‫خطة البحث‬

‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬خصوصیات تقییم الوظائف‬

‫المطلب األول‪ :‬معاییر ومسؤولیة تقییم الوظائف‬

‫المطلب الثاني‪ :‬شروط تقییم الوظائف‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل اإلعداد لعملیة تقییم الوظائف‬

‫المبحث الثاني‪ :‬دراسة حالة‬

‫المطلب األول‪ :‬عرض وتعمیق عمى خصائص عینة البحث‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء فرضیات الدراسة‬

‫خاتمة‬
 ‫مقدمة‬
‫تمثل عممية تقييم الوظيفة جزءا من عممية تخطيط الموارد البشرية في المؤسسة‪ ،‬ذلك أن الخطوة‬
‫التي تمي تحديد األىداف والسياسة العامة تتمثل في إنشاء المستويات المطموبة من الموارد البشرية‪ ،‬أي‬
‫الحصول عمى األشخاص المناسبين الذين يمتمكون الميارات المناسبة ثم وضعيم في المكان المناسب‬
‫وبالتالي يجب أن تكون عمميات االختيار فعالة إلى جانب األنظمة الضرورية لضمان الحفاظ عمى‬
‫العاممين وتحفيزىم‪ ،‬ما يحتم تقرير الحجم الجزئي لموظائف لضمان أن تكون األجور في مستوى يجذب‬
‫األشخاص‪ ،‬عالوة عمى ما ىو أكثر أىمية وىو ضمان أن يشعر من يعممون في المؤسسة أن من يقوم‬
‫بالميام األكبر يحصل عمى مرتبات أفضل‪.‬‬

‫إن عممية تقييم الوظائف تبنى عمى أساس األداء المتوسط لمفرد وىذه العممية من ىذا المنطمق تركز‬
‫عمى متطمبات الوظيفة وليس عمى قدرات الفرد‪ ،‬والترتيب الذي يتم التوصل إليو من خالل التقييم يعتبر‬
‫وسيمة وليس غاية في حد ذاتو‪ ،‬فالغرض من ىذه العممية ىو تحديد ىيكل أجور لممؤسسة‪ ،‬غير أن‬
‫الواقع العممي ال يؤيد ىذه الفرضية دائما ففي كثير من األحيان تتدخل الكثير من المتغيرات الخارجية في‬
‫تحديد قيمة الوظيفة عمى غرار المؤىل العممي‪ ،‬الخبرة المينية وظروف العمل‪ ،‬وقد يؤدي ذلك إلى تعديل‬
‫بعض النتائج التي يتم التوصل إلييا نتيجة تقييم الوظائف ومن ثم تعديل ىيكل األجور‪ ،‬غير أنو حتى في‬
‫حالة حدوث تعديالت في األجور نتيجة متغيرات خارجية تظل عممية تقييم الوظائف األساس الموضوعي‬
‫الذي يتم اإلعتماد عميو لتحديد ىيكل األجور‪.‬‬

‫ومما سبق فإن إشكالية البحث تستفيم حول‪:‬‬

‫ىل توجد عالقة بين تقييم الوظائف ونظام األجور داخل المؤسسة الصناعية؟‬

‫ومن أجل تحقيق اليدف العام لمدراسة فإن طبيعة المشكمة المطروحة في ىذا البحث أممت عمينا‬
‫جممة من التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ىل توجد عالقة بين المؤىل العممي ونظام األجور داخل المؤسسة الصناعية؟‬
‫‪ ‬ىل توجد عالقة بين الخبرة المينية ونظام األجور داخل المؤسسة الصناعية؟‬
‫‪ ‬ىل توجد عالقة بين ظروف العمل ونظام األجور داخل المؤسسة الصناعية؟‬

‫أ‌‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺧﺻوﺻﯾﺎت ﺗﻘﯾﯾم اﻟوظﺎﺋف‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟوظﺎﺋف‬

‫أوال‪ :‬معايير تقييم الوظائف‬

‫ىناك مجموعة من المعايير المعتمدة في تقييم الوظائف وىي‪:‬‬

‫‪ .1‬التعميم‪ :‬مستوى الكفاءة المطموبة‪.‬‬

‫‪ .2‬الخبرة‪ :‬سنوات الخبرة مضافة لسنوات التعميم‪.‬‬
‫‪ .3‬التعقيد‪ :‬درجة وضوح الميام الوظيفية وتتبع التعميمات واإلشارات‪.‬‬
‫‪ .4‬نطاق العمل‪ :‬مدى إشراف الوظيفية عمى الوظائف األخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬حل المعضالت‪ :‬مستوى إعطاء األحكام والمبادرات والتحميالت التي من شأنيا إيجاد حمول لممشاكل‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلشراف المستمم‪ :‬مدى تمقي الوظيفة لإلشراف والتوجيو‪.‬‬
‫‪ .7‬تأثير الق اررات‪ :‬مدى التأثير في الق اررات النمطية‪.‬‬
‫‪ .8‬التواصل والعالقات‪:‬درجة التواصل والعالقات مع الناس والموظفين‪،‬داخل المنظمة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ .9‬الصالحيات(التفويض)‪ :‬درجة الصالحيات الممنوحة لمغير من الدرجة الدنيا‪.‬‬

