‫مقدمــة‬

‫لقد ع رفت المؤسسة االقتص ادية منذ نش أتها تط ورات عدي دة ص احبها ظه ور مش اكل على‬
‫مس توى العم ال‪ ،‬التس يير وعالقاتها ببيئتها الخارجي ة‪ ،‬ه ذه المش اكل أدت ب دورها إلى ب روز م دارس‬
‫ونظري ات عدي دة في الفكر التنظيمي اهتمت بإيج اد حل ول له ذه المش اكل وس اهمت بقسط كب ير في‬
‫التخفيف من ح دتها وتأثيراتها على األداء االقتص ادي للمؤسس ة‪ ،‬ه ذه الم دارس الفكرية والنظري ات‬
‫توص لت إلى نتائجها من منطلق ات مختلفة ووجه ات نظر معين ة‪ ،‬واتبعت في ذلك أس اليب ووس ائل‬
‫مختلفة ولكنها في النهاية تجتمع لتصبح جزءا من كل‪ ،‬وهو الفكر التنظيمي المعاصر‪.‬‬

‫هذه المؤسسة التي كانت وما زالت محل اهتمام المفكرين تعيش عالقة تأثر وتأثير في بيئة أقل‬
‫ما يق ال عنها أنها بيئة غ ير مس تقرة‪ ،‬حيث تح اول المؤسسة جاه دة لفهمها وفهم مكوناتها والتكيف معها‬
‫لض مان البق اء واالس تمرار‪ ،‬والطريقة الوحي دة الموث وق بها للبق اء هي أن تك ون للمؤسسة الق درة على‬
‫التنافس وأن تتخذ كل الخطوات الضرورية من أجل أن تكون منافسا قويا‪.‬‬

‫بناء على ما سبق سيتضمن الفصل األول النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الفكر التنظيمي للمنظمة؛‬

‫‪ -‬المؤسسة والبيئة؛‬
‫‪ -‬تحليل المنافسة‪.‬‬

‫‪ I.1.‬نظريات الفكر التنظيمي والمنظمةـ‬

‫عرفت المنظمة منذ نشأتها تطورات عديدة‪ ،‬صاحبها ظهور مشاكل على مستوى التسيير وفي‬
‫عالقاتها ببيئتها الخارجية‪ ،‬هذه المشاكل أدت إلى بروز مدارس ونظريات عديدة للفكر التنظيمي اهتمت‬
‫بإيجاد حلول لها وساهمت بقسط كبير في التخفيف من حدتها وتأثيرها على األداء االقتصادي للمنظمة‪.‬‬

‫وتتمثل نظريات الفكر التنظيمي في‪:‬‬

‫‪ -‬نظريات الفكر التنظيمي الكالسيكي؛‬

‫‪ -‬نظريات الفكر التنظيمي النيوكالسيكي؛‬
‫‪ -‬نظريات التنظيم الحديثة‪.‬‬
‫‪ .I.1.1‬نظريات الفكر التنظيمي الكالسيكي‬

‫‪1‬‬
‫لقد ظه رت ثالث نظري ات للفكر التنظيمي الكالس يكي في بداية الق رن الماضي وال تي "تركز‬
‫على العمل والهيكل التنظيمي باعتبارهما من عناصر التنظيم الرئيس ية وما ي ترتب على ذلك من تحديد‬
‫السلطة وتوزيع المسؤولية وتعيين نطاق اإلشراف والرقابة"(‪ .)1‬وظهور هذه النظريات تزامن مع قيام‬
‫االقتصاد الغربي الذي ينطلق من المنافسة وترشيد السلوك‪ ،‬أي تصف الواقع كما يجب أن يكون وليس‬
‫على ما هو عليه انطالقا من صفة الرشادة في أعضاء التنظيم‪ ،‬واعتبارهم من المعطيات التي ال تؤثر‬
‫على السلوك التنظيمي‪.‬‬

‫‪ .I.1.1.1‬عرض النظريات الكالسيكية‬

‫تتم يز النظري ات الكالس يكية بالمثالية والرش ادة في الس لوك ح تى أطلق عليها البعضأ بنم وذج‬
‫اآللة(‪ ،)2‬ألنها اعت برت العامل في التنظيم بمثابة اآللة‪ .‬حيث اعت بروا أنه يجب على العامل الت أقلم مع‬
‫نوع العمل الموكل له دون أن يكون له طموح ورغبات أو إرادة خاصة ينفرد بها‪.‬‬

‫ترتكز هذه النظريات على الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬وحدة التنظيم األساسية هي الوظيفة‪ ،‬وتحدد دقة األعمال والواجبات المتطلب القيام بها؛‬
‫‪ -‬يعتمد التنظيم على أسلوب الخضوع الكامل من المرؤوسين للرؤساء؛‬
‫‪ -‬نطاق محدد لإلشراف والرقابة؛‬
‫‪ -‬صفة الرشادة في أعضاء التنظيم‪.‬‬

‫‪ .1‬نظريةـ اإلدارة العلمية‬

‫بدأت حركة اإلدارة العلمية وتطورت في الواليات المتحدة األمريكية في الفترة الممتدة من عام‬
‫‪ ،1900-1920‬هذه الفترة التي تميزت باالنطالقة الحقيقية لالقتصاد األمريكي والتي برزت في شكل‬
‫توسع شبكة االتصال والتصنيع واتساع رقعة األسواق وازدهار حركة التصدير‪ ،‬الشيء الذي أدى إلى‬
‫ظهور مشاكل تتعلق باإلنتاج وليس بالتسويق نتيجة لعدم استجابة العرض للطلب المتزايد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫(?)‪ .‬السلمي ع‪ ،)1975( ،.‬تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬دار النشر وكالة المطبوعات‪ ،‬الكويت‪ ،‬ص‪.16.‬‬
‫أ ‪DICKSON et ROETHLISBERGER .‬‬
‫‪ .)2(2‬صــالح م‪ ،.‬النمــوذج النظــامي كإطــار التخــاذ القــرارات‪ ،‬في‪ :‬اســتقاللية المؤسســات العمومية االقتصــادية‪ :‬تســيير‬
‫ص‪.‬‬ ‫واتخاذ القرارات في إطار المنظور النظامي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسـيير‪ ،‬جامعة الجزائـر‪،1994 ،‬‬
‫‪.102‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ب‬
‫تنسب نظرية اإلدارة العلمية إلى‪ ، TAYLOR‬حيث يعود الفضل إليه في إنشاء الدعائم األولى‬
‫له ذه النظري ة‪ .‬وقد الحظ من خالل المه ام المتع ددة ال تي مارس ها في ع دة مص انع مجموعة من النق اط‬
‫السلبية من الناحية اإلدارية منها(‪:)3‬‬

‫‪ -‬غياب المعنى الدقيق لمفهوم المسؤولية لدى كل من المديرين والعمال؛‬

‫‪ -‬غياب مؤشرات دقيقة وواضحة لقياس أداء العمال؛‬
‫‪ -‬غياب حوافز تشجيعية للعمال؛‬
‫‪ -‬غياب األسس العلمية والدراسات المنظمة التي تبنى على أساسها القرارات الناجعة؛‬
‫‪ -‬ع دم التناسب في الكث ير من األحي ان بين الوظيفة والف رد‪ ،‬وما له من انعكاس ات على مس توى األداء‬
‫واإلنتاجية‪.‬‬

‫ولقد ك ان االهتم ام الكب ير والش غل الش اغل لـ ‪ TAYLOR‬ينصب في بوتقة رفع اإلنتاجية‬
‫وتخفيض التكاليف للوحدة المصنعة‪ ،‬كما كان يهدف من خالل نظريته إلى(‪:)4‬‬

‫‪ -‬تحليل العمل والعملي ات اإلنتاجية إلى عناص رها األساس ية واس تبعاد الحرك ات الزائ دة وتحقيق ال وفر‬
‫في المواد؛‬

‫‪ -‬تع يين العم ال والفن يين في األمكنة ال تي تتالءم واختصاص اتهم وك ذلك مي ولهم الشخص ية وتوزيع‬
‫المسؤولية بين العمال واإلدارة؛‬

‫‪ -‬استخدام معايير ومقاييس دقيقة ألداء العمال وتنفيذ مبدأ المراقبة الوظيفية؛‬

‫‪ -‬تدريب وتأهيل العمال بما ينسجم والطرق اإلنتاجية واألساليب التنظيمية واإلدارية المتبعة‪.‬‬

‫ب‪ :Frederick Winslow TAYLOR .‬مهنــدس واقتصــادي أمــريكي (‪ ،)1915-1856‬اهتم بأســاليب اإلدارة على‬
‫‪-1903‬‬ ‫المستوى التنفيــذي‪ ،‬نشر كتــابين تحت عنــوان "إدارة المصــنع" و"مبــادئ اإلدارة العلميــة" ما بين أعــوام‬
‫‪.1911‬‬
‫‪3‬‬
‫(‪ .)3‬سويسي ع‪ ،)1995( ،.‬أهمية المشاركة في تصميم الهيكل التنظيمي من منظور نظامي‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬ص‪.4 .‬‬
‫‪4‬‬
‫(‪ .)4‬الخضر ع‪ ،)1997( ،.‬المدخل إلى إدارة األعمال‪ ،‬منشورات جامعة دمشق‪ ،‬ص‪.6 .‬‬

‫‪3‬‬
‫ويقترح ‪ TAYLOR‬مجموعة من اإلجراءات وهذا لبلوغ أهدافه المحددة ولحل مش كل اإلنتاجية‬
‫وللقضاء على التبذير‪ ،‬وتتمثل هذه االقتراحات فيما يلي(‪:)5‬‬

‫أ‪ .‬مبـدأ التخصص في العمليـات‪ :‬تس عى إلى ت دريب العامل على عمل واحد ح تى ت زداد كفاءته وخبرته‬
‫ويزداد أدائه فيه؛‬

‫ب‪ .‬تنميط العمليــــات‪ :‬تجزئة العملية إلى عناص رها األساس ية ي ؤدي إلى وج ود نمطية في أداء تلك‬
‫األجزاء الشيء الذي يؤدي إلى تخفيض التكاليف وتفادي األعمال الزائدة (غير المجدية)؛‬

‫جـ‪ .‬وحــدة األمر ومركزية اتخــاذ القــرار‪ :‬لض مان نج اح التنظيم يتم ترك يز عملية اتخ اذ الق رار في جهة‬
‫واحدة ويتم تطبيق اإلشراف على العمال‪ ،‬أي كل عامل يجد من يراقبه؛‬

‫د‪ .‬توحيد اإلجراءات‪ :‬محاولة تطبيق إجراءات وسياسات محددة بالنسبة لكل العمليات المتماثلة؛‬

‫هـ‪ .‬عدم ازدواج الوظائف التنظيمية‪ :‬بمعنى توحيد الوظائف التنظيمية ومنع االزدواج بينها‪.‬‬

‫رك زت اإلدارة العلمية على مب دأ تقس يم العمل والتخصص لما له من نت ائج جي دة على مس توى‬
‫األداء‪ ،‬وعلى مب دأ التع اون ال ذي يعت بر العامل األساسي الجتن اب الص راعات ال تي تنشأ بين اإلدارة‬
‫والعامل‪.‬‬

‫‪ .2‬نظريةـ التقسيم اإلداري‬

‫ت‬
‫تنسب نظرية التقس يم اإلداري إلى ‪ ، FAYOL‬حيث يعت بر أول من وضع أسس ه ذه النظرية‬
‫وذلك في كتابه "‪ ،"Administration industrielle et générale‬ورك زت ه ذه النظرية على المس توى‬
‫اإلداري في التنظيم‪ ،‬والمعي ار األساسي ال ذي اس تخدمه ‪FAYOL‬هو جعل نفق ات العمل واألداء أقل ما‬
‫يمكن ويتم التقسيم بهذه الطريقة(‪:)6‬‬
‫‪ -‬تحديد الهدف؛‬
‫‪ -‬تعيين األعمال واألنشطة الالزمة لتحقيق الهدف؛‬

‫‪5‬‬
‫(‪ .)5‬سويسي ع‪ ،.‬أهمية المشاركة في تصميم الهيكل التنظيمي من منظور نظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.6 .‬‬
‫ت‪ :Henri FAYOL .‬مهنــــدس فرنسي (‪ ،)1925-1841‬اهتم بــــالتنظيم اإلداري‪ ،‬عــــالج من خالل كتابه "اإلدارة‬
‫الص ــناعية والعام ــة" ال ــذي نشر س ــنة ‪ :1916‬المب ــادئ العامة لإلدارة‪ ،‬الوظ ــائف اإلدارية م ــرورا بالكفاي ــات اإلدارية‬
‫والتدريب‪.‬‬
‫‪ .)6(6‬سويسي ع‪ ،.‬أهمية المشاركة في تصميم الهيكل التنظيمي من منظور نظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.9 .‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -‬تجميع األعمال في وظائف؛‬
‫‪ -‬تجميع الوظائف في أقسام؛‬
‫‪ -‬تجميع األقسام في إدارات‪.‬‬

‫ادة توزيعها على‬ ‫طة ينبغي إع‬ ‫وتنظر النظرية لتنظيم اإلدارة على أنه مجموعة من األنش‬
‫األف راد‪ ،‬وبالت الي ف التوزيع ركن أساسي من أرك ان النظري ة‪ .‬ويتم توزيع األعم ال اس تنادا إلى المع ايير‬
‫التالية‪ :‬الهدف‪ ،‬المرحلة (العملية)‪ ،‬الفرد والمكان‪.‬‬

