‫األستاذة‪ :‬د‪ .

‬فرشان‪ /‬المجموعة ‪1‬‬

‫ملخص نظريات النظم‬
‫النتائج‬ ‫المبادئ واألسس‬ ‫الرواد‬ ‫النظرية(‬
‫رغم ايجابي ات النظري ة العلمي ة إال أنه ا واجهت ع دة‬
‫‪:‬يعتبر فرديريك تايلور من أهم رواد المدرسة العلمية التي تميّزت ب‬
‫انتقادات أهمها‪:‬‬ ‫فريدريك ونسلو‬ ‫النظرية العلمية‬
‫‪ -‬أن رواده ا ب ادروا باس تخدام األس لوب العلمي لدراس ة‬
‫‪ Scientifique‬تايلور‬
‫‪ -‬استغالل العامل واعتباره كآلة‪.‬‬ ‫المنظمة‪ .‬أي أنهم اس تخدموا المالحظ ة والتحلي ل لفهم مش اكل‬ ‫‪Management‬‬
‫(‪)1856-1915‬‬
‫ع دم اهتم ام اإلدارة بالعنص ر اإلنس اني في‬ ‫‪-‬‬ ‫المنظمة وبالتالي معرفة العناصر المهمة لزيادة اإلنتاج‪.‬‬

‫العمل‪ ،‬وتركيزه ا على العناص ر المادي ة‬ ‫‪ -‬تنطل ق النظري ة من أن العنص ر الم ادي ه و ال ذي ي ؤثر في‬

‫كاإلن ارة‪ ،‬الضوض اء‪ ...... ،‬واعتبرته ا أهم‬ ‫حجم اإلنت اج‪ ،‬أي إذا ت وفرت الظ روف المادي ة الجي دة س يؤدي‬

‫عنصر لتحقيق أرباحا أكبر‪.‬‬ ‫ذالك حتما إلى ارتفاع اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬من أجل زيادة اإلنتاج ومردودية العمال‪،‬‬ ‫‪ -‬استخدام دراسات الحركة والزمن بمعنى دراسة الوقت الالزم‬

‫أنصب اهتمام تايلور بدراسة حركة العامل‬ ‫النج از المه ام من أجل الوص ول إلى الطريق ة المثلى ألداء‬
‫وكفاءته‪ ،‬إال أنه لم مراعي الجانب النفسي‬ ‫العمل‬
‫لإلنسان‪ ،‬وأغفل تماما مشاعر العامل‪ ،‬وتأثره‬ ‫‪ -‬ق ام بتقس يم العم ل الفعلي بين اإلدارة والعم ال ك ل حس ب‬
‫بعالقاته االجتماعية بزمالئه في موقف‬
‫معين ة عن‬
‫مقدرت ه‪ .‬أي يتم اختي ار العم ال من أج ل أداء مه ام ّ‬
‫العمل‪ ،‬وأهدافه الشخصية‪.‬‬
‫طريق دراسة خ برتهم‪ ( ،‬مب دأ الرج ل المناس ب في المك ان‬
‫‪ -‬عدم اهتمامه بتشجيع العمال على المبادرة في‬ ‫المناسب)‪ .‬كم ا يتم ت دريب العم ال بطريق ة علمية لتحس ين‬
‫اإلبداع‪.‬‬ ‫مهاراتهم والرفع من كفاءاتهم‪).‬‬
‫‪ -‬اهتم بكيفية الرفع من اإلنتاج‪ ،‬ولم يهتم‬ ‫‪ -‬يجب أن يك ون هن اك تع اون كام ل بين اإلدارة والعم ال‪ .‬حيث‬
‫بالجودة في اإلنتاج وقلة المهارة‪.‬‬
‫يقول انه عوض أن يتصارع هؤالء على كيفية تقسيم ما تحققه‬
‫‪ -‬إهمال العمل الجماعي الذي يعتبر اليوم عامل‬
‫هام في المنظمة الحديثة‪.‬‬ ‫المؤسس ة من م داخيل وأرب اح‪ ،‬يقوم ون باإلتح اد فيما بينهم‬

