‫خطة البحث‬

‫المقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل تأصيلي للنظرية الموقفية‬

‫المطلب األول ‪:‬مفهوم النظرية الموقفية‬

‫المطلب الثاني ‪:‬أسباب ظهور النظرية الموقفية‬

‫المطلب الثالث ‪:‬أسس النظرية الموقفية‬

‫المطاب الرابع ‪:‬خصائص النظرية الموقفية‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬نظريات القيادة اإلدارية في النظرية الموقفية‬

‫المطلب األول ‪:‬نظرية فرد فدلر‬

‫المطلب الثاني ‪:‬نظرية المسار‪-‬الهدف‪-‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬نظرية هيرسي‬

‫المطلب الرابع ‪:‬نظرية المشاركة القيادية‬

‫المبحث الثالث ‪:‬النظرية الموقفية والمتغيرات التي تحكم التنظيم اإلداري‬

‫المطلب األول ‪:‬النظرية الموقفية في إدارة الوقت‬

‫المطلب الثاني ‪:‬النظرية الموقفية في إدارة النزاع‬

‫المطلب الثالث ‪:‬النظرية الموقفية في إدارة األزمات‬

‫المبحث الرابع ‪:‬تقييم النظرية الموقفية‬

‫المطلب األول ‪:‬مزايا النظرية الموقفية‬

‫المطلب الثاني ‪:‬عيوب وإنتقادات النظرية الموقفية‬

‫خاتمة‬

‫قائمة المراجع‬
 ‫المقدمة‬
‫لقد تعددت األفكار والمدارس المهتمة بالتنظيم اإلداري ليس وليد الحاضر وإنما الماضي القديم فتعتبر‬
‫األفكار التي على جاءت بها النظريات التقليدية والسلوكية في التنظيم االساس الذي ساعد على نشأة‬
‫وتطور فكر تنظيمي حديث فقد كان اإلختالف بين اإلتجاهين بمثابة المنبه ‪,‬والمشجع للبحث عن نظرية‬
‫متكاملة للتنظيم وهو ما أدى إلى بروز اتجاهات علمية حديثةمنذ مطلع الستينات تمخض عنه بروز‬
‫نظرية النظم التي ترتكزعلى اسس علمية في دراسة وتحليل العناصر التنظيمية ‪,‬حيث تفسر هذه‬
‫النظرية التنظيم باعتباره مجموعة أجزاء متداخلة مترابطة تتحرك ضمن كيان واحد ‪,‬وأيضا نظرية‬
‫النظم تأكد عاى العالقة بين التنظيم وبين البيئة المحيطة به ‪.‬‬

‫والنظرية الموقفية هاته األخيرة التي تعتبر من النظريات الحديثة المتميزة التي تناولت موضوع‬
‫التنظيم والتي ترتبط إرتباطا وثيقا بالمفاهيم والمنطلقات التي تأسست عليها نظرية النظم‪:‬‬

‫ومن هذا المنطلق تتبلور اإلشكالية الرئيسة لموضوع البحث كاآلتي ‪:‬‬

‫إلى أي مدى ساهمت النظرية الموقفية في تطوير التنظيم اإلداري ؟‪.‬‬

‫وتندرج تحت هذه اإلشكالية مجموعة من األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫ماهي النظرية الموقفية؟‪.‬‬

‫ماهي خصائص النظرية الموقفية ؟‪.‬‬

‫ماهي المواقف التي يمكن أن تواجهة اإلدارة ؟‪.‬‬

‫كما تسعى هذه الدراسة إلى إختيار إلى مجموعة من الفرضيات والتي تم صياغتها كالتالي ‪:‬‬

‫كلما تغيرت الظروف المحيطة بالمنظمة كلما كان البحث عن النضريات وأنماط قيادية جديدة أمرا‬
‫ظروريا‬

‫إن تطور التنظيم اإلداري مرهون بالتكيف مع المواقف الجديدة‬

‫إذا كانت األزمات اإلدارية نتاج سوء في التنظيم فإن النظرية الموقفية هي السبيل لحل هذه األزمات‬

‫إن التغيرات التي تحكم التنظيم اإلدراي من شأنها أن تسهل عملية التنظيم والتسيير اإلداري‬

‫ونظرا لتعقد موضوع البحث إعتمدت هذه الدراسة بشكل أساسي على منهاج تحليل المضمون وذلك‬
‫من خالل دراسة تحليلية للنظرية وما تتضمنه من معطيات ومتغيرات من شأنها أن تحدد ماهية‬
‫الموضوع مراد دراسته والمنهج اإلستقرائي تم تناوله في دراستنا هذه من خالل استقراء الجزء من‬
‫الكل أي دراسة الجزء وهو النظرية الموقفية وتعميمه على وهو التنظيم االداري وما يقتضيه ذالك من‬
‫دراسة تحليلية للموضوع من شانها ان تساهم في تطوير التنظيم االداري‪.‬‬

