‫خــطة البحـث‬

‫المــــقدمــــة‬
‫المبحث األول‪ :‬مدخل تأصيلي للنظرية الموقفية‬
‫* المطلب األول ‪:‬مفهوم النظرية الموقفية و أسباب ظهورها‪.‬‬
‫* المطلب الثاني ‪ :‬أسس و خصائص النظرية الموقفية‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬نظريات القيادة اإلدارية في النظرية الموقفية‬

‫* المطلب األول ‪:‬نظرية فرد فدلر و نظرية المسار‪-‬الهدف‪. -‬‬
‫* المطلب الثاني ‪ :‬نظرية هيرسي و نظرية المشاركة القيادية‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬النظرية الموقفية والمتغيرات التي تحكم التنظيم اإلداري‬

‫* المطلب األول ‪:‬النظرية الموقفية في إدارة الوقت‬
‫* المطلب الثاني ‪:‬النظرية الموقفية في إدارة النزاع و إدارة األزمات‪.‬‬

‫المبحث الرابع ‪:‬تقييم النظرية الموقفية‬

‫* المطلب األول ‪:‬مزايا النظرية الموقفية‬
‫* المطلب الثاني ‪:‬عيوب وإ نتقادات النظرية الموقفية‬

‫خاتمة‬
‫قائمة المراجع‬

‫المقدمة‬
‫لقد تعددت األفكار والمدارس المهتمة بالتنظيم اإلداري ليس وليد الحاضر وإ نما الماضي القديم فتعتبر األفكار التي‬
‫على جاءت بها النظريات التقليدية والسلوكية في التنظيم االساس الذي ساعد على نشأة وتطور فكر تنظيمي حديث‬
‫فقد كان اإلختالف بين اإلتجاهين بمثابة المنبه ‪,‬والمشجع للبحث عن نظرية متكاملة للتنظيم وهو ما أدى إلى بروز‬
‫اتجاهات علمية حديثةمنذ مطلع الستينات تمخض عنه بروز نظرية النظم التي ترتكزعلى اسس علمية في دراسة‬
‫وتحليل العناصر التنظيمية ‪,‬حيث تفسر هذه النظرية التنظيم باعتباره مجموعة أجزاء متداخلة مترابطة تتحرك‬
‫ضمن كيان واحد ‪,‬وأيضا نظرية النظم تأكد عاى العالقة بين التنظيم وبين البيئة المحيطة به ‪.‬‬
‫والنظرية الموقفية هاته األخيرة التي تعتبر من النظريات الحديثة المتميزة التي تناولت موضوع التنظيم والتي‬
‫ترتبط إرتباطا وثيقا بالمفاهيم والمنطلقات التي تأسست عليها نظرية النظم‪:‬‬
‫ومن هذا المنطلق تتبلور اإلشكالية الرئيسة لموضوع البحث كاآلتي ‪:‬‬
‫إلى أي مدى ساهمت النظرية الموقفية في تطوير التنظيم اإلداري ؟‪.‬‬
‫وتندرج تحت هذه اإلشكالية مجموعة من األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫ماهي النظرية الموقفية؟‪.‬‬
‫ماهي خصائص النظرية الموقفية ؟‪.‬‬
‫ماهي المواقف التي يمكن أن تواجهة اإلدارة ؟‪.‬‬
‫كما تسعى هذه الدراسة إلى إختيار إلى مجموعة من الفرضيات والتي تم صياغتها كالتالي ‪:‬‬
‫كلما تغيرت الظروف المحيطة بالمنظمة كلما كان البحث عن النضريات وأنماط قيادية جديدة أمرا ظروريا‬
‫إن تطور التنظيم اإلداري مرهون بالتكيف مع المواقف الجديدة‬

‫إذا كانت األزمات اإلدارية نتاج سوء في التنظيم فإن النظرية الموقفية هي السبيل لحل هذه األزمات‬
‫إن التغيرات التي تحكم التنظيم اإلدراي من شأنها أن تسهل عملية التنظيم والتسيير اإلداري‬
‫ونظرا لتعقد موضوع البحث إعتمدت هذه الدراسة بشكل أساسي على منهاج تحليل المضمون وذلك من خالل‬
‫دراسة تحليلية للنظرية وما تتضمنه من معطيات ومتغيرات من شأنها أن تحدد ماهية الموضوع مراد دراسته‬
‫والمنهج اإلستقرائي تم تناوله في دراستنا هذه من خالل استقراء الجزء من الكل أي دراسة الجزء وهو النظرية‬
‫الموقفية وتعميمه على وهو التنظيم االداري وما يقتضيه ذالك من دراسة تحليلية للموضوع من شانها ان تساهم في‬
‫تطوير التنظيم االداري‪.‬‬
‫وتتكون هذه الدراسة فظال عن المقدمة والخاتمة من اربعة مباحث اما ‪ :‬اما بالنسبة للمبحث االول فقد خصصناه‬
‫لمعرفة ماهية النظرية الموقفية والمبحث الثاني فقد سلطنا الضوء على النظريات في القيادة االدارية اما المبحث‬
‫الثالث فقد تناولنا بعض المواقف التي قد تواجه االدارة في مسيرة عملها والمبحث الرابع واالخير فقد تناولنا فيه‬
 ‫تقييما للنظرية الموقفية‪.‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬مدخل تأصيلي للنظرية الموقفية‬

