‫أثر اإلثراء الوظيفي في أداء العاملين‪ ،‬من خالل الرضا الوظيفي كمتغير وسيط‬

‫"دراسة تطبيقية على هيئة اإلعالم في األردن"‬

‫مجد مروان العمد‬

‫الدكتور محمد سليم الشورة‬

‫‪1‬‬
 ‫الملخص‬

‫ه دفت الدراس ة الى التع رف على اإلث راء ال وظيفي بأبع اده‪ ،‬وواقع الرضا الوظيفي لدى العاملين في‬

‫هيئ ة اإلعالم األردنية كم ا ه دفت الى التع رف على أثر اإلث راء ال وظيفي في أداء الع املين من خالل‬

‫الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫اعتم دت الدراس ة على منهج البحث الوص في‪ ،‬والمي داني من خالل اس تبيان تم تطبيق ه على (‪)189‬‬

‫ف رد من الع املين في الهيئ ة وتوص لت الدراس ة الى نت ائج أهمه ا وج ود مس توى تق دير ع ٍ‬
‫ال لمس توى‬

‫ٍ‬
‫متدن من الرضا‬ ‫اإلثراء الوظيفي ووجود مستوى تقدير ٍ‬
‫عال لمستوى أداء العاملين‪ ،‬ووجود مستوى‬

‫الوظيفي‪ ،‬كما أشارت الدراسة الى وجود أثر ذو داللة إحصائية لإلثراء الوظيفي بمتغيراته (مسؤوليات‬

‫ومه ام‪ ،‬تن وع المه ارات‪ ،‬أهمي ة المه ام‪ ،‬االس تقاللية في العم ل) وأداء الع املين‪ ،‬ووج ود أث ر ذو دالل ة‬

‫إحص ائية بين اإلث راء ال وظيفي ورض ا الع املين‪ ،‬كم ا أش ارت الدراس ة الى وج ود ف روق ذات دالل ة‬

‫إحص ائية في أداء الع املين تع زى الى مس توى الرض ا ال وظيفي‪ ،‬وعلى ض وء النت ائج أوص ت الدراس ة‬

‫بمقترح ات أهمه ا عق د دورات تدريبي ة لتمكين الع املين من المه ارات الالزم ة إلنج از العم ل‪ ،‬تحس ين‬

‫برامج الحوافز‪ ،‬ومستوى األجور وتحسين مستوى الرضا عن المناخ التنظيمي‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫المقدم''ة‪ :‬لعل من أبرز س مات ه ذا العص ر ت أثير العولم ة على المنظم ات‪ ،‬حيث تتم يز المنظم ات بحجمه ا‬

‫الكبير وانتشارها عبر ال دول‪ ،‬األم ر ال ذي يتطلب توف ير م وارد بش رية مؤهل ة تس تطيع أن تعم ل في كاف ة‬
‫الظروف‪ .‬فقد أصبحت عملية اتخاذ القرار المركزية‪ ،‬بحيث يصدر القرار من إدارات وأقسام مختلفة‪ ،‬وحتى‬
‫تتم هذه العملية بنجاح‪ ،‬فال بد من توافر موظفين مؤهلين وقادرين على أداء المهام المختلفة واتخاذ الق رارات‬
‫وتحمل المسؤوليات‪.‬‬

‫ومع زيادة المهام واألنشطة المطلوبة‪ ،‬أوصت العديد من الدراس ات بتمكين الع املين وإ ش باعهم بالحاج ات ال تي‬

‫ت ؤهلهم من القيام بواجباتهم‪ ،‬وذلك بهدف تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفعالية‪ ،‬ويعتبر أس لوب اإلث راء ال وظيفي من‬
‫األساليب التي تعتمدها المنظمات في إشباع الحاجات المختلفة للمنظمة وللعاملين فيها‪.‬‬
‫ويعتبر الرضا الوظيفي أحد أهم األسباب أو الدوافع المهمة لألداء الوظيفي المتميز‪ ،‬فوجود بيئة عمل‬

‫إيجابي ة ي ؤدي إلى رف ع مس تويات الرض ا ال وظيفي‪ ،‬وزي ادة االل تزام وال والء للمنظمة‪ ،‬وهن اك العدي د من‬

‫ال دالئل ال تي تش ير الى ارتب اط الرض ا ال وظيفي باالس تقرار ودوران العم ل فعن دما يك ون الرض ا منخفض‬

‫يكون االستقرار الوظيفي منخفض (‪.)Duffy, 2010‬‬

‫وبناءاً على ما تقدم تتمحور الدراسة الحالية في التعرف على أثر اإلثراء الوظيفي على أداء الموظفين من‬

‫خالل الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫مش' ''كلة الدراسة‪ :‬تعد ظ اهرة‪ ‬ترك يز الس لطة ل دى كب ار المس ؤولين من‪ ‬أهم المش كالت‪ ‬اإلدارية‪ ‬ال تي‬

‫تواجهها‪ ‬العديد من المنظمات الحكومية والخاصة‪ ،‬مما يؤدي عادةً الى بطء في تنفيذ الأعمال‪ ،‬كما يؤدي‬

‫الى انشغال اإلدارة باألعمال الروتينية‪ ،‬بدالً من األعمال اإلدارية المهمة؛ ونتيج ةً لذلك ظهرت الحاجة إلى‬

‫إثراء العاملين وظيفي اً لتمكينهم من التصرف إداري اً واتخاذ القرارات دون الرجوع الى اإلدارة المركزية‪،‬‬

‫وهذا ما أشارت إليه العديد من الدراسات ومنها دراسة (العواوده‪ )2014 ،‬التي أوصت بأهمية تشخيص‬

‫العوائق التنظيمية التي قد تحد من نشر ثقافة وسياسة التفويض‪ ،‬وتكمن مشكلة الدراسة في أنه من المالحظ‬

‫‪3‬‬
‫مي ل العدي د من الم دراء والمنظم ات الى توجي ه الع املين ل ديهم ب أداء مه ام مح دودة يومي اً وبش كل دائم‪ ،‬م ا‬

‫يؤدي بهم الى عدم المعرفة بمجاالت العمل األخرى‪ ،‬وبالتالي فإن غياب أي من العاملين أو المدراء يؤدي‬

‫الى عرقل ة عجل ة العم ل وض عف ب األداء التنظيمي كك ل بس بب ع دم معرف ة الع املين بطبيع ة عم ل ذل ك‬

‫الموظف‪ ،‬ويتفاقم ذلك في حال عدم وجود مستوى ٍ‬

‫عال من الرضا وأساليب تحفيز تدفع العاملين الى زيادة‬

‫مع رفتهم وإ ث راء عملهم ال وظيفي ك ل ذل ك في ض وء ع دم ادراك إدارة المنظم ات إلى أهمي ة ذل ك لض مان‬

‫حسن سير العمل واألداء بشكل دائم‪.‬‬

‫ويشكل األداء الوظيفي أهمية أساسية ألي منظمة من خالل االستغالل األمثل لمواردها البشرية‪ ،‬وأنها‬

‫ليست مجرد أداة للسيطرة وفرض السلطة على العاملين‪ ،‬بل شريك في تحقيق أهداف المنظمة عن طريق‬

‫مساهمتها في اتخاذ القرارات المناسبة‪ ،‬لذلك يجب إدارة هذه الموارد بكفاءة من خالل تحسينها وتنظيمها‬

‫لتصبح المنظمة قادرة على التطور واالستمرار (أبو شرخ‪.)2010 ،‬‬

‫ومن هذا المنطلق‪ ،‬قامت الباحثة بدراسة تقييم أثر اإلثراء الوظيفي على أداء العاملين من خالل الرضا‬

‫الوظيفي كمتغير وسيط في هيئة اإلعالم ومدى تطبيقه وفعاليته‪.‬‬

‫وعليه تتحدد مشكلة الدراسة في االجابة عن التساؤل التالي‪:‬‬

‫ما أثر اإلثراء الوظيفي على أداء الموظفين من خالل الرضا الوظيفي كمتغير وسيط؟‬

‫أسئلة الدراسة‪:‬‬

‫تسعى الدراسة الى اإلجابة عن التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬ما أثر اإلثراء الوظيفي على أداء العاملين‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ )2‬ما أثر اإلثراء الوظيفي على الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ )3‬ما أثر الإثراء الوظيفي‪ ،‬في ظل وجود الرضا الوظيفي على أداء الموظفين في هيئة اإلعالم‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬

‫ترجع أهمية هذه الدراسة إلى ما يلي‪:‬‬

‫األهمية التطبيقية‪:‬‬
‫إن معرفة مدى تطبيق الإثراء الوظيفي على العاملين يساعد في التعرف على مدى قبول المنظمات والعاملين‬
‫لهذا النوع من التحفيز ومدى تجاوبهم معه‪ ،‬كما أن هذه الدراسة سوف تساهم في تقييم مس توى الرض ا ال وظيفي‬
‫لدى الع املين نتيج ة تط بيق اإلث راء ال وظيفي وم دى ت أثير ذل ك على أدائهم‪ ،‬باإلض افة إلى تش خيص الج وانب‬
‫الإيجابية والسلبية في المستوى المهني لموظفي المنظمة المبحوثة (هيئة اإلعالم) وبالت الي توجي ه الق ائمين عليها‬
‫لتقديم الدورات التدريبية والبرامج العالجية المناسبة لهم‪ ،‬وتقديم الحوافز المادية والمعنوية والتي تساهم في زيادة‬
‫مستوى الرضا وبالتالي االستقرار الوظيفي ورفع مستوى األداء‪.‬‬
‫األهمية األكاديمية‪:‬‬

‫تكمن أهمية الدراسة االكاديمية من ندرة الدراسات المحلية والعربي ة ال تي تن اولت موض وع الدراس ة‬ ‫‪‬‬
‫ومتغيراتها‪ ،‬فالباحثة تأمل أن تساهم الدراس ة الحالي ة في اث راء األدب النظ ري المتعل ق بموض وعها‬
‫ومتغيراتها‪.‬‬
‫إن هذه الدراسة سوف تمهد الطريق أمام الباحثين إلجراء دراس ات أخ رى لكونه ا تفتح أبع اداً بحثي ة‬ ‫‪‬‬

‫كثيرة لدراسات مستقبلية ذات عالقة باإلثراء الوظيفي واألداء‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تسعى الدراسة الى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬التعرف إلى اإلثراء الوظيفي بأبعاده وأثره على أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ )2‬التعرف إلى أثر اإلثراء الوظيفي على الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ )3‬التعرف إلى أثر الإثراء الوظيفي‪ ،‬في ظل وجود الرضا الوظيفي على أداء الموظفين‪.‬‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫تسعى الدراسة الى اختبار الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية األولى‪:‬‬

‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≥ 0.05‬لإلثراء الوظيفي بمتغيراته (مسؤوليات‬

‫ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) وأداء العاملين‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪:‬‬

‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≥ 0.05‬بين اإلثراء الوظيفي بمتغيراته‬

‫(مسؤوليات ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) ورضا العاملين‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫ال يوج د ف روق ذات دالل ة إحص ائية عند مستوى معنوي ة (‪ )α ≥ 0.05‬في أداء الع املين تعزى‬

‫الى مستوى الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫أنموذج الدراسة‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫المتغ ير‬ ‫المتغ ير المس تقل‪ :‬اإلث راء ال وظيفي‬

‫التابع‪ :‬أداء الموظفين‬

‫أداء الموظفين‪:‬‬ ‫اإلثراء الوظيفي‪:‬‬

‫اإلبداع في العمل‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ƈ ʶʕƅʽŕ‬‬

‫‪à ªÃ ƈƎŕÀ¥ Ųŕžʽř‬‬

‫المبادرة في العمل‬ ‫‪-‬‬

‫‪śʻʨ¹§ ƅʺƎŕ±‬‬
‫‪§ ªÃ§ ƅʺƎŕÀ‬‬
‫اإلنتاجية‬ ‫‪-‬‬

‫البقاء في المنظمة‬ ‫‪-‬‬

‫‪£ƍʺʽř§ ƅʺƎŕÀ‬‬

‫‪§ ƛŬʱƂƜƅʽřž Ɠ§ ƅŸʺ Ȉ‬‬

‫الرضا الوظيفي‬

‫المصدر‪:‬‬
‫من إعداد الباحثة‪ ،‬اعتماداً على الدراسات التالية‪:‬‬
‫‪)Hackman & Oldman, 1975(-‬‬
‫‪)Vijay & Indradevi, 2015( -‬‬
‫‪)Saleem et al, 2012( -‬‬
‫‪)Aninkan, 2014( -‬‬
‫‪( -‬الشنطي‪(2006 ،‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫المقدمة‪:‬‬

‫ًأصبح في المنظمات والمؤسسات المعاصرة حاجات خاصة بها وحاجات متعلقة بالموظفين العاملين فيها‪،‬‬

‫حيث تسعى تلك المنظمات إلى تحقيق الحاجات المختلفة من خالل الوسائل المناسبة التي تجعل العمل أكثر‬

‫ق درة على إش باع تل ك الحاج ات‪ .‬يعتم د نج اح العم ل في المؤسس ات بش كل أساس ي على مس توى الدافعي ة‪،‬‬

‫ومن ثم مس توى الرض ا المه ني عن العمل‪ ،‬وبالت الي تس عى المؤسس ات لتحس ين ج ودة العم ل من خالل‬

‫تحسين نظام الحوافز‪ ،‬وتطوير عمليات التواصل اإلنساني (الوذياني‪.)2014 ،‬‬

‫ويعت بر اإلث راء ال وظيفي أح د أن واع تل ك الح وافز المعنوي ة ال تي تعطي الموظ ف مس ؤوليات ومه ام‬

‫إض افية ومتنوع ة بحيث يش عر ه ذا الموظ ف بأهميت ه وش عوره بالمس ؤولية واإلنج از واإلدراك مم ا يجعل ه‬

‫ي ؤدي المه ام والمس ؤوليات المطلوب ة من ه بكف اءة وفعالي ة وق د يص ل األم ر إلى اإلب داع واالبتك ار فتحص ل‬

‫المنظمة بالنتيجة على هدفها األسمى وهو تحقيق أهدافها من خالل األداء العالي للموظفين‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلثراء الوظيفي‬

‫يع رف اإلث راء ال وظيفي بأن ه "إع ادة تص ميم الوظ ائف بطريقة تزيد من ف رص العامل لتجربة الش عور‬

‫بالمس ؤولية‪ ،‬واإلنج از‪ ،‬والنم و‪ ،‬واإلدراك"‪ ،‬وه و "تغي ير ن وعي على العمل يزيد من درجة االس تقاللية‪،‬‬

‫وردود الفع ل‪ ،‬وأهمية العم ل‪ ،‬مم ا يس مح للع املين بالحص ول على تحكم أفض ل في عملهم" (‪Aninkan,‬‬

‫‪.)2014‬‬

‫كما ويعرف اإلثراء الوظيفي بأنه "أداة أساسية لإلدارة لتوفير دافع للموظفين نحو أداء أفضل‪ ،‬ويتمثل‬

‫في طلب ص احب العم ل ألعم ال إض افية من الم وظفين به دف جع ل الوظ ائف أك ثر إث ارة لالهتم ام‪ ،‬وذات‬

