‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية‬

‫‪ISSN: 1112-4210‬‬ ‫‪EL - HAKIKA (the Truth) Journal‬‬ ‫‪EISSN: 2139-2588‬‬

‫‪for Social and Human Sciences‬‬

‫(العدد التسلسلي ‪ / )50‬ص ص‪224-210 :‬‬ ‫المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪2019 :‬‬

‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫‪ -‬دراسة حالة مؤسسة إتصاالت الجزائر‪-‬‬
‫‪The Motivation system and its role in improving the performance‬‬
‫‪of employees Case study of Algeria Telecom entreprise‬‬
‫‪ ‬سمغوني توفيق فيصل ‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية‪ ،‬جامعة سعيدة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬الطرق الكمية المطبقة في التسيير‪،‬‬
‫‪semghounidoc@gmail.com‬‬
‫‪ ‬د‪ .‬كريم فيصل‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية ‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دراسات محاسبية وجبائية متقدمة‪،‬‬
‫‪krim.faycal@gmail.com‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Received date: 07/07/2019‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Accepted date: 18/09/2019‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Publication date: 30 /09/2019‬‬
‫ملخص‪:‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على دور نظام الحوافز والمكافآت وأثره في تحسين األداء العاملين‬
‫في مؤسسة إتصاالت الجزائر بوالية سعيدة‪ ،‬وذلك من خالل دراسة العالقة بين نظام الحوافز المطبق‬
‫داخل المؤسسة ومدى فعاليته على أداء العاملين‪ ،‬واعتمد الباحثون المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬الذي‬
‫يعتمد على جمع البيانات عن الظاهرة وتفسيرها‪ ،‬وقد تم استخدام إستبانة مكونة من مجموعة من‬
‫محاور الدراسة تم توزيعها على مجموعة من المستجوبين في المؤسسة محل الدراسة والذين بلغ‬
‫عددهم (‪ )42‬موظفًا‪ ،‬وقد أظهرت نتائج الدراسة وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الحوافز المادية‬
‫ومستوى أداء‪ ،‬و الترقيات ومستوى أداء‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬التحفيز‪ ،‬األداء‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪This study aims to identify the role of Motivation and rewards system and its‬‬
‫‪impact on improving the performance of employees in Algeria Telecom‬‬
‫‪enterprise ,in Saida province, Through examining the relationship between‬‬
‫‪the system of incentives applied in the enterprise and its effectiveness on‬‬
‫‪performance of employees, Researchers adopted the analytical descriptive‬‬
‫‪method, based on collecting data for the related phenomenon and its‬‬
‫‪interpretation, The questionnaire was administered composed of a set of‬‬
‫‪study items, It was distributed to a group of respondents in the enterprise,‬‬
‫‪The sample of this study consists of 42 employees. The results showed a‬‬
‫‪statistically significant relationship between financial incentives and the‬‬
‫‪level of performance, and promotions and the level of performance.‬‬
‫‪Keywords: Motivation, Performance, Algeria‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يلعب العنصر البشرى دورا هاما في المؤسسات إذ يعتبر أهم مورد من بين الموارد‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل تنفيذ أنشطتها وبرامجها وتحقيق أهدافها‪ ،‬ولذلك كان من الالزم على جميع‬
‫المؤسسات االهتمام بالعنصر البشري وفهم سلوكه ومختلف المحددات النفسية التي توجه هذا‬
‫السلوك وتدفعه إلى إثارة نشاطه وتوجيهه في االتجاه الذي يقدم أفضل ما لديه لصالح‬

‫‪210‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫المؤسسة‪ ،‬بما يؤدى إلى الرفع من اإلنتاجية وتحسين األداء‪ ،‬حيث أن أفضل استغالل‬
‫لمختلف الموارد يعتمد بصورة أساسية على العنصر البشرى‪.‬‬
‫تحرص كافة المؤسسات اإلقتصادية على القيام بأعمالها ونشاطاتها المختلفة بمستوى عال‬
‫من الكفاءة والفعالية‪ ،‬ولبلوغ هذه الغاية يتطلب من إدارة المؤسسة العمـل على تنمية قدرات‬
‫ومهارات ومواهب األفراد وكذا خلق المناخ والجو المالئمين لإلبداع البشري‪ ،‬هذا ما‬
‫يستدعي القيـام بالتغيير في خصائصهم‪ ،‬قدراتهم‪ ،‬مهاراتهم‪ ،‬ثقافاتهم‪ ،‬وتدعيم هذه العملية‬
‫بتوفير مجموعة من العوامل‪.‬‬
‫ومما ال شك فيه أن الحوافز من الوسائل التي تجعل العاملين يقدمون أفضل ما لديهم لتحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬فإن الحافز الذي يثير إنسانا قد ال يثير اآلخر‪ ،‬وعلى الرغم من أن الحوافز‬
‫المادية أكثر انتشارا واستخداما من طرف إدارة المؤسسات للتأثير على سلوك األفراد وزيادة‬
‫إنتاجهم فإنه يجب أال نهمل الدور الذي تلعبه الحوافز المعنوية في ذلك‪ ،‬ومن هنا تظهر‬
‫مشكلة جديدة إلدارة الموارد البشرية وهي تحديد حاجات األفراد باختيار الحوافز المالئمة‬
‫والتي من شأنها أن ترفع من مستوى أداء العمال‪.‬‬
‫‪ -1‬إشكالية الدراسة‪:‬‬
‫إن نجاح أي مؤسسة في تحقيق أهدافها يتوقف أساسا على مدى اإلهتمام بالموارد البشرية‬
‫العاملة بها فالعنصر البشري يعتبر المورد الرئيسي للمؤسسات‪ ،‬كما أن طرق معاملته‬
‫وتحفيزه له أهمية بالغة في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬في سياق ما سبق ذكره يمكن تلخيص‬
‫إشكالية الدراسة بالسؤال األتي‪:‬‬
‫ما هو أثر نظام الحوافز في رفع من مستوى أداء العاملين في مؤسسة‬
‫إتصاالت الجزائر بوالية سعيدة ؟‬
‫لإلجابة على هذه اإلشكالية سوف نحاول اإلجابة على مجموعة من التساؤالت الفرعية‬
‫المتمثلة في‪:‬‬
‫‪ ‬ما المقصود بالحوافز؟‬
‫‪ ‬ماذا نعني باألداء؟‬
‫‪ ‬ما مدى تأثير التحفيز المادي و المعنوي على أداء العاملين؟‬
‫‪ -2‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫تنطلق الدراسة من الفرضية الرئيسية‪:‬‬
‫يؤثر نظام الحوافز داخل المؤسسة معنويا وبشكل إيجابي على أداء العاملين‪.‬‬
‫ويتفرع عنها اربع فرضيات جزئية‪:‬‬
‫‪ -1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α=0,05‬بين الحوافز المادية‬
‫ومستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α=0,05‬بين الحوافز المعنوية‬
‫ومستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α=0,05‬بين الترقيات ومستوى أداء‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫يتضمن نموذج الدراسة متغيرين هما‪:‬‬
‫المتغير المستقل‪ :‬الحوافز المادية‪ ،‬الحوافز المعنوية‪ ،‬الترقيات‪.‬‬
‫المتغير التابع‪ :‬مستوى األداء‪.‬‬
‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪211‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫الحوافز المادية‬