‫كما يمكن إدراج مجموعة من المعايير األخرى وىي موضحة في الجدول التالي‪:‬‬

‫(‪ )1‬مجيد الكرخي‪ :‬إدارة الموارد البشرية(مدخل نظري وتطبيقي)‪ ،‬دار المناىج لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2013 ،1‬ص ‪.168‬‬

‫‪02‬‬
 ‫جدول رقم (‪ :)1‬يوضح العوامل المعتمدة كأساس لتقييم الوظائف‪.‬‬

‫أمثمة‬ ‫الصفات األساسية‬

‫‪-‬الوقت الالزم لتحقيق أعمى مستوى من الميارة‪،‬الوقت الالزم لمعمالة الماىرة لمتكيف‬ ‫الميارة‬
‫مع احتياجات الوظيفة‪.‬‬
‫‪-‬المتطمبات العممية والمينية لموظيفة‪.‬‬
‫‪-‬درجة الميارة والدقة الالزمة‪.‬‬
‫‪-‬المجيود العضوي الالزم‪.‬‬ ‫المجيود‬
‫‪-‬درجة التك اررية في العمل‪.‬‬
‫‪-‬الممل الناتج عن درجة التنوع والتشتت في المجيود العضمي الالزم‪.‬‬
‫‪-‬أثمان قطع الغيار واألجيزة المستخدمة‪.‬‬ ‫المسؤولية‬
‫‪-‬المسؤولية الفنية والمادية والنقدية والمعنوية والقانونية والوظيفية والمينية‪.‬‬
‫‪-‬درجة التعرض لمحوادث‪.‬‬ ‫ظروف العمل‬
‫‪-‬درجة التعرض لمخاطر الصحة المينية‪.‬‬ ‫المادية‬
‫‪-‬درجة التموث‪.‬‬
‫‪-‬اإلشعاعات النووية والكيماوية‪.‬‬
‫‪-‬درجة الم يكنة واألوتوماتيكية‪.‬‬
‫‪-‬المناخ التنظيمي‪،‬حجم العمالة‪ ،‬نطاق اإلشراف‪ ،‬األجر والحافز‪.‬‬ ‫ظروف العمل‬
‫‪-‬الفروق األجرية‪.‬‬ ‫المعنوية‬
‫‪-‬أسموب اإلشراف‪.‬‬
‫‪-‬العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪-‬روح الفريق‪.‬‬
‫‪،2011 ،1‬‬ ‫المصدر‪ :‬زاىد محمد ديري‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الثقافة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‬
‫ص ص ‪.213 ،212‬‬

‫‪03‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬مسؤولية تقييم الوظائف‬
‫إن عممية تقييم الوظائف ليست باألمر البسيط‪ ،‬بل تحتاج إلى خبرات واختصاصات متنوعة السيما‬
‫فن أفضل شيء ىنا ىو إسناد ىذه المسؤولية إلى لجنة متخصصة‪ ،‬ويفضل أن‬
‫في الوظائف المعقدة ‪ ،‬وعميو إ‬
‫تضم المجنة في عضويتيا ممثمين عن اإلدارات المختمفة في المنظمة بما فييا إدارة الموارد البشرية وترتبط‬
‫إداريا بالمدير العام أو نائبو‪ ،‬وميزة ىذه المجنة أنيا مؤقتة ويمكن إعادة تشكيميا كمما تطمب األمر تصنيف‬
‫(‪)1‬‬
‫بعض الوظائف نتيجة التطورات الحديثة التي طرأت عمييا‪.‬‬

‫أعضاء المجنة باإلضافة إلى تنوع الخبرات والخمفيات والماميم‬ ‫عمى أنو يجب يراعى في اختبار‬
‫الكامل بالوظائف التي ستقيم بالمنظمة وأيضا "ينبغي أن يكون أعضاء المجنة أشخاصا يتميزون بالرأي الراجح‬
‫فإن معرفة‬ ‫والمصداقية داخل المؤسسة‪،‬كما من المفيد أن تضمن أنو ميما كثرت الوظائف أو اتسع نطاقيا‬
‫ىؤالء األعضاء سوف تشمميا وتغطييا‪ ،‬وبطريقة متشابية فإنو ينبغي أن تكون المجنة ممثال لمموظفين في‬
‫المؤسسة‪ ،‬غير أنو ينبغي أن تكون المجنة صغيرة قدر اإلمكان‪ ،‬واال فإنيا من الممكن إن تصبح غير سيمة‬
‫كما يمكن أن تستعين المنظمة في بعض‬ ‫القيادة وربما تستنزف أكثر من الالزم من الوقت و المصادر "‪،‬‬
‫األحيان باستشارة خبير خارجي متخصص في ىذا المجال نظ ار لتراكم الخبرة لديو‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬شروط تقييم الوظائف‬

‫يشتمل تقييم الوظائف عمى عدد من األبعاد توضح نطاقو ومداه وىي كالتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬وصف تقييم الوظائف عمى أنو عممية نظمية‪ ،‬أي أنو نظام يتكون من‪:‬‬