‫مغزى‪ ،‬وأكثر تحدياً ومسؤوليةً في الوظيفة" (‪.)Salau et al, 2014‬‬

‫اء من خالل إش راك‬

‫واإلث راء ال وظيفي ه و "وس يلة إلض افة محف زات إلى الوظيفة لجعله ا أك ثر إرض ً‬

‫الموظفين في أنشطة أكثر متع ةً‪ ،‬وهو محاولة إللهام الموظفين من خالل منحهم الفرصة الكافية الستخدام‬

‫جميع قدراتهم" (‪.)Azeez, 2016 & Abimbola‬‬

‫ويع رف (‪ )Mohr & Zoghi, 2006‬اإلث راء ال وظيفي بأن ه "وس يلة لتوس يع مج االت العمل من خالل‬

‫تعدد المهام واعتماد المراقبة من قبل النظراء"‪.‬‬

‫بالتالي يمكننا تعريف اإلثراء الوظيفي بأنه وسيلة يمكن لإلدارة من خاللها أن تحفز الموظفين عن طريق‬

‫إس ناد مس ؤوليات ومه ام إض افية لهم‪ ،‬مم ا ي ؤدي إلى زي ادة ش عورهم باالس تقاللية واألهمي ة والمس ؤولية‬

‫والمراقبة الذاتية بهدف تعزيز رضاهم الوظيفي‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫أهمية االثراء الوظيفي‪:‬‬

‫بناء على التعريفات السابقة فإن أهمية اإلثراء الوظيفي تتمثل في كونه أحد أهم العوامل التي تساهم في‬
‫ً‬

‫تحس ين أداء الفرد‪ ،‬كما أن ه يعطي قدر أكبر من التحكم الذاتي للموظف والرقابة العمالي ة‪ ،‬وبالتالي التأثير‬

‫على األنظمة الوجدانية والدافعي ة‪ ،‬ل ذلك فق د أثبتت جه ود اإلث راء ال وظيفي نجاح اً يمكن االعتم اد علي ه في‬

‫تحقيق أهداف المؤسسات (‪.)Siruri & SMA, 2014‬‬

‫ويضيف اإلثراء الوظيفي شعوراً من االرتياح المستمد من العمل نفسه‪ ،‬فالوظائف المنظمة بهذا الشكل‬

‫تجعل الموظفين يشعرون بأنهم بشر وليسوا وحدات إنتاج (‪.)Vijay & Indradevi 2015 ,‬‬

‫كم ا يعت بر اإلث راء ال وظيفي أح د أهم العوام ل الرئيس ية في تص ميم الوظ ائف‪ ،‬حيث يمكن ألي ش خص‬

‫إض افة أن واع مختلفة من العمل إلى ج انب العمل الروتي ني‪ ،‬مما يس مح بزي ادة عمق العمل وي تيح للن اس‬

‫الحصول على مزيد من السيطرة على أعمالهم (‪.)Sharma & Raval, 2016‬‬

‫اء على م ا س بق‪ ،‬يس عى اإلث راء ال وظيفي إلى تحس ين األداء والرض ا ال وظيفي للم وظفين عن‬
‫ل ذا‪ ،‬وبن ً‬

‫طريق توسيع نطاق أداء الفرد وإ عطائه فرص أكثر للنجاح والنمو (‪)Asl et al, 2015‬‬

‫استراتيجيات اإلثراء الوظيفي‪:‬‬

‫هن اك مجموع ة من االس تراتيجيات ال تي تس تخدم إلث راء الوظيف ة تتمث ل فيم ا يلي ( ‪Sharma & Raval,‬‬

‫‪: )2016‬‬

‫دوران العمل‪ :‬إعطاء الموظفين الفرصة الستخدام مهارات متنوعة‪ ،‬وأداء أنواع مختلفة من العمل‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫إنش''اء ف''رق العمل المس''تقلة‪ :‬تحديد ه دف للفري ق‪ ،‬وجعل أعض اء الفريق أح رار في تحديد مه ام العم ل‪،‬‬

‫والجداول الزمنية‪ ،‬مما يزيد الدافعية والقيادة لديهم‪.‬‬

‫الجمع بين المهام‪ :‬الجمع بين أنشطة العمل لتوفير مهمة عمل أكثر تحديا وتعقيداً‪.‬‬

‫تنفيذ إدارة التش''اركية‪ :‬الس ماح ألعض اء الفريق للمش اركة في ص نع الق رار‪ ،‬وهي وس يلة ممت ازة لتواص ل‬

‫الفرد مع أعضاء فريقه حيث تعتبر مدخالتهم مهمة‪.‬‬

‫إع ''ادة توزيع الس ''لطة والمس ''ؤولية‪ :‬إع ادة توزيع الرقابة ومنح المزيد من الص الحيات للع املين التخ اذ‬

‫القرارات المتعلقة بالعمل‪.‬‬

‫زيادة التغذية الراجعة ‪ /‬ردود الفعل' الموجه'ة من الموظف‪ :‬التأكد من أن األف راد يس تطيعون تق ييم عملهم‪،‬‬

‫وإ عطائهم الفرصة لتصحيح أخطائهم‪.‬‬

‫ولتعزيز اإلثراء الوظيفي في المنظمات البد وأن يترافق مع مقدار معين من التحفيز المادي‪ ،‬حيث أن‬

‫ب رامج الح وافز تعت بر من أهم األس اليب ال تي تتبعه ا المؤسس ات لكس ب والء موظفيه ا وزي ادة أدائهم‬

‫وإ نت اجيتهم‪ ،‬حيث يش ير مفه وم الح وافز المادي ة إلى ك ل م ا يض يف للف رد العام ل دخالً إض افياً‪ ،‬وتتمث ل‬

‫الح وافز فيم ا يحص ل علي ه الع املون من مزاي ا أو حق وق ك الرواتب واألج ور والعالوات والب دالت المالي ة‬

‫والتعويضات والمكافآت والمعاشات التقاعدية (السعودي‪.)2013 ،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫أبعاد االثراء الوظيفي‪:‬‬

‫هناك خمسة أبعاد يجب أن تتضمنها الوظيفة لتكون ضمن ما يعرف "باإلثراء الوظيفي"‪ ،‬وهذه األبعاد‬

‫هي على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬تن''وع المه''ارات (‪ :)Hackman & Oldman, 1975‬ويقص د به ا إلى أي م دى تتطلب‬

‫المهمة مجموعة متنوعة من األنش طة المختلفة في تنفيذ العم ل (‪ ،)Magaji, 2015‬أي زي ادة‬

‫المهارات التي يستخدمها الموظف خالل أدائه لعمله (‪.)Sharma & Raval, 2016‬‬

‫‪ .2‬هوية المهم''ة (‪ :)Hackman & Oldman, 1975‬التس هيل على الموظ ف بالقي ام بعمل ه‬

‫بشكل متكامل ‪ ،‬فعندما يتم توسعة المهمة إلنتاج منتج متكامل‪ ،‬ستكون هوية المهمة معترف‬

‫به ا (‪ ،)Vijay & Indradevi, 2015‬وهي تمكن الموظ ف من أداء عمل ه من بدايت ه إلى‬

‫نهايته (‪.)Sharma & Raval, 2016‬‬

‫‪ .3‬أهمية المهم''ة (‪ :)Hackman & Oldman, 1975‬وهي درج ة الت أثير المباش ر للعم ل‬

‫على المنظم ة (‪ ،)Sharma & Raval, 2016‬وهي الدرجة ال تي ت ؤثر به ا الوظيفة بش كل‬

‫كبير على حياة الناس اآلخرين‪ ،‬سواء كان هؤالء األشخاص في بيئة المنظمة بشكل مباشر أو‬

‫في البيئة الخارجية (‪.)Magaji, 2015‬‬

‫‪ .4‬االستقاللية‪ :‬وهي منح الموظ ف درج ة من الحري ة واتخ اذ ق رارات متعلق ة بالعم ل( ‪Sharma‬‬

‫‪ ،)& Raval, 2016‬ومنحه صالحية تحديد اإلجراءات الالزمة الستخدامها في تنفيذ عمله‪،‬‬

‫حيث يعتبر ذلك حقاً أساسياً في بناء الشعور بالمسؤولية لدى الموظفين (‪.)Magaji, 2015‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ .5‬التغذي''ة الراجعة الوظيفية‪ :‬وهي ح ق الموظ ف بالحص ول على معلوم ات عن نتيج ة أدائ ه (‬

‫‪.)Sharma & Raval, 2016‬‬

‫ويمكن اإلشارة إلى أهمية هذه األبعاد على النحو التالي‪ :‬تساهم األبعاد "تنوع المهارات وهوية المهمة‬

‫وأهمية المهمة" معاً في تعميق مغزى العمل لدى الشخص‪ ،‬كما تساهم "االستقاللية في الوظائف" في اختب ار‬

‫الف رد لمس ؤولية عمل ه‪ ،‬حيث أن ه عن دما يك ون ل دى الموظف الحرية في أن يق رر ما يجب القي ام به وكيفية‬

‫القيام به‪ ،‬فإنه يشعر بقدر أكبر من المسؤولية عن نتائج عمله‪ ،‬وأخيراً‪ ،‬إن "التغذية الراجعة" مهمة إلعطاء‬

‫الموظفين معرفة حول النتائج الفعلية ألنشطة العمل‪ ،‬حيث إن تصميم الوظيفة لتزويد الموظفين بمعلومات‬

‫ح ول آث ار أعم الهم في أم اكن العم ل يعت بر أك ثر ق درة على تط وير فهم جيد ح ول كيفية قي امهم به وتحسن‬

‫هذه المعرفة فعاليتهم (‪.)Lunenburg, 2011‬‬

‫وتعت بر نظ رة الموظ ف إلى بيئ ة العم ل وأهميت ه مهم ة وتس مى "من اخ العم ل النفس ي"‪ ،‬حيث إن إدراك‬

‫الف رد لعمل ه ي ؤثر على ك ل من المنظمة والف رد نفس ه‪ ،‬ه ذا وتعتم د اتجاه ات الف رد مثل الرضا ال وظيفي‬

‫واالتجاه ات التنظيمية ك االلتزام التنظيمي على خ برة المن اخ النفسي للف رد ونظرته إلى العم ل (& ‪Raza‬‬

‫‪.)Nawaz, 2011‬‬

‫وقد قام كل من ( ‪ )Hackman & Oldham, 1975‬ببناء نظرية حول اإلثراء الوظيفي تعتمد على‬

‫المعرف ة وعلى نظري ة حاج ات التسلس ل اله رمي ونظري ة ‪ Herzberg‬ثنائي ة العوام ل‪ ،‬حيث تف ترض ه ذه‬

‫النظرية أن المنهج الرئيسي لإلثراء الوظيفي مبني على أساس خصائص الوظيفة التي توفر تلك الدافعية‪،‬‬

‫الرض ا‪ ،‬االل تزام‪ ،‬المش اركة‪ ،‬ج ودة األداء‪ ،‬وس لوكيات االنس حاب مثل الغي اب وال دوران (‪Sanda et al,‬‬

‫‪.)2015‬‬

‫‪13‬‬
‫ويشير (‪ )Dobre, 2013‬إلى أن الناس عموم اً والموظفين خصوص اً لديهم الحاجات المختلفة التي‬

‫يتنافسون عليها مع اآلخرين‪ ،‬حيث إن هذه الحاجات هي التي تحرك البعض نحو طريق اإلنجاز‪ ،‬في حين‬

‫يركز البعض على األمان‪ ،‬وبالتالي فإن ه يجب على المدراء أن يكونوا قادرين على فهم حاجات الموظف‬

‫وتلبيتها والتحكم في سلوكه‪ ،‬ألن رضا الموظف أو عدمه يؤثر على أدائه وبالتالي على نجاح المنظمة أو‬

‫فشلها‪.‬‬

‫الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫مفهوم الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫يعرف (‪ )Robbins & Judge, 2016‬الرضا الوظيفي بأنه شعور إيجابي للموظف تجاه عمله نتيجة‬

‫تقييم خصائصه‪)Robbins & Judge, 2016, Pg. 116 ( .‬‬

‫وي رى (‪ )Lander, 2009‬أن مفه وم الرض ا ال وظيفي ي دور ح ول فك رة أساس ية مفاده ا‪ :‬أن الرض ا‬

‫يتمركز حول موقف العامل إيجاباً‪ ،‬أو سلباً تجاه عمله‪ ،‬أي تقديره لعمله من حيث ميله له‪ ،‬أو كرهه له‪.‬‬

‫والرض ا ال وظيفي ه و مس توى درجة إش باع حاج ات الف رد‪ ،‬ويتحقق ه ذا اإلش باع من عوامل متع ددة‪،‬‬

‫يتعلق بعض ها ببيئة العمل‪ ،‬ويتعلق بعض ها اآلخر بالوظيف ة ال تي يش غلها الف رد‪ ،‬وه ذه العوامل تجعل الف رد‬

‫راض ياً عن عمله ومحقق اً لطموحاته ورغبات ه‪ ،‬ومتناس باً مع ما يري ده من عمله وبين ما يحصل عليه في‬

‫الواقع أو يفوق توقعاته منه (عبد الباقي‪ ،2004 ،‬ص‪.)173‬‬

‫وي رى ك اتزل (‪ )Katzil‬أن درج ة الرضا تمثل الف رق بين ما يحققه الم رء فعالً وما يطمح إلى تحقيقه‬

‫(الصيرفي‪ ،2007 ،‬ص‪.)133‬‬

‫‪14‬‬
‫ف الرضا الوظيفي بأنه شعور الموظف االيجابي أو السلبي نحو العمل الذي ينتمي إليه نتيجة‬
‫كما ُعِّر َ‬

‫لتأثره بمجموعة من المتغيرات المادية والمعنوية والنفسية التي تحيط به في بيئة العمل (الدلبجي‪2002 ،‬م‪،‬‬

‫ص‪)16‬‬

‫لذا‪ ،‬يمكننا االستخالص بأن الرضا الوظيفي هو حالة يصل إليها الفرد نتيجة تفاعل ه مع وظيفته وهو‬

‫انعك اس لم دى اإلش باع ال ذي يس تمده من ه ذا العم ل‪ ،‬وانتمائ ه وتفاعل ه م ع جماع ة عمل ه وم ع بيئ ة العم ل‬

‫الداخلي ة والخارجي ة وبالت الي فه و يش ير إلى مجم وع المش اعر الوظيفي ة أو الحال ة النفس ية ال تي يش عر به ا‬

‫الفرد نحو عمله‪.‬‬

‫من مظاهر الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -1‬اإلنتاجيـة المرتفعـة‪ :‬العالقـات اإلنـسانية الجيـدة والفعالـة ت ؤدي إلى إنتاجي ة مرتفع ة وهــذه الكفايــة‬
‫اإلنتاجيــة تــعود لزيــادة إحــساس الموظفين باالنتمــاء لمنظمتهم وحرصــهم علــى مـصلحتها‪ ،‬كما تعود‬

‫إلى إحـساس الموظفين بقيمـة مـا يقومـون بـه مـن عمـل وشـعورهم بـأن إدارة المؤسسة تعمل دائم اً‬
‫على حل مشكالتهم ومـشكالت العمـل لزيـادة اإلنتاج وتحقيـق جودتـه (فليـه وعبد المجيد‪:2005 ،‬‬
‫ص‪.)119‬‬