‫مستوى األداء‬ ‫الحوافز المعنوية‬

‫الترقيات‬
‫‪ -4‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تسعى الدراسة لالطالع على نظام الحوافز في مؤسسة إتصاالت الجزائر ودوره في تحسين‬
‫مستوى أداء العاملين‪ ،‬من أجل الوصول لألهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على نظام الحوافز والمكافآت المطبقة في المؤسسات اإلقتصادية ومدى فعاليتها‪.‬‬
‫‪ -2‬الوقوف على أبرز أنماط الحوافز المؤثرة على سلوك العاملين‪ ،‬ومدى تأثيرها على‬
‫مستوى أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3‬إمكانية التوصل إلى نتائج علمية تساهم في تطوير األداء‪ ،‬وتوضح أهمية الحوافز المادية‬
‫والمعنوية في األداء‪.‬‬
‫‪ -5‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫‪ -1‬إن دراسة العالقة بين الحوافز و أداء العاملين من الموضوعات الهامة التي تتجدد أهميتها‬
‫باستمرار‪ ،‬بحيث فهم طبيعة العالقة بينهما تساهم في إمكانية التحكم في سلوك الفرد وتوجيهه‬
‫لبذل مجهودات أكبر لتحسين مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ - 2‬تعتبر هذه الدراسة مهمة في تحديد نوعية الحوافز المتبعة التي تساعد على االرتقاء‬
‫بمستوى أداء العاملين في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬وذلك من أجل إستخدامها بطريقة عقالنية‬
‫لرفع من الكفاية اإلنتاجية و إشباع حاجات العمال المختلفة‪.‬‬
‫‪ -6‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫‪ -1.6‬دراسة (رياض عبد القادر‪ )2015،‬بعنوان "سياسة األجور ودورها في المحافظة‬
‫على الموارد البشرية حالة نظام االجور لشركة سوناطراك‪ -‬نشاط منبع" تهدف هذه‬
‫الدراسة إلى تحليل العالقة بين نظام األجور الجديد لشركة سوناطراك و مدى تحقيقه لرضا‬
‫الوظيفي للعاملين والمحافظة عليهم من ظاهرة تسرب الوظيفي للكفاءات‪ ،‬بحيث نجد هذه‬
‫األخيرة قد أثارة جدال لتطور نسبها من خالل التقاعد‪ ،‬التقاعد النسبي و اإلستقالة وهذا‬
‫لإللتحاق بالشركات المنافسة‪ ،‬توصلت الدراسة إلى تبيان دور نظام الحوافز واألجور في‬
‫‪11‬‬
‫تحقيق الرضا الوظيفي وإعتباره فعاال في المحافظة على الموارد البشرية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2.6‬دراسة (الزهرة بن بريكة و طارق بن قاسمي‪ )2015،‬بعنوان "محددات األداء‬
‫الوظيفي للعاملين بالقطاع الصحي – دراسة ميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية"‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أكثر العوامل المؤثرة في أداء الوظيفي للعاملين (الثقافة‬

‫‪1‬‬
‫رياض عبد القادر‪ ،‬سياسة األجور ودورها في المحافظة على الموارد البشرية حالة نظام االجور لشركة‬
‫سوناطراك‪ -‬نشاط منبع‪ ،‬مجلة المؤسسة‪ ،‬العدد الرابع‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2015 ،3‬‬
‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪212‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫التنظيمية‪ ،‬اإلتصال التنظيمي‪ ،‬التدريب‪ ،‬والحوافز)‪ ،‬تم ذلك بإجراء دراسة ميدانية حول عينة‬
‫من موظفي المؤسسة اإلستشفائية والتي بدورها أفرزت نتائج إيجابية عن وجود عالقة قوية‬
‫‪2‬‬
‫بين متغيرات نموذج الدراسة‪ ،‬بحيث كانت القدرة التفسيرية للنمودج ‪.%80.3‬‬
‫‪ -3.6‬دراسة (الداوي الشيخ‪ )2008،‬بعنوان " تحليل أثر التدريب و التحفيز على تنمية‬
‫الموارد البشرية في البلدان اإلسالمية" تهدف هذه الدراسة إلى تحليل العالقة بين متغيري‬
‫التدريب والتحفيز وأثره في تنمية الموارد البشرية‪ ،‬أبرزت الدراسة من خالل المعطيات‬
‫ا لنظرية إلى أن عاملي التدريب و التحفيز لهما أثر إيجابي على سلوك العنصر البشري و من‬
‫‪3‬‬
‫تم تنمية الموارد البشرية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4.6‬دراسة (موسى السعودي‪ )2013،‬بعنوان " أثر الحوافز المادية على الرضا الوظيفي‬
‫لدى العاملين في مؤسسة الضمان اإلجتماعي األردنية " حاولت هذه الدراسة معرفة أثر‬
‫الحوافز المادية في الرضا الوظيفي لدى العاملين في مؤسسة الضمان اإلجتماعي األردنية‪،‬‬
‫وأظهرت نتائج الدراسة أن مستوى الحوافز المادية فيما يتعلق بنظام األجور في مؤسسة‬
‫الضمان االجتماعي األردنية مرتفع‪ ،‬في حين كان متوسطاً فيما يتعلق بمنح المكافآت‪ ،‬وأن‬
‫مستوى الرضا الوظيفي لدى العاملين متوسط‪ ،‬كما بينت النتائج كذلك وجود أثر ذي داللة‬
‫‪4‬‬
‫إحصائية لنظام األجور ولمنح المكافآت في الرضا الوظيفي لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ -5.6‬دراسة (‪ )2013،Jacob Cherian & Jolly Jacob‬بعنوان "أثر الفعالية الذاتية‬
‫على التحفيز و األداء لدى العاملين‬
‫" ‪" Impact of Self Efficacy on Motivation and Performance of Employees‬‬
‫حاولت هذه الدراسة من خالل إتباع أسلوب التحليل التجمعي (‪ ، )Meta-Analysis‬وذلك‬
‫بهذف تقييم وتلخيص نتائج عدد من الدراسات الفردية والمقدرة بـ ‪ 14‬مقالة علمية أستخدم‬
‫فيها كله ا أسلوب التحليل الكمي‪ ،‬والتي تخص العالقة بين متغيرات الفعالية الذاتية والتحفيز‬
‫الموظفين وأداء العمل‪ ،‬وقد أظهرت نتائج الدراسة أن نظرية الكفاءة الذاتية يمكن تطبيقها‬
‫لتحقيق أداء العمل من خالل تحفيز الموظفين من مختلف األوجه باإلضافة المساعي‬
‫‪5‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -6.6‬دراسة (‪ )2010،Ling&Nasurdin‬بعنوان "ممارسات إدارة الموارد البشرية و‬
‫اإلبداع التنظيمي‪ :‬دراسة تجريبية في ماليزيا "‬
‫‪"Human Resource Management Practices and Organizational Innovation: an‬‬
‫"‪Empirical Study In Malaysia‬‬
‫هدفت الدراسة إلى فحص العالقة التي تربط بين كل من ممارسات إدارة الموارد البشرية‬
‫والتي تمثلت في‪( :‬اإلستقطاب‪ ،‬المكافأة و التعويض‪ ،‬وتقييم األداء‪ ،‬والتدريب‪ ،‬وإدارة المسار‬
‫الوظيفي)‪ ،‬واإلبداع التنظيمي‪ ،‬وقد تم جمع البيانات الالزمة للدراسة من خالل اإلستبانة تم‬