‫واهتم ‪ FAYOL‬بموضوعين أساسيين‪:‬‬

‫‪ -‬المبادئ األساسية الموجهة للمسيرين داخل المؤسسة؛‬

‫‪ -‬الوظائف األساسية لإلدارة داخل المؤسسة‪.‬‬

‫وتتمثل هذه المبادئ في العناصر التالية(‪:)7‬‬

‫أ‪ .‬تقسيم العمل‪ :‬وهو مب دأ التخصص وتقس يم أوجه النش اط س واء ك ان ذلك في مختلف العملي ات أو في‬
‫عملية واحدة‪ .‬وقد أكد ‪ FAYOL‬على أن مبدأ تقسيم العمل يمكن اعتماده في المجاالت اإلنتاجية والفنية‬
‫واإلدارية؛‬

‫ب‪ .‬الســلطة والمســؤولية‪ :‬ع ّرف ‪ FAYOL‬الس لطة بأنه ا‪" :‬حق إعط اء األوامر والق درة على ف رض‬
‫الطاع ة"(‪ ،)8‬والس لطة كما يراها ‪ FAYOL‬تنقسم إلى ن وعين‪ :‬الس لطة ال تي يس تمدها الف رد من وظيفته‬
‫وسماها بالسلطة القانونية‪ ،‬والسلطة الشخصية التي يستمدها الفرد من قوة ذكائه وخبرته وخلقه وسماها‬
‫بالسلطة الكارزماتية؛‬

‫جـ‪ .‬النظـ ــام واالنضـ ــباط‪ :‬يتجلى في مجموعة من القواعد والق رارات واألوامر ال تي يجب أن يتقيد بها‬
‫المرؤوس ون عند ص دورها عن الجه ات ص احبة الحق في إص دارها‪ .‬ويجب أن تك ون األوامر عقالنية‬
‫وممكنة التنفيذ وتحقق العدالة والمس اواة بين الع املين كاف ة‪ .‬ويف ترض في الم ديرين تط بيق العقوب ات‬
‫المناس بة بمنتهى الموض وعية عند ح دوث ما يخل به ذا النظ ام ويس يء إلى تطبيق ه‪ ،‬وعلى ه ذا األس اس‬
‫فإن قمة الهرم اإلداري يجب أن تتصف باالنضباط والتمسك بالنظام لكي تكون قادرة على تطبيقه على‬
‫من هم أدنى منها وظيفيا؛‬

‫‪7‬‬
‫(‪ .)7‬حسون ت‪ ،)1996( ،.‬فلسفة اإلدارة‪ ،‬منشورات جامعة دمشق‪ ،‬ص‪.59 .‬‬
‫‪ .)8(8‬محمد يوسف س‪ ،)1980( ،.‬إدارة المنظمات‪ ،‬شباب الجامعة‪ ،‬الكويت‪ ،‬ص‪.31 .‬‬

‫‪5‬‬
‫د‪ .‬وح ــدة جهة إص ــدار التعليم ــات‪ :‬ويع ني ه ذا‪ ،‬أن يتلقى كل عامل األوامر من مص در واحد أي من‬
‫رئيس واح د‪ ،‬ألن تع دد مص ادر األوامر والتوجيه ات ي ؤدي إلى ح دوث اص طدامات بين العم ال‬
‫ورؤساءهم؛‬

‫هـ‪ .‬وحدة التوجيه‪ :‬أي يوجد رئيس واحد وخطة واحدة لمجموعة من األنشطة ذات أهداف واحدة؛‬

‫و‪ .‬خضــوع المصــلحة الفردية للمصــلحة العامة‪ :‬ال ينبغي تفض يل المص لحة الشخص ية على المص لحة‬
‫العامة للمنظمة؛‬

‫ز‪ .‬المكافــأة‪ :‬ط الب ‪ FAYOL‬بمكافئة العامل على جه وده المبذولة على أن تك ون ه ذه المكاف أة عادل ة‪،‬‬
‫مجزية للجهد ومعقولة؛‬

‫حـ‪ .‬المركزية‪ :‬تركيز السلطة في شخص معين ثم تفويضها حسب ما تقتضي به الظروف؛‬

‫ط‪ .‬تدرج السلطة‪ :‬أي تسلسل السلطة بين مختلف المستويات التنظيمية من األعلى إلى األسفل؛‬

‫ي‪ .‬الــترتيب‪ :‬ت رتيب الم دخالت المادية والبش رية‪ ،‬أي كل ش يء في مكانه ووضع الرجل المناسب في‬
‫المكان المناسب؛‬

‫ك‪ .‬المســاواة‪ :‬يجب على اإلدارة أن ال تميِّز بين مس تخدميها‪ ،‬كما يجب عليها أن تك ون موض وعية في‬
‫معامالتها لهم؛‬

‫ل‪ .‬استقرار المستخدمين‪ :‬يحذر ‪ FAYOL‬من ارتفاع معدل دوران الموظفين باالستقاالت نتيجة سوء‬
‫اإلدارة‪ ،‬وأن المؤسسات الناجحة هي تلك المؤسسات المستقرة؛‬

‫م‪ .‬االبتكار والمبادرة‪ :‬تعتبر مصدر قوة العامل وعلى الرؤساء تقوية هذه الروح لدى الموظفين؛‬
‫ن‪ .‬روح الفريق‪ :‬في االتحاد قوة والتعاون مطلوب بين الجماعة‪.‬‬

‫أكد ‪ FAYOL‬ب أن ه ذه المب ادئ ال تمثل قواعد ثابتة ومس تقرة يمكن تطبيقها في كل الح االت‬
‫واألوقات‪ ،‬بل هي مبادئ مرنة ومتطورة ومتغيرة حسب طبيعة التغيرات والظروف البيئية في العمل‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫وفيما يخص وظائف اإلدارة فقد اقترح ‪ FAYOL‬خمس وظائف أساسية والتي نستخلصها من‬
‫تعريفه لها‪ ،‬تُِدير تعني‪" :‬تخطط‪ ،‬تنظم‪ ،‬تنسق‪ ،‬تشرف‪ ،‬تراقب"(‪.)9‬‬

‫وتتمثل هذه الوظائف في‪:))01‬‬

‫أ‪ .‬التخطيط‪ :‬هو دراسة المستقبل ووضع خطة له؛‬

‫ب‪ .‬التنظيم‪ :‬ويتكون من بناء مزدوج (بشري ومادي) لتحقيق أهداف التنظيم؛‬

‫جـ‪ .‬التنسيق‪ :‬وهي عبارة عن الحرص على أن يكون كل شيء قد أنجز بما يتماشى مع توحيد أهدافها‬
‫وتحقيق االنسجام بينها؛‬

‫د‪ .‬اإلشــراف‪ :‬ويش مل اإلبق اء على نش اط األف راد الع املين بالمنظمة وهي في نظر ‪ FAYOL‬فن توجيه‬
‫العاملين من خالل منحهم المثل العليا الجيدة في العمل وتنمية شبكة االتصاالت بينهم؛‬

‫هـ‪ .‬الرقابـــــة‪ :‬وهي عب ارة عن الح رص على أن يك ون كل ش يء قد أنجز بما يتماشى مع الخطة‬
‫الموضوعة‪.‬‬

‫مما س بق نالحظ أن نظرية التقس يم اإلداري رك زت على المس توى اإلداري للمنظم ة‪ ،‬كما‬
‫اهتمت بالمستويات العليا للتنظيم عكس نظرية اإلدارة العلمية التي اهتمت بالمستويات الدنيا‪.‬‬

‫‪ .3‬نظريةـ البيروقراطية‬
‫ث‬
‫تنسب نظرية البيروقراطية إلى ‪ ، WEBER‬وظهرت هذه النظرية في نفس الوقت التي ظهرت‬
‫فيها النظري تين الس ابقتين‪ .‬ويقصد بلفظ البيروقراطي ة‪ ،‬النم وذج المث الي للتنظيم ال ذي يق وم على أس اس‬
‫التقسيم اإلداري والعمل المكتبي(‪.)11‬‬

‫‪9‬‬
‫‪)9(. FAYOL H., (1992), Administration industrielle et générale, ENAG, Alger, p. 69.‬‬
‫‪ .)10(1‬حسون ت‪ ،.‬فلسفة اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.57 .‬‬
‫ث‪ :Max WEBER .‬اقتصـادي واجتمـاعي ألمـاني (‪ ،)1920-1864‬تـأثر بالنظـام العسـكري‪ ،‬له نشـاط أكـاديمي ثـري‬
‫من مؤلفاته‪ "L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme " :‬سنة ‪.1905‬‬
‫‪ .)11(1‬سويسي ع‪ ،.‬أهمية المشاركة في تصميم الهيكل التنظيمي من منظور نظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.15 .‬‬

‫‪7‬‬
‫وع ّرف ‪ WEBER‬البيروقراطية من خالل تحديد ص فاتها‪ ،‬وبت وفر ه ذه األخ يرة يمكن تحقيق‬
‫الكفاية والفاعلية في األداء داخل المنظم ة‪ ،‬وه ذا من خالل سن ق وانين وأحك ام تح ترم من قبل أعض اء‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫ينحصر في تص ميم تنظيم إداري جديد ق ادر على رفع‬ ‫لقد ك ان ج وهر اهتم ام ‪WEBER‬‬
‫المس توى الف ني واإلنت اجي من خالل االس تخدام الرش يد لعناصر اإلنت اج في المؤسس ات الحكومية‬
‫اإلنتاجي ة‪ ،‬ومن خالل تحليله للمؤسس ات الحكومية البيروقراطية ال تي يجب أن تعتمد على مجموعة من‬
‫السمات كالرشد والعقالنية والموضوعية التي تضمن العمل بكفاية عالية‪ ،‬استطاع أن يتوصل إلى نمطه‬
‫المثالي وهو ما سمي بالتنظيم البيروقراطي‪ ،‬والذي يشمل جملة من الخصائص وهي(‪:)21‬‬

‫أ‪ .‬توزيع العمل‪ :‬توزيع األنش طة واألعم ال على أعض اء التنظيم باعتبارها واجب ات رس مية وه ذا وفق‬
‫معايير ثابتة محددة ومكتوبة؛‬

‫ب‪ .‬التخصص الوظيفي‪ :‬أي أن لكل وظيفة في التنظيم تخصص محدد ومهمات ثابتة؛‬

‫جـ‪ .‬تسلسل السلطة الرأسي‪ :‬يتضمن تسلسال رأسيا واضحا‪ ،‬وممارسة السلطة في هذا التنظيم يتم على‬
‫أساس التدرج الهرمي وليس على أساس شخصي؛‬

‫د‪ .‬تعــيين المــوظفين‪ :‬التع يين يتم عن طريق التعاقد للعمل في مك ان مح دد حسب الم ؤهالت والخ برات‬
‫والقدرات المطلوبة ووفق معايير موضوعية دقيقة بعيدة كل البعد عن العوامل الشخصية؛‬

‫هـ‪ .‬تحديد طرق األداء ومحدداته‪ :‬يعتمد التنظيم على ط رق وأس اليب إنتاجية وتنظيمية موض وعة وفق‬
‫مح ددات ومع ايير علمي ة‪ ،‬موض وعية ورس مية‪ ،‬وتطبق بص فة دائمة على الع املين كافة في التنظيم‪،‬‬
‫مسلم به؛‬
‫وااللتزام بهذه الطرق واألساليب عند أداء المهمات اإلنتاجية واإلدارية أمر َّ‬

‫و‪ .‬التــدوين الكتـابي‪ :‬االعتم اد على المس تندات والتط بيق الح رفي للقواعد الرس مية والق وانين واالبتع اد‬
‫نهائيا عن العواطف ح تى يتس اوى الجميع في المع امالت‪ ،‬وفي نفس ال وقت يحتفظ بكل الق رارات‬
‫اإلدارية والقواعد الخاصة بالتنظيم في سجالت منظمة حتى يسهل الرجوع إليها عند الحاجة؛‬

‫‪ .)12(1‬الخضر ع‪ ،.‬المدخل إلى إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.91،90 .‬‬

‫‪8‬‬
‫ز‪ .‬االحــتراف الــوظيفي‪ :‬الموظف في التنظيم الب يروقراطي له إمكانية ف رص النمو والت درج في اله رم‬
‫اإلداري (الترقي ة)‪ ،‬فهو مؤهل لل دخول في مب اراة للترشح في مناصب أعلى وإ ذا ك ان ك ذلك فالمؤسسة‬
‫البيروقراطية تطلب منه أن يكون له والء لعمله وتمنحه أجرا يوافق منصبه وكذلك معاشا مضمونا عند‬
‫التقاعد‪.‬‬

‫والبيروقراطية حسب ‪ WEBER‬تسمح بتحقيق ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الدقة؛‬
‫‪ -‬السرعة؛‬
‫‪ -‬المعرفة الكاملة بالمستندات؛‬
‫‪ -‬الوضوح؛‬
‫‪ -‬الخضوع الكامل للرؤساء‪.‬‬