‫‪ -2‬قلة الغياب‪ :‬يقصد بالغياب عدم حضور الموظف للعمـل فـي الوقـت الـذي يتوقـع منـه الحـضور فيـه‬
‫والمشاركة في اإلنتاج طبقاً لبرنامج العمل‪ ،‬إن ازدياد نسبة الغياب تعد من مظاهر إنخفاض ال روح‬
‫المعنوية والرضـا الـوظيفي (فليـه وعبـد المجيـد‪ :2005 ،‬ص‪.)119‬‬

‫‪ -3‬اختفـاء الـشائعات‪ :‬عنـدما يتم االهتم ام بالتواص ل م ا بين الع املين واإلدارة ونش ر المعرفة‪ ،‬ف ذلك‬

‫ي ؤدي إلى ت وفر المعلومـات الرسـمية لـدى العـاملين وب ذلك تقـل الـشائعات ويتف رغ الموظف ون‬

‫ألعمالهم (فليه وعبد المجيد‪ :2005 ،‬ص‪.)120‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مسببات الرضا الوظيفي (‪:)Robbins & Judge, 2016, Pg.124‬‬

‫‪ -1‬ظ روف العم ل‪ :‬تعم ل الوظ ائف المث يرة لالهتم ام ال تي ت وفر الت دريب والتن وع واالس تقاللية على‬

‫إرضاء معظم الموظفين‪ ،‬كما أن الترابط والتغذية الراجعة والدعم االجتماعي والتفاعل مع الزمالء‬

‫في العم ل خ ارج نط اق العم ل هي عوام ل متعلق ة بقوة بالرض ا الوظيفي‪ ،‬كم ا يلعب الم دراء دوراً‬

‫كبيراً في الرضا الوظيفي للموظفين‪ ،‬فالموظفين الذين يتم منحهم القوة من قبل مدرائهم‪ ،‬يشعرون‬

‫بمستويات أعلى من الرضا الوظيفي‪ ،‬وبالتالي فإن ظروف العمل – وباألخص الطبيعة الجوهرية‬

‫للعمل هي متنبئات جيدة بالرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -2‬الشخص ية‪ :‬تلعب شخص ية الموظ ف دوراً مهم اً في تحقي ق الرض ا ال وظيفي‪ ،‬فاألش خاص ال ذين‬

‫يقيمون أنفسهم بشكل إيجابي يشعرون بالرضا بشكل أكبر من أولئك الذين يقيمون أنفسهم بشكل‬

‫سلبي‪.‬‬

‫‪ -3‬الدفع‪ :‬يرتبط الدفع بالرضا الوظيفي وبالسعادة بشكل عام بالنسبة للكثير من األشخاص‪.‬‬

‫‪ -4‬المس ؤولية المجتمعي ة للمنظم ة‪ :‬إن الم وظفين ال ذين تتواف ق قيمهم الشخص ية م ع مهم ة المس ؤولية‬

‫المجتمعية للمنظمة سيكونون أكثر رضا وظيفياً‪.‬‬

‫نتائج الرضا الوظيفي (‪:)Robbins & Judge, 2016, Pg.124‬‬

‫‪ -1‬أداء العم ل‪ :‬الموظف ون الس عداء س يكونون أك ثر إنتاجي ة وس يؤدون عملهم بش كل أفض ل‪ ،‬وتمي ل‬

‫المنظمات التي لديها موظفين راضين عن عملهم إلى أن تكون أكثر فعالية‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ -2‬س لوك المواطن ة التنظيمي ة‪ :‬وه ذا الس لوك يتض من التح دث بإيجابي ة عن العم ل‪ ،‬مس اعدة اآلخ رين‪،‬‬

‫وتخطي التوقعات الطبيعية‪.‬‬

‫‪ -3‬رضا الزبائن‪ :‬حتى تحصل المنظمات الخدمية على زبائن راضين ولديهم والء للمنظمة‪ ،‬ال بد لها‬

‫أن يكون موظفيها راضين عن عملهم أوالً‪.‬‬

‫‪ -4‬رضا الحياة‪ :‬يرتبط الرضا عن الحياة بشكل عام بالرضا الوظيفي‪ ،‬فالموظف السعيد سيكون سيعداً‬

‫في حياته ألن وظيفته تلبي طموحاته واحتياجاته‪.‬‬

‫مفهوم أداء العاملين‪ُ :‬ع ِّرف األداء من الناحية اإلدارية كما ورد في معجم المصطلحات االجتماعية‪ ،‬بأنه‬

‫"القيام بأعباء الوظيفة من المسؤوليات والواجبات وفق اً للمعدل المفروض أداؤه من العامل الكفؤ المدرب‪".‬‬

‫(زكي‪ ، )1992 ،‬وحس ب )‪ Dubrin (2006‬فأداء الموظ ف هو استخدام المعرف ة والمهارات والخ برات‬

‫والقدرات‪ ،‬لتنفيذ المهمة المطلوبة من قبل المدراء بكفاءة وفعالية (‪.)Al-Qudah et al, 2014‬‬

‫أما (الخناق‪ ،)2005 ،‬فقد عرفت األداء على أنه السلوك الذي يسهم فيه الفرد للتعبير عن إسهاماته‬

‫في تحقيق أهداف المنظمة على أن يدعم هذا السلوك ويعزز من قبل إدارة المنظمة‪ ،‬وبما يضمن النوعية‬

‫والجودة من خالل التدريب‪.‬‬

‫وأداء العمل حسب (‪ )Christen, M. et al, 2006‬يتكون من جهد العامل وقدرته‪ ،‬حيث عرف‬

‫الجهد بأنه كمية الطاقة والوقت اللذان يتم وضعهما في العمل‪ ،‬أما القدرة فقد عرفها بأنها مهارات ومعارف‬

‫الموظ ف المتعلق ة بواجب ات مح ددة في الوظيف ة‪ ،‬علم اً ب أن الم وظفين ال يمتلك ون الق درة نفس ها على أداء‬

‫الوظيفة (‪.)Tabiu & Nura, 2013‬‬

‫‪17‬‬
‫ويع رف األداء في الس ياق التنظيمي بأن ه "الم دى ال ذي يس اهم من خالل ه عض و المنظم ة في تحقي ق‬

‫أه دافها"‪ ،‬حيث يعت بر الموظف ون المص در ال رئيس للم يزة التنافس ية في المنظم ات الخدمي ة‪ ،‬كم ا أن ال تزام‬

‫الم وظفين ب األداء يعت بر المص در واألص ول ويلعب دوراً في األداء التنظيمي‪ ،‬ويش مل أداء الع املين‪ :‬كمي ة‬

‫ونوعية اإلنتاج‪ ،‬وتوقيت اإلنتاج‪ ،‬والحضور في العمل‪ ،‬والتعاونية (‪.)Ying, 2012‬‬

‫واألداء هو "الذي تقوم المؤسسة بتوظيفه للقيام بالعمل؛ والقيام به بشكل جيد"‪ ،‬وبالتالي لم يقتصر هذا‬

‫التعري ف على العم ل فق ط‪ ،‬وإ نم ا على أن األداء عملي ة تقييمي ة‪ ،‬حيث أن األفع ال فق ط هي ال تي يمكن‬

‫تطويرها وزيادتها لتشكل األداء (‪.)Sonnentag & Frese, 2001‬‬

‫نستخلص مما سبق أن أداء العاملين هو السلوكيات واألعمال التي تحقق أهداف المنظمة‪ ،‬وبالتالي‬

‫يمكننا أن نعرف األداء على أنه عملية ممارسة المهام والمسؤوليات المطلوبة في الوظيفة بما يحقق أهداف‬

‫المنظمة‪ ،‬الشيء الذي ال يمكن تحقيقه إال بتحسين األداء والحصول على التدريب الالزم‪.‬‬

‫مقاييس األداء‪:‬‬

‫تشير(‪ )Nassazi, 2013‬إلى أن األداء عادة ما يقاس من حيث النتائج‪ ،‬إاّل أنه يقاس أحيان اً من حيث‬

‫بناء على عوامل تضعها المنظمة‪ ،‬إضافة إلى مجموعة من التدابير‬

‫السلوك‪ ،‬حيث يتم قياس أداء الموظف ً‬

‫ال تي تأخ ذها المنظم ة بعين االعتب ار مث ل‪ :‬اإلنتاجي ة والفاعلي ة والكف اءة والج ودة والربحي ة‪ ،‬والربحي ة هي‬

‫القدرة على كسب األرباح باستمرار على مدى فترة من الزمن‪.‬‬

‫العوامل التي تؤثر في أداء الموظفين‪:‬‬

‫‪18‬‬
‫ك ثرت المناقش ات بين الب احثين ح ول تحدي د العوام ل الم ؤثرة في أداء الم وظفين‪ ،‬حيث ك ان ت ايلور‬

‫)‪ Taylor, (1911‬من أوائ ل من س اهموا في تحدي د العوام ل ال تي ت ؤثر على أداء الموظ ف خالل العم ل‪،‬‬

‫حيث وض ع مفهوم "الرج ل االقتص ادي" وال ذي قص د ب ه أن مستوى ال دخل أو نظ ام المكاف أت الموجود في‬

‫المنظمات هو العامل األساسي الذي يحسن من أداء الموظفين‪ ،‬وقد سار على نهجه الكثير من الباحثين من‬

‫بع ده‪ ،‬ومن أش هرهم هيوس ليد )‪ Huselid (1995‬وبفيف ير )‪ pfeffer (1994‬وارث ر )‪،Arthur (1994‬‬

‫وجميعهم أثروا أدبيات هذا الموضوع بهدف تحسين أداء العاملين‪ ،‬ونتيجة لذلك توصل الباحثون إلى أربعة‬

‫عوامل تؤثر في أداء الموظفين‪ ،‬وهي استقاللية العمل‪ ،‬الدعم التنظيمي‪ ،‬التدريب‪ ،‬والعدالة في المنظمة (‬

‫‪.)Saleem et al, 2012‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫دراس ''ة (ج''رادات‪ )2008 ،‬بعن''وان "اإلث ''راء ال''وظيفي وعالقت''ه بالرض''ا ال''وظيفي" دراس ''ة اتجاه''ات‬

‫العاملين في المؤسسات العامة المستقلة في األردن"‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى التع رف على العالقة بين اإلثراء الوظيفي بجميع عناصره (تنوع المهارات‪،‬‬

‫ووح دة المه ام‪ ،‬وأهمي ة المه ام‪ ،‬واس تقاللية المه ام‪ ،‬والتعذي ة العكس ية) والرض ا ال وظيفي والمتمثل ة في‬

‫العناص ر التالي ة بيئ ة العم ل‪ ،‬الح وافز المادي ة والمعنوي ة‪ ،‬العالق ة م ع ال زمالء‪ ،‬النم و المه ني والترقي ات‪،‬‬

‫واالس تقرار ال وظيفي)‪ .‬تك ونت عين ة الدراس ة من ‪ 256‬موظف اً من ثالث ة مس توايات إداري ة في ثم اني‬

‫مرسس ات عام ة مس تقلة في األردن‪ ،‬حيث تم اس ترد من العين ة ‪ 206‬اس تبيان‪ ،‬وق د خلص ت الدراس ة إلى‬

‫وج ود عالق ة ذات دالل ة إحص ائية بين عناص ر اإلث راء ال وظيفي وعناص ر الرض ا ال وظيفي‪ ،‬وإ لى وج ود‬

‫رض ا بنس بة متوس طة ل دى الم وظفين‪ ،‬وإ لى ع دم وج ود فروق ات ذات دالل ة إحص ائية للعالق ة بين اإلث راء‬

‫‪19‬‬
‫ال وظيفي والرض ا ال وظيفي تع زى لمتغ يرات الجنس والعم ر والمؤه ل العلمي والخ برة العملي ة والمرك ز‬

‫ال وظيفي‪ .‬وق د أوص ت الدراس ة إلى االهتم ام ب الحوافز المادي ة والمعنوي ة للم وظفين والعم ل على تحس ين‬

‫مستواها‪ ،‬وإ لى االهتمام بالنمو المهني والوظيفي للعاملين ومراجعة أنظمة الترقية‪ ،‬وإ لى تحسين بيئة العمل‬

‫المادية‪.‬‬

‫دراسة (العواوده‪ )2014 ،‬بعنوان "ا لعوامل التنظيمية المؤثرة في التفويض اإلداري‪ :‬تصورات الموظفين‬

‫(المديرين) في مراكز الوزارات األردنية"‪.‬‬

‫ه دفت ه ذه الدراس ة إلى التع رف إلى العوام ل التنظيمي ة (الهيك ل التنظيمي‪ ،‬النم ط اإلداري‪ ،‬مه ارة‬

‫ورغبة المرؤوسين في تحمل مسؤوليات جديدة‪ ،‬انسياب المعلومات‪ ،‬ثقافة المنظمة‪ ،‬تقييم الموظفين) التي‬

‫تؤثر في آراء الموظفين حول التفويض اإلداري في مراكز الوزارات األردنية‪ .‬وتم تطبيق الدراسة على‬

‫عينة بلغت (‪ )294‬موظف‪ ،‬ومن خالل المنهج الوصفي التحليلي توصلت الدراسة إلى نتائج أهمها وجود‬

‫عالق ة ذات دالل ة إحص ائية بين العوام ل التنظيمي ة (الهيك ل التنظيمي‪ ،‬النم ط اإلداري‪ ،‬انس ياب المعلوم ات‪،‬‬

‫مه ارة ورغب ة المرؤوس ين في تحم ل مس ؤوليات جدي دة‪ ،‬وتص ورات الم وظفين نح و التف ويض اإلداري في‬

‫مراكز الوزارات األردنية)‪ ،‬كما توصلت الدراسة إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في تصورات‬

‫الم وظفين نح و التف ويض اإلداري تع زى للمتغ يرات الشخص ية والوظيفي ة التالي ة (الجنس‪ ،‬العم ر‪ ،‬ع دد‬

‫س نوات الخ برة)‪ ،‬بينم ا توج د ف روق ذات دالل ة إحص ائية في تص ورات الم وظفين للعوام ل الم ؤثرة في‬

‫التفويض اإلداري في مراكز الوزارات األردنية تعزى لمتغير المؤهل العلمي‪ .‬وعلى ضوء النتائج أوصت‬

‫الدراس ة على أهمي ة تش خيص العوائ ق التنظيمي ة ال تي ق د تح د من نش ر ثقاف ة وسياس ة التف ويض للم ديرين‬

‫‪20‬‬
‫والموظفين على حد سواء‪ ،‬كما أوصت على العمل على غرس ثقافة تنظيمية تعزز ثقة العاملين بعمليات‬

‫التفويض اإلداري وأهميته في تطوير أدائهم ويعكس ثقة اإلدارة بهم‪.‬‬

‫دراس''ة "أث''ر ممارس''ات إدارة الم''وارد البش''رية على اإلنتاجي''ة بالقط''اع الص''ناعي الس''وداني" توص''ل‬

‫الباحثان (عبدالقادر وأبو سن‪)2012 ،‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى تسليط الضوء على تأثير ممارسات إدارة الموارد البشرية على اإلنتاجية‪ ،‬وقد‬