‫‪2‬‬
‫الزهرة بن بريكة و طارق بن قاسمي‪ ،‬محددات األداء الوظيفي للعاملين بالقطاع الصحي – دراسة ميدانية‬
‫بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد‪ ،15‬جامعة ورقلة‪.2015،‬‬
‫‪3‬‬
‫الداوي الشيخ‪ ،‬تحليل أثر التدريب و التحفيز على تنمية الموارد البشرية في البلدان اإلسالمية‪ ،‬مجلة الباحث‪،‬‬
‫العدد ‪ ،6‬جامعة ورقلة‪.2008 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫موسى السعودي‪ ،‬أثر الحوافز المادية على الرضا الوظيفي لدى العاملين في مؤسسة الضمان اإلجتماعي‬
‫األردنية‪ ،‬مجلة دراسات االردنية‪ ،‬المجلد‪ ،40‬العدد‪.2013 ،1‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Jacob Cherian & Jolly Jacob. (2013). Impact of Self Efficacy on Motivation and‬‬
‫‪Performance of Employees. International Journal of Business and Management,‬‬
‫‪8(14), PP 80-88.‬‬
‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪213‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫توزيعها على العاملين في (‪ )674‬شركة صناعية تعمل في ماليزيا‪ ،‬وتوصلت إألى مجموعة‬
‫من النتائج منها‪ :‬أن هناك عالقة إيجابية بين كل من ممارستي التدريب وتقييم األداء‪،‬‬
‫واإلبداع التنظيمي‪ ،‬في حين لم يكن هناك عالقة بين كل من ممارستي اإلستقطاب‪ ،‬ونظم‬
‫‪6‬‬
‫المكافأة والتعويض‪ ،‬واإلبداع التنظيمي في الشركات قيد الدراسة‪.‬‬
‫‪ -7.6‬دراسة (‪ )2008،Anastasia A. Katou‬بعنوان "قياس أثر إدارة الموارد‬
‫البشرية على األداء التنظيمي‬
‫" ‪" Measuring the impact of HRM on organisational performance‬‬
‫إن الهدف من هذ البحث هو قياس مدى تأثير إدارة الموارد البشرية على األداء التنظيمي في‬
‫اليونان‪ ،‬بينت نت ائج الدراسة إلى أنه يوجد عالقة بين سياسات إدارة الموارد البشرية (الموارد‬
‫والتنمية والتعويض والحوافز‪ ،‬ومشاركة وتصميم الوظائف) واألداء التنظيمي وذلك بإعتبار‬
‫مخرجات إدارة الموارد البشرية (المهارات والمواقف والسلوك) كمتغير وسيط‪ ،‬وبفعل تأثير‬
‫استراتيجيات األعمال (التكلفة‪ ،‬الجودة واالبتكار) على سياسات إدارة الموارد البشرية‪ .‬تم‬
‫تأكيد فراضيات نموذج الدراسة المقترح الذي من خالله يمكن القول بأن سياسات إدارة‬
‫الموارد البشرية المرتبطة باستراتيجيات األعمال سوف تؤثر على األداء التنظيمي من خالل‬
‫‪7‬‬
‫مخرجات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -8.6‬دراسة (‪ )2011،Chandrakantan & Others‬بعنوان "ربط ممارسات‬
‫الموارد البشرية واألداء التنظيمي‪ :‬دراسة حالة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في‬
‫ماليزيا"‬
‫‪"Linking Human Resource Practices and Organisational Performance:‬‬
‫"‪Evidence from Small and Medium Organisations in Malaysia‬‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر ممارسات إدارة الموارد البشرية لعينة من‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في ماليزيا والتي تمثلت في كل من (تعويضات‪ ،‬تبادل‬
‫المعلومات‪ ،‬األمن الوظيفي‪،‬التدريب والتطوير) على األداء التنظيمي‪ .‬من خالل نتائج‬
‫الدراسة ت م تأكيد جل الفرضيات بإستثناء الفرضية الثالثة‪ ،‬أي وجود عالقة معنوية بين‬
‫متغيرات ممارسات إدارة الموارد البشرية على األداء التنظيمي بإستثناء متغيرة األمن‬
‫‪8‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪Ling&Nasurdin. (2010). Human Resource Management Practices and‬‬
‫‪Organizational Innovation: Assessing the Mediating Role of Knowledge‬‬
‫‪Management Effectiveness, The Electronic Journal of Knowledge Management,‬‬
‫‪9(2), PP 155-167.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Anastasia A. Katou. (2008). Measuring the impact of HRM on organisational‬‬
‫‪performance, Journal of Industrial Engineering and Management, 1(2), PP 119-142.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Chandrakantan Subramaniam & Others.(2011). Linking Human Resource Practices‬‬
‫‪and Organisational Performance: Evidence from Small and Medium Organisations‬‬
‫‪in Malaysia, jurnal pengurusan, 32, PP 27-37.‬‬
‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪214‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫أوال‪ -‬اإلطار النظري للدراسة‪:‬‬