‫وتتكون هذه الدراسة فظال عن المقدمة والخاتمة من اربعة مباحث اما ‪ :‬اما بالنسبة للمبحث االول فقد‬
‫خصصناه لمعرفة ماهية النظرية الموقفية والمبحث الثاني فقد سلطنا الضوء على النظريات في القيادة‬
‫االدارية اما المبحث الثالث فقد تناولنا بعض المواقف التي قد تواجه االدارة في مسيرة عملها والمبحث‬
‫الرابع واالخير فقد تناولنا فيه تقييما للنظرية الموقفية‪.‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬مدخل تأصيلي للنظرية الموقفية‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم النظرية الموقفية‬
‫منذ السبعينيات من القرن العشرين تدعمت النظرية الموقفية بفكر اداري جديد يقوم على اساس انه ال‬
‫توجد نظريىة اداترية صالحة لكل مكان وزمان وان النظريات االدارية يجب تطبيقها واستخدامها في كل‬
‫بيئة مالئمة لها لكي تكون ناجحة ‪ ,‬وحسب المنظرين في هذا الموضوع فان المتغيرات البيئية‬
‫والتكنولوجية‪ N‬والقيم‪ N‬االجتماعية تلعب دورا حيويا في التاثير على نتائج العمل وتلبية االحتياجات‬
‫فاالداري الناجح هو الذي يدرك منذ البداية ان الواقعية تفرض عليه ان يتعامل مع المشاكل التي توجد‬
‫على مستواه وعليه ان يختار االسلوب الذي يتالءم مع بيئة العمل واالوضاع السائدة بمؤسسته ‪.‬‬

‫وعليه من خالل الدراسات العلمية التي قدمها الباحثون يمكن تعريف النظرية الموقفية ‪ :‬بانها النظرية‬
‫التي تؤكد على دراسة وتحليل الظروف المختلفة التي تمر بها المنظمة والمتعلقة باالفراد والوقت و‬
‫االمكانيات والموارد المتاحة وكافة المتغيرات التي لها عالقة بحركة التنظيم واتجاهاته من اجل فهم‬
‫واستيعاب العالقات المتداخلة و في داخل كل نظام فرعي وبين االنظمة الفرعية ككل وبين المنظمة‬
‫والبيئة المحيطة بها واقتراح تصاميم تنظيمية وممارسات تالئم الظروف التي تواجهها المنظمة خالل‬
‫مسيرة عملها ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬أسباب ظهور النظرية الموقفية‪.‬‬

‫إن من اسباب ظهوروبلورة النظرية الموقفية اسهامات المفكرين في التنظيم الموقفية وهم جين‬
‫وودوارد ‪ ,‬وبول لورنس وجي لورش‪:‬‬

‫أوال‪ :‬جين وودوارد ‪Joan woodward‬‬

‫أخصائية إنكليزية في علم اإلجتماع الصناعي ‪ ,‬ترأست فريقا للبحث في كلية التكنولوجيا جنوب أسكس‬
‫في إنكلترا خالل الخمسينات إلجراء تقييم عام إلختبار مدى فاعلية األفكار والمبادئ التنظيمية التقليدية‬
‫‪.‬‬

‫ولقد تضمنت الدراسات في مرحلتها األولى القيام بمسح ‪ 200‬مصنع من مختلف األحجام واألنواع‬
‫لإلنتاج فيها بهدف قياس درجة نجاح تلك المؤسسات ‪ ,‬وذلك عن طريق إستخدام مؤشرات ومعايير‬
‫متنوعة في ضوء ذلك تم تقسيم تلك المؤسسات إلى ثالثة أقسام وهي ‪:‬‬

‫‪ -‬مصانع دون المتوسطة األداء‪.‬‬

‫‪ -‬مصانع متوسطة اآلداء‪.‬‬

‫‪ -‬مصانع فوق المتوسطة اآلداء‪.‬‬

 ‫وقدم تم إجراء تحليل للبيانات لمعرفة مدى ممارسة المؤسسات فوق المتوسطة في اآلداء للمبادئ‬
‫التقليدية للتنظيم واالدارة إال أن النتائج لم تكن مشجعة‪.‬‬

‫وفي المرحلة الثانية قامتوودوارد بدراسة العالقات بين التكنولوجيا المستخدمة في المؤسسات‬
‫الصناعية والمبادئ والقواعد التنظيمية التي تمارس فيها‪.‬وعندها كاتن التنائج المستخاصة ذات مغزى‬
‫علمي كبير حيث وجدت أن درجة التكنولوجيا في المؤسسات تأثر على على نوعية التنظيمةوالعالقات‬
‫والصراعت داخل المنظمة‪(.‬‬

‫إن عدم وجود عالقة وإرتباط بين نجاح المؤسسات من جهة وبين المدخل التنظيمي من جهة أخرى‬
‫الذي توصلت إليه وودوارد قد نبه إلى ظهور األفكار الموقفية التي تؤكد على أنه ليس هناك مدخل او‬
‫إتجاه واحد مناسب للتنظيم يمكن اإلعتماد عليه في كل األوقات والظروف‪.‬‬

‫ومن اهم المالحظات التي ظهرت في دراسات وودوارد هي‪:‬‬

‫‪-‬يتزايد عدد المستويات التنظيمية عند تزايد التعقيد في التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬يستخدم اسلوب اللجان غي اإلدارة داخل المؤسسات األكثر تعقيدا في التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪-‬يتباين نطاق اإلشراف في ضوء حجم الصناعة ودرجة التقدم‪.‬‬

