‫مادة‬

‫مبادئ اإلدارة‬
‫‪Principles of Management‬‬
‫مقدم من قبل‬
‫مدرسة املادة‬
‫مهاباد محسن طاهر‬
‫السنة الدراسية‬
‫‪2022/2021‬‬
‫زانكويا زاخؤ‬
‫كوليذا كارطَيرى وئابوورى‬
‫ثشكا زانستَين كارطَيرى‬
‫املرحلة األولى‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تطور الفكر اإلداري عبر‬
‫مساهمات المدارس اإلدارية‬
‫األساسية‬
 ‫المقدمة‬
‫لقد كان لإلداريون األوائل الفضل الكبير في بلورة وتطوير الفكر اإلداري المعاصر‬
‫ونتيجة ألبحاث هؤالء وتجاربهم وأفكارهم والمناقشات التي نمت عليها وما وضعوه‬
‫من نظريات إدارية ظهرت المدارس المتعددة للفكر اإلداري وحددت هذه المدارس‬
‫والنظريات واألفكار معالم اإلدارة من حيث الفلسفة والمبادئ والقواعد واألسس‪،‬‬
‫وسوف نستعرض هذه المدارس ونظرياتها وأثرها في تطور الفكر اإلداري بإيجاز‬
‫وبما يفي بإيضاح األفكار التي تناولتها هذه النظريات والمدارس اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫ويشير مفهوم المدرسة في اإلدارة إلى مجموعة من العلماء اّلذين يّتفقون في رؤيتهم‬
‫وتفسيرهم لظاهرة ُم عينة‪ ،‬وتحديد حددود الظاهرة وطريقة دراستها‪ ،‬وال يشترط على‬
‫العلماء الذين ينتمون لمدرسة ُم عيّنة أن يتواجدوا في مكان وزمان واحد‪..‬‬
 ‫لقد مر الفكر اإلداري في تطوره بمدارس أو اتجاهات متعددة يمكن تقسيمها كما يلي‪:‬‬

‫ت‬ ‫االتجاه الكالسيكي‬ ‫االتجاه السلوكي (المدرسة‬ ‫االتجاه الحديث أو المعاصر‬

‫(المدرسة الكالسيكية)‬ ‫السلوكية)‬ ‫(المدرسة الحديثة)‬
‫‪1‬‬ ‫مدرسة اإلدارة العلمية‬ ‫مدرسة العالقات اإلنسانية‬ ‫نظرية النظام‬

‫‪2‬‬ ‫مدرسة التقسيمات‬ ‫مدرسة الفلسفة اإلدارية (نظرية‬ ‫نظرية (‪ )Z‬اليابانية‬

‫اإلدارية‬ ‫ماكريكور ‪)X , Y‬‬
‫‪3‬‬ ‫المدرسة البيروقراطية‬ ‫نظرية التفاعل‬ ‫النظرية الموقفية‬
‫أوًال‪ :‬المدرسة الكالسيكية (التقليدية)‬
‫هذا االتجاه يضم ثالث مدارس وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬مدرسة االدارة العلمية‬

‫‪ -2‬مدرسة التقسيمات االدارية‬
‫‪ -3‬المدرسة البيروقراطية‬
 ‫‪ -1‬مدرسة اإلدارة العلمية‬
‫اق‪Y‬ترنت ه‪Y‬ذه المدرس‪Y‬ة ألول م‪Y‬رة بأس‪Y‬م‬
‫أب‪YYY‬و اإلدارة وه‪YYY‬و (فردري‪YYY‬ك ت‪YYY‬ايلور‬
‫‪ )1915-1856‬وزمالئ‪YYYYY‬ه (ه‪YYYYY‬نري‬
‫ت‪Y‬اون‪ ،‬ج‪Y‬ارلس ب‪Y‬ابيج‪ ،‬ه‪Y‬نري ماتك‪Y‬اف‪،‬‬
‫فران‪YYY‬ك وليليان جل‪YYY‬بريث)‪ .‬وس‪YYY‬ميت‬
‫ب‪YY‬االدارة العلمية الن ت‪YY‬ايلور ه‪YY‬و اول‬
‫من دعى الى اس‪Y‬تخدام االس;لوب العلمي‬
‫في ح;;ل مش;;اكل االدارة واالنت;;اج ب;;دال‬
‫من اعتماد العشوائية في ذلك‪.‬‬
 ‫(مرتكزات مدرسة اإلدارة العلمية)‬
‫‪ -1‬استخدام األسلوب العلمي في اإلدارة بدًال من التخمين والحدس‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة الوقت والحركة بهدف تقليل الفترة الالزمة إلنجاز عمل معين‪.‬‬
‫‪ -3‬تقسيم العمل بين العمال‪.‬‬
‫‪ -4‬اختيار وتدريب العاملين‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد نطاق اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -6‬ربط األجر باإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -7‬التركيز على الحوافز المادية‪.‬‬
‫أهم االنتقادات الموجهة الى االدارة‬
‫العلمية‬
‫اهمال الجانب اإلنساني للعامل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عدم االعتراف بالتنظيم غير الرسمي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫النظرة الى المنظمة على انها نظام مغلق‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اهمال دور العاملين في المشاركة في صنع القرارات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬تركيز على البيئة الداخلية وإهمال البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -2‬مدرسة التقسيمات االدارية‬
‫اهتمت نظري ة التقس يمات االداري ة‪ ،‬بالعملي ‪,,‬ات‬
‫الداخلي‪,,‬ة في المنظم‪,,‬ة‪ ،‬والمظ‪,,‬اهر االساس‪,,‬ية‬
‫لالداء الم‪,‬ادي للعم‪,‬ل وب‪,‬الجوانب الفيزولوجي‪,‬ة‬
‫للعم‪,,,,,‬ال وليس ب الجوانب االنس انية لالداء‪.‬‬
‫ويع‪YYYY‬د ه;;;;نري ف;;;;ايول ص;;;;احب (مدرس;;;;ة‬
‫التقس;يمات اإلداري;ة) حيث انص‪Y‬بت اهتمامات‪Y‬ه‬
‫على الن‪Y‬واحي التنظيمية في المس‪Y‬تويات االدارة‬
‫العليا والوس‪Y‬طى والعالق‪Y‬ة بين الم‪Y‬دراء وليس‬
‫على مس‪Y‬توى االدارة التنفيذي‪Y‬ة في ورش العم‪Y‬ل‬
‫كما فعل تايلور‪.‬‬
‫وكان لهنري فايول الفضل في تطوير ثالثة مجاالت‬
‫في اإلدارة‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد وظائف المدير‪:‬‬