‫إن البيروقراطية المثالية كما وض عها ‪ WEBER‬والمبنية على الرش ادة‪ ،‬الكف اءة والموض وعية‬
‫تعبير على تسيير إدارات ومصالح الدولة عن طريق المكتب‪ ،‬وذلك بأن يتم تنفيذ األعمال اإلدارية على‬
‫أس اس الت درج الرئاسي والتخصص طبقا لقواعد عامة وإ ج راءات مح ددة س لفا(‪ .)31‬إال أن ه ذا النم وذج‬
‫بدت األجهزة‬
‫المثالي لشكل البيروقراطية اإلدارية قد انقلب في الوقت الحالي إلى نموذج َمرضي حتى َ‬
‫اإلدارية كك ائن حي أنهكه م رض خ بيث‪ ،‬إذ أص بح له ذا التعب ير مع نى اص طالحي ش ائع هو التعفن‬
‫اإلداري بما يحمله من تعقي دات مكتبية وك ذلك الرش وة والظلم وكل الص فات الس لبية األخ رى‪ ،‬فص ار‬
‫اص طالح البيروقراطية ك داء وظيفي داللة على اإلدارة الس يئة المعوق ة‪ .‬وقد أعطى ‪ CROZIER‬من‬
‫خالل دراساته الميدانية حول التنظيماتج معنى للبيروقراطية ال يختلف عن المعنى المتداول اليوم بين‬
‫الناس‪" :‬تعقيدات بدون فائدة‪ ،‬معايرة وتوحيد طرق العمل معرقلة‪ ،‬وإ خماد للشخصية"(‪.)41‬‬

‫‪ I.2.1.1.‬النموذج الكالسيكي والمنظمةـ‬

‫تتم يز النظري ات الكالس يكية بالمثالية فهي التصف الواقع كما هو وإ نما تصف ما يجب أن‬
‫يكون‪ ،‬وفيما يلي بعض السمات التي تتميز بها المنظمة(‪:)51‬‬
‫‪ .)13(1‬شيحا إ‪ ،)1993( ،.‬أصول اإلدارة العامة‪ ،‬منشأة المعارف‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص‪.13 .‬‬
‫ج‪ .‬في مركز الدراسات السيكولوجية للتنظيمات سنة ‪.1950‬‬
‫‪ .)14(1‬بوتين م‪ ،.‬عملية اتخـاذ القـرارات في إطـار المنظـور النظـامي‪ ،‬في‪ :‬اسـتقاللية المؤسسـات العمومية االقتصـادية‪:‬‬
‫تسيير واتخاذ القرارات في إطار المنظور النظامي‪ ،‬كلية العلــوم االقتصــادية وعلــوم التســيير‪ ،‬جامعة الجزائــر‪،1994 ،‬‬
‫ص‪.132 .‬‬
‫‪ .)15(1‬حسون ت‪ ،.‬فلسفة اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.127 .‬‬

‫‪9‬‬
‫‪ -‬تعت بر تلك النظري ات أن المنظمة عب ارة عن مجموعة من األعم ال والمه ام وأن وح دة المنظمة‬
‫األساسية هي الوظيف ة‪ ،‬وأن كل وظيفة تصف بالتحديد ما للف رد من واجب ات ومه ام للقي ام به ا‪ ،‬فهو‬
‫مطالب بمالءمة نفسه مع متطلبات العمل؛‬

‫‪ -‬هن اك خط وط عريضة رس مية مح ددة لالتص ال بين أج زاء المنظمة في اتج اه واح د‪ ،‬من األعلى إلى‬
‫األس فل في ش كل تعليم ات وأوامر تص در من اإلدارة إلى الع املين دون أن يك ون له ؤالء اآلخ رين حق‬
‫المناقشة؛‬

‫‪ -‬تطبق المنظمة أساليب للقيادة تقوم على أساس السلطة والنفوذ؛‬

‫‪ -‬تف ترض النظري ات الكالس يكية أن كل أعض اء المنظمة يتص فون بالرشد حيث يس عون إلى تحقيق‬
‫أقصى عائد ممكن‪ ،‬فهم يتبنون مبدأ "الرجل االقتصادي"؛‬

‫‪ -‬تعت بر النظري ات الكالس يكية أن المنظمة عب ارة عن نظ ام مغلق ال يت أثر بالبيئة المحيطة ب ه‪ ،‬وأن كل‬
‫ما يتم من أنش طة وعملي ات في المنظمة مرجعها إلى نش اط أعض اءها فقط وليس هن اك أية م ؤثرات‬
‫خارجية تؤثر في نشاطه وأعماله‪.‬‬
‫‪ I.3.1.1.‬تقييم النظريات الكالسيكية‬
‫‪ .1‬نظريةـ اإلدارة العلمية‬
‫‪ -‬رك زت على مب دأ تقس يم العمل والتخصص لما له من نت ائج جي دة على مس توى األداء وعلى مب دأ‬
‫التعاون الذي يعتبر العامل األساسي الجتناب الصراعات التي تنشأ بين اإلدارة والعامل؛‬

‫‪ -‬تن درج ض من النظري ات المثالية وتركز في آن واحد على عنصر العمل وأهملت أبع اد أخ رى في‬
‫المنظمة كالعنصر البش ري‪ ،‬إذ اعتبرته إلى ج انب اآلالت كمعطي ات وث وابت‪ ،‬فقد ك ان ‪TAYLOR‬‬
‫يس عى إلى تحويل العامل إلى آلة بيولوجية لتنفيذ خططه ومع اييره اإلنتاجي ة‪ ،‬وخلق التف اوت وزرع‬
‫روح الحقد والمنافسة فيما بين العاملين بسبب تباين خبراتهم وكفايتهم وقدراتهم الذهنية والجسدية؛‬

‫‪ -‬أغفلت عن مجموعة أخ رى من الم دخالت الحيوية للمنظمة وال تي لها عالقة بالس لوكيات التنظيمية‬
‫مثل‪ :‬البيئة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ .2‬نظريةـ التقسيم اإلداري‬
‫‪ -‬نظرت هذه المدرسة إلى األفراد واآلالت باعتبارهم مشاكل ينبغي حلها؛‬
‫‪ -‬اهتمت بالمستويات العليا للمنظمة؛‬
‫‪ -‬أهملت الجوانب اإلنسانية والسلوكية ومدى تأثيرها على المنظمة‪.‬‬

‫‪ .3‬نظريةـ البيروقراطية‬
‫‪ -‬التمسك باللوائح والتعليمات يؤدي إلى الجمود والروتين؛‬
‫‪ -‬ارتف اع ع دد المس تويات التنظيمية وبالت الي ك بر المس افة بين مراكز اتخ اذ الق رار والمراكز التنفيذية‬
‫الذي يسبب الجمود التنظيمي؛‬
‫‪ -‬تعامل الفرد على أنه آلة‪ ،‬حيث أهملت الجانب اإلنساني والطبيعة النفسية واالجتماعية مما يؤدي إلى‬
‫نتائج سلبية على كفاءة المنظمة‪.‬‬

‫‪ I.2.1.‬نظريات الفكر التنظيميـ النيوكالسيكي‬

‫تعرضنا سابقا الهتمامات المدرسة الكالسيكية ‪-‬باتجاهاتها العلمية والتنظيمية والبيروقراطية‪-‬‬
‫باألساليب والطرق والوسائل الكفيلة لزيادة الكفاية اإلنتاجية في المشاريع االقتصادية‪ ،‬ونظرا إلهمالها‬
‫للج انب اإلنس اني وللعنصر البش ري في عالقته اإلنتاجية وغ ير اإلنتاجية داخل المنظمة وخارجها ال تي‬
‫يعمل بها‪ ،‬ظهرت النظريات النيوكالسيكية كرد فعل للنظريات الكالسيكية ومعدلة لمبادئها‪.‬‬

‫‪ I.1.2.1.‬عرض النظريات النيوكالسيكية‬

‫انصبت جهود العديد من العلماء في الثالثينات من القرن الماضي على تطوير المفاهيم اإلدارية‬
‫اعتم ادا على العل وم االجتماعية والس لوكية والنفس ية وبعض العل وم اإلنس انية األخ رى فتمخضت عنها‬
‫مدرستان‪:‬‬

‫‪ .1‬مدرسة العالقات اإلنسانية؛‬

‫‪ .2‬المدرسة السلوكية‪.‬‬

‫‪ .1‬مدرسةـ العالقات اإلنسانية‬

‫‪11‬‬
‫ج اءت مدرسة العالق ات اإلنس انية نق دا لالتج اه الكالس يكي وس لبياته‪ ،‬حيث رك زت على بعض‬
‫العناصر التنظيمية ال تي لم تلق اهتماما من النظري ات الكالس يكية‪ ،‬ويعت بر ‪MAYO‬ح الممثل الرئيسي‬
‫لهذا االتجاه‪.‬‬

‫أج رى ‪ MAYO‬ع دة تج ارب على العم ال في ش ركة ‪ Western electric‬األمريكية وقد أطلق‬
‫عليها أبحاث مصانع ‪ ، Hawthorne‬وامتدت من سنة ‪ 1927‬إلى سنة ‪.1932‬‬

‫ك انت ته دف ه ذه األبح اث إلى إب راز أهمية ال دور ال ذي تلعبه العالق ات اإلنس انية في الس لوك‬
‫التنظيمي للمؤسس ة‪ ،‬ويتمثل مض مون التجربة في محاولة قي اس الزي ادة المحتملة في اإلنت اج من خالل‬
‫تغيير بعض العناصر المحيطة بالعمل مثل‪:‬‬

‫‪ -‬شدة اإلضاءة؛‬
‫‪ -‬فترات الراحة؛‬
‫‪ -‬طول يوم العمل؛‬
‫‪ -‬نظام دفع األجور‪.‬‬
‫ق ام الب احث باختي ار مجموع تين من الع امالت‪ ،‬المجموعة األولى مجموعة االختب ار وال تي‬
‫يعرضها للتغيرات‪ ،‬والمجموعة الثانية مجموعة الضبط والمقارنة تكون شاهدة وال تتعرض للتغيرات‪،‬‬
‫فكانت النتائج المتوصل إليها تبعث على الدهشة‪ ،‬إذ كانت اإلنتاجية تتغير بالزيادة في كلا المجموعتين‬
‫مما أدى بـ ‪ MAYO‬إلى التوصل إلى األسباب الكامنة من وراء ارتفاع اإلنتاجية والتي كانت(‪:)61‬‬

‫‪ -‬التغيير في اتجاهات اإلشراف حيث أصبح للعمال الحرية في الحديث بدال من اإلشراف القاسي؛‬
‫‪ -‬التغيير في مستوى الرضا المعنوي عن العمل؛‬
‫‪ -‬التغيير في الموقف الجماعي للعمال‪.‬‬

‫وتوصل ‪ MAYO‬من خالل هذه التجارب إلى استنتاج النقاط التالية(‪:)71‬‬

‫ح‪ :Georges Elton MAYO .‬باحث أسترالي (‪ ،)1949-1880‬اهتم بالبحوث الصـناعية في كلية هارفـارد األمريكية‬
‫كما اهتم بالعالقات اإلنسانية في السلوك التنظيمي والعوامل االجتماعية في اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .)16(1‬سويسي ع‪ ،.‬أهمية المشاركة في تصميم الهيكل التنظيمي من منظور نظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.20 .‬‬
‫‪ .)17(1‬حسون ت‪ ،.‬فلسفة اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.136 .‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ -‬كمية العمل ال تي يؤديها العامل وبالت الي مس توى الكف اءة والرشد على مس توى المنظمة ال تتح دد تبعا‬
‫لطاقته الفسيولوجية وإ نما تتحدد تبعا لطاقته االجتماعية؛‬

‫‪ -‬إن المكاف آت والحوافز غير االقتصادية (المعنوي ة) تلعب دورا رئيسيا في تحفيز األفراد وشعورهم‬
‫بالرضا؛‬

‫‪ -‬إن التخصص ال دقيق في األعم ال ليس بالض رورة هو أهم أش كال التنظيم كف اءة وأعالها من حيث‬
‫اإلنتاجية؛‬

‫‪ -‬إن العمال ال يسلكون في العمل أو حين يجابهون اإلدارة وسياساتها كأفراد‪ ،‬وإ نما يسلكون باعتبارهم‬
‫أعضاء في جماعات (التنظيم غير الرسمي)‪.‬‬

‫‪ .2‬المدرسة السلوكية‬
‫ظه رت المدرسة الس لوكية منذ بداية الخمس ينات وتعد حلقة وصل وامت داد لمدرسة العالق ات اإلنس انية‬
‫لكنها تختلف في استنتاجاتها عنها وعن المدرسة التقليدية أيضا‪.‬‬
‫واعتمدت المدرسة السلوكية في دراسة سلوك اإلنسان على ثالث مداخل وهي(‪:)81‬‬

‫أ‪ .‬مـ ــدخل علم النفس‪ :‬ي درس س لوك اإلنس ان بش كل ع ام‪ ،‬وأهم ف روع علم النفس وال تي اعت برت‬
‫كمحاور‪:‬‬

‫‪ -‬علم النفس التنظيمي‪ :‬ي درس س لوك الف رد داخل المنظمة ال تي يعمل فيها وما هو ت أثير الف رد في‬
‫المنظمة وتأثير هذه األخيرة عليه؛‬

‫‪ -‬علم النفس االجتم ــاعي‪ :‬ي درس س لوك الف رد وارتباطاته بالمجموع ات البش رية وكيف تتم عملية‬
‫التأثير المباشر لألفراد والجماعات على السلوك‪.‬‬

