‫وزارة التعلين العالي و البحث العلوي‬

‫جاهعت ‪ 02‬أوث ‪ – 5511‬سكيكدة ‪-‬‬

‫كليت العلوم االقتصاديت والتجاريت وعلوم التسيير‬
‫قسن علوم التسيير‬

‫تحث تعٌْاى‪:‬‬

‫نظام المعلومات الموارد البشرٌة و تقٌٌم أداء‬

‫الموظفٌن‬

‫ذحد اشراف االسرارج‬ ‫هي إعـــذاد الطالة‪:‬‬

‫د‪ .‬اهال يْب‬ ‫‪ -‬عصاهي ًْر الذيي‬

‫السٌح الجاهعيح‪2020 / 2012 :‬‬

 ‫خطح الثحث‪:‬‬
‫الوقذهح‬
‫الوثحث االّل‪ :‬أسس ّ هفاُين عي األداء الْظيفي ّ ذقييوَ‪1................................‬‬
‫الوطلة االّل‪ :‬هاُيح األداء الْظيفي ‪1...........................................................‬‬
‫الوطلة الثاًي‪ :‬هاُيح ذقيين األداء‪4................................................................‬‬
‫الوطلة الثالث‪ :‬طرق ّ هراحل ذقيين اداء الوْظفيي‪2..........................................‬‬
‫الوثحث الثاًي‪ً :‬ظام الوعلْهاخ الوْارد الثشريح ّ اثرٍ على ذقيين اداء الوْظفيي‪14......‬‬
‫الوطلة االّل‪ :‬هفِْم ّ عٌاصر ًظام الوعلْهاخ الوْارد الثشريح‪14........................‬‬
‫الوطلة الثاًي ‪ :‬اُويح ّ اُذاف ًظام الوعلْهاخ الوْارد الثشريح‪11.........................‬‬
‫الوطلة الثالث‪ّ :‬ظائف ّهرطلثاخ ًجاح ًظام الوعلْهاخ الوْارد الثشريح‪12...............‬‬
‫الوطلة الراتع‪ :‬اثر ًظام الوعلْهاخ الوْارد الثشريح على ذقيين اداء الوْظفيي‪22........‬‬
‫الخاذوح‪22.................................................................................................‬‬
‫الوراجع‪21................................................................................................‬‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمــــــــــــــــــــــــــة‬
‫إن التحوالت والتغيرات المتسارعة في المحيط الحالي لممؤسسة وما صاحبيا من تطورات تكنولوجيا‬
‫المسير في معرفة كل جديد في البيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫وتنافسية‪ ،‬أكدت عمى حاجة‬
‫وما يصاحبيا من فرص وتيديدات‪ ،‬والسبب ىو التّطور اليائل في تكنولوجيا المعمومات‪ ،‬التي‬
‫أصبحت تشكل عنص ار رئيسيا في تقرير نجاح تمك المؤسسات‪.‬‬

‫الناجحة ىي القادرة عمى تحصيل كل ما تريده من المعمومات في الوقت المناسب‪،‬‬ ‫المؤسسة ّ‬

‫و ّ‬
‫المتفوق يتطمب توفر مجموعة من‬
‫ّ‬ ‫" من حاز عمى المعمومة حاز عمى القوة" وان تحقيق األداء‬
‫المقومات في مقدمتيا تأكيد جودة المنتج‪ ،‬وكفاءة نظام معموماتيا‪ ،‬لذا اعتمدت جل المؤسسات‬
‫ّ‬
‫المعموماتية‪ ،‬ومحاولة أقممتيا ومتطمّبات كل وظيفة‪ ،‬كما تؤدى ىذه النظم دو ار في‬
‫ّ‬ ‫عمى النظم‬
‫فعالية وتحسين أداء وظائف المؤسسة‪ ،‬ومن بينيا‬
‫ّ‬ ‫الربط بين المستوى التّنفيذي والقيادي‪ ،‬لزيادة‬
‫ّ‬
‫وظيفة إدارة الموارد البشرية من خالل الدور الذي تمعبو في تكوين قوة عمل مستقرة وفعالة من‬
‫األفراد القادرين والراغبين في العمل وتحديد وتشخيص احتياجات المنظمة من القوى العاممة‬
‫وتييئتيا باألعداد المحددة واجراء تنسيق لالستفادة من تمك الثروة البشرية بأعمى كفاءة ممكنة‪.‬‬

‫و بفضل اعتماد نظام معمومات الموارد البشرية عمى طرق وأدوات حديثة من خالل جمع ومعالجة‬
‫وتخزين المعمومات المتعمقة بالموارد البشرية بالمنظمة ثم استعماليا في اتخاذ الق اررات المتعمقة‬
‫بيم‪ ،‬مما يساىم في كفاءتيا من خالل تفعيل عممية تقييم أداء العاممين التي يبنى عمى أساسيا‬
‫برامج التدريب ونظام الترقيات والحوافز والذي يؤثر بشكل مباشر وغير مباشر عمى أداء العاممين‬
‫الذي يساىم بدوره في تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫نظ ار ألىمية نظام معمومات الموارد البشرية في التأثير عمى أداء الموارد البشرية‪ ،‬فيو من أىم‬
‫المتغيرات التي تستيدف تحقيق الكفاءة والفعالية في عمميات إدارة الموارد البشرية في المنظمة‬
‫العصرية‪ ،‬ومن ىنا وفي ضوء ذلك فإنو يمكن صياغة إشكالية البحث والتي تتبمور في السؤال‬
‫الجوىري التالي‪:‬‬

‫ما مدى مساىمة نظام معمومات الموارد البشرية في تقييم أداء الموارد البشرية في المؤسسة ؟‬

‫‪2‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬أسس و مفاىيم عن األداء الوظيفي و تقييمو‬
‫المطمب االول‪ :‬ماىية األداء الوظيفي‬
‫اوال‪ :‬مفيوم ‪:‬‬
‫ان مصطمح االداء رغم استخدامو الواسع في عدة عموم منيا االدارة و العموم االجتماعية و غيرىا‬
‫إال أنو لم يتم التوصل إلى حد اآلن إلى توحيد لمفيوم ىذا المصطمح‪ ،‬وباعتبار المورد البشري أىم‬
‫الموارد التي تؤثر عمى أداء المؤسسة‪ ،‬فان الباحثون عرفوه من ىذا الجانب عمى انو‪:‬‬
‫"القدرة عمى إنجاز الميام"‪ ،1‬اما في معجم المصطمحات االجتماعية انو‪ :‬القيام بأعباء الوظيفة من‬
‫المسؤوليات و الواجبات وفقا لممعدل المفروض أداءه من العامل الكفء المدرب‪ ،‬و يمكن معرفة‬
‫ىذا المعدل عن طريق تحميل األداء‪ ،‬أي دراسة كمية العمل و الوقت الذي يستغرقو و إنشاء عالقة‬
‫عادلة بينيما‪ ،‬لمتمكن من ترقية الموظف تجرى لو اختبارات أداء ‪،‬و يعتمد في ذلك عمى تقارير‬
‫األداء‪ ،‬أي الحصول عمى بيانات من شأنيا أن تساعد عمى تحميل وفيم و تقييم أداء العامل لعممو‬
‫و سموكو فيو في فترة زمنية محدودة‪. 2‬‬
‫كما يعبر األداء عن " السموك الذي يسيم فيو الفرد في التعبير عن إسياماتو في تحقيق أىداف‬
‫المنظمة عمى أ ن يدعم ىذا السموك و يعزز من قبل إدارة المنظمة‪ ،‬و بما يضمن النوعية‪ ،‬الجودة‬
‫من خالل التدريب‪.3‬‬
‫و عرف أداء األفراد بأنو "المستوى الذي يحققو العامل عند قيامو بعممو‪ ،‬وكمية وجودة العمل‬
‫المقدمة من طرفو " ‪. 4‬‬
‫أداء األفراد ىو نتيجة تفاعل ثالثة عناصر أساسية وىي‪:‬‬
‫‪ -‬الميارات التي يمتمكيا الفرد والمعارف التي يحتاجيا ألداء عممو‪.‬‬
‫‪ -‬مستوى التحفيز الذي يحظى بو الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬مستوى تنظيم العمل والوسائل المتاحة لذلك‪.‬‬
‫و لألداء الوظيفي عدة عناصر او محددات تؤثر عميو سمبا او ايجابا‪ ،‬و ىي‪:‬‬
‫كمية الجيد المبذول‪ ،‬نوعية الجيد المبذول‪،‬‬ ‫‪ -‬عناصر تخضع لسيطرة الموظف‪ :‬من أىميا‬
‫القدرات‪ ،‬إدراك الدور أو الميمة‪ ،‬الرغبة و الدافعية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-.A. M. Fericelli, Performance et ressources humaines, Economica, Paris, 1996, p.04 .‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد زكً بدوي ‪ "،‬معجم المصطلحات االجتماعٌة" ‪ ،‬مكتبة لبنان ‪ ،‬بٌروت ‪ ،‬لبنان ‪، 1992 ،‬ص ‪313‬‬
‫‪3‬‬
‫سناء عبد المالك‪ ،‬رٌم الخناق‪"،‬مظاھر األداء اإلستراتٌجً و المٌزة التنافسٌة"‪ ،‬مطبوعات الملتقى العلمً الدولً ‪ :‬األداء المتمٌز للمنظمات و الحكومات‬
‫‪ ،‬كلٌة الحقوق و العلوم االقتصادٌة ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ ،‬الجزائر ‪،‬مارس ‪، 2335‬ص ‪.36‬‬
‫‪4‬‬
‫مصطفى عاشوري‪ "،‬أسس علم النفس الصناعً والتنظٌمً"‪ ،‬المؤسسة الوطنٌة للكتاب‪ ،‬الجزائر‪ ، 1992 ،‬ص‪244 .‬‬
‫‪1‬‬
‫المعرفة بمتطمبات الوظيفة‪ ،‬نمط االنجاز‪،‬‬ ‫‪ -‬عناصر خارجة عن سيطرة الموظف‪ :‬من أىميا‬
‫بيئة التنظيم الداخمية‪ ،‬البيئة الخارجية‪،‬‬
‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‬
‫ىي العوامل التي تؤثر عمى أداء الموظف مباشرة و يقيم عمى أساسيا الفرد‪ ،‬مثل كمية اإلنتاج و‬
‫نوعية الخدمة و المعرفة الجيدة لمعمميات و االستعداد و التطور و الكفاءة‪ ،‬و قد تكون عوامل‬
‫شخصية مثل الميارات و القدرات و فيما يمي شرح ألىم تمك العوامل‪:‬‬
‫أ‪-‬نقص الميارات و المعرفة لدى الموظفين‪ :‬يشكل الموظف أىم الموارد في المؤسسة باعتباره‬
‫العنصر المؤثر في جميع عمميات اإلنتاج‪ ،‬إذ أن العوامل األخرى تتأثر بالدرجة التي يتحكم فييا‬
‫العنصر الموظف‪ ،‬لذا فإن ميمة الموارد البشرية في أي مؤسسة ال تقتصر عمى تييئة القوى‬
‫العاممة‪ ،‬بل يجب أن تعتمد كذلك عمى رفع الكفاءة اإلنتاجية لدى الموظفين‪ ،‬و يتم ذلك عن طريق‬
‫وضع السياسات و البرامج الخاصة بتدريبيم و إعدادىم لممارسة أعماليم و مياميم‪ ،‬التي يجب‬
‫أن تقوم عمى أساس عممي سميم‪ .‬و ذلك لتحقيق أكبر قدر ممكن من العمل بأقل جيد و أقل زمن‬
‫و تكمفة‪. 1‬‬
‫ب‪ -‬بيئة العمل‪ :‬تعرف البيئة بأنيا المجال الذي تحدث فيو اإلثارة و التفاعل لكل وحدة ‪ ،‬أو ىي‬
‫كل ما يحيط باإلنسان " المؤسسة" من طبيعة و مجتمعات بشرية و نظم اجتماعية و عالقات‬
‫شخصية‪ .‬إذ تؤثر البيئة المالئمة لمعمل عمى تحقيق الممارسات االبتكارية في الوظيفة و إمكانية‬
‫التعمم األسرع و األفضل داخل المؤسسة‪ ،‬و تؤدي إلى تحسين إدارة االجتماعات و صنع الق اررات‬
‫و كتابة التقارير و استخدام األلقاب الوظيفية المالئمة‪ .‬بينما تؤدي البيئة الرديئة إلى انخفاض‬
‫مستويات األداء الوظيفي بين الموظفين عن معدالتيا الطبيعية‪. 2‬‬
‫كما أن الظروف الفيزيقية تعد من أحد العوامل التي تؤثر عمى األداء الوظيفي‪ ،‬من بينيا‪:‬‬
‫الضوضاء‪ ،‬الح اررة‪ ،‬األرضية التي يعمل بيا‪ ،‬التيوية‪ ... ،‬الخ‬
‫ت‪-‬نظام الحوافز غير السميم‪ :‬إن الحوافز تمعب دو ار ميما و مؤث ار عل مستوى أداء األفراد و في‬
‫زيادة اإلنتاج‪ ،‬عمى اعتبار أنيا اإلجراءات التي تتخذىا إدارة العمل بشكل مادي أو معنوي أو ىما‬
‫نوعا‪ ،‬إضافة إلى أنيا تعتبر‬
‫كما و ً‬‫معا‪ ،‬كما تيدف إلى دفع الموظف و تحفيزه عمى زيادة عطائو ً‬
‫سعيا لتحقيق األىداف‪،‬‬
‫ً‬ ‫أداة في يد اإلدارة الناجحة تستطيع من خالليا زيادة معدالت اإلنتاج‬

