‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة‬

‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‬

‫ميدان التكوين في العلوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‬

‫نظرية المنظمات‬
‫مطبوعة موجهة لطلبة السنة الثالثة إدارة أعمال(ل‪.‬م‪.‬د)‬

‫من إعداد الدكتور‪ :‬طواهير عبد الجليل‬

‫السنة الجامعية ‪2222/2222‬‬

 ‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة‬
‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‬
‫ميدان التكوين في العلوم االقتصادية و التجارية وعلوم التسيير‬

‫نظرية المنظمات‬
‫مطبوعة موجهة لطلبة السنة الثالثة إدارة أعمال(ل‪.‬م‪.‬د)‬

‫من إعداد الدكتور‪ :‬طواهير عبد الجليل‬

‫السنة الجامعية ‪2222/2222‬‬

 ‫فهرس المحتويات‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
 ‫مقرر مقياس نظرية المنظمات‬

‫فهرس المحتويات‬
‫‪6‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪6‬‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫الفصل األول تكوين وتحول المنظمات‬
‫‪02‬‬ ‫المحاضرة األولى ‪ :‬مراحل تكوين املنظمة‬
‫‪02‬‬ ‫المحاضرة الثانية مفهوم وطبيعة املنظمة‬
‫‪20‬‬ ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬املنظمة واحمليط‬
‫الفصل الثاني نظريات المنظمات‬
‫‪02‬‬ ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬النظريات العقالنية للمنظمة‬
‫‪04‬‬ ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬املقاربات االجتماعية واإلنسانية للمنظمة‬
‫‪40‬‬ ‫المحاضرة السادسة‪ :‬مقاربات نظرية األنظمة‬
‫‪62‬‬ ‫المحاضرة السابعة‪ :‬التصور الشامل لنظرية املنظمات‬
‫الفصل الثالث النظريات االقتصادية للمنظمة‬
‫‪66‬‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬النظريات التعاقدية‬
‫‪77‬‬ ‫المحاضرة التاسعة‪ :‬املنظمة التطورية‬
‫‪40‬‬ ‫المحاضرة العاشرة نظرية املنظمة اليابانية‬
‫الفصل الرابع‪ :‬النظرية االستراتيجية وافاق التصور الشامل لنظرية المنظمة‬
‫‪47‬‬ ‫المحاضرة الحادية عشر‪ :‬نظرية االقتصاد الصناعي‬
‫‪60‬‬ ‫المحاضرة الثانية عشر‪ :‬مقاربة املوارد والكفاءات‬
‫‪66‬‬ ‫المحاضرة الثالثة عشر ‪:‬نظرية األطراف املشاركة‬
‫‪022‬‬ ‫المحاضرة الرابعة عشر‪ :‬حنو مقاربة متكاملة للنظرية االسرتاتيجية للمنظمة‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
 ‫مقرر مقياس نظرية المنظمات‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
 ‫مقرر مقياس نظرية المنظمات‬

‫قائمة األشكال‬

‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫مراحل دورة حياة املنظمة حسب منوذج ميللر وفرايزن‬ ‫(‪)0-0‬‬

‫مراحل دورة حياة املنظمة حسب منوذج منحىن أزمات لالري جرينر‬ ‫(‪)0-0‬‬

‫متغريات البيئة الداحلية واخلارجية للمنظمة‬ ‫(‪)0-2‬‬

‫منوذح القوى اخلمسة للتنافس يف البيئة الصناعية‬ ‫(‪)0-2‬‬
‫املنظمة كنظام مفتوح‬ ‫(‪)0-6‬‬
‫معايري جائزة بالدريج‬ ‫‪0-00‬‬

‫قائمة الجداول‬

‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫صور املنظمات املستعملة يف التحليل االقتصادي‬ ‫(‪)0-0‬‬

‫معايري األداء املتميز حسب النموذج األورويب‬ ‫‪4-41‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
 ‫مق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدمة‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫منذ هناية القرن ‪ 41‬و بداية القرن ‪ 02‬و مع النمو اإلقتصادي و الصناعي الذي صاحب هذه الفرتة و تزايد ظهور‬
‫الشركات واملنظمات يف العامل‪ ،‬اجتهد عدة علماء و أساتذة مبختلف اختصاصاهتم و توجهاهتم و ثقافاهتم إىل‬
‫التفكري جبدية لتحسني عمل و أداء إدارة هذه املنظمات يف خمتلف القطاعات عن طريق دراسة هياكلها و األطر و‬
‫الوظائف واإلجنازات وكذا سلوكيات اجلماعات واألفراد داخل املنظمة‪ ،‬وعلى ضوء هذه الدراسة توضع الفرضيات‬
‫اليت تثبتها التجارب قصد التوصل إىل منهج علمي متمثل يف مبادئ و قواعد تسري عليها املنظمة أو ما يسمى‬
‫بالنظرية أو االجتاه الفكري وهو ما أدى إىل وجود أكثر من نظرية يف كل مدرسة من مدارس الفكر اإلداري إبتداءا‬
‫من املدرسة الكالسيكية اليت ركزت على عنصر العمل وبعدها املدرسة السلوكية اليت اهتمت بالعامل أكثر منه على‬
‫العمل مث ظهرت عدة مدارس حديثة شهدها العامل يف النصف الثاين من القرن ‪ 02‬حاولت تكميل نقائص وسلبيات‬
‫نظريات املدارس السابقة‬
‫باعتبار املنظمة ظاهرة إنسانية هادفة وواسعة االنتشار وهي الشكل املؤسسي السائد يف اجملتمعات املعاصرة‪ ،‬وتخخذ‬
‫دراستها مداخل وتوجهات متعددة بسبب اختالف التحديات نتيجة لتالحق املتغريات والتطورات يف قدرة اإلدارة‬
‫على القيام بدورها املهم يف منظمات االعمال‪ ،‬وكون أن جناح املنظمة يف حتقيق نتائج أعمال مميزة عن منافسيها‬
‫من خالل استخدامها لعمليات أساسية يكون له الدور الريادي يف استثمار مواردها امللموسة وغري امللموسة املتاحة‬
‫واملتوقعة‪ ،‬وكذلك الوعي مبا احتوته مداخل وتوجهات دراسة املنظمة من مناذج فكرية تتضمن اهم النظريات واملباديء‬
‫واملفاهيم واملمارسات احلديثة اليت تساعد على فهم دينامية املنظمات وعملها وادراهتا من منظور كلي متكامل‪.‬‬
‫باإلضافة اىل أن اإلدارة وسيلة املنظمة يف أي من مستوياهتا وأشكاهلا لتوظيف واستثمار مواردها للوصول اىل حتقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫وبناء على ماسبق جاءت هذا املنتوج العلمي يف شكل مطبوعة بيداغوجية موسومة بعنوان "محاضرات في مقياس‬
‫نظرية المنظمات" موجهة لطلبة الثالثة ليسانس إدارة اعمال حماولني من خالهلا توضيح خمتلف املقاربات اليت‬
‫تناولت تطور الفكر التنظيمي ونظرة شاملة عن النظريات اليت مسحت بتطور املنظمات سواء منها الكالسيكية أو‬
‫احلديثة أو االقتصادية وقد جاءت املطبوعة موافقة للمنهح الوزاري مقسمة على أربعة عشرة حماضرة هتدف مجيعها‬
‫للوصول جملموعة األهداف اجلزئية‪:‬‬
‫‪ ‬ادراك الطالب ألمهية املنظمة يف بيئة األعمال؛‬
‫‪ ‬متكن الطالب من التفريق بني املفاهيم اإلجرائية لنظريات املنظمات؛‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪9‬‬
‫‪ ‬تزويد الطالب باداوات حتليل خمتلف املمارسات اإلدارية املتعلقة بالقرار داخل املنظمة؛متكني الطالب من‬
‫معرفة تصنيفات النظرية للنظريات اليت تناولت حتليل املنظمات‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪10‬‬
 ‫المحاضرة األولى‬
‫مفهوم وطبيعة المنظمة‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪11‬‬
‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬

‫سيتم التطرق يف هذه احملاضرة اىل حتديد مفهوم املنظمة‪ ،‬ومسببات وجودها وأمهيتها‪ ،‬ومفوم نظرية املنظمات وماهي‬
‫مداخل دراسة املنظمات ‪.‬‬
‫‪-0‬مقدمة‪:‬‬
‫يف ظل بيئة ديناميكية حييط هبا العديد من املتغريات االقتصادية واالجتماعية والسياسية ميكنن إطنالق أوصناف‬
‫وتسميات عديندة على عصرنا احلاضر ومن بينها "عصر التغيري"‪ ،‬و"عصر الثورة املعرفية"‪ ،‬و"عصر االتصاالت"‪.‬‬
‫وبإمكاننا أن نضيف إلنى ذلنك "عصر املنظمات"‪ .‬فاملنظمات الشكل املؤسسي السائد يف اجملتمعات املعاصرة‪،‬‬
‫وهي الوسيلة الرئيسة إلشباع خمتلف احلاجات اإلنسانية من غذاء وكساء وسنكن ومواصالت واتصاالت وتعليم‬
‫وصحة وفن ورفاه وغريها‪ .‬واملنظمات حتيط باإلننسنان منن كل جانب وتالزمنه من والدته إىل حني وفاته‪ ،‬ويستحيل‬
‫جتنبها أو الفرار منها‪ .‬هذا باإلضافة إىل أن نسبة كبرية من األفراد يف كل جمتمع يعملون يف ختلف املنظمات‪،‬‬
‫حكومنية أم أهلية‪ ،‬صناعية أم جتارية أم زراعية أم تعليمية أم صحية وغريها هذا وتخخذ دراستها مداخل وتوجهات‬
‫متعددة بسبب اختالف التحديات نتيجة لتالحق املتغريات والتطورات اليت شهدها القرن العشرون خاصة يف‬
‫احلقبة األخرية منه هذه املتغريات والتطورات ليحندث املزيد منهنا يف القرن احلايل‪ ،‬وتتمثنل االستجابة هلذه املتغريات‬
‫والتطورات يف قدرة اإلدارة على القيام بدورها املهنم يف منظمات األعمال باعتبار أن اإلدارة هي وسيلة املنظمنة يف‬
‫أي منن مستوياهتا وأشكاهلا لتوظينف واستثمار مواردها للوصول إىل حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪-0‬المفهوم اللغوي واإلصطالحي للمنظمة‪:‬‬
‫لغة تعترب كلمة "تنظيم" أو منظمة ترمجة للمصطلح اإلجنليزي والفرنسي ‪ Organizsation‬وكلمة منظمة‬
‫تخيت من الفعل "نظم" "ينظم " ويقصد به ترتيب األمور ووضعها يف صورة منطقية معقولة ختدم اهلدف املنشود‬
‫والرغبة املسطرة‪.‬‬
‫اصطالحا‪ :‬لقد استعمل هذا املصطلح بنفس معناه اللغوي‪ ،‬إال أن الباحثني واملهتمني هبذا اجملال‪ ،‬ومن خالل‬
‫دراساهتم النظرية والتطبيقية تعمقوا يف دقة املفهوم حيث أننا الميكن سرد مجيع التعاريف اخلاصة باملنظمات‬
‫التعريف األول يعرف شيسرت برنارد ‪ Chaster Barnard‬املنظمة بخهنا نسق من األنشطة املنسقة شعوريا‪،‬‬
‫أو أهنا قوى منظمة من شخصني أو أكثر تقوم بإجناز جمموعة من األنشطة من خالل التنسيق اهلادف املدروس‬
‫‪1‬‬
‫والشعوري‪.‬‬
‫التعريف الثاني يعرف روبيسن ستيفن ‪ Stephn Robins‬املنظمة كيان اجتماعي منسق بشكل متعمد وله‬
‫‪2‬‬
‫حدود متيزه عن بيئته اخلارجية‪ ،‬ويعمل على أساس االستمرار النسيب لتحقيق هدف أو أهداف مشرتكة‬

‫ماجد عبد الهادي مساعدة‪ ،‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة عمان ‪ 3102‬ص‪32‬‬ ‫‪1‬‬

‫حسين حريم ‪ ،‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬دار الحامد ‪ 3112‬ص ‪32‬‬ ‫‪2‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪12‬‬
‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫التعريف الثالث‪ :‬يعرف ارثر بيدان و ورميوند زامنوتو املنظمة على أهنا كيان اجتماعي هادف ميثل نظاما تتم هيكلة‬
‫‪3‬‬
‫نشاطاته بشكل متعمد وله حدود ميكن متييزها‬

‫مايمكن استنتاجه مما سبق يتضح لنا أن المنظمة ‪:‬‬

‫‪ ‬نظام يتكون من أنظمة فرعية متفاعلة‬

‫‪ ‬نظام اجتماعي مكون من جمموعة أفراد يتفاعلون فيما بينهم‬
‫‪ ‬للمنظمة أهداف تكون مدروسة‬
‫‪ ‬املنظمة هلا حدود بيئية واضحة متيزها عن بيئتها اخلارجية‬
‫‪ ‬املنظمة جمموعة موارد بشرية ومالية ومادية ومعلوماتية‬
‫‪ ‬هناك داللتان ملصطلح التنظيم حيث يتم استخدامه للداللة تارة على املنظمة كوحدة وترة يقصد به العملية‬
‫التسيريية‪ ،‬اليت هي أحدى وظائف املسري ويف هذا املقياس يتم الرتكيز على املنظمة او التنظيم باملفهوم األول‬

‫لكن السؤال المطروح هل يمكن اطالق مصطلح منظمة على أية مجموعة ؟ ‪ :‬من أجل اطالق مصطلح‬
‫منظمة على منظمة البد من توافر عدد من املتطلبات‪:‬‬

‫‪ .4‬توفر احلد األدىن بشخصني يعدان نفسيهما أعضاء مكونني هلذه اجملموعة‪،‬‬
‫‪ .0‬توفر احلد األدىن هبدف واحد يتخذ كهدف عام ألفراد اجملموعة مجيعهم‪.‬‬
‫معا‪ ،‬من أجل حتقيق غاياهتم و أهدافهم املنشودة‪.‬‬‫‪ .3‬وجود تعاون بني أعضاء املنظمة للعمل ً‬
‫‪-2‬مسببات تكوين المنظمة‪:‬‬

‫هناك عدة أسباب تدفع خللق وتشكيل املنظمات واستمرارها يف بيئة األعمال ولعل قيام املنظمات وإنتاج‬
‫املنتجات املشبعة لرغباتالزبائن كان واليزال عامال حمفزا لبقاء املنظمات زتطورها ويتوقف ذلك على إمكانية‬
‫استخدام املوارد واستغالل الفرص عرب جمموعة آليات وطرق تساهم مجيعا فيزيادة قيمة أعمال املنظمات اال‬
‫ان ذلك اليلغي واليتجاهل مسببات تكوين املنظمات ببناء جمتمعات ومحايتها وميكن سرد أهم املسببات‬
‫اآليت‪:‬‬

‫‪ ‬مسببات تتعلق باالستخدام الكثيف واملتنوع للتكنولوجيا‬

‫‪ ‬مسببات تتعلق ببمارسة القوة والنفوذ والرقابة متعددة االجتاهات‬
‫‪ ‬مسببات ترتبط خبدمة واشباع احلاجات اإلنسانية على خمتلف املستويات‬
‫‪ ‬مسببات متعلق بإدارة بيئة األعمال اخلارجية العامة واخلاصة‪.‬‬

‫حجاح عبد الرؤوف ‪ ،‬إمطبوعة بيداغوجية نظرية المنظمات ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪3131‬ص ‪01‬‬ ‫‪3‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪13‬‬
‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪-0‬مفهوم ودواعي دراسة نظرية المنظمات‬

‫أ مفهوم نظرية المنظمات‪ :‬هي اإلطار الفكري الذي تتم يف داخله عمليات البحث والتطوير اهلادفة إىل‬
‫متكني املنظمات القائمة وتوجيه املنظمات اجلديدة اىل حتديد األهداف املتوخاة وضمان سري أعماهلا‬

‫هي حقل معريف يهتم بكيفية عل املنظمات وكيفية تخثريها وتخثرها بالبيئة اليت تتواجد فيها من خالل استخدام‬
‫جمموعة مفاهيم ومباديء وفرضيات مرتاكمة لتفسري سلوك املنظمة‬
‫جمموعة من النظريات اليت تعاجل الظاهرة التنظيمية هيكلة وأداء وتسعى اىل حتسني فعاليتها‪،‬‬
‫ب مسسبات دراسة المنظمات‪:‬‬
‫أي أن نظرية املنظمات تساهم يف هتيئة بيئة معرفية علمية وعملية مفيدة فيما يتعلق باجلوانب االتية‬
‫‪ ‬املنظمات كنظم حية ومفتوحة متيل اىل التطوير والتغيري‪.‬‬
‫‪ ‬فهم طبيعة املنظمات يف بيئة األعمال املتجددة؛‬
‫‪ ‬تعترب املنظمات الوسيلة الرئيسة إلشباع خمتلف احلاجات تالنسانية يف اجملتمع؛‬
‫‪ ‬مساعدة املتعاملني مع املنظمات على فهم املنظمات بطريقة علمية ؛‬
‫‪ ‬هتيئة آليات تساعد يف تطبيق املفاهيم واملباديئ يف جمال عمل املنظمات ؛‬
‫‪ ‬يتم دراسة نظرية املنظمات بلرصد املشكالت التنظيمية املختلفة وحتليل أسباهبا؛‬
‫‪ ‬استفادة املسريين من الرتاكم املعريف قصد حتقيق نتائج أداء متميز‬
‫‪-4‬مصطلحات نظرية المنظمات‬
‫‪ .4‬النظرية هي منطلق وتصور ورؤ ية متكننا من فهم وتعريف وتفسري ظاهرة معينة وحتديد حدودها وطريقة‬
‫دراستها والتعامل معها‪ ،‬إذا ملا نقول نظرية املنظمات نقصد ماهي رؤيتنا وفهمنا للمنظمات حبيث ميكننا‬
‫هذا الفهم من تفسري هذه املنظمات أي معرفة حدودها ومعرفة كيفية التصرف والتعامل معها‬
‫‪ .0‬هل هي نظرية أن نظريات المنظمات؟هناك من يتكلم عن النظريات باجلمع‪ ،‬وهناك من يتكلم عن‬
‫النظرية باملفرد ويف الواقع عبارة عن عدد كبري من النظريات ولكننا سنستعمل النظرية باملفرد‪ ،‬لكي نبقى يف‬
‫اط ار واحد وهو الفكر املتعلق بالتنظري للمنظمات‪ ،‬وألهنا يف هناية املطاف نظرية واحدة ظهرت يف هناية‬
‫القرن ‪ ، 41‬مث أخذت تتطور حسب الظروف واألحداث يف املنظمات نفسها‪ ،‬ويف اجملتمعات كظهور‬
‫‪4‬‬
‫تكنولوجيات معينة أو سلزكيات معينة يف اجملتمع‬
‫‪ .3‬منظمات أو منظمات؟ البراز التنوع يف أشكال املنظمات وأنشطتها نستعمل كلمة املنظمات باجلمع‬

‫‪ 4‬عيسى حيرش محاضرات في نظرية المنظمة جامعة المللك فيصل متوفر على الرابط‬
‫‪ https://bazingafiles.s3.us-west-2.amazonaws.com/5b163df0af69d1528184304.pdf‬اطلع عليه بتاريخ ‪3133/12/12‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪14‬‬
‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ .1‬موضوع نظرية المنظمات‪ :‬تدرس نظرية املنظمات هيكلة املنظمات ‪ ،structur‬أي كيف هنيكل املنظمة‬
‫وكيف خنصص مواردها وكيف نقسم السلطة واملسؤوليات وكيف ننظمها؟‪.5‬‬

‫‪-6‬مداخل دارسة المنظمات‪:‬‬

‫لقد استقطبت والتزال ظاهرة املنظمات اهتمام الكتاب والبااحثني من ميادين العلم واملعرفة املختلفة‪ ،‬والذين تناولت‬
‫أحباثهم ودراساهتم منظمات خمتلف ةمن حيث طبيعة النشاط واألهداف واحلجم وغريها‪ .‬كما تباينت وحدات‬
‫التحليل اليت استخدموها (املنظمة ككل أو أجزاء منها) كل ذلك أدى إىل تعدد األطر‪/‬املداخل املستخدمة لدراسة‬
‫وحتليل املنظمات‪ ،‬وتعدد وجهات النظر حول املنظمات‪ .‬يصنف الكاتبان ( ‪ Bolman‬و ‪)4114 Deal‬‬
‫أطر دراسات املنظمات اىل ‪ 1‬مداخل أو أطر وهي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلطار الهيكلي‪ :‬الذي اهتم جبوانب حتليل وتصميم االعمال‪ ،‬وحتديد األدوار وتكوين الوحدات التنظيمية‪،‬‬
‫وحتديد السلطات‪ ،‬وتنظيم مجاعات العمل والتنسيق‪.‬‬
‫‪ ‬اطار الموارد البشرية‪ :‬فقد عين بسلوك األفراد ودوافعهم وحاجاهتم وميوهلم وعالقات الرئيس باملرؤسني‬
‫واكد على أمهية املشاركة‪.‬‬
‫‪ ‬المنظور السياسي‪ :‬فقد نظر إىل املنظمة على أهنا مسرح للسياسة وصراع القوى والتحالفات والتفاوض‬
‫واملساومة ‪.‬ويرى أن اهداف املنظمة وسياستها وهيكلتها تتطور وتنشخنتيجة عملية مستمرة من النزاع‬
‫والتفاوض واملساومة بني مجاعات وحتالفات األطراف الرئيسة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وأخيرا المنظور الثقافي يركز على القيم واملثاليات والرموز‪،‬ويرى ان أمهية األحداث يف املنظمة تكمن يف‬
‫ماتعنيه وترمز إليه تلك األحداث أكثر من األحداث نفسها فاحلدث نفسه قيد يعين أشياء خمتلفة ألناس‬
‫خمتلفني ‪.‬‬

‫أن كل منظور قد طور جمموعة خمتلفة من املفاهيم واملباديء واالسرتاتيجيات ويوفر كل منها اطارا يرسم صورة خمتلفة‬
‫عن املنظمة وميكن أن يؤدي اىل نتائج خمتلفة ولكن لكل منظور ميزة فريدةباملقارنة مع غريه وحيتوي على عناصر‬
‫حيوية وضرورية لفهم متكامل للمنظمات‪.‬‬

‫‪-7‬مداخل تطور نظرية المنظمات‬

‫‪6‬‬
‫املدخل التارخيي‪/‬التعاقيب‬
‫املدخل اإلسرتاتيجي‬

‫‪ 5‬بويحة سعاد‪ ،‬محاضرات في النظريات االقتصادية للمنشأة‪،‬سنة ألولى ماستر إدارة أعمال المركز الجامعي ميلة ‪ 3133/3130‬ص ‪3‬‬
‫‪6‬نعمة عباس الخفاجي‪،‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬نظرية المنظمة مدخل التصميم ‪ ،‬دار اليازوري ‪ 3102‬ص ‪23‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪15‬‬
 ‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫املدخل البيئي‬
‫املدخل التكاملي‬

‫صور المنظمات المستعملة في التحليل‬

‫ختتلف صور املنظمات يف التحليل االقتصادي من مدرسة ألخرى و من عامل آلخر فكل حيددها حسب رؤياه‬
‫متطلعاته ‪ ،‬خرباته ‪ ،‬بيئته اليت عايشها و قد قدم العامل ‪MORGAN‬صورا تشبيهية للمنظمة تلخص املداخل‬
‫اخلاصة باملنظمة ‪ :‬هناك من يفهم املنظمة على أهنا آلة‪ ،‬ومن ينظر هلا على أهنا أداة للسيطرة‪ ،‬ومن ينظر هلا على‬
‫أهنا كيان حي‪...‬‬

‫جدول رقم ‪ 0-0‬صور المنظمات المستعملة في التحليل االقتصادي‬

‫نظام سياسي سجن ذهين أداة للسيطرة‬ ‫ثقافة‬ ‫مخ‬ ‫كيان حي‬ ‫آله‬

‫أداة بيد مجاعة‬ ‫مكان حكم مكان‬ ‫نظام يتخقلم مع مخ يعاجل جمموعة‬ ‫آلة‬ ‫المنظمة‬
‫تبحث عن‬ ‫يتحالف فيه يكون‬ ‫املعلومات تولد‬ ‫مستعملة‬ ‫عبارة عن‬
‫بيئته‬
‫للنفس فيه إبقاء هيمنتها‬ ‫الناس‬ ‫قيم مشرتكة‬
‫ويتعارضون تعبري‬
‫ألجل محاية‬
‫املصاحل‬

‫سياسي‬ ‫نفساين‬ ‫سياسي‬ ‫انثروبولوجي‬ ‫بيولوجي‬ ‫بيولوجي‬ ‫ميكانيكي‬ ‫التشبيه‬

‫‪Michels‬‬ ‫‪Jaques‬‬ ‫‪Marsh‬‬ ‫‪Shein Simon‬‬ ‫‪Bertalanff Taylor‬‬ ‫أهم‬

‫‪Braverm Pages Simon‬‬ ‫‪y Fayol‬‬ ‫المؤلفين‬
‫‪an Enriau Crosier‬‬ ‫‪Weber‬‬
‫‪ez Friedbe‬‬
‫‪rg‬‬

‫‪ ،‬طبقات هيمنة‬ ‫تبعية‬ ‫سلطة‬ ‫ثقافة‬ ‫التغذية‬ ‫خلية‬ ‫التحكم‬ ‫الكلمات‬

‫سلطة‬ ‫إرهاق‬ ‫املؤسسة‬ ‫العكسية‬ ‫الرقابة‬
‫حكم ‪،‬‬ ‫نظام‬
‫الشعور‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪16‬‬
 ‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫مصاحل‬
‫دميقراطية‬

‫إدارة املوارد العالقات‬ ‫إدارة‬ ‫إدارة‬ ‫نظم‬ ‫الرقابة على التنظيم‬ ‫المجاالت‬
‫االجتماعية‬ ‫البشرية‬ ‫عامة‬ ‫موارد‬ ‫املعلومات‬ ‫االنتاج‬ ‫المعنية‬
‫التسويق‬
‫واحملاسبة‬
‫بشرية‬ ‫املعلوماتية‬

‫المصدر ‪Y Frederic LIVIAN Introduction à l’analyse des organisations P22 :‬‬

‫أنواع المنظمات‪:‬‬
‫حدث االتفاق يف علم املنظمات على بعض املؤشرات اليت ميكن أن يسرتشد هبا يف حتديد أوجه التباين واالختالف‬
‫بينها‪،‬حبيث ميكن التمييز بني أنواعها تبعا جملموعة من القواعد أمهها‪:‬‬
‫أوال طبيعة تكوين المنظمة‪ :‬حيث يعترب تكوينها أحد األسس يف تفسري االختالف فيما بينها‪ ،‬ويف هذا املعيار‬
‫ميكن تقسيم املنظمات اىل‬
‫‪Natural or Spontuaneous Organisation‬‬ ‫أ‪-‬المنظمات الطبيعية أو التلقائية‬
‫يطلق هذا املصطلح على املنظمات اليت اليلعب الفرد يف تكوينها دورا ملحوظا‪ ،‬وجيد نفسه تلقائيا عضوا فيها‪،‬‬
‫حبكم االنتماء العائلي أو القومي‪ ،‬وكذلك تسمى منظمات األمر الواقع ومن أمثلتها األمة‪،‬األسرة‪،‬‬
‫ب‪ -‬المنظمات المكونة ‪Formed Organisation‬‬

‫وهي اليت تسهم يف حتقيق أهداف معينة يف اطار الظروف البيئة وغريها‪ ،‬كما ان التفاعل االجتماعي بني األفراديساعد‬
‫على تكوينها‪ ،‬لتسهيل حتقيق األهداف الذاتية واجلماعية ألفراد اجملتمع اإلنساين‪ ،‬ويشكل اشباع احلاجات اإلنسانية‬
‫ضرورة أساسية من االنتماء اليها ومن األمثلة الشائعة منشاءات ااألعمال واجلامعات واملدارس واملستشفيات‬
‫واملنظمات الثقافية والنوادي‪.‬‬

‫ثانيا دوافع االنتماء للمنظمة‪ :‬ويمكن أن نميز بين نوعين مختلفين من الدوافع هما‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪17‬‬
‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫أ‪-‬الدوافع الذاتية لإلنتماء‪ :‬ومن بينها نقابات العمال‪ ،‬املنظمات املهنية‪ ،‬واجلمعيات التعاونية‪ ،‬حيث يهدف كل‬
‫‪7‬‬
‫فرد منتمي للمنظمة‪.‬‬

‫ب‪-‬الدوافع االجتماعية لإلنتماء‪ :‬وعموما يعترب أفضل معيار لتصنيف أنواع املنظمات وأسهلها معيار املفعة والذي‬
‫مبوجبه ميكن أن منيز بني األنواع التالية هلا‪:‬‬

‫‪-0‬المنظمات العامة تعود ملكيتها يف الغالب للدولة أو قد تكون هلا ملكية ملكية مشرتكة تقدم خدمات أو سلع‬
‫عادة تكون أسعار منخفضة مقارنة مبنظمات القطاع اخلاص مثل املنظمات االستهالكية العامة‪ ،‬شكرات توزيع‬
‫الكهرابء واهلاتف واالتصاالت‪.8‬‬

‫‪-0‬منظمات األعمال ‪:‬عادة ماتكون ملكيتها بيد القطاع اخلاص‪ ،‬وتعود منفعتهاألصحاب املنظمة والقائمني عليها‪،‬‬
‫وقد تسهم الدولة يف بعض مشاريع القطاع اخلاص وميكن استنباط منظمات فرعية من منظمات األعمال‬
‫االستخراجية‪،‬الصناعية‪،‬التجارية اخلدميةا‪،‬االرحبية‬

‫وهناك معايري أخرى للتصنيف ذكرها كتاب وباحثون مثل نوع العمالء‪ ،‬نوع اخلدمات‪ ،‬اجملال الذي تعمل فيه‪،‬‬
‫النظاق اجلغرايف ‪ ،‬التفاعل السلوكي(املنظمة الرمسية وغري الرمسية)‬

‫العالقة بين نظرية اإلدارة ونظرية السلوك التنظيمي ونظرية المنظمات‬

‫تبحث نظرية اإلدارة أساسا يف عملية اإلدارة ويف دور املدير وكيفية القيام هبذا الدور‪ ،‬فرتكز على وظائف التخطيط‬
‫والتظيم والتوجيه والقيادة والرقابة‪.‬‬

‫اما نظرية السلوك التنظيمي فتعىن بصفة رئيسة بسلوك األفراد واجلماعات يف املنظمات وتفسري هذا السلوك واملساعدة‬
‫يف التنبؤ بسلوك األفراد واجلماعات والسعي حنو توجيهه لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬

‫أما نظرية املنظمة تضم جمموعة مفاهيم ومباديء وفرضيات مرتابطة لفتسري أجزاء املنظمة وكيفية عملها‪ ،‬اذن نظرية‬
‫املنظمة تفيد يف املساعدة على فهم ماهية املنظمات وسلوكها يف بيئة معينة‬

‫صعوبات‪ /‬مقيدات دارسة المنظمات‬

‫التحديات هي الصعاب أو املخاطر أو القيود اليت تعرتض قدرات املنظمة ومتنعها من حتقيق أهدافها أو تصعد مما‬
‫تعانيه من مشاكلفقد أصبحت املنظمات متارس أنشطتها يف قرية كونية بفعل التطور التكنولوجي وتوجه العامل حنو‬

‫‪7‬خليل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم محمود نظرية المنظمة دار المسيرة ‪ 0222‬ص ‪02‬‬
‫‪8‬ماجد عبد الهادي مساعدة‪ ،‬نفس المرجع السابق ص‪33‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪18‬‬
‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫االنفتاح االقتصادي وإقامة االحتادات االقتصادية اإلقليمية وإلغاء احلواجز اجلمركية واإلدارية ومن ابرز التحديات‬
‫اليت تواجه منظمات اليوم مايلي‪:‬‬

‫المنافسة العالمية‪ global Compition :‬اذ مل تعد املنظمة واحة حملية تستخثر جبزء من السوق احمللي أو‬
‫حتتكره كماكان احلال سابقا‪ ،‬ولكنها أصبحت تواجه منافسة ضارية ليس من مثيالهتا م الشركات الوطنية فقط‪،‬‬
‫ولكن من الشركات كافة اليت تنتج سلعا مشاهبة أو منافسة على وجه هذه البسيطة‪ .‬وليس أدل على ذلك من‬
‫‪9‬‬
‫اكتساح املنتجات الصينية من االلكرتونيات والسيارات األسواق العاملية‬

‫تصميم المنظمة ‪ Organisation Design‬يف املاضي كان تركيز اإلداريني على ضخامة احلجم‬
‫‪ gowth‬والنمو أما اآلن فقد أصبح الرتكيز على املنظمات األصغر القادرة على التكيف واليت تتكون من أجزاء‬
‫شبه مستقلة تعمل من خالل فرق العمل ‪ teams‬تتشكل وفقا للحاجة واملتطلبات املتغرية أبدا ويتم تصميم‬
‫املنظماحتاليا وفق ملفاهيم إدارة املشاريع أو املصفوفة أو الشبكة اإلدارية‪.‬‬

‫‪ Motivating Human Resources‬يعترب العاملني يف العديد من منظمات اليوم‬ ‫حتفيز العاملني‬

‫شركاء للمالكني خالفا ملباديء الرئيس واملرؤوس اليت سادت يف العقود املاضية حيث يساهم العاملون يف القوت‬
‫ااحلايل يف املنظمات احلديثة يف املشاركة بطريقة حتفيزية من أجل زيادة أرباح الشركات اليت ينتمون ببذل املظيد من‬
‫اجلهد والفاين يف خدمة منظماهتم‬

‫سرعة التغيير ‪ Quick Change‬يركز اإلداريون يف املاضي على جودة املنتجات أو اخلدمات اليت يقدموهنا‬
‫لعمالئهم باعتبار اجلودة من عناصر املنافسة الرئيسية‪ ،‬ولكن اجلودة مل تعد كافية إلرضاء املستهلكني أصبحت سرعة‬
‫توفري املنتجات أو اخلدمات من أهم عناصر املنافسة‪ /‬فحاليا نعيش عصر السرعة ‪ ،‬وحيتاج املستهلكون لتوفري سلعهم‬
‫وخدماهتم بخقصى سرعة ممكنة فعلى منظمات اليوم االستجابة هلذا املطلب احليوى دون امهال اجلودة على حساب‬
‫‪10‬‬
‫السرعة‪.‬‬

‫تكنولوجيا االتصاالت ‪ Communication Technology‬يسرت التكنولوجيا املعاصرة احلصول‬

‫على املعلومات واشكيل فرق العمالليت ميكنها العمل عن بعد وأداء أية مهمة أو مشروع من أماكن خمتلفة باستعمال‬
‫الشبكات املعلوماتية املرتبطة بني جيمع وحدات املنظمة ويف مجيع املستويات‬

‫‪9‬نعمة عباس الخفاجي‪،‬طاهر محسن الغالبي‪ ،‬المرجع السابق ص ‪21‬‬

‫‪ 10‬حسين حريم ‪ ،‬نفس لمرجع السابق ص‪21‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪19‬‬
‫المحاضرة األولى مفهوم وطبيعة المنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫أسئلة المحاضرة األولى‪:‬‬

‫‪ .4‬ماهي املتطلبات الواجب توفرها يف جمموعة حت نطلق عليها مصطلح منظمة؟‬

‫‪ .0‬ماهي مسببات دراسة املنظمات؟‬
‫‪ .3‬مباذا تعىن نظريات املنظمات؟‬
‫‪ .1‬ماهي التحديات اليت تواجه منظمات األعمال فيشرح الوقت احلايل مع الشرح؟‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪20‬‬
 ‫المحاضرة الثانية‬
‫مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪21‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬

‫سيتم التطرق يف هذه احملاضرة اىل أهم املفاهيم املتعلقة بتكوين املنظمة املعاصرة وهي حجم املنظمة‪ ،‬عمر املنظمة‪،‬‬
‫ودورة حياة املنظمة‪.‬‬
‫أوال مفهوم حجم المنظمة ‪size Of orgnaisation‬‬
‫لكل منظمة حجم يرتبط مبحتواها األدائي والتنفيذي‪ ،‬وينعكس ذلك من خالل حجم الوظائف وحجم‬
‫العالقات التبادلية والرتابطية بني األفراد العاملني فيها‪ ،‬وعلى هذا فإن حجم املنظمة هو أحد مواصفات املنظمةكون‬
‫احلجم يؤثر بشكل مباشر على اهليكل التنظيمي للمنظة والتكنولوجيا املستخدمة فيها‪ ،‬ودرجة التعقيد والبيئة وبالتايل‬
‫التخثري على أدائها واملنظمات دائما خمتلفة وأحد عوامل اإلختالف هو حجم املنظمة‪ .‬وقد يعترب احلجم يف البداية‬
‫متغري بسيط فيما لو اعتمدنا عدد العاملني يف املنظمة مؤشرا على احلجم ولكن مسخلة احلجم أكثر تعقيد من ذلك‪،‬‬
‫وقد اقرتح الكتاب مؤشرات عديدة متنوعة لقياس حجم املنظمة‪ ،‬ومن بني املؤشؤات عدد العاملني‪ ،‬ميزانية املنظمة‪،‬‬
‫‪11‬‬
‫املخرجات‪ ،‬واملدخالت وغريها ‪.‬‬
‫ثانيا عمر المنظمة ‪Age of the Organization‬‬
‫قليل من الباحثني تناولوا موضوع عمر املنظمة‪ ،‬ومل ينل هذا املوضوع االهتمام الذي حضي به موضوع املنظمة‬
‫حجم املنظمة وأشار هؤالء الكتاب والباحثني اىل أن املنظمات تتصف بسمات وخصائص خنتلفة يف مراحل‬
‫عمرها املختلفة‪ ،‬ومن أهم االستنتاجات اليت توصلت اليها الدراسات هبذا الشخن مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬كلما زاد عمر املنظمة اجتهت اىل اتباع مزيد من الرمسية يف تصرفاهتا وسلوكها؛‬
‫‪ ‬كلما زاذ عمر املنظمة أصبحت أكثر دراية بالظروف البيئية الت تعمل فيها مما جيعلها تعدل من أهدافها‬
‫وتطبق سياسات عمل أكثر حتفظاُ وأقل خناطرة‪ ،‬وأكثر اهتماما بالعمليات الداخلية؛‬
‫‪ ‬ان خصائص املنظمة يف املراحل العمرية املختلفة غالبا ماتتخثر باخلصائص اليت بدأت هبا حني انشاؤها وغالبا‬
‫مايؤدي ذلك اىل متاثل اهلياكل التنظيمية للمنظمات اليت مت انشاؤها يف الفرتة الزمنية نفسها وهذا اإلفرتاض‬
‫األساسي الذي بنيت عليه النظرية املؤسسية؛‬
‫‪ ‬ان املنظمات األكرب عمرا (بغض النض عن حجمها) تعترب أكثر استقرارا يف السوق مما يقلل من احتماالت‬
‫انقضائها؛‬
‫‪12‬‬
‫‪ ‬مييل اهليكل التنظيمي يف املنظمات مبرور الزمن اىل القصور الذايت واجلمود‪.‬‬

‫‪ 11‬ماجد عبد الهادي مساعدة‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪303-302‬‬

‫‪12‬‬
‫‪Stewart J.E. Evolutionary transition and artificial life. 1977 Artificial life 3, pp. 101-120‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪22‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ثالثا مفهوم دورة حياة المنظمة ‪Organization’s Life Cycle‬‬

‫شنبه كثنري من الكتناب والبناحثني املنظمنات بالكائننات أو النظنم احلينة فالكائن احلي له دورة حياتية مبعىن‬
‫أنه يولد فينمو فينضج مث يهرم وأخرياً ميوت‪ .‬وكذلك املنظمات هلا دورة حياتية ال ختتلف مراحلها كثرياً عن دورة‬
‫حياة النظام احلي‪ .‬ولكن هذا التشبيه ليس دقيقاً يف جانبني هامني على األقل ومها‬
‫‪.‬إن الكائن احلي مصريه احملتوم هو املوت والفناء‪ ،‬يف حني أن قليالً من املنظمات يفىن ويتالشى إن الكائن احلي‬
‫ينتقل بصورة حتمية من الشيخوخة إىل املوت والفناء‪ ،‬يف حني أن املنظمات قد تتجاوز مرحلة االحندار (الشيخوخة)‬
‫بنجاح وتعاود انتعاشها ومنوها من ومفهوم دورة حياة املنظمة ينبهنا إىل أن املنظمة قد متر مث تعود من جديد ملرحلة‬
‫إنتعاش‪.13‬‬
‫املنظمات ال تشبه الكائنات احلية من حيث التطلع للبقاء‪ ،‬فهي وجدت لكي تبقى وال متوت‪ ،‬فهذه حقيقة‬
‫ال تنطبق على الكائنات احلية‪ ،‬وبالتايل املقارنة هنا غري كاملة‪ ،‬ولكن املنظمات شبيهة بالكائنات احلية من حيث‬
‫منوها‪ ،‬ومرورها مبراحل حياتية ميكن التنبؤ هبا‪ ،‬وحتديد خصائصها يف كل مرحلة فيها‪ .‬املنظمات حتتاج إىل طاقة‬
‫لتنتج السلع أو اخلدمات‪ ،‬وإذا مل تستطع احلصول على هذه الطاقة من البيئة اخلارجية فسوف تفشل يف حتقيق‬
‫أهدافها‪ ،‬ويكون مصريها املوت‪.‬‬
‫إن املقارنة بني املنظمة والكائن احلي من هذه الزاوية هي مقارنة غري متكاملة‪ .‬لكن هذه املقارنة مفيدة‪.‬‬
‫املنظمات شبيهة بالكائنات احلية من حيث منوها ومرورها مبراحل حياتية ميكن التنبؤ هبا وحتديد خصائص كل مرحلة‬
‫فيها‪ .‬فضالً عن أن هذه املنظمات حتتاج إىل طاقة لتنتج السلع واخلدمات‪ ،‬وإذا مل حتصل على هذه الطاقة من‬
‫البيئة اخلارجية فسوف تفشل يف حتقيق أهدافها ويكون مصريها املوت ال حمالة‪.‬‬
‫للمنظمة منط من التغيري مييز هذه املراحل ‪ ،‬وهي مراحل مميزة تتقدم خالهلا بشكل منظم ومنطقي‪ ،‬وليس عشوائياً‬
‫وباإلمكان التنبؤ هبا‪ ،‬وتتحدد املراحل اليت متر هبا املنظمات بن‪:‬‬
‫‪1.‬مرحلة التأسيس واإلنبثاق ‪ Entrepreneurial Stage:‬هي مرحلة التشكيل وإنشاء املنظمة‪،‬‬
‫وتتصف بامتالكها أهداف طموحة وابداعات‪ ،‬والسعي للحصول على املوارد األساسية‪.‬‬
‫‪2.‬مرحلة التجميع ‪ Collectivity Stage:‬للمنظمة يف هذه املرحلة رسالة واضحة‪ ،‬ودوافع العاملني‬
‫واإللتزام واإلخالص العاليني للمنظمة‪ ،‬لكن منط اهليكل واالتصاالت تبقى أقرب للالرمسية‪ ،‬ويبذل أعضاء املنظمة‬
‫جهوداً كبرية إلظهار الوالء وااللتزام التنظيمي‪.‬‬
‫‪3.‬مرحلة الرسمية والرقابة ‪ Formalization and Control Stage:‬يتم وضع قواعد وإجراءات‬
‫للعمل‪ ،‬وتتحدد أدوار العاملني بشكل أكثر دقة‪ ،‬لذا يقل االعتماد على االجتهادات الفردية‪ ،‬ويتم التخكيد على‬
‫‪13‬‬
‫‪Filley A.C., R. J. Aldag (2009), “Organizational Growth Types, Greenwich, Acc.Date.‬‬
‫)‪10.03.2009,(http://oss.sagepub.com/cgi/reprint/2/4/380‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪23‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫معايري الكفاية‪ ،‬وتتحدد مراكز اختاذ القرارات‪ ،‬ومواقع املسؤولية‪ ،‬لذا فهي اخلطوة األوىل حنو املؤسسية بدالً من‬
‫الفردية‪.‬‬
‫‪4.‬مرحلة تطوير الهيكل التنظيمي ‪ Elaboration of Stricture Stage:‬تصبح املنظمة قادرة‬
‫على االنتشار والتوسع يف نشاطاهتا مبا تقدمه من سلع وخدمات‪ ،‬ويزداد االهتمام بالبحث عن فرص التطور‪ ،‬مما‬
‫يوجب تطوير املنظمة لالستجابة هلذه التطورات‪ ،‬ويبدأ إعتماد أسلوب الالمركزية‪.‬‬
‫‪5.‬مرحلة الضعف واالنحدار ‪ Decline Stage:‬تتمثل هذه املرحلة مبعايشة ظروف صعبة‪ ،‬كزيادة النقد‬
‫املوجه للمنظمة أو زيادة عدد املنافسني‪ ،‬وتقلص احلصة السوقية‪ ،‬أو دمج أو إلغاء بعض املنظمات‪ .‬هذه الظروف‬
‫تنعكس سلباً على العاملني‪ :‬حبيث تزيد نسبة الدوران الوظيفي‪ ،‬وترتفع حدة التوتر مما يؤجج الصراعات‪ ،‬مما يدفع‬
‫االدارة إىل تبين األسلوب املركزي يف العمل للسيطرة على الوضع وضبط األمور‪.‬‬
‫*ليس من الضروري أن متر كافة املنظمات بنفس املراحل‪ ،‬وإن كان ال وجود خللود أي منظمة مهما طال عمرها‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬نماذج دورة حياة المنظمة‬

‫كما رينا يف الفقرات السابقة باعتبار أن املنظمة كائن حي من ناحية التحرك باستمرار جتاه التطوير والتغيري‪ ،‬وتتغري‬
‫مواقف املنظمة عرب املراحل اليت متر هبا‪ ،‬فاملبدأ اإلداري يف مرحلة معينة يتغري يف كل مرحلة‪ ،‬ولذلك جيب التنبؤ‬
‫الدقيق يف اختيار النموذج األفضل عند اإلنتقال من مرحلة إلىل أخرى‪.‬ومن بني النماذج األكثر انتشارا‪ :‬منوذج ميللر‬
‫و فرايزن ومنوذج جراينر‪:‬‬
‫‪-0‬مراحل دورة حياة المنظمة حسب نموذج ميللر وفرايزن‬
‫يقرتح الكاتبان (داني ميللر )‪(Danny Miller‬وبيتر فرايزن ‪(Peter Freisen‬أن دورة حياة املنظمة متر‬
‫خبمس مراحل وهي‪:‬‬
‫أ ـ الوالدة ‪ (Birth):‬ويف هذه املرحلة تسعى املنظمات الصغرية إىل تخسيس وترسيخ وجودها من خالل اإلبداع‬
‫اإلنتاجي‬
‫ب ـ النمو ‪ /‬التوسع ‪ ( Growth ):‬وهنا تبدأ املنظمات بالنمو وتكرب بسرعة وتقسم إىل وحدات ‪ /‬دوائر‪،‬‬
‫وتصبح هياكلها أكثر رمسية‪.‬‬
‫ج ـ النضج ‪ (Maturity):‬وفني هنذه املنرحلنة تصنبح املنظمنات كفنؤة)‪ ، ( efficient‬ومسنتقرة وتستخدم‬
‫هياكنل أكثر بريوقراطية‪ ،‬ولكنها أقل إبداعينة‪.‬‬
‫د ـ االنحدار ‪ /‬التدهور ‪ (Decline):‬وهنا تتخرجح املنظمة ضمن أسواق منكمشة ‪ /‬متقلصة ملنتجات متقادمة‪.‬‬
‫هـ ـ إعادة االنتعاش ‪ (Revival):‬ويف هذه املرحلة تشهد املنظمة منجزات إبداعية ضمن هيكل تنظيمي يعتمد‬
‫على التقسيم على أسناس السنوق‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪24‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫الشكل ‪0-0‬مراحل دورة حياة المنظمة حسب نموذج ميللر وفرايزن‬

‫المصدر ‪:‬حسني حرمي‪ ،‬إدارة املنظمات منظور كلي دار احلامد للنشر و الطباعة عمان ‪ 0221‬ص‪042‬‬
‫الخط المتصل يشير الى التتابع األكثر احتماالا‬

‫يالحظ من الشكل أن املراحل اخلمس السابقة الينبغي بالضرورة ان تتبع بعضها بالرتتيب (‪ ،)4،0،3،1،1‬باسثناء‬
‫أن النمو دائما يتبع الوالدة وأن معظم املنظمات تنتقل من مرحلة النمو اىل مرحلة النضج ولكن قد ينتقل بعضها‬
‫مباشرة اىل مرحلة االنتعاش اال االحندار وعند النضج تنتقل معظم املنظمات اىل االنتعاش ومن مث ينتقل بعضها اىل‬
‫منو جديد والبعض اآلخر اىل االحندار واملالحظة األكثر أمهية هي أن املنظمات يف مرحلة االحندار ميكنها ان تنتقل‬
‫غالبا باحتمالية متساوية اىل النمو والنضج او االنتعاش أو تبقى يف مرحلة االحندار‬
‫‪ -0‬مراحل دورة حياة المنظمة حسب نموذج الري جراينر‬
‫تاريخ نموذج النمو لجراينر‬
‫واضع النظرية هو الربوفيسور الري جراينر “‪ ” Larry Greiner‬والذي محلت النظرية امسه ‪Greiner’s‬‬
‫‪ ,Growth Model‬وهو أستاذ جبامعة جنوب كالفورنيا واليت تركز يف دراساهتا على شئون التنظيم والنمو‪ ,‬ويف‬
‫عام ‪ 4172‬أقرتح الربوفيسور الري جراينر منوذجاً ميثل مراحل النمو يف املشاريع اجلديدة واملبتدئة‪ ,‬وصدر مقال‬
‫شهري يف عام ‪ 4170‬حيمل عنوان “التطور الثوري يف املنظمات النامية” أو “ ‪Evolution and‬‬
‫‪ ”,Revolution as Organizations Grow‬وفيها وضع جراينر النقاط األساسية اليت حددها‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪25‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ألصحاب املشاريع الصغرية واليت وبالوقوف عليها سيمكن لصاحب املشروع مساعدة مشروعة علي النمو يف بيئة‬
‫أكثر أماناً وفاعلية‪ ,‬وكانت النقاط اليت وضعها الري يف األساس ‪ 1‬ضوابط أضيفت اليهم فيما بعد النقطة السادسة‬
‫ليكتمل رسم املنحين املعروف باسم منحني جراينر أو منحنى النمو فهو طريقة فعالة للتفكري يف األزمات اليت‬
‫تعرتض طريق املنظمات يف أثناء منوها ومن خالل فهم هذه الطريقة تستطيع أن تفهم بسنرعة السبب اجلذري للعديد‬
‫من املشاكل اليت من احملتمل أن تتعرض هلا يف الشركات ذات النموالسريع باإلضافة اىل ذلك تستطيع التنبؤ باملشاكل‬
‫‪14‬‬
‫قبل حدوثها ومن مث تستطيع التصدي هلا من خالل حلول جمهزة مسبقا‬
‫فهم النموذج ‪:‬حدد هذا الكاتب مخس مراحل أو مستويات لنمو املنظمة‪ ،‬كانت بدايات النموذج سنة ‪4170‬‬
‫ويف سنة ‪ 4111‬أضاف جرينر مرحلة سادسة يف نسخة حمدثة ملقالته األصلية كل مرحلة جتلب معها أزمة خاصة‬
‫هبا‪ ،‬وإذا مامتت معاجلة األزمة بنجاح انتقلت املنظمة إىل مرحلة تطور جديدة‪ ،‬ولكن يف حال عدم معاجلة األزمة‬
‫واإلنتقال السليم للمرحلة الثانية‪ ،‬يصبح إحندار املنظمة نتيجة حمتملة‪ .‬وفيما يخيت وصف ملراحل النمو الست‬
‫الشكل رقم ‪ 0-0‬مراحل دورة حياة المنظمة حسب نموذج منحنى أزمات لالري جرينر‬

‫المصدر ‪:‬حسين حريم‪ ،‬إدارة المنظمات منظور كلي دار الحامد للنشر و الطباعة عمان ‪ 0226‬ص‪006‬‬

‫أهداف نموذج النمو لجراينر‬

‫‪14‬موقع النجاح‪ ،‬منحنى غرينير فهم األزمات التي ترافق النمو‪،‬متوفر على الرابط ‪ https://ila.io/Y959g‬منشور بتاريخ ‪ 3102/03/01‬تم‬
‫االطالع عليه يوم ‪3133/01/01‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪26‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫اهلدف من حتليل منحين جراينر الوقوف على مواطن الضعف يف كل مرحلة من مراحل النمو الذي متر به املؤسسة‬
‫أو الشركة‪.‬‬

‫المرحلة األولى‪:‬النمو من خالل اإلبداع وأزمة القيادة ‪creativity and leadrship crisis‬‬
‫نالحظ ان كثرياً من املنظمات تنشخ من فكرة لدى فرد أو عدد من األفراد‪ ،‬وبعد اإلنشاء تتزايد املتطلبات اإلدارية‪،‬‬
‫وال يرغب الريادي ‪ /‬املؤسس املبدع يف إشغال نفسه هبذه القضايا ونتيجة للحاجة املاسة إىل املهارات اإلدارية تنشخ‬
‫‪15‬‬
‫أزمة القيادة اإلدارية‪ ،‬فتلجخ املنظمة إىل التحرك والتحول حنو النمو الذي يتصف بالتوجه الشديد‪.‬‬
‫وميكن تلخيص أهم مسات هذه املرحلة يف اآليت‪:‬‬
‫‪ ‬انشغال املؤسسني بابتكار منتجات وافتتاح أسوق جديدة ؛‬
‫‪ ‬قلة عدد املوظفني؛‬
‫‪ ‬يغلب على املرحلة االتصال غري الرمسي؛‬
‫‪ ‬يتم حتفيز العمال مقابل ساعات العمل الطويلة عن طريق مشاركة األرباح؛‬
‫نتيجة لما سبق‪ :‬يتم انضمام املزيد من العمال للمشروع؛ ضخ املزيد من األموال؛ تصبح هناك ضرورة لإلتصال‬
‫الرمسي وهنا تنتهي هذه املرحلة بخزمة قيادة حيث تصبح املرحلة يف حاجة اىل إدارة حمرتفة يقودها شخص من‬
‫املؤسسني أو شخص جديد‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬النمو من خالل التوجيه وأزمة اإلستقاللية ‪Direction and Autonomy‬‬
‫‪Crisis‬‬
‫بعدما يتوىل أحد الشركاء أو مدير مسؤولية القيادة‪ ،‬يعود األشخاص املبدعون إىل اإلبداع‪ ،‬وبعدها يتحول التوجيه‬
‫من قبل اإلدارة العلىا إىل هيكل تنظيمي رمسي مليء بالقواعد واملعايري والنماذج‪ ،‬و نظم حماسبة التكاليف والتخصص‪.‬‬
‫وحتدث األزمة الثانية حينما جيد األشخاص املبدعون أن اهليكل الرمسي يعيق اإلبداع ويقيد سلطتهم يف اختاذ القرار‪،‬‬
‫واهليكل التنظيمي اآليل الذي ساعد بنجاح يف حل أزمة القيادة‪ ،‬يسبب اآلن أزمة اإلستقاللية‪ .‬ومع إستمرار النمو‬
‫يصبح املوظفون يف املستويات الدنيا على دراية باملشكالت بقدر يفوق معرفة اإلدارة العلىا‪ ،‬فيطلبون مزيداً من احلرية‬
‫لإلستجابة بسرعة إلحتياجات املنتفعني ومشكالت اإلنتاج وغريها‪.‬‬
‫وميكن تلخيص أهم مسات هذه املرحلة يف اآليت‪:‬‬
‫‪ ‬استمرار النمو يف بيئة يسودها عالقات رمسية؛‬
‫‪ ‬الرتكيز على األنشطة كالتسويق واإلنتاج بشكل منفصل؛‬

‫‪15‬‬
‫‪Greiner, Larry E. “Evolution and Revolution as Organizations Grow”(1998),, Harvard Business Review‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪27‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬ازدياد عدد املنتجات األمر الذي يظهر اشكال عدم إمكانية السيطرة على األنشطة من قبل شخص واحد‬
‫وتنتنهي املرحلة مبايعرف بخزمة استقاللية‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة النمو من خالل التفويض وأزمة الرقابة ‪Delegation and contrôl crisis‬‬
‫ألجل حل أزمة اإلستقاللية تنشخ احلاجة للتفويض‪ ،‬وعلى اإلدارة أن تفوض بعض سلطاهتا ومسؤولياهتا للمستويات‬
‫الدنيا وتسمح هلا مبزيد من حرية التصرف‪ .‬ويف هذه املرحلة يستمر النمو ولكن من خالل املركزية‪ .‬قادرة على التحكم‬
‫والرقابة‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة النمو من خال التنسيق وأزمة الروتين ‪Coordination and red tap‬‬
‫يستمر النمومع إعادة تنظيم وحدات العمل اليت كانت معزولة سابقا وجعلها جمموعات متخصصة باملنتجات ولكي‬
‫تتمكن اإلدارة من السيطرة والرقابة على جمريات األمور تلجخ اىل تطبيق أليات ووسائل تنسيق متنوعة وعديدة‬
‫كاضافة موظفني استشاريني‪ ،‬مركزة بعض النشاطات ويف ظل ذلك يبدأ املديرونويدركون أهنم مقيدون يف إدارة شؤون‬
‫مصاحلهم حيث يغرق العمل يف النهاية حتت املستويات املتزايدة للببريوقراطية وهومايؤدي اىل عرقلة النمو وتنتهي‬
‫هذه املرحلة بخزمة روتني‬
‫المرحلة الخامسة النمو من خالل التعاون أو التآزر وأزمة اإلشباع النفسي ‪colaboration and‬‬
‫‪psychological saturation crisis‬‬
‫أما املستوى اخلامس من النمو فهو التآزر والتعاون‪ .‬فمن أجل مقاومة الروتني‪ ،‬تتطور هياكل إبداعية تعتمد على‬
‫العمل بروح الفريق ومهارات التفاعل التباديل‪ ،‬وحتتل إسرتاتيجيات حل الصراعات أمهية قصوى يف هذه املنظمات‬
‫حيث ال تنجح الوسائل الرمسيةن ويتم تشجيع السلطة املزدوجة وفرق العمل املؤقتة‪ ،‬والتجربة يف مناخ يتصف مبشاركة‬
‫املسؤولية بدالً من التخصص‪.16‬‬
‫وينتج عن التنظيم التعاوين أزمة إشباع نفسية حينما جيد األفراد أنفسهم يعملون يف بيئة يسودها الغموض والتوتر‬
‫الناجتان عن تصميم فرق العمل‪ ،‬وأن املتطلبات واإلحتياجات املتضاربة للرقابة اآللية واملرونة العضوية ترسل إشارات‬
‫خمتلفة ومشوشة‪ . .‬وتنهي هذه املرحلة بخزمة منو داخلي يعاين األفراد فيها بدنياً ونفسياً يف مثل هذا النوع من التنظيم‪،‬‬
‫وميكن معاجلة الوضع جزئياً بإعطاء إهتمام أكرب لصحة وسالمة العاملني هبدف تقليص التوترات والضغوط الناجتة‬
‫عن مرحلة التآزر‪.‬‬
‫المرحلة السادسة النمو عن طريق الحلول المقدمة من خارج المنظمة‬
‫أضاف غرينري مؤخرا مرحلة سادسة تشري إىل أن النمو قد يستمر من خالل االندماج‪ ،‬واالستعانة مبصادر خارجية‬
‫وبناء الشبكات وغري ذلك من احللول اليت تتضمن شركات أخرى‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫)‪Greiner L., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review 50 (July/August 1972‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪28‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫تتنوع معدالت النمو بني مرحلة وأخرى وحىت ضمن املرحلة الواحدة وتعتمد مدة كل مرحلة بشكل كلي على معدل‬
‫منو السوق اليت تعمل فيها املنظمة وعلى الرغم من ذلك فكلما امتدت املرحلة وقتا أطول أصبح اجراء االنتقال امرا‬
‫صعب‬

‫خامسا انحدار ‪ /‬تدهور المنظمات ‪organisation Declin‬‬

‫لقد سبق أن ناقشنا منو املنظمة ومربارته والظروف املساعدة على النمو وتخثريه على اهليكل التنظيمي‪ ،‬وملا كانت‬
‫مرحلة االحندار حمتملة يف حياة كل منظمة وبالفعل شهد العقدان األخري من القرن املاضي حاالت احندار يف العديد‬
‫من املنظمات‬
‫‪ -0‬أهم مسببات اإلنحدار‪:‬‬
‫إحندار يف البيئة اليت تستمد منها املنظمة مواردها وتقدم هلا منتجاهتا وخدماهتا‪ .‬مثل تقلص املوارد أو ارتفاع تكلفتها‬
‫أو االثنني معاً‪ ،‬وكذلك عدم توفر املوارد البشرية املاهرة املدربة‪ ،‬واملوارد الطبيعية‪ ،‬وتزايد التكاليف التشغيلية للمنظمة‬
‫وبذلك ال يكون النمو حمتمالً‪ .‬ونتيجة لتقلص احلجم تنخفض اإليرادات مما يزيد من صعوبة تغطية التكاليف‬
‫التشغيلية‪ 17،‬مما يؤدي بالتايل إىل اخنفاض األرباح والذي بدوره يسبب صعوبة يف اقرتاض األموال على املدى القصري‬
‫لتمويل عملية النمو أو متويل التوسع من خالل الديون طويلة األمد أو من خالل طرح أسنهم جديدة‪ .‬وباختصار‬
‫تنعكس الظروف اخلارجية املواتية للنمو على املنظمة سلبياً وجتعلها تفكر يف اسرتاتيجيات جديدة إلدارة االحندار‬
‫بدالً من إدارة النمو‪.‬‬
‫‪-0‬نتائج وآثار االنحدار‪:‬‬
‫من أهم املشكالت واآلثار السلبية اليت حيتمل أنه تنشخ نتيجة احندار املنظمة ما يلي‪:‬‬
‫ا ـ تزايد الصراع والنزاع في المنظمة‪ :‬نتيجة لتقلص املوارد املتحة يزداد النتافس على هذه املوارد‪.‬‬
‫ب ـ ارتفاع معدل الدوران الوظيفي ‪:‬يتزايد عدد املوظفني وخباصة املديرين وذوي الكفاءات العالية الذين يرتكون‬
‫العمل يف املنظمة‪ ،‬وتصبح مشكلة االحتفاظ باملوظفني املوهوبني املؤهلني إحدى املشكالت الرئيسة اليت تواجه‬
‫املنظمة‬
‫ج ـ تزايد مقاومة التغيير‪ :‬تسعى التحالفات املسيطرة على مقاليد األمور للمحافظة على الوضع الراهن والسيطرة‬
‫عليه‪ ،‬وحتاول امخاد أي جهود للتغيري من أجل احلفاظ على مصاحلها‪.‬‬
‫د ـ الضغوط)‪ ، (Stresses‬مع تقلص املوارد‪ .‬يقل هامش اخلطخ املسموح به يف اختاذ القرارات فيعيش املديرون‬
‫حالة توتر وضغوط شديدة‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪Morgan, G) Images of Organization, London: Sage Publication. (1997‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪29‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ه ـ انخفاض دافعية ومعنوية العاملين ‪ :‬يتسبب احندار املنظمة يف تقليص فرص الرتقية وزيادة االستغناء على‬
‫املوظفني وإعادة توزيع األعمال وخفض الرواتب والتنقالت بني العاملني‪ ،‬وغريها من التغيريات اليت تسبب التوتر‬
‫والقلق للموظفني وبالتايل تدين معنوياهتم ودافعيتهم‪.‬‬

‫‪-2‬إدارة مرحلة اإلنحدار‬

‫من أهم املمارسات اليت ميكن أن تفيد يف مرحلة اإلحندار ما يلي‪:‬‬
‫ا ن تطبيق مركزية حمكمة وحىت على مستوى القرارات التشغيلية الروتينية وقد يكون ضروريا من أجل حسم النزاعات‬
‫ب ن قيام اإلدارة بتوضيح تفسريات اسرتاتيجيات املنظمة وأهدافها إلزالة‪ .‬أي غموض يف أذهان العاملني ودحض‬
‫اإلشاعات وسوء الفهم‪.‬‬
‫ج ن تكثف اإلتصاالت الرأسية واإلستماع للموظفني إلعادة الثقة وزيادة اإلعتقاد يف أمانة اإلدارة ونزاهتها‪.‬‬
‫د ن إعادة تقييم األعمال لتصبح ذات دافعية أعلى‪.‬‬
‫ه ن البحث عن طرق إبداعية ملعاجلة املشكالت املصاحبة لتقليص القوى العاملة ( مثل التقاعد املبكر و تقليل‬
‫ساعات العمل و غريها‬
‫سادسا التغييرات الهيكلية في مراحل نمو المنظمة‪:‬‬

‫ان اإلدارة الناجحة يف أي منظمة هي اليت تدرك جيدا أن كل مرحلة يف حياة املنظمة تتطلب تطبيق هيكل‬
‫تنظيمي وممارسات إدارية تتواكب ووتتوافق مع متطلبات وحتديات كل مرحلة وظروفها ومشكالهتا‪ ،‬وإال ستواجه‬
‫املنظمة أزمات وكوارث ميكن أن تقودها إىل اهلاوية وسنناقش هذه التغيريات اهليكيلة يف كل مرحلة استنادا لنموذج‬
‫ميلر وفريزن‪.‬‬

‫‪-0‬الهيكل التنظيمي في مرحلة الوالدة‪:‬‬

‫يتصف اهليكل التنظيمي يف هذه املرحلة بإنه بسيط‪ ،‬ومركزي فمصدر القوة مركز يف أيدي املالك‪ -‬املدير‬
‫الذي اليفوض إال قليالمن السلطة‪ ،‬واليستخدم اال القليل من االستشاريني والتقنيني‪ ،‬واملنظمة ليست متمايزة لكوهنا‬
‫تتعامل أساسا يف سوق موحد وضئيل وتكون املنظمة يف هذه املرحلة جريئة ومبدعة‪ ،‬تبحث عن أسواق جديدة‬
‫ومزايا تنافسية‪.‬‬

‫‪-0‬الهيكل التنظيمي في مرحلة النمو‪:‬‬

‫يصبح اهليكل التنظيمي يف هذه املرحلة أكثر تعقيدا وأقل مركزية نظرا لتزايد األعمال اإلدارية وازدياد حجمها‬
‫وتنوع أسواق منتجاهتا‪ ،‬حيث تتبىن املنظمة هيكال مقسما إىل دوائر ووحدات على أساس وظيفي‪ ،‬ويتقلص دور‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪30‬‬
 ‫المحاضرة الثانية مراحل تكوين المنظمة المعاصرة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫املالك عن طريق تكريس اجلهود جلمع املعلومات كما متيل اإلدارة الستخدام أسلوب املشاركة رغم ان القوة تسيبا‬
‫تبقى مركزية والقرارات جريئة وابداعية لكن بدرجة أقل مما كانت عليه يف املرحلة األوىل‪.‬‬

‫‪-0‬الهيكل التنظيمي في مرحلة النضج‪:‬‬

‫متيل املنظمات يف هذه املرحلة إىل أن تكون حمافظة بدرجة أكثر وتشبه هياكلها تلك اليت كانت يف مرحلة‬
‫النمو‪ ،‬ولكن القرارات يف هذه املرحلة مركزية أكثر مما كانت عليه يف مرحلة النمو‪ .‬إن حتديات النمو واحلجم الكبري‬
‫توجد حاحة لنظم املعلومات لغرض الرقابة على التكاليف لتكون املنظمة كفؤة‪ ،‬ونتيجة لذلك تصبح القرارات أقل‬
‫استجابة وتكيفا مع قوى السوق لذا يتبىن األداء يف مرحلة النضج‪.‬‬

‫‪-4‬الهيكل التنظيمي في مرحلة االنتعاش‪:‬‬

‫إن إعادة االنتعاش للمنظمة اليت تسري يف طريق االحندار من أكثر القضايا اليت تتحدى اإلدارة واملديرين ويصف ميلر‬
‫وفريزن مرحلة االنتعاش بخهنا تشهد تنوعا ملحوظا يف املنتجات واألسواق‪ ،‬ووتوزع امللكية كما يف مرحلة النضج ولكن‬
‫املنظمة يف هذه املرحلة أكرب وأكثر إبداعية‪ ،‬كما تتبع النظمة يف هذه املرحلة التقسيم اإلقطاعي مبنح الوحداتشبه‬
‫استقاللية للتعامل مع تنوع السوق‪.‬‬

‫أسئلة المحاضرة الثانية‪:‬‬

‫‪ ‬مااهلدف من دراسة دورة حياة املنظمة بالنسبة للمسري؟‬

‫‪ ‬ناقش مراحل منو املنظمة بالنسبة الري جرينر ‪.‬‬
‫‪ ‬ماهي مسات املرحلة الثانية من مراحل منوذج النمو لالري جرينر ؟‬
‫‪ ‬كيف ميكن للمسري إدارة مرحلة االحندار للمنظمة؟‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪31‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة‬
‫المنظمة والمحيط‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪32‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬

‫سيتم التطرق يف هذه احملاضرة اىل حتديد مفهوم بيئة املنظمة ومستوياهتا واسراتيجيات الربط بني املنظمة والبيئة‬
‫‪-1‬مقدمة‪ :‬إن للبيئة تخثريا كبريا ومهما على املنظمات وبالتايل فمعرفة املؤثرات البيئية والتطورات اليت حتصل يف البيئة‬
‫بخشكاهلا كافة تعترب أمراُ حيويا للمدير‪.‬‬

‫‪-0‬أهمية دراسة البيئة بالنسبة للمنظمة يتفق معظم الباحثني واملفكرين على أن للمحيط تخثريا هاما وواضحا‬
‫على املنظمة وأن للمنظمة تخثري على احمليط‪ ،‬وينبغي على املديرين التكيف والتعامل مع املتغريات البيئية بنجاح‬
‫وفاعلية لضمان بقاء املنظمات ومنوها‪ ،‬وتتضح أمهية دراسة البيئة بالنسبة للمنظمة لسببني رئيسني مها أن‪:‬‬

‫‪ .0‬أن البيئة تتضمن خماطر وهتديدات ميكن أن تعيق عمل املنظمات وحتقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ .3‬أن البيئة توفر فرصاُ مساندة للمنظمات تساعدها على القيام بخعماهلا وحتقيق أهدافها‬

‫‪-2‬مفهوم البيئة والتحليل البيئي‪:‬‬

‫استنادا ملفهوم النظام املفتوح فإن لكل منظمة حدودها شبه املعرفة‪ 18‬اليت متيزها على املنظمات األخرى وهذه احلدود‬
‫بالنسبة للمنظمات يف الغالب غامضة ومتغرية وليست ثابتة ومن الصعب حتديد ترسيمه‪ ،‬فقلد عرف روبينز ‪Robnines‬‬

‫‪ 1990‬البيئة على اهنا "مجيع العوامل واملتغريات الواقعة خارج حدود املنظمة" أما روبرت ميلز ‪19‬فقد عرف البيئة على‬
‫ال نحو التايل "خذ الكون واطرح منه النظام الفرعي الذي ميثل املنظمة‪ ،‬فيكون الباقي هو البيئة" كما عرف هاويل‬
‫البيئة على أهنا جيمع الظواهر خارج املنظمة وتؤثر أو لديها إمكانات التخثري على املنظمة‬
‫لقد كانت التعاريف األوىل للبيئة تشير اىل أن مجيع ماحييط باملنظمة فيقع خارجها واليكون جزء منها يف حني أن‬
‫املنظور العام ملفهوم البيئة يعطي انطباعا بشمول املكونات واألبعاد الداخلية للمنظمة‪ ،‬إضافة للمكونات واألبعاد‬
‫اخلارجية اليت حتيط هبا وهكذا فإن البيئة متثل جمموعة من العوامل واألبعاد واملكونات اليت تؤثر يف املمارسات اإلدارية‬
‫والتنظيمية واالسرتاتيجية ‪ ،‬وتتطلب من اإلداراة فهم لطبيعة هذه البيئة وتفاعالهتا وطبيعة العالقات بينها حييث‬
‫يستطيع إجياد أفضل صيغ التعامل معها‪ ،‬وبشكل متوازن وحركي ويعطي للمنظمة قدرات متجددة باستمرار وإمكانية‬
‫احلصول على أفضل النتائج املرغوبة من جراء الفهم‪ ،‬أما التحليل البيئي فيكمن يف العمليات اليت يطور بواسطتها‬

‫‪ 18‬حسين حريم‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪74‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪33‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫املديرون االسرتاتيجيون فهما للبيئات التنظيمية الداخلية منها واحلارجية من خالل فهم العوامل اليت ميكن أن تؤثر‬
‫على األداء واألعمال يف املنظمة حاليا ومستقبال‪.‬‬

‫الشكل ‪ 1-2‬متغيرات البيئة الداحلية والخارجية للمنظمة‬

‫‪122‬‬ ‫المصدر‪ :‬ماجد عبد الهادي مساعدة إدارة المنظمات منظور كلي‪،‬دار المسيرة‪ 2112،‬ص‬

