‫مذكرة مادة ‪:‬‬

‫التطوير التنظيمي‬

‫‪1‬‬
 ‫التطوير التنظيمي‬

‫تعريف المادة ‪:‬‬

‫تعميق مفاهيم التطوير التنظيمي وأهدافها وأساليبها إواعادة التنظيم وذلك بشرح أسباب حدوث ذلك التطوير المستمر‬
‫من خللا دراسة عن عملية تطوير تنظيمي في منشآت العمالا ‪ ،‬وتشملا هذه المادة تحليلل لعمليات التطوير من‬
‫حيث المجالت والمراحلا وآليات التنفيذ وطرق المتابعة والتقويم لبرامج التطوير والمفاهيم المصاحبة لذلك التطوير‬
‫مثلا القدرة والفعالية التنظيمية وثقافة المنشأة ‪.‬‬

‫أهداف المادة ‪:‬‬

‫تهدف هذه المادة إلى تعليم الطالب لكيفية تطوير أداء المجموعات والقأسام وشاملا المؤسسة أو‬
‫التنظيم حيث أنه بجهود يتم من أعلى المنشأة بغرض تحسين الداء من خللا تجارب التدخلت‬
‫والتدريب آخذال في العتبار الجوانب النسانية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫موضوعات المادة المقررة‬
‫)التطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬الباب الوال‬
‫التطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬الباب الثاني‬
‫القوة والصراع في التنظيمات الدارية‬
‫‪ ‬الباب الثالث‬
‫التوتـر التنظيمي والتطويـر‬
‫‪ ‬الباب الرابـع‬
‫الولء التنظيمي و التطوير‬
‫‪ ‬الباب الخامس‬
‫تفويض الصلحيات والتطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬الباب السادس‬
‫إدارة الوقأت والتطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬الباب الثامن‬
‫إدارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬الباب التاسع‬
‫الهندرة الدارية والتطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬الباب العاشر‬
‫الموارد البشرية وتطويرها كمدخلا للتطوير التنظيمي‬

‫‪ ‬محذوف من المقرر انتظام وانتساب‬

‫)الباب السابع ‪ ،‬الباب الحادي عشر ‪،‬الباب الثاني عشر(‬

‫‪3‬‬
 ‫الباب الول‬
‫التطوير التنظيمي‬
‫مفهوام التطواير التنظيمي‪:‬‬
‫يشكلا التطوير التنظيمي المتداد الفكري للمدارس السلوكيه التي دعمت جهود المدارس الفكريه الحديثه حولا‬
‫النظره الجديده للنسان الفرد ‪,‬واصبحت فيما بعد نقطه التحولا في الدراسات الجديده التي تناولت موضوعات التطوير‬
‫التنظيمي‪ ,‬وركزت بشكلا رئيسي على الجانب النساني واعتبرته الساس في العمليات النتاجيه‪ .‬وبالتالي فان جميع‬
‫تعريفات الكتاب انصبت على نقطه اساسيه تدور حولا اهميه البعد النساني في العمليات التنظيمية ‪ ,‬ويعرف‬
‫التطوير التنظيمي بأنه "يتضمن اشاره الى مختلف مداخل العلوام السلواكيه المستخدمه لتواجه المنظمات الداريه‬
‫نحوا النفتاح واالصدق"‪.‬كما يعرف التطوير التنظيمي"بانه جهد مخطط على مستواى التنظيم ككل تدعمه الداره‬
‫العليا لزياده فعاليه التنظيم من خلل تدخلت مخططه في العمليات التي تجري في التنظيم مستخدمين في ذلك‬
‫المعارف التي تقدمها العلوام السلواكيه"‪ ،‬و في تعريف آخر يرى ان "التطواير يسعى الى تحقيق الكفائه في النتاجيه‬
‫عن طريق المنظمات الداريه واتطوايرها من خلل تنميه القواى البشريه ‪ ,‬واالتركيز على الثقافه التنظيميه وادعم‬
‫القياده العليا ‪ ,‬واالعمل على ايجاد المناخ التنظيمي المناسب واترسيخ دعائم الديمواقراطيه"‪.‬‬

‫مساهمات الفكر الداري في التطواير التنظيمي‪:‬‬

‫بدا اهتمام الدارسين بمشكلت التطوير التنظيمي منذ بدايه نشوء المجتمعات النسانيه الولى ومواجهتها للعديد من‬
‫المشكلت الداريه والتنظيميه المختلفه ‪ ,‬مما ادى ذلك الهتمام الى ظهور محاولت كثيره ترمي الى ايجاد حلولا‬
‫لهذه المشكلت بهدف زياده النتاجيه‪ .‬وهنا لبد من الشاره الى كلا من اصحاب الفكر الداري التقليدي والسلوكي ‪,‬‬
‫حيث شهدت اوروبا والوليات المتحده في منتصف القرن التاسع عشر زياده في حجم النمو القأتصادي ادت الى‬
‫ظهور المؤسسات والمنظمات الداريه الكبيره ‪ ,‬التى صاحبتها محاولت جديده هدفت الى التخفيف من حده‬
‫المشكلت التى تواجهها الداره‪ ,‬فكان لبد من الداره من استخدام ثلثه مبادئ اداريه تنظيميه واهي ‪ :‬التنظيم‬
‫واتقييم العمل ‪ ,‬واالتصالت ‪ ,‬واالمعلوامات ‪.‬‬
‫كما شهدت اواخر القرن التاسع عشر نشاطا فكريا ساهم في ارساء قأواعد علميه راسخه على ايدي مجموعه من الرواد‬
‫كان ابرزهم )هنري تاون( الذي قأدم مساهمات كثيره في مجالا الداره‪ ,‬كالمطالبه بضروره العملا على تبادلا‬
‫المعلومات بين الداره والعاملين وبين رجالا العمالا انفسهم‪ .‬وضروره حساب تكاليف النتاج لكلا عنصر من‬
‫عناصره‪ .‬وقأد سعت هذه المحاوله وغيرها من المحاولت الى بلوره مفهوم الفكر الداري وتطويره في القرن العشرين‪.‬‬
‫والجدير بالذكر ان البحاث والدراسات لم تتوصلا الى بدايه واضحه لمفهوم التطوير التنظيمي ‪ ,‬وبالرغم من امكانيه‬
‫النظر الى هذا المفهوم كتكريس للمدارس السلوكيه‪ ,‬ال ان ذلك ليعني عدم ظهور بوادر في هذا التجاه قأبلا هذه‬

‫‪4‬‬
‫المدارس‪ ,‬ففي ظلا المدرسه التقليديه ‪),‬نظريه الداره العلميه( انصب التركيز في التطوير التنظيمي على جهه واحده‬
‫هي النتاجيه دون اعطاء اهميه لمفهوم البعد النساني ‪.‬‬
‫ولكن ذلك لم يكن مقصودا‪ ,‬لن لكلا مرحله ظروفها الخاصه بها وبيئتها المختلفه ‪ .‬وقأد استمرت جهود هذه المدرسه‬
‫بالتركيز على النتاجيه كأحد عناصر التطوير التنظيمي الى ان ادخلت متغيرات جديده ادت الى احداث تغيير في‬
‫الفكر الداري الذي كان مسيط ار في تلك المرحله ‪ ,‬وتمثلت في التركيز على الجانب النساني واهميته في العمليات‬
‫النتاجيه‪ ,‬وتضمنت هذه المرحله محاولت عديده منها تجارب )هوثورن( التي تناولت العملا الجماعي‪ .‬وقأد اثبتت‬
‫هذه المحاولت الجديده ان الهتمام بالعنصر النساني سلبا ام ايجابيا يؤدي الى زياده النتاجيه ‪ ,‬وبالتالي فان‬
‫التطوير التنظيمي ماهو ال تكريس لهذا المفهوم ‪.‬‬
‫ثم تواصلت الجهود في البحث والدراسه فكان هناك ليكرت عام ‪1961‬م وهيرزبيرج عام ‪1966‬م ثم ماسلو عام‬
‫‪1970‬م ‪ .‬واظهرت كلا هذه المحاولت اهميه العنصر النساني في التطوير التنظيمي من خللا السعي الى تحقيق‬
‫اهدافها في احداث تغيير في سلوك المنظمات الداريه وكذلك الفراد وكنتيجه لجهودها كان لمساهمات التدريب‬
‫المعملي في المنظمات الصناعيه واسلوب التغذيه الراجعه الثر الكبر في بلوره المفهوم السابق من حيث اهميه‬
‫العنصر النساني في التطوير‪ ,‬ولننسى مساهمات النظريه الداريه والبيروقأراطيه في محاوله ايجاد تنظيم اداري‬
‫مثالي يقوم على اساس تقييم العملا الداري والمكتبي وكيفيه تأثير ذلك على المهام والسلوك‪ ,‬حيث ركزت هذه‬
‫المرحله على ضروره تقسيم العملا وفقا للوائح والتعليمات دون اعطاء أي اعتبار للجوانب او العواملا الشخصيه‪ ,‬فقد‬
‫كانت نظريه الداره تحاولا ايجاد مبادئ يستطيع الداري من خللها وضع هيكلا رسمي يساعد على تسهيلا القيام‬
‫بالمهام والواجبات بدل من العتماد على الحدس والتخمين في اداره المور‪.‬‬
‫وقأد قأدم رواد هذه المرحله اسهامات كبيره حيث دعا )فايولا( الى ضروره قأيام الداره بخمس وظائف رئيسيه هي‬
‫التخطيط واالتنظيم واالمر واالتنسيق واالرقابه بالضافه الى ضروره التركيز على تطبيق القواعد المتمثله في تقسيم‬
‫العملا ‪ ,‬والسلطه والمسؤليه‪ ,‬والنضباط‪ ,‬ووحده القياده ‪ ,‬ووحده التوجيه ‪ ,‬وتعويض الموظفين ‪ ,‬والمركزيه ‪,‬‬
‫والتسلسلا الداري والنظام والعداله والستقرار الوظيفي والمبادره والروح الجماعيه‪.‬‬
‫واستمرار للجهود المبذوله من اجلا تطوير المنظمات الداريه ظهر على أيدي مجموعه من الرواد منهم )دوغلس‬
‫ماكروجر( و)هربرت بيرد( حيث شارك هؤلء في محاولت ايجاد حلولا للمشكلت التي واجهت جهود التطوير‬
‫التنظيمي من خللا التاكيد على ضروره اشتراك الداره العليا واافراد التنظيم في عمليات صنع القرار ‪ ,‬وضروره‬
‫تطبيق الدراسات والتجارب العلميه على المنظمات الداريه في الموضوعات المختلفه‪ .‬وظهر نتيجه لهذه الجهود‬
‫مايعرف بالتطواير التنظيمي الذي قأام على اسس اهمها البحث المواجه واالتغذيه الراجعه واالتدريب المعملي‪ .‬وقأد‬
‫انتشر تطبيق هذا التطوير في عده دولا في اوروبا وامريكا‪ ,‬وتمثلا ذلك بالتدريب المعملي ‪ ,‬والثراء الوظيفي وبناء‬
‫الفريق والعملا على ضروره فهم ديناميكيه الجماعه وتفاعلها داخلا المنظمات الداريه ‪ ,‬والستعانه بعلم النفس‬
‫الجتماعي ‪ .‬وتم تركيز الجهود على ضروره استخدام المنهجيه العلميه في تطوير اسليب العملا‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫واكان للعلقات النسانيه دورها في هذا المجالا حيث ركزت على المحددات الرئيسيه لتطوير جماعه العملا والتعرف‬
‫على خصائص الجماعات غير الرسميه باعتبار المنظمه مجتمعا انسانيا وتعتمد الداره فيها على العلقأات‬
‫النسانيه في محاولتها التنسيق بين جهود الفراد لخلق جو عملا ملئم يحفز الفراد على العملا بشكلا تعاوني بهدف‬
‫تحقيق اهداف التنظيم من ناحيه واشباع رغبات الفراد من ناحيه اخرى‪.‬‬

‫وقأد رأى )سايمون( أن جميع العمليات التنظيميه تدور حولا اتخاذ الق اررات الداريه وان التطوير التنظيمي ماهو‬
‫النتيجة لتخاذ الق اررات الداريه وبالتالي فان التطوير التنظيمي يتطلب معرفة كيفية اتخاذ القرار والعواملا المؤثرة‬
‫فيه‪.‬‬
‫واصدر كلا من )موني ورايلي( كتابا بعنوان)مبادئ التنظيم(‪,‬تم التركيز فيه على ضروره معرفه التدرج الوظيفي‬
‫كجزء من محاولتهما الشاملة لدراسة التنظيمات ‪.‬كما ان ظهور الدارة كعلم يعتبر حديث النشأة ولكن كيفية التعاملا‬
‫مع منظمات ادارية معقدة والعملا على ادارتها قأد ليكون حديثا فالنظريات الدارية لم يبدأ ظهورها في مجالا الدارة‬
‫بهدف وضع اسس سليمة يسير عليها علم الدارة ال في بداية القرن العشرين‪.‬‬

‫والدراسة واتتبع مساهمات تلك النظريات في مجال التطوار التنظيمي لبد من اتباع منهج يقوام على اساس تقسيم‬
‫تلك الفترة التي ساهمت بها النظريات الى المراحل التالية‪:‬‬
‫‪_1‬المرحلة الكلسيكية‬
‫‪_2‬المرحلة السلوكية‬
‫‪_3‬المرحلة الحديثة‬

‫‪ -1‬مرحلة الفكر الكلسيكي ‪:‬‬

‫تمتد هذه المرحله من ‪ 1927_1900‬وقأد دعيت بالكلسيكيه نظ ار لما قأدمته من افكار مثالية في الدارة وبالرغم من‬
‫المشكلت الكثيرة التي واجهتــها نتيجة لعدم واقأعيتها ال أنها شهدت العديد من المساهمات الفكرية لدعم وتطوير‬
‫الموضوعات الدارية ‪.‬‬

‫ويلحظ في هذة المرحلة هو أن التسلسلا في البحث والدراسة مبني اساسا على الفترات الزمنية لها وليس على‬
‫مواقأعها ومساهماتها في الفكر الداري فقد ظهرت نظريات كلسيكية في فترات زمنية متأخرة تزامنت مع بعض‬
‫الفكار السلوكية ولذلك فان المرحلة الكلسيكية امتدت حتى اواخر ‪ .1960‬فالمتبع للفترة الزمنية التي ظهرت فيها‬
‫افكار نظرية الدارة العملية يلحظ ان تلك المرحلة شهدت ممارسات وتطبيقات ادارية غير صحيحة ترتب عليها‬
‫الكثير من المشكلت الدارية وذلك في الفترة التي بدأ فيها نمو المجتمع يسير بشكلا كبير مصاحبا لبعض بوادر‬
‫النمو القأتصادي المر الذي تطلب وضع حلولا جذرية للمشكلت الدارية حيث ظهر نتيجة لذلك العديد من‬
‫النظريات التي حاولت تفسير المشكلت الدارية بطرق علمية وكان التركيز هنا على زيادة النتاجية واتحقيق‬
‫الكفاءة واالفاعلية ويمكن القولا أن هذه المرحلة كانت أولى اشارات الدارة لمفهوم التطوير التنظيمي بالرغم من‬

‫‪6‬‬
‫اهمالا البعد النساني وعدم اعطائه أي اهتمام يذكر حيث أوجدت الثقافة الدارية والفكر الداري لدى الفراد القائمين‬
‫على الدارة اعتقادا بأن الفرد العاملا كسولا ليحب العملا وبالتالي لبد من الرقأابة الصارمة والشديدة علية ‪ .‬وقأد كان‬
‫لجهود )تيلور( دور مهم في تطوير الدارة العلمية التي عرفها بأنها ذلك "النواع من الدارة التي تدير العمال من‬
‫خلل معايير مهمة بناء على حقائق يتم الحصوال عليها من خلل الملحظة المنظمة واالتجربة"‪.‬‬

‫وكان تركيز)تيلور( على استخدام المنهجية العلمية في العملا الداري واضحا فقد قأام بدراسة الواقت واالحركة وركز‬
‫جهوده هلى ضرورة تقسيم العمل واالتخصص واواحدة المر واايجاد طريقة مثاليه للقيام بالعمال ‪ .‬اما نظرية‬
‫المبادئ الدارية فقد ركزت على ضرورة وضع مبادئ عالمية يمكن العتماد عليها في العملا التنظيمي وكذلك‬
‫الداري ومن روادها )فايولا( وآخرون ‪.‬‬

‫جهواد المرحلة الكلسيكية في التطواير التنظيمي‪:‬‬

‫كانت الفكار والمبادئ التي سبق ذكرها على قأدر كبير من الهمية فالدارة قأبلا هذه المرحلة كانت عبارة عن‬
‫ممارسات عشواائية لتستند على اسـ ــس علمية وهنا نجدر الشارة الى أن افكار هذه المرحلة كان لها دور كبير في‬
‫بلورة ودعم حقلا الدارة كعلم مستقلا وقأد قأدم رواد هذه المرحلة الكثير لمفهوم التطواير التنطيمي ال أن ما يؤخذ عليهم‬
‫هو اهمالهم للجواانب النسانية حيث شهد التطوير التنظيمي بعض الممارسات والتطبيقات فقط في الجوانب الهيكلية‬
‫والبنائية فالتط ـ ـ ــور التنظيمي في هذه المرحلة كان يتضمن مفاهيم منها أن التطواير هوا زيادة النتاجية وااستخدام‬
‫السلواب العلمي واتبسيط الجراءات واجعل بيئة المنظمة مستقرة ‪ .‬واكان السلواب المستخدم للتطواير في هذه‬
‫المرحلة يعتمد على القواة واالجبار ‪.‬‬

‫‪ -2‬مرحلة الفكر السلواكي‪:‬‬

‫ظهر الفكر السلواكي نتيجة لقصور الفكر الكلسيكي في معالجة قأضايا الجانب النساني في المنظمات الدارية وقأد‬
‫سعى الفكر السلوكي لحلا المشكلت التي عجز الفكر الكلسيكي عن ايجاد الحلولا الملئمة لها فقد سارع العديد من‬
‫رواد هذه المرحلة الى البحث والدراسة وتقديم الحلولا والتركيز على الجانب النساني خاصة العلقأات النسانية في‬
‫بيئات العملا واستمرت جهود هذه المرحلة من ‪ 1950_1927‬وكان جوهر هذه الجهود ماقأام به )هوثورن( من‬
‫تجارب في هذا المجالا ولكن مايهمنا هنا هو أثر الفكر السلوكي المتمثلا في العلقات النسانية وما قأدمه من أفكار‬
‫للتطواير التنظيمي فقد توصلت هذه المرحلة الى ارتفاع الروح المعنوية للعاملين وزيادة انتاجهم نتيجة لمشاركتهم في‬
‫التجارب التي قأامت بها الدارة وظهر ذلك بعد فترة من اجراء التجارب بسبب التركيزعلى دور العواملا المادية في‬
‫النتاج وخلصة هذه المفاهيم أن النس ـ ـ ـ ــان ليس م ـ ــاديا كما رأته المرحلـ ـ ـ ــة الكلسيكية بلا هو انسان معقد يتكون من‬
‫مجموعة من المشاعر والحاسيس ولبد من الرتقاء وتطوير اساليب التعاملا مع هؤلء الفراد اذا كان هدفها هو‬
‫زيادة النتاجية فقد بينت هذه المرحلة بأن هناك عواملا اخرى تعملا على زيادة النتاجية مثلا ديناميكية الجماعة‬

‫‪7‬‬
‫والقيادة ‪ .‬وكذلك ادت هذه المرحلة الى ظهور نظرية الدافعية التي ساهمت في تطوير وتهذيب اسالي ـ ـ ـ ـ ـ ــب التعاملا مع‬
‫الفراد ‪.‬‬

‫جهواد المرحلة السلواكية في التطواير التنظيمي‪:‬‬

‫تبلورت مساهمات هذة المرحلة في أسلوبين وهما) اسلواب التدريب المخبري واالبحث الجرائي( دو ار بار از في‬
‫تطويرالتنظيمي وقأد ركزت على جماعة العملا وتشخيص المعلومات والقضايا ذات العلقأة بالمنظمات واستخدام‬
‫المنهجية العلمية لحلا وتشخيص المشكلت باسلوب علمي خاصة فيما يتعلق بعمليات النتاج والتخطيط واتخاذ‬
‫الق اررات ‪ ،‬وللتعرف على السلوبين كما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬أسلوب التدريب المخبري‬
‫ظهر هذا السلوب في منتصف الربعينات وكان له أثر واضح على التطوير التنظيمي وكان يعتمد على اساس‬
‫وجود مجموعة من الفراد العاملين يترك لهم المجالا للتفاعلا والتعلم من بعضهم ومن خللا ذلك يتم ادخ ـ ــالا التغيرات‬
‫المطلوبة في سلوكهم‪ .‬وقأد كانت البداية العملية لهذا السلوب في معهد ماسثيوست للتكنولوجيا )‪(M.I.T‬الذي ساهم‬
‫هذا المعهد في طوير هذا السلوب من خللا عقد اللقاءات والدورات واستخدم تدريب )الحساسية( ‪.‬‬

‫ب‪ -‬أسلوب البحث الجرائي‬

‫وهو أسلوب له الثر الكبر في تاريخ التطوير التنظيمي وكانت )جامعة متشيغان( مرك از له وقأد تم تطوير هذا‬
‫السلوب بحيث شملا استخدام التغذية الراجعة وجمع المعلومات لحلا المشكلت التي تواجه المنظمات الدارية‪.‬‬

‫‪ -3‬المرحلة الحديثة في الدارة ‪..‬وادوارها في التطواير التنظيمي‪:‬‬

‫نجم عن وجود اختلفات بين افكار كلا مرحله من المراحلا السابقة في تطوير الفكر الداري للتطوير التنظيمي‪,‬‬
‫ظهور افكار جديده حاولت التقليلا من الختلفات والتناقأضات بين التجاهين السلواكي واالكلسيكي فظهرت مدرسه‬
‫اتخاذ الق اررات ومدخلا اداره المواارد البشرية وكذلك المدخل التنظيمي واالتكاملي واالظرفي‪.‬‬

‫مدرسة اتخاذ الق اررات‪-:‬‬

‫كان ماقأدمتة مدرسه اتخاذ الق اررات في الدب التنظيمي هو نتيجه حتميه لعدم قأدره الفكر السلوكي وماتضمنه من‬
‫نظريات على اعطاء تفسيرات علميه لبعض المتغيرات السلوكيه والتنظيميه وذلك بسبب عدم مساهمه المتغيرات‬
‫والبعاد التي قأام اصحاب الفكر السلوكي بالتركيز عليها في بدايه محاولتهم وخاصه ان تلك المحاولت اهملت‬
‫بعض المفاهيم المتعلقه بالجانب النساني ‪.‬‬
‫ولكن ظهر اهتمام بالجوانب الهيكليه خصوصا بعد ظهور المنظمات الكبيره التي اصبحت عمليه اتخاذ الق اررات فيها‬
‫من المور الجوهريه في حياة التنظيم واصبحت الحاجة ضروريه لوضع عدة بدائلا واختيار بديلا جيد ‪ .‬وفي هذه‬
‫المرحله نشطت الجهود ومنها جهود )سايمون( الذي اعتبر ان الداره هي اتخاذ ق اررات ‪ .‬وقأد ركز رواد الفكر‬

‫‪8‬‬
‫السلوكي في ان المنظمة هي واحدة متكاملة واجزء فرعي من اجزاء اخرى تتفاعل مع بعضها البعض واترتبط بعلقات‬
‫تبادليه تعتبر ضرواريه لبقاء وااستمرار البناء التنظيمي و كذلك ركزوا على اهمية البيئة في حياة المنظمات واثر‬
‫هذه البيئه سواء داخلية ام خارجية على عمليات اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫واكان لنظريه )سايموان( في عمليات اتخاذ القرار دوار كبير وامساهمة فعالة في التطواير التنظيمي حيث تقوام هذه‬
‫النظرية على‪-:‬‬
‫‪-1‬ان هناك عمليات اختيار بديلا من عدة بدائلا‪.‬‬
‫‪-2‬ان تحديد الهدف العام ليترتب عليه انتهاء عمليه اتخاذ القرار بلا ان عمليه اتخاذ القرار تتضمن التنظيم كذلك‪.‬‬
‫‪-3‬ان التنظيم الداري يتضمن فئه عليا وهم صانعو القرار وفئه دنيا وهم منفذو الق اررات‪.‬‬
‫‪-4‬ان متخذ القرار)أي الفئه العليا(هو الذي يجب عليه اختيار البديلا من عدة بدائلا‪.‬‬
‫وترى نظرية )سايموان( ان هناك قأ اررات مبرمجه واق اررات غير مبرمجة واالقرار المبرمج هو ذلك القرار الذي يتطلب‬
‫توافر الخبرة والتجارب التي اكتسبها الداري في الفترة الزمنية التى عملا خللها وهذا النوع من الق اررات ليحتاج الى‬
‫مهارات ابداعية كثيره اما الق اررات غير المبرمجة فهي تلك الق اررات التى تتناولا موضوعات متعددة ومعقدة وتحتاج‬
‫الى تان ودراسة وتفكير وابداع ‪ .‬فالسلوك التنظيمي مثل يعتمد ترشيدة على الختيار السليم من بين مجموعة من‬
‫البدائلا ذلك ان القرار الرشيد هو القرار الموضوعي القائم على دراسة وتحليلا الموقأف بصورة واقأعيه وهنا كما اشار‬
‫)سايموان( يوجد نوعان من الرشد هما ‪-:‬‬
‫‪-1‬النمواذج المواضواعي وهو القأرب الى اتخاذ القرار المثالي ‪.‬‬
‫‪-2‬النمواذج الشخصي وهو القأرب الى الواقأع في حالة اتخاذ القرار الداري‪.‬‬
‫ويلحظ هنا ان حالة الرشد المطلقة تكاد تكون مستحيلة لن الفرد معرض للقيود التي تحولا دون ممارستة العقلنيه‬
‫بصورة كاملة ‪ .‬وينطبق على الداره المفهوم نفسه فهي تحاولا دائما التركيز على النتاجية والكفاءة ال ان الظروف‬
‫تمنع احيانا من اتخاذ القرار الرشيد ‪ .‬وكذلك فهي تقوم بتحديد المسؤليات للفراد والهداف فيما يتعلق باتخاذ الق اررات‬
‫الدارية والبحث والدراسة بهدف تنمية مهارات الفراد لختيار البديلا المثلا‪.‬‬
‫وقأد عارض)سايموان( مفهوم الرشد المطلق في رجلا الدارة لوجود معوقأات ومتغيرات كثيرة مثلا مستوى المهارات‬
‫والمواقأف والضغوط التي تفرض عليه قأيودا تجعله يلتزم بانماط سلوكية معينة قأد تعيقه عن اختيار البديلا‬
‫المثلا‪...‬الخ‪ .‬فعملية اتخاذ القرار هي اختيار البديلا المثلا في ظلا الظروف السائدة والمعروفة‪ .‬وقأد حاولا‬
‫)سايموان( اظهار الرجلا الداري بتوقأعاته وممارساتة لتخاذ القرار بدل من الرجلا القأتصادي حيث يقوم الرجلا‬
‫الداري بدراسه كلا البدائلا واختيار البديلا الفضلا بما يحقق له الرضا والشباع‪ .‬فنظرية المنظمة هي نظرية الرشد‬
‫المحدود بسبب وجود محددات ومعوقأات تمنع الوصولا الى الرشد المطلق‪.‬‬

‫نظرية التواازن التنظيمي‪-:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫تقوم نظرية التوازن التنظيمي )لسايموان( القائمة على ان الفراد داخل المنظمة الدارية يعملوان بشكل جماعي واان‬
‫ق ارراتهم تتأثر بمدى مساهمه كل منهم في صنع القرار كون الفراد على علم بأن هذه المشاركة سوف يترتب عليها‬
‫اشباع لحاجاتهم ورغباتهم أي ان يتحقق تواازن بين تحقيق اهداف المنظمة واتحقيق اهداف الفراد ‪ .‬فالمنظمة‬
‫ونتيجة لهذا التوازن تستطيع المحافظة على استمرارها ووجودها وتعكس هذه الحالة نجاح المنظمات الداريه ونجاح‬
‫سياساتها الداخلية لبقاء الفراد في حاله عطاء مستمر ‪ ,‬وهنا يجب على الدارة ان تحافظ على حالة التوازن هذه ‪,‬‬
‫وان تعملا على تحقيق شروط التوازن التنظيمي المتمثلا بما يلي‪-:‬‬
‫‪ -1‬عملية اتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫‪ -2‬البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪ -3‬الجماعة‪.‬‬
‫‪ -4‬التخصص‪.‬‬
‫‪ -5‬تنفيذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -6‬التوازن والمحافظه عليه‪.‬‬
‫‪ -7‬التعاون‪.‬‬

‫نظرية النظام التعاواني‪-:‬‬

‫اما نظرية النظام التعاوني تعتمد على ثلثة اساسيات منها‪-:‬‬
‫‪-1‬اتخاذ الق اررات على مستواى الفراد واالمنظمات‪.‬‬
‫وهنا تمر عمليه اتخاذ القرار الصادر من فرد او عدة افراد من مختلف المستويات التنظيمية في الهيكلا التنظيمي‬
‫في مراحلا معينة تخضع فيها لعمليات وحسابات دقأيقه من المنطق والعقلنية‪ ,‬وخاصة ان القرار التنظيمي يتكون‬
‫من عدة قأ اررات فرعية غير عشوائية معتمدة على المنطق والتحليلا‪ .‬ويمكن الشارة الى اشكالا الق اررات التنظيمية‬
‫كما حددها )برنارد( وهي ‪ -:‬الق اررات التصاعدية واالق اررات التنازلية واالق اررات اليجابية واالق اررات السلبية ‪ ,‬كما‬
‫وضح ان القرار وسلطاتة تعتمد على متسلم القرار وليس على الشخص المصدر له وان شرعية القرار تعتمد على‬
‫قأبولا المرؤسين له وهذا يتوقأف على وضوحة وسهولة فهمه ومدى انسجامه مع اهداف المنظمة الدارية‪.‬‬

‫‪-2‬التنظيم الرسمي واالنظام التعاواني‬

‫يرى )برنارد( بأن المنظمة هي عبارة عن نظام تعاوني يتم بين شخصين او اكثر بهدف للوصولا الى الهداف ‪,‬‬
‫وكذلك اعتبر المنظمة نظام مفتواح يتفاعل مع النظمة الفرعية الرئيسية المواجوادة في بيئات العمل‪ ,‬وقأد بحث‬
‫في عمليات نمو واستقللية المنظمات الدارية حيث اشار الى ان المنظمة الدارية قأد تكبر ويزداد حجمها نتيجة‬
‫لعدة عواملا منها ‪:‬‬
‫‪ -1‬وجود صعوبة في طرق التصالا بين المنظمة وفروعها‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -2‬تعقيد الهداف‪.‬‬
‫‪ -3‬صعوبة التفاعلت والتكيفات بين الفراد داخلا بيئة العملا‪.‬‬

‫‪-4‬التنظيم غير الرسمي واالنظام التعاواني‬

‫ان التنظيم غير الرسمي عبارة عن تفاعلت واتصالت بين اعضاء التنظيم بشكلا غير رسمي ويتصف بعدم‬
‫وجود هيكلا تنظيمي محدد له وهو نتيجة حتمية لوجود التنظيمات الرسمية‪ .‬وتتبع ضرورة الهتمام بهذه التنظيمات‬
‫كونها تساعد على خلق اتجاهات جديدة ومفاهيم وعادات وتقاليد وانماط سلوكية‪.‬وتعملا على خلق بيئة عملا جيدة‬
‫تساعد المنظمة على تحقيق اهدافها واهداف افرادها‪ .‬وتستطيع الدارة هنا استخدام مجموعة من الحوافز تتمثلا في‬
‫دفع الفراد للعملا مع بقية زملئهم من خللا المشاركة والتصالت المتبادلة في بيئة عملا ذات مناخ سليم‪.‬‬

‫مساهمات مدرسة اتخاذ الق اررات في التطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫ان المفتاح الرئيسي في نجاح منظمات العمالا هوا عملية اتخاذ القرار الداري وذلك لن المنظمة الدارية الناجحة‬
‫تسعي للنجاح في عمليات اتخاذ القرار وتحقيق الكفاءة والمهارة وتطبيق النهج العلمي حيث ان التوقأيت المناسب‬
‫لتخاذ القرار اوعدم اتخاذه او تاجيلة كلا ذلك يقود للقرار الناجح ‪ .‬وبالتالي يترتب على الدارة الناجحه ان تبحث عن‬
‫العواملا الستراتيجية وان تعملا على تطوير أنظمة التصالت المعمولا بها وكذلك يجب الستعانة بالتنظيمات غير‬
‫الرسمية والتركيز على القيادة ودعمها‪.‬‬
‫وعلى الرغم مما وجه الى هذه المدرسة من انتقادات ال انها تمثلا مرحلة اسهام متطور في عمليات صنع الق اررات‬
‫الدارية بالضافة الى الدور اليجابي الذي قأدمتة في ترشيد وتطوير السلوك التنظيمي فقد اهتمت بالتنظيمات غير‬
‫الرسمية ونبهت الفكر التنظيمي الى متغيرات كثيرة منها المتغيرات الهيكلية والسلوكيه والبيئية حيث ركزت على ان‬
‫المنظمات هي نظام مفتوح تتعاملا مع البيئة المحيطة بالضافة الى تركيزها على الجوانب الكمية في الدارة‪.‬‬

‫ادارة المواارد البشرية‪-:‬‬

‫كان دور ادارة الموارد البشرية مقتص ار على حفظ السجلت حتى عام ‪1960‬م وكذلك تخزين البيانات الخاصة‬
‫بمؤهلت العاملين وبعد عام ‪1964‬م تطور دور هذه الداره واصبح يتضمن متغيرات اخرى مثلا حقوق الفراد‬
‫والسلمة العمالية وتدريب العاملين وتنمية مهاراتهم ووضع نظام اجور عادلة والتركيز على الجوانب النسانية‪.‬‬

‫جهواد ادارة المواارد البشرية في التطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫لقد اهتمت ادارة الموارد البشرية بالفراد العاملين من حيث الختيار والترقأية والتعيين وكذلك اهتمت بتخطيط وتدريب‬
‫وتقييم الداء وايجاد حلولا للمشكلت وتطوير سياسات التشغيلا والحوافز وتطوير استراتيجيات خاصة للحصولا على‬
‫الموارد البشرية وتحديد الحتياجات التدريبية واستخدام الطرق الرياضية في الستقطاب والتوزيع‪ ...‬الخ‪ .‬وما هذا‬

‫‪11‬‬
 ‫التطور في وظائف ادارة الموارد البشرية هو دليل واضحا على اهمية الموارد البشريه في تطوير المنظمات بجانبيها‬
‫التنظيمي والبشري‪.‬‬

‫الفترة ‪1990-1980‬‬
‫دخلا مفهوم التخطيط للمواارد البشرية خللا هذه الفترة حيز التنفيذ ولعب دو ار كبي ار في تحديد التجاهات التدريبية‬
‫والوظيفيه‪ ,‬كما تضمنت هذه الفترة مفهوم التخطيط الستراتيجي للدارة واصبحت عمليات توزيع الموارد البشرية‬
‫تستند على أسس علمية تاخذ بالعتبار التوافق بين القدرات البشرية والواجبات الوظيفية وقأد ساهمت هذه المفاهيم في‬
‫ايجاد الحلولا للمشكلت الدارية‪.‬‬
‫ونتيجة لزيادة وعي ومعرفة الفراد وزيادة سبلا التصالا زاد وعي ومستوى ثقافة المديرين حيث ركزوا اهتمامهم على‬
‫تطوير العلقأات النسانية الفردية والجماعية وكذلك تم استخدام اساليب ادارية حديثة كالمشاركة في اتخاذ الق اررات‬
‫بشكلا انعكس بصورة ايجابية على المنظمات الدارية وعلى الفراد العاملين وهنا تطور ارتباط الفراد بمنظماتهم‬
‫المر الذي ادى الى تشكيلا ثقافة تنظيمية جديدة‪.‬‬

‫مرحلة النظام المفتواح واالتطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫تعود بداية استخدامات هذا المفهوم في الفكر الداري الى اوائلا الستينات حيث كان لمدرسة النظام الجتماعي دور‬
‫بارز في تصور المنظمات كنظام مفتوح ومتكاملا يتكون من اجزاء مترابطة متبادلة التأثير والعتماد على المجتمع‬
‫الموجودة فيه ‪ .‬ويمثلا هذا النظام الكيان المكون من اجزاء وعناصر متداخلة وذات علقأة تبادلية تقوم بمهام تؤدي‬
‫في النهاية بشكلا كلي الى تحقيق اهداف النظام ‪ .‬ونظرية النظم تركز على ضرورة ايجاد طريقة للتنسيق وتحقيق‬
‫الفوائد المتبادلة مع الخرين افراد كانوا او منظمات ‪ .‬وتركز هذه النظرية على محاولة توضيح عواملا استمرار‬
‫المنظمات الدارية واستقرارها من خللا محاولة معرفة العلقأة بين البيئة المحيطة بالمنظمة وما تقدمة من مدخلت‬
‫بشرية او مادية او تكنلوجية ودرجة التفاعلا بين هذه المدخلت المر الذي يؤدي الى نتائج ايجابية ‪ .‬وتتضمن هذه‬
‫العمليات‪:‬‬
‫‪ -1‬المدخلت‪.‬‬
‫‪ -2‬النشطة ‪ ,‬العمليات التحويلية‪.‬‬
‫‪ -3‬المخرجات ‪.‬‬
‫‪ -4‬البيئة‪.‬‬
‫‪ -5‬التغذية الراجعة حيث تم العتماد على هذه المرحلة لتقييم مدى نجاح المنظمة في تحقيق اهدافها‬

‫جهواد نظرية النظم‪-‬النظام المفتواح في التطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫ساهم المدخلا التنظيمي بشكلا كبير في التطوير التنظيمي من خللا تأكيده على التداخلا بين الجزاء وكذلك العلقأة‬
‫بين النظام وبيئاتة ‪ ,‬والعلقأة بين المتغيرات الفنية والسلوكية ‪ ,‬وبالتالي تقديم تصور واضح عن مدى التداخلا بين‬

‫‪12‬‬
 ‫الجوانب الرسمية وغير الرسمية في منظمات العمالا‪ .‬كما اسهم هذا المدخلا في البتعاد عن فلسفة التوازن بين‬
‫الدارة والعمالا ‪ ,‬وضرورة العملا على قأبولا فكرة الصراع والتناقأض والهتمام بمنازعات العمالا والرضا عن العملا ‪.‬‬
‫ولقد حققت مفاهيم هذا المدخلا تصورات اكثر موضوعية لفهم الظاهرة التنظيمية والسلوك التنظيمي وحاولت مساعدة‬
‫المنظمات في تطبيق نهج اداري على درجة كبيرة من المرونة وتحديد اكبر عدد من متغيرات السلوك التنظيمي‬
‫لضبطها والسيطرة عليها‪.‬‬

‫مرحلة المدخل التكاملي في التطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫بحثت هذه المرحلة في ضرورة التركيز على قأضايا القوة والنزاع التنظيمي والتغير في الجوانب التنظيمية حيث دعت‬
‫هذه المرحلة من الفكر التنظيمي الى ضرورة الهتمام بالتناقأضات والمعارضات وعدم التوافق بالقدر والهمية اللذين‬
‫تعطيهم الدارات لكلا من اللتزام والنظام في المنظمة الدارية ‪ .‬وكذلك ركزت جهود هذه المرحلة على دراسة جوانب‬
‫الختلف بين المنظمات حيث تكون الفائدة المتحصلة اكبر قأيمة‪.‬و هذه المرحلة قأد اعطت اهمية لدراسة السلوك‬
‫التنظيمي واجراءات وعمليات اتخاذ الق اررات ثم العملا على ايجاد الحلولا الموضوعية للمشكلت الدارية مع اعطاء‬
‫اهمية خاصة لمشكلت الصراع والقوة‪.‬‬
‫وتعتمد العناصر الساسية لهذا المدخلا على دراسة وفهم القوانين والنظمة التي تحكم التنظيم مما يساعد على فهم‬
‫العمليات التنظيمية والبناء التنظيمي وعواملا القوة والستمرار وعواملا التوافق والتكيف في السلوك التنظيمي من‬
‫خللا السياسات الداخلية المتمثلة في انظمة الحوافز والقيادة والتصالا والرقأابة ونظم المعلومات و المسئوليات‬
‫وكذلك السلطة والتركيز على دراسة المشكلت التي تواجه وتهدد حياة المنظمات الدارية وتؤدي بالتالي الى عدم‬
‫نجاحها وعدم استمرارها‪.‬‬

‫جهواد المدخل التكاملي في التطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫وهنا يلحظ وجود البناء التنظيمي النتائج وفقا لفتراضات هذه المرحلة اما نتيجة لمتطلبات البيئة القأتصادية‬
‫والجتماعية والسياسية ‪ ,‬او نتيجة للتخطيط والدراسة والتحليلا او لتحقيق اهداف مرسومة ومحددة‪ .‬وتشملا الجهود‬
‫هنا دراسة المنظمة وتفاعلتها مع البيئة وقأدرتها على الستمرار وتحقيق الهداف المطلوبة ‪ ,‬كما تعالج جهود هذه‬
‫المرحلة اسباب اضمحللا المنظمة وزوالها اما نتيجة لوجود عيوب قأد تكون في البيئة كنقص الموارد‪ ,‬او نتيجة لخللا‬
‫في البناء التنظيمي والسياسات الدارية مثلا انظمة الحوافز والقيادة الفعالة وانظمة التحفيز والعلقأات التنظيمية‪.‬‬

‫مرحلة المدخل المواقفي‪-:‬‬

‫تركز هذه المرحلة على محاولة فهم المواقأف المختلفه التي تواجه التنظيم بهدف ايجاد الحلولا المناسبة لكلا حالة او‬
‫موقأف مع الخذ في العتبار مبدأ الواقأعية والبتعاد عن المثالية بقدر المكان ويتم ذلك من خللا دراسة الواقأع‬
‫ومقارنتة مع الظروف البيئية المحيطة لغايات معرفة حالت التأكد وحالت عدم التأكد في المواقأف التي قأد تضر‬

‫‪13‬‬
 ‫المنظمة فيها الى اتخاذ قأ اررات ضرورية او قأ اررات حاسمة خاصة في المواقأف التي تكون فيها ظروف البيئة غير‬
‫ثابتة وغير مستقرة‪.‬‬

‫واقد سعت هذه المرحلة الى دراسة الموااقف التنظيمية بكل ابعادها وامتغيراتها اهمها ‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم الستقرار والثبات في حياة المنظمات الدارية‪.‬‬
‫‪ -2‬التأثير المتبادلا بين اجزاء المنظمة الدارية‪.‬‬
‫‪ -3‬الختلف في الحالت التنظيمية من وقأت لخر‪.‬‬
‫وكما هو ملحظ فأن محتويات النظرية الموقأفية توضح كيف تعالج الدارة المواقأف المختلفة بشكلا يؤدي الى نجاحها‬
‫ويحافظ على استمرارها‪.‬‬

‫جهواد المدخل المواقفي في التطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫أكد المدخلا الموقأفي حالة التنظيم المستمر في احداث التغير التنظيمي فالواقأع التنظيمي والنساني يعبر باستمرار‬
‫عن حاجة التنظيم لحداث توازن حركي ونسبي بين متطلبات نجاح التنظيم وبقائة من جهه وبين متطلبات مناخه‬
‫التنظيمي من جهه اخرى ‪ .‬فحاجة الجانب النساني في مناخ التنظيم الى التغيير بصورة مستمرة يدعوا الى ضرورة‬
‫احداث تغيير في الجوانب التنظيمية كما ان التغيرات البيئية تدعوا الى احداث تغييرات تنظيمية دائمة بهدف تحقيق‬
‫التأقألم والتكيف المطلوب للبيئة اضافة الى تحقيق الستقرار والمن الوظيفي سواء في النشاطات ام الوظائف ام‬
‫الفراد ام في العلقأات التنظيمية خوفا من حدوث الرباك واختللا التوازن‪ .‬ان ماقأدمه هذا المدخلا يعتبر من الدعائم‬
‫الساسية للتطوير التنظيمي من خللا التغيير في الهياكلا والسلوك التنظيمي وفقا لمتطلبات البيئة الداخلية‬
‫والخارجية‪.‬‬

‫الدارة بالهداف وامساهماتها في التطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫يؤدي تطبيق هذا السلوب في الداره الى الدقأة في تحديد الهداف وتوضيحها وكذلك البحث في تقييم الداء‬
‫والتحليلا الكمي وحسابات التكاليف بالضافة الى استخدام النهج الداري الكثر ديموقأراطية في ادارة التنظيم وفي‬
‫ادارة العمليات التشغيلية باستخدام البعد التكنولوجي‪ .‬ويرى الباحثون ان لهذا السلوب دور كبير في نجاح جهود‬
‫التطوير التنظيمي‪.‬‬

‫نظرية ‪ Z‬واجهوادها في التطواير التنظيمي‪-:‬‬

‫تمارس الدارة في اليابان اساليب متشددة حيث يتبع الفراد فيها خطوط رسمية من الوامر الصادرة بصورة دقأيقة‬
‫المر الذي يعكس جهودها في التطوير نتيجة لما تتميز به من القدرة على خلق الولء والنتماء للمنظمة كون‬
‫التوظيف يستمر طوالا الحياة ‪ ,‬وكذلك يتم اتخاذ الق اررات بصورة جماعية كصورة من صور المشاركة‪ .‬ان الخذ‬
‫بمفهوم الداره اليابانية من شأنه ان يساهم في جهود التطوير التنظيمي للمنظمات الدارية‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫وتحاولا هذه النظرية القيام بتحقيق التكاملا بين عناصر الدارة اليابانية والدارة المريكية وتتمثلا هذه العناصر وفقا‬
‫لهذه النظرية في‪-:‬‬
‫‪ -1‬التشغيلا طولا الحياة‪.‬‬
‫‪ -2‬المرونة في العملا‪.‬‬
‫‪ -3‬نظام الب الروحي‪.‬‬
‫‪ -4‬المسؤلية المتجهه للعلى‪.‬‬
‫‪ -5‬تحملا المسئولية للفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ -6‬ربط التقييم والترقأية‪.‬‬
‫‪ -7‬العتدالا في التخصص‪.‬‬