‫‪1‬‬
‫توفٌق محمد عبد المحسن‪"،‬تقٌٌم األداء(مدخل جدٌد لعالم جدٌد)"‪،‬دار النهضة العربٌة‪،‬بٌروت‪،‬لبنان‪ ،1997،‬ص‪.48:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬توفٌق محمد عبد المحسن ‪،‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪49:‬‬
‫‪2‬‬
‫حيث أن حرمان الموظف من الحوافز المادية و المعنوية يترك آثا ار سمبية عمى الموظف يحتاج‬
‫بالفعل إلى حوافز تمنحو شعو ار بقيمتو‪ ،‬و أىم تمك اآلثار‪: 1‬‬
‫عدم إشباع حاجات العمال المادية و المعنوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم حرص الموظفين عمى زيادة اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم الشعور باالنتماء لممؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلبطاء و التغيب و التخريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم رغبة الموظفين في اإلبداع و االبتكار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم الثقة باإلدارة و طرق التقييم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ث‪-‬نقص نظام التحفيز‪ :‬إن أىم عوامل التحفيز تييئة الظروف المناسبة الظروف المناسبة‬
‫لمموظفين التي تشعرىم باالرتياح و الرضا‪ ،‬و يتم ذلك بعدة وسائل‪:‬‬
‫األخذ بآرائيم و وجيات نظرىم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إشعارىم بالمسؤولية عن نتائج أعماليم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إخبارىم بنتائج أعماليم لمتشجيع أو التنبيو‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ج‪-‬المناخ التنظيمي‪ :‬إذا كان لممؤسسات لغة تتميز بيا فيي بالتأكيد لغة التميز في التنظيم‪ ،‬و‬
‫العنصر المتحكم في عممية التنظيم لممناخ داخل المؤسسة‪ ،‬و في حالة عدم وجود مناخ تنظيمي‬
‫جيد داخل المؤسسات فان ذلك من شأنو أن يؤدي إلى انخفاض األداء و اإلنتاجية عمى المستوى‬
‫الفردي و عمى المستوى الجماعي لممؤسسة كميا‪.‬‬
‫ح‪-‬الدوافع‪ :‬تعرف الدوافع "بأنيا الحاجات و الرغبات الفردية غير المشبعة التي تمثل قوى داخمية‬
‫محركة لألفراد و تؤثر عمى تفكيره و سموكو و إدراكو"‪ .‬إذ أن إثارة الحاجة تؤدي إلى حالة من عدم‬
‫التوازن‪ ،‬أي التوتر داخل الفرد الذي يحاول تحقيقو عن طريق السموك و يبدأ الفرد في البحث عن‬
‫استراتيجيات إشباع تمك الحاجة فإذا أشبعت دورة الدافعية تمك الحاجة تؤدي إلى حالة من التوازن‬
‫و الرضا‪.‬‬
‫خ‪-‬القدرة لدى الفرد عمى أداء العمل ‪ :2‬أن ىذه القدرة نستطيع تحصيميا عن طريق التدريب‪،‬‬
‫التعميم‪ ،‬اكتساب الخبرة و الميارات و المعارف المتخصصة بالعمل‪ ،‬إضافة إلى عوامل أخرى تؤثر‬

‫‪1‬‬
‫توفٌق محمد عبدالمحسن ‪،-‬المرجع السابق‪ ،‬ص‪..52-51 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬علً محمد عبد الوھاب‪"،‬إدارة األفراد‪-‬منهج تحلٌلً"‪،‬مكتبة عٌن شمس‪،‬مصر‪،1975،‬ص‪56:‬‬
‫‪3‬‬
‫عمى األداء أال و ىي اإلدارة‪ ،‬التدريب الناقص‪ ،‬و عدم كفاية الموظفين‪ ،‬المشاكل الشخصية و‬
‫العائمية‪.‬‬
‫المطمب الثاني‪ :‬ماىية تقييم األداء‬
‫اوال‪ :‬تعريف تقييم األداء‬
‫المنشآت منيا‪:‬‬
‫ىناك عدة تعاريف لتقييم األداء في المؤسسة تُنفّذىا اإلدارات في ُمختمف أشكال ُ‬
‫عرف عمى انو ‪ :‬عممية قياس ووصف لسموك العامل وانجازاتو خالل فترة محددة بيدف تحسين‬
‫األداء‪.‬‬
‫كما يعرف تقييم األداء عمى أنو‪ ":‬دراسة و تحميل أداء العاممين لعمميم و مالحظة سموكيم‬
‫وتصرفاتيم أثناء العمل ‪ ،‬و ذلك لمحكم عمى مدى نجاحيم ومستوى كفاءتيم بأعماليم الحالية‪،‬‬
‫وأيضا لمحكم عمى إمكانيات النمو و التقدم لمفرد في المستقبل ‪ ،‬و تحممو لمسؤوليات أكبر ‪،‬أو‬
‫ترقيو لوظيفة أخرى‪. 1‬‬
‫و عرف ‪ :‬تقييم األداء ىو العممية التي يتم بموجبيا تقدير جيود العاممين بشكل منصف و عادل ‪،‬‬
‫لتجري مكافأتيم بقدر ما يعممون و ينتجون ‪ ،‬وذلك باالستناد إلى معدال ت يتم بموجبيا مقارنة‬
‫أدائيم بيا لتحديد مستوى كفاءتيم في العمل الذي يعممون بو‪. 2‬‬
‫كما يقصد بتقييم األداء ببساطة ‪" :‬ىو مقارنة األداء الفعمي لمموظف باألداء المستيدف بقصد‬
‫التعرف عمى اوجو القصور" ‪ ،‬مع مالحظة أن التقويم ال يعني التجريح أو التشويو ‪ ،‬كما انو ال‬
‫يعني االتيامات والمحاكمة ‪ ،‬بل ىو عممية تعرف عمى األداء الفعمي ومقارنتو باألداء المستيدف‬
‫مع مالحظة أن ىذا المفيوم ينطبق عمى كافة المستويات التنظيمية بما في ذلك ( الرؤساء‬
‫والمرؤوسين)‪. 3‬‬
‫يستخمص من ىذه التعاريف الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أن التقييم ينصب عمى أداء الفرد أو نتائج أعمالو من ناحية ‪ ،‬و عمى سموكو و تصرفاتو من‬
‫ناحية أخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬أن التقييم يشتمل عمى الحكم عمى نجاح الفرد في وظيفتو الحالية في الوقت الحاضر من ناحية‬
‫و عمى الحكم عمى مدى نجاحو و ترقيتو في المستقبل من ناحية أخرى ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صالح الدٌن عبد الباقً ‪ :‬الجوانب العلمٌة و التطبٌقٌة فً إدارة الموارد البشرٌة فً المنظمات ‪ ،‬الدار الجامعٌة للتوزٌع و النشر ‪ ،‬اإلسكندرٌة )‬
‫‪،‬مصر ‪، ،2332 ،‬ص‪257 :‬‬
‫‪2‬‬
‫شحاذة نظمً و آخرون‪ "،‬إدارة الموارد البشرٌة" ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬دار صفاء للنشر ‪ ،‬عمان ‪ ، 2333 ،‬ص‪.75:‬‬
‫‪3‬‬
‫الصٌرفً محمد عبد الفتاح ‪"،‬إدارة النفس البشرٌة‪-‬العالقات اإلنسانٌة‪،"-‬الجزء الثانً‪ ،‬دار المناھج‪،‬عمان‪،2333،‬ص‪235:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬عممية التقييم ىي عممية يتم الحكم فييا بشكل موضوعي و دون تحيز عمى جيود الموظفين و‬
‫بالتالي مكافآتيم بصفة عادلة عمى ما يعممون و ينتجون ‪.‬‬
‫‪-‬عممية التقييم تخضع لمعايير أداء و أسس لممقارنة‪.‬‬
‫‪-‬عممية التقييم عممية دورية حيث أنيا تتكرر غالبا مرة كل سنة‪ ،‬أو أقل من ذلك أو أكثر حسب‬
‫المؤسسة و الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -‬تقوم ىذه العممية عمى تقييم أداء الفرد عمى مستوى وظيفتو ‪ ،‬و مقارنة نتائج أداه مع األىداف‬
‫الموضوعة مسبقا من طرف الرئيس المباشر القائم بعممية التقييم و مرؤوسيو الخاضعين لعممية‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬عممية التقييم ال تكتفي بتحميل ا لماضي بل تتعدى إلى االىتمام باآلفاق المستقبمية لمفرد ‪ ،‬سواء‬
‫تعمق األمر بتنمية ميارات الفرد ذاتو ‪ ،‬تدريبو ‪ ،‬ترقيتو ‪،‬تطوير مساره الوظيفي(‪...‬‬
‫‪ -‬عممية التقييم تقوم عمى االتصال و الحوار بين الرئيس المباشر و مرؤوسيو مما يؤدي إلى تعزيز‬
‫الثقة بين الطرفين‪.‬‬
‫‪-‬عممية التقييم ىي عممية إدارية ذات طابع رسمي و نظامي ‪.‬‬
‫‪ -‬ىي ايجابية ال تسعى فقط إلى كشف العيوب في األداء فقط ‪ ،‬إنما تيتم بنقاط القوة التي يحققيا‬
‫الفرد في أدائو ‪ ،‬مما يمكن الفرد من أداء عممو بفعالية في المستقبل‪ ،‬وىذا طبعا يسيم في تحقيق‬
‫مصمحة الفرد و المؤسسة في آن واحد ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أىمية عممية تقييم األداء‬
‫يعتبر موضوع تقييم األداء العاممين من المواضيع الميمة والحساسة و ذلك ألنو يتصل بصورة‬
‫مباشرة بالعنصر البشري وأن عممية التقييم يجب أن تكون بصورة موضوعية وعممية وعمى أساس‬
‫العدالة والمساواة التي تحقق ىدف المؤسسة ومن ثم تحقق حاجات المجتمع ككل من أجل‬
‫النيوض نحو األفضل‪.‬‬
‫‪ ‬أىميتو لممؤسسة ‪:1‬‬
‫أ‪ -‬تستطيع المؤسسة من خالل عممية التقييم الوقوف عمى نقاط القوة والضعف وانعكاساتيا‬
‫السمبية واإليجابية عمى انتاجية الفرد وفعالية المؤسسة ‪.‬‬
‫تساعد عمى تزويد المستويات اإلدارية بالوسائل الكفيمة لقياس وتخطيط األداء داخل‬ ‫ب‪-‬‬
‫الوحدة االقتصادية وبالتالي اعتمادىم عمى حقائق صحيحة وواقعية عند اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مهدي حسن زوٌلف‪" ،‬إدارة األفراد"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.242:‬‬
‫‪5‬‬
‫ج‪-‬يساىم في الكشف عن الكفاءات الكامنة لمموظفين مما ينعكس ايجاباً عمى تحقيق الكفاءة‬
‫اإلنتاجية لممؤسسة ‪.‬‬
‫‪ ‬أىميتو لألفراد ‪:‬‬
‫أ‪ -‬يشكل فرص لمعاممين لتدارك أخطائيم والعمل عمى تجنبيا وتنمية مياراتيم وتحقيق ما‬
‫يرغبون بو من ترقية والحصول عمى مكافآت مجزية‪.‬‬
‫رفع معنويات الموظفين حيث أن جو من التفاىم والعالقات الطيبة سيسود بين‬ ‫ب‪-‬‬
‫الموظفين واإلدارة وأن اليدف األساسي من التقييم ىو معالجة نقاط الضعف في األداء‬
‫وتدعيم النقاط اإليجابية فيو‪.‬‬
‫ج‪ -‬مؤشرات األداء تعتبر بمثابة نوع من الحوافز لمتنظيم البشري إذا ارتكزت عمى أسس سميمة‪.‬‬

