‫ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﺮان ‪2‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻷرﻃﻮﻓﻮﻧﻴﺎ‬
‫أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة دﻛﺘﻮراﻩ ﻋﻠﻮم ﺗﺨﺼﺺ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان‪:‬‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺼﻠﻴﺢ اﻟﺒﻮاﺧﺮ "وﺣﺪة وﻫﺮان"‬

‫» ‪ERENAV « URNO‬‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف ‪:‬‬
‫اﻟﺴﻴﺪ‪ :‬ﺑﻮﻣﻨﺎد ﺳﻴﻒ اﻟﺪﻳﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﺮان ‪2‬‬ ‫رﺋﻴﺴﺎً وﻣﻨﺎﻗﺸﺎً‬ ‫أﺳﺘﺎذ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬ﻏﻴﺎت ﺑﻮﻓﻠﺠﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﺮان ‪2‬‬ ‫ﻣﻘﺮراً‬ ‫أﺳﺘﺎذة ﻣﺤﺎﺿﺮة "أ"‬ ‫د‪ .‬ﺑﺰاﻳﺪ ﻧﺠﺎة‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﺮان ‪2‬‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎً‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ "أ"‬ ‫د‪ .‬ﻓﺮاﺣﻲ ﻓﻴﺼﻞ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺴﺘﻐﺎﻧﻢ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎً‬ ‫أﺳﺘﺎذ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬ﻣﻨﺼﻮري ﻣﺼﻄﻔﻰ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻴﺎرت‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎً‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ "أ"‬ ‫د‪ .‬ﺑﻦ ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻤﻴﺮ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻌﺴﻜﺮ‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎً‬ ‫أﺳﺘﺎذة ﻣﺤﺎﺿﺮة "أ"‬ ‫د‪ .‬ﺑﻼل رﻳﻢ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪2019/2018:‬‬

‫أ‬
 ‫إﻫــــــــداء‬

‫ي اﻟﻛرﯾﻣﯾن اﻟﻠذان ﺷﺟﻌﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﯾر ﻓﻲ دروب اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫واﻟد ﱠ‬ ‫إﻟـﻰ‬ ‫‪‬‬

‫أﺳرﺗﻲ اﻟﺣﺑﯾﺑﺔ اﻟﺗﻲ أﺣﺎطﺗﻧﻲ ﺑﺎﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ وﻣﺣﺑﺗﻬﺎ ﺑﺑﻠوﻏﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫إﻟـﻰ‬ ‫‪‬‬

‫زوﺟﺗﻲ اﻟﻐﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺑﺧل ﻋﻠﻲ ﺑﺎﻟﺗﺷﺟﯾﻊ واﻟدﻋم‪.‬‬ ‫إﻟـﻰ‬ ‫‪‬‬

‫ﻛل ﻣن ﻋﻠﻣﻲ ﺣرﻓﺎً ﻣن أﺳﺎﺗذﺗﻲ وﻣن ﻗدم ﻟﻲ اﻟﻌون واﻹرﺷﺎد ﻓﻲ إﻋداد ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫إﻟـﻰ‬ ‫‪‬‬

‫ﻛل اﻷﺻدﻗﺎء واﻟزﻣﻼء ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻷﺳﺎﺗذة‪ ،‬ﻣن ﯾﺣب اﻟﻧﺟﺎح واﻟﺗوﻓﯾق وﯾرﺟوﻩ ﻟﻲ‪.‬‬ ‫إﻟـﻰ‬ ‫‪‬‬

‫طﻠﺑﺔ اﻟﻌﻠم واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬ ‫إﻟـﻰ‬ ‫‪‬‬

‫ﺟﻣﯾﻊ ﻫؤﻻء أُﻫدي ﻫذا اﻟﻌﻣل واﻟﺟﻬد اﻟﻣﺗواﺿﻊ‬ ‫إﻟـﻰ‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‬

‫ب‬
 ‫ﻛــﻠﻣــﺔ ﺷــﻛــر‬

‫اﻟﺣﻣد ﷲ رب اﻟﻌـﺎﻟﻣﯾن‪ ،‬واﻟﺻـﻼة واﻟﺳـﻼم ﻋﻠـﻰ أﺷـرف اﻟﻣرﺳـﻠﯾن ﺳـﯾدﻧﺎ وﻧﺑﯾﻧـﺎ وﺷـﻔﯾﻌﻧﺎ ﻣﺣﻣـد رﺳـول اﷲ‬

‫وﻋﻠﻰ آﻟﻪ وﺻﺣﺑﻪ أﺟﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫ﻣــن ﻫــذا اﻟﻣﻘــﺎم أﺗﻘــدم ﺑﺎﻟﺷــﻛر اﻟﺟزﯾــل ﻟﻛــل ﻣــن ﻛــﺎن ﻟــﻪ ﻧﺻــﯾب ﻓــﻲ ﺗﺷــﺟﯾﻌﻲ ﻋﻠــﻰ إﻋــداد ﻫــذﻩ اﻟرﺳــﺎﻟﺔ‬

‫واﻟوﻗوف إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺑﻲ ﻓﻲ ﻛل ﺧطوة ﻣن ﺧطوات إﻋدادﻫﺎ ﻣن ﻣﺟرد ﻛوﻧﻬﺎ ﻓﻛرة إﻟﻰ أن ﺗﺑﻠورت ﺑﻬذا اﻟﺷﻛل‪.‬‬

‫ﺑداﯾﺔ أﺗﻘدم ﺑﺄﺳﻣﻰ آﯾﺎت اﻟﺷﻛر واﻟﻌرﻓﺎن إﻟﻰ اﻷﺳـﺗﺎذة اﻟـدﻛﺗورة ﺑ ازﯾـد ﻧﺟـﺎة‪ ،‬اﻟﺗـﻲ ﻗﺎﻣـت ﺑﺎﻹﺷـراف ﻋﻠـﻰ‬

‫ﻫذا اﻟﺑﺣث‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧـت ﻟﻧﺻـﺎﺋﺣﻬﺎ ٕوارﺷـﺎداﺗﻬﺎ وﺗوﺟﯾﻬﺎﺗﻬـﺎ اﻟرﺷـﯾدة‪ ،‬وﺗﺷـﺟﯾﻌﻬﺎ اﻟﻣﺗواﺻـل‪ ،‬اﻟـدور اﻷﺳـﺎس ﻓـﻲ‬

‫إﺧراج ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ .‬ﻓﺟزاﻫﺎ اﷲ ﻋﻧﻲ ﺧﯾر اﻟﺟزاء‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أﺗﻘدم ﺑﺧﺎﻟص ﺷﻛري إﻟﻰ أﺳﺎﺗذﺗﻲ ﻓﻲ ﻗﺳم ﻋﻠم اﻟﻧﻔس واﻷرطوﻓوﻧﯾﺎ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫران‪ ،2‬ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺑـذﻟوﻩ‬

‫ﻣن ﺟﻬود ﻋﻠﻣﯾﺔ أﺿﺎءت أﻣﺎﻣﻲ طرﯾق اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬

‫و أﺗﻘدم أﯾﺿﺎً ﺑواﻓر اﻟﺷﻛر إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﺳﯾرﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر وﺣدة وﻫران ﻣﺣل‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وأﺧص أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬اﻟذﯾن ﺳﺎﻫﻣوا ﻓﻲ إﻧﺟﺎح ﻫذا اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ج‬
 : ‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ إﺑراز اﻟدور اﻟﻣﻬم ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
،‫ ﻋﺎﻣل‬172 ‫ وﻗدر ﻋدد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑـ‬،‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﺑوﺣدة وﻫران‬
‫ وﺗم‬،‫واﺳﺗﻌﻣل اﻟﺑﺎﺣث اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻟﻘﯾﺎس ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ ﻋدد‬،‫دراﺳﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟوﺳﯾطﯾﺔ ﻛﺎﻷﺟور واﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬
‫ ﻛﻣﺎ ﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺎت ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬.‫ ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬،‫دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬
.‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وأﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻊ وﺟود اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟوﺳﯾطﯾﺔ‬

‫ اﻻﻟﺗزام‬،‫ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬،‫ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬،‫ ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‬
.‫ اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬،‫اﻟوﺟداﻧﻲ‬

Résumé:

Cette étude vise à souligner l’importance des pratiques ressources humaines

socialement responsables, et leurs rôles primordiale au développement de l’implication
organisationnelle chez les travailleurs au sein de l’entreprise (ERENAV) unité d’Oran,
nous avons un questionnaire des pratiques ressources humaines socialement
responsables, et un inventaire d’implication organisationnelle, notre échantillon était
estimé à 172 travailleurs, nous avons examinez cette relation en étudiant le rôle
médiateur de plusieurs variables la rémunération, les promotions, et la nature du contrat
du travail, nombre de cycles de formation et les années d’ancienneté Cette étude a
démontré la corrélation significative entre les pratiques ressources humaines socialement
responsables et l’implication organisationnelle, avec la présence de variables médiatrices.

Mots clés : Pratiques de la gestion RH, responsabilité sociale de l’entreprise, implication

affective, implication calculée, implication normative

Abstract:

This study aims to highlight the importance of socially responsible human resources
practices and their key roles in developing the employees’ organizational commitment
within the ERENAV Company unit in Oran, represented by 172 employees. We used q
questionnaire of responsible HR practices and an inventory of organizational
commitment. We have examined this relationship by studying the mediating role of
several variables such as remuneration, promotions the nature of the employment
contract, number of training cycles and years of service, This study has demonstrated the
significant correlation between socially responsible human resources practices and
organizational commitment; with the mediating variables.

Keywords: HR management practices, corporate social responsibility, emotional

commitment, continues commitment, normative commitment

‫د‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬

‫إﻫداء‪ ..........................................................................................‬ب‬

‫ﻛﻠﻣﺔ ﺷﻛر‪ .....................................................................................‬ج‬

‫د‬ ‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ‪...............................................................................‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﺣﺗوﯾﺎت‪ .................................................................................‬ه‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‪ ..................................................................................‬ط‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‪ ..................................................................................‬م‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﺗﻘدﯾم اﻟﺑﺣث‬

‫­ ﻣﻘدﻣﺔ‪01 .....................................................................................‬‬

‫‪ .1‬إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣث وﺗﺳﺎؤﻻﺗﻪ‪04 .......................................................................‬‬

‫‪ .2‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺑﺣث‪08 ...............................................................................‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻹﺟراﺋﯾﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪10 ............................................................‬‬

‫‪ .4‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪11 .................................................................................‬‬

‫‪ .5‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪12 .................................................................................‬‬

‫‪ .6‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‪12 ..................................................................................‬‬

‫‪ .7‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪13 ...............................................................................‬‬

‫‪ .8‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺑﺷري واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪21 ..‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻣﻬﯾد‪23 ..........................................................................................‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪23 .....................................................................‬‬

‫‪ .2‬ﺗطور وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪27 ....................................................................‬‬

‫‪ .3‬أﻫﻣﯾﺔ وأﻫداف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪29 .............................................................‬‬

‫‪ .4‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن‪30 ........................................‬‬

‫ه‬
 ‫‪ .5‬ﻣداﺧل دراﺳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪33 ...................................................................‬‬

‫‪ .6‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪34 ..............................................................‬‬

‫‪ .7‬ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪38 ..................................................................‬‬

‫‪ -‬ﺧﻼﺻﺔ‪65 .......................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‬

‫‪ -‬ﺗﻣﻬﯾد‪67 ..........................................................................................‬‬

‫‪ .1‬ﻧﺷﺄة وﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪67 ........................................................‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪72 ...................................................................‬‬

‫‪ .3‬أﻫﻣﯾﺔ وأﻫداف اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪77 ............................................................‬‬

‫‪ .4‬أﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪80 .....................................................................‬‬

‫‪ .5‬ﻣﻧﺎﻫﺞ دراﺳﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪83 ...........................................‬‬

‫‪ .6‬ﻣﺑﺎدئ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪90 ..........................................................‬‬

‫‪ .7‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪94 ...........................................‬‬

‫‪ -‬ﺧﻼﺻﺔ‪96 .......................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫‪ -‬ﺗﻣﻬﯾد‪98 ..........................................................................................‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪98 ............................................................‬‬

‫‪102‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻣﯾﯾز اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺧرى‪.......................................‬‬

‫‪104‬‬ ‫‪ .3‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.......................................................................‬‬

‫‪106‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪..........................................................‬‬

‫‪109‬‬ ‫‪ .5‬ﻣداﺧل دراﺳﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪...............................................................‬‬

‫‪114‬‬ ‫‪ .6‬أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪........................................................................‬‬

‫‪ .7‬ﻣراﺣل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪117 ........................................................................‬‬

‫‪ .8‬آﺛﺎر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪119 ..........................................................................‬‬

‫‪ .9‬اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪122 ..................................................................‬‬

‫و‬
‫‪ -‬ﺧﻼﺻﺔ‪125 .......................................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻣﻬﯾد‪127 ..........................................................................................‬‬

‫­ أوﻻ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬

‫‪ .1‬دواﻋﻲ اﻟدراﺳﺔ‪127 .................................................................................‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻛﺎن اﻟدراﺳﺔ‪128 ..................................................................................‬‬

‫‪ .3‬ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪130 .......................................................................‬‬

‫‪ .4‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ وطرق ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌطﯾﺎت‪138 ............................................................‬‬

‫‪ .5‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‪141 .....................................................................‬‬

‫‪ .6‬ﻣواﺻﻔﺎت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪143 ...........................................................‬‬

‫‪ .7‬ﺻدق أدوات اﻟدراﺳﺔ‪151 ...........................................................................‬‬

‫‪ .8‬ﺛﺑﺎت أدوات اﻟدراﺳﺔ‪159 ............................................................................‬‬

‫­ ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫‪ .1‬ﻣدة اﻟدراﺳﺔ‪160 ....................................................................................‬‬

‫‪ .2‬ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪161 ...................................................................................‬‬

‫‪ .3‬أدوات اﻟدراﺳﺔ‪161 ..................................................................................‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺻدق اﻟﺑﻧﺎﺋﻲ ﻟﻸدوات اﻟدراﺳﺔ‪162 .................................................................‬‬

‫‪ .5‬ﺛﺑﺎت أدوات اﻟدراﺳﺔ‪163 ............................................................................‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‬

‫‪ .1‬ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪166 ..................................................................................‬‬

‫‪166‬‬ ‫‪ -1.1‬ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.................................................‬‬

‫‪ -2.1‬ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪170 ....................................................‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪191 .................................................................................‬‬

‫‪ -1.2‬ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪191 ..................................................‬‬

‫‪ -2.2‬ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪196 ....................................................‬‬

‫ز‬
‫‪ .3‬اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‪213 .....................................................................................‬‬

‫‪ .4‬اﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪215 ..............................................................................‬‬

‫‪ .5‬اﻗﺗراﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪215 ...............................................................................‬‬

‫‪ -1.4‬اﻗﺗراﺣﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ‪216 ..........................................................................‬‬

‫‪ -2.4‬اﻗﺗراﺣﺎت ﻋﻠﻣﯾﺔ‪217 ..........................................................................‬‬

‫‪ .6‬ﺧﺎﺗﻣﺔ‪218 .........................................................................................‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‪220 ..................................................................................‬‬

‫­ اﻟﻣﻼﺣق‬
‫‪231‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‪.....................................‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ّ (01‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (02‬اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪236 .................................................‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (03‬اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‪241 ................................................‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (04‬دﻟﯾل اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪246 ....................................................‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (05‬دﻟﯾل اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‪247 ...................................................‬‬

‫‪248‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (06‬اﻟﻬرم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪.....................................‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (07‬ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺟودة ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪258 ........................................‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (08‬ﺑطﺎﻗﺔ ﺗﺣدﯾد إﺟراءات ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪260 ........‬‬

‫ح‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺟدول‬ ‫رﻗم اﻟﺟدول‬

‫‪64‬‬ ‫اﻟﻣراﺣل اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫‪01‬‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن ﻧﺣو اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻟﻧوع‬ ‫‪03‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳن ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬ ‫‪04‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻟﺳن‬ ‫‪05‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫‪06‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬ ‫‪08‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬ ‫‪10‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬ ‫‪11‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫‪12‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬ ‫‪13‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬ ‫‪15‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬ ‫‪16‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬ ‫‪17‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬ ‫‪18‬‬
‫‪140‬‬ ‫أﺑﻌﺎد اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬ ‫‪19‬‬
‫‪141‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫‪20‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻧوع‬ ‫‪21‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳن ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬ ‫‪22‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬ ‫‪23‬‬
‫‪144‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫‪24‬‬
‫‪145‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‬ ‫‪25‬‬

‫ط‬
‫‪145‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬ ‫‪26‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪27‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬ ‫‪28‬‬
‫‪147‬‬ ‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬ ‫‪29‬‬
‫‪147‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫‪30‬‬
‫‪148‬‬ ‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬ ‫‪31‬‬
‫‪148‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪32‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬ ‫‪33‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬ ‫‪34‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬ ‫‪35‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬ ‫‪36‬‬
‫‪152‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد اﻟﺗوظﯾف واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬ ‫‪37‬‬
‫‪153‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬ ‫‪38‬‬
‫‪153‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد اﻟﺗﻛوﯾن واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬ ‫‪39‬‬
‫‪154‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬ ‫‪40‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬
‫‪155‬‬ ‫‪41‬‬
‫ﻟﻠﺑﻌد‬
‫‪156‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬ ‫‪42‬‬
‫‪156‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬ ‫‪43‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬ ‫‪44‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬ ‫‪45‬‬
‫ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن أﺑﻌــﺎد ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ‬
‫‪158‬‬ ‫‪46‬‬
‫ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‬
‫‪158‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‬ ‫‪47‬‬
‫‪159‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻷﺑﻌﺎد ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬ ‫‪48‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻷﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫‪49‬‬
‫ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن أﺑﻌــﺎد ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ‬
‫‪162‬‬ ‫‪50‬‬
‫ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن أﺑﻌــﺎد اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾــر ﺑﻌــد‬
‫‪163‬‬ ‫‪51‬‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ي‬
 ‫ﻣﻌــﺎﻣﻼت أﻟﻔــﺎ ﻛروﻧﺑــﺎخ ﻷﺑﻌــﺎد ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً ﺑﻌــد ﺗطﺑﯾــق‬
‫‪163‬‬ ‫‪52‬‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻣﻌــﺎﻣﻼت أﻟﻔــﺎ ﻛروﻧﺑــﺎخ ﻷﺑﻌــﺎد اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺑﻌــد ﺗطﺑﯾــق اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠــﻰ ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ‬
‫‪164‬‬ ‫‪53‬‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام‬
‫‪166‬‬ ‫‪54‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪167‬‬ ‫‪55‬‬
‫ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدى‬
‫‪168‬‬ ‫‪56‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟدى‬
‫‪170‬‬ ‫‪57‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪171‬‬ ‫دﻻﻟﺔ اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬ ‫‪58‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻷﺟر اﻟﺳﻧوي واﻻﻟﺗزام‬
‫‪172‬‬ ‫‪59‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫‪173‬‬ ‫‪60‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪174‬‬ ‫‪61‬‬
‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد اﻟرﻗﯾﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫‪175‬‬ ‫‪62‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب واﻻﻟﺗزام‬
‫‪177‬‬ ‫‪63‬‬
‫اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫‪178‬‬ ‫‪64‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام‬
‫‪179‬‬ ‫‪65‬‬
‫اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫‪180‬‬ ‫‪66‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ واﻻﻟﺗزام‬
‫‪181‬‬ ‫‪67‬‬
‫اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫ك‬
 ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ‬
‫‪182‬‬ ‫‪68‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب واﻻﻟﺗزام‬
‫‪184‬‬ ‫‪69‬‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫‪185‬‬ ‫‪70‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام‬
‫‪186‬‬ ‫‪71‬‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫‪187‬‬ ‫‪72‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫‪189‬‬ ‫‪73‬‬
‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ‬
‫‪190‬‬ ‫‪74‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫ل‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺷﻛل‬ ‫رﻗم اﻟﺷﻛل‬

‫‪08‬‬ ‫اﻟﻧﻣوذج اﻟﻔرﺿﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪26‬‬ ‫أﺑﻌﺎد إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻟم ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن‬ ‫‪03‬‬
‫‪37‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وظﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪46‬‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻔرد واﻟدور اﻟذي ﯾؤدﯾﻪ‬ ‫‪05‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﺗطوﯾر اﻟﻔرد واﻟدور ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫‪06‬‬
‫‪46‬‬ ‫اﻟﺗﻛوﯾن ﯾرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺗﻛوﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋن طرﯾق ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪08‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬ ‫‪09‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻫﯾﻛل اﻷﺟور‬ ‫‪10‬‬
‫‪61‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﻘﻠﯾدي )اﻟﻌﻣودي( ﻟﻠﻣﻬن‬ ‫‪11‬‬
‫‪76‬‬ ‫ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫ﻟﻠﻣواﺻﻔ ــﺔ اﻟدوﻟﯾـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬ ‫ﻧظرة ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪88‬‬ ‫‪13‬‬
‫)‪(ISO 26000‬‬
‫‪94‬‬ ‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ وﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‬ ‫‪14‬‬
‫‪105‬‬ ‫أﻫﻣﯾﺔ اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫‪15‬‬
‫‪114‬‬ ‫أﺑﻌﺎد أوﻟوﯾﺎت أﻧواع اﻹﻟﺗزام‬ ‫‪16‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫‪17‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﻣﺧﺗﻠف وﺣدات ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‬ ‫‪18‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺗطور رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‬ ‫‪19‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود‬
‫‪173‬‬ ‫‪20‬‬
‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود‬
‫‪175‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت‬

‫م‬
 ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود‬
‫‪180‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود‬
‫‪183‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود‬
‫‪185‬‬ ‫‪24‬‬
‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود‬
‫‪188‬‬ ‫‪25‬‬
‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود‬
‫‪190‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫‪214‬‬ ‫اﻟﻧﻣوذج اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫‪27‬‬

‫ن‬
 ‫­ ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘــد ﺷــﻬدت ﻧﻬﺎﯾــﺔ اﻟﻘــرن اﻟﻌﺷ ـرﯾن وﺑداﯾــﺔ اﻷﻟﻔﯾــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ اﻟﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﺗطــورات اﻹدارﯾــﺔ واﻟﺗﺳــﯾﯾرﯾﺔ‪،‬‬

‫واﻟﺗــﻲ ﻻ ازﻟــت ﺗؤﻛــد ﻋﻠــﻰ أن اﻟﻌﻧﺻــر اﻟﺑﺷــري ﯾﺑﻘــﻰ ﻫــو اﻟﻣﺣــرك اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﻷداء ﺟﻣﯾــﻊ اﻟوظــﺎﺋف‪ ،‬ﺣﯾــث‬

‫ﺗﺗوﻗف ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﺗﻧﻣﯾﺗﻪ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﻪ وﺗﺣﻘﯾـق‬

‫اﻟﺗﻛﺎﻣــل واﻟﺗ ـوازن ﺑﯾﻧــﻪ وﺑــﯾن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻌﻣــل ﺑﻬــﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾــث ﯾﺗﺣﻘــق اﻟــوﻻء واﻻﻟﺗ ـزام ﺑﺻــﻔﺔ داﺋﻣــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ‬

‫ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗﻬدف إﻟﯾﻪ إدارة وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋـﺎم وﻣواردﻫـﺎ اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑﺷـﻛل ﺧـﺎص ﻓﻬـﻲ ﻋﺑـﺎرة‬

‫ﻋن ﻣﺑﺎدئ ﺗﺗﺟﺳد ﻋﻠﻰ اﻟواﻗﻊ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣﺳﯾﯾرﯾن واﻟﻣـدﯾرﯾن‪ ،‬وﻗـد ﺑـدأت اﻷﻫـداف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‬

‫واﻻﺳﺗﻌداد ﺑﺎﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﺑـﺎﻟظﻬور ﻓـﻲ ﺷـﻌﺎرات اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ورﺳـﺎﻻﺗﻬﺎ ﺑﺷـﻛل واﺿـﺢ‪ ،‬وﻫـذا ﺑﺳـﺑب‬

‫اﻟﺗزام اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬اﻟزﺑـﺎﺋن‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﺣﻘوﻗﯾـﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‬

‫واﻟﻌﻣــﺎل‪ ،‬وﯾﻔﺗــرض ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ أن ﺗﺣﺳــن ﻣــن ﺳــﻣﻌﺗﻬﺎ وﺻــورﺗﻬﺎ اﺗﺟــﺎﻩ ﻫــؤﻻء‪ ،‬ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻷﺳــﺎس ﻧــرى أن‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻟﺿﻐوطﺎت وﺑﻬـدف ﺗﺣﻘﯾـق ﻣﺻـﺎﻟﺣﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ ﺗﺳـﻌﻰ إﻟـﻰ اﻻﻟﺗـزام ﺑﺎﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ وﺧﺻوﺻـﺎً اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻋﺗﺑــﺎرﻫم اﻟﻌﻧﺻـر اﻟﻣﺣــرك ﻟﻼﻗﺗﺻـﺎد وﻫــذا ﯾـﺗم ﻣــن ﺧـﻼل ﺗﺣدﯾــد‬

‫ﺣــد أدﻧــﻰ ﻟﻸﺟــور‪ٕ ،‬واﺷ ـراﻛﻬم ﻓــﻲ اﻹدارة ﻋــن طرﯾــق ﻣﻣﺛﻠــﯾﻬم‪ ،‬وﻧظــم اﻟﺗــﺄﻣﯾن اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ واﻟﺻــﺣﻲ‪ ،‬ﻣــﺎ‬

‫ﯾﻔﺳر أن ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟم ﯾﻌد طرﺣﺎً ﻧظرﯾﺎً ﻓﻘط ﺑل ﯾﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﺑﻣـﺎ أن‬

‫ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧظﯾم ﻫـو ذاك اﻟﻌﻠـم اﻟـذي ﯾـدرس اﻟﺳـﻠوك اﻟﺑﺷـري ﻓـﻲ ﻣواﻗـﻊ اﻟﻌﻣـل‪ ،‬ﻓﺑﻧـﺎءاً ﻋﻠـﻰ ﻫـذا‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧظﯾم ﻫو اﻷﻗدر واﻷﻛﻔﺄ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟرﻓﻊ ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﺗﺟﺎﻩ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫وﻟﻘد اﺧﺗﺎر اﻟﺑﺎﺣث ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر وﺣدة وﻫران ﻛﻣﯾدان ﻹﺟراء ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻟﻣﻰ ﻟﻣﺳﻪ ﻣن‬

‫ﺗﺳﯾﯾر ﺗﺷﺎرﻛﻲ ﯾدﻣﺞ ﻓﯾﻪ اﻟﺷرﯾك اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن اﻟﺑﺎﺣـث وﺟـد ﺿـرورة إﺟـراء اﻟد ارﺳـﺔ‬

‫‪-1-‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﺳﺎس اﻟذي ﯾﻬﻣﻠﻪ أﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن وﯾﺗوﺟﻬون إﻟـﻰ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﺻـﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻗـد ﺗـم ﺗﻧـﺎول‬

‫ﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺧطﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻲ اﺷﺗﻣﻠت ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻓﺻول‪.‬‬

‫ﺧﺻص اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻔﺻل اﻷول اﻟذي ﻋﻧوﻧﻪ ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﺑﺣث‪ ،‬و ﺗطرق ﻣن ﺧﻼﻟﻪ إﻟـﻰ إﺷـﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣـث‬

‫وﺗﺳﺎؤﻻﺗﻪ‪ ،‬ﺛم اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺑﻧﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺑﺣث‪ ،‬اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻹﺟراﺋﯾﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وأﻫﻣﯾﺗﻪ واﻷﻫداف‬

‫اﻟﺗ ـﻲ ﯾﺻــﺑو إﻟﯾﻬــﺎ اﻟﺑﺣــث‪ ،‬ﺛــم اﻟﺗﻌرﯾــف ﺑﺣــدود اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟد ارﺳ ـﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻛــذا ﺗوﺿــﯾﺢ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣذﻛورة‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛـﺎﻧﻲ واﻟـذي ﯾﻧـدرج ﺿـﻣن اﻟﺟﺎﻧـب اﻟﻧظـري واﻟﻣﻌﻧ ّـون ﺑـﺈدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻓﻘـد اﺣﺗـوى‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم إﺑراز ﺗطور وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣرو اًر ﺑﺄﻫﻣﯾـﺔ وأﻫـداف إدارة‬

‫اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻌــد ذﻟــك إﯾﺿــﺎح إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻘــرن اﻟﺣــﺎدي واﻟﻌﺷ ـرﯾن‪ ،‬وﻣــداﺧل‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺛم اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺻوﻻً إﻟﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫واﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻣﺣور اﻟدراﺳﺔ وﻫﻲ اﺳﺗﻘطﺎب واﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛـوﯾن وﺗـدرﯾب اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻘﯾـﯾم‬

‫أداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳﯾﯾر ﻧظﺎم اﻷﺟور واﻟرواﺗب‪ ،‬ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫واﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث اﻟذي ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺎت‪ ،‬ﺑداﯾـﺔ ﻣـن ﻧﺷـﺄة وﺗطـور ﻣﻔﻬـوم‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺛم ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻣرو اًر ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺻـوﻻً إﻟـﻰ‬

‫ﻣﻧﺎﻫﺞ دراﺳﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺛم ﻣﺑﺎدئ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺧﺗﺎﻣ ًﺎ‬

‫ﺑﻣﻌوﻗﺎت اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫أﻣــﺎ اﻟﻔﺻــل اﻟ ارﺑــﻊ اﻟــذي ﯾﻧــدرج أﯾﺿ ـﺎً ﻓــﻲ ﺳــﯾﺎق اﻟﺗــﺄطﯾر اﻟﻧظــري ﻟﻠﻣﻔــﺎﻫﯾم‪ ،‬ﻓﻘــد ﺳــﻠط اﻟﺿــوء ﻋﻠــﻰ‬

‫ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ وﺧﺻﺎﺋﺻـﻪ‪ ،‬ﺛـم ﺗﻣﯾﯾـز اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻋـن اﻟﻣﻔـﺎﻫﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ اﻷﺧـرى‪ ،‬ﻣـرو اًر‬

‫ﺑﺄﻫﻣﯾــﺔ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬ﺛــم اﻟﻌواﻣــل اﻟﻣــؤﺛرة ﻓــﻲ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬وﺻــوﻻً إﻟــﻰ ﻣــداﺧل د ارﺳــﺔ اﻻﻟﺗ ـزام‬

‫‪-2-‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻣن ﺛم أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬و ﻣراﺣل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺛم آﺛﺎر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺧﺗﺎﻣﺎً‬

‫ﺑــﺎﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫ﺛــم اﻟﻔﺻــل اﻟــذي ﯾﺣﺗــوي ﻋﻠــﻰ ﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾــﺔ واﻟــذي ﺷــﻣل ﻋﻠــﻰ اﻟد ارﺳــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ‬

‫وﻛل ﻣﺎ ﺗﺣﺗوﯾﻪ ﻣن دواﻋﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻛـﺎن اﻟد ارﺳـﺔ‪ ،‬ﺛـم ﻋـرض ﺧﺻـﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ‪،‬‬

‫وﺻ ــوﻻً إﻟ ــﻰ ﻣ ــﻧﻬﺞ اﻟد ارﺳ ــﺔ وط ــرق ﺟﻣ ــﻊ اﻟﻣﻌطﯾ ــﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ أﺳ ــﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾ ــل اﻹﺣﺻ ــﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺛ ــم‬

‫ﻣواﺻــﻔﺎت ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺻــوﻻً إﻟــﻰ أداة اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﻓــﻲ اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﺑــﺎﻟﺗطرق إﻟــﻰ‬

‫وﺻﻔﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻـدق اﻻﺳـﺗﺑﯾﺎن وﺛﺑﺎﺗـﻪ‪ .‬وﺛﺎﻧﯾـﺎً اﻟد ارﺳـﺔ اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻣـن ﺣﯾـث ﻣـدﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻌﯾﻧـﺔ‪ ،‬واﻷدوات‬

‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻷﺧﯾر واﻟذي ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻋرض ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـﺔ‪ ،‬ﺛـم ﻣﻧﺎﻗﺷـﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺻـوﻻً إﻟـﻰ اﺳـﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‬
‫ّ‬

‫ﻋﺎﻣﺔ وﺛم ﺗﻘدﯾم اﻗﺗراﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-3-‬‬
 ‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﻧﺳــﺗﻌرض ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻔﺻــل ﻣﻘوﻣــﺎت اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن إﺷــﻛﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺳــﺎؤﻻت اﻟﺗــﻲ ﯾﻬــدف اﻟﺑﺎﺣــث ﻟﻺﺟﺎﺑــﺔ‬

‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻹﺟراﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﻘوم ﺑﺎﻟﺗطرق إﻟﻰ ﺣدود‬

‫اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾــﺔ‪ ،‬وﻋــرض ﺑﻌــض اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣﺣﻠﯾــﺔ واﻷﺟﻧﺑﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗطــرق إﻟــﻰ ﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﺣــث‬

‫وﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﻧﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‬

‫ﻟﻠﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ .1‬إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣث وﺗﺳﺎؤﻻﺗﻪ‪:‬‬

‫ﺷﻐﻠت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻻ زاﻟت ﺗﺷﻐل ﻣﻌظم اﻟﻣدراء واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﺣﻘول وﻣﯾﺎدﯾن اﻹدارة‪،‬‬

‫ﻓﺎﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻋﺗﺑرت أن ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺄﺗﻲ ﻋن طرﯾق ﻧﺟـﺎح ﻣواردﻫـﺎ اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬ﻷن ﺗﺣﻘﯾـق اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﻷﻫداﻓﻬﺎ وﻋﻠﻰ رأﺳﻬم رﻓﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻣرﺗﺑط ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺑرﻓﻊ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن أداء اﻷﻓراد‬

‫اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬ ــﺎ‪ ،‬وﺑ ــﺎﻷﺧص زﯾ ــﺎدة اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﻟ ــدﯾﻬم ﻓﻬ ــو ﯾﻌ ــد ﻋﻧﺻـ ـ اًر ﺣﯾوﯾـ ـﺎً ﻓ ــﻲ ﺑﻠ ــوغ اﻷﻫ ــداف‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻣوﺿوع اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﻪ ﻻﺣظ اﻟﺑﺎﺣث أﻧﻪ ﻗـد ﻧـﺎل‬

‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة ﻣﻧذ اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت وﺣﺗﻰ ﯾوﻣﻧـﺎ ﻫـذا ﻟﻣـﺎ ﻟـﻪ ﻣـن ﺗـﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾـر ﻋﻠـﻰ‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﻫـﻲ أﺳـﺎس ﻟﻧﺟـﺎح أي‬

‫ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻷﻓراد وﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣـن ﺟﻬـﺔ أﺧـرى‪ ،‬ﻓﺎﻟﺳـﻠوﻛﯾﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳـﺎت ّ‬

‫ﻣﺷروع أو أي ﺗﺟﻣﻊ ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬

‫وﻣــﻊ اﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ ﺑﺎﻟﺟواﻧــب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬ﯾﺗﻌــدى ﻣﺳــؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ ﻟﯾﺷــﻣل‬

‫اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــﯾش ﻓﯾﻬــﺎ‪ ،‬ﻣــن اﻟﻣــوردﯾن‪ ،‬اﻟﻌﻣــﻼء‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﯾن واﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﺑﺻــﻔﺔ ﻋﺎﻣــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أﻧــﻪ‬

‫أﺻﺑﺢ ﻫﻧﺎك "ﺗﻘرﯾـر ﺣـول اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ" وﺷـﻬﺎدة اﻷﯾـزو اﻟﺗـﻲ ﺗﻣـﻧﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣﻠﺗزﻣـﺔ ﺑﻣﻌـﺎﯾﯾر‬

‫ٕواﺟ ـراءات اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ وﻫــﻲ "اﻷﯾــزو" ‪ ،(ISO 26000) 26000‬ﻣﻣــﺎ ﯾﺟﻌــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗرﺗﻘــﻲ‬

‫‪-4-‬‬
‫ﻟﺗﺻﺑﺢ "ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣواطﻧﺔ"‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻣؤﺷرات ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ واﻟـذي‬

‫ﯾﻬﻣﻧــﺎ ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣؤﺷــر اﻷداء اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬ﺑﺻــﯾﻐﺔ أﺧــرى ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑطﺎﺑﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺑﻣﺎ أن اﻟﺑﺎﺣث ﺷﻐل ﻣﻧﺻب رﺋﯾس داﺋرة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ وﻫـﻲ ﻣؤﺳﺳـﺔ‬

‫ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑ ـواﺧر‪ ،‬وﺣــدة وﻫ ـران )‪ ،(ERENAV-URNO‬واﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺷــط ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل ﺣﯾــوي ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠﻧﻘــل‬

‫اﻟﺑﺣري ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﻓﻘد ﺗم ﻣﻼﺣظﺔ أن ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﺷﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘوﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﺄﺳـس ﻋﻠﯾﻬـﺎ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺧﺻوﺻﺎً اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣـﺎل‪ ،‬ﻣـن ﺧـﻼل اﻟرﻋﺎﯾـﺔ اﻟﺻـﺣﯾﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻟـدﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻧظﯾﻣﻬـﺎ اﻟﻧﻘـﺎﺑﻲ اﻟـذي‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﺷرﯾك ﻗوي ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﻣﻔﺎوﺿﺔ اﺗﻔﺎﻗﯾﺔ ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﻣـﺎ ﻓﯾﻬـﺎ ﺳـﻠم‬

‫اﻷﺟ ــور واﻟﻌ ــﻼوات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﻟ ــم ﺗﺳ ــﺗﺣدث ﻣﻧ ــذ ﺳ ــﻧﺔ ‪ ،2010‬وﻫ ــﻲ ﻣ ــن ﻣﻬ ــﺎم اﻟﻣﺳ ــﯾر اﻟﺑﺷ ــري ﻓ ــﻲ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻧدرج ﺿﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑﺣري ﻫـو ﻣﺟـﺎل ﯾﺗﻣﯾـز ﺑﻧـدرة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣؤﻫﻠﺔ ﻓﯾﻪ ﻣـﺎ ﯾﺗطﻠـب اﻟﺣﻔـﺎظ ﻋﻠﯾـﻪ وﺧﺻوﺻـﺎً ﺑﻌـد ﺗﻛوﯾﻧﻬـﺎ ﻣـن ﻗﺑـل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ واﻻﺳـﺗﺛﻣﺎر ﻓﯾﻬـﺎ‪ ،‬وﻫـذا ﻻ‬

‫ﯾﻛون إﻻَ ﺑزﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺑﺷري اﻟﻣﺳؤول اﺗﺟﺎﻩ‬

‫ﻫﺎﺗــﻪ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪ ،‬وﻟﺗﻔــﺎدي اﻟﺗﺳــرب اﻟﻣﻬﻧــﻲ وﻓﻘــدان ﯾــد اﻟﻌﻣﺎﻟــﺔ اﻟﻣؤﻫﻠــﺔ ﻟﺻــﺎﻟﺢ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻷﺧــرى‬

‫ﻛﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣﯾﻧـﺎء وﻫـران‪ ،‬و"اﻟﻬﯾﺑـوك" )‪ (Hyproc , EPO, EPA‬ﺗﻘـوم اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﺟﻣﯾـﻊ اﻟﺗـداﺑﯾر اﻟﺗﺳـﯾﯾرﯾﺔ‬

‫ﺑﻬدف ﺗﻌزﯾز اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺗﺄﺳﯾﺳ ـﺎً ﻋﻠــﻰ ﻣــﺎ ﺳــﺑق ذﻛ ـرﻩ ﻓــﺈن إﺷــﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺗﺗﻣﺣــور ﺣــول دور ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﻋﻣﺎل ﻣﻠﺗزﻣﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﯾﻣﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل إظﻬـﺎر ﺳـﻠوﻛﯾﺎت ﺗـؤدي‬

‫إﻟــﻰ ﺑﻘــﺎﺋﻬم ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻷطــول ﻣــدة ﻣﻣﻛﻧــﺔ وﺧﺻوﺻ ـﺎً ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣﺣ ـل اﻟد ارﺳــﺔ اﻟــذي ﺗﺗﻣﯾــز ﻓﯾﻬــﺎ‬

‫اﻟﻣﻬ ــﺎرات اﻟﺗﻘﻧﯾ ــﺔ ﺑﺎﻟﻧ ــدرة وﺧﺻوﺻـ ـﺎً ﻓ ــﻲ اﻟﻘط ــﺎع اﻟﺑﺣ ــري‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗ ــﺎﻟﻲ اﻟﻛﺷ ــف ﻋ ــن ﻧ ــوع وﻗ ــوة اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻـﻠﯾﺢ‬

‫‪-5-‬‬
‫اﻟﺑـ ـواﺧر‪ ،‬وﺣ ــدة وﻫـ ـران )‪ ،(ERENAV-URNO‬أي ﻣ ــدى وﺟ ــود ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣﻛــﺎن اﻟد ارﺳــﺔ ؟ وﻣــﺎ ﻫــو ﻣﺳــﺗوى اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬــﺎ؟‬

‫ﻫل ﯾؤدي اﻧﻌدام اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؟ وﻫل ﺗﺗﺄﺛر‬

‫اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً واﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺧﺻــﺎﺋص‬

‫ﻣؤﺷرات اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫وﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس ﻣــﺎ ﺳــﺑق وﺿــﻊ اﻟﺑﺎﺣــث اﻟﺗﺳــﺎؤﻻت اﻟﺗــﻲ ﺗﻬــدف اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑــﺔ ﻋﻠﯾﻬــﺎ وﻫــﻲ‬

‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1.1‬اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻫــل ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺎ واﻻﻟﺗ ـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن؟‬

‫‪ -2‬ﻫــل ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺎ واﻻﻟﺗ ـزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن؟‬

‫‪ -3‬ﻫــل ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺎ واﻻﻟﺗ ـزام‬

‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن؟‬

‫‪ -4‬ﻫــل ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺎ واﻻﻟﺗ ـزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن؟‬

‫‪ -2.1‬اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻫل ﺗوﺟد ﻓـروق ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً واﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل؟‬

‫‪-6-‬‬
‫‪ -2‬ﻫــل ﯾــؤﺛر اﻷﺟــر ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر؟‬

‫‪ -3‬ﻫ ــل ﯾ ــؤﺛر ﻋ ــدد اﻟﺗرﻗﯾ ــﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾ ــر وﺳ ــﯾط ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ؟‬

‫‪ -4‬ﻫــل ﯾــؤﺛر ﻋــدد أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ؟‬

‫‪ -5‬ﻫل ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ؟‬

‫‪ -6‬ﻫــل ﯾـؤﺛر ﻋــدد ﺳــﻧوات اﻟﺧدﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ؟‬

‫‪ -7‬ﻫــل ﯾ ـؤﺛر ﻋــدد أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ؟‬

‫‪ -8‬ﻫل ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ؟‬

‫‪ -9‬ﻫــل ﯾـؤﺛر ﻋــدد ﺳــﻧوات اﻟﺧدﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ؟‬

‫‪-7-‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (01‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻔرﺿﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬

‫‪ .2‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫‪ -1.2‬اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺳرد ﻓرﺿﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗوﺟ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺎ واﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗوﺟـ ــد ﻋﻼﻗـ ــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾـ ــﺔ ﺑـ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳـ ــﺎت اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ــﺎ واﻻﻟﺗ ـ ـزام اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣر‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗوﺟ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺎ واﻻﻟﺗـ ـزام اﻟوﺟ ــداﻧﻲ‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗوﺟ ــد ﻋﻼﻗ ــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺎ واﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﻣﻌﯾ ــﺎري‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪-8-‬‬
 ‫‪ -2.2‬اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺳرد ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗوﺟد ﻓروق ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب‬

‫ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ -2‬ﯾؤﺛر اﻷﺟر ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎ واﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪ -3‬ﯾؤﺛر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳـﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎ‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪ -4‬ﯾـ ـؤﺛر ﻋ ــدد أﯾ ــﺎم اﻟﻐﯾ ــﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾ ــر وﺳ ــﯾط ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﯾ ـؤﺛر ﻋــدد دورات اﻟﺗﻛــوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﯾؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳـﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﯾـ ـؤﺛر ﻋ ــدد أﯾ ــﺎم اﻟﻐﯾ ــﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾ ــر وﺳ ــﯾط ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫‪ -8‬ﯾ ـؤﺛر ﻋــدد دورات اﻟﺗﻛــوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫‪ -9‬ﯾؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳـﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫‪-9-‬‬
 ‫‪ .3‬اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻹﺟراﺋﯾﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷــرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻛــرس‬

‫ﻣﺑ ــﺎدئ اﻟﺗﺳ ــﯾﯾر اﻟﺑﺷ ــري اﻟﻣﺳ ــؤول اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺎ‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗوظﯾ ــف ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﯾﺋ ــﺔ‬

‫وظروف اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﺗﻛوﯾن‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ ،‬ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور‪ ،‬واﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟوﺳﯾطﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻋﻘــد اﻟﻌﻣــل‪ :‬ﻫــو اﺗﻔــﺎق ﻛﺗــﺎﺑﻲ ﯾﺑــرم ﺑــﯾن ﺻــﺎﺣب اﻟﻌﻣــل واﻟﻌﺎﻣــل ﻟﻣــدة ﻣﺣــددة أو‬

‫ﻏﯾر ﻣﺣددة ﯾﻠﺗزم ﺑﻣوﺟﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺄداء ﻣﻬﺎم ﻟﺻﺎﻟﺢ ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل وﺗﺣت إدارﺗﻪ ٕواﺷراﻓﻪ‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻷﺟر‪ :‬وﻫو ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻣـن أﺟـور وﻣـﻧﺢ اﻟﻣردودﯾـﺔ اﻟﺳـﻧوﯾﺔ اﻟﻣﺣﺻـﻠﺔ‬

‫ﻣن طرف اﻟﻌﺎﻣل ﺧﻼل ﺳﻧﺔ ‪.2016‬‬

‫‪ (3‬اﻟﺗرﻗﯾﺎت‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻧﻘل ﻣن اﻟﻣﻧﺻب اﻟﺣﺎﻟﻲ وﻣﺳـﺗواﻩ إﻟـﻰ ﻣﺳـﺗوى أﻋﻠـﻰ وﻣﻧﺻـب‬

‫آﺧر ﺗﻛون ﻟﻪ ﻣﻬﺎم وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﻛﺑر وﻣﺎ ﯾﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻣن ﻣزاﯾﺎ ﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (4‬دورات اﻟﺗﻛــوﯾن‪ :‬وﻫــﻲ ﻛــل دورة ﺗﻛوﯾﻧﯾــﺔ ﯾﺷــﺎرك ﻓﯾﻬــﺎ اﻟﻌﺎﻣــل واﻟﻣدﻓوﻋــﺔ اﻟﺗﻛــﺎﻟﯾف‬

‫ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗوج ﺑﺷﻬﺎدة ﻣﻘدﻣﺔ ﻣن ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺗﻛوﯾن‪.‬‬

‫‪ (5‬أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪ :‬وﻫو ﻣﺟﻣوع ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻣن طرف اﻟﻌﺎﻣل ﺧﻼل ﺳﻧﺔ ‪،2016‬‬

‫واﻟﺗ ــﻲ ﺗﺣﺗﺳ ــب أﺛﻧ ــﺎء اﻟﻘﯾ ــﺎم ﺑﺗﻘ ــﺎرﯾر اﻟﻧﺷ ــﺎط اﻟﺷ ــﻬرﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺷ ــﻣل ﻋﻠ ــﻰ‬

‫ﻏﯾﺎﺑﺎت ﺑﺳﺑب اﻟﻣرض‪ ،‬ﺣﺎدث ﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬ﻋطﻠﺔ اﻷﻣوﻣﺔ‪ ،‬ﻋطل اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ وﺗﺣﺗﺳـب ﻟﻠﺧﺻـم ﻓـﻲ‬

‫اﻷﺟر واﻟﻣﻧﺢ اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (6‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬وﻫو ﻋـدد ﺳـﻧوات اﻟﻌﻣـل ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣﻧـذ ﺗـﺎرﯾﺦ‬

‫أول ﺗوظﯾف‪ ،‬دون اﺣﺗﺳﺎب ﻓﺗرات ﻋدم اﻟﻌﻣل ﺑـﯾن ﻋﻘـود اﻟﻌﻣـل ﻣﺣـددة اﻟﻣـدة إذا ﺗﺧﻠﻠـت ﻫـذﻩ‬

‫اﻟﻔﺗرة‪.‬‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻻﻟﺗـــزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـــﻲ‪ :‬ﻫ ــو ارﺗﺑ ــﺎط اﻟﻌﺎﻣ ــل ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ وﻗﯾﻣﻬ ــﺎ وأﻫ ــداﻓﻬﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل‬

‫اﻻﻟﺗ ـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ واﻟــذي ﯾﻌﺑــر ﻋــن ارﺗﺑــﺎط ﻋــﺎطﻔﻲ ﺑــﯾن اﻟﻔــرد واﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬واﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻣﺳــﺗﻣر‬

‫واﻟــذي ﯾــﺄﺗﻲ ﻣــن ﺧــﻼل ﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﻌواﻗــب اﻟﻌﻘﻼﻧﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧــﺗﺞ ﻋــن ﺗــرك اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬أو ﻹﻧﻬــﺎء‬

‫ﻣﺷــروع ﻗــد ﺗــم اﻻﻟﺗ ـزام ﺑــﻪ ﻣــن ﻗﺑــل‪ ،‬واﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻣﻌﯾــﺎري واﻟــذي ﯾﺗﺟﻠــﻰ ﻣــن ﺧــﻼل اﻹﺣﺳــﺎس‬

‫ﺑﺣﺗﻣﯾــﺔ اﻟﺑﻘــﺎء ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻛواﺟــب ﻣﻌﻧــوي‪ ،‬وﯾــﺗم ﻗﯾــﺎس اﻟﻣؤﺷــر اﻟﻌﺎﻣــل ﻟﻼﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‬

‫ﺧﻼل اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻘﺗﺑس ﻣن دراﺳﺔ ) ‪(PRAT dit HAURET, 2006‬‬

‫‪ .4‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.4‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺑﺣﯾث أن اﻟدراﺳﺔ ﺗﺗﻧﺎول ﻣﺗﻐﯾرات ﻣﻬﻣﺔ ﻧﺎﻟت اﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﺑﯾ اًر ﻣن ﻗﺑـل اﻟﺑـﺎﺣﺛﯾن ﻓـﻲ اﻟﺳـﻧوات‬

‫اﻟﻘﻠﯾﻠـ ــﺔ اﻟﻣﺎﺿـ ــﯾﺔ إذ ﺗﻌـ ــد اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﯾﺔ ﻋﻧﺻ ـ ـ اًر ﻣـ ــن أﻫـ ــم ﻋﻧﺎﺻـ ــر اﻟ ـ ـرأس اﻟﻣـ ــﺎل اﻻﺟﺗﻣـ ــﺎﻋﻲ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وأن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑدأ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻗد ﺗﺳـﺎﻫم ﻓـﻲ ﺗﻛـوﯾن ﻋﻣـﺎل‬

‫ﻣﻠﺗــزﻣﯾن ﯾظﻬــرون ﻧﻣــﺎذج ﺳــﻠوﻛﯾﺔ ﺗﻌﺑــر ﻋــن ﻣــدى ﺷــﻌورﻫم ﺑــﺎﻟﻔﺧر واﻻﻋﺗ ـزاز ﺑﺎﻻﻧﺗﻣــﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫واﻟﺑﻘﺎء ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻣدة أطول وﺧﺻوﺻﺎً ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣرور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣراﺣل ﺣرﺟﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎً أو ﻣﺎﻟﯾﺎً‪.‬‬

‫‪ -2.4‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻛﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾـﺔ ﻟﻠد ارﺳـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل ﻓﻬـم اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن اﻟﺗﺳـﯾﯾر اﻟﻣﻌﺎﺻـر ﻟﻠﻣـوارد‬

‫اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑﺣﯾــث ﯾﻛﺳــوﻩ اﻟطــﺎﺑﻊ اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ واﻟﺗـزام اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن اﺗﺟــﺎﻩ ﻫــذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت‪ ،‬وﻣــن ﺟﻬــﺔ‬

‫أﺧــرى ﻣــﺎ ﯾﻣﺛﻠــﻪ ﻋﺎﻣــل اﻟﺗــزم اﻟﻌﻣــﺎل ﻣــن ﻣﺗﻐﯾــر ﻣــؤﺛر ﻋﻠــﻰ دوران اﻟﻌﻣــل‪ ،‬اﻟﻐﯾﺎﺑــﺎت‪ ،‬ﻣﺳــﺗوى‬

‫اﻷداء وﻋــدة ﻣﺗﻐﯾــرات ﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ أﺧــرى‪ ،‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﺳــﯾﺛﯾر اﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣﺣــل‬

‫اﻟدراﺳﺔ ﺑﺷﺄن اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺑﺷري ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ورﻓﻊ اﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫‪ .5‬أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻛﻣن اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة ﻣن ﺧﻼل إﺟراء ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻌ ـ ــرف ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗوى اﻟ ـ ــذي وﺻ ـ ــﻠت إﻟﯾ ـ ــﻪ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳ ـ ــﯾﯾر‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻛﺷ ــف ﻋ ــن اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ اﻟﻣوﺟ ــودة ﺑ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت ﺗﺳ ــﯾﯾر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾ ــق ﻣﺑ ــﺎدئ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪ ،‬وﺣدة وﻫران‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺳــﻠﯾط اﻟﺿــوء ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺎت اﺗﺟــﺎﻩ ﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ وأﻫﻣﯾــﺔ اﻻﻟﺗـزام ﺑﻬــﺎ‬

‫ﻧظ اًر ﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺧﻠق ﻣﺟﺗﻣﻊ داﺧﻠﻲ ﻣﺗﻣﺎﺳك‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟوﺻــول إﻟــﻰ ﺗوﺻــﯾﺎت ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗﺳــﺎﻋد أﺻــﺣﺎب اﻟﻘ ـرار ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻻﻟﺗ ـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﻣﺎل ﻣن ﺧﻼل ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟوﺻ ــول إﻟ ــﻰ ﺗوﺻ ــﯾﺎت ﻋﻠﻣﯾ ــﺔ ﺗﺳ ــﺎﻋد اﻟﺑ ــﺎﺣﺛﯾن ﻟﻼﻧط ــﻼق ﻣ ــن اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾ ــﺔ ٕواﺛـ ـراء‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾ ـ ـرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـ ــﺔ ﺑﻣﻣﺎرﺳـ ــﺎت ﺗﺳـ ــﯾﯾر اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ـﺎً ﻣـ ــن ﺟﻬـ ــﺔ واﻻﻟﺗ ـ ـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺗﻐﯾرات ﺑﺣﺛﯾﺔ أﺧرى‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.6‬اﻟﺣــد اﻟﺑﺷــري‪ :‬ﺗﻣﺛﻠــت ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟوطﻧﯾــﺔ ﻟﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر وﺣــدة‬

‫وﻫران )‪ (Unité de réparation navale d’Oran‬اﻟﻣﻘدر ﻋددﻫم ﺑـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ‪ 172‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬

‫‪ -2.6‬اﻟﺣـــــــــــــد اﻟﻣﻛـــــــــــــﺎﻧﻲ‪ :‬أﺟرﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ــت اﻟد ارﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ وﺣ ـ ـ ـ ـ ـ ــدة وﻫـ ـ ـ ـ ـ ـ ـران ﻟﺗﺻ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠﯾﺢ اﻟﺑـ ـ ـ ـ ـ ـ ـواﺧر‬

‫)‪ ،(Unité de Réparation Navale d’Oran–URNO-‬إﺣـدى وﺣـدات اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ اﻟوطﻧﯾـﺔ ﻟﺗﺻـﻠﯾﺢ‬

‫اﻟﺑواﺧر)‪.(Entreprise de Réparation Navale –ERENAV-‬‬

‫‪- 12 -‬‬
‫‪ -3.6‬اﻟﺣــد اﻟزﻣﻧــﻲ‪ :‬وﻗــد ﺗــم إﻧﺟــﺎز اﻟﺟﺎﻧــب اﻟﻣﯾـداﻧﻲ ﻟﻠد ارﺳــﺔ ﻓــﻲ ﺣــدود ﺷــﻬرﯾن ﻣــن ﻣــﺎرس ‪2016‬‬

‫إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ ﻧﻬﺎﯾﺔ أﻓرﯾل ﻣن اﻟﺳﻧﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .7‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.7‬دراﺳــﺔ اﻟزﻋﺑــﻲ )‪ (1990‬ﺑﻌﻧ ـوان‪ :‬اﻫﺗﻣــﺎم اﻹدارات اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﻓــﻲ اﻟﺷــرﻛﺎت اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ‬

‫اﻷردﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻫ ــدﻓت ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑ ــﺔ ﻋ ــن اﻟﺗﺳ ــﺎؤل اﻟﻣﺗﻌﻠ ــق ﻓﯾﻣ ــﺎ إذا ﻛ ــﺎن ﻟ ــﻺدارات اﻟﻌﻠﯾ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﺷ ــرﻛﺎت‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣـﺎً وﻣوﻗﻔـﺎً ﻣﺣـدداً ﻧﺣـو اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‪ ،‬وﻛـذﻟك ﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﻌواﻣـل اﻷﻛﺛـر ﺗـﺄﺛﯾ اًر‬

‫ﻋﻠﻰ ﻗ اررات اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ وﺑـﺄﺛر ﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ اﻹدارة ﻓـﻲ‬

‫ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻣن أﻫم ﻣﺎ أوﺻت ﺑﻪ اﻟدراﺳﺔ ﻫو ﺿرورة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻧﺷـﺎطﺎت اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎﻻت‬

‫اﻟﺑﯾﺋ ـ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ وﺗط ـ ــوﯾر اﻟﺣﯾ ـ ــﺎة اﻟﻣدﻧﯾ ـ ــﺔ وﻋ ـ ــدم اﻻﻋﺗﻣ ـ ــﺎد ﻋﻠـ ـ ـﻰ اﻟﻧﺷ ـ ــﺎطﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﺳ ـ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(303.‬‬

‫‪ -2.7‬دراﺳﺔ اﻟﻣرﺷد )‪ (1999‬ﺑﻌﻧوان‪ :‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ إﻟـﻰ اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ ﻣﺳـﺗوى ﻓﻬـم اﻟﻣـدﯾرﯾن ﻟﻣﻔـﺎﻫﯾم وﻓﻠﺳـﻔﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‬

‫واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻـﻧﺎﻋﯾﺔ اﻷردﻧﯾـﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ وﺗﻘدﯾم ﺗﺣﻠﯾل ﻧظري ﻟﻣوﺿوع اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪،‬‬

‫وذﻟ ــك ﻣـ ــن ﺣﯾ ــث ﻣﻔﻬـ ــوم وﻣﺟـ ــﺎﻻت ﺗطﺑﯾﻘﻬ ــﺎ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟـ ــﺔ إﯾﺟ ــﺎد اﻟﺣﻠـ ــول اﻟﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﺔ ﻛ ــﻲ ﺗﻣـ ــﺎرس اﻟﺷـ ــرﻛﺎت‬

‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 13 -‬‬
‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﺿــرورة ﺗــدرﯾب ﺟﻣﯾــﻊ أﻓ ـراد اﻟﻔرﯾــق اﻹداري ﻓــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ اﻟﺷــرﻛﺎت اﻟﺻــﻧﺎﻋﯾﺔ‬

‫اﻷردﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ٕواﺟراء دورات ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‬

‫اﻟﻣﺣﻠـ ــﻲ ﻟﻣﻌرﻓـ ــﺔ ﻣﺷـ ــﺎﻛل اﻟﻣﺟﺗﻣـ ــﻊ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗـ ــﻪ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺧـ ــص ﻣﯾـ ــدان اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ــﺔ)ﺟردات وأﺑـ ــو‬

‫اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(303.‬‬

‫‪ -3.7‬دراﺳﺔ اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ واﻟﻌﺎﻣري )‪ (2006‬ﺑﻌﻧوان‪ :‬ﺗﺑﺎﯾن اﻷﻫـداف اﻟﻣﺗوﺧـﺎة ﻣـن ﺗﺑﻧـﻲ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺗﻌرﯾــف ﺑــﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺷــﻣوﻟﻲ ﻟﻠﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ وﺗوﻋﯾــﺔ اﻹدارات ﺳ ـواء ﻓــﻲ‬

‫ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل أو اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﺗﺑﻧﻲ ﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﺑﺎدرات اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗطوﯾر‬

‫اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ وﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ ﻣﺷــﺎﻛﻠﻪ اﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﻫــدﻓت أﯾﺿـﺎً اﻟﺗﺄﺷــﯾر ﻋﻠــﻰ ﻣــدى اﻟﺗﺑــﺎﯾن ﻓــﻲ ﺗﺣﻣــل اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ ﻓﺋﺎت ﺑذاﺗﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ أو اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫اﺳــﺗﻧﺗﺟت اﻟد ارﺳــﺔ أن ﻣوﺿــوع اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻟﺟواﻧــب اﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ ﯾﺣﺗــل أﻫﻣﯾــﺔ ﻛﺑﯾ ـرة ﻓــﻲ‬

‫اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﺑﺳﺑب اﺗﺳﺎع ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت وزﯾﺎدة اﻟﻧﻘد اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺟواﻧب ﺗرﺗﺑط ﺑﻣﺷـروﻋﯾﺔ ﻋﻣﻠﻬـﺎ‬

‫وآﻟﯾﺎﺗﻪ ﻣﺛل ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺳﺎد واﻟﻘ اررات ﻏﯾر اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫أوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻌدة ﺗوﺻﯾﺎت ﻣﻧﻬﺎ ﺿرورة ﺟذب اﻧﺗﺑﺎﻩ إدارات اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾـﺔ واﻟﺧﺎﺻـﺔ إﻟـﻰ‬

‫اﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ ﺣــل اﻟﻣﺷــﺎﻛل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ وﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ اﻟﺧروﻗــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ وﻣﺣﺎﺳــﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‬

‫ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ اﻷﺧﻼﻗﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(304.‬‬

‫‪ -4.7‬دراﺳﺔ اﻟﺳﺎﻗﻲ وﻋﺑد اﻟﻧﺎﺻر )‪ (2009‬ﺑﻌﻧـوان‪ :‬ﻣﺣﺎﺳـﺑﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻣﻧظﻣـﺎت‬

‫اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﻛﺷــف ﺟواﻧــب اﻟﻣﺣﺎﺳــﺑﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻣﺗﻣــﺛﻼً ﻓــﻲ اﻹﻓﺻــﺎح ﻋــن اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗوﻓﯾر ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘﯾﺎس ﻟﻬذا اﻟﺟﺎﻧب‪ ،‬وﻗدﻣت اﻟدراﺳﺔ ﻧﻣوذﺟـﺎً ﻟﺗﺟﻣﯾـﻊ وﺗﺑوﯾـب‬

‫‪- 14 -‬‬
‫وﻗﯾﺎس اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬أﻋد وﻓﻘﺎً ﻟﻣﺑـدأ اﻹﻓﺻـﺎح ﻣـن وﺟﻬـﺔ ﻧظـر اﻟﺷـرﻛﺔ‪ ،‬ووﻓﻘـﺎً ﻷﺳـﺎس‬

‫اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ذات اﻟوﻗـت اﻟﻣﻌـﺎدﻻت وﺳـﺑل اﻟﻘﯾـﺎس ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﺟﺎﻧـب‪ ،‬ﻛﻣـﺎ طرﺣـت اﻟد ارﺳـﺔ‬

‫اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻧظرﯾﺔ وﻣﺻﺎدر ﺗوﻓﯾر اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ واﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻛﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب‪.‬‬

‫ﻛــﺎن ﻣــن أﻫــم ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳــﺔ أن ﻛﺎﻓــﺔ ﻋﻧﺎﺻــر ﺗﻛــﺎﻟﯾف اﻷداء اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻟﻠﺷـرﻛﺔ ﻣوﺿــوع اﻟد ارﺳــﺔ‬

‫ﯾﻣﻛ ــن ﺗﺟﻣﯾﻌﻬ ــﺎ وﻗﯾﺎﺳ ــﻬﺎ واﻹﻓﺻ ــﺎح ﻋﻧﻬ ــﺎ ﺑ ــﺛﻼث ﻣﺣ ــﺎور ﺗ ــم ﺗوﺿ ــﯾﺣﻬﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻧﻣ ــوذج ﻣﻘﺗ ــرح ﻟﻬ ــذا‬

‫اﻟﻐرض‪ ،‬وأﺛﺑﺗت اﻟدراﺳﺔ ﺻﺣﺔ اﻟﻔرض اﻟذي ﯾﺷﯾر إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻛﻔـﺎءة اﻷداء اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ‬

‫ﻟﻠﺷـرﻛﺔ ﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن واﻟﻌﻣــﻼء وأﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﻣﺣـﯾط ﻣــن ﺧـﻼل ﺣﺟــم اﻹﻧﻔـﺎق ﻟﻛــل وﺣـدة ﻣــن اﻟوﺣــدات‬

‫ﻟﻘﯾﺎس ﻛل ﻣﺣور ﻣن اﻟﻣﺣﺎور اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺑﯾﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أﻫﻣﯾﺔ ﺗـوﻓر ﻣؤﺷـر ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﯾـﺗم وﺿـﻌﻬﺎ‬

‫ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻬﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣن اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫أوﺻــت اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺿــرورة أن ﯾﺷــﻣل ﻋﻣــل اﻟﻣﺣﺎﺳــﺑﯾن ﻓــﻲ اﻟﺷــرﻛﺎت ﺗﺣدﯾــد طﺑﯾﻌــﺔ اﻷﻧﺷــطﺔ اﻟﺗــﻲ‬

‫ﯾﺟ ـ ـ ــري اﺣﺗﺳـ ـ ـ ــﺎﺑﻬﺎ ﺑﻌـ ـ ـ ــد ﺗﺻـ ـ ـ ــﻧﯾﻔﻬﺎ ﺑـ ـ ـ ــﯾن اﻟﻧﺷـ ـ ـ ــﺎط ذو اﻟﻬـ ـ ـ ــدف اﻻﺟﺗﻣـ ـ ـ ــﺎﻋﻲ واﻷﻧﺷـ ـ ـ ــطﺔ ذات اﻷﻫـ ـ ـ ــداف‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(306.‬‬

‫‪ -5.7‬دراﺳــــﺔ ﺣﺳــــﯾن واﻟﺟﻣﯾــــل )‪ (2011‬ﺑﻌﻧــــوان‪ :‬اﻟﻣﺳــــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــــﺔ اﺗﺟــــﺎﻩ اﻟﻌــــﺎﻣﻠﯾن‬

‫واﻧﻌﻛﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬دراﺳﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ﻣﻧﺗﺳﺑﻲ ﺑﻌض ﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت ﻣدﯾﻧﺔ اﻟﻣوﺻل‪.‬‬

‫ﺗﻧﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن أﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﺑـﯾن أﺧﻼﻗﯾـﺎت اﻟﻌﻣـل‪،‬‬

‫وﻫــدﻓت إﻟ ـﻰ ﺗﻘــدﯾم ﻣﻌــﺎﻟم ﻧظرﯾــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺎت ﻗﯾــد اﻟﺑﺣــث ﻋــن ﻣﻔﻬــوم أﺧﻼﻗﯾــﺎت اﻹدارة وأﺧﻼﻗﯾــﺎت اﻟﻌﻣــل‬

‫وﻣﻔﻬــوم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬واﻗﺗ ـراح ﻋــدد ﻣــن أﺑﻌــﺎد اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ إطــﺎر‬

‫أﺧﻼﻗﯾــﺎت اﻟﻌﻣ ــل‪ ،‬إﺿــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ ﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﺗﺷ ــﺧﯾص آراء اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﻣ ــن )أطﺑــﺎء‪ ،‬وﻓﻧﯾ ــﯾن‪ٕ ،‬وادارﯾــﯾن( ﺣ ــول‬

‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺄﺑﻌﺎد ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وأﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد اﻷﺧرى‪.‬‬

‫‪- 15 -‬‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ اﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬

‫إذ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ إﻟﯾﻬﺎ واﻷﺧذ ﺑﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘق أﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗزﯾد ﻣـن وﻻﺋﻬـم واﻫﺗﻣـﺎﻣﻬم‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻧﻔس اﻟوﻗت ﺗﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ظل ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻛﺑﯾرة‪.‬‬

‫ﻛﻣــﺎ أن أﻏﻠــب ﻓﺋــﺎت اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻣﺗﻔﻘــون ﻋﻠــﻰ أﻫﻣﯾــﺔ أﺑﻌــﺎد اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ‬

‫اﻟﻣﺳﺗﺷــﻔﯾﺎت وﺿــرورة ﺗوﻓﯾرﻫــﺎ‪ ،‬وﺑــﺎﻷﺧص ﺗﻘــدﯾم اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﺻــﺣﯾﺔ وﻣﻧــﻊ ﺗﺳــرب اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑــﺄي ﺷــﻛل ﻣــن‬

‫اﻷﺷــﻛﺎل‪ ،‬وﺑــث اﻟــروح اﻟﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﻟﻬــم وﺣــﺛﻬم دوﻣ ـﺎً ﻋﻠــﻰ اﻟﻣزﯾــد ﻣــن اﻟﻌﻣــل ﻣــﻊ ﻣ ارﻋــﺎة ﻓﺋــﺎت ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻣــن‬

‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﻬـم ﻣﺛــل ﻛﺑـﺎر اﻟﺳـن واﻟﻧﺳــﺎء واﻟﺷـﺑﺎب‪ ،‬ﻓﺿـﻼً ﻋـن اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑـﺎﻟﺣواﻓز وﺗﻌـوﯾض إﺻــﺎﺑﺎت‬

‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣراﻋﺎة اﻟﺳﻠوك اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(310.‬‬

‫‪ -6.7‬دراﺳــﺔ ﺣﻣــدي )‪ (2013‬ﺑﻌﻧـوان‪ :‬واﻗــﻊ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‬

‫دراﺳﺔ اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟطﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻧطﻠﻘت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﺗﺟﺳـد ﺑﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻷﺳـﺋﻠﺔ ﺗﺗﻌﻠـق ﺑﻣـدى ﺗﺑﻧـﻲ اﻟﺷـرﻛﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛـﺔ‬

‫ﻟﻣﻔﻬــوم اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾ ــﺔ‪ ،‬وﺗــﺄﻣﯾن ﺑﯾﺋ ــﺔ ﻋﻣ ــل ﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣ ــﻧﺣﻬم ﻣ ازﯾ ــﺎ ﻋﯾﻧﯾ ــﺔ‪،‬‬

‫وﺗﻌﺎﻣﻠﻬــﺎ ﻣﻌﻬــم ﺑــروح اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻘــد اﻓﺗــرض اﻟﺑﺎﺣــث أن ﺗﺑﻧــﻲ اﻟﺷــرﻛﺔ ﻟﻣﻔﻬــوم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‬

‫واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﯾﻌﻛس اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﻌﺎﻣﻠﯾﻬﺎ وﺗـوﻓﯾر ﺟـو ﻋﻣـل آﻣـن ﺻـﺣﻲ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾﺣﻔـزﻫم ﻋﻠـﻰ ﺗﻘـدﯾم أﻓﺿـل أداء‪،‬‬

‫وﯾؤﻫﻠﻬﺎ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﺻﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻣذﻛور‪.‬‬

‫وﻗ ــد اﺳ ــﺗﻧﺗﺞ اﻟﺑﺎﺣ ــث ﻣ ــن أﺟوﺑ ــﺔ اﻷﻓـ ـراد اﻟﻣﺑﺣ ــوﺛﯾن أن اﻷداء اﻻﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ ﻟﻠﺷ ــرﻛﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس‬

‫اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺑﺣــث ﻛــﺎن ﻣﺗوﺳــطﺎً‪ ،‬وﻗــد ﻛــﺎن اﻫﺗﻣﺎﻣﻬــﺎ ﺑﺗــوﻓﯾر ﺑﯾﺋــﺔ ﻋﻣــل ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ واﺿــﺣﺎً‪ ،‬واﻗﺗــرح‬

‫اﻟﺑﺎﺣث ﺗﻌزﯾز اﻷداء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﺟﯾد واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻣﺟﺎﻻت اﻷداء اﻷﺧـرى وﺻـوﻻً ﻟﻠﺗﻘﯾـﯾم اﻟﻌـﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺿـرورة‬

‫إﻧﺷــﺎء وﺣــدة إدارﯾــﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ ﻟﯾﻣﻛﻧﻬــﺎ ذﻟــك ﻣــن اﻟوﻟــوج إﻟــﻰ اﻷﺳ ـواق‬

‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ)ﺣﻣدي‪2013،‬ص‪(243.‬‬

‫‪- 16 -‬‬
‫‪ -7.7‬دراﺳﺔ ﻫﺎﺗف )‪ (2006‬ﺑﻌﻧوان ‪ :‬إدراك اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﺻـﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌراﻗﯾـﺔ‬

‫واﻹﻓﺻﺎح ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻫ ـ ــدﻓت ﻫ ـ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ إﻟ ـ ــﻰ ﺑﯾ ـ ــﺎن ﻣﺳ ـ ــﺗوى إدراك إدارات اﻟﺷ ـ ــرﻛﺎت اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌراﻗﯾ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﺳ ـ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك ﺑﯾﺎن ﻣﺳﺗوى إﻓﺻﺎح ﻫـذﻩ اﻟﺷـرﻛﺎت ﻋـن اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ ﻓـﻲ ﺗﻘﺎرﯾرﻫـﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ‪ ،‬وأظﻬــرت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ أن إدارات اﻟﺷــرﻛﺎت ﺗــدرك وﺑﺷــﻛل ﻋــﺎل ﻣﺳــؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻻت‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻔﺎﻋـل ﻣـﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‪ ،‬اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺳـﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﻣـن ﺟﻬـﺔ أﺧـرى ﺗـدﻧﻲ إﻓﺻـﺎح اﻟﺷـرﻛﺎت اﻟﺻـﻧﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﻋــن ﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﻘﺎرﯾرﻫ ــﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ‪ ،‬وذﻟ ــك ﻧﺗﯾﺟ ــﺔ ﻋ ــدم ﺗﺣدﯾ ــد ﻣﻔﻬ ــوم اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ وﻋــدم وﺟــود أﻧظﻣــﺔ وﺗﻌﻠﯾﻣــﺎت ﻣﻬﻧﯾــﺔ أو ﺣﻛوﻣﯾــﺔ ﺗﻠــزم ﺑــذﻟك‪ ،‬ﻓﺿ ـﻼً ﻋــن ﻋــدم ﺗﺣدﯾــد طرﯾﻘــﺔ‬

‫وأﺳﻠوب اﻟﻌرض ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬

‫وﻓــﻲ ﺿــوء ذﻟــك‪ ،‬ﻓﻘــد أوﺻــت اﻟد ارﺳــﺔ ﺑــﺄن ﯾــﺗم ﺗﺣدﯾــد ﻣﺟــﺎﻻت اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻠﺷــرﻛﺎت‬

‫اﻟﺻـﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌراﻗﯾــﺔ ٕواﻟزاﻣﻬــﺎ ﻣﻬﻧﯾـﺎً وﺣﻛوﻣﯾـﺎً ﺑﺎﻹﻓﺻــﺎح ﻋــن ﻫــذﻩ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك ﺗﺣدﯾــد طرﯾﻘــﺔ وأﺳــﻠوب‬

‫اﻟﻌرض ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت)ﻫﺎﺗف‪2006 ،‬ص‪(172.‬‬

‫‪ -8.7‬دراﺳـــﺔ ﻣﻘـــري وﻣـــﺎﻧﻊ )‪ (2015‬ﺑﻌﻧـــوان‪ :‬أﻫﻣﯾـــﺔ اﻟﻣﺳـــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾـــﺔ ﻓـــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـــﺎت‬

‫اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻫـ ــدﻓت ﻫـ ــذﻩ اﻟد ارﺳـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ اﻟﺗﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ أﻫﻣﯾـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻐﯾرة‬

‫واﻟﻣﺗوﺳ ــطﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾ ــﺔ ﻛﺧﯾ ــﺎر اﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠوﺻ ــول إﻟ ــﻰ ﺗﺣﻘﯾ ــق اﻟﺗﻧﻣﯾ ــﺔ اﻟﻣﺳ ــﺗداﻣﺔ‪ ،‬وﻫ ــدف اﻟد ارﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ‬

‫اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ ﻣـ ــدى ﺗطﺑﯾـ ــق ﺟواﻧـ ــب اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳـ ــطﺔ ﻋﻠـ ــﻰ‬

‫اﻟﺻ ــﻌﯾدﯾن اﻟـ ــداﺧﻠﻲ واﻟﺧـ ــﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﺗﺣدﯾـ ــد اﻟﻣﺣﻔ ـ ـزات اﻟﺗـ ــﻲ ﯾﻣﻛـ ــن أن ﺗـ ــدﻓﻊ ﻣﺳـ ــﯾري اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻐﯾرة‬

‫واﻟﻣﺗوﺳطﺔ إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌواﺋق اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ذﻟك‪.‬‬

‫‪- 17 -‬‬
‫وﻗ ــد ﺗﺑ ــﯾن ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ أن ﺟﻣﯾ ــﻊ أﻧﺷ ــطﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﺳ ــﺗوى‬

‫اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﻣﺑﺎدرات ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻣﺳﯾري اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺗـﻲ ﯾـدﻓﻌﻬم إﻟﯾﻬـﺎ إﻣـﺎ اﻟـوازع اﻟـدﯾﻧﻲ‬

‫أو اﻟﻌـﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾـد اﻟﻣﻧﺗﺷـرة ﻓـﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻷداء اﻟﺑﯾﺋـﻲ واﻟﻣﺟﺗﻣﻌـﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺎت ﻓﻛـﺎن ﻓـوق اﻟﻣﺗوﺳــط‬

‫ﻧظ اًر ﻻﻟﺗزام ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت ﺑـﺑﻌض ﻣﻌـﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ اﻟداﺧﻠﯾـﺔ وﻋـدم اﻟﺗـزاﻣﻬم ﺑﻣﻌـﺎﯾﯾر‬

‫أﺧ ــرى واﻟﺗ ــﻲ ﻟ ــﯾس ﻟﻬ ــﺎ ﻣ ــردود ﻣ ــﺎدي ﻗﺻ ــﯾر اﻟﻣ ــدى‪ ،‬ﺑﺳ ــﺑب ﻧﻘ ــص اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت أو ﻗﻠ ــﺔ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ‬

‫اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺟﻠﻰ ذﻟك ﻓﻲ ﻋدم إﻋداد أﻏﻠب ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﺗﻘﺎرﯾر ﻋن أداﺋﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻛﻣــﺎ أوﺻــت اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺿــرورة اﻟﺗﻛﻔــل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺻــﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳــطﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﻣــن اﻟﻧﺎﺣﯾــﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‬

‫واﻟﺗﻘﻧﯾ ــﺔ‪ ،‬وﺗ ــوﻓﯾر ﻣﻧ ــﺎخ اﻻﺳ ــﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳ ــب‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ إﻗﺎﻣ ــﺔ دورات ﺗﻛوﯾﻧﯾ ــﺔ ﻟﻣﺳ ــﯾري اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت‬

‫اﻟﺻـﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳــطﺔ ﻗﺻـد ﺗﻌـرﯾﻔﻬم ﺑﻣﻔﻬـوم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾـﺔ واﻟﻔواﺋــد اﻟﺗـﻲ ﯾﻣﻛــن أن ﺗﺟﻧﯾﻬـﺎ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‬

‫ﻣــن إدﻣﺎﺟﻬــﺎ‪ ،‬ودﻓــﻊ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺻــﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳــطﺔ إﻟــﻰ إدﻣــﺎج اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﻘــدﯾم‬

‫إﻋﻔﺎءات ﺿرﯾﺑﯾﺔ وﺟﺑﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل)ﻣﻘري وﻣﺎﻧﻊ‪2015،‬ص‪(54.‬‬

‫‪ -9.7‬دراﺳﺔ ﺻﺣﺑت وﻋودة )‪ (2016‬ﺑﻌﻧوان‪ :‬دور ﺣوﻛﻣﺔ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ ﺗﻘوﯾم اﻷداء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬

‫ﻟﻠوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬

‫ﻫـ ــدﻓت ﻫـ ــذﻩ اﻟد ارﺳـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﻠﯾـ ــل دور ﺣوﻛﻣـ ــﺔ اﻟﺷـ ــرﻛﺎت ﻓـ ــﻲ ﺗﻘـ ــوﯾم اﻷداء اﻻﺟﺗﻣـ ــﺎﻋﻲ ﻟﻠوﺣـ ــدات‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻛﺷف ﻋن ﻣدى إﯾﻔﺎء ﺗﻠك اﻟوﺣدات ﺑﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾـث أن اﻟﺗطـورات اﻻﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﺑﺎﺗت ﺗﻠزم اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ ﺑﺿـرورة ﺗﻌـدﯾل اﻟﻧﻣـوذج اﻻﻗﺗﺻـﺎدي اﻟﺗﻘﻠﯾـدي اﻟﻣﺑﻧـﻲ ﻋﻠـﻰ ﻓﻠﺳـﻔﺔ‬

‫ﺗﻌظــﯾم اﻟرﺑﺣﯾــﺔ اﻟﻔردﯾــﺔ ﻟﯾﺿــم أﺑﻌــﺎد اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﺗﻣﺛــل اﻟﻔﯾﺻــل ﻓــﻲ ﻗﯾــﺎم ﺗﻠــك اﻟوﺣــدات‪ ،‬ﻓﺣوﻛﻣــﺔ اﻟﺷــرﻛﺎت‬

‫ﯾؤدي إﻟـﻰ ﺗﻘﻠﯾـل اﻟﻣﺧـﺎطر‪ ،‬ﺗﺣﻔﯾـز اﻷداء‪ ،‬ﺗﺣﺳـﯾن ﻓـرص اﻟوﺻـول إﻟـﻰ أﺳـواق رأس اﻟﻣـﺎل‪ ،‬ﺗﺣﺳـﯾن اﻟﻘـدرة‬

‫ﻋﻠــﻰ ﺗﺳــوﯾق اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت واﻟﺧــدﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺣﺳــﯾن اﻟﻘﯾــﺎدة‪ ،‬زﯾــﺎدة اﻟﺷــﻔﺎﻓﯾﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺣﺎﺳــﺑﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬وأن‬

‫‪- 18 -‬‬
‫اﻟﺗطﺑﯾــق اﻟﺟﯾــد ﻟﻣﺑــﺎدئ ﺣوﻛﻣــﺔ اﻟﺷــرﻛﺎت إذا ﻣــﺎ ﺗــم إﻧﺟــﺎزﻩ ﺑﺷــﻛل ﺳــﻠﯾم ﻓﺈﻧــﻪ ﯾﻣﺛــل ﺳــﺑﯾل اﻟﺗﻘــدم ﻟﻛــل ﻣــن‬

‫اﻷﻓراد واﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛل‪.‬‬

‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻷداء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺣظﻰ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرات ﻫﺎﻣﺔ‬

‫ﻟدى ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف اﻟﻣﺗﻌﺎﯾﺷﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وأن ﻫذﻩ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺗرﺗﺑط ﻣـﻊ اﻹﯾـرادات اﻹﺟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻟﻠﺷـرﻛﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن‬

‫اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺷﺧﺻ ــت اﻷﻧﺷ ــطﺔ ذات اﻟط ــﺎﺑﻊ اﻻﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ ووﺿ ــﺣﺗﻬﺎ ﻓ ــﻲ ﻋ ــدة ﻣﺣ ــﺎور ﺣﺳ ــب طﺑﯾﻌ ــﺔ ﻧﺷ ــﺎط‬

‫اﻟوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺣﺟﻣﻬﺎ)ﺻﺣﺑت وﻋودة‪2016،‬ص‪(520.‬‬

‫‪ -10.7‬دراﺳــــﺔ ﺣﺳــــﯾن واﻟﺟﻣﯾــــل )‪ (2012‬ﺑﻌﻧــــوان اﻟﻣﺳــــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــــﺔ ﺗﺟــــﺎﻩ اﻟﻌــــﺎﻣﻠﯾن‬

‫واﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﺗﻧﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـﯾن أﺑﻌـﺎد اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﺑـﯾن أﺧﻼﻗﯾـﺎت اﻟﻌﻣـل‬

‫ﺿــﻣن إطــﺎر ﻧظــري ﺗﺟﺳــد ﻓــﻲ ﻣﻔــﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻟﺑﻌــدي اﻟﺑﺣــث ٕواطــﺎر ﻣﯾــداﻧﻲ ﻟوﺻــف ﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺑﺣــث‬

‫واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎﺗﻪ‪ .‬وﺗوﺻل اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط وﺗﺄﺛﯾر ﻣﻌﻧوﯾﺗﯾن ﺣول اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫وأﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ وﻟﻛل ﻓﺋﺎت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻣن أﺑرز ﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺑﺣـث أن ﺗﺗﺑـﻊ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻋـدد‬

‫ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﺎﻟﻣﯾـﺔ ﻟﻸﺧﻼﻗﯾـﺎت ﻓـﻲ اﻹدارة واﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﻣﻣﺎرﺳـﺗﻬﺎ ﻣـﻊ اﻋﺗﻣـﺎد ﻓﻠﺳـﻔﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧـﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾـﺔ‬

‫ﻟﻛﻲ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺑﻧﺎء ﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وأﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﻛﻣ ــﺎ أوﺻ ــت اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺑﺎﻋﺗﻣ ــﺎد ﺗطﺑﯾﻘ ــﺎت ﻧظ ــﺎم ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻟﻛ ــﻲ ﯾ ــوﻓر ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻣﻬﻣ ــﺔ ﻋ ــن أﺑﻌ ــﺎد‬

‫أﺧﻼﻗﯾــﺎت اﻹدارة وأﺧﻼﻗﯾــﺎت اﻟﻌﻣــل واﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﺿــرورة ﺗ ازﯾــد ﺳــﻌﻲ اﻟﻣﺷـرﻓﯾن‬

‫واﻟﻣ ــدراء ﻋﻠ ــﻰ ﺑ ــث روح اﻟﺗﻌ ــﺎون ورﻓ ــﻊ اﻟ ــروح اﻟﻣﻌﻧوﯾ ــﺔ ﻟﻸﻓـ ـراد اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن وﺣ ــﺛﻬم ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣزﯾ ــد ﻣ ــن اﻟﻌﻣ ــل‬

‫وﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺳﻠوك أﻓﺿل ﺗﺟﺎﻩ ﻋﻣﻠﻬم ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة ﺗﻘـدﻣﻬم ﻓـﻲ اﻟﻌﻣـل وﻣـﻧﺣﻬم ﻓـرص أﻓﺿـل ﻟﺗطـوﯾر ﻣﻬـﺎراﺗﻬم‬

‫وﺧﺑراﺗﻬم)ﺣﺳﯾن واﻟﺟﻣﯾل‪2012،‬ص‪(27.‬‬

‫‪- 19 -‬‬
‫‪ -11.7‬دراﺳﺔ ﻓﻼق )‪ (2013‬ﺑﻌﻧوان اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻠﺷـرﻛﺎت اﻟﻧﻔطﯾـﺔ اﻟﻌرﺑﯾـﺔ "ﺷـرﻛﺗﻲ‬

‫ﺳوﻧﺎطراك اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪ ،‬أراﻣﻛو اﻟﺳﻌودﯾﺔ" أﻧﻣوذﺟﺎً‪.‬‬

‫ﻫ ــدﻓت ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــدى ﺗﺑﻧ ــﻲ اﻟﺷ ــرﻛﺎت اﻟﻧﻔطﯾ ــﺔ اﻟﻌرﺑﯾ ــﺔ ﻟﻣﻔﻬ ــوم اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﺗــﺄﺛﯾرات اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻬــﺎﺗﯾن اﻟﺷــرﻛﺗﯾن ﻋﻠــﻰ ﻣﺟﺗﻣﻌﺎﺗﻬﻣــﺎ‪ ،‬وﻗــد ﺗــم‬

‫ﺗﺣﯾﻠﻲ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻠﺷـرﻛﺗﯾن‪ ،‬وﺗوﺻـﻠت اﻟد ارﺳـﺔ إﻟـﻰ أن اﻟﺷـرﻛﺗﯾن ﺗﺳـﺎﻫﻣﺎن ﻓـﻲ‬

‫ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣﻠﯾـﺔ ﻋـن طرﯾـق دﻋـم اﻷﻧﺷـطﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾـﺔ واﻟرﯾﺎﺿـﯾﺔ ﺑدرﺟـﺔ ﻣﺗوﺳـطﺔ‪, ،‬ان‬

‫ﻫﻧﺎك ﺗﺑﺎﯾﻧﺎً واﺿﺣﺎ ﻓﻲ اﻷداء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺗﯾن‪.‬‬

‫وﻗـد أوﺻـت اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺿـرورة ﺻــﯾﺎﻏﺔ اﻟﻧﺷـﺎطﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘــوم ﺑﻬـﺎ اﻟﺷــرﻛﺗﯾن‬

‫ﺿﻣن ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺗﺣوﯾل ﺗﻠـك اﻟﻧﺷـﺎطﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳـﺎت إﻟـﻰ ﻣﻧﻬـﺎج ﻋﻣـل ﯾﻣـﺎرس ﺿـﻣن‬

‫إطــﺎر ﺧطــط وﺑ ـراﻣﺞ ﺗﻔﺻــﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﺗﻧوﯾــﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺎت واﻟﻧﺷــﺎطﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــوم ﺑﻬــﺎ‬

‫اﻟﺷـرﻛﺗﯾن ﺿــﻣن إطــﺎر اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺣﻘـق رﺿــﺎ ووﻻء أﺻــﺣﺎب اﻟﻣﺻـﺎﻟﺢ ﺳـواء ﻛــﺎن ﻣــن‬

‫داﺧل اﻟﺷرﻛﺔ أم ﻣن ﺧﺎرﺟﻬﺎ)ﻓﻼق‪2013،‬ص‪(37.‬‬

‫‪ -12.7‬دراﺳﺔ ﻣﻘري وﯾﺣﯾﺎوي )‪ (2014‬ﺑﻌﻧوان أﺛر إدارة اﻟﻣواﻫب ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ "دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﺻﯾر واﻟﻣﺻﺑرات اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﺑﺎﺗﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر"‬

‫ﻫ ــدﻓت ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ أﺛ ــر ﻧظ ــﺎم إدارة اﻟﻣواﻫ ــب ﻋﻠ ــﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ اﻟوطﻧﯾ ــﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﺻــﯾر واﻟﻣﺻــﺑرات‪ ،‬ﺑﺣﯾــث ﺗــم اﺗﺑــﺎث وﺟــود أﺛــر ﻣﻌﻧــوي ﻟﻣﺗﻐﯾــر ﻧظــﺎم إدارة اﻟﻣواﻫــب ﻓــﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪،‬‬

‫وزادت ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺈدﺧﺎل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط‪.‬‬

‫وأوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺗﺣﺳﯾس اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن واﻟﻌﻣـﺎل ﺑﺄﻫﻣﯾـﺔ ﺗﻘﯾـﯾم اﻷداء‪ ،‬وﻛـذﻟك اﻟﻣﻬـﺎرات واﻟﻘـدرات اﻟﺗـﻲ‬

‫ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻷﻓراد اﻟﻣوﻫوﺑﯾن‪.‬‬

‫‪- 20 -‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑــﯾن اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ واﻟﺗﺳــﯾﯾر اﻟﺑﺷــري واﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟدراﺳــﺎت‬

‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل ﻋــرض اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ اﻟﻌرﺑﯾــﺔ ﻣﻧﻬــﺎ واﻟﺟزاﺋرﯾــﺔ‪ ،‬ﯾﻼﺣــظ أﻫﻣﯾــﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‬

‫وﺧﺻوﺻ ـﺎً ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺻــﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺿــرورة ﺗوﻋﯾــﺔ وﺗﻛــوﯾن إطــﺎرات اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت‬

‫ﻋﻠ ــﻰ ﻛﯾﻔﯾ ــﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣ ــل ﻣ ــﻊ اﻟﻣﺷ ــﺎﻛل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ اﻟﺧﺎﺻ ــﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣ ــﺎل‪ ،‬واﻟﺑﯾﺋ ــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟﻣﺣﻠ ــﻲ‪،‬‬

‫واﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل أداﺋﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺣﺎﻟﯾـﺎً ﻻ ﯾﻘﺗﺻـر‬

‫ﻋﻠــﻰ اﻷﻧﺷــطﺔ ذات اﻷﻫــداف اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ ﺑــل ﺗﻌــدى إﻟــﻰ اﻟﻧﺷــﺎط ذو اﻟﻬــدف اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ وﺿــﺣت‬

‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ أن أﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗزﯾد ﻣن وﻻﺋﻬم واﻫﺗﻣﺎﻣﻬم ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ‬

‫ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ اﻟداﺧﻠﯾـﺔ اﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺗـؤدي إﻟـﻰ ﻣﻧـﻊ ﺗﺳـرب اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﺑـث‬

‫اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟرﻋﺎﯾـﺔ اﻟﺻـﺣﯾﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾـﺔ واﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑـﺎﻟﺣواﻓز واﻟﺗﻌوﯾﺿـﺎت وﻣ ارﻋـﺎت‬

‫اﻟﺳ ــﻠوك اﻷﻓﺿ ــل ﻟﻠﻌﻣ ــل وﺗﻌزﯾـ ـزﻩ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗ ــوﻓﯾر ﺑﯾﺋ ــﺔ ﻣﺎدﯾ ــﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣ ــل‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺗــؤدي اﻟــدور اﻟرﺋﯾﺳــﻲ ﻓــﻲ ﺣــث اﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﻣﻣﺎرﺳــﺔ ﺳــﻠوك اﻓﺿــل ﻣــﻊ ﻣ ارﻋــﺎة‬

‫ﺗطــوﯾر ﻣﻬــﺎراﺗﻬم وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــؤﺛر إﯾﺟﺎﺑ ـﺎً ﻋﻠــﻰ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدﯾﻬم وﯾ ـؤﺛر ﺳــﻠﺑﺎً ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺳــرب اﻟﻣﻬﻧــﻲ‬

‫واﻟﻐﯾﺎﺑﺎت‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣـﺎل إﻻ إذا ﺗـم إدﻣﺎﺟﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺳﯾﺎﺳـﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫وﺧﺻوﺻﺎً ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﺳﯾﺎﺳـﺔ اﻟﺗوظﯾـف واﻟﺗﻛـوﯾن واﻟﺗرﻗﯾـﺎت ﺑﺣﯾـث ﺗﺻـﺑﺢ ﻫـذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳـﺎت‬

‫ذات طــﺎﺑﻊ اﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻣــﺎ ﯾﺻــطﻠﺢ ﻋﻠﯾــﻪ ﺑﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ذات اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‬

‫اﻟذي ﺗﺗوﺟﻪ إﻟـﻰ ﺗﺣﻘﯾـق رﺿـﺎ ووﻻء اﻟﺷـرﻛﺎء اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﯾن واﻟﻣﻣﺛﻠـﯾن ﺑـﺎﻟﻣورد اﻟﺑﺷـري‪ .‬وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻓـﺈن ﺗﺣﻘﯾـق‬

‫اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻟﻠﻌﻣـﺎل وﻛــل ﻣـﺎ ﯾﺗرﺗـب ﻋﻠﯾـﻪ ﻣــن آﺛـﺎر إﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ ﯾـرﺗﺑط ﺑﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﺗﺳـﯾﯾر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ طﺎﺑﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪- 21 -‬‬
 ‫­ ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﻣﻬﻣــﺎ ﺗﻧوﻋــت وﺗﻌــددت اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت وﻋﻠــﻰ ﻣﺧﺗﻠــف أﻧواﻋﻬــﺎ ﺳ ـواء اﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ أو اﻟﺧدﻣﺎﺗﯾــﺔ وﺣﺟﻣﻬــﺎ‬

‫اﻟﻛﺑﯾر أو اﻟﺻﻐﯾر واﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻟدﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺷﺗرك ﻓﻲ‬

‫ﻣورد واﺣد وﻫو اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري وطرق ﺗﺳﯾﯾرﻩ وﻣﻣﺎرﺳـﺎت إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻓﯾﻬـﺎ‪ ،‬وﻫـﻲ أﺣـد اﻷﻧﺷـطﺔ‬

‫اﻟﻣﻬﻣﺔ واﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻟﺗﺑﯾﺎن ذﻟـك ﺳـﻧرﻛز ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻔﺻـل ﻋﻠـﻰ ﻣﻔﻬـوم إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪،‬‬

‫وﻣن ﺛم إﺑراز ﺗطور وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣرو اًر ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ وأﻫداف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻌـد ذﻟـك إﯾﺿـﺎح‬

‫إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻘــرن اﻟﺣــﺎدي واﻟﻌﺷ ـرﯾن‪ ،‬وﻣــداﺧل د ارﺳــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪ ،‬ﺛــم اﻹدارة‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬وﺻـوﻻً إﻟـﻰ ﻣﻣﺎرﺳـﺎت إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ وﻫـﻲ اﺳـﺗﻘطﺎب واﺧﺗﯾـﺎر اﻟﻣـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛوﯾن وﺗدرﯾب اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳﯾﯾر ﻧظﺎم اﻷﺟـور واﻟرواﺗـب‪ ،‬ﺗﺧطـﯾط‬

‫اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬ ‫وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑــر اﻟﺑﺷــر ﻣــورد ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وﻫــم ﺑﻬــذا اﻟﻣﻔﻬــوم ﯾﻣﺛﻠــون اﺳــﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﻟﻛــﻲ ﺗﺳــﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫اﺳﺗﺧدام واﺳﺗﻐﻼل وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻫذا اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻌﻠﯾﻬﺎ إدارﺗﻪ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣﻼﺋم‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ أﻧﻪ ﯾﺗطﻠب ﺗﺧطﯾط وﺗﻧظـﯾم‬

‫وﺗوﺟﯾــﻪ وﺗﻘﯾــﯾم‪ ،‬وﻓــﻲ ﻛــل ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺳ ـواء ﻛﺎﻧــت ﺷــرﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺻــﻧﻊ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ أو ﻏﯾرﻫــﺎ ﻣ ـوارد ﺑﺷ ـرﯾﺔ ﺗﻌﻣــل ﻓــﻲ‬

‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ إدارة ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺷؤون اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺑﻌد ﻋﺎم ‪ 1980‬ﺗﻐﯾر ﻣﺳﻣﻰ إدارة اﻷﻓراد إﻟﻰ ﻣﺳﻣﻰ ﺟدﯾـد ﻫـو إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ وﻫـذا اﻟﺗﻐﯾﯾـر‬

‫ﻟﯾس ﻓﻲ اﻟﻣﺳﻣﻰ ﻓﻘط ﺑل ﻓﻲ اﻟﻣﺿﻣون وﻋﻣل ودور إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻗد ﺗﻣﺛل اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣــن ﻣﻧﻔــذ ﻟﺳﯾﺎﺳــﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺿــﻊ ﻣﻔرداﺗﻬــﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ إﻟــﻰ ﻣﺧطــط وﻣﻧﻔــذ‬

‫ﻟﻬذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻓﻲ آن واﺣد‪.‬‬

‫‪- 23 -‬‬
‫‪ -2‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺟزء ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌﻣل ﻋﻠـﻰ ﺧدﻣـﺔ وﺗﺣﻘﯾـق‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣــدﯾر إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ أﺣــد أﻋﺿــﺎء اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ اﻟــذﯾن ﯾﺷــﺎرﻛون ﻓــﻲ وﺿــﻊ وﺗﻧﻔﯾــذ‬

‫اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬أﺻــﺑﺢ اﻟﻌــﺎﻣﻠون ﻓــﻲ إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻫــم ﻣــن ذوي اﻟﺧﺑ ـرة واﻻﺧﺗﺻــﺎص وﻟﻬــم ﻣﯾ ـزة‬

‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ﻷﻧﻬم ﻋﻣق اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺑﺷري اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻫـم اﻟـرأس اﻟﻣـﺎل اﻟﺑﺷـري‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺗدرﯾس اﺧﺗﺻﺎص ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾـﺔ واﻟﻌرﺑﯾـﺔ ﯾطﻠـق ﻋﻠﯾـﻪ إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑـدﻻً‬

‫ﻣن إدارة اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻟــم ﯾﻌــد ﯾﻧظ ـر ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻧﻬــم أﻓ ـراداً)‪ (Personnel‬ﯾﻌﻣﻠــون وﯾﻧﺟــزون‬

‫أﻋﻣﺎﻻً ﻣﺣددة ﻟﻬم‪ ،‬ﺑل أﺻﺑﺢ ﯾﻧظر إﻟﯾﻬم ﺷرﻛﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﻣورد أﺳﺎﺳﻲ ﻣن ﻣواردﻫﺎ وأﺻوﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﺣﻘق اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫‪ -8‬اﻟﻌوﻟﻣــﺔ وﻣــﺎ أﺣدﺛﺗــﻪ ﻣــن ﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ ﺷــدﯾدة ﺑـﯾن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت واﻟﺗوﺟــﻪ إﻟــﻰ إرﺿــﺎء اﻟزﺑــﺎﺋن ﻣــن‬

‫ﺧﻼل ﺟودة اﻷداء اﻟﺑﺷري‪.‬‬

‫‪ -9‬ﺗطــور ﻣﻔــﺎﻫﯾم اﻟﺳــﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﻧظرﯾــﺎت اﻟداﻓﻌﯾــﺔ اﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ وﺣﺎﺟــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻹدارة‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻣﺳﯾﯾرﯾن وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪.‬‬

‫‪ -10‬ﺗﺿــﺧم ﺣﺟ ــم اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت و زﯾ ــﺎدة ﻋ ــدد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬ ــﺎ وﻛﺛـ ـرة ﻣﺷ ــﺎﻛﻠﻬم أدى إﻟ ــﻰ اﻟﺣﺎﺟ ــﺔ‬

‫ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎﻛل )اﻟﻌزاوي وﺟواد‪،2010،‬ص‪(42.‬‬

‫‪- 24 -‬‬
‫ﻋرﻓت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺣﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﻗد ّ‬

‫ﻣن اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬وﺗطوﯾرﻫـﺎ وﺗﺣﻔﯾزﻫـﺎ واﻟﺣﻔـﺎظ ﻋﻠﯾﻬـﺎ ﺑﻣـﺎ ﯾﻣ ّﻛـن ﻣـن ﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ﺑـﺄﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ")ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(22.‬‬

‫وﯾؤﻛد ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟذي ﯾﺗﺑﻧﻰ ﻓﻛرة إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻠك اﻹدارة اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ ﻋـن إﻧﺟـﺎز‬

‫ﻧﺷــﺎطﺎت ﺧﺎﺻــﺔ ﺑــﺎﻟﻔرد ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﻬ ـﻲ اﻹدارة اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ ﻋــن ﺗوﺟﯾــﻪ ﻋﻧﺻــر اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن‬

‫ﺧــﻼل ﻧﺷــﺎطﺎت ﺗوﺟــﻪ ﻟزﯾــﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺗــﻪ ﻛﺎﻻﺳــﺗﻘطﺎب واﻟﺗوظﯾــف واﻟﺗــدرﯾب واﻟﺗطــوﯾر واﻟﻣﻛﺎﻓﺋــﺔ‪ .‬ﻛﻣــﺎ ﺗﺳــﺗﺧدم‬

‫ﺗﺳ ــﻣﯾﺔ إدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ وﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ أﻧﻬ ــﺎ اﻹدارة اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ ﻋ ــن زﯾ ــﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾ ــﺔ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﻓ ــﻲ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ)ﻧوري‪،2010،‬ص‪(40.‬‬

‫وﯾﺳﺗدل ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم ﻋﻠﻰ أن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺗﻧطــوي ﻋﻠــﻰ ﻣﻣﺎرﺳــﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻹدارﯾــﺔ ﻣــن ﺗﺧطــﯾط وﺗﻧظــﯾم وﺗوﺟﯾــﻪ‬

‫ورﻗﺎﺑﺔ ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺟــود ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻷﻧﺷــطﺔ اﻟﻣﻣﯾ ـزة واﻟﻣﺗﺧﺻﺻــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻛــس ﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ إدارة اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺷﺗﻣل ﻫـذﻩ اﻷﻧﺷـطﺔ‪ :‬ﺗﺧطـﯾط اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬اﺳـﺗﻘطﺎب‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾﺗﻣﺛ ــل اﻟﻐ ــرض اﻟﻧﻬ ــﺎﺋﻲ ﻹدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﯾ ــق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾ ــﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ــﺔ وﺗﺣﻘﯾ ــق‬

‫اﻷﻫداف اﻟﻔردﯾﺔ ﻷﻋﺿﺎء اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻣـﺎرس إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ دورﻫــﺎ ﻓــﻲ ظـل ظــروف وﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ‬

‫ﯾﺟ ـ ــب اﻟﺗ ـ ــﻲ ﯾﺟ ـ ــب أﺧ ـ ــذﻫﺎ ﺑﻌ ـ ــﯾن اﻻﻋﺗﺑ ـ ــﺎر ﻟﺗﺣﻘﯾ ـ ــق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾ ـ ــﺔ اﻟﻣطﻠوﺑ ـ ــﺔ ﻷﻧﺷ ـ ــطﺗﻬﺎ)ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳ ـ ــط‬

‫ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(23.‬‬

‫‪- 25 -‬‬
‫و ﯾﻣﻛن اﺳـﺗﺧﻼص ﺗﻌرﯾـف ﻹدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻓـرع ﻣـن ﻓـروع اﻹدارة ﯾﻘـوم ﺑﻣﻬﻣـﺎت ﺗﺣدﯾـد‬

‫اﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻘ ــوى اﻟﻌﺎﻣﻠ ــﺔ‪ ،‬واﺧﺗﯾ ــﺎر اﻷﻓـ ـراد اﻟ ــذﯾن ﯾﻠّﺑ ــون ﻫ ــذﻩ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت‪ ،‬وﺗﻌﯾﯾ ــﻧﻬم ﻓ ــﻲ‬

‫اﻷﻣــﺎﻛن واﻟوظــﺎﺋف اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ‪ ،‬وﺗــدرﯾﺑﻬم ﻋﻠــﻰ اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﺗــﻲ ﯾزاوﻟوﻧﻬــﺎ‪ ،‬وﺗﻘــوﯾم أداﺋﻬــم‪ ،‬وﺗﺣدﯾــد أﺟــورﻫم‪،‬‬

‫وﺗـ ـرﻓﯾﻌﻬم إﻟ ــﻰ وظ ــﺎﺋف أﻋﻠ ــﻰ‪ ،‬وﻧﻘﻠﻬ ــم‪ ،‬ورﻋﺎﯾ ــﺔ ﺷ ــؤوﻧﻬم اﻟوظﯾﻔﯾ ــﺔ اﻷﺧ ــرى واﻟﻌﻧﺎﯾ ــﺔ ﺑﺳ ــﻼﻣﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾ ــﺔ‬

‫وﻋﻼﻗـ ـ ـ ـ ــﺗﻬم ﺑﺎﻟﻌﻣـ ـ ـ ـ ــﺎل وأرﺑـ ـ ـ ـ ــﺎب اﻟﻌﻣـ ـ ـ ـ ــل وﺳ ـ ـ ـ ـ ـواﻫم ﻣـ ـ ـ ـ ــن اﻟﻌـ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﻧظـ ـ ـ ـ ــﯾم ﺳـ ـ ـ ـ ــﺟﻼﺗﻬم‬

‫وﺣﻔظﻬﺎ)رﺣﻣﺔ‪،2006،‬ص‪(174.‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪-‬ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪-‬أﺳواق ﻋﻣل‪-‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪-‬ﺣﻛوﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫وظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻷﻫداف‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣوارد واﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫اﻷﺟور واﻟﺣواﻓز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟوظﺎﺋف‬ ‫اﻷﻓراد‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻷداء‬ ‫‪‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻘدرات‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟرﻋﺎﯾﺔ واﻷﻣن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻣﻬﺎم‬ ‫‪‬‬ ‫اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺟودة‬ ‫‪‬‬ ‫اﻷﺟور‬ ‫‪‬‬ ‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟرﺿﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﺗﻧوع‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻟرﺑﺣﯾﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻧﻣو ‪ -‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺑﻘﺎء‬
‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻣرﺗدة‬

‫ﯾوﺿﺢ أﺑﻌﺎد إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﺳب ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس)‪(2011‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ّ (02‬‬

‫‪- 26 -‬‬
‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن ﺗطور وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻛـﺎن ﺿـرورة ﺣﺗﻣﯾـﺔ ﻓرﺿـﺗﻬﺎ اﻟﺗﻔـﺎﻋﻼت اﻟﻣﺳـﺗﻣرة ﻣـﻊ‬

‫ﻣﺣ ــﯾط اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺳـ ـواء ﻣ ــﻊ اﻟﺑﯾﺋ ــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾـ ـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ وﻣ ــﺎ ﺗﺗﻣﯾ ــز ﺑ ــﻪ ﻣ ــن ﺗﻐﯾـ ـرات اﻗﺗﺻ ــﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﯾ ــﺔ‪،‬‬

‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺔ وﻗﺎﻧوﻧﯾــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن أﻫــداف وﻫﯾﺎﻛــل واﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬وﺗﻌﻣــل‬

‫وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﻓﯾق ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺗﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻫـﻲ اﻟﺑﻘـﺎء‪ ،‬اﻟﻧﻣـو‪ ،‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ‬

‫واﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗطور وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.2‬اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻟﺗطور وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﻣﻔﻬــوم اﻟﺣــدﯾث ﻟوظﯾﻔــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻟــم ﯾﺳــﺗﻘر إﻻّ ﺑﻌــد ﺳﻠﺳــﻠﺔ طوﯾﻠــﺔ ﻣــن اﻟﺗطــورات اﻟﺗــﻲ‬

‫ﻣـرت ﻋﻠـﻰ اﻟﺟـﻧس اﻟﺑﺷــري وﻫـو ﯾﻣـﺎرس اﻟﻌﻣـل‪ ،‬وﯾــرى ﻧـوري)‪،2010‬ص‪ (45.‬أن وظﯾﻔـﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫ﻣــرت ﻋﺑــر ﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــﺎ ﻗﺑــل اﻟﺛــورة اﻟﺻــﻧﺎﻋﯾﺔ ﺛــم ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺛــورة اﻟﺻــﻧﺎﻋﯾﺔ وأﺧﯾ ـ اًر ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺣــرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ‬

‫اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -1.1.2‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺑل اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻣﯾزت ﻫذﻩ اﻟﺣﻘﺑﺔ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﺑطرق اﻹﻧﺗﺎج اﻟﯾدوﯾﺔ ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻣﻌظم اﻟﺳﻠﻊ ﺗﺻﻧﻊ ﻓﻲ ﻣﺻﺎﻧﻊ‬

‫ﺻﻐﯾرة أو ﻓﻲ ﺑﯾت ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻫذا وﻟو ﺗﻌﻣﻘﻧﺎ أﻛﺛر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﺳﻧﺟد اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻧظــﺎم اﻟﻌﺑودﯾــﺔ‪ :‬وﻓﯾــﻪ اﻋﺗﺑــر اﻟﻌﺎﻣــل ﻣــن ﻣﻣﺗﻠﻛــﺎت ﺻــﺎﺣب اﻟﻌﻣــل‪ ،‬ﯾﺑﯾﻌــﻪ وﯾﺷــﺗرﻩ ﺷــﺄﻧﻪ‬

‫ﺷــﺄن ﻛــل اﻟﺳــﻠﻊ ﻓــﻼ ﺣﻘــوق ﻗﺎﻧوﻧﯾــﺔ أو إﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أﻧــﻪ ﻟــم ﯾﻛــن ﺗﺣــت ظــل ﻫــذا اﻟﻧظــﺎم‬

‫وﺟــود ﻟﻧظــﺎم اﻟﻌﻣﺎﻟــﺔ وﻛﺎﻧــت اﻟﺳــﻠطﺔ اﻟﻣطﻠﻘــﺔ ﺑﯾــد اﻟﻣﺎﻟــك وﻛــﺎن اﻟﻌﺑــد أﺣــد اﻷﻣﺗﻌــﺔ اﻟﺗــﻲ‬

‫ﯾﻣﻠﻛﻬﺎ‪.‬‬

‫‪- 27 -‬‬
‫ب‪ .‬ﻧظﺎم اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﯾدوﯾﺔ‪ :‬وﻓـﻲ ظﻠـﻪ ﺑـرزت ﻓﺋـﺔ ﺗﻣﺗﻠـك اﻟﺧﺑـرة واﻟﻣﻬـﺎرة وﺑـدأت ﺗﻌﻣـل ﻣﻘﺎﺑـل‬

‫اﻷﺟر اﻟذي ﯾﻌد أﺟر ﻛﺎف‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﻧظﺎم اﻟطواﺋف‪ :‬وﺑﻪ ﺷﻛﻠت ﻛل ﺻﻧﺎﻋﺔ طﺎﺋﻔﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﺎﻧوﻧﻬـﺎ ﯾوﺿـﺢ ﺷـروط اﻟـدﺧول ﻟﻠﻣﻬﻧـﺔ‬

‫وأﺟــورﻫم وﻣﺳــﺗوﯾﺎت إﻧﺗــﺎﺟﻬم‪ ،‬وﯾﻣﺛــل ﻧظــﺎم اﻟطواﺋــف اﺣﺗﻛــﺎ اًر ﻟﻠﺻــﻧﺎﻋﺔ أو اﻟﺣرﻓــﺔ‪ ،‬وﻗــد‬

‫رﺗب اﻟﺗدرج ﻓﻲ اﻟﻣﻬﻧﺔ ﻓﻬﻧﺎك اﻟﺻﺑﻲ واﻟﻌرﯾف واﻟﻣﻌﻠم‪ ،‬وﯾﻧﺗﺧب اﻟﻣﻌﻠﻣون ﺷـﯾﺧﺎً ﻟﻠطﺎﺋﻔـﺔ‬

‫ﻓﯾوﻗﻊ اﻟﻌﻘوﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻣن ﯾﺧﺎﻟف ﻟواﺋﺢ وﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟطﺎﺋﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -2.1.2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺎ إن ﺑدأت اﻟﺛورة اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺳﻠﺳـﻠﺔ ﻣـن اﻻﻛﺗﺷـﺎﻓﺎت واﻻﺧﺗ ارﻋـﺎت وظﻬـور اﻟﻘـوى اﻟﻣﺣرﻛـﺔ‬

‫واﻵﻻت ﻓﻔﻲ اﻟﻧﺻف اﻟﺛـﺎﻧﻲ ﻣـن اﻟﻘـرن اﻟﺛـﺎﻣن ﻋﺷـر ﺣﺗـﻰ واﺟـﻪ أرﺑـﺎب اﻟﻌﻣـل ﻣﻬﻣـﺔ ﺗﻬﯾﺋـﺔ أﻓـراد ﺗﺣﺗـﺎﺟﻬم‬

‫ﻣﺷﺎرﯾﻌﻬم اﻟﺿﺧﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻬﯾﺋﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺟدﯾدة ﻋﻠﯾﻬم اﻟﺗﻬﯾؤ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ وﻋﺎداﺗﻬﺎ‪ .‬وﻟﻛن ﺑﻬﺟﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬

‫وزﻫو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻗد أﻟﻬﺎﻫم ﻋـن اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑـﺎﻟﺟﻧس اﻟﺑﺷـري‪ .‬ﯾﺿـﺎف إﻟـﻰ ذﻟـك أن ﻗـوة ﻣﺳـﺎوﻣﺔ اﻟﻌﻣـﺎل ﻛﺎﻧـت‬

‫ﺿﻌﯾﻔﺔ ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻌﻣل ﻓﺎﻓﺗﻘر اﻟﻌﺎﻣﻠون إﻟﻰ اﻷﻣﺎن ﻓﻲ ﻣﺎ أﺻﺑﺢ ﻟﻶﻟﺔ اﻟدور اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫وﻓــﻲ ﺧﺿ ــم ذﻟ ــك ﺑ ــرزت اﻟﻧﻘﺎﺑ ــﺎت ﻓ ــﻲ ﻣﻧﺗﺻ ــف اﻟﻘ ــرن اﻟﺗﺎﺳ ــﻊ ﻋﺷ ــر ﻟﻠ ــدﻓﺎع ﻋ ــن ﻣﺻ ــﺎﻟﺢ اﻟﻌﻣ ــﺎل‬

‫ﻣﺳــﺗﺧدﻣﺔ ﺳــﻼح اﻹﺿ ـراب ﻣﻣــﺎ اﺿــطر أرﺑــﺎب اﻟﻌﻣــل إﻟــﻰ ﻣﻔﺎوﺿــﺗﻬم ﺟﻣﺎﻋﯾ ـﺎً‪ ،‬وأﺧــذت اﻟﻧﻘﺎﺑــﺎت ﺗطــور‬

‫ﺗﻧظﯾﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3.1.2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫ﻟﻘــد ﺗطﻠــب ﺗﺿــﺧم اﻹﻧﺗــﺎج أن ﺗﺗوﺟــﻪ اﻹدارة ﻟﺗــوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬــﺎ ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠوﻓــﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑــﺎت ذﻟــك‬

‫اﻟﺗوﺳــﻊ ﻓــﻲ اﻹﻧﺗــﺎج رﻏــم ظــروف اﻟﺣــرب وﻣــﺎ ﺳــﺑﺑﺗﻪ ﻣــن ﻧﻘــص ﻓــﻲ ﻋــرض اﻟﻘــوى اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ وﻟــذا ﻓﻘــد ﻓﻛــرت‬

‫اﻹدارة وﺑﺟدﯾﺔ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء إدارات ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺗﺗوﻟﻰ أﻧﺷطﺔ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 28 -‬‬
 ‫‪ -4.1.2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن‪:‬‬

‫"اﺗﺳ ــم اﻟﻘ ــرن اﻟﻌﺷـ ـرﯾن ﺑظﻬ ــور أﻧﺷ ــطﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾ ــﺎت واﺳ ــﻌﺔ اﻟﻧط ــﺎق ﻓ ــﻲ إط ــﺎر إدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ‬

‫ﺧﺻوﺻﺎً ﺑروز ﺣرﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗزﻋﻣﻬﺎ ﻓرﯾدﯾرﯾك ﺗﺎﯾﻠر )‪ (F.Taylor‬واﻟذي ﻗﺎم ﺑد ارﺳـﺔ اﻟوﻗـت‬

‫واﻟﺣرﻛــﺔ وﻛــرس اﻫﺗﻣﺎﻣــﻪ ﻋﻠــﻰ ﺗﻧظــﯾم اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻹدارة واﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ورﻛــز ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺧﺻــص ﻓــﻲ اﻟﻌﺎﻣــل‬

‫واﻟﺗــدرﯾب واﻟﺗﺣﻔﯾــز اﻟﻣــﺎدي ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن وﻓــق اﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ اﻟﻣﺗﺣﻘﻘــﺔ ﻣــن ﻗــﺑﻠﻬم وﻗــد اﻧطﻠﻘــت ﻓﻠﺳــﻔﺔ ﺗــﺎﯾﻠر ﻋﻠــﻰ‬

‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﻣﺎ ﺗؤول إﻟﯾﻪ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟوﻗت ذاﺗﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬

‫ﺷﻬد اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﺑروز ﻓﻠﺳﻔﺔ ﻣﺎﻛس وﯾﺑر )‪ (Max Weber‬اﻟذي اﻗﺗرﻧت اﻟﺑﯾروﻗراطﯾـﺔ ﺑﺎﺳـﻣﻪ اذ طـور‬

‫ﻣــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ اﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﻟﻣرﺗﻛ ـزات اﻟﻔﻛرﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ أﻛــدت ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﺧﺻــص ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل واﻻﺗﺻــﺎﻻت اﻟرﺳــﻣﯾﺔ‬

‫واﻻﺳــﺗﺧدام اﻟﻛﻔــوء ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﻌﯾﺎرﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻷداء وﻏﯾرﻫــﺎ ﻣــن اﻟﻣرﺗﻛـزات اﻟﺗــﻲ أﺳــﻬﻣت ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻌدﯾــد‬

‫ﻣــن اﻟﺗطــوﯾرات‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن ﻟﻣدرﺳــﺔ اﻟﺗﻘﺳــﯾﻣﺎت اﻹدارﯾــﺔ ﻟﻬﻧــري ﻓــﺎﯾول )‪ (Henry Fayol‬دو اًر أﺳﺎﺳــﯾﺎً ﻓــﻲ‬

‫ﺗﺣﻘﯾــق اﻻدارة ﻷﻫــداﻓﻬﺎ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ أرﺑﻌــﺔ ﻋﺷــر ﻣﺑــدأ ﻣــن ﻣﺑــﺎدئ اﻹدارة اﻟــذي أﺻــﺑﺢ آﻧــذاك‬

‫ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻗواﻋد ﻓﻛرﯾﺔ ﯾرﻛز إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﻌﻣل اﻹداري واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ")ﺣﻣود واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(22.‬‬

‫‪ .3‬أﻫﻣﯾﺔ وأﻫداف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘــوم اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﺑﺈﻧﺷــﺎء إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻓﯾﻬــﺎ ﺑﻐﯾــﺔ ﺗﺳــﻬﯾل اﻟﺗﻌﺎﻣــل ﻣــﻊ اﻷﻓـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬــﺎ‪،‬‬

‫وﺣــل اﻟﻣﺷــﺎﻛل اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺷــﺄ ﻓﯾﻣــﺎ ﺑﯾــﻧﻬم ﻣــن ﺟﻬــﺔ‪ ،‬وﺑﯾــﻧﻬم وﺑــﯾن اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺟﻬــﺔ‬

‫أﺧــرى‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻘــوم إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗــدرﯾب ورﻓــﻊ روﺣﻬــم اﻟﻣﻌﻧوﯾــﺔ واﺳــﺗﻘرارﻫم اﻟــوظﯾﻔﻲ وزﯾــﺎدة‬

‫إﻧﺗﺎﺟﻬم‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾؤدي ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺣﺳن إﻧﺟـﺎز اﻟﻌﻣـل وﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف اﻟﻣﻧﺷـودة‪ ،‬وﻣـن ﻫﻧـﺎ ﺟـﺎء ﻣﻔﻬـوم‬

‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺗوﻓﯾر ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظـﺔ‬

‫ﻋﻠﯾﻬــﺎ وﺗــدرﯾﺑﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫــﺎ واﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﻘرارﻫﺎ ورﻓــﻊ ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻬــﺎ وﺗﺣﻔﯾزﻫــﺎ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻘــوم ﻫــذﻩ اﻹدارة أﯾﺿ ـﺎً‬

‫ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﻠواﺋﺢ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺳﺎرﯾﺔ اﻟﻣﻔﻌول)ﺣﺎروش‪،2011،‬ص‪(11.‬‬

‫‪- 29 -‬‬
 ‫وﺗﺗﻠّﺧص أﻫم أﻫداف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون ّ‬

‫‪ -‬إﯾﺟﺎد اﻟﺣﺎﻓز ﻟدى اﻟﻘوة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﺗﻘدﯾم أﻗﺻﻰ ﻣﺟﻬود ﻣﻣﻛن ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟطﯾﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ أﻓراد اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻌداﻟــﺔ وﺗﻛــﺎﻓؤ اﻟﻔــرص ﻟﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﺷــروع ﻣــن ﺣﯾــث اﻟﺗرﻗﯾــﺔ واﻷﺟــور واﻟﺗــدرﯾب‬

‫واﻟﺗطوﯾر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗــوﻓﯾر ظــروف وأﺣـوال اﻟﻌﻣــل اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻛﻔــل ﺟـواً ﻣﻧﺎﺳــﺑﺎً ﻟﻺﻧﺗــﺎج وﻋــدم ﺗﻌـرﯾض اﻟﻌﻣــﺎل ﻷﯾــﺔ‬

‫ﻣﺧﺎطر ﻣﺛل ﺣوادث اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﻷﻣراض اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺧﺗﯾــﺎر أﻛﻔــﺄ اﻷﺷــﺧﺎص ﻟﺷــﻐل اﻟوظــﺎﺋف اﻟﺧﺎﻟﯾــﺔ واﻟﻘﯾــﺎم ﺑﺈﻋــدادﻫم وﺗــدرﯾﺑﻬم ﻟﻠﻘﯾــﺎم ﺑﺄﻋﻣــﺎﻟﻬم ﻋﻠــﻰ‬

‫اﻟوﺟﻪ اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬

‫‪ -‬إﻣ ــداد اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺑﻛ ــل اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟوﻧﻬ ــﺎ واﻟﺧﺎﺻ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷ ــروع وﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ــﻪ وﺳﯾﺎﺳ ــﺔ وﻟواﺋﺣ ــﻪ‬

‫وﺗوﺻﯾل آراﺋﻬم واﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾن ﻗﺑل اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻣﻌﯾن ﯾؤﺛر ﻋﻠﯾﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺳﺟﻼت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻛل ﻋﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ﺑﺷﻛل ﻣوﺣد‪.‬‬

‫‪ -‬رﻋﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣدى أﻫﻣﯾﺔ دورﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﺧطﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ودﻓﻌﻬم ﻟﺑذل أﻗﺻﻰ‬

‫ﺟﻬود ﻣﻣﻛﻧﺔ )ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(39.‬‬

‫‪ .4‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن‪:‬‬

‫وﻣن اﻟﻣﺳﻠم ﺑﻪ أن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن ﯾﺗطﻠـب إﺣـداث ﺗﻐﯾﯾـرات ﺟوﻫرﯾـﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﻓﻠﺳﻔﺎت اﻟﻌﻣل وأﻧظﻣﺗﻪ وﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻪ اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ‪ .‬وﯾﺟﻣﻊ ﻫؤﻻء اﻟﻌﻠﻣﺎء ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑـؤ أﺻـﺑﺣت أﺛـ اًر‬

‫ﻣـن آﺛــﺎر اﻟﻣﺎﺿـﻲ‪ ،‬وأن اﻟﻧﺟــﺎح ﻓـﻲ اﻟظـروف اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ واﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﯾﺳــﺗﻠزم ﻣزﯾﺟـﺎً ﻣــن اﻟﻘـدرات اﻟﻣﻣﯾـزة اﻟﺗــﻲ‬

‫‪- 30 -‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟ ـﺔ ﻓــﻲ اﻟﻘــرن اﻟﺟدﯾــد ﯾﺟــب أن ﺗﺗــوﻓر‬
‫ﺗﺳــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق اﻻﺑﺗﻛــﺎر واﻟﺟــودة واﻟﻣروﻧــﺔ‪ .‬إن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ّ‬

‫ﻟدﯾﻬﺎ ﺑﻌض اﻟﺳﻣﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟـــﻪ ﺑﺎﻟﻣﺑـــﺎدرة‪" :‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة ﯾﺟــب أن ﺗﻣﺗﻠــك اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳ ـرﯾﻌﺔ‬

‫ﻟﻼﺑﺗﻛ ــﺎر واﻟﺗﻐﯾﯾ ــر‪ ،‬ﻋﻠ ــﻰ ﺳ ــﺑﯾل اﻟﻣﺛ ــﺎل ﺗرﻛ ــز ﺷ ــرﻛﺔ )‪ (IBM‬ﻋﻠ ــﻰ ﺳ ــرﻋﺔ اﻟﺗﺻ ــدي ﻟﻠﻣﺷ ــﻛﻼت‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﺣﺗــﻰ ﯾﻣﻛــن ﺗﺣﻘﯾــق اﻟرﺿــﺎ واﻟــوﻻء ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن وﻣــن ﺛــم ﺿــﻣﺎن اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز")ﻋﺑــد اﻟﺑﺎﺳــط‬

‫ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪" ،(45.‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﻋدد ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣﺗراﺑطﺔ‪ ،‬اﻟذي ﯾﺷﻛل‬

‫ﻣﺟﻣوﻋﻬ ــﺎ ﺳﻠﺳ ــﻠﺔ ﻣ ــن اﻷﻋﻣ ــﺎل اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘ ــوم ﻣ ــن ﺧﻼﻟﻬ ــﺎ إدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﺑﺗ ــوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت‬

‫اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ـ ــن اﻟﻣـ ـ ـ ـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـ ـ ـ ـرﯾﺔ ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ اﺧ ـ ـ ـ ــﺗﻼف أﻧواﻋﻬ ـ ـ ـ ــﺎ وﻓ ـ ـ ـ ــق ﻣواﺻ ـ ـ ـ ــﻔﺎت ﻣﺣ ـ ـ ـ ــددة")ﺑن‬

‫ﻋﻧﺗر‪،2010،‬ص‪(28.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻷﻓراد‪" :‬إذ أن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺣﻔزة ﺗﻠﺗـزم أﻛﺛـر ﺑﺄﻫـداف اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت وﺗﻌﻣـل ﺑﺟدﯾـﺔ أﻛﺛـر‬

‫ﻋﻠــﻰ إﻧﺟــﺎز اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺎت واﻷﻋﻣــﺎل اﻟﺗــﻲ أﺣﯾطــت ﺑﻬــﺎ")ﺑن ﻋﻧﺗــر‪،2010،‬ص‪" (34.‬ﺣﯾــث ﯾﺟــب أن‬

‫ﺗﻠﺗــزم ﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻘــرن اﻟﺣــﺎدي واﻟﻌﺷ ـرﯾن ﺑﻣﻌﺎﻣﻠــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟــدﯾﻬﺎ ﻛــﺄﻓراد ﻟﻬــم اﺣﺗﯾﺎﺟــﺎﺗﻬم وﺗوﻗﻌــﺎﺗﻬم‬

‫اﻟﺧﺎﺻ ــﺔ‪ ،‬وأن ﺗﻘ ــدم اﻟﺧ ــدﻣﺎت واﻟﺑـ ـراﻣﺞ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺳ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ رﻓ ــﻊ اﻟ ــروح اﻟﻣﻌﻧوﯾ ــﺔ وﺗﺣﻘﯾ ــق اﻹﺷ ــﺑﺎع‬

‫اﻟوظﯾﻔﻲ")ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(45.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟــﻪ ﺑﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪" :‬وﯾﻌﻧــﻲ ذﻟــك ﺗﺣﻘﯾــق ﻣزﯾــد ﻣــن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻟﻣﺿــﺎﻓﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﺳــﺗﻐﻼل‬

‫ﻣﻬﺎرات وﺧﺑرات اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ .‬إن اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ إﻧﻣـﺎ ﺗﺗﺟﺳـد ﻓـﻲ ﻛﯾﻔﯾـﺔ‬

‫اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺳـﺗوﯾﺎت ﻣﻣﻛﻧـﺔ ﻣـن اﻷداء ﻟﻘـوة اﻟﻌﻣـل‪ ،‬واﻟـذي ﯾﻣﻛـن ﺗﺣﻘﯾﻘـﻪ ﺟزﺋﯾـﺎً ﻣـن ﺧـﻼل‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ وﺿـ ـ ـ ــﻊ ﺳﯾﺎﺳـ ـ ـ ــﺎت وأﻧظﻣـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــل وﻗ ار ارﺗـ ـ ـ ــﻪ اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ")ﻋﺑـ ـ ـ ــد اﻟﺑﺎﺳـ ـ ـ ــط‬
‫اﻟﻣﺷـ ـ ـ ــﺎرﻛﺔ ّ‬

‫ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪" (45.‬ﻓﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓـﻲ إطـﺎر اﻟﻔﻛـر اﻟﺣـدﯾث ﺗﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﺧﻠـق ﻣﺷـﺎﻋر‬

‫اﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﺑــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﻐــض اﻟﻧظــر ﻋــن اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻧﺗﻣــون إﻟﯾﻬــﺎ‪ ،‬وﺗﺳــﻬر ﻋﻠــﻰ‬

‫‪- 31 -‬‬
‫ﺗرﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﯾﺦ ﻓﻛـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة أن اﻟﺑﺷ ـ ـ ـ ـ ـ ــر ﻫ ـ ـ ـ ـ ـ ــم اﻟدﻋﺎﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟرﺋﯾﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﯾﺔ ﻟﻺﻧﺗ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎج واﻟﻧﺟ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎح")ﻏرﺑﻲ‪ ،‬ﻗﯾـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة‬

‫وﺳﻠطﺎﻧﯾﺔ‪،2007،‬ص‪(48.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪" :‬وﺗﺗﻣﺛل ﺗﻠك اﻟﺳﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠـﻰ ﺧﻠـق ﻣﻧظﻣـﺎت ﺗـدار ﻣﻬﻧﯾـﺎً ﺣـول اﻟﻌـﺎﻟم‪ ،‬واﻟﺗـﻲ‬

‫ﺗﻌﺎﻣــل ﻗــوة اﻟﻌﻣــل ﻟــدﯾﻬﺎ ﺑﻘــدر ﻛﺑﯾــر ﻣــن اﻟﻣﺳــﺎواة واﻟﻌداﻟــﺔ واﻻﺣﺗ ـرام ﻣــﻊ ﻣ ارﻋــﺎة اﺧــﺗﻼف اﻟﺛﻘﺎﻓــﺎت‬

‫وﻫﯾﺎﻛل اﻟﻘﯾم وأﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻔردي")ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(45.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟــﻪ ﺑــﺎﻟﺟودة‪" :‬ﺣﯾــث ﯾﺟــب ﻋﻠــﻰ ﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻘــرن اﻟﺣــﺎدي واﻟﻌﺷـرﯾن أن ﺗﺳــﻌﻰ إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق رﺿــﺎ‬

‫ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﻲ ﺑراﻣﺞ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﺿﻣﺎن أداء اﻟﻌﻣل اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻣن اﻟﻣرة اﻷوﻟﻰ‪ ،‬أو ﻣﺎ ﯾﺷﺎر‬

‫إﻟﯾﻪ ﺑﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬أي اﻻﻟﺗزام اﻟذي ﺗﺄﺧذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻛﺎﻣﻠﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻧﻔﺳـﻬﺎ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق ﺷـﻌﺎر‬

‫ﻋﻣــل اﻷﺷــﯾﺎء ﺑﺻــورة ﺻــﺣﯾﺣﺔ‪ .‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــؤﺛر ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻓــرد ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﯾﺟﻌﻠﻬــم‬

‫ﯾﺷﻌرون ﺑﺄن ﻣﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬم")اﻟﻌﻠﻲ‪،2010،‬ص‪(25.‬‬

‫ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ‬

‫ﻣﻧﺎﻓﺳون ﺟدد‬
‫‪ -‬اﻹدارة ‪ -‬اﻷﺳﻌﺎر‬
‫‪ -‬ﻣﺣﻠﯾون – ﻋﺎﻟﻣﯾون‬

‫ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن‬

‫‪ -‬أﺳرع‬
‫‪ -‬ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺟودة‬
‫‪ -‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪ -‬اﻟﺗوﺟﮫ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل‬
‫‪ -‬أﺻﻐر‬

‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺟدﯾدة‬ ‫ﻋﻣﻼء ﻣﺗﻐﯾرون‬

‫‪-‬ﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ -‬ﻋﻣﻠﯾﺎت‬ ‫‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت – أﻧﻣﺎط اﻟﺣﯾﺎة‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻟم ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي واﻟﻌﺷرﯾن ﺣﺳب ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس)‪(2011‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ّ (03‬‬

‫‪- 32 -‬‬
 ‫‪ .5‬ﻣداﺧل دراﺳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﻟﻠﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻓـﻲ‬

‫ﯾوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣداﺧل اﻟﺗـﻲ ﯾﻣﻛـن اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠﯾﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق اﻹدارة ّ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬إﻻّ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ ﻣداﺧل رﺋﯾﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.5‬اﻟﻣدﺧل اﻹداري‪:‬‬

‫ﯾرﻛز ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻋﻠـﻰ د ارﺳـﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻹدارﯾـﺔ‪ ،‬ﺣﯾـث ﯾﺑـدأ ﺑـﺎﻟﺗﻌرض ﻟﻸﻫـداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ وﺧطـط‬

‫اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾــﺎت اﻻﺳــﺗﻘطﺎب واﻻﺧﺗﯾــﺎر واﻟﺗﻌﯾــﯾن‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾــل اﻟوظــﺎﺋف وﺗﻘﯾﯾﻣﻬــﺎ‪ .‬ﻫــذا إﻟــﻰ ﺟﺎﻧــب‬

‫دراﺳﺔ ﺗﻧظﯾم اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣﻌﻧﻲ ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑـﺎﻷﺟﻬزة اﻷﺧـرى ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ‬

‫ﺗﻧــﺎول أﻧﺷــطﺔ ﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ وﺗﺧطــﯾط اﻟﻣﺳــﺎر اﻟــوظﯾﻔﻲ وﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء‪ ،‬وﺗﺣﻔﯾــز اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﺳــﯾن‬

‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل")ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(51.‬‬

‫‪ -2.5‬ﻣدﺧل اﻟﻧظم‪:‬‬

‫"ﺗﺣﺗــل اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻧظــﺎم اﻟﻛﻠــﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﻣــن ﺛــم ﻓــﺈن ﻣﺟﻬــودات اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣـدى ﻣﺳـﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ‪ .‬و وﻓﻘـﺎً ﻟﻬـذا اﻟﻣـدﺧل‬

‫ﯾ ــﺗم د ارﺳ ــﺔ اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﻛﻧظ ــﺎم ﻓرﻋ ــﻲ ﻣﻔﺗ ــوح ﯾ ــؤﺛر وﯾﺗ ــﺄﺛر ﺑﺎﻷﻧظﻣ ــﺔ اﻟﻔرﻋﯾ ــﺔ اﻷﺧ ــرى ﻣﺛ ــل اﻹﻧﺗ ــﺎج‬

‫واﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت وﻧظــﺎم اﻟﺗﺳــوﯾق وﻏﯾرﻫــﺎ ﻣــن اﻟــﻧظم واﻟﺗــﻲ ﺗﺗــﺄﺛر وﺗــؤﺛر ﻓــﻲ اﻟﻧظــﺎم اﻟﺑﯾﺋــﻲ اﻟﻛﻠــﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ")ﻋﺑــد‬

‫اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(52.‬‬

‫‪ -3.5‬اﻟﻣدﺧل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫"ﯾرﻛ ـ ــز ﻫ ـ ــذا اﻟﻣ ـ ــدﺧل ﻋﻠ ـ ــﻰ د ارﺳ ـ ــﺔ وﺗﺣﻠﯾ ـ ــل أﻧﺷ ـ ــطﺔ اﻟﻣـ ـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـ ـرﯾﺔ ورﺑطﻬ ـ ــﺎ ﺑﻐﺎﯾ ـ ــﺎت وأﻫ ـ ــداف‬

‫واﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ .‬وﻓــﻲ ظــل ﻫــذا اﻟﻣــدﺧل ﯾــﺗم اﻟـرﺑط ﺑــﯾن ﺟﻬــود ﺗﺧطــﯾط اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ واﻟﺗوﺟﻬــﺎت‬

‫اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ ،‬ﺣﯾ ــث ﯾﺻـ ـﺑﺢ اﻟﻌﻧﺻ ــر اﻟﺑﺷ ــري أﺣ ــد اﻷﺳ ــﻠﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾ ــق اﻟﻣﯾـ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳ ــﯾﺔ وﺗﺣﺳ ــﯾن‬
‫‪- 33 -‬‬
‫أوﺿـﺎع اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺳـوﻗﯾﺔ وﻧﺗــﺎﺋﺞ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ")ﻋﺑـد اﻟﺑﺎﺳــط ﻋﺑـﺎس‪،2011،‬ص‪" (52.‬واﻟﻬــدف اﻷﺳﺎﺳـﻲ اﻟــذي‬

‫ﺗﺳــﻌﻰ إﻟﯾــﻪ إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻫــو ﺗــوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﺑﺷــﻛل‬

‫ﯾﺗوازن ﻓﯾﻪ ﺣﺟم اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوب ﻣﻊ ﻗوة اﻟﻌﻣل ﺑﺣﯾث ﻻ ﯾﻛون ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓﺎﺋﺿـﺎً أو ﻧﻘﺻـﺎً ﻓـﻲ اﻟﻣـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ")ﺑن ﻋﻧﺗر‪،2010،‬ص‪(28.‬‬

‫‪ .6‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.6‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾــرى ﻣﺣﻣــد ﺳــﻌﯾد ﺳــﺎﻟم أﻧــﻪ ﺑﺎﻹﻣﻛــﺎن ﺗﻌرﯾــف اﻹدارة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬــﺎ ﻋﻠــم وﻓــن‪ ،‬ﺻــﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾــذ‪،‬‬

‫وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘ اررات اﻟوظﯾﻔﯾـﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ‪ ،‬اﻟﺗـﻲ ﺗﻣ ّﻛـن اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣـن ﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداﻓﻬﺎ‪ ،‬وأﻧﻬـﺎ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻘـ اررات‬

‫واﻟﺗﺻـرﻓﺎت اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺣــدد أداء اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓــﻲ اﻷﻣــد اﻟطوﯾــل‪ ،‬وﯾؤﻛــد اﻟﻌﺎﻟﻣــﺎن )ﺗوﻣﺳــون وﺳــﺗرﯾﻛﻼن(‬

‫ﻋﻠــﻰ أن اﻹدارة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫــﻲ‪ :‬اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣ ّﻛــن اﻟﻣــدراء ﻣــن ﺗﺄﺳــﯾس اﺗﺟــﺎﻩ طوﯾــل اﻷﻣــد ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ‪،‬‬

‫وﺗﺣدﯾ ــد أﻫ ــداﻓﻬﺎ وﺗط ــوﯾر اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬ﻟﻐ ــرض ﺗﺣﻘﯾ ــق ﻫ ــذﻩ اﻷﻫ ــداف ﻓ ــﻲ ﺿ ــوء اﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ‬

‫واﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ )آل ﺛــﺎﻧﻲ‪،2008،‬ص‪ (283.‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻌـ ّـرف اﻹدارة اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬــﺎ‪" :‬اﻷﺳــﻠوب‬

‫اﻹداري اﻟﻣﻣﯾز اﻟـذي ﯾﻧظـر ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬـﺎ ﻧظـرة ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻓـﻲ ﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﻟﺗﻌظـﯾم اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ اﻟﺗـﻲ‬

‫ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔوق ﻓﻲ اﻟﺳوق واﺣﺗﻼل ﻣﻛﺎﻧﺔ وﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻗوي وذﻟك ﺑﺎﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗـﻲ‬

‫ﺗﺄﺧــذ ﻓــﻲ اﻋﺗﺑﺎرﻫــﺎ اﻟﻔــرص واﻟﻣﺷــﻛﻼت اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬وﺗﻬــﺗم ﻓــﻲ ﻧﻔــس اﻟوﻗــت ﺑــﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل واﻹﻋــداد‬

‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ")أﺣﻣد‪،2009،‬ص‪(22.‬‬

‫‪ -2.6‬ﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫـﺎ إﺣـدى اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﻌﺗﺑـر اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬـﺎ‪:‬‬

‫"ﺻــﯾﺎﻏﺔ رﺳــﺎﻟﺔ وأﻫــداف إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ووﺿــﻊ ﺧطــﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾــذ وﺗﺣﻘﯾــق ﺗﻠــك اﻷﻫــداف ﺑﻌﯾــدة اﻟﻣــدى‬

‫ﺑﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻟﻘﯾــﺎدات اﻹدارﯾــﺔ ﻟــﻺدارات اﻷﺧــرى ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﯾــق ﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ داﺋﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ أن ﺗﺗﻣﺎﺷــﻰ‬

‫‪- 34 -‬‬
‫ﻫـ ـ ـ ــذﻩ اﻟرﺳـ ـ ـ ــﺎﻟﺔ واﻷﻫـ ـ ـ ــداف ﻣـ ـ ـ ــﻊ اﺳـ ـ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺔ وﻓـ ـ ـ ــﻲ ظـ ـ ـ ــل اﻟﺑﯾﺋـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ـ ــﻲ ﺗﻌﯾﺷـ ـ ـ ــﻬﺎ")اﻟﻌ ـ ـ ـ ـزاوي‬

‫وﺟواد‪،2010،‬ص‪(142.‬‬

‫‪ -3.6‬ﺧطوات ﺗﻛوﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.3.6‬دراﺳـــﺔ وﺗﺣدﯾـــد ﻣﺗطﻠﺑـــﺎت رﺳـــﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣـــﺔ‪ :‬ﻣ ــدﯾر إدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﻫ ــو أﺣ ــد‬

‫أﻋﺿــﺎء اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾ ــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ وﯾﺷــﺎرك ﻓ ــﻲ اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وﺑﺎﻟﺗ ــﺎﻟﻲ ﯾﻘ ــوم‬

‫ﺑد ارﺳــﺔ وﺗﺣﻠﯾــل ﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﺗﺣﻘﯾــق رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻷن اﻟرﺳــﺎﻟﺔ ﺗﻣﺛــل ﺳــﺑب وﺟــود اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺑﻘﺎﺋﻬــﺎ‬

‫ﻟــذﻟك إن ﺗﻛــوﯾن اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻫــﻲ د ارﺳــﺔ ﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﺗﺣﻘﯾــق رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫وﻋﻠــﻰ ﻣــدﯾر إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ أن ﺗﻛــون ﻟدﯾــﻪ اﻟﻘــدرة واﻟﻘﺎﺑﻠﯾــﺔ وﻋﻣــق ﺑﻣﺿــﻣون رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫ﻷﻧﻬﺎ ﺗوﺿﺢ اﻟرؤﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻷﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﻣﺑﯾﺿﯾن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2013،‬ص‪(98.‬‬

‫‪ -2.3.6‬دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ :‬وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﯾﺋﺗﺎن وﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪.2.3.6‬أ‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪" :‬وﻫـذا ﯾﻘﺗﺿـﻲ ﺗﺣدﯾـد ﻧﻘـﺎط اﻟﻘـوة واﻟﺿـﻌف ﻓـﻲ إﻣﻛﺎﻧـﺎت اﻟﻣـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣـدى ﻗـدرﺗﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺗﻠﺑﯾـﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت ﺗﻧﻔﯾـذ اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ورﺳـﺎﻟﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ٕ .‬واذ ﻫﻧ ــﺎك ﻋواﻣ ــل أﺳﺎﺳـ ـﯾﺔ ﺗـ ـرﺗﻛن إﻟﯾﻬ ــﺎ إدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬ ــﺎ ﻟﻠﺑﯾﺋ ــﺔ‬

‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 35 -‬‬
 ‫‪ ‬إدارة اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ")ﺣﻣود واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(42.‬‬

‫‪.2.3.6‬ب‪ -‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪" :‬وﻫذا ﯾﻘﺗﺿﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗـﻲ ﺗواﺟـﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎم ﺑدراﺳﺎت ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﺗﺗﺿﻣن‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣن ﺗﻐﯾرات ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺟﻣﻊ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪ ‬وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ")اﻟﻣﺑﯾﺿﯾن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2013،‬ص‪(98.‬‬

‫‪ -3.3.6‬وﺿـــﻊ اﺳـــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟدﯾـــدة أو ﺗطـــوﯾر اﻻﺳـــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾـــﺔ‪" :‬اﺳ ــﺗﻧﺎداً ﻋﻠ ــﻰ ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﺳـﺎﺑق ﯾﺟـري وﺿـﻊ اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟدﯾـدة ﻹدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ووظﺎﺋﻔﻬـﺎ أو ﺗطـوﯾر‬

‫اﻻﺳ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾ ـ ــﺔ ﺑﺷ ـ ــﻛل ﯾﺗواﻓ ـ ــق وﯾﻧﺳ ـ ــﺟم ﻣ ـ ــﻊ اﺳ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ وأﻫ ـ ــداﻓﻬﺎ")اﻟﻣﺑﯾﺿ ـ ــﯾن‬

‫واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2013،‬ص‪(98.‬‬

‫‪ -4.3.6‬ﺗﻧﻔﯾذ اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪" :‬وﯾﺟـب أن ﯾﺻـﺎﺣب ﺗﻧﻔﯾـذ اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣروﻧﺔ واﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻹدﺧـﺎل ﺗﻐﯾﯾـرات ﻋﻠﯾﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺿـوء ﻣـﺎ ﯾﺳـﺗﺟد ﻣـن أﺣـداث داﺧـل‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺗ ــﯾن اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ .‬وﯾﺗطﻠ ــب ﺗﻧﻔﯾ ــذ اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﺟﻣﺗﻬ ــﺎ إﻟ ــﻰ اﻟواﻗ ــﻊ اﻟﻌﻣﻠ ــﻲ‬

‫اﻟﺗﻧﻔﯾذي‪ ،‬أﻣﺎ أﻫم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺑراﻣﺞ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺳﯾﺎﺳﺎت‪ :‬اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‪ ،‬اﻟﺣواﻓز‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻘوﯾم اﻷداء‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺑ ـ ـ ـ ـ ـراﻣﺞ‪ :‬اﻟﺗﻌﻠـ ـ ـ ـ ــﯾم واﻟﺗـ ـ ـ ـ ــدرﯾب واﻟﺗﻧﻣﯾـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺗﺧﻔـ ـ ـ ـ ــﯾض ﺿـ ـ ـ ـ ــﻐوط اﻟﻌﻣ ـ ـ ـ ـ ـل‪ ،‬اﻟﺳـ ـ ـ ـ ــﻼﻣﺔ‬

‫واﻟﺻــﺣﺔ")اﻟﻣﺑﯾﺿــﯾن واﻷﻛﻠﺑــﻲ‪،2013،‬ص‪"(98.‬وﻟــذا ﻓــﺈن اﻟﺗطﺑﯾــق أن اﻟﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﻧــﺎﺟﺢ‬

‫اﻟﻔﻌـ ـﺎل ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ‬

‫ﻟ ــﻸداء اﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻻ ﯾﻣﻛ ــن أن ﯾﻛ ــون ﺑﻣﻌ ــزل ﻋ ــن اﻹﺳ ــﻬﺎم ّ‬
‫‪- 36 -‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ ،‬وﺑ ــﺎﻷﺣرى أن دورﻫ ــم ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾ ــذ ﯾﻌ ــد ﺣﺟ ــر اﻷﺳ ــﺎس ﻓ ــﻲ ﻧﺟ ــﺎح اﻟﺧط ــط‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ")ﺣﻣود واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(43.‬‬

‫‪ -5.3.6‬ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ وﺗﻘﯾــﯾم اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷــرﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﻌﯾــﺎر اﻷﺳﺎﺳــﻲ اﻟــذي ﺗﻘــوم ﻋﻠﯾــﻪ ﻋﻣﻠﯾــﺔ‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻫو ﻣـدى إﺳـﻬﺎﻣﻬﺎ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق ﻓﻌﺎﻟﯾـﺔ اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬ﻓﻧﺟـﺎح اﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﯾﻌﻧـﻲ أداء ﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺑﺷـري ﻋـﺎﻟﻲ اﻟﻣﺳــﺗوى‪ ،‬اﻟـذي ﯾـؤدي إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫واﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠــﻰ اﻋﺗﺑــﺎر أن اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻫــو اﻟﻣﺳــؤول ﻋــن ﻫــذا اﻟﺗﺣﻘﯾــق‪ .‬ﻣــن ﺧــﻼل ﺧﻠــق رﺿــﺎ‬

‫ﻟـ ـ ــدى اﻟﻣ ـ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـ ـرﯾﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣـ ـ ــل‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾـ ـ ــق اﻧـ ـ ــدﻣﺎﺟﻬﺎ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‪ ،‬ووﻻﺋﻬـ ـ ــﺎ واﻟﺗزاﻣﻬـ ـ ــﺎ)اﻟﻣﺑﯾﺿـ ـ ــﯾن‬

‫واﻷﻛﻠﺑــﻲ‪،2013،‬ص‪" (98.‬ﻓﺎﻟﻣراﺟﻌــﺔ واﻟﺗﻘﯾــﯾم اﻟــدوري ﻟﻠﺧطــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻌﺗﺑــر ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ اﻟﺣــﺎرس اﻷﻣــﯾن‬

‫ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻟﻣﺗوﺧﻰ ﺑﻠوﻏﻬﺎ‪ ،‬إذ أن اﻟﻣراﺟﻌﺔ ﻣن ﺷـﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺣﻘـق ﻣـن اﻻﻧﺣ ارﻓـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗ ارﻓـق اﻟﺗﻧﻔﯾـذ‬

‫ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺷروع ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ")ﺣﻣود واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(43.‬‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت‬ ‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪ ‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻛوﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟرواﺗب‬ ‫‪ -‬اﺳ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟ ـ ــﺗﻌﻠم واﻟﺗ ـ ــدرﯾب‬ ‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺻﻣﯾم وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣل‬
‫واﻷﺟور‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪ -‬اﺳـ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺧطـ ـ ـ ـ ــﯾط اﻟﻣ ـ ـ ـ ـ ـوارد‬

‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣزاﯾﺎ‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺳﺎرات اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬ ‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺣواﻓز‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (04‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وظﺎﺋف وﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻌزاوي وﺟواد)‪(2010‬‬

‫‪- 37 -‬‬
 ‫‪ .7‬ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.7‬اﺳﺗﻘطﺎب واﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﻘﻮم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺗﺣدﯾد ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﺧطط اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺗـﻲ ﺗﻠﺑـﻲ ﻫـذﻩ‬

‫اﻟﺗوﺟﻬ ــﺎت ﻓﺈﻧﻬ ــﺎ ﺗﻘ ــوم ﺑﺗﺣدﯾ ــد اﻟوظ ــﺎﺋف واﻟﻣﻬ ــﺎرات اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻷداﺋﻬ ــﺎ‪ ،‬وﻣ ــن ﺛ ــم ﺗوﺟﯾ ــﻪ اﻟﺟﻬ ــود ﻧﺣ ــو‬

‫اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻟــذﯾن ﺗﺗ ـواﻓر ﻓــﯾﻬم اﻟﻣــؤﻫﻼت اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ إذ ﻟــﯾس ﻣــن اﻟﻣﺗوﻗــﻊ داﺋﻣ ـﺎً أن ﯾــﺄﺗﻲ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠون إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﻔوي‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ذﻟك ﻗﯾﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺑذل ﺟﻬود ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﺳﺎﻋد‬

‫ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب وﺗﻌﯾﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣؤﻫﻠﯾن ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة‪.‬‬

‫‪ -1.1.7‬أﻫـــداف ﻋﻣﻠﯾـــﺔ اﻻﺳـــﺗﻘطﺎب‪ :‬ﯾﻌﺗﺑ ــر اﺳ ــﺗﻘطﺎب اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﺑﺄﻧ ــﻪ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن‬

‫اﻟﻧﺷــﺎطﺎت اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣــث ﻋــن ﻣﺗرﺷــﺣﯾن ﻟﻣــلء اﻟوظــﺎﺋف اﻟﺷــﺎﻏرة ﺑﺎﻟﻌــدد واﻟﻧوﻋﯾــﺔ اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ وﻓــﻲ‬

‫اﻟوﻗت واﻟﻣدة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺗﻛﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗ ــوﻓﯾر اﻷﻋ ــداد اﻟﻣﻼﺋﻣ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻘ ــوى اﻟﻌﺎﻣﻠ ــﺔ ﻟﻣ ــلء اﻟﺷـ ـواﻏر اﻟﻣﺗﺎﺣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻹﺳــﻬﺎم ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗﻘﻠﯾــل ﻋــدد اﻷﻓ ـراد ﻏﯾــر اﻟﻣــؤﻫﻠﯾن ﻟﻠﻌﻣــل ﻣﻣــﺎ ﯾﺳــﺎﻫم ذﻟــك ﺑﺗﻘﻠﯾــل‬

‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾــﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻻﻟﺗ ـزام ﺑﺳــﺑل اﻟﺑﺣــث‬

‫اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﺑﻐﯾــﺔ اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻟﻛﻔــﺎءات اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﻟﺷــﻐل اﻟﻣﻧﺎﺻــب اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ ﺑﺻــورة‬

‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل‬

‫ﺟذب اﻟﻣرﺷﺣﯾن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻼﺋﻣﯾن ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪- 38 -‬‬
‫‪ -5‬إن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗوﻓﯾر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻛﻔؤة واﻟﻣؤﻫﻠﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن‬

‫ﯾﻘﻠ ــل ﺑﺷ ــﻛل واﺿ ــﺢ اﻟﺗﻛ ــﺎﻟﯾف اﻟﻧﺎﺟﻣ ــﺔ ﻋ ــن ﻋﻣﻠﯾ ــﺎت اﻻﺧﺗﯾ ــﺎر واﻟﺗ ــدرﯾب واﻟﺗطـ ــوﯾر‬

‫اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻟﻠﺗﺷﻐﯾل )ﺣﻣود واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(91.‬‬

‫‪ -2.1.7‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪ :‬إن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻛم واﻟﻧوع اﻟﻣطﻠوﺑﯾن‬

‫ﯾﺗوﻗــف ﻋﻠــﻰ اﻟﺟﻬــود اﻟﺗــﻲ ﺗﺑــذل ﻋﻧــد اﻟﻘﯾــﺎم ﺑوظﯾﻔــﺔ اﻻﺳــﺗﻘطﺎب‪ ،‬وﻻ ﺗﺳــﻔر ﻫــذﻩ اﻟﺟﻬــود داﺋﻣ ـﺎً ﻋﻠــﻰ‬

‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟوﺟود ﻋدد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬إن ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﺗﺗﺳـم ﺑـﻪ ﻣـن ﻣ ازﯾـﺎ ﺟﺎذﺑـﺔ وﻣﻐﯾـرات ﻣﺟدﯾـﺔ ﻏﺎﻟﺑـﺎً‬

‫ﻣﺎ ﺗﺣﻘق ﻋﻧﺻر اﻟﺳـﺑق ﻓـﻲ اﺳـﺗﻘطﺎب اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑﺷـﻛل أﻛﺛـر ﻓﻌﺎﻟﯾـﺔ ﻣـن ﻏﯾرﻫـﺎ ﻣـن‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺿﻌﯾﻔﺔ اﻟﺟﺎذﺑﯾﺔ واﻹﻏراء وذﻟك ﻣن ﺣﯾـث‪ :‬اﻟرواﺗـب واﻷﺟـور‪ ،‬اﻟﺗرﻗﯾـﺎت واﻟﺗﻘـدم‬

‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ واﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺿﻣﺎن اﻟﺻﺣﻲ واﻟﺿـﻣﺎن اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻟﻣوﻗـﻊ‬

‫اﻟ ﻣﻼﺋ ـ ـ ـ ـ ـ ــم واﻟﻣﻧﺎﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــب‪ ،‬اﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻌﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ــل وﻋ ـ ـ ـ ـ ـ ــدم اﻟﻔﺻ ـ ـ ـ ـ ـ ــل أو اﻟط ـ ـ ـ ـ ـ ــرد )ﺣﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ــود‬

‫واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(92.‬‬

‫ب‪ .‬ﺣﺟم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪" :‬ﻻ ﺷك أن ﺣﺟـم اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﯾﻌﺗﺑـر ﻣـن اﻟﻌواﻣـل اﻟﻬﺎﻣـﺔ اﻟﻣـؤﺛرة ﻋﻠـﻰ ﻧطـﺎق‬

‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻲ ﺟـذب اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺣﺗـﺎج إﻟﯾﻬـﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﻛﺑﯾـرة اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺗﺧدم ﻣﺋـﺔ‬

‫أﻟف ﻋﺎﻣل ﺳﺗﻘوم ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾد ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن ﻣرﺷﺣﯾن ﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﺑﻣﻌـدل أﻛﺑـر ﺑﻛﺛﯾـر ﻣـن ﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﯾﻌﻣل ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺋﺔ ﻋﺎﻣل ﻓﻘط") ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(102.‬‬

‫ج‪ .‬ﺟﺎذﺑﯾﺔ ﻣﻧﺻب اﻟﻌﻣل‪" :‬ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﻌض اﻟوظﺎﺋف ﺑﻘدرﺗﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺟـذب اﻟﻣـؤﻫﻠﯾن ﻟﺷـﻐﻠﻬﺎ أﻛﺛـر‬

‫ﻣن ﻏﯾرﻫﺎ وذﻟك ﻟﻣﺎ ﺗﺿـﯾﻔﻪ ﻋﻠـﻰ ﺷـﺎﻏﻠﻬﺎ ﻣـن ﺗﻘـدﯾر واﺣﺗـرام ﻟـدى اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ واﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻣـن‬

‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺣﺗوﯾﻪ ﻣن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ٕ ،‬واﺿـﻔﺎء ﺷـﻌور ﺑﺎﻹﻧﺟـﺎز واﻟﺗﺣـدي‪ ،‬ﻣـﻊ ﻣـﺎ ﯾﺣﺻـل ﻋﻠﯾـﻪ‬

‫ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ﻣن ﻣﻛﺎﻓﺂت وأﺟور ﻣﺟزﯾﺔ")اﻟﻌزاوي وﺟواد‪،2010،‬ص‪(153.‬‬

‫‪- 39 -‬‬
‫د‪ .‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة‪" :‬إن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وطﺑﯾﻌﺔ ﻟﻼﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﯾﻪ ﺗﻠﻌـب اﻟـدور‬

‫اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪ ،‬إذ أن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻏﺎﻟﺑـﺎً ﻣـﺎ ﯾﺷـﻛل ﺗوﺟﻬـﺎً إﯾﺟﺎﺑﯾـﺎً ﻧﺣـو ﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫ّ‬

‫أو ﻋﻣل ﻣﺎ وﻷﺳﺑﺎب ﻋدﯾدة أﻏﻠﺑﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻟﻘﯾم واﻷﻋـراف اﻟﺳـﺎﺋدة‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ")ﺣﻣود واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(93.‬‬

‫‪ -3.1.7‬ﻣﺻﺎدر اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن رﺋﯾﺳﯾﺗﯾن‪:‬‬

‫‪ ‬أوﻻ‪ :‬اﻟﻣﺻــــﺎدر اﻟداﺧﻠﯾــــﺔ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑ ــر اﻟﻌ ــﺎﻣﻠون ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟوﻗ ــت اﻟﺣﺎﺿ ــر ﻣ ــن أﻫ ــم‬

‫اﻟﻣﺻــﺎدر اﻟﺗــﻲ ﯾﻌﺗﻣــد ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺷــﻐل اﻟوظــﺎﺋف اﻟﺷــﺎﻏرة‪ .‬ﻣﻣــﺎ ﯾﺳــﺗدﻋﻲ اﻹﻋــﻼن ﻋــن‬

‫اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﺷﺎﻏرة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺗواﻓر ﻓﯾﻪ ﺷروط ﺷـﻐﻠﻬﺎ ﻣـن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﺑﻬﺎ أن ﯾﺗﻘدم ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺗم ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺈﺣدى اﻟطرق اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘوم ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺈﻋداد ﺧطﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻛون واﺿﺣﺔ وﻣﻌﻠﻧـﺔ‬

‫ﻟﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻗــد ﺗﺻــﻣم ﻫــذﻩ اﻟﺧط ــط ﻋﻠــﻰ ﺷــﻛل ﺧ ـراﺋط اﻟﺗرﻗﯾــﺔ‪ ،‬ﺗوﺿــﺢ ﻓﯾﻬ ــﺎ‬

‫اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑــﯾن ﻛــل وظﯾﻔـﺔ واﻟوظــﺎﺋف اﻷﺧــرى واﻟطــرق واﻹﺟـراءات اﻟﺗــﻲ ﯾﻧﺑﻐــﻲ اﺗﺑﺎﻋﻬــﺎ‬

‫ﻟﻠﺗرﻗﯾــﺔ واﻟﺗﻘــدم ﻣــن اﻟوظﯾﻔــﺔ اﻟــدﻧﯾﺎ إﻟــﻰ اﻟوظﯾﻔــﺔ اﻷﻋﻠــﻰ‪ ،‬وﻟﻛــﻲ ﺗﺣﻘــق ﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗرﻗﯾــﺔ‬

‫اﻷﻫـ ــداف اﻟﻣرﺟـ ــوة ﻣﻧـ ــﻪ‪ ،‬ﻓـ ــﺈن ﻋﻣﻠﯾـ ــﺔ اﻻﺧﺗﯾـ ــﺎر ﻻ ﺑـ ــد ﻣـ ــن أن ﺗرﺗﻛـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ أﺳـ ــس‬

‫ﻣوﺿــوﻋﯾﺔ وﻋﺎدﻟــﺔ‪ ،‬ﯾﺳــﻬل ﻋﻠــﻰ ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺗﻔﻬﻣﻬــﺎ واﻟﺗﻌــرف ﻋﻠﯾﻬﺎ)ﻋﺑــد اﻟﺑﺎﺳــط‬

‫ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(104.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻧﻘل ﺑﯾن اﻟوظـﺎﺋف‪ :‬ﯾﻘـوم أﺳـﻠوب اﻟﻧﻘـل ﺑـﯾن اﻟوظـﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل‬

‫ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣوﻗـﻊ اﻟـوظﯾﻔﻲ ﻣـن ﻣﻛـﺎن إﻟـﻰ آﺧـر‪ ،‬وﯾﺳـﺎﻫم ﻫـذا اﻷﺳـﻠوب ﺑﺗﻐذﯾـﺔ اﻟوظـﺎﺋف‬

‫اﻟﺷــﺎﻏرة ﻋــن طرﯾــق ﻧﻘــل اﻷﻓـراد اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﯾن ﻣــن ﺣﯾــث اﻟﺧﺑـرة واﻷﻫﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻌﻣــل اﻟﻣﺗــﺎح‪،‬‬

‫وﻏﺎﻟﺑـﺎً ﻣــﺎ ﯾﺳــﺗﺧدم ﻫــذا اﻷﺳــﻠوب ﺣﯾﻧﻣــﺎ ﻻ ﺗﺗـواﻓر ﻟــدى اﻟﻣﺻ ـﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ اﻟﺧﺑ ـرات‬

‫‪- 40 -‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ ﻹﺷ ــﻐﺎل ﻫ ــذﻩ اﻟوظ ــﺎﺋف‪ ،‬ﻓﻌﻧ ــدﻫﺎ ﯾ ــﺗم اﻻﻋﺗﻣ ــﺎد ﻋﻠ ــﻰ أﺳ ــﻠوب إﻋ ــﺎدة ﺗوزﯾ ــﻊ‬

‫اﻷﻓ ـ ـراد ﻋﻠـ ــﻰ اﻟوظـ ــﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ وﻓﻘ ـ ـﺎً ﻟﻠﺧﺑ ـ ـرات واﻟﻣـ ــؤﻫﻼت اﻟﻣﺗﺎﺣـ ــﺔ ﻟـ ــدﯾﻬم)ﺣﻣود‬

‫واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(96.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻣـوظﻔﯾن اﻟﺳـﺎﺑﻘﯾن‪" :‬إن اﺳـﺗﻘطﺎب اﻷﻓـراد أو اﻟﻣوظﻔـون اﻟﺳـﺎﺑﻘﯾن ﻗـد ﯾﻛـون ﻣﺻـد اًر‬

‫داﺧﻠﯾ ـ ـﺎً ﻫﺎﻣ ـ ـﺎً ﻟﺳـ ــد اﻟوظـ ــﺎﺋف اﻟﺷـ ــﺎﻏرة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺳـ ــﺑق ﻟﻬـ ــﺎ وأن ﺟرﺑـ ــت أداء‬

‫ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟراﻏﺑﯾن ﻣن اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻌودة إﻟﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻗد ﺗﺟد وﻓ اًر واﺿﺣﺎً ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام‬

‫ﻫذا اﻟﻣﺻدر")ﻧوري‪،2010،‬ص‪(183.‬‬

‫‪ ‬ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ‪ :‬ﻗـد ﯾﻛـون ﻣـن اﻟﺿـرورة ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ أن ﺗﻠﺟـﺄ إﻟـﻰ أﺣـد اﻟﻣﺻـﺎدر‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن أﻫم ﻣﺻﺎدر اﻟﻌرض اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻛﺎﺗــب اﻟﻌﻣــل اﻟﺣﻛوﻣﯾــﺔ‪ :‬ﻫــذﻩ اﻟﻣﻛﺎﺗــب ﺗﺷــرف ﻋﻠﯾﻬــﺎ و ازرة اﻟﻌﻣــل‪ ،‬وﻫــﻲ ﺗﻧﺗﺷــر ﻓــﻲ‬

‫ﻣﺧﺗﻠـف اﻟﻣﻧـﺎطق اﻟﺟﻐراﻓﯾــﺔ‪ .‬وﺗﻘـوم ﻫـذﻩ اﻟﻣﻛﺎﺗــب ﻋـﺎدة ﺑﺣﺻـر طــﺎﻟﺑﻲ اﻟوظـﺎﺋف ﻣــن‬

‫اﻟذﯾن ﯾﺗرددون ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺻل ﺑﺎﻟﻣﻧﺷـﺂت ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻣـدى ﺣﺎﺟﺎﺗﻬـﺎ ﻣـن اﻟﻌﻣﺎﻟـﺔ‪،‬‬

‫ﺑﻣﻌﻧــﻰ آﺧــر ﺗﻘــوم ﻫــذﻩ اﻟﻣﻛﺎﺗــب ﺑــدور اﻟوﺳــﯾط ﺑــﯾن طــﺎﻟﺑﻲ اﻟﻌﻣــل واﻟﻣﻧﺷــﺂت اﻟﺑﺎﺣﺛــﺔ‬

‫ﻋــن طــﺎﻟﺑﻲ اﻟﻌﻣــل‪ .‬ﻓﻬــﻲ اﻟﻣﻛــﺎن اﻟــذي ﯾﻠﺗﻘــﻲ ﻓﯾــﻪ اﻟﻌــرض واﻟطﻠــب ﻋــن اﻟﻌﻣــل) ﻋﺑــد‬

‫اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(106.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻣؤﺳﺳـــــﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾـــــﺔ‪" :‬ﯾﻘﺻـ ــد ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾـ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾـ ــﺎت واﻟﻣﻌﺎﻫـ ــد واﻟﻣـ ــدارس‬

‫اﻟﻣوﺟــودة ﻓــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‪ ،‬إذ ﺗﻘــوم ﻫــذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﺑﺗﺧ ـرﯾﺞ اﻵﻻف ﻣــن اﻟطﻠﺑــﺔ اﻟــذﯾن‬

‫ﯾﺣﻣﻠــون اﻟﻣــؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋــﺔ‪ ،‬ﺑﻣــﺎ ﯾﻠﺑــﻲ ﺣﺎﺟــﺔ ﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻛﺎﻓــﺔ ﻓــﻲ‬

‫ﻗطﺎﻋﺎﺗــﻪ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋـﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻣﻧﻬــﺎ واﻟﺧﺎﺻــﺔ‪ ،‬ﻋﻠﯾــﻪ ﺗﻌــد اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ‬

‫ﻣ ـ ـ ــن اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﺎدر اﻟﻣﻬﻣ ـ ـ ــﺔ ﻻﺳ ـ ـ ــﺗﻘطﺎب اﻟﻣ ـ ـ ــؤﻫﻠﯾن ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺷ ـ ـ ــﺗﻰ اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾ ـ ـ ــﺔ‬

‫واﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ")اﻟﻌزاوي وﺟواد‪،2010،‬ص‪(159.‬‬

‫‪- 41 -‬‬
‫اﻟﻼزﻣــﺔ‬
‫‪ -3‬اﻹﻋﻼﻧـــﺎت‪" :‬اﻹﻋــﻼن ﻣــن أﻫــم اﻟﻣﺻــﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ ﻟﻠﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻷﻓ ـراد ّ‬

‫ﻟﺷﻐل اﻟوظﺎﺋف اﻟﺧﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم إﻣﻛـﺎن ﺷـﻐﻠﻬﺎ ﻣـن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن داﺧـل اﻟﻣﻧﺷـﺄة وﻗـد‬

‫زادت أﻫﻣﯾــﺔ اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻹﻋــﻼن ﺑﻌــد أن ارﺗﻔﻌــت ﻧﺳــﺑﺔ اﻟﺗﻌﻠــﯾم واﻧﺗﺷــرت وﺳــﺎﺋل‬

‫اﻻﺗﺻـﺎل اﻟﺟﻣﺎﻫرﯾـﺔ") ﻋﺑــد اﻟﺑﺎﺳـط ﻋﺑـﺎس‪،2011،‬ص‪ (106.‬وﯾــرى ﺣﻣـود واﻟﺧرﺷــﺔ‬

‫)‪ (2007‬أن ﺗﺗوﻓر ﺷروط ﻓﻲ اﻹﻋﻼن وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬أن ﯾــﺗم اﻻﻋــﻼن ﻓــﻲ وﺳــﺎﺋل ﺷــﺎﺋﻌﺔ اﻻﻧﺗﺷــﺎر ﺑــﯾن ﺟﻣﻬــور اﻟﻧــﺎس ﺑﺣﯾــث ﯾﻣﻛــن‬

‫وﺻوﻟﻪ إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺷراﺋﺢ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑذﻟك‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﺗم ﺗوﺿﯾﺢ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺗﻘدﯾم اﻟطﻠﺑﺎت واﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣـن ﻗﺑوﻟﻬـﺎ وﻧـوع اﻟﻌﻣـل وطﺑﯾﻌﺗـﻪ‬

‫واﻟﻣﻧظﻣــﺔ ٕواطــﺎر أﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ وﻧﺷــﺎطﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﻏﯾرﻫــﺎ ﻣــن اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت اﻟﺿــرورﯾﺔ‬

‫ﻟذﻟك‪.‬‬

‫‪ ‬ﺿــرورة ﺗــوﻓر اﻟدﻗــﺔ واﻟوﺿــوح ﻓــﻲ ﺻــﯾﺎﻏﺔ اﻟﻛﻠﻣــﺎت واﻟﻌﺑــﺎرات اﻟﻣﺳــﺗﺧدﻣﺔ ﻓــﻲ‬

‫اﻹﻋــﻼن واﻻﺑﺗﻌــﺎد ﻋــن اﻷوﺻــﺎف اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ وﻏﯾــر اﻟﻣوﺿــوﻋﯾﺔ ﻋﻧــد ﺻــﯾﺎﻏﺔ‬

‫اﻹﻋﻼن‪.‬‬

‫‪ -4.1.7‬ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر‪" :‬إن اﻻﺧﺗﯾـﺎر ﯾﻣﺛـل ﺟﻣﯾـﻊ اﻷﻧﺷـطﺔ اﻟﺗـﻲ ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﺗﻣﻛـن‬

‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن اﻧﺗﻘــﺎء أﻧﺳــب اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻣــن اﻟﻣرﺷــﺣﯾن ﻟﻠوظــﺎﺋف اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﻟــدﯾﻬﺎ واﻟــذﯾن ﺗﺗــوﻓر ﻟــدﯾﻬم‬

‫ﻣﻘوﻣ ــﺎت اﻟوظﯾﻔ ــﺔ ﻣ ــن ﺣﯾ ــث اﻟﻣ ــؤﻫﻼت واﻟﻘﺎﺑﻠﯾ ــﺎت واﻟﻘ ــدرات اﻟﻔﻛرﯾ ــﺔ واﻟﻔﻧﯾ ــﺔ واﻹﻧﺳ ــﺎﻧﯾﺔ وﺗﺗﻣﺛ ــل اﻟﻣ ارﺣ ــل‬

‫اﻷﺳﺎﺳـ ـ ــﯾﺔ ﻟﻠﺗوظﯾـ ـ ــف ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﺣدﯾـ ـ ــد‪ :‬ﻣﻠﻣـ ـ ــﺢ اﻟﻣﻧﺻـ ـ ــب‪ ،‬اﻟﻣﻬﻣـ ـ ــﺔ اﻟﻣوﻛﻠـ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻬـ ـ ــﺎرات اﻷﺳﺎﺳـ ـ ــﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻠﻣـ ـ ــﺢ‬

‫اﻟﻣﺗرﺷﺢ")‪(Khiat,2009,p.95‬‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺧطوات اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺣﺳب ﺣﺎروش )‪ (2011‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻﻋﻼن ﻋن اﻟﻣﻧﺻب اﻟﺷﺎﻏر ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪- 42 -‬‬
 ‫‪ ‬ﺗﻠﻘﻲ اﻟطﻠﺑﺎت واﻟﺳﯾر اﻟذاﺗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺻﻔﯾﺔ اﻟطﻠﺑﺎت وﺣﺻر اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬إﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﺑدﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬إﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺗﺗﻔق ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ ‬إﺟراء اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻘدﻣﯾن اﻟذﯾن اﺟﺗﺎزوا اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف ٕواﺟراء اﻟﻔﺣص اﻟطﺑﻲ ﻣﻊ ﻓﺗرة ﺗﺟرﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬إﻋداد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬أي ﺗﻌرﯾﻔﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل واﻟزﻣﻼء وﺗدرﯾﺑﻬم‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺛﺑﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــت وﺗرﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﯾم اﻷﺷ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺧﺎص ا ﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــذﯾن اﺟﺗ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎزوا ﻓﺗـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة اﻟﺗﺟرﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫ﺑﻧﺟﺎح)ﺣﺎروش‪،2011،‬ص‪(50.‬‬

‫‪ -2.7‬ﺗﻛــوﯾن وﺗــدرﯾب اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷــرﯾﺔ‪ :‬وﻗــد اﺳــﺗﻌﻣل ﻣﺻــطﻠﺢ اﻟﺗﻛــوﯾن ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻷدﺑﯾــﺎت ﻣــن‬

‫طـ ــرف اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛﯾن‪ ،‬وﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺗـ ــدرﯾب ﻣـ ــن طـ ــرف ﺑـ ــﺎﺣﺛﯾن آﺧ ـ ـرﯾن‪ ،‬وﻓـ ــﻲ ﻫـ ــذا اﻟﺟـ ــزء ﺳـ ــوف ﻧـ ــذﻛر ﻛـ ــﻼ‬

‫اﻟﻣﺻطﻠﺣﯾن ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫم ﯾﻣﺛﻠون ﻧﻔس اﻟﻣﻔﻬوم‪.‬‬

‫‪ -1.2.7‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗدرﯾب‪:‬‬

‫إن وظﺎﺋف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻻ ﺗﻘﺗﺻـر ﻋﻠـﻰ ﺗﺧطـﯾط اﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪،‬‬

‫واﺳﺗﻘطﺎﺑﻬﺎ واﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ وﺗﻌﯾﯾﻧﻬﺎ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺗﻣﺗد إﻟﻰ ﻣﺟﺎﻻت ﺗﺣﺳﯾن ﻛﻔﺎءة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗطوﯾرﻫﺎ وذﻟـك ﻋـن‬

‫طرﯾق إﻋداد اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾـذﻫﺎ ﻟﻐـرض إﻋـداد اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳـﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬

‫أﺳس ﺻﺣﯾﺣﺔ وﺳﻠﯾﻣﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻘﺻــد ﺑــﺎﻟﺗﻛوﯾن "ﻋﻣﻠﯾــﺔ إﻋــداد وﺗﺣﺿــﯾر اﻟﻔــرد ﻟﻣﻧﺻــب ﺗﺳــﯾﯾر ٕواﺷ ـراف‪ ،‬ﺣﯾــث ﯾﻛﺗﺳــب رﺻــﯾداً‬

‫ﻣﻌرﻓﯾﺎً ﺟدﯾداً ﯾؤﻫﻠﻪ ﻹﺑراز ﻗدراﺗﻪ‪ ،‬وﻛذا ﺗﻛﯾﯾﻔﻪ ﻣﻊ اﻟوﺿﻊ اﻟﺟدﯾد ﻓﻲ ظـروف ﺟدﯾـدة وذﻟـك ﻗﺻـد اﻟﻧﻬـوض‬

‫‪- 43 -‬‬
‫ﺑﺎﻟطﺎﻗــﺎت وﺗﺣﺳــﯾن اﻷداء وزﯾــﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﯾــﺔ واﻻﺳــﺗﻣ اررﯾﺔ‪ .‬ﻛﻣــﺎ أن ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻛــوﯾن ﺗﺗطﻠــب ﻣرﺗﻛـزات أﺳﺎﺳــﯾﺔ‬

‫وﻫــﻲ‪ :‬ﺗﺣدﯾـ ـد اﻟ ـﻬـ ـدف‪ ،‬ﺗﺣدﯾ ـد اﻟ ـوﺳـ ـﺎﺋل‪ ،‬ﺗﺣدﯾــد اﻟﻣــﻧﻬﺞ")ﻣﺳــﻠم‪،2007،‬ص‪ (90.‬أو ﯾﻘﺻــد ﺑﺎﻟﺗ ـدرﯾب "ﺗﻠــك‬

‫اﻟﺟﻬود اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺗزوﯾد اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺳﺑﻪ ﻣﻬـﺎرة ﻓـﻲ أداء اﻟﻌﻣـل‪ ،‬أو ﺗﻧﻣﯾـﺔ‬

‫ﻣﻬـ ـ ـ ــﺎرات وﻣﻌـ ـ ـ ــﺎرف وﺧﺑ ـ ـ ـ ـرات ﺑﺎﺗﺟـ ـ ـ ــﺎﻩ زﯾـ ـ ـ ــﺎدة ﻛﻔـ ـ ـ ــﺎءة اﻟﻔـ ـ ـ ــرد اﻟﻌﺎﻣـ ـ ـ ــل اﻟﺣ ـ ـ ـ ــﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳـ ـ ـ ــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ")اﻟطـ ـ ـ ــﺎﺋﻲ‬

‫واﻟﻔﺿل‪،2006،‬ص‪(271.‬‬

‫‪ -2.2.7‬أﻫﻣﯾــﺔ وأﻫــداف اﻟﺗــدرﯾب‪ :‬و ﯾﻣﻛــن ﺑﺎﺧﺗﺻــﺎر إﺑ ـراز أﻫﻣﯾــﺔ اﻟﺗ ـدرﯾب ﺣﺳــب اﻟﻌ ـزاوي‬

‫وﺟواد )‪ (2010‬ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺗطورات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺻﻠﺔ واﻻﻛﺗﺷﺎﻓﺎت واﻟﻣﺳـﺗﺣدﺛﺎت ﻓـﻲ ط ارﺋـق اﻹﻧﺗـﺎج وﻣـﺎ ﯾﺗرﺗـب ﻋﻠﯾﻬـﺎ‬

‫ﻣــن اﺣﺗﯾــﺎج داﺋــم وﻣﺗﺟــدد ﻻطــﻼع اﻷﻓـراد ﻋﻠــﻰ ﺗﻠــك اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺟدﯾــدة ﻟﻛــﻲ ﯾﺗﺧــذوﻫﺎ أﺳﺎﺳـﺎً‬

‫ﻟﺗطوﯾر أﻋﻣﺎﻟﻬم‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗطــورات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ واﻟﺛــورة اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻵﻻت واﻟﻣﻛــﺎﺋن واﻟﻣﻌــدات‪ ،‬أدت إﻟــﻰ اﺳــﺗﻧﺑﺎط‬

‫أﺳﺎﻟﯾب وطراﺋق ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺗﺗطﻠب ﺗﺧﺻﺻﺎت ﻋﻠﻣﯾﺔ وﻣﻬﺎرات ﻓﻧﯾﺔ ٕوادارﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫أ‪ .‬أﻋﻣﺎل اﻟﺑرﻣﺟﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾل ﻟﻠﺣﺎﺳب اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪.‬‬

‫ب‪ .‬أﻧﺷطﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺳﯾﺑرﻧﺗك وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧظم‪.‬‬

‫ج‪ .‬أﺳﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬

‫د‪ .‬أﻋﻣﺎل اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣﺎ ﯾﺗﺻل ﺑﻬﺎ ﻣن ﺧﺑرات ﻓﻲ اﻟﺑﺣوث واﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫ه‪ .‬أﻋﻣﺎل اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫و‪ .‬أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗطور اﻟﻬﺎﺋل ﻓﻲ ﺗرﻛﯾب اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﯾﺟﻌل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻻزﻣﺔ ﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾـرات ﻓـﻲ‬

‫ﻫﯾﻛل اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻘوﻣﻲ وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪- 44 -‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺗﻐﯾﯾــر واﻻﺧــﺗﻼف ﻓــﻲ دواﻓــﻊ اﻷﻓ ـراد واﺗﺟﺎﻫــﺎﺗﻬم‪ .‬وﻣــن ﺛــم ﻣــﺎ ﯾﻘــﻊ ﻣــن ﺗطــور ﻓــﻲ ﺳــﻠوﻛﻬم‬

‫اﻹﻧﺗـﺎﺟﻲ‪ ،‬ﯾﺟﻌــل اﻟﺗـدرﯾب اﻟﻬــﺎدف إﻟـﻰ ﺗﻌــدﯾل اﻟﺳــﻠوك وﺗطــوﯾرﻩ أﻣـ اًر ﺿــرورﯾﺎً ﻋﻠــﻰ ﻣــدى ﻓﺗـرة‬

‫ﺧدﻣﺔ اﻟﻔرد اﻟوظﯾﻔﯾﺔ)اﻟﻌﺰاوي وﺟﻮاد‪،2010،‬ص‪(225.‬‬

‫ﺗﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬
‫وﯾرى ﻋﻛﺎﺷﺔ)‪ (1999‬أن أﻫداف اﻟﺗدرﯾب ّ‬

‫‪ .1‬أﻫداف ﻣﺑﺎﺷـرة‪ :‬وﻫـﻲ ﻗﺻـﯾرة اﻟﻣـدى ﺗﺗﻣﺛـل ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗﻌـدﯾل اﻹﯾﺟـﺎﺑﻲ ﻓـﻲ ﺳـﻠوك اﻷﻓـراد واﻟﺗـﻲ‬

‫ﺗرﻣﻲ إﻟﻰ إﻛﺳﺎﺑﻬم‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات وﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺧﺑرات ﺗﻧﻘﺻﻬم‪.‬‬

‫ب‪ .‬أﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﯾﺔ وﻋﺎدات ﺟدﯾدة ﻣﻼﺋﻣﺔ‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﺗﺟﺎﻫﺎت ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫وذﻟـ ـ ــك ﻟرﻓـ ـ ــﻊ ﻣﺳـ ـ ــﺗوى ﻛﻔـ ـ ــﺎءة اﻟﻔـ ـ ــرد ﻓـ ـ ــﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺑﺣﯾـ ـ ــث ﺗﺗﺣﻘـ ـ ــق ﻓﯾـ ـ ــﻪ ﺷـ ـ ــروط اﻟﻔﺎﻋﻠﯾـ ـ ــﺔ ﺑﺄﻗـ ـ ــل ﻣﺟﻬـ ـ ــود‬

‫)ﻋﻛﺎﺷﺔ‪،1999،‬ص‪(169.‬‬

‫‪ .2‬أﻫداف طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ إﻋداد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺗوﻓر ﻓـﯾﻬم اﻻﺳـﺗﻌداد ﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗرﻗـﻲ واﻟﻧﻣـو‬

‫ﺗﻘﺳم اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻛوﯾن ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟﺗوﻟﻲ أﻋﻣﺎل ﻫﺎﻣﺔ‪ ،‬و ّ‬

‫‪ -‬اﻟدﻋم اﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﺗوﻓﯾر ﻟﻠﻌﺎﻣـل ﺗﻣﻬـﯾن ﻣﺗﻌﻠـق ﺑﺻـﻔﺔ ﻣﺑﺎﺷـرة ﻣـﻊ ﻋﻣﻠـﻪ‪ ،‬وﻣﻧﺣـﻪ اﻟﻔرﺻـﺔ‬

‫ﻻﻛﺗﺳﺎب ﻣﻬﺎرات ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻷداﺋﻪ‪.‬‬

‫وﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﺗﺄﻫب ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗطورات‪.‬‬

‫ﯾﺣﺿر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﺣﺿﯾر ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬

‫ﻣواﻛﺑــﺔ اﻟﺗﺣرﻛــﺎت اﻟﻔردﯾــﺔ‪ ،‬ﻓــﺎﻟﻌﻣﻼت اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾــﺔ ﻣﺧﺻﺻــﺔ ﻟﺗﻔﺿــﯾل اﻹدﻣــﺎج واﻟﺳــﻣﺎح ﺑﺎﻟﺗرﻗﯾــﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬ﺣﺳب اﻟﺗﻧﻘل اﻟﻣﻬﻧﻲ‪(Louche,2007,p.93).‬‬

‫‪- 45 -‬‬
 ‫اﻟﻔرد‬ ‫‪........................‬‬ ‫اﻟدور‬

‫ﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬ﻗﯾم‪،‬‬ ‫ﺗوﻗﻌﺎت‪/‬أﻋﺑﺎء‬

‫دواﻓﻊ‪ ،‬ﻗدرات‬ ‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪/‬ﺧﺑرات‪/‬ﻗدرات‪/‬ﻣﻬﺎرات‬ ‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (05‬ﯾﺑﯾن اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻔرد واﻟدور اﻟذي ﯾؤدﯾﻪ ﺣﺳب اﻟﻌزاوي وﺟواد)‪(2010‬‬

‫اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪/‬ﻗدرات‬

‫ﻣﮭﺎرات‪...‬‬

‫اﻟﻔرد‬ ‫اﻟدور‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ /‬ﺧﺑرات‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬دواﻓﻊ‬ ‫ﺗوﻗﻌﺎت‪،‬‬
‫ﻗدرات‪/‬ﻣﻬﺎرات‬ ‫إﻧﺟﺎزات‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (06‬ﯾوﺿﺢ ﺗطوﯾر اﻟﻔرد واﻟدور ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻛوﯾن ﺣﺳب اﻟﻌزاوي وﺟواد)‪(2010‬‬

‫اﻷﻓراد‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫اﻟﮭدف‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ و ﺗطور‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫ﻛﻔﺎءة و‬ ‫ﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬ﺧدﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻣﮭﺎرات‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻓﻛرة‬
‫اﻷدوار‬
‫اﺗﺟﺎھﺎت‬ ‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (07‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺗﻛوﯾن ﯾرﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺳب اﻟﻌزاوي وﺟواد)‪(2010‬‬

‫اﻷﻓراد‬

‫ﻣﺗﻧﺎﻓﺳون‪ ،‬ﻗﺎدرون‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫طﺎﻣﺣون‬ ‫اﻟﮭدف اﻟﺷﺎﻣل‬
‫اﻟﻛﺑﯾر‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ‬ ‫أھداف‬
‫اﻟرﻓﺎھﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوارد‬ ‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺻل‬
‫اﻷھداف ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (08‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺗﻛوﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻋن طرﯾق ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺣﺳب‬
‫اﻟﻌزاوي وﺟواد)‪(2010‬‬

‫‪- 46 -‬‬
 ‫‪ -3.2.7‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫"ﯾﻌﺗﻣد ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻋﻠـﻰ ﻣـدى اﻟﺗﺧطـﯾط اﻟﺟﯾـد ﻗﺑـل وأﺛﻧـﺎء وﺑﻌـد أن ﯾﺄﺧـذ‬

‫وﺗﻛﻣــل‬
‫اﻟﺗــدرﯾب اﻟﻔﻌﻠــﻲ ﻣﺣﻠــﻪ‪ .‬وﯾﺟــب أن ﻧﻧظــر إﻟــﻰ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗــدرﯾب ﻛﻌﻣﻠﯾــﺔ ﻣﺗﻌــددة اﻷوﺟــﻪ وﻣﺗﻣﺎﺳــﻛﺔ ّ‬

‫ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﻌﺿﺎً")اﻟﺳﺎﻟم وآﺧرون‪،2009،‬ص‪(134.‬‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗدرﯾب‬ ‫ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوظﯾﻔﺔ‬

‫ﻗﯾﺎس ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗدرﯾب‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد‬

‫ﺗﺻﻣﯾم واﺧﺗﯾﺎر‬
‫وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬
‫أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗدرﯾب‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬ ‫وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬

‫اﻟﺗدرﯾب‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (09‬ﯾﺑﯾن ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺣﺳب ﺳﺎﻟم وآﺧرون)‪(2009‬‬

‫‪ -‬أوﻻً‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬

‫وﯾﻌرﻓﻬــﺎ "ﺑــﺎش" )‪ (2007‬ﻋﻠــﻰ أﻧﻬــﺎ "ﻣﺟﻣــوع اﻟﺗﻐﯾـرات واﻟﺗطــورات اﻟﻣطﻠــوب إﺣــداﺛﻬﺎ واﻟــﻧﻘص اﻟﻣـراد‬

‫ﺗﻐطﯾﺗــﻪ ﺑــﯾن اﻟوﺿــﻌﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ واﻟﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺗﻐﯾﯾــر ﻣﺗوﻗــﻊ ﻓــﻲ اﻟﺳــﯾﺎق اﻟﺷﺧﺻــﻲ أو‬

‫اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬واﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠرﺻـد واﻟﺗﺣدﯾـد واﻟﻔـﺎرق ﻗﺎﺑـل ﻟﻠﻘﯾـﺎس‪ ،‬وﻫـﻲ اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺎﻋد ﻓـﻲ ﺻـﯾﺎﻏﺔ ﻣﺣﺗـوى‬

‫اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺗﻛــوﯾﻧﻲ‪ ،‬وﯾﻛــون ﺗﺣدﯾ ـد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت ﻣــن طــرف اﻟﻔــرد ﻧﻔﺳ ـﻪ ﺷــرط ﺿــروري ﻓــﻲ ﻧﺟــﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ‬

‫اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾـﺔ)‪ (Bach,2007,p.179‬واﻟﺣﺎﺟــﺔ ﻟﻠﺗﻛـوﯾن ﻫــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘـﺔ ﺗظﻬــر ﻣــن ﺛـﻼث ﻣﺻــﺎدر واﺿــﺣﺔ‪،‬‬
‫‪- 47 -‬‬
‫"ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺧططﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط‪ ،‬وﻫـذﻩ اﻟﻣﺻـﺎدر ﺗﻧـﺗﺞ ﻋـن ﻣﺷـﺎرﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ)ﻣﻧﺗوج ﺟدﯾـد‪ ،‬ﺗﻧظـﯾم‬

‫ﺟدﯾد‪ ،‬ﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ...‬اﻟﺦ(‪ ،‬وﺗﻧﺗﺞ ﻋن ﺗوﻗﻌﺎت واﻋﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻷﻓـراد‪ ،‬وﺗﻘـﻊ ﻓـﻲ ﺗـزاﻣن ﻣـﻊ ﻣﻧطـق‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وداﻓﻌﯾﺔ اﻷﻓراد‪ ،‬واﻟﺑﯾداﻏوﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ")‪(Peretti,2004,p.413‬‬

‫‪ -‬ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط و اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫ﯾــﺗم ﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺗــدرﯾﺑﻲ‪ ،‬ﻣــﻊ اﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق أﻫــداف اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ‪ ،‬وﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﺗدرﺑﯾن‪ ،‬وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ واﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑرﻧـﺎﻣﺞ ﺑﻣـلء اﺳـﺗﺑﯾﺎن ﺧـﺎص ﺑﺎﻟﺑرﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺗﻛـوﯾﻧﻲ‪،‬‬

‫وﺗﻌﻧــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﺗــدرﯾب‪ ،‬وﺿــﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾــﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾــﺔ واﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺿــﻣﻧﻬﺎ ﺧطــﺔ اﻟﺗــدرﯾب ﻣوﺿــﻊ‬

‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ أو اﻟﺗطﺑﯾق‪ .‬واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺣﺳب اﻟطﺎﺋﻲ واﻟﻔﺿل )‪ (2006‬ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺣدﯾد ﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﻲ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺣدﯾد أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺣدﯾد وﻗت اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻛﺎن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﻲ )اﻟطﺎﺋﻲ واﻟﻔﺿل‪،2006،‬ص‪(305.‬‬

‫‪ -‬ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺗدرﯾب‬

‫"ﺗرﺟــﻊ أﻫﻣﯾــﺔ ﺗﻘﯾــﯾم اﻟﺗــدرﯾب ﻛﻣــﺎ ﯾﻘــول "ﺑراﻧﻠــﻲ" إﻟــﻰ ﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺿــرورﯾﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‬

‫اﻟﻔﻌﱠﺎﻟ ــﺔ اﻟﻣرﺗﺑط ــﺔ ﺑﺎﺧﺗﯾ ــﺎر وﺗﺑﻧ ــﻲ وﺗﻌ ــدﯾل اﻷﻧﺷ ــطﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ‪ .‬وﺗﻘﯾ ــﯾم اﻟﺗ ــدرﯾب ﻟﯾﺳ ــت ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ‬

‫اﻟﺳـ ـ ــﻬﻠﺔ‪ٕ ،‬واﻧﻣـ ـ ــﺎ ﻫـ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾـ ـ ــﺔ ﻣﻌﻘـ ـ ــدة وﻣﺳـ ـ ــﺗﻣرة ﺳ ـ ـ ـواء ﻗﺑـ ـ ــل أو ﺑﻌـ ـ ــد ﺗﻧﻔﯾـ ـ ــذ اﻟﺑرﻧـ ـ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗـ ـ ــدرﯾﺑﻲ" )أﺑـ ـ ــو‬

‫اﻟﻧﺻ ــر‪،2008،‬ص‪" ،(69.‬ﻛﻣ ــﺎ أﻧﻬ ــﺎ ﻣرﺣﻠـ ـﺔ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ ﺗﻬ ــدف ﻟﻘﯾ ــﺎس اﻟﻔ ــﺎرق اﻟﻣوﺟ ــود ﺑ ــﯾن اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯾ ــﺔ‬

‫واﻷﻫــداف اﻟﻣﺣــددة ﺳــﻠﻔﺎً‪ ،‬وﺗﺣدﯾــد أﺳــﺑﺎب ﻫــذا اﻟﻔــرق‪ ،‬وﻫــﻲ ﺟــزء ﻓــﻲ ﺗﺳــﯾﯾر ﻣﺷــروع اﻟﺗﻛــوﯾن وﯾﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ‬

‫ﺑطﺎرﯾﺔ ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل واﻟﻣؤﺷرات‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ ﻓﻲ ﺷﻛل آﻟﯾﺔ")‪(Bach,2007,p.181‬‬

‫‪- 48 -‬‬
‫وﯾــرى "دﯾﻣﻛوﺳــﻛﻲ" وآﺧــرون )‪ (2009‬أن ﻫﻧــﺎك ﻧﻣوذﺟ ـﺎً ﯾﺗــﺄﻟف ﻣــن أرﺑﻌــﺔ ﻣﺳــﺗوﯾﺎت ﻟﺗﻘﯾ ـﯾم ﺑ ـراﻣﺞ‬

‫اﻟﺗدرﯾب ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬رد اﻟﻔﻌل‪ :‬ﻗﯾﺎس رد ﻓﻌل اﻟذﯾن اﺷﺗرﻛوا ﻓﻲ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب اﺗﺟﺎﻫﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟــﺗﻌﻠم‪ :‬ﻣــدى ﺗﻐﯾ ـر اﺗﺟﺎﻫــﺎت وﺳــﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣﺷــﺎرﻛﯾن‪ ،‬وﺗﺣﺳــن ﻣﺳــﺗواﻫم اﻟﻣﻌرﻓــﻲ وزﯾــﺎدة ﻣﻬــﺎراﺗﻬم‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺳﻠوك‪ :‬ﻣدى ﺗﻐﯾر ﺳﻠوك اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﺣﺎﻗﻬم ﺑﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻧﺗـــﺎﺋﺞ‪ :‬اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ أﺛﻣ ــر ﻋﻧﻬ ــﺎ اﻟﺗﺣ ــﺎق اﻟﻣﺷ ــﺎرﻛﯾن ﺑﺑرﻧ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗ ــدرﯾب)"دﯾﻣﻛوﺳ ــﻛﻲ"‪،‬‬

‫وآﺧرون‪،2009،‬ص‪(214.‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﺗدرﯾب أو اﻟﺗﻛوﯾن ﯾﺷﯾران إﻟﻰ ﻧﻔس اﻟﻣﻔﻬوم ﻓﻬو ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬـﺎرات ﻟـدى‬

‫اﻟﻌﻣــﺎل إﻧطﻼﻗـﺎً ﻣــن اﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت واﻗﻌﯾــﺔ ﺑﻬــدف ﺳــد ﻫــذﻩ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت اﻟﻔردﯾــﺔ ﻣﻧﻬــﺎ أو اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‪ ،‬واﻷﻫــم أن‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻛوﯾن ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﺗدوم ﻣﻊ اﺳﺗﻣرار ﺗطور اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .3.7‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.3.7‬ﻣﻔﻬـــوم وأﻫﻣﯾـــﺔ ﺗﻘﯾـــﯾم اﻷداء‪ :‬ﯾﻘﺻــد ﺑﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء ﺑﺄﻧــﻪ إﺻــدار ﺣﻛــم ﻋﻠــﻰ ﺳــﻠوك‬

‫ﯾﻌﺑـر ﺗﺣـت ﻋـدة أﺷـﻛﺎل‪ ،‬ﻋﻠـﻰ ﺷـﻛل ﻣﻼﺣظـﺔ‪ ،‬أو‬

‫اﻟﻌﺎﻣل ﻣن ﺧﻼل إﻧﺟـﺎزﻩ ﻟوظﺎﺋﻔـﻪ‪ ،‬وﻫـذا اﻟﺣﻛـم ّ‬

‫ﻋﻠــﻰ ﺷــﻛل ﺟــرد ﻟﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة وﻧﻘــﺎط اﻟﺿــﻌف ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠوظﯾﻔــﺔ اﻟﻣﻧﺟ ـزة‪ ،‬أو ﻋﻠــﻰ ﺷــﻛل ﺣﺻــﯾﻠﺔ‬

‫ﻣﻬﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻷﻫـداف اﻟﻣﺳـطرة ﻟﻠﻔﺗـرة اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺑق اﻟﺗﻘﯾـﯾم‪ ،‬وﻗـد ﯾﻛـون اﻟﺗﻘﯾـﯾم ﻓـردي) أي ﯾـﺗم‬

‫ﻣــن طــرف اﻟﻣﺳــؤول اﻟﻣﺑﺎﺷــر ﻟﻠﻌﺎﻣــل( أو ﺟﻣــﺎﻋﻲ) ﻣــن ﻋــدة ﻣﺳــؤوﻟﯾن وزﻣــﻼء اﻟﻌﻣــل( وﺗﺧﺗﻠــف‬

‫اﻟط ـ ـ ــرق اﻟﻣﻌﺗﻣ ـ ـ ــدة ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﺗﻘﯾ ـ ـ ــﯾم ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺎت ﻓ ـ ـ ــﯾﻣﻛن أن ﺗ ـ ـ ــﺗم ﺑﺷ ـ ـ ــﻛل ﻛﺗ ـ ـ ــﺎﺑﻲ أو ﺷ ـ ـ ــﻔﻬﻲ‬

‫)‪ ،(Guillot-Soulez,2012,p.73‬وﯾﻣﻛن إﺑراز ﻣﺟﺎﻻت أﻫﻣﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪- 49 -‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻗﯾـــﺔ واﻟﻧﻘـــل‪ :‬إذ ﺗﻛﺷ ــف ﻋﻣﻠﯾ ــﺎت ﺗﻘﯾ ــﯾم اﻷداء ﻋ ــن ﻗ ــدرات اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن وﻣ ــن ﺛ ــم ﯾ ــﺗم‬

‫ﺗ ـرﻗﯾﺗﻬم إﻟــﻰ وظــﺎﺋف أﻋﻠــﻰ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﺳــﺎﻋد ﻓــﻲ ﻧﻘــل ووﺿــﻊ ﻛــل ﻓــرد ﻓــﻲ اﻟوظﯾﻔــﺔ اﻟﺗــﻲ‬

‫ﺗﻧﺎﺳب ﻗدراﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺷرﻓﯾن واﻟﻣدﯾرﯾن‪ :‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣدى ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷرﻓﯾن واﻟﻣـدﯾرﯾن‬

‫ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق اﻟذي ﯾﻌﻣل ﺗﺣت إﺷراﻓﻬم وﺗوﺟﯾﻬﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌدﯾل اﻟﻣرﺗﺑﺎت واﻷﺟور‪ :‬ﺗﺳﻬم ﻓﻲ اﻗﺗراح اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻗﺗراح‬

‫زﯾﺎدة ﻣرﺗﺑﺎت وأﺟور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أو إﻧﻘﺎﺻﻬﺎ‪ ،‬واﻗﺗراح ﻧظﺎم ﺣواﻓز ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘــدﯾم اﻟﻣﺷــورة‪ :‬ﯾﺷــﻛل وﺳــﯾﻠﺔ ﻟﺗﻘﯾــﯾم ﺟواﻧــب ﺿــﻌف أداء اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن واﻗﺗ ـراح إﺟ ـراءات‬

‫ﻟﺗﺣﺳــﯾن ذﻟــك اﻷداء‪ ،‬ﻋــن طرﯾــق اﻟﺗــدرﯾب ﻣــﺛﻼً‪ ،‬ﻟــذﻟك ﯾﻌﺗﺑــر ﻣــن اﻟﻌواﻣــل اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﻛﺷ ــف ﻋ ــن اﻟﺣﺎﺟ ــﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾ ــﺔ وﻣ ــن ﺛ ــم ﺗﺣدﯾ ــد أﻧـ ـواع اﻟﺑـ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾ ــﺔ واﻟﺗط ــوﯾر‬

‫اﻟﻼزﻣﯾن )اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ‪،2009،‬ص‪(265.‬‬

‫ّ‬

‫‪ -2.3.7‬ﺧط ـوات ﺗﺻــﻣﯾم اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺗﻘﯾﯾﻣــﻲ‪ :‬ﻫﻧــﺎك ﻋــدد ﻣــن اﻟﺧطـوات ﯾﺟــب اﺗﺑﺎﻋﻬــﺎ ﻋﻧ ـد‬

‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺻﻣﯾم ﺑراﻣﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ ،‬وﺣﺳب ﺣﺎروش)‪ (2011‬ﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺧطوات ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻷﻫداف‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف اﻟﻣراد اﻟوﺻول ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻣﺳﺗوى أداء ﻣﺣدد ﻣﺳﺑﻘﺎً ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻪ ﻋﻧد اﻟﺗﻘﯾﯾم)ﻗرﯾب ﻣن‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎر‪ ،‬ﺑﻌﯾد ﻋﻧﻪ(‬

‫‪ -3‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋدد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳـﻬﺎ ﻧﺻـل‬

‫إﻟﻰ أﻫداف اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ)ﻻ ﺗزﯾد ﻋن ‪ 12‬وﻻ ﺗﻘل ﻋن ‪ 7‬ﻣﻌﺎﯾﯾر( ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺿور واﻟﻣواظﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣواﻋﯾد اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 50 -‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺷرﻓﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﺑل اﻻﻗﺗراﺣﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻟوﻗت‪.‬‬

‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌدات‪.‬‬

‫‪ ‬وﺿﻊ أوﻟوﯾﺎت ﻟﻠﻣﻬﺎم‪.‬‬

‫‪ ‬ﺟودة ودﻗﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ ‬ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﺑداع واﻷﺻﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬اﻟﺷﻔﻬﻲ واﻟﻣﻛﺗوب‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس‪ :‬وﻫــﻲ اﻷداة أو وﺣــدة اﻟﻘﯾــﺎس اﻟﺗــﻲ ﺑواﺳــطﺗﻬﺎ ﯾﺣــدد اﻷداء اﻟﻔﻌﻠــﻲ وﻧﻌــرف‬

‫ﻣوﻗﻌﻪ ﻣن اﻟﻣﻌﯾﺎر‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺗﺣدﯾــد اﻟﻔﺋ ــﺎت‪ :‬أي ﺗﺣدﯾــد اﻟﻔﺋ ــﺎت اﻟﺧﺎﺿ ــﻌﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾــﯾم‪ ،‬ﺛ ــم ﺗﺣدﯾــد اﻟﻣﻌ ــﺎﯾﯾر واﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس‬

‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ )ﺣﺎروش‪،2011،‬ص‪(87.‬‬

‫‪ -3.3.7‬طرق ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم طرق ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء إﻟﻰ طرق ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وأﺧرى ﺣدﯾﺛﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.3.3.7‬اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل أﺑرزﻫﺎ ﻓﻲ اﻟطرق اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أ‪ .‬طرﯾﻘﺔ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﻣـل‪" :‬ﯾﺳـﺗﺧدم أﺳـﻠوب ﻣﻌـﺎﯾﯾر اﻟﻌﻣـل ﻛوﺳـﯾﻠﺔ ﻟﺗﻘﯾـﯾم اﻷداء ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻋ ــﺎدة ﻓ ــﻲ ﺣﻘ ــول اﻷﻧﺷ ــطﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾ ــﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺿ ــﻣن ﻫ ــذا اﻷﺳ ــﻠوب ﺗﺣدﯾ ــد اﻟﻣﻌ ــﺎﯾﯾر أو‬

‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺛم ﯾﺗم ﻣﻘﺎرﻧـﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠـﻲ اﻟﻣﺗﺣﻘـق ﻟﻠﻔـرد ازاء ﻫـذﻩ‬

‫اﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣﺳــﺗوى اﻷداء اﻟﻣﺗﺣﻘــق ﻟﻠﻔــرد‪ ،‬وﻟــذا ﯾﺟــب أن ﺗﻌﻛــس ﺗﻠــك اﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر‬
‫‪- 51 -‬‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎج اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﻠﻔرد اﻟﻌﺎدي ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‬

‫ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﻣل")ﺣﻣود واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(157.‬‬

‫ب‪ .‬طرﯾﻘــﺔ اﻟﺗوزﯾــﻊ اﻹﺟﺑــﺎري‪" :‬ﺗﻘــوم ﻫــذﻩ اﻟطرﯾﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس ﺗﺣدﯾــد ﻋــدد ﻣــن اﻟﻔﺋــﺎت‬

‫ﻟﻣﺳــﺗوى اﻷداء ﻣﻘــدﻣﺎً‪ .‬ﺛــم ﯾﻘــوم اﻟﻣﺳــؤول ﻋــن اﻟﺗﻘﯾــﯾم ﺑﺗوزﯾــﻊ اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻟﺧﺎﺿــﻌﯾن‬

‫ﻟﻠﺗﻘﯾــﯾم ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻔﺋــﺎت‪ ،‬ﺑﺣﯾــث ﻻ ﯾــدع أي ﻓﺋــﺔ ﻓﺎرﻏــﺔ أي ﻻ ﯾﺳــﻣﺢ ﻟــﻪ ﺑﺗــرك إﺣــدى‬

‫اﻟﻔﺋـ ـ ـ ـ ــﺎت دون أن ﺗﺣﺗـ ـ ـ ـ ــوي اﻟﻌـ ـ ـ ـ ــدد أو اﻟﻧﺳـ ـ ـ ـ ــﺑﺔ اﻟﻣﺣـ ـ ـ ـ ــددة ﻣـ ـ ـ ـ ــن اﻟﻣـ ـ ـ ـ ــوظﻔﯾن ﺗﺣـ ـ ـ ـ ــت‬

‫اﻟﺗﻘﯾﯾم")اﻟﻣﺑﯾﺿﯾن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2013،‬ص‪(161.‬‬

‫ج‪ .‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﺗﻧـﺎزﻟﻲ أو اﻟﻌـﺎم‪" :‬ﺑﻣوﺟـب ﻫـذﻩ اﻟطرﯾﻘـﺔ ﯾﻘـوم اﻟﻣﺳـؤول ﻋـن اﻟﺗﻘﯾـﯾم‪،‬‬

‫ﺑﺗرﺗﯾــب ﻣرؤوﺳــﯾﻪ ﺗرﺗﯾﺑـﺎً ﺗﻧﺎزﻟﯾـﺎً ﻣــن اﻷﺣﺳــن ﻣﺗــدرﺟﺎً إﻟــﻰ اﻷﺳـوأ‪ ،‬ﻓــﻲ ﺿــوء اﻟﻣﺳــﺗوى‬

‫اﻟﻌﺎم ﻟﻸداء وﯾﻌطﻲ ﻟﻛل ﻣﻧﻬم ﺗﻘدﯾر أو درﺟﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﯾﻣﻛن أداؤﻫﺎ ﻋن‬

‫طرﯾق ﺗﺣدﯾد اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل وظﯾﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛل ﺻـﻔﺔ‪ ،‬وﯾﻘـﺎرن ﻣـﺎ ﺑـﯾن‬

‫ﻛــل ﻋﺎﻣــل وزﻣﻼﺋــﻪ ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻣــل وﯾﻌطﯾــﻪ درﺟــﺔ أو ﺗﻘ ــدﯾر‪ ،‬ﺛــم ﯾــﺗم ﺟﻣــﻊ اﻟ ــدرﺟﺎت أو‬

‫اﻟﺗﻘـ ـ ــدﯾرات اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺣﺻـ ـ ــل ﻋﻠﯾﻬـ ـ ــﺎ اﻟﻌﺎﻣـ ـ ــل ﺛـ ـ ــم ﯾﺣـ ـ ــدد ﺗرﺗﯾﺑـ ـ ــﻪ اﻟﻌـ ـ ــﺎم")ﻋﺑـ ـ ــد اﻟﺑﺎﺳـ ـ ــط‬

‫ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(268.‬‬

‫‪ -2.3.3.7‬اﻟطرق اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬طرﯾﻘـﺔ اﻷﺣــداث اﻟﺣرﺟــﺔ‪" :‬واﻟﺗـﻲ ﺗﻌﻧــﻲ رﺻـد اﻟﺣـوادث اﻟﻣﻬﻣـﺔ ﺳـواء اﻟﺟﯾـدة ﻣﻧﻬــﺎ أو‬

‫اﻟﺳــﯾﺋﺔ وﯾﻘﺻــد ﺑﺎﻟﺣــدث اﻟﺣــرج ذﻟــك اﻟﺟــزء ﻣــن ﺳــﻠوك اﻟﻔــرد اﻟــذي ﯾﻌــد ﻋﻼﻣــﺔ ﻣﺣــددة‬

‫ﻟﻧﺟﺎﺣﻪ أو ﻓﺷﻠﻪ‪ ،‬أو ﻣؤﺷ اًر ﻟﺣﺳن أداءﻩ أو ﻗﺻورﻩ‪ ،‬أو دﻟﯾﻼً ﻋﻠـﻰ ارﺗﻔـﺎع ﻛﻔﺎﯾﺗـﻪ‪ ،‬أو‬

‫اﻧﺧﻔﺎﺿــﻬﺎ وﻻ ﯾرﻛــز اﻟﻣﺷــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﺣــدث ﻓــﻲ ﺣــد ذاﺗــﻪ ٕواﻧﻣــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺳــﻠوك اﻟﻔــرد ﻓﯾــﻪ‬

