‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫المناخ التنظيمي وعالقته بفاعلية األداء الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات بجامعة أم‬
‫القرى " دراسة ميدانية "‬

‫أ‪ .‬فريده محمد غزالي سالم األندنوسي*‬

‫ملخص‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على درجة ممارسة المناخ التنظيمي في أبعاده ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة‬
‫‪ ،‬نمط االتصال ‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) ودرجة فاعلية‬
‫األداء الوظيفي للموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى ‪ ،‬ومعرفة ما إذا‬
‫كان هناك عالقة ارتباطية بين درجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي المحددة ودرجة فاعلية األداء الوظيفي‬
‫للموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى والبالغ عددهن (‪ )509‬موظفة‬
‫‪ ،‬واسُتخدمت االستبانة لجمع المعلومات‪ ،‬واعتمدت الباحثة المنهج الوصفي المسحي‪ ،‬ومما توصلت إليه‬
‫الدراسة ما يلي‪ - :‬أن درجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي جاءت بدرجة "متوسطة "‪ - .‬أن درجة فاعلية‬
‫األداء الوظيفي جاءت بدرجة " متوسطة "‪ - .‬توجد عالقة ارتباطية دالة إحصائيا ً عند مستوى الداللة (‬
‫‪ )α≥0.05‬بين درجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي ودرجة فاعلية األداء الوظيفي ‪ .‬وتوصي الدراسة ‪:‬‬
‫بأنه على القيادات الجامعية اتخاذ مبدأ تفويض الصالحيات والحد من المركزية‪ ،‬لتوفير بيئة عمل تسمح‬
‫للموظفات اإلداريات بالشعور باألمن واالستقرار الوظيفي‪.‬‬

‫الكلمااات المفتاةيااة ‪ :‬المناااخ التنظيمااي ‪ -‬فاعليااة األداء الااوظيفي ‪ -‬عمااادة الدراسااات الجامعيااة للطالبااات –‬
‫جامعة أم القرى‪.‬‬

‫مقدمة الدراسة‪:‬‬
‫أبدت العديد من المؤسسات التعليمية ومنها الجامعات إهتماما ً خاصا ً بإيجاد ظروف عمل مالئمة تهدف إلى‬
‫رفع الروح المعنوية للعاملين فيها ودفعهام إلنجااا األهاداف المخطاط لهاا‪ ،‬فالعنصار البشاره هاو العنصار‬
‫الحيااوه ألداء كافااة الوظااائ ‪ ،‬لاافا فااإن كفاااءة وفعاليااة أداء أه مؤسسااة ياارتبط إرتباط اا ً وقيق اا ً بفاعليااة هاافا‬
‫العنصر مما يتطلب العناية بقدراته وتوفير الرعاية الالامة له ‪.‬‬

‫وبما أن الجو العام داخل المؤسسة يؤقر بشكل فعال فاي السالوك اإلنسااني وأداء العااملين فيهاا ‪ ،‬فكاان الباد‬
‫من االهتماام بتاوفير منااخ تنظيماي مالئام بالجامعاات والافه بادوره يسااعد علاى تحفياز الموظفاات واياادة‬
‫فاعليتهن وتحقيق أعلى مستويات اإلنتاجية وبالتالي رفع مستوى األداء ‪.‬‬
‫وإذا كااان المناااخ التنظيمااي المتساام بااالود والعالقااات االنسااانية مطلااو بشااكل عااام لجميااع المااوظفين فااإن‬
‫للموظفات أولى وأهم ‪.‬‬

‫وقاد اتفاق كال مان (السااكران ‪2004،‬؛ قرواناي ‪ )2012،‬باأن المنااخ التنظيمااي يمثال بيئاة العمال الداخليااة‬
‫بمختل متغيراتها وخصائصها وتفاعالتها ‪ ،‬وهي التي تميزها عن غيرها من المؤسسات باختالف األبعاد‬
‫المحددة للمناخ التنظيمي ومن أشهرها الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نظام االتصاالت‪ ،‬نظم وإجراءات العمال ‪ ،‬الانمط‬
‫القياده ‪ ،‬وأسلو اتخاذ القرارات وطبيعة وظروف العمل وبيئة العمل الخارجية وجماعة العمال حياإ إن‬
‫*ماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط ‪ ،‬جامعة أم القرى ‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪ ،‬مساعد إداري مشرف بجامعة أم القرى‬
‫البريد االلكتروني‪fmandanosi@uqu.edu.sa :‬‬
‫‪-1-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫كل هفه األبعاد تشكل اإلطار العام الافه يعمال مان خاللاه كافاة المؤسساات وتخثاع لتأقيراتهاا اإلجتماعياة‬
‫والثقافية واالقتصادية والسياسية والتكنولوجية والقانونية ‪.‬‬
‫كما يلعب المناخ التنظيمي دوراً كبيراً في تأكيد السلوك األخالقي والوظيفي لألفراد العاملين من ناحية‬
‫وتشكيل وتعديل القيم والعادات واالتجاهات والسلوك وهفا ما وضحاه بحر و أبو سويرح (‪)2010‬‬
‫إذاً إن نجاح هفه المؤسسات بإيجاد المناخ المالئم لألفراد من شأنه أن يخلق أجواء عمل هادفه تتميز‬
‫بالثبات واالستقرار لألفراد والتنظيم على حد سواء ‪ ،‬إذ أن األفراد في البيئة التنظيمية الفاعلة يشعرون‬
‫بأهميتهم في العمل وقدرتهم على المشاركة في اتخاذ القرار واإلسهام في رسم السياسات والخطط‬
‫والشعور بالثقة بين اإلدارة واألفراد‪.‬‬
‫ومن خالل إطالع الباحثة على العديد من الدراسات التي أهتمت بدراساة المنااخ التنظيماي فاي المؤسساات‬
‫التعليمية وغير التعليمية مان عادة متغيارات ومنهاا تاأقيره علاى األداء الاوظيفي ساعت الدراساة إلاى معرفاة‬
‫درجة ممارسة المناخ التنظيمي في أبعاده ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصاال ‪ ،‬المشااركة فاي‬
‫اتخاذ القرارات‪ ،‬نظم وإ جراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) ودرجة فاعلية األداء الوظيفي للموظفات اإلداريات‬
‫بالجامعة وما إذا كان هناك عالقة ارتباطية بين هفه الممارسة وفاعلية األداء بالجامعة‪.‬‬

‫مشكلة الدراسة وتساؤالتها‪:‬‬

‫إن التعرف على طبيعة المناخ التنظيمي فاي أه مؤسساة يساهم فاي الساعي نحاو تاوفير بيئاة إدارياة مناسابة‬
‫تشجع األداء الوظيفي األفثل وتزيد من فاعليته ‪ ،‬وهفا ما أكده ساامي (‪ " )2008‬أن التعارف إلاى المنااخ‬
‫التنظيمي للمؤسسة ضروره لثمان الفاعلية في أداء العاملين فيها " ‪ ،‬وبالرغم من وجاود هافه الدراساات‬
‫فااي المؤسسااات الحكوميااة وخاصااة التربويااة منهااا كالماادار والجامعااات كدراسااة ( الحااارقي ‪ 2008،‬؛‬
‫الهنده ‪ )2015،‬عان تاأقير المنااخ التنظيماي فاي المادار الثانوياة الحكومياة إال أن هافه الدراساات كانات‬
‫مختلفة في نتائجها تبعا ً الختالف الادور الافه تلعباه أبعااد المنااخ التنظيماي فاي كال مؤسساة عان األخارى‪،‬‬
‫حيإ أشارت دراسة (قرواني ‪ )2012،‬إلى تأقير المناخ التنظيمي ومتغيراته على األداء الوظيفي للعااملين‬
‫حيااإ جاااء بدرجااة متوسااطة ‪ ،‬ودراسااة (عوالااه ‪ )2013،‬التااي كاناات نتائجهااا أن درجااة المناااخ التنظيمااي‬
‫السائد بالجامعة متوساطة ‪ ،‬ودراساة ( علاي ‪ )2015،‬التاي توصالت نتائجهاا إلاى ضاع المنااخ التنظيماي‬
‫الساائد ألعثااء هيئااة التادريج وتوجهااتهم المتوسااطة والثاعيفة نحاو بعااض أبعااده ‪ ،‬و دراساة ( صااليحة‬
‫‪ )2010،‬التاي أكاادت علاى التوجهااات المحاياادة والسالبية للمناااخ التنظيمااي والتاي كاناات لهااا باالغ األقاار فااي‬
‫حيادية األداء الوظيفي للعاملين بالمؤسسة‪.‬‬
‫وقاااد أوصااات العدياااد مااان الدراساااات‪ ،‬كدراساااة ( المعشااار‪ 2001،‬؛ النبهانياااة‪2015 ،‬؛ البقماااي ‪2010‬؛‬
‫عيسااى‪ )2014،‬بثاارورة إعطاااء اإلدارات الجامعيااة أهميااة لموضااوع المناااخ التنظيمااي فااي مؤسساااتها‬
‫لدراسة أوضاع العاملين اإلدارية ضمن بيئة العمل الجاامعي وأيثاا ً بدراساة العالقاة باين المنااخ التنظيماي‬
‫واألداء الوظيفي‪ .‬ومن هنا جاءت مشكلة الدراسة محاولة التعرف على ما يمكن أن يحقق المنااخ التنظيماي‬
‫السائد بالجامعة من إيجابيات والعمل على تدعيمه‪ .‬و يمكن تحديد مشكلة الدراسة في السؤال الرئيج التالي‬
‫‪ :‬هل توجد عالقة بين ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي و فاعلية األداء الوظيفي لدى الموظفاات اإلدارياات‬
‫بجامعة أم القرى من وجهة نظرهن ؟‬

‫‪-2-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫وتتفرع منها األسئلة التالية‪:‬‬

‫ما درجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط‬
‫االتصال ‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) بعمادة الدراسات‬
‫الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى من وجهة نظر مجتمع الدراسة ؟‬

‫‪ .1‬ما درجة فاعلية األداء الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة‬
‫أم القرى من وجهة نظر مجتمع الدراسة ؟‬
‫‪ .2‬هل توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α≥0.05‬بين درجة ممارسة أبعااد‬
‫المناخ التنظيمي ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصاال ‪ ،‬المشااركة فاي اتخااذ القارارات نظام‬
‫وإجااراءات العماال ‪ ،‬التكنولوجيااا ) ‪ ،‬ودرجااة فاعليااة األداء الااوظيفي لاادى الموظفااات اإلداريااات بعمااادة‬
‫الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى من وجهة نظر مجتمع الدراسة ؟‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬التعاارف علااى درجااة ممارسااة المناااخ التنظيمااي فااي أبعاااده ( الهيكاال التنظيمااي ‪ ،‬نمااط القيااادة ‪ ،‬نمااط‬
‫االتصال ‪ ،‬المشاركة فاي اتخااذ القارارات ‪ ،‬نظام وإجاراءات العمال ‪ ،‬التكنولوجياا ) بعماادة الدراساات‬
‫الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى من وجهة نظر مجتمع الدراسة ؟‬
‫‪ -‬التعاارف علااى درجااة فاعليااة األداء الااوظيفي لاادى الموظفااات اإلداريااات بعمااادة الدراسااات الجامعيااة‬
‫للطالبات بجامعة أم القرى من وجهة نظر مجتمع الدراسة ؟‬
‫‪ -‬الكش عن وجود عالقة ارتباطية بين درجة ممارسة أبعااد المنااخ التنظيماي المحاددة ودرجاة فاعلياة‬
‫األداء الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات بعماادة الدراساات الجامعياة للطالباات بجامعاة أم القارى مان‬
‫وجهة نظر مجتمع الدراسة ؟‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تتثمن هفه األهمية ما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تعد هفه الدراسة ( في حدود علم الباحثة ) هي األولى في جامعة أم القرى التي بحثت موضوع المناخ‬
‫التنظيمااي وعالقتااه بفاعليااة األداء الااوظيفي لاادى الموظفااات اإلداريااات بعمااادة الدراسااات الجامعيااة‬
‫للطالبات من وجهة نظرهن في أبعاده ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصال ‪ ،‬المشاركة في‬
‫اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) ‪ ،‬لفا نأمل أن تكون ناواة لدراساات الحقاة فاي‬
‫هفا الموضوع الهام‪.‬‬
‫‪ .2‬تقاادم الدراسااة تقويماا ً واقعياا ً ألبعاااد المناااخ التنظيمااي المتغياارة والمتجااددة بعمااادة الدراسااات الجامعيااة‬
‫للطالبات بالجامعة وعالقته بفاعلياة األداء الاوظيفي لادى الموظفاات اإلدارياات نحاو متغيارات المنااخ‬
‫السائد ‪ ،‬مما يمكن أن يساعد المسؤوالت بالعمادة على وضع اآلليات لرإرتقاء بالجودة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ .3‬من المتوقع أن تسهم نتائج هفه الدراسة في تقاديم معلوماات واقتراحاات لمتخافه القارار بالجامعاة فاي‬
‫التعاارف علااى أبعاااد العالقااة التااي تااربط المناااخ التنظيمااي السااائد فااي الجامعااة بفاعليااة األداء الااوظيفي‬
‫للموظفات اإلداريات وذلك لتهيئة المناخ التنظيمي المناسب لكي يساعد على األداء الوظيفي المالئم‪.‬‬

‫‪-3-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫مصطلحات الدراسة‪:‬‬
‫المناخ التنظيمي‪Organizational climate :‬‬
‫عرفه المغربي (‪ )303: 2010‬بأنه ‪ " :‬مجموعة الخصائص التي تمياز بيئاة العمال الداخلياة التاي يعمال‬
‫الفرد ضمنها فتؤقر على قيمه واتجاهاته وإدراكه وذلك ألنها تتمتع بدرجاة عالياة مان اإلساتقرار والثباات‬
‫النسبي" ‪.‬‬

‫المناخ التنظيمي إجرائياً‪ :‬هو الدرجة التي تقيج بهاا أداة الدراساة مجموعاة الممارساات والسالوكيات التاي‬
‫تميز بيئة العمل بالجامعة وتتمثل في أبعاده ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصال ‪ ،‬المشاركة في‬
‫اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) و تؤقر في الموظفاات مماا يكاون لاه انعكاا علاى‬
‫دوافعهن وسلوكياتهن ‪.‬‬

‫الفاعلية ‪Effectiveness :‬‬

‫عرفتها صليحة (‪ )18: 2010‬بأنها ‪ " :‬هي بلوغ األهداف باستعمال ما هو متاح من موارد"‪.‬‬