‫‪ ‬تحد تحديد انشطة المنظمة‪:‬‬
‫‪‬تحديد مجموعة من المبادئ اإلدارية‪:‬‬
‫وكان لهنري فايول الفضل في تطوير ثالثة مجاالت‬
‫في اإلدارة‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحدي;د وظ;ائف الم;دير‪ :‬حيث قس‪Y‬م ف‪Y‬ايول ه‪Y‬ذه الوظ‪Y‬ائف إلى (‪ )5‬وظ‪Y‬ائف‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط‪ :‬وهو التنبؤ بالمستقبل واالستعداد لمعالجة حوادثه‪.‬‬
‫‪ -2‬التنظيم‪ :‬وهي وض‪Y‬ع الخط‪Y‬ة العام‪Y‬ة ال‪Y‬تي يعتم‪Y‬د عليه‪Y‬ا م‪Y‬دراء التقس‪Y‬يمات‬
‫في وضع الخطط التفصيلية للمهمات وللمسؤولين عنها‪.‬‬
‫‪ -3‬إصدار األوامر‪ :‬وهي تحريك الموارد البشرية إلنجاز أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬التنسيق‪ :‬فهو تحقيق التوافق واالنسجام بين فعاليات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬الرقابة‪ :‬وهي مقارنة األداء الفعلي بالمخطط‪ ،‬وتصحيح األخطاء‪.‬‬
 ‫ب‪ -‬تحديد انشطة المنظمة‪:‬‬