‫‪-4‬البيئة الخارجية للمنظمة‬

‫أوال مفهوم البيئة الخارجية ‪ :‬ان اتساع مفهوم البيئة اخلارجية ومشوليتها جعل عددا من الباحثني ينظرون اليها من‬
‫زوايا خمتلفةوبطرق متعددة‪ ،‬فريى البعض ان البيئة اخلارجية هي جممل املكونات واألبعاد والعناصر اليت تقع منظمات‬
‫األعمال حتت تخثريها من خالل التعامل املباشر وغري املباشر وتتشكل من خالل هذه التعامل عالقات سببية مركبة‬
‫تعطي دالالت ونتائج خمتلفةونظرا للتطور احلاصل يف املستويات االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬السياسية‪ ،‬الثقافية‬
‫‪،‬التكنولوجية واملعرفية كافة جعل من مفهوم البيئة اخلارجية تركيبة معقدة يفرتض ان تتهامل معه اإلداراة اإلسرتاتيجية‬
‫ملنظمات األعمال حكمة وبصرية فقد عرض الباحثان )‪ (mintzberg & Quine,1998‬البيئة اخلارجية بكوهنا ماحييط‬
‫باملنظمة من عوامل هلا تخثري مباشر أو غري مباشر يف عمليات صناعة القرارات االسرتاتيجية و يف السياق نفسه‬
‫عرض) ‪ (Daft,2001‬البيئة اخلارجية بكوهنا العناصر والكونات اليت تقع خارج حدود املنظمة وعادة ماتكون هذه‬
‫املكونات خارج سيطرة اإلدارة‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪34‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫فقد أفرزت سرعة التغيري وكثرة هذه املكونات حالة عد تخكيد بيئي عال امام منظمات االعمال‪ ،‬ناهيك عن‬
‫حالةالتعقيد الذي تتميز به البيئة األمر الذي ساهم يف البحث عن أساليب واليات تبسط هذا التعقيد قصد احداث‬
‫توازن بني املنظمة وبيئتها‪.‬‬

‫ثانيا مستويات البيئة الخارجية‪:‬‬

‫كون البيئة االخلارجية ملنظمات األعمال‪،‬شاملة ومعقدة فقد طورت منهحيات خمتلفة لعرضها وتبسيطها‬
‫والتعامل معها وجند أن من بني أم هذه املنهجيات تلك اليت اشارت لوجود هذه البمستويني أساسينت هلذه البيئة‬
‫يتمثل األول يف البيئة اخلارجية العامة تسمى أيضا البيئة الكلية غري املباشرة فيما تتمثل الثانية بالبيئة اخلارجية اخلاصة‬
‫تسمى أيضا بيئة النشاط أو بيئة املهام أو بيئة الصناعة املباشرة‪.‬‬

‫أ‪-‬البيئة الخارجية العامة أو الكلية‪:‬‬

‫تشمل مكونات البيئة العامة تلك العناصر اليت تقع خارج سيطرة املنظمة الفردية وليس هلا عالقة مباشرة مبوقفها‬
‫التشغيلي أو نوعية الصناعة اليت تنتمي اليها‪ ،‬او النشاط الذي تتخصص فيه وتشمل جمموعة هذه العناصر كال من‬
‫العوامل االقتصادية واإلجتماعية والسياسية والقانونية والتكنولوجية والدميغرافية والدولية والعاملية ويالحظ أن هذه‬
‫البيئة متخض عنها العديد من الفرص‪ ،‬والتهديدات‪ ،‬والقيود اليت تتخثر منظمة األعمال يف اطارها وتتخثر هبا وتتبادل‬
‫التخثري معها ويتفق أغلب مكونات البيئة اخلارجية وأبعادها تتمثل يف‪:‬‬
‫‪-1‬عوامل البيئة االقتصادية‪ :‬تعترب العوامل االقتصادية إحدى العوامل البيئية الكلية اهلامة املؤثرة على منظمات‬
‫األعمال وتتمثل العوامل االقتصادية مبعدل الفائدة‪ ،‬النمو االقتصادي‪ ،‬امليزان التجاري‪ ،‬معدالت التضخم‬
‫‪،‬السياسات املالية والنقدية للدولة واخلاصة بالضرائب على الدخل‪ ،‬والضرائب على األرباح التجارية‪ ،‬والصناعية‬
‫‪،‬واجلمركية خل‪.‬‬

‫‪-0‬عوامل البيئة االجتماعية تضم البيئة االجتماعية العديد من املتغريات واليت ترتبط بالقيم االجتماعية السائدة‬
‫‪،‬واألعراف‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬واألطر األخالقية للمجتمع واألفراد‪ ،‬وهذه تؤثر بخشكال خمتلفة على املنظمة سواء من حيث‬
‫قدرهتا على فهم األسواق والعمالء أو من حيث املوارد البشرية اليت حتصل عليها املنظمة من حميطها اخلارجي‪.‬‬

‫‪-2‬عوامل البيئة الثقافية ‪ :‬للمتغريات الثقافية تخثري مهم على منظمات األعمال‪ ،‬فنظام التعليم‪ ،‬واخلربات امل تراكمة‬
‫والقيم والسلوك الفردي واجلماعي‪ ،‬وطبيعة اجملتمعات واستعدادها للتغيري والنظرة الفردية واجلماعية للماضي واحلاضر‬
‫واملستقبل كلها تؤثر على منظمات األعمال وتطورها املستقبلي‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪35‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪-4‬عوامل البيئة التكنولوجية‪ :‬التغيريات التكنولوجية والتطورات السريعة واملتالحقة للتكنولوجيا هلا تخثري واضح على‬
‫املنظمة‪ ،‬لذلك أصبح من الضروري على اإلدارات العليا يف منظمات األعمال متابعة التغريات والتطورات التكنولوجية‬
‫يف البيئة اخلارجية واليت ترتبط بخعمال املنظمة‪ .‬فمعظم املنظمات الناجحة هي تلك اليت تعتمد يف استخدامها‬
‫علىتقنيات حديثة‪.‬‬

‫‪-5‬عوامل البيئة الديمغرافية وهي جمموعة العوامل اخلاصة بطبيعة السكان الذين يشكلون مستهلكي منتجات‬
‫املؤسسة من حيث تخثري الفئات العمرية‪ ،‬وهجرة السكان من منطقة جغرافية اىل أخرى واملزاج العام من حيث‬
‫تفضيلهم ملنتج معني على آخر‪ ،‬وأثر كل ذلك على السياسة اإلنتاجية للمنظمة مما جيعلها تفرض على اإلدارة العليا‬
‫للمنظمة اختيار اسرتاتيجية تتالئم وتلك البيئة الدميغرافية احمليطة باملنظمة‪.‬‬

‫‪-6‬عوامل البيئة السياسية والقانونية‪ :‬القوى السياسية تعين تخثري اجلو السياسي العام كعالقة الدولة اليت تعمل فيها‬
‫املؤسسة مع الدول األخرى اليت تشكل سوقا قائما أو متوقعا ملنتجاهتا اما القوى القانونية فهي تخثري التشريعات‬
‫القانونية على اعمال املنظمة من حيث دفع قوانني قد تعيق أو تعرقل عمل املنظمة أو تضع قيودا على نشاطها أو‬
‫تلك اليت تساعد املؤسسة كالعناية بنمو القطاع اخلاص‪ ،‬وختصيص بعض اخلدمات اليت تقدمها الدولة‪.‬‬

‫‪-7‬عوامل البيئة الدولية والعالمية‪ :‬تلعب التغريات يف البيئة الدولية والعاملية دورا بارزا ومؤثرا" يف منظمات األعمال‬
‫بسبب قدرهتا على اتاحة الف رص وخلق التهديدات معاُ وتنطوي حتت العوامل الدولية‪ ،‬االئتالفات االسرتاتيجية‬
‫بني الشركات‪ ،‬التكتالت االقتصادية الدولية‪ ،‬التحالفات السياسية الدولية‪ ،‬احلروب واملنازعات الدولية‪ ،‬الكوارث‬
‫الطبيعية‪ ،‬األزمات االقتصادية‪ ،‬والسياسية والتطورات التكنولوجية‪.‬‬

‫ب‪ -‬البيئة الخارجية الخاصة (الصناعة)‬

‫تتمثل البيئة اخلاصة أوبيئة املهمة أو بيئة الصناعة يف جممل العناصر واملتغريات ذات التخثري املباشرعلى عمليات املنظمة‬
‫واليت جيب أن تخخذها اإلدارة العليا باملنظمة حمض اجلد‪ .‬وما جيب اإلشارة اليه يف هذا املستوى أن حتليل هذا‬
‫املستوى قد ينطلق لدى البعض بدراسة التخثري املتبادل بني املنظمة وبيئتها التنافسية‪ ،‬يف حني ينطلق آخرين من بيئة‬
‫العمل اخلاصة من خالل توضيح مفرادات هذه البيئة من جمهزين‪ ،‬وعمالء‪ ،‬وموردين وغريهم أما االجتاه الثالث‬
‫واألخري فقد تركز يف النموذج األكثر عمليا لتحليل قوى املنافسة والذي طرح من مايكل بورتر‪ 20.‬فبيئة الصناعة يف‬
‫جمموعة القوى اليت تخثري مباشر على عمليات املنظمة يف مقدمة هذه القوى املوردون‪،‬املنافسون‪،‬العمالء‪ ،‬املقرضون‪،‬‬

‫الدوري زكريا مطللك ‪،‬اإلدراة اإلستراتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية دار اليازوري للنشر والتوزيع عمان األردن ص ‪501‬‬ ‫‪20‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪36‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫أصحاب األسهم وجممل جمموعات الضغط املباشرعلى منظمة األعمال‪ ،‬وهناك تسميات خمتلفة هلذه البيئة اطلق‬
‫من قبل الباحثني مثل بيئة العمليات‪ ،‬بيئة اجملموعات التنظيمية إشارة للعناصر األكثر التصاقا باملنظمة وأهدافها‬
‫وفيما يلي سرد ألهم القوى املمثلة يف البيئة اخلاصة‪.‬‬

‫‪-1‬العمالء‪ :‬وميثلون شرحية أو شرائح امل ستهلكني الدين يتعاملون مع املنظمة او الذين تخمل املنظمة يف كسبهم‬
‫مستقبال للتعامل معها‪ ،‬ومن أهم النقاط الواجب دراستها يف هذا الصدد‪:‬‬

‫• بيان نوعيات املستهلكني وتقسيماهتم‪.‬‬

‫• دراسة وحتليل سلوك املستهلكني‪ ،‬وتفضيالهتم‪ ،‬وأمناطهم االستهالكية؛‬
‫• التعرف اىل الداخل‪ ،‬والقوة الشرائية وخاصة مايتعلق باإلنفاق على منتجات املنظمة‪،‬‬
‫• دراسة اخلصائص الدميغرافية ملستهليكها‪.‬‬

‫‪-0‬الموردون ‪ :‬وميثلون مصادر توريد املوارد اخلام‪ ،‬واملعدات الالزمة لعمليات وأنشطة املنظمة‪ ،‬ومن أهم النقاط‬
‫الواجب دراستها يف هذا اجملال‪:‬‬

‫• أنواع املوردين ومراكزهم ومدى القوة اليت يتمتع هبا كل منهم؛‬

‫• شروط الدفع اليت يقبلها كل مصدر من مصادر التوريد؛‬
‫• الكميات والنوعيات واجلودة املتاحة لدى كل مصدر؛‬
‫• دراسة مدى مناسبة أوقات التوريد املمكنة لدى كل مصدر‬
‫• الوقوف على األسعار املتحة لدى كل مصدر‪ ،‬وربطها بالنواحي األخرى كاجلودة ووقت التسليم والكمية‬
‫واخلصم‪ ،‬ومدى مناسبة ذك ألنشطة وعمليات والتزامات املنظمة‪.‬‬
‫‪-2‬الوسطاء وميثلون حلقة التوزيع بني املنظمة ومستهليكها سواء أكانو وكاالت أو جتار مجلة أو جتار جتزئة‪ ،‬فيجب‬
‫على املنظمة دراسة قدراهتم وخصائصهم فيما يتعلق بخماكن تواجدهم وشروط التعامل معهم من حيث األسعار‬
‫‪،‬ونوعيات املنتجات والعالمات التجارية وشروط التسليم‪.‬‬
‫‪-4‬الممولون ومي ثلون بصفة رئيسة املسامهون مالكي األسهم جاانب دراسة مصادر التمويل األخرى اليت ميكن‬
‫االعتماد عليها وذلك من خالل دراسة مصادر األئتمان املختلفة‪ ،‬وشروط كل منها فيما يتعلق بفوائد وآجال التمويل‬
‫املمكن تقدميه‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪37‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪-5‬مقدمو التسهيالت والتيسيرات المختلفة‪ :‬ميثلون اجلهات واألطراف كافة اليت تربطها باملنظمة عالقات‬
‫ومعامالت تتمثل يف تقذمي بعض اخلدمات االستشارات ومن امثلتها وكاالت اإلعالن وأجهزة البحوث واالستشارات‬
‫ووكاالت اإلعالن وهيئات النقل والتخزين‪ ،‬وأجهزة الصيانة‪.‬‬

‫‪-6‬الحكومة ومتثل السلطة الرمسية يف الدولة مبا تفرضها من قوانني وتشريعات خاصة مبجال عمل ونشاط املنظمة‬
‫ممايستلزم دراسة وحتليل ماتفرضه من تشريعات خاصة مبجال املعامالت يف املنتجات ونوعياهتا وخصائصها واألسعار‬
‫اليت قد تفرضها والضرائب والتخمينات اليت تتعلق بنشاط املنظمة وقوانني تشغلي العمالة وحتديد أجورهاومكافاهتا ‪،‬‬
‫هذا اىل جانب مايتعلق بخنشطة التصدير واالسترياد ان كان للمنظمة تعامالت خارجية‪.‬‬

‫‪-7‬المنافسون‪ :‬تتمثل يف املنظمات اليت تنتج منتجات مشاهبة لتلك املنتجة من قبل املنظمة أو بديلة عن‬
‫منتجاهتاوهلذا جيب دراسة وحتليل موقفهم السوقي وقدراهتم ومراكزمهمن خالل معرفة احلصة السوقية لكل منهم‬
‫والصورة الذهنية عن كل منافس لدى عمالئه‪ ،‬واملميزات اخلاصة مبنتجاته وطرق انتاجه وطاقاته اإلنتاجية الكاملة‬
‫واملستغلة ومهارات العاملني لديه وغريها من النقاط اليت تساعد يف حتديد موقف كل منافس‪.‬‬

‫تحليل قوى التنافس في بيئته الصناعية نموذج بورتر‬

‫يرى بورتر أن أهم مايشغل املنظمة هو التعرف اىل شدة املنافسة القائمة داخل بيئتها الصناعية ويقصد بالبيئة‬
‫الصناعية جمموعة املنظمات اليت تنتج نفس السلع واخلدمات اليت تنتجها املنظمة أو اخلدمات البديلة وهو مايوضحه‬
‫الشكل املمثل أمنوذج القوى اخلمس للتنافس يف البيئة الصناعية‪.‬يوضحها الشكل املوايل‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪38‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫الشكل رقم ‪ 0-2‬نموذح القوى الخمسة للتنافس في البيئة الصناعية‬

‫المصدر‪ :‬ماجد عبد اهلادي مساعدة إدارة املنظمات منظور كلي‪،‬دار املسرية‪ 2112،‬ص ‪122‬‬

‫ولذا ينبغي أن تقوم املنظمة عند مسح الصناعة‪ ،‬مبراجعة وتقييم األمهية النسبية لكل عنصر من هذه العناصر‬
‫الستةودرجة تخثريها على جناح املنظمة وهذه القوى هي‪:‬‬
‫• املزامحة بني الشركات املنافسة يف الصناعة‬
‫• املنافسون اجلدد احملتمل دخوهلم‬
‫• مدى توفر السلع البديلة أمام املستهلك‬
‫• القوة التفاوضية للموردين‬
‫• القوة التفاوضية للمشرتين ومتت إضافة قوى سادسة متثلت يف القوة النسبية اليت ميارسها أصحاب املصاحل‬
‫اآلخرون‬
‫وكلما زادت قوة كل من هذه العوامل ضعفت قدرة الشركة على رفع أسعار منتجاهتا أو خدماهتا وضعفت مقدرهتا‬
‫يف احلصول على أرباح أكثر‪ ،‬وبال رغم من أن )بورتر( مل يذكر سوى مخس فقد أضيفت القوة السادسة أصحاب‬
‫املصاحل اآلخرون لتعكس قوة تخثري احلكومات واالحتادات وأي مجاعات أخرى يف بيئة العمل على أنشطة الصناعة‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪39‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة المنظمة والمحيط‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫البيئة الداخلية للمنظمة‪:‬‬

‫تشري دراسات نظرية املنظمة واإلدارة االسرتاتيجية إىل صعوبة وضع حدود فاصلة يف املواقف واألحوال مجيعها بني‬
‫مايشكل بيئة املنظمة اخلارجية احمليطة هبا‪ ،‬وبيئتها الداخلية مبكوناهتا وعناصرها‪.‬‬

‫تعطي البيئة الداخلية للمنظمة قدرات وميزات تنافسية جتعل منها منظمة متفردة يف أساليب وطرق عملها وبالتايل‬
‫يف أدائها وحتقيق أهدافها ‪ ،‬والبيئة الداخلية تتمثل مبجموعة العوامل واملكونات واملتغريات املادية واملعرفية والتنظيمية‬
‫ذات الصلة الوثيقة حكدود املنظمة الداخلية‪ .‬وتتجلى أمهية دراسة البيئة الداخلية للمنظمة يف اآليت‪:21‬‬
‫• يعطي الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف يف مكوناهتا اإلمكانية لإلدارة العليا جاعل خياراهتا‬
‫االسرتاتيجية واقعية وممكنة التنفيذ آخذة بعني االعتبار االستغالل واالستخدام الكفء هلذه املكونات‬
‫والعناصر إىل أقصى حدود االستخدام يف اقتناص الفرص والتعامل مع التهديد‪.‬‬
‫تستطيع إدارة املنظمة حتقيق مزايا تنافسية هلا من خالل الرتكيز على القوة الدافعة اليت قد تكون عناصر قوة‬ ‫•‬
‫يف بعض من مفردات البيئة الداخلية كالثقافة التنظيمية مثال أو املهارات املعرفية الضمنية للموارد البشرية أو غريها‪.‬‬
‫• يساعد فهم البيئة الداخلية للمنظمة وحتليلها يف معرفة التطور احلاصل يف موارد املنظمة بطريقة منهجية‬
‫منظمة وبالتايل تتاح الفرصة أمام اإلدارة العليا بالرتكيز على املوارد األساسية للمنظمة واليت تشكل القاعدة‬
‫األساسية هلا يف املنافسة وحتقيق النتائج‪.‬‬

‫عناصر البيئة الداخلية ومكوناتها‪:‬‬

‫تباينت اراء الباحثني خبصوص مكونات البيئة الداخلية ومايفرتض أن ينصب التحليل عليه ‪،‬فهناك من يركز على‬
‫األنشطة واألنظمة الفرعية وهناك من يقسمها اىل مكونات مادية والمادية وأمجعت األراء على املكونات اليت اقرتحها‬
‫‪ .wheelem & Hunger 1996‬اهليكل التنظيمي‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪،‬املوارد‪.‬‬
‫أسئلة المحاضرة الثالثة‪:‬‬

‫حدد املقصود بالتحليل البيئي وماهي أمهيته بالنسبة للمنظمة؟‬ ‫‪.4‬‬

‫أذكر أهم عناصر البيئة اخلارجية الكلية اليت تؤثر على منظمات األعمال‪.‬‬ ‫‪.0‬‬

‫‪ .3‬حدد بورتر مخس قوى هليكل الصناعة وبيئة التنافس وضح ذلك بالتفصيل‬

‫‪21‬سنان غالب المرهضي ‪،‬نظرية المنظمة‪ ،‬جامعة العلوم والتكنولوجيا ‪ 3052‬ص ‪31‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪40‬‬
‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمن ـ ــظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الرابعة‬
‫النظريات العقالنية للمنظمات‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪41‬‬
‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمن ـ ــظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمنظمات‬

‫مقدمة‪ :‬تضم النظريات العقالنية أو النظريات الكالسيكية االتجاهات الفكرية اآلتية‬

‫‪ .4‬اإلدارة العلمية‬
‫‪ .0‬التقسيمات اإلدارية‬
‫‪ .3‬البريوقراطية‬
‫وقد ارتبطت جمهودات من الباحثني األوائل الذين حاولوا معاجلة املشكالت اإلدارية على أسس علمية‬
‫واالبتعاد عن املفاهيم اخلاصة بالتجربة واخلطخ‪.‬‬
‫وقد اعتمدت هذه النطريات مجموعة من االفتراضات حول المنظمات‬
‫‪ .4‬اعتربت اإلنسان املكون للمنظمة ان التخثري عليه يكون عن طريق األجور واحلوافز املادية فقط‪.‬أي اعتربته‬
‫كائن اقتصادي‪.‬؛‬
‫‪ .0‬نظرت للمنظمة اهنا تعمل يف حميط مغلق والتتفاعل مع البيئة وتعمل يف بيئة هادئة ومستقرة؛‬
‫‪ .3‬اعتربت أن أعمال املنظمة مييزها الروتني والبساطة؛‬
‫‪ .1‬اعتربة معيار جناح املنظمات هو الكفاءة اإلنتاجية فقط؛‬
‫‪ .1‬رأت أن هناك أسلوبا أمثل ألداء العمل ميكن تطبيقه عامليا‪.‬‬
‫وقد ارتبطت جمهودات هذه املدرسة مبجهودات جمموعة من الباحثني األوائل الذين حاولوا معاجلة املشكالت اإلدارية‬
‫بشكل علمي وستعرض فيما يلي اىل اهم توجهات هذه النظريات‪.‬‬

‫الشكل ‪ 0.0‬النظريات العقالنية للمنظمة‬

‫التقسميات اإلدارية‬
‫تايلور •‬ ‫ماكس •‬
‫هنري •‬ ‫فيبر‬
‫فايول‬ ‫البيروقراطية‬
‫االدارة العلمية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪42‬‬
‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمن ـ ــظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫نظرية اإلدارة العلمية لفريديريك ونسلو تايلور (‪)0604-0446‬‬

‫يعترب املهندس األمريكي فريديريك تايلور أبو اإلدارة العلمية باعتباره أحدث ثورة يف عصرة‪ ،‬والذي بدأحياته يف‬
‫مصنع كعامل بسيط مث تدرج يف املناصب اإلدارية إىل أن أصبح مهندس أول يف شركة ميدفال لصناعة الصلب مما‬
‫أتاح له فهم شؤون اإلنتاج ونفسية العمال وسبب تذمرهم واخنفاض كفايتهم اإلنتاجية‪ ,‬ترك كتابه املشهور بعنوان‬
‫مبادئ اإلدارة العلمية (‪ ) 4144‬شرح فيه أهم مباديء نظريته واليت تسمى بالتنظيم العلمي للعمل )‪،(OST‬‬
‫تبىن تايلور املباديء العلمية بدال من الطرق العشوائية كما أشار اىل أن جهد العاملني يف املنظمة مرهون بقدراهتم‬
‫اجلسمية‪ ،‬وبالتايل على اإلدارة االهتمام حبسن اختيار العاملني وتدريبهم واحملفز احلقيقي للعاملني بالنسبة هو العامل‬
‫‪22‬‬
‫االقتصادي‪.‬‬

‫مباديء اإلدارة العلمية‪ :‬هلذه النظرية عدة مباديء أمهها‬

‫تقسيم العمل‪ :‬وفيه تقسيم أفقي حيث يساعد هذا املبدأ على أفضل أداء للعمل ‪ ،One best Way‬وتقسيم‬
‫عمودي للعمل والذي يسمح بوضع الرجل املناسب يف املكان املناسب‪.‬‬
‫األجر حسب المردودية‪ :‬يهدف هذا املبدأ إىل تطوير دافعية األفراد يف العمل‬
‫التخصص الدقيق لكل عنصر يف عمل االفراد وحتديد احلركات الضرورية ألداء العمل والوقت احملدد الجنازها‬
‫الرقابة على العمل قبل وأثناء وبعد تنفيذ العمل‬

‫اهم االنتقادات التي وجهت لهذه النظرية‪:‬‬

‫‪ ‬تقتل مباديء نظرية اإلدارة العلمية روح املبادرة واالبتكار والطموح وتساهم يف خلق جو من الروتنني مما‬
‫أدى إىل ظهور مقاومة أثناء العمل باعتبار أن العمال حيسبون أنفسهم جمرد آلة‪ ،‬فاهلدف من اإلدارة العلمية‬
‫زيادة اإلنتاجية على حساب اجلوانب االجتماعية واإلنسانية اليت أمهلت متاما‪.‬‬
‫‪ ‬جتاهلت النظرية الفروقات اجلسدية والنفسية أثناء أداء املهام فخحسن طريقة للعمل التعترب نفسها بالنسبة‬
‫لكل فرد؛‬
‫‪ ‬أغفلت جوانب التحفيز اإلنسانية واإلجتماعية باعتبار أهنا بنيت على فكرة الرجل االقتصادي‪.‬اليت تعتمد‬
‫على احلوافز املادية‪.‬‬
‫نظرية مباديء اإلدارة (التقسيمات اإلدارية)‬
‫كما يطلق عيها أيضا نظرية العملية اإلدارية وتنسب بشكل رئيس اىل الكاتب الفرنسي هنري فايول الذي عمل‬
‫مديرا ملدة طويلة يف أحد مناجم الفحم ‪ ،‬متيز عن تايلور يف جانبني هامني ومها‪:‬‬

‫‪ 22‬حريم حسين‪ ،‬مرجع السابق ص‪33‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪43‬‬
‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمن ـ ــظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬اعتمد تايلور على الدراسة والتجربة العلمية‪ ،‬بينما اعتمد فايول على خربته كمدير ممارس‪.‬‬
‫‪ ‬ركز تايلور على تنظيم العمل على مستوى الورشة بينما سعى فايول لتطوير نظرية عامة لإلدارة من خالل‬
‫تطوير مباديء عامة تصلح لكل مدير يف كل املنظمات ومجيع الظروف‪.‬‬
‫نشر فايول ‪3‬كتب أمهها كتاب اإلدارة العامة والصناعية حيث وضع فيه جمموعة من املباديء اليت حتكم وتوجه‬
‫العمل اإلداري داخل املنظمة‪:‬‬
‫وظائف المنظمة عند فايول ‪:‬قسم فايول املنظمة جملموعة وظائف أساسية‪:‬‬
‫‪ .4‬الوظيفة التقنية أو الفنية وتشمل عمليات اإلنتاج والتصنيع والعمليات التحويلية؛‬
‫‪ .0‬الوظيفة التجارية‪:‬كالشراء والبيع واملبادلة؛‬
‫‪ .3‬الوظيفة المالية كاحلصول على األموال واستخدامها يف االستثمار؛‬
‫‪ .1‬وظيفة األمن‪:‬كالتخمني حلماية املمتلكات واألفراد؛‬
‫‪ .1‬الوظيفة المحاسبية كامليزانية‪ ،‬واجلرد واإلحصاء؛‬
‫‪ .2‬الوظيفة اإلدارية وتتضمن التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬اصدار األوامر‪ ،‬التنسيق والرقابة‪.‬‬
‫اإلدارة عند فايول‪ :‬لقدوضع فايول قائمة ب‪ 41‬مبدأ من مباديء اإلدارة وهي‬
‫‪ .4‬تقسيم العمل‪ :‬مبعىن إعطاء العامل جزء صغري من العمل الجنازه لكي يكون متخصصا يف هذا اجلزء‬
‫‪ .0‬السلطة والمسؤولية ‪ :‬السلطة هي حق اصدار األوامر‪ ،‬بينما املسؤولية هي االلتزام بخداء مهام حمددة حسب‬
‫املوقع الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .3‬االنضباط هي القواعد احملددة بوضوح العالقة بني األطراف املختلفة‬
‫‪ .1‬وحدة القيادة أو وحدة األمر‪ :‬جيب أن يتلقى كل عامل األمر من رئيس واحد‬
‫‪ .1‬وحدة التوجيه يقضي هذا املبدأ على أن تكون جهود أي جمموعة البد أن تنسق خدمة للجهود الكلية‬
‫للمنظمة‬
‫‪ .2‬خضوع المصلحة الفردية للمصلحة العامة‪:‬أي البد على أفراد املنظمة أن يتغاضوا على‬
‫مصاحلهمواهدافهم الشخصية ملصلحة األهداف العامة‬
‫‪ .7‬األجر حسب الجهد الميذول‪ :‬تعويض ومكافااءة األفراد عن عملهم بصورة عادلة لتحقيق أقصى درجات‬
‫الرضى الوظيفي للفرد واجلماعات‪.‬‬
‫‪ .1‬سلسة التدرج الهرمي‪ :‬أي تسلسل املناصب اإلدارية من أعلى اهلرم اىل أسفله؛‬
‫‪ .1‬الترتيب جيب أن يطبق هذا املبدأ على املوارد املادية والبشرية يف املنظمةمن خالل االستخدام األمثل للموارد‬
‫املادية؛ أي وضع الرجل املناسب يف املكان املناسب؛‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪44‬‬
‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمن ـ ــظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫العدالة أو المساواة‪ :‬يقصد هبا معاملة األفراد داخل املنظمة بعدالة وعطف حيث تعترب املساوة‬ ‫‪.42‬‬
‫من أجنح الطرق لتشجيع األفراد على أداء أعماهلم‪.‬‬
‫روح التعاون على اإلدارة دعم روح اجلماعة والعمل كفريق متفاعل ومتجانس والعمل من خالل‬ ‫‪.44‬‬
‫انسجام املصاحل واألهداف‪ ،‬والوسيلة املثلى لتحقيق روح اجلماعة‬
‫المبادرة‪ :‬يتحقق اإلشباع النفسي حسب فايول عندما يتوىل الفرد تطبيق أفكاره اخلاصة به‪،‬‬ ‫‪.40‬‬
‫استقرار األفراد‪ :‬البد من ربط أفراد املنظمة مبنظمتهم واحلذر من ارتفاع معدل دوران العمالة‪،‬‬ ‫‪.43‬‬
‫المركزية كلما زادت درجة املركزية كلما قل دور املرؤسني يف العمل فالقرارات املتعلقة بالسياسات‬ ‫‪.41‬‬
‫العامة واملهمة جيب أن ترتكز بيد اإلدارة العليا‬
‫االنتقادات الموجهة لهذه النظرية‪:‬‬
‫انتقد فايول نظرية تايلور‪ ،‬على الرغم من أنه وقع يف نفس األخطاء تقريبا؛‬
‫الرتكيز على البعد املادي للمنظمة وامهال البعد اإلنساين؛‬
‫مبادئه تبقى جمرد شعارات تنادي هبا املنظمات؛‬
‫النظرية البيروقراطية لماطس فيبر (‪)0602-0460‬‬
‫يعترب ماكس فيرب املاين اجلنسية‪،‬عامل اجتماعي واستاذ يف احلقوق كان هدفه من وضع هذه النظرية حتديد جمموعة‬
‫القواعد واملباديء اإلدارية الالزمة لتنظيم سري العمل يف املنظمات اإلدارية الكبرية واألجهزة احلكومية‪ ،‬وقد برز‬
‫اهتمامه هبذه النظرية يف قوله إن املؤسسات احلكومية الضخمة حتتاج إىل نظام إداري يضمن الدقة يف العمل‬
‫واحكام السيطرة ع لى تنفيذ األعمال مع حتقيق الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬وقد مرت فرتة كان التطبيق السيء ملفاهيم‬
‫النظرية ذا أثر على تشويه مسعة ومفاهيم البريوقراطية كالبطء يف األداء والتعقيد يف معاجلة املشكالت اإلدارية‬
‫فاملعىن العلمي لنظرية البريوقراطية كما وضعها ماكس فيرب بريئة من هذه االهتامات القادرة على ضبط األمور‬
‫بدقة يف املؤسسات الكبرية مثل األجهزة احلكومية‪.‬‬
‫ان كلمة بريوقراطية كلمة يونانية التينية وتنقسم اىل شقني األول ‪ burea‬وتعين مكتب أما الثاين ‪cracy‬‬
‫فتعين سلطة‪ ،‬أو حكم لشكل معا مصطلحا واحد هو سلطة املكتب أو حكم املكتب‪.‬‬
‫أما املعىن اإلصطالحي فالربيوقراطية تعين ذلك التنظيم اإلداري الضخم الذي يتسم بتقسيم األعمال وتوزيعها‬
‫يف واجبات رمسية حمددة على الوظائف حيث يتم تتنظيم العالقات والسلطات بينها بخسلوب هرمي لتحقيق‬
‫أكرب قدر من الكفاية اإلدارية الجناز اهداف التنظيم‬
‫وفيمايلي شرح ألهم املباديء واملفاهيم اإلدارية اليت تضمنتها نظرية الربيوقراطية اإلدارية ملاكس فيرب‬
‫‪ ‬عدم التحيز‪ :‬إن القوانني واللوائح داخل املنظمة جيب أن تنفذ بطريقة غري شخصية على اعتبار أن خذمة‬
‫املتعاملني مع املنظمة هي اهلدف األساسي للمنظمة‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪45‬‬
‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمن ـ ــظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬تنميط وتقسيم األعمال‪ :‬جيب أن تقسم األعمال اىل عناصر وأن تنمط وفق اختصاصات ولكي يتم‬
‫اجناز هذا التقسيم البد من حنليل األعمال اىل عناصر فرعية مع ةضع معايري لتقدير مدى كفاءة اجناز كل‬
‫جزء من األجزاء اليت مت تقسيم األعمال ليها وفاعليته دون اعتبار للشخإلص الذي يقوم بالعمل وبالتايل‬
‫يساعد على تنايف تدخل النواحي الشخصية يف العمل ‪ ،‬فالرتكيز هنا يكون على حسب املنصب ال على‬
‫‪23‬‬
‫حسب املوظف‪.‬‬
‫‪ ‬تدرج الوظائف في مستويات السلطة‪ :‬الوظائف يف املنظظمة ليست مقسمة حسب اإلختصاصات فقط‬
‫بل حسب مستويات وسلم مشكلة تدرج يطلق عليه اهليكل التظيمي‪ ،‬تتوىل قمة اهلرم رسم السياسات‬
‫ووضع األهداف ووسطه وضع القرارات املتعلقة بطريقة التنفيذ وقاعدته تتوىل مهمة تنفيذ اإلجراءات‬
‫واألعمال اليت تؤدي اىل حتقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام الخبراء ‪ :‬ان التنظيم الربيوقراطي مبين على أساس استخدام اخلرباء حيث يتم استخدام األشخاص‬
‫بناء على مؤهالهتم وخرباهتم فاحملسوبية والقرابة غري معرتف هبا يف التنظيم الربيوقراطي املثايل وعمل اخلبري‬
‫ينحصر يف اختاذ القرارات الرشيدة ويف معاجلة املشكالت التكنولوجية والسهر على أداء األعمال‬
‫‪ ‬القواعد والتعليمات‪ :‬تدل القواعد والتعليمات بشكل دقيق على ماهية الوظيفة وعلى من هم الرؤساء‬
‫واملرؤسون بالنسبة لكل وظيفة من الوظائف وكيفية أداء تلك الوظائف ومن إجيابيات تطبيق القواعد‬
‫والتعيمات عدم التباين يف أداء األعمال املتشاهبة‪ ،‬وعدم التحيز يف املعاملة‪ ،‬وسيلة حلماية املرؤوس من‬
‫تعسف الرئيس‪.‬‬
‫‪ ‬التدوين الكتابي جيب اصدار األوامر والقرارات والتعليمات بشكل كتايب واالحتفاظ باألوراق واملستندات‬
‫اخلاصة باملنظمة مجيعها وذلك لكي تكون القواعد واإلجراءات والتعليمات الرمسيةفات مجيعها عامة‬
‫ومستقرة وهذا مايقتضي وجود مكتب رمسي كديوان أو امانة يقوم حبفظ اوارق ومعلومات بشكل مرتب‬
‫يساعد على استخراجها وقت احلاجة اليها‪.‬‬
‫‪ ‬وجود نظام الخدمة ‪ :‬لكل منظمة بريوقراطية نظام خدمة وكادر وسلم رواتب للعاملني فيها وهدف هذا‬
‫لنظام هو تشجيع العاملني على البقاء يف اخلدمة وعدم ترك املنظمة‬
‫‪ ‬التفريق بين دور الموظف الرسمي وعالقاته الشخصية يدعو ماكس فيرب اىل ضرورة التمييز بني دور‬
‫املوظف الرمسي وهو يقوم بوجباته وبني عالقاته الشخصية داخل املنظمة فيجب ان التؤثر عالقاته‬
‫الشخصية على أدائه الرمسي‬
‫‪ ‬السرية جيب أن يراعي اكثر ماميكن السرية وااللتزام يف األعمال وتتفاوت أمهية هذا العنصر بتفاوت طبيعة‬
‫عمل املنظمة فتبلغ أقصى درجاهتا يف املنظمات العسكرية وأجهزة األمن‪ ،‬كما تتفاوت اقسام املنظمة‬