‫أظه رت نت ائج الدراس ة أن ه هن اك عالق ة إيجابي ة بين ممارس ات إدارة الم وارد البش رية وإ نتاجي ة الع املين‪،‬‬

‫وهنالك عالقة بين عدم اقتران الحوافز المادية والمعنوية (ومن ضمنها اإلثراء الوظيفي) وانخفاض إنتاجية‬

‫األفراد‪ ،‬فإن اقتران الحوافز المادية والمعنوية هو الذي يحقق مستويات عالية من الرضا وبالتالي زيادة‬

‫اإلنتاجية‪ .‬وقد أوصت الدراسة بضرورة الربط بين ممارسات إدارة الموارد البشرية وفعالية أداء الموارد‬

‫البشرية مما سيمكن المديرين من تصميم البرامج التي من شأنها تحقيق أفضل نتائج للعمليات لتحقيق أعلى‬

‫إنتاجية للمنظمات‬

‫دراسة (‪ )Vijay & Indradevi, 2015‬بعنوان‪:‬‬

‫‪“A Study on Job Enrichment and Individual Performance Among Faculties‬‬

‫”‪With Special Reference to a Private University‬‬

‫" دراسة اإلثراء الوظيفي واألداء الفردي في الكليات‪ ،‬بإشارة خاصة إلى جامعة من القطاع الخاص"‬

‫ه دفت الدراس ة إلى التع رف إلى عوام ل اإلث راء ال وظيفي ولفهم العالق ة بين اإلث راء ال وظيفي واألداء‬

‫الفردي‪ ،‬حيث تم توزيع استبانة على عينة المجتمع المكونة من األكاديميين في جامعة خاصة لمعرفة مدى‬

‫‪21‬‬
‫ت أثير اإلث راء ال وظيفي على األداء الف ردي في العم ل‪ ،‬وق د أثبتت الدراس ة العالق ة م ا بين اإلث راء ال وظيفي‬

‫واألداء‪ ،‬وق د ك انت هوي ة الهم ة من أك ثر عوام ل اإلث راء ال وظيفي مس اهمة في تحس ين أداء الم وظفين‪،‬‬

‫وبالتالي أوصت الدراسة على إعطاء حرية لألكاديميين إلعطاءهم القدرة على استخدام مهاراتهم وقدراتهم‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Asl et al, 2015‬بعنوان‪:‬‬

‫‪“Examining the Relationship Between Job Enrichment and Performance: A‬‬

‫”‪Case Study of Nurses‬‬

‫"دراسة العالقة ما بين اإلثراء الوظيفي واألداء‪ :‬حالة دراسية عن الممرضين"‪:‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرف ة أثر اإلث راء الوظيفي في أداء الممرض ين الذين يلعبون دوراً مهم اً في‬

‫تحسين خدمات العناية الصحية‪ ،‬حيث تم اختيار مجتمع الدراسة من ‪ 160‬ممرض اً في جامعة حكومية في‬

‫وبناء على المعلومات المستخرجة من تحليل االستبانات التي تم توزيها على عينة الدراسة‪ ،‬فقد‬
‫ً‬ ‫طهران‪،‬‬

‫توصلت الدراسة إلى أنه من ضمن أبعاد اإلثراء الوظيفي‪ُ ،‬و ِجد أن استقاللية العمل حصلت على أقل نسبة‬

‫في التأثير على األداء‪ ،‬بينما حصل التفاعل على أعلى نسبة‪ ،‬وبالنتيجة العامة‪ ،‬استخلصت الدراسة إلى أنه‬

‫ال يوجد عالقة ذات داللة إحصائية ما بين أداء العاملين واإلثراء الوظيفي‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Saleem et al, 2012‬بعنوان‪:‬‬

‫‪“The Impact of Job Enrichment and Job Enlargement on Employee‬‬

‫‪Satisfaction Keeping Employee Performance as Intervening Variable: A‬‬

‫”‪Correlational Study From Pakistan.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪":‬أثر اإلثراء الوظيفي وتوسيع الوظيفة على الرضا الوظيفي من خالل أداء الموظفين كمتغير وسيط"‬

‫ه دفت الدراس ة إلى معرف ة م ا إذا ك ان هن اك عالق ة بين ك ل من اإلث راء ال وظيفي وتوس يع الوظيف ة‬

‫والرضا الوظيفي وأداء الموظفين‪ ،‬وفي هذه الدراسة فالرضا الوظيفي هو المتغير التابع‪ ،‬األداء الوظيفي‬

‫ه و المتغ ير الوس يط‪ ،‬بينم ا اإلث راء ال وظيفي وتوس يع الوظ ائف هم ا المتغ يرين المس تقلين‪ .‬وق د ك انت فك رة‬

‫الدراسة تحديد عما إذا كان الرضا الوظيفي يتأثر باإلثراء الوظيفي أو بتوسيع الوظيفة‪ ،‬وهل هذا التأثير‬

‫يمكن تعزيزه من خالل أداء العاملين اإليجابي‪ .‬ولتحقيق هذا الهدف‪ ،‬تم جمع البيانات من موظفي القطاع‬

‫الع ام والخ اص في اله ور‪ ،‬حيث ك ان مجم وع ال ذين اس تجابوا للدراس ة (‪ )242‬من أص ل (‪ .)250‬وق د‬

‫اس تنتجت الدراس ة أن ه هن اك تراب ط بمس توى متوس ط م ا بين اإلث راء ال وظيفي وتوس يع الوظ ائف والرض ا‬

‫الوظيفي وأداء العاملين‪ ،‬أما النتيجة النهائية هي أنه لإلثراء الوظيفي وتوسيع الوظائف تأثير مباشر على‬

‫الرضا الوظيفي من خالل أداء العاملين كمتغير وسيط‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Azeez & Abimbola, 2016‬بعنوان‪:‬‬

‫‪“Job Enrichment and Work-Related Attitudes of Non-Academic Staff of‬‬

‫”‪Selected Public Universities in Lagos State.‬‬

‫"اإلث''راء ال''وظيفي واتجاه''ات الم''وظفين المتعلق''ة بالعم''ل لم''وظفين غ''ير أك''اديميين في جامع''ات حكومي''ة‬

‫مختارة في والية الغوس‪".‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى دراسة أثر اإلثراء الوظيفي اتجاهات الموظفين المتعلق ة عملهم‪ ،‬حيث كشفت‬

‫الدراس ة االرتب اط م ا بين اإلث راء ال وظيفي ووالرض ا‪ ،‬وال دافع‪ ،‬وأداء الم وظفين من خالل دراس ة وص فية‪،‬‬

‫‪23‬‬
‫حيث تم اختي ار العين ة من م وظفين غ ير أك اديميين في جامع ات في الغ وس‪ ،‬وق د نتجت الدراس ة إلى أن‬

‫اإلثراء الوظيفي هو متنبئ قوي التجاهات الموظفين تجاه عملهم مثل الرضا الوظيفي ووالدافع واألداء‪،‬‬

‫كم ا استخلص ت الدراس ة أن اإلث راء ال وظيفي ي وفر تن وع المه ارات‪ ،‬هوي ة الوظيف ة‪ ،‬الش عور باألهمي ة في‬

‫عي ون اآلخ رين‪ ،‬المس ؤولية‪ ،‬التح دي‪ ،‬الحري ة‪ ،‬المش اركة في اتخ اذ الق رارات‪ ،‬التغذي ة الراجع ة من أداء‬

‫العمل‪ ،‬النمو والشعور باإلنجاز مما يؤدي إلى خلق دافع ذاتي ورضا وأداء ٍ‬
‫عال‪.‬‬

‫التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫من خالل االطالع على الدراس ات الس ابقة ت بين للباحث ة ع دم وج ود دراس ات عربي ة تن اولت موض وع‬

‫الدراسة الحالية (حسب علم الباحثة)‪ ،‬كما تميزت الدراسة الحالية في متغيراتها‪.‬‬

‫حيث لم تتن اول أي من الدراس ات العربي ة الس ابقة موض وع االث راء ال وظيفي حيث ك انت أغلب تل ك‬

‫الدراس ات ترتب ط ب التفويض والتمكين اإلداري أم ا الدراس ات األجنبي ة فتن اولت االث راء ال وظيفي من خالل‬

‫العدي د من المتغ يرات فق د تن اول دراس ة (‪ )Vijay & Indradevi, 2015‬عوام ل اإلث راء ال وظيفي ولفهم‬

‫العالق ة واألداء الف ردي‪ ،‬وه دفت دراس ة (‪ )Asl et al, 2015‬الى معرف ة أث ر اإلث راء ال وظيفي في أداء‬

‫الممرض ين ال ذين يلعب ون دوراً مهم اً في تحس ين خ دمات العناي ة الص حية‪ ،‬و ُو ِجدت أن اس تقاللية العم ل‬

‫حصلت على أقل نسبة في التأثير على األداء‪ ،‬بينما حصل التفاعل على أعلى نسبة‪ ،‬كما تناولت دراسة (‬

‫‪ )Saleem et al, 2012‬االث راء الوظيفي وأث ره في توس يع الوظائف والرض ا ال وظيفي وأداء الع املين‪،‬‬

‫وهي الدراسة األقرب للدراسة الحالية‪ ،‬إال أن الدراسة الحالية تميزت بمجتمعها ومحاورها‪ ،‬أما دراسة (‬

‫‪ )Azeez & Abimbola, 2016‬فق د ربطت بين المتغ يرات – اإلث راء ال وظيفي والرض ا ال وظيفي وأداء‬

‫العاملين – بشكل مختلف‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الدراسات السابقة أفادت الدراسة الحالية في بعض النقاط والتي من أهمها‪:‬‬

‫‪ )1‬تحديد متغيرات حديثة للدراسة‪ ،‬وبناء أداة مكنت الدراسة الحالية في الوصول الى نتائجها‪.‬‬

‫‪ )2‬دراس ة الط رق واألس س المنهجي ة ال تي اعتم دتها الدراس ات س اهمت في تحدي د المنهج المتب ع في‬

‫الدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪ )3‬المساهمة في تطوير الجزء النظري في الدراسة الحالية‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬

‫تعتم د ه ذه الدراس ة على منهج البحث الوص في‪ ،‬فض ال عن منهج البحث المي داني‪ ،‬وذل ك من خالل‬

‫تعاملها ومعالجتها للمعلومات والبيانات التي سيتم الحصول عليها‪ ،‬حيث يتمثل البحث الوصفي بإجراءات‬

‫المس ح المكت بي واس تطالع فح وى التوجه ات النظري ة والميداني ة الس ابقة ذات العالق ة بمض مون الدراس ة‬

‫ومتغيراتها‪ ،‬أما المنهج الميداني فيعتمد على إجراء مسح استطالعي ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬والتحلي ل العلمي‬

‫للبيان ات واإلجاب ات المجمع ة إزاء االس تبيانات الموزع ة من خالل اس تخدام األس اليب اإلحص ائية المناس بة‬

‫الختبار الفرضيات‪.‬‬

‫مجتمع وعينة الدراسة‪:‬‬

‫يش مل مجتم ع الدراس ة كاف ة الع املين في هيئ ة اإلعالم في األردن حيث وبن اءا على ك بر حجم مجتم ع‬

‫الدراسة وصعوبة الوصول الى كافة مفرداته تم االعتماد على أسلوب العينة العشوائية القصدية حيث تألفت‬

‫عينة الدراسة من كافة العاملين والمدراء في الهيئة‪ ،‬والبالغ عددهم (‪ )201‬فرد‪.‬‬

‫مصادر جمع البيانات‪:‬‬

‫‪25‬‬
 ‫تم االعتماد على مصدرين لجمع البيانات المتعلقة بالبحث‪:‬‬

‫مصادر ثانوية‪ :‬وذلك باالعتماد على الكتب‪ ،‬الدوريات‪ ،‬ومواقع االنترنت‪ ،‬فيما يتعلق بمتغيرات نموذج‬

‫البحث‪.‬‬

‫مصادر أولية‪ :‬سيتم االعتماد على االستبانة لغرض الحصول على آراء العاملين فيما يتعلق متغيرات‬

‫االثراء الوظيفي واألداء‪ ،‬والرضى الوظيفي‪.‬‬

‫صدق وثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫سيتم اختبار الثبات ‪ )Reliability Test(:‬والمتمثل في حساب معامل كرونباخ ألفا‪Cronbach-‬‬

‫‪ ) )Alpha‬بهدف التحقق من االتساق الداخلي للمجاالت التي تتضمنها االستبانة كأداة للقياس‪.‬‬

‫األساليب اإلحصائية‪:‬‬

‫باالعتماد على برنامج (‪ )SPSS‬سيتم اجراء االختبارات التالية‪:‬‬

‫مقاييس اإلحصاء الوصفي‪:‬‬

‫وذل ك لوص ف مجتم ع الدراس ة وعينته ا وتحدي د خصائص ها‪ ،‬باالعتم اد على النس ب المئوي ة‬

‫والتك رارات‪ ،‬وت رتيب متغ يرات الدراس ة حس ب أهميته ا النس بية اعتم اداً على قيم الوس ط الحس ابي‬

‫واالنحرافات المعيارية‪.‬‬

‫اإلحصاء التحليلي‪ :‬بغرض اختبار فرضيات البحث سيتم اعتماد تحليل االنحدار المتعدد ( ‪Multi‬‬

‫‪ ،)Regression‬واختبار التباين (‪.)ONE WAY ANOVA‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اختبار الفرضيات‬

‫المقدمة‬

‫هدفت الدراسة الى التعرف على أثر اإلثراء الوظيفي في أداء العاملين‪ ،‬من خالل الرضا الوظيفي كمتغير‬

‫وسيط‪ ،‬حيث تم توزيع ‪ 201‬استبانة على افراد الدراسة وتم استرداد ‪ 196‬استبانة وبعد التدقيق تم استبعاد‬

‫‪ 7‬استبانات لعدم استكمال االجابات فيها‪ ،‬وبالتالي بلغ عدد االستبانات الخاضعة للتحليل االحصائي ‪189‬‬

‫استبانة‪ ،‬والجدول رقم (‪ )10‬يشير الى نسب التوزيع‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪)2‬‬

‫ملخص حجم العينة‬
‫نسب االستبانات‬ ‫عدد اإلستبانات‬ ‫عدد اإلستبانات‬ ‫عدد اإلستبانات‬ ‫حجم االستبانات‬
‫الصالحة للتحليل الى‬ ‫الصالحة للتحليل‬ ‫غير صالحة‬ ‫غير مستردة‬ ‫الموزعة‬
‫حجم العينة‬ ‫للتحليل‬
‫‪94%‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪201‬‬

‫الطريقة‪:‬‬
‫بعد تطبيق أداة الدراسة‪ ،‬جمعت استجابات أفراد عينة الدراسة‪ ،‬وحولت استجاباتهم إلى درجات خام‪ ،‬ثم‬

‫وج دت التك رارات والنس ب المئوي ة‪ ،‬كم ا اس تخدم اختب ار االتس اق ال داخلي كرونب اخ ألف ا والمتوس طات‬