‫ب‪ .‬مـدخل علم االجتمـاع‪ :‬يع الج س لوك الف رد في إط ار المجموع ات إض افة إلى طبيعة ه ذه الجماع ات‬
‫وتكوينها وأثرها في اإلنسان والتنظيم الرسمي في المؤسسة وأثرها في األفراد والتنظيمات‪.‬‬

‫‪ .)18(1‬الخضر ع‪ ،.‬المدخل إلى إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.105 .‬‬

‫‪13‬‬
‫جـ‪ .‬مــدخل علم األجنــاس‪ :‬يبحث في س لوك الف رد البي ئي والمكتسب س واء أك ان س لوكا فنيا أو س لوكا‬
‫اجتماعيا له عالقة بحضارته وبيئته األسرية‪.‬‬

‫لم يؤمن رواد المدرسة السلوكيةخ بنظرية الرجل االقتصادي لـ ‪ TAYLOR‬والتي أكد فيها بأن‬
‫الف رد العامل تحكم دوافعه اإلنتاجية الح وافز المادية فق ط‪ ،‬ولم يؤمن وا بنظرية الرجل االجتم اعي لـ‬
‫‪ MAYO‬لرفع الكفاية اإلنتاجية في المؤسس ات‪ ،‬لكنهم رأوا ض رورة دراسة الس لوك اإلنس اني كف رد‬
‫وجماع ات في المنظمة ودراسة العمل والظ روف المحيطة به مع تبي ان إلى أي حد وم دى يغ ذي ه ذا‬
‫العمل قدرات اإلنسان ويضمن له حاجاته األساسية‪.‬‬

‫كان اهتمام رواد المدرسة السلوكية منصب حول دراسة العوامل البيئية المؤثرة في المدير وما‬
‫هي عالقتها بنج اح العمل من عدم ه‪ ،‬ك ذلك اهتمت بوضع هيكل تنظيمي ال ذي ي تيح اعتم اد ش بكة‬
‫اتص االت مناس بة لنقل وتب ادل المعلوم ات‪ ،‬كما أولت اهتمامها بتحف يز الع املين ورفع معنوي اتهم لزي ادة‬
‫إنتاجيتهم‪.‬‬

‫‪ I.2.2.1.‬النموذج النيوكالسيكي والمنظمةـ‬

‫اس تمدت نظرية العالق ات اإلنس انية مفهومها للمنظمة من خالل تج ارب ‪Hawthorne‬وال تي‬
‫تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬يتم التعب ير عن المنظمة كوح دة اجتماعية تتفاعل مع جماع ات العمل "التنظيم غ ير الرس مي"‪ ،‬وهو‬
‫قائم على السلوك والمصالح الجماعية لعناصره؛‬

‫‪ -‬إدم اج التنظيم غير الرسمي في التنظيم الرسمي عن طريق إشراك العم ال في عملية اإلدارة لما لهم‬
‫من تأثير على السلوك التنظيمي؛‬

‫‪ -‬تعتبر المنظمة نظاما مغلقا وأنها في حالة توازن إذا حققت االتفاق بين أهدافها وحاجات أعضائها‪.‬‬

‫وفيما يخص المدرسة السلوكية فنظرتها للمنظمة كانت من خالل‪:‬‬

‫خ‪ .‬من أبرز الرواد نجد ‪ :Rensis LIKERT‬باحث أمريكي األصل متخصص في علم النفس وعلم النفس الصناعي‪ ،‬قام‬
‫بعدة بحوث تتعلق بقياس االتجاهات وسلوك األفراد داخل المنظمات‪ ،‬وهو صاحب "نظرية الدافعية" التي تهتم بالعوامل‬
‫الدافعة لإلنتاج والمقسمة إلى عوامل اقتصادية‪ ،‬عوامل ذاتية وعوامل متعلقة باألمن والرغبة في التجديد واالبتكار‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -‬دراسة العمليات الداخلية وأوجه التفاعل والتبادل بين أعضاء المنظمة؛‬

‫‪ -‬دراسة أثر ال دوافع اإلنس انية والبحث في تن وع الح وافز المناس بة لتحف يز أعض اء المنظمة على ب ذل‬
‫الجهود لتحقيق أهدافها؛‬

‫‪ -‬نظ رت إلى المنظمة باعتبارها نظاما مفتوحا حيث تنشأ بينه وبين البيئة المحيطة عالق ات تبادلية‪،‬‬
‫ومن ثم يص بح لعوامل البيئة وما يح دث بها من تغ يرات وتغي يرات ت أثير على س لوك المنظمة وكيفية‬
‫عملها وتطورها‪.‬‬

‫‪ I.3.2.1.‬تقييم النظريات النيوكالسيكية‬

‫‪ .1‬مدرسةـ العالقات اإلنسانية‬
‫‪ -‬تتخذ من العنصر البش ري مج اال للدراسة دون العناصر األخ رى للمنظمة‪ ،‬ويتم التعب ير عن المنظمة‬
‫كوحدة اجتماعية‪ ،‬تتفاعل مع جماعات العمل "التنظيمات غير الرسمية"‪ ،‬لكن الواقع يثبت وجود مصالح‬
‫مشتركة بين عناصر الجماعة من الناحية االقتصادية‪ ،‬إال أن ذلك ال ينفي وجود االختالف والصراع؛‬

‫‪ -‬تركز على التحفيز المعنوي في تفسير السلوك اإلنساني داخل المنظمة متناسية التحفيز المادي‪.‬‬

‫‪ .2‬المدرسة السلوكية‬
‫تعرضت المدرسة إلى ع دة انتق ادات أهمها االهتم ام المف رط بالعنصر البش ري وخصائصه‬
‫واهتمامها بتحديد الش روط التنظيمية المناس بة لتحف يز الف رد على اإلس هام في العمل التنظيمي‪ ،‬ولكن‬
‫يرجع لها الفضل في بداية انفت اح الفكر التنظيمي للمنظمة على البيئ ة‪ ،‬إذ وض عت الخط وات األولى‬
‫لنظريات التنظيم الحديثة عندما تحدثت عن النظام المفتوح وعن أهمية االتصال داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ .I.3.1‬نظريات التنظيم الحديثة‬

‫من أهم رواد ه ذه المدرسة نجد ‪ BARNARD‬ص احب نظرية النظ ام التع اوني‪ ،‬و‪SIMON‬‬
‫ص احب نظرية اتخ اذ الق رار‪ ،‬وس نتوقف على دراسة أفكارهما وآرائهما من خالل نظ رتهم للتنظيم‬
‫بمعنى المنظمة‪.‬‬

‫‪ I.1.3.1.‬نظريةـ النظام التعاوني لـ ‪BARNARD‬‬

‫‪15‬‬
 ‫د‬
‫قدم ‪ BARNARD‬في كتابه "وظائف المدير" نظرة جديدة للمنظمة تقوم على أساس اعتبارها‬
‫نظاما تعاونيا‪ ،‬وامتدت نظريته لدراسة سلوك الفرد وتحفيزه‪.‬‬

‫يعتبِ ر ‪ BARNARD‬التنظيم على أن ه‪" :‬نظام ألنشطة منس قة إراديا لشخص ين أو أك ثر"(‪ ،)91‬أي‬
‫أن التنظيم هو نظ ام للتع اون ويظهر إلى الوج ود عن دما يك ون هن اك أش خاص ق ادرون على االتص ال‬
‫ببعضهم ويرغبون في المساهمة بالعمل لتحقيق هدف مشترك‪.‬‬

‫كما يعتبره كذلك‪" :‬نظام من األنشطة أو القوى الشخصية المنسقة بوعي وشعور"(‪.)02‬‬

‫ويشترط ‪ BARNARD‬لوجود التنظيم العناصر الثالثة اآلتية(‪:)12‬‬

‫‪ -‬هدف رئيسي يجمع أعضاء المنظمة؛‬

‫‪ -‬إمكانية االتصال بين أعضاء المنظمة؛‬
‫‪ -‬الرغبة في العمل والمساهمة في إطار المنظمة‪.‬‬

‫كما أكد على أن األف راد في ظل ظ روف العمل ق ابلون وق ادرون على التغ ير بما يتماشى‬
‫وشروط البيئة الداخلية وتأثيراتها التي يجب أن تحث الفرد نحو المزيد من العطاء واالهتمام‪ ،‬لذا يعتبر‬
‫ه ذا الب احث أن اس تمرار وفعالية التنظيم يتوقف على الت وازن بين ما يس هم به الف رد (الجه ود ال تي‬
‫يبذلها)‪ ،‬وبين اإليجابيات التي يحصل عليها (الحوافز)‪.‬‬

‫د‪ :Chester BARNARD (1887-1961) .‬يعتــبر من المســاهمين في تطــوير وتعميق المفــاهيم اإلدارية الحديثــة‪ ،‬كــرس‬
‫حياته لتحليل طبيعة اإلدارة المعاصرة‪ ،‬من مؤلفاته‪" :‬وظائف المدير" سنة ‪ 1938‬و"التنظيم واإلدارة" سنة ‪.1948‬‬
‫‪ .)19(1‬الهواري س‪ ،)1973( ،.‬اإلدارة‪ :‬األصول واألسس العلمية‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص‪.138 .‬‬
‫‪ .)20(2‬السلمي ع‪ ،.‬تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.176 .‬‬
‫‪ .)21(2‬سويسي ع‪ ،.‬أهمية المشاركة في تصميم الهيكل التنظيمي من منظور نظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.29 .‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ I.2.3.1.‬نموذج اتخاذ القرار لـ ‪SIMON‬‬
‫قدم ‪ SIMON‬نظرة جديدة للتنظيم تقوم على أساس اعتبار المنظمة نظاما اجتماعيا يقوم باتخاذ‬
‫القرارات(‪ ،)22‬وانطلق في دراسته من فكرة الرجل االقتصادي أي من مبدأ الرشد‪ ،‬ولكن ليس كما ذهب‬
‫إليه الكالسيك وإ نما حدده وجاء بفكرة الرشد المحدود‪ ،‬حيث يرى بأن اإلنسان يرغب في تحقيق أهداف‬
‫المنظمة برش ادة مح دودة وتحت قيد البيئ ة‪ ،‬ذلك أن الرشد هو عب ارة عن مفه وم نس بي ال ي ؤدي دوما‬
‫للحصول على القرار األفضل‪ .‬فأي عضو في المنظمة يواجه مجموعة من العوامل المحيطة التي تحد‬
‫من قدراته على األداء واتخ اذ الق رارات الرش يدة‪ ،‬وبه ذا ف إن اإلداري كما ي رى ‪ SIMON‬يعتمد على‬
‫الرشد المحدود في اتخاذ قراراته(‪.)32‬‬

‫كما وضع ‪ SIMON‬حدود الرشد والمتمثلة في(‪:)42‬‬

‫‪ -‬ردود فعل ومواهب كل فرد (كفاءاته)؛‬

‫‪ -‬القيم واألهداف الشخصية (حوافزه)؛‬
‫‪ -‬المعرفة الشخصية للوضعية والمعلومات المتوفرة‪.‬‬

‫إن المنظمة كما ع بر عنها ‪ SIMON‬ما هي إال مجموعة العالق ات والروابط ال تي تنشأ بين‬
‫مجموعة من األف راد‪ ،‬وي رى أن الس بب ال ذي ي دفع األف راد إلى االنض مام للمنظمة وقب ولهم لس لطتها هو‬
‫اقتناعهم بأن هذا االنضمام ومشاركتهم في أعمال المنظمة سوف يسهم في إشباع حاجاتهم ورغباتهم‬
‫الشخصية‪ ،‬وعلى هذا األساس يقدم‪ SIMON‬فكرة التوازن التنظيمي ويحدد مبادئه فيما يلي(‪:)52‬‬

‫‪ -‬المنظمة عبارة عن نظام من السلوك االجتماعي المتداخل لعدد من األفراد المشتركين في العمل؛‬
‫‪ -‬يحصل كل مشترك على حوافز من المنظمة مقابل ما يقدمه من مساهمات؛‬
‫‪ -‬يرتبط بقاء المنظمة بمدى كفاية المساهمات في توفير الحوافز الالزمة للحصول على القدر المطلوب‬
‫من المساهمات‪.‬‬

‫ولقد أح دث مفك رو النظري ات الحديثة أفكار جديدة في عالم التنظيم معتمدين بذلك على مفهوم‬
‫النظم‪ ،‬نجملها في النقاط التالية(‪:)62‬‬

‫‪ .)22(2‬بوتين م‪ ،.‬عملية اتخاذ القرارات في إطار المنظور النظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.139 .‬‬
‫‪ .)23(2‬أيوب ن‪ ،)1997( ،.‬نظرية القرارات اإلدارية‪ ،‬منشورات جامعة دمشق‪ ،‬ص‪.31.‬‬
‫‪ .)24(2‬بوتين م‪ ،.‬عملية اتخاذ القرارات في إطار المنظور النظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.140 .‬‬
‫‪ .)25(2‬السلمي ع‪ ،.‬تطور الفكر التنظيمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.196 .‬‬
‫‪ .)26(2‬بوتين م‪ ،.‬عملية اتخاذ القرارات في إطار المنظور النظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.144 .‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -‬المنظمة نظام مفتوح على بيئة معقدة غير مستقرة وغامضة؛‬
‫‪ -‬للنظام أعضاء داخل وخارج التنظيم يتأثرون ويؤثرون عند عملية اتخاذ القرار وتنفيذه؛‬
‫‪ -‬المنظمة مفتوحة على بيئة تتزود منها بالمدخالت باستمرار وبصفة دورية‪.‬‬