‫المطلب االول‪ :‬مفهوم النظرية الموقفية‬

‫منذ السبعينيات من القرن العشرين تدعمت النظرية الموقفية بفكر اداري جديد يقوم على اساس انه ال توجد‬
‫نظريىة اداترية صالحة لكل مكان وزمان وان النظريات االدارية يجب تطبيقها واستخدامها في كل بيئة مالئمة لها‬
‫لكي تكون ناجحة ‪ ,‬وحسب المنظرين في هذا الموضوع فان المتغيرات البيئية والتكنولوجية والقيم االجتماعية‬
‫تلعب دورا حيويا في التاثير على نتائج العمل وتلبية االحتياجات فاالداري الناجح هو الذي يدرك منذ البداية ان‬
‫الواقعية تفرض عليه ان يتعامل مع المشاكل التي توجد على مستواه وعليه ان يختار االسلوب الذي يتالءم مع بيئة‬
‫العمل واالوضاع السائدة بمؤسسته ‪.‬‬
‫وعليه من خالل الدراسات العلمية التي قدمها الباحثون يمكن تعريف النظرية الموقفية ‪ :‬بانها النظرية التي تؤكد‬
‫على دراسة وتحليل الظروف المختلفة التي تمر بها المنظمة والمتعلقة باالفراد والوقت و االمكانيات والموارد‬
‫المتاحة وكافة المتغيرات التي لها عالقة بحركة التنظيم واتجاهاته من اجل فهم واستيعاب العالقات المتداخلة و في‬
‫داخل كل نظام فرعي وبين االنظمة الفرعية ككل وبين المنظمة والبيئة المحيطة بها واقتراح تصاميم تنظيمية‬
‫وممارسات تالئم الظروف التي تواجهها المنظمة خالل مسيرة عملها ‪(.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬أسباب ظهور النظرية الموقفية‪.‬‬

‫إن من اسباب ظهوروبلورة النظرية الموقفية اسهامات المفكرين في التنظيم الموقفية وهم جين وودوارد ‪ ,‬وبول‬
‫لورنس وجي لورش‪:‬‬
‫أوال‪ :‬جين وودوارد ‪Joan woodward‬‬
‫أخصائية إنكليزية في علم اإلجتماع الصناعي ‪ ,‬ترأست فريقا للبحث في كلية التكنولوجيا جنوب أسكس في إنكلترا‬
‫خالل الخمسينات إلجراء تقييم عام إلختبار مدى فاعلية األفكار والمبادئ التنظيمية التقليدية ‪.‬‬
‫ولقد تضمنت الدراسات في مرحلتها األولى القيام بمسح ‪ 200‬مصنع من مختلف األحجام واألنواع لإلنتاج فيها‬
‫بهدف قياس درجة نجاح تلك المؤسسات ‪ ,‬وذلك عن طريق إستخدام مؤشرات ومعايير متنوعة في ضوء ذلك تم‬
‫تقسيم تلك المؤسسات إلى ثالثة أقسام وهي ‪:‬‬
‫‪ -‬مصانع دون المتوسطة األداء‪.‬‬
 ‫‪ -‬مصانع متوسطة اآلداء‪.‬‬
‫‪ -‬مصانع فوق المتوسطة اآلداء‪.‬‬
‫وقدم تم إجراء تحليل للبيانات لمعرفة مدى ممارسة المؤسسات فوق المتوسطة في اآلداء للمبادئ التقليدية للتنظيم‬
‫واالدارة إال أن النتائج لم تكن مشجعة‪.‬‬
‫وفي المرحلة الثانية قامتوودوارد بدراسة العالقات بين التكنولوجيا المستخدمة في المؤسسات الصناعية والمبادئ‬
‫والقواعد التنظيمية التي تمارس فيها‪.‬وعندها كاتن التنائج المستخاصة ذات مغزى علمي كبير حيث وجدت أن‬
‫درجة التكنولوجيا في المؤسسات تأثر على على نوعية التنظيمةوالعالقات والصراعت داخل المنظمة‪(.‬‬
‫إن عدم وجود عالقة وإ رتباط بين نجاح المؤسسات من جهة وبين المدخل التنظيمي من جهة أخرى الذي توصلت‬
‫إليه وودوارد قد نبه إلى ظهور األفكار الموقفية التي تؤكد على أنه ليس هناك مدخل او إتجاه واحد مناسب للتنظيم‬
‫يمكن اإلعتماد عليه في كل األوقات والظروف‪.‬‬
‫ومن اهم المالحظات التي ظهرت في دراسات وودوارد هي‪:‬‬
‫‪-‬يتزايد عدد المستويات التنظيمية عند تزايد التعقيد في التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬يستخدم اسلوب اللجان غي اإلدارة داخل المؤسسات األكثر تعقيدا في التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪-‬يتباين نطاق اإلشراف في ضوء حجم الصناعة ودرجة التقدم‪.‬‬
‫‪-‬إن المؤسسات الناجحة في كل فئة التكنولوجيا كانت لها خواصها التنظيمية التي تختلف عن غيرها‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬بول لورنس وجي لورش ‪paul lawrence et jay lorch‬‬
‫لقد قام اإلثنين بسلسلة من الدراسات التجريبية القائمة على الخبرة حيث توسعا بدراسة الظروف البيئية وتأثيرها‬
‫على طبيعة التنظيم ‪,‬حيث قاموا بدراسة نوعين من الصناعة األولى قاموا بدراسة ست شركات لصناعة‬
‫البالستيك ‪ .‬والثانية تضمنت إثنين من شركات صناعة العلب والحاويات وصناعة المنتجات الغذائية ‪ ,‬لقد كان‬
‫هدفهم دراسة تأثير الظروف البيئية المختلفة (في النوع والتعقيد)على هذه ااالشركات ‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص جهود لورنس ولورش والتنائج التي توصلوا إليها في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪-‬بعد دراسة األسس والخرائط التنظيمية في شركات البالستيك وإ جراء المقابالت فيها وجدوا أن نشاطات اإلنتاج‬
‫عموما تتصف بالرسمية في بنيتها التنظيمية ونسبة العاملين المشرفين إلى غير المشرفين أكبر مما في النشاطات‬
‫األخرى مثل المبيعات والبحث والتطوير‪.......‬‬
‫‪-‬هناك درجة وثوق في العالقات الفردية الموجودة في نشاطات اإلنتاج أكثر مما هي عليه في النشاطات األخرى‬
‫داخل الشركة‪.‬‬
‫‪-‬نظرا ألن هناك إختالفات واضحة في نشاطات الشركة فهي تحتا ج الى التعاون والعمل المشترك لتحقيق‬
‫االهداف المشتركة‪.‬‬
‫‪-‬ضرورة تقسيم العمل والعمل ايضا مبدأالتخصص بشرط أن تكون هناك ممارسات مختلفة لكل تخصص حسب‬
 ‫طبيعة أجزاء البيئة التي يتعامل معها‪.‬‬
‫وهكذا نرى ان لورنس ولورش قد تناوال موضوع الكيفية التي تتأثربها البيئة التنظيمية الداخلية للمنظمة المحيطة‬
‫بها ‪،‬حيثاثبتا بالتجربة على أن التصميمات المختلفة للمؤسسات تستوجب مسايرة مختلف أنواع الواقع البيئي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬أسس النظرية الموقفية‪.‬‬