‫الحس ابية واالنحراف ات المعياري ة واختب ار االنح دار لأث ر اإلث راء ال وظيفي في أداء الع املين‪ ،‬من خالل‬

‫الرضا الوظيفي كمتغير وسيط‪ ،‬وذلك عند مستوى الداللة اإلحصائية (‪.)α ≤ 0.05‬‬

‫اإلجراءات‪:‬‬
‫لتحليل بيانات وإختبار فرضيات الدراسة تم اإلعتماد على مقياس ليكرت الخماسي في اإلجابة على األسئلة‬
‫وذلك حسب الدرجة التالية‪:‬‬

‫‪27‬‬
 ‫درجة (‪ )1‬تعبر عن‪ :‬غير موافق بشدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة (‪ )2‬تعبر عن‪ :‬غير موافق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة (‪ )3‬تعبر عن‪ :‬غير متأكد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة (‪ )4‬تعبر عن‪ :‬موافق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة (‪ )5‬تعبر عن‪ :‬موافق بشدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ولتفسير المتوسطات الحسابية لتقديرات أفراد عينة الدراسة على كل فقرة من فقرات االس تبانة وعلى‬
‫كل مجال من مجاالتها؛ تم االعتماد على المعيار اإلحصائي المشار اليه في الجدول رقم (‪ )2‬يشير الى‪:‬‬
‫الجدول (‪)2‬‬
‫المعيار االحصائي لتفسير المتوسطات الحسابية لتقديرات افراد عينة الدراسة على كل فقرة من فقرات‬
‫االستبانة وعلى كل مجال من مجاالتها‬
‫درجة الموافقة‬ ‫المتوسط الحسابي‬

‫بدرجة متدنية‬ ‫من ‪ –1.00‬أقل من ‪2.5‬‬

‫بدرجة متوسطة‬ ‫من ‪ – 2.5‬اقل من ‪3.50‬‬

‫بدرجة عالية‬ ‫من ‪5.00 – 3.50‬‬

‫‪28‬‬
 ‫االختبارات الخاصة بأداة الدراسة‪:‬‬
‫توضح هذه اإلختبارات مصداقية األداة المس‪AA‬تعملة في الدراس‪AA‬ة وذل‪AA‬ك بتوض‪AA‬يح أنه‪AA‬ا تقيس فعال م‪AA‬ا‬

‫ينبغي قياسه‪ ،‬وبذلك يكون لها الصالحية والصحة في اإلختبار‪ ،‬حيث تم إس''تخدام إختب''ار اإلتس''اق ال''داخلي‬

‫كرونباخ ألفا (‪ )Cronbach's Alpha‬إذ يقيس مدى التناسق في إجابات المس‪AA‬تجوبين على كل األس''ئلة‬

‫الموج''ودة في المقي''اس‪ ،‬كم''ا ُيمكن تفس''ير ألف''ا بأنه''ا معام''ل الثب''ات ال''داخلي بين اإلجاب''ات‪ ،‬وي''دل ارتف''اع‬

‫قيمت' ''ه على درج' ''ة ارتف' ''اع الثب' ''ات وي' ''تراوح م' ''ا بين (‪ 0‬و‪ AA)1‬ويك' ''ون قيمت' ''ه مقبول' ''ة عن' ''د (‪)%60‬‬

‫ومافوق(‪،)1‬والجدول رقم (‪ )3‬يشير الى معامل الثبات لكل محور من محاور الدراسة ولألداة بشكل كامل‪:‬‬

‫كرونباخ ألفا (‪)Cronbach's Alpha‬‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫المحور‬

‫‪0.879‬‬ ‫‪31‬‬ ‫االثراء الوظيفي‬

‫‪0.803‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أداء العاملين‬

‫‪0.866‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫‪0.904‬‬ ‫‪40‬‬ ‫األداة ككل‬

‫يش ير الج دول رقم (‪ )3‬أن معام ل كرونب اخ ألفا (‪ )Cronbach's Alpha‬بل غ قيم ة اعلى من (‬
‫‪ )0.60‬لكل محور ولألدة ككل‪ ،‬مما يدل على أنه يوجد اتساق داخلي بين فقرات اإلستبانة‪ ،‬مما يؤكد ص الحية‬
‫ومدلولية اإلستبانة في القياس‪.‬‬

‫وصف خصائص عينة الدراسة‪:‬‬

‫‪ )1‬وصف خصائص عينة الدراسة‪:‬‬

‫تناولت الدراسة جملة من المتغيرات الديموغرافية ألفراد عينة الدراسة من حيث " النوع االجتماعي‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Sekaran, Uma, “Research Methods for busness: A skill-Building Approach”,opcit, p 311.‬‬

‫‪29‬‬
‫الس نة الدراس ية‪ ،‬التخص ص األك اديمي‪ ،‬مك ان الس كن"‪ ،‬والمس تقاة من المعلوم ات العام ة ال تي تض منتها‬
‫االستبانة‪ ،‬واستنادا على ذلك تم وصف عينة الدراسة كاآلتي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪)4‬‬
‫وصف عينة الدراسة وفق المتغيرات الديموغرافية ألفراد الدراسة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪44.4‬‬ ‫‪84‬‬ ‫ذكر‬
‫‪55.6‬‬ ‫‪105‬‬ ‫أنثى‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪189‬‬ ‫المجموع‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المؤهل‬
‫‪36.5‬‬ ‫‪69‬‬ ‫دبلوم فأقل‬
‫‪39.7‬‬ ‫‪75‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪18.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪5.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪189‬‬ ‫المجموع‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الخبرة‬
‫‪19.6‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪ 5‬ـ ـ ‪ 10‬سنوات‬
‫‪80.4‬‬ ‫‪152‬‬ ‫‪ 10‬سنوات فأكثر‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪189‬‬ ‫المجموع‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫العمر‬
‫‪25.4‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪35- 28‬سنة‬
‫‪74.6‬‬ ‫‪141‬‬ ‫من ‪ 36‬سنة فأكثر‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪189‬‬ ‫المجموع‬

‫يظهر الجدول رقم (‪ )4‬أن ‪ %44.4‬من أفراد عينة الدراسة من الذكور‪ ،‬و‪ %55.6‬من االناث‪ ،‬كما يشير‬

‫الجدول الى أن ‪ %39.7‬من افراد عينة الدراسة في حاملين شهادة البكالوريوس‪ ،‬و‪ %36.5‬حاملين شهادة‬

‫‪30‬‬
‫دبلوم فأقل‪ ،‬و‪ %18.5‬حاملين شهادة ماجستير‪ ،‬و‪ %5.3‬يحملون شهادة دكتوراه‪ ،‬كما يشير الجدول رقم (‬

‫‪ )3‬الى أن ‪ %80.4‬من أف راد عين ة الدراس ة هم من أص حاب الخ برات العالي ة ‪ 10‬س نوات ف أكثر‪ ،‬و‬

‫‪ %19.6‬هم من أص حاب الخ برات ‪ 10-5‬س نوات‪ ،‬كم ا يش ير الج دول الى أن ‪ %74.6‬من اف راد عين ة‬

‫الدراسة من األعمار من ‪ 36‬سنة فأكثر‪ ،‬و‪ %25.4‬من االعمار ‪35-28‬سنة‪.‬‬

‫نتائج التحليل‬
‫تحليل آراء عينة الدراسة للعبارات الخاصة ب اإلثراء الوظيفي في أداء العاملين‪ ،‬من خالل الرضا الوظيفي‬

‫كمتغ ير وس يط به دف التع رف على آراء أف راد عين ة الدراسة ح ول تل ك المتغ يرات‪ ،‬حيث تم حس اب‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لكل مجال‪.‬‬

‫اإلثراء الوظيفي‪:‬‬

‫المتوس طات الحس ابية واالنحراف ات المعيارية للفق رات المتعلق ة ب اإلثراء ال وظيفي وال ذي يش مل المح اور‬
‫الفرعية (مسؤوليات ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام)‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫مسؤوليات ومهام‬

‫جدول (‪)5‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة فيما يتعلق بفقرات‬
‫مسؤوليات ومهام‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫رقم‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي*‬ ‫الفقرة‬
‫عالية‬ ‫‪0.929‬‬ ‫‪3.878‬‬ ‫حجم المهام التي أقوم بها مناسبة‬ ‫‪1‬‬
‫تمنحني المنظمة (الوزارة) الفرصة والوقت‬
‫عالية‬ ‫‪0.835‬‬ ‫‪4.005‬‬ ‫‪2‬‬
‫الكافي إلنجاز مهامي كاملة‪.‬‬
‫تتوافق السلطة الممنوحة لي مع طبيعة المهام‬
‫عالية‬ ‫‪1.149‬‬ ‫‪3.805‬‬ ‫‪3‬‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.183‬‬ ‫‪3.378‬‬ ‫يوجد كادر مساعد مؤهل وفاعل في أداء المهام‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.181‬‬ ‫‪3.122‬‬ ‫تتوافق أهداف المنظمة مع طموحاتي بالعمل‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫عالية‬ ‫‪1.055‬‬ ‫‪3.638‬‬ ‫متوسط المحور‬
‫* الدرجة الدنيا (‪ )1‬والدرجة القصوى من (‪)5‬‬
‫ُيالحظ من الجدول (‪ )5‬أن المتوسطات الحسابية الستجابات أفراد عينة الدراسة تراوحت ما بين [‬

‫‪ ]4.005 – 3.122‬وبلغ المتوسط الحسابي للمحور (‪ )3.638‬وبدرجة تقدير ما بين متوسطة وعالية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫تنوع المهارات‬

‫جدول (‪)6‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة فيما يتعلق بفقرات تنوع‬
‫المهارات‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫رقم‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي*‬ ‫الفقرة‬
‫أمتلك بالمهارات الالزمة ألداء العمل المطلوب‬
‫عالية‬ ‫‪0.525‬‬ ‫‪4.635‬‬ ‫‪6‬‬
‫مني‪.‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.772‬‬ ‫‪4.011‬‬ ‫هناك تنوع في المهارات المطلوبة للعمل‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.814‬‬ ‫‪4.185‬‬ ‫المهارات المتوفرة لي تفوق المطلوب للعمل‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫يتم عقد دورات تدريبية لتمكين العاملين من‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.209‬‬ ‫‪2.690‬‬ ‫‪9‬‬
‫المهارات الالزمة إلنجاز العمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.034‬‬ ‫‪2.864‬‬ ‫يتم تقييم مستوى المهارات للعاملين بشكل منتظم‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.871‬‬ ‫‪3.677‬‬ ‫متوسط المحور‬
‫* الدرجة الدنيا (‪ )1‬والدرجة القصوى من (‪)5‬‬
‫ُيالحظ من الجدول (‪ )6‬أن المتوسطات الحسابية الستجابات أفراد عينة الدراسة تراوحت ما بين [‬

‫‪ ]4.005 – 3.122‬وبلغ المتوسط الحسابي للمحور (‪ )3.677‬وبدرجة تقدير ما بين متوسطة وعالية‪.‬‬

‫أهمية المهام‬
‫جدول (‪)7‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة فيما يتعلق بفقرات أهمية‬
‫المهام‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫رقم‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي*‬ ‫الفقرة‬
‫تمنحني المنظمة الفرصة إلكمال المهام المطلوبة‬
‫عالية‬ ‫‪0.866‬‬ ‫‪3.984‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪.‬مني بنفسي‬
‫عالية‬ ‫‪0.740‬‬ ‫‪4.349‬‬ ‫المهام التي أقوم بها تعد من المهام الالزمة لعمل‬ ‫‪12‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪.‬المنظمة‬
‫عالية‬ ‫‪0.793‬‬ ‫‪4.122‬‬ ‫‪.‬نجاحي في عملي هو محل تقدير من زمالئي‬ ‫‪13‬‬
‫عالية‬ ‫‪1.066‬‬ ‫‪3.884‬‬ ‫‪.‬حجم العمل الذي أقوم به معقول بالنسبة للمنظمة‬ ‫‪14‬‬
‫عالية‬ ‫‪1.215‬‬ ‫‪3.682‬‬ ‫‪.‬أشعر بأني جزء فعال ومهم في المنظمة‬ ‫‪15‬‬

‫عالية‬ ‫‪0.936‬‬ ‫‪4.004‬‬ ‫متوسط المحور‬

‫* الدرجة الدنيا (‪ )1‬والدرجة القصوى من (‪)5‬‬
‫ُيالحظ من الجدول (‪ )7‬أن المتوسطات الحسابية الستجابات أفراد عينة الدراسة تراوحت ما بين [‬

‫‪ ]4.349 – 3.682‬وبلغ المتوسط الحسابي للمحور (‪ )4.004‬وبدرجة تقدير عالية‪.‬‬

‫االستقاللية في العمل‬
‫جدول (‪)8‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة فيما يتعلق بفقرات‬
‫االستقاللية في العمل‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫رقم‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي*‬ ‫الفقرة‬
‫أتمتع باستقاللية في العمل دون تدخالت من‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.975‬‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪.‬اإلدارة‬
‫تفوض لي الصالحيات المناسبة لتسيير العمل‬
‫متوسط‬ ‫‪1.026‬‬ ‫‪3.233‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪.‬دون الرجوع إلى اإلدارة‬
‫متوسط‬ ‫‪0.990‬‬ ‫‪3.429‬‬ ‫‪.‬ال توجد مركزية معيقة للعمل‬ ‫‪18‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.838‬‬ ‫‪3.783‬‬ ‫‪.‬تحفزني اإلدارة على تحمل مسؤولية العمل‬ ‫‪19‬‬
‫تمنحني اإلدارة الحرية في تقدير طرق العمل‬
‫عالية‬ ‫‪0.889‬‬ ‫‪3.714‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪.‬األكثر كفاءة‬
‫عالية‬ ‫‪0.944‬‬ ‫‪3.528‬‬ ‫متوسط المحور‬
‫* الدرجة الدنيا (‪ )1‬والدرجة القصوى من (‪)5‬‬
‫ُيالحظ من الجدول (‪ )8‬أن المتوسطات الحسابية الستجابات أفراد عينة الدراسة تراوحت ما بين [‬

‫‪34‬‬
‫‪ ]3.783 '– 3.233‬وبل غ المتوسط الحس ابي للمحور (‪ )3.528‬وبدرج ة تقدير ت راوحت م ا بين متوسطة‬

‫وعالية‪.‬‬

‫متغيرات االثراء الوظيفي‬

‫جدول (‪)9‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة فيما يتعلق بمحاور‬
‫االثراء الوظيفي‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬

‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي*‬

‫عالية‬ ‫‪1.055‬‬ ‫‪3.638‬‬ ‫مسؤوليات ومهام‬

‫عالية‬ ‫‪0.871‬‬ ‫‪3.677‬‬ ‫تنوع المهارات‬

‫عالية‬ ‫‪0.936‬‬ ‫‪4.004‬‬ ‫أهمية المهام‬

‫عالية‬ ‫‪0.944‬‬ ‫‪3.528‬‬ ‫االستقاللية في العمل‬

‫عالية‬ ‫‪0.9515‬‬ ‫‪3.712‬‬ ‫االثراء الوظيفي‬

‫ُيالح ظ من الج دول (‪ )7‬أن المتوس طات الحس ابية لمح اور االث راء ال وظيفي ت راوحت م ا بين [‬