‫‪ ‬أىميتو بالنسبة إلدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫وتتمثل أىميتو من خالل تأثر معظم الوظائف األخرى إلدارة الموارد البشرية بنتائج عممية تقييم‬
‫األداء عمى النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬في تخطيط الموارد البشرية ‪ :‬عندما تشير نتائج التقييم إلى وجود مستوى عالي لمموارد‬
‫البشرية في تنفيذ األعمال األمر الذي يعني عدم حاجة المؤسسة لزيادة عدد الموظفين‬
‫لتغطية عبء العمل المستقبمي وعمى العكس في حال أظيرت ىذه النتائج ضعف كفاءة‬
‫األفراد في أداء أعماليم وبالتالي تساعد في تحدد عدد الموظفين الذين قد تحتاجيم‬
‫المؤسسة لتغطية عبء العمل المستقبمي ‪.1‬‬
‫في الترقية وتخطيط المسارات الوظيفية‪ :‬تساىم نتائج عممية التقييم المستمر‬ ‫ب‪-‬‬
‫إلمكانات الموارد البشرية التي عمى أساسيا يتم تحديد الوظائف التي يمكن أن يتدرج فييا‬
‫الفرد عن طريق الترقية عمى مدى حياتو الوظيفية‪ ،‬إذاً يبين التقييم من ىو المرشح لمترقية‬
‫وما ىي الوظيفة المناسبة التي يمكن أن يرقى إلييا ىذا المرشح ‪.‬‬
‫ج‪ -‬في االختيار ‪ :‬عندما تظير نتائج تقييم األداء ضعفاً في مستوى الموارد البشرية التي جرى‬
‫تعيينيا مؤخ اًر في المؤسسة معنى ذلك أن ىنالك خمالً في عممية االختيار وبالتالي تكون‬
‫نتائج تقييم األداء بمثابة المعيار الذي يشير إلى مدى نجاح ىذه العممية في تحقيق أىدافيا‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬أحمد‪ ،‬سٌد مصطفى ‪،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.245:‬‬
‫‪6‬‬
‫د‪ -‬في البرامج التدريبية ‪ :‬تبين نتائج تقييم األداء مواطن الضعف في األداء وبالتالي تحدد‬
‫البرامج التدريبية الالزمة التي تتم بواسطتيا معالجة جوانب الضعف ىذه أي أن نتائج تقييم‬
‫األداء تكشف االحتياجات التدريبية في المنظمة والتي عمى أساسيا تحدد نوعية وماىية‬
‫برامج التدريب التي تحتاجيا‪ .‬كما يمكن استخدام تقييم األداء لمحكم عمى مدى نجاح‬
‫العممية التدريبية ومدى االستفادة التي حققيا األفراد المدربون وذلك من خالل قياس أدائيم‬
‫قبل الخضوع لمبرنامج التدريبي ومقارنتو باألداء بعد الخضوع لمتدريب أي تمعب نتائج تقييم‬
‫األداء دور المعيار في تقييم نشاط التدريب وما يعده من برامج ‪.‬‬
‫في الحوافز التشجيعية‪ :‬يمكن لممؤسسة من خالل نتائج تقييم األداء أن تقرر من‬ ‫ه‪-‬‬
‫يستحق الحوافز التشجيعية بأنواعيا كالمكافآت والعالوات‪ ....‬الخ‬
‫و دفع المؤسسة لمحوافز عمى أسس نتائج تقييم األداء يحقق العدالة والموضوعية في دفع الحوافز‬
‫التشجيعية لمموظفين لدييا مما يساىم في رفع معنوياتيم ‪.1‬‬
‫و‪ -‬في النقل الوظيفي ‪ :‬تعتبر نتائج تقييم األداء معيا اًر ىاماً ووسيمة فعالة لمعرفة الموظفين الذين‬
‫نقل لوظيفة أخرى تالئم قدراتيم بحيث يكون أكثر انتاجية في المكان الجديد ‪.‬‬ ‫ىم بحاجة إلى‬
‫ي ‪ -‬في الفصل من العمل ‪ :‬وذلك في حال أظيرت نتائج تقييم األداء ضعفاً واضح وعدم وجود‬
‫إمكانية لتحسين األداء وبالتالي يكون بقاءه عالة عمى المؤسسة مما يمزميا في بعض الحاالت‬
‫( الكساد مثالً ) لتسريح بعض العمال من العمل وذلك طبعاً يتم طبقاً لنتائج عممية تقييم األداء ‪.‬‬
‫من خالل الطرح السابق نجد أن عممية تقييم األداء ترتبط بعالقة تكاممية مع عدد كبير من‬
‫وىي كما ذكرنا وىي ‪:‬تخطيط الموارد البشرية ‪،‬االختيار‪ ،‬التدريب‬ ‫وظائف إدارة الموارد البشرية‬
‫‪،‬التعويضات المالية‪ ،‬النقل الوظيفي‪ ،‬الترقية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أىداف عممية تقييم األداء‬
‫من بين األىداف التي تسعى إدارة الموارد البشرية تحقيقيا من خالل عممية التقييم عمى مستوى‬
‫المؤسسة ما يمي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬األىداف عمى مستوى المؤسسة‬
‫‪ -‬تحسين المحيط االجتماعي لمعمل ‪ :‬إذ تساعد عممية تقييم األداء عمى توضيح أساليب التعايش‬
‫في المؤسسة ‪ ،‬وتحسين عالقات العمل بيا ‪"،‬حيث يمكن القول أن تقييم األداء ىي وسيمة تنمية و‬

‫‪1‬‬
‫عمر وصفً عقٌلً ‪"،‬إدارة الموارد البشرٌة المعاصرة(بعد استراتٌجً)"‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪371‬‬
‫‪7‬‬
‫زيادة االنسجام و الترابط بين األفراد و المؤسسة ‪ ،‬األمر الذي يصعب تحقيقو غالبا في المؤسسات‬
‫ذات الثقافة التقميدية ( الجامدة) والسمطوية و البيروقراطية‪". 1‬‬
‫‪ -‬يساعد النظام الموضوعي لتقييم الموارد البشرية عمى إعداد سياسة جيدة لمرقابة ‪ ،‬فمكي يقوم‬
‫الرئيس بتقييم مرؤوسيو عمى أساس سميم ‪ ،‬فان األمر يستمزم منو االحتفاظ ببيانات ُمَنظمة عمى‬
‫أداء الموظفين ‪،‬و نقاط القوة و الضعف فيو ‪ ،‬وىذا بدوره يحسن العممية الرقابية في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد تكاليف العمل اإلنساني ‪ ،‬و إمكانية ترشيد سياسات اإلنتاج و سياسات التوظيف عن‬
‫طريق الربط بين العائد و التكمفة ‪.‬‬
‫‪ -‬وضع معدالت موضوعية ‪:‬ألداء العمل من خالل دراسة تحميمية لمعمل و مستمزماتو ‪. 2‬‬
‫‪ -‬تقويم برامج وأساليب إدارة الموارد البشرية‪ ، :‬حيث تعتبر وظيفة تقييم األداء بمثابة الوظيفة التي‬
‫و متابعة باقي وظائف إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬فيي الوظيفة التي تقع عند‬ ‫تعمل عمى مراجعة‬
‫ممتقى جميع أنشطة الموارد البشرية ( التدريب ‪ ،‬الحوافز ‪ ،‬الترقية ‪ ،‬تخطيط القوى العاممة ‪") ....‬‬
‫‪ -‬توفير التوثيق المالئم لمق اررات اإلدارية و األسباب التي بنيت عمييا ‪.‬‬
‫‪ -‬المساعدة في قياس الكفاءة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫ب‪-‬األىداف عمى مستوى الموظفين‬
‫‪ -‬تنمية اإل حساس بروح المسؤولية من خالل توليد القناعة الكاممة لدييم بأن الجيود التي يبذلونيا‬
‫في سبيل تحقيق أىداف المؤسسة تقع تحت عممية التقييم ‪ ،‬األمر الذي يجعميم يجتيدون في‬
‫العمل ليفوزوا بالمكافآت و يتجنبوا العقوبات‪.‬‬
‫‪ -‬مقياس ألدائيم ‪ " :‬حيث تعتبر ىذه الغاية األكثر تبري ار في العديد من أنظمة التقييم الموجودة‬
‫في العديد من المؤسسات ‪ ،‬و المقصود بيا ىو قياس مستوى أداء الموظفين مقارنة بمعايير‬
‫خاصة مرتبطة بتعريف الوظيفة ‪ ،‬الميام المستمرة ‪ ،‬األىداف السنوية ) ‪ ،‬أو مقارنة بميزات عامة‬
‫في حالة التقييم النقطي المحض " ‪.‬‬
‫‪ -‬تسيير و تطوير قدراتيم و مياراتيم ‪ ،‬حيث تساعد عممية التقييم عمى استثمار ميارات و قدرات‬
‫الموظفين بشكل أفضل في المستقبل ‪ ،‬خاصة و أن‪ " :‬مفيوم الميارات اليوم أصبح يشكل جوىر‬
‫إشكالية خمق القيمة في المؤسسات ‪ ،‬مما جعل إدارة الموارد البشرية فييا توجو أكثر فأكثر‬
‫سياساتيا نحو تسيير كفاءات و ميارات أفرادىا" ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خالد عبد الرحٌم الهٌتً ‪ :‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪233‬‬
‫‪2‬‬
‫مؤٌد سعٌد سالم ‪،‬عادل حرحوش صالح ‪،،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪135:‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬إمدادىم بتغذية مرتدة عن أدائيم بالمقارنة مع ما كان متوقعا منيم ‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد عممية التقييم عمى اقتراح مجموعة من الوسائل و الطرق المناسبة لتطوير سموك‬
‫الموظفين و تطوير بيئتيم الوظيفية بأساليب عممية و بصورة مستمرة ‪.‬‬
‫ت‪-‬األىداف عمى مستوى المديرين‬
‫‪ -‬تنمية قدرات المديرين في مجاالت اإلشراف و التوجيو و اتخاذ الق اررات الواقعية فيما يتعمق‬
‫بالموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة المشرفين المباشرين عمى تفيم الموظفين تحت إشرافيم ‪ ،‬و تحسين االتصال بيم‪ ،‬مما‬
‫يساعد عمى تقوية العالقات بين الطرفين و زيادة التعاون بينيم لرفع الكفاءة اإلنتاجية من ناحية ‪،‬و‬
‫تنمية قدرات األفراد من ناحية أخرى‪.1‬‬
‫‪ -‬التعرف عمى كيفية أداء الموظف بشكل عممي و موضوعي ‪.‬‬
‫و عموما يمكن القول أن عممية التقييم ىي العممية التي يتم بموجبيا الحصول عمى معمومات‬
‫مرتدة عمى كفاءة أداء الموظفين و سموكياتيم الوظيفية ‪ ،‬و يتخذ عمى ضوء نتائجيا العديد من‬
‫ررات اإلدارية ‪،‬إضافة إلى أنيا تعتبر أداة رقابية ليس عمى أداء الموظفين فقط ‪،‬بل حتى عمى‬
‫الق ا‬
‫أداء المديرين و المشرفين عمى مستويات أعمى ‪ ،‬وحتى عمى أداء المؤسسة ‪.‬‬
‫و نظ ار ألىمية ىذه العممية فإنيا تستخدم غالبا لتحقيق الغايات األساسية التالية ‪: 2‬‬
‫‪ -‬جذب الموارد البشرية الجيدة إلى المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬الدافعية لمموظفين لتحقيق األداء األفضل عندما تنجز عممية التقييم بشكل موضوعي ودقيق‪.‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬طرق و مراحل تقييم اداء الموظفين‬