‫‪ 23‬المغربي عبد الحميد عبد الفتاح‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين مجموعة النيل الغربية ‪ 0222‬ص ‪23‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪46‬‬
‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمن ـ ــظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫الواحدة يف مدى وجوب احملافظة على االنغالق والسرية فيها فخقل درجات اإلنغالق والسرية تبدو واضحة‬
‫يف قسم العالقات العامة‬
‫فماكس فيرب يقول اذا ماتوفرت اخلصائص السابقة يف التنظيم تصبح املنظمة رشيدة وقد اطلق فيرب لفظ‬
‫‪24‬‬
‫الربيوقراطية على األجهزة احلكومية بينما لفظ اإلدارة على املنظمان االقتصادية‬
‫أشكال السلطة عند فيبر‬
‫ميز فيرب بني ‪ 3‬أنواع من السلطة (السلطة الكاريزمية‪ ،‬السلطة التقليدية‪ ،‬السلطة القانونية )‬
‫‪ .4‬السلطة الكاريزمية أو البطولية تتمثل يف وجود قائد يتميز خبصائص جسمانية يستمد منها شرعيته‬
‫‪ .0‬السلطة التلقيدية‪ :‬السلطة املبنية على العادات والتقاليد والقوانني املوروثة‬
‫‪ .3‬السلطة القانونية سلطة قائمة أسس موضوعية وعقالنية والتنظيم الربيوقراطي يعتد على هذا النوع من‬
‫السلطة‬
‫تقييم البيروقراطية‪ :‬يعتقد معظم الناس أن النظام البريوقراطي نظام اداري غري فاعل وهذا االعتقاد يعود اىل‬
‫املمارسات اخلاطئة يف تطبيق األنظمة البريوقراطية وليس جوهر النظام البريوقراطي نفسه‪ ،‬فلو نظرنا اىل املباديء‬
‫األساسية للنظام البريوقراطي املذكورة سابقا لوجدنا اهنا مباديء جيدة يف مضموهنا لكن املمارسات اخلاطئة لألفراد‬
‫عند تطبيق املباديء البريوقراطية هي اليت تعطيها هذه الصفة السلبية فاخلطخ ليس يف النظام وامنا هو يف من يطبق‬
‫النظام ومن أهم األخطاء اليت تنتج عند التطبيق العملي للنظام البريوقراطي‪:‬‬
‫‪ ‬الوسائل تصبح غايات مما يفقد األهداف احلقيقية أمهيتها‪.‬‬
‫‪ ‬اجلمود وعدم املرونة الناتج عن التطبيق احلريف لألنظمة والتعليميات األمر الذي جيعل املنظمة غري قادرة‬
‫على مواجهة احلاالت الطارئة ومراعاة الظروف اخلاصة‪.‬‬
‫‪ ‬الروتني الناتج عن التفصيالت الدقيقة الواجب اتباعها خاصة يف األعمال اليت يتكرر حدوثها‪.‬‬
‫‪ ‬التطاول والتزايد يف التمسك باملظاهر اخلارجية والرموز قد يعيق صميم املهام يف العمل أو مايعرف بالربيستيج‬
‫‪ ‬املقاومة الشديدة للتغيري‪.‬‬

‫‪24‬مسلم علي عبد اهلادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪31‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪47‬‬
 ‫المحاضرة الرابعة النظريات العقالنية للمن ـ ــظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ينتج عن كل هذه املظاهر ما امساه بعض املفكرين باملغاالة يف البريوقراطية‪.‬‬

‫تقييم المدرسة الكالسيكية‪ :‬بالرغم من النتائج اليت برزت يف دراسات واحباث واراد رواد هذه املدرسة يف اجملاالت اليت‬
‫سبق ذكرها واليت تطبق حاليا‪ ،‬اال أهنا كانت عرضة لكثري من االنتقادات سواء من حيث األبعاد املتوصل هلا أو من حيث‬
‫التطبيق العملي ‪:‬‬
‫‪ ‬رغم مناداة هذه املدرسة بعلمية األساليب املطبقة يف الظاهر حمل الدراسة اال ان تطبيقها يف جماالت أخرى كانت‬
‫جد حمدود‬
‫‪ ‬نظرت للعامل على انه آلة بيولوجية ميكن للمديرين ان يتحكموا به وفقا للمصاحل اليت ميثلها‪.‬‬
‫‪ ‬امهلت املدرسة اجلوانب اإلنسانية‬
‫‪ ‬امهلت التنظيم غري الرمسي الناتج عن العالقات اإلنسانية القائمة بني العاملني‬
‫‪ ‬اهتمت باملستويات التنفيذية وامهلت اجلوانب اخلاصة بدراسة املستويات اإلدارية اخلرى‬

‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬
‫‪ .4‬ناقش اهم األخطاء النامجة عن التطبيق العملي للنظام البريوقراطي‪.‬‬
‫‪ .0‬مالفرق بني اسهامات تايلو وهنري فايول بالنسبة للمنظمة‬
‫‪ .3‬ماهي اهم االنتقادات اليت وجهت لنظرية التقسيمات اإلدارية‬
‫‪ .1‬حدد اسهامات النظريات العقالنية للمنظمة‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪48‬‬
 ‫المحاضرة الخامسة‬
‫المقاربات االجتماعية واالنسانيةللمنظمة‬
‫(المدرسة السلوكية )‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪49‬‬
‫المحاضرة الخامسة المقاربات االجتماعية واإلنسانية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الخامسة المقاربات االجتماعية واالنسانيةللمنظمة‬

‫(المدرسة السلوكية )‬
‫مقدمة‬
‫ظهرت املدرسة السلوكية كردة فعل على أفكار رواد املدرسة الكالسيكية وخاصة تلك األفكار املتعلقة بالنظرة‬
‫الدونية للعنصر البشري العامل يف املنظمة فجاءت هذه املقاربة ملعاجلة هذا اخللل يف العالقات اإلنسانية داخل‬
‫املنظمة فكانت الفكرة األ وىل اليت قامت عليها هذه املقاربة ان املنظمة مكان للعمل واحلياة وأن اإلنسان هو حمور‬
‫العملية اإلنتاجية والوحدة األساسية‪.‬فقد ركزت هذه املقاربة على االهتمام بالعنصر البشري‪ .‬من الباحثني البارزين‬
‫يف هذه املقاربات هريزبرغ‪ ،‬ماك كريغور‪ ،‬التون مايو‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية ‪(:‬دراسات هورثون التون مايو)‪:‬‬
‫ظهرت مدرسة العالقات اإلنسانية يف ‪ 4132‬كرد فعل للنظريات العقالنية الثالث واليت افرتضت ان احلوافز املادية‬
‫هي مايهم العاملني وبالتايل امهاهلا للعوامل االجتماعية واإلنسانية وهذا النوع من الفكر ساد خالل مراحل تطور‬
‫عالقات العمل اليت كان يسيطر عليها الفكر التنظيمي العلمي الذي يهتم برتشيد األساليب والطرق واهليكل‬
‫التنظيمي أكثر مما يهتم بالعنصر البشري‪ ،‬واهم ماساعد يف ظهور مدرسة العالقات اإلنسانية اآليت‪:‬‬
‫‪ ‬ظهور النقابات العمالية وتزايد قوهتا مما أدى إىل ظهور مشكالت جديدة يف العمل‪ ،‬ومن مث رأى اإلداريون أن‬
‫قوة احلركة النقابية كانت نتيجة فشلهم يف توفري مناخ مناسب من العالقات اإلنسانية وحاولوا العمل على‬
‫تصحيح هذا الوضع‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة ثقافة العمال مما جعلهم يدركون مشكالت ويطالبون بقيادة إدارية افضل ويستجيبون للطرق املستخدمة‬
‫يف العالقات اإلنسانية مثل املشاركة يف اختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬كرب حجم املشروعات أدى اىل ظهور مشكالت إنسانية جديدة‪ ،‬اذا اصبح من الصعب على اإلداري االتصال‬
‫الشخصي مبعظم العاملني مما أدى إىل ظهور االتصالت والتنظيمات غري الرمسية‪.‬‬
‫‪ ‬ارتفاع مستوى املعيشة يف اجملتمع احلديث‪،‬مما افسح اجملال أمام اإلدارة للرتكيز على العوامل اإلنسانية خاصة وأنه‬
‫قد مت اشباع احلاجات املادية األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة تكاليف عنصر العمل مما جعل اإلدارة تبذل جهودها لإلستفادة القصوى من هذا العنصر وكان ذلك هو‬
‫األساس الذي انطلق منه فريق البحث يف جتارب هوثورن واليت خلصت اىل نتيجة ان زيادة اإلنتاجية الترتبط‬
‫باحلوافز االقتصادية والظروف املادية فقط‪,‬‬
‫مباديء مدرسة العالقات اإلنسانية ‪:‬‬
‫‪ ‬مبدأ المركزية السلطة وهذا يعين مشاركة األفراد يف القرارات مما يسمح باملبادرة اما الرقابة فهي ليست‬
‫شديدة‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪50‬‬
‫المحاضرة الخامسة المقاربات االجتماعية واإلنسانية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬على املنظمة االهتمام باجلماعة وليس بالفرد منعزل عن اجلماعة‪.‬‬

‫‪ ‬اعتماد التنظيم غري الرمسي مما يسهم يف ظهور عالقات اجتماعية تؤثر بشكل إجيايب يف اإلنتاجية‪.25‬‬
‫االنتقادات املوجهة لنظرية التون مايو‬
‫اهتم مايو باجلوانب االجتماعيةأكثر من العومل املؤثرة األخرى‬
‫ركز على اجلماعة وليس على األفراد داخل اجلماعة‬
‫امهال التنظيم الرمسي الذي يعترب أساس لوجود املنظمة‬
‫عدم اعرتافه بالنقابات كوهنا تقف عند بوابة املصنع‬
‫نظرية الحاجات ألبراهام ماسلو‪4172-4121:‬‬
‫تعترب اعمال ابراهام ماسلو نقلة نوعية يف علم اإلدارة من خالل كتابه ‪Motivation and‬‬
‫‪ Personality‬الذي حدد فيه بخن ‪ % 11‬من احلاجات الفيزيولوجية و ‪ %72‬من حاجات األمن‬
‫و ‪ %12‬من احلاجات االجتماعية و ‪ %12‬من حاجات التقدير و‪ %42‬من حاجات تقدير الذات‬
‫مشبعة بالواليات املتحدة األمريكية سنة ‪ ،4111‬فاحلاجة حسب ماسلو عوز ماي أو نفسي يدفع الفرد‬
‫للبحث عن اشباع مالئم له‪.‬‬
‫ويف اطار الفكر السلوكي اإلنساين فإن نظرية ماسلو حتث املديرين على مساعدة العاملني إلشباع حاجاهتم‬
‫املهمة من خالل العمل لكي ينعكس إجيابيا على األداء واإلنتاجية‪.‬‬
‫ومن أهم ما مت معارضة ماسلو عنه هو ‪:‬‬
‫حسب ماسلو ان احلاجات يتم اشباعها من احلاجات الدنيا مث االنتقال اىل احلاجة األعلى لكن هذا‬
‫الرتتيب قد خيتلف حسب طبيعة األفراد وشخصياهتم وثقافتهم‪.‬‬
‫احلاحات ميكن دجمها اىل حاجات اجتماعية واساسية وحاجات منو‬
‫نظرية العاملين لفريدريك هازبرغ‪: )0222-0602( :‬‬
‫هازبرغ عامل نفس امريكي مجع احباثه يف كتاب نشره سنة ‪ 4111‬بعنوان ‪le travail et la nature de‬‬
‫‪ l’homme‬وحدد جمموعة من العوامل هي عوامل الرضى وعوامل عدم الرضى واقرتح من معاجلتها‬
‫حلول تساعد على حتقيق اهداف املنظمة وتوفري جو مساعد لبلوغ مستويات عالية من املردودية‪ ،‬وتعرف‬
‫نظريته بنظرية العاملني (عوامل خارجية وعوامل داخلية)‪.‬‬
‫حيث طور فريدريك هريزبرج نظرية العاملني بناءً على األحباث اليت أجراها على عينة قوامها (‪ )022‬حماسب ومهندس‬
‫استهدفت التعرف على االجتاهات النفسية ألفراد عينة الدراسة‪ .‬توصلت الدراسة إىل جمموعة من النتائج نشرها‬
‫يف كتابه عام (‪ )4111‬منها أن تعاسة الفرد وعدم رضاه يف معظم االحيان إمنا تنتج عن عدم توافر بيئة العمل‬

‫العميان محمود سلمان السلوك التنظيمي في منظمات األعمال عمان دار وائل للنشر والتوزيع ‪3112‬‬ ‫‪25‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪51‬‬
‫المحاضرة الخامسة المقاربات االجتماعية واإلنسانية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫املناسبة‪ .‬كما توصلت الدراسة إىل أن رضا الفرد عن عمله عائد إىل العمل ذاته‪ .‬وبالتايل فقد رأى "هرزبرغ"‬
‫أن العوامل املؤثرة يف بيئة العمل تتوزع حتت جمموعتني مها‪:‬‬
‫العوامل الداخلية‪(:‬عوامل الرضا) وهي العوامل الدافعية انسجاما مع هرم ماسلو للحاجات وهي اإلجناز يف العمل‪،‬‬
‫التقدير و االحرتام نتيجة اإلجناز‪ ،‬املسؤولية إلجناز العمل‪ ،‬احتمالية التطور والتقدم‪ ،‬طبيعة العمل وحمتواه‪ ,‬فوجود‬
‫مثل هذه العوامل يؤدي اىل الشعور بالرضا وغياهبا اليؤدي اىل الشعور بعدم الرضا‪.‬‬
‫العوامل الخارجية(عوامل عدم الرضى)‪ :‬وهي عوامل صحية أو وقائية انسجاما مع احلاجات الفيسيولوجية واألمن‬
‫واحلماية إضافة اىل احلاجات االجتماعية يف هرم ماسلو للحاجات وتتمثل يف سياسة املنظمة‪،‬أسلوب‬
‫االشراف‪،‬العالقات بني قمة اهلرم اإلداري‪ ،‬العالقات بني املشرف واملرؤسني‪،‬ظروف العمل املادية‪،‬املركز‬
‫الوظيفي‪،‬األجور والرواتب بالنسبة هلزبرغ جيب على رؤساء الشركات حتفيز األفراد من خالل اثراء العمل عن طريق‬
‫إضافة مهام أكثر تعقيدا وأكثر مسؤولية مع قد من احلرية باإلضافة اىل مهمته األساسية وهذا لتحريك العمال أكثر‬
‫باجتاه العمل إضافة اىل توسيع العمل‪.‬‬
‫نظرية ماك غريغور (‪ )0660-0626‬قدم دوغالس ماك غريغور يف كتابه وجهة نظر ترى ضرورة لفت عناية‬
‫املدراء باجلوانب االجتماعية وحتقيق الذات للعاملني كما دعاهم اىل االنتقال من املمارسات القائمة على أساس‬
‫النظرة الكالسيكية للعمل ومساها(النظرية ‪ )x‬اىل املمارسات القائمة‬
‫النظرية ‪ x‬تفرتض هذه النظرية ان العامل الحيب العمل وحياول جتنبه وجيب ارغامه على العمل أو السيطرة عليه‬
‫أو التهديد بالعقاب من أجل حتقيق األهداف املرغوبة‪ ،‬كما أن العامل اليرغب يف حتمل املسؤولية فهو يسعى‬
‫لتحقيق االستقرار واألمان والطموح الضيئلني‪.‬‬
‫‪ y‬تركز هذه ا لنظرية على التكامل بني أهداف الفرد واملنظمة ومن ابرزها افرتاضاهتا العامل حيب العمل‬ ‫النظرية‬
‫ويسعى برغبته للقيام بعمله نتيجة للمكافاة اليت يتلقاها‪ ،‬االنسان العادي اليتهرب من املسؤولية‪ ،‬اإلنسان طموح و‬
‫يسعى اىل حتقيق ذاته ورغباته‪ ،‬ميتلك االنسان القدرة على املبادرة واالبتكارواختاذ قرارات فيها املخاطرة‪.‬‬
‫اثر تطبيق نظرية ‪ x‬و ‪ y‬على المنظمة ‪:‬عندما تتبىن املنظمة احدى هاتني النظريتني تصل اىل جمموعة من‬
‫اخلصائص اإلدارية التنظيمية ميكن حتديدها يف النقاط اآلتية ‪:‬‬
‫السلطة‬
‫مسيت املنظمة حسب نظرية ‪ x‬باملنظمة السلطوية حيث مبوجب السلطة تتحد أدوار السلطة ضمن‬
‫اهليكل التنظيمي بينما وفقا لنظرية ‪ y‬جند مصدرا اخر للسلطة هي السلطة غري الرمسية اليت ميثلها املرؤسني‬
‫أنفسهم والذين هلم دور يف قبول السلطة رئيسهم عن رغبة وقناعة وهذا مايسمى مببدأ قبول السلطة ‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪52‬‬
‫المحاضرة الخامسة المقاربات االجتماعية واإلنسانية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫موقع صنع القرار‬

‫تكون عملية صنع القرار حسب نظرية ‪ x‬متمركزة يف القمة وهو املنطق بينما يكون مشرتك بني أعضاء‬
‫املنظمة وفقا لنظرية ‪Y‬‬
‫هيكل المنظمة‪:‬‬
‫حسب نظرية ‪ X‬حينما تكون السلطة اليت تصنع القرارات مركزة عند قمة املنظمة وهدفها األساسي هو‬
‫اجناز العمل ينبغي تصميم اهليكل التنظيمي حبيث يسمح بالتطبيق الفوري للسلطة على خمتلف املستويات‬
‫اما بالنسبة للمنظمة اليت تتبىن نظرية ‪ y‬تعمل جبماعات وليس جمرد افراد‪ ،‬وان الفرد الذي يقبل األهداف‬
‫التنظيمية امنا يفعل ذلك كعضو يف مجاعة وليس بصفته كفرد وبالتايل تصبح اجلماعة هي الوحدة األساسية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫دور المشرف المباشر‪:‬‬
‫يعترب املشرف حسب نظرية ‪ X‬حلقة ربط رأسية يف سلسلة األمر ووكيال للسلطة العليا ولكن وفق‬
‫مباديء نظرية ‪ Y‬فهي تعتمد على مبدأ املشاركة يف اختاذ القرارا‪.‬‬
‫دور الفرد‬
‫تنحصر مهمة الفرد وفق نظرية ‪ X‬يف أدائها مهامها من أجل كسب املال لذا ينبغي السيطرة واتباع سياسة‬
‫اإلجبار على العمل اذا اقتضى األمر‪ ،‬بينما تصور نظرية ‪ Y‬أن الفرد يعمل كعضو متكامل يف جمموعة‬
‫عمل ويساهم يف جناح اهذافها‪ ،‬األمر الذي يؤدي اىل استبداال الرقابة اخلارجية واإلجبار بالرقابة الذاتية‬

‫من خالل ماسبق يتضح لنا باختصار ان نظرية ‪X‬تقرر انه اليوجد رضا حقيقي يف العمل واألفراد يتجنبونه‬
‫ويتهربون منه كلما أمكنهم ذلك وعليه‪ ،‬فهم حيتاجون ألوامر صارمة إلجناز األهداف التنظيمية ةاليتمتع العمال‬
‫بطموح كبري أو يتميزون مببادرة ملموسةبينما تطالب نظرية ‪ Y‬جبعل املنظمة مكانا حمببا لنفس الفرد العامل‬
‫واشعاره بخهنا مصدر إلشباع حاجاته املادية والنفسية واالجتماعية وأن مستقبله مرتبط هبا مبا حيقق الوالء واالنتماء‬
‫هلا‪ ،‬ومنه احداث التكامل والتوافق بني أهداف األفراد واملنظمة‪ .‬وبصفة عامة فقد ركزت المدرسة السلوكية‬
‫على الجانب النفسي الذي يؤدي الى االهتمام بالمشاكل النفسية للعمال بدل االهتمام بالمشاكل‬
‫التنظيمية‬
‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬
‫‪ .4‬ناقش اتر تطبيق نظرية ‪X‬و نظرية ‪ Y‬على املنظمة؟‬
‫‪ .0‬اشرح باختصار أفكار التون مايو؟‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪53‬‬
‫المحاضرة الخامسة المقاربات االجتماعية واإلنسانية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ .3‬مالفرق بني العوامل اخلارجية والعوامل الداخلية عند ماك كريغور؟‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪54‬‬
‫المحاضرة السادسة مقاربات نظرية األنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة السادسة‬
‫مقاربات نظرية األنظمة (مدرسة النظم (‪ 0662‬الى اآلن) )‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪55‬‬
‫المحاضرة السادسة مقاربات نظرية األنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة السادسة مقاربات نظرية األنظمة (مدرسة النظم (‪ 0662‬الى اآلن) )‬

‫مقدمة‪ :‬لقد قدم كل من الكالسيكني والسلوكيني منظورا عاجل جانبا من املنظمة وأغفل اجلانب اآلخر‪ ،‬علما بخن‬
‫كل منهما يكمل اآلخر ولذا جاءت مدرسة النظم للسعي حنو دمج املنظورين ومن بني اتباع هذه املدرسة‬
‫( ‪ )boulding Kenneth‬و(‪ )Norbert weiner‬إن ظهور مدرسة النظم يف سنة ‪4121‬م على وجه‬
‫التقريب جاء نتيجة للكتابات الكثرية اليت تلت تقدمي " لودوينج فون بير تنفلي" " ‪Luduing von‬‬
‫‪ "Bertanlaffy‬لنظرية النظم يف ‪4137‬م‪ ،‬وأفكار شيسرت برنارد يف كتابه وظائف املدير سنة ‪4131‬م‬
‫‪".‬ويقصد بالنظام يف صورته اجملردة عبارة عن تكوين منظم ومركب من عدة عناصر أو أجزاء‪ ،‬تنتظم معا يف تكوين‬
‫متناسق لتحقيق هدف أو أهداف حمددة" ويعترب "شيرستر برنارد" أول من تطرق إىل التسيري مبفهوم النظم فهو‬
‫ينظر إىل املؤسسة "على أهنا نظام اجتماعي للتعاون المتبادل الذي تعتمد أجزاءه على بعضها البعض‪ ،‬وهذه‬
‫األجزاء مرتابطة فيما بينها‪ ،‬وتتكيف مع بعضها البعض‪ ،‬وتتحدد أجزاء النظام بالبيئة واألفراد العاملني يف النظام‬
‫لتحقيق اهلدف املشرتك الذي جيمعهم اهليكل الرمسي والتنظيم غري الرمسي"‪ ،‬انطلق أصحاب هذه املدرسة من فرضية‬
‫أنه ميكن حل العديد من املشاكل التسيريية من خالل النظر إىل املؤسسة على أهنا نظام مفتوح يتكون من جمموعة‬
‫من العناصر املتفاعلة فيما بينها (أنظمة فرعية) واملتبادلة التخثري‪.‬‬

‫انوااع النظام ‪:‬‬

‫النظام المفتوح‪ :‬هو"النظام الذي يعتمد يف بقاءه على التفاعل مع البيئة اخلارجية من خالل عمليات تبادل املدخالت‬
‫واملخرجات‪ .‬وبتطبيق هذا التعريف على منظمة االعمال ميكن وصفها على أهنا نظام مفتوح ياخذ مدخالته من‬
‫البيئة اخلارجية ويقوم بتحويلها اىل سلع وخدمات الشباع احتياجات العمالء يف البيئة اخلارجية‪".‬‬
‫النظام المغلق‪ :‬هو النظام الذي ال يتعامل وال يدخل يف تبادالت مع البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫من خالل التعريفني السابقني للنظام املفتوح واملغلق يؤدي باملدير إىل إدراك طبيعة املنظمة فريكز بذلك إهتمامه على‬
‫البيئة اخلارجية بصفة مستمرة مما يسمح للمنظمة ويتيح هلا الفرصة لإلستجابة السريعة والفعالة لتغريات البيئة اخلارجية‬
‫واملسامهة بشكل فعال يف التخثري فيها مبا يتوافق مع أهداف املنظمة والعكس بالنسبة للمنظمة اليت ال هتتم وتتجاهل‬
‫الطبيعة املنفتحة للمنظمة وتدير أعماهلا بشكل منغلق عن البيئة اخلارجية فإهنا بذلك تتجه إىل الفناء حيث أهنا ال‬
‫تتحصل على املوارد الالزمة لتشغيلها‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪56‬‬
‫المحاضرة السادسة مقاربات نظرية األنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫األجزاء والوظائف األساسية للمنظمة كنظام مفتوح‬

‫من خالل العناصر األساسية من مدخالت وحتويالت وخمرجات وتغذية عكسية‪ 26‬تواصل املنظمة دورهتا بشكل‬
‫تلقائي ومستمر ودون انقطاع‪ .‬وآثار التفاعل داخل املنظمة ميكن أن تدرك باملنطق والتحليل العلمي ملدى تقدم‬
‫املنظمة وتطورها أو مدى احنطاطها وتدهورها الذي يؤدي إىل موهتا تدرجييا نتيجة عدم تفاعل واتصال البيئة اخلارجية‬
‫معها تفاعال اجيابيا ميد املنظمة باملدخالت والتخييد االجتماعي والسياسي واالقتصادي‪.‬‬

‫المدخالت‪:Inputs‬‬

‫وتشمل كافة اإلمكانيات والطاقات واملوارد اليت حتتاجها املنظمة من البيئة اخلارجية (االجتماعية والسياسية) مثل املواد‬
‫اخلام والعمالة والتكنولوجيا إىل غريها من املدخالت وهذه املدخالت تؤثر يف بناء التنظيم وحتديد األهداف‬
‫واالسرتاتيجيات‪.....‬اخل‪.‬‬

‫العملية االدارية (عمليات التحويل‪( Process‬‬

‫يف هذه املرحلة يتم حتويل املدخالت إىل خمرجات خمتلفة يف صورة سلع وخدمات‪ .‬أي نعنين هبا جمموعة النشاطات‬
‫اليت تتم داخل املنظمة من ختطيط ووتنفيذ وإختن نناذ القرارات وتعامل االفراد باستخدام املعندات والتسهيالت لتحويل‬
‫املواد اخلام إىل سلع وخدمات‪.‬‬

‫المخرجات‪: Outputs‬‬

‫يف هذه املرحلة يتم نقل املخرجات إىل العمالء النهائيني يف البيئة اخلارجية‪ ،‬وعادة تخخذ املخرجات شكل السلع‬
‫واخلدمات وهذه املرحلة هي نتيجة ملرحلة التحويالت‪.27‬‬

‫التغذية العكسية أو المرتدة(المعلومات المرتدة‪( Feedback‬‬

‫‪ 26‬السالم مؤيد سعيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره ص ‪12‬‬

‫‪ 27‬علي عبد الهادي مسلم‪ ،‬مرجع سبق ذكره ً ‪23‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪57‬‬
‫المحاضرة السادسة مقاربات نظرية األنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫متثل هذه املرحلة رد فعل البيئة اخلارجية ملخرجات املنظمة وإرجاعها إىل املنظمة يف شكل مدخالت مرة أخرى وهذا‬
‫الرد يكون إما إجيايب أو سليب حيدد نوع وحجم املدخالت وهكذا تكتمل دورة عمل املنظمة‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ 0-6‬المنظمة كنظام مفتوح‬

‫المصدر‪:‬صاحل مهدي حمسن العامري‪ ،‬طاهر حمسن منصور الغاليب اإلدارة واألعمال |‪ .0221‬الناشر|دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع – األردن ص ‪01‬‬

‫إسهامات مدرسة النظم‬

‫ميكن حصر وإمجال فوائد نظرية النظم يف جمال اإلدارة فيمايلي‪:‬‬
‫‪1.‬مسحت للباحثني يف علم االدارة بوضع نظرة كلية وشاملة يف إدارة املنظمة‪ ،‬فالباحث جيب أن ينظر إىل اإلدارة‬
‫كنظام مفتوح )‪(Open System‬األمر الذي سيمكنه من رؤية عناصر املشكلة املختلفة من قيود سياسية‬
‫واجتماعية وفنية وبشرية‪ ،‬ومدى تفاعن ننل كن ننل هذه العناصر مع البيئة اخلارجية اليت متد املنظمة باملدخالت الضرورية‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪58‬‬
‫المحاضرة السادسة مقاربات نظرية األنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫الستمراريتها‪ ،‬فنظرية النظم إذن هي حماولة هادفة لتكوين نظرية شاملة )‪(Grand Theory‬تنظر إىل النظام‬
‫اإلداري كنظام فرعي من النظام اإلجتماعي العام يتفاعل معه ويتخثر به بشك ننل مستمن ننر‪.‬‬
‫‪2.‬جتعل الفكر اإلداري حساسا وواعيا ألمهية العناصر املختلفة املكونة للعملية اإلدارية من ختطيط وتنظيم وتوجيه‬
‫ورقابة ومتابعة‪ ،‬ومن تكنولوجيا وعناصر فنية واقتصادية‪..‬اخل‬
‫‪3.‬تساعد اإلداريني على فهم سري املنظمة وتركز اهتمامهم على القوى اإلجتماع نين ن ننة واالقتصادية والتكنولوجية‬
‫واحلضارية اليت حتيط باملنظمة وتؤثر على تفاعننلها‪ ،‬وتزين ننل عن اإلدارة الفهم التقليدي الذي كان ينظر اىل اإلدارة‬
‫باعتبارها مبادئ ثابتة واجبة التطبيق ف نني كنل موقنف وكنل بيئنة‪ ،‬وتوسننع مداركنه إل ننى أن كننل ش ننيء نسبنني يتخثنر‬
‫بالبيئننة والظروف‪.‬‬
‫يتضمن هذا املنظور مفهوم التداؤب ‪ synergism‬ويشري هذا املفهوم اىل نتيجة وتخثري التفاعلي بني األجزاء وهي‬
‫تعمل معا فالتفاعل احلقيقي بني أجزاء املنظمة يسبب تخثريا أكرب بكثري من تخثري األجزاء منفردة إذ أن كل جزء يؤدي‬
‫دوره ويف نفس الوقت يساعد األجزاء األخرى‬
‫‪4.‬لقند أدت إلننى ثننورة إداريننة بندات ف نني أواخ ننر الستين ننات وبدايننة السبعين ن ن ننات والت نزال متخججنة جعنلننت املفنكنريننن‬
‫يعينندون النظ ننر ف نني كنثين ننر مننن املسنلمننات اإلدارين ننة التقليدين ننة والسلنوكيننة علننى حند سنواء‪ ،‬فيمننا يتعنلننق مببننادئ التنظين ننم‬
‫اإلداري واسناليننب القيننادة اإلداري ننة والدوافننع واحلنواف ننز‪ .‬وم ننن هنن ننا ظنهننرت ال ننى الوجود نظري ننات كثيننرة استمندت‬
‫قوهتنا من نظريننة النظنم‪ ،‬منهنا عل ننى سبي ننل املث ننال النظري ــة الظرفيــة اوالموقـفي ــة ‪(The Contigency‬‬
‫)‪Theory‬والتنني ت ننرى انن ننه ال يوجنند اسنلننوب مثالن نني للقي ننادة اإلداريننة والتحفنيننز وإن كننل موقننف منن املواقننف‬
‫وطبيعن ننة العم ننل والعاملي ننن ف نني املنظمنة هنني الت نني حت نندد األسنل ننوب اإلداري املن نناس ننب كما سنتعرض له الحقا‬

‫االنتقادات الموجهة لمدرسة النظم‬

‫‪ ‬أهم انتقاد وجه للمدرسة هو أهنا جمردة وليست عملية فاملدير ال يستطيع مناقشة املشكالت اليومية وال يصنع‬
‫القررات وال يواجه الواقع من خالل التفكري باملدخالت وعمليات التحويل واملخرجات فهذا األسلوب ال‬
‫يناسب الغوص يف أمواج صنع القرارات يف احلياة العملية‪.‬‬
‫‪ ‬علقت مدرسة النظم أمهية كبرية على ترابط وتكامل وتفاعل أجزاء املنظمة حبيث يؤدي أي خلل أو نقص‬
‫يف أحد تلك األجزاء أو العناصر إىل التخثري يف النظام ككل‪.‬‬
‫‪ ‬إن اإلغراق يف تطبيق النظام قد يؤدي إىل فقد روح األلفة واالنتماء للمنظمة والذي قد يؤذي يف النهاية إىل‬
‫ضعف اإلنتاجية أحيانا‪.‬‬
‫‪ ‬التوضح من من العناصر اليت تساهم يف حتقيق األهداف أو تعيقها‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪59‬‬
‫المحاضرة السادسة مقاربات نظرية األنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬
‫‪ .4‬مالفرق بني املنظمة كنظام مغلق واملنظمة كنظام مفتوح‬
‫‪ .0‬ماهي أهم اسهامات نظرية النظم يف اإلدارة‬
‫‪ .3‬أذكر أهم انتقادات املوجهة لنظرية النظم‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪60‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة السابعة‬
‫التصور الشامل لنظرية المنظمات (النظريات الحديثة)‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪61‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات (النظريات الحديثة)‬

‫أوال اإلدارة باألهداف‬
‫يركز هذا املدخل يف تقييم األداء على األهداف املطلوب حتقيقها من املوظف‪ ،‬وعلى وصف النتائج األساسية‬
‫املطلوبة‪ ،‬وتبدو أمهية هذه الطريقة يف أهنا تنحو بخداء الفرد حنو أهداف ونتائج مطلوب حتقيقها مع ربطها بخهداف‬
‫املنظمة والقيم اجلوهرية هلا من سلوك شخصي وإلتزام بالعمل اجلماعي واإلبداع يف العمل‪ ...‬إخل‪.‬‬

‫وتعتمد هذه الطريقة يف تطبيقها على إشراك العاملني يف حتديد األهداف اليت جيب أن يبلغوها يف عملهم‪ ،‬وأن‬
‫حيدث قدر من اإلتفاق بني كل رئيس ومرؤوسيه أياً كانت مستوياهتم حول األهداف والنتائج املطلوبة‪ ،‬فهي تعرب‬
‫للسلطات والصالحيات‪ ،‬وليست طريقة ال تقبل اجلدل أو النقاش‪ .‬فهي باختصار‬ ‫عن املشاركة ومتكني العاملني ُ‬
‫تسعى إىل الرتكيز يف عملية التقييم على مقارنة األهداف املوضوعة للفرد مع مامت إجنازه منها فعليا‪.ًً 28‬‬

‫حيث يتم وضع األهداف القابلة للقياس ليتم حتقيقها خالل فرتة زمنية حمددة مث يتم بعد ذلك عملية املقارنة‪ .‬عندئذ‬
‫يتم عمل تقرير األهداف وخطط مستقبلية للفرد وهنا يظهر الفرق بني هدف التقييم التقليدي واإلدارة باألهداف‬
‫حيث يف الطريقة التقليدية يتم الرتكيز على املاضي‪ ،‬بينما يف اإلدارة باألهداف يتم الرتكيز على املستقبل‪ ،‬وتقدمي‬
‫النصح واإلرشاد واملشاركة يف التقييم هبدف التعليم‪.‬‬

‫وهي نظام من اإلدارة مصمم لكي يضمن تنفيذاملدراء ألهداف املؤسسة ‪ .‬إذ يتوقع من املدراء أن ينشئوا أهدافهم‬
‫اخلاصة املبنيةعلى أهداف املؤسسة ‪ .‬ويتم التعبري عن مثل هذه األهداف بعبارات ميكن قياسها وبذلكيمكن للمدراء‬
‫تقييم أدائهم والتحكم به بشكل أفضل‪.‬‬

‫يقول «بيرت دراكر»‪ ،‬مؤسس علم اإلدارة‪ :‬إن على كل منظمة سواءً يف القطاع احلكومي أو اخلاص أن تضع هلا‬
‫أهدافاً واضحة تسعى إىل حتقيقها‪ ،‬وأن تكون كافة املستويات االدارية واملوظفني على علم ودراية هبذه األهداف‬
‫وكيفية حتقيقها‪».‬‬

‫وعلى عكس ما هو شائع عند الكثريين فإن حتديد اهلدف أو األهداف الدقيقة لكل منظمة يعد أمرا ليس يسرياً‪،‬‬
‫وأحيانا يشوبه صعوبة كبرية كما يكتنفه خماطر عديدة‪ ،‬لعل أبرزها احداث ضرر وخسائر للمنظمة من جراء توجيه‬
‫املوارد حنو أهداف خاطئة أو غري دقيقة‪ ،‬وال تعود بالنفع والرحبية املتوقعة للمنظمة‪ ،‬لذا فان حتديد األهداف وآلية‬
‫حسين‪ ،‬محمد عبد الهادي‪ .‬القيادة الذكية‪ .‬القاهرة‪ :‬دار العلوم للنشر والتوزيع ‪ )2011( .‬ص ‪43‬‬ ‫‪28‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪62‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫حتقيقها مع حتديد املسؤوليات واملهام واملتطلبات لكل ادارة وقسم بل وكل موظف يعد الركيزة األساسية إلدارة فعالة‬
‫تنتهج «اإلدارة باألهداف»‪ .‬كما أن هذه األهداف جيب أن تتسم مبا يلي‪:‬‬
‫‪-‬الوضوح‪ ،‬الدقة‪ ،‬حتديد الوقت املتوقع لتحقيقها‪ ،‬وضع آلية حمددة لكيفية حتقيق األهداف وان تكون األهداف‬
‫واقعية أي ميكن حتقيقها‪ ،‬وأن تكون مكتوبة ومعروفة لدى كافة املوظفني والعاملني‪.‬‬