‫‪ -‬إن نمط العمل فب القرن الواحد والعشرين يختلف عن نمط العمل في القرن الذي سبقه‪ ،‬وهذا يتطلب التاقلم مع‬
‫المعطيات الجديدة في القرن ‪ 21‬والتوجهات الجديدة في السلوك التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ -‬إن الواقع أثبت بانه اليوجد شيء إسمه الطريقة المثلى للعمل وإ نما يوجد شيء اسمه الطريقة المناسبة لكل بيئة‬
‫عمل ‪.‬‬
‫‪ -‬لقد اثبتت التجارب على سلوك اإلنساني على العمل بأن األوضاع المختلفة التي تتطلب ممرسات سلوكية نابعة‬
‫من بيئة العمل إذا أردنا تحقيق الفاعلية في األداء ‪.‬‬
‫‪ -‬إن المدير الماهر هو الذي يكون قادر على تحديد العناصر المأثرة في العمل بإرادته وبذلك يكون ي إمكانه أن‬
‫ينتقي األسلوب المناسب لبيئته وظروف العمل لمؤسسته ‪.‬‬
‫‪ -‬أن المدير العصري هو الذي يبحث باستمرار عن النهارات والكفاءات التي يتمتع بها كل عامل بحيث يمكنه في‬
‫النهاية من توظيفها واإلستفادة مناه في تحسين المستوى ‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬خصائص النظرية الموقفية‪.‬‬

‫‪-‬اعتمدت النظريات الحديثة على المنج العلمي للنظر إلى األشياء وعلى الدراسة والتجربة في اختيار الفرضيات‬
‫باإلضافةإلى إعتمادها على الشمولية في دراسة العناصر والمبادئ التنظيمية الذي ساعد على تحليل متغيرات‬
‫التنظيم والعالقات والتفاعالت بين هذه المتغيرات ‪،‬مما وفر مستوى أعمق من المعرفة والفهم لهذه الظاهرة‬
‫كموضوع وكوظيفة يحتاج إليها المجتمع ومؤسساته باستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم من وجهة النظر الحديثة هو نظام مفتوح يتميز بامكانياته للوصول إلى النتائج المرغوب فيها بطرق‬
‫ووسائل متعددة‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم وفق النظام المفتوح يرتبط مع بعالقات مع البيئة بكافة المتغيرات البيئية دورا كبيرافي تحديد السلوك‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬أن العامل األساسي لنجاح التنظيم أو لتصميم التنظيم الفعال ‪،‬يأتي باستخدام المرونة والقدرة على التشخيص‬
‫والمالئمة مع األحوال المتغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬وأخيرا فالنظريات الحديثة في التنظيم تنطلق من مفهوم للتفكير يستند إلى اإلبتعاد عن المطلق واإلقتراب من‬
 ‫النسبية في التعامل مع البيئات والعالقات والمتغيرات التي لها عالقة بموضوع التنظيم‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬نظريات القيادة اإلدارية في النظرية الموقفية‬