‫وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺻرﻓﻪ ﻟﻣواﺟﻬﺗﻪ")ﻧوري‪،2010،‬ص‪(350.‬‬

‫‪- 52 -‬‬
‫ب‪ .‬طرﯾﻘـــﺔ اﻟﺗﻘﯾـــﯾم ‪ 360‬درﺟـــﺔ‪ :‬ﻫ ــو ﺗﻘﯾ ــﯾم أداء اﻟﻣوظ ــف ﻋ ــن طرﯾ ــق اﻟﺣﺻ ــول ﻋﻠ ــﻰ‬

‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن أداء وظﯾﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧـﺔ ﻣـن اﻟـزﻣﻼء واﻟﻣـدﯾرﯾن واﻟﺗﻘـﺎرﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷـرة واﻟﻌﻣـﻼء‪،‬‬

‫وﻗــد اﺳــﺗﺧدم ﻫــذا اﻷﺳــﻠوب ﺑﺷــﻛل ﻣوﺳــﻊ ﻓــﻲ اﻟﺷــرﻛﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻷﻋـوام اﻟﻌﺷـرة‬

‫اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‪ .‬وﯾﺗﯾﺢ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓرﺻﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن أداء اﻟﻣوظف ﻣـن‬

‫اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ وزﻣﻼء اﻟﻌﻣل واﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻹدارات اﻷﺧرى واﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﻣـن اﻟﻔـرد‬

‫ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬وﺗﻛﻣن ﻓﺎﺋـدة ﻫـذا اﻟﺗﻘﯾـﯾم أﻧـﻪ ﯾﺟﻣـﻊ ﻣـن اﻷﺷـﺧﺎص اﻟـذﯾن ﻟـدﯾﻬم ﻣﻌرﻓـﺔ ﻣﺑﺎﺷـرة‬

‫ﺑــﺄداء اﻟﺷــﺧص وﻣــن ﻣﻧظــورات وزواﯾــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﻓــﺈن ﻫــذا اﻟﺗﻘﯾــﯾم ﺗﻛــون ﻧﺗﺎﺋﺟــﻪ‬

‫أﻛﺛر ﺻﺣﺔ ﻣن اﻟﺗﻘﯾﯾﻣﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ رأي اﻟﻣﺷـرف ﻓﻘـط أو اﻟﻣـدﯾر ﺑﺻـورة‬

‫اﻧﻔرادﯾﺔ)ﺣﺎروش‪،2011،‬ص‪(102.‬‬

‫ج‪ .‬طرﯾﻘـــﺔ اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫـــداف‪ ":‬ﺗﺳ ــﻌﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟطرﯾﻘ ــﺔ إﻟ ــﻰ إﯾﺟ ــﺎد ﻣ ــﻧﻬﺞ ﻣﻧظﻣ ــﻲ ﻟوﺿ ــﻊ‬

‫اﻷﻫــداف‪ ،‬وﺗﻘــوﯾم اﻷداء ﻣــن ﺧــﻼل اﺳــﺗﺧدام اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻛﻣﻌﯾــﺎر ﻟﻘﯾــﺎس ﻣــدى اﻟﺗﻘــدم أو‬

‫اﻟﺗﺣﺳــن ﻓــﻲ إﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ")اﻟﻣﺑﯾﺿــﯾن واﻷﻛﻠﺑــﻲ‪،2013،‬ص‪ (164.‬وﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻣــوم‬

‫ﻓﺈن اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ ،‬ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﺧطـوات وﻫـﻲ‬

‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫وﻣﻔﺻل ووﺿﻊ ﺳﻘف زﻣﻧـﻲ ﻹﻧﺟـﺎز ﻛـل‬

‫ّ‬ ‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل دﻗﯾق‬

‫ﻫــدف ﺗﺳــﻌﻰ إﻟﯾــﻪ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ .‬أي ﺗﺣدﯾــد اﻟوﻗــت اﻟـ ّـﻼزم ﻹﻧﺟــﺎز ﻛــل ﻣﻧﻬﻣــﺎ ﻣــن‬

‫ﻗﺑل اﻟرؤﺳﺎء‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أو اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻫـذﻩ اﻷﻫـداف ﻣـﻊ اﻟﻣرؤوﺳـﯾن وﺗﺣدﯾـد ﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻛـل ﻣـﻧﻬم ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق‬

‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪- 53 -‬‬
‫‪ -4‬ﯾــﺗم ﺗﻘ ــوﯾم اﻷداء وﻓﻘ ـﺎً ﻟﻠﻧﺗ ــﺎﺋﺞ أو ﻣ ــدى ﺗﺣﻘﯾــق ﻫ ــذﻩ اﻷﻫ ــداف ﻣــن ﻗﺑ ــل ﻛ ــل‬

‫ﻣوظف ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن)اﻟﻌزاوي وﺟواد‪،2010،‬ص‪(381.‬‬

‫‪ .4.3.7‬ﻣـدة ﺗﻘﯾـﯾم اﻷداء‪ :‬إن ﻣـدة اﻟﺗﻘﯾــﯾم ﺗﺧﺗﻠـف ﻣـن ﻣﻧظﻣـﺔ إﻟــﻰ أﺧـرى وأﺣﯾﺎﻧـﺎً ﻣـن ﻣﺟﺗﻣــﻊ‬

‫إﻟﻰ آﺧر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷﻣرﯾﻛﻲ وﻣﻧظﻣﺎﺗﻪ ﺗﺳﺗﺧدم أﺳﻠوب اﻟﺗﻘوﯾم اﻟدوري واﻟﺳﻧوي أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬

‫اﻟﯾﺎﺑـﺎﻧﻲ وﻣﻧظﻣﺎﺗـﻪ ﺗﺳــﺗﺧدم أﺳـﻠوب اﻟﺗﻘـوﯾم اﻟطوﯾــل اﻷﻣـد ﻷﻛﺛــر ﻣـن ﺳـﻧﺔ واﺣــدة‪ .‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﻟــذﻟك‬

‫ﻓﺈن ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وطﺑﯾﻌﺔ أداءﻫﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺗﻌﺗﺑر أﯾﺿﺎً ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣددة‬

‫ﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻘوﯾم اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﯾﻛون اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻌد اﻧﻘﺿﺎء ﻓﺗرة اﻟﺗﺟرﺑﺔ وﻛذﻟك‬

‫ﻷﻏـ ـ ـراض ﺗﺛﺑﯾ ـ ــت اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ـ ــﻲ وظ ـ ــﺎﺋﻔﻬم أو ﻧﻘﻠﻬ ـ ــم أو ﺗـ ـ ـرﻓﯾﻌﻬم إﻟ ـ ــﻰ وظ ـ ــﺎﺋف أﻋﻠ ـ ــﻰ )ﺣﻣ ـ ــود‬

‫واﻟﺧرﺷﺔ‪،2007،‬ص‪(168.‬‬

‫ﯾــرى اﻟﺑﺎﺣــث أن اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت داﺋﻣــﺎ إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق أﻫــداﻓﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺣــددة ﻣﺳــﺑﻘﺎً‪ ،‬وﻋﻠــﻰ‬

‫أﺳ ــﺎس ﻣ ــدى ﺗﺣﻘ ــق اﻷﻫ ــداف ﺗﻘ ــﯾم اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت واﻟﺟﻣﺎﻋ ــﺎت اﻟﻌﻣ ــل داﺧﻠﻬ ــﺎ‪ ،‬واﻷﻓـ ـراد اﻟﻣﺷ ــﻛﻠﯾن‬

‫ﻟﻠﺟﻣﺎﻋــﺎت وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻓــﺈن ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء اﻟﻔــردي ﻣــن أﻫــم ﻣؤﺷـرات ﻧﺟــﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق‬

‫أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘوم إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﺑﻬـذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ ﺑطرﯾﻘـﺔ دورﯾـﺔ وﻣﺳـﺗﻣرة ﺑﻬـدف اﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺗﻐذﯾﺔ راﺟﻌﺔ ﺗوﻓر ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﺣـول اﻷداء اﻟﻣﻧﺟـز اﻟﻔﻌﻠـﻲ وﻣﻘﺎرﻧﺗـﻪ ﺑـﺎﻷداء اﻟﻣطﻠـوب أي اﻷﻫـداف‬

‫اﻟﻣﺳطرة‪.‬‬

‫‪ -4.7‬ﻧظﺎم اﻷﺟور واﻟرواﺗب‪:‬‬

‫‪ -1.4.7‬ﻣﻔﻬوم وأﻫﻣﯾﺔ اﻷﺟـور‪ :‬ﺗﻌ ّـرف اﻷﺟـور ﺑﺄﻧﻬـﺎ" ﺟﻣﯾـﻊ أﺷـﻛﺎل اﻟﺗﻌوﯾﺿـﺎت اﻟﻣﺎدﯾـﺔ واﻟﺧـدﻣﺎت‬

‫واﻟﻔواﺋــد اﻟﺗــﻲ ﯾﺣﺻــل ﻋﻠﯾﻬــﺎ اﻟﻣوظــف ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣﻘﺎﺑــل اﻟﺟﻬــد اﻟــذي ﯾﺑذﻟــﻪ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل‪ ،‬واﺳــﺗﻐﻼﻟﻪ‬

‫ﻟﻛﺎﻓﺔ طﺎﻗﺎﺗﻪ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻪ واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﻧوطﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ إﺳﻬﺎﻣﺎً ﻣﻧﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف‬

‫‪- 54 -‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ")ﺣﺎروش‪،2011،‬ص‪ ،(107.‬أﻣﺎ ﻣﻔﻬوم اﻟرواﺗب ﻓﻬو "ﯾﺳﺗﺧدم ﻋﻧد ﺗﻌوﯾض اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠـﻰ‬

‫أﺳــﺎس اﻟوﻗــت‪ ،‬أي ﺗﻌــوﯾض اﻟﻌﺎﻣــل ﻋــن وﺿــﻌﯾﺔ ﻧﻔﺳــﻪ ﺑﺗﺻــرف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻔﺗ ـرة ﻣﻌﯾﻧــﺔ‪ ،‬ﺷــﻬر ﻣــﺛﻼً‪،‬‬

‫ﻟذﻟك ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻔﻬوم ﻟﺗﻌوﯾض اﻟﻣـوظﻔﯾن واﻟـذﯾن ﺗـدﻓﻊ ﻟﻬـم رواﺗـب ﻋﻠـﻰ أﺳـﺎس ﻣـدة اﻟﺧدﻣـﺔ‬

‫وﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋﻣﺎ أﻧﺟزوا ﺧﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻣﻬم ﻫو أن اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻧظﺎم ﻫﻲ ﺗﺣدﯾد أﺳﺎس‬

‫اﻟﺗﻌ ـ ـ ــوﯾض‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗ ـ ـ ــﺎﻟﻲ ﻓﯾﻣ ـ ـ ــﺎ إذا ﺳ ـ ـ ــﯾﻛون ﻧظﺎﻣـ ـ ـ ـﺎً ﻟﻸﺟ ـ ـ ــور أو ﻧظﺎﻣـ ـ ـ ـﺎً ﻟﻠرواﺗب")اﻟط ـ ـ ــﺎﺋﻲ‪ ،‬اﻟﻔﺿ ـ ـ ــل‬

‫واﻟﻌﺑﺎدي‪،2006،‬ص‪(484.‬‬

‫وﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ ﺑراﻣﺞ اﻷﺟور ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺟذب أﻋداد وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣطﻠوﺑﯾن ﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺳ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺳ ــﻬﯾل ﺗﺣﻘﯾ ــق ﻣﻛﺎﻧ ــﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳ ــﯾﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﺳ ــوﯾق اﻟﻣﻧﺗﺟ ــﺎت واﻟﺧ ــدﻣﺎت‪،‬‬

‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬رﺑط ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻷﺟور ﺑﺎﻟوﻗت واﻟﺗﻛﻠﻔـﺔ‪ ،‬وﻛـذﻟك ﺑﻣـوارد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وأوﻟوﯾﺎﺗﻬـﺎ اﻟﺧﺎﺻـﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﻘﺑوﻻً‪ ،‬وﯾﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺟــب أن ﯾﻠﻌــب اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ دو اًر إﯾﺟﺎﺑﯾ ـﺎً ﻓــﻲ ﺗﺣﻔﯾــز اﻟﻣــوظﻔﯾن ﻋﻠــﻰ اﻷداء ﺑﺄﻓﺿــل‬

‫طﺎﻗﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﻗدراﺗﻬم‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺟب أن ﯾﺣﺻل اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻓﻲ اﻟﻘطـﺎع اﻟﺧـﺎص ﻋﻠـﻰ ﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﺟﻣﻬـور وﻣـن ﺑﯾـﻧﻬم‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن واﻟﻌﻣﻼء واﻟﺣﻛوﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺟب أن ﯾﻌد اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﻟﻔرﺻﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾـق طﻣوﺣـﺎت ﻣﻌﻘوﻟـﺔ داﺧـل إطـﺎر‬

‫ﻣن اﻟﻣﺳﺎواة واﻟﻌداﻟﺔ )زاﻫر‪،2011،‬ص‪(114.‬‬

‫‪- 55 -‬‬
‫‪ -2.4.7‬أﻧظﻣﺔ دﻓﻊ اﻷﺟـور‪ :‬ﯾﺷـﯾﻊ اﺳـﺗﺧدام ﻧظﺎﻣـﺎن أﺳﺎﺳـﯾﺎن ﻟﻸﺟـور ﻧﺗطـرق إﻟﯾﻬﻣـﺎ ﻣـن ﺧـﻼل ﻣـﺎ‬

‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪.2.4.7‬أ‪ -‬ﻧظﺎم اﻷﺟر اﻟزﻣﻧﻲ‪" :‬ﯾﺗم ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻩ دﻓﻊ اﻷﺟر ﻋن وﺣدة زﻣﻧﯾـﺔ ﻣﻌﯾﻧـﺔ ﯾﻘﺿـﯾﻬﺎ اﻟﻔـرد اﻟﻌﺎﻣـل ﻓـﻲ‬

‫ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﻻ ﯾﺗﻐﯾر اﻷﺟر ﺑﺗﻐﯾر ﻛﻣﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﺷﺎﺋﻌﺎً ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺧدام ﻟﺑﺳﺎطﺗﻪ وﯾﺗم اﻟﻠﺟـوء‬

‫إﻟﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﺣـﺎﻻت اﻟﺗـﻲ ﯾﺻـﻌب ﻓﯾﻬـﺎ رﺑـط اﻹﻧﺗـﺎج ﺑـﺎﻷداء ﻛوﺣـدات ﻛﻣﯾـﺔ ﻣﺛـل اﻷﻋﻣـﺎل اﻹدارﯾـﺔ واﻟﻬﻧدﺳـﯾﺔ‬

‫واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ")ﻧوري‪،2010،‬ص‪(218.‬‬

‫‪.2.4.7‬ب‪ -‬ﻧظـــﺎم اﻷﺟـــر ﺑﺎﻹﻧﺗـــﺎج أو اﻷﺟـــر اﻟﺗﺷـــﺟﯾﻌﻲ‪" :‬ﺑﻣوﺟــب ﻫــذا اﻟﻧظــﺎم ﯾﺗوﻗــف أﺟــر اﻟﻔــرد ﻋﻠــﻰ‬

‫ﻋﻣ ـﺎل اﻹﻧﺗــﺎج ﻓــﻲ اﻟﺻــﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻠــﻰ أن ﻣــدى ارﺗﺑــﺎط اﻷﺟــر‬

‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺗــﻪ وﻫــو ﺷــﺎﺋﻊ ﺣﺎﻟﯾ ـﺎً ﻓــﻲ ﺗﺣدﯾــد أﺟــور ّ‬

‫ﺑﺈﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔرد ﯾﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﺣﺗﺳﺎب أﺳﻠوب اﻷﺟر")اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ‪،2009،‬ص‪(257.‬‬

‫‪ -3.4.7‬ﺧطوات ﺗﺻﻣﯾم ﻫﯾﻛل اﻷﺟور‪ :‬وﺗﺗﻠﺧص اﻟﺧطوات ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾد ﻋدد ﻓﺋﺎت اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻌدل اﻷﺟر اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻟﻛل ﻓﺋﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﻌدﯾل ﻫﯾﻛل اﻷﺟور ﻓﻲ ﺷﻛﻠﻪ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫" ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺿﺎف ﻟﻸﺟور ﺑﻌض اﻟﻣ ازﯾـﺎ ﻣﻧﻬـﺎ ﻣـﺎ ﻫـو إﺟﺑـﺎري ﻟوﺟـود ﻧـص ﻗـﺎﻧوﻧﻲ أو ﺗﺷـرﯾﻌﻲ وﻣﻧﻬـﺎ‬

‫ﻣﺎ ﻫو اﺧﺗﯾﺎري ﺑﺣﯾث ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﻠﻘﺎء ﻧﻔﺳﻬﺎ وﺗﺗﺣﻣل ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺗﺄﻣﯾﻧـﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‬

‫ﻣن ﻋواﻣل اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺣﯾث ﺗﺳﺎﻫم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻘﺳط ﻣن اﻟﻣﺑﻠﻎ وﯾﺳﺎﻫم اﻟﻌﺎﻣل ﺑﻘﺳط آﺧـر وﺗﺧﺗﻠـف ﻧﺳـﺑﺔ ﻫـذﻩ‬

‫اﻷﻗﺳﺎط ﻣن دوﻟﺔ إﻟﻰ أﺧرى")ﺣﺎروش‪،2011،‬ص‪(111.‬‬

‫‪- 56 -‬‬
 ‫ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻌوﯾض‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟوظﯾﻔﺔ‬

‫ﺗوﺻﯾف اﻟوظﯾف‬

‫ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻌوﯾض‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر طرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم‬ ‫ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻌوﯾض‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟوظﺎﺋف‬

‫اﺳﺗطﻼع اﻷﺟور‬

‫ﻫﯾﻛل اﻷﺟور‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻫﯾﻛل اﻷﺟور ﺣﺳب ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس)‪(2011‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ّ (10‬‬

‫واﻟﺷ ــﻛل اﻟﺳ ــﺎﺑق ﯾﺑ ــﯾن أن ﺳﯾﺎﺳ ــﺔ اﻷﺟ ــور ﻫ ــﻲ ﻧظ ــﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣ ــل ﯾﻧطﻠ ــق ﻣ ــن ﺗﺣﻠﯾ ــل اﻟوظﯾﻔ ــﺔ وﺗﻘﯾ ــﯾم‬

‫اﻟوظﺎﺋف ﺛم اﺳﺗطﻼع اﻷﺣور وﺑﻧﺎء ﻫﯾﻛل اﻷﺟور ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻧظﺎم ﻋﺎدل ﻟﻠﺗﻌوﯾض‪.‬‬

‫‪ -4.4.7‬ﺧﺻــــﺎﺋص ﻧظــــﺎم اﻷﺟــــر اﻟﻔ ﱠﻌــــﺎل‪ :‬ﻧﻌ ــرض ﻓ ــﻲ ﻣ ــﺎ ﯾﻠ ــﻲ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﺧﺻـ ــﺎﺋص‬

‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻧﺟﺎح أي ﻧظﺎم ﻟﻸﺟور ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫واﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ّ‬

‫‪ ‬أن ﺗﻛون طرﯾﻘﺔ اﻟدﻓﻊ ﻣﻔﻬوﻣﺔ وﺑﺳﯾطﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﯾن أﺟور اﻷﻓراد وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫‪ ‬دﻓﻊ أﺟر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺄﺳرع ﻣﺎ ﯾﻣﻛن وﺿﻣن أوﻗﺎت ﻣﻧﺗظﻣﺔ وﻣﻌﻠوﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺿﻣﺎن ﺣد أدﻧﻰ ﻷﺟر ﻛل وظﯾﻔﺔ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج اﻟﯾوﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﯾﻛون اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟدﺧل اﻟﻌﺎدي واﻟدﺧل اﻟذي ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻔرد ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺣﻔـزﻩ ﻋﻠـﻰ‬

‫اﻟﻌﻣل واﺿﺣﺎً وﻛﺎﻓﯾﺎً‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺷﺟﻊ اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘدر ﻫذﻩ‬

‫اﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻣــﺎ ﺑــﯾن ‪ %30‬إﻟــﻰ ‪ %40‬زﯾــﺎدة ﻋﻠــﻰ اﻟــدﺧل اﻟﻌــﺎدي ﻟﻛــﻲ ﺗﻛــون ﺣــﺎﻓ اًز ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن‬

‫)ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪(161.‬‬

‫‪- 57 -‬‬
‫‪ -5.4.7‬اﻟﺟﺎﻧـــب اﻟﺗﺣﻔﯾـــزي ﻟﻸﺟـــور‪ :‬ﺗﺄﺧ ــذ اﻷﺟ ــور ﺗ ــﺄﺛﯾ اًر ﻣﺑﺎﺷـ ـ اًر ﻟ ــﯾس ﻓﻘ ــط ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺳ ــﺗوى‬

‫ﻣﻌﯾﺷﺗﻬم وﻟﻛن أﯾﺿﺎً ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾر ﻣﻛﺎﻧﺗﻬم ﺳواء داﺧل أو ﺧﺎرج اﻟوظﯾﻔﺔ‪ .‬وﻷن أﺟر أو راﺗب اﻟﻣوظف‬

‫ﯾﻣﺛــل ﻣﻛﺎﻓــﺄة ﯾﺗﻠﻘﺎﻫــﺎ ﻣﻘﺎﺑــل إﺳــﻬﺎﻣﻪ ﻓﻬــو ﯾﻌﺗﺑــر ﺟوﻫرﯾ ـﺎً وﻓﻘ ـﺎً ﻟﻧظرﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺎواة واﻟﻌداﻟــﺔ‪ .‬واﻷﺟــر أو‬

‫اﻟراﺗب ﯾﺟب أن ﯾﻛـون ﻣﺳ ٍ‬

‫ـﺎو ﻟﻺﺳـﻬﺎﻣﺎت اﻟﺗـﻲ ﯾؤدﯾﻬـﺎ اﻟﻣوظـف‪ ،‬ﻛـذﻟك ﻣـن اﻟﺟـوﻫري أن ﯾﻛـون ارﺗـب‬

‫ٍ‬
‫ﻣﺳﺎو ﻟﻣﺎ ﯾﺗﻠﻘﺎﻩ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻵﺧرﯾن ﻣﻘﺎﺑل إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬إن اﻟﺣﺟم اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﻣﺎ ﯾﺗﻠﻘﺎﻩ اﻟﻣوظف‬ ‫اﻟﻣوظف‬

‫ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑل ﻣﺎ ﯾﺗﻠﻘﺎﻩ اﻵﺧرﯾن ﻋﻠﻰ إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬم ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﻗوﯾﺎً ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓـراد ورﺿـﺎﻫم‬

‫اﻟوظﯾﻔﻲ)زاﻫر‪،2011،‬ص‪(116.‬‬

‫‪ -6.4.7‬ﺳـــرﯾﺔ وﻋﻼﻧﯾـــﺔ اﻟـــدﻓﻊ‪ :‬ﺑﻌ ــض اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﺗﻔﺿ ــل اﻹﺑﻘ ــﺎء ﻋﻠ ــﻰ ﺳـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت‬

‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدﻓﻊ‪ ،‬أي ﺟﻌل اﻷﺟر وﻋﻼواﺗﻪ وزﯾﺎدﺗﻪ وﺣواﻓزﻩ ﻣن اﻷﻣور اﻟﺗـﻲ ﻻ ﯾﺟـب أن ﯾطﻠـﻊ ﻋﻠﯾﻬـﺎ‬

‫إﻻّ اﻟﻣوظف ﻧﻔﺳﻪ ورﺋﯾﺳﻪ اﻟﻣﺑﺎﺷر وﻣﺳؤول اﻷﺟور‪.‬‬

‫وﻣن اﻟواﺿﺢ اﻟذﯾن ﯾﻧﺎﺻرون اﻟﻛﺗﻣﺎن ﻟدﯾﻬم ﻣﺑررات ﻋدﯾدة ﻣﻧﻬﺎ ﻣـﺛﻼً أن ﻣـﺎ ﯾﺄﺧـذﻩ اﻟﻔـرد ﺷـﻲء‬

‫ﺧﺎص ﺑﻪ وﺟزء ﻣن أﺳ اررﻩ اﻟﺧﺎﺻﺔ وﻻ ﯾﺟوز أن ﯾطّﻠﻊ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻵﺧرون‪ .‬وﻫم ﯾرون أن ﻛﺷف اﻷﺟور‬

‫واﺳﺗﺣﻘﺎﻗﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺳـﯾﺛﯾر ﻧوﻋـﺎً ﻣـن اﻟﺣﺳـد واﻻﻣﺗﻌـﺎض واﻟﻐﯾـرة ﺑـﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪ .‬وﻟﻛـن ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑـل ﻧﺟـد‬

‫أن ﺑﻌــض اﻟﺷــرﻛﺎت ﺗﻔﺿــل اﻟﻌﻼﻧﯾــﺔ واﻹﻓﺻــﺎح ﻋــن ﻣرﺗﺑــﺎت أو ﺗﻌوﯾﺿــﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣــن أﺟــل ﺗﻘﻠﯾــل‬

‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻐﺎﻻة اﻟﺗﻲ ﯾطﻠﻘﻬﺎ ﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﻘدﯾر ﻣﺎ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ زﻣﻼﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .‬وﻛذﻟك ﻣـن‬

‫أﺟ ــل ﺧﻠ ــق ﻧ ــوع ﻣ ــن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ــﺔ ﺑ ــﯾن اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬إذ أن ﺑﺈﻣﻛ ــﺎﻧﻬم ﻫ ــم أﯾﺿـ ـﺎً اﻟﺣﺻ ــول ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺛ ــل ﻫ ــذﻩ‬

‫اﻟﻣرﺗﺑﺎت أو اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ أن ﻋﻣﻠوا ﺑﺟد وﻧﺷﺎط ﻷن اﻷﺟر ﻻ ﯾﻌطﻰ ﺟزاﻓﺎً ٕواﻧﻣـﺎ ﻫﻧـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ‬

‫ﺑـ ــﯾن اﻷﺟـ ــر وﻣـ ــﺎ ﯾﺑذﻟـ ــﻪ اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠون ﻣـ ــن ﺟﻬـ ــد وﻣـ ــﺎ ﯾﻘـ ـ ّـدﻣوﻩ ﻣـ ــن إﺑـ ــداﻋﺎت ﺗﺳـ ــﺎﻫم ﻓـ ــﻲ ﺗطـ ــوﯾر ﻋﻣـ ــل‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ)ﺻﺎﻟﺢ وﺳﺎﻟم‪،2009،‬ص‪(184.‬‬

‫‪- 58 -‬‬
‫ﻣــن ﺧــﻼل ﻣــﺎ ذﻛــر ﺳــﺎﺑﻘﺎً ﻣــن وظــﺎﺋف اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﯾؤﻛــد اﻟﺑﺎﺣــث ﻋﻠــﻰ أﻧﻬــﺎ ﺗﻬــدف إﻟــﻰ ﺗﻧﻣﯾــﺔ‬

‫اﻟﻣﻬـﺎرات وﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء ﻟﻠوﻗــوف ﻋﻠــﻰ ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة واﻟﺿــﻌف ﻓــﻲ اﻷداء‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻓــﺈن اﻟﺳــﻠوﻛﯾﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ‬

‫واﻷداءات اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﻌزﯾزﻫﺎ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﯾﺗم إﻻّ ﺑوﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﻸﺟور واﻟﺣواﻓز ﻓﻌﺎل ﻓﻲ‬

‫ﺗﺣﻘﯾـق ﻫـذا اﻟﻬـدف‪ ،‬ﻓﺗﻌزﯾـز اﻟﺳــﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﯾـﺔ ﯾـؤدي إﻟـﻰ ﺗﺑﻧﯾﻬـﺎ ﻣــن طـرف اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن واﻟﺣـد ﻣـن اﻟظـواﻫر‬

‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﺳرب اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬ﻟذى ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧذ ﺑﻌـﯾن اﻻﻋﺗﺑـﺎر ﻛـل اﻟﺟواﻧـب اﻟﻣﺣﻔـزة ﻟـﻸداء ﻟوﺿـﻊ‬

‫ﻧظﺎم اﻷﺟور ﻓﻌﺎل ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة اﻟﺻﺣﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ طﺑﻌﺎً‪.‬‬

‫‪ -5.7‬ﺗﺧطﯾط وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‪:‬‬

‫‪ -1.5.7‬ﻣﻔﻬـــوم اﻟﻣﺳـــﺎر اﻟـــوظﯾﻔﻲ‪ :‬ﻧﺳــﺗطﯾﻊ ﺗﻧــﺎول اﻟﻣﺳــﺎر اﻟــوظﯾﻔﻲ ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوﯾﯾن‪ ،‬ﻋﻠــﻰ‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد ﻫو‪:‬‬

‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ّ‬

‫‪ ‬ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ اﻟﺧﺑـ ـرات واﻷﻧﺷ ــطﺔ اﻟﻣرﺗﺑط ــﺔ ﺑﺎﻷﻋﻣ ــﺎل اﻟﺗ ــﻲ ﯾؤدﯾﻬ ــﺎ اﻷﻓـ ـراد ﺧ ــﻼل‬

‫ﺣﯾﺎﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻫو ﺗﻌﺎﻗب اﻟﻣواﻗﻊ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﻠﻬﺎ ﺧﻼل ﺣﯾﺎﺗﻪ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻫ ــو ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ ﺗﺣدﯾ ــد اﻟﻔ ــرد ﻷﻫداﻓ ــﻪ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗ ــﻪ وﻗﯾﻣ ــﺔ وظﺎﺋﻔ ــﻪ اﻟﻣﻔﺿ ــﻠﺔ وﻗد ارﺗ ــﻪ‬

‫اﻟذاﺗﯾﺔ )ﺻﺎﻟﺢ واﻟﺳﺎﻟم‪،2009،‬ص‪(210.‬‬

‫وﻗــد ﺗﻌــددت واﺧﺗﻠﻔــت اﻟﺗﻌــﺎرﯾف اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳــﺎر اﻟــوظﯾﻔﻲ ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛــن أن ﯾــﺗم‬

‫ﺗﻌرﯾﻔــﻪ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ "اﻟﻣﺳــﻠك أو اﻟﺧــط اﻟﻣــرن اﻟــذي ﯾوﺿــﺢ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﻟوظــﺎﺋف اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن أن ﯾﺗــدرج ﻓﯾﻬــﺎ‬

‫ﻣوظﻔو اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﯾﻧﺗﻘﻠوا إﻟﯾﻬﺎ ﺧﻼل ﺣﯾﺎﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك إﻣﺎ ﻋﻣودﯾﺎً ﻋﺑر اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ‬

‫ﻣــن ﻗﺎﻋــدة اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺣﺗــﻰ ﻗﻣﺗــﻪ وﯾﺳــﻣﻰ ﻫــذا اﻻﻧﺗﻘــﺎل ﺑﺎﻟﺗرﻗﯾــﺔ‪ ،‬أو أﻓﻘﯾــﺎ ﻓﺗﺳــﻣﻰ ﺑﺎﻟﻧﻘــل اﻟــوظﯾﻔﻲ‬

‫اﻷﻓﻘﻲ")اﻟﺳـﯾد‪،2010،‬ص‪ (170.‬ﻛﻣــﺎ ﯾﻌ ّـرف ﻋﻠــﻰ أﻧـﻪ "اﻟطرﯾــق اﻟـذي ﯾﺳــﻠﻛﻪ اﻟﻣوظـف ﺑــﯾن اﻟوظـﺎﺋف ﻓــﻲ‬

‫‪- 59 -‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺔ وﺗﺳـ ـ ـ ــﺎﻋدﻩ اﻹدارة ﻟﻠوﺻـ ـ ـ ــول إﻟـ ـ ـ ــﻰ ﻣ ارﻛـ ـ ـ ــز وظﯾﻔﯾـ ـ ـ ــﺔ أﻓﺿـ ـ ـ ــل ﺧـ ـ ـ ــﻼل ﺣﯾﺎﺗـ ـ ـ ــﻪ اﻟوظﯾﻔﯾـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ")اﻟﺳﺎﻟم‪،2009،‬ص‪(212.‬‬

‫‪ -2.5.7‬أﻫﻣﯾــﺔ ﺗﺧطــﯾط وﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺎر اﻟــوظﯾﻔﻲ‪ :‬إن ﻫﻧــﺎك اﻟﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻷﺳــﺑﺎب اﻟﺗــﻲ ﺗــدﻓﻊ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺳﯾرة اﻟﺗﻘدم اﻟوظﯾﻔﻲ وﻧﻣوﻩ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗــؤدي ﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗطــوﯾر اﻟــوظﯾﻔﻲ إﻟــﻰ زﯾــﺎدة ﻗﺎﺑﻠﯾــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ‪ ،‬واﻻﺣﺗﻔــﺎظ‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺎﻫرة واﻟطﻣوﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺧطـط ﻟﻣوظﻔﯾﻬـﺎ ﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻬم اﻟـوظﯾﻔﻲ ﺗﻛـون أﻛﺛـر ﺟﺎذﺑﯾـﺔ ﻟﻸﻓـراد اﻟﻣـﺎﻫرﯾن ﻣـن‬

‫ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻬذا اﻷﻣر‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺳ ــﺎﻋد ﺑـ ـراﻣﺞ ﺗﺧط ــﯾط اﻟﺗط ــوﯾر اﻟ ــوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻛﺗﺷ ــﺎف اﻷﻓـ ـراد اﻟﻣ ــؤﻫﻠﯾن ﻟﺗ ــوﻟﻲ‬

‫اﻟﻣﻧﺎﺻــب اﻟﻘﯾﺎدﯾــﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾــﺔ واﻹدارﯾــﺔ اﻟرﻓﯾﻌــﺔ وﻣــن ﺛــم ﺗــوﺟﯾﻬﻬم إﻟــﻰ ﺑـراﻣﺞ اﻟﺗــدرﯾب واﻟﺗﻧﻣﯾــﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻣﻛﻧﻬم ﻣن اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺎﺻب‪.‬‬

‫‪ ‬زﯾــﺎدة إﺷــﺑﺎع ﺣﺎﺟــﺎت اﻷﻓـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣــن ﺧــﻼل إﺗﺎﺣــﺔ اﻟﻔرﺻــﺔ ﻟﻠﻣــﺎﻫرﯾن واﻷﻛﻔــﺎء ﻟﻠﺗطــوﯾر‬

‫واﻟﺗﻘدم اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬إن اﻹدارة اﻟﺟﯾ ــدة واﻻﻫﺗﻣ ــﺎم اﻟﻣﺗﻧ ــﺎﻣﻲ ﻣ ــن ﻗﺑ ــل اﻹدارة ﺑ ــﺎﻟﺗطوﯾر اﻟ ــوظﯾﻔﻲ ٕواﺗﺎﺣ ــﺔ اﻟﻔرﺻ ــﺔ‬

‫ﻟﻠﺗﻘدم ﺳﺗﻘود إﻟﻰ ﻗوة ﺑﺷرﯾﺔ ﺳﻌﯾدة وﻣﻧﺗﺟﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ أدرك اﻟﻣوظﻔون ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـﯾن ﻣﻬـﺎراﺗﻬم‬

‫وﻗ ـ ــدراﺗﻬم وﺑ ـ ــﯾن اﻟﻔ ـ ــرص اﻟﻣﺗﺎﺣ ـ ــﺔ أﻣ ـ ــﺎﻣﻬم ﻟﻠﺗﻘ ـ ــدم واﻟﺗ ـ ــدرج اﻟ ـ ــوظﯾﻔﻲ ﻛﻠﻣ ـ ــﺎ زاد إﺧﻼﺻ ـ ــﻬم‬

‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ)ﺻﺎﻟﺢ واﻟﺳﺎﻟم‪،2009،‬ص‪(211.‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن "اﻟﻣﺳـﺎرات اﻟوظﯾﻔﯾـﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ وﻣـﺎ ﺗـوﻓرﻩ ﻣـن ﻓـرص ﻟﻠﺗرﻗﯾـﺔ واﻟﺗﻘـدم اﻟـوظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﻫـﻲ‬

‫وﺳﯾﻠﺔ ﻣﺣﻔزة ﺗﺳﺗﺧدم ﻣـن أﺟـل ﺗﺣﻘﯾـق طﻣوﺣـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌﻣـل ﺑوﺟـﻪ ﻋـﺎم‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺟﻣﯾﻊ ﺳﯾﺳـﻌﻰ‬

‫‪- 60 -‬‬
‫ﺑﺟـ ـ ــد وﻧﺷـ ـ ــﺎط ﻟﯾﺣﺻـ ـ ــل ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗرﻗﯾـ ـ ــﺎت ﻟﻠﺗﻘـ ـ ــدم ﻧﺣـ ـ ــو اﻷﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻓ ـ ـ ـﻲ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺎرات اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﺗﯾﺣﻬـ ـ ــﺎ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‬

‫ﻟﻬم")ﻋﻘﯾﻠﻲ‪،2009،‬ص‪(547.‬‬

‫‪ -3.5.7‬أﻧواع اﻟﻣﺳﺎرات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻣﺳﺎرات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻌﻛس ﻓـﻲ اﻟوﻗـت ﻧﻔﺳـﻪ ﺗطـور ﺗﻌﺎﻣـل اﻹدارة‬

‫ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫‪.3.5.7‬أ‪ -‬اﻟﻣﺳــﺎر اﻟﺗﻘﻠﯾــدي‪ :‬ﯾﻣﺛــل اﻟﻣﺳــﺎر اﻟﺗﻘﻠﯾــدي ﺣرﻛــﺔ اﻧﺗﻘــﺎل ﻋﻣودﯾــﺔ ﺗﺻــﺎﻋدﯾﺔ ﻣــن‬

‫وظـﺎﺋف أدﻧـﻰ إﻟـﻰ وظـﺎﺋف أﻋﻠـﻰ ﻋـن طرﯾـق اﻟﺗرﻗﯾـﺔ‪ .‬ﻋﻠـﻰ أن ﺗﻛـون اﻟﺗـﻲ ﺳـﯾﻧﺗﻘل إﻟﯾﻬـﺎ اﻟﻔـرد ذات ﻋﻼﻗـﺔ‬

‫ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪ .‬وﯾﻔﻬم ﻣن ذﻟك أن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﻠـﻰ ﻣﺳـﺎر واﺣـد ﻫـﻲ وظـﺎﺋف‬

‫ﻣــن ﻧوﻋﯾــﺔ واﺣــدة وﺗﺧﺻــص واﺣــد ﻣـن أﺟــل ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﺗـراﺑط اﻟﻣوﺿــوﻋﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺎر اﻟواﺣــد‪ .‬وﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن‬

‫وﺿـ ـ ـ ــوح وﺳـ ـ ـ ــﻬوﻟﺔ ﻓﻬﻣـ ـ ـ ــﻪ ﻣـ ـ ـ ــن ﻗﺑـ ـ ـ ــل اﻟﻌـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﯾن ﻟﻛـ ـ ـ ــن ﯾﻌـ ـ ـ ــﺎب ﻋﻠﯾـ ـ ـ ــﻪ أﻧـ ـ ـ ــﻪ ﺿـ ـ ـ ــﯾق وﻣﺣـ ـ ـ ــدود وﻋـ ـ ـ ــدﯾم‬

‫اﻟﻣروﻧﺔ)اﻟﺳﺎﻟم‪،2009،‬ص‪(215.‬‬

‫ﺗﻘﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺗﺮﻗﯿﺔ‬

‫ﺗﺮﻗﯿﺔ‬

‫ﺗﺮﻗﯿﺔ‬

‫ﺗﺮﻗﯿﺔ‬
‫ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ‬

‫ﯾوﺿﺢ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺗﻘﻠﯾدي )اﻟﻌﻣودي( ﻟﻠﻣﻬن ﺣﺳب اﻟﺳﺎﻟم)‪(2009‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ّ (11‬‬

‫‪- 61 -‬‬
‫‪.3.5.7‬ب‪ -‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺷﺑﻛﻲ‪ :‬ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﻣﺳﺎر اﺣﺗﻣﺎل ﺣرﻛﺔ اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣوظف اﻟﻌﻣودﯾﺔ واﻷﻓﻘﯾﺔ ﺑﺄن‬

‫واﺣــد ﻓــﻲ اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻋﺑــر ﺣﯾﺎﺗــﻪ اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧــﻰ أن اﻟﻣﺳــﺎر ﻻ ﯾﺣﻘــق ﻓﻘــط اﻻﻧﺗﻘــﺎل ﻟوظﯾﻔﯾــﺔ ﻓــﻲ‬

‫اﻟﻣﺳــﺗوى اﻹداري اﻷﻋﻠــﻰ‪ ،‬ﺑــل ﯾﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﻧﻘﻠــﻪ ﻓــﻲ ﻋــدة وظــﺎﺋف ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوى اﻹداري اﻟواﺣــد ﻋﻠــﻰ ﻣــدى‬

‫ﻓﺗرة ﻣن اﻟزﻣن‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﺑﻘﺎءﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻷﻋﻠﻰ ﻻ ﯾﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ وظﯾﻔﺔ واﺣدة وﻫﻲ اﻟﺗﻲ‬

‫رﻗــﻰ إﻟﯾﻬــﺎ‪ ،‬ﺑــل ﯾﻧﺗﻘــل ﺑــﯾن ﻋــدد ﻣــن اﻟوظــﺎﺋف ﻓــﻲ ﻧﻔــس اﻟﻣﺳــﺗوى اﻹداري‪ ،‬وﻫــذا ﻟﻐﺎﯾــﺔ إﻛﺳــﺎﺑﻪ ﻣﻬــﺎرات‬

‫وﺧﺑـرات ﻣﺗﻌــددة ﻓـﻲ ﻧﻔــس اﻟﻣﺳـﺗوى اﻹداري اﻟواﺣــد‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾﺗــﯾﺢ ﻟـﻪ اﻟﺗرﻗــﻲ ﺑﻌـد ﻓﺗـرة زﻣﻧﯾـﺔ ﻣﺣــددة إﻟـﻰ أﻛﺛــر‬

‫ﻣن وظﯾﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻷﻋﻠﻰ)ﻋﻘﯾﻠﻲ‪،2009،‬ص‪(551.‬‬

‫‪.3.5.7‬ج‪ -‬ﻣﺳـــﺎر اﻹﻧﺟـــﺎز‪ :‬ظﻬ ــر ﻣﻔﻬ ــوم ﺟدﯾ ــد ﻟﻠﻣﺳ ــﺎر اﻟ ــوظﯾﻔﻲ ﻻ ﯾﺷ ــﺗرط ﺑﻘ ــﺎء اﻟﻣوظ ــف ﻟﻔﺗـ ـرة‬

‫ﻣﺣــددة ﻣــن اﻟــزﻣن ﻟﯾﻧﺗﻘــل ﻟوظﯾﻔﯾــﺔ أﺧــرى‪ ،‬ﻓﻘــد رﻛــز اﻟﺗوﺟــﻪ اﻟﺟدﯾــد ﻋﻠــﻰ أن ﺗﻛــون اﻟﺗرﻗﯾــﺔ واﻻﻧﺗﻘــﺎل إﻟــﻰ‬

‫وظﯾﻔــﺔ أﺧــرى واﻗﻌــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺧــط اﻟﻣﺳــﺎر ﻣﻌﺗﻣــدة ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺟﺎﺣــﺎت واﻹﻧﺟــﺎزات اﻟﺗــﻲ ﯾﺣﻘﻘﻬــﺎ اﻟﻔــرد ﻓــﻲ ﻋﻣﻠــﻪ‬

‫ﺑﻐـض اﻟﻧظـر ﻋـن اﻟﻣـدة اﻟزﻣﻧﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﻗﺿـﺎﻫﺎ ﻓـﻲ اﻟوظﯾﻔـﺔ‪ .‬إذ ﻛﻠﻣـﺎ زادت ﻧﺟﺎﺣﺎﺗـﻪ ٕواﻧﺟﺎ ازﺗـﻪ‪ ،‬ﺳـﺎﻋدﻩ ذﻟـك‬

‫ﻋﻠﻰ ﺳرﻋﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻻﻧﺗﻘﺎل وﺑﻠوﻏـﻪ ﻧﻬﺎﯾـﺔ اﻟﻣﺳـﺎر‪ ،‬ذﻟـك ﻷن ﺑﻠـوغ اﻟﻧﻬﺎﯾـﺔ ﻏﯾـر ﻣـرﺗﺑط ﺑﺳـن اﻹﺣﺎﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ‬

‫اﻟﺗﻘﺎﻋد)اﻟﺳﯾد‪،2010،‬ص‪(170.‬‬

‫‪ -4.5.7‬ﻣراﺣل ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‪ :‬وﻗد ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎزﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺳﺎرات ﻓﻲ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻓﻧﯾﺔ‪ ،‬أم إدارﯾﺔ‪ ،‬أم ﻓﻧﯾﺔ ٕوادارﯾﺔ ﺑﺂن واﺣد‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻧوع اﻟﻣﺳﺎرات ﻓﯾﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ أم ﺷﺑﻛﯾﺔ‪ ،‬أم ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻋدد اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻣل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺳﺎر ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺷﻐل أو أداء ﻛل وظﯾﻔﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻟواﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳـﺎرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ‪،‬‬

‫واﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﯾﻣن ﺳوف ﯾﺷﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻛون ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل وﺗوﺻﯾف اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪- 62 -‬‬
‫‪ ‬إﻋﻼن اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ووظﺎﺋﻔﻬﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺷﻐﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬

‫وﻣﻧ ــذ ﺑداﯾ ــﺔ ﺗﻌﯾﯾ ــﻧﻬم ﻓﯾﻬ ــﺎ‪ ،‬ﻟﯾﻌرﻓـ ـوا وﯾﻠّﻣـ ـوا ﺑﻬ ــﺎ‪ ،‬وﻟﯾﻛ ــون ﻟ ــدﯾﻬم رؤﯾ ــﺔ ﻋ ــن اﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑل اﻟ ــوظﯾﻔﻲ ﻓ ــﻲ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﻻ ﯾﺗطﻠب اﻹﻋﻼن ﻓﺣﺳب‪ ،‬ﺑل ﺷرح ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧﻬﺎﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ)ﻋﻘﯾﻠﻲ‪،2009،‬ص‪(553.‬‬

‫‪ -3.5.7‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﻫﻧﺎك أرﺑﻊ ﻣراﺣل ﻟﻠﺣﯾﺎة اﻟوظﯾﻔﯾـﺔ ﯾﻣﻛـن ﺗﻌﻣﯾﻣﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺟﻣﯾ ــﻊ اﻟﻣ ــوظﻔﯾن ﺧ ــﻼل ﺳ ــﻧوات ﺣﯾ ــﺎﺗﻬم ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑﻐ ــض اﻟﻧظ ــر ﻋ ــن اﻟﻌﻣ ــل اﻟ ــذي ﯾﻣﺎرﺳ ــوﻧﻪ‪ .‬وﻫ ــﻲ‬

‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﻟــدﺧول ﻟﻠوظﯾﻔــﺔ‪ :‬ﻫــﻲ ﻣرﺣﻠــﺔ ﺑداﯾــﺔ اﻟــدﺧول إﻟــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﻌﻣــل ﻓﯾﻬــﺎ ﺑوظﯾﻔــﺔ‬

‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .‬وﯾﺗراوح ﻋﻣر اﻟﻔرد ﻋﻧد دﺧوﻟﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﯾن )‪ (25-18‬ﺳﻧﺔ‪ .‬وﯾﺣﺗﺎج اﻟﻣوظف ﻓﻲ ﻫذﻩ‬

‫اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــن ﯾﻘــف إﻟــﻰ ﺟﺎﻧﺑــﻪ وﯾوﺟﻬــﻪ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﺣﺗ ـﺎج ﻟﺗــدﻋﯾم ﻗد ارﺗــﻪ وﻣﻬﺎ ارﺗــﻪ ﻟﻠﻌﻣــل‪ .‬وﯾﺣﺗــﺎج أﯾﺿ ـﺎً‬

‫ﻟﻺﺣﺳﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟوظﯾﻔﻲ‪ .‬وﻣن أﺟل ذﻟك ﯾﺗوﻗﻊ ﻣن رﺋﯾﺳﻪ أن ﯾﻛون ﺻدﯾﻘﺎً وﻣﺳﺗﺷـﺎ اًر ﻟـﻪ ﯾوﺟﻬـﻪ‬

‫اﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺳﻠﯾم وﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻧد ﺣﺻول ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ)اﻟﺳﺎﻟم‪،2009،‬ص‪(216.‬‬

‫‪ -‬ﻣرﺣﻠـــﺔ اﻟﻧﻣـــو‪ :‬ﯾﺳــﺗطﯾﻊ اﻟﻣوظــف ﺑﻌــد ﻓﺗ ـرة اﻟﻌﻣــل اﻷوﻟﯾــﺔ اﻛﺗﺳــﺎب اﻟﻣﻬــﺎرات واﻟﺧﺑ ـرات‬

‫وﺗﻛ ــوﯾن اﻻﺗﺟﺎﻫ ــﺎت اﻟﻣطﻠوﺑ ــﺔ ﻧﺣ ــو اﻟﻌﻣ ــل واﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻘﯾ ــق اﻷداء ﺑﺎﻟﻣﻌ ــﺎﯾﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣ ــدة وﺗ ــدرﯾب‬

‫وﺗﺄﻫﯾـل ﻧﻔﺳـﻪ ﻟﻠﺗرﻗﯾـﺔ ﻋﺑـر اﻟﺳـﻠم اﻟـوظﯾﻔﻲ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻟﺗﻧﻘـل ﻋﺑـر اﻟوظـﺎﺋف أو ﺳﻠﺳـﻠﺔ اﻟوظــﺎﺋف‬

‫ﺿﻣن اﺧﺗﺻﺎﺻﻪ)ﺑﺎﺣث‪ ،‬ﻣﺳﺎﻋد ﻣﺣﺎﺳب‪ ،‬ﻣﺣﺎﺳب‪ ،‬رﺋﯾس ﻗﺳـم ﻣﺣﺎﺳـﺑﺔ‪ ،‬ﻣـدﯾر إدارة( وﺗﻣﺗـد ﻫـذﻩ‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﺳﻧﺗﯾن إﻟﻰ ﺧﻣس ﺳﻧوات)اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون‪،2006،‬ص‪(484.‬‬

‫‪ -‬ﻣرﺣﻠـﺔ اﻟﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻛﺎﺳـب‪ :‬وﻫـﻲ ﻣرﺣﻠـﺔ اﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻛﺎﺳـب اﻟوظﯾﻔﯾـﺔ اﻟﺗــﻲ‬

‫ﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻣوظف‪ ،‬وﻗد ﯾزﯾد اﻟﻔرد ﻣن ﺗﻘدﻣﻪ ﺧﻼل ﻫـذﻩ اﻟﻣرﺣﻠـﺔ‪ ،‬أو ﻗـد ﺗﻘـل ﻣﻘدرﺗـﻪ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌطـﺎء ﻣـﻊ‬

‫ﻣﺣﺎوﻟ ــﺔ اﻟﺛﺑ ــﺎت ﻓ ــﻲ اﻟوظﯾﻔ ــﺔ‪ .‬وﻟﻛ ــن ﻏﺎﻟﺑـ ـﺎً ﻣ ــﺎ ﯾﻔﻘ ــد اﻟﻣروﻧ ــﺔ اﻟوظﯾﻔﯾ ــﺔ‪ .‬وأﺳ ــﺑﺎب ذﻟ ــك ﻛﺛﯾـ ـرة ﻣﻧﻬ ــﺎ‬

‫‪- 63 -‬‬
‫ﺷﺧﺻــﯾﺔ أو ﻋﺎﺋﻠﯾــﺔ‪ ،‬أو ﻟﻧــدرة اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ ﻓــرص ﺑدﯾﻠــﺔ‪ .‬وﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﯾﻛــون اﻟﻣوظــف ﻗــد‬

‫وﺻل ﺗﻘرﯾﺑﺎً إﻟﻰ أﻗﺻﻰ طﻣوﺣﺎﺗﻪ وأﺷﺑﻊ ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺣﺎول اﻟﻣوظف ﻓﻲ‬

‫ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻛوﯾن ﺟﯾل ﺛﺎﻧﻲ ﻣن اﻟﻣﺳﺎﻋدﯾن)ﺻﺎﻟﺢ واﻟﺳﺎﻟم‪،2009،‬ص‪(214.‬‬

‫‪ -‬ﻣرﺣﻠــﺔ اﻻﻧﺣــدار‪ :‬ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﯾﻣﺿــﻲ اﻟﻔــرد ﺑﻘﯾــﺔ ﺣﯾﺎﺗــﻪ اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ ﻓــﻲ آﺧــر وظﯾﻔــﺔ‬

‫وﺻل إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻔرض أن ﺗﻛون واﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻣﺳﺎرﻩ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ .‬وﯾﻛون اﻟﻣوظف ﺧﻼﻟﻬﺎ‬

‫ﺑﺎﻧﺗظــﺎر وﺻــوﻟﻪ إﻟــﻰ ﺳــن اﻟﺗﻘﺎﻋــد وﺗرﻛــﻪ اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﻗــد أﺳــﻣﯾﻧﺎ ﻫــذﻩ اﻟﻔﺗ ـرة ﺳــﺎﺑﻘﺎً ﺑﻔﺗ ـرة‬

‫اﻟرﻛــود‪ ،‬اﻟﺗــﻲ ﯾﺑــدأ اﻟﻣوظــف ﻓﯾﻬــﺎ ﺑــﺎﻟﺗراﺟﻊ اﻟﺗــدرﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾــث ﻻ ﯾﻌــود ﺑﺈﻣﻛﺎﻧــﻪ ﻣﻣﺎرﺳــﺔ ﻣﻬــﺎم وﺗﺣﻣــل‬

‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﺗﻠك اﻟﻣرﺣﻠﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟﺗراﺟﻊ ﯾﺗوﺟب ﺗﺧﻔﯾف ﺣﺟم ﻋﻣل اﻟﻣوظف وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻪ‪ ،‬وﯾرﻛـز‬

‫ﻋﻠ ــﻰ اﻻﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣﻧ ــﻪ ﻓ ــﻲ ﻣﺟ ــﺎل اﻟوظﯾﻔ ــﺔ اﻻﺳﺗﺷ ــﺎرﯾﺔ وﺗﻘ ــدﯾم اﻟﻧﺻ ــﺢ واﻟﻣﺷ ــورة ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺧﺑرﺗ ــﻪ‬

‫اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ واﻟطوﯾﻠﺔ)ﻋﻘﯾﻠﻲ‪،2009،‬ص‪(560.‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (01‬ﯾﻣﺛل اﻟﻣراﺣل اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ ﺣﺳب اﻟﺳﺎﻟم)‪(2009‬‬
‫ﻣراﺣل اﻟﻣﺳــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎر اﻟوظﯾـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻔﻲ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﺣـ ـ ــرص ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻛﺗﺳـ ـ ــﺎب اﻻﻋﺗﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎد ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﯾﻘ ــوم ﺑﺗﻛ ــوﯾن ﺟﯾ ــل ﯾﺷـ ـ ـ ــﺎرك اﻵﺧ ـ ـ ـ ـرﯾن‬ ‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﻣزﯾـ ـ ـ ـ ـ ــد ﻣـ ـ ـ ـ ـ ــن اﻟﻣﻌرﻓـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟ ــﻧﻔس ﻓ ــﻲ ﺗط ــوﯾر ﺛ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻧﻲ ﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــن ﺗﺟﺎرﺑﻪ‬ ‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﻬـ ـ ـ ـ ــﺎرة ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣـ ـ ـ ـ ــل‪ .‬اﻟﻌﻣ ـ ـ ـ ــل وﺗﺣﺳ ـ ـ ـ ــﯾن اﻟﻣﺳـ ـ ـ ــﺎﻋدﯾن ﻋـ ـ ـ ــن‬
‫طرﯾق اﻟﺗدرﯾب‪.‬‬ ‫اﻻﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗﻌداد ﻟﻘﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول اﻟﻘدرات‪.‬‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت‪.‬‬
‫اﻻﻋﺗﻣ ـ ــﺎد ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻵﺧـ ـ ـرﯾن اﻻﻋﺗﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎد ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ اﻻﻋﺗﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎد ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻟﻌـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــب أدوار‬ ‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫ﻓ ـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺣﺻ ـ ـ ـ ـ ــول ﻋﻠ ـ ـ ـ ـ ــﻰ اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻧﻔس ﻓ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ إﺷـﺑﺎع ﻟﻣﻣﺎرﺳ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﻌ ـ ـ ـ ــض‬ ‫اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻬواﯾـ ـ ـ ـ ــﺎت ﺧـ ـ ـ ـ ــﺎرج‬ ‫اﻟﺣﺻـ ـ ـ ـ ــول ﻋﻠـ ـ ـ ـ ــﻰ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟذاﺗﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‪.‬‬
‫ﺗﺄﻛﯾد اﻟذات‪.‬‬ ‫اﻹﻧﺟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎز اﺣﺗرام اﻟﻧﻔس‪.‬‬ ‫اﻷﻣن اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬ ‫أﻫم‬
‫واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬

‫‪- 64 -‬‬
 ‫­ ﺧﻼﺻﺔ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻋرض ﻟﻬذا اﻟﻔﺻل‪ ،‬ﻧﺳﺗﺧﻠص ﺑﺄن ﻣوﺿوع إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن أﻫم اﻟﻣواﺿﯾﻊ‬

‫اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺣوذت ﻋﻠﻰ اﻫﺗﻣﺎم وﺗﻔﻛﯾر اﻟﻛﺛﯾرﯾن ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻧظ اًر ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﻬﺎ‪،‬‬

‫وﻣن أﻫﻣﻬﺎ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدرات وﻣﻬﺎرات وﻣواﻫب اﻷﻓراد وﻛذا ﺧﻠق اﻟﻣﻧﺎخ واﻟﺟو اﻟﻣﻼﺋﻣﯾن ﻟﻺﺑداع اﻟﺑﺷري‪،‬‬

‫ﻣﻬﺎرت اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾـق‬

‫ا‬ ‫وﻟذﻟك ﻣن اﻟﺿروري اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ‬

‫أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﺣﺗﻰ ﺗواﻛب اﻟﺗﻐﯾ ارت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺄداء اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗزاﻣﻬم ﻧﺣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟرﻓﻊ ﻣن اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟدﯾﻬم ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ اﻷداء‬

‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق وﻓورات اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺿﻣن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ واﻟرﺑﺢ اﻟداﺋم‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺧص‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﯾﺣﺗوي ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫‪- 65 -‬‬
 ‫­ ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑــر اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻣــن أﻫــم اﻟﻣواﺿــﯾﻊ اﻟﺗــﻲ ﺑــرزت ﻓــﻲ اﻟوﻗــت اﻟﺣﺎﺿــر‪ ،‬وﺗﻛﻣــن أﻫﻣﯾﺗﻬــﺎ‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ أﻧﻬـﺎ ﺗﻌﺗﺑـر ﻣﻌﯾـﺎر ﻣـن ﻣﻌـﺎﯾﯾر ﺗﺣﻘﯾـق اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ‪ ،‬ﻟـذا ﺗﻌﻣـل اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت ﻋﻠـﻰ‬

‫دﻣﺞ اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﻟﻬـذا ﺳﻧﺷـﯾر ﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻔﺻـل ﻋﻠـﻰ ﻧﺷـﺄة وﺗطـور‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻹﺷﺎرة إﻟـﻰ أﻫـم ﻣﻔـﺎﻫﯾم اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺎت‪ ،‬ﻣـرو اًر ﺑﺄﻫﻣﯾـﺔ‬

‫وأﻫ ــداف اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ‪ ،‬وﻣ ــن ﺛ ــم ﺗوﺿ ــﯾﺢ أﻫ ــم أﺑﻌﺎدﻫ ــﺎ‪ ،‬وﺻ ــوﻻً إﻟ ــﻰ ﻣﻧ ــﺎﻫﺞ د ارﺳ ــﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺛم وﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ وﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ‪ ،‬وﻓـﻲ اﻷﺧﯾـر ﻧﺷـﯾر إﻟـﻰ ﻣﻌوﻗـﺎت اﻻﻟﺗـزام ﺑﺎﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻓـﻲ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻧﺷﺄة وﺗطور ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺷﯾر ﻓﻛرة اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ ﻣﺟﺗﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﺗﻣﺗـد‬

‫إﻟﻰ ﻣﺎ ﻫو أﺑﻌد ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح‪ ،‬وأن آﺛﺎر اﻟﻘرار اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻣﺗد إﻟﻰ ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺧطﺔ‬

‫اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺿــﻌﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﯾﺟــب أن ﺗﻌﻛــس ﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺗﺟــﺎﻩ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ)ﺟردات‬

‫وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(21.‬‬

‫وﯾﺷﯾر ﺑﻌض اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن إﻟﻰ أن ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻗد ﺑدأ ﺑـﺎﻟظﻬور ﻋﻧـدﻣﺎ ﻗﺎﻣـت ﺑﻌـض‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺗﺣﺳﯾن ظـروف اﻟﻌﻣـل اﻟداﺧﻠﯾـﺔ وﺗﺣﺳـﯾن ﺣﯾـﺎة اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وزﯾـﺎدة أﺟـورﻫم وﺗـوﻓﯾر اﻟرﻋﺎﯾـﺔ اﻟطﺑﯾـﺔ‬

‫ﻟﻌواﺋﻠﻬم وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(21.‬‬

‫وﯾﻌزو اﻟﺑﻌض اﻧطﻼق ﻣﻔﻬـوم اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﺑﺻـﯾﻐﺗﻪ اﻟﺟدﯾـدة إﻟـﻰ اﻟﻔﻛـرة اﻟﺗـﻲ ﻧـﺎدى ﺑﻬـﺎ‬

‫اﻷﻣــﯾن اﻟﻌــﺎم ﻟﻸﻣــم اﻟﻣﺗﺣــدة ﻓــﻲ ﻣــؤﺗﻣر "دﯾﻔــوس" ﻓــﻲ ﯾﻧــﺎﯾر ‪ ،1999‬وﻓﺣواﻫــﺎ أن ﺗﺗﺑﻧــﻰ ﺷــرﻛﺎت اﻟﻘطــﺎع‬

‫‪- 67 -‬‬
‫اﻟﺧﺎص واﻟﻌﺎم دو اًر ﻓﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺗوﺟﯾﻪ ﻗوى اﻷﺳواق ﻣن أﺟل دﻋم اﻟﻣﺛـل اﻟﻌﻠﯾـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻫـدي‬

‫ﻣﺑﺎدئ ﺛﻼﺛﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻹﻋﻼن اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﻟﺣﻘوق اﻹﻧﺳﺎن اﻟﺻﺎدر ﻋﺎم ‪.1948‬‬

‫‪ .2‬إﻋﻼن اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﺣﻘوق اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﺻﺎدر ﻋن ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣل اﻟدوﻟﯾﺔ ﻓـﻲ ﻋـﺎم‬

‫‪1998‬م‬

‫‪ .3‬إﻋﻼن رﯾودي ﺟﺎﻧﯾرو ﺣول اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺻﺎدر ﻋن اﻟﻣؤﺗﻣر ﻗﻣﺔ اﻷرض ﻋﺎم ‪1991‬م‬

‫ﺗﻠك اﻟﻣﺑﺎدئ أو اﻟﺻﻛوك اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻛﻣﺎ ﺳﻣﯾت‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﺗﻧﺎدي إﻋﻼء اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬

‫ﻟﺟﻌل اﻟﺣﯾﺎة أﻛﺛر إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وأﻛﺛر ﺳﻌﺎدة)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(22.‬‬

‫وﻗد ﻟﺧص ﻓﻼق)‪ (2013‬ﺗطور ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺛﻼث ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻫﻲ ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻼﺳـﯾﻛﻲ‪ :‬ﯾﺳـﺗﻧد ﻋﻠـﻰ أﻓﻛـﺎر اﻻﻗﺗﺻـﺎدي اﻟﺷـﻬﯾر آدم ﺳـﻣﯾث اﻟﻘﺎﺋﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﺑـدأ‬

‫"ﻣـﺎ ﻫـو ﺟﯾـد ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﺟﯾـد ﻟﻠﻣﺟﺗﻣـﻊ" ﺑﺎﻋﺗﺑـﺎر اﻟـرﺑﺢ اﻟﻬـدف اﻷول واﻷﺧﯾـر ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ وﻫــو‬

‫ﻣﻧﻔﻌ ــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ‪ ،‬وﯾﺷ ــﯾر اﻟﻌ ــﺎﻟم ﻣﯾﻠﺗ ــون ﻓرﯾ ــدﻣﺎن ﺑﻘوﻟ ــﻪ "ﻫﻧ ــﺎك ﺷ ــﻲء واﺣ ــد ﻻ ﻏﯾـ ـرﻩ ﻓ ــﻲ‬

‫ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل وﺑﻣـﺎ ﺗﺗﺣﻣﻠـﻪ ﻣـن ﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻫـو اﺳـﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻠﻣـوارد وﺗﺻـﻣﯾﻣﻬﺎ‬

‫ﻟﻸﻧﺷـ ــطﺔ اﻟﻣطﻠوﺑـ ــﺔ ﻟزﯾـ ــﺎدة اﻷرﺑـ ــﺎح ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﻣـ ــد اﻟطوﯾـ ــل وﺟﻌـ ــل ذﻟـ ــك ﻗﺎﻋـ ــدة ﻓـ ــﻲ إﻧﺟـ ــﺎز‬

‫أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ"‪ ،‬إﻻ أن ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺗﺳـﻌﻰ ﻟﺗﻘـدﯾم أﻓﺿـل اﻟﺧـدﻣﺎت ﻟﻠﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻛﻛـل ﻣـﻊ ﺗﺣﻘﯾـق‬

‫أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻣﻛن ﻣن اﻷرﺑﺎح ﺑﻣراﻋﺎة اﻷﺣﻛﺎم اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﻘواﻋد اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة وﺑﻬذا‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟرﺑﺢ اﻟﻬدف اﻟوﺣﯾد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻹداري‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺷﯾر اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﺳﺎﻣوﯾﻠﺳـون " أن ﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻋﻣـﺎل اﻟﻛﺑﯾـرة ﻫـذﻩ‬

‫اﻷﯾﺎم ﻻ ﺗﺗﻌﻬـد ﺑﺗﺣﻘﯾـق ﻣﺳـؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻓﻘـط‪ ،‬ﺑـل إﻧﻬـﺎ ﯾﺟـب أن ﺗﺣـﺎول وﺑﺷـﻛل ﺗـﺎم‬

‫‪- 68 -‬‬
‫ﻋﻣل ﻣﺎ ﻫو أﻓﺿـل"‪ ،‬ﻓﻣـﻊ اﻟﺗطـورات اﻟﺣﺎﺻـﻠﺔ واﻟطﺑﯾﻌـﺔ اﻟﺟدﯾدﯾـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺎت ظﻬـرت ﻓﺟـوة‬

‫ﻛﺑﯾرة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗطﻣﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟوﺻول ﻏﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺗﺑﻠورت اﻷﻓﻛﺎر وظﻬر ﻣﻔﻬوم ﺟدﯾـد أﻛﺛـر ﺑﻌـداً وﻋﻣﻘـﺎً ﯾﻘـوم ﻋﻠـﻰ ﻓﻛـرة أن‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﺗﺣﻘق ﻣﻧﻔﻌﺗﻬﺎ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻣﻊ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻧﺎﻓﻊ أﺧرى ﻛﺈرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد‬

‫واﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣــﺎل ﻛﺗــوﻓﯾر اﻷﻣــن‪ ،‬اﻟﺳــﻼﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﻋﺎﯾــﺔ اﻟﺻــﺣﯾﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻣــﺎ ﻋــزز اﻟﻣﻔﻬــوم‬

‫اﻹداري ﻟﻠﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﻷﻓﻛــﺎر اﻟﺗــﻲ طرﺣﺗﻬــﺎ ﻟﺟﻧــﺔ اﻟﺗطــوﯾر اﻻﻗﺗﺻــﺎدي‬

‫ﺑوﺻﻔﻬﺎ اﻟﻣﻔﻬوم ﻛوﻧﻪ "ﯾﻣﺛل ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻛل"‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ :‬ﻓﺑﻌد أن أدرك اﻟﻣﺳﯾرون أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻻ ﺗﻧﺣﺻر ﻓﻘط داﺧـل‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﻧﻣﺎ ﺗﺗﻌدى ﺣدودﻫﺎ ذﻟك ﻟﺗﺻل إﻟﻰ أطراف وﻓﺋﺎت ﺧﺎرﺟﯾـﺔ ﻋدﯾـدة‪ ،‬ظﻬـر ﻣﻔﻬـوم‬

‫ﺟدﯾد ﺳﻣﻲ ﺑـ "اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺑﯾﺋﻲ" أو "أﻧﻣوذج اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ"‪ ،‬ﺣﯾث اﻋﺗﺑر اﻟﻣﻔﻬـوم اﻷﻛﺛـر‬

‫ﺣداﺛﺔ وارﺗﺑﺎطﺎً ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻣﯾـز ذﻟـك ﻣﺧﺗﻠـف اﻷﺑﺣـﺎث واﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺗـﻲ أﺟ ارﻫـﺎ اﻟﻌدﯾـد ﻣـن‬

‫اﻟﺑــﺎﺣﺛﯾن وﻛﺄﻓﺿــل ﻣﺛــﺎل د ارﺳــﺔ ﻛــل ﻣــن "ﺟــﺎﻟﺑرت وﻧــﺎدر" ﻋﻠــﻰ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‬

‫اﻟﺻــﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾ ـرة وﻣــدى ﺗﺄﺛﯾرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‪ ،‬وﺑﻬــﺎ وﺻــﻼ إﻟــﻰ اﺳــﺗﻧﺗﺎج ﻣﻔــﺎدﻩ‪" :‬ﻋﻧــدﻣﺎ‬

‫ﺗﻛــون اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻫــﻲ اﻟﻘﺿــﯾﺔ ﻓﻠــﯾس ﻫﻧــﺎك أي ﺣــق طﺑﯾﻌــﻲ ﯾﻌﻠــو ﺗﻠــك‬

‫اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ"‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧــﻰ أن اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻣــن أوﻟوﯾــﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻓــوق أي اﻋﺗﺑــﺎر‬

‫ذاﺗﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺻـﻠﺣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‬

‫ﻣــﻊ ﺗﺣﻘﯾــق اﻷرﺑــﺎح ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــدى اﻟطوﯾــل ﺑﻣ ارﻋــﺎة ﺣﺎﺟــﺎت اﻷﻓـراد وﺗﻠﺑﯾﺗﻬــﺎ واﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬

‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗطور اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﺈن ﻧﺟم ﻋﺑود)‪ (2006‬ﻗـد ذﻛـر ﺛـﻼث‬

‫ﻣراﺣل ﻟﻬذا اﻟﺗطور واﻟذي ﺗﻌﺑر ﻋﻧﻪ اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن ﻧﺣو اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪- 69 -‬‬
 ‫­ أوﻻً‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ إدارة ﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح ﻟﻠﻔﺗرة ‪1920-1800‬‬

‫وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣـﺎل ﻫـﻲ ﺗﻌظـﯾم اﻷرﺑـﺎح‪ ،‬واﻟﺗوﺟـﻪ ﻧﺣـو اﻟﻣﺻـﻠﺣﺔ‬

‫اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺻرﻓﺔ‪ ،‬وأن اﻟﻧﻘود واﻟﺛروة اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫­ ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ إدارة اﻟوﺻﺎﯾﺔ ﻟﻠﻔﺗرة ﻣن أواﺧر اﻟﻌﺷرﯾﻧﺎت ﺣﺗﻰ ﺑداﯾﺔ اﻟﺳﺗﯾﻧﺎت‬

‫وﻓﯾﻬــﺎ ﻓــﺈن اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣــﺎل ﻫــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق اﻟ ـرﺑﺢ اﻟﻣﻼﺋــم اﻟــذي ﯾﺣﻘــق اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾــﺔ‬

‫وﻣﺻﺎﻟﺢ اﻷطراف اﻷﺧرى ﻣﺛل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻧﻘود ﻣﻬﻣﺔ وﻟﻛن اﻷﻓراد ﻣﻬﻣون أﯾﺿﺎً‪.‬‬

‫­ ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ إدارة ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺣﯾﺎة ﻟﻠﻔﺗرة ﻣن أواﺧر اﻟﺳﺗﯾﻧﺎت ﺣﺗﻰ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر‪:‬‬

‫وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﺈن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸﻋﻣﺎل ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أن اﻟرﺑﺢ ﺿروري وﻟﻛـن اﻷﻓـراد أﻫـم‬

‫ﻣ ــن اﻟﻧﻘ ــود‪ ،‬وﻫ ــذا ﯾﺣﻘ ــق اﻟﻣﺻ ــﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾ ــﺔ اﻟﻣﺗﻧ ــورة ﻟﺷ ــرﻛﺎت اﻷﻋﻣ ــﺎل وﻣﺻ ــﺎﻟﺢ اﻟﻣﺳ ــﺎﻫﻣﯾن واﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ‬

‫ﻛﻛل)ﻋﺑود‪،2006،‬ص‪(201.‬‬

‫وﺣﺳــب ﺳــﻛﺎك ﻓــﺈن إﺣــدى اﻟد ارﺳــﺎت أﺟرﯾــت ﺳــﻧﺔ ‪ 1976‬ﺑﺎﻟوﻻﯾــﺎت اﻟﻣﺗﺣــدة اﻷﻣرﯾﻛﯾــﺔ ﺗوﺿــﺢ أن‬

‫‪ %90‬ﻣــن اﻟﺷــرﻛﺎت اﻟﻛﺑــرى ﺗﻌــﯾن ﻣــدﯾر ﻣﺳــؤول أو ﻟﺟﻧــﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﺗﺗﻛﻔــل ﺑﻧﺷــﺎط اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت ﻓـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ ﺣـ ـ ـ ـ ـ ــﯾن أن اﻻﻫﺗﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎم ﺑﻬـ ـ ـ ـ ـ ــذا اﻟﻧﺷـ ـ ـ ـ ـ ــﺎط ﻗﺑـ ـ ـ ـ ـ ــل ﺳـ ـ ـ ـ ـ ــﻧﺔ ‪ 1965‬ﻟـ ـ ـ ـ ـ ــم ﯾﺗﻌـ ـ ـ ـ ـ ــد ﻧﺳـ ـ ـ ـ ـ ــﺑﺔ‬

‫‪)%20‬ﺳﻛﺎك‪،2011،‬ص‪(200.‬‬

‫واﻟﺟ ــدول اﻟﺗ ــﺎﻟﻲ ﯾوﺿ ــﺢ اﻻﻧﺗﻘ ــﺎل اﻟﺗ ــﺎرﯾﺧﻲ ﻣ ــن ﻣرﺣﻠ ــﺔ إﻟ ــﻰ أﺧ ــرى وﻓ ــق اﻟﺗط ــور اﻟﺗ ــﺎرﯾﺧﻲ‪ ،‬ﻓﻔ ــﻲ‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻛﺎﻧت اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺻرﻓﺔ ﻟﻠﻣﺎﻟﻛﯾن ﻫﻲ ﻗﻠب اﻷﻋﻣﺎل واﻟذي ﯾﺗم اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧـﻪ ﺑﺗﻌظـﯾم‬

‫اﻷرﺑــﺎح‪ ،‬ﻟﺗظﻬــر ﻣﺻــﺎﻟﺢ اﻟﺟﻬــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻓــﻲ ﺷــرﻛﺎت اﻷﻋﻣــﺎل وﺑﺷــﻛل ﺧــﺎص اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾــﺔ ﻟــﻺدارة‬

‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺎﻟﻛﯾن‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة ﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﺑﻪ ﻟﻣطﺎﻟب أﺻـﺣﺎب اﻟﻣﺻـﻠﺣﺔ اﻟﺗـﻲ‬

‫ﻻ ﺗﻘ ــل أﻫﻣﯾ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﻣ ــﺎﻟﻛﯾن أو ﺣﻣﻠ ــﺔ اﻷﺳ ــﻬم ﻟﯾظﻬ ــر ﻣﻔﻬ ــوم اﻟﻣﺻ ــﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ارﻋ ــﻲ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾـ ـﺔ‪ ،‬وﻣ ــﻊ ﻫ ــذا اﻟﺗط ــور ﻓ ــﺈن ﺷ ــرﻛﺎت اﻷﻋﻣ ــﺎل ﻟ ــم ﺗﻌﻣ ــل ﺑطوﻋﯾ ــﺔ واﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾ ــﺔ‬

‫ﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ٕواﻧﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺑﺄﺷﻛﺎل وأﻧﻣﺎط ﻋدﯾدة‪.‬‬

‫‪- 70 -‬‬
 ‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (02‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن ﻧﺣو اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﺣﺳب ﻧﺟم ﻋﺑود)‪(2006‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ )‪(3‬‬ ‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ )‪(2‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ )‪(1‬‬
‫إدارة ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺣﯾﺎة ﻣن أواﺧر اﻟﺳﺗﯾﻧﯾﺎت‬ ‫إدارة اﻟوﺻﺎﯾﺔ ﻣن أواﺧر اﻟﻌﺷرﯾﻧﯾﺎت‬ ‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫إدارة ﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح ‪1920-1800‬‬
‫إﻟﻰ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر‬ ‫إﻟﻰ ﺑداﯾﺔ اﻟﺳﺗﯾﻧﯾﺎت‬
‫­ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﻣﺗﻧورة‬ ‫­ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‬ ‫­ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ اﻟﺻرﻓﺔ‬
‫­ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‬ ‫­ ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‬ ‫‪ .1‬اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫­ ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫­ ﻣﺎ ﻫو ﺟﯾد ﻟﻣﺟﺗﻣﻌﻧﺎ ﺟﯾد ﻟﺑﻠدﻧﺎ‬ ‫­ ﻣﺎ ﻫو ﺟﯾد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﺟﯾد ﻟﺑﻠدﻧﺎ‬ ‫­ ﻣﺎ ﻫو ﺟﯾد ﻟﻲ ﺟﯾد ﻟﺑﻠدي‬
‫­ اﻟـ ـرﺑﺢ ﺿـ ــروري وﻟﻛ ــن اﻷﻓ ـ ـراد أﻫ ــم ﻣـ ــن‬ ‫­ اﻟرﺑﺢ اﻟﻣﻼﺋم‬ ‫­ أﻗﺻﻰ اﻷرﺑﺎح‬
‫اﻟﻧﻘود‬ ‫­ اﻟﻧﻘـــود ﻣﻬﻣـــﺔ وﻟﻛ ــن اﻻﻓـ ـراد ﻣﻬﻣـــون‬ ‫­ اﻟﻧﻘود واﻟﺛروة أﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ‬
‫­ دع اﻟﺑﺎﺋﻊ ﯾﺣﺗرس‬ ‫أﯾﺿﺎ‬ ‫­ دع اﻟﻣﺷﺗري ﯾﺣﺗرس‬
‫­ ﻛراﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﯾﺟب أن ﺗﺣﺗرم‬ ‫­ دﻋﻧﺎ ﻻ ﻧﻐش اﻟزﺑون‬ ‫­ اﻟﻌﻣل ﺳﻠﻌﺔ ﺗﺑﺎع وﺗﺷﺗرى‬ ‫‪ .2‬اﻟﻘﯾم‬
‫­ ﻟﻠﻌﻣل ﺣﻘوق ﻣﺣددة ﯾﺟـب اﻻﻋﺗـراف ­ ﻣﺳ ـ ـ ـ ــﺎءﻟﺔ اﻹدارة ﻣـ ـ ـ ــن ﻗﺑـ ـ ـ ــل اﻟﻣ ـ ـ ـ ــﺎﻟﻛﯾن‪،‬‬ ‫­ ﻣﺳﺎءﻟﺔ اﻹدارة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻠﻛﯾن‬ ‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣون واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬ ‫ﺑﻬﺎ‬
‫­ ﻣﺳـ ــﺎءﻟﺔ اﻹدارة ﻣـ ــن ﻗﺑـ ــل اﻟﻣـ ــﺎﻟﻛﯾن‪،‬‬
‫اﻟزﺑـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬اﻟﻌـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻟﻣـ ـ ـ ـ ـ ــوردﯾن‪،‬‬
‫واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‬
‫­ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ـ ـ ــﺎ ﻣﻬﻣ ـ ـ ــﺔ وﻟﻛ ـ ـ ــن اﻷﻓـ ـ ـ ـراد ­ اﻷﻓراد أﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬ ‫­ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻬﻣﺔ ﺟداً‬ ‫‪ .3‬اﻟﻘﯾم‬
‫ﻣﻬﻣون أﯾﺿﺎً‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫­ ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﯾﺟـب ﺗرﻛﻬـﺎ ﻓـﻲ ﻧﻌﺗــرف أن ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺣﺎﺟــﺎت أﺑﻌــد ﻣــن إﻧﻧﺎ ﻧﺳﺗﺧدم اﻟﻔرد ﻛوﺣدة ﻛﻠﯾﺔ‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎﺣﻧﺎ‬ ‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾت‬
‫­ أﻧ ــﺎ ﻓـــرد ﺻ ــﺎرم أدﯾـــر أﻋﻣ ــﺎل ﻛﻣـــﺎ أﻧــﺎ ﻓــردي وﻟﻛــن أﻋﺗــرف ﺑﻘﯾﻣــﺔ ﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻧﻬم ﻣﺛﻠﻲ وﻣﺛﻠك‬ ‫‪ .4‬اﻟﻘﯾم‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬ ‫أﺷﺎء‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫­ ﺟﻣﺎﻋــﺎت اﻷﻗﻠﯾــﺔ أدﻧــﻰ ﻣــن اﻟﺑــﯾض ﺟﻣﺎﻋـ ـ ــﺎت اﻷﻗﻠﯾـ ـ ــﺔ ﻟﻬـ ـ ــم ﻣـ ـ ــوﻗﻌﻬم ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ٕوان ﻣوﻗﻌﻬم أدﻧﻰ ﻣﻧﻲ‬ ‫وﯾﺟب أن ﺗﻌﺎﻣل ﺣﺳب ذﻟك‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺑﯾﺋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن أﺟ ـ ــل ﻧوﻋﯾ ـ ــﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺋـ ــﺔ اﻟطﺑﯾﻌﯾـ ــﺔ ﺗﺳـ ــﯾطر ﻋﻠـ ــﻰ ﻗـ ــدر اﻟﻧﺎس ﯾﻣﻛﻧﻬم أﺗن ﺗﺗﺣﻛم وﺗﻌﺎﻟﺞ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬ ‫‪ .5‬اﻟﻘﯾم‬
‫اﻟﺣﯾﺎة‬ ‫اﻟﻧﺎس‬ ‫اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫إﻧﻧﺎ ﻧﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﻧﺎ اﻟﺟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺟﺎﻧﺑﻧﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﯾم اﻟﺟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺟﯾدة‪ ،‬وﻟﻛن ﻟﯾس ﻟﻧﺎ‬ ‫‪ .6‬اﻟﻘﯾم اﻟﺟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾم اﻟﺟﻣﺎﻟﯾﺔ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ؟‬

‫وﯾﺷﯾر اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ أن ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗطور وﻣر ﺑﻌدة ﻣراﺣل اﺧﺗﻠﻔت ﻓﯾﻬﺎ اﺗﺟﺎﻫﺎت‬

‫اﻟﻣــدﯾرﯾن ﻧﺣوﻫــﺎ‪ ،‬ﻓﺎﺧﺗﻠﻔــت اﻻﺗﺟﺎﻫــﺎت ﺑــﺎﺧﺗﻼف اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــن اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾــﺔ ﻓــﻲ ﻣرﺣﻠــﺔ ﺗﻌظــﯾم اﻟ ـرﺑﺢ‬

‫ﻣــرو اًر ﺑﺎﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾــﺔ وﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬وﺻــوﻻً إﻟــﻰ ﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﻘــﯾم اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ‬

‫‪- 71 -‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗؤﺳس ﻣن أﺟﻠﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻌدت إﻟﻰ ﻗﯾم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وﻗﯾم ﺟﻣﺎﻟﯾـﺔ أﯾﺿـﺎً‪ ،‬ﻓﻛـل‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ أﺛرت ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻪ اﻟﻣدﯾرﯾن وأﻫداﻓﻬم وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓرﺿت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻛﯾـف ﻣـﻊ ﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻟﻌﺻـر‬

‫اﻟذي ﻣﺛﻠﺗﻪ ﻛل ﻣرﺣﻠﺔ وﻛﺎﻧت ﻟﻬﺎ ﺧﺻوﺻﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺗﺿــﻣن ﻣﻔﻬــوم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻹﺷــﺎرة إﻟــﻰ أﻧــﻪ ﻋﻧــد ﻗﯾــﺎم اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺑﺗﻘﯾــﯾم اﻟﻘ ـ اررات ﻣــن‬

‫اﻟوﺟﻬﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗﻌﯾن أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗﺳﻠﯾم ﺑﺎﺗﺧﺎذ ﻣﺎ ﻫو ﻓﻲ ﺻـﺎﻟﺢ رﻓﺎﻫﯾـﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻛﻛـل وﺗﻧﻣﯾـﺔ‬

‫وﺗطوﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬

‫وﻋرﻓﻬــﺎ اﻟﺧﺎﻟــدي ﺑﺄﻧﻬــﺎ‪" :‬اﻻﻟﺗ ـزام ﻧﺣــو اﻟﺟﻣﻬــور اﻟﻌــﺎم واﻟﻣﺟﻣوﻋــﺎت ذات اﻻﻫﺗﻣﺎﻣــﺎت اﻟﻣﻣﯾـزة ﺑﻌﻣــل‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬واﻟﻣوردﯾن‪ ،‬واﻟﻣوزﻋﯾن‪ ،‬وﻏﯾرﻫم‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم ﻣن وﺟود اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬

‫وﻟﻬذا ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻧﺑﻊ ﻣن ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻣـن اﻟﻧﺎﺣﯾـﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﺑدرﺟـﺔ أﻛﺑـر ﻣـن‬

‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ﺑﺎﻟﺿرورة إﻫﻣـﺎل اﻟرﺑﺣﯾـﺔ"‪ .‬وﺗﻌـرف اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ وﻓﻘـﺎً‬

‫ﻟﻠﺳــﺎﻗﻲ وﻋﺑــد اﻟﻧﺎﺻــر ﺑﺄﻧﻬ ــﺎ ‪":‬اﻟﻘ ـ اررات واﻟﺗﺷ ـرﯾﻌﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺣ ــدد ﻣﺻــﺎﻟﺢ وﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺑﻣﺧﺗﻠ ــف‬

‫أﻧواﻋﻬ ــﺎ ﺿ ــﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟواﺣ ــد ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻣ ــدى ﺗﻔﺎﻋﻠﻬ ــﺎ وﻗﯾﺎﻣﻬ ــﺎ ﺑﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﺟﺎﻧ ــب‬

‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ")ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(28.‬‬

‫وﻋرف اﻟﺧﺿر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ‪":‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن ﺑﯾن أطراف ﻣﺗﻌددة ﻟﻬﺎ ﻣﺻـﺎﻟﺢ‬

‫ﻣﺷﺗرﻛﺔ أو ﻣﺗﻘﺎطﻌـﺔ‪ ،‬وﻫـم اﻟﺷـرﻛﺎء وأﺻـﺣﺎب اﻷﺳـﻬم‪ ،‬واﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻣﺣﻠـﻲ اﻟﻣﺣـﯾط‪ ،‬واﻟﻣﺳـﺗﻬﻠﻛون ﻟﺧـدﻣﺎت‬

‫أو ﻣﻧﺗﺟــﺎت اﻟﺷــرﻛﺔ"‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﺑﻛــري ﻓﻌرﻓﻬــﺎ ﺑﺄﻧﻬــﺎ‪" :‬ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻘـ اررات واﻷﻓﻌــﺎل اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺧــذﻫﺎ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻠوﺻــول إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف اﻟﻣرﻏــوب ﻓﯾﻬــﺎ واﻟﻘــﯾم اﻟﺳــﺎﺋدة ﻓــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ واﻟﺗــﻲ ﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ ﻧﻬﺎﯾــﺔ‬

‫اﻷﻣــر ﺟــزءاً ﻣــن اﻟﻣﻧــﺎﻓﻊ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷ ـرة ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﺳــﺎﻋﯾﺔ إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬــﺎ ﺑوﺻــﻔﻬﺎ ﺟــزءاً ﻣــن‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ")ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(29.‬‬

‫‪- 72 -‬‬
‫وﻗدم اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ واﻟﻌﺎﻣري ﺗﻌرﯾﻔﺎً إﺟراﺋﯾﺎً ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﻔﺎدﻩ أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣـﺎ ﻫـﻲ‬

‫إﻻّ واﺟــب واﻟﺗ ـزام ﻣــن ﺟﺎﻧــب ﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﺑﺷ ـراﺋﺣﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ آﺧــذة ﺑﻧظــر اﻻﻋﺗﺑــﺎر‬

‫اﻟﺗوﻗﻌﺎت ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى ﻟﻬذﻩ اﻟﺷراﺋﺢ وﻣﺟﺳدة إﯾﺎﻫـﺎ ﺑﺻـور ﻋدﯾـدة ﯾﻐﻠـب ﻋﻠﯾﻬـﺎ طـﺎﺑﻊ اﻻﻫﺗﻣـﺎم اﻟﻣﻧﺻـوص‬

‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻗﺎﻧوﻧﯾﺎً)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(29.‬‬

‫ﻛﻣــﺎ ﻋرﻓﺗﻬــﺎ اﻟﻣﻔوﺿــﯾﺔ اﻷورﺑﯾــﺔ )‪ (European Commission‬ﺑﺄﻧﻬــﺎ ‪":‬ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗوﺣﯾــد اﻻﻋﺗﺑــﺎرات‬

‫واﻻﻫﺗﻣﺎﻣــﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻠﺷــرﻛﺎت ﻣــﻊ أﻧﺷــطﺗﻬﺎ وﻋﻣﻠﯾﺗﻬــﺎ وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬــﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﻬــﺎ ﻣــﻊ ذوي اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ‬

‫ﻋﻠ ــﻰ أﺳ ــﺎس ط ــوﻋﻲ"‪ .‬وﻋرﻓﻬ ــﺎ اﻟﺑﻧ ــك اﻟ ــدوﻟﻲ ﺑﺄﻧﻬ ــﺎ ‪":‬ﺗﻌﻬ ــدات اﻟﺷ ــرﻛﺎت ﻟﻠﻣﺳ ــﺎﻫﻣﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﻧﻣﯾ ــﺔ اﻗﺗﺻ ــﺎدﯾﺔ‬

‫ﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ ﺑﻣـﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬـﺎ ﺟﯾـدة ﻟﻠﺗﻧﻣﯾـﺔ وذﻟـك ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﻌﻣـل ﻣـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ ﺗﻠـك‬

‫اﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬وﻋﺎﺋﻼﺗﻬم‪ ،‬واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟوطﻧﻲ ﻛﻛل")ﻣزﻧﺔ‪،2015،‬ص‪(34.‬‬

‫وﻋ ــرف ﻣﺟﻠ ــس اﻷﻋﻣ ــﺎل اﻟﻌـ ـﺎﻟﻣﻲ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾ ــﺔ اﻟﻣﺳ ــﺗداﻣﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ أﻧﻬ ــﺎ‪" :‬اﻻﻟﺗـ ـزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣن ﻗﺑـل ﺷـرﻛﺎت اﻷﻋﻣـﺎل ﺑﺎﻟﺗﺻـرف أﺧﻼﻗﯾـﺎً واﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق اﻟﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻻﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣـل‬

‫ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺗﺣﺳـ ـ ـ ــﯾن ﻧوﻋﯾـ ـ ـ ــﺔ اﻟظ ـ ـ ــروف اﻟﻣﻌﯾﺷـ ـ ـ ــﯾﺔ ﻟﻠﻘـ ـ ـ ــوى اﻟﻌﺎﻣﻠ ـ ـ ــﺔ وﻋـ ـ ـ ــﺎﺋﻼﺗﻬم واﻟﻣﺟﺗﻣـ ـ ـ ــﻊ ﻛﻛل")ﻏﺿـ ـ ـ ــﺑﺎن‪،‬‬

‫‪،2015‬ص‪(136.‬‬

‫ووﻓﻘ ـﺎً ﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻷﯾــزو )‪ (ISO‬ﻓﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﻌﺑــر ﻋــن ﻣﺳــؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﺗﺟــﺎﻩ ﺗــﺄﺛﯾر‬

‫اﻟﻘ اررات واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ واﻟﺗـﻲ ﺗـﻧﻌﻛس ﻓـﻲ ﺳـﻠوك ﺧﻠﻘـﻲ وﺷـﻔﺎف ﯾـؤدي إﻟـﻰ‬

‫اﻟﺗﻧﻣﯾ ــﺔ اﻟﻣﺳ ــﺗداﻣﺔ ﺑﻣ ــﺎ ﻓﯾﻬ ــﺎ ﺻ ــﺣﺔ ورﻓﺎﻫﯾ ــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣـ ــﻊ‪ ،‬اﻷﺧ ــذ ﺑﻌ ــﯾن اﻻﻋﺗﺑ ــﺎر ﻣ ــﺎ ﺗﺗوﻗﻌ ــﻪ اﻟﻣﺟﻣوﻋـ ــﺎت‬

‫اﻟﺿ ـ ـ ـ ــﺎﻏطﺔ‪ ،‬اﺣﺗـ ـ ـ ـ ـرام اﻟﻘـ ـ ـ ـ ـواﻧﯾن ﻣ ـ ـ ـ ــﻊ ﻣ ارﻋ ـ ـ ـ ــﺎة اﻟﻣﻌ ـ ـ ـ ــﺎﯾﯾر اﻟدوﻟﯾ ـ ـ ـ ــﺔ وﺟﻌﻠﻬ ـ ـ ـ ــﺎ ﺿ ـ ـ ـ ــﻣن ﺛﻘﺎﻓ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ)اﻟﻌﺎﺑد‪2014،‬ص‪(92.‬‬

‫‪- 73 -‬‬
‫أﻣـﺎ اﻟﺑﻧـك اﻟـدوﻟﻲ ﻓﯾﻌـرف اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻋﻠـﻰ أﻧﻬـﺎ ‪":‬اﻟﺗـزام أﺻـﺣﺎب اﻟﻧﺷـﺎطﺎت اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺗداﻣﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻌﻣــل ﻣــﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﻣﺣﻠـﻲ‪ ،‬ﺑﻬــدف ﺗﺣﺳــﯾن ﻣﺳــﺗوى ﻣﻌﯾﺷــﺔ‬

‫اﻟﺳﻛﺎن ﺑﺄﺳﻠوب ﯾﺧدم اﻻﻗﺗﺻﺎد وﯾﺧدم اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن اﻟـدور اﻟﺗﻧﻣـوي اﻟـذي ﯾﻘـوم ﺑـﻪ اﻟﻘطـﺎع‬

‫اﻟﺧــﺎص ﯾﺟــب أن ﯾﻛــون ﺑﻣﺑــﺎدرة داﺧﻠﯾــﺔ وﻗــوة دﻓــﻊ ذاﺗﯾــﺔ ﻣــن داﺧــل ﺻــﻧﺎع اﻟﻘـرار ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ")ﻏﺿــﺑﺎن‪،‬‬

‫‪،2015‬ص‪(137.‬‬

‫وﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﺳﻣﻌﺔ ﺟﯾدة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻌﺗﺑر ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﻌﺑﯾر ﻋن‬

‫ﻗﯾم وﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗزاﻣﻬـﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣـل ﻟﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداف وﺗوﻗﻌـﺎت ﻛـل أﺻـﺣﺎب اﻟﻌﻼﻗـﺔ‪،‬‬

‫ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﺗوازن ﻣﺻـﺎﻟﺣﻬم وﯾﻌﻛـس اﻟﺛﻘـﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟـﺔ ﺑـﯾن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻟﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ)ﻧوري ودﻫﺎم‪،2015 ،‬ص‪(158.‬‬

‫إذا ﯾﺗﺑﯾن ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻫـﻲ ﻗـرار طـوﻋﻲ ﺗﺗﺧـذﻩ اﻟﺷـرﻛﺎت ﺑﻬـدف اﻹﺳـﻬﺎم ﻓـﻲ‬

‫ﺑﻧﺎء ﻣﺟﺗﻣﻊ أﻓﺿل وﺑﯾﺋﺔ أﻧظف‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻔﻬوم ﺗﻧﺗﻬﺟﻪ اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﺷﻛل طوﻋﻲ ﺑدﻣﺞ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫واﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ وﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫وﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ )‪ (2005‬ﻣن زاوﯾﺗﯾن‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ :‬وﻫـﻲ اﻷﻋﺑـﺎء واﻻﻟﺗ ازﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻔرﺿـﻬﺎ اﻟﺣﻛوﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺷــﻛل ﻗ ـواﻧﯾن وأﻧظﻣــﺔ وﺗﻌﻠﯾﻣــﺎت واﻟﺗــﻲ ﯾــؤدي ﻋــدم اﻻﻟﺗ ـزام ﺑﻬــﺎ إﻟــﻰ اﻟﻣﻼﺣﻘــﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾــﺔ واﻟﺗﻌــرض‬

‫ﻟﻠﻌﻘﺎب وﺣﺗﻰ اﻟﺣرﻣﺎن ﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻣوﺿوع ﻋدم اﻻﻣﺗﺛﺎل أ‪ ,‬اﻟﺗﺟﺎوز‪.‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻷدﺑﯾـﺔ‪ :‬وﺗﻣﺛـل ﻫـذﻩ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻟﺳـﻠوك واﻻﻟﺗ ازﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬـﺎ‬

‫اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻣـن اﻷﺷـﺧﺎص اﻟطﺑﯾﻌﯾـﯾن واﻻﻋﺗﺑـﺎرﯾﯾن أﺛﻧـﺎء ﻣﻣﺎرﺳـﺗﻬم ﻟﻣﺻـﺎﻟﺣﻬم اﻟذاﺗﯾـﺔ‪ ،‬وﯾﺗرﺗـب ﻋﻠـﻰ‬

‫ﻫــذا اﻟﺗوﻗــﻊ‪ ،‬ﻗﺑــول أو رﻓــض ﻫــؤﻻء اﻷﺷــﺧﺎص وﻗــد ﯾﺻــل اﻟـرﻓض ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻷﺣﯾــﺎن إﻟــﻰ اﻟﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ‬

‫‪- 74 -‬‬
‫اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺣ ـ ـ ـ ـ ـ ــدد اﻷﻋـ ـ ـ ـ ـ ـ ـراف واﻟﺗﻘﺎﻟﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ــد واﻟﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎدات واﻟﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ــﯾم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ طﺑﯾﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻫ ـ ـ ـ ـ ـ ــذﻩ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ)اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪،2005،‬ص ص‪(251-250.‬‬

‫أﻣﺎ ﺳﻛﺎك )‪ (2011‬ﻓﯾﻣﯾز ﺑﯾن اﺗﺟﺎﻫﯾن رﺋﯾﺳﯾن ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوﻣﻬﺎ وﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﺗﺟــﺎﻩ اﻷول‪ :‬ﯾــرى ﺑــﺄن ﻣﻌﯾــﺎر اﻟﺗﻔرﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻷﻧﺷــطﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻷﻧﺷــطﺔ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ‬

‫ﻫو ﻣدى وﺟود إﻟزام ﻗﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬وطﺑﻘﺎً ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻷﻧﺷطﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺧﺗﯾﺎرﯾﺎً‪ ،‬أي أن اﻟﻧﺷﺎط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺑدأ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻧﺗﻬﻲ اﻹﻟزام اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾـرى ﺑـﺄن اﻷﻧﺷـطﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻻ ﺗﻘﺗﺻـر ﻋﻠـﻰ ﺗﻠـك اﻷﻧﺷـطﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾـﺔ‬

‫ﻟﻛن ﺗﺷﻣل ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ ذات اﻟطﺎﺑﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧـت اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣﻠزﻣـﺔ ﻗﺎﻧوﻧﯾـﺎً‬

‫ﺑﻬﺎ أم ﻻ)ﺳﻛﺎك‪،2011،‬ص‪(201.‬‬

‫أﻣـﺎ ﺳــﻌد اﷲ وﺳــﻌد)‪ (2012‬ﯾﺷـﯾر إﻟــﻰ ﺗﻌرﯾــف اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻧﻬـﺎ ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﺳﻠﺳــﻠﺔ‬

‫ﻣن اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﯾﺗم ﺗوﺿﯾﺢ ﻫذا ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻛــﺎﻟﺗزام اﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ‪ :‬ﻫــذا اﻟﻣــدﺧل أو اﻟ ـرأي ﯾــرى أن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻫــﻲ ﺳــﻠوك‬

‫ﻣﺳؤول اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﻠرﺑﺢ ﻓﻘط وﺿﻣن ﻗﯾود اﻟﻘﺎﻧون ﻷن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﯾدﻋم أﻋﻣﺎل اﻟﺷـرﻛﺔ‬

‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻓﻲ ﺗﺗﺑﻊ اﻷرﺑﺎح ﺳﻠوﻛﻪ ﻣﺳؤول اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪ ،‬وﻫذا اﻟرأي ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻻﻗﺗﺻﺎدي "ﻣﯾﻠون‬

‫ﻓرﯾﻣـدﻣﺎن" )‪ (Milon Friedman‬اﻋﺗﻘــﺎداً ﺑـﺄن اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﯾﺗﺑـﻊ ﻫـدﻓﯾن ‪ :‬اﻧﺗــﺎج ﻣﻧﺗﺟـﺎت وﺧــدﻣﺎت‬

‫وأرﺑﺎح ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﺷروﻋﺔ ﻣن دون ﺧداع واﺣﺗﯾﺎل‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﺗﻔﺎﻋل اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﺗﺷﻣل اﻻﻓﻌﺎل اﻟطوﻋﯾﺔ ﻓﻘط‪ .‬اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﺣدد‬

‫ﻋﻠﻰ وﻓق اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﺎوز اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾـﺔ ﺑوﺻـﻔﻬﺎ ﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‪ ،‬ﻣﺛـل اﻻﺗﺣـﺎدات‪،‬‬

‫ﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم‪ ،‬اﻟﻧﺎﺷطون اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾون‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛون‪.‬‬

‫‪- 75 -‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻛﺎﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ :‬اﻟﺳــﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً ﺗوﻗﻌﯾــﺔ أو وﻗﺎﺋﯾــﺔ‬

‫أﻛﺛ ــر ﻣﻧﻬ ــﺎ ﺗﻔﺎﻋﻠﯾ ــﺔ و ﻣﺟ ــردة‪ .‬ﻓﻣﺻ ــطﻠﺢ اﻻﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﺷ ــﺎع اﺳ ــﺗﺧداﻣﻪ ﻓ ــﻲ اﻟﺳ ــﻧوات‬

‫اﻷﺧﯾـ ـرة ﻟﻺﺷ ــﺎرة إﻟ ــﻰ اﻷﻓﻌ ــﺎل اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺗﺟ ــﺎوز اﻻﻟﺗـ ـزام اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ واﻟﺗﻔﺎﻋ ــل اﻻﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ وﻣﻣﯾـ ـزات‬

‫اﻟﺳﻠوك اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب ﺗﺷﻣل ﺗﺑﻧﻲ ﻣواﻗف ﺣول ﻗﺿﺎﯾﺎ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد إرادﯾﺎً ﻋﻠﻰ أﻓﻌﺎل‬

‫أﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬وﺗوﻗﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺗﺣـرك ﺑﺎﺗﺟـﺎﻩ إﯾﻔﺎﺋﻬـﺎ واﻻﺗﺻـﺎل ﻣـﻊ اﻟﺣﻛوﻣـﺔ‬

‫ﺣــول اﻟﺗﺷـ ـرﯾﻊ اﻟﻣوﺟ ــود اﻟﻛــﺎﻓﻲ واﻟﻣرﻏ ــوب ﻓﯾ ــﻪ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً واﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﺳ ــﺗﺟﯾﺑﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً ﺗﺑﺣ ــث‬

‫ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل ﻋن ﺣﻠـول ﻟﻣﺷـﺎﻛل اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ –اﻟﻣـدراء ﯾطﺑﻘـون ﻣﻬـﺎرات وﻣﺻـﺎدر ﻣﺷـﺗرﻛﺔ ﻋﻠـﻰ ﻛـل‬

‫ﻣﺷﻛﻠﺔ‪ -‬ﻣﺛل اﺳﻛﺎن ﻣﺗﻬدم‪ ،‬ﺗﺷﻛﯾل ﺷﺑﺎب ﻓﻲ ﻣدارس ﻣﺣﻠﯾﺔ‪ ،‬إﯾﺟﺎد ﻓرص ﻋﻣل ﺻـﻐﯾرة‪ ،‬ﻓﺳـﻠوك‬

‫ﻛﻬ ــذا ﯾﻌﻛ ــس اﻟﻣﻌﻧ ــﻰ اﻟﺻ ــﺣﯾﺢ ﻟﻠﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻋ ــن ﺗﺑﻧ ــﻲ اﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ)ﺳ ــﻌد اﷲ‬

‫وﺳﻌد‪،2012‬ص‪(9‬‬

‫وﯾــرى ﻫﺷــﺎم ﯾوﺳــف وﻋﺑــد اﻟــداﺋم )‪،2017‬ص‪ (290.‬أن ﻣﻔﻬــوم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﯾﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ‬

‫طرﯾﻘــﺔ ﻣﺗوازﻧــﺔ ﺑــﯾن اﻷﻫــداف واﻟﻣﻧــﺎﻓﻊ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ وﯾﻣﻛــن ﺗوﺿــﯾﺢ ﻫــذا ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺷــﻛل‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬

‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (12‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻫﺷﺎم ﯾوﺳف وﻋﺑد اﻟداﺋم)‪(2017‬‬

‫‪- 76 -‬‬
‫ﯾؤﻛد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ﺗﻌدد ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ‬

‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ورﻛزت ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻗﯾم وﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗزاﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف وﺗوﻗﻌﺎت ﻛل أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻣن ﻣﺳﺎﻫﻣﯾن وﻋﻣﺎل‬

‫وزﺑﺎﺋن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻻﻟﺗزام ﻧﺣو اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪،‬‬

‫واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬أﻫﻣﯾﺔ وأﻫداف اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﺗﺑﻧﻲ ﻓﻛرة اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻣـن طـرف‬

‫ﺣﻛوﻣﺎت ﺑﻌض اﻟدول وﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ذاﺗﻬﺎ ﺑﺣﯾث ﻟﺧﺻﻬﺎ ﺳﻛﺎك)‪ (2011‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ظﻬور ﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺿﻐط اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎدي ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺗﺗدﺧل ﻓﻲ ﻋﻣل‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺿــر ﺑﻬــﺎ ٕواﻟزاﻣﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗﻼﻓــﻲ ذﻟــك واﻹﺳــﻬﺎم ﻓــﻲ إﯾﺟــﺎد اﻟﺣﻠــول ﻟﻬــﺎ ﻣــن‬

‫ﺧﻼل اﻟﺑﺣث وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺗﺟﻧ ــب اﻟﺿ ــﻐط اﻟﺣﻛ ــوﻣﻲ ﻓ ــﻲ ﻗـ ـ اررات اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺣﯾ ــث أن ﻋ ــدم اﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ‬

‫ﺿﻐوطﺎت اﻟـرأي اﻟﻌـﺎم واﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻓـﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣـل ﻣـﻊ اﻟﻣﺷـﻛﻼت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻗـد ﯾﻌرﺿـﻬﺎ إﻟـﻰ‬