‫‪‬حيث قسم هنري فايول انشطة المنظمة الى خمسة انشطة اساسية وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬األنشطة الفنية (صنع اواالنتاج)‬
‫‪ .2‬األنشطة التجارية (الشراء و البيع)‬
‫‪ .3‬األنشطة المالية (حصول على راس المال و استخدامه)‬
‫‪ .4‬األنشطة المحاسبية (الكلف و الميزانيات)‬
‫‪ .5‬األنشطة الوقائية والضمان (حماية االشخاص والممتلكات)‬
‫ت‪ -‬تحديد مجموعة من المبادئ اإلدارية‪ :‬وضع فايول (‪ )14‬مبدأ‬
‫توص‪YY‬ل ف‪YY‬ايول من خالل خبرت‪YY‬ه وممارس‪YY‬ته للعملية االداري‪YY‬ة مطالعات‪YY‬ه الى وض‪YY‬ع نظريت‪YY‬ه في‬
‫المبادئ االدارية وحدد فيها (‪ )14‬مبدأ وكاالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تقس ‪,,‬يم العم ‪,,‬ل‪ :‬بمع نى ان يعطى ك ل عام ل ج زء من العم ل إلنج ازه لكي يك ون‬
‫متخصصًا في هذا الجزء‪.‬‬
‫‪ .2‬السلطة وهذا يعني أن السلطة هي حق إصدار األوامر‬
‫‪ .3‬المس‪,‬ؤولية‪ :‬المسؤولية هي التزام بمسؤوليات محددة إلنجاز ما يتطلب الموقع الوظيفي‬
‫‪ .4‬وح‪,,‬دة األم‪,,‬ر‪ :‬إن ك ل موظ ف او عام ل يجب أن يتلقى األوام ر من‬
‫رئيس واحد فقط‪.‬‬
‫‪ .5‬وح‪,‬دة االتج‪,‬اه‪ :‬إن جهود أي فرد في المنظمة يجب أن تنسق وتركز‬
‫بنفس االتجاه‪.‬‬
‫‪ .5‬خض‪,‬وع مص‪,‬الح األف‪,‬راد لمص‪,‬الح المنظم‪,‬ة‪ :‬يجب ان يكون هناك تكامل‬
‫بين مص الح األف راد ومص الح المنظم ة لكن األولوي ة تعطى لمص الح‬
‫المنظمة إذا حصل تعارض بين المصلحتين‪.‬‬
‫‪ .6‬مكاف ‪,,‬أة الع ‪,,‬املين بعدال ‪,,‬ة‪ :‬يجب ان ت دفع للع املين أج ور مجزي ة م ع‬
‫حوافز مناسبة للمجهودات التي يبذلونها‪.‬‬
‫‪ .7‬المركزي‪,,‬ة‪ :‬أن الق اررات المتعلق ة بالسياس ات العام ة والمهم ة يجب ان‬
‫تتركز بيد اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .8‬الت‪,, ,‬درج اله‪,, ,‬رمي‪ :‬يجب ان تخض ع االتص االت لمب دأ الت درج‬
‫الهرمي حسب خط السلطة من األسفل إلى األعلى أو بالعكس‪.‬‬
‫‪ .9‬ال‪,‬ترتيب‪ :‬وضع الشيء المناسب في مكانه المناسب حيث يتطلب األمر‬
‫معرفة دقيقة بالمتطلبات اإلنسانية والموارد المتعلقة بها‪.‬‬
‫‪ .10‬العدالة‪ :‬يجب أن يكون المدراء عادلون وأصدقاء للعاملين‪.‬‬
‫‪ .11‬اس‪,,‬تقرار الك‪,,‬ادر‪ :‬يجب أن يك ون دوران العم ل أق ل م ا يمكن ويجب ان‬
‫يشجع مبدأ تكريس العامل حياته للعمل في منظمة واحدة‪.‬‬
‫‪ .12‬المب‪,,‬ادرة‪ :‬يجب تش جيع الع املين على تق ديم أفك ار جدي دة أثن اء تنفي ذ‬
‫الخطط‪.‬‬
‫‪ .13‬روح الفري ‪,,‬ق‪ :‬حيث يش جع الع املون على العم ل ض من فري ق وعلى‬
‫اإلدارة أن تدعم هذا االتجاه‪.‬‬
 ‫أبرز االنتقادات على نظرية التقسيمات اإلدارية‪:‬‬
‫هناك بعض االنتقادات على النظرية كحال غيرها من النظريات والتي ال‬
‫تخلو من أشياء سلبية وخاصة حال تطبيقها‪ ،‬ومن تلك االنتقادات‪:‬‬
‫‪ -1‬ركزت على المستوى اإلداري وأغفلت التركيز على المستوى الفني أو‬
‫اإلنتاجي‪.‬‬
‫‪ -2‬ركزت على التعامل اإلداري وأغفلت الجانب اإلنساني في التعامل مع‬
‫الموظف أو العامل‪.‬‬
‫‪ -3‬ركزت على اإلدارة العليا في أغلب تعامالتها‪ ،‬ولم تركز على العاملين في‬
‫المراتب الدنيا أو طبقة العمال‪.‬‬
 ‫‪ -3‬المدرسة البيروقراطية‬
‫البيروقراطية هي اح‪Y‬دى الظ‪Y‬واهر التنظيمية في المجتمع‪Y‬ات الص‪Y‬ناعية ال‪Y‬تي‬
‫اث‪Y‬ارت النق‪Y‬اش بش‪Y‬أن ق‪Y‬درتها على تحقيق االه‪Y‬داف االساس‪Y‬ية للمنظم‪Y‬ة‪ .‬ويع‪Y‬د‬
‫العالم‪Y‬ة االلم‪Y‬اني (م;اكس في;بر) اول من اس‪Y‬تخدم ه‪Y‬ذا المص‪Y‬طلح مح‪Y‬ددا من‬
‫خالل‪Y‬ه مواص‪Y‬فات المنظم‪Y‬ة المثالية واعتبره‪Y‬ا بمثاب‪Y‬ة (المنظم;ة البيروقراطي;ة)‪.‬‬
‫فالبيروقراطية هي ظ‪YY‬اهرة قديم‪YY‬ة لكن اق‪YY‬ترنت بس‪YY‬لطة الكنيس‪YY‬ة في اورب‪YY‬ا‬
‫وطريق‪Y‬ة ادارة الجيوش لالمبراطوري‪Y‬ات وفي ال‪Y‬وقت الحاض‪Y‬رة هي ص‪Y‬فة من‬
‫صفات الجهاز الحكومي‪.‬‬
‫البيروقراطي;;ة‪ :‬تع;;ني س;;لطة المكتب فهي تتك;;ون من مقطعين ب;;يرو (مكتب)‬
‫وقراطي (الحكم او السلطة)‪.‬‬
‫البيروقراطي;ة‪ :‬تع;ني خض;وع الموظ;ف لس;لطة الق;وانين والتعليم;ات واالنظم;ة‬
‫والضوابط التي تحكم العمل المكتبي‪.‬‬
 ‫خصائص المنظمة البيروقراطية (المثالية)‬
‫اعتم‪YY‬د النم‪YY‬وذج الب‪YY‬يروقراطي ال‪YY‬ذي ج‪YY‬اء ب‪YY‬ه م‪YY‬اكس فيبر على االفتراض‪YY‬ات‬
‫والخصائص االتية‪:‬‬
‫‪ -1‬التدرج الهرمي‬
‫‪ -2‬وحدة اصدار االوامر‬
‫‪ -3‬التوثيق‬
‫‪ -4‬التخصص‬
‫‪ -5‬التعيين على اساس الجدارة والكفاءة‬
‫‪ -6‬تحويل الصالحيات‬
‫‪ -7‬كثرة القواعد الرسمية‬
‫‪ -8‬التأكيد على التنظيم الرسمي‬
‫‪ -9‬تفضيل المصلحة العامة على المصلحة الخاصة‬
‫‪ -10‬الرقابة‬
‫‪ -11‬االستقرار الوظيفي‬
 ‫االنتقادات الموجهة الى البيروقراطية‬
‫تعرض‪Y‬ت النظري‪Y‬ة البيروقراطية الى الكث‪Y‬ير من االنتق‪Y‬ادات من قب‪Y‬ل العدي‪Y‬د من‬
‫الباحثين واهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬اهم‪Y‬ال الف‪Y‬رد ومعاملت‪Y‬ه على ان‪Y‬ه آل‪Y‬ة‪ ،‬وإهمال‪Y‬ه لطبيعت‪Y‬ه االنس‪Y‬انية واالجتماعية‪،‬‬
‫وه‪YY‬و االم‪YY‬ر ال‪YY‬ذي ادى الى انخف‪YY‬اض كف‪YY‬اءة االداء في المنظم‪YY‬ة ب‪YY‬دال من‬
‫ارتفاعها‪.‬‬
‫‪ .2‬اهمال وانخفاض الكفاءة‪ ،‬مثل مبدأ االقدمية في الترقية‪.‬‬
‫‪ .3‬التركيز على الرقابة واالشراف‪.‬‬
‫‪ .4‬التركيز على البيئة الداخلية واهمال للظروف البيئة المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
 ‫ثانيا‪:‬المدرسة أو االتجاه السلوكي‬
‫(االنساني)‬
‫ظه‪Y‬رت المدرس‪Y‬ة الس‪Y‬لوكية ك‪Y‬ردة فع‪Y‬ل على افك‪Y‬ار رواد المدرس‪Y‬ة الكالس‪Y‬يكية‬
‫وخاص‪Y‬ة افك‪Y‬ار المتعلق‪Y‬ة باهم‪Y‬ال الج;وانب االنس;انية للع;املين والنظ‪Y‬ر اليهم على‬
‫انهم آل‪Y‬ة‪ ،‬ظه‪Y‬ر اتج‪Y‬اه جدي‪Y‬د في الفك‪Y‬ر التنظيمي ي‪Y‬دعو الى االهتم‪Y‬ام ب;الجوانب‬
‫االنس;انية او الس;لوكية للع;املين اطل‪Y‬ق عليه باالتج‪Y‬اه الس‪Y‬لوكي او االنس‪Y‬اني‪،‬‬
‫ويضم هذا االتجاه عدة مدارس منها‪:‬‬