‫الدارة واالفكر التنظيمي واالتحديات منذ ‪-:1990‬‬

‫تركزت جهود التطوير في هذه المرحلة‪ ,‬التي تعد امتداد للمحاولت والجهود السابقة على تحقيق التنمية الدارية‬
‫الناجحة من خللا البناء التنظيمي السليم‪ ,‬ومحاولة الوصولا الى تحقيق الهداف بيسر وسهولة وتكاليف اقألا ‪ ,‬ومن‬
‫ثم محاولة مواجهة المنافسة العالمية وخاصة ان انماط التصالا بين مناطق العالم اصبحت قأصيرة نتيجة النفتاح‬
‫العالمي‪ ,‬ونتيجة للتغير في انماط واشكالا التصالت الدارية ‪ .‬فخناك تحديات عالمية تواجه المنظمات تتمثلا‬
‫في‪-:‬‬
‫‪ -1‬ثورة المعلومات‪.‬‬
‫‪ -2‬الخصخصة‪.‬‬
‫‪ -3‬ادارة الجودة‪.‬‬
‫‪ -4‬الهندسة الدارية‪.‬‬
‫‪ -5‬اتفاقأية الجات‪.‬‬
‫‪ -6‬المساومات الجتماعية‪.‬‬
‫وكمثالا على هذه التحديات سنتطرق الى مفهوم اتفاقأية الجات ومدى مساهمتها في التطوير التنظيمي ‪ .‬ان اتفاقأية‬
‫الجات تعني تحرير التجارة العالمية ضمن مفهوم القأتصاد الكوني ‪ .‬وهذا يؤدي الى زيادة حدة المنافسات بين‬
‫المنظمات وبالتالي يصبح البقاء_تحت هذا المفهوم_للقأوى والفضلا حيث يتطلب ذلك من المنظمات اللتزام‬
‫بسلسلة المواصفات العالمية وتطبيق مفهوم ادارة الجودة الشاملة من اجلا الرتقاء بمستويات الداء وتحسين نوعية‬
‫المنتجات‪ .‬أي ان اتفاقأية الجات سوف يترتب عليها صراع بين المنظمات يتمثلا في المنافسه القوية على زيادة‬
‫حصص كلا منظمة من السواق المر الذي يتطلب ضرورة تطوير استراتيجيات معينة لتخفيف حدة الصراع بين‬
‫المنظمات من خللا زيادة قأدة المنظمة على المنافسة في تطبيق ادارة الجودة ومراجعة اساليب العملا والهياكلا‬
‫التنظيمية ومدى قأدره المنظمة على مواجهه التغيرات في البيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫علقة ادارة الجوادة الشاملة في التطواير التنظيمي‪-:‬‬
‫يعتبر التطوير التنظيمي جهودا شاملة مخططة تهدف الى زيادة انتاجية المنظمة وكفائتها وزيادة مقدرتها على البقاء‬
‫والستمرار وتسعى ادارة الجودة الشاملة الى السهام في تحقيق اهداف التطوير التنظيمي من خللا مفهوم الرضا‬
‫حيث تتمحور العلقأة بين ادارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي من خللا الولء والرضا الوظيفي الذي يتناولا‬
‫ثلثة اتجاهات تشملا المالكين والعملء والموظفين فتطبيق ادارة الجودة الشاملة من خللا استخدام المكانيات البيئية‬
‫المتوافر من بشرية ومادية وتكنولوجية يؤدي الى التطوير التنظيمي ويترتب على ذلك تحسين الداء بشكلا يحقق‬
‫الرضا وهذا الرضا يترتب عليه حصولا الولء تجاة المنظمة الدارية المر التي يترتب علية زيادة المبيعات وزيادة‬
‫الرباح مما ينعكس على شكلا رضا من المالكين ويعني ذلك زيادة الستثمار والتطوير واستخدام اساليب عملا جديدة‬
‫وتنمية قأدرات الفراد العاملين‪.‬‬
‫لذلك نستطيع اعتبار ادارة الجودة وسيلة من وسائلا التطوير التنظيمي عن طريق تحقيق الولء والرضا واستبدالا ثقافة‬
‫تنظيمية جديدة بالثقافة التنظيمية الحالية‪ ,‬فتغيير الثقافة التنظيمية يعتبر عنصر من عناصر التطوير التنظيمي وذلك‬
‫من خللا نشر المعرفة العلمية حولا مفهوم ادارة الجودة والتركيز على مشاركة العاملين في كلا المستويات في حلا‬
‫المشكلت واتخاذ الق اررات بشكلا يؤدي الى زيادة في الولء والنتماء والمسئولية وهنا تستطيع المنظمة الدارية‬
‫المحافظة على قأدرتها في العطاء والستم اررية والنمو والزدهار ومن ثم النجاح ‪ ,‬وهذا يعني قأبولا المنظمة في البيئة‬
‫الموجودة فيها بشكلا يعطيها القوة من خللا الشرعية التي تصبح في الغالب قأوة تعتمد عليها المنظمة في المستقبلا‪.‬‬

‫التغيير التنظيمي واالتطواير‪-:‬‬

‫يعتبر التطوير التنظيمي من الظواهر الصحية في المنظمات الدارية ‪ ،‬فقد كثر الحديث عنه تحت مسميات عديدة‬
‫منها التغيير والتطوير والتحديث‪.‬‬
‫ويعرف التغيير التنظيمي بأنه " إحداث تعديلت في أهداف واسياسات الدارة ‪ ،‬أوا في أي عنصر من عناصر‬
‫العمل التنظيمي مستهدفة أحد أمرين هما ‪ :‬ملئمة أواضاع التنظيم أوا استخدام أواضاع تنظيمية واأساليب إدارية‬
‫واأواجه نشاط جديد يحقق للمنظمة سبق ا عن غيرها " ‪.‬‬
‫كما يعرف ادارة التغيير " بأنه عملية إدخال تحسين أوا تطواير على المنظمة بحيث تكوان مختلفة عن‬
‫واضعها الحالي‪ ،‬بحيث تتمكن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل " ‪ ،‬ويري آخرون بأن التغيير والتطوير هي "‬
‫عملية تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيمية عن طريق تواحيد حاجات الفراد للنموا واالتطوار مع الهداف التنظيمية‬
‫باستخدام معارف واأساليب من العلوام السلواكية "‬
‫لذلك فالتغير هو استجابة ونتيجة طبيعية للتغير الذي يحدث على التنظيمات ‪ ،‬والقدرة على التكيف والستجابة‬
‫‪ ،‬وهو حالة طبيعية في حياة الفراد وكذلك المنظمات ‪ ،‬حيث تعتبر محاولة المنظمات لحداث التغير و محاولة‬
‫ليجاد التوازن البيئي للتغيرات التي تحدث في المناخ المحيط فالتغيير التنظيمي يسعى عادة إلى تحقيق مجموعة‬
‫من الهداف منها ‪-:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ -1‬الرتقاء بمستوى الداء‬
‫‪ -2‬تحقيق درجة عالية من التعاون‬
‫‪ -3‬تقليلا معدلت الدوران الوظيفي‬
‫‪ -4‬التجديد في مكان العملا‬
‫‪ -5‬تطوير الموارد البشرية والمادية‬
‫‪ -6‬إيجاد توازن مع البيئة المحيطة‬
‫‪ -7‬ترشيد النفقات‬
‫‪ -8‬استخدام السلوب العلمي لحلا المشكلت‬
‫‪ -9‬تحديث وتطوير أنماط السلوك في المنظمات‬

‫واللتغيير أربعة أشار رئيسية وا هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬تقنية التنظيمات وتتضمن المجالا التكنولوجي‬
‫‪ -2‬تغيير اتجاهات وقأيم الفراد العاملين أي البعد النساني‬
‫‪ -3‬تغيير المهام والوظائف‪ ،‬المجالا لتوظيفي‬
‫‪ -4‬الهياكلا التنظيمية ‪ ،‬المجالا الهيكلي‬

‫ويوضح الشكلا أربعة أشار رئيسية للتغيير ‪-:‬‬

‫الهيكل‬

‫التقنية‬ ‫المهام‬

‫الفراد‬

‫استراتيجيات التغيير التنظيمي‬

‫‪17‬‬
 ‫أن استراتيجيات التغيير التنظيمي تضمن ثلثة محاوار أوا اتجاهات هي ‪:‬‬
‫أوالا ‪ :‬اتجاه التفوايض‬
‫هذا التجاه من الدارة للقيام بدارسة المنظمة الدارية دراسة تحليلية بهدف إعطاء معلومات كاملة عن المجالت‬
‫والبعاد المراد إدخالا التغيير فيها سواء في الجانب التنظيمي أم الجانب النساني ‪ ،‬ويطلب من الفراد دراسة هذه‬
‫المعلومات ومناقأشتها بهدف التوصلا إلى اتخاذ قأرار موضوعي حولا آليات التغيير المطلوب ‪.‬‬
‫ثاني ا ‪ :‬اتجاه استخدام القواة ‪ ،‬وايكوان هذا التجاه ضمن ‪:‬‬
‫‪ -1‬إجبار الدارة العليا للدارة الدنيا على ضرورة تنفيذ التغيير المطلوب‪.‬‬
‫‪ -2‬استبدالا الفراد أو إعادة توزيع الموارد البشرية من جديد للحصولا على أفراد راغبين في إدخالا‬
‫التغير‪.‬‬
‫‪ -3‬إعادة التصميم للهيكلا التنظيمي ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬المشاركة ‪ ،‬أن تتم المشاركة بين الدارة والفراد العاملين بها في العمليات التنظيمية وهذا يتم من خللا‬
‫قأيام الدارة بتحديد المشكلة موضوع الدراسة ثم استخدام المنهجية العلمية لوضع البدائلا ‪ ،‬وكذلك العاملون معال‬
‫بتحديد المشكلة وتدارسها و اختيار البديلا الفضلا ثم تنفيذه‪.‬‬

‫المشكلت التي توااجه التغيير التنظيمي‪-:‬‬

‫يواجه التغيير التنظيمي العديد من المشكلت التنظيمية والنساني هناك أسباب تدعو لظهور هذه المشكلت‬
‫منها ‪:‬‬
‫‪ -1‬المصالح الذاتية‬
‫‪ -2‬سوء الفهم وعدم وجود مشكلة‬
‫‪ -3‬الختلف في تقدير وتصورات العاملين‬
‫‪ -4‬الخوف لدى العاملين من التغيير ‪.‬‬
‫‪ -5‬التناقأض بين حاجات التنظيم و أهدافه وحاجات الفراد العاملين ورغباتهم وتتبلور هذه المشكلة في كيفية‬
‫توحيد ودمج هذا التناقأض في الحتياجات والرغبات‪.‬‬
‫‪ -6‬الصعوبة في توزيع الصلحيات والمسؤوليات ومهام العملا داخلا المنظمات الدارية‬

‫وهناك أدوات يمكن أن يؤدي استخدامها إلى التخفيف من حدة هذه المشكلت ومن هذه الدوات ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬المشاركة‬
‫‪ .2‬التعليم والتصالا‬
‫‪ .3‬التسهيلا والدعم‬
‫‪ .4‬التفاوض والنفاق‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ .5‬المناورة و الستقطاب‬
‫‪ .6‬الترهيب الصريح‬

‫أساليب معالجة مقاوامة التغيير‬

‫العيواب‬ ‫المزايا‬ ‫الموااقف التي يستخدم‬ ‫السلواب‬
‫فيها‬
‫يحتاج لوقأت طويلا إذا‬ ‫حالا القأناع يساعد‬ ‫عند عدم وجود‬ ‫التعليم واالتبليغ‬
‫كان عدد الفراد كبي الر‬ ‫على تنفيذ التغير‬ ‫معلومات دقأيقة للتحليلا‬
‫مضيعه للوقأت إذا‬ ‫التزام المشاركين بما‬ ‫عند وجود مقاومة كبيرة‬ ‫المشاركة‬
‫شاركوا بما ل يتألم مع‬ ‫يشاركون بوضعه‬
‫التغير‬
‫اخذ وقأت أطولا ومكلف‬ ‫ل يوجد أسلوب محدد‬ ‫في المواقأف التي يقاوم‬ ‫التسهيل واالدعم‬
‫لمعالجة التكيف‬ ‫الناس فيها بسبب عدم‬
‫التكيف‬
‫قأد تكون مكلفة إذا‬ ‫طريقة سهله نسبيال‬ ‫عند تعرض شخص‬ ‫التفاواض وا التفاق‬
‫طالب آخرون السلوب‬ ‫للخسارة جراء التغير‬
‫نفسه‬
‫إمكانية حدوث مشكلت‬ ‫حلا غير مكلف‬ ‫حين تفشلا الوسائلا‬ ‫المناوارة واالستقطاب‬
‫في المستقبلا‬ ‫الخرى‬
‫يمكن أن يؤدي إلى‬ ‫سريع على كافة أنواع‬ ‫عند وجود حاجز‬ ‫الترهيب الصريح‬
‫مخاطرة أو هياج‬ ‫المقاومة كافة‬ ‫للسرعة بوجود سلطة‬ ‫واالضمني‬
‫أما أدوات تنفيذ الساليب فتتراوح فيما بين الطرق التالية ‪:‬‬
‫)‪ (1‬دراسة الحالة‬
‫)‪ (2‬النقاش‬
‫)‪ (3‬المحاضرة‬

‫‪19‬‬
 ‫)‪ (4‬المبادرة الدارية‬
‫)‪ (5‬الفلم السينمائية‬
‫)‪ (6‬التدريس المبرمج‬
‫)‪ (7‬لعب الدوار‬
‫)‪ (8‬تدريب الحساسية‬
‫)‪ (9‬المحاضرة التلفزيونية‬

‫السلواك التنظيمي واطبيعته ‪-:‬‬ ‫‪-‬‬

‫يعرف السلوك بأنه النشطة الداخلية والخارجية للكائن الحي ‪ ،‬ويصنف السلوك وفقال لعلماء السلوك إلى‬
‫مجموعتين ‪:‬‬
‫أ‪ -‬السلوك الفطري الذي ل يحتاج إلى عمليات تعليم‪.‬‬
‫ب‪-‬السلوك المكتسب الذي يكون نتيجة للتعلم والحتكاك بالبيئة المحيطة‪.‬‬

‫ولما كان موضع اهتمامنا في هذا الفصلا هو السلوك التنظيمي الذي يحتكم إلى معاير تنظيمية متمثلة بالنظمة‬
‫والقوانين ومتطلبات أداء الوظيفة بالضافة إلى تقاليد ومعايير جماعة العملا ‪ ،‬وكذلك البعاد التنظيمية للبيئة‬
‫الداخلية في المنظمة ‪ ،‬ونركز هنا على السلوك المكتسب الذي نكون قأادرين على فهمه والتحكم به وضبطه‬
‫وتعديله من خللا فهم عمليات الدوافع والحواجز ‪ ،‬وكذلك من خللا معرفة و فهم النمط الشخصي للفرد‬
‫والتجاهات و الميولا والدراك والتفاعلا مع جماعة العملا وبيئة العملا ‪ ،‬ومن ثم العملا على تعديلا هذا السلوك‬
‫وتطوير استخدام أدوات التطوير المناسبة والتي سبق وتطرقأنا لها ‪.‬‬
‫فدراسة السلوك التنظيمي ل تتم إل من خللا دراسة وفهم الدور الذي يقوم به الفراد في المنظمة ‪ ،‬حيث يتكون‬
‫السلوك التنظيمي من أجزاء مترابطة تتمثلا فسلوك الفراد وسلوك الجماعات وكذلك الهياكلا التنظيمية ثم العملية‬
‫التنظيمية ‪.‬‬
‫وايتكوان السلواك التنظيمي‪-‬‬
‫الجزء الوال من مكونات سلوك الفرد المتمثلة في طبيعة الفرد ‪ ،‬والدراك والتجاهات والتعلم الشخصي ‪ ،‬ثم‬
‫التحفيز وعملياته ‪ ،‬ثم النظام الشخصي المتضمن القيم والقدرات والمهارات والخبرات والضغوطات وعمليات‬
‫التكيف ‪.‬‬
‫الجزء الثاني من مكونات السلوك التنظيمي فتتمثلا في سلوك الجماعة من حيث البعاد الجماعية ومن حيث‬
‫التكوين‪ ،‬المعايير ‪ ،‬الدوار ‪ ،‬الترابط ‪ ،‬والقيادة ‪ ،‬وكذلك التطرق إلى حركة الجماعة وعمليات القيادة‪ .‬أما‬
‫العمليات التنظيمية كأحد الجزاء المكونة للسلوك التنظيمي فتتضمن كلل من عمليات اتخاذ الق اررات الدارية ‪،‬‬
‫وكذلك عمليات التصالت الدارية و عمليات تقيم الداء‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫العواامل المحددة للسلواك التنظيمي‬ ‫‪-‬‬
‫الختلف في أنماط السلوك يتطلب القيام بدراسة السلوك وتفهمه والتنبؤ به تمهيدال لضبطه والتحكم فيه ‪ ،‬وبالتالي‬
‫تعديله بالصورة المطلوبة للحفاظ على الداء الجيد في المنظمات‪ .‬ولبد من معرفة دوافع الفرد والعملا على تلبيتها ‪،‬‬
‫والحوافز والعواملا المؤثرة عليها ‪ ،‬وكذلك طبيعة الفرد ونمط تصوره وكيفية إدراكه للمور وتعلمه للتجاهات ‪،‬‬
‫وكيفية تفاعله مع جماعات العملا وتأثير قأيمتها ومعاييرها عليه وذلك من خللا الستعراض للعواملا المحددة له‬
‫ولسلوكه المتمثلة بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الدواافع واالحواافز وادوارها في تكواين السلواك التنظيمي‬
‫الدوافع هي " حاجات مختلفة وامتنواعة يسعى الفرد إلى إشباعها بإتباعه أنماطا سلواكية مختلفة ‪ ،‬وايزيد‬
‫الدافع كلما كانت الحاجة غير مشبعة ‪ ،‬أي أن الدواافع هي طاقات كامنة في النفس النسانية تنبع من داخل‬
‫الفرد واتواجه في اتجاه معين وابنمط سلواكي محدد"‬

‫وايمكن تواضيح الدواافع عند الفراد وادرجة التشابك بين حاجياتهم وارغباتهم‬

‫حالة داخلية من التوتر‬

‫سلوك‬ ‫وعدم التوازن ‪ ،‬حاجه ‪،‬‬
‫حافز‬ ‫رغبات أو توقعات مرتبطة‬
‫أو‬ ‫أو‬
‫بتوقعات الفرد‬
‫حركة‬
‫هـدف‬

‫تعديل حالة داخلية‬

‫ولهمية موضوع الدوافع ظهرت نظريات عديدة أعطت تفسيرات تساعد الدارة والمديرين على تفهم سلوك الفراد‬
‫وكيفية التحكم به ومحاولة ضبطه ‪ .‬ومن هذه النظريات ‪ ،‬نظرية )ابراهام ماسلو ونظرية بورتر (‪...‬الخ‬

‫‪ -2‬التجاهات واالقيم‬
‫تعرف التجاهات بأنها نظام متكاملا من المفاهيم والمعتقدات والعادات والدوافع والميولا السلوكية ‪ ،‬ويمكن‬
‫اعتبارها مشاعر الفراد تجاه الشياء المحيطة بهم ‪ ،‬وهي مشاعر إما ايجابية أو سلبية ‪ ،‬لن التجاهات تتضمن‬
‫ثلثة أجزاء رئيسية وهي ‪) :‬عاطفية ‪،‬و إدراكية ‪ ،‬و سلوكية(‪ .‬وبالتالي يمكن اعتبار التجاهات من المحددات‬

‫‪21‬‬
‫الرئيسية للسلوك التنظيمي والوظيفي حيث يأتي الفرد للمنظمة الدارية وهو يحملا مجموعة من القيم والتجاهات‬
‫و الفكار من بيئته الخاصة وسوف تؤثر بشكلا مباشر أو بآخر على سلوكه الوظيفي ‪.‬أما القيم فهي المعتقدات‬
‫التي يعتقد الفراد بقيمها ويلتزمون بها وبمضامينها ‪.‬‬

‫‪ -3‬الشخصية‬
‫هي عبارة عن نظام من التجاهات والميولا والستعدادات التي تحدد نمط استجابة الفرد وتكيفه مع البيئة‬
‫المحيطة ‪ ،‬وهناك من يرى أن الشخصية تتكون من خللا عواملا وراثية ‪ ،‬إل أنها ل تكتملا الى خللا عمليات‬
‫التنشئة الجتماعية‪ .‬ويمكن تعريف الشخصية بأنها " تلك الخصائص واالسلواكيات الفردية المنظمة بطريقة‬
‫معينة بحيث تعكس فردية التأقلم الذي يبديه تجاه بيئته"‬
‫‪ -4‬الدراك واالتأقلم‬
‫الدراك هو مايقوم به الفرد من تنظيم وترتيب للخبرات والتجارب التي يمر بها وكذلك تفسيراته و اتجاهاته و‬
‫تعامله مع البيئة من خللا ما يحمله من معلومات وخبرات مخزونة في ذاكرته وتتكون العمليات الدراكية من‬
‫ثلثة خطوات هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الوعي أو النتباه‬
‫‪ -2‬ترجمة للمنبهات الواردة‬
‫‪ -3‬تحديد الفعلا أو السلوك المناسب‬
‫شكل مفهوام عملية الدراك‬

‫ترجمة‬ ‫إدراك‬ ‫انتباه‬ ‫محرك‬

‫سلوك‬
‫فالفرد العملا في التنظيم يستقبلا المثيرات الخارجية أو الحركات من خللا الحواس ‪ ،‬ويبدأ بتنظيم هذا المثير داخلا‬
‫العقلا بناء على ما هو متوافر في عقله الباطن من خبرات ومعلومات ‪ .‬ومعرفة الدارة للدراك تساعد على فهم‬
‫السلوك الوظيفي للفراد والعملا على التحكم به وتوجيهه التجاه الصحيح ‪.‬‬

‫أما التعليم فهو عبارة التفاعلت التي تتم بناء على مواقأف معينة ‪ ،‬وينتج عنها تغير في السلوك ‪ .‬ويمكن تعريف‬
‫التعليم بأنه تغير ثابت نسبيال في السلوك يحدث نتيجة التجربة‪.‬‬

‫الجواانب النظرية للسلواك التنظيمي‬ ‫‪-‬‬

‫‪22‬‬
 ‫يجد الباحث في السلوك التنظيمي إن له طبيعة معقدة يسببها تداخلا وتشابك مكوناته ‪ ،‬حيث يؤدي تفاعلا عواملا‬
‫البيئة مع الجوانب البيئية مع الجوانب المختلفة لكلا من التنظيم والفراد إلى ظهور نشاطات وأنماط سلوكية جديدة‬
‫تتطلب من الدارة البحث والدراسة بهدف فهم طبيعة هذا السلوك ‪ ،‬و محاولة السيطرة عليه والتحكم به ‪.‬ويتضح‬
‫ذلك من خللا ما تم تقديمه في تعريف السلوك التنظيمي " بأن السلوك التنظيمي هو ما يتعلق بدراسة سلوك و‬
‫اتجاهات و أداء وتأثيرات البيئة على المنظمة و مواردها البشرية وأهدافها وكذلك تأثيرات العاملين على المنظمة‬
‫وفاعليتها ‪" .‬‬
‫ولهمية السلوك التنظيمي ظهر العديد من النظريات التي حاولت تفسيره وفهمه وضبطه وتوجيه ‪ ،‬و من هذه‬
‫النظريات ‪:‬‬

‫‪ -1‬النظرية السلوكية‬
‫تحاولا هذه النظرية إعطاء تفسيرات للسلوك تختلف عما قأدمته بعض النظريات أو الفرضيات ‪ .‬حيث ترى هذه‬
‫النظرة أن النماط السلوكية للفراد ل تتولد نتيجة لوجود دوافع داخلية في النفس البشرية ‪ ،‬بلا تكون نتيجة لبعض‬
‫المنبهات الحسية و الحركية التي أدت إلى إثارة بعض الفعالا مما يترتب عليها أنماط سلوكية مختلفة ‪.‬‬

‫‪ -2‬نظرية الرشد‬
‫وترى الفتراضات لهذه لنظرية أن النسان يتمتع بقدر جيد من الرشدانية في اختيار أنماط سلوكه ‪ ،‬فهو يختار‬
‫أنماطا سلوكية معينة في استخدام موارده وممتلكاته بالطريقة و بالسلوب الذي يراه مناسبال وفقال لتقديراته وتصوراته‬
‫‪ ،‬فالفرد يبذلا طاقأاته إوابداعاته في محاولة للوصولا إلى إشباع أهدافه بأقأصى منفعة ‪.‬‬

‫‪ -2‬التحليلا النفسي‬
‫واضع هذه النظرية هو العالم )فرويد( الذي يرى أن السلوك لدى النسان يقسم قأسمين‪ :‬يتمثلا الولا فيما يعرف‬
‫بغريزة الحياة ‪ ،‬والثاني في غريزة الموت ‪ ،‬حيث يرى )فرويد( أن غريزة الحياة تتضمن الفعالا اليجابية التي يقوم‬
‫بها النسان ‪ ،‬بينما غريزة الموت تتضمن الفعالا العدوانية الصادرة عن النسان ونتيجة لوجود الفرد في مجتمع‬
‫تحكمه معايير اجتماعية وسلوكية فإن دوافع الفرد العدوانية تبدأ بالتلشي التدريجي بعد محاولت تهذيبها ‪.‬‬

‫‪ -4‬نظرية جشطالت‬
‫ترى هذه النظرية أن بيئة النسان تتكون من عناصر متداخلة متفاعلة ‪ ،‬وأن أي تغير في عناصر هذه البيئة قأد‬
‫يسبب للفرد حالة من عدم التوازن وعدم الستقرار‪ ،‬ونتيجة لهذا الشعور يبدأ الفرد بعمليات البحث والدراسة ويتبع‬
‫نمطال سلوكيال معينال لكي يتخلص من حالة القلق والتوتر ‪ ،‬أي أن القيام بفعلا معين أمر ضروري للتخلص من حالة‬
‫عدم التوازن الذي يعيشه الفرد ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الباب الثاني‬
‫القوة والصراع في التنظيمات الدإارية‬
‫المفهوام وا الهمية ‪:‬‬
‫تعتبر موضوع القوة والصراع من المواضيع الشائكة ‪ ،‬فلكلا منهما امتداداه وتفرعاته ومصادره وآثاره ‪ ،‬ل بد من وضع‬
‫تعريف مستقلا لكلا منهما قأبلا عملية البحث بصورة دقأيقة في كلا موضوع‪.‬‬
‫فالقوة ‪ ،‬كما عرفها الكتاب والمفكرون هي "القدرة أوا الطاقة للتأثير في سلواك الفراد الخرين ‪ ،‬أوا هي قدرة أحد‬
‫الطراف في التغلب على الطرف الخر لغاية تحقيق بعض الهداف" ‪ ،‬وكذلك يمكن تعريفها بأن القوة هي "القدرة‬
‫التي يملكها الشخص أ للتأثير في سلواك الشخص ب ‪ ،‬والهذا فإن الشخص ب يقوام بأفعال واأنماط سلواكية لم‬
‫يمكنه القيام بها دوان ذلك التأثير" ‪.‬‬
‫واهنا يمكن ملحظة الموار التالية في القواة ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن القوة توجد ولكن ليس بالضرورة أن تمارس أو تفرض ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن هناك علقأة اعتمادي بين أ و ب بحيث تزاد قأوة أ على ب نتيجة لزيادة اعتمادية ب على أ ‪.‬‬
‫‪ -3‬الفتراض القائم بأن يتمتع بدرجة من الحرية أو الختيار ‪.‬‬

‫مصادر القواة في التنظيم ‪:‬‬

‫ل تأتي القوة من فراغ بلا لها مصادر ‪ ،‬ولو ل هذه المصادر لما ظهرت القوة ولما شعر بوجودها الناس ‪ .‬ويتفق‬
‫الباحثون على أن هناك ثلثة مصادر للقواة هي‪:‬‬
‫‪ -1‬المركز الواظيفي ‪.‬‬
‫‪ -2‬الصفات الشخصية ‪.‬‬
‫‪ -3‬الحصوال اوا السيطرة على مصادر المعلوامات ‪.‬‬
‫المركز الواظيفي ‪ :‬فالفرد العاملا في المنظمات الدارية يستمد قأوته من وظيفته في المنظمة ‪ ،‬فهناك‬ ‫‪.1‬‬
‫وظائف تتمتع بمركزية كبيرة تعطي شاغرها قأوة تأثير على غيره من الناس‪.‬‬
‫الصفات الشخصية ‪ :‬وهذه القوة تعتمد على قأدرات الفرد في تطوير علقأاته مع الخرين داخلا‬ ‫‪.2‬‬
‫التنظيم بشكلا يعطيه قأوة للتأثير على سلوكهم‪ ،‬وهناك من يتمتع بقوة نتيجة للخبرة أو للمعرفة في‬
‫مجالا عمله بالضافة إلى تمتع بعض الفراد بخصائص شخصية تؤدي إلى التأثير على سلوك‬
‫الخرين‪.‬‬
‫القواة الناتجة عن السيطرة على مصادر المعلوامات ‪ :‬تعتبر عمليات الوصولا إلى مصادر‬ ‫‪.3‬‬
‫المعلومات من العواملا المؤثرة على سلوك الفراد أو المنظمات وهناك من يرى أن للقوة مصادر‬
‫منها ‪:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ (1‬المركز الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ (2‬قأوة الشخصية ‪.‬‬
‫‪ (3‬الخبرة ‪.‬‬
‫‪ (4‬اغتنام الفرص في الوقأت المناسب والمكان المناسب‪.‬‬

‫مصادر القواة ‪:‬‬

‫المركز الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الصفات الشخصية ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الخبرة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الفرص ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ويلحظ أن من الممكن ظهور القوة ومن ثم استخدامها بشكلا يترتب عليه ظهور الصراعات أو النزاعات التنظيمية‬
‫مما يؤدي إلى ظهور المشكلت في الجوانب التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬إذا كان البناء التنظيمي للمنظمة الدارية ضعيفال وليس قأائمال على استخدام المنهجية العلمية ‪.‬‬
‫‪ -2‬عندما ل يكون هناك توافق وانسجام بين أهداف المنظمة الدارية وأهداف الفراد العاملين ‪.‬‬
‫‪ -3‬إذا لم يكن هناك شبه موافقة إجماعية على أساليب العملا وأساليب الرقأابة المعمولا بها ‪.‬‬

‫‪ -‬القواة واالتنظيمات الدارية ‪ -‬مناهج القواة ‪:‬‬

‫يوجد مداخلا أو مناهج يمكن النظر من خللها إلى مفهوم القوة في التنظيمات الدارية تساعد على زيادة فهم ومعرفة‬
‫أبعاد القوة ‪ ،‬لن أسلوب ممارسة أو تطبيق القوة يعتمد على نوعية وتركيبة القوى البشرية وكذلك البناء التنظيمي ‪ ،‬ول‬
‫بد من معرفة المداخلا التي تساعد على إعطاء تفسيرات ولو جزئية لمفهوم القوة ‪ ،‬ومن هذه المداخلا ‪:‬‬
‫‪ (1‬المداخل الجتماعي أوا البنائي ‪ ،‬ويشير هذا المدخلا إلى أن القوة هي ذلك المنهج الذي يشملا الدرجة أو‬
‫المستوى الذي يستطيع الفرد أو الوحدة الدارية عنده أن يتحكم بالعواملا الساسية في البيئة الخارجية‬
‫للمنظمة الدارية ‪ ،‬تلك العواملا التي تعتبر من العواملا الرئيسية في نجاح المنظمة في الوصولا إلى‬
‫أهدافها ‪.‬‬
‫‪ (2‬المنهج النفسي ‪ ،‬ويعطي هذا المنهج ورواده وصفا لنواع من القوة المستخدمة في منظمات العمالا‬
‫تتمثلا في ‪ :‬القوة الشرعية ‪ ،‬وقأوة الكراه ‪ ،‬والقوة المرجعية ‪ ،‬وقأوة التحكم ‪ ،‬وقأوة الخبرة أو المعرفة ‪.‬‬
‫وتستطيع بعض المنظمات أن تفرض على أعضائها اعتماد منهج سلوكي معين كان تستخدم قأوة الكراه أو الجبار ‪،‬‬
‫كذلك يمكن أن تستخدم القوة النفعية أي عدم إعطاء الفرد أي مكافأة ما لم يقدم ما هو مطلوب منه ‪ ،‬وهذا السلوب‬
‫هو المتبع في معظم المنظمات الدارية ‪ ،‬ويلحظ أن النتيجة المتوقأعة باستخدام قأوة الكراه تنطوي على سلوك‬

‫‪25‬‬
 ‫عدواني من الفراد تجاه المنظمة التي يعملا فيها ‪ ،‬ولكن حالة استخدام القوة النفعية يكون لدى الفراد عمليات‬
‫حسابية تعتمد أساسا على ما سيحصلا عليه الفرد نتيجة لمشاركته في العملا داخلا المنظمة الدارية ‪.‬‬
‫ويجب على المديرين‪ -‬في حالة قيامهم باتخاذ ق اررات إدارية – مراعاة مدى انسجام هذه الق اررات مع طبيعة‬
‫المنظمات والعاملين فيها ‪ ،‬فالمدير في القطاع الخاص يتجنب استخدام القوة بالكراه خوفال من ردود فعلا الفراد‬
‫العاملين ‪.‬‬
‫كذلك يمارس الفراد العاملون في التنظيمات قأد الر كبير من القوة في بعض المواقأف التنظيمية‪ ،‬فأحيانا يلجأ العاملون‬
‫في المنظمات إلى تخفيض انتاجيتهم عن المعدلا المطلوب نتيجة لعدم ثقتهم في الدارة ‪ ،‬إواذا خرج أحد العاملين عن‬
‫هذه القاعدة السلوكية ‪ ،‬فإن بقية الفراد تبدأ بممارسة أنماط سلوكية سلبية تجاه ذلك الفرد ‪ .‬وأيضا يمارسون‬
‫المرؤوسون القوة في المواقأف التي يملكون فيها معرفة عملية حولا كيفية عملا المنظمة الدارية أو في المواقأف التي‬
‫يعتمد فيها الرؤساء على المرؤوسين للقيام ببعض العمالا الخارجة عن مجالهم والوظيفي‪ .‬وخلصة القولا أن‬
‫المرؤوسين ل يملكون القوة فقط بلا يمارسونها بطرق متعددة داخلا بيئات عملهم ‪.‬‬

‫‪ -‬درجات القواة ‪:‬‬

‫من المور الطبيعية لستمرار حياة الفراد والمنظمات أن يسعى كلا منهما للحصولا على القواة ‪ ،‬ولكن عملية‬
‫الحصولا على القوة تواجهها بعض الصعوبات التي يصعب تحديد العواملا المساعدة في زيادة القوة بناء عليها‪.‬‬
‫ولمعرفة هذه العواملا المساعدة ل بد من دراسة وتحليلا ما قأدمه ‪ Arnold‬عام ‪1968‬م بخصوص مفهوم القوة الذي‬
‫أطلق عليه ما يعرف بالشكلا البياني للرقأابة ‪ The control Graph‬حيث يساعد هذا الشكلا على تحديد القوة في‬
‫كثير من منظمات العملا ‪ .‬وهنا يلحظ قأوة وتأثير كلا مستوى إداري داخلا التنظيم على السلطة كما هو موضح في‬
‫شكلا رقأم )‪: (8‬‬

‫‪26‬‬
‫ويلحظ في هذا الشكلا أن المراكز المتمثلة بالدارة العليا والمكاتب الرئيسية وكذلك مجالس الدارة تتمتع بقدر ليس‬
‫بالبسيط من القوة ‪ ،‬وينظر كذلك إلى رئيس القسم أو الوحدة على أنه يتمتع بدرجة كبيرة من القوة ‪ .‬وهكذا يقلا تمتع‬
‫الوحدة بالقوة كلما اتجهنا إلى أسفلا الهرم التنظيمي في المنظمة الدارية ‪.‬‬
‫ويشير الرسم البياني إلى أن الدوائر أو الوحدات قأد الر كبي الر من القوة إذا كانت تتمتع بموقأع استراتيجي قأريب من‬
‫تدفق العملا أو تتابعه ‪ ،‬وبناء على ما سبق يمكن معرفة المحددات التالية للقواة داخل المنظمة ‪:‬‬
‫‪ -1‬إذا كان العملا الذي تقوم به إحدى الوحدات ذا تخصص دقأيق لدرجة يصعب أن تقوم به وحدة إدارية‬
‫أخرى فهنا يلحظ ان للوحدة قأوة إدارية كبيرة تميزها عن غيرها‪.‬‬
‫‪ -2‬الترابطات ‪ ،‬أي إذا كانت مخرجات عملا إحدى الوحدات الدارية تدخلا بصورة رئيسية في عملا وحدة‬
‫إدارية أخرى ‪.‬‬
‫‪ -3‬سرعة العملا ‪ ،‬أي إذا كانت سرعة عملا إحدى الوحدات الدارية ‪ ،‬ضرورية لستم اررية العملا الكلي ‪،‬‬
‫فإن هذه الوحدة تمارس قأوة إدارية على بقية الوحدات الخرى ‪.‬‬

‫‪ -‬أساليب استخدام القواة )استراتيجيات القواة( ‪:‬‬

‫هي تلك الساليب والدوات التي يمارسها المديرون على المرؤوسين لتحقيق الهداف التنظيمية ‪ ،‬وتتضمن هذه‬
‫الستراتيجيات ‪:‬‬

‫الكثر استخداما‬ ‫الستراتيجيات‪/‬الساليب المستخدمة في ممارسة القواة‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -1‬التبرير‬
‫‪ -2‬التحالف‬
‫‪ -3‬التوادد‬
‫‪ -4‬المساوامة‬
‫‪ -5‬التعزيز‬
‫‪ -6‬السلطة العلى‬
‫القل أستخداما‬

‫وكما يلحظ فإن هذه الساليب أو الستراتيجيات تتراوح من الساليب الكثر استخداما إلى القألا استخداما من قأبلا‬

‫الدارات ‪ ،‬وبناء على ما سبق فإن أساليب التبرير والتحالف والتودد هي من أكثر الساليب استخداما في ممارسة‬

‫القوة ‪.‬‬

‫ويقصد بالتبرير إظهار الحقائق والمعلومات لضفاء المنطقية على ما يتم عرضه ‪ ،‬أما التحالف فهو محاولت‬

‫الفراد أو الوحدات الحصولا على دعم الخرين لغايات تحقيق الهداف‪ ،‬أم التوادد فهو إظهار الليونة إواظهار‬

‫الصداقأة قأبلا إصدار الوامر‪ ،‬وأما المساوامة فهي استخدامات التفاوض لتبادلا المنافع ‪ ،‬وأما التعزيز فهو استخدام‬

‫المكافأة أو الطلب مباشرة من الفراد للقيام ببعض العمالا التي سبق أن تم طلبها ‪.‬‬

‫ويلحظ من خللا الستخدامات لهذه الستراتيجيات ‪ ،‬أن المديرين ل يلجئون إلى استخدام إستراتيجية العقوبات أو‬

‫المكافآت بصورة متكررة مكون هذين السلوبين خارج ناطق سلطاتهم في بعض المواقأف أو الوقأات ‪ ،‬ويوضح‬

‫الشكلا رقأم )‪ (9‬نموذج القوة في علقأاتها مع المتغيرات البيئية ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الصراع‬
‫التنظيمي ‪:‬‬
‫مفهوامه‬
‫واطبيعيته‬
‫يعتبر الصراع‬
‫إحدى الظواهر الطبيعية الموجودة في حياتنا أفرادا ومؤسسات ‪ ،‬وهو أمر حتمى ‪ ،‬لن الثبات والستقرار بصورة‬
‫مستمرة بكاد يكون من المور المستحيلة ‪ ،‬فالتغير مستمر ودائم في كلا شيء‪ ،‬وهذا ما يفسر وجود الصراع في‬
‫التنظيمات كظاهرة طبيعية مما استدعى كثيرين من الكتاب وعلماء الدارة والخبراء إلى تناولا هذه الظاهرة بالدراسة‬
‫والتحليلا والبحث ‪ ،‬حيث أشار معظم هؤلء الكتاب إلى ان وجود الصراع عند مستوى معين يعتبر حاف از ويعتبر أيضال‬
‫أحد مصادر القوة لرفع الداء الوظيفي للفراد والجماعات ‪ ،‬ولكن وصولا الصراع إلى مستوى عالا قأد تترتب عليه‬
‫آثار سلبية أكثر منها إيجابية ‪.‬‬

‫إن أي منظمة إدارية ل يمكن أن يكتب لها البقاء والستمرار في حالة السكون الدائم حتى إوان كانت تعملا ضمن‬
‫خطط مدروسة ومتعارف عليها ‪ ،‬فهناك تفاعلت بين المنظمات وبين بيئاتها الخارجية والداخلية المر الذي يترتب‬

‫‪29‬‬
‫عليه تغييرات مختلفة ‪ ،‬وعلى المستويات كافة وسبب ذلك هو وجود ظروف اقأتصادية واجتماعية متغيرة باستمرار في‬
‫البيئة الخارجية‪ ،‬وبشكلا يؤدي إلى حدوث تغيرات مستمرة في المنظمة الدارية ‪ .‬لذلك يمكن اعتبار المنظمة الدارية‬
‫‪ ،‬نسقا اجتماعيا محددا يسعى إلى العملا لتحقيق أهداف مرسومة ويوجد لهذا النسق الجتماعي عناصر ومدخلت‬
‫تعملا للمحافظة على توازنه واستق ارره واستم ارره ‪ ،‬ويوجد في المقابلا عناصر تثير الصراع بين عناصر هذه النسق‬
‫ومدخلته المر الذي يتطلب من الدارة ضرورة العملا على استخدام استراتيجيات تساعد على التخفيف من حدة‬
‫وآثار هذا الصراع ‪.‬‬
‫وبناء عليه نستطيع تعريف الصراع التنظيمي بأنه أحد الشكالا الرئيسية للتفاعلا‪ ،‬طالما استهدف تحقيق الوحدة بين‬
‫الجماعات ‪ ،‬حتى إوان تم ذلك من خللا القضاء على أحد أطراف الصراع ‪.‬‬
‫ولمفهوم استخدام الصراع التنظيمي في العلوم السلوكية معان عديدة تتمثلا بما يلي‪-:‬‬
‫‪ -1‬هناك إشارة إلى أن الصراع يظهر بسبب التفاعلا بين ظروف البيئة وعناصرها وبين المنظمات ‪ ،‬حيث تخلق‬
‫ندرة الموارد المطلوبة للعمليات النتاجية صعوبات كبيرة تواجهها الدارة فيها يتعلق بكيفية الحصولا على‬
‫هذه الموارد اللزمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬هناك افتراض بأن الصراع داخلا المنظمات يتكون بسبب مواقأف مؤثرة وظواهر محددة في المنظمة ‪،‬‬
‫كشعور الفراد أو إحساسهم بحالت التوتر والقلق والتعب والخصومة ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن الختلف في المستويات الدراكية لدى الفراد يؤدي إلى ظهور الصراع في المواقأف والمور التي‬
‫تواجهها المنظمات إوافرادها ‪.‬‬
‫‪ -4‬إن التناقأضات في سلوكيات الفراد داخلا بيئات العملا وما يترتب عليها من مقاومة عالية إلى مقاومة‬
‫منخفضة تؤدي إلى ظهور الصراعات التنظيمية ‪.‬‬
‫واستخلصا من هذه المعاني يمكن تعريف الصراع بأنه "ارباك أوا تعطيل للعمل والواسائل اتخاذ الق اررات بشكل يؤدي‬
‫إلى صعوابة المفاضلة واالختيار بين البدائل" ‪.‬‬

‫‪ -‬مراحل تطوار الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫اختلفت وجهات النظر والراء حولا تحديد مفهوم الصراع التنظيمي عبر المراحلا التاريخية للفكر الداري ‪ ،‬فالفكر‬
‫الداري التقليدي يرى أن تجنب الصراع في المنظمات الدارية أمر ضروري ‪ ،‬بينما يرى أصحاب ورواد الفكر‬
‫السلوكي أن الصراع داخلا المنظمات الدارية أمر طبيعي فيرون أن الصراع ضروري ومهم لنجاز العمالا بفعالية‬
‫‪.‬‬

‫أوالا ‪ :‬المرحلة التقليدية ‪:‬‬

‫‪30‬‬
‫تتطابق المفاهيم المتضمنة في هذه المرحلة حولا الصراع مع التجاه الذي كان سائدال عن السلوك في الفترة ‪-1930‬‬
‫‪ 1940‬بسبب ما قأدمه هوثرون من تجارب‪ ،‬أشار بها إلى أن الصراع ناتج عن التصالا الضعيف بين الفراد في‬
‫بيئات العملا‪ ،‬وعن عدم قأدرة الدارة على اشباع حاجات الفراد وتحقيق أهدافهم ‪.‬‬
‫فالنظر للصراع خللا هذه المرحلة سلبية على أساس أن الصراع شيء سلبي يرتبط بالرعب والخوف والعقاب‪.‬‬
‫ثاني ا ‪ :‬مرحلة الفكر السلواكي ‪:‬‬
‫يكاد التوجه في هذه المرحلة يكون مطابقال لما قأدمته مدرسة العلقأات النسانية حولا مفهومها للسلوك وكذلك الصراع‬
‫‪ ،‬حيث اعتبرت ان للصراع فوائد كبيرة تعود على التنظيم‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬المدرسة التفاعلية ‪:‬‬
‫تتضمن افكار هذه المرحلة قأبولا الصراع ‪ ،‬فهي تدعو إلى تشجيع المديرين على خلق جو مقبولا من الصراعات‬
‫داخلا المنظمات العملا كوسيلة لزيادة الكفاءة والمهارة والتجديد‪ ،‬وذلك لن قأدرة إدارة على تفهم الصراع وتحويله إلى‬
‫صراع إيجابي تترتب عليها الكفاءة والفعالية والتجديد باستمرار ‪ ،‬ولكن إذا لم تستطيع الدارة وكذلك الفراد فهم‬
‫الصراع وكيفية التعاملا معه فسوف يترتب على ذلك تحولا هذا المفهوم إلى مفهوم سلبي‪ ،‬ولهذا يمكن القولا أن هناك‬
‫مفهومين للصراع اليجابي والسلبي ‪.‬‬

