‫الفصل الثاني‬

‫نشأة عمم اإلدارة وتطور الفكر اإلداري‬

‫تعد اإلدارة مفيوماً عممياً ومصطمحاً عممياً قديماً يرتبط بقدم الحضارات اإلنسانية ‪ ،‬وأبسط دليل‬
‫عمى ذلك ‪ ،‬ما أقامتو األمم والدول القديمة من حضارات ما تزال شواىدىا قائمة ليومنا ىذا ‪،‬‬
‫والتي من بينيا المدن واألىرامات والجنائن المعمقة والقصور والجسور والمعابد والمساجد والكنائس‬
‫والسدود ومشاريع الري والزراعة والدواوين والمحاكم وتنظيم الجيوش الكبيرة وادارة الحروب‪.‬‬
‫وبشكل عام ‪ ،‬تنسب بدايات الدراسة الرسمية لإلدارة بوصفيا عمماً حديثاً نسبياً‪ ،‬الى نيايات القرن‬
‫التاسع عشر ومطمع القرن العشرين ‪ ،‬والذي يعرف اليوم بالفكر اإلداري الكالسيكي‪ .‬ومما ال ريب‬
‫فيو ‪ ،‬بأنو ىنالك المئات من المفكرين والمنظرين ‪ ،‬الذين كان ليم الفضل في نشوء الفكر اإلداري‬
‫وتطوره ونمو حديقتو الزاىية المميئة باألنجازات العممية والفكرية‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬الفكر اإلداري الكالسيكي واإلنساني‬

‫يتمثل الفكر اإلداري الكالسيكي واإلنساني بمنظورات مجموعـة مـن المفكرين والعمماء والباحثين‬
‫الميتمين الذين تكونت لدييم رؤى ومنظورات حول مفيوم اإلدارة وتفسيرىا كظاىرة اجتماعية ‪،‬‬
‫وكيفية رسم حدودىا وطريقة دراستيا وتحميل الموضوعات والمتغيرات التي تنضوي تحت لوائيا‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المدرسة الكالسيكية‬

‫تضم المدرسة الكالسيكية ( التي تعد من أقدم المدارس التي وضعت التقاليد األولى لعمم اإلدارة )‬
‫مجموعة من التوجيات العممية والمتمثمة بنظريات ‪ :‬اإلدارة العممية ‪ ،‬المنظمة البيروقراطية ‪،‬‬
‫المبادئ اإلدارية ‪.‬‬

‫‪ )1‬نظرية اإلدارة العممية لـ " فردريك ونسمو تايمور"‬

‫أنبعثت النظرة الحديثة في اإلدارة عند مطمع القرن العشرين ‪ ،‬وتحديداً في عام (‪ )1111‬عمى يد‬
‫العالم األمريكي " فريدريك ونسمو تايمور" الممقب بأبو اإلدارة ‪ ،‬وذلك بالرجوع الى مؤلفو س اإلدارة‬
‫العممية ‪ ،‬فقد أصبحت اإلدارة من خاللو تيتم بتحديد الكفاءة األنتاجية عبر الوصول ىدف محدد‬
‫باستعمال أحسن األساليب وأرخصيا في أستخدام الموارد البشرية والمادية والمالية‪ .‬فمقد ىزمت‬
‫تمك التنبؤات التي بدت في حينيا معقولة بوصفيا مؤشرات شخصية المعاصرييا‪ ،‬عمى يد "‬
‫تايمور" في ثورتو اإلنتاجية ‪ ،‬وذلك عندما بدأ بدراسة الطريقة المألوفة التي يستخدميا العامل في‬
‫جرف الرمل‪ .‬و" تايمور" ىذا المفكر عمل في مصير لمحديد ‪ ،‬قد أفزعتو العالقة المريرة بين‬
‫المدراء والعاممين‪ ،‬وخشي فعالً أنو قد تؤدي تمك العالقة التضادية أخي اًر إلى صراع طبقي فشرع‬
‫إلى تحسين الكفاءة اإلنتاجية لمعمل‪.‬‬

‫عموماً ‪ ،‬أحدث " تايمور" ثورة كبرى بين العاممين واإلدارة من خالل تحديد التوجيات الواضحة‬
‫لتحسين كفاءة اإلنتاج ‪ ،‬وقد حدد أربع مبادئ أساسية ‪ ،‬ىي‪:‬‬