‫‪-‬إن المؤسسات الناجحة في كل فئة التكنولوجيا كانت لها خواصها التنظيمية التي تختلف عن غيرها‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬بول لورنس وجي لورش ‪paul lawrence et jay lorch‬‬

‫لقد قام اإلثنين بسلسلة من الدراسات التجريبية القائمة على الخبرة حيث توسعا بدراسة الظروف‬
‫البيئية وتأثيرها على طبيعة التنظيم ‪,‬حيث قاموا بدراسة نوعين من الصناعة األولى قاموا بدراسة ست‬
‫شركات لصناعة البالستيك ‪ .‬والثانية تضمنت إثنين من شركات صناعة العلب والحاويات وصناعة‬
‫المنتجات الغذائية ‪ ,‬لقد كان هدفهم دراسة تأثير الظروف البيئية المختلفة (في النوع والتعقيد)على هذه‬
‫ااالشركات ‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص جهود لورنس ولورش والتنائج التي توصلوا إليها في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪-‬بعد دراسة األسس والخرائط التنظيمية في شركات البالستيك وإجراء المقابالت فيها وجدوا أن‬
‫نشاطات اإلنتاج عموما تتصف بالرسمية في بنيتها التنظيمية ونسبة العاملين المشرفين إلى غير‬
‫المشرفين أكبر مما في النشاطات األخرى مثل المبيعات والبحث والتطوير‪.......‬‬

‫‪-‬هناك درجة وثوق في العالقات الفردية الموجودة في نشاطات اإلنتاج أكثر مما هي عليه في النشاطات‬
‫األخرى داخل الشركة‪.‬‬

‫‪-‬نظرا ألن هناك إختالفات واضحة في نشاطات الشركة فهي تحتا ج الى التعاون والعمل المشترك‬
‫لتحقيق االهداف المشتركة‪.‬‬

‫‪-‬ضرورة تقسيم العمل والعمل ايضا مبدأالتخصص بشرط أن تكون هناك ممارسات مختلفة لكل‬
‫تخصص حسب طبيعة أجزاء البيئة التي يتعامل معها‪.‬‬
 ‫وهكذا نرى ان لورنس ولورش قد تناوال موضوع الكيفية التي تتأثربها البيئة التنظيمية الداخلية‬
‫للمنظمة المحيطة بها ‪،‬حيثاثبتا بالتجربة على أن التصميمات المختلفة للمؤسسات تستوجب مسايرة‬
‫مختلف أنواع الواقع البيئي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬أسس النظرية الموقفية‪.‬‬

‫‪ -‬إن نمط العمل فب القرن الواحد والعشرين يختلف عن نمط العمل في القرن الذي سبقه‪ ،‬وهذا يتطلب‬
‫التاقلم مع المعطيات الجديدة في القرن ‪ 21‬والتوجهات الجديدة في السلوك التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -‬إن الواقع أثبت بانه اليوجد شيء إسمه الطريقة المثلى للعمل وإنما يوجد شيء اسمه الطريقة‬
‫المناسبة لكل بيئة عمل ‪.‬‬

‫‪ -‬لقد اثبتت التجارب على سلوك اإلنساني على العمل بأن األوضاع المختلفة التي تتطلب ممرسات‬
‫سلوكية نابعة من بيئة العمل إذا أردنا تحقيق الفاعلية في األداء ‪.‬‬

‫‪ -‬إن المدير الماهر هو الذي يكون قادر على تحديد العناصر المأثرة في العمل بإرادته وبذلك يكون ي‬
‫إمكانه أن ينتقي األسلوب المناسب لبيئته وظروف العمل لمؤسسته ‪.‬‬

‫‪ -‬أن المدير العصري هو الذي يبحث باستمرار عن النهارات والكفاءات التي يتمتع بها كل عامل بحيث‬
‫يمكنه في النهاية من توظيفها واإلستفادة مناه في تحسين المستوى ‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬خصائص النظرية الموقفية‪.‬‬

‫‪-‬اعتمدت النظريات الحديثة على المنج العلمي للنظر إلى األشياء وعلى الدراسة والتجربة في اختيار‬
‫الفرضيات باإلضافةإلى إعتمادها على الشمولية في دراسة العناصر والمبادئ التنظيمية الذي ساعد‬
‫على تحليل متغيرات التنظيم والعالقات والتفاعالت بين هذه المتغيرات ‪،‬مما وفر مستوى أعمق من‬
‫المعرفة والفهم‪ N‬لهذه الظاهرة كموضوع وكوظيفة‪ N‬يحتاج إليها المجتمع ومؤسساته باستمرار‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم من وجهة النظر الحديثة هو نظام مفتوح يتميز بامكانياته للوصول إلى النتائج المرغوب فيها‬
‫بطرق ووسائل متعددة‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم وفق النظام المفتوح يرتبط مع بعالقات مع البيئة بكافة المتغيرات البيئية دورا كبيرافي تحديد‬
‫السلوك التنظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬أن العامل األساسي لنجاح التنظيم أو لتصميم التنظيم الفعال ‪،‬يأتي باستخدام المرونة والقدرة على‬
‫التشخيص والمالئمة مع األحوال‪ N‬المتغيرة‪.‬‬