‫‪ .1‬مدرسة العالقات االنسانية (التون مايو)‬

‫‪ .2‬مدرسة الفلسفة االدارية (نظرية ماكريكور ‪)X ,Y‬‬
‫‪ .3‬نظرية التفاعل (وليم وايت)‬
 ‫‪ -1‬مدرسة العالقات االنسانية (التون‬
‫مايو)‬
‫من المع‪Y‬روف أن (الت‪Y‬ون م‪Y‬ايو) ه‪Y‬و رائ‪Y‬د نظري‪Y‬ة العالق‪Y‬ات االنس‪Y‬انية وق‪Y‬د وض‪Y‬ع نظريت‪Y‬ه‬
‫ه‪Y‬ذه من خالل خبرات‪Y‬ه ودراس‪Y‬اته االداري‪Y‬ة في ش‪Y‬ركة (ويس‪Y‬ترن الكتري‪Y‬ك) في الوالي‪Y‬ات‬
‫المتح‪Y‬دة االمريكية ونف‪Y‬ذ م‪Y‬ع مجموع‪Y‬ة من زمالئ‪Y‬ه (روثل‪Y‬ر برج‪Y‬ز‪ ،‬ديكس‪Y‬ون‪ ،‬وارن‪Y‬ر)‬
‫سلس‪Y‬لة من االبح‪Y‬اث والتج‪Y‬ارب في مص‪Y‬انع (هوث‪Y‬ورن) وب‪Y‬دأت ه‪Y‬ذه التج‪Y‬ارب عن‪Y‬دما‬
‫تعاق‪Y‬دت ادارة (مص;انع هوث;ورن) م‪Y‬ع الت‪Y‬ون م‪Y‬ايو وزمالئ‪Y‬ه لدراس;ة مش;كلة انخف;اض‬
‫االنتاجية في المصنع‪.‬‬
 ‫ومن أهم النتائج التي توصلت اليها دراسات هذه‬
‫النظرية‪:‬‬
‫المنظمة نظام اجتماعي مثلما هو نظام فني‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يحتاج المدير الى مهارات اجتماعية مثل حاجته الى مهارات فنية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ان الحوافز المعنوية التقل اهمية عن الحوافز المادية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يتأثر سلوك الفرد بسلوك الجماعة التي ينتمي اليها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ترتبط انتاجية العامل او الفرد طرديا مع درجة الرضا عن العمل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫المشاركة الجماعية في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫توف‪Y‬ير نظ‪Y‬ام فع‪Y‬ال لالتص‪Y‬ال يس‪Y‬مح بوص‪Y‬ول المعلوم‪Y‬ات لجميع االف‪Y‬راد في‬ ‫‪.7‬‬
‫كافة المستويات‪.‬‬
 ‫االنتقادات الموجهة الى مدرسة العالقات االنسانية‬

‫‪ .1‬بالغ‪Y‬ة في االهتم‪Y‬ام ب‪Y‬الجوانب االنس‪Y‬انية للع‪Y‬املين وي‪Y‬اتي ذل‪Y‬ك الن ه‪Y‬ذه المب‪Y‬ادئ‬
‫ج‪Y‬اءت ك‪Y‬ردة فع‪Y‬ل لالنتق‪Y‬ادات الموجه‪Y‬ه لالتج‪Y‬اه التقليد في اهمال‪Y‬ه للج‪Y‬وانب‬
‫االنسانية‪.‬‬
‫‪ .2‬الترك‪Y‬يز على ج‪Y‬انب واح‪Y‬د من المنظم‪Y‬ة وه‪Y‬و البيئ‪Y‬ة الداخلية واهماله‪Y‬ا للبيئ‪Y‬ة‬
‫الخارجية‪.‬‬
 ‫‪ -2‬مدرسة الفلسفة االدارية (نظرية ماكريكور ‪)X ,Y‬‬