‫ويترتب على كلا مفهوم أثار معينة ‪ ،‬حيث تتمثل أثار المفهوام اليجابي بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مشاركة بناءة من الفراد كافة في العمليات التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -2‬يساعد على تنمية المهارات والفكار وكذلك البداع ‪.‬‬
‫‪ -3‬يساعد على اختيار البديلا الفضلا للمنظمة الدارية وكذلك للفراد العاملين ‪.‬‬

‫أما آثار المفهوام السلبي فتتمثل بما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬إن عدم رغبة الدارة في معرفة وسماع وجهات نظر الفراد العاملين ستنعكس بآثار سلبية على عملهم‬
‫وابداعاتهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬يقللا من عاملا النتماء للمنظمة الدارية ‪ ،‬ومن ثم يسعى كلا فرد إلى تحقيق الهداف الخاصة به ‪.‬‬
‫‪ -3‬في حالة ظهور بوادر الصراع ‪ ،‬يجب على الدارة السراع ليجاد الحلولا له خوفال من انتشاره إلى مستويات‬
‫التنظيم كافة ‪.‬‬

‫‪ -‬مستوايات الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫ميز الباحثون بين عدة أنواع من الصراع التنظيمي هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الصراع التنظيمي على المستواى الفردي ‪:‬‬
‫يتكون هذا النوع من الصراعات عندما ل يستطيع فردان أو أكثر التوصلا إلى اتفاق حولا هدف أو موضوع ما ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ -2‬الصراع التنظيمي على المستواى الجماعي ‪:‬‬
‫يحدث عندما يواجه الفرد موقأفا يتطلب منه اختيار بديلا من بين عدة بدائلا أو ترك البدائلا الخرى لعدم قأدرته‬
‫على تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ -3‬الصراع التنظيمي على المستواى التنظيمي ‪:‬‬
‫يظهر هذا النوع من الصراعات في حالة وجود اختلف في وجهات النظر أو في حالة الوصولا إلى استنتاجات‬
‫مختلفة بين الفراد حولا موضوع ما داخلا المجموعة أو الوحدة الدارية ‪.‬‬
‫‪ -4‬الصراع بين الجماعات ‪:‬‬
‫يكاد يظهر هذا النوع كسابقة عندما يكون هناك اختلف بين افراد التنظيم في الراء والهداف أو في اليات‬
‫العملا ‪.‬‬
‫‪ -5‬الصراع على مستواى المنظمة ‪:‬‬
‫يأخذ هذا النوع من الصراعات احد الشكالا التالية ‪:‬‬
‫‪ (1‬الصراع الفقي ‪ Vertical Conflict :‬ويحدث بين العاملين أو الدوائر من المستوى التنظيمي نفسه ‪.‬‬
‫‪ (2‬الصراع العمودي ‪ Horizontal Conflict :‬ويحدث بين المشرف وتابعيه في العملا الذين ل يتفقون على‬
‫الطريقة المناسبة لتحقيق الهداف ‪.‬‬
‫‪ (3‬الصراع بين الموظفين والستشاريين ‪ Line/staff Conflict :‬ويحدث بين الموظفين والستشاريين حولا‬
‫الموارد أو المشاركة في اتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫‪ (4‬صراع الدور ‪ Role Conflict :‬ويحدث هذا الصراع نتيجة تأدية الشخص ادوا ار متعدة في مجالا عمله ‪.‬‬
‫‪ (5‬الصراع بين المنظمات ‪ :‬يظهر هذا الصراع في حالة قأيام أحدى المنظمات بإيجاد ظروف وصعوبات‬
‫ومعوقأات لمنظمة أخرى فيما يتعلق بالنتاج ‪ ،‬أو التسويق ‪ ،‬أو الموردين‪.‬‬

‫ففي حالة الصراع على مستواى الفرد داخل التنظيم ‪ ،‬يلجأ معظم الفراد الذين يواجهون ذلك إلى استخدام‬
‫الوسائلا التالية لمواجهة الصراع وايطلق على هذا الواسائل الواسائل اليجابية واهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬السمو ‪ :‬يقوم الفرد بتغيير دوافعة السلبية إلى دوافع إيجابية كأن ينعكس ذلك على زيادة في العملا ‪.‬‬
‫‪ .2‬التعويض ‪ :‬وهنا يحاولا الفرد أن يعوض النقص في قأدراته ومهاراته من مجالا إلى مجالا آخر ‪.‬‬

‫أما الواسائل السلبية لموااجهة الصراع التي يطورها عادة الفراد فتتمثلا بما يلي ‪-:‬‬
‫‪ .1‬النسحاب ‪ :‬أي تجنب كلا مصادر الصراع داخلا المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬السقاط ‪ :‬أي إلقاء اللوم على غيره من الفراد ‪.‬‬

‫أما الصراع على مستواى التنظيم فيقسم إلى قأسمين ‪-:‬‬

‫‪32‬‬
‫‪ -1‬صراع مؤسسي ‪ ،‬ويظهر هذا الصراع عند محاولة أحد القأسام أو الوحدات الدارية داخلا الهيكلا التنظيمي‬
‫تحديد الواجبات والنشطة للوحدات الخرى ‪ ،‬مثلا الصراع حولا اقأتسام الميزانية بين الوحدات الدارية ‪.‬‬
‫‪ -2‬صراع طارئ ‪ ،‬يحدث نتيجة لعدم وجود الرضا الوظيفي أحيانال أو للفتقار للمعايير الموضوعية في توزيع‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬كأن يتولد شعور لدى احد المرؤوسين ان لديه إلماما ومعرفة بالمور أكثر من غيره أو‬
‫أكثر من رئيسه أو مشرفة ‪.‬‬

‫‪ -‬الصراع الواظيفي واالصراع غير الواظيفي ‪:‬‬

‫ينتج الصراع الوظيفي عند تطابق الهداف لطرفين داخلا التنظيم أو على مستوى المنظمات وذلك بهدف تحسين‬
‫الداء الوظيفي وتطويره ‪ ،‬حيث يكون لمجموعات العملا المتجانسة بأفكارها قأدرة أكبر على تقديم حلولا ومقترحات‬
‫فعالة إوابداعية ‪ ،‬أما الصراع غير الوظيفي فهو نتيجة للتفاعلا بين طرفين مختلفين في الهداف والحلولا بشكلا يترتب‬
‫عليه تخريب وعرقألة نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها ‪.‬‬
‫ويلحظ أن الصراع التنظيمي يمر بمرحلة معقدة تتداخلا فيها مفاهيم كثيرة منها الصراع ذاته والمنافسة والتعاون‬
‫ونكران الذات ‪ ،‬ويمر صراع السلوك الوظيفي بمرحلة من التفاعلت بين النقطة أ والنقطة ث ‪ ،‬ويمكن تحديد أربعة‬
‫من التفاعلت التي تدخلا هنا في تشكيلا السلوكي الوظيفي‪ ،‬وتتراوح ما بين الهتمام بالذات والهتمام بالخرين ‪.‬‬
‫‪ -1‬نكران الذات ‪:‬‬
‫أي قأيام الفرد بصورة مستمرة بتقديم المساعدة للخرين دون النتظار للحصولا على مكافأة ‪ ،‬فهو دائمال‬
‫يقدم المساعدة على حساب مصلحته الشخصية‪ .‬أن وتمتع الفرد بهذه الخاصية يكون لسباب وظروف‬
‫بيئية وشخصية تساهم في خلق الستجابة لمساعدة الخرين )الهتمام بمصالح الخرين(‪.‬‬
‫‪ -2‬التعاوان ‪:‬‬
‫أي العملا في اتجاه واحد لكي يعود بالمنفعة على الطرفين ‪.‬‬

‫‪ -3‬المنافسة ‪:‬‬
‫يظهر هذا الخط من التفاعلا عندما يكون هناك تنافس بين فردين أو مجموعتين عن رغبة منهما في‬
‫انجاز هدف ما ‪ ،‬أو نتيجة للتنافس على بعض الموارد‪ .‬ويغلب التصرف بسلوك يتصف بالمقاومة تارة‬
‫والتعاون تارة أخرى ‪.‬‬
‫‪ -4‬الختلف ‪:‬‬
‫ينتج عن عدم مطابقة الهداف للطرفين ‪ ،‬ويغلب التصرف هنا بسلوك يتصف بالمقاومة والعتراض‬
‫حيث يكون كل الطرفين مجب ار على دخولا الصراع )الهتمام بالمصالح الخاصة( ‪.‬‬
‫ويوضح الشكلا رقأم )‪ (11‬عمليات ومراحلا الصراع التنظيمي ‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ -‬مصادر الصراع التنظيمي ‪:‬‬
‫هناك عواملا عديدة لها دور كبيرة في ظهور الصراع التنظيمي داخلا المنظمة الدارية ‪ ،‬كأن يكون الصراع بين فرد‬
‫وفرد أو جماعة وجماعة أو بين اقأسام متعددة ‪ ،‬ولكلا حالة من هذه الحالت أسباب خاصة بها ‪ .‬أما أسباب‬
‫الصراعات التنظيمية فهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬معواقات ‪ /‬مشكلت التصالت الدارية ‪:‬‬
‫يلحظ أن معظم المشكلت التي تسبب الصراعات داخلا المنظمات الدارية تعود إلى سوء الفهم أو‬
‫عدم وضوح خطوط التصالا وقأنواته ‪ ،‬حيث اشارت البحاث العلمية إلى صحة ذلك لن عدم وجود‬
‫اتصالت مستمرة وبأكثر من اتجاه يترتب عليه ضعف الروح المعنوية ‪ ،‬وانعزالية الفراد وعدم مشاركتهم‬
‫في اتخاذ القرار الداري السليم ‪ .‬فالتصالا والفعالا يساعد على التقليلا من هذه المخاطر ويجنب‬
‫المنظمات الدارية ما قأد يترتب من نتائج سلبية ‪ ،‬لذلك فإن التعرف على مقومات التصالا الجيد يترتب‬

‫‪34‬‬
‫عليه رفع كفاءة كلا من التصالا والداء والفعالية للوصولا إلى الهداف المطلوبة ‪ ،‬ومن أهم المشكلت‬
‫التي توااجه عمليات التصال الداري ‪:‬‬
‫الفروقأات بين الفراد ‪ ،‬كأن يختلف الفراد في مستوى إدراكهم لعملية التصالا نتيجة لفاروق‬
‫المستوى العملي أو الثقافي أو المعرفي ‪ ،‬أو قأد يختلف الفراد باختلف اتجاهاتهم ‪ ،‬ويتضمن‬
‫التجاهات الشكالا السلوكية التالية ‪ :‬النطواء ‪ ،‬وحبس المعلومات ‪ ،‬والمبالغة في تخطي خطوط‬
‫السلطة وما إلى ذلك من سلوكيات غير موزونة يترتب عليها مشكلت تؤثر على الداء الوظيفي ‪،‬‬
‫وعلى كفاءة انظمة التصالت ‪ .‬أو قأد يكون هناك قأصور في المهارات الدارية أثناء القيام‬
‫بعمليات التصالا ‪.‬‬

‫‪ -2‬معواقات التنظيم أوا المشكلت التي يسببها البناء التنظيمي ‪:‬‬

‫وتتمثلا هذه المعوقأات او المشكلت بوجود هياكلا تنظيمية ضعيفة أو عدم وجود هذه الهياكلا مما يترتب عليه‬
‫عدم وضوح الختصاص والواجبات والمسؤوليات المعطاء لكلا وظيفة‪ .‬ومن هذه المعوقأات ما يحدث عادة بين‬
‫وحدات الستشارة ووحدات التنفيذ ‪ ،‬أو ما يظهر نتيجة لعدم وجود إدارة للمعلومات ‪ ،‬وبالتالي التأكد عند‬
‫اتخاذها لق ارراتها الدارية ‪.‬‬

‫‪ -3‬معواقات أوا مشكلت تسببها البيئة ‪:‬‬

‫تظهر هذه المعوقأات في البيئة الداخلية والخارجية ‪ ،‬وتتمثلا في اللغة المستعملة ومدلولت اللفاظ ‪ ،‬أو‬
‫الضعف في أجهزة التصالا المستعملة ‪ ،‬أو نتيجة للبعد عن المنهج العلمي في العملا ‪ ،‬او عدم وجود مناخ‬
‫عملا صحي ‪ ،‬المر الذي يترتب عليه التصرف بطريقة عشوائية وتدني النتاجية وزيادة التكاليف ‪.‬‬
‫إن هذه المعوقأات يترتب عليها ظهور الصراع داخلا التنظيم ‪ ،‬واهنا يمكن ملحظة ظهوار خمس مراحل تساعد‬
‫على إحداث الصراع التنظيمي هي ‪:‬‬
‫‪ (1‬الظرواف ‪ :‬كان يكون السبب في ظهور الصراع هو سوء التصالت أو عدم كفاءة الهيكلا التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ (2‬إدارة الصراع ‪ :‬كان يقوم الداريون بإدراك الصراع وفقا لمفهومهم ومعرفتهم‪.‬‬
‫‪ (3‬ترجمة الصراع ‪ :‬كأن يقوم الفراد بترجمة الصراع على شكلا منافسات أو تحالفات‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫ويلحظ من الشكلا رقأم )‪ (12‬ان نتائج الصراع قأد تكوان إيجابية أوا سلبية ‪ ،‬وهنا على الدارة دراسة وتحليلا البيئة‬

‫الداخلية بهدف التعرف والوقأوف على ما قأد يظهر من صراعات ومن ثم ايجاد الحلولا المناسبة لها ‪.‬‬

‫وقأد يساعد استخدام بعض اللفاظ أوا الكلمات على التخفيف من حدة الصراع أو زيادته ‪ ،‬ويوضح الجدولا التالي‬
‫بعض هذه الكلمات او اللفاظ المساعدة على زيادة حدة الصراع ‪ ،‬أو الهادفة إلى تخفيضة أو حلة ‪.‬‬

‫بعض اللفاظ أوا الكلمات على التخفيف من حدة الصراع أوا زيادته‬
‫اللغة التي تساعد على تخفيض أوا حل الصراع‬ ‫اللغة التي تساعد على زيادة حدة الصراع داخل‬
‫داخل بيئات العمل‬ ‫بيئات العمال‬
‫‪ -1‬أنا‬ ‫‪ -1‬أنت‬
‫‪ -2‬كان الداء أقألا من ‪ %10‬عن مستوى‬ ‫‪ -2‬كان أداؤك ضعيفا‬

‫‪36‬‬
 ‫الداء المطلوب ‪.‬‬
‫‪ -3‬كيف نجد حل يرضي كلينا‬ ‫‪ -3‬انت على خطأ‬
‫‪---------------------------‬‬ ‫‪ -4‬انت قألت ‪ ،‬فعلت‬
‫‪---------------------------‬‬ ‫‪ -5‬تجعلني اظهر كإنسان احمق‬

‫ويمكن استخدام بعض النماذج للمساعدة في فهم ومعرفة الصراع التنظيمي ‪ ،‬كأن يتم استخدام نموذج نافذة جوهاري‬
‫الذي تم تطويره من قأبلا جوزيف لفت وهاري انجهام‪ ،‬حيث يساعد هذا النموذج على فهم وتفسير بعض أنواع الصراع‬
‫‪ ،‬كالصراع بين الفرد والخرين كما هو موضح في الشكلا التالي‪:‬‬

‫يظهر هذه النموذج نوعين من المعلومات ‪ ،‬معلومات متوافرة عن الفرد ‪ ،‬ومعلومات عن الخرين ‪ .‬وهنا يعكس كلا‬
‫رقأم مزيجا من المعلومات التي لها أهمية خاصة في عملية التفاعلا بين شخص وآخر ‪ ،‬فمنطقة ‪1‬وهي منطقة تظهر‬
‫)التبادلا والتفاعلا الحر والمشترك( في الدراك تمثلا السلوك والمشاعر المعروفة لدى الشخص وكذلك المعروفة لدى‬
‫الخرين ‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون هناك مصدر ضعيف لظهور الصراع‪ .‬أما المنطقة رقأم ‪ 2‬وهي )القناع( فإن‬
‫المشاعر والسلوك وكذلك الفكار تكون معروفة للفرد فقط وغير معروفة للخرين‪ ،‬فالشخص في هذه المنطقة يحاولا‬
‫إخفاء المعلومات عن الخرين خوفا من ردود الفعلا‪ ،‬وهنا يبقى الشخص غير معروف للخرين ‪ ،‬وهذا الموقأف‬
‫يترتب عليه ظهور الصراع ‪ .‬أما المنطقة رقأم ‪) 3‬العمياء( فتتضمن المشاعر والفكار والسلوك المعروفة للخرين‬
‫وغير المعروفة للشخص نفسه وفي هذه الحالة يصبح الفرد نتيجة لسوء تصرفاته مصدر إزعاج ومصدر لظهور‬
‫الصراع‪ .‬اما المنطقة رقأم ‪) 4‬المجهولة( فتتضمن الفكار والسلوك والمشاعر غير المعروفة لكلا من الشخص وكذلك‬
‫الفراد الخرين ‪ ،‬وهي بذلك إنما تعكس المشاعر المكبوته‪ ،‬وهنا يظهر الصراع نتيجة لعدم التفاهم بين الشخص‬
‫والفراد الخرين ‪.‬‬

‫واتمر عملية الصراع بمراحل عدة تتمثل في ‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ -1‬مرحلة الصراع الكامن ‪ :‬وهنا ل يترتب أي إدراك أو فهم أو إحساس بظهور الصراع‪ ،‬ولكن تظهر‬
‫بعض الحالت التي تؤثر على علقأة بعض الطراف مثلا التنافس على الموارد المحدودة ‪ ،‬والحاجة‬
‫إلى الستقللية ‪ ،‬وتشعب الهداف ‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة إدراك الصراع‪ :‬وهنا يتم إدراك الصراع دون أن يكون هناك حالت سابقة ‪ ،‬كأن يسئ طرف‬
‫فهم او استيعاب الطرف الخر‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة الشعوار بالصراع ‪ :‬وفي هذه المرحلة قأد يكون هناك إدراك للصراع ولكن دون أن يكون هناك‬
‫شعور لدى المدير بأن هناك حالت قألق وتوتر ‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة إظهار الصراع ‪ :‬وهنا يمكن ملحظة أن السلوك الصادر عن كلا طرف يدلا على ظهور‬
‫مشكلا متصارع عليها ‪.‬‬
‫‪ -5‬مرحلة ما بعد الصراع ‪ :‬إذا كانت هناك حلولا للصراع ترضي الطرفين فإن من المتوقأع أن يكون‬
‫هناك تعاون ومودة بين الطراف سواء كانوا افرادال أم جماعات أم منظمات ‪ ،‬ولكن إذا لم يكن هناك‬
‫حلا أو حلولا فإن المشاعر سوف تبقى كامنة ‪ ،‬وسوف تتفاقأم وتزداد‪ ،‬وسوف تنفجر في أي لحظة ‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة الصراع التنظيمي في بيئات العمل ‪:‬‬

‫وفي حالة ظهور الصراع الفردي داخلا بيئات العملا يجب على الدارة اتباع إستراتيجية معينة لتخفيف حدة الصراع‬
‫بشكلا يؤدي إلى تقليلا الخسارة المترتبة على هذا الموقأف‪ ،‬وتلجأ الدارة في حالة حدوث هذا النوع من الصراع إلى‬
‫استخدام أحد الساليب أو الستراتيجيات التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬النسحاب ‪.‬‬
‫‪ -2‬التهدئة ‪.‬‬
‫‪ -3‬الحلولا الوسط ‪.‬‬
‫‪ -4‬الجبار ‪.‬‬
‫‪ -5‬المواجهة ‪.‬‬
‫‪ (1‬النسحاب ‪ :‬هو ترك المدير لبعض واجبات العملا لفترة قأصيرة‪ ،‬كأن يقوم بتأجيلا الجابة على مذكرة أو‬
‫الغياب عن حضور أحد اللقاءات ‪ ،‬وعلى الرغم من سلبية هذا السلوب إل أنه يستخدم في حالة كون مشكلة‬
‫الصراع ضئيلة ول تحتاج إلى وقأت كبير ‪ ،‬أو كون المدير ل يتمتع بشخصية أو حضور كبير يؤدي إلى‬
‫حدوث تغيير في الموقأف‪ ،‬أو أن يكون هناك من يستطيع وضع حلولا في حالة غياب المدير‪.‬‬
‫‪ (2‬التهدئة ‪ :‬وهو تدخلا الدارة وعلى رأسها المدير عن طريق اتباع استراتيجية سلوكية تتمثلا في أن الصراع‬
‫سوف يتلشى تدريجيال ‪ ،‬مع الدعوة إلى ضرورة التعاون بين الطراف وتقدير عواقأب هذا الصراع على‬
‫المنظمة الدارية ‪.‬‬
‫‪ (3‬حلوال الواسط ‪ :‬أي اختيار المدير لبديلا يرضي الطرفين ول يترتب عليه خسارة أي طرف‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫‪ (4‬الجبار ‪ :‬وهو لجوء الدارة إلى استخدام القوة القانونية في حلا النزاع بين الطراف‪ ،‬إل أن هذا السلوب ل‬
‫يفضلا استخدامه في كلا الحالت بلا في مواقأف وحالت طارئه ‪.‬‬
‫‪ (5‬الموااجهة ‪ :‬العتراف صراحة بوجود صراع تنظيمي ‪ ،‬ومن ثم لجوء الدارة إلى استخدام النهج العلمي‬
‫والتقييم ودراسة البدائلا للوصولا إلى حلولا تكون مقبولة لدى كلا الطراف ‪.‬‬
‫ولكن في حالة حدواث الصراعات بين المجمواعات فإنه يتم استخدام استراتيجيات وأدوات تستخدمها الدارة تختلف‬
‫عما تم استخدامه في مواجهة الصراعات على المستوى الفردي‪ ،‬وتتخذ الصراعات بين المجموعات داخلا التنظيم‬
‫أحد الشكالا التالية ‪:‬‬

‫إدارة النتاج‬ ‫إدارة عليا‬

‫صراع‬
‫إدارة التسويق‬ ‫أو‬ ‫إدارة وسطى‬
‫صراع‬

‫إدارة الفراد‬ ‫إدارة تنفيذية‬

‫فقد يحدث الصراع بين الدارة العليا والدارة الوسطى‪ ،‬أو الدارة العليا والدارة التنفيذية ‪ ،‬او بين الوسطى والدارة‬
‫التنفيذية ‪ ،‬أو قأد بين إدارة النتاج والتسويق إوادارة الفراد‪ ،‬وقأد يمتد ليشملا كلا المستويات الدارية داخلا المنظمة ‪،‬‬
‫وقأد يمتد الصراع أيضا إلى الوظائف فيحدث بين الدارة العليا والدارة الستشارية ‪.‬‬

‫إدارة استشارية‬ ‫إدارة عليا‬

‫او قأد يكون بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي‬

‫تنظيم رسمي‬

‫تنظيم غير رسمي‬

‫الدارة الحريصة التي تسعى إلى دراسة وتحليلا المناخ التنظيمي بصورة مستمرة للتعرف على هذه المشكلت‬
‫ومحاولة ايجاد الحلولا المناسبة لها ‪ ،‬تبحث دوما عن أدوات واستراتيجيات تساعد في واضع الحلوال ‪ .‬وامن هذه‬
‫الدواات أوا الستراتيجيات ‪:‬‬
‫‪ (1‬التفاوض ‪ :‬أي محاولة معرفة اسباب الصراع والعملا على تخفيفه ‪.‬‬
‫‪ (2‬استخدام أسلوب الدارة في العلقأات النسانية بدل من استخدام النهج البيروقأراطي‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ (3‬محاولة تعديلا وتغيير السياسات الداخلية ‪.‬‬
‫‪ (4‬تشكيلا فرق دائمة تعملا على تشجيع روح عملا الفريق ‪.‬‬
‫‪ (5‬استخدام أنظمة اتصالت فعالة وبإتجاهات مختلفة ‪.‬‬
‫‪ (6‬تدخلا الرئيس العلى بصورة مباشرة ‪.‬‬
‫‪ (7‬تصميم برامج تدريبية تعتمد على النهج العلمي ‪.‬‬

‫واتعتبر مهارة إدارة الصراع على كلا المستويات من أهم المهارات التي يجب تنميتها عند المديرين والفراد العاملين ‪،‬‬
‫وذلك لضمان مستقبلا مستقر وناجح للمنظمة الدارية‪ ،‬وتحقيق ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬للحصولا على التغيير البناء إوادارته ‪ ،‬فكثير من المنظمات الدارية تسعى للتقدم والتطوير‪ ،‬وهذا المتطلب‬
‫يعني في جوانب المنظمة الدارية كافة بالرغم من أن هذا التغيير سواء كان سلبيا أم إيجابيال ‪ ،‬سيؤدي إلى‬
‫أنواع كثيرة من الصراع داخلا المنظمة الدارية‪.‬‬
‫‪ -2‬للمساعدة في معرفة وتفهم الختلفات في قأيم وثقافة الفراد والمنظمات ‪.‬‬
‫‪ -3‬لتنمية إدارة فريق العملا ‪ ،‬فهذا يجبر الدارة على تطوير مهارات الفراد وتقبلا بعضهم بعضا كفريق عملا‬
‫متجانس بالرغم من ان هذا السلوب الداري ل بد وأن يظهر بعض الصراعات بين الفراد من حين لخر ‪.‬‬

‫الباب الثالث‬

‫التوتـر التنظيمي والتطويـر‬

‫يعتبر التوتر التنظيمي من أبرز الموضوعات التي لقيت اهتمامال كبي الر من قأبلا الباحثين في موضوع السلوك‬
‫التنظيمي إلى دراسة مفهوم التوتر وأهميته وأسبابه وطبيعته ونتائجه‪ ،‬والعملا على مواجهته إوادارته‪ ،‬ثم أصحبت لحقال‬
‫محاولة لدراسته والهتمام به للتعرف على آثاره السلبية على حياة الفراد البدنية والعقلية مثلا أمراض القلب‪ ،‬وارتفاع‬
‫ضغط الدم‪ ،‬والشعور بالحباط‪ ،‬بالضافة لدراسة آثاره على النتاجية والداء‪.‬‬
‫وبالرغم من الكتابات الكثيرة في هذا الموضوع‪ ،‬إل أن تعريفال محددال وواضحال لمفهوم التوتر التنظيمي لم يتم‬
‫التوصلا إليه وذلك لرتباط هذا المفهوم بمفردات مختلفة ذات مضامين متباعدة شكلت غموضال كبي الر في عملية‬
‫البحث عن تعريف واضح ومحدد له‪ ،‬وكان ذلك من السباب التي دفعت معظم الباحثين إلى البتعاد على إعطاء‬
‫تعريف واحد لمفهوم التوتر التنظيمي‪ ،‬فهناك من يصف حالة التوتر بأنها حالة من القلق واالضجر واالكآبة‪ ،‬واالكدر‪،‬‬
‫واالنفعال واالنزعاج واالخواف‪ ،‬فهذه المفردات ذات العلقأات الوثيقة الصلة فيما بينها ترتبط بشكلا واضح مع مفهوم‬
‫التوتر التنظيمي‪.‬‬
‫لذا وجب التعاملا مع الموضوع بشكلا كلي ل جزئي‪ ،‬وقأد قأدم في هذا السياق تعريفال للتوتر التنظيمي بأنه "رد الفعل‬
‫النفسي واالبدني لحالت داخلية وابيئية مطوالة تتجاواز فيها قدرات الفرد التكيفيةفي مقابل الفعلية"‬
‫ويمكن من يتضمن مفهوم التواتر التنظيمي جانبين مهمين و هما‪:‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪-1‬الظروف البيئية التي يوجد بها الفرد‪،‬والتي تشكلا تفاعلتها وعناصرها مصدر الضيق والتوتر‪.‬‬
‫‪-2‬ردود الفعلا النفسية بما تحمله من مشاعر بالحزن الموجود داخلا نفسية الفراد‪.‬‬

‫واقد حددت أربع خصائص للتواتر التنظيمي‪:‬‬

‫‪ -1‬أن التوتر عملية ادراكية‪.‬‬
‫‪ -2‬أن التوتر المدرك يربط بين وجهة نظر الفرد وما يمتلكه من قأدرات وبين متطلبات الموقأف‪.‬‬
‫‪ -3‬أن التوتر محصلة لمدى أهمية الموقأف وفقال للدراكات الذاتية للفرد‪.‬‬
‫‪ -4‬أن التوتر هو عملية تكيف قأدرات الفرد مع متطلبات موقأف معين‪.‬‬
‫يمكن مما سبق استخلص مفهوم للتوتر التنظيمي هوا أنه عبارة عن ردواد الفعال التي يبديها الفراد نتيجة‬
‫تعرضهم لعواامل بيئية أوا ذاتية تجعلهم جميعا أوا تجعل بعضهم عاجزين عن تحقيق التكييف معها أوا مع البيئة‬
‫المواجوادة بها بسبب عدم مواافقة وامطابقة قدراته الفعلية لمتطلبات البيئة العامل بها‪ ،‬وهذه العواملا التي تكون‬
‫مصد الر للتوتر التنظيمي تتمثلا في المن الوظيفي‪ ،‬ومتطلبات وظروف العملا‪ ،‬والعبء الوظيفي‪ ،‬والمناخ التنظيمي‪،‬‬
‫والمردود المادي‪ ،‬ومدى المشاركة في رسم الق اررات واتخاذها‪ ،‬والجهاد الوظيفي‪.‬‬
‫إن التوتر التنظيمي كما ذكر الكتاب والباحثون ل يكون ذا مردود سلبي في كلا مراحله‪ ،‬في نظرية التنظيم‬
‫والدارة ‪1980‬م( أن أداء الفراد يكون منخفضال عندما يكون مستوى توتر الفراد منخفضال ثم يرتفع الداء ويصلا إلى‬
‫مستوى جيد حين يكون مستوى التوتر في حالة اعتدالا‪ ،‬ثم يبدأ الداء بالنخفاض والتدهور كلما ارتفع مستوى التوتر‬
‫كما هو ملحظ في الشكلا التالي الذي يوضح العلقأة بين أداء الفراد والتوتر ومستوياتها‪.‬‬

‫الحالة العتيادية‬
‫عال‬

‫مستواى الداء‬
‫عبئ‬
‫العمل‬

‫شكل يواضح العلقة بين الداء واالتواتر التنظيمي‬

‫منخفض‬ ‫عال‬
‫ويلحظ في هذا الشكلا السابق بوجود علقأة قأوية بين عبء العملا بجانبيه الكمي والنوعي ومستوى توتر الفرد في‬
‫مستواى التواتر‬
‫حين وجد أن عبء العملا المطلوب من الفراد القيام به في فترة زمنية محددة وضمن أسلوب عملا محدد يسبب‬
‫حالت توتر عندهم إذا لم تكن هناك درجة من النسجام بين ما هو مطلوب تنفيذه وبين قأدرات الفراد الذهنية أو‬
‫البدنية‪ ،‬حيث تظهر على الفراد في هذه الحالة حالت النفعالا والتذمر والشكوى ومن ثم تنخفض دافعية الفرد تجاه‬

‫‪41‬‬
 ‫عمله‪ .‬وفي حالت أخرى يستطيع بعض الفراد بالرغم من أعباء العملا الكثيرة‪ ،‬إيجاد قأدرة على التوافق والنسجام‬
‫بشكلا يساعد على خلق حالة من التكيف مع متطلبات العملا‪.‬‬

‫أنوااع التواتر التنظيمي‪:‬‬

‫أن الطريقة الجيدة لعلج التواتر التنظيمي تكون في عملية التعرف عليه بصورة جيدة‪ ،‬والبحث عن أسبابه حتى‬
‫تستطيع الدارة تلشي آثاره السلبية‪ ،‬وهذا العملا يتطلب معرفة أنواع التوتر حتى يسهلا علجه باختيار الستراتيجية‬
‫أو النموذج المناسب‪ ،‬وللتوتر التنظيمي في هذا المجالا عدة أنواع تمت الشارة إليها في الدب التنظيمي منها‪:‬‬
‫‪ -1‬التواتر التنظيمي المرتفع‪ :‬يتضمن هذا النوع حالت متتابعة قأد تستمر من أسبوع إلى شهور إلى ستنين‪.‬‬
‫‪ -2‬التواتر المعتدل‪ :‬تستمر آثاره لمدة ساعات أو أيام‪ ،‬كعدم التفاق مع الرئيس على موضوع ما‪ ،‬أو إعطاء‬
‫مسؤوليات عملا جديدة لبعض الفراد‪.‬‬
‫‪ -3‬التواتر المنخفض‪ :‬كحدوث نزاعات بين المدير واحد الفراد العاملين‪.‬‬

‫وافيما يلي قائمة ببعض الحواادث التي تؤدي إلى ظهوار حالت التواتر عند الفراد‪،‬‬
‫مع ملحظة اختلف أهميتها من حيث التأثير على الفراد أوا الجماعات‬
‫أثره النسبي على الفرد ‪%‬‬ ‫الحـدث‬
‫‪100‬‬ ‫‪ -1‬وفاة الزوجة‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -2‬الطلق‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -3‬الطرد من العملا‬
‫‪45‬‬ ‫‪ -4‬التقاعد‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -5‬تعديلا في العمالا‬
‫‪36‬‬ ‫‪ -6‬تغير مكان العملا‬
‫‪11‬‬ ‫‪ -7‬مخالفات للنظمة والقوانين‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -8‬السجن‬
‫‪65‬‬ ‫‪ -9‬انفصالا الزوجين‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -10‬وفاة أحد أفراد العائلة‬

‫‪ -‬المراحل التي يمر بها الفراد في حالت التواتر التنظيمي‪:‬‬

‫يمر التوتر التنظيمي بعدة مراحلا تساعد دراستها وفهمها في التعرف على التوتر التنظيمي والنظر إليه على‬
‫أنه عبارة عن ردود الفعلا التي يمر بها الفرد استجابة لتأثير بعض العواملا في البيئة المحيطـة‪ ،‬وهنا يحـدد في دراسة‬
‫التوتر التنظيمي ردود الفعلا التي تحدث معال في ثلث مراحلا متميزة هي‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫المرحلة الوالى‪ :‬النـذار‪:‬‬
‫تبدأ في هذه المرحلة ردود فعلا على شكلا إنذارات أو منبهات تكون بمثابة إشارة كي يستعد الجسم فيها‬
‫لمواجهة التهديد‪ ،‬وتأخذ شكلا زيادة في ضربات القلب‪ ،‬أو إفراز هرمونات‪ ،‬وصعوبة في التنفس‪ ،‬أو تشنج في‬
‫العضلت‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬المقاوامة‪:‬‬

‫وهنا‪ ،‬وبعد حصولا الصدمة الولى‪ ،‬يحاولا الجسم‪ ،‬باستخدام وسائله الدافعية‪ ،‬مراجعة الموقأف‪ ،‬إواصلح‬
‫الضرار حيث يكون الشعور والحساس على شكلا تعب أو قألق أو توتر حيث يعيش الفرد حالة صراع في محاولته‬
‫للسيطرة‪ ،‬والتغلب على هذه العراض‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬النهاك‪:‬‬
‫تظهر هذه المرحلة في حالة فشلا الفرد في السيطرة على أسباب التوتر‪ ،‬وتستمر المعاناة منها لفترة طويلة‪،‬‬
‫فتتأثر قأدرة الجسم على التكيف‪ ،‬وتصبح طاقأته منهكة ومجهدة‪ ،‬وتضعف وسائلا الدفاع‪ ،‬ويتعرض الفرد لعراض‬
‫وأمراض على شكلا الصداع والزمات القلبية وبعض المراض الجلدية‪ ،‬وتعتبر هذه المرحلة من أخطر المراحلا‬
‫وأصعبها‪ ،‬وتشكلا تهديدال للفرد وللمنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬مصادر التواتر التنظيمي في بيئات العمال‪:‬‬

‫أوالا‪ :‬الدوار الواظيفي‪ :‬يوجد لكلا فرد داخلا التنظيم مسار وظيفي يشكلا في النهاية دوره وسلوكه الوظيفي الذي يتم‬
‫تحديده من قأبلا‪ ،‬الدارة أو الزملء أو رؤساء القأسام‪ ،‬ويعتبر الدور من المصادر الرئيسة لحدوث التوتر عند‬
‫الفراد العاملين داخلا المنظمات خاصة إذا غلب على الدور الوظيفي احد الشكالا التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم واضواح الدوار الواظيفي للفرد العامل‪:‬‬
‫يظهر هذا الشكلا عند افتقار الفرد لمعلومات تفصيلية وكاملة عن دوره الوظيفي داخلا بيئة عمله‪ ،‬وقأد‬
‫يظهر أيضال إذا كانت أهداف المنظمة غير واضحة لجميع الفراد‪ ،‬ويترتب على هذا الشكلا انخفاض في مستوى‬
‫رضا الفرد عن بيئة العملا بشكلا ينعكس على الداء الوظيفي والنتماء والولء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -2‬صراع الـدوار‪:‬‬
‫يظهر هذا الشكلا عند قأيام الفرد بعملا ل يرغب فيه‪ ،‬أو خارج عن إرادته‪ ،‬أو عندما يطلب منه القيام‬
‫بعدد من العمالا غير المتجانسة‪ ،‬ويعبر الفرد عن هذا الصراع بمشاعره وتصرفاته أثناء عمله‪.‬‬
‫‪ -3‬زيادة المسئوالية‪:‬‬
‫تشكلا المسئولية مصد الر للتوتر التنظيمي‪ ،‬فكلما زادت المسئولية زادت درجة التوتر‪.‬‬
‫‪ -4‬طبيعة العلقات بين الفراد داخل بيئات العمل‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫تصبح العلقأات البيئية مصدر قألق وتوتر للفرد‪ ،‬وينعكس ذلك على سلوكياته وعلى علقأاته مع‬
‫الخرين‪ ،‬فالدارة السيئة وبيئة العملا غير السليمة تشكلا مصد الر للوتر يهدد حياة المنظمة الدارية كالمدير‬
‫المتسلط‪ ،‬واستخدام السياسات الداخلية بصورة غير موضوعية كالترقأيات أو العلوات المبينة على أسس غير‬
‫علمية تؤدي إلى إساءة العلقأات بين الفراد‪ ،‬وتأخذ العلقأات البيئية داخلا بيئة العملا أحد الصور التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬العلقة مع الرئيس المباشر‪:‬‬
‫ل شك في أن للمدير أث الر كبي الر ودو الر رئيسال في سلوك الفراد العاملين وأدائهم الوظيفي‪ ،‬فالفراد الذين‬
‫يتولى أمورهم مدير متسلط غير متعاون ل يعطي الفراد فرص المشاركة في اتخاذ الق اررات أكثر توت الر من غيرهم‬
‫من الفراد الذين يتولى أمورهم مدير يقدم لهم الحترام المتبادلا‪ ،‬والتعاون‪ ،‬والمشاركة‪.‬‬
‫‪ -2‬العلقة مع زملء العمل‪:‬‬
‫ففي حالة عدم قأدرة الفرد على تكوين دور اجتماعي له في بيئة العملا‪ ،‬يصبح أكثر توت الر من الفرد الذي‬
‫حقق دو الر اجتماعيال مع زملئه في العملا‪.‬‬
‫‪ -3‬العلقة مع المرؤواسين‪:‬‬
‫إن علقأة الرئيس مع مرؤوسيه تشكلا أحد مصادر التوتر التنظيمي إذا لم يحسن المدير إقأامتها‪،‬‬
‫فتفويض الصلحيات يخلق أجواء عملا جيدة‪ ،‬ويعملا على تنمية المهارات‪ ،‬والقدرات‪ ،‬ولكن في ظلا غياب هذه‬
‫المهارات تصبح بيئة العملا كاملة مصد الر للتوتر يؤثر على سلوك الفراد وأدائهم‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم تطوار الواظيفة‪:‬‬
‫قأد يشكلا عدم إحداث تطوير في الوظيفة بكلا أبعادها مصدر قألق للفراد العاملين‪ ،‬ويصاحب هذا القلق‬
‫الشعور بعدم وجود ما يعرف بالمن الوظيفي المستقبلي حيث يبقى الفراد في حالة توتر وقألق دائم ينعكس على‬
‫أنماطهم السلوكية بصورة سلبية‪.‬‬

‫ثانياا‪ :‬عدم فعالية واكفاءة الهيكل التنظيمي واعدم واجواد المناخ التنظيمي الجيد‪.‬‬
‫ينعكس هذا البعد على نفسية الفراد العاملين نتيجة لبعض الممارسات الدارية الخاطئة المتمثلة بقلة إعطاء‬
‫الفرد الفرصة الجيدة للمشاركة في صنع القرار‪ ،‬وعدم الشعور بالنتماء للمنظمة الدارية‪ ،‬وضعف الستشارات‬
‫والتصالت داخلا المنظمة وبين أجزاء المنظمة‪ .‬وينعكس كلا ذلك بأثر سلبي على رضا الفراد عن المناخ‬
‫التنظيمي فينخفض نتيجة لرتفاع مستوى التوتر التنظيمي‪.‬‬

‫ثالثاا‪ :‬مشكلت الفراد الذاتية‪:‬‬

‫يحملا الفرد داخلا نفسه بعض المشكلت النفسية والقأتصادية والجتماعية كون هذا الفرد يعيش في بيئة‬
‫تتفاعلا فيها عناصر مختلفة تشكلا في النهاية مصد الر للتوتر والقلق‪ ،‬وقأد أثبتت الدراسات العلمية وجود علقأة قأوية‬

‫‪44‬‬
 ‫بين مشكلت الفرد العائلية وانفعالته النفسية وبيئة العملا الموجود فيها‪ ،‬كما قأد يكون من مصادر التوتر تعارض ما‬
‫يحمله الفرد من قأيم واتجاهات شخصية من قأيم واتجاهات المنظمة التي يعملا فيها‪.‬‬

‫رابعاا‪ :‬العواامل البيئية‪:‬‬

‫فكما أن للبيئة أث الر على تصحيح الهياكلا التنظيمية والبناء التنظيمي‪ ،‬فإن لها أيضال أث الر على درجة التوتر‬
‫ومستواه داخلا المنظمة الدارية‪ ،‬وتشملا عواملا البيئة‪:‬‬
‫أ‪ -‬عدم الستقرار القأتصادي‪ ،‬فعند حدوث ركود اقأتصادي أو تقلبات اقأتصادية يصبح الفراد العاملون أكثر قألقال‬
‫وتوت الر حولا أمنهم الوظيفي‪.‬‬
‫ب‪ -‬الغموض والتقلبات وعدم الستقرار في السياسات والجراءات والمواقأف والنظمة‪ ،‬وينتج هذا عن عدم توافر‬
‫الستقرار في الجوانب السياسية والقأتصادية كما هو في دولا العالم الثالث‪.‬‬
‫ج‪ -‬التكنولوجيا والختراعات الجديدة التي تشكلا مصدر تهديد للفرد‪.‬‬

‫‪ -‬نتائج التواتر التنظيمـي‪:‬‬

‫‪ -1‬نتائج التواتر التنظيمي على المستواى الفردي‪:‬‬
‫يترتب على وجود التوتر التنظيمي آثار سلبية يكون لها انعكاسات على التنظيم وعلى الفراد‪ ،‬المر الذي يتطلب‬
‫من الدارة ضرورة مراقأبة ودراسة التنظيم بصورة مستمرة لتجنب تلك الثار‪ ،‬وعلى الرغم من كلا محاولت الدارة‪ ،‬إل‬
‫أن الدراسات والبحاث أشارت إلى الثار الناتجة عن التوتر التنظيمي والمتمثلة في تصلب الرأي‪ ،‬وعدم إظهار‬
‫المرونة في التعاملا مع الخرين‪ ،‬وضعف العلقأات الشخصية والتنظيمية‪ ،‬والغضب السريع‪ ،‬والشعور بالحباط‬
‫والكآبة‪ ،‬والشك في القدرات الذاتية‪ .‬واتصنف الثار المتواقعة للتواتر الشديد على الفرد في أربع مجمواعات‪:‬‬
‫‪ -1‬تأثيرات شخصية‪ ،‬كالقلق والتعب‪ ،‬والنقباض‪ ،‬وسرعة الثارة‪ ،‬وعدم الحساس‪ ،‬وتدني احترام الذات‪.‬‬
‫‪ -2‬تأثيرات سلوكية‪ ،‬كالسلوك المتهور أو المندفع‪ ،‬وعدم الراحة والنفعالا‪.‬‬
‫‪ -3‬تأثيرات إدراكية‪ ،‬كالضعف في عملية إدراك المعلومات‪ ،‬وفقدان الذاكرة‪ ،‬وعدم القدرة على التركيز‪.‬‬
‫‪ -4‬تأثيرات جسمية‪ ،‬كزيادة ضغط الدم‪ ،‬وزيادة ضربات القلب‪ ،‬وصعوبة التنفس‪.‬‬