‫‪.1.1‬مدخالت‪ :‬وتشمل عمى معمومات عن الوظائف التي يحتاجيا التقييم من أجل تحديد قيمتيا وأىميتيا‪،‬‬
‫يمين الذين سيقومون‬ ‫وتتوفر ىذه المعمومات من نتائج تحميل الوظائف وتوصيفيا‪ ،‬كما تشتمل عمى المق‬
‫بعممية التقييم‪ ،‬وطرق ومعايير ىذا التقييم والتي عمى أساسيا تتحدد قيم الوظائف واألعمال وأىميتيا‬

‫‪.2.1‬نشاط‪ :‬ويمثل الجيد الذي يقوم بو المقيمون في دراسة المعمومات المتوفرة عن الوظائف‪ ،‬ومن ثم تقييميا‬
‫من خالل استخدام طريقة ومعايير تقييم محددة‬

‫(‪ )1‬يوسف حجيم الطائي وآخرون‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مؤسسة الوراق لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2006 ،1‬ص ‪.329‬‬

‫‪04‬‬
 ‫‪.3.1‬مخرجات‪ :‬وتمثل نشاط التقييم التي تحدد قيمة كل وظيفة وأىميتيا النسبية‬

‫‪ .2‬يركز التقييم عمى الوظائف وليس عمى شاغمييا أو من يؤدييا فيو يقيم الوظيفة‪ ،‬وىذا يعني أن التقييم‬
‫ليس لو عالقة بكفاءة من يؤدييا ‪ ،‬وبالتالي فالحوافز المالية التي تدفع لمعاممين عمى أساس جيدىم في‬
‫العمل ليس ليا عالقة أو ارتباط بنتائج تقييم الوظائف ذلك ألنيا تدفع ليم عمى أساس كفاءتيم في القيام‬
‫باألعمال الموكمة إلييم‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يحدد التقييم التعويض المالي الذي تستحقو الوظائف واألعمال‪ ،‬بل يحدد أىميتيا النسبية فيو عممية‬
‫سابقة لتحديد ىيكل التعويضات المالية وفي ضوء نتائج ه تتحدد الرواتب واألجور وىو بيذا يمثل جوىر‬
‫عممية تحديد التعويضات واألجور في المنظمات‪.‬‬
‫‪ .4‬يشير مصطمح أىمية الوظيفة النسبية إلى أن أىمية الوظائف تتباين من فئة وظيفية ألخرى ومن مستوى‬
‫إداري آلخر وىذا ما يجعل تعويضاتيا المالية متباينة داخل المنظمة الواحدة نتيجة اختالف قيميا التي‬
‫(‪)1‬‬
‫يحددىا التقييم‪.‬‬
‫‪ .5‬تحتاج عممية التقييم إلى مقيمين من ذوي الخبرة‪ ،‬يستخدمون معايير أو طرق محددة ليم بشكل مسبق‪،‬‬
‫فئة وظيفية ألخرى ومن منظمة‬ ‫وتسمى ىذه المعايير بالعوامل التعويضية التي تختمف أىميتيا من‬
‫ألخرى‪.‬‬
‫‪ .6‬تعتمد عممية تقييم الوظائف واألعمال عمى الرأي والحكم الشخصي لممقيمين ومدى خبرتيم الشخصية‪،‬‬
‫وبالتالي ال يمكن تحقيق الموضوعية الكاممة فييا‪ ،‬فموضوعية التقييم مسألة نسبية وذلك بسبب خضوع‬
‫التقييم العتبارات شخصية تختمف من مقيم آلخر وحسب المعايير وطرق التقييم المستخدمة‪.‬‬
‫يقوم عمييا التقييم فيو يوفر‬ ‫‪ .7‬تمثل نتائج تحميل وتوصيف األعمال والوظائف القاعدة األساسية التي‬
‫المعمومات الكافية عن طبيعتيا وماىيتيا وخطورتيا وصعوبتيا‪ ،‬التي تعتبر معايير أساسية يستخدميا‬
‫التقييم لموصول إلى تحديد أىميتيا النسبية‪.‬‬
‫الوحدات أو اإلدارات األخرى في المنظمة‬ ‫‪ .8‬يشارك إدارة الموارد البشرية في تقييم الوظائف عادة مديرو‬
‫لكونيم عمى دراية ومعرفة بطبيعة الوظائف التي تؤدى في وحداتيم اإلدارية‪ ،‬وبالتالي فمسؤولية التقييم‬

‫(‪ )1‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2009 ،2‬ص ‪.211‬‬

‫‪05‬‬
 ‫مشتركة بين إدارة الموارد البشرية التي تقع عمييا مسؤولية مباشرة في ىذا المجال‪ ،‬وبين مديري اإلدارات‬
‫(‪)1‬‬
‫الذين تقع عمييم مسؤولية غير مباشرة‪ ،‬أي أنيا تتم من خالل لجان مشتركة‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬مراحل اإلعداد لعممية تقييم الوظائف‬