‫يعت‪Y‬بر م‪Y‬اكريكور ه‪Y‬و واض‪Y‬ع ه‪Y‬اتين النظري‪Y‬تين‪ ،‬حيث انتق‪Y‬د من خالل النظري‪Y‬ة‬
‫االولى (‪ )X‬افك‪YY‬ار المدرس‪YY‬ة الكالس‪YY‬يكية خاص‪YY‬ة في نظرته‪YY‬ا الى العنص‪YY‬ر‬
‫البش‪Y‬ري وطريق‪Y‬ة تعامله‪Y‬ا مع‪Y‬ه‪ ،‬أم‪Y‬ا نظريت‪Y‬ه الثانية (‪ )Y‬فق‪Y‬د ع‪Y‬بر من خالله‪Y‬ا عن‬
‫وجهة نظرة عن كيفية التعامل الصحيح واالنساني مع العنصر البشري‪.‬‬
 ‫فلسفة االتجاه التقليدي‬ ‫فلسفة االتجاه السلوكي‬
‫ت‬
‫نظرية ْ(‪)X‬‬ ‫نظرية (‪)Y‬‬
‫‪1‬‬ ‫االنس;ان يحب عمل;ه ويبحث عن;ه اذا وج;د معامل;ة ان متوسط العاملين يكرهون العمل‪.‬‬
‫حسنة في المنظمة التي يعمل بها حاليًا‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫ليس;ت الرقاب;ة وح;دها هي الس;بيل ل;دفع الع;املين يجب مراقبة العاملين اثناء اداء العمل‪.‬‬
‫النجاز العمل‪.‬‬

‫ان االف;راد طم;وحين ومس;تعدين لتحم;ل المس;ؤولية ان متوس;;;;ط الع;;;;املين غ;;;;ير طم;;;;وحين ‪3‬‬
‫واليحبون تحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫وعلى االدارة تشجيعهم على ذلك‪.‬‬

‫ان االف;راد مب;دعين وان على االدارة خل;ق الظ;روف االدارة الض;عيفة هي ال;تي تس;تجيب لطلب;ات ‪4‬‬
‫المناس;;;بة لتش;;;جيع االب;;;داع ان االدارة التس;;;تغل العاملين‪.‬‬
‫سوى نسبة قليلة من قدرات العاملين‪.‬‬
‫ويق‪Y‬دم م‪Y‬اكريكور نظريت‪Y‬ه ال‪Y‬تي س‪Y‬ماها نظري‪Y‬ة (التكام‪Y‬ل) وال‪Y‬تي ت‪Y‬دور فكرته‪Y‬ا‬
‫ح;ول التكام;ل بين اه;داف المنظم;ة واه;داف الف;رد العام;ل‪ ،‬اذ ان الف;رد عن;دما‬
‫يش;;عر ب;;ان مس;;اهمته في تحقي;;ق اه;;داف المنظم;;ة الس;;بيل لتحقي;;ق اهداف;;ه‬
‫الخاصة ويكون مستعدا لبذل الجهود لتحقيق اهداف المنظمة‪.‬‬
‫ويقدم ماكريكور مجموعة من الخطوات لتطبيق نظرية التكامل وكاالتي‪:‬‬