‫‪-‬‬ ‫من اجل رفع هذه األرباح وتحسين نصيبهم منها ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ق ام ف ايول من خالل دراس ته للمنظم ة بتط وير مب ادئ اإلدارة بش كل تعرضت نظرية فايول لعدة انتقادات حيث أعاب‬ ‫هنري فايول‬ ‫اإلدارة العامة‬
‫ع المي‪ ،‬حيث اق ترح أربعة عشر مب دأ لإلدارة وهي ال تي تض من عليها‪:‬‬ ‫‪1925 - 1841‬‬ ‫‪Theory‬‬
‫‪Administrative‬‬
‫‪ -‬النظر إلى التنظيم بأنه نظام مغلق ال يتأثر‬ ‫للمنظمة تحقيق إنتاج اكبر أو تحقيق أهدافها‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬ ‫‪HENRY‬‬
‫بالبيئة الخارجية وال يؤثر فيها‪.‬‬
‫‪ .1‬تقس يم العمل وهو نفس مب دأ التخص ص‪ ،‬أي أن العام ل‬
‫‪FAYOL‬‬
‫‪ -‬أغفلت نظرية التنظيم اإلداري الجوانب‬
‫المناسب يكلف للقيام بالوظيفة المناسبة لقدراته وكفاءته‪ ،‬وهذا‬
‫النفسية واإلنسانية لألفراد داخل المنظمة‪.‬‬
‫ما يحقق قدر اكبر من اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اهتمامها بالتنظيم غير الرسمي ودوره‬
‫في المنظمة‪.‬‬ ‫‪ .2‬الس لطة والمس ئولية‪ .:‬فالم دير الفع ال إذا ه و من يجم ع بين‬
‫منص به كم دير وم ا يتمت ع ب ه من ص فات تجعل ه متمكن ا من‬
 ‫إدارة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬النظام والتأديب‪ :‬يرى فايول أن نجاح المؤسس ة يتطلب وجود‬
‫نظ ام داخلي ينظم العالق ات بين كاف ة أعض اء المنظم ة‪.‬‬
‫ووجود لوائح وتعليمات لتنظيم السير الحسن للعمل‪ .‬وهذا ما‬
‫يحقق االنضباط في العمال وجديتهم في أداء مهامهم‪.‬‬
‫‪ .4‬وح دة األم ر‪ :‬ومف اده أن الموظف يجب أن يتلقى تعليماته من‬
‫رئيس واحد فقط‪.‬‬
‫‪ .5‬وحدة التوجيه ‪ :‬أل ان لكل من أجل بلوغ المنظمة إلى هدف‬
‫م ا يجب تحدي د رئيس واح د وخط ة واح دة يس ير وفقه ا نش اط‬
‫بقية األعضاء المشاركون في هذا النشاط‪.‬‬
‫‪ .6‬تفض يل الص الح الع ام للمش روع على المص الح الشخص ية‬
‫لألف راد‪ :‬وذل ك بتوجي ه جه ود كاف ة أعض اء المنظم ة لتحقي ق‬
‫أهداف هذه األخيرة‪.‬‬
‫‪ .7‬تعويض ومكافأة العمال بصورة عادلة مقاب ل م ا أنج زوه من‬
‫أعمال أو مهام‪ ،‬حيث يمثل ذلك حافزا يدفعهم للعمل من اجل‬
 ‫تحقيق أكبر ربح للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬المركزية‪ :‬ويعنى أن صاحب العمل يمتلك في زمام يده اتخاذ‬
‫جميع القرارات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .9‬ت درج الس لطة أو التسلسل اله رمي‪ :‬ويع نى تسلسل الرؤس اء‬
‫من أعلى إلى أس فل وتوض يح ه ذا الت درج الرئاسي لجميع‬
‫مستويات اإلدارة ‪. ..‬‬
‫المس اواة بين األف راد وتحقيق العدالة بينهم لكسب‬ ‫‪.10‬‬
‫ثقتهم وزيادة إخالصهم للعمل ‪.‬‬
‫ال ترتيب ‪ :‬ويقصد به ال ترتيب اإلنس اني ‪ ،‬أي وضع‬ ‫‪.11‬‬
‫الش خص المناسب في المك ان المناسب ‪ ،‬وال ترتيب الم ادي‬
‫لألشياء‪.‬‬
‫ثب ات الم وظفين في العمل ‪ :‬الن تغي ير الم وظفين‬ ‫‪.12‬‬
‫المس تمر من مص لحة ألخ رى أو من نش اط آلخ ر يعت بر من‬
‫عوارض اإلدارة السيئة‪.‬‬
‫المب ادرة ‪ :‬أي إعط اء الموظف الفرصة لممارسة‬ ‫‪.13‬‬
 ‫قدرته على التصرف وتنمية روح الخلق واالبتكار‪.‬‬
‫راد‬ ‫اون بين أف‬ ‫روح الجماعة‪ :‬تنمية روح التع‬ ‫‪.14‬‬
‫المنظمة‪ ،‬وتشجيعهم على العمل الجماعي‪.‬‬