‫‪ .I.2‬المنظور النظامي للمنظمة‬

‫لقد ك انت دراسة النظ ام ومنذ زمن بعيد من اهتم ام الب احثين‪ ،‬ويعت بر الع الم ال بيولوجي‬
‫ر‬ ‫ذ‬
‫‪ L.Von BERTALANFFY‬أول من أطلق عب ارة "النظرية العامة لألنظم ة" ‪ ،‬وج اءت ه ذه النظرية‬
‫بمفهوم جديد للمنظمة واستمدت أهميتها منه‪ ،‬وهو اعتبار المنظمة نظام متكامل مفتوح على بيئة أقل ما‬
‫يقال عنها أنها معقدة وغير مستقرة‪ ،‬فوفرت بذلك إمكانية فهم طبيعة العالقات المعقدة للمنظمة مع بيئتها‬
‫ال تي تنمو وتتط ور فيه ا‪ ،‬كما بينت النظرية ص عوبة دراسة كل مش كل على ح دة‪ ،‬وس اهمت من خالل‬
‫نظرتها الشاملة للمنظمة من تخطي الكثير من مشاكل التسيير‪.‬‬

‫‪ I.1.2.‬مفهوم النظام‬
‫ز‬
‫ال يوجد تعريف واحد متفق عليه من ط رف الب احثين لمفه وم النظ ام‪ ،‬إال أن هن اك من هم من‬
‫اعتمد في تفسير النظام على الجوانب التالية(‪:)72‬‬

‫‪ -‬إن الكل ليس مجرد مجموعة من األجزاء المكونة له؛‬

‫‪ -‬إن األنظمة إما أن تكون مغلقة أو مفتوحة؛‬

‫‪ -‬لكل نظام حدود تفصله عن البيئة التي يعمل بها؛‬

‫‪ -‬من الض روري لحي اة النظ ام أن يصل إلى حالة من االس تقرار أو مس توى ث ابت الحركة وذلك‬
‫بالحصول على مدخالت من البيئة لتعويض ما يفقده من طاقته في عملياته‪ ،‬وما يقدمه من مخرجات؛‬

‫ذ‪ :Ludwing Von BERTALANFFY .‬عـالم بيولـوجي تـأثر بواقع مختلف ميـادين البحث الـتي أصـابها التشـتت‪ ،‬رغم‬
‫تواجد ه ــذه الوح ــدة في عقل اإلنس ــان‪ ،‬ح ــاول في مجموعة دراس ــات ق ــدمها في أوائل الخمس ــينات وما بع ــدها ‪-‬نظرية‬
‫األنظمة المفتوحة والنظرية العامة لألنظمة‪ -‬أن يبحث عن إطار متكامل لمختلف ميادين المعرفة العلمية‪.‬‬
‫ر ‪. La théorie générale des systèmes‬‬
‫ز‪ROZENZWEIG et KAST .‬‬
‫‪2‬‬
‫ص‪.‬‬ ‫(‪ .)27‬الشرقاوي ع‪ ،)1992( ،.‬العملية اإلدارية في ميدان األعمال‪ ،‬مؤسسة شـباب الجامعـة‪ ،‬اإلسـكندرية‪،‬‬
‫‪.89‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -‬أن كل نظام يتكون من مجموعة من األنظمة الفرعية‪ ،‬وأنه جزء من نظام أكبر‪.‬‬

‫‪ I.1.1.2.‬تعريف النظام‬
‫لقد أخذ النظ ام قس طا واف را من اهتم ام الب احثين من خالل التع دد في التع اريف ن ذكر منها على‬
‫سيبل المثال ال الحصر ما يلي‪:‬‬

‫النظام هو‪" :‬مجموعة من األجزاء أو األنظمة الفرعية التي تتداخل العالقات بين بعضها وبين‬
‫النظ ام ال ذي نظمها وال تي يعتمد كل ج زء منها على اآلخر في تحقيق األه داف ال تي يس عى إليها ه ذا‬
‫النظام الكلي"(‪.)82‬‬

‫كما ع رف‪ JHONSON et FAST‬النظ ام على أن ه‪" :‬تجميع منظم لعناصر وأج زاء منفص لة‪،‬‬
‫وإ ن كانت معتمدة بعضها على بعض بغرض تحقيق هدف محدد"(‪.)92‬‬

‫ويع رف النظ ام بش كل ع ام من جهة أخ رى كالت الي‪" :‬النظ ام هو مجموعة عناصر في حركة‬

‫ديناميكية متبادلة منظمة لغرض تحقيق هدف"(‪.)03‬‬

‫من هذه التع اريف يمكن التعب ير عن التنظيم بأنه نظ ام يحتوي على عدد من األج زاء المتداخلة‬
‫والتي تعمل معا بشكل منسق من أجل الوصول إلى عدد من الغايات الخاصة بالتنظيمس نفسه‪ ،‬وباألفراد‬
‫العاملين فيه‪.‬‬

‫‪ I.2.1.2.‬مكونات النظام‬
‫من أهم العناصر التي يتكون منها النظام كما يظهر في الشكل (‪ )I.1‬نجد‪:‬‬

‫‪ .1‬المدخالت‪ :‬وهي تمثل في مجموعها رأس المال والعمل والمواد والمعلومات المستخدمة‪ ،‬ويحصل‬
‫النظام عادة على حاجاته من البيئة التي يعمل فيها؛‬

‫‪ .)28(2‬حمادة ط‪ ،)1985( ،.‬مناهج النظم‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬ص‪.18 .‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ .)29‬الخضر ع‪ ،.‬المدخل إلى إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.127 .‬‬
‫‪ .)30(3‬بوتين م‪ ،.‬عملية اتخاذ القرارات في إطار المنظور النظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.146 .‬‬
‫س‪ .‬يقصد بالتنظيم المنظمة بشكل عام والمؤسسة بشكل خاص‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ .2‬عملية التحويــل‪ :‬تق وم جميع األنظمة بعملي ات تحوي ل‪ ،‬يتم فيها تغي ير حالة العناصر الداخل ة‪ ،‬فيتم‬
‫تحويل عناصر الم دخالت إلى عناصر مخرج ات‪ .‬وتق وم عملية التحويل بإض افة قيمة أو منفعة إلى‬
‫المدخالت أثناء تحويلها إلى مخرجات؛‬

‫‪ .3‬المخرجات‪ :‬وهي النتائج المتحصل عليها من عمليات التحويل نتيجة لتفاعل مختلف المدخالت؛‬

‫‪ .4‬التغذية المرتدة‪ :‬هو أن يح دث لبعض المخرج ات تغذية مرت دة في ص ورة مدخالت إلى النظ ام من‬
‫أجل بعض االعتب ارات‪ ،‬وقد ت ؤدي ه ذه الم دخالت الجدي دة إلى تغ يرات إما في عملية التحويل أو في‬
‫طبيعة المخرجات في المستقبل‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)I.1‬شكل مبسط لمكونات النظام‬

‫المخرجات‬ ‫عملية التحويل‬ ‫المدخالت‬

‫تـغـذيـة مـرتـدة‬
‫المصدر‪ :‬من استخالص الباحثة‬

‫‪ I.3.1.2.‬أنواع النظام‬
‫فرق الباحث ‪ Von BERTALANFFY‬من خالل "النظرية العامة للنظم" بين نظامين اثنين‪:‬‬

‫‪ -‬النظام المغلق؛‬
‫‪ -‬النظام المفتوح‪.‬‬

‫‪ .1‬النظام المغلق‬
‫يتعلق األمر هنا بنقطة أساس ية تح ددها طبيعة عالقة ه ذا النظ ام ببيئته الخارجي ة‪ ،‬بمختلف‬
‫مكوناتها والتي تحيط به ويتفاعل معها يؤثر فيها وتؤثر فيه أثناء تأدية مهامه‪ .‬فإذا كان النظام منعزل‬
‫عن العالم الخارجي ويخضع إلى تغيرات داخلية فقط‪ ،‬حيث ينتقل النظام من حالة (‪ )t‬إلى حالة (‪)t+1‬‬
‫(‪ ،)13‬كما هو مبين في الشكل (‪ ،)I.2‬أطلقنا عليه صفة االنغالق ويسمى في هذه الحالة نظاما مغلقا‪.‬‬
‫الشكل (‪ :)I.2‬شكل مبسط لنظام مغلق‬

‫‪ .)31(3‬بوتين م‪ ،.‬عملية اتخاذ القرارات في إطار المنظور النظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.146 .‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الـبـيـئـة‬

‫تغيرات داخلية‬

‫حالة النظام في (‪)t+1‬‬ ‫حالة النظام في (‪)t‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪ .2‬النظام المفتوح‬
‫يعت بر الك ائن الحي نظاما مفتوحا‪ ،‬حيث يحتفظ بحالة مس تقرة رغم االختالف ات الناتجة عن‬
‫دخول الكثير من األحداث والطاقة بداخله‪ ،‬أي أن نظام الكائن الحي يحتفظ بحالة من التوازن الحركي‬
‫ويتأثر بالظروف البيئية المحيطة به ويؤثر فيها‪ ،‬مع احتفاظه بحالة من التوازن في ضل تلك الظروف‪،‬‬
‫وينطبق الوصف الخ اص بنظ ام الك ائن الحي على التنظيم اإلداري في المؤسس ات‪ ،‬ويتم يز التنظيم‬
‫اإلداري بالتفاعل المس تمر مع عناصر البيئة المحيطة ب ه‪ ،‬وفي ظل مفه وم النظم يمكننا النظر إلى‬
‫المؤسسة على أنها تحت وي على مجموعة من النظم أو األج زاء الفرعي ة‪ ،‬فالنظ ام الرئيسي للمنظمة‬
‫يش مل على‪ :‬نظم اإلنت اج‪ ،‬نظم التس ويق‪ ،‬نظم األف راد‪ ،‬نظم التمويل ونظم المعلوم ات‪ .‬وينظر إلى‬
‫اإلدارة في ه ذه الحالة على أنها الق وة األساس ية ال تي تعمل على تنس يق األنش طة الخاصة ب النظم داخل‬
‫التنظيم وكذلك ربطها بالبيئة المحيطة(‪.)23‬‬

‫‪ I.2.2.‬المؤسسة كنظام مفتوحـ‬

‫انطالقا من النظرية العامة للنظم يمكن تعريف المؤسسة كما يلي(‪:)33‬‬

‫"المؤسسة هي مجموعة من األج زاء ال تي يعتمد كل منها على اآلخر وال تي تكوِّن معا الوح دة‬
‫الكامل ة‪ ،‬ألن كال منها يش ترك بش يء ما ويس تقبل ش يء ما من الك ل‪ ،‬ال ذي يعتمد ب دوره على البيئة‬
‫األكبر"‪.‬‬

‫‪ .)32(3‬شهيب م‪.‬ع‪ )1978( ،.‬االستراتيجيات وسياسات األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة القاهرة‪ ،‬ص‪.16 .‬‬
‫‪ .)33(3‬خشبة م‪.‬س‪ ،)1992( ،.‬نظم المعلومات‪ ،‬موسوعة المعلومات التكنولوجية‪ ،‬ص‪.42 .‬‬

‫‪21‬‬
‫ويوضح الش كل (‪ )I.3‬تص ور المؤسسة كنظ ام مفت وح يتك ون من مجموعة العناصر ال تي‬
‫تتطابق تماما مع العناصر األساسية للنظام ويضاف إليها البيئة الخارجية المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬حيث أن‬
‫المؤسسة تتحصل من البيئة المحيطة بها وبصفة مستمرة على مدخالت أولية في شكل موارد اقتصادية‬
‫(القوى البشرية‪ ،‬المواد الخام‪ ،‬اآلالت‪ ،‬األموال‪ ،‬المعلومات‪ ،‬الطاقة) ثم تقوم بتحويلها بوجود مجموعة‬
‫من الوظ ائف واألنش طة (اإلنت اج‪ ،‬التخ زين‪ ،‬الش راء‪ ،‬التس ويق‪ ،‬التموي ل‪ ،‬التوزي ع) إلى مخرج ات يتم‬
‫تصديرها إلى البيئة المحيطة بها من جديد‪.‬‬

‫الشكل (‪ :)I.3‬المؤسسة كنظام مفتوح‬

‫الـبـيـئـة‬
‫تدفق المخرجات‬ ‫تدفق المدخالت‬
‫نتائج‬ ‫‪ -‬طاقة‬
‫منتجات‬ ‫نـظام التحـويل‬ ‫‪ -‬موارد‪:‬‬
‫فضالت‬ ‫بشرية‬
‫مالية‬
‫مادية‬
‫غير مادية‬

‫‪Source : DARBELET M et autres., (1995), Economie d’entreprise, Editions‬‬

‫‪Foucher, Paris, P. 11.‬‬

‫‪ I.3.‬المؤسسةـ والبيئةـ‬
‫انطالقا من اعتبار المؤسسة نظاما مفتوحا تتفاعل مع باقي األنظمة االجتماعي ة‪ ،‬أدى بالباحثين‬
‫إلى االهتمام بالبيئة ومحاولة فهم عالقاتها مع المؤسسة‪ ،‬إذ ال يمكن تصور مؤسسات في فراغ بل تعتبر‬
‫نظاما فرعيا لنظام أشمل هو البيئة‪.‬‬