‫‪ -2‬نتائج التواتر التنظيمي على مستواى المنظمة‪:‬‬

‫مثلما يؤثر التوتر التنظيمي سلبيال على المستوى الفردي‪ ،‬يؤثر أيضال على مستوى التنظيم‪ ،‬حيث دلت الدراسات إلى‬
‫زيادة معدلت الدوران الوظيفي‪ ،‬وكثرة الغياب‪ ،‬والحوادث إواصابات العملا‪ ،‬ثم تراجع البناء الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬استراتجيات إدارة التواتر التنظيمـي‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫بالرغم من تعدد استراتيجيات إدارة التوتر التنظيمي إل أن غالبيتها تركز على جانبين‪ :‬وقأائي وعلجي‬
‫والجانب العلجي هو استراتيجية قأصيرة المدى‪ ،‬أما الجانب الوقأائي فهو استراتيجية طويلة المدى‪ .‬وقأد ظهرت هذه‬
‫الستراتيجيات وغيرها خللا السنوات الخيرة كاستراتيجيات خاصة بإدارة التوتر التنظيمي تعكس في مجملها أهمية‬
‫الموضوع بالنسبة لعلماء السلوك التنظيمي وحيويته لزدهار المنظمات المعاصرة وتطورها‪ ،‬وذلك بالرغم من عدم‬
‫إمكانية العتماد على واحدة دون الخرى‪ .‬وهنا يجب الوقأوف على حقيقة مهمة وهي أنه ل يمكن القضاء على كلا‬
‫أسباب التوتر التنظيمي حتى ولو تم استخدام جميع الستراتيجيات‪ ،‬ولكن يمكن تقليص الثار السلبية للتوتر داخلا‬
‫المنظمة الدارية‪ ،‬وهذا هو المهم بالنسبة للمنظمة وكذلك الفراد‪ .‬حيث تتطلب معالجة هذه الثار الوقأوف على‬
‫السباب الحقيقية التي أدت إلى ظهور الصراع‪ ،‬وامن الستراتيجيات المستخدمة في هذا المجال‪-:‬‬

‫أواال‪ :‬الستراتيجيات القصيرة المدى‪ .‬وايكوان التركيز في هذه الستراتيجيات على تطبيق القوااعد التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تعليم العاملين وتدريبهم في المستويات الدارية العليا على تنمية مهاراتهم في مواجهة التوتر‪ ،‬والتفكير‬
‫بأسلوب موضوعي يعتمد على استخدام المنهجية العلمية بعيدال عن الحدس والتخمين في حلا هذه‬
‫المشكلت‪.‬‬
‫‪ -2‬استخدام المنهج العلمي في اختيار وتعيين الفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير الوظائف وتوضيح الهداف لكلا أفراد المنظمة الدارية‪.‬‬

‫ثانياا‪ :‬الستراتيجيات الطوايلة المدى‪:‬‬

‫تعتبر هذه الستراتيجيات ‪ -‬كما ذكرنا – استراتيجيات وقأائية في معالجة قأضايا التوتر التنظيمي‪ ،‬فهي تركز في‬
‫معالجتها على الجوانب النسانية أكثر من تركيزها على الجوانب التنظيمية‪ .‬وتلجأ هذه الستراتيجية بهدف التخفيف‬
‫من آثار التوتر التنظيمي الناتج عن الختللا الوظيفي إلى استخدام القواعد التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬استخدام منهج علمي جديد في تقويم الداء يعتمد على الحوار المباشر بين الرئيس والمرؤوس وبصورة‬
‫شفهية ل يترتب عليها اعتماد السرية في تقييم الداء‪.‬‬
‫‪ -2‬استخدام وحدة استشارية في التنظيم تكون على مستوى عالا من التخصص‪ ،‬وذلك من خللا العتماد على‬
‫خبراء لدراسة التوتر وأسبابه عند الفراد داخلا المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬قأيام الدارة العليا بالعملا على تنمية مستوى الثقة بين الفراد أنفسهم وبين الفراد والمنظمة‪ ،‬وتنمية المهارات‬
‫التصالية وتطوير وسائلها‪.‬‬
‫‪ -4‬استخدام النهج الداري المناسب الذي يتماشى مع الوقأت الحالي‪.‬‬
‫‪ -5‬تكثيف البرامج التدريبية المناسبة‪.‬‬

‫‪46‬‬
47
 ‫البـــــــــاب الرابــــــــــــع‬
‫الولءا التنظيمي و التطوير‬
‫مقدمـــــــــــــة‪:‬‬
‫من المعروف أن العصر الحالي هو عصر النهضة الشاملة بمجالتها كافة‪ ،‬وأساس هذه النهضة هو وجود‬
‫المنظمات بجميع مدخلتها وأشكالها وأهدافها الرامية إلى تقديم السلع أو الخدمات إواشباع حاجات الفراد‪ .‬ويعتبر‬
‫العنصر البشري هو الهم في هذا الجانب بما يبذله من جهد وفعالية تساهم برفع مستوى التنظيم وكفاءته‪ .‬وكذلك‬
‫الداء الوظيفي داخلا المنظمة وخارجها‪ ،‬ولذلك يلحظ إن مصلحة أي منظمة تكمن في القدرة على الحتفاظ‬
‫بالعاملين لديها من خللا إشباع حاجاتهم وتلبية رغباتهم عن طريق إيجاد ما يعرف بالمناخ التنظيمي السليم وخلق‬
‫الولء التنظيمي لدى الفراد‬

‫إن إتباع النهج الداري السليم المعتمد على المنهجية العلمية من سياسات وأنظمة وحوافز وترقأيات‪ ،‬كلا ذلك‬
‫يعتبر من الدوات القادرة على المساهمة في خلق ما يعرف بالولء التنظيمي‪ ،‬فقدرة الدارة على تنمية روح الولء‬
‫والخلص والكفاءة عند الفراد والعملا على إيجاد المناخ التنظيمي المناسب من أجور وحوافز ورضا وظيفي سيؤدي‬
‫بصورة حتمية إلى نجاح واستمرار المنظمة الدارية والوصولا إلى أهدافها‪.‬‬
‫ونظ ار لهمية هذا الموضوع ظهرت الدراسات العديدة في الدب التنظيمي للبحث في مجالا الولء التنظيمي‬
‫ومقوماته ومعرفة العواملا المؤثرة فيه ‪ ،‬وقأد بينت هذه الدراسات ضرورة توافر الولء التنظيمي في منظمات العمالا‬
‫لضمان نجاحها واستمرارها وزيادة إنتاجيتها ‪.‬‬

‫مفهوام الوالء التنظيمي‪:‬‬

‫لكلمة ولء مدلولت كثيرة ‪ ،‬فالولء في اللغة " يعني العهد ‪ ،‬واالقرب واالنصرة ‪ ،‬واالمحبة وااللتزام"‪ .‬ويعتبر مفهوام‬
‫الوالء مفهوما قأديما تطرق إليه علماء الجتماع والسلوك في أوقأات سابقة حيث حاولوا إعطاء التفسيرات والجتهادات‬
‫القائمة على أن النسان كائن اجتماعي يعيش مع أفراد في بيئة اجتماعية منظمة تتطلب الحياة فيها التعاون والنتماء‬
‫والخلص للوصولا إلى الغايات والهداف‪ .‬وقأد أشار هؤلء الباحثون في مجالا العلوم الجتماعية إلى أن الولء‬
‫التنظيمي هو امتداد للولء الجتماعي المتمثلا في الفرد وولئه وانتمائه للمجتمع الذي يعيش فيه ‪.‬‬

‫ويعيش الفراد في مجتمعات يتعرضون فيها لمواقأف تساهم في تشكلا اتجاهاتهم وأنماط سلوكهم ‪ ،‬فإذا تكونت لدى‬
‫الفراد مشاعر سلبية ‪ ،‬فإنهم سيعيشون في بيئات عملا يغلب عليها طابع الصراع والتوتر التنظيمي الذي سوف‬
‫يؤدي إلى نتيجة حتمية تتمثلا في تدني وانخفاض مستوى الولء والنتماء الوظيفي ‪ .‬أما إذا كانت مشاعر الفراد‬
‫ايجابية نتيجة لوجود مناخ تنظيمي سليم فان ذلك سيشجع وينمي عاملا الولء والنتماء الوظيفي لديهم ‪ ،‬ومن ثم‬
‫ترتفع إنتاجيتهم وبالتالي تستطيع المنظمة المحافظة على بقائها استمرارها وتحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ويؤكد علماء الجتماع على حقيقة أن للولء الجتماعي ثلث ركائز أساسية إذا توفرت في البيئة التنظيمية فإنها‬
‫تساعد على تماسك الولء التنظيمي‪،‬وبقائه واستم ارريته‪،‬وهذه الركائز هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬ركيزة الولء المستمر‪.‬‬
‫‪ -2‬ركيزة الولء التلحمي‪.‬‬
‫‪ -3‬ركيزة الولء الموجه‪.‬‬
‫واتعني الركيزة الوالى أن يكرس الفرد حياته ويضحي بمصالحه لبقاء واستم اررية الجماعة‪،‬أما ركيزة الوالء‬
‫التلحمي فتشير إلى العلقأات الجتماعية التي تربط الفرد بغيره بشكلا يؤدي إلى تماسك الجماعة واستم ارريتها‪ ،‬واأما‬
‫الركيزة الثالثة فتشير إلى ارتباط الفرد بقيم الجماعة ومبادئها ‪.‬‬

‫ولقد تعددت التعاريف التي توضح مفهوم الولء التنظيمي‪ ،‬فقد عرفه بعض الباحثين بأنه"اقتران فعال بين الفرد‬
‫واالمنظمة بشكل كبير رغم حصوالهم على مردواد أقل"‪.‬‬
‫وهناك من عرف الولء التنظيمي بأنه‪ ":‬حالة يتمثل فيها الفرد بقيم واأهداف المنظمة‪ ،‬وايرغب الفرد في المحافظة‬
‫على عضوايته فيها لتسهيل تحقيق أهدافه"‪.‬‬

‫ومن خللا النظر لهذين التعريفين حولا تعريف الولء التنظيمي‪ ،‬فإن بالإمكان استخلص المقومات الأساسية‬
‫لمواضواع الوالء التنظيمي المتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -1‬قأبولا أهداف وقأيم المنظمة الإدارية‪.‬‬
‫‪ -2‬المساهمة بصورة ايجابية لتحقيق أهداف المنظمة الإدارية‪.‬‬
‫‪ -3‬توفر مستوى عالا من الولء للتنظيم‪.‬‬
‫‪ -4‬الرغبة الشديدة في البقاء والستمرار في التنظيم القائم‪.‬‬
‫‪ -5‬الإخلاص والرغبة في تقييم التنظيم بصورة ايجابية‪.‬‬

‫وهذه التعاريف وهذه المقومات تدعو إلى استنتاج بعض الجوانب المهمة لفهم الولء التنظيمي ودراسته دراسة جيدة‬
‫بشكلا يساعد الإدارة على تطوير نماذج تساهم في زيادة آثاره اليجابية الهادفة إلى زيادة الإنتاجية‪ ،‬والستمرار في‬
‫البقاء والنجاح‪ ،‬واتتمثل هذه الستنتاجات في‪:‬‬
‫‪-1‬عندما يظهر لدى الفرد العاملا مستوى عالا من الوالء التنظيمي تجاه الأفراد العاملين معه وتجاه المنظمة الإدارية‬
‫التي يعملا بها بشكلا يؤدي إلى حدوث تفاعلا ايجابي بينه وبين بيئة العملا بما في ذلك الأفراد ‪ ،‬فإن هذا التفاعلا ل‬
‫يترتب عليه انصهار كلا صفات الفرد واتجاهاته وقأيمه إل ضمن حدود معينة‪ ،‬بحيث يعملا هذا التفاعلا على تهذيب‬
‫وتلشي بعض القيم والصفات والأنماط السلوكية غير المحببة والتي لها تأثير كبير على عملا الفرد داخلا بيئة عمله‪.‬‬
‫إن رغبة الفرد واستعداده للتنازلا عن بعض القيم والأنماط السلوكية التي قأد يكون لها تأثير غير ايجابي على عمله‬
‫سببها إيمان هذا الفرد وعقيدته ومبادئه الثابتة وإخلصه للمنظمة التي يعملا فيها‪ ،‬ففي حالة تحقيق هذه الدرجة من‬

‫‪49‬‬
 ‫التفاعلا ‪ ،‬والتي يشعر الفرد فيها بأن أهدافه ستتحقق من خللا عمله وإخلصه وجده لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬فإن‬
‫ذلك دليلا على تمتع بيئة العملا بدرجة عالية من الولء التنظيمي‪.‬‬
‫‪-2‬إن الولء التنظيمي ومفهومه وطبيعة تركزه على اتجاه واحد‪ ،‬يعد حالة يتحقق فيها التكاملا والتوافق بين الفرد‬
‫والمنظمة‪ ،‬الأمر الذي يترتب عليه التفاعلا اليجابي نتيجة للطموح الوظيفي‪،‬ورغبة الأفراد في تحقيق النمو والتقدم‬
‫والعملا على تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪-3‬الولء ل يفرض فرضا على الأفراد العاملين بلا هو حالة من الاندماج والتكاملا بين الأهداف الموحدة للمجموعة‬
‫والمنظمة‪.‬‬

‫الوالء التنظيمي يمكن النظر إليه على أنه المشاعر التي يطوارها الفرد الذي يعيش في مجتمع نحوا الأفراد‬
‫واالمنظمات واالقيم واالمبادئ واالأفكار‪ ،‬واهذه المشاعر تمثل رغبة الفرد وااستعداده لتقديم التضحية لزملئه وامنظمته‬
‫في العمل‪ .‬ويشير علماء الجتماع هنا إلى أن تكرار التفاعلا بين الأفراد يؤدي إلى تقوية مشاعرهم نحو المنظمة‬
‫ونحو بعضهم بصورة ايجابية‪ ،‬ويترتب على المشاعر اليجابية أنماط سلوكية مثلا تعاون الفرد والتماسك والرغبة في‬
‫العملا‪ ،‬أما المشاعر السلبية فإن أنماطها السلوكية تكون على شكلا الجفاء والتباعد‪ ،‬والفرقأة‪ ،‬والسطحية في الأداء‪.‬‬

‫وقأد بين المختصون في السلوك التنظيمي إن قأوة انجذاب الأفراد نحو المنظمة تعتمد على قأوة عمليات الستثمار أو‬
‫المراهنات التي يحققها أو يحصلا عليها الفرد مقابلا عمله فيها‪،‬ومن هنا فإن مخاطر الفرد الناجمة عن تركه العملا‬
‫في المنظمة الحالية تزداد بزيادة حقوقأه ومكاسبه المشروعة‪ ،‬وهذا يؤدي بالتالي إلى زيادة ولء الفرد لهذه المنظمة‪.‬‬
‫وبناء على ذلك فإن المنظمات الإدارية تدعم ولء الأفراد العاملين لها من خللا مشاركتهم في الفوائد والأرباح‪،‬فنجاح‬
‫المنظمة وتحقيق أهدافها يؤدي إلى تحقيق أهدافهم من حيث حصولهم على الفوائد والمكافآت والمكاسب‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب منهم استم اررية دعم ومساندة ومؤازرة المنظمات للتي يعملون فيها ومساندتها ومؤازرتها‪.‬‬

‫إن أصحاب هذا التجاه في خلق الوالء التنظيمي يطلق عليهم أصحاب المنحنى التبادلي وينظر هؤلء إلى الولء‬
‫التنظيمي في المنظمات التي تعملا بهدف تحقيق الأرباح على أنه ظاهرة تبادلية‪ ،‬تعتمد على معرفة الأفراد وشعورهم‬
‫وإدراكهم للتوازن بين جهودهم المبذولة والإغراءات المقدمة التي يحصلون عليها‪.‬‬
‫ومع مرور الوقأت فإن الأفراد يرغبون في وضع المراهنات لتقرير ومعرفة مستوى التوازن بين الجهد المبذولا‬
‫) والتكاليف( والمكافآت التي يحصلون عليها‪ ،‬حيث تزداد مراهنات الأفراد واستثماراتهم في المنظمة بزيادة الخدمة‬
‫مما يؤدي إلى زيادة تكلفة تركه المنظمة والنتقالا إلى منظمة أخرى‪ .‬وهنا وضمن هذا المفهوم يقدم أصحاب هذا‬
‫التجاه تعريفات عديدة توضح مفهوم الولء التنظيمي‪ ،‬وقأد عرف أصحاب هذا التجاه الولء ال ـت ـنــظيمي بــأنـــه"إيمان‬
‫الفرد بتبادل الفائدة أوا المنفعة المدركة للمشاركة المستمرة في المنظمة "‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫وقأد قأدم آخرون من أصحاب هذا التجاه )التجاه المتبادل ( تعريفال للولء التنظيمي هو أنه "اقتران فععال بين الفرد‬
‫واالمنظمة‪ ،‬حيث أن المواظفين المواالين لها ‪ ،‬هم الذين يرغبوان في إعطاء أنفسهم بعض الشيء مقابل أن يقدمواا‬
‫للمنظمة بشكل ممتاز"‪.‬‬

‫أما أصحاب التجاه السلواكي فقد حاولوا توضيح وتعريف الولء التنظيمي‪ ،‬ووصفه هؤلء من المنظور الــسلوكــي‬
‫بأنه" تمثيل الفرد لقيم واأهداف المنظمة الإدارية‪ ،‬واانصهار الفرد داخل بيئة عمله من خلل دواره الواظيفي‬
‫واالتنظيمي‪ ،‬وارغبته وااستعداده للعمل واالبقاء في بيئة عمله وااستعداده لتقديم التنظيمات لصالح المنظمة"‪ ،‬وفي هذا‬
‫التجاه حاولا السلوكيون تعريف الولء التنظيمي"بأنه التجاه أوا التواجه نحوا المنظمة"‪ .‬وفي تعريف آخر‬
‫بأنه"انجراف الأفراد أوا تعلقهم الفعال بأهداف واقيم المنظمة بغض النظر عن القيمة المادية المتحققة من‬
‫المنظمة"‪.‬‬

‫مراحل تطوار الوالء التنظيمي‪:‬‬

‫إن عملية تكوين ونمو وتطور الولء التنظيمي‪ ،‬هي عملية على درجة كبيرة من التعقيد‪ ،‬وقأد تناولا الباحثون هذا‬
‫الموضوع بالبحث والدراسة للتعرف على مفهومه وتطوره ومراحله‪ ،‬وفيما يلي عرض لتطور الولء في مراحله‬
‫المتعددة‪:‬‬

‫‪ ‬المرحلة الوالى‪ :‬تمثلا مرحلة التجربة‪ ،‬أي قأبلا الدخولا إلى العملا‪ ،‬وتمتد هذه المرحلة لعام واحد‪ ،‬حيث‬
‫تعتمد على ما يتوافر لدى الفرد من خبرات العملا السابقة لن الفراد يدخلون المنظمات وعندهم درجات أو‬
‫مستويات مختلفة من الستعداد للولء التنظيمي ناجمة عن توقأعات الفرد وظروف العملا وطبيعة البيئة‬
‫الجتماعية وما تمثله من قأيم واتجاهات و أفكار‪ ،‬ففي هذه المرحلة يهدف من توجهه نحو العملا على تحقيق‬
‫المن والشعور به‪ ،‬والحصولا على القبولا من التنظيم‪ ،‬وبذلا الجهود للتعلم والتعايش مع بيئة العملا الجديدة‪.‬‬

‫‪ ‬المرحلة الثانية‪ :‬تمثلا مرحلة العملا والبدء به‪ ،‬وتتضمن خبرات العملا المتعلقة بالشهر الولى من تاريخ‬
‫بدء العملا‪ .‬وتتراوح الفترة الزمنية لهذه المرحلة من عامين إلى أربعة أعوام‪ ،‬وتظهر خللها خصائص مميزة‬
‫لها تتمثلا في الهمية الشخصية‪ ،‬والخوف من العجز‪ ،‬وظهور قأيم الولء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة الثقة في التنظيم‪ ،‬وتمثلا السنة الخامسة من تاريخ بدء العملا‪ ،‬حيث تزداد‬
‫التجاهات التي تعببر عن زيادة درجات الولء التنظيمي ويزداد نمو هذا الولء حتى يصلا إلى مرحلة‬
‫النضوج‪ .‬ثم دعم الولء من خللا استثمارات الفرد في التنظيم‪ ،‬وتقييم عملية التوازن بين الجهود )التكلفة(‬
‫والغراءات المعطاة للفراد‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ونتيجة للهتمام المتزايد بالبحث في هذا الموضوع ومحاولة توضيحه للدارة للستفادة منه‪ ،‬قأدم الباحثون‬
‫محاولت ونماذج متعددة لتفسير كيفية تبكون مفهوم الولء التنظيمي‪.‬‬
‫ومن هذه النماذج ما قأدمه سترزر)‪ 1977 ،(Sterrzer‬وهو على النحو الموضح في شكلا التالي‪.‬‬

‫يلحظ من الشكلا الذي قأدمه )ستيرزر(‪ ،‬أن مفهوم الولء التنظيمي عملية مفتوحة لها مدخلتها الخاصة المتمثلة‬
‫في خصائص الشخاص‪ ،‬وخصائص العملا‪ ،‬وخبرات العملا وما تتضمنه كلا منها من مفردات مختلفة‪ ،‬وهذا التفاعلا‬
‫الذي يمثلا هنا الولء التنظيمي تكون له نتائج‪ ،‬وتعتمد فعالية المخرجات وكفاءتها على نوعية المدخلت وطبيعتها‬
‫وطبيعة التفاعلا بين عناصرها‪.‬‬
‫وتستطيع الدارة من خللا ملحظتها للمدخلت والعمليات والمخرجات التي تشكلا الولء التنظيمي‪ ،‬بالضافة‬
‫إلى التغذية الراجعة‪ ،‬تصحيح أي انحراف في مدخلت وتفاعلت الولء التنظيمي‪ .‬فكما هو معروف أن الفراد يأتون‬
‫إلى بيئات العملا وهم يحملون حاجات ورغبات وتوقأعات مختلفة‪ ،‬وهذه التوقأعات والمشاعر والحاسيس جميعها‬
‫تتفاعلا مع الخصائص سابقة الذكر لكي تؤدي في النهاية إلى تشكيلا اتجاه أ‪ ,‬اتجاهات للفراد نحو المنظمة وبيئة‬
‫العملا‪ ،‬قأد تكون سلبية أو ايجابية‪ ،‬فالتجاه اليجابي يترتب عليه ممارسة الفرد للنماط السلوكية اليجابية مثلا‬
‫الرغبة في مواصلة العملا‪ ،‬وبذلا الجهود والتعاون‪ .‬أما النماط السلوكية السلبية الناتجة عن اتجاهات الفرد السلبية‬
‫فتمثلا الصور التي تظهر الفرد كإنسان كئيب‪ ،‬غير متعاون‪ ،‬انطوائي‪ ،‬عدائي‪ ،‬ل مبالا غير مخلص‪ ،‬وعديم النتماء‬
‫ولهذه التجاهات انعكاسات كبيرة على الولء التنظيمي‪ ،‬فالتجاهات السلبية يترتب عليها انخفاض وتدني مستوى‬
‫الولء التنظيمي عند الفراد‪ ،‬ومن ثم تدني النتاجية‪ ،‬ولذلك فإن على الدارة الجيدة أن تكون واعية‪ ،‬وأن تدرس‬
‫باستمرار موضوع الولء التنظيمي تجنبال للثار السلبية التي تنتج عن عدم القدرة على التعاملا معه‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫العواامل المساعدة واالمؤثرة في تنمية الوالء التنظيمي‪:‬‬
‫يعتبر البحث في مفهوم الولء التنظيمي من حيث التكوين والتطور‪ ،‬عملية ذات أبعاد متشابكة ومتداخلة‪ ،‬فقد‬
‫تعددت اجتهادات الباحثين والدارسين واتجاهاتهم حولا مفهوم العواملا التي تساعد على تكوين الولء التنظيمي داخلا‬
‫التنظيم حيث حددت العواملا المساعدة على تكوين وتشكيلا الولء التنظيمي وهي‪:‬‬

‫أواال‪ :‬السياسات‪ :‬ضرورة العملا على تبني سياسات داخلية تساعد على إشباع حاجات الفراد العاملين في التنظيم‪،‬‬
‫فكما هو متعارف عليه يوجد عند أي إنسان مجموعة من الحاجات المتداخلة تساعد على تشكيلا السلوك الوظيفي‬
‫لهؤلء الفراد‪ .‬ويعتمد السلوك في شدته إوايجابيته أو سلبيته على قأدرة الفرد على إشباع هذه الحاجات‪ ،‬فإذا أشبعت‬
‫هذه الحاجات فإن ذلك سيترتب عليه إتباع نمط سلوكي إيجابي بشكلا يساعد على تكوين ما يسمى بالسلوك المتوازن‪،‬‬
‫وهذا السلوك المتوازن الناتج عن مساندة التنظيم للفرد في إشباع هذه الحاجات يتولد عنه الشعور بالرضا والطمئنان‬
‫والنتماء‪ ،‬ثم الولء التنظيمي‪.‬‬

‫وقأد تتفاوت هذه الحاجات عند الفراد من حيث الهمية والولوية في العملا على إشباعها‪ ،‬وقأد أشار إليها‬
‫)ابراهم ماسلوا( في نظرية سلم الحاجات‪ ،‬واللتين بحثتا في قأضايا النتماء والنمو والولء‪ ،‬في محاولة من هذه‬
‫النظريات لترتيب الحاجات النسانية وفقال لهميتها وقأوتها في إشباع الحاجات‪ .‬ولقد رتب ماسلو حاجات الفراد على‬
‫الشكلا التالي‪.‬‬

‫‪ .1‬الحاجة إلى تحقيق الذات‬

‫‪ .2‬الحاجة إلى الحترام‪/‬المركز‬
‫‪ .3‬الحاجة إلى النتماء واالحب‬
‫‪ .4‬الحاجة إلى المن‬
‫‪ .5‬الحاجات الفسيوالواجية‬
‫شكل هرم ماسلوا للحاجات‬

‫والفراد يسعون دائمال إلى العملا على إشباع حاجاتهم المعنوية والمادية ‪ ،‬كالرغبة في تحقيق الحيتاجات الساسية‬
‫والحاجات المعنوية من الحترام إلى تحقيق الذات‪....‬الخ‪ .‬بشكلا يترتب عليه زيادة دافعية الفراد للعملا والرتباط‬
‫ببيئات عملهم وتحقيق أهدافهم‪.‬‬

‫عواامل تكواين الوالء التنظيمي وادوارها في تشكيل السلواك التنظيمي للفراد العاملين الناتج عن المدخلت التالية‪:‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ -1‬المكانة في التنظيم‪.‬‬
‫‪ -2‬الستقللا في العملا‪.‬‬
‫‪ -3‬الرضاء عن العملا‪.‬‬
‫‪ -4‬العلقأات الجتماعية‪.‬‬
‫‪ -5‬القيادة‪.‬‬
‫‪ -6‬المناخ‪.‬‬
‫‪ -7‬الرغبة في النجاز‪.‬‬
‫‪ -8‬الصفات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -9‬درجة المشاركة في العملا‪.‬‬
‫‪ -10‬نظام الحوافز‪.‬‬
‫‪ -11‬تحديد الدوار‪.‬‬

‫فإذا كانت هذه المدخلت متوافرة في التنظيم بحيث تتمتع البيئة التنظيمية بمناخ تنظيمي صحي‪ ،‬فإن عملية تكوين‬
‫الولء التنظيمي حاصلة‪ ،‬وسيندفع الفراد تلقائيال للعملا بهدف الحصولا على مخرجات الولء التنظيمي المتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -1‬سهولة استجابة التنظيم للمتغيرات البيئية‪.‬‬
‫‪ -2‬سلوك ايجابي تجاه التنظيم‪.‬‬
‫‪ -3‬تدني نسبة الغياب وارتفاع نسبة الحضور‪.‬‬
‫‪ -4‬تقليلا نسبة الدوران الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -5‬زيادة الشعور بالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -6‬ارتفاع الروح المعنوية‪.‬‬
‫‪ -7‬ارتفاع معدلت الداء‪.‬‬

‫ثانياا‪ :‬واضواح الهداف‬

‫يساعد وضوح الهداف التنظيمية على زيادة الولء التنظيمي لدى الفراد العاملين‪ ,‬فكلما كانت الهداف واضحة‬
‫ومحددة كلما كانت عملية إدراك وفهم الفراد للولء التنظيمي وللمنظمة أكبر‪ .‬وينطبق ذلك على المنهج والفلسفة‬
‫والكفاءة الدارية‪ ,‬فكلما كانت العمليات التنظيمية ووظائف الدارة واضحة كلما أدى ذلك إلى زيادة الولء التنظيمي‬
‫والخلص والنماء للتنظيم‪.‬‬

‫ثالثاا‪ :‬العمل على تنمية مشاركة الفراد العاملين في التنظيم‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫تساعد المشاركة من قأبلا الفراد العاملين بصورة إيجابية على تحقيق أهداف التنظيم فالمشاركة هي الشتراك الفعلي‬
‫والعقلي للفرد في موقأف جماعي يشجعه على المشاركة والمساهمة لتحيق الهداف الجماعية‪ ,‬ويشترك في المسؤولية‬
‫عن تحقيق تلك الهداف‪.‬‬

‫واهنا يمكن استنتاج ثلثة محاوار مهمة تقوام عليها عملية المشاركة‪ ،‬واهي‪:‬‬
‫‪ -1‬تنطوي المشاركة للمساهمة في تحقيق أهداف التنظيم على المشاركة العقلية والفكرية القائمة على استخدام‬
‫السس العملية لجعلا عملية ناجحة وفعالة‪ ,‬أكثر من مجرد العتماد على المشاركة الفعلية أو المشاركة غير الفعالة‪.‬‬
‫كما أكدت الدراسات في السلوك التنظيمي‪ ,‬أن المشاركة تعملا على زيادة الولء التنظيمي‪,‬وتجعلا الفراد يرتبطون‬
‫بيئة عملهم بشكلا أكبر بحيث يعتبرون أن ما يواجه المنظمة من مشكلت هو تهديد لهم ولمنهم واستقرارهم المر‬
‫الذي يؤدي إلى تقبلهم لروح المشاركة برغبة وبروح معنوية عالية‪.‬‬

‫‪-2‬أنها تعملا على زيادة حافزية الفراد وتدفعهم للعملا‪ ,‬وذلك بإعطائهم الفرص الجيدة للمشاركة ولطلق الطاقأات‬
‫والمبادرات والبتكارات الرامية إلى تحقيق الهداف‪.‬‬

‫‪-3‬تعملا على تنمية مهارات الفراد في العملا وتقبلا المسؤولية‪.‬‬

‫رابعاا‪:‬العمل على تحسين المناخ التنظيمي‪:‬‬

‫يشير مفهوم المناخ التنظيمي إلى بيئة العملا الداخلية بكلا تفاعلتها وخصائصها‪ ,‬إذ يلعب المناخ التنظيمي دو الر‬
‫كبي الر في تشكيلا السلوك الوظيفي والخلقأي لدى الفراد العاملين من حيث تشكيلا وتغيير وتعديلا القيم والتجاهات‬
‫والسلوك‪ .‬وتختلف طبيعة ومفهوم المناخ التنظيمي من بيئة إلى أخرى‪ ,‬وريتشارد سيترز يعرفه بأنه "البيئة الداخلية‬
‫لمنظمة معينة يتعرف العاملوان عليها من تجاربهم وامن خلل أثرها في سلواكهم"‪.‬‬

‫فالمناخ التنظيمي هو ذلك المجالا المتضمن الطرق والساليب والدوات والعناصر والعلقأات المتفاعلة داخلا بيئة‬
‫المنظمة بين الفراد‪ .‬وبناء على ذلك يمكن النظر إلى المناخ التنظيمي على انه يمثلا شخصية المنظمة الناجحة‪,‬‬
‫وان نجاحها يعتمد على جو العملا السائد‪ ,‬فالمناخ التنظيمي الجيد يشجع على خلق جو عملا ايجابي يعملا على‬
‫تحقيق الستقرار للفراد وللتنظيم‪ ,‬ويجعلا العملين يشعرون بأهميتهم في العملا من حيث المشاركة في اتخاذ القارات‬
‫ورسم السياسات والشعور بوجود درج عالية من الثقة المتبادلة‪...‬الخ‪ .‬لن تمتع العاملين بمناخ تنظيمي ملئم من‬
‫حيث الوفاق والتعاون والعدالة والمساواة للوصولا إلى تحقيق الهداف التنظيمية والفردية يعزز الثقة المتبادلة‪ ,‬ويرفع‬
‫الروح المعنوية‪ ,‬ويزيد درجة الرضا الوظيفي‪ ,‬ويدعم الشعور بالولء والنتماء التنظيمي‪ .‬فالبيئة التنظيمية المتمثلة في‬
‫زيادة الدوران الوظيفي‪ ,‬واللمبالة‪ ,‬وعدم الحيوية‪ ,‬وتدني النتاجية‪.‬‬

‫خامساا‪ :‬تطبيق أنظمة مناسبة من الحواافز‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫يتطلب توفير المناخ التنظيمي الجيد أنظمة حوافز معنوية ومادية مناسبة‪,‬فتوافر النظمة المناسبة يؤدي إلى زيادة‬
‫الرضا عن المناخ التنظيمي وعن المنظمة ككلا‪ ,‬وبالتالي زيادة الولء التنظيمي وارتفاع معدلت النتاج وتقليلا‬
‫التكاليف‪ .‬وقأد أشار بعض الباحثين إلى أن المنظمات العاملة في القطاع العام هي من اقألا المنظمات استخدامال‬
‫للحوافز وتطبيقال لنظمة الحوافز الجيدة‪ ,‬وبالتالي تقع عليها مسؤولية الهتمام بهذا الجانب لضمان تحقيق مستويات‬
‫عالية من الولء التنظيمي لدى الفراد العاملين‪.‬‬

‫سادساا‪:‬العمل على بناء ثقافة مؤسسية‪:‬‬

‫إن الهتمام بإشباع حاجات العاملين والنظر إليهم كأعضاء في بيئة عملا واحدة تحاولا ترسيخ معايير أداء متميز‬
‫لفرادها‪ ,‬وتعملا على توفير درجة كبيرة من الحترام التبادلا بين الدارة وبين الفراد العاملين إواعطائهم دو الر كبي الر في‬
‫المشاركة في اتخاذ الق اررات‪ ,‬كلا ذلك ستترتب عليه قأوة تماسك المنظمة‪ ,‬وزيادة الولء لها‪ .‬وهذا ما تميزت به الدارة‬
‫في اليابان التي استطاعت أن تشكلا قأوة هائلة نتيجة للتماسك والحترام والثقة المتبادلة‪.‬‬

‫سابعاا‪ :‬نمط القيادة‪:‬‬

‫إن الدور الكبير الذي يجب على الدارة القيام به هو إقأناع الخرين‪ ,‬وفي جو مناسب‪ ,‬بضرورة إنجاز العمالا‬
‫بدق وفعالية‪ .‬فالدارة الناجحة هي تلك الدارة القادرة على كسب التأييد الجماعي لنجاز العمالا من خللا تنمية‬
‫مهارات الفراد الدارية باستخدام أنظمة الحوافز المناسبة‪.‬‬
‫وقأد تناولا الباحثون مفهوم القيادة في كثير من الكتابات والبحاث نظ الر لهميته كمدخلا في تنمية الولء التنظيمي‬
‫لدى الفراد في منظمات العملا‪ ,‬فقد عرفها البعض بأنها ذلك النشاط الذي يمارسه شخص القائد للتأثير في سلوك‬
‫الخرين لجبارهم على التعاون وتحقيق الهداف‪ ,‬كما تم تعريفها بأنها ذلك الفن في القدرة على التأثير على‬
‫الشخاص وتوجيههم بطريق تؤدي إلى الحصولا على رضاهم وولئهم وتعاونهم للوصولا إلى الهداف‪ .‬وبناء على‬
‫ذلك فإن مسؤولية القيادة لها أهمية عالية في حياة المنظمات واستم ارريتها‪ ,‬فعليها مسؤولية اختيار الهداف وتنمية‬
‫ولء الفراد وانتمائهم وبناء الثقة وتحقيق الهداف‪ .‬والقائد الناجح هو الذي يستطيع أن يعملا على زيادة درجات الولء‬
‫التنظيمي لدى الفراد‪ ,‬ويدعم اعتقادهم بأهمية التنظيم‪ ,‬ويبعث فيهم الرغبة في بذلا المزيد من الجهد المبدع‪ ,‬وينمي‬
‫فيهم الرغبة في المحافظة على العلقأات التنظيمية الجيدة‪ ,‬والعملا على تطوير الفراد من حيث الحترام ومراعاة‬
‫المشاعر وزيادة رغبتهم بالعملا‪....‬الخ‪.‬‬

‫هذه هي أهم العواملا المساعدة على تنمية الولء التنظيمي لدى الفراد العاملين‪ ,‬وهي عبارة عن كلا متكاملا مترابط‬
‫مع بعضه‪ ,‬فكلا عاملا له نسبة ومساهمة معينة في تحقيق الولء التنظيمي‪ ,‬لذا يمكن اعتبار هذه العواملا أساسيات‬
‫في التطوير التنظيمي تساهم في استمرار المنظمة وبقائها‪.‬‬

‫العلقة بين الوالء التنظيمي واالمتغيرات التنظيمية التالية‪:‬‬

‫‪-1‬الروح المعنوية‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪-2‬الأداء المتميز‪.‬‬
‫‪ -3‬تسرب العاملين‪.‬‬
‫‪-4‬العقد النفسي‪.‬‬
‫‪-5‬المكانة الجتماعية‪.‬‬

‫‪-1‬العلقة بين الوالء التنظيمي واالرواح المعنواية‪:‬‬

‫تشير الدراسات إلى أن للولء التنظيمي دو الر كبي الر في رفع وزيادة الداء المر الذي يترتب عليه حب الفراد لعملهم‬
‫ومنظماتهم وحماسهم للقيام بالعمالا المطلوبة‪ ,‬وتعرف الروح المعنوية كما تناولها الباحثون والكتاب بأنها اتجاهات‬
‫الفراد والجماعات نحو بيئة العملا‪ ,‬فالتجاهات اليجابية تنمي التعاون التلقائي ببذلا كلا الطاقأات في سبيلا تحقيق‬
‫الهداف التنظيمية‪ .‬والروح المعنوية هي نتاج الدارة السلوكية الناجحة‪ ,‬فالروح المعنوية العالية هي تعبير عن‬
‫العلقأة المميزة للمنظمة الجيدة مع العاملين فيها‪ ,‬فمن الصعب أو المستحيلا فرض الروح المعنوية بالقوة والجبار‪,‬‬
‫وتؤدي المعنويات المرتفعة إلى زيادة درجة الولء التنظيمي عكس الروح المعنوية المنخفضة نتيجة لقصور في‬
‫السياسات الداخلية أو لعيوب في بيئة العملا الداخلية يترتب عليها تدني الولء التنظيمي وتدني النتاجية‪.‬‬

‫‪-2‬العلاقة بين الوالء التنظيمي واالداء المتميز‪:‬‬

‫يمتاز الفراد الذين تتوافر لديهم درجات عالية من الولء التنظيمي في بيئات عملهم يمتازون بالداء الوظيفي‬
‫الجيد الناتج عن حب الفراد‪ ,‬وحماسهم للعملا‪ ,‬والتزامهم بأهداف التنظيم‪.‬‬

‫‪-3‬العلقة بين الوالء التنظيمي واتسرب العاملين‪:‬‬

‫يعتبر تسرب الموظفين أو تركهم لعمالهم في المنظمة الدارية من الظواهر السلبية التي تهدد حياة المنظمات‬
‫وتمنع تقدمها‪ ,‬ويمكن تعريف التسرب كما أشار له الدب التنظيمي " بأنه تواقف الفرد عن العضواية في المنظمة‬
‫التي يتقاضى منها تعوايض ا نقدي ا "‪.‬‬

‫واهذا التسرب تترتب عليه آثار سلبية منها‪:‬‬

‫‪-1‬تعطيل الداء الواظيفي في مجالين‪:‬‬
‫أ‪-‬التعطيلا الناتج عن فقدان الكفاءات الجيدة من العاملين نتيجة لتركهم المنظمة‪.‬‬
‫ب‪-‬التعطيلا الناتج عن الفراغ الوظيفي نتيجة لعدم وجود الكفاءات‪ ,‬وكذلك التعطيلا نتيجة لتكاليف عملية‬
‫البحث عن بدائلا مناسبة‪ ,‬خاصة إذا كان الفراد التاركون لعملهم يتمتعون بكفاءات عالية جدلا‪.‬‬
‫‪-2‬الرتباك في النماط الجتماعية واالتصالت‪:‬‬
‫فإذا كان الفراد التاركون للعملا يتمتعون بمهارات وكفاءات عالية من حيث الداء والتصالا والمشاركة فإن تركهم‬
‫للعملا سيؤثر على كلا المزايا بما في ذلك زعزعة تماسك الفراد وثقتهم في المنظمة وتدني إنتاجيتهم‪.‬‬
‫‪-3‬تدني المعنوايات‪:‬‬

‫‪57‬‬
 ‫إذا استمرت عملية ترك العاملين للمنظمة والذهاب إلى مكان عملا آخر فإن ذلك سوف يضعف الروح المعنوية‬
‫لبقية الفراد العاملين‪ ,‬ومن ثم تدني النتاجية وتراجع البناء التنظيمي وارتفاع التكاليف‪.‬‬
‫‪-4‬ارتفاع التكاليف‪:‬‬
‫فتسرب العاملين يترتب عليه تكاليف عالية‪ ,‬مثلا العلن عن وظائف جديدة‪ ,‬ثم تكاليف التدريب‪ ,‬وتكاليف‬
‫التكيف في بيئة العملا الجديدة‪.‬‬
‫‪-5‬زيادة في أعباء العمال‪:‬‬
‫ونتيجة للترك فإن أعباء العملا على العاملين في التنظيم ستزداد‪ ,‬حيث تحتاج عملية استبدالا عناصر جديدة من‬
‫ذوي الكفاءات العالية بالموظفين إلى وقأت و إلى جهد إوالى تكاليف عالية تستغرق أحيانال فترات زمنية تتراوح ما بين‬
‫شهر إلى عام ‪ ,‬وخللا فترة البحث عن بدائلا تزداد الواجبات الوظيفية على بعض الفراد المر الذي ينعكس سلبيال‬
‫على الداء والمعنويات والنتماء‪,‬وتشكلا الضغوط المتزايدة على الفراد من إرهاق إواجهاد واستنزاف للطاقأات إلى‬
‫التفكير بترك العملا والبحث عن مكان عملا أخر‪ .‬وفي ظلا هذا المناخ غير السليم فإنه يمكن النظر إلى الفراد‬
‫من أربعة جواانب هي‪:‬‬
‫أ‪-‬المترقبوان‪ :‬وهم الذين ينتظرون توفر فرص العملا الخارجية لترك وظائفهم الحالية‪.‬‬
‫ب‪-‬المضطروان‪ :‬وهم أولئك الذين ل يحبون أعمالهم ولكنهم يعملون من دون دوافع‪.‬‬
‫ج‪ -‬المقبلوان‪ :‬وهم الذين يحبون أعمالهم نتيجة لشعورهم بأنها تشبع حاجاتهم ول توجد لــديهم رغبة في ترك‬
‫أعمالهم إل إذا دفعتهم الحاجة الجديدة أو الغراءات الكبيرة‪.‬‬
‫د‪ -‬المندمجوان‪ :‬وهم من تتوفر فيهم الرغبة في عملهم نتيجة لشباع حاجاتهم وحصولهم على درجة عالية‬
‫من الستقرار الوظيفي‪ ,‬فهؤلء يبقون في عملهم ويحققون أهداف المنظمـ ــة وأهدافهم‪.‬‬

‫وهنا يلحظ أن المجموعة الولى والثانية هم الكثر رغبة في ممارسة السلوك السلبي الضار بالتنظيم مثلا الغياب‬
‫المتكرر‪ ,‬وترك العملا في ساعات مبكرة‪ ,‬وعدم التعاون‪...‬الخ‪.‬أما المجموعة الثالثة والرابعة فهم الكثر ولء وانتماء‬
‫لمنظماتهم‪ ,‬وتتوافر لديهم الرغبة والستقرار في العملا ‪ ,‬وبذلا الجهد لتحقيق الهداف‪.‬‬

‫‪-4‬العلقة بين الوالء التنظيمي واالعقد النفسي‪:‬‬

‫يعرف العقد النفسي في الدبيات بأنه اتفاق غير مكتوب بين المنظمة وبين العاملين فيها‪ ,‬فهناك علقأة تكاملية‬
‫تبادلية بين العاملين وبين التنظيم‪ ,‬فالمنظمة تطالب الفراد ضرورة اللتزام بالنظمة والقوانين والهداف وأن يبذلوا‬
‫قأصارى جهدهم للحصولا على المزيد من النتاجية مقابلا مطالبة الفراد للمنظمة بالعملا على توفير البيئة التنظيمية‬
‫المساعدة على إشباع حاجاتهم من أمن واستقرار وحوافز‪.‬‬

‫‪-5‬العلقة بين الوالء التنظيمي واالمكانة الجتماعية‪:‬‬

‫‪58‬‬
‫المكانة الجتماعية كما أشير لها في الدب الداري هي " تلك المرتبة الجتماعية للشخص مقارنة بآخرين في أي‬
‫تنظيم اجتماعي"‪ ,‬والمكانة هي مرتبة الفراد كما حددها البناء التنظيمي‪ ,‬فهي إما المكانة الرسمية أو المكانة‬
‫الجتماعية التي يضيفها الخرون على شخص ما بسبب شعورهم نحوه وبذلك تأخذ الطابع غير الرسمي‪.‬‬
‫ومعظم العاملين يبذلون قأصار جهدهم في العملا كمحاولة للحفاظ على مكانتهم‪ ,‬لن فقدان المكانة يعتبر حدثال سيئال‬
‫لي فرد‪ ,‬وسببال في عدم قأبوله من قأبلا أفراد الجماعة التي يعملا فيها بشكلا مناسب‪ ,‬المر الذي يترتب عليه شعور‬
‫الفرد بالقلق والضطراب ومن ثم ترك العملا نتيجة للشعور السلبي المتولد عنده‪.‬‬
‫واهناك أسباب عديدة تعطي أهمية لمفهوام المكانة الجتماعية في العمل هي‪:‬‬
‫الدرجة الرسمية التي يحصلا عليها الفرد في البناء التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ظروف العملا والجر‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫القأدمية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ما قأد يحصلا عليه الفرد من خارج بيئة التنظيم من تعليم ومكانة ومهنة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫فنتائج الدراسات التي بحثت في مفهوم الولء التنظيم وأثره على الفراد‪ ,‬وخاصة تلك التي قأارنت بين ولء العاملين‬
‫لتنظيماتهم في كلل من اليابان وأمريكا وبريطانيا‪ ,‬أشارت إلى أن الولء التنظيمي لدى الفراد في منظمات العملا في‬
‫اليابان أكثر مما هو موجود عند الفراد في كلل من أمريكا وبريطانيا‪ ,‬وهذا يعود كما ذكرت الدراسات المقارنة إلى‬
‫وجود القوانين والتشريعات في المنظمات اليابانية التي تضمن للفراد العاملين البقاء في منظمتهم مدى الحياة‪.‬‬