‫الفاعلية إجرائيا ً ‪:‬‬

‫الدرجة التي تحددها الموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات لدرجة أدائهن للعمل المحدد‬
‫بأداة الدراسة في إطار تحقيق أهداف العمل بأقل وقت وجهد وتكلفة‪.‬‬

‫األداء الوظيفي ‪Job performance :‬‬

‫عرفه الخليفة (‪ )34:2008‬بأنه ‪ ":‬جهد منسق تتثمن القيام بمهاام تحويال المادخالت إلاى مخرجاات ذات‬
‫جودة تتفق ماع مهاارات وقادرات وخبارات العااملين بمسااعدة العوامال الدافعاة وبيئاة العمال المالئماة علاى‬
‫القيام بهفا الجهد بدقة وفي أقصر وقت وأقل تكلفة "‪.‬‬

‫األداء الوظيفي إجرائيا ُ ‪:‬‬

‫مقدار الجهد والنشاطات أو المسؤوليات أو الخدمات التي يتم إنجااها من قبال الموظفاات لتحقياق األهاداف‬
‫في ضوء الموارد المتاحة والبيئة السائدة في العمل‪.‬‬

‫ةـدود الدراسة‪:‬‬
‫اقتصرت على تحديد درجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصال‬
‫‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القارارات ‪ ،‬نظام وإجاراءات العمال ‪ ،‬التكنولوجياا ) وعالقتاه بفاعلياة األداء الاوظيفي‬
‫لدى الموظفات اإلداريات بجامعة أم القرى من وجهة نظرهن حيإ طبقات هافه الدراساة بعماادة الدراساات‬
‫الجامعيااة للطالباااات ( مقااار الزاهاار ) بجامعاااة أم القااارى بمكااة المكرماااة وشاااملت علااى جمياااع الموظفاااات‬
‫اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بالجامعة‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫بنا ًء على مشكلة الدراسة وتساؤالتها واالطالع على الدراسات السابقة‪ ،‬فإن المنهج المالئم للدراسة الحالياة‬
‫هو‪ :‬المنهج الوصفي المسحي ‪.‬‬

‫‪-4-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫اإلطار النظري للدراسة‬

‫يتناول هفا اإلطار محوره الدراسة األساسين‪ :‬المناخ التنظيمي وأبعاده ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪،‬‬
‫نمط االتصال ‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) وفاعلية األداء‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫يعد المناخ التنظيمي من المواضيع التي حثيت بإهتمام العدياد مان البااحثين فلقاد شاهدت مرحلاة الساتينات‬
‫ماان القاارن الماضااي بدايااة لظهااور اإلهتمااام بدراسااة المناااخ التنظيمااي ‪ ،‬وقااد ذكاارت صاااد والمعثاااده‬
‫(‪ )28 : 2001‬على إستحواذ موضوع المناخ التنظيمي كأحد الظواهر اإلدارياة علاى إهتماام البااحثين فاي‬
‫مجااال اإلدارة ‪ ،‬لمااا لااه ماان أهميااة كبياارة فااي حياااة المنظمااات المختلفااة ‪ ،‬وإرتباطااه بالعديااد ماان المتغياارات‬
‫التنظيمية األخرى ‪ ،‬كاألداء الوظيفي والثغوط المهنية والصحة النفسية للعاملين سلبا ً وإيجابا ً ‪ ،‬كما وذكر‬
‫الكبيسي (‪ ) 66 :1998‬أن ليكرت يعد من أوائل المهتمين بالمناخ التنظيمي لتأقيراته علاى كفااءة المنظماة‬
‫وإنتاجيتها ‪ ،‬وعلى تحقيق األهداف المجتمعية األخرى ‪.‬‬

‫مفهوم المناخ التنظيمي ‪Organizational Climate :‬‬

‫إن توافر المناخ التنظيمي المالئم هو مفتاح النجاح لرإدارة الفعالة ‪ ،‬كما أن اإلهتماام المساتمر لتاوفير أبعااد‬
‫المناخ التنظيمي اإليجابي أله منظمة يسهم في تطوير أداءهاا وتحقياق أهادافها نتيجاة لعملياة تفاعال الجهاد‬
‫البشره فيها ومايتوفر لديها من موارد متاحة‪.‬‬
‫ومن خالل إطالع الباحثة على العديد من الدراسات والمراجع تبين أن تحديد مفهوم المنااخ التنظيماي يُعاد‬
‫ماان أهاام النقاااط التااي أختلا فيهااا الكتااا والباااحثون ‪ ،‬وذلااك لتباااين توجهاااتهم والمجااال الاافه يبحثااون فيااه‬
‫والخااتالف معااارفهم وخلفياااتهم العلميااة ‪ ،‬لاافا فقااد تعااددت هاافه المفاااهيم والتعريفااات تبعاا ً لاافلك‪ ،‬فلقااد أشااار‬
‫المؤمني ( ‪ )25 :2006‬إلى أن " مصطلح المناخ التنظيمي هو أحد المفاهيم التي تبلورت في إطار تطاور‬
‫الفكر اإلداره المعاصر ويعد كورنل (‪ )Cornel‬هو أول من أستخدم مصطلح المناخ التنظيمي (المؤسسي‬
‫) عام ‪1955‬م في دراساته عن مناخ المؤسسات التعليمية "‪.‬‬
‫كما وذكر الخالده (‪ )430 :2011‬أن مصطلح المناخ التنظيمي " هو تعبير مجااه ‪ ،‬ذلك أن المناخ‬
‫بالمعنى الحرفي مفهوم جغرافي يتعلق بالبيئة وطبيعة الجو من حيإ الحرارة والرطوبة في أوقات أو‬
‫فصول السنه المختلفة ‪ ،‬ويدر المناخ في هف المعنى لتأقيره على الحياة الطبيعية نباتية كانت أم حيوانية "‬
‫وعرفه القامو الدولي لرإدارة بأنه ‪ " :‬الجو الفه يتكون في المنظمة نتيجة ألسلو اإلدارة السائد‬
‫والطريقة التي يتعامل بها المديرون والموظفون معا ً داخل المنظمة " ( محارمة ‪. )123 :1996 ،‬‬

‫أهمية المناخ التنظيمي ودواعي اإلهتمام به ‪:‬‬

‫قد أجمعت الدراسات التاي أهتمات بالمنااخ التنظيماي علاى أهميتاه وبأناه فكارة قائماة بافاتها ‪ ،‬ولتاأقيره فاي‬
‫إسااتقرار التنظاايم ‪ ،‬وقااد حاادد العديااد ماان الكتااا والباااحثين هاافه األهميااة ماانهم ( المغربااي ‪ 2007،‬؛ الباادر‬
‫‪ 2006،‬؛ الطويل وحمده ‪ 2015،‬؛ العرابي ‪ 2015 ،‬؛ أبو تايه وآخارون ‪2012 ،‬؛ الساكران ‪ 2004،‬؛‬
‫فليه و عبد المجيد ‪ 2014،‬؛ الحارقي ‪ )2014،‬وتبرا هفه األهمية من خالل اآلتي ‪:‬‬
‫‪ -‬أنه من أهم المتغيرات التنظيمية داخل المنظمة حيإ يعبر عن جو العمل العام داخال المنظماة والافه‬
‫له تأقير كبير على األفراد وتدعيمهم ومساندتهم على تحسين أدائهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬التأقير على المنظمات في تحقيق أهدافها المخططة والتي ترتبط بالمناخ السائد داخل العمل وأن تأقيره‬
‫في تحقيق األهداف النهائية التي تصبو إليها أه منظمة يعد تأقيراً مباشراً‪.‬‬

‫‪-5-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫‪ -‬أنه تظهر بشكل فاعل في عملية التطوير اإلداره والناتج من خالل التأقير في األداء اإلداره للمادراء‬
‫و إهتمامتهم وتوجهاتهم نحو المستقبل بوص وتحديد العالقات داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬لتااأقيره الكبياار علااى ساالوكيات األفااراد ‪ ،‬ألن الفاارد يقثااي معظاام وقتااه فااي العماال حيااإ اإلحتكاااك‬
‫بالرؤساااء والمرؤوسااين علااى كافااة المسااتويات ‪ ،‬فهااو يخثااع فااي ساالوكه لتااأقيرات المناااخ بأبعاااده‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬إادي ا اد أهميتااه فااي ظاال التحااديات العالميااه واإلتجاااه نحااو العولمااه والتغياار التكنولااوجي السااريع فهااي‬
‫تفرض على المنظمات مزيداً من ‪ :‬اإلنفتاح ‪ ،‬والتجديد والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬أنااه تتوقا فاعليااة وكفاااءة األداء الفاارده والجماااعي واألداء الكلااي للمنظمااة علااى ماادى تااأقير المناااخ‬
‫السائد في بيئة العمال الداخلياة علاى كثيار مماا يتخاف مان قارارات وماا ياتم مان سالوك واتجاهاات نحاو‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬كونه عنصراً أساسيا ً لتحقيق التقار الواجب بين أهداف المنظمة وأهداف العاملين فيها‪ ،‬ومن إسهامه‬
‫في تنمية المنظمة من خالل العمل على تطوير األبعاد المختلفة داخلها‪.‬‬
‫‪ -‬أن المناخ التنظيمي ال جيد يؤده إلى إرتفاع الروح المعنوية للعاملين وايادة درجاة الرضاا الاوظيفي ‪،‬‬
‫وفرصا ً للتطور الفاتي ألن فيه نوعا ًمان التحاده الافه يتايح المجاال لتنمياة الفكار اإلبتكااره وفرصاة‬
‫لتحقيق اإلبداع ‪.‬‬
‫أبعاد المناخ التنظيمي ‪:‬‬

‫هناك تباين بين الباحثين في تحدياد أبعااد المنااخ التنظيماي ‪ ،‬ناابع مان اخاتالف تصاوراتهم والماداخل التاي‬
‫ينتهجونها في دراستهم له وأيثا ً إختالف بيئات العمل ( منظماات صاناعية ‪ ،‬شاركات ‪ ،‬دوائار حكومياة ‪،‬‬
‫مدار ) كما أن المقاييج المستخدمة لتحديد طبيعته هي نفسها متغيرة ‪.‬‬
‫ومن خالل إطالع الباحثة على العديد من الدراسات واألدبيات الخاصة بالمنااخ التنظيماي ‪ ،‬تعاددت اآلراء‬
‫حول أبعاد المنااخ التنظيماي منهاا ماتُحادد بالعوامال المختلفاة لبيئاة العمال الداخلياه كاالتي ذكرهاا المغرباي‬
‫(‪ ) 303 :2010‬وهااي ‪ :‬مرونااة التنظاايم ‪ ،‬متطلبااات العماال ماان حيااإ طبيعتهااا الروتينيااة ‪ ،‬التركيااز علااى‬
‫اإلنجاا‪ ،‬أهمية التدريب‪ ،‬أنماط السلطة ‪،‬أسلو التعامل بين العااملين واإلدارة ‪ ،‬أنمااط الثاوا والعقاا ‪،‬‬
‫األمن الوظيفي ‪.‬‬

‫وفيما يلي توضيح ألهام أبعااد المنااخ التنظيماي التاي أعتمادتها الباحثاة فاي هافه الدراساة وهاي علاى النحاو‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي ‪Organizational Structure :‬‬
‫يرى فليه وعبد المجيد (‪ )2014‬أن الهيكل التنظيمي يعتبر من أهم أبعاد المنااخ التنظيماي مان حياإ مادى‬
‫تناسبه مع مجال عمل المنظمة وتخصصها‪ ،‬وإساتيعابها إلحتياجاتهاا مان الوظاائ والتخصصاات وقدرتاه‬
‫على الوفااء بإحتياجاات العمال والمسااهمه فاي تبسايط إجراءاتاه ‪ ،‬وتحقياق السالساة فاي انسايا القارارات‬
‫واألو اماار والتوجيهااات‪ ،‬وكاافلك اإلقتراحااات واألفكااار بااين مختلاا اإلدارات ‪ ،‬لاافا عنااد تحقيااق الهيكااال‬
‫التنظيمي لهفه األهداف تظهر أهميته كبعد إيجابي في المناخ التنظيمي ‪ ،‬أما إذا سااهم سالبا ً فاي تحقياق هافه‬
‫األهداف فإنه يعتبر بعداً سلبيا ً في المناخ التنظيمي ‪.‬‬

‫‪-6-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫وأضاف العتيبي (‪ )2013‬أن أهميته تظهر في إسهامه في تحديد وعاال الناواةي السالبية فاي المنظماة‬
‫منها ‪:‬‬
‫‪ .1‬تدني معنويات وحافزية العاملين بسابب التنااقض فاي القارارات وعادم الموضاوعية ‪ ،‬وعادم وضاوح‬
‫دور كل فرد في المنظمة وماهو متوقع منه وسبل تقيايم أدائاه ‪،‬وتعارض األفاراد لثاغوط ومتطلباات‬
‫متثاربة من وحدات مختلفة في المنظمة ‪،‬كما قد يكون بعثهم مثقلين باألعباء الكثيرة ألن الوحدات‬
‫المساندة غير مالئمة‪.‬‬
‫‪ .2‬بااطء القاارارات وإتخاااذ قاارارات غياار سااليمة بساابب عاادم توصاايل المعلومااات المطلوبااة لألشااخا‬
‫المعنيين في الوقت المناسب ‪ ،‬وعدم وجود تفويض كافي بين متخافه القارارات بسابب عادم تفاويض‬
‫السلطة‪ ،‬كما عدم توافر إجراءات مناسبة لتقييم القرارات المشابهة السابقة‪.‬‬
‫‪ .3‬حدوث اإلفتكار والنزاع و اإلفتقاار للتنسايق بسابب وجاود أهاداف متثااربة ‪ ،‬كماا أناه يعمال األفاراد‬
‫بمعزل عن بعثهم الابعض بادون تاوافر وساائل للتنسايق فيماا بيانهم‪ ،‬و وجاود الفصال باين التخطايط‬
‫والتنفيف ‪ ،‬حيإ أن األفراد الفين ينففون ال يشاركون في التخطيط‪.‬‬