‫تحديد متطلبات الوظيفة وتوفيرها بغية تحقيق االهداف العامة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحدي‪Y‬د االه‪Y‬داف المطلوب‪Y‬ة من االف‪Y‬راد خالل ف‪Y‬ترة زمنية مح‪Y‬ددة (ك‪Y‬أن تك‪Y‬ون‬ ‫‪.2‬‬
‫سنة‪ ،‬شهر‪ ،‬يوم)‬
‫متابعة االنجاز‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقييم النتائج المتحققة لالهداف المطلوبة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تصحيح االنحرافات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫‪ -3‬نظرية التفاعل (وليم وايت)‬
‫الفك‪Y‬رة االساس‪Y‬ية له‪Y‬ذه النظري‪Y‬ة هي ان جمي;ع س;لوكيات االف;راد الع;املين داخ;ل‬
‫المنظم;;ة هي نتيج;;ة للتفاع;;ل بين مكون;;ات اساس;;ية للنظ;;ام االجتم;;اعي او‬
‫المنظمة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬االنشطة‪ :‬وهي تمثل المهمات الرسمية لكل فرد في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬التفاع‪YY‬ل‪ :‬وهي االتص‪YY‬االت واللق‪YY‬اءات وتب‪YY‬ادل المعلوم‪YY‬ات ال‪YY‬تي يح‪YY‬دث بين‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬المش‪YY‬اعر‪ :‬يع‪YY‬بر عن الكيفية ال‪YY‬تي يش‪YY‬عر به‪YY‬ا الف‪YY‬رد ازاء المحيط الخ‪YY‬ارجي‬
‫والج‪Y‬وانب االدراكية من المش‪Y‬اعر ال‪Y‬تي يتص‪Y‬رف في ض‪Y‬وءها ازاء المنظم‪Y‬ة او‬
‫العاملين بها‪( .‬هي ما يحمله الفرد تجاه االخرين)‪.‬‬
‫وي‪YYY‬رى (وايت) ان ه‪YYY‬ذه العوام‪YYY‬ل الثالث‪YYY‬ة (االنش‪YYY‬طة‪،‬‬
‫والتفاع‪Y‬ل‪ ،‬والمش‪Y‬اعر) غ‪Y‬ير ثابت‪Y‬ة ويختل‪Y‬ف من منظم‪Y‬ة الى‬
‫اخ‪YY‬رى ومن ش‪YY‬خص الخ‪YY‬ر ومن وقت الخ‪YY‬ر كم‪YY‬ا انه‪YY‬ا‬
‫تتداخل فيما بينها وتؤثر الواحد باالخرى‪.‬‬
 ‫ثالثًا‪ :‬االتجاهات الحديثة‬
‫تم‪Y‬يزت النظري‪Y‬ات التقليدي‪Y‬ة للمنظم‪Y‬ة بتوكيدها على الج‪Y‬وانب الرس‪Y‬مية في العالق‪Y‬ات‬
‫التنظيمية الس‪YY‬ائدة في المنظم‪YY‬ة مث‪YY‬ل التخص‪YY‬ص‪ ،‬وتقس‪YY‬يم العم‪YY‬ل‪ ،‬وغيره‪YY‬ا من‬
‫االفتراض‪Y‬ات الفكري‪Y‬ة وح‪Y‬اولت جاه‪Y‬دًة تفس‪Y‬ير س‪Y‬عي المنظم‪Y‬ة نح‪Y‬و تحقيق اه‪Y‬دافها‪ .‬أم‪Y‬ا‬
‫النظري‪Y‬ات الس‪Y‬لوكية فق‪Y‬د اهتمت ب‪Y‬الجوانب غ‪Y‬ير الرس‪Y‬مية واولت عناي‪Y‬ة خاص‪Y‬ة للعنص‪Y‬ر‬
‫البش‪Y‬ري أم‪Y‬ا النظري‪Y‬ات الحديث‪Y‬ة فق‪Y‬د اك‪Y‬دت على ض‪Y‬رورة وض‪Y‬ع اس‪Y‬س جدي‪Y‬دة تتناس‪Y‬ب‬
‫م‪Y‬ع اعتب‪Y‬ار المنظم‪Y‬ة نظام‪ًY‬ا اجتماعيًا هادف‪ًY‬ا يق‪Y‬وم على اس‪Y‬اس اتخ‪Y‬اذ الق‪Y‬رارات ال‪Y‬تي‬
‫تواجه المنظمة في سعيها لتحقيق االهداف‪.‬‬

‫‪ -1‬نظرية النظام‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية (‪ )Z‬اليابانية‪.‬‬
‫‪ -3‬النظرية الموقفية‪.‬‬
 ‫‪ -1‬نظرية النظام (بيرتاالنفي)‬
‫اهتم العديد من المفك رين من شتى فروع العلم والمعرفة بهذا الموضوع وكان‬
‫اك ثرهم اهتمام ًا ه و (بيرت‪,,‬االنفي) وال ذي يعت بر مؤس س ه ذه النظري ة‪ .‬وت دور‬
‫الفك رة االساس ية له ذه النظري ة ح ‪,,‬ول فك ‪,,‬رة ان المنظم ‪,,‬ة عب ‪,,‬ارة عن نظ ‪,,‬ام‬
‫اجتم‪,‬اعي كلي يس‪,‬عى الى تحقي‪,‬ق ه‪,‬دف معين‪ ،‬وهذا النظام يتكون من اج زاء‬
‫وك ل ج زء عب ارة عن نظ ام ف رعي مث ل (نظ ام االنت اج‪ ،‬ونظ ام االف راد‪ ،‬ونظ ام‬
‫التس ويق‪ ،‬ونظ ام المالي ة‪....،‬الخ) وتعم ل ه ذه االنظم ة معتم دة على بعض ها‬
‫بشكل متكامل من اجل تحيقيق الهدف الكلي الذي يسعى نظام المنظمة الى‬
‫تحقيقه‪ ،‬ونظام المنظمة يعيش ويتأثر في بيئتين هما (البيئة الداخلية والبيئة‬
‫الخارجية)‪.‬‬
 ‫وبموجب هذه النظرية فان اي نظام يتكون من اربعة عناصر وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬الم;دخالت‪ :‬وهي ك‪Y‬ل م‪Y‬ا ي‪Y‬دخل الى النظ‪Y‬ام من البيئ‪Y‬ة الخارجية وق‪Y‬د تك‪Y‬ون ه‪Y‬ذه‬
‫المدخالت مادية‪ ،‬وبشرية‪ ،‬ومالية‪ ،‬ومعلوماتية‬
‫‪ -2‬العملي;ات‪ :‬وهي جميع النش‪Y‬اطات ال‪Y‬تي تج‪Y‬ري داخ‪Y‬ل النظ‪Y‬ام به‪Y‬دف تحوي‪Y‬ل‬
‫الم‪YY‬دخالت الى المخرج‪YY‬ات وه‪YY‬ذه النش‪YY‬اطات تختل‪YY‬ف من منظم‪YY‬ة الخ‪YY‬رى‬
‫باختالف طبيعة عمل المنظمة‪.‬‬
‫‪-3‬المخرج;ات‪ :‬وهي ك‪Y‬ل م‪Y‬ا يخ‪Y‬رج من النظ‪Y‬ام الى البيئ‪Y‬ة الخارجية وتك‪Y‬ون على‬
‫شكل مخرجات مادية ومالية وبشرية ومعلوماتية‪.‬‬
‫‪ -4‬التغذي;ة العكس;ية‪ :‬وهي مجموع‪Y‬ة من البيان‪Y‬ات ال‪Y‬تي ت‪Y‬دخل الى النظ‪Y‬ام وت‪Y‬بين رد‬
‫فعل البيئة الخارجية بمخرجات النظام‪.‬‬
 ‫البيئة الخارجية‬

