج إىل تلك النقطة‪ ،‬أو الرغبة من الدولة يف ختفيض العجز يف‬
‫‪1‬‬
‫امليزان التجاري ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ميزان المدفوعات ‪ :‬اهلدف األساسي للدول هو احملافظة على توازن ميز ان املدفوعات الدولية‪ ،‬إن‬
‫هذا التوازن ضروري و يستعمل لتأمني الدولة من االهتزازات واألزمات االقتصادية احلادة‪ ،‬ويعين التوازن‬
‫موائمة ما يدخل يف املوازنة العامة مع ما خيرج منها سواء أكان ذلك صادرات أو مستوردات أو فروض‬
‫أو عمالت أجنبية‪ ، ...‬و ما مل حيدث ذلك التوازن فإن دفع قيمة الصادرات أو الواردات سيكون‬
‫مشكلة كبرية ورمبا مستحيال واالعتماد املستمر على حركة الذهب أو القروض لتحقيق التوازن يهدد‬
‫‪2‬‬
‫املركز التجاري للدولة يف اخلارج ‪.‬‬
‫ج‪ -‬القوة الشرائية للدولة المستوردة ‪:‬هذا املبدأ يتعلق بتوافر القوة الشرائية لدى ا لدول املستوردة‪ ،‬وإن‬
‫توافر العمالت األجنبية هدف أساسي لضمان استمرارية عمليات التصدير واالسترياد وانتقال القيم بني‬
‫الدول‪ ،‬فالقوة الشرائية هي اليت حتدد أبعاد السوق يف دولة معنية وهي اليت حتدد قدره كل دولة على‬
‫‪3‬‬
‫شراء البضائع من اخلارج ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬أبعاد التسويق الدولي‬
‫هناك بطبيعة احلال درجات متفاوتة من االلتزام باختاق األسواق الدولية‪ ،‬وتفاوهتا تفرضه اعتبارات عديدة‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫وميكن متيز هذه الدرجات أو املراحل من االهتمام واالرتباط باألسواق الدولية ‪:‬‬
‫المرحلة األولى ‪:‬ال تقوم املؤسسة يف هذه املرحلة بأي جهد إجيايب للبحث أو إجياد عمالء هلا خارج‬
‫احلدود‪،‬أي يف البداية تكون منتجات املؤسسة تباع يف األسواق الدولية بدون أي اهتمام أو تشجيع منها وذلك‬
‫من خالل تصريف اجلزء الضئيل املتبقي من منتجاهتا بواسطة منافذ توزيع هلا الرغبة يف ذلك‪.‬‬
‫المرحلة الثانية ‪:‬قد جتد املؤسسة فائض يف اإلنتاج بصفة مؤقتة‪ ،‬وال تستطيع تصريفه يف األسواق املستهدفة‬
‫حمليا‪ ،‬فتكز اهتمامها حنو األسواق الدولية‪ ،‬فاملؤسسة هنا ال توجد لديها النية يف التصدير وإمنا تصريف الفائض‬
‫من منتجاهتا عند لزوم األمر‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -1‬صديق حممد عفيفي‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪56‬‬
‫‪ -2‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪57‬‬
‫‪ -3‬نفس املرجع ‪ ،‬ص‪58‬‬
‫‪ -4‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪16 -14‬‬

‫‪21‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المرحلة الثالثة ‪:‬امتداد للمرحلة السابقة تبدأ املؤسسة يف التفكري اجلدي حملاولة بيع وتصريف منتجاهتا يف‬
‫األسواق الدولية‪ ،‬وذلك عن طريق عقد بعض الصفقات الصغرية دون وجود عقود أو اتفاقات طويلة األجل‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة ‪:‬تزايد الطاقة اإلنتاجية جيعل املؤسسات تبحث عن وسطاء دائمني حملني أو خارجيني‬
‫معتمدين ملؤسسات أجنبية أخرى لوضع معهم تعاقدات أو ترتيبات تأخذ شكل االلتزام واالرتباط بتلك األسواق‬
‫اليت سيتم التصدير إليها‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة ‪:‬وهنا جتد املؤسسة أنه من األفضل هلا يف األجل الطويل أن متنح تراخيص جلهات أجنبية‬
‫تنتج مبوجبها بعض السلع مع اكتفاء املؤسسة األم بعائد التاخيص‪.‬‬
‫المرحلة السادسة ‪:‬يف هذه املرحلة يكتمل التزام املؤسسة وارتباطها بأنشطة التسويق الدويل‪ ،‬مبعىن أخر ال‬
‫تنظر املؤسسة ملنتجاهتا يف األسواق الدولية عبارة عن تصريف فائض‪ ،‬وإمنا تدخل ضمن إستاتيجية معتمدة لغزو‬
‫األسواق الدولية وتضمحل فكرة احلدود الوطنية وتنظر للعامل بأكمله على أنه‪‬‬
‫سوق ملنتجاهتا‪. 1‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬بيئة التسويق الدولي‪:‬‬
‫قبل أن تقرر أي مؤسسة بيع منتجاتها في السوق الخارجي يجب أن يكون لديها فهما واضحا عن بيئة‬
‫التسويق الدولي والتغيرات العديدة التي طرأت عليها‪ ،‬فجاذبية أي دولة كسوق لمنتجات المؤسسة يعتمد‬
‫على النواحي االقتصادية والسياسية والقانونية والثقافية والتكنولوجية ونظم األعمال السائدة في هذه السوق‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ )4 – 1‬البيئة الدولية للتسويق‬
‫سوق دويل أ‬
‫عوامل اقتصادي ة دولية‬
‫سوق دويل ب‬
‫ملؤسسة‬

‫عوامل سياسية‪,‬قانونية دولية‬

‫سوق دويل ج‬

‫المصدر ‪:‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي ‪.‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ، 2002 ،‬ص‪. 26‬‬

‫‪ -1‬حممد إبراهيم عبيدات‪ ،‬مبادئ التسويق مدخل سلوكي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪392‬‬

‫‪22‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أوال ‪:‬البيئة االقتصادية‬

‫إن إمكانية دخول األسواق الدولية يتطلب من رجل التسويق الدويل دراسة مستفيضة القتصاديات كل‬
‫دولة على حدى فمن وجهة النظر االقتصادية يوجد عامالن أساسيان يعكسان مدى جاذبية الدولة كسوق‬
‫مستهدف‪ ،‬العامل األول يتمثل يف حجم السوق أما الثاين فيتمثل يف طبيعة السوق املستهدف‪.‬‬
‫‪ -1‬حجم السوق‪:‬‬
‫ال شك أن اهتمام املؤسسة األول عند حتليلها لألسواق الدولية هو حجم املبيعات احملتمل يف هذه‬
‫األسواق‪ ،‬فهذا من شأنه أن يساعد املؤسسة يف ختصيص املوارد بشكل أكثر فعالية على أسواقها احلالية‬
‫وحتديد أي األسواق سوف تقوم املؤسسة مبحاولة دخوله يف املستقبل‪ ،‬ولتحديد حجم السوق يستعمل‬
‫املؤشرات التالية‪: 1‬‬
‫أ‪ .‬مؤشرات خاصة بالسكن ويتم دراسة وحتليل عدد السكان ومعدل النمو السكاين باإلضافة إىل دراسة‬
‫التوزيع السكاين من حيث الكثافة واجلنس والتعليم‪...‬اخل‪.‬‬
‫ب‪ .‬مؤشرات خاصة بالدخول وذلك من خالل دراسة توزيع الدخل بالنسبة للمشاريع اجملتمع وحساب‬
‫متوسط الدخل الفردي وكذلك إمجايل الدخل القومي‪.‬‬
‫‪ -2‬طبيعة السوق ‪ :‬باإلضافة إىل حجم السوق احملتمل توجد بعض اخلصائص األخرى لألسواق األجنبية‬
‫واليت من شأهنا أن تؤثر على الربنامج التسويقي الدويل‪ ،‬هذه اخلصائص تشمل كل من‪:‬‬
‫أ‪ .‬البنية الطبيعية مثل املوارد الطبيعية للدولة والطبوغرافيا اخلاصة هبا واملناخ السائد فيها‪.‬‬
‫ب‪ .‬طبيعة النشاط االقتصادي السائد يف البلد املراد دخوله‪ ،‬هل هذا البلد زراعي أم صناعي‪.‬‬
‫ج‪ .‬البنية األساسية أو التحتية للبلد واليت تشتمل كل من شبكة الطرق واملواصالت‪ ،‬وسائل الطاقة‪،‬‬
‫وسائل االتصال والنقل األخرى‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬البيئة الثقافية‪.‬‬
‫إن النجاح يف رسم السياسات التسويقية الدولية يعتمد بالدرجة األوىل على تفهم الثقافة وذلك من خالل‬
‫حتديد طبيعة األفراد وسلوكياهتم‪ "،‬فالثقافة هو ذلك الكل املعقد الذي يشمل املعارف واملعتقدات والفنون‬
‫واألخالق والقوانني والعادات وأي قدرات أو عادات أخرى اكتسبها أفراد جمتمع ما"‪ 2‬فالثقافة إذا الطريق‬
‫الكلية للحياة وأمناط التفكري " ‪ 3‬ومبا أن ممارسة األعمال عرب احلدود القومية تتطلب التفاعل بني األفراد‬

‫‪ -1‬عمرو خري الدين‪ ،‬التسويق الدولي ‪.‬جمهول دار النشر‪ ،‬مصر‪ ، 1996 ،‬ص‪. 131 .‬‬
‫‪ -2‬عمرو خري الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 159 .‬‬
‫‪ -3‬هاين حامد الضمور‪ ،‬التسويق الدولي ‪.‬مؤسسة وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ، 1994 ،‬ص‪. 79 .‬‬

‫‪23‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫واملؤسسات من بيئات ثقافية خمتلفة‪ ،‬وقد حتتل بعض العادات واملعتقدات أمهية لدى البعض بينما قد ال تعين‬
‫أي شيء بالنسبة للبعض اآلخر‪ ،‬وبعبارة أخرى توجد العديد من االختالفات اجلوهرية يف االجتاهات والقيم‬
‫والعادات واملعتقدات والدوافع وغري ذلك مما يؤدي بالضرورة قيام املسوق الدويل بدراسة اخلصائص املميزة‬
‫للثقافة لكل بلد قبل الدخول يف معامالت معها‪ ،‬وفيما يلي يأيت ذكر لبعض العناصر الثقافية اليت جيب أن‬
‫تدرس بعناية من طرف املسوق الدويل وهي‪: 1‬‬
‫أ‪ .‬اللغة ‪:‬لغة احلديث‪ ،‬الكتابة‪ ،‬اللغة الرمسية واجلماعية‪.‬‬
‫ب‪ .‬الدين ‪:‬مواضيع التغيب والتهيب‪ ،‬املعتقدات‪ ،‬احملرمات‪ ،‬أيام العطل واالحتفاالت الدينية‪.‬‬
‫ت‪ .‬القيم واالتجاهات ‪:‬حنو الوقت‪ ،‬حنو العمل والثروة واجملازفة‪.‬‬
‫ث‪ .‬التعليم ‪:‬التعليم الرمسي‪،‬التدريب املهين‪ ،‬التعليم االبتدائي الثانوي والعايل مستوى األمية‪.‬‬
‫ج‪ .‬القانون ‪:‬القانون العام‪ ،‬الدستوري‪ ،‬والقانون الدويل‪.‬‬
‫ح‪ .‬السياسة ‪:‬الوطنية‪ ،‬اإلمربيالية‪ ،‬الفكر السياسي‪ ،‬الوحدة‪.‬‬
‫خ‪ .‬الثقافة المادية ‪:‬املواصالت‪ ،‬نظام االتصاالت‪ ،‬االختاعات‪ ،‬نظام الطاقة‪.‬‬
‫د‪ .‬المؤسسات االجتماعية ‪:‬الطبقات االجتماعية‪ ،‬احلركة االجتماعية‪ ،‬نظام الزواج ونظام األسرة‪.‬‬
‫ذ‪ .‬األخالق والجمال ‪:‬األلوان‪ ،‬الفلكلور‪ ،‬التاث واملوسيقى‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬النيئة السياسية والقانونية‬
‫تعد البيئة السياسية والقانونية من أكرب العوامل واملتغريات اليت ال ميكن للمؤسسة السيطرة عليها واليت تتك‬
‫أثرا واضحا على عملها وأنشطتها يف األسواق الدولية‪ ،‬فهناك عوامل جيب على رجل التسويق أخذها بعني‬
‫االعتبار‪:‬‬
‫‪ .1‬دور الحكومة في االقتصاد أو االتجاهات نحو الشراء الخارجي‪:‬‬
‫فهناك بعض الدول تعترب إجيابية يف هذه الناحية وتشجع االستثمار اخلارجي‪ ،‬بينما البعض اآلخر تكون‬
‫لديه نظرة معادية‪ ، 2‬ويقصد بدور احلكومة يف االقتصاد هو مدى تدخل الدولة ويكون على نوعني‪ ،‬األول‬
‫دخوهلا كمشارك‪ ،‬وهي ميزة الدول النامية والدول االشتاكية عامة‪ ،‬أما النوع الثاين فيكون دخوهلا كمنظم‬
‫للسوق وهذا حال الدول الرأمسالية‪ ،‬إال أن معظم الدول تنتهج النهجني يف وقت واحد ودرجة التدخل يعتمد‬
‫‪3‬‬
‫أيضا على سياسة الدولة وهنجها االقتصادي النابع من فكر الدولة‪.‬‬

‫‪ -1‬هاين حامد الضمور‪ ,‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 85 .‬‬

‫‪ -2‬توفيق حممد عبد احملسن‪ ،‬التسويق الدولي وتدعيم القدرة التنافسية للتصدير ‪.‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪ ، 1997 ،‬ص‪. 354 .‬‬
‫‪ -3‬الديوهجي أيب سعيد‪ ،‬التسويق الدولي ‪.‬دار الكتب للطباعة والنشر‪ ،‬املوصل‪ ،‬العراق‪ ، 1997 ،‬ص‪. 61 .‬‬

‫‪24‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .2‬االستقرار السياسي‪:‬‬
‫ال جيب أخذ املناخ السياسي احلايل فقط للدولة املضيفة يف احلسبان ولكن أيضا مدى استقراره يف‬
‫املستقبل‪ ،‬ولالستقرار السياسي عدة مؤشرات ميكن أخذها بعني االعتبار تلك املتعلقة بالتكرار احلاصل يف‬
‫نظام احلكم‪ ،‬هل يأيت ذلك بنتيجة دورية أو بأشكال أخرى وما هي سياسات األحزاب اليت تنوي الدخول‬
‫إىل االنتخابات وهل يتوقع منها الفوز أم ال وغري ذلك من األمور اهلامة اليت تدرس بعناية حىت ميكن جماهبتها‬
‫عند حدوثها ‪.1‬‬
‫‪ .3‬القواعد المالية والنقدية‪:‬‬
‫دائما يسعى رجل التسويق إىل احلصول على عملة تكون ذات قيمة مرتفعة يف السوق‪ ،‬وأحسن وسيلة‬
‫للدفع هي اليت يستطيع فيها املشتي الدفع بعملة البائع وما مل يكن ذلك ممكنا فقد يقبل البائع عملة حملية‬
‫إذ كان يستطيع شراء هبا ما يلزمه أو يستطيع بيعها يف احلصول على العملة اليت يرغب فيها‪ ،‬واىل جانب‬
‫قيود العملة فإن تذبذب سعر الصرف يؤدي إىل خماطر غري عادية بالنسبة للمصدر‪.2‬‬
‫‪ .4‬البيروقراطية الحكومية‪:‬‬
‫ويتمثل هذا العامل يف مدى كفاءة احلكومة املضيفة مساعدة رجال األعمال األجانب وتسهيل‬
‫اإلجراءات‪،‬مثل كفاءة إهناء اإلجراءات اجلمركية معلومات عن السوق والعوامل األخرى املتعلقة بتنفيذ األنشطة‬
‫التسويقية املختلفة‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬البيئة التكنولوجية‪:‬‬
‫إن االنفتاح العاملي هو نتيجة التغري العميق يف التكنولوجيا وخاصة يف ميدان االتصاالت ونظام‬
‫املعلومات‪ ،3‬كما أن هذا التغري سيستمر يف املستقبل فسهولة حتويل األموال من بلد آلخر والتقدم يف‬
‫املواصالت واالتصاالت على النطاق العاملي قدم الكثري من الفرص لالستثمار يف الدول النامية‪ ،‬كما ترتب‬
‫على التقدم التكنولوجي خلق الكثري من األسواق للشركات املتعددة اجلنسيات اليت تتمتع مبستوى عايل من‬
‫التكنولوجيا يف جمال االتصاالت وخدماهتا‪ ،‬وال يقتصر تأثري التقدم التكنولوجي على ما سبق بل امتد إىل تغري‬
‫هيكل العمالة والصناعة وحتويلها إىل االعتماد على التكنولوجيا املتقدمة باإلضافة إىل رفع القدرات التنافسية‬
‫‪4‬‬
‫ويتجلى تأثري التكنولوجيا اجلديدة يف العشر سنوات القادمة يف اجملاالت التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬الديوهجي أيب سعيد‪ ،‬مرجع يابق‪،‬ص‪. 61 .‬‬

‫‪ -2‬توفيق حممد عبد احملسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 356 .‬‬
‫‪3- Jean Paul Lemiare, stratégie d’internationalisation. DUNOD, Paris, 1997, p.18‬‬
‫‪ -4‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مبادئ التسويق الدولي ‪.‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ، 2003 ،‬ص ‪. 61‬‬

‫‪25‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -1‬التقدم يف التكنولوجيا احليوية واليت تساهم يف إحداث ثورة يف جمال الزراعة الطب والصناعات‬
‫املرتبطة هبا‪.‬‬
‫‪ -2‬األقمار الصناعية اليت ستعلب دو ا ر رئيسيا يف جمال التعليم والتعلم ونقل املعرفة يف كل بقاع‬
‫العامل‪.‬‬
‫‪ -3‬اهلواتف اليت تقوم بالتمجة الفورية بشكل آيل من لغة إىل أخرى تؤدي إىل سهولة االتصال بني‬
‫الناس بلغتهم األم‪.‬‬
‫‪ -4‬تطور صناعة رقائق السليكون سوف تساعد يف صناعة احلاسبات اآللية العمالقة‪.‬‬
‫‪ -5‬ظهور احلاسبات اآللية العمالقة القادرة على حساب أو التعامل مع مليار عملية حسابية يف الثانية‬
‫الواحدة واحلاسبات الناطقة‪.‬‬
‫‪ -3‬تطور طرق الدفع عن طريق الربيد اإللكتوين ‪ E-cach‬سوف يسهل العمليات التجارية والصناعية‬
‫بشكل غري مسبوق‪.‬‬
‫‪ -7‬تطور طرق االتصاالت السلكية والالسلكية واملواصالت بالدول النامية واألسواق العمالقة الناشئة‬
‫يف آسيا وإفريقيا وغريها‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬إستراتيجية التسويق الدولية للمؤسسة‪:‬‬

‫يقصد باإلستاتيجية التسويقية حتديد األسواق املستهدفة و إعداد املزيج التسويقي املناسب هلا‪ ،‬وبالتايل‬
‫تعترب هذه اإلستاتيجية قلب خطة التسويق اليت يقوم مدير التسويق بإتباعها‪ ،‬تعتمد اإلستاتيجية التسويقية‬
‫على حتليل املواقف وحتديد أهداف املؤسسة‪ ،‬كما تعىن إستاتيجية التسويق بعالج وتطويع املتغريات اليت‬
‫يستطيع التحكم فيها مع املتغريات اليت ال يستطيع التحكم فيها (متغريات البيئة) و تزداد هذه األخرية تعقدا‬
‫وصعوبة يف التحكم فيها خاصة عند صياغة اإلستاتيجية التسويقية على املستوى الدويل‪.‬‬
‫وقصد اإلملام مبفهوم اإلستاتيجية التسويقية الدولية سوف نتطرق إىل النقاط التالية‪:‬‬
‫أوال ‪:‬اإلستاتيجية الدولية للمؤسسة وأبعادها‬
‫ثانيا‪:‬مفاهيم أساسية حول إستاتيجية التسويق الدويل‬
‫ثالثا‪:‬صياغة إستاتيجية التسويق الدولية‬
‫المطلب األول ‪:‬اإلستراتيجية الدولية للمؤسسة وأبعادها‪:‬‬
‫تنظر املؤسسة اليت تنشط يف األسواق الدولية إىل العامل كله كوحدة واحدة‪ ،‬فتقوم بعمل استثماراهتا‬
‫ومتويل عملياهتا وشراء إمداداهتا و إجراء حبوثها وتصميم منتجاهتا أينما أمكنها إمتام ذلك بأكفأ شكل‪ ،‬فهي‬
‫إذا ختطط لعملياهتا على مستوى دويل‪ ،‬هذا ما سنحاول معرفته يف هذا املطلب‪.‬‬
‫أوال ‪:‬مفهوم اإلستراتيجية الدولية‪:‬‬
‫اإلستاتيجية الدولية هي " خطة طويلة األجل تعكس رؤية املؤسسة ملا جيب أن تكون عليه يف املستقبل‬
‫يف إطار عالقتها بالسوق الدويل وبيئته مبتغرياهتا املختلفة من ناحية ومواردها املختلفة من ناحية أخرى‪" 1 .‬‬
‫كما تعرف أيضا بأهنا" توجه تفكريي‪/‬عملي مشتق من السياسة العامة للمؤسسة يقوم بتوجيه اخليارات‬
‫اجلغرافية للمؤسسة‪" 2 .‬‬
‫كما تعرب اإلستاتيجية الدولية عن جمموعة من اخليارات متاحة للمؤسسة تتمثل فيما يلي‪: 3‬‬
‫‪ )1‬اختيار ميدان نشاط املؤسسة‪.‬‬
‫‪ )2‬اختيار البدائل اإلستاتيجية املالئمة لنشاطها (ختصص‪ ،‬متيز‪...‬إخل‪).‬‬
‫‪ )3‬اختيار التنظيم واهليكل التنظيمي املناسب‪.‬‬

‫‪ .1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 144 .‬‬
‫‪2. CHARLES CROUE, Op.cit, P. 517.‬‬
‫‪3. Pasco, Berho, Marketing International. Dunod, 4 edition, Paris, 2002, P.24.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ )4‬ختصيص موارد املؤسسة‪.‬‬

‫هذه الخيا ارت تأتي نتيجة مرحلة التحليل التي تعتبر أساسية في التفكير االستراتيجي) مرحلة‬
‫التشخيص االستراتيجي) يتم من خالل هذه المرحلة تحليل عناصر البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة‪.‬‬
‫أ‪ .‬تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة يسمح باكتشاف الفرص والتهديدات على المستوى الدولي‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل د ارسة الطلب الحالي والمتوقع في السوق وتطو ارتها وأيضا د ارسة وتحليل المؤسسات‬
‫المنافسة في السوق أو القطاع الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة يسمح بمعرفة نقاط القوة والضعف للمؤسسة ومقارنتها مع‬
‫المؤسسات المنافسة واكتشاف القدرات المميزة لها‪.‬‬
‫يسمح هذا التحليل بصياغة واختيار اإلستراتيجية المالئمة حسب إمكانات والظروف البيئية للمؤسسة ‪.‬‬
‫فبعد تحديد اإلستراتيجية تأتي مرحلة ترجمتها على شكل خطة عملية مدققة ومفصلة لكل وظيفة من‬
‫وظائف المؤسسة‪ ،‬تخصيص لكل خطة وظيفية التزام مالي لفترة محددة (ميزانية) ‪.‬لتأتي بعد ذلك مرحلة‬
‫الم ا رقبة وقياس االنحرافات كما هو مخطط له ‪.‬والشكل األتي يوجز مختلف المراحل السابقة الذكر‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )5 – 1‬مراحل اإلستراتيجية الدولية‬

‫حتليل البيئة الداخلية للمؤسسة‬ ‫حتليل البيئة اخلارجية للمؤسسة‬

‫نقاط القوة‪/‬الضعف‬ ‫فرص ‪/‬هتديدات‬

‫التشخيص‬ ‫‪III‬‬
‫االستاتيجي‬
‫تقييم األنشطة املمكنة‬
‫مالئمة ‪ /‬غري مالئمة‬
‫خماطر ‪/‬نتائج‬
‫إجيابية ‪ /‬سلبية‬

‫‪IV‬‬ ‫‪V‬‬
‫الشريك‬ ‫مسريي املؤسسة حتديد‬
‫االجتماعي‬ ‫أهداف عامة‬

‫القرار‬
‫االستاتيجي‬ ‫صياغة االستاتيجيات‬
‫حتديد النشاطات واألهداف‬

‫خطط وظيفية‬ ‫‪I II‬‬

‫التنفيذ‬
‫االستاتيجي‬
‫ميزانية‬
‫املراقبة‬
‫اإلستاجتية‬ ‫مراقبة‬

‫‪Source :Pasco Berho, OP.cit, P.24.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثانيا ‪ :‬أبعاد اإلستراتيجية الدولية‪:‬‬

‫ميكن حصر أبعاد اإلستاتيجية الدولية يف النقاط التالية‪: 1‬‬
‫‪ .1‬تحديد نمط دخول المؤسسة لألسواق الدولية‪:‬‬
‫ويقصد به املفاضلة بني الطرق واملسارات املتاحة لغزو األسواق الدولية واختيار األمثل منها الذي‬
‫يتناسب مع ظروف و إمكانات املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬تصميم منتجات وخدمات عالمية‪:‬‬
‫إن تصميم منتجات وخدمات عاملية موحدة أمر يصعب حتقيقه يف الواقع العملي‪ ،‬إال أنه مع تطور‬
‫عناصر االتصال وسيادة فكرة العوملة يف شىت اجملاالت أصبح هناك نوع من التجانس يف الطلب العاملي خاصة‬
‫يف بعض القطاعات تستغلها بعض املؤسسات لتصميم منتجات عاملية كمؤسسة ‪ BENTON‬بينتون‬
‫ملالبس الشباب‪.‬‬
‫‪ .3‬اختيار مراكز نشاط المؤسسة في األسواق الدولية‪:‬‬
‫املؤسسة اليت متارس أنشطتها على املستوى الدويل ال تعطي األولوية ألية منطقة جغرافية لكي تصبح‬
‫مركزا أساسيا ألداء أنشطتها املختلفة‪ ،‬فقرار اختيار مراكز النشاط خيضع لقانون امليزة النسبية لألسواق‪ ،‬فتقوم‬
‫مثال باختاذ أملانيا مركزا للبحوث وبريطانيا مركزا للتطوير واملكسيك مركزا للحصول على املادة اخلام والواليات‬
‫املتحدة األمريكية مركز للتجميع ما قبل النهائي وايرلندا للتجميع النهائي‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير برامج تسويقية دولية‪:‬‬
‫يقصد بتطوير برامج تسويقية دولية استخدام املؤسسة لنفس األسلوب أو احملتوى لواحد أو أكثر من‬
‫عناصر املزيج التسويقي يف األسواق الدولية وهذا ال يعين إما أن يكون التنميط الكامل لعناصر هذا الربنامج‬
‫أو التكييف الكامل فالواقع إذا عند تطوير هذا الربنامج ينبغي أن يتسم باملرونة‪.‬‬
‫‪ .5‬القيام بتحركات تنافسية على نطاق دولي‪:‬‬
‫يقصد هبا التكامل بني نشاطات املؤسسة عرب الدول بدل من التحرك يف بلد واحد‪ ،‬ويقصد كذلك‬
‫استخدام األرباح احملققة يف بلد معني لدعم النشاطات اليت تقوم هبا املؤسسة يف بلد آخر‪ ،‬ويقصد بالتنافسية‬
‫على نطاق دويل هو مهامجة املؤسسة الدولية يف أسواقها احمللية حىت تنخفض قدرهتا التنافسية يف عملية دخول‬
‫األسواق الدولية‪.‬‬

‫‪ .1‬عمرو خير الدين‪،‬التسويق الدولي ‪.‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 222 .‬‬

‫‪30‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثالثا ‪ :‬التوجهات اإلستراتيجية الدولية للمؤسسة‪:‬‬

‫عند توجه املؤسسة إىل العمل يف األسواق الدولية هناك عدة بدائل إستاتيجية متاحة هلا وما على‬
‫مديري املؤسسة إال اختيار البديل األمثل عند عملية تدويل نشاطها‪.‬‬
‫‪ .1‬إستراتيجية التخصص والتنويع‪: 1‬‬
‫أ‪ .‬إستراتيجية التخصص‪)La stratégies de spécialisation( :‬‬
‫ختتار هذه اإلستاتيجية عادة املؤسسات الصغرية حبيث تقوم بتكيز جهودها سوق‪/‬منتج واحد وخدمته‬
‫بكفاءة عالية وذلك من خالل االستفادة من إحدى امليزات التنافسية التالية‪:‬‬
‫السيطرة بالتكاليف ‪:‬أي إنتاج سلع بتكلفة منخفضة واالستفادة من حصة سوقية كبرية‬
‫وبالتايل تعظيم األرباح‪.‬‬
‫تميز المنتجات ‪:‬إنتاج منتجات ذات خصائص متميزة عن باقي املنتجات األخرى املوجودة يف‬
‫السوق يصعب تقليدها من طرف املنافسني‪.‬‬
‫ب‪ .‬إستراتيجية التنويع‪)La stratégie diversification ( :‬‬
‫تعتمد من طرف املؤسسات الكبرية اليت تكون هلا القدرة على اختاق أسواق جديدة وتطوير أو‬
‫اكتشاف منتجات جديدة أخرى ‪.‬الشكل املوايل يوضح كال اإلستاتيجيتني‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )6 – 1‬التوجه االستراتيجي الدولي لنشاط المؤسسة‬

‫استاتيجية التخصص‬ ‫نشاط‬

‫نعم‬
‫وحيد‬

‫استاتيجية‬
‫ال‬
‫التدويل‬

‫نعم‬ ‫استاتيجية‬
‫التنويع‬

‫تطوير نشاط‬ ‫التنويع يف املنتجات‬

‫املؤسسة إىل‬ ‫التنويع يف األسواق‬
‫املستوى الدويل‬ ‫التنويع الشامل‬

‫‪Source: Pasco Berho, OP.cit, P.27.‬‬

‫‪1. Source: Pasco Berho, OP.cit, P.27.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .2‬إستراتيجية التركيز والتوسع ‪ :‬كما ميكن للمؤسسة تبين إحدى اإلستاتيجيتني عند عملية تطوير‬
‫‪1‬‬
‫أنشطتها حنو األسواق الدولية ومها‪:‬‬
‫أ‪ .‬إستراتيجية التوسع ‪ : La stratégie dispersion :‬ختتق املؤسسة يف البداية جمموعة من‬
‫األسواق وبصورة كبرية يف عدة مناطق جغرافية (دول) متفرقة غالبا ما تكون هذه املؤسسات ذات رؤوس‬
‫أموال كبرية تسمى باملؤسسات‪voltigeuse .‬‬
‫ب‪ .‬إستراتيجية التركيز ‪ : La stratégie concentration :‬يف هذه اإلستاتيجية املؤسسات‬
‫ختتق األسواق خطوة خبطوة فعند حتقيق العائد من االستثمار األول تنتقل إىل السوق الثاين تدعى هذه‬
‫املؤسسات ب ‪Enracinées‬‬

‫الشكل رقم (‪ )9 – 1‬درجة تدويل أنشطة المؤسسة‬

‫عدد األسواق‬
‫املستهدفة‬ ‫التوسع‬

‫التكيز‬

‫الزمن‬

‫‪Source: Jean-marc De Leesnyder.Marketing international‬‬

‫‪(Tome2).Encyclopedie de gestion, 2emme édition, economica, Paris, 1997,‬‬
‫‪P.1858.‬‬

‫‪1. CHARLES CROUE, OP.cit, P.519.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مفاهيم أساسية حول إستراتيجية التسويق الدولي‪:‬‬

‫إستاتيجية التسويق الدولية ما هي إال إستاتيجية وظيفية من اإلستاتيجية الدولية العامة للمؤسسة‪ ،‬لذا‬
‫سنحاول يف هذا املطلب التطرق ولو بشكل خمتصر إىل خصوصية هذه اإلستاتيجية‪.‬‬
‫أوال ‪:‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫اإلستاتيجية نتيجة متتبة على أهداف وغايات املؤسسة فبدون وجود هدف ال ميكن تصميم‬
‫إستاتيجية‪ ،‬غري أن هذه العالقة ليست يف اجتاه واحد مبعىن أنه بدون إستاتيجية ال ميكن أن يتحقق اهلدف‪،‬‬
‫هذا االرتباط بني اهلدف واإلستاتيجية عضوي بطبيعته وجيب بالتايل أن خيطط كالمها مع اآلخر يف نفس‬
‫الوقت أو على األقل ال جيب رسم أو حتديد أحدمها يف عزلة عن اآلخر‪ ،‬وتسمى هذه العملية املتضمنة‬
‫‪1‬‬
‫للقرارات حول األهداف واالستاتيجيات بالتخطيط االستاتيجي‬
‫فالتخطيط االستاتيجي يف جمال التسويق الدويل يعىن بتحديد األهداف وحتديد االستاتيجيات للوصول‬
‫إليها‪ ،‬وحتديد األهداف مرتبط بتقييم الفرص التسويقية املتاحة يف األسواق الدولية‪ ،‬وملا كان نشاط التسويق‬
‫الدويل متشابكا ومتنوعا كان من الطبيعي أيضا أن يأخذ التخطيط االستاتيجي له نفس السمات‪ ،‬وفيما يلي‬
‫يأيت ذكر خمتلف مراحل التخطيط االستاتيجي يف جمال التسويق الدويل‪. 2‬‬
‫‪ .1‬مرحلة تحليل واختيار األسواق بالنظر ألهداف وإمكانيات المؤسسة‪:‬‬
‫مهما تكن درجة التغلغل يف األسواق الدولية‪ ،‬جيب على املؤسسة أن حتافظ على انسجام وتنسيق كبري‬
‫بني كفاءاهتا‪ ،‬منتجاهتا‪ ،‬ثقافتها‪ ،‬أهدافها ومميزات خمتلف أسواقها املستهدفة ويتسىن هلا ذلك من خالل اختيار‬
‫معايري متيزية ‪ Discriminant‬كقدرة وطاقة املؤسسة الدنيا‪ ،‬مدة عائد االستثمار ومستوى األرباح‬
‫املتوقعة‪...‬اخل ‪ .‬هذه املرحلة ال تكن فعالة إن مل تكن التنبؤات والفرضيات املوضوعة من طرف املؤسسة‬
‫مسايرة للتطور أنشطة املؤسسة إىل املستوى الدويل‪ ،‬وبالتايل تستطيع املؤسسة تقييم وبدقة كل من قدراهتا‬
‫وطاقاهتا‪ ،‬املخاطر املعرضة هلا‪ ،‬الفرص املتاحة وأيضا توقع إمكانية تكييف أو تنميط منتوجاهتا ومدة احتمال‬
‫تنفيذ أنشطتها يف األسواق الدولية‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة تكييف أنشطتها‪: phase d adaptation de l’offer :‬‬
‫اهلدف االستاتيجي من هذه اخلطوة هو قياس درجة تكييف خمتلف عناصر املزيج التسويقي (منتج‪،‬‬
‫سعر‪ ،‬توزيع‪ ،‬ترويج) فهل يتم التكييف يف كل مكوناته أم تكييف جزء منه فقط مع قياس أيضا تكلفة‬
‫تعديله وإمكانية إجنازه‪.‬‬