‫المطلب األول ‪ :‬نظرية فرد فدللر‬

‫إن النظرية الموقفية ال تربط القيادة بالسمات الشخصية للفرد فقط وإ نما تربطها بالموقف اإلداري على أساس أن‬
‫عوامل الموقف والمتغيرات المرتبطة به هي التي تحدد السمات التي يمكن أن تعزز مكتنة ومركز الشخص القائد‬
‫ونجاحه ‪.‬أسهم فيددلر في تحليل مفهوم الموقف اإلداري من خالل تحليله وتقييمه لمجموعة واسعة من الدراسات‬
‫التي تناولت موضوع القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫وكذلك يرى فدلر أن فاعلية القيادة تتحدى بمدى مالءمةالنط القيادي المستخدم في موقف معين لمتطلبات هذا‬
‫الموقف أما عن الموقف المالئم فيرى "فدللر"أن تحديده يتطلب وضع تشخيص دقيق للموقف اإلداري الذي يمارس‬
‫القائد ومرؤوسوه عملهما في إطاره خالل تحليل عناصر الموقف يرى أنها ثالثة وهي ‪:‬‬
‫‪ . 1‬العالقة بين القائد وموظفيه‪:‬وهذا يتطلب معرفة مدى تقبل الموظفين و ارتياحهم لشخص القائد و مدى تقديرهم‬
‫و والئهم لقيادته و هو من العوامل الهامة التي يعتمد عليها التفاعل القائد مع موظفيه‪.‬‬
‫‪ .2‬البناء التنظيمي للعمل ‪ :‬وهو يوضح الى أي مدى يكون العمل المطلوب محددا و واضحا ذلك ألن النشاطات‬
‫التي تتم داخل التنظيم تتم لتححقيق هدف معين فكلما كان البناء التنظيمي للعمل متكامال كلما كان عمل القائدسهال‬
‫وناجحا ‪،‬وهذه التأثيرات جميعا تحدد إلى أي درجة يكون البناء التنظيمي للعمل متكامال وهذا بدوره يساعد القائد‬
‫على تحديد مدى مالءمة النمط القيادي للموقف اإلداري المستخدم فيه‪.‬‬
‫‪ . 3‬سلطة القائد التي يعطيها منصبه ‪ :‬وهو يعني أنه كلما كانت أبعاد الوظيفة القيادية إختصصاتها ومسؤولياتها من‬
‫السعة ‪،‬بحيث تمكن القائد من توقيع الجزاء وتقديم الثواب ‪.‬‬
‫ويرى "فدلر"بعد تحليله لعناصر الموقف أن فاعلية القيادة ترتبط بمعرفة القائد لهذه العناصر وطبيعة المتطلبات لكل‬
‫عنصر منها ومنها قدم فدلر منهجه لتغير العناصر الثالثة‪:‬‬
‫فتغير –نوعبة العالقة بين القائد ومرؤوسيه‪-‬يمكن أن يتم عن طريق تغير البناء وتركيب المجموعة العاملة وذلك‬
‫وباستبعاد عناصر قديمة واستحضار عناصر جديدة‪.‬‬
‫وأن التغير في بناء التنظيم يكمن أن يتم عن طريق تغير األعمال التي حددت لكل موظف‪،‬وأخيرا يتم إجراء تغبر‬
‫في حدود السلطة الرسمية للقائد عن طريق توسيع أو تضيق إختصاصات ومسؤوليات الوظيفة القيادية‪.‬‬
 ‫وهكذا يتضح أن المنهج الذي قدمه فدلر لتحليل الموقف اإلداري قد أسهم في توضيح عناصر الموقف‬ ‫‪‬‬

‫ومتطلبات كل عنصر حتى يسهل على القائد إحداث تغيير في هذه المتطلبات أو بعضها لخلق الموقف المالئم‬
‫لنمطه القيادي‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪:‬نظرية المسار‪-‬الهدف‪-‬‬
‫تنسب هذه النظرية للكاتبين هاوس وميتشيل (‪ -house and michell‬وجوهر هذه النظري أن دور المدير هو‬
‫مساعدت المرؤؤي عاى ممارسة األنشطة والمهام التنظيمية التي تؤدي الى عوائد ذات قبمة لدى الفرد‪.‬‬
‫وهنا يشتمل دور المدير على جانبين‪:‬‬

‫‪ - 1‬توضيح المسار الذي يمكن الفرد من تحقيق أهدافه الشخصية(الزيادة في الراتب‪،‬الترقية‪)........‬واألهداف‬