‫البيئة الداخلية‬

‫المخرجات‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬

‫التغذية العكسية‬
 ‫خصائص النظام‬
‫‪ -1‬يت ألف النظ ام من نظم فرعي ة‪ :‬وه و يشكل م ع غ يره من النظم ذات العالقة‬
‫اجزاء من نظم فرعية‪.‬‬
‫‪ -2‬لك ل نظ ام حدود تفص له عن البيئ ة التي تعم ل فيه ا‪ ،‬فالنظام يتم يز بالكلية‬
‫واالستقالل عن بقية النظم الكائنة‪.‬‬
‫‪ -3‬يقوم النظام باسترداد الطاقة (المدخالت) كما يقوم بتصدير السلع والخدمات‬
‫(المخرجات )‪ ،‬وانه قادر على مواصلة البقاء ويبقى في تغيير مستمر‪.‬‬
‫‪ -4‬تتفاع ل االج زاء ال تي يتك ون منه ا النظ ام م ع بعض ها لتحقي ق اه داف‬
‫واليس تطيع الج زء ان يحق ق اه داف النظ ام بمع زل عن االج زاء الفرعي ة‬
‫االخرى التي يتألف منها النظام‪.‬‬
‫‪ - 5‬يتألف من مجموعة من المدخالت والعمليات والمخرجات والتغذية العكسية‪.‬‬
‫‪ -6‬التمايز او التخصص‪.‬‬
 ‫‪ -7‬االستهداف‪.‬‬
‫‪ -8‬االستقرار والتوازن والتكييف‪.‬‬
‫‪ -9‬التكامل او التنسيق‪.‬‬
‫‪ -10‬التالشي واالضمحالل‪.‬‬
 ‫‪ -2‬نظرية (‪)z‬اليابانية‬
‫وض عت ه ذه النظري ة من قب ل وليم اوش ي (‪ )William Ouchi‬االس تاذ في‬
‫احدى الجامعات االمريكية وهو ياباني األصل‪ ،‬استمدت نظرية ‪ Z‬مقوماتها‬
‫الفلس فية والفكري ة من التجرب ة الياباني ة ومن طبيع ة ودور البن اء االجتم اعي‬
‫والثق افي للمجتم ع الياب اني‪ .‬وت دور أفك ار ه ذه النظري ة ح ول ثالث مف‪,,‬اهيم‬
‫اساس‪,‬ية وهي (الثق‪,‬ة – الم‪,‬ودة ‪ -‬المه‪,‬ارة)‪ ،‬ويختلف الكتاب حول جذور هذه‬
‫النظرية فالبعض يرجع هذه النظرية إلى طبيعة العمل التي كانت سائدة بين‬
‫العم ال وأص حاب العم ل في م زارع ال رز‪ ،‬وي رى أخر يرجع ه ذه النظري ة الى‬
‫طبيع ة المجتم ع الياب اني والتربي ة في ذل ك المجتم ع حيث أن الطف ل في‬
‫الص غر والم دارس يتعلم على االخالص في العم ل واألح ترام والم ودة والثق ة‬
‫والتع اون والمه ارة‪ .‬ويمكن توض يح مقارن ة م ا بين اإلدارة الياباني ة واالدارة‬
‫االمريكية وفقا لمعطيات نظرية ‪ z‬وكاالتي‪:‬‬
 ‫المنظمة اليابانية‬
‫التوظيف مدى الحياة‪.‬‬
‫البطئ في التقويم والترقية‪.‬‬
‫عدم االختصاص في الحياة الوظيفية‪.‬‬
‫وسائل الرقابة الضمنية‪.‬‬
‫اتخاذ القرارات جماعيًا‪.‬‬
‫المسؤولية الجماعية‬
‫االهتمام الشمولي بالعاملين‪.‬‬
‫االهتمام الشمولي بالسيطرة النوعية‪.‬‬
‫المنظمة االمريكية‬
‫التوظيف قصير االجل‪.‬‬
‫السرعة في الترقية والتقويم‪.‬‬
‫االختصاص في الحياة الوظيفية‪.‬‬
‫وسائل الرقابة علنية‪.‬‬
‫اتخاذ القرارات فرديًا‪.‬‬
‫المسؤولية الفردية‪.‬‬
‫االهتمام الجزئي بالعاملين‪.‬‬
‫االهتمام الجزئي بالسيطرة النوعية‪.‬‬
‫أهم مبادئ المدرسة اليابانية‬
‫أوًال‪ :‬التوظيف مدى الحياة‬
‫ثانيًا‪ :‬البطئ في الترقية والتقويم‬
‫ثالثًا‪ :‬عدم التخصص في المنظمة‬
‫رابعًا‪ :‬وسائل الرقابة الضمنية‬
‫خامسًا‪ :‬اتخاذ القرارات جماعيًا‬
‫سادسا‪ :‬المسؤولية الجماعية‬
‫سابعًا‪ :‬النظرة الشمولية لالهتمام بالعاملين‬
‫ثامنا‪ :‬االهتمام الشمولي بالسيطرة النوعية‬
 ‫‪ -3‬النظرية الموقفية (الظرفية)‬
‫وف ق ه ذه النظري ة ف ان جمي‪,,‬ع النظري‪,,‬ات ال‪,,‬تي ج‪,,‬اءت به‪,,‬ا االتج‪,,‬اه الح‪,,‬ديث‬
‫واالتج‪,,‬اه الس‪,,‬لوكي ال تص‪,,‬لح في ك‪,,‬ل االوق‪,,‬ات واالم‪,,‬اكن‪ .‬على ال رغم من ان‬