‫‪ .1‬صديق محمد عفيفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 310 .‬‬

‫‪1. AlainOlivier ET Autres, OP.cit, P.111.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .3‬مرحلة إعداد الخطة التسويقية‪:‬‬

‫النتائج السابقة تسمح للمؤسسة بوضع خطة مكيفة مع السوق املستهدف واملختار مسبقا يتضح من‬
‫خالهلا ماذا جيب أن تعمل‪ ،‬ومن يقوم به وبأية طريقة وحتديد اجلدول الزمين لذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة التنفيذ والمراقبة‪:‬‬
‫قرار دخول املؤسسة يف نشاط التسويق الدويل ال يتحدد بالقرار االجيايب لذلك فينبغي تبين ووضع عملية‬
‫رقابية جد رفيعة تضمن املقارنة بني ما أجنز وما كان خمطط له‪ ،‬وحىت تكتمل العملية الرقابية جيب أيضا‬
‫إنشاء إجراءات ونظم دقيقة تسمح بتقييم االحنرافات وتصور احللول الصحيحة لذلك‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬مراحل إعداد إستراتيجية التسويق الدولية‪:‬‬
‫متر عملية إعداد إستاتيجية التسويق الدويل مبجموعة من املراحل نوجزها يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ )8 – 1‬مراحل إعداد إستراتيجية التسويق الدولي‬

‫‪ -I‬إعداد احلالة الصافية لقدرات املؤسسة يف السوق الدولية‪:‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫احلالة الصافية لقدرات‬
‫املؤسسة بعد قياس أثر‬
‫االنعكاس) أثر خصائص‬
‫البيئة الدولية وعبور احلدود(‬
‫اثر‬ ‫حتليل خصائص البيئة‬
‫حتليل نقاط القوة والضعف‬
‫االنعكاس‬ ‫الدولية والتأثريات‬
‫للمؤسسة األم يف البلد األصلي‬
‫النامجة عن عبور احلدود‬ ‫بداللة السوق الوطين) احمللي(‬
‫‪ -II‬تصور إستاتيجية تسويقية يف السوق الدويل‪:‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬

‫حتديد القدرات اليت جيب‬ ‫إعداد البدائل إلستاتيجية‬ ‫إعداد البدائل لكل عنصر من‬
‫بناؤها يف السوق الدويل‬ ‫التسويق يف السوق الدويل‬ ‫عناصر املزيج التسويقي يف‬
‫واختيار املالئمة هلا‬ ‫التسويق الدويل‬

‫‪Source: Jean-marc De Leesnyder. Marketing international (Tome 2).‬‬

‫‪Encyclopedie de gestion, 2emme édition, economica, Paris, 1997, P.1857.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ .1‬مرحلة تحليل نقاط القوة والضعف في السوق األم‪:‬‬

‫وتتمثل يف دراسة مكونات املزيج التسويقي للمؤسسة األم ومعرفة نقاط القوة والضعف‪ ،‬هذه املرحلة‬
‫تسمح بتحديد قدرات املؤسسة على مستوى السوق األويل وحماولة تكيفها مع خصائص السوق الدويل‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل خصائص السوق الدولية‪:‬‬
‫ويقصد به حتديد إثر تغري احمليط على كل عنصر من عناصر اإلستاتيجية التسويقية واستخراج نقاط‬
‫التشابه واالختالف بني السوقني احمللي والدويل فيما خيص تشكيلة املنتجات‪ ،‬قنوات التوزيع‪ ،‬كيفية حتديد‬
‫األسعار اخل‪.‬‬
‫‪ .3‬قياس أثر االنعكاس‪:‬‬
‫يعين ما هو أثر القدرات اخلاصة باملؤسسة مبجرد جتاوز احلدود واالصطدام مبتغريات احمليط الدويل‪ ،‬وقياس‬
‫هذا األثر يسمح للمؤسسة باالنتقال من املرحلة األوىل وهي معرفة قدرات املؤسسة إىل املرحلة اليت تأيت فيما‬
‫‪1‬‬
‫بعد وتتمثل يف تقدير احلالة الصافية للقدرات على مستوى السوق الدويل‪.‬‬
‫‪ .4‬تقدير الحالة الصافية في السوق الدولي‪:‬‬
‫املؤسسة تقوم بإعداد القدرات الصافية على شكل جدول يتكون من قياس أثر االنعكاس وخصائص‬
‫املؤسسة يف السوق الدويل وهذا من خالل حتديد الفارق بني عناصر القوة والضعف‪ ،‬ونتيجة هلذا التحليل‬
‫تتمكن املؤسسة من قياس قدراهتا يف السوق الدولية وبالتايل حتديد اجملاالت اليت يتم تدعيمها يف السوق‬
‫الدويل‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد البدائل واختيار عناصر المزيج التسويقي‪:‬‬
‫يف هذه املرحلة يتم حتديد البدائل اليت ميكن اعتمادها يف السوق الدويل واختيار األفضل‪ ،‬تعد هذه‬
‫املرحلة أعقد املراحل ألهنا تتطلب نوع من التحكيم بني توجهني إلستاتيجيتها مها‪:‬‬
‫أ‪ .‬إما تنميط أنشطتها واالستفادة من اخلربة السابقة وحتقيق وفرات احلجم‪.‬‬
‫ب‪ .‬إما تكييف أنشطتها وحتمل أعباء إضافية جديد والتأقلم مع خصوصية كل دولة‪.‬‬
‫‪ .6‬اختيار القدرات التي البد بناؤها في السوق الدولي‪:‬‬
‫بعد حتديد التوجه االستاتيجي املالئم للمؤسسة يف السوق الدويل حسب متطلباته واحتياجاته‪ ،‬يأيت بعد‬
‫ذلك بناء القدرات حسب هذا الطلب واختيار الشكل األمثل للتواجد يف السوق الدويل‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬اعتبارات ومفاتيح أساسية لنجاح إستراتيجية التسويق الدولية‪:‬‬
‫عند تصميم إستاتيجية التسويق الدولية هناك جمموعة من االعتبارات جيب مراعاهتا لكوهنا متغريات‬

‫‪1. Jean Marc de leersynder, OP.cit, P.1858.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تدخل ضمن تعقيدات نشاط التسويق الدويل نوجزها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تأثير القيم الشخصية‪:‬‬
‫يف كثري من األحيان ال هتتم املؤسسة بإصدار وثيقة رمسية مكتوبة تتضمن استاتيجياهتا وبالتايل فكل‬
‫مدير يكون له تصورا معينا ملا جيب أن تكون عليه إستاتيجية املؤسسة‪ ،‬وطاملا ال توجد أهداف وخطوط‬
‫معروفة وحمددة بدقة فإن كل مدير يتصرف طبقا ملفهومه‪ ،‬أي طبقا لقيمه الشخصية‪ ،‬كذلك مسألة التدد يف‬
‫القيام بالبحوث التسويقية عند البيع يف اخلارج بسبب النفقات الباهظة يف حالة دراسة األسواق الدولية‪ ،‬وإذا‬
‫كان هناك نقص يف البيانات فمن الضروري أن يدخل التقدير الشخصي للمدير لسد هذا النقص‪.‬‬
‫‪ .2‬تأثير المحيط‪:‬‬
‫يف حالة التخطيط للتسويق الدويل فإن وزن اعتبارات البيئة يزداد أكثر ألن املدير حني يصمم إستاتيجية‬
‫التسويق حمليا‪ ،‬يكون على دراية تامة هبا فهو يعيشها ويتصرف إزاءها غريزيا إىل حد ما دون أن يبذل جهدا‬
‫كبريا لتحقيق ذلك‪ ،‬أما حني يصمم إستاتيجية التسويق دوليا فكل هذه الدراية وردود األفعال الغريزية ختتفي‬
‫أو تتناقص ويصبح تأثري احمليط عامال مسيطرا على املدير‪ ،‬عامال له وزن ويأخذ من وقته الكثري‪ ،‬من جهة‬
‫أخرى فإن تأثري احمليط يؤدي إىل وجوب تصميم أكثر من إستاتيجية واحدة للتسويق الدويل‪ ،‬فتصميم‬
‫إستاتيجية لكل سوق دولية مستقلة حيث أن التفاوت والتباين بني األسواق كبري وال مثيل له بني قطاعات‬
‫السوق احمللية‪.‬‬
‫‪ .3‬المخاطرة وعدم التأكد‪:‬‬
‫غالبا ما تصمم اإلستاتيجية يف جو يسوده عدم التأكد وبالتايل فهناك دائما خماطرة عدم حتقق ما كان‬
‫متوقعا وبالتايل ال تقتصر اإلستاتيجية على ختطيط التحركات اهلجومية وإمنا أيضا التحركات الدفاعية‪ ،‬وإذا‬
‫كان ذلك صحيحا يف السوق احمللي فهو أكثر انطباعا يف األسواق الدولية حيث ترتفع درجة عدم التأكد إىل‬
‫مستويات عالية وجيب األخذ جبدية عند التخطيط للتسويق الدويل ملبدأ تقليل املخاطرة إىل أدىن حد ممكن‪.‬‬
‫‪ .4‬التنظيم‪:‬‬
‫من اخلطأ اعتبار مسألة التخطيط االستاتيجي يف جمال التسويق الدويل من مهام اإلدارة العليا فقط‪ ،‬نظرا‬
‫ملدى خطورة القرارات والتكاليف املتتبة عليه فطاملا املؤسسة يف نشاط التسويق الدويل جتابه مسافات جغرافية‬
‫شاسعة وصعوبات يف االتصال مجة‪ ،‬وجب التفويض بدرجة كبرية إىل األفراد األقرب إىل األسواق وهؤالء‬
‫حتما يف مستويات أدىن من اإلدارة العليا وهم أيضا أكثر دراية بظروف كل األسواق وثقافته‪،‬‬

‫‪ .1‬صديق محمد عفيفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.322 – 320‬‬

‫‪37‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وبالتايل أقدر على تكييف اخلطط معه لذا ميكن القول بأن اخلطط التفصيلية جيب أن تدفع إىل مواقع‬
‫التنفيذ كلما كان ذلك ممكنا ليس هلذه األسباب فقط ولكن أيضا خللق نوع من احلماس لديها إلجناح خطة‬
‫شاركت يف صنعها وللتنبه إىل نوع املشكالت اليت قد تعوق التطبيق وكيفية التغلب عليها‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬صياغة إستراتيجية التسويق الدولية‪:‬‬
‫بعد اختيار التوجهات اإلستاتيجية للمؤسسة وحتديد األهداف العامة املراد حتقيقها تأيت مرحلة صياغة‬
‫اإلستاتيجية التسويقية‪ ،‬وذلك من خالل اختيار وتقسم األسواق الدولية إىل قطاعات متجانسة واختيار‬
‫القطاع السوقي الذي يتناسب وإمكانيات املؤسسة وجعله هدف استاتيجي تعمل املؤسسة على تلبية خمتلف‬
‫حاجياته‪.‬‬
‫أوال ‪:‬اختيار األسواق الدولية‪:‬‬
‫املؤسسات اليت تود تدويل أنشطتها يستوجب عليها يف بداية األمر البحث والتنقيب عن األسواق يف‬
‫خمتلف الدول‪ ،‬ويتأتى هلا ذلك من خالل حبوث ودراسات سوقية عميقة‪ ،‬وتتم عملية اختيار األسواق الدولية‬
‫وفق معايري منها‪: 1‬‬
‫‪ .1‬إمكانية دخول السوق ‪ :‬ويقصد هبا جمموع املعوقات اليت جتعل عملية التصدير أو االستثمار يف‬
‫السوق الدويل مكلفة جدا ميكن قياسها وفق مؤشرات أمهها‪:‬‬
‫أ‪ .‬مؤشرات فيزيائية ‪ :‬ويقصد هبا العوامل الطبيعية والبنية التحتية للسوق املستهدف مثل املسافة‪ ،‬املناخ‪،‬‬
‫الطرقات ‪....‬اخل‪.‬‬
‫ب‪ .‬مؤشرات اقتصادية وسياسية ‪ :‬ويقصد هبا خمتلف القوانني والنظم املعتمدة يف دول تلك األسواق‬
‫املراد استهدافها‪.‬‬
‫ج‪ .‬مؤشرات اجتماعية وثقافية ‪ :‬وتعين مجيع مكونات الدولة الثقافية منها واالجتماعية واحلضارية‬
‫كالدين‪ ،‬العادات والتقاليد‪ ،‬اللغة‪ ،‬التاريخ‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ .2‬طاقة السوق ‪ :‬يتم قياس أو تقييم حجم السوق بواسطة مؤشرات اقتصادية عامة ومعطيات متعلقة‬
‫مبنتوجات املؤسسة‪:‬‬
‫أ‪ .‬مؤشرات اقتصادية ‪ :‬مثل الناتج الوطين اخلام‪ ،‬الناتج الوطين اخلام للفرد‪ ،‬مستوى النمو‪ ،‬مؤشرات‬
‫حول مستوى التطور‪ ،‬الدين العمومي واخلارجي‪ ،‬امليزان التجاري‪ ،‬توجهات السياسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ .3‬سعة السوق من منتجات المؤسسة ‪:‬تقييم السوق احلايل عن طريق حساب قيمة االستهالك‬
‫(االستهالك = املنتجات احمللية ‪ +‬الواردات‪ -‬الصادرات) وتقييم السوق احملتمل أو املتوقع وذلك من خالل‬

‫‪1 - Corrine, Pasco,Commerce international, Dunod, 2 emme édition, Paris, 1999, P.07.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫التنبؤات حول منو املبيعات ومعلومات حول خصائص الزبائن‪.‬‬

‫‪ .4‬استقرار السوق ‪ :‬وذلك من خالل مراعاة وحماولة تقدير األخطار املتعلقة بالوضعية االقتصادية‬
‫والسياسية واالجتماعية للدول املستهدفة‪.‬‬
‫كما ميكن مالحظة استقرار السوق عن طريق حتليل الوضعية املالية الداخلية واخلارجية للدولة وأيضا‬
‫متابعة االستقرار احلكومي من عدمه‪.‬‬
‫باإلضافة إىل املعايري السابقة الذكر‪ ،‬فإن املؤسسة عند إقدامها على اختيار األسواق الدولية فإهنا تتبع‬
‫‪1‬‬
‫إحدى الطرق التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬طريقة خطوة بخطوة ‪ :‬تقوم املؤسسة باختيار األسواق األقرب منها جغرافيا وثقافيا حيث تكون‬
‫مماثلة ألسواقها احمللية‪ ،‬تستعمل هذه الطريقة املؤسسات الصغرية واملتوسطة نظرا حملدودية إمكانياهتا‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسة النظامية لألسواق الدولية ‪ :‬يف هذه الطريقة تعمل املؤسسة على اختيار مجيع األسواق‬
‫املمكنة إال أن هذه الطريقة مكلفة جدا وال تستطيع القيام هبا إال املؤسسات الكبرية‪ ،‬ميزة هذه‬
‫الطريقة أهنا جتعل املؤسسة تعمل يف جو عال من التأكد‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬تجزئة السوق الدولي‪:‬‬
‫يعترب مفهوم جتزئة السوق الدويل إىل قطاعات وشرائح من املفاهيم احلديثة يف جمال الفكر التسويقي‪،‬‬
‫"فتدل معظم الدراسات بأن املؤسسات اليت تطبق إستاتيجية جتزئة السوق إىل قطاعات غالبا ما تكون يف‬
‫موقف أفضل من املؤسسات اليت ال تطبقها ومن نتائج هذه الدراسات أيضا‪ ،‬أنه ليس مبقدور املؤسسات‬
‫إنتاج كل شيء وتوزيعه على كل األسواق بل يفضل التكيز على قطاع معني من السوق هبدف تغطيته‬
‫‪2‬‬
‫وخدمته بأعلى كفاءة ممكنة ‪".‬‬
‫وتعرف فكرة جتزئة السوق بأهنا‪ ":‬تقسيم السوق لقطاعات متجانسة‪ ،‬مع النظر إىل كل قطاع باعتباره‬
‫هدف تسويقي تبحث املؤسسة عن حتقيقه عن طريق تكوين مزيج تسويقي مناسب لكل قطاع "‪.3‬‬
‫هناك جمموعة من املتغريات يتم على أساسها جتزئة السوق إىل قطاعات متجانسة مثل التقسيم اجلغرايف‪،‬‬
‫الدميغرايف‪ ،‬البسيكوغرايف‪ ،‬السلوكي‪ ،‬فائدة السلعة‪ ،‬كثافة االستعمال‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫فتجزئة السوق الدويل تكون مرتبطة مبفهوم التسويق الدويل املعتمد من طرف املؤسسة ففي حالة التسويق‬
‫املكيف ( ‪ ) adaptif‬فعملية جتزئة السوق تأخذ مسارين إما اعتماد نفس جتزئة السوق احمللي‬

‫‪1. Jean- Pierre Helfer, jaques orsoni, marketing. Libriarie Vuibert, 4eme édition, Paris, 1995, p.190.‬‬
‫‪ .2‬توفيق محمد‪ ،‬عبد المحسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 103 .‬‬
‫‪ .3‬طلعت أسعد‪ ،‬عبد الحميد‪ ،‬التسويق الفعال ‪:‬األساسيات والتطنيق ‪.‬مكتبة عين شمس القاهرة‪ ،‬ط ‪ ، 1999 ، 9‬ص‪. 264 .‬‬

‫‪39‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وذلك من خالل تطبيق نفس املتغريات اخلاصة بتجزئة السوق احمللي وتطبيقها يف السوق الدويل مع تعديل‬
‫قيمة املتغريات‪ .‬وإما وضع جتزئة للسوق الدويل خمالفة متاما ملا عليه يف السوق احمللي نظرا لعدم تشابه ومتاثل‬
‫نفس معطيات السوقني ‪.‬أما يف حالة تبين املؤسسة ملفهوم التسويق العاملي ‪.‬فتجزئة السوق تكون مماثلة‬
‫بالنسبة لكل األسواق اليت تنشط فيها املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1‬اختيار القطاع التسويقي‬
‫بعد جتزئة السوق تقوم املؤسسة باختيار القطاع أو القطاعات اليت تتناسب مع إمكانياهتا وظروفها يف‬
‫إشباع حاجات ورغبات املستهلكني من منتجاهتا فنجد املؤسسة مطالبة باملفاضلة بني ثالث استاتيجيات‬
‫‪1‬‬
‫رئيسية الختيار القطاع السوقي املناسب‪.‬‬
‫أ‪ .‬إستراتيجية التسويق الالمتنوع ‪ :‬يف هذه اإلستاتيجية جند بأن املؤسسة ال تدرك الفروق اجلوهرية بني‬
‫أجزاء املختلفة للسوق الدويل وبالتايل تقوم بتصميم وتطوير منتج ومزيج تسويقي يستهدف أكرب قطاع يف‬
‫السوق ويليب حاجيات أكرب عدد من املستهلكني‪ ،‬مستفيدة بذلك من اخنفاض التكاليف اإلمجالية اليت‬
‫تتحملها إدارة املؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬إستراتيجية التسويق المتنوع ‪:‬تقوم املؤسسة بالعمل يف قطاعني أو أكثر من قطاعات السوق‬
‫ولكنها تقوم بتصميم منتج مستقل وكذا استخدام برامج تسويقية مستقلة لكل قطاع‪ ،‬يهدف من خالل هذه‬
‫اإلستاتيجية إىل زيادة والء املستهلكني وتكرار عملية الشراء وبالتايل حتقيق معدل أعلى من األرباح‪.‬‬
‫ج‪ .‬إستراتيجية التسويق المركز ‪ :‬كال من إستاتيجية التسويق الالمتنوع أو املتنوع هتدف إىل خدمة‬
‫السوق الكلي الذي تنشط فيه املؤسسة‪ ،‬وعلى الرغم من ذلك فالعديد من املؤسسات قد وجدت احتماال‬
‫ثالثا يكون أكثر تناسبا عندما تكون إمكانياهتا حمدودة‪ ،‬يتمثل يف إستاتيجية التكيز يف السوق فبدال من قيام‬
‫املؤسسة بتبديد مواردها على عدد كبري من األسواق دون خدمتها بكفاءة عالية فإهنا تركز قدرهتا وإمكانياهتا‬
‫لكسب مركز متميز يف سوق حمدد‪.‬‬
‫لكي يتم االختيار بشكل مدروس فالبد من حتديد معايري يتم من خالهلا اختيار القطاع أو القطاعات‬
‫السوقية‪ ،‬فكلما كانت تلك القطاعات منسجمة ومتطابقة مع هذه املعايري كلما كنت قادرة على استخدام‬
‫إستاتيجية تسويقية ناجحة ‪ ، 2‬من هذه املعايري جند‪:‬‬
‫‪ .1‬حجم القطاع احلايل الذي تزمع املؤسسة توجيه جهودها التسويقية له حبيث جيب أن يكون القطاع‬
‫املوجه إليه اجلهود بدرجة يسمح هبذه اجلهود مبعىن وجود عدد كاف من املستهلكني ميلكون‬

‫‪ .1‬بشير عباس العالق وآخرون‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬دار زه ا رن للنشر‪ ،‬األردن ‪ ، 1999‬ص‪. 73 .‬‬
‫‪ .2‬المساعد زكي خليل‪ ،‬التسويق في المفهوم الشامل ‪.‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ، 1997 ،‬ص‪. 104 .‬‬

‫‪40‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫القدرة الشرائية‪.‬‬
‫‪ .2‬احتمال النمو يف القطاعات السوقية يف املستقبل‪ ،‬أي أن السوق يتكون من مستهلكني فعليني‬
‫وآخرين متوقعني‪ ،‬فالنمو ينتج عندما يتحول املستهلكني املتوقعني إىل فعليني‪.‬‬
‫‪ .3‬سهولة االتصال بالقطاع السوقي حبيث ميكن للمؤسسة من االتصال بالقطاع وميكن للمستهلك من‬
‫الوصول إىل املنتج‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم تعرض املؤسسة ملنافسة قوية يف القطاع من قبل املؤسسات األخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬وجود احتياجات غري مشبعة يف القطاع حبيث ميكن ملنتجات املؤسسة إشباعها‬

‫‪41‬‬
 ‫استراتيجية المؤسسة و التسويق الدولي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫اإلستاتيجية هي اخلطة الشاملة اليت حتدد التوجهات العامة للمؤسسة ملواجهة تقلبات السوق واملنافسة‪،‬‬
‫واملؤسسات اليت تعمل يف اجملال التسويق الدويل تتسم خبصائص و مميزات جتعلها قادرة على ذلك باإلضافة‬
‫إيل القوة املالية الضخمة و التوزيع الكبري لفروعها عرب العامل تستند على نظام و هياكل تنظيمية مرنة و فعالة‬
‫تساعدها على التأقلم و التعايش مع خمتلف بيئات الدول واالستفادة من تعدد البدائل املتاحة هلا يف‬
‫االستثمار األجنيب املباشر منه و غري املباشر ‪ ،‬وقرار تدويل إستاتيجية املؤسسة و بالتايل العمل يف أكثر من‬
‫سوق واحدة ستظل اخطر القرارات اليت يتخذها املدير املسئول ‪،‬و هو قرار حماط جبو عايل من عدم التأكد‬
‫ال مثيل إلبعاده يف التسويق احمللي ‪ .‬وبالتايل ميل املؤسسات إىل إستاتيجية التنويع قصد التقليل من خطر‬
‫االعتماد على سوق واحدة‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫إن عملية اختاق األسواق الدولية‪ ،‬بغض النظر عما إذا كان عملية الدخول تتم بصورة تدرجيية‪ ،‬مثل البدء‬
‫بالتصدير غري املباشر إىل التصدير املباشر‪ ،‬من خالل إنشاء مكتب بيع للشركة بالدولة املضيفة ‪ ،‬أو بصورة‬
‫مباشرة‪ ،‬أو أكثر تعمقا‪ ،‬كالبدء مبشروع استثمار مشتك مث االنتقال إىل التملك املطلق ملشروع االستثمار‪ ،‬أو‬
‫الدخول يف حتالفات إستاتيجية مع شركات عاملية يتطلب اختاذ مجلة من القرارات األساسية اليت متر هبا أي‬
‫مؤسسة يف حالة دخوهلا إىل األسواق األجنبية‪ ،‬جيب على املؤسسة اليت ترغب يف ذلك أن تتوفر فيها ميزات متيزها‬
‫عن اآلخرين وذلك باالعتماد على العوامل املشجعة‪ ،‬وأخذ القرارات وحتديد الفرص الختاق السوق املستهدف‪،‬‬
‫وأيضا تسطري أهداف للوصول إليها‪ ،‬وهبذا تستطيع املؤسسة تسجيل حضورها يف األسواق الدولية من خالل‬
‫اختيار بديل أو أكثر من البدائل املتاحة لديها‪ ،‬واليت متنحها أكرب قدر من السيطرة على عمليتها التسويقية‪ ،‬فقرار‬
‫اختاق األسواق الدولية يعد من القرارات اإلستاتيجية للمؤسسة ملا له من أثر على باقي قرارات الوظائف‬
‫التسويقية ‪.‬يتضمن هذا الفصل ثالث مباحث‪ ،‬حيث نقوم بذكر املؤسسات العاملة يف األسواق الدولية‪ ،‬مث نتطرق‬
‫إىل أشكال وطبيعة قرارات اختاق األسواق الدولية وفرص وموانع الدخول‪ ،‬مث نعرج حول األهداف و العوامل‬
‫املشجعة على ذلك‪ ،‬و خنتم الفصل بذكر طرق وأساليب اختاق لألسواق الدولية‪.‬‬
‫المبحث األول ‪ :‬المؤسسات العاملة في األسواق الدولية ‪.‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬أشكال وطبيعة قرارات اختراق األسواق الدولية‪ ،‬وفرص وموانع الدخول‪.‬‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬طرق وأساليب اختراق األسواق الدولية‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول ‪:‬المؤسسات العاملة في األسواق الدولية‪:‬‬

‫تتسارع التطورات على الساحة الدولية‪ ،‬وتتالحق التغريات يف مواقع الدول من االقتصاد العاملي‪ ،‬وتعترب‬
‫املؤسسة الدولية من أهم التطورات اليت حدثت يف االقتصاد العاملي منذ احلرب العاملية الثانية حىت اآلن‪ ،‬حيث‬
‫يوجد يف العامل أكثر من ‪ 37‬ألف مؤسسة دولية‪ ،‬حيث بلغ عدد فروعهما حنو ‪ 170‬ألف‪ ،‬تتمركز أكرب هذه‬
‫املؤسسات يف كل من الواليات املتحدة األمريكية‪ ،‬سويسرا‪ ،‬أملانيا‪ ،‬فرنسا‪ ،‬اليابان‪ ،‬و بريطانيا‪ ،‬فاألربعون سنة‬
‫األخرية أنتجت أنواعا جديدة من املشروعات اليت سامهت يف انتشار األعمال على نطاق دويل‪ ،‬فهي تلعب دورا‬
‫أساسيا يف ختصيص واستخدام املوارد على املستوى الدويل عن طريق تقدمي منتجات وخدمات جديدة‪ ،‬باإلضافة‬
‫إىل تطوير أساليب جديدة لإلنتاج والتوزيع‪ ،‬ومن أجل توضيح ذلك جزءنا املبحث إىل ثالثة مطالب وهي‬
‫كاآليت‪:‬‬
‫املطلب األول ‪:‬مفهوم املؤسسات الدولية ‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪:‬أمناط ومميزات املؤسسات الدولية ‪.‬‬
‫املطلب الثالث ‪:‬اهليكل التنظيمي للمؤسسات الدولية وإدارة التسويق الدويل ‪.‬‬
‫المطلب األول ‪:‬مفهوم المؤسسات الدولية‪.‬‬
‫من الصعب إعطاء تعريف شامل وموحد للمؤسسات اليت تنشط يف األسواق الدولية‪ ،‬ويعود ذلك على‬
‫اختالف استخدام أساليب كمية ونوعية يف حتليل و وصف نشاط املؤسسات‪ ،‬حيث ميكن تعريف املؤسسات‬
‫الدولية حسب التصنيف املعمول به حلد اآلن رغم مضي أكثر من عقد ونصف على اقتاحه‪. 1‬‬
‫‪ ‬المؤسسة األجنبية ‪:‬‬
‫هي اليت تدير نشاطا استثماريا سواء يف جمال اإلنتاج أو التسويق أو اخلدمات خارج الدولة األم بصورة‬
‫مباشرة أو غري مباشرة‪ ،‬وذلك بغض النظر عن عدد الدول املضيفة اليت تقع يف دائرهتا األنشطة التالية(اإلنتاج؛‬
‫التسويق؛ اخلدمات)‪. 2‬‬
‫‪ ‬المؤسسة الدولية ‪:‬‬
‫املؤسسة الدولية هي تلك املؤسسة اليت تتمتع بشخصية ‪ Livingstone‬حيث عرف ليفنجستون مستقلة‪،‬‬
‫أي عدم خضوعها لرقابة أي حكومة من حكومات املؤسسة األم فيما خيتص مبمارسة أنشطتها املختلفة‪ ،‬ومتارس‬
‫‪3‬‬
‫نشاطها باالختيار يف دولة أجنبية أو أكثر ‪.‬‬

‫‪ .1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪151‬‬
‫‪. 2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمار الدويل‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع الفنية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2001 ،‬ص‪374‬‬
‫‪ .3‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمار الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪374‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المؤسسة متعددة الجنسيات‪ 1 :‬‬

‫من أكثر التعاريف شيوعا‪ ،‬ما قدمه فرنون "‪ "Vernon‬يف هذا اخلصوص حيث يعرفها‪ ":‬املنظمة‬
‫اليت يزيد رقم أعماهلا أو مبيعاهتا السنوية عن ‪ 100‬مليون دوالر‪ ،‬واليت متتلك تسهيالت أو فروع إنتاجية‬
‫يف ست دول أجنبية أو أكثر‪".‬‬
‫ومبقارنة هذا التعريف بالتعريف اخلاص باملؤسسة الدولية اليت قدمه ليفنجستون جند ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ليفنجستون يهتم أكثر بدرجة حرية املؤسسة أثناء ممارسة األنشطة والعمليات خارج حدود الدولة ‪‬‬
‫األم‪ ،‬أما فرنون يركز على عنصر احلجم(حجم املؤسسة مقاسا برقم أعماهلا)‪.‬‬
‫‪ ‬كما يشتط فرنون ضرورة أن متارس املؤسسة نشاطا إنتاجيا يف ست دول على األقل‪ ،‬بينما ‪‬‬
‫ليفنجستون يرى أن ممارسة املؤسسة ألي نشاط إنتاجي يف دولة واحدة أو أكثر يضفي عليها صفة الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬ا ملؤسسة متعددة اجلنسيات ليست مؤسسة واحدة إذن ولكنها جمموعة مؤسسات‪ ،‬وهذه اجملموعة ‪‬‬
‫ختتلف عن غريها يف ان وحداهتا املكونة ال تعمل كلها داخل حدود دولة واحدة ولكنها تنتشر يف دول متعددة‬
‫‪2‬‬
‫على املستوى العاملي ‪.‬‬
‫ويرى هود ‪ Hood‬و ينج ‪ young‬أن املؤسسة متعددة اجلنسيات هي تلك املؤسسة اليت متتلك وتدير‬
‫مشروعات استثمارية يف أكثر من دولة أجنبية‪.‬‬
‫وحتدد أهم مسات الشركات متعددة جنسيات والدولية النشاط يف تنويع إنتاجها وأنشطتها بني جماالت عديدة‪،‬‬
‫توزيعا للمخاطر وحتقيقا ألكرب قدر من األرباح االحتمالية‪...‬وتذكر اإلحصاءات الدولية عن اكرب ‪ 500‬شركة يف‬
‫‪3‬‬
‫العامل عام ‪ 1997‬ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬بلغ حجم اإليرادات حنو ‪ 11.445‬مليار دوالر أمريكي وبلغت األرباح ‪ 452‬مليار دوالر‪.‬‬
‫‪ -‬بلغ إمجايل أصول الشركات ‪ 34.188‬مليار دوالر أمريكي وهو يتزايد من عام ألخر‪.‬‬
‫‪ -‬بلغ عدد العاملني حوايل ‪ 37‬مليون عامل‪ ،‬مع مالحظة أن الزيادة يف العمالة كانت مبعدالت ضعيفة باملقارنة‬
‫بالزيادة يف األرباح‪ ،‬وذلك نتيجة استخدام التكنولوجيا احلديثة‪.‬‬
‫‪ -‬ومن حيث التوزيع اجلغرايف هلذه الشركات (‪ 500‬شركة) فإن الواليات املتحدة األمريكية تنفرد بأكرب عدد من‬
‫الشركات العمالقة ( ‪ 175‬شركة) أي نسبة‪ 40 %‬من الشركات العمالقة‪ ،‬مث ( اليابان‪ 12‬شركة)‪ ،‬مث فرنسا‬
‫وأملانيا واجنلتا‪...‬‬
‫المؤسسة عبر الوطنية (ترانس ناشيونال) ‪:‬‬
‫هي تقريبا مبعىن املؤسسات متعددة اجلنسيات‪ ،‬غري أن هيئة األمم املتحدة تفضل استخدام االصطالح األول‬