‫اوال‪ :‬طرق تقييم اداء الموظفين‬
‫ىناك أكثر من طريقة تستخدم لتقييم أداء المؤسسة‪ ،‬وغالباً ما يتم استخدام طريقة واحدة أو أكثر‬
‫من طريقة‪ ،‬وعموماً تتمثل أىم ىذه الطرق فيما يأتي ‪:3‬‬

‫‪ ‬طريقة القياس الحسابي‪ :‬ىي الوسيمة الشييرة لمقياس‪ ،‬حيث يعتمد القائم بالقياس فيو عمى‬
‫األرقام الحسابية في تقدير نسبة األداء‪ ،‬ويمتاز ىذا المقياس بوضوح معاييره وسيولة‬

‫‪1‬‬
‫محمد سعٌد سلطان ‪ "،‬إدارة الموارد البشرٌة" ‪ ،‬دار الجامعة الجدٌدة ‪ ،‬اإلسكندرٌة ‪ ،‬مصر ‪، 2333 ،‬ص ‪295‬‬
‫‪2‬‬
‫خالد عبد الرحٌم الهٌتً ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪232‬‬
‫‪3‬‬
‫زھٌر ثابت‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.89‬‬
‫‪9‬‬
‫ولكنو يفتقر إلى إظيار الميول النفسية واالجتماعية لدى المنتفعين من‬
‫الحصول عميو‪ّ ،‬‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة قياس االتجاىات‪ :‬تعتمد ىذه الطريقة عمى التركيز عمى مدى قابمية المستفيد‬
‫والمنتفع بالخدمة لمخدمة‪ ،‬وكذلك ميول واتجاىات األفراد العاممين‪ ،‬ومدى قناعتيم بالعمل‬
‫واإلنجاز‪ ،‬وكذلك يعمل ىذا النوع من القياس في مجال التقمبات النفسية واالجتماعية‬
‫المحيطة بالعمل‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة القياس الرمزي‪ :‬من خالل ىذه الطريقة تبمور النتائج إلى رموز معبرة عن مستوى‬
‫النجاح سواء كانت ىذه الرموز خطوطاً بيانيةً‪ ،‬أو أشكاالً ىندسية أو غيرىا‪ ،‬فيذا النوع من‬
‫القياس يستفيد بو القائم بالقياس في شرح وجية نظره لممسؤولين وكذلك في الحكم الشامل‬
‫عمى نوعية معينة من األعمال أو في خطوات التقديم المتقدمة‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة اإلدارة بنظام األىداف‪ :‬ظيرت ىذه الطريقة خالل السنوات القميمة الماضية كمدخل‬
‫جديد لتقييم أداء المؤسسات‪ ،‬حيث حققت نتائج مثمرة في كثير من المؤسسات التي طبق‬
‫صمم نظام اإلدارة باألىداف حتى يمكن التّغمب عمى كثير من المشاكل الخاصة‬
‫فييا‪ ،‬وقد ّ‬
‫ب الطرق التقميدية لمتقييم‪ ،‬تتضمن ىذه الطريقة مجموعة من األىداف قابمة لمقياس في‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومراجعة مدى تقدميا في تحقيقيا وذلك بإتباع الخطوات اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬وضع أىداف من خالل خطة مستقبمية سيمة يمكن قياسيا؛‬
‫‪ ‬تحديد النتائج المتوقعة؛‬
‫‪ ‬قياس النتائج الفعمية لألداء؛‬
‫‪ ‬تقييم األداء و اتخاذ اإلجراءات التصحيحية إذا تطمب األمر‪.‬‬

‫ولطريقة اإلدارة باألىداف عدة مزايا من بينيا‪ ،‬التركيز عمى التقييم مستقبالً وليس عمى الحاضر‬
‫ويساعد عمى تحديد أىداف أكثر واقعية‪ ،‬ورغم ىذا فإن ىناك مشاكل أساسية تعترض تطبيق‬
‫اإلدارة باألىداف في تقييم أداء المؤسسة تتمثل فيما يأتي ‪:‬‬
‫‪ -‬وضع أىداف غير واضحة يصعب قياسيا؛‬
‫‪ -‬إن ىذه الطريقة تستيمك كثي اًر من الوقت‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬معايير تقييم االداء‬
‫وىي المعايير التي تؤثر عمى أداء العامل مباشرة و يقيم عمى أساسيا الفرد‪ ،‬مثل كمية اإلنتاج و‬
‫نوعية الخدمة المقدمة لمعمالء‪ ،‬المعرفة الجيدة لمعمميات‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬و يركز تقييم االداء الفعال عمى‬
‫المعايير التي يمكن مالحظتيا مثل سموك العاممين أثناء العمل و النتائج التي يحققونيا‪ ،‬وقد تكون‬
‫لممعايير الشخصية األثر األكبر في أداء العامل خاصة فيما يتعمق بالتفاعل و التعامل مع‬
‫اآلخرين‪ ،‬و تعتبر ىذه المعايير صعبة التقييم و التقدير‪:1‬‬
‫‪ ‬المعايير الشخصية‪ :‬غالبا ما تركز ىذه المعايير عمى قدرة الموظف عمى البذل و العطاء‬
‫و تحقق الذات‪ ،‬و البارعة و المباقة التي يتحمى بيا الموظف في المواقف المختمفة‪ ،‬و مدى‬
‫النضج االنفعالي و استواء الشخصية‪ ،‬و عمى الرغم من أن الشخصية تعتبر عنص ار‬
‫أساسيا لمنجاح في أداء العمل إال أنو من الصعوبة إمكانية تقييم عوامل الشخصية لألسباب‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬غموض العبارات التي تصف الشخصية مما يؤدي إلى تقييم غير موضوعي و غير‬
‫صادق بحسب فيم القائم بعممية التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬ليس ىناك اتفاق عمى معايير الشخصية لتقييم أداء العاممين‪.‬‬
‫تقييم الشخصية يمس الجانب الشخصي لمعامل و ليس الجانب العممي لو‪ ،‬بذلك يكون‬
‫التقييم ذا أثار سمبية عمى نفسية العامل(عداء و حساسية و السموك الدفاعي) و من تم‬
‫‪2‬‬
‫يؤثر سابا عمى أدائو‬
‫‪ ‬معايير النتائج ‪ :‬النتائج في العادة ىي المحصمة النيائية لألداء كما أنيا في الغالب‬
‫اليدف االول لمتقييم ىي تعتبر سيمة القياس‪ ،‬حيث تكون في معظم االحيان ارقاميا‬
‫مختصرة مثل وحدات اإلنتاج أو المبيعات اإلجمالية او الدخل االجمالي ‪ ،‬وقد تكون‬
‫باستخدام الحكم الشخصي ( لمعمالء) في وظائف خاصة كتمك التي تقد خدمات لتقييم‬
‫النتائج‪.‬‬
‫و يتم تقييم نتائج األداء من خالل العوامل األربعة اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬الكمية‪ :‬حجم ما تم إنجازه بالمقارنة مع ما كان متوقعا‪.‬‬
‫‪ -‬التكمفة ‪ :‬معرفة تكمفة تحقيق النتائج و مقارنتيا مع التكمفة المحتممة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زھٌر ثابت‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.376‬‬
‫‪2‬‬
‫زھٌر ثابت‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪11‬‬
 ‫‪ -‬الجودة‪ :‬نوعية العمل الذي أنجز بالمقارنة مع المتوقع‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت‪ :‬ىل أنجز العامل العمل المطموب منو في الوقت المحدد‪ ،‬و إذا كاف ىناك‬
‫تأخير في اإلنجاز يتم البحث عن األسباب التي أدت إلى ىذا التأخير‪.‬‬
‫‪ ‬معايير السموك‪ :‬من الضروري إعطاء الجانب السموكي في معايير التقييم وزنا ال يقل‬
‫أىمية عن المعايير األخرى التي تتعمق بتقييم األداء‪ ،‬بالرغم من أنو ال يمكن قياس معايير‬
‫السموك بموضوعية مثل النتائج إال أنيا سيمة و يمكن تقييميا‪ ،‬ذلك أن ىناك تصرفات‬
‫تصدر من العامل قد ال تؤثر في األداء الوظيفي و لكنيا تؤثر في عمل المنظمة من خالل‬
‫التأثير عمى صورتيا و من ىذه التصرفات ( الكذب‪ ،‬النفاق‪ ،‬الرشوة‪ ،‬السرقة في‬
‫التعامالت)‪ ،‬و فيما يمي سنعرض أمثمة لعدد من المعايير السموكية التي يتم تقييميا‪:‬‬
‫‪ -‬اتخاذ الق اررات‪ :‬و تتمثل في الحكم عمى األمور التي يتم اتخاذ إجراءات حياليا و تحمل‬
‫مسؤولية اإلجراء‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األولويات‪ :‬و تتمثل في مقدرة العامل عمى ترتيب األمور حسب أولوياتيا‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم‪ :‬ىل ىذا العامل ييتم بإنجاز العمل اليومي؟ و ىل ينظم عممو حسب العمل‬
‫المطموب بالموارد المتاحة؟‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط‪ :‬ىل يقوم العامل بوضع خطة عمل لو ؟‬
‫ارت اتصال يعبر عن أفكاره بوضوح و فعالية مع اآلخرين‬
‫‪ -‬االتصال‪ :‬ىل لذى العامل مي ا‬
‫و مدى صدق و موضوعية ىذه المعمومات‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مراحل تقييم االداء‬

‫تعد عممية تقييم األداء عممية صعبة ومعقدة تتطمب من القائمين عمى تنفيذىا تخطيطا سميما مبنيا‬
‫عمى أساس منطقية ذات خطوات متسمسمة بغية تحقيق األىداف التي تنشدىا المؤسسة وبالتالي‬
‫‪1‬‬
‫يمكن أن نتعرف عمى تمك المراحل عمى النحو التالي‪:‬‬
‫وضع توقعات األداء ‪ :‬تعد ىذه الخطوة أولى خطوات عممية تقييم أداء العاممين‪ ،‬حيث يتم‬ ‫‪-1‬‬
‫التعاون فيما بين المؤسسة والعاممين عمى وضع توقعات األداء وبالتالي االتفاق فيما بينيم‬
‫حول وصف الميام المطموبة والنتائج التي ينبغي تحقيقيا؛‬

‫‪1‬‬
‫خالد عبد الرحٌم الهٌتً‪ " ،‬إدارة الموارد البشرٌة"‪ ،‬ط ‪ ،2‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان(االردن)‪ ، 2335 ،‬ص ص ‪.236-234‬‬
‫‪12‬‬
‫مرحمة مراقبة التقدم في االداء‪ :‬تأتي ىذه المرحمة ضمن إطار التعرف عمى الكيفية التي‬ ‫‪-2‬‬
‫يعمل الفرد العامل وقياسا إلى المعايير الموضوعة مسبقا‪ ،‬من خالل ذلك يمكن اتخاذ‬
‫االجراءات التصحيحية‪ ،‬حيث يتم توفير المعمومات عن كيفية إنجاز العمل وامكانية تنفيذه‬
‫بشكل أفضل‪ ،‬أي سيتم ىنا تحديد أن عممية تقييم األداء عممية مستمرة وبالتالي‬
‫فيي ليست وليدة ظروف زمانية أو مكانية معينة ينتج عنيا لزوم المراقبة لما ليا من أثر فعال‬
‫ودور بارز في تصحيح االنحرافات التي قد تحدث في العمل وبالتالي تفادي الوقوع في مثل تمك‬
‫األخطاء أو االنحرافات مستقبال؛‬
‫تقييم األداء‪ :‬بمقتضى ىذه المرحمة يتم تقييم أداء جميع العاممين في المؤسسة والتعرف‬ ‫‪-3‬‬
‫عمى مستويات األداء‬
‫والتي يمكن االستفادة منيا في عممية اتخاذ الق اررات المختمفة؛‬
‫التغذية العكسية‪ :‬يحتاج كل فرد عامل إلى معرفة مستوى أدائو ومستوى العمل الذي يزاولو‬ ‫‪-4‬‬
‫لكي يتمكن من‬
‫معرفة درجة تقدمو في أدائو لعممو وبموغو المعايير المطموب بموغيا منو وبموجب ما تحدده اإلدارة‬
‫من معايير‪ ،‬وأن التغذية العكسية ضرورية ألنيا تنفع الفرد في معرفة كيفية أدائو المستقبمي‪ ،‬ولكي‬
‫تكون التغذية العكسية نافعة ومفيدة ال بد أن يفيميا الفرد العامل أي استيعاب المعمومات التي‬
‫تحمميا إليو التغذية العكسية؛‬