‫االتجاه ات الخاص ة بتط وير الفك ر التنظيمي ق دمت العدي د من المتغ يرات‬
‫والتفسيرات التي تعالج المنظمة اال انها لم تستطيع تقديم تفسير شامال يصلح‬
‫لك ل المنظم ات وفي ك ل االوق ات ويرج ع الس بب الى ع دم امكاني ة تط بيق‬
‫االفك ار ال تي ق دمت في النظري ات التنظيمي ة الى العدي د من الحق ائق‪ .‬ومن‬
‫هذه الحقائق ما ياتي‪:‬‬
‫عدم ثب‪,‬ات المواق‪,‬ف الس‪,‬لوكية لالف‪,‬راد بشكل فردي او جماعي اي التتصف‬ ‫‪.1‬‬
‫س لوكيات االف راد بالثب ات وانم ا تتع رض باس تمرار للتغي ير وه ذا يجع ل‬
‫صعوبة ايجاد نظرية ثابتة تصلح للتعامل مع االفراد في كل االوقات‪.‬‬
‫ديناميكي‪,‬ة عالق‪,,‬ة المنظم‪,,‬ة م‪,‬ع البيئ‪,‬ة ان المنظم ة تتص ف طريق ة تفاعله ا‬ ‫‪.2‬‬
‫مع البيئة بانها غير مستقرة او ثابتة وانما تخضع للتغير المستمر بسبب‬
‫تغيرات البيئة نفسها او البيئة الخارجية‪.‬‬
‫تع‪,‬دد المتغ‪,‬يرات ال‪,‬تي تعم‪,‬ل به‪,‬ا او تتعام‪,‬ل معه‪,‬ا المنظم‪,‬ة وتنوعه‪,‬ا‪ ،‬وهذه‬ ‫‪.3‬‬
‫المتغ يرات تك ونت وتن وعت بحيث يص عب على اي ب احث تق ديم نظري ة‬
‫تضم كل هذه المتغيرات‪.‬‬
‫االرتب اط والت داخل والعوام ل البيئ ة اذ ان العوام ل البيئي ة اض افة الى كونه ا‬ ‫‪.4‬‬
‫متع ددة ومتنوع ة فانه ا تك ون مترابط ة ومتداخل ة وه ذا يع ني ان ك ل عام ل‬
‫ي ؤثر في العام ل االخ ر مم ا يجع ل محاول ة فهم العوام ل البيئ ة اك ثر‬
‫صعوبة‪.‬‬
‫بن اء على م ا س بق فق د ج اء الم دخل الظ رفي او الم وقفي للتاكي د على حقيق ة‬
‫ع دم الثب ات في الظ واهر المنظمي ة وانم ا ق دمت اف تراض جدي د يق وم على‬
‫اس اس ان ه ال يمكن تق ديم نم وذج مث الي يص لح للتط بيق في ك ل االوق ات‬
‫واالم اكن‪ .‬حيث التوج د طريق ة تص لح لك ل الظ روف فلك ل ظ رف حالت ه‬
‫ومتغيراته‪ ،‬ويعد المدخل الظرفي او الموقفي حصيلة لتعادل ثالثة اتجاهات‬
‫فكرية وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬مدرس ة نظري ة النظم‪ :‬وال تي تتج اوز النظ رة المثالي ة وتهتم ب النظرة الش مولية‬
‫لجميع المتغيرات المنظمية‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية القيادة‪ :‬وتؤكد على بناء النماذج النظرية للقيادات‪.‬‬
‫‪ -3‬الم دخل التك املي‪ :‬ويق دم ه ذا الم دخل اط ا ار ش امًال للمتغ يرات المتعلق ة‬
‫بفاعلية المنظمة وقد اكد رواد المدخل الموقفي على المتغيرات وصنفوها الى‬
‫نوعين‪:‬‬
‫أ‪ -‬متغيرات البيئة الداخلية ومتغيرات البيئة الخارجية‪.‬‬
‫ب‪ -‬المتغيرات الهيكلية وتتضمن الهيكل التنظيمي وحجم المنظمة‪.‬‬
 ‫المصادر‬
‫‪ -1‬علي عباس‪ ،‬اساسيات االدارة‪.2008 ،‬‬
‫‪ - 2‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬المبادئ واألصول لالدارة واالعمال‪.2006 ،‬‬
‫‪ -3‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬االدارة‪ :‬اساسيات إدارة االعمال‪.2008 ،‬‬
‫‪ -4‬علي عباس وعبدهللا عزت بركات‪ ،‬مدخل الى علم االدارة‪.2000 ،‬‬
‫‪ -5‬احم‪YY‬د عب‪YY‬دالرحمن الش‪YY‬يميري وعب‪YY‬دالرحمن بن احم‪YY‬د هيج‪YY‬ان و بش‪Y‬رى بنت‬
‫ب‪Y‬دير المرس‪Y‬ى عن‪Y‬ام‪ ،‬مب‪Y‬ادئ إدارة االعم‪Y‬ال‪ :‬االساس‪Y‬يات واالتجاه‪Y‬ات الحديث‪Y‬ة‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -6‬اسامة كامل و عبدالغني حامد‪ ،‬مقدمة في االدارة‪.2006 ،‬‬
‫‪ -7‬زيد منير عبودي‪ ،‬االدارة واتجاهاتها المعاصرة‪ :‬وظائف المدير‪.2007 ،‬‬