‫‪ .2‬نمط القيادة ‪Leadershipe Pattern :‬‬

‫ذكار الفهياده (‪ )2009‬إلااى أناه تعتبار أنماااط القياادة واإلشاراف ماان العوامال الرئيساية الفاعلااة فاي تحديااد‬
‫طبيعااة المناااخ التنظيمااي ‪ ،‬و هناااك أكثاار ماان أساالو للقيااادة يسااتعملها القااادة اإلداريااون لقيااادة مرؤوساايهم‬
‫وحفزهم وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬القيادة اإلوتوقراطية ‪: Autocratic leadership‬‬
‫يرى سالم وآخرون (‪ )175: 1985‬إلى أنه يتميز القائد األوتوقراطي بمركزية السلطة وعدم فسح المجال‬
‫أمام المرؤوسين في المشاركة بعملية القيادة ‪ ،‬لكن يمكن وصفه بأنه نشيط وفعال ‪ ،‬ويعمل بجد باالرغم مان‬
‫مركزية السلطة لديه إال أناه لايج متسالطا ً علاى مرؤوسايه وإنماا هاو فعاال فاي إقنااعهم بماا يرياده مانهم أن‬
‫يفعلوه‪.‬‬

‫‪ .2‬القيادة الديمقراطية ‪: Democratic leadership‬‬

‫أشار (‪ ) Chandan‬إلى أناه يتسام القائاد الاديموقراطي بإستشاارة مرؤوسايه وأخاف أرائهام وإشاراكهم فاي‬
‫إتخاذ القرارات وتفويض الصالحيات لهم في إنجاا المهام المعطاة لهم (الطويل وحمده ‪)53: 2015 ،‬‬

‫‪ .3‬القيادة الفوضوية ‪: Laissez Faire‬‬

‫أضاف حمود واللواه (‪ )309 :2008‬إلى أن هفه القيادة تتميز بإعتماد أسلو الحرية من خالل تناال‬
‫القائد عن دوره في سلطة إتخاذ القرارات ويصبح دوره بحكم المستشار‪ ،‬إذ تعطي الحرية المطلقة لكل فرد‬
‫في أداء مهماته وتنظيم مجريات عمله دون أه تدخل من القائد‪.‬‬
‫ولم تفكر ال باحثة القيادة الديكتاتورية ضمن األساليب السابق ذكرها حيإ أنها ال تقادم أه تشاجيع أو تحفياز‬
‫للعاملين في المنظمات اآلمنة خالل التهديد بالثوا والعقا واإلجبار وإستعمال مبدأ الخوف ‪.‬‬
‫إن نجاح أه منظمة وتقدمها تكمن في إعتمادها على ماا تملكاه مان قياادة قاادرة علاى تحمال المساؤولية فاي‬
‫تحقيق أهدافها وإنجاا أعمالها بكفاءة وفاعلية ‪ ،‬مان خاالل عملياات إعاداد و إدارة وتنمياة الماوارد البشارية‬
‫وحفزهم على التعاون في القيام بأعمالهم وتوجيه طاقاتهم وإستخدامها إلى أقصى درجة ممكنة‪.‬‬

‫‪-7-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫‪ .3‬نمط االتصال ‪Communication Pattern :‬‬

‫أكد المطرفي (‪ ) 2013‬إلاى أن االتصاال يمثال الشاريان الافه يغافه المنظماة بالمعلوماات حياإ ياتم تباادل‬
‫اآلراء واألفكااار والمعلومااات واألواماار والخطااط والسياسااات والقاارارات وغيرهااا ماان أجاازاء المنظمااة‬
‫المختلفة و ال تستطيع أه منظمة أن تعمل بدونها‪ ،‬كما أن أنمااط االتصااالت الساائدة مان شاأنها التاأقير فاي‬
‫خلق المنااخ التنظيماي المالئام لرإباداع واإلبتكاار والمسااهمة فاي إتخااذ القارارات ‪ ،‬حياإ أناه أيثاا ً وسايلة‬
‫اجتماعية يتم مان خاللهاا التفااهم باين األفاراد وخلاق حركياة (ديناميكياة ) الجماعاة والتفاعال المساتمر باين‬
‫الفرد والجماعة من خالل نقل المعلومات والبيانات واآلراء واالفكار لغرض تحقياق أهاداف المنظماة‪ ،‬كماا‬
‫أنه تعتمد كفاءة االتصال على العديد من العوامل التي تتعلق عادة بطبيعة العمل و المناخ التنظيمي السائد ‪.‬‬

‫‪ .4‬المشاركة في اتخاذ القرارات ‪Participation in making the decision :‬‬

‫يرى فليه وعباد المجياد (‪ )2014‬إلاى أن إتخااذ القارار الساليم يتطلاب األخاف بمجموعاة مان المعاايير التاي‬
‫تساعد القائد اإلداره على إتخاذ القرار الساليم فاي التوقيات المناساب ‪ ،‬وأهمهاا معرفاة المراحال الصاحيحة‬
‫التي يجب أن يمر بها‪ ،‬و تجميع البدائل المختلفة من جهات متعددة ‪ ،‬وإجراء العديد من المشاورات لمعرفة‬
‫أقره ‪ ،‬وتحد يد مدى تحقيقه للصالح العام للمنظمة ‪ ،‬والمفاضلة بين إختيارات عدة قبل إتخاذ القارار النهاائي‬
‫‪ ،‬واإلستعداد للتراجع عنه أو تعديله إذا قبت فشله في تحقيق أهدافه التي أُتخف من أجلهاا ‪ ،‬كماا أناه يجاب أن‬
‫يهدف في األسا إلى تحقيق مصالح المنظمة و إال يبنى على أسج وأهداف تعسفية أو شخصاية ‪ ،‬كماا أن‬
‫اإلهمال في مراعاة المعايير والمراحل الخاصة بصنع القرار ياؤده إلاى إيجااد منااخ سالبي داخال المنظماة‬
‫وخارجهااا بشااكل عااام ‪ ،‬خاصااة فااي تثااار القاارارات ممااا يااؤقر ساالبيا ً علااى مكونااات المناااخ التنظيمااي ‪،‬‬
‫خاصة فيما يتعلق باالتصاالت والعالقات الداخلية والحوافز وتكوين الجماعات غير الرسمية ‪.‬‬

‫‪ .5‬نظم وإجراءات العمل ‪Work Systems and processes :‬‬

‫أشااارت النبهانيااة (‪ )11: 2015‬أن نظاام العماال وإجراءاتااه تبااين كيفيااة تساالم وتسااليم المعااامالت وكيفيااة‬
‫مراجعتهااا وبحثهااا وإنهائهااا ‪،‬كمااا تبااين التسلساال الااوظيفي وكيفيااة إنتقااال المعااامالت بااين أقسااام المنظمااة‬
‫وإدارتهااا المختلفااة وتبااين باادء الاادوام وإنتهائااه ‪ ،‬واإلجااااات اإلساابوعية‪ ،‬وشااؤون المااوظفين والعاااملين‪،‬‬
‫والتعاماال مااع المااراجعين ‪ ،‬كمااا تبااين السلساالة أو الحلقااات أو المراحاال التااي تماار بهااا المعااامالت وكيفيااة‬
‫مراجعاة المنظمااة ماان قباال الجمهااور ‪ ،‬وغيار ذلااك ماان اإلجااراءات واألنظمااة التاي تبااين كيفيااة سااير العماال‬
‫بصورة تساعد المنظمة على تنفيف مهامها‪.‬‬
‫كما أضافت صليحة (‪ )31 :2010‬إلى أن مرونة األنظماة واإلجاراءات تخلاق مجااالً مان الحرياة يشاجع‬
‫على اإلبداع واإلبتكار وتفسح المجال أمام العاملين للبحإ عن أساليب جديدة لمواجهة التغيرات البيئية مما‬
‫يخلق مناخا ً للثقة في توسيع قدرات العاملين وحفزهم لرإبداع في تفاعل وتكامل مقومات البيئة ‪.‬‬

‫‪ .6‬التكنولوجيا ‪Technology :‬‬

‫أشار الطويرقي (‪ )2014‬إلاى أن التطاورات التكنولوجياه الحديثاة تعتبار مان أكثار العوامال تاوفيراً لمنااخ‬
‫تنظيمي يتالءم مع األفراد في المنظمة على حد سواء ‪ ،‬فهي تؤده إلى تغيير في حياة األفاراد وكافلك حيااة‬
‫التنظيمات اإلدارية من حيإ البقاء ‪ ،‬اإلستمرارية ومواكبة المستجدات في البيئات المحيطة‪.‬‬
‫وقاد أشاارت دراساة ‪ Joan Woodward‬إلاى أن التطاور التكنولاوجي يساهم بصاورة ملحوظاة فاي رفاع‬
‫كفاءة العمليات االتصالية في المنظمات وذلك من حيإ الدقة والسرعة وجودة االتصال ‪ ،‬حيإ تعمال علاى‬
‫تحسااين مثاامون وشااكل الرسااالة االتصااالية بصاافة عامااة ‪ ،‬وقااد أدى التقاادم التكنولااوجي إلااى تحسااين قاادرة‬

‫‪-8-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫المنظمات على إتخاذ القرارات ‪ ،‬وذلك من خالل اإلستعانة بالحاسبات اآللية وبرامج نظم المعلومات ‪ ،‬مما‬
‫ساهم في رفع كفاءة وفاعلية المنظمات على نحو يؤده إلى تحساين مركزهاا التنافساي ( الطياب ‪:2008 ،‬‬
‫‪. )40‬‬

‫فاعلية األداء الوظيفي ‪JOP performance effectiveness :‬‬

‫مفهوم الفاعلية ‪ :‬ذكرت حمدان (‪ )17 :2012‬إلى أنه "عرفها ابن منظور لغة مصدر من فعّال ويقال ‪:‬‬
‫( فعل ‪ ،‬فعال‪ ،‬وفعاال ) ومعنى الفاعلية المدى التي تصل إليه في تحقيق األهداف "‪.‬‬
‫كما أن مفهوم الفاعلية مفهوم أوسع وأشمل من مفهوم الكفاءة ‪ ،‬بل يمكن إستخدام الكفاءة كمؤشر من‬
‫مؤشرات الفاعلية‬

‫مفهوم األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫اهااتم الفكاار اإلداره التنظيمااي بموضااوع األداء الااوظيفي نظااراً إلرتباطااه بكفاااءة وفاعليااة المنظمااات فااي‬
‫تحقيق أهدافها والوصول إلى ما تصبو إليه من رؤى وأهداف وقيم جوهرية ‪ ،‬ومان هناا اادت اإلهتماماات‬
‫واأللويات الفكرية بإدارة الموارد البشرية وتحسين مستوى األداء الاوظيفي للعااملين ألن نجااح أه منظماة‬
‫مرتبط بمستوى أداء أفرادها وكفاءتهم‪.‬‬
‫ولقد تعددت مفاهيم األداء الوظيفي وفقا آلراء الكتا والباحثين في إعطاءهم مفهوماا ً موحاداً ‪ ،‬ولعال ذلاك‬
‫يرجع إلى منطلقاتهم الفكرية وتصوراتهم أهمها مايلي‪:‬‬
‫ُذ ِكر في اللغة أن األداء لفظ مشتق من الفعل ) أداء (‪ ،‬ويعني ) أدى ( الشيء ‪ :‬قام به‪ ،‬و الدين‪ :‬قثااه ‪- ،‬‬
‫والصالة ‪ :‬قام بها بوقتها ‪ - ،‬والشهادة ‪ :‬أدلى بها و – إليه الشيء ‪ :‬أوصله إليه ‪ ،‬و(تأدى) لألمار أخاف أداءه‬
‫واستعد له ( المعجم الوسيط ‪.)10 : 1972،‬‬
‫وقد أشاار النمار وآخارون (‪ )300 :2011‬إلاى أن أصال مصاطلح األداء التيناي ‪ Performance‬ويعناي‬
‫‪ Perform‬أه تأدية عمل ‪ ،‬أو القيام بمهمة أو إنجاا نشاط ‪.‬‬
‫كما وذكر الصرايرة (‪ )71: 2010‬أنه ُعرف األداء إصطالحا ً في معجماي المصاطلحات اإلدارياة بأناه "‬
‫القيام بأعباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات وفقا ً للمعدل المفروض أداؤه من العامل الك ء المدر "‪.‬‬
‫ويعرف سيلجنان )‪ (Siljanen,2010، 5‬األداء " الدرجة التي يمار فيها العاملون السلوك الفه يسااهم‬
‫في تحقيق وإنجاا أهداف اإلدارة " ‪.‬‬

‫محددات األداء الوظيفي‪:‬‬

‫يتطلب تحديد مستوى األداء الفرده المرغو فيه معرفاة العوامال التاي تحادد هافا المساتوى والتفاعال‬
‫بينها‪ ،‬ويرى شاهين (‪ )45 :2010‬بأن األداء هو نتيجة لمحصلة التفاعل بين محددات قالقة رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬الدافعية الفردية ‪ :‬وهي تعبر عن مدى الرغبة الموجودة لدى الفارد للعمال والتاي يمكان أن تظهار مان‬
‫خالل حماسه وإقباله على العمل الفه يعبر عن توافق هفا العمل مع ميوله وإتجاهاته‪.‬‬
‫‪ ‬مناخ العمل ‪ :‬وهو يعبر عن اإلشباع الفه توفره بيئة العمل الداخلية ‪،‬وهو إحساسه بالرضاا عان عملاه‬
‫بعد أن يكون قد حقق رغباته وأهدافه وأشبع جميع حاجاته‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة لدى الفرد على أداء العمل ‪ :‬وهي القدرة التاي يمكان تحصايلها عان طرياق التادريب ‪ ،‬التعلايم ‪،‬‬
‫اكتسا الخبرات والمهارات المعارف المتخصصة بالعمل ‪.‬‬

‫‪-9-‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫العوامل المؤثرة على األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫اتفقاات دراسااة كااال ماان ( البااراهيم ‪ 2008 ،‬؛ الشاانطي ‪ 2006،‬؛ عيسااى ‪2014،‬؛ القحطاااني ‪ 2015 ،‬؛‬
‫عيدارو وأحمد ‪ )2011،‬على أن أهم العوامل التي تؤقر على األداء الوظيفي مايلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬غيا األهداف المحددة ‪.‬‬
‫‪ .2‬دعم المشاركة في اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .3‬اختالف مستويات األداء ‪.‬‬
‫‪ .4‬مشكالت الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ .5‬التسيب اإلداره ‪.‬‬
‫‪ .6‬مشكالت التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .7‬مشكالت البيئة المادية ‪.‬‬
‫‪ . 8‬ضع نطا االشراف ‪.‬‬
‫‪ .9‬ضع نظم الحوافز ‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‬
‫يتثاامن هاافا الجاازء اسااتعراض الدراسااات السااابقة وبعااد اإلطااالع عليهااا ومراجعتهااا تاام عرضااها وفق اا ً‬
‫لتسلسلها الزمني من األقادم إلاى األحادث باداً بالدراساات المتعلقاة بالمنااخ التنظيماي وأبعااده قام بالدراساات‬
‫المتعلقة باألداء الوظيفي وأخيراُ بالدراسات المتعلقة بالمناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي ‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬الدراسات المتعلقة بالمناخ التنظيمي‪:‬‬