‫قياس الوالء التنظيمي‪:‬‬

‫بالرغم من أن قأياس الولء التنظيمي يحملا المنظمة تكاليف وجهودال شاقأة‪ ,‬إل أنه يحقق فوائد كبيرة للمنظمة تساعد‬
‫على تصحيح النحرافات والخطاء في الممارسات الدارية‪ ,‬وهناك من الفوائد ما يعود على الفراد‪ ,‬ومنها ما يعود‬
‫على المنظمة بالدرجة الولى‪ ,‬ومنها ما يعود على المجتمع بشكلا عام‪.‬‬

‫ومما ل شك فيه أن جميع المنظمات تعملا بشكلا يساعد على تحقيق مستويات معيشية جيدة لفرادها العاملين‬
‫ولكي تستطيع هذه المنظمات الوصولا إلى هذا إلى هذا الهدف لبد للقائمين عليها من أن يتابعوا تقويم نشاطها من‬
‫وقأت لخر للتعرف على ما قأد تحققه لفرادها من مكاسب مادية ومعنوية من ناحية‪ ,‬وعلى قأوة الترابط بين أفرادها من‬
‫ناحية أخرى‪ .‬ونظ الر للرتباط القائم بين ما تحققه المنظمات لفرادها من مكاسب مادية ومعنوية وبين ولئهم لها فإنه‬
‫يمكن عن طريق قأياس مدى ولء الفراد لمنظمتهم تقدير نجاح هذه المنظمات أو فشلها‪.‬‬
‫وبذلك يجب على الدارة الحكيمة قأبلا أن تبدأ في رسم السياسات أو اتخاذ الخطوات اللزمة لزيادة وتنمية الولء‬
‫بين العاملين‪ ,‬أن تجمع البيانات والمعلومات حولا مؤثرات واتجاهات ومحددات الولء ‪ .‬فعملية قأياس الولء تعتبر‬
‫ظاهرة إدارية واعية وهادفة تجني المنظمة والعاملون من ورائها فوائد كثيرة‪ ,‬ومن هذه الفوائد‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫أوالا‪ :‬يقدم قأياس الولء التنظيمي للدارة مؤشرات دالة على مستوى الداء الوظيفي وهذا يمكن المنظمة من أن تعملا‬
‫على تحديد موقأعها واتجاهها قأياسال إلى فترة سابقة من الوقأت‪ ,‬وأنها تستخدم أسلوب المقارنة لمستوى ولء العاملين‬
‫فيها مع منظمات أخرى للفترة أو على مستوى إدارات المنظمة أو فئات العاملين فيها‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬تدخلا في تركيب أبعاد مادية ومعنوية إوانسانية تتمثلا في المشاعر والتجاهات نحو الكثير من المور التي لها‬
‫علقأة بالعاملين والتنظيم على حد سواء ‪ .‬لذلك يترتب على الدارة الجيدة التعرف على المشاعر والحاسيس‬
‫والحتياجات حتى تستطيع قأياس ومعرفة ما يتمتع به الفراد من ولء لهذه المنظمة‪.‬‬

‫ثالثال‪ :‬إن قأياس الولء التنظيمي هو بمثابة أداة تشخيصيه جيدة تعتمد الدارة الناجحة على استخدامها لقياس ومعرفة‬
‫مشكلت المعوقأات التي تواجه الفراد والتنظيم ومن ثم العملا على إيجاد الحلولا المناسبة‪.‬‬

‫رابعال‪ :‬إن البحوث النسانية خاصة المتعلقة ببحث الولء التنظيمي تعود بالنفع على المنظمة والفراد‪ ,‬كون الفرد يتولد‬
‫عندهم الشعور بالهمية نتيجة لهتمام الدارة بهم‪ ,‬مما ينعكس بأثر إيجابي على المنظمة وعلى الفراد‪ .‬وهذه الثار‬
‫اليجابية تتراوح بين الرغبة في العملا‪ ,‬وزيادة الثقة والمصداقأية‪ ,‬كما تلعب هذه البحوث أهمية في تنمية ودعم أنماط‬
‫التصالا الداري الجيد‪,‬وتشجيع الفراد على التعبير عن آرائهم ومقترحاتهم ونقلها للدارة‪.‬‬

‫خامسال‪ :‬تحقق هذه البحاث فائدة كبيرة للمنظمة في العملا من حيث القدرة على إحداث تغيرات في الدارة وظروف‬
‫العملا‪ ,‬حيث يعتبر قأياس الولء أداة لتشخيص النقاط التي قأد تؤثر في رفع أو خفض ولء العاملين للتنظيم‪.‬‬

‫الباب الخامس‬

‫‪60‬‬
 ‫تفويض الصلحايات‬
‫والتطوير التنظيمي‬
‫يعتبر التحولا الكبير في مهام المنظمات ‪ ،‬والنتقالا من الدور التقليدي إلى الدور الحديث من الظواهر الساسية في‬
‫المجتمعات الحديثة المر الذي أصبحت بموجبه عمليات ممارسة السلطة – نتيجة للتوسع الكبير في مختلف جوانب‬
‫الحياة على درجة كبيرة من التعقيد ‪ .‬ولما كانت ظاهرة السلطة العامة تتجسد في أيدي أفراد قألئلا هم ممن يمارسون‬
‫السلطة باتخاذ الق اررات فقد أدى اتساع نطاق الخدمات وتشعبها في كلا التجاهات إلى توسيع نطاق هذه القاعدة‬
‫وتوزيع السلطة بين عدد أكبر من الفراد القائمين بشؤون الهيئات والمنظمات العامة لكي تلبي الحتياجات الجديدة‬
‫التي تتجدد على الدوام ‪.‬‬
‫ويترتب على رئيس أي منظمة إدارية تحقيق أهدافها مقابلا تزويده بمسؤوليات وسلطات وصلحيات واسعة ‪،‬‬
‫يساعده في القيام بها أفراد آخرون تحت إشرافه وذلك كما هو محدد في البناء التنظيمي ووفقال للنظمة والقوانين‬
‫بالضافة إلى إعطاء هؤلء بعض الختصاصات أو المهام التي يكلف الرئيس بها بعض الفراد ونظ الر لن الفراد‬
‫لديهم طاقأات محدودة في ممارسة الوظائف فإن مطالبة الرؤساء بالهيمنة على كلا الصلحيات أمر فوق طاقأة هؤلء‬
‫الفراد المر الذي يتطلب توزيع السلطة أو جزء من هذه الصلحيات إلى أفراد آخرين يتمتعون بقدر كبير من‬
‫المهارات والقدرات والكفاءات أي أن على الرؤساء تطبيق المنهجية الحديثة في الدارة بما فيها تفويض الصلحيات‬
‫فتفويض الصلحيات أحد المواضيع المهمة التي تم البحث فيها بصورة جدية لما لها من أهمية في تطوير البناء‬
‫التنظيمي وتحديثه ‪.‬‬

‫‪ -‬مفهوام التفوايض واأنوااعه ‪:‬‬

‫تناولا الباحثون موضوع التفويض بالبحث والدراسة وتعددت تعريفات التفويض وتنوعت نتيجة للختلف في رؤى‬
‫الباحثين لمفهومه فقد عرف " بأنه عبارة عن عملية إعطاء المسؤوالية وامنح السلطة اللزمة للمواظف لغرض‬
‫تمكينه من استثمار مهاراته لخدمة التنظيم واهوا عملية ضروارية لغرض تبرير قرار تعيين المواظف الذي كان‬
‫يتواسم فيه الخير واالمساهمة الفعالة لمتطلبات العمل "‪.‬‬
‫وفي تعريف آخر للتفويض بأنه " نقل الرئيس الداري بعض اختصاصاته إلى بعض مرؤواسيه ليمارسواها دوان‬
‫"‪.‬‬
‫الرجواع إليه مع بقاء مسؤوالية على تلك الختصاصات المفواضة‬
‫وكما يعرف التفويض هو " أن يعهد الرئيس الداري وافق ا لما يسمح به القانوان لحد مرؤواسيه بممارسة بعض‬
‫الختصاصات التي تدخل في مهام واظيفته التي يشغلها"وهو أسلوب من أساليب عدم التركيز الداري تفاديال لمساوئ‬
‫التركيز الداري لجميع السلطات في يد الرئيس مما يؤدي إلى كثرة ضغط العملا والبت في المور دون فحص‬
‫ودراسة كافية وبالتالي تعطيلا العملا إواضاعة الوقأت إواطالة الجراءات وهي السمة الغالبة في النظم الدارية المختلفة‬
‫وبهذا المعنى فإن التفوايض ل يتضمن تنازلا عن السلطة إوانما هو عملا إرادي يتم بإرادة المفوض ‪ ،‬ويتضمن إشراك‬
‫المفوض إليه في بعض سلطاته مع الرقأابة والتوجيه من جانب المفوض‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫فالتفويض يتضمن في معناه مسؤوالية ثنائية والشخص المفوض إليه السلطة يصبح مسؤولل أمام من فوضها إليه‬
‫عند مباشرة الختصاص الذي فوض فيه ‪ ،‬ومع ذلك يبقى الرئيس مسؤولل عن العملا الذي فوضه وعن نتائجه ‪.‬‬
‫والتفويض في المجالا والنشاطات الدارية هو تلك العملية التي يتم من خللها إعطاء الرئيس جزء ا من صلحياته‬
‫إلى المرؤواسين لكي يتمكن المرؤواس من إنجاز العمال المكلف بها ومن البديهي أن يقوم المسؤولا عن عملية‬
‫التنظيم باتخاذ القرار على أي من المستويات الدارية التي تجري فيها عملية التنظيم باتخاذ القرار على أي من‬
‫المستويات الدارية التي تجري فيها عملية وضع الق اررات والمدى الذي يسمح فيه للمتمتعون بالصلحية بتمرير‬
‫عملية وضع الق اررات من المستويات العليا إلى المستويات القألا إنما يعكس ممارسة المدير لعملية تفويض‬
‫الصلحيات فالغرض من التفويض هو تمكين المرؤوسين من القيام بواجباتهم إوانجاز العمالا الموكولة إليهم لن‬
‫انعدام التفويض يخلق حالة ل يحق فيها لي فرد في المنظمة – باستثناء الرئيس – القيام بأي عملا من العمالا ‪.‬‬
‫وهناك من يخلط بين مفهومي التفوايض واالحلوال بالرغم من وجود اختلف بينهما‪ .‬ولتوضيح هذا الغموض سنقارن‬
‫بين تعاريف التفويض السابقة و التعاريف حولا مفهوم الحلولا ‪ ،‬فالحلوال هو " قيام من يحدده القانوان بحكم واظيفته‬
‫‪.‬‬
‫بممارسة كافة اختصاصات أحد شاغلي الواظائف العليا في حالة غيابه وايكوان مسئوال عنها"‬
‫إل أن التفويض ل يعني تخلي الرئيس الداري عن سلطاته أو مسؤولياته كليال ولهذا فإن من ضمن صلحيات‬
‫أعماله‪.‬‬ ‫الرئيس الداري أن يقوم بسحب أو إلغاء الصلحيات الممنوحة لمساعديه ولمن فوض إليهم القيام ببعض‬
‫وبناء على ما تقدم فإن التفويض هو مفهوام إداري يعهد بمواجبه من له والية الختصاص ببعض اختصاصاته إلى‬
‫واظيفة أدنى من واظيفته مرتبة وايعادل الختصاص المفواض من قبل شاغل الواظيفة الوالى مع بقاء مسؤوالية‬
‫صاحب الوالية قائمة أمام رئيسه العلى ‪.‬‬

‫ـ نظرية التفوايض ‪:‬‬

‫يعتبر التفويض الفعالا جوهر العملية الشرافية ‪ ،‬حيث ينظر البعض إلى التفويض على أنه إعطاء سلطة‬
‫إتخاذ الق اررات إلى المستويات الدنيا في الهيكلا التنظيمي ‪ ،‬وهذا معناه أن التفويض ل يجوز لغير القادرين على القيام‬
‫به ‪ ،‬فوفقال للهيكلا التنظيمي الرسمي وحسب مفهوم التفويض هنا ‪ ،‬فإن الشخص يعطي التفويض وفقال للقدرات التي‬
‫يتطلبها المستوى الوظيفي ‪ ،‬وبذلك ل يجوز لي مشرف أن يعطي أي تفويض إلى شخص آخر ل يكون قأاد الر على‬
‫اتخاذ الق اررات ‪ ،‬وهذا يتطلب أ ن يكون لدى المشرف فكرة جيدة عن كلا يملك المرؤوسون من مهارات وقأدرات على‬
‫تحملا المسؤولية ‪.‬‬
‫وبالرغم من أن نظرية التفويض تفيد بأن المديرين غير فعالين إذا كانوا يتخذون الق اررات التي بإمكان من هم‬
‫أدنى منهم مرتبة اتخذها‬
‫مما يجعلها ذات علقأة بعمليات اتخاذ الق اررات ‪ ،‬إل أنه ينظر إلى النظرية من خللا تحديد المشرف لمهام وواجبات‬
‫معينة للمرؤوسين ‪ .‬ويكون التفويض وفقال لهذه النظرية من وقأت إلى آخر أو بصفة دائمة ‪ ،‬حيث إن المشرف يعتبر‬
‫المرؤوس قأاد الر على القيام بهذه المهام ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ويعتمد نجاح المديرين على ما يتوافر لديهم من مهارات وقأدرات في عمليات التنظيم من تخطيط ‪ ،‬ورقأابة‬
‫وتنظيم ‪ ،‬وقأيادة ‪ ،‬فالنظريات التقليدية في الفكر الداري تعالج موضوع التفويض على أنه من المور المستجدة ‪،‬‬
‫كون المدير يمتلك كلا الصلحيات في إدارة المور والعمليات داخلا التنظيم ‪ ،‬وعلى العاملين القيام بالنجاز وفقال‬
‫للتعليمات ‪ ،‬كما في الشكلا التالي‪.‬‬

‫فالتنظيم هوا رواح الدارة ‪،‬وهو الداة اللزمة لتحقيق أهدافها ‪ ،‬ومما يزيد أهمية التنظيم أنه عملية تتسم‬
‫بالستمرار والتجدد والدوام ‪ ،‬وهو عملية متطورة ‪ .‬وتختلف أهمية التنظيم باختلف طبيعة المنظمات وأهدافها وتنوع‬
‫نشاطاتها وحجم الخدمات التي تؤديها ودوائر العملا وضيق أو اتساع الطاقأات المادية والبشرية المخصصة لها ‪.‬‬
‫ويكون نطاق الدارة في التنظيم محددال ‪ ،‬إذ ل يستطيع المدير القيام بمفرده بتنفيذ سياسات التخطيط والتنظيم‬
‫والمتابعة والرقأابة ومباشرة جميع سلطاته ‪ ،‬ذلا يجب أن يعهد ببعض هذه الصلحيات إلى المرؤوسين الذين يشرفون‬
‫عليهم ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫فالتفويض هو جزء من التنظيم ‪ ،‬حيث يلي تحديد الهداف والسياسات والخطط تفويض السلطة التي تصاحب هذه‬
‫الجراءات ‪ ،‬فالرئيس العلى يستطيع في بعض الوقأات أن يفوض صلحيات معينة إلى الفراد العاملين بدلل من‬
‫أن يقوم بكلا صغيرة وكبيرة ‪ ،‬وبذلك يستطيع أن يضاعف نشاطه ‪ ،‬ويطور مهاراته وقأدراته‪.‬‬
‫وتدلا الدبيات على أن نطاق الدارة يتحدد طبقال لبعاد معينة مثلا الوقأت ‪ ،‬والشخصية ‪ ،‬والنشاط ‪ ،‬والمعلومات‬
‫المتوفرة ‪ .‬فبعد الوقأت يحدد العمالا التي يمكن أن يحققها القائد في فترة زمنية معينة ‪ ،‬ونطاق الشخصية والنشاط‬
‫يحددان عدد العاملين الذين يمكن أن يؤثر فيهم بحماسة وفعالية ‪ ،‬ونطاق معلوماته يحدد ما يمكن أن يستوعبه من‬
‫موضوعات ‪ ،‬وبناء عليه وعلى ضوء البعاد سالفة الذكر يمكن التعرف على مدى ما يمكن للقائد أن يقوم به ‪ ،‬وما‬
‫يمكن أن يتركه لغيره من أعمالا معينة على أساس التفويض‪.‬‬

‫أهداف التفوايض ‪:‬‬

‫للتفويض – كعملية إدارية – آثار إيجابيه على الداء الوظيفي والنجاز وتتمثلا هذه الثار بتحقيق الهداف التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬إعطاء الفرصة الكاملة للرئيس العلى للقيام بمهامه الساسية ‪:‬‬
‫إن تفويض الرئيس العلى لجزء من الصلحيات والسلطات الممنوحة له إلى المرؤوسين الكفاء يساعده على مراقأبة‬
‫كلا ما يدور في التنظيم من أنشطة وعمليات ومراقأبه بشكلا يمكن الرئيس من رصد جميع العمليات التنظيمية‪،‬أضف‬
‫إلى ذلك ما يتوافر له من وقأت وجهد يستطيع بذلهما في دراسة العمليات الساسية للتنظيم والمتعلقة بالتطوير والتنمية‬
‫والشراف والتوجيه والتنسيق والتخطيط ورسم السياسات ومتابعة وتنفيذ أهداف التنظيم الداري ‪.‬‬
‫‪ -2‬إتاحة الفرصة للبداع واالبتكار ‪:‬‬
‫يعني التفويض تنمية مهارات وقأدرات الفراد البداعية و البتكارية فعند تفويض القيام بواجبات معينه إلى بعض‬
‫الشخاص فإنهم سينجزونها بصورة أفضلا عما هو متبع في الطرق العادية ويكون للتفويض – كعملية إدارية – القدرة‬
‫على اكتشاف هذه القدرات وتنميتها وتطويرها ‪.‬‬

‫‪ -3‬تخفيض التكاليف ‪:‬‬

‫تساهم عملية التفويض في اتخاذ الق اررات في تخفيف التكاليف المادية والمعنوية وتساعد على السراع في النجاز‬
‫وتقللا الكثير من الجراءات الروتينية وبالتالي في خفض قأيمة المواد المستهلكة والتقليلا من الستهلك في اللت‬
‫وكذلك الفراد والجور‬
‫‪ -4‬تنمية المرؤواسين إوااعدادهم لتحمل المسؤوالية ‪:‬‬
‫إن التفويض هم مشاركة المرؤوسين في اتخاذ ورسم السياسات اللزمة لستم اررية نشاط التنظيم ويعني ذلك إعدادهم‬
‫لتحملا مسؤولية ما هم مقدمون على القيام به بالضافة إلى شعورهم بالرضا والحماس ومن ثم الولء والنتماء للتنظيم‬
‫‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫فالتفويض بهذا المفهوم يساعد المرؤوسين على تنمية مهاراتهم عن طريق الخبرة بشؤون الفراد وشؤون التنظيم مما‬
‫يترتب عليه إعداد قأيادات إدارية مستقبلية تتحملا المسؤولية وتحافظ على استم اررية البناء التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ -5‬تقواية العلقات النسانية بين أعضاء التنظيم الداري ‪:‬‬
‫إن التفويض يعني الثقة في قأدرة المرؤوسين على تحملا المسؤولية والقيام بالوجبات المطلوبة وهو بهذا المعنى تعبير‬
‫عن حاجة يسعى الفراد إلى إشباعها بالواجبات عن طريق اعتراف الخرين بقدراتهم وقأبولهم لهم ‪ ،‬المر الذي‬
‫ينعكس على هؤلء الفراد بصورة إيجابية تتمثلا في زيادة الداء والنتماء للتنظيم وأن الفرد هو عضو فعالا في بيئة‬
‫عمله وفي مجتمعه وبالتالي فإنه سيقدم كلا الحترام والتقدير لرئيسه العلى ولدارته ‪ ،‬وتسود بذلك روح الفريق والولء‬
‫والعتزاز بالنتماء لمثلا ذلك التنظيم ‪.‬‬

‫أشكال التفوايض ‪:‬‬

‫‪:‬‬
‫تعددت تقسيمات التفويض فهو عدة أنواع منها‬
‫‪ -1‬التفوايض إلى السفل ‪:‬‬
‫أي إعطاء بعض المرؤوسين سلطات معينه من قأبلا الرئيس العلى للقيام بها ‪.‬‬
‫‪ -2‬التفوايض إلى العلى ‪:‬‬
‫ويكون هذا الشكلا من التفويض عكس ما هو معمولا به في التفويض‬
‫إلى السفلا حيث يتم إعطاء صلحيات جديدة من قأبلا أعضاء التنظيم أو مجالس الدارة كما هو في القطاع الخاص‬
‫إلى الرئيس العلى لكي يتولى القيام بها بصورة كاملة ويحق له ممارسة كلا الصلحيات المعطاة ‪.‬‬
‫‪ -3‬التفوايض الجانبي ‪:‬‬
‫ويمارس هذا النوع من التفويض على مستوى الرؤساء أصحاب الختصاص بما في ذلك سلطاتهم المركزية المختصة‬
‫‪.‬‬
‫‪ -4‬التفوايض المباشر واغير المباشر ‪:‬‬
‫ويترتب على التفويض المباشر إعطاء الصلحيات والسلطات أو جزء منها إلى المرؤوسين بصورة مباشرة ودون‬
‫تدخلا طرف ثالث أي مخاطبة الرئيس العلى لمن هم دونه مباشرة ولكن في حالة التفويض غير المباشر وهذا قأليلل‬
‫ما يتم تطبيقه فإنه يمكن أن يتم تفويض من الصلحيات والسلطات إلى شخص عن طريق تدخلا طرف ثالث‬
‫لعطائه والسماح له بمباشرة عملية التفويض ‪.‬‬
‫‪ -5‬التفوايض الرسمي واغير الرسمي ‪:‬‬
‫يكون التفويض رسميال حينما يتم إعداده وفقال لقواعد قأانونية وأنظمة مكتوبة وبشكلا متعارف عليه ‪ ،‬ولكنه يكون غير‬
‫رسمي حينما ل يخضع للنظمة والقواعد القانونية بلا يكون مبنيال على العراف والعادات والتقاليد ‪.‬‬
‫‪ -6‬التفوايض المشرواط واغير المشرواط ‪:‬‬

‫‪65‬‬
 ‫يكون التفويض مشروطال عندما يتطلب قأبلا إجرائه ضرورة موافقة ومراجعة الرئيس العلى للمرؤوس )المفوض (‬
‫) المفوض له ( ح الر‬ ‫للقيام بممارسته على أرض الواقأع ويكون التفويض غير مشروط عندما يكون المرؤوس‬
‫في البدء بممارسته دون أخذ موافقة ومراجعة الرئيس العلى ‪.‬‬
‫‪ -7‬التفوايض الجزئي الكامل واالجزئي غير الكامل ‪:‬‬
‫يبقى التفويض جزئيال ‪ ،‬لن التفويض الكاملا يعتبر نزولل عن الختصاصات من جانب الرئيس وهو أمر غير مشروع‬
‫‪.‬‬
‫‪ -8‬التفوايض العام واالخاص ‪:‬‬
‫التفويض العام يتمثلا في إعطاء الرئيس العلى مجموعة من الختصاصات ذات المهام والواجبات التي تحتاج إلى‬
‫سلطات معينة للمرؤوس ولكن دون أن يترتب على ذلك تفويض مطلق أو كاملا بلا تفويض عام محدد في بعض‬
‫المجالت أما التفويض الخاص فهو إعطاء الرئيس العلى للمرؤوس سلطات من أجلا تنفيذ مهمة معينة‪.‬‬
‫‪ -9‬التفوايض المؤقت واالدائم ‪:‬‬
‫يكون التفويض أحيانال مؤقأتال لظروف طارئة ولفترة زمنية معينة حيث ينتهي التفويض بانتهاء الوقأت المحدد له ‪ .‬أما‬
‫التفويض الدائم فيبقى سريانه إلى حين صدور قأرار من الرئيس العلى بإنهائه ‪.‬‬
‫التفوايض البسيط وا المركب ‪:‬‬ ‫‪-10‬‬
‫التفويض البسيط هو تلك الحالة التي يقوم بموجبها الرئيس العلى بتفويض جزء محدد من اختصاصاته لشخص ما‬
‫بينما يعني التفويض المركب تفويض الرئيس العلى لجزء كبير من اختصاصاته لعدد من الشخاص يقومون بذلك‬
‫مشتركين ‪.‬‬

‫مراحل عملية التفوايض ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫هناك مجموعة من المراحلا التي تحتاجها عملية التفويض لكي يكون التفويض على درجة كبيرة من النجاح والفعالية‬
‫هذه المراحلا تتضمن ما يلي ‪:‬‬
‫أواال‪ :‬التحليل الواظيفي ‪:‬‬
‫تحتاج عملية التفويض الناجحة إلى اعتماد المنهجية العلمية كالتحليلا الوظيفي الذي يقوم بإجراء الوصف الوظيفي‬
‫والمواصفات الوظيفية وتحديد الواجبات والمسؤوليات والختصاصات والوظائف التي يحتاج إنجازها إلى التعاون بين‬
‫أكثر من فرد أو قأسم ‪ .‬ويتطلب القيام بالتحليلا الوظيفي من المدير أن يوضح – بصورة دقأيقة – الهداف والنتائج‬
‫المتوقأعة وما يقوم به وهلا يستطيع أي إنسان أن يقوم بما يقوم به المدير وهلا هناك إمكانية لتدريب أشخاص آخرين ؟‬
‫هذه السئلة والستفسارات على المدير أن يقوم بالجابة عليها بصورة واضحة من خللا قأيامه بالتحليلا الوظيفي‬
‫حتى يستطيع القأدام على عملية تفويض ناجحة ‪.‬‬

‫ثاني ا ‪ :‬تحديد ما يمكن تفوايضه للمرؤواسين ‪:‬‬

‫‪66‬‬
 ‫يلحظ هنا أن المدير ل يستطيع تفويض كلا صلحياته واختصاصاته ولكن هناك بعض الجوانب المتعارف عليها‬
‫والتي يمكن للمدير أن يفوضها للمرؤوسين منها ‪:‬‬
‫الق اررات المتعلقة بمهام تتكرر في العملا ‪.‬‬
‫‪ .1‬المهام التي تجعلا المدير متخصصال تخصصال دقأيقال وتبعده عن تكوين صورة عامة عن العملا ‪.‬‬
‫‪ .2‬المجالت التي يكون فيها المرؤوسين مبدعين ومؤهلين ‪.‬‬
‫‪ .3‬بعض جوانب العملا التي ل يرغب المدير في القيام بها ‪.‬‬
‫‪ .4‬بعض المجالت التي يرغب المدير في تطوير مهارات المرؤوسين فيها ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تخطيط تفوايض الصلحيات ‪:‬‬

‫للقيام بتفويض بعض الصلحيات يجب على المدير أن يراعي المور التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬معرفة العملا معرفة شاملة من خللا عمليات التحليلا الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ .2‬دراسة التفاصيلا في العملا والق اررات المتعلقة بالعملا‪.‬‬
‫‪ .3‬توضيح حدود معايير الداء الوظيفي وتحديدها ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد وسائلا الرقأابة الفعالة والعملا على تطبيق نظام رقأابي فعالا ‪.‬‬

‫رابعاا‪ :‬اختيار الشخاص ذواي الكفاءات واالمؤهلين للقيام بعملية التفوايض ‪:‬‬
‫يترتب علي المدير أن يراعي في اختيار الشخاص الذين سوف يفوض إليهم صلحية أو جزء منها أن يكونوا ذوي‬
‫كفاءات عالية ومهارات تؤهلهم للقيام بمسؤولية التفويض ‪،‬و لكن بالرغم من ذلك على المدير أن يراعي المور التالية‬
‫في اختيار الشخاص المناسبين ‪:‬‬
‫‪ .1‬القدرات والمؤهلت والستعدادات ‪.‬‬
‫‪ .2‬مدى حاجة الشخص إلى تفويض الصلحيات ‪.‬‬
‫‪ .3‬مدى ما ينطوي عليه التفويض من تحد للشخص المفوض إليه ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬القيام بعملية التفوايض ‪:‬‬

‫وهنا يجب مراعاة المور التالية عند القيام بعملية التفويض ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد النتائج المتوقأعة وتحديد الولويات من الشخاص والذين سيتم التفويض إليهم ومسؤولياتهم ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد المدى للسلطات المعطاة في التفويض ‪.‬‬
‫‪ .3‬بيان أهمية العملا المفوض للشخص أو المرؤوس ‪.‬‬
‫‪ .4‬الهتمام بعملية التصالا وتشجيعها بين طرفي التصالا ‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬المتابعة ‪:‬‬

‫وحتى تكون عملية متابعة التفويض ناجحة ‪ ،‬ل بد من مراعاة ما يلي ‪:‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪ .1‬ضرورة وصولا المعلومات اللزمة للرقأابة إلى المدير في الوقأت اللزم ‪.‬‬
‫‪ .2‬السرعة في اتخاذ الجراء إذا تطلب المر ذلك ‪.‬‬
‫‪ .3‬إعطاء أهمية للنتائج ‪.‬‬
‫‪ .4‬تشجيع المرؤوسين على الستقللا في اتخاذ الق اررات ‪.‬‬
‫‪ .5‬ضرورة قأبولا المدير الختلف في وجهات النظر مع المرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ .6‬ضرورة التأني قأبلا سحب الصلحيات المفوضة إذا وقأع خطا ما ‪.‬‬
‫‪ .7‬مكافأة المفوض إليهم الذين يمارسون العمالا المفوضة بصورة ناجحة ‪.‬‬
‫الشرواط الوااجب تواافرها في التفوايض الفعال ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫للقيام بعملية التفويض كعملية إدارية فعالة وناجحة وقأادرة على تحقيق الغرض منها ‪ ،‬لبد من توافر شروط عديدة‬
‫ليس فقط في الكفاءات البشرية إوانما في عملية التفويض نفسه بكلا جوانبه ومن هذه الشروط ‪:‬‬
‫التفوايض ل يكوان جزئيا ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يجب أن يكون أحد أهداف التفويض تخليص الرئيس العلى من الكثير من العباء والجراءات الدارية اليومية التي‬
‫تشغله وتأخذ كلا وقأته حتى يستطيع التفرغ إلى العمالا الخرى مثلا التخطيط والشراف والرقأابة ‪ .‬فالتفويض يجب‬
‫أن ل يتضمن كلا الختصاصات إوانما بعض الصلحيات والسلطات التي قأد يساعد تفويضها على تحقيق الكفاءة‬
‫والفعالية والستمرار ‪.‬‬

‫ل تفوايض للمسؤوالية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫إن تفويض الرئيس العلى لجزء من صلحياته واختصاصاته ل يعني تخلي الرئيس عن مسؤولية العمالا التي‬
‫أعطى بها تفويضال لبعض المرؤوسين فالرئيس يقوم بتفويض جانب من سلطاته بصفة مؤقأتة مع بقاء مسؤوليته كاملة‬
‫‪.‬‬
‫عدم تفوايض ما تم تفوايضه ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ل يجوز للمرؤوس الذي فوضت إليه بعض الصلحيات أن يقوم بإعادة تفويض السلطات التي انتقلت إليه إلى‬
‫مرؤوسين أدنى منه من حيث المستوى الداري ‪.‬‬
‫واضواح حدواد التفوايض ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫أي تمتع التفويض بالوضع القانوني السليم وأن يتم كما حدده القانون وعلى المفوض إليه بعض الصلحيات أن يلتزم‬
‫هو وكذلك الرئيس العلى بالجوانب القانونية للحفاظ على شرعية عملية التفويض ‪.‬‬
‫حق الرئيس في تعديل السلطات المفواضة أوا استردادها ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫يمكن للرئيس العلى بعد إعطاء التفويض في بعض الصلحيات والسلطات إلى المرؤوسين القيام بمراقأبة مرؤوسيه‬
‫وتوجيههم إوارشادهم إلى كيفية ممارستهم للسلطة ويحق له بعد عمليات الرقأابة والرشاد إذا رغب أن يعدلا من‬

‫‪68‬‬
 ‫السلطات المفوضة‪ ..‬لكن ل يجوز للرئيس بعد عملية التفويض إلى المرؤوسين أن يتدخلا ويمارس السلطات‬
‫والصلحيات التي قأام بتفويضها إليهم ‪.‬‬
‫أن يتضمن التفوايض الختصاصات واالعمال التي على درجة كبيرة من التجانس والتشابه والتكاملا بشكلا‬ ‫‪-6‬‬
‫يساعد على تحقيق عملية التنسيق بينها ‪.‬‬
‫قانوانية التفوايض ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ل يوجد تفويض بدون نص وهنا يلحظ ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬ل يجوز التفويض إل إذا أجازته القوانين أو النظمة المرعية لن عدم التفويض هو القاعدة والتفويض‬
‫هو الستثناء ‪ ،‬وكلا تفويض ل يستند إلى فعلا يجيزه مصيره البطالا‪.‬‬
‫‪ .2‬ل يجوز التفويض إل لمن حددهم القانون أو النظام ‪.‬‬
‫‪ .3‬ل يجوز التفويض إل في المسائلا التي حددها القانون أو النظام ‪.‬‬
‫‪ .4‬ل يجوز تفويض الصلحيات التي أعطيت لسلطة بموجب القانون أو النظام ‪.‬‬
‫‪ .5‬يجوز للمفوض أن يمنح تفويضه أو أن يرجع عنه في أي وقأت يشاء لن التفويض عملا اختياري‬
‫يمارسه المفوض بكلا إرادته ‪.‬‬
‫علنية التفوايض ‪:‬‬ ‫‪-8‬‬
‫وتتضمن علنية تفويض السلطة أمرين ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن يكون تفويض السلطات مكتوبال وليس شفويال وأن يتضمن الصراحة في محتواه وليس ضمنيال ‪ ،‬ولكن‬
‫يجوز في بعض الحالت أن يكون التفويض شفويال إذا أجازت النصوص القانونية ذلك ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يتم نشر التفويض بالجريدة الرسمية ‪ ،‬وأن يتم العلن عنه بطريقة رسمية وواضحة فالعلن عنه‬
‫عملية ضرورية لضفاء الصفة الشرعية عليه كخطوة مكملة لشرعية عملية التفويض ‪.‬‬

‫متطلبات التفوايض الفعال ‪:‬‬

‫هناك متطلبات ضرورية يجب توافرها حتى تتم عملية التفويض بصورة سليمة وفعالة ‪ ،‬وتعتبر ضرورية إواجبارية لكي‬
‫تعطي التفويض المقومات الهادفة لنجاحه ‪ ،‬من هذا المتطلبات ما يلي ‪:‬‬
‫أوالا ‪ :‬أن يتم تحددي الوااجبات واالواظائف تحديدا وااضحا واليس عاما ‪ ،‬وأن تتمتع بدرجة كبيرة من الدقأة والوضوح‬
‫وليس الغموض ‪ ،‬فهذا العملا يتطلب ضرورة إجراء التحليلا الوظيفي الكاملا لكلا المستويات الدارية حتى تتضح‬
‫العلقأة بين الدارة العليا والمرؤوسين ‪ ،‬أضف إلى ذلك أنه يتطلب من المدير أن يكون على درية وعلم بالمهام‬
‫والمسؤوليات حتى يكون على معرفة بالمور التي يمكن تفويضها ‪ ،‬والمور التي يصعب تفويضها لوجود تأثير لها‬
‫على أهداف التنظيم وسياساته ‪ .‬ولكن يلحظ هنا أن المدير قأد يواجه صعوبة كبيرة في العملا على تصنيف هذه‬
‫الوظائف نتيجة لختلفها واختلف بيئاتها وظروفها ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫ثاني ا ‪ :‬الثقة التي يتمتع بها المدير ‪ :‬وهنا يتفاوت المديرون أو الرؤساء في درجة الثقة والمصداقأية بمرؤوسيهم فيما‬
‫يتعلق بالتفويض ‪ ،‬فهنالك بعض الرؤساء الذين يهابون التفويض نتيجة لعدم وجود درجة عالية من الثقة بالمرؤوسين‬
‫أو لعجزهم وعدم قأدرتهم على تطبيق الوسائلا الرقأابية المناسبة نتيجة لتدني مهاراتهم الدارية والقيادية ‪ ،‬أو لوجود‬
‫شعور عند بعض المديرين بأن التفويض يتضمن تقليلا أهمية المديرين أو الرؤساء أمام المرؤوسين ‪ ،‬بينما يعتقد‬
‫بعض الرؤساء من ناحية أخرى بأن المرؤوسين ل يتوافر بينهم أشخاص مناسبون أو قأادرون على القيام بالتفويض ‪.‬‬

‫ثالث ا ‪ :‬ضروارة الختيار المناسب للمرؤواسين الذين سنفواض إليهم السلطات ‪:‬‬
‫على الرئيس أن تكون لديه القدرة على اختيار الشخاص المناسبين للقيام بالمهام التي سوف يتم تفويض أدائها إليهم‬
‫‪ ،‬وأن تتوافر لديهم المعرفة بأن هؤلء المرؤوسين على قأدر كبير من المسئولية والحرص والطلع ‪ ،‬وأن استخدامهم‬
‫للتفويض لن يخرج عما هو متفق عليه ‪ .‬إن عملية البحث عن الكفاء من المرؤواسين عملية شاقة يواجه بعض‬
‫الرؤساء صعوبات كبيرة فيها تتمثلا في رفض بعض المرؤوسين قأبولا التفويض خوفال من المسؤوليات التي ستترتب‬
‫على ذلك ‪ ،‬أو نتيجة لعدم وجو أنظمة حوافز جيدة تشجع المرؤوسين على القأدام وقأبولا هذا التحدي ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬كفاءة أنظمة التصالت بين الرؤساء واالمرؤواسين داخل التنظيم‪.‬‬

‫يتطلب التفويض الناجح توافر أنظمة اتصالا واضحة ومفتوحة بين الرؤساء والمرؤوسين ‪ ،‬فكلما توفرت هذه‬
‫المتطلبات كلما تشجع الرئيس على القيام بتفويض السلطات إلى غيره من المرؤوسين لتحقيق الهداف إوانجازها ‪،‬‬
‫فالتفويض الفعالا يتطلب ضرورة تدفق المعلومات بصورة سليمة تساعد على فهم المور والوقأوف عليها بصورة‬
‫أفضلا ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬نطاق الشراف المناسب ‪:‬‬

‫أي العدد المناسب من الفراد العاملين الذين يستطيع المدير أن يتولى الشراف وممارسة العملية الدارية عليهم‬
‫بنجاح من حيث الوقأت والتوجيه والرقأابة ‪ ،‬وأن ل يتجاوز هذا العدد قأدرات المدير المتوافرة ‪ .‬والجديد بالذكر أن أدب‬
‫الدارة لم يحدد العدد المثالي الذي يستطيع المدير أن يشرف عليه ‪ ،‬فهناك متغيرات كثيرة تؤثر على عملية الشراف‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ طبيعة العمالا ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ طبيعة المرؤوسين وقأدراتهم ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ طبيعة الرئيس وقأدراته ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ المناخ التنظيمي ‪.‬‬

‫ـ المعواقات واالمشكلت التي توااجه عملية التفوايض ‪:‬‬

‫تتفاوت المعوقأات التي تواجه عملية التفويض وتتعدد أبعادها ‪ .‬وتقسم العواملا المتعلقة بهذه المعوقأات إلى ‪:‬‬
‫أولل ‪ :‬عواملا تتعلق بالرئيس الداري ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ثانيال ‪ :‬عواملا تتعلق بالمرؤوسين ‪.‬‬

‫ثالثال ‪ :‬عواملا تتعلق بالتنظيم ‪.‬‬

‫أوالا ‪ :‬العواامل المتعلقة بالرئيس الداري ‪ :‬تعتبر مقاومة الرئيس للتفويض من المعوقأات ‪ ،‬ويتمثلا ذلك‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ الرئيس الذي تنقصه الخبرة العملية يبقى في حالة تردد فيما يواجهه من اتخاذ قأ اررات ‪ ،‬وهذا التردد يعتبر‬
‫من المعوقأات التي تواجه عملية التفويض ‪.‬‬
‫‪2‬ـ التردد في ممارسة التفويض من قأبلا الرئيس ‪.‬‬
‫ويعود لعدم توافر الخبرة لدى الرئيس ‪ ،‬ولعدم وضوح الرؤية أمامه ‪ ،‬حيث تتشكلا اعتقادات عند بعض‬
‫الرؤساء بأن هناك بعض المنافسين لهم ‪ ،‬فيتولد لديهم شعور بعدم المام تجاه المستقبلا ‪ ،‬بالضافة إلى‬
‫الخوف من حدوث أخطاء أو عيوب نتيجة للتفويض ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ عدم وجود ثقة من الرئيسي بالمرؤوسين ‪ ،‬وعدم وجود نضوج فكري لدى بعض الرؤساء نتيجة لحسابات‬
‫خاطئة تتكون من معتقدات وأفكار غير صحيحة ‪ ،‬أضف إلى ذلك أن هناك رؤساء يخافون من تمرد بعض‬
‫المرؤوسين ‪ .‬وبالتالي نرى أن النتيجة السلوكية لكلا هذه العتقادات من قأبلا الرؤساء هي إيقاف عملية‬
‫التفويض بغض النظر عن الثار المترتبة على ذلك ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ عدم اللمام بمبادئ الدارة وتدني المستويات الثقافية لدى بعض الرؤساء ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ رغبة الرؤساء في الستئثار والظهور بمظهر القوى كي يرجع إليهم المرؤوسون في كلا تصرف نتيجة‬
‫لعدم تفويض الصلحيات‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬العواامل المتعلقة بالمرؤواسين ‪:‬‬
‫تتمثلا المعوقأات المتعلقة بالمرؤوسين وتؤثر في عملية التفويض أو تعملا على إعاقأتها بما يلي ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ عدم توافر حوافز فعالة بعد إنهاء عملية التفويض تعملا على دعم السلوك الناجح الذي قأام به المرؤوس‬
‫‪ ،‬ونتيجة لذلك فإن المرؤوسين يحجمون عن قأبولا عملية التفويض ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ عدم توافر أنظمة معلومات كاملة تشجع على إنجاح عملية التفويض‪.‬‬
‫‪3‬ـ عدم توافر الخبرة الكافية في الشخص المفوض ليه ‪ ،‬وعدم استخدام المنهجية العلمية فيما يتعلق بدرجة‬
‫ملءمة الشخص المفوض إليه من حيث القدرات والمهارات وكذلك الختصاص ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ عدم ثقة واطمئنان المرؤوسين للرئيس العلى حولا ردود فعله في حالة ارتكاب بعض الخطاء نتيجة‬
‫للقيام بعملية التفويض ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ ضعف الثقة بالنفس لسباب صحية أو نفسية أو اجتماعية ‪.‬‬
‫والشخص المفوض إليه الذي ل يثق بنفسه بقدرته على إنجاز ما فوض إليه ‪ ،‬ويظلا مترددال ومتشككال في معظم‬
‫أعماله مما يترتب عليه إعاقأة العملية التفويضية ‪ .‬يضاف إلى ذلك أن الشخص المفوض إليه قأد يكون عاج الز‬
‫صحيحال عن القيام بالختصاصات الجديدة المفوضة إليه خاصة إذا كانت هذه المواقأف يحتاج في تنفيذها إلى المزيد‬

‫‪71‬‬
 ‫من الحركات والتنقلا والجهد البدني ‪ ،‬أو قأد يكون المفوض إليه عاج الز نفسيال خاصة في المواقأف التي يحتاج تنفيذها‬
‫إلى صبر وقأوة احتمالا وضبط نفس ‪.‬‬
‫هذه هي المعوقأات التي تواجه عملية التفويض من خللا قأيام كلا من الرئيس والمرؤوس بدوره الوظيفي ‪ ،‬وقأد‬
‫تتفاوت أهميتها من موضوع إلى موضوع ومن بيئة تنظيمية إلى بيئة تنظيمية أخرى ‪ .‬ونتيجة لهمية الحديث عن‬
‫المعوقأات في هذا الجانب ‪ ،‬تصدي الكتاب والباحثون إلى دراسة هذه المعوقأات والوقأوف على أسبابها ‪ ،‬ومن ثم‬
‫محاولة إيجاد الستراتيجيات الرامية إلى التخلف منها ‪ .‬فالمعوقأات التي يكون مصدرها دور الرئيس العلى الوظيفي‬
‫يمكن استخدام إحدى الستراتيجيات التالية للتخفيف منها ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ عدم اختيار الرؤساء الداريين وفقال للسس عاطفية أو اجتماعية بلا يجب اعتماد السس العلمية في‬
‫عملية الختيار ‪ ،‬وأن يتم تحديد الملمح والصفات الواجب توافرها في الرئيس العلى ‪ .‬هذه الملمح‬
‫تتضمن الخبرة العلمية والعملية والقدرة على اتخاذ الق اررات ‪ ،‬وضرورة توافر خاصية سعة الفق والرؤى‬
‫الواسعة ‪ ،‬والنضوج الذهني والعاطفي والفكري ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ضرورة العملا على تدريب الرؤساء لتنمية مهاراتهم في مختلف العلميات الدارية وخاصة عملية‬
‫التفويض الداري ‪ ،‬والتأكد من توافر الفهم الكاملا لدى الرؤساء لعملية التفويض وما يتصلا بها من جوانب‬
‫متعددة وما يمكن من سرعة وكفاءة وفعالية في إنجاز العمالا ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ العملا على توافر أنظمة اتصالا ورقأابة فعالة ‪ ،‬أي أن تكون العمليات التنظيمية على قأدرة كبير من‬
‫الوضوح والفعالية بشكلا يسهلا عملية التفويض ‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالستراتيجيات الواجب مراعاتها للتخفيف من معوقأات التنظيم الناتجة عن الدور الوظيفي‬
‫للمرؤوسين فتتمثلا في ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ العملا على تعليم وتدريب المرؤوسين في العملا الداري بهدف زيادة كفاءتهم وتنمية مهاراتهم وذلك‬
‫للحصولا على الخبرة الجيدة اللزمة لنجاز العمالا ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ العملا على احترام المرؤوسين ومشاركتهم في أنشطة اجتماعية وثقافية ‪ ،‬وتحسين العلقأات النسانية‬
‫بهدف زيادة الثقة المتبادلة ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬العواامل المتعلقة بالتنظيم ‪:‬‬
‫تتحدد المعوقأات المتعلقة بالجانب التنظيمي بما يلي ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ تحديد الختصاصات الواظيفية ‪:‬‬
‫وذلك بإستخدام الوصف والمواصفات الوظيفية لتحديد كلا الوجبات والمهام المسئوليات المتعلقة بكلا وظيفة‬
‫‪ ،‬وبالتالي يصبح من السهلا على الموظف معرفة ما هو مطلوب منه القيام به ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ واضواح خطواط السلطة داخل التنظيم ‪:‬‬