‫أ‪ -‬التطوير العممي لكل عنصر من عناصر عمل الفرد في أثناء أداء العمل‬

‫ب‪ -‬األختيار السميم لمعاممين ‪ ،‬وتعميميم وتدريبيم وتطويرىم من البداية ‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫ت‪ -‬ممارسة السمطة العميا عمى العاممين لمتثبت من أن كافة األعمال يتم إنجازىا عمى وفق‬
‫المبادئ العممية المتطورة‬

‫ث ‪ -‬تقسيم العمل والمسؤولية والمساواة بين اإلدارة والعاممين ‪ ،‬مع األخذ باألعتبار أن لإلدارة‬
‫أفضمية عمى العاممين بسبب زيادة تحمل المسؤولية الممقاة عمى عاتقيا‬

‫ومن ىنا ‪ ،‬لقد شدد " تايمور" في كتابو " اإلدارة العممية " عمى ضرورة جمع الحقائق وتحميميا‪،‬‬
‫واجراء البحوث الميدانية ‪ ،‬واتخاذ الق اررات في ضوء نتائجيا وتوصياتيا من أجل التوصل‬
‫لإلستخدام األفضل لمموارد البشرية والمادية المتاحة‪ .‬كما ركز عمى تطبيق مبدأ الثواب والعقاب‬
‫كحافز لرفع إنتاجية العمل منذ عام (‪ . )1111‬وتأسيساً عمى ذلك ‪ ،‬أقترح " تايمور" من خالل‬
‫دراساتو المتعددة ومعايشاتو الميدانية في المصانع ‪ ،‬بأنو يمكن تحسين الكفاءة اإلنتاجية لمعاممين‬
‫عن طريق اآلتي‪:‬‬

‫أ‪ -‬دراسة الوقت والحركة من خالل ما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد وقت نموذجي ألداء الحركات القياسية في العمل‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد حركات العمل القياسية وتنميطيا واتباعيا بدقة من قبل أي عامل يقوم بالعمل‪.‬‬

‫‪ .3‬إلغاء حركات العمل غير الضرورية ودمج المتشابو منيا قدر األمكان‪.‬‬

‫‪ .4‬تطوير حركات العمل المتبقية بطريقة منيجية غير قابمة لألجتياد‪.‬‬

‫ب ‪ -‬دراسة مواقع العمل المختمفة بكل شروطيا وظروفيا من إنارة وح اررة وفترة الراحة ‪ ،‬فضالً‬
‫عن تنميط األدوات والمعدات‪ ،‬وترتيب أماكنيا بما يؤثر في تحقيق أنسيابية مثمى في العمل‬
‫وتدفقو بشكل سميم‪.‬‬

‫ت‪ -‬أختيار العاممين عمى وفق قواعد معينة لتحقيق أعظم أداء وأحسن إنجازات‪ ،‬وربط األجر‬
‫باإلنتاج‪ ،‬وتشجيع العاممين األكفاء (الذين يتجاوز أداءىم المعدالت المعيارية المحددة) عن طريق‬
‫منحيم أجـو اًر إضافية لألستفادة من طاقاتيم بكـل مـا يمكن‪ .‬وأما العاممون الكسالى الذين ال‬
‫يتمتعون بالحيوية والنشاط ( الذين ال يصمون إلى المعدالت القياسية) ‪ ،‬فيتم االستغناء عنيم‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ث ‪ -‬إرتكاز مفهوم العمل عمى ثالثة محاور أساسية ‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬األستمرار من حيث أن تؤدى كافة الميمات المناطة بالعاممين بأنتظام خالل مدة محددة من‬
‫الزمن ‪.‬‬

‫‪ .2‬اإلنتاج بتمييز النشاط الفني البحث المتمثل بالعمل في المصانع عن غيره من األنشطة‬
‫اإلنسانية‪.‬‬

‫‪ .3‬األجر من حيث أن يمنح الفرد العامل قيمة األجر المناسب كي يواجو بيا حاجاتو المادية‬
‫واالجتماعية المختمفة‪.‬‬