‫لتطبيق أي خطة لتقييم الوظائف بصورة فعالة من الضروري توفير استم اررية كافة مواردىا من قبل‬
‫جميع العاممين في التقييم ىذا أوال ثم تأتي المراحل التالية‪:‬‬
‫حيث تعد ىذه القائمة والتوصيف‬ ‫‪ -‬تييئة واستحضار قائمة الوظائف وتوصيف كل وظيفة في المنظمة‪،‬‬
‫باالستناد إلى تحميل الوظائف إذ أنيا تبنى عمى ما تتطمبو الوظيفة من مؤىالت عممية وعممية وخبرة‪.‬‬
‫‪ -‬تييئة وتصنيف الوظائف إلى فئات ودرجات فالبد عند إجراء التقييم أخد المعطيات الشمولية لموظيفة بعين‬
‫اإلعتبار من حيث درجة تعقيد الوظيفة ومتطمباتيا‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫وىذه‬ ‫‪ -‬تحديد العناصر الميمة ألداء الوظيفة كتحديد أىمية التعميم الخبرة‪ ،‬الخصائص البدنية أو غيرىا ‪،‬‬
‫الخطوة مرتبطة أساسا بالتركيز عمى عوامل كل وظيفة عمى حدة مع االستغناء عن العوامل غير المتوفرة‬
‫فييا‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار طريقة التقييم‪ ،‬فنجاح طريقة معينة يرجع إلى عدة عوامل أىميا العناصر التي تتضمنيا الوظيفة‪،‬‬
‫‪)3(،‬وتختمف ىذه الطرق من حيث التعقيد‬ ‫طبيعتيا وظروف تطبيقيا في المنظمة ومنيا الكمية والكيفية‬
‫والمالئمة لممنظمات وتختار المنظمة من بينيا الطريقة المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬تشغيل لجان التقييم الذين يتولون الجوانب الفنية لمتقييم ‪ ،‬وتكون ىناك لجنة عامة يعين ليا رئيس تكون‬
‫ميمتيا تىيئة الظروف المناسبة لنجاح العممية‪ ،‬وىذا الرئيس يممك الخبرة بوضع المنظمة و حاجياتيا‪،‬‬
‫باإلضافة إلى خبرة إدارة الموارد البشرية مما يجعمو مؤىال لتحديد قيمة كل وظيفة لممنظمة والبد عمى‬
‫المقيم تجنب األخطاء التالية‪:‬‬

‫(‪ )1‬عمر وصفي عقيمي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.212‬‬
‫(‪ )2‬سعاد نائف البرنوطي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2007 ،3‬ص ‪.321‬‬
‫(‪ )3‬حمداوي وسيمة‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2004 ،‬ص ‪.141‬‬

‫‪06‬‬
 ‫‪ ‬تقييم الوظيفة بناء عمى اإلنطباع العام عنيا بأنيا ذات قيمة عالية أو منخفضة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫ألن ىذا يجعل المقيم يعطي أىمية‬ ‫‪ ‬التأثر بمسمى الوظيفة‪ ،‬أي الميل لتقييم الوظيفة تحت تأثير اسميا ‪،‬‬
‫لوظيفة عمى حساب وظيفة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬الميونة في تقييم الوظيفة أي البد التركيز عمى الوظيفة واتباع الخطوات الخاصة بالتقييم والتوصل لمتقييم‬
‫الفعمي لىا‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫حتى يتم وضع‬ ‫أىمية بعض العوامل الداخمة في عممية التقييم ‪،‬‬ ‫‪ ‬الخشونة في التقييم أي التقميل من‬
‫الوظيفة في أضيق نطاق ليتم اتخاذ القرار بتحديد العناصر األساسية الخاصة بالوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬إجراء التقييم الفعمي واإلنتياء بجدول التقييمات وىو اليدف النيائي من العممية بأكمميا‪.‬‬
‫‪ ‬بعد ذلك يتم استخدام ىذا الجدول في تحديد ىيكل األجور والرواتب بطريقة عادلة في ضوء العوامل‬
‫(‪)3‬‬
‫وبالتالي القضاء عمى التفاوت في مستويات األجور فيذه العممية تقدم‬ ‫المختمفة التي تؤثر في ذلك ‪،‬‬
‫وسيمة عممية لمقارنة الوظائف ببعضيا‪.‬‬

‫(‪ )1‬زيد منير عبودي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار كنوز المعرفة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.123‬‬
‫(‪)2‬المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪.123‬‬
‫(‪ )3‬سعاد نائف البرنوطي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.321‬‬

‫‪07‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬عرض وتعميق عمى خصائص عينة البحث‬
‫جدول رقم (‪ :)01‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫الجنس‬

‫‪% 56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ذكر‬

‫‪% 44‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أنثى‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬
‫تشير المعطيات الكمية الموجودة في الجدول أعاله الخاص بالجنسين أن نسبة الذكور الموجودة‬
‫في عينة البحث والمقدرة بـ ‪ % 56‬والتي تقابل ‪ 14‬فردا من عينة البحث تزيد عن نسبة اإلناث والمقدرة بـ‬
‫‪ % 44‬والتي تقابل ‪ 11‬فردا من عينة البحث‪.‬‬