‫‪.‬مفهوم اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫وميكن حتديد اإلدارة باألهداف بخهنا نظام حتدد املنظمة به طريقها وما تريد أن تصل إليه وقياس النتائج اليت حتققها‪.‬‬
‫أما بدايات هذه التقنية ترجع اىل " بيرت دركر" يف كتابه "‪ "The pracrice of management‬الذي نشره‬
‫عام ‪ 4111‬وأكد فيه على أمهية وضع األهداف للمنظمة والفردمعاً‪.‬‬

‫وهذا النمط من اإلدارة عبارة عن جمموعة من العمليات يشرتك يف تنفيذهاكل من الرئيس واملرؤوس وتتضمن هذه‬
‫العمليات حتديد األهداف املطلوب حتقيقها حتديداًواضحاً وحتديد جماالت املسؤولية الرئيسية لكل فرد يف التنظيم‬
‫على ضوء النتائجاملتوقعة ؛ واستعمال هذه املقاييس كمعايري لتنظيم سري العملية اإلدارية ‪.‬‬
‫كما إن هذا النوع من اإلدارة باإلضافة إىل حداثته يعترب أفضل وأقوى إدارة إدارية ؛ وما مييز اإلدارة باألهداف عن‬
‫غريها من اإلدارات أهنا تتسم بسهولتهاوانسجامها مع احلس العام البسيط حيث هي انعكاس للغرض من اإلدارة‬
‫بنفسها ‪.‬‬

‫مبادئ اإلدارة باألهداف ‪:‬‬

‫‪-‬مبدأ االمشاركة‪ :‬وتتمثل ضرورة املشاركة بني الرئيس و املرؤوسني يف حتديد أهداف املنظمة بعد صياغتها وحتليلها‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ اإللتزام‪ :‬و هو اإلرتباط الذي يرجى و جوده عند العاملينألهنم املشاركون يف اختاذ القرار‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ تحمل المسؤولية‪ :‬مبا أن املسؤولياتخصبحت مشرتكة فعلى اجلميع حتمل مسؤولياهتم يف ظل جناح مشرتك‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ رفع الروح المعنوية‪ :‬حيث أنه عند مشاركة اجلميع يف اختاذ القرار فهذا يعترب يف حد ذاهترفع من قيمة‬
‫الشخص‪.‬‬
‫‪4.‬خصائص اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫و تتمثل يف أهنا‪:‬‬
‫‪-‬تدرك أمهية املناخ احمليط و ضرورة اإلنفتاح عليه و التعامل معه باعتباره مصدر املوارد ‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪63‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪-‬هي إدارة تقبل املنافسة و تسعى لزيادهتا و ليسلتفاديها‪.‬‬

‫‪-‬تستوعب التكنولوجيا اجلديدة و توظفها للحصول على املزايا والفرص اهلائلة‪.‬‬
‫‪-‬تعمل على تعظيم املخرجات من خالل املوارد املتاحة و ذلكبتطوير عمليات اإلنتاج و التسويق‪.‬‬

‫‪.‬خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫ـ الخطوة األولى‪:‬‬
‫حتديد وصياغة األهداف العامة للمنظمة بالتعاون مع جملس اإلدارة واملستشارين‪.‬‬
‫ـ الخطوة الثانية‪:‬‬
‫توزيع السلطات واملسؤوليات بني الرؤساء يف اإلدارات العليا حبيث يتعرف كل منهم على اجلزء الذي خيصه من‬
‫اهلدف الكلي ويفضل تدوين ذلك حىت ال حيصل تداخل يف االختصاصات‪.‬‬
‫ن الخطوة الثالثة‪:‬‬
‫تكليف خط اإلدارة التنفيذي بإعداد األهداف اليت سيعملون على حتقيقها على ضوء أهداف اإلدارة العليا اليت‬
‫يتبعون هلا‪.‬‬
‫ـ الخطوة الرابعة‪:‬‬
‫حتديد أهداف اخلط اإلداري املباشر على ضوء أهداف الوحدة التنفيذية اليت يتبع هلا‪.‬‬
‫ـ الخطوة الخامسة‪:‬‬
‫حتديد هدف كل موظف مرؤوس وعامل بناء على أهداف الوحدة التنفيذية وذلك بالتعاون مع وحدته ورئيسه‪.‬‬
‫ـ الخطوة السادسة‪:‬‬
‫وضع خطة عمل كل مسئول يف املنظمة متفق عليها مع الرئيس ويلتزم اجلميع بالتنفيذ‪.‬‬
‫ن الخطوة السابعة‪:‬‬
‫املراجعة الدورية لالجناز لألهداف الذي حققه املرؤوسني‪.‬‬
‫ن الخطوة الثامنة‪:‬‬
‫تقومي االجناز يف هناية الفرتة احملددة املتفق عليها وهل فعال حتققت األهداف؟‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫فلسفة اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫‪-‬نظرية تؤمن بان اإلنسان حيب العمل ومبتكر إذا توافرت له الظروف والطريقة الفعالة لتحفيزه هي حتقيق ذاته‬
‫واشباع حاجاته الفيزيولوجية وحاجات األمان وليس من تعارض بني أهداف املنظمة وأهداف الفرد‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪64‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪-‬اإلميان باإلدارة كمنهج دميوقراطي يرتكز على املشاركة والتعاون‪.‬‬

‫‪-‬اإلدارة باألهداف ليست مبدأ جديد بل هي أسلوب عمل تطبيقي يركز على النتائج من خالل االستفادة الفعالة‬
‫من مجيع املوارد‪.‬‬
‫‪-‬اإلدارة باألهداف أداة ختطيطية وإشرافية ورقابية أسلوب يضم كل وظائف اإلدارة وينسق بينها ويعمل على‬
‫تكاملها‪.‬‬
‫صفات المدير في ظل اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫ن قادر على إحراز النتائج وحتقيق األهداف‪.‬‬
‫ن التعاون والتعاطف مع املرؤوسني لتحقيق النتائج امللموسة‪.‬‬
‫ن النجاح هنا اليعتمد على الصفات الشخصية كالصرامة‪.‬‬
‫ن كسب ثقة وحمبة املرؤوسني‪.‬‬
‫ن صورة املنظمة يف البيئة واحمليط جيب آن تكون ساطعة وموثوق هبا‪.‬‬
‫ن ميثل عامل القدوة يف كل شيء السيما يف نوع السيارة اليت يركبها وأمناط استهالكه وأين يسهر وماذا يخكل ؟؟‬
‫ن عينه على العمل وليس على املنصب‪.‬‬
‫ن يسمع للجميع يقرب اجملتهدين واألذكياء واملبدعني وحيفز املتفوقني‪.‬‬
‫فوائد أسلوب اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫‪-‬ينمي أسلوب اإلدارة باألهداف القدرة التخطيطية لكل من الرؤساء واملرؤوسني‪.‬‬
‫‪-‬يسهل مهمة اإلشراف والتوجيه‪.‬‬
‫‪-‬يساعد يف التعرف على املشكالت الفعلية للعمل احلالية واملستقبلية‪.‬‬
‫‪-‬يزيد من اإلنتاجية وفيه قيمة تعليمية كبرية‪.‬‬
‫‪-‬يقوي االتصاالت بني اإلدارة والعاملني وينشر املعلومات‪.‬‬
‫‪-‬يساعد على رفع درجة رضا العاملني وروحهم املعنوية‪.‬‬
‫‪-‬يساعد على اكتشاف املهارات الصاحلة للرتقية‪.‬‬
‫‪-‬خيفف الروتني وحيقق املرونة اليت يتطلبها العمل‪.‬‬
‫‪-‬يكشف املقصرين بسرعة‪.‬‬
‫‪-‬يعطي صورة كاملة عن املنظمة والشركة وعن العمل مما يسهل عملية الرقابة وتقومي األداء الكلي هلا‪.‬‬
‫‪*-‬ملخص مبادىء اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫تعترب االدارة باالهداف من االساليب الرائده ىف االدارة وقد قام بيرت دراكر بوضع اسس هذا االسلوب االدارى وتبعه‬
‫العديد من املفكرين االداريني والنقاط العشر االتيه تقدم ملخص سريعا هلذا االسلوب‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪65‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪1-‬متثل اإلدارة باالهداف تطويرا للعلوم السلوكية ىف االدارة وذلك من خالل استخدام مبادئ االهداف واملشاركة‬
‫واملسئولية وغريها‪.‬‬
‫‪2-‬تركز االدارة باالهداف على اشرتاك الرئيس ومرؤوسيه ىف حتديد اهداف منظمته ىف مجيع املستويات االدارية‬
‫ويسعى هذا االسلوب اىل تقريب وجهات نظر الرؤساء واملرؤوسني‪.‬‬
‫‪3-‬ا املشاركة ىف وضع االهداف واساليب حتقيقها تؤدى باملرؤوسني اىل التعهد وااللتزام بتلك االهداف الىت وضعوها‬
‫ويؤدى هذا بالتبعية اىل ارتفاع االنتاجية واالداء‪.‬‬
‫‪4-‬يعتمد هذا االسلوب على افرتاضيات ان الرئيس سيشجع مرؤوسيه على املشاركة واملبادأة وان املرؤوس ميكن‬
‫الوثوق ىف قدراته وانه سيسعى اىل تنمية شخصيته وحتقيقها من خالل وضعه الهداف منظمته‪.‬‬
‫‪5-‬تعتمد االدارة باالهداف على ان املرؤوسني يودون معرفة االهداف الىت تطلب املنظمة حتقيقها ويودون ان تقاس‬
‫فاعلية ادائهم مبدى حتقيقهم هلذه االهداف‪.‬‬
‫‪ – 6‬جيب ان تكون اهداف الوحدات مربوطه باالهداف االعلى منها ىف التسلسل التنظيمى كما جيب ان تكون‬
‫هذه االهداف واقعية ميكن حتقيقها وان تكون حمدده بوضوح وان ميكن قياسها وان تكون قابله للتغيري مع تغيري‬
‫الظروف‪.‬‬
‫‪- 7‬االدارة باالهداف هو اسلوب االدارة وجها لوجه او فردا لفرد وتعتمد على حتديد العمل الواجب ادائه لتحقيق‬
‫اهداف املنظمة وليس لتحقيق اهداف شخصية او لتطويع العمل واهداف للظروف الشخصية لالفراد‪.‬‬
‫‪- 1‬يعتمد قياس فاعلية اداء املنظمة واالفراد على مدى حتقيقهم لالهداف كما تعتمد اساليب احلوافز على نفس‬
‫املنطق اى ان هناك ربط بني االداء (حتقيق االهداف ) واحلوافز‪.‬‬
‫‪- 1‬جيرب هذا االسلوب الرؤساء واملرؤوسني على وضع خطط والتنسيق بينها وبني اخلطط االخرى وعلى متابعة‬
‫ورقابة وتنفيذ هذه اخلطط وعلى تنمية عالقات تعاون طيبة بني االفراد واملستويات التنظيمية باملشروع‪.‬‬
‫أما حسب الباحث ريتشارد شيل فان اإلدارة باألهداف حتقق املميزات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للمنظمة‪ :‬حتقق قوة التخطيط والرقابة وحتقيق االلتزام الدائم لدى املشرفني‪.‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للرؤساء ‪ :‬تقدم معايري تقييم افضل وتوفر الوقت من خالل تفويض املهام وخلق االلتزام الدائم‬
‫من املرؤوسني؛‬
‫‪ ‬بالنسبة للمرؤوسين‪ :‬توفري رقابة ذاتية مستمرة وحتسني عملية االرشاد والتوجيه ورفع معنويات األفراد‬

‫مشكالت تطبيق طريقة اإلدارة باألهداف‪:‬‬

‫‪1.‬وضع أهداف غري واضحة يصعب قياسها‪ ،‬فمثالً هدف مثل‪ :‬القيام بخفضل وظيفة للتدريب‪ ،‬يكون عدمي‬
‫الفائدة‪ ،‬أما هدف مثل‪ :‬ترقية أربعة موظفني خالل العام فهو هدف حمدد يسهل قياسه‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪66‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪2.‬إن هذه الطريقة تستهلك الكثري من الوقت واجلهد‪ ،‬بسبب ما تخخذه من وقت يف وضع األهداف ومناقشتها‬
‫مع املرؤوسني‪ ،‬وتقييم مدى تقدمهم حنو تلك األهداف‪،‬باإلضافة إىل توفري املعلومات املرتدة عن مستويات أداء‬
‫املرؤوسني‪.‬‬
‫‪3.‬أحياناً ما تتحول عملية وضع األهداف إىل صراع بني الرئيس واملرؤوسني‪ ،‬فالرئيس يرغب يف حتديد أهداف‬
‫طموحه‪ ،‬أما املرؤوسني فريغبون يف حتديد مستويات منخفضة من األداء‪ ،‬ومن هنا فإن معرفة واجبات ومهام الوظيفة‬
‫والقدرات املتوفرة لدى شاغلها يلعب دوراً هاماً يف حسم هذا الصراع‪.‬‬
‫‪ -1‬صعوبة مقارنة مستوى األداء بالنسبة لألفراد‪ ،‬وهذا نظرا اىل أن عملية تقييم كل فرد تتم وفقا ملستوى حتقيقه‬
‫لألهداف املسطرة‪.‬‬
‫‪-1‬صعوبة حتقيقها يف الواقع العملي الهنا تتطلب مهارات إدارية عالية لتحقيق األهداف وصياغتها بشكل واضح‪.‬‬

‫ثانيا المدرسة الموقفية ‪ 1970-‬اآلن)‬

‫تبىن هذه النظرية اليت ترتبط بالعامل فيدلر )‪ (Fiedler‬فرضياهتا ارتكازا على نظرية النظم وينطلق من فرضية‬
‫أساسية مفادها أن كل موقف تتعرض له املؤسسة يتطلب اختاذ إجراءات وحلول تناسبه‪ ،‬أي عدم وجود‬
‫وصفات جاهزة‪ ،‬بل أن الوصفة تبىن على أساس الوضعية عندما تتغري الوضعية تتغري الوصفة‪ ،‬فالعوامل اخلاصة‬
‫باملؤسسة سواء املرتبطة باألفراد العاملني أو بالتقنيات املستخدمة والعوامل البيئية السائدة يف وقت معني هي اليت‬
‫متلي احللول للمشكالت اليت جتاهبها‪ ،‬وعلى الرغم مما يوجهه بعضهم من انتقادات هلذه النظرية بوصفها حماولة‬
‫توفيقية لتوحيد النظريات واألفكار التسيريية واجلمع بينها‪ ،‬فإهنا تبقى حماولة تكيف األفكار مع احلياة العملية‬
‫املتغرية يف املؤسسة‪ ،‬وتستجيب للمتغريات دون تقييد بنهج حمدد يصبح قيدا يطوق كفاءهتا وفعاليتها‪.‬‬
‫تعترب هذه املدرسة امتدادا ملدرسة النظم فهي تنظر إىل املنظمة باعتبارها نظاماً مفتوح له حدود تفصله عن بيئته األوسع‬
‫وتسعى هذه املدرسة إىل فهم العالقات التفاعلية بني أجزاء املنظمة وبني املنظمة وبيئتها اخلارجية وحتديد أمناط‬
‫من العالقات واملتغريات ‪ ،‬وتسعى لفهم كيفية عمل املنظمات وإدارهتا يف ظل ظروف عدم التخكد وظروف‬
‫متغرية ويف حاالت حمددة‪ .‬كما تسعى هذه النظرية إىل اقرتاح النماذج األكثر مالئمة ملواقف وحاالت معينة‬
‫لتصميم وإدارة املنظمات‪.‬‬
‫‪-‬لذا كان اهتمام أتباع هذه املدرسة حتديد أهم املتغريات والعوامل املوقفية اليت تؤثر على قرارات تصميم األعمال‬
‫واهليكل التنظيمي والعمليات املختلفة‪ .‬ومن أكثرها هذه املتغريات تخثرياً ‪ :‬بيئة املنظمة‪ ،‬وحجم املنظمة ‪ ،‬ودورة‬
‫حياهتا‪ ،‬والتقنيات املستخدمة واسرتاتيجيات املنظمة ونوع العاملني وطبيعة عمل املنظمة والثقافة السائد‪....‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪67‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪29‬‬
‫‪-‬املدرسة املوقفية تقر بخمهية كل املدارس السابقة وما جاءت هبا من أفكار ومفاهيم‪.‬‬
‫‪-‬ختتلف هذه النظرية عن وجهة النظر اليت طرحتها املدرسة التقليدية بخن ليس هنالك أسلوب إداري واحد هو األمثل‬
‫األنسب لكل املنظمات ويف كل الظروف واألزمنة ‪ .‬وإمنا هنالك متغريات بيئية حميطة ومدخالت متغرية ومتجددة‬
‫حتيط باملنظمة سواء أكانت موارد مادية و بشر أو معلومات أو طاقة أو غريها جيب أن حتلل وتشخص وتفهم‬
‫كل هذه املتغريات يف كل حالة ويف كل موقف عند اختاذ أي قرار‪.‬‬

‫أسس النظرية الموقفية‪:‬‬

‫إن هذه النظرية تقوم على األسس التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ليس هناك طريقة واحدة ميكن اتباعها يف اإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬إن املمارسات اإلدارية جيب أن تتماشى مع املهام املختلفة اليت يقوم هبا األفراد مع البيئة اخلارجية‪ ،‬ومع حاجات‬
‫األفراد يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬إهنا متثل حتدياً لقدرة املديرين التحليلية والقدرة على رؤية الذات والبيئة بخنواع خمتلفة من الظروف واملواقف وهذا‬
‫هو الطريق لتطوير وتنمية الشخصيات‪.‬‬
‫إن التنظيم نظام مفتوح يتكون من نظم فرعية خمتلفة يتفاعل بعضها مع بعض‪ ،‬وترتبط مع البيئة اخلارجية بعالقات‬
‫متشابكة‪.‬يتكون التنظيم من ثالثة نظم فرعية هي‪ :‬النظام الفرعي الفين أي إنتاج سلع وخدمات التنظيم‪ ،‬النظام‬
‫الفرعي التنظيمي أي تنسيق العالقات الداخلية للتنظيم‪ ،‬النظام الفرعي املؤسس أي تنسيق العالقات اخلارجية‬
‫مع البيئة‪.‬إن النظرية املوقفية تعطي قدراً غري حمدود من احلرية للمدير يف التفكري والتصرف‪ ،‬غري أهنا تسهم بطريقة‬
‫مباشرة أو غري مباشرة يف إعطاء الفرصة للمديرين لتقدمي الكثري من االعتذارات أو املربرات وراء أي حالة من‬
‫حاالت الفشل‪.‬‬
‫تقييم المدرسة الموقفية‬
‫‪-‬إسهامات النظرية الموقفية‪:‬‬
‫إن الفوائد اليت حتققها هذه النظرية هي‪:‬‬
‫‪ 1.‬الوقوف موقف الناقد من فكرة أن هنالك طريقة أو أسلوباً واحداً أمثل يف اإلدارة‪.‬‬
‫‪ 2.‬تطبيق فكرة السبب والنتيجة يف مجيع املمارسات اإلدارية‪.‬‬
‫التزود بوجهات عمل حتدد أكثر األساليب اإلدارية مالءمة لظروف معينة‪.‬‬ ‫‪3.‬‬
‫االنتقادات الموجهة للنظرية الموقفية‪:‬‬

‫‪ https://almerja.net/reading.php?i=7&ida=1921&id=900&idm=46833 29‬تم اإلطالع عليه يوم ‪ 3133/00/03‬على الساعة‬

‫‪02:11‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪68‬‬
 ‫المحاضرة السابعة التصور الشامل لنظرية المنظمات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫حظيت املدرسة وال تزال حتضى اهتمام زائداً من قبل الباحثني والكتاب واليت تؤكد على أمهية املدخل التشخيصي‬ ‫‪1.‬‬
‫يف اختاذ القرار أو حل املشكالت مهما كان مستوى املدير وطبيعة عمله جيب عليه تشخيص وحتليل املتغريات‬
‫واختيار احلل املناسب‪.‬‬
‫نبهت إىل أهم األمور اليت تؤثر على أداء املدير واملنظمة وبينت بعض عالقات التخثري واملتغريات األكثر تخثرياً‬ ‫‪2.‬‬
‫على تصميم اهلياكل التنظيمية وعمليات املنظمة وما أنسبها يف ظل هذه املتغريات‪.‬‬
‫قدمت النظرية قاعدة معرفية ثرية ورصينة من األفكار واملفاهيم اليت تتناول بصورة خاصة البيئة اخلارجية والتفاعل‬ ‫‪3.‬‬
‫بني البيئة واملنظمة وتخثري املتغريات وألبعاد البيئية على أداء املنظمات وكيفية تعامل املنظمة مع البيئة‬

‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬
‫‪ .4‬ماهي خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف‬
‫‪ .0‬ماهي أهم اسهامات نظرية الظرفية‬
‫‪ .3‬أذكربعض حمدودية اإلدارة باألهداف‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪69‬‬
 ‫المحاضرة الثامنة‬
‫النظريات التعاقدية‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫‪70‬‬
‫المحاضرة الثامنة النظريات التعاقدية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الثامنة النظريات التعاقدية‬

‫تعتبر النظريات التعاقدية محاوالت علمية اليجاد حل اشكال تعارض المصالح بين المالك واإلدارة‪،‬‬
‫أوال‪ :‬نظرية المنشأة المسيرة (فصل بين الملكية واإلداراة)‬
‫ظهرت النظرية التسيريية (اإلدارية) سنة ‪ 4130‬يف الواليات املتحدة على يد الباحثني "أدولف بارل ‪" Adolf‬‬
‫‪" ،Berl‬جاردينر مينز‪ ، " Gardiner Means‬اللذان اهتما بتنظيم السلطة يف املنظمات الكبرية‪ ،‬وقد اعتمدا‬
‫على دراسة مشلت ‪ 022‬شركة غري مالية‪ ،‬وتبني أن السلطة يف ‪ % 11‬منها هي يف يد أجراء مستقلني عن املسامهني‬
‫وعددهم كبري‪ ،‬ويف ‪ % 32‬فقط ميلك املسري أغلبية رأس املال‪ ،‬فقد قام "بارل" و"مينز" بالفصل بني امللكية واإلدارة‪،‬‬
‫وكان هلذا التمييز تداعيات مهمة يف التحليل االقتصادي للمنظمة ألهنا ختص كيفية اإلدارة وعالقة املديرين باملالك‪،‬‬
‫هذه النظرية تعترب مهمة ألن تداعياهتا ما زالت حلد اآلن بالرغم من أن التخسيس هلا كان يف الفرتة ‪1932-1934.‬‬
‫يف العشرينيات بعد احلرب العاملية األوىل وقبل أزمة الكساد الكبرية سنة ‪ ، 4101‬عرفت املؤسسات األمريكية تطورا‬
‫مهما‪ ،‬فقد كانت تكرب من حيث احلجم‪ ،‬وأدى هذا التطور يف احلجم إىل تغري شكل امللكية حيث انتشرت شركات‬
‫األسهم بشكل كبري‪ ،‬ونتج عن هذا‪:‬‬
‫‪ -‬ارتفاع عدد املسامهني يف املؤسسة؛‬
‫‪-‬تنوع املسامهني؛‬
‫‪-‬التشنت اجلغرايف للمسامهني‪ .‬هذه األمور الثالثة انتبه هلا "بارل" و"مينز"‪ ،‬حيث قدما يف كتاهبما املعنون بعنوان‬
‫الشركة المعاصرة والملكية الخاصة ‪The Moden Corporation and Private‬‬
‫‪Porperty‬سنة (‪ )4130‬خالصة مفادها أنه‪:‬‬
‫‪-‬ال ميكن للمالك أن يديروا ملكيتهم‬
‫‪-‬املديرون هم من يديرون الشركات أي هذه امللكية‪.‬‬
‫فخصبح هناك ما يعرف بالفصل بين اإلدارة والملكية‪ ،‬حيث تكون امللكية يف يد صاحبها املالك واإلدارة يف يد‬
‫طرف آخر هم املديرين‪ ،‬ونتج عن هذا أن املؤسسة أصبحت عبارة عن مجاعات (عمال‪ ،‬مالك‪ .‬مديرين‪ )...‬مبصاحل‬
‫خمتلفة وقد تتعارض‪.‬‬
‫السؤالني اللذين مت طرحهما آنذاك‪:‬‬
‫‪1-‬من يتحكم يف املنظمة ويسيطر عليها؟‬
‫‪2-‬لصاحل من يسيطر عليها ويديرها؟‬
‫اإلجابة عن هذين السؤالين كانت كما يلي‪:‬‬
‫‪1-‬يسيطر على املنظمة من ليس مالكا هلا‪ ،‬وهم املدراء الذين تصبح هلم سلطة القرار واإلدارة‪ ،‬أي سلطة بدون‬
‫ملكية‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪71‬‬
‫المحاضرة الثامنة النظريات التعاقدية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪2-‬اإلجابة عن السؤال الثاني كانت بسيطة جدا وهي‪ :‬ال نعرف‪ ،‬ال يوجد أي شيء يثبت أن هذا املدير يدير‬
‫املنظمة لصاحل املالك‪ ،‬ميكن أن يديرها لصاحله‪ ،‬أو لصاحل أطراف أخرى‪ ،‬إذا ال ميكن التخكد من خدمة املدير ملصاحل‬
‫املالك‪.‬‬
‫هذه التساؤالت أثارت اهتمام كل األطراف األمريكية (باحثني‪ ،‬مسامهني‪....‬اخل) وحىت اهتمام األوساط الرمسية‬
‫األمريكية‪ ،‬واهتمام اجلهات العليا األمريكية نفسها‪ ،‬هذا ما أدى إىل دخول "بارل" فريق استشارة الرئيس األمريكي‬
‫"روزفلت" نتيجة ألمهية األفكار الواردة يف الكتاب‪ ،‬حيث قدم جمموعة من االقرتاحنات واملسامهات حلل هذا‬
‫اإلشكال‪ ،‬كان قد حتدث عنها يف كتابه ملعاجلة وضع السلطة بدون ملكية فاقرتح حلني مها‪:‬‬
‫‪ -‬إما ترك السلطة يف أيدي املديرين دون رقابتهم ودون التدخل يف إدارهتم للمؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬إما محاية حقوق املالك‪ ،‬من خالل فهم طرق عمل املدراء‪ ،‬وإجياد وسائل لرقابتهم والضغط عليهم إلدارة‬
‫املؤسسة لصاحل املالك‪ .‬يف هذا السياق جاءت إصالحات كثرية يف زمن "روزفلت" حيث ظهر قانونني مهمني يف‬
‫هذه املرحلة‪ ،‬اعتربا من أشد الضغوطات والوسائل للرقابة على إصدار األسهم وتداوهلا خاصة فيما خيص املديرين‪،‬‬
‫هذين القانونني مها‪:‬‬
‫‪- SECURITIES ACT 1933‬‬
‫‪- SECURITIES AND EXCHANGE ACT 1934‬‬

‫هذا كان إسهام "بيرل" و"مينز" والمنظمة أصبح ينظر لها على أنها مجموعة من الجماعات وهذه الجماعات‬
‫تتنازع وكل جماعة تسعى لتحقيق أهدافها فوضعت مجموعة من القيود التي تحمي المالك‬

‫ثانيا نظرية الوكالة‬

‫متتد اجلذور التارخيية للوكالة إىل ما ذكره آدم مسيث »‪ Adam Smith‬يف كتاباته بخن كل إنسان يسعى لتعظي‬
‫منفعته الذاتية‪ ،‬وهذه القاعدة اليت ذكرها هذا املفكر اإلقتصادي هي عبارة عن حتليل سلوكي للطبيعنة البنشنرية فالصراع‬
‫بني اإلنسان وأخيه اإلنسان نشخ منذ بداية اخلليقة‪ ،‬فكل إنسان يسعى إىل حتقيق منفعته الذاتية حىت من خالل‬
‫سعيه لتح قيق منفعة عامة‪ .‬ويرجع مفهوم الوكالة إىل فكرة دينية وهي ملكية اهلل سبحانه وتعاىل لكافة املوارد وإن‬
‫كان لإلنسان حق التصرف فيها ما ال خيالف تعاليمه وعلى حنو يكفل النفع للمجتمع‪ ،‬ولقد شرع اإلسالم الوكالة‬
‫احملاجة إليها فليس كل إنسان قادر على مباشرة أموره بنفسه ولقد إستدل على جواز الوكالة يف القرآن الكرمي والسنة‬
‫الشريفة بكثري من اآليات واألحاديث‪ .‬ولقد تعددت الكتابات املتعلقة بنظرية الوكالة وقد نظرت معظم الدراسات‬
‫إىل عالقة الوكالة كعالقة بني طرفني أو أكثر يكون فيها الوكيل منوطا باختاذ قرارات نيابة عن األصيل‪ ،‬وقد نشخت‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪72‬‬
‫المحاضرة الثامنة النظريات التعاقدية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫نظرية الوكالة وتطورت كنظرية تفسر وتتباً بسلوك طريف عالقة الوكالة (الوكيل واألصيل) ‪ 30‬يف ظل تعارض مصاحلهما‬
‫لقد كان اإلهتمام بنظرية الوكالة )‪ (Théorie d'agence, Principal -Agent‬أوال لألمريكيني &‬
‫‪ Berls Mean‬سنة ‪ ،4130‬يف إطار املناقشة اليت أثريت حول كفاءة تسيري املنشآت الكبرية األمريكية‪ ،‬حيث‬
‫الحظنا أنه ه ناك فصل بني ملكية رأمسال الشركة وعملية الرقابة واإلشراف داخل الشركات املسرية وهذا الفصل له‬
‫آثاره علنى م ستوى أداء الشركة‪ ،‬فإذا كانت أنظمة الرقابة واإلشراف يعمالن جيدا فإن سسة ستكون كقوة والعكس‬
‫بعد ذلك جاء دور األمريكيني أصحاب جائزة نوبل لالقتصاد ‪ Jensen & Meckling‬سنة ‪ 4172‬حني‬
‫فنسنرا عالقة الوكالة بخهنا عقد يقوم مبوجبه واحد أو أكثر من األفراد « األصيل أو املوكل » ‪ - Principal‬بتعيني‬
‫واحد و أكثر « الوكيل » ‪ - Agent‬ألداء بعض األعمال نيابة عنه‪ • .‬تطلب هذه األعمال تقويض يف بعض‬
‫سلطات إختاذ القرار للوكيل‪ ،‬وتعترب العالقة بني الطرفني (املوكل والوكيل) حمور اهتمام نظرية الوكالة‪ ،‬حيث تسعى‬
‫النظرية إىل جياد العالقة املثلى بني املوكل (صاحب رأس املال) ‪ ،‬وصاحب رأس املال (املسري) حيث متكن التوفيق‬
‫بني أهداف ومصاحل كل منها‪.‬‬
‫على هذا األساس ميكن تعريف نظرية الوكالة على أهنا "اطار فكري استخدم كخداة حبث لتفسري العالقات التعاقدية‬
‫اليت عرفت يف ميادين كثرية من ميادين العمل والفكر اإلنساين‪ .‬فهي جتيب عن سؤالني ‪:‬‬
‫‪ .4‬من يراقب املتحكم أو املسيطر يف الشركة الرأمسالية؟‬
‫‪ .0‬كيف تنظم عملية مراقبة اجلهد اإلنتاجي؟‬
‫موضوع نظرية الوكالة‪:‬‬
‫تبحث نظرية الوكالة يف أن هناك طرف (صاحب امللكية‪،‬موكل‪،‬أصيل) يكلف طرفا آخر(مدير_وكيل) ليدبر له ملكيته‬
‫حىت ينتفع الطرف األول من حقوق ملكيته بطريقة تعظم له املنفعة‪ ،‬وهذا ألسباب كثرية أمهها أن الطرف‬
‫األول(املالك) غري مؤهل للقيام باإلدارة بنفسه‪ ،‬أو أنه اليستطيع أن يدبر ملكيته ملانع ما قد يكون شخصي أو لبعد‬
‫جغرايف فمكلينغ وجونسون يصفان عالقة الوكالة بخهنا عقد يقوم مبوجبه واحد أو أو أكثر من األفراد(األصيل أو‬
‫املوكل) بتعيني واحد أو أكثر (الوكيل) لكي ينجز بعض األعمال واخلدمات بالنيابة عنه‬
‫تبحث النظرية يف اقتصاديات وسلوكيات الطرفني املشكلني ألطراف العقد‬
‫فرضيات نظريات الوكالة ‪:‬‬
‫‪ ‬يتميز كل من األصيل والوكيل بتعظيم املنافع الذاتية بإستخدام املوارد االقتصادية احملدودة والنادرة نسبيا أو ما‬
‫يعرف بالرشد االقتصادي‪.‬‬

‫‪ 30‬زرقون محمد انعكاسات أساليب الخوصصة على األداء المالي للمؤسسات االقتصادية في ظل اإلصالح االقتصادي‪ ،‬أطروحة دكتواه في علوم‬
‫التسسير جامعة الجزائر‪ 3101 2‬ص ‪030‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪73‬‬
‫المحاضرة الثامنة النظريات التعاقدية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬اختالف أهداف وأفضليات كل من األصيل والوكيل فبينما يسعى األصيل اىل احلصول على أكرب قدر من‬
‫جهد وعمل وتصرفات من طرف الوكيل مقبول أجر معقول‪ ،‬فإن الوكيل يسهر على تعظيم منفعته من خالل‬
‫احلصول على قدر من املكافآت واحلوافز واملزايا مع بذل جهد أقل‪.‬‬
‫‪ ‬املخاطرة اليت يتحملها كل طرف خمتلفة ألسباب‪:‬‬
‫‪ .4‬األصيل غري قادر على متابعة ومالحظة أداء وقرارات وتصرفات الوكيل بصورة مباشرة كون الوكيل األكثر‬
‫معايشة لظروف العمل واالملام خبصائص التنظيم‪.‬‬
‫‪ .0‬اختالف اخللفية التدريبية لكال الطرفني ‪.‬‬
‫‪6-‬إشكاليات الوكالة‪:‬‬
‫تعد نظرية الوكالة تعبريا عن العالقة التعاقدية بني جمموعتني تتضارب أهندافها ومها كل من األصالء (املالكني) والوكالء‬
‫(املدراء)‪ ،‬وهتدف نظرية الوكالة إىل صياغة العالقة بني هذه اجملاميع هبدف جعل تصرفات الوكيل تنصب يف تعظيم‬
‫ثروة املالكني‪ .‬ومن خالل هذه العالقة تنشخ العديد من املشاكل‪ ،‬لعدم وجود عقود كاملة‪ ،‬حيث تتمثل هذه املشاكل‬
‫يف‪:31‬‬
‫أ‪ -‬إشكالية عدم تماثل المعلومات‪:‬‬
‫*الوكيل والموكل ليس لهما نفس المعلومات‪ :‬يعود سبب هذه املشكلة إىل قدرة الوكيل أو املسري على إخفاء‬
‫بعض املعلومات وعلى التصريح بالبعض اآلخر لطرف املوكل‪ ،‬وبذلك يستعمل الوكيل املعلومات لتحقيق مصلحة‬
‫الشخصية حىت ولو تعارضت مع مصلحة املوكل‪ ،‬فاملوكل لديه أموال وأمالك‪ ،‬والوكيل مدير حمرتف‪ ،‬املوكل ليست‬
‫له مؤهالت وكفاءات ومهارات تتطابق مع الوكيل عن املؤسسة‪ ،‬إذا املعلومات بينهما غري متكافئة وغري متناظرة‪،‬‬
‫وهو ما جيعل املوكل غري قادر على رقابة أداء الوكيل‪ ،‬وحىت لنو تنوافرت نفس املعلومات لألصيل فإنه ال يستطيع‬
‫تفسريها بنفس قدرة الوكيل املتخصص‬
‫*الموكل ال يعرف كل شيء عن الوكيل (مؤهالته الفعلية‪ ،‬سلوكه‪ ،‬قدراته‪ ،‬قيمه‪ ،‬نواياه‪ .)...‬إذا عند تسليم املوكل‬
‫أمواله للوكيل ليديرها فهو يعرض ملكيته وحقوق ملكيته إىل خماطر‪ ،‬وهذا نتيجة لعدم تناظر املعلومات مما سيولد‬
‫ارتيابا دائما وشكا وعدم يقني وعموض بالنسبة للمستقبل‪.‬‬
‫ب‪ -‬انتهازية الوكيل‪:‬‬
‫أول وأكرب خماطر الوكالة هي انتهازية الوكيل‪ ،‬والسؤال هنا‪ :‬هل سيعمل الوكيل على حتقيق مصلحة املوكل الذي هو‬
‫صاحب امللكية؟ أم هل سيعمل على حتقيق مصلحته الشخصية؟‬