‫‪ .I1.3.‬مفهوم البيئة‬
‫ك ان ينظر إلى البيئة فيما مضى من جوانبها الفيزيائية والبيولوجي ة‪ ،‬ولكن أص بح ينظر إليها‬
‫اآلن من جوانبها االجتماعية واإلنسانية واالقتصادية باإلضافة إلى جوانبها الفيزيائية والبيولوجية‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫ولقد اختلف في مفهوم البيئة تبعا لوجهة نظر كل ب احث‪ ،‬وأمام الجدل القائم حول تحديد نطاق‬
‫المؤسسة‪ ،‬تظهر محاولة تعريف لـ ‪ STEERS‬على أن‪" :‬البيئة = ‪-1‬المنظمة"(‪.)43‬‬

‫فب الرغم من ع دم وج ود تعريف دقيق للبيئة إال أن الب احثين في ه ذا المي دان عم دوا إلى التمي يز‬
‫بين مستويين للبيئة كما هو مبين في الشكل (‪ ،)I.4‬وهما‪:‬‬

‫‪ .I1.1.3.‬البيئةـ الداخلية (الخاصة)‬

‫ترتبط هذه األخيرة ارتباطا مباشرا بنشاطات األداء داخل المؤسسة‪ ،‬مما يستدعي إلى تسميتها‬
‫وأحيانا أخ رى ببيئة‬ ‫بالمجموعة التنظيمية حسب ‪ MILES‬وأحيانا بالبيئة العملية حسب ‪PORTER‬‬
‫العمل حسب ‪ ،THOMPSON‬وترتبط ه ذه البيئة ارتباطا عض ويا بكيفية ص ياغة وتش كيل أه داف‬
‫المؤسسة وفي نفس ال وقت بكيفي ات تحقيقها من خالل المنتج ات ال تي تق دمها المؤسسة واألس اليب الفنية‬
‫المستعملة في اإلنتاج(‪.)53‬‬

‫‪ .I2.1.3.‬البيئةـ الخارجية (العامة)‬

‫وهي مختلف التغ يرات ال تي تح دث خ ارج نط اق المؤسسة وبعي دا عن س يطرتها‪ ،‬وتأثيرها ال‬
‫يك ون إال ت أثيرا مح دودا‪ .‬وتعمل المؤسسة في ه ذه البيئة المعق دة على التكيف معها من خالل ب رامج‬
‫وخطط مالئمة‪ ،‬وفي حالة فشل عملية التكيف ال تتمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫وفي هذا اإلطار يمكن تقسيم عناصر البيئة الخارجية إلى مجموعتين أساسيتين‪:‬‬

‫‪ .1‬عناصر البيئة الخارجية العامة‪ :‬وال تي تت أثر بها جميع المؤسس ات على اختالف طبيعة نش اطها‪،‬‬
‫مثل‪ :‬المتغيرات السياسية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬القانونية واالجتماعية؛‬

‫‪ .2‬عناصر البيئة الخارجية الخاصة‪ :‬وال تي تش مل تلك المتغ يرات ال تي ترتبط ارتباطا وثيقا بطبيعة‬
‫عمل المؤسسة مثل‪ :‬المنافسة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫(‪ .)34‬الـ ــديب م‪" ،)1985( ،.‬التكامل الخـ ــارجي في عالقة المنظمة مع البيئـ ــة"‪ ،‬مجلة اإلدارة العامة‪ ،‬العـ ــدد ‪،45‬‬
‫الرياض‪ ،‬ص‪.33 .‬‬
‫‪ .)35(3‬سويسي ع‪ ،.‬أهمية المشاركة في تصميم الهيكل التنظيمي من منظور نظامي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.88 .‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الشكل (‪ :)I.4‬المكونات األساسية للبيئة‬

‫البيئة الخارجية الخاصة‬ ‫البيئة الخارجية العامة‬

‫المنافسون‬ ‫البيئة االقتصادية‬
‫المستهلكون‬ ‫المؤسسة‬ ‫البيئة االجتماعية‬
‫الموردون‬ ‫البيئة السياسية‬
‫البيئة‬
‫النقابات العمالية‬ ‫والقانونية‬
‫الداخلية‬
‫الحكومة‬ ‫البيئة الدولية‬
‫البيئة المالية‬
‫المصدر‪ :‬حنفي ع‪ ،)2000( ،.‬أساسيات اإلدارة وبيئة األعمال‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص‪.169 .‬‬
‫فالبيئة الخارجية للمؤسسة تش مل في نفس ال وقت على البيئة العلمي ة‪ ،‬التكنولوجي ة‪ ،‬القانوني ة‪،‬‬
‫التجارية والمالي ة‪ ،‬كما تتك ون من مجموعة من الممثلين كالزب ائن‪ ،‬الم وردين‪ ،‬المنافس ين والش ركاء‪،‬‬
‫وتتكون أيضا من الممثلين السياسيين واالجتماعيين وجماعات الرأي العام الذين يؤثرون على البيئة(‪.)63‬‬

‫كما يمكن تص نيف البيئة على أس اس تع دد المس تويات وم دى الت أثير ويظهر ه ذا الت أثير في‬
‫صورتين‪ ،‬في صورة فرص وفي صورة تهديدات‪:‬‬

‫ش‬
‫‪ -‬الفرص‪ :‬وتعني الفرصة أوضاع ومجال يمكن أن تحقق فيه المؤسسة ميزة تنافسية ؛‬

‫‪ -‬التهديــدات‪ :‬وتع ني أن التغي ير في عنصر من عناصر البيئة يك ون له انعك اس س لبي ويش كل مص در‬
‫خطر لها‪ ،‬وينبغي على المؤسسة إما التعامل معه أو‪/‬وتفاديه‪.‬‬

‫‪ .I2.3.‬تقارب دراسة وتحليل البيئةـ‬

‫يمكن تقسيم دراسة البيئة إلى ثالث تقاربات‪ ،‬هي(‪:)73‬‬

‫‪ -‬التقارب الوصفي؛‬
‫‪ -‬تقارب المصادر المكونة للبيئة؛‬
‫‪ -‬التقارب العام‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪)36(.Villain J., (1990), L'entreprise aux aguets, information aux surveillance de l’environnement,‬‬
‫‪espionnage et contre espionnage au service de la compétitivité, édition Masson, Paris, p. 18.‬‬
‫ش‪ .‬أنظر المبحث الثالث والرابع من الفصل الثاني‪.‬‬
‫‪ .)37(3‬أمبابي م‪.‬ع‪ ،)1998( ،.‬االقتصاد والبيئة‪ ،‬المكتبة األكاديمية‪ ،‬ص ص‪.39-37.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ I.1.2.3.‬التقارب الوصفي‬
‫يعتمد ه ذا التق ارب على أن كل مؤسسة ال تواجه نوعية البيئة المحيطة ال تي تواجهها المؤسسة‬
‫األخ رى‪ ،‬وأن لكل بيئة وص فا خاصا بها ينعكس على المؤسسة وي ؤثر ويت أثر به ا‪ .‬وقد قسم الب احثين‬
‫الذين أخذوا بهذا التقارب البيئة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬البيئة الديناميكية؛‬
‫‪ -‬البيئة العدوانية؛‬
‫‪ -‬البيئة المتنوعة؛‬
‫‪ -‬البيئة المقيدة؛‬
‫‪ -‬البيئة التكنولوجية المعقدة‪.‬‬

‫‪ .I.2.2.3‬تقارب المصادر المكونة للبيئة‬

‫يعتمد هذا التقارب على البيئة الخارجية التي تؤثر على المؤسسة بشكل ما‪ ،‬من خالل المصادر‬
‫المتاحة والمتفاعلة مع بعضها البعض من جهة‪ ،‬ومع المؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬

‫كما يعتمد على التقس يم الكمي للم دخالت المس تمدة من البيئة الخارجية أك ثر من اعتم اده على‬
‫التقسيم الوصفي‪ ،‬وتعتمد هذه الدراسة على المصادر المكونة للبيئة المحيطة من خالل دراسة المصدر‬
‫نفسه‪ ،‬وكيفية تنميته وتقويته حتى يفي بالمدخالت المطلوبة التي تحتاجها األنشطة‪ ،‬ويمكن دراسته من‬
‫خالل المدخالت التي تصل المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .I.3.2.3‬التقارب العام للبيئة المحيطة‬

‫يق وم ه ذا التق ارب على دراسة وتحليل البيئة العامة المحيطة بالمؤسسة وال تي ت ؤثر على جميع‬
‫المؤسس ات بدرجة موح دة وتش مل البيئة العامة على البيئة السياس ية وال تي تخضع جميع األنش طة‬
‫لفلسفتها وقيودها واإلمكانيات المتاحة فيها‪ ،‬والبيئة االقتصادية والتي تشكل النمط االقتصادي السائد من‬
‫فرص وإ مكانيات وقيود اقتصادية تؤثر على جميع األنشطة‪ ،‬وكذا البيئة الثقافية بما تشمله من عناصر‪.‬‬

‫إن التح والت ال تي ش هدها عالمنا الي وم‪ ،‬انعكست بموجبها على بيئة المؤسسة والس يما بيئتها‬
‫التنافسية‪ ،‬فأصبحت تتصف بعدة خصائص‪ ،‬فما هي إذا هذه الخصائص ؟‬

‫‪ I.3.3.‬خصائص البيئةـ الجديدة‬

‫‪25‬‬
 ‫تتسم البيئة اليوم بعدة خصائص نذكر أهمها في النقاط التالية(‪:)83‬‬

‫ص‬
‫‪ .1‬تزايد حـــدة شـــدة المنافسة العالمي ــة‪ :‬ازدادت ح دة المنافسة العالمية في الس نوات األخ يرة‪ ،‬كما‬
‫أخ ذت المؤسس ات وانطالقا من أن الع الم كله س وق واح دة بتط وير نفس ها على المس توى الع المي‪ ،‬كما‬
‫ب رزت ممارس ات جدي دة للمؤسس ات تبل ورت في ك ثرة االس تحواذ على مؤسس ات أخ رى‪ ،‬ح دوث‬
‫ض‬
‫االن دماجات بين المؤسس ات‪ ،‬وتزايد ع دد التحالف ات االس تراتيجية العالمية واتفاق ات التع اون أو‬
‫المش روعات المش تركة بين ش ركات عالمية وعمالق ة‪ ،‬فتج اوزت المنافسة به ذا األس واق المحلية إلى‬
‫األسواق العالمية؛‬

‫ط‬
‫‪ .2‬التركيز على وضع استراتيجية للتنافس تحقيقا للميزة التنافســية‪ :‬مع تزايد االتج اه نحو العالمية ‪،‬‬
‫يصبح الزبائن أكثر استعدادا لشراء احتياجاتهم من أي مكان في العالم‪ .‬ومن ثم يتزايد اهتمام الزبائن‬
‫بالمنتج ات المبتك رة ذات الدرجة العالية من الوث وق بها وبش رط أن يتم توافرها وبيعها بالس عر المالئم‪.‬‬
‫أما من منظ ور الش ركات المنافسة ص انعة وبائعة المنتج ات‪ ،‬فقد تغ يرت ديناميكي ات المنافسة والعوامل‬
‫المحركة لها في داخل العديد من الصناعات العالمية‪ ،‬واستجابة لتلك الظروف‪ ،‬بدأت الشركات العالمية‬
‫في الترك يز على مفه وم الم يزة التنافس ية باعتبارها عنص را أساس يا وجوهريا للنج اح في خلق قيمة‬
‫لمشتري منتجاتها‪ .‬لذا بدأت الشركات توجه اهتماماتها أوال نحو إجراء تحليالت استراتيجية للصناعة‬
‫ودراسة األط راف المش اركة داخل ه ذه الص ناعة وتش مل‪ :‬الش ركات المنافسة والموج ودة حالي ا‪،‬‬
‫الشركات المنافسة والمحتمل دخولها إلى السوق‪ ،‬الشركات المنتجة لمنتجات بديلة‪ ،‬الموردون‪ ،‬الزبائن‪.‬‬
‫وبعد االنته اء من ه ذه التحليالت يتم االنتق ال إلى الخط وة التالية وهي قي ام الش ركات بص ياغة ووضع‬
‫استراتيجياتها للمنافسة وبهدف تحقيق ميزة تنافسية مستمرة؛‬

‫‪ .3‬ظهور المنافسة المعتمــدة على الــزمن‪ :‬اس تجابة لعالمية األس واق ب رزت نوعية جدي دة من المنافسة‬
‫وهي المنافسة على أس اس تخفيض عنصر ال زمن لص الح المس تهلك أو الزب ون‪ ،‬ومن ثم تحس ين الق درة‬
‫التنافسية للمؤسسات؛‬

‫‪3‬‬
‫ص‬ ‫(‪ .)38‬خليل ن‪.‬م‪ ،)1998( ،.‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتــاب‪ ،‬اإلســكندرية‪،‬‬
‫ص‪.20-16 .‬‬
‫ص‪La concurrence mondiale .‬‬
‫‪Les fusions‬‬‫ض‪.‬‬
‫ط‪La mondialisation .‬‬