‫التنظيمية (زيادة األرباح واإلنتاج)‪.‬‬
‫‪ - 2‬زيادة العوائد التي يعتبرها الفرد قيمة ‪،‬وعلى المدير أن يوضح للعاملين كيف تقترن العوائد التنظيمية بآداء‬
‫الفرد وانجازهوالقائد الفعال سياعد العاملين عاى القيام بما يادي إلى منحهم العوائد التي يعتبرونها قيمة‪.‬‬
‫تقترح نظرية المسار أربعة أساليب قيادية وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬األسلوب الموجه ‪:‬ويشمل تحديد المهام وتوضيح األهداف‪....‬‬
‫‪ -2‬األسلوب المساعد ‪ :‬وهنا يوجه القائد اهتمامه للناس ويكون مستعدا لقديم النصح لهم‪.‬‬
‫‪ -3‬األسلوب المشارك ‪:‬يسعى القائد بفعالية للحصول عاى مقترحات العملين وأفكارهم‪.‬‬
‫‪ -4‬أسلب اإلنجاز ‪ :‬وضع توقعات وأهداف أدائية عالية‪,‬‬
‫أما من حيث المتغيرات الموقفية تقترح النظري نوعين من المتغيرات ‪:‬‬
‫‪-‬عوامل تتعلق بالسمات الشخصية للمرؤوسين (مركز السيطرة‪ ،‬والخبرةوالمقدرة‪)....‬‬
‫‪-‬عوامل بيئية خارج سيطرة المرؤوسين (هيكاة العمل ‪،‬نظام السلطلة الرسمية وجماعات العمل)‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬نظرية هيرسي‪-‬بالنشارد‬

‫تم تطوير هذه النظرية في القيادة من قبل الكاتبين هيرسي وبالنشارد وحددت النظرية نضج‪/‬استعداد المرؤوس‬
‫المتغير الموقفي واقترحت أربعة أساليب قياديةوهي‪:‬‬
‫‪ -‬األخبار ‪:‬يهتم بالعمل بدرجة كبيرة وبالعالقات بدرجة منخفضة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلقناع‪:‬يهتم بكل من العمل والعالقات بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ -‬المشارك‪:‬يهتم بدرجة عالية بالعالقات وبالعمل بدرجة منخفضة‪.‬‬
‫‪ -‬التفويض‪:‬يهتم بالعمل وبالعالقات بدرجة منخفضة‪.‬‬
‫المطلب الرابع ‪:‬نظرية مشاركة القيادة‬
 ‫تنسب هذه النظري للكاتبين فروم وجاجو ‪ vroom and jago‬وتركز النظرية عاى ضروورة قيام القائد بتحديد‬
‫درجة مشارمة األفراد التابعين له في عملية إتخاذ القرارات المتعلقة بالجماعة وتقترح النظرية على القائد اتباع‬
‫مجموعة قواعد مححدة في تقرير نوع المشاركة في إتخاذ القررات التي يجب تشجيعها في المواقف‬
‫المختلفة‪.‬وتقترح النظرية خمس أساليب قيادية‪:‬‬
‫‪ -1‬يقوم القائد باتخاذ القرار منفردا‪.‬‬
‫‪ - 2‬يطلب القائد معلومات من أفراد الجماعة ولكنه يتخذ القرارات بنفسه ‪.‬‬
‫‪ - 3‬يطلع قائد الجماعة عاى المشكلة بشكل منفرد من كل فرد معلومات وتقييم الوضع وال يجتمع األفراد معا‬
‫ويتخذ القائد القرار بنفسه‪.‬‬
‫‪ -4‬يجتمع القائد وأفراد الجماعة لمناقشة الوضع‪/‬المشكلة ولكن القائد يتخذ القرار‬
‫‪ -5‬يجتمع القائد وأفراد الجماعة لمناقشة األمر وتتخذ الجماعة القرار ‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬النظرية الموقفية والمتغيرات التي تحكم التنظيم اإلداري‬