‫‪ -‬وأخيرا فالنظريات الحديثة في التنظيم تنطلق من مفهوم‪ N‬للتفكير يستند إلى اإلبتعاد عن المطلق‬
‫واإلقتراب من النسبية في التعامل مع البيئات والعالقات والمتغيرات التي لها عالقة بموضوع التنظيم‪.‬‬

‫ ‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬نظريات القيادة اإلدارية في النظرية الموقفية‬
‫المطلب األول ‪ :‬نظرية‪ N‬فرد فدللر‬
‫إن النظرية الموقفية ال تربط القيادة بالسمات الشخصية للفرد فقط وإنما تربطها بالموقف اإلداري على‬
‫أساس أن عوامل الموقف والمتغيرات المرتبطة به هي التي تحدد السمات التي يمكن أن تعزز مكتنة‬
‫ومركز الشخص القائد ونجاحه ‪.‬أسهم فيددلر في تحليل مفهوم الموقف اإلداري من خالل تحليله‬
‫وتقييمه لمجموعة واسعة من الدراسات التي تناولت موضوع القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫وكذلك يرى فدلر أن فاعلية القيادة تتحدى بمدى مالءمةالنط القيادي المستخدم في موقف معين‬
‫لمتطلبات هذا الموقف أما عن الموقف المالئم فيرى "فدللر"أن تحديده يتطلب وضع تشخيص دقيق‬
‫للموقف اإلداري الذي يمارس القائد ومرؤوسوه عملهما في إطاره خالل تحليل عناصر الموقف يرى‬
‫أنها ثالثة وهي ‪:‬‬

‫العالقة بين القائد وموظفيه‪:‬وهذا يتطلب معرفة مدى تقبل الموظفين و ارتياحهم لشخص القائد‬ ‫‪.1‬‬
‫و مدى تقديرهم و والئهم لقيادته و هو من العوامل الهامة التي يعتمد عليها التفاعل القائد مع‬
‫موظفيه‪.‬‬

‫البناء التنظيمي للعمل ‪ :‬وهو يوضح الى أي مدى يكون العمل المطلوب محددا و واضحا ذلك‬ ‫‪.2‬‬
‫ألن النشاطات التي تتم داخل التنظيم تتم لتححقيق هدف معين فكلما كان البناء التنظيمي للعمل متكامال‬
‫كلما كان عمل القائدسهال وناجحا ‪،‬وهذه التأثيرات جميعا تحدد إلى أي درجة يكون البناء التنظيمي‬
‫للعمل متكامال وهذا بدوره يساعد القائد على تحديد مدى مالءمة النمط القيادي للموقف اإلداري‬
‫المستخدم فيه‪.‬‬

‫سلطة القائد التي يعطيها منصبه ‪ :‬وهو يعني أنه كلما كانت أبعاد الوظيفة القيادية إختصصاتها‬ ‫‪.3‬‬
‫ومسؤولياتها من السعة ‪،‬بحيث تمكن القائد من توقيع الجزاء وتقديم الثواب ‪.‬‬

‫ويرى "فدلر"بعد تحليله لعناصر الموقف أن فاعلية القيادة ترتبط بمعرفة القائد لهذه العناصر وطبيعة‬
‫المتطلبات لكل عنصر منها ومنها قدم فدلر منهجه لتغير العناصر الثالثة‪:‬‬

‫فتغير –نوعبة العالقة بين القائد ومرؤوسيه‪-‬يمكن أن يتم عن طريق تغير البناء وتركيب المجموعة‬
‫العاملة وذلك وباستبعاد عناصر قديمة واستحضار عناصر جديدة‪.‬‬

‫وأن التغير في بناء التنظيم يكمن أن يتم عن طريق تغير األعمال التي حددت لكل موظف‪،‬وأخيرا يتم‬
‫إجراء تغبر في حدود السلطة الرسمية للقائد عن طريق توسيع أو تضيق إختصاصات ومسؤوليات‬
‫الوظيفة القيادية‪.‬‬

‫وهكذا يتضح أن المنهج الذي قدمه فدلر لتحليل الموقف اإلداري قد أسهم في توضيح عناصر‬
‫الموقف ومتطلبات كل عنصر حتى يسهل على القائد إحداث تغيير في هذه المتطلبات أو بعضها لخلق‬
‫الموقف المالئم لنمطه القيادي‪.‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪:‬نظرية المسار‪-‬الهدف‪-‬‬
‫تنسب هذه النظرية للكاتبين هاوس وميتشيل (‪ -house and michell‬وجوهر هذه النظري أن دور‬
‫المدير هو مساعدت المرؤؤي عاى ممارسة األنشطة والمهام التنظيمية التي تؤدي الى عوائد ذات‬
‫قبمة لدى الفرد‪.‬‬