‫ﻋﻘوﺑﺎت؛‬

‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﺳﺗﻣرار اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ واﻗﺗﻧﺎﻋﻬـﺎ ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻻ ﯾﻣﻛـن أن ﺗﻧﻣـو وﺗﺗطـور ﻓـﻲ ﻣﺟﺗﻣـﻊ ﻣﻠـﻲء‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻼت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﯾﺔ؛‬

‫‪ -‬ظﻬور اﻟﻘـوى اﻟﺳﯾﺎﺳـﯾﺔ واﻟﻧﻘﺎﺑـﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾـﺔ وﺗـدﺧﻠﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﻘﺿـﺎﯾﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺄﻓراد‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻼﺋﻘﺔ؛‬

‫‪ -‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﺻورة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدى ﺟﻣﻬور اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ؛‬

‫‪- 77 -‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق ﻓﻛرة اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟوﻻء ﻟدى أﻓـراد اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﻣﺷـﺎﻛﻠﻬم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‬

‫واﻟﻣﻬﻧﯾـ ــﺔ واﻟﺻـ ــﺣﯾﺔ ﻣﻣـ ــﺎ ﯾﺳـ ــﺎﻋد ﻋﻠـ ــﻰ رﻓـ ــﻊ روﺣﻬـ ــم اﻟﻣﻌﻧوﯾـ ــﺔ ﻣﻣـ ــﺎ ﯾـ ــﻧﻌﻛس ﻋﻠـ ــﻰ زﯾـ ــﺎدة‬

‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬم؛‬

‫‪ -‬ﺗطــور اﻟﻔﻛــر اﻹداري واﻷﺧــذ ﺑﻔﻛـرة اﻟﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣﺗﻛﺎﻣــل ﻣــن ﺧــﻼل اﻻﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﺗـوازن ﺑﺟﻣﯾــﻊ‬

‫اﻷطراف اﻟﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ)ﺳﻛﺎك‪،2011،‬ص‪(202.‬‬

‫أﻣ ــﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳ ــﺑﺔ ﻷﻫﻣﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺳ ــﻣوا إﻟﯾﻬ ــﺎ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻓﻘ ــد ﻟﺧﺻ ــﻬﺎ ﻓ ــﻼق)‪ (2013‬ﻓ ــﻲ‬

‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫­ زﯾــﺎدة اﻟﺗﻛﺎﻓــل اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﺑــﯾن ﺷ ـراﺋﺢ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ٕواﯾﺟــﺎد ﺷــﻌور ﺑﺎﻻﻧﺗﻣــﺎء ﻣــن ﻗﺑــل اﻷﻓ ـراد واﻟﻔﺋــﺎت‬

‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؛‬

‫­ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻘرار اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗوﻓر ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻌداﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ؛‬

‫­ ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ؛‬

‫­ ﺗﺣﺳــﯾن اﻟﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳــﯾﺔ اﻧطﻼﻗ ـﺎً ﻣــن زﯾــﺎدة ﻣﺳــﺗوى اﻟﺗﺛﻘﯾــف ﺑــﺎﻟوﻋﻲ اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى‬

‫اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت؛‬

‫ﺗﺳـ ـ ــﺎﻫم ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﻌزﯾـ ـ ــز ﺻـ ـ ــورة اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ــﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺑﺎﻟﺗـ ـ ــﺎﻟﻲ ﻣـ ـ ــردودات إﯾﺟﺎﺑﯾـ ـ ــﺔ ﻟﻬـ ـ ــﺎ وﻟﻠﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﯾن‬ ‫­‬

‫ﻓﯾﻬﺎ)ﻓﻼق‪،2013،‬ص‪(31.‬‬

‫ﻛﻣـ ــﺎ ﺗﺧﺗﻠـ ــف أﻫـ ــداف اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ــﺔ ودواﻓﻌﻬـ ــﺎ ﺳ ـ ـواء ﻣـ ــن وﺟﻬـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ اﻟﺷـ ــرﻛﺎت‪،‬‬

‫أو اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻌﻣل ﺑﻪ ﻫذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ؛‬

‫أ‪ .‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت‪:‬‬

‫‪ -‬اﻛﺗﺳﺎب ﺛﻘﺔ اﻟﺟﻣﻬور ورﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎع ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻷﻫداف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت‪.‬‬

‫‪- 78 -‬‬
‫‪ -‬رﻋﺎﯾ ــﺔ ﺷ ــؤون اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻘﯾ ــق اﻟرﻓﺎﻫﯾ ــﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ــﺔ واﻻﺳ ــﺗﻘرار اﻟﻧﻔﺳ ــﻲ ﻟﻬـ ــم‪ ،‬ﻣﻣ ــﺎ ﯾزﯾ ــد ﻣـ ــن‬

‫اﻧﺗــﺎﺟﯾﺗﻬم ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﻧﻣﯾــﺔ ﻗــدراﺗﻬم اﻟﻔﻧﯾــﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ‪ ،‬وﺗــوﻓﯾر اﻷﻣــن اﻟــوظﯾﻔﻲ واﻟرﻋﺎﯾــﺔ اﻟﺻــﺣﯾﺔ‬

‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻬم‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﺳﯾﻧﻌﻛس ﺑدورﻩ ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ ﻧﺷﺎط اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺻول اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋد ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻔﺗرات طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺳــﻣﻌﺔ اﻟﺣﺳــﻧﺔ ﻟﻠﺷــرﻛﺎت ﻛﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ‪ ،‬وﻗــد أظﻬــرت اﻟد ارﺳــﺎت أن ﻋــدداً ﻛﺑﯾـ اًر ﻣــن اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠﻛﯾن‬

‫)‪ (%86‬ﯾﻔﺿﻠون اﻟﺷراء ﻣن ﺷرﻛﺎت ﻟدﯾﻬﺎ دور ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺻورة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻷﺻﻧﺎف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وزﯾﺎدة ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻣﺎﺳك‪ ،‬واﻟذي ﯾﻌﻧﻲ زﯾﺎدة اﻟﺗﻛﺎﻓل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف ﺷراﺋﺢ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟرﻓﺎﻩ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺣﯾﺎة اﻟﻣﻌﯾﺷﯾﺔ ﻷﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺈﺳﻬﺎم أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬرات ﻟدى أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﺷﺎرﻛﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺳﺎﻧدة اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻧﻣوﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻣﻠﯾــﺔ واﻟﺗﺷــﺎرﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﺷــﺟﯾﻊ اﻟﻘطــﺎع اﻟﺧــﺎص ﻓــﻲ اﻟﺑﺣــث ﻋــن ﺣﻠــول ﺷــﺎﻣﻠﺔ وﺻــدﯾﻘﺔ‬

‫ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪2013،‬ص ص‪(35-34.‬‬

‫ج‪ .‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠدوﻟﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾف اﻷﻋﺑﺎء اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻣﻠﻬﺎ اﻟدوﻟﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﯾل أداء ﻣﻬﻣﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺻﺣﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‬

‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬

‫‪ -‬ﯾؤدي اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﻌظﯾم ﻋواﺋد اﻟدوﻟﺔ ﺑﺳﺑب وﻋﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ‬

‫اﻟﻌﺎدﻟﺔ واﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻣل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 79 -‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻓـﻲ اﻟﺗطـور اﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ واﻟﻘﺿـﺎء ﻋﻠـﻰ اﻟﺑطﺎﻟــﺔ وﻏﯾرﻫـﺎ ﻣـن اﻟﻣﺟـﺎﻻت اﻟﺗـﻲ ﺗﺟـد اﻟدوﻟــﺔ‬

‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﺑﺎﺋﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎً)ﺧﻠف‪،2012،‬ص‪(296.‬‬

‫وﻗـد ذﻛــر ﻧﺟـم ﻋﺑــود)‪ (2006‬أن د ارﺳـﺔ ﻣﺳــﺣﯾﺔ ﺷـﻣﻠت ‪ 560‬ﻣــدﯾ اًر ﺗﻧﻔﯾـذﯾﺎً ﻟﺷــرﻛﺎت أﻣرﯾﻛﯾـﺔ ﻛﺑــرى‬

‫ﺣول ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﺷﻔت أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬إﺛراء ﺳﻣﻌﺔ اﻟﺷرﻛﺔ وﺷﻬرﺗﻬﺎ )‪(%97.4‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻧظﺎم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟوظﺎﺋف اﻟﺷرﻛﺔ )‪(%89‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌزﯾز اﻟﻧظﺎم اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟوظﺎﺋف اﻟﺷرﻛﺔ )‪(%74.3‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣﺳﯾن رﺿﺎ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن )‪(%72.3‬‬

‫‪ -‬ﺗﺟﻧب ﺻدور ﻟواﺋﺢ ﺣﻛوﻣﯾﺔ )‪(%63.7‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾؤﻛد اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣـن أﻫـداف‬

‫اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﻣﺣﻠــﻲ واﻷﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟــدﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺗﺑﻧــﻲ ﻣﺑــدأ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﯾﺳــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﺳــﯾن‬

‫ﺳـﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺷـﻬرﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ﺗﻘوﯾـﺔ اﻟﻧﺳـﯾﺞ اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ﻟـدﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌزﯾـز اﻟﻧظـﺎم اﻻﻗﺗﺻـﺎدي ﻣـن‬

‫ﺧ ــﻼل ﺗﺣﺳ ــﯾن رﺿ ــﺎ اﻟزﺑ ــﺎﺋن‪ ،‬ورﺿ ــﺎ اﻟﻌﻣ ــﺎل‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ أن اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﺗﺟﻧ ــب اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺧروﻗ ــﺎت‬

‫ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﻣﻛن أن ﺗﺿر ﺑﺳﻣﻌﺗﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ رﺑﺣﻬﺎ وﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪ .4‬أﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫إن أﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗظﻬر ﻣن ﺧﻼل اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻧـب اﻷﺧﻼﻗـﻲ‪ ،‬ﺣﯾـث ﺗﺗطـور‬

‫ﻣــن ﻣﺳــﺗوى اﻟﺑﻌــد اﻷﺧﻼﻗــﻲ اﻟﻣﻬﻧــﻲ‪ ،‬وﯾﻛــون اﻟﻬــدف ﻫــو اﻻرﺗﻘــﺎء ﺑﻣﺳــﺗوى اﻟﻣﻬﻧــﺔ ﺛــم ﺗﻧﺗﻘــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ إﻟــﻰ‬

‫اﻟﺑﻌــد اﻷﺧﻼﻗــﻲ ﻟﻸﻋﻣــﺎل ﺣﯾــث ﺗﺣﻘــق اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ أﻫــداﻓﻬﺎ ﻣــن ﺧــﻼل اﻷﺧــﻼق اﻟطﯾﺑــﺔ‪ ،‬ﻟﻠوﺻــول إﻟــﻰ اﻟﺑﻌــد‬

‫اﻷﺧﻼﻗﻲ اﻟﺻرف وﻋﻣد ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﻛون ﻣﺎ ﻫو أﺧﻼﻗﻲ ﻣطﻠوب ﻟذاﺗﻪ)اﻟﻌﺎﺑد‪،2014،‬ص‪(93.‬‬

‫‪- 80 -‬‬
‫وﯾرى اﻟﻌﺎﺑد )‪ (2014‬أن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟدى ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﺑﺎرة ﻋن أﻧﺷـطﺔ‬

‫ﺟﺎﻧﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﺑﻌض ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺻﻣﯾم اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﯾرى ﺑﺄﻧﻬـﺎ ذات ﺑﻌـد اﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺻـﻔﻬﺎ ﺑﺧﻣـس‬

‫ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1.4‬اﻟﻣرﻛزﯾــﺔ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧــﻰ أن اﻟﻘـ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﺗؤﺧــذ ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾــﺎ‬

‫ﻣن اﻹدارة‪ ،‬وﺗرﺗﺑط ارﺗﺑﺎطﺎً وﺛﯾﻘﺎً ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -2.4‬اﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ‪ :‬أي أن ﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻌطﯾﻬﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -3.4‬اﻻﺳﺗﺷراف‪ :‬ﺳﻠوك اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗ ارراﺗﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﺑﻌد ورؤﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ وردود اﻟﻔﻌﺎل اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‬

‫ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺿﺎﻏطﺔ‪.‬‬

‫‪ -4.4‬اﻹرادة اﻟطوﻋﯾــﺔ‪ :‬اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﯾﻛــون ﺳــﻠوﻛﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻧــﺎﺑﻊ ﻣــن ﻗﻧﺎﻋﺗﻬــﺎ ﺑﻬــذا اﻟــدور‪ ،‬وﻫﻧــﺎ‬

‫ﯾﻣﻛن أن ﺗظﻬر ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ اﻟﻛﻔﺎﻟﺔ واﻟرﻋﺎﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -5.4‬اﻟﺷــﻔﺎﻓﯾﺔ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧــﻰ أن ﻧﺷــﺎط اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺧﺻــوص ﻣﺳــؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﯾﻣــر ﻋﺑــر ﻣﺧﺗﻠــف‬

‫ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻧﺷر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘـﺎرﯾر ﻋـن أﻧﺷـطﺗﻬﺎ وﯾﺳـﻬل ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺟﻣوﻋـﺎت اﻟﺿـﺎﻏطﺔ اﻟﺗﻌـرف‬

‫ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ ﺗﻘـ ـ ـ ـ ـ ــوم ﺑـ ـ ـ ـ ـ ــﻪ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺷـ ـ ـ ـ ـ ــﺄن ﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ ﯾﺧﺻـ ـ ـ ـ ـ ــﻬم‪ ،‬أي اﺑﺗﻌـ ـ ـ ـ ـ ــﺎد اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻋـ ـ ـ ـ ـ ــن اﻟﺗﻛـ ـ ـ ـ ـ ــﺗم‬

‫واﻟﺗﺳﺗر)اﻟﻌﺎﺑد‪،2014،‬ص‪(93.‬‬

‫وﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﺣدد أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ :‬ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟـب أن ﺗﺗﺣﻣﻠﻬـﺎ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﺈﻧﺗﺎج ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت ذات ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﻧوﻋﯾﺔ ﺟﯾدة وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻌﻘوﻟﺔ‪ ،‬ﻣـن ﺧـﻼل ﺗﺑﻧـﻲ‬

‫طــرق إﻧﺗــﺎج ﺣدﯾﺛــﺔ ﺗﻘﻠــل اﻟﺿ ــﺎﺋﻊ ﻣــن اﻟﻣ ـواد اﻷوﻟﯾــﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟ ــﺎت وﯾﺧﻔــض اﻟﺗﻛــﺎﻟﯾف‪ ،‬إﺿــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ‬

‫ﻣﻛﺎﻓﺣــﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﺗﺿــر ﺑﺎﻟﻣﺳــﺗﻬﻠﻛﯾن ﻣﺛــل اﺣﺗﻛــﺎر اﻟﺳــﻠﻊ واﻟرﻓــﻊ ﻣــن أﺳــﻌﺎرﻫﺎ )ﻣﻘــري‬

‫وﻣــﺎﻧﻊ‪،2015‬ص‪ ،(45.‬ﻛﻣــﺎ ﺗﺷــﯾر ﻫــذﻩ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ إﻟــﻰ أن ﻗطــﺎع اﻷﻋﻣــﺎل ﻋﻠﯾــﻪ اﻻﻟﺗـزام ﺑــﺄن ﯾﻛــون‬

‫‪- 81 -‬‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺎً وﻣرﺑﺣﺎً وﯾﻠﺑﻲ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬واﻟﺑﻌد اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﯾﺳﺗﻧد إﻟﻰ ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫واﻟﺗط ــور اﻟﺗﻛﻧوﻟ ــوﺟﻲ‪ ،‬أي أﻧ ــﻪ ﯾﺷ ــﺗﻣل ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن ﻋﻧﺎﺻ ــر اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻧﻬ ــﺎ‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﺔ اﻟﻌﺎدﻟ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــدﻋو إﻟ ـ ــﻰ ﻣﻧ ـ ــﻊ اﻻﺣﺗﻛ ـ ــﺎر وﻋ ـ ــدم اﻹﺿـ ـ ـرار ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﯾن )ﺟ ـ ــردات وأﺑ ـ ــو‬

‫اﻟﺣﻣﺎم‪2013،‬ص‪(32.‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾــﺔ‪ :‬ﺗﺳــﺗﻧد ﻫـذﻩ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻘـواﻧﯾن واﻟﺗﺷـرﯾﻌﺎت اﻟﻣﻌﻣــول ﺑﻬــﺎ ﻓــﻲ‬

‫ﺣﻣﺎﯾـﺔ اﻟﺑﯾﺋــﺔ‪ ،‬ﺣﻣﺎﯾـﺔ اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠك‪ ،‬واﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ ﺣـل ﻣﺷــﻛﻼت اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‪ ،‬وﻣﻧــﻊ اﻻﺳـﺗﺧدام اﻟﺗﻌﺳــﻔﻲ‬

‫ﻟﻠﻣوارد‪ ،‬وﺗﺄﻣﯾن اﻟﺳﻼﻣﺔ واﻟﻌداﻟﺔ ﻟﻸﻓراد ﻣن ﺣﯾث ﻋدم اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾﻧﻬم ﻋﻠﻰ أﺳـﺎس اﻟﻌـرق أو اﻟﺟـﻧس‬

‫أو اﻟ ــدﯾن وﻏﯾرﻫ ــﺎ‪) .‬ﺟ ــردات وأﺑ ــو اﻟﺣﻣ ــﺎم‪2013،‬ص‪(33.‬ﻛﻣ ــﺎ ﯾﻌﻣ ــل اﻟﺑﻌ ــد اﻟﻘ ــﺎﻧوﻧﻲ ﻋﻠ ــﻰ ﺣﻣﺎﯾ ــﺔ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﺑﻌﺿﻬﺎ‪ ،‬وﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻌﻣـﺎل اﻟـذﯾن ﯾﺷـﺗﻐﻠون ﻓﯾﻬـﺎ ﻣﺛـل اﻟﻘـواﻧﯾن اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺳـﻼﻣﺔ اﻟﻌﻣـﺎل‬

‫وظــروف اﻟﻌﻣــل‪ ،‬وﻛــذا ﺣﻣﺎﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬إﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﺣﻣﺎﯾــﺔ اﻟﺑﯾﺋــﺔ ﻛﻣــﺎ ﯾﺗﺿــﻣن ﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﺣــق‬

‫اﻟﻣﺳ ــﺎءﻟﺔ‪ ،‬وﻫ ــو ﺣ ــق اﻷطـ ـراف ذات اﻟﻣﺻ ــﻠﺣﺔ ﻓ ــﻲ طﻠ ــب ﺗوﺿ ــﯾﺣﺎت ﻣ ــن اﻟﻣﺳ ــﯾرﯾن ﺣ ــول ﻛﯾﻔﯾ ــﺔ‬

‫اﺳ ــﺗﺧدام ﺻـ ــﻼﺣﯾﺎﺗﻬم وﺗﻘﺑـ ــل اﻻﻧﺗﻘـ ـﺎدات اﻟﻣوﺟﻬـ ــﺔ إﻟـ ــﯾﻬم وﺗﺣﻣـ ــل اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ ﻋـ ــن اﻟﻔﺷـ ــل أو ﻋـ ــدم‬

‫اﻟﻛﻔﺎءة)ﻣﻘري وﻣﺎﻧﻊ‪،2015‬ص‪(45.‬‬

‫ج‪ .‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ‪ :‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻬــدف ﻫــذﻩ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾــﺎم ﺑﻣــﺎ ﻫــو ﺻــﺣﯾﺢ وﻋــﺎدل وﻋﻠــﻰ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣــﺎت إﻋطــﺎء اﻟﺳــﻠوك اﻷﺧﻼﻗــﻲ اﻷوﻟوﯾــﺔ‪ ،‬واﺣﺗ ـرام اﻟﻣﺑــﺎدئ واﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر اﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ)ﺟردات وأﺑــو‬

‫اﻟﺣﻣــﺎم‪2013،‬ص‪ (33.‬واﻷﺧــﻼق ﻫــﻲ اﻟﺿـواﺑط واﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺗﻧد ﻋﻠﯾﻬــﺎ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻟﺗﺣدﯾــد ﻣــﺎ‬

‫ﻫ ــو ﺻ ــﺣﯾﺢ وﻣ ــﺎ ﻫ ــو ﺧ ــﺎطﺊ‪ ،‬وﺑﻣ ــﺎ أن اﻟﻘ ــﯾم واﻷﺧ ــﻼق أﺻ ــﺑﺣت ﻣ ــن اﻟ ــدﻋﺎﺋم اﻟﺗ ــﻲ ﯾﻘ ــوم ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ‬

‫اﻻﻗﺗﺻــﺎد اﻟﯾــوم‪ ،‬وﻟــم ﺗﻌــد ﻣﺳــﺄﻟﺔ ﻫﺎﻣﺷــﯾﺔ ﻓﻌﻠــﻰ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ أن ﺗﺳــﺗوﻋب اﻟﺟواﻧــب اﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ واﻟﻘﯾﻣﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗﻣﺎرس أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺿـﻣن ﻗواﻋـد وﺿـواﺑط ﻫـذﻩ اﻟﻘـﯾم وﻣﻧﻬـﺎ اﺣﺗـرام ﺣﻘـوق اﻹﻧﺳـﺎن‪ ،‬واﺣﺗـرام‬

‫ﻋﺎدات وﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﻘدﯾم ﻣﺎ ﯾﺗواﻓق ﻣﻌﻬﺎ ﻣن ﻣﻧﺗﺟﺎت)ﻣﻘري وﻣﺎﻧﻊ‪،2015‬ص‪(45.‬‬

‫‪- 82 -‬‬
‫د‪ .‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺧﯾرﯾﺔ )اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ(‪ ، :‬ﻫﻲ ﺧدﻣﺔ ﺗﻠﺗزم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ طواﻋﯾﺔ ﺑﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣـﻊ‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﺳﯾن ﺟواﻧب اﻟﺣﯾـﺎة ﻓﯾـﻪ واﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻓـﻲ ﺣـل ﻣﺷـﺎﻛﻠﻪ‪ ،‬ودﻋـم اﻟﻘﺿـﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ ﻛﺎﺳـﺗﺧدام‬

‫ﻣ ـواد ﺻ ــدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺑﻧ ــﻰ أﻧظﻣ ــﺔ إﻧﺗ ــﺎج ﺧﺿ ـراء ﻣﺛ ــل ﻧظ ــﺎم اﻹﻧﺗ ــﺎج اﻟﻧظﯾ ــف‪ ،‬ودﻋ ــم ﻣؤﺳﺳ ــﺎت‬

‫اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ اﻟﻣ ـ ــدﻧﻲ)ﻣﻘري وﻣ ـ ــﺎﻧﻊ‪،2015‬ص‪ ،(45.‬وﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻣﺳ ـ ــؤوﻟﯾﺔ ﻫ ـ ــﻲ إرادﯾ ـ ــﺔ واﺧﺗﯾﺎرﯾ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ‬

‫طﺑﯾﻌﺗﻬــﺎ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﯾﺻــﻌب اﻟﺣﻛــم واﻟﺗﺣﻘــق ﻣﻧﻬــﺎ وﯾﻧــدرج ﺗﺣــت ﻫــذﻩ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾـرة‬

‫ﻟﻠﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾــﺔ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ‪ ،‬ﻣﺛــل ﻣــﺎ ﺗﻘــوم ﺑــﻪ ﻣؤﺳﺳــﺔ "ﺑــل ﺟﯾــﺗس ﻟﻸﻋﻣــﺎل اﻟﺧﯾرﯾــﺔ"‪،‬‬

‫اﻟﺧﯾــر أو اﻻﻧﺳــﺎﻧﻲ ﺑﻣﺑــدأ ﺗطــوﯾر ﻧوﻋﯾــﺔ اﻟﺣﯾــﺎة ﺑﺷــﻛل ﻋــﺎم‪ ،‬وﻣــﺎ ﯾﺗﻔــرع ﻋــن ذﻟــك ﻣــن‬
‫وﯾـرﺗﺑط اﻟﺑﻌــد ّ‬

‫ﻋﻧﺎﺻــر ﺗـرﺗﺑط ﺑﺎﻟــذوق وﻧوﻋﯾــﺔ ﻣــﺎ ﯾﺗﻣﺗــﻊ ﺑــﻪ اﻟﻔــرد ﻣــن ﻏــذاء وﻣﻼﺑــس وﺳــﻛن وﺗﻌﻠــﯾم وﺻــﺣﺔ وﻧﻘــل‬

‫وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﺿﯾف اﻟرﻓﺎﻫﯾﺔ ﻟﻠﻔرد)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪2013،‬ص‪(34.‬‬

‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺷﻣﻠت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌب دور ﻣﻬم ﻓﻲ ﺗﻛرﯾس‬

‫ﻫــذﻩ اﻟﻔﻠﺳــﻔﺔ ﻋﻠــﻰ ﺣﺳــب اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ ﺗﻌطــﻲ ﻟﻠﺳــﻠوﻛﯾﺎت اﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ اﻷوﻟﯾــﺔ ﻗﺑــل اﻟـرﺑﺢ‬

‫اﻻﻗﺗﺻ ــﺎدي‪ ،‬أﻣ ــﺎ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾ ــﺔ ﻓﻬ ــﻲ إﻟـ ـزام اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﺑﺗطﺑﯾ ــق اﻟﻠـ ـواﺋﺢ واﻟﻧﺻ ــوص اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾ ــﺔ أﺛﻧ ــﺎء‬

‫ﻣﻣﺎرﺳــﺗﻬﺎ ﻟﻸﻧﺷــطﺔ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ ﻓﻬــﻲ طوﻋﯾــﺔ ﺗﻠﺗــزم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ ﺑﺈﻧﺗــﺎج‬

‫ﻣـواد ﺻــدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋــﺔ واﻟﺣﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺗداﻣﺔ‪ ،‬وﻛــل ﻫــذﻩ اﻷﺑﻌــﺎد ﻻ ﯾﻣﻛــن ﻟﻬــﺎ أن ﺗﻬﻣــل اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ ﻫدف إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ ﻛﺈﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت وﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟدﺧل اﻟﻣﺣﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻣﻧﺎﻫﺞ دراﺳﺔ وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻣﻧﺎﻫﺞ دراﺳﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣـن اﻟﻣﻧـﺎﻫﺞ ﻟد ارﺳـﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻠﺷـرﻛﺎت وأﻧﻣﺎطﻬـﺎ‪ ،‬وﻗـد ﻟﺧﺻـﻬﺎ )ﺟـردات‬

‫وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪:(2013،‬‬

‫‪- 83 -‬‬
‫­ اﻟﻣـﻧﻬﺞ اﻷول‪ ،‬وﯾﺗﺿـﻣن اﻟـﻧﻣط اﻟﺗﻘﻠﯾــدي ﻟﻠﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ واﻟــﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻧﻣـط اﻟﻛﻠﻔــﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫­ اﻟﻣــﻧﻬﺞ اﻟﺛــﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻫــو اﻟﻣــﻧﻬﺞ اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻫﻧــﺎك ﺑﻌــدﯾن ﻟﻬــذا اﻟﻣــﻧﻬﺞ‪ ،‬ﯾﻧﺻــب اﻷول ﻣﻧﻬﻣــﺎ ﻋﻠــﻰ‬

‫اﻟداﺧل‪ ،‬وﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﺳﯾن ظروﻓﻬم‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﺗﻌﻠق اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ وﻫـو اﻟﺧـﺎرﺟﻲ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣـل‬

‫ﻋﻠﻰ إﺷﻛﺎﻻت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫­ اﻟﻣــﻧﻬﺞ اﻟﺛﺎﻟــث‪ ،‬واﻟــذي أﺳﺳــﻪ اﻟﺑﺎﺣــث ﻛــﺎرول‪ ،‬وﯾﺗﺿــﻣن أﺑﻌــﺎد ﻣﺣــددة ﻫــﻲ ‪ :‬اﻟﺑﻌــد اﻻﻗﺗﺻــﺎدي‪،‬‬

‫واﻟﺑﻌد اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‪ ،‬واﻟﺑﻌد اﻷﺧﻼﻗﻲ‪ ،‬واﻟﺑﻌد اﻟﺧﯾري‪.‬‬

‫­ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟ ارﺑـﻊ‪ ،‬وﯾﺣـدد ﺛﻼﺛـﺔ أﻧﻣـﺎط ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻟﺗﺑﻧـﻲ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻣـن ﻗﺑـل اﻟﺷـرﻛﺎت وﻫـﻲ‪:‬‬

‫ﻧﻣــط اﻟﻣﺳ ـؤوﻟﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ اﻟــذي ﯾﻌﻧــﻲ ﺗﻌظــﯾم اﻟ ـرﺑﺢ‪ ،‬وﻧﻣــط اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟــذي ﯾﺄﺧــذ‬

‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر‪ ،‬واﻟﻧﻣط اﻟﺛﺎﻟث ﻫم اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗوازن اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻷﻣرﯾن ﻣﻌﺎً‪.‬‬

‫­ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺧﺎﻣس‪ ،‬وﻫو ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺗﺣدث ﻋـن ﺗﺟﺳـﯾد اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻷداء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺎت ﺑﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد‪ ،‬وﻫﻲ ‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺧﯾر اﻟﺷﺎﻣل‪ ،‬وﺑﻌد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺑﻌد اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪2013،‬ص‪(38.‬‬

‫ب‪ .‬أدوات ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪:‬‬

‫ﺗﺑﻌ ـﺎً ﻟﻠﻛﺗــﺎب اﻷﺧﺿــر ﺣ ــول اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟﻣوﺿــوع ﻣ ــن طــرف اﻟﻠﺟﻧــﺔ اﻷوروﺑﯾــﺔ ﺳ ــﻧﺔ‬

‫‪ ،2001‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ أدوات ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺗﻼﺋم ﻣﻊ ﺣﺟﻣﻬﺎ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣـن أﺟـل ﺗﻘﯾـﯾم‬

‫ٕواﺻﻼح ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻷدوات اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻫـذا اﻟﻣﺟـﺎل ﻗﻠﯾﻠـﺔ وﻏﯾـر ﻛﺎﻣﻠـﺔ‬

‫ﻧظ اًر ﻟﻘﻠﺔ ﺗﺟرﺑﺗﻬﺎ وﯾذﻛر ﻣﻘري وﻣﺎﻧﻊ)‪ (2015‬ﻫذﻩ اﻷدوات ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬دﻟﯾـل اﻷداء اﻟﻌـﺎم )‪ :(Le guide de la performance globale‬وﺿـﻊ ﺳـﻧﺔ ‪2002‬‬

‫ﻣـ ــن أﺟـ ــل اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳـ ــطﺔ‪ ،‬وﻗـ ــد ﺗﻣـ ــت ﺗﺟرﺑﺗـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ‪ 400‬ﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﺳـ ــﻧﺔ‬

‫‪- 84 -‬‬
‫‪ .2003/2002‬ﻫــذا اﻟــدﻟﯾل ﺳــﻬل اﻻﺳــﺗﻌﻣﺎل ﯾﺗﻛــون ﻣــن ‪ 100‬ﺳ ـؤال‪ ،‬ﻣﻘﺳــﻣﺔ ﻋﻠــﻰ ﺛﻣﺎﻧﯾــﺔ‬

‫ﻓﺻ ـ ــول‪ ،‬ﺗﻌ ـ ــﺎﻟﺞ ﻣﺑ ـ ــﺎدئ‪ :‬اﻟﺣوﻛﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء‪ ،‬اﻟﻣ ـ ــوردﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺳ ـ ــﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬اﻷداء اﻻﻗﺗﺻ ـ ــﺎدي‪،‬‬

‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﺗﺟﺎﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﯾزاﻧﯾــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾـــﺔ )‪ :(Bilan Sociétal‬أﻧﺷــﺄ ﻓــﻲ ‪ ،1996‬ﻫــذﻩ اﻷداة ﻫــﻲ أﻛﺛــر ﺛﻘ ـﻼً‬

‫وﻟﻛﻧﻬﺎ أﻛﺛر طﻣوﺣﺎً‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ إدراج ﺟﻣﯾﻊ اﻷطراف ذات اﻟﻣﺻـﻠﺣﺔ‪ ،‬وﻫـﻲ ﺗﺗﻛـون ﻣـن‬

‫‪ 320‬ﺳؤال ﻋﻠﻰ اﻷﻛﺛر ﻣﻘﺳﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﺳﻊ ﻣﺟﺎﻻت‪.‬‬

‫‪ -‬أداة آﻓﻧـور )‪ :(AFNOR‬ﺗــم وﺿــﻌﻬﺎ ﺳـﻧﺔ ‪ ،2003‬و ‪ SD 21000‬ﻏﯾـر ﻣﻛﻠﻔــﺔ وﻣوﺟﻬــﺔ‬

‫ﻟرؤﺳﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن ﺣﺟﻣﻬﺎ أو ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺿم اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺳـﺎم‪ ،‬اﻷول ﯾﺗﻌﻠـق ﺑﺗﻘﯾـﯾم اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬واﻟﺛـﺎﻧﻲ ﯾﻌـﺎﻟﺞ ﻣﺳـﺄﻟﺔ‬

‫ﺗطﺑﯾ ــق اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾ ــﺔ‪ ،‬وﯾﻬ ــدف إﻟ ــﻰ ﺗﺳ ــﻬﯾل ﺧﯾ ــﺎرات اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬أﻣ ــﺎ اﻟﺛﺎﻟ ــث ﻓﯾﻘﺗـ ـرح‬

‫ﺗوﺻﯾﺎت ﻟوﺿﻊ ﻧظﺎم إدارة ﻣﺳؤول إﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪.‬‬

‫‪ -‬دﻟﯾــل اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾــﺔ )‪ :(Le guide CSR Europe-Alliances‬ﯾﻬــدف إﻟــﻰ‬

‫ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻧظﺎم إدارة ﻣﺳؤول اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺿﯾﺢ أن اﻷﻧﺷـطﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻗد وﺿﻊ ﺑطﻠب ﻣن اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻷورﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘـــواﻧﯾن اﻟﺗوﺟﯾﻬﯾـــﺔ )‪ :(Codes de conduit‬ﺗﻌﺗﺑــر اﻟﻘ ـواﻧﯾن اﻟﺗوﺟﯾﻬﯾــﺔ اﻷداة اﻷﻛﺛــر‬

‫اﺳﺗﺧداﻣﺎً ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول أﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑـﺎدئ‪،‬‬

‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت أو اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺎدر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ طواﻋﯾﺔ ﻻﺗﺑﺎﻋﻬﺎ‪ .‬وﻗد ﺣـدد ﺗﻘرﯾـر ﻛﻧـدي‬

‫ﺣول اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗوﺟﯾﻬﯾﺔ أرﺑﻌﺔ ﻋواﻣل ﺗﺑﯾن اﻟﻔواﺋد ﻣن ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻘواﻧﯾن‪:‬‬

‫‪ ‬ﺟوارﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻘواﻧﯾن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت؛‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣذﻫﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت؛‬

‫‪ ‬وﺟود آﻟﯾﺎت ﺗﺎﻟﯾﺔ و‪/‬أو ﻣﻛﻣﻠﺔ؛‬

‫‪- 85 -‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﻘراءة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋرض اﻟﻘواﻋد‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳـــﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺳـــؤول اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـــﺎً‪ :‬ﯾﻌ ــرف اﻻﺳ ــﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺳ ــؤول اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً ﻋﻠ ــﻰ أﻧ ــﻪ ﻧ ــوع ﻣ ــن‬

‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﯾﻘوم ﺑﻣراﻋﺎة ﺑﻣﻌﻧـﻰ اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎر اﻟـذي ﯾﺣﻘـق اﻟﺗواﻓـق ﺑـﯾن اﻷﻫـداف اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ واﻟﻣﺑـﺎدئ‬

‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘرﯾر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻌدﯾد ﻣـن اﻟﻣواﺿـﯾﻊ ﻣﺛـل ‪ :‬اﻷداء اﻟﻣـﺎﻟﻲ‪،‬‬

‫ﻧﺷــﺎط ﻣﺟﻠــس اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﻣــﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ واﻟﻌﻣــﺎل إﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟﺟﻬــود اﻟﻣﺑذوﻟــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺿم ﻋﺎدة ﻛﻠﻣﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺗﻌرف ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻘرﯾر واﻟﻬدف ﻣن إﻋـدادﻩ إﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ‬

‫ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)ﻣﻘري وﻣﺎﻧﻊ‪،2015،‬ص‪(48.‬‬

‫ﻛﻣـﺎ ﯾﺿـﯾف اﻟﻐـﺎﻟﺑﻲ واﻟﻣﺎﻟـك )‪ (2016‬أداة اﻟﻣراﺟﻌـﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ )‪ (SA 8000‬وﻫـو ﻣﻌﯾـﺎر دوﻟـﻲ‬

‫ﻟﺗﺣﺳــﯾن ظــروف اﻟﻌﻣــل‪ .‬اﺳــﺗﻧﺎداً إﻟــﻰ ﻣﺑــﺎدئ اﻻﺗﻔﺎﻗﯾــﺎت اﻟدوﻟﯾــﺔ اﻟﺛﻼﺛــﺔ ﻋﺷــر ﻟﺣﻘــوق اﻹﻧﺳــﺎن‪ ،‬ﻓﻬــﻲ أداة‬

‫ﺗﺳــﺎﻋد ﻋﻠــﻰ ﺗطﺑﯾــق ﻫــذﻩ اﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر ﻓــﻲ اﻟﺣﯾــﺎة اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ‪ .‬ﻣﺣــددة ﺑﻣــﺎ ﻓﯾﻬــﺎ اﻟﻛﻔﺎﯾــﺔ ﻹﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓــﻲ ﺷــرﻛﺎت‬

‫اﻟﺗــدﻗﯾق واﻟﻣﻘــﺎوﻟﯾن ﻛﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﻟﺻــﻧﺎﻋﺎت واﻟﺑﻠــدان‪ (SA8000) ،‬ﺗﻌــد ﺗﻘــدﻣﺎً ﻛﺑﯾـ اًر‪ ،‬ﻓﻘــد ﻛــﺎن أول‬

‫ﻣﻌﯾــﺎر إﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻗﺎﺑــل ﻟﻠﺗــدﻗﯾق وﯾﺧﻠــق ﻋﻣﻠﯾــﺎت ﻣﺳــﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬ﯾــﺗم اﻟﺗــروﯾﺞ ﻟــﻪ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﻣﻌﯾــﺎر ﺗطــوﻋﻲ ﻋــﺎﻟﻣﻲ‬

‫ﻟﻠﺷـ ـ ـ ـ ــرﻛﺎت اﻟﻣﻬﺗﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺗـ ـ ـ ـ ــدﻗﯾق واﻟﺗﺻـ ـ ـ ـ ــدﯾق ﻋﻠـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻣﻣﺎرﺳـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ـ ـ ـ ــل ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ ﻣراﻓﻘﺗﻬﺎ)اﻟﻐـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﺑﻲ‬

‫وﻣﺎﻟك‪،2016،‬ص‪(17.‬‬

‫وﯾﺿ ـ ـ ـ ــﯾف ﻧ ـ ـ ـ ــوري ودﻫ ـ ـ ـ ــﺎم )‪ (2015‬اﻟﻣواﺻﻔ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻟدوﻟﯾـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ‬

‫)‪ (ISO 26000‬واﻟذي ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻘﺗـرح ﻣـن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾـﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾـﯾس )‪ (ISO‬ﻋـﺎم ‪ 2010‬وﻗـد ﻛﺎﻧـت ﻧﺗـﺎج‬

‫ﻋﻣــل دام أرﺑــﻊ ﺳــﻧوات ﺑﻌــد اﺣﺗﺟــﺎج ﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠﻛﯾن ﻋﻠــﻰ ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﺷــرﻛﺎت اﻟﻣﺗﻌــددة اﻟﺟﻧﺳــﯾﺎت‬

‫ﺧﺎﺻـﺔ ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺗﻌﻠــق ﺑظــروف اﻟﻌﻣــل ﻋــﺎم ‪ ،2000‬إذ ﺑــدأت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾــﯾس ﻋﻠــﻰ اﺛــر ذﻟــك وﻣﻧــذ‬

‫ﻋﺎم ‪ 2001‬ﺑﺈﻋداد دراﺳﺎت ﺣول ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻌﻧﻰ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﺳﺗﺷﺎرة آراء اﻟﻌدﯾـد ﻣـن اﻷطـراف‬

‫اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺧﺑ ارء ﻣن أﻛﺛر ﻣن ‪ 80‬دوﻟﺔ و‪ 40‬ﻣﻧظﻣﺔ إﻗﻠﯾﻣﯾـﺔ ﻣﻧﺧرطـﺔ ﻓـﻲ أوﺟـﻪ ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻣـن‬

‫‪- 86 -‬‬
‫اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻷط ـراف اﻟﻣﻌﻧﯾــﺔ اﻷﺧــرى ﻣﺛــل اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠﻛون‪ ،‬اﻟﺣﻛوﻣــﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻣــﺎل‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻏﯾــر‬

‫اﻟﺣﻛوﻣﯾـﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﺧـدﻣﺎت واﻟـدﻋم واﻟﺑﺣـث‪ ،‬ﻛﻣرﺣﻠـﺔ أوﻟـﻰ ﺗﻠﺗﻬـﺎ إﻧﺷـﺎء ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﺳﺗﺷـﺎرﯾﺔ ﻣﻛوﻧـﺔ ﻣـن‬

‫اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺎﻟﻣوﺿوع ﻻﺳﺗﺷﺎرﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﻣﻌﯾـﺎر ﻋـﺎﻟﻣﻲ ﻟﻠﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺎت ﻋـﺎم ‪2002‬‬

‫ﻓــﻲ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ‪ ،‬ﻟﺗﻘــﯾس اﻟﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﺑﺎﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ ﻣــدى اﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن وﺿــﻊ اﻟﻣﻌﯾــﺎر اﻟﻣطﻠــوب وﻣـدى‬

‫ﺧﻠﻘــﻪ ﻟﻘﯾﻣــﺔ ﻣﺿــﺎﻓﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺑـراﻣﺞ اﻟﻣوﺟــودة ﻋــﺎم ‪ ،2003‬وﺻــوﻻً إﻟــﻰ ﺗﻘــدﯾم ﻣﻘﺗــرح ﺑﺎﻟﻣﻌﯾــﺎر اﻟﻣﻌﻧــﻲ ﻋــﺎم‬

‫‪ . 2004‬وﺗﺗﻣﺛـل ﻣﺑـﺎدئ اﻟﻣواﺻـﻔﺔ اﻟدوﻟﯾـﺔ )‪ (ISO 26000‬واﻟﺗـﻲ ﺳـﯾﺗم ﺗوﺿـﯾﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﺷـﻛل رﻗــم )‪(13‬‬

‫ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﺋﻠﺔ؛‬

‫‪ .2‬اﻟﺳﻠوك اﻷﺧﻼﻗﻲ؛‬

‫‪ .3‬اﺣﺗرام ﺳﯾﺎدة اﻟﻘﺎﻧون؛‬

‫‪ .4‬اﺣﺗرام ﺣﻘوق اﻹﻧﺳﺎن؛‬

‫‪ .5‬اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ؛‬

‫‪ .6‬اﺣﺗرام ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ؛‬

‫‪ .7‬اﺣﺗرام اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟدوﻟﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠوك‪) .‬ﻧوري ودﻫﺎم‪،2015،‬ص ص‪(159-158.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣواﺻﻔﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ )‪ (ISO 26000‬ﻻ ﯾﻣﻛـن أن ﺗﺣـل ﻣﺣـل ﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻟدوﻟﺔ أو ﺗﻐﯾرﻫﺎ‪ ،‬ﺑل إﻧﻬﺎ ﺗﺣث ﻋﻠﻰ اﺣﺗرام اﻟﻣواﺛﯾق اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﺎﻟﻣﯾﺎً‪ .‬واﻟﻣواﺻﻔﺔ ﻫﻲ ﻣﻌدة‬

‫ﻟﻼﺳــﺗﺧدام ﻣــن ﻗﺑــل ﺟﻣﯾــﻊ أﻧ ـواع اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‪ ،‬ﻓــﻲ اﻟﻘطــﺎع اﻟﻌــﺎم واﻟﻘطــﺎع اﻟﺧــﺎص وﻓــﻲ اﻟﺑﻠــدان اﻟﻣﺗﻘدﻣــﺔ‬

‫واﻟﻧﺎﻣﯾــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾوﺟــد ﻣﻔﺗــﺎح آﺧــر ﻟﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻣواﺻــﻔﺔ اﻟدوﻟﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ )‪ (ISO 26000‬ﻓــﻲ‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻪ أن ﯾﺣﻘق اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ إذا ﻋﻣﻠـت ﺑﺗطﺑﯾـق ﻧظـﺎم إدارة اﻟﺟـودة )‪ (ISO 9001‬وﻧظـﺎم‬

‫إدارة اﻟﺑﯾﺋﺔ )‪).(ISO 14000‬اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ واﻟﺗﻣﯾﻣﻲ‪،2016 ،‬ص‪(43.‬‬

‫‪- 87 -‬‬
 ‫ﺑﻧد ‪5‬‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺗﺎن رﺋﯾﺳﯾﺗﺎن ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﻧد ‪1‬‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ وﻣﺷﺎرﻛﺗﮭم‬ ‫إدراك اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫دﻟﯾ ــل إرﺷ ــﺎدي ﻟﺟﻣﯾ ــﻊ أﻧـ ـواع اﻟﻣﻧﺷ ــﺂت‬
‫زﯾﺎدة ﻣﺳﺎھﻣﺔ اﻟﻣﻧﺷــــــــــــــــــــــــــــــــﺂت ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﯾـــــــــــــــــــﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣـــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬

‫ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﺣﺟﻣﻬﺎ أو ﻣوﻗﻌﻬﺎ‬

‫ﺑﻧد ‪6‬‬ ‫اﻟﺣوﻛــــــــــــــــــــــﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت واﻟﺗﻌﺎرﯾف ﺑﻧد ‪2‬‬
‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫ﻗﺿﺎﯾﺎ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬ ‫ﺣﻘوق‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭﻠك‬ ‫اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟﻌﺎدﻟﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻹﻧﺳﺎن‬ ‫ﻓﻬم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﻧد ‪3‬‬
‫ﺗـ ـ ـ ـ ــﺎرﯾﺦ وﺧﺻـ ـ ـ ـ ــﺎﺋص اﻟﻌﻼﻗـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ـ ـ ــﯾن‬
‫اﻹﺟراءات واﻟﺗوﻗﻌــــــــــــــﺎت وﺛﯾﻘـــــــــــــــــﺔ اﻟﺻﻠــــــــــــــﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻧد ‪7‬‬ ‫اﻟﻔﮭم اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧﺷﺄة‬
‫دﻣﺞ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧﺷﺄة‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﻧد ‪4‬‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﺗطوﻋﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﺗواﺻل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت دﻣﺞ‬ ‫اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻷﺧﻼﻗﻲ‬
‫إﺣﺗرام ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‬
‫ﻣراﺟﻌﺔ وﺗﺣﺳﯾن إﺟراءات وﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫ﺗﻌزﯾز اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬ ‫إﺣﺗرام ﺳﯾﺎدة اﻟﻘﺎﻧون‬
‫اﺣﺗرام ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﻠوك اﻟدوﻟﯾﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﺣﺗرام ﺣﻘوق اﻹﻧﺳﺎن‬
‫ﻣﻠﺣق‪ :‬أﻣﺛﻠﺔ ﻣن اﻷدوات واﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﺗطوﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ‪ :‬ﻣﺻﺎدر ﻣوﺛﻘﺔ وإرﺷﺎدات إﺿﺎﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (13‬ﯾوﺿﺢ ﻧظرة ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣواﺻﻔـــﺔ اﻟدوﻟﯾــــــــــــــــــــﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾـــــــــــــــــﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـــــــــــــــــــﺔ )‪ (ISO 26000‬ﺣﺳب ﻧوري ودﻫﺎم )‪(2015‬‬
‫‪- 88 -‬‬
‫ﯾﺣـ ـ ــدد ﻛـ ـ ــل ﻣـ ـ ــن اﻟﺧﻔ ـ ـ ـﺎﺟﻲ واﻟﺗﻣﯾﻣـ ـ ــﻲ )‪ (2016‬اﻟﻣواﺻـ ـ ــﻔﺔ اﻟدوﻟﯾـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﺳـ ـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـ ــﺔ‬

‫)‪ (ISO 26000‬ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﺟ ــﺎل‪ :‬ﯾﻌ ــرف وﯾﺣ ــدد اﻟﻣﺣﺗ ــوى واﻟﻣﺟ ــﺎل اﻟ ــذي ﺗﻐطﯾ ــﻪ ﻫ ــذﻩ اﻟﻣواﺻ ــﻔﺔ اﻟدوﻟﯾ ــﺔ وﯾﺣ ــدد أي ﻗﯾ ــود أو‬

‫اﺳﺗﺛﻧﺎءات‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت واﻟﺗﻌـ ــﺎرف‪ :‬ﺗﺣـ ــدد وﺗﻘـ ــدم ﺗﻌرﯾـ ــف اﻟﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت اﻟرﺋﯾﺳـ ــﯾﺔ ذات اﻷﻫﻣﯾـ ــﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐـ ــﺔ ﻟﻔﻬـ ــم‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻻﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﻣواﺻﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻓﻬ ــم اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ‪ :‬ﯾﺻ ــف اﻟﻌواﻣ ــل واﻟظ ــروف اﻟﻬﺎﻣ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ أﺛ ــرت ﻋﻠ ــﻰ ﺗط ــور اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾــﺔ واﻟﺗ ــﻲ ﯾﻣﺗــد ﺗﺄﺛﯾرﻫ ــﺎ إﻟــﻰ طﺑﯾﻌ ــﺔ وﻣﻣﺎرﺳــﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬وﺗﺻ ــف أﯾﺿ ـﺎً ﻣﻔﻬ ــوم‬

‫اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻧﻔﺳــﻬﺎ ﻣﻌﻧﺎﻫــﺎ وﻛﯾﻔﯾــﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‪ .‬ﯾﺗﺿــﻣن اﻟﺑﻧــد دﻟــﯾﻼً إرﺷــﺎدﯾﺎً‬

‫ﻟﺷرح ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣواﺻﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﺻﻐﯾرة اﻟﺣﺟم‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘدم وﺗﺷرح اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬إدراك اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ :‬واﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﻣــن اﻷط ـراف اﻟﻣﻌﻧﯾــﺔ‪ :‬ﯾﺗﻧــﺎول اﻟﺑﻧــد اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺗﯾن اﻟﺧﺎﺻــﺗﯾن‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬إدراك اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾــﺔ وﺗﺣدﯾــد اﻷط ـراف اﻟﻣﻌﻧﯾــﺔ ٕواﺷ ـراطﻬم‪،‬‬

‫ﻛﻣـﺎ ﯾﻘــدم اﻻرﺷــﺎد ﺑﺷـﺄن اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وأطراﻓﻬــﺎ اﻟﻣﻌﻧﯾــﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‪ ،‬إدراك اﻟﻣواﺿــﯾﻊ اﻟﻣﺣورﯾــﺔ‬

‫واﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻣﺟﺎل ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬

‫‪ .6‬دﻟﯾل إرﺷﺎدي ﺣول اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ﺗوﺿﺢ اﻟﻣواﺿـﯾﻊ اﻟﻣﺣورﯾـﺔ واﻟﻘﺿـﺎﯾﺎ‬

‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛـل ﻣوﺿـوع ﻣﺣـوري ﺗﻘـدم ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﺣـول‬

‫ﻣﺟﺎﻟﻪ وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ واﻟﻣﺑﺎدئ واﻻﻋﺗﺑﺎرات واﻹﺟراءات واﻟﺗوﻗﻌﺎت ذات اﻟﺻﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .7‬دﻟﯾ ــل إرﺷ ــﺎدي ﺣ ــول دﻣ ــﺞ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ داﺧ ــل اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ :‬ﯾﻘ ــدم دﻟ ــﯾﻼً إرﺷ ــﺎدﯾﺎً ﺣ ــول وﺿ ــﻊ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﯾز اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺿـﻣن ذﻟـك اﻻرﺷـﺎد ﺑﺷـﺄن‪ :‬ﺗﻔﻬـم اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫‪- 89 -‬‬
‫ﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ ودﻣﺞ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧﺷﺄة واﻟﺗواﺻل ﺑﺷﺄن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ‬

‫وﺗﺣﺳ ــﯾن ﻣﺻ ــداﻗﯾﺔ اﻟﻣﻧﺷ ــﺄة ﻟﻠﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾ ــﺔ وﻣراﺟﻌ ــﺔ اﻟﺗﻘ ــدم اﻟ ــذي ﯾ ــﺗم اﺣـ ـ ارزﻩ وﺗﺣﺳ ــﯾن اﻷداء‬

‫وﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺑﺎدرات اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ)اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ واﻟﺗﻣﯾﻣﻲ‪،2016 ،‬ص‪(43.‬‬

‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن ﺑﻌد ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن طـرف اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﻓـﻼ ﺑـد ﻣـن ﺗﻘﯾـﯾم‬

‫ﺗﺣﻘــق ﻣﺑﺎدﺋﻬــﺎ‪ ،‬وﺗﺣﺗــﺎج اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت إﻟــﻰ أدوات ﺧﺎﺻــﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾــﯾم ﺗــﺗﻼﺋم ﻣــﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺗﻬــﺎ وأﻫــداﻓﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪،‬‬

‫وﻟ ــدى ﺗﻌ ــددت وﺳ ــﺎﺋل وط ــرق اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــوﻓر ﻣؤﺷـ ـرات اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻣﻧﻬ ــﺎ اﻟـ ـدﻟﯾل اﻟﻌﺎﻣ ــل ﻟ ــﻸداء‪،‬‬

‫اﻟﺣﺻــﯾﻠﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬واﻻﻟﺗـزام ﺑــﺎﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗوﺟﯾﻬﯾـﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾــﯾس ﺗــوﻓر ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﻷي‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﻧﺣﻬﺎ ﺷﻬﺎدة اﻷﯾزو اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻣﺑﺎدئ وﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣ ــن أﺟ ــل إﻧﺟ ــﺎح اﻻﻟﺗـ ـزام ﺑﺎﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت ﻻ ﺑ ــد ﻣ ــن ﺗ ــوﻓر ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن‬

‫اﻟﻣﺑﺎدئ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾذﻛر أﻫﻣﻬﺎ ﻏﺿﺑﺎن)‪: (2015‬‬

‫‪ -‬اﺣﺗرام اﻟﻠواﺋﺢ )اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( واﻟﻘواﻧﯾن )اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻣن طرف اﻟدوﻟﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﻋﺗراف ﺑﺣﻘوق أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ )اﻷطراف اﻵﺧذة(‬

‫‪ -‬اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣﻼت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺑﻧﻲ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﻟﺗزام ﺑﺄﺧﻼﻗﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻣل ﺑﻣﺑﺎدئ ﺣﻘوق اﻹﻧﺳﺎن)ﻏﺿﺑﺎن‪،2015،‬ص‪(135.‬‬

‫‪- 90 -‬‬
 ‫وﺗﺗﻣﺛل أﻫم ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1.6‬اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‪ :‬إذ ﯾﺗطﻠـب ﻫــذا اﻟﻣﺟـﺎل ﻣـن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻌﻣـل ﻋﻠــﻰ‬

‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟرﻓـﺎﻩ اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ﺑﺷـﻛل ﻋـﺎم‪ ،‬وﻟﺟﻣﯾـﻊ أﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‪ ،‬ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻓـﻲ اﻷﻧﺷـطﺔ اﻟﺧﯾرﯾـﺔ‪،‬‬

‫وأﻋﻣــﺎل اﻹﺣﺳــﺎن‪ ،‬ودﻋــم اﻷﻧﺷــطﺔ اﻟرﯾﺎﺿــﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾــﺔ واﻟﻔﻧﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ رﻓــﻊ دوق اﻟﻣﺟﺗﻣ ـﻊ‪ ،‬وﻋــدم‬

‫ﺧــرق ﻣﺑــﺎدئ وﺣﻘــوق اﻹﻧﺳــﺎن‪).‬ﺟردات وأﺑــو اﻟﺣﻣــﺎم‪،2013،‬ص‪ ،(21.‬وﯾﻌﺗﺑــر اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟﻣﺣﻠــﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ‬

‫ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺷرﯾﺣﺔ ﻣﻬﻣﺔ إذ ﺗﺗطﻠﻊ إﻟﻰ ﺗﺟﺳﯾد ﻣﺗﺎﻧﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻌﻪ وﺗﻌزﯾزﯾﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣـر اﻟـذي ﯾﺗطﻠـب‬

‫ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ ﻧﺷﺎطﻬﺎ اﺗﺟﺎﻫﻪ‪ ،‬ﻣـن ﺧـﻼل ﺑـذل اﻟﻣزﯾـد ﻣـن اﻟرﻓﺎﻫﯾـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﺗﺷـﻣل ‪ :‬اﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻓـﻲ‬

‫دﻋم اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ‪ ،‬إﻧﺷﺎء اﻟﺟﺳور واﻟﺣداﺋق‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑطﺎﻟﺔ‪ ،‬دﻋم ﺑﻌض اﻷﻧﺷطﺔ‬

‫ﻣﺛ ــل اﻷﻧدﯾ ــﺔ اﻟﺗرﻓﯾﻬﯾ ــﺔ‪ ،‬اﺣﺗـ ـرام اﻟﻌ ــﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﯾ ــد‪ ،‬دﻋ ــم ﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟﻣ ــدﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻘ ــدﯾم اﻟﻌ ــون ﻟ ــذوي‬

‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﻘــدﯾم اﻟــدﻋم اﻟﻣــﺎدي ﻟﻬــم‪ ،‬ﻫــذا ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟــدﻋم اﻟﻣﺗواﺻــل ﻟﻠﻣ ارﻛــز‬

‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻛﻣراﻛز اﻟﺑﺣوث واﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻧظر إﻟـﻰ ﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻣﺣﻠـﻲ ﻣـن‬

‫زواﯾــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﻓﻘــد ﺗﺷــﻣل رﻋﺎﯾــﺔ اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﺧﯾرﯾــﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎﺿــﺔ واﻟﻔــن‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠــﯾم وﺗــدرﯾب اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت‪ٕ ،‬واﻗﺎﻣــﺔ‬

‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ ذات اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﺗﻧﻣوي)ﻓﻼق‪،2013،‬ص‪(31.‬‬

‫‪ -2.6‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣــوظﻔﯾن‪ :‬إذا ﻛﺎﻧــت اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺗــوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣـﺎً ﻟـرأس اﻟﻣــﺎل‬

‫اﻟﺑﺷري ﻓﻼ ﺑد ﻣن ﺗﻘدﯾم ﻟﻬم ﻣﺎ ﻫو أﻓﺿل‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻬرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳـﺗوى اﻟـوطﻧﻲ واﻟﻌـﺎﻟﻣﻲ أﺻـﺑﺣوا‬

‫ﯾرﻛزون ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣن ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻷﺧرى‪ ،‬وﻗد أﺛﺑت ذﻟك ﺗﺟرﯾﺑﯾﺎً ﺣﯾث أن اﻛﺛر‬

‫اﻟﻧــﺎس ﯾﺣﺑــذون اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻟــدﯾﻬﺎ ﺳﯾﺎﺳــﺎت ﺑﯾﺋﯾــﺔ وﻣﺟﺗﻣﻌﯾــﺔ ﺟﯾــدة ﻛﻣــﺎ أﺛﺑــت ﺑــﻧﻔس اﻟﺳــﯾﺎق‬

‫اﻟﻧـ ــﺎس ﯾﺣﺑـ ــذون اﻟﺗﻌﺎﻣـ ــل ﺗﺟﺎرﯾ ـ ـﺎً ﻣـ ــﻊ ﻧﻔـ ــس اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت)ﻓﻼق‪،2013،‬ص‪ ،(32.‬وﺗﻘـ ــوم اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻋـ ــﺎدة‬

‫ﺑﺎﺳﺗﻘطﺎب وﺟذب ﺧﯾرات ﺟدﯾدة ﻛﻲ ﯾﻘدم اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻋﻣﻼً ﺑﻛﻔﺎءة وﯾﻧﺗظر ﻣـن اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣﻘﺎﺑـل اﻟﻌﻣـل اﻟـذي‬

‫‪- 91 -‬‬
‫ﻗدﻣﻪ ﻫذا اﻟطرف إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻣن ﻣﺄﻛل وﻣﺷرب وﻣﺳـﻛن‪ ،‬وأﺧـرى ذاﺗﯾـﺔ‬

‫ﻛﺎﻻﺣﺗرام وﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت ﻋﻣل ﺟﯾدة)ﻗﺎﺳﻣﻲ‪،2011 ،‬ص‪(136.‬‬

‫‪ -3.6‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟزﺑـــﺎﺋن‪ :‬وﯾﻣﻛــن ﺣﺳــر أﻫــم ﻣطﺎﻟــب اﻟزﺑــﺎﺋن ﻓــﻲ ﺗﻘــدﯾم ﻣــﺎ‬

‫ﯾطﻠﺑوﻧــﻪ ﻣــن ﺳــﻠﻊ وﺧــدﻣﺎت ﻓــﻲ وﻗﺗﻬــﺎ وﺑﺳــﻌر ﻣﻧﺎﺳــب‪ ،‬ﻣ ارﻋــﺎة ﺟﺎﻧــب اﻟﺟــودة ﻓــﻲ اﻟﺳــﻠﻊ اﻟﻣﻘدﻣــﺔ ﻟﻬــم أو‬

‫اﻟﺧدﻣﺔـ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟرد ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﺳﺗﻔﺳﺎراﺗﻬم‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟوﻓﺎء ﺑﻬـذﻩ اﻻﻟﺗ ازﻣـﺎت‬

‫ﯾﻌﻧـﻲ ﺗﺣــول اﻟﻌﻣـﻼء إﻟــﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳـﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺧـروج اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣـن اﻟﺳــوق ﻧﺗﯾﺟـﺔ ﺗﻘﻠــص ﺣﺻـﺗﻬﺎ اﻟﺳــوﻗﯾﺔ‪،‬‬

‫وﺻــﻌوﺑﺔ اﺳــﺗرداد اﻟزﺑــﺎﺋن ﻣـرة أﺧرى)ﻗﺎﺳــﻣﻲ‪،2011 ،‬ص‪ ،(137.‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻌﺗﺑــر ﻫــذﻩ اﻟﺷـرﯾﺣﺔ ﻣــن اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‬

‫ذات أﻫﻣﯾ ــﺔ ﻛﺑﯾـ ـرة ﻟﻛ ــل اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﺑ ــدون اﺳ ــﺗﺛﻧﺎء وﻣ ــن اﻷداء اﻻﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ اﻟﻣوﺟ ــﻪ ﻟﻬ ــذﻩ اﻟﺷـ ـرﯾﺣﺔ ﺗﻘ ــدﯾم‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﺄﺳﻌﺎر وﻧوﻋﯾﺎت ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬واﻹﻋـﻼن ﻟﻬـم ﺑﻛـل ﺻـدق وأﻣﺎﻧـﺔ وﺗﻘـدﯾم ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺻـدﯾﻘﺔ ﻟﻬـم وأﻣﯾﻧـﺔ‬

‫ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﺗﻘــدﯾم إرﺷــﺎدات واﺿــﺣﺔ ﺑﺷــﺄن اﺳــﺗﺧدام اﻟﻣﻧــﺗﺞ‪ ،‬واﻟﺗـزام اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺑﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻷﺿـرار اﻟﺗــﻲ‬

‫ﺗﺣدث ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ وﺗطوﯾر ﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت ﻫـذا ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ اﻻﻟﺗـزام اﻷﺧﻼﻗـﻲ ﺑﻌـدم ﺧـرق ﻗواﻋـد اﻟﻌﻣـل‬

‫ﻣﺛل اﻻﺣﺗﻛﺎر)ﻓﻼق‪،2013،‬ص‪(32.‬‬

‫‪ -4.6‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣــوردﯾن‪ :‬ﯾﻧظــر إﻟــﻰ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﻣــﺎ ﺑــﯾن اﻟﻣــوردﯾن وﻣﻧظﻣــﺎت‬

‫اﻷﻋﻣــﺎل ﻋﻠــﻰ أﻧﻬــﺎ ﻋﻼﻗــﺔ ﻣﺻــﺎﻟﺢ ﻣﺗﺑﺎدﻟــﺔ‪ ،‬ﻟــذﻟك ﯾﺗوﻗــﻊ اﻟﻣــوردون أن ﺗﺣﺗــرم ﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل ﺗطﻠﻌــﺎﺗﻬم‬

‫وﻣطــﺎﻟﺑﻬم اﻟﻣﺷــروﻋﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن ﺗﻠﺧﯾﺻــﻬﺎ ﺑﺎﻻﺳــﺗﻣرار ﻓــﻲ اﻟﺗورﯾــد وﺧﺎﺻــﺔ ﻟــﺑﻌض أﻧ ـواع اﻟﻣ ـواد اﻷوﻟﯾــﺔ‬

‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وأﺳﻌﺎر ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟﻠﻣواد اﻟﻣﺟﻬزة ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺳدﯾد‬

‫اﻻﻟﺗ ازﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‪ ،‬واﻟﺻـ ـ ـ ـ ـ ــدق ﻓـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ـ ـ ـ ـ ــل‪ ،‬وﺗـ ـ ـ ـ ـ ــدرﯾب اﻟﻣـ ـ ـ ـ ـ ــوردﯾن ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻣﺧﺗﻠـ ـ ـ ـ ـ ــف طـ ـ ـ ـ ـ ــرق ﺗطـ ـ ـ ـ ـ ــوﯾر‬

‫اﻟﻌﻣل)ﻓﻼق‪،2013،‬ص‪(32.‬‬

‫‪ -5.6‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﺑﯾﺋــﺔ‪ :‬ﻟﻘــد أﻋﯾـد اﻟﺗرﻛﯾــز ﻓــﻲ أدﺑﯾـﺎت اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‬

‫ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺧــص اﻟﺟواﻧــب اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ‪ ،‬أن اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﺗﺿــم أﻧظﻣــﺔ اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻣﻔروﺿــﺔ ذاﺗﯾ ـﺎً أي ﺿــﻣن‬
‫‪- 92 -‬‬
‫ﻓﻠﺳ ـ ــﻔﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻘ ـ ــﺎرﯾر اﻟﺑﯾﺋﯾ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ)ﻓﻼق‪،2013،‬ص‪ ،(32.‬ﻓظﻬ ـ ــور اﻟﻛﺛﯾ ـ ــر ﻣ ـ ــن اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ــﺎت‬

‫اﻟﺿﺎﻏطﺔ ﺑﺎﺗﺟـﺎﻩ ﺣﻣﺎﯾـﺔ اﻟﺑﯾﺋـﺔ ﻣـن اﻟﺗﻠـوث اﻟـذي ﯾﺻـﯾب اﻟﻣـﺎء واﻟﻬـواء واﻷرض‪, ،‬اﺻـﺑﺢ ﻟﺗﻠـك اﻟﺟﻣﺎﻋـﺎت‬

‫ﻣـن ﯾﺳـﺎﻧدﻫﺎ وﯾـدﻋﻣﻬﺎ ﻣـن اﻟﺟﻣﻬــور اﻟﻌـﺎم‪ ،‬وﻟﻬـذا اﻟﺳـﺑب ﺗﺳـﻌﻰ اﻟﻛﺛﯾــر ﻣـن اﻟﻣﻧظﻣـﺎت وﻣـن ﺧـﻼل اﻷﻓـراد‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗوﻓﯾر أﺟواء ﻋﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺻﺣﯾﺔ‪ ،‬وﻛـذﻟك اﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻓـﻲ ﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟطﺑﯾﻌﯾـﺔ‬

‫وﺣﻣﺎﯾﺗﻬـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣـ ــدى اﻟﺑﻌﯾـ ــد وﺑﺷـ ــﻛل ﻣﺳـ ــﺗﻣر‪ ،‬وﺗطـ ــوﯾر اﻟﺳـ ــﻣﻌﺔ اﻟﺣﺳ ـ ـﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎل ﺣﻣﺎﯾـ ــﺔ‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ)ﺟردات وأﺑو اﻟﺣﻣﺎم‪،2013،‬ص‪(21.‬‬

‫‪ -5.6‬اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن‪ :‬ﺗﻌــد ﻓﺋــﺔ اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن ﻓﺋــﺔ ﻣﻬﻣــﺔ ﻣــن أﺻــﺣﺎب‬

‫اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣـن ﻧﺷـﺎط اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﺗﻛﻣـن ﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﺟـﺎﻫﻬم ﺑﺗﺣﻘﯾـق أﻗﺻـﻰ رﯾـﺢ‪ ،‬ﺗﻌظـﯾم‬

‫ﻗﯾﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻬم‪ ،‬زﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎدة ﺣﺟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم اﻟﻣﺑﯾﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻓﺔ إﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﺣﻣﺎﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ أﺻ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫وﻣوﺟوداﺗﻬــﺎ)ﻓﻼق‪،2013،‬ص‪ ،(32.‬وﺗــﺗﻠﺧص ﻣطﺎﻟــب اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣون ﻓــﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻣ ـواﻟﻬم وﺗﻌظــﯾم‬

‫ﻋﺎﺋداﺗﻬم‪ ،‬اﻻﻟﺗزام ﺑﻣواﻋﯾد ﺻـرف وﺗوزﯾـﻊ اﻷرﺑـﺎح‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ إﺣـﺎطﺗﻬم ﺑﺎﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺷـرﻛﺔ وﺗﻧﻔﯾـذﻫﺎ‪،‬‬

‫ﻓﺎﻟﻣﺳـ ــﺎﻫﻣون ﯾﻣـ ــدون اﻟﺷـ ــرﻛﺔ ﺑ ـ ـرأس اﻟﻣـ ــﺎل )ﻓـ ــﻲ ﺻـ ــورة أﺳـ ــﻬم(‪ ،‬وﯾﻧﺗظـ ــرون ﻣﻧﻬـ ــﺎ ﻋﺎﺋـ ــداً ﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﺎً ﻋﻠـ ــﻰ‬

‫اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬم)ﻗﺎﺳﻣﻲ‪،2011 ،‬ص‪(136.‬‬

‫وﺣﺳب ﻧﺟم ﻋﺑود )‪ (2006‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﯾﺳت ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺣدة آﻟﯾﺔ وﻻ آﻟﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﺻﻧﻊ اﻟﺛروة ﻣن‬

‫أﺟ ــل ﺣﻣﻠ ــﺔ اﻷﺳ ــﻬم ٕواﻧﻣ ــﺎ ﻫ ــﻲ وﺣ ــدة اﻗﺗﺻ ــﺎدﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﺗ ــؤﺛر وﺗﺗ ــﺄﺛر ﺑ ــﺄطراف ﻣﺗﻌ ــددة ﻫ ــم أﺻ ــﺣﺎب‬

‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪ ،‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ وﻣﺻﺎﻟﺣﻬم اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫‪- 93 -‬‬
 ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫ﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫أﺟور ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ظروف ﻋﻣل‬ ‫أرﺑﺎح ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣوزع‬ ‫أﺳﻌﺎر ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬ﺳﻠﻌﺔ‬
‫ذات ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺟﯾدة‪ ،‬ﺗرﻗﯾﺎت ﻣﺗوﻗﻌﺔ‪،‬‬ ‫أرﺑﺎح ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻧﻣو رأس‬ ‫ﺿﻣﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺎل‬ ‫ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‬
‫ﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ‬

‫اﻟﺟﻣﻬور اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻣﻘرﺿون‬
‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﻋدم ﺗﻠوث‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺟﺎر‬ ‫اﻟﺷرﻛﺔ‬ ‫اﻟدﻓﻊ اﻟﻌﺎﺟل‪ ،‬اﻹﻓﺎﺋﯾﺔ‬
‫اﻟطﯾب‬ ‫طوﯾل اﻷﻣد ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫دﻋﺎة ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‬

‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧون‬
‫ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻗﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻌﺎدﻟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫ﻋواﺋد اﻟﺿراﺋب‪ ،‬إﻧﺷﺎء‬ ‫اﻟﻧﻘود‪ ،‬ﺧﯾﺎر واﺳﻊ ﻣن‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﺑدون ﻓﺳﺎد ﺣرﻣﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬إدﺧﺎل‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻹﺻﻼح‬
‫اﻟﻌﻘد ﺗطﺑﯾق ﺗﺷرﯾﻊ اﻟﺻﺣﺔ‬
‫وﻧﺷر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬ ‫واﻟﺗﻌوﯾض‬
‫واﻟﺳﻼﻣﺔ واﻟﻌرض‪.‬‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (14‬ﯾوﺿﺢ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ وﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم ﺣﺳب ﻧﺟم ﻋﺑود)‪(2006‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ذﻛر ﺳـﺎﺑﻘﺎً ﻣـن ﻋﻧﺎﺻـر اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث أﻧﻬـﺎ ﺗﻬـﺗم ﺑﻛـل اﻷطـراف‬

‫ذات اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ إﻧطﻼﻗـ ـﺎً ﻣ ــن اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن اﻟﻣﺳ ــﺗﺛﻣرﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺷــرﻛﺔ‪ ،‬ﻣ ــن ﺣﯾ ــث رﻋﺎﯾــﺔ أرﺑ ــﺎﺣﻬم وﻧﻣ ــو رأس‬

‫ﻣــﺎﻟﻬم‪ ،‬ﻣــرو اًر ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن داﺧــل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻫــذا ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﻧﻣﯾــﺗﻬم وﺗﺣﺳــﯾن ظــروﻓﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾــﺔ‪ ،‬وﺻــوﻻً إﻟــﻰ‬

‫اﻟزﺑــﺎﺋن ﺑﺗــوﻓﯾر ﺳــﻠﻊ ﺗرﺿــﻲ رﻏﺑــﺎﺗﻬم وﺗوﻗﻌــﺎﺗﻬم ﻣــﻊ ﻣ ارﻋــﺎة اﻟﻘــدرة اﻟﺷـراﺋﯾﺔ ﻋﻧــدﻫم‪ ،‬ﻛــل ﻫــذﻩ اﻷوﺟــﻪ ﺗﻣﺛــل‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ وﺗﺑﻧﻲ ﻣﺑدأ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪:‬‬

‫ﻫﻧــﺎك أﺳــﺑﺎب ﻋدﯾــدة ﺗﻌــوق ﺗطﺑﯾــق اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻗــد ﺣــددﻫﺎ‬

‫ﻏﺿﺑﺎن)‪ (2015‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪- 94 -‬‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺟود ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬ﻓﻣن اﻟﻣﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻬﺗﻣﺔ‬

‫ﺑﻬذا اﻟﻣوﺿوع أن ﻋدد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗﺑﻧﯾﺔ ﻟﻬذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻗﻠﯾل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌدد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺎﺷطﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﯾﺎب اﻟﺗﻧظﯾم ﻟﺟﻬود ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ :‬ﻓﺎﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ‬

‫ﺑﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ أن ﺗﺄﺧذ ﺷﻛﻼً ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎً ﻣﻬﯾﻛﻼً‪ ،‬ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺧطﺔ وﻟﻪ أﻫداف ﻣﺣددة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﯾـﺎب ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻌطـﺎء ﻟﻠﺗﻧﻣﯾـﺔ‪ :‬ﺣﯾـث أن ﻣﻌظـم ﺟﻬــود اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت ﺗﻧﺣﺻـر ﻓـﻲ أﻋﻣـﺎل ﻏﯾـر ﺗﻧﻣوﯾــﺔ‬

‫ﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑﺈطﻌــﺎم اﻟﻔﻘ ـراء‪ ،‬ﺗــوﻓﯾر اﻟﻣﻼﺑــس وﻏﯾرﻫــﺎ‪ ،‬دون اﻟﺗوﺟــﻪ ﻧﺣــو ﻣﺷــﺎرﯾﻊ ﺗﻧﻣوﯾــﺔ ﺗﻐﯾــر ﺟــذرﯾﺎً‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﯾﺷﻲ ﻟﻠﻔﻘراء‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﺧﺑرة‪ :‬وﺧﺎﺻﺔ ﻗﻠﺔ اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻘدرة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺟﻬودات‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أﻧـﻪ‬

‫ﯾوﺟ ـ ـ ـ ــد ﺣﺗ ـ ـ ـ ــﻰ اﻵن ﺧﻠ ـ ـ ـ ــط ﺑ ـ ـ ـ ــﯾن اﻟﻣﺳ ـ ـ ـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ـ ـ ــﺔ واﻷﻋﻣ ـ ـ ـ ــﺎل اﻟﺧﯾرﯾ ـ ـ ـ ــﺔ ﻧﺗﯾﺟ ـ ـ ـ ــﺔ ﻗﻠ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫اﻟﺧﺑرة)ﻏﺿﺑﺎن‪،2015،‬ص‪(139.‬‬

‫وﻗد ﻗﺳﻣت ﺳﻧﺎء ﺳﻌﯾد وﻣﺣﻣد ﻟـؤي )‪ (2016‬اﻟﻣﻌوﻗـﺎت اﻟﺗـﻲ ﻗـد ﺗواﺟـﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻓـﻲ ﺗﻧﻔﯾـذ دورﻫـﺎ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺳﺎم‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﻬﯾﺋﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾـق اﻟﻣﺷـﺎرﯾﻊ واﻟﺑـراﻣﺞ‬

‫وﺗﻘــدﯾم اﻟﺧــداﻣﺎت ﺑﻣﻬــﺎرة ﻋﺎﻟﯾــﺔ وﺑﺣﺳــب ﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻔﯾدﯾن ﺿــﻣن اﻟﻣﯾزاﻧﯾــﺔ اﻟﻣﻘــررة‪ ،‬ﻣـرﺗﺑط ﺑﻘــدرة ﻫــذﻩ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻋﻠــﻰ ﻣﻘﺎوﻣــﺔ اﻟﻌﻘﺑــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟﻬﻬــﺎ ﻋﻧــدﻫﺎ ﺳــﺗﺗﻣﻛن ﻣــن اﻟﺛﺑــﺎت واﻻﺳــﺗﻘرار ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل ﺗﻘــدﯾم‬

‫اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﻌﯾش ﻓﯾﻪ‪ ،‬وﻣن ﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﺿﻌف اﻟﺗوﺟﻪ اﻹﻋﻼﻣﻲ وﻋدم وﺟود داﺋـرة‬

‫اﻟﻌﻼﻗــﺎت واﻹﻋــﻼم ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‪ ،‬ﻧﻘــص اﻟــدورات اﻟﺗﻌرﯾﻔﯾــﺔ ﻟرؤﺳــﺎء اﻷﻗﺳــﺎم واﻟﺗﺷــﻛﯾﻼت اﻹدارﯾــﺔ‬

‫ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺿﻌف اﻟﺷﻌور ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﺑراﻣﺞ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻋدم ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬

‫ارت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣﻊ ﺑﻘﯾﺔ اﻹدارات ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘر ا‬

‫‪- 95 -‬‬
 ‫ب‪ .‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﺗﻘﯾد ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺎت وﻣﻣﺎرﺳـﺎت ﻣﻌﯾﻧـﺔ ورد ﻓﯾﻬـﺎ ﻧـص ﻗـﺎﻧوﻧﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ﻏﯾـﺎب اﻟﺗﺷـرﯾﻌﺎت‬

‫واﻟﻘـواﻧﯾن اﻟﺗــﻲ ﺗــﻧظم اﻟﺳﯾﺎﺳــﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﻏﯾــﺎب اﻟﻼﺋﺣــﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺣــدد‬

‫ﻗواﻋد اﻟﺳﻠوك‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺑﺎﻹﻣﻛﺎن ﺗﺿـﻣﯾن ﺳـﻌﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت إﻟـﻰ اﻻﻟﺗـزام ﺑﺎﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻣـﻊ اﻷﻫـداف اﻟﻣﻌﻠﻧـﺔ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻫﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق أرﺑـﺎح ﻣﻌﻘوﻟـﺔ وﻟـﯾس اﻗﺻـﺎﺋﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺣﺳـﺎب ﻋواﻣـل ﻣﺗﻌـددة داﺧـل اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‪،‬‬

‫وﻣــﻊ ﻫــذا ﻓــﻼ ازﻟــت ﺑﻌ ـض اﻟﻣﻌوﻗــﺎت ﻛﺎﻻﻋﺗﻘــﺎد اﻟﺧــﺎطﺊ ﺑــﺄن اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﯾــؤدي إﻟــﻰ‬

‫ﺗﻘﻠﯾل أرﺑﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﺿﻌﺎﻓﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺿﻌف اﻟﺗﻌزﯾز اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟذي ﯾﺣول دون اﻻﺳﻬﺎم ﻓﻲ‬

‫ﻧﺷــﺎطﺎت اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬وﻋــدم إﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ اﻟﺗواﻓــق ﺑــﯾن اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﻣرﺑﺣــﺔ وأﻋﻣــﺎل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﺗﻌﺎوﻧــﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪) .‬ﺳﻧﺎء ﺳﻌﯾد‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻟؤي‪2016 ،‬ص‪(161.‬‬

‫­ ﺧﻼﺻﺔ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻋرض ﻫذا اﻟﻔﺻل‪ ،‬ﻧﺳﺗﺧﻠص ﺑﺄن ﻣوﺿوع اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن أﻫم‬

‫اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺛﺎرت اﻫﺗﻣﺎم وﺗﻔﻛﯾر اﻟﻛﺛﯾرﯾن ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻧظ اًر ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬‬

‫ﺑداﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣرو اًر ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن وﺻوﻻً إﻟﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻪ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟذﻟك ﻣن اﻟﺿروري اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم وﺗﻌزﯾزﻩ ﺣﺗﻰ ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾـق‬

‫أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﺣﺗﻰ ﺗواﻛب اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻧﻬدف أن ﻧﺳﻠط ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺿوء‬

‫ﻫو اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟدور اﻟذي ﻧﻠﻌﺑﻪ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا‬

‫اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻛل ﻫذا ﯾﺻب ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن وﻻء واﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﺷﯾر إﻟﻰ‬

‫ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑﻪ ﻣن ﻣﻔﺎﻫﯾم ﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻟﻣواﻟﻲ‪.‬‬

‫‪- 96 -‬‬
 ‫­ ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﻟﻘد اﻫﺗﻣت أدﺑﯾﺎت اﻹدارة وﺧﺻوﺻﺎً اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬واﻟذي ﯾﻌد ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‬

‫اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ ﻓــﻲ أدﺑﯾــﺎت اﻻدارة‪ ،‬ﻷن ﻣــﺎ ﯾﻣﯾــز اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ ﻫــو ﻣــدى ﺗــوﻓر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ذات‬

‫اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣرﺗﻔــﻊ واﻟﻌــﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻧﺗطــرق ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻔﺻــل إﻟــﻰ ﻣﺎﻫﯾــﺔ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﺧﺻﺎﺋﺻــﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ‬

‫إﻟﻰ ﺗﻣﯾﯾزﻩ ﻋن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ذات اﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﻣﻌﻪ‪ ،‬ﺛم ﻧﺳﻠط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬وﻣـن‬

‫ﺛــم اﻟﻌواﻣــل اﻟﻣــؤﺛرة ﻓﯾــﻪ‪ ،‬ﻣــرو اًر ﺑﻣــداﺧل د ارﺳــﺔ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬وﻣــﺎ ﻫــﻲ أﺑﻌــﺎدﻩ‪ ،‬وﻓــﻲ ﻣــﺎ ﺗﺗﻣﺛــل ﻣ ارﺣــل‬

‫ﺗطور اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬ﺛم آﺛﺎرﻩ واﻧﻌﻛﺎﺳﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺧﺗﺎﻣﺎً ﺑﻌﻧﺻر اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪:‬‬

‫ﯾﻌــد اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻣــن اﻟﻣﻔــﺎﻫﯾم اﻟﺳــﻠوﻛﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ أﺧــذت أﺑﻌــﺎد واﺗﺟﺎﻫــﺎت واﺳــﻌﺔ‪،‬‬

‫وﺧﺿﻌت ﻟوﺟﻬﺎت ﻧظر ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ظﻬرت ﺑﺎﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوﻣﻪ ﺑدﻗﺔ وﻋﻧﺎﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾــؤدي ﻣﻔﻬــوم اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ دو اًر ﻣﻬﻣ ـﺎً ﻓــﻲ ﻓﻠﺳــﻔﺔ إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪ ،‬وﻫــم ﻣــن اﻟﻣﻔــﺎﻫﯾم‬

‫اﻟﻣﻬﻣــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻻت اﻹدارة واﻟﺳــﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وذﻟــك ﺑﺳــﺑب ﺻــﻠﺗﻪ اﻟﻔﻌﻠﯾــﺔ ﻓــﻲ ﻧﯾــﺔ ﺗــرك اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻌﻣــل‬

‫وﻣﻌــدل اﻟــدوران‪ .‬إﻟــﻰ أن اﻻﻟﺗ ـزام ﻟــﯾس أﻛﺛــر ﻣــن ﺣﺎﻟــﺔ ذﻫﻧﯾــﺔ ﻣوﺟــودة ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺗوﻟــد ﻟــدﯾﻬم ﻋﻼﻗــﺎت‬

‫ﺗﺑــﺎدل إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﻣــﻊ اﻟﻘــﺎدة واﻟﻣرؤوﺳــﯾن‪ ،‬وﺑﻬــذا ﺗﻛــون اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﺎت اﻟﺗــﻲ ﯾﻘــدﻣﻬﺎ اﻟﻌــﺎﻣﻠون أﺑﻌــد ﻣ ـن ﻧظرﯾــﺎت‬

‫اﻟدواﻓﻊ واﻟﺗﺑﺎدل)ﻣﺎﺟدوﺑدراوي‪،2013،‬ص‪(69.‬‬

‫وﻗد ﻋرف "ﻛﺎﻧﺗور" )‪ (Kantor‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬اﺳﺗﻌداد أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﻘدﯾم وﻻﺋﻬـم‬

‫وطﺎﻗﺎﺗﻬم ﻷﻧظﻣﺗﻬﺎ" أﻣﺎ "ﺷﯾﻠدون" )‪ (Scheldon‬ﻓﻌرﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗوﺟﻪ اﻟﻔرد ﻧﺣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑطﻪ ﺑﻬﺎ‬

‫راﺑطــﺔ وﺛﯾﻘ ــﺔ" وﻫﻧ ــﺎك ﻣــن ﯾﻧظ ــر ﻟﻼﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﻋﻠــﻰ أﻧ ــﻪ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ ﺗﺻ ــﺑﺢ ﻓﯾﻬــﺎ أﻫ ــداف اﻟﻔ ــرد وأﻫ ــداف‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧﺳﺟﻣﺔ أو ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻣﺗزاﯾد وﺷﻣوﻟﻲ")اﻟﻣﺑﯾﺿن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(185.‬‬

‫‪- 98 -‬‬
‫وﯾﻌـ ــد "ﺑـ ــورﺗر" )‪ (Porter‬وزﻣـ ــﻼؤﻩ ﻣـ ــن أﺑـ ــرز اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛﯾن اﻟـ ــذﯾن ﺗﺻـ ــدوا ﻟد ارﺳـ ــﺔ ظـ ــﺎﻫرة اﻻﻟﺗ ـ ـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﺑر ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣـن اﻟﺑﺣـوث ﻓﻘـد ﻋرﻓـوا اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﺑﺄﻧـﻪ ‪":‬ارﺗﺑـﺎط ﻗـوي وﺗطـﺎﺑق واﻧـدﻣﺎج أﻓـراد‬

‫ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻔرد اﻟﻣﻠﺗـزم ﻣـن ﺧـﻼل "إﯾﻣـﺎن ﻗـوي وﻗﺑـول ﺑﺄﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻗﯾﻣﻬـﺎ‪،‬‬

‫واﻻﺳ ـ ـ ـ ـ ــﺗﻌداد ﻟﺑ ـ ـ ـ ـ ــذل ﻗﺻ ـ ـ ـ ـ ــﺎرى ﺟﻬ ـ ـ ـ ـ ــدﻩ ﻟﺻ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﺣﻬﺎ‪ ،‬ورﻏﺑﺗ ـ ـ ـ ـ ــﻪ اﻟﻘوﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻻﺳ ـ ـ ـ ـ ــﺗﻣرار ﻋﺿ ـ ـ ـ ـ ــوﯾﺗﻪ ﻓﯾﻬ ـ ـ ـ ـ ــﺎ"‬

‫)ﺣﺳﯾن‪،2014،‬ص‪(101.‬‬

‫وﯾﻧﺳﺟم اﻟﺗﻌرﯾـف اﻟـذي ﻗدﻣـﻪ "ﺑوﺷـﻧﺎن" )‪ (Buchanan‬ﻣـﻊ اﻟﺗﻌرﯾـف اﻟﺳـﺎﺑق إذ ﯾـرى أن اﻻﻟﺗـزام‬

‫ﯾﻌﺑــر ﻋــن ﻣـواﻻة اﻟﻔــرد ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗظﻬــر ﺑــﺛﻼث ﺻــور ﻫــﻲ اﻟﺗطــﺎﺑق ﺑــﯾن ﻗــﯾم اﻟﻔــرد وأﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪،‬‬

‫واﻻﻧــدﻣﺎج ﻓــﻲ اﻟﻧﺷــﺎط اﻟــذي ﯾﻣﺎرﺳــﻪ اﻟﻔــرد‪ ،‬واﻟــوﻻء ﻣــن ﺧــﻼل ﻣــودة اﻷﻓ ـراد وﺗﻌﻠﻘﻬــم ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﻣﺑﯾﺿ ـن‬

‫واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012 ،‬ص‪(185.‬‬

‫وﺣﺳـ ـ ــب ﺟ ـ ـ ـواد ﻛـ ـ ــﺎظم )‪ (2010‬ﻓـ ـ ــﺈن اﻟﺗﻌرﯾـ ـ ــف اﻷﻛﺛـ ـ ــر ﺷـ ـ ــﯾوﻋﺎً ﻫـ ـ ــو اﻟﺗﻌرﯾـ ـ ــف اﻟـ ـ ــذي ﻗدﻣـ ـ ــﻪ‬

‫)‪ (Mowdy et al,1982‬ﺣﯾث ﯾﻘوم ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﻋﺗﻘﺎد اﻟﻘوي ﻓﻲ أﻫداف وﻗﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣدى ﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺑذل ﺟﻬد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻋﺿواً داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ)ﺟواد ﻛﺎظم ‪،2010،‬ص‪(48.‬‬

‫وﯾرى "ﺷوول" )‪ (Scholl‬إن اﻻﻟﺗزام ﻫو أﺣد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻲ اﺳﺗﻌﻣﻠت ﺑطراﺋق ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗﺷﯾر إﻟﻰ‬

‫اﻟﻔــرد اﻟﻣﻠﺗــزم اﻟــذي ﯾﺣــرص ﻋﻠــﻰ أن ﯾظﻬــر ﻧﻣــﺎذج ﺳــﻠوﻛﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻛﺎﻟــدﻓﺎع ﻋــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﺷــﻌور ﺑــﺎﻟﻔﺧر‬

‫واﻻﻋﺗزاز ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻬﺎ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﯾﻬﺎ ﻷطول ﻣدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺑرز ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺳﻠوك اﻟدور‬

‫اﻟﻣﺗﻣﯾــز)‪ (Extra role behavior‬اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺻــب ﻧﺣــو اﻷداء اﻟﻣطﻠــوب‪ ،‬وﯾﺣــﺎول ﺑﻌــض اﻟﺑــﺎﺣﺛﯾن ﺗﻘــدﯾم‬

‫ﺗﻌــﺎرﯾف ﺗﺑــرر اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﺗﺣﺻ ـرﻩ ﻓــﻲ ﻧطــﺎق اﻟﻔﺎﺋــدة اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﺣﺻــل ﻋﻠﯾﻬــﺎ اﻟﻔــرد ﻣــن‬

‫‪- 99 -‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌرﻓﻪ "ﻫرﺑﯾﻧﯾﺎك و أﻟوطو" )‪ (Herbiniak & Alutto‬ﺑﺄﻧـﻪ "ظـﺎﻫرة ﻫﯾﻛﻠﯾـﺔ ﺗﺣـدث ﻧﺗﯾﺟـﺔ‬

‫اﻟﺻ ـ ـ ـ ــﻔﻘﺎت اﻻﻗﺗﺻ ـ ـ ـ ــﺎدﯾﺔ اﻟﻔردﯾ ـ ـ ـ ــﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ـ ـ ـ ــﺔ واﻟﺗ ـ ـ ـ ــﻲ ﺗﺷ ـ ـ ـ ــﻛل اﺳ ـ ـ ـ ــﺗﺛﻣﺎرات ﺑﻣ ـ ـ ـ ــرور اﻟوﻗت")اﻟﻣﺑﯾﺿ ـ ـ ـ ــن‬

‫واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(186.‬‬

‫وﻫﻧﺎك اﺗﺟﺎﻩ آﺧر ﯾرى أن ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ذا ﻣﺳﺗوﯾﯾن ﻛﻠـﻲ وﺟزﺋـﻲ‪ ،‬ﻓﻘـد ﯾﻛـون اﻻﻟﺗـزام‬

‫ﻟﻠرﺋﯾس أو ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ أو ﻟﻠوظﯾﻔﺔ‪ ،‬ورﺑﻣـﺎ ﯾﻛـون اﻻﻟﺗـزام ﻟﻔﻛـرة أو ﻫـدف أو ﻗﯾﻣـﺔ داﺧـل اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻧظﻣـﺎت‬

‫ﺗﺳﻌﻰ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗزام ﺷﺎﻣل ﻟﻠﻔـرد ﺣﯾـﺎل اﻟﻣﻧظﻣـﺔ )أﻫـداﻓﺎً‪ ،‬ﻗﯾﻣـﺎً‪ ،‬أﻧﺷـطﺔ وأﻋﺿـﺎء(‪ ،‬ﻟﻛﻧﻬـﺎ ﺗـدرك ﻓـﻲ‬

‫ذات اﻟوﻗت إن ﻣﺛـل ﻫـذا اﻻﻟﺗـزام ﻗـد ﯾﻛـون ﻣـن اﻟﺻـﻌب اﻟﺣﺻـول ﻋﻠﯾـﻪ داﺋﻣـﺎً وﻟﺟﻣﯾـﻊ اﻷﻓـراد‪ ،‬ﻟـذا ﻓﻬـﻲ ﻻ‬

‫ﺗ ـرﻓض أن ﯾﻛــون ﻟﻠﻔــرد اﻟﺗ ازﻣ ـﺎً ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى ﻣﻌــﯾن ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﺑــل ﯾﻧﺑﻐــﻲ ﺗﺷــﺟﯾﻌﻪ وﺻــوﻻً إﻟــﻰ اﻟﺗ ـزام‬

‫أوﺳﻊ)اﻟﻣﺑﯾﺿن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(187.‬‬

‫وﻧظ ـ اًر ﻟﺗﻌــدد اﻷدﺑﯾــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻧظــر إﻟــﻰ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻣــن زواﯾــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬وﻓﺿ ـﻼً ﻋــن ﻛــون‬

‫اﻻﻟﺗـ ـزام ﻣ ــن اﻷوﺟ ــﻪ اﻟﻣﻌﻘ ــدة ﻟﻠﺳ ــﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‪ ،‬ﻓﻘ ــد ﺣ ــدد ﻋﺑ ــدﻩ ﻓﻠﯾ ــﻪ واﻟﺳ ــﯾد )‪ (2005‬ﺗﻌرﯾﻔ ــﺎت اﻻﻟﺗـ ـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫­ ﯾﻌرف اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﺑﺄﻧـﻪ ﻋﺎطﻔـﺔ وﺟداﻧﯾـﺔ ﻟﻠﻔـرد ﻧﺣـو اﻟﻣﻧظﻣـﺔ أﻛﺛـر ﻣـن ارﺗﺑﺎطـﻪ ﺑﻬـﺎ ﻷﺳـﺑﺎب‬

‫ﻧﻔﻌﯾﺔ ﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫­ ﯾﻌﺑــر اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻋــن اﺳــﺗﻌداد اﻟﻔــرد ﻟﺑــذل أﻗﺻــﻰ ﺟﻬــد ﻣﻣﻛــن ﻟﺻــﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ورﻏﺑﺗــﻪ‬

‫اﻟﺷدﯾدة ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻗﺑوﻟﻪ ٕواﯾﻣﺎﻧﻪ ﺑﺄﻫداﻓﻬﺎ وﻗﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫­ ﯾﺷﯾر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ اﻟرﻏﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺑدﯾﻬﺎ اﻟﻔرد ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣـن أﺟـل ﺗزوﯾـد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺣﯾوﯾﺔ واﻟﻧﺷﺎط وﻣﻧﺣﻬﺎ اﻟوﻻء‪.‬‬

‫­ ﯾﻣﺛل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺗطﺎﺑق ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻬﺎ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻔرد‪.‬‬

‫‪- 100 -‬‬

‫­ ﯾﻌرف اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺎﻟﺷﻌور اﻟداﺧﻠﻲ اﻟذي ﯾﺿﻐط ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن‬

‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫­ ﯾﻣﺛل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﻘﺎد اﻟﻘوي ﺑﺄﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺑـذل أﻗﺻـﻰ ﺟﻬـد‬

‫ﻣﻣﻛن ﻟﺻﺎﻟﺣﻬﺎ‪ ،‬واﻟرﻏﺑﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﺑﻬﺎ وﻋدم ﺗرﻛﻬﺎ‪.‬‬

‫ﯾﺗﺿ ــﻣن اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﺛﻼﺛ ــﺔ أﺑﻌ ــﺎد رﺋﯾﺳ ــﺔ وﻫ ــﻲ‪ :‬اﻟرﺑ ــﺎط اﻟوﺟ ــداﻧﻲ أو اﻟﻌ ــﺎطﻔﻲ ﺑ ــﯾن اﻟﻔ ــرد‬ ‫­‬

‫واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺗﻣرار واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟواﺟب اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫­ ﯾﻌﺑــر اﻻﻟﺗـزام ﻋــن ﺣﺎﻟــﺔ ﻏﯾــر ﻣﺣﺳوﺳــﺔ ﯾﺳــﺗدل ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼل ظـواﻫر ﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﺗﺗﺿــﻣن‬

‫ﺳﻠوك اﻷﻓراد وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺗﺟﺳد ﻣدى وﻻﺋﻬم ﻟﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‪.‬‬

‫­ ﯾؤﺛر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﺄﺛﯾ اًر ﻣﺑﺎﺷ اًر ﻋﻠـﻰ ﻛﺛﯾـر ﻣـن اﻟظـواﻫر اﻹدارﯾـﺔ اﻷﺧـرى‪ ،‬وﯾﺗﺿـﺢ ﻓـﻲ رﻏﺑـﺔ‬

‫اﻷﻓراد ﻓـﻲ اﻟﺑﻘـﺎء ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﻣـدى اﻟﺗـزاﻣﻬم ﺑﺎﻟﺣﺿـور إﻟـﻰ اﻟﻌﻣـل وﻣﺳـﺗوى اﻷداء واﻻﻧﺟﺎز)ﻋﺑـدﻩ‬

‫ﻓﻠﯾﻪ واﻟﺳﯾد ‪،2005‬ص‪(285 .‬‬

‫أﺟﻣﻌت اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺣﺳب اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ أن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﺎطﻔﺔ وﺟداﻧﯾﺔ ﺗدﻓﻊ اﻟﻔرد ﻟﺑذل‬

‫أﻗﺻـﻰ ﻣــﺎ ﻋﻧــدﻩ ﻟﺗﺣﻘﯾـق ﻣﺻــﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﻧﺗﻣـﻲ إﻟﯾﻬــﺎ‪ ،‬واﻟرﻏﺑــﺔ ﻓـﻲ اﻻﺳــﺗﻣرار ﺑﻬــﺎ وﻋـدم اﻟﺗﺧﻠــﻲ ﻋﻧﻬــﺎ‪،‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﯾﺳـﺗدل ﻣـن ﺧـﻼل ظـواﻫر ﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ وﺳـﻠوﻛﯾﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ داﺧـل اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫وﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫وﻗد أورد اﻟﻼﻣﻲ وﻋﺑد)‪ (2015‬ﺑﻌض ﺧﺻﺎﺋص اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫­ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻏﯾــر ﻣﻠﻣوﺳــﺔ ﯾﺳــﺗدل ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﻣــن ظـواﻫر ﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﺗﺗــﺎﺑﻊ ﻣــن ﺧــﻼل ﺳــﻠوك‬

‫وﺗﺻرﻓﺎت اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫­ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟن ﯾﺻل إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺑﺎت اﻟﻣطﻠـق إﻻ أن درﺟـﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾـر ﻓﯾـﻪ ﺗﻛـون أﻗـل ﻧﺳـﺑﯾﺎً‬

‫ﻣن درﺟﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻل ﺑﺎﻟظواﻫر اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬

‫‪- 101 -‬‬
‫­ ﯾﺗﺳــم اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺑﻛوﻧــﻪ ﻣﺗﻌــدد اﻷﺑﻌــﺎد‪ ،‬وﻋﻠــﻰ اﻟــرﻏم ﻣــن اﺗﻔــﺎق أﻏﻠــب اﻟﺑــﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠــﻰ ﺗﻌــدد‬

‫أﺑﻌﺎدﻩ إﻻ أﻧﻬم ﯾﺧﺗﻠﻔون ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد‪.‬‬

‫­ ﯾﻌد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛوﻧﻪ ﺣﺻﯾﻠﺔ ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وظـواﻫر إدارﯾـﺔ‬

‫أﺧرى داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم )اﻟﻼﻣﻲ وﻋﺑد‪،2015،‬ص‪(1010.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻣﯾﯾز اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺧرى‪:‬‬

‫ﺗوﺟد ﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرادﻓﺔ أو اﻟﻘرﯾﺑﺔ ﻣن ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﯾﻣﻛن ﻋرض أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1.2‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾرى أن اﻟوﻻء ﯾﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﻓﻛرة اﻻﺧﻼص‪ ،‬اﻻرﺗﺑﺎط واﻟﺗﻌﻠق أﻣـﺎ‬

‫اﻻﻟﺗزام ﻓﻬو اﻟﺷﻌور اﻟذي ﯾدﻓﻊ اﻟﺷﺧص ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄﻓﻌﺎل ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدﻓﺎً ﻣﺣدداً‪ ،‬وﻗـد ﯾﻧﺑـﻊ اﻟـوﻻء‬

‫ﯾﻧﺑــﻊ ﻣــن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺷــﻌوري واﻟﻣﻌﯾــﺎري ﺑﺳــﺑب ﺗﻘــﺎرب اﻟﻘــﯾم واﻷﻫداف)اﻟﻌﺑﯾــدي‪،2012،‬ص‪،(83.‬‬

‫وﯾﺷــﯾر ارﺿــﻲ وﺣﺳــن)‪ (2011‬إﻟــﻰ أن ﻫﻧــﺎك اﺧــﺗﻼف ﺑــﯾن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ واﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‬

‫ﺣﯾث أن اﻷول ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺛـﺎﻧﻲ ﻓﯾـرﺗﺑط ﺑﻌﻣـل ﻣﻌـﯾن وأﻧـﻪ أﻗـل ﺛﺑﺎﺗـﺎً ﻣـن اﻟﻣﺗﻐﯾـر‬

‫اﻷول‪ ،‬وﯾﺗم ﺗطوﯾر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻋﻠـﻰ ﻣـدار ﻓﺗـرة طوﯾﻠـﺔ ﻣـن اﻟـزﻣن أﻣـﺎ اﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻓﺈﻧـﻪ‬

‫ﯾﻌﻛ ـ ـ ـ ـ ــس اﻟﺗﻔﺎﻋ ـ ـ ـ ـ ــل اﻟﻣﺑﺎﺷ ـ ـ ـ ـ ــر ﻣ ـ ـ ـ ـ ــﻊ ﺳ ـ ـ ـ ـ ــﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ـ ـ ــﻲ ﻣﺟ ـ ـ ـ ـ ــﺎل ﻋﻣ ـ ـ ـ ـ ــل اﻟﺷﺧص) ارﺿ ـ ـ ـ ـ ــﻲ‬

‫وﺣﺳن‪،2011،‬ص‪(112.‬‬

‫‪ -2.2‬اﻟﻣواطﻧــﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‪ :‬ﯾﻌــد ﻣﻔﻬــوم اﻟﻣواطﻧــﺔ ﻣــن أﻛﺛــر اﻟﻣﻔــﺎﻫﯾم اﻟﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑــﺎﻻﻟﺗزام إذ اﻻﻟﺗـزام‬

‫ﺑوﺻـﻔﻪ ﻣﯾـوﻻً ﻧﻔﺳـﯾﺔ وﺳـﻠوﻛﯾﺔ ﺗﻘـود إﻟـﻰ ﻋـرض ﺳـﻠوﻛﯾﺎت ﻣﻌﯾﻧـﺔ وﻣﻧﻬـﺎ اﻟﻣواطﻧـﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ واﻟـذي‬

‫ﻫو ﺳﻠوك ﻓردي طوﻋﻲ)اﻟﻌﺑﯾدي‪،2012،‬ص‪ ،(84.‬وﻫذﻩ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟطوﻋﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ ﻻ ﺗﻧـدرج‬

‫ﺿــﻣن اﻟوﺻــف اﻟــوظﯾﻔﻲ أو ﺿ ـﻣن اﻟﺗﻌﻠﯾﻣــﺎت وﻋﻘــد اﻟﻌﻣــل أو ﺗﺣــت ﻧظــﺎم اﻟﺣ ـواﻓز اﻟرﺳــﻣﻲ ﻓــﻲ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺔ واﻟﻬـ ـ ـ ــﺎدف إﻟ ـ ـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﯾـ ـ ـ ــق أﻫـ ـ ـ ــداف اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ وزﯾـ ـ ـ ــﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬـ ـ ـ ــﺎ وﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ)اﻟرﺑﯾﻌ ـ ـ ـ ــﺎوي‬

‫واﻟدراﺟﻲ‪،2016،‬ص‪(310.‬‬

‫‪- 102 -‬‬

‫‪ -3.2‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪ :‬ﯾﻌد اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﺗﺷﺎﺑﻬﺎ ﻣـﻊ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻣـن‬

‫ﺣﯾــث اﻟ ــﺎﺛﯾر واﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻛــل ﻣﻧﻬﻣــﺎ ﯾﻌﺑــر ﻋــن ﻣوﻗــف أو ﺷــﻌور إﯾﺟــﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔــرد ﺣﯾــﺎل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫ﯾ ــردف ﺑﺳ ــﻠوﻛﯾﺎت ﻣﻌﯾﻧ ــﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻻﺧ ــﺗﻼف ﯾﻛﻣ ــن ﻓ ــﻲ ﻛ ــون اﻻﻟﺗـ ـزام أﻛﺛ ــر ﺷ ــﻣوﻟﯾﺔ ﻓ ــﻲ ﻋﻛﺳ ــﻪ‬