‫هدفت دراسة العربي (‪ )2012‬إلى معرفة أقر استخدام تكنولوجيا المعلومات على األداء الوظيفي للعاملين‬
‫في األجهزة الحكومية المحلية في جامعة ورقلة بالجزائر والكش عن طبيعة العالقة االرتباطية بين‬
‫استخدام تكنولوجيا المعلومات واألداء الوظيفي‪ ،‬واسُتخدمت االستبانة لجمع المعلومات واعت على‬
‫العاملين في جامعة ورقلة وعددهم (‪ )1799‬موظ وموظفة ‪ ،‬أما العينة فعددها (‪ )61‬موظ وموظفة ‪،‬‬
‫وأهم نتائج الدراسة هي وجود عالقة بين استخدام تكنولوجيا المعلومات وبين األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫وحاولت دراسة المدهون (‪ ) 2012‬التعرف علاى توجهاات الماوظفين اإلدارياين فاي الجامعاات الفلساطينية‬
‫بقطاع غزة نحو المناخ التنظيمي السائد ‪ ،‬وا ُستخدمت االستبانة لجمع المعلومات وواعات علاى الماوظفين‬
‫اإلداريااين وعااددهم (‪ )971‬موظف ااً‪ ،‬أمااا العينااة فكاناات (‪ )300‬موظ ا ‪ ،‬وماان أهاام نتائجهااا‪ :‬أن توجهااات‬
‫الموظفين اإلداريين نحو المناخ التنظيمي الكلي ايجابية متوسطة‪ ،‬حيإ أحتل بعد نماط االتصااالت المركاز‬
‫األول يليه بعد نظم واجراءات العمل قم بعد نمط القيادة ويليه بعد الهيكل التنظيمي قم بعد العدالاة التنظيمياة‬
‫قم بعد مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات وأخيراً بعد الحوافز‪.‬‬

‫وسعت دراسة سكولز )‪ )Schulz,2013‬إلى التركيز على الكوادر األكاديمية بالجامعات البحثياة بالمملكاة‬
‫المتحدة ‪ ،‬و الكش عن وجود عالقة بين المنااخ التنظيماي وغماوض الادور‪ ،‬وتكونات العيناة مان الكاوادر‬
‫األكاديمية من ‪ 20‬جامعة عددهم ‪ 448‬مبحوث ‪ ،‬اسُتخدمت االستبانة لجمع المعلومات ‪ ،‬وأهم نتائجهاا ‪:‬أن‬
‫المناخ التنظيمي هو مزيج من الممارسات واألساليب اإلدارية وليج ققافاة منفاردة ساائدة هاي التاي تسايطر‬
‫عليه ‪ ،‬وأن الجامعات تتمتع بأشكال متعددة من المناخ التنظيمي‪.‬‬

‫‪- 10 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫كمااا وهاادفت دراسااة جيفيكاار وبااياله (‪ ) Ghavifekr &Pillai2016‬الااى معرفااة العالقااة بااين المناااخ‬
‫التنظيمااي للمدرسااة والرضااا الااوظيفي للمعلمااين ‪ :‬التجربااة الماليزيااة ‪ ،‬وتكوناات العينااة ماان (‪ )245‬معلم اا ً‬
‫ومعلمة من المدار الثانوية ‪ ،‬و اسُتخدمت االستبانة لجمع المعلومات ‪ ،‬ومان أهام نتائجهاا ‪ :‬وجاود عالقاة‬
‫ايجابية ذات داللة احصائية بين المناخ التنظيمي للمدرسة والرضا الوظيفي للمعلمين‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الدراسات المتعلقة بفاعلية األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫هاادفت دراسااة الصاارايرة والقثاااة (‪ ،)2009‬التعاارف علااى عالقااة القاايم البيروقراطيااة واألداء الااوظيفي‬
‫للموظفين اإلداريين العاملين في جامعة مؤتة من وجهة نظر القيادات اإلدارياة فيهاا‪ ،‬والكشا علاى درجاة‬
‫األداء الوظيفي للموظفين اإلداريين العاملين في جامعة مؤتة من وجهة نظر القيادات اإلدارية فيهاا وتكاون‬
‫المبحوقين من (‪ )150‬من القيادات اإلدارية بالجامعة ‪ ،‬واستخدم الباحثان االستبانة لجمع المعلومات‪ ،‬وأهم‬
‫نتائجها ‪ :‬أن درجة األداء الوظيفي للموظفين اإلداريين العاملين في جامعاة مؤتاة مان وجهاة نظار القياادات‬
‫اإلداريااة فيهااا جاااء مرتفع ااً‪ ،‬و وجااود عالقااة ارتباطيااة بااين القاايم البيروقراطيااة واألداء الااوظيفي للمااوظفين‬
‫اإلداريين العاملين في جامعة موتة من وجهة نظر القيادات اإلدارية فيها‪.‬‬

‫وسعت دراسة ناصر(‪ ، )2010‬للتعارف علاى أنمااط القياادة الساائدة وعلاى األداء الاوظيفي فاي المنظماات‬
‫األهليااة الفلسااطينية والعالقااة بينهمااا وعااددها (‪ )138‬منظمااة ‪ ،‬واسُااتخدمت االسااتبانة لجمااع المعلومااات‬
‫على(‪ )340‬موظ ‪ ،‬وأهم نتائجها ‪ :‬أن النمط القياده الديموقراطي هو األكثر استخداما ً يليه النمط القيااده‬
‫االوتوقراطي واخيراً النمط الحر‪ ،‬وأن استجابات افراد الدراسة للمستوى العام لألداء الوظيفي جاء بدرجاة‬
‫كبيرة ‪ ،‬ووجود عالقة طردية بين النمط القياده الديموقراطي والنمط الحر المستخدم في المنظمات األهلية‬
‫الفلسطينية وبين مستوى األداء الوظيفي‪ ،‬ووجاود عالقاة عكساية باين نماط القياادة األوتاوقراطي المساتخدم‬
‫ومستوى األداء الوظيفي ‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الدراسات المتعلقة بالمناخ التنظيمي و بفاعلية األداء الوظيفي ‪:‬‬

‫وسعت دراسة سبرول )‪ )Spruill,2008‬لتحديد درجة ارتباط عوامل محددة فاي المنااخ التنظيماي باأداء‬
‫الموظفين بدرجة داللة إحصائية والتي يمكنها أن توضح ما يؤقر على الفعالية التنظيمية وإنتاجياة العااملين‬
‫‪ ،‬والكش على عوامل المناخ التنظيمي التي تؤقر على أداء الموظفين ‪ ،‬وشملت العينة الموظفين بمستوه‬
‫أقل من كباار الماديرين وعاددهم (‪ ، )100‬واسُاتخدمت االساتبانة لجماع المعلوماات ‪ ،‬و مان نتائجهاا وجاود‬
‫عالقة ارتباطية بين عوامل المناخ التنظيمي وأداء الموظفين بشكل كبير‪.‬‬

‫كمااا وحاولاات دراسااة بحاار وأبااو سااويرح (‪ )2010‬التعاارف علااى أهاام أبعاااد المناااخ التنظيمااي السااائد فااي‬
‫الجامعة اإلسالمية بغزة ‪ ،‬و إلى أهم األبعاد المؤقرة في األداء الوظيفي لدى الموظفين اإلداريين بالجامعاة‬
‫وتحليل العالقة بينهما‪ ،‬واستخدم الباحثان االستبانة لجمع المعلومات على الموظفين اإلدارياين فاي الجامعاة‬
‫وعددهم (‪ ، )430‬والعينة من (‪ )215‬ومن أهم نتائجها ‪ :‬توافر مناخ تنظيمي جيد في الجامعاة اإلساالمية‪،‬‬
‫وجود عالقة ايجابية قوية بين أبعاد المناخ التنظيمي واألداء الاوظيفي للعااملين ‪ ،‬و أن ترتياب أبعااد المنااخ‬
‫التنظيمي من حيإ تأقيرها على األداء الوظيفي جاءت التكنولوجياا المساتخدمة فاي المرتباة األولاى قام بعاد‬
‫نماط االتصااال قاام بعااد الهيكال التنظيمااي وتليااه طبيعااة العمال قاام عنصاار القيااادة وأخياراً بعااد ماادى مشاااركة‬
‫العاااملين فااي اتخاااذ القاارارات‪ ،‬أن اسااتجابات أفااراد الدراسااة لمحااور األداء الااوظيفي للعاااملين فااي الجامعااة‬
‫بشكل عام جيدجداً ‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫وهدفت دراسة قرواني (‪ )2012‬الكش عن مدى تأقير المناخ التنظيمي في منطقاة سالفيت التعليمياة علاى‬
‫مسااتوى األداء الااوظيفي للعاااملين فيهااا ماان وجهااة نظاارهم وتكااون مجتمااع الدراسااة وعينتااه ماان اإلداريااين‬
‫واألكاديميين وعددهم (‪ )48‬موظفا ً وموظفاة مان العااملين بهاا ‪ ،‬واسُاتخدمت االساتبانة لجماع المعلوماات ‪،‬‬
‫واهم نتا ئجها‪ :‬وجاود تاأقير بدرجاة متوساطة لمجااالت المنااخ التنظيماي علاى األداء الاوظيفي للعااملين فاي‬
‫منطقة سلفيت التعليمية من وجهة نظرهم ‪.‬‬
‫كما وأبرات دراسة سايالمات وسامساو وكاماالو )‪ ) Selamat, Samsu ,Kamalu 2013‬تاأقير المنااخ‬
‫التنظيمااي علااى األداء الااوظيفي للمعلمااين ‪ ،‬و إلااى معرف اة العالقااة بااين المناااخ التنظيمااي واألداء الااوظيفي‬
‫للمعلمين ‪ ،‬وشملت العينة (‪ ) 37‬معلم ومعلمة من معلمي المدار الثانوية‪ ،‬واستخدمت الدراساة االساتبانة‬
‫لجمع المعلومات ‪ ،‬وأهم نتائجها ‪ :‬أن هناك مستوى معتدل من األداء الوظيفي ‪ ،‬أن هناك مساتوى مانخفض‬
‫لجميع أبعاد المناخ التنظيمي وهاي جواناب السالوك القيااده لمادير المدرساة فالمنااخ فاي المادرا الثانوياة‬
‫غير صحي وهو عامال ًمهما ً في التاأقير علاى األداء الاوظيفي للمعلماين‪ ،‬وجاود عالقاة إيجابياة باين المنااخ‬
‫التنظيمي واألداء الوظيفي ‪.‬‬

‫تعقيب على الدراسات السابقة ‪ :‬بعد االستعراض لهذا العدد من الدراسات السابقة تستخلص الدراسة‬
‫الحالية ما يلي‪:‬‬
‫من خالل استعراض الدراساات الساابقة‪ ،‬واالطاالع عليهاا‪ ،‬تباين كثارة الدراساات التاي بُحثات عان المنااخ‬
‫التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي ‪ ،‬وايثا ً هناك منها التي بحثت تأقير المناخ التنظيمي بشكل عام أو التي‬
‫بحثت دراسة ممارسة أبعاد المنااخ التنظيماي‪ ،‬و هنااك ايثاا ً دراساات تشاابهت إلاى حاد كبيار ماع الدراساة‬
‫الحالية في محاولتها‪.‬‬
‫وتتفق الدراسة الحالية من حيإ الهدف في محاولتها التعرف على درجة ممارسة أبعاد المنااخ التنظيماي (‬
‫الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصال ‪ ،‬المشااركة فاي اتخااذ القارارات ‪ ،‬نظام وإجاراءات العمال ‪،‬‬
‫التكنولوجيا) مع دراسة كال مان (صاليحة ‪2010 ،‬؛ بحار وأبوساويرح ‪2010،‬؛ النبهانياة‪2015 ،‬؛ عوالاة‬
‫ت تتفق مع الدراسة الحالية أيثا ً من حيإ الهدف في التعارف علاى‬ ‫‪ ، )2013،‬كما يالحظ أن هناك دراسا ٍ‬
‫درجة فاعلية األداء الوظيفي ‪ ،‬كدراسة (الصرايرة والقثاة‪2009 ،‬؛ ناصر‪. ) 2010،‬‬
‫كما تتفق الدراسة من حيإ الهدف العام في محاولتها الكش علاى العالقاة اإلرتباطياة باين ممارساة أبعااد‬
‫المناااخ التنظيمااي‪ ،‬وفاعليااة األداء الااوظيفي مااع دراسااة (السااكران ‪2004،‬؛ ساابرول)‪ (Spruill,2008‬؛‬
‫سيالمات وسامساو وكاماالو )‪ (Selamat, Samsu ,Kamalu, 2013‬التاي أقبتات وجاود عالقاة‪ ،‬وتاأقير‬
‫للمناخ التنظيمي على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫وعلى الرغم من اتفا بعض هفه الدراسات السابقة مع الدراسة الحالية إال أن هنااك دراساات اختلفات مان‬
‫حيإ موضوع ومجتمع الدراسة ‪ ،‬وانه أغلبية هفه الدراسات أجريت في مجتمعات أخرى عربية ومحلية ‪،‬‬
‫مدنية وعسكرية ‪ ،‬و قد أستفادت هافه الدراساة مان توصايات ومقترحاات بعاض هافه الدراساات فاي تكاوين‬
‫فكرة الدراسة ‪ ،‬مثل دراسة (بحر و أبو سويرح ‪2010،‬؛ صليحه‪.)2010 ،‬‬
‫وبشكل عام‪ ،‬تحقق الدراسة اإلستفادة من الدراساات الساابقة فاي تكاوين خلفياة جيادة حاول مشاكلة البحاإ‪،‬‬‫ٍ‬
‫وتكوين رؤية واضحة لمحاور اإلطار النظره‪ ،‬وفي بناء أداة لقيا المناخ التنظيمي بالجامعة بأبعاده (‬
‫الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصال ‪ ،‬المشااركة فاي اتخااذ القارارات ‪ ،‬نظام وإجاراءات العمال ‪،‬‬
‫التكنولوجيا) وتحديد المنهج واألساليب اإلحصاائية المساتخدمة‪ ،‬ومناقشاة النتاائج‪ ،‬وتفسايرها فاي ضاوء ماا‬
‫انتهت إليه تلك الدراسات من نتائج‪ ،‬وتحديد أوجه االتفا واالختالف بينها‪.‬‬