‫‪ .1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمار الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪375‬‬
‫‪.2‬حسام عيسى‪ ،‬الشركات املتعددة القوميات‪ ،‬املؤسسة العربية للدراسات والنشر‪ ،‬بريوت‪ ،‬جمهول سنة النشر‪ ،‬ص‪46‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪ .3‬صالح الدين حسن السيسي‪ ،‬الشركات متعددة اجلنسيات وحكم العامل" تطوير وربط البورصات العربية وتأسيس البورصة العربية املوحدة"‪ ،‬عامل الكتب‪ ،‬القاهرة‪ ، 2003 ،‬ص‬
‫‪11‬‬
‫كبديل للثاين (رمبا هبدف التقليل من اآلثار النفسية السياسية لدى الدول النامية من جراء استخدام اصطالح‬
‫املؤسسة متعددة اجلنسيات)‪.‬‬
‫‪46‬تلك املؤسسات اليت متتلك وتدير وتسطري على أصول‬‫فيعرفها كل من هود ‪ Hood‬و ينج ‪ young‬بأهنا‬
‫‪1‬‬
‫مولدة للدخل يف أكثر من دولة واحدة ‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬أنماط ومميزات المؤسسات الدولية‪.‬‬
‫أوال ‪:‬أنماط المؤسسات الدولية‬
‫‪2‬‬
‫قدم بريملتار ‪ Perlmuter‬حماولة لتصنيف أمناط املؤسسات الدولية ميكن عرضها يف األيت ‪:‬‬
‫‪ ‬النمط المركزي وحيد الجنسية ‪ : Ethnocentric Enterprise‬يف ظل هذا النمط تكون‬
‫املؤسسة وحيدة اجلنسية(أي وطنية) أساسا‪ ،‬يتم اختاذ مجيع القرارات اليت تتعلق بنشاط خمتلف الفروع يف‬
‫بعض الدول أو األسواق األجنبية من طرف املؤسسة الرئيسية بالدولة األم‪.‬‬
‫‪ ‬النمط الالمركزي ‪ : Polycentric Enterprise‬يتميز هذا النمط عن األول بأنه ذو درجة‬
‫أكرب من االستقاللية يف اختاذ القرارات وحرية التصرف يف كل فروع املؤسسة باخلارج‪ ،‬ويف بعض احلاالت‬
‫تقل درجة رقابة املؤسسة األم على فروعها يف األسواق األجنبية‪ ،‬كما تتعدد فيه اجلنسيات املالكة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬النمط الجغرافي ‪ : Geocentric Enterprise‬إن املبدأ األمسى هلذا النمط هو التكامل‬
‫واالنتشار اجلغرايف يف ممارسة األنشطة والعمليات على مستوى العامل‪ ،‬أي النظرة العاملية سواء إىل نشاط‬
‫املقر الرئيسي أو إىل نشاط كل فرع‪ ،‬كما يعتمد على نظام احلوافز للمسئولني اإلداريني يف الفروع‬
‫لتشجيعهم على بذل اجلهود الالزمة لتنفيذ األهداف العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الشركات متعددة الملكيات ‪:(MOE) Multiple Ownership Enterprise‬حيث يظهر‬
‫هذا النوع من املؤسسات يف حالة إذا تعددت جنسيات مالكها على املستوى الدويل‪ ،‬أو منو إحدى‬
‫املؤسسات الوطنية عن طريق اندماجها يف شركات أخرى دولية‪ .‬تصنيفا ثالثا للمؤسسات الدولية‪ ،‬يرتكز‬
‫‪Livingstone‬و ليفنجستون ‪ Vernon‬كما قدم كل من فرنون أساسا على ثالثة حماور تتمثل يف‬
‫درجة التكامل وطبيعة النشاط‪ ،‬ونوع التكنولوجيا‪ ،‬مت تصنيفها إىل ثالثة جمموعات رئيسية هي‪3 :‬‬
‫‪ ‬المجموعة األولى ‪ : G I‬حتتوي على كل املؤسسات متعددة اجلنسيات املتكاملة رأسيا‪ ،‬حيث يكون‬
‫مستوى التكنولوجيا مرتفع وينحصر النشاط يف الصناعات اإلستخراجية و الصناعية‪.‬‬

‫‪ .1‬خري الدين عمرو ‪ ،‬التسويق الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪33‬‬

‫‪ .2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمار الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪377-376‬‬
‫‪. 3‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمار الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪378‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬المجموعة الثاني ‪ G II‬وتشتمل املؤسسات متعددة اجلنسيات املتكاملة أفقيا‪ ،‬ويكون فيها مستوى‬
‫التكنولوجيا مرتفع ولكنه أقل حساسية باملقارنة بالصناعات اإلستخراجية كالبتول مثال‪ ،‬ومن أمثلة‬
‫الصناعات ذات مستوى التكنولوجيا املرتفع واألقل حساسية أو قابلية للتأميم من قبل الدولة املضيفة‬
‫كتكنولوجيا‪ ،‬إنتاج املشروبات الغازية واملنظفات الصناعية واألغذية‪.‬‬
‫‪ ‬المجموعة الثالثة ‪ :G III‬وتنطوي أساسا على املؤسسات متعددة اجلنسيات اليت تقوم بنقل‬
‫التكنولوجيا املتقادمة إىل الدول املضيفة النامية عن طريق االستثمار املباشر أيضا‪ ،‬ففي هذه اجملموعة تقوم‬
‫املؤسسات بإنشاء فروع إنتاجية إلنتاج إحدى السلع اليت تدهور الطلب عليها يف السوق الوطين وارتفاع‬
‫نفقات اإلنتاج يف الوطن األم‪ ،‬فتلجأ إىل االستثمار يف البلدان النامية وتستخدمها كمراكز إنتاجية‬
‫بغرض التصدير إىل األسواق العاملية مبا فيها أحيانا الدولة األم حيث يكون سعر البيع منخفضا نسبيا‪،‬‬
‫وبالتايل تستطيع املؤسسة غزو األسواق على أساس املنافسة السعرية‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬مميزات المؤسسات الدولية‬
‫تتميز املؤسسات الدولية بثالثة خصائص هن‪:‬‬
‫‪ ‬بناء القدرة التنافسية ‪:‬‬
‫للقدرة التنافسية فرعني‪ ،‬األول فهو قدرة التميز على املنافسني يف اجلودة أو السعر‪ ،‬أو خدمات ما قبل البيع‬
‫وما بعده‪ ،‬وكذا يف االبتكار والقدرة على التغري السريع الفاعل‪ ،‬وأما الفرع الثاين فهو القدرة على إرضاء العمالء‬
‫بشكل سريع‪ ،‬وكسب والئهم والشك أن النجاح يف الفرع الثاين متوقف على النجاح يف األول‪ ،‬ويتطلب بناء‬
‫‪1‬‬
‫القدرة التنافسية للمؤسسة باالهتمام بالعناصر التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬ثقافة وقيم املؤسسة‪ ،‬وهي جمموعة القيم واملعتقدات اليت تغرسها اإلدارة يف خمتلف مستويات عمال‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬اهتمام الكبري باملوارد البشرية باعتبارها العنصر الرئيسي يف املؤسسة مع ختصيص االستثمارات الكافية‬
‫لتعظيم إنتاجيه هذا املورد‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على التعلم من جتارب الغري للتكيف مع املتغريات املتالحقة يف بيئة املنظمة وهذا ما يسهم يف‬
‫هتيئة املؤسسة املتعلمة‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التغري ومواكبة أو حىت استباق املتغريات املتالحقة يف البيئة احمليطة سياسيا وتشريعيا وثقافيا‬
‫واقتصاديا وفنيا‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه التسويقي لكافة أنشطة املؤسسة حتت برنامج اجلودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪. 1‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬التسويق العالمي وبناء القدرة التنافسية للتصدير‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬شركة ناس للطباعة‪ ،‬مصر ‪ ، 2001‬ص‪ 144‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬كفاءة وفعالية العمليات الرئيسية يف املؤسسة وهو ما يساعد على حتسني اجلودة وخفض التكلفة وااللتزام‬
‫باجلدولة والتنافس بالوقت‪.‬‬
‫‪ ‬القدرات التكنولوجية املتاحة واملتطورة مبا يتناسب‪ ،‬وخصائص العمالة والعمليات واملنافسة‪ ،‬ومتطلبات‬
‫السوق‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية المرونة‪ ،‬توزيع األدوار المتخصصة والمسؤوليات ‪:‬‬
‫رغم قيام العديد من املؤسسات بتنويع أسلوهبا اإلداري يف كل من الصناعة واملنتج والعمل‪ ،‬بل وحىت يف‬
‫املهام الفردية فإن بعض املؤسسات ال تزال تنظر إىل فروعها عرب الدول باعتبارها جمموعة متجانسة‪ ،‬ولعل‬
‫االختالفات بني الفروع كانت معروفة يف أغلب األحوال على مستوى غري رمسي‪ ،‬غري أن اهلياكل والنظم الرمسية‬
‫متيل إىل النمطية‪ ،‬وباملثل فإن مجيع الفروع اخلارجية كانت ترفع تقاريرها من خالل هياكل تنظيمية مماثلة وأعطيت‬
‫هلا نفس األدوار واملسؤوليات وعملت يف ظل نفس نظم التخطيط والسيطرة واملعلومات" غري أنه بدا لنا معاجلة‬
‫موحدة ملسألة الفروع األجنبية تعد عائقا هائال يف سبيل حتقيق املرونة اليت حتتاجها املؤسسات العاملية يف وقتنا‬
‫‪1‬‬
‫احلاضر‪ ،‬فمثل هذا التوحيد جيعل اإلدارة سجينة الختيارات بسيطة "‪...‬‬
‫‪ ‬تسيير المعرفة وعمليات االبتكار ‪:‬‬
‫يعترب االبتكار دافع هام الجتاه املؤسسات حنو تدويل أنشطتها‪ ،‬فاملؤسسة تستثمر يف اخلارج حىت‬
‫حتصل على ربح إضايف من وراء االبتكارات اليت مت التوصل إليها خلدمة السوق احمللية ‪ ،‬و يف بعض األحيان قد‬
‫تتحصل املؤسسات الدولية على مزايا تنافسية من وراء استغالل اقتصاديات حجم عاملية‪ ،‬أو عن طريق االستفادة‬
‫من وراء اإلختالالت يف األسواق العمالية أو اخلدامات أو رؤوس األموال العاملية‪ ،‬فإن مثل تلك املزايا لقد اختفت‬
‫مبرور الوقت‪ ،‬ويف املناخ الدويل العام اليوم أصبحت قدرة املؤسسة على االبتكار يف طليعة املوارد األساسية للنجاح‬
‫يف املنافسة‪ ،‬وتتبع املؤسسات الناجحة أساليب خمتلفة من أجل خلق منتجات وتقنيات بل وحىت نظم إدارية‬
‫جديدة وتقع تلك العمليات أو االبتكار خارج احلدود الدولية داخل فئتني رئيسيتني‪ ، 2‬األوىل تسمى الفئة‬
‫املستقلة حمليا واليت تعتمد على موارد واستثمارات فروع وطنية منفردة غري أهنا تستفيد منها خللق ابتكارات ميكن‬
‫استغالهلا على نطاق عاملي‪ ،‬ويعاب على هذا األسلوب بكثرة التنويع غري مطلوب‪ ،‬أما الثانية تسمى الفئة املرتبطة‬
‫عامليا فتبط املوارد والقدرات اخلاصة بالوحدات أو الفروع املنتشرة عامليا داخل نطاق املؤسسة على مستوى كل‬
‫من الرئاسة املركزية والفرع حىت ختلق وتنفذ ابتكارات على أساس من العمل املشتك ويف تلك العملية تشارك كل‬
‫وحدة مبواردها الفردية للتوصل إىل استجابة على مستوى املؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪ .1‬كريستوفرابارتلت‪ ،‬سوفت جوشال‪ ،‬ترمجة سعاد الطنبويل‪ ،‬اإلدارة عرب احلدود "احللول بني القطرية"‪ ،‬اجلمعية املصرية لنشر املعرفة والثقافة ‪.‬العاملية‪ ،‬مصر ‪ ، 1994‬ص‪138‬‬
‫‪ .2‬نفس املرجع ‪ ،‬ص‪163‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬الهيكل التنظيمي للمؤسسات الدولية وإدارة التسويق الدولي‪:‬‬

‫يتحتم على املؤسسات العاملية الطموحة اختيار اهليكل التنظيمي الذي من خالله قد حتقق أكرب قدر ممكن‬
‫من الالمركزية مع االحتفاظ للمركز الرئيسي على التنسيق بني النشاطات املختلفة‪ ،‬وكما متنح ممارسة األعمال‬
‫الدولية فرصا عديدة للنمو والتوسع‪ ،‬ولكي يستفيد املسوق الدويل من هذه الفرص املتاحة‪ ،‬يتعني عليه إعداد أو‬
‫تصميم هيكل تنظيمي يتناسب مع املتطلبات األساسية لتحقيق أهداف املؤسسة‬
‫‪1‬‬

‫فحسب ‪ Kotler‬تستطيع املؤسسة تنظيم أنشطتها التسويقية الدولية وفقا لثالث طرق هي مصلحة‬
‫‪2‬‬
‫التصدير‪ ،‬القسم الدويل‪ ،‬املؤسسة العاملية ‪".‬‬
‫أوال ‪ :‬مصلحة التصدير‬
‫عندما تبدأ املؤسسة أنشطتها خارج احلدود‪ ،‬يتوجب عليها إنشاء مصلحة للتصدير‪ ،‬تعاجل كل معامالهتا مع‬
‫األجانب عن طريق تكوين جهاز للبيع اخلارجي حيتوي على عدد من رجال البيع املتخصصني يف بيع املنتوج يف‬
‫األسواق اخلارجية‪ ،‬وتأخذ مصلحة التصدير املوقع التنظيمي‪ ،‬كما يوضح الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ .1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪28‬‬

‫‪eme‬‬
‫‪2Philip Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, 10‬‬ ‫‪édition, Publie union, Paris 2002,‬‬
‫‪P405.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ )1 – 2‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة تصديرية‬

‫(‪ )1‬في حالة تصدير منتوج واحد‪:‬‬

‫المديرية العامة‬

‫البحث والتطوير‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫المالية‬ ‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬

‫مصلحة التصدير‬

‫(‪ )2‬تصدير أكثر من منتوج‪:‬‬

‫المديرية العامة‬

‫البحث والتطوير‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫المالية‬ ‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬

‫املنتج د‬ ‫املنتج ج‬ ‫املنتج ب‬ ‫املنتج أ‬

‫مصلحة التصدير‬

‫المصدر ‪SABINE URBAN, Management International, Edition Lexis :‬‬

‫‪Nexis, Paris 1993, P 127.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثانيا ‪:‬القسم الدولي‬

‫حيث يتم الفصل بني األنشطة احمللية و األنشطة الدولية‪ ،‬مع إنشاء قسم للمعامالت الدولية‪ ،‬إن إدارة‬
‫عمليات املؤسسة تعترب الوظيفة األساسية هلذا القسم‪ ،‬حيث يشرف على هذا القسم نائبا لرئيس املعامالت‬
‫الدولية الذي بدوره يزود اإلدارة العليا للمؤسسة بالتقارير‪ ،‬وغالبا تفضل هذه الطريقة يف املراحل األوىل‬
‫من توسع املؤسسة يف األسواق الدولية‪ ،‬كما يلخصها الشكل رقم‪( 2‬‬
‫من أهم مزايا وعيوب التنظيم حسب القسم الدويل‪: 1‬‬
‫‪ ‬ا لمزايا ‪:‬‬
‫‪ ‬تركيز جهود املؤسسة يف مستوى إداري عايل ينتج عنه تأثري إجيايب يف إستاجتية املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء املؤسسة فرصة باستغالل أفضل الفرص يف األسواق األجنبية بسبب تركيز األنشطة يف قسم واحد‪.‬‬
‫‪ ‬ا لعيوب ‪:‬‬
‫‪ ‬يفقد القسم الدويل السيطرة على هذه العمليات بسبب تعقد وتوسع األعمال الدولية‪ ،‬كما تزداد احتماالت‬
‫حدوث صراعات تنظيمية مع األقسام األخرى للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم قدرة املؤسسة من االستفادة الكلية من اخلربات الفنية واإلدارية املوزعة عرب التنظيم ككل ‪.‬‬

‫‪. 1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪29‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ )2 - 2‬الهيكل التنظيمي حسب القسم الدولي‬

‫الرئيس‬

‫نائب‬ ‫نائب‬ ‫نائب الرئيس‬ ‫نائب‬ ‫نائب‬

‫الرئيس‬ ‫الرئيس‬ ‫للموارد‬ ‫الرئيس‬ ‫الرئيس‬
‫للمعامالت‬ ‫للتمويل‬ ‫البشرية‬ ‫لإلنتاج‬ ‫للتسويق‬
‫الدولية‬

‫مدير تخطيط المنتجات‬ ‫مدير التوزيع‬ ‫مدير الترويج‬ ‫مدير التسعير‬

‫فرنسا‬

‫استراليا‬

‫أمريكا‬

‫املصدر ‪:‬خري الدين عمرو‪ ،‬التسويق الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪409‬‬

‫‪ ‬التنظيم الجغرافي ‪:‬‬

‫حسب هذا التنظيم ال يتم الفصل بني املعامالت الدولية واملعامالت احمللية‪ ،‬حيث تسعى املؤسسة إىل حتقيق‬
‫التكامل بني عملياهتا كما لو كانت احلدود اجلغرافية ال تتواجد بني دول املنطقة الواحدة‪ ،‬فيتم تقسيم األسواق‬
‫إىل مناطق جغرافية‪ ،‬كما يوضح الشكل رقم‪( 2‬‬
‫‪1‬‬
‫من أهم مزايا وعيوب هذا التنظيم ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪31‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬ا لمزايا ‪:‬‬

‫‪ ‬وضوح تفويض السلطة ‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية التنسيق بني أعمال اإلنتاج والبيع‪ ،‬وجتميع اخلربات املتنوعة يف املنطقة خلدمة احتياجات كل دول‬
‫املنطقة‪.‬‬
‫‪ ‬ا لعيوب ‪:‬‬
‫‪ ‬إلدارة عمليات املنطقة جيب توفري عدد كبري من املدراء يتميزون بدرجة عالية من الكفاءة ‪.‬‬
‫‪ ‬قد ال حتصل بغض املنتجات على العناية‪ ،‬ألن مدير املنطقة مسؤول على كل املنتجات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )3 – 2‬الهيكل التنظيمي على أساس المناطق الجغرافية‬

‫الرئيس‬

‫نائب الرئيس للموارد‬ ‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬

‫البشرية‬ ‫للتمويل‬ ‫للتسويق‬ ‫لإلنتاج‬

‫مدير منطقة‬ ‫مدير منطقة‬ ‫منطقة مدير‬ ‫مدير منطقة‬ ‫مدير منطقة‬
‫الشرق األوسط‬ ‫اليابان والشرق‬ ‫أوروبا‬ ‫أمريكا الجنوبية‬ ‫‪ USA‬وأمريكا‬
‫األوسط‬ ‫الشمالية‬

‫تخطيط‬
‫المنتجات‬

‫املصدر‪:‬خري الدين عمرو‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪413‬‬

‫التوزيع‬

‫الترويج‬

‫التسعير‬

‫‪54‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬التنظيم على أساس المنتج ‪:‬‬

‫يرتبط أسلوب التنظيم على أساس املنتج باملؤسسات اليت تتسم خطوط منتجاهتا بالتنوع الشديد‪ ،‬حيث‬
‫ختتلف طبيعة املهمة التسويقية يف هذه احلالة باختالف املنتج أكثر من اختالف املنطقة اجلغرافية‪ ،‬وتقوم املؤسسة‬
‫عندما تتبع هذا التنظيم ما يلي‪: 1‬‬
‫‪ ‬التكيز على خطوط املنتجات يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬حبيث يعترب كل خط مركز للربح له مدير مسؤول‬
‫عن رحبيته‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على التنسيق بني املناطق اجلغرافية عن طريق متخصصني على مستوى املؤسسة ككل‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )4 – 2‬الهيكل التنظيمي على أساس المنتجات‬

‫الرئيس‬

‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬

‫للموارد‬ ‫للتمويل‬ ‫للتسويق‬ ‫لإلنتاج‬
‫البشرية‬

‫مدير المنتج د‬ ‫مدير المنتج ج‬ ‫مدير المنتج ب‬ ‫مدير المنتج أ‬

‫تخطيط‬
‫المنتجات‬

‫املصدر‪:‬خري الدين عمرو‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪417‬‬ ‫التوزيع‬

‫الترويج‬

‫التسعير‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪32‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬التنظيم على أساس الفروع ‪ :‬‬

‫يكون على رأس كل فرع مسؤول حتت سلطة مدير القسم الدويل‪ ،‬كما يوضح الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ )5 – 2‬الهيكل التنظيمي على أساس الفروع‬

‫المديرية العامة‬

‫بحوث وتطوير‬ ‫موارد بشرية‬ ‫تمويل‬ ‫تسويق‬ ‫إنتاج‬

‫مدير العمليات الدولية‬

‫استراليا‬ ‫ألمانيا‬ ‫إيطاليا‬ ‫فرنسا‬

‫املصدر ‪SABINE URBAN, Management International, Edition Lexis Nexis, :‬‬

‫‪Paris 1993, P 128.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬املؤسسة العاملية (التنظيم املصفويف)‬

‫يعترب ناتج للتطورات احلديثة يف تصميم اهليكل التنظيمي‪ ،‬ويعتمد على متعريين‪ ،‬املنتج واملنطقة اجلغرافية‪،‬‬
‫وحسب هذا التنظيم تتوىل إدارة املنتجات مسؤولية التخطيط للمنتجات على مستوى العامل‪ ،‬بينما تتوىل إدارة‬
‫املناطق اجلغرافية مسؤوليات املنتجات يف منطقة جغرافية معينة‪ ،‬كما يوضح الشكل ‪:(6-‬رقم‪( 2‬‬
‫تتمثل مزايا وعيوب هذا التنظيم املصفويف فيما يلي‪: 1‬‬
‫‪ ‬المزايا ‪:‬‬
‫‪ ‬يسمح بالتجاوب السريع مع خمتلف البيئات املتعددة ‪.‬‬
‫‪ ‬تزايد الفرص للتنسيق والرقابة‪ ،‬وتساعد على تطوير األفراد‪.‬‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪35‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬العيوب ‪:‬‬
‫‪ ‬صراع السلطة بفعل ازدواجية خط السلطة وحماولة كل مدير فرض نفسه ‪.‬‬
‫‪ ‬االنطباع اخلاطئ بأن التنظيم املصفويف هو أسلوب الختاذ القرارات مجاعيا وهو يف الواقع عكس‬
‫ذلك‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ )6 – 2‬التنظيم المصفوفي‬

‫الرئيس‬

‫مدير المنتج أ‬ ‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬ ‫نائب الرئيس‬
‫للتسويق‬ ‫لإلنتاج‬ ‫للتمويل‬ ‫للموارد البشرية‬

‫مدير المنتج ب‬

‫مدير منطقة‬ ‫مدير‬ ‫مدير منطقة‬ ‫مدير منطقة‬

‫مدير المنتج ج‬ ‫اليابان‬ ‫منطقة‬ ‫أمريكا‬ ‫‪USA‬‬
‫والشرق‬ ‫أوروبا‬ ‫الجنوبية‬ ‫وأمريكا‬
‫األوسط‬ ‫الشمالية‬
‫مدير المنتج د‬

‫تخطيط‬ ‫أ‬
‫المنتجات‬

‫ب‬
‫التوزيع‬
‫التسعير‬ ‫الترويج‬ ‫التوزيع‬ ‫تخطيط المنتجات‬
‫ج‬
‫الترويج‬
‫د‬

‫التسعير‬

‫املصدر‪:‬خري الدين عمرو‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪421‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني ‪:‬أشكال وطبيعة قرارات اختراق األسواق الدولية‪ ،‬وفرص و موانع الدخول‪:‬‬
‫تستطيع املؤسسة اليت ترغب يف اختاق األسواق الدولية أن توضح الرؤية أمامها‪ ،‬لتتمكن من السيطرة‬
‫بشكل جيد على هذه األسواق‪ ،‬وذلك من خالل معرفة أشكال األسواق الدولية‪ ،‬والعمل على اختاذ قرارات‬
‫سليمة الختاقها‪ ،‬وذلك عن طريق استغالل الفرص املتاحة والعمل على جتنب والتكييف مع بعض املوانع‬
‫والصعوبات اليت ميكن أن متنعها من الدخول األسواق الدولية‪ ،‬ومن أجل توضيح ذلك جزءنا املبحث إىل ثالثة‬
‫مطالب وهي كاآليت‪:‬‬
‫‪ ‬المطلب األول ‪:‬أشكال و طبيعة قرارات اختراق األسواق الدولية ‪.‬‬
‫‪ ‬المطلب الثاني ‪ :‬فرص و موانع الدخول لألسواق الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬المطلب الثالث ‪ :‬األهداف و العوامل التي تشجع على الدخول لألسواق الدولية‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب األول ‪:‬أشكال و طبيعة قرارات اختراق األسواق الدولية‪:‬‬

‫أ) أشكال األسواق الخارجية‪:‬‬
‫إن التعامل مع األسواق اخلارجية يتطلب اليقظة املستمرة وبعد النظر الثاقب‪ ،‬والعمل على معرفة شكل‬
‫السوق املستهدفة‪ ،‬ألن أشكال األسواق اخلارجية تصنف حسب مستوى دخل الفرد يف تلك السوق‪ ،‬ومت‬
‫تصنيفها إىل ثالثة أسواق‪: 1‬‬
‫أ ‪ .‬ا ألسواق المتطورة ذات الدخل المرتفع‪:‬‬
‫وهي األسواق اليت تتميز باقتصاد قوى ومقدرة اقتصادية على التعامل مع السلع واخلدمات‪ ،‬ويدخل يف‬
‫ضمن هذه األسواق كل من األسواق األوروبية واألمريكية واليابانية وتعترب هذه األسواق من أفضل األسواق‪ ،‬واليت‬
‫متتلك املقومات االقتصادية والبنية األساسية‪.‬‬
‫ب ‪.‬األسواق ذات الدخل المتوسط‪:‬‬
‫وهي األسواق اليت تشهد منوا يف اقتصادياهتا‪ ،‬و تقدم يف عملياهتا اإلنتاجية وتعمل جاهدة يف الوصول إيل‬
‫أفضل املستويات االقتصادية من خالل تنويع اقتصادها احمللي‪ ،‬ويدخل يف إطار هذه األسواق كل من أسواق‬
‫الدول العربية وأسواق دول جملس التعاون اخلليجي وأسواق بعض الدول اآلسيوية مثل ماليزيا وسنغافورة‪.‬‬
‫ت ‪.‬األسواق ذات الدخل المنخفض‪:‬‬
‫وهي األسواق اليت ال تشهد منوا اقتصاديا بسبب ضعف دخلها ‪ ،‬وحمدودية مصادرها املالية وتنخفض يف‬
‫هذه األسواق معدالت دخل الفرد إيل أقل من مائة دوالر يف الشهر وبذلك ليس لديها القدرة يف التعامل مع‬
‫السلع واخلدمات ويدخل يف إطار هذه الدول كل من بنغالديش واهلند والصومال وإندونيسيا‪.‬‬
‫ب) طبيعة قرارات اختراق األسواق الدولية‪:‬‬
‫قبل إقدام املؤسسة على اختاذ قرار اقتحام األسواق الدولية‪ ،‬أو التفكري يف التسويق اخلارجي‪ ،‬أو توسيع‬
‫نشاط التسويق الدويل‪ ،‬فإن إدارة التسويق تواجه مخسة قرارات هامة البد من معرفتها من قبل إدارة التسويق‬
‫‪2‬‬
‫الدولية وتتمثل هذه القرارات فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ا لقرار الخاص بالتسويق الخارجي‪:‬‬
‫ويعين ذلك مدى قناعة اإلدارة للتوسع يف خدمة األسواق اخلارجية باإلضافة إىل األسواق احمللية‪ ،‬ويتكز‬
‫القرار هنا يف كيفية التوسع واالستاتيجيات الالزمة للتوسع يف األسواق اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .2‬قرار اختيار األسواق الخارجية‪:‬‬
‫إن عملية إحتاد القرار املتعلق بالسوق الدويل املستهدف يعترب من أهم التحديات اليت تقوم هبا إدارة التسويق‬
‫بصفة خاصة واملؤسسة ككل بصفة عامة‪ ،‬فقد تواجه املؤسسات اليت ترغب يف اقتحام األسواق‬

‫‪ -1‬حبيب هلل محمد رحيم التركستاني‪ . ،‬التسويق الدولي‪ ،‬دار أعالم للنشر والتوزيع‪،‬عمان األردن‪ ، 2008 ،‬ص‪65‬‬
‫‪ -2‬حبيب هلل محمد رحيم التركستاني‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪73‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الدولية عدة خيارات‪ ،‬ويعين ذلك حتديد أكثر الطرق املناسبة للدخول إيل األسواق اخلارجية مثل قرار التصدير‬
‫املباشر أو غري املباشر وطبيعة املنتج أو اخلدمة‪.‬‬
‫‪ .3‬قرار المزيج التسويقي‪:‬‬
‫ويعين التخطيط السليم لتحقيق املزيج التسويقي املناسب لبيئة السوق اخلارجي املستهدف‪ ،‬مع األخذ بعني‬
‫االعتبار االختالفات الثقافية والسياسية واالقتصادية والتنافسية‪.‬‬
‫‪ .4‬قرار السلع والخدمات‪:‬‬
‫ويعين ذلك حتديد طبيعة السلعة أو اخلدمة املراد تسويقها يف األسواق اخلارجية‪ ،‬وهل تقوم إدارة التسويق‬
‫بتسويق منتجات موجودة يف السوق‪ ،‬أو منتجات جديدة‪ ،‬وهذا يعين أن حتدد اإلدارة نوعية السلع أو اخلدمات‬
‫اليت تود املنافسة هبا يف األسواق اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .5‬طبيعة الفرص والتحديات‪:‬‬
‫إن من أهم النتائج اليت تتوصل إليها املؤسسة من حتليلها ملكونات البيئة اخلارجية‪ ،‬هي استخالص الفرص‬
‫والتحديات اليت ميكن أن تصطدم هبا‪ ،‬أي يتوجب على اإلدارة حتديد حجم الفرص املتاحة للسلع واخلدمات يف‬
‫األسواق الدولية‪ ،‬ومدى القدرة على مواجهة التحديات املتوفرة يف بيئة األسواق اخلارجية وإمكانية السيطرة عليها‬
‫أو احلد من تأثرياهتا‪ ،‬حيث هناك أربعة عوامل رئيسية تؤثر يف طبيعة املنافسة يف بيئة األعمال اليوم حبيث تشكل‬
‫فرصا أو تشكل خطرا أو هتديدا على إدارة التسويق الدولية وهي القوة التفاوضية للمشتى والقوة التفاوضية‬
‫للموردين والداخلني اجلدد إىل الصناعة مث التطورات أو التغيري يف النشاط أو املنتج‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬فرص و موانع الدخول لألسواق الدولية‪:‬‬

‫أ) فرص اختراق األسواق الدولية‪:‬‬
‫هناك العديد من الفرص اليت تدفع املؤسسات للدخول إيل األسواق الدولية‪ ،‬و اليت من خالهلا يتحدد مدى‬
‫أو نوع األسلوب يف الدخول لألسواق اخلارجية ومن أهم الفرص اليت تشجع املؤسسات للدخول إىل األسواق‬
‫اخلارجية ما يلي‪: 1‬‬
‫‪ .1‬متطلبات االستثمار‪:‬‬
‫يفرض نشاط االستثمار على إدارة املؤسسة والتسويق معا ممارسة عملية التصدير وذلك هبدف متويل املشروع‬
‫وإجياد قنوات توزيع متعددة للمنتجات احمللية يف األسواق اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .2‬اتجاهات اإلدارة‪:‬‬
‫تعترب اجتاهات اإلدارة يف الدخول لألسواق اخلارجية من أهم الفرص اليت ميكن االستفادة منها‪ ،‬وذلك‬

‫حبيب هلل محمد رحيم التركستاني‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪79‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫للحصول على متطلبات التصدير‪ ،‬ويف حالة توفري اإلدارة املتطلبات الالزمة للتصدير ميكن لإلدارة التسويقية أن‬
‫متارس نشاطها يف الدخول لألسواق اخلارجية واغتنام الفرص التسويقية‪.‬‬
‫‪ .3‬طبيعة األسواق الخارجية‪:‬‬
‫حيدد الدخول لألسواق اخلارجية عدد األسواق املوجودة ومدى مرونتها وحجم الفرص والتحديات املتوفرة يف‬
‫تلك األسواق‪ ،‬كما تساهم نوعية األسواق وتطويرها وحجم الكثافة السكانية يف تقرير الدخول لألسواق‬
‫اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .4‬مرونة األسواق الخارجية‪:‬‬
‫حتدد املرونة املتوفرة يف األسواق اخلارجية إمكانية التفكري يف الدخول لألسواق اخلارجية‪ ،‬حيث أن إدارة‬
‫التسويق تفضل األسواق اليت تتميز باملرونة يف التعامل م ع املنتجات األجنبية‪ ،‬وسهولة احلصول على التخيص‬
‫للدخول والعمل داخل األسواق األجنبية‪.‬‬
‫‪ .5‬ا ألرباح المتوقعة‪:‬‬
‫يتأثر أسلوب الدخول لألسواق اخلارجية مبدي رحبية األسواق اخلارجية‪ ،‬حيث يعترب هامش الربح املتوقع من‬
‫أهم العوامل اليت تساعد يف الدخول لألسواق اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .6‬ا الستقرار السياسي واألمني‪:‬‬
‫حيدد الدخول لألسواق الدولية درجة املخاطرة حيث أن حجم املخاطرة اليت تواجهها تؤثر بدرجة كبرية على‬
‫قرار الدخول لألسواق اخلارجية‪ ،‬لذلك عادة ما تقوم الشركات املصدرة بتحليل خماطر كل سوق من األسواق‬
‫اخلارجية ودراسة الشكل املناسب للدخول‪.‬‬
‫ب) موانع الدخول لألسواق الدولية‪:‬‬
‫وميكن أن نذكر بعض التحديات اليت تواجه املؤسسات الداخلة للمنافسة حديثا‪ ،‬وكيف تساهم املؤسسات‬
‫‪1‬‬
‫املوجودة يف األسواق يف وضع العوائق أمام املؤسسات اجلديدة‪ ،‬وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ا لتكلفة المرتفعة‪:‬‬
‫يصادف املؤسسات الداخلة لألسواق اجلديدة مشكلة زيادة التكلفة االقتصادية ملنتجاهتا مقارنة باملنافسني‪،‬‬
‫ورمبا يكون السبب يف ذلك ارتفاع أسعار املواد اخلام اليت تستخدمها املؤسسة أو زيادة تكاليف اإلدارة األمر الذي‬
‫جيعل املؤسسة اجلديدة يف موقف غري تنافسي ومينعها من الدخول‪.‬‬
‫‪ .2‬رأس المال المستثمر‪:‬‬
‫يواجه املؤسسات الداخلة من جديد لألسواق الدولية زيادة رأس املال املستثمر يف الصناعة‪ ،‬وهذا يؤدي إىل‬
‫ضرورة االستثمار مببالغ تعادل ما يستثمره املنافسون أو الداخلون من قبل‪.‬‬