‫‪26‬‬
‫‪ .4‬تزايد معــدالت االبتكــار والتغــير التكنولــوجي‪ :‬أدى تزايد مع دالت االبتك ار التكنول وجي إلى تخفيض‬
‫زمن دورة حي اة المنتج‪ .‬ويع ني ذلك ض رورة قي ام المؤسس ات باإلس راع في تق ديم منتج ات جدي دة إلى‬
‫األسواق؛‬

‫‪ .5‬التركيز على مفاهيم الجودة الشاملة‪ :‬يمثل التركيز على الجودة أهم التطورات في البيئة الصناعية‬
‫خالل ال وقت الحاض ر‪ ،‬حيث تعد الج ودة ه دفا اس تراتيجيا لإلدارة العليا في معظم مؤسس ات األعم ال‬
‫ظ‬
‫الص ناعية والخدمية على حد س واء‪ .‬ولقد ص رح ‪" : TERPSTRA‬أن الس بب الرئيسي لنج اح مؤسسة‬
‫يتوقف على مدى تقبل جودة المنتجات التي يتم تقديمها للسوق"(‪ ،)93‬ونستخلص من هذا القول أن السبب‬
‫الرئيسي ال ذي يجعل المؤسسة تس تمر في نش اطها وبقاءها في الس وق وتحقيقها لألرب اح‪ ،‬هو درجة‬
‫األهمية ال تي توليها لعنصر مهم هو مراقبة ج ودة منتجاته ا‪ ،‬ففشل أي منتج في الوف اء باحتياج ات‬
‫المستهلك ورغباته لن يعوضه على أي جهد تسويقي في عناصر المزيج التسويقي األخرى‪.‬‬

‫نستنتج مما سبق‪ ،‬أن أهم ما يميز بيئة المؤسسة اليوم‪ ،‬هو حضور عنصر المنافسة بقوة ش ديدة‪،‬‬
‫فأصبحت المؤسسات تدرك أن بقاءها في السوق مرتبط بقدرتها على المنافسة‪ ،‬وال تتحقق هذه األخيرة‬
‫إال بمعرفة المؤسسة لبيئتها التنافسية وتحليلها للمنافسة‪ ،‬وهذا ما سنتطرق إليه في المبحث الموالي‪.‬‬

‫‪ I.4.‬تحليل المنافسة‬
‫يقصد بالمنافسة‪" :‬التقاء العارضين والطالبين في سوق معين‪ ،‬مما ينتج عنه تنافس الذي يؤدي‬
‫حتما إلى تخفيض السعر حتى يتساوى مع التكلفة المتوسطة"(‪.)04‬‬

‫وتعني كذلك‪" :‬التنافس بين البائعين أو بين المشترين على نفس المنتج"(‪.)14‬‬

‫نستنتج من المفهومين السابقين أن المنافسة اقتصرت على أساس منتج واحد‪ ،‬وبين قوتين فقط‬
‫(الع رض والطلب)‪ ،‬في حين تجاوزته الي وم إلى المنافسة على أس اس ال وقت‪ ،‬المنافسة على اإلمكاني ات‬

‫‪International marketing‬‬ ‫ظ‪ .‬في كتابه‪:‬‬

‫‪ .)39(3‬عبد المحسن ت‪ ،)1996( ،.‬تخطيط ومراقبة ج ــودة المنتوج ــات‪ :‬م ــدخل إدارة الج ــودة الش ــاملة‪ ،‬دار النهضة‬
‫العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص‪.25 .‬‬
‫‪4‬‬
‫‪)40(. BOURACHOT H., (1992), Dictionnaire de sciences économiques et sociales, édition Bordas,‬‬
‫‪Paris, p. 39.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪)41(. ECHAUDE MAISON, C-D., (1993), Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, édition‬‬
‫‪Nathan, Paris, p. 87.‬‬

‫‪27‬‬
‫والق درات المتكامل ة‪ ،‬والمنافسة بين المنتج ات البديل ة‪ ،‬إذ يمكن التمي يز بين أربعة أن واع من المنافسة‬
‫حسب درجة إحالل المنتج(‪:)24‬‬
‫‪ -‬المنافسة بين المنتج ات المتش ابهة وال تي تق دم لنفس مجموعة الزب ائن وبأس عار متقاربة أي إلى نفس‬
‫السوق المستهدف؛‬
‫‪ -‬المنافسة بين المنتجات المتشابهة ولكن تلك التي تخدم قطاعات سوقية مختلفة؛‬
‫‪ -‬المنافسة بين المنتجات المختلفة التي تشبع نفس الحاجة؛‬
‫‪ -‬المنافسة بين المنتجات المختلفة للحصول على تفضيل المستهلك‪.‬‬

‫إن دراسة المؤسسة للمنافسة يعتمد على مقارنة منتجاتها‪ ،‬أسعارها وقنوات التوزيع واالتص ال‪،‬‬
‫الخ‪ .‬وهذا مع أقرب منافسيها وهذا لتحديد ميزاتها التنافسية‪ ،‬وكذا سياساتها الهجومية أو الدفاعية‪ ،‬لكن‬
‫ماذا يجب أن تعرف على منافسيها ؟‬

‫‪ I.1.4.‬التعرف على المنافسين‬

‫هن اك ع دة أس ئلة تطرحها المؤسسة على نفس ها وتح اول اإلجابة عنها بغية التع رف على‬
‫منافس يها والتق رب أك ثر ف أكثر منهم‪ ،‬وهي‪ :‬من هم منافس يها ؟‪ ،‬م اهي اس تراتيجياتهم ؟ وم اهي نق اط‬
‫قوتهم وضعفهم ؟‬

‫إن هذه األمور من األهمية بمكان وال يمكن تجاهلها‪ ،‬ولذا سنستعرض فيما يلي لثالث خطوات‬
‫تساعد في تعريف المنافسين الذين تواجههم المؤسسة‪.‬‬

‫‪ I.1.1.4.‬تحديد المنافسين‬
‫هل‪ ،‬فمثال مؤسسة ‪Coca-cola‬‬ ‫يها أمر س‬ ‫قد يعتقد البعض أن تحديد المؤسسة لمنافس‬
‫للمش روبات الغازية تع رف أن أك بر من افس لها هي مؤسسة ‪ ،Pepsi‬ولكن الص عوبة ال تكمن في تحديد‬
‫المنافس ين الح اليين وإ نما في تحديد المنافس ين المحتملين ال ذين دخ ولهم في الس وق يش كل خط را على‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫ويمكن تعريف المنافس من خالل نظرة الزبائن له‪ ،‬على أنه‪" :‬المؤسس ة التي تقوم بتقديم نفس‬
‫البضاعة أو الخدمة التي تقدمها مؤسستك والتي تلبي نفس الحاجة أو المطلب لهؤالء الزبائن"(‪.)34‬‬

‫‪ .)42(4‬العارف ن‪ ،)2000( ،.‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة األلفية الثالثة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص‪.67 .‬‬
‫‪ .)43(4‬فرانسيس د‪ ،)1995( ،.‬القيم التنظيمية‪ ،‬ترجمة هيجان ع‪.‬أ‪ ،.‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬السعودية‪ ،‬ص‪.182 .‬‬

‫‪28‬‬
‫ولكن ليس المنافس ون هم فقط المؤسس ات األخ رى ال تي تتعامل في نفس الس وق‪ ،‬وتنتج نفس‬
‫المنتجات وتحاول اقتطاع شريحة الزبائن الذين اعتادوا التعامل مع المؤسسة‪ ،‬فعلى حد تق دير ‪Technof‬‬
‫ع‬
‫المنتج المن افس"‪ .))44‬ولكن المنافس ه و كل من يساوم المؤسسة‬
‫‪" : i‬المن افس ال يعني دوما المؤسسة أو َ‬
‫ويح اول أن يقتطع جانبا من أرباحه ا‪ ،‬وعلى ذلك يع رض ‪ PORTER‬فئ ات المنافس ين كما هو م بين في‬
‫الشكل (‪.)I.5‬‬

‫غ‬
‫الشكل (‪ :)I.5‬نموذج قوى التنافس الخمس لـ ‪PORTER‬‬

‫الداخلين المحتملين‬

‫تهديد الداخلين الجدد‬

‫المنافسين في القطاع‬

‫الموردون‬ ‫الزبائن‬

‫قدرة التفاوض‬
‫شدة المزاحمة بين المنافسين‬ ‫قدرة التفاوض‬
‫للموردين‬
‫للزبائن‬

‫تهديد المنتجات أو الخدمات البديلة‬

‫البدائل‬

‫‪Source : DUPUY Y et autres., (1989), Les systémes de gestion, Librairie Vuibert, Paris, p. 52.‬‬

‫ويعمل كل واحد من هؤالء المنافسون على تحدي المؤسسة بشكل مختلف(‪:)54‬‬

‫‪ .1‬المنافس ــون في نفس الص ــناعة‪ :‬يق دمون للس وق نفس المنتج ات وينافس ون على الج ودة‪ ،‬الس عر‪،‬‬
‫الخدمات‪ ،‬أو عليها جميعا في محاولة اقتناص جانب مما تحققه المؤسسة من مبيعات؛‬

‫ع‪ .‬شركة لالستشارات مختصة في اإلبداع التكنولوجي‪.‬‬

‫‪)44(. KOTLER P et DUBOIS B., (2000), Marketing management, dixième édition, édition Publi-‬‬
‫‪4‬‬

‫‪Union, Paris, p. 249.‬‬

‫غ‪ .‬يمكن استخدام نمـوذج قـوى التنـافس الخمس لــ ‪ PORTER‬في تحليل المنافسة بالـدول الناميـة‪ ،‬وهـذا بإضـافة قـوة‬
‫سادسة وهي الحكومة‪ ،‬وهو ما يعرف بنموذج ‪ . AUSTIN‬أنظر المؤلف‪:‬‬
‫‪- AUSTIN J E., (1990), Managing in developing countries: Strategic analysis and operating techniques,‬‬
‫‪The Free Press, New York.‬‬
‫‪ .)45(4‬العارف ن‪ ،.‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬إدارة األلفية الثالثة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.68 .‬‬

‫‪29‬‬
‫‪ .2‬المــوردون‪ :‬يس اومون لرفع أس عار ما يبيعونه للمؤسس ة‪ ،‬وبالت الي يقلل ون من ما ك ان يمكن لها أن‬
‫تحققه من أرباح؛‬

‫‪ .3‬الزبــائن‪ :‬يس اومون لتخفيض أس عار ما يش ترونه‪ ،‬وزي ادة الخ دمات ال تي يحص لون عليه ا‪ ،‬وبالت الي‬
‫يساهمون أيضا في تصعيب مهمة المؤسسة وتقليل العائد الصافي ألرباحها؛‬

‫‪ .4‬منتجو السـ ــلع البديلـ ــة‪ :‬هم مص در تهديد لس حب الزب ائن –والم وردين أيض ا‪ -‬من التعامل مع‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبالتالي عدم تمكينها من تحقيق أو المحافظة على مبيعاتها وأرباحها؛‬

‫‪ .5‬المنافسون المحتملون‪ :‬هم الذين تغريهم األرباح التي تحققها المؤسسة في صناعة معينة فيقررون‬
‫دخول ذات المجال لتحقيق نصيب من تلك األرباح‪ ،‬فتكون النتيجة سحب مساحة من السوق وتخفيض‬
‫المبيعات واألرباح‪.‬‬

‫‪ I.2.1.4.‬تحديد استراتيجيات المنافسين‬

‫إن التع رف ال دقيق للمؤسسة على أق رب منافس يها ض روري لفهم اس تراتيجيتهم‪ ،‬وه ؤالء‬
‫ف‬
‫المنافس ين هم ال ذين يتبع ون نفس االس تراتيجيات ويش كلون ما يع رف بالمجموعة االس تراتيجية داخل‬
‫القط اع‪ ،‬فلو ع دنا للمث ال الس ابق نجد أن ش ركة ‪Coca-cola‬ال ُتع ير اهتماما لش ركة "حم ود ب وعالم"‪،‬‬
‫وإ نما تهتم بمثيالتها من المؤسس ات كش ركة ‪ Pepsi‬ألنهما على مس توى تكنول وجي واحد وتنتمي ان إلى‬
‫نفس المجموعة االستراتيجية‪ ،‬أما شركة "حمود بوعالم" وشركة ‪ Coca-cola‬فينتميان إلى نفس القطاع‬
‫ولكن ليس إلى نفس المجموعة االس تراتيجية‪ .‬وبالت الي البد من تحديد المنافس ين وتص نيفهم في‬
‫مجموعات وفقا لالستراتيجيات المتبعة وذلك عن طريق‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد الخصائص والمعايير التي يتم على أساسها النظر إلى السلعة‪ ،‬الجودة‪ ،‬الحجم‪ ،‬درجة التعقيد‪،‬‬
‫الخ‪.‬؛‬

‫‪ -‬التعرف على استراتيجيات المنافسين ومالمح كل منافس؛‬

‫‪ -‬تصنيف هؤالء المنافسون في مجموعات وبناء عليه تحديد االستراتيجيات التي يمكن إتباعها‪.‬‬

‫‪ I.3.1.4.‬تحديد نقاط قوة وضعف المنافسين‬

‫ف‪Le groupe stratégique .‬‬

‫‪30‬‬
‫إن مقارنة وضع المؤسسة بالمؤسس ات المنافسة يس اعد على وضع اس تراتيجيات المؤسس ة‪،‬‬
‫نظ را ألن إمكانية تنفيذ االس تراتيجيات وتحقيق األه داف تتوقف بدرجة كب يرة على ق وة أو ض عف‬
‫المنافسين‪.‬‬