‫وهنا يشتمل دور المدير على جانبين‪:‬‬

‫توضيح المسار الذي يمكن الفرد من تحقيق أهدافه الشخصية(الزيادة في‬ ‫‪-1‬‬
‫الراتب‪،‬الترقية‪)........‬واألهداف التنظيمية (زيادة األرباح واإلنتاج)‪.‬‬

‫زيادة العوائد التي يعتبرها الفرد قيمة ‪،‬وعلى المدير أن يوضح للعاملين كيف تقترن العوائد‬ ‫‪-2‬‬
‫التنظيمية بآداء الفرد وانجازهوالقائد الفعال سياعد العاملين عاى القيام بما يادي إلى منحهم العوائد‬
‫التي يعتبرونها قيمة‪.‬‬

‫تقترح نظرية المسار أربعة أساليب قيادية وهي‪:‬‬

‫األسلوب الموجه ‪:‬ويشمل تحديد المهام وتوضيح األهداف‪....‬‬ ‫‪-1‬‬

‫األسلوب المساعد ‪ :‬وهنا يوجه القائد اهتمامه للناس ويكون مستعدا لقديم النصح لهم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫األسلوب المشارك ‪:‬يسعى القائد بفعالية للحصول عاى مقترحات العملين وأفكارهم‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫أسلب اإلنجاز ‪ :‬وضع توقعات وأهداف أدائية عالية‪,‬‬ ‫‪-4‬‬

‫أما من حيث المتغيرات الموقفية تقترح النظري نوعين من المتغيرات ‪:‬‬

‫‪-‬عوامل تتعلق بالسمات الشخصية للمرؤوسين (مركز السيطرة‪ ،‬والخبرةوالمقدرة‪)....‬‬

‫‪-‬عوامل بيئية خارج سيطرة المرؤوسين (هيكاة العمل ‪،‬نظام السلطلة الرسمية وجماعات العمل)‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬نظرية‪ N‬هيرسي‪N-‬بالنشارد‬

‫تم تطوير هذه النظرية في القيادة من قبل الكاتبين هيرسي وبالنشارد وحددت النظرية نضج‪/‬استعداد‪N‬‬
‫المرؤوس المتغير الموقفي واقترحت أربعة أساليب قياديةوهي‪:‬‬

‫األخبار ‪:‬يهتم بالعمل بدرجة كبيرة وبالعالقات بدرجة منخفضة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اإلقناع‪:‬يهتم بكل من العمل والعالقات بدرجة عالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المشارك‪:‬يهتم بدرجة عالية بالعالقات وبالعمل بدرجة منخفضة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التفويض‪:‬يهتم بالعمل وبالعالقات بدرجة منخفضة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫المطلب الرابع ‪:‬نظرية‪ N‬مشاركة القيادة‬
‫تنسب هذه النظري للكاتبين فروم وجاجو ‪ vroom and jago‬وتركز النظرية عاى ضروورة قيام‬
‫القائد بتحديد درجة مشارمة األفراد التابعين له في عملية إتخاذ القرارات المتعلقة بالجماعة وتقترح‬
‫النظرية على القائد اتباع مجموعة قواعد مححدة في تقرير نوع المشاركة في إتخاذ القررات التي يجب‬
‫تشجيعها في المواقف المختلفة‪.‬وتقترح النظرية خمس أساليب قيادية‪:‬‬

‫يقوم القائد باتخاذ القرار منفردا‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يطلب القائد معلومات من أفراد الجماعة ولكنه يتخذ القرارات بنفسه ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يطلع قائد الجماعة عاى المشكلة بشكل منفرد من كل فرد معلومات وتقييم الوضع وال يجتمع‬ ‫‪-3‬‬
‫األفراد معا ويتخذ القائد القرار بنفسه‪.‬‬

‫يجتمع القائد وأفراد الجماعة لمناقشة الوضع‪/‬المشكلة ولكن القائد يتخذ القرار‬ ‫‪-4‬‬

‫يجتمع القائد وأفراد الجماعة لمناقشة األمر وتتخذ الجماعة القرار ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬النظرية الموقفية والمتغيرات التي تحكم التنظيم اإلداري‬

‫المطلب األول ‪:‬النظرية الموقفية في إدارة الوقت‬
‫تستهدف ادارة الوقت الوصول الى اقصى درجة ممكنة من استغالل الوقت كعنصر حيوي وهام في‬
‫العملية االدارية لالستفادة منه بصفة خاصة في االتصاالت و اتخاد القرارات االدارية و ترشيد العمل‬
‫االداري‬

‫عوامل اضاعة الوقت و مظاهره ‪:‬‬

‫سوء االدارة و عدم كفاية التنظيم او فعاليته مما يأدي الى نشوب األزمات‬

‫تضخم عدد العاملين في المنظمة مما يأدي الى اعاقة العمل بدال من تسيره‬

‫الفشل في ادارة االجتماعات باالفراط فيها و الفشل في تحقيق الغرض من عقدها في‬

‫عدم كفاية المعلومات و ضعف فعالية نضم االتصاالت‬

‫المعامالت االجتماعية و الزيارات المفاجئة لغير العمل‬

‫أسس ادارة الوقت‪:‬‬

‫لقد توصل بعض علماء االدارة الى العديد من القواعد و المبادئ بصدد ادارة الوقت منها‬