‫‪ ]4.004 ' – 3.528‬وبل غ المتوس ط الحس ابي لإلث راء ال وظيفي (‪ )3.712‬وبدرج ة تق دير عالية‪ ،‬ويش ير‬

‫الجدول الى أن أهمية المهام حصلت على الدرجة األولى من محاور االثراء الوظيفي بمتوسط حسابي بلغ‬

‫(‪ ،)4.004‬وب انحراف معي اري بل غ (‪ ،)0.9515‬وحص ل مح ور تن وع المه ارات على المرتب ة الثاني ة‬

‫بمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.677‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.871‬وفي المرتبة الثالثة كان محور مسؤوليات‬

‫ومه ام بمتوس ط حس ابي بل غ (‪ ،)3.638‬أم ا مح ور االس تقاللية في العمل فق د ك ان في المرتب ة الرابع ة‬

‫‪35‬‬
‫وبمتوس ط حس ابي بل غ (‪ ،)3.528‬وانح راف معي اري بل غ (‪ ،)0.944‬وتش ير النت ائج الى أن كاف ة المح اور‬

‫كانت على مستوى عالي من التقدير‪.‬‬

‫أداء العاملين‬
‫جدول (‪)10‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة فيما يتعلق بفقرات أداء‬
‫العاملين‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫رقم‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي*‬ ‫الفقرة‬
‫أتمتع بالقدرة على طرح أفكار جديدة ومفاهيم‬
‫عالية‬ ‫‪0.769‬‬ ‫‪4.354‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪.‬وحلول مفيدة لتلبية أهداف المنظمة‬
‫عالية‬ ‫‪0.757‬‬ ‫‪4.233‬‬ ‫‪.‬أقوم بتطوير آليات جديدة وفعالة في أداء العمل‬ ‫‪22‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.542‬‬ ‫‪4.487‬‬ ‫أنجز عملي بشكل سريع ودقيق‬ ‫‪23‬‬
‫أبادر في أداء مهام ليست من مسؤولياتي‬
‫عالية‬ ‫‪0.949‬‬ ‫‪4.143‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪.‬األساسية‬
‫عالية‬ ‫‪0.699‬‬ ‫‪4.079‬‬ ‫‪.‬أقوم باقتراحات للقيام بأعمال جديدة مساندة‬ ‫‪25‬‬
‫أنجز عملي بشكل تام حتى لو تضمن مهام ليست‬
‫عالية‬ ‫‪0.496‬‬ ‫‪4.429‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪.‬ضمن مهامي‬
‫عالية‬ ‫‪0.540‬‬ ‫‪4.455‬‬ ‫‪.‬أنجز العمل المحدد في الوقت المحدد‬ ‫‪27‬‬
‫أسعى إلى زيادة إنتاجيتي في العمل لشعوري‬
‫عالية‬ ‫‪0.824‬‬ ‫‪4.360‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪.‬بالوالء للمنظمة‬
‫عالية‬ ‫‪0.787‬‬ ‫‪4.169‬‬ ‫‪.‬أستغل ساعات العمل في أداء عملي فقط‬ ‫‪29‬‬
‫عالية‬ ‫‪0.501‬‬ ‫‪4.503‬‬ ‫‪.‬ألتزم بقوانين وأنظمة وتعليمات العمل‬ ‫‪30‬‬
‫لدي القدرة على التكيف عند حدوث حاالت‬
‫عالية‬ ‫‪0.542‬‬ ‫‪4.487‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪.‬طارئة في العمل‬
‫عالية‬ ‫‪0.673‬‬ ‫‪4.336‬‬ ‫متوسط المحور‬
‫* الدرجة الدنيا (‪ )1‬والدرجة القصوى من (‪)5‬‬

‫‪36‬‬
‫ُيالح ظ من الج دول (‪ )10‬أن المتوس طات الحس ابية الس تجابات أف راد عين ة الدراس ة ح ول أداء الع املين‬

‫ت راوحت م ا بين [‪ ]4.503 – 4.079‬وبل غ المتوس ط الحس ابي للمح ور (‪ )4.336‬وبدرج ة تق دير عالية‬

‫للمحور ولكل فقرة من فقراته‪.‬‬

‫الرضا الوظيفي‬
‫جدول (‪)11‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة فيما يتعلق بفقرات الرضا‬
‫الوظيفي‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬ ‫رقم‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي*‬ ‫الفقرة‬
‫الحوافز‬
‫يتمتع نظام الحوافز المعمول به في المنظمة‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.319‬‬ ‫‪2.646‬‬ ‫‪32‬‬
‫بالعدالة‪.‬‬

‫متدنية‬ ‫‪1.213‬‬ ‫‪2.439‬‬ ‫ترتبط الترقية بالكفاءة واإلتقان واألداء العالي‪.‬‬ ‫‪33‬‬

‫متدنية‬ ‫‪1.148‬‬ ‫‪2.310‬‬ ‫تشارك المنظمة العاملين في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫متدنية‬ ‫‪1.227‬‬ ‫‪2.465‬‬ ‫متوسط المحور‬

‫المناخ التنظيمي‬
‫يشجع الرؤساء مرؤوسيهم على مواجهة‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.941‬‬ ‫‪3.439‬‬ ‫التحديات المتعلقة بالعمل وإ يجاد حلول لمشاكل‬ ‫‪35‬‬
‫العمل بأنفسهم‪.‬‬
‫تبذل اإلدارة جهداً كبيراً لتعزيز ثقة العاملين‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.040‬‬ ‫‪3.090‬‬ ‫‪36‬‬
‫بأنفسهم‪.‬‬
‫تزود اإلدارة العاملين بالمهارات الالزمة لتحمل‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.027‬‬ ‫‪2.931‬‬ ‫‪37‬‬
‫المسؤولية‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪1.003‬‬ ‫‪3.153‬‬ ‫متوسط المحور‬

‫‪37‬‬
 ‫األجور‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.156‬‬ ‫‪2.611‬‬ ‫يتمتع هيكل األجور بالموضوعية‪.‬‬ ‫‪38‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪1.184‬‬ ‫‪2.640‬‬ ‫يتناسب الأجر مع الجهد المبذول‪.‬‬ ‫‪39‬‬

‫متدنية‬ ‫‪1.047‬‬ ‫‪1.979‬‬ ‫يتناسب الأجر مع متطلبات المعيشة‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫متدنية‬ ‫‪1.129‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫متوسط المحور‬

‫متوسطة‬ ‫‪1.119‬‬ ‫‪2.676‬‬ ‫متوسط الرضا الوظيفي‬

‫* الدرجة الدنيا (‪ )1‬والدرجة القصوى من (‪)5‬‬
‫ُيالح ظ من الج دول (‪ )11‬أن المتوس ط الحس اب ح ول الرض ا ال وظيفي بل غ (‪ )2.676‬وبدرج ة تق دير‬

‫متوسطة‪.‬‬

‫حيث تش ير النت ائج الى أن المتوس ط الحس ابي لدرج ة الرض ا ح ول الح وافز بل غ (‪ )2.465‬وب انحراف‬

‫معياري (‪ )1.227‬وعلى درجة تقدير متدنية‪ ،‬كما يالحظ أن المتوسط الحسابي لدرجة الرضا عن األجور‬

‫بل غ (‪ ،)2.41‬وب انحراف معي اري (‪ )1.129‬وبدرج ة تق دير متدني ة‪ ،‬ان درج ة الرض ى ح ول المن اخ‬

‫التنظيمي فك انت على درج ة متوس طة من التق دير وبمتوس ط حس ابي بل غ (‪ )3.153‬وب انحراف معي اري (‬

‫‪.)1.003‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫الفرضية األولى‪:‬‬
‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عن د مس توى معنوي ة (‪ )α ≥ 0.05‬لإلث راء ال وظيفي بمتغيرات ه (مس ؤوليات‬

‫ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) وأداء العاملين‪.‬‬

‫يهدف اختبار الفرضية الى تحديد مدى وجود أث ر ذو دالل ة إحص ائية عن د مس توى معنوي ة (‪)α ≥ 0.05‬‬

‫لإلثراء الوظيفي بمتغيراته (مسؤوليات ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) وأداء‬

‫العاملين‪.‬‬

‫والختبار فرضية الدراسة فقد تم استخدام اختبار االنحدار‪ ،‬لمعرفة مدى وجود عالقة ارتباطية داله‬

‫احصائيا عند مستوى داللة ( ‪ )α≥0,05‬بين متوسط تقديرات افراد العينة لمدى أثر ذو داللة إحصائية عند‬

‫مستوى معنوية (‪ )α ≥ 0.05‬لإلثراء الوظيفي بمتغيراته (مسؤوليات ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية‬

‫المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) وأداء العاملين‪ ،‬ويشير الجدول رقم (‪ )12‬إلى نتائج االختبار‪.‬‬

‫‪ )1‬نتائج تحليل إختبار اإلنحدار‪:‬‬

‫جدول (‪)12‬‬
‫‪b‬‬
‫جدول ملخص النموذج )‪(Model Summary‬‬
‫‪Adjusted R2‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫النموذج‬
‫معامل التحديد المعدل‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل اإلرتباط‬
‫‪417.‬‬ ‫‪429.‬‬ ‫‪655.‬‬ ‫‪1‬‬

‫)‪ ,a. Predictors: (Constant‬االستقاللية‪ ,‬تنوع_المهارات‪ ,‬مسؤوليات‪ ,‬أهمية_المهام‬

‫يتبين من الجدول (‪ )12‬ان قيمة معامل االرتباط بين المتغير المستقل والمتغير التابع بلغت (‪،)0.655‬‬

‫كما هو موضح‪ ،‬أما قيمة معامل التحديد ويحدد بـ (‪ )2R‬بقيمة (‪ ،)0.429‬اما التحديد المعدل ((‪) ADJUST‬‬

‫‪39‬‬
 ‫والذي يأخذ باالعتبار الزيادة الحاصل في درجات الحرية)‪ ،‬وكما هو موضح أعاله فقد بلغت قيمته (‬

‫‪ )0.417‬وعليه فإن المتغيرات المستقلة استطاعت أن تفسر ( ‪ )%42.9‬من التغيرات الحاصلة في المتغير‬

‫التابع والباقي تُعزى إلى عوامل أخرى‪.‬‬

‫اختبار المعنوية اإلجمالية لنموذج االنحدار‪:‬‬

‫يمثل الجدول (‪ )13‬نتائج تحليل التباين ‪ ANOVA‬الختبار معنوية نموذج االنحدار‪:‬‬

‫جدول(‪)13‬‬
‫‪b‬‬
‫نتائج تحليل التباين‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬
‫‪F‬‬ ‫درجة الحرية‬ ‫مصدر التباين‬ ‫النموذج‬
‫الداللة‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬
‫‪3.226‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪12.902‬‬ ‫‪Regression‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪34.581‬‬ ‫‪093.‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪17.162‬‬ ‫‪Residual‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪188‬‬ ‫‪30.065‬‬ ‫المجموع‬

‫أداء_العاملين ‪a. Dependent Variable:‬‬
‫االستقاللية‪ ,‬تنوع_المهارات‪ ,‬مسؤوليات‪ ,‬أهمية_المهام ‪b. Predictors: (Constant),‬‬

‫يوضح جدول (‪ )13‬تحليل التباين والذي يهدف إلى التعرف على القوة التفسيرية للنم وذج عن طري ق‬
‫إحصائي (‪.)F‬‬
‫ومن خالل ما يبينه جدول (‪ )13‬فإنه يتضح وجود معنوي ة عالي ة إلختب ار(‪ )F‬مق درة بـ (‪)34.581‬‬

‫وبمس توى الدالل ة قُ درت بـ (‪ )Sig = 0.00‬أق ل من مس توى الدالل ة (‪ ،)α ≤ 0.05‬وبه ذا يك ون نم وذج‬

‫اإلنحدار مالئم لقياس العالقة السببية بين المتغير المستقل والمتغير التابع‪.‬‬

‫ومن ه ذا المنطل ق يتم رفض فرض ية الدراس ة العدمية وقب ول فرض ية الدراسة البديلة وبالت الي فان ه‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≥ 0.05‬لإلثراء الوظيفي بمتغيراته (مسؤوليات ومهام‪،‬‬
‫تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) وأداء العاملين‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫إختبار معنوية معامالت معادلة االنحدار المتعدد‪:‬‬
‫الجدول (‪ )14‬يشير الى نتائج النموذج محاور الدراسة‪:‬‬
‫جدول (‪)14‬‬
‫جدول المعامالت )‪(Coefficient‬‬
‫‪a‬‬

‫مستوى‬ ‫الخطأ‬
‫‪t‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫‪B‬‬ ‫النموذج‬
‫الداللة‬ ‫المعياري‬
‫‪004.‬‬ ‫‪-2.952-‬‬ ‫‪221.-‬‬ ‫‪039.‬‬ ‫‪116.-‬‬
‫مسؤوليات ومهام‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪000.‬‬ ‫‪9.793‬‬ ‫‪631.‬‬ ‫‪049.‬‬ ‫‪480.‬‬ ‫تنوع المهارات‬

‫‪000.‬‬ ‫‪3.747‬‬ ‫‪333.‬‬ ‫‪050.‬‬ ‫‪188.‬‬ ‫أهمية المهام‬

‫‪001.‬‬ ‫‪-3.505-‬‬ ‫‪251.-‬‬ ‫‪041.‬‬ ‫‪142.-‬‬

‫االستقاللية في العمل‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :a. Dependent Variable‬العاملين أداء‬

‫يشير الجدول رقم (‪ )14‬أن المتغيرات المستقلة (مسؤوليات ومه ام‪ ،‬تن وع المه ارات‪ ،‬أهمي ة المه ام‪،‬‬

‫االس تقاللية في العم ل) له ا أث ر دال إحص ائيا ً في األداء‪ ،‬ومن مع امالت االنح دار المعياري ة يت بين أن تن وع‬

‫المهارات جاء في المرتبة األولى من حيث حجم األثر في المتغير التابع (أداء العاملين)‪ ،‬تاله أهمية المهام‪،‬‬

‫ثم االستقاللية في العمل‪ ،‬وأخيراً مسؤوليات ومهام‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪:‬‬
‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≥ 0.05‬بين اإلثراء الوظيفي بمتغيراته (مسؤوليات‬
‫ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) ورضا العاملين‪.‬‬
‫والختبار فرضية الدراسة فقد تم استخدام اختبار االنحدار‪ ،‬لمعرفة مدى وجود عالقة ارتباطية داله‬

‫احصائيا عند مستوى داللة (‪ )α≥0,05‬بين متوسط تقديرات افراد العينة لمدى وجود أثر ذو داللة‬

‫إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≥ 0.05‬بين اإلثراء الوظيفي بمتغيراته (مسؤوليات ومهام‪ ،‬تنوع‬

‫‪41‬‬
 ‫المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) ورضا العاملين‪ ،‬ويشير الجدول رقم (‪ )15‬إلى نتائج‬

‫االختبار‪.‬‬

‫نتائج تحليل إختبار اإلنحدار‪:‬‬

‫جدول (‪)15‬‬
‫‪b‬‬
‫جدول ملخص النموذج )‪(Model Summary‬‬
‫‪Adjusted R2‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫النموذج‬
‫معامل التحديد المعدل‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل اإلرتباط‬
‫‪327.‬‬ ‫‪342.‬‬ ‫‪585a.‬‬ ‫‪1‬‬