‫ج‪ -‬يقع عمـى اإلدارة العميـا مـهـمـات تحديـد أساليب األداء والتقويم والتخطيط ‪ ،‬وان الخبرة‬
‫والتدريب عمى حركات العمل الصحيحة من قبميا يعدان األمرين المذين يضمنا إيصال الفرد‬
‫العامل من تمقاء نفسو إلى األساليب المثمرة في العمل ‪ ،‬والحركات الصحيحة الالزمة لمممارسة‬
‫فيو ‪ ،‬وبالتالي الوصول الى الطريقة المثمى لألداء‪.‬‬

‫ويرينا الجدول (‪ )2‬األفكار األساسية لحركة اإلدارة العممية ‪ ،‬ونحن إذ نتطمع لـو نـود التذكير ‪ ،‬إن‬
‫ىذا المدخل يتوجو نحو تطوير المدراء ألساليب معيارية ألداء كل وظيفة ‪ ،‬واختيار العاممين بدقة‬
‫وتدريبيم عمييا‪ ،‬ودعميم مالياً ومعنويا ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الجدول (‪ )2‬المجاالت الفكرية الكالسيكية لنظرية اإلدارة العممية " فردريك ونسمو تايمور"‬

‫* المدخل العام‬
‫‪ )1‬تطوير األساليب المعيارية ألداء كل وظيفة‬
‫‪ )2‬اختيار العاممين وفقا لقدرات مالئمة لكل وظيفة محددة‪.‬‬
‫‪ )3‬تدريب العاممين عمى األساليب المعيارية التي يجري تصميميا من قبل اإلدارة‪.‬‬
‫‪ )4‬دعم العاممين بالتخطيط ألعماليم والحد من االرتباكات أبيا‬
‫‪ )5‬منح العاممين بحوافز األجر المناسب لمعاممين لزيادة المخرجات لصالح المنظمة‪.‬‬

‫* اإلسهامات العممية‬
‫‪ )1‬التوجو نحو أىمية منح التعويضات المناسبة لمعاممين بيدف زيادة األداء‬
‫‪ )2‬المباداة في الدراسة المتأتية لموظائف والميمات‪.‬‬
‫‪ )3‬سيطرة اإلدارة عمى قضية اختيار األفراد وتدريبيم‪.‬‬

‫* االنتقادات الموجهة لمنظرية‬

‫‪ )1‬لم تثمن أو تقدر المجال اإلجتماعي في العمل وتمبية الحاجات العميا لمعاممين المتعمقة‬
‫بالتقدير وتحقيق الذات‪.‬‬
‫‪ )2‬لم تراعي التباين واألختالف بين األفراد داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ )3‬الميل نحو العاممين يتجرد ‪ ،‬بحيث ألغت دور التنظيم غير الرسمي لدييم وتجاىمت أفكارىم‬
‫ومقترحاتيم المقيدة لصالح تحسين العمل في المنظمة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ )2‬نظرية المنظمة البيروقراطية لـ " ماكس فيبر"‬

‫تعود ىذه النظرية الى مؤسسيا عالم األجتماع األلماني " ماكس فيبر" الذي عاش بين األعوام‬
‫( ‪ ، )1121–1164‬وقد وضع نموذجاً حدث فيو مفيوماً مثالياً إلدارة المنظمات أسماه "‬
‫البيروقراطية ‪ .‬اذ كان يتفق مع التوجيات الفكرية التي كانت سائدة في عصرة ‪.‬‬

‫أ ‪ .‬أصبح النظام اإلداري البيروق ارطـي مـن أكثر األنظمة الشائعة بعد الثورة الصناعية ‪ ،‬كونو‬
‫يستطيع التعامل مع التوسع اليائل في اإلنتاج الصناعي‪ ،‬ومـا نجـم عنـو مـن تضخم في‬
‫المؤسسات اإلقتصادية والصناعية واالجتماعية والثقافية‪.‬‬

‫ب ‪ .‬يتكون مفيوم البيروقراطية ( ‪ ) Bureaucracy‬من مقطعين األول (‪ ،)Cracy‬وتعني‬