‫‪-‬اعمل بذكاء و ليس بمشقة‬

‫‪-‬اشتغل و ال تنشغل فال يهم أن تعمل كثيرا أو طويال انما المهم مادا و ماهي نتائج عملك‬
 ‫‪-‬ال تكفي الكفاءة أو الفاعلية في العمل أي عمل االشياء بطريقة صحيحة و انما البد من الفاعلية أي‬
‫عمل االشياء الصحيحة بطريقة صحيحة‬

‫‪-‬الوقت ليس مسألة دقائق و ساعات بل مسألة نتائج و أ هداف محققة‬

‫*مراحل ادارة الوقت ‪:‬‬

‫تسجيل الوقت‬

‫تحليل الوقت‬

‫تحليل األهداف و األولويات‬

‫تخطيط الوقت‬

‫السيطرة على مضيعات الوقت‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬النظرية الموقفية في ادارة األزمات‬

‫تعمل ادارة األزمات من خالل هدف تلقائي و هو التعامل الفوري مع األحداث لوقف تصاعدها و‬
‫السيطرة عليها و تحجيمها و حرمانها من مقومات تعاظمها و من اي روافد جديدة قد تكتسبها أثناء‬
‫قوة اندفاعها‬

‫*مدلول األزمة ‪:‬‬

‫تعرف الزمة بأنها موقف هام و خطير يمثل نقطة تحول غير عادية في حياة المنظمة يفاجئها فيفقدها‬
‫التوازن و يوقف تصرفاتها الطبيعية و يضعها في حالة حرجة و خطيرة تتجه عادة نحو األسوء مالم‬
‫تبادر قيادة المنظمة الى حسمه في الوقت المناسب باتخاد القرارات و االجراءات الفورية و الصيانية و‬
‫العملية القاف تدهور األمور للحد من دلك‬

‫*عناصر األزمة ‪:‬‬

‫‪-‬المفاجأة غير المتوقعة للحدث‬

‫‪-‬يصاحب الحدث دائما خسائر مادية أو معنوية ويحمل في طياته تحديات سفرة لالدارة للتعامل معه‬
‫بفاعلية‬

‫‪-‬الضغط الرهيب لعنصرالزمن و قيمة الوقت مما يسبب تشابك و تداخل العوامل‪ N‬و االعتبارات المتصلة‬
‫بالحدث‬

‫‪-‬عدم وضوح الرؤية و القصور في تدفق المعلومات الضرورية‬

‫*أسباب األزمة ‪:‬‬

‫تتعدد األسباب المؤدية الى وقوع األزمات الى حد يصعب معه تحديدها حصرا وفي هدا المجال نستبعد‬
‫األحداث الخارجة عن نطاق االنسان مثل الكوارث الطبيعية‬
‫أما على المستوى الداخلي للمنظمات االدارية فيمكن القول بأن ضعف االمكانيات المادية و البشرية مع‬
‫بعض األحداث و المشاكل يؤدي الى تفاقم الوضع و تحوله الى أزمة مفاجئة‬

‫و يمكن االشارة الى بعض أسباب القصور االداري الدي يساعد على و قوع األزمة ‪:‬‬

‫‪-‬عدم القدرة على استيعاب المؤشرات التي تسبق و قوع األزمة‬

‫‪-‬سلبية االستعداد و عدم المبادرة للتصدي لألمور‬

‫‪-‬عدم مالءمة القيادات و ضعف صالحياتها لما يوكل اليها من مهام‬

‫‪-‬عدم الثقة بين األفراد‬

‫‪-‬كيفية ادارة األزمة‬

‫ويستمد نجاح ادارة األزمة على عدة اعتبارات ضرورية أهمها ‪. :‬‬

‫وجود نظام المعلومات متقدم يحتوي على كافة البيانات المتعلقة باالمكانات البشرية و المادية‬

‫توفير الية لالندار المبكر و التحدير من وقوع األزمة الى المعلومات الصحيحة المتاحة‬

‫تعبئة كافة االمكانات الضرورية لمواجهت األزمة و التعامل مع القوى المؤثرة عليها‬

‫وضوح القرارات و التعليمات و عدم تضاربها أو االسراف فيها‬

‫توفير نظام االتصاالت على أعلى درجة من الفاعلية و الكفاءة و تنظيم عملية االعالم و مخاطبة‬
‫الجماهير‬

‫االستفادة من نظم المعلومات في التقيم الموضوعي لألحدا و تحليلها‬

‫المطلب الثالث ‪:‬النظرية الموقفية في ادارة النزاع‬

‫ان االنسان على مر األيام مند طفولته وخالل مراحل النمو و التطور يعيش في نزاع على طول‬
‫المراحل المتتالية وبصورة مختلفة تبعا لمحددات الشخصية و اختالف العوامل البئية‬

‫و المنظمة االدارية ليست وحدة اجتماعية توجد و تعمل في بيئة معينة لتحقق هدفا عاما مشتركا و‬
‫العاملين في المنظمة هم بشر لهم أحاسيسهم‪ N‬و قيمهم و اتجاهاتهم التي يتعين أن تنسجم مع األهداف‬
‫العامة للمنظمة‬