‫اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ :‬والق اررات اإلدارية كثيرة ومتعددة فمنيا ما يرتبط بالترقية‪ ،‬والنقل‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫والتعيين‪ ،‬والفصل؛‬
‫وضع خطط تطوير األداء‪ :‬تأتي ىذه الخطوة لتمثيل المرحمة األخيرة من مراحل تقييم األداء‬ ‫‪-6‬‬
‫حيث بموجبيا يتم‬

‫وضع الخطط التطويرية التي من شأنيا أن تنعكس وبشكل إيجابي عمى تقييم األداء من خالل‬
‫التعرف عمى جميع الميارات‬
‫والقدرات والقابميات والمعارف ولقيم التي يحمميا الفرد العامل‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬نظام المعمومات الموارد البشرية و اثره عمى تقييم اداء الموظفين‬

‫في ظل تطور تكنولوجيا االعالم و االتصال تعاظمت قاعدة المعمومات الذاتية و التفاعمية في‬
‫المنظمات ‪ ،‬و لمواكبة ىذا التطور و التعقيد في بيئة العمل صممت انظمة تحوي كافة المعمومات‬
‫الخاصة بالموظفين باالعتماد عمى سجالتيم المحفوظة آليا في المنظمة‪ ،‬و منيا نظام معمومات‬
‫ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫المطمب االول‪ :‬مفيوم و عناصر نظام المعمومات الموارد البشرية‬
‫اوال‪ :‬مفيوم نظام المعمومات الموارد البشرية‬
‫في البداية و قبل التطرق الى مفيوم نظام معمومات الموارد البشرية ال بد من تعريف اصل ىذا‬
‫المصطمح و ىو نظام معمومات‪ ،‬فنظام معمومات يشير الى كممتين ‪ ،‬النظام و المعمومات حيث‬
‫تشير ا الولى الى مجموعة من العناصر التي يكون تركيبيا ووظائفيا منظمة‪ ،‬اما الثانية فتشير الى‬
‫حقيقة او مالحظة او ادراك يستخدم في تقميل عدم التأكد بالنسبة لحالة او حدث معين‪ ،‬و من ثم‬
‫يمكن القول ان نظام المعمومات ىو تفاعل مجموعة الموارد المختمفة من االشخاص و البيانات و‬
‫العمميات و تكنولوجيا المعمومات لتطوير و تحسين اداء و دعم احتياجات متخذي القرار بإمدادىم‬
‫بالمعمومات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫و لقد عرفو وليد محمد االميري‪ : 1‬ىو طريقة نظامية لجمع و خزن و تصنيف و تحميل و عرض‬
‫البيانات التي يجري الحصول عمييا من كل فرد مستخدم لمساعدة متخذي القرار عمى التخطيط و‬
‫اتخاذ الق اررات في مجال الموارد البشرية داخل المنظمة و ان ىذا النظام بطبيعتو يرتبط ارتباطا‬
‫وثيقا بنظام تقويم اداء العاممين ألنو يسيل من تطوير دوره وبنائو و ادامتو ألغراض تحقيق اىداف‬
‫المنظمة و تحسين فاعميتيا و كفاءتيا‪.‬‬
‫اما جمال يوسف بدير فمقد عرفو عمى انو‪ :‬مجموعة العناصر البشرية و االلية معا لجمع و تشغيل‬
‫البيانات لغرض تحويميا الى معمومات تساعد في اخاذ الق اررات‪ ،‬ويقوم نظام المعمومات باستعمال‬
‫البيانات االولية (المدخالت) و معالجتيا و تحويميا الى معمومات (المخرجات)‪ ،‬و التي تستخدم‬
‫التخاذ الق اررات و عمميات التنظيم و التحكم داخل المؤسسة‪. 2‬‬

‫‪1‬‬
‫ولٌد محمد االمٌري‪ ،‬تقٌٌم وتطوٌر نظام تقوٌم أداء العاملٌن‪ ،‬دار الٌازوري العلمٌة للنشر والتوزٌع‪ ،‬االردن‪ ،2339 ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪2‬‬
‫جمال ٌوسف بدٌر‪ ،‬اتجاھات حدٌثة فً ادارة المعرفة و المعلومات‪ ،‬دار كنوز المعرفة العلمٌة للنشر و التوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة االولى‪،2313 ،‬‬
‫ص‪.141‬‬
‫‪14‬‬
‫كما عرف عمى انو ‪ :‬النظام الذي ينطوي عمى عممية جمع و تنظيم و تحميل البيانات الخاصة‬
‫بالموارد البش رية و تحويميا الى مراكز صناعة الق اررات ألغراض التخطيط لمموارد البشرية في‬
‫الوقت المناسب‪. 1‬‬

‫و من التعريفات السابقة يمكن تمخيصيا في العريف التالي‪ :‬نظام المعمومات الموارد البشرية ىو‬
‫عبارة عن نظام مصمم تكنولوجيا لدعم و مساندة االدارة في ادارة الموارد البشرية في المؤسسة‪،‬‬
‫كإدارة انشطة االستقطاب‪ ،‬و توصيف الوظائف‪ ،‬و التدريب‪ ،‬و التطوير‪ ،‬و التحفيز‪ ،‬و تقويم‬
‫االداء‪ ،‬و المحافظة عمييم‪ ،‬و تحديث بياناتيم باستمرار في كافة المستويات االدارية‪ ،‬من خالل‬
‫الدعم في تخطيط القوى البشرية لممستوى االستراتيجي‪ ،‬و دعم ق اررات المدراء‪ ،‬و تحميل الموقع‪ ،‬و‬
‫التنقل لممستوى الفني و توثيق و حفظ و ترتيب الموظفين لممستوى التشغيمي‪ ،‬و المساندة في‬
‫انجاز كافة عمميات االفراد في المؤسسة ‪.2‬‬
‫و لنظام معمومات الموارد البشرية عدة فروع و ىي كما يمي‪: 3‬‬
‫‪-‬النظام الفرعي لألجور و الحوافز‬
‫‪-‬النظام الفرعي لتدريب‬
‫‪-‬النظام الفرعي الستقطاب العاممين‬
‫‪-‬النظام الفرعي تقييم العاممين‬
‫ثانيا‪ :‬عناصر نظام المعمومات الموارد البشرية‬
‫اعتمادا عمى األطر المفاىمية الخاصة بنظرية النظام العام و التي تحدد عناصر النظام في إطار‬
‫النموذج العام ‪ ،‬بغض النظر عن طبيعة ىذا النظام و أىدافو و درجة تعقيده و مجال تطبيقو ‪،‬‬
‫فإنو يمكن تجزئة نظام معمومات الموارد البشرية إلى العناصر األربعة التالية ‪:4‬‬

‫‪ ‬المدخالت ‪ :‬تعد المدخالت األساس في توليد المخرجات المطموبة من قبل المستفيدين ‪ ،‬لذا‬
‫تقتضي الضرورة تحديدىا عمى أسس صحيحة و سميمة و بالمواصفات المطموبة ‪ ،‬فالمادة‬
‫األولية الجيدة ينتج عنيا سمعة جيدة و تتمثل مدخالت نظام معمومات الموارد البشرية في‬
‫البيانات فقط و التي يقصد بيا كما سبق اإلشارة من قبل المادة الخام التي تستخدم لتوليد‬
‫معمومات لصانع القرار ‪ ،‬حيث يمكن تصنيفيا إلى ثالثة أنواع ىي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫سهٌلة محمد عباس‪ ،‬ادارة الموارد البشرٌة مدخل استراتٌجً‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ط‪ ،1‬ص‪.322‬‬
‫‪2‬‬
‫اٌمان السامرائً و ھٌثم الزعبً‪ ،‬نظم المعلومات االدارٌة‪ ،‬دار الصفاء للنشر و التوزٌع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ط‪ ،2334 ،1‬ص‪.136‬‬
‫‪3‬‬
‫ٌاسٌن سعد غالب ٌاسٌن‪ ،‬نظم المعلومات االدارٌة و تكنولوجٌا المعلومات‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ط‪ ،23116 ،1‬ص‪.88‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد الصٌرفً ‪ ،‬اإلدارة اإللكترونٌة للموارد البشرٌة ط ‪ ، 1‬مؤسسة حورس الدولٌة ‪ ،‬مصر ‪ ،2338،‬ص ‪.124-117‬‬
‫‪15‬‬
‫‪ -‬البيانات المتعمقة بالموظف كالبيانات الشخصية ‪ ،‬المؤىالت الدراسية ‪ ،‬الخب ا رت العممية‬
‫السابقة باإلضافة إلى البيانات المتعمقة بالحياة الوظيفية كتاريخ التحاق الموظف بالوظيفة‬
‫‪ ،‬التدرج الوظيفي ‪....‬الخ‬
‫‪ -‬البيانات المتعمقة بالوظائف و التي تشمل مثال مسميات الوظائف و أرقاميا و مواقعيا‬
‫التنظيمية و كذا التعديالت التي تط أر عمييا ‪.‬‬
‫‪ -‬البيانات المتنوعة كبيانات سياسات التوظيف و السياسات الخاصة بسوق العمل‪ ،‬ىذه‬
‫البيانات يتم الحصول عمييا من مصدرين ىما ‪:‬المصادر الداخمية و المصادر الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬عمميات المعالجة ‪ :‬ىي النشاطات التشغيمية التي تتم عمى المدخالت ‪ ،‬و المتمثمة في‬
‫العمميات التحميمية و الحسابية و اإلحصائية بيدف تحويميا إلى صورة واضحة يمكن االستفادة‬
‫منيا بالشكل الجيد ‪ ،‬حيث يتم أوال تسجيل ورصد البيانات من مصادرىا ثم ترتيبيا و تنسيقيا‬
‫وفق نمط معين حسب االحتياجات و ذلك باالستعانة بالبرامج المعموماتية المتوفرة ‪ ،‬و أخي ار‬
‫تخزينيا و الحفاظ عمييا الستدعائيا عند الحاجة ‪ ،‬وذلك في ممفات معينة يطمق عمييم اسم‬
‫قاعدة بيانات الموارد البشرية التي تخضع لمتفسير تبعا لمتغيرات الحاصمة في النشاطات التي‬
‫تتولد عنيا البيانات ‪.‬‬
‫‪ ‬المخرجات ‪ :‬تتمثل بمجموعة كبيرة من المعمومات المعدة وفق أشكال متنوعة مثل التقارير‬
‫و المخططات واألشكال البيانية و التي تطمب من داخل المنظمة أو خارجيا ‪ .‬ومع حجم‬
‫و نوع مخرجات نظام معمومات الموارد البشرية تختمف من نظام إلى اخر و حسب نوع و‬
‫حجم العمل الذي تقوم بو المنظمة ‪ ،‬فإنيا تحظى بأىمية بالغة مقارنة بباقي مخرجات‬
‫أنظمة المعمومات األخرى الموجودة في المنظمة نظ ار لتعدد و تنوع المستفيدين منيا من‬
‫المستويات الدنيا إلى المستويات العميا لممنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬التغذية العكسية ‪:‬تمثل العنصر الذي يتم من خاللو قياس مخرجات نظام معمومات الموارد‬
‫ا لبشرية عمى وفق معايير محددة‪ ،‬و يرتكز عمى المقارنة بين المعمومات التي تم توقيرىا‬
‫فعميا من قبل النظام و بين المعمومات المستيدفة و المخطط توفيرىا بيدف تحديد‬
‫االنحرافات فيما بينيا و تشخيص أسبابيا و تصحيحيا ‪ .‬و تكتسب المعمومات المرتدة‬
‫أىمية خاصة في نظام معمومات الموارد البشرية نظ ار الرتباط مخرجاتو بميمة صنع‬
‫الق اررات و التي تعد المعيار في قياس فاعمية ىذا النظام ‪ ،‬كما تسمح بمتابعة التغيرات في‬
‫سياسات واجراءات شؤون األفراد و كذا تدعيم الرقابة عمييم ‪.‬‬
‫‪16‬‬
 ‫المطمب الثاني‪ :‬اىمية و اىداف نظام المعمومات الموارد البشرية‬
‫اوال‪ :‬أىمية نظام معمومات الموارد البشرية‬
‫أن حاجة المنظمات إلى نظم معمومات متطورة إلدارة الموارد البشرية تنبع من األىمية البالغة التي‬
‫تكتسبيا تمك النظم في تمكين اإلدارة من تحقيق التنسيق بين عوامل اإلنتاج المتاحة ليا من جية‪،‬‬
‫والتنسيق بين العوامل البيئية الداخمية والخارجية من جية أخرى و نظم معمومات الموارد البشرية‬
‫تمعب دو اًر ميماً في إدارة الموارد البشرية من خالل وظائف أنظمة معمومات العاممين التي تعمل‬
‫عمى تحسين إدارتيم‪ ،‬فيما يتعمق باألغراض اإلدارية والتحميمية‪.‬‬