‫‪. 1‬حبيب هلل حممد رحيم التكستاين‪ ،‬التسويق الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪99‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ .3‬ا إلجراءات الحكومية‪:‬‬

‫تشكل اإلجراءات احلكومية عقبة أمام املؤسسات اجلديدة خاصة من احلكومات يف الدول املستوردة‪ ،‬حيث‬
‫تضع عراقيل أمام املنتجات األجنبية أو ال يتوافر لديها املناخ االستثماري وبالتايل فإن املؤسسات اليت ترغب يف‬
‫الدخول قد متتنع عن الدخول نظرا للظروف واإلجراءات احلكومية‪.‬‬
‫‪ .4‬محدودية منافذ التوزيع‪:‬‬
‫نظرا حلداثة الفتة اليت تدخل فيها املؤسسات احلديثة لألسواق الدولية‪ ،‬فإهنا تفتقر إىل وجود قنوات توزيع‬
‫منتشرة مماثلة للمؤسسات األخرى اليت سبقتها يف الدخول لألسواق‪ ،‬لذلك فإن هذا األمر يعيق قدرة الشركة‬
‫اجلديدة من الدخول لألسواق الدولية‪.‬‬
‫‪ .5‬قلة الخبرة التسويقية‪:‬‬
‫تعترب اخلربة التسويقية من أهم األمور املرتبطة بنشاط التسويق خاصة اخلربة الطويلة‪ ،‬وتعاين املؤسسات‬
‫اجلديدة من قلة اخلربة التسويقية باألسواق الدولية‪ ،‬لذلك فإن هذا اجلانب يسبب حتديا كبريا للمؤسسات اجلديدة‬
‫ويتطلب وقتا أكرب حىت تكتسب اخلربة الدولية يف جمال التسويق الدويل‪.‬‬
‫‪ .6‬عدد المنافسين‪:‬‬
‫نظرا لوجود فرص تسويقية كبرية يف األسواق اخلارجية فإن مجيع املؤسسات تطمع يف أن حتصل على نصيب‬
‫اكرب من السوق الدويل‪ ،‬وتتجه أغلب املؤسسات للدخول‪ ،‬ويشكل ذلك بيئة تنافسية كبرية رمبا تعيق املؤسسات‬
‫اجلديدة من القدرة على اختاق هذه املنافسة بسبب عدد املنافسني املتزايد يف األسواق اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .9‬ا لعالمة التجارية‪:‬‬
‫تشكل العالمات التجارية الدولية عائقا قد حيول دون قدرة املؤسسات من الدخول لألسواق العاملية‪،‬‬
‫ويتطلب من الداخلني اجلدد بذل املزيد من اجلهود الختاق األسواق الدولية اليت لديها والء للعالمات التجارية‬
‫القدمية واملعروفة يف األسواق اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .8‬كثافة اإلعالنات‪:‬‬
‫تعترب اإلعالنات الوسيلة السريعة لالتصال باجلمهور واملستهلك‪ ،‬وتواجه املؤسسات الداخلة لألسواق الدولية‬
‫كثافة احلمالت اإلعالنية يف األسواق الدولية من قبل املنافسني‪ ،‬وأمام هذه الكثافة اإلعالنية ال متتلك املؤسسات‬
‫اجلديدة إال أن تبذل قصارى جهودها يف سبيل تكثيف محالهتا اإلعالنية ضمن اخلطط التوجيية‪.‬‬
‫‪ .9‬رد فعل المنافسين‪:‬‬
‫حينما تدخل املؤسسات اجلديدة لألسواق الدولية فإهنا تواجه رد فعل املنافسني الذين يشعرون بالتهديد‬
‫واخلطر من الداخلني اجلدد‪ ،‬لذلك فقد تفكر املؤسسات السابقة الدخول يف األسواق الدولية تغيري إستاتيجياهتا‬
‫التسويقية ومزجيها التسويقي يف سبيل منع الداخلني اجلدد من الدخول لألسواق‪ ،‬وهذا يشكل حتديا كبريا من‬
‫التفكري يف مواجهته والتغلب عليه‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ .11‬تميز المنتج‬
‫يعترب متيز املنتج من أهم االستاتيجيات اليت تتبعها املؤسسات الدولية يف األسواق اخلارجية‪ ،‬ويصادف‬
‫املؤسسات اجلديدة مسألة قدرة املؤسسات السابقة على تطوير املنتج ومتيزه بشىت الطرق واألساليب التسويقية‬
‫احلديثة‪ ،‬األمر الذي يصعب من قدرهتا يف اختاق األسواق الدولية والدخول للمنافسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬األهداف و العوامل التي تشجع على الدخول لألسواق الدولية‪:‬‬
‫أ) أهداف الدخول لألسواق الدولية‪:‬‬
‫ليس مجيع املؤسسات حباجة إىل الدخول إىل األسواق الدولية لكي تضمن البقاء‪ ،‬إال أن هناك بعض‬
‫املؤسسات ال تعمل إال يف األسواق الدولية‪ ،‬وهناك من بني هذه املؤسسات ال حتقق أهدافها املرسومة إال من‬
‫خالل األسواق الدولية‪ ,‬فمثال شركة ‪ IMB‬تعمل على نطاق دويل لكي حتقق الشراء والتصنيع والتسويق‪.‬‬
‫فقبل الدخول إىل األسواق اخلارجية على املؤسسة أن حتدد بالضبط سياستها وأهدافها يف جمال التسويق‬
‫الدويل‪ ، 1‬ومن بني األهداف ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الزيادة يف األرباح واملبيعات ‪ :‬وتتمثل يف األشكال واألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬دخول أسواق جديدة بعد إشباع وخضوع األسواق احمللية‪.‬‬
‫‪ ‬خلق سوق جديد يستجيب ملنتجات املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬النمو السريع باألسواق األجنبية باملقارنة بامللحية مثل أسواق دول"‪ ."OPEC‬‬
‫‪ ‬التنويع اجلغرايف لغرض احلصول أو احلفاظ على مبيعات مستقرة والعوائد يف فتات الركود االقتصادي‬
‫الوطين حيث هناك منو يف اخلارج مثال ‪2.‬‬
‫‪ ‬االستجابة إىل رغبات وحاجات املستهلكني يف األسواق اخلارجية وخباصة إذا ما كانوا أساسا من‬
‫ذات موطن املؤسسة‪ ،‬وميثل تعاملهم معها مبثابة والء للوطن‪.‬‬
‫‪ .2‬امتداد دورة حياة املنتج بتقدمي السلع احمللية لألسواق اخلارجية اجلديدة اليت ال متلك تلك السلع أو‬
‫مثيالهتا من السلع األخرى‪.‬‬
‫‪ .3‬ا لتصدير أو الدخول لألسواق اخلارجية يساهم يف تعويض التقلبات الفعلية‪.‬‬
‫‪ .4‬حتقق عملية الدخول لألسواق اخلارجية والتعرف على املنتجات األجنبية و اليت يتم من خالهلا قياس‬
‫الكفاءة للمنتجات احمللية‪.‬‬
‫‪ .5‬تنويع مصادر الدخل القومي حيث أن الدخول لألسواق الدولية مبنتجات حملية يساهم يف تنويع مصادر‬
‫الدخل‪.‬‬
‫‪ -1‬بشير العالق‪ ،‬وقطحان بدر العبذلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪374‬‬
‫‪ -2‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬إستراتيجيات التسويق" مدخل كمي وتحليلي"‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار حامد لنشر‪ ،‬عمان ‪ ، 2004‬ص‪240‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ب‪ -‬العوامل التي تشجع على الدخول لألسواق الدولية‪:‬‬

‫إن املؤسسات العاملية مل تعد تكتفي بالنشاط يف بلدها األصلي‪ ،‬وحىت يف البلدان اجملاورة فقط‪ ،‬بل أصبحت‬
‫ذو تفكري عاملي بوضعها استاتيجيات وأهداف عاملية‪ ،‬وقد كان وراء التوجه اجلديد‪ ،‬العديد من العوامل‬
‫واملستجدات اليت شجعتها إلختاق األسواق العاملية‪ ،‬ومن أهم العوامل ما يلي‪: 1‬‬
‫‪ ‬البحث عن أحسن الشروط للعرض (تكاليف‪ ،‬متوين‪ ،‬تكنولوجيا) ‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن أحسن الشروط للطلب (السوق‪ ،‬حجمه‪ ،‬تنويع جغرايف) ‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن أحسن وضعية تنافسية (الرد واهلجوم أمام املنافسة العاملية) ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وأيضا هناك تصنيف أخر لعوامل وأسباب إختاق األسواق الدولية‪ ،‬على النحو التايل ‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل التجارية (ضيق األسواق احمللية وتشبعها‪ ،‬ختصص املؤسسة‪ ،‬تعديل مبيعات املؤسسة ودورة‬
‫حياة املنتج)‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الصناعية (البحث عن اقتصاديات السلم‪ ،‬خفض تكاليف اإلنتاج) ‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل الفرص (طلب دائم‪ ،‬إنتاج فائض‪ ،‬حتفيز املسريين) ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كما يوجد ثالثة عوامل اليت بدورها تشجع على إختاق األسواق الدولية ‪:‬‬
‫‪ -1‬ا لرغبة في النمو والسيطرة‪:‬‬
‫إن الرغبة العامة للنمو والسيطرة هي من أهم الدوافع لزيادة االستثمار يف اخلارج‪ ،‬فاملؤسسة اليت ترغب‬
‫بتوسيع رقعة السوق من أجل زيادة مبيعاهتا‪ ،‬ميكن أن حتقق هذا اهلدف بسرعة من خالل اكتساب املؤسسة‬
‫األجنبية‪ ،‬حيث أنه من خالل هذا التوسع تكتسب املؤسسة أيضا مزايا امللكية اليت تتكون من اخلربة واملعرفة‬
‫السياسية‪ ،‬ومثال ذلك احلصول على معلومات عن القادة السياسيني وسهولة الوصول إىل أصحاب الرأي‬
‫ومتخذي القرارات واكتساب مهارة عالية بالتأثري عليهم‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة الطلب المشتق‪:‬‬
‫قد يكون الدافع لتوجه املؤسسات لالستثمار يف اخلارج هو نتيجة الطلب املشتق‪ ،‬فكلما حتركت الشركات‬
‫املتعددة اجلنسيات الكبرية حنو اخلارج‪ ،‬كلما زاد اهتمامها باحلفاظ على عالقاهتا التجارية مع مؤسسات أخرى‬
‫"موردوهم"‪ ،‬وبالتايل فهم يشجعون هذه املؤسسات باستمرار على إتباعهم واالستثمار بتموينهم من السوق‬
‫األجنيب املستهدف‪.‬‬
‫فعلى سبيل املثال‪ ،‬العديد من صانعي السيارات اليابانية قد طلبوا من مورديهم يف اليابان البدء باإلنتاج يف‬
‫أمريكا وذلك لكي يسمح ملصانعهم اجلديدة باالحتفاظ بنفس نوعية املنتج‪.‬‬

‫‪1 . Jean Louis Mucchielli, Multinationales et Mondialisation, Edition Seuil, 1998, P140.‬‬
‫‪2. Pasco Berho, Marketing international, 3 eme edition, edition Dunod, Paris, 2000, P27.‬‬
‫حبيب هلل محمد رحيم التركستاني‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪110‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -3‬ا لحوافز الحكومية‪:‬‬

‫الدافع الثالث لزيادة االجتاه لإلنتاج يف األسواق اخلارجية هي احلوافز احلكومية‪ ،‬فاحلكومات باستمرار حتت‬
‫الضغط لتوفري الوظائف ملواطنيها‪ ،‬وعرب الزمن أدركت العديد من احلكومات أن االستثمار األجنيب املباشر قد‬
‫يستخدم كوسيلة رئيسية لزيادة التوظيف والدخل وتقدمي احلوافز لالستثمار األجنيب‪ ،‬واحلوافز احلكومية مادية‪،‬‬
‫وغري مادية‪ ،‬أما احلوافز املادية تتمثل يف اإلعفاءات الضريبية جلذب املستثمر األجنيب‪ ،‬وهي عادة تتكون من‬
‫مسموحات االستهالك وإعفاء الضرائب‪ ،‬وختفيضات خاصة للنفقات الرأمسالية‪ ،‬وختفيض العبء الضرييب على‬
‫املستثمر‪ .‬باإلضافة إىل كل هذه العوامل يوجد أيضا عوامل أخرى قد تكون سببا إلختاق املؤسسة األسواق‬
‫الدولية‪ ،‬حيث نذكر منها‪: 1‬‬
‫‪ ‬حتقيق وفرات احلجم (اقتصاديات السلم)‪ ،‬أي كلما كرب السواق زادت فرصة املؤسسة لتحقيق‬
‫وفرات احلجم ومنه تدين تكلفة الوحدة الواحدة وبالتايل تعزيز قدرهتا التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬قلة تكلفة العمالة واليت تعترب اجلزء األكرب من التكلفة الكلية ‪.‬‬
‫‪ ‬املزايا الضريبية اليت متنحها الدول النامية لزيادة فرص جدب االستثمار األجنيب ‪.‬‬
‫‪ ‬مبدأ املزايا النسبية الذي يتطلب تبادل السلع وتوزيع الفائض ‪.‬‬
‫‪ ‬االستفادة من فروق األسعار وأسعار الصرف‪.‬‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬تسويق دولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪10‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬طرق وأساليب اختراق األسواق الدولية‪:‬‬

‫إن املؤسسة بعد القيام مبختلف الدراسات املتعلقة بالبيئة الدولية وخمتلف مكونات وخصائص السوق‪،‬‬
‫فيتوجب عليها حتديد أحد البدائل اإلستاتيجية املثلى الختاق األسواق املستهدفة‪ ،‬وهذا ما مينحها أكرب قدر من‬
‫السيطرة على عملياهتا التسويقية‪ ،‬وذلك بسلك أحد السبل أو بعضها‪ ،‬وميكن إجيازها فيما يلي‪: 1‬‬
‫التصدير ‪ -‬االتفاقيات التعاقدية ‪ -‬املشروعات املشتكة ‪ -‬االستثمار املباشر التحالفات ‪ -‬اإلستاتيجية‪.‬‬
‫كما اختلف الباحثني يف عدد طرق و أساليب الدخول لألسواق الدولية‪ ،‬فقد أشار‪ Kotler‬إىل وجود‬
‫مخسة أساليب للدخول إىل األسواق الدولية‪ ،‬وتتمثل يف‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ )9 – 2‬الطرق الخمسة للدخول إلى السواق الدولية‬

‫اإلستثمار‬ ‫المشاريع‬ ‫التصدير‬ ‫التصدير‬

‫المباشر‬ ‫المشتركة‬ ‫التراخيص‬ ‫المباشر‬ ‫غير المباشر‬

‫مقدار التعهد ‪ -‬اخلطورة – األرباح املقدرة‬

‫املصدر‪Kotler, Dubois ; marketing management, publi-Union, 7 ème édition :‬‬

‫‪paris 1992 , P395‬‬

‫‪ -1‬خير الدين عمرو‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪31‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أما )‪ (Donald, Wendell‬فقد أشار إىل وجود ستة أساليب رئيسية للدخول إىل األسواق الدولية‬
‫وتتمثل يف‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ )8 – 2‬أساليب دخول األسواق الدولية‬

‫أعلى التزام للسوق األجنيب‬

‫امللكية املطلقة‬
‫أو الكاملة‬

‫درجة أمهية االستثمار يف البلدان النامية‬

‫املشاريع املشتكة‬

‫الفروع احمللية للتسويق‬

‫اإلختيار‬

‫التاخيص‬

‫التصدير‬
‫أدىن إلتزام للسوق األجنيب‬

‫املصدر ‪:‬حممود جاسم الصميدعي ‪ ":‬إستاتيجية التسويق" "مدخل كمي وحتليلي " مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.273‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وجتدر اإلشارة إىل أن كل أسلوب أو شكل من أشكال اختاق األسواق الدولية يتضمن مستوى معني من‬
‫العناصر التالية‪: 1‬‬
‫‪ ‬التعهدات ‪.‬‬
‫‪ ‬املخاطر ‪.‬‬
‫‪ ‬املردودية ‪.‬‬
‫حيث ختتلف هذه العناصر من طريقة ألخرى ودور املؤسسة إال تقييم هذه العناصر بصفة جيدة من أجل‬
‫معرفة األسلوب الذي حيقق هلا أحسن النتائج وذلك مع مراعاة موارد وإمكانيات املتوفرة للمؤسسة‪ ،‬من‬
‫استاتيجيات وعوامل البيئة الداخلية والبيئة اخلارجية‪ .‬ويرجع التباين واالختيارات إىل عدد من العوامل ميكن‬
‫تلخيصها يف األيت‪: 2‬‬
‫أ ‪ .‬طبيعة االختالف بني الدول املضيفة‪ ،‬من حيث درجة التقدم االقتصادي واالجتماعي‪ ،‬النظام السياسي‬
‫املطبق‪ ،‬واألهداف اليت تسعى إىل بلوغها من وراء االستثمار األجنيب‪.‬‬
‫ب ‪.‬أنواع وجودة اخلدمات واملنتجات اليت تقدمها إىل السوق الدويل‪ ،‬وجماالت النشاط‪.‬‬
‫ت ‪.‬درجة املنافسة يف األسواق الدولية‪ ،‬وخصائص النشاط الذي متارسه املؤسسات الدولية‪.‬‬
‫وقد أشار‪ Sabine Urbain‬إىل وجود عوامل أخرى متثل يف ‪: 3‬‬
‫‪ ‬دورة حياة املنتج ‪.‬‬
‫‪ ‬سرعة التطورات التكنولوجية ‪.‬‬
‫‪ ‬املسافة بني البلدان األصلية والبلدان املستضيفة ‪ .‬‬
‫‪ ‬حجم السوق احمللي ‪ .‬‬
‫‪ ‬مدى تالؤم طموح وأهداف املؤسسات الدولية مع اإلستاتيجية املسطرة‪.‬‬
‫ونظرا لتعدد األشكال واختالف أساليب الدخول لألسواق الدولية‪ ،‬ومن أجل توضيح الطرق األكثر شيوعا‬
‫واستخداما يف التسويق الدويل جزءنا املبحث إىل أربعة مطالب وهي كاآليت‪:‬‬
‫المطلب األول ‪:‬التصدير ‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬االتفاقيات التعاقدية ‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬االستثمار األجنيب املباشر ‪.‬‬
‫المطلب الرابع ‪:‬التحالفات اإلستاتيجية العاملية‪.‬‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪189‬‬

‫‪ -2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪98‬‬
‫‪3- SABINE URBAN, Management International, Edition Lexis Nexis, Paris 1993, P100.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب األول ‪:‬التصدير‬

‫يعترب التصدير الوسيلة األكثر سهولة للمؤسسات يف اختاق األسواق األجنبية‪ ،‬ألنه يتضمن أقل نسبة من‬
‫املخاطر‪ ،‬وجند معظم املؤسسات تبدأ توسعها من خالل اعتمادها على عملية التصدير مث تنتقل إىل أساليب‬
‫أخرى خلدمة السوق األجنيب‪ ،‬فهي تعترب املرحلة األوىل اليت متر هبا املؤسسة حنو العاملية‪ ،‬كما أهنا الطريقة األفضل‬
‫بالنسبة للمؤسسات الصغرية واملتوسطة ألهنا تقلل من خماطر التعامل دوليا عن طريق تصدير منتجاهتا املصنعة حمليا‬
‫إىل األسواق الدولية‪ ،‬وأيضا ال تتطلب استثمارات كبرية وتسمح هلا باكتساب اخلربة الالزمة مع مرور الوقت‪.‬‬
‫ولذلك فإن التصدير عبارة عن إستاتيجية للتوغل يف األسواق الدولية‪ ،‬احملرك للنشاط االقتصادي‪ ،‬لالرتقاء‬
‫إىل مستويات تنافسية وتكنولوجية متطورة‪ ،‬وعليه ميكن التفرقة بني مستويني رئيسيني من مستويات التصدير‪. 1‬‬
‫كما خيتلف مفهوم التصدير عن مفهوم التسويق الدويل‪ ،‬فاملؤسسة اليت تتبع إستاتيجية التصدير ال يعين أهنا‬
‫دخلت مفهوم التسويق الدويل مبفاهيمه الواسعة‪ ،‬فالتصدير بنوعيه (التصدير املباشر‪ ،‬التصدير غري املباشر) ما هو‬
‫إال إستاتيجية حمدودة تضمن انتقال السلع واخلدمات من سوق داخلية إىل سوق خارجية‪. 2‬‬
‫فالتصدير إذا يعين قدرة الدولة ومؤسساهتا على حتقيق تدفقات سلعية وخدمية ومعلوماتية ومالية وثقافية وسياحية‬
‫وبشرية إىل دول وأسواق عاملية ودولية أخرى بغرض حتقيق أهداف الصادرات من أرباح وقيمة مضافة وتوسع ومنو‬
‫‪3‬‬
‫انتشار وفرص عمل والتعرف على ثقافات أخرى وتكنولوجيات جديدة وغريها ‪.‬‬
‫ويعترب أيضا تلك العملية اليت ترمي إىل حتويل السلع واخلدمات بصفة هنائية من قبل األعوان املقيمة يف القطر‬
‫‪4‬‬
‫االقتصادي إىل األعوان غري املقيمة‪ ،‬و هناك نوعني من املصدريني وذلك حسب مستوى نشاط املؤسسة ‪:‬‬
‫‪ ‬ا لمصدر السلبي(العرضي ) ‪ :‬خيص تلك املؤسسات اليت تعترب التصدير ما هو إال تصريف الفائض‬
‫احلاصل يف اإلنتاج‪ ،‬أو هو عبارة عن نشاط مكمل وغري متوقع للمؤسسة‪ ،‬وذلك قد يكون عن طريق‬
‫احلد األدىن من تلبية الطلبات الدولية اليت تتعامل معها حسب الطلب أو باملناسبات‪.‬‬
‫‪ ‬ا لمصدر االيجابي(النشيط) ‪ :‬خيص تلك املؤسسات اليت لديها رغبة وعزمية مؤكدة الختاق األسواق‬
‫الدولية‪ ،‬وذلك قد يكون عن طريق التلبية املنتظمة للطلب على منتجات املؤسسة يف األسواق الدولية‬
‫قصد توسيع أنشطتها‪ ،‬ويعترب التصدير بالنسبة هلذه املؤسسات نشاطا رئيسيا وهام ويتم ختصيص هياكل‬
‫خاصة به يف شكل مصاحل وأقسام‪ ،‬كما يف هذه احلالة للمؤسسة احلق يف اختيار األسواق اليت‬

‫‪ -1‬خير الدين عمرو‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪51‬‬

‫‪ -2‬أبي سعيد الديوه جي‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬دار الكتب للطباعة والنشر‪ ،‬الموصل العراق ‪ ، 1997‬ص‪100‬‬
‫‪ -3‬فريد النجار‪ ،‬تسويق الصادرات العربية" آليات تفعيل التسويق الدولي ومناطق التجارة الحرة العربية الكبرى"‪ ،‬دار قباء للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2002‬ص‪15‬‬
‫‪ -4‬هاني حامد الضمور‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪20‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تتعامل معها‪ ،‬و غالبا تلجأ املؤسسات إىل التصدير بإتباع إحدى الطريقتني ومها‪:‬‬
‫‪- 1‬الطريقة غير المباشرة(التصدير غير المباشر)‪:‬‬
‫يعد التصدير غري املباشر الطريقة أكثر شيوعا يف اقتحام األسواق اخلارجية‪ ،‬ويعترب النشاط الذي من خالله‬
‫املؤسسة تقوم املؤسسة ببيع منتج ما إىل مستفيد حملي‪ ،‬والذي يقوم بدور يف عملية تصدير املنتج إىل األسواق‬
‫اخلارجية ‪ ،1‬وتتم هذه الطريقة باستعمال الوسطاء أو شركات متخصصة يف االسترياد والتصدير‪ ،‬واليت تتميز يف‬
‫الغالب بعدم احلاجة إىل قوة بيع و ال اتصاالت مع اخلارج‪ ،‬إال أنه يف املقابل تعترب أقل رحبية من الطريقة املباشرة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويعتمد التصدير غري املباشر على الوسطاء املستقلني املتمثلني يف‪:‬‬
‫‪ ‬التاجر المصدر ‪ :‬حيث يقوم بشراء املنتجات املصنعة‪ ،‬ومن مث بيعها للخارج حلساب اخلاص ‪.‬‬
‫‪ ‬وكالة التصدير المحلية ‪ :‬تعمل على البحث عن السواق اخلارجية للسلع احمللية والتفاوض مع‬
‫املستوردين األجانب مقابل عمولة معينة‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمة التعاونية ‪ :‬تقوم هذه املنظمة باألنظمة التصديرية نيابة عن املؤسسات املنتجة‪ ،‬وتكون‬
‫هذه األنشطة حتت سيطرهتا اإلدارية‪ ،‬وغالبا ما يستعني هبذه املنظمة منتجي السلع األساسية أو‬
‫األولية مبا فيها املنتجات الزراعية أو احليوية‪ ،‬ألنه يف بعض احلاالت تكون هناك طلبات بكميات‬
‫كبرية يصعب تلبيتها من طرف مؤسسة حملية واحدة‪ ،‬وبالتايل عدم إجراء الصفقة وضياع فرصة‪ ،‬يف‬
‫الوقت الذي تتوفر هذه املادة بكميات كافية يف نفس البلد من قبل منتجني حملني آخرين ويتم‬
‫إدارة هذه املؤسسة من قبل املنتجني أنفسهم‪3‬‬
‫‪ ‬مؤسسة إدارة التصدير ‪:‬حيث تعمل مؤسسة وسيطة على إدارة أنشطة التصدير ملؤسسة منتجة أو‬
‫جملموعة من املؤسسات يف وقت واحد وفق أو مقابل عمولة معينة‪ ،‬كما أنه ميكنها أن تستخدم‬
‫اسم املؤسسة املنتجة اليت ترغب يف التصدير وتتفاوض نيابة عنها‪ ،‬يبدو هذا النوع من الوسطاء‬
‫مالئم للمؤسسات الصغرية واملتوسطة احلجم اليت تأمل يف تكوين برنامج تصديري إىل األسواق‬
‫اخلارجية على املدى البعيد‪.‬‬

‫الطريقة المباشر)التصدير المباشر(‪:‬‬

‫ختص عادة املؤسسات اليت لديها طلب مستمر من زبائنها األجانب‪ ،‬فتفضل هذه املؤسسات التكفل‬
‫املباشر بعملية ونشاط التصدير اخلارجي ملنتجاهتا‪ ،‬وتتميز هذه الطريقة بإعطاء املؤسسة فرصا أوسع لالحتكاك‬
‫باألسواق األجنبية وإقامة البحوث والدراسات‪ ،‬مما يؤدي إىل توسيع املبيعات خارجيا لذلك فإن عملياهتا حتتاج‬

‫‪ -1‬علي حسين وآخرون‪ ،‬اإلدارة الحديثة لمنظمات األعمال" البيئة والوظائف واإلستراتيجيات " ‪ ،‬دار ومكتبة الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‬
‫‪ ،. 1999‬ص‪463‬‬
‫‪ -2‬محمود جاسم الصميد عي‪ ،‬مداخل التسويق المتقدم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪275‬‬
‫‪ -3‬أبي سعيد الديوه جي‪ ،‬التسويق الدولي ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪10‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫إىل درجة عالية من اخلربة‪ ،‬وتتطلب زيادة أكثر يف االستثمارات‪ ،‬وخماطر أكرب وأرباحا ‪ :‬أكرب يف حالة االستغالل‬
‫‪1‬‬
‫اجليد ملوارد املؤسسة‪ ،‬وميكن أن يتم ذلك من خالل عدة طرق أو قنوات هي‪:‬‬
‫‪ ‬قسم تصدير محلي ‪:‬حيث ختصص املؤسسة قسما خاصا بعمليات التصدير بإشراف مدير يرأس‬
‫جمموعة من العاملني‪ ،‬حيث ينحصر مهام القسم بأداة النشطة املتعلقة بعملية التصدير وتقدمي‬
‫املساعدة التسويقية للمؤسسة يف جمال األسواق اخلارجية‪.‬‬
‫‪ ‬فرع الجمعيات الدولية‪( :‬املؤسسة التابعة) تسمح هذه الصيغة من حتقيق حضور وسيطرة أكرب يف‬
‫السوق الدولية‪ ،‬فبوجود قسم التصدير أو بدون تتخذ املؤسسة فروعا يف اخلارج تقوم جبميع‬
‫السياسات التسويقية اخلاصة بالصادرات من بيع‪ ،‬ختزين‪ ،‬توزيع وترويج‪.‬‬
‫‪ ‬ممثلي مبيعات التصدير المتجولين ‪ :‬تقوم املؤسسة بإرسال ممثلني عنها إىل الدول األخرى الغرض‬
‫التعريف مبنتجاهتا‪ ،‬أو التفاوض وعقد الصفقات التجارية مع اجلهات املستفيدة‪.‬‬
‫‪ ‬الوكالء أو الموزعين األجانب ‪ :‬ميكن أن تتعاقد املؤسسة مع وكالء أو موزعني أجانب لغرض بيع‬
‫منتجاهتا بالنيابة عنها‪ ،‬من أجل ذلك متنح املؤسسة للوكالء احلقوق اخلاصة اليت تتيح هلم إمكانية‬
‫متثيل املؤسسة املنتجة يف بلدهم‪ ،‬تستجيب املؤسسة لطلبات الزبائن يف األسواق األجنبية من خالل‬
‫االشتاك يف املعارض احمللية أو الدولية أو من خالل اإلعالنات التجارية يف الصحف املتخصصة‪،‬‬
‫البيع عن بعد ويف هذه احلالة تستعني بأخصائيني البيع باملراسلة‪ ،‬وتعرض منتجاهتا يف السوق‬
‫اخلارجي من خالل إرسال كتالوج‪ ،‬أو اقتاحات العمل عرب الفاكس‪.‬‬
‫‪ ‬مزايا وعيوب التصدير ‪:‬للتصدير مزايا وعيوب ميكن ذكر أمهها فيما يلي ‪2:‬‬
‫أ ‪ .‬المزايا ‪:‬إن اعتماد املؤسسة على عملية التصدير الختاق األسواق الدولية‪ ،‬يساعدها على حتقيق‬
‫جمموعة من املزايا‪ ،‬أمهها‪:‬‬
‫‪ o‬التصدير جينب املؤسسة تكاليف إنشاء عمليات التصنيع يف دولة أجنبية ‪.‬‬
‫‪ o‬ميكن املؤسسة من تقليل خماطر التعامل دوليا ‪.‬‬
‫‪ o‬ويعترب وسيلة مناسبة للحصول على اخلربة الدولية ‪.‬‬
‫‪ o‬ال حتتاج املؤسسة إىل رأس مال كبري مقارنة بالبدائل األخرى‪.‬‬

‫‪ -1‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪276‬‬

‫‪ -2‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪191‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ب ‪.‬العيوب ‪:‬من بني عيوب االعتماد على التصدير عند اختاق األسواق الدولية‪ ،‬ما يلي‪: 1‬‬
‫‪ ‬قد ال يكون التصدير من الدولة األم مالئما إذا كان هناك مواقع تكلفة أقل لتصنيع املنتج يف‬
‫اخلارج‪.‬‬
‫‪ ‬يف حالة ارتفاع تكاليف النقل‪ ،‬تصبح طريقة التصدير غري اقتصادية‪ ،‬وخاصة للمنتجات كبرية‬
‫احلجم‪.‬‬
‫‪ ‬من أهم عيوب التصدير حواجز التعريفة اجلمركية‪ ،‬وأحد أشهر األمثلة هو قيام الواليات املتحدة‬
‫األمريكية بفرض تعريفات مجركية على السيارات اليابانية املستوردة إليها‪ ،‬مما دفع العديد من‬
‫املؤسسات اليابانية إىل إنشاء مصانع داخل أمريكا‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض املؤسسة وكالء للقيام بأنشطة التسويق يف اخلارج‪ ،‬وتكون لديهم والءات متعددة كالتعامل‬
‫مع املنافسني‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬االتفاقيات التعاقدية‪:‬‬
‫وهي عبارة عن ارتباط طويل األجل بني طرفني املؤسسة الدولية املصنعة ومؤسسة أخرى مستفيدة‪ ،‬ومن‬
‫خالهلا يتم نقل املعرفة والتكنولوجيا دون وجود ارتباطات مالية بني الطرفني كما هو يف التصدير‪ ،‬وهناك العديد‬
‫من األشكال التعاقدية أو االتفاقيات التعاقدية‪ ،‬أمهها استخدما وفعالية يف تسهيل مهمة املؤسسة الدولية يف‬
‫الدخول إىل األسواق الدولية‪ ،‬كما متثل فرصة التواجد‪ ،‬أو التمثيل امللموس للمؤسسات املعنية بالدول املضيفة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن أهم االتفاقيات التعاقدية املتعارف عليها نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫أوال‪:‬عقود التراخيص‪:‬‬
‫تعترب أحد األساليب اليت ميكن للمؤسسة من خالهلا أن تنقل إنتاجها من النطاق احمللي بالدولة األم إىل‬
‫األسواق الدولية دون حاجة إىل أي إنفاق استثماري‪.‬‬
‫تراخيص اإلنتاج والتصنيع عبارة عن "‪:‬اتفاق أو عقد مبقتضاه تقوم الشركة متعددة اجلنسيات بالتخيص‬
‫ملستثمر وطين أو أكثر(قطاع عام أو خاص) بالدولة املضيفة الستخدام براءة االختاع أو اخلربة الفنية ونتائج‬
‫األحباث اإلدارية واهلندسة‪...‬مقابل عائد مادي معني"‪ ،‬أو بعبارة أخرى أن تقوم املؤسسة الدولية (ماحنة التخيص)‬
‫بالسماح ملؤسسة أخرى (املرخص هلا)‪ ،‬حبق استعمال براءة اختاع امللكية الفكرية‪ ،‬العالمة التجارية‪ ،‬التكنولوجية‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫طرق وأساليب اإلنتاج‪ ،...‬وذلك مقابل أتعاب متفق عليها ‪.‬‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪192‬‬