‫‪31‬بتول حممد نوري ‪.‬علي خلف سلمان ‪ .‬حوكمة الشركات ودورها في تخفيض مشاكل نظرية الوكالة جملة االقتصاد و‬
‫التنمية البشرية اجمللد ‪ 0‬العدد ‪ 0‬ص ‪31‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪74‬‬
‫المحاضرة الثامنة النظريات التعاقدية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ج مشكلة تضارب المصالح‪ :‬تنشخ هذه املشكلة إثر اختالف مصاحل ورغبات األطراف املشكلة لعقد الوكالة‪،‬‬
‫حيث طرف يبحث على حتقيق مصلحته اخلاصة حىت لو كانت على حساب الطرف اآلخر فخصل هذا املشكل‬
‫يعود السلوك األناين واالنتهازي لألطراف املشكلة لرباط العقود‪.‬‬
‫د مشكلة االختيار المعاكس‪ :‬تتمثل هذه املشكلة يف االنتقاء املعاكس للخيارات املرغوبة من طرف محلة األسهم‬
‫املالكني‪ ،‬فهذا االحنراف يعود سببه السلوك االنتهازي للمسري أو اإلدارة املستقلة عن امللكية يف حتقيق مصال‬
‫اخلاصة حىت لو كلف ذلك االحنراف على أهداف الفئة املالكة‪.‬‬
‫ه مشكلة تحمل المخاطرة‪ :‬بناء على مشكلة تضارب املصاحل فكل طرف من أطراف الوكالة يسعى إىل حتميل‬
‫املخاطر إىل الطرف املعاكس ولكون عدم ممارسة الطرف املوكل للمهام اإلدارية‪ ،‬تبحث هذه الفئة على حتميل‬
‫املخاطرة للطرف الوكيل حىت ال تتعرض مصاحلها لألضرار‪ ،‬أما الوكيل فيسعى بدورة إىل اجتناب واالبتعاد عن‬
‫املخاطرة مستغال بذلك طبيعة عقد الوكالة‪.‬‬
‫و تعارض المصالح بين المالك والدائنين‪ :‬عند عدم اكتفاء املؤسسة بالتمويل من مصادر التمويل الداخلي يف‬
‫متويل الفرص االستثمارية‪ ،‬فإهنا تستخدم مصدر التمويل اخلارجي ذو التكلفة األقل واملتمثل بالدين‪ ،‬عندها متند من‬
‫الوكالة إىل العالقة بني املسامهني والدائنني ( بافرتاض أن اإلدارة تعمل لصاحل املسامهني )‪ ،‬ويظهر نوعا آخر من‬
‫تكاليف الوكالة وهي تكاليف الوكالة للدين‪ ،‬واليت تزداد بازدياد مستوى املديونية‪.‬‬
‫ومن أجل تجاوز المشاكل السالفة الذكر نتج مفهوم تسييري جديد هو الحوكمة‬

‫‪ .2‬نظرية تكاليف المعامالت(الصفقات)‬

‫يعد هذا المدخل نتيحة لعدة اتجاهات‬
‫يرجع بداية ظهور نظرية تكاليف املعامالت ( الصفات) من خالل مقال رونالد کوز )‪ Ronald Coas‬يف سنة‬
‫‪ 4137‬بعنوان "طبيعة املنشاة ‪ ( The Nature of The Firm‬حيث تسخل الكاتب حول أسباب إدراك‬
‫أو تواجد املنشخة‪،‬‬
‫أهم روادها‬
‫رونالد کوز )‪ ( Ronald Coas‬يف سنة ‪ ، 4137‬اقتصادي و اكادميي بريطاين ولد يف ‪ 01‬ديسمرب من سنة‬
‫‪ ،4142‬نال جائزة نوبل يف االقتصاد عام ‪4114‬‬
‫أوليفر وليامسون )‪ (Oliver E. Williamson‬اقتصادي أمريكي ولد يف (‪ 07‬سبتمرب ‪ ،)4130‬حائز‬
‫على جائزة نوبل للعلوم اإلقتصادية عام ‪ 0221‬باملشاركة مع إليسور أوسرتوم‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪75‬‬
‫المحاضرة الثامنة النظريات التعاقدية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫مبادئها ‪ /‬فلسفتها‬
‫ان املنظمة هي عبارة عن جمموعة عقود؛ترتكز على دراسة التحكيم بني تكاليف التنسيق املتعلقة باإلنتاج الداخلي‬
‫وتكاليف الصفقة املتعلقة بااللتجاء إىل السوق (سوق املتعاملني اخلارجيني)؛ اليت تعتمد على التعاقد كوحدة للتحليل‬
‫واملفاضلة بني الديون ورأس املال من أجل جتنب ‪ .‬خسارة القيمة وتوفري يف التكاليف‪ ،‬وبالتايل فان فعالية املؤسسات‬
‫تقاس من خالل تكاليف الصفقة اليت أنشاهتا‪.‬‬
‫وحسب اوليفر وليمياسون فإن هناك نوعني من العوامل اليت تؤثر تكاليف التعامل عوامل انسانية او سلوكية وعوامل‬
‫بيئية وتفاعل هذه العوامل يؤدي اىل زيادة تكاليف التعامالت ممايدفع باملنظمات للبحث على اليات تنظيمية تؤدي‬
‫اىل ختفيضها‪.‬‬
‫فرضيات النظرية‬
‫تعتما‪ .‬نظرية تكاليف الصفقة على فرضيتني سلوكيتني‪.‬‬
‫االنتهازية مبا أن العقود غري تامة هذا يعرض طرف إىل خطر انتهازية الطرف اآلخرمن الضروري وجود الرقابة (‬
‫ومنه تكاليف الرقابة)‪.‬املؤسسة تساعد على تقليص هذه املخاطر والتقليص أيضا من ظاهرة االنتهازية‪.‬‬
‫من خصائص األفراد االنتهازية أنه‬
‫‪ -‬بإمكاهنم إخفاء معلومات أو تغيريها خدمة ملصلحتهم‪.‬‬
‫‪ -‬هذا ما يزيد من أخطار املعامالت‪.‬‬
‫‪ ‬فرضية الرشد المقيد أو الرشادة المحدودة‬
‫ال يستطيع الفرد معرفة كل ما حييط باملعاملة وال كل نتائج املعاملة أي أن‬
‫احلل املرضي بدال من احلل األمثل‪.‬‬
‫هذا ما يزيد من أخطار املعامالت‪.‬‬
‫فرضية الرشد المقيد‪ +‬فرضية اآلنتهازية = فرضية سلوكية‬
‫سمات الصفقة‪:‬‬
‫في كل تعامل هناك مجموعة من الخصائص‬
‫خصوصية األصول ‪ :‬يكون األصل ذو خصوصية عنما يستثمره العون االقتصادي خلدمة صفقة وحيدة بشكل‬
‫اليسمح باستخدمه يف صفقات أخرى دون حتمل تكاليف عالية أي الميكن استخدامه يف ابرام عقود أخرى بتكلفة‬
‫أقل من االستثمار يف أصول جديدة‬
‫عدم التأكد‪ :‬ونعين هبا قدرة العون على التحكم يف اإلنتاج أو تقدمي اخلدمة وهناك نوعني من حاالت عدم التخكد‪،‬‬
‫حالة عدم التأكد الداخلي‪ :‬واليت تشمل الطبيعة الضمنية للمهام اليت تقوم هبا املنظمة داخليا‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪76‬‬
‫المحاضرة الثامنة النظريات التعاقدية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫التكرار عدد مرات حدوث املعاملة بني عونني اقتصادين‬

‫انطالقا من السمات السابقة استتنج اوليفير وليماسون نوعين من المصفوفات مصفوفة المعامالت ومصفوفة‬
‫العقود (تفاصيل أكثر على هاتين المصفوفتين يتم التعرض لها الحقا في مقياس النظريات االقتصادية للمنشأة‬
‫السنة األولى ماستر)‬

‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬
‫‪ .4‬ماالستفهامات اليت انطلقت منها نظرية املنشخة املسرية وماهي اإلجابات عليها‬
‫‪ .0‬مالفرضيات السلوكية اليت قامت عليها نظرية تكاليف الصفقات‪.‬مع الشرح‬
‫‪ .3‬تعترب املخاطرة اليت يتحملها كل طرف يف نظرية الوكالة خمتلفة ملاذا؟‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪77‬‬
 ‫المحاضرة التاسعة‬
‫المنظمة التطورية‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪78‬‬
 ‫المحاضرة التاسعة المنظمة التطورية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة التاسعة المنظمة التطورية‬

‫الجذور التاريخية للنظرية‬
‫لقد طورت النظرية التطورية للمنشخة من طرف كل من ‪ Sidney Winter & Richard Nelson‬يف‬
‫‪ ، 4127‬وانطلقت من مبدأ أن احملرك األساسي للمؤسسة ليس الربح بل بإرادهتا احليوية بالتعايش البقاء‪ ،‬مثلها‬
‫مثل أي كائن حي حسب نظرية داروين يف تطور الكائنات‪.‬‬
‫مت بناء النظرية التطورية املنظمة على أساس نتائج "وينرت" باملشاركة مع "ريتشارد نيلسون"‪ ،‬ففي عام ‪. 4130‬نشرا‬
‫كتاهبما بعنوان "النظرية التطورية للتغير االقتصادي" ‪ ،‬ومن خالل مغامراهتما املشرتكة استطاع "نيلسون" أن حيقق‬
‫معارف حتريبية ونظرية غنية لالقتصاد الصناعي‪ ،‬بينما حقق "وينرت" ابتكارات نظرية هامة استطاعت أن تبعد التشابه‬
‫التطوري االقتصاد من البيولوجيا‪ ،‬وقد مت تبين مصطلح التطورية على أساس استعادة األفكار األساسية من البيولوجيا‪،‬‬
‫تتمثل النظرية التطورية يف كوهنا هنجاً بديالً لنماذج أخرى لتفسري عمل املؤسسات‪ ،‬فبحسب نظرية التطور فإن‬
‫اهلدف األساسي للشركة لبس الزيادة القصوى يف األرباح‪ ،‬وإمنا يتمثل أوال يف استمرارية البقاء كباقي الكائنات احلية‬
‫متاشيا مع النظرية الداروينية اخلاصة بالتطور وننتيجة لذلك يكون الرتكيز منصبا حول اليات التحديث والتخقلم يف‬
‫احمليط‪ ،‬مبعىن أدق حول قدرات التعلم والتنظيم الداين للمؤسسات ووفقا للمنظور التطوري‪ ،‬فإن املنظمات تتنافس‬
‫من أجل البقاء مبعلومية املوارد النادرة‪ ،‬ويرى أن البينة هي احملرك األساسي للتغيري ووفق ذلك فإن الكيانات الفاعلة‬
‫هي تلك اليت تتوافق بشكل موات مع الطبيعة التطورية‪.‬‬
‫ان االفرتاض الرئيس هلذا املنظور يفيد أن التحالف االسرتاتيجي يتطور من احلالة البسيطة نسبيا اىل أن يصبح ظاهرة‬
‫معقدة ومصممة حسب الطلب بفعل التغيريات البيئية‪ ،‬ولذلك فإن التطور التنظيمي الميكن أن يفهم بشكل‬
‫مستقل عن تطور احمليط الذي توجد فيه املنظمة وبذلك فإن انتشار التحالفات االسرتاتيجية عرب القطاعات ومنافستها‬
‫على املوارد النادرة والتعلم اجلماعي من خالل خربة املنظمة وخربة اآلخرين تؤدي اىل تصميم حتالف حسب‬
‫املواصفات ولذلك فان مهمة المدراء في هذا المجال هو التكيف والتعديل للتحالفات لكي تنسجم مع‬
‫النموذج السائد‪ ،‬أو على األقل تجنب السباحة ضد التيار‪.‬‬
‫تعريف النظرية التطورية‪:‬‬
‫إن بيئات السوق تقدم تعريفا لنجاح منظمات األعمال‪ ،‬وهذا التعريف ينسب بدقة اىل قدرة هذه املنظمات على‬
‫البقاء والنمو‪ .‬وبشكل واضح فإن هذا يعد تطبيقا للمنافسة السوقية إلثبات صراع الوجود يف البيولوجيا ولكن‬
‫"نيلسون" و"وينرت" مل يدرسا آليات اختبار السوق أو امللكية اخلاصة لوسائل اإلنتاج‪ ،‬وإن التطور الذي درساه‬
‫يتطلب ثالثة ‪ ،‬أجزاء رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬جيب أن يكون هناك تغري مؤكد بني أعضاء اجملتمع‪ ،‬وهذا التغري ميكن أن يكون عشوائيا‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪79‬‬
 ‫المحاضرة التاسعة المنظمة التطورية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬أن يكون هناك بعض مبادئ االستمرارية‪ ،‬أي جيب أن يكون هناك بعض األل اليت حتافظ استمرارية‬
‫اخلصائص الفردية عرب األجيال‬
‫‪ ‬أن اإلختيار الطبيعي يعمل‪ ،‬إما بسبب أفضل األليات املتبناة ‪ ،‬أو ببسبب التغريات اليت حتمل فوائد‬
‫صراع البقاء والوجود‬
‫مفهوم المنظمة المتبعة للتطور‪ :‬ميكن تعريف املنظمة املتبعة للتطور على أهنا جمموعة حيوية من اخلربات مما‬
‫يؤدي اىل التمييز بني شركة وأخرى عن طريق خربات إتقان العمل الذي متكنت من مجعها‪ ،‬حبيث تتكون هذه‬
‫اخلربات طبيعيا من عناصر تاقلمية وتكوينية‪.‬‬
‫فاملنظمة تتكون من جمموعة أفراد متنوعني ذوي خصائص معرفية خاصة هبم وهذا ماجيعل املنظمة التستطيع بلوغ‬
‫أي مستوى كان من االنسجام اال اذا كانت هناك أمور روتينية تربط خمتلف التعامالت فيما بينها فالتساؤل الذي‬
‫يطرحه أصحاب نظرية التطور هو معرفة اإلجابة عن السر وراء االنسجام الذي جيعل منظمة ختتلف عن منظمة‬
‫أخرى ؟ فاصحباب هذه النظرية ينطلقون من حماور لإلجابة على التساؤل السابق وهي مفهومي التكوين املعريف‬
‫واألعمال الروتينية‬
‫التكوين المعرفي‪ :‬عملية ميكن من خالهلا وباالعتماد على اإلعادة والتجربة ومررو الزمن من اجناز العمل بطريقة‬
‫جيدة وأكثر سرعة‪ ،‬إضافة اىل الفرص املتاحة واجلديدة داخل أمناط العمل توضع حتت التجربة بشكل مستمر ومبعىن‬
‫أدق فإن التكوين املعريف يكون بطريقة تصاعدية (كل ماتم معرفته يضاف الى الرصيد) ويستلزم كفاءات تنظيمية‬
‫أكثر منها فردية ماخيلق معارف جديدة‪.‬‬
‫األعمال الروتينينة‪ :‬مبا أن األفعال الروتينية تكون مربجمة داخليا فإهنا غري قابلة لالنتشار خارجياوبالتايل فهي متثل‬
‫عنصر فعال خاص باملنظمة مما يدعو اىل اعتبار اهليئة التنظيمية أداة لتوضيح قواعد اللعبة اليت يتالعب هبا األفراد‬
‫داخل املنظمة باستمرار لذا فإهنا تظهر من داخل البيئة التنظيميةومن خالل عمليات متواصلة من التداخالت بني‬
‫األفراد‪.‬‬
‫هذه التفسريات املختلفة للتكوين املعريف واألعمال الروتينية تسمح باإلجابة عن السؤال املطروح‪ ،‬أي أن ما يسمح‬
‫بالتمييز بني شركة وأخرى هي الرتاكمات املعرفية إضافة اىل اتقان العمل والكفاءات التنظيمية وليس اليت ميكن‬
‫حتديدها من خالل اختيار العوامل والفرق ميكن مالحظته يف اتقان العمل‪ .‬فهذه اخلربات يف اتقان العمل تعترب‬
‫ميدان للشركة‬
‫فقد طور نيسلون ووينرت النظرية البديلة لتعظيم الربح الناتج عن حتليل املنظمة وهذا النموذج املثايل هلما أن النموذج‬
‫التطوري يعمل يف أي حالة الختبار الروتينات الداخلية للمنظمة‪ ،‬وهذا الروتني يتضمن خصائص املنظمة اليت متتد‬
‫من الروتينات الفنية اىل انتاج األشياء ع ن طريق إجراءات التوظيف والعمل وطلب املخزونات اجلديدة أو الوصول‬
‫باإلنتاج اىل مستوى عال اىل السياسات املرتبطة باالستثمار والبحوث والتطوير كما أن هذه النظرية تقوم حسب‬
‫وينلسون على ضرورة ادخال تغيريات يف روتينات املنظمة‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪80‬‬
 ‫المحاضرة التاسعة المنظمة التطورية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬
‫ماهي ماهي األبعاد املفاهيمية للمنظمة التطورية ؟‬ ‫‪.0‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪81‬‬
 ‫المحاضرة العاشرة نظرية المنظمة اليابانية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة العاشرة‬
‫المنظمة اليابانية‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪82‬‬
 ‫المحاضرة العاشرة نظرية المنظمة اليابانية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة العاشرة نظرية المنظمة اليابانية‬

‫استحدثت فكرة اإلدارة اليابانية من البيئة االجتماعية اخلاصة باجملتمع الياباين‪ ،‬وخباصة األسرة اليابانية اليت تقوم‬
‫على مبدأ االحرتام لرب األسرة‪ ،‬وإطاعة أوامره‪ ،‬يف حني يكون مسؤوالً عنهم ومشاركاً إياهم يف اختاذ القرار‪،‬‬
‫وانعكس هذا بدوره على العمل اإلداري داخل املؤسسات‪ ،‬على اعتبار أن املديرين واألفراد مبثابة األسرة الواحدة‪،‬‬

‫من بني أبرز وأجنح التجارب اإلدارية يف املدارس احلديثة التجربة اإلدارة اليابانية اليت حظيت باهتمام العامل‬
‫وانبهاره وكانت حمل دراسة علماء اإلدارة الكتشاف أسرار جناحها‪ ،‬أمهها دراسة بيرت دراكر اليت نشرها يف جملة‬
‫”‪“harward business review‬و من أهم نظريات اإلدارة اليابانية الناجحة نظرية ‪ Z‬لوليام أوشي‬
‫ونظرية الوقت املضبوط ‪ JIT‬لتايشي أونو‪.‬‬

‫فلسفة اإلدارة اليابانية‬

‫منذ بداية الثمانينات حىت اآلن تزايد اليقني بخن التجربة اليابانية حققت نتائج كبرية يف األسواق الدولية أدت‬
‫إىل وقوف اآلن اليابان على قمة املنافسة عامليا والذي يرجع الفضل يف ذلك إىل منهجية اإلدارة املتبعة‪.‬‬
‫و ميكن توضيح فلسفة اإلدارة اليابانية يف امليزات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬الوظيفة مدى احلياة‪.‬‬

‫‪ ‬عدم التخصص يف املهنة‪.‬‬
‫‪ ‬التقييم والرتقية البطيئة‪ :‬ليس يف أقل من ‪ 42‬سنوات‪.‬‬
‫‪ ‬االنضباط الذايت‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة اختاذ القرارات اجلماعية‪ :‬سواء فيما تتعلق بإحداث تعديل يف عمليات اإلنتاج أو بقرار تخسيس‬
‫مصنع أو فرع جديد‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام الشامل بالفرد‪.‬‬

‫اإلدارة األبوية‪ :‬يف العشر سنوات األوىل من عمل املوظف يقوم بإجناز األعمال اإلدارية غري الرمسية فيصبح‬
‫مديرا غري رمسي يقوم بخعمال اإلدارة حتت إشراف املدير وله صالحية نقل املوظف من مكان آلخر كما يقوم‬
‫بإعطاء املوظف درجة أعلى ليصبح باملستوى الذي يناسبه‪.‬‬

‫‪:‬نظرية ‪ Z‬لويليام أوشي‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪83‬‬
 ‫المحاضرة العاشرة نظرية المنظمة اليابانية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ولد أوشي وليام جورج يف عام ‪4113‬م يف هونولولو هباواي‪ ،‬ياباين األصل‪ ،‬خترج من كلية وليام سنة ‪4121‬م‪،‬‬
‫وحتصل على املاجستري يف إدارة األعمال من ستانفورد عام ‪4127‬م‪ ،‬والدكتوراه من جامعة شيكاغو عام‬
‫‪4170‬م‪ ،‬عمل مدرسا وكذلك أستاذا مشاركا يف كلية الدراسات العليا إلدارة األعمال بستانفورد يف الفرتة ما‬
‫بني ‪4171‬م‪4174-‬م وأصبح الدكتور أوشي منذ عام ‪4171‬م حىت اآلن بروفيسورا يف كلية الدراسات العليا‬
‫لإلدارة جبامعة كاليفورنيا بلوس أجنلوس‪ .‬ويعترب أوشي مستشارا منتظما يف ‪ 122‬شركة ناجحة‪ ،‬ويشتهر‬
‫بنظريته‪ “:‬نظرية ‪ z‬اإلدارية” وقد اعترب يف عامل اإلدارة متحدثا بإسم اإلداريني اليابانيني‪.‬و نظرا للنجاح الذي‬
‫حققته املنظمات اليابانية يف خمتلف ميادين احلياة يف الثمانينات وأوائل التسعينات‪ ،‬فقد إهتم عدد من الباحثني‬
‫بدراسة التجربة اليابانية يف اإلدارة والتنظيم‪ ،‬يف عام ‪ 4114‬صدر كتاب أوشي “نظرية ‪ “z‬مجع بني اإلدارة‬
‫األمريكية واليابانية حماوال نقل مبادئ اإلدارة اليابانية لإلدارات األمريكية لتتعامل مع البيئة األمريكية األقل‬
‫جتانسا واألكثر شيوعا من البيئة اليابانية اليت تستثين النساء واألقليات العرفية من العمل‪.‬‬
‫و القصد من وراء هذه النظرية هو تطوير إحساس امللكية لدى األفراد يف املؤسسة واالنتماء إليها مما سيزيد‬
‫إخالصهم ألهداف املنظمة‪.‬‬

‫ومن األمثلة على الشركات األمريكية الناجحة اليت استخدمت نظرية ‪ z‬كخسلوب لإلدارة ‪ :‬هولت باكارد‪،‬‬
‫بروكتري آند جامبل‪ ،‬إيستمان كوداك‪.‬‬

‫أهم الفروقات بين النموذج األمريكي والياباني‬

‫المصدر‪:‬حسني حرمي ‪ ،‬إدارة املنظمات منظور كلي ص ‪11‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪84‬‬
 ‫المحاضرة العاشرة نظرية المنظمة اليابانية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ومن محاور هذه النظريَّة‪:‬‬

‫‪-‬التوظيف الدائم مدى الحياة‪ :‬حيث يبقى املوظف يف وظيفته مدى احلياة ممَّا ِّ‬
‫يعزز من األمن الوظيفي‪،‬‬
‫ويرفع والء العاملني ملنظماهتم‪.‬‬

‫‪-‬التقويم والترقية ببطء‪ :‬املوظف الياباين ال حيصل على الرتقية بسرعة إالَّ بعد ما أن مير بسلسلة من اإلبداع‪،‬‬
‫واالبتكار‪ ،‬واجلهود املبذولة لتطوير ورقي منظمته‪.‬‬

‫‪-‬عدم التركيز على االختصاص‪ :‬الدورة الوظيفيَّة للموظفني تبقى يف استمراريَّة ودوران طوال مدَّة عمل‬
‫املوظَّف‪ ،‬حيث مير هؤالء املوظَّفون على نشاطات وأعمال جديدة‪ ،‬تدفعهم إىل تطوير مهاراهتم‪ ،‬وتوسيع‬
‫مداركهم‪.‬‬
‫‪-‬أسلوب الرقابة‪ :‬ينطلق هذا من طبيعة الفلسفة االجتماعيَّة يف اجملتمع الياباين الذي يدرك جوهر هذه الفلسفة‬
‫اليت يؤمنون هبا‪ ،‬من رقابة ذاتيَّة نابعة من فكرهم ومعتقداهتم الدينيَّة‪.‬‬

‫‪-‬اتّخاذ القرارات بشكل جماعي‪ :‬يُعترب كل فرد يف املنظمة اليابانيَّة مسؤوالً عن اختاذ القرار وطرق تنفيذه‪،‬‬
‫إبداعا وفاعليَّة من اختاذ القرارات بصورة فردية‪.‬‬
‫وهذا األسلوب هو أكثر ً‬
‫‪-‬تحمل المسؤولية بشكل جماعي‪ :‬حيث تفرض طبيعة احلياة الصناعيَّة يف اجملتمع الياباين بخن يعمل األفراد‬
‫يف مجاعة مشرتكة إلمياهنم بخنَّه ال يتحقَّق جناح أي مشروع إالَّ باشرتاك اجلماعة يف إجناز وحتمل مسؤوليَّة ذلك‬
‫مجاعيًّا‪.‬‬
‫وتعتمد نظرية ‪ z‬على المحاور التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أن تتم عملية تقييم املوظفني مرة أو مرتني سنويا‪ ،‬وفق مقاييس رمسية واضحة‪.‬‬
‫‪ ‬الرتكيز على األداء أكثر منه على العالقات غري الرمسية‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتناسب الشكل التنظيمي مع الظروف املتغرية والتكنولوجيا املعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬التقليل من املستويات اإلدارية وأن تتصف بدرجة أقل من الرمسية‪.‬‬
‫‪ ‬تفعيل أسلوب العمل اجلماعي لضمان الوالء التنظيمي على املدى الطويل‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتم التوظيف ملدة طويلة‪ ،‬أما الرتقيات فبشكل بطيء‪.‬‬
‫‪ ‬اختاذ القرارات بطريقة مجاعية‪ ،‬أما حتمل املسؤولية فيكون بشكل فردي‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام الشامل باملوظفني ورفاهيتهم‪.‬‬
‫‪ ‬جمال العمل متخصص بدرجة معتدلة (الرتكيز على التدوير الوظيفي و التدريب)‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء و الرتقيات بطيئة‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪85‬‬
 ‫المحاضرة العاشرة نظرية المنظمة اليابانية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬رقابة ضمنية وغري رمسية و لكن وفق مقاييس صرحية ورمسية‪.‬‬

‫‪ ‬اهتمام شامل بالعامل مبا فيه عائلته‪.‬‬

‫ومن أهم الدروس التي تقدمها نظرية ‪: z‬‬

‫الثقة‪ :‬بني العاملني‪ ،‬وحسن نية الرؤساء والشركة على وجه اخلصوص‪.‬‬

‫الحذق و المهارة‪ :‬و تتحقق بعد اخلربة والتجربة واملمارسة الطويلة للوظيفة‪.‬‬

‫األلفة والمودة‪ :‬أي عدم وجود األنانية باإلضافة إىل توطيد عالقات الصداقات احلميمة‪.‬‬

‫خصائص نظرية ‪z‬‬

‫‪0.‬العائلية‪ :‬املؤسسة تعترب كعائلة والعمال أفراد هذه العائلة‪.‬‬

‫‪0.‬االستخدام طويل األجل‪ :‬ضمان الوظيفة يضمن االستقرار و يزيد من والء املوظفني‪.‬‬

‫‪2.‬جماعية صنع القرار‪ :‬حيث يعترب جناح املؤسسة مسؤولية مجاعية أمام اجملتمع‪.‬‬

‫‪0.‬شمولية االهتمام بالفرد‪ :‬من منطلق أن الفرد إذا ما حتققت حاجاته املختلفة‪ ،‬فإنه سيتفرغ للعمل وستزداد‬
‫إنتاجته و سيجد الوقت لإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪4.‬المسؤولية االجتماعية‪ :‬تفضيل اكتساب ثقة اجملتمع على حتقيق األرباح وتسعى أن تكون أهدافها قريبة‬
‫جدا من أهداف اجملتمع‬
‫‪2.‬املشاركة اجلماعية وروح الفريق يف إدارة النظام وصنع القرار‪.‬‬

‫اإلدارة األمريكية وفق نظرية ‪z‬‬

‫يف الواقع هناك الكثري من الدروس اليت ميكن تعلمها من اليابانيني‪ ،‬فقد قدم ويليام أوشي نظريته يف حماولة للربط‬
‫بني ممارسات اإلدارة يف الو‪.‬م‪.‬أ واليابان ووضعها يف إطار واحد‪.‬‬

‫و هلذا قسم ويليام أوشي املنظمات إىل‪:‬‬

‫•النوع (‪ )A‬النمط األمريكي‪.‬‬

‫•النوع (‪ )J‬النمط الياباين‪.‬‬

‫•النوع (‪ )Z‬النمط األمريكي املعدل‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪86‬‬
 ‫المحاضرة العاشرة نظرية المنظمة اليابانية‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫و اتسمت خصائص التنظيم األمريكي وفق نظرية ‪ z‬يف النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬االستخدام الطويل األجل‪.‬‬

‫‪ ‬اختاذ القرار باملشاركة واإلرجاع‪.‬‬
‫‪ ‬املسؤولية الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬الرتقية والتقييم البطيء‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة مرحية غري رمسية مع مقاييس ضمنية رمسية‪.‬‬
‫‪ü ‬مسارات وظيفية متخصصة بشكل معتدل‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بالعمال مبا فيهم العائلة واألسرة‪.‬‬

‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬

‫‪ .4‬من اين استمدت النظرية اليابانية مقومامتها ؟‬

‫‪ .0‬ماهي مرتكزات النظرية اليابانية ؟‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪87‬‬
 ‫المحاضرة الحادية عشر نظرية االقتصاد الصناعي (استراتيجيات التنافس الصناعية)‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الحادية عشر‬

‫نظرية االقتصاد الصناعي استراتيجيات التنافس الصناعية‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪88‬‬
 ‫المحاضرة الحادية عشر نظرية االقتصاد الصناعي (استراتيجيات التنافس الصناعية)‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الحادية عشر نظرية االقتصاد الصناعي (استراتيجيات التنافس الصناعية)‬

‫المصادر الخارجية‬
‫االستراتيجية التنافسية والميزة التنافسية‬

‫وصف مايكل بورتر االستراتيجية التنافسية على بخهنا اختاذ جمموعة من االجراءات الدفاعية أو اهلجومية للدفاع‬
‫عن صناعة ما‪ ،‬والتعامل بنجاح مع القوى التنافسية اخلمس وبالتايل ميكنه حتقيق عائدات أعلى للشركة‪.‬‬

‫إستمر بورتر يف حتليل العوامل املؤثرة على املنافسة حىت يتوصل إىل حل يساعد على التعرف بسرعة على املزايا‬
‫اهليكلية احلامسة لتحديد طبيعة املنافسة يف صناعة معينة‪،‬‬
‫مايكل بورتر (أستاذ جبامعة هارفارد) يرى أن امليزة التنافسية تنقسم إىل نوعني‪:‬‬

‫أ‪ -‬التميز في التكلفة ‪Cost Advantage‬‬

‫تتميز بعض الشركات بقدرهتا على إنتاج أو بيع نفس املنتجات بسعر أقل من املنافسني‪ .‬هذه امليزة تنشخ من قدرة‬
‫الشركة على تقليل التكلفة‬

‫ب‪ -‬التميز عن طريق االختالف أوالتمييز ‪Differentiation Advantage‬‬

‫شركات أخرى تتميز بقدرهتا على إنتاج منتجات أو تقدمي خدمات فيها شيء ما له قيمة لدى العمالء حبيث‬
‫تتفرد به عن املنافسني‬

‫أوال ‪ :‬إستراتيجية القيادة في التكلفة‬

‫هتدف هذه اإلسرتاتيجية إىل حتقيق تكلفة اقل باملقارنة مع املنافسني‪ ،‬مما جيعل املنظمة قادرة على تغيري أسعار‬
‫منتجاهتا لتكون دائما أقل من أسعار منتجات املنافسني ‪ ،‬ويف نفس الوقت حتقق حجم مرضي من األرباح ‪.‬‬
‫الدوافع أو احلوافز اليت تشجع املنظمات على حتقيق التكلفة اقل‬

‫‪ ‬توافر اقتصاديات احلجم‪.‬‬

‫‪ ‬اآلثار املرتتبة على منحىن اخلربة والتعلم‪.‬‬
‫‪ ‬وجود فرص مشجعة على ختفيض التكلفة وحتسني األداء‪.‬‬

‫توفر قدرا من احلماية للمنظمة ضد كل أنواع قوى التنافس اخلمس وأيضا أمهيتها يف زيادة مقدرة املنظمة على‬
‫حتديد السعر ‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪89‬‬
 ‫المحاضرة الحادية عشر نظرية االقتصاد الصناعي (استراتيجيات التنافس الصناعية)‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫الحماية من المنافسين ‪:‬تكون يف موقع أفضل من حيث املنافسة على أساس السعر ‪.‬‬

‫الحماية من المشترين ‪:‬تتمتع حبصانة ضد العمالء األقوياء‪ ،‬حيث ال ميكنهم املساومة على ختفيض األسعار‪.‬‬

‫الحماية من الموردين ‪:‬تكون يف مخمن من املوردين األقوياء ألهنا سوف يكون لديها قوة مساومة عالية مع‬
‫املوردين الذين تتعامل معهم‪ ،‬ألهنا بالطبع تقوم بالشراء بكميات كبرية من هؤالء املوردين‪.‬‬

‫الحماية من المنافسين المحتملين ‪:‬حتتل موقعا تنافسيا ممتازا ميكنها من ختفيض السعر و مواجهة أي هجوم‬
‫من املنافس اجلديد‪.‬‬

‫الحماية من السلع البديلة ‪:‬ميكنها استخدام ختفيضات السعر كسالح ضد السلع البديلة‪ ،‬واليت قد تتمتع‬
‫بخسعار جذابة‪.‬‬

‫الشروط الالزمة لتطبيق إستراتيجية التكلفة األقل‪:‬‬

‫ميكن تطبيق إسرتاتيجية التكلفة األقل بنجاح عندما‪:‬‬

‫‪ ‬يكون الطلب مرن للتغري يف السعر‪،‬حبيث يؤدي أي ختفيض يف السعر إىل زيادة مشرتيات‬
‫املستهلكني للسلعة ‪.‬‬
‫‪ ‬منطية السلع املقدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬يكون من الصعب متييز املنتجات املقدمة‪،‬أي عدم وجود طرق كثرية لتمييز املنتج ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود طريقة واحد الستخدام السلعة بالنسبة لكل املشرتكني ‪.‬‬
‫‪ ‬انعدام أو حمدودية تكاليف التبديل أو حتول العميل ملنافس آخر‪.‬‬

‫مخاطر إستراتيجية القيادة في التكلفة‬

‫‪ ‬قابلية املتنافسني إلجياد طرق لإلنتاج بكلفة أقل ‪.‬‬

‫‪ ‬ميكن أن حيقق املتنافسني التوفري يف تكلفة العمالة ‪.‬‬
‫‪ ‬قابلية املتنافسني تقليد الطرق املتبعة من قادة ختفيض التكلفة‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬إستراتيجية التمييز تنطوي هذه االسرتاتيجية باإلنفراد خبصائص استثنائية يف املنتجوبشكل يتم ادراكه من‬
‫قبل املستهلك على انه شيء فريد‬

‫‪ ‬تعتمد هذه اإلسرتاتيجية على تقدمي منتجات متميزة بطريقة أو أخرى عن املنتجات اليت يقدمها‬
‫املنافسني حبيث ينظر إليها من قبل العمالء واملنافسني على أهنا فريدة أو متميزة‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪90‬‬
 ‫المحاضرة الحادية عشر نظرية االقتصاد الصناعي (استراتيجيات التنافس الصناعية)‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬هذا التميز جيعل املنظمة تفرض األسعار اليت تراها مناسبة وتنمي والء املستهلك لعالمتها ‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد هذه اإلسرتاتيجية على تقدمي منتجات متميزة بطريقة أو أخرى عن املنتجات اليت يقدمها‬
‫املنافسني حبيث ينظر إليها من قبل العمالء واملنافسني على أهنا فريدة أو متميزة‪.‬‬
‫‪ ‬هذا التميز جيعل املنظمة تفرض األسعار اليت تراها مناسبة وتنمي والء املستهلك لعالمتها ‪.‬‬