‫يشير البحث إلى أىمية أنظمة معمومات الموارد البشرية من خالل إسياميا في تحقيق التكامل‬
‫والتنسيق بين مختمف أقسام ووحدات إدارة الموارد البشرية واإلدارات األخرى ومساعدتيا عمى‬
‫تحقيق التفاىم بين اإلدارة واألفراد العاممين ‪ ،‬وبين األفراد العاممين مع بعضيم بعضاً ‪ ،‬فضالً عن‬
‫تمكين اإلدارة من رقابة العاممين ‪ ،‬وتقويم أدائيم ومعرفة مدى التطور في إدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫ومساعدة اإلدارة عمى الوفاء بالتزاماتيا القانونية المتعمقة بتقديم البيانات والمعمومات عن العاممين‬
‫لمجيات الحكومية والنقابات‪ ،‬فضالً عن دور تمك األنظمة في اكتشاف التغيرات والتطورات التي‬
‫تحدث في إدارة الموارد ا لبشرية في المنظمة‪ ،‬ومدى إسيام تمك األنظمة في تمكين اإلدارة من‬
‫اإلعداد لمواجية تمك التغيرات بقوة‪.‬‬
‫من خالل ما تقدم‪ ،‬يمكن التوصل الى إن أىمية نظام معمومات الموارد البشرية يكمن في اآلتي ‪:1‬‬
‫‪ -‬معرفة الحاجات السموكية لألفراد وتعزيز السموكيات المرغوبة وتطبيقيا في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عمى تقديم اإلجراءات الرسمية المعززة الخبرة التنافسية من خالل اختيار وتطوير‬
‫العاممين وتأثيرىا في سموكياتيم ال نجاز األعمال المناطة بيم‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد عمى تحقيق األداء األمثل لممنظمة بتحسين أداء األفراد العاممين فييا من خالل‬
‫التقويم الصحيح ليا‪.‬‬
‫‪ -‬تسيم في تحقيق التكامل والتنسيق بين مختمف أقسام ووحدات إدارة الموارد البشرية‬
‫واإلدارات األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تجميع البيانات الالزمة وحفظيا وتقديميا لممستفيدين وامداد المسؤولين بكافة المعمومات‬
‫المتعمقة باألفراد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زالسً سامر‪ ،‬مطبوعة نظم معلومات الموارد البشري‪ ،‬جامعة الشهٌد حمه لخضر بالوادي‪ ،‬قسم علوم التسٌٌر‪ ،2323-2319 ،‬ص‪.34-33‬‬
‫‪17‬‬
‫‪ -‬متابعة التغيرات التي تتم في البيئة الداخمية بالمنظمة وتحقيق العدالة بين االفراد واالسيام‬
‫في بناء خطة القوى العاممة عمى مستوى المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬مواكبة التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية والعمل عمى تحميل ىذه المتغيرات بما يفيد‬
‫تشغيل الموارد البشرية من خالل تكامل عناصر نظام المعمومات واالستجابة لمطالب‬
‫الجيات الخارجية بتوفير المعمومات التي تحتاج الييا بمراعاة عنصر السرية واتاحة‬
‫المعمومات لمنشر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أىداف نظام معمومات الموارد البشرية‬
‫يتبنى نظام معمومات الموارد البشرية تحقيق األىداف اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬جمع المعمومات عن كل الوظائف في المنظمة ومتطمبات كل وظيفة من الخبرات‬
‫والمؤىالت وخزن القوانين واألنظمة والتعميمات ذات الصمة بتنظيم شؤون العاممين في‬
‫المنظمة لمرجوع إلييا عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم تمك البيانات والمعمومات أمام اإلدارة لمساعدتيا في إعداد الخطط والسياسات‬
‫والبرامج الخاصة باالختيار والتعيين والتقويم والتدريب والتطوير والرواتب واألجور والحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬ت قديم تمك البيانات والمعمومات الضرورية إلى أقسام البحوث والدراسات في المنظمة بيدف‬
‫إعداد البحوث والدراسات التي تتناول أنشطة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم تمك البيانات والمعمومات أمام المديرين الستخداميا في تقويم أداء العاممين في‬
‫المنظمة واتخاذ الق اررات المتعمقة بتنقالتيم وترقياتيم وحتى االستغناء عنيم في حاالت‬
‫الضرورة القصوى‪.‬‬
‫‪ -‬إدامة جميع المعمومات الخاصة بالمتقدم لمعمل واختيار األفراد من خالل المعمومات‬
‫المسجمة في استمارة طمب العمل ‪ ،‬وصوالً إلى تطوير سجل ليم ومن دون ازدواجية في‬
‫إدخال البيانات‪.‬‬
‫‪ -‬السرعة األكبر في استرجاع البيانات ومعالجتيا والسيولة في تصنيف البيانات واعادة‬
‫تصنيفيا من جديد ‪ ،‬وتحميل أفضل لممعمومات ‪ ،‬بما يقود الى اتخاذ قرار ذو فاعمية اكبر‬
‫وتحسين ثقافة العمل والعمل بشفافية اكبر بوجود النظام ‪ ،‬ووضع إجراءات متناسقة بوجود‬
‫النظام‪.‬‬
‫‪ -‬الحفاظ عمى قاعدة بيانات دقيقة وكاممة وحديثة يمكن استعماليا في إعداد التقارير المطموبة‬
‫وحفظ السجالت ومكننة الميام الروتينية‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ -‬السيولة في تصنيف البيانات واعادة تصنيفيا ألغراض اختيار العاممين وتوظيفيم وتطوير‬
‫قابمياتيم‪.‬‬
‫‪ -‬سيولة عرض المعمومات عن كل الوظائف في المنظمة واجراء تقويم ليا ووصفيا لوضع‬
‫الشخص المناسب في المكان المناسب ‪ ،‬وفي الوقت المالئم‪.‬‬
‫‪ -‬الحفاظ عمى قاعدة بيانات دقيقة وكاممة وحديثة الستخداميا ألغراض تقويم أداء العاممين‪.‬‬
‫المطمب الثالث‪ :‬وظائف ومتطمبات نجاح نظام المعمومات الموارد البشرية‬
‫اوال‪ :‬وظائف نظام المعمومات الموارد البشرية‬
‫توجد العديد من وظائف نظام المعمومات الموارد البشرية نذكر اىميا ‪: 1‬‬
‫‪ ‬تخزين وتجميع كافة البيانات والمعمومات المتعمقة بالوقائع الوظيفية بشكل منفصل‪ ،‬من‬
‫خالل ربط كافة مصادر ىذه البيانات مع بعضيا البعض وبالتالي توفير ممفات شاممة‬
‫وكافية لكل عنصر من الموارد البشرية‬
‫المعمومات بالصورة المناسبة وبالوقت المطموب‪ ،‬وبالشكل األمثل (تقارير‪،‬‬ ‫‪ ‬استخراج‬
‫احصائيات‪ ،‬ممخصات) مما يمكن مستخدم النظام‪ ،‬أو متخذ القرار من اتخاذ الق اررات‬
‫بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ ‬إن نظم معمومات الموارد البشرية المحوسبة تساعد عمى تقديم معمومات دقيقة حول حجم‬
‫ا لوظائف‪ ،‬وحجم األعمال‪ ،‬وقد رات األفراد ‪ ،‬وتحديد مسؤولية األداء وتقييمو‪ ،‬وبالتالي‬
‫توزيع العمل بشكل مناسب‪ ،‬وبما يحقق العدالة في تحديد األجور والتعويضات‪.‬‬
‫‪ ‬وضع الخطط لمموارد البشرية من خالل مقارنة الموارد الحالية المتوفرة مع االحتياجات‬
‫المستقبمية ‪ ،‬والمساىمة في تخطيط المسار الوظيفي لمعاممين‪ ،‬األمر الذي ينعكس عمى‬
‫تدعيم األداء اليومي لمموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬ومن ناحية أخرى فقد ُحدد دور نظم معمومات الموارد البشرية في اتجاىين رئيسين ‪:‬‬
‫‪ -‬الدور الوظيفي‪ :‬ويتناول وظائف إدارة الموارد البشرية من تدريب‪ ،‬وتقييم األداء واالحتياجات‪.‬‬
‫‪ -‬الدور االستراتيجي ‪ :‬ويشمل كل من التطوير الوظيفي‪ ،‬وتحميل وتخطيط الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫د‪ .‬باسم غدٌر و جمٌل عٌسى‪ ،‬تقٌٌم درجة ادتخدام الحادب اآللً فً نظم معلومات الموارد البذرٌة فً جامعة تذرٌن‪ ،‬مجلة جامعة البعث‪ ،‬مجلد ‪،39‬‬
‫عدد ‪ ،2317 ،9‬سورٌا‪ ،‬ص‪.83-82‬‬
‫‪19‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬متطمبات نجاح نظام المعمومات الموارد البشرية‬
‫‪ ‬المتطمبات اإلدارية‪ :‬تتمثل المتطمبات اإلدارية بصورة رئيسية في دعم واىتمام اإلدارة العميا‬
‫ببناء نظم معمومات موارد بشرية محوسبة‪ ،‬كما إن نجاح نظم معمومات الموارد البشرية‬
‫يتطمب مشاركة اإلداريين والعاممين في بناء وتصميم ىذه النظم بما يحقق أىدافيم‪،‬‬
‫ويتناسب مع امكانياتيم‪ ،‬وفق آليات وطرق تساىم في تنفيذ األنشطة والميام الموكمة إلييم‪.‬‬
‫و يمكن تمخيصيا في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد اىداف و غايات االدارة بشكل واضح‪ ،‬ومن بيان االىداف التي يسعى الى تحقيقيا‬
‫نظام المعمومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط الفعال الحتياجات النظام من المواد المتعددة‪ ،‬مما يتطمب بدوره اقناع و تـأييد‬
‫االدارة العميا في المنظمة بأىمية نظام المعمومات الموارد البشرية‪ ،‬وتقديم الدعم المادي و‬
‫المعنوي لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة االدارات الرئيسية في المنظمة مع إدارة الموارد البشرية في إعداد و تصميم النظام‪.‬‬
‫‪ -‬مراعات احتياجات المستفيدين من مخرجات و معمومات النظام سوى من داخل المنظمة او‬
‫خارجيا‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة و المتابعة المستمرة عمى كافة عناصر نظام المعمومات الموارد البشرية لضمان‬
‫كفاءة و فاعمية اداءه‪.‬‬
‫‪ ‬المتطمبات البشرية‪ :‬تتمثل ىذه المتطمبات بتوفر كوادر بشرية تتمتع بالميارات التقنية‬
‫اإلدركية‪ ،‬حيث أن تدريب أولئك الذين سوف‬
‫والميارات اإلنسانية والميارات التصورية و ا‬
‫يستخدمون نظم معمومات الموارد البشرية المحوسبة يمثل عامالً ىاماً في نجاح التنفيذ‪ ،‬وان‬
‫فيميم لممطموب من ىذه النظم وآلياتيا وعممياتيا‪ ،‬واألىداف والمسؤوليات المتعمقة بيم‪،‬‬
‫يمعب دو ار ىاما في نجاح تطبيقاتيا‪.‬‬
‫‪ ‬المتطمبات التكنولوجية(الفنية)‪ :‬تظير المتطمبات التكنولوجية من خالل العناصر اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬توفير االجيزة و اآلالت و االدوات الالزمة لتشغيل النظام بمراعات امكانيات و احتياجات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير االفراد ذوي الميارات و الخبرات الفنية الالزمة لتشغيل االجيزة و اآلالت و‬
‫الحسابات االلية او االستعانة بمجموعة من االستشاريين في ىذا المجال‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫‪ -‬تصميم نظام متكامل لمصيانة و السالمة‪ ،‬و سرية البيانات و المعمومات التي يتعامل معيا‬
‫النظام‪.‬‬
‫‪ -‬تكامل البيانات‪ ،‬الممفات و السجالت و الوثائق‪ ،‬من اجل استخدامات اكثر فاعمية‪.‬‬
‫‪ ‬المتطمبات االقتصادية ‪ :‬ومن اىميا‬
‫‪ -‬توفير وقت كاف لعممية اعداد و تصميم النظام‪ ،‬بما يسيم في ايجاد نظم مبنية عمى اساس‬
‫واضح و سميم‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عمى تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام االمثل لألفراد العاممين عمى تشغيل نظام المعمومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الجيد المبذول في جميع مراحل عمل نظام المعمومات الموارد البشرية‪ ،‬مما يتطمب‬
‫تدريب العاممين بالنظام لزيادة مياراتيم في التشغيل و استخراج المعمومات‪.‬‬
‫‪ ‬المتطمبات االجتماعية‪ :‬و منيا ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬التعاون المستمر بين ادارة الموارد البشرية و كافة االدارات االخرى بالمنظمة لضمان‬
‫االمداد بالمعمومات لتمك االدارات و الحصول منيا عمى البيانات و الحقائق‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال الجيد بين العاممين في ادارة الموارد البشرية و مجموعة العاممين بالحاسب االلي‬
‫و ضرورة وجود تفاىم متبادل بين الطرفين‪.‬‬
‫‪ -‬توفير روح المساعدة من قبل مصممي النظام لممستفيدين منو‪.‬‬
‫‪ -‬سيولة استخدام مخرجات النظام مما يتطمب دعم السموك االيجابي لدى العاممين بالنظام و‬
‫المستفيدين منو‪.‬‬
‫و اما عوائق التطميق الناجح لنظام المعمومات الموارد البشرية فمقد لخصيا ‪ Walker‬في عشر‬
‫نقاط ىي ‪:‬‬
‫‪ -‬عدم تحديد اىداف نظام المعمومات الموارد البشرية يدقو‪.‬‬
‫‪ -‬عدم المشاركة الفعالة إلدارة الموارد البشرية في بناء و تصميم نظام المعمومات‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف االرتباط المتكامل بين النظم الفرعية لنظام المعمومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬وجود تعقيدات و عالقات متشابكة بالنظام تؤدي لتعدد التقارير‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود التأييد و الدعم الكافي من قبل االدارة العميا‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام تكنولوجيا معقدة‪ ،‬يصعب في كثير من االحيان عمى موظفي ادارة الموارد البشرية‬
‫استخداميا و تشغيميا‪.‬‬
‫‪21‬‬
 ‫‪ -‬االعتماد عمى المجان لتصميم النظام و متابعتو‪.‬‬
‫‪ -‬التياون في عممية الرقابة قبل و اثناء بناء وتصميم نظام المعمومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬مقاومة العاممين لإلدخال نظام المعمومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫المطمب الرابع‪ :‬اثر نظام المعمومات الموارد البشرية عمى تقييم اداء الموظفين‬