‫المطلب األول ‪:‬النظرية الموقفية في إدارة الوقت‬
‫تستهدف ادارة الوقت الوصول الى اقصى درجة ممكنة من استغالل الوقت كعنصر حيوي وهام في العملية‬
‫االدارية لالستفادة منه بصفة خاصة في االتصاالت و اتخاد القرارات االدارية و ترشيد العمل االداري‬
‫عوامل اضاعة الوقت و مظاهره ‪:‬‬
‫سوء االدارة و عدم كفاية التنظيم او فعاليته مما يأدي الى نشوب األزمات‬
‫تضخم عدد العاملين في المنظمة مما يأدي الى اعاقة العمل بدال من تسيره‬
‫الفشل في ادارة االجتماعات باالفراط فيها و الفشل في تحقيق الغرض من عقدها في‬
‫عدم كفاية المعلومات و ضعف فعالية نضم االتصاالت‬
‫المعامالت االجتماعية و الزيارات المفاجئة لغير العمل‬
‫أسس ادارة الوقت‪:‬‬
‫لقد توصل بعض علماء االدارة الى العديد من القواعد و المبادئ بصدد ادارة الوقت منها‬
‫‪-‬اعمل بذكاء و ليس بمشقة‬
‫‪-‬اشتغل و ال تنشغل فال يهم أن تعمل كثيرا أو طويال انما المهم مادا و ماهي نتائج عملك‬
‫‪-‬ال تكفي الكفاءة أو الفاعلية في العمل أي عمل االشياء بطريقة صحيحة و انما البد من الفاعلية أي عمل االشياء‬
‫الصحيحة بطريقة صحيحة‬
‫‪-‬الوقت ليس مسألة دقائق و ساعات بل مسألة نتائج و أ هداف محققة‬
‫*مراحل ادارة الوقت ‪:‬‬
 ‫تسجيل الوقت‬
‫تحليل الوقت‬
‫تحليل األهداف و األولويات‬
‫تخطيط الوقت‬
‫السيطرة على مضيعات الوقت‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬النظرية الموقفية في ادارة األزمات‬

‫تعمل ادارة األزمات من خالل هدف تلقائي و هو التعامل الفوري مع األحداث لوقف تصاعدها و السيطرة عليها و‬
‫تحجيمها و حرمانها من مقومات تعاظمها و من اي روافد جديدة قد تكتسبها أثناء قوة اندفاعها‬
‫*مدلول األزمة ‪:‬‬
‫تعرف الزمة بأنها موقف هام و خطير يمثل نقطة تحول غير عادية في حياة المنظمة يفاجئها فيفقدها التوازن و‬
‫يوقف تصرفاتها الطبيعية و يضعها في حالة حرجة و خطيرة تتجه عادة نحو األسوء مالم تبادر قيادة المنظمة الى‬
‫حسمه في الوقت المناسب باتخاد القرارات و االجراءات الفورية و الصيانية و العملية القاف تدهور األمور للحد‬
‫من دلك‬
‫*عناصر األزمة ‪:‬‬
‫‪-‬المفاجأة غير المتوقعة للحدث‬
‫‪-‬يصاحب الحدث دائما خسائر مادية أو معنوية ويحمل في طياته تحديات سفرة لالدارة للتعامل معه بفاعلية‬
‫‪-‬الضغط الرهيب لعنصرالزمن و قيمة الوقت مما يسبب تشابك و تداخل العوامل و االعتبارات المتصلة بالحدث‬
‫‪-‬عدم وضوح الرؤية و القصور في تدفق المعلومات الضرورية‬
‫*أسباب األزمة ‪:‬‬
‫تتعدد األسباب المؤدية الى وقوع األزمات الى حد يصعب معه تحديدها حصرا وفي هدا المجال نستبعد األحداث‬
‫الخارجة عن نطاق االنسان مثل الكوارث الطبيعية‬
‫أما على المستوى الداخلي للمنظمات االدارية فيمكن القول بأن ضعف االمكانيات المادية و البشرية مع بعض‬
‫األحداث و المشاكل يؤدي الى تفاقم الوضع و تحوله الى أزمة مفاجئة‬
‫و يمكن االشارة الى بعض أسباب القصور االداري الدي يساعد على و قوع األزمة ‪:‬‬
‫‪-‬عدم القدرة على استيعاب المؤشرات التي تسبق و قوع األزمة‬
‫‪-‬سلبية االستعداد و عدم المبادرة للتصدي لألمور‬
‫‪-‬عدم مالءمة القيادات و ضعف صالحياتها لما يوكل اليها من مهام‬
 ‫‪-‬عدم الثقة بين األفراد‬
‫‪-‬كيفية ادارة األزمة‬
‫ويستمد نجاح ادارة األزمة على عدة اعتبارات ضرورية أهمها ‪. :‬‬
‫وجود نظام المعلومات متقدم يحتوي على كافة البيانات المتعلقة باالمكانات البشرية و المادية‬
‫توفير الية لالندار المبكر و التحدير من وقوع األزمة الى المعلومات الصحيحة المتاحة‬
‫تعبئة كافة االمكانات الضرورية لمواجهت األزمة و التعامل مع القوى المؤثرة عليها‬
‫وضوح القرارات و التعليمات و عدم تضاربها أو االسراف فيها‬
‫توفير نظام االتصاالت على أعلى درجة من الفاعلية و الكفاءة و تنظيم عملية االعالم و مخاطبة الجماهير‬
‫االستفادة من نظم المعلومات في التقيم الموضوعي لألحدا و تحليلها‬

‫المطلب الثالث ‪:‬النظرية الموقفية في ادارة النزاع‬

‫ان االنسان على مر األيام مند طفولته وخالل مراحل النمو و التطور يعيش في نزاع على طول المراحل المتتالية‬
‫وبصورة مختلفة تبعا لمحددات الشخصية و اختالف العوامل البئية‬
‫و المنظمة االدارية ليست وحدة اجتماعية توجد و تعمل في بيئة معينة لتحقق هدفا عاما مشتركا و العاملين في‬
‫المنظمة هم بشر لهم أحاسيسهم و قيمهم و اتجاهاتهم التي يتعين أن تنسجم مع األهداف العامة للمنظمة‬
‫اال انه اليمنع من و جود اختالفات في الرأي تأدي الى الصراع االداري الدي يمكن أن يحمل اتجاهين‬