‫ﻟﻼﺳـ ــﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣـ ــؤﺛرة ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﻣﺑﯾﺿـ ــن واﻷﻛﻠﺑـ ــﻲ‪،2012،‬ص‪ ،(189.‬ﻓﺎﻟرﺿـ ــﺎ اﻟـ ــوظﯾﻔﻲ‬

‫ﯾﻌﻛــس اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻌﻣــل ﻣﻌــﯾن أﻣــﺎ اﻻﻟﺗ ـزام ﻓــﯾﻌﻛس اﻟدرﺟــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﺷــﻌر ﻣــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ اﻟﻔــرد ﺑﺻــورة‬

‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل)اﻟﻌﺑﯾدي‪،2012،‬ص‪(84.‬‬

‫‪ -4.2‬اﻟﺘﻮﻗﻊ‪ :‬أن اﻓﺘﺮاض اﻟﺘﻮﻗﻊ ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧن ﻧزﻋﺔ اﻟﻔـرد ﻟﻠﺑﻘـﺎء ﻓـﻲ ﻣﻧظﻣـﺔ ﻣﻌﯾﻧـﺔ ﺗـزداد‬

‫ﻛﺎﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ ﻹد ارﻛـﻪ اﺳـﺗﻣرار اﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت اﻟﻌﺎدﻟـﺔ اﻟﻣرﺗﺑطـﺔ ﺑﺎﺳـﺗﻣرار ﻋﺿـوﯾﺗﻪ ﻓـﻲ ﺗﻠـك اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ‬

‫ﺣــﯾن أن اﻓﺗـ ـراض اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﯾــرى أن ﻧزﻋ ــﺔ اﻟﻔــرد ﻟﻠﺑﻘ ــﺎء ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﺗ ــزداد ﺑزﯾ ــﺎدة‬

‫اﺳﺗﻔﺎدﺗﻪ‪ ،‬وان اﻟﻔرص اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺻﺑﺢ ﻣﻌدوﻣﺔ‪ ،‬وأن اﻟﺗطﺎﺑق ﻣـﻊ ﻣﺟﺗﻣـﻊ ﺗﻠـك‬

‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺗﺟﻌﻠــﻪ ﯾـرﺗﺑط ﺑﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﻔــﻲ اﻟوﻗــت اﻟــذي ﯾرﻛــز ﻓﯾــﻪ اﻟﺗوﻗــﻊ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌواﺋــد واﻟﻌداﻟــﺔ‪ ،‬ﯾﻼﺣــظ أن‬

‫دواﻓﻊ اﻻﻟﺗزام ﺗﺗﻌدى ذﻟك ﻓﻘد ﯾﻛون اﻻﻟﺗـزام ﻧـﺎﺗﺞ ﻋـن رﺳـﺎﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﺗﺣﻘﻘﻬـﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ أو ﺑﺳـﺑب‬

‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح)اﻟﻣﺑﯾﺿن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(189.‬‬

‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن ﻫدﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ وﺗﻣﯾﯾـزﻩ ﻋﻧﻬـﺎ‪ ،‬ﺗﻬـدف إﻟـﻰ ﺗوﺿـﯾﺢ ﺗﻘـﺎطﻊ‬

‫ﻫــذﻩ اﻟﻣﻔــﺎﻫﯾم ﻣــﻊ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﺗﺟﻧــب اﻟﺧﻠــط ﺑﯾﻧﻬــﺎ‪ ،‬ﻓــﺎﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﯾﺗﺟﺳــد ﻓــﻲ ﻓﻛ ـرة اﻹﺧــﻼص‬

‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أﻣﺎ اﻟﻣواطﻧـﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ﺗﻣﺛـل ﺳـﻠوك ﻓـردي وطـوﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣـل داﺧـل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬ﻓـﻲ ﺣـﯾن أن اﻟرﺿـﺎ‬

‫اﻟوظﯾﻔﻲ ﯾﻣﺛل ﺟﺎﻧب ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻻّ أﻧﻪ ﯾﻌﺑر ﻋن ﺷﻌور إﯾﺟﺎﺑﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ‬

‫اﻟﺗوﻗــﻊ واﻟــذي ﯾﻣﺛــل ﺣﺎﻟــﺔ إدراك اﻟﻔــرد ﻻﺳــﺗﻣرار اﻟﺣ ـواﻓز اﻟﻣدﻋﻣــﺔ ﻟﻠﺳــﻠوك اﻹﯾﺟــﺎﺑﻲ ﻣــﻊ اﺳــﺗﻣ اررﻩ داﺧــل‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪- 103 -‬‬

 ‫‪ .3‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫إن أﻫﻣﯾﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﻛﻣـن ﻓـﻲ ـﺄﺛرﻩ ﻋﻠـﻰ ﻛﻔـﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺣﯾـث ﯾﺟﻧﺑﻬـﺎ اﻟﻛﺛﯾـر ﻣـن‬

‫اﻟﻛﻠف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔـرد أو اﻟﻣﺟﻣوﻋـﺎت‪ ،‬وﻣـن ﺟﺎﻧـب آﺧـر ﻓـﺈن ﺿـﻌف اﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﯾﺗرﺗــب ﻋﻠﯾــﻪ ﺗﺣﻣــل ﻛﻠــف اﻟﻐﯾــﺎب‪ ،‬اﻧﺧﻔــﺎض ﻣﺳــﺗوى اﻹﺑــداع‪ ،‬ﺗــرك اﻟﻌﻣــل‪ ،‬اﻧﺧﻔــﺎض اﻟداﻓﻌﯾــﺔ‬

‫واﻧﺧﻔﺎض اﻟﺳﻠوك اﻟﺗطوﻋﻲ)اﻟﻌطوي واﻟﺷﯾﺑﺎﻧﻲ‪،2010،‬ص‪(132.‬‬

‫ﻓﻸﻓراد اﻟذﯾن ﺗﺗـوﻓر ﻟـدﯾﻬم درﺟـﺎت ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﻣـن اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﯾﻣﺗـﺎزون ﺑـﺎﻷداء اﻟـوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﺗﻣﯾـز‪،‬‬

‫اﻟــذي ﯾــؤدي إﻟــﻰ ارﺗﻔــﺎع إﻧﺗــﺎﺟﯾﺗﻬم وﺣــﺑﻬم ﻟﻌﻣﻠﻬــم وﻣﻧظﻣــﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻷﻓ ـراد اﻟــذي ﯾﻌﻣﻠــون ﻣــﻊ ﻣﻧظﻣــﺎﺗﻬم ﻣــدة‬

‫طوﯾﻠــﺔ ﻣــن اﻟــزﻣن وﯾﺷــﻌرون إﻧﻬــﺎ ﺗﺷــﺑﻊ ﺣﺎﺟــﺎﺗﻬم ﻓﻬــم اﻷﻛﺛــر اﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻣــﺗﻼﻛﻬم رواﺑــط ﻣﻧظﻣﯾــﺔ ﻗوﯾــﺔ‬

‫وﻟﺳـ ـ ـ ــﻲ ﻟﻬـ ـ ـ ــم رﻏﺑـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺗـ ـ ـ ــرك أﻋﻣـ ـ ـ ــﺎﻟﻬم وﺳـ ـ ـ ــﯾزداد اﻟﺗ ـ ـ ـ ـزاﻣﻬم اﺗﺟـ ـ ـ ــﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺔ وﯾﻘـ ـ ـ ــل دوران اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــل‬

‫واﻟﻐﯾﺎﺑﺎت)ﻓﻠﯾﺢ‪،2010،‬ص‪(178.‬‬

‫وﻫﻧ ــﺎك ﻋ ــدة أﺳ ــﺑﺎب ﻗ ــد أدت إﻟ ــﻰ اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم اﻟﻣﺗ ازﯾ ــد ﺑﻬ ــذا اﻟﻣﻔﻬ ــوم وﻗ ــد أدرج ﻋﺑ ــد اﻟﺑ ــﺎﻗﻲ)‪(2005‬‬

‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬أن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻣﺛل أﺣد اﻟﻣؤﺷرات اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﻌدﯾد ﻣـن اﻟﻧـواﺣﻲ اﻟﺳـﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻـﺔ‬

‫ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أن اﻷﻓراد اﻟﻣﻠﺗزﻣﯾن ﺳﯾﻛوﻧون أطول ﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻛﺛر‬

‫ﻋﻣﻼً ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أن ﻣﺟﺎل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻗد ﺟﻠـب ﻛـﻼً ﻣـن اﻟﻣـدﯾرﯾن وﻋﻠﻣـﺎء اﻟﺳـﻠوك اﻹﻧﺳـﺎﻧﻲ ﻧظـ اًر ﻟﻣـﺎ ﯾﻣﺛﻠـﻪ‬

‫ﻣن ﻛوﻧﻪ ﺳﻠوﻛﺎً ﻣرﻏوﺑﺎً ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬أن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺎﻋدﻧﺎ إﻟـﻰ ﺣـد ﻣـﺎ ﻓـﻲ ﺗﻔﺳـﯾر ﻛﯾﻔﯾـﺔ إﯾﺟـﺎد اﻷﻓـراد ﻫـدﻓﺎً ﻟﻬـم ﻓـﻲ‬

‫اﻟﺣﯾﺎة)ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪2005،‬ص‪(316.‬‬

‫‪- 104 -‬‬

‫وﻗــد أوﺿــﺢ ﻗــﯾس)‪ (2013‬أن ﺳ ـﺑب اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑــﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻛــون ﺳــﻠوك اﻷﻓ ـراد اﻟــذﯾن ﻟــدﯾﻬم‬

‫اﻟﺗزام ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺗﻣﯾز ﯾﺧﺗﻠف ﻋن ﻏﯾرﻫم ﻣن اﻷﻓراد ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﺣﺗﻣﺎل ﺗرك اﻟﻣوظف اﻟﻣﻠﺗزم ﻟﻠﻌﻣل ﺿﺋﯾل‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣوظف اﻟﻣﻠﺗزم أﻛﺛر رﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺿﺣﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬إن ﻋبء ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﯾﻘﻊ ﻋﻠـﻰ ﻋـﺎﺗق اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﻣـن ﺧـﻼل اﺑـداﻋﻬم وﺟﻬـودﻫم ﺗﺗﺣﻘـق‬

‫اﻷﻫداف ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻗدر ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ارﺗﻔ ــﺎع ﻣﺳ ــﺗوى اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﻟ ــدى اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﯾﺧﻔ ــف ﻣ ــن ﻋ ــبء اﻟرؤﺳ ــﺎء ﻓ ــﻲ ﺗوﺟﯾ ــﻪ‬

‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﯾرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻬم‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻛﻠﻣـ ــﺎ زاد ﺷـ ــﻌور اﻷﻓ ـ ـراد ﺑـ ــﺎﻻﻟﺗزام ﯾزﯾـ ــد ﻣـ ــن درﺟـ ــﺔ رﺿـ ــﺎﻫم اﻟـ ــوظﯾﻔﻲ ﻣﻣـ ــﺎ ﯾﺣﻔـ ــزﻫم ﻋﻠـ ــﻰ‬

‫اﻹﺧﻼص ﻓﻲ اﻟﻌطﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ)ﻗﯾس‪،2013،‬ص‪(81.‬‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻘوﻣﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد‬

‫‪ -‬اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘوﻣﻲ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺗ ـ ـراﺑط واﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت‬ ‫‪ -‬ﻣﺳـ ـ ـ ـ ـ ــﺗوى اﻻﻧﺗﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء‬ ‫‪ -‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ـ ــﯾن‬ ‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻌدل اﻟدوران‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻠﻔــﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣــﺔ ﻋ ــن‬ ‫‪ -‬ﻣﺳﺗوى اﻟﻐﯾﺎب‪.‬‬
‫اﻟﻐﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎب ودوران‬ ‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧدﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ)اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ(‬

‫ﯾوﺿﺢ أﻫﻣﯾﺔ اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺣﺳب اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ )‪(2016‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ّ (15‬‬

‫‪- 105 -‬‬

‫ﯾــرى اﻟﺑﺎﺣــث ان أﻫﻣﯾــﺔ اﻹﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺗﺗﺿــﺢ إﻧطﻼﻗـﺎً ﻣــن أﺛرﻫــﺎ اﻹﯾﺟــﺎﺑﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻔــرد ﻣــن ﺣﯾــث‬

‫اﻟرﺿ ــﺎ اﻟﻣﻬﻧ ــﻲ وﻧﻘ ــص ﻣﻌ ــدل دوران اﻟﻌﻣ ــل واﻟﻐﯾﺎﺑ ــﺎت واﻻﺳ ــﺗﻘرار اﻟ ــوظﯾﻔﻲ‪ ،‬إﻟ ــﻰ آﺛ ــﺎرﻩ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﺑﺗﺣﻘﯾ ــق اﻷرﺑ ــﺎح واﻟﺳ ــﻠﻊ واﻟﺧ ــدﻣﺎت ذات ﺟ ــودة ﻹرﺿ ــﺎء اﻟزﺑ ــﺎﺋن‪ ،‬ﻛ ــل ﻫ ــذا ﯾ ــؤدﻧﻲ إﻟ ــﻰ ﻧﻣ ــو‬

‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن اﻟﻧواﺣﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ وطﻧﯾﺔ ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻣﺣﻠﻲ اﻟﺧﺎم)‪(PIB‬‬

‫وﻧﻣوﻩ اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫إن ﻣﻌظم اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻗد ﺗﻧﺎوﻟت ﻣﻌظﻣﻬﺎ د ارﺳـﺔ اﻟﻣﺣـددات‬

‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن أن ﺗــؤﺛر ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬وﯾﻣﻛــن ﺗﺣدﯾــدﻫﺎ ﺑــﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋــﺎت ﻫــﻲ‬

‫اﻟﺳـ ــﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻـ ــﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺻـ ــﺎﺋص اﻟوظﯾﻔـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺧﺑ ـ ـرات اﻟوظﯾﻔﯾـ ــﺔ‪ ،‬ﺛـ ــم أﺿـ ــﯾﻔت ﻟﻬـ ــﺎ ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ راﺑﻌـ ــﺔ وﻫـ ــﻲ‬

‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ أﺧـرى وﻫـﻲ اﻟظـروف اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ اﻟﻣﺣﯾطـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل)اﻟﻣﺑﯾﺿـن‬

‫واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(193.‬‬

‫وﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﯾﻣﻛن ﺳردﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫­ اﻟﺳﻣﺎت أو اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ)اﻟﺳن‪ ،‬واﻟﺟﻧس‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠﯾم ‪...‬اﻟﺦ(‬

‫­ اﻟﺳﻣﺎت أو اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣرﺗﺑطـﺔ ﺑﺎﻟـدور اﻟـذي ﯾؤدﯾـﻪ اﻟﻔرد)ﺻـراع اﻟـدور‪ ،‬وﻏﻣـوض اﻟـدور وﻋـبء‬

‫اﻟدور(‬

‫­ ﺳﻣﺎت أو ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ)ﺣﺟم اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﺳﺗﻘﻼل اﻟﺗﻧظﯾم‪..‬اﻟﺦ(‬

‫­ اﻟﺧﺑرات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل )اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪..‬اﻟﺦ( )ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪،2005،‬ص‪(316.‬‬

‫أﻣــﺎ اﻟﻼﻣــﻲ وﻋﺑــد )‪ (2015‬ﻓﻘــد وﺿــﺣﺎ ﻓــﻲ د ارﺳــﺗﻬﻣﺎ ﻟﻼﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ إﻟــﻰ اﻟﻌواﻣــل اﻟﻣــؤﺛرة ﻓــﻲ‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪- 106 -‬‬

‫‪ ‬أوﻻً اﻟﻌواﻣــل اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ‪ :‬ﯾﺗﺑــﺎﯾن اﻷﻓ ـراد ﻓﯾﻣــﺎ ﺑﯾــﻧﻬم ﻣــن ﺣﯾــث ﺷﺧﺻــﯾﺎﺗﻬم ﻓــﻲ ﻣﺳــﺗوﯾﺎت‬

‫اﻻﻟﺗزام ﺗﺟﺎﻩ ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌﻣــر‪ :‬ﯾــﺄﺗﻲ ﻫــذا اﻟﻌﺎﻣــل ﻓــﻲ اﻟﻣﻘدﻣــﺔ‪ ،‬ﺣﯾــث أﺛﺑﺗــت اﻟد ارﺳــﺎت أن ﻣﺳــﺗوى اﻻﻟﺗ ـزام ﯾــزداد‬

‫طردﯾﺎً ﻣﻊ ﺗﻘدم ﻋﻣر اﻟﻣوظف‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺟﻧس‪ :‬اﻟﻧﺳﺎء أﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎً ﻣن اﻟرﺟﺎل‪ ،‬إﻻ أن ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﯾر ﻏﯾر ﺣﺎﺳم‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻣؤﻫل‪ :‬اﻟﻌﺎﻣﻠون ذوو اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﯾﺎ أﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎ ﻣن ذوي اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ‪ :‬اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣن ذوي اﻟﺧدﻣﺔ اﻟطوﯾﻠﺔ ﻫم أﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎ ﻣﻣن ﻫم أﻗل ﺧدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ :‬اﻟﻌـﺎﻣﻠون ﻣــن ذوي اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﯾــﺔ ﻫـم أﻛﺛــر إﻟﺗ ازﻣـﺎً‬

‫ﻣﻣن ﻻ ﯾﺗﺣﻣﻠون ﻫذﻩ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺛﺎﻧﯾ ـﺎً اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‪ :‬ﺗﺗﺑــﺎﯾن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓﯾﻣــﺎ ﺑﯾﻧﻬــﺎ ﻣــن ﺣﯾــث ﺑﯾﺋــﺎت اﻟﻌﻣــل اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار‪ :‬اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻔﺳــﺢ اﻟﻣﺟــﺎل ﻟﻠﻣرؤوﺳــﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﯾﺗﻣﯾز أﻓرادﻫﺎ ﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎل ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻷﺟور أو اﻟﻣردودات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ أﺟـو اًر ﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﯾﺗﻣﯾـز أﻓرادﻫـﺎ ﺑﻣﺳـﺗوى‬

‫ﻋﺎل ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻧﻣــط اﻹﺷ ـراف‪ :‬ﯾــؤﺛر اﻟﺳــﻠوك اﻟﻘﯾــﺎدي ﻟﻠﻣــدﯾر أو اﻟﻣﺳــؤول ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى اﻻﻟﺗ ـزام ﻓﺎﻟﻣــدﯾر‬

‫اﻟ ــذي ﯾﺗﻣﯾ ــز ﻧﻣ ــط إﺷـ ـراﻓﻪ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣ ــل اﻹﻧﺳ ــﺎﻧﻲ‪ ،‬واﺣﺗـ ـرام ﻣﺷ ــﺎﻋر اﻵﺧـ ـرﯾن ﯾﺟﻌ ــل ﻣﺳ ــﺗوى‬

‫اﻻﻟﺗزام ﻣﺳﺗوى ﻋﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬ﺛﺎﻟﺛﺎً ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻣل‪ :‬ﺑﺣﯾـث أﺛﺑﺗـت اﻟد ارﺳـﺎت وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ودرﺟـﺔ‬

‫ﺗﺣدﯾــد اﻟﻣﻬــﺎم‪ ،‬ودرﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓــﻲ أداء اﻟﻌﻣــل‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣــﺎ ﻛﺎﻧــت اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣﻧﺎطــﺔ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪- 107 -‬‬

‫ﻣﺣـ ــددة وﻣوﺻـ ــوﻓﺔ زادت درﺟـ ــﺔ اﻻﺳـ ــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻌﻣـ ــل‪ ،‬ﻣﻣـ ــﺎ ﯾ ـ ـؤدي إﻟـ ــﻰ زﯾـ ــﺎدة اﻻﻟﺗ ـ ـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬راﺑﻌـــــﺎً اﻟﻌواﻣـــــل اﻟﺧﺎرﺟﯾـــــﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛ ـ ــل اﻟﺑﯾﺋ ـ ــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾ ـ ــﺔ )اﻷﺑﻌ ـ ــﺎد واﻟﻣﺗﻐﯾـ ـ ـرات اﻻﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﯾﺔ‬

‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳ ــﯾﺔ(‪ ،‬ﺣﯾ ــث أﻧﻬ ــﺎ ﺗ ــؤﺛر ﻋﻠ ــﻰ اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‪ ،‬إﻻّ أن ﻫ ــذا اﻟﺗ ــﺄﺛﯾر‬

‫ﯾﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺗﻛون وﻣرﺣﻠﺗﻪ)اﻟﻼﻣﻲ وﻋﺑد‪2015،‬ص ص‪(1012-1011‬‬

‫و ﺣﺳب ذﯾب واﻟﺳـﻌود)‪ (2014‬ﻓﻘـد أﺷـﺎر "ﺑـورﺗر وﺳـﺗﯾﯾرز" )‪ (1978‬إﻟـﻰ ﺛﻼﺛـﺔ ﻋواﻣـل ﺗـؤﺛر ﻓـﻲ‬

‫ﺗطوﯾر وﺗﻌزﯾز اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻋواﻣـــل ﺷﺧﺻـــﯾﺔ‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﻌواﻣــل ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﺎﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣــل ﻧﻔﺳــﻪ ﻣﺛــل ﺷﺧﺻــﯾﺔ اﻟﻔــرد اﻟﻌﺎﻣــل‬

‫وﻗدرﺗــﻪ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻣــل اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗوﻗﻌﺎﺗــﻪ ﻟﻠوظﯾﻔــﺔ‪ ،‬أو ارﺗﺑﺎطــﻪ اﻟﻧﻔﺳــﻲ ﺑﺎﻟﻌﻣــل أو اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬أو‬

‫اﺧﺗﯾﺎرﻩ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻋواﻣـــــل ﺗﻧظﯾﻣﯾـــــﺔ‪ :‬وﺗﺗﻌﻠ ـ ــق ﺑ ـ ــﺎﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾ ـ ــﺔ‪ ،‬أو ﻧط ـ ــﺎق اﻟﻌﻣ ـ ــل‪ ،‬ﻛﺎﻟﺗﺣ ـ ــدي واﻟﺗﻐذﯾ ـ ــﺔ اﻟراﺟﻌ ـ ــﺔ‬

‫واﻻﺳـﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻻﺷـراف اﻟﻣﺑﺎﺷـر‪ ،‬وﺗﻣﺎﺳـك أﻋﺿــﺎء ﺟﻣﺎﻋـﺔ اﻟﻌﻣـل ﺑﺄﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﻣﺷــﺎرﻛﺗﻬم‬

‫ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﻋواﻣل ﻏﯾر ﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ‪ :‬وﻫـﻲ ﻋواﻣـل ﺗرﺗﻛـز ﻋﻠـﻰ ﻣـدى ﺗـواﻓر ﻓـرص ﻋﻣـل ﺑدﯾﻠـﺔ ﻟﻠﻔـرد ﺑﻌـد اﺧﺗﯾـﺎرﻩ‬

‫ﻟﻘ ـ اررﻩ اﻷول ﻓــﻲ اﻻﻟﺗﺣــﺎق ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾــث ﯾﻛــون ﻣﺳــﺗوى اﻻﻟﺗ ـزام ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣرﺗﻔﻌ ـﺎً ﻋﻧــدﻣﺎ‬

‫ﯾﻛـون اﻷﺟــر اﻟﻣﺗــوﻓر ﻓـﻲ اﻟﻔــرص اﻟﺑدﯾﻠــﺔ أﻛﺑــر ﻣﻣـﺎ ﯾﺗﺣﺻــل ﻋﻠﯾــﻪ ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣﺗـﻪ ﻣﻣــﺎ ﯾﻌطﯾــﻪ ﺗﺑرﯾـ اًر‬

‫ﻟﻼﺧﺗﯾﺎر اﻷول‪ ،‬أو ﺣﯾن ﯾرى أن اﺧﺗﯾﺎرﻩ ﻣطﻠق ﻧﺳﺑﯾﺎً ﻟﻌـدم ﺗـوﻓر ﻓـرص ﻻﺣﻘـﺔ ﺑدﯾﻠـﺔ ﻟﺗﻐﯾﯾـر ﻗـ اررﻩ‬

‫اﻷول‪.‬‬

‫أﻣــﺎ اﻟﻣﺑﯾﺿــن واﻷﻛﻠﺑ ــﻲ )‪ (2012‬ﻓﻘــد وﺿــﺣوا ﺑ ــﺄن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﯾﺗ ــﺄﺛر ﺑﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻛﺑﯾ ـرة ﻣ ــن‬

‫اﻟﻌواﻣل ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻘﻊ ﺿﻣن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﺣﺗـﻰ ﺧﺎرﺟﻬـﺎ‪ .‬ﻓﺑﺎﻟﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ اﻟﻌواﻣـل اﻟﺗـﻲ وردت ﻓـﻲ د ارﺳـﺔ‬
‫‪- 108 -‬‬
‫"ﺳـﺗﯾرز" أﺿـﺎف ﻛـل ﻣـن "ﺳﺗراﯾﺳـر وﺑﺎﺗﯾﻣـﺎن" )‪ (Bateman & Strasser‬ﻣﺟﻣوﻋـﺔ أﺧـرى ﻣـن اﻟﻌواﻣـل‬

‫وﻫﻲ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣـل‪ ،‬وﻓـﻲ د ارﺳـﺔ ﺣدﯾﺛـﺔ "ﻟ ـراﯾت وروﻫرﺑـوغ" )‪ (Wright & Rohrbaugh‬ﺗـم‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣـل اﻟﻣـؤﺛرة ﻓـﻲ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﺑﺧﺻـﺎﺋص اﻟوظﯾﻔـﺔ وﺣـﺎﻻت اﻟـدور ﺑﺎﻟﻧﺳـﺑﺔ ﻟﻠﻔـرد ﻛﺗﺧﺻـص‬

‫اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــل وﺗﺣدﯾﺎﺗـ ـ ـ ــﻪ وﻋﻼﻗـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻘﺎﺋـ ـ ـ ــد ﺑﺎﻷﻋﺿـ ـ ـ ــﺎء ﺑﺎﻹﺿـ ـ ـ ــﺎﻓﺔ إﻟـ ـ ـ ــﻰ اﻟﺧﺻـ ـ ـ ــﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ)اﻟﻣﺑﯾﺿـ ـ ـ ــن‬

‫واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(193.‬‬

‫‪ .5‬ﻣداﺧل دراﺳﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻟم ﯾﺗم اﻟﻌﺛور ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻧﯾف ﻣﺣدد ﯾﺗﻧـﺎول ﻣـداﺧل اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻧـﺎك آراء ٕواﺷـﺎرات‬

‫ﻋن ﺗﻠك اﻟﻣداﺧل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن وﺟﻬـﺎت ﻧظـر اﻟﺑـﺎﺣﺛﯾن ﺑﺷـﺄن د ارﺳـﺔ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺗﻠك اﻵراء واﻟطروﺣﺎت ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف ﻣداﺧل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣداﺧل ﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻣدﺧل اﻟﺳﻠوﻛﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض أن اﻟﻔرد ﯾﻛون ﻣﻠﺗزﻣﺎً ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻘﯾد ﺑﺄﻓﻌﺎﻟـﻪ اﻟﺳـﺎﺑﻘﺔ أو ﻟدﯾـﻪ ﻛﻠﻔـﺔ‬

‫اﻧﺗﻣﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﯾﻪ اﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺻـﺢ اﻟﻘـول ﺑـﺄن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﯾﺻـﺑﺣوا ﻣﻠﺗـزﻣﯾن‬

‫إذا ﻫم ﻋﻣﻠوا ﻟﻣدة )‪ (20‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛوﻧﻬم ﺳـﯾﻔﻘدون اﻟﻛﺛﯾـر ﻣـن اﻟﻣ ازﯾـﺎ إذا ﻣـﺎ ﺗرﻛـوا اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻣـ ـ ــل ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﻛـ ـ ــﺎن آﺧـ ـ ــر‪ ،‬أي ﺳـ ـ ــﯾﺗﺣﻣﻠون ﻛﻠـ ـ ــف ﻋﺎﻟﯾـ ـ ــﺔ ﺟـ ـ ــداً ﻓـ ـ ــﻲ ﺣﺎﻟـ ـ ــﺔ ﺗـ ـ ــرﻛﻬم اﻟﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﻣﺑﯾﺿـ ـ ــن‬

‫واﻷﻛﻠﺑــﻲ‪،2012،‬ص‪ (190.‬ﻓﺎﻻﺗﺟــﺎﻩ اﻟﺳــﻠوﻛﻲ ﯾﺷــﯾر إﻟــﻰ أن اﻻﻟﺗ ـزام ﯾ ـرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻋــن طرﯾﻘﻬــﺎ‬

‫اﻷﻓراد ﯾﺻﺑﺣون ﯾﻧظرون إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬم ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺳﻠوﻛﻲ‬

‫ﯾﺷ ــﯾر إﻟ ــﻰ ﺳ ــﻠوك اﻟﻔ ــرد اﺗﺟ ــﺎﻩ ﻋﻼﻗﺗ ــﻪ ﻣ ــﻊ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟ ــذي ﯾﺛﻣ ــر ﻋ ــن ﺑﻘ ــﺎءﻩ أو ﻣﻐﺎدرﺗ ــﻪ ﻟﻠﻌﻣ ــل داﺧ ــل‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﻌطوي واﻟﺷﯾﺑﺎﻧﻲ‪،2010،‬ص‪(132.‬‬

‫وﻋﻠﻰ وﻓق اﻟﻣدﺧل اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﻓﺈن ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﺎﻻﻟﺗزام ﻟﯾس ﻣوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺿرورة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑل ﻷﻓﻌﺎﻟـﻪ أو‬

‫ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ ﻓـﻲ ﺗﻠـك اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ .‬وﺗﻔﺳـر اﻟﻣـدﺧل اﻟﺳـﻠوﻛﻲ ﻟﻼﻟﺗـزام ﻧظرﯾـﺔ اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺗـﻲ ﺗﻧظـر‬
‫‪- 109 -‬‬
‫ﻟﻼﻟﺗزام ﻋﻠﻰ اﻧﻪ ظﺎﻫرة ﺗراﻛﻣﯾﺔ ﺗﺣدث ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﺑﻣرور اﻟوﻗت‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﺑﺎﻟوﻗـت‬

‫واﻟﺟﻬــد واﻟﻌواﺋــد اﻟﺗــﻲ ﺳــﯾﻔﻘدﻫﺎ اﻟﻔــرد إن ﻫــو ﺗــرك اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬أي أن اﻟﻔــرد ﯾﺑﻘــﻰ ﻣﻘﯾــداً وﻣﻠﺗزﻣ ـﺎً ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ إذا‬

‫ﻛﺎﻧ ـ ــت ﻟدﯾ ـ ــﻪ ﺧدﻣ ـ ــﺔ طوﯾﻠ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻛ ـ ــﻲ ﻻ ﯾﺧﺳ ـ ــر ﺗﻘﺎﻋ ـ ــدﻩ أو ﯾﻔﻘ ـ ــد ﻣرﻛـ ـ ـزﻩ اﻟ ـ ــوظﯾﻔﻲ )اﻟﻣﺑﯾﺿ ـ ــن‬

‫واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(190.‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻣدﺧل اﻻﺗﺟﺎﻫﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻧظــر إﻟــﻰ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺑﻣوﺟــب ﻫــذا اﻟﻣــدﺧل ﺑوﺻــﻔﻪ ﺣﺎﻟــﺔ ﻣــن اﻟﺗطــﺎﺑق ﺑــﯾن أﻫــداف اﻟﻔــرد‬

‫وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺑﻐﯾﺔ ﺗﺳﻬﯾل ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف ﻓﺈن اﻟﻔرد ﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﻋﺿوﯾﺗﻪ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪،‬‬

‫إذ ﯾﺗﻣﺛ ـ ــل اﻻﻟﺗـ ـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ـ ــﻲ ﺑدرﺟ ـ ــﺔ وﻻء اﻟﻔ ـ ــرد ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ واﻟﺗوﻛﯾ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗطﺎﺑﻘ ـ ــﻪ واﻧدﻣﺎﺟ ـ ــﻪ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻠ ـ ــك‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﻣﺑﯾﺿــن واﻷﻛﻠﺑــﻲ‪،2012،‬ص‪(191.‬ﺑﺣﯾــث ﯾﺷــﯾر إﻟــﻰ أن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻫــو ﺣﺎﻟــﺔ ﺷــﻌورﯾﺔ‬

‫ـرد ﻓ ــﻲ ﻋﻼﻗ ــﺗﻬم ﻣ ــﻊ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﻓﯾﻬ ــﺎ ﻗ ــﯾﻣﻬم وأﻫ ــداﻓﻬم اﻟﺧﺎﺻ ــﺔ ﺗﻧطﺑ ــق ﻣ ــﻊ ﺗﻠ ــك اﻟﺧﺎﺻ ــﺔ‬
‫ﻟ ــدى اﻷﻓ ـ ا‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﻌطوي واﻟﺷﯾﺑﺎﻧﻲ‪،2010،‬ص‪(132.‬‬

‫وﺗﻔﺳــر اﻟﻣــدﺧل اﻻﺗﺟــﺎﻫﻲ ﻧظرﯾــﺔ اﻟﺗﺑ ـﺎدل اﻟﺗــﻲ ﺗﻔــرض ﺑــﺄن اﻷﻓ ـراد ﯾﺟﻠﺑــون ﻣﻌﻬــم إﻟــﻰ ﻣﻧظﻣــﺎﺗﻬم‬

‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم وﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم وأﻧﻬم ﺳﯾﻌطون اﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬم ﺑﻘدر ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻬم أو ﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﺷـﺑﺎع‬

‫ﺣﺎﺟــﺎﺗﻬم أو ﺗوﻗﻌــﺎﺗﻬم‪ ،‬أي أن اﻟﻔــرد ﯾﺑــﺎدل ﻣﺳــﺎﻫﻣﺎﺗﻪ ﺑﻬــدف اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻟﻌواﺋــد أو إﺷــﺑﺎﻋﺎً ﻟﺣﺎﺟﺎﺗــﻪ‬

‫اﻷﺧرى)اﻟﻣﺑﯾﺿن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(191.‬‬

‫ج‪ .‬ﻣدﺧل اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌددة‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﻓﻬم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﺣت ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻟﺗزاﻣﺎت ﻟﻠﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤﻟف‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺳﺗﻣد ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻓﻛرﺗـﻪ ﻣـن ﻧظرﯾـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـدم ﻣـداﺧل ﻋدﯾـدة ذات ﺻـﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـﺎت‬

‫وﺗﺻــﻔﻬﺎ ﻛﻛﯾﺎﻧــﺎت ﻣﺗﺣﺎﻟﻔــﺔ ﺗﺗﻧــﺎﻓس ﻣــن أﺟــل اﻟﻔــوز ﺑطﺎﻗــﺎت واﻟﺗ ازﻣــﺎت اﻷﻓ ـراد ﻣــﻊ اﻟﻣﺟﻣوﻋ ـﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‬

‫‪- 110 -‬‬

‫داﺧ ــل وﺧ ــﺎرج اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻛ ــس ﻫ ــذا اﻟﻣ ــدﺧل إﺷ ــﻛﺎﻟﯾﺔ اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ واﻟ ــذي ﻗ ــد ﻻ ﯾﺑ ــدو ﺟﻠﯾـ ـﺎً ﻓ ــﻲ‬

‫اﻟﻣداﺧل اﻷﺧرى ﻟﻼﻟﺗزام)اﻟﻣﺑﯾﺿن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(191.‬‬

‫وﻋﻠــﻰ وﻓــق ﻫــذا اﻟﻣــدﺧل ﻓــﺈن اﻟﻘــﯾم واﻷﻫــداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﻻ ﺗﻣﺛــل ﻣرﺟﻌﯾــﺎت ﻧﻬﺎﺋﯾــﺔ ﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻔــرد‪،‬‬

‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﺄﻟف ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻛﺛﯾرة‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛـل ﺑـزﻣﻼء اﻟﻌﻣـل‪ ،‬اﻟﻣﺷـرﻓﯾن‪ ،‬اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻟزﺑـﺎﺋن‪ ،‬واﻟﻣﺟﻣوﻋـﺎت‪،‬‬

‫اﻷﺧ ــرى ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ‪ ،‬واﻟﻣﻔﻬ ــوم اﻟﻣﻘﺗ ــرح ﻫﻧ ــﺎ ﻫ ــو ﺗﻔﻛﯾ ــك اﻻﻟﺗـ ـزام ﻟ ــﯾﻌﻛس اﻻﻟﺗ ازﻣ ــﺎت ﻟﻬ ــذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋ ــﺎت‬

‫واﻟﻌﻧﺻــر اﻟﺟــوﻫري ﻓــﻲ ﻓﻬــم اﻻﻟﺗ ـزام ﻫــو ﻣــن ﺧــﻼل اﺧﺗﺑــﺎر اﻟﺗ ـزام اﻟﻔــرد ﻟﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣﺣــددة ﻣــن ﻣﻛوﻧــﺎت‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺻورة ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﺑدﻻً ﻣن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗزاﻣﻪ اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻬﺎ)اﻟﻣﺑﯾﺿن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(191.‬‬

‫د‪ .‬اﻟﻣدﺧل اﻟﺣدﯾث "ﺳﻠوﻛﻲ واﺗﺟﺎﻫﻲ"‪:‬‬

‫ﯾــدﻣﺞ اﻟﻣــدﺧل اﻟﺣــدﯾث ﺑــﯾن اﻟﻣــدﺧﻠﯾن اﻻﺗﺟــﺎﻫﻲ واﻟﺳــﻠوﻛﻲ‪ ،‬إذ ﯾﻧﺗﻣــﻲ ﻛــل ﻣــن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ‪،‬‬

‫وﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﻣدﺧل اﻻﺗﺟﺎﻫﻲ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻐﻧﻪ ﯾﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ اﻟﻣدﺧل اﻟﺳﻠوﻛﻲ‪.‬‬

‫ﺣﯾث طور ﻛل ﻣن أﻻن و ﻣﯾر ‪ (Allen & Meyer, 1990) 1990‬ﻧﻣوذج اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ واﻟذي ﯾﻌﺑر ﻋن ارﺗﺑﺎط ﻋﺎطﻔﻲ ﺑﯾن اﻟﻔرد واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟذي ﯾﺄﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌواﻗب اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﻹﻧﻬﺎء ﻣﺷروع‬

‫ﻗد ﺗم اﻻﻟﺗزام ﺑﻪ ﻣن ﻗﺑل‪ ،‬واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري واﻟذي ﯾﺗﺟﻠﻰ ﻣن ﺧﻼل اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺣﺗﻣﯾﺔ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻛواﺟب ﻣﻌﻧوي‪ ،‬واﻟذي ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﺧﺑرة اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)‪(Allen & Meyer, 1990,p.4‬‬

‫وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻔﺼﯿﻞ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ)اﻟﺷﻌوري(‪ :‬وﻫو اﻻﻟﺗزام اﻟﻧﺎﺑﻊ ﻣن ﺷﻌور اﻟﻔرد ﺑﺎﻻرﺗﺑﺎط ﻧﺣـو اﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻻﻧﻐﻣـﺎس‬

‫ﻓﯾﻬﺎ وﺗطﺎﺑق أﻫداﻓﻪ ﻣﻊ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬و إن ﻗﯾﻣﻪ ﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ ﻗﯾﻣﻬﺎ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻣﻧﺣﻪ ﻣﺗﻌﺔ ﻓﻲ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻬﺎ‪،‬‬

‫‪- 111 -‬‬

‫وﻟــذﻟك ﯾﺣــﺎﻓظ ﻋﻠــﻰ ﻋﺿــوﯾﺗﻪ ﻓﯾﻬــﺎ اﻟﻧﺎﺑﻌــﺔ ﻣــن رﻏﺑﺗــﻪ‪ ،‬وﯾوﺻــف اﻻﻟﺗـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ ﺑﺄﻧــﻪ اﻟرﻏﺑــﺔ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻣـ ـ ـ ــل ﺑطرﯾﻘـ ـ ـ ــﺔ ﺛﺎﺑﺗـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓـ ـ ـ ــﺎﻟﻣواﻗف اﻹﯾﺟﺎﺑﯾـ ـ ـ ــﺔ ﺗﻌﻧـ ـ ـ ــﻲ اﻻﻟﺗ ـ ـ ـ ـزام ﺑﺄﻫـ ـ ـ ــداف وﻗـ ـ ـ ــﯾم اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺔ )اﻟﻣﺑﯾﺿـ ـ ـ ــن‬

‫واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(192.‬‬

‫وﻗد ﯾﺗطور اﻻﻟﺗزام اﻟﺷﻌوري ﻟﻠﻔرد اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ ﺛﻼث أﺳس ﻛرﯾدي )‪،2010‬ص‪ (30.‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻘﯾم اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬وﺿوح اﻷﻫداف وﺗطﺎﺑﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻻﻧدﻣﺎج اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪ :‬ﻟﻠﻘﯾم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾؤﻣن ﺑﻬﺎ اﻟﻔرد اﻟدور اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺑﻠورة ﻫذا اﻟﻧـوع ﻣـن اﻻﻟﺗـزام‬

‫ﻓﺿﻼً ﻋن ﺷﻌورﻩ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻟواﺟب ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ اﻟذي ﯾﺣـﺗم ﻋﻠﯾـﻪ اﻟوﻓـﺎء ﻟﺗﻠـك اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﻟــذا ﻓ ــﺈن اﻷﻓـ ـراد اﻟ ــذي ﯾﺻ ــﻧﻔون ﻷن اﻟﺗـ ـزاﻣﻬم ﻣﻌﯾــﺎري ﯾﻌﻣﻠ ــون ﺑطرﯾﻘ ــﺔ ﻣﻼﺋﻣ ــﺔ ﻷﻫ ــداف اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻛ ــوﻧﻬم‬

‫ﯾؤﻣﻧـون ﺑــﺄن ﻣــﺎ ﯾﻔﻌﻠوﻧــﻪ ﺻــﺣﯾﺣﺎً وأﺧﻼﻗﯾـﺎً‪ .‬وﻗــد ﯾﻛـون ﻟﻠﻘــﯾم اﻟﻌﺎﺋﻠﯾــﺔ أو اﻷﻋـراف أو اﻟــدﯾن اﻟــذي ﯾــؤﻣن ﺑــﻪ‬

‫اﻟﻔــرد اﻷﺛــر ﻓــﻲ ﺗﻛــوﯾن اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﻌﯾــﺎري‪ ،‬وﯾــرى اﻟــﺑﻌض أن اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﻌﯾــﺎري ﻗــد ﯾﺗــداﺧل أو ﯾـرﺗﺑط ﺑﺷــﻛل‬

‫ﻛﺑﯾــر ﻣــﻊ اﻻﻟﺗـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ ورﺑﻣــﺎ ﯾﻛــو ذﻟــك ﻧﺎﺟﻣـﺎً ﻋــن ﺗﻘﺎرﺑﻬﻣــﺎ ﻓــﻲ ﻓﺳــﯾر دواﻓــﻊ وﻣﺳــﺑﺑﺎت اﻻﻟﺗـزام ﺣﯾــﺎل‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ )اﻟﻣﺑﯾﺿن واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪(192.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛ ـﺎً‪ :‬اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻣﺳــﺗﻣر‪ :‬وﯾﺷــﯾر إﻟــﻰ اﺳــﺗﻌداد اﻟﻔــرد ﻟﻠﺑﻘــﺎء ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺳــﺑب ﻣــن اﺳــﺗﺛﻣﺎراﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ‬

‫ﻏﯾر اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﺎ واﻟت ﺗﺗﻣﺛل ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل ﻣﻊ اﻟزﻣﻼء‪ ،‬اﻟﺗﻘﺎﻋد‪ ،‬اﻟﻣﻬﻧﺔ واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗوﺟﻪ‬

‫ﻧﺣو ﻧﺷﺎط ﻣﺣدد ﻛذﻟك ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻣﻐﺎدرة أو ﺗرك اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﻠﻌﻣـل ﻓـﻲ ﻣﻛـﺎن‬

‫آﺧر أﻣ اًر ﻣﻛﻠﻔﺎً ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﻔرد‪ ،‬وﻗد ﯾﻔﺳر اﻟﺗزام اﻟﻔرد ﻫﻧﺎ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻘـدار اﻟﻌواﺋـد اﻟﻣﺎدﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﺣﺻـل‬

‫ﻋﻠﯾﻬــﺎ أو اﻟﺻــﻌوﺑﺔ ﻓــﻲ إﯾﺟــﺎد ﻋﻣــل ﺑــدﯾل ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣــﺔ أﺧــرى‪ ،‬أي اﻧــﻪ ﯾﺑﻘــﻰ ﻣﻠﺗزﻣ ـﺎً ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻷﻧــﻪ ﯾﺣﺗــﺎج‬

‫‪- 112 -‬‬

‫ﻟذﻟك‪ ،‬وﻫو اﻟﺗزام ﻣﺣﺳوب ﯾدرك ﻣن ﺧﻼﻟﻪ أو ﯾﻘدر اﻟﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗوﻗف ﻧﺷﺎطﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ)اﻟﻣﺑﯾﺿـن‬

‫واﻷﻛﻠﺑﻲ‪،2012،‬ص‪ (193.‬ﻓﻬو ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻗوة رﻏﺑﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﻣﻧظﻣـﺔ ﻣﻌﯾﻧـﺔ ﻻﻋﺗﻘـﺎدﻩ ﺑـﺄن ﺗـرك‬

‫اﻟﻌﻣــل ﻓﯾﻬــﺎ ﺳــﯾﻛﻠﻔﻪ اﻟﻛﺛﯾــر ﻓﺎﻟﻌــﺎﻣﻠون ذوي اﻻﻧﺗﻣــﺎء اﻟﻣﺳــﺗﻣر اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﯾﺑﻘــون ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻷﻧﻬــم ﻋﻠــﯾﻬم أن‬

‫ﯾﻔﻌﻠـ ـوا ذﻟـ ــك إﻣـ ــﺎ ﺑﺳـ ــﺑب إدراك ﻗﻠـ ــﺔ اﻟﺑـ ــداﺋل أو ﺑﺳـ ــﺑب اﻟﺧـ ــوف ﻣـ ــن اﻟﺗﺿـ ــﺣﯾﺔ اﻟﻣراﻓﻘـ ــﺔ ﻟﺗـ ــرك اﻟﻌﻣـ ــل ﻓـ ــﻲ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ)ﻋﺑود‪،2014،‬ص‪(146.‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﯾن أﺷﺎر اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ)‪ (2016‬إﻟﻰ أن ﻫﻧﺎك ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻻﻟﺗزام ﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻻﻟﺗزام اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ :‬وﯾﺑرز ﻫذا اﻟﻧوع ﻣـن اﻻﻟﺗـزام ﻧﺗﯾﺟـﺔ إذﻋـﺎن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن إذ ﺗﻛـون ﻟـدﯾﻬم ﺳـﯾطرة‬

‫ﻣﻧﺧﻔﺿــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻫــداﻓﻬم وﺗﺧﺻﺻــﺎﺗﻬم وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ اﻣــﺗﻼك اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻗــوة أﻗــل ﻣــن ﺻــﯾﺎﻏﺔ أو‬

‫ﺗﺷــﻛﯾل ﺣﯾــﺎﺗﻬم اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ ﻓــﺎﻹدارة ﺗﺣــدد وﻣــن طــرف واﺣــد ظــروف اﻟﻌﻣــل ﻟﻣﺳــﺗﺧدﻣﯾﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣــر‬

‫اﻟذي ﯾﺿﻌف ﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬ووﻓﻘﺎً ﻟوﺟﻬﺔ ﻧظر أﺧرى ﯾﻌﺑر اﻻﻟﺗزام اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋـن اﻟﺗـزام‬

‫اﻟﻌﺎﻣل ﺗﺟﺎﻩ زﺑﺎﺋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟداﺧﻠﻲ‪ :‬ﯾﻧﺑﺛق ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﻟﺗزام ﻣن داﺧل اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﯾﻛوﻧـوا ﻓـﻲ اﻟﻌـﺎدة‬

‫ﻣﻠﺗــزﻣﯾن ﻟﻣﺷــروع أو ﻓــرد أو ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﻣﻌــﯾن ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس اﻣــﺗﻼﻛﻬم اﻷﺳــﺑﺎب اﻟداﻓﻌــﺔ ﺣﯾﺎﻟــﻪ‪ٕ ،‬واذا ﻣــﺎ أرادت‬

‫اﻹدارات اﻟﺗزام داﺧﻠﻲ ﻟﻌﺎﻣﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺟب ﻋﻠﯾﻬـﺎ إﺷـراﻛﻬم ﻓـﻲ ﺗﺣدﯾـد أﻫـداف ﻋﻣﻠﻬـم ٕواﻋطـﺎﺋﻬم اﻟﻔرﺻـﺔ ﻟﺗﺣدﯾـد‬

‫اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف)اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ‪،2016،‬ص‪(98.‬‬

‫‪- 113 -‬‬

 ‫اﻷوﻟوﯾﺎت‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻷوﻟوﯾﺎت‪:‬‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺷﻌوري‬
‫ﺧﺑرة اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗطﺎﺑق اﻟﻘﯾم‪ ،‬ﻣﻼﺋﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻌﻣل‬ ‫‪-‬‬

‫اﻷوﻟوﯾﺎت‪:‬‬

‫‪ -‬ﻧﻘص ﻓﻲ اﻟﺑداﺋل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات‬

‫ﯾوﺿﺢ أﺑﻌﺎد أوﻟوﯾﺎت أﻧواع اﻹﻟﺗزام ﺣﺳب ﻛرﯾدي)‪(2010‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ّ (16‬‬

‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث أن اﻷوﻟوﯾـﺎت ﺗﺗﻌـد وﺗﺧﺗﻠـف ﺑـﺎﺧﺗﻼف ﻧـوع اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻓـﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﯾﺑﺣـث‬

‫ﻣــن ﺧﻼﻟــﻪ اﻟﻔــرد ﻋــن اﺳــﺗﺛﻣﺎرات وﯾﺗــﺄﺛر ﺑــﻧﻘص اﻟﺑــداﺋل‪ ،‬أﻣــﺎ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺷــﻌوري ﻓﯾﻬــدف إﻟــﻰ ﺗطــﺎﺑق اﻟﻘــﯾم‬

‫وﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻓﺗﺗﻣﺛل أوﻟﯾﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻷوﻟوﯾﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﯾرى أﺑو اﻟروس وﺣﻧوﻧﺔ )‪ (2009‬وﺟود ﻋدد ﻣن اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻼﺳﺗدﻻل ﺑﻬﺎ ﻋن ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام وﺗﺣدﯾد‬

‫طﺑﯾﻌﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﻛﺎﻧت أﻋراف اﻻﻟﺗزام وﻗﯾﻣﻪ ﻫﻲ اﻷﺑﻌـﺎد اﻟﺗـﻲ ﺣـددﻫﺎ‬

‫ﻧﻣــوذج اﻻﻟﺗـزام ﻣــدى اﻟﺣﯾــﺎة‪ ،‬وﺗــم ﺗﺳــﻣﯾﺔ ﻛــل ﻣــن اﻟــوﻻء ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﺷــﻌر ﺑﻬــﺎ اﻟﻔــرد اﺗﺟــﺎﻩ‬

‫‪- 114 -‬‬

‫ﻣﻧظﻣﺗﻪ‪ ،‬واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹﯾﻣـﺎن ﺑﻬـﺎ أﺑﻌـﺎداً ﯾﻣﻛـن ﻣـن ﺧﻼﻟﻬـﺎ اﻟﺗﻌﺑﯾـر‬

‫ﻋن اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ) أﺑو اﻟروس وﺣﻧوﻧﺔ‪،2009،‬ص‪(203.‬‬

‫وﯾﻛﻣن إﯾﺿﺎح أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1.6‬اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﯾــرى ﺧﻠﯾﻔــﺎت واﻟﻣﻼﺣﻣــﺔ )‪ (2009‬أو اﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻫــو ﻗــوة ﺗطــﺎﺑق اﻟﻔــرد ﻣــﻊ ﻣﻧظﻣﺗــﻪ وارﺗﺑﺎطــﻪ‬

‫ﺑﻬــﺎ‪ ،‬وأﻧــﻪ اﺗﺟــﺎﻩ ﺣــول وﻻء اﻟﻔــرد ﻟﻣﻧظﻣﺗــﻪ وﻫــو ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﻣﺳــﺗﻣرة ﯾﻘــوم اﻟﻌــﺎﻣﻠون ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ‬

‫ﺑﺎﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻫﺗﻣﺎﻣﻬم وﺣرﺻﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﻣرار ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ وﺑﻘﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﯾوﺟد إﺟﻣﺎع ﻣن ﻗﺑـل اﻟﺑـﺎﺣﺛﯾن‬

‫ﻋﻠﻰ أن اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﻔﻬوم ﻣﺗﻌدد اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬ﯾﻌﻛس ﻣدى اﻻﻧﺳﺟﺎم واﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﻔـرد واﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﻣـدى‬

‫اﺳــﺗﻌداد اﻷﻓـراد ﻟﺑــذل اﻟﻣزﯾــد ﻣــن اﻟﺟﻬــد ﻣــن أﺟــل ﺗﺣﻘﯾــق أﻫــداﻓﻬﺎ‪ ،‬وزﯾــﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﺿـﻼً ﻋــن اﻟرﻏﺑــﺔ ﻓــب‬

‫اﻟﺑﻘﺎء ﻓﯾﻬﺎ )ﺧﻠﯾﻔﺎت واﻟﻣﻼﺣﻣﺔ‪،2009،‬ص‪ ،(292.‬وﯾﻣﻛن وﺻف اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣـل‪ ،‬أي ﻫـو اﻟﺗـزام اﻟﻔـرد ودﻋﻣـﻪ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﺧـﺎرج ﻧطـﺎق ﺗوﻗﻌـﺎت اﻟوظﯾﻔـﺔ واﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت‪ ،‬وﻛـذﻟك اﻻﻟﺗـزام‬

‫ﺑﺎﺳ ــﺗﻣرار اﻟ ــدﻋم واﻟﺗﺄﯾﯾ ــد ﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑﻐ ــض اﻟﻧظ ــر ﻋ ــن اﻟﺗﺣ ــوﻻت واﻟﺗﻐﯾـ ـرات اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺣﺻ ــل ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺷ ــﺎﻋر‬

‫واﻟظروف ﻓﻣﺛﻼً ﻗد ﯾزداد وﻻء اﻟﻔرد ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗوﻗﻊ ﻣﻛﺎﻓﺄة ﻣن اﻟﻌﻣل وﻟﻛـن ﯾﻔﺗـرض أن ﯾﻛـون ﻟـدى اﻟﻔـرد وﻻء‬

‫ﺣﺗﻰ وﻟو ﻟم ﺗﺗم ﻣﻛﺎﻓﺄﺗﻪ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﻔﺎرس‪،2011،‬ص‪(78.‬‬

‫‪ -2.6‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﻌﻧـﻲ اﺣﺳﺎﺳـﺎ اﻟﻔـرد ﺑـﺎﻻﻟﺗزام ﻧﺣـو اﻟﺑﻘـﺎء ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وذﻟـك ﻣﻘﺎﺑـل اﻟـدﻋم‬

‫اﻟﺟﯾد اﻟذي ﺗﻘدﻣـﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﻣﻧﺗﺳـﺑﯾﻬﺎ واﻟﺳـﻣﺎح ﻟﻬـم ﺑﺎﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻔﺎﻋـل اﻹﯾﺟـﺎﺑﻲ‪ ،‬واﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ ﻓـﻲ ﻣﻌﻧﺎﻫـﺎ‬

‫اﻟﻌــﺎم ﻫــﻲ اﻟﻣؤاﺧــذة أو اﻟﺗﺑﻌﯾــﺔ وﻗــد ﯾﻛــون ﻣــن اﻟﺻــﻌب ﺗﺣﯾــد ﻣﻔﻬــوم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻹدارﯾــﺔ أو ﻗﯾﺎﺳــﻬﺎ ﺑﺳــﺑب‬

‫ﺗﻌﺎرض اﻵراء ﺣول ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم إﻻّ أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺣﺻر ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﻧﯾﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾـﺔ‬

‫‪- 115 -‬‬

‫واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺷﺑﯾﻬﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﻟﻠﻣﺳﺎءﻟﺔ وﺗﻌﻧﻲ ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣوظف اﻟﻣﻘﺻر ﻣن‬

‫ﻓﺑل رؤﺳﺎءﻩ اﻹدارﯾﯾن واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﻛﻧﻬم ﺗوﻗﯾﻊ اﻟﻌﻘوﺑﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾـﺔ ﻓﻬـﻲ ﺷـﺑﯾﻬﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﻟﻠوﻻء أو اﻻﻧﺗﻣﺎء وﯾﻘظﺔ اﻟﺿﻣﯾر‪ ،‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻌر ﺑﻬﺎ اﻟﻣوظﻔـون ﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾـﺎت‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺻل ﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﻬﺎ) أﺑو اﻟروس وﺣﻧوﻧﺔ‪،2009،‬ص‪(204.‬‬

‫‪ -3.6‬اﻟرﻏﺑﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرار ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛل ﺑﻌد اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرار ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺑﻌد اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ٕ ،‬وان درﺟـﺔ اﻟﺗـزام اﻟﻔـرد ﻓـﻲ‬

‫ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺎس ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻘﺎﺑل ﻣﺎ ﺳﯾﻔﻘدﻩ‬

‫ﻟــو ﻗــرر اﻻﻟﺗﺣــﺎق ﺑﺟﻬــﺎت أﺧــرى‪ ،‬ﺣﯾــث أن ﺗﻘﯾــﯾم اﻟﻔــرد ﻷﻫﻣﯾــﺔ اﻟﺑﻘــﺎء ﻣــﻊ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﯾﺗــﺄﺛر ﺑﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن‬

‫اﻟﻌواﻣل وﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﺳـن وطـول ﻣـدة اﻟﺧدﻣـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﻌﺗﺑـر ﻣـن اﻟﻣؤﺷـرات اﻟرﺋﯾﺳـﯾﺔ ﻟوﺟـود رﻏﺑـﺔ ﻟـدى‬

‫اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻔرد اﺳﺗﺛﻣر ﺟزءاً ﻻ ﺑﺄس ﺑﻪ ﻣـن ﺣﯾﺎﺗـﻪ ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وأي ﺗﻔـرﯾط‬

‫أو ﺗﺳــﺎﻫل ﻣــن ﻗﺑﻠــﻪ ﯾﻌﺗﺑــر ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ ﺧﺳــﺎرة ﻟــﻪ ﺧﺎﺻــﺔ إذا ﻛﺎﻧــت أوﺟــﻪ اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر ﻫــذﻩ ﻏﯾــر ﻗﺎﺑﻠــﺔ ﻟﻠﻧﻘــل إﻟــﻰ‬

‫ﻋﻣــل آﺧــر‪ ،‬وﺑﻣــﺎ أن اﻟﻔــرد ﯾﻌطــﻲ ﻗﯾﻣــﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗــﺎت اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ ﻣــﻊ زﻣــﻼء اﻟﻌﻣــل واﻟﺗــﻲ ﺑﻧﯾــت ﻋﺑــر اﻟﺳــﻧﯾن‪،‬‬

‫واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻧﺎدرة ﻗد ﺗرﺗﺑط ﺑﻣﻧظﻣﺔ دون أﺧرى‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﻘدم ﺑﻬم اﻟﺳن ﻗـد ﯾﻔﺿـﻠون اﻟﺑﻘـﺎء ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﻧظ اًر ﻟﺗﺿﺎؤل ﻓرص اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬم ﻓﻲ اﻣﺎﻛن أﺧرى) أﺑو اﻟروس وﺣﻧوﻧﺔ‪،2009،‬ص‪(204.‬‬

‫‪ -4.6‬اﻹﯾﻣﺎن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬

‫إن اﻹﯾﻣــﺎن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ وأﻫــداﻓﻬﺎ وﻗﯾﻣﻬــﺎ وﻓﻠﺳــﻔﺗﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺗﻬــﺎ ﻣــن ﺷــﺄﻧﻪ أن ﯾﻔﺟــر اﻟطﺎﻗــﺎت ﻟــدى اﻻﻓـراد‬

‫ﻣن أﺟل إﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻟﻣـﺎ ﯾﻣﺛـل ﻫـذا اﻟﻧﺟـﺎح ﻧﺟﺎﺣـﺎً ﻟﻸﻓـراد أﻧﻔﺳـﻬم وﯾـدﻓﻌﻬم ﻟﺑـذل أﻗﺻـﻰ ﻣﺟﻬـود‬

‫ٕواﺧﻼص ﻓﻲ ﺗﺄدﯾﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬم‪ ،‬وﺗوﻓﯾر ﻛﺎﻓﺔ ﺳﺑل اﻟـدﻋم ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾؤﻣﻧـون ﺑﻬـﺎ )ﻗـﯾس‪،2013 ،‬ص‪(83.‬‬

‫وﯾﻌﻧﻲ أﯾﺿﺎً ﻣدى إﯾﻣﺎن اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ وﻣدى اﻓﺗﺧﺎرﻫم ﺑﻌﺿـوﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺗﻛـون ﻫـذا اﻟﺑﻌـد‬

‫‪- 116 -‬‬

‫ﻟ ــدى اﻟﻔ ــرد ﺑﻣ ــدى ﻣﻌرﻓﺗ ــﻪ ﻟﻠﺧﺻ ــﺎﺋص اﻟﻣﻣﯾـ ـزة ﻟﻌﻣﻠ ــﻪ ودرﺟ ــﺔ اﺳ ــﺗﻘﻼﻟﯾﺗﻪ وأﻫﻣﯾ ــﺔ وﻛﯾ ــﺎن وﺗﻧ ــوع اﻟﻣﻬ ــﺎرات‬

‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬وﻗرب اﻟﻣﺷرﻓﯾن وﺗوﺟﯾﻬﻬم ﻟﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺄﺛر ﺑدرﺟﺔ إﺣﺳـﺎس اﻟﻔـرد ﺑـﺄن اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﻌﻣـل‬

‫ﺑﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟـﻪ ﺑﺎﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺟرﯾـﺎت اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات ﺳـواء ﻓﯾﻣـﺎ ﯾﺗﻌﻠـق ﻣﻧﻬـﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣـل أو ﻣـﺎ ﯾﺧﺻـﻪ‬

‫ﻫو‪ ،‬وﻛـل ﻫـذا ﯾﺟﻌﻠـﻪ ﯾﻔﺗﺧـر ﺑﺎﻧﺗﻣﺎﺋـﻪ ﻟﻣﻧظﻣﺗـﻪ وﻋـرض ﻧﺷـﺎطﻬﺎ ﺑﺷـﻛل إﯾﺟـﺎﺑﻲ ﻋﻧـد ﺣدﯾﺛـﻪ ﻟﻶﺧـرﯾن ﻋﻧﻬـﺎ‬

‫وﺗﺑﻧــﻲ ﻣﺷ ــﺎﻛﻠﻬﺎ ﻛﻣ ــﺎ ﻟ ــو ﻛﺎﻧ ــت ﻣﺷ ــﻛﻠﺗﻪ اﻟﺧﺎﺻ ــﺔ واﻟﺷ ــﻌور ﺑوﺟ ــود دو أﺧ ــوي ﯾرﺑط ــﻪ ﺑﻌﻣﻠ ــﻪ) أﺑ ــو اﻟ ــروس‬

‫وﺣﻧوﻧﺔ‪،2009،‬ص‪(204.‬‬

‫‪ .7‬ﻣراﺣل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫وﻓــﻲ د ارﺳــﺔ ﻟــذﯾب واﻟﺳــﻌود )‪ (2014‬ﻓﻘــد أﺷــﺎر اﻟﺑﺎﺣﺛــﺎن إﻟــﻰ أن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ اﻟــذي ﯾﺗﺿــﻣن‬

‫ﻣﻌﻧﻰ ارﺗﺑﺎط اﻟﻔرد اﻟﺳﯾﻛوﻟوﺟﻲ ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺗﻪ ووﻻﺋﻪ ٕواﯾﻣﺎﻧﻪ ﺑﻘﯾﻣﻬﺎ ﻣﻊ اﺣﺳﺎﺳﻪ ﺑﺎﻧدﻣﺎﺟﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠـﻪ‪ ،‬ﯾﺗرﺳـﺦ‬

‫ﻟــدى اﻟﻔــرد ﻋﺑــر ﻣ ارﺣــل ﯾﻣــر ﺑﻬــﺎ ﻓــﻲ ﻣﻧظﻣﺗــﻪ‪ ،‬وﯾﻧﺑﻐــﻲ ﻟــﻺداري اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﻛــﻲ ﺗﻌﯾﻧــﻪ ﻋﻠــﻰ اﻻﻟﺗ ـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟطﺎﻋﺔ‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ ﻗﺑول اﻟﻔرد اﻹذﻋﺎن ﻟﻶﺧرﯾن واﻟﺳﻣﺎح ﺑﺗﺄﺛﯾرﻫم اﻟﻣطﻠـق ﻋﻠﯾـﻪ ﻣـن‬

‫أﺟــل اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ أﺟــر ﻣــﺎدي وﻣﻌﻧوي)ذﯾــب واﻟﺳــﻌود‪،2014 ،‬ص‪ (500.‬وﺗﻣﺗــد ﻫــذﻩ‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﺗﺎرﯾﺦ ﻣﺑﺎﺷرة اﻟﻔرد ﻟﻌﻣﻠﻪ وﻟﻣدة ﻋﺎم واﺣد‪ ،‬ﯾﻛون ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻔرد ﺧﺎﺿﻌﺎً ﻟﻠﺗدرﯾب‬

‫واﻹﻋــداد واﻟﺗﺟرﺑــﺔ‪ ،‬وﯾﻛــون اﻫﺗﻣﺎﻣــﻪ ﻣﻧﺻــﺑﺎً ﻋﻠــﻰ ﺗــﺄﻣﯾن ﻗﺑوﻟــﻪ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل‬

‫اﻟﺗوﻓﯾـق ﺑــﯾن أﻫداﻓــﻪ وأﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻌﻣــل ﺑﻬــﺎ‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟﺗــﻪ ﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﻣواﻗــف اﻟﺗــﻲ‬

‫ﺗﻛون ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺟرﺑﺔ وﻣﻧﻬﺎ‪ :‬ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻋدم وﺿـوع اﻟـدور‪ ،‬ظﻬـور اﻟﺟﻣﺎﻋـﺎت‬

‫اﻟﻣﺗﻼﺣﻣــﺔ‪ ،‬إدراك اﻟﺗوﻗﻌــﺎت‪ ،‬ﻧﻣــو اﻻﺗﺟﺎﻫــﺎت ﻧﺣــو اﻟﺗﻧظــﯾم‪ ،‬اﻟﺷــﻌور ﺑﺎﻟﺻــدﻣﺔ)اﻟﻼﻣﻲ‬

‫وﻋﺑـ ــد‪،2015،‬ص‪،(1012.‬ﻛﻣـ ــﺎ ﺗﻌـ ــرف ﻫـ ــذﻩ اﻟﺣﻘﺑـ ــﺔ أﯾﺿ ـ ـﺎً ﺑـ ــﺎﻟﺗزام اﻟرﻫﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟﺎﻧﺑﯾـ ــﺔ‬

‫اﻟﻣﺳ ــﺗﻧدة إﻟـ ــﻰ ﻣﻔﻬـ ــوم "ﺑـ ــﺎﻛر" )‪ (Backer) (1960‬واﻟ ــذي ﻋـ ــرف اﻻﻟﺗ ـ ـزام ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼل‬

‫‪- 117 -‬‬

‫اﻟرﻫﺎﻧــﺎت اﻟﺟﺎﻧﺑﯾــﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻻﺳــﺗﻧﺎد إﻟــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﯾــﺔ ﻓــﺈن اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻷﻓ ـراد ﯾﻠﺗزﻣــون ﻷﻧﻬــم‬

‫ﯾﻣﻠﻛ ـون إﻟــﻰ ﺣــد ﻣــﺎ اﺳــﺗﺛﻣﺎرات ﺷﺧﺻــﯾﺔ أو ﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﻣﺧﻔﯾــﺔ )رﻫﺎﻧــﺎت ﺟﺎﻧﺑﯾــﺔ( ﺗﺣﻔــزﻫم‬

‫ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ .‬وﯾﺷﯾر اﺻـطﻼح اﻟرﻫﺎﻧـﺎت اﻟﺟﺎﻧﺑﯾـﺔ إﻟـﻰ ﺗـراﻛم اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺑﺳـﯾطﺔ‬

‫واﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﻘدر ﻗﯾﻣﺗﻬـﺎ ﻣـن ﻗﺑـل اﻷﻓـراد‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﻣـن اﻟﻣﻣﻛـن أن ﯾﻔﺗﻘـدﻫﺎ اﻟﻔـرد ﻓـﻲ ﺣـﺎل‬

‫ﻣﻐﺎدرﺗﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ)إﺑراﻫﯾم ﺧﻠﯾل‪،2017 ،‬ص‪(10.‬‬

‫ب‪ .‬ﻣرﺟﻠــﺔ اﻻﻧــدﻣﺎج ﻣــﻊ اﻟــذات‪ :‬وﺗﻌــرف ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ أﯾﺿـﺎً ﺑﺎﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﻧﻔﺳــﯾﺔ واﻟــذي ﻗــدﻣﻬﺎ‬

‫"ﺑورﺗر" وزﻣﻼﺋﻪ ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (1974‬وﯾﺗﺣول اﻻﻟﺗزام ﻣـن اﻟرﻫﺎﻧـﺎت اﻟﺟﺎﻧﺑﯾـﺔ اﻟﻣﻠﻣوﺳـﺔ إﻟـﻰ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻛﻧﻬﺎ اﻟﻔرد ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬اﻟﻘوة اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻬوﯾﺔ اﻟﻔرد وﻣﺷﺎرﻛﺗﻪ ﻓﻲ‬

‫ﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻣﻌﯾﻧ ــﺔ‪ .‬وﺗ ــرى ﻫ ــذﻩ اﻟﻧظرﯾ ــﺔ ان ﻣﻌظ ــم اﻟﺗﻔﺎﻋ ــل اﻻﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ ﻫ ــو ﺑﻣﺛﺎﺑ ــﺔ ﺗﺑ ــﺎدل‪،‬‬

‫وأﺻﺑﺢ راﺳﺧﺎً ﺑوﺻﻔﻪ ﺷرﺣﺎً ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﻟﺗزام‪ ،‬واﻻﻟﺗزام ﺑدورﻩ ﻛﺎن ﺗﺻو اًر واﻋﺗﻘﺎداً ﻗوﯾﺎً ﻓﻲ‬

‫ﻗﺑــول أﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻗﯾﻣﺗﻬــﺎ‪ ،‬واﻻﺳــﺗﻌداد ﻟﺑــذل ﺟﻬــد ﻛﺑﯾــر ﻧﯾﺎﺑــﺔ ﻋﻧﻬــﺎ‪ ،‬ورﻏﺑــﺔ ﻗوﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺿوﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ)إﺑراﻫﯾم ﺧﻠﯾل‪،2017 ،‬ص‪، (10.‬وﺗﺗراوح ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﯾن‬

‫ﺳــﻧﺗﯾن إﻟــﻰ أرﺑــﻊ ﺳــﻧوات ﻓــﻲ اﻟﺧدﻣــﺔ‪ ،‬ﺣﯾــث ﯾﺗﻘﺑــل اﻟﻔــرد ﺳــﻠطﺎت اﻵﺧ ـرﯾن ﻟرﻏﺑﺗــﻪ ﻓــﻲ‬

‫اﻻﺳــﺗﻣرار ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻣ ــل ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ ،‬وأﻫ ــم ﻣ ــﺎ ﯾﻣﯾ ــز ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﺗـ ـرة اﻷﻫﻣﯾ ــﺔ اﻟﺷﺧﺻ ــﯾﺔ ﻟﻠﻔ ــرد‪،‬‬

‫وﺗﺧوﻓــﻪ ﻣــن اﻟﻌﺟــز‪ ،‬وﺿــوح اﻟــوﻻء ﻟﻠﻌﻣــل واﻟﻣﻧظﻣــﺔ)اﻟﻼﻣﻲ وﻋﺑــد‪،2015،‬ص‪(1012.‬‬

‫وﺗﻌﻧــﻲ ﻗﺑــول اﻟﻔــرد اﻟﻌﺎﻣــل ﺗــﺄﺛﯾر اﻵﺧـرﯾن ﻣــن أﺟــل ﺗﺣﻘﯾــق اﻟرﺿــﺎ اﻟــداﺋم ﻟــﻪ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل‪،‬‬

‫وﺗﺣﻘﯾــق اﻻﻧﺳ ــﺟﺎم ﻣ ــﻊ اﻟ ــذات‪ ،‬واﻟﺷ ــﻌور ﺑ ــﺎﻟﻔﺧر واﻟﻛﺑرﯾ ــﺎء ﻟﻛوﻧ ــﻪ ﯾﻧﺗﻣ ــﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ــﺔ)ذﯾب‬

‫واﻟﺳﻌود‪،2014 ،‬ص‪(500.‬‬

‫ج‪ .‬ﻣرﺣﻠـــﺔ اﻟﻬوﯾـــﺔ‪ :‬وﻫ ــﻲ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺷ ــﯾر إﻟ ــﻰ اﻛﺗﺷ ــﺎف اﻟﻔ ـرد اﻟﻌﺎﻣ ــل ﺑﺄﻧ ــﻪ ﺟ ــزء ﻣ ــن‬

‫اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‪ ،‬وأن اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﺟـ ـ ــزء ﻣﻧـ ـ ــﻪ‪ ،‬وأن ﻗﯾﻣـ ـ ــﻪ ﺗﺗﻧـ ـ ــﺎﻏم ﻣـ ـ ــﻊ ﻗﯾﻣﻬﺎ)ذﯾـ ـ ــب واﻟﺳ ـ ـ ــﻌود‪،‬‬

‫‪،2014‬ص‪ ،(500.‬وﺗﺑــدأ ﻫــذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــن اﻟﺳــﻧﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳــﺔ ﻣــن اﻟﺗﺣــﺎق اﻟﻔــرد ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫‪- 118 -‬‬

‫وﺗﺳــﺗﻣر إﻟــﻰ ﻣــﺎ ﻻ ﻧﻬﺎﯾــﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ ﻗﺑــول اﻟﻔــرد ﺑﺄﻫــداف وﻗــﯾم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻛﻣــﺎ ﻟــو ﻛﺎﻧــت‬

‫أﻫداﻓﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ)اﻟﻼﻣﻲ وﻋﺑد‪،2015،‬ص‪(1012.‬‬

‫‪ .8‬آﺛﺎر اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻟﻘ ــد ﺗﻌ ــددت اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟﺧﺎﺻ ــﺔ ﺑﻘﯾ ــﺎس اﻵﺛ ــﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻻﻟـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‪ ،‬وﻗ ــد ﺗﻣﻛ ــن )ﻋﺑ ــد‬

‫اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ (2005،‬إﻟﻰ ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ‪:‬‬

‫­ اﻟﻘﺳم اﻷول‪ :‬وﻫو اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺄﺛر اﻻﻟﺗزام داﺧل ﻧطﺎق اﻟﻌﻣل واﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬

‫­ اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬وﻫو اﻟﻣﺗﻌﻠـق ﺑـﺄﺛر اﻻﻟﺗـزام ﻋﻠـﻰ ﺣﯾـﺎة اﻟﻔـرد اﻟﺧﺎﺻـﺔ أو ﺧـﺎرج اﻟﻧطـﺎق اﻟوظﯾﻔﻲ)ﻋﺑـد‬

‫اﻟﺑﺎﻗﻲ‪،2015،‬ص‪(321.‬‬

‫أ‪ .‬اﻵﺛﺎر اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫إن اﻟﻣوظف اﻟﻣﻠﺗزم ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎً إذا ﺣدث وﺣﻘق ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻣﺳﺗوﯾﺎت أﻋﻠـﻰ ﻣـن اﻟﺗﻘـدم اﻟـوظﯾﻔﻲ‬

‫ﻓﻣــن اﻟﻣﺣﺗﻣــل أن ﺗﻛــون درﺟــﺔ رﺿــﺎﻩ ﻋــن ﻫــذا اﻟﺗﻘــدم أﻛﺑــر ﻣــن درﺟــﺔ رﺿــﺎ اﻟﻣوظــف اﻷﻗــل اﻟﺗ ازﻣـﺎً‪ ،‬وﻣــن‬

‫اﻟﺟواﻧب ذات اﻟﺻﻠﺔ اﻟوﺛﯾﻘﺔ اﻟﺳﺎﺑق ذﻛرﻫﺎ ﻣﺑﺎﺷرة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗزام اﻟﻣوظف ﻧﺣو اﻟﺗﻧظﯾم وﺗوﻗﻌﺎﺗﻪ ﻟﻠﺗﻘدم‬

‫ﻓﻲ اﻟﺳﻠك اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن اﻟﻣوظف اﻷﻛﺛر اﻟﺗزاﻣﺎً ﯾﺑدي رﺿﺎﻩ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﺗوﻗﻌﺎت أﻛﺛـر‬

‫ﻣــن ﻏﯾـرﻩ ﻣــن اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻷﻗــل اﻟﺗزاﻣﺎً)ﻋﺑــد اﻟﺑــﺎﻗﻲ‪،2015،‬ص‪ (321.‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﺷــﻌور ﺑــﺎﻻﻟﺗزام ﯾــؤدي إﻟــﻰ‬

‫ﻋدد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﺳـﺗﻘرار اﻟﻌﻣﺎﻟـﺔ واﻻﻧﺗظـﺎم ﻓـﻲ‬

‫اﻟﻌﻣـل‪ ،‬وﺑــذﻟك اﻟﻣزﯾـد ﻣــن اﻟﺟﻬـد واﻷداء ﻣﻣــﺎ ﯾــؤﺛر ﻋﻠـﻰ اﻧﺧﻔــﺎض ﺗﻛﻠﻔـﺔ اﻟﻌﻣــل‪ ،‬وزﯾـﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ وﺗﺣﻘﯾــق‬

‫اﻟﻧﻣو ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ)اﻟرﺷﯾدي‪،2014،‬ص‪(13.‬‬

‫‪- 119 -‬‬

‫ﻓــﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑ ــﺎرﻩ ظ ــﺎﻫرة إﯾﺟﺎﺑﯾ ــﺔ وﻣ ــن اﻟﻣﺣﺗﻣــل أن ﺗ ــؤدي إﻟ ــﻰ ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻣرﻏوﺑ ــﺔ داﺧ ــل‬

‫اﻟﻧط ــﺎق اﻟ ــوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻔ ــرد وﺗﺗﻣﺛ ــل ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻓ ــﻲ ارﺗﻔ ــﺎع ﻣﻌ ــدﻻت اﻷداء واﻟرﺿ ــﺎ ﻋ ــن اﻟﻌﻣ ــل واﻧﺧﻔ ــﺎض‬

‫ﻣﻌدﻻت اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت ودوران اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ)ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪،2015،‬ص‪(322.‬‬

‫ب‪ .‬اﻵﺛﺎر اﻟﺣﯾﺎﺗﯾﺔ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺷﯾر اﻟد ارﺳـﺎت إﻟـﻰ أن اﻟﻣوظـف ﯾﺳـﺗطﯾﻊ أن ﯾﺣـﺎﻓظ ﻋﻠـﻰ درﺟـﺎت ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﻣـن اﻟﺗواﻓـق أو اﻻﻧﺳـﺟﺎم‬

‫اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻣﻊ وظﯾﻔﺗﻪ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺣﻘق ﻓﯾـﻪ درﺟـﺎت ﻣﺗﺷـﺎﺑﻬﺔ ﻣـن اﻟﺗواﻓـق أو اﻻﻧـدﻣﺎج ﻣـﻊ أﺳـرﺗﻪ‪،‬‬

‫إﻻ أن ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺗﺷﻛك ﻓﻲ وﺟـود آﺛـﺎر إﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ ﻟﻼﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﺣﯾـﺎة اﻟﺧﺎﺻـﺔ‬

‫ﻟﻠﻔرد ﻓﻣﺛﻼً ﯾرى اﻟﺑﻌض أن ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣردودات ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺗﻧﻌﻛس ﻓﻲ إﺿـﻌﺎف ﻗـدرة اﻟﻔـرد ﻋﻠـﻰ ﺗوﻓﯾـق‬

‫أدوارﻩ اﻟوظﯾﻔﯾ ــﺔ ﻣ ــﻊ أدوارﻩ ﻓ ــﻲ ﺣﯾﺎﺗ ــﻪ اﻟﺧﺎﺻ ــﺔ‪ ،‬وﻣ ــن ﺛ ــم ﻓ ــﺈن اﻟﻣوظ ــف اﻷﻛﺛ ــر اﻟﺗ ازﻣـ ـﺎً أﻛﺛ ــر ﻣﻌﺎﻧ ــﺎة ﻣ ــن‬

‫اﻟﻣردودات اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﯾﺎﺗﻪ اﻟﺧﺎﺻﺔ)ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪،2015،‬ص‪ (322.‬ﻓﻘـد ﯾﺟﻌـل اﻟﻔـرد ﯾﺳـﺗﺛﻣر ﻛـل ﺟﻬـدﻩ‬

‫وطﺎﻗﺎﺗﻪ ووﻗﺗﻪ ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﻻ ﯾﺗرك أي وﻗت ﻟﻠﻧﺷﺎط ﺧﺎرج اﻟﻌﻣل وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻪ ﯾﻌﯾش ﻓﻲ ﻋزﻟﺔ ﻋن اﻵﺧرﯾن‬

‫إﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ أن اﻟﻌﻣ ــل وﻫﻣوﻣ ــﻪ ﺗﺳـ ــﯾطر ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻔﻛﯾـ ـرﻩ ﺧ ــﺎرج اﻟﻌﻣ ــل وﺑﺎﻟﺗـ ــﺎﻟﻲ ﯾﺻ ــﺑﺢ داﺋ ــم اﻟﺗﻔﻛﯾ ــر ﻓـ ــﻲ‬

‫ﻋﻣﻠﻪ)اﻟرﺷﯾدي‪،2014،‬ص‪(14.‬‬

‫وﯾﻣﻛــن ﺗﻘﺳــﯾم ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻋﻠــﻰ ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت )اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺟﻣﺎﻋــﺔ اﻟﻌﻣــل‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫ﻛﻛل( وﻫﻧﺎك آﺛﺎر ﺳﻠﺑﯾﺔ وأﺧرى إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪) :‬اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ‪،2016،‬ص‪(99.‬‬

‫أ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﺣﯾـث ﺗؤﻛـد اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ أن ارﺗﻔـﺎع ﻣﺳـﺗوى اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﯾـرﺗﺑط‬

‫ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أو اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻲ ﻣﺛل‪ :‬زﯾﺎدة ﻣﺷﺎﻋر اﻻﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬اﻷﻣﺎن‪ ،‬اﻟﺗﺻور‬

‫اﻟذاﺗﻲ اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻗوة وﺟود أﻫداف أو ﻏﺎﯾﺎت ﻟﺣﯾﺎة اﻟﻌﺎﻣل‪ .‬ﺑﯾﻧﻣـﺎ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺳـﻠﺑﯾﺔ ﺗؤﻛـد أن اﻟﻣ ازﯾـﺎ‬

‫‪- 120 -‬‬

‫واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻻﻟﺗزام ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛون ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣـن ﻓواﺋـد‬

‫اﻻﻟﺗزام إﻻ أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﺗطور واﻟﻧﻣو اﻟذاﺗﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻟﺿﻐوط اﻟﻌﺎﺋﻠﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻓﺎﻟﻌﺎﻣـل ﯾﻠﺗـزم اﺗﺟـﺎﻩ ﻣﻧظﻣـﺔ ﻣﻌﯾﻧـﺔ ﻓﺈﻧـﻪ ﯾﺑـذل اﻟوﻗـت‬

‫واﻟﺟﻬ ــد ﺑﻬ ــﺎ ﻣﻣ ــﺎ ﯾ ــؤﺛر ﻋﻠ ــﻰ اﻻﻟﺗ ازﻣ ــﺎت اﻷﺧ ــرى ﻣﻣ ــﺎ ﯾ ــؤدي إﻟ ــﻰ زﯾ ــﺎدة اﻟﺿ ــﻐوط ﻋﻠ ــﻰ‬

‫اﻟﻌﺎﻣل‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻋﻠــﻰ ﻣﺳـــﺗوى اﻟﺟﻣﺎﻋـــﺔ‪ :‬ﺣﯾــث ﺗﺗﻣﺛــل اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﻟﻼﻟﺗ ـزام ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى ﺟﻣﺎﻋــﺎت اﻟﻌﻣــل‬

‫ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻛﻠﻣــﺎ ازدادت درﺟــﺔ اﻻﻟﺗ ـزام ﻋﻧــد ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﻟﻌﻣــل ﻛﺎﻧــت ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﻌداد ﻟﺑــذل ﺟﻬــد أﻛﺑــر‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻠﻣﺎ ازدادت درﺟﺔ اﻻﻟﺗزام ﻋﻧد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ازدادت درﺟﺔ اﻟﺗﻣﺎﺳك ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺧﻠق واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬واﻟﺗﻛﯾف ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋدم دﺧول أﻓراد ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬم أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة وﻧﺎﻓﻌﺔ‪.‬‬

‫ج‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ :‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﻟﺗزام ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻧﺟد أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻪ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬زﯾــﺎدة ﻓــرص اﻟﻔﻌﺎﻟﯾ ــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠﺗﻧظ ــﯾم وذﻟــك ﻣ ــن ﺧــﻼل‪ ،‬زﯾ ــﺎدة اﻟﺟﻬــد اﻟﻣﺑ ــذول‪ ،‬اﻧﺧﻔــﺎض ﻧﺳ ــﺑﺔ‬

‫اﻟﻐﯾﺎب واﻟﺗﺄﺧﯾر‪ ،‬اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ -‬زﯾــﺎدة ﺟﺎذﺑﯾــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣوﺟــودﯾن ﺧــﺎرج اﻟﺗﻧظــﯾم ﻷن اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻷﻛﺛــر اﻟﺗ ازﻣ ـﺎً‬

‫ﯾﻌطون ﺻورة إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وواﺿﺣﺔ ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠـﻰ ﺟـذب اﻟﻣـوظﻔﯾن ذوي‬

‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 121 -‬‬

‫أﻣــﺎ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺳــﻠﺑﯾﺔ ﻟﻼﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﺗﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ‪ ،‬اﻧﺧﻔــﺎض اﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻻﺑﺗﻛــﺎر‬

‫واﻟﺗﻛﯾف إذ أن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﻠﺗزﻣون ﺑدرﺟـﺔ ﻛﺑﯾـرة ﻟﻠﺗﻧظـﯾم ﯾﻣﯾﻠـون ﻋـﺎدة إﻟـﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ ﺳﯾﺎﺳـﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﻣﻣﺎ ﯾﺣد ﻣن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر)اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ‪،2016،‬ص‪(100.‬‬

‫ارﺗﻔﺎع اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣل واﻟﻐﯾﺎب‬

‫اﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫زﯾﺎدة ﻣﻌدل اﻷداء واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫زﯾﺎدة اﺳﺗﻘرار اﻟﻣوظﻔﯾن‬

‫اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹدارة‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣﺳب اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ)‪(2016‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ّ (17‬‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻓـﻲ اﻧﻌﻛﺎﺳـﺎﺗﻪ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺣﯾـﺎة اﻟﻣﻬﻧﯾـﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣـل‬

‫واﻟﺗــﻲ ﺗــﻧﻌﻛس ﺑــدورﻫﺎ ﻋﻠــﻰ ﻣردودﯾــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬ﻣــن ﺣﯾــث ﻣﻌــدﻻت اﻷداء واﻻﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ ﻣﻧــﺎخ‬

‫اﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﺻــﺣﻲ ﯾــؤدي إﻟــﻰ اﺳــﺗﻘرار ﻓــﻲ ﻋــدد اﻟﻌﻣــﺎل ﻣــﺎ ﯾﻣــﻧﺢ ﺑــدورﻩ ﺳــﻣﻌﺔ ﺟﯾــدة ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣــن ﺣﯾــث‬

‫اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺑﺷري اﻟﻣﻣﺎرس ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .9‬اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺈن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻗﯾﺎم‬

‫اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺑﺎﺳــﺗﺧدام ﻋــدد ﻣــن اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺎت واﻹﺟـراءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺎﻋد ﻓــﻲ ﺑﻧــﺎء اﻻﻟﺗـزام ﻟــذى اﻟﻔــرد‬

‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﻣﻛن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪) :‬ﻓﻠﯾﺢ‪،2010،‬ص‪(180.‬‬

‫‪- 122 -‬‬

‫‪ .1‬وﺿﻊ اﻷﺳس ﻟﻠﻘﯾم اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ ﻟﻸﻓراد‪ :‬إن اﻷﻓراد أﻏﻠﻰ أﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟـب اﻟوﺛـوق‬

‫ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣدراء اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻌرﻓﺔ ذﻟك ٕواﺷراﻛﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺿــﻣﺎن ﻣﻌﺎﻣﻠــﺔ طﯾﺑــﺔ وﻋﺎدﻟــﺔ‪ :‬أي اﻟﺗﻌﺎﻣــل اﻟﺟﯾــد ﻣــﻊ ﻛــل اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن وﻓــﻲ ﻛــل اﻟﻣواﺿــﯾﻊ‬

‫ﻣﺣ ــل اﻟﺧ ــﻼف أو اﻟﺷ ــﻛوك ﻣ ــن ﺧ ــﻼل وﺿ ــﻊ ﻧظ ــﺎم ﻟﻣﻌﺎﻟﺟ ــﺔ اﻟﺷ ــﻛﺎوي واﻟﺗظﻠﻣ ــﺎت ﻓ ــﻲ‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬وﺿــﻊ ﻧظــﺎم ﻗــﯾم ﻻﺳــﺗﺧدام أو اﺧﺗﯾــﺎر اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﯾــﺗم ذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل زﯾــﺎدة ﻣــدة اﻟﻌﻣــل‬

‫اﻟﺗﺟرﯾﺑﯾـﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻟﺟـدد اﻟﻣرﺷــﺣﯾن ﻟﻠﻌﻣـل ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﻘﯾــﺎس ﻣـدى اﻟﺗـزاﻣﻬم اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪،‬‬

‫ﻓﺑﻧﺎء اﻻﻟﺗزام ﯾﺑدأ ﻗﺑل وﻟﯾس ﺑﻌد اﻟﺗﺷﻐﯾل أو ﺗﻌﯾﯾن اﻟﻔرد‪.‬‬

‫‪ .4‬إﺷﻌﺎر اﻟﻣوظف ﺑﺎﻷﻣﺎن‪ :‬ﻟﻛﻲ ﯾﺷﻌر اﻟﻛﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺑﻧﻲ ﻧظﺎم اﻟﺗوظﯾف‬

‫ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة ﯾﺿﻣن اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل اﻟوظﯾﻔﺔ واﻟﺗطور اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣـل ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـﺔ أو‬

‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ .5‬وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻟﻠﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ :‬ﻟﻛﻲ ﯾﺷﺟﻊ ﻫذا اﻟﻧظﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻹﺳـﻬﺎم واﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ‬

‫ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑروﻧﻬﺎ ﻣﻠك ﻟﻬم وﻟﯾﺳوا ﻛﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻣﺳــﺎﻋدة اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓـــﻲ إﺷــﺑﺎع ﺣﺎﺟـــﺎﺗﻬم وﺗﺣﻘﯾــق اﻟـــذات‪ :‬وﯾــﺗم ذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل إﺗﺎﺣــﺔ‬

‫اﻟﻣﺟﺎل أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗوظﯾف ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﺗﻛﻠـﯾﻔﻬم ﺑﻣﻬـﺎم ﺗﯾﺳـر ﻟـدﯾﻬم دواﻓـﻊ اﻟﺗﺣـدي ٕواﺛـراء‬

‫وظــﺎﺋﻔﻬم‪ ،‬ﻓﺿ ـﻼً ﻋــن ﻣــﻧﺣﻬم اﻟﻣزﯾــد ﻣــن اﻟﺳــﻠطﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﻛــﻧﻬم ﻣــن ﻣﻣﺎرﺳــﺔ واﺟﺑــﺎﺗﻬم‬

‫اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫وﯾﺗطﻠب اﻟﺣﻔـﺎظ وﺗطـوﯾر اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻟـدى اﻷﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ أن ﺗﺗﻌﺎﻣـل اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬

‫ﻣﻌﻬــم ﺑوﺿــوح‪ٕ ،‬واﯾﺟــﺎد ﺷــﻌور ﻟــدﯾﻬم ﺑــﺎﻧﻬم ﺟــزء ﻻ ﯾﺗﺟـ أز ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وأﻫــداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳــﺔ ﺳﯾﺎﺳــﯾﺔ اﻟﺑــﺎب‬

‫اﻟﻣﻔﺗــوح ﻣﻌﻬــم‪ ،‬وﻣــﻧﺣﻬم اﻟﻔرﺻــﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣﻣــل ﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻌﻣــل‪ ،‬وﺗطــوﯾر ﻗــدراﺗﻬم وﻣﻬــﺎراﺗﻬم‪ ،‬وﺗﻌــﺎوﻧﻬم ﻣــﻊ‬

‫‪- 123 -‬‬

‫ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض ﻟﻠﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت أﯾﺎً ﻛﺎﻧت ﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺎﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﻛوادرﻫـﺎ‬

‫وﻣوظﻔﯾﻬﺎ واﻟﺣرص ﻋﻠﻰ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬم وﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم وﺗوﺟﻬﺎﺗﻬم)ذﯾب واﻟﺳﻌود‪،2014 ،‬ص‪(500.‬‬

‫وﻗد أوردت اﻟرﺷﯾدي )‪ (2014‬ﺑﺄن ﺗدﻋﯾم اﻻﻟﺗزام ﯾﺗم ﺑﻌدة ﺧطوات‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑــﺂراء اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻟﺑﻧــﺎءة وﺗﺑﻧﯾﻬــﺎ وذﻟــك ﺑﺗﺻــﻌﯾدﻫﺎ ﻟــﻺدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﻹﺿــﺎﻓﺗﻬﺎ إﻟــﻰ ﺗﻘرﯾــر اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬

‫ﻋن أﻫداﻓﻬﺎ وﻗﯾﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗواﺻــل ﻣــﻊ ﻓرﯾــق اﻟﻌﻣــل ﺑــﺎﻟطرق اﻟرﺳــﻣﯾﺔ وﻏﯾــر اﻟرﺳــﻣﯾﺔ واﻟﺗﺣــدث ﻋــن ﺧططﻬــم اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣــؤﺛرة‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻧﺢ أﻓراد ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﯾﻠﺗزﻣون ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺗﺧــﺎذ اﻟﺧط ـوات اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﺗطــوﯾر ﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻌﻣــل )اﻟﺣﯾــﺎة اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ(‪ ،‬وﺗطــوﯾر أﺳــﺎﻟﯾب اﻟﺗﺧطــﯾط ﻟﻸﻋﻣــﺎل‬

‫وأﺳﺎﻟﯾب اﻹدارة‪ ،‬وﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺑروح إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬واﻗﺗﻧﺎع ﺗﺎم‪ ،‬وﻟﯾس رﺿوﺧﺎً ﻟﻸواﻣر‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﻛﻔﺎءاﺗﻬم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬم داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬

‫­ ﻋدم اﻟوﻋد ﺑﺄن اﻟوظﯾﻔﺔ داﺋﻣﺔ ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة‪.‬‬

‫­ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺗﺑذل ﻛل اﻟﺟﻬود ﻟزﯾﺎدة ﻓرص اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫­ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗؤﻣن ﻋﻠﻰ ﺣﯾﺎة اﻟﻔرد وﺗﺗﺟﻧب اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟزاﺋدة‪.‬‬

‫­ أﻧﺎ ﺗراﻋﻲ اﻟظروف اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫­ ﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺔ ﻫو اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟوﺣﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠق اﻻﻟﺗزام‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﯾﺗﺣﻘق إﻻّ ﺑﺎﻷﻓﻌﺎل وﻟـﯾس‬

‫ﺑﺎﻟﺷﻌﺎرات‪.‬‬

‫ﻟﻘدد ﺣدد ﻛرﯾدي )‪ (2010‬اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺑﻌض اﻟﻧﻘﺎط ﻟﺑﻧـﺎء اﻻﻟﺗـزام واﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ واﻟﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻋﻠﯾـﻪ وﻫـﻲ‬

‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪- 124 -‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﻌداﻟﺔ واﻟدﻋم‪ :‬ﻓﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﻣﻼﻩ اﻟزام اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘـــﯾم اﻟﻣﺷـــﺗرﻛﺔ‪ :‬ﺳــوف ﯾﻛــون اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻋﺎﻟﯾ ـﺎً إذا اﻋﺗﻘــد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺷــﺎرﻛﺔ ﻗــﯾﻣﻬم ﻣــﻊ ﻗــﯾم‬

‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟذي ﺳﯾوﻟد ارﺗﯾﺎح ﻟدﯾﻬم ﺑﺎﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺛﻘﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ وﺿﻊ اﻹﯾﻣﺎن ﺑﺷﺧص آﺧر أو ﺑﺎﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن اﻟـذﯾن ﻟـدﯾﻬم اﻟﺗـزام ﻋـﺎﻟﻲ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟذي ﯾوﻟد اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻘﺎدﺗﻬم‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺷــﻣوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‪ :‬ﯾــزداد اﻻﻟﺗـزام اﻟﺷــﻌوري ﻋﻧــد ﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﻌﺎﻣــل ﺑﻣﺎﺿــﻲ وﺣﺎﺿــر وﻣﺳــﺗﻘﺑل اﻟﺷــرﻛﺔ‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟوﻻء ﺳوف ﯾزداد‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺳـــﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻌـــﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﻟزﯾــﺎدة اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﯾﻧﺑﻐ ــﻲ ﺗﻘوﯾــﺔ اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ داﺧ ــل اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‬

‫وﻋﻧ ـ ـ ـ ـ ــدﻫﺎ ﯾﺷ ـ ـ ـ ـ ــﻌر اﻟﻌﺎﻣ ـ ـ ـ ـ ــل ﻋﻠ ـ ـ ـ ـ ــﻰ أﻧ ـ ـ ـ ـ ــﻪ ﺟ ـ ـ ـ ـ ــزء ﻣ ـ ـ ـ ـ ــن اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻋﻧ ـ ـ ـ ـ ــدﻣﺎ ﯾﺷ ـ ـ ـ ـ ــﺎرك ﻓ ـ ـ ـ ـ ــﻲ ﺻ ـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ‬

‫اﻟﻘرار)ﻛرﯾدي‪،2010،‬ص‪(31.‬‬

‫­ ﺧﻼﺻﺔ‪:‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣن أﻫم اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﺣظﯾت ﻋﻠﻰ‬

‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺛﯾري ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻧظ اًر ﻷﻫﻣﯾﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺣﺎول وﺗﺳﻌﻰ داﺋﻣﺎً إﻟﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫أﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻛل ﻫذا ﯾدﻓﻌﻬﺎ إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد‬

‫ﺑﺄن ﯾﻛون ﻣﻠﺗزﻣﺎً اﺗﺟﺎﻩ ﻣؤﺳﺳﺗﻪ ﺣﺗﻰ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾـق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﺣﺗﻰ ﺗواﻛب‬

‫اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﯾﺗﺄﺗﻰ إﻻّ ﻣن ﺧﻼل ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻧﺎﺟﻌﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ اﺗﺟﺎﻩ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺗﺣﻔﯾز ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺗﻬﯾﺋﺔ ﻣﻧﺎخ ﻣﻼﺋم ﻟﻠﻌﻣل ﻟﺗﻌزﯾز اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬وﻛﻣﺎ ذﻛرﻧﺎ‬

‫ﻣﺳﺑﻘﺎً ﻫﻧﺎ ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬

‫اﻟرﻓﻊ وﺗﻘوﯾﺔ اﻟﺗزام اﻟﻌﻣﺎل ﻧﺣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ وﻗﯾﻣﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺧﺻوص اﻟﻔﺻل اﻟﻣواﻟﻲ‬

‫ﻓﻬو ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟذي ﯾﻌرض اﻹطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ اﻟﻣﺗﺑﻊ‪.‬‬

‫‪- 125 -‬‬

 ‫­ ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن أدﺑﯾﺎت اﻟﺑﺣث واﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﻧظري ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎل ﻣﻣﺎرﺳـﺎت إدارة اﻟﻣـوارد‬

‫اﻟﺑﺷـرﯾﺔ واﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬ﯾـﺗم اﻟﺗطــرق إﻟــﻰ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻹطــﺎر‬

‫اﻟﻣﻧﻬﺟــﻲ ﻟﻠد ارﺳــﺔ‪ ،‬وذﻟــك ﺑﺎﻟﻘﯾــﺎم ﺑﻛــل ﻣــن اﻟد ارﺳــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ واﻟد ارﺳــﺔ اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ‪ ،‬ﻻﺳــﺗﺧﻼص ﻧﺗﺎﺋﺟﻬــﺎ‬

‫واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺑﻧﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫­ أوﻻ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬

‫‪ .1‬دواﻋﻲ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛــل اﻟﻬــدف ﻣــن اﻟﻘﯾــﺎم ﺑﺎﻟد ارﺳــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣﺣــل اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬اﺧﺗﺑــﺎر اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن‪،‬‬

‫ﺑﻐــرض ﻣﻌرﻓــﺔ ﻣ ــدى وﺿــوح و ﻓﻬ ــم اﻟﻌﻣــﺎل ﻟﻌﺑــﺎرات وأﺳ ــﺋﻠﺔ اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن اﻟﻣﺗﻌﻠ ــق ﺑﻣﻣﺎ ارﺳــت إدارة اﻟﻣـ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً‪ ،‬وﻣﻘﯾ ــﺎس اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﺗﻌ ــرف واﻟﻛﺷ ــف ﻋ ــن اﻟواﻗ ــﻊ‬

‫اﻟﻣﯾداﻧﻲ‪ ،‬ﻗﺑل اﻟﺧوض ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﯾﻠﻪ‪ ،‬ﺣﯾث أﺗﯾﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻطﻼع واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﺻﺎﻟﺣﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺧﺗﻠف اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣوﺟودة ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــدى ﻗﺎﺑﻠﯾ ــﺔ اﻟﻌﻣ ــﺎل واﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺗﺟ ــﺎوب ﻣ ــﻊ ﻣوﺿ ــوع اﻟد ارﺳ ــﺔ وﻣﺳ ــﺎﻋدﺗﻬم‬

‫ﻟﻠﺑﺎﺣث‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﯾﻛوﻣﺗرﯾﺔ ﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎ ارﺳـﺎت إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‪،‬‬

‫وﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺧﺑرة اﻟواﺳﻌﺔ ﻟﻣﺳﯾري اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺗﺷﺎرﺗﻬم واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﻗﻧﺎﻋﻬم ﺑﺄن اﻟد ارﺳـﺔ ﻣﺛﻣـرة‬

‫وﻣﻔﯾدة ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟﻣؤﺳﺳﻲ اﻟﻌﻣﻠﻲ‪ ،‬وﻟﯾﺳت ذات طﺎﺑﻊ أﻛﺎدﯾﻣﻲ ﺑﺣث‪.‬‬

‫‪- 127 -‬‬

 ‫‪ .2‬ﻣﻛﺎن اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1.2‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪:‬‬

‫ﻟﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد أﺟرﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــت اﻟد ارﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟوطﻧﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﺻ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠﯾﺢ اﻟﺑـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـواﺧر‬

‫)‪ (Entreprise de Réparation Navale –ERENAV‬وﺑﺎﻟﺗﺣدﯾـد ﻓـﻲ وﺣـدة وﻫـران‪ ،‬وﻫـﻲ ﻣؤﺳﺳـﺔ‬

‫إﻗﺗﺻ ــﺎدﯾﺔ ﻋﻣوﻣﯾ ــﺔ ذات أﺳ ــﻬم ﺑـ ـرأس ﻣ ــﺎل اﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ ﯾﻘ ــدر ﺑ ـ ـ‪ 1550000000.00‬دج ﻣﻧﺗﻣﯾ ــﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣ ــﻊ‬

‫اﻟﺟ ازﺋــري ﻟﻠﻧﻘــل اﻟﺑﺣــري )‪ (Groupe Algérien du Transport Maritime -GATMA-‬وﻗــد‬

‫ﺗﺄﺳﺳـ ـ ـ ـ ــت ﯾ ـ ـ ـ ـ ــوم ‪ 07‬ﻣـ ـ ـ ـ ــن أﻓرﯾ ـ ـ ـ ـ ــل ﺳـ ـ ـ ـ ــﻧﺔ ‪ ،1987‬وﺗﺳـ ـ ـ ـ ـ ـّﯾر اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ـ ـ ــن ﺧـ ـ ـ ـ ــﻼل ﻣﺟﻠ ـ ـ ـ ـ ــس اﻹدارة‬

‫)‪ (Conseil d’Administration‬اﻟﻣﺷﻛل ﻣن ‪ 07‬أﻋﺿﺎء ﻣﻧﻬم ﻋﺿوﯾن ﻣﻣﺛﻠﻲ اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫وﺗﻧﺷط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺛﻼث وﺣدات ﺟﻬوﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر )اﻟﻬﯾﺎﻛل‪ ،‬اﻟﻣﺣرﻛﺎت‪ ،‬واﻟﺗﺟﻬﯾزات اﻟداﺧﻠﯾﺔ(‬

‫‪ -‬ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣﺧﺗﻠف ﺗﺟﻬﯾزات اﻟﺑواﺧر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣواﻧﺊ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻧﺟــﺎز أﻋﻣــﺎل ﺑرﯾــﺔ )ﺻــﯾﺎﻧﺔ ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﺗﺟﻬﯾ ـزات ﻓــﻲ اﻟﻣوﻗــﻊ(‪ ،‬واﻟﺷــﻛل اﻟﺗــﺎﻟﻲ ﯾوﺿــﺢ ﻣﺧﺗﻠــف‬
‫وﺣدات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‬

‫‪ERENAV‬‬

‫وﺣدة وھران‬ ‫وﺣدة اﻟﺟزاﺋر‬ ‫وﺣدة ﺑﺟﺎﯾﺔ‬

‫‪ 173‬ﻋﺎﻣل‬ ‫‪ 530‬ﻋﺎﻣل‬ ‫‪ 260‬ﻋﺎﻣل‬
‫‪5000‬م‪2‬‬ ‫‪ 23400‬م‪2‬‬ ‫‪12000‬م‪2‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (18‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺧﺗﻠف وﺣدات ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‬

‫‪- 128 -‬‬

‫وﺗﺗﻣﯾ ـ ــز اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﺑﻣﯾـ ـ ـزة اﻟﻧﻣ ـ ــو اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر وﻫ ـ ــذا ﻣ ـ ــﺎ ﯾﺗﺿ ـ ــﺢ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼل ارﺗﻔ ـ ــﺎع رﻗ ـ ــم اﻷﻋﻣ ـ ــل‬

‫)‪ (Chiffre d’affaire‬وﻫذا ﻣﺎ ﻧوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪2500‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1500‬‬
‫رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﻜﯿﻠﻮ دج‬
‫‪1000‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪1771‬‬
‫‪1179‬‬ ‫‪1312‬‬
‫‪500‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪2015‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (19‬ﯾوﺿﺢ ﺗطور رﻗم اﻷﻋﻣﺎل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‬