‫سمطة‪ ،‬والثاني (‪ ،)Bureau‬وتعني مكتب‪ ،‬فيصبح المعنى المغوي لمبيروقراطية‪ ،‬ىو " سمطة‬
‫المكتب " وما يرافقو من قوة وحكم ونفوذ وىيبة‪ .‬والمعنى الشائع لمبيروقراطية ‪ ،‬يشير الى أستعمال‬
‫السمطة القوية والتمسك بحرفية ومبدئية األجراءات في انجاز األعمال ‪.‬‬

‫ت ‪ -‬تعرف البيروقراطية ‪ ،‬بأنيا ذلك الييكل التنظيمي الذي تنجز فيو ميمات تشغيمية عالية‬
‫الروتين من خالل التخصص‪ ،‬والرسمية العالية‪ ،‬والقواعد القانونية‪ ،‬وتنظيم أقسام وظيفية تدار‬
‫عن طريق السمطة المركزية ‪ ،‬ونطاق ضيق لمرقابة واألشراف ‪ ،‬ووجود سمسمة أوامر عمودية من‬
‫االعمى الى األسفل عند إتخاذ القرار‪.‬‬

‫ث ‪ -‬وببساطة ‪ ،‬إن البيروقراطيـة تعني بالبنـاء اإلجتماعي المتسمسل إلدارة المنظمات الضخمة‬
‫بطريقة سميمة (كفاءة وفاعمية) ‪ ،‬وبطريقة تنظيمية مؤسسية بحتة ال تراعي األعتبارات الشخصية‬

‫لممدير المسؤول ‪ ،‬ووفقاً لما يبينو الجدول (‪.)3‬‬

‫‪03‬‬
 ‫الجدول (‪ )3‬المعايير المؤسسية لممنظمة البيروقراطية وفقاً لـ " ماكس فيبر"‬

‫‪ )3‬نظرية المبادئ اإلدارية لـ " هنري فايول‬

‫وىي نظرية إدارية كالسيكية تعود الى مؤسسيا " ىنري فايول " ‪ ،‬وىو صناعي فرنسي من أشير‬
‫رواد نظرية المبادئ اإلدارية ‪ ،‬إذ قسم العممية اإلدارية إلى خمسة أنشطة ‪ ،‬وىي التخطيط ‪،‬‬
‫التنظيم ‪ ،‬األمر ‪ ،‬التنسيق ‪ ،‬والرقابة ‪ .‬وفضالً عن ذلك وصف " فابول" ممارسات اإلدارة بأنيا‬
‫شي مميز في المحاسبة ‪ ،‬المالية ‪ ،‬اإلنتاج ‪ ،‬التوزيع ‪ ،‬ووظائف األعمال النموذجية األخرى ‪.‬‬

‫أ‪ -‬وضع (‪ )14‬مبدأ يمكن من خالليا األضطالع باإلدارة عمى أحسن وجو ‪ ،‬ومن بينيا تقسيم‬
‫العمل والتخصص ‪ ،‬الصالحية والمسؤولية ‪ ،‬وحدة األمر ‪ ،‬وحدة اليدف المركزي ‪ ،‬تفضيل‬
‫المصمحة العامة عمى المصمحة الخاصة ‪....‬الخ ‪ .‬واصدر عام (‪ )1116‬كتابو اإلدارة العامة‬
‫والصناعية‪ ،‬اذ حدد فيو الوظائف التي يؤدييا المدراء بالتفصيل ‪ ،‬عادة ما يقترن أسم فايول‬
‫بالمبادئ اإلدارية األربعة عشر ‪ ،‬والتي وضعيا ونادى بأستخداميا أنطالقاً عام من أعتبار العمل‬

‫‪03‬‬
‫األداري يتطمب األعتماد عمييا في المواقف اإلدارية المختمفة ‪ ،‬وبما يسيم في نجاح العممية‬
‫التنظيمية في المنظمات العامة والصناعية عمى حد سواء ‪ ،‬ولقد أصبحت في وقتنا الحاضر من‬
‫ثوابت عمل االدارة التنظيم في المنظمات ‪ ،‬وىذه المبادئ ىي‪:‬‬

‫‪ -1‬تقسيم العمل ‪ :‬يتيح التخصص الوظيفي لممدراء البراعة والضبط والدقة في العمل‪ ،‬فضالً‬
‫عن دوره في تحسين جودة المخرجات ‪ ،‬وبالتالي الحصول عمى فاعمية أكثر لممنظمـة بنفس‬
‫الجيد المبذول‪.‬‬