‫‪72‬‬
‫يعتبر وضوح خطوط السلطة الرسمية ضروريال لبيان درجة الترابط والمرجعية بين المستويات الدارية ‪ ،‬وهذا‬
‫يساعد الرئيس والمشرف بدرجة كبيرة في معرفة المرؤوسين وتوضيح خطوط التصالا ودعم مبدأ وحدة المر لتجنب‬
‫الزدواجية والتضارب بين الرؤساء ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ واضواح الهداف ‪:‬‬

‫يجب أن تكون المنظمة واضحة الهداف كي يستطيع الرئيس والمرؤوس العملا بوضوح ومعرفة ‪ ،‬خاصة‬
‫فيما يتعلق بالتفويض ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ضروارة تواافر أنظمة اتصال وارقابة إدارية جيدة ‪:‬‬
‫كلما كانت البيئة التنظيمية تتمتع بدرجة كبيرة من الجودة في أنظمة التصالا والرقأابة ‪ ،‬كلما كان بالمكان‬
‫تطبيق عملية التفويض الفعالا بكفاءة عالية ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ تحقيق الستقرار الواظيفي ‪:‬‬

‫إن وجود الستقرار الوظيفي يزيد الثقة بين الرئيس والمرؤوس في القيام بعملية التفويض ‪ ،‬نتيجة الطمئنان‬
‫لكفاءة المرؤوسين وكفاءة البيئة التنظيمية المر الذي سيؤدي إلى زيادة في النجاز والكفاءة والفعالية ‪.‬‬

‫ـ العواامل المساعدة على إنجاح عملية التفوايض ‪:‬‬

‫هناك الكثير من العواملا المساعدة على إنجاح عملية التفويض ‪ ،‬منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ التعريف والتحديد الواضح للسلطة والمسؤولية ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ تطابق السلطة مع المسؤولية ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ وحدة المر ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ عدم الساءة في استخدام أنظمة الرقأابة ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ التوزيع المناسب للموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ 6‬ـ تطوير وتحديد أنظمة التصالت الدارية ‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ تطبيق أنظمة حوافز فعالة وناجحة ‪.‬‬
‫‪ 8‬ـ المعاملة الحسنة للمرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ 9‬ـ مراعاة التخصص في العمالا ‪.‬‬
‫‪10‬ـ تنمية الثقة ورفع الروح المعنوية ‪.‬‬
‫‪ 11‬ـ إعطاء الفرصة الكافية للمرؤوسين لتطوير أنفسهم ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الباب السادس‬
‫إدارة الواقت واالتطواير التنظيمي‬
‫المفهوام واالهمية ‪:‬‬
‫تزداد أهمية إدارة الوقأت بسرعة كبيرة في حياة الفراد والمنظمات بدءال من المديرين في الدارة العليا إلى المشرفين في‬
‫المستوى الولا ‪ ،‬فالدارة الجيدة للوقأت تحقق فوائد كثيرة منها توفير التكاليف للمشروعات إوادارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫وهنا يقولا "دراكر ‪ "Drucker‬الوقأت هو أندر الموارد فإذا لم تتم إدارته لن تتم أي شيء آخر‪ ،‬ويعتبر الوقأت موردال ل‬
‫يمكن إدخاره بلا يجب استخدامه بحكمة فالوقأت الماضي ذهب دون رجعة ول يعوض ن وهو سلعة موزعة على الكلا‬
‫بالتساوي ‪ ،‬فكلنا لديه ‪ 24‬ساعة يوميال و ‪ 7‬أيام و ‪ 52‬أسبوعال في السنة ‪.‬‬
‫وتشير الدبيات في الدارة إلى وجود علقأة مباشرة بين عاملا الوقأت كمورد غير متجدد ودرجة تقدم‬
‫المجتمعات ومستواها الحضاري ‪ ،‬وقأد استمرت الجهود في دراسة الوقأت وأهميتها في إنجاز العمالا ‪ ،‬وكان فريدريك‬
‫تيلور رائد حركة الدارة العلمية أولا من ساهم في دراسة الوقأت في النظريات الحديثة من القرن العشرين ‪ ،‬حيث دعا‬
‫إلى استخدام عنصر الوقأت لنجاز العمالا بأقألا التكاليف ‪ ،‬وذلك من خللا محاولته زيادة النتاجية واستخدام‬
‫عواملا التحفيز المادية وتحسين ظروف وبيئة العملا والتدريب ن ودراسة الوقأت والزمن وتحليلا العملا إلى جزيئات‬
‫بسيطة وربط الجزاء ببعضها بأسرع بأفضلا طريقة ‪ ،‬ويدلا ذلك على مع أخذه في العتبار فترات التوقأف عن العملا‬
‫‪ ،‬ويدلا ذلك على إدراكه لهمية الوقأت ومساهمته في العمليات والوظائف ‪ ،‬وقأد اعتبرت محاولته فعالة في حينها إوان‬
‫لم تعبر عن المفهوم الحديث لدارة الوقأت ‪.‬‬
‫وقأد تطرقأت عدة نظريات أخرى إلى أهمية عنصر الوقأت ‪ ،‬فهناك المدرسة الفكرية التي ركزت على العلقأات‬
‫النسانية وعالجت موضوع الوقأت بكفاءة عالية من خللا دراستها لوقأات الراحة وأوقأات العملا وتأثير ذلك على رفع‬
‫الروح المعنوية للفراد العاملين ‪ ،‬كما أعطت نظرية اتخاذ الق اررات أهمية لعنصر الوقأت ودوره في اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫ونظ الر لدراك الدارة لهمية عنصر الوقأت ‪ ،‬هذا المورد غير القابلا للتخزين والذي ل يمكن شراؤه ظهر اهتمام واضح‬
‫لدى الشخاص المهتمين بدراسته والتعرف على خصائصه ‪ ،‬وتم تبني مفهوم حديث للوقأت أطلق عليه " إدارة الواقت‬
‫" ويستطيع الفرد من خللا هذا المفهوم أن يكيف نفسه بطريقة مناسبة ويعملا على جدولة وقأته يوميال ويحدد وقأتال‬
‫معينال لكلا نشاط في حياته وفي إدارته من خللا التخطيط وتنظيم الوقأت لتحقيق الهداف ‪.‬‬
‫ويمكن تعريف إدارة الوقأت بأنها " إحدى العمليات التي تستطيع بها أن تنجز المهام واالهداف التي تمكنك من أن‬
‫تكوان فعالا في عملك " واتشتمل هذه العملية على مراحل ضروارية تستهدف تحديد احتياجاتك ‪ ،‬وامتطلباتك‬
‫الواظيفية حسب أهميتها وامطابقتها مع الواقت واالمصادر المتاحة أوا المحتملة " إوادارة الوقأت عند بيتر دركر هي "‬
‫القيام بعمل الشياء بشكل أفضل" ‪ ،‬وهو يقرر حقيقة مهمة وهي أن جوهر إدارة الوقأت هو تحويلا الكفاية إلى فعالية‬
‫"‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ويعرف إدارة الوقأت بأنها " عملية تحديد دقيقة لكيفية استخدام واقتنا في العمل لفترة زمنية محددة في‬
‫المستقبل قد تكوان ليوام أوا لسبواع أوا لشهر ‪ ،‬وايتم ذلك من خلل سجل مكتواب يوامي أوا أسبواعي أوا شهري ليكوان‬
‫دليلا لنا أثناء قيامنا بالعمل"‬
‫فالعملية الدارية تتكون من مهام التخطيط واالتنظيم واالتنفيذ واالرقابة واأيضا إدارة الواقت إوادارة الوقأت هي في حد‬
‫ذاتها عملية تستلزم وجود مهارة التخطيط والتنظيم لستخدامها بفعالية ‪ ،‬وكذلك مهارة القرابة على استخدامها ‪.‬‬
‫والفوائد التي نجنيها من الفكر الداري لدارة الوقأت مشابهه لتلك الفوائد التي نحصلا عليها من نظرية الدارة ‪ ،‬أن‬
‫نظرية الدارة هي " واسيلة لتنظيم الخبرات بحيث يتم تحسين الممارسات الدارية من خلل البحث العلمي واالختبار‬
‫التطبيقي للمباديء واالتدريس الملئم للمباديء"‬
‫وتعني إدارة الوقأت كذلك إدارة الذات إوادارة شؤون الوظيفة بما يضمن للمنظمة الحصولا على أفضلا النتائج‬
‫في وقأت محدد ‪ ،‬ويلحظ هنا وجود علقأة ترابط بين مفهوم وهدف الوقأت وبين وظائف الدارة ‪ ،‬فالدارة الواعية‬
‫تعملا على استغللا هذا الوقأت أحسن استغللا ‪ ،‬ودراسة أثره على كلا وظيفة من وظائف الدارة ‪ ،‬لن إدارة الوقأت‬
‫هي عبارة عن عملية مستمرة تتطلب توافر الرغبة في التطوير والتحسين والتحليلا والتخطيط والمتابعة إواعادة التحليلا‪.‬‬
‫إوادارة الوقأت ضرورية للنجاح ‪ ،‬وهذا ما يؤكده بيتر دركر بقوله " إن الشخص الذي ل يستطيع إدارة واقته ل يستطيع‬
‫إدارة شيء آخر" ‪ ،‬وأن المدير الذي يسعى إلى تحسين إدارته للوقأت ل بد أن تتوافر فيه الخصائص التالية‪:‬‬
‫اللتزام ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التحليلا ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التخطيط ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫المتابعة إواعادة التحليلا ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وعلى الدارة أن تلتزم بإدارة الوقأت التي تكون واضحة من خللا القيام برسم الجداولا التحليلية والفترات الزمنية التي‬
‫يتطلبها إنجاز كلا نشاط ‪ ،‬ويتخذ التحليلا عادة شكلا جدولا يسجلا فيه الفرد نشاطاته اليومية ‪ ،‬ويتم تقسيم أوقأات‬
‫المدير إلى فترات‪ ،‬فالتحليلا الناجح يتطلب جدولل يوميال للنشاطات بحيث يتم تسجيلها وتحديد الوقأت اللزم كلا نشاط‬
‫‪ .‬ويقضي التخطيط الفعالا على مشكلة ضياع الوقأت خاصة إذا تم اعتماد التخطيط اليومي المتضمن قأوائم العمالا‬
‫والجداولا الزمنية اللزمة لنجازها ‪.‬‬

‫‪،‬وادارته ل تقتصر‬
‫ويعتبر الوقأت من المفاهيم اللزمة والضرورية لعملا الدارات الناجحة ‪،‬وهو من المفاهيم الشاملة إ‬
‫على إداري دون غيره أو مكان دون غيره ن بلا هي من المتطلبات اللزمة للرتقاء بالمستويات التنظيمية بشكلا‬
‫خاص والمجتمع بشكلا عام‪ .‬وتتبع أهمية إدارة الوقأت من المفاهيم الحضارية التي يمتاز بها الوقأت ومنها ‪:‬‬
‫الوقأت سريع النقضاء وعملية استرجاعه أمر مستحيلا ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الوقأت من الموارد النادرة ل يجمع ول يفوض ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ل يمكن تخزينه كما في الموارد الخرى ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪75‬‬
 ‫موزع بالتساوي على كلا الفراد ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ويتضح من هذه المور مدى أهمية الوقأت الذي يجب على الفراد والدارات المحافظة على استخدام إدارته استخدامال‬
‫جيدال للسباب التالية ‪:‬‬
‫إن الستخدام السييء للوقأت يترتب عليه آثار سلبية تعود على المنظمة والفراد ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ضرورة إدراك أهمية إدارة الوقأت في نجاح المنظمات الدارية وكذلك الفراد‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أي خللا في استخدام الوقأت يؤدي إلى حدوث خللا شاملا في كلا العمليات التنظيمية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إن الرقأي والحضارة ل يمكن تحقيقها دون الهتمام بإدارة الوقأت ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫إن الكثيرين من الفراد كما تدلا الدراسات والبحاث – سواء أكانوا أفرادال تنفيذيين أم مديرين يعانون من مشكلة إدارة‬
‫الوقأت ‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بالمهام المعقدة ‪ ،‬فالفراد يميلون إلى تجنب القيام بالمهام المعقدة والعملا ضمن المهام‬
‫الواضحة غير المعقدة ‪ ،‬وحتى نستطيع استخدام إدارة الوقأت ل بد من تصنيف العمالا التي يقوم بها الفراد إلى أربع‬
‫مجموعات حتى يسهلا اختيار السلوب الجيد للتغلب على أي مشكلة تقع في إدارة الوقأت ‪ ،‬وهذه المجموعات الربع‬
‫حددها لري الكسندر وفقال للبعدين التاليين ‪:‬‬
‫البعد الولا هو درجة الصعوبة والدقأة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫البعد الثاني هو طولا مدة الجهد المبذولا ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ففي مجال البعد الوال تقسم المهام إلى ‪ :‬مهام بسيطة وواضحة ومفهومة يمكن القيام بها بسهولة ‪ ،‬ومهام على درجة‬
‫من التعقيد والغموض وعدم الوضوح ‪.‬‬
‫أما في البعد الثاني وهو طولا مدة الجهد اللزم لنجاز المهام فنجد أن طولا مدة الجهد تقسم إلى مهام قأصيرة المد‬
‫أي يحتاج إنجازها إلى فترة زمنية قأصيرة ومهام طويلة الجلا‪.‬‬

‫مهام معقدة قصيرة الجل‬ ‫مهام بسيطة واقصيرة الجل‬

‫مهام معقدة طوايلة الجل‬ ‫مهام بسيطة طوايلة الجل‬

‫واهناك عدة أساليب يفضل الستئناس بها لستخدام إدارة الواقت في التعامل مع هذه المشكلت واالظرواف واهي‪:‬‬
‫استخدام أسلوب التفكير البداعي كمدخلا للقيام بالتحليلا الكلي والفرعي للنشطة والستمرار بتفكيك‬ ‫‪-1‬‬
‫النشطة وتحليلها حتى الوقأوف على أدق التفاصيلا فيها‪.‬‬
‫القيام بإنجاز النشطة ذات الهمية الكبرى ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إعطاء الوقأت الكافي للقيام بتنفيذ المهام والواجبات ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تركيز التفكير على النشطة الصغيرة الفرعية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪76‬‬
 ‫العملا في الفترات الزمنية التي تكون الروح المعنوية فيها عالية ‪ ،‬أي أن يكون عند الفرد الستعداد‬ ‫‪-5‬‬
‫الذهني والفكري وأن يكون في غاية نشاطاته ‪.‬‬
‫البدء بالعملا بصورة تدريجية من السهلا إلى المور والمهام المعقدة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫عملية التحكم في المعوقأات أي الشياء التي تعيق الفرد عن القيام بالمهام والواجبات اليومية ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫أنوااع الواقت ‪:‬‬

‫حددت أدبيات الدارية أنواعال من الوقأت أهمها ‪:‬‬
‫أوالا ‪:‬الواقت البداعي ‪:‬‬
‫وهو ذلك الوقأت المخصص للدراسة والبحث والستقصاء والتخطيط لفهم المور إوادارتها والعملا على تحديد‬
‫مضيعات الوقأت ووضع الحلولا لها ‪ ،‬وتحديد الولويات التي يجب القيام بها لخلق الشعور بأهمية النجاز والمتابعة‬
‫‪.‬‬
‫ثانياا‪ :‬الواقت التحضيري ‪:‬‬
‫وهو مرحلة الستعداد لتنفيذ المرحلة الولى ‪ ،‬ويتم فيها جمع المعلومات وتجهيز بيئة العملا وأدوات العملا وأساليبه‬
‫وأفراده حت يتم تجنب الهدر في الموالا والتقليلا من التكاليف ‪.‬‬
‫ثالث ا ‪ :‬الواقت النتاجي ‪:‬‬
‫ويقصد به اتباع ما يعرف بالوقأت المبرمج ‪ ،‬والتعرف على جميع المور المتعلقة بالحصولا على الوقأت المثالي في‬
‫العملا ‪.‬‬
‫رابع ا ‪ :‬الواقت غير المباشر ‪:‬‬
‫وهو الوقأت المخصص للنشاطات الفرعية غير المتخصصة والتي لها تأثير على المعليات النتاجية‪.‬‬
‫وهناك من حاولا من المفكرين إعطاء تقسيمات أخرى للوقأت ‪ ،‬تضمنت ما يلي ‪:‬‬
‫الوقأت الذي يمكن التحكم به ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الوقأت غير القابلا للتحكم ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أسباب تطبيق إدارة الواقت ‪:‬‬
‫لماذا إدارة الواقت ‪...‬؟ وما هو السبب الذي يدفع المدير والعاملا والمنظمة إلى ضرورة تطبيق إدارة الوقأت في‬
‫منظماتنا في إدارة النشاطات والعمالا إوانجازها في وقأت محدد وفترة زمنية محددة ‪ ،‬وبطريقة تؤدي إلى تحقيق‬
‫الهداف المهمة من خللا نظام الولويات ‪.‬‬
‫إن الساليب الذي نستخدمها لدارة أوقأاتنا ما هي إل انطباعات وتعابير عن المفاهيم والمواقأف والهداف التي نؤمن‬
‫بها ونسعى إلى تحقيقها ‪ ،‬لذلك ل بد من القأناع بأن إدارة الوقأت الفعالة ليست فقط ما هو موجود ضمن مفكراتنا‬

‫‪77‬‬
 ‫اليومية ‪ ،‬بلا هي القدرة على إحداث التغيير في التجاهات والقيم والمفاهيم والسلوك عن كيفية استخدام الوقأت –‬
‫كمورد نادر – استخدامال يؤدي إلى تحقيق النتائج بصورة مرضية ‪.‬‬
‫وامن السباب التي تدعوا إلى استخدام إدارة الواقت بصوارة فعالة ‪:‬‬
‫تشجيع الستفادة من إدارة الوقأت في التطوير الوظيفي والسلوكي ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫العملا على تقليلا التكاليف المادية وغير المادية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إدارة الوقأت تعملا على زيادة فعالية وكفاءة الجهزة والوسائلا وزيادة النتاجية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الوقأوف على معرفة مسببات ضياع الوقأت والعملا على إيجاد الحلولا المناسبة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫متطلبات تطبيق إدارة الواقت ‪:‬‬

‫لتجنب الثار السلبية الناتجة عن الستخدام السيء لدارة الوقأت ‪ ،‬ل بد من توافر متطلبات أساسية تعملا على‬
‫إنجاح استخدامه ‪ ،‬وتتمثلا هذه المتطلبات في ‪:‬‬
‫‪ (1‬التخطيط الفعال للواقت ‪ ،‬وهذا يتطلب ضرورة معرفة أهمية عنصر الوقأت ومراعاة الدقأة والعناية والستغللا‬
‫المثلا من خللا التخطيط فالتخطيط يعني وضع إطار مسبق للوقأت ‪ ،‬ووضع حدود له ‪.‬‬
‫فالوقأت من وجهة نظر الدارة الحديثة سلعة نادرة يجب استخدامها بدقأة وعناية ‪ ،‬حيث ينظر للوقأت على أنه المحدد‬
‫الساسي والعنصر الحرج لما يعملا وما ل يعملا ‪ ،‬ونظ الر لعدم وجود ساعات وقأت كافية في اليوم للقيام بعملا كلا‬
‫الشياء والنشاطات فإن غياب الخطة لستخدام الوقأت وتنظيمه تؤدي إلى نتائج سلبية تعود على المنظمة وعلى‬
‫الفراد‪ .‬إن التخطيط لستخدام الوقأت وتنظيمه تؤدي إلى نتائج سلبية تعود على المنظمة وعلى الفراد ‪ .‬إن التخطيط‬
‫الفعالا للوقأت يجب أن يتضمن الجابة على أسئلة عديدة منها ‪ :‬ماذا يجب أن يعمل المدير ؟ حيث أن أي عملا‬
‫يجب أن يتضمن القيام بعدة أنشطة ‪ ،‬ولول وجود الوقأت لصبح من الصعب جدال تحقيقها‪.‬‬
‫واالسؤال الثاني – متي يجب أن يعمل ‪...‬؟ وهنا ل بد من إدخالا عنصر التنظيم للنشاطات ‪ ،‬وأن يتم تنفيذ النشطة‬
‫وفقال لترتيب معين يظهر أن الوقأت الذي تم انفاقأه على أي نشاط هو مناسب وفعالا ‪ ،‬وأين يجب أن يعملا ‪...‬؟ ‪ ،‬وما‬
‫الذي يجب أن يفعله ‪ ،‬وما هي الولويات ؟ وما هو الوقأت المطلوب للقيام بكلا نشاط ؟ وغيرها من السئلة التي على‬
‫الفراد العاملين في النظيم أخذها في العتبار لتكون من أساسيات التخطيط الفعالا لدارة الوقأت ‪.‬‬
‫‪ (2‬تنظيم الواقت ‪:‬‬
‫تكون هذه المرحلة بعد وضع الخطة ‪ ،‬حيث يجب على الفراد العاملين في الدارة أن يقوموا باستخدام سجلت‬
‫خاصة لبيان كمية ومقدار الوقأت الفعلي لكلا نشاط ‪ ،‬وتزود هذه السجلت الفرد ببيانات ومعلومات عن كيفية‬
‫استخدام الوقأت بالضافة إلى زيادة مهارة الفرد في الطلع على المور ‪ ،‬وتبين العمالا غير الضرورية والعمالا‬
‫التي يستطيع تفويضها والوقأات اللزمة لقيام الخرين بأعمالهم وقأد حدد كثير من الباحثين والدارسين مقترحات‬
‫مهمة تساعد على زيادة تنظيم العملا اليومي وتتضمن ‪:‬‬
‫ضرورة تحديد التقارير اللزم الطلع عليها ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪78‬‬
 ‫تحديد برامج واضحة للزيارات واستعمالا الهاتف ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحديد فترات عقد الجتماعات ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫السرعة في اتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫المراقأبة والمتابعة لخطة إدارة الوقأت ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫تسجيل الواقت واتحليله‪:‬‬

‫تعتبر عملية تسجيلا الوقأت من الركائز الساسية التي تساعد الدارة والفراد على التحكم في إدارة الوقأت بشكلا‬
‫يساعد في الوصولا إلى أفضلا النتائج‪ .‬فتسجيلا الوقأت هو الداة السليمة التي توضح كيف يقوم المدير أو الفرد‬
‫العاملا بقضاء وقأته‪ ،‬فالدارة غير الواعية لهمية عنصر الوقأت ستواجه مشكلت كثيرة تنعكس على شكلا استنزاف‬
‫للموارد المادية والبشرية‪ ،‬وانكماش تدريجي للمنظمة الدارية خللا فترة قأليلة قأادمة‪ .‬إن عدم وعي الدارة والعاملين‬
‫بها لهمية تسجيلا وتوزيع الوقأت يعود إلى‪:‬‬
‫جهلا المديرين وعدم وعيهم لطبيعة المشكلت الناجمة عن عدم إدارة أوقأاتهم‪ ،‬فالبتعاد عن المنهج‬ ‫‪-1‬‬
‫العلمي في إدارة الوقأت خللا تأدية النشاطات من تسجيلا إلى تحليلا إلى رصد ستترتب عليه أنماط‬
‫سلوكية تستنفد الكثير من وقأت الدارة وأوقأات العاملين‪ ،‬بها‪ ،‬خصوصال إذا تم العتماد على أساليب‬
‫عملا عشوائية بناء على التخمين والتجربة والخطأ‪.‬‬
‫يؤدي غياب المعلومات والبيانات اللزمة لدارة الوقأت إلى عدم وعي الدارة والفراد للتكاليف المادية‬ ‫‪-2‬‬
‫الناتجة عن استخدام الوقأت استخدامال جيدلا‪ .‬لذلك لبد من دراسة وتحليلا وتسجيلا الوقأت وترجمته إلى‬
‫قأيم مالية تبين حجم الخسائر المترتبة على عدم تطبيق إدارة الوقأت المر الذي يتطلب وضع جدولا أو‬
‫جداولا توزيع دقأيقة لعنصر الوقأت على النشطة وفق حاجتها وأهميتها‪ ،‬وبالتالي استخدام أدوات علمية‬
‫مناسبة تعملا على تسجيلا ما يستغرقأه كلا نشاط من النشطة حتى نستطيع معرفة كمية الوقأت اللزمة‬
‫وتجنب الهدر على أنشطة ل تعتبر على قأدر كبير من الهمية في تحقيق أهداف التنظيم‪.‬‬
‫وفي عمليات تسجيلا الوقأت يتم استخدام سجلت ملئمة‪ ،‬متعددة‪ ،‬ومتنوعة وفقال للهداف والنشطة وطبيعة العملا‪،‬‬
‫منها‪:‬‬
‫السجلا اليومي‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫السجلا الملخص للوقأت‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫سجلت الوقأت الخاصة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ومن خللا القيام بالتسجيلا للوقأات اللزمة لتنفيذ العمالا بالعتماد على السجلت المذكورة يتم تحليلا الوقأت‬
‫تحليلل علميال حتى تتمكن الدارة من إدارته واستخدامه استخدامال جيدال من خللا معرفة النشطة المنتجة‪ ،‬والنشطة‬
‫غير المنتجة‪ ،‬والنشطة التي تحتاج إلى وقأت كبير دون أن يكون لها أهمية كبيرة في تحقيق أهداف التنظيم‪ ،‬وتساعد‬
‫عملية تحليلا الوقأت إوادارته الدارة في ‪:‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪ -1‬التعرف على طبيعة كلا نشاط من النشطة‪.‬‬
‫‪ -2‬معرفة المهام التي يمكن تفويضها‪.‬‬
‫‪ -3‬التعرف على أسباب إضاعة الوقأت‪.‬‬
‫إن الدارة الناجحة هي تلك التي تلزم موظفيها بإعداد وتقديم و صف وظيفي واقأعي يستند إلى أسس علمية تتضمن‬
‫كلا النشاطات والمهام التي يقوم بها الموظف من خللا ترتيبه الوظيفي في الهيكلا التنظيمي‪ ،‬وأن يقوم بتسجيلا‬
‫وتحليلا الوقأت اللزم والضروري‪ ،‬وأن يقدم اقأتراحات جيدة تساهم في توفير الوقأت بهدف تقديم هذا التصور إلى‬
‫الدارة العليا مما يساعد في التعرف على العاملا الماهر من حيث مهاراته وقأدراته ومدى ملءمة ذلك للتكلفة المالية‬
‫المعطاة له‪ .‬إن تقديم هذه الصورة التحليلية يساعد الدارة على إعادة النظر في طبيعة وتركيبة القوى العاملة‪ ،‬وتوزيع‬
‫الموارد البشرية من جديد‪.‬‬
‫إن تحليلا الوقأت الوظيفي وتسجيله والوقأوف على علقأته مع الداء والنتاجية ل تكتملا إل بعد القيام بدراسة وتحليلا‬
‫الوقأت الخاص ومعرفة علقأته بكفاءة وفعالية الوقأت الرسمي‪ ،‬فالفترة الزمنية للعملا في التنظيمات الرسمية هي ‪8-6‬‬
‫ساعات يوميال وعلى مدى )‪ (6-5‬أيام في السبوع‪ ،‬وبذلك يتراوح الوقأت الخاص يوميال ما بين )‪ (18-16‬ساعة‪،‬‬
‫إضافة إلى أيام العطلا والجازات السبوعية وبالتالي يشكلا الوقأت الخاص حوالي ثلثي الساعات المتوافرة يوميال‬
‫وبالغة ‪ 24‬ساعة‪.‬‬
‫إن دراسة وتحليلا الوقأت الخاص هو أمر ضروري للدارة وللفراد للعملا على تجنب الثار السلبية الناتجة عن سوء‬
‫استغللا واستخدام هذا الوقأت‪ ،‬وتتناولا هذه الثار السلبية جوانب عديدة من حياة الفراد العاملين تتمثلا بما يلي‪:‬‬
‫خللا العملا الرسمي‪ :‬تتأثر كفاءة وجيدة إواخلص الفرد العاملا لعمله بمقدار ما يخصص من وقأته‬ ‫‪-1‬‬
‫الخاص لتنمية نفسه وتطويرها‪ ،‬أو بمقدار ما يخصص من وقأته الخاص لوقأات النسجام و الراحة‬
‫النفسية والجسدية‪.‬‬
‫على المستوى الشخصي‪ :‬إن سوء استخدام الفرد لوقأته الخاص‪ ،‬ينعكس بآثار سلبية على جوانب صحية‬ ‫‪-2‬‬
‫وفكرية وذهنية‪.‬‬
‫على المستوى الجتماعي ‪ :‬ينعكس سوء استغللا الوقأت الخاص على علقأات الفرد السرية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ينعكس سوء استغللا الوقأت الخاص بظهور أنماط سلوكية سلبية لها آثار تدميرية على قأدرات المجتمع‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ويوضح الشكلا التالي كيفية توزيع الفرد لوقأته الخاص على نشاطاته اليومية‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫مضيعات استخدام الواقت وامصادرها‪:‬‬
‫يعتبر الوقأت من العناصر التي يتوقأف عليها نجاح أو فشلا المنظمات وكذلك الفراد‪ ،‬وبالرغم مما كتب في‬
‫هذا الموضوع ودعا إليه الباحثون والعاملون من ضرورة العملا على تخطيط الوقأت وتسجيله أو استخدام المعايير‬
‫التي تساعد على حسن استغلله إل أن هناك أوقأاتال ضائعة أثناء العملا الرسمي تؤثر بشكلا أبو بآخر على سير‬
‫العملية النتاجية‪ .‬وهناك أسباب تحدد مقدار الوقأت الضائع‪ ،‬وتتفاوت من بيئة إلى بيئة ومن شخص لخر‪ ،‬ومنها ما‬
‫يتعلق بطبيعة النشاط‪ ،‬ومنها ما يتعلق بالفرد نفسه‪ ،‬ومنها ما يتعلق بعدم قأدرة الفرد على التحكم في الوقأت أو‬
‫التخطيط له نتيجة لوجود معوقأات كثيرة‪ .‬تتضمن ‪:‬‬
‫‪ .1‬انتظار حضور الخرين ‪ ،‬وعدم التزام الخرين بالمواعيد المحددة‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم التنظيم في ترتيب الوراق وعدم القيام بالمتطلبات الضرورية لجراء اللزم‪.‬‬
‫‪ .3‬تأخير تنفيذ العمالا‪.‬‬
‫‪ .4‬فترات الراحة الطويلة‪.‬‬
‫‪ .5‬روتين العملا‪.‬‬
‫‪ .6‬استخدام أساليب العملا التقليدية‪.‬‬
‫‪ .7‬زيادة المكالمات الهاتفية‪.‬‬
‫‪ .8‬التركيز على بعض المور الثانوية‪.‬‬
‫‪ .9‬توافر الوقأت الضافي غير اللزم لنجاز العمالا‪.‬‬
‫كثرة التنقلا والسفر من مكان لخر‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫‪81‬‬
 ‫إن ضياع الوقأت يعني قأيام الشخص بالعديد من النشطة والعمليات والمهام التي تأخذ جزءال كبي الر من وقأته دون‬
‫الحصولا على نتائج إيجابية تساهم في تحقيق الهداف‪ ،‬ويتفاوت هذا الوقأت التي تم استنفاذه دون جدوى من بيئة‬
‫عملا إلى أخرى ومن فرد إلى آخر‪ ،‬فمفهوم مضيعات الوقأت هو مفهوم ديناميكي يتغير بتغير الزمان والمكان‬
‫والموقأف والشخص‪ ،‬لذلك على الفرد أن يتعرف من خل عمليات التحليلا على النشطة التي تستنفذ أوقأاتال غير‬
‫ضرورية أو تعطي عائدال ل يتناسب مع ما أعطى لها من وقأت‪ ،‬والنشطة التي تعتبر ضرورية للنجاز في فترة‬
‫زمنية معينة‪ .‬وتتبع أهمية التعرف على المضيعات ومصادرها من إتاحة العملا على ترشيدها وتبديلها بأنشطة ذات‬
‫إنتاجية عالية‪ .‬وقأد أوضح "دركر" في كتاباته العواملا التي تؤدي إلى ضياع الوقأت وحددها بما يلي‪:‬‬
‫سوء الدارة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تضخم عدد العاملين في التنظيم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫زيادة عدد الجتماعات‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫عدم كفاية وفعالية المعلومات وأنظمتها‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫الزيارات المفاجئة غير الناجحة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫المكالمات الهاتفية غير المقبولة وقأراءة الصحف‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫التنفيذ قأبلا التفكير‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫وقأد أشار "ماكنزي" في كتاباته إلى العواملا والعمليات الدارية التي تتخللها مضيعات الوقت‬
‫المضيعات‬ ‫العمليات الدارية‬
‫‪ -‬عدم وجود الهداف‪.‬‬ ‫‪ -1‬التخطيط‬
‫‪ -‬عدم وجود مهام محددة‪.‬‬
‫‪ -‬اختللا في الولويات‪.‬‬
‫الفوضى وعدم النضباط‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -2‬التنظيم‪.‬‬
‫كثرة العمالا الورقأية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم اللتزام‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم وجود هياكلا تنظيمية واضحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم كفاءة العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -3‬التوظيف‪.‬‬
‫عدم كفاءة التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪82‬‬
 ‫عدم وجود التوازن بين العرض والطلب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة المتسلطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -4‬التوجيه‪.‬‬
‫الحتكار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الروتين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف التفويض‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف روح الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كثرة المكالمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -5‬الرقأابة‪.‬‬
‫كثرة الزوار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقص المعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫انعدام أنظمة التقييم الفعالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تدني الداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة الجتماعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -6‬التصالا‪.‬‬
‫عدم وجود نظام اتصالت جيد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سوء التفاهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الق اررات السريعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -7‬اتخاذ الق اررات‬
‫التسويف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحرص الزائد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أسلوب اللجان المبالغ به‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وعليه يمكن إجمالا مضيعات الوقأت بوضع تصورات عملية يتمثلا معظمها في الجتماعات‪ ،‬والتصالت‪ ،‬والزوار‪،‬‬
‫والروتين‪ ،‬والنتظار‪ ،‬وتأخير العملا‪ .... ،‬الخ‪.‬‬
‫ويترتب على هذه العوالم المساعدة على ضياع الوقأت آثار سلبية تعود على التنظيم والفراد‪ ،‬لذلك على الدارة‬
‫الناجحة أن تحاولا ـ باستخدام المنهج العلمي ـ العملا للسيطرة على هذه العواملا من خللا إتباع الدوات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬العملا على تحديد الهداف تحديدال دقأيقلا‪.‬‬
‫‪ -2‬العملا على تحديد النشاطات اللزمة لتحقيق الهداف‪.‬‬
‫‪ -3‬تسجيلا خطوات العملا والوقأات اللزمة لنجاز كلا نشاط‪.‬‬
‫‪ -4‬توعية الفراد وتدريبهم وتثقيفهم‪.‬‬

‫مبادئ واأساليب توافير الواقت‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪83‬‬
 ‫تطرق لمفهوم الوقأت العديد من الكتابات والبحاث التي حاولت بيان أهمية هذا العنصر والعملا على استغلله‬
‫استغللل جيدال من خللا تقديم بعض الساليب و المبادئ التي تساعد على تجنب مضيعات الوقأت‪ ،‬ومن هذه‬
‫الساليب ما يتم استخدامه من قأبلا الداريين لتنظيم إدارة الوقأت‪ .‬فكثير من الفراد يقومون بجدولة أعمالهم‬
‫ونشاطاتهم اليومية والسبوعية ولكن دون تحديد دقأيق أحيانلا‪ ،‬وهناك من يعتمد على الساليب التقليدية الخاصة‬
‫بجدولة العمالا‪ .‬وبالرغم من أن الساليب التقليدية هي الكثر استعمالل إل أن هناك أساليب علمية حديثة تساعد في‬
‫كيفية التحكم والسيطرة على مضيعات الوقأت‪ ،‬ويجب في حالة استخدام هذه الساليب العلمية مراعاة المبادئ‬
‫المساعدة في كيفية إدارة الوقأت ‪ ،‬وتشتملا هذه القائمة على أربعة عشر مبدأ يمكن استخدامها لتوفير وقأت المديرين‬
‫والداريين‪:‬‬
‫‪ -1‬القأللا من اللجان‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة سرعة المراسلت‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم تأجيلا اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -4‬تخصيص ملفات لمتابعة الق اررات‪.‬‬
‫‪ -5‬التأكيد على أن المفوض له قأادر على فهم الصلحيات المعطاة له‪.‬‬
‫‪ -6‬ترتيب المواعيد وتحديدها مع السكرتير‪.‬‬
‫‪ -7‬تفيض قأراءة المعلومات للمرؤوسين لفهمها إوادراكها‪.‬‬
‫‪ -8‬تنظيم المؤتمرات‪.‬‬
‫‪ -9‬استعمالا نظام سكرتاريا فعالا‪.‬‬
‫اعتماد نظام الرسائلا والمذكرات القصيرة‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫استعمالا سلة المهملت لتلف الوراق‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫تخطيط وتنظيم الوقأت‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫اللجوء للتدريب‪.‬‬ ‫‪-13‬‬
‫تعيين سكرتير جيد‪.‬‬ ‫‪-14‬‬

‫علقة إدارة الواقت بالتطوار التنظيمي‪:‬‬

‫تعملا القأتراحات التي تم ذكرها بالضافة إلى قأواعد تطبيق إدارة الوقأت على تحسين الداء وتقليلا التكاليف‬
‫وتطوير التنظيم بشقيه النساني والتنظيمي‪ ،‬فالعلقأة بين التطير التنظيمي إوادارة الوقأت هي علقأة وثيقة تتضح من‬
‫خللا‪:‬‬
‫ل‪ :‬ارتكاز التطوير التنظيمي على جوانب مختلفة منها الجانب السلوكي‪ ،‬حيث تعتبر وسائلا إدارة الوقأت‬
‫أو ل‬
‫واستراتيجياتها من المثلة على التدريب السلوكي للفراد الذي يتضمن الدارة الذاتية والدارة بالهداف وتخيط الوقأت‬
‫وتنظيمه‪ ،‬وبالتركيز على هذه البعاد نكون قأد استخدمنا الجانب السلوكي في التطور التنظيمي‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ثانيلا‪ :‬من بين الهداف العديدة التي يسعى إليها التطوير التنظيمي‪ :‬تحقيق الكفاءة والفعالية في كيفية استخدام‬
‫الموارد القأتصادية بما فيها الوقأت عن طريق تحليله وتسجيله‪ .‬ويهدف التطوير التنظيمي كذلك إلى دراسة وظائف‬
‫الدارة مع التركيز على السلوب المثلا في إدارة هذه الوظائف‪ ،‬إوادارة الوقأت وهي إحدى العمليات الموجودة ضمن‬
‫التخطيط والتنظيم والرقأابة‪ ،‬فالتخطيط يترافق مع الزمن في كلا عملياته‪ ،‬حيث أن إعداد الخطة الدارية يتطلب من‬
‫المخطط مراعاة التسلسلا الزمني في مراحلا هذه الخطة‪ ،‬والقيام بتوزيع الوقأت توزيعال يتناسب مع النشطة‪ .‬ومن هنا‬
‫يمكن تحديد نقطة البداية في تطبيق إدارة الوقأت بشكلا فعالا بوضع خطة متكاملة متجانسة ذات أهداف محددة‪ ،‬كي‬
‫يعرف الفرد العاملا الطريق الصحيح للسير فيه وكذلك الهدف الذي يسعى إلى تحقيقه‪ ،‬فإدارة الوقأت ترتبط بالتنظيم‬
‫في عدة جوانب منها‪ :‬تحديد مهام وواجبات واختصاصات العاملين‪ ،‬وتقسيم العملا‪ ،‬وتحديث وتبسيط الجراءات‪،‬‬
‫وتطبيق التفويض الفعالا بشكلا يؤدي إلى توزيع الوقأت بشكلا سليم يساعد على إحداث التطوير‪ .‬وفي عملية اتخاذ‬
‫الق اررات يلحظ استخدام إدارة الوقأت بشكلا سليم وموضوعي يعتمد على الدراسة والتحليلا والختيار لتجنب ضياع‬
‫الوقأت وتقليلا التكاليف‪.‬‬

‫الباب الثامن‬
‫إدارة الجودة الشاملة والتطوير التنظيمي‬
‫أصبحت التنظيمات الحكومية والخاصة في معظم دولا العالم على معرفة بأهمية تطبيق نموذج إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ,‬وذلك لغاية رفع النتاجية وتحقيق الجودة في السلع المنتجة ‪ ,‬من خللا استخدام أساليب حديثة في الدارة‬
‫تحافظ على استم اررية المنظمات وبقائها في وسط الزدحامات التنافسية بين المنظمات والحكومات في العالم ‪ .‬لقد‬
‫احتلت إدارة الجودة وتطبيقاتها أهمية خاصة ‪ ,‬سواء على الصعيد العالمي أو المحلي ‪ ,‬إذا تعتبر أحد النماط‬
‫الدارية السائدة و المرغوبة في الفترة الحالية ‪ ,‬وقأد وصفها أحد الراغبين في تطبيقاتها بأنها " الموجة الثورية الثالثة‬
‫بعد الثورة الصناعية وثورة الحواسيب ‪ .‬ويتصلا مفهوم إدارة الجودة الشاملة كما أشار لها الدب الداري بأفكار‬
‫رئيسية هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الدارة اليابانية ‪.‬‬
‫‪ -2‬إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -3‬التميز ‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫وقأد أصبحت الحاجة ضرورية لتطبيق مفهوم إدارة الجودة من مداخلا التطوير التنظيمي الهادف إلى تحسين‬
‫الدارة ‪ ,‬والمحافظة على استم اررية البناء التنظيمي ومواجهة التحديات ‪.‬‬

‫مفهوام إدارة الجوادة ‪:‬‬

‫يعتبر مفهوم إدارة الجودة من المفاهيم الدارية الحديثة‪ ,‬وبدأت بتطبيقها العديد من التنظيمات العالمية لتحين‬
‫وتطوير نوعية خدمات إنتاجها ‪ ,‬والمساعدة في التحديات الشديدة ‪ ,‬وكسب رضا الجمهور ‪ .‬وقأد حققت المنظمات‬
‫الدارية الحكومية والخاصة نجاحات كبيرة إثر تطبيق هذا المفهوم خاصة في الدولا المتقدمة مثلا اليابان و الوليات‬
‫المتحدة المريكية و المملكة المتحدة و فرنسا ‪ .‬وأصبح مفهوم إدارة الجودة مفهوما إداريا مهما في مجالا الدارات و‬
‫المنظمات الحديثة من خللا ما حققه من النمط الجديد من نجاحات في الدارة ‪.‬‬

‫وكنتيجة لهمية هذا المفهوم وانتشار تطبيقه في دولا العالم ‪ ,‬أزداد الباحثون والدارسون في مراكز العلم به ‪,‬‬
‫وقأدموا الكثير من المساندات التي تساعد على تبنيه وتطبيقه ‪ .‬وقأد طرحت تعاريف كثيرة لهذا المفهوم ‪ ,‬وأصبح لكلا‬
‫تعريف مفهوم و معنى يعكس وجهة نظر الباحث ‪ ,‬إل أن ذلك م يؤثر ولم يغير مفهوم ومعنى إدارة الجودة ‪ ,‬ويقدم‬
‫معهد الجودة الفيدرالي تعريفا للجودة الشاملة هو أنها القيام بالعملا بشكلا صحيح ومن أولا خطوة مع ضرورة العتماد‬
‫على تقييم العملا في معرفة تحسين الداء ‪.‬‬

‫تعرف إدارة الجودة الشاملة بأنها " تطواير واالمحافظة على إمكانيات المنظمة من أجل تحسين الجوادة‬
‫وابشكل مستمر ‪ ,‬وااليفاء بمتطلبات المستفيد واجاوازها ‪ ,‬واكذلك البحث عن الجوادة واتطبيقها في أي مظهر من‬
‫مظاهر العمل بداء من التعرف على احتياجات المستفيد واانتهااء بمعرفة مدى رضا المستفيد عن الخدمات أوا‬
‫المنتجات المقدمة له " ‪.‬‬