‫ويع بر ج انب الق وة عن عامل تم يز وتف وق معين أو م يزة تنافس ية‪ ،‬وكما يع بر عن ما تس تطيع‬
‫المؤسسة القيام به بشكل فائق بالمقارنة مع القدرات الحالية أو المحتملة للمنافسين‪ .‬إذن جانب القوة هو‬
‫المقدرة المتميزة والخاصة والتي تعد هامة حيث تعطي للمؤسسة ميزة مقارنة في السوق‪.‬‬

‫أما عن جانب الضعف‪ ،‬فهو شيء ما تقوم المؤسسة به بشكل سيئ أو ليس لديها الطاقة الالزمة‬
‫للقيام به على الرغم من توافرها لدى المنافسين(‪.)64‬‬

‫‪ I.2.4.‬متابعة البيئة التنافسية‬

‫إن تحليل المنافسة والتع رف على مكون ات البيئة التنافس ية للمؤسسة ال تي تعمل فيه ا‪ ،‬ال يكفي‬
‫لبن اء اس تراتيجية ناجحة للتن افس‪ ،‬فعلى ال رغم من أهمية التع رف على مكون ات ه ذه البيئة إال أنه بقيت‬
‫هناك العديد من الخطوات الهامة والمطلوبة لالستعالم عن المنافس وهي‪:‬‬

‫‪ -‬جمع المعلومات عن البيئة التنافسية؛‬

‫‪ -‬كشف وتحليل التهديدات والفرص الموجودة في البيئة‪.‬‬

‫‪ I.1.2.4.‬جمع المعلومات عن البيئة التنافسية‬

‫تخضع عملية جمع المعلوم ات للجهد المنظم ح تى يتس نى الحص ول على المعلوم ات المطلوب ة‪،‬‬
‫فالدراسة المس تمرة ألوض اع الس وق تعت بر عملية حتمية لتك وين رص يد متج دد من المعلوم ات وال تي‬
‫تخص األمور التالية(‪:)74‬‬

‫‪ -‬أنواع المنتجات ومواصفاتها التي يطلبها السوق والتي يمكن للمؤسسة إنتاجها بمزايا نسبية أكبر من‬
‫منافسيها؛‬
‫‪ -‬أنواع الزبائن لمختلف المنتجات وتفضيالتهم من حيث المواصفات واألسعار والشروط؛‬

‫‪ .)46(4‬خليل ن‪.‬م‪ ،)1995( ،.‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬تكوين وتنفيذ استراتيجيات التنافس‪ ،‬دار المعــارف‪ ،‬اإلســكندرية‪،‬‬
‫ص‪.169 .‬‬
‫‪ .)47(4‬الس ــلمي ع‪ ،)1995( ،.‬السياســـات اإلداريـ ـة في عصر المعلوم ــات‪ ،‬دار غـــريب للطباعة والنشر والتوزيـــع‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬ص‪.90 .‬‬

‫‪31‬‬
‫‪ -‬أن واع المنافس ون ودرج ات س يطرتهم على األس واق‪ ،‬والمزايا ال تي يتمتع ون بها في مواجهة‬
‫المؤسسة؛‬
‫‪ -‬أنواع المنتجات المنافسة أو البديلة المتوفرة في السوق ومصادر إنتاجها؛‬
‫‪ -‬أنواع الخدمات المكملة للمنتجات ومدى توافرها لدى المنافسين؛‬
‫‪ -‬حركة األسعار في السوق لمثل منتجات المؤسسة‪ ،‬واتجاهات تفضيل الزبائن للمنتجات المنافسة على‬
‫أساس أفضلية السعر؛‬
‫مقدر بكميات المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬حجم السوق الحالي والمرتقب في الفترات القادمة ٌ‬

‫ق‬
‫ومن أجل دراسة التن افس يجب أن تك ون هن اك وح دة تنظيمية (خلية يقظ ة) ‪ ،‬مس ؤولة عن‬
‫الجمع المنظم والمستمر للمعلومات وتقديمها في شكل يسهل فهمه وتحليله وتخزينه ونشره‪ ،‬لذا فإنه من‬
‫الضروري أن تقوم المؤسسة بتنظيم عملية ذكية ويتطلب هذا ما يلي(‪:)84‬‬

‫‪ -‬تخصيص غرفة العمليات بحيث تخزن فيها وتوزع كل المعلومات المتعلقة بالتنافس؛‬
‫‪ -‬قوة األداء والتي تشمل مديري اإلدارة العليا ومحلال اقتصاديا وتنفيذيين؛‬
‫‪ -‬قائمة بأسماء المنافسين الحاليين للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬قائمة بأسماء المنافسين المحتملين في المستقبل؛‬
‫‪ -‬ملف خاص بكل منافس بحيث يحتوي على‪:‬‬
‫‪ ‬تقاريرهم السنوية وحساباتهم بالنسبة للسنوات القليلة الماضية؛‬
‫‪ ‬كل ما كتب في الجرائد عن المؤسسة المنافسة؛‬
‫‪ ‬الدراسات االستشارية المتخصصة؛‬
‫‪ ‬تفاصيل براءات االختراعات الحالية والمحتملة‪.‬‬
‫‪ -‬إيجاد ملف خاص بالمؤسسة بحيث يحتوي على‪:‬‬
‫‪ ‬إحصائيات عن السوق ونموه؛‬
‫‪ ‬تقييمات متخصصة مكتوبة عن السوق‪.‬‬

‫ك‬
‫‪ -‬قائمة بأسماء المنافسين السيئين بحيث يكون لكل منافس ملف خاص يضم التفاصيل؛‬
‫‪ -‬تاريخ مفصل لكل منافس‪ ،‬بحيث يضم األحداث الهامة له؛‬
‫‪ -‬تقييم المخاطر الناجمة عن كون المؤسسة أصبحت متقدمة تكنولوجيا‪.‬‬

‫ق‪ :Une cellule de veille .‬أنظر المبحث الثاني من الفصل الثالث‪.‬‬

‫‪ .)48(4‬فرانسيس د‪ ،.‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.182،183 .‬‬
‫ك‪ :Mauvais compétiteurs .‬وهم أولئك الذين من المحتمل أو ربما يقومون بتدمير المؤسسة بدرجة خطيرة‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ل‬
‫وأما عن طريقة جمع المعلومات فقد حدد ‪ Dominique Michel‬عدة مصادر لذلك وهي(‪:)94‬‬

‫‪ -‬تحليل الصحف ووسائل اإلعالم المختصة؛‬

‫‪ -‬مراقبة القوانين‪ ،‬الشهادات والتنظيمات؛‬
‫‪ -‬استشارة بنوك المعطيات؛‬
‫‪ -‬االستماع إلى المختصين في هذا الميدان؛‬
‫‪ -‬تفكيك المنتجات المنافسة‪.‬‬

‫‪ I.2.2.4.‬الكشف وتحليل الفرص والتهديدات‬

‫تعكس المعلوم ات ال تي يتم جمعها فرصا للمؤسسة ينبغي اقتناص ها أو تهدي دات ينبغي تفاديه ا‪،‬‬
‫وتشير الفرص إلى أوضاع أفضل للمؤسسة ومجاالت يمكن أن تحقق فيها ميزة نسبية عن منافسيها‪.‬‬

‫أما التهدي دات فتع ني مش اكل أو أض رار محتملة للمؤسسة قد تنشأ من تغ يرات غ ير مواتية في‬
‫الظروف البيئية ينبغي على المؤسسة تفاديها أو التعامل معها بأفضل صورة ممكنة(‪.)05‬‬

‫ويتم اكتشاف الفرص والتهديدات من خالل استعراض المعلومات والبيانات التي تم جمعها‪ ،‬ثم‬
‫مناقشتها لتحديد تأثيرها المحتمل ومحاولة التنبؤ بسلوك واتجاهات المتغيرات البيئية المؤثرة على نشاط‬
‫المؤسسة سواء في المستقبل القريب أو البعيد‪.‬‬

‫وتق دم عملية تحليل الف رص والتهدي دات احتم االت وج ود مركز نس بي معين يمكن أن تحتله‬
‫المؤسسة وذلك من خالل تحديد األهمية النسبية لهذه التهديدات والفرص مما يساعد المؤسسة في توجيه‬
‫جهودها تجاه استغالل الفرصة أو مواجهة التهديد‪.‬‬
‫خالصــة‬
‫تناولنا في ه ذا الفصل تط ور نظ رة الفكر التنظيمي للمنظم ة‪ ،‬وبحكم تش ابك المتغ يرات ال تي‬
‫تتش كل منها ه ذه األخ يرة وتعقد المتغ يرات ال تي تتحكم وت ؤثر في أدائه ا‪ ،‬ج اءت كل نظرية وق امت‬
‫بإضافة شيء جديد يكمل ما فعلته سابقتها أو يطور فيها أو يفتح مجاالت جديدة لتطويرها‪.‬‬

‫‪MICHEL D., (1991), "Comment s’informer sur les concurrents ?", Entreprise, N° 72‬‬ ‫ل‪ .‬في‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪)49(. KOTLER P et DUBOIS B., Marketing management, op. cit., p. 260.‬‬
‫‪ .)50(5‬العارف ن‪ ،.‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.97 .‬‬

‫‪33‬‬
‫وهك ذا ب رز الفكر الكالس يكي معتم دا على األس لوب العلمي في دراس ته من خالل أعم ال‬
‫‪ TAYLOR, FAYOL, WEBER‬وال ذين رك زوا على البعد الم ادي للمنظم ة‪ ،‬انطالقا من اعتب ار‬
‫المنظمة نظاما مغلقا يس عى لتحقيق األمثلية‪ ،‬وفي نفس ال وقت متب نين فك رة الرجل االقتص ادي أس اس‬
‫الفكر الكالسيكي‪.‬‬

‫وجاء بعد ذلك الفكر النيوكالسيكي والمتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬مدرسة العالق ات اإلنس انية وال تي تعت بر المنظمة نظاما مغلقا ولكنه ط بيعي أي يأخذ بعين االعتب ار‬
‫العالق ات اإلنس انية كعامل محدد في المنظمة ورك زت على مفه وم الرجل االجتم اعي‪ ،‬حيث تهتم‬
‫بالعنصر البشري وظهرت في هذا المجال أعمال ‪ MAYO‬خاصة‪.‬‬

‫‪ -‬المدرسة السلوكية والتي تعتبر المنظمة نظاما مفتوحا بإمكانه تحقيق نتائج مثلى‪.‬‬

‫وج اء الفكر الح ديث ليس ل دحض ما س بق من الدراس ات وإ نما ق ام بتجديد الط رح باعتب ار أن‬
‫المنظمة نظاما مفتوح ا‪ ،‬فقد اعت بر ‪ BARNARD‬أن المنظمة هي مج اال للتع اون‪ ،‬واعت بر ‪SIMON‬‬
‫المنظمة كإطار التخاذ القرارات‪ ،‬حيث اعتبرت المنظمة أداة يتم بواسطتها تحويل المدخالت من خالل‬
‫عملية التحويل إلى مخرجات ويعتمد في ذلك على عالقاتها التبادلية بينها وبين البيئة الخارجية‪.‬‬

‫ثم تناولنا أهمية البيئة في حياة المؤسسة‪ ،‬فاستخلصنا إلى أن وجود وبقاء أي منهما كطرف هو‬
‫شرط ضروري لبقاء ووجود اآلخر‪ ،‬وبالتالي فإن أي طرف منهما يؤثر ويتأثر باآلخر حتى وإ ن كان‬
‫وج ود البيئة يس بق وج ود المؤسسة في كل الظ روف‪ ،‬ه ذه البيئة ال تي تعمل فيها المؤسسة تنط وي على‬
‫متغيرات عامة كالعوامل االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الثقافية والسياسية والتي تشترك فيها كل المؤسسات‪،‬‬
‫ومتغيرات تشغيلية (بيئة العمل) خاصة بكل مؤسسة كالمنافسين‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪.‬‬
‫وتتطلب متابعة البيئة وخاصة البيئة التنافس ية األخذ بعين االعتب ار التغ يرات ال تي تح دث في‬
‫مالمح وخص ائص المنافس ين‪ ،‬القطاع ات الس وقية المختلف ة‪ ،‬احتم ال دخ ول منافس ين ج دد‪ ،‬ق وة الزب ائن‬
‫والموردين‪ ،‬وكذلك جمع بيانات متكاملة عنها وتحديد نوعيتها‪ ،‬وأسلوب جمعها ومصادرها‪ ،‬ثم تحليلها‬
‫وذلك لغ رض أساسي وهو اكتش اف التهدي دات ال تي تواجهها المؤسسة والف رص المتاحة لها القتناص ها‬
‫واكتسابها وتحويلها إلى ميزة تنافسية‪.‬‬

‫ولكي تتمكن المؤسسة من الحصول على ميزة تنافسية‪ ،‬يتطلب عليها إتباع استراتيجية تنافسية‬
‫محكمة ليس فقط من أجل اكتساب ميزة تنافسية وإ نما للحفاظ عليها أيضا‪ ،‬وهذا ما سنتناوله في الفصل‬
‫الموالي‪.‬‬

‫‪34‬‬