‫‪ -2‬خير الدين عمرو‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪52‬‬
‫‪ -3‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪193‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫قد يشمل التخيص التصميمات اهلندسية والصناعية والتدريب وأساليب ضبط الرقابة على اجلودة‪ ،‬وكافة‬
‫التعليمات األخرى املرتبطة مبمارسة املشاط حمل التخيص‪ ،‬يتتب عن هذا العقد بالنسبة للمؤسسة املرخص هلا‬
‫‪1‬‬
‫حقوق وواجبات أمهها ‪:‬‬
‫الحقوق ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬حق استخدام االسم التجاري‪.‬‬
‫ب ‪.‬حق استخدام العالمة التجارية‪.‬‬
‫ت ‪.‬حقوق املعرفة لعملية اإلنتاج‪.‬‬
‫ث ‪.‬حق استخدام براءة االختاع واسم الشركة‪.‬‬
‫الواجبات ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬ي قوم بإنتاج سلعة مانح التخيص‪.‬‬
‫ب ‪.‬تسويقها يف مناطق جغرافية حمددة‪.‬‬
‫ت ‪.‬دفع مقابل مايل حلامل التخيص مرتبط حبجم املبيعات احملققة من هذه املنتجات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما هناك بعض احلاالت املرتبطة هبذا الشكل من االتفاقيات واليت ميكن تلخيصها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ . 1‬التراخيص االضطرارية‪.‬‬
‫وتسود هذه احلالة يف الدول اليت ترفض التملك املطلق ملشروعات االستثمار للشركات متعددة اجلنسيات‪،‬‬
‫وإزاء هذا املوقف ختطر املؤسسات املعينة إىل إبرام عقود يتم مبقتضاها بيع براءة االختاع أو التاخيص يف هذه‬
‫الدول‪ ،‬كوسيلة القتحام هذه األسواق باإلضافة إىل ذلك توجد حاالت أو ظروف أخرى تتلخص يف اآليت‪:‬‬
‫‪ ‬حالة صغر حجم السوق بالدولة املضيفة‪ ،‬وعدم رحبية يف األجل الطويل ‪.‬‬
‫‪ ‬حالة عدم االستقرار السياسي واالقتصادي بالدولة املضيفة ‪.‬‬
‫‪. 2‬التراخيص االختيارية‪.‬‬
‫يف هذه احلالة‪ ،‬تفضل الشركات املتعددة اجلنسيات منح تراخيص اإلنتاج‪ ،‬التسويق كأسلوب للدخول إىل‬
‫األسواق الدولة‪ ،‬بالرغم من توافر فرص االستثمار املباشر بأشكال املختلفة يف هذه األسواق‪ ،‬ويرجع ذلك إىل‬
‫‪3‬‬
‫مجلة من األسباب أمهها ‪:‬‬
‫‪ ‬عدم توافر املوارد املالية الالزمة لالستثمار املباشر بالدول املضيقة ‪.‬‬
‫‪‬‬

‫‪ -1‬خير الدين عمرو‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪54‬‬

‫‪3- Denis Pettigrew, Normand Turgeon, «marketing", 2ème Edition; Ediscience International, Paris,‬‬
‫‪1990, P374‬‬
‫‪‬‬‫‪ -3‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمارات الدولي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2003 ،‬ص‪495- 494‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬ضعف الدورة واخلربة التسويقية بالسوق املضيف ‪.‬‬

‫‪ ‬ا ارتفاع كفاءة الشركة املعنية يف جماالت التنمية والبحوث مقارنة بقدرهتا املالية التسويقية ‪.‬‬
‫‪ ‬ا لرغبة يف بيع التاخيص واستعماهلا كبديل للتصدير ‪ .‬‬
‫‪ ‬ا لرغبة يف اختيار السوق الدويل مبرحلة أولية‪ ،‬قبل الدخول يف االستثمار املباشر ‪.‬‬
‫‪ ‬ا لرغبة يف تقليل حدة املخاطر والتكاليف ‪.‬‬
‫‪ ‬مزايا وعيوب عقود الترخيص ‪:‬لعقود التاخيص مزايا وعيوب بالنسبة للمؤسسات نذكر منها ‪:‬‬
‫‪ ‬ا لمزايا ‪:‬من أمهها ‪ 1:‬‬
‫أ ‪ .‬تعترب وسيلة سهلة وسريعة الختاق األسواق الدولية نظرا ألهنا ال تتطلب حتويل رؤوس أموال للخارج‪.‬‬
‫ب ‪.‬يعترب التخيص بديل جيد مقارنة باسترياد نفس املنتج‪ ،‬وخاصة يف حالة ارتفاع أسعار العاملية‪.‬‬
‫ت ‪.‬ميثل التخيص مصدر ثابتا ومضمونا للدخل بالنسبة للشركة املاحنة له‪ ،‬مقارنة بالدخل الناتج عن‬
‫االستثمار املشتك اليت تتسم عوائده بالتقلب‪.‬‬
‫ث ‪.‬ميدد التخيص من عمر املنتجات يف مرحلة النضج‪ ،‬من خالل إنتاجها وتسويقها يف أسواق جديدة‪.‬‬
‫ج ‪ .‬تستفيد املؤسسات احمللية املرخص هلا من تطوير املنتج يف اخلارج وذلك يوفر هلا نفقات البحوث‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ح ‪ .‬عدم حتمل املؤسسة املاحنة للتخيص أية تكاليف أو خماطر مرتبطة بفتح سوق أجنيب‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬العيوب ‪:‬من أهم عيوب التخيص ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬ال ميارس مانح التخيص أي شكل من الرقابة على إنتاج وتسويق املرخص له‪.‬‬
‫ب ‪.‬قد يؤدي عقود التاخيص إىل سرقة حقوق امللكية‪ ،‬واألسرار التكنولوجية باإلضافية إىل سوء استخدام‬
‫هذه احلقوق وعدم االلتزام باتفاق التاخيص املوقع من قبل املرخص له‪.‬‬
‫ت ‪.‬احتمال أن حتول املؤسسة املرخص هلا باستخدام التكنولوجيا‪ ،‬والعالمة التجارية إىل منافس قوي‪ ،‬يهدد‬
‫وجود مصاحل املؤسسة األصلية يف السوق بدال من أن يكون شريك مساعدا هلا‪ ،‬وذلك يف حالة اكتساب‬
‫املرخص له اخلربة التكنولوجيا الكافية‪ ،‬واليت تسمح له باإلنتاج و ا لتسويق‪ ،‬ومنافسة املؤسسات الدولية‪ ،‬بدون‬
‫احلاجة إىل مساعدة منها‪.‬‬
‫ث ‪.‬ال يعترب التخيص وسيلة مناسبة الختاق األسواق الدولية يف حالة عدم امتالك املؤسسة لتكنولوجيا مميزة‬
‫أو اسم جتاري جتدب العمالء يف السوق املستهدفة‪.‬‬

‫‪ -1‬يحي سعيد علي عيد‪ ،‬التسويق الدولي والمصدر الناجح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪86‬‬
‫‪ -2‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪194‬‬
‫‪ -3‬يحي سعيد علي عيد‪ ،‬التسويق الدولي والمصدر الناجح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪87‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ج ‪ .‬ضآلة املبلغ املايل املدفوع من املرخص له إىل مانح التخيص‪ ،‬أي عوائد التخيص واليت غالبا ما ال تتعدى‬
‫‪1‬‬
‫‪5%‬من إمجايل املبيعات ‪.‬‬
‫ح ‪ .‬قد تكون األرباح اليت يتوقعها املرخص أقل بتأثري من مزايا األرباح اليت حتصل عليها الشركة املرخص هلا‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫أو يف بعض األحيان ال حيصل املرخص على احلد األدىن من الفوائد املتوقعة من اتفاق التخيص ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة عقود الترخيص‪ :‬من أجل تقليل العيوب واملخاطر املتتبة بعقود التخيص تستخدم املؤسسات‬
‫املعتمدة على هذه العملية الختاق األسواق الدولية وسائل عديدة أمهها ‪3:‬‬
‫‪ ‬العناية الكبرية عند اختيار املرخص له ‪.‬‬
‫‪ ‬كتابة عقد التخيص بعناية شديدة (املنطقة اجلغرافية اليت حيددها العقد‪ ،‬مدة العقد‪ ،‬املقابل املايل‬
‫املدفوع‪ ،‬محاية أسرار الصناعة‪ ،‬التزام املرخص له احلد األدىن من األداء)‪.‬‬
‫‪ ‬االحتفاظ ببعض أجزاء أو املكونات األساسية لإلنتاج وشحنها إليه عوض إعطائه حقوق االستخدام‬
‫واملعرفة الكاملة‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد التغطية اجلغرافية اليت يغطيها عقد التخيص ‪.‬‬
‫نستنتج بأن اللجوء إىل عقود التخيص كبديل الختاق األسواق الدولية ال يتم بصفة عشوائية أو عرضية‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫بل يرتبط جناحه مبا يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬وجود سياسة وخطة واضحة للتخيص ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود قسم آو مدير مسؤول عن عقد التخيص ‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬حق اإلمتياز‪:‬‬
‫ميكن تعريف حق االمتياز على أنه‪":‬قيام املؤسسة األم (صاحبة االمتياز) ببيع حقوق حمدودة الستخدام‬
‫عالماهتا من جانب (املتمتع حبق االمتياز) وذلك مقابل مبلغ مايل وحصة من أرباح املتمتع حبق االمتياز "‪.5‬‬
‫أي هي شكل خاص من أشكال عقود التاخيص‪ ،‬هلذا جند مؤسسات عاملية متارس عملياهتا الدولية من‬
‫خالل حق االمتياز‪ ،‬ويتميز حق االمتياز باالستمرارية‪ ،‬وتعترب بديال جذابا للنمو يف حالة املنتج الذي ال يكون‬
‫تصديره إىل األسواق املستهدفة‪ ،‬أو يف حالة عدم رغبة املؤسسة الدولية يف االستثمار يف هذا السوق إىل جانب‬
‫سهولة منح حق أداء عملية إنتاجية معينة يف مؤسسة حملية يف هذا السوق‪ ،‬ومن بني املؤسسات العاملية اليت‬
‫تستخدمها‪ ،‬وسيلة من وسائل الدخول لألسواق الدولية جند‪:‬‬

‫‪ -1‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار المعارف‪ ،‬القاهرة‪ , 1995،‬ص ‪238‬‬
‫‪ -2‬علي حسين علي وآخرون‪ ،‬اإلدارة الحديثة لمنظمات األعمال" ‪ .‬البيئة والوظائف واإلستراتيجيات" ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪86‬‬
‫‪ -3‬عصام الدين أمين أبو علفة ‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪102‬‬
‫‪ -4‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪197‬‬
‫‪ -5‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪239‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫هيلتون العاملية للفنادق‪ ،‬ماكدونالد للوجبات السريعة‪ ،‬وبيبسي كوال‪ ،‬ويتبع حق االمتياز كغريها من بدائل‬
‫الختاق السوق الدولية عدة مزايا وعيوب نلخصها يف ما يلي‪: 1‬‬
‫‪ ‬المزايا‪:‬‬
‫‪ ‬التوسع السريع يف األسواق الدولية بتكلفة منخفضة ‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل املخاطر السياسية ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدمي طريقة موحدة للتسويق ذات طابع وصورة متميزة ‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب‪:‬‬
‫‪ ‬اخنفاض األرباح ‪.‬‬
‫‪ ‬السيطرة غري كاملة على عقد االمتياز ‪.‬‬
‫‪ ‬احتمال خلق منافس قوي يستطيع منافسة املؤسسة صاحبة االمتياز يف املستقبل ‪.‬‬
‫‪ ‬ال يتناسب مع االستثمارات اليت تتطلب رأس مال كبري أو إىل درجة عالية من املعرفة اإلدارية‬
‫والفنية‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬العقود المبرمة في مجال البترول و التعدين‪:‬‬
‫مبوجبها تقوم مؤسسة أجنبية بدور املنّفذ لعمليات االستكشاف والتنقيب إما عن البتول أو الغاز أو املعادن‬
‫األخرى وحىت التنفيذ الفين لإلنتاج وذلك لصاحل مؤسسة حملية‪ ،‬هذه األخرية تبقى تتمتع حبق امللكية واإلدارة‬
‫العليا‪.‬‬
‫ومثل هذه العقود يتفق فيها الطرفان على أنه يف حالة النجاح ومت ّّ كن املؤسسة األجنبية من إجياد‬
‫واستكشاف تلك املعادن‪ ،‬فإهنا تستحق جزء من اإلنتاج لتعويض مصاريف تلك العمليات‪ ،‬ومن مث تسعى‬
‫املؤسسة األجنبية جلعل هذه اخلطوة كوسيلة لتحقيق شكل الشركات املشتكة يف هذا اجملال‪ ،‬أما يف حالة الفشل‬
‫فإن املؤسسة األجنبية ال حيق هلا احلصول على التعويض‪.‬‬
‫و على سبيل املثال ما قامت به اجلزائر يف السنوات األخرية‪ ،‬حيث أبرمت جمموعة من العقود يف هذا اجملال‬
‫مع بعض الشركات البتولية العاملية و على رأسها الشركات األمريكية و الربيطانية‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬عقود تسليم المفتاح‪:‬‬
‫مبوجب عقد أو اتفاق يتم بني الطرف األجنيب والطرف الوطين يقوم األول بإقامة املشروع االستثماري‬
‫واإلشراف عليه حىت بداية التشغيل‪ ،‬وما أن يصل هذا املشروع إىل مرحلة التشغيل يتم تسليمه إىل الطرف الثاين‬
‫‪2‬‬
‫ويتميز هذا النوع من املشروعات االستثمارية باخلصائص التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬أن تقوم الدولة املضيفة(املستثمر الوطين )بدفع أتعاب الطرف الثاين األجنيب مقابل قيامه بوضع أو ‪‬‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪197‬‬

‫‪ -2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪122‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تقدمي التصميمات اخلاصة باملشروع وطرق تشغيله وصيانته وإدارته وتدريب العاملني فيه‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬تتحمل الدولة املضيفة تكلفة احلصول على التجهيزات واآلالت‪ ،‬الشحن‪ ،‬والثمن ‪ +‬تكاليف النقل‬
‫وبناء القواعد‪ ...‬‬
‫‪ ‬بعد إجراء جتارب التشغيل واإلنتاج من حيث كمية اإلنتاج واجلودة وأنواع املنتجات يتم تسليم‬
‫املشروع للطرف الوطين‪.‬‬
‫ومن بعض األمثلة هلذه االتفاقيات مت توقيع اتفاق بني شركة إريكسون لالتصاالت واململكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬يتم مبقتضى هذا اإلتفاق إنشاء مشروع كامل يضم ‪ 11‬مليون خط جوال ‪ GSM‬وتسليمه لشركة‬
‫االتصاالت السعودية مع التزام إريكسون بتدريب حنو ‪ 280‬مهندسا فنيا وموظفا سعوديا يف مراكز‬
‫التدريب اخلاصة بإريكسون يف مدينة الرياض على تقنية ‪ GSM‬والتعامل معها وتشغيلها‪ ،‬ليلتحقوا يف وقت‬
‫الحق بصناعة االتصاالت كمحتفني وخرباء مهنيني يشاركون يف توسعت وتطوير شبكة االتصاالت يف املستقبل‪.‬‬
‫ويشبه توريد املصانع تسليم سلعة عمليات إنشاء الفروع اخلارجية للمؤسسة الدولية ولكن بدون استثمار من‬
‫جانبها‪ ،‬وقد يطلب املشتي يف بعض حاالت عقود املصانع تسليم سلعة أن يشاركه املورد بنسبة تتاوح عادة‬
‫‪1‬‬
‫مابني ‪ 5%‬إىل ‪ 15 %‬من قيمة العقد ‪.‬‬
‫ومما الشك فيه أن هلذه الطريقة بعض املميزات اليت تؤدي إىل تطبيقها‪ ،‬فهي متتاز باخنفاض درجة اخلطر‬
‫السياسي‪ ،‬أو األخطار غري جتارية بصفة خاصة واألخطار التجارية بصفة عامة‪ ،‬وقد تصبح هذه الطريقة أكثر‬
‫جاذبية‪ ،‬إذا برهنت الشركة (الطرف األجنيب) على مصداقيتها وجديتها يف التعاون مع الطرف الوطين‪ ،‬مما يتيح هلا‬
‫فرصة هلذه الشركة يف التوسع يف استثماراهتا إما بصورة مباشرة أو غري مباشرة يف الدولة املضيفة‪ ،‬إما أن هذا‬
‫التشكل ال حيتاج إىل رؤوس أموال أو مشاركة يف رأس املال‪ ،‬ومن مث فهو يتالءم مع الشركات الدولية صغرية‬
‫احلجم على وجه اخلصوص وتلك اليت متيز بارتفاع كفاءهتا يف جماالت البحوث والتنمية مقارنة مبقدراهتا التسويقية‬
‫‪2‬‬
‫أو املالية ‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬عقود المنتج في اليد‪:‬‬
‫هي يف الواقع امتداد وتكملة ملضمون عقود املفتاح يف اليد‪ ،‬حيث إىل جانب ما ذكرناه يف عقود املفتاح يف‬
‫اليد يعمد الطرف األجنيب إىل إجراء التجارب املختلفة حول صحة التشغيل واإلنتاج‪ ،‬إىل جانب هذا عند اإلجناز‬
‫النهائي للمشروع تتجلى هناك صعوبات إنتاجية وتنظيمية بسبب نقص اإلطارات واليد العاملة املؤهلة‪ ،‬وعليه‬
‫يقوم الطرف األجنيب بتكوينها و تأهيلها‪ ،‬وبتقدمي حىت املساعدة التقنية والتسويقية‪.‬‬

‫‪ -1‬يحي سعيد علي عيد‪ ،‬التسويق الدولي والمصدر الناجح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.85‬‬
‫‪ -2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪124‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫سادسا ‪:‬عقود التصنيع وعقود اإلدارة‪:‬‬

‫عقود التصنيع هي عبارة عن اتفاقات مربمة بني املؤسسة الدولية وإحدى املؤسسات احمللية (عامة أو خاصة)‬
‫بالدولة املضيفة‪ ،‬يتم مبقتضاها أن يقوم الطرف الثاين نيابة عن الطرف األول بتصنيع وإنتاج سلعة معينة أي أهنا‬
‫اتفاقية إنتاج بالوكالة وهذه االتفاقيات تكون عادة طويلة األجل ويتحكم الطرف األجنيب يف إدارة عمليات‬
‫املشروع وأنشطته املختلفة‪.‬‬
‫أما عقود اإلدارة فهي عبارة عن اتفاقيات أو جمموعة من التتيبات واإلجراءات القانونية يتم مبقتضاها أن‬
‫تقوم املؤسسة الدولية بإدارة كل أو جزء من العمليات واألنشطة الوظيفية اخلاصة مبشروع استثماري معني يف‬
‫الدولة املضيفة لقاء عائد مادي معني (يف شكل أتعاب) أو مقابل املشاركة يف األرباح وأبرز مثال على هذا النوع‬
‫‪1‬‬
‫سلسلة فنادق هيلتون يف مجيع أحناء العامل ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬مزايا وعيوب عقود التصنيع وعقود اإلدارة بالنسبة للدولة المضيفة ‪:‬‬

‫‪ ‬المزايا‪:‬‬
‫‪ ‬املسامهة يف حتقيق درجة من التقدم التكنولوجي يف ميادين اإلنتاج واإلدارة والتسويق وتنمية مهارات‬
‫القوى العاملة من املواطنني‪.‬‬
‫‪ ‬اخنفاض اآلثار السياسية واالقتصادية خاصة بسبب عدم متلك املستثمر األجنيب ألي حصة يف رأس‬
‫مال املشروعات االستثمارية‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب‪:‬‬
‫‪ ‬حتكم الطرف األجنيب الكلي أو شبه الكلي يف إدارة أنشطة وعمليات مشروعات االستثمار من‬
‫املمكن أن خيلق تعارضا يف املصاحل بينه وبني الطرف األخر‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪125‬‬

‫‪ -2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪125‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬مزايا وعيوب عقود التصنيع وعقود اإلدارة بالنسبة للشركات متعددة الجنسيات‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ )1 – 2‬مزايا وعيوب عقود التصنيع وعقود اإلدارة بالنسبة للشركات متعددة الجنسيات‬

‫عقود اإلدارة‬ ‫عقود الصنيع‬

‫‪ .1‬ال حتتاج إىل رأس مال‪.‬‬
‫‪ .2‬تسمح باختاق السوق املضيف مع درجة‬
‫خطورة أقل‪.‬‬
‫‪ .3‬قد تساعد على التقدم حنو احلصول على‬
‫مشروعات استثمارية مشتكة أو مملوكة بالكامل‪.‬‬
‫‪ .1‬حتتاج إىل رأس مال حمدود جدا‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم التعرض لألخطار السياسية‪.‬‬
‫‪ .3‬اخنفاض تكاليف اإلنتاج والتسويق‪.‬‬
‫‪ .4‬وسيلة للتغلب على معوقات التصدير للدولة‬
‫املضيفة‪.‬‬

‫املزايا‬
‫‪ .5‬تالؤم الشركات اليت تتوفر لديها مزايا تنافسية ‪ .4‬ا حملافظة على السوق‪.‬‬
‫يف اجملاالت الفنية‪ .‬واهلندسية واإلدارية‪ ،‬باملقارنة ‪ .5‬تسهيل مهمة دخول أسواق أجنبية أخرى‬
‫حميطة بالدول املضيفة‪.‬‬ ‫بنظرياهتا اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .6‬اجلمع بني اإلنتاجية ومزايا التخيص وبعض‬
‫مزايا االستثمار املباشر‪.‬‬

‫‪ .1‬احتمال تدخل الطرف الوطين يف شؤون‬ ‫‪ .1‬صعوبة أحكام الرقابة على السوق واجلودة‬
‫اإلدارة‪ ،‬هبدف احملافظة على أمواله املستثمرة‪.‬‬ ‫والسياسات التسويقية يف كثري من األحيان‪.‬‬
‫‪ .2‬التضارب يف املصاحل بني طريف االستثمار مما‬ ‫‪ .2‬ت وقف املزايا السابقة على مدى توافر‬
‫العيوب‬

‫يؤدي إىل مشاكل تنظيمية وإنتاجية وتسويقية‪.‬‬ ‫الطلب الوطين الذي يتميز بالكفاءة والفعالية يف‬
‫جمال اإلنتاج والتسويق بصفة عامة‪.‬‬

‫املصدر ‪:‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪127‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫سابعا‪ :‬صفقات التعاقد من الباطن‪:‬‬

‫عقد أو امتياز التعاقد من الباطن هو عبارة عن اتفاقية بني وحدتني إنتاجيتني (مؤسستني أو فرعني من‬
‫فروعها) مبوجبها يقوم أحد األطراف (مقاول الباطن) بإنتاج سلعة أو توريد أو تصدير قطع الغيار أو املكونات‬
‫األساسية اخلاصة بسلعة معينة للطرف األول (األصيل) الذي يقوم باستخدامها يف إنتاج السلعة بصورهتا النهائية‬
‫وبعالمته التجارية وقد تنطوي االتفاقية املشار إليها أن يقوم األصيل بتزويد املقاول من الباطن باملواد اخلام الالزمة‬
‫لتصنيع مكونات السلعة مث يقوم بعد ذلك بتوريدها لألصيل‪. 1‬‬
‫ولذلك تسعى الشركات إىل التعاقد من الباطن على األنشطة أو املراحل اليت ال تقوم بتنفيذها مع مقاولني‬
‫آخرين لتنفيذ املرحة أو النشاط املعهود إليهم‪. 2‬‬
‫ويف هذا اخلصوص جيدر ذكر ما يلي‪: 3‬‬
‫‪ .1‬أن هذا الشكل من أشكال االستثماري ال يقتصر على اإلنتاج أو التصنيع فقط بل يتعداه أيضا إىل‬
‫نشاط التجاري‪ ،‬معىن أنه يوجد ما يسمى بعقود االجتار الدويل من الباطن‪.‬‬
‫‪ .2‬ليس للضرورة أن يكون مقاول التجار الدويل من الباطن من الشركات احمللية الوطنية بالدولة املضيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬إن عقود التجار الدويل من الباطن املشار إليها اليت تتم داخل الدولة املضيفة تتمثل يف قيام إحدى‬
‫الشركات األجنبية أو متعددة اجلنسيات (أ) باالتفاق مع أحد فروع شركة أجنبية أخرى أو مع احد الشركات‬
‫احمللية الوطنية (ب) بتصنيع وبيع سلعة معينة حتت العالمة التجارية (أ)‪.‬‬
‫‪ .4‬ميكن إدراك أن هناك تشابه بني عقود التصنيع وصفقات التعاقد من الباطن‪.‬‬
‫وخبصوص مزايا وعيوب صفقات التعاقد ومن الباطن‪ ،‬ومن جهة نظر الشركات املعينة‪ ،‬ميكن القول بأن هذا‬
‫النوع من االستثمارات ال تطلب احلجم حمدود للغاية من رأس املال‪ ،‬كما أنه يساعد يف التغلب على قيود‬
‫التصدير‪ ،‬وجيمع بني مزايا التاخيص واالستثمار املباشر فضال على أنه يالءم الشركات اليت تتمتع مبزايا تنافسية يف‬
‫العمل التقين واإلداري وخاصة التكنولوجي‪ ،‬وبالنسبة إىل جوانب الضعف اليت تكمن يف هذا الشكل من‬
‫األشكال‪ ،‬فإن مشكلة الرقابة والسيطرة على السوق‪ ،‬وجودة اإلنتاج على رأس القائمة‪ ،‬باإلضافة هذا‪ ،‬فإن فعالية‬
‫عقود التصنيع من الباطن‪ ،‬تتوقف على مدى كفاءة وتوافر مقاويل الباطن يف الدولة املضيفة بالدرجة اليت يتحقق‬
‫أهداف الشركة املعينة وتعترب احتماالت تنمية وخلق مناصب يف السوق املضيف كنتيجة إلبرام عقود التصنيع‬
‫‪4‬‬
‫الدويل من الباطن من أهم التهديدات اليت قد تواجه الشركة األجنبية يف هذا أسواق ‪.‬‬

‫‪ .1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪128‬‬

‫‪ .2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬دراسات في إدارة األعمال‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع الفنية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ، 2001‬ص‪96‬‬
‫‪ .3‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪131‬‬
‫‪ .4‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪132‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويؤيد هذا ما حققته الكثري من دول العامل الثالث‪ ،‬مثل تونس وسرييالنكا وهايييت وجزر الكارييب من عوائد‬
‫نتيجة العمل هبذا النوع من االستثمارات‪.‬‬
‫ثامنا ‪ :‬أشكال أخرى‪:‬‬
‫هي خمتلف أشكال التصدير و التسويق‪ ،‬و من بينها عقود الوكالة ‪,‬املوزعني ‪,‬إىل جانب الصفقات املتكافئة‬
‫‪1‬‬
‫يف جمال التجارة اخلارجية ‪,‬املساعدات الفنية واملنح ‪.‬‬
‫وأخريا يف هذا السياق نؤكد أن هذه األشكال إمنا هي تدخل يف سياق نقل التكنولوجيا‪ ،‬إىل جانب أهنا‬
‫اصطلح عليها ب "أشكال تدويل اإلنتاج والتعاون الدويل "اجملسدة خصوصا من جانب املستثمر األجنيب‬
‫كخطوة أساسية لتدويل اإلنتاج‪ ،‬واختاق األسواق الدولية مع جتنب املخاطر‪ ،‬باإلضافة إىل أهنا خطوة أساسية و‬
‫متهيدية حنو إقامة مشاريع تكون مملوكة بالكامل لبعض املستثمرين األجانب أو مشتكة‪ ،‬ويف هذا الصدد ذكر عبد‬
‫السالم أبو قحف‪ " :‬أن االستثمارات غري املباشرة (مثل التصدير‪ ،‬أو عقود اإلدارة‪ ،‬أو التوكيالت‪....‬اخل) قد‬
‫تستخدمها الشركات املعنية كوسيلة للتعرف على وقياس مدى رحبية السوق املرتقب واستقراره‪ ،‬فقد يتوافر فرص‬
‫متنحها الدول املضيفة ملثل هذه الشركات لالستثمار املباشر وبالرغم من هذا تفضل االستثمار غري املباشر كبداية‪،‬‬
‫وما أن تتأكد الشركة من رحبية واستقرار السوق قد تقرر الدخول يف مشروعات استثمارية مباشرة سواء متتلكها‬
‫بصفة مطلقة أو جزئية‪ ،‬أما إذ ا كان العكس هو املوقف السائد يف هذا السوق فقد تقرر الشركة إما االستمرار يف‬
‫االستثمار غري املباشر أو تتك السوق هنائيا ‪ 2".‬أما من جانب الدول املضيفة فإهنا تعترب مبثابة وسائل نقل‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬وهي أشكال رمبا كما تعتقد هذه األخرية جتّنبها حتمل اآلثار السلبية اليت ميكن أن يلحقها هبا‬
‫املستثمر األجنيب يف حال جتسيده لالستثمار املباشر األجنيب‪ ،‬األمر الذي فسر من طرف اخلرباء على أن أشكال‬
‫االستثمار غري املباشر كانت الوسيلة اليت مت االتفاق عليها من طرف الشركات الدولية و على رأسها الشركات‬
‫متعددة اجلنسيات و الدول النامية لتجنّب املخاطر كانت والدالئل أثبتت أن األشكال املباشرة وغري املباشرة هي‬
‫على السواء حمفوفة باملخاطر‪ ،‬وعليه يستوجب على الطرفني احلوار اجلاد‪ ،‬والتعاون احلقيقي ألجل جتنب كل‬
‫املخاطر احملتملة‪.‬‬

‫‪ .1‬فريد النجار‪ ،‬االستثمار الدولي و التنسيق الضريبي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬مصر‪ ، 2000 ،‬ص‪28‬‬
‫‪ .2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال و االستثمار الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪475‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬االستثمار األجنبي المباشر‪:‬‬

‫إن احلديث عن االستثمار املباشر األجنيب ال ينقطع بتاتا كونه ظاهرة اقتصادية أساسية نالت و مازالت تنال‬
‫القدر الكايف من اهتمامات االقتصاديني و رجال األعمال‪ ،‬و كذلك الدول املتقدمة أو النامية مبا فيها الدول‬
‫العربية و ذلك منذ بداية النصف الثاين من القرن العشرين هذا من جهة و من جهة أخرى ألنه ميثل حاليا قضية‬
‫شائكة و غامضة يف ذات الوقت هلا مؤيدوها و معارضوها‪.‬‬
‫عبد السالم أبو قحف يرى أن االستثمار املباشر األجنيب هو الذي‪" :‬ينطوي على متلك املستثمر األجنيب‬
‫جلزء من أو كل االستثمارات يف املشروع املعني هذا باإلضافة إىل قيامه باملشاركة يف إدارة مع املستثمر الوطين يف‬
‫حالة االستثمار املشتك ‪ joint - venture‬أو سيطرته الكاملة على املشروع اإلدارة والتنظيم يف حالة ملكيته‬
‫املطلقة ملشروع االستثمار‪ ،‬فضال عن قيام املستثمر األجنيب بتحويل كمية من املوارد املالية والتكنولوجية واخلربة‬
‫التقنية يف مجيع اجملاالت إىل الدول املضيفة‪". 1‬‬
‫و يف تعريف أخر هو" ‪:‬جمموعة املوارد النقدية أو العينية ( تكون خاضعة للتقومي ) اليت تأيت هبا مؤسسة عن‬
‫طريق مد ّّ خر خاص أجنيب‪ ،‬يشارك مباشرة يف نشاط هذه املؤسسة و يكون اهلدف من ذلك حتقيق أرباح‬
‫مستقرة‪". 2‬‬
‫و تأكيدا لذلك‪ ،‬ينصرف تعريفه حسب فريد النجار " ‪:‬و يقصد باالستثمار الوافد املباشر السماح‬
‫لتملك أصول ثابتة و متغرية بغرض التوظيف االقتصادي يف املشروعات املختلفة‪،‬‬
‫للمستثمرين من خارج الدولة ّ‬
‫أي مبعىن آخر تأسيس شركات أو الدخول شركاء يف شركات لتحقيق عددا من األهداف االقتصادية املختلفة‪". 3‬‬
‫حيث ينطوي االستثمار األجنيب املباشر على التملك اجلزئي أو املطلق األجنيب ملشروع االستثمار سواء كان‬
‫مشروعا لتسويق أو البيع أو التصنيع واإلنتاج أو أي نوع آخر من النشاط اإلنتاجي أو اخلدمي‪ ،‬ويعين هذا‬
‫اإلمكانية تقسيم االستثمار األجنيب املباشر إىل نوعني أساسني مها‪:‬‬
‫‪ o‬االستثمار املشتك ‪.‬‬
‫‪ o‬االستثمار اململوكة بالكامل للمستثمر األجنيب‪.‬‬

‫‪ .1‬عبد السالم أبوقحف‪ ،‬نظريات التدويل وجدوى االستثمارات األجنبية‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬مصر ‪ ، 1989‬ص‪13‬‬
‫‪ .2‬عليوش قربوع كمال‪ ،‬قانون االستثمارات في الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ، 1999 ،‬ص‪2‬‬
‫‪ .3‬فريد النجار‪ ،‬االستثمار الدولي و التنسيق الضريبي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬مصر‪ ، 2000 ،‬ص‪24‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أوال‪ :‬االستثمار المشترك‪:‬‬