‫الصفات اإلدارية الواجب توافرها في اإلداري‬

‫حصر فايول المشكل البشري في التنظيمات في وضع الرجل المناسب‬
‫في المكان المناسب‪ .‬لهذا وضع قائمة تضم الصفات اإلدارية الواجب‬
‫توفرها في اإلداريين وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬الخصائص الذهنية و العقلية‪ :‬أي أن يتوفر في اإلداري القدرة‬
‫على الفهم‪،‬و الدراسة و التعمق‪ ،‬الحكم و التقرير‪...‬‬
‫‪ .2‬الخصائص الجسمانية‪ :‬وتتمثل في تمتع اإلداري بالصحة‬
‫الجيدة والقوة‪...‬‬
‫‪ .3‬الخبرية والتجريبية‪ :‬وهي صفات مكتسبة من خالل ما يكتسبه‬
‫الفرد من الخبرة والتجربة‪.‬‬
‫‪ .4‬الخصائص الخلقية‪ :‬وهي صفات تتمثل في الحيوية و الحزم‬
‫الذي يتمتع بها اإلداري‪ ،‬وشعوره بالوالء للمؤسسة التي يعمل‬
‫بها وحبه العمل فيها‪...‬‬
 ‫‪ .5‬الخصائص الثقافية‪ :‬اإللمام واإلحاطة بمعارف ومعلومات‬
‫واسعة ال تتعلق فقط بطبيعة عمله أو وظيفته بل بمجاالت‬
‫وأمور غيرها‪.‬‬
‫‪ .6‬الخصائص الفنية‪ :‬الصفات المتعلقة بطبيعة النشاط أو الوظيفة‬
‫التي سيمارسها العامل والتي تظهر قدراته على أدائه لها‪.‬‬

‫وظائف اإلدارة حسب تصنيف فايول‬

‫قام فايول بتصنيف وظائف اإلدارة إلى خمسة وظائف هي‬
‫‪ .1‬التنبؤ والتخطيط‪ :‬أي تحضير المستقبل بصورة عقالنية‬
‫والتخطيط للمدى البعيد‪.‬‬
‫‪ . .2‬التنظيم‪ :‬بمعنى توفير العناصر الضرورية( المادية‬
‫والبشرية) من اجل أداء مهام المنظمة‪.‬‬
‫‪ . .3‬القيادة‪ :‬وظيفتها السعي تحقيق أكبر مردودية من طرف‬
‫عمال أو موظفي المنظمة‬
‫‪ . .4‬التنسيق‪ :‬تحقيق التعاون والتضافر بين مختلف مصالح‬
‫المنظمة أو موظفيها وعمالها من اجل ضمان اكبر انسجام‬
‫وفعالية‪.‬‬
 ‫‪ . .5‬الرقابة‪ :‬تقوم أساسا على تقييم مدى احترام وتنفيذ البرامج‬
‫والخطط المسطرة مسبقا لقواعد العمل داخل المنظمة‪.‬‬
‫كغيرها من النظريات الكالسيكية واجهت النظرية‬ ‫يعتبر النموذج البيروقراطي الذي قدمه عالم اجتماع األلماني "ماكس‬
‫البيروقراطية عدة انتقادات أهمها‪:‬‬ ‫وي بر" أول نم وذج متكام ل للمنظم ات كم ا أن ه يمث ل البداي ة لنظري ة‬
‫‪ -‬إغفال الطبيعة اإلنسانية واالجتماعية للفرد‬ ‫البيروقراطية‬
‫ماكس يميليان ك ارل التنظيم العلمي ة ويف ترض ه ذا النم وذج أن الن اس غ ير عقالن يين وأنهم‬
‫ومعاملته على أنه آلة ‪.‬‬
‫إمي ل م اكس وي بر انفع اليون في أدائهم لعملهم مم ا يجع ل االعتب ارات الشخص ية هي‬
‫أهملت البيئة الخارجية للمنظمة وأثرها على‬ ‫‪-‬‬ ‫‪Maximiliane‬‬
‫الس ائدة في العم ل وأن االعتب ارات الموض وعية والحي اد والعقالني ة‬
‫التنظيم واعتبرته نظاما مغلقا‪.‬‬
‫‪ Carl‬غ ير موج ودة في العمل‪ .‬والبيروقراطي ة تتص ف بالعقالني ة والكف اءة‬ ‫‪Emil‬‬
‫‪ -‬شعور العاملين بأنهم يعاملون كآالت‪ .‬وعدم‬
‫( ولإلشارة أن مفهوم البيروقراطية أضحى لدى العامة يدل على ثقل‬ ‫‪Weber‬‬
‫التعامل مع أفراد المنظمة على أن لديهم‬
‫رغبات وميول وعواطف وأحاسيس‪.‬‬ ‫اإلج راءات وك ثرة العراقي ل اإلداري ة والتماط ل في انج از المه ام‬
‫‪ -‬االلتزام الحرفي باألنظمة والقوانين‪ ،‬وفرض‬ ‫يتميز التنظيم البيروقراطي بعدة‬ ‫وغيرها من الصفات السلبية) و‬
‫نظام على األفراد والتركيز على الرقابة‬ ‫صفات أهمها‪:‬‬
‫واإلشراف قد يؤدي إلى انخفاض الكفاءة‬
‫‪ -‬تقسيم العمل حيث يتم تحديد السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫لديهم‪.‬‬
‫‪ -‬القضاء على روح المبادرة واالبتكار لدى‬ ‫‪ -‬تحديد الواجبات ومسؤولية كل موظف ‪.‬‬
‫العاملين‪.‬‬ ‫‪ -‬تنظيم المراكز الوظيفية في شكل هرم للسلطة‪.‬‬
 ‫‪ -‬اختيار أعضاء المنظمة على أساس الكفاءة الفنية‪.‬‬

‫وج اءت مدرس ة العالق ات اإلنس انية والس لوكية ال تي ظه رت في أهم م ا يمكن قول ه ح ول م ا ج اءت ب ه المدرس ة‬
‫الثالثيني ات من الق رن املاض ي ك رد فع ل على قص ور املدرس ة اإلنس انية أن اإلنس ان ه و العنص ر األس اس ال ذي‬ ‫ات‬ ‫ة العالق‬ ‫نظري‬
‫الكالس يكية‪ ،‬حيث اهتمت بالعنص ر اإلنس اني في املنظم ات وتحلي ل‬ ‫آلتون مايو‬
‫اهتمت ب ه ه ذه المدرس ة في تفس يرها للمنظم ة‪،‬‬ ‫‪Humain‬‬ ‫اإلنس انية‬
‫سلوك األفراد والجماعات في املنظمة‪.‬‬
‫وعلى هذا األساس اهتمت بدراس ة الس لوك اإلنس اني‬ ‫‪Elton Mayo‬‬
‫‪Relation‬‬
‫قام آلتون مايو بدراسة املنظمة وكان الهدف من تلك الدراسات‬
‫في اإلدارةـ والتعرف على طبيعة العالقات بين األفراد‬ ‫( ‪)1880-1949‬‬
‫معرفة تأثير بعض العناصر املادية مثل اإلضاءة‪ ،‬ظروف العمل‪،‬‬
‫غي رت المدرس ة‬ ‫ّ‬ ‫د‬ ‫لق‬ ‫تويات‪،‬‬ ‫المس‬ ‫ف‬ ‫مختل‬ ‫على‬
‫ساعات العمل‪ ،‬نظام دفع األجور‪ ،‬على إنتاجية العامل‪ ،‬وتوصل‬
‫اإلنس انية نظ رة الم دراء للعم ال والم وظفين‪ ،‬فلم يع د‬ ‫إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫ينظ ر إلى الف رد في المنظم ة على ان ه آل ة أو أداة‬
‫‪ -‬ال تش كل الح وافز المادي ة وح دها العنص ر األس اس لزي ادة‬
‫استخدام في عملية اإلنتاج‪ .‬فخلص م ايو والب احثون‬
‫اإلنت اج وتحس ين نوعيت ه‪ ،‬ب ل ّبينت تج ارب م ايو أن الح وافز‬
‫المعنوية وشعور العم ال بالرضا والراحة النفسية لها تأثيرها أن الرواب ط اإلنس انية أق وى من الرواب ط والح وافز‬
‫المادي ة‪ .‬وان جماع ات العم ل غ ير الرس مية تلعب‬ ‫أيضا والذي يفوق أحيانا تأثير الحوافز المادية‪.‬‬
‫دورا هام ا في تحقي ق التع اون والتف اهم في المنظم ة‬
‫أثبتت ه ذه التج ارب أن العام ل إنس ان وبطبع ه يحب الحري ة‬ ‫‪-‬‬
‫ويك ره التس لط ومن ه ذا المنطل ق أك دت مدرس ة العالق ات وبالتالي في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫اإلنس انية على ض رورة منح الع املين ق درا معين ا من حري ة‬
‫التصرف في أثناء تأدية عملهم‪.‬‬

‫‪ -‬اهتم ام اإلدارة بالج انب المعن وي للعم ال واالهتم ام برب ط‬

‫عالق ات طيب ة بينهم س يؤدي حتم ا إلى نش أة روح التع اون بين‬
‫مختلف أفراد المنظمة ‪،‬وتنمية الشعور باالنتماء لديهم ومدى‬
‫تأثير هذا الشعور باإلنتاج ونوعيته‪.‬‬

‫‪ -‬توج د داخ ل المنظم ة جماع ات غ ير رس مية تلعب دورا هام ا‬

‫في تحدي د اتجاه ات الف رد وأدائ ه‪ .‬وتتك ون ه ذه الجماع ات من‬
‫خالل احتك اك العم ال وتعايش هم داخ ل المنظم ة فتتك ون‬
‫جماع ات يجمعهم إم ا مس تواهم ال وظيفي‪ ،‬أو انتم اؤهم لبل د أو‬
‫معين ة كجماع ة المغ تربين في دول ة أجنبي ة‪ ،‬أو لجنس هم‬
‫منطق ة ّ‬
‫أو سنهم ‪....‬‬

‫ة ابراه ام ماس لو تنطلق نظري ة ماسلو من أن ل دى الف رد العدي د من الحاج ات‪ ،‬وأن ه في‬ ‫نظرية الدافعي‬
‫سعي دائم وراء إشباعها‪ .‬كما أن هذه الحاجات تترتب في سلم هرمي‬ ‫‪)1980-1907‬‬ ‫اإلنسانية‬
‫المهم أو من الضروري إلى الكمالي‪ ،‬و الحاجة األكثر‬
‫ّ‬ ‫من األهم إلى‬
‫إلحاح ا هي ال تي تف رض نفس ها على س لوكه‪ ،‬أي هي ال تي ت دفع ب ه‬ ‫‪Abraham‬‬
‫لسلوك ما‪ .‬وحدد هذه الحاجات في‪:‬‬ ‫‪Maslow‬‬
‫‪ ‬حاج ات اإلنس انية والفيزيولوجية‪ :‬وهي الحاج ات األك ثر‬
‫أهمي ة‪ ،‬إذ تتعل ق بض روريات البق اء على قي د الحي اة‪ ،‬وتش مل‬
‫الطع ام‪ ،‬الم اء‪ ،‬والملبس‪ ،‬والم أوى‪ ...،‬ويرتب ط إش باع ه ذه‬
‫شرائية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الحاجات بالمال كقوة‬

‫‪ ‬الحاج ة إلى األمن‪ :‬بع د إش باع الحاج ات الس ابقة تب دأ‬

‫ظهور وتتمثل هذه الحاجة في‪:‬‬
‫الحاجة إلى األمن في ال ّ‬
‫ضد األخطار‪.‬‬
‫‪ -‬الرغبة في الحماية ّ‬

‫‪ -‬رغبة الفرد العمل في بيئة مستقرة‪.‬‬

‫‪ ‬الحاج ات اإلجتماعية‪ :‬بع د إش باع الح اجتين الس ابقتين‬

‫يبدأ ظهور الحاجة إلى إشباع ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى الشعور بانتماء الفرد إلى اآلخرين‪،‬‬
‫أي ما تسمى بجماعة االنتماء‪.‬‬

‫‪ -‬دعم اآلخ رين للف رد‪ .‬أي الحاج ة إلى‬

 ‫الشعور بالتعاون‪ ،‬والتماسك‪.‬‬

‫‪ -‬الحاج ة إلى جماع ات العم ل غ ير‬

‫الرسمية اإليجابية‪.‬‬

‫‪ ‬الحاج ة إلى المرك ز والش عور بال ذات‪ :‬عن دما يتم‬
‫إش باع الحاج ات الس ابقة ال ّذكر ف أن الحاج ة للش عور‬
‫ملح ة تب دأ بتوجي ه‬
‫بال ذات تظه ر وتص بح ه ذه الحاج ة ّ‬
‫سلوك الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬حاجات إثب ات وتحقي ق ال ذات‪ :‬ت أتي ه ذه الحاج ة فق ط‬
‫عندما تكون باقي الحاجات األخرى قد أشبعت بصفة‬
‫أساسية‪ ،‬ويعرفها ماسلو على أنها رغبة الفرد في أن‬
‫يصبح أكثر تمييزا عن غيره من األفراد‪ ،‬وأن يصبح‬
‫أكثر قدرة على فعل أي شيء يستطيعه‪.‬‬
‫نظر برنار شيستر إلى المنظمة باعتبارها نظام اجتماعي تعاوني‪ ،‬وان‬ ‫شيستر برنار‬ ‫نظرية النظام‬
‫التع اون بين أفراده ا ه ذا النظ ام ه و الس بيل لتحقي ق النج اح للف رد خالصة ما جاء به شيستر أن الفرد يتعاون مع‬ ‫‪1887-1961‬‬ ‫التعاوني‬
‫والمنظم ة‪ .‬ورك ز شيس تر على الج وانب ال تي تلعب دورا في تحقي ق التنظيم إذا كانت الحوافز المقدمة إليه تشجعه على‬ ‫‪Co – Operative‬‬
‫انتاج أكبر ونجاح المنظمة هي‪:‬‬ ‫‪System Theory‬‬
‫العمل والمزيد من المردودية‪ ،‬أما إذا كان العكس‬
‫فإن الفرد يرفض التعاون وقد يظهر الرفض هذا عن‬ ‫أوال‪ :‬الجوانب التنظيمية‬
‫ي رى شيستر بارنارد أن التنظيم الجيد هو ال ذي يق وم على مب دأ توزيع طريق االحتجاج أو االستقالة أو سلوك يعيق نجاح‬
‫األعم ال بين الرؤس اء والمرؤوس ين حسب مراك زهم الوظيفي ة‪ ،‬وان المنظمة‪ .‬فالتعاون بين أفراد مختلف مستويات‬
‫يخضع المرؤوس ون إلى للس لطة المركزية ال تي يتلقى منها األوام ر المنظمة يحتاج إلى التحفيز‪.‬‬
‫والتعليم ات‪ ،‬وأن يعمل على تنفي ذها ش ريطة أن يحصل التنس يق في‬
‫األعم ال بين مختلف مص الح المنظم ة وبين الع املين في م ا بينهم ا‬
‫للوصول إلى األهداف والغايات المسطرة من قبل المنظمة‪.‬‬
‫مي ز شيس تر بين ن وعين من التنظيم ات داخ ل المنظم ة‪ ،‬وهم ا التنظيم‬
‫ّ‬
‫الرسمي والتنظيم غير الرسمي‬
‫ويتميز عن التنظيم غير الرسمي كونه يقوم على‬
‫ّ‬ ‫‪ 1‬ـ التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫أساس عقالني محدد ومرسوم‪.‬‬
‫إن التنظيم الرسمي من وجهة نظر بارنارد شيستر يتألف من العناصر‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ الهدف المشترك ( أي أن هناك عناية يسعى إلى تحقيقها كل من‬
‫المنظم ة والع املين فيه ا‪ ،‬ك الرفع من اإلنت اج‪ ،‬ونم و المنظم ة‪ ،‬ال ربح‬
‫األكبر‪)...‬‬
‫‪ 2‬ـ االتص ال ( أي أن التواص ل المتب ادل بين القم ة والقاع دة‪ ،‬يحق ق‬
 ‫التعاون والتفاهم بين أفراد المنظمة وبالتالي تحقيق نجاحها)‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ السلطة وقبولها(‬
‫‪ 4‬ـ اتخاذ القرارات‬
‫‪ 5‬ـ التخصص‬
‫‪ 6‬ـ الرغبة في العمل‬
‫‪ 7‬ـ التوجيه واإلشراف‬
‫‪ 2‬ـ التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫في ك ل تنظيم رس مي هن اك تنظيم غ ير رس مي‪ .‬ويق وم التنظيم غ ير‬
‫الرس مي على أس اس ع اطفي ألن ه يعتم د على العالق ات الشخص ية بين‬
‫العاملين‪ .‬حيث تتسم هذه العالقات بالتوافق واالنسجام بين األفراد‪ ،‬كما‬
‫يقوم على االنتماء االجتماعي أو الديني المشترك أو غيره ‪ ...‬أي أن ه‬
‫داخل المنظمة تتكون جماعات غير رسمية بين أفراد تجمعهم صفات‬
‫مش تركة كمس تواهم االجتم اعي أو انتم اؤهم ال ديني أو الجغ رافي أو‬
‫غيره ا من الص فات المش تركة‪ ،‬ومثالن ا على ذل ك وج ود مه اجرين في‬
‫منظم ة م ا ‪ ،‬فش عورهم ك ونهم غرب اء عن المجتم ع المتواج دون في ه‬
‫ي دفعهم إلى الحاج ة لالنتم اء إلى جماع ة المه اجرين‪ ،‬ذل ك أن‬
‫وض عيتهم متش ابهة‪ ،‬وحاجي اتهم متقارب ة وأه دافهم واح دة وي رى‬
‫شيس تر ‪ .‬إن التنظيم غ ير الرس مي مفي د ألن ه وس يلة لحف ظ األف راد في‬
‫إطار التنظيم الرسمي ألنه يقدم خدماته للتنظيم الرسمي في المجاالت‬
‫التالية‪:‬‬
‫أ ـ تنمية وتدعيم االتصال بين أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫ب ـ تحقيق التماسك والترابط بين األجزاء المختلفة للتنظيم‪.‬‬
‫جـ ـ تحقيق ش عور التكام ل الشخصي واح ترام ال ذات وحري ة االختيار‬
‫بين أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬السلطة والمسؤولية‬
‫يرى شيستر أن الس لطة هي عب ارة عن ق وة اتخ اذ الق رارات وإ صدار‬
‫األوام ر والتعليم ات من ال رئيس إلى المرؤوس ين‪ ،‬وأن األوام ر‬
‫الص ادرة يجب أن تحق ق األه داف المش تركة بين جمي ع أط راف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫والمسؤولية تتحدد وفقا للمركز والصالحيات التي تمنح للمسئول‪.‬‬
‫وأن الس لطة يجب أن تت وازى م ع المس ؤولية وأن تق اس بمق اييس‬
‫أخالقية وقانونية وتنظيمية محددة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬القيادات واالتصاالت‬
‫يرى شيستر أن نجاح األعمال القيادية للمدير من خالل وجود شبكات‬
 ‫اتصال يتم من خاللها نقل المعلومات والبيانات بين مختلف مستويات‬
‫المنظم ة ويش ترط شيس تر أن ال يك ون هم اك ازدواجي ة في األوام ر‬
‫والتعليمات‪.‬‬

‫مم ا س بق يمكن الق ول أن اإلدارة باأله داف عب ارة‬ ‫ة اإلدارة بي تر دروك ر (‬ ‫نظري‬
‫‪-‬تحديد األهداف بدقة‪ ،‬أي أن تكون األهداف التي تسعى إلى تحقيقها عن نظ ام يس عى إلى توحي د أه داف المنظم ة م ع‬ ‫‪)2005-1909‬‬ ‫باألهداف‬
‫أهداف للعاملين فيها‪ ،‬أي أن اإلدارة باأله داف ترتك ز‬ ‫‪Peter‬‬
‫المنظمة واضحة ودقيقة لدى كل أفرادها‪ .‬وأن يعرف كل عضو‬
‫على المش اركة والتع اون بين ك ل أعض اء المنظم ة‪:‬‬ ‫‪: Drucker‬‬
‫في المنظمة لمهامه‪.‬‬
‫‪-‬تحف يز األف راد واالتص ال الجي د بهم‪ ،‬أي االهتم ام بالج انب اإلنس اني الرؤس اء ومرؤوس ين‪،‬ن لتحقي ق النت ائج المح ددة‬
‫س لفا في ش كل أه داف ب أكثر فعالي ة وكف اءة ممكن ة‬
‫واالجتم اعي للعام ل‪ ،‬وإ قام ة عالق ات ورف ع ال روح المعنوي ة ل دى‬
‫باالعتماد على الرقابة الذاتية ال تي ينميه ا ه ذا النم ط‬
‫الع املين من خالل مس اهمتهم في اإلدارة وع بر التواص ل ال دائم‬
‫من اإلدارة‪ ،‬و تص بح كح افز ل دى الرؤس اء و‬
‫والمتبادل بينهم وبين الرؤساء او المدراء‪.‬‬
‫المرؤوسين ألداء مهامهم على أكمل وجه‪.‬‬
‫‪-‬قياس النتائج من خالل معايير دقيقة‪ .‬حيث تستلزم اإلدارة باألهداف‬
‫التع اون بين الرؤس اء والمرؤوس ين على وض ع الخط ط وال برامج‬
‫واإلجراءات لتنفيذ األهداف ووضع معايير لقياس و تقييم األداء و‬
 ‫تقوم االنحرافات التي قد تظهر‪.‬‬
‫‪-‬التكوين والتدريب الجيد لألفراد العاملين‪.‬‬

‫خالص((ة ألهم مم((يزات اإلدارة الياباني((ة‬ ‫‪ .1‬فك رة العائلية أو العشائرية ‪ :‬ترتكز على أن ينظر إلى املنظمة‬
‫التي أستمد منها أوتشي نظرية( ‪ ،Z‬أنه((ا‬ ‫على أنها مؤسسة عائلية‪ ،‬وذلك من خالل غرس حب االنتماء‬
‫وليم أوتشي‬ ‫نظرية ‪z‬‬
‫تنتهج ساسة التوظيف الدائم وما يترتب(‬ ‫وال والء في نف وس الع املين‪ ،‬حيث يتص رفون وك أن الجمي ع‬
‫عنه من حقوق وامتي((ازات‪ ،‬وج((ود روح‬ ‫ينتم ون إلى عائل ة واح دة‪ ،‬يتع اون في أداء عملهم‪ ،‬ويتقاس م‬
‫الت ((آلف والتع ((اون في المنظمةـ تؤخ(((ذ‬ ‫نج احهم ومعان اتهم مع ا‪ .....،‬فتص بح ل ديهم أه دافا موح دة هي‬
‫الق((رارات بالمش((اركة واإلجم((اع وتب((ني(‬ ‫ذاتها أهداف املنظمة والتي يعملون جميعها متحدون لتحقيقها‪.‬‬
‫المس((ؤولية الفردي((ة‪ ،‬كم((ا ال تعتم((د ه((ذه‬
‫‪ .2‬لمس ئولية الجماعي ة في اتخ اذ الق رارات‪ :‬يفتح املج ال لجمي ع‬
‫النظري((ة في عملي((ة التوجي((ه والرقاب((ة‬
‫المباشرة على السلطة الهرمي((ة ب((ل على‬ ‫أفراد املنظمة للمشاركة في النقاش واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫السلطة غير رسمية( وعلى مب((دأ الرقاب((ة‬ ‫‪ .3‬كس ب ثق ة المجتم ع‪ :‬تهتم املنظم ات الياباني ة ب املجتمع اهتمام ا‬
‫الجماعية‪.‬‬ ‫كبيرا‪ ،‬حيث تولي اهتماما كبيرا بكسب ثقة املجتمع‪ ،‬وعلى هذا‬
‫األس اس تس عى إلى أن تك ون أه دافها قريب ة ج دا من أه داف‬
‫املجتمع‪.‬أي أنها ال ترك ز على األرب اح ب ل تهتم أك ثر بكس ب ثق ة‬
‫املجتمع‪.‬‬
 ‫‪ .4‬االهتمام الكلي بالفرد‪:‬‬
‫تهتم اإلدارة الياباني ة بالعام ل س واء داخ ل املؤسس ة‪ ،‬أم‬
‫خارجه ا حيث يش مل اهتمامه ا وال بأس رته وبولدي ه‪ ،‬ومن‬
‫يع ولهم‪ ،‬ل ذا تعم ل اإلدارة الياباني ة على االهتم ام باإلنس ان‬
‫وحاجات ه الروحي ة والنفس ية واالجتماعية واالقتص ادية من‬
‫منطل ق أن الف رد إذا م ا تحققت حاجات ه املختلف ة‪ ،‬فإن ه‬
‫سيتفرغ للعمل‪ ،‬وستزداد إنتاجيته‪ ،‬وسيجد الوقت لإلبداع‬
‫واالبتكار‪.‬‬
‫‪ -‬تقاس اإلنتاجية على أساس الجهد الجماعي وليس الفرد‪.‬‬

‫‪ -‬ال يح ل الج انب التق ني واألدوات الكمي ة أن تح ل مح ل الفك ر‬

‫والذكاء اإلنساني‪.‬‬
‫‪ -‬الوظيفة مدى الحياة ‪.‬‬