‫‪ -2‬الصالحية والسمطة ‪ :‬يعد اعطاء االوامر ومنح الصالحيات لممدير جوىر السمطة لممنصب‬
‫الوظيفي ‪ ،‬بالسمطة متاصمة في االفراد والمناصب فال يمكن تصورىا وىي جزء من المسؤولية ل‬
‫تعادليا بذات المستوى‪ ،‬وال يجوز منح سمطة لمدير ليست لديو مسؤولية ادارية‪ ،‬وال يجوز تحمل‬
‫مسؤولية من قبل المدير بدون تفويض سمطة كافية لو‪.‬‬

‫‪ .3‬العالقة االداريـة ‪ :‬وتشمل طاعة المرؤوسين لممدير واحترامو‪ ،‬وأن يكون السموك التفاعمي‬
‫بينيما عمى طول الخط ‪ ،‬مع أىمية تطوير الدور القيادي المؤثر لإلدارة ‪.‬‬

‫‪ .4‬وحدة األمر‪ :‬يجب أن يتمقى المرؤوسين أوامرىم من مدير واحد فقط‪ ،‬وبشكل عام يعد وجود‬
‫مدير واحد أفضل من األزدواجية في األوامر‪ ،‬وأصدارىا من جيات متعددة‪ ،‬وبما يربك العمل‬
‫ويثير الفوضى في المنظمة‪.‬‬

‫‪ .5‬الهدف الموحد‪ :‬يرتبط أعداد خطة عمل واحدة من قبل االدارة بمجموعة من األىداف التي‬
‫يجب أن تدار عبر عدد من األنشطة والفعاليات التي ترتبط بمـا يسعى اليـو المـدير ضمن‬
‫ممارساتو لوظيفتي التخطيط والتنبؤ‪.‬‬

‫‪ .6‬المصمحة العامة ‪ :‬إن اىتمام فرد أو مصمحة مجموعة في العمل‪ ،‬يجب أن ال يطغى عمى‬
‫أىتمامات المنظمة‪ ،‬وىذه تعد من أساسيات عمل المدراء ‪ ،‬واذا ما حدث مثل ىذا األمر‪ ،‬فيمكن‬
‫أن يسير الحال نحو الفساد والتشويش وىدر المال العام‪.‬‬

‫‪ .7‬قيمة األثابة ‪ :‬يجب أن تكون قيمة المكافآت المدفوعة مرضية ومقنعة لكل المرؤوسين‪ ،‬وال‬
‫بد أن يعتمد مستوى دفع األجر عمى قيمة العاممين أنفسيم أتجاه منظمتيم‪ ،‬وتحمل ىذه القيمة من‬

‫‪05‬‬
‫خالل دراسة عدة عوامل‪ ،‬مثل كمف المعيشة في الحياة‪ ،‬مدى توافر العاممين‪ ،‬والظروف العامة‬
‫لمعمل في المنظمة‪ ،‬والبيئة المحيطة بيا‪.‬‬

‫‪ .8‬الحيـاة والعمـل ‪ :‬ىنالك إجراءات من شأنيا أن تقمل من االىتمامات الفردية‪ ،‬بينمـا تقـوم‬
‫إجراءات أخرى في زيادتيا‪ .‬وفي كل الحاالت ينبغي الموازنة بين ىذين األمرين من قبل ادارة‬
‫المنظمة لتحسين نوعية حياة العمل‪ ،‬فال يجوز أستغالل حياة العاممين لصالح العمل ‪ ،‬وعمى‬
‫حساب صحتيم وراحتيم‪.‬‬

‫‪ .9‬مهارة األتصال ‪ :‬تسمى السمسمة الرسمية لممدراء من المستوى األعمى لألدنى بالخطوط‬
‫الرسمية لألوامر‪ ،‬والمدراء يعتبرون ىم حمقات الوصل في ىذه السمسمة‪ ،‬ويقع عمييم األتصال من‬
‫خالل القنوات الموجودة فييا‪ ،‬وباإلمكان تجاوز ىذه القنوات فقط ‪ ،‬عندما توجد حاجة حقيقة‬
‫لممدراء لتجاوزىا ‪ ،‬وتتم الموافقة بينيم عمى ذلك ‪ ،‬ووفقا لمنظام وطريقة االداء المطموبة‪.‬‬