‫إن ىذا التباين الحاصل في متغير الجنس يرجع بالدرجة األولى إلى طبيعة نشاط المؤسسة إضافة‬
‫إلى طبيعة المجتمع المحمي رجولي ‪ ،‬كما يعود السبب إلى أن العمل اإلداري يتسم بطول الدوام وقمة‬
‫العطل مما يشكل عائق لممرأة خاصة إذا كان لدييا التزامات عائمية‪ ،‬إضافة إلى بعد المؤسسات المعنية‬
‫بالدراسة وىذا ما شكل عائقا أمام المرأة التي تفضل مناصب عمل قريبة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)02‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب العمر‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫العمر‬

‫‪%44‬‬ ‫‪11‬‬ ‫[‪[30-18‬‬

‫‪%40‬‬ ‫‪10‬‬ ‫[‪[43-31‬‬
‫‪%16‬‬ ‫‪04‬‬ ‫[‪[56-44‬‬
‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪ 57‬فما فوق‬
‫‪%100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬
‫تشير المعطيات الكمية الموجودة في الجدول أعاله بأن الفئة العمرية األكبر نسبة ىي فئة ما بين‬
‫[‪ [30-18‬سنة وقدرت بـ ‪ %44‬أي ‪ 11‬فردا‪ ،‬ونسبة ‪ %40‬شممت أفراد العينة الذين تراوحت أعمارىم ما‬

‫‪08‬‬
‫بين [‪ [43-31‬سنة أي ما يقابل ‪ 10‬أفراد‪ ،‬وعميو فإن فئة الشباب فرضت نفسيا بقوة في المؤسسة‪ ،‬وىذا‬
‫راجع إلى سياسة التوظيف المنتيجة من طرف الدولة‪ ،‬في السنوات األخيرة بتشجيعيا لتجديد روح‬
‫المؤسسات وتشجيع الشباب الكفئ سواء الجامعيين أو ذوي تخصصات المين األخرى‪ ،‬كما نالحظ أن‬
‫‪ %16‬ىي نسبة متواضعة لمفئة العمرية التي تتراوح ما بين [ ‪ [56-44‬سنة والتي تقابل ‪ 04‬أفراد حيث‬
‫تعبر عن التحوالت التي ميزت المؤسسات حاليا والتي تعرف حالة من التجديد في مواردىا البشرية من‬
‫خالل تشجيع توظيف إطارات من الجيل الجديد لتعويض األفراد الذين قاربوا عمى التقاعد‪ ،‬أما الفئة‬
‫العمرية من ‪ 57‬سنة فما فوق فنسبيا منعدمة في المؤسسة العتمادىا عمى تشغيل فئة الشباب كما سبقت‬
‫اإلشارة لذلك‪.‬‬

‫وىذا ما سيكون لو تأثير واضح عمى الميارات والمعارف التي امتمكوىا خالل سنوات العمل‬
‫الطويمة إضافة إلى درايتيم الكاممة بكل مجريات العمل داخل المؤسسة‪ ،‬مما يمنحيم األفضمية عمى بقية‬
‫المبحوثين‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)03‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب المستوى التعميمي‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫المستوى التعميمي‬

‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أمي‬

‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%16‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%84‬‬ ‫‪21‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬
‫تشير المعطيات الكمية الموجودة في الجدول أعاله والمتعمقة بالمستوى التعميمي أن الفئة الغالبة‬
‫ىي فئة الجامعيين بنسبة تقدر بـ ‪ %84‬أي ما يقابل ‪ 21‬فرد‪ ،‬بالمقابل نسبة ‪ %16‬فقط أي ما يقابل ‪04‬‬
‫أفراد لمموظفين الذين لدييم مستوى ثانوي‪ ،‬وتبرز النسبة المرتفعة الجامعيين أن شروط التوظيف لإلطارات‬
‫تتم عمى أساس الشيادات أي مستوى تأىيل عالي أن الوظائف اإلدارية الموجودة في المؤسسات تحتاج‬

‫‪09‬‬
 ‫إلى مستويات تكوينية جامعية‪ ،‬في حين أن النسبة المعدومة تعمقت بأفراد العينة ذوي المستوى األمي‪،‬‬
‫االبتدائي والمتوسط و يعود السبب في ذلك إلى أن ىذه الفئة نجدىا أكثر داخل المؤسسة‪.‬‬
‫وعميو فإن طبيعة العمل اإلداري يتطمب توفر مستوى تعميمي عالي لما يتضمنو من دقة ورصيد‬
‫معرفي مقبول‪ ،‬وىذا يؤكد حرص المنظمة عمى اإلستفادة من الخبرات األكاديمية في تسيير أعماليا‪ ،‬كما‬
‫أن ىذه النسبة المعتبرة سوف تساعد المؤسسات عمى التغيير وتطوير أساليب جديدة في العمل اإلداري‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬مناقشة النتائج في ضوء فرضيات الدراسة‬
‫تسعى ىذه الدراسة لموصول إلى استنتاجات مبنية عمى بيانات ونتائج موضوعية تم‬
‫التوصل إلييا من خالل دراستو الواقع الميداني لعممية تقييم الوظائف و نظام األجور في‬
‫المؤسسة محل الدراسة‪ ،‬وقد تم طرح ىذه النتائج في ضوء الفرضيات التي ساعدت مؤشراتيا‬
‫عمى الوصول إلى أىداف الدراسة و ىي كالتالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية األولى‪:‬‬
‫‪ ‬المؤهل العممي و نظام األجور داخل المؤسسة الصناعية‪:‬‬