‫االستقاللية‪ ,‬تنوع_المهارات‪ ,‬مسؤوليات‪ ,‬أهمية_المهام ‪a. Predictors: (Constant),‬‬

‫يتبين من الجدول (‪ )15‬ان قيمة معامل االرتباط بين المتغير المستقل والمتغير التابع بلغت (‪،)0.585‬‬

‫كما هو موضح‪ ،‬أما قيمة معامل التحديد ويحدد بـ (‪ )2R‬بقيمة (‪ ،)0.342‬اما التحديد المعدل ((‪) ADJUST‬‬

‫والذي يأخذ باالعتبار الزيادة الحاصل في درجات الحرية)‪ ،‬وكما هو موضح أعاله فقد بلغت قيمته (‬

‫‪ )0.327‬وعليه فإن المتغيرات المستقلة استطاعت أن تفسر ( ‪ )%34.2‬من التغيرات الحاصلة في المتغير‬

‫التابع والباقي تُعزى إلى عوامل أخرى‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اختبار المعنوية اإلجمالية لنموذج االنحدار‪:‬‬
‫يمثل الجدول (‪ )16‬نتائج تحليل التباين ‪ ANOVA‬الختبار معنوية نموذج االنحدار‪:‬‬

‫جدول(‪)16‬‬
‫‪b‬‬
‫نتائج تحليل التباين‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬
‫‪F‬‬ ‫درجة الحرية‬ ‫مصدر التباين‬ ‫النموذج‬
‫الداللة‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬

‫‪10.027‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40.109‬‬ ‫‪Regression‬‬

‫‪000b.‬‬ ‫‪23.872‬‬ ‫‪420.‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪77.288‬‬ ‫‪Residual‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪188‬‬ ‫‪117.397‬‬ ‫المجموع‬

‫الرضا_الوظيفي ‪a. Dependent Variable:‬‬
‫االستقاللية‪ ,‬تنوع_المهارات‪ ,‬مسؤوليات‪ ,‬أهمية_المهام ‪b. Predictors: (Constant),‬‬

‫يوضح جدول (‪ )16‬تحليل التباين والذي يهدف إلى التعرف على القوة التفسيرية للنم وذج عن طري ق‬
‫إحصائي (‪.)F‬‬
‫ومن خالل ما يبينه جدول (‪ )16‬فإنه يتضح وجود معنوي ة عالي ة إلختب ار(‪ )F‬مق درة بـ (‪)23.872‬‬

‫وبمس توى الدالل ة قُ درت بـ (‪ )Sig = 0.00‬أق ل من مس توى الدالل ة (‪ ،)α ≤ 0.05‬وبه ذا يك ون نم وذج‬

‫اإلنحدار مالئم لقياس العالقة السببية بين المتغير المستقل والمتغير التابع‪.‬‬

‫ومن ه ذا المنطل ق يتم رفض فرض ية الدراس ة العدمية وقب ول فرض ية الدراسة البديلة وبالت الي فان ه‬
‫يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوي ة (‪ )α ≥ 0.05‬بين اإلث راء ال وظيفي بمتغيرات ه (مس ؤوليات‬
‫ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) ورضا العاملين‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫إختبار معنوية معامالت معادلة االنحدار المتعدد‪:‬‬
‫الجدول (‪ )17‬يشير الى نتائج النموذج محاور الدراسة‪:‬‬
‫جدول (‪)17‬‬
‫جدول المعامالت )‪(Coefficient‬‬
‫‪a‬‬

‫مستوى‬ ‫الخطأ‬
‫‪t‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫‪B‬‬ ‫النموذج‬
‫الداللة‬ ‫المعياري‬
‫‪000.‬‬ ‫‪4.013‬‬ ‫‪323.‬‬ ‫‪084.‬‬ ‫‪336.‬‬ ‫مسؤوليات ومهام‬
‫‪011.‬‬ ‫‪2.580‬‬ ‫‪179.‬‬ ‫‪104.‬‬ ‫‪268.‬‬ ‫تنوع المهارات‬
‫‪077.‬‬ ‫‪1.778‬‬ ‫‪170.‬‬ ‫‪106.‬‬ ‫‪189.‬‬ ‫أهمية المهام‬
‫‪514.‬‬ ‫‪653.‬‬ ‫‪050.‬‬ ‫‪086.‬‬ ‫‪056.‬‬ ‫االستقاللية في العمل‬
‫الرضا الوظيفي ‪a. Dependent Variable:‬‬

‫يشير الجدول رقم (‪ )17‬أن المتغ يرات المس تقلة (مس ؤوليات ومه ام‪ ،‬تن وع المه ارات) له ا أث ر دال‬

‫إحصائيا ً في األداء‪ ،‬ومن معامالت االنحدار المعيارية يتبين أن مسؤوليات ومهام جاء في المرتبة األولى من‬

‫حيث حجم األثر في المتغير التابع (الرضا الوظيفي)‪ ،‬تاله تنوع المهارات‪.‬‬

‫كما يشير الجدول رقم (‪ )17‬أن المتغيرات المستقلة (أهمية المهام‪ ،‬واالستقاللية في العمل) لا يوجد‬

‫لها أثر دال إحصائياً في األداء‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفرضية الثالثة‪:‬‬

‫ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α ≥ 0.05‬في أداء العاملين تعزى الى‬

‫مستوى الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫والختبار فرضية الدراسة تم استخدام اختبار (‪ )One way ANOVA‬لمعرفة إن ك انت هن اك ف روق‬
‫ذات داللة احصائية في أداء العاملين تعزى الى مستوى الرضا الوظيفي‪ ،‬على مستوى الدالل ة اإلحص ائية (‪α‬‬
‫‪ ،)≤ 0.05‬ويشير الجـدول رقم (‪ )18‬إلى نتائج االختبار‪:‬‬

‫الجدول (‪)18‬‬
‫التباين األحادي (‪)One way ANOVA‬‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫‪F‬‬
‫الداللة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫‪963.‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪25.029‬‬ ‫بين المربعات‬
‫أداء‬
‫‪000.‬‬ ‫‪30.967‬‬ ‫‪031.‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪5.036‬‬ ‫داخل المربعات‬
‫العاملين‬
‫‪188‬‬ ‫‪30.065‬‬ ‫المجموع‬

‫يشير الجدول (‪ )18‬إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية في تقدير أفراد عينة الدراس ة في أداء الع املين‬
‫تعزى الى مستوى الرضا الوظيفي‪ ،‬حيث بلغت قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ ،)30.967‬وعلى مستوى داللة إحص ائية‬
‫بلغ (‪ )0.00‬وهي قيمة أقل من القيمة المحددة (‪ )0.05‬مما يشير الى وجود فروق هامة وذات داللة احصائية‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الخامس‬

‫مناقشة النتائج والتوصيات‬

‫أوال النتائج‪:‬‬

‫من خالل الدراسة توصلت الباحثة الى النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬وج ود مس توى تق دير ع ٍ‬

‫ال لمس توى االث راء ال وظيفي في هيئ ة اإلعالم في األردن حيث أش ارت‬

‫النت ائج الى أن كاف ة مح اور االث راء ال وظيفي ك انت على درج ة عالي ة من التق دير‪ ،‬حيث حص ل‬

‫محور أهمية المهام على الدرجة األولى من محاور الإثراء الوظيفي تاله محور تنوع المهارات‪،‬‬

‫وفي المرتبة الثالثة كان محور مسؤوليات ومهام‪ ،‬وأخيراً محور االستقاللية في العمل‪.‬‬

‫‪ )2‬وج ود مس توى تق دير ع الٍ لمس توى أداء الع املين‪ ،‬حيث أش ارت النت ائج الى وج ود ال تزام بق وانين‬

‫وأنظم ة وتعليم ات العمل‪ ،‬ووج ود الق درة على التكي ف عن د ح دوث ح االت طارئ ة في العمل‪ ،‬يتم‬

‫انج از االعم ال بش كل ت ام ح تى ل و تض من مه ام ليس ت ض من مه ام العام ل‪ ،‬وبدق ة وفي ال وقت‬

‫المحدد‪ ،‬كما يسعى الموظفون الى زيادة اإلنتاجية بشكل مستمر‪.‬‬

‫‪ )3‬وج ود مس توى تق دير مت ٍ‬

‫دن ح ول الرضا ال وظيفي حيث أش ارت النت ائج الى ت دني مس توى الرض ا‬

‫ح ول الح وافز‪ ،‬واألج ور ووج ود درج ة متوس طة من الرض ا ح ول المن اخ التنظيمي‪ ،‬كم ا أش ارت‬

‫النت ائج إلى أن أدنى مس توى من الرض ا تمث ل بع دم تناس ب األج ر م ع متطلب ات المعيشة‪ ،‬وع دم‬

‫‪46‬‬
‫ارتب اط الترقي ة بالكف اءة واإلتق ان واألداء الع الي‪ ،‬وع دم مش اركة المنظم ة الع املين في اتخ اذ‬

‫القرارات‪.‬‬

‫‪ )4‬كم ا أش ارت الدراس ة الى وج ود أث ر ذو دالل ة إحص ائية لإلث راء ال وظيفي بمتغيرات ه (مس ؤوليات‬

‫ومهام‪ ،‬تنوع المهارات‪ ،‬أهمية المهام‪ ،‬االستقاللية في العمل) وأداء العاملين‪ ،‬حيث بينت النتائج أن‬

‫تنوع المهارات جاء في المرتبة األولى من حيث حجم األثر في المتغير التابع (أداء العاملين)‪ ،‬تاله‬

‫أهمية المهام‪ ،‬ثم االستقاللية في العمل‪ ،‬وأخيراً مسؤوليات ومهام‪.‬‬

‫‪ )5‬وأش ارت الدراسة الى وج ود أثر ذو دالل ة إحص ائية بين اإلث راء الوظيفي ورضا الع املين‪ ،‬وبينت‬

‫الدراس ة وج ود أث ر ذو دالل ة إحص ائية بين (مس ؤوليات ومه ام‪ ،‬تن وع المه ارات‪ ،‬أهمية المه ام‪،‬‬

‫االس تقاللية في العم ل) ورض ا الع املين‪ ،‬حيث بينت الدراس ة أن المتغ يرات المس تقلة (مس ؤوليات‬

‫ومهام‪ ،‬تنوع المهارات) لها أثر دال إحصائيا ً في األداء‪ ،‬حيث أن مسؤوليات ومهام جاء في المرتبة‬

‫األولى من حيث حجم األثر في المتغير التابع (الرضا الوظيفي)‪ ،‬تاله تنوع المهارات‪ ،‬كما اشارت‬

‫النت ائج الى أن المتغ يرات المس تقلة (أهمي ة المه ام‪ ،‬واالس تقاللية في العمل) ال يوج د له ا أث ر دال‬

‫إحصائياً في األداء‪.‬‬

‫‪ )6‬كما اش ارت الدراس ة الى وج ود ف روق ذات دالل ة إحص ائية في أداء الع املين تع زى الى مس توى‬

‫الرض ا الوظيفي‪ ،‬ووج ود ف روق ذات دالل ة إحص ائية في أداء الع املين تعزى الى مس توى االثراء‬

‫الوظيفي‪.‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫من خالل النتائج توصي الدراسة بالمقترحات التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬عقد دورات تدريبية لتمكين العاملين من المهارات الالزمة إلنجاز العمل‪.‬‬

‫‪ )2‬تقييم مستوى المهارات للعاملين بشكل منتظم‪.‬‬

‫‪ )3‬زي ادة درج ة الاس تقاللية في العم ل دون ت دخالت من اإلدارة‪ ،‬والتقلي ل من المركزي ة المعيق ة‬

‫للعمل‪.‬‬

‫‪ )4‬العم ل على تحس ين ب رامج الح وافز‪ ،‬ومس توى األج ور وتحس ين مس توى الرض ا عن المن اخ‬

‫التنظيمي‪.‬‬

‫‪ )5‬دراس ة أس باب ع دم الرض ا ال وظيفي والعم ل على تعزي ز قيم ة الح وافز المعنوي ة في أذه ان‬

‫الموظفين من خالل الدروات التدريبية والتشجيع واالعتراف من قبل المديرين‪.‬‬

‫‪ )6‬اجراء المزيد من البحوث والدراسات حول االثراء الوظيفي حيث تبين للباحثة ندرة الدراسات‬

‫العربية التي تناولت موضوع االثراء الوظيفي‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫المراجع العربية‪:‬‬

‫أبو تايه‪ ،‬بندر كريم‪ ،‬الحياري‪ ،‬خليل‪ ،‬والقطاونة‪ ،‬منار ابراهيم (‪ .)2012‬العالقة بين المناخ‬

‫التنظيمي والرض ا ال وظيفي في بعض منظم ات األعم ال األردني ة‪ ،‬مجل ة الجامع ة اإلس المية‬

‫للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،188-159 ،)1(20 ،‬جامعة البلقاء التطبيقية‪ ،‬السلط‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫أب و ش رخ‪ ،‬ن ادر (‪ .)2010‬تق ييم أث ر الح وافز على مس توى األداء ال وظيفي في ش ركة‬

‫االتص االت الفلس طينية من وجه ة نظ ر الع املين‪ .‬رس الة ماجس تير غ ير منش ورة‪ ،‬كلي ة االقتص اد‬

‫والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬غزة‪.‬‬

‫جرادات‪ ،‬نور (‪ .)2008‬اإلثراء الوظيفي وعالقته بالرضا الوظيفي "دراسة اتجاهات العاملين‬

‫قي المؤسس ات العام ة المس تقلة في األردن"‪ ،‬رس الة ماجس تير غ ير منش ورة‪ ،‬الجامع ة األردني ة‪،‬‬

‫عمان‪.‬‬

‫الخن اق‪ ،‬س ناء (‪ .)2005‬مظ اهر األداء االس تراتيجي والم يزة التنافس ية‪ .‬مطبوع ات الملتقى‬

‫العلمي الدولي‪ -‬األداء المتميز والحكومات‪ .‬جامعة ورقلة‪ .‬الجزائر‪.‬‬

‫ال دلبجي‪ ،‬س يف بن ص الح (‪ .)2002‬أث ر العوام ل الوظيفي ة والشخص ية على الرض ا ال وظيفي‬

‫وكفاي ة األداء‪ .‬المملك ة العربي ة الس عودية‪ ،‬الري اض‪ :‬مطبوع ات أكاديمي ة ن ايف العربي ة للعل وم‬

‫األمنية‪.‬‬

‫زكي‪ ،‬أحمد (‪ .)1992‬معجم المصطلحات االجتماعية‪ .‬مكتبة لبنان‪ .‬بيروت‬

‫‪49‬‬
‫الس عودي‪ ،‬موس ى (‪ ،)2013‬أث ر الح وافز المادي ة على الرض ا ال وظيفي ل دى الع املين في‬

‫مؤسس ة الض مان االجتم اعي األردنية‪ :‬دراس ة ميدانية‪ .‬مجل ة دراس ات ‪ -‬العل وم اإلدارية‪،)1(40 ،‬‬