‫االستثمار املشتك عبارة عن تعاون بني شركتني أو أكثر وذلك على االستثمار يف إنتاج أو بناء أنظمة لتوزيع‬
‫منتجات أو توفري الوسيلة لدخول األسواق دون قيود أو حواجز مفروضة من الدولة املضيفة‪ ،‬وعادة ما تستفيد‬
‫املؤسسة احمللية من االستثمار املشتك يف كسر احلواجز املفروضة على منتجاهتا باإلضافة إيل االستفادة من خربات‬
‫املؤسسة الشريكة يف النشاط من ناحية التسويق واإلدارة ورمبا احلصول على التقنية‪ ،‬وتعترب املشروعات املشتكة من‬
‫أحد أشكال الدخول لألسواق اخلارجية و هي عبارة عن اشتاك يف امللكية بني شركة دولية و شركة حملية يف سوق‬
‫مستهدف لتحقيق أهداف رحبية‪.‬‬
‫ويرى كولد ‪ Kolde‬أن االستثمار املشتك هو‪" :‬أحد مشروعات األعمال الذي ميكن أن ميتلكه أو‬
‫يشارك فيه طرفان (أو شخصيتان معنويتان) أو أكثر من دولتني خمتلفتني بصفة دائمة‪ ،‬مع عدم اقتصار املشاركة‬
‫على احلصة يف رأس املال‪ ،‬بل متتد إىل اإلدارة واخلربة وبراءات االختاع أو العالمات التجارية واملسامهة الفنية‬
‫اخلاصة بعمليات اإلنتاج واملعرفة التكنولوجية‪ ،‬واملسامهة كذلك يف كافة عمليات ومراحل اإلنتاج والتسويق‪"1‬‬
‫تعرف كذلك على أهنا"‪:‬اشتاك يف امللكية بني مؤسسة دولية ومؤسسة حملية يف سوق مستهدف هبدف‬
‫حتقيق مكاسب‪ ،" 2‬أما تريبستا ‪ TERPSTRA‬فريى بأن االستثمار املشتك هو‪":‬عمليات إنتاجية أو تسويقية‬
‫تتم يف دولة أجنبية‪ ،‬ويكون أحد أطراف االستثمار فيها مؤسسة دولية متارس حقا كافيا يف إدارة املشروع أو‬
‫العملية اإلنتاجية بدون السيطرة الكاملة عليه‪ ،" 3‬فضال عن ذلك هناك من يعرفها كما يلي‪":‬عقد املشاركة هو‬
‫اتفاق بني مشروعني أو وحدتني إنتاجيتني أو أكثر على إقامة تعاون فيما يتعلق بنشاط إنتاجي أو خدمي وعلى‬
‫‪4‬‬
‫أساس ثابت ودائم و ملكية مشتكة ‪".‬‬
‫أهم ميزة متيز االستثمار املشتك عن األساليب السابقة هو إعطاء الفرصة للطرف األجنيب املشاركة يف إدارة‬
‫املشروع‪ ،‬زيادة عن املشاركة يف رأس املال‪ ،‬حيث تكون نسبة ملكية املؤسسة الدولية تتاوح بني ‪%09 -10‬‬
‫ولكنها عادة ما تكون بني ‪.%75- 25‬‬
‫‪ ‬اختيار الشريك المناسب ‪ :‬تعترب هذه العملية من أهم القرارات اليت تواجهها املؤسسة الدولية‪ ،‬وبناء‬
‫على ذلك فإنه قبل الدخول يف مشروع مشتك جيب دراسة وتقييم املشروع من كافة جوانبه لشمل‬
‫النقاط التالية ‪5:‬‬

‫‪ .1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪104‬‬

‫‪ .2‬خير الدين عمرو‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪60‬‬
‫‪ .3‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪105‬‬
‫‪ .4‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪198‬‬
‫‪ .5‬نقس المرجع‪ ،‬ص‪198‬‬

‫‪83‬‬
‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬وضع تصور للصفات املرغوبة يف الشريك ‪.‬‬

‫‪ ‬حتديد ومسح الشركاء احملتملني ‪.‬‬
‫‪ ‬التفاوض حول بنود املشروع املشتك ‪.‬‬
‫ويتم تقييم املشروع املشتك وفق قائمة تضم العناصر التالية‪ ،‬كما هو موضح يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪84‬‬
‫اختراق االسواق الدولية‬
‫الجدول رقم (‪ )2 – 2‬تقييم المشروع المشترك‪:‬‬
‫حصص الملكية ‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ملكية أكرب للشريك األجنيب‪.‬‬
‫‪ .2‬ملكية أقل للشريك األجنيب‪.‬‬
‫‪ .3‬ملكية متساوية ‪ 50 %‬لكل طرف‪.‬‬
‫‪ .4‬أي ترتيبات أخرى‪.‬‬
‫هيكل رأس المال ‪ :‬وهي‬
‫‪ .1‬ا لشخصية القانونية للمشروع‪.‬‬
‫‪ .2‬رأس املال اململوك‪.‬‬
‫‪ .3‬رأس املال املقتض (حمليا‪/‬دوليا)‪.‬‬
‫‪ .4‬ا لزيادة املستقبلية يف رأس املال اململوك‪.‬‬
‫‪ .5‬ا حملددات على نقل امللكية‪.‬‬
‫‪ .7‬ا ملهارات التسويقية واإلنتاجية واإلدارية‪.‬‬
‫اإلدارة ‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬اختيار وتكوين جملس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬اختيار وسلطة املديرين التنفيذيني‪.‬‬
‫‪ .3‬املديرين األجانب‪.‬‬
‫‪ .4‬التنظيم‪.‬‬
‫التسويق ‪ :‬ويعني بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬خطوط املنتجات‪ ،‬العالمات التجارية‪...‬‬
‫‪ .2‬األسواق املستهدفة واملبيعات املتوقعة‪.‬‬
‫‪ .3‬قنوات التوزيع‪.‬‬
‫‪ .4‬التويج‪.‬‬
‫‪ .5‬التسعري‪.‬‬
‫‪ .6‬التنظيم‪.‬‬
‫لجانب القانوني ‪ :‬يشمل‬
‫‪ .1‬قانون الدولة املضيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬اتفاقيات تعاقدية أخرى‪.‬‬
‫‪ .3‬حل املنازعات‪.‬‬
‫املصدر ‪:‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.200 – 199‬‬
‫‪85‬‬
‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫الغرض من المشروع ‪ :‬يشمل‬
‫‪ .1‬أ هداف واستاتيجيات الشريك األجنيب‪.‬‬
‫‪ .2‬أ هداف واستاتيجيات الشريك احمللي‪.‬‬
‫‪ .3‬توافق األهداف‪.‬‬
‫مساهمة كل شريك ‪ :‬تضم ‪:‬‬
‫‪ .1‬ا ملعرفة بالبيئة احمللية‪.‬‬
‫‪ .2‬ا التصاالت احمللية باملوردين والعمالء‪...‬‬
‫‪ .3‬ا لتأثري على احلكومة‪.‬‬
‫‪ .4‬ا ملكانة احمللية‪.‬‬
‫‪ .5‬ا إلمكانات احلالية‪.‬‬
‫‪ .6‬رأس املال‪.‬‬
‫‪ .8‬ا ملهارات الفنية‪.‬‬
‫دور الحكومة في الدولة المضيفة ‪ :‬يشمل ‪:‬‬
‫‪ .1‬القوانني والسياسات‪.‬‬
‫‪ .2‬مرونة اجلهات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .3‬درجة االهتمام املعطاة للمشروع‪.‬‬
‫‪ .4‬متطلبات احلصول على املوافقة على املشروع‪.‬‬
‫اإلنتاج ‪ :‬يتضمن‪:‬‬
‫‪ .1‬ختطيط‪/‬إقامة التجهيزات اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ .2‬توريد‪/‬تركيب املعدات واآلالت‪.‬‬
‫‪ .3‬إدارة العمليات‪.‬‬
‫‪ .4‬مراقبة اجلودة‪.‬‬
‫‪ .5‬البحوث والتطوير‪.‬‬
‫‪ .6‬التدريب‪.‬‬
‫التمويل ‪ :‬يتضمن‬
‫‪ .1‬نظام احملاسبة‪/‬الرقابة‪.‬‬
‫‪ .2‬رأس املال العامل‪.‬‬
‫‪ .3‬حل النزعات‪.‬‬
‫‪ .4‬الضرائب‪.‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫نستنتج بأن متخذ القرار ينطلق من حتديد غرض املشروع املشتك يف السوق املستهدف وموقف املشروع من‬
‫اإلستاتيجية العامة للمؤسسة‪ ،‬وحتديد أهداف واستاتيجيات الشريك احمللي احملتمل ومن السذاجة افتاض أن‬
‫الطرفني هلما نفس األهداف واألولويات من املشروع املشتك‪ ،‬عادة ما يدخل الطرفني يف املشروع املشتك‬
‫لالستفادة من املهارات واملوارد اليت ميلكها الطرف األخر‪ ،‬إذا يتحتم عليهما إجياد حلول مناسبة واالتفاق بشأهنا‬
‫قبل البدء يف املشروع‪ ،‬وعادة ما تنتهي هذه املفاوضات باتفاق مكتوب حيدد الطبيعة القانونية للمشروع‬
‫واالتفاقيات التعاقدية األخرى‪. 1‬‬
‫‪ ‬مزايا وعيوب المشروعات المشتركة ‪: 2‬‬
‫‪ ‬المزايا ‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد االستثمار املشتك (يف حالة جناحه) يف تسهيل حصول املؤسسة على موافقة الدولة املضيفة‬
‫على إنشاء ومتلك مشروعات استثمارية متلكا مطلقا‪.‬‬
‫‪ ‬يفضل االستثمار املشتك يف حالة عدم توافر املوارد املالية و البشرية والتسويقية اخلاصة بالسوق‬
‫األجنيب لدى املؤسسات الكبرية والالزمة من أجل االستغالل الكامل للسوق األجنيب املستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد املشروع املشتك على ختفيض املخاطر احمليطة باملشروع مثل التأميم أي مشاركة الشريك‬
‫احمللي يف املخاطر‪ ،‬املصادرة‪ ،‬فضال عن اخلسائر النامجة من التعرض ألي خطر جتاري‪.‬‬
‫العيوب ‪:‬‬
‫‪ ‬احتمال وجود تعارض يف املصاحل املشتكة بني الطرف الوطين والطرف األجنيب‪ ،‬وذلك حول العائد‬
‫احملقق‪ ،‬أو إصرار الطرف الوطين على نسبة معينة يف املسامهة برأس املال‪.‬‬
‫‪ ‬إن اخنفاض قدرات املستثمر الوطين فنيا وماليا تؤثر سلبا غلى فعالية املشروع املشتك يف حتقيق األهداف‬
‫الطويلة والقصرية األجل‪.‬‬
‫‪ ‬حيتاج إىل رأس مال كبري نسبيا‪.‬‬
‫‪ ‬فقدان املؤسسة للسيطرة على معرفتها التكنولوجية وإمكانية الرقابة احملكمة والشكل التايل يبني لنا اإلطار‬
‫التحليلي للمشروعات املشتكة‪.‬‬

‫‪ .1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪201‬‬

‫‪ .2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪110 -107‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ )9 – 2‬إطار التحليلي للمشروعات المشتركة‬

‫أهداف المشروعات المشتركة‪:‬‬ ‫العوامل البيئية المؤثرة في‬

‫شركة متعددة اجلنسية‪ ،‬شركة‬ ‫المشروعات المشتركة ‪:‬‬
‫حملية‪ ،‬حكومة مضيفة‪.‬‬ ‫العوامل االقتصادية‪ ،‬السياسية‪ ،‬االجتماعية‬
‫والثقافية‪.‬‬

‫بدائل إستراتيجية المشروع المشترك‬

‫*مستقل بذاته*‬ ‫*شركة أم*‬ ‫*شركة أم*‬
‫مشاركة‬ ‫مسيطرة‬

‫منافع المشروعات المشتركة‪:‬‬

‫‪ ‬وفورات اقتصادية ‪.‬‬
‫‪ ‬تكاليف أقل ‪.‬‬
‫‪ ‬منافع سياسية ‪.‬‬
‫‪ ‬ختفيض املخاطر‪.‬‬

‫تنفيذ و إدارة المشروعات المشتركة‬

‫عوائق ادارية‪:‬‬ ‫عوائق ثقافية وسلوكية ‪:‬‬

‫‪ ‬نظم تنظيمية غري متوافقة‪.‬‬ ‫اختالف الثقافات‬ ‫‪‬‬
‫اختالفات يف السياسات‬ ‫‪‬‬ ‫اختالف األسلوب وإيقاع احلياة‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬ ‫اختالف املدركات اإلدارية‬ ‫‪‬‬

‫األداء المتحقق من المشروعات المشتركة‬

‫املصدر‪ :‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدويل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪204‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثانيا‪:‬االستثمارات المملوكة بالكامل للمستثمر األجنبي‪:‬‬

‫تتمثل هذه االستثمارات يف "‪:‬قيام الشركات املتعدية اجلنسية بإنشاء فروع لإلنتاج أو التسويق أو أي نوع‬
‫آخر من النشاط اإلنتاجي أو اخلدمي بالدولة املضيفة‪ ،‬تكون مملوكة هلا بالكامل"‪ ،‬أو بعبارة أخرى افتتاح فروع‬
‫للمؤسسة يف الدول األجنبية‪. 1‬‬
‫تعترب أكثر أشكال االستثمارات تفضيال من طرف املؤسسات الكبرية رغم كوهنا أكثر خماطر وأكثر تكلفة‪،‬‬
‫ورغم ختوف الدول النامية من هذا الشكل والضغط عليه خوفا من التبعية االقتصادية وما يتتب عنها من آثار‬
‫سياسية غلى الصعيدين الدويل واحمللي‪ ،‬وذلك الحتمال سيادة حالة احتكار هذه املؤسسات ألسواق الدول‬
‫النامية‪ ،‬ولقد بدأ حاليا االنفتاح على هذه املؤسسات يف العديد من البلدان من آسيا‪ ،‬أمريكا الالتينية وحىت‬
‫إفريقيا‪ ،‬بل أهنا أصبحت تقدم التسهيالت واملزايا هلذه املؤسسات من أجل جلبها إىل أسواقها‪ ،‬بتوفري املناخ‬
‫االستثماري املناسب من مجيع النواحي السياسي و اقتصادي‪ ،‬قانوين واالجتماعي‪...‬‬
‫وتقوم هذه الطريقة يف األصل بناءا على عملية نقل للمؤسسة بأكملها إىل سوق دويل معني أو بعبارة أخرى‬
‫نقل مهاراهتا اإلدارية والفنية والتسويقية والتمويلية ومهارهتا األخرى إىل بلد مستهدف يف شكل مؤسسة حتت‬
‫سيطرهتا الكاملة من شأنه أن ميكن املؤسسة من استغالل خربهتا التنافسية بالكامل‪. 2‬‬
‫‪ ‬أشكال االستثمار األجنبي المباشر ‪ :‬عادة ما يأخذ االستثمار املباشر أحد الشكلني التاليني ‪: 3‬‬
‫أ ‪ .‬قيام المؤسسة الدولية بتملك مؤسسة قائمة عن طريق الشراء ‪ :‬تعترب طريقة سريعة للدخول إىل‬
‫األسواق حبصول املؤسسة على عمالة مدربة‪ ،‬وإدارة قائمة هلا خربة بالبيئة احمللية واتصاالت مستمرة مع السوق‬
‫احمللي واحلكومة‪.‬‬
‫ب ‪.‬تكوين شركة جديدة خاصة لها من البداية ‪ :‬تفضل بعض املؤسسات هذه الطريقة‪ ،‬واليت قد تكون‬
‫ضرورية وحتمية يف بعض احلاالت مثل‪:‬‬
‫‪ ‬قد ال تعثر املؤسسة الدولية على شركة حملية راغبة للبيع ‪.‬‬
‫‪ ‬منع احلكومة من بيع مؤسسة حملية إىل شركة أجنبية‪.‬‬
‫‪ ‬رغبة املؤسسات احمللية يف البيع ولكن مصانعها تفتقر إىل التجهيزات احلديثة اليت تفيد‬
‫املؤسسة‪‬الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬معاناة السوق املستهدف من قلة خربة العمالة أو اإلدارة‪ ،‬باإلضافة على ذلك أن تكوين شركة‬
‫جديدة عادة ما يعين استخدام أحدث املعدات التكنولوجية وجتنب املؤسسة حماولة تغيري الطرق‬
‫املعتادة‪‬للمؤسسة القائمة يف ممارسة األعمال‪.‬‬

‫‪ .1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪205‬‬

‫‪ .2‬عمرو خير الدين‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪67‬‬
‫‪ .3‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪207‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬إيجابيات وسلبيات االستثمار األجنبي المباشر‪:‬‬

‫بالنظر إىل كل ما سبق اإلشارة إليه ندرك أن االستثمار األجنيب املباشر ال يقتصر فقط يف كونه شكل من‬
‫أشكال اقتحام األسواق‪ ،‬بل يتعداه ليكون حركة من حركات رؤوس األموال الدولية اليت جتري يف شكل تدفقات‬
‫بني من جيسدها و من يستقبلها ‪.‬هذا ما يؤكد لنا إذن أن االستثمار املباشر األجنيب هو ميكانيزم حقيقي يدفع‬
‫إىل تكريس أكثر للعالقات اليت جتمع بني الدول القائمة به و الدول املستقبلة له‪.‬‬
‫فال شك هناك ما يربر تفضيل هذه األطراف لالستثمار األجنيب املباشر على باقي األشكال األخرى‬
‫لالستثمار الدويل‪ ،‬و هذا املربر يّتخذ صورتني أساسيتني ‪,‬إذ بالنسبة للدول املضيفة له فإّهنا أضحت تدرك بان له‬
‫مزايا كثرية ‪-‬فوائد ‪-‬قد جتنيها هذه األخرية تنصب ّكلها يف كونه عامال رئيسيا لتحريك عجلة النمو االقتصادي ‪,‬‬
‫أما بالنسبة للدول املصدرة له أي الدول األصلية للشركات اليت تقوم به فهي تدرك أنه عامل ديناميكي النتشارها ‪,‬‬
‫توسعها و السيطرة على األسواق العاملية بغية تعظيم األرباح النمو و االستقرار ‪ ,‬و لكن باملقابل ال يعين ذلك أّنه‬
‫خيلو من العيوب إذ مثة سلبيات خمتلفة ميكن أن تصادفها واليت حيتمل عدم ّتوقعها يف بعض األحيان‪.‬‬
‫على ضوء ذلك‪ ،‬نتعرض بشيء من اإليضاح إلجيابياته مزاياه و سلبياته عيوبه و ذلك بالنسبة للدول‬
‫املضيفة له و للدول املصدرة له – الدول األصلية – كل على حدة‪.‬‬
‫‪ .1‬إيجابيات االستثمار األجنبي المباشر ‪ :‬لالستثمار األجنيب املباشر فوائد عديدة جتنيها كل من الدول‬
‫املضيفة له و الدول املصدرة له أيضا‪.‬‬
‫أ‪ .‬إيجابيات االستثمار األجنبي المباشر بالنسبة للدول المضيفة له ‪ :‬و تكون على النحو اآليت‪:‬‬
‫‪ ‬ميكن من سد الفجوة االدخارية أي تغطية النقص الذي مييز االدخار احمللي مما يؤدي هذا إىل‬
‫تعويض قّلة التمويل الداخلي الذي تسبب فيه ضعف االستثمار احمللي‪. 1‬‬
‫‪ ‬يعترب االستثمار األجنيب املباشر الوارد غري مكلّف مقارنة باالقتاض من املؤسسات املالية الدولية‪،‬‬
‫هذا األخري يعترب مكلف من خالل دفع األعباء الثابتة‪ ،‬وهذا ما يؤكد كله أن االستثمار األجنيب‬
‫املباشر وسيلة بديلة ختص عملية متويل االستثمارات بالنسبة للدول املضيفة اليت أصبحت تشكو‬
‫حدة املديونية املتفاقمة‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب قدرة أكرب على اإلنتاج مع ختفيض تكاليفه لبعض االستثمارات احمللية نتيجة لتوفري بعض‬
‫مستلزمات اإلنتاج من خالل ما يسمى" الصناعات املغذية‪".‬‬
‫‪ ‬يعترب االستثمار األجنيب املباشر وسيلة لنقل التكنولوجيا و هبذا يتم إقامة مشاريع استثمارية ذات‬
‫مستوى فّين متقدم هذا من جهة و من جهة أخرى اكتساب و استغالل تقنيات جديدة لإلنتاج ‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ .1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ 112‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫و كذا املعارف التكنولوجية األخرى مما يؤدي إىل خلق قيمة مضافة أكرب‪.‬‬
‫‪ ‬إ ذا كانت اإلنتاجية اهلامشية لرؤوس األموال املستثمرة أكرب مقارنة باألرباح احملولة سيتحقق إنتاج‬
‫رحبية صافية جملموع املوارد‪ ،‬مما يؤدي إىل حتسني ميزان املدفوعات و موازنة الدولة يف املدى القصري‪.‬‬
‫‪ ‬جلب العمالة املؤهلة و كذا املستثمرين الكبار يسمح بالتنظيم العلمي للعمل و عالقاته أيضا و‬
‫كذا الفعالية االقتصادية مما يؤدي هذا كله إىل حلول االستفادة من الطرق املتعددة و تقنيات السري‬
‫الفعال‪.‬‬
‫‪ ‬خلق فرص و مناصب شغل جديدة مما يؤدي إىل التقليص من حدة البطالة ‪.‬‬
‫و يف هذا الشأن تساعد االستثمارات األجنبية املباشرة مساعدة بناءة ليس فقط على خلق فرص جديدة‬
‫للعمل بل أيضا يف تنمية و تدريب و استغالل املوارد البشرية يف الدول النامية هذا مع األخذ يف االعتبار أن مدى‬
‫‪1‬‬
‫يتوقف على ما تضعه الدول النامية املضيفة من ضوابط و إجراءات تساعدها يف حتقيق هذه املنافع ‪.‬‬ ‫املسامهة ّ‬
‫ب‪ .‬إيجابيات االستثمار األجنبي المباشر بالنسبة للدول المصدرة له ‪ :‬تستفيد الدول القائمة به من عدة‬
‫‪2‬‬
‫مزايا ميكن تلخيصها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬يضمن االستثمار األجنيب املباشر دخول رؤوس األموال على املدى املتوسط و الطويل و ذلك يف صيغة‬
‫جمموع األرباح احملققة يف الدول املضيفة و اليت يتم حتويلها إىل الدول املصدرة له‪.‬‬
‫‪ ‬احلاجة امللحة لزيادة االدخار ذلك ألجل الزيادة يف رؤوس األموال الضخمة اليت سيتم توجيهها من‬
‫طرف الدول القائمة به للتوسيع أكثر يف استثماراهتا املباشرة لغرض حتقيق التاكم‪.‬‬
‫‪ ‬استغالل املواد األولية املتوفرة يف الدول املضيفة له و خاصة منها الدول النامية و من مث ضمان التموين و‬
‫تغطية احلاجة يف هذا السياق خدمة القتصادياهتا‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان و استغالل اليد العاملة الرخيصة مقارنة باليد العاملة املرتفعة التكلفة (األجور و الرواتب) يف‬
‫الدول القائمة به‪.‬‬
‫‪ ‬استغالل املناخ الطبيعي لإلنتاج إىل جانب استغالل فرصة سعة األسواق التابعة للدول له‪ ،‬أين سيتم‬
‫احتكارها و السيطرة عليها لغياب املنافسة احمللية يف املدى القصري و املتوسط‪‬‬

‫‪ .1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال و االستثمار الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪426‬‬
‫‪ .2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪113‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ .2‬سلبيات االستثمار األجنبي المباشر ‪ :‬يف مقابل تلك اإلجيابيات هناك عدد من السلبيات اليت قد‬
‫تعيق كل من الدول املصدرة له و الدول املضيفة‪.‬‬
‫أ‪ .‬سلبياته بالنسبة للدول المضيفة له ‪ :‬تتلخص فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬عندما يصل االستثمار تقريبا إىل مرحلة النضج يصاحبها حتويل املوارد املالية احمللية إىل اخلارج‪،‬‬
‫باإلضافة إىل االستنزاف احلقيقي الحتياطيات العمالت األجنبية أحيانا‪ ،‬و كذلك خروج األموال‬
‫بصيغة أرباح و ذلك قد يعود إىل اإلمتيازات املالية اليت يفتض أن متنحها الدول املضيفة ألجل‬
‫إغراء الشركات األجنبية لالستثمار فيها‪.‬‬
‫‪ ‬تركز نشاط معظم الشركات االستثمارية يف جمال التتجري و تداول السلع و اخلدمات دون أي تطور‬
‫يذكر يف اجملاالت األخرى و يعود السبب يف ذلك إىل البحث على الربح السريع مما يؤدي كل هذا‬
‫إىل عدم مشاركة الشركات االستثمارية األجنبية يف إقامة املشاريع التنموية احلقيقية ‪1.‬‬
‫‪ ‬تدفق االستثمار املباشر األجنيب للدول املضيفة قد يؤدي إىل عرقلة الصناعات احمللية و رمبا حىت‬
‫حرماهنا من عمليات تصنيع جديدة مما يؤدي هذا حتما يف املستقبل القريب إىل اهنيارها و زواهلا و‬
‫من مث بلوغ مستوى االحتكار من قبل املستثمرين األجانب و السبب يف ذلك كون أن هؤالء‬
‫يصطحبون معهم تقنيات عالية يفتقدها املنافسون احملليون‪.‬‬
‫‪ ‬االستثمار املباشر األجنيب قد يتسبب يف ما يعرف بازدواجية النظام اإلنتاجي املتبع يف الدول‬
‫يتجلى ذلك يف مشاريع استثمارية أجنبية قائمة على أساس‬
‫املضيفة و رمبا استمراريتها حيث ّ‬
‫استخدامها لفنون إنتاجية حديثة و عالية‪ ،‬و مشاريع استثمارية أخرى حمّلية تستخدم أساليب‬
‫إنتاجية ال ترتقي لسابقاهتا ‪,‬ومنه األمر الذي يؤدي إىل تكريس أكثر لعدم عدالة توزيع الدخل‪.‬‬
‫ب‪ .‬سلبيات االستثمار المباشر األجنبي بالنسبة للدول القائمة به ‪ :‬أما بالنسبة للدول املصدرة له‬
‫فيعيب على االستثمار املباشر األجنيب فيها كونه له سلبيات تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يف املدى املتوسط و بسبب خروج تدفقات رؤوس األموال الصادرة من الدول األصلية هلا إىل الدول‬
‫املضيفة يسجل هناك التأثري السليب على ميزان مدفوعاهتا‪.‬‬
‫‪ ‬القيود الصارمة احملتمل فرضها من طرف الدول املضيفة و اليت تعيق يف جمملها عمليات التوظيف أو‬
‫التصدير أو عند حتويل األرباح منها و إىل الدول األصلية املصدرة لالستثمار املباشر األجنيب‪.‬‬
‫‪ ‬األخطار غري التجارية و املتعلقة بالتصفية الضرورية أو اجلربية‪ ،‬عمليات املصادرة‪ ،‬التأميم واليت‬
‫تنجم من فعل إما عدم االستقرار السياسي‪ ،‬السياسة املعادية و ذلك يف الدول املضيفة له‪.‬‬

‫‪ .1‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪112‬‬

‫‪91‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الرابع ‪:‬التحالفات اإلستراتيجية العالمية‪:‬‬

‫ميكن تقدمي التحالف االستاتيجي على أنه خيار تلجأ إليه املؤسسات االقتصادية لضمان سند إضايف يف‬
‫مسار نشاطها‪ ،‬إذ مل يعد بإمكان املؤسسات االقتصادية اليوم االعتماد فقط على القدرات الذاتية نظرا لزيادة قوة‬
‫املنافسة‪ ، 1‬والتسارع الكبري يف دورة حياة املنتج‪ ،‬وازدياد درجة التقليد‪ ،‬التحالف االستاتيجي تعبري غري حمدد‪،‬‬
‫حيث تعريفاته متنوعة و حتتاج إىل الدقة‪ ،‬و يرجع ذلك إىل حداثة الظاهرة و انعكاساته على الوضعية االقتصادية‬
‫للمنظمات‪.‬‬
‫فمن الصعب إعطاء تعريف حمدد للتحالفات اإلستاتيجية‪ ،‬إال أنه ميكن القول بأنه مفهوم ينطوي‬
‫على‪":‬جمموعة واسعة من العالقات التعاقدية اليت تنشأ من مؤسسات متنافسة يف أقطار خمتلفة لتحقيق هدف‬
‫معني‪ ،" 2‬كما يشري مصطلح التحالفات اإلستاتيجية العاملية إىل اتفاقات تعاون بني منافسني دوليني حمتملني أو‬
‫فعليني‪. 3‬‬
‫فقد عرف التحالف االستاتيجي على أنه "سعي شركتني أو أكثر حنو تكوين عالقة تكاملية تبادلية ‪". 4‬‬
‫كما عرف على أنه‪":‬ترتيبات تنظيمية وسياسات عملية تسمح للمؤسسة والشركات املنفصلة أن تكون‬
‫جسدا واحدا فتشارك يف السلطة اإلدارية ويف التعاقدات ويف املعرفة‪". 5‬‬
‫و عرفه آخر على أنه " عبارة عن مشروع مشتك يف شكل مشاركة بني شركة عاملية و منشأة أخرى يف دولة‬
‫مضيفة‪". 6‬‬
‫وعليه فالتحالف االستاتيجي يسمح بإحالل التعاون حمل املنافسة‪ ،‬وهذا ما يسمح للمؤسسات باستغالل‬
‫قدراهتا املتوفرة لتحقيق هدفا مشتكا‪ ،‬وهذا بدال من اعتماد أسلوب املنافسة الذي قد يؤدي إىل خروج إحدى‬
‫املؤسسات من السوق‪ ،‬فالتحالف يؤدي إىل السيطرة على املخاطر و التهديدات‪ ،‬وتسمح التحالفات‬
‫للمؤسسات باملشاركة يف األرباح واملنافع واملكاسب امللموسة وغري ملموسة‪.‬‬
‫وميكن ملصطلح التحالف أن يأخذ عدة معان وألفاظ نذكر منها ‪ :‬التعاون‪ ،‬التكاتف‪ ،‬التنسيق‪ ،‬االشتاك يف‬
‫حتقيق هدف أو أهداف حمددة‪ ،‬العمل اجلماعي‪ ،‬املرافقة‪.‬‬

‫‪ .1‬عصام حسين‪ ،‬أسواق األوراق المالية " البورصة" ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪ ، 2008 ،‬ص‪91‬‬
‫‪ .2‬خير الدين عمرو‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪69‬‬
‫‪ .3‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪242‬‬
‫‪ .4‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬تحديات العولمة و التخطيط االستراتيجي‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة ‪ ، 2000 ،‬ص‪57‬‬
‫‪ .5‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية"مفاهيم ونماذج لمواجهة تحديات القرن" ‪ ، 21‬الطبعة األولى‪ ،‬مجموع النيل العربية‪،‬‬
‫القاهرة ‪ ،. 1999‬ص‪32‬‬
‫‪ .6‬توماس هولين‪ ،‬ترجمة محمود عبد الحميد مرسى " اإلدارة اإلستراتيجية"‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬اإلدارة العامة للبحوث‪ ، 1990 ،‬ص‪437‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وال يكفي التعبري عن أمهية التحالف إال إذا اتسم باإلستاتيجية‪ ،‬ألن عملية التحالف ليست شيئا عابرا وال‬
‫رغبة يف العمل مع اآلخرين فقط‪ ،‬بل ميثل التحالف نظرة مشولية ذات أبعاد متعددة تسمح للمؤسسة بإدراك‬
‫األهداف املنتظرة إدراكا جيدا‪ ،‬وحتدد الوسائل الضرورية لتحقيق ذلك‪ ،‬فالتحالف اإلستاتيجي هو سند حقيقي‬
‫للمؤسسات املتحالفة لالستمرار يف النشاط والتوسع مستقبال‪.‬‬
‫ويعترب التعاون بني املؤسسات يف شكل حتالفات إستاتيجية موضة العصر‪ ،‬و على وجه اخلصوص يف صناعة‬
‫السيارات العاملية‪ ،‬الطائرات‪ ،‬األدوية وتكنولوجية اإلعالم واالتصال‪ ، ...‬ومن أمثلة التحالفات اإلستاتيجية‪: 1‬‬
‫‪ ‬اتفاق بني شركيت سيمنس )‪ (SIEMENS‬مع فيليبس )‪ (PHILIPS‬لتطوير تكنولوجيا جديدة‬
‫خاصة بأشباه املواصالت‪.‬‬
‫‪ ‬حتالف بني شركة جالسكو لصناعة األدوية مع شركة مريك لكي تقوم مريك بتسويق عقار زانتاك‬
‫اخلاص بشركة جالسكو يف السوق األملاين‪.‬‬
‫‪ ‬توقيع شركيت كوداك وكانون على اتفاق يسمح لشركة كانون بتصنيع خط ماكينات تصوير متوسط‬
‫احلجم على أن تباع حتت اسم كوداك‪.‬‬
‫‪ ‬حتالف بني شركة جنرال موتورز األمريكية لصناعة السيارات مع شركة تويوتا اليابانية لتبادل بعض‬
‫اإلمكانات املميزة فيهما إلنتاج سيارات تغزو أسواق الواليات املتحدة األمريكية واليابا ن ودول‬
‫أوربا الغربية وكندا يف آن واحد‪. 2‬‬
‫أوال ‪:‬محاور التحالف االستراتيجي‪:‬‬
‫التحالف االستاتيجي هو عالقة قوة أو عالقة سلطة أو عالقة تفاوض‪ ،‬و هو يرتكز حول ثالثة حماور‬
‫‪3‬‬
‫أساسية ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬ا لمشروع ‪ :‬و هو عبارة عن رؤيا عامة مشتكة‪ ،‬يعين إستاتيجية بصدد التحقيق‪ ،‬حتشد هلا املوارد‬
‫املختلفة ( أصول طبيعية‪ ،‬طاقات بشرية‪ ،‬مهارات تكنولوجية‪ ،‬معارف يف جمال التسويق‪ )...‬هبدف حتقيق مصاحل‬
‫مشتكة يف املشروع‪.‬‬
‫و يكون الشركاء مرتبطني فيما بينهم خبصوص النشاطات املشتكة ومستقلني يف أنشطتهم اخلاصة اليت تقع‬
‫خارج عالقة التحالف‪ ،‬و يكفل عملية الرقابة للنشاطات املتفق عليها جهاز رقايب يوضع هلذا الغرض‪ ،‬و يتم اختاذ‬
‫القرار بصفة مشتكة بشأن النتائج و املزايا املتبادلة يف املشروع‪.‬‬