‫األول قد يأدي الى ابراز الطاقات االبداعية لصالح المظمة لعدم تصادم مصالح الطرفين أو العكس الذي قد يأدي‬
‫الى عدم االستقرار‬
‫و أسباب التنازع أو التصادم متعددة‪:‬‬
‫فاالنسان بطبيعته محب لنفسه و تتفاوت موهبته وقدراته و يعشق السلطة من السلطة و مع قدرة الموارد األولية‬
‫تتزايد بواعث التنازع‬
‫*وأيضا االختالف و تفاوت األهداف بين المنظمة و بين العاملين‬
‫* تفاوت درجة التفاهم و االدراك بين أفراد التشكيل البشري‬
‫* و قد يتمثل النزاع في صورة النزاع بين الجماعات سواء تمثلت في وحدات رسمية كاالقسام و االدارات‬
‫المختلفة أو بين مجموعات غير رسمية داخل الوحدة الرسمية‬
‫* و من العوامل الفرعية التي تساهم في احداث النزاع تطوير األنظمة التقنية بالعمل مما يجعل الشك يتسرب في‬
 ‫نفوس العاملين القدامى و دلك تغير القادة خاصة ادا كانو من خارج المنظمة‬

‫‪ #‬أسس ادارة النزاع‪:‬‬

‫لكي نضمن نجاح ادارة النزاع في تحويله الى ابداع يفيد المنظمة يجب أن تكون النظرة للنزاع نظرة موضوعية و‬
‫هي نظرة لن تتحقق اال بشروط ثالث‪:‬‬

‫‪-1‬مواجهة النزاع و عدم الهروب من الحقيقة وتقبله كظاهرة فطرية و نسبية و عدم الخوف من تأثيره على‬
‫المنظمة ككل‬
‫‪- 2‬عدم التشاؤم من وقوع النزاع أو الطعن فيه باعتباره معيبا هداما فالنزاع ربما يكون بناء يؤدي الى االبداع‬
‫‪-3‬اختيار المدخل المناسب لمعالجته و فقا لطبيعته و ظروف نشأته و تحويله الى نزاع بناء‬

‫مهارات ادارة النزاع‪:‬‬

‫ا‪-1‬كتشاف النزاع‪:‬‬
‫ينشأ النزاع الداخلي في المنظمات على مختلف أنواعها فجأة اد عادة مايكون وليد تاريخ غير قصير يتطور خالله‬
‫و ينمو من مرحلة الى أخرى حتى يصل الى درجة عالية من الحد الدي يندربالخطر‬
‫ففي مرحلة األولى يكون النزاع كامنا أو مستثرا حيث تتوفر احتماالت وقوعه دون و ضوح أسبابه على وجه‬
‫التحديد و في مرحلة أخيرة تظهر أثار النزاع و تتأكد نتائجه‬

‫‪-2‬تشخيص النزاع‪:‬‬
‫من المهارات األساسية هنا التشخيص الجيد الدي يأدي الى التفكير في العالج الصحيح ألن التشخيص الخاطئ‬
‫يسفر عنه تصرفات خاطئة تدفع النزاع الى المزيد من التفاقم و التطور الى الصراع و يتعين على القائد االداري‬
‫في هدا الصدد أن يحدد بذقة العناصر التالية‪:‬‬

‫‪-‬األفراد أو الجماعات التي تمثل أطراف النزاع‬

‫‪-‬المصالح المثيرة للنزاع و طبيعتها ( اقتصادية ‪ ,‬اجتماعية ‪,‬مهنية )‬
‫‪-‬القضية أو الموضوع محل النزاع‬
‫ا‪-‬ألسباب و البواعث الحقيقية التي أدت الى و قوع النزاع‬
 ‫‪-‬مجال النزاع و نطاقه و األثار الناجمة عنه‬
‫‪-‬مواطن االهتمام الخاصة بصدد هدا النزاع قياسا على غيره‬

‫‪-3‬عالج النزاع‪:‬‬
‫تتصل مهارات عالج النزاع بقدرة القائد أو المدير االداري على حسن اختيار العالج المناسب للنزاع الدي يواجهه‬
‫حيث الغالب أن يواجه أكثر من بديل للعالج و الدارة النزاع أو من البدائل المتاحة جرت العادة على اتباعها‬
‫األساليب التالية‪:‬‬