‫اوال‪ :‬اىمية نظام المعمومات الموارد البشرية بالنسبة لتقييم اداء الموظفين‬

‫ان تقييم اداء الموظفين من االدوات اليامة التي تقوم بيا ادارة الموارد البشرية و كذا االدارة بكل‬
‫مستوياتيا في المنظمة من اجل الرقابة عمى الموارد البشرية ‪ ،‬ولمقيام بذلك بجب ان تستند عمى‬
‫وجود معايير لمقياس و لدقة التقييم‪ ،‬ثم اجراء اي تعديالت تستخمص من عممية المقارنة بما ىو‬
‫مطموب و ما تحقق بالفعل في ارض الواقع‪.‬‬
‫و تقييم االداء يستخدم كنوع من الرقابة حيث يتم بصفة دورية و في مواقع العمل اثناء التنفيذ و‬
‫يسمى الرقابة المتزامنة‪ ،‬ثم يتم تقييم االداء في نياية السنة و تسمى الرقابة الالحقة‪ ،‬ثم بعدىا يتم‬
‫وضع المعايير لمعام القادم‪.‬‬
‫و تحتاج ادارة الموارد البشرية الى معمومات لتقييم اداء موظفييا او الرقابة عمييم‪ ،‬سواء قبل التقييم‬
‫او بعده و ىنا ظيرت الحاجة الى نظام لممعمومات خاص بالموارد البشرية يساعد عمى تحقيق‬
‫ذلك و غيره من وظائف ادارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬استخدامات نظام المعمومات الموارد البشرية بالنسبة لتقييم اداء الموظفين‬
‫عند بداية عممية تقييم االداء اي ما يسمى الرقابة السابقة يقوم نظام المعمومات بتوفير بيانات عن‬
‫المعايير المستخدمة لمتقييم و معالجتيا لمتأكد من مدى تحقيقيا لألىداف الموضوعة ‪،‬كما يقدم‬
‫بيانات عن مستوى كل موظف مما يسمح بتحديد االداء اي االىداف المطموب منو تحقيقو‪.‬‬
‫عمما انو في السابق قبل و جود نظام لممعمومات كان بتم تقييم الفرد من قبل رئيسو المباشر‪ ،‬حيق‬
‫يعتمد التقييم عمى درجة العالقة بينيما فاذا كانت العالقة ممتازة كان التقييم لمفرد حيث يحصل‬
‫عمى درجة عمية و العكس بالعكس‪،‬‬
‫اما في ظل استعمال نظام المعمومات يتم وضع اىداف لكل عامل بناء عمى مستواه من بيانات‬
‫النتائج التي حققيا فيما مضى‪ ،‬حيث يقوم الفرد نفسو بمراقبة تطور ادائو‪-‬الرقابة الذاتية – قبل ان‬
‫يقيمو رئيسو المباشر من خالل اطالعو عمى نسبة االنجاز التي حققيا من االىداف الموضوعة و‬
‫التي تتضمنيا برامج تقييم االداء باألىداف التي يحتوييا نظام المعمومات الموارد البشرية‪ ،‬الدي‬
‫‪22‬‬
‫يسح بتسجيل و متابعة كل الخطوات و العمميات التنفيذية بصورة مستمرة و اكتشاف اي خمل او‬
‫انحراف‪.‬‬
‫كل ىدا يمكن العامل من تحسين و معالجة الجوانب الضعيفة فيو و االستمرار في تحسين االمور‬
‫التي ىو ممتاز فييا ‪ ،‬وذلك بشرط ان تكون االىداف الموضوعة محددة و يمكن قياسيا و متفق‬
‫عمييا و عمى زمن تحقيقيا‪.‬‬
‫اما في الرقابة الالحقة او بعد تقييم اداء االفراد‪ ،‬فيقوم نظام المعمومات بعد جمع نتائج التقييم‬
‫المقدمة من طرف الرؤساء بفحصيا لمتأكد من صحة مطابقتيا لممعايير الموضوعة ثم مقارنة ىذه‬
‫النتائج باألىداف المتفق عمييا لتحديد مدى تحقيقيا‪ ،‬ثم اعداد تقارير عنيا‪.‬‬
‫‪ ‬الق اررات المتعمقة بعممية تقييم أداء الموارد البشرية‪ :‬يتم تقييم أداء العاممين دوريا‪ ،‬حيث‬
‫‪1‬‬
‫يتخذ عمى أساسو عدة ق اررات‪ ،‬أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد معايير التقييم‪ :‬أي األساس الذي سيجرى بناء عميو التقييم مثل المواظبة‪ ،‬السموك‪،‬‬
‫األداء‪...،‬الخ‪.،‬‬
‫‪ -‬تحديد اليدف من التقييم‪ :‬بيدف الترقية أو لمعرفة نقاط القوة والضعف في األداء‪ ،‬تقييم‬
‫نتيجة التد ريب‪...،‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أو إعداد نماذج أو بطاقات التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم النظام المتبع في تقييم الموارد البش رية‪ ،‬في حالة ما إذا كانت المؤسسة تيتم بالنظام‬
‫و بنتائجو‪.‬‬
‫‪ ‬مدخالت نظام معمومات الموارد البشرية المتعمقة بتقييم األداء‪ :‬كغيره من نظم المعمومات‬
‫الوظيفية األخرى يحتاج نظام معمومات الموارد البشرية إلى بيانات تستخدم في تقييم األداء‬
‫وتنقسم بدورىا إلى‪:‬‬
‫‪ -‬البيانات الموضوعية‪ :‬وىي بيانات عن األداء الفعمي لمعامل‪ ،‬مصدرىا وثائق وسجالت‬
‫المؤسسة ككمية اإلنتاج التي أنتجيا والتي تكون في سجل اإلنتاج‪ ،‬أو كمية المبيعات التي‬
‫باعيا الفرد العامل في قسم المبيعات‪ ،‬و التي تكون في سجل المبيعات‪...،‬الخ‪ ،‬كما قد‬
‫تكون بيانات عن المواظبة وىي مجموع الغيابات أثناء الشير‪ ،‬أو بيانات التأخر عن‬
‫العمل‪...،‬الخ‬

‫‪1‬‬
‫زاوي صورٌة‪ ،‬أثر نظام معلومات الموارد البشرٌة على تسٌٌر الموارد البشرٌة‪ ،‬دراسة مٌدانٌة لعٌنة من المؤسسات االقتصادٌة بوالٌة بسكرة ‪ ،‬أطروحة‬
‫مقدمة لنٌل شهادة الدكتورة‪ ،‬علوم التسٌٌر‪ ،‬بسكرة ‪ ،2316/2315‬ص‪.118‬‬
‫‪23‬‬
‫‪ -‬البيانات الذاتية‪ :‬وىي بيانات تعكس تقديرات ذاتية لف رد معين غالبا ما يكون المقيم‬
‫الرئيس المباشر لمعامل‪ ،‬والتي تمثل وسيمة ميمة في التقييم‪ ،‬أين يعطي ىذا األخير رأيو‬
‫في العامل وجوانب مختمفة في سموكو‪ ،‬من خالل تأشيره عمى معايير تحتوييا نماذج أو‬
‫قوائم التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬مخرجات نظام معمومات الموارد البشرية المتعمقة بتقييم أداء الموارد البشرية‪ :‬تسمح‬
‫معمومات تقييم األداء من متابعة العاممين والتعرف عمى مستوى أدائيم‪ ،‬من خالل ما يوفره‬
‫‪1‬‬
‫النظام من مخرجات ‪:‬‬
‫تقييم مدى انضباط العاممين‪ :‬بتوفير معمومات عن حضور وغياب األفراد‪ ،‬من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫معالجة بيانات بطاقات المتابعة اليومية‪ ،‬أو التقارير التي تنتجيا النظم الخبيرة والخاصة‬
‫بمتابعة حضور العاممين‪ ،‬كما يمكن استخدام شبكة االتصال االنترانت في جمع تقارير‬
‫األداء بطريقة منظمة‪ ،‬من خالل توزيع بطاقات المتابعة أو التقييم عمى الشبكة وتحميميا‬
‫بعد ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم مدى جودة األداء‪ :‬بعد جمع نتائج التقييم المقدمة يتم فحصيا لمتأكد من صحة‬
‫مطابقتيا لممعايير الموضوعة‪ ،‬ثم مقارنة ىذه النتائج باألىداف لتحديد مدى تحقيقيا‬
‫باالستعانة بالبرامج الخاصة بذلك وتسجيميا بقاعدة البيانات‪ ،‬ثم إعداد معمومات عنيا عمى‬
‫شكل تقارير دورية‪ ،‬وفي إطار ىذه النتائج يبدأ التخطيط واإلعداد لدعم الفرد الذي يتسم‬
‫أدائو باإليجابية أو معالجة أوجو القصور ونواحي الضعف في أدائو السمبي‪ ،‬وبيذا يحقق‬
‫التقييم ىدفو ويستفيد من المعمومات التي يحتوييا التقرير كل من الفرد والمؤسسة‪.‬‬
‫كما يمكن أن تستخدم المؤسسة ىذه المخرجات في عدة مجاالت أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط االستراتيجي لممؤسسة ‪ :‬من خالل ارتباطو بالكثير من المتغيرات المتعمقة بالموارد‬
‫البشرية من خالل قدرتيا وامكانياتيا‪ ،‬ذلك فإن معمومات نتائج التقييم ىي مؤشرات واقعية‬
‫توفر المعمومات الالزمة لمتخطيط االستراتيجي المتوافق مع ما ستوف ره الموارد البشرية‪.‬‬
‫_ تطوير األفراد‪ :‬باعتماد أسس سميمة في تدعيم نقاط القوة في أدائيم‪ ،‬وتصميم البرامج‬
‫التدريبية لمسيطرة عمى نقاط الضعف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زاوي صورٌة‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪119‬‬
‫‪24‬‬
‫‪ -‬زيادة رغبات األفراد‪ :‬تعد معمومات تقييم األداء المقدمة لألفراد العاممين أحد عناصر‬
‫اإلثراء الوظيفي‪ ،‬باعتبارىم متطمعون دوما إلى معرفة أدائيم بيدف تحسينو‪ ،‬كما أنيا‬
‫تعكس درجة عدالة اإلدارة وتدعم ثقة العاممين بيا‪.‬‬
‫_ إعداد نظام عادل لمحوافز‪ :‬بتوفير معمومات تقييم أداء صادقة‪ ،‬فالوظائف التي تتطمب‬
‫مستويات عالية من اإلبداع قد يصعب قياس نتائجيا في األجل القصير‪ ،‬وىذا يعني أن‬
‫نتائج التقييم ستكون غير دقيقة ونظام الحوافز المعتمد عمى تمك النتائج غير عادل‪ ،‬لذلك‬
‫فإنيا تستمزم تصميم نظام حوافز يستند عمى الميارات؛ أي أن عممية تقييم األداء ليذه‬
‫الوظائف يجب أن تركز عمى الميارات أيضا‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التغذية العكسية‬