‫عناصر إدارة الجوادة ‪:‬‬

‫يتضمن أسلوب إدارة الجودة الشاملة مجموعة من العناصر و المبادئ الواجب التقيد واللتزام بها لتحقيق النجاح في‬
‫تطبيق هذا المفهوم ‪ ,‬والهداف التي يسعى هذا السلوب الداري إلى تحقيقها والمتمثلة في تحقيق الداء الداري ‪,‬‬
‫وتحقيق الرضا لدى الجمهور عن الخدمات و النتاج ‪.‬واالعناصر الساسية لدى الجوادة الشاملة ‪:‬‬
‫أوالا ‪:‬تعهد التزام الدارة العليا بمبدأ تحسين إدارة الجوادة ‪ ,‬أي ضرورة اهتمام الدارة العليا بالعملا على تحسين‬
‫نوعية وجودة الخدمات المقدمة أو السلع المنتجة ‪ ,‬وكذالك ضرورة الدارة العليا و العاملين بها لما سوف تحققه‬
‫عملية تطبيق إدارة الجودة من حيث الترشيد وزيادة الرباح و توفير الدعم للمنظمة الدارية ومن ثم دعم الدارة‬
‫واستم اررية نجاحها ‪ .‬إن تبني الدارة العليا وحماسها لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ودعم تطبيق هذا المبدأ وتحديث‬
‫وتطوير متطلبات التطبيق يعتبر حجر الساس في نجاح المنظمة ‪ ,‬ونجاح الفراد ‪ ,‬ونجاح مفهوم إدارة الجودة ‪.‬‬

‫ثاني ا ‪ :‬واضع الخطط بصوارة مستمرة لتحسين مستواى الخدمة ‪:‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ل تقلا أهمية التخطيط عن أهمية أي من وظائف الدارة الخرى ‪ ,‬إذا يمثلا التخطيط الناجح بقاء واستمرار‬
‫التنظيمات من خللا عملية التنبؤ المدروس والمنظم للمستقبلا ‪ ,‬ووضع التقديرات و الحتمالت بنالء على أسس‬
‫علمية ‪ ,‬وتحديد البرامج المراد إنجازها بما يتماشى مع قأدرات التنظيم واتخاذ الق اررات الرشيدة‪ .‬ومن ثم ل بد من‬
‫التخطيط المستمر لتحسين جودة ونوعية الخدمات المقدمة بشكلا يساعد الدارة على تطبيق مفهوم إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ,‬والعملا على وصولا الدارة إلى أهداف وفقال للسس العلمية من خللا الستخدام و التوزيع المثلا للموارد‬
‫المتوفرة ‪.‬‬

‫ثالث ا ‪ :‬الهتمام بجمهوار الخدمة ‪:‬‬

‫إن رضا الجمهور هو الهدف الساسي لي منظمة سواء من حيث تقديم خدمات عامة كما في القطاع العام أم إنتاج‬
‫سلع كما في القطاع الخاص ‪ ,‬وهذا دليلا على أن نجاح التنظيمات الدارية يعتمد على مدى قأناعة إوادراك تلك‬
‫المنظمات لهمية تقديم الخدمات بكفاءة وفعالية عالية ‪.‬‬

‫إوادارة الجودة أسلوب إداري يؤكد فلسفة ضرورة متطلبات واحتياجات وتوقأعات الجمهور ‪ ,‬فإدارة الجودة تركز‬
‫بدرجة أولى على الجمهور من خللا اللتزام بمتطلباته واحتياجاته ‪ ,‬ومحاولة معرفة مدى رضاه عن الخدمة و‬
‫المنتج‪ ,‬وكذلك محاولة التعرف على احتياجاته المستقبلية لن عدم تلبية هذه الحاجات من قأبلا المنظمات يعني فشلها‬
‫وعد نجاحها ومن ثم خسارتها وتلشيها ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬تدريب العاملين على إدارة الجوادة الشاملة ‪:‬‬

‫يتطلب نجاح إدارة الجودة الشاملة الهتمام بتزويد الفراد العاملين بالمهارات و القدرات اللزمة لتطبقها‬
‫ونجاحها ‪ ,‬وذلك من خللا العملا و تدريب هؤلء الفراد العاملين عن طريق توفير برامج تدريبية مؤهلة قأادرة على‬
‫إيصالا المعلومات و المهارات بصورة إيجابية تنعكس على أداء الفراد و قأدرتهم ‪ .‬فعملية تدريب العاملين يجب أن‬
‫تستند إلى أسس علمية قأادرة على تحسين مستوى الداء للفراد ‪ .‬وللتدريب مكانه مهمة في إنجاح عملية تطبيق إدارة‬
‫الجودة حيث يساعد على تحقيق الهداف التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬تزويد الفراد بمعلومات متجددة عن طبيعة العمالا والساليب ‪.‬‬
‫‪ -2‬إعطاء الفراد الفرص الكافية لتطبيق هذه المعلومات والمهارات ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬مشاركة الفراد العاملين في عمليات اتخاذ الق اررات ‪:‬‬

‫ينظر للمشاركة على أنها عملية تفاعلا الفراد عقليال ووجدانيال مع جماعات العملا في التنظيم وبطريقة تمكن‬
‫هؤلء من تعبئة الجهود والطاقأات اللزمة لتصحيح الهداف التنظيمية ‪ ,‬وتحظى عملية المشاركة من قأبلا الفراد‬
‫العاملين في عمليات اتخاذ القرار بأهمية كبيرة خاصة في الوقأت الحالي نظ الر لمساهمتها الكبيرة في تحقيق الهداف ‪,‬‬
‫فالفراد العاملون لهم تأثير كبير على سير العملية النتاجية ‪ ,‬فهم الكثر دراية بمشكلت العملا ‪ ,‬والكثر معرفة في‬

‫‪87‬‬
 ‫إيجاد الحلولا ‪ .‬وقأرار المشاركة هو القأرب لواقأع الحلا في المنظمات الدارية ‪ ,‬لنه قأرار يتم تصنيعه بشكلا جماعي‬
‫ونتيجة للمناقأشة وتبادلا الراء ‪ ,‬ومن ثم تكون له القدرة على إيجاد الحلولا المثالية للمشكلت التنظيمية أو الدارية ‪.‬‬

‫وتتطلب إدارة الجودة الشاملة مشاركة ذات مستوى عالا من جميع الفراد العاملين بمختلف المستويات‬
‫الدارية ‪ ,‬حيث يجب على الدارة الستجابة لقأتراحات و أراء العاملين اليجابية ‪ ,‬لن مشاركتهم تؤدي إلى رفع‬
‫الروح المعنوية وتحسين التجاهات والعلقأات بشكلا ينعكس على النتاجية ‪ .‬وقأد دلت الدبيات الدارية على أن‬
‫مشاركة الفراد العاملين والدارة تؤدي إلى تحقيق الرضا الوظيفي ومن ثم زيادة مستوى النتماء و الولء ‪ ,‬فالفراد‬
‫يتكون لديهم شعور من خللا مشاركتهم في صنع الق اررات بأن لهم اعتبا الر و أهميه فترتفع روحهم المعنوية ‪ ,‬ويبدون‬
‫نتيجة ذلك استعدادا كبي ار لقبولا وتحملا المسؤولية ‪ ,‬والعملا بكلا ما لديهم لتحقيق أهداف التنظيم ‪ .‬وهذا المفهوم هو‬
‫ما ترغب إدارة الجودة الشاملة بتحقيقه بشكلا يعطي الدارة العليا إشارة إلى أهمية مشاركة العاملين في العمليات‬
‫التنظيمية ‪ ,‬ويولد عند العاملين إحساسال وشعو الر بأنهم ج أز من البناء التنظيمي القائم ‪.‬‬

‫سادس ا ‪ :‬تشكيل فرق العمل ‪:‬‬

‫يعتبر تشكيلا فريق العملا داخلا التنظيمات الدارية الحديثة أحد متطلبات تطبيق إدارة الجودة الرامية إلى‬
‫حلا المشكلت ليجاد الحلولا وذلك باستخدام ما يعرف بفريق العملا ‪ ,‬فإدارة الجودة الشاملة تتطلب من الدارة العليا‬
‫ضرورة العملا على تكوين فريق عملا من الفراد التي تتوفر لديهم المهارات و القدرات اللزمة لمعالجة المشكلت‬
‫وذلك بهدف تحسين نوعية و جودة الخدمات و السلع المنتجة ‪.‬‬

‫سابعا ‪ :‬تحديد معايير قياس الجوادة ‪:‬‬

‫هناك معايير يتم بموجبها قأياس جودة ونوعية الخدمة المقدمة ‪ ,‬وهذه المعايير هي من أسس ومقومات نجاح‬
‫الدارة الجودة ‪ .‬ويجب على الفراد العاملين اللتزام بها حتى يتم ضمان أداء العاملين بشكلا أفضلا وبالتالي تقديم‬
‫خدمات بجودة عالية ترضي رغبات الجمهور ‪ .‬وتتضمن بعض هذه المعايير مراعاة الدقأة والتنظيم والوقأت في حالة‬
‫تقديم الخدمات ‪ ,‬والعملا على ضرورة توفير المعلومات ومعالجة المشكلت الدارية والصعوبات التي تواجه الجمهور‬
‫أثناء الحصولا على الخدمة ‪ ,‬ولكي يتم وضع معايير دقأيقة في إدارة الجودة يجب توافر شرطين أساسيين هما ‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة التمييز بين المهام القابلة للقياس والمهام غير القابلة للقياس ‪.‬‬
‫‪ -2‬وضع معالجة مختلفة للمهام التي تتطلب عملل أكثر تعقيدال وذلك من خللا المؤثرات التي تنتج من عملية‬
‫تحليلا المهام ‪.‬‬

‫ثامن ا ‪ :‬مكافأة العاملين ‪:‬‬

‫ويتطلب تطبيق إدارة الجودة إعطاء الفراد حوافز تساعد على إشباع حاجاتهم وتدفعهم لبذلا قأصارى جهدهم‬
‫لتحقيق أهداف التنظيم ‪ ,‬فأنظمة الحوافز وما يتبعها تعتبر وسائلا فعالة لتطوير أداء العاملين وزيادة إنتاجهم وتحسين‬
‫نوعيتها ‪ .‬وللحوافز صور متعددة مثلا المكافئات المادية والترفيع و العتراف ‪ ,‬أو العملا على تخصيص نسبه‬

‫‪88‬‬
 ‫حصصيه من السهم لبعض الفراد المتميزين في حالة تطبيق إدارة الجودة في الشركات الخاصة ‪ ,‬أما في القطاع‬
‫العام فإن الحوافز المادية والمعنوية ومشاركة الفراد في اتخاذ القرار تعتبر جميعها أدوات تحفيز فعالة ‪ .‬أضف إلى‬
‫ذلك إن إعطاء العاملين بعض المتيازات مثلا الضمان الجتماعي ‪ ,‬وصندوق التقاعد ‪ ,‬والتأمين الصحي وغير‬
‫ذلك يؤثر على شخصية الفراد وسلوكياتهم الوظيفية المر الذي يدفعهم للجتهاد وتحسين الداء وتحقيق أهداف‬
‫التنظيم ‪.‬‬

‫متطلبات تطبيق إدارة الجوادة الشاملة ‪:‬‬

‫بالرغم من أهمية تطبيق إدارة الجودة لتحقيق الهداف المطلوبة ‪ ,‬إل أن نجاح هذا التطبيق يتطلب ضرورة‬
‫توافر المتطلبات التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن تكون التنظيمات على علم ومعرفة بالعملء والزبائن وأيضال باحتياجاتهم ‪ ,‬وأن تعملا المنظمات على‬
‫تعديلا وتطوير السلوك والساليب اللزمة والضرورية لتطوير مخرجاتها بما يتماشى مع احتياجات الفراد‬
‫والتغيرات البيئية المحيطة ‪ .‬وتستطيع المنظمة تطوير آليات تساعد على تفهم احتياجات العاملين وتساعد‬
‫على دراسة التغيرات البيئية المحيطة منها ‪:‬‬
‫اللقاء المباشر مع العملء و التعرف من خللا هذا اللقاء على معايير الجودة كما يراها العملء ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫استخدام الدراسات التقييمية والستطلعية للوقأوف على مدى رضا الفراد عن السلع و الخدمات ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ج‪ -‬قأيام المديرين بعمليات التصالا المباشر مع العملء ‪.‬‬
‫‪ -2‬ضرورة تعرف المنظمات على منافسيها في السوق المحلي و العالمي ‪ ,‬وهذا يعتمد على قأدرة المنظمة على‬
‫تحليلا السواق للتعرف على الجهات المنافسة من حيث الحجم و الموارد والمنتج حتى تستطيع وضع‬
‫استراتجيات معينة تسير عليها في النتاج والتسويق ‪ ,‬إواجراء مقارنة كلية مع هذه الجهات المنافسة ‪ ,‬والعملا‬
‫على رفع مستوياتها إلى الحد المطلوب ‪ .‬ويتطلب ذلك من المنظمة أن تكون على درجة كبيرة من الوعي لجميع‬
‫المتغيرات البيئية والستجابة للفرص والمحددات ‪.‬‬

‫‪-3‬أن تكون على معرفة بنتائج عدم تطبيق الجودة في الخدمات و المنتجات التي تقدمها ‪.‬إن عملية تحديد‬
‫وادراسة تكاليف وانتائج عدم تطبيق المنظمة لدارة الجوادة يشكل دافع كبير يحفز المنظمة للقيام بتطبيق مفهوم‬
‫إدارة الجودة الشاملة خاصة إذا كانت على معرفة بنتائج تطبيق إدارة الجودة الشاملة خاصة إذا كانت على‬
‫معرفة بنتائج تطبيق إدارة الجودة والفوائد التي سوف تحصلا عليها ‪ .‬وبالرغم من مواجهة قأدرة المنظمة على‬
‫حساب التكاليف في حالة عدم اللتزام بإدارة الجودة الشاملة لصعوبات كبيرة ‪ ,‬إل أن ذلك ل يمنع من القيام‬
‫بدراسة هذه التكاليف وفقال لمنهجية علمية ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪ -4‬العملا على تحديد أهداف كلا وحدة إدارية فيما يتعلق بإشباع حاجات عملئنا الخارجين والداخلين على حد‬
‫سواء ‪ ,‬ويساعد تحقيق هذه المطالب الوحدات الدارية على تحقيق أهدافها ضمن هدف محدد في مجالا تقديم‬
‫الخدمات والسلع للجمهور ‪ ,‬لذلك تلعب عملية تحديد الهداف للوحدات الدارية دو الر فاعلل في تلبية احتياجات‬
‫الجمهور والعملا على إيجاد التكاملا والتنسيق ما بين الوحدات الدارية لتحقيق الهدف العام للمنظمة ‪ ,‬لن عدم‬
‫تحديد الهداف لكلا وحدة إدارية يترتب عليه تداخلا واجبات واختصاصات هذه الوحدات بشكلا يؤدي إلى وجود‬
‫ما يسمى بالصراع التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ -5‬تأكد من فهم ومعرفة الفراد العاملين لمفهوم إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات تطبيقها ‪ .‬إذا يترتب على هذا‬
‫الفهم زيادة التزام الفراد بالمسؤوليات المطلوب منهم القيام بها ‪ ,‬وهذا مهم نظ الر لن مشاركة العاملين في تطبيق‬
‫إدارة الجودة يؤدي إلى خلق مناخ تنظيمي جيد يساعد على ذلك ‪ .‬وتتطلب هذه المشاركة تدريب الفراد العاملين‬
‫على القيام بواجباتهم وربط ذلك بأنظمة حوافز تساعد وتشجع الفراد على اللتزام بتطبيق مفهوم إدارة الجودة ‪.‬‬

‫‪-6‬عدم القبولا بتقديم أي خدمات أو سلع ل تنطبق عليها مواصفات إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪ -7‬اعتماد تطبيق مفهوم البوادر الوقأائية وليس العلجية عند القيام بتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬المر‬
‫الذي يساعد المنظمات على زيادة قأدرتها في مواجهة المشكلت قأبلا حدوثها ومن ثم تقليلا التكاليف وزيادة‬
‫النتاجية ‪.‬‬

‫فواائد تطبيق إدارة الجوادة ‪:‬‬

‫إن استخدام مبادئ ومفاهيم إدارية معينة ل يمكن أن يحظى باهتمام الدارة العليا إل ذا ترتب على تطبيق واستخدام‬
‫هذه المبادئ تحقق فوائد معينة ‪ ,‬وتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة يؤدي إلى تحقيق الفوائد التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحسين نوعية الخدمات والسلع المنتجة ‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع مستوى الداء ‪.‬‬
‫‪ -3‬تخفيض تكاليف التشغيلا ‪.‬‬
‫‪ -4‬العملا على تحسين وتطوير إجراءات و أساليب العملا ‪.‬‬
‫‪ -5‬زيادة ولء العاملين ‪.‬‬
‫‪ -6‬زيادة قأدرة المنظمات على البقاء والستمرار ‪.‬‬

‫أما التي يجنيها الفراد العاملين نتيجة للتزامهم بتطبيق إدارة الجوادة الشاملة فهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬إعطاء العاملين الوقأت والفرصة لستخدام مهاراتهم وقأدراتهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬تنمية مهاراتهم من خللا المشاركة في تطوير أساليب إواجراءات العملا ‪.‬‬
‫‪ -3‬توفير التدريب اللزم ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫‪ -4‬إعطائهم الحوافز الملئمة للجهود التي تبذلونها للقيام بأعمالهم ‪.‬‬

‫ويعتمد نجاح إدارة الجودة الشاملة على العنصر البشري من حيث تدريب الفراد العاملين وزيادة إيجاد المناخ‬
‫التنظيمي الملئم ‪ ,‬وفي هذا الخصوص يقدم بعض التوصيات الضرورية الواجب أخذها لنجاح تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪ ,‬وهذه التوصيات هي ‪:‬‬
‫تقييم الوضع الراهن للمنظمة بخصوص تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ضرورة معرفة أسباب المشكلت من خللا الدراسات التحليلية للمنظمة التي تدفعها إلى تطبيق إدارة‬ ‫‪-2‬‬
‫الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫وضع برامج تدريبية للمستويات الدارية كافة بهدف تنمية مهارات العاملين حولا مفهوم إدارة الجودة‬ ‫‪-3‬‬
‫‪.‬‬
‫ضرورة توفر ما يعرف ب ـ " دليلا الجودة " ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫توفير قأاعدة معلوماتية وبيانات ضرورية ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تطبيق أنظمة حوافز مادية ومعنوية جيدة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫خطواات تنفيذ الجوادة الشاملة ‪:‬‬

‫يتضمن تنفيذ خطط وبرامج إدارة الجودة الشاملة مراحلا أساسية هي ‪:‬‬
‫أوالا ‪ :‬مرحلة العداد ‪:‬‬
‫وفي هذه المرحلة يتم التأكد من فريق العملا وقأدرته على تنفيذ المهام بخصوص تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ ,‬من حيث المهارات والكفاءات والتدريب ‪ .‬كما يتم في هذه المرحلة وضع الخطوط المستقبلية لسير العملا‬
‫والجراءات ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬مرحلة التحضير ‪:‬‬
‫وفي هذه المرحلة يتم التخطيط لتنفيذ برنامج الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫ثالث ا ‪ :‬مرحلة التنفيذ واالتطبيق ‪:‬‬
‫وفي هذه المرحلة تتم مراجعة أعمالا فريق العملا وتفعيلا دورة ومناقأشة تطوير العملا من خللا الجتماعات‬
‫واللقاءات الدورية ‪ .‬وهنا يمكن القولا أن إدارة الجودة الشاملة هي جهد تعاوني لنجاز العمالا يعتمد على كفاءات‬
‫وقأدرات ومواهب العاملين والمديرين للعملا على تحقيق الجودة و النتاجية العالية ‪ ,‬لذلك يلحظ أن إدارة الجودة‬
‫الشاملة تتضمن الفكار الرئيسية التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة الهتمام بجودة السلعة أو الخدمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ضرورة التأكد على أهمية التغذية الرجعية ‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة التركيز على الرقأابة ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ -4‬الخذ بالمبدأ التكلفة الشاملة في الجودة ‪.‬‬
‫‪ -5‬التأكد من أهمية إشراك العاملين ‪.‬‬
‫‪ -6‬استخدام المنهجية العلمية ‪.‬‬
‫‪ -7‬تطبيق مفهوم التعاون و التكاملا ‪.‬‬

‫التجاهات الحديثة في إدارة الجوادة ‪:‬‬

‫نتيجة لهمية هذا السلوب في الدارة ‪ ,‬تصدى كثير من الكتاب و المفكرين ‪ ,‬وكتبوا عنه شيء الكثير مما‬
‫أدى إلى ظهور كفكر جديد في الدارة من خللا المساهمات التي قأدموها ‪ ,‬والتي أطلق عليها التجاهات الحديثة في‬
‫الدارة ‪ .‬وهذه التجاهات التي تعد مساهمات قأدمت من أفراد متخصصين في هذا المجالا ‪ ,‬أدت إلى أثراء وغنى هذا‬
‫الموضوع ‪ ,‬وقأد تمثلت بمحاولت كلا من ‪:‬‬

‫‪ ‬جوازيف جواران ‪:‬‬

‫الذي ركز في مجالا ما هو مطلوب من الدارة القيام به في موضوع الجودة على ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬اعتبار دور المنظمة كلل متكاملل في تقديم خدمات ذات جودة ونوعية مرتفعة‪.‬‬
‫‪ -2‬على كلا مستوى إداري القيام بواجباته بصورة كاملة ‪.‬‬

‫واقد ركز جوازيف في مساهمته على التالي ‪:‬‬

‫‪ -1‬العملا على ضرورة تحسين الجودة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ضرورة تحسين الجودة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬وضع تقارير تبين مراحلا العملا المنجز ‪.‬‬
‫د ‪ -‬تشكيلا وبناء تنظيم يعتمد على ‪:‬‬
‫‪ o‬تشكيلا مجلس لدراسة الجودة بأبعدها المختلفة ‪.‬‬
‫‪ o‬حفظ سجلت النتاج ‪.‬‬
‫‪ o‬إدخالا التحسين المستمر ‪.‬‬
‫ومن خللا مساهمته في هذا الفكر الجديد المتمثلا في إدارة الجودة أشتهر جوزيف بـ ـ ‪:‬‬
‫‪ -1‬تخطيط الجودة ‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقأابة على الجودة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحسين الجودة ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫‪ ‬فيليب كرواسي ‪:‬‬
‫ترتكز الفكار الساسية لمساهمته في تحسين الجودة على المفهمين هما ‪:‬‬
‫إدارة الجودة والعناصر الساسية للتطوير ‪ .‬أما الساسيات كما حددها كروسبي فهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعريف الجودة بأنها المطابقة للمواصفات ‪.‬‬
‫‪ -2‬العملا على منع حدوث الخطاء ‪.‬‬
‫‪ -3‬الداء ‪ ,‬على أن يكون منتجال أو خدمة ممتاز ‪.‬‬

‫واأما العناصر الساسية التي شار إليها كرواسبي لتحسين الجوادة فهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬الصرار من قأبلا الدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ -2‬تعليم جميع الفراد العاملين والعملا على تدريبهم ‪.‬‬
‫‪ -3‬التطبيق الفعلي لهذه الساسيات ‪.‬‬

‫‪ ‬ادوااردوا ديمنج ‪:‬‬

‫وقأد تطرق في مساهمته لتحسين إدارة الجودة الشاملة إلى المبادئ التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة تحسين أنظمة العملا و الخدمات بصورة مستمرة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التركيز على أهمية القيادة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تقليلا وتخفيف الحواجز بين القأسام والدوائر داخلا التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -4‬استخدام التدريب لتنمية المهارات ‪.‬‬
‫‪ -5‬استخدام المنهجية العلمية ‪.‬‬
‫‪ -6‬ضرورة عدم التعارض بين الهداف ‪.‬‬
‫‪ -7‬ضرورة إدخالا التغيير ‪.‬‬
‫‪ -8‬إيقاف العتماد على الختبار بقصد كشف الخطاء ‪.‬‬
‫‪ -9‬إيجاد علقأة طويلة المد مع الطراف ‪.‬‬
‫‪ -10‬العملا على إزالة الخوف لدى فريق العملا ‪.‬‬
‫‪ - 11‬التوقأف عن تهديد العاملين ‪.‬‬
‫‪ -12‬وضع برامج تعليم ‪.‬‬
‫‪ -13‬إعطاء الفرص لرفع الروح المعنوية لفريق العملا ‪.‬‬
‫‪ -14‬إشراك كلا فرد داخلا التنظيم في عملية التحويلا والتطبيق لهذا المفهوم ‪.‬‬

‫دوار إدارة الجوادة الشاملة في التطواير التنظيمي ‪:‬‬

‫‪93‬‬
‫تساهم إدارة الجودة الشاملة في تحقيق أهداف التطوير التنظيمي من خللا عدة أبعاد ‪ ,‬ويمكن ملحظة هذه‬
‫العلقأة في الشكلا التالي الذي يتضمن التركيز على ثلثة محاور أساسية هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬المالكين ‪.‬‬
‫‪ -2‬العملء ‪.‬‬
‫‪-3‬الموظفين ‪.‬‬
‫فتطبيق إدارة الجودة الشاملة من خللا الستفادة من المكانية البيئية المتاحة سواء التكنولوجية والبشرية‬
‫والمادية ‪ ,‬يؤدي إلى تطوير مستوى الخدمة أو السلعة المنتجة ‪ ,‬المر الذي يؤدي إلى التحقيق رضا الجمهور خاصة‬
‫إذا كانت أسعار السلع و الخدمات معتدلة ومناسبة لبعاد الجتماعية والقأتصادية و الوظيفية ‪ ,‬مما يترتب عليه‬
‫زيادة في الولء والرضا و النتماء للمنظمة الدارية ‪ ,‬وزيادة الكلب على الخدمة أو المنتج ‪ ,‬ومن ثم زيادة الرباح و‬
‫المنافسة ‪.‬‬
‫ويمكن اعتبار إدارة الجودة الشاملة وسيلة من وسائلا التطوير التنظيمي من خللا النظر إلى بعدى الرضا‬
‫والولء التنظيمي اللذين يهدفان إلى تغيير الثقافة التنظيمية القائمة واستبدالا ثقافة تنظيمية جديدة بها ‪ ,‬حيث يمكن‬
‫اعتبار الثقافة التنظيمية أحد أساليب التطوير من خللا نشر الوعي و المعرفة الخاصة بإدارة الجودة الشاملة ‪ ,‬وذلك‬
‫من خللا التركيز على مشاركة العاملين من كلا المستويات ‪.‬‬
‫ويعني تركيز إدارة الجودة على البتكار و البداع بأن يتمتع العاملون بمهارات عالية وكفاءات لكي تحافظ على‬
‫استمرار وجودهم في المنظمة ‪ ,‬وتدفع بهؤلء الفراد إلى بذلا المزيد من الجهود الرامية إلى تحقيق الهداف بشكلا‬
‫يؤدي إلى زيادة قأدرات المنظمة الدارية على المنافسة من خللا إتباع أساليب عملا جديدة للرتقاء بمستوى الخدمة‬
‫أو السلعة النتيجة ‪ ,‬بهدف زيادة التسويق والرباح والمبيعات ‪ ,‬وتحسين العاملين ‪ ,‬وزيادة ولئهم وانتمائهم لمنظماتهم‬
‫‪.‬‬

‫المنظمة الدوالية للموااصفات وا المقاييس ) ايزوا ‪(9000‬‬

‫‪94‬‬
 ‫‪International Standarization Organization‬‬

‫تم تأسيس المنظمة عام ‪ 1946‬بعد الحرب العالمية الثانية ‪ ,‬وكان مقرها في سويس ار ‪ ,‬وكانت مهمتها‬
‫إصدار المواصفات الدولية )العالمية( ‪ ,‬وتوحيد المواصفات في المجالا الصناعي على المستوى العالمي حتى تساعد‬
‫على سهولة إجراء التبادلا التجاري في السلع والخدمات ’ تطوير التعاون بين دولا العالم ومنظماته ‪ .‬وتكون المشاركة‬
‫بهذه المنظمة بمعدلا عضو واحد لكلا دولة مراعاة لمصالح جميع الطراف من منتجين ومستخدمين وحكومات‬
‫وجهات علمية وغير ذلك ‪ ,‬وحتى يتم تحديد الحد الدنى من جودة الشاملة ‪.‬‬
‫وقأد نالت هذه السلسة الكثير من الدعم والهتمام العالمي ‪ ,‬و ارتباطات شهرتها بإعلن دولا المجموعة‬
‫الوروبية لشروط دخولا بعض الخدمات والسلع إلى أسواقأها بضرورة حصولها على شهادة المطابقة لمواصفات أيزو‬
‫‪ 9000‬مع مراعاة عدم الخلط أو الدمج بين مواصفات أيزو ‪ 9000‬لنظام إدارة الجودة الشاملة وبين المواصفات‬
‫الفنية للسلعة أو الخدمة ‪ ,‬فقد كان ل بد من إنتاج سلع وخدمات ذات مواصفات عالمية يتطابق مع مواصفات محددة‬
‫‪ ,‬لذا فإن مواصفات أيزو ‪ 9000‬هي مكملة وليست بديلل للمواصفات الفنية للسلع والخدمات المنتجة ‪.‬‬
‫إن كلمة أيزو لها دللت ومعان ‪ ,‬فهي اختصار لسم المنظمة الدولية للمواصفات والمقاييس ‪ ,‬وهي الهيئة‬
‫صاحبة الختصاص بإصدار المواصفات العالمية ‪ .‬ويشير الرقأم ‪ 9000‬إلى سلسلة المواصفات التي تهتم بإدارة‬
‫الجدوى في الصناعة والخدمات ‪ ,‬حيث يعود أصلا هذه المواصفات البطانية عامة ‪ 1987‬بهدف رفع مستوى الجودة‬
‫في الصناعات البريطانية ‪.‬‬
‫وتهدف المنظمة الدولية للقياس و المواصفات إلى رفع المستويات القياسية ‪ ,‬ووضع المعايير و السس و‬
‫الختبارات والشهادات المتعلقة بها من أجلا تشجيع التجارة على المستوى العالمي ‪ ,‬والرقأم ‪ 9000‬يتضمن سلسلة‬
‫الموصفات والمقاييس التي تتكون من عدة مواصفات تحملا الرقأم ‪ 9000‬وهي ‪:‬‬
‫‪ , ISO 9000 , ISO 9004 -1‬وهي عبارة عن خطوط استرشادية لكيفية إدارة الجودة وعناصر نظام‬
‫الجودة داخلا المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ , ISO 9001 , ISO 9002 , ISO 9003 -2‬وتحدد المتطلبات لتأكيد الجودة في الحالت التعاقأدية ‪,‬‬
‫ويمكن اختيار واحدة منها حسب طبيعة عملا المؤسسة والعقد المبرم في كلا حالة ‪ ,‬وتعبر المواصفة ذات الرقأم ‪ISO‬‬
‫‪ 9001‬من أكثر المواصفات شمولية لجميع جوانب نظام الجودة ‪.‬‬

‫معايير الجوادة العالمية ‪:‬‬

‫ل بد من البحث في المعايير العالمية للجودة التي أصبحت ملزمة لكلا التنظيمات الراغبة في المحافظة على‬
‫جودة خدماتها وسلعها ‪ ,‬والرغبة في العيش والستمرار وسط هذا التنافس الشديد بين التنظيمات العالمية ‪ ,‬وترعى‬

‫‪95‬‬
 ‫العديد من التنظيمات التي تقدم خدماتها وسلعها إلى دولا أخرى ضرورة توافر المعايير العالمية الموجودة في تلك‬
‫الخدمات و السلع ‪ ,‬وكذلك فإن التنظيمات التي تستورد منتجاتها وترغب أيضال في توفير هذه المواصفات في السلع و‬
‫الخدمات المستوردة ‪.‬‬
‫ويفترض اللتزام والتقيد بهذه المعايير و المقاييس على التنظيمات وضع إواتباع سياسات وأنظمة إواجراءات‬
‫مكتوية تؤمن بشكلا متناسق إنتاج السلع والخدمات بما يتناسب مع متطلبات الجمهور واحتياجاتهم ‪ ,‬وكون هذه‬
‫المعايير عامة وشاملة فإنه بالمكان مطالبة جميع التنظيمات بضرورة العملا وفقال لها ‪ ,‬وتتخلص الجوانب المتعلقة‬
‫بالجودة الشاملة بما يلي ‪:‬‬
‫أوالا ‪ :‬ضرورة التزام التنظيمات بالجودة العالمية ومعايرها في أعمالها كافه ‪ ,‬والعمليات التي يشغلها نظام الجودة هي‬
‫تلك التي تؤثر في النتائج النهائية للعملا ‪ ,‬وتمثلا بالنسبة للنتاج في المؤسسات الصناعية ‪:‬‬
‫‪ -1‬شراء المواد من مصادرها ‪.‬‬
‫‪ -2‬مراجعة متطلبات العميلا للتأكد من وضوحها ‪.‬‬
‫‪ -3‬تصميم المنتج إذا لم يسبق تصميمه ‪.‬‬
‫‪ -4‬مراحلا التصنيع ‪.‬‬
‫‪ -5‬اختبار المنتج ‪.‬‬
‫‪ -6‬الترتيب و خدمة البيع ‪.‬‬

‫ثاني ا ‪ :‬أن تلتزم التنظيمات بشروط الجودة وتطبيقها على يد أشخاص مؤهلين وقأادرون ‪.‬‬
‫ثالث ا ‪ :‬ضرورة توافر برامج تدريب داخلية للعاملين ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬أن يكون نظام الجودة ومواصفاتها العالمية موثقال على شكلا ‪:‬‬
‫‪ -1‬دليلا جودة ‪.‬‬
‫‪ -2‬دليلا إجراءات العملا ‪.‬‬
‫‪ -3‬دليلا تعليمات العملا ‪.‬‬
‫خامس ا ‪ :‬ضرورة إثبات قأدرة المنظمة على القيام بتنظيم أعمالها ‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬ضرورة ممارسة الرقأابة الدارية للتأكد من خطوات تطبيق إدارة الجودة إواتباع سلسلة المواصفات العالمية‬
‫في المنتج ‪.‬‬

‫متطلبات اليزوا ‪: 9000‬‬

‫يجب أن تتضمن متطلبات تطبيق سلسلة المواصفات العالمية ‪ ISO 9000‬العناصر التــالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬مسؤوالية الدارة ‪ :‬وهنا يتم تحديد الجهات المسئولة عن سير العملية الدارية إواجراءات المراجعة للتأكد من‬
‫حسن سير العمليات التشغيلية الرامية إلى تطبيق إدارة الجودة الشاملة ومواصفاتها ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫‪ -2‬نظام الجوادة ‪ :‬يتضمن هذا النظام ضرورة دراسة ومعرفة أنواع النشاطات والمهام التي تؤثر على جودة‬
‫ونوعية المنتج ‪ ,‬كذلك القيام بدراسة نظام الجودة وتقييمه من حيث كفاءة وفعالية ‪.‬‬
‫‪ -3‬مراجعة القيواد ‪ :‬للتأكد من قأدرة المنظمة على تلبية حاجات الجمهور ‪ ,‬وللتأكد أيضال من وضوح متطلبات‬
‫الجمهور ومدى واقأعيتها ‪.‬‬
‫‪ -4‬ضبط التصميم ‪ :‬أي مواصلة العملا للتأكد من السيطرة على سير العمليات ‪ ,‬ومن أن المواصفات والمعايير‬
‫المطلوبة قأد تم تحقيقها والمحافظة عليها ‪.‬‬
‫‪ -5‬ضبط الواثائق ‪ :‬اعتماد التنظيم والدقأة في تنفيذ العمالا إواجراءات العملا ‪ ,‬واستخدام الوثائق بشكلا يحافظ‬
‫على محتوياتها ومضمونها ‪.‬‬
‫‪ -6‬الشراء ‪ :‬تحديد متطلبات وثائق المشتريات ‪ ,‬وتحديد آلية اختيار الموردين ‪ ,‬وتوضيح المسؤوليات المترتبة‬
‫عليهم ‪ ,‬وأن تكون المعاملت بين المشتري و المورد على درجة كبيرة من الوضوح ‪.‬‬
‫‪ -7‬الموااد المشتراه للتصنيع ‪ :‬التأكد من نوعية هذه المواد وشروط استخدامها ‪ ,‬وأن ترعى الدقأة في النظام في‬
‫حالة استخدام أكثر من مادة مشتراه في عمليات التصنيع ‪.‬‬
‫‪ -8‬السيطرة على العملية النتاجية ‪ :‬ويتم ذلك من تاريخ البدء بالعملية النتاجية بما في ذلك التخطيط و إتباع‬
‫التعليمات الضرورية لكلا من سير العملية التشغيلية وتوافر المواصفات في المنتج ‪.‬‬
‫‪ -9‬التأكد واالرقابة ‪ :‬وهنا ل بد من إتباع آلية معينة للتأكد من توفر متطلبات النجاح ‪ ,‬ول بد من تحديد‬
‫الشخاص المسئولين عن هذه العمليات من تأكد ورقأابة ‪.‬‬
‫‪ -10‬ضروارة تواافر أجهزة الرقابة واأجراء الختبارات‪.‬‬
‫‪ -11‬إظهار نتائج الختبارات للمنتج أوا الخدمة ‪.‬‬
‫‪ -12‬ضبط إحكام المنتج غير المتطابق لما هوا مطلواب ‪ :‬أي ضرورة التأكيد على منع استخدام المنتج غير‬
‫المطابق ‪ ,‬وأن يشملا الضبط و الحكام عمليات التمييز و التقييم و العزلا والتصرف في المنتج غير المطابق‬
‫وتشملا هذه الخطوة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬إعادة التشغيلا لتحقيق المتطلبات المحددة ‪.‬‬
‫‪ -2‬القبولا بإصلح أو بدون إصلح ‪.‬‬
‫‪ -3‬الستخدام في أغراض أخرى أقألا مستوى ‪.‬‬
‫‪ -4‬الرفض ‪.‬‬

‫‪ - 13‬الجراء التصحيحي ‪ :‬ويتضمن هذا الجراء ضرورة القيام بالخطوات التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة ومعرفة سبب عدم مطابقة المنتج لما هو مطلوب لمنع التكرار ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليلا البيانات ودراستها ودراسة عمليات التشغيلا لتحديد سبب عدم المطابقة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تطبيق ضوابط التأمين واتخاذ الجراءات الصحيحة ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ -4‬تنفيذ التعديلت في طرق العملا ‪.‬‬
‫‪ -14‬التخزين واالتعبئة ‪.‬‬
‫‪ -15‬سجلت الجوادة ‪ :‬إنشاء وصيانة طرق لتمييز وجمع وفهرسة وحفظ وتخزين وصيانة سجلت الجودة‬
‫المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ -16‬المراجعة الداخلية ‪ :‬للتأكد من أن أنشطة ومهام الجودة تعملا على تحقيق خطة الجودة المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ - 17‬التدريب ‪ :‬العملا على تحديد الحتياجات التدريبية ‪.‬‬
‫‪ - 18‬الخدمات ‪.‬‬
‫‪ – 19‬الساليب الحصائية المستخدمة ‪ :‬ضرورة تطبيق المنهجية العلمية بأساليبها الحصائية وذلك لغايات‬
‫تطبيق المواصفات العالمية ‪.‬‬

‫فواائد تطبيق اليزوا ‪: 9000‬‬

‫يترتب على اعتماد المواصفات و المقاييس العالمية ‪ ISO 9000‬فوائد كثيرة تعود على التنظيم والفراد‬
‫بفوائد كثيرة منها ‪:‬‬
‫‪ -1‬العملا على زيادة قأدرة التنظيمات على التنافس من خللا إتباع سياسات إواجراءات عملا على درجة كبيرة من‬
‫الدقأة والوضوح والموضوعية ‪ ,‬مما يمكن هذه التنظيمات من تصدير خدماتها ومنتجاتها إلى كلا دولا العالم ‪ ,‬كما‬
‫تشترط منظمة الجات ‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير مجموعة متكاملة من الوثائق التي تسجلا الجراءات و العمليات وطرق العملا بشكلا يساعد على تحقيق‬
‫المواصفات العالمية ‪.‬‬
‫‪ -3‬رفع مستوى الداء وتغيير ثقافة المنظمة إلى الفضلا ‪.‬‬
‫‪ -4‬بناء علقأات قأوية و متينة مع العملء ‪.‬‬
‫‪ -5‬تعليم المسئولين في المنظمة أساليب المراجعة والتقييم الذاتي ‪.‬‬
‫‪ -6‬إعطاء العاملين شعو الر بالثقة ورفع الروح المعنوية بسبب حصولا المنظمة على شهادة الجودة العالمية ‪.‬‬
‫‪ -7‬تحسين عمليات التصالا الداخلي و الخارجي ‪.‬‬
‫‪ -8‬زيادة الرباح ‪ .‬و فتح أسواق جديدة لتسويق الخدمات و السلع ‪.‬‬
‫‪ -9‬استم اررية تحقيق الجودة العالية في المنتجات ‪.‬‬
‫‪ -10‬تحقيق الرقأابة على كلا النشاطات الداخلية ‪.‬‬

‫الباب التاسع‬
‫الهندرة الدارية‬
‫والتطوير التنظيمي‬

‫‪98‬‬
‫أصبح البحث عن مفاهيم وأساليب إدارية جديدة متطورة للتعاملا مع المتغيرات البيئية المعقدة من المتطلبات‬
‫والهداف الساسية لكلا تنظيم يبحث عن الكفاءة والفعالية والمحافظة على بقائه واستم ارره ‪ ،‬وهذه الهداف تتطلب‬
‫من المنظمات اللتزام بمعايير الجودة الشاملة ومعايير الجودة ‪ .ISO 9000‬وتجدر الشارة إلى أن المنظمات ليس‬
‫بالضرورة أن تتمكن جميعها من تحقيق مستويات أداء عالية من خللا التزامها بهذه المعايير ‪ ،‬فهناك لم تحقق‬
‫معدلت عالية في الداء نتيجة لدرجة التنافس الشديدة ‪.‬‬
‫وعندما غزت المنتجات اليابانية السواق العالمية في صناعة السيارات والحديد واللكترونيات ‪ ،‬ووجدت‬
‫الشركات المريكية نفسها عاجزة عن تحدي المخزون والنتاج مما دفع الشركات المريكية إلى استخدام الهندرة‬
‫الدارية )الهندسة الدارية( من أجلا تحقيق تحسينات جذرية في مقاييس الداء الحاسمة"‪.‬‬

‫مفهوام الهندرة الدارية ‪:‬‬

‫تناولا الباحثون هذا الموضوع الجديد في الدارة بالدراسة والبحث والتحليلا لحديد معنى واضح له يسهلا على‬
‫التنظيمات الدارية معرفته وفهمه ومن ثم تطبيقه‪ ،‬وقأد عرف مايكلا هامر واجيمس شامبي الهندرة بأنها " البدء من‬
‫جديد أي من نقطة الصفر واليس إصلح واترميم الواضع القائم أوا إجراء تغييرات تجميلية تترك البنى الساسية كما‬
‫كانت عليه ‪ ،‬كما ل يعني ترقيع الثقواب لكي تعمل بصوارة أفضل بل يعني التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة‬
‫الراسخة ‪ ،‬واالتكفير بصوارة جديدة وامختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أوا تقديم الخدمات لتحقيق رغبات‬
‫العملء"‪.‬‬
‫ويشير الباحثان في تعريف آخر لمفهوم الهندرة الدارية ‪ " ،‬بأنها إعادة التفكير المبدئي الساسي ‪ ،‬إوااعادة‬
‫تصميم العمليات الدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جواهرية فائقة واليس هامشية تدريجية في معايير‬
‫الداء الحاسمة مثل التكلفة واالجوادة واالخدمة واالسرعة " ‪.‬‬

‫علقة إدارة الجوادة بالهندرة الدارية ‪:‬‬

‫يمكن اعتبار إدارة الجودة والهندرة الدارية وجهان لعملة واحدة ‪ ،‬حيث ل يمكن تطبيق مفهوم إدارة الجودة بصورة ناجحة ‪ ،‬بمعزلا‬
‫عن تطبيق مفهوم الهندرة الدارية‪ .‬وحولا درجة التطابق والتكاملا بين المفهومين يقولا مايكلا هامر وجيمس شامبي‪ ،‬بأن إدارة الهندرة‬
‫إوادارة الجودة الشاملة ل تعتبران متناقأضين كما ل تعتبران متطابقين ‪ ،‬إوانما تكملن بعضهما غير أن هناك بعض الفروق البسيطة‬
‫التالية بين المفهومين ‪.‬‬

‫إدارة الجوادة الشاملة‬ ‫إدارة الهندرة الدارية‬

‫‪ – 1‬تعملا إدارة الجودة على تحقيق ما ترغب‬ ‫‪ -1‬تعملا إدارة الهندرة على تحقيق ما ترغب‬
‫المنظمات الدارية تحقيقه بصورة بطيئة ‪.‬‬ ‫المنظمات الدارية تحقيقه ولكن في فترة وجيزة ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ -2‬تهدف إدارة الهندرة إلى إحداث تغيرات جذرية ‪ -2‬تعملا إدارة الجودة على تحقيق تحسينات‬
‫إضافية جديدة ‪.‬‬ ‫ولكن بصورة تدريجية‪.‬‬

‫‪ -3‬مفهوم إدارة الجودة بعد تطبيقه واستخدامه‬ ‫‪ – 3‬يحتاج تطبيق إدارة الهندرة إلى المتابعة‬
‫بصورة شاملة أساسية ل حاجة إلى الرقأابة‬ ‫والرقأابة الدارية اليومية‪.‬‬
‫الدارية الدائمة والمستمرة عليه‪.‬‬

‫وبناء عليه يمكن ملحظة درجة التكاملا بين المفهومين ‪ ،‬ويمكن اعتبار أن إدارة الجودة الشاملة هي متطلب‬
‫أساسي إواجباري لدارة الهندرة‪.‬‬

‫فواائد تطبيق إدارة الهندرة الدارية ‪:‬‬

‫يحقق تطبيق الهندرة الدارية فوائد كثيرة تعود على التنظيم بكفاءة وفعالية عالية ‪ ،‬وبشكلا يحافظ على بقاء واستمرار‬
‫التنظيمات الدارية في مواجهة التحديات الجديدة ‪ ،‬ومن خللا ما ذكره كلا من مايكلا هامر وجيمس شامبي في‬
‫مبادئ الهندرة التي قام بتطبيقها فريق عمل الهندرة واكل من مايكل هامر واجيمس شامبي ‪ ،‬يمكن استخلص‬
‫العديد من الفواائد واالعواائد اليجابية التالية ‪:‬‬