‫‪- 12 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫وتميزت هفه الدراسة في حدود علم الباحثة بأنها هي األولى بجامعة أم القرى التي انفاردت بالكشا علاى‬
‫درجة ممارسة المناخ التنظيمي في أبعاده ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصاال ‪ ،‬المشااركة فاي‬
‫اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) وعالقته بدرجاة فاعلياة األداء الاوظيفي للموظفاات‬
‫اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعياة للطالباات بالجامعاة ‪ ،‬وتناولات هافه الدراساة مجتماع الدراساة كاامالً‪،‬‬
‫وهن الموظفات اإلداريات في عمادة الدراسات الجامعية للطالبات (مقر الزاهر )‪.‬‬
‫إجراءات الدراسة الميدانية‬
‫مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫تكاون مجتمااع الدراسااة ماان جميااع الموظفااات اإلدارياات بعمااادة الدراسااات الجامعيااة للطالبااات بجامعااة أم‬
‫القرى مقر الزاهر ‪ ،‬والبالغ عددهن (‪ ) 509‬موظفة‪ ،‬لم تلجاأ الباحثاة إلاى أسالو العيناات؛ بال تام التطبياق‬
‫علااى كاماال أفااراد مجتمااع الدراسااة (‪ )509‬موظفااة ‪ ،‬بواقااع (‪ )30‬موظفااة للعينااة االساتطالعية ‪،‬للتأكااد ماان‬
‫توافر الخصائص السايكومترية ( الصاد والثباات) ألداة الدراساة ‪ ،‬بعاد ذلاك تام التطبياق علاى بااقي أفاراد‬
‫مجتمع الدراسة ‪ ،‬وتم استرداد (‪ )302‬استبيان مكتملة وصالحة للتحليل اإلحصائي ‪ ،‬وتمثل نسابة (‪)%59‬‬
‫تقريبا ً من حجم المجتمع الكلي ‪ ،‬وفيما يلي وصفا ً تفصيليا ً لعينة الدراسة حسب متغيره‪( :‬المؤهل العلمي ‪-‬‬
‫سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫عينة أفراد الدراسة حسب المؤهل العلمي‬ ‫جدول (‪ )1‬وص‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬
‫‪%11.59‬‬ ‫‪35‬‬ ‫قانوية فأقل‬
‫‪%3.64‬‬ ‫‪11‬‬ ‫دبلوم‬
‫‪%69.87‬‬ ‫‪211‬‬ ‫بكالوريو‬
‫المؤهل العلمي‬
‫‪%1.66‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دبلوم عال‬
‫‪%13.25‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ماجستير‬
‫‪%100‬‬ ‫‪302‬‬ ‫الكلي‬
‫يتثح من جدول (‪ )1‬بسبب قلة عدد األفراد في فئة دبلاوم (‪ )11‬موظفاة‪ ،‬وفئاة دبلاوم عاال (‪ )5‬موظفاات‪،‬‬
‫لفا ولسهولة إجراء المقارنة الحقا ً حسب المؤهال العلماي‪ ،‬تام دماج فئاة دبلاوم (‪ )11‬موظفاة ماع فئاة قاانوه‬
‫فأقل (‪ )35‬موظفة تحت مسمى أقل من بكالوريو (‪ )46‬موظفة‪ .‬كفلك دمج فئة دبلوم عاال (‪ )5‬موظفاات‬
‫مع فئة ماجستير (‪ )40‬موظفاة تحات مسامى دراساات علياا (‪ )45‬موظفاة‪ ،‬وأصابح متغيار المؤهال العلماي‬
‫كالتالي‪:‬‬
‫عينة أفراد الدراسة حسب المؤهل العلمي بعد الدمج‬ ‫جدول (‪ )2‬وص‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬
‫‪%15.23‬‬ ‫‪46‬‬ ‫أقل من‬
‫بكالوريو‬
‫المؤهل‬
‫‪%69.87‬‬ ‫‪211‬‬ ‫بكالوريو‬
‫العلمي‬
‫‪%14.90‬‬ ‫‪45‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪302‬‬ ‫الكلي‬

‫عدد الموظفات الحاصاالت علاى أقال مان بكاالوريو (‪ )46‬موظفاة بنسابة (‪ (%15.23‬الحاصاالت علاى‬
‫بكالوريو (‪ )211‬موظفة بنسبة (‪ ،)%69.87‬والحاصالت على دراسات عليا (‪ )45‬بنسبة (‪.)%14.90‬‬

‫‪- 13 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫ويتثح من الجدول (‪ ) 2‬أن عدد الموظفات اإلدارياات الحاصاالت علاى مؤهال البكاالوريو هاو (‪)211‬‬
‫موظفة وهفا يعتبر العدد األكبر من الموظفات الحاصالت على هفا المؤهل مقارنة بالموظفات الحاصاالت‬
‫على مؤهل أقل من بكالوريو وأيثا ً بالنسبة للموظفات الحاصالت على مؤهل الدراسات العليا‪.‬‬
‫عينة أفراد الدراسة حسب سنوات الخبرة‬ ‫جدول (‪ )3‬وص‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬
‫‪%18.21‬‬ ‫‪55‬‬ ‫من ‪ -1‬إلى أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪%39.40‬‬ ‫‪119‬‬ ‫من‪ 5‬سنوات إلى أقل‬
‫من‪10‬سنوات‬
‫سنوات‬
‫‪%23.51‬‬ ‫‪71‬‬ ‫من‪ 10‬سنوات إلى أقل من‬
‫الخبرة‬
‫‪ 15‬سنة‬
‫‪%18.87‬‬ ‫‪57‬‬ ‫من ‪ 15‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪302‬‬ ‫الكلي‬

‫ويتثح من الجدول (‪ ( 3‬أناه قاد بلاغ عادد الموظفاات اإلدارياات مان ‪ 1‬سانة إلاى أقال مان ‪ 5‬سانوات خبارة‬
‫(‪ )55‬موظفااة بنساابة (‪ ،)%18.21‬ماان ‪ 5‬ساانوات إلااى أقاال ماان ‪ 10‬ساانوات خباارة (‪ )119‬موظفااة بنساابة‬
‫(‪ ،)%39.40‬من ‪10‬سنوات إلى أقال مان ‪ 15‬سانة خبارة (‪ )71‬موظفاة بنسابة (‪ ،)%23.51‬مان ‪ 15‬سانة‬
‫فأكثر (‪ )57‬موظفة بنسبة (‪.)%18.87‬‬
‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫تكونت أداة الدراسة من جزئين‪:‬‬
‫‪ ‬الجزء األول‪ :‬البيانات األولية‪ :‬المؤهل العلمي‪ ،‬سنوات الخبرة‪.‬‬
‫‪ ‬الجزء الثاني‪ :‬محاور االستبانة‪:‬‬
‫‪ ‬المحور األول‪ :‬المناخ التنظيمي اشتمل على ‪ 34‬عبارة تواعت على ستة أبعاد‪ :‬الهيكل التنظيمي‬
‫وتكون من ‪ 6‬عبارات ‪ ،‬نمط القيادة وتكون من ‪6‬عبارات‪ ،‬نمط االتصال وتكون من ‪5‬عبارات ‪،‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات وتكون من ‪5‬عبارات ‪ ،‬نظم واجراءات العمل وتكون من ‪7‬‬
‫عبارات ‪ ،‬التكنولوجيا وتكون من ‪5‬عبارات‪.‬‬
‫‪ ‬المحور الثاني‪ :‬فاعلية األداء الوظيفي‪ :‬وتكون من‪ 16‬عبارة‪.‬‬
‫صدق األداة ‪:‬‬
‫تم التأكد من صد األداة بطريقتين ‪ ،‬األولى‪ :‬قبل التطبيق‪ ،‬وتمثلات فاي الصاد الظااهره ألداة الدراساة‪،‬‬
‫والثانية‪ :‬بعد التطبيق على عينة استطالعية‪ ،‬وتمثلت في االتسا الداخلي‪.‬‬
‫الصدق الظاهري ألداة الدراسة‪:‬‬
‫تام عاارض االسااتبانة فااي صاورتها األوليااة علااى مجموعا ٍة مان المحكمااين ذوه االختصااا والخباارة ماان‬
‫السادة أعثاء هيئة التدريج؛ من داخل جامعة أم القرى وخارجها‪ ،‬وذلك للتأكد من درجة مناسبة العباارة‪،‬‬
‫ووضوحها‪ ،‬وانتمائها للمحور‪ ،‬وسالمة الصياغة اللغوية‪ ،‬وكفلك النظر في تدرج المقيا ‪ ،‬ومدى مالئمته‪.‬‬

‫صدق االتساق الداخلي ‪:‬‬

‫تم التأكد من توافر صد االتسا الاداخلي عان طرياق حساا معامال االرتبااط لبيرساون‪ ،‬باين درجاة كال‬
‫عبارة مع الدرجاة الكلياة للبعاد الافه تنتماي إلياه العباارة‪ ،‬وذلاك مان خاالل التطبياق علاى عيناة اساتطالعية‬
‫تكونت من (‪ ) 30‬موظفة إدارية بعمادة الدراسات الجامعياة للطالباات بجامعاة أم القارى مقار الزاهار ‪ ،‬وتام‬
‫الحصول على ما يلي ‪:‬‬

‫‪- 14 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫جدول رقم (‪:)4‬صد االتسا الداخلي للمحور األول المناخ التنظيمي‬

‫البعد السادس‬ ‫البعد الخامس‬ ‫البعد الرابع‬ ‫البعد الثالث‬ ‫البعد الثاني‬ ‫البعد األول‬
‫التكنولوجيا‬ ‫نظم وإجراءات‬ ‫المشاركة في اتخاذ‬ ‫نمط االتصال‬ ‫نمط القيادة‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫العمل‬ ‫القرارات‬
‫االرتباط‬ ‫العبارة‬ ‫العبارة االرتباط‬ ‫العبارة االرتباط‬ ‫االرتباط‬ ‫العبارة‬ ‫االرتباط‬ ‫العبارة‬ ‫االرتباط‬ ‫العبارة‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.68‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪069‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.68‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.70‬‬ ‫‪7‬‬

‫ويشير الجدول (‪ )4‬أن قيم االتسا الداخلي تراوحت من (‪ )0.66‬إلى (‪ ،)0.72‬وجميع قيم معامالت‬
‫االرتباط موجبة ومرتفعة‪ ،‬وذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )0.05‬وتشير إلى االتسا الداخلي‪ ،‬بين‬
‫درجة كل عبارة ودرجة البعد الفه تنتمي إليه في المحور األول المناخ التنظيمي‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)5‬صد االتسا الداخلي للمحور الثاني فاعلية األداء الوظيفي‬
‫االرتباط‬ ‫العبارة‬ ‫االرتباط‬ ‫العبارة‬ ‫االرتباط‬ ‫العبارة‬ ‫االرتباط‬ ‫العبارة‬
‫‪0.70‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪35‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪0.71‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪0.68‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪38‬‬

‫ويشير الجادول (‪ )5‬أن قايم االتساا الاداخلي تراوحات مان (‪ )0.68‬إلاى (‪ ، )0.72‬وجمياع قايم معاامالت‬
‫االرتباط موجبة ومرتفعاة وذات داللاة إحصاائية عناد مساتوى (‪ )0.05‬وتشاير إلاى االتساا الاداخلي‪ ،‬باين‬
‫درجة كل عبارة ودرجة المحور الثاني فاعلية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫ثبات األداة‪:‬‬
‫تم التأكد من قبات أداة الدراسة بطريقة ( ألفا كرونباخ )‪ ،‬وذلك من خالل نفج العينة اإلساتطالعية‪ ،‬والتاي‬
‫تكونت من (‪ )30‬موظفة إدارية‪ ،‬تم اختيارهن‪ ،‬وتم الحصول على ما يلي ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)6‬معامالت الفا كرونباخ لثبات المحور األول المناخ التنظيمي‪:‬‬
‫قيمة الفا‬ ‫األبعاد‬
‫كرونباخ‬
‫‪0.89‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫‪0.90‬‬ ‫نمط القيادة‬
‫‪0.88‬‬ ‫نمط االتصال‬
‫‪0.91‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫‪0.89‬‬ ‫نظم وإجراءات العمل‬
‫‪0.90‬‬ ‫التكنولوجيا‬
‫‪0.92‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫‪- 15 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫جدول رقم (‪ : (7‬معامالت الفا كرونباخ لثبات المحور الثاني فاعلية األداء الوظيفي‪:‬‬
‫قيمة الفا كرونباخ‬ ‫المحور‬
‫‪0.93‬‬ ‫الثاني‬
‫يشير الجدول (‪ )6‬والجدول (‪ )7‬أن قيم معامالت ألفا كرونبااخ تراوحات مان (‪ )0.88‬إلاى (‪ ،)0.93‬وهافه‬
‫القيم مرتفعة وتشير إلى أن أداة الدراسة تتمتع بدرجة عالية من الثبات‪.‬‬
‫مقياس أداة الدراسة المستخدمة ‪:‬‬
‫تم استخدام مقيا ليكرت الخماسي المتدرج ؛ لتصحيح استجابات مجتمع الدراسة ‪:‬‬
‫بحيإ تعطى الدرجة (‪( )1‬منخفثة جداً)‪ ،‬والدرجة (‪( )2‬منخفثة)‪ ،‬والدرجاة (‪( )3‬متوساطة)‪ ،‬والدرجاة‬
‫(‪( )4‬كبيرة)‪ ،‬والدرجة (‪( )5‬كبيرة جداً)‪ .‬ووفقا ً للمقياا الخماساي تام اساتخدام المعياار التاالي للحكام علاى‬
‫درجة االستجابة على العبارات‪ :‬مدى االستجابة للعبارة = أعلى درجة – أقل درجة = ‪4 = 1 – 5‬‬
‫طول الفئة = مدى االستجابة ‪ /‬عدد فئات االستجابة = ‪0.8 = 5/4‬‬
‫جدول (‪ :)8‬معيار الحكم على المتوسطات الحسابية الستجابات مجتمع الدراسة‬