‫من خالل التقارير التي يقدميا – معمومات التغذية‬ ‫يسمح نظام المعمومات الموارد البشرية‬
‫العكسية ‪ -‬من قياس مدى نجاح التقييم المعمول بو في المنظمة و تحديد مواضيع الخمل فيو‪ ،‬مما‬
‫يمكنيا من اتخاذ االجراءات الصحيحة الالزمة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ان المعمومات التي يوفرىا نظام المعمومات الموارد البشرية عن تقييم االداء تساعد االدارة في‪:‬‬

‫‪ -‬التنبؤ باحتماالت نجاح الفرد في وظيفتو الحالية او في وظائف اكبر منيا‪.‬‬

‫‪ -‬توفير المدخالت الالزمة لتحديد احتياجات التدريب الفعمية من خالل تحديد نقاط القوة او‬
‫نقاط الضعف في اداء االفراد‪.‬‬
‫‪ -‬إظيار مدى مصداقية إجراءات االختبار و بانو تم وضع الفرد المناسب في المكان‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬منح ترقيات عادلة اساسيا ميارات و قدرات االفراد من خالل اداءىم‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز الميارات التي تتوفر عمييا المنظمة مما يمكنيا من االىتمام بيا اكثر‪.‬‬
‫‪ -‬اتخاذ ق اررات أكثر صحة و دقة و في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رجم خالد‪ ،‬تقٌٌم أثر نظام معلومات الموارد البشرٌة على وظائف إدارة الموارد البشرٌة فً المدٌرٌة الجهوٌة إلنتاج لمؤسسة سوناطراك‪-‬حاسً مسعود‪،-‬‬
‫مجلة العلوم اإلنسانٌة جامعة محمد خٌضر بسكرة العدد ‪ ، 43‬جوان ‪ ، 2315‬ص ‪37‬‬
‫‪25‬‬
 ‫الخاتمـــــــــــــــــــــــــــة‪:‬‬

‫يتوقف تحقيق المنظمة أىدافيا من تخطيط ورقابة واتخاذ ق اررات‪ ،‬عمى ما يقدمو ليا نظام‬
‫المعمومات من معمومات ونتائج‪ ،‬ىذا االخير الذي يعتمد عمى مدى دقة البيانات المستعممة إلنتاج‬
‫المعمومات الكفيمة لتحقيق أغراض المنظمة وأغراض المستعممين ليا في شتى المجاالت‪ ،‬من ىنا‬
‫كان االىتمام بنظم معمومات الموارد البشرية كمصدر لممعمومات وأداة لالتصال بين إدارة الموارد‬
‫البشرية بالمراكز واالقسام داخل المنظمة‪ ،‬ويمكن لنظام معمومات الموارد البشرية أن يعمل عمى‬
‫التكفل بسيولة إجراءات تناول المعمومات ويسيل عمميات االتصال بني النظام ومستعمميو‪ ،‬كما‬
‫يمكن أن تنعكس فعاليتو وطريقة تناولو عمى مستوى أداء عمميات اتخاذ القرار وعمى عمميات تقييم‬
‫أداء العنصر البشري‪ ،‬وىذا ما كنا نصبوا إليو من خالل دراستنا اليت حاولنا من خاليا تحديد‬
‫ودراسة مدى مساىمة نظام المعمومات الموارد البشرية في تقيم أداء الموارد البشرية وذلك عبر‬
‫اإلجابة عن التساؤالت التي تمثل إشكالية البحث‪ ،‬و إلجابة عمييا قمنا بتقسيم‬

‫بحثنا مبحثين االول تطرقنا فيو الى اطار مفاىيمي حول االداء و عممية تقييم طرقيا و‬
‫مراحل القيام بيا‪ ،‬اما المبحث الثاني يتكون من جزئيين االول خاص بمفيوم بنظم معمومات‬
‫الموارد البشرية فروعو و اىميتو و ادواتو‪ ،‬و اما في الثاني تطرقنا الى مساىمة بنظم معمومات‬
‫الموارد البشرية في عممية تقييم الموارد البشرية والدور المحوري الذي يمعبو‪ ،‬في كل مراحل عممية‬
‫تقييم االداء و الجودة و السرعة و الدقة التي اصبح المقيم يتميز بيا بمساعدة ىدا النظام الفعال‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫المراجـ ـ ـ ـ ـ ــع‪:‬‬
‫كتب عربية‪:‬‬
‫‪ -1‬أمحد ‪،‬سيد مصطفى ‪"،‬إدارة ادلوارد البشرية ‪:‬اإلدارة العصرية"‪ ،‬الدار اجلامعية للنشر و التوزيع ‪،‬االسكندرية‪،‬مصر‪2004،‬‬
‫‪ -2‬أمحد زكي بدوي ‪ "،‬معجم ادلصطلحات االجتماعية" ‪ ،‬مكتبة لبنان ‪ ،‬بريوت ‪ ،‬لبنان ‪1992 ،‬‬
‫‪ -3‬اميان السامرائي و هيثم الزعيب‪ ،‬نظم ادلعلومات االدارية‪ ،‬دار الصفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ط‪2004 ،1‬‬
‫‪ -4‬توفيق زلمد عبد اسحمس ‪"،‬تيييم ادأداءممدل جديد لعا م جديد""‪،‬دار النضةة العربية‪،‬بريوت‪،‬لبنان‪19971،‬علي زلمد‬
‫عبد الوهاب ‪"،‬إدارة ادأفراد‪-‬منضج حتليلي "‪،‬مكتبة عني مشس‪،‬مصر‪1975،‬‬
‫‪ -5‬مجال يوسف بدير‪ ،‬اجتاهات حديثة يف ادارة ادلعرفة و ادلعلومات‪ ،‬دار كنوز ادلعرفة العلمية للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2010 ،1‬‬
‫‪ -6‬لالد عبد الرحيم اذلييت‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية ‪ :‬ط‪ ،2‬دار وائ للطباعة والنشر والتوزيع ‪،‬عمان‪ .‬االردن‪.2003 ،‬‬
‫‪ -7‬زهري ثابت‪ ،‬كيف تييم اداء الشركات‪ ،‬دار اليباء الطباعة النشر و التوزيع‪ ،‬الياهرة‪.2001،‬‬
‫‪ -8‬سضيلة زلمد عباس‪ ،‬ادارة ادلوارد البشرية مدل اسرتاتيجي‪ ،‬دار وائ للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ط‪.2003 ،1‬‬
‫‪ -9‬شحاذة نظمي و آلرون‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية" ‪ ،‬الطبعة ادأوىل ‪ ،‬دار صفاء للنشر ‪ ،‬عمان ‪2000 ،‬‬
‫‪ -10‬صالح الدي عبد الباقي ‪ :‬اجلوانب العلمية و التطبييية يف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلنظمات ‪ ،‬الدار اجلامعية للتوزيع و النشر ‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪ -11‬الصرييف زلمد عبد الفتاح ‪"،‬إدارة النفس البشرية‪-‬العالقات اإلنسانية‪،"-‬اجلزء الثاين‪ ،‬دار ادلناهج‪،‬عمان‪2003،‬‬
‫‪ -12‬عمر وصفي عييلي ‪"،‬إدارة ادلوارد البشرية ادلعاصرةمبعد اسرتاتيجي‪ ،‬دار وائ للطباعة والنشر والتوزيع ‪،‬عمان‪ .‬االردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ -13‬زلمد الصرييف ‪ ،‬اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية ط ‪ ، 1‬مؤسسة حورس الدولية ‪ ،‬مصر ‪2008،‬‬
‫‪ -14‬زلمد سعيد سلطان ‪ "،‬إدارة ادلوارد البشرية" ‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة ‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬مصر ‪2003 ،‬‬
‫‪ -15‬مصطفى عاشوري‪ "،‬أسس علم النفس الصناعي والتنظيمي"‪ ،‬ادلؤسسة الوطنية للكتاب‪ ،‬اجلزائر‪، 1992 ،‬‬
‫‪ -16‬مضدي حس زويلف‪" ،‬إدارة ادأفراد"‪ ،‬مدل كمي‪ ،‬سعداوي للنشر ‪،‬عمان‪ ،‬االردن‪.1998 ،‬‬
‫‪ -17‬وليد زلمد االمريي‪ ،‬تيييم وتطوير نظام تيومي أداء العاملني‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪2009 ،‬‬
‫‪ -18‬ياسني سعد غالب ياسني‪ ،‬نظم ادلعلومات االدارية و تكنولوجيا ادلعلومات‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬ط‪،2016 ،1‬‬
‫مجالت‪:‬‬
‫‪ -1‬د‪ .‬باسم غدير و مجي عيسى‪ ،‬تيييم درجة استخدام احلاسب اآليل يف نظم معلومات ادلوارد البذرية يف جامعة تشري ‪ ،‬رللة‬
‫جامعة البعث‪ ،‬رللد ‪ ،39‬عدد ‪ ،2017 ،9‬سوريا‪،‬‬
‫مذكرات و رسائل‪:‬‬
‫‪ -1‬زاوي صورية‪ ،‬أثر نظام معلومات ادلوارد البشرية على تسيري ادلوارد البشرية‪ ،‬دراسة ميدانية لعينة م ادلؤسسات االقتصادية بوالية‬
‫بسكرة ‪ ،‬أطروحة ميدمة لني شضادة الدكتورة‪ ،‬علوم التسيري‪ ،‬بسكرة ‪2016/2015‬‬
‫‪ -2‬رجم لالد‪ ،‬تيييم أثر نظام معلومات ادلوارد البشرية على وظائف إدارة ادلوارد البشرية يف ادلديرية اجلضوية إلنتاج دلؤسسة سوناطراك‪-‬‬
‫حاسي مسعود‪ ،-‬رللة العلوم اإلنسانية جامعة زلمد ليةر بسكرة العدد ‪ ، 40‬جوان ‪2015‬‬
‫مؤتمرات و مطبوعات‪:‬‬
‫‪ -1‬سناء عبد ادلالك‪ ،‬رمي اخلناق‪ "،‬مظاهر ادأداء االسرتاتيجي و ادليزة التنافسية"‪ ،‬مطبوعات ادللتيى العلمي الدويل ‪ :‬ادأداء ادلتميز‬
‫للمنظمات و احلكومات ‪ ،‬كلبة احليوق و العلوم االقتصادية ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ ،‬اجلزائر ‪،‬مارس ‪2005‬‬
‫‪ -2‬زالسي سامر‪ ،‬مطبوعة نظم معلومات ادلوارد البشري‪ ،‬جامعة الشضيد محه خلةر بالوادي‪ ،‬قسم علوم التسيري‪-2019 ،‬‬
‫‪2020‬‬
‫‪27‬‬