‫‪ -2.2‬وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران )‪:(URNO‬‬

‫وﯾﻘدر ﻋدد ﻋﻣﺎل اﻟوﺣدة ﺑـ‪ 173‬ﻋﺎﻣل‪-‬ﻣﻊ اﺣﺗﺳﺎب اﻟﺑﺎﺣث‪ -‬ﻣوزﻋﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣدﯾرﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣدﯾرﯾــﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳــﺑﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ .‬وﻧوﺿــﺢ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــداول اﻟﺗﺎﻟﯾــﺔ ﺧﺻــﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ‪-‬‬

‫ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء اﻟﺑﺎﺣث‪ -‬و اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)أﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (06‬اﻟﻬرم‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ(‬

‫‪- 129 -‬‬

 ‫‪ .3‬ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ -1.3‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻔردﯾﺔ )اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ(‪:‬‬
‫‪ -1.1.3‬اﻟﻧوع‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻟﻧوع‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (03‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻧوع‬

‫‪%94,2‬‬ ‫‪162‬‬ ‫ذﻛر‬
‫‪%5,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﻧﺛﻰ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣﻣ ــﺎ ﯾﺗﺿ ــﺢ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﺟ ــدول أﻋ ــﻼﻩ أن أﻏﻠﺑﯾ ــﺔ أﻓـ ـراد ﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟد ارﺳ ــﺔ أي ‪ 162‬ﻋﺎﻣ ــل ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ‬

‫‪ %94,2‬ﻫــم ذﻛ ــور ﻓــﻲ ﺣ ــﯾن أن ‪ 10‬أﻓ ـراد ﻓﻘ ــد أي ‪ %5,8‬ﻫ ــم إﻧــﺎث‪ ،‬أي أن ﻫﻧ ــﺎك ﻧــوع ﻣ ــن اﻹﺣﺗﻛ ــﺎر‬

‫ﻟﻠﺟــﻧس اﻟــذﻛري وﻫــذا ﯾﻌــود ﻟطﺑﯾﻌــﺔ ﻧﺷــﺎط اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑ ـواﺧر واﻟﻣﻬــن اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻬــذا‬

‫اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬

‫‪ -2.1.3‬اﻟﺳن‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳن ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (04‬‬
‫اﻟﺳن‬
‫‪37,19‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪55‬‬ ‫اﻷﻛﺑر ﺳﻧﺎً‬
‫‪19‬‬ ‫اﻷﺻﻐر ﺳﻧﺎً‬

‫ﺑﻧ ــﺎءاً ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت اﻟﺧ ــﺎم اﻟﻣﺗ ــوﻓرة ﺣ ــول أﻋﻣ ــﺎر ﻋﻣ ــﺎل اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻧﻼﺣ ــظ أن اﻟﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣﺳ ــﺎﺑﻲ‬

‫ﯾﺳــﺎوي ‪ 37‬ﺳــﻧﺔ ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﺗﺑــر دﻟﯾــل ﻋﻠــﻰ أن أﻋﻣــﺎر أﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﺗﺗﻣﯾــز ﺑﺎﻟﻧﺿــﺞ ﻣــن ﺟﻬــﺔ وﻏﺎﻟﺑﯾﺗﻬــﺎ ﻣــن‬

‫اﻟﻔﺋـﺎت اﻟﺷـﺑﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫـذا ﻣـﺎ ﺳﻧوﺿـﺣﻪ ﻓـﻲ اﻟﺟـدول اﻟﺗــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن اﻷﺻـﻐر ﺳـﻧﺎً ﻫـو ‪ 19‬ﺳـﻧﺔ واﻷﻛﺑـر ﺳــﻧﺎً‬

‫ﻫو ‪ 55‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻟﺿﻣﺎن ﻧﻘل اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣن اﻷﺟﯾﺎل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ إﻟﻰ اﻷﺟﯾﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 130 -‬‬

 ‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻟﺳن‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (05‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﺳن‬

‫‪%7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 25‬ﺳﻧﺔ وأﻗل‬
‫‪%39‬‬ ‫‪67‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 26‬و‪35‬‬
‫‪%30,2‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 36‬و‪45‬‬
‫‪%22,7‬‬ ‫‪39‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 46‬و‪55‬‬
‫‪%1,2‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 55‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﯾوﺿ ــﺢ اﻟﺟ ــدول اﻟﺳ ــﺎﺑق أن ﻧﺳ ــﺑﺔ ‪ %39‬ﻗ ــد ﻣﺛﻠ ــت ﻓﺋ ــﺔ اﻷﻓـ ـراد اﻟ ــذﯾن ﺗﺗـ ـراوح أﻋﻣ ــﺎرﻫم ﺑ ــﯾن ‪26‬‬

‫و‪35‬ﺳ ــﻧﺔ‪ ،‬وﻧﺳ ــﺑﺔ ‪ %30,2‬أي ‪ 52‬ﻓ ــرد ﻗ ــد ﻣﺛﻠـ ـوا ﻓﺋ ــﺔ ﻛ ــل ﻣ ــن ﺗﺗـ ـراوح أﻋﻣ ــﺎرﻫم ﺑ ــﯾن ‪ 36‬و‪ 45‬ﺳ ــﻧﺔ‪،‬‬

‫و‪ %22,7‬ﻣﺛﻠت ﻧﺳﺑﺔ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم ﺑﯾن ‪ 46‬و‪ 55‬ﺳـﻧﺔ‪ 12 ،‬ﻓـرد ﻣـن ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ أي‬

‫‪ %7‬ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻗل‪ ،‬وﻓردﯾن ﻛﺎﻧت أﻋﻣﺎرﻫم أﻛﺛر ﻣن ‪ 55‬ﺳﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ -3.1.3‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (06‬‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫‪%22,1‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬
‫‪%56,4‬‬ ‫‪97‬‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬
‫‪%12,2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻟﯾﺳﺎﻧس‬
‫‪%8,1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻬﻧدس‪/‬ﻣﺎﺳﺗر‬
‫‪%1,2‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗدرج‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﯾﺑ ـ ّـﯾن اﻟﺟ ــدول أﻋ ــﻼﻩ أن ‪ 97‬ﻓ ــرد أي ‪ %56‬ﻣ ــن أﻓـ ـراد ﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻣﺗﺣﺻ ــﻠون ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺳ ــﺗوى‬

‫اﻟﺛــﺎﻧوي‪ ،‬ﻓــﻲ ﺣــﯾن أن ‪ %22‬ﻣــن اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻫــم ﻣــن اﻟﻣﺳــﺗوى اﻟﻌﻠﻣــﻲ اﻟﻣﺗوﺳــط‪ ،‬و ﺣ ـواﻟﻲ ‪ 21‬ﻓــرد أي ﻣــﺎ‬

‫ﯾﻌﺎدل ‪ %12‬ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻫم اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﻠﯾﺳـﺎﻧس‪ ،‬و ‪ 14‬ﻓـرد ﻣﺗﺣﺻـﻠون ﻋﻠـﻰ ﺷـﻬﺎدة‬

‫ﻣﻬﻧدس أو ﻣﺎﺳﺗر‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن وﺟود ﻓردﯾن ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻟدﯾﻬم ﻣﺳﺗوى ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗدرج‪.‬‬

‫‪- 131 -‬‬

 ‫‪ -2.3‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1.2.3‬اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (07‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‬

‫‪%63,4‬‬ ‫‪109‬‬ ‫ﻣﻧﻔذﯾن‬
‫‪%15,1‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻣﺗﺣﻛﻣﯾن‬
‫‪%19,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫إطﺎرات‬
‫‪%1,7‬‬ ‫‪03‬‬ ‫إطﺎرات ﻋﻠﯾﺎ‬
‫‪%0,6‬‬ ‫‪01‬‬ ‫إطﺎرات ﻣﺳﯾﯾرة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﯾوﺿــﺢ اﻟﺟــدول‬
‫ﺗﺷــﻛل ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻔﺋــﺎت اﻟﺳوﺳــﯾوﻣﻬﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌــﺎرف ﻋﻠﯾﻬــﺎ‪ ،‬وﻛﻣــﺎ ّ‬

‫اﻟﺳﺎﺑق ﻓﺋﺔ اﻟﻣﻧﻔذﯾن ﻣﺛﻠت أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣـن اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻷﺻـﻠﻲ ﻟﻠد ارﺳـﺔ أي ﻧﺳـﺑﺔ ‪ %63‬ﻣـﺎ ﯾﻌـﺎدل ‪ 26‬ﻓـرد‪،‬‬

‫ﺗﻠﯾﻬــﺎ ﻓﺋــﺔ اﻹطــﺎرات ﺑﺣﯾــث ﻣﺛﻠ ـوا ‪ 33‬إطــﺎر ﻧﺳــﺑﺔ ‪ %19‬ﻣــن أﻓ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻷﺻــﻠﻲ‪ ،‬ﺛــم ﻓﺋــﺔ اﻟﻣﺗﺣﻛﻣــﯾن‬

‫ﺑـ‪ %15‬أي ﻣﺎ ﯾﻘدر ﺑـ‪ 26‬ﻋﺎﻣل‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن وﺟود ‪ 3‬إطﺎرات ﻋﻠﯾﺎ‪ٕ ،‬واطﺎر ﻣﺳﯾﯾر واﺣد ﻋﻠﻰ رأس اﻟوﺣدة‪.‬‬

‫‪ -2.2.3‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺧﺻﺎﺋص ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (08‬‬
‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪10,58‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪28‬‬ ‫أﻛﺑر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫‪01‬‬ ‫أﻗل ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎم ﺣول ﻋـدد ﺳـﻧوات اﻟﺧدﻣـﺔ ﻟﻛـل ﻋﺎﻣـل‪ ،‬ﻧﺟـد أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣﺳـﺎﺑﻲ ﯾﻌـﺎدل‬

‫‪ 10,5‬ﺳــﻧوات ﺧدﻣ ــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ وﻫــو ﻣﺗوﺳ ــط ﯾﻌﻛ ــس ﺳــﻧوات ﺧدﻣ ــﺔ ﯾﻣﻛــن ﻣ ــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ اﻟﺣﻛ ــم ﻋﻠ ــﻰ‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻣدة ﺗﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧطﺑق اﻟدراﺳﺔ ﺑﻛل أرﯾﺣﯾﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﻗد ﺗؤﺛر ﺑﺷـﻛل‬

‫إﯾﺟــﺎﺑﻲ ﻓــﻲ اﺳــﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣـﺎل ﻣــﻊ ﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﺣــث‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﻧﺷــﯾر إﻟــﻰ أن أﻗــل ﻋــدد ﺳــﻧوات اﻟﺧدﻣــﺔ ﯾﺳــﺎوي‬

‫‪- 132 -‬‬

‫ﺳــﻧﺔ واﺣــدة وﻫــذا ﻷن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ اﻟﺗوظﯾــف وﻫــذا ﺑﺷــﻛل دوري وﻣﺳــﺗﻣر‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﺣــﺎﻓظ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‬

‫ﻋﻠــﻰ اﻟﺧﺑ ـرات اﻟﻣﺗراﻛﻣــﺔ ﻟــدى ﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ ﻓــﻧﻼﺣظ أن أﻛﺑــر ﻋــدد ﺳــﻧوات اﻟﺧدﻣــﺔ ﯾﺳــﺎوي ﻣــﺎ ﯾﻌــﺎدل ‪ 28‬ﺳــﻧﺔ‬

‫ﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (09‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪%52,3‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 5‬ﺳﻧوات وأﻗل‬
‫‪%30,8‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 6‬و‪10‬‬
‫‪%8,1‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 11‬و‪15‬‬
‫‪%04,1‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 16‬و‪20‬‬
‫‪% 4,7‬‬ ‫‪08‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 20‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣن ﺧـﻼل اﻟﺟـدول رﻗـم )‪ (09‬ﯾﻣﻛـن ﻣﻼﺣظـﺔ أن ﻣـﺎ ﯾﻔـوق ﻧﺻـف ﻋـدد أﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻷﺻـﻠﻲ أي‬

‫‪ %52‬ﯾﻣﻠﻛون ﺳﻧوات ﺧدﻣﺔ ‪ 5‬ﺳﻧوات وأﻗل‪ ،‬ﻓﻲ ﺣـﯾن أن ﺛﻠـث )‪ (%30‬ﻋـدد أﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻷﺻـﻠﻲ ﻫـم‬

‫ﻣن ﻟدﯾﻬم ﺳﻧوات ﺧدﻣﺔ ﺗﺗراوح ﻣﺎ ﺑﯾن ‪ 6‬و‪ 10‬ﺳﻧوات‪ ،‬أﻣﺎ ﻣن ﻟدﯾﻬم ﺳﻧوات ﺧدﻣـﺔ ﺗﺗـراوح ﺑـﯾن ‪11‬و‪15‬‬

‫ﺳﻧﺔ ﻓﻣﺛﻠوا ‪ %8‬ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗﻌﺎدﻟت اﻟﻛﻔﺗﯾن ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻣﻠﻛون ﺳﻧوات ﺧدﻣﺔ ﺑﯾن ‪16‬و‪ 20‬ﺳﻧﺔ‬

‫و أﻛﺛر ﻣن ‪20‬ﺳﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %4‬ﻟﻛل ﻣن اﻟﻔﺋﺗﯾن‪.‬‬

‫‪ -3.2.3‬ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (10‬‬

‫اﻟﺗﻛرار اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬

‫‪%37,2‬‬ ‫‪64‬‬ ‫ﻋﻘد ﻣﺣدد اﻟﻣدة‬
‫‪%62,8‬‬ ‫‪108‬‬ ‫ﻋﻘد ﻏﯾر ﻣﺣدد اﻟﻣدة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪- 133 -‬‬

‫ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﺟ ــدول اﻟﺳ ــﺎﺑق رﻗ ــم )‪ (10‬ﯾﻣﻛ ــن أن ﻧﻼﺣ ــظ ﺑﺷ ــﻛل واﺿ ــﺢ أن ﻏﺎﻟﺑﯾ ــﺔ ﻋﻣ ــﺎل اﻟوﺣ ــدة‬

‫ﯾﻌﻣﻠــون ﺑﻌﻘــد ﻏﯾــر ﻣﺣــدد اﻟﻣــدة أي ‪ %62‬ﻣــن اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‪ ،‬أﻣــﺎ ﻧﺳــﺑﺔ ‪ %37‬ﻓﻘــد ﻣﺛﻠــت اﻟﻌﻣــﺎل اﻟــذﯾن ﻟ ـدﯾﻬم‬

‫ﻋﻘد ﻣﺣدد اﻟﻣدة أي ‪ 64‬ﻋﺎﻣل‪.‬‬

‫‪ -4.2.3‬ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (11‬‬

‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫‪2,75‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪06‬‬ ‫أﻛﺑر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪00‬‬ ‫أدﻧﻰ ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫ﺑﻧـﺎءاً ﻋﻠـﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت اﻟﺧـﺎم اﻟﻣﺳـﺗﺧدﻣﺔ ﺣــول ﻋـدد دورات اﻟﺗﻛـوﯾن اﻟﻣﺷــﺎرك ﻓﯾﻬـﺎ ﻣـن ﻗﺑــل ﻛـل ﻋﺎﻣــل‬

‫داﺧــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬إﻻّ أن ﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ ﻗــﺎرب ‪ 3‬دورات ﻟﻛــل ﻋﺎﻣــل ﻓــﻲ ﺣــﯾن أن ﻫﻧﺎﻟــك ﺑﻌــض اﻟﻌﻣــﺎل‬

‫اﻟذﯾن ﻟم ﯾﺳﺗﻔﯾدو أﺑداً ﻣن دورة ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻧﺟـد ﻋﻣـﺎل ﻗـد اﺳـﺗﻔﺎدوا ﻣـن دورات ﺗﻛوﯾﻧﯾـﺔ ﺗﺻـل‬

‫إﻟﻰ ‪ 6‬دورات‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻧﻔﺻﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﻼﺣق‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (12‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫‪%9,9‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ ﯾوﺟد‬
‫‪%65,7‬‬ ‫‪113‬‬ ‫ﻣن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪3‬‬
‫‪%24,4‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﻣن ‪ 4‬إﻟﻰ ‪6‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (12‬ﯾﻣﻛــن ﻣﻼﺣظــﺔ أن ﻣــﺎ ﯾﻔــوق ﺛﻠﺛــﻲ ﻋــدد أﻓ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻷﺻــﻠﻲ أي‬

‫‪ %66‬ﻗــد اﺳــﺗﻔﺎدو ﻣــن دورة ﺗﻛوﯾﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷﻗــل أو ‪ 3‬دورات ﻋﻠــﻰ اﻷﻛﺛــر‪ ،‬ﻓــﻲ ﺣــﯾن أن ‪ 42‬ﻋﺎﻣــل ﻗــد‬

‫اﺳــﺗﻔﺎدو ﻣــن ‪ 4‬دورات ﺗﻛوﯾﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷﻗــل ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﻘﻠــﺔ اﻟﻘﻠﯾﻠــﺔ ﻣﻣﺛﻠــﺔ ﺑ ـ ـ‪ 17‬ﻋﺎﻣــل ﻟــم‬

‫ﯾﺳﺗﻔﯾدو ﺑﻌد ﻣن دورات ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻌطﯾﺎت ﺗﺷـﯾر إﻟـﻰ ‪ %90‬ﻣـن أﻓـراد‬

‫‪- 134 -‬‬

‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻗد ﺗﻠﻘو وﺷﺎرﻛوا ﻓﻲ دورات ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق ﻟﻬـم اﺗﺟﺎﻫـﺎت ﻣوﺿـوﻋﯾﺔ )ﺳـﻠﺑﯾﺔ أو إﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ( ﻧﺣـو‬

‫ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻛوﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻛﻛل‪.‬‬

‫‪ -5.2.3‬ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (13‬‬

‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪2,63‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪06‬‬ ‫أﻛﺑر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت‬
‫‪00‬‬ ‫أﺻﻐر ﻋدد ﺗرﻗﯾﺎت‬

‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌدد اﻟﺗرﻗﯾـﺎت داﺧـل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻟـدى ﻛـل ﻋﺎﻣـل‪ ،‬ﻓﻘـد‬

‫ﻗ ــﺎرب اﻟﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣﺳ ــﺎﺑﻲ ‪ 3‬ﺗرﻗﯾ ــﺎت ﻟﻛ ــل ﻋﺎﻣ ــل‪ ،‬وﻫ ــذا ﻣؤﺷ ــر ﻣﻘﺑ ــول ﯾوﺿ ــﺢ ﺳﯾﺎﺳ ــﺔ اﻟﺗرﻗﯾ ــﺎت وﺗﻧﻣﯾ ــﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﻟم ﯾﺳﺗﻔﯾدو ﻣن ﺗرﻗﯾﺎت ﺑﻌد وﻫذا‬

‫ﻣﻣﻛن أن ﯾﻌود ﻟطﺑﯾﻌﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬم أو ﻣؤﻫﻼﺗﻬم‪ ،‬وﻣن ﺟﻬـﺔ أﺧـرى ﻧﺟـد أن ﻓﺋـﺔ ﻻ ﺑـﺄس ﺑﻬـﺎ ﻗـد اﺳـﺗﻔﺎدت ﻣـن‬

‫ﺗرﻗﯾﺎت ﺗﺗراوح ﺑﯾن ‪ 4‬إﻟﻰ ‪ 6‬وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻧﻔﺻﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (14‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪%12,2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻻ ﯾوﺟد‬
‫‪%75,0‬‬ ‫‪129‬‬ ‫ﻣن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪3‬‬
‫‪%12,8‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣن ‪ 4‬إﻟﻰ ‪6‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (14‬ﯾﻣﻛــن ﻣﻼﺣظﻣــﺔ أن ﻣــﺎ ﯾﻔــوق ﺛﻠﺛــﻲ ﻋــدد أﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻷﺻــﻠﻲ أي‬

‫‪ %75‬ﻗد اﺳﺗﻔﺎدو ﺧﻼل ﻣﺳﺎرﻫم اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣـن ﺗرﻗﯾـﺎت ﺗﺗـراوح ﻣـن ‪ 1‬إﻟـﻰ ‪ ،3‬ﻣـن ﺟﻬـﺔ أﺧـرى‬

‫ﻧرى أن ﻣﺎ ﯾﻘﺎرب ‪ %13‬ﻣن اﻟﻌﻣﺎل اﺳﺗﻔﺎدوا ﻣن ‪ 4‬ﺗرﻗﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﻗل و‪ 6‬ﺗرﻗﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻷﻛﺛر‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن‬

‫‪- 135 -‬‬

‫أن ‪ 21‬ﻋﺎﻣل ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻟم ﯾﺳﺗﻔﯾدوا ﺑﻌد ﻣن ﺗرﻗﯾﺎت‪ ،‬رﻏم ﻫذا إﻟﻰ أن ‪ %88‬ﻣـن أﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣـﻊ‬

‫ﻗد ﺗﻠﻘوا ﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳﻧت ﻣن ﻣﺳﺎراﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وأﺟورﻫم وﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬اﻷﻣر اﻹﯾﺟـﺎﺑﻲ اﻟـذي‬

‫ﻧﻧطﻠق ﻣﻧﻪ ﻟﻼﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -6.2.3‬اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺧﺻﺎﺋص اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (15‬‬
‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي )ﺑﺎﻟﻛﯾﻠو دﯾﻧﺎر(‬
‫‪687,54‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪1213,42‬‬ ‫أﻋﻠﻰ أﺟر ﺳﻧوي‬
‫‪216,00‬‬ ‫أدﻧﻰ أﺟر ﺳﻧوي‬

‫ﺑﻧـﺎءاً ﻋﻠـﻰ ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾـل اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻟﺧـﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻷﺟر اﻟﺳـﻧوي ﺑـﺎﻟﻛﯾﻠو دﯾﻧـﺎر ﻟﺳـﻧﺔ ‪ 2016‬ﻟﻌﻣـﺎل‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻧﻼﺣظ أن ﻣﺗوﺳط اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻣﻘﺑول ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺎﺷطﺔ ﻓـﻲ اﻟﻘطـﺎع اﻟﺑﺣـري‪،‬‬

‫أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل ‪ 57000‬دج ﺷﻬرﯾﺎ ﻛﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪ ،‬ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻫذا اﻷﺟر اﻟﺳـﻧوي‬

‫ﯾﺣﺗوي ﻛل اﻟﻣﻧﺢ واﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻟﺳﻧوﯾﺔ واﻟﺷﻬرﯾﺔ ﻛﻣﻧﺣﺔ اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ‪ ،‬وﻣﻧﺣﺔ اﻟﻬدف اﻟﺳﻧوي‪ ،‬وﻛل ﻫذا ﯾﺗﻌﻠق‬

‫ﺑﻣردودﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣدى ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟرﻗم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺳطر ﻣن طرف اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (16‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي )ﺑﺎﻟﻛﯾﻠو دﯾﻧﺎر(‬

‫‪%12,2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻣن ‪ 210‬إﻟﻰ ‪400‬‬
‫‪%68,6‬‬ ‫‪118‬‬ ‫ﻣن ‪ 410‬إﻟﻰ ‪800‬‬
‫‪%19,2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪800‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (16‬ﻧــرى أن ﻏﺎﻟﺑﯾــﺔ ﻋﻣــﺎل اﻟوﺣــدة ﯾﺗﻘﺎﺿــون أﺟــر ﺳــﻧوي ﺑــﺎﻟﻛﯾﻠو دﯾﻧــﺎر‬

‫ﯾﻘــﺎرب اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ اﻟﻣــذﻛور ﺳــﺎﺑﻘﺎً وﻫــو ‪ 687,54‬ﻛﯾﻠــو دج‪ ،‬ﻓﻣﺛﻠــت ﻧﺳــﺑﺔ ‪ %68,6‬اﻟﻌﻣــﺎل اﻟــذﯾن‬

‫ﯾﺗﻘﺎﺿــون أﺟــر ﯾﺗ ـراوح ﺑــﯾن ‪ 410‬إﻟــﻰ ‪ 800‬ﻛﯾﻠــو دﯾﻧــﺎر ﺳــﻧوﯾﺎً‪ ،‬ﻓــﻲ ﺣــﯾن أن ‪ 21‬ﻋﺎﻣــل ﯾﺗﻘﺎﺿــون أﺟــر‬
‫‪- 136 -‬‬
‫ﺳــﻧوي ﺗ ـراوح ﺑــﯾن ‪ 210‬إﻟــﻰ ‪ 400‬ﻛﯾﻠــو دﯾﻧــﺎر‪ ،‬وﻫــذا اﻟﺗﻧــوع ﯾﻌﻛــس ﺳﯾﺎﺳــﺔ اﻷﺟــور ﻟــدى اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣــﻊ‬

‫اﻹﺷــﺎرة إﻟــﻰ أن اﻹﺗﻔﺎﻗﯾــﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﺛرﯾــﺔ ﺑــﺎﻟﻣﻧﺢ واﻟﺗﻌوﯾﺿــﺎت وﻫــذا ﻷن اﻟﻣﻬــن اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﺗوﯾﻬــﺎ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺻﻌوﺑﺔ واﻟﻧدرة‪ ،‬وﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﺗﺗم ﻣراﺟﻌﺔ ﺳﻠم اﻷﺟور وﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻧﺢ واﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت ﺑﺷـﻛل‬

‫دوري‪ ،‬ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة ﻣردودﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﺋﻣﺎً‪.‬‬

‫‪ -7.2.3‬أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟدى ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (17‬‬
‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬
‫‪10,48‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪27‬‬ ‫أﻛﺑر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬
‫‪01‬‬ ‫أﺻﻐر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺟﻣوع أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟﺳـﻧﺔ ‪ 2016‬ﻟﻌﻣـﺎل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪،‬‬

‫ﻧﻼﺣظ أن ﻣﺗوﺳط ﯾﺳﺎوي ‪ 10‬أﯾﺎم ﺳﻧوﯾﺎً أي أﻗل ﻣن ﯾوم ﺷﻬرﯾﺎً وﻫو ﻣﻌدل ﻣﻘﺑول‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﺻل أﻛﺑـر ﻋـدد‬

‫إﻟــﻰ ‪ 27‬ﯾــوم ﺳــﻧوﯾﺎً وأﺻــﻐر ﻋــدد إﻟــﻰ ‪ 1‬ﯾــوم ﺳــﻧوﯾﺎً‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺑﻠــﻎ ﻣﻌــدل اﻟﻐﯾــﺎب ﻟﺳــﻧﺔ ‪ 2016‬ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‬

‫‪ %3,9‬ﻣــﺎ ﯾﻌــﺎدل ‪ 1804‬ﯾــوم ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺳــﻧﺔ‪ ،‬رﻏــم ﻫــذا إﻟــﻰ أن اﻟﻣﻌــدل ﻻ ﯾ ـزال ﻣﻘﺑــول ﻓــﻲ اﻟﻣﻌــدﻻت‬

‫اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻫذا ﻷﻧﻪ ﯾﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻛل أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء اﻟﻌطﻠﺔ اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎل وﺣدة ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻟوﻫران ﺣﺳب ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (18‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫‪%44,2‬‬ ‫‪76‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪10‬‬
‫‪%43,6‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﻣن ‪ 10‬إﻟﻰ ‪20‬‬
‫‪%12,2‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪20‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪- 137 -‬‬

‫ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﺟــدول رﻗـم )‪ (18‬ﻧــرى أن ﻏﺎﻟﺑﯾـﺔ ﻋﻣـﺎل اﻟوﺣــدة أي ‪ %88‬ﻟـدﯾﻬم ﻏﯾﺎﺑــﺎت أﻗـل ﻣــن ‪20‬‬

‫ﯾـوم ﻓــﻲ ﺳـﻧﺔ ‪ 2016‬ﻣــﻧﻬم ‪ 76‬ﻋﺎﻣـل أي ‪ %44‬ذوي ﻏﯾﺎﺑــﺎت أﻗـل ﻣــن ‪ 10‬أﯾـﺎم و ‪ 75‬ﻋﺎﻣــل أي ‪%43‬‬

‫ﻟــدﯾﻬم ﻏﯾﺎﺑــﺎت ﺗﺗ ـراوح ﻣــن ‪ 10‬إﻟــﻰ ‪ 20‬ﯾــوم ﺳــﻧوﯾﺎً‪ ،‬أﻣــﺎ اﻷﻗﻠﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻣﺛﻠــت ‪ %12‬أي ‪ 21‬ﻋﺎﻣــل ﻓﻛــﺎن‬

‫ﻣﺟﻣوع ﻏﯾﺎﺑﻬم أﻛﺛر ﻣن ‪ 20‬ﯾوم ﺳﻧوﯾﺎً‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ وطرق ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌطﯾﺎت‪:‬‬

‫‪ -1.4‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺑﻐﯾــت ﺗﺣﻘﯾــق أﻫــداف اﻟد ارﺳــﺔ واﻹﺟﺎﺑــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﺳــﺎؤوﻻﺗﻬﺎ واﻹﺷــﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﯾﺳــﯾﺔ ﻟﻬــﺎ‪ ،‬ﺗﺑﻧــﻰ اﻟﺑﺎﺣــث‬

‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺻف ظﺎﻫرة اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﻣﺎل وﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ‬

‫ﻣـن ﺧــﻼل اﻟظـواﻫر اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻬــﺎ‪ ،‬ﻛﻧــوع ﻋﻘـد اﻟﻌﻣــل واﻷﺟــر وﻋــدد اﻟﺗرﻗﯾـﺎت وﻫـذﻩ اﻷﺧﯾـرة ﺗﻔﺳــر‬

‫أﯾﺿــﺎ ﺑﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ذات اﻟﺑﻌــد اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ وذات اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﯾــق‬

‫ﺟﻣــﻊ ﻣﻌطﯾــﺎت ﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠد ارﺳــﺔ ﺗﻣﺛﻠــت وﺳــﺎﺋل ﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌطﯾــﺎت ﻓــﻲ ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻣﺣﺗــوى‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ واﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن‬

‫واﻟذي ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1.1.4‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺣﺗوى ‪:‬‬

‫ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺣﺗوى وﻫذا ﻟﺻﻌوﺑﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن طرﯾـق اﻟﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ‬

‫أو اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪ ،‬وﻗد ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣـث ﺑﺗﺣﻠﯾـل ﻣﺣﺗـوى اﻟﺗﻘـﺎرﯾر اﻟﺷـﻬرﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻟﺳـﻧﺔ ‪ 2016‬واﻟﺗـﻲ‬

‫ﻗــدرت ﺑـ ـ‪ 12‬ﺗﻘرﯾــر اﻟﻧﺷــﺎط )‪ .(Rapport d’activité RH‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ إﺟـراءات اﻟﺗﺳــﯾﯾر واﻻﺗﻔﺎﻗﯾــﺔ‬

‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬واﻹطــﻼع ﻋﻠـﻰ ﻋﻘـود اﻟﻌﻣــل ﻟـﺑﻌض اﻟﻌﻣـﺎل‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗـم اﺳـﺗﺧدام ﻗﺎﻋــدة ﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻷﺟــور‬

‫ﻟﻛل ﺷﻬر وﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺣﺗوى ﻫذﻩ اﻟوﺛـﺎﺋق ﻛـﺎن ﺑﺎﻹﻣﻛـﺎن اﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ ﻋـدد أﯾـﺎم اﻟﻐﯾـﺎب اﻟﺳـﻧوﯾﺔ‬

‫واﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟﻛل ﻋﺎﻣل ﻋن طرﯾق اﻟوﺛﺎﺋق اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺳرﯾﺔ اﻟﺗﺎﻣـﺔ ﻓـﻲ‬

‫اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪- 138 -‬‬
 ‫‪ -2.1.4‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺑﻣــﺎ أن اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن اﺳــﺗﻌﻣل ﻟﺟﻣــﻊ ﺑﯾﺎﻧــﺎت اﻹﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠد ارﺳــﺔ ﺳـواء ﻣﻧﻬــﺎ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑــﺄﻓراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ‪ ،‬أو‬

‫ﻓﺿــل اﻟﺑﺎﺣــث اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑﻠ ـﺔ ﻟﺟﻣــﻊ ﺑﯾﺎﻧــﺎت ﺣــول ﺧﺻــﺎﺋص‬

‫ﺑﺣــث ود ارﺳــﺔ ﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬ﻓﻘــد ّ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وأﻫم ﻣﻣﯾزات ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬واﺳﺗﻌﻣل اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺳـﯾري اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻣﻘﻧﻧﺔ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ‪ 19‬ﺳـؤال ﺗﺗﺟـ أز إﻟـﻰ ﺑﻌـدﯾن‪ :‬اﻷول ﯾﺳـﺗﻬدف ﺟﻣـﻊ ﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬

‫ﺧﺎﺻ ــﺔ ﺑﺗﺳ ــﯾﯾر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺑﻌ ــد اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ ﻟﺟﻣ ــﻊ ﻣﻌطﯾ ــﺎت ﺣ ــول ﻣؤﺷـ ـرات ﺗﺳ ــﯾﯾر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬أﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (04‬دﻟﯾل اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐـﺔ‬

‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ واﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (05‬دﻟﯾل اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -3.1.4‬اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪:‬‬

‫ﺗ ــم اﺳ ــﺗﺧدام اﻻﺳ ــﺗﺑﯾﺎن ﻓ ــﻲ اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾ ــﺔ‪ ،‬وﻗ ــد اﺳ ــﺗﻌﻣل ﻟﻣ ــﺎ ﻟ ــﻪ ﻣ ــن ﻣﻣﯾـ ـزات ﺗﺗﻣﺛ ــل ﺑوﺿ ــوح‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﺳ ــﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻ ــول ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ‪ ،‬ﺣﯾ ــث ﺗ ــم ﺗﺻ ــﻣﯾم اﻷﺳ ــﺋﻠﺔ ذات اﻟﻧﻬﺎﯾ ــﺎت اﻟﻣﻐﻠﻘ ــﺔ‪ ،‬وذﻟ ــك ﻟﺳ ــﻬوﻟﺔ‬
‫وﺳرﻋﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻟﺳﻬوﻟﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬـﺎ‪ .‬وﻗـد ﺻـﻣم اﻟﺑﺎﺣـث‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺣﯾث ﯾﺷﺗﻣل‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﺳﺗﻣﺎرة اﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﻔردﯾﺔ ‪ :‬واﻟﺗـﻲ ﺗﺷـﻣل اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻟﺷﺧﺻـﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﯾـب واﻟﻣﺗﻣﺛﻠـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻧـوع‪،‬‬
‫اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﺳــــﺗﻣﺎرة اﻟﻣﻌﻠوﻣــــﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾــــﺔ ‪ :‬وﺗﺷـ ــﻣل ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧـ ــﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾـ ــﺔ ﻟﻠﻣﺟﯾـ ــب وﻫـ ــﻲ اﻟﻔﺋـ ــﺔ‬
‫اﻟﺳوﺳــﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺳــﻧوات اﻟﺧدﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬طﺑﯾﻌــﺔ ﻋﻘــد اﻟﻌﻣــل‪ ،‬ﻋــدد دورات اﻟﺗﻛــوﯾن‬
‫اﻟﻣﺷﺎرك ﻓﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪:‬‬

‫ﺗﺷﻛل ﻫذا اﻟﺟزء ﻣن ‪ 58‬ﻓﻘﺮة ﻣﻦ إﻋ ﺪاد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺗﮭ ﺪف إﻟ ﻰ ﻗﯿ ﺎس ﻣﻣﺎرﺳـﺎت إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻣﯾــز ﺑطــﺎﺑﻊ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ .‬وﻫــﻲ)‪ (06‬ﺳــت ﻣﺗﻐﯾ ـرات رﺋﯾﺳــﯾﺔ ﻟﻠد ارﺳــﺔ‪ ،‬ﺗــم ﺑﻧــﺎء اﻻﺳــﺗﻣﺎرة‬

‫إﻧطﻼﻗﺎً ﻣن أﻫم وظﺎﺋف ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣـذﻛورة ﻓـﻲ أدﺑﯾـﺎت اﻟد ارﺳـﺔ ﻛﺎﻟد ارﺳـﺎت اﻟﻧظرﯾـﺔ )اﻟﻌـزاوي‬
‫‪- 139 -‬‬
‫وﺟواد‪) ،(2010،‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪ ،(2011،‬و)ﻧـوري‪ ،(2010،‬ﻛﻣـﺎ اﺳـﺗﻌﺎن اﻟﺑﺎﺣـث ﺑﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻣـﻊ‬

‫ﻣﺳﯾري اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻠﺑﺎﺣث وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺳﺟﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻼﺳـﺗﺑﯾﺎت ﺣﺳـب‬

‫اﻟﻣﻠﺣــق رﻗــم )‪ (02‬اﺳــﺗﺑﯾﺎن اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐــﺔ اﻟﻌرﺑﯾــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻠﺣــق رﻗــم )‪ (03‬اﺳــﺗﺑﯾﺎن اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐــﺔ اﻟﻔرﻧﺳــﯾﺔ‪،‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (19‬ﯾوﺿﺢ أﺑﻌﺎد اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫ﻋدد اﻷﺳﺋﻠﺔ‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪10‬‬ ‫ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫‪09‬‬ ‫اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪08‬‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪12‬‬ ‫ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور‬
‫‪09‬‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪58‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫وﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﯾﺣﺗـوي ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﺑـﺎرات اﻹﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ ﻓﻘـط‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﺗﻧـدرج ﻣـن اﻹﯾﺟـﺎب اﻟﻛﻠـﻲ‬

‫إﻟــﻰ اﻟﺳــﻠب اﻟﻛﻠــﻲ وﺗﺗطﻠــب ﻣــن اﻟﻣﻔﺣــوص اﺧﺗﯾــﺎر إﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ واﺣــدة وﺗﻛــون أوزان اﻟﺗــدرج ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻧــوع ﻛﻣــﺎ‬

‫ﻻ‬ ‫إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻧﻌم‬ ‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬
‫د‪ .‬ﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺷﻛل ﻫذا اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻣن ‪ 18‬ﻓﻘرة‪ ،‬وﻫو ﻣﺳﺗﻣد ﻣن أداة )‪ (Allen & Meyer, 1990‬واﻟذي ﯾﻣﺗﻠـك‬

‫اﻟﺧﺻــﺎﺋص اﻟﺳــﯾﻛوﻣﺗرﯾﺔ ﻓﻛﺎﻧــت ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط داﺧﻠﯾــﺔ ﺗراوﺣــت ﻣــن ‪ 0.51‬إﻟــﻰ ‪ ،0.83‬وﻫــو ﻣﻘﯾــﺎس‬

‫طﺑق ﻓﻲ دراﺳﺔ "ﺑرات دﯾت ﻫورﯾت")‪ (Prat dit Hauret,2006‬ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم ﺗﻛﯾﯾﻔﻪ ﻟﺧدﻣـﺔ‬

‫أﻫـداف اﻟد ارﺳـﺔ‪ ،‬واﻟـذي ﺗﺟـ أز إﻟـﻰ )‪ (03‬ﺛﻼﺛـﺔ أﺑﻌــﺎد‪ ،‬وﻫـﻲ اﻻﻟﺗـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻣﺳـﺗﻣر واﻟﻣﻌﯾـﺎري‪ .‬أﻧظــر‬

‫اﻟﻣﻠﺣــق رﻗــم )‪ (02‬اﺳــﺗﺑﯾﺎن اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐــﺔ اﻟﻌرﺑﯾــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻠﺣــق رﻗــم )‪ (03‬اﺳــﺗﺑﯾﺎن اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐــﺔ اﻟﻔرﻧﺳــﯾﺔ‪،‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪- 140 -‬‬

 ‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (20‬ﯾوﺿﺢ أﺑﻌﺎد ﻣﻘﯾﺎس اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻋدد اﻷﺳﺋﻠﺔ‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫‪06‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫اﻻﻟﺗزام‬
‫‪06‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪06‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫‪18‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫وﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻣﻘﯾﺎس ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات ذات اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻣﻧﻬﺎ ‪ 3‬ﻓﻘرات ﺗﻧﺗﻣﻲ ﻟﺑﻌد‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟـداﻧﻲ وﻫـﻲ اﻟﻔﻘـرات رﻗـم )‪ ،(06) ،(04) ،(03‬وﻋﺑـﺎرة ﺳـﻠﺑﯾﺔ واﺣـدة ﻓـﻲ اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﻌﯾـﺎري وﻫـﻲ‬

‫رﻗم )‪ ،(13‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧدرج ﻣن اﻟﺳﻠب اﻟﻛﻠﻲ إﻟﻰ اﻹﯾﺟﺎب اﻟﻛﻠﻲ وﺗﻛون اﻷوزان ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻧوع ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻻ‬ ‫إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻧﻌم‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ .5‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‪:‬‬

‫ﺑﻌد ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗطﺑﯾق ﺗم ﺗﻔرﯾﻎ ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺻﺎﻟﺣﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠـﺔ واﻟﻣﺳـﺗوﻓﯾﺔ اﻹﺟﺎﺑـﺔ واﻟﺗـﻲ ﻗـدرت‬

‫ﺑـ ـ ـ ‪ 172‬اﺳـ ــﺗﺑﯾﺎن‪ ،‬و ذﻟـ ــك ﺑﻐـ ــرض ﺗﺣﻠﯾﻠﻬـ ــﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬـ ــﺎ ﻋـ ــن طرﯾـ ــق ﺑرﻧـ ــﺎﻣﺞ اﻟﺣزﻣـ ــﺔ اﻹﺣﺻـ ــﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠـ ــوم‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ )‪ (SPSS‬وذﻟك ﻹﯾﺟﺎد اﻟﺗﺣﻠﯾﻼت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻛ ـ اررات واﻟﻧﺳــب اﻟﻣﺋوﯾــﺔ واﻟﻣﺗوﺳــطﺎت اﻟﺣﺳــﺎﺑﯾﺔ ﻟوﺻــف اﻟﺧﺻــﺎﺋص اﻟﻔردﯾــﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾــﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ‬

‫وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑﯾرﺳــون‪ ،‬ﻻﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻔرﺿــﯾﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺑــر ﻋــن وﺟــود اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻻرﺗﺑﺎطﯾــﺔ ﺑــﯾن‬

‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪- 141 -‬‬

‫‪ -‬طرﯾﻘــﺔ ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟوﺳــﯾطﯾﺔ "ﻟ ــﺑﺎرون وﻛﯾﻧــﻲ" )‪ (Baron et Kenny‬وﯾﻘﺗــرح "اﻟﻌﻛرﻣــﻲ"‬

‫‪ (2005)EL Akremi‬ﻣ ارﺣــل ﺗطﺑﯾــق ﻣﻘﺎرﺑ ـﺔ ﺗﺣﻠﯾــل اﻷﺛــر اﻟوﺳــﯾطﻲ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾ ـرات وﻓــق ﺑــﺎرون و ﻛﯾﻧــﻲ‬

‫ﺣﺳب اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ‪ :‬إﺛﺑﺎت اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾـر اﻟﻣﺳـﺗﻘل واﻟﺗـﺎﺑﻊ ﻋـن ﻣﻌﺎدﻟـﺔ اﻻﻧﺣـدار ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾـرﯾن‬

‫‪1,96‬‬ ‫≤‬ ‫وﻣﻌﺎﻣل اﻻﻧﺣدار ﯾﻛون دال أي ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت أﻛﺑر أو ﯾﺳﺎوي‬

‫‪ ‬اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬إﺛﺑﺎت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟوﺳﯾطﻲ ﻋن ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻧﺣـدار ﺑـﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن وﻣﻌﺎﻣل اﻻﻧﺣدار ﯾﻛون دال ﻣﻌﻧوﯾﺎً‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺧطــوة اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ‪ :‬إﺛﺑــﺎت اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟﻣﺳــﺗﻘل واﻟوﺳــﯾطﻲ ﻣــن ﺟﻬــﺔ واﻟﺗــﺎﺑﻊ ﻣــن ﺧــﻼل‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻﻧﺣدار‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻﻧﺣدار ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﺗﺎﺑﻊ ﺗﺑﻘﻰ ذات دﻻﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺧطـوة اﻟراﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن ﻧــوع اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟوﺳــﯾطﯾﺔ ﺑﯾﺣــث أن اﻟﻣﻌﺎﻣــل اﻟــذي ﯾـرﺑط اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﺗــﺎﺑﻊ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘل = ‪ ،0‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﺗﺣﻘق اﻟﻌﻛس ﻓﺗﺻﺑﺢ ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫ز‬ ‫ز‬
‫=‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ن‬ ‫ن‬

‫‪ ‬ز‪ =1‬ﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬

‫ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل أﺻﺣﺎب ﻋﻘد ﻣﺣدد اﻟﻣدة‪.‬‬

‫‪ ‬ز‪ =2‬ﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬

‫ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل أﺻﺣﺎب ﻋﻘد ﻏﯾر ﻣﺣدد اﻟﻣدة‪.‬‬

‫‪ ‬ن‪ =1‬ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻌﻘد ﻣﺣدد اﻟﻣدة‪.‬‬

‫‪ ‬ن‪ =2‬ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻌﻘد ﻏﯾر ﻣﺣدد اﻟﻣدة‪.‬‬

‫ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻻرﺗﺑﺎط أﻛﺑر ﻣن ‪ 2.58‬ﺣﺗﻰ ﺗﻛون داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً‪.‬‬

‫‪- 142 -‬‬

 ‫‪ .6‬ﻣواﺻﻔﺎت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗــم ﺗطﺑﯾــق اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠــﻰ ﻋﯾﻧــﺔ ﻋرﺿــﯾﺔ ﺗﻘ ــدر ﺑـ ـﺳﺑﻌﯾن )‪ (70‬ﻋﺎﻣــل ﻓــﻲ اﻟوﺣــدة ﻣﻛــﺎن اﻟد ارﺳ ــﺔ‬

‫واﻟﺟداول اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺗﺑﯾن ﺧﺻﺎﺋص ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1.6‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻔردﯾﺔ )اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ(‪:‬‬

‫‪ -1.1.6‬اﻟﻧوع‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻧوع‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (21‬‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻧوع‬
‫‪%92,9‬‬ ‫‪65‬‬ ‫ذﻛر‬
‫‪%7,1‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أﻧﺛﻰ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﯾﺗﺿــﺢ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول أﻋــﻼﻩ أن أﻏﻠﺑﯾــﺔ أﻓـراد ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ أي ‪ 65‬ﻋﺎﻣــل ﺑﻧﺳــﺑﺔ‬

‫‪ %93‬ﻫـم ﻣـن اﻟـذﻛور ﻓـﻲ ﺣـﯾن أن ‪ 05‬أﻓـراد ﻓﻘـد أي ‪ %6‬ﻫـم إﻧـﺎث‪ ،‬ﻫـذا ﻣـﺎ ﯾﻣﺛـل واﻗـﻊ ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﻣــذﻛورة‬

‫ﺧﺻﺎﺋﺻﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث إﺣﺗﻛﺎر اﻟﻧوع اﻟذﻛري وﻫـذا ﯾﻌـود ﻟطﺑﯾﻌـﺔ ﻧﺷـﺎط اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛـل ﻓـﻲ ﺗﺻـﻠﯾﺢ‬

‫اﻟﺑواﺧر واﻟﻣﻬن اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬذا اﻟﻧﺷﺎط‪.‬‬

‫‪ -2.1.6‬اﻟﺳن‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳن ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (22‬‬
‫اﻟﺳن‬
‫‪30,51‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫اﻷﻛﺑر ﺳﻧﺎً‬
‫‪19‬‬ ‫اﻷﺻﻐر ﺳﻧﺎً‬

‫ﺑﻧـﺎءاً ﻋﻠـﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻟﺧـﺎم اﻟﻣﺗـوﻓرة ﺣـول أﻋﻣـﺎر اﻟﻌﯾﻧـﺔ اﻻﺳـﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻧﻼﺣـظ أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ‬

‫ﯾﺳــﺎوي ‪ 30‬ﺳــﻧﺔ ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﺗﺑــر دﻟﯾــل ﻋﻠــﻰ أن أﻋﻣــﺎر أﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﺗﺗﻣﯾــز ﺑﺎﻟﻧﺿــﺞ ﻣــن ﺟﻬــﺔ وﻏﺎﻟﺑﯾﺗﻬــﺎ ﻣــن‬

‫‪- 143 -‬‬

‫اﻟﻔﺋﺎت اﻟﺷﺑﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣـﺎ ﺳﻧوﺿـﺣﻪ ﻓـﻲ اﻟﺟـدول اﻟﺗـﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن أﺻـﻐر ﺳـن ﻛـﺎن ﯾﺳـﺎوي ‪ 19‬ﺳـﻧﺔ وأﻛﺑـرﻩ‬

‫‪ 35‬ﺳﻧﺔ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﺳن‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (23‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﺳن‬

‫‪%17,1‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 25‬ﺳﻧﺔ وأﻗل‬
‫‪%82,9‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 26‬و‪35‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﯾﺗﺿــﺢ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول أﻋــﻼﻩ أن أﻏﻠﺑﯾــﺔ أﻓـراد ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ أي ‪ 65‬ﻋﺎﻣــل ﺑﻧﺳــﺑﺔ‬

‫‪ %83‬ﻗـد ﻣﺛﻠــت ﻓﺋــﺔ اﻷﻓـراد اﻟــذﯾن ﺗﺗـراوح أﻋﻣـﺎرﻫم ﺑــﯾن ‪ 26‬و‪ 35‬ﺳــﻧﺔ‪ ،‬وﻧﺳــﺑﺔ ‪ %17‬أي ‪ 12‬ﻋﺎﻣــل ﻗــد‬

‫ﻣﺛﻠوا ﻓﺋﺔ ﻛل ﻣن ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ وأﻗل‪.‬‬

‫‪ -3.1.6‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (24‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫‪%25,7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬
‫‪%48,6‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬
‫‪%15,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻟﯾﺳﺎﻧس‬
‫‪%10‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺷﻬﺎدة ﻣﻬﻧدس‪/‬ﻣﺎﺳﺗر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﯾﺑـ ّـﯾن اﻟﺟــدول أﻋــﻼﻩ أن ‪ 34‬ﻓــرد أي ‪ %48,6‬ﻣــن أﻓ ـراد ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻟــدﯾﻬم ﻣﺳــﺗوى‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ‪ %25‬ﻣن اﻟﻌﯾﻧﺔ أي ‪ 18‬ﻋﺎﻣل ﻟدﯾﻬم ﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧوي‪ ،‬و‪ %15‬أي ﻣﺎ ﯾﻘدر ﺑـ ‪11‬‬

‫ﻋﺎﻣــل ﻣﺗﺣﺻ ــﻠون ﻋﻠ ــﻰ ﺷــﻬﺎدة ﻟﯾﺳ ــﺎﻧس‪ ،‬و‪ 7‬أﻓـ ـراد ﻣﺗﺣﺻــﻠون ﻋﻠ ــﻰ ﺷ ــﻬﺎدة ﻣﻬﻧــدس دوﻟ ــﺔ أوﻣ ــﺎ ﯾﻌﺎدﻟﻬ ــﺎ‬

‫ﺑﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺳﺗر‪.‬‬

‫‪- 144 -‬‬

 ‫‪ -2.6‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1.2.6‬اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (25‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‬

‫‪%71,4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻣﻧﻔذﯾن‬
‫‪%5,7‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻣﺗﺣﻛﻣﯾن‬
‫‪%22,9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫إطﺎرات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق أن ﻧﺳﺑﺔ ‪ %71‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻗد ﻣﺛﻠـت ‪ 50‬ﻋﺎﻣـل ﯾﻧﺗﻣـون‬
‫ّ‬

‫ﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﻧﻔذﯾن‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ‪ 04‬ﻋﻣﺎل أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل ‪ %5‬ﻫم ﻣن اﻟﻣﺗﺣﻛﻣﯾن‪ ،‬و ‪ 16‬ﻓرد ﻫم ﻣن اﻹطﺎرات‬

‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪.%22‬‬

‫‪ -2.2.6‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺧﺻﺎﺋص ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (26‬‬

‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪11,10‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪19‬‬ ‫أﻛﺑر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫‪01‬‬ ‫أﻗل ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎم ﺣول ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻛل ﻋﺎﻣـل ﻣـن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ اﻻﺳـﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺟـد‬

‫أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ ﯾﻌــﺎدل ‪ 11,10‬ﺳــﻧﺔ ﺧدﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ وﻫــو ﻣﺗوﺳــط ﯾﻌﻛــس أﻗدﻣﯾــﺔ ﯾﻣﻛــن ﻣــن‬

‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻣدة ﺗﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧطﺑق اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬

‫ﻷﻧﻬﺎ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﻣﺎل ﻣـﻊ ﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﺣـث‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﻧﺷـﯾر إﻟـﻰ أن أدﻧـﻰ ﻗﯾﻣـﺔ ﻛﺎﻧـت‬

‫ﺗﺳــﺎوي ﺳــﻧﺔ واﺣــدة وﻫــذا ﻷن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ اﻟﺗوظﯾــف وﻫــذا ﺑﺷــﻛل دوري وﻣﺳــﺗﻣر‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن أﻋﻠــﻰ‬

‫ﻗﯾﻣﺔ ﻛﺎﻧت ﺗﺳﺎوي ‪ 19‬ﺳﻧﺔ ﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪- 145 -‬‬
 ‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (27‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪%20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪ 5‬ﺳﻧوات وأﻗل‬
‫‪%21,4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 6‬و‪10‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 11‬و‪15‬‬
‫‪%38,8‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺑﯾن ‪ 16‬و‪20‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (27‬ﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺔ أن ﻣن ﯾﻔوق ﺛﻠث أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ أي‬

‫‪ %38‬أي ‪ 27‬ﻓــرد ﺗﺗـراوح ﺳــﻧوات ﺧﺑـرﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾــﺔ ﻣــن ‪ 16‬إﻟــﻰ ‪ 20‬ﺳــﻧﺔ‪ ،‬وﻣــن ﺟﻬــﺔ أﺧــرى ‪ 15‬ﻓــرد أي‬

‫‪ %21‬ﺧﺑرﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻣن ‪ 6‬و‪ 10‬ﺳﻧوات ‪ ،‬و‪ 14‬ﻓرد أي ‪ %20‬ﺗﻧﺣﺻر ﺧﺑرﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﺑﯾن ‪ 11‬و‪15‬‬

‫ﺳﻧﺔ‪ ،‬وﻧﻔس اﻟﻌدد واﻟﻧﺳﺑﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﺗراوﺣت ﺧﺑرﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻣن‪ 05‬ﺳﻧوات وأﻗل‪.‬‬

‫‪ -3.2.6‬ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (28‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬

‫‪%32,9‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻋﻘد ﻣﺣدد اﻟﻣدة‬
‫‪%67,1‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﻋﻘد ﻏﯾر ﻣﺣدد اﻟﻣدة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﺟ ــدول رﻗ ــم )‪ (28‬ﯾﻣﻛ ــن ﻣﻼﺣظ ــﺔ أن ﻏﺎﻟﺑﯾ ــﺔ أﻓـ ـراد ﻋﯾﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗطﻼﻋﯾﺔ أي‬

‫‪%67‬ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل ‪ 47‬ﻋﺎﻣل ﯾﻌﻣﻠـون ﺑﻌﻘـد ﻏﯾـر ﻣﺣـدد اﻟﻣـدة‪ ،‬و ‪ 23‬ﻋﺎﻣـل ﯾﻣﺎرﺳـون ﻧﺷـﺎطﻬم ﺑﻌﻘـود ﻣﺣـددة‬

‫اﻟﻣدة‪.‬‬

‫‪- 146 -‬‬

 ‫‪ -4.2.6‬ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (29‬‬
‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪2,42‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪06‬‬ ‫أﻛﺑر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪00‬‬ ‫أدﻧﻰ ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎم اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺣول ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺷـﺎرك ﻓﯾﻬـﺎ ﻣـن ﻗﺑـل ﻛـل ﻓـرد ﻣـن‬

‫اﻟﻌﯾﻧ ــﺔ اﻻﺳ ــﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ ،‬إﻻّ أن ﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣﺳ ــﺎﺑﻲ ﻗ ــﺎرب ‪ 3‬دورات ﻟﻛ ــل ﻋﺎﻣ ــل ﻓ ــﻲ ﺣ ــﯾن أن ﻫﻧﺎﻟ ــك ﺑﻌ ــض‬

‫اﻟﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﻟم ﯾﺳﺗﻔﯾدو أﺑداً ﻣن دورة ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻧﺟد ﻋﻣﺎل ﻗد اﺳﺗﻔﺎدوا ﻣـن دورات ﺗﻛوﯾﻧﯾـﺔ‬

‫ﺗﺻل إﻟﻰ ‪ 6‬دورات‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻧﻔﺻﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﻼﺣق‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (30‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫‪%15,7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻻ ﯾوﺟد‬
‫‪%65,7‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻣن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪3‬‬
‫‪%24,4‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﻣن ‪ 4‬إﻟﻰ ‪6‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﺟـدول اﻟﺳـﺎﺑق ﯾﻣﻛـن ﻣﻌرﻓـﺔ أن ﻣـﺎ ﯾﻔـوق ﺛﻠﺛـﻲ ﻋـدد أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ أي ‪ %65‬ﻗـد اﺳــﺗﻔﺎدوا‬

‫ﻣن دورة ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل أو ‪ 3‬دورات ﻋﻠﻰ اﻷﻛﺛـر‪ ،‬ﻓـﻲ ﺣـﯾن أن ‪ 09‬ﻋﻣـﺎل ﻗـد اﺳـﺗﻔﺎدو ﻣـن ‪ 4‬دورات‬

‫ﺗﻛوﯾﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷﻗــل ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﻘﻠــﺔ اﻟﻘﻠﯾﻠــﺔ ﻣﻣﺛﻠــﺔ ﺑ ـ ـ‪ 11‬ﻋﺎﻣــل ﻟــم ﯾﺳــﺗﻔﯾدو ﺑﻌــد ﻣــن دورات‬

‫ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻌطﯾﺎت ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻘﺎرب ‪ %90‬ﻣن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻗـد ﺗﻠﻘـوا‬

‫وﺷﺎرﻛوا ﻓﻲ دورات ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق ﻟﻬم اﺗﺟﺎﻫﺎت ﻣوﺿوﻋﯾﺔ )ﺳﻠﺑﯾﺔ أو إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ( ﻧﺣو ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻛوﯾن‪.‬‬

‫‪- 147 -‬‬

 ‫‪ -5.2.6‬ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (31‬‬

‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪2,17‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪06‬‬ ‫أﻛﺑر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت‬
‫‪00‬‬ ‫أﺻﻐر ﻋدد ﺗرﻗﯾﺎت‬

‫ﺑﻧـ ــﺎءاً ﻋﻠـ ــﻰ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾـ ــل اﻟﺑﯾﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺧـ ــﺎم اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ ﺑﻌـ ــدد اﻟﺗرﻗﯾـ ــﺎت داﺧـ ــل اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻟـ ــدى اﻟﻌﯾﻧـ ــﺔ‬

‫اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﺎرب ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ‪ 152‬ﺗرﻗﯾﺔ ﻟدى أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ أي ﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳـﺎوي ‪ 2‬ﺗـرﻗﯾﺗﯾن‬

‫ﻟﻛل ﻓرد‪ ،‬وﻫذا ﻣؤﺷر ﻣﻘﺑـول ﯾوﺿـﺢ ﺳﯾﺎﺳـﺔ اﻟﺗرﻗﯾـﺎت وﺗﻧﻣﯾـﺔ اﻟﻣﺳـﺎرات اﻟﻣﻬﻧﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬ﺑـﺎﻟرﻏم ﻣـن‬

‫أن ﻫﻧﺎك ﻋﺎﻣل واﺣد ﻣن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻟم ﯾﺳﺗﻔد ﻣن ﺗرﻗﯾﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻧﻔﺻﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (32‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪%1,4‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻻ ﯾوﺟد‬
‫‪%87,1‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﻣن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪3‬‬
‫‪%11,4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣن ‪ 4‬إﻟﻰ ‪6‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (32‬ﯾﻣﻛــن ﻣﻼﺣظ ـﺔ أن اﻟﻐﺎﻟﺑﯾ ـﺔ اﻟﻌظﻣــﻰ أي ‪ %98‬ﻣــن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻗــد‬

‫اﺳــﺗﻔﺎدو ﻣــن ﺗرﻗﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻷﻗــل أﺛﻧــﺎء ﻣﺳــﺎرﻫم اﻟﻣﻬﻧــﻲ داﺧــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬اﻷﻣــر اﻹﯾﺟــﺎﺑﻲ اﻟــذي ﻧﻧطﻠــق ﻣﻧــﻪ‬

‫ﻟﻼﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻓـﻲ اﻟد ارﺳـﺔ اﻻﺳـﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻣـن ﺣﯾـث اﺳـﺗﺟﺎﺑﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺎﻋد ﻓـﻲ ﻓﻬـم ﻣﻣﺎرﺳـﺎت‬

‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 148 -‬‬

 ‫‪ -6.2.6‬اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺧﺻﺎﺋص اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (33‬‬
‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي )ﺑﺎﻟﻛﯾﻠو دﯾﻧﺎر(‬
‫‪536,84‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪719,21‬‬ ‫أﻋﻠﻰ أﺟر ﺳﻧوي‬
‫‪216‬‬ ‫أدﻧﻰ أﺟر ﺳﻧوي‬

‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻟﺧـﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻷﺟر اﻟﺳـﻧوي ﺑـﺎﻟﻛﯾﻠو دﯾﻧـﺎر ﻟﺳـﻧﺔ ‪ 2016‬ﻟﻠﻌﻣـﺎل‬

‫اﻟﻣﻣﺛﻠﯾن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻧﻼﺣظ أن ﻣﺗوﺳط اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻣﻧﺧﻔض ﻋﻣوﻣﺎً‪ ،‬وﻫذا‬

‫ﻋﺎﺋــد إﻟــﻰ أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻛــﺎن أﻏﻠــﺑﻬم ﻣــن ﻓﺋــﺔ اﻟﻣﻧﻔــذﯾن‪ ،‬ﻣــﻊ اﻹﺷ ـﺎرة إﻟــﻰ أن ﻫــذا اﻷﺟــر‬

‫اﻟﺳﻧوي ﯾﺣﺗوي ﻛل اﻟﻣﻧﺢ واﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (34‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي )ﺑﺎﻟﻛﯾﻠو دﯾﻧﺎر(‬

‫‪%27,1‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣن ‪ 210‬إﻟﻰ ‪400‬‬
‫‪%72,9‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﻣن ‪ 410‬إﻟﻰ ‪800‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (34‬ﻧــرى أن ﻏﺎﻟﺑﯾــﺔ أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﯾﺗﻘﺎﺿــون أﺟــر ﺳــﻧوي ﻻ‬

‫ﯾﺗﺟﺎوز ‪ 800‬ﻛﯾﻠو دﯾﻧـﺎر‪ ،‬ﻓﻣﺛﻠـت ﻧﺳـﺑﺔ ‪ %72‬اﻟﻌﻣـﺎل اﻟـذي ﺗﺗـراوح أﺟـورﻫم اﻟﺳـﻧوﯾﺔ ﺑـﯾن ‪ 410‬إﻟـﻰ ‪800‬‬

‫ﻛﯾﻠو دﯾﻧﺎر‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ‪ % 27‬ﻣن اﻟﻌﯾﻧﺔ أﺟورﻫم ﻻ ﺗﺗﺟﺎوز ‪ 400‬ﻛﯾﻠو دﯾﻧﺎر‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﺟور ﺗﻌـد ﻣﻣﺛﻠـﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻛﻛل ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء اﻹطﺎرات اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﻣﺳﯾرة‪.‬‬

‫‪- 149 -‬‬

 ‫‪ -7.2.6‬أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺧﺻﺎﺋص أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (35‬‬

‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫‪10,31‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪27‬‬ ‫أﻛﺑر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬
‫‪01‬‬ ‫أﺻﻐر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت اﻟﺧــﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻣﺟﻣــوع أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﻟﺳــﻧﺔ ‪ 2016‬ﻷﻓ ـراد ﻋﯾﻧــﺔ‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻧﻼﺣظ أن ﻣﺗوﺳط ﯾﺳﺎوي ‪ 10‬أﯾﺎم ﺳﻧوﯾﺎً أي أﻗل ﻣن ﯾوم ﺷﻬرﯾﺎً وﻫو ﻣﻌدل ﻣﻘﺑـول‬

‫ﻣﻣﺛل ﻟﻌﻣـﺎل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻛﻛـل‪ ،‬ﻛﻣـﺎ وﺻـﻠت أﻋﻠـﻰ ﻗﯾﻣـﺔ إﻟـﻰ ‪ 27‬ﯾـوم ﺳـﻧوﯾﺎً وأدﻧـﻰ ﻗﯾﻣـﺔ إﻟـﻰ ‪ 1‬ﯾـوم ﺳـﻧوﯾﺎً‪،‬‬

‫رﻏم ﻫذا إﻻّ أن اﻟﻣﻌدل ﻻ ﯾزال ﻣﻘﺑول ﻓﻲ اﻟﻣﻌدﻻت اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻫذا ﻷﻧﻪ ﯾﺷﻣل ﻋﻠﻰ ﻛل أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء‬

‫اﻟﻌطﻠﺔ اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﺗوزﯾﻊ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (36‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫‪%51,4‬‬ ‫‪36‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪10‬‬
‫‪%34,3‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻣن ‪ 10‬إﻟﻰ ‪20‬‬
‫‪%14,3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪20‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (36‬ﻧــرى أن ﻏﺎﻟﺑﯾــﺔ اﻟﻌﻣــﺎل اﻟﻣﺷــﻛﻠﯾن ﻟﻠﻌﯾﻧــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ أي ‪%51‬‬

‫ﻣـﻧﻬم ﻟـدﯾﻬم ﻏﯾﺎﺑـﺎت ﺗﻘـل ﻋـن ﻋﺷـرة أﯾـﺎم ﺳـﻧوﯾﺎً‪ ،‬ﻓـﻲ ﺣـﯾن أن ﻫﻧـﺎك ‪ 24‬ﻋﺎﻣـل ﺗراوﺣـت ﻏﯾﺎﺑـﺎﺗﻬم ﻣـن ﻣـن‬

‫‪ 10‬إﻟﻰ ‪ 20‬ﯾوم ﺳﻧوﯾﺎً وﻣﺛﻠوا ‪ %34‬ﻣـن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧﺔــ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻷﻗﻠﯾـﺔ ﻗـدرت ﺑـ ـ ‪ 10‬ﻋﻣـﺎل ﻓﺎﻗـت أﯾـﺎم ﻏﯾـﺎﺑﻬم‬

‫‪ 20‬ﯾوم ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪.2016‬‬

‫‪- 150 -‬‬

 ‫‪ .7‬ﺻدق أدوات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ -1.7‬اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري )ﺻدق اﻟﻣﺣ ّﻛﻣﯾن(‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﺳـــﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳـــﺎت اﻟﻣـــوارد اﻟﺑﺷـــرﯾﺔ اﻟﻣﺳـــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـــﺎ‪ :‬ﺑﻌ ــد اﻻﻧﺗﻬ ــﺎء ﻣ ــن ﺗﺻ ــﻣﯾم‬

‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻓﻲ ﺻورﺗﻪ اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﻛل ﻣﻛون ﻣن ‪ 58‬ﺳـؤال‪ ،‬ﻗـﺎم اﻟﺑﺎﺣـث ﺑﻌـرض اﻷداة ﻓـﻲ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳـﺔ )‪ (5‬ﻣـن اﻷﺳـﺎﺗذة ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎل ﻋﻠـم اﻟـﻧﻔس اﻟﻌﻣـل واﻟﺗﻧظـﯾم وﻣﻧﻬﺟﯾـﺔ اﻟﺑﺣـث)ﻣن‬

‫ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ وﻫـ ـران(‪ ،‬ﺑﻬ ــدف ﺗﻘ ــوﯾم ﺑﻧ ــود اﻻﺳ ــﺗﺑﯾﺎن ﻣ ــن ﻧﺎﺣﯾ ــﺔ وﺿ ــوﺣﻬﺎ وﻗﯾﺎﺳ ــﻬﺎ ﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرات‬

‫اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬واﻗﺗ ـراح ﻣــﺎ ﯾروﻧــﻪ ﻣﻧﺎﺳــﺑﺎً ﻣــن أﻓﻛــﺎر أو ﺣــذف ﻣــﺎ ﯾروﻧــﻪ ﻏﯾــر ﻣﻧﺎﺳــب‪ ،‬ﻓﺗﻛرﻣ ـوا‬

‫ﻣﺷ ــﻛورﯾن ﺑﺗﻘ ــدﯾم اﻗﺗ ارﺣ ــﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺗ ــم وﺿ ــﻊ أداة اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺻ ــورﺗﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺿ ــوء‬

‫ﺗﻌـ ــدﯾﻼت اﻟﻣﺣ ّﻛﻣـ ــﯾن واﻗﺗ ارﺣـ ــﺎﺗﻬم ﻓـ ــﻲ ﻣـ ــﺎ ﯾﺧـ ــص ﺑﻌـ ــض اﻟﺗﺻـ ــﺣﯾﺣﺎت اﻟﻠﻐوﯾـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ‬

‫ﻟﻼﺳ ـ ــﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﻟﻠﻐ ـ ــﺔ اﻟﻌرﺑﯾ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣ ـ ــﻊ اﻟﻌﻠ ـ ــم أن أﻏﻠ ـ ــب اﺳ ـ ــﺗﻌﻣﺎﻻت اﻻﺳ ـ ــﺗﺑﯾﺎن ﻛﺎﻧ ـ ــت ﺑﺎﻟﻠﻐ ـ ــﺔ‬

‫اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‪).‬أﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (01‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري(‬

‫ب‪ -‬ﻣﻘﯾــــﺎس اﻻﻟﺗــــزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــــﻲ‪ :‬ﺑﻌـ ــد ﺗرﺟﻣـ ــﺔ اﻟﻣﻘﯾـ ــﺎس اﻟﻣطﺑـ ــق ﻓـ ــﻲ د ارﺳـ ــﺔ "ﺑ ـ ـرات دﯾـ ــت‬

‫ﻫورﯾت")‪ (Prat dit Hauret,2006‬إﻟﻰ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ وﻣﻛون ﻣن ‪ 18‬ﻋﺑﺎرة ﻗـﺎم اﻟﺑﺎﺣـث‬

‫ﺑﻌـرض اﻟﻣﻘﯾـﺎس ﻓـﻲ ﻋﻠـﻰ ﺧﻣﺳــﺔ )‪ (5‬ﻣـن اﻷﺳـﺎﺗذة ﻓـﻲ ﻣﺟــﺎل ﻋﻠـم اﻟـﻧﻔس اﻟﻌﻣـل واﻟﺗﻧظــﯾم‬

‫وﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ اﻟﺑﺣــث)ﻣن ﺟﺎﻣﻌــﺔ وﻫ ـران(‪ ،‬ﺑﻬــدف ﺗﻘــوﯾم ﺑﻧــودﻩ ﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ وﺿــوﺣﻬﺎ ﻟﻐوﯾ ـﺎً‪،‬وﺗم‬

‫وﺿﻊ أداة اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺻورﺗﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﺗﻌـدﯾﻼت اﻟﻣﺣ ّﻛﻣـﯾن واﻗﺗ ارﺣـﺎﺗﻬم ﻓـﻲ ﻣـﺎ‬

‫ﯾﺧــص ﺑﻌــض اﻟﺗﺻــﺣﯾﺣﺎت اﻟﻠﻐوﯾــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻼﺳــﺗﺑﯾﺎن ﺑﺎﻟﻠﻐــﺔ اﻟﻌرﺑﯾــﺔ‪ ،‬ﻣــﻊ اﻟﻌﻠــم أن أﻏﻠــب‬

‫اﺳــﺗﻌﻣﺎﻻت اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﻛﺎﻧــت ﺑﺎﻟﻠﻐــﺔ اﻟﻔرﻧﺳــﯾﺔ‪).‬أﻧظــر إﻟــﻰ اﻟﻣﻠﺣــق رﻗــم )‪ (01‬ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺻــدق‬

‫اﻟظﺎﻫري(‬

‫‪- 151 -‬‬

 ‫‪ -2.7‬اﻟﺻدق اﻟﺑﻧﺎﺋﻲ )ﺻدق اﻻ ﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ(‪:‬‬

‫ﺑﻌد اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻷداة اﻟدراﺳﺔ ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‬

‫واﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘ ــدر ﺑ ـ ـ ‪ 70‬ﻋﺎﻣ ــل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻣﺣ ــل اﻟد ارﺳ ــﺔ وﻗ ــد ﺳ ــﺑق وأن ﺗ ــم وﺻ ــف ﺧﺻ ــﺎﺋص ﻋﯾﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‬

‫طﺑق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﻬدف اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ ﻷداة اﻟدراﺳﺔ وﺗﺟﺎوب أﻓراد‬
‫اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ّ‬

‫اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻣــﻊ ﻋﺑﺎ ارﺗــﻪ‪ .‬وﺗــم اﺳــﺗﺧراج ﺻــدق اﻻﺗﺳــﺎق اﻟــداﺧﻠﻲ ﻣــن ﺧــﻼل ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑﯾرﺳــون ﺑــﯾن ﻛــل‬

‫ﻋﺑﺎرة ودرﺟﺔ اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻧﺗﻣﯾﺔ إﻟﯾﻪ‪ ،‬وﻗد ﺗم ﺣﺳﺎﺑﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺣزﻣـﺔ اﻻﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠـوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‬

‫)‪ ،(SPSS‬واﻟﺟداول اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﺗوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‪ :‬وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد اﻟﺗوظﯾف واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (37‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫‪**0,672‬‬ ‫‪ .1‬ﯾوﺟد ﻫﯾﺋﺔ ﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺗوظﯾف داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,555‬‬ ‫‪ .2‬ﺗوﺟد ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺑﺧﺻوص اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,836‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺗﻣﯾز ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ‬
‫‪**0,483‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻣﺳؤوﻟون اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﯾون ﻣﺗﻌﻬدون ﺑوﺿﻊ ﺗﻧﺑؤات ﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫‪**0,559‬‬ ‫‪ .5‬ﺗوﺟد ﺑطﺎﻗﺎت ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﺻب ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,695‬‬ ‫‪ .6‬ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﻧﺻﺑك اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗوظﯾف داﺧﻠﻲ )ﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻧﺻب(‬
‫‪**0,801‬‬ ‫‪ .7‬ﺗرى أن ﻣؤﻫﻼﺗك وﻣﺳﺗواك ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﻧﺻﺑك اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫‪**0,972‬‬ ‫‪ .8‬ﺗرى أن ﻋﻘد اﻟﻌﻣل ﯾﺣﻔظ ﻛﺎﻣل ﺣﻘوﻗك‬
‫‪**0,559‬‬ ‫‪ .9‬ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻬﺎﻣك ﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﻣﻧﺻب‬
‫‪**0,801‬‬ ‫ﺗﻘوم ﺑﺄﻋﻣﺎل أﺧرى ﺧﺎرج إطﺎر ﻣﻬﺎﻣك‬ ‫‪.10‬‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬
‫ﻧﻼﺣ ــظ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﺟ ــدول رﻗ ــم )‪ (37‬ﻣ ــدى اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن ﻋﺑ ــﺎرات ﺑﻌ ــد اﻟﺗوظﯾ ــف ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‬

‫واﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﺑﻌــد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣــت ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﻣـن )‪ (0,483‬إﻟــﻰ )‪ (0,972‬وﺑﻧــﺎءاً ﻋﻠــﻰ ذﻟــك ﻓــﺈن‬

‫ﻋﺑﺎرات اﻟﺑﻌد ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻛﻠﻬﺎ ذات دﻻﻟﺔ‪.‬‬

‫‪- 152 -‬‬

 ‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (38‬‬
‫واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**0,778‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣل‬
‫‪*0,276‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوﻓر ﺟو ﻣن اﻟراﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‬
‫‪**0,526‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم أﻣن ﻓﻌﺎل‬
‫‪**0,924‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻣﺧﺎطر اﻟﻌﻣل‬
‫‪**0,723‬‬ ‫‪ .5‬ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧدﻣﺎت اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ )ﻋﯾﺎدة داﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬زﯾﺎرات دورﯾﺔ ﻟطب اﻟﻌﻣل(‬
‫‪**0,711‬‬ ‫‪ .6‬ﯾوﺟد ﺗوازن ﺑﯾن ﺣﯾﺎﺗك اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﺣﯾﺎﺗك اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪**0,617‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗك وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗك‬
‫‪**0,758‬‬ ‫‪ .8‬ﺗﻣﻧﺣك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺟﺎﻻً ﻟﻠﻣﺷﺎرطﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫‪**0,803‬‬ ‫‪ .9‬ﯾﺗم اﺣﺗرام أﻓﻛﺎرك و ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗك ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,697‬‬ ‫ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻟﺣل اﻟﻧزاﻋﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪.10‬‬
‫‪ * /‬دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,05‬‬ ‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬
‫ﻧﻼﺣــظ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﺟــدول رﻗ ــم )‪ (38‬ﻣ ــدى اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑــﯾن ﻋﺑ ــﺎرات ﺑﻌ ــد ﺑﯾﺋــﺔ وظ ــروف اﻟﻌﻣ ــل ﻓ ــﻲ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﺑﻌــد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣــت ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﻣــن )‪ (0,276‬إﻟــﻰ )‪ (0,924‬واﻟﺗــﻲ ﻛﺎﻧــت‬

‫ﻛﻠﻬﺎ داﻟﺔ وﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن ﻋﺑﺎرات اﻟﺑﻌد ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد اﻟﺗﻛوﯾن واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (39‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫‪**0,865‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓرص ﻣﺗﻛﺎﻓﺋﺔ ﻟﻠﺧﺿوع إﻟﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﻛوﯾﻧﻲ‬
‫‪*0,265‬‬ ‫‪ .2‬ﺗرى أﻧك ﺗﺣﺗﺎج ﻟﺗﻛوﯾن ﻓﻲ ﻣﯾدان ﻋﻣﻠك‬
‫‪**0,585‬‬ ‫ﺗﻌﯾن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾن ﻣﺳﺑﻘﺎً ﻟﻛل اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫‪ّ .3‬‬
‫‪**0,892‬‬ ‫‪ .4‬ﺗوﺟد وﺳﺎﺋل ﻟﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾن )ﺑطﺎﻗﺎت اﻟﺗﻘوﯾم‪ ،‬اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت(‬
‫‪**0,855‬‬ ‫اﻟﺳﻠّﻣﯾون ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎﺗك ﻓﻲ اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪ .5‬ﯾﻌﺑر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ُ‬
‫‪**0,721‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﯾﻌﺑرون ﻋن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪**0,710‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﻌﺑر ﻋن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗك اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ‬
‫‪**0,761‬‬ ‫‪ .8‬ﯾﻬدف اﻟﺗﻛوﯾن إﻟﻰ ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻌﻣﺎل ﻣﻊ ﻣﻧﺎﺻﺑﻬم‬
‫‪**0,953‬‬ ‫‪ .9‬ﯾﻬدف اﻟﺗﻛوﯾن إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﻣﺧططﺎت اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل )ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗرﻗﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺗﺣوﯾﻼت(‬
‫* دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,05‬‬ ‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪/ 0,01‬‬

‫‪- 153 -‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (39‬ﻣدى اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد اﻟﺗﻛـوﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ واﻟدرﺟـﺔ‬

‫اﻟﻛﻠﯾ ــﺔ ﻟﻠﺑﻌ ــد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣ ــت ﻣﻌ ــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﻣ ــن )‪ (0,265‬إﻟ ــﻰ )‪ (0,953‬واﻟﺗ ــﻲ ﻛ ــﺎن أﻏﻠﺑﻬ ــﺎ دل ﻋﻧ ــد‬

‫ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪ 0,01‬وﻣﻧﻬــﺎ اﻟﻌﺑــﺎرة رﻗــم )‪ (09‬ﻣــن اﻟﺑﻌــد ﯾﻣﻛــن ﻣﻼﺣظــﺔ أن ﻫﻧــﺎك ﻋﺑــﺎرة واﺣــدة داﻟــﺔ ﻋﻧــد‬

‫ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪ ،0,05‬وﻫـﻲ اﻟﻌﺑــﺎرة رﻗــم )‪ (02‬ﻣـن اﻟﺑﻌــد وﻛـل ﻫــذﻩ ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط اﻟﺟــد ﻗوﯾـﺔ إﻧﻣــﺎ ﺗــدل‬

‫ﯾدل ﻋﻠﻰ ﻗوة ارﺗﺑﺎط اﻟﻌﺑﺎرات ﺑﺎﻟﺑﻌد اﻟﻣﻧﺗﻣﯾﺔ إﻟﯾﻪ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (40‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫‪**0,839‬‬ ‫‪ .1‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ رﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,821‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﻔﻬوﻣﺔ ﻟدى ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫‪**0,660‬‬ ‫‪ .3‬ﯾﺗم اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎً‬
‫‪**0,515‬‬ ‫‪ .4‬ﯾﻌد اﻟﻣﺳؤول ﺗﻘرﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣل‬
‫‪**0,632‬‬ ‫‪ .5‬ﯾﺗم إﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﻧوي ﻣﻊ اﻟﻣﺳؤول اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻌﺎﻣل‬
‫‪**0,832‬‬ ‫اﻟﻣﻘوم‬
‫‪ .6‬ﯾﺣﺗوي اﻟﺗﻘرﯾر ﻋﻠﻰ رأي )أو ﺗﻘدﯾر( اﻟﻣﺷرف اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗرﻗﯾﺔ ﱠ‬
‫‪**0,396‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﺳﻌﻰ طرق وأدوات اﻟﺗﻘﯾﯾم إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‬
‫‪**0,757‬‬ ‫‪ .8‬اﻟﺗﻘﯾﯾم ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﻌوﯾض ﺣﺳب اﻷداءات‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (40‬ﻣدى اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد اﻟﺗﻛـوﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ واﻟدرﺟـﺔ‬

‫اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﺑﻌ ــد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣــت ﻣﻌ ــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﻣ ــن )‪ (0,396‬إﻟ ــﻰ )‪ ،(0,839‬وﻫــذا اﻟﺑﻌ ــد ﯾﻌﺗﺑــر ﻣ ــن أﻫ ــم‬

‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪ ،‬وﻛل ﻋﺑﺎراﺗﻪ ﻛﺎﻧت ﻟدﯾﻬﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط‬

‫ﻣﻊ اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد ﻗوﯾﺔ ﺟداً‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬وﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪(01‬‬

‫واﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪ (06‬وﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺑﻌد ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾـﺔ ﺑﺎﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾـر‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾﻌـزز‬

‫ﻣﺻداﻗﯾﺔ اﻷداة وأﻧﻬﺎ وﺿﻌت ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣراد دراﺳﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪- 154 -‬‬

 ‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (41‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫‪**0,382‬‬ ‫‪ .1‬ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر وﻣراﻗﺑﺔ أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ إﺟراءات ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‬
‫‪**0,605‬‬ ‫‪ .2‬ﯾﺗم ﺗﺣرﯾر ﺗﻘﺎرﯾر ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ ﻋن اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت واﻟﺗﺄﺧﯾرات ﻣن طرف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪**0,581‬‬ ‫‪ .3‬ﯾﺗم إﻋﻼم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﺑﺎﻟﻐﯾﺎﺑﺎت ﻏﯾر اﻟﻣرﺧﺻﺔ )أو ﻏﯾر اﻟﻣﺑررة( ﻟﻣﻌﺎوﻧﯾﻬم‬
‫‪**0,476‬‬ ‫‪ .4‬ﺗطﻠب اﺳﺗﻔﺳﺎرات ﻣن اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﺗﻐﯾﺑﯾن ﺑﺎﺳﺗﻣرار‬
‫‪**0,332‬‬ ‫‪ .5‬ﺗوﺟد إﺟراءات ﺗﺄدﯾﺑﯾﺔ )ردﻋﯾﺔ( ﺿد اﻟﻣﺗﻌودﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻐﯾﺎب‬
‫‪*0,296‬‬ ‫‪ .6‬ﯾوﺟد ﻣﻧظوﻣﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﺑﺧﺻوص ﺗﺳﯾﯾر اﻟوﻗت‬
‫‪**0,469‬‬ ‫‪ .7‬ﻻ ﺗوﺟد ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,314‬‬ ‫‪ .8‬ﺗﺣدد اﻷﺟور ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻘﯾﯾم وﺗﺻﻧﯾف ﻣﻧﺎﺻب اﻟﻌﻣل‬
‫‪**0,308‬‬ ‫‪ .9‬ﯾوﺟد ﺳﻠم اﻷﺟور ﻣﺣدد ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ رﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,591‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻟﺟور واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﺧﻔز ﻷداء ﻋﻣﻠك‬ ‫‪.10‬‬
‫‪**0,413‬‬ ‫ﻫﻧﺎك ﻋداﻟﺔ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.11‬‬
‫‪**0,491‬‬ ‫ﺗوزع ﻛﺷوف اﻷﺟور ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل ﺑطرﯾﻘﺔ دورﯾﺔ‬ ‫‪.12‬‬
‫* دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,05‬‬ ‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪/ 0,01‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﺟـدول رﻗـم )‪ (41‬ﻣـدى اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﯾن ﻋﺑـﺎرات ﺑﻌـد ﻧظـﺎم أوﻗـﺎت اﻟﻌﻣـل واﻷﺟـور‬

‫ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﺑﻌــد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣــت ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﻣــن )‪ (0,296‬إﻟــﻰ )‪ ،(0,605‬وﻛــل‬

‫ﻋﺑﺎ ارﺗـﻪ ﻛﺎﻧـت ﻟـدﯾﻬﺎ ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط ﻗوﯾـﺔ ﺟـداً ﻣــﻊ اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻟﻠﺑﻌـد‪ ،‬واﻟﺗــﻲ ﻛﺎﻧـت داﻟـﺔ ﻋﻧـد ﻣﺳــﺗوى‬

‫دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬وﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻌﺑﺎرة رﻗم )‪ (02‬واﻟﻌﺑﺎرة رﻗـم )‪ (10‬وﻋﺑـﺎرة واﺣـدة ذات ﻋﻼﻗـﺔ داﻟـﺔ ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى‬

‫دﻻﻟـﺔ ‪ 0,05‬وﻫــﻲ اﻟﻌﺑـﺎرة رﻗــم )‪ (06‬وﺑﻧـﺎءاً ﻋﻠــﻰ ذﻟـك ﻓــﺈن ﻣﺟـﺎﻻت اﻟﺑﻌــد ﻟﻬـﺎ ﻋﻼﻗــﺔ ﻗوﯾـﺔ ﺑﺎﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌزز ﻣﺻداﻗﯾﺔ اﻷداة وأﻧﻬﺎ وﺿﻌت ﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣراد دراﺳﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪- 155 -‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات ﺑﻌد اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (42‬‬
‫واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**0,678‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﻌﺎﺿدﯾﺔ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪**0,762‬‬ ‫‪ .2‬ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌوﯾﺿﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺟز ﻋن اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪**0,470‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗروض ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﺋﺎت اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪**0,355‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺣﺔ اﻟدراﺳﯾﺔ ﻷطﻔﺎل اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪**0,351‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓرص اﻟﻌﻣل ذوي اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪**0,367‬‬ ‫‪ .6‬ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﺳﻬل ﻋﻣل اﻷﻓراد ذوي اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪**0,708‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣرأة ﻓرﺻﺎً ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫‪**0,424‬‬ ‫‪ .8‬ﺗﺷﺟﻊ و ﺗدﻋم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ رﯾﺎﺿﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪**0,771‬‬ ‫‪ .9‬ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧدﻣﺎت اﻟﻧﻘل اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫ﻧﻼﺣــظ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (42‬ﻣــدى اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻋﺑــﺎرات ﺑﻌــد اﻟﺧــدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ واﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻟﻠﺑﻌــد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣـت ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط ﻣــن )‪ (0,355‬إﻟـﻰ )‪ (0,708‬وﺑﻧـﺎءاً ﻋﻠــﻰ‬
‫ذﻟك ﻓﺈن ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺑﻌد ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻛﻠﻬﺎ ذات دﻻﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟـﺔ‬
‫‪.0,01‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬وﻛﺎﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺻدق اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻘﯾﺎس ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (43‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**0,724‬‬ ‫‪ .1‬ﺳﺄﻗﺿﻲ ﺑﻘﯾﺔ ﺣﯾﺎﺗﻲ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,919‬‬ ‫‪ .2‬أرى ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ أن ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺄﻧﻬﺎ ﻣﺷﺎﻛﻠﻲ‬
‫‪**0,866‬‬ ‫‪ .3‬ﻻ أﻋﺗﺑر ﻧﻔﺳﻲ ﻓرد ﻣن اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,984‬‬ ‫‪ .4‬ﻻ أﺷﻌر أﻧﻲ ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,834‬‬ ‫‪ .5‬ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻧﻰ ﺷﺧﺻﻲ ﻛﺑﯾر‬
‫‪**0,777‬‬ ‫‪ .6‬ﻻ أﺷﻌر ﺑﺈﺣﺳﺎس ﻛﺑﯾر ﻟﻺﻧﺗﻣﺎء إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫‪- 156 -‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻣدى اﻻرﺗﺑـﺎط اﻟﻘـوي ﺟـداً ﺑـﯾن ﻋﺑـﺎرات اﻻﻟﺗـزام اﻟوﺟـداﻧﻲ واﻟدرﺟـﺔ‬

‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣت ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﻣن )‪ (0,724‬إﻟﻰ )‪ (0,984‬وﻫﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺟد ﻗوﯾﺔ وﻣﻌﺑرة‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺎة ﺑﯾن اﻟﺑﻌد واﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (44‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**0,429‬‬ ‫‪ .1‬ﺳﯾﻛون ﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﻰ أن أﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ وﻟو أردت ذﻟك‬
‫‪**0,393‬‬ ‫‪ .2‬ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺷﯾﺎء ﺳﺗﺗﺿرر ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻲ ﻟو ﻗررت ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,461‬‬ ‫‪ .3‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟوﻗت اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺷﻛل ﻟﻠﺿرورة أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﻟﻠرﻏﺑﺔ‬
‫‪**0,863‬‬ ‫‪ .4‬أرى أن ﻟدي ﻓرص ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺣﺗﻰ أﻗرر ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,690‬‬ ‫‪ .5‬ﻣن آﺛﺎر ﺗرﻛﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﻗﻠﺔ اﻟﺣﻠول اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬
‫‪**0,547‬‬ ‫‪ .6‬ﻟو ﻟم أﻋطﻲ اﻟﻛﺛﯾر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻛﻧت ﻗد ﻗررت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫ﻧﻼﺣــظ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (44‬ﻣــدى اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻋﺑــﺎرات اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﺳــﺗﻣر واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﺑﻌد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣت ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﻣن )‪ (0,393‬إﻟﻰ )‪ (0,863‬وﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن ﻋﺑﺎرات اﻟﺑﻌد ﻟﻬـﺎ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻛﻠﻬﺎ ذات دﻻﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻋﺑﺎرات اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻌد‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (45‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**0,443‬‬ ‫‪ .1‬ﻻ أﺷﻌر ﺑﺄي ﺿرورة ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,627‬‬ ‫‪ .2‬ﻻ أﺷﻌر ﺑﺎﻟﺣق ﻟﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ وﻟو ﻛﺎن ﻟدي اﻷوﻟوﯾﺔ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫‪**0,534‬‬ ‫‪ .3‬ﺳﯾﻧﺗﺎﺑﻧﻲ ﺷﻌور ﺑﺎﻟذﻧب إذا ﺗرﻛت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,676‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﺣق وﻻﺋﻲ‬
‫‪**0,667‬‬ ‫‪ .5‬ﻻ أﻏﺎدر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراﻫن ﻷﻧﻲ أﺷﻌر ﺑﺎﻻﻟﺗزام إﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‬
‫‪**0,793‬‬ ‫‪ .6‬ﻟدي واﺟب ﻛﺑﯾر إﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫‪- 157 -‬‬

‫ﻧﻼﺣــظ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (45‬ﻣــدى اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻋﺑــﺎرات اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﻌﯾــﺎري واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﺑﻌد‪ ،‬إذ ﺗراوﺣت ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﻣن )‪ (0,443‬إﻟﻰ )‪ (0,863‬وﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن ﻋﺑﺎرات اﻟﺑﻌد ﻟﻬـﺎ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻛﻠﻬﺎ ذات دﻻﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن أﺑﻌﺎد ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (46‬‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**0,966‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,898‬‬ ‫‪ .2‬ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل‬
‫‪**0,869‬‬ ‫‪ .3‬اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪**0,785‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪**0,843‬‬ ‫‪ .5‬ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور‬
‫‪**0,725‬‬ ‫‪ .6‬اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (46‬ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن أﺑﻌﺎد ﻣﺗﻐﯾر ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗراوﺣت ﻣـن )‪ (0,725‬إﻟـﻰ )‪(0,966‬‬

‫وﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺟد ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ ارﺗﺑﺎطﻬﺎ ﻓﺈﻧﻣﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن اﻷﺑﻌﺎد واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻲ ﻫﻲ‬

‫ﺟزء ﻣﻧﻪ‪ ،‬وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺻدق اﻷداة ﻓﻲ ﻗﯾﺎس ﻣﺎ وﺿﻌت ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟدرﺟﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (47‬‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪**0,945‬‬ ‫‪ .1‬اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫‪**0,307‬‬ ‫‪ .2‬اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪**0,818‬‬ ‫‪ .3‬اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫‪- 158 -‬‬

‫ﻧﻼﺣــظ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (47‬ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن أﺑﻌــﺎد ﻣﺗﻐﯾــر اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدى‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗراوﺣـت ﻣـن )‪ (0,307‬إﻟـﻰ )‪ (0,818‬وﻫـذﻩ اﻟﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻟﺗـﻲ‬

‫ﻛﺎﻧــت ﺟــد ﻗوﯾــﺔ ﻓــﻲ ارﺗﺑﺎطﻬــﺎ ﻓﺈﻧﻣــﺎ ﺗﻌﺑــر ﻋــن اﻻﻧﺳــﺟﺎم ﺑــﯾن اﻷﺑﻌــﺎد واﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣﻣﺛﻠــﺔ ﻟــﻪ‪ ،‬وﻫــذا ﯾــدل ﻋﻠــﻰ‬

‫ﻣدى ﺻدق اﻷداة ﻓﻲ ﻗﯾﺎس ﻣﺎ وﺿﻌت ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺛﺑﺎت أدوات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.8‬ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‪:‬‬

‫اﺳــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣــث ﻣﻌﺎﻣــل أﻟﻔــﺎ ﻛروﻧﺑــﺎخ ﻟﺣﺳــﺎب اﻟﺛﺑــﺎت‪ ،‬وﻗــد ﻛﺎﻧـت ﻣﻌــﺎﻣﻼت أﻟﻔــﺎ ﻛروﻧﺑــﺎخ ﻟﻠﺛﺑــﺎت‬
‫ﻟﻣﺧﺗﻠف أﺑﻌﺎد اﻟدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻷﺑﻌﺎد ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (48‬‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت‬ ‫اﻟﺑﻌد‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬

‫‪0,876‬‬ ‫اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪0,865‬‬ ‫ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل‬

‫‪0,905‬‬ ‫اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫‪0,829‬‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬

‫‪0,549‬‬ ‫ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور‬

‫‪0,689‬‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧـﻼل اﻟﺟـدول اﻟﺳـﺎﺑق أن ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻟﺛﺑـﺎت اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻣﺗﻐﯾـر ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪ ،‬ﻣرﺗﻔﻌﺔ إﻟﻰ درﺟﺔ ﺑﻌﯾدة ﺑﺣﯾث ﺗراوﺣت ﻣن )‪ (0,549‬إﻟﻰ )‪ ،(0,905‬وﻫﻲ ﻣﻌـﺎﻣﻼت‬

‫ﺛﺑﺎت ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺟﺎوزت ﻋﺗﺑﺔ )‪(0,500‬‬

‫‪- 159 -‬‬

 ‫‪ -2.8‬ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻷﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (49‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﺑﻌد‬
‫‪0,919‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫‪0,507‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪0,686‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻟﺳـﺎﺑق أن ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻟﺛﺑـﺎت اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻣﺗﻐﯾـر اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬ﻣرﺗﻔﻌـﺔ‬

‫إﻟﻰ درﺟﺔ ﺑﻌﯾدة ﺑﺣﯾث ﺗراوﺣت ﻣن )‪ (0,507‬إﻟﻰ )‪ ،(0,919‬وﻫﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺛﺑﺎت ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺟﺎوزت‬

‫ﻋﺗﺑﺔ )‪(0,500‬‬

‫ﺑﻌــد اﻻطــﻼع ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺳــﺗﻌﻣﻠﺔ ﻟﻘﯾــﺎس ﺻــدق اﻻﺗﺳــﺎق اﻟــداﺧﻠﻲ ﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن‬

‫اﻟدراﺳﺔ وﻣن ﺟﻬـﺔ أﺧـرى ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻟﺛﺑـﺎت اﻟﻣﺳـﺗﺧرﺟﺔ ﻧﺳـﺗﺧﻠص ﻣﻣـﺎ ﺳـﺑق أن أداة اﻟد ارﺳـﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠـﺔ ﻓـﻲ‬

‫اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‪ ،‬واﺳـﺗﺑﯾﺎن اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬ﺻـﺎدﻗﺔ ﻓـﻲ ﻗﯾـﺎس ﻣـﺎ‬

‫وﻓﻌﺎﻟ ـﺔ ﻟﻬــذﻩ‬
‫وﺿــﻌت ﻟﻘﯾﺎﺳــﻪ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أﻧﻬــﺎ ﺛﺎﺑﺗــﺔ ﺑدرﺟــﺔ ﺟﯾــدة ﺟــداً‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾؤﻫﻠﻬــﺎ ﻟﺗﻛــون أدوات ﻗﯾــﺎس ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ّ‬

‫اﻟدراﺳﺔ وﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﺛﻘﺔ‪.‬‬

‫­ ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫‪ .1‬ﻣدة اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫أﺟرﯾـت ﻫـذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ اﻟوطﻧﯾــﺔ ﻟﺗﺻـﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر اﻟﻣـذﻛورة ﺳـﺎﺑﻘﺎً ﻓــﻲ ﺣـواﻟﻲ ﺛﻼﺛــﺔ )‪(3‬‬

‫أﺷــﻬر وﻧﺻــف اﻟﺷــﻬر ﺑﺣﯾــث داﻣــت ﻓــﻲ اﻟﻔﺗـرة ﻣــﺎ ﺑــﯾن اﻟﺛﺎﻟــث ﻣــن ﻣــﺎرس ‪ (2013/03/06) 2016‬إﻟــﻰ‬

‫ﻧﻬﺎﯾــﺔ ﺷــﻬر أﻓرﯾــل ‪ ،(2016/04/28) 2016‬واﺧﺗﯾــرت ﻫــذﻩ اﻟﻔﺗـرة ﺑﺣﯾــث ﯾﻛــون ﻧﺷــﺎط اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓــﻲ أﻗــل‬

‫ﻟﻠﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻪ وﺗﻔﺎدﯾﺎً ﻟﻔﺗرة اﻟﻌطل اﻟﺳﻧوﯾﺔ ّ‬

‫‪- 160 -‬‬

 ‫‪ .2‬ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ أﻫـداف اﻟد ارﺳـﺔ اﺳـﺗﻌﻣﻠت ﻋﯾﻧـﺔ اﻟﺣﺻـر اﻟﺷـﺎﻣل ﺣﯾـث ﺷـﻣﻠت ﻋﯾﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺟﻣﯾـﻊ‬

‫أﻓـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﻓــﻲ ‪ 172‬ﻋﺎﻣــل ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى وﺣــدة وﻫـران ﻟﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر‪ ،‬وﻫــم اﻟﻌﻣــﺎل‬

‫اﻟــذﯾن ﯾﻣﻠﻛــون أﻗدﻣﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻟﻣــدة ﻻ ﺗﻘــل ﻋــن ﺳــﻧﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وذﻟــك ﻟﻣﺣﺎوﻟــﺔ اﻹﻟﻣــﺎم ﺑﻣﺧﺗﻠــف‬

‫وظﺎﺋف اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻟﻠوﺣـدة‪ ،‬ﺗـم اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﻧـﺔ‪ ،‬ﺧدﻣـﺔً ﻷﻫـداف اﻟﺑﺣث‪،‬وﻟﺗﻔـﺎدي اﻟذاﺗﯾـﺔ ٕواﻋطـﺎء‬

‫اﻟﺻﺑﻐﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ وﺑﻬدف ﻋدم ﺗﺄﺛرﻫﺎ ﺑﻣﻧﺻب ﻋﻣل اﻟﺑﺎﺣث داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗـم‬

‫إﺟراء اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻬر اﻷول ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻌد ﺗوظﯾف اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﻌد ﺗوزﯾﻊ ‪ 172‬اﺳـﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠـﻰ‬

‫أﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣﺻﺎﻟﺣﻬﺎ ﺗم اﺳﺗرﺟﺎع اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻣراﺣل ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ واﻧﺗﻘـﺎء ﻣﻧﻬـﺎ ﻣـﺎﻫﻲ ﻗﺎﺑﻠـﺔ‬

‫ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ واﻟﻣﺳﺗوﻓﯾﺔ ﻟﺷروطﻪ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻠت ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %100‬ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟد ارﺳـﺔ‬

‫أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل ‪ 172‬ﻋﺎﻣل اﻟذﯾن ﻣﺛﻠو أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬أدوات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘــد ﺗــم اﺳــﺗﺧدام ﺗﺣﻠﯾــل ﻣﺣﺗــوى اﻟوﺛــﺎﺋق اﻹدارﯾــﺔ واﻟﺗﻘــﺎرﯾر اﻟﺷــﻬرﯾﺔ ﻟﻧﺷــﺎط ﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪،‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ ﺗطﺑﯾ ــق اﺳ ــﺗﻣﺎراﺗﯾن وﻫﻣ ــﺎ اﺳ ــﺗﻣﺎرة اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت اﻟﻔردﯾ ــﺔ واﻟﻣﻬﻧﯾ ــﺔ واﺳ ــﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ "ﻟـﺑرات وﻫورﯾت" )‪ (Prat dit Hauret,2006‬ﻋﻠـﻰ‬

‫ﻋﻣــﺎل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻛﻛــل وﻧظ ـ اًر ﻟﻌــدم وﺟــود ﺗﻌــدﯾﻼت وﺗﻐﯾ ـرات ﻋﻠﯾﻬــﺎ‪ ،‬واﺗﺻــﺎﻓﻬﺎ ﺑﺎﻟﺻــدق واﻟﺛﺑــﺎت ﺗــم ﺗﺑﻧﯾﻬــﺎ‬

‫ﻛﺄداة ﻟﻠدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻣﻘﻧﻧـﺔ ﻟﺟﻣـﻊ اﻟﻣﻌطﯾـﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣﺣـل اﻟد ارﺳـﺔ‬

‫واﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﺧﺎص ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺑﻬدف اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﯾﻛوﻣﺗرﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣن ﺑﺎب ﻣﻧﺢ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﺻـدق‬

‫وﺛﺑــﺎت اﻷداة ﺑﻌــد ﺗطﺑﯾﻘــﻪ ﻋﻠــﻰ ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ اﻟﻣﻘــدرة ﺑـ ـ ـ‪ 172‬ﻓــرد‪ ،‬ﻧﻌــرض ﻓــﻲ اﻟﺟــداول اﻟﺗﺎﻟﯾــﺔ‬

‫‪- 161 -‬‬

‫ﺻ ــدق اﻻﺗﺳ ــﺎق اﻟ ــداﺧﻠﻲ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻣﻌ ــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑﺄﺑﻌ ــﺎد ﻛ ــل ﻣﺗﻐﯾ ــر ﻣ ــﻊ اﻟدرﺟ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾ ــﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾ ــر‪،‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻸﺑﻌﺎد‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺻدق اﻟﺑﻧﺎﺋﻲ ﻷدوات اﻟدراﺳﺔ )ﺻدق اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ(‪:‬‬

‫‪ -1.4‬ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ ﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎ‪ :‬ﻗـﺎم‬

‫اﻟﺑﺎﺣ ــث ﺑﺣﺳ ــﺎب ﻣﻌ ــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن أﺑﻌ ــﺎد اﺳ ــﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً‬
‫واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن وﻫذا ﺑﻌد ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن أﺑﻌﺎد ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (50‬‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﺑﻌد‬
‫‪**0,925‬‬ ‫اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪**0,884‬‬ ‫ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل‬
‫‪**0,887‬‬ ‫اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪**0,800‬‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪**0,942‬‬ ‫ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور‬
‫‪**0,715‬‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬
‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (50‬ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن أﺑﻌـﺎد ﻣﺗﻐﯾـر ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗراوﺣت ﻣـن )‪ (0,715‬إﻟـﻰ )‪(0,942‬‬

‫وﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺟد ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ ارﺗﺑﺎطﻬﺎ ﺧﺗﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻣﯾزت ﺑﺎرﺗﻔﺎع طﻔﯾف ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـﺔ‬

‫اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤﻛد ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﯾﻛوﻣﺗرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -2.4‬ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻﺗﺳــﺎق اﻟـــداﺧﻠﻲ ﻟﻣﻘﯾــﺎس اﻻﻟﺗـــزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ :‬ﻗــﺎم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﺣﺳــﺎب ﻣﻌــﺎﻣﻼت‬
‫اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑ ــﯾن أﺑﻌ ــﺎد ﻣﻘﯾ ــﺎس اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ واﻟدرﺟ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾ ــﺔ ﻟﻼﺳ ــﺗﺑﯾﺎن وﻫ ــذا ﺑﻌ ــد ﺗطﺑﯾﻘ ــﻪ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌﯾﻧ ــﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪- 162 -‬‬

 ‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن أﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟدرﺟﺔ‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (51‬‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﺑﻌد‬
‫‪**0,957‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫‪**0,464‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪**0,802‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬
‫ﻧﻼﺣــظ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (51‬ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن أﺑﻌــﺎد ﻣﺗﻐﯾــر اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدى‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗراوﺣـت ﻣـن )‪ (0,464‬إﻟـﻰ )‪ (0,957‬وﻫـذﻩ اﻟﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻟﺗـﻲ‬

‫ﻛﺎﻧت ﺟد ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ ارﺗﺑﺎطﻬﺎ وداﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺎً‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺛﺑﺎت أدوات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1.5‬ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻷﺑﻌﺎد ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (52‬‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت‬ ‫اﻟﺑﻌد‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬

‫‪0,750‬‬ ‫اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪0,872‬‬ ‫ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل‬

‫‪0,913‬‬ ‫اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫‪0,814‬‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬

‫‪0,625‬‬ ‫ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور‬

‫‪0,826‬‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬

‫ﻧﻼﺣــظ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول اﻟﺳــﺎﺑق أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻟﺛﺑــﺎت اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑﺄﺑﻌــﺎد ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻣرﺗﻔﻌﺔ إﻟﻰ درﺟﺔ ﺑﻌﯾدة ﺑﺣﯾـث ﺗراوﺣـت ﻣـن )‪ (0,625‬إﻟـﻰ )‪ ،(0,913‬وﻫـﻲ ﻣﻌـﺎﻣﻼت‬