‫اال انه اليمنع من و جود اختالفات في الرأي تأدي الى الصراع االداري الدي يمكن أن يحمل اتجاهين‬

‫األول قد يأدي الى ابراز الطاقات االبداعية لصالح المظمة لعدم تصادم مصالح الطرفين أو العكس الذي‬
‫قد يأدي الى عدم االستقرار‬
 ‫و أسباب التنازع أو التصادم متعددة‪:‬‬

‫فاالنسان بطبيعته محب لنفسه و تتفاوت موهبته وقدراته و يعشق السلطة من السلطة و مع قدرة‬
‫الموارد األولية تتزايد بواعث التنازع‬

‫*وأيضا االختالف و تفاوت األهداف بين المنظمة و بين العاملين‬

‫* تفاوت درجة التفاهم و االدراك بين أفراد التشكيل البشري‬

‫* و قد يتمثل النزاع في صورة النزاع بين الجماعات سواء تمثلت في وحدات رسمية كاالقسام و‬
‫االدارات المختلفة أو بين مجموعات غير رسمية داخل الوحدة الرسمية‬

‫* و من العوامل الفرعية التي تساهم في احداث النزاع تطوير األنظمة التقنية بالعمل مما يجعل الشك‬
‫يتسرب في نفوس العاملين القدامى و دلك تغير القادة خاصة ادا كانو من خارج المنظمة‬

‫‪ #‬أسس ادارة النزاع‪:‬‬

‫لكي نضمن نجاح ادارة النزاع في تحويله الى ابداع يفيد المنظمة يجب أن تكون النظرة للنزاع نظرة‬
‫موضوعية و هي نظرة لن تتحقق اال بشروط ثالث‪:‬‬

‫‪-1‬مواجهة النزاع و عدم الهروب من الحقيقة‪ N‬وتقبله كظاهرة فطرية و نسبية و عدم الخوف من تأثيره‬
‫على المنظمة ككل‬

‫‪- 2‬عدم التشاؤم من وقوع النزاع أو الطعن فيه باعتباره معيبا هداما فالنزاع ربما يكون بناء يؤدي الى‬
‫االبداع‬

‫‪- 3‬اختيار المدخل المناسب لمعالجته و فقا لطبيعته و ظروف نشأته و تحويله الى نزاع بناء‬

‫مهارات ادارة النزاع‪:‬‬

‫‪-1‬كتشاف النزاع‪:‬‬

‫ينشأ النزاع الداخلي في المنظمات على مختلف أنواعها فجأة اد عادة مايكون وليد تاريخ غير قصير‬
‫يتطور خالله و ينمو من مرحلة الى أخرى حتى يصل الى درجة عالية من الحد الدي يندربالخطر‬

‫ففي مرحلة األولى يكون النزاع كامنا أو مستثرا حيث تتوفر احتماالت وقوعه دون و ضوح أسبابه‬
‫على وجه التحديد و في مرحلة أخيرة تظهر أثار النزاع و تتأكد نتائجه‬

‫‪-2‬تشخيص النزاع‪:‬‬

‫من المهارات األساسية هنا التشخيص الجيد الدي يأدي الى التفكير في العالج الصحيح ألن التشخيص‬
‫الخاطئ يسفر عنه تصرفات خاطئة تدفع النزاع الى المزيد من التفاقم و التطور الى الصراع و يتعين‬
‫على القائد االداري في هدا الصدد أن يحدد بذقة العناصر التالية‪:‬‬
 ‫‪-‬األفراد أو الجماعات التي تمثل أطراف النزاع‬

‫‪-‬المصالح المثيرة للنزاع و طبيعتها ( اقتصادية ‪ ,‬اجتماعية ‪,‬مهنية )‬

‫‪-‬القضية أو الموضوع محل النزاع‬

‫ا‪-‬ألسباب و البواعث الحقيقية‪ N‬التي أدت الى و قوع النزاع‬

‫‪-‬مجال النزاع و نطاقه و األثار الناجمة عنه‬

‫‪-‬مواطن االهتمام الخاصة بصدد هدا النزاع قياسا على غيره‬

‫‪-3‬عالج النزاع‪:‬‬

‫تتصل مهارات عالج النزاع بقدرة القائد أو المدير االداري على حسن اختيار العالج المناسب للنزاع‬
‫الدي يواجهه حيث الغالب أن يواجه أكثر من بديل للعالج و الدارة النزاع أو من البدائل المتاحة جرت‬
‫العادة على اتباعها األساليب التالية‪:‬‬

‫‪) 1‬أسلوب التقاضي ‪ :‬بمعنى أن يعلم المدير أو القائد بحقائق النزاع بأكمله الكنه يهمل تماما الموقف‬
‫على أساس لم يصل الى مرحلة تندر بالخطر‬

‫‪) 2‬أسلوب الفصل بين أطراف النزاع‪ :‬بمعنى ابعاد األطراف عن بعضها الى حين حل هدا النزاع بطريقة‬
‫نهائية لصالح المنظمة‬