‫المتوسط الحسابي االستجابة‬

‫منخفثة‬ ‫‪ – 1‬أقل من‪1.8‬‬
‫منخفثة‬
‫جداً‬ ‫‪ – 1.81‬أقل من‬
‫متوسطة‬ ‫‪2.6‬أقل من‬
‫‪– 2.61‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪3.4‬أقل من‬
‫‪– 3.41‬‬
‫كبيرة جداً‬ ‫‪5 –4.2‬‬
‫‪4.21‬‬
‫األساليب اإلةصائية‪:‬‬
‫لرإجابة عن تساؤالت الدراسة تم استخدام األساليب اإلحصائية اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬التكرارات والنسب المئوية لوص أفراد مجتمع الدراسة بالنسبة للبيانات األولية‪.‬‬
‫‪ .2‬المتوسط الحسابي‪ ،‬واالنحراف المعياره وذلك لحسا القيمة التي يعطيهاا أفاراد مجتماع الدراساة لكال‬
‫عبارة أو مجموعة من العبارات (البعد‪/‬المحور)‪.‬‬
‫‪ .3‬معامل ارتباط لبيرسون لحسا العالقة االرتباطية بين المناخ التنظيمي وفاعلية األداء الوظيفي‪.‬‬
‫مناقشة أسئلة الدراسة‪:‬‬
‫إجابة التساؤل األول‪ :‬ما درجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيماي ( الهيكال التنظيماي ‪ ،‬نماط القياادة ‪ ،‬نماط‬
‫االتصااال ‪ ،‬المشاااركة فااي اتخاااذ القاارارات ‪ ،‬نظااام وإجااراءات العماال ‪ ،‬التكنولوجيااا ) بعمااادة الدراساااات‬
‫الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى من وجهة نظر مجتمع الدراسة ؟‬
‫لرإجابة على السؤال األول‪ ،‬تم استخدام بعض مقاييج اإلحصااء الوصافي‪ ،‬والتاي تمثلات فاي المتوساطات‬
‫الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية‪ ،‬والترتيب لكل بعد من أبعاد المناخ التنظيمي‪ ،‬وتم الحصول علاى النتاائج‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪- 16 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫جدول رقم (‪ :)9‬درجة ممارسة المناخ التنظيمي لألبعاد والدرجة الكلية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة‬ ‫االنحرا‬ ‫المتوسط‬ ‫البعد‪/‬الدرجة الكلية‬
‫ةسب‬ ‫الممارس‬ ‫ف‬ ‫الحسابي‬
‫المتوسط‬ ‫ة‬ ‫المعياري‬
‫‪2‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫البعد األول‪ :‬الهيكل التنظيمي‬
‫‪1‬‬ ‫كبيرة‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬نمط القيادة‬
‫‪3‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫البعد الثالإ‪ :‬نمط االتصال‬
‫‪4‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫‪6‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪2.99‬‬ ‫البعدالخامج‪ :‬نظم وإجراءات العمل‬
‫‪5‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫البعد الساد ‪ :‬التكنولوجيا‬
‫‪-‬‬ ‫متوسطة‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫الدرجة الكلية للمناخ التنظيمي‬

‫يالحاظ ماان جاادول (‪ )9‬أن المتوسااط الحسااابي للدرجااة الكليااة للمناااخ التنظيمااي ماان وجهااة نظاار الموظفااات‬
‫اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى يساوه (‪ ،)3.37‬وأن االنحراف المعياره‬
‫يساوه (‪ )0.68‬أه‪ :‬بدرجة متوسطة‪ ،‬وهفا يعد مؤشاراً معتادالً علاى درجاة ممارساة المنااخ التنظيماي فاي‬
‫أبعاااده بعمااادة الدراسااات الجامعيااة للطالبااات بجامعااة أم القاارى ‪ ،‬لاافا البااد أن تعطااي إدارة الجامعااة إهتماماا ً‬
‫بجميع أبعاد المناخ التنظيمي باعتباره متغيراً هاما ً يساهم في التأقير على فاعلية األداء الوظيفي للموظفاات‬
‫اإلداريات بالجامعة ‪.‬‬
‫ولقد اتفقت نتائج الدراسة ماع دراساة كال مان ‪( :‬الساكران ‪2004،‬؛ عوالاه ‪ 2013 ،‬؛ الرفااعي ‪2007،‬؛‬
‫الفهيده ‪2009،‬؛ المدهون ‪2012،‬؛ صليحه ‪ )2010،‬في الحصول على درجة ممارساة المنااخ التنظيماي‬
‫في أبعاده بدرجة متوسطة ‪ ،‬واختلفت نتائج الدراسة مع دراسة كال مان‪( :‬الحاارقي‪ )2008،‬والتاي أشاارت‬
‫إلى أن درجة ممارسة المناخ التنظيمي في أبعااده جااءت بدرجاة كبيارة ‪ ،‬كماا واختلفات نتاائج الدراساة ماع‬
‫دراسة كل مان ‪( :‬سايالمات وسامساو وكماالو )‪ (Selamat, Samsu ,Kamalu, 2013‬؛ ودراساة علاي‬
‫‪ )2015،‬بأن كانت درجة ممارسة المناخ التنظيمي في أبعاده منخفثة ‪.‬‬
‫وبااالنظر إلااى المتوسااطات الحسااابية ألبعاااد المناااخ التنظيمااي؛ نجااد أن البعااد الثاااني (نمااط القيااادة) كااان فااي‬
‫الترتيب األول كأحد أبعاد المناخ التنظيمي بمتوسط حسابي (‪ ،)3.97‬وانحراف معيااره (‪ )0.83‬وبدرجاة‬
‫(كبيرة)‪ ،‬يلي ذلك البعد األول (الهيكل التنظيمي) في الترتيب الثاني بمتوساط حساابي (‪ ، )3.43‬وانحاراف‬
‫معياره (‪ ) 0.75‬وبدرجة (كبيرة)‪ ،‬قام البعاد الثالاإ (نماط االتصاال) فاي الترتياب الثالاإ بمتوساط حساابي‬
‫(‪ ، )3.33‬وانحراف معياره (‪ )0.93‬وبدرجة (متوسطة)‪ ،‬قم البعد الرابع (المشاركة في اتخاذ القارارات)‬
‫في الترتياب الراباع بمتوساط حساابي (‪ ،)3.30‬وانحاراف معيااره (‪ )0.89‬وبدرجاة (متوساطة)‪ ،‬قام البعاد‬
‫الساد (التكنولوجيا) في الترتيب الخامج بمتوسط حسابي (‪ )3.20‬وانحاراف معيااره (‪ )0.87‬وبدرجاة‬
‫(متوسطة)‪ ،‬وأخيراً البعد الخامج (نظم وإجراءات العمل) فاي الترتياب السااد بمتوساط حساابي (‪)2.99‬‬
‫وانحراف معياره (‪ )0.82‬وبدرجة (متوسطة)‪.‬‬
‫وفيما يلي إستعراض للمتوسطات الحساابية واإلنحرافاات المعيارياة إلساتجابات مجتماع الدراساة لعباارات‬
‫المحور األول عن كل بعد مان أبعااد المنااخ التنظيماي ( الهيكال التنظيماي ‪ ،‬نماط القياادة ‪ ،‬نماط االتصاال ‪،‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) والتي كانت نتيجتها كالتالي‪:‬‬

‫‪- 17 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫البعد األول‪ :‬الهيكل التنظيمي ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي‬
‫البعد األول‪ :‬الهيكل التنظيمي‬
‫درجة الممارسة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫االستجابة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫الترتيب‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫ةسب‬
‫المتوسط‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يتوافق هيكل اإلدارة التي أعمل بها مع أهدافها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يتميز الهيكل التنظيمي إلدارتي بسهولة التنسيق والتنظيم مع‬ ‫‪5‬‬
‫اإلدارات المختلفة‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تتثح خطوط السلطة والمسؤولية ما بين هيكل إدارتي والهيكل‬ ‫‪3‬‬
‫التنظيمي للجامعة‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ينسجم هيكل اإلدارة التي أعمل بها مع الهيكل التنظيمي للجامعة‬ ‫‪2‬‬
‫بسالسة ومرونة تواكب المستجدات الجديدة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يتوافق مع المؤهالت والمهام المحددة في الوص الوظيفي‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يتميز هيكل اإلدارة التي أعمل بها بالوضوح وعدم التداخل‬ ‫‪4‬‬
‫واالادواجية بين األعمال والمهام الوظيفية المواعة‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫المتوسط العام للبعد األول‬

‫من نتاائج الجادول (‪ ، )10‬يتثاح أن المتوساط الحساابي العاام الساتجابات مجتماع الدراساة علاى عباارات‬
‫البعد األول ( الهيكل التنظيمي) تساوه (‪ ،)3.43‬وهو مؤشر أن درجة ممارسة بعد الهيكل التنظيمي كأحاد‬
‫أبعاد المناخ التنظيمي من وجهة نظر الموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعياة للطالباات بجامعاة أم‬
‫القرى جاء بدرجة (كبيرة)‪ ،‬وانحراف معياره (‪.)0.75‬‬
‫وهفا مؤشار علاى أن بعاد الهيكال التنظيماي باإدارات ووحادات جامعاة أم القارى علاى مساتوى عاالي مان‬
‫الوضوح والتوافق ماع أهادافها وذلاك لماا يتمتاع باه مان ساهولة التنسايق والتنظايم والمروناة ماع مساتجدات‬
‫العمل الجامعي الفه يتمتع بالتجديد والتحاديإ المساتمر ‪ ،‬وايثاا ً وضاوح السالطة والمساؤولية باه ‪ ،‬األمار‬
‫الفه ساعد على عادم التاداخل واالادواجياة باين مهاام وواجباات الوظيفاة للموظفاات اإلدارياات بالجامعاة‪،‬‬
‫وهفا ما اتثح من خالل التوجهات االيجابية الكبيرة والمرتفعة لدى مجتمع الدراسة نحو الهياكل التنظيمية‬
‫‪ ،‬وهفه النتيجة تؤكد ماا ذكاره العتيباي (‪ )2013‬أن أهام وظيفاة للهيكال التنظيماي بالمنظماة أناه يهادف إلاى‬
‫إنتاج مخرجاتها وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وتشير النتائج إلى حصول ‪ 4‬عبارات على درجاة (كبيارة) وكانات األعلاى هاي عباارة رقام (‪( : )1‬يتوافاق‬
‫هيكاال اإلدارة التااي أعماال بهااا مااع أهاادافها) بمتوسااط حسااابي (‪ )3.72‬وتشااير النتيجااة إلااى أن الموظفااات‬
‫اإلداريات يرون أن إدارة الجامعة أسست وصممت الهيكل التنظيمي بشكل يراعي طبيعاة ومهماة وأهاداف‬
‫اإلدارة التي يعملن بها‪ ،‬وترى الباحثة أن تصميم الهيكل التنظيماي فاي الجامعاة يعتبار الركيازة األولاى فاي‬
‫إعتماد معايير العمل اإلداره الصحيح سواء في إدارات الجامعة أو وحداتها ‪ ،‬إضاافة إلاى أناه بعاد ايجاابي‬
‫بمقدار مساهمته في تحقيق أهداف الجامعة ‪ ،‬لفلك يجب أن يتوفر فيه عملية المالئماة واالنساجام والتناساب‬
‫مع طبيعة عملها ‪ ،‬و اتفقت هفه النتيجة مع دراساة الساكران (‪ )2004‬والتاي أظهارت فاي حصاول العباارة‬
‫على درجاة كبيارة لادى أفاراد الدراساة ‪ ،‬واختلفات هافه النتيجاة ماع دراساة الفهياده (‪ )2009‬فاي حصاول‬
‫العبارة على درجة متوسطة ‪.‬‬

‫‪- 18 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫البعد الثاني‪ :‬نمط القيادة ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪:)11‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي‬
‫البعد الثاني‪ :‬نمط القيادة‬
‫درجة الممارسة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫االستجابة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫الترتيب‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫ةسب‬
‫المتوسط‬
‫كبيرة جداً‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 7‬تتميز عالقتي مع الرئيسة المباشرة بالثقة واالحترام‬
‫المتبادل‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 8‬تشجع الرئيسة المباشرة الموظفات على التعاون والعمل‬
‫بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 9‬تعامل الرئيسة المباشرة الموظفات جميعهن بعدالة‬
‫ومساواة‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪ 10‬تحفز الرئيسة المباشرة الموظفات على اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الرئيسة المباشرة على توضيح مهام العمل‬ ‫‪ 11‬تحر‬
‫ومسؤولياته ومناقشتها مع الموظفات‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ 12‬تفوض الرئيسة المباشرة ببعض صالحياتها الموظفات‬
‫إلنجاا المهام بيسر وسهولة‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫المتوسط العام للبعد الثاني‬

‫من نتائج الجدول (‪ ، )11‬يتثح أن المتوسط الحسابي العام الستجابات مجتمع الدراسة على عبارات البعد‬
‫الثاني ( نمط القيادة ) تساوه (‪ ،)3.97‬وهو مؤشر أن درجاة ممارساة بعاد نماط القياادة كأحاد أبعااد المنااخ‬
‫التنظيمي من وجهة نظر الموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعياة للطالباات بجامعاة أم القارى جااء‬
‫بدرجة (كبيرة)‪ ،‬وانحراف معياره (‪.)0.83‬‬
‫وهفا مؤشر على أن أسلو القيادة في الجامعة يساعد على تقدمها ‪ ،‬كما أنه يوجد عالقات مبنية على الثقاة‬
‫والتعاون بين القيادة والموظفات اإلداريات بالجامعة ‪ ،‬ويظهر ذلك من خاالل العادل والمسااواة فاي معاملاة‬
‫القيااادات لهاان ‪ ،‬باإلضااافة إلااى أن هاافه القيااادة داعمااة للموظفااات حيااإ تشااجعهن وتحفاازهن علااى اإلبااداع‬
‫واإلبتكار وهو الفه أدى إلى هفه التوجهات اإليجابية الكبيرة والمرتفعة لدى مجتمع الدراسة نحو بعد نماط‬
‫القيادة ‪ ،‬وهفه النتيجة تؤكد ما أشارت إليه دراسة الفهيده (‪ )2009‬أن القائد من خالل دوره القياده يمتلك‬
‫القدرة التأقيرية على األخرين وتوجيه سلوكهم نحو تحقيق األهداف‪ ،‬فالمنااخ التنظيماي اإليجاابي هاو الافه‬
‫يتسم بقدرات قيادية هادفة من شأنها أن تحفز األخرين نحو اإلنجاا الفعال لألداء ‪ ،‬و لم تجد الباحثة دراسة‬
‫اتفقت مع هفه النتيجة في حصول بعد نمط القيادة على المرتبة األولى في درجة الممارسة‪.‬‬
‫وتشير النتائج إلى حصول عبارة واحدة على درجة كبيرة جداُ وهي عبارة رقم (‪( : )7‬تتمياز عالقتاي ماع‬
‫الرئيسة المباشرة بالثقة واالحترام المتبادل) و كانت في الترتياب األول مان حياإ درجاة ممارساة بعاد نماط‬
‫القيااادة بعمااادة الدراسااات الجامعيااة للطالبااات بجامعااة أم القاارى م ان وجهااة نظاار الموظف اات اإلداريااات و‬
‫بمتوسط حسابي (‪ ، )4.32‬وتشير هفه النتيجاة إلاى التقادم والرقاي فاي إدارة الجامعاة وأسالو القياادة التاي‬
‫تتعامل به القيادات مع الموظفات مما يساعد على منح الثقة واالحترام بينهن ‪ ،‬وهفا يشاير إلاى نماط القياادة‬
‫الديمقراطي أو اإلنساني الفه يمنح الثقة للمرؤوسين‪ ،‬واختلفت هفه النتيجة مع دراسة ( النبهانياة ‪2015،‬؛‬
‫المدهون ‪ )2012،‬في حصول العبارة على درجة كبيرة ‪ ،‬و مع دراسة علي (‪ )2015‬في حصول العباارة‬
‫على توجه سلبي حيإ ال يوجد أه ققة بين القيادة في الجامعة والمرؤوسين أفراد الدراسة‪.‬‬