‫‪ -1‬تعريف الحوافز وعالقتها بالدوافع‪:‬‬
‫‪ -1.1‬تعريف الحوافز‪:‬‬
‫ال حوافز هي مجموعة المؤثرات الخارجية التي تستخدمها المؤسسة لتحريك دوافع العاملين‬
‫وتغيير سلوكهم ليتالءم وبذل جهد أكبر وزيادة األداء‪ ،‬من أجل تحقيق كال من هدفهم‬
‫الشخصي وهدف المؤسسة‪ 9.‬ويرى سميث(‪ )2002‬أن التحفيز إنما يتمثل في تشجيع األفراد‬
‫على المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬والقيام باألنشطة التي يكون لها تأثير مباشر على‬
‫أعمالهم‪ ،‬وإعطائهم الفرصة التي تمكنهم من إظهار قدرتهم على تقديم األفكار الجيدة‬
‫‪10‬‬
‫والمهارات التي تتطلبها تطبيق مثل هذه األفكار‪.‬‬
‫‪ -2.1‬عالقة الدوافع بالحوافز‪:‬‬
‫طالما أنه اليوجد سلوك دون دافع يكمن وراءه‪ ،‬لذا وجب تحريك تلك الدوافع عن طريق‬
‫الحث واإلثارة من خالل أدوات ووسائل معينة يحبها األفراد ويتمنونها تلك التي يطلق عليها‬
‫الحوافز‪.‬‬
‫ومن هنا تأتي التفرقة بين الدوافع والحوافز‪ ،‬فالدوافع هي عبارة عن مجموعة الرغبات‬
‫والحاجات والقوى الداخلية المحركة والموجهة للسلوك اإلنساني نحو أهداف معينة‪ ،11‬أي‬
‫القوة الداخلية التي تعمل داخل الفرد وتدفعه للبحث عن الشيء محدد بما ييسر له رسم غاياته‬
‫وأهدافه‪ ،‬وتسهل له عملية التكييف مع ظروف البيئة الخارجية‪ .‬أما الحافز فهو مجموعة‬
‫العوامل التي تعمل على إثارة تلك القوى الحركية لإلنسان‪ ،‬والتي تؤثر على سلوكه‬
‫وتصرفاته‪ .12‬والصلة بين الدافع والحافز صلة وثيقة كالتي تربط بين المثير واإلستجابة له‪.‬‬
‫‪13‬‬

‫ويمكن إظهار الفرق بين الحوافز والدوافع في الجدول رقم(‪ )01‬األتي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬الفرق بين الحوافز والدوافع‬
‫الحوافز‬ ‫الدوافع‬

‫هي محركات داخلية غير مرئية تدفع اإلنسان هي مؤثرات خارجية تثير الدوافع اإلنسانية من‬
‫أجل إشباع الحاجة‪.‬‬ ‫للتصرف والعمل من أجل إشباع حاجاته‪.‬‬

‫مؤثرات خارجية‪.‬‬ ‫الدوافع قوى داخلية‪.‬‬

‫الحوافز تخلق الدافعية‪.‬‬ ‫الحاجات تشكل الدافعية‪.‬‬

‫قابلة للقياس‪.‬‬ ‫اليمكن قياسها‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫معوشي عيماد‪ ،‬دراسة تطبيقية ألثر األجور والحوافز على رضا العامل في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬مجلة‬
‫ملفات األبحاث في اإلقتصاد و التسيير‪ ،‬العدد‪ ،2016 ،5‬ص‪.214‬‬
‫‪10‬‬
‫موسى السعودي‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫‪11‬‬
‫موسى السعودي‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪12‬‬
‫السلمي‪ ،‬علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتجية‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬ط‪،2‬‬
‫القاهرة‪،2001،‬ص‪.300‬‬
‫‪13‬‬
‫معوشي عيماد‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص‪.215‬‬
‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪215‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫المصدر‪ :‬معوشي عيماد‪ ،‬دراسة تطبيقية ألثر األجور والحوافز على رضا العامل في المؤسسة‬
‫اإلقتصادية‪ ،‬مجلة ملفات األبحاث في اإلقتصاد و التسيير‪ ،‬العدد‪ ،2016 ،5‬ص‪.215‬‬
‫‪ -2‬تعريف األداء وقياسه‪:‬‬
‫‪ -1.2‬تعريف األداء‪:‬‬
‫إن أصل كلمة مصطلح األداء مستمد من اللفظ اإلنجليزي ‪ to performe‬ويعني تنفيذ‬
‫مهمة أو تأدية عمل‪ 14،‬أما في في ميدان التسيير يعبر عن األداء بأنه تحقيق األهداف‬
‫‪15‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫يعرف األداء بحسب(‪ )P. DRUKER‬على أنه‪ ":‬قدرة المؤسسة على االستمرارية والبقاء‬
‫‪16‬‬
‫محققة التوازن بين رضا المساهمين والعمال"‬
‫ويرى أحمد سيد مصطفى انه درجة بلوغ الفرد أو الفريق أو المنظمة لألهداف المخططة‬
‫بكفاءة وفعالية‪ .‬ومنه يمكن القول أن األداء هو الطريقة أو الكيفية التي تعتمدها المؤسسة‬
‫إلستغالل مواردها من راس المال‪ ،‬المعرفة بطريقة كفئة تمكنها من الوصول إلى األهداف‬
‫‪17‬‬
‫المسطرة‪.‬‬
‫‪ -2.2‬مفهوم األداء البشري‪ :‬إن النظرة المعاصرة ألداء المؤسسات أيا كانت طبيعتها‬
‫وحجمها‪ ،‬تقوم على فكرة بسيطة مفادها أن هذا األداء يحركه ويشكله العنصر البشري أيا‬
‫كان مستواه‪ ،‬فالفرد يؤدي دورا حيويا في كافة المستويات التنظيمية‪ ،‬لذلك وجب التعرف‬
‫على أداء الفرد الذي يتوقف عليه أداء المنظمة ككل‪.‬‬
‫يعرف األداء البشري على أنه‪ :‬محصلة النتائج التي يحققها الفرد نتيجة لمقدار جهوده‬
‫المبذولة ومدى استغالله لمهاراته ومعارفه والفرص المتاحة له في إطار قيامه بالمهام‬
‫والواجبات الموكلة إليه‪.‬‬
‫تجدر اإلشارة إلى ضرورة التفرقة بين أداء العامل والجهد الذي يبذله في سبيل انجاز عمله‪،‬‬
‫فاألول يشير إلى درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية التي‬
‫يحقق أو يشبع الفرد بها متطلبات الوظيفة‪ ،‬أما الثاني فيشير إلى الطاقة التي يبذلها الفرد من‬
‫‪18‬‬
‫أجل إشباع متطلبات الوظيفة وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -3.2‬قياس أداء العاملين‪:‬‬
‫بعد أن تعرضنا سابقا إلى مجموعة من التعاريف المفسرة لمفهوم األداء‪ ،‬نتناول فيما يلي‬
‫طرق قياس أداء العاملين من خالل األتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬كمية الجهد المبذول‪:‬‬
‫تشير إلى مقدار الطاقة الجسمانية‪ ،‬أو العقلية التي يبذلها الفرد في العمل خالل فترة زمنية‬
‫معينة‪ ،‬كذلك السرعة في أداء العمل‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪Pierre Laurent ,DIALOGUE AUTOUR DE LA PERFORMANCE EN ENTREPRISE (LES‬‬
‫‪ENJEUX),ECOCIP, Edition HARMATTON, paris ,1999.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Christian Goujet, Gestion prévisionnelle en et mesure de la performance , 3eme‬‬
‫‪Dunod, Paris,2007, p172.‬‬
‫‪16‬‬
‫الداوي الشيخ‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،7‬جامعة ورقلة‪،2009 ،‬ص‪.218‬‬
‫‪17‬‬
‫موالي امينة و كافي ميمون‪ ،‬إستخدام التحليل في مركبات أساسية والتحليل التصنيفي لتحديد مستوى إدارة‬
‫المعرفة وأثره على األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،15‬جامعة ورقلة‪،2015 ،‬ص‪.71‬‬
‫‪18‬‬
‫هاشمي أحمد عبابسة وسعاد الحاج عبود‪ ،‬دور الرضا الوظيفي في تحسين أداء العاملين‪ ،‬مجلة دراسات‬
‫األدرنية‪ ،‬المجلد ‪ ،43‬العدد‪ ،2016 ،1‬ص‪.414‬‬
‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪216‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫ب‪ -‬نوعية الجهد المبذول‪:‬‬