‫أوالا ‪ :‬ل بد من تجميع العمالا ذات التخصصات الواحدة والمتخصصة بتقديم خدمات أو سلع معينة في مكان واحد‬
‫‪ ،‬بشكلا يؤدي إلى توفير الوقأت المستغرق في تقديم العمالا ‪ ،‬وتوفير الوقأت للجمهور ‪ ،‬وتوفير التكاليف ‪،‬‬
‫وتجنب الرباك والفوضى في تقديم العمالا ‪ .‬وتتحولا وحدات العملا في ظلا هذا المفهوم من إدارات‬
‫متخصصة وظيفية إلى فرق عمليات ‪.‬‬

‫ثاني ا ‪ :‬تتحولا الوظائف من مهام بسيطة إلى أعمالا مركبة ‪ ،‬بعد تكوين فرق العملا المتخصصة في أداء العمالا في‬
‫أماكن محددة وواضحة وسهلة الوصولا وبسيطة الجراءات ‪ ،‬ويتم ملحظة أن هناك اختلفات كبيرة بين ما‬
‫كانت عليه عمليات تقديم العمالا وما تم القيام به الن ‪ ،‬فالمسؤولية عن نتائج العمالا تكون مشتركة بين‬
‫أعضاء الفريق بدلل من المسؤولية الفردية ‪ .‬هذا المفهوم الناتج عن تطبيق أسلوب الهندرة يؤدي إلى ترسيخ‬
‫قأيم التعاون وتضافر الجهود ‪ ،‬لن تقييم العملا وفقال لهذا المفهوم يكون جماعيال ‪ ،‬ومحاسبة فريق العملا عن‬
‫الداء تتم بشكلا جماعي أيضلا‪ .‬وهذا المفهوم يؤدي إلى زيادة تماسك الجماعة وترابطها وتعاونها نظ الر لوجود‬
‫هدف مشترك يتمثلا في زيادة مستوى الداء الجماعي الرامي إلى تقليلا الصراعات التنظيمية بين أعضاء‬
‫الفريق ‪.‬‬

‫ثالث ا ‪ :‬تساعد الهندرة الدارية على إعطاء الفراد العاملين استقللية أكثر أثناء تأديتهم لعمالهم بدلل من الرقأابة‬
‫المستمرة ‪ ،‬حيث تساعد المنظمات الدارية على استقدام العاملين القادرين على تأسيس القواعد والتعليمات‬

‫‪100‬‬
 ‫بأنفسهم‪ ،‬وأخذ المبادرات الشخصية المؤدية إلى البتكار والبداع ‪ ،‬والبتعاد عن الدور التقليدي للموظف‬
‫الذي يتبع التعليمات بصورة آلية فقط ‪.‬‬

‫رابع ا ‪ :‬تساعد الهندرة على اعتماد التعليم لزيادة المهارات أكثر من العتماد على التدريب كما هو متبع في‬
‫التنظيمات التقليدية‪ ،‬ولكن يلحظ أن التنظيمات التي طبقت واستخدمت الهندرة في أساليبها الدارية تلجأ‬
‫إلى العتماد على التعليم والتعلم بالضافة إلى التدريب وتنمية مهارات الفراد وتوسيع مداركهم‪ ،‬حيث يساعد‬
‫التعليم على إيجاد موظفين قأادرين على اكتشاف متطلبات العملا بأنفسهم وترسيخها في أذهان العاملين ‪،‬‬
‫وزيادة قأدرتهم على خلق مجالت العملا المناسبة لهم ‪ ،‬والستعداد المستمر لتنفيذها وفقال لمتطلبات العملا ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬يتحولا التركيز في معايير الداء والمكافآت من النشطة إلى النتائج ‪ :‬فتعويض الموظفين في المنظمات‬
‫التقليدية يتم على أساس الوقأت الذي يقضيه الموظف في العملا‪ ،‬أي يتم تعويض الموظفين على اساس‬
‫أدائهم للنشطة دون التركيز على النتائج ولكن يلحظ هنا أن التنظيمات التي استخدمت الهندرة الدارية‬
‫تميلا إلى تقييم اداء العاملين )أعضاء الفريق( ومكافأتهم على أساس الناتج النهائي لعمالهم وبشكلا‬
‫جماعي ‪.‬‬

‫سادس ا ‪ :‬تتحولا معايير الترقأية من الداء إلى المقدرة ‪:‬‬

‫أي العملا على مكافأة العاملين مقابلا أدائهم لعمالهم ومكافأتهم على قأدراتهم الوظيفية بالترقأيات ‪ ،‬فحتى يلتحق‬
‫الفراد بفريق العملا ‪ ،‬عليهم الرتقاء إلى مستوى معين من الداء ‪ ،‬وبناء على هذا المعيار تتم مكافأة الفراد ماديلا‪.‬‬
‫أما الفراد ذوو القدرات العالية فتتم ترقأيتهم إلى وظائف أفضلا كمكافأة على هذه القدرات التي يتمتعون بها ‪ .‬وهذا‬
‫المعايير تؤدي إلى خلق روح من المنافسة بين الفراد العاملين مما ينعكس على الداء بصورة مباشرة ‪ ،‬وعلى جودة‬
‫ونوعية السلعة أو الخدمة المقدمة ‪.‬‬

‫سابع ا ‪ :‬العملا على تغيير الثقافة التنظيمية السائدة ‪:‬‬

‫وهذا ما يترتب على تطبيق مفهوم الهندرة في التنظيمات ‪ ،‬هذا المفهوم الداري الجديد ‪ ،‬الذي يعملا بكلا ما يحمله من‬
‫معانن على احداث تغيير في ثقافة المنظمة ‪ ،‬حيث يترسخ في ذهن الفراد العاملين بأن أهم ما في التنظيم هو تقديم‬
‫خدمات ذات جودة عالية لجمهور العملء وليس للرؤساء كما هو المفهوم التقليدي ‪ ،‬أي يتم ادخالا مفاهيم وأفكار‬
‫واتجاهات جديدة تؤدي كلها إلى التركيز على نوعية الخدمة ورضا الجمهور بالدرجة الولى ‪.‬‬

‫ثامن ا ‪ :‬يتحولا التنظيم من هرمي إلى أفقي ‪:‬‬

‫عندما يتم تكوين فريق العملا أو فريق العملا للقيام بالمهمات والواجبات فإن عمليات اتخاذ القرار والمسؤوليات‬
‫المترتبة على ذلك تنتقلا إلى فريق العملا بدلل من الدارات التي تحتاج إلى عقد اجتماعات عديدة لتخاذ مثلا هذه‬
‫الق اررات ‪ ،‬وهذا يعني إعطاء الصلحيات ‪ ،‬وفقال لمفهوم الهندرة ‪ ،‬إلى الفراد ذوي الختصاص في أداء العمالا ‪،‬‬

‫‪101‬‬
‫المر الذي يترتب عليه ضرورة إلغاء المستويات الدارية الهرمية ‪ ،‬والستعانة بما يعرف بالتنظيم الداري المنبسط ‪،‬‬
‫الذي يعملا على بقاء البناء التنظيمي ثابتال وأفقيال ‪ ،‬لن فرق العملا تمارس أعمالها بحرية وبإستقللية كاملة‪.‬‬

‫تاسع ا ‪ :‬يتحولا المسؤولون في ظلا هذا المفهوم من مراقأبيين إلى قأياديين ‪:‬‬

‫يركز هذا المفهوم على ضرورة قأيام الفراد التنفيذيين بالعملا كقياديين هدفهم الولا هو التركيز على كيفية تصميم‬
‫العملا إوانجازه بدلل من التركيز على أساليب القياد التقليدية وعلى الفراد العاملين في التنظيم ‪.‬‬

‫عاش ار ‪ :‬يتحولا المديرون من مشرفين إلى موجهين ‪:‬‬

‫إن تكوين فريق عملا تمارس صلحيات مستقلة ‪ ،‬ويعطي التنظيم والفراد العاملين درجة كبيرة من المرونة والبساطة‬
‫بدلل من التعقيد ‪ ،‬ويترتب على ذلك نتيجة مهمة هي تحولا دور المديرين من مشرفين إلى أفراد يعملون على مساعدة‬
‫العاملين ‪ ،‬وتحسس المشكلت التنظيمية والعملا على وضع حلولا لها‪.‬‬

‫متطلبات تطبيق الهندرة الدارية ‪ :‬يمكن النظر إلى مفهوم الهندرة الدارية كعملية نظام مفتوح تتضح من خللا‬
‫النموذج التالي لمايكلا هامر وجيمس شامبي ‪:‬‬

‫يشير هذا النموذج إلى ما تقوم به الهندرة من تركيز على هندرة )هندسة( العمليات التنظيمية ‪ ،‬أي أنه بدلل‬
‫من تنقلا الفرد الراغب في الحصولا على خدمة أو سلعة من مكان إلى مكان والمرور بسلسلة من الجراءات الدارية‬
‫المعقدة ‪ ،‬مما ينجم عنه ضياع الوقأت وزيادة التكاليف وعدم رضى المراجع ‪ ،‬فإن مفهوم الهندرة يتطلب تجميع كلا‬
‫العمليات الضرورية واللزمة لنجاز الخدمة في مكان واحد يسهلا على المراجع الحصولا عليها مما يؤدي إلى توفير‬
‫الوقأت وتقليلا الجهد وتوفير التكاليف وتحقيق رضا المراجع ‪ ،‬وهذا هو الهدف التي تسعى الهندرة الدارية إلى تحقيقه‬
‫‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫وهذا السلوب الجديد في تقديم الخدمات والسلع يتطلب بنالء تنظيميال جديدال ووظائف جديدة ‪ ،‬ففي ظلا هذا‬
‫المفهوم تختفي الهياكلا التنظيمية القائمة على أساس التدرج الوظيفي ويحلا مكانها هياكلا تنظيمية أفقية توفر للفراد‬
‫وفرق العملا صلحيات أكثر‪ ،‬واستقللية أكبر‪ ،‬ودرجة عالية من المرونة ‪ ،‬والبتعاد قأدر المكان عن الساليب‬
‫التقليدية في الدارة ‪ ،‬ويتم هنا إدخالا نظم قأياس جديدة في الداء تقوم على أساس الناتج النهائي لفريق العملا‪.‬‬

‫وايتطلب الواصوال إلى هذه الفواائد من استخدام الهندرة الدارية تواافر مجمواعة من العناصر التي تسهل‬
‫عملية تطبيق هذا المفهوام الداري الحديث ‪ ،‬واهذه العناصر هي ‪:‬‬

‫أوالا ‪ :‬أن تكون التنظيمات قأد طبقت مفهوم إدارة الجودة الشاملة وسلسلة المواصفات العالمية ‪ ISO 9000‬على‬
‫السلع والخدمات التي تقوم بإنتاجها ‪ ،‬كمتطلب أساسي لتطبيق مفهوم الهندرة الدارية )الهندسة(‪.‬‬

‫ثاني ا ‪ :‬أن تكون هناك حاجة ملحة وقأناعة تامة من قأبلا الدارة بالعملا على تطبيق إدارة الهندرة الدارية ‪ ،‬وأن تتوافر‬
‫درجة كبيرة من الوضوح في سياسات التطوير التي يرغب التنظيم باعتمادها ‪ ،‬فإذا كان هدف التنظيم هو‬
‫تحقيق طفرات عالية في الداء ولم يستطيع تحقيقها من خللا تبني إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فإن ذلك دليلا‬
‫على وجود حاجة ملحة لتطبيق الهندرة الدارية‪ ،‬وتقليص الفجوة بين منتجات التنظيم من سلع وخدمات‬
‫ومنتجات التنظيمات الخرى المنافسة ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬ضرورة دعم الدارة العليا ‪ ،‬حيث يتم البدء في تطبيقها من الدارة العليا ومن ثم الوصولا إلى الدارة الوسطى‬
‫والدنيا كذلك ‪ ،‬فتبني الدارة العليا لهذا المفهوم أمر ضروري للعملا على تطبيقه من خللا إجبار العاملين‬
‫على القيام بذلك من خللا عمليات التفكير الستنباطي‪ ،‬وتخصيص الموارد‪ ،‬وتغيير بعض الجراءات‬
‫الداخلية مثلا سلم الرواتب وأنظمة الحوافز والترقأيات‪.‬‬

‫رابع ا ‪ :‬ضرورة ابتكار أساليب عملا جديدة ‪ ،‬وكوادر بشرية جديدة ذات مهارات وقأدرات عالية ‪ ،‬فتطبيق مفهوم الهندرة‬
‫يتطلب التخلص من أساليب العملا القديمة واستبدالا أساليب عملا جديدة بها ‪ ،‬كما يتطلب قأوة عملا فعلية‪.‬‬

‫خامس ا ‪ :‬ضرورة التركيز في الهندرة على العمليات وليس الدارات ‪ ،‬أي ضرورة العملا على هندرة العملا لغايات‬
‫إرضاء الجمهور لن ما يهم الجمهور هو نوع الخدمة أو السلعة المقدمة وليس الدارات أو تغيرها‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬التركيز على نوعية وتركيبة فريق العملا التي تقوم بأداء العملا ‪ ،‬حيث تعتبر عملية هندرة فريق العملا من‬
‫أساسيات نجاح الهندرة في نظم العملا والعمليات ‪ ،‬كون هذه الفرق تتمتع بدرجة عالية من الستقللية‬
‫والمرونة‪.‬‬

‫سابع ا ‪ :‬التركيز على البتكار والبداع في العمليات التنظيمية بشكلا يؤدي إلى تقديم خدمات ذات مواصفات جيدة‬
‫تعكس رضا الجمهور ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ثامن ا ‪ :‬ضرورة التخطيط العلمي لنجاح تطبيق الهندرة الدارية ‪ ،‬والعملا على دراسة البيئة التنظيمية دراسة جيدة‬
‫للتعرف على كلا المتغيرات اللزمة لتسهيلا إنجاح هذه العملية ‪.‬‬

‫تاسع ا ‪ :‬محاولة التقليلا من مقاومة العاملين للتغيير إلى مفهوم الهندرة ‪ ،‬وذلك من خللا توعيتهم بأهمية هذا المفهوم‬
‫‪ ،‬والفوائد التي من الممكن أن تعود عليهم عند نجاحهم في تطبيقه ‪.‬‬

‫علقة الهندرة بالتطواير التنظيمي ‪:‬‬

‫استخدام الهندرة الدارية يعملا على زيادة قأدرات المنظمة الدارية في مواجهة حالت التنافس الشديدة ‪ ،‬ومن‬
‫ثم زيادة قأدرتها على تقديم سلع وخدمات ذات مواصفات عالمية ‪ .‬وأبرز مثالا على ذلك نجاح الشركات اليابانية‬
‫والمريكية نتيجة تطبيقهما إدارة الجودة الشاملة والهندرة الدارية ‪ ،‬ولكن وبالرغم من وضوح هذه المعطيات فأننا ل‬
‫نستطيع الجزم بأن كلا التنظيمات تحقق نجاحات كبيرة في تطبيق مفهوم إدارة الجودة والهندرة ‪ ،‬المر الذي قأد يرتب‬
‫عليه وجود فجوات كبيرة بين المنظمات الدارية ‪.‬‬

‫إن تطبيق الهندرة الدارية يمد التنظيمات الدارية بمزايا متعددة تساعد‬
‫على تحقيق التطوير التنظيمي ‪ ،‬وهذه المزايا تتمثلا في ‪:‬‬

‫‪ -1‬إعطاء التنظيمات مرونة عالية من خللا تمتع فرق العملا بصلحيات واسعة‪ ،‬وممارسة اتخاذ الق اررات‬
‫بدرجة عالية من الستقللية ‪.‬‬

‫‪ -2‬اعتماد معايير تقييم الداء الجماعي ‪ ،‬ومن ثم إعطاء التعويضات والحوافز بنالء على المنتج النهائي لفرق‬
‫العملا ‪.‬‬

‫‪ -3‬اعتماد فرق العملا على منهجية البداع والبتكار لغايات المحافظة على التنظيمات في حالة صحية جيدة‬
‫ووضع تنافسي جيد ‪ ،‬ومن ثم زيادة قأدرات التنظيميات على مواجهة التحديات‪.‬‬

‫‪ -4‬طبيعة فرق العملا التي تقوم على أساس التنظيم الحيوي ‪ ،‬والتي يعتبر من التنظيمات التي يتم تصميمها من‬
‫أجلا مواجهة المتغيرات البيئية المعقدة‪.‬‬

‫ويمكن – بناءال على ما سبق – توضيح العلقأة بين الهندرة والتطوير التنظيمي كما في الشكلا التالي‬

‫‪104‬‬
 ‫الباب العاشر‬
‫الموارد البشرية وتطويرها‬
‫كمدخل للتطوير التنظيمي‬
‫المواارد البشرية وابيئة التنظيم‪:‬‬
‫تعتبر الموارد البشرية الجزء الهم في بيئة التنظيم فهو يؤثر ويتأثر بها على جميع البعاد اللدارية والهيكلية‬
‫والفنية‪،‬ويقع على عاتق الدارية مسؤولية تطوير وتنمية الموارد البشرية الموجودة‪،‬خاصة بعد أن ازدادت رغبات‬
‫وتطلعات العنصر البشري إلى تحقيق حياة كريمة‪.‬ويتطلب وذلك من التنظيمات الدارية السعي الدائم إلى العملا‬
‫على تحقيق أهداف الفراد العاملين بها‪،‬لغايات تحقيق التعاون والتوازن بين مصالحها ومصالح أفرادها‪،‬وزيادة ثقة‬
‫العاملين فيها ورفع روحهم المعنوية‪ .‬ويعكس الهتمام بالعنصر البشري وجهة النظر الدارية التي تركز على العملا‬
‫لرفع إنتاجية العنصر البشري بما يؤدي إلى رفع النتاجية الكلية للتنظيم‪،‬على اعتبار أن الفرد هو جزء رئيسي من‬
‫بيئة التنظيم‪،‬وسبلا زيادة إنتاجيه متعددة ولن تتم إل عن طريق تنمية قأدراته ومواهبه وخلق مناخ وبيئة عملا ملئمة‬
‫للبداع البشري‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫وتتضمن بيئة العملا التنظيمية الواجب توافرها لليداع البشري جميع العواملا التي يؤدي التغير في خصائصها إلى‬
‫التأثير على النظام‪،‬كما أنها تمثلا الخصائص والعواملا التي تتغير بتغير سلوك النظام‪.‬وبناء على ذلك نرى العنصر‬
‫البشري هو أحد العناصر الذي يؤدي التغيير في خصائصه وقأدراته ومهاراته وثقافته إلى التأثير على التنظيم بشكلا‬
‫عام‪،‬وأهم مايؤثر في كفاءته إوانتاجيته وفعاليته هو مدى توافر العديد من العواملا كالحوافز والسياسات الدارية‬
‫الجيدة‪،‬والقيادة الدارية الفعالة‪،‬والمناخ التنظيمي القادر على تحقيق صورة سليمة للتنظيم في أذهان العاملين‪.‬‬

‫إدارة شؤوان الفراد واالتطواير التنظيمي‪:‬‬

‫‪ .1‬يتضمن الهيكلا التنظيمي والبناء التنظيمي لكلا تنظيم وحدة إدارية يطلق عليها إدارة شؤون الفراد‪،‬وتلك‬
‫الدارة يتضمن عملها وضع السياسات المتعلقة باختيار وتعيين وتدريب الفراد العاملين وتنمية‬
‫مهاراتهم وزيادة ثقتهم بالتنظيم القائم‪،‬وتحقيق التعاون ورفع الروح المعنوية للحصولا على إنتاجية عالية‬
‫ويترتب على الدارة وذات الختصاص‪،‬ضرورة العملا على تكوين قأوة عملا فعالة مستقرة في وقأت‬
‫واحد‪،‬وعليها أيضا تنسيق الستفادة من الكفاءات البشرية بأعلى كفاءة ممكنه ضمن نطاق العرض‬
‫والطلب‪،‬وضمن احتياجات التنظيم‪،‬ومن خللا الستغللا المثلا للعنصر البشري‪.‬فهي إدارة يقع على‬
‫عاتقها مسؤولية إدارية تتمثلا في القيام بالواجبات الدارية مثلا التخطيط والتنظيم والتوجيه والضبط‬
‫والرقأبة‪،‬مع ضرورة إدراكها أن التخطيط يجب أن يبدأ بتهيئة القوى العاملة لمعرفة مواصفاتها وتحديد‬
‫أعدادها والتوجه لمصادرها ودعوتها للستخدام داخلا التنظيم‪،‬كما يترتب عليها مسؤولية تطوير الموارد‬
‫البشرية وزيادة كفاءتها وفعاليتها ثم مكافئة هذه القوى وتقييمها وضبطها والمحافظة عليها‪.‬ويتطلب نجاح‬
‫هذه الدارة في تحقيق أهدافها توافرمايلي‪:‬‬
‫‪.1‬التمتع بموقأع جيد داخلا الهيكلا التنظيمي مما يساعدها على تحقيق أهدافها وواجباتها‪.‬‬
‫‪.2‬تحديد علقأاتها مع الدارات الخرى‪،‬من خللا وضع وصف ومواصفات وظيفية لكلا وحدة إدارية‪،‬ووضع‬
‫وصف واضح للواجبات المشتركة مع الدارات الخرى‪.‬‬
‫‪.3‬توفير التكنولوجيا المساعدة في تحقيق الهداف‪.‬‬
‫‪.4‬إعطائها السلطة والصلحيات التي تساعدها فعل على تنفيذ واجباتها الدارية والمتخصصة لكي تعملا‬
‫على التركيز في المجالا التطبيقي حسب متطلبات تنمية القوى العاملة‪،‬ومساعدتها في دراسة الخبرات‬
‫والتخصصات اللزمة للمنظمة لكي تسعى إلى التركيز في التجاه النوعي في التعليم وتوفير البداع‬
‫والكفاءة‪.‬‬
‫‪.5‬تقديم كلا الدعم لها من قأبلا الدارة العليا للعملا على بناء وتحضير قأوة عملا فعالة‪.‬‬
‫‪.6‬ربطها مع أجهزة تخطيط وتنمية القوى العاملة الخارجية لتحقيق التوازن بين المنظمة والبيئة‪،‬وبين تطوير‬
‫القوى العاملة في الخارج وفي البيئة الداخلية‪.‬‬
‫‪.7‬تقديم الدعم المادي‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫‪.8‬توفير مناخ تنظيمي سليم يساعد على التعاون والنتماء والرغبة في العملا‪.‬‬
‫‪.9‬ربط إدارة الفراد بالهياكلا المسؤولية عن التغيير والتطوير الداري‪.‬‬

‫آليات تطواير المواارد البشرية‪:‬‬

‫هناك العديد من الليات التي يمكن اعتمادها لتطوير الموارد البشرية‪،‬منها‪:‬‬

‫أوال‪:‬أنظمة التعليم المعتمدة في إعداد قواة العمل‪:‬‬

‫ويبدأ الهتمام بتطوير هذا العنصر من الهتمام بأنظمة التعليم وسياسته‪،‬حيث تعتبر هذه العناصر الساس‬
‫في تقويم وتعديلا الفراد وتعديله وتنميته‪،‬وكذلك يعكس الهتمام بأنظمة التعليم حاجات المنظمات من‬
‫التخصصات والتنوع في المؤهلت‪.‬واستراتيجيات التعليم يجب أن ترتبط دائما باستراتيجيات العملا وحاجته‬
‫من التخصصات‪ ،‬لذلك يجب أن تأخذ الدولة في اعتبارها المهمات والترتيبات اللزمة لنظمة التربية والتعليم‬
‫المعتمدة‪،‬والتي يجب أن يتم ربطها بإعداد قأوة عملا فعالة‪،‬ولذلك يجب أن تتضمن النظمة التعليمية البعاد‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪.1‬توفير الحد الدنى من التعليم‪.‬‬
‫‪.2‬تنمية قأدرات الفراد على التفكير والبداع‪.‬‬
‫‪.3‬تعزيز برامج التعليم بما يتلءم مع المتغيرات البيئية والمستجدات‪.‬‬
‫‪.4‬توافر حرية التفكير والعملا الكاديمي‪.‬‬
‫‪.5‬تعزيز القيم والتجاهات التنموية وتصحيح العيوب الموجود في النظمة والقيم الحالية‪.‬‬
‫‪.6‬استخدام التكنولوجيا التعليمية‪.‬‬
‫‪.7‬ربط برامج التعليم بمتطلبات التنمية الشاملة‪.‬‬
‫‪.8‬ربط مساقأات التعليم مع احتياجات السوق‪.‬‬
‫‪.9‬التنسيق والربط بين أجهزة التعليم القائمة عليه‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬تطواير آليات تخطيط قواة العمل‪:‬‬

‫تعتبر مهمة التخطيط لقوة العملا إحدى المهمات الرئيسية لدارة شؤون الفراد‪،‬ويهدف التخطيط إلى القيام‬
‫بعمليات التنبؤ وتحديد الحتياجات من قأوة العملا وكيفية الحصولا عليها وتحديد مصادرها‪،‬وينظر للتخطيط‬
‫على أنه عملية التأكد من توافر الكمية والنوعية الجيدة من القوى البشرية في المكان والزمان الملئم‪،‬والقيام‬
‫بما هو مطلوب منها من أعمالا تتناسب مع احتياجات المنظمة وتؤدي إلى تحقيق رضا العاملين‪.‬‬
‫وتخطيط قأوة العملا يتطلب وجود إستراتيجية جيدة واضحة المعالم ذات أبعاد شمولية تساعد على معرفة‬
‫تركيبة القوى العاملة الداخلية‪،‬وكذلك كيفية العملا على تنميتها وتطويرها من خللا إتباع آليات تدريبية‬
‫معتمدة وذات كفاءة وفعالية تساعد في الحصولا على قأوة عملا فعلية حالية ومستقبلية ذات تكاليف‬

‫‪107‬‬
‫معقولة‪.‬إن اعتماد هذه الستراتيجية يساعد المنظمة على استخدام المنهجية العلمية لدراسة المنظمة وتحليل‬
‫عمليا بشكلا يساعد المنظمة على تحديد النوعية المطلوبة من الفراد مستقبل‪،‬وكذلك إعادة توزيع الموارد‬
‫البشرية الحالية للتخلص من العداد الزائدة أو إعادة تأهيلها وتوزيعها من جديد‪ ،‬كما يساعد ذلك على قأيام‬
‫المنظمة بتقييم وضعها الحالي‪،‬والتعرف على نواحي القوة والضعف في جميع الجوانب التنظيمية‬
‫والبشرية‪،‬وتحديد ماإذاكانت هناك حاجة لحداث تغيير تطوير ببعض الجوانب‪،‬وذلك لتجنب انعكاس ذلك‬
‫على محتوى ونوعية العملا والعاملين‪.‬والتبني إستراتيجية لتخطيط قواة العمل يجب أخذ الموار التالية‬
‫باعتبار‪:‬‬
‫‪.1‬الموارد المالية للمنظمة ووضعها الحالي وتأثير ذلك على خطط المنظمة في الجانبين البشري‬
‫والتنظيمي‪.‬‬
‫‪.2‬ضرورة ربط أهداف المنظمة الدارية بتخطيط القوى العاملة‪.‬‬
‫‪.3‬سياسات التشغيلا الخارجية‪،‬لن تخطيط القوة العاملة يتأثر دائما بالتنظيم والتشريعات‪.‬‬
‫‪.4‬أوضاع سوق العمالة من حيث العجز والفائض في النوعية والمستويات‪.‬‬
‫‪.5‬سياسات الهجرومايترتب عليها من هجرة العمالة الجيدة‬

‫ثالثا‪:‬تطواير آليات الختيار واالتعيين‪:‬‬

‫إن عملية اختيار الفراد وتعيينهم لتقلا أهمية عن بقية متطلبات التخطيط الجيد للموارد البشرية‪،‬لن البعد‬
‫النساني هو البعد القادر على تحقيق الستغللا المثلا لبقية العناصر الخرى‪،‬فكفاءة وفعالية العناصر‬
‫الخرى ليست ذات قأيمة في حالة غياب العنصر البشري السليم‪.‬ويعتبر مفهوم الستعداد والصلحية‬
‫والجدارة في توزيع الموارد البشرية الساس السليم لبدء البناء التنظيمي السليم‪،‬ولذلك يجب أن تستعد عملية‬
‫التعيين واالختيار لقواة العمل على‪:‬‬
‫‪.1‬مبدأ الستعداد والصلحية‪.‬‬
‫‪.2‬مبدأ الجدارة والكفاءة‪.‬‬
‫‪.3‬مبدأ العملا الملئم للمؤهلت والميولا والقدرات‪.‬‬
‫إن مهمة اختيار الفراد يجب أن تتم داخلا التنظيم وفقا لنوعية المهارات المطلوبة ومقارنتها مع الموجود‪،‬ثم‬
‫تلجأ المنظمة إلى بعض الساليب للحصولا على هذه القوة إما عن طريق العلن في الصحف المحلية أو‬
‫العلن الداخلي أو الترقأيات أو الحللا لبعض العناصر‪.‬ولكن في حلة عدم توافر الكفاءات المطلوبة من‬
‫داخلا التنظيم‪،‬فعلى المنظمة القيام بعملية الختيار والتعيين عليها أن تراعي مايلي‪:‬‬
‫‪.1‬ربط تخطيط القوى العاملة الداخلية فيها بالحتياجات الفعلية‪.‬‬
‫‪.2‬دراسة وتحليلا الوضاع الداخلية للتنظيم من حيث تركيبة قأوة العملا‪،‬وكذلك البعاد المادية‪.‬‬
‫‪.3‬العملا على استغللا المصادر الداخلية والخارجية بصورة أمثلا‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫‪.4‬تتبع المنهجية العلمية في الختيار‪،‬والبتعاد عن المعايير الجتماعية والسياسية‪.‬‬

‫رابعا‪:‬تطواير آليات التدريب‪:‬‬

‫يلعب التدريب دو ار حيويا في تنمية مهارات وسلوكيات الفراد لغايات رفع الداء وتحسينه‪،‬لذلك على‬
‫المنظمة أن تأخذ بالعتبار التدريب وأهميته لما يتركه من أثر على الفراد في تحقيق الكفاءة والفعالية‪.‬إن‬
‫عملية التدريب تؤثر في التنظيم الداري كون التنظيم يتكون من مجموعة من الدوار المتداخلة واللزمة‬
‫للوصولا إلى الهدف‪،‬ويقوم بذلك الفراد العاملين ممن يجب أن يكونوا على مستوى عالا من الكفاءة والقدرة‬
‫والمعلومات والخبرات المتنوعة والمتطورة التي تتلءم مع التغيرات المتنوعة في المجالا التنظيمي‬
‫والتكنولوجي‪.‬فالدور الوظيفي الذي يقوم به هؤلء الفراد يعتبر مصد ار للخبرات المتنوعة بما يتضمنه من‬
‫توقأعات وأفكر وقأيم ومهارات ذات تأثير على الفراد العاملين‪ ،‬ويكون تأثيرها على أفكار الفراد واتجاهاتهم‬
‫وتطوير معلوماتهم وعلى إعادة تشكيلا دوافعهم وتنمية مهاراتهم‪.‬وتتأثر الدوار التي يقوم بها الفراد بما‬
‫يملكونه من صفات وقأدرات وذكاء ودوافع‪،‬فالعلقأة المتبادلة بين الفراد والعمالا التي يقومون بها تحتاج‬
‫إلى تجديد وتنشيط وتطوير‪،‬وهنا يظهر دور وأهمية التدريب الذي يقدم معرفة جديدة‪،‬ويعملا على زيادة‬
‫مايحمله الفرد من معلومات جديدة ومتنوعة‪،‬ويزيد مهارات الفراد‪،‬ويؤثر على اتجاهاتهم‪،‬ويعدلا‬
‫أفكارهم‪،‬ويعملا على تعديلا سلوكياتهم داخلا التنظيمات بشكلا ينعكس على العملا بحب إواخلص‪،‬وزيادة‬
‫النتاجية‪.‬فتحديد الحتياجات التدريبية يعتبر في غاية الهمية للتعرف على نقاط الضعف وتحديد‬
‫المستويات التي تبدو بحاجة إلى تدريب‪،‬كما يتم التعرف على الفراد وقأدراتهم وتحديد من سيتم تدريبهم‪،‬بعد‬
‫ذلك يتم تصميم البرنامج التدريبي وتحديد موضوعاته وأساليبه وأملكن عقده‪،‬كما يجب التركيز على عملية‬
‫اختيار المدرب والذي يجب أن يتمتع بقدرات عالية‪.‬‬
‫وايعتمد نجاح التدريب إلى حد كبير على قدرة المدرب الكفؤ الفعال‪،‬واالذي يمتلك مهارات معينة في أداء‬
‫الدواار‪.‬واحتى ينجح المدرب يجب أن يتمتع بالمهارات التدريبية التالية‪:‬‬
‫‪1‬ـ مهارة العملا مع المتدربين كجماعة ديناميكية‪.‬‬
‫‪2‬ـ مهارة قأيادة جماعات المتدربين بشكلا ديمقراطي مشارك‪.‬‬
‫‪3‬ـ مهارة التصالا اليجابي بجماعة المتدربين‪.‬‬
‫‪4‬ـ مهارة تقييم الداء‪.‬‬
‫‪5‬ـ مهارة التجريب وترجمة الهداف السلوكية للمادة التدريبية‪.‬‬
‫‪6‬ـ مهارات التحليلا والتقييم والمتابعة‪.‬‬
‫‪7‬ـ مهارة الملحظة المنهجية للتعرف على مشاعر وأحاسيس المتدربين‪.‬‬

‫خامسا‪:‬تطواير آليات الجوار واالحواافز‪:‬‬

‫‪109‬‬
 ‫تعتبر سياسات الجور والحوافز والتعويضات من أهم الليات ذات التأثير المباشر على سلوك إوانتاجية‬
‫الفراد العاملين‪،‬لذلك تعملا التنظيمات على تطوير هذه السياسات بصورة مستمرة مع مراعاة الظروف‬
‫القأتصادية للفراد العاملين ومحاولة الوصولا إلى حالة من التوازن بين الوضاع القأتصادية والعوائد‬
‫المادية للعاملين حتى تستطيع المنظمة المحافظة على الكفاءات البشرية الداخلية خوفا ‪.‬ن تسربها إلى‬
‫الخارج‪.‬إن الهتمام بهذه المور يلعب دو ار كبي ار في بقاء التنظيم في حالة من القوة والفعالية‪،‬حيث تؤدي إلى‬
‫صقلا سلوك الفراد ودفعهم للمساهمة في التطوير‪.‬ويعتبر انتهاج سياسة رشيد للجور وأنظمة الحوافز من‬
‫أهم عواملا نجاح برنامج إدارة الفراد في المنظمة‪،‬بلا تعتبر هذه السياسات دوافع وحوافز للعملا‪،‬ومبدأ للعدالة‬
‫والمساواة‪.‬‬
‫وبناء على ذلك يجب على كلا منظمة_من خللا إدارة شؤون الفراد_أن تحدد الشروط الواجب مراعاتها‬
‫لنجاح خطة الجور الرامية إلى تحفيز الفراد ودفعهم للعملا‪،‬ويجب أن تتوافر في هذه الخطة التشجيعية‬
‫للجوار الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪.1‬الوضوح والبساطة‪.‬‬
‫‪.2‬ضمان حد أدنى من الجر‪.‬‬
‫‪.3‬مشاركة العاملين في وضع الخطة الجديدة‪.‬‬
‫‪.4‬التوازن بين قأيمة الجر وبين الداء‪.‬‬
‫‪.5‬تحقيق فائدة لكبر عدد من الفراد‪.‬‬
‫‪.6‬أن يكون مقدار المكافأة التشجيعية ملموسا‪.‬‬
‫إن هذه الخطة التشجيعية لتعملا بصورة منفردة بلا لبد من إتباع أنظمة حوافز جيدة لتحريك الفراد ودفعهم‬
‫للعملا‪،‬وعلى المنظمة التي تسعى لتطواير أنظمة الحواافز المعموال بها أن تتبع الخطواات التالية‪:‬‬
‫‪.1‬تحديد الهداف الرئيسية والفرعية للحوافز‪.‬‬
‫‪.2‬إعداد دراسات شاملة لحوافزها‪.‬‬
‫‪.3‬الطلب من الجميع المشاركة في اقأتراح وتبني أنظمة حوافز جيدة‪.‬‬

‫الفراد واالتفكير البداعي‪:‬‬

‫تعتبر مهارات التفكير البداعي من المور الواجب مراعاتها وتنميتها لدى الفراد العاملين في التنظيمات‬
‫حتى تتمكن هذه التنظيمات من مواكبة المستجدات ومواجهة التحديات‪،‬وذلك من خللا العتماد على‬
‫كفاءتها وقأدرتها البداعية في أفرادها للعملا علا التوفيق بين المثالية والواقأعية بأسلوب علمي يعتمد على‬
‫قأدرات أفرادها في التفكير والتخطيط والتحليلا ‪...‬إلخ ‪ ،‬إن دور المنظمة في هذا السياق هو العملا على توفير‬
‫مناخ يعملا على تنمية قأدرات الفراد ‪ ،‬ويدعم البداع والتفكير البداعي لعلما بأن البداع هو المجالا الكثر‬
‫أهمية في تعزيز التفاعلا بين المنظمة وتحقيق أهدافها المستمدة من احتياجات هذه البيئة ‪ ,‬وذلك بالضافة‬

‫‪110‬‬
 ‫إلى العملا وبشكلا إبداعي على إيجاد الحلولا للمشكلت القائمة سواء الداخلية منها أم الخارجية ‪ ،‬ومن‬
‫خللا توفير القادة القادرين على التأثير في الخرين بشكلا ايجابي ‪.‬‬
‫ويرى البعض أن البداع ظاهرة متشعبة ومتنوعة لذا تصدى لها الكثير من الباحثين لدراسة والبحث وحاولا‬
‫كلا منهم إعطاء تعريف يوضح مفهموم البداع ‪ ،‬يعرف البداع بأنه"تعبير عن الحقيقة النسانية التي‬
‫تمكن النسان من التساؤل عن حقيقة الظوااهر الكوانية التي تحيط به وتساعد على‪:‬‬
‫‪.1‬ابتكار وتطوير الساليب والدوات والفكار التي تمكنه من كشفها أو تحليلها أو التوصلا إلى قأواعدها‬
‫وقأوانينها التي تحكم وجودها‪.‬‬
‫‪.2‬ابتكار وتطوير الساليب والدوات والفكار التي تمكنه من التعاملا مع هذه الظواهر والستفادة منها في‬
‫تطوير حياته‪.‬‬
‫‪.3‬ابتكار وتطوير الساليب والدوات والفكار التي تمكنه من تطوير الظواهر نفسها بما يضمن استمرار‬
‫بقائه وسعادته‪.‬‬
‫كما تم تعريف البداع"بأنه العملا المتميز بشكلا يفوق ماهو عادي أو مألوف أو معروف‪،‬وقأد يكون البداع‬
‫إبداع أداء أو إبداع خلق‪.‬‬
‫وهناك من يعرفه"بأنه قأفزة من فوق المألوف نحو أرض جديدة وأفق جديد‪...‬من الحقيقة غير المألوفة"‪.‬‬

‫مهارات التفكير البداعي‪:‬‬

‫تفاوتت وجهات النظر حولا مفهوم التفكير البداعي‪،‬فهناك من ينظر إليه على أنه وراثي أو فطري‪،‬وهناك‬
‫من ينظر إليه على أنه مكتسب أي بالمكان تنميته وتطويره بالتعليم والتدريب‪.‬حيث يرى البعض أن هناك‬
‫علقأة طردية بين الذكاء والستعداد للتفكير البداعي‪،‬ولكن الستعداد أو التهيؤ ليتحولا بالضرورة إلى‬
‫سلوك إبداعي‪،‬فقد يظهر الشخص المبدع في الشرائح العليا للمجتمع حيث مستوى الذكاء عالا‪،‬ولكن‬
‫بالضرورة أن كلا من يتمتع بمستوى عالا من الذكاء هو مبدع‪،‬فهناك عدد قأليلا ممن يستطيع مواصلة التفكير‬
‫البداعي أو القيام بتحويلا التفكير البداعي إلى سلوك إبداعي‪.‬‬
‫ويرى كلا من جيلفورد ووليم جوردن أن التفكير البداعي من النماط التعليمية‪،‬وأن العملية البداعية ليست‬
‫أم ار غامضا بلا يمكن تدريب الناس مباشرة على زيادة قأدراتهم البداعية لو تم تعليمهم عملا ذلك‪.‬ويرى يونج‬
‫أن البداع يعود للشعور الجمعي الذي يعتبر مصدر العمالا الفنية العظيمة‪،‬وأن أي إنسان لديه شعور‬
‫بأهمية الجماعة وبتقديرها له ولنتاجيته‪ .‬كما تحتاج إلى خبرات عملية واطلع واسع واهتمام بخبرات‬
‫الخرين وآرائهم‪،‬ويمكن تنميتها سواء أكان ذلك بوساطة جهود شخصية أو بمساعدة الخرين من خللا‬
‫الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪.1‬تتبع المنهجية العلمية في التفكير التي ستحقق فوائد كثيرة للمبدع والبداع وللتنظيم‪.‬وهذه المنهجية تتطلب‬
‫تطبيق خطوات البحث العلمي من حيث‪:‬‬

‫‪111‬‬
 ‫أ‪-‬جمع المعلومات والبيانات والفكار‪.‬‬
‫ب‪-‬القيام بعمليات التحليلا لهذه المعلومات‪.‬‬
‫ج‪-‬التوصلا إلى فكر جديد ثم البدء بالبحث عن آليات تطبيقيه‪.‬‬
‫‪.2‬زيادة ثقة الفراد بأنفسهم من حيث التفكير والعملا‪،‬والبحث عن الليات المساعدة في تنمية هذه الثقة من‬
‫خللا التعليم والصدقأاء والتجارب والخبرات‪.‬‬
‫‪.3‬ضرورة البحث والدراسة لمعرفة معوقأات البداع على إيجا الحلولا المناسبة لها‪.‬‬

‫عواامل التفكير البداعي‪:‬‬

‫هناك العديد من العواملا المساعدة على التفكير البداعي‪،‬وتعتبر هذه العواملا من القدرات الساسية‬
‫البداعية وهي‪:‬‬
‫أول‪:‬عواملا الطلقأة‪،‬وهي القدرة على إنتاج عدد كبير من الفكار الجديدة وتتكون هذه العواملا من العناصر‬
‫التالية‪:‬‬
‫أ‪-‬الطلقأة اللفظية‪،‬وهي القدرة على إنتاج أكبر عدد من الكلمات ذات المعاني والجملا المفيدة‪.‬‬
‫ب‪-‬طلقأة التداعي‪،‬وهي إنتاج أكبر عدد من الوحدات الولية)الفكار(ذات الخصائص المميزة‪.‬‬
‫ج‪-‬الطلقأة الفكرية‪،‬وهي إنتاج أكبر عدد من الفكار التي تنتمي إلى نوع معين الفكار في زمن محدد‪.‬‬
‫د‪-‬الطلقأة التعبيرية‪،‬وهي القدرة على التعبير والصياغة في عبارات مفيدة‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬عواملا المرونة‪،‬وهي مايتميز به بعض الفراد المبدعين عن غير المبدعين في مجالا القدرة على تغيير‬
‫التفكير‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬الصالة‪،‬وهي القدرة على سرعة إنتاج أكبر عدد ممكن من الستجابات غير المباشرة والفكار الطريفة‬
‫غير الشائعة‪.‬‬
‫رابعا‪:‬الحساسية للمشكلت‪:‬وهي القدرة على مجابهة موقأف معين ينطوي على مشكلة أوعده مشكلت تحتاج‬
‫إلى حلا‪،‬وأن هذا الموقأف قأد يكتنفه نقص ما أو يحتاج إلى تغيير‪.‬‬
‫خامسا‪:‬عملية التقييم‪،‬تحتاج عمليات البداع في إظهار الفكار إلى تقييم النشاط البداعي إواف ارزه وتبني‬
‫الفضلا‪.‬‬

‫معواقات التفكير البداعي‪:‬‬

‫تتعدد معوقأات التفكير البداعي في التنظيمات الدارية وتأخذ شكلين أساسيين‪:‬فهناك المعوقأات التنظيمية‬
‫المتمثلة باللوائح والتعليمات‪،‬وهناك المعوقأات البشرية وهي مايمثله العنصرالبشري نتيجة للقصور في‬

‫‪112‬‬
‫المهمات والتفكير والعلقأات‪...‬الخ‪.‬وكلما استطاعت المنظمة تحديد المعوقأات كلما كانت هناك فرصة أكبر‬
‫للبداع والتفكير البداعي‪،‬ويمكن تحديد هذه المعوقأات بما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬القيادة‪:‬أن النمط القيادي المتبع يشكلا عقبة أمام التفكير البداعي‪،‬فالقيادة الستبدادية ل تسمح بظهور‬
‫البداع في النشاطات الدارية نتيجة لعدم إعطاء الفراد فرصة للمشاركة في صنع القرار أو لتبادلا‬
‫الراء والمقترحات‪.‬‬
‫‪ -2‬الضغوط التي تمارسها الجماعات غير الرسمية‪،‬حيث تشكلا هذه الضغوطات حاج از أمام البداع‬
‫والتفكير البدعي إذ تحولا دون عدم إعطاء أي فرصة لتقديم حلولا أو آراء أو مقترحات جديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬ضعف المكانات المادية والبشرية وعدم توافر المناخ التنظيمي المناسب نتيجة لفتقاده العناصر‬
‫التنظيمية الجيدة مثلا عدم توافر أنظمة حوافز ذات تأثير على الفراد‪،‬أو عدم توافرمعايير عدالة بين‬
‫الفراد‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم توافر الستقرار الوظيفي يمنع الفراد من التفكير والبداع‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم وضوح الهداف التنظيمية‪،‬وما يترتب عليها من تدني الروح المعنوية وروح البداع‪،‬يعتبر عائقا‬
‫يمنع قأيام الفراد بممارسة البداع في النشاطات الدارية‪.‬‬

‫‪113‬‬