‫‪ ) 3‬أسلوب التفاعل المحدود‪ :‬و دلك باالعتماد على طرف ثالث قد يكون و سيطا مقبوال لطرف النزاع‬
‫لحله‬

‫‪ ) 4‬أسلوب التهدئة ‪ :‬أي كبح جماح النزاع بالتدخل لحله أو التخفيف من حدته بواسطة التقليل من نقاط‬
‫االختالف‬

‫‪ ) 5‬أسلوب التسوية‪ :‬و يصلح هدا األسلوب عندما تتكفئ قوى الطرفين من حيث نقاط القوة و نقاط‬
‫الضعف كما يصلح هدا األسلوب بين طرفين يمكن أن يكون بينهما الحل الوسط‬

‫‪ ) 6‬أسلوب القمع‪ :‬و يعتمد هدا األسلوب على وجوب تنحية جميع الصراعات و النزاعات جانبا في‬
‫سبيل الحرص على كيان المنظمة و دعائمها و دلك باستخدام السلطة الرسمية‬

‫‪) 7‬أسلوب التصعيد‪ :‬و هو يعني اعالن النزاع و اجراء مصارحة و ابراز لبواعثه و أسبابه‬

‫‪ Cool‬أسلوب المواجه‪ :‬وهو أسلوب يفترض قيام نزاع و االعتراف به ثم تقيمه بواسطة جميع‬
‫األطراف تحت اشراف و سيطرة المدير االداري‬
 ‫المبحث الرابع ‪ :‬تقيم النظرية الموقفية‬
‫المطلب األول‪ :‬مزايا النظرية الموقفية‬
‫ميزةاالدارة الموقفية تكمن في أن بيئة العمل تؤثر بشكل كبير في نتائج العمل‬ ‫•‬

‫تقر بوجد اختالف أو ظروف متباينة في الناس و في مختلف األوقات و األوضاع‬ ‫•‬

‫تركز على المواقف و ظروف العمل ألن لها تأثير كبير على قرار الذي يتخده أي قائد‬ ‫•‬

‫تحاول تفسير العالقات المتبادلة داخل كل نظام عام و فرعي و كذالك العالقات بين األنظمة ككل‬ ‫•‬
‫و بين البيئة‬

‫المطلب الثاني ‪:‬عيوب النظرية الموقفية‬

‫‪-‬التركيز على استقاللية كل عنصر في عملية التنظيم و االداء قد ينتج عنه القيام بعملية االندماج‬

‫‪-‬االنظرية الموقفية تجاهلت قضايا جوهرية تتمثل في نتائج التغيرات المطلوبة و اثرها على العمل في‬
‫المنظمة‬

‫‪-‬التركيز على استقاللية الهياكل و المتغيرات البيئة غير كافيان لنجاح المؤسسة في عملها‬

‫التغير السريع في البيئة بينما تتسم الهياكل بالبطء الشديد في االستجابة للتغير‬

‫خاتمة‬
 ‫وما يمكن أن نخلص إليه من خالل هذه الدراسة ان النظرية الموقفية تعتبر طرحا جديدا لزال يواكب‬
‫تطورات األدارة إلى غاية اليوم باعتبار وجود متغيرات كثيرة تأثر عاى التنظيمات األدارية الى أن‬

‫النظرية الموقفية ال تقدم لنا إجابات جاهزة لكل المواقف وإنما تمدنا باإلطار الفكري المصحوب‬
‫باألساليب والطرق التي يمكن أن تستعملها اإلدارة ‪ ،‬لكي تتفهم الموقف وتحدد العوامل‪ N‬التي تؤثر علي‬
‫القرار ‪ ،‬واختيار البديل األفضل الذي يتناسب مع أهداف المشروع‬

‫‪ -‬وأخيرا فالمدخل الموقفي يعتبر محاولة للتقارب بين النظرية والتطبيق دفالنظرية تستمد قيمتها من‬
‫إمكانية تطبيقها بنجاح ‪ ،‬كما أنها يجب أن تتواءم وتتكيف طبقا لالحتياجات العملية للممارسين في حقل‬
‫اإلدارة‪.‬‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬
 ‫الكتب‪:‬‬

‫سامي جمال الدين ‪،‬اإلدارة العامة ‪،‬منشأة المعارف ‪ ،‬االسكندرية ‪. 2006،‬‬ ‫‪-1‬‬

‫حريم حسين‪ ،‬مبادئ االدارة الحديثة‪،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬عمان ‪.2006،‬‬ ‫‪-2‬‬

‫كنعان نواف سالم ‪,‬القيادة اإلدارية ‪،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪.2009،‬‬ ‫‪-3‬‬

‫بوحوش عمار ‪،‬نظريات اإلدار الحديثة في القرن الواحد والعشرين‪،‬دار الغرب االسالمي ‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الجزائر ‪.2006،‬‬

‫محمد العبيدي قيس ‪،‬التنظيم ‪:‬المفهوم والنظريات والمبادئ ‪ ،‬مطابع رويال للنشر‬ ‫‪-5‬‬
‫والتوزيع‪،‬االسكندرية ‪1997،‬‬