‫‪ ،34-18‬جامعة البلقاء التطبيقية‪ ،‬السلط‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫الص يرفي‪ ،‬محم د (‪ .)2007‬الس لوك اإلداري "العالق ات اإلنس انية"‪ .‬مص ر‪ ،‬االس كندرية‪ :‬دار‬

‫الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪.‬‬

‫عب دالباقي‪ ،‬ص الح ال دين محم د (‪ .)2004‬الس لوك الفع ال في المنظم ات‪ .‬مص ر‪ ،‬االس كندرية‪:‬‬

‫مطبعة الدار الجامعية للنشر‪.‬‬

‫عب دالقادر‪ ،‬أحم د مه دي‪ ،‬و أب و س ن‪ ،‬أحم د اب راهيم (‪ .)2012‬أث ر ممارس ات إدارة الم وارد‬

‫البش رية على اإلنتاجي ة بالقط اع الص ناعي الس وداني ب التطبيق على مجموع ة ش ركات جي اد‬

‫الصناعية‪ .‬مجلة العلوم والتقانة‪ .‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪.)2(12 ،‬‬

‫الع واودة‪ ،‬ع اطف (‪ ،)2014‬العوام ل التنظيمي ة الم ؤثرة في التف ويض اإلداري‪ :‬تص ورات‬

‫الم وظفين (الم ديرين) في مراك ز ال وزارات األردني ة‪ .‬مجل ة دراس ات‪ ،‬العل وم اإلداري ة‪،)1(41 ،‬‬

‫‪ ،91-72‬الجامعة األردنية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫فليه‪ ،‬فاروق‪ ،‬وعبد المجيد‪ ،‬محمـد (‪ ،(2005‬السلوك التنظيمي فـي إدارة المؤسـسات التعليميـة‪.‬‬

‫عمان‪ :‬دار المسيرة للطباعة والنشر والتوزيع‪.‬‬

‫الوذي اني‪ ،‬محم د (‪ ،)2014‬اتجاه ات المش رفين ال تربويين وم ديري الم دارس نح و اس تخدام‬

‫اإلثراء المهني في مجال القيادة المدرسية بمؤسسات التعليم العام السعودي‪ .‬مجلة دراسات‪ ،‬العلوم‬

‫التربوية‪.880-862 ،)2(41 ،‬‬

‫‪50‬‬
 :‫المراجع األجنبية‬

Al-Qudah, H. M., Osman, A. & Al-Qudah, H.E. (2014). The Effect of

Human Resources Management Practices on Employee Performance.

International Journal of Scientific & Technology Research. Vol. 3, No. 9,

Pp. 129-134

Aninkan, D. (2014). The Impact of Reward Management and Job

Enrichment on Job Satisfaction among Employees in The Ogun State

Polytechnics. International Journal of Business and Management Invention,

Vol. 3, No. 3. Pp. 19-26

Asl, I., Nazari, A. and Raadabadi, M. (2015). Examining the

Relationship between Job Enrichment and Performance: A Case Study of

Nurses. Canadian Center of Science and Education, Vol. 11, No. 18, Pp.

108-115

Azeez, R. and Abimbola, M. (2016). Job Enrichment and Work-Related

Attitudes of Non-Academic Staff of Selected Public Universities in Lagos

51
State. International Journal of Human Resource Studies, Vol. 6, No. 1, Pp.

89-104

Christen, M., Iyer, G., & Soberman, D. (2006). Job Satisfaction, Job

Performance, and Effort: A Re-examination Using Agency Theory. Journal

of Marketing, Vol. 70, Pp. 137-150

Dobre, O. (2013). Employee motivation and organizational

performance. REASER “Review of Applied Socio- Economic Research”,

Vol. 5, No. 1, Pp. 53-60

Duffy, M. (2010). Effects of a House Wide Hospital Registered Nurse

Float Pool on Nurse Job Satisfaction, M.A. Dissertation. Northern Kentucky

University. ProQuest Dissertations Publishing

Hackman, J. & Oldham, G. (1975). Development of the Job Diagnostic

Survey. Journal of Applied Psychology. Vol. 60, No. 2, Pp. 159-170

Lander, F. (2009). Multiple Impacts of Organizational Climate and

Individual Value Systems Upon Job Satisfaction. Personnel Psychology

Journal, Vol. 22, Pp. 171-183

52
 Lunenburg, F. (2011). Motivating by Enriching Jobs to Make Them

More Interesting and Challenging., International Journal of Management,

Business, and Administration, Vol. 15, No. 1.

Magaji, N. (2015). Effect of Job Enrichment on Employee Motivation in

Selected Private Universities in South-West Nigeria. Journal of Arts,

Science & Commerce, Vol. 6, No. 4, Pp. 67-77.

Mohr, R. and Zoghi, C. (2006). Is Job Enrichment Really Enriching?

Working Paper 389, BLS Working Papers, US Bureau of Labor Statistics.

Nassazi, A. (2013). Effects of Training on Employee Performance

“Evidence from Uganda”, University of Applied Sciences, Finland.

Raza, M. and Nawaz, M. (2011). Impact of Job Enlargement on

Employees’ Job Satisfaction, Motivation and Organizational Commitment:

Evidence from Public Sector of Pakistan, International Journal of Business

and Social Science, Vol. 2, No. 18, Pp. 168-273

Robbins, S. & Judge, T. (2016). Organizational Behavior. (17th ed.).

Pearson

Salau, O., Adeniji, A. and Oyewunmi, A. (2014). Relationship Between

Elements of Job Enrichment and Organizational Performance Among the

53
non-Academic Staff in Nigerian Public Universities, Management and

Marketing Journal, Vol. 12, No. 2, Pp. 173-189

Saleem, S., Shaheen, W. And Saleem, R. (2012). The Impact of Job

Enrichment and Job Enlargement on Employee Satisfaction Keeping

Employee Performance as Intervening Variable: A Correlational Study From

Pakistan, Kuwait Chapter Of Arabian Journal Of Business And

Management Review, Vol. 1, No.9, Pp. 145-165

Sanda, O., Asikhia, U. and Magaji, N. (2015). Effect of Job Enrichment

on Employee Satisfaction in Selected Private Universities in South-West

Nigeria, International Journal of Development Research, Vol. 5, Issue, 11,

Pp. 6068-6067

Sharma, D. and Raval, B. (2016). Impact of Job Enrichment on

Employee’s Turnover in Vodafone, International Journal of Science and

Research, Vol. 5, No. 9, Pp. 455-458

Siruri, Marwa & SMA, Muathe (2014). A Critical Review of Literature on

Job Designs in Sociotechnical Systems, Global Journal of Commerce &

Management Perspective, Vol. 3, No. 6, Pp. 44-49

54
 Sonnentag, S. & Frese, M. (2001). Psychological Management of

Individual Performance, John Wiley & Sons Ltd., Book Publisher, UK.

Tabiu, A. & Nura, A. )2013(. Assessing The Effects of Human

Resources Management (HRM) Practices in Employee Job Performance: A

Study of Usmanu Danfodiyo University Sokoto. Journal of Business Studies

Quarterly, Vol. 5, No. 2, Pp. 247-259

Vijay, V. and Indradevi, R. (2015). A Study on Job Enrichment and

Individual Performance among Faculties with Special Reference to a

Private University, Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol. 6, No. 1,

Pp. 252-260

Ying, Zhang (2012), The Impact of Performance Management System

on Employee performance, Thesis. Emerson College, Boston, USA.

‫المالحق‬

‫استبانة‬

،‫تحية طيبة وبعد‬

55
‫تق وم الباحث ة بدراس ة بعن وان “أث ر اإلث راء ال وظيفي على أداء الع املين من خالل الرض ا ال وظيفي‬

‫كمتغير وسيط"‪ ،‬أرجو الإجابة على األسئلة التالية بدقة وموضوعية مع العلم بأن جميع اإلجابات ستعامل‬

‫بسرية تامة‪ ،‬ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬

‫شاكرة لكم حسن تعاونكم'‬

‫الباحثة‬

‫مجد العمد‬

‫‪56‬‬
 ‫القسم األول ‪ :‬البيانات الشخصية والوظيفية' ‪.‬‬

‫يرجى وضع أشارة (‪ )X‬في الفراغ المقابل لإلجابة التي تراها مناسبة ‪.‬‬

‫‪ .1‬الجنس ‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬

‫‪ .2‬المؤهل التعليمي ‪:‬‬

‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم فأقل‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬

‫‪ .3‬الخبرة في مجال العمل‪:‬‬

‫‪ 5‬ـ ـ ‪ 10‬سنوات‬ ‫اقل من ‪5‬سنوات‬

‫‪ 10‬سنوات فأكثر‬

‫‪ .4‬العمر‪:‬‬

‫‪ 27-22‬سنة‬ ‫اقل من ‪22‬سنة‬

‫من ‪ 36‬سنة فأكثر‬ ‫‪35- 28‬سنة‬

‫‪57‬‬
 ‫القسم الثاني الرجاء وضع اشارة ☑ عند العبارة المناسبة‬
‫غير‬
‫غ'''''ير‬ ‫غير‬ ‫مواف‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫البيان‬
‫موافق‬ ‫متأكد‬ ‫ق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫االثراء الوظيفي‬

‫مسؤوليات ومهام‬
‫‪ .1‬حجم المهام التي أقوم بها مناسبة‬
‫‪ .2‬تمنحني المنظمة (الوزارة) الفرصة‬
‫والوقت الكافي إلنجاز مهامي كاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬تتوافق السلطة الممنوحة لي مع طبيعة‬
‫المهام المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .4‬يوجد كادر مساعد مؤهل وفاعل في‬
‫أداء المهام‪.‬‬
‫‪ .5‬تتوافق أهداف المنظمة مع طموحاتي‬
‫بالعمل‪.‬‬
‫تنوع المهارات‬
‫‪ .6‬أمتلك بالمهارات الالزمة ألداء العمل‬
‫المطلوب مني‪.‬‬
‫‪ .7‬هناك تنوع في المهارات المطلوبة‬
‫للعمل‪.‬‬
‫‪ .8‬المهارات المتوفرة لي تفوق المطلوب‬
‫للعمل‪.‬‬
‫‪ .9‬يتم عقد دورات تدريبية لتمكين‬
‫العاملين من المهارات الالزمة إلنجاز‬
‫العمل‪.‬‬
‫يتم تقييم مستوى المهارات‬ ‫‪.10‬‬
‫للعاملين بشكل منتظم‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫أهمية المهام‬
‫تمنحني المنظمة الفرصة إلكمال‬ ‫‪.11‬‬
‫المهام المطلوبة مني بنفسي‪.‬‬
‫المهام التي أقوم بها تعد من المهام‬ ‫‪.12‬‬
‫الالزمة لعمل المنظمة‪.‬‬
‫نجاحي في عملي هو محل تقدير‬ ‫‪.13‬‬
‫من زمالئي‪.‬‬
‫حجم العمل الذي أقوم به معقول‬ ‫‪.14‬‬
‫بالنسبة للمنظمة ‪.‬‬
‫أشعر بأني جزء فعال ومهم في‬ ‫‪.15‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫االستقاللية في العمل‬
‫أتمتع باستقاللية في العمل دون تدخالت‬
‫من اإلدارة‪.‬‬
‫تفوض لي الصالحيات المناسبة لتسيير‬
‫العمل دون الرجوع إلى اإلدارة‪.‬‬
‫ال توجد مركزية معيقة للعمل‪.‬‬

‫تحفزني اإلدارة على تحمل مسؤولية‬

‫العمل‪.‬‬
‫تمنحني اإلدارة الحرية في تقدير طرق‬
‫العمل األكثر كفاءة‪.‬‬
‫أداء العاملين‬

‫أتمتع بالقدرة على طرح أفكار جديدة‬

‫ومفاهيم وحلول مفيدة لتلبية أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫أقوم بتطوير آليات جديدة وفعالة في أداء‬

‫‪59‬‬
 ‫العمل‪.‬‬
‫أنجز عملي بشكل سريع ودقيق‬

‫أبادر في أداء مهام ليست من مسؤولياتي‬

‫األساسية‪.‬‬
‫أقوم باقتراحات للقيام بأعمال جديدة‬
‫مساندة‪.‬‬
‫أنجز عملي بشكل تام حتى لو تضمن مهام‬
‫ليست ضمن مهامي‪.‬‬
‫أنجز العمل المحدد في الوقت المحدد‪.‬‬

‫أسعى إلى زيادة إنتاجيتي في العمل‬

‫لشعوري بالوالء للمنظمة‪.‬‬
‫أستغل ساعات العمل في أداء عملي فقط‪.‬‬

‫ألتزم بقوانين وأنظمة وتعليمات العمل‪.‬‬

‫لدي القدرة على التكيف عند حدوث‬

‫حاالت طارئة في العمل‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي ما مدى رضاك عن العناصر التالية‬

‫غير‬ ‫ٍ‬
‫راض‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫را‬
‫ٍ‬
‫راض على‬ ‫بشكل‬ ‫العبارة‬
‫ٍ‬
‫راض‬ ‫متأكد‬ ‫ٍ‬
‫ض‬
‫االطالق‬ ‫كبير‬
‫الحوافز‬

‫يتمتع نظام الحوافز المعمول به‬ ‫‪.16‬‬

‫في المنظمة بالعدالة‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ترتبط الترقية بالكفاءة واإلتقان‬ ‫‪.17‬‬
‫واألداء العالي‪.‬‬
‫تشارك المنظمة العاملين في اتخاذ‬ ‫‪.18‬‬
‫القرارات‪.‬‬
‫المناخ التنظيمي‬
‫يشجع الرؤساء مرؤوسيهم على‬ ‫‪.19‬‬
‫مواجهة التحديات المتعلقة بالعمل‬
‫وإ يجاد حلول لمشاكل العمل بأنفسهم‪.‬‬
‫‪ .20‬تبذل اإلدارة جهداً كبيراً لتعزيز‬
‫ثقة العاملين بأنفسهم‪.‬‬
‫تزود اإلدارة العاملين بالمهارات‬ ‫‪.21‬‬
‫الالزمة لتحمل المسؤولية‪.‬‬
‫األجور‬
‫يتمتع هيكل األجور بالموضوعية‪.‬‬ ‫‪.22‬‬

‫يتناسب الأجر مع الجهد المبذول‪.‬‬ ‫‪.23‬‬

‫يتناسب الأجر مع متطلبات‬ ‫‪.24‬‬

‫المعيشة‪.‬‬
‫شاكرة لكم وقتكم الثمين‬
‫الباحثة‬
‫مراجع االستبانة‪:‬‬

‫‪Vijay M. & Indradevi, R. (2015). Job Enrichment and Individual Performance‬‬

‫‪Among Faculties With Special Reference To a Private University. Mediterranean‬‬
‫‪Journal of Social Sciences. Vol 6, No 1‬‬

‫الش نطي‪ ،‬محم ود (‪ .)2006‬أث ر المن اخ التنظيمي على أداء الم وارد البش رية دراس ة ميداني ة على‬
‫وزارات السلطة الوطنية الفلسطينية في قطاع غزة‪ .‬رسالة ماجستير‪ .‬الجامعة اإلسالمية‪ .‬غزة‬

‫‪61‬‬