‫‪ .1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪208‬‬

‫‪ .2‬يحي سعيد علي عيد‪ ،‬التسويق الدولي والمصدر الناجح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪88‬‬
‫‪ .3‬فريد النجار‪ ،‬التحالفات اإلستراتيجية من المنافسة إلى التعاون خيارات القرن ‪ ، 21‬الطبعة األولى‪ ،‬إيتراك للنشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪، 1999 ،‬‬
‫ص ‪14‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ب‪ .‬العالقة ‪ :‬و هي ما ينشئ بني املتعاملني يف كل من طريف التحالف من عالقات مميزة ( مادية و إنسانية‬
‫) مبنية على االتصال و تبادل املعلومات من أجل حبث مشتك لألهداف املتوسطة و الطويلة األجل اليت تعود‬
‫بالفائدة املتماثلة على كل أطراف التحالف‪.‬‬
‫ت‪ .‬العقد ‪ :‬إن املؤسسات اليت هتدف إىل إنشاء عقود التحالف ملزمة مبراعاة اجلانب القانوين الذي ميثل يف‬
‫جممله جمموعة من املعاهدات و االتفاقيات اليت تكسب قوة قانونية‪ ،‬واليت تساعد على استمرارية عقد التحالف‬
‫إىل أجل طويل‪ ،‬حيث يعترب الطابع املعقد والغامض للتحالفات ‪ ،‬يظهر يف تنوع األشكال الذي ميكن أن يعطى‬
‫إليها ‪ ،1‬فالتعرض للتعاون و التحالفات اإلستاتيجية من الزاوية القانونية جيب أن يفحص فيه وجهتني خمتلفتني‬
‫وهما‪:‬‬
‫‪ ‬الكيفية القانونية اليت ختتارها املؤسسات املتعاملة لتنظيم عالقاهتا فيما بينها يف ميدان خاص بالعقود‬
‫أو قانون املؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلطار الشرعي القانوين والتنظيمي فيما بني املؤسسات من طرف اجملتمع ككل‪ ،‬وخاصة منه قانون‬
‫املنافسة‪.‬‬
‫لذلك يستلزم على املؤسسات اليت هتدف إىل إنشاء عقود التحالف أن تراعي اهتماما باجلانب القانوين الذي‬
‫ميثل يف جممله جمموعة من املعاهدات و االتفاقيات اليت تكسب قوة قانونية اليت تساعد على استمرارية عقد‬
‫التحالف إىل اجل طويل‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬أهداف التحالفات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫ينتظر من التحالف االستاتيجي أن حيقق للمؤسسات املتحالفة مجلة من األهداف ميكن إجيازها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬دخول األسواق األجنبية ‪:‬العديد من املؤسسات ترى بأن التحالفات اإلستاتيجية تعترب طريقة أفضل‬
‫من االتفاقات التعاقدية األخرى لدخول األسواق األجنبية بتكلفة منخفضة‪.‬‬
‫ب‪ .‬إضافة المؤسسة المحلية منتجا حديثا مكمال لخط إنتاجها‪ ،‬وال يتنافس منافسة مباشرة مع منتجاهتا‬
‫األخرى (جالسكو مريك ‪:‬حيت جند أن مريك متتلك عقاقري عديدة يف خطوط منتجاهتا‪ ،‬ولكن ال تنتج عقار‬
‫لعالج قرحة املعدة‪ ،‬وهو الشيء الذي حيققه عقار زانتاك اليت تنتجه شركة جالسكو)‪.‬‬
‫ت‪ .‬تقليل المنافسة ‪:‬فاملؤسسات املتحالفة تتفق على أهداف مشتكة تسعى لتحقيقها معا‪ ،‬فتقل بينها‬
‫املنافسة على األسواق‪.‬‬
‫ث‪ .‬اقتسام المخاطر ‪:‬كل نشاط اقتصادي معرض ملخاطر متنوعة‪ ،‬ال ميكن للمؤسسة الواحدة التصدي‬
‫هلا مبفردها‪ ،‬والتحالف من شأنه أن يؤدي إىل اقتسام املخاطر‪ ،‬فوجود مؤسستني متحالفتني تنشطان يف جمال‬

‫‪ .1‬فريد النجار‪ ،‬التحالفات اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ,‬ص‪15‬‬

‫‪ .2‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪209‬‬

‫‪94‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫واحد يسمح لكليهما بتخفيض املخاطر املتنوعة إىل النصف‪.‬‬

‫ج‪ .‬التكامل في اإلنتاج ‪:‬أصبحت دورة حياة املنتج يف العصر احلايل صغرية جدا‪ ،‬ففي السابق كان املنتج‬
‫يعيش فتة أطول ابتداء من ظهوره ومرورا بنموه مث رواجه ووصوال إىل زواله‪ ،‬ومل يعد حاليا التمييز بني هذه املراحل‬
‫نظرا لتطور وسائل اإلعالن واإلشهار وطرق التسويق احلديثة‪ ،‬وسرعة التقليد اليت تؤدي إىل تكسري األسعار‪ ،‬وهذا‬
‫ما يقتضي من املؤسسة اعتماد السرعة يف تغيري املنتج‪ ،‬إال أن عملية التجديد واإلبداع قد ال تكون ممكنة ملؤسسة‬
‫مبفردها‪ ،‬لكنه قد يكون أسهل إذا اجتمعت قدرات وكفاءات مؤسستني‪ ،‬وعليه فالتحالف من شأنه جتاوز هذا‬
‫اإلشكال‪.‬‬
‫ح‪ .‬تجاوز عقبات التسويق ‪:‬تتحمل املؤسسات اليوم مصاريف إضافية من أجل إيصال معلومات عن‬
‫املنتج للمستهلك‪ ،‬وقد يسبق وجود املؤسسة يف األصل دراسات للسوق متثل تكاليف إضافية‪ ،‬كما تعتض‬
‫عملية التسويق عدة عقبات تتعلق بالوسائل الضرورية لتنفيذ اخلطة التسويقية‪ ،‬ومن جانب آخر مل يعد بإمكان‬
‫املؤسسة أن تقوم بعملية اإلنتاج مث تبحث عن السوق اليت تستوعب تلك املنتجات‪ ،‬وحىت ميكنها ختفيض‬
‫تكاليف التسويق وجتاوز عقباته‪ ،‬تلجأ إىل التحالف مع منظمات أخرى ذات قدرات يف هذا اجملال‪.‬‬
‫خ‪ .‬اتساع نطاق المعرفة ‪:‬لقد اختلفت مصادر الثروة عما كانت عليه قدميا فقد كان التكيز يف ما مضى‬
‫على عوامل اإلنتاج املتمثلة يف األرض‪ ،‬العمل‪ ،‬رأس املال ‪.‬أما حاليا فقد أصبحت املعرفة عامال أساسيا لتحقيق‬
‫الثروة‪ ،‬فاملعلوماتية وشبكة اإلنتنت وخمتلف املعارف حققت ألصحاهبا ثروة حقيقية استفردت هبا الدول املتقدمة‪،‬‬
‫واملعرفة تتطلب حتالفات إستاتيجية بني خمتلف املؤسسات االقتصادية واجلامعات ومراكز البحث والتدريب‪،‬‬
‫يسمح ذلك للمؤسسة من اكتساب خربات إضافية متكنها من التطور والنمو والبقاء يف السوق‪.‬‬
‫باإلضافة إىل األهداف السابقة ميكن إضافة جمموعة أخرى‪ ،‬واليت نوجزها يف النقاط التالية‪: 1‬‬
‫‪ ‬حتقيق تكامل تكنولوجي مريح ‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح بدخول أسواق جديدة ‪ .‬‬
‫‪ ‬يسمح بتقليص وقت االبتكار و اإلبداع ‪.‬‬
‫‪ ‬يتم فيه نقل التكنولوجيا ‪.‬‬
‫‪ ‬خلق ظروف إلبراز أفكار جديدة و منتجات جديدة و حتسني جودة املنتجات ‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح بفتح أفاق جتارية جديدة ككسب قنوات جتارية جديدة و تغطية أفضل للسوق ‪.‬‬
‫‪ ‬يسمح بتدعيم املصداقية و ختفيض التكاليف و تقليل املخاطر‪.‬‬

‫‪ .1‬فريد النجار‪ ،‬التحالفات اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪19‬‬

‫‪95‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬معايير اختيار شركاء التحالف االستراتيجي‪:‬‬

‫تأخذ املؤسسات الدولية عدة معايري بأمهية بالغة عند اختيارها لشركائها يف التحالف من أمهها‪: 1‬‬
‫‪ ‬أن يكون لدى كل طرف ميزة تنافسية إنتاجية أو تكنولوجية أو تسويقية ‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون مسامهات كل طرف متعادلة ومتساوية ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتفق الطرفان على اإلستاتيجية العاملية املزمع إتباعها ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون من األفضل التعاون مع الطرف األخر عوضا من منافسته ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون احتمال حتول أحد األطراف إىل منافس قوي يف املستقبل احتماال ضعيفا ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يكون هناك توافق بني الشركتني على مستوى اإلدارة العليا لكل منهما ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أنواع التحالفات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫هناك عدة أنواع للتحالفات اإلستاتيجية‪ ،‬وتصنف التحالفات اإلستاتيجية إىل نوعني‪:‬‬
‫‪ .1‬التحالفات غير الرسمية‬
‫هي تبادل موسع غري رمسي للمعرفة التقنية اململوكة للمؤسسات بني مهندسي ومديري املؤسسات املتنافسة‪،‬‬
‫وتوجد أمثلة عديدة هلذا النوع من التحالفات خاصة يف جمال املستشفيات وصناعة الصلب‪.‬‬
‫‪ .2‬التحالفات التعاقدية‬
‫هي اتفاقية رمسية مبوجب عقد بني الطرفني يتم من خالهلا تبادل املعارف واقتسام األخطار واملعلومات عن‬
‫السوق والتكنولوجيا‪ ،‬وكذا التصنيع والتسويق املشتك وتعد التحالفات غري الرمسية اخلطوة املبدئية الختاذ التتيبات‬
‫‪3‬‬
‫الالزمة للتحالفات الرمسية‪ ،‬وتنبثق من التحالفات التعاقدية عدة أشكال نذكر منه‪:‬‬
‫‪ ‬تحالفات إستراتيجية تكنولوجية ‪:‬‬
‫إن أساس هذا التحالف هو اكتساب اخلربة التكنولوجية مقابل الدخول إىل األسواق‪ ،‬وكمثال على ذلك‬
‫التحالف االستاتيجي بني شركيت )إي يت انديت (األمريكية و (اوليفييت) اإليطالية‪ ،‬حيث كانت املؤسسة‬
‫األمريكية يف أمس احلاجة للدخول إىل السوق األوروبية لتحقيق وفورات احلجم لعملياهتا اإلنتاجية يف أمريكا‪،‬‬
‫لكنها مل تكن حبوزهتا اخلربة الكافية والالزمة لذلك يف السوق األوروبية‪ ،‬ويف املقابل فإن املؤسسة االيطالية كانت‬
‫ترغب بشدة يف إضافة احلاسبات اآللية الضخمة عالية التقنية خلطوط منتجاهتا اليت تقوم بتوزيعها يف القارة‬
‫األوروبية‪ ،‬فقامت بتوزيعها باالعتماد على نظام التوزيع املكثف اخلاص هبا‪ ،‬ويف املقابل جنحت شركة (أوليفييت)‬
‫اإليطالية يف استخدام مؤسسة (أي يت انديت) األمريكية يف توزيع بعض منتجاهتا يف الواليات املتحدة‪ ،‬وبالتايل‬
‫استفادت املؤسستني من امليزة التنافسية اليت يتمتع هبا كل طرف‪.‬‬

‫‪ .1‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪209‬‬

‫‪ .2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مبادئ التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪390‬‬
‫‪ .3‬فريد النجار‪ ،‬التحالفات اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪76‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ولقد استطاعت دول عديدة من خالل التحالفات‪ ،‬أن تنقل التكنولوجيا املناسبة هلا مثل اليابان واهلند‪،‬‬
‫وماليزيان وسنغافورة‪ ،‬كما استطاعت مؤسسات وطنية عديدة نقل التكنولوجيا من مؤسسات دولية مثل صناعات‬
‫السيارات واإللكتونيات وتنقسم التحالفات التكنولوجية إىل اجملموعات التالية‪: 1‬‬
‫‪ ‬حتالفات يف شكل برامج املعونة الفنية والتدريب ‪.‬‬
‫‪ ‬حتالفات بني املنتجني الكبار يف نفس الصناعة ‪ .‬‬
‫‪ ‬حتالفات بني تكنولوجية يف الصيانة واألحالف االقتصادية ‪ .‬‬
‫‪ ‬حتالفات بني الدول الصناعية يف فرض احلضري الدول ‪ .‬‬
‫‪ ‬حتالفات بني املنظمات الدولية يف جمموعة الدول النامية ‪.‬‬
‫‪ ‬تحالفات إستراتيجية إنتاجية ‪:‬‬
‫جيتذب املزايا املطلقة النسبية أو التنافسية لدولة ما‪ ،‬أو منطقة ما أو مؤسسة ما أصحاب القرارات من رجال‬
‫األعمال واملستثمرين للدخول يف مشاركات وتعاونيات يف اإلنتاج خارج حدود الدولة بالقرب من األسواق أو‬
‫املواد اخلام أو الطاقة أو أسواق املال و التكنولوجيا‪ ،‬وهبذا الصدد هناك العديد من الشركات األمريكية واليابانية‬
‫واآلسيوية اليت تقيم مصانعها خارج حدودها اإلقليمية حتقيقا ألحد املزايا املذكورة أعاله‪ ،‬ومثال على ذلك‬
‫التحالف بني مؤسسيت جنريال موتورز و تويوتا الذي حتالفا إنتاجيا باملقام األول‪ ،‬حيث هتدف جنريال موتورز إىل‬
‫االستفادة من املعرفة اإلنتاجية اخلاصة مبؤسسة تويوتا يف جمال صناعة السيارات متوسطة وصغرية احلجم يف مقابل‬
‫مساعدة تويوتا يف الدخول إىل السوق األمريكي‪ ،‬فقامت املؤسستني بالدخول يف مشروع مشتك إلنتاج‬
‫‪200000‬سيارة يف العام حيث يتيح ذلك جلنريال موتورز فرصة تعلم املعرفة اإلنتاجية اخلاصة مبؤسسة تويوتا‪،‬‬
‫بينما تتاح لتويوتا الفرصة للدخول إىل األسواق األمريكية يف وقت تتزايد فيه القيود املفروضة غلى واردات أمريكا‬
‫‪2‬‬
‫من السيارات اليابانية‪.‬‬
‫‪ ‬تحالفات إستراتيجية تسويقية ‪:‬‬
‫لقد تصاعدت أمهية هذا النوع من التحالفات املركز على االستفادة من نظام التوزيع اخلاص بالطرف األخر‪،‬‬
‫ويظهر ذلك حاليا بعد انضمام الدول التفاقيات اجلات ‪ GATT‬مما جيربها على الدخول يف حتالفات جتارية‪،‬‬
‫وفتح األسواق والعمل على حترير التجارة من القيود الكمية واجلمركية‪ ،‬وفرص توسيع نطاق األسواق‪ ،‬وتظهر‬
‫‪3‬‬
‫التحالفات بني األسواق عند إنشاء املناطق احلرة ومناطق التجارة احلرة بني خمتلف الدول يف‪:‬‬

‫‪ .1‬فريد النجار‪ ،‬التحالفات اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪76‬‬

‫‪ .2‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪210‬‬
‫‪ .3‬فريد النجار‪ ،‬التحالفات اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪77‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬االشتاك يف اإلعالنات ذات املصاحل املشتكة ‪.‬‬

‫‪ ‬االشتاك يف دراسة البحوث والتطوير مبوازنة مشتكة ‪.‬‬
‫‪ ‬االشتاك يف دراسة التصميمات الصناعة اجلديدة ‪.‬‬
‫‪ ‬االشتاك يف تغطية تكاليف دراسة السوق‪ ،‬مثل اشتاك أكثر من شركة تنتج اهلاتف احملمول يف ميزانية‬
‫دراسة السوق يف املغرب أو السوق اخلليجي‪.‬‬
‫‪ ‬التحالف بني عدد من حلقات التوزيع لتحقيق صفقات معينة بأسعار متفق عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬التحالفات التجارية إلنشاء منطقة جتارة حرة أو إحتاد مجركي ‪.‬‬
‫يؤدي التحالف اإلستاتيجي التسويقي إىل تقاسم األسواق العاملية بدال من التنافس والصراعات‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬مزايا وعيوب التحالفات اإلستراتيجية‪: 1‬‬
‫‪ ‬المزايا ‪ :‬حتقق جمموعة من املزايا أمهها ‪:‬‬
‫‪ ‬أهنا حتقق املشاركة يف التكاليف الثابتة املرتفعة واملخاطر العالية املرتبطة بتقدمي منتج جديد أو اختاق‬
‫أسواق خارجية جديدة‪ ،‬ومثال على ذلك التحالف بني مؤسسة بوينج واحتاد الشركات اليابانية لبناء‬
‫الطائرة ‪ 767‬وذلك رغبة من مؤسسة بوينج لتلتقي املساعدة للمشاركة يف تكاليف تنمية طائرة‬
‫جتارية جديدة واليت تقدر بعدة ماليني من الدوالرات‪. 2‬‬
‫‪ ‬هي وسيلة لتجميع مهارات وأصول مكملة لبعضها ال تستطيع أي مؤسسة توفريها مبفردها‪ ،‬مثل‬
‫التحالف االستاتيجي بني مؤسسة فرنسية )‪ (THOMSON‬وأخرى يابانية )‪ (JVC‬لتصنيع‬
‫مسجالت الكاسيت‪.‬‬
‫‪ ‬العيوب ‪ :‬من أهم عيوب التحالفات اإلستاتيجية ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬تعطي للمنافسني فرصة تعلم تكنولوجيا جديدة ومنه مقدرة للوصول إىل األسواق بتكلفة أقل‬
‫(اكتساب مهارات هندسة املشروعات وعمليات اإلنتاج‪. 3)...‬‬

‫‪ .1‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪243‬‬

‫‪ .2‬غول فرحات‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪211‬‬
‫‪ .3‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪211‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اختراق االسواق الدولية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫بعد تطرقنا إىل خمتلف مفاهيم حول املؤسسات العاملة يف األسواق الدولية‪ ،‬وذكر الفرص والعوامل املشجعة‬
‫على ذلك‪ ،‬وخمتلف أساليب وطرق الدخول إىل األسواق الدولية تستخلص ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬املؤسسات اليت تعمل يف جمال التسويق الدويل تتميز خبصائص وسيمات جتعلها قادرة على ذلك‪،‬‬
‫باإلضافة إىل القوة املالية الضخمة والتوزيع الكبري لفروعها عرب العامل تستند على نظام وهياكل‬
‫تنظيمية مرنة وفعالة تساعدها على التأقلم والتعايش مع خمتلف بيئات الدول واالستفادة من تعدد‬
‫البدائل املتاحة هلا يف االستثمار األجنيب‪.‬‬
‫‪ ‬تستطيع املؤسسة اليت ترغب يف اختاق األسواق الدولية أن تتعرف على أشكال األسواق الدولية‪،‬‬
‫والعمل على اختاذ قرارات سليمة واستغالل الفرص املتاحة لدخول األسواق الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬وجيب على املؤسسة معرفة اختيار األسواق اليت حتقق فيها أهدافها‪ ،‬والعمل على جتنب والتكييف‬
‫مع بعض املوانع والصعوبات اليت ميكن أن متنعها من الدخول لتلك السوق األجنبية‪.‬‬
‫‪ ‬وضحت أمهية تكيف املؤسسة مع متطلبات األسواق األجنبية لتتمكن من اختاقها بنجاح ‪.‬‬
‫‪ ‬ميكن للمؤسسة أن تتخذ عدة طرق أو أشكال لتعزز من تواجدها يف األسواق الدولية مثل التصدير‬
‫أو منح التاخيص‪ ،‬أو عقود التصنيع واإلدارة أو صفقات التعاقد من الباطن أو املشروعات املشتكة‬
‫أو الدخول يف حتالفات إستاتيجية مع شركات عاملية‪.‬‬
‫‪ ‬ميكن للمؤسسة الدولية أو متعددة اجلنسيات أن تتبىن يف سعيها الختاق األسواق الدولية أكثر من‬
‫شكل من األشكال االستثمار األجنيب املباشر أو غري املباشر (االتفاقيات التعاقدية)‪.‬‬
‫يف األخري ميكن القول بأن املؤسسة يف إطار اختاقها لألسواق الدولية‪ ،‬ترتبط قراراهتا بتطور أساليب اختاقها‬
‫للسوق املستهدف حبسب ‪:‬الوقت‪ ،‬السيطرة‪ ،‬واملخاطر وااللتزام‪ ،‬ومنه ميكن الوصول إىل ذلك بطريقة متنافسة‬
‫ومفيدة للمؤسسة من خالل األخذ باالعتبار للعوامل التالية‪:‬‬
‫‪ ‬خصائص املنتج ‪.‬‬
‫‪ ‬خصائص البيئة التسويقية لكل سوق املستهدف‪ ،‬وخاصة العوامل االقتصادية والسياسية والثقافية ‪.‬‬
‫‪ ‬مركز املؤسسة التنافسي وخاصة مرحلة دورة حياة املنتج إىل جانب نقاط الضعف ونقاط القوة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬االجتاه الداخلي للمؤسسة والذي يؤثر نفسيا على متخذي القرارات ودرجة حبهم وكرههم‬
‫للمخاطر‪ ،‬وأيضا املتطلبات املالية‪ ،‬وخاصة تكلفة املواد املختلفة ومدى توافرها‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫هذه الدراسة من إعداد الطالب عزوز عبد احلميد مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة املاست يف العلوم‬
‫التجارية للموسم الدراسي ‪ 2016 – 2015‬جلامعة حممد خيضر ‪ -‬بسكرة‪.-‬‬
‫و اليت وقف فيها الباحث على حالة إحدى املؤسسات اليت انتهجت سبيل التوجه لألسواق الدولية‬
‫كخيار استاتيجي من أجل التوسع أال وهي شركة اجلنوب للتمور بوالية بسكرة ) ‪. ( sudaco‬‬
‫و اختنا هذه الدراسة كوهنا تطبق أسلوب من أساليب اختاق األسواق الدولية أال وهو التصدير‪.‬‬
‫قام الباحث بتقسيم هذا الفصل إىل ثالثة مباحث كما يلي‪:‬‬
‫المبحث األول ‪ :‬تقديم الشركة محل الدراسة‪.‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬واقع المزيج التسويقي المطبق لدى الشركة‪.‬‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬طريقة السداد في الصفاقات الدولية المعتمدة من طرف المؤسسة ‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫المبحث األول ‪ :‬تقديم شركة الجنوب للتمور ‪ sudaco‬بوالية بسكرة‪:‬‬
‫تعترب شركة اجلنوب للتمور ‪ sudaco‬بوالية بسكرة من أهم الشركات عرب الوطن يف إنتاج أجود أنواع‬
‫املنتجات الزراعية عامة و التمور خاصة‪.‬‬
‫ويف هذا املبحث سنتطرق إىل نشأة وتعريف شركة ‪.sudaco‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬نشأة شركة ‪: sudaco‬‬
‫شركة اجلنوب للتمور بسكرة ‪.‬هي عبارة عن شركة إنتاجية ختتص يف جمال توظيف وتصدير التمور‪،‬وتنبثق‬
‫شركة ‪ sudaco‬عن الديوان الوطين للتمور الذي متت تصفيته أثر أزمتها ملالية‪.‬‬
‫أونشئت شركة ‪ sudaco‬يف ‪ 17‬جويلية ‪ 1998‬باستعمال نفس الوسائل واملقر االجتماعي للديوان‬
‫سابقا‪ ،‬وشرعت من جديد يف توسيع نشاطها وأصبحت شركة ال يستهان هبا من خالل امتالكها إلمكانيات‬
‫ومؤهالت استطاعت بواسطتها الولوج لألسواق العاملية‪ ،‬إذ تعترب من الشركات الرائدة يف جمال ختصصها‪.‬‬
‫وتعترب شركة ‪ sudaco‬شركة عمومية تابعة لو ا زرة الفالحة وتندرج ضمن شركة تثمني املنتجات‬
‫الفالحية الوطنية ( ‪ ) svpat‬ومقرها والية بسكرة ‪.‬وهي تشغل عدد كبري من العمال سواء املتعاقدين أو‬
‫املومسيني‪ ،‬فعدد املتعاقدين ‪ 31‬واملومسيني ‪ 90‬منهم عشر ذكور ومثانون أنثه‪.‬‬
‫كما نشري إىل انه ليس حبكم مومسية املنتوج الذي تعتمد عليه الشركة يف نشاطها فان نشاطها مومسي‬
‫وامنا هو على مدار السنة حبكم توفر كل املستلزمات الضرورية حلفظ هذا املنتوج طازجا طوال السنة واليت‬
‫تتجسد يف البنية التحتية للشركة املكونة من الفرق املربدة ذات احلجم الكبري واليت تتسع الستيعاب األطنان‬
‫من التمور‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬هيكل التنظيمي‪:‬‬
‫من أجل حتقيق أهدافها االقتصادية والتجارية‪ ،‬كان لزاما على شركة ‪ sudaco‬هيكلها نفسها وفق‬
‫هيكلة تنظيمية تتماشى وهذه األهداف ‪.‬هلذا كان على هذا اهليكل أن يستجيب لبعض اخلواص منها‪:‬‬
‫‪ ‬بعد التصدير ) األسواق الدولية(‬
‫‪ ‬تنظيم التسلسل اهلرمي بني اإلدارات‪.‬‬
‫‪ ‬مراعاة املناصب ) املؤهالت‪ ،‬الكفاءات املهنية اليت تتطلبها لتحسني العمل(‬

‫‪ .1‬عزوز عبد احلميد‪ ,‬إستاتيجية املؤسسة يف اختاق األسواق الدولية‪ ,‬دراسة حالة شركة اجلنوب للتمور ‪ ,sudaco‬مذكرة ماست‪ ,‬جلامعة حممد‬
‫خيضر‪,‬بسكرة‪,2016/2015,‬ص ‪74‬‬

‫‪102‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫فيما يلي تقدمي هلذا اهليكل التنظيمي‪:‬‬

‫‪ -1‬المدير العام‪:‬‬
‫أ‪ .‬رئيس مدير عام ‪ :‬هو الذي يعد التوجهات العامة واالقتصادية والتجارية ألجل القيام بنشاطه حسب‬
‫قدرة املؤسسة وهو الذي يسطر األهداف السنوية لنشاط الشركة ويعرف وسائل اإلنتاج لتحقيق هذه‬
‫األهداف وهو الذي يقوم باختاذ القرارات العمل‪ ،‬التقية‪ ،‬حيدد األجر‪ ،‬طبقا لقانون العمل ‪.‬وهو الذي ميثل‬
‫الشركة فيما خيص جمال نشاطه‪.‬وهو الذي يتعاقد مع شركات مالية أو جتارية سواء كانت وطنية أو أجنبية‬
‫فيما خيص عمليات اليت تنميه جهاز اإلنتاج والتعامل مع فرص أخرى ‪.‬وهو الذي يبادر ويفاوض ويعقد‬
‫عقود عمل أو شراكة يف إطار النشاط العادي للشركة‪.‬‬
‫ب‪ .‬األمانة العامة ‪:‬تنظم وتصنف وترتب ملفات رئيس املدير العام‪،‬وتستقبل االتصاالت اهلاتفية املوجهة‬
‫للمدير مث حتوهلا له‪.‬وتقوم بضمان حتويل الفاكس ‪.‬وتسجيل وترتيب وتصنيف املراسالت الصادرة والواردة‪.‬‬
‫وحتويل املعلومات الصادرة من املدير العام إىل املديريات األخرى وهي التقومي بإعالم املدير العام بطالبات‬
‫املقابلة والزيارات‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلدارة العامة‪:‬‬
‫أ‪ .‬مصلحة اإلدارة والمستخدمين ‪ :‬تسيري ملفات املستخدمني‪،‬وحتضري الكشافات الرواتب ومراقبة‬
‫ومتابعة حركية العمال) دخول وخروج‪ ،‬ترقية‪ ،‬التوظيف‪ ،‬تقليص‪ ،‬التقاعد‪(.‬‬
‫ب‪ .‬مصلحة المالية والمحاسبة ‪ :‬تقوم بإجناز ومتابعة املصاحل والشؤون املالية والضرائب‪ ،‬وتقوم بضمان‬
‫ومتابعة الشؤون املتعلقة بالبنوك) السحب‪ ،‬الدفع‪ ( ...‬والسهر على التسيري الصارم لصندوق املال‪ .‬وضمان‬
‫حتصيل الديون‪ ،‬والسهر على حسن سري احملاسبة العامة‪ ،‬والقيام بعملية الكشف على عمليات اجلرد‪،‬ومتابعة‬
‫إدخال املعلومات وترتيبها يف عمليات احملاسبة التحليلية وتنظيم وثائق تسيري امليزانية مع متثيل يسهل تشغيلها‬
‫وحتليلها ‪ .‬وجند هبا مدقق احملاسبات‪ ،‬مصلحة احملاسبة‪ ،‬مصلحة املالية‪.‬‬
‫‪ -3‬مدير اإلنتاج‪:‬‬
‫مصلحة اإلنتاج ‪ :‬اقتاح استاتيجيات القتناء وشراء التمور واألمور املتعلقة باإلنتاج عن طريق حتضري‬
‫خطط قابلة لتحقيق‪ ،‬وعمل خطة إنتاج واقتاح مراحل تنفيذها بتوظيف فرص التجارة‪ ،‬واإلنتاج بطاقة إنتاجية‬
‫حمدودة‪ ،‬واقتاحات إجراءات وتدابري تقنية لتجديد مواد وجتهيزات اإلنتاج مقارنة باألهداف املسطرة‪ .‬وتطوير‬
‫أهداف الشركة لتوقعاهتا املستقبلية‪ ،‬وتقدمي توجهات يف إطار عقالين‪ ،‬وتشكيل أو اختاذ إجراء للمتابعة اجليدة‬
‫لتخزين املادة األولية‪ ،‬والقيام بتنظيم العمل يف املهل لضمان صريورة العمل وتنفيذ عمليات اإلنتاج‪ ،‬وضمان‬
‫استقبال املنتج‪ ،‬السهر على تنفيذ خطة اإلنتاج‪،‬وتنسيق العمل بني خمتلف فرق العمل و تقسيم املهام على‬

‫‪103‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خمتلف العمال وهو الذي يقوم بتوجيه العمال‪ ،‬ومراقبة املهام للسهر على احتام معايري اجلودة‪ ،‬والسهر على‬
‫انسجام املهام تكون متابطة والوقت احملدد‪ .‬وجند هبا مصلحة املعاجلة‪ ،‬مصلحة تسيري العمال‪.‬‬
‫‪ -4‬مصلحة الجودة والوقاية‪:‬‬
‫تقوم مبتابعة سري عمل مصلحة الوقاية ومراقبة وتفسري وحتليل املواد يف خمتلف م ا رحل اإلنتاج ومناقشة‬
‫واقتاح حلول فيما خيص النتائج متابعة خمتلف م ا رحل األعمال والوقاية)التتيب‪،‬تنظيف‪ (...‬وأخذ عينات‬
‫من املنتوج ) خام‪ ،‬نصف مصنع‪ ،‬مصنع(‪ .‬ومرافقة الزبائن خالل زيارهتم من أجل االقتناء خمتلف أنواع ومراقبة‬
‫شروط التخزين‪ ،‬التعليب‪ ،‬نقل املنتوج‪ .‬وجند هبا مصلحة الوقاية‪ ،‬مصلحة اجلودة والنوعية‪.‬‬
‫‪ -5‬مدير الصيانة والحظيرة‪:‬‬
‫يقوم بإعداد خمطط الستعمال التجهيزات حسب الربنامج املسطرة للشركة يف كل مرحلة‪ ،‬والتسجيل‬
‫اليومي واألسبوعي للحوادث املتعلقة بالتجهيزات‪ ،‬والسهر على التنفيذ اجليد حلطة التدخل املتعلقة بالصيانة‬
‫وضمان سرعة تنفيذ العمليات املتعلقة هبا‪ ،‬واألسرع يف عمليات االقتناء‪ ،‬ومراقبة فتة األمر مبهمة )وتسجيل‬
‫وقت اخلروج‪ ،‬ووقت الدخول‪ ( ...‬ومحاية السلعة‪ ،‬والسهر متابعة وصيانة غرفة التربيد‪ ،‬ومراعاة شروط احلماية‬
‫عند القيام بالعمليات التقنية‪ .‬وتتكون من املصاحل التالية‪ :‬مصلحة احلظرية‪ ،‬مصلحة الصيانة‪.‬‬
‫‪ -6‬مدير التجارية‪:‬‬
‫تقوم باقتاح إستاتيجية جتارية مبكرة‪ ,‬وتقدمي وسائل مساعدة يف املنافسة وتنسيق مهام املصاحل التجارية‪,‬‬
‫وينسق اجملهدات املرغوبة لدى الزبائن فيما خيص النوعية والطالبية مالئمة) يف الوقت املناسب (بالتعاون مع‬
‫مديرية اإلنتاج ‪ ,‬وهو الذي يقوم بإعداد ملف الزبائن و احلرص والسهر على إقامة‪ ,‬متابعة صريورة‬
‫العمل)حتديد السعر‪ ( ...‬ويكون جتارية فعال مع الزبائن وما يرغبون فيه وضمان مصلحة التجارة تكون مليحة‬
‫واقتاح اإلعالن سواء يف الوطن أو اخلارج ‪ ,‬واحلرص على حتضري إجراءات املشاركة يف العروض و التظاهرات‬
‫اإلقتصادية و التجارية‪ ,‬و ضمان جتديد مواد التغليف من عند موارد أجانب أو حمليني واإلصغاء للمشاكل و‬
‫تقدمي احللول املناسبة ‪.‬وتتكون من املصاحل التالية ‪:‬مصلحة التخزين مواد التغليف‪ ،‬مصلحة ختزين املادة‬
‫األولية‪ ،‬مصلحة املبيعات والعبوة‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -9‬مصلحة األمن والوقاية‪:‬‬

‫ضمان مراقبة وحراسة املؤسسة ومراقبة دخول وخروج األشخاص الوافدين وضمان االستقبال ومرافقة‬
‫األشخاص الذين عندهم عالقة باملؤسسة‪.‬‬
‫كما يعرف اهليكل التنظيمي على أنه بناء أو شكل يبني خمتلف املستويات اإلدارية والوحدات التنظيمية‬
‫الرئيسية والفرعية وخمتلف الوظائف‪ ،‬ويبني أنواع االتصاالت والعالقات القائمة داخل املؤسسة‪ ،‬يتضمن اهليكل‬
‫التنظيمي لشركة عدة مستويات كما هو مبني يف الشكل التايل‪:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ )2 – 3‬هيكل التنظيمي للشركة‬

‫املصدر‪ :‬عزوز عبد احلميد‪ ,‬إستاتيجية املؤسسة يف اختاق األسواق الدولية‪ ,‬دراسة حالة شركة اجلنوب للتمور‬
‫‪ ,sudaco‬مذكرة ماست‪ ,‬جلامعة حممد خيضر‪,‬بسكرة‪,2016/2015,‬ص ‪78‬‬