‫‪) 1‬أسلوب التقاضي ‪ :‬بمعنى أن يعلم المدير أو القائد بحقائق النزاع بأكمله الكنه يهمل تماما الموقف على أساس لم‬
‫يصل الى مرحلة تندر بالخطر‬
‫‪)2‬أسلوب الفصل بين أطراف النزاع‪ :‬بمعنى ابعاد األطراف عن بعضها الى حين حل هدا النزاع بطريقة نهائية‬
‫لصالح المنظمة‬
‫‪ ) 3‬أسلوب التفاعل المحدود‪ :‬و دلك باالعتماد على طرف ثالث قد يكون و سيطا مقبوال لطرف النزاع لحله‬
‫‪ ) 4‬أسلوب التهدئة ‪ :‬أي كبح جماح النزاع بالتدخل لحله أو التخفيف من حدته بواسطة التقليل من نقاط االختالف‬
‫‪ ) 5‬أسلوب التسوية‪ :‬و يصلح هدا األسلوب عندما تتكفئ قوى الطرفين من حيث نقاط القوة و نقاط الضعف كما‬
‫يصلح هدا األسلوب بين طرفين يمكن أن يكون بينهما الحل الوسط‬
‫‪ ) 6‬أسلوب القمع‪ :‬و يعتمد هدا األسلوب على وجوب تنحية جميع الصراعات و النزاعات جانبا في سبيل الحرص‬
‫على كيان المنظمة و دعائمها و دلك باستخدام السلطة الرسمية‬
‫‪)7‬أسلوب التصعيد‪ :‬و هو يعني اعالن النزاع و اجراء مصارحة و ابراز لبواعثه و أسبابه‬
‫أسلوب المواجه‪ :‬وهو أسلوب يفترض قيام نزاع و االعتراف به ثم تقيمه بواسطة جميع األطراف تحت اشراف‬
‫و سيطرة المدير االداري‬

‫المبحث الرابع ‪ :‬تقيم النظرية الموقفية‬

‫المطلب األول‪ :‬مزايا النظرية الموقفية‬

‫• ميزةاالدارة الموقفية تكمن في أن بيئة العمل تؤثر بشكل كبير في نتائج العمل‬
‫• تقر بوجد اختالف أو ظروف متباينة في الناس و في مختلف األوقات و األوضاع‬
 ‫• تركز على المواقف و ظروف العمل ألن لها تأثير كبير على قرار الذي يتخده أي قائد‬
‫• تحاول تفسير العالقات المتبادلة داخل كل نظام عام و فرعي و كذالك العالقات بين األنظمة ككل و بين البيئة‬

‫المطلب الثاني ‪:‬عيوب النظرية الموقفية‬

‫‪-‬التركيز على استقاللية كل عنصر في عملية التنظيم و االداء قد ينتج عنه القيام بعملية االندماج‬
‫‪-‬االنظرية الموقفية تجاهلت قضايا جوهرية تتمثل في نتائج التغيرات المطلوبة و اثرها على العمل في المنظمة‬
‫‪-‬التركيز على استقاللية الهياكل و المتغيرات البيئة غير كافيان لنجاح المؤسسة في عملها‬
‫التغير السريع في البيئة بينما تتسم الهياكل بالبطء الشديد في االستجابة للتغير‬
‫خاتمة‬

‫وما يمكن أن نخلص إليه من خالل هذه الدراسة ان النظرية الموقفية تعتبر طرحا جديدا لزال يواكب تطورات‬
‫األدارة إلى غاية اليوم باعتبار وجود متغيرات كثيرة تأثر عاى التنظيمات األدارية الى أن‬

‫النظرية الموقفية ال تقدم لنا إجابات جاهزة لكل المواقف وإ نما تمدنا باإلطار الفكري المصحوب باألساليب والطرق‬
‫التي يمكن أن تستعملها اإلدارة ‪ ،‬لكي تتفهم الموقف وتحدد العوامل التي تؤثر علي القرار ‪ ،‬واختيار البديل‬
‫األفضل الذي يتناسب مع أهداف المشروع‬
‫‪ -‬وأخيرا فالمدخل الموقفي يعتبر محاولة للتقارب بين النظرية والتطبيق دفالنظرية تستمد قيمتها من إمكانية‬
‫تطبيقها بنجاح ‪ ،‬كما أنها يجب أن تتواءم وتتكيف طبقا لالحتياجات العملية للممارسين في حقل اإلدارة‪.‬‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫الكتب‪:‬‬
‫‪ -1‬سامي جمال الدين ‪،‬اإلدارة العامة ‪،‬منشأة المعارف ‪ ،‬االسكندرية ‪. 2006،‬‬
‫‪ -2‬حريم حسين‪ ،‬مبادئ االدارة الحديثة‪،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬عمان ‪.2006،‬‬
‫‪ - 3‬كنعان نواف سالم ‪,‬القيادة اإلدارية ‪،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع ‪،‬عمان ‪.2009،‬‬
‫‪ - 4‬بوحوش عمار ‪،‬نظريات اإلدار الحديثة في القرن الواحد والعشرين‪،‬دار الغرب االسالمي ‪ ،‬الجزائر ‪.2006،‬‬
‫‪ -5‬محمد العبيدي قيس ‪،‬التنظيم ‪:‬المفهوم والنظريات والمبادئ ‪ ،‬مطابع رويال للنشر والتوزيع‪،‬االسكندرية ‪،‬‬
‫‪.1997‬‬