‫‪- 19 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫البعد الثالث‪ :‬نمط االتصال ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)12‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة ممارسة أبعاد المناخ‬
‫التنظيمي‬
‫البعد الثالإ‪ :‬نمط االتصال‬
‫درجة الممارسة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫المتوسط االنحراف االستجابة‬ ‫الترتيب‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫ةسب‬
‫المتوسط‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪1‬‬ ‫يسهم نظام االتصال بين إدارات الجامعة في توفير‬ ‫‪14‬‬
‫المعلومات والبيانات المطلوبة التخاذ القرارات‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تستخدم الجامعة وسائل اتصال حديثة وفعالة بين اإلدارات‬ ‫‪13‬‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يتميز نظام االتصال بالسرعة والمرونة بين إدارتي‬ ‫‪15‬‬
‫واإلدارات األخرى بالجامعة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نظام االتصال في إدارتي يسمح بالتواصل مع مسؤولي‬ ‫‪17‬‬
‫اإلدارات بالمستويات كافة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تعمل الجامعة باستمرار على إاالة العوائق التي تعيق‬ ‫‪16‬‬
‫االتصال بين إداراتها المختلفة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫المتوسط العام للبعد الثالث‬

‫من نتائج الجدول (‪ ،)12‬يتثح أن المتوسط الحسابي العام الستجابات مجتمع الدراسة على عبارات البعد‬
‫الثالاإ ( نمااط االتصااال) تساااوه (‪ ،)3.33‬وهااو مؤشاار أن درجاة ممارسااة بعااد نمااط االتصااال كأحااد أبعاااد‬
‫المناخ التنظيمي من وجهة نظر الموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى‬
‫جاء بدرجة (متوسطة)‪ ،‬وانحراف معياره (‪.)0.93‬‬
‫وهفا مؤشر على أن الموظفات اإلداريات يرون أن نظام االتصال المستخدم بجامعة أم القرى مالئم ولكان‬
‫هناك بعاض المعوقاات التاي تواجاه إدارة الجامعاة وتعمال علاى إاالتهاا للوصاول إلاى نظاام اتصاال فعاال‪،‬‬
‫وسااعي الجامعااة دائماا ً إلسااتخدام وسااائل اتصاااالت حديثااة ومتطااورة وهاافا مااا اتثااح ماان خااالل التوجهااات‬
‫االيجابية الكبيرة والمتوسطة لدى مجتمع الدراسة نحو بعد نمط االتصال ‪.‬‬
‫وتشير النتائج إلى حصاول عباارتين علاى درجاة (كبيارة) منهاا عباارة كانات فاي الترتياب األول مان حياإ‬
‫درجة ممارسة بعد نماط االتصاال بعماادة الدراساات الجامعياة للطالباات بجامعاة أم القارى مان وجهاة نظار‬
‫الموظفااات اإلداريااات‪ ،‬وهااي عبااارة رقاام (‪( : )14‬يسااهم نظااام االتصااال بااين إدارات الجامعااة فااي تااوفير‬
‫المعلومات والبيانات المطلوبة التخاذ القرارات) بمتوسط حسابي (‪ ،)3.45‬وتشير هفه النتيجة إلى مساهمة‬
‫نظام االتصال بإداراتها على توفير المعلومات الالامة إلتخاذ القرار وتعزو الباحثة هفه النتيجة من حر‬
‫الموظفات على تاوفير المعلوماات الالاماة فاي الوقات المناساب ‪ ،‬خاصاة فاي مواقا تحتااج لقارار فاوره‬
‫لمعالجااة مشااكلة لطالبااة مااثالً ال تحتماال اإلنتظااار ‪ ،‬واختلفاات هاافه النتيجااة مااع دراسااة علااي (‪ )2015‬فااي‬
‫حصول العبارة على توجه سلبي‪.‬‬

‫‪- 20 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫البعد الرابع‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرارات ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)13‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي‬
‫البعد الرابع‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫درجة الممارسة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫المتوسط االنحراف االستجابة‬ ‫الترتيب‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫ةسب‬
‫المتوسط‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫‪1‬‬ ‫إدارتي على مشاركة الموظفات لتحسين جودة‬ ‫تحر‬ ‫‪20‬‬
‫العمل وتطويره‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تشارك جميع الموظفات في إدارتي في تخطيط وتنفيف مهام‬ ‫‪21‬‬
‫العمل وأنشطته‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تهتم إدارتي بمشاركة جميع الموظفات في دراسة وحل‬ ‫‪18‬‬
‫مشكالت العمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تناقش إدارتي الموضوعات الخاصة بالعمل مع جميع‬ ‫‪19‬‬
‫الموظفات التخاذ القرار األفثل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تعطي إدارتي الموظفات الصالحيات الكافية التخاذ‬ ‫‪22‬‬
‫القرارات الخاصة بعملهن‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫المتوسط العام للبعد الرابع‬
‫من نتائج الجدول (‪ ، )13‬يتثح أن المتوسط الحسابي العام الستجابات مجتمع الدراسة على عبارات البعد‬
‫الرابع ( المشاركة في اتخاذ القرارات ) تساوه (‪ ، )3.30‬وهو مؤشر أن درجة ممارسة بعد المشاركة في‬
‫اتخاذ القرارات كأحد أبعاد المناخ التنظيمي من وجهة نظر الموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية‬
‫للطالبات بجامعة أم القرى جاء بدرجة ( متوسطة )‪ ،‬وانحراف معياره (‪.)0.89‬‬
‫وهفا مؤشر على أن الموظفات اإلداريات بالجامعة يرون أن بعد المشاركة باتخاذ القرارات على مساتوى‬
‫غير مالئم وذلك إلعتماد نظام الجامعة على المركزية في اتخاذ القرارات وحر بعض من القيادات عدم‬
‫الحياد على ذلك ولكن هناك منهن من تعمل على تحسين مساتوى مشااركة الموظفاات باإداراتهن فاي اتخااذ‬
‫القرارات لدفعهن للمساهمة في تقبلها وتنفيفها مما يزيد من مشاركتهن في اتخاذ هفه القرارات واتفقت هفه‬
‫النتيجة مع دراسة عواله (‪ )2013‬في الحصول على المرتبة الرابعة في درجة الممارسة‪.‬‬

‫وتشير النتائج حصول عبارةً واحادة علاى درجاة (كبيارة) وهاي عباارة رقام (‪(: )20‬تحار إدارتاي علاى‬
‫مشاركة الموظفات لتحسين جودة العمل وتطويره) وكانت في الترتيب األول من حيإ درجة ممارساة بعاد‬
‫المشاااركة فااي اتخاااذ القاارارات بعمااادة الدراسااات الجامعيااة للطالبااات بجامعااة أم القاارى ماان وجهااة نظاار‬
‫الموظفات اإلداريات و بمتوسط حسابي (‪ ، )1.04‬ويمكن تفسير هفه النتيجة إلاى أن الموظفاات اإلدارياات‬
‫حريصات كل الحار علاى تطاوير العمال وجودتاه حياإ يطلاب مانهن فاي بعاض إدارات الجامعاة كتاباة‬
‫تصوراتهن واقتراحاتهن لتطوير العمل بصورة أفثل عما هي عليه حاليا ً ‪.‬‬

‫‪- 21 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫البعد الخامس‪ :‬نظم وإجراءات العمل ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)14‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي‬
‫البعد الخامج‪ :‬نظم وإجراءات العمل‬
‫درجة الممارسة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫االستجابة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫الترتيب‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ةسب‬
‫المتوسط‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ساعات العمل وأوقات الدوام مناسبة‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪3.08‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تتيح إجراءات العمل لجميع الموظفات الحصول على‬ ‫‪29‬‬
‫اإلجااات والمزايا الوظيفية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪2.91‬‬ ‫‪3‬‬ ‫بيئة العمل المادية من مكاتب وإضاءة وتهوية ‪ ...‬إلخ مناسبة‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.14‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تتوفر بالعمل إجراءات أمن وسالمة مالئمة‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪2.87‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تتيح إجراءات العمل للموظفات التجديد والتطوير في مهامهن‬ ‫‪27‬‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪2.86‬‬ ‫‪6‬‬ ‫توفر بيئة العمل بالجامعة للموظفات الشعور باألمن‬ ‫‪28‬‬
‫واالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪2.72‬‬ ‫‪7‬‬ ‫يوجد دليل تنظيمي يحدد قواعد العمل وإجراءاته وتوصي‬ ‫‪26‬‬
‫المهام بوضوح‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪2.99‬‬ ‫المتوسط العام للبعد الخامس‬

‫من نتائج الجدول (‪ ،)14‬يتثح أن المتوسط الحسابي العام الستجابات مجتمع الدراسة على عباارات البعاد‬
‫الخامج ( نظم وإجراءات العمال ) تسااوه (‪ ،)2.99‬وهاو مؤشار أن درجاة ممارساة بعاد نظام وإجاراءات‬
‫العمل كأحد أبعاد المناخ التنظيمي من وجهة نظر الموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات‬
‫بجامعة أم القرى جاء بدرجة (متوسطة)‪ ،‬وانحراف معياره (‪.)0.82‬‬

‫وهفا مؤشر على أن الموظفات اإلداريات بالجامعة يرون أن بعد نظم وإجراءات العمل على مستوى غير‬
‫مالئم مع أن ساعات العمل و أوقات العمل مناسبة لهن بدرجة كبيرة ‪ ،‬إال أنهان يارون أن إجاراءات العمال‬
‫عند طلب حصولهن على إجااتهن ال تناسبهن وال تتيح لهن التجديد والتطوير في مهاامهن الوظيفياة ‪ ،‬كماا‬
‫أن بيئة العمل ال تشعرهن باألمن و اإلستقرار الوظيفي ‪ ،‬وال توفر لهن الجامعة دليل تنظيماي يحادد قواعاد‬
‫العماال وإجراءاتااه ‪ ،‬كمااا أن بيئااة العماال الماديااة بالجامعااة غياار مالئمااة لهاان ‪ ،‬كمااا أنااه ال تتااوفر بالجامعااة‬
‫إجراءات أمن وسالمة مالئمة‪ ،‬وهفا دليل على أن نظم وإجراءات العمل ليست على المستوى المطلو ‪.‬‬
‫وتشير هفه النتائج إلى حصول عبارةً واحدة على درجة (كبيارة) وهاي عباارة رقام (‪( :)23‬سااعات العمال‬
‫وأوقااات الاادوام مناساابة) وكاناات فااي الترتيااب األول ماان حيااإ درجااة ممارسااة بعااد نظاام وإجااراءات العماال‬
‫بعمااادة الدراسااات الجامعيااة للطالبااات بجامعااة أم القاارى ماان وجهااة نظاار الموظفااات اإلداريااات و بمتوسااط‬
‫حسابي (‪ ، )3.56‬وتشير هفه النتيجة إلى أغلب الموظفات يرون أن ساعات العمال وأوقاات الادوام مناسابة‬
‫بدرجة كبيرة فالفترة التي يقثيها الموظ في وظيفته هي فترة امنياة مناسابة وهاي تتماشاى ماع القاوانين‬
‫واللوائح العالمية المحددة لساعات العمل للموظ ‪.‬‬

‫‪- 22 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫البعد السادس‪ :‬التكنولوجيا ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)15‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي‬
‫البعد الساد ‪ :‬التكنولوجيا‬
‫درجة الممارسة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫االستجابة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫الترتيب‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫ةسب‬
‫المتوسط‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تساعد التكنولوجيا المستخدمة بإدارات الجامعة في تحسين جودة‬ ‫‪32‬‬
‫أداء العمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪3.29‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تسهم التكنولوجيا المستخدمة بإدارات الجامعة في سهولة وسرعة‬ ‫‪30‬‬
‫إنجاا األعمال‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يتم إنجاا األعمال كافة بإدارات الجامعة باستخدام التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪34‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪4‬‬ ‫تنسجم التكنولوجيا المستخدمة بإدارات الجامعة مع متطلبات‬ ‫‪31‬‬
‫العمل وتواكب تطوراته‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪2.9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يتم تدريب موظفات اإلدارات بالجامعة على كيفية التأقلم‬ ‫‪33‬‬
‫واستخدام وسائل التكنولوجيا‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫المتوسط العام للبعد السادس‬

‫من نتائج الجدول (‪ ،)15‬يتثح أن المتوسط الحسابي العام الستجابات مجتمع الدراسة على عباارات البعاد‬
‫الساد ( التكنولوجيا ) تساوه (‪ ،)3.20‬وهو مؤشر أن درجة ممارسة بعد التكنولوجيا كأحد أبعاد المنااخ‬
‫التنظيمي من وجهة نظر الموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعياة للطالباات بجامعاة أم القارى جااء‬
‫بدرجاااة (متوساااطة)‪ ،‬وإنحاااراف معيااااره (‪ .)0.87‬وهااافا مؤشااار علاااى أن الموظفاااات اإلدارياااات كانااات‬
‫استجاباتهن على أن بعد التكنولوجيا المستخدمة بإدارات ووحدات جامعة أم القرى دون المستوى المطلو‬
‫‪ ،‬من حيإ فاعلية بعد التكنولوجيا في إدارتهن على سهولة وسرعة إنجاا األعمال وتحسين جودة أداءه ‪.‬‬