‫مخاطر إستراتيجية التمييز‬

‫‪ ‬قدرة بعض املتنافسني اجلدد على تقليد املنتج املتميز بسهولة ‪.‬‬
‫‪ ‬تكاليف إضافة خصائص مميزة للمنتج لتحقيق التمييز قد ينتج عنها ارتفاع أسعار املنتج لدرجة قد ال يقبلها‬
‫العميل‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرار والتمادي يف إتباع إسرتاتيجية التمييز من قبل املنظمات جيعلها تقدم منتجا متميزا ذو مواصفات‬
‫دقيقة جدا وتكاليف باهظة قد ال حيتاجها املستهلك ‪ .‬وبالتايل يلجخ إىل املنتجات البديلة ذات األسعار‬
‫األقل‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬إستراتيجيات التركيز‬
‫تعين هذه اإلسرتاتيجية الرتكيز على قطاع حمدود من السوق أو شرحية حمددة من العمالء وخدمته بدرجة‬
‫عالية من الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫وتعتمد هذه اإلسرتاتيجية على افرتاض أساسي وهو إمكانية قيام املنظمة خبدمة سوق ضيق أو عمالء‬
‫حمدودين بشكل أكفخ وأكثر فاعلية عما هو عليه احلال عند قيامها خبدمة السوق ككل‪.‬‬
‫حتقق إسرتاتيجية الرتكيز جناحا أكرب يف احلاالت التالية‪:‬‬
‫الشروط الالزمة لتطبيق إستراتيجية التركيز‬
‫‪ ‬عندما توجد جمموعات خمتلفة ومتميزة من املشرتين ممن هلم حاجات خمتلفة أو يستخدمون املنتج بطرق‬
‫خمتلفة ‪.‬‬
‫‪ ‬عندما ال حياول أي منافس آخر التخصص يف نفس القطاع السوقي املستهدف‪.‬‬
‫‪ ‬عندما ال تسمح موارد املنظمة إال بتغطية قطاع سوقي معني (حمدود‪).‬‬
‫‪ ‬عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبري من حيث احلجم ومعدل النمو والرحبية‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تشتد حدة عوامل التنافس اخلمس حبيث تكون بعض القطاعات أكثر جاذبية عن غريها ‪.‬‬

‫مخاطر إستراتيجية التركيز‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪91‬‬
 ‫المحاضرة الحادية عشر نظرية االقتصاد الصناعي (استراتيجيات التنافس الصناعية)‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬احتمال اضمحالل القطاع الذي تستهدفه الشركة يف السوق أو اختيار قطاع من السوق معرض للهجوم‬
‫عليه من الشركات الكبرية‪.‬‬
‫‪ ‬احتمال حدوث حتوالت يف حاجات و تفضيالت العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬التغريات السريعة يف التكنولوجيا قد جيعلها ال تستطيع أن تستمر يف حتقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬

‫‪ .4‬ماهي اسرتاجتيات التنافس املعروفة حسب بورتر مع ذكر حمدودية كل اسرتاتيجية واضافتها للمنظمة‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪92‬‬
 ‫المحاضرة الثانية عشر‬
‫مقاربة الموارد والكفاءات‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪93‬‬
 ‫المحاضرة الثانية عشر مقاربة الموارد والكفاءات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الثانية عشرة مقاربة الموارد والكفاءات‬

‫أصول نظرية الموارد‪:‬‬
‫لقد شهدت فرتة الستينيات من القرن املاضي تركيزا كبريا للفكر اإلسرتاتيجي على العوامل اخلارجية‪ ،‬وإعتبار‬
‫جناح املؤسسة وتفوقها مرتبط مبدى قدرهتا على التكيف مع الضغوطات اخلارجية وتقلبات احمليط ‪،‬حبيث ظهرت‬
‫العديد من النماذج الىت تركز على هذا اإلجتاه مثل بنموذج ‪، SWOT‬التحليل املصفويف الذي قدمته مكاتب‬
‫اإلستشارة‪، BCG,MACKENSEY,ADL‬ليضيف بورتر إىل هذا التحليل مع مطلع الثمانينات من‬
‫القرن املاضي تصورات جديدة جعلت األفضلية التنافسية حمور اهتمام الفكر اإلسرتاتيجي ‪،‬وحسب بورتر يتحقق‬
‫التفوق التنافسي للمؤسسة ومن مث ضمان البقاء باألفضلية التنافسية اليت تتميز هبا عن منافسيها ‪ ،‬أفضلية تبنيها من‬
‫معطياهتا الداخلية لكن بعد حسن اختيار املوقع و حتليل املنافسة‪.‬‬
‫إذا ذكرنا املقاربة املبنية على الكفاءات فإننا بذلك نذكر رائدي تلك املقاربة ومها ‪hamal et Prahalad‬يف‬
‫كتاهبما "غزو المتستقبل"‪ ،‬وتنبع أعمال هذين املفكرين يف كيفية قيادة التسوق النابعة من خالل التفكري العلمي‬
‫والذهين الذي يتيح فيما بعد فرصة اإليابة على ماهية الطرائق اليديدة لكتسب العمالء على املدى البعيد‪ ،‬وماهية‬
‫ااخلتصاصات اليديدة والكفاءات والتكنولوييا اليت حتتايها كل منظمة تتسعى لتحقيق امليزة التنافسية‬
‫لكن يف ظل النجاحات اليت حققتها بعض املؤسسات ضمن أشد القطاعات تنافسية تبني أن أهم عوامل حتقيق‬
‫األداء املرتفع تخيت من املؤسسة نفسها قبل احمليط أو باألحرى من مواردها ‪ ،‬و عليه فإن احملدد األقوى لرحبية املؤسسة‬
‫ليس هو هيكل الصناعة بل األمر يتعلق بقدرة املؤسسة على حسن استغالل وتفعيل مواردها الداخلية و كفاءاهتا‬
‫اإلسرتاتيجية ‪ ،‬و بالتايل اجته الرتكيز على التحليل الداخلى وتوجيه اإلهتمام إلى المقاربة المبنية على الموارد و‬
‫الكفاءات‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬مفهوم نظرية الموارد‬
‫"و هي أصول خاصة باملؤسسة و ال يوجد أي سوق يتم تبادل تلك املوارد فيها‪ .‬ميكن أن تكون ملموسة كما ميكن‬
‫‪1‬‬
‫أن تكون غري ملموسة‪ ،‬ويتم إنشاؤها من املدخالت اليت تقوم املؤسسة مبعاجلتها و حتويلها إىل أصول خاصة"‪.‬‬
‫و تعرف أيضا " على أهنا األصول احملسومة أو غري حمسومة‪ ،‬و تشتمل على املوارد املادية و املالية والبشرية و التنظيمية‬
‫‪2‬‬
‫اليت تساعد على خلق القيمة للعمالء"‪.‬‬
‫كذلك امتالك املنظمة هليكل تنظيمي مرتابط يسهل عملية نقل املعلومات من املستويات املتعددة و اليت من شخنها‬
‫أن تسهم يف بناء ميزة تنافسية‪ ،‬حيث أن متيز املنظمة يف امتالك موارد بشرية ذو مؤهالت علمية متقدمة أو امتالكها‬

‫‪ 1‬عبد هللا علي‪،‬كهينة حميش‪"،‬بناء الكفاءات المحورية من أجل إنشاء ميزة تنافسية في فندق هيليتون الجزائر"‪ ،‬مجلة معارف‪،‬العدد‪،02‬جامعة‬
‫الجزائر‪،2‬ديسمبر‪،3103‬ص‪232‬‬
‫‪2‬يحضيه سماللي‪،‬احمد باللي‪"،‬األدوار اإلستراتجية لتنم ية الموارد البشرية في إدارة الكفاءات المحورية"‪،‬مجلة البشائر اإلقتصادية‪،‬العدد‪،13‬‬
‫جامعة بشار ‪،‬جوان‪،3102‬ص ‪023‬‬
‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪94‬‬
 ‫المحاضرة الثانية عشر مقاربة الموارد والكفاءات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫لرأمسال كبري قياسا باآلخرين سيجعلها تتميز عن املنافسني‪ ،‬و العربة ليست يف املوارد فقط بل هناك شيء مكمل‬
‫لتوفر املوارد و هو األنشطة و املهارات اليت تقوم بها و متتلكها املنظمة و يقف يف مقدمة ذلك التخطيط ألعماهلا‬

‫ثانيا ‪ :‬فرضيات مقاربة المبنية على الموارد‬

‫فاملنظور املرتكز على املوارد كما هو مقدم من قبل ‪ Barnay‬يقرتح فرضيتني بديلتني لدراسة مصادر امليزة التنافسية‬
‫‪1‬‬
‫مها ‪:‬‬
‫الفرضية األولى ‪ :‬التباين النسبي للموارد‬
‫يفرتض هذا النموذج أن املؤسسات التابعة لنفس الصناعة ميكن أن تكون هلا موارد اسرتاجتية متباينة أي بعبارة‬
‫أخرى ميكن للموارد أن تتميز نسبيا من مؤسسة ألخرى‪ ،‬و حىت إن كانت هذه املوارد تابعة لنفس القطاع أو الصناعة‬
‫و عليه فإن املوارد املالية‪ ،‬املعارف و التكنولوجية‪ ،‬شهرة املؤسسة ما هي إال متغريات قابلة للتميز من مؤسسة ألخرى‪.‬‬
‫الفرضية الثانية ‪ :‬نسبية حركية الموارد‬
‫وفقا هلذه املقاربة يفرتض إن حركية املوارد ما بني املؤسسات أهنا ليست مطلقة‪ ،‬و هذا يعين أن التباين يف املوارد‬
‫قد يكون مستداما‪ ،‬لوجود عوامل حتد من قدرهتا على احلركة بشكل كامل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫خصائص نظرية الموارد‬
‫‪ ‬الندرة ‪ :‬جيب أن يتميز املورد بالندرة‪ ،‬مبعىن ميكن لعدد حمدود من املنظمات فقط احلصول عليه حىت ال‬
‫يتمكن املنافس من نقلها‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة ‪ :‬جيب أن يكون للمورد قيمة لكي يسمح بانتهاز الفرص و جتنب التهديدات كما أنه يسهل على‬
‫املنظمة الدخول إىل أسواق خمتلفة ‪ ،‬و يسهم بطريقة معتربة يف قيمة املنتج النهائي يف نظر الزبون‪.‬‬
‫‪ ‬التقليد ‪ :‬جيب أن يكون املورد صعب التقليد و هذا مانع املنافسني من اكتسابه يقول كل من ‪Runelt‬‬
‫بخن إجراءات اإلنتاج يف املنظمة ال ميكن تقليدها بدقة‪ ،‬عندما ال تكون العوامل اليت حتقق األداء املرتفع‬
‫واضحة ‪ ،‬نتيجة إحتوائها املعارف الضمنية‪ ،‬و تكمن هذه الصعوبة نتيجة األسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬متتلك املؤسسة موردا متعلق بظرف تارخيي نادر‪ ،‬و يف هذه احلالة يصعب على املنافس تقليده‪.‬‬
‫‪ ‬العالقة بني موارد املؤسسة و امليزة التنافسية احملققة‪ ،‬غري واضحة األسباب‪ ،‬و غري مفهومة‪.‬‬
‫‪ ‬املراحل أو املوارد اليت مسحت للمنظمة بتحقيق امليزة التنافسية معقدة اجتماعيا مثال العالقات ما‬
‫بني األفراد مسعة املنظمة هي ظواهر اجتماعية يصعب تقليدها‪.‬‬
‫‪ ‬البدائل ‪ :‬حىت حيافظ املورد على قيمته‪ ،‬ال جيب أن يكون له بديل‪،‬حىت ال يتسىن املنافس نقله‪.‬‬

‫‪1‬يحضيه سماللي‪،‬احمد باللي‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪022‬‬

‫‪2‬زهية موساوي‪،‬حديجة خالدي مرجع سبق ذكر ص ‪022‬‬
‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪95‬‬
 ‫المحاضرة الثانية عشر مقاربة الموارد والكفاءات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬مدة الحياة ‪ :‬حسب ‪ Grant‬يف حالة امتصاص أو إهتالك مورد ميكن استبداله مبورد جديد يسمح‬
‫بتمديد حياة الكفاءة اليت يسهم فيها‪ ،‬فمدة حياة املوارد تتوقف على عدة عوامل (دورة حياة اإلبداع‬
‫التكنولوجي‪ ،‬درجة تردد مدخالت جديدة يف النشاط) ‪ ،‬لكن تظل املوارد و الكفاءات ذات مدة احلياة‬
‫غري احملدودة موجودة‪ ،‬و تزداد قيمتها كلما ازداد استعماهلا‪.‬‬
‫‪ ‬الحيازة ‪ :‬فحسب ‪ barney‬على املنظمة تنظيم اجراءات و هيكلتها للحصول على القيمة الكامنة‬
‫ملواردها‪ ،‬عند حتقيق امليزة التنافسية‪.‬‬
‫تصنيفات نظرية الموارد‬
‫‪1‬‬
‫مييز ‪ Barney‬بني ثالث فئات للموارد و هي ‪:‬‬
‫‪ ‬رأس المال المادي و ما حيويه من إنشاءات (املباين)‪ ،‬جتهيزات‪،‬وتكنولوجيا و كذا املوقع اجلغرايف للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال البشري الذي يضم التكوين‪ ،‬واخلربة‪ ،‬و التحكيم‪ ،‬و الذكاء و عالقات املسيريين و خرباهتم‪.‬‬
‫‪ ‬رأس المال التنظيمي املشتمل على اهليكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬والعالقات التنظيمية بينها و بني املنظمات‬
‫األخرى يف حميطها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫و ميزها ‪ Wernfelt‬أيضا إىل أهنا ‪:‬‬
‫‪ ‬جمموع األصول املنظورة أو امللموسة (مصنع‪،‬جتهيزات‪ ،‬موارد طبيعية ‪)....‬‬
‫‪ ‬جمموع األصول غري منظورة ( مسعة املنظمة‪ ،‬ثقافتها‪ ،‬العالمة التجارية‪ ،‬الكفاءات و املعارف لدى أفرادها‬
‫‪)....‬‬
‫مبادئ نظرية الموارد‬
‫‪3‬‬
‫حسب ‪ Prahalad,Hamel‬تتمثل املبادئ األساسية ل ‪ RBV‬يف ‪:‬‬
‫‪ ‬تصور املنظمة أهنا حمفظة من املوارد املالية‪ ،‬التقنية‪ ،‬البشرية‪ ...‬و يف نفس الوقت حمفظة من املنتجات و‬
‫القطاعات اإلسرتاجتية املركزة على سوق معينة مما يبقي دور التجزئة قائما‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف موارد املنظمة ال مينعها من حتقيق التفوق يف السوق العادية كما ال يضمن هلا وفرة املوارد لتحقيق‬
‫النجاح األكيد‪.‬‬
‫‪ ‬اإلختالف منظمة إىل أخرى يكمن يف طريقة مزج مواردها ما ينتج عنه فروقات حمسوسة بينها يف كيفية‬
‫اقحامها لألسواق و متوقعها و يف النواتج اليت تستخلصها من نفس الكميات املتاحة من املوارد‪.‬‬

‫‪1‬يحضيه سماللي‪،‬احمد باللي‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪022‬‬

‫‪2‬زهية موساوي‪،‬خديجة خالدي‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪022‬‬
‫‪3‬زهية موساوي‪،‬خديجة خالدي‪،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص‪023‬‬
‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪96‬‬
 ‫المحاضرة الثانية عشر مقاربة الموارد والكفاءات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ ‬حتسني اإلنتاجية كنسبة بني املخرجات و املدخالت‪ ،‬يكون من املخرجات أفضل من حتسينها انطالقا من‬
‫اإلقتصاد يف املوارد‪ ،‬على إعتبار أن هذه األخرية وفرت أصال لتحقيق أقصى ناتج ممكن و مل توفر لإلقتصاد‬
‫يف استعماهلا‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستعمال الذكي للموارد بتجميعها و إشراكها املتكامل و توظيفهامركزة على هدف اسرتاتيجي أساسي و‬
‫اإلقتصاد فيها حيث ما يكون ممكنا و تسريع اسرتجاعها بتقليص اآلجال بني التوظيف و حتقيق العوائد‪.‬‬

‫الكفاءات المحورية‪» les compétences fondamentales‬‬

‫تعريف الكفاءة ‪ :‬هي روتينات تنظيمية و اليت تتشكل بالتنسيق بني عدة أنشطة و الكفاءات عموما ‪ ،‬هي ذلك‬
‫املفهوم النظامي الناتج عن تفاعل بني تكنولوجيا معينة ‪ ،‬تعلم فردي و مجاعي و سريورات تنظيمية ‪ ،‬وتسمح هذه‬
‫الكفاءات خبلق موارد جديدة للمؤسسة ‪ ،‬و هي ليست بديال للموارد و إمنا تسهل أو متكن من تطويرها و تراكمها‬
‫‪.‬‬
‫الكفاءة المحورية ‪:‬وهي املعرفة اجلماعية للمؤسسة ‪ (savoir-collectif‬و خاصة كيفية التنسيق بني خمتلف‬
‫املعارف العملية اإلنتاجية ‪ SAVOIR- FAIRE‬و دمج مستويات متعددة من التكنولوجيا‪ .‬و تتميز هذه‬
‫الكفاءات حسب ‪ (HAMEL `AND PAHALAD‬باخلصائص التالية ‪:‬‬
‫توفري إمكانية الدخول لعدد متونع من األسواق‬ ‫‪-‬‬
‫املسامهة اهلامة يف حتقيق قيمة مدركة للزبون‬ ‫‪-‬‬
‫صعوبة تقليدها من طرف املؤسسات املنافسة‬ ‫‪-‬‬
‫مميزات الكفاءة‬
‫حدد ‪ J.LEPLAT‬أربع حماور مميزة هلا‪:‬‬
‫*ذات غاية حيث انه يتم تشغيل معارف خمتلفة قصد حتقيق هدف حمدد أو تنفيذ نشاط معني األمر‪ ،‬فالشخص‬
‫يكون كفؤا إذا استطاع تخدية هذا النشاط بصفة كاملة * ‪.‬صياغتها تتم بطريقة ديناميكية‪ ،‬حيث أن كل العناصر‬
‫املكونة هلا تتفاعل يف حلقة مفرغة من املعارف الدرايات‪-‬الفنية‪.‬‬
‫*هي مفهوم جمرد‪ ،‬فالكفاءة غري مرئية‪ ،‬ما ميكن مالحظته هي األنشطة املمارسة و الوسائل املستعملة‪ ،‬و نتائج‬
‫هذه األنشطة‪،‬‬
‫*حتديدها يتم من خالل حتليل األنشطة ‪Thierry Sauret ،.‬يؤكده‬
‫*هي مكتسبة فالفرد ال يولد كفؤا ألداء نشاط معني و إمنا يكتسب ذلك من خالل تدريب موجه‪.‬‬
‫أساليب تحديد الموارد و الكفاءات التنظيمية‬
‫إن املنظمات اليت تريد احلصول على موارد أو كفاءات جديدة بغرض متديد املدى الزمين مليزته التنافسية تعتمد على‬
‫أسلوبني‪ ،‬و اليت ختتلف باختالف املورد أو الكفاءة املطلوبة و باملرونة يف احلصول عليها‬
‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪97‬‬
 ‫المحاضرة الثانية عشر مقاربة الموارد والكفاءات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫التجديد الداخلي‪ :‬ميكن للمنظمة أن تقوم بتجديد مواردها و كفاءاتها بصفة ضمنية‪ ،‬من خالل األنشطة اليومية‪،‬‬
‫و بصفة صرحية من خالل حتديث املعارف عن طريق التكوين‪ ،‬اليقظة االسرتاتيجية‪.‬‬
‫من هذا املنظور للتجديد‪ ،‬ما مييز مؤسسة عن أخرى هو مدى استعدادها الستخراج كل اخلربات من التجارب‪،‬‬
‫حيث تعترب مرحلة مهمة جدا‪ ،‬و ميكن تبنيها من خالل نظام اتصاالت و نقاشات‪.‬‬
‫بخن هناك بعض الصعوبات تظهر عند االعتماد على التجديد الداخلي من خالل ‪ Winter, Nelson‬لكن‬
‫يرى كل من حماولة توسيع املمارسات التنظيمية‪:‬‬
‫أ‪ /‬تصطدم املؤسسة مبوروثاتها‪ ،‬فوجود إجراءات روتينية سابقة قد يعيق فعالية التعلم الداخلي للكفاءات‪.‬‬
‫ب‪ /‬صعوبات يتعلق بالوقت الالزم لتجديد املورد‪ ،‬فالضغط التنافسي يدفع املؤسسة للتصرف بسرعة‪ ،‬فبدل أن تلجخ‬
‫إىل جتديده داخليا تبحث عنه يف السوق‪ ،‬حيث يتم مثال جتنيد موظف تتوفر فيه املؤهالت و التجربة املطلوبة بدل‬
‫السعي إىل تعليمها من جديد ملوظفيها‪ ،‬هاذين العائقني يوضحان األسباب اليت تدفع املنظمات للجوء إىل أساليب‬
‫أخرى الكتساب املوارد‪.‬‬
‫التجديد الخارجي‪:‬‬
‫أ‪ /‬التحالفات‪ :‬هي اتفاقيات تتم ما بني املؤسسات‪ ،‬من خالل عقد تعامل إرادي للتنسيق فيما بينها بغرض التبادل‬
‫أو التشارك يف مواردها املختلف( براءات مشرتكة‪ ،‬اتفاقيات تقنية)‪ ،‬و نقل أو تبادل كفاءاتها (اتفاقيات تبادل‬
‫الكفاءات اإلدارية)‪.‬من اجيابيات التحالف انه يوفر التعلم‪ ،‬تبادل املعلومات و حيقق الثقة‪.‬‬
‫ب‪ /‬النمو الخارجي‪ :‬االندماج و االكتساب يعترب االندماج و االكتساب فرصة حقيقية الكتساب موارد غري متوفرة‬
‫يف السوق‪ ،‬فشراء أو حيازة ‪ Wernfelt‬فحسب نشاط بخكمله ( جتهيزاته املختلفة و موظفيه) هي أسلوب‬
‫لالستفادة الكلية من الكفاءات الناجتة عنه‪.‬‬
‫من بني االجيابيات اليت حيققها هذا األسلوب‪:‬‬
‫*تخثري على حجم املنظمة ‪ :‬مرتبط مبساحة املؤسسة‪ ،‬فاملفاوضات مع الزبون‪ ،‬املورد‪ ،‬و الشركاء سيكون أقوى من‬
‫خالل حجم املؤسسة‪.‬‬
‫*إسهام مبوارد جديدة و التشارك فيها‪ ،‬مما حيقق عقالنية اكرب يف استخدام أصول املؤسسة و بالتايل حتقيق اقتصاديات‬
‫السلم‪.‬‬
‫*حتويل كفاءات وظيفية‪ :‬مما يسمح للمؤسسة بتحسني كفاءاتها من خالل التعلم من مؤسسة ثانية‪.‬‬
‫*حتويل كفاءات تسيريية‪ :‬ما يسمح للمؤسسة باكتساب معارف حول اإلدارة‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي و املايل‪.‬‬
‫مفهوم الميزة التنافسية و مصادرها حسب رواد نظرية الموارد‬
‫نال مفهوم امليزة التنافسية أمهية كبرية يف األدبيات املعاصرة لإلدارة ‪ ،‬إذ شهدت البيئة اليت تعمل بها معظم املنظمات‬
‫تغريات جوهرية على خمتلف املستويات سواء احمللية أم الدولية نتيجة لثورة تكنولوجيا املعلومات و ثورة االتصاالت‬
‫و حترير التجارة العاملية‪ ،‬ومل تستثين أي منظمة يف العامل من تخثريات العوملة‪ ،‬إذ غالبا ما تتدخل الدولة من خالل‬
‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪98‬‬
 ‫المحاضرة الثانية عشر مقاربة الموارد والكفاءات‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫قطاعاتها و مؤسساتها العامة بصيغة تتبىن ادوار فاعلة ينطوي عليها تطوير القدرة التنافسية ملؤسساتها العاملة حمليا‬
‫و دوليا‪ ،‬مما دفع جبميع املنظمات لتحقيق هدف التفوق التنافسي ضمن قطاع نشاطها من خالل حتقيق املزايا‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫و تؤكد معظم الدراسات إىل أن مفهوم امليزة التنافسية يشري إىل القدرة على إنتاج السلع أو تقدمي خدمات إىل‬
‫الزبائن بطريقة متميزة عما يقدمه املنافس األخر من خالل استغالل املنظمة ملصادر القوة لديها إلضافة قيمة معينة‬
‫ملنتجاتها بطريقة يعجز عن تنفيذها املنافسني األخرين‪.‬‬
‫‪(pitts,Lei 1996. ( 68‬‬
‫امليزة التنافسية تعرف بخنها المجاالت اليت تتفوق بها املنظمة على منافسيها ‪. (Hofer.Et.al,1988 :‬‬
‫و تتحقق هذه امليزة من خالل احتالل املنظمة ملوقع مالئم هلا يف السوق و من مث التقدم تدرجييا يف مواجهة القوى‬
‫املنافسة هلا و يف جذب الزبائن‪.‬‬
‫إضافة إىل املفاهيم السابقة ‪ ،‬ميكن القول عن مؤسسة أنها حققت ميزة تنافسية عندما تتمكن من حتقيق قيمة مضافة‬
‫بفضل االسرتاتيجية اليت تتبناها ‪ ،‬يف الوقت الذي يعجز فيه منافسوها القيام بذلك أي حتقيق نفس القيمة‪ ،‬بنفس‬
‫االسرتاتيجية‪ ،‬و يف نفس الفرتة‪.‬‬
‫اإلنتقادات الموجهة لنظرية الموارد‬
‫تعرضت النتقادات كثرية رغم إسهامها يف تطور الفكر االسرتاتيجي ‪ ،‬تشري ‪ dejoux‬إىل هذه االنتقادات كما‬
‫يلي ‪:‬‬
‫‪-1‬أن الفرضية القاعدية للنظرية هي اختالف املنظمات الذي ينتج عنه اختالف يف األداء‪ ،‬النظرية ال تشرح أسباب‬
‫هذا االختالف مابني املؤسسات و التمايز يف األداء‪.‬‬
‫‪-2‬النظرية قائمة على مفاهيم و اصطالحات موارد ‪ ،‬ميزة تنافسية دائمة ‪ ،‬كفاءات تنظيمية وهي مفاهيم نظرية‬
‫حبتة ميدانيا غامضة مما يعين النقص يف امليدان التجرييب ‪ ،‬و بالتايل الشك يف مصداقية النظرية ‪ ،‬على اعتبار انه إذا‬
‫متت الدراسات يف مضامني و حاالت خمتلفة لن تعطي نفس النتائج‪.‬‬
‫‪-3‬القليل من املنظمات القادرة على استغالل امثل لكفاءاتها التنظيمية لتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪-4‬إذا مل تستطع املؤسسة متييز نفسها فستهمش و تقصى من المجال التنافسي احلايل و املستقبلي‪.‬‬
‫‪ 1 -‬إقصاء بعض األنشطة و الرتكيز على النشاط اجلوهري‪ ،‬بهدف حتقيق امليزة التنافسية مما يخثر على جمال نشاطها‬
‫‪ ،‬وفرصها يف قطاعات أخرى‬
‫أسئلة المحاضرة‪:‬‬
‫ماهي الفرضيات اليت انطلقت منها نظرية املوارد‪.‬‬
‫اذكر اهم االنتقادات اليت تعرضت هلا نظرية املوارد؟‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪99‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة عشر‬
‫نظرية األطراف المشاركة (أصحاب المصالح)‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪100‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة عشرة‪ :‬نظرية األطراف المشاركة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الثالثة عشرة‪ :‬نظرية أصحاب المصالح (األطراف المشاركة)‬

‫مفهوم نظرية أصحاب المصلحة‬
‫أصحاب املصاحل أو األطراف املشاركة بخهنم أفراد أو مجموعة من األفراد الذين لديهم مصلحة مباشرة أو غير‬
‫مباشرة مع الشركة يمكن أن يتأثروا بإجراءات وأهداف وسياسات الشركة ‪.‬ويشمل أصحاب املصلحة الرئيسيني‬
‫يف الشركة "املسامهني واجلهاز اإلداري واملوظفني والزبائن والدائنني والبنوك واملوردين واجلهات احلكومية واجملتمع ككل‬
‫هو إطار مفاهيمي ألخالقيات األعمال واإلدارة التنظيمية سواءً داخل املنظمة‪ ،‬أو يف تعامل املنظمة مع املنظمات‬
‫األخرى‪ .‬وقد مت التطرق إىل نظرية أصحاب املصلحة ألول مرة يف كتاب اإلدارة اإلسرتاتيجية نهج أصحاب‬
‫المصلحة (‪ )A Stakeholder Approach‬الذي قام بتخليفه إدورد فريمان ( ‪Edward‬‬
‫‪ ،)Freeman‬والذي يوضح فيه كيف ميكن لإلدارة أن تليب مصاحل أصحاب المصلحة‬
‫(‪ )Stakeholder‬يف األعمال التجارية‪.‬‬
‫وتقرتح النظرية بخن الغرض من العمل هو خلق أكرب قدر ممكن من القيمة ألصحاب املصلحة‪ .‬ومن أجل النجاح‬
‫واالستدامة مع مرور الوقت‪ ،‬جيب على املدراء التنفيذيني احلفاظ على مصاحل أصحاب املصلحة بشكل مستمر‬
‫ومتوازن‪ ،‬وهم العمالء (‪ )Clients‬والموردين (‪ )Suppliers‬والموظفين (‪ )Employees‬والمجتمع‬
‫(‪ )Community‬والمساهمين (‪.)Sponsers‬‬
‫إن الفكرة األساسية لنظرية أصحاب املصلحة هي أن املؤسسات اليت تدير عالقات أصحاب املصلحة بفعالية‪،‬‬
‫ستظل قائمة لفرتة أطول وبخداء أفضل من املؤسسات اليت ال تفعل ذلك‪.‬‬
‫يقرتح فرميان بخن على املؤسسات تطوير كفاءات معينة ألصحاب املصلحة ويشمل ذلك االلتزام مبراقبة مصاحلهم‬
‫وتطوير اسرتاتيجيات للتعامل بفعالية معهم ومع أعماهلم‪ ،‬باإلضافة إىل تقسيم املصاحل وتصنيفها إىل شرائح لتسهيل‬
‫إدارهتا‪ ،‬والتخكد من أن الوظائف التنظيمية تليب احتياجات أصحاب املصلحة‪.‬‬
‫مبادئ نظرية أصحاب المصلحة‬
‫مبدأ الدخول والخروج ‪ (The principle of entry and exit):‬وف ًقا هلذا املبدأ جيب أن‬ ‫‪‬‬

‫يكون هنالك قواعد واضحة وحمددة‪ ،‬ترتبط مبا يدخل إىل املنظمة وما خيرج منها‪ ،‬فعلى سبيل املثال جيب‬
‫أن تكون القواعد املتعلقة بتعيني املوظفني وإهناء خدماهتم واضحة ومفهومة بالنسبة هلم‪.‬‬
‫مبدأ الحوكمة ‪ (The principle of governance):‬خيتص هذا املبدأ بتحديد كيفية تعديل‬ ‫‪‬‬

‫القواعد اليت حتكم العالقة بني أصحاب املصلحة والشركة‪.‬‬

‫مبدأ العوامل الخارجية ‪ (The principle of externalities):‬يشري هذا املبدأ إىل أن أي‬ ‫‪‬‬

‫شخص يتخثر بقرارات الشركة أو إجراءاهتا هو صاحب مصلحة بالنسبة للشركة‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪101‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة عشرة‪ :‬نظرية األطراف المشاركة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫مبدأ تكاليف العقد ‪ (The principle of contract costs):‬جيب أن يتحمل كل طرف‬ ‫‪‬‬

‫يف العقد مبالغ متساوية عندما يتعلق األمر بالتكلفة‪ ،‬أو جيب أن تكون التكلفة اليت يتحملوهنا متناسبة مع‬
‫امليزة اليت ميتلكوهنا يف الشركة‪ ،‬ولكن يف بعض األحيان قد تكون هذه التكاليف ليست مالية‪ ،‬فيكون من‬
‫الصعب حتديدها كمياً‪.‬‬
‫مبدأ الوكالة ‪ (Agency principle):‬ينص هذا املبدأ على أن مدير الشركة هو الوكيل الرمسي هلا‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫وبالتايل فإنه يتحمل كافة املسؤوليات جتاه أصحاب املصلحة واملسامهني فيها‪.‬‬
‫مبدأ البقاء المحدود للشركة ‪ (The principle of limited immortality):‬يتعامل‬ ‫‪‬‬

‫هذا املبدأ مع طول عمر الشركة‪ ،‬وضمان جناحها ومالكيها يف أداء أعماهلم‪ ،‬فمن الضروري أن تبقى املنظمة‬
‫مفيدا لبعض‬
‫تعمل لفرتة طويلة من الزمن‪ .‬فإذا كانت الشركة موجودة لفرتة حمدودة فقط‪ ،‬فسيكون ذلك ً‬
‫أفراد أصحاب املصلحة وغري مفيد لآلخرين‪ ،‬وبالتايل جيب أن تبقى الشركة موجودة وتعمل لفرتة طويلة من‬
‫الزمن‪ ،‬وجيب أن تدار بطريقة تضمن بقاؤها يف سوق العمل‪ ،‬ويف النهاية فإن هذا املبدأ يشري إىل أن‬
‫استمرارية العمل يف الشركة ميكن أن يستمر ملدى طويل ولكن من املستحيل أن جيعل الشركة ُمعمرة وباقية‬
‫مدى احلياة‪.‬‬
‫إيجابيات وفوائد نظرية أصحاب المصلحة‬
‫تؤثر نظرية أصحاب املصلحة بشكل إجيايب على املوظفني والعمالء‪ ،‬فعندما يشعر املوظفون بخمهيتهم يف‬ ‫‪‬‬

‫الشركة ويشعرون بالتقدير‪ ،‬فإهنم سيعملون جبد واجتهاد حىت يتمكنوا من زيادة إنتاجية الشركة ورفع‬
‫مستويات جودة اخلدمة أو املنتج اخلاص بالشركة‪ ،‬هذا من ناحية املوظفني‪ ،‬ومن ناحية الشركة فإهنا‬
‫ستحتفظ مبوظفيها املتميزين وختفض من دوران املوظفني‪ ،‬وهذا بدوره سيؤدي إىل زيادة والء العمالء‪،‬‬
‫وسيدفعهم للتعامل مع منتجات وخدمات الشركة باستمرار‪.‬‬
‫تعمل نظرية أصحاب املصلحة على زيادة املستثمرين يف الشركة‪ ،‬والذين يعدون مبثابة أحد أهم أصحاب‬ ‫‪‬‬

‫املصلحة فيها‪ ،‬وذلك ألهنم قادرون على السيطرة على مستوى رأس املال‪ ،‬وإذا مت تقديرهم وإعطاؤهم‬
‫األمهية الكافية فإن ذلك سيعمل على زيادة قيمة الشركة‪ ،‬وسيقوم هؤالء املستثمرين بزيادة استثمارهم فيها‪.‬‬
‫إبداعا ليتعاملوا‬
‫عندما تكون قيمة الشركة مرتفعة يف السوق‪ ،‬فإهنا ستجذب إليها أمهر األفراد وأكثرهم ً‬ ‫‪‬‬

‫معها‪.‬‬
‫عندما تُطبق الشركات نظرية أصحاب املصلحة‪ ،‬فإهنا ستخلق منافسة أخالقية وشريفة بني الشركات‬ ‫‪‬‬

‫األخرى‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪102‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة عشرة‪ :‬نظرية األطراف المشاركة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫سلبيات نظرية أصحاب المصلحة‬

‫من املمكن أن ال تتمكن الشركة من املوازنة بني مجيع أصحاب املصلحة‪ ،‬وذلك ألن أصحاب املصلحة‬ ‫‪‬‬

‫ينتمون إىل فئات خمتلفة‪ ،‬وقد ال تتمكن الشركة من إرضاء كافة األطراف وتلبية احتياجاهتم على أكمل‬
‫وجه‪.‬‬
‫من الصعب أن حيدد أصحاب املصلحة من منهم له القدرة يف التخثري على قرارات الشركة أكثر من غريه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪103‬‬
 ‫المحاضرة الرابعة عشر‬
‫نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪104‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬

‫(األداء المتميز للمنظمات)‬
‫مقدمة ‪:‬‬
‫يعد األداء املتميز من املوضوعات اليت أهتمت هبا األدبيات والدراسات االدارية بشكل واسع على املستويني الفردي‬
‫واملنظمي لكونه يرتبط ارتباطا وثيقاً هبدف وجناح املنظمة يف ظل البيئة التنافسية املتغرية ‪ ،‬فقد أصبحت ادارة املنظمة‬
‫مطالبه بالعمل املبدع‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم األداء التميز‬
‫لقد برز هذا املفهوم يف عام ‪ 4110‬من خالل كتاب كل توم بيرتز وروبرت إتش ووترمان جونيور ومها مستشارين‬
‫لدى ‪Mckinsey‬كتابا حتت عنوان حبثا عن التميز) )‪ ، Insearch to excellence‬والذي ترجم للغة‬
‫الفرنسية عام ‪ 4113‬حتت عنوان) )‪ ،le prix de l'excellence‬كما أتبعاه بكتاب آخر عام ‪ 4111‬حتت‬
‫عنوان محاس التميز )‪ (la passion de l'excellence‬هاذين الكتابني حققا مبيعات مباليني النسخ‬
‫فالتميز(أو االمتياز) غاية إستراتجية تسعى املنظمات من خالهلا إىل حتقيق التفوق وتعزيز وضعها التنافسي‪ ،‬وهو‬
‫مفهوم نسيب من وجهني ‪:‬‬
‫‪-‬أنه متغري تبعا لبعدي الزمان واملكان؛‬
‫‪-‬أن داللته تنبثق من عملية مقارنة باملنافسني؛‬
‫ولعل هاتني اخلاصيتني متثالن احلد الفاصل بني التميز واجلودة‪ ،‬إذ أن هذه األخرية تعرب عن مدى احرتام نظام اإلنتاج‬
‫للمقاييس املرجعية املوضوعة من قبل املنظمة نفسها‪ ،‬أي أن اجلودة شخن داخلي بالنسبة للمنظمة فإن التميز هو‬
‫شخن خارجي بالنسبة إليها‪ ،‬ومع ذلك ال ميكن اإلنكار بخن اجلودة تعد املدخل الرئيسي للتميز‬
‫إن التميز ليس غاية يف حد ذاته بل هو وسيلة لتحقيق الرضا‪ ،‬رضا أصحاب املنظمة‪ ،‬ورضا اجملتمع ككل‪،‬‬
‫فقبل أن يكون التميز‪ ،‬باعتباره األداء األحسن‪ ،‬وسيلة لكسب الربح‪ ،‬فهو أداء لكسب احرتام الغري ورضاهم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص المنظمة المتميزة‬

‫من خالل الدراسة اليت أجراها كل من ‪ Tom Peters- Robert Waterman‬على ‪ 20‬منظمة‬
‫أمريكية‪ ،‬حول موضوع التميز باعتباره مسة للمنظمات الرائدة‪ ،‬أظهرت النتائج أن املنظمات املتميزة كانت دائما‬
‫حتافظ على أعلى مستوى للجودة‪ ،‬واالستماع الدائم للزبائن والعاملني فيها وإعطاء احلرية لالبتكار‪ ،‬والتطوير يف‬
‫املنتجات ‪.‬‬
‫لقد حدد الباحثان مزايا أساسية هلذه املنظمات وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪1-‬تعتمد المنظمات مبدأ الحركة‪ :‬باعتبار الوقت هو أكثر املصادر اليت متتلكها املنظمة وله قيمة أغلى من‬
‫النقود‪ ،‬ورأس املال من الوقت جيب على املسؤولني أن يستثمروه بعناية كبرية‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪105‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫فعلى الرغم من أن هذه املنظمات قد تكون ذات ميل للتحليل عند اختاذ القرارات لضمان مرونة وتدفق احلركة‬
‫للوصول إىل اهلدف‪ ،‬واجلديد هو أنه بالنسبة للمنظمات حمل الدراسة يعد التجريب عملية قليلة التكلفة‪.‬‬
‫‪2-‬التقريب إلى الزبون ‪ :‬لقد جنحت املنظمات حمل الدراسة من خالل األفكار اجلديدة اليت كانت تخيت هبا يف‬
‫غالبيتها‪ ،‬نتيجة لتلبية رغبات الزبائن من خالل االستماع املتواصل هلم‪ ،‬حيث أن املستهلك هو الذي حيدد املنتج‪،‬‬
‫وهذا األخري هو الذي حيدد مصري املنظمة( )‪ .‬وليست املنظمة هي اليت حتدد املنتج‪ ،‬أي أن بداية املنتج تبدأ من‬
‫عند املستهلك (رغباته)‪ ،‬واملنظمة تقوم بإنتاج ما يراه الزبون مناسبا‪.‬‬
‫‪3-‬االستقاللية وروح التجديد‪ :‬بينت الدراسة بخن القياديني ال يتدخلون يف تصرفات العمال‪ ،‬حىت ال تعيق‬
‫قدرهتم على إظ هار مواهبهم وأفكارهم‪ ،‬بل على العكس من ذلك يقومون بتدعيم كل حماولة هادفة من طرفهم‪،‬‬
‫حيث أعطيت االستقاللية لكل األفراد والوحدات مهما كان مستواها‪.‬‬
‫‪4-‬تحقيق اإلنتاجية من خالل دافعية العمال‪ :‬إن نظرة املنظمات حمل الدراسة للعامل كانت مصدر للمعرفة‪،‬‬
‫ألنه ال ميكن لل منظمة االستغناء عن هذا العامل مهما كانت وضعيته يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬فهو منفذ اإلسرتاتيجية‬
‫احملددة من طرف املنظمة‪ ،‬واالهتمام هبذا العنصر البد أن يكون بنفس األمهية اليت يؤثر هبا على جناح تطبيق‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث أنه كان سائدا مبدأ احرتام وتقدير العمال والثقة فيهم‪ ،‬وكانت متنح هلم اإلحساس باالنتماء‪.‬‬
‫فالتميز يكون من خالل االحرتام اجلاد لألفراد والعمل على تدريبهم‪ ،‬وبناء األهداف وإعطائهم الفرصة لتحقيق تلك‬
‫األهداف من خالل حتفيزهم‪ ،‬ألنه كلما كان للعامل حوافز فإن مستوى أدائه يرتفع والعكس صحيح‪ ،‬فعندما يفتقد‬
‫إىل عامل التحفيز فإن املستوى ينخفض‬
‫‪5-‬التجمع حول قيم أساسية‪ :‬إن من بني ما تتميز به املنظمات اليت استهدفتها الدراسة‪ ،‬هي قدرة التنظيم هبا‬
‫على استخراج الطاقات‪ ،‬وإتاحة الفرصة للعمال إلظهار مواهبهم وكل ما بإمكاهنم القيام به‪ ،‬حيث ميكن للمنظمات‬
‫أن تؤثر على العاملني هبا‪ ،‬من خالل مدى جاذبية القيم السائدة‪ ،‬وتخثريها يف تصر فات العمال‪.‬‬
‫إن املسامهة األساسية للقادة هي توضيح القيم وتبسيطها لكل فرد باملنظمات‪ ،‬وجيب اإلشارة إىل أن حتديد‬
‫القيم ونشرها ليس باألمر السهل‪.‬‬
‫‪6-‬تقتصر على ما تعرف إلنجازه‪ :‬أظهرت الدراسة اليت أجريت بخن املنظمات املعنية كانت تتميز بالتزامها بالتوجه‬
‫حنو النشاط الذي تتقنه‪ ،‬أي التزامها باخلط األصلي للنشاط‪ ،‬ذلك أن التنوع يف النشاط يؤدي إىل ختفيف الرتكيز‬
‫املطلوب من قبل املنظمة‪ ،‬كذلك جيب اإلشارة إىل أن القيم ختتلف من منظمة إىل أخرى‪ ،‬وبالتايل فإن املنظمة اليت‬
‫مت شراؤها أو إدماجها حتمل قيم خمتلفة عن قيم املنظمة األصلية‪ ،‬إذ يؤدي التوسع يف النشاط إىل تشتت وانتشار‬
‫موقع التنفيذ‪ ،‬إضافة إىل حجم املوارد (مادية‪ -‬بشرية) اليت حيتاجها هذا التنويع والتوسع‪.‬‬
‫‪7-‬تعتمد هيكلة بسيطة وخفيفة‪ :‬تبني من خالل الدراسة على أن اهليكل التنظيمي للمنظمات األمريكية املتميزة‬
‫ال يخخذ الشكل املصفويف‪ ،‬حيث كانت تتسم بالبساطة‪ ،‬واإلداريون يف القمة عددهم قليل‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪106‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫فاملنظمات املتميزة مرنة جدا يف مواجهة الظروف السريعة التغري يف حميطها‪ ،‬ويف التعامل مع االعتبارات اخلاصة اليت‬
‫تفرض استخدام املصفوفة‪ ،‬ذلك أن تنظيمها ميكنها من استخدام األقسام والوحدات الصغرية‪ ،‬كما ميكنها إعادة‬
‫تنظيم نفسها مبرونة عالية وبشكل متكرر كلما دعت احلاجة لذلك‪ ،‬كما ميكنها استخدام التشكيالت املؤقتة مثل‪:‬‬
‫الفرق اخلاصة‪ ،‬لكن هذه العملية حتدث عند األطراف‪ ،‬أما الصيغة الرئيسية للتنظيم فتبقى ثابتة إىل حد بعيد‪.‬‬
‫‪8-‬الربط بين صفة الجدية والليونة ‪ :‬تتمتع املنظمات حمل الدراسة بصفة املركزية والالمركزية يف نفس الوقت‪،‬‬
‫حيث جندها من ناحية أهنا ترتك حرية احلركة واختاذ القرارات لوحدات التنفيذ عند اخلط األدىن للتنظيم‪ ،‬ويف نفس‬
‫الوقت جند أن املنظمة كلها تدور حول القيم األساسية اليت تتميز هبا‪ ،‬هذه الصفات ليست غريبة وال جديدة بل‬
‫أن بعضها تكاد تكون معروفة وقدمية‪.‬‬
‫إن الوصول إىل هذه املزايا الثمانية كانت نتيجة البحث عن مشاكل الفعالية يف املنظمات األمريكية‪ ،‬خاصة فيما‬
‫يتعلق باالرتباط بني اإلسرتاجتية‪ ،‬اهليكل وفعالية اإلدارة‪.‬‬
‫انطال قا مما سبق ذكره فإن املنظمة املتميزة هي اليت تعطي أمهية للعاملني هبا‪ ،‬وذلك ألهنم هم من يقوم بتنفيذ‬
‫اإلسرتاتيجية احملددة من طرف اإلدارة العليا للمنظمة‪ ،‬كما تفضل سرعة التنفيذ بدل االنتظار‪ ،‬أي تبذل جهودها‬
‫من أجل عدم تضييع أي وقت بغية حتقيق أهدافها‪ ،‬وهي حترص على أعلى مستويات اجلودة ملنتجاهتا وخدماهتا‪،‬‬
‫من أجل احلفاظ على صورة املنظمة يف نظر عمالئها احلاليني والعمل على جذب عمالء جدد‪ ،‬كما حترص على‬
‫تشجيع املبادرة اخلاصة من أجل تنمية روح اإلبداع ‪ ،‬كل ما سبق حتكمه قيم تساعد املنظمة على متيزها عن منافسيها‬
‫يف الصناعة‪ ،‬خاصة يف ظل احمليط املتغري باستمرار‪.‬‬
‫وتسعى املنظمة للوصول إىل درجة التميز بغية حتقيق عدة أهداف نذكر منها‪:‬‬
‫إجياد ثقافة تركز بقوة على العمالء؛‬ ‫‪-‬‬
‫حتسني الثقة وأداء العمل للعاملني؛‬ ‫‪-‬‬
‫حتسني املشاركة واملسؤولية اجملتمعة؛‬ ‫‪-‬‬
‫حتسني نوعية املخرجات؛‬ ‫‪-‬‬
‫العمل على إجياد بيئة تدعم وحتافظ على التحسني املستمر؛‬ ‫‪-‬‬
‫حتقيق مستويات إنتاجية أفضل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المقومات الالزمة لتطبيق ونجاح إدارة التميز في المنظمات‬

‫هناك جمموعة من املفاتيح واملقومات الالزمة لتطبيق وجناح إدارة التميز يف املنظمات املختلفة‪ .‬وتتمثل هذه املفاتيح‬
‫يف جمموعة التوجهات اإلدارية اليت تشرتك يف بناء وتنمية ثقافة تنظيمية حمابية لفرص التميز والتفوق‪ .‬وتعرب هذه‬
‫التوجهات اإلدارية عن أمناط سلوكية متفوقة تستهدف توفري أفضل الظروف واآلليات واألدوات لألداء الذي يلتزم‬
‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪107‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫مبواصفات ومتطلبات اجلودة الشاملة واملتوافق مع رغبات وتوقعات العمالء‪ ،‬كما حتقق ارتباط املنظمة بعالقات وثيقة‬
‫وفعالة مع كافة األطراف ممن يقدمون خدماهتم هلا أو حيصلون على منافع منها‪ .‬وتتضمن قائمة تلك املفاتيح ما‬
‫يلي‪ :‬تنمية وحفز االبتكار‪ ،‬وتنمية وتفعيل التوجه إلرضاء العمالء‪ ،‬وااللتزام مبفاهيم ومتطلبات اإلدارة املالية السليمة‪،‬‬
‫وااللتزام بخخالقيات وقيم العمل اإلجيابية‪ ،‬وتنمية وتوظيف الرصيد املعريف املتجدد للعاملني‪ ،‬وتيسري وتفعيل فرص‬
‫التعلم التنظيمي‪ ،‬وتنمية آليات التفكري املنظومي والتزام منهجية علمية يف حبث املشكالت واختاذ القرارات‪ ،‬والتوجه‬
‫بالنتائج‪ ،‬والرتكيز على العمالء‪ ،‬واال هتمام املتوازن بخصحاب املصلحة‪ ،‬وإدماج املنظمة يف املناخ احمليط وتنمية‬
‫اإلحساس باملسئولية االجتماعية لدى العاملني‪.‬‬
‫وتوضح هذه اجملموعة من املفاتيح أن الوصول إىل " إدارة التميز" ليس أمراً يسرياً يتحقق بالتمين؛ ولكنه عمل شاق‬
‫وجهد متواصل من جانب أفراد املنظمة مجيعاً وعلى كافة املستويات‪.‬كذلك فإن حتقيق "إدارة التميز" يتطلب توافر‬
‫المقومات التالية‪:‬‬
‫‪1-‬بناء إسرتاتيجي متكامل يعرب عن التوجهات الرئيسة للمنظمة ونظرهتا املستقبلية‪.‬‬
‫‪ 2-‬منظومة متكاملة من السياسات اليت حتكم وتنظم عمل املنظمة‪ ،‬وترشد القائمني مبسئوليات األداء إىل قواعد‬
‫وأسس اختاذ القرارات‪.‬‬
‫‪3-‬هياكل تنظيمية مرنة ومتناسبة مع متطلبات األداء وقابلة للتعديل والتكيف مع املتغريات الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫‪4-‬نظام متطور لتخكيد اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫‪5-‬نظام معلومات متكامل؛ لدعم اختاذ القرار‪.‬‬
‫‪6-‬نظام متطور إلدارة املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪7-‬نظام إلدارة األداء‪.‬‬
‫‪ 8-‬نظام متكامل لتقييم األداء الفردي وأداء جمموعات وفرق العمل ووحدات األعمال اإلسرتاتيجية واألداء‬
‫املؤسسي‪.‬‬
‫‪9-‬قيادة فعالة؛ تدعم إتاحة فرص املنظمة يف حتقيق " إدارة التميز‪".‬‬
‫نماذج عالمية من األداء المتميز‬
‫ميوج عاملنا اليوم بتغيريات عديدة وعاتية‪ ،‬وتزداد فيه حدة املنافسة بني املنظمات املختلفة اليت حيكم استمراريتها‬
‫وتطورها أن "البقاء للمتميز" منها‪ .‬والتميز هنا هو القوة اليت ترتكز عليها هذه املنظمات‪ ،‬وهو ما لن يتحقق من‬
‫فراغ؛ وهو حمصلة قوهتا ومتيزها يف عوامل عديدة ومتطلبات خمتلفة‪ .‬أرست دعائمها مناذج وجتارب النجاح اليت سطرهتا‬
‫إدارة متيز املنظمات املتميزة بالدول املتقدمة كاليابان‪ ،‬وأمريكا‪ ،‬وأوروبا‪ ،‬وكندا‪ ،‬وأسرتاليا‪ ،‬وسنغافورة‪ ،‬وغريها‪.‬‬
‫النموذج األوروبي‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪108‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ويف معرض احلديث عن إدارة التميز ومناذجها؛ ينظر اخلرباء واملتخصصون إىل ثالثة مناذج منها بعني االعتبار وهي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫النموذج األوريب‪ ،‬والنموذج األمريكي‪ ،‬والنموذج الياباين‪ .‬النموذج األول وهو النموذج األورويب للتميز الذي يقوم‬
‫على قاعدة أساسية من فكر اجلودة الشاملة؛ حيث نبع من فعاليات االحتاد األورويب إلدارة اجلودة الذي أنشيئ يف‬
‫العام ‪ 4111‬م‪ ،‬ويرتابط مع اجلائزة األوروبية للجودة اليت يديرها االحتاد ذاته‪ .‬وتتبلور فلسفة هذا النموذج يف أن‬
‫التميز يف األداء‪ ،‬وخدمة العمالء‪ ،‬وحتقيق املنافع ألصحاب املصلحة من العاملني وغريهم واجملتمع بخسره؛ إمنا يتحقق‬
‫من خالل القيادة اليت تقوم بصياغة وتوجيه السياسات واإلسرتاتيجيات واملوارد البشرية‪ ،‬وتستثمر العالقات وتدير‬
‫العمليات املختلفة باملنظمة"‪ .‬ويؤكد النموذج األورويب على أن املنظمة تستطيع الوصول إىل مرتبة "إدارة التميز" إن‬
‫هي التزمت بخفكار وأمناط اإلدارة القائمة على األسس التالية‪:‬‬
‫‪1-‬الرتكيز على النتائج املستهدفة جلماعات أصحاب املصاحل املختلفني ذوي العالقة باملنظمة‪.‬‬
‫‪2-‬الرتكيز على العمالء‪.‬‬
‫‪ 3-‬القيادة الفعالة واألهداف الواضحة من أهم حمددات األداء التنظيمي‪ ،‬وهي اليت تتيح الظروف املناسبة لتميز‬
‫أداء عناصر املنظمة املختلفة‪.‬‬
‫‪4-‬إدارة العمليات واإلدارة باملعلومات‪.‬‬
‫‪5-‬تنمية ومتكني األفراد العاملني باملنظمة؛ حىت تنطلق طاقاهتم اإلبداعية وقدراهتم الفكرية وخرباهتم ومعارفهم؛ فيما‬
‫يعود على املنظمة بخفضل النتائج‪.‬‬
‫‪6-‬التعلم املستمر واالبتكار والتجديد شرط مهم لتحقيق "إدارة التميز‪".‬‬
‫‪7-‬تنمية عالقات الشراكة والتحالف‪.‬‬
‫‪8-‬إدراك املسئولية االجتماعية للمنظمة واحرتام قواعد ونظم اجملتمع من شروط جناحها يف املدى الطويل‪.‬‬
‫ويرتب النموذج معايري " إدارة التميز" يف جمموعتني مها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مجموعة "الممكنات "أي العوامل اليت متكن املنظمة من حتقيق النتائج‪ ،‬فهي املوارد والوسائل واآلليات اليت‬
‫تتحقق من خالهلا "النتائج" (وهي المجموعة الثانية)‪ .‬وأما عن تطبيق النموذج األورويب ميكن تطبيق التقييم الذايت‬
‫بشكل واسع النطاق على املنظمات‪ ،‬الكبرية منها والصغرية‪ ،‬سواء كانت تعمل يف القطاع العام‪ ،‬أو يف القطاع‬
‫اخلاص‪ .‬وميكن أن يوفر التقييم الذايت‪-‬باستخدام هذا النموذج‪-‬لفريق اإلدارة نظرة شاملة على املنظمة كلها‪ .‬وبشكل‬
‫متزايد‪ ،‬تستخدم املنظمات املخرجات اليت يتم احلصول عليها من التقييم الذايت كجزء من عملية التخطيط التجاري‬
‫هبا‪ ،‬كما أهنا تستخدم منوذج متيز املؤسسة األوروبية إلدارة اجلودة كخساس ملراجعة عمليات التشغيل واملشروعات‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫‪ 1‬نائل عبد الحافظ العواملة المنظمات الهياكل واألساليب دار زهران للنشر والتوزيع ‪ 3102‬ص ‪312‬‬
‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫الجدول‪ : 0-00‬معايير األداء المتميز حسب النموذج األوروبي‬

‫الوزن النسبي‬ ‫المجموع الفرعي‬ ‫عناصر التميز‬
‫‪%42‬‬ ‫القيادة‬ ‫الممكنات‬
‫‪%1‬‬ ‫السياسات واإلسرتاتيجيات‬
‫‪%1‬‬ ‫العمال‬
‫‪%1‬‬ ‫الشركاء واملصادر‬
‫‪%41‬‬ ‫العمليات‬
‫‪%42‬‬
‫‪%1‬‬ ‫نتائج للزبائن‬ ‫النتائج‬
‫‪%02‬‬ ‫نتائج للعمال‬
‫‪%2‬‬ ‫النتائج االجتماعية‬
‫‪%41‬‬ ‫نتائج األداء‬
‫‪%42‬‬
‫‪Source: 2006 criteria for performance excellence, op.cit. , p05‬‬
‫النموذج الياباني‬
‫وبالنسبة للنموذج الياباين‪ ،‬أو ما يُعرف بنموذج "دمينج"‪ ، Deming‬والذي ارتبط باسم "ويليام دمينج"‪ ،‬وحبركة‬
‫اجلودة يف اليابان منذ األربعينيات من القرن املاضي‪ ،‬وتقوم مؤسسة "دمينج" مبنح جائزة بامسه لألفراد واهليئات اليت‬
‫قدم يف السابق لليابانيني فقط‪ ،‬مث بدأت شركات‬
‫حتقق إجنازات مهمة يف جمال رقابة اجلودة‪ .‬وهذه اجلائزة كانت تُ َ‬
‫غري يابانية تبدي اهتماماً باجلائزة وتتقدم للفوز هبا‪ ،‬وقد حصلت شركات أمريكية عليها مثل شركة ‪Lucent‬‬
‫‪ ،Technologies‬وتقوم اجلائزة على أساس منوذج يركز فقط على العمليات ‪ Processes‬املؤدية إىل اجلودة‬
‫الشاملة دون النظر إىل النتائج املرتتبة عليها‪.‬‬
‫وتتعدد صور وفئات هذه اجلائزة كالتايل‪ :‬فهناك جائزة "دمينج" لألفراد‪ ،‬وجائزة "دمينج" للتطبيق‪ ،‬وجائزة الرقابة‬
‫على اجلودة للمصانع‪ ،‬وقالدة "دمينج‪".‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪110‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫وعلى صعيد متصل‪ ،‬تربز تسعة معايري يتم قياس املنظمات على أساسها لنيل اجلائزة‪ ،‬وهي‪ :‬أوالً‪ :‬معيار السياسات‬
‫الذي يشمل األمور املتصلة بشرح السياسات اليت تتبعها املنظمة‪ ،‬والعمليات املستخدمة يف وضعها‪ ،‬ومدى وجود‬
‫أهداف طويلة وقصرية املدى‪ ،‬وقضايا القيادة‪ .‬وثانياً معيار التنظيم والتنمية وهو يتعلق بالتنظيم العام للمنظمة وأسس‬
‫توزيع السلطة‪ ،‬ومدى استخدام فرق العمل‪ ،‬واهليكل التنظيمي وتوزيع االختصاصات بني التقسيمات التنظيمية‬
‫املختلفة‪ ،‬وطبيعة العالقات مع األطراف اخلارجية‪ .‬وثالث هذه املعايري هو معيار املعلومات الذي يتناول مدى‬
‫استخدام املعلومات يف املنظمة‪ .‬أما املعيار الرابع فهو التحليل والذي يشري إىل أسلوب حتليل املشكالت اليت تواجه‬
‫اجلودة يف املنظمة‪ .‬وخامساً‪ :‬معيار التخطيط للمستقبل ويركز على ما تقوم به املنظمة من خطط لتحسني اجلودة يف‬
‫املستقبل‪ .‬وسادس هذه املعايري هو التعليم والتدريب وهو كما يبدو يتعلق بتوضيح أنشطة التدريب املوجهة للعاملني‬
‫ذوي العالقة باجلودة‪ .‬وسابعاً‪ :‬معيار تخكيد اجلودة الذي يتصل بتفاصيل عملية تخكيد اجلودة‪ .‬وثامناً معيار تخثريات‬
‫اجلودة الذي يعرض النتائج اليت حتققت للمنظمة؛ نتيجة إعمال نظم اجلودة‪ .‬وتاسعاً معيار التنميط أو التقييس وهو‬
‫خاص باملعايري املستخدمة يف نظم اجلودة‪ ،‬وكيفية تطبيقها‪ ،‬وأساليب حتديثها‪ .‬وتاسع تلك املعايري ينظر للرقابة‪ ،‬وهو‬
‫يخخذ بعني االعتبار األساليب املختلفة اليت تتبعها املنظمة للتخكد من جودة املنتجات واخلدمات اليت تقدمها‬
‫لعمالئها‪.‬‬
‫النموذج األمريكي (جائزة مالكولم بالدريج األمريكية ) ‪Malcolm Baldrige Quality‬‬
‫‪Award‬‬
‫يف عام ‪ 1987‬وقع رونالد ريغن قانون مالكومل بالدريج لتحسني اجلودة الوطنية‪ ،‬محل الرقم ‪ 107-100‬الذي‬
‫أسس جلائزة وطنية تؤشر عمليات حتسني اجلودة يف الشركات الصناعية واخلدمية واملنظمات الصغرية‪.‬‬

‫مت تطوير معايري اجلائزة جبهود جمموعة متخصصني من ضمنهم ‪ ، Juran‬ومنذ ذلك الوقت غدت املعايري تعريفاً‬
‫عملياتياً لن ‪ TQM‬ومدخالً مهماً للمفهوم‪ ،‬ويف عام واحد وهو العام ‪ 1991‬مت طلب ‪ 18000‬منوذج تقدمي‬
‫للجائزة ‪.‬‬
‫لقد أسست اجلائزة لنشر الوعي حول اجلودة وأمهيتها للميزة التنافسية‪ ،‬فضالً عن استهداف اآليت ‪:‬ن‬
‫أ‪ -‬تعميق االهتمام البالغ باجلودة بوصفها احد العناصر املهمة واحلرجة يف املنافسة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬زيادة اإلدراك حول متطلبات االمتياز‬
‫ج‪ -‬املشاركة يف املعلومات على أساس األداء الناجح لالسرتاتيجيات واملنافع املتحققة من تنفيذ هذه اإلسرتاتيجية‬
‫د‪ -‬حماكاة جهود حتسني اجلودة ونشر الربامج الناجحة ‪.‬‬
‫ه‪ -‬تخشري االجنازات املتميزة يف جمال اجلودة ‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪111‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫متنح ثالث جوائز كل سنة يف كل تصنيف من التصنيفات الثالث (شركات التصنيع الكبرية‪ ،‬منظمات اخلدمة‬
‫الكبرية‪ ،‬وحدات األعمال الصغرية (‪ 122‬عامل فخقل))‪ ،‬ويف السنوات القليلة املاضية مت إضافة قطاعات أخرى حيق‬
‫هلا التقدمي للجائزة مشلت التعليم واخلدمات الصحية ‪.‬‬
‫تستغرق عمليات احلصول على اجلائزة عاماً من تاريخ التقدمي إىل تاريخ اإلعالن عن الفائزين‪ ،‬ومن املنطقي أن‬
‫تستغرق الشركة ‪ 10-8‬سنوات لتطوير نظام جودة يتوافق مع معايري اجلائزة ‪ ،‬ويتطلب التسجيل للحصول على‬
‫اجلائزة تضافر جمموعة جهات تعمل سويةً داخل الشركة باجتاه االلتقاء مع املتطلبات والبنود املشرتطة وبدرجة عالية‬
‫من اإلتساقية‪ ،‬فيكون لكل جهة مسؤولية وأهداف حمددة غالباً ما جيري التعبري عنها كمياً بغية حتديد مستويات‬
‫جناح تلك اجلهة‪ ،‬وحصيلة تلك اجلهود مجع نقاط حمددة من جمموع ‪ 1000‬نقطة هي الدرجة العليا للجائزة موزعة‬
‫على سبعة متطلبات أساس وفق اآليت ‪:‬ن‬
‫‪ .0‬القيادة (‪ : )100‬خيترب القيادة الشخصية للمدراء التنفيذيني ودرجة اندماجهم يف إجياد وإدامة عمليات الرتكيز‬
‫على الزبون وقيم جودة واضحة وقابلة للتطبيق‪ ،‬كما خيترب تكامل تلك القيم والتوقعات داخل النظام اإلداري ‪.‬‬
‫‪ .0‬المعلومات والتحليل (‪ :)60‬خيترب اجملال‪ ،‬الصالحية‪ ،‬التحليل‪ ،‬اإلدارة واستخدامات البيانات واملعلومات‬
‫لتوجيه التميز يف جمال اجلودة وحتسني األداء التنافسي‪ ،‬كما يرتبط بالتخكد من دقة تلك البيانات واملعلومات ونظام‬
‫التحليل لدعم أنشطة حتسني عمليات الرتكيز على الزبون‪ ،‬املنتج‪ ،‬اخلدمات‪ ،‬والعمليات الداخلية ‪.‬‬
‫‪ .2‬التخطيط االستراتيجي للجودة (‪ :)90‬خيترب عمليات التخطيط وكيفية تكامل متطلبات اجلودة الرئيسية يف‬
‫إطار التخطيط اإلمجايل لألعمال‪ ،‬كما يتعامل مع خطط الشركة قصرية وطويلة املدى وكيفية نشر متطلبات اجلودة‬
‫واألداء يف وحدات العمل ‪.‬‬
‫‪ .0‬إدارة وتطوير الموارد البشرية (‪ :)150‬خيترب املتطلب كيفية متكني قوة العمل من أجل تطوير واستثمار كامل‬
‫طاقاهتا طبقاً ألهداف األداء‪ ،‬كما خيترب جهود الشركة يف بناء وإدامة بيئة تشجع على األداء املتميز‪ ،‬املشاركة الكاملة‬
‫والنمو الشخصي واملنظمي‪.‬‬
‫‪ .1‬إدارة العمليات (‪ :)150‬وخيترب القضايا األساس يف إدارة العمليات من ضمنها تصميم عمليات الرتكيز على‬
‫الزبون‪ ،‬عمليات تسليم املنتج واخلدمة‪ ،‬اخلدمات الساندة‪ ،‬وإدارة التجهيز ذات العالقة بوحدات العمل كافة‬
‫وخصوصاً البحث والتطوير‪ ،‬كما يتعامل مع تصميم العمليات الرئيسة وإدارهتا بكفاءة وحتسينها للوصول إىل األداء‬
‫األعلى ‪.‬‬
‫‪ .6‬نتائج العمل (‪ :)150‬وخيترب أداء الشركة والتحسينات يف جماالت العمل الرئيسية‪ ،‬جودة املنتج واخلدمة‪،‬‬
‫اإلنتاجية وكفاءة التشغيل‪ ،‬جودة التجهيز و مؤشرات األداء األخرى ‪.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪112‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشرة‪ :‬نحو مقاربة متكاملة للنظرية االستراتيجية للمنظمة‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫‪ .7‬الرتكيز على الزبون ورضا الزبون (‪ :)300‬إذ خيترب نظم الشركة للتعلم من الزبون وبناء وإدامة العالقات معه‪،‬‬
‫كما خيترب مستويات واجتاهات األعمال الناجحة‪ ،‬رضا الزبون‪ ،‬احلصة السوقية ونقاط رضا الزبون لدى املنافسني‪.‬‬

‫الشكل‪ 4-41‬يوضح معايير جائزة بالدريج‬

‫‪. Source: 2006 criteria for performance excellence, op.cit. , p05.‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪113‬‬
 ‫قائمة المراجع‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫المراجع باللغة العربية‬

‫الدوري زكريا مطللك‪ ،‬اإلدراة اإلستراتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية دار اليازوري للنشر والتوزيع عمان‬ ‫‪.4‬‬
‫األردن ص ‪421‬‬
‫حسني حرمي‪ ،‬إدارة المنظمات منظور كلي دار احلامد للنشر و الطباعة عمان ‪0221‬‬ ‫‪.0‬‬
‫د م موقع النجاح‪ ،‬منحنى غرينير فهم األزمات التي ترافق النمو‪،‬متوفر على الرابط ‪https://ila.io/Y959g‬‬ ‫‪.3‬‬
‫منشور بتاريخ ‪ 0241/40/42‬مت االطالع عليه يوم ‪0200/42/42‬‬
‫خليل حممد حسن الشماع‪ ،‬خضري كاظم حممود نظرية المنظمة دار املسرية ‪4111‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عبد احلافظ نائل العواملة المنظمات الهياكل واألساليب دار زهران للنشر والتوزيع ‪0243‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عبد الروؤف حجاج‪ ،‬مطبوعة بيداغوجية نظرية المنظمات ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪0202‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عبد القادر دربايل نظرية المنظمات ترمجة احلبيب ثابيت منشورات خمرب اليداك جامعة معسكر ‪0241‬‬ ‫‪.7‬‬
‫عبد اهلادي ماجد مساعدة‪ ،‬إدارة المنظمات منظور كلي‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة عمان ‪0243‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عبد اهلادي مسلم علي ‪ ،‬مذكرات في تحليل وتصميم المنظمات‪ ،‬جامعة اإلسكندرية كلية التجارة مركز التنمية‬ ‫‪.1‬‬
‫اإلدارية ‪0242‬‬
‫عبد اهلل علي‪،‬كهينة محيش‪"،‬بناء الكفاءات المحورية من أجل إنشاء ميزة تنافسية في فندق‬ ‫‪.42‬‬
‫هيليتون اجلزائر"‪ ،‬جملة معارف‪،‬العدد‪،41‬جامعة اجلزائر‪،3‬ديسمرب‪0241‬‬
‫عيسى حريش حماضرات يف نظرية املنظمة جامعة املللك فيصل متوفر على الرابط‬ ‫‪.44‬‬
‫‪https://bazingafiles.s3.us-west-‬‬
‫‪ 2.amazonaws.com/5b163df0af69d1528184304.pdf‬اطلع عليه بتاريخ‬
‫‪0200/21/21‬‬
‫سنان غالب املرهضي‪ ،‬نظرية املنظمة‪ ،‬جامعة العلوم والتكنولوجيا ‪0243‬‬ ‫‪.40‬‬
‫سعاد بوحية‪ ،‬محاضرات في النظريات االقتصادية للمنشأة‪،‬سنة اوىل ماسرت إدارة أعمال املركز اجلامعي ميلة‬ ‫‪.43‬‬
‫‪0204/‬‬
‫‪ .41‬زهية موساوي‪،‬حدجية خالدي‪"،‬نظرية الموارد و التجديد في التحيل اإلستراتيجي في‬
‫المنظمات "‪،‬املؤمتر العلمي الدويل حول األداء املتميز للمنظمات و احلكومات‪،‬جامعة‬
‫ورقلة‪ 21_21،‬مارس ‪،0221‬‬
‫صاحل مهدي حمسن العامري‪ ،‬طاهر حمسن منصور الغاليب اإلدارة واألعمال دار وائل للنشر والتوزيع‬ ‫‪.41‬‬
‫– األردن‪.0221‬‬
‫نعمة عباس اخلفاجي‪،‬طاهر حمسن الغاليب‪ ،‬نظرية المنظمة مدخل التصميم ‪ ،‬دار اليازوري ‪0241‬‬ ‫‪.42‬‬
‫نعمة عباس خضري اخلفاجي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية المداخل والمفاهيم والعمليات‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.47‬‬
‫الثانية‪ ،‬دار الثقافة ‪.‬للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪،‬‬

‫السنة الجامعية ‪0202/2222‬‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ ‫‪114‬‬
 ‫قائمة المراجع‬ ‫محاضرات في نظرية المنظمات‬

‫ عامل الكتب احلديث‬،‫ الطبعة األوىل‬،‫ نظرية المنظمة والتنظيم‬،‫نور الدين بشري تاوريريت‬ .41
2015،‫االردن‬. ،‫ عمان‬،‫للنشر والتوزيع‬
‫جملة‬،"‫"األدوار اإلسرتاجتية لتنمية املوارد البشرية يف إدارة الكفاءات احملورية‬،‫امحد باليل‬،‫ حيضيه مساليل‬.41
،0247‫جوان‬، ‫ جامعة بشار‬،20‫العدد‬،‫البشائر اإلقتصادية‬
‫المراجع باللغة األحنبية‬
1. Greiner L., Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard
Business Review 50 (July/August 1972)
2. Filley A.C., R. J. Aldag (2009), “Organizational Growth Types,
Greenwich, Acc.Date.
3. 10.03.2009,(http://oss.sagepub.com/cgi/reprint/2/4/380)
4. Greiner, Larry E. “Evolution and Revolution as Organizations
Grow”(1998),, Harvard Business Review
5. Stewart J.E. Evolutionary transition and artificial life. 1977 Artificial
life 3, pp. 101-120
6. Morgan, G) Images of Organization, London: Sage Publication. (1997
7. Y Frederic LIVIAN Introduction à l’analyse des organisations3101

0202/2222 ‫السنة الجامعية‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير جامعة ورقلة‬ ‫د طواهير عبد الجليل‬ 115