‫تشير إل ى مستوى الجودة في إنجاز العمل‪ ،‬ودرجة مطابقة الجهد المبذول لمواصفات نوعية‬
‫معينة‪ ،‬فبعض األعمال ال يتم التركيز فيها على كمية األداء‪ ،‬أو سرعة‪ ،‬إنما يتم التركيز على‬
‫درجة خلو األداء من األخطاء‪ ،‬ومدى مطابقة اإلنتاج للمواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫ج‪ -‬نمط األداء‪:‬‬
‫هي الطريق ة التي تتم بها تأدية أنشطة العمل‪ ،‬فمثال يمكن من خالل نمط األداء‪،‬و قياس‬
‫الطريقة التي يتم الوصول بها إلى حل‪ ،‬أو إقرار لمشكلة معينة‪.‬‬
‫د‪ -‬معدالت األداء‪:‬‬
‫تعني بأن يقوم المقيم بزيادة انتاجية الموظف لمعرفة مدى كفاءة الموظف في العمل من حيث‬
‫الجودة‪ ،‬وكمية من خالل فترة زمنية محددة‪ ،‬ويتم ذلك بمقارنة العمل المنجز للموظف مع‬
‫‪19‬‬
‫المعدل المحدد‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬الدراسة الميدانية‪:‬‬
‫بعد أن تطرقنا إلى الجوانب النظرية للموضوع والتي رأينا أنها تمس العناصر األساسية‬
‫لموضوع دراستنا وهو التحفيز وتأثيره على أداء العمال‪ ،‬وكما هو معمول به في البحوث‬
‫العلمية تم إسقاط الجانب النظري على الجانب الميداني بإستخدام إستبيان موزع على مختلف‬
‫العاملين بؤسسة إتصاالت الجزائر لوالية سعيدة‪ ،‬وذلك من أجل معرفة عالقة التحفيز وأثره‬
‫على أداء العاملين في ضل البيانات األولية التي تم جمعها‪.‬‬
‫‪ -1‬اإلطار المنهجي للدراسة الميدانية‪:‬‬
‫استخدم المنهج الوصفي التحليلي لتقييم اثر الحوافز على مستوى األداء في مؤسسة محل‬
‫الدراسة من وجهة نظر العاملين‪ ،‬لغرض اإلجابة عن تساؤالت الدراسة‪ ،‬وإختبار‬
‫الفرضيات‪.‬‬
‫‪ -2‬أسلوب جمع البيانات وإختبار أداة الدراسة‪:‬‬
‫تم اإلعتماد على استمارة بوصفها مصدرا رئيسيا لجمع البيانات‪ ،‬حيث استخدم سلم ليكرت‬
‫ذو خمس مستويات‪ ،‬و من أجل تحقيق أهداف الدراسة تم بناء استمارة اعتمادا على مراجعة‬
‫الدراسات السابقة‪ ،‬ولمعرفة ثباث أداة الدراسة تم حساب معامل ألفا كرونباخ بإستخدام‬
‫برنامج (‪ ،)SPSS‬تم الحصول على النتائج الموضحة في جدول رقم (‪ )02‬إذ نالحظ قيم‬
‫معامل ألفا كرونباخ كانت مرتفعة نوعا ما لكل محور وقد تراوحت ما بين (‪– 0.638‬‬
‫‪ )0.771‬لكل محور من محاور االستبانة‪ .‬كذلك كانت قيمة معامل ألفا لجميع فقرات‬
‫اإلستمارة (‪ )0.866‬وهي قيم جيدة للحكم على ثباث أداة الدراسة فضال عن صدق محاور‬
‫الدراسة المعبر عنه بالجدر التربيعي لقيم ألفا كرونباخ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫محمد سعيد سلطان ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‪.56‬‬
‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪217‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫الجدول رقم (‪ :)02‬معامالت ألفا كرونباخ‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثين‪ ،‬من نتائج التحليل اإلحصائي‬

‫‪ -3‬التحليل اإلحصائي المستخدم في الدراسة‪:‬‬

‫لتفريغ و تحليل االستمارة تم االستعانة بالبرنامج (‪ )SPSS‬بحيث تم استخدام االختبارات‬
‫اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬التحليل الوصفي المتمثل في النسب المؤوية والتكرارات للتعرف على البيانات العامة‬
‫لنوع عينة الدراسة ومتغيراتها‪.‬‬
‫‪ )2‬المتوسطات الحسابية لمعرفة المتوسط العام لإلجابات المستجوبين‪.‬‬
‫‪ )3‬إختبار إرتباط بيرسون (‪ )Pearson‬للتحقق من فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫‪ -1.3‬مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من جميع عمال مؤسسة إتصاالت الجزائر على مستوى والية سعيدة‪،‬‬
‫تم استخدام طريقة العينة العشوائية البسيطة‪ ،‬وتم توزيع عينة استطالعية حجمها ‪10‬‬
‫استبانات الختبار االتساق الداخلي وثبات االستبانة‪ ،‬وبعد التأكد من صدق وسالمة االستبانة‬
‫لالختبار تم توزيع (‪ )45‬إستبانة على عينة الدراسة‪ ،‬وتم الحصول على (‪ )42‬إستبانة بنسبة‬
‫استرداد ‪ ،%93,33‬بحيث تم مراعاة أن تكون العينة ممثلة لجميع مستويات مجتمع الدراسة‪،‬‬
‫ويظهر الجدول رقم (‪ )03‬الخصائص الديمغرافية لعينة البحث‪.‬‬

‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪218‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫الجدول رقم (‪ :)03‬الخصائص الديمغرافية لعينة الدراسة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثين‪ ،‬من نتائج التحليل اإلحصائي‬

‫يوضح الجدول رقم (‪ )03‬ان‪:‬‬
‫‪ -‬عدد المستجوبين يتكون من ‪ 31‬رجل أي ما نسبته ‪ 73,80%‬من المجموع الكلي‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة األكبر ألعم ار المستجوبين قد ركزت في الفئة العمرية الثانية والتي تمثل المستجوبين‬
‫الذين أعمارهم محصورة بين ‪ 31‬إلى ‪ 40‬سنة بنسبة وصلت إلى ‪ %38.10‬ثم يليها الفئة‬
‫العمرية الثالثة والتي تضم المستجوبين الذين تتراوح أعمارهم ما بين ‪ 41‬إلى ‪ 50‬سنة وذلك‬
‫بنسبة ‪ ،%28.60‬اما فئة العمال المحصورة أعمارهم ما بين ‪ 20‬و ‪ 30‬سنة يمثلون ما نسبته‬

‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪219‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫‪ %26.20‬اما بنسبة للعمال الذين أعمارهم أكبر من ‪ 51‬سنة فثمتيلهم في عينة محل الدراسة‬
‫هو ‪.%7.10‬‬
‫‪ -‬أعلى نسبة كانت لفئة ذوي المستوى الجامعي حيث بلغت ‪ %66.70‬ثم تأتي فئة ذوي‬
‫المستوى الثانوي و المتوسط على التوالي بنسب ‪ %31.00‬و ‪.%2.40‬‬
‫‪ -‬الغالبية العظمى من أفراد العينة لها خبرة مهنية مقدرو بأزيد من ‪ 20‬سنة ونسبتها‬
‫‪ ،%35.70‬كما نالحظ نسبة ‪ 09,50%‬من العمال تتراوح سنوات الخبرة لديهم من ‪ 6‬إلى‬
‫‪ 10‬سنوات‪ ،‬ونسبة ‪ 14,30%‬لكل من الفئة الثالثة والرابعة‪ ،‬و نجد نسبة ‪26,20%‬سنوات‬
‫الخبرة لديهم أقل من ‪ 5‬سنوات‪.‬‬
‫‪ -‬أعلى نسبة كانت لفئة العينة ذوي منصب 'عون تحكم' وقدرت بـ ‪ ،%33.30‬ثم تليها نسبة‬
‫‪ %28.60‬لمنصب 'إطار'‪ ،‬ونسبة ‪ %21.40‬لمنصب منفذ فيما شملت العينة ‪%11.90‬‬
‫لمنصب إطار مسير‪.‬‬

‫‪ -2.3‬المقاييس الوصفية لمتغيرات نموذج الدراسة‪:‬‬

‫لتحليل إجابا ت أفراد العينة حول متغيرات الدراسة‪ ،‬والتي تم تصنيفها إلى ثالثة مستويات‪:‬‬
‫عالي‪ ،‬متوسط‪ ،‬متدني‪ ،‬وذلك بإستخراج المتوسط الحسابي واإلنحراف المعياري لكل فقرة‬
‫من فقرات اإلستبيان‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)04‬متغيرات نظام الحوافز‪.‬‬
‫اإلنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫القيمة‬ ‫الترتيب‬ ‫العبارات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0,96‬‬ ‫‪3,09‬‬ ‫الحوافز المادية‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,15‬‬ ‫‪2,83‬‬ ‫‪ -1‬يتناسب راتبي مع مؤهلي العلمي‬
‫‪1‬‬ ‫‪1,18‬‬ ‫‪3,98‬‬ ‫‪ -2‬تشجع المكافأت المادية على بدل المزيد من‬
‫مرتفع‬
‫الجهد‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1,55‬‬ ‫‪2,57‬‬ ‫‪ -3‬األجر الذي أتقاضاه يكفي حاجياتي‬
‫‪2‬‬ ‫‪1,25‬‬ ‫‪3,26‬‬ ‫‪ -4‬أشعر بالعدالة واإلنصاف فيما يخص منحةة‬
‫مرتفع‬
‫المردودية‬
‫‪4‬‬ ‫‪1,52‬‬ ‫‪2,79‬‬ ‫‪ -5‬بنسةةةبة لةةةي العةةةالوات االجتماعيةةةة مناسةةةبة‬
‫متوسط‬
‫(الزوجة‪ ،‬األبناء‪)..‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,52‬‬ ‫‪3,89‬‬ ‫الحوافز المعنوية‬
‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0,94‬‬ ‫‪3,60‬‬ ‫‪ -6‬يشعر العاملون في المؤسسة باالستقرار‬
‫‪3‬‬ ‫‪1,00‬‬ ‫‪3,79‬‬ ‫‪ -7‬أشةةعر بةةأن المسةةؤول المباشةةر يقةةدر ويةةثمن‬
‫مرتفع‬
‫مجهوداتي في العمل‬
‫‪2‬‬ ‫‪0,72‬‬ ‫‪3,98‬‬ ‫‪ -8‬التقةةدير واالحتةةرام مةةن طةةرف المسةةؤولين‬
‫مرتفع‬
‫على مستوى جيد‬
‫‪4‬‬ ‫‪0,75‬‬ ‫‪3,69‬‬ ‫‪ -9‬المسةةةةؤول المباشةةةةر لةةةةه دور رئيسةةةةي فةةةةي‬
‫مرتفع‬
‫توجيهي وتحسين أدائي‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,63‬‬ ‫‪4,40‬‬ ‫‪ -10‬أشعر باإلنتماء للمكان الذي أعمل به‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0,80‬‬ ‫‪3,12‬‬ ‫الترقيات‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1,32‬‬ ‫‪2,29‬‬ ‫‪ -11‬أعتقد ان اليات الترقية مالئمة‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1,13‬‬ ‫‪3,60‬‬ ‫‪ -12‬أالحةةظ أن مةةنح الترقيةةات الوظيفيةةة تةةأثر‬

‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪220‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫إيجابا على األداء‪.‬‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1,21‬‬ ‫‪3,17‬‬ ‫‪ -13‬أشعر أنني لم أستوفي حقي بالكامل‬
‫‪3‬‬ ‫‪1,15‬‬ ‫‪3,26‬‬ ‫‪ -14‬أرى أن الترقيةةات الوظيفيةةة تمةةنح اسةةتنادا‬
‫مرتفع‬
‫لمعايير إدارية واضحة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1,37‬‬ ‫‪3,31‬‬ ‫‪ -15‬يوجد تناسب بين مؤهلي العلمي ودرجتةي‬
‫مرتفع‬
‫الوظيفية‬
‫مرتفع‬ ‫‪0,63‬‬ ‫‪3,37‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثين‪ ،‬من نتائج التحليل اإلحصائي‬