‫وتشير النتائج إلى حصول عبارة رقم (‪( :)32‬تساعد التكنولوجيا المستخدمة باإدارات الجامعاة فاي تحساين‬
‫جودة أداء العمل) على درجة متوسطة وعلى الترتيب من األول من حيإ درجاة ممارساة بعاد التكنولوجياا‬
‫بعمااادة الدراسااات الجامعيااة للطالبااات بجامعااة أم القاارى ماان وجهااة نظاار الموظفااات اإلداريااات و بمتوسااط‬
‫حسابي (‪ ،)3.3‬وتشير هافه النتيجاة إلاى مسااهمة التكنولوجياا المساتخدمة بالجامعاة فاي تحساين جاودة أداء‬
‫العمل للموظفات وبالتالي الخدمات المقدمة للطالبات ولكن ليست بالشكل الكافي ‪،‬واختلفت هافه النتيجاة ماع‬
‫دراسة كل من( النبهانية ‪2015 ،‬؛ بحر وأبوسويرح ‪ )2008،‬في حصول العبارة على درجة كبيرة‪.‬‬
‫إجابااة التساااؤل الثاااني‪ :‬مااا درجااة فاعليااة األداء الااوظيفي ل ادى الموظفااات اإلداريااات بعمااادة الدراسااات‬
‫الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى من وجهة نظر مجتمع الدراسة ؟‬
‫لرإجابة على السؤال الثاني‪ ،‬تم استخدام بعض مقااييج اإلحصااء الوصافي‪ ،‬والتاي تمثلات فاي المتوساطات‬
‫الحساابية‪ ،‬واالنحرافاات المعياريااة‪ ،‬والترتياب لكاال عباارة ماان عباارات المحااور الثااني والتااي تقايج درجااة‬
‫فاعلية األداء الوظيفي الموظفات اإلداريات ‪ ،‬وتم الحصول على النتائج التالية‪:‬‬

‫‪- 23 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫جدول رقم (‪ :)16‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لدرجة فاعلية األداء الوظيفي‬
‫درجة الممارسة‬ ‫العبارة‬ ‫م‬
‫االستجابة‬ ‫المتوسط االنحراف‬ ‫الترتيب‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫ةسب‬
‫المتوسط‬
‫كبيرة‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تلتزم جميع موظفات اإلدارات بأوقات العمل الرسمية ‪.‬‬ ‫‪42‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تلتزم جميع موظفات اإلدارات بقيم وأخالقيات العمل كاألمانة‬ ‫‪49‬‬
‫واإلخال والعدل‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪3‬‬ ‫تلتزم جميع اإلدارات بأنظمة العمل بالجامعة وإجراءاتها‪.‬‬ ‫‪38‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪4‬‬ ‫لدى موظفات اإلدارات القدرة على معرفة أخطاء العمل‬ ‫‪44‬‬
‫وتصحيحها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تعمل جميع اإلدارات على تحقيق أهداف الجامعة بجودة عالية‪.‬‬ ‫‪37‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.24‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تتميز اإلدارات باإلشراف والمتابعة المستمرة من الرئيسات‬ ‫‪45‬‬
‫لتحسين األداء بالعمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫‪7‬‬ ‫تحر جميع موظفات إدارات الجامعة على االلتزام بالخطط‬ ‫‪48‬‬
‫والبرامج الموضوعة ألداء العمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪8‬‬ ‫تتميز العالقات اإلنسانية السائدة بجميع اإلدارات باإليجابية التي‬ ‫‪41‬‬
‫تسهم في تحسين األداء الوظيفي‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪9‬‬ ‫يتم التنسيق والتعاون بدرجة كبيرة بين اإلدارات المختلفة‬ ‫‪39‬‬
‫بالجامعة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫‪10‬‬ ‫لدى جميع الموظفات المعرفة الكافية بمهامهن ومسؤولياتهن‬ ‫‪47‬‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪11‬‬ ‫لدى جميع موظفات اإلدارات الرغبة والحما إلنجاا العمل‬ ‫‪50‬‬
‫المطلو منهن‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.93‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫لدى جميع الموظفات باإلدارات المختلفة القدرة على التكي‬ ‫‪40‬‬
‫والتعامل مع الحاالت الطارئة بالعمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫لدى جميع الموظفات القدرة على تحمل مسؤولية األعمال الموكلة‬ ‫‪36‬‬
‫لهن‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫‪14‬‬ ‫يتم إنجاا العمل المطلو بكل إدارات الجامعة في الوقت المحدد‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫‪15‬‬ ‫تعمل الجامعة على تنمية وتطوير المهارات الفردية لدى‬ ‫‪43‬‬
‫الموظفات واالرتقاء بها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫‪16‬‬ ‫توفر الجامعة التدريب والتعليم المناسب للموظفات ألداء أعمالهن‬ ‫‪46‬‬
‫بفعالية كبيرة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫المتوسط العام للمحور الثاني لدرجة فاعلية األداء الوظيفي‬

‫يالحاظ ماان جادول (‪ )16‬أن المتوسااط الحساابي العااام لدرجاة فاعليااة األداء الاوظيفي للموظفااات اإلداريااات‬
‫بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى يساوه (‪ ،)3.18‬وأن االنحاراف المعيااره (‪،)0.74‬‬
‫أه‪ :‬بدرجاة متوسااطة‪ ،‬وهافا يعااد مؤشاراً معتاادالً علااى درجاة فاعليااة األداء الاوظيفي للموظفااات اإلداريااات‬
‫بعمادة الدراسات الجامعياة للطالباات بجامعاة أم القارى مان وجهاة نظارهن ‪ ،‬ويرجاع ذلاك إلاى تاوفر منااخ‬
‫تنظيمي بدرجة متوسطة في الجامعاة مماا أدى إلاى درجاة متوساطة مان فاعلياة األداء الاوظيفي للموظفاات‬
‫اإلداريات بها ‪ ،‬حيإ أنهن التزمن بدرجاة كبيارة بأوقاات العمال الرسامية وبقايم وأخالقياات العمال ‪ ،‬إال أن‬
‫التزامهن بأنظمة العمل بالجامعة والخطط والبرامج الموضوعة ألداء عملهان وقلاة معارفتهن بمهاام العمال‬
‫ورغبتهن إلنجااه بحما وتحملهن لما وكل إليهن من أعمال كان دون المستوى المطلو لتحقياق فاعلياة‬
‫األداء الوظيفي لهن ‪ ،‬وايثا ً تعزى هفه النتيجة لقلة اإلهتمام من الجامعاة فاي العمال علاى تنمياة المهاارات‬

‫‪- 24 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫الفردية لهن وتوفير فر التعليم والتدريب المناسبة ألداء أعمالهن ‪ ،‬واتفقت نتائج الدراسة مع دراساة كال‬
‫من (صليحة ‪ 2010،‬؛سيالمات وسامسو وكمالو )‪ (Selamat, Samsu,Kamalu, 2013‬حيإ حصلت‬
‫علااااى درجااااة متوسااااطة فااااي األداء الااااوظيفي‪ ،‬واختلفاااات مااااع دراسااااة ( الصاااارايرة والقثاااااة‪2009،‬؛‬
‫العمرات‪2010،‬؛ ناصر‪2010،‬؛ السكران ‪2004،‬؛ عواله ‪2013،‬؛ النبهانية ‪ ، )2015،‬التي أشارت إلى‬
‫أن درجة األداء الوظيفي ؛ جاءت بدرج ٍة كبيرة ‪.‬‬

‫وقد حصلتا عبارتين على درجة ( كبيرة) في الترتيب مان األول إلاى الثااني مان باين العباارات التاي تقايج‬
‫درجة فاعلية األداء الوظيفي للموظفات اإلدارياات بعماادة الدراساات الجامعياة للطالباات بجامعاة أم القارى‬
‫ماان وجهااة نظاارهن ‪ ،‬حيااإ كاناات العبااارة رقاام (‪ )42‬فااي الترتيااب األول وهااي‪( :‬تلتاازم جميااع موظفااات‬
‫اإلدارات بأوقااات العماال الرساامية) بمتوسااط حسااابي (‪ ،)3.56‬وتشااير النتيجااة إلااى الموظفااات فااي الجامعااة‬
‫يدركون بدرجة كبيرة واج باتهن نحو عملهن مما يزيد مان انتظاامهن بأوقاات العمال ‪ ،‬واتفقات هافه النتيجاة‬
‫مااع دراسااة صااليحة (‪ )2010‬فااي حصااول العبااارة علااى توجااه ايجااابي ‪ ،‬واتفقاات هاافه النتيجااة مااع دراسااة‬
‫النبهانياة (‪ )2015‬فااي حصااول العبااارة علااى درجااة كبياارة ‪ ،‬كماا واختلفاات مااع دراسااة بحاار وابااو سااويرح‬
‫(‪ )2010‬في حصول العبارة على درجة كبيرة جداً ‪ ،‬وفي الترتياب الثااني عباارة رقام (‪ )49‬وهي‪(:‬تلتازم‬
‫جميااع موظفااات اإلدارات بقاايم وأخالقيااات العماال كاألمانااة واإلخااال والعاادل‪ ...‬إلااخ‪ ).‬بمتوسااط حسااابي‬
‫(‪ ، )3.43‬وتشير النتيجة إلى رؤية الموظفات بالتزام أغلابهن بقايم وأخالقياات العمال كاألماناة واإلخاال‬
‫وغيرها بدجة كبيرة وتعزو الباحثة ذلك أن هفه القيم التي اكتسبنها أقنااء مساارهن الاوظيفي انعكسات علاى‬
‫سلوكياتهن وكان ذلك نتيجة للعبارة السابقة من التزامهن بدرجة كبيرة بأوقات العمل الرسمي‪.‬‬

‫إجابة التساؤل الثالث‪ :‬هال توجاد عالقاة ارتباطياة ذات داللاة إةصاائية عناد مساتوى داللاة (‪)α≥0.05‬‬
‫بين درجة ممارسة أبعاد المناخ التنظيمي ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصال ‪ ،‬المشاركة فاي‬
‫اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمال ‪ ،‬التكنولوجياا ) ‪ ،‬ودرجاة فاعلياة األداء الاوظيفي لادى الموظفاات‬
‫اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى من وجهة نظر مجتمع الدراسة؟‬
‫لرإجابة على السؤال الثالإ؛ فقد تم استخدام معامل ارتبااط بيرساون لحساا العالقاة باين درجاة ممارساة‬
‫المناااخ التنظيمااي بأبعاااده السااتة ( الهيكاال التنظيمااي ‪ ،‬نمااط القيااادة ‪ ،‬نمااط االتصااال ‪ ،‬المشاااركة فااي اتخاااذ‬
‫القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا) ودرجة فاعلية األداء الوظيفي لادى الموظفاات اإلدارياات‬
‫بجامعة أم القرى‪ ،‬وكانت النتائج كالتالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)17‬معامالت االرتباط بين درجة ممارسة المناخ التنظيمي بأبعاده‬
‫ودرجة فاعلية األداء الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات بجامعة أم القرى ( ن=‪( 302‬‬
‫الداللة‬ ‫معامل‬ ‫المتغير‬ ‫المتغير األول‬
‫اإلةصائية‬ ‫االرتباط‬ ‫الثاني‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫فاعلية األداء الوظيفي‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫نمط القيادة‬

‫المناخ التنظيمي‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.55‬‬ ‫نمط االتصال‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫المشاركة في اتخاذ القرارات‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫نظم وإجراءات العمل‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫التكنولوجيا‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫الدرجة الكلية للمناخ التنظيمي‬

‫‪- 25 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫تشير نتائج جدول (‪ ) 17‬إلى وجود عالقاة ارتباطياة ذات داللاة إحصاائية عناد مساتوى داللاة أقال مان‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين درجة ممارسة المناخ التنظيمي ودرجة فاعلية األداء الاوظيفي لادى الموظفاات اإلدارياات‬
‫بعمااادة الدراسااات الجامعيااة بجامعااة أم القاارى لألبعاااد التاليااة ( الهيكاال التنظيمااي ‪ ،‬نمااط االتصااال ‪ ،‬نظاام‬
‫وإجااراءات العماال ‪ ،‬التكنولوجيااا) أو الدرجااة الكليااة ‪،‬حيااإ بلااغ معاماال ارتباااط بيرسااون بااين بعااد الهيكاال‬
‫التنظيمااي ودرجااة فاعليااة األداء الااوظيفي (‪ )0.58‬و بعااد نمااط االتصااال (‪ ،)0.55‬و بعااد نظاام وإجااراءات‬
‫العمل (‪ ،)0.65‬و بعد التكنولوجيا (‪ ،)0.69‬وماع الدرجاة الكلياة للمنااخ التنظيماي (‪ )0.67‬وهاف يعناي أن‬
‫ايااادة درجااة ممارسااة المناااخ التنظيمااي ماان خااالل األبعاااد ( الهيكاال التنظيمااي ‪ ،‬نمااط االتصااال ‪ ،‬نظاام‬
‫وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا) أو من خالل الدرجة الكلياة لجمياع األبعااد ياؤدى إلاى اياادة درجاة فاعلياة‬
‫األداء الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات بجامعة أم القرى ‪.‬‬

‫وال توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة أقال مان (‪ )α≤0.05‬باين درجاة ممارساة‬
‫المناااخ التنظيمااي ودرجااة فاعليااة األداء الااوظيفي لاادى الموظفااات اإلداريااات بعمااادة الدراسااات الجامعيااة‬
‫بجامعة أم القرى لبعده ( نمط القيادة ‪ ،‬المشاركة في اتخااذ القارارات ) حياإ بلاغ معامال ارتبااط بيرساون‬
‫بين بعد نمط القيادة ودرجاة فاعلياة األداء الاوظيفي (‪ )0.34‬وبعاد المشااركة فاي اتخااذ القارارات (‪)0.49‬‬
‫وهاافا يعنااي أن درجااة ممارسااة المناااخ التنظيمااي ماان خااالل بعااده ( نمااط القيااادة ‪ ،‬المشاااركة فااي اتخاااذ‬
‫القرارات ) ال تحقق فاعلية عالية لألداء الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات بجامعة أم القرى‪ ،‬وبالتالي عدم‬
‫وجود عالقة ارتباطية‪.‬‬

‫وبالتاالي توجااد عالقاة ارتباطيااة موجبااة ذات داللاة إحصااائية عناد مسااتوى داللااة أقال ماان (‪ )α≤0.05‬بااين‬
‫الدرجااة الكليااة للمناااخ التنظيمااي لجميااع األبعاااد السااتة ( الهيكاال التنظيمااي ‪ ،‬نمااط القيااادة ‪ ،‬نمااط االتصااال ‪،‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجاراءات العمال ‪ ،‬التكنولوجياا) ودرجاة فاعلياة األداء الاوظيفي لادى‬
‫الموظفاات اإلدارياات بالجامعااة‪ ،‬وبلغات قيمااه معامال االرتