‫محاضرات في مقياس‪ :‬مدخل إلى إدارة األعمال‬

‫المقطع الثاني‪ :‬نظريات المدرسة الكالسيكية‬

‫يرجع ظهور المدرسة الكالسيكية إلى نهاية القرن التاسع عشر‪ ،‬وذلك بعد قيام الثورة الصناعية في‬
‫أوروبا وما أحدثته من بروز مجموعات ألصحاب األعمال والصناعات وزيادة اإلنتاج‪ ،‬وما نجم عنه من‬
‫مشكالت بين أصحاب العمل والعمال‪ ، 1‬ومن أهم نظريات المدرسة الكالسيكية ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬نظرية اإلدارة العلمية‪.‬‬
‫‪-‬نظرية التقسيم اإلداري‪.‬‬
‫‪-‬نظرية البيروقراطية‬

‫‪-1‬نظرية اإلدارة العلمية (‪:)1930 -1890‬‬

‫تقوم اإلدارة العلمية أساسا على فكرة مؤداها أن هناك طريقة نظامية وقياسية واحدة ألداء كل عمل‪،‬‬
‫وأن تلك الطريقة المثلى يجب أن يتدرب من يقوم بالعمل حتى يتم استبعاد وحذف من حركاته ما يعيق أداء‬
‫عمله وفقا لتلك الطريقة‪ ،‬وليترتب على زيادة اإلنتاج الحصول على أجور تشجيعية‪ ،2‬وبشكل عام فإن نظرية‬
‫‪3‬‬
‫اإلدارة العلمية ركزت على تحقيق الهدفين الرئيسيين التاليين‪:‬‬
‫‪-‬االستغال ل األمثل للموارد المادية للمشروع والحد من الهدر واإلسراف في هذه الموارد لتقليل التكاليف‪.‬‬
‫‪-‬االستغالل األمثل للعنصر البشري باستخدام كافة السبل واألساليب الفنية لزيادة إنتاجيته وبأقل تكلفة‬
‫وزمن ممكن‪.‬‬
‫من خالل ما سبق نالحظ أن هذه النظرية ركزت على النواحي الداخلية في المنظمة‪ ،‬فهي اعتبرت‬
‫نظام المنظمة نظاما مغلقا‪ ،‬بمعنى ان بيئة العمل الداخلية ال تتأثر إالّ بقرارات األفراد العاملين مهما كان‬
‫عملهم أو مركزهم اإلداري في التنظيم‪ ،‬وليس بعوامل خارجية مثل التي تحصل في السوق أو السياسات‬
‫الحكومية المتغيرة‪.‬‬

‫رواد نظرية اإلدارة العلمية‪:‬‬

‫‪ّ -1-1‬‬
‫يعد كل من فريدريك تايلور (‪ )1915 -1856‬وفرانك جلبرت (‪ ،)1924 -1868‬هنري جانت‬
‫‪4‬‬
‫(‪ ،)1919 -1861‬هارنجتونامرسون (‪ )1931 -1853‬من أهم المهندسين في إبراز نظرية اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫‪-1 -1-1‬فريدريك تايلور )‪:(Frederick Taylor‬‬

‫يعتبر فريدريك تايلور مؤسس هذه النظرية وهو مهندس أمريكي في إحدى كبريات شركات الحديد‬
‫والصلب في أمريكا عامالً ومراقبا‪ ،‬ق بل أن يحصل على شهادة في الهندسة‪ ،‬وقد كان شديد التأثر بالفترة التي‬
‫سبقت حصوله على الشهادة وتسلمه وظائف إدارية في تلك الشركة وخاصةً بالنسبة ألساليب تصميم العمل‬
‫وسلوك العمال وأدائهم‪ .5‬أما فكرته األساسية فكانت تعتمد على أنه يمكن رفع إنتاجية العامل الضعيفة بأقل‬
‫جهد مع الحصول على أجر أحسن‪ ،‬من خالل التركيز على زيادة كفاءة العمال الذي يعتمد على التصميم‬
‫العلمي للوظائف‪ ،‬وقد كان تصوره األساسي يتمثل في وجود طريقة مثلى ألداء أي وظيفة‪ ،‬وأن هذه الطريقة‬

‫‪ -1‬عبد الباري إبراهيم‪ ،‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪ -2‬فريد فهمي زيادة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.49‬‬
‫‪ -3‬علي عباس‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.46‬‬
‫‪ -4‬الدا وي الشيخ‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬دار هومة للنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص ‪ 69‬يتصرف‪.‬‬
‫‪ -5‬صبحي جبر العتيبي‪ ،‬تطور الفكر واألساليب في اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫محاضرات في مقياس‪ :‬مدخل إلى إدارة األعمال‬

‫المثلة البد أن يتم اكتشافها واستخدامها‪ ،‬وقد قدّم أربعة مبادئ هامة تنبثق من البحث عن تحسين اإلنتاجية‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪-‬تطوير علم حقيقي لكل جزء من الوظيفة المراد إنهاؤها وتحديد أفضل الطرق العلمية ألداء هذه الوظيفة‪،‬‬
‫أو بعبار ة أخرى الدراسة العلمية للعمل‪ ،‬والذي يتمثل في‪ :‬تحليل‪ ،‬تفكيك‪ ،‬تحديد‪ ،‬توقيت العمليات وكل هذا‬
‫التصميم للعمل من صالحيات اإلدارة‪ ،‬ولكن النتيجة تعود على العامل باإليجاب‪ ،‬حيث يصبح ماهرا أو‬
‫مختص في التنفيذ‪.‬‬
‫‪-‬اختبار العمال على أسس علمية وتحمل كل عامل مسؤولية إنجاز الوظيفة التي تتناسب مع اختياره‪ ،‬من‬
‫خالل التركيز على بعض الخصائص مثل المقدرة‪ ،‬قوة العضالت‪.‬‬
‫‪-‬تثقيف العمال وتطويرهم والتأكد من أنهم يستعملون أفضل الوسائل العلمية‪ ،‬محاولة منه إيجاد محفزات‬
‫يتجاوب معها العمال‪ ،‬وزيادة األجور للعمال الذين ينتجون أكثر‪.‬‬
‫‪-‬التعاون الودّي بين اإلدارة والعمال‪ ،‬بإيجاد رئيس للعمال يعطي تعليماته ويشرف على العمال المكلفين‬
‫‪1‬‬
‫بإنجاز خطوات العمل ومراحله‪ ،‬وهذا طبعا بعد تجزئة وتقسيم النشاطات‪.‬‬
‫وفي مجال التنظيم الوظيفي قسم تايلور األعمال بين حشد من المديرين يبلغ عددهم ثمانية وأعطى لكل‬
‫من هم صالحيات وسلطات واسعة على جميع المنظمة في حقل تخصصه‪ ،‬وأصبح العامل يخضع لثمانية‬
‫‪2‬‬
‫رؤساء في الوقت نفسه‪ ،‬وجعل على رأس هؤالء المديرين منسقا‪.‬‬
‫وعلى الرغم من اإلسهامات اإليجابية التي حققتها أفكار فريدريك تايلور‪ ،‬إال انه لم يسلم من االنتقاد في‬
‫العديد من الجوانب منها‪:‬‬
‫‪-‬أهمل العنصر البشري وأعتبره آلة‪.‬‬
‫‪-‬وصف اإلنسان بأنه أناني ال يحب العمل إالّ إذا اقتيد إليه‪.‬‬
‫‪-‬ركز على الحافز المادي وأهمل الحافز المعنوي‪.‬‬
‫‪-‬لم يوفق في وضع نظام للحوافز واألجور‪.‬‬
‫‪-‬لم يوفق في وضع هيكل تنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫‪-‬تجاهل العالقة بين المنظمة والبيئة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬تجاهل األقدمية في المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫‪-2-1-1‬فرانك وليليان جلبرت )‪:(Frank Lilian Gilbreth‬‬

‫‪4‬‬

‫لقد قاما فرانك وزوجته ليليان بدراسة وتحليل أفكار نظرية اإلدارة العلمية‪ ،‬واهتما بدراسة الحركة‬
‫والزمن‪ ،‬بحيث كان لهما الفضل في إبراز أهمية وقيمة هذه الدراسات التي أطلق عليها فيما بعد بدراسة‬
‫الحركة والزمن )‪ ، (Time And Mation‬وذلك لكونها تضمن تقسيم وتبسيط إجراءات العمل واستبعاد كل‬
‫الحركات الزائدة لضمان إنجاز أكبر كمية وبأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬فلتحقيق هذه الغاية قسما األعمال إلى أنشطة‬

‫‪ -1‬غول فرحات‪ ،‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الخلدونية‪ ،‬الجزائر‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.25 -24‬‬
‫‪ -2‬سنان الموسوي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪ 50 -49‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -3‬عد إلى‪:‬‬
‫‪-‬علي عباس‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪-‬منال طلعت محمود‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-www.books.google.dz/books?isbn=2796500136745, le 07/02/2018.‬‬
‫محاضرات في مقياس‪ :‬مدخل إلى إدارة األعمال‬

‫رئيسية تتابعية إلى أن وصل إلى أصغر نشاط يمكن مشاهدة زمن بدايته ونهايته‪ ،‬واستطاع أن يحدد لكل وحدة‬
‫صغيرة من العمل زمنا ً معياريا ألدائها‪ ،‬وبعد أن تمكن من استبعاد الحركات الزائدة قام باحتساب الزمن‬
‫المعياري الالزم لكل نشاط من النشاطات‪ ،‬وانبرى في تدريب العمال على كيفية تنفيذها لرفع الفعالية والكفاية‬
‫اإلنتاجية للعامل‪ ،‬بحث تمكن من زيادة إنتاجية العامل في بناء الطوب من ‪ 120‬وحدة إلى ‪ 350‬وحدة في‬
‫الساعة‪ ،‬أي بمعدل ‪%192‬عما كان عليه الحال‪.‬‬
‫وقد حاول تطبيق هذه المفاهيم على بناء وتصميم المصانع وورش العمل الصغيرة وتنظيم اآلالت وخطوط‬
‫اإلنتاج بداخلها‪ ،‬وتوزيع العمال‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 3-1-1‬هنري جانت )‪:(Henry Gantt‬‬
‫يعتبر هنري جانت )‪(Henry Gantt‬من المفكرين الذين أسهموا في الفكر اإلداري من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬خرائط جانت )‪:(Gantt Chart‬‬
‫تعتبر خرائط جانت )‪ (Gantt Chart‬من األدوات التي تستخدم في وظائف التخطيط والرقابة‪ ،‬ألنها‬
‫تظهر العالقة بين ما تم إنجازه وما يجب أن يتم في وقت محدد (جدولة العمل)‪ ،‬كما أنها تستعمل بالنسبة للفرد‬
‫أو للمشروع (المنظمة) ككل‪ .‬ومن أهم الخرائط التي توصل إليها جانت )‪ (Gantt‬ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬خريطة سجل اآللة‪ :‬توضح كمية العمل الذي تؤديه كل آلة وتبين الوقت الضائع لكل منها‪.‬‬
‫‪-‬خريطة سجل العامل‪ :‬توضح مقدار الوقت الذي يستغرقه العامل في عمله‪.‬‬
‫‪ -‬خريطة التصميم‪ :‬توضح طريقة سير العمل وفقا لتسلسل العمليات ومراحلها‪ ،‬لتجنب الوقت الضائع‬
‫للعمال والعدد واآلالت‪.‬‬
‫‪-‬خريطة التحميل‪ :‬تكون بين كمية العمل المطلوب لكل جزء من أجزاء المصنع أو للمصنع ككل‪.‬‬
‫• نظم األجور‪ :‬يعتقد جانت )‪ (Gantt‬أن العامل يجب أن يحصل على حد ّ أدنى من األجر‪ ،‬وقد انعكس‬
‫اعتقاده هذا على نظام األجور الذي قدّمه‪ ،‬فالعاملين الذي ينتجون عند المستوى األدنى أو اقل يحصلون على‬
‫أجر معين ثابت‪ ،‬أما العاملون الذين تتعدى إنتاجيتهم المستوى األدنى فإنهم يحصلون على مكافأة تضاف إلى‬
‫األجر الثابت‪.‬‬
‫وبهذا فإنه يختلف عن تايلور في هذا الجانب‪ ،‬حيث أن تايلور ربط بين األجر وحجم إنتاج العمال‪ ،‬فإذا‬
‫زادت كمية اإلنتاج فإن ذلك يؤدي إلى أجر أفضل والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪-2‬نظرية التقسيم اإلداري (العملية اإلدارية)‪:‬‬

‫رائد هذه النظرية هو الفرنسي و القائد اإلداري هنري فايول‪ ،)1925 -1841( Henry Fayol‬والذي‬
‫يعتبره البعض بأب إدارة األعمال‪ ،‬ألن مساهمته أدت إلى والدة اإلدارة كتخصص إدارة األعمال‪ ،‬فاإلداري‬
‫حسب هذه النظرية ( اإلداري العلمي) هو إداري يتفرغ لوظيفة اإلدارة‪ ،‬أي يتفرغ ألعمال تخطيط ما تقوم به‬
‫دائرته‪ ،‬تنظيمها‪ ،‬مراقبة ما يحدث فيها‪ ،‬وتوجيه العاملين فيها‪ ،‬وهو يؤدي هذه العمليات وفق مبادئ‪ 2‬ل ّخصها‬
‫هنري فايلول في أربعة عشر مبدأ لتوجيه المدير‪ ،‬تتمثل في‪:‬‬
‫*تقسيم العمل‪ :‬يتعلق بمفهوم التخصص في العمل‪.‬‬
‫*السلطة‪ :‬السلطة الرسمية والشخصية‪.‬‬
‫*االنضباط‪ :‬الذي يعتمد على إطاعة التعليمات واحترام المدير‪.‬‬

‫‪ -1‬عالء الدين محمود‪ ،‬إدارة المنظمات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.81 -80‬‬
‫‪ -2‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬اإلدارة (أساسيات إدارة األعمال)‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ع ّمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪140‬‬
‫بتصرف‪.‬‬
‫محاضرات في مقياس‪ :‬مدخل إلى إدارة األعمال‬

‫*وحدة األمر‪ :‬استالم أي موظف لألوامر من مدير واحد‪.‬‬

‫*وحدة التوجيه‪ :‬وجود خطة واحدة وتنسيق واحد لمجموعات األنشطة التي ترمي إلى تحقيق نفس‬
‫األهداف‪.‬‬
‫*خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪ :‬الدعوة لترجيح مصلحة الجماعة على مصلحة الفرد‪.‬‬
‫*تعويض العاملين‪ :‬عدالة طريقة دفع أجور العاملين‪.‬‬
‫*المركزية‪ :‬تعتمد درجة المركزية المطلوبة على الوضع وعلى قنوات االتصال الرسمية‪.‬‬
‫*التسلسل الهرمي‪ :‬تقيد العاملين بخطوط السلطة وبقنوات االتصال الرسمية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫*الترتيب‪ :‬وضع كل شيء في المكان المناسب‪.‬‬
‫*المساواة‪ :‬تنتج عن اللطف والعدالة في المعاملة‪.‬‬
‫*االستقرار الوظيفي‪ :‬يدعو هذا المبدأ إلى التخطيط المنظم لشؤون العاملين من أجل المحافظة على‬
‫استمرارية توظيف العاملين واستقرارهم‪.‬‬
‫*المبادرة‪ :‬تشجيع العاملين على المبادرة واالبتكار مع التركيز على التنافس الشريف بينهم‪.‬‬
‫*روح الفريق‪ :‬التأكيد على بناء االنسجام والتعاون والتماسك داخل المنظمة‪.‬‬
‫أ ّما في مجال وظائف المدير فقد أكد هنري فايول بأنه ملزم بالقيام بالوظائف اإلدارية الخمسة والمتمثلة‬
‫‪2‬‬
‫في‪:‬‬
‫*التخطيط‪*.‬التنظيم‪.‬‬
‫*إصدار األوامر‪*.‬التنسيق‪.‬‬
‫*الرقابة‪.‬‬
‫فضال عن ذلك فقد حدّد فايول الصفات اإلدارية الواجب توفرها في المدير من زوايا عديدة على الوجه‬
‫‪3‬‬
‫التالي‪:‬‬
‫*صفات طبيعية وتشمل الصحة والقوة والعزم‪.‬‬
‫*صفات ذهنية وتشمل القدرة على الفهم واإلدراك والحكم الصائب والتفكير المنطقي وغيرها‪.‬‬
‫*صفات أدبية خلقية وتشمل النشاط والحزم والرغبة واالستعداد لحمل المسؤولية والمبادرة واإلخالص‬
‫واللباقة والكرامة وعزة النفس‪.‬‬
‫*صفات تعليمية أو تثقيفية وتشمل اإللمام بالمسائل ذات الطابع العام غير المتصلة مباشرة بالعمل‪.‬‬
‫*صفات فنية‪ ،‬ويعني بها فايول اإللمام بالمسائل ذات الطابع الخاص المتصل مباشرة بالعمل‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫كما حصر فايول نشاط منظمات األعمال في ستة أنشطة رئيسية نوضحها كما يلي‪:‬‬
‫*النشاط اإلنتاجي الفني‪ ،‬ويتعلق بإنتاج السلع المختلفة‪.‬‬
‫*النشاط التجاري ويتعلق بشراء المواد األولية الالزمة لإلنتاج وبيع المنتجات تامة الصنع‪.‬‬
‫*النشاط المالي‪ ،‬وهذه الوظيفة تتعلق بأساليب الحصول على األموال وتخصيصها لمختلف األنشطة‬
‫بطريقة مثلى‪ ،‬مع مراقبة حركة رأس المال في المنظمة‪.‬‬
‫*نشاط الحماية من المخاطر يركز هذه الوظيفة على الخطوات الضرورية لحماية االفراد في المنظمة‬
‫وكذلك إنتاج سلع سليمة وأمينة‪.‬‬

‫‪ -1‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.76 -75‬‬
‫‪ -2‬حسين حريم‪ ،‬إدارة المنظمات‪ :‬منظور كلي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬ع ّمان‪ ،‬األردن‪ ،2003 ،‬ص ‪ 23‬بتصرف‪.‬‬
‫‪ -3‬بشير العالق‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.46‬‬
‫‪ -4‬محسن العامري‪ ،‬منصور الغالبي‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.58‬‬
‫محاضرات في مقياس‪ :‬مدخل إلى إدارة األعمال‬

‫*النشاط المحاسبي وي تضمن توثيق وتسجيل مجمل العمليات المحاسبية والمالية وتهيئة البيانات المحاسبية‬
‫الخاصة بالمخزون واألرباح والمطلوبات وإعداد الميزانية العمومية‪ ،‬مع تحليل هذه البيانات إحصائيا‪.‬‬
‫*النشاط اإلداري‪ ،‬ويمثل العمليات اإلدارية األربعة‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة‪ ،‬الرقابة‪.‬‬
‫ساهمت أفكار ومالحظات فايول على فهم عميق لإلدارة وإمكانية تعميم وتطبيق مبادئها على جميع‬
‫المنظمات السياسية والدينية والخيرية والعسكرية‪ ،‬وأهم ما يميزها هو مقدرته على حصر األفكار وتحليلها‪.‬‬
‫ويختلف فايول عن تايلور في أنه ركز على فئة اإلداريين (اإلدارة العليا)‪ ،‬بينما ّركز تايلور على فئة‬
‫العمال وعلى إدارة الورشة أو المصنع الصغير‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك اعتبر اإلدارة بالنظرية التي يمكن تعلمها‬
‫في الجامعات وناقض فكرة التنظيم الوظيفي التي جاء بها تايلور‪ ،1‬في المقابل أهملت هذه النظرية التنظيم‬
‫الغير الرسمي في المنظمة والنواحي اإلنسانية‪ ،‬واهتمت فقط باألمور المتعلقة بزيادة اإلنتاج والكفاية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪-3‬النظرية البيروقراطية (‪:)1920 -1864‬‬

‫تعني كلمة البيروقراطية حكم المكاتب‪ ،‬حيث أنها باللغة الفرنسية مكونة من كلمتين‪ Burea :‬وتعني‬
‫المكتب‪ Cratois ،‬وتعني حكم‪ ،2‬حيث أراد فيبر )‪ (Max Weber‬تجنب عملية التعسف التي قد يلجأ إليها‬
‫بعض المسؤولين في األعلى‪ ،‬ومنه حماية العامل من خالل ترسيخ السلطة على بعض المبادئ فيما يتعلق‬
‫‪3‬‬
‫بالعمل في المكاتب خاصة وجود قواعد رسمية في وثائق مكتوبة ورسمية‪.‬‬
‫أن الناس غير عقالنيين وأنهم انفعاليين في أدائهم للعمل‪ ،‬مما يجعل االعتبارات‬ ‫تفترض هذه النظرية ّ‬
‫الشخصية هي السائدة في العمل وأن االعتبارات الموضوعية والجيدة والعقالنية اعتبارات غير واردة وغير‬
‫موجودة في أداء العمل‪ ،‬لذا انعكس ذلك على تفسير النموذج الديمقراطي لكيفية السيطرة على السلوك‬
‫اإلنساني داخل المنظما ت‪ ،‬حيث تقول النظرية بان ذلك سيتم من خالل وجود نظام صارم للقواعد‬
‫واإلجراءات داخل المنظمة‪.‬‬
‫يعتبر ماكس فيبر )‪ (Max Weber‬أكثر العلماء قربا من االتجاه البيروقراطي في دراسة اإلدارة‬
‫والتنظيم‪ ،‬وقد اتخذ هذا االتجاه من مالحظته لسوء استخدام المديرين لسلطاتهم‪ ،‬وعدم االتساق في أسلوب‬
‫‪4‬‬
‫اإلدارة دون وجود قواعد للسلوك‪.‬‬
‫‪-1-3‬المبادئ األساسية للنظرية (البيروقراطية)‪:‬‬
‫‪5‬‬
‫بيّن ماكس فيبر نظريته في البيروقراطية على المبادئ التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التخصص وتقسيم العمل هو أساس األداء الناجح لألعمال والوظائف‪.‬‬
‫‪-‬التسلسل الرئاسي ضروري لتحديد العالقات بين المديرين ومرؤوسيهم‪.‬‬
‫‪ -‬نظام القواعد مطلوب لتحديد واجبات وحقوق العاملين‪.‬‬
‫‪-‬نظام اإلجراءات ضروري لتحديد أسلوب التصرف في ظروف العمل المختلفة‪.‬‬
‫‪-‬نظام من العالقات غير الشخصية مطلوب لشيوع الموضوعية والحياد في التعامل‪.‬‬
‫‪-‬نظام اختيار وترقية العاملين يعتمد على الجدارة الفنية للقيام بالعمل‪.‬‬
‫‪-‬االلتزام بالسرية في جميع أعمال المنظمة مع تفاوت في درجتها حسب طبيعة عمل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬سنان الموسوي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مرج سبق ذكره‪ ،‬ص ‪ 59‬بتصرف‪.‬‬

‫‪ -2‬عبد الباري درة‪ ،‬محفوظ جودة‪ ،‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.77 -76‬‬
‫‪ -3‬غول فرحات‪ ،‬الوجيز في اقتصاد المؤسسة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪ -4‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬بدون ذكر السنة‪ ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪ -5‬زايد محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ع ّمان‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.36‬‬
‫محاضرات في مقياس‪ :‬مدخل إلى إدارة األعمال‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬التدوين الكتابي لمختلف األوامر والقرارات والتعليمات في مستندات خاصة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪-2-3‬االنتقادات الموجهة للنظرية البيروقراطية‪:‬‬
‫واجهت البيروقراطية العديد من االنتقادات والعيوب من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬خوف العاملين من التصرف ألن المشكلة محل التصرف لم يتم تغطيتها بواسطة قاعدة أو إجراء‪.‬‬
‫‪-‬عدم اهتمام العاملين بصالح المنظمات‪ ،‬واهتمامهم فقط باستيفاء اإلجراءات‪.‬‬
‫‪-‬شعور العاملين بأنهم يعاملون كاآلالت‪ ،‬وانتقال نفس الشعور لمن يتعامل معهم‪.‬‬
‫‪-‬اإلجراءات والقواعد تؤدي إلى تشابه في شكل السلوك وتوحده‪ ،‬ثم إلى تحجره‪ ،‬مما يزيد األداء صعوبة‪.‬‬
‫‪-‬االعتماد الصارم على القواعد واإلجراءات يقضي على روح المبادرة واالبتكار والنمو الشخصي‪.‬‬
‫‪-‬تضخم األعباء الروتينية‪.‬‬

‫‪ -1‬سنان الموسوي‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪ 62 -61‬بتصرف‪.‬‬