‫يوضح الجدول أعاله رقم (‪ )04‬إجمالي إجابات عينة الدراسة عن مجموع فقرات الدراسة‬
‫المتعلقة بنظام الحوافز لدى موظفي مؤسسة إتصاالت الجزائر‪ ،‬حيث تراوحت المتوسطات‬
‫الحسابية بين (‪ )3,89 – 3,09‬بمتوسط إجمالي قدره (‪ ،)3,37‬وهي قيمة تدل على وجود‬
‫نظام حوافز داخل المؤسسة من وجهة نظر عينة الدراسة‪ ،‬إذ جاءت في المرتبة األولى‬
‫محور "الحوافز المعنوية" تم تليها محور "الترقيات" و محور "الحوافز المادية"‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)05‬متغير مستوى األداء‪.‬‬

‫اإلنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫القيمة‬ ‫الترتيب‬ ‫العبارات‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,84‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫‪ -16‬ينجةةةز الموظفةةةون المهةةةام طبقةةةا لمعةةةايير‬
‫مرتفع‬
‫الجودة المطلوبة‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪1,29‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫‪ -17‬يتمتع العاملون بالقدرة على حل المشةاكل‬
‫مرتفع‬
‫العمل‬
‫‪3‬‬ ‫‪1,22‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫‪ -18‬يقةةوم الموظفةةون بتأديةةة االعمةةال بالكفةةاءة‬
‫مرتفع‬
‫والفعالية المطلوبة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1,09‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫‪ -19‬يتمتةةع العةةاملون بمهةةارة التواصةةل الجيةةدة‬
‫مرتفع‬
‫مع األخرين (التعامل)‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1,17‬‬ ‫‪3,95‬‬ ‫‪ -20‬يطور الموظفون أداءهم بشكل مستمر‬
‫مرتفع‬ ‫‪0,82‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثين‪ ،‬من نتائج التحليل اإلحصائي‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )05‬إجمالي الفقرات من (‪ )20-16‬التي تقيس متغير مستوى األداء‬
‫الوظيفي‪ ،‬بيحث نجد بأن المتوسط الحسابي للمتغيرة التابعة والتي تساوي (‪ )3,90‬بإنحراف‬
‫معياري قدره (‪ ،)0,82‬وهي قيمة تدل على موافقة جل العينة المستجوبة في المؤسسة على‬
‫محتوى فقرات محور مستوى األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3.3‬تحليل عالقة اإلرتباط وإختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪:‬‬
‫‪ -1‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α=0,05‬بين الحوافز المادية‬
‫ومستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫والنتائج مبينة في الجدول رقم (‪ )06‬التالي‪:‬‬

‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪221‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫جدول (‪ :)06‬إرتباط بيرسون بين الحوافز المادية ومستوى أداء العاملين‬

‫الحوافز المادية‬ ‫اإلحصاءات‬ ‫المحور‬
‫‪**0,696‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬
‫‪0,003‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫مستوى أداء العاملين‬
‫‪42‬‬ ‫حجم العينة‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثين‪ ،‬من نتائج التحليل اإلحصائي‬
‫الختبار هذه الفرضية تم استخدام اختبار االرتباط لبيرسون‪ ،‬والنتائج مبينة في جدول رقم‬
‫(‪ ،)06‬والذي يبين أن قيمة معامل ارتباط بيرسون تساوي ‪ ،0,696‬كما أن قيمة مستوى‬
‫الداللة المحسوبة تساوي ‪ 0,003‬وهي أقل من ‪ ،0,05‬أي وجود إرتباط معنوي مما يؤكد‬
‫قبول الفرضية البديلة التي مفداها وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫‪ α=0,05‬بين الحوافز المادية ومستوى أداء العاملين في مؤسسة إتصاالت الجزائر‪.‬‬
‫أن الحوافز المادية تقود إلى تشجيع العاملين لبدل مجهودات من أجل تحقيق األهداف وكلما‬
‫زادت كفاءة وفعالية نظام الحوافز والتعويضات المادية تؤدي إلى زيادة وتحسين األداء‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪:‬‬
‫‪ -2‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α=0,05‬بين الحوافز المعنوية‬
‫ومستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫والنتائج مبينة في الجدول رقم (‪ )07‬التالي‪:‬‬

‫جدول (‪ :)07‬إرتباط بيرسون بين الحوافز المعنوية ومستوى أداء العاملين‬

‫الحوافز المعنوية‬ ‫اإلحصاءات‬ ‫المحور‬
‫‪0,178‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬
‫‪0,260‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫مستوى أداء العاملين‬
‫‪42‬‬ ‫حجم العينة‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثين‪ ،‬من نتائج التحليل اإلحصائي‬
‫يبين جدول (‪ ) 07‬أن معامل االرتباط لبيرسون بين الحوافز المعنوية ومستوى األداء‬
‫الوظيفي يساوي ‪ ،0,178‬كما أن قيمة مستوى الداللة المحسوبة تساوي ‪ 0,260‬وهي أكبر‬
‫من ‪ ، 0,05‬أي ال يوجد إرتباط معنوي مما يؤكد قبول الفرضية العدم التي مفداها ال يوجد‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α=0,05‬بين الحوافز المعنوية ومستوى أداء‬
‫العاملين‪.‬‬

‫الفرضية الثالث‪:‬‬
‫‪ -3‬توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ α=0,05‬بين الترقيات ومستوى أداء‬
‫العاملين‪.‬‬
‫والنتائج مبينة في الجدول رقم (‪ )08‬التالي‪:‬‬

‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪222‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫جدول (‪ :)08‬إرتباط بيرسون بين الترقيات ومستوى أداء العاملين‬