‫‪ .11‬وحدة الرئاسة ‪ :‬يكون لممدير عدد معين من المرؤوسين‪ ،‬وال يجوز تمقي المرؤوس الواحد‬
‫ألوامر مزدوجة من مديرين‪ ،‬مثال أمر يتمقاه من المدير العام‪ ،‬يخالفو امر صادر آخر من مدير‬
‫القسم‪ ،‬وبما يخمق حالة األرتباك وىدر الموارد وحدوث الفوضى‪ ،‬فضال عن ضياع قيمة الرئاسة‬
‫لدى المدراء أنفسيم‪ ،‬وحدوث الضجر بين المرؤوسين أنفسيم‪.‬‬

‫‪ .11‬العدالة واألنصاف ‪ :‬ينبغي مراعاة العدالة واإلنصاف في ممارسات المدير مع جميع‬

‫المرؤوسين الذين تحت أمرتو‪ ،‬وبعيدا عن الكيل بمكيالين ‪ ،‬والتفرقة والتمييز فيما بينيم عمى‬
‫أسس ومجاالت مختمفة من جنس وعرق ولون‪.‬‬

‫‪ .12‬أستقرار العاممين ‪ :‬يقصد بو بقاء العاممين في عمميم ‪ ،‬وعدم نقميم من عمل آلخر‬
‫بحسب أىواء االدارة ‪ ،‬وبما يثير فييم الضجر والسام ‪ ،‬وعادة ما ينتج عن تقميل قضايا نقل‬
‫العاممين من وظيفة ألخرى فاعمية أكثر ونفقات أقل ورضا أعمى‪.‬‬

‫‪ .13‬روح المبادرة ‪ :‬يجب أن يسمح لمعاممين التعبير بحرية عن مقترحاتيم وآرائيم وأفكارىم‬
‫عمى كافة المستويات ‪ ،‬والمدير القادر عمى إتاحة مثل ىذه الفرصة لمرؤوسيو أفضل بكثير من‬
‫المدير غير القادر عمى ذلك ‪ ،‬وبالتالي البد من خمق مناخ لممبادأة والمبادرة سعياً لتطوير‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪00‬‬
‫‪ .14‬جو المرح ‪ :‬تظير منظمات الشدة والقسوة حاالت الصراع واألنتقام والكراىية ‪ ،‬فيقع عمى‬
‫األلفة والترابط والمحبة بين العاممين‪ ،‬ومنع أي أمر يعيق التعاون الجماعي المدراء تعزيز روح‬
‫ومودة الزمالة االجتماعية‪.‬‬

‫ب ‪ -‬ويرى " فايول" أن األنشطة التي تمارسيا المنظمات ذات الطابع الصناعي‪ ،‬يمكن تصنف‬
‫الى ستة مجموعات اساسية ‪ ،‬وىي‪:‬‬

‫‪ .1‬النشاط الفني‪ :‬يتعمق باإلنتاج واألنشطة العممياتية الفرعية المرتبطة بو‪.‬‬

‫‪ .2‬النشاط التجاري‪ :‬ييتم بالشراء والبيع والمعامالت او الصفقات التجارية‪.‬‬

‫‪ .3‬النشاط المالي‪ :‬يتناول التعامل مع التمويل‪ ،‬وكيفية الحصول عمى االموال والتصرف بيا‪.‬‬

‫‪ .4‬النشاط التأميني‪ :‬يتضمن حماية األفراد واألموال‪.‬‬

‫‪ .5‬النشاط المحاسبي واألحصائي‪ :‬يكرس لدراسات الكمف والموازنات واإلحصاءات والبيانات‬

‫والكشوف المختمفة‪.‬‬

‫‪ .6‬النشاط االداري‪ :‬يتمثل بالتخطيط والتنظيم واصدار األوامر والتنسيق والرقابة‪.‬‬

‫‪03‬‬
‫الشكل (‪ )1‬يوضح طبيعة عمل نظرية المبادى االدارية ل ىنري فايول‬

‫‪02‬‬