‫في ضوء عممية تقييم الوظائف ترتفع مجموعة من الوظائف من حيث الدرجة‬
‫الوظيفية وتنخفض مجموعة أخرى‪ ،‬في حين تظل مجموعة أخرى في المعدل نفسو‪،‬ومن‬
‫خالل األىمية النسبية لكل وظيفة داخل المؤسسة يتم وضع سمم لألجور أي حسب توزيع‬
‫محدد بمراعاة عدة اعتبارات أبرزىا المؤىل العممي‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %96‬أ ن شاغل الوظيفة البد أن يتمتع بمؤىالت فنية معينة من أجل شغل‬
‫مناصب إدارية عميا في المؤسسة‪ ،‬وىذا يدل عمى أن المؤسسة تركز اىتماميا عمى‬
‫المؤىالت التي يحمميا شاغل الوظيفة ألنيا تعتمد عمى معايير عند استقطاب وانتقاء‬
‫االحتياجات من الموارد البشرية ألن ىذه الفئة تكون قادرة عمى تحمل المسؤولية و تقديم أداء‬
‫ُمرضي‪.‬‬

‫‪ -‬تشير نسبة ‪ %76‬أن أسئمة المقابمة تتجو الختبار المؤىل العممي الذي يحممو المترشح‬
‫وذلك يدل عمى أن المؤسسات تيتم بانتقاء األفراد األكفاء الذين لدييم درجة عممية تؤىميم‬
‫لشغل مناصب عميا تتناسب و مستوى األجر المتحصل عميو‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %56‬أن السمطات الممنوحة لشاغل الوظيفة تكون بقدر حجم المؤىل العممي‬
‫الذي يحممو‪ ،‬مما يدل عمى أن توزيع الميام والسمطات يتم حسب الدرجة العممية لكل‬
‫موظف‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -‬توضح نسبة ‪ %52‬أن لممؤىل العممي أىمية في وضع نظام األجور فمثمما تعتمد عميو‬
‫في توزيع الصالحيات و السمطات‪ ،‬فإنو يعتبر من المعايير األساسية المعتمدة في توزيع‬
‫األجور عمى العمال‪.‬‬

‫‪ -‬توضح نسبة ‪ %32‬أن سبب افتقاد اإلدارات لإلطارات العميا من المستوى العممي العالي‬
‫يعود بالدرجة األولى إلى عدم اإلىتمام بيذه الفئة‪ ،‬وىذا يدل عمى أن األجور التي تمنح ليذه‬
‫الفئة ضعيفة وال تتناسب مع مستواىم العممي و بالتالي المجوء إلى البحث عن دخل مرتفع‬
‫في أماكن عمل أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %96‬أن نجاح أي مؤسسة في استقطاب اليد العاممة المؤىمة يعتمد عمى‬
‫مستوى األجور بيا‪ ،‬وىذا يدل عمى أن مستوى األجور المرتفع ىو القادر عمى جدب أفضل‬
‫الكفاءات‪.‬‬

‫من خالل النتائج المتوصل إلييا تبين أن شاغل الوظيفة البد أن يتمتع بمؤىالت‬
‫فنية معينة من أجل شغل مناصب إدارية عميا‪ ،‬وذلك بعد إجراء مقابمة يتم فييا اختبار‬
‫المؤىل العممي الذي يحممو المترشح لموظيفة‪ ،‬بحيث تكون السمطات الممنوحة لو بقدر حجم‬
‫ذلك المؤىل والذي يعتبر من بين المعايير التي يتم اعتمادىا في وضع و تحديد نظام‬
‫األجور الذي يتم عمى أساسو استقطاب أفضل الكفاءات لممؤسسة‪.‬‬

‫وىذا ما يثبت صدق الفرضية األولى التي مفادىا" توجد عالقة بين المؤىل العممي‬
‫ونظام األجور داخل المؤسسة الصناعية"‪.‬‬