‫الترقيات‬ ‫اإلحصاءات‬ ‫المحور‬
‫‪**0,548‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬
‫‪0,000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫مستوى أداء العاملين‬
‫‪42‬‬ ‫حجم العينة‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثين‪ ،‬من نتائج التحليل اإلحصائي‬
‫يبين جدول (‪ )08‬أن معامل االرتباط لبيرسون بين الترقيات ومستوى األداء الوظيفي يساوي‬
‫‪ ،0,548‬كما أن قيمة مستوى الداللة المحسوبة تساوي ‪ 0,000‬وهي أقل من ‪ ،0,05‬أي‬
‫وجود إرتباط معنوي مما يؤكد قبول الفرضية التي مفداها وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى داللة ‪ α=0,05‬بين الترقيات ومستوى أداء العاملين‪.‬‬
‫وقبول الفرضية يعني أنه هناك عالقة ارتبط بين طرق الترقية ومستوى األداء‪ ،‬بحيث يمكن‬
‫التوصل إلى أن أي خ لل وضعف في طرق منح الترقيات سيكون له أثر سلبي على األداء‬
‫العاملين بشكل عام‪.‬‬
‫خاتمة‪:‬‬
‫إن الدور الحيوي الذي يلعبه نظام الحوافز في أي مؤسسة ال يمكن أن يتحقق إال بوجود‬
‫ارتباط كامل وواضح‪ ،‬بين أداء العامل والحصول على الحافز‪ ،‬كما تتوقف فعاليتها على مدى‬
‫رغبة الف رد في الحصول عليها‪ ،‬وبإعتبار السلوك اإلنساني هو سلوك موجه نحو تحقيق‬
‫أهداف معينة سواء كان اإلنسان واعيا لما يبتغيه من أهداف أو غير واع‪ ،‬يستوجب على‬
‫اإلدارة التحكم في كيفية استثارة وتوجيه دوافع العاملين لبدل مجهودات أكبر من خالل تطبيق‬
‫نظام حوافز فعال‪.‬‬
‫من خالل دراستنا التطبيقية تبين لنا أن للتحفيز له دور مهم و ايجابي لإلرتقاء بأداء الفرد‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل الدور الكبير الذي يلعبه في تحقيق كل ما تطمح له‬
‫المؤسسات من تفوق ونجاح بإعتباره مصدر لألداء و لتحقيق األهداف المؤسسة‪ ،‬بحيث‬
‫هنالك ترابط وثيق بين الحوافز و أداء العاملين و الذي أثبتت صحته جل فرضياتنا التي‬
‫قدمناها في بداية بحثنا‪.‬‬
‫المــراجـــع والهوامش‪:‬‬
‫‪ -1‬رياض عبد القادر‪ ،‬سياسة األجور ودورها في المحافظة على الموارد البشرية حالة نظام االجور‬
‫لشركة سوناطراك‪ -‬نشاط منبع‪ ،‬مجلة المؤسسة‪ ،‬العدد الرابع‪،‬جامعة الجزائر‪2015. ،3‬‬
‫‪ -2‬الزهرة بن بريكة و طارق بن قاسمي‪ ،‬محددات األداء الوظيفي للعاملين بالقطاع الصحي – دراسة‬
‫ميدانية بالمؤسسة العمومية اإلستشفائية‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد‪ ،15‬جامعة ورقلة‪2015.،‬‬
‫‪ -3‬الداوي الشيخ‪ ،‬تحليل أثر التدريب و التحفيز على تنمية الموارد البشرية في البلدان اإلسالمية‪،‬‬
‫مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،6‬جامعة ورقلة‪2008. ،‬‬
‫‪ -4‬موسى السعودي‪ ،‬أثر الحوافز المادية على الرضا الوظيفي لدى العاملين في مؤسسة الضمان‬
‫اإلجتماعي األردنية‪ ،‬مجلة دراسات االردنية‪ ،‬المجلد‪ ،40‬العدد‪.2013 ،1‬‬
‫‪5- Jacob Cherian & Jolly Jacob. (2013). Impact of Self Efficacy on‬‬
‫‪Motivation and Performance of Employees. International Journal of‬‬
‫‪Business and Management, 8(14), PP 80-88.‬‬
‫‪6- Ling&Nasurdin. (2010). Human Resource Management Practices and‬‬
‫‪Organizational Innovation: Assessing the Mediating Role of Knowledge‬‬

‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪223‬‬
‫سمغوني توفيق فيصل‪ ،‬كريم فيصل‬ ‫نظام الحوافز و دوره في تحسين مستوى أداء العاملين‬

‫‪Management Effectiveness, The Electronic Journal of Knowledge‬‬

‫‪Management, 9(2), PP 155-167.‬‬
‫‪7- Anastasia A. Katou. (2008). Measuring the impact of HRM on‬‬
‫‪organisational performance, Journal of Industrial Engineering and‬‬
‫‪Management, 1(2), PP 119-142.‬‬
‫‪8- Chandrakantan Subramaniam & Others.(2011). Linking Human Resource‬‬
‫‪Practices and Organisational Performance: Evidence from Small and‬‬
‫‪Medium Organisations in Malaysia, jurnal pengurusan, 32, PP 27-37.‬‬
‫‪ -9‬معوشي عيماد‪ ،‬دراسة تطبيقية ألثر األجور والحوافز على رضا العامل في المؤسسة اإلقتصادية‪،‬‬
‫مجلة ملفات األبحاث في اإلقتصاد و التسيير‪ ،‬العدد‪ ،2016 ،5‬ص‪.214‬‬
‫‪ -10‬موسى السعودي‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص‪.21‬‬
‫‪ -11‬موسى السعودي‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص‪.20‬‬
‫‪ -12‬السلمي‪ ،‬علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتجية‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬ط‪،2‬‬
‫القاهرة‪،2001،‬ص‪.300‬‬
‫‪ -13‬معوشي عيماد‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص‪.215‬‬
‫‪14- Pierre Laurent ,DIALOGUE AUTOUR DE LA PERFORMANCE EN‬‬
‫‪ENTREPRISE (LES ENJEUX),ECOCIP, Edition HARMATTON, paris‬‬
‫‪,1999.‬‬
‫‪15-Christian Goujet, Gestion prévisionnelle en et mesure de la performance ,‬‬
‫‪3eme Dunod, Paris,2007, p172.‬‬
‫‪ -16‬الداوي الشيخ‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،7‬جامعة ورقلة‪،‬‬
‫‪،2009‬ص‪.218‬‬
‫‪ -17‬موالي امينة و كافي ميمون‪ ،‬إستخدام التحليل في مركبات أساسية والتحليل التصنيفي لتحديد‬
‫مستوى إدارة المعرفة وأثره على األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،15‬جامعة ورقلة‪،2015 ،‬ص‪.71‬‬
‫‪ -18‬هاشمي أحمد عبابسة وسعاد الحاج عبود‪ ،‬دور الرضا الوظيفي في تحسين أداء العاملين‪ ،‬مجلة‬
‫دراسات األدرنية‪ ،‬المجلد ‪ ،43‬العدد‪ ،2016 ،1‬ص‪.414‬‬
‫‪ -19‬محمد سعيد سلطان ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‪.56‬‬

‫مجلــة الحقيقة للعلوم االجتماعية واالنسانية المجلد‪ / 18 :‬العدد‪ / 03 :‬السنة‪( 2019 :‬العدد التسلسلي ‪)50‬‬
‫‪224‬‬