‫‪- 163 -‬‬

‫ﺛﺑﺎت ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺟﺎوزت ﻋﺗﺑﺔ )‪ ،(0,500‬وﻫذا ﺗﺄﻛﯾداً ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪ .‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻫل اﺳـﺗﺑﯾﺎن‬

‫وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ وﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﺛﻘﺔ‪.‬‬

‫اﻟدراﺳﺔ ﻟﯾﻛون أداة ﻗﯾﺎس ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ّ‬

‫‪ -2.5‬ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻷﺑﻌﺎد اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻌد ﺗطﺑﯾق اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ّ (53‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻟﺑﻌد‬
‫‪0,896‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫‪0,535‬‬ ‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪0,628‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺛﺑﺎت اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻣﺗﻐﯾـر اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬ﻻ ازﻟـت‬

‫ﻣرﺗﻔﻌﺔ إﻟﻰ درﺟﺔ ﺑﻌﯾدة ﺑﺣﯾث ﺗراوﺣت ﻣن )‪ (0,535‬إﻟﻰ )‪ ،(0,896‬وﻫﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺛﺑﺎت ﻣﻘﺑوﻟﺔ‪.‬‬

‫‪- 164 -‬‬

 ‫‪ .1‬ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﺑﻌد ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ واﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎﺑق ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺿﯾﺢ ﺧﺻﺎﺋص‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋص ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ واﻷدوات اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺳﯾﺗم اﻟﺗطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل إﻟﻰ‬

‫ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت‪ ،‬وﻣن ﺑﻌد ذﻟك ﯾﺗم ﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ‬

‫اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﻋﺎﻣﺔ وﺧﺗﺎﻣﺎً ﺑﺗﻘدﯾم اﻗﺗراﺣﺎت ﺳواء اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ أو اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -1.1‬ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ )‪ :(01‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬ ‫‪-‬‬

‫و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (54‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,748‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪*0,865‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫‪- 166 -‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (54‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ‬

‫"ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,865‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن‬

‫‪ %74‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ‬

‫ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ )‪ :(02‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬ ‫‪-‬‬

‫و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (55‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0.131‬‬ ‫‪*0,363‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫‪- 167 -‬‬

 ‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (55‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ‬

‫"ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,363‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ودرﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر إﻟﻰ‬

‫أن ‪ %13‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ‬

‫ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ )‪ :(03‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً و اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬ ‫‪-‬‬

‫و اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (56‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0.700‬‬ ‫‪*0,837‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫‪- 168 -‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (56‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ‬

‫"ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,837‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر إﻟﻰ‬

‫أن ‪ %70‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ‬

‫ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ )‪ :(04‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬ ‫‪-‬‬

‫و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫‪- 169 -‬‬

 ‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (57‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0.498‬‬ ‫‪*0,706‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (57‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ‬

‫"ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,706‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي‪ 0,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪،‬‬

‫وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن ‪%50‬‬

‫ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ‬

‫ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ -2.1‬ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ )‪ :(01‬ﺗوﺟد ﻓروق ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪- 170 -‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﺗوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬ ‫‪-‬‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻪ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑدﻻﻟﺔ اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻣﻌﺎﻣﻼت‬

‫اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (58‬ﯾﺑﯾن دﻻﻟﺔ اﻟﻔرق ﺑﯾن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬

‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻔرق‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬

‫اﻟﻌدد‬ ‫ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫ﺑﯾن اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫ﺑﯾرﺳون‬

‫‪0.722‬‬ ‫‪64‬‬ ‫ﻣﺣدد اﻟﻣدة‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪*2.911‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫‪0.259‬‬ ‫ﻏﯾر ﻣﺣدد اﻟﻣدة ‪108‬‬ ‫وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻔـرق ﺑـﯾن ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑﯾرﺳـون ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﺣﺳـب ﻧـوع ﻋﻘـد اﻟﻌﻣـل‪ ،‬واﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟـدول رﻗـم )‪ (58‬واﻟـذي ﯾوﺿـﺢ‬

‫أن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻻرﺗﺑﺎط ﺗﺳﺎوي ‪ 2.911‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن ‪ 2.58‬أي داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.01‬ﻣﻣﺎ‬

‫ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠـﺔ وﻧـرﻓض اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟﺻـﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧـﻪ ﺗوﺟـد ﻓـروق ذات دﻻﻟـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ )‪ :(02‬ﯾؤﺛر اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾؤﺛر اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪- 171 -‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣل واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (59‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻷﺟر‬
‫اﻟﺳﻧوي واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,868‬‬ ‫‪*0,932‬‬ ‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,101‬‬ ‫‪*0,319‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬

‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (59‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,932‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﻛﻣﺎ ان ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾوﺿﺢ أن‬

‫‪ %86‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ اﻷﺟور ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻗد‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣل واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,319‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر"‬

‫اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪ 170‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن‬

‫ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬إﻻ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﻌﺗﺑر ﺿﻌﯾﻔﺎً ﻷن ﻣﺎ ﯾﺳﺎوي ‪ %10‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬

‫اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣل‪.‬‬

‫‪- 172 -‬‬

 ‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣل‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (60‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬ ‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪2,550‬‬ ‫‪33,555‬‬ ‫‪5,080‬‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت‬
‫‪0,125‬‬ ‫‪0,868‬‬ ‫‪0,127‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪*0,367‬‬ ‫‪0,932‬‬ ‫‪0,363‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد‬
‫‪0,012‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬

‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫*‪0,367‬‬
‫* دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,05‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (20‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود‬
‫اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻣﻌطﯾــﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟــدول اﻟﺳــﺎﺑق ﻧﻼﺣــظ أن ﻛــل اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﺧطﯾــﺔ ﺑــﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾــر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣـﺎ اﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧـﻼل ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻﻧﺣـدار وﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط‬

‫اﻟﻣﺗﻌــدد وﻛﺎﻧــت داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪ ،0,05‬وﻣــن ﺧــﻼل ﻣﻌﺎﻣــل اﻟﺗﺣدﯾــد ﻛــﺎن أﺛــر ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود اﻷﺟـر اﻟﺳـﻧوي ﯾﻣﺛـل ﺣـواﻟﻲ ‪ ،%12,5‬ﻣﻣـﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧـﺎ‬

‫‪- 173 -‬‬

‫ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟﺻـﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧـﻪ ﯾـؤﺛر اﻷﺟـر اﻟﺳـﻧوي ﻛﻣﺗﻐﯾـر وﺳـﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬

‫ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ )‪ :(03‬ﯾؤﺛر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾؤﺛر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫واﻟﺟــدول اﻟﺗــﺎﻟﻲ ﯾﻌــرض ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً وﻋ ــدد‬

‫اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (61‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد‬
‫اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,846‬‬ ‫‪*0,920‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,069‬‬ ‫‪*0,264‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (61‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬

‫ﺗﺳﺎوي ‪ 0,920‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪ 170‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬

‫ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾدﻋﻣﻪ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﺑﺣﯾث أن ﻋدد‬
‫‪- 174 -‬‬
 ‫اﻟﺗرﻗﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﻬﺎ أي ﻋﺎﻣل ﺗﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ ﺑﻧﺳﺑﺔ‬

‫‪ ،%84‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻛﺎن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,264‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪ 170‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬

‫‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪،0,01‬‬

‫رﻏم ﺿﻌف ﻣﻌﻣل اﻟﺗﺣدﯾد اﻟذي ﯾدل ﻋﻠﻰ أن أﺛر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻻ ﯾﺗﻌدى ‪.%7‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌـرض ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺧطﯾـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‬
‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (62‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد اﻟرﻗﯾﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود ﻋدد‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ وﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت‬ ‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﺗرﻗﯾﺎت‬
‫‪4,367‬‬ ‫‪30,546‬‬ ‫‪5,080‬‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت‬
‫‪0,164‬‬ ‫‪0,846‬‬ ‫‪0,127‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪0,405‬‬ ‫‪0,920‬‬ ‫‪0,363‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬

‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت‬

‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫**‪0,405‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬

‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (21‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود‬
‫ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت‬

‫‪- 175 -‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت داﻟﺔ‬

‫ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﺣﯾث ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬

‫واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬

‫ﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟود اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي‬

‫ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ ،%16‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑﻌدم وﺟود اﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ %12‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ‬

‫اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻪ ﯾؤﺛر ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ )‪ :(04‬ﯾؤﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬
‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾؤﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪ ،‬واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪:‬‬

‫‪- 176 -‬‬

 ‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (63‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد أﯾﺎم‬
‫اﻟﻐﯾﺎب واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,866‬‬ ‫‪*-0,931‬‬ ‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,614‬‬ ‫‪*-0,784‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬ ‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (63‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬

‫ﺗﺳﺎوي ‪ 0,931‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ، 0,01‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾوﺿﺢ ﻟﻧﺎ أن ‪ %86‬ﻣن‬

‫أﺛر ﻧﻘص ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﯾﻌود إﻟﻰ إﺟراءات وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول‬

‫اﻋﻼﻩ ﺗوﺿﺢ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺳﺎﻟﺑﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﺑﯾن ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟدى اﻟﻌﺎﻣل واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫ﻟﻪ ﺣﯾث أن ﻗﯾﻣﺔ "ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ -0,784‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن‬

‫ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد‬

‫ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ، 0,01‬ﻛﻣﺎ أن اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻣﺎ ﯾﻌﺎدل ‪ %61‬ﺑﻌدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪.‬‬

‫‪- 177 -‬‬

 ‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌـرض ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺧطﯾـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (64‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫‪- 0,214‬‬ ‫‪0,395‬‬ ‫‪19,932‬‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت‬
‫‪0,700‬‬ ‫‪0,001‬‬ ‫‪0,700‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪0,837‬‬ ‫‪0,030‬‬ ‫‪0,837‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد‬
‫‪0,831‬‬ ‫‪0,018‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ وﻫو اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻟﻛن ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﻟم ﺗﺗﺣﻘق اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل وﻫذا ﻷن ﻗﯾﻣﺔ "ت ﺳﺗودﻧت" ﺗﺳﺎوي ‪ 1,85-‬و ﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ أﺻﻐر ﻣن ‪1,96‬‬

‫ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ ﻏﯾر داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,05‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ وﻧرﻓض‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ ،‬أي ﻻ ﯾؤﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ )‪ :(05‬ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬
‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪- 178 -‬‬
‫واﻟﺟـدول اﻟﺗـﺎﻟﻲ ﯾﻌـرض ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗــم اﻟﺗوﺻـل إﻟﯾﻬـﺎ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (65‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد دورات‬

‫اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻋدد دورات‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,128‬‬ ‫‪*0,358‬‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,508‬‬ ‫‪*0,713‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬ ‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (65‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,358‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﯾﺷﯾر ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدي إﻟﻰ أن‬

‫‪ %12‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,713‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر إﻟﻰ‬

‫أن ‪ % 50‬ﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛر اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة‪.‬‬

‫‪- 179 -‬‬

 ‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (66‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫‪25,234‬‬ ‫‪4,991‬‬ ‫‪19,932‬‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت‬
‫‪0,897‬‬ ‫‪0,128‬‬ ‫‪0,700‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪**0,947‬‬ ‫‪0,358‬‬ ‫‪0,837‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬

‫ﻋدد دورات‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫**‪0,947‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬

‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (22‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟوﺟداﻧﻲ وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت‬

‫داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد‬

‫‪- 180 -‬‬

 ‫دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬

‫‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﯾﻘﺎرب ‪ ،%90‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑﺎﻧﻌدام ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﺎن ﯾﺳﺎوي ‪ ،%70‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ)‪ :(06‬ﯾؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬
‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬
‫واﻟﺟــدول اﻟﺗــﺎﻟﻲ ﯾﻌــرض ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــم اﻟﺗوﺻــل إﻟﯾﻬــﺎ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (67‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,016‬‬ ‫‪0,033‬‬ ‫‪**0,183‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,002‬‬ ‫‪0,053‬‬ ‫‪*0,231‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬
‫**ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.05‬‬

‫‪- 181 -‬‬

 ‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (67‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن‬

‫ﻗﯾﻣﺔ "ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,183‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,138‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ‬

‫‪ 170‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0,016‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,05‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,05‬إﻻَ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر أن‬

‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻣﺎ ﯾﻌﺎدل ‪ %3‬ﺑﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون‬

‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﯾﺳﺎوي ‪ 0,231‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن‬

‫"ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪ 170‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0,002‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن‬

‫ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن ﻧﺳﺑﺔ اﻷﺛر ﺗﺳﺎوي ‪ %5‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫ﺗﻌود إﻟﻰ ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (68‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر‬
‫وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد ﺳﻧوات‬ ‫وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫‪19,400‬‬ ‫‪2,424‬‬ ‫‪19,932‬‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت‬
‫‪0,707‬‬ ‫‪0,033‬‬ ‫‪0,700‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪**0,841‬‬ ‫‪0,183‬‬ ‫‪0,837‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,016‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬

‫‪- 182 -‬‬

 ‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫**‪0,841‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬

‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (23‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟوﺟداﻧﻲ وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت‬

‫داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد‬

‫دورات ﺳﻧوات ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬

‫‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎن ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد دورات ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ ،%70‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي ﯾؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ )‪ :(07‬ﯾؤﺛر أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾؤﺛر أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫‪- 183 -‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪ ،‬واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (69‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد أﯾﺎم‬
‫اﻟﻐﯾﺎب واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,866‬‬ ‫‪*-0,931‬‬ ‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,515‬‬ ‫‪*-0,718‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (69‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬

‫ﺗﺳﺎوي ‪ 0,931‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ، 0,01‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾوﺿﺢ ﻟﻧﺎ أن ‪ %86‬ﻣن‬

‫أﺛر ﻧﻘص ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﯾﻌود إﻟﻰ إﺟراءات وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬

‫ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻓﻲ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣل واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ -0,718‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ‬

‫ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺎﻟﺑﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪،0,01‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾوﺿﺢ ﻟﻧﺎ أن ‪ %51‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺗﻌود‬

‫إﻟﻰ ﻋدد اﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪- 184 -‬‬
 ‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (70‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ وﻋدد أﯾﺎم‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬ ‫اﻟﻐﯾﺎب‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫‪4,220‬‬ ‫‪114,976‬‬ ‫‪12,979‬‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت‬
‫‪0,582‬‬ ‫‪0,987‬‬ ‫‪0,498‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪**0,763‬‬ ‫‪0,994‬‬ ‫‪0,706‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬

‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫ﻏﯾر اﻟﻣرﺧﺻﺔ‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫**‪0,763‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬

‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (24‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود‬
‫ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت‬

‫داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد‬

‫‪- 185 -‬‬

 ‫أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬

‫‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎن ﻧﻼﺣظ أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ ،%58‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑﻌدم وﺟود ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ ،%49‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي ﯾؤﺛر أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ )‪ :(08‬ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫واﻟﺟـدول اﻟﺗـﺎﻟﻲ ﯾﻌـرض ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗــم اﻟﺗوﺻـل إﻟﯾﻬـﺎ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (71‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد دورات‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,128‬‬ ‫‪*0,358‬‬ ‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,277‬‬ ‫‪*0,527‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫‪- 186 -‬‬

 ‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (65‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,358‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﯾﺷﯾر ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدي إﻟﻰ أن‬

‫‪ %12‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن‬

‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﯾوﺿﺢ أن ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬

‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,527‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,181‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪170‬‬

‫وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0 ,000‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,01‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر إﻟﻰ‬

‫أن ‪ % 27‬ﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛر اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣل اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ ﻫذﻩ‬

‫اﻷﺧﯾرة‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌـرض ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺧطﯾـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (72‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫‪11,164‬‬ ‫‪4,991‬‬ ‫‪12,979‬‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت‬
‫‪0,584‬‬ ‫‪0,128‬‬ ‫‪0,498‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪**0,764‬‬ ‫‪0,358‬‬ ‫‪0,706‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬

‫‪- 187 -‬‬

 ‫ﻋدد دورات‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫**‪0,764‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬

‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (25‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود‬
‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد واﻟﺗﻲ‬

‫ﻛﺎﻧت داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ ،%58‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑﻌدم وﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﺗﻣﺛل ﺣواﻟﻲ‬

‫‪ .%49‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي ﯾؤﺛر ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن‬

‫ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ )‪ :(09‬ﺗؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬
‫وﻻﺧﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﺗؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫‪- 188 -‬‬

 ‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﺗؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫واﻟﺟــدول اﻟﺗــﺎﻟﻲ ﯾﻌــرض ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــم اﻟﺗوﺻــل إﻟﯾﻬــﺎ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (73‬ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ر"‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪2‬‬
‫)‪(Sig‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,016‬‬ ‫‪0,033‬‬ ‫‪*0,183‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫داﻟﺔ‬ ‫‪0,018‬‬ ‫‪0,032‬‬ ‫‪*0,180‬‬ ‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫*ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0.05‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (73‬واﻟذي ﯾوﺿﺢ أن‬

‫ﻗﯾﻣﺔ "ر" اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,183‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن "ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,138‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ‬

‫‪ 170‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0,016‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,05‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,05‬إﻻَ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر أن‬

‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﺗﺗﺄﺛر ﺑﻣﺎ ﯾﻌﺎدل ‪ %3‬ﺑﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون‬

‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﯾﺳﺎوي ‪ 0,180‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن‬

‫"ر" اﻟﺟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎوي ‪ 0,138‬ﻋﻧد درﺟﺔ ﺣرﯾﺔ ‪ 170‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 0,018‬وﻫو أﺻﻐر ﻣن‬

‫ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0,05‬ﻣﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫‪- 189 -‬‬

 ‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن ﻧﺳﺑﺔ اﻷﺛر ﺗﺳﺎوي ‪ %3‬ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫ﺗﻌود إﻟﻰ ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻌرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ (74‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻷﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر‬
‫وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪12,584‬‬ ‫‪2,424‬‬ ‫‪12,979‬‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ "ت" ﺳﺗودﻧت‬
‫‪0,500‬‬ ‫‪0,033‬‬ ‫‪0,498‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪**0,707‬‬ ‫‪0,183‬‬ ‫‪0,706‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,016‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬

‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫**‪0,707‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ‬

‫** دال ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪0,01‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (26‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫‪- 190 -‬‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت‬

‫داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد‬

‫دورات ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد دورات ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ‪ %50‬ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع طﻔﯾف ﺑﺣﯾث أن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑﻌدم وﺟود ﻋدد دورات ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﯾﻣﺛل‬

‫ﺣواﻟﻲ‪ ،%49‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ وﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ ،‬أي ﯾؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث ﺣول ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ وﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل‬

‫واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت‪ ،‬ﻓﻘد ﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺳﯾﺗم ﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1.2‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻣﻧﺎﻗﺷـــﺔ اﻟﻔرﺿـــﯾﺔ اﻷوﻟـــﻰ‪ :‬ﺗوﺟـــد ﻋﻼﻗـــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾـــﺔ ﺑـــﯾن ﻣﻣﺎرﺳـــﺎت اﻟﻣـــوارد اﻟﺑﺷـــرﯾﺔ اﻟﻣﺳـــؤوﻟﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً و اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫ﺑﻣــﺎ ﯾﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻷوﻟــﻰ‪ ،‬ﻓــﻧﻼﺣظ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت‬

‫اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ـﺎً واﻻﻟﺗ ـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـ ــﻲ ﻟـ ــدى اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻫـ ــذا ﺑﻣﻌﺎﻣـ ــل ارﺗﺑـ ــﺎط ﯾﺳـ ــﺎوي‬

‫)‪ ،(0.363‬ﺑﺣﯾــث أن ﺗﺑﻧــﻲ ﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﺗﺗﺟــﻪ ﺑﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻧﺣــو اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾــؤدي إﻟــﻰ اﻟرﻓــﻊ ﻣــن‬

‫درﺟــﺔ اﻟﺗـزاﻣﻬم اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬــﺎ اﻟﻣــورد اﻟرﺋﯾﺳــﻲ ﺧﺻوﺻـﺎً ﻓــﻲ اﻟﻔﺗـرات اﻟﺣرﺟــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣــر ﺑﻬــﺎ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾ ــﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾ ــﺔ‪ ،‬وﺧﺻوﺻـ ـﺎً ﻓ ــﻲ ﻣرﺣﻠ ــﺔ ﺗرﺷ ــﯾد اﻟﻧﻔﻘ ــﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺗﺑﻧﯾﻬ ــﺎ اﻟدوﻟ ــﺔ‬
‫‪- 191 -‬‬
‫اﻟﺟزاﺋرﯾــﺔ‪ ،‬وﺑﻣــﺎ أن ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر ﻫــﻲ ﻣــن ﺑــﯾن اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟوطﻧﯾــﺔ اﻟﻣﻧﺗﻣﯾــﺔ ﻟﻠﻣﺟﻣــﻊ اﻟﺟ ازﺋــري‬

‫ﻟﻠﻧﻘل اﻟﺑﺣـري اﻟﻣﻧﺗﻣـﻲ ﺑـدورﻩ ﺗﺣـت وﺻـﺎﯾﺔ و ازرة اﻟﻧﻘـل واﻷﺷـﻐﺎل اﻟﻌﻣوﻣﯾـﺔ‪ ،‬ﻓـدور ﻫـذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻫـو زﯾـﺎدة‬

‫ﻣداﺧﯾل اﻟدوﻟﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﯾﻛون إﻟﻰ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓر ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ ﻣؤﻫﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺣﻔزة‬

‫وﻣﻠﺗزﻣ ـ ــﺔ اﺗﺟ ـ ــﺎﻩ ﻣﻧظﻣﺗﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬وﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻣـ ـ ـوارد ﻻ ﺗﻠﺗ ـ ــزم إﻻ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼل ﺗﺳ ـ ــﯾﯾر اﺟﺗﻣ ـ ــﺎﻋﻲ ﻫ ـ ــذا ﻣ ـ ــﺎ ﯾؤﻛ ـ ــدﻩ‬

‫"ﻛوﻟـ ــون")‪ (Coulon) (2006‬ﺣﯾـ ــث أن ﻣﻣﺎرﺳـ ــﺎت ﺗﺳـ ــﯾﯾر اﻟﻣـ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛـ ــن أن ﺗﺗﺳـ ــم ﺑط ـ ــﺎﺑﻊ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ إﻻ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗزاﻣﻬﺎ ﺑﺗطﺑﯾق اﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ أوﻟﻰ‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﺿـﺢ اﻟﻌﺑﯾـدي)‪ (2012‬ﻣـن‬

‫ﺧــﻼل د ارﺳــﺗﻪ اﻟﻣﯾداﻧﯾــﺔ أن اﻻﻟﺗ ـزام ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﯾزﯾــد ﻣــن زﯾــﺎدة ﺷــﻌور اﻟﻌﺎﻣــل ﺑﻌداﻟــﺔ اﻻﺟ ـراءات اﻟﻣﻌﺗﻣــدة‬

‫وأﻫﻣﻬــﺎ اﺟـراءات ﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬وﯾــذﻛر ﺑﻧــﻲ ﻋﯾﺳــﻰ واﺑﺎزﯾــد)‪ (2014‬أن ﺗﻌزﯾــز اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل اﺷراﻛﻬم ﺑﺎﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺣﯾﺎﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‪ ،‬وﻣـن ﺧـﻼل ﺗﻔﻌﯾـل‬

‫ﻧظــﺎم اﻟﺣ ـواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓــﺂت‪ ،‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــﻧﻌﻛس ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً ﻓــﻲ ﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾـﺔ ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎ ﻓـﻲ أﺛرﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻣـن‬

‫ﺧﻼل اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻷﺟور‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻛوﯾن وﻗـد أﻛـد "اﻟﻣـﺎدي"‬

‫وآﺧرون )‪ (Al-Madi and all, 2017‬ﻋﻠﻰ أن ﻋﻼﻗﺔ أﺛـر ﻗوﯾـﺔ ﻟﻠداﻓﻌﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ أﻧـواع اﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣـ ــﻲ اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣر‪ ،‬اﻟوﺟـ ــداﻧﻲ ‪ ،‬واﻟﻣﻌﯾـ ــﺎري ﺣﯾـ ــث أﺷـ ــﺎر إﻟـ ــﻰ أﻫﻣﯾـ ــﺔ "اﻟﻔـ ــرص ﻓـ ــﻲ اﻟﺗـ ــدرﯾب" اﻟﺣـ ــﺎﻟﻲ‬

‫واﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬وﻧظــﺎم اﻟﺗﻌوﯾﺿــﺎت ﻓــﻲ اﻟرﻓــﻊ ﻣــن اﻟداﻓﻌﯾــﺔ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدى اﻟﻌﺎﻣــل‪ .‬ﻛﻣــﺎ أن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ دور ﻛﺑﯾــر ﻓــﻲ ﻣــﺎ ﯾﺻــطﻠﺢ ﻋﻠﯾــﻪ ﺑﺎﻟﺻــﺣﺔ‬

‫‪Doganalp‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Didem‬‬ ‫‪ (Organizational‬ﻗ ـ ــد ذﻛ ـ ــر )‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ـ ــﺔ )‪Health‬‬

‫‪ (Yüceler,Kaya,2013‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﻣﻧﻬﺎ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘﻠق اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬اﻧﺧﻔـﺎض ﻧﺳـﺑﺔ اﻟﻐﯾﺎﺑـﺎت‬

‫ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬ﻗـوة اﻻﺗﺻــﺎل ﺑــﯾن اﻹدارة واﻟﻌﻣــﺎل وارﺗﻔــﺎع اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬و ﻛــل ﻫــذﻩ اﻟﻣؤﺷ ـرات ﺗﻛــون‬

‫‪- 192 -‬‬

‫ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻛﺳب ﺛﻘﺔ اﻟﻌﻣﺎل وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻣن ﺣﯾث ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ اﻟﻣﺑﺎﺷـرة‬

‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻫﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‬
‫و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺧﺻوص اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗم ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ أي أﻧـﻪ ﺗوﺟـد ﻋﻼﻗـﺔ ارﺗﺑﺎطﯾـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد‬
‫ّ‬

‫اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً واﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‪ ،‬وﻗ ــد ﻗ ــدر ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﻟﻬ ــذﻩ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑـ ــ)‪،(0.363‬‬

‫ﻓﺎﻟﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً ﺗ ــؤدي إﻟ ــﻰ زﯾ ــﺎدة اﻟﻌواﻣ ــل اﻟﻣ ــؤﺛرة ﻓ ــﻲ اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر ﻣ ــن‬

‫اﻷﺟــور‪ ،‬وﻧوﻋﯾــﺔ ﻋﻘــد اﻟﻌﻣــل‪ ،‬واﻟﺗرﻗﯾــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوى اﻟﻣﻬﻧــﻲ‪ ،‬و ﺑﻣــﺎ أن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﺧﺻوﺻ ـﺎً‬

‫اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻛﻣــﺎ أﻛــد ﻗــﯾس ﺣﺳــﯾن )‪(2013‬ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﺳــﻠوك ﻋﻘﻼﻧــﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗـراﺑط ﺑــﯾن‬

‫اﻟﻘﯾم واﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﯾم اﻟﻔردﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺗوﻓﯾر ﻫذﻩ اﻟﻔرص واﻟﻣ ازﯾـﺎ اﻟﻔردﯾـﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣـل‬

‫ﯾرﻓــﻊ ﻣــن ﺗﻣﺳــﻛﻪ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ورﻏــم أن ﻗــوة اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﺗﻛــون ﺿــﻌﯾﻔﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﻣــﻊ ﻗــوة اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑــﺎﻻﻟﺗزام اﻟوﺟــداﻧﻲ واﻟﻣﻌﯾــﺎري‪ ،‬إﻻَ أﻧــﻪ ﯾﺟــب ﻋﻠــﻰ ﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﺗﺳــﯾﯾر‬

‫اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ أن ﺗﺻــب ﻓــﻲ ﻫــذا اﻻﺗﺟــﺎﻩ ﻟﻛــون اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣﺣــل اﻟد ارﺳــﺔ )ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر( ﻫــﻲ‬

‫ﻣؤﺳﺳــﺔ اﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ ﺑﺎﻟدرﺟــﺔ اﻷوﻟــﻰ وزﯾــﺎدة ارﺑــﺎح اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﯾرﻓــﻊ ﻣــن زﯾــﺎدة اﻟﺣ ـواﻓز ﻟﻠﻌﻣــﺎل‪ ،‬وﺗﻌزﯾــز ﻫــذﻩ‬

‫اﻟﻧﻘطﺔ ﯾﻘﻠل ﻣن ﺧطر اﻟﺗﺳرب اﻟﻣﻬﻧﻲ وﯾرﻓﻊ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳـﺗﻣر اﻟﻣﺑﻧـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺻـﺎﻟﺢ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟـﺔ ﺑـن اﻟﻌﻣـﺎل‬

‫واﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫذا ﻣﺎ أﻛدﻩ اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ واﻟﻬﯾﺗﻲ ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﻣﺎ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ )‪.(2016‬‬

‫‪ (3‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‬
‫و اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫وﻗد اﻛد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ ﺑﺻدق ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﯾﺳـﺎوي )‪ ،(0,837‬ﺑﺣﯾـث‬

‫أﻧﻪ ﯾﺑرﻫن ﻋن ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗؤﻛـدﻩ ﻋـدة د ارﺳـﺎت ﻣﻧﻬـﺎ اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾـﺔ ﻷﺑـو رﻣـﺎن‬

‫‪- 193 -‬‬

‫وﺧﻠف أﺣﻣد )‪ (2012‬ﺣﯾث أﻛدت ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻋﻠﻰ أن اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﯾﻛون ﻧﺗﯾﺟﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﺗﺄﺛﯾر ﺳﯾﺎﺳـﺔ‬

‫اﻻﺧﺗﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎر واﻟﺗﻌﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﯾن‪ ،‬وﺳﯾﺎﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻔ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎظ اﻟﻣﺗﺑﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ أﻛ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد ت د ارﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫)‪ (Orgambídez and Almeida, 2018‬ﻋﻠــﻰ اﻷﺛــر اﻟﻘــوي واﻟﻔﻌــﺎل ﻟﻠــدﻋم اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻣــن ﻗﺑــل‬

‫اﻟﻣﺳــؤول واﻟــزﻣﻼء ﻋﻠــﻰ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﺧﺻوﺻـﺎً اﻻﻟﺗـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ ﻣﻧـﻪ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أﺻــﻔرت ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳــﺔ‬

‫اﻟﻣﯾداﻧﯾــﺔ ﻟـ ـ ﻣﻘــري وﺣﯾــﺎوي )‪ (2014‬ﺑــﺄن اﻟﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻌﺻــري ﻹدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ واﻟــذي ﯾﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ إدارة‬

‫اﻟﻣواﻫب واﻟذي ﯾﺗﺑﯾن ﻣـن ﺧـﻼل ﻋـدة ﻣﻣﺎرﺳـﺎت ﻛﺗﺣرﯾـك اﻟﻌﻣـﺎل ﺑـﯾن اﻟوظـﺎﺋف‪ ،‬ﺗﻘـدﯾر اﻟﻣﻬـﺎرات واﻟﻘـدرات‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻷﻓراد اﻟﻣوﻫوﺑﯾن‪ ،‬ﻟدﯾﻪ ﻣن اﻷﺛر اﻟﻛﺑﯾـر ﻋﻠـﻰ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ اﻟﻌـﺎطﻔﻲ ﻟـدى اﻟﻌﺎﻣـل اﺗﺟـﺎﻩ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﻣــﺎ أﺷــﺎر إﻟﯾــﻪ )‪ (Cavazotte and Corteze Chang, 2016‬ﺑــﺄن اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر ﻓــﻲ‬

‫اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﯾــؤدي إﻟــﻰ ﺗﺷــﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣــﺎل اﻟﻣــؤﻫﻠﯾن ﻋﻠــﻰ اﻟﺑﻘــﺎء ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪،‬‬

‫وﺟــذب اﻟﯾــد اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﻣؤﻫﻠــﺔ ﻣــن ﺟﻬــﺔ أﺧــرى ﻣﻣــﺎ ﯾــﻧﻘص ﻣــن دوران اﻟﻌﻣــل )‪ ،(Turnover‬وﻫــذا ﺑﻔﺿــل‬

‫اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟﺷﻌوري ﻟﻠﻌﻣﺎل اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻹﺣﺳﺎﺳﻬم ﺑﺎﻟواﺟـب واﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ‪ .‬وﻣـﺎ ﻫـو ﻣﻠﻣـوس ﻓـﻲ ﻣؤﺳﺳـﺔ‬

‫ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر )‪ (ERENAV‬ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﺑﺣﯾث ﺗﺷﻣل اﻻﺗﻔﺎﻗﯾـﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾـﺔ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻔﯾ ـزات ﻫﺎﻣــﺔ‪ ،‬وﺧﺻوﺻ ـﺎً اﻟﻣــﺎدة )‪ (80‬ﻣــن اﻻﺗﻔﺎﻗﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗؤﻛــد ﻋﻠــﻰ ﻣﻧﺣــﺔ اﻟﻣوﻫﺑــﺔ‬

‫)‪ (Prime de Talent‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛـن أن ﺗﺻـل ﻗﯾﻣﺗﻬـﺎ إﻟـﻰ ‪ 50000‬دج ﺷـﻬرﯾﺎً‪ ،‬وﻫـذا ﻣـﺎ ﯾﻌـزز ﻣـن اﻧﺗﻣـﺎء‬

‫اﻟﻌﺎﻣــل واﻟﺗ ازﻣــﻪ ﺧﺻوﺻ ـﺎً اﻟﻌﻣــﺎل ذوي اﻟﻛﻔــﺎءات واﻟﻣواﻫــب اﻟﻧــﺎدرة ﺑــﺎﻟﻧظر إﻟــﻰ ﺳــوق اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ ﻣﯾــدان‬

‫ﺗﺻﻠﯾﺢ وﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺑواﺧر‪.‬‬

‫‪ (4‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‬
‫و اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫أﻛد اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺣﺻـﺎﺋﻲ ﺻـدق ﻫـذﻩ اﻟﻔرﺿـﯾﺔ‪ ،‬وﻛـﺎن ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﯾﺳـﺎوي )‪ ،(0,706‬ﺑﺣﯾـث أﻧـﻪ‬

‫ﯾﺗرﺟم ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗؤﻛدﻩ ﻋدة دراﺳﺎت ﻣﻧﻬﺎ دراﺳﺔ اﻟﻛرﯾدي )‪ (2010‬اﻟﺗـﻲ أﺷـﺎرت‬

‫‪- 194 -‬‬

‫إﻟﻰ أن اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻫو اﻟﻧوع اﻟﺳﺎﺋد ﻣن أﻧواع اﻻﻟﺗ ازﻣـﺎت‪ ،‬وﻫـذا ﯾﻌﺑـر ﻋﻠـﻰ أن اﻟﻌﻣـﺎل ﻣﺧﻠﺻـﯾن ﻓـﻲ‬

‫ﻋﻣﻠﻬم اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ وﻟدى ﻫؤﻻء اﻟﻘدرة واﻹرادة ﻋﻠﻰ ﺑـذل ﻛـل اﻟﺟﻬـود ﻟﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف اﻟﻣﺣـددة وأن‬

‫ﻣﺳ ــﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻫ ــو إﺣ ــدى أوﻟوﯾ ــﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻫﻧ ــﺎ ﺗظﻬ ــر أﻫﻣﯾ ــﺔ ﺳﯾﺎﺳ ــﺎت ﺗﺳ ــﯾﯾر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ‬

‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً ﻧﺣــو اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟرﻓــﻊ ﻣــن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻣﻌﯾــﺎري‪ ،‬وﺑﻌﻛــس أﻧ ـواع اﻻﻟﺗ ازﻣــﺎت اﻷﺧــرى ﯾﺗــﺄﺛر ﻫــذا‬

‫اﻷﺧﯾــر ﺑــﺎﻟﻘﯾم اﻟﺳــﺎﺋدة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وﯾﺷــﯾر ﻛـل ﻣــن اﻟﺳــﻘﺎف وأﺑــو ﺳــن )‪ (2015‬ﺑــﺄن اﻋﺗﻣــﺎد أﺳــﻠوب اﻟﻘﯾــﺎدة‬

‫ﺑــﺎﻟﻘﯾم ﻣــن طــرف أﻋﺿــﺎء اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ ﯾﻌــزز ﻣــن ﻗــﯾم اﻟــوﻻء واﻻﻧﺗﻣــﺎء ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻌزﯾـز ﺳـﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم اﻹﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ واﻟﺗـزاﻣﻬن اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﺷـﺗرﻛون ﻣﻌﻬـﺎ ﻓــﻲ ﻧﻔـس اﻟﻘـﯾم اﻹﻧﺳـﺎﻧﯾﺔ‪ .‬ﻛﻣــﺎ‬

‫أﻛـ ــدت )‪ (Suryaningtyas,2016‬أن اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ــﺔ اﻟداﺧﻠﯾـ ــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـ ــﺎت واﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺗﻣﺛـ ــل ﻓـ ــﻲ‬

‫اﻷﺟ ــور‪ ،‬اﻟﺗـ ـوازن ﺑ ــﯾن اﻟﺣﯾ ــﺎة اﻟﺷﺧﺻ ــﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ‪ ،‬اﻟﺗ ــدرﯾب اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر)ﺗطوﯾر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ(‪ ،‬اﻟﺻ ــﺣﺔ‬

‫واﻟﺳ ــﻼﻣﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻣ ــل‪ ،‬ﻟﻬ ــﺎ ﻋﻼﻗ ــﺔ ﻣﺑﺎﺷـ ـرة ﻣ ــﻊ اﻟﺗـ ـزام اﻟﻌﻣ ــﺎل‪ ،‬واﻟﺗ ــﻲ ﺑ ــدورﻫﺎ ﺗ ــؤﺛر ﺑﺷ ــﻛل ﻗـ ـوي ﻋﻠ ــﻰ أداء‬

‫اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻓــﺈن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ دورﻫــﺎ ﯾﺗﺟﻠــﻰ ﻓــﻲ‬

‫ﺗﺣﺳــﯾن اﻷداء اﻟﺟﻣ ــﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻣ ــﺎل وﺑﺎﻟﺗ ــﺎﻟﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳ ــﻲ‪ .‬ﻛﻣ ــﺎ أﺷ ــﺎر )‪ (Guillaud, 2015‬إﻟ ــﻰ أن‬

‫اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺎت ﺗﻔــرض ﻧﻔﺳــﻬﺎ ﻛﻘﯾﻣــﺔ ﻣﻌﯾﺎرﯾــﺔ أﺳﺎﺳــﯾﺔ ﺗوﺟــﻪ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ إﻟــﻰ ﻣﻣﺎرﺳــﺎت‬

‫إﺑداﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬واﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺟدﯾد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗطﻠب أن ﯾﺗﻘﺎﺳﻣﻪ اﻷﺟزاء‬

‫اﻟﻔﻌـﺎل‪ ،‬وﺗﺟـدر اﻹﺷـﺎرة إﻟـﻰ أن‬

‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻧـﺗﺞ اﻷداء ّ‬

‫ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑ ـواﺧر ﻟــدﯾﻬﺎ ﻫــدف اﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟــذي ﯾﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ إﻧﺷــﺎء ﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣﺗﻌــددة اﻟﺟﻧﺳــﯾﺎت ﻣــﻊ‬

‫ﺷرﯾك ﺑرﺗﻐﺎﻟﻲ ﺑﺣﯾث اﺳﺗﻔﺎدت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧذ ﺳﻧﺔ ‪ 2012‬ﻣن ﻏﻼف ﻣﺎﻟﻲ ﯾﻘدر ﺑ ـ ‪ 02‬ﻣﻠﯾـﺎر دوﻻر‪ ،‬وﻫـذا‬

‫ﺑﺳــﺑب ﺗطــو اﻷﺳــطول اﻟﺑﺣــري اﻟﺟ ازﺋــري ﻟﺳــد اﻟﻌﺟــز ﻓــﻲ ﺑﻌــض اﻟﺗﺧﺻﺻــﺎت ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ وﻟــوج اﻟﺳــوق‬

‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ ﺑﺧﺻــوص اﻟﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑﺣــري‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠطــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــﻊ ورﺷــﺗﻬﺎ ﻓــﻲ أرزﯾــو ﺑــوﻫران‬

‫ﺗﺧﺗص ﺑﺑﻧﺎء اﻟﺳﻔن وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ذات ﺗوﺟﻪ ﺟدﯾد‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر ﻫـذﻩ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﻣﺣﻠﯾ ـﺎً ﻣــن ﺣﯾــث ﺑﻧــﺎء اﻟﺳــﻔن ﻟﻬــذا اﻋﺗﻣــدت ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑ ـواﺧر اﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺟدﯾــدة‬

‫‪- 195 -‬‬

‫ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻣـن ﺧـﻼل إﺟـراءات ﺗﺳـﯾﯾر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ )أﻧظـر اﻟﻣﻠﺣـق رﻗـم )‪ (08‬ﺑطﺎﻗـﺔ ﺗﺣدﯾـد‬

‫إﺟ ـراءات ﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻓــﻲ ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑ ـواﺧر(‪ ،‬ﻛﻣ ـﺎ أن ﺳﯾﺎﺳــﺔ اﻟﺟــودة ﺗوﺿــﺢ اﻫﺗﻣــﺎم‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﺑﻣﺣ ــور اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﻻﻧﺗﺎﺟﯾ ــﺔ أﻻ وﻫ ــو اﻟﻣ ــورد اﻟﺑﺷ ــري )أﻧظ ــر اﻟﻣﻠﺣ ــق رﻗ ــم )‪ (07‬ﺳﯾﺎﺳ ــﺔ اﻟﺟ ــودة‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ(‬

‫‪ -2.2‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺗوﺟــد ﻓــروق ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷــرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً واﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻣﺳــﺗﻣر‬
‫ﺣﺳب ﻧوع ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﺑﻧــﺎءاً ﻋﻠــﻰ ﺻــﺣﺔ اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ أﺛﺑﺗــت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ أﻧــﻪ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ ﺑــﯾن‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً واﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﺗﺗـرﺟم ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬

‫ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾـرات ﻟــدى اﻟﻌﻣـﺎل ﺑﻌﻘــد ﻣﺣــدد اﻟﻣـدة ﺑﻣﻌﺎﻣــل ارﺗﺑــﺎط ﯾﺳـﺎوي )‪ ،(0.722‬واﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﻌﻘـد ﻏﯾـر ﻣﺣـدد اﻟﻣـدة ﻓﻛـﺎن ﻣﻌﺎﻣـل ارﺗﺑـﺎط‬

‫اﻟﺧﺎص ﺑﻬﺎ ﯾﺳﺎوي )‪ ،(0.259‬وﻛﻠﻬﺎ ﻣﻌـﺎﻣﻼت ارﺗﺑـﺎط ذات دﻻﻟـﺔ ﻣﻌﻧوﯾـﺔ‪ ،‬وﻓـﻲ ﻣـﺎ ﯾﺧـص ﺑـﺎﻟﻔروق ﺑـﯾن‬

‫ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﻓﻘــد ﺗــم ﺗﺣﻘــق اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠــﺔ ﻋــن وﺟ ـود ﻓــروق ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﺣﺳـب ﻧـوع ﻋﻘـد اﻟﻌﻣـل‪ ،‬وﻫـذا ﯾظﻬـر ﻓـﻲ ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط‬

‫ﺑﯾن ﻧرى أن اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺑﺷري ﺧﺻوﺻﺎً ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻌﻘد ﻣﺣدد اﻟﻣدة اﻟـذﯾن ﯾﻣﺛﻠـون‬

‫اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺷﺎﺑﺔ واﻟﻔﺗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﻔﺋﺔ ﻟدﯾﻬﺎ اﻟﺗزام ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺣدود ﻋﻘد اﻟﻌﻣـل أﻣـﺎ إن أﺗـت ﻓرﺻـﺔ‬

‫ﻣــن ﻣؤﺳﺳــﺔ أﺧــرى ﻓــﺈن اﻟﺗ ازﻣــﻪ ﺳــﯾﻛون ﻧﺳــﺑﻲ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﻣــﻊ ﻣــﺎ ﺗﻘدﻣــﻪ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ‪ ،‬ﻓــﻲ ﺣــﯾن أن‬

‫اﻟﻌﻣــﺎل ﺑﻌﻘــد ﻏﯾــر ﻣﺣــدد اﻟﻣــدة ﻛــﺎن ﻟــدﯾﻬم ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﻣﺗوﺳــط ﻧﺳــﺑﯾﺎً وﻫــذا أﻣــر طﺑﯾﻌــﻲ ﻷﻧﻬــم ﺗﺟــﺎو از‬

‫ﻣرﺣﻠـﺔ اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﺑﻧــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﺣـواﻓز اﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﻧﻔﻌﯾــﺔ ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وﻧــرى أن ﻫــذﻩ اﻟﻔﺋــﺔ ﻣــن اﻟﻌﻣــﺎل‬

‫ﺗﺗﺟــﻪ اﻛﺛــر إﻟــﻰ اﻻﻟﺗ ـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ واﻟﻣﻌﯾــﺎري أﻛﺛــر ﻣﻧﻬــﺎ ﻣــن اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻷن ﻓﻛ ـرة ﺗــرك اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‬

‫‪- 196 -‬‬

‫واﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى ﻣن أﺟل ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ ﻻ ﺗﻐﻠب ﻓﻛرة اﻻﻟﺗزام ﻧﺣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺳـﺑب اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن‬

‫اﻟزﻣﻼء واﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺻﺣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أﺷﺎر ﻛل ﻣن ﺳوﻟﻛﯾن وﺷـﻲ)‪Schier) (Saulquin & 2007‬‬

‫أن اﻟﻣﺣور اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذي ﯾﺗرﺟم ﻣن ﺧﻼل ﻣﺳـؤوﻟﯾﺗﻬﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻋﺑـر اﻟﺗـزام اﻟﻌﻣـﺎل‪،‬‬

‫ﻣﻧــﺎخ اﻟﻌﻣــل‪ ،‬ﻣردودﯾــﺔ اﻟﻌﻣــﺎل وﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣــﻊ اﺣﺗ ـرام ﺣﻘــوق اﻹﻧﺳــﺎن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻻﻟﺗ ـزام ﻟﻛــل‬

‫اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺳﯾﯾرﯾن‪ ،‬اﻟﻧﻘﺎﺑﺔ واﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﺳن‬

‫اﻷداء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟذﯾن ﯾﻌﺗﺑرون ﺷرﻛﺎء‪ ،‬طرف ﻣﻌﻧﻲ‪ ،‬وﻣورد أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻣﻧﺎﻗﺷــﺔ اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ‪ :‬ﯾــؤﺛر اﻷﺟــر اﻟﺳــﻧوي ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣـوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫ﻗــد أﺳ ــﻔر اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻹﺣﺻ ــﺎﺋﻲ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔرﺿ ــﯾﺔ ﻋــن ﻗ ــوة اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻻرﺗﺑﺎطﯾ ــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت اﻟﻣـ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻓﻘد ﻗدر ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑــ)‪ ،(0.932‬ﺑﺣﯾـث أن ﻧظـﺎم‬

‫اﻷﺟــور واﻟﺣـواﻓز ﯾﻣﺛــل ﺟــزءاً ﻫﺎﻣـﺎً ﻣــن اﻟﺗﺣﻔﯾــز ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــوم ﻋﻠﯾــﻪ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﺗﺟــﺎﻩ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾراﻩ اﻟـداوي)‪ (2008‬أن اﻟﺗﺣﻔﯾـز ﻋـن طرﯾـق اﻟﺣـواﻓز ﺑﺣﯾـث ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺳـﯾﯾرﯾن‬

‫أن ﺗﻛون ﻟﻬـم اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﺳـﺗﺣداث ﻣﻛﺎﻓـﺂت ﺟدﯾـدة ﻟﺣـث اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠـﻰ اﻧﺟـﺎز ﻣـﺎ ﯾوﻛـل إﻟـﯾﻬم ﻣـن ﻣﻬـﺎم‪،‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋن طرﯾق اﻟﺗطور اﻟذاﺗﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ﻧﻣو وازدﻫﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺳﯾؤدي ﺑﺎﻟﺿرورة إﻟـﻰ ﻧﺗـﺎﺋﺞ‬

‫ﺗؤﺛر إﯾﺟﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ ﻧﻣو وازدﻫـﺎر اﻟﻣـورد اﻟﺑﺷـري‪ .‬وﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث أن ﻷﻧظﻣـﺔ اﻷﺟـور اﻟـدور اﻷﻛﺑـر ﻓـﻲ ﺟﻠـب‬

‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺷـﻛﯾل ﺻـورة إﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ ﻟﻠﻧظـﺎم اﻟﻌـﺎم ﻟﻠﺗﻌوﯾﺿـﺎت واﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ وﻫـذا ﻻ‬

‫ﯾــﺗم إﻻّ ﺑﺎﻧﻔﺗــﺎح اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺣــﯾط اﻟﺳوﺳــﯾو‪-‬إﻗﺗﺻــﺎدي ﻣــن ﺧــﻼل ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وﻗــد أﻛــد ﻫــذا ﺳــﻛﺎك)‪ (2011‬ﺑﺣﯾــث أن ﻓﻌﺎﻟﯾــﺔ وﻧﺟــﺎح اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺎت ﯾﻌــود‬

‫ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ إﻟﻰ اﻟﺗدﻗﯾق اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ ،‬وذﻟـك ﻟﺗطﺑﯾـق اﻟﻣﺑـﺎدئ اﻟﺟﯾـدة ﻟﻠﺗﺳـﯾﯾر واﻟﺗﻘﯾـﯾم ﻣـن‬

‫طرف إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗدﻗﯾق ﻻ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻪ إﻻّ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ اﻧﺗﻬﺟت ﺗوﺟﻪ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪،‬‬

‫‪- 197 -‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن أﻧظﻣﺔ اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻌداﻟﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ ﻓﺎﻟﻣﻧﺢ واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﯾﺗم ﺗوزﯾﻌﺎ ﺣﺳب ﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻛـل‬

‫ﻓرد ﻓﻲ ﻧﺟﺎح ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق رﻗم أﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﻗـد وﺿــﺣت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟــدول رﻗـم )‪ (59‬أن ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾم اﻷﺟــر اﻟﺳــﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣــل‬

‫واﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﯾﺳــﺎوي )‪ (0,319‬وﻫــو ﻣﻌﺎﻣــل دال إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎً‪ ،‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﺳﯾﺎﺳــﺔ اﻷﺟــور‬

‫وﻧظﺎم اﻟﺗﻌوﯾض ﻓﻲ وﺣدة وﻫران ﻟﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪ ،‬ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ وطﯾدة ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟـدﯾﻬﺎ وﻫـذا‬

‫ﻣﺎ ﺗؤﻛدﻩ اﻟدراﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺛل د ارﺳـﺔ اﻷوﺳـﻲ )‪ (2012‬اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻـﻠت إﻟـﻰ وﺟـدود ﻋﻼﻗـﺔ ارﺗﺑﺎطﯾـﺔ ﻣﻌﻧوﯾـﺔ ﺑـﯾن‬

‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور واﻻﻟﺗزام اﻟـوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣـل‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن ارﺗﻔـﺎع ﻣؤﺷـر اﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﻟـدى اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﯾﻌ ــد ﻣ ــن اﻟﻣؤﺷـ ـرات اﻟﺗﺳ ــﯾﯾرﯾﺔ اﻟﻬﺎﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺗ ــﻧﻌﻛس أﻫﻣﯾﺗﯾ ــﻪ ﻓ ــﻲ ﺗﺧﻔﯾ ــف اﻟﺗﺳ ــرب اﻟﻣﻬﻧـ ــﻲ‪،‬‬

‫واﻟﻐﯾﺎﺑ ــﺎت‪ ،‬وآﺛﺎرﻫﻣ ــﺎ اﻟﺳ ــﻠﺑﯾﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻣردودﯾ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬وﻗ ــد أﺷ ــﺎر اﻟﻼﻣ ــﻲ ورﺣ ــﯾم ﻋﺑ ــد )‪ (2015‬إﻟ ــﻰ أن‬

‫اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﯾﻌــد ﻣــن أﻫــم ﻣؤﺷـرات إدارة اﻟﺟــودة ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ وﻣــن ﻣؤﺷـرات ﺻــﺣﺔ وﺳــﻼﻣﺔ اﻟﻣﻧــﺎخ‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣـ ــﻲ اﻟﺳـ ــﺎﺋدة ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ‪ .‬وﻋﻠـ ــﻰ أﺳـ ــﺎس ﻫـ ــذا ﯾﻣﻛـ ــن أن ﯾـ ــؤدي اﻟﺗﺳـ ــﯾﯾر اﻟﺑﺷـ ــري ذو اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن إﻟـﻰ ﺗﺣﺳـﯾن ﻛـل ﻣـﺎ ﯾﺗﻌﻠـق ﺑﻧظـﺎم اﻟﺗﻌوﯾﺿـﺎت ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وﻫـذا ﯾﻛـون ﺑﺷـﻛل‬

‫دوري )ﺳ ــﻧوﯾﺎً ﻋ ــﺎدة( ﺑﺈﻋ ــﺎدة ﻫﯾﻛﻠ ــﺔ ﺷ ــﺑﻛﺔ اﻷﺟ ــور اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺣﺗ ــوي ﻋﻠ ــﻰ اﻷﺟ ــور اﻟﻘﺎﻋدﯾ ــﺔ ﻟﺟﻣﯾ ــﻊ اﻟﻔﺋ ــﺎت‬

‫اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟرﻓﻊ ﻣن اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت ﻛﺎﻟﺗﻌوﯾض ﻋن اﻟوﺟﺑﺔ واﻟﻧﻘل وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت‪،‬‬

‫واﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣﺣل ﺗﻔﺎوض ﺑﯾن اﻟﺷـرﯾك اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ )‪ (Partenaire social‬واﻟﻣﻣﺛﻠـﯾن ﻋـن اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬ﻣـﻊ‬

‫اﻷﺧــذ ﺑﻌــﯾن اﻻﻋﺗﺑــﺎر ﺣﺳــن ﺳــﯾر اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻋــدم رﻫــن ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻬﺎ اﻟــذي ﯾﻣﻛــن أن ﯾﻛــون ﻟﻌــدم اﻟﺗﻛــﺎﻓؤ ﺑــﯾن‬

‫ﻣداﺧﯾﻠﻬﺎ )رﻗم اﻷﻋﻣﺎل‪ (Chiffre d’affaire-‬واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺗﻌددة وأﻫﻣﻬﺎ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﻣﻌطﯾـﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺟـدول رﻗـم )‪ (60‬ﻧﻼﺣـظ أن ﻛـل اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺧطﯾـﺔ ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾــر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣـﺎ اﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻷﺟر اﻟﺳﻧوي ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧـﻼل ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻﻧﺣـدار وﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط‬

‫‪- 198 -‬‬

‫اﻟﻣﺗﻌــدد وﻛﺎﻧــت داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪ ،0,05‬وﻣــن ﺧــﻼل ﻣﻌﺎﻣــل اﻟﺗﺣدﯾــد ﻛــﺎن أﺛ ـر ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً ﻓ ــﻲ اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر ﺑوﺟ ــود اﻷﺟ ــر اﻟﺳ ــﻧوي ﯾﻣﺛ ــل ﺣـ ـواﻟﻲ ‪ ،%12,5‬ﺣﯾ ــث‬

‫وﺿــﺣت اﻟد ارﺳــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺻــﻧﺎﻋﯾﺔ ﻛد ارﺳــﺔ ﺟﺑــﺎر)‪ (2008‬أن اﻷﺟــور ﺗﻠﻌــب دو اًر إﯾﺟﺎﺑ ـﺎً ﻓــﻲ‬

‫ﻣﺳـ ــﺗوﯾﺎت اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻟﻣﺿـ ــﺎﻓﺔ وﻗﯾﻣـ ــﺔ اﻹﻧﺗـ ــﺎج ورﻗـ ــم اﻷﻋﻣـ ــﺎل اﻟﻣﺣﻘـ ــق ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ ذﻛـ ــر ﻛـ ــل ﻣـ ــن‬

‫‪ Frémeaux‬أن ظﻬـ ــور اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـ ــﺎت ﯾـ ــدﻓﻊ‬ ‫‪et‬‬ ‫)‪Noël-Lemaître(2011‬‬

‫اﻟﻣﺳــﯾﯾرﯾن إﻟــﻰ ﺗﻌــدﯾل ﺳﯾﺎﺳــﺎت اﻷﺟــور‪ ،‬ﺑﺗﺣوﯾﻠﻬــﺎ إﻟــﻰ ﻧظــﺎم أﺟــور ﻋــﺎدل أي اﻷﺟــر اﻟــذي ﯾﺄﺧــذ ﺑﻌــﯾن‬

‫اﻻﻋﺗﺑــﺎر اﻟﻔــروق ﻓــﻲ اﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﻔردﯾــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟﺗوزﯾــﻊ اﻟﻌــﺎدل ﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻻﺳــﺗﻐﻼل ﻋﻠــﻰ أﺻــﺣﺎب‬

‫اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾﻧطﺑــق ﻋﻠــﻰ ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑ ـواﺧر ﺣﯾــث أن اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻷﺟــر واﻟﺗﻌوﯾﺿــﺎت‬

‫ﻣرﻫون ﺑﺗﺣﻘﯾق رﻗم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺳﻧوي‪ ،‬واﻧﺟﺎز ﻣﺷﺎرﯾﻊ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر ﻓـﻲ ﻣواﻋﯾـدﻫﺎ اﻟﻣﺧططـﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ‬

‫إﻟــﻰ أن أﻧظﻣــﺔ اﻷﺟــور ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗــوزع اﻟﻣﻛﺎﻓﺋــﺎت واﻷﺟــور ﺣﺳــب ﻣردودﯾــﺔ ﻛــل ﻋﺎﻣــل‪ ،‬وﻣــﺎ ﯾﺳــﻣﻰ‬

‫ﺑﻔرداﻧﯾـﺔ اﻷﺟـر )‪ (Individualisation des salaires‬ﻣﻣـﺎ ﯾﺳـﺗدﻋﻲ ﺑـذل ﺟﻬـد ﻓـردي ﺑﺎﻟﺗـﺄطﯾر ﯾﺗﺣـول‬

‫إﻟــﻰ ﺟﻬــد ﺟﻣــﺎﻋﻲ ﯾﺣﻘــق أﻫــداف اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ وأﻫــداف اﻟﻔــرد ﻣــن ﺟﻬــﺔ أﺧــرى‪ ،‬وﻫﻧــﺎ ﯾظﻬــر ﻣﺗﻐﯾــر اﻻﻟﺗ ـزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻓﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫـداف اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﺗﺣﻘـق أﻫـداف اﻟﻌﺎﻣـل وﻫـذا ﻣـن ﺧـﻼل ﺗطﺑﯾـق ﺳﯾﺎﺳـﺔ ﻟﻸﺟـور‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوﺳﯾطﯾﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً‪.‬‬

‫‪ (3‬ﻣﻧﺎﻗﺷــﺔ اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ‪ :‬ﯾــؤﺛر ﻋــدد اﻟﺗرﻗﯾــﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫وﻗد أﺛﺑﺗت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺑﺣﯾث أﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ‬

‫ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً وﻋــدد اﻟﺗرﻗﯾــﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣــل ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﺑﻣﻌﺎﻣــل‬

‫ارﺗﺑﺎط ﻗدر ﺑـ )‪ ،(0,920‬أي أن ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟــدﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾــث أﻧﻬــﺎ ﺗﺳــﻌﻰ إﻟــﻰ ﺗطــوﯾر اﻟﻣﺳــﺎر اﻟﻣﻬﻧــﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣــل داﺧــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪،‬‬

‫‪- 199 -‬‬

‫ﺣﯾــث أن اﻹﺟ ـراءات اﻟﻣﻌﻣــول ﺑﻬــﺎ واﻟﻣطﺑﻘــﺔ ﻓــﻲ إطــﺎر اﻟﺗﺳــﯾﯾر ﺑــﺎﻟﺟودة أﺳــﻔر ت ﻋﻠــﻰ ﺗطــور آﻟــﻲ ﻓــﻲ‬

‫اﻟﻣﺳــﺎر اﻟﻣﻬﻧــﻲ‪ ،‬وﻗــد وﺟــد ‪ (2011) Derras‬ﻓــﻲ د ارﺳــﺗﻪ ﻹﺣــدى اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾ ـﺔ اﻟﻣﺗﺣﺻــﻠﺔ ﻋﻠــﻰ‬

‫ﺷﻬﺎدة اﻷﯾزو‪ ،‬أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ ﺑﯾن ﻧظـﺎم ﺗﺳـﯾﯾر اﻟﻣﺳـﺎر اﻟﻣﻬﻧـﻲ وأﻧظﻣـﺔ اﻟﺗﻛـوﯾن وﺗﻘﯾـﯾم اﻷداءات‬

‫اﻟﻔﻌ ــﺎل ﻟﻠﻣﺳ ــﺎر اﻟﻣﻬﻧ ــﻲ وﻫ ــﻲ اﻟﺗﻛ ــوﯾن وﺗﻘﯾ ــﯾم اﻷداء‬
‫ﻟﻠﻌﻣ ــﺎل ﻓﻛﻠﻣ ــﺎ ﺗﺣﺳ ــﻧت اﻟوﺳ ــﺎﺋل اﻟﺿ ــرورﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳ ــﯾﯾر ّ‬

‫اﻧﻌﻛس ﻫذا إﯾﺟﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ أﻧظﻣﺔ اﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﺣراك اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻻﺗﻔﺎﻗﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾـﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‬

‫ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ – ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻣﺎدة ‪ 23‬اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﺳﻠم واﻟدرﺟﺔ ﺗﻧص‬

‫ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻘــدم ﻓــﻲ اﻟدرﺟــﺔ ﻟﻛــل ﻋﺎﻣــل ﻛــل ‪ 4‬ﺳــﻧوات‪ ،‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾﻌﻛــس ﺳﯾﺎﺳــﺔ ﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ذات‬

‫اﻟطــﺎﺑﻊ اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺧﯾــر دﻟﯾــل أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ ﻟﻌــدد اﻟﺗرﻗﯾــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻛــﺎن ﻣــﺎ ﯾﻌــﺎدل )‪(02‬‬

‫ﺗرﻗﯾﺗﯾن ﻟﻛل ﻋﺎﻣل‪.‬‬

‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (61‬وﻫذا ﯾؤﻛد أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧواﺗﺞ اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣن ﻣﻛﺎﻓﺂت وزﯾﺎدة ﻓـﻲ اﻟرﺗـب‬

‫واﻷﺟــر اﻟﻘﺎﻋــدي ﻓــﻲ اﻟرﻓــﻊ ﻣــن اﻻﻟﺗ ـزام ﻟــذى اﻟﻌﺎﻣــل‪ ،‬وﻫــذا ﯾــﺄﺗﻲ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟداﻓﻌﯾــﺔ ﻟﻺﻧﺟــﺎز وﻣﺳــﺗوى‬

‫اﻟطﻣوح اﻟذي ﯾدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻠﺗرﻗﻲ ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻟوظﯾﻔﻲ ﺧﻼل ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذي ﺗﺄﺗﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟـﻪ‬

‫اﻟﻣﺎدﯾــﺔ ﻣــن أﺟـرﻩ وﻣﻛﺎﻓــﺂت‪ ،‬واﻟﻐﯾــر ﻣﺎدﯾــﺔ ﻛﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ ﻓــﻲ ﺗﺳــﯾﯾر ﻓرﯾــق اﻟﻌﻣــل وﻏﯾرﻫــﺎ ﻣــن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑــﺔ‬

‫ﻋﻧﻬــﺎ‪ ،‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾﺷــﯾر إﻟﯾــﻪ ﺣﺳــﯾن ﺳــﻌد)‪ (2014‬ﻓــﻲ د ارﺳــﺗﻪ اﻟﻣﯾداﻧﯾــﺔ إﻟــﻰ أن ﻫﻧــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ ﺑــﯾن‬

‫اﻟداﻓﻌﯾـﺔ ﻟﻺﻧﺟـﺎز واﻟرﻏﺑـﺔ ﺑﺎﻻﺳـﺗﻣرار ﺑﺎﻟﻌﻣـل وﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟـدى اﻟﻌﻣـﺎل‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾﻠـزم اﻟﻣﻧظﻣـﺔ إﻟـﻰ ﺗﻘــدﯾم‬

‫اﻟدﻋم اﻟﺗﺷﺟﯾﻌﻲ اﻟﻣﺎدي واﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻌﻣﺎل ﺑﻬدف اﻟرﻓﻊ ﻣن طﻣوح وداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻺﻧﺟﺎز ﻣﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾـﻪ ﻣﺳـﺎر‬

‫ﻣﻬﻧـﻲ ﺗﺻــﺎﻋدي ﺗــؤدي ﻧﺗﺎﺋﺟــﻪ إﻟــﻰ اﻟﺗـزام ﻧﺣــو اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣرﻛﯾــﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗوﻓرﻫــﺎ‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﺳواءاً أﻓﻘﯾﺎً أو ﻋﻣودﯾﺎً‪ ،‬ﻋن طرﯾق اﻟﺗرﻗﯾﺎت أو ﺗﺣوﯾﻼت ﺗـؤدي إﻟـﻰ إﺛـراء اﻟﻣﺳـﺎر‬

‫اﻟﻣﻬﻧــﻲ ﻣــن ﺣﯾــث ﺗﻌــدد اﻟﺧﺑ ـرات وﺗﻬﯾﺋــﺔ اﻟﻌﺎﻣــل ﻟﺷــﻐل ﻣﻧﺎﺳــب أﺧــرى ﻋﺑــر اﻛﺗﺳــﺎب ﻣﻬــﺎرات ﻗﯾﺎدﯾــﺔ ﺗؤﻟــﻪ‬

‫ﻟذﻟك‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫذا اﻹﺛراء ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﻬﻧﻲ ﯾؤدي أﯾﺿﺎً إﻟﻰ ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء وﻫذا ﺑﺳﺑب ﻣرورﻩ ﺑﻌـدة‬

‫‪- 200 -‬‬

‫ﻣﻧﺎﺻ ــب ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ أن اﻟﺗﻌوﯾﺿ ــﺎت اﻟﻣرﺗﺑط ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﺻ ــب اﻟﻌﻠﯾ ــﺎ ﺗﻐ ــري اﻟﻌﻣ ــﺎل اﻟ ــذﯾن ﯾﻣﻠﻛ ــون‬

‫طﻣوﺣﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﺗزاﻣﻬم ﻧﺣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (62‬ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺧطﯾـﺔ ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾـر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣـﺎ اﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗـواﻟﻲ ﻗـد ﺗﺣﻘﻘـت‪ ،‬وﻫـذا ﻣـن ﺧـﻼل ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط اﻟﻣﺗﻌـدد وﻛﺎﻧـت داﻟـﺔ‬

‫ﻋﻧ ــد ﻣﺳ ــﺗوى دﻻﻟ ــﺔ ‪ ،0,01‬ﺣﯾ ــث ﺗﺣﻘﻘ ــت اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ اﻟوﺳ ــﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾ ــر ﻋ ــدد اﻟﺗرﻗﯾ ــﺎت ﺑ ــﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾ ــر اﻟﺗ ــﺎﺑﻊ‬

‫واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗـﺔ وﺳـﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾـﺔ وداﻟـﺔ ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟـﺔ ‪ ،0,01‬وﻣـن ﺧـﻼل ﻣﻌﺎﻣـل اﻟﺗﺣدﯾـد‬

‫ﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑوﺟـود اﻷﺟـر اﻟﺳـﻧوي‬

‫ﯾﻣﺛل ﺣـواﻟﻲ ‪،%16‬وﺗﺟـدر اﻹﺷـﺎرة إﻟـﻰ أن ﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﺻـﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر ﺗﺗﻣﯾـز ﺑﺣرﻛﯾـﺔ ﻣﻬﻧﯾـﺔ داﺧﻠﯾـﺔ وأﻓﺿـل‬

‫دﻟﯾل ﻫو أن اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻛﺎن ﻗد ﺗوظف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ أﺳـﺎس ﺗﻘﻧـﻲ ﻓـﻲ اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾـك‪ ،‬واﻟﺣرﻛﯾـﺔ‬

‫اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ أدت إﻟﻰ وﺻوﻟﻪ إﻟﻰ ﻣﻧﺎﺻب ﻋﻠﯾﺎ إﻟﻰ أن وﺻل إﻟﻰ ﻣدﯾر ﻋﺎم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺷﯾر إﻟﻰ دراﺳﺔ ﺑن ﻛﻌﻛـﻊ‬

‫وﯾﻌﻘــوب)‪ (2018‬اﻟﺗ ــﻲ وﺟــدت أن اﻟﺣرﻛ ــﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾ ــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟ ــدى اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾــﺔ ﯾﺧ ــدم طﻣوﺣﺎﺗﻬ ــﺎ‬

‫وطﻣوﺣﺎت اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻧوﻩ إﻟﻰ أن اﻟﻣدﯾرﯾـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﺻـﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر ﺗﺣﺗـوي ﻋﻠـﻰ ﻗﺳـم‬

‫ﯾﻌﻧﻰ ﺑﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺳـﺎرات اﻟﻣﻬﻧﯾـﺔ ﻟﻠﻌﻣـﺎل وﺗﺧطﯾطﻬـﺎ‪ ،‬ﻓﺗﻬـدف ﻣـن ﺧـﻼل ﺧططﻬـﺎ اﻟﺳـﻧوﯾﺔ إﻟـﻰ اﻟﻛﺷـف ﻋـن‬

‫ﻣﻬﺎرات وﻗدرات اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣؤﻫﻠﯾن ﻟﺷـﻐل ﻣﻧﺎﺻـب ﻋﻠﯾـﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ﺗﺷـﺟﯾﻊ اﻟﺣرﻛﯾـﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾـﺔ ﺑﺎﻟﺗـدرﯾﺑﺎت‬

‫اﻟﻣﺳــﺗﻣرة اﻟﻣوﺟﻬ ــﺔ ﻟﻠﻣﺳ ــﯾﯾرﯾن )‪ (Top managers‬واﻹط ــﺎرات اﻟﻌﻠﯾ ــﺎ‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ أن ﻣﺷ ــﻛل اﻟﺗﻘﺎﻋ ــد اﻟﻧﺳ ــﺑﻲ‬

‫وﺗﺳــرب اﻟﻛﻔــﺎءات اﻟﻣﻬﻧﯾــﺔ اﻟــذي ﻋﺎﻧــت ﻣﻧــﻪ اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾــﺔ‪ ،‬ﻟــم ﯾــؤﺛر ﺑﺷــﻛل ﻛﺑﯾــر ﻋﻠــﻰ ﻣؤﺳﺳــﺔ‬

‫ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر وﻫذا ﺑﻔﺿل ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻹطﺎرات واﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣـوﺟﻬﯾن ﻟﺷـﻐل اﻟﻣﻧﺎﺻـب اﻟﻌﻠﯾـﺎ‪ ،‬وﻫـذا ﯾـؤﺛر ﺑﺷـﻛل‬

‫ﻛﺑﯾــر ﻋﻠــﻰ ﻧظ ـرﺗﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ واﺗﺟﺎﻫــﺎﺗﻬم اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﻧﺣوﻫــﺎ وﺧﺻوﺻ ـﺎً ﺑﻌــد ﺗﻠﻘــﻲ ﻛــل اﻻﻣﺗﯾــﺎزات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﺗزاﻣﻬم اﻟﻣﺳﺗﻣر اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪- 201 -‬‬

‫‪ (4‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر ﻋدد أﯾـﺎم اﻟﻐﯾـﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾـر وﺳـﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫وﻗــد أﺳــﻔرت ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﺎﻟﯾــل اﻹﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ إﻟــﻰ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ طردﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً وﻣﺟﻣــوع ﻋــدد أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﺧــﻼل ﺳــﻧﺔ ‪ 2016‬ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻌﺎﻣــل‪ ،‬ﺑﺣﯾــث ﻗــدر‬

‫ﻣﻌﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــ)‪ ،(-0,931‬وﻫــو ﻣﻌﺎﻣــل ارﺗﺑــﺎط ﻣرﺗﻔــﻊ ﺟــداً ﻫــذا ﻣــﺎ ﯾﺑــرﻫن ﻋﻠــﻰ أن أﯾــﺎم اﻟﻐﯾـﺎب ﺗﻛــون‬

‫ﻷﺳﺑﺎب ﺗﺧرج ﻋن اﻟﻧطـﺎق اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ واﻟﻣؤﺳﺳـﻲ‪ ،‬ﺑﺣﯾـث ﯾﻣﻛـن أن ﺗﻛـون ﻷﺳـﺑﺎب ﻋﺎﺋﻠﯾـﺔ وﺧﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﺣﯾـﺎة‬

‫اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ ﻟﻠﻔــرد اﻟﻌﺎﻣــل‪ ،‬وﻫــذا ﯾظﻬــر ﻣــن ﺧــﻼل اﻹﺟﺎﺑــﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌــﺔ ﻓــﻲ ﻣــﺎ ﯾﺧــص ﻣﻣﺎرﺳــﺎت‬

‫اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‪ ،‬وﻋــدد اﻷﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب اﻟﻣــﻧﺧﻔض‪ ،‬ﺑﺣﯾــث أن اﻟﻌﺎﻣــل ﻛﻠﻣــﺎ ﻛــﺎن اﺗﺟﺎﻫــﻪ‬

‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎً ﻧﺣو ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎً ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﻘـل ﻋـدد أﯾـﺎم اﻟﻐﯾـﺎب ﻟدﯾـﻪ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾـؤدي‬

‫إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أﺧــرى ﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺳــﯾر اﻟﻌﻣــل وﻣﺷــﺎرﯾﻊ ﺗﺻــﻠﯾﺢ وﺑﻧــﺎء اﻟﻣﻌــدات اﻟﺑﺣرﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺷــط ﻓﯾﻬــﺎ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻛﻣـ ــل ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑـ ــﺎر ﻫـ ــذﻩ اﻟﻔرﺿـ ــﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻔرﺿـ ــﯾﺔ اﻟﺳـ ــﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾـ ــث ﻛـ ــﺎن ﻣﻌﺎﻣـ ــل اﻻرﺗﺑـ ــﺎط ﯾﺳـ ــﺎوي‬

‫)‪ (-0,784‬وﻫـو ﻣﻌﺎﻣـل ارﺗﺑـﺎط ﺳـﻠﺑﻲ ﻗـوي ﯾﻌﻛـس ﻗـوة اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟطردﯾـﺔ ﺑـﯾن ﻋـدد أﯾـﺎم اﻟﻐﯾـﺎب ﺧـﻼل ﺳــﻧﺔ‬

‫‪ ،2016‬واﻻﻟﺗـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣــل‪ ،‬ﻓــﻧﻘص ﻋــدد أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﯾزﯾــد ﻣــن ﻗــوة ﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣــل ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‬

‫وﻣــن اﯾــﺎم ﻋﻣﻠــﻪ‪ ،‬اﻟﺗــﻲ ﺗــﻧﻌﻛس ﻣــن ﺧــﻼل ﻗــوة ﻣﺷــﺎرﻛﺗﻪ ﻓــﻲ ﻧﺟــﺎح اﻟﻣﺷــروع‪ ،‬وﻫــذا ﺗؤﻛــدﻩ ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳــﺔ‬

‫اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟـ ﻋطﯾﺔ وﻣﻬدي )‪ (2016‬واﻟﺗﻲ أظﻬرت ﻋﻠﻰ أن ﻗوة اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻛﺄﺣد أﺑﻌﺎد اﻟﺻﺣﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ذو‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن ﻣﻊ زﯾﺎدة ﻣﺷـﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣـل وﺗﻔﺎﻋﻠـﻪ اﻹﯾﺟـﺎﺑﻲ –ﺧﺻوﺻـﺎً‬

‫ﺑﺗﺧﻔــﯾض أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﻟدﯾــﻪ‪ -‬ﯾﺳــﺎﻫم ﺑزﯾــﺎدة ﺷــﻌورﻩ ﺑــﺎﻻﻟﺗزام ﻧﺣــو اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ اﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ‬

‫ﺗﺧﻔــﯾض إﻫــدار اﻟوﻗــت ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣــن ﻗﺑ ــل إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﺑﺣﯾــث ﯾﻣﺛــل ﻋﺎﻣــل ﻧﺟــﺎح أو ﻓﺷ ــل‬

‫اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺄﺧر ﻓﻲ إﻧﺟـﺎز اﻟﻣﺷـﺎرﯾﻊ ﻓـﻲ ﻣواﻋﯾـدﻫﺎ ﯾـؤدي إﻟـﻰ ﻋواﻗـب وﺧﯾﻣـﺔ ﻛﺎﻟﻐ ارﻣـﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ‪،‬‬

‫‪- 202 -‬‬

‫وﻟذا ﻧﻼﺣظ أن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻐﯾﺎب ﻛﺎﻧت ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺣﯾـث ﻟـم ﺗﺗﻌـدى ﻧﺳـﺑﺔ ‪ %3‬ﻣـن اﻟﻣﺟﻣـوع اﻟﺳـﻧوي‬

‫ﻟﻌدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب‪.‬‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل اﺳــﺗﻘراء اﻟﻣﻌطﯾــﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (63‬ﻧﻼﺣــظ أن ﻛــل اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟﺧطﯾــﺔ ﺑــﯾن‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣﺳــﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﺗــﺎﺑﻊ وﻫــو اﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻟﻛن ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﻟم ﺗﺗﺣﻘق اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد أﯾﺎم‬

‫اﻟﻐﯾﺎب ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل وﻫذا ﻷن ﻗﯾﻣﺔ "ت ﺳﺗودﻧت" ﺗﺳـﺎوي ‪ 1,85-‬و ﻫـﻲ ﻗﯾﻣـﺔ أﺻـﻐر ﻣـن‬

‫‪ 1,96‬ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ ﻏﯾر داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,05‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ وﻧرﻓض‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠـﺔ‪ ،‬أي ﻻ ﯾـؤﺛر ﻋـدد أﯾـﺎم اﻟﻐﯾـﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾـر وﺳـﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪ ،‬ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺳﯾﯾر أوﻗـﺎت اﻟﻌﻣـل ﻣـن أﻫـم اﻟوظـﺎﺋف اﻟﺗﺳـﯾﯾرﯾﺔ ﻟـدى‬

‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل ﻣﻬـﺎرة أﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻟـدى اﻟﻣﺳـﯾﯾرﯾن‪ ،‬وﻣـن ﺧـﻼل اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿـﺣﺔ ﺳـﺎﺑﻘﺎً‬

‫ﻧﻼﺣظ اﻧﻌدام ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺗﻐﯾر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻋﻠﻰ أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳـؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‬

‫واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ وﻋدد اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت‪ ،‬وﻫذا ﻷن‬

‫أﻏﻠب اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت ﺗﻌﺗﺑر ﺧﺎرﺟﺔ ﻋن إرادة اﻟﻌﺎﻣل ﻷﺳﺑﺎب ﻏﯾر ﻣﻬﻧﯾﺔ‪ ،‬إﻟﻰ إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﻓـﻲ ﻣؤﺳﺳـﺔ‬

‫ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﺗؤدي ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺳﯾﯾر أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل ﺑﺣﯾث أﻧﻬـﺎ ﺗﺣـﺎﻓظ ﻋﻠـﻰ ﻣﻌـدﻻت ﻏﯾـﺎب ﻣﻘﺑوﻟـﺔ ﺣﯾـث ﻻ‬

‫ﺗﺗﻌــدى ‪ %3‬ﺷــﻬرﯾﺎً‪ ،‬وﻫــذﻩ اﻟﻧﺳــﺑﺔ ﺗﺣــوي ﻛــل اﻟﻐﯾﺎﺑــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻌطــل اﻟﻣرﺿــﯾﺔ‪ ،‬ﺣـوادث اﻟﻌﻣــل‪ ،‬ﻋطــل‬

‫اﻷﻣوﻣﺔ واﻟﻌطل اﻻﺳـﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻛـل ﻫـذا ﯾﺧـرج ﻋـن إرادة اﻟﻌﺎﻣـل ﺑﺣـد ذاﺗـﻪ ﻫـذا ﻣـﺎ ﯾﻔﺳـر ﻋـدم ﺗﺄﺛﯾرﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ (5‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳـﺔ ‪ :‬ﯾـؤﺛر ﻋـدد دورات اﻟﺗﻛـوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾـر وﺳـﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪- 203 -‬‬

‫ﻧﺳﺗﺧﻠص ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت‬

‫اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً وﻋ ــدد دورات اﻟﺗﻛ ــوﯾن ﻣ ــن ط ــرف اﻟﻌﺎﻣ ــل‪ ،‬وﻫ ــذا ﻟﻣ ــﺎ ﯾﻣﺛﻠ ــﻪ اﻟﺗﻛ ــوﯾن‬

‫واﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻣن ﻋﻧﺻـر أﺳﺎﺳـﻲ ﻓـﻲ ﺗﺳـﯾﯾر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﯾﻌـود ﺑﺎﻟﻌﺎﺋـد ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻛوﯾن‪ ،‬وﯾؤﻛد ‪ (2002) Charlier‬ﺑﺄن اﻟﺗﻛوﯾن ﯾﻌﺗﺑر ﻣن ﺟﻬﺔ ﺷرط وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬

‫أﺛر وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺳﯾﺎق دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﻟﻠﺗﺣول ﻧﺣو اﻟﺟودة ٕوارﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺑﺣﯾث‬

‫أن ﻟﻠﺗﻛــوﯾن دورﯾــن ﻫــﺎﻣﯾن ﻓﻬــو ﻣــن ﺟﻬــﺔ ﯾﺳــﻌﻰ إﻟــﻰ إﺣــداث أﻧﻣــﺎط ﺟدﯾــدة ﻓــﻲ اﻹﻧﺗــﺎج‪ ،‬وﻣــن ﺟﻬــﺔ أﺧــرى‬

‫ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧـرى ﻓﻘـد أﻛـدت د ارﺳـﺔ‬

‫اﻟطراوﻧﺔ)‪ (2010‬أن اﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﯾق ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾـﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌـﺔ‪،‬‬

‫واﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﯾق ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺎﻻت أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻟﻬــﺎ ﻋﻼﻗــﺔ ﺑــﺎﻟﺗﻛوﯾن وﻧﺗﺎﺋﺟــﻪ ﺳ ـواء ﻋﻠــﻰ ﻣﻬــﺎرات اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬داﻓﻌﯾــﺗﻬم‪ ،‬اﻧﺗﻣــﺎﺋﻬم وﺗطــور‬

‫ﻣﺳﺎرﻫم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫وﻗــد وﺿــﺣت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (64‬أن ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻋــدد دورات اﻟﺗﻛــوﯾن‬

‫واﻻﻟﺗ ـزام اﻟوﺟــداﻧﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾﺳــﺎوي )‪ (0,713‬وﻫــو ﻣﻌﺎﻣــل دال إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎً‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾوﺿــﺢ ﻗــوة اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن‬

‫اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺧﺻوﺻﺎً اﻟوﺟداﻧﻲ ﻣﻧﻪ‪ ،‬ﻫذا ﻣﺎ ﺗؤﻛدﻩ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ)‪ (2016‬ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث أﻧﻪ ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ واﺿﺣﺔ ﺑﯾن اﻟﺗدرﯾب واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻣﺎ ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ‬

‫دور اﻟﺗــدرﯾب ﻓــﻲ ﺗطــوﯾر ﻗــدرات اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل واﻟــذي ﯾﻧــﺗﺞ ﻋﻧــﻪ ﻗــوة اﻻﻟﺗ ـزام وارﺗﺑــﺎط اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺗﻬم‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ أﯾﻘﻧـت أن ﻣﺷـﺎرﻛﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﻟﺑـراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾـﺔ‬

‫اﻟﻣﻼﺋﻣــﺔ ﯾﻧــﺗﺞ ﻋﻠﯾــﻪ ﺗﻛــوﯾن ﻓﻛ ـرة إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﻟــدﯾﻬم ﻧﺣــو ﻋﻣﻠﻬــم وﻋــن ﻣﻧظﻣــﺗﻬم وﻣــﺎ ﯾــﻧﻌﻛس ﻓــﻲ ﺳــﻠوﻛﯾﺎﺗﻬم‬

‫وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﯾزﯾــد ﻣــن اﻟﺗ ـزاﻣﻬم‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن ﻣــﻧﺢ اﻟﺣ ـواﻓز ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻟــﻪ دور ﻓــﻲ ﺗﺷــﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠــﻰ اﻻﻟﺗﺣ ـﺎق ﺑــﺎﻟراﻣﺞ‬

‫اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾــﺔ ﻛﺎﻟﻣﻛﺎﻓــﺂت اﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﺷــﻬﺎدات اﻟﺗﻘدﯾرﯾــﺔ‪ ،‬وﺑﻣــﺎ أن ﻛــل ﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗﻛــوﯾن ﻓــﻲ وﺣــدة وﻫ ـران ﻟﺗﺻــﻠﯾﺢ‬

‫‪- 204 -‬‬

‫اﻟﺑ ـواﺧر ﺗــﺗم ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺳــﺗوى اﻟﻣرﻛــزي ﻫــذا ﻣــﺎ ﯾﺟﻌــل اﻟﻌﺎﻣــل ﯾﺗﺣﻔــز أﻛﺛــر وﺧﺻوﺻ ـﺎً ﻟﻣــﺎ ﻟــﻪ ﻣــن اﻣﺗﯾــﺎزات‬

‫ﺧﻼل اﻟﺗﻧﻘل إﻟﻰ اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ ﻣن أﺟل إﺟراء اﻟﺗﻛوﯾﻧﺎت‪.‬‬

‫ﺣﺳب اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ وﻋدد‬

‫دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت داﻟﺔ ﻋﻧد‬

‫ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد دورات‬

‫اﻟﺗﻛوﯾن ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪،0,01‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬

‫ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﯾﻘﺎرب ‪ ،%90‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑﺎﻧﻌدام ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻛﺎن ﯾﺳﺎوي ‪ ،%70‬وﻫذا اﻷﺛر اﻟواﺿﺢ ﻧﺗﺞ ﻣن ﺧﻼل‬

‫إﺟراءات وﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم إﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾن ﻓﻲ‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﻣﺗدة ﻣن ‪ 15‬أﻛﺗوﺑر إﻟﻰ ‪ 15‬ﻧوﻓﻣﺑر ﻣن ﻛل ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻌﺑر ﻛل‬

‫ﻋﺎﻣل ﻋن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾس وﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ إﺷراﻛﻪ ﻓﻲ اﻟﻘرار‬

‫اﻟﺗﻛوﯾﻧﻲ اﻟذي ﯾؤﺛر ﺑدورﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎرﻩ اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت أﺛر إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗزام‬

‫اﻟﻌﺎﻣل وﺧﺻوﺻﺎً اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدﯾﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وورﺷﺎﺗﻬﺎ ﯾﺣﺛون اﻟﻌﻣﺎل اﻟذي‬

‫ﺧﺿﻌوا ﻟﺗﻛوﯾﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﻟﺑﻘﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟورﺷﺔ أو اﻟﻘﺳم‪،‬‬

‫وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟدﻋم اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺧﻔف ﻣن ﻧﻘص اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﻬﺎرات وﯾزﯾد‬

‫ﻣن اﻧﺗﻣﺎء اﻟﻌﻣﺎل واﻟزاﻣﻬم ﻧﺣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ (6‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‪.‬‬

‫‪- 205 -‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (65‬أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ داﻟﺔ‬

‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬أن اﻟﻌﻣﺎل أﻓراد‬

‫اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟذﯾن ﻛﺎن ﻟﻬم اﺗﺟﺎﻩ إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻧﺣو ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻛﺎﻧوا ﻫم اﻷﻛﺛر‬

‫أﻗدﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺗﻘﺎطﻊ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﺣﺳﯾن واﻟﺟﻣﯾل)‪ (2012‬ﺣﯾث أن اﻟﻌﻣﺎل‬

‫اﻟذﯾن ﯾﺗﻔﻘون ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ وﺑث اﻟروح‬

‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻬم وﻣراﻋﺎت ﻓﺋﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﺎل ﻛﺎﻟﻧﺳﺎء‪ ،‬وﻛﺑﺎر اﻟﺳن ﯾؤدي إﻟﻰ ﻣﻧﻊ ﺗﺳرب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫وزﯾﺎدة ﻣدة ﺑﻘﺎﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﻓﻲ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﺧﺻوﺻﺎً أن أﻫم ﻣورد ﻫو اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ اﻟذي ﯾظﻬر وﻻﺋﻬم ﻟﻬﺎ ﺧﺻوﺻﺎً ﻓﻲ‬

‫اﻟظروف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣرﯾﺣﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺄﻛﯾــداً ﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ ﻋﺷــر ﻓﻘــد ﺗﺄﻛــد وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻋــدد‬

‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗـزام اﻟوﺟـداﻧﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن وﻫـذا ﺑﻣﻌﺎﻣـل ارﺗﺑـﺎط ﯾﺳـﺎوي )‪ ،(0,231‬وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ‬

‫ﻓــﺈن اﻟﻌﺎﻣــل ﻛﻠﻣــﺎ زاد اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــﻪ ﺗزﯾــد ارﺗﺑﺎطــﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ وﻓــرص اﻟﺑﻘــﺎء ﻓﯾﻬــﺎ‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﻛــس ﺛﻘــﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗد أﺷﺎر إﻟﻰ ذﻟك ﻓﻠﯾﺢ ﺣﻛﻣت )‪ (2010‬ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ اﻟﻣﯾداﻧﯾـﺔ إﻟـﻰ أن اﻟﺛﻘـﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷـرﻓﯾن‪،‬‬

‫زﻣﻼء اﻟﻌﻣل ٕوادارة اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﺗـرﺟم ﺑﺷـﻛل أو ﺑـﺂﺧر ﺑطـول ﻣـدة اﻟﺧدﻣـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﺳـﺎﻫم ﺑﺷـﻛل‬

‫ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣـل‪ ،‬وﯾﻣﻛـن اﻟﺗﻧﺑـؤ ﺑﻣﺳـﺗوى اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻣـن ﺧـﻼل ﻋـدد ﺳـﻧوات‬

‫اﻟﺧدﻣــﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓﺎﻟﻌﺎﻣــل اﻟــذي ﻣــﺎرس ﻟﻣــدة ﻛﺑﯾ ـرة ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻻ ﯾﻣﻛــن أن ﯾﻛــون ﻟدﯾــﻪ اﻟﺗ ـزام ﻣــﻧﺧﻔض‬

‫ﻧﺣوﻫﺎ‪ ،‬ﺑل ﻫذا اﻷﺧﯾر ﯾؤﺛر وﯾﺗﺄﺛر ﺑﻣدة اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﺻوﺻﺎً اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ أو اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪،‬‬

‫اﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﻧﺗﺞ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻘد اﻟﻧﻔﺳﻲ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣل واﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺟداﻧﯾﺔ ﻻ ﺗﻛون إﻻّ ﺑﻌد‬

‫ﻗﺿﺎء ﻋدة ﺳﻧوات داﺧل ﻧﻔس اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪- 206 -‬‬

‫ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (66‬ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‬

‫اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟوﺟداﻧﻲ وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت‬

‫داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد‬

‫دورات ﺳﻧوات ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬

‫‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎن ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟوﺟداﻧﻲ ﺑوﺟود ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ ،%70‬ﻫذا ﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟدور اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻹدارة اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ ﻟدﯾﻬم‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬم ﻛل ﻣﺎ زادت‬

‫ﺳﻧوات ﺧدﻣﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻠﻣﺎ أدرﻛوا أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﺳﯾرﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻬم‬

‫وﻣﺳﺎراﻫم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺎرﺗﻔﺎع ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﯾؤدي ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻻﺣﺗﻛﺎك ﺑﻔرق اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬‬

‫واﻻﻟﺗزام أﻛﺛر ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن ٕواﺟراءات اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺎ ﯾؤدي ﺑﻪ إﻟﻰ اﻟﺗدرج ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻧﺣﻪ‬

‫ﺻﻼﺣﯾﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت أﻛﺛر‪.‬‬

‫‪ (7‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﯾؤﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻛﻣﺗﻐﯾر وﺳﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت اﻟﻣـوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫وﻗــد أﺳــﻔرت ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﺎﻟﯾــل اﻹﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ إﻟــﻰ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑﺎطﯾــﺔ طردﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـﺎً وﻣﺟﻣــوع ﻋــدد أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﺧــﻼل ﺳــﻧﺔ ‪ 2016‬ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻌﺎﻣــل‪ ،‬ﺑﺣﯾــث ﻗــدر‬

‫ﻣﻌﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــ)‪ ،(-0,931‬وﻫــو ﻣﻌﺎﻣــل ارﺗﺑــﺎط ﻣرﺗﻔــﻊ ﺟــداً ﻫــذا ﻣــﺎ ﯾﺑــرﻫن ﻋﻠــﻰ أن أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﺗﻛــون‬

‫ﻷﺳﺑﺎب ﺗﺧرج ﻋن اﻟﻧطـﺎق اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ واﻟﻣؤﺳﺳـﻲ‪ ،‬ﺑﺣﯾـث ﯾﻣﻛـن أن ﺗﻛـون ﻷﺳـﺑﺎب ﻋﺎﺋﻠﯾـﺔ وﺧﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﺣﯾـﺎة‬

‫اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ ﻟﻠﻔــرد اﻟﻌﺎﻣــل‪ ،‬وﻫــذا ﯾظﻬــر ﻣــن ﺧــﻼل اﻹﺟﺎﺑــﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌــﺔ ﻓــﻲ ﻣــﺎ ﯾﺧــص ﻣﻣﺎرﺳــﺎت‬

‫اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً‪ ،‬وﻋــدد اﻷﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب اﻟﻣــﻧﺧﻔض‪ ،‬ﺑﺣﯾــث أن اﻟﻌﺎﻣــل ﻛﻠﻣــﺎ ﻛــﺎن اﺗﺟﺎﻫــﻪ‬

‫‪- 207 -‬‬

‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺎً ﻧﺣو ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﺣﺎﻟﯾﺎً ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﻘـل ﻋـدد أﯾـﺎم اﻟﻐﯾـﺎب ﻟدﯾـﻪ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾـؤدي‬

‫إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أﺧــرى ﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺳــﯾر اﻟﻌﻣــل وﻣﺷــﺎرﯾﻊ ﺗﺻــﻠﯾﺢ وﺑﻧــﺎء اﻟﻣﻌــدات اﻟﺑﺣرﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺷــط ﻓﯾﻬــﺎ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻛﻣل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺳـﺎﺑﻘﺔ اﻟﺳـﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾـث ﻛـﺎن ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﯾﺳـﺎوي )‪(-0,718‬‬

‫وﻫــو ﻣﻌﺎﻣــل ارﺗﺑــﺎط ﺳــﻠﺑﻲ ﻗــوي ﯾظﻬــر ﻗــوة اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟطردﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻋــدد أﯾــﺎم اﻟﻐﯾــﺎب ﺧــﻼل ﺳــﻧﺔ ‪،2016‬‬

‫واﻻﻟﺗـزام اﻟﻣﻌﯾـﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣـل‪ ،‬ﻓﻣـﻊ ارﺗﻔـﺎع ﻋـدد أﯾـﺎم اﻟﻐﯾـﺎب ﺗـﻧﺧﻔض ﻣﺷـﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣـل ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وﺣﺿــورﻩ‬

‫ﺑﻬــﺎ‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾــﻧﻌﻛس ﻋﻠــﻰ ﺗﺷــﺑﻌﻪ ﺑﻘــﯾم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻣﻌﺎﯾﯾرﻫــﺎ‪ ،‬وﻫــذﻩ اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﻟطردﯾــﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟــﺔ ﺗﻌﺑــر ﻋــن ﻫــذا‬

‫اﻟﺗﻧﺎﻗض ﺑﯾن درﺟﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾـﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣـل وﺣﺿـورﻩ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﺗﻌﻠﻘـﻪ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن أﯾـﺎم اﻟﻐﯾـﺎب‬

‫ﺗؤﺛر ﺳﻠﺑﺎً ﻋﻠﻰ اﻷﺟر اﻟﻣﺳﺗﺣق واﻟﻣﻧﺢ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﻐﯾﺎب واﻟﺣﺿـور ﻣـن أﻫـم ﻣؤﺷـرات اﻧﺿـﺑﺎط‬

‫اﻟﻌﻣـﺎل داﺧــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وﻗــد ﺑرﻫﻧـت ﻧﺗــﺎﺋﺞ د ارﺳــﺔ اﻟﻧﻌﯾﻣــﻲ و اﻟﻬﯾﺗـﻲ )‪ ،(2016‬أن ﺗﺣﻘﯾــق اﻧﺿــﺑﺎط ﻋــﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻛون ﻋﻠﻰ أﺳﺎس زﯾﺎدة اﻟﺗزام اﻟﻌﻣﺎل ﻣﻌﯾﺎرﯾﺎ‪.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (70‬ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت‬

‫داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد‬

‫أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ‬

‫‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎن ﻧﻼﺣظ أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ ،%58‬أي أن اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻣدى إدراك‬

‫اﻟﻌﺎﻣل ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻪ وﻫذا اﻹدراك ﯾؤدي إﻟﻰ اﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﯾق اﻟﻘواﻧﯾن واﻻﺟراءات وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬

‫زﯾﺎدة اﻻﻧﺿﺑﺎط ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻣﻬدورة ﻓﻲ اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت اﻟﻐﯾر ﻣرﺧﺻﺔ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن أﻫم‬

‫‪- 208 -‬‬

‫اﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﺧذة ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر اﻹﺟراءات اﻟﺗﺄدﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻘﺎﻧون اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻧطﻼﻗﺎً ﻣن اﻻﻧذارات اﻟﺷﻔﻬﯾﺔ واﻟﻛﺗﺎﺑﯾﺔ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺗوﻗﯾف ﻋن اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻻﻣﺗﺛﺎل ﻟﻬذﻩ اﻟﺿواﺑط‬

‫اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﯾﻧﺗﺞ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣل اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﯾؤدي ﺑﺎﻟﺿرورة إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟدﯾﻪ ﻣﻣﺎ‬

‫ﯾؤﺛر إﯾﺟﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ ﻣردودﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وأﺟرﻩ اﻟذي ﯾﺗﻘﺎﺿﺎﻩ‪ ،‬وﯾﻧﻌﻛس ﻫذا ﻋﻠﻰ وظﯾﻔﺔ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟذي ﺗﻘﯾم ﻣن ﺧﻼل ﻣؤﺷرات ﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ وأﻫﻣﺎ ﻣﻌدل اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت اﻟﺷﻬري واﻟﺳﻧوي‪.‬‬

‫‪ (8‬ﻣﻧﺎﻗﺷــﺔ اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺛﺎﻣﻧــﺔ‪ :‬ﯾــؤﺛر ﻋــدد دورات اﻟﺗﻛــوﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾــر وﺳــﯾط ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫ﻧﺳﺗﺧﻠص ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن ﻣﻣﺎرﺳـﺎت‬

‫اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـﺎً وﻋ ــدد دورات اﻟﺗﻛ ــوﯾن ﻣ ــن ط ــرف اﻟﻌﺎﻣ ــل‪ ،‬وﻫ ــذا ﻟﻣ ــﺎ ﯾﻣﺛﻠ ــﻪ اﻟﺗﻛ ــوﯾن‬

‫واﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻣن ﻋﻧﺻـر أﺳﺎﺳـﻲ ﻓـﻲ ﺗﺳـﯾﯾر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﯾﻌـود ﺑﺎﻟﻌﺎﺋـد ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻛوﯾن‪ ،‬وﯾؤﻛد ‪ (2002) Charlier‬ﺑﺄن اﻟﺗﻛوﯾن ﯾﻌﺗﺑر ﻣن ﺟﻬﺔ ﺷرط وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬

‫أﺛر وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺳﯾﺎق دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﻟﻠﺗﺣول ﻧﺣو اﻟﺟودة ٕوارﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺑﺣﯾث‬

‫أن ﻟﻠﺗﻛــوﯾن دورﯾــن ﻫــﺎﻣﯾن ﻓﻬــو ﻣــن ﺟﻬــﺔ ﯾﺳــﻌﻰ إﻟــﻰ إﺣــداث أﻧﻣــﺎط ﺟدﯾــدة ﻓــﻲ اﻹﻧﺗــﺎج‪ ،‬وﻣــن ﺟﻬــﺔ أﺧــرى‬

‫ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻوﺻﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧـرى ﻓﻘـد أﻛـدت د ارﺳـﺔ‬

‫اﻟطراوﻧﺔ)‪ (2010‬أن اﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﯾق ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾـﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌـﺔ‪،‬‬

‫واﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﯾق ﻣراﺣل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺟﺎﻻت أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻟﻬــﺎ ﻋﻼﻗــﺔ ﺑــﺎﻟﺗﻛوﯾن وﻧﺗﺎﺋﺟــﻪ ﺳ ـواء ﻋﻠــﻰ ﻣﻬــﺎرات اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬داﻓﻌﯾــﺗﻬم‪ ،‬اﻧﺗﻣــﺎﺋﻬم وﺗطــور‬

‫ﻣﺳﺎرﻫم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫وﻗــد وﺿــﺣت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺟــدول رﻗــم )‪ (71‬أن ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻋــدد دورات اﻟﺗﻛــوﯾن‬

‫واﻻﻟﺗ ـزام اﻟﻣﻌﯾــﺎري ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﯾﺳــﺎوي )‪ (0,527‬وﻫــو ﻣﻌﺎﻣــل دال إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎً‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾوﺿــﺢ ﻗــوة اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن‬

‫‪- 209 -‬‬

‫اﻟﺗﻛوﯾن واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺧﺻوﺻﺎً اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻫذا ﻣﺎ ﯾؤﻛد ﻋﻠﻰ دور اﻟﺗدرﯾب ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻗدرات‬

‫اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل واﻟــذي ﯾﻧــﺗﺞ ﻋﻧــﻪ ﻗــوة اﻻﻟﺗ ـزام وارﺗﺑــﺎط اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﻣؤﺳﺳــﺗﻬم‪ ،‬ﻣﻣــﺎ أﻛــدﻩ‬

‫"ﺑﯾﻧﺎﻓورت" )‪ Pennaforte (2011‬ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ ﺑﺄن ﻟﻠﺗﻛـوﯾن دور ﻣﻬـم ﻓـﻲ اﻻﻧـدﻣﺎج اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‬

‫‪Contrat‬‬ ‫‪ ،(Socialisation‬واﻟﻌﻘ ـ ــد اﻟﻧﻔﺳ ـ ــﻲ )‬ ‫ﻟﻠﻌ ـ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ)‪organisationnelle‬‬

‫‪ (psychologique‬واﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺄﺗﻲ ﺑﻔﺿ ــل اﻟﺗﻛوﯾﻧ ــﺎت اﻟﻣﺳ ــﺗﻣرة ﻣ ــﻊ اﻟ ــزﻣن‪ ،‬وﻣ ــن ﺟﻬ ــﺔ أﺧ ــرى وﺟ ــد ﻧﻔ ــس‬

‫اﻟﺑــﺎﺣﺛﯾن أن اﻟﺗﻛــوﯾن ﻟدﯾــﻪ ﻋﻼﻗــﺔ ﺳــﺎﻟﺑﺔ ﻣــﻊ اﻟرﻏﺑــﺔ ﻓــﻲ ﺗــرك اﻟﻌﻣــل واﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ أن دورات‬

‫اﻟﺗﻛوﯾن ﺗزﯾد ﻣن ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻣـﺎ ﺑﯾـﻧﻬم وﺧﺻوﺻـﺎً ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣﺣـل اﻟد ارﺳـﺔ واﻟـذي ﯾﺳـﯾر اﻟﺗﻛـوﯾن‬

‫ﻣــن طــرف اﻹدارة اﻟﻣرﻛزﯾــﺔ‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾﻧــﺗﺞ ﻋﻠﯾــﻪ ﺗﻧظــﯾم ﺗﻛوﯾﻧــﺎت ﯾﻛــون اﻟﻣﺷــﺎرﻛﯾن ﻓﯾﻬــﺎ ﻣــن ﻣﺧﺗﻠــف اﻟوﺣــدات‬

‫)وﻫران‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر وﺑﺟﺎﯾﺔ( وﻫذا ﻣـﺎ ﯾزﯾـد ﻣـن ﺗﻔﺎﻋـل اﻟﻌﻣـﺎل وزﯾـﺎدة ﻗـوة اﻟﺗـراﺑط ﻓـﻲ ﻣـﺎ ﺑﯾـﻧﻬم‪ ،‬وﺗﺷـﺑﻌﻬم ﺑﻘـﯾم‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم)‪ (72‬ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد واﻟﺗﻲ‬

‫ﻛﺎﻧت داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ ‪ ،%58‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗدﻋم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ ﺣﯾث أن اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻓﻲ اﻟدورات اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﺗزﯾد ﻣن اﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣل اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﺎ‬

‫ﯾﺷﻛﻠﻪ اﻟﺗﻛوﯾن ﻣن ﻓرﺻﺔ ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﻫذا ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺛﻣرت ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺣد ذاﺗﻪ ﻓﯾﺷﻌر اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﺑﻧوع ﻣن اﻻﻟﺗزام اﻷﺧﻼﻗﻲ واﻟﻣﻌﯾﺎري‬

‫‪- 210 -‬‬

‫اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻗد أﻛدت دراﺳﺔ ﻗداش‪ ،‬ﺻﺎﻟﺣﻲ وﺑن ﻋﻣﺎرة )‪ (2017‬أن اﻟﺗﺣﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﯾﻌد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺷﺟﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻛدت ﻧﻔس اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﺣواﻓز‬

‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ إذا ﺗم ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﻌداﻟﺔ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﺑﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻋﺎﻣل أﺟرى ﺗﻛوﯾن ﻣﻣول ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﯾﻣﺿﻲ ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ‬

‫ﺑﻌﻘد اﻟوﻓﺎء )‪ (Contrat de fidélité‬ﺑﺣﯾث ﯾﺿﻣن ﺑﻘﺎﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣدة ﺗﺿﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن‬

‫ﻣﻬﺎراﺗﻪ وﻧﻘﻠﻬﺎ ﻟزﻣﻼﺋﻪ‪ ،‬واﻻﺧﻼل ﺑﻬذا اﻟﻌﻘد أو أﺣد ﺑﻧودﻩ ﯾﺳﺑب ﻟﻠﻌﺎﻣل ﻣﻼﺣﻘﺎت ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ وﺗﻌوﯾض‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ (9‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ‪ :‬ﺗؤﺛر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾـر وﺳـﯾط ﻓـﻲ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ واﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬أن اﻟﻌﻣﺎل أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟذﯾن ﻛﺎن ﻟﻬم‬

‫اﺗﺟﺎﻩ إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻧﺣو ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻛﺎﻧوا ﻫم اﻷﻛﺛر أﻗدﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺗﻘﺎطﻊ ﻣﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﺣﺳﯾن واﻟﺟﻣﯾل)‪ (2012‬ﺣﯾث أن اﻟﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﯾﺗﻔﻘون ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ وﺑث اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻬم وﻣراﻋﺎت ﻓﺋﺎت‬