‫‪ .2‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الثانية‪:‬‬

‫‪ ‬الخبرة المهنية و نظام األجور داخل المؤسسة الصناعية‪:‬‬
‫تعتمد عممية تقييم الوظائف عمى تحميل النتائج التي توصمت إلييا ىذه العممية والتي‬
‫توفر معمومات مفيدة عن واجبات ومسؤوليات كل وظيفة‪ ،‬والمتطمبات الواجب توافرىا في‬
‫‪12‬‬
‫الفرد الذي سيشغميا من أجل النجاح في أداء مياميا‪ ،‬وذلك من أجل تحديد األجور المناسبة‬
‫لكل وظيفة حسب ما يتوفر لدى شاغميا من خبرة وكفاءة بالعمل‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %92‬أن عنصر األقدمية يؤخذ بعين اإلعتبار أثناء التوظيف وىذا يدل عمى‬
‫أن المؤسسات الجزائرية تسعى باإلعتماد عمى الطاقات الفكرية و التي تكون أكثر قابمية‬
‫لمعمل و أكثر مسايرة لمتطورات الحاصمة و اإلبتكارات الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %52‬أن اكتساب الميارات المطموبة في أداء العمل كفاءة عالية اليرفع من‬
‫قيمة األجر‪ ،‬وعميو فإن ذلك يدل عمى أن زيادة األجر غير مرتبط بالميارات و الخبرات التي‬
‫‪ )22‬بأن الزيادة في الجيد ال‬ ‫يكتسبيا الموظف أثناء أداء وظيفتو وىذا ما يؤكده الجدول(‬
‫تؤدي إلى الزيادة في األجر‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %60‬أن تحديد األجر اليأخد بعين اإلعتبار التدريب الذي يتمقاه شاغل‬
‫الوظيفة‪ ،‬وىذا ما يدل عمى أن المؤسسة تعتمد التدريب كمعيار لزيادة كفاءة العمال وتجديد‬
‫مياراتيم وتطويرىا من أجل تحقيق أىدافيا وليس كمعيار لتحديد األجور‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %64‬أن ضعف قدرات وكفاءات العمال اليقمل من أجورىم‪ ،‬وىذا يدل عمى‬
‫أن كل وظيفة في المؤسسة ليا األجر محدد ال يتأثر بالفروقات الفردية إال في حالة ما إذا‬
‫كان العامل لو أقدمية في المؤسسة والمؤىل العممي الذي يحممو‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %72‬أن شيادات التقدير التي يحصل عمييا العمال ال تؤخد بعين اإلعتبار‬
‫عند تحديد األجر‪ ،‬وىذا يدل عمى أن المؤسسة ميتمة بعماليا من الناحية المعنوية كسياسة‬
‫تحفيزية من أجل كسب ثقتيم ووالئيم‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %92‬أن األجر يزيد عند الترقية وىذا من أجل المحافظة عمى استقرار اليد‬
‫العاممة المؤىمة وتطوير مسارىا الوظيفي‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %60‬أن المؤسسة تعتمد في نظام الترقية الميارات والخبرات وذلك يعود إلى‬
‫التوجو المستقبمي لممؤسسة وسعييا لتحقيق األىداف المسطرة‪.‬‬

‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %80‬أن زيادة األجر غير مرتبط بزيادة الجيد الذي يقدمو الموظف مما يدل‬
‫عمى أن المؤسسة تتبع مبدأ "إعمل بقدر الراتب المدفوع"‪.‬‬

‫من خالل النتائج المتوصل إلييا يتبين أن اكتساب الميارات المطموبة في آداء العمل‬
‫بكفاءة عالية والتدريب الذي يتمقاه شاغل الوظيفة ال يؤخد بعين اإلعتبار أثناء تحديد مستوى‬
‫األجر‪ ،‬إضافة إلى أن شيادات التقدير التي يتحصل عمييا العمال ال تحتسب عند تحديد‬
‫األجر‪ ،‬كما أن الزيادة في الجيد المبذول ال يزيد من قيمة األجر‪.‬‬

‫وىذا ينفي صدق الفرضية الثانية التي مفادىا" توجد عالقة بين الخبرة المينية ونظام‬
‫األجور داخل المؤسسة الصناعية‪".‬‬