‫‪106‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬واقع المزيج التسويقي المطبق لدى الشركة‪:‬‬
‫يلعب التسويق دورا هاما يف الشركة إذا تقوم بشراء املنتجات اليت حتتاجها يف عملية التعبئة والتغليف من‬
‫السوق احمللي والسوق األجنيب حيث مير املنتج بعدة مراحل لتهيئته إىل أن يصبح منتج هنائي قابل لالستهالك‬
‫ذو جودة عالية‪ ،‬هذا مبسامهة رجل التسويق واملبيعات يف الشركة ولتوضيح النشاطات التسويقية اليت تتم فيها‪.‬‬
‫لذلك ارتأينا تقسيم املبحث إىل ثالث مطالب حيث سنتطرق يف املطلب األول إىل طريقة اإلنتاج‬
‫والتوزيع ويف املطلب الثاين إىل عناصر املزيج التسويقي يف الشركة أما يف املطلب الثالث إىل التعرف على‬
‫استاتيجيات الشركة لغزو األسواق الدولية‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬طريقة اإلنتاج والتوزيع‪:‬‬
‫تتم عملية اإلنتاج إىل غاية التوزيع بثالث مراحل‪:‬‬
‫‪ -1‬المرحلة األولى ‪ :‬تبدأ هذه املرحلة منذ أن يسجل العميل األجنيب طلبه املتمثل يف طلب احلصول‬
‫على نوع معني من التمر حسب املواصفات اليت يريدها وقد يرسل العميل مواد التعبئة اخلاصة به ويطلب‬
‫تعبئتها باملنتج‪.‬‬
‫‪ -2‬المرحلة الثانية‪ :‬تقوم مصلحة اإلنتاج بتهيئة املنتج املستهدف بعد مروره مبراحل لتجهيزه مث تقوم‬
‫مصلحة التسويق واملبيعات بإرسال طلب حتدد التكاليف إىل أن يتم يف األخري حتديد تكلفة املنتج النهائية‬
‫بإبالغ العميل هبا واالتفاق على الكمية والسعر املناسب فإذا كان العميل ألول مرة يتعامل مع الشركة فتشرط‬
‫فيه تسبيقا قبل شحن السلعة و إذا كان على عالقة معها والعميل معروف بسمعته وحسن نيته تتفاوض فيما‬
‫بعد على املبلغ املستحق‪.‬‬
‫‪ -3‬المرحلة الثالثة‪ :‬بعد االتفاق بني الشركة والعميل يأيت أمر من مصلحة التسويق واملبيعات بشحن‬
‫السلعة وهتيئتها لتوصيلها ونقلها اىل امليناء الستالمها من طرف العميل ويتم الدفع عن طريق التحوالت‬
‫البنكية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬سياسات المزيج التسويقي بشركة جنوب ‪:‬‬
‫تسعى شركة اجلنوب للتناسق بني عناصر املزيج التسويقي املتمثلة يف املنتج‪ ،‬التسعري‪ ،‬التويج‪ ،‬التوزيع‪.‬‬
‫‪ -1‬سياسة المنتج في الشركة‪:‬‬
‫للحصول على منتج ) التمر ( ذات اجلودة العالية مير مبراحل لتصنيعه وتعبئته‪:‬‬
‫أ‪ .‬مرحلة التموين‪ :‬تتعدد أنواع التمور حيث يتم شراء التمر من املوردين وقبل ختزينه واختيار نوع‬

‫‪ .1‬عزوز عبد احلميد‪ ,‬إستاتيجية املؤسسة يف اختاق األسواق الدولية‪ ,‬دراسة حالة شركة اجلنوب للتمور ‪ ,sudaco‬مذكرة ماست‪ ,‬جلامعة حممد‬
‫خيضر‪,‬بسكرة‪,2016/2015,‬ص ‪80‬‬

‫‪107‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫التمر املراد شراءه تقوم الشركة ب‪:‬‬

‫‪ o‬مراقبة نوعية التمر ومصدره‬
‫‪ o‬مناقشة السعر ومقارنته باجلودة‬
‫‪ o‬التأكد من املنتج كله مماثل‬
‫ب‪ .‬مرحلة الفرز‪ :‬يتم فرز التمور حسب احلجم واللون والنوع واجلودة والتخلص من العينات الفاسدة‬
‫لكي ال تأثر على املنتجات‪.‬‬
‫ت‪ .‬مرحلة المعالجة‪ :‬أي يتم معاجلته ببخار املاء مث جتفيفه وتركه مدة لتعبئته وتغليفه ‪.‬‬
‫ث‪ .‬مرحلة التعبئة‪ :‬يتم تعبئة التمور بعد معاجلتها يف العبوات خمتلفة احلجم حسب رغبة الزبون وقد‬
‫يقدم عبوات خاصة به ويأمر بتعبئتها حسب االتفاق‪ ،‬ويف األخري تقوم بوضع ملصقات على العبوات تتضمن‬
‫اسم املصنع‪ ،‬اسم املنتج‪ ،‬الوزن‪ ،‬تاريخ الصالحية‪ ،‬البلد املنتج ‪...‬اخل‬
‫‪ -2‬سياسة التسعير‪:‬‬
‫يتم حتديد السعر يف الشركة على أساس التكاليف مع مراعاة الطلب على السلعة وسعر املنافسني مع‬
‫إضافة هامش ربح للشركة وعليه فتحديد السعر يف الشركة يكون كالتايل‪:‬‬
‫السعر = تكلفة اإلنتاج ‪ +‬هامش الربح‬
‫يتم حتديد تكلفة اإلنتاج عن طريق مدير اإلنتاج الذي يقع على عاتقه حتديد خمتلف التكاليف الداخلة‬
‫يف عملية تصنيع املنتج حىت يصبح جاهزا للبيع‪.‬‬
‫‪ o‬إستراتيجية التسعير‪ :‬تعتمد على إستاتيجية تتماشى مع تقلبات ظروف املنافسة يف السوق‬
‫وأيضا على سعر شراء املنتج من املوردين حسب الفصول وسعر املنتج السائد يف السوق‪.‬‬
‫‪ -3‬سياسة التوزيع‪:‬‬
‫إن رحلة املنتوج من مراكز التخزين أو اإلنتاج إىل غاية وصوله للعميل تتطلب إعداد مسبقا يقوم على‬
‫ممارسة جمموعة من األنشطة اليت تتضمن تقييما موضوعيا واقتصاديا لقناة التوزيع املستخدمة فبغض النظر عن‬
‫القناة أو القنوات التوزيعية املختارة فانه جيب على مدير التسويق أن يقوم بالتوزيع ملنتجات الشركة من خالل‬
‫القناة املناسبة ‪،‬وعليه تقوم مصلحة التسويق بإيصال السلع إىل العميل يف الوقت املناسب والكمية املناسبة‬
‫حسب االتفاق‪ ،‬هناك ثالث جماالت تغطيها مصلحة التسوق هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬التخزين‪ :‬تعطي الشركة أمهية بالغة للتخزين فهي حتتوي على خمازن كبرية جدا يف الشركة حيث تقوم‬
‫بتخزين منتجاهتا إىل وقت تسليمها للعمالء‪ ،‬ويتم مراقبة املنتجات حني تكون يف خمازن التربيد بصفة مستمرة‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ب‪ .‬النقل‪ :‬يعترب النقل عنصرا أساسيا يف عملية التوزيع حيث يعترب الوسيلة اليت يتم من خالهلا تصريف‬
‫منتجات الشركة من أماكن ختزينها إىل زبائنها‪ ،‬عرب ناقالت جمهزة بأجهزة تربيد للمحافظة عليه و ليكون كل‬
‫نوع من التمور يف درجة حرارة مناسبة‪ ،‬إىل غاية وصوهلا امليناء مث شحنها يف البواخر من اجل توصيلها‬
‫للعميل النهائي‪.‬‬
‫ت‪ .‬االستالم‪ :‬بعد وصول املنتوج إىل بلد العميل يتم التسليم إما يف مينائه وخمازنه حسب العقد املربم‬
‫بني الشركة والزبون‪.‬‬
‫‪ -4‬سياسة الترويج‪:‬‬
‫ال خيلو أي برنامج تسويقي عن التويج كعنصر أساسي وقد يتخذ التويج صورا عديدة‪ ،‬قصد تعريف‬
‫املشتي بوجود السلعة وإقناعه بعد ذلك بأهنا اقدر من غريها على إشباع احتياجاته كما تعتمد الشركة على‬
‫جمموعة من الوسائل واألدوات اليت تستعملها بقصد التعريف مبنتجاهتا واالتصال مع زبائنها يف اخلارج نذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ ‬البيع الشخصي‪:‬‬
‫يتم االتصال وجها لوجه مع الزبائن احملتملني من اجل القيام بعملية البيع وحماولة إقناعهم بشراء منتجات‬
‫الشركة من خالل االتصال الشخصي قد يكون مدير الشركة الذي تويل مهمة رجل البيع‪.‬‬
‫‪ ‬العالقات العامة‪:‬‬
‫تشارك الشركة يف خمتلف املعارض احمللية والدولية قصد توطيد عالقاهتا مع زبائنها وأيضا على بعض‬
‫العالقات املوجودة مع أصدقاء إلطارات شركة اجلنوب املوجودين يف اخلارج حيث يقومون باملسامهة يف ربط‬
‫االتصال بني العمالء األجنبيني والشركة‪.‬‬
‫‪ ‬الرعاية‪:‬‬
‫تقوم الشركة برعاية بعض النشاطات واملعارض اليت تقام باملدينة وتتكفل بالعمال والشخصيات واألجانب‬
‫الذين يأتون للمعرض وتدعيم الفرق احمللي حيث وشاركت يف تدعيم خمتلف األنشطة الرياضية‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬إستراتيجية شركة الجنوب لغزو األسواق الدولية‪:‬‬
‫تعتمد شركة اجلنوب على إستاتيجية املشاركة يف املعارض الدولية والوطنية‪ ،‬كإستاتيجية رئيسية الختاق‬
‫األسواق الدولية‪ ،‬حيث ميكن اعتبار مشاركتها يف املعارض الدولية بأهنا اخلطوة األوىل حنو حتقيق اهلدف اليت‬
‫ترمي إليه هذه الشركة وهو أن تفرض وجودها يف األسواق الدولية وبالتايل خوض غمار التصدير‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫حيث أن هذه الشركة كانت حاضرة يف عدة معارض دولية ووطنية نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬فرنسا ‪2008 - 2010 - 2012‬‬
‫‪ ‬الس فيغاس (الواليات المتحدة األمريكية ) ‪2008‬‬
‫‪ ‬تركيا ‪2011 - 2012 - 2013‬‬
‫‪ ‬روسيا ‪2013 - 2014‬‬
‫‪ ‬مكناس (المغرب) ‪2011‬‬
‫‪ ‬ألمانيا ‪2012‬‬
‫‪ ‬سيول ‪2014‬‬
‫‪ ‬غانا ‪2012‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬إستراتيجية التصدير في شركة الجنوب للتمور‪:‬‬

‫اهلدف األساسي لدى هذه الشركة هو التحكم يف ميكانيزمات واليات التصدير الكفيلة بغزو األسواق‬
‫األجنبية وجتسيدا هلذه اإلرادة والرغبة امللحة يف جعل منتجاهتا تنافس اكرب الشركات العاملية‪ ،‬وترتكز‬
‫االستاتيجيات املتبعة من قبل الشركة على احملاور اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬خلق وتنمية ثقافة التصدير‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء بنك للمعلومات حيتوي على ملفات للدول الراغبة يف منتجات الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة تنوع منتجاهتا وتطويرها‪.‬‬
‫وبالفعل فقد بدأت هذه اإلستاتيجية املنتهجة من قبل الشركة تأيت مثارها وتثبت فعاليتها‪ ،‬حيث‬
‫استطاعت منتجات شركة اجلنوب للتمور من النفاذ مؤخرا إىل العديد من الدول وفيما يلي ذكر الدول اليت‬
‫تصدر إليها املنتوج جند يف أوربا ) فرنسا‪ ،‬بلغاريا‪ ،‬روسيا‪ ،‬أوكرانيا‪ ،‬أملانيا‪ ،‬استاليا ( دول شرق األوسط )‬
‫اإلمارات العربية املتحدة‪ ،‬سوريا‪ ،‬لبنان‪ ،‬البحرين‪،‬األردن ( أسيا ) الصني ‪ ،‬اهلند‪ ،‬ماليزيا بنغالدش‪ ،‬اندونيسيا (‬
‫أما أمريكا الشمالية كل من )كندا‪ ،‬أمريكا ( وأمريكا اجلنوبية ) كولومبيا ( ففي قارة إفريقيا جند املغرب فقط‪.‬‬
‫فاستطاعت الشركة بفضل جناح إستاتيجيتها زيادة رقم أعماهلا من سنة إىل أخرى كما هو مبني يف‬
‫اجلدول لتايل‪:‬‬

‫‪110‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )1 – 3‬تطور الصادرات للشركة خالل الفترة (‪)2114 – 2118‬‬

‫التغير النسبي‬ ‫الصادرات (طن)‬ ‫السنة‬

‫‪1300‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪24.32-‬‬ ‫‪220‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪22.45‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪13.37-‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪50.00‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪34.37-‬‬ ‫‪220‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪22.57-‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪2014‬‬

‫املصدر‪ :‬عزوز عبد احلميد‪ ,‬إستاتيجية املؤسسة يف اختاق األسواق الدولية‪ ,‬دراسة حالة شركة اجلنوب للتمور‬
‫‪ ,sudaco‬مذكرة ماست‪ ,‬جلامعة حممد خيضر‪,‬بسكرة‪,2016/2015,‬ص ‪78‬‬

‫من خالل اجلدول السابق نالحظ أن سنة ‪ 2008‬سجلت الشركة تصدير ما حجمه ‪ 1300‬طن أما‬
‫سنة ‪ 2009‬فقد اخنفض حجم تصديرها ليصل إيل ‪ 980‬طن أي باخنفاض ما يقدر بنسبة ‪. 24.62%‬‬
‫أما بالنسبة لسنة ‪ 2010‬قد شهد الشركة انتعاش يف الصادرات حيث وصل إيل ‪ 1200‬طن أي بزيادة‬
‫قدرها ‪ 22.45%‬مقارنة بالسنة املاضية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لسنة ‪ 2011‬تعاود اخنفاض يف الصادرات ليصل حجم الصادرات يف هذه السنة إيل‬
‫‪1000‬طن أي بنسبة اخنفاض قدرها ‪ 16.67%‬من السنة املاضية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لسنة ‪ 2012‬فارتفعت الصادرات ليصل إيل ‪ 1500‬طن أي بنسبة ‪ 50%‬من السنة‬
‫املاضية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لسنة ‪ 2013‬تعاود اخنفاض يف الصادرات ليصل حجم يف هذه السنة إيل ‪ 980‬طن أي‬
‫بنسبة اخنفاض قدرها ‪ 34.67%‬من السنة املاضية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لسنة ‪ 2014‬فاخنفاض اقل من السنة املاضية وهذا يرجع أساس لسوسة التمور‪ ،‬حيث بلغ‬
‫حجم الصادرات يف هذه السنة ‪ 700‬طن أي اخنفاض بنسبة ‪. 28.57%‬‬

‫‪111‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬طريقة السداد في الصفاقات الدولية المعتمدة من طرف الشركة‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف االعتماد المستندي‪:‬‬
‫االعتماد املستندي هو‪ :‬تعهد مكتوب صادر من بنك يسمى) املصدر(‪ ،‬بناء على طلب املشتي مقدم‬
‫الطلب أو األمر لصاحل البائع ) املستفيد (‪ ،‬ويلتزم البنك مبوجبه بالوفاء يف حدود مبلغ حمدد خالل فتة معينة‬
‫مىت قدم البائع مستندات السلعة مطابقة لتعليمات و شروط اإلعتماد‪ .‬وقد يكون اإللتزام البنك بالوفاء نقدا‬
‫أو بقبول كمبيالة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية االعتماد المستندي‪:‬‬
‫ويستعمل االعتماد املستندي يف متويل التجارة اخلارجية ‪ ،‬وهو ميثل يف عصرنا احلاضر اإلطار الذي‬
‫حيظى بالقبول من جانب سائر األطراف الداخلني يف ميدان التجارة الدولية مبا حيفظ مصلحة هؤالء األطراف‬
‫مجيعا من املصدرين و املستوردين‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للمصدر‪ :‬يكون لديه ضمان بواسطة اإلعتماد املستندي‪ ،‬بأنه سوف يقبض قيمة البضائع‬
‫اليت يكون قد تعاقد على تصديرها و ذلك فور تقدمي وثائق شحن البضاعة إيل البنك الذي يكون قد أشعره‬
‫بورود االعتماد‪.‬‬
‫‪ ‬وبالنسبة للمستورد‪ :‬فانه يضمن كذلك أن البنك الفاتح االعتماد لن يدفع قيمة البضاعة املتعاقد‬
‫على استريادها إال بتقدمي وثائق شحن البضاعة بشكل مستكمل للشروط الواردة يف االعتماد املساتندي‬
‫املفتوح لديه‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أطراف االعتماد المستندي‪:‬‬

‫يشترك في االعتماد المستندي أربعة أطراف هي‪:‬‬
‫‪ .1‬المشتري‪ :‬هو الذي يطلب فتح االعتماد في شكل عقد بينه و بين البنك فاتح االعتماد ‪.‬ويشمل‬
‫جميع النقاط التي يطلبها المستورد من المصدر‪.‬‬
‫‪ .2‬البنك فاتح االعتماد‪ :‬هو البنك الذي يقدم إليه المشتري طلب فتح االعتماد حيث يقوم بدارسة‬
‫الطلب و في الحالة الموافقة عليه و موافقة المشتري على شروط البنك ‪ ،‬فيقوم بفتح االعتماد و يرسله إما‬
‫إلي المستفيد مباشرة في حالة االعتماد البسيط أو إلي أحد مراسليه في بلد البائع في حالة مشاركة بنك‬
‫ثاني في عملية االعتماد المستندي‪.‬‬
‫‪ .3‬المستفيد‪ :‬هو المصدر الذي يقوم بتنفيذ شروط االعتماد في مدة صالحيته ‪ ،‬و في حالة ما إذا‬
‫كان تبليغه باالعتماد معز از من البنك المراسل في بلده ‪.‬فإن كتاب التبليغ يكون بمثابة عقد جديد بينه و‬
‫بين البنك المراسل ‪ ،‬و بموجب هذا العقد يتسلم المستفيد ثمن البضاعة إذا قدم المستندات وفقا لشروط‬
‫االعتماد‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫دراسة حالة شركة الجنوب للتمور ‪SUDACO‬‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ .4‬البنك المراسل‪ :‬هو البنك الذي يقوم بإبالغ المستفيد بنص خطاب االعتماد الوارد إليه من البنك‬
‫المصدر لالعتماد في الحاالت التي يتدخل فيها أكثر من بنك في تنفيذ عملية االعتماد المستندي كما هو‬
‫الغالب ‪ .‬و الشكل يشرح كيف تمر عملية االعتماد المستندي باختصار‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ )2 – 3‬مراحل عملية االعتماد المستندي‪:‬‬

‫املصدر‬ ‫‪1‬‬ ‫املستورد‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪3‬‬

‫‪5‬‬
‫البنك املصدر‬ ‫البنك املستورد‬
‫‪3‬‬

‫املصدر‪ :‬عزوز عبد احلميد‪ ,‬إستاتيجية املؤسسة يف اختاق األسواق الدولية‪ ,‬دراسة حالة شركة اجلنوب للتمور‬
‫‪ ,sudaco‬مذكرة ماست‪ ,‬جلامعة حممد خيضر‪,‬بسكرة‪,2016/2015,‬ص ‪87‬‬

‫‪113‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫الخاتمة العامة‪:‬‬
‫إن التحوالت اإلقتصادية الراهنة أفرزت إنعكاسات هامة على مستوى األسواق‪ ،‬ومن مث فقد أعطت‬
‫تصورات جديدة يف األمناط التسيريية على مستوى املؤسسات اإلقتصادية‪ ،‬وحاجة املؤسسة إىل التوسع األسواق‬
‫قصد تنمية مبيعاهتا أحيانا‪ ،‬واهلروب من املنافسة أحيانا أخرى‪ ،‬أو البحث عن أسواق جديدة حيث وفورات‬
‫احلجم من يد عاملة ومواد أولية رخيصة‪ ،‬جعلها تبتكر وتبدع يف البحث عن طرق و أساليب الختاق مجيع‬
‫األسواق األجنبية املمكنة‪ ،‬عرب خمتلف الدول من تصدير‪ ،‬شراكة‪ ،‬إستثمار مباشر وغري مباشر‪،‬عقود واتفاقيات‬
‫دولية خمتلفة‪.‬‬
‫ميكن من خالل هذه الطرق واألساليب املبتكرة للدخول إىل األسواق الدولية وفق خصوصية كل دولة أو‬
‫سوق بواسطة إتباع إستاتيجية تسويقية دولية لطرح خمتلف منتجاهتا عرب هذه األسواق املستهدفة يف إطار‬
‫اإلستاتيجية الدولية العامة للمؤسسة ذلك بعد التشخيص والتحليل الدقيق جلميع خمتلف املتغريات البيئية (‬
‫السياسية‪ ،‬اإلجتماعية‪،‬التكنولوجية واإلقتصادية (‬
‫ويف اجلزائر شهد القطاع العام و اخلاص منوا متزايدا يف السنوات األخرية‪ ،‬وشرعت الدولة يف تأهيل املنشآت‬
‫اإلقتصادية اجلزائرية باإلعتماد على نظام اخلوصصة بكل أشكاله‪ ،‬وذلك حىت تصبح قادرة على مواجهة حتديات‬
‫املنافسة الدولية‪ ،‬الن التنافسية يف وقتنا احلاضر أصبحت أمرا ال مفر منه‪ ،‬فأصبح هلا جمالس‪ ،‬هيآت‪ ،‬وأدوات‪،‬‬
‫واستاتيجيات‪ ،‬ومؤشرات‪ ،‬كما أصبحت تؤثر على دخول املنتج إىل األسواق الدولية والبقاء فيها‪ ،‬كما أدركت‬
‫املنشأت اجلزائرية املختلفة أن أنشطتها جيب أن تكون موجهة بالسوق‪ ،‬وأن اإلهتمام بالوظائف التسويقية قد‬
‫أصبح أمرا مطلوبا‪ ،‬واألخذ باألساليب التسويقية احلديثة قد أصبح أمرا واجبا ومفروضا‪ ،‬كما صاحب ذلك زيادة‬
‫اإلحساس بأمهية التسويق الدويل‪ ،‬وإدراك دوره اهلام يف اختاق األسواق الدولية ودراسة األسواق اخلارجية والتعرف‬
‫على الفرص التصديرية املتاحة‪.‬‬
‫من جهة أخرى يتحتم على املؤسسة اجلزائرية الراغبة يف النجاح يف تعاملها مع األسواق العاملية واملنافسة‬
‫العاملية‪ ،‬أن تكون لديها تفكري عاملي ينطلق من إجياد التنظيم املناسب ملديرية التسويق الدويل‪ ،‬ومهارة املوظفني يف‬
‫شىت اجملاالت‪ ،‬ألن الوقت الراهن يتميز بسيطرة اقتصاديات املعرفة اليت تتطلب املهارة يف التعامل معها‪ ،‬وعليه‬
‫أصبحت املوارد البشرية من أغلى األصول املؤسسة‪ ،‬باعتبارها مصدر جل املزايا التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫لذا فقد كان اهلدف من هذه الدراسة‪ ،‬هو فهم و إدراك ماهية التسويق الدويل ‪ ،‬مث إبرازه إىل الواجهة‬
‫أكثر باإلضافة إيل التعرف على دور إستاتيجية التسويق الدويل يف حتقيق األهداف الدولية للشركة‪.‬‬
‫من خال هذه الدراسة مت وضع تصور عام ملاهية التسويق الدويل‪ ،‬كذا اإلحاطة مبختلف جوانبه ‪ ،‬كما‬
‫مسحت هذه الدراسة باإلجابة على عدد من األسئلة اليت كانت مطروحة ‪ ،‬ومن أبرزها حتديد املراحل‬
‫الناجحة يف إعداد إستاتيجية التسويق الدويل اليت تساعد يف غزو األسواق الدولية بعرض العرض السابق‬

‫‪114‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫حملتوى البحث من الدراسة نظرية تليها الدراسة التطبيقية املتمثلة يف دراسة حالة شركة اجلنوب لتمور ميكن‬
‫استخالص النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬إن إتباع اخلطوات الرئيسية للتسويق الدويل يسمح للمؤسسة الراغبة يف اختاق األسواق الدولية بانتهاج‬
‫سياسات صحيحة ودقيقة لبلوغ ذلك‬
‫‪ ‬عمليات اختيار األسواق الدولية تعترب أهم خطوة من خطوات التسويق الدويل‪ ،‬فيها تتجنب املؤسسة‬
‫معظم األخطار احملتملة‪ ،‬وحتمل اخلسائر‪ ،‬لذلك على املؤسسة أن توليها اهتماما وتركيزا إضافيا فهذه‬
‫العملية أو اخلطوة تؤثر على مجيع القرارات الالحقة كأسلوب الختاق األسواق الدولية‬
‫‪ ‬السوق اجلزائرية تتميز بالطلب أكثر من العرض‪ ،‬ومنافسة ضعيفة إن مل نقل منعدمة‪ ،‬ويف جماالت‬
‫حمدودة‪ ،‬وهو ما يفسر هيكلة وبنية املؤسسة اليت تفتقر إىل هيكلة وبنية تعتمد على املبدأ التسويقي‪،‬‬
‫حيث يكون رجل التسويق يتمتع بقدرات وكفاءات وإمكانيات‪ ،‬وقدرة على اختاذ القرار التسويقي‪،‬‬
‫ولكن مع انفتاح اإلقتصاد اجلزائري هناك إدراك لدى املسريين بضرورة تبين التوجه التسويقي ألنشطة‬
‫املؤسسة‬
‫‪ ‬املزيج التسويقي الدويل هو العنصر الرئيسي لإلستاتيجية التسويقية يف جمال النشاط الدويل للمؤسسة‪،‬‬
‫فهو يعترب الواجهة امليدانية اليت من خالهلا يتم خدمة األسواق املستهدفة‬
‫‪ ‬إعادة تصميم اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬ليتواءم مع املفهوم احلديث للتسويق بشكل عام والتسويق‬
‫الدويل بشكل خاص‪ ،‬بتكوين مصلحة التسويق‪ ،‬ومصلحة للبحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام باملزيج التسويقي الدويل‪ ،‬وأيضا االهتمام ببحوث التسويق وتكوين نظام للمعلومات املتجددة‬
‫ألسواق األجنبية املستهدفة‬

‫‪115‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫أوال ‪:‬الكتب‪:‬‬
‫‪‬بالغة العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬الديوهجي أيب سعيد‪ ،‬التسويق الدولي ‪.‬دار الكتب للطباعة والنشر‪ ،‬املوصل‪ ،‬العراق‪1997،‬‬
‫‪ .2‬امحد السيد مصطفى‪ ،‬التسويق العالمي وبناء القدرة التنافسية لتصدي ‪.‬شركة ناس لطبعة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪2001‬‬
‫‪ .3‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬تحديات العولمة والتخطيط االستراتيجي ‪.‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪2000 ،‬‬
‫‪ .4‬املساعد زكي خليل‪ ،‬التسويق في المفهوم الشامل ‪.‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪1997،‬‬
‫‪ .5‬بشري عباس العالق وآخرون إستاتيجيات التسويق‪ ،‬دار زهران للنشر‪ ،‬األردن‪1999،‬‬
‫‪ .6‬بشري عباس العالق‪ ،‬قطحان بدر العبديل‪ ،‬إدارة التسويق ‪.‬دار الزهران‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪1999،‬‬
‫‪ .7‬توفيق حممد عبد احملسن‪ ،‬التسويق الدولي وتدعيم القدرة التنافسية للتصدير ‪.‬دار النهضة العربية‪،‬‬
‫مصر‪1997 ،‬‬
‫‪ .8‬توماس هولني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ترمجة حممود عبد احلميد مرسي‪ ،‬اإلدارة العامة للبحوث‪ ،‬اململكة‬
‫العربية السعودية‪1990 ،‬‬
‫‪ .9‬حبيب اهلل‪ ،‬حممد رحيم التكستاين‪ ،‬التسويق الدولي ‪.‬دار إعالم للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪2008‬‬
‫‪ .10‬حسام عيسى‪ ،‬شركات متعددة القوميات‪.‬املؤسسة العربية للدراسات والنشر‪ ،‬بريوت‪ ،‬دون سنة النشر‪.‬‬
‫‪ .11‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬دار اليازوردي العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2005 ،‬‬
‫‪ .12‬صديق حممد عفيفي‪ ،‬التسويق الدولي ‪:‬نظم التصدير واالستيراد ‪.‬مكتبة عني مشس‪ ،‬الطبعة ‪، 10‬‬
‫مصر‪2003،‬‬
‫‪ .13‬صالح الدين حسن السيسي‪ ،‬شركات متعددة الجنسيات وحكم العالم ‪:‬تطوير و ربط البورصات‬
‫العربية وتأسيس البورصة العربية الموحدة ‪.‬عامل الكتب‪ ،‬القاهرة‪2003،‬‬
‫‪ .14‬طلعت أسعد‪ ،‬عبد احلميد‪ ،‬التسويق الفعال ‪:‬األساسيات والتطبيق ‪.‬مكتبة عني مشس القاهرة‪ ،‬ط ‪9‬‬
‫‪1999،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .15‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التسويق الدولي ‪.‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪2002،‬‬

‫‪ .16‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬اقتصاديات األعمال واالستثمار الدولي ‪.‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع الفنية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪2001،‬‬
‫‪ .17‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬دراسات في إدارة اإلعمال ‪.‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع الفنية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪2001‬‬
‫‪ .18‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬مبادئ التسويق الدولي ‪.‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪2003،‬‬
‫‪ .19‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬نظريات التدويل وجدوى االستثمارات األجنبية ‪.‬مؤسسة شباب اجلامعة‪،‬‬
‫مصر‪1989 ،‬‬
‫‪ .20‬عبد احلميد الفتاح املغريب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم ونماذج لمواجهة تحديات القرن ‪ 21 .‬جمموع‬
‫النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪1999 ،‬‬
‫‪ .21‬عصام حسني‪ ،‬أسواق األوراق المالية‪:‬البورصة ‪.‬دار أسام لنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪2008 ،‬‬
‫‪ .22‬عمرو خري الدين‪ ،‬التسويق الدولي ‪.‬جمهول دار النشر‪ ،‬مصر‪1996،‬‬
‫‪ .23‬عليوش قربوع كمال‪ ،‬قانون االستثمارات في الجزائر ‪.‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪1999 ،‬‬
‫‪ .24‬فريد النجار‪ ،‬االستثمار الدولي والتنسيق الضريبي ‪.‬مؤسسة شباب اجلامعة‪ ،‬مصر‪2000 ،‬‬
‫‪ .25‬فريد النجار‪ ،‬التسويق الصادرات العربية ‪:‬آليات تفعيل التسويق الدولي ومناطق التجارة الحر العربية‬
‫الكبرى ‪.‬دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪2002 ،‬‬
‫‪ .26‬فهد سليم اخلطيب‪ ،‬مبادئ التسويق ‪.‬دار الفكر للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪2000،‬‬
‫‪ .27‬قحطان العبديل‪ ،‬بشري العالق‪،‬التسويق أساسيات ومبادئ ‪.‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان األردن‪،‬‬
‫‪1999‬‬
‫‪ .28‬كريستوف رابارتلت‪ ،‬سوفتجوشال‪ ،‬اإلدارة عبر الحدود" الحلول بين القطرية‪ ،‬ترمجة سعاد الطنبويل‪،‬‬
‫اجلمعية املصرية لنشر املعرفة والثقافة العاملية‪ ،‬مصر‪1994 ،‬‬
‫‪ .29‬كاظم نزار الركايب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬الطبعة الرابعة‪2004 ،‬‬
‫‪ .30‬حممد إبراهيم عبيدات‪،‬مبادئ التسويق مدخل سلوكي ‪.‬دار املستقبل للنشر‪ ،‬عمان‪1999،‬‬
‫‪ .31‬حممد السعيد عبد الفتاح‪ ،‬إدارة التسويق ‪.‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪1992،‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

، 2‫ ط‬،‫دار حامد للنشر‬.‫مدخل كمي وتحليلي‬: ‫ استراتيجيات التسويق‬،‫ حممود جاسم الصميدعي‬.32
2004.،‫األردن‬،‫عمان‬
1995 ،‫ القاهرة‬،‫دار املعارف‬. ‫ اإلدارة اإلستراتيجية‬،‫ نبيل مرسي خليل‬.33
1994،‫ األردن‬،‫مؤسسة وائل للنشر‬. ‫ التسويق الدولي‬،‫ هاين حامد الضمور‬.34
،‫ مصر‬،‫دار األمني للطباعة والنشر والتوزيع‬. ‫ التسويق الدولي والمصدر الناجح‬،‫ حيي سعيد علي عيد‬.35
1997
:‫باللغة األجنبية‬
1. Alain Olivier ET autres، Le Marketing international: que sais-je?.
Presse universitaire de France, Paris, 1990.
2. CHARLES CROUE, Marketing international. De Boeck
université, 2eme éd, Bruxelles, 1994.
3. CharlesCroute, Marketing international. De Boeck et larcier s.a,
3eme ed, Bruxelles, 1999.
4. Corrine, Pasco,Commerce international, Dunod, 2 emme édition,
Paris, 1999.
5. Jean-marc De Leesnyder.Marketing international (Tome2) .
Encyclopedie de gestion, 2emme édition, economica, Paris, 1997.
6. Jean Louis Mucchielli, Multinationales et Mondialisation, Edition
Seuil, paris, 1998.
7. Jean Paul Lemiare, stratégie d’internationalisation. DUNOD,
Paris, 1997.
8. Jean- Pierre Helfer, jaques orsoni, marketing. Libriarie Vuibert,
4eme édition, Paris, 1995.
9. Pasco Berho, Marketing international. Edition Dunod,3 emme
edition, Paris, 2000
10. Pasco, Berho, Marketing International. Dunod, 4 edition, Paris,
2002.
11. SABINE URBAN, Management International, Edition Lexis
Nexis, Paris 1993.
‫الرسائل الجامعية‬: ‫ثانيا‬
‫ دراسة حالة شركة اجلنوب للتمور‬,‫ إستاتيجية املؤسسة يف اختاق األسواق الدولية‬,‫ عزوز عبد احلميد‬.1
2016/2015,‫بسكرة‬,‫ جلامعة حممد خيضر‬,‫ مذكرة ماست‬,sudaco