‫ﺧﺎﺻﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﺎل ﻛﺎﻟﻧﺳﺎء‪ ،‬وﻛﺑﺎر اﻟﺳن ﯾؤدي إﻟﻰ ﻣﻧﻊ ﺗﺳرب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وزﯾﺎدة ﻣدة ﺑﻘﺎﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬

‫وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﻓﻲ اﺳﺗﻘرار اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺧﺻوﺻﺎً أن أﻫم ﻣورد ﻫو اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ اﻟذي ﯾظﻬر وﻻﺋﻬم ﻟﻬﺎ ﺧﺻوﺻﺎً ﻓﻲ اﻟظروف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣرﯾﺣﺔ‪.‬‬

‫وﻗد ﺗﺄﻛد وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎطﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﯾن ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﻛﺎن ﻫذا ﺑﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط دال رﻏم ﺿﻌﻔﻪ اﻟﻧﺳﺑﻲ واﻟذي ﻛﺎن ﯾﺳﺎوي )‪،(0,180‬‬

‫ﺑﻘﯾم وﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣل ﻛﻠﻣﺎ زاد ارﺗﺑﺎطﻪ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓرص اﻟﺑﻘﺎء ﻓﯾﻬﺎ ﯾزﯾد ﺗﺷﺑﻌﻪ ّ‬

‫‪- 211 -‬‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾرﺗﻔﻊ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدﯾﻪ وﺧﺻوﺻﺎً اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻣﻧﻪ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺗﻌزز ﻫذا اﻷﺧﯾر ﺑﺎﻟﻘﯾم‬

‫واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻼﻗﺎﺗﻪ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﯾذﻛر اﻟﺣﺳﻧﺎوي واﻟﻔﺗﻼوي‬

‫)‪ (2016‬ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﻣﺎ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻧزاﻫﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺑﯾن أﻫم اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻓق‬

‫ﺑﯾن اﻟﻘﯾم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟﻘﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺑدورﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻠﻌﺎﻣل‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗواﻓق ﻻ ﯾﺗم‬

‫إﻻَ ﺑﻔﺿل طول اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺷﺎر "ﺑﯾوش و ﺳو")‪ Péoc’h et Ceaux (2012‬إﻟﻰ أن‬

‫اﻟﻘﯾم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﺗﺗﺷﻛل ﻣن ﺧﻼل ﻣﺑدأ اﻷﻗدﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﻟﻬذﻩ اﻟﻘﯾم اﻟﻣﺗﺷﻛﻠﺔ ﺗﺄﺛﯾر وﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (74‬ﻧﻼﺣظ أن ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘل اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟوﺳﯾطﻲ وﻫﻣﺎ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ ﻗد ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻫذا ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد وﻛﺎﻧت‬

‫داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺣﻘﻘت اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟوﺳﯾطﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋدد‬

‫دورات ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ واﻟﻣﺳﺗﻘل ﺣﯾث ﻛﺎﻧت ﻋﻼﻗﺔ وﺳﯾطﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ وداﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬

‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0,01‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻛﺎن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑوﺟود ﻋدد دورات ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﯾﻣﺛل ﺣواﻟﻲ‪ %50‬ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع طﻔﯾف ﺑﺣﯾث أن أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري ﺑﻌدم وﺟود ﻋدد دورات ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﯾﻣﺛل‬

‫ﺣواﻟﻲ‪ ،%49‬ﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻊ دراﺳﺔ اﻟﻌﻣري وأﺑﻲ ﻣوﻟود )‪ (2017‬ﺣول ﺗﺄﺛﯾر ﻣدة اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬

‫ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻼﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﻛون ﻋﻧد اﻟﻌﻣﺎل ذوي اﻟﺧﺑرة‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ‬

‫ﻧؤﻛدﻩ ﺑﺣﯾث أن اﻟﻌﻣﺎل ذوي اﻟﺧﺑرة ﻟدﯾﻬم رﻏﺑﺔ ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﺳﺑﻬم ﻣن ﺟﻬﺔ وﻋﻠﻰ‬

‫ﻣؤﺳﺳﺗﻬم وﻫﻧﺗﻬم ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻣﺎل ذوي اﻟﺧﺑرة ﯾﻛﺗﺳﺑون ﻣﻬرات ﺗﺳﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ أداء ﻓﻌﺎل ﻓﻲ‬

‫‪- 212 -‬‬

‫ﻣﻬﻧﺗﻬم ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻧﺣﻬم اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس واﻟﺛﻘﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺗﻬم وﻓرق ﻋﻣﻠﻬم‪ ،‬وﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر ﻣن ﺑﯾن‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺣﯾث أم اﻟﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘطﺎع ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻧظرة‬

‫وﻟﻬذا ﺗﻧﺗﻬﺞ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾرﯾﻪ ﺑﻬدف اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬ﺑزﯾﺎدة وﻻﺋﻬم واﻟﺗزاﻣﻬم ﻧﺣوﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‪:‬‬
‫­ ﺑﻌــد اﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻔرﺿــﯾﺎت اﻟﺗــﻲ ﻫــدﻓت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺗﺣﻘــق ﻣــن ﺻــﺣﺗﻬﺎ ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول أن اﻟد ارﺳــﺔ ﻗــد‬

‫ﺗﻣﻛﻧت ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﻫدﻓﻬﺎ وﻫو ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷول اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ‪ .‬ﺣﯾث أي أﻧـﻪ ﯾﻣﻛـن‬

‫اﻟﻘــول أن ﻫﻧــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﺑــﯾن ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺎً واﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن؛‬

‫­ اﻧﻌــدام اﻟﺗﺳــﯾﯾر اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣ ـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ ﯾــؤدي إﻟــﻰ اﻧﺧﻔــﺎض وﺿــﻌف اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدى‬

‫اﻟﻌﻣﺎل وﺧﺻوﺻﺎً اﻻﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ واﻟﻣﻌﯾﺎري‪.‬‬

‫­ ﯾﺗﺄﺛر ﻋدد أﯾﺎم اﻟﻐﯾﺎب ﻟـدى اﻟﻌﺎﻣـل ﺑدرﺟـﺔ اﻟﺗ ازﻣـﻪ ﻧﺣـو اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻓﻬـذﻩ اﻟﻐﯾﺎﺑـﺎت ﺗزﯾـد ﻋﻧـد اﻟﻌﻣـﺎل‬

‫ﻏﯾر اﻟﻣﻠﺗزﻣﯾن ﻛﻣﺎ أﻧﻬـﺎ ﺗـؤﺛر ﻋﻠـﻰ ﻣـردودﯾﺗﻬم وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ أﺟـورﻫم ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣﻣـﺎ ﯾـﻧﻌﻛس ﺳـﻠﺑﺎً ﻋﻠـﻰ‬

‫اﻟﺗزاﻣﻬم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻧﺣو اﻟﻌﻣل واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫­ ﻧﺳــﺗﻧﺗﺞ أﯾﺿ ـﺎً أﻫﻣﯾــﺔ اﻟﻣﻔﺎوﺿــﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟﺑﻧــﺎءة ﺑــﯾن إدارة ﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺻــﻠﯾﺢ اﻟﺑ ـواﺧر واﻟﺷ ـرﯾك‬

‫اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﺣﯾــث أﻧﻬــﺎ ﺳــﺎﻫﻣت ﻓــﻲ ﺗﺣﺳــﯾن وﺿــﻌﯾﺔ اﻟﻌﻣــﺎل ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻣراﺟﻌــﺔ اﻟدورﯾــﺔ ﻟﻼﺗﻔﺎﻗﯾــﺔ‬

‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ﺗﺣﺳـﯾن ظـروف اﻟﻌﻣـل واﻷﺟـور ﻣﻣـﺎ أدى إﻟـﻰ اﺳـﺗﻘرار‬

‫ﻋدد اﻟﻌﻣل ﻣﻣﺎ ﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻓﻲ ﻣواﻋﯾدﻫﺎ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎ‪.‬‬

‫‪- 213 -‬‬

‫­ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻـﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر ﺣﯾـث أﻧﻬـم ﺷـﺎرﻛوا‬

‫ﻓﻲ دورات ﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﺗطور ﻣن ﻣﻬﺎراﺗﻬم وﻛﻔﺎءاﺗﻬم أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾـﺎري واﻟوﺟـداﻧﻲ‬

‫ﻧﺣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗـﻲ اﺳـﺗﺛﻣرت ﻓـﯾﻬم وﺗﺟـد ﻓـﯾﻬم ﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻬﺎ‪ .‬وﻧﻣـوذج اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﻧﻬـﺎﺋﻲ اﻟﻣﻣﺛـل ﻓـﻲ اﻟﺷـﻛل‬

‫رﻗم )‪ (27‬ﯾﻠﺧص اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎطﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺧﻠﺻت إﻟﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪ (27‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‬

‫‪- 214 -‬‬

 ‫‪ .4‬إﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫­ ﺗﺣدﯾــد ﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺳــؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﺻ ـﻠﯾﺢ اﻟﺑ ـواﺧر اﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﻓــﻲ‬

‫اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗوظﯾف‪ ،‬اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ ،‬ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺻﺣﯾﺔ‪.‬‬

‫­ ﺑﻣـﺎ ان ﻣﻘﯾـﺎس اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ل )‪ (Allen et Meyer,1990‬ﺗﻣﯾـز ﺑﺧﺻـﺎﺋص ﺳـﯾﻛوﻣﺗرﯾﺔ‬

‫ﺟﯾدة ﺗﺻﻣﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ ﺑﻛل ﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪.‬‬

‫­ وﺿــﺣت اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﺳــﺗوى اﻟــذي وﺻــﻠت إﻟﯾــﻪ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾــﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾــﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳــﯾﯾر اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ‬

‫ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻛﺷـف ﻋـن اﻟواﻗـﻊ اﻟﻣﯾـداﻧﻲ ﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺗﺻـﻠﯾﺢ اﻟﺑـواﺧر إﺣـدى أﻫـم ﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻘطـﺎع‬

‫اﻟﺑﺣري واﻟذي ﺗﻧﻘﺻﻪ دراﺳﺎت ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫­ ﻛﺷ ــﻔت اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻋ ــن اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ اﻟﻣوﺟ ــودة ﺑ ــﯾن ﻣﻣﺎرﺳ ــﺎت ﺗﺳ ــﯾﯾر اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾ ــق ﻣﺑ ــﺎدئ‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪ ،‬وﺣدة وﻫران‪ ،‬واﻟدور اﻟذي ﺗﻠﻌﺑـﻪ ﻫـذﻩ اﻟﻣﺑـﺎدئ ﻓـﻲ‬

‫ﺗﻌزﯾز اﻟﺗزام اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻣؤﺳﺳﺗﻬم‪.‬‬

‫­ ﺗﺳــﻠﯾط اﻟﺿ ـوء ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺎت اﺗﺟــﺎﻩ ﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ وأﻫﻣﯾــﺔ ﺗطوﯾرﻫــﺎ‬

‫وﻣراﻗﺑﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻋدة ﻣؤﺷرات ﻛﺎﻟﻐﯾﺎﺑﺎت ودوران اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻧظ اًر ﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ‬

‫ﻓﻲ ﺧﻠق ﻣﺟﺗﻣﻊ داﺧﻠﻲ ﻣﺗﻣﺎﺳك ﻣﻠﺗزم ﺑﺄﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻗﺗراﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻣــن ﺧــﻼل ﻋــرض اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﻓــﻲ اﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻔرﺿــﯾﺎت اﻟﺗــﻲ ﯾﺻــﺑو اﻟﺑﺎﺣــث إﻟــﻰ اﻟﺗﺣﻘــق ﻣﻧﻬــﺎ‪،‬‬

‫وﻫــﻲ اﻟﺗــﻲ ﻣﺛﻠــت ﺟــوﻫر ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ﻓﻣﻧﻬــﺎ اﻧطﻠﻘــت اﻟﺗﺳــﺎؤﻻت‪ ،‬وﺑﻬــﺎ ﯾــﺗم ﺗﻘــدﯾم اﻻﻗﺗ ارﺣــﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ ﻣﻧﻬــﺎ‬

‫اﻟﻣوﺟﻬﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻠﻰ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎّ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺑـﺎﻷﺣرى ﻣوﺟﻬـﺔ‬

‫إﻟﻰ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﻬذا اﻟﺣﻘل ﻣن اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫‪- 215 -‬‬

 ‫‪ -1.5‬إﻗﺗراﺣﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻬــدف اﻟرﻓــﻊ ﻣــن ﻓﻌﺎﻟﯾــﺔ ﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻓــﻲ ﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾــﺔ ﻋﻣوﻣ ـﺎً واﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣﺣــل‬

‫اﻟدراﺳﺔ ﺧﺻوﺻﺎً‪ ،‬ﺗوﺻل اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎً إﻟﻰ اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺿرورة اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑداﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل إﻧﺷﺎء ﻟﺟﺎن ﺧﺎﺻﺔ ﺗراﻗب وﺗدﻗق ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗدﻗﯾﻘﺎت دورﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﯾﺟب أن ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺗطﺑﯾق ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة واﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻧظﺎم اﻟﺟودة ﻟﺗﺳﯾﯾر )‪ (ISO9001‬اﻟذي ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ إﺟراءات ﻣﺣددة‬

‫ﻣﺳﺑﻘﺎً‪ ،‬ﺑﻬدف اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر أﺧرى ﺑﯾﺋﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (3‬ﺿرورة ﺳﻌﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻌزﯾز ﻣﻧﺢ ﻓرص ﻟﺗطوﯾر ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﺗﻧﺎﻣﻲ ﻣﺳﺎرﻫم‬

‫اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻬدف ﺗﻌزﯾز ﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ رﻓﻊ اﻟﺗزاﻣﻬم ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (4‬ﺗطوﯾر اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺳﯾﯾرن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻷﺧﻼق‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺿﻣن أن‬

‫ﯾﻛوﻧوا ﻣﺻدر ﻗوي ﻟﺗﻌزﯾز ﺳﻣﻌﺔ وﺻورة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻣﻠﻬﺎ وﻓق اﻟﻧﻣوذج اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪-‬اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪،‬‬

‫وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﺳﺗﻘطﺎب ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ ﻛﻔؤة وﻣﺣﻔزة ﻟﻠﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (5‬إﻋطﺎء ﻧﻔس اﻷﻫﻣﯾﺔ واﻷوﻟﯾﺔ ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣوازاة ﻣﻊ‬

‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻷﺧرى اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳﯾﯾر اﻹداري ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬وﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺳﯾﯾرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟطرق اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺗﺧطﯾط أﻋﻣﺎل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ووﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ ،‬ﺑﻬدف اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (6‬ﺗوطﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت وﺗطوﯾرﻫﺎ ﻣﻊ ﻧﻘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﺷرﯾك إﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﻬم ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫ودﻋﻣﻪ ﻣﺎدﯾﺎً ﻟﺗﺳﯾﯾر اﻷﻧﺷطﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣوﺟﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪- 216 -‬‬

‫‪ (7‬ﺗﺑﻧﻲ ﻣﺑدأ اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻷﺟور واﻟﺣواﻓز واﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺷﻌور‬

‫اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻌداﻟﺔ وزﯾﺎدة ﺗطﻠﻌﻪ ﻟﻠﺗطور اﻟﻣﻬﻧﻲ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر وﻫو ﻣﺎ ﻟﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺗزاﻣﻪ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ (8‬رﺑط ﻣﻔﻬوم اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻛون ﻣدﻣﺟﺔ ﻣﻊ ﻧظﺎم اﻟﺣوﻓز‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﺑﻧﯾﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷرﯾﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻟﺗزام ﻟدى‬

‫اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ (9‬ﺑﻣﺎ أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻧﺷط ﺑﺛﻼث وﺣدات ﺟﻬوﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬ﻓﯾﺟب ﺑﻧﺎء ﻫﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫واﺿﺣﺔ وﻣﻬﺎم وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣﺣددة وواﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟم‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق ﺟو ﻋﻣل ﺳﻠﯾم ٕواﯾﺟﺎﺑﻲ ﯾﻧﻌﻛس‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ (10‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﺳﺗطﻼع ﻟرأي اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺷﻛر دوري ﺑﻬدف ﻗﯾﺎس ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام ﻟدﯾﻬم‬

‫ﻧﺣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ (11‬زﯾﺎدة ﻋدد اﻟﻣﻧﺎﺻب ذات اﻟﻌﻘود اﻟداﺋﻣﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن اﻧﻌﻛﺎس إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣل‪.‬‬

‫‪ -2.5‬اﻗﺗراﺣﺎت ﻋﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑدارﺳﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أداء إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻧﻬﺎ‬

‫اﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻘواﻧﯾن‪.‬‬

‫‪ (3‬زﯾﺎدة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ودراﺳﺔ واﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬

‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺗﻪ ﻧﺣو ﺗوﺟﻪ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪- 217 -‬‬

‫‪ (4‬اﺳﺗﻘﺻﺎء واﻗﻊ اﻟﺗدﻗﯾق اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس ﺟودة إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (5‬دراﺳﺔ واﻗﻊ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺷرﯾك اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ –ﻧﻘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻣﺎل‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ اﻹﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺧﺎﺗﻣﺔ‪:‬‬
‫وﺧﺗﺎﻣﺎً ﯾﺷﯾر اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺄن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺳﺗطﻠﻊ واﻗﻊ ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ذات اﻟطﺎﺑﻊ‬

‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣوﺿوع ﻣﺳﺗﺟد ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺑﺷري‪ ،‬وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻓﻲ‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر اﻟﻣﻣﺛﻠﺔ ﺑوﺣدة وﻫران ﻟﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻣﺛل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﺟﺎل واﺳﻊ ﻟﻠﺑﺣث واﻟﺗﻘﺻﻲ ﻓﻲ ﻣﯾدان ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣل واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻷﺧرى‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﻋﻣﺎل وﺣدة وﻫران ﻟﺗﺻﻠﯾﺢ اﻟﺑواﺧر‪ ،‬وﻫذﻩ‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻏﯾر ﻣطﻠﻘﺔ أو ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ وﻗد ﯾﻛون اﺣﺗﻣﺎل اﻟﺧطﺄ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎس وأدواﺗﻪ وارداً وﻟو ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺿﺋﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗد‬

‫ﺗﻛون ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻗد ﺗﺄﺛرت ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟذاﺗﯾﺔ ﻷﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺑﺷﻘﯾﻬﺎ اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ واﻟﺳﻠﺑﻲ أو اﻟﻌواﻣل‬

‫واﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪ .‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ إﺟراء دراﺳﺎت وأﺑﺣﺎث أﺧرى ﻣن ﻗﺑل‬

‫اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﻬذا اﻟﻣوﺿوع ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺎت ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ واﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷدوات واﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟرﻓﻊ ﻣن ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺑﻘﻰ ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﺗزام اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻧﺎ وﺑﺎﻟﺧﺻوص‬

‫ﻓﻲ ظل اﻷزﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﺑﻼد واﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺷﻛل ﻣطروح ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺗﻔطن اﻟﻣﺳﯾﯾرﯾن‬

‫ﺑﻬدف اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺑرات واﻟﻛﻔﺎءات ﺳواء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ أو ﻓﻲ اﻟﺑﻼد ﻟﺗﻔﺎدي ﻧزﯾف اﻷدﻣﻐﺔ‬

‫اﻟذي أرﻫق وﻻ زال ﯾرﻫق ﺗﻔﻛﯾر اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ اﻟدوﻟﺔ‪ .‬وﯾﺄﻣل اﻟﺑﺎﺣث أن ﺗﺄﺧذ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺳؤوﻟﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﺗﺑﻧﻲ ﺑﻌض اﻗﺗراﺣﺎت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ وﻣﺛﯾﻼﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺑﺣوث واﻟرﺳﺎﺋل‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ وﺗﺑﻘﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ داﺋﻣﺎً ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ‪.‬‬

‫‪- 218 -‬‬

 ‫­ ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‪:‬‬

‫­ أوﻻً‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻛﺗب‪:‬‬

‫‪ .1‬أﺑو اﻟﻧﺻر‪ ،‬ﻣدﺣت‪ .(2008).‬ﻣﻬﻧﺔ اﻟﺗدرﯾب‪ .‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬إﯾﺗراك ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪.‬‬

‫‪ .2‬أﺣﻣد‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺳﻣﯾر‪.(2009).‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ّ‬

‫‪.‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر‬

‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .3‬آل ﺛ ــﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﯾﺻ ــل ﺑ ــن ﺟﺎﺳ ــم اﻷﺣﻣ ــد)‪.(2008‬إدارة اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻹﻋﻼﻣﯾ ــﺔ‪.‬‬

‫ﺑﯾروت‪ :‬دار اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺧﻔــﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻧﻌﻣــﺔ ﻋﺑــﺎس واﻟﻬﯾﺗــﻲ‪ ،‬ﺻــﻼح اﻟــدﯾن‪.(2009).‬ﺗﺣﻠﯾــل أﺳــس اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ‪ّ .‬‬
‫ﻋﻣــﺎن‪ :‬دار‬

‫اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد‪ .(2009).‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻛﺎﻣﻠﻲ‪ّ .‬‬
‫ﻋﻣـﺎن‪ :‬إﺛـراء ﻟﻠﻧﺷـر‬

‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺳــﺎﻟم‪ ،‬ﻣؤﯾــد ﺳــﻌﯾد و ﺻــﺎﻟﺢ ﻋــﺎدل ﺣرﺣــوش‪ .(2009).‬إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ)ط‪ّ 3‬‬
‫(‪.‬ﻋﻣــﺎن‪ :‬ﻋــﺎﻟم‬

‫اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .7‬اﻟﺳـ ــﯾد‪ ،‬ﻣﻌـ ــﯾن أﻣـ ــﯾن‪.(2010).‬إدارة اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﯾﺔ‪ :‬ﻓـ ــﻲ ظـ ــل اﻟﻣﺗﻐﯾ ـ ـرات اﻻﻗﺗﺻـ ــﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾـ ــﺔ‬

‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ّ‬
‫‪.‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .8‬اﻟط ــﺎﺋﻲ‪ ،‬ﯾوﺳ ــف ﺣﺟـــﯾم واﻟﻔﺿ ــل‪ ،‬ﻣؤﯾـــد ﻋﺑ ــد اﻟﺣﺳ ــﯾن‪.(2006).‬إدارة اﻟﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ‪ :‬ﻣ ــدﺧل‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ّ .‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .9‬اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم واﻟﻔﺿـل‪ ،‬ﻣؤﯾـد ﻋﺑـد اﻟﺣﺳـﯾن واﻟﻌﺑـﺎدي‪ ،‬ﻫﺎﺷـم ﻓـوزي)‪ (2006‬إدارة اﻟﻣـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ّ ،‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .10‬اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ ﺻﺑﺣﻲ ﺟﺑر‪ .(2005).‬ﺗطور اﻟﻔﻛر واﻷﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر‪.‬‬

‫‪- 220 -‬‬

 ‫‪ .11‬اﻟﻌﻠ ــﻲ‪ ،‬ﻋﺑ ــد اﻟﺳ ــﺗﺎر‪ .(2010).‬ﺗطﺑﯾﻘ ــﺎت ﻓ ــﻲ إدارة اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ)ط‪ّ .(2‬‬
‫ﻋﻣ ــﺎن‪ :‬دار اﻟﻣﺳ ــﯾرة‬

‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .12‬اﻟﻌ ـزاوي‪ ،‬ﻧﺟــم ﻋﺑــد اﷲ وﺟ ـواد‪ ،‬ﻋﺑــﺎس ﺣﺳــﯾن‪ .(2010).‬ﺗطــور إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻔﻬــوم‪،‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ّ .‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .13‬اﻟﻌ ـزاوي‪ ،‬ﻧﺟــم ﻋﺑــد اﷲ وﺟ ـواد‪ ،‬ﻋﺑــﺎس ﺣﺳــﯾن‪.(2010).‬اﻟوظــﺎﺋف اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓــﻲ إدارة اﻟﻣ ـوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ّ‬
‫‪.‬ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .14‬اﻟﻣﺑﯾﺿ ــﯾن‪ ،‬ﺻ ــﻔوان ﻣﺣﻣ ــد و اﻷﻛﻠﺑ ــﻲ ﻋ ــﺎﺋض ‪ .(2012).‬اﻟﺗوظﯾ ــف واﻟﻣﺣﺎﻓظ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣـ ـوارد‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ّ .‬‬

‫‪ .15‬اﻟﻣﺑﯾﺿﯾن‪ ،‬ﺻﻔوان ﻣﺣﻣد واﻷﻛﻠﺑﻲ‪ ،‬ﻋﺎﺋض ﺑن ﺷـﺎﻓﻲ‪.(2013).‬ﺗﺣﻠﯾـل اﻟوظـﺎﺋف وﺗﺻـﻣﯾﻣﻬﺎ ﻓـﻲ‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ّ .‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .16‬ﺑن ﻋﻧﺗر‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪ .(2010).‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ّ .‬‬

‫‪ .17‬ﺟـ ــردات ﻧﺎﺻـ ــر و اﺑـ ــو اﻟﺣﻣـ ــﺎم ﻋ ـ ـزام‪ .(2013).‬اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾـ ــﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ــﺎت‬

‫‪.‬ﻋﻣﺎن‪ :‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫ّ‬

‫‪ .18‬ﺣﺎروش‪ ،‬ﻧور اﻟدﯾن‪.(2011).‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬اﻟﺟزاﺋر‪ :‬دار اﻷﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻣـ ــﺎن‪ :‬دار‬

‫‪ .19‬ﺣﻣـ ــود‪ ،‬ﺧﺿـ ــﯾر ﻛـ ــﺎظم واﻟﺧرﺷـ ــﺔ‪ ،‬ﯾﺎﺳـ ــﯾن ﻛﺎﺳـ ــب‪.(2007).‬إدارة اﻟﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﯾﺔ‪ّ .‬‬

‫اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .20‬دﯾﻣﻛوﺳـ ـ ــﻛﻲ‪ ،‬ﺳـ ـ ــﺎﺑﯾن ٕواﻟدرﯾـ ـ ــدج‪ ،‬ﻓﯾوﻧـ ـ ــﺎ وﻫـ ـ ــﺎﻧﺗر‪ ،‬إﯾـ ـ ــﺎن‪ .(2009).‬اﻟﺧط ـ ـ ـوات اﻟﺳـ ـ ــﺑﻊ ﻟﻠﺗـ ـ ــدرﯾب‬

‫اﻟﻔﻌﺎل)ﺗرﺟﻣﺔ ﺧﺎﻟد اﻟﻌﺎﻣري(‪ .‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬

‫ّ‬

‫‪ .21‬رﺣﻣﺔ‪ ،‬أﻧطوان‪.(2006).‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ‪ .‬دﻣﺷق‪ :‬ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪.‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟراﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .22‬زاﻫر‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم‪.(2011).‬ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟدﯾدة ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ّ .‬‬

‫‪- 221 -‬‬

‫‪ .23‬ﺻــﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻋــﺎدل ﺣرﺣــوش واﻟﺳــﺎﻟم‪ ،‬ﻣؤﯾــد ﺳــﻌﯾد‪.(2009).‬إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‪ :‬ﻣــدﺧل اﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫اﻷردن‪ :‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‪.‬‬

‫‪ .24‬ﻋﺑـدﻩ ﻓﻠﯾــﻪ‪ ،‬ﻓــﺎروق‪ ،‬اﻟﺳــﯾد ﻣﺣﻣــد ﻋﺑـد اﻟﻣﺟﯾــد ‪ .(2005).‬اﻟﺳــﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻓــﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪ّ .‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .25‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط ﻋﺑﺎس‪ ،‬أﻧس‪.(2011).‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ّ .‬‬

‫‪ .26‬ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ ﺻﻼح اﻟدﯾن‪ .(2005).‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻣــﺎن‪:‬‬
‫‪ .27‬ﻋﻘﯾﻠــﻲ‪ ،‬ﻋﻣــر وﺻــﻔﻲ‪ .(2009).‬إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة‪ :‬ﺑﻌــد اﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ)ط‪ّ .(2‬‬

‫دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .28‬ﻋﻛﺎﺷﺔ‪ ،‬ﻣﺣﻣود ﻓﺗﺣﻲ‪ .(1999).‬ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ .‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ :‬ﻣطﺑﻌﺔ اﻟﺟﻣﻬورﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .29‬ﻏرﺑــﻲ‪ ،‬ﻋﻠــﻲ وﻗﯾ ـرة‪ ،‬إﺳــﻣﺎﻋﯾل وﺳــﻠطﺎﻧﯾﺔ ﺑﻠﻘﺎﺳــم‪ .(2007).‬ﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪ .‬اﻟﻘــﺎﻫرة‪ :‬دار‬

‫اﻟﻔﺟر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .30‬ﻣﺳﻠم‪ ،‬ﻣﺣﻣد‪ .(2007).‬ﻣدﺧل إﻟﻰ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣل‪ .‬اﻟﺟزاﺋر‪ :‬دار ﻗرطﺑﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .31‬ﻧﺟم ﻋﺑود ﻧﺟم‪.(2006).‬أﺧﻼﻗﯾﺎت اﻹدارة وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﻋﻣـﺎل ﻓـﻲ ﺷـرﻛﺎت اﻷﻋﻣـﺎل‪ ،‬ﻋﻣـﺎن‪ :‬دار‬

‫اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .32‬ﻧوري‪ ،‬ﻣﻧﯾر‪ (2010).‬ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬اﻟﺟزاﺋر‪ :‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .33‬ﻏﺿﺑﺎن ﺣﺳﺎم اﻟدﯾن‪.(2015).‬ﻣﺣﺎﺿرات ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ّ ،‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺟﻼّت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .34‬أﺑــو رﻣــﺎن‪ ،‬أﺳــﻌد وﺧﻠــف أﺣﻣــد‪ ،‬ﻋــﻼء اﻟــدﯾن‪ .(2012).‬اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن اﻟﺗﺳــوﯾق اﻟــداﺧﻠﻲ واﻻﻟﺗ ـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻔﻧﺎدق اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن‪63-45.(34)109.‬‬

‫‪ .35‬أﺑو اﻟروس ﺳﺎﻣﻲ ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺣﻧوﻧﺔ ﺳﺎﻣﻲ إﺑراﻫﯾم‪.(2009).‬ﻋﻼﻗﺔ وأﺛر اﻹﯾﻣﺎن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠـﻰ رﻏﺑـﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن‪233-193.(95)31،‬‬

‫‪- 222 -‬‬

‫‪ .36‬إﺑـراﻫﯾم ﺧﻠﯾــل‪.(2017).‬اﻟــدور اﻟوﺳـﯾط ﻟﻠﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻧﻔﺳــﻲ ﻓـﻲ ﺗﻌزﯾــز أﺛــر ﺳـﻠوك اﻟﻣواطﻧــﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‬

‫ﻓــﻲ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ "د ارﺳــﺔ اﺧﺗﺑﺎرﯾــﺔ ﻓــﻲ ﻋﯾﻧــﺔ ﻣــن اﻟﻣﺳﺗﺷــﻔﯾﺎت اﻷﻫﻠﯾــﺔ ﺑﺑﻐــداد"‪ .‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻛــوت‬

‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻدارﯾﺔ‪29-1.(13)25،‬‬

‫‪ .37‬ﺑــن ﻛﻌﻛــﻊ‪ ،‬ﻟﯾﻠــﻰ‪ ،‬ﯾﻌﻘــوب ﻣﺣﻣــد‪.(2018).‬ﺗ ــﺄﺛﯾر اﻟﺣرﻛﯾــﺔ اﻟﻣﻬﻧﯾــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺳــﺎر اﻟﻣﻬﻧــﻲ‬

‫ﻟﻠﻣوظ ـ ـ ـ ــف "د ارﺳ ـ ـ ـ ــﺔ ﺣﺎﻟ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﻣدﯾرﯾ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗرﺑﯾ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟوﻻﯾ ـ ـ ـ ــﺔ ﻣﻌﺳ ـ ـ ـ ــﻛر"‪،‬ﻣﺟﻠ ـ ـ ـ ــﺔ اﻗﺗﺻ ـ ـ ـ ــﺎدﯾﺎت ﺷ ـ ـ ـ ــﻣﺎل‬

‫إﻓرﯾﻘﯾﺎ‪310-297.(19)14.‬‬

‫‪ .38‬ﺑﻧــﻲ ﻋﯾﺳــﻰ أﺣﻣــد‪ ،‬اﺑﺎزﯾــد رﯾــﺎض‪.(2014).‬دور اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻓــﻲ ﺗﺣﺳــﯾن أداء اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ‬

‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻷردﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪374-362.(41)2.‬‬

‫‪ .39‬اﻷوﺳــﻲ‪ ،‬ﻋــدﻧﺎن إﺑ ـراﻫﯾم‪ .(2012).‬واﻗــﻊ اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻓــﻲ اﻟﻬﯾــﺄة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻺرﺷــﺎد واﻟﺗﻌــﺎون‬

‫اﻟز ارﻋــﻲ وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑــﺎﻻﻟﺗزام اﻟــوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣرﺷــدﯾن اﻟ ــزراﻋﯾﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬــﺎ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷﻧﺑ ــﺎر‬

‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪119-104.(9)4.‬‬

‫‪ .40‬اﻟﺣﺳــﻧﺎوي ﺣﺳــﯾن‪ ،‬اﻟﻔــﺗﻼوي ﻋﻠــﻲ‪ .(2016).‬اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻟوﺳــﯾط ﻟﻠﻧ ازﻫــﺔ اﻟﺳــﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋــد ﻓــﻲ اﻟﻌﻼﻗــﺔ‬

‫اﻟروﺣﺎﻧﯾ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻣﻛ ــﺎن اﻟﻌﻣ ــل واﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ "ﺑﺣ ــث ﺗﺣﻠﯾﻠ ــﻲ ﻵراء ﻋﯾﻧ ــﺔ ﻣ ــن أﻋﺿ ــﺎء ﻫﯾﺋ ــﺔ‬

‫اﻟﺗدرﯾس ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪212-190.(14)1.‬‬

‫‪ .41‬اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ ﺟﺎﺳم‪ ،‬اﻟﺗﻣﯾﻣﻲ ﺳﺎﻟم‪ .(2016).‬ﺗﻧﻔﯾذ ﻣواﺻﻔﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ ‪ ISO 26000‬ﻓﻲ‬

‫ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت ﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ وﻣﺎﻟﯾﺔ‪53-39.(37)11.‬‬

‫‪ .42‬اﻟﻼﻣــﻲ ﻧﺷــﻌﺔ ﻛ ـرﯾم‪ ،‬ﻋﺑــد ﻋﻠــﻲ ﺣﻣﯾــد‪.(2015).‬ﻗﯾــﺎس اﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟــدى اﻟﻬﯾﺋــﺔ اﻟﺗدرﯾﺳــﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪1024-1005.(91)21،‬‬

‫‪ .43‬اﻟــداوي‪ ،‬اﻟﺷــﯾﺦ‪ .(2008).‬ﺗﺣﻠﯾــل أﺛــر اﻟﺗــدرﯾب واﻟﺗﺣﻔﯾــز ﻋﻠــﻰ ﺗﻧﻣﯾــﺔ اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﺑﻠــدان‬

‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪16-9 ،(6)6 ،‬‬

‫‪- 223 -‬‬

‫‪ .44‬اﻟطراوﻧـ ــﺔ‪ ،‬ﺗﺣﺳـ ــﯾن أﺣﻣـ ــد‪ .(2010).‬اﻻﻟﺗ ـ ـزام ﺑﺗطﺑﯾـ ــق ﻣ ارﺣـ ــل اﻟﺗـ ــدرﯾب وأﺛ ـ ـرﻩ ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻻت أداء‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻷﻣﻧﯾﺔ واﻟﺗدرﯾب‪284-253 ،(51)28 ،‬‬

‫‪ .45‬اﻟﻧﻌﯾﻣ ــﻲ‪ ،‬ﺷ ــﻬﺎب اﻟ ــدﯾن واﻟﻬﯾﺗ ــﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣ ــود‪.(2016).‬ﺗﻘ ــوﯾم ﻣﺳ ــﺗوى اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ وﻋﻼﻗﺗـ ــﻪ‬

‫ﺑﺎﻧﺿﺑﺎط اﻷطﺑﺎء‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪111-90.(91)22 ،‬‬

‫‪ .46‬اﻟﻌﺎﺑد ﻟزﻫر‪.(2014).‬اﻟﺗﻌﻠم ﻣن أزﻣﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ "ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ ‪."NIKE‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟد ارﺳـﺎت‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪114-89.(1)1،‬‬

‫‪ .47‬اﻟﻌﺑﯾدي ﻧﻣـﺎء ﺟـواد‪ .(2012).‬أﺛـر اﻟﻌداﻟـﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ وﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﺑـﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ "د ارﺳـﺔ ﻣﯾداﻧﯾـﺔ‬

‫ﻓﻲ و ازرة اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻛرﯾت ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾـﺔ واﻻﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ‪-78.(24)8.‬‬

‫‪107‬‬

‫‪ .48‬اﻟﻌطــوي‪ ،‬ﻋــﺎﻣر واﻟﺷــﯾﺑﺎﻧﻲ إﻟﻬــﺎم‪.(2010).‬دور دﻋــم واﻟﺛﻘــﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾــﺔ ﻓــﻲ ﺑﻧــﺎء اﻻﻟﺗــزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪144-127 .(8)3 ،‬‬

‫‪ .49‬اﻟﻌﻣري إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬أﺑﻲ ﻣوﻟود ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪.(2017).‬ﻗﯾﺎس ﻣﺳﺗوى اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى ﻋﯾﻧﺔ ﻣن‬

‫ﻋﻣـ ـ ـ ـ ــﺎل ﻗطـ ـ ـ ـ ــﺎع اﻟﻣﺣروﻗـ ـ ـ ـ ــﺎت ﺑﻣﻧطﻘـ ـ ـ ـ ــﺔ ورﻗﻠـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺑﺎﺣـ ـ ـ ـ ــث ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻌﻠـ ـ ـ ـ ــوم اﻹﻧﺳـ ـ ـ ـ ــﺎﻧﯾﺔ‬

‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪266-257(09)28،‬‬

‫‪ .50‬اﻟﻐ ــﺎﻟﺑﻲ ط ــﺎﻫر‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟ ــك ﻣﺣﺳ ــن‪ .(2016).‬دور اﻟﺗﺻ ــﻧﯾﻊ اﻟﺧﻔﯾ ــف ﻓ ــﻲ ﺗﻌزﯾ ــز إﺳ ــﺗداﻣﺔ اﻷداﺋ ــﯾن‬

‫اﻟﺑﯾﺋﻲ واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺧﻠﯾﺟﻲ‪43-1.(14)28 ،‬‬

‫‪ .51‬اﻟﻔﺎرس‪ ،‬ﺳﻠﯾﻣﺎن‪ .(2011).‬اﺛر ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻓـﻲ اﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪91-69 .(27)1 ،‬‬

‫‪ .52‬اﻟرﺑﯾﻌﺎوي ﺳﻌدون‪ ،‬اﻟدراﺟﻲ ﺳﻼم‪ .(2016).‬أﺛر اﻟﻌداﻟﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾزي ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣواطﻧﺔ‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﺑﺗوﺳــﯾط اﻟرﺿــﺎ اﻟــوظﯾﻔﻲ "ﺑﺣــث ﺗطﺑﯾﻘــﻲ ﻓــﻲ ﻣﻛﺎﺗــب اﻟﻣﻔﺗﺷــﯾن اﻟﻌــﺎﻣﯾن"‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻛــوت‬

‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪331-308.(21)5 ،‬‬

‫‪- 224 -‬‬

‫‪ .53‬اﻟرﺷﯾدي‪ ،‬ﻣﻧﯾرة )‪ .(2014‬ﺗﺻور ﻣﻘﺗرح ﻟﺗﻔﻌﯾل اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى ﻣﻌﻠﻣﯾن ﺑﺎﻟﻣدارس اﻟﺛﺎﻧوﯾـﺔ‬

‫ﺑدوﻟﺔ اﻟﻛوﯾت‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪33-1 ،(1)4 ،‬‬

‫‪ .54‬اﻟﺳﻘﺎف‪ ،‬ﺻﻔوان‪ ،‬أﺑو ﺳن أﺣﻣـد‪.(2015).‬أﺛـر اﻟﻘﯾـﺎدة ﺑـﺎﻟﻘﯾم ﻋﻠـﻰ اﻟـوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠـﺔ اﻟﻌﻠـوم‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪91-71،(16)1،‬‬

‫‪ .55‬ﺟ ـواد ﻛــﺎظم ﻓــﺎﺋق‪.(2010).‬دور اﻟــدﻣﺞ اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻓــﻲ ﺗﻌزﯾــز اﻟﺗ ـزام اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن "د ارﺳــﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾــﺔ ﻓــﻲ‬

‫ﻛﻠﯾـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻـ ـ ـ ـ ــﺎد واﻟﻘـ ـ ـ ـ ــﺎﻧون ﺟﺎﻣﻌـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﻐـ ـ ـ ـ ــداد"‪ .‬ﻣﺟﻠـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻘﺎدﺳـ ـ ـ ـ ــﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠـ ـ ـ ـ ــوم اﻹدارﯾـ ـ ـ ـ ــﺔ‬

‫واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪61-44.(12)3،‬‬

‫‪ .56‬ﺣﻣدي ﺳﺎﻟم‪ .(2013).‬واﻗﻊ اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ واﻷﺧﻼﻗﯾـﺔ اﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن د ارﺳـﺔ اﺳـﺗطﻼﻋﯾﺔ‬

‫ﻵراء ﻋﯾﻧــﺔ ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﺷــرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﺻــﻧﺎﻋﺔ اﻷدوﯾــﺔ واﻟﻣﺳــﺗﻠزﻣﺎت اﻟطﺑﯾــﺔ‪ .‬ﻣﺟﻠــﺔ ﺗﻧﻣﯾــﺔ‬

‫اﻟراﻓدﯾن‪256-242.(112)35،‬‬

‫‪ .57‬ﺣﺳ ــﯾن ﺳ ــﻌد ﻣﻬ ــدي‪.(2014).‬أﺛ ــر داﻓﻌﯾ ــﺔ اﻻﻧﺟ ــﺎز ﻋﻠ ــﻰ اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ "ﺑﺣ ــث ﺗطﺑﯾﻘ ــﻲ ﻓ ــﻲ‬

‫ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻬﻼل اﻷﺣﻣر اﻟﻌراﻗﯾﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗراث اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪125-95.(16)14،‬‬

‫‪ .58‬ﺣﺳ ــﯾن ﻟﯾ ــث‪ ،‬اﻟﺟﻣﯾ ــل رﯾ ــم‪ .(2012).‬اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ اﺗﺟ ــﺎﻩ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن واﻧﻌﻛﺎﺳ ــﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠ ــﻰ‬

‫أﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺑﺣوث ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪33-2(38)12 ،‬‬

‫‪ .59‬ﺟﺑــﺎر‪ ،‬ﻣﺣﻔــوظ‪.(2008).‬ﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﺗﻘﯾــﯾم دور اﻷﺟــور ﻓــﻲ رﻓــﻊ إﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ اﻟﻌﻣــﺎل "د ارﺳــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ‬

‫ﻟﺣﺎﻟـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ اﻟوطﻧﯾـ ــﺔ ﻹﻧﺗـ ــﺎج اﻟﻠواﻟـ ــب واﻟﺳـ ــﻛﺎﻛﯾن واﻟﺻـ ــﻧﺎﺑﯾر"‪ ،‬ﻣﺟﻠـ ــﺔ اﻟﻌﻠـ ــوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ــﺔ‬

‫واﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪30-1(19)9 ،‬‬

‫‪ .60‬ﺧﻠف ﺧﺎﻟد‪ .(2012).‬أﺛر اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ "د ارﺳـﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾـﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐـداد ﻟﻠﻌﻠـوم اﻻﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ‪-281(31)15 ،‬‬

‫‪324‬‬

‫‪- 225 -‬‬

‫‪ .61‬ﺻـ ــﺣﺑت ﺣﻧـ ــﺎن‪ ،‬ﻋـ ــودة ﻧﺟـ ــوى‪ .(2016).‬دور ﺣوﻛﻣـ ــﺔ اﻟﺷـ ــرﻛﺎت ﻓـ ــﻲ ﺗﻘـ ــوﯾم اﻷداء اﻻﺟﺗﻣـ ــﺎﻋﻲ‬

‫ﻟﻠوﺣدات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪525-493.(97).23،‬‬

‫‪ .62‬ﻛرﯾدي ﺑﺎﺳم ﻋﺑﺎس‪.(2010).‬اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ واﺛرﻫﺎ ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳـﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠـوم‬

‫اﻹدارﯾﺔ‪43-22 .(13)3،‬‬

‫‪ .63‬ﻣﺎﺟد زﯾد‪ ،‬ﺑدراوي ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ‪ .(2013).‬اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ واﺛرﻫـﺎ ﻓـﻲ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻣـن ﺧـﻼل‬

‫ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪102-52(34)9.‬‬

‫‪ .64‬ﻣﺣﻣــد ﻋﻠــﻲ ﻋﺎﻟﯾــﺔ‪.(2016).‬أﺛ ــر اﻟﺗــدرﯾب ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻠ ــوم‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪300-278.(22) .‬‬

‫‪ .65‬ﻣزﻧــﺔ‪ ،‬ﻋﺑــد اﻟﻠطﯾــف اﻟرﻓــﺎﻋﻲ‪.(2015).‬ﺗﻘﯾــﯾم ﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻻﻓﺻــﺎح ﻋــن اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻓــﻲ‬

‫اﻟﺗﻘـ ــﺎرﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ﻟﻠﺷـ ــرﻛﺎت اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﺳـ ــورﯾﺔ‪ .‬ﻣﺟﻠـ ــﺔ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻟﻣﻠـ ــك ﻓﯾﺻـ ــل ﻟﻠﻌﻠـ ــوم اﻹﻧﺳـ ــﺎﻧﯾﺔ‬

‫واﻹدارﯾﺔ‪155-123.(16)1،‬‬

‫‪ .66‬ﻣﻘـ ــري ‪ ،‬زﻛﯾـ ــﺔ‪ ،‬ﻣـ ــﺎﻧﻊ ﺷـ ــوﻗﻲ‪.(2015).‬أﻫﻣﯾـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻐﯾرة‬

‫واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪57-43.(15)13.‬‬

‫‪ .67‬ﻣﻘــري‪ ،‬زﻛﯾــﺔ‪ ،‬ﻧﻌﯾﻣــﺔ ﺣﯾــﺎوي‪.(2014).‬أﺛــر إدارة اﻟﻣواﻫــب ﻋﻠــﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻻﻟﺗـزام‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑﺻرة‪195-171.(07)13.‬‬

‫‪ .68‬ﻧــوري أﺳــﻣﺎء و دﻫــﺎم ﻋــﻼء‪.(2015).‬ﻣــدى ﺗﺑﻧــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر اﻟﻣواﺻــﻔﺔ اﻟدوﻟﯾــﺔ‬

‫ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ ‪ ،ISO 26000‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠـوم اﻻﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪170-150.(44)44.‬‬

‫‪ .69‬ﻋﺑ ــود‪ ،‬زﯾﻧ ــب‪.(2014).‬ﺗـ ــﺄﺛﯾر اﻻﻧﻬﯾ ــﺎر ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺳ ــﺗوى اﻻﻟﺗـ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‪ .‬ﻣﺟﻠ ــﺔ اﻟﻣﺛﻧ ــﻰ ﻟﻠﻌﻠ ــوم‬

‫اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪165-135.(9)4 ،‬‬

‫‪- 226 -‬‬

‫‪ .70‬ﻋطﯾﺔ طﻌﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻬدي آﻣﻧﺔ‪.(2016).‬ﺗـﺄﺛﯾر اﻟﺻـﺣﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻟـدى أﻋﺿـﺎء‬

‫اﻟﻬﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪344-325.(22)94.‬‬

‫‪ .71‬ﻓ ــﻼق ﻣﺣﻣ ــد ‪.(2013).‬اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻟﻠﺷ ــرﻛﺎت اﻟﻧﻔطﯾ ــﺔ اﻟﻌرﺑﯾ ــﺔ ﺷ ــرﻛﺗﻲ "ﺳـ ــوﻧﺎطراك‬

‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ وأراﻣﻛو اﻟﺳﻌودﯾﺔ" أﻧﻣوذﺟﺎً‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪38-29 ،(13)12 ،‬‬

‫‪ .72‬ﻓﻠﯾﺢ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺣﻛﻣت‪.(2010).‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺛﻘﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة‬

‫واﻻﻗﺗﺻﺎد‪202-166.(83)29 ،‬‬

‫‪ .73‬ﻗﺎﺳــﻣﻲ اﻟﺳــﻌﯾد‪ .(2011).‬اﻟﺗﻔﺎﻋــل ﺑــﯾن اﻟرﺳــﺎﻟﺔ واﻟﺑﯾﺋــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻌﻠــوم‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪164-125.(11)11 ،‬‬

‫‪ .74‬ﻗﯾس إﺑراﻫم ﺣﺳﯾن‪ .(2013).‬دور اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟرﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻐـري‬

‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻدارﯾﺔ‪94-67.(26)9 ،‬‬

‫‪ .75‬ﻗداش ﺳـﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺻـﺎﻟﺣﻲ ﺳـﻣﯾرة‪ ،‬ﺑـن ﻋﻣـﺎرة ﻋﻣـﺎرة‪.(2017).‬اﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﺑـﯾن اﻟﺣـواﻓز اﻟﺳـﻠﺑﯾﺔ‬

‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻷﺳﺎﺗذة ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم‬

‫اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻدي ﻣرﺑﺎح‪-‬ورﻗﻠﺔ‪ ،-‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻌﻣل‪60-26(4)6،‬‬

‫‪ .76‬راﺿﻲ ﺟواد‪ ،‬ﺣﺳن ﻋﺑد اﷲ‪ .(2011).‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺳﻠوك اﻷﺧﻼﻗـﻲ ﻟﻠﻘﯾـﺎدة واﻻﻟﺗـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪،‬‬

‫"د ارﺳ ـ ــﺔ اﺧﺗﺑﺎرﯾ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻛﻠﯾ ـ ــﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻ ـ ــﺎد"‪ ،‬ﻣﺟﻠ ـ ــﺔ اﻟﻐ ـ ــرى ﻟﻠﻌﻠ ـ ــوم اﻻﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾ ـ ــﺔ‬

‫‪120-103.(21)7‬‬

‫‪ .77‬ﺳ ــﻌد اﷲ ﻟﯾ ــث‪ ،‬ﺳ ــﻌد رﯾ ــم‪ .(2012).‬اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ اﺗﺟ ــﺎﻩ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن واﻧﻌﻛﺎﺳ ــﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠ ــﻰ‬

‫أﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ ﺑﺣوث ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪33-1 ،(38)12 ،‬‬

‫‪ .78‬ﺳﻌﯾد ﺳﻧﺎء‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻟؤي‪.(2016).‬اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪ :‬ﺑﺣث ﻣﻘﺎرن ﻓﻲ دواﺋر‬

‫ﺑﻐداد‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪174-150 ،(91)22 ،‬‬

‫‪- 227 -‬‬

‫‪ .79‬ﺳﻛﺎك‪ ،‬ﻣراد‪ .(2011).‬ﺗدﻗﯾق اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﺑﻌض ﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫وﻻﯾﺔ ﺳطﯾف‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪220-195 ،(11)11 ،‬‬

‫‪ .80‬ﺧﻠﯾﻔــﺎت ﻋﺑــد اﻟﻔﺗــﺎح‪ ،‬اﻟﻣﻼﺣﻣــﺔ ﻣﻧــﻰ‪.(2009).‬اﻟــوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑﺎﻟرﺿــﺎ اﻟــوظﯾﻔﻲ ﻟــدى‬

‫أﻋﺿﺎء ﻫﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪340-289.(25)4،‬‬

‫‪ .81‬ذﯾ ــب‪ ،‬ﻣﺣﻣ ــد رﺷ ــدي واﻟﺳ ــﻌود ارﺗ ــب‪ .(2014).‬درﺟ ــﺔ ﻣﻣﺎرﺳ ــﺔ ﻗ ــﯾم اﻟﻌﻣ ــل ﻟ ــدى ﻣ ــدﯾري اﻟﺗرﺑﯾ ــﺔ‬

‫واﻟﺗﻌﻠــﯾم ﻓــﻲ اﻷردن وﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﺑدرﺟــﺔ اﻻﻟﺗــزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟرؤﺳــﺎء اﻷﻗﺳــﺎم اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬــم‪ .‬ﻣﺟﻠــﺔ‬

‫دراﺳﺎت اﻟﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪512-494 ،(41)1 ،‬‬

‫‪ .82‬ﻫﺎﺗف ﻣﺟﯾد‪ .(2006).‬إدراك اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ واﻹﻓﺻﺎح ﻋﻧﻬـﺎ‬

‫ﻓﻲ اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪202-171،(8)4،‬‬

‫‪ .83‬ﻫﺷــﺎم ﯾوﺳــف ﻋﺑــد اﻟﺧــﺎﻟق وﻋﺑــد اﻟــداﺋم ﻋﻠــﻲ‪.(2017).‬ﺗطــوﯾر ﻣﻧظوﻣــﺔ أﺧﻼﻗﯾــﺎت اﻹدارة ﻟﺗﻌزﯾــز‬

‫اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟﻌ ارﻗ ــﻲ‪ .‬ﻣﺟﻠ ــﺔ اﻟﻌﻠ ــوم اﻻﻗﺗﺻ ــﺎدﯾﺔ‬

‫واﻹدارﯾﺔ‪301-281،(95)23 ،‬‬

‫­ ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬

‫‪ Les Livres :‬‬

‫‪84. Bach, P. (2007). le management de projets de formation. Bruxelles: De‬‬
‫‪Boeck éditions.‬‬
‫‪85. Guillot-soulez, C. (2012). La gestion des ressources humaines (5e éd).‬‬
‫‪Paris : Gualino, lextenso éditions.‬‬
‫‪86. Khiat, A.(2009).Analyse économique et G.R.H. Algérie : DAR EL ADIB‬‬
‫‪87. Louche, C. (2007). Introduction à la psychologie du travail et des‬‬
‫‪organisations : concepts de base et applications. France : Armand Colin.‬‬
‫‪88. Peretti, J-M. (2004) Ressources humaines (8e éd).France : Vuibert‬‬

‫‪- 228 -‬‬

  Chapitre dans un ouvrage collectif :
89. El Akremi, A.(2005) .Analyse des variables modératrices et médiatrices par
les méthodes d'équations structurelles. Dans P.Roussel & et F.Wacheux,
Management des ressources humaines, (pp. 325-348) De Boeck Supérieur
« Méthodes & Recherches », Belgique.
 Les Revues :
90. Allen. NJ, Meyer J.P. (1990), « The Measurement and Antecedents of
Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization »,
Journal of Occupational Psychology, vol. 63, p. 118
91. Al-Madi,F , Assal,H , Shrafat, F, Zeglat, D.(2017) The impact of employee
motivation on organizational commitment, European Journal of Business
and Management, 9(15), 134-145
92. Cavazotte, F, Corteze Chang, N.(2016). Internal Corporate Social
Responsibility and Performance: A Study of Publicly Traded Companies,
Brazilian Administration Review, 13(4), 2-19
93. Coulon, R.(2006). Responsabilité sociale de l'entreprise et pratiques de
gestion des ressources humaines, Revue de l'organisation responsable, 1
(1), 48-64.
94. Frémeaux, S, Noël-Lemaître Christine.(2011). Qu'est-ce qu'une juste
rémunération ? ce que nous enseigne la conception du juste salaire de
Thomas d'Aquin, Management & Avenir8 (48), p. 76-93.
95. Guillaud F.(2015).Une responsabilité sociale élargie, vecteur d’innovation
sociétales et de performance, comme socle de transformation de l’entreprise
et de recréation de la confiance, Question (s) de management. 9(3) 29-36
96. Orgambídez A, Almeida H.(2018). Predictors of Organizational
Commitment in Nursing: Results from Portugal. Invest. Educ. Enferm.36(1)
14-23
97. Prat dit Hauret C.(2006). L'implication organisationnelle et la satisfaction
au travail sont-ils des concepts pertinents pour les experts comptables
stagiaires ?, Comptabilité - Contrôle - Audit, 1(12), p. 125-146.
- 229 -
 98. Pennaforte, A.(2011). Le développement de l'implication organisationnelle
par la formation en alternance, un impact durable sur le turnover dans le
monde des services. @GRH, 1 (1),39-72
99. Péoc’h N, Ceaux C.(2012). Les valeurs professionnelles, une composante
de la stratégie d’implication organisationnelle des professionnels de la
santé, ARSI « Recherche en Soins Infirmiers »,1(108). 53-66
100. Saulquin JY et Schier G.(2007). Responsabilité sociale des
entreprises et performance » Complémentarité ou substituabilité ?, La
Revue des Sciences de Gestion, 1(223).57-65.
101. Yüceler, A, Doganalp,B, Didem Kaya, S.(2013). The Relation Between
Organizational Health and Organizational Commitment, Mediterranean
Journal of Social Sciences, 4(10). 781-788
 Les Colloques :
102. Charlier, J-E.(2002). A quelles conditions la formation peut-elle contribuer
au développement régional ?, présenté au colloque du 100e anniversaire
des Facultés Universitaires Catholiques de Mons « Pratiques de formation
et gestion du changement dans les organisations », Belgique.
103. Derras, O.(2011). La politique de formation au GNLZ1-Sonatrach. Une
instance génératrice de mobilités socioprofessionnelles et outil structurant
des qualifications, présenté au colloque national « Quelles formation pour
quels emplois en Algérie ? », Algérie.
104. Suryaningtyas, D.(2016). Is Internal Corporate Social Responsibility
Related to Employee Engagement?, Presented in International Conference
on Education & Social Science (UK-ICESS) « Educational and Social
Issues in the Changing Asia »,Indonesia .

- 230 -
 ‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ّ (01‬‬

‫ﻋدد اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‬

‫ﻣدى اﻟوﺿوح‬ ‫ﻣدى اﻟﻘﯾﺎس‬

‫اﻟﺑﻌد‬
‫واﺿﺢ ﻟﺣد ﻣﺎ‬

‫ﯾﻘﯾس ﻟﺣد ﻣﺎ‬

‫ﻏﯾر واﺿﺢ‬

‫ﻻ ﯾﻘﯾس‬
‫واﺿﺢ‬

‫ﯾﻘﯾس‬
‫اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .1‬ﯾوﺟد ﻫﯾﺋﺔ ﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺗوظﯾف داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ .2‬ﺗوﺟد ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺑﺧﺻوص اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ .3‬ﺗﺗﻣﯾز ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﺳؤوﻟون اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﯾون ﻣﺗﻌﻬدون ﺑوﺿﻊ ﺗﻧﺑؤات‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .5‬ﺗوﺟد ﺑطﺎﻗﺎت ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﺻب ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ .6‬ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﻧﺻﺑك اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗوظﯾف‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫داﺧﻠﻲ )ﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻧﺻب(‬
‫‪ .7‬ﺗرى أن ﻣؤﻫﻼﺗك وﻣﺳﺗواك ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﻧﺻﺑك‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .8‬ﺗرى أن ﻋﻘد اﻟﻌﻣل ﯾﺣﻔظ ﻛﺎﻣل ﺣﻘوﻗك‬
‫‪ .9‬ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻬﺎﻣك ﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﻣﻧﺻب‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .10‬ﺗﻘوم ﺑﺄﻋﻣﺎل أﺧرى ﺧﺎرج إطﺎر ﻣﻬﺎﻣك‬
‫ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .1‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣل‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوﻓر ﺟو ﻣن اﻟراﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم أﻣن ﻓﻌﺎل‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻣﺧﺎطر اﻟﻌﻣل‬
‫‪ .5‬ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧدﻣﺎت اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ )ﻋﯾﺎدة‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫داﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬زﯾﺎرات دورﯾﺔ ﻟطب اﻟﻌﻣل(‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ .6‬ﯾوﺟد ﺗوازن ﺑﯾن ﺣﯾﺎﺗك اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﺣﯾﺎﺗك اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗك وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗك‬

‫‪- 231 -‬‬

 ‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ّ (01‬‬

‫‪ .8‬ﺗﻣﻧﺣك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺟﺎﻻً ﻟﻠﻣﺷﺎرطﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﻘ اررات‬
‫‪ .9‬ﯾﺗم اﺣﺗرام أﻓﻛﺎرك و ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗك ﻣن ﻗﺑل‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .10‬ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻟﺣل اﻟﻧزاﻋﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪ .1‬ﺗﻣ ــﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳـــﺔ ﻓ ــرص ﻣﺗﻛﺎﻓﺋـــﺔ ﻟﻠﺧﺿ ــوع إﻟـــﻰ‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﻛوﯾﻧﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .2‬ﺗرى أﻧك ﺗﺣﺗﺎج ﻟﺗﻛوﯾن ﻓﻲ ﻣﯾدان ﻋﻣﻠك‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺗﻌﯾن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾن ﻣﺳﺑﻘﺎً ﻟﻛل اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬‫‪ّ .3‬‬
‫‪ .4‬ﺗوﺟد وﺳﺎﺋل ﻟﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت اﻟﺗﻛـوﯾن )ﺑطﺎﻗـﺎت‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﺗﻘوﯾم‪ ،‬اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت(‬
‫اﻟﺳ ـ ـﻠّﻣﯾون ﻋﻠـ ــﻰ ﺣﺎﺟﺎﺗـ ــك ﻓـ ــﻲ‬
‫‪ .5‬ﯾﻌﺑـ ــر اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﯾن ُ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪ .6‬اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾن ﯾﻌﺑ ــرون ﻋ ــن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾ ــﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .7‬ﺗﻌﺑر ﻋن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗك اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .8‬ﯾﻬدف اﻟﺗﻛوﯾن إﻟﻰ ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻌﻣﺎل ﻣﻊ ﻣﻧﺎﺻﺑﻬم‬
‫‪ .9‬ﯾﻬ ــدف اﻟﺗﻛ ــوﯾن إﻟ ــﻰ ﺗط ــوﯾر ﻣﺧطط ــﺎت اﻟﻣﺳ ــﺎر‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل )ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗرﻗﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺗﺣوﯾﻼت(‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪ .1‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣوﺿﺣﺔ ﻓـﻲ وﺛﯾﻘـﺔ رﺳـﻣﯾﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .2‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﻔﻬوﻣﺔ ﻟدى ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .3‬ﯾﺗم اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎً‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .4‬ﯾﻌد اﻟﻣﺳؤول ﺗﻘرﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣل‬
‫‪ .5‬ﯾ ــﺗم إﺟـ ـراء ﻣﻘﺎﺑﻠ ــﺔ ﻟﺗﻘﯾ ــﯾم اﻟﺳ ــﻧوي ﻣـ ــﻊ اﻟﻣﺳ ــؤول‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻌﺎﻣل‬
‫‪ .6‬ﯾﺣﺗ ــوي اﻟﺗﻘرﯾـــر ﻋﻠـــﻰ رأي )أو ﺗﻘ ــدﯾر( اﻟﻣﺷـــرف‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﻣﻘوم‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗرﻗﯾﺔ ﱠ‬
‫‪ .7‬ﺗﺳـ ـ ـ ـ ــﻌﻰ طـ ـ ـ ـ ــرق وأدوات اﻟﺗﻘﯾـ ـ ـ ـ ــﯾم إﻟـ ـ ـ ـ ــﻰ ﺗﺣدﯾـ ـ ـ ـ ــد‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‬
‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ .8‬اﻟﺗﻘﯾﯾم ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﻌوﯾض ﺣﺳب اﻷداءات‬

‫‪- 232 -‬‬

 ‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ّ (01‬‬

‫ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور‬

‫‪ .1‬ﻣﻣﺎرﺳــﺎت ﺗﺳــﯾﯾر وﻣراﻗﺑــﺔ أوﻗــﺎت اﻟﻌﻣــل ﻣوﺿــﺣﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﻓﻲ إﺟراءات ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‬
‫‪ .2‬ﯾﺗم ﺗﺣرﯾر ﺗﻘﺎرﯾر ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ ﻋن اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت واﻟﺗﺄﺧﯾرات‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﻣن طرف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ .3‬ﯾــﺗم إﻋــﻼم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾن ﺑﺎﻟﻐﯾﺎﺑــﺎت ﻏﯾــر اﻟﻣرﺧﺻــﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫)أو ﻏﯾر اﻟﻣﺑررة( ﻟﻣﻌﺎوﻧﯾﻬم‬
‫‪ .4‬ﺗطﻠـ ــب اﺳﺗﻔﺳـ ــﺎرات ﻣـ ــن اﻷﺷـ ــﺧﺎص اﻟﻣﺗﻐﯾﺑـ ــﯾن‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار‬
‫‪ .5‬ﺗوﺟــد إﺟ ـراءات ﺗﺄدﯾﺑﯾــﺔ )ردﻋﯾــﺔ( ﺿــد اﻟﻣﺗﻌــودﯾن‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻐﯾﺎب‬
‫‪ .6‬ﯾوﺟـ ـ ــد ﻣﻧظوﻣـ ـ ــﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾـ ـ ــﺔ ﺑﺧﺻـ ـ ــوص ﺗﺳـ ـ ــﯾﯾر‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬
‫اﻟوﻗت‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ .7‬ﻻ ﺗوﺟد ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ .8‬ﺗﺣـ ـ ــدد اﻷﺟـ ـ ــور ﻋﻠـ ـ ــﻰ أﺳـ ـ ــﺎس ﺗﻘﯾـ ـ ــﯾم وﺗﺻـ ـ ــﻧﯾف‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﻣﻧﺎﺻب اﻟﻌﻣل‬
‫‪ .9‬ﯾوﺟــد ﺳــﻠم اﻷﺟــور ﻣﺣــدد ﻓــﻲ وﺛﯾﻘــﺔ رﺳــﻣﯾﺔ ﻓــﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ .10‬ﻧظﺎم اﻟﺟور واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﺧﻔز ﻷداء ﻋﻣﻠك‬
‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪ .11‬ﻫﻧﺎك ﻋداﻟﺔ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ .12‬ﺗوزع ﻛﺷوف اﻷﺟور ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل ﺑطرﯾﻘﺔ دورﯾﺔ‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ .1‬ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﻌﺎﺿدﯾﺔ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻣــﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﻌوﯾﺿــﺎت ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ اﻟﻌﺟــز ﻋــن‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ .3‬ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗروض ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﺋﺎت اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ .4‬ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺣﺔ اﻟدراﺳﯾﺔ ﻷطﻔﺎل اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻣ ــﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻓ ــرص اﻟﻌﻣ ــل ذوي اﻻﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻣﺣــﯾط اﻟﻌﻣــل اﻟــداﺧﻠﻲ ﯾﺳــﻬل ﻋﻣــل اﻷﻓ ـراد ذوي‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﺗ ــوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺛﻘﺎﻓ ــﺔ ﺗﻣ ــﻧﺢ اﻟﻣـ ـرأة ﻓرﺻـ ـﺎً‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫‪- 233 -‬‬

 ‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ّ (01‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪ .8‬ﺗﺷﺟﻊ و ﺗدﻋم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ رﯾﺎﺿﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ .9‬ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧدﻣﺎت اﻟﻧﻘل اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ .1‬ﺳﺄﻗﺿﻲ ﺑﻘﯾﺔ ﺣﯾﺎﺗﻲ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪ .2‬أرى ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟواﻗ ـ ـ ــﻊ أن ﻣﺷ ـ ـ ــﺎﻛل اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺔ ﻛﺄﻧﻬ ـ ـ ــﺎ‬
‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬
‫ﻣﺷﺎﻛﻠﻲ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .3‬ﻻ أﻋﺗﺑر ﻧﻔﺳﻲ ﻓرد ﻣن اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .4‬ﻻ أﺷﻌر أﻧﻲ ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .5‬ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻧﻰ ﺷﺧﺻﻲ ﻛﺑﯾر‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .6‬ﻻ أﺷﻌر ﺑﺈﺣﺳﺎس ﻛﺑﯾر ﻟﻺﻧﺗﻣﺎء إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪ .1‬ﺳ ــﯾﻛون ﻣـــن اﻟﺻ ــﻌب ﻋﻠـــﻰ أن أﺗ ــرك اﻟﻣؤﺳﺳـــﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﺣﺗﻰ وﻟو أردت ذﻟك‬
‫‪ .2‬ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺷﯾﺎء ﺳﺗﺗﺿرر ﻓﻲ ﺣﯾـﺎﺗﻲ ﻟـو ﻗـررت‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ .3‬ﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذا اﻟوﻗ ـ ــت اﻟﺑﻘ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻣﺷ ـ ــﻛل‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻟﻠﺿرورة أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﻟﻠرﻏﺑﺔ‬
‫‪ .4‬أرى أن ﻟـ ـ ــدي ﻓـ ـ ــرص ﻗﻠﯾﻠـ ـ ــﺔ ﺣﺗـ ـ ــﻰ أﻗـ ـ ــرر ﺗـ ـ ــرك‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .5‬ﻣن آﺛﺎر ﺗرﻛﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﻗﻠﺔ اﻟﺣﻠول اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬
‫‪ .6‬ﻟــو ﻟــم أﻋطــﻲ اﻟﻛﺛﯾــر ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻟﻛﻧــت ﻗــد ﻗــررت‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى‬
‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .1‬ﻻ أﺷﻌر ﺑﺄي ﺿرورة ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ .2‬ﻻ أﺷــﻌر ﺑــﺎﻟﺣق ﻟﺗــرك اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺣﺗــﻰ وﻟــو ﻛــﺎن‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﻟدي اﻷوﻟوﯾﺔ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .3‬ﺳﯾﻧﺗﺎﺑﻧﻲ ﺷﻌور ﺑﺎﻟذﻧب إذا ﺗرﻛت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪ .4‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﺣق وﻻﺋﻲ‬
‫‪ .5‬ﻻ أﻏﺎدر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراﻫن ﻷﻧﻲ أﺷﻌر‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬
‫ﺑﺎﻻﻟﺗزام إﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‬
‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ .6‬ﻟدي واﺟب ﻛﺑﯾر إﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪- 234 -‬‬

 ‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ّ (01‬‬

‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات‪ /‬اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬

‫ﻣدى اﻟوﺿوح‬ ‫ﻣدى اﻟﻘﯾﺎس‬
‫اﻟﺑﻌد‬
‫ﻟﺣد ﻣﺎ‬

‫ﻟﺣد ﻣﺎ‬
‫واﺿﺢ‬

‫واﺿﺢ‬

‫واﺿﺢ‬

‫ﯾﻘﯾس‬

‫ﯾﻘﯾس‬

‫ﯾﻘﯾس‬
‫ﻏﯾر‬

‫ﻻ‬
‫اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪09‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪10‬‬
‫ﺑﯾﺋﺔ وظروف اﻟﻌﻣل‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪08‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪10‬‬
‫اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪09‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪09‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%87‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪%87‬‬ ‫‪07‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪08‬‬
‫ﻧظﺎم أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل واﻷﺟور‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%17‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪83%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪09‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪12‬‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪23%‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪77%‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪45%‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪%55‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪09‬‬
‫اﻹﻟﺗزام اﻟوﺟداﻧﻲ‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪84%‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪06‬‬
‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪06‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪06‬‬
‫اﻹﻟﺗزام اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪84%‬‬ ‫‪05‬‬
‫ﻋدد اﻟﻌﺑﺎرات ‪06‬‬

‫‪- 235 -‬‬

 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (02‬اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫ﻓﻲ إطﺎر ﺗﺣﺿﯾر أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻟﻧﻔس اﻟﻌﻣل واﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻧﻘدم ﻟﻛم ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫ﺑﻬــدف د ارﺳــﺔ "ﻣﻣﺎرﺳــﺎت إدارة اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ واﻻﻟﺗ ـزام اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ"‪ .‬ﻟﻺﺟﺎﺑــﺔ ﻋﻠــﻰ أﺳــﺋﻠﺗﻪ ﺑوﺿــﻊ‬
‫ﻋﻼﻣــﺔ )‪ (x‬ﻓــﻲ اﻟﺧﺎﻧــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧﺎﺳــﺑﻛم‪ ،‬ﻟــذا ﯾرﺟــﻰ ﻣــﻧﻛم اﻹﺟﺎﺑــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻔﻘـرات ﺷــﺎﻛرﯾن ﻟﻛــم ﺣﺳــن‬
‫ﺗﻌﺎوﻧﻛم‪ ،‬وﻣؤﻛدﯾن ﻟك ﺑﺄن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻ ﺗﺳﺗﺧدم إﻻّ ﻟﻠﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘط‬
‫ﺷﻛ ار ﻟﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم‬

‫أ‪ .‬ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺟﯾب‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻧوع‪:‬‬
‫أﻧﺛﻰ ‪‬‬ ‫ذﻛر ‪‬‬
‫‪...........................‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺳن‪:‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺗدرج ‪‬‬ ‫ﺑﺎﻛﺎﻟورﯾﺎ ‪ 5+‬‬ ‫ﺑﺎﻛﺎﻟورﯾﺎ ‪ 4+‬‬ ‫ﺛﺎﻧوي ‪‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺳوﺳﯾوﻣﻬﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻧﻔذ ‪‬‬ ‫ﻣﺗﺣﻛم ‪‬‬ ‫إطﺎر ‪‬‬ ‫إطﺎر ﻋﺎﻟﻲ ‪‬‬ ‫إطﺎر ﻣﺴﯿﺮ ‪‬‬
‫‪ .5‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪................................. :‬‬
‫‪ .6‬طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻘد اﻟﻌﻣل‪:‬‬
‫ﻋﻘد ﻏﯾر ﻣﺣدد اﻟﻣدة ‪‬‬ ‫ﻋﻘﺪ ﻣﺤﺪد اﻟﻤﺪة ‪‬‬
‫‪ .7‬ﻋدد دورات اﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻣﺷﺎرك ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.............................:‬‬
‫‪ .8‬ﻋدد اﻟﺗرﻗﯾﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.........................................:‬‬

‫‪- 236 -‬‬

 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (02‬اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫ﺳﻠم اﻹﺟﺎﺑﺎت‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرات‬

‫اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎً‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .1‬ﯾوﺟد ﻫﯾﺋﺔ ﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺗوظﯾف داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .2‬ﺗوﺟد ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺑﺧﺻوص اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .3‬ﺗﺗﻣﯾز ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .4‬اﻟﻣﺳؤوﻟون اﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﯾون ﻣﺗﻌﻬدون ﺑوﺿﻊ ﺗﻧﺑؤات ﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣوظﻔﯾن‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .5‬ﺗوﺟد ﺑطﺎﻗﺎت ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﺻب ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .6‬ﺗﻌﻣ ــل ﻓ ــﻲ ﻣﻧﺻ ــﺑك اﻟﺣ ــﺎﻟﻲ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗوظﯾ ــف داﺧﻠ ــﻲ )ﺗرﻗﯾ ــﺔ‪ ،‬ﺗﻐﯾﯾ ــر ‪‬‬
‫اﻟﻣﻧﺻب(‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .7‬ﺗرى أن ﻣؤﻫﻼﺗك وﻣﺳﺗواك ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣﻧﺻﺑك اﻟﺣﺎﻟﻲ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .8‬ﺗرى أن ﻋﻘد اﻟﻌﻣل ﯾﺣﻔظ ﻛﺎﻣل ﺣﻘوﻗك‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .9‬ﺟﻣﯾﻊ ﻣﻬﺎﻣك ﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﻣﻧﺻب‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻘوم ﺑﺄﻋﻣﺎل أﺧرى ﺧﺎرج إطﺎر ﻣﻬﺎﻣك‬ ‫‪.10‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣل‬ ‫‪.11‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوﻓر ﺟو ﻣن اﻟراﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‬ ‫‪.12‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم أﻣن ﻓﻌﺎل‬ ‫‪.13‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻣﺧﺎطر اﻟﻌﻣل‬ ‫‪.14‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﺗ ــوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﺧ ــدﻣﺎت اﻟرﻋﺎﯾ ــﺔ اﻟﺻ ــﺣﯾﺔ )ﻋﯾ ــﺎدة داﺧﻠﯾ ــﺔ‪ ،‬زﯾ ــﺎرات ‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.15‬‬
‫دورﯾﺔ ﻟطب اﻟﻌﻣل(‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﯾوﺟد ﺗوازن ﺑﯾن ﺣﯾﺎﺗك اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﺣﯾﺎﺗك اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪.16‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻬﺗم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗك وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗك‬ ‫‪.17‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻣﻧﺣك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺟﺎﻻً ﻟﻠﻣﺷﺎرطﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪.18‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﯾﺗم اﺣﺗرام أﻓﻛﺎرك و ﻣﻘﺗرﺣﺎﺗك ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.19‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻟﺣل اﻟﻧزاﻋﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪.20‬‬

‫‪- 237 -‬‬

 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (02‬اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓرص ﻣﺗﻛﺎﻓﺋﺔ ﻟﻠﺧﺿوع إﻟﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺗﻛوﯾﻧﻲ‬ ‫‪.21‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗرى أﻧك ﺗﺣﺗﺎج ﻟﺗﻛوﯾن ﻓﻲ ﻣﯾدان ﻋﻣﻠك‬ ‫‪.22‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻌﯾن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾن ﻣﺳﺑﻘﺎً ﻟﻛل اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫ّ‬ ‫‪.23‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﺗوﺟـ ـ ـ ــد وﺳـ ـ ـ ــﺎﺋل ﻟﺗﺣدﯾـ ـ ـ ــد اﺣﺗﯾﺎﺟـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗﻛـ ـ ـ ــوﯾن )ﺑطﺎﻗـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗﻘـ ـ ـ ــوﯾم‪  ،‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.24‬‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت(‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫اﻟﺳﻠّﻣﯾون ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎﺗك ﻓﻲ اﻟﺗﻛوﯾن‬
‫ﯾﻌﺑر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ُ‬ ‫‪.25‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﯾﻌﺑرون ﻋن اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫‪.26‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻌﺑر ﻋن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗك اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ‬ ‫‪.27‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﯾﻬدف اﻟﺗﻛوﯾن إﻟﻰ ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻌﻣﺎل ﻣﻊ ﻣﻧﺎﺻﺑﻬم‬ ‫‪.28‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﯾﻬدف اﻟﺗﻛوﯾن إﻟﻰ ﺗطـوﯾر ﻣﺧططـﺎت اﻟﻣﺳـﺎر اﻟﻣﻬﻧـﻲ ﻟﻠﻌﻣـﺎل )ﻣﺛـل‪  :‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.29‬‬
‫اﻟﺗرﻗﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺗﺣوﯾﻼت(‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ رﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.30‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﻔﻬوﻣﺔ ﻟدى ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬ ‫‪.31‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﯾﺗم اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎً‬ ‫‪.32‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﯾﻌد اﻟﻣﺳؤول ﺗﻘرﯾر اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﻌﺎﻣل‬ ‫‪.33‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﯾﺗم إﺟراء ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﻧوي ﻣﻊ اﻟﻣﺳؤول اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻌﺎﻣل‬ ‫‪.34‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﯾﺣﺗوي اﻟﺗﻘرﯾر ﻋﻠـﻰ رأي )أو ﺗﻘـدﯾر( اﻟﻣﺷـرف اﻟﻣﺑﺎﺷـر ﻓـﻲ ﻣـﺎ ﯾﺗﻌﻠـق ‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.35‬‬
‫اﻟﻣﻘوم‬
‫ﺑﺗرﻗﯾﺔ ﱠ‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ طرق وأدوات اﻟﺗﻘﯾﯾم إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗﻛوﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‬ ‫‪.36‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫اﻟﺗﻘﯾﯾم ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﻌوﯾض ﺣﺳب اﻷداءات‬ ‫‪.37‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر وﻣراﻗﺑﺔ أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ إﺟراءات ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‬ ‫‪.38‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﯾــﺗم ﺗﺣرﯾــر ﺗﻘــﺎرﯾر ﻛﺗﺎﺑﯾــﺔ ﻋــن اﻟﻐﯾﺎﺑــﺎت واﻟﺗــﺄﺧﯾرات ﻣــن طــرف إدارة ‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.39‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﯾــﺗم إﻋــﻼم اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾن ﺑﺎﻟﻐﯾﺎﺑــﺎت ﻏﯾــر اﻟﻣرﺧﺻــﺔ )أو ﻏﯾــر اﻟﻣﺑــررة( ‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.40‬‬
‫ﻟﻣﻌﺎوﻧﯾﻬم‬

‫‪- 238 -‬‬

 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (02‬اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗطﻠب اﺳﺗﻔﺳﺎرات ﻣن اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﺗﻐﯾﺑﯾن ﺑﺎﺳﺗﻣرار‬ ‫‪.41‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗوﺟد إﺟراءات ﺗﺄدﯾﺑﯾﺔ )ردﻋﯾﺔ( ﺿد اﻟﻣﺗﻌودﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻐﯾﺎب‬ ‫‪.42‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﯾوﺟد ﻣﻧظوﻣﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﺑﺧﺻوص ﺗﺳﯾﯾر اﻟوﻗت‬ ‫‪.43‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻻ ﺗوﺟد ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.44‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺣدد اﻷﺟور ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻘﯾﯾم وﺗﺻﻧﯾف ﻣﻧﺎﺻب اﻟﻌﻣل‬ ‫‪.45‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﯾوﺟد ﺳﻠم اﻷﺟور ﻣﺣدد ﻓﻲ وﺛﯾﻘﺔ رﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.46‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻧظﺎم اﻟﺟور واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣﺧﻔز ﻷداء ﻋﻣﻠك‬ ‫‪.47‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻫﻧﺎك ﻋداﻟﺔ ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻷﺟور ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.48‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗوزع ﻛﺷوف اﻷﺟور ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل ﺑطرﯾﻘﺔ دورﯾﺔ‬ ‫‪.49‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﻌﺎﺿدﯾﺔ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪.50‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌوﯾﺿﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺟز ﻋن اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪.51‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗروض ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﺋﺎت اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪.52‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺣﺔ اﻟدراﺳﯾﺔ ﻷطﻔﺎل اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪.53‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓرص اﻟﻌﻣل ذوي اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪.54‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﻣﺣﯾط اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﺳﻬل ﻋﻣل اﻷﻓراد ذوي اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‪  .‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.55‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣرأة ﻓرﺻﺎً ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪.56‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﺷﺟﻊ و ﺗدﻋم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ رﯾﺎﺿﺔ اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪.57‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗوﻓر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺧدﻣﺎت اﻟﻧﻘل اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪.58‬‬

‫ﻣﻘﯾﺎس اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )‪(Prat dit Hauret,2006‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .1‬ﺳﺄﻗﺿﻲ ﺑﻘﯾﺔ ﺣﯾﺎﺗﻲ اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .2‬أرى ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ أن ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﺄﻧﻬﺎ ﻣﺷﺎﻛﻠﻲ‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .3‬ﻻ أﻋﺗﺑر ﻧﻔﺳﻲ ﻓرد ﻣن اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .4‬ﻻ أﺷﻌر أﻧﻲ ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪- 239 -‬‬

 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (02‬اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .5‬ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻧﻰ ﺷﺧﺻﻲ ﻛﺑﯾر‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .6‬ﻻ أﺷﻌر ﺑﺈﺣﺳﺎس ﻛﺑﯾر ﻟﻺﻧﺗﻣﺎء إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .7‬ﺳﯾﻛون ﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﻰ أن أﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ وﻟو أردت ذﻟك‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .8‬ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺷﯾﺎء ﺳﺗﺗﺿرر ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻲ ﻟو ﻗررت ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪ .9‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟوﻗت اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺷﻛل ﻟﻠﺿرورة أﻛﺛر ﻣﻧﻪ ﻟﻠرﻏﺑﺔ‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫أرى أن ﻟدي ﻓرص ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺣﺗﻰ أﻗرر ﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.10‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻣن آﺛﺎر ﺗرﻛﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﻗﻠﺔ اﻟﺣﻠول اﻟﺑدﯾﻠﺔ‬ ‫‪.11‬‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﻟــو ﻟــم أﻋطــﻲ اﻟﻛﺛﯾــر ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﻟﻛﻧــت ﻗــد ﻗــررت اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ ﻣؤﺳﺳــﺔ ‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.12‬‬
‫أﺧرى‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻻ أﺷﻌر ﺑﺄي ﺿرورة ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.13‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﻻ أﺷﻌر ﺑﺎﻟﺣق ﻟﺗرك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺗﻰ وﻟو ﻛﺎن ﻟدي اﻷوﻟوﯾﺔ ﻓﻲ ذﻟك ‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.14‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺳﯾﻧﺗﺎﺑﻧﻲ ﺷﻌور ﺑﺎﻟذﻧب إذا ﺗرﻛت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.15‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﺣق وﻻﺋﻲ‬ ‫‪.16‬‬

‫‪ ‬ﻻ‬ ‫ﻻ أﻏ ــﺎدر اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟوﻗ ــت اﻟـ ـراﻫن ﻷﻧ ــﻲ أﺷ ــﻌر ﺑ ــﺎﻻﻟﺗزام إﺗﺟ ــﺎﻩ ‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫‪.17‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‬
‫‪ ‬ﻻ‬ ‫‪ ‬ﻧﻌم ‪ ‬إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﻟدي واﺟب ﻛﺑﯾر إﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.18‬‬

‫‪- 240 -‬‬

 ‫( اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬03) ‫ﻣﻠﺣق رﻗم‬

Questionnaire de recherche

Dans le cadre de préparation d’une thèse de doctorat en psychologie du travail, nous vous
présentons un questionnaire afin d’étudier « les pratiques de la gestion des ressources humaines
socialement responsable et l’implication organisationnel ». Nous vous demandons de mettre un
(X) dans la case qui vous convient, et nous vous assurons que les renseignements fournis par
vous, sont utilisés uniquement pour la recherche scientifique.
Merci pour votre collaboration

A. Caractéristiques personnelles:
1. Genre :
Masculin  Féminin 
2. Age :
3. Qualification :
Moyen  Secondaire  Bac +4  Bac +5  Poste-graduation 
B. Caractéristiques professionnelles :
1. Catégorie socioprofessionnelle :
Cadre dirigeant  Cadre supérieure  Cadre  Maitrise  Exécution 
2. Expérience professionnelle dans l’entreprise : ……………………..
3. La nature du contrat du travail :
CDD  CDI 
4. Nombre des formations organisées par l’entreprise assistées par vous :
……………………
5. Nombre des promotions bénéficiées dans l’entreprise :
……………………

- 241 -
 ‫( اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬03) ‫ﻣﻠﺣق رﻗم‬
C. Les pratiques ressources humaines socialement responsables
Les Items L’échelle des réponses
1. Il existe une structure chargée de recrutement au Oui  Plus ou moins  Non 
niveau de l’entreprise
2. Elle existe une politique en matière de recrutement Oui  Plus ou moins  Non 

3. Le recrutement au sein de l’entreprise se Oui  Plus ou moins  Non 

caractérise de l’objectivité et de la crédibilité
4. Les responsables opérationnels sont engagés dans Oui  Plus ou moins  Non 
l’établissement de prévisions du recrutement
5. Il existe des fiches de postes détaillées au sein de Oui  Plus ou moins  Non 
l’entreprise
6. Vous êtes dans votre poste actuel après un Oui  Plus ou moins  Non 
recrutement interne (promotion, mutation)
7. Vous voyez que vos compétences sont Oui  Plus ou moins  Non 
compatibles avec votre poste du travail
8. Vous voyez que votre contrat du travail conserve Oui  Plus ou moins  Non 
tous vos droits
9. Votre fiche de poste contient tous vos taches Oui  Plus ou moins  Non 
10. Vous exercez des autres travaux hors le cadre de Oui  Plus ou moins  Non 
vos taches
11. L’environnement interne de l’entreprise est Oui  Plus ou moins  Non 
adéquat avec la performance au travail
12. L’entreprise favorise un bon climat social dans Oui  Plus ou moins  Non 
les lieux du travail
13. L’entreprise contient un système efficace Oui  Plus ou moins  Non 
d’hygiène, sécurité et d’enivrement (HSE)
14. L’entreprise sensibilise les employés en matière Oui  Plus ou moins  Non 
des risques au travail
15. L’entreprise dispose des services sanitaires Oui  Plus ou moins  Non 
(clinique interne, visite médicales, médecine du
travail)
16. Il y a un équilibre entre votre vie personnel et Oui  Plus ou moins  Non 
professionnel.
17. L’entreprise s’intéresse à vos besoins et vos Oui  Plus ou moins  Non 
exigences
18. L’entreprise vous donne des opportunités pour Oui  Plus ou moins  Non 
participer à la prise des décisions internes
19. Vos responsables prennent en considération vos Oui  Plus ou moins  Non 
idées et vos suggestions
20. L’entreprise contient un système fiable des Oui  Plus ou moins  Non 
contentieux
21. L’entreprise donne aux salariés des opportunités Oui  Plus ou moins  Non 

- 242 -
 ‫( اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬03) ‫ﻣﻠﺣق رﻗم‬

égales à des formations professionnelles

22. Vous êtes en besoin à une formation pour le Oui  Plus ou moins  Non 
domaine de votre travail
23. Il existe une analyse préliminaire des besoins de Oui  Plus ou moins  Non 
formation pour l’ensemble des salariés
24. Ils existent des outils d’identification des besoins Oui  Plus ou moins  Non 
en formation
25. Les responsables hiérarchiques expriment les Oui  Plus ou moins  Non 
besoins de formation de leurs collaborateurs
26. La formation a pour objectif de faire développer Oui  Plus ou moins  Non 
vos compétences
27. Vous vous exprimez vos besoins de formation Oui  Plus ou moins  Non 
librement
28. La formation a pour objectif d’améliorer le Oui  Plus ou moins  Non 
climat social, Ex: meilleure circulation de
l’information.
29. La formation a pour objectif de développer les Oui  Plus ou moins  Non 
plans de carrière, Ex: promotions, mutations.
30. Le processus d’évaluation du personnel est Oui  Plus ou moins  Non 
formalisé dans un document interne officiel.
31. L’évaluation est établie selon des critères Oui  Plus ou moins  Non 
prédéterminés.
32. Le processus d’évaluation est compréhensif à Oui  Plus ou moins  Non 
l’ensemble du personnel.
33. Le processus d’évaluation des performances Oui  Plus ou moins  Non 
commence par un entretien individuel entre le
supérieur hiérarchique immédiat et le salarié
concerné
34. Un rapport d’évaluation est élaboré par le Oui  Plus ou moins  Non 
supérieur hiérarchique à l’issue de cet entretien
35. Le rapport contient l’avis (ou appréciation) du Oui  Plus ou moins  Non 
supérieur hiérarchique quant à la promotion de
l’évalué.
36. Les méthodes et outils d’évaluation ont la Oui  Plus ou moins  Non 
vocation à identifier les besoin en formation
37. L’évaluation a pour objectif de rémunérer en Oui  Plus ou moins  Non 
fonction des performances
38. Les pratiques de gestion en matière de contrôle Oui  Plus ou moins  Non 
des temps du travail sont formalisées en
procédures écrites
39. Les reportings des absences et retards sont édités Oui  Plus ou moins  Non 
par la structure chargée des ressources humaines

- 243 -
 ‫( اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬03) ‫ﻣﻠﺣق رﻗم‬

40. Les responsables hiérarchiques sont informés des Oui  Plus ou moins  Non 
absences non autorisés (ou non justifiés) de leurs
collaborateurs
41. Des explications sont demandées aux personnes Oui  Plus ou moins  Non 
absentéistes
42. Des mesures disciplinaires sont prises à Oui  Plus ou moins  Non 
l’encontre des récidivistes
43. Il existe un système informatisé en matière de Oui  Plus ou moins  Non 
gestion des temps
44. Elle existe une politique de rémunération au sein Oui  Plus ou moins  Non 
de l’entreprise
45. Les salaires sont déterminés sur la base d’une Oui  Plus ou moins  Non 
opération d’évaluation et de classification des
postes du travail
46. Elle existe une grille salariale formalisée dans un Oui  Plus ou moins  Non 
document officiel.
47. Le système de rémunération vous motive de Oui  Plus ou moins  Non 
réaliser vos taches.
48. Il y a une justice en matière de la distribution des Oui  Plus ou moins  Non 
salaires.
49. Les bulletins de paie sont distribués aux salariés Oui  Plus ou moins  Non 
d’une manière périodique.
50. Les salariés ont bénéficiés de la sécurité sociale Oui  Plus ou moins  Non 

51. L’entreprise offre des donations pour les Oui  Plus ou moins  Non 
personnes défaillantes
52. L’entreprise offre des prêts sociaux pour tous les Oui  Plus ou moins  Non 
salariés.
53. Il existe une section syndicale (représentants des Oui  Plus ou moins  Non 
travailleurs) au sein de l’entreprise.
54. L’entreprise donne des offres d’emploi pour les Oui  Plus ou moins  Non 
personnes handicapées
55. L’environnement interne de l’entreprise favorise Oui  Plus ou moins  Non 
le travail de personnes handicapées.
56. La culture de l’entreprise favorise le travail de la Oui  Plus ou moins  Non 
femme.
57. L’entreprise encourage le sport du travail. Oui  Plus ou moins  Non 

58. L’entreprise assure le transport du personnel. Oui  Plus ou moins  Non 

D. Inventaire de l’implication organisationnelle de Prat dit Hauret,2006

1. Je passerais bien volontiers le reste de ma vie Oui  Plus ou moins  Non 
professionnelle dans cette entreprise

- 244 -
 ‫( اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬03) ‫ﻣﻠﺣق رﻗم‬

2. Je ressens vraiment les problèmes de cette Oui  Plus ou moins  Non 

entreprise comme s’ils étaient les miens.
3. Je ne me considère pas comme un « membre de Oui  Plus ou moins  Non 
la famille » dans cette entreprise.
4. Je ne me sens pas « affectivement » attaché à Oui  Plus ou moins  Non 
l’entreprise.
5. L’entreprise a pour moi beaucoup de Oui  Plus ou moins  Non 
signification personnelle
6. Je ne ressens pas un fort sentiment Oui  Plus ou moins  Non 
d’appartenance à l’entreprise
7. Il serait très difficile pour moi de quitter cette Oui  Plus ou moins  Non 
entreprise en ce moment, même si je le voulais.
8. Beaucoup trop de choses seraient dérangées dans Oui  Plus ou moins  Non 
ma vie si je me décidais à quitter l’entreprise
maintenant
9. En ce moment, rester dans l’entreprise est un Oui  Plus ou moins  Non 
problème qui relève autant de la nécessité que du
désir.
10. Je pense avoir trop peu de possibilités pour Oui  Plus ou moins  Non 
envisager de quitter l’entreprise
11. Une des conséquences négatives de mon départ Oui  Plus ou moins  Non 
de l’entreprise serait le manque de solutions de
rechange possibles
12. Si je n’avais pas tant donné de moi-même à cette Oui  Plus ou moins  Non 
entreprise, j’aurais pu envisager de travailler
ailleurs.
13. Je ne ressens aucune obligation de rester dans Oui  Plus ou moins  Non 
cette entreprise.
14. Même si c’était à mon avantage, je ne me Oui  Plus ou moins  Non 
sentirais pas le droit de quitter l’entreprise
maintenant
15. J’éprouverais de la culpabilité si je quittais Oui  Plus ou moins  Non 
l’entreprise maintenant
16. L’entreprise mérite ma loyauté Oui  Plus ou moins  Non 

17. Je ne quitte pas l’entreprise pour le moment car Oui  Plus ou moins  Non 
j’éprouve un sentiment d’obligation envers les
gens qui en font partie
18. Je dois beaucoup à cette entreprise Oui  Plus ou moins  Non 

- 245 -
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (04‬دﻟﯾل اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫أ‪ .‬ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺎ ﻫو ﻋدد اﻟﻣﺳﯾﯾرﯾن اﻟﻣﻛﻠﻔﯾن ﺑﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ؟‬

‫‪ .2‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪ .3‬ﻣﺎ ﻫو ﻫدف اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫‪ .4‬ﻣﺎ ﻫﻲ إﺟراءات ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬

‫ب‪ .‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬

‫‪ .5‬ﻫل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺗﺣﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻷﯾزو؟‬

‫‪ .6‬إذا ﻛﺎن ﻧﻌم ﻣﺎ ﻫﻲ ﺷﻬﺎدة اﻷﯾزو وﻣﺎ إﺻدارﻫﺎ؟‬

‫‪ .7‬ﻣﺎ ﻫو ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻌﻘد ﻣﺣدد اﻟﻣدة؟‬

‫‪ .8‬ﻣﺎ ﻫو ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻌﻘد ﻏﯾر ﻣﺣدد اﻟﻣدة؟‬

‫‪ .9‬ﻣدى وﺟود ﻟﺟﻧﺔ ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ اﻷﻋﺿﺎء ﻟﻠﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ ؟‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻋدد اﻟﻧزاﻋﺎت اﻟﻣﺳﺟﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻻ زاﻟت ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ؟‬ ‫‪.10‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ﺳﻧﺔ ‪ (2016‬؟‬ ‫‪.11‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻣﻌدل اﻟﻐﯾﺎب ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ﺳﻧﺔ ‪ (2016‬؟‬ ‫‪.12‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻋدد ﺣوادث اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺳﺟﻠﺔ )ﺳﻧﺔ ‪(2016‬؟‬ ‫‪.13‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻋدد اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﻣﻛﯾﻔﺔ )ﺳﻧﺔ ‪(2016‬؟‬ ‫‪.14‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻋدد اﻟﻌﻣﺎل ذوي اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ )ﺳﻧﺔ ‪ (2016‬؟‬ ‫‪.15‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻋدد اﻟﻣﺗرﺑﺻﯾن ﻓﻲ إطﺎر ﻋﻘد ﻟﻠﺗﻛوﯾن اﻟﻣﻬﻧﻲ )ﺳﻧﺔ ‪(2016‬؟‬ ‫‪.16‬‬

‫ﻣﺎ ﻫو ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إطﺎر ﻋﻘد اﻹدﻣﺎج اﻟﻣﻬﻧﻲ )ﺳﻧﺔ ‪ (2016‬؟‬ ‫‪.17‬‬

‫ﻣدى وﺟود ﻓرع ﻧﻘﺎﺑﻲ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ؟‬ ‫‪.18‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻌﻣﺎل ﻣن ﻛﺗﻠﺔ اﻷﺟور ؟‬ ‫‪.19‬‬

‫‪- 246 -‬‬

 ‫( دﻟﯾل اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬05) ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم‬

A. Caractéristiques de la Gestion des Ressources Humaines :

1. Quel est le nombre de gestionnaires chargés de la Gestion des Ressources

Humaines ?

2. Quelle est la mission principale de la fonction Ressources Humaines ?

3. Quelle est la finalité de la fonction Ressources Humaines ?

4. Quelles sont les procédures de gestion mis en œuvre en matière de la gestion des ressources
humaines ?

B. La responsabilité sociale de l’entreprise:

5. L’entreprise est-elle certifiée ISO ?

6. Si oui, veuillez indiquer quelle Iso et quelle version ?

7. Quel est le nombre des salariés en contrat à durée déterminée (CDD) ?

8. Quel est le nombre des salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) ?

9. Existe-il une commission paritaire d’hygiène et de sécurité (CPHS) ?

10. Quel est le nombre de conflits sociaux en cours de traitement ?

11. Quel est le taux du turnover pour l’année 2016 ?

12. Quel est le taux d’absentéisme pour l’année 2016 ?

13. Quel est le nombre des accidents du travail pour l’année 2016 ?

14. Quel est le nombre des postes aménagées pour l’année 2016 ?

15. Quel est le nombre du personnel handicapé au sein de l’unité ?

16. Quel est le nombre des apprenties pour l’année 2016 ?

17. Quel est le nombre du personnel travaillant dans le cadre de la DAIP ?

18. Existe-il une section syndicale au sein de l’unité ?

19. Quel est le pourcentage de la masse salariale brute annuelle alloué aux

actions de formation ?

- 247 -
 ORGANISATION
DIRECTION GENERALE
V2

-248-
Adoptée par le Conseil d’Administration du 31 Octobre 2017
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 1/27
L’élaboration de la nouvelle organisation de l’Entreprise s’est basée sur la nouvelle stratégie de l’Entreprise, qui vise à diversifier la
gamme de prestations offertes pour l’élargissement de notre portefeuille clients.
Les principes fondamentaux de cette nouvelle organisation se présentent comme suit :
1. Exigences légales :
- Principe de séparation des tâches ;
- Principe de traçabilité de l’activité.
2. Exigences managériales :
- Se mettre au diapason des autres chantiers de réparation navale concurrents ;
- Répondre aux exigences du Système Management de la qualité
- Assurer une complémentarité entre les structures selon la cartographie des processus de l’Entreprise ;
- Alléger la prise de décision ;
- Libérer les structures pour leur offrir une souplesse dans la gestion tout en gardant l’efficience comme objectif principal ;

-249-
- Libérer les initiatives pour favoriser l’esprit de créativité, afin de faire évoluer les modes et procédures d’intervention sur les
navires ;
L’élaboration de ce projet d’organisation s’est déroulée sur plusieurs étapes, à savoir :
- fin mai 2017 : Réflexion (brainstorming) par structure au niveau des unités de l’Entreprise ;
- mois de juin 2017 : Examen des propositions des structures par la Direction de l’unité ;
- fin juin 2017 : Validation des propositions par le comité de Direction de chaque unité ;
- mois de juillet 2017 : Examen des propositions des unités par la Direction Générale ;
- le 17/09/2017 : Examen du projet final de la nouvelle organisation par le Comité de Direction de l’Entreprise ;
- le 20/09/2017 : Présentation du projet final de la nouvelle organisation au partenaire social.
Cette organisation appelée à évoluer et à s’adapter aux exigences de l’activité de l’Entreprise ainsi qu’à son environnement
a été revue selon les orientations du CA du 27 septembre 2017 par la fusion de plusieurs services.
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 3/27
 -250-
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 4/27
Organisation Générale de l’Entreprise :
1- Les missions de gestion, de management et de gouvernance sont regroupées au niveau de la Direction Générale, à
travers ses Directions qui ont des liens fonctionnelles directs avec les départements au niveau des Unités.
2- Les tâches de production et réalisation du volume d’activité se feront par les trois Unités de l’Entreprise.
Direction Générale

-251-
Cinq (05) Directions du Siège de
Unité d’Alger Unité de Bejaia Unité d’Oran
l’Entreprise
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 5/27
Siège de l’Entreprise
Direction Générale
Assistants Secrétariat
RMQ
Audit Interne Environnement
DIRECTION DIRECTION
DIRECTION DIRECTION CONTROLE
RESSOURCES DES FINANCES & DIRECTION DE GESTION ET
HUMAINES COMPTABILITE TECHNICO-
PRODUCTION SYSTEME
COMMERCIALE D’INFORMATIONS

-252-
Département Département Département Département Département Département
Personnel et Moyens Comptabilité Siège Technique Production Contrôle de Gestion Juridique
Service
Service Service Service Reporting
Personnel et Paie Service Suivi Service Marchés et
Finance Engineering & Budget
Contentieux
Service Service Département Service Etudes et
Moyens Généraux Comptabilité Commercial Méthodes Service
Comptabilité Analytique
Département Gestion Département Service Relations Département
des Compétences Comptabilité Entreprise Clients Approvisionnement &
Patrimoine Département Système
d’Informations
Service Evolution des Service
Carrières Service
Recouvrement Approvisionnement Service
Informatique
Service
Formation Service
Patrimoine
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 6/27
 -253-
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 17/27
Unité d’Oran
Direction d’Unité
URNO
Assistants : Juridique,
Correspondant Qualité, Secrétariat
Environnement…
Sous-Direction Sous-Direction

-254-
Opérationnelle Fonctionnelle
Département
Engineering
Service Contrôle de Service Système
Gestion Comptabilité d’Informations &
analytique Informatique
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 18/27
Unité d’Oran
Département Engineering
Service Suivi &
Service Planification
Contrôle des Travaux

-255-
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 19/27
Unité d’Oran
Sous-Direction Opérationnelle
Secrétariat
Département Exploitation Département Bassin &
Aménagement
Atelier Chaudronnerie Atelier Bassin

-256-
Atelier Mécanique Atelier Menuiserie
Atelier Electricité
Atelier Arzew
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 20/27
Unité d’Oran
Sous-Direction
Fonctionnelle
Secrétariat
Département
Département Département
Département Département Santé et
Ressources Finance & Maintenance & Sécurité au
Commercial
Humaines Comptabilité Moyens Travail
Service Gestion Service Service Service Service Sûreté Service Gestion
du Personnel Finance Devis Maintenance Interne du patrimoine

-257-
d’Etablissement et Gestion des
Service Stocks
Service Service
Archives Service Facturation Approvisionnement
Comptabilité Service Hygiène
Sécurité
Service Moyens
Généraux
Service Santé
Organisation de l’Entreprise - Octobre 2017 - 21/27
-258-
-259-
ENTREPRISE DE REPARATION NAVALE - EPE ERENAV SPA
DIRECTION GENERALE

IPROCEBURE INTERNE
« MOI ©'IBENTEFICATION BE LA PROCEBURE
GESTION BES RESSOURCES HUMAINES»

Awi WM

-260-
 PROCEDURE INTERNE Code : S2
Version : V00
FICHE D’IDENTIFICATION DE LA Date d’application :21 oct 2013
PEOCEDURE GESTION DES
Page : 1 sur 1
RESSOURCES HUMAINES

Documents applicables :
Intitulé Code
Procédure de Recrutement PS2-01
Procédure Evaluation des compétences PS2-02
Procédure de Formation PS2-03
Mode Opératoire Induction OS2-01

Liste des enregistrements :

Intitulé Code
Besoin en recrutement (structure) F01-PS2-01
Besoin en recrutement (Consolidé unité) F02-PS2-01
Plan Prévisionnel de Recrutement Année F03-PS2-01
Fiche d’Entretien F04-PS2-01
Fiche de Renseignements F05-PS2-01
Fiche d’appréciation F06-PS2-01
Demande de renouvellement de contrat à durée déterminée F07-PS2-01
Offre d’Emploi (ANEM) Non codifié
Contrat de travail a durée indéterminée. Non codifié
Contrat de travail a durée déterminée Non codifié
Procès verbal d’Installation Non codifié
Note de résiliation de contrat Non codifié
Note de confirmation Non codifié
Fiche d’évaluation des compétences du personnel de maitrise / exécution F01-PS2 -02
Fiche d’évaluation des compétences du personnel de l’encadrement F02-PS2-02
Fiche de recueil des besoins individuels en formation année ….. F01-PS2 -03
Fiche de recueil des besoins de la structure F02-PS2- 03
Fiche d’identification des besoins en formation (besoin induits par le bilan F03-PS2 -03
de formation Exercice N-1)
Fiche d’identification des besoins en formation (besoin ponctuels et F04-PS2-03
spécifiques)
Plan de formation F05-PS2-03
Fiche d’évaluation à chaud F06-PS2-03
Fiche d’entretien d’évaluation à froid F07-PS2-03
Fiche technique la formation F08-PS2-03
- Fiche d’intégration induction F01-OS2-01
Programme type d’intégration-induction pour les cadres et les cadres F02-OS2-01
supérieurs.
- Rapport sur le déroulement de l’opération d’intégration -induction F03-OS2-01
- Note de désignation Non codifié

-261-