‫‪ .3‬مناقشة النتائج في ضوء الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫‪ ‬ظروف العمل ونظام األجور داخل المؤسسة‪:‬‬
‫تمثل نتائج عممية تقييم الوظائف القاعدة األساسية التي يقوم عمييا التقييم‪ ،‬فيو يوفر‬
‫المعمومات الكافية عن طبيعتيا وخطورتيا وصعوبتيا وظروف العمل بيا والتي تعتبر جميعا‬
‫معايير أساسية يستخدميا التقييم لموصول إلى تحديد قيميا وأىميتيا النسبية لوضع أجور‬
‫تتماشى وىذه الظروف‪.‬‬
‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %68‬أن توفر المؤسسة عمى الوسائل المالئمة لمعمل ال يحد من المطالبة‬
‫بزيادة األجور‪ ،‬وىذا يدل عمى أن اىتمام العمال يكون منصبا عمى األجور أكثر من‬
‫اىتماميم بوسائل العمل المتوفرة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %56‬أن اىتمام اإلدارة ببيئة العمل يحقق الرضى الوظيفي لدى عماليا‬
‫بغض النظر عن األجر المتحصل عميو‪ ،‬وىذا يدل عمى أن رضى العمال يتحقق من‬
‫خالل المناخ المالئم لمعمل الذي توفره المؤسسة ليم‪.‬‬
‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %64‬أن استقرار العمال في المؤسسة مرتبط برفع مستوى أجورىم‪ ،‬أي أن‬
‫المؤسسة تقمل من نسبة دوران العمل من خالل وضع نظام أجور يتماشى مع األىمية‬
‫النسبية لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪ %72‬وجود احتياجات عمى الخدمات اجتماعية المقدمة من قبل‬ ‫‪ -‬توضح نسبة‬
‫المؤسسات‪ ،‬مما يدل عمى عدم استقرر بيئة العمل ووجود تذمر في وسط العمال مما‬
‫يدفعيم إلى الغياب واإلضراب‪.‬‬
‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %48‬أن تعويض العمال أثناء تعرضيم لحادث عمل داخل المؤسسة يتم‬
‫بمنحيم إجازة مرضية مؤقتة أو من خالل منح إجازة مرضية مؤقتة وتعويضيم معا‪.‬‬
‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %64‬أن سياسة الدوام المتبعة توافق األجر الذي يحصل عميو العامل‪ ،‬أي‬
‫أن األجر الذي تدفعو المؤسسة يتماشى مع األىمية النسبية لموظيفة فيو في مقابل ذلك‬
‫يحدد بناءا عمى الحجم الساعي لموظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %80‬أن الساعات اإلضافية تحتسب عند توزيع األجور‪ ،‬وعميو فالمؤسسة‬
‫تيتم بالساعات اإلضافية التي يقضييا العمال داخميا‪ ،‬وذلك بدفع قيمة أجرية ليذه‬
‫الساعات عمى األجر الرئيسي المحدد مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %52‬أن تأخر الموظفين عن العمل يتكرر عدة مرات خالل الشير نتيجة‬
‫األجر الشيري بالدرجة األولى وبيئة العمل‪ ،‬وىذا ما يدل عمى انضباط العمال واحتراميم‬
‫لتعميمات المبرمجة من قبل اإلدارة مرتبط أشد اإلرتباط باألجر الذي يتحصمون عميو‬
‫وبيئة العمل الذين يعممون فييا حسب ما إذا كانت مريحة‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -‬تبين نسبة ‪ %52‬وجود معايير معتمدة في إزالة مفارقات األجور أي أن اليدف من‬
‫وجود ىذه المعايير ىو تحقيق العدالة والمساواة بين العمال‪.‬‬
‫‪ -‬توضح نسبة ‪ % 40‬أن الخبرة والكفاءة من بين األسس المعتمدة في انتقاء احتياجات‬
‫المؤسسة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫من خالل النتائج المتوصل إلييا تبين أن اىتمام اإلدارة ببيئة العمل يحقق الرضى‬
‫الوظيفي لعماليا وأن استقرارىم بيا مرتبط بمستويات األجور المحددة بيا‪ ،‬وأيضا مرتبط‬
‫بالتعويضات الممنوحة ليم أثناء تعرضيم ألي حادث عمل داخل المؤسسة‪ ،‬كما أن سياسة‬
‫الدوام المتبعة والساعات اإلضافية توافق األجر الذي يحصل عميو العامل‪ ،‬وىذا يدل عمى‬
‫وجود معايير معتمدة في إزالة مفارقات األجور‪ ،‬ىذا باإلضافة إلى اعتمادىا عمى الخبرة‬
‫والكفاءة كأسس معتمدة في انتقاء احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية‪.‬‬

‫وىذا ما يثبت صدق الفرضية الثالثة التي مفادىا "توجد عالقة بين ظروف العمل‬
‫ونظام األجور داخل المؤسسة الصناعية"‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫خاتمة‬
‫يجسد النشاط الخاص بتقييم الوظائف وتحديد ما تستحقو من أجور أو رواتب أبرز فعاليات‬
‫وممارسات إدارة الموارد البشرية في المنظمات‪ ،‬حيث تظير أىمية ىذه العممية في كونيا من الوسائل‬
‫الفعالة التي تساعد عمى الوقوف بشكل عممي وموضوعي عمى القيمة النسبية ألية وظيفة في المنظمة‬
‫بيدف تحديد األجر العادل ليا باستنادىا لمجموعة من المعايير المحددة وذلك يؤدي دو ار ميما في العالقة‬
‫بين مقدار األجر الذي يتقاضاه العامل وبين مساىمتو في تحقيق األىداف‪ ،‬التي تسعى إلييا المنظمة‬

‫‪17‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫مجید الكرخي‪ :‬إدارة الموارد البشرية(مدخل نظري وتطبیقي)‪ ،‬دار المناهج لمنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪2013 ،1‬‬
‫ازهد محمد دیري‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪، 1‬‬
‫‪2011‬‬
‫یوسف حجیم الطائي وآخرون‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مؤسسة الوراق لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬ط‪2006 ،1‬‬
‫عمر وصفي عقیلي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪،2‬‬
‫‪2009‬‬
‫سعاد نائف البرنوطي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ط ‪،3‬‬
‫‪2007‬‬
‫حمداوي وسیمة‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دیوان المطبوعات الجامعیة‪ ،‬الجزائر‪2004 ،‬‬
‫زيد منیر عبودي‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار كنوز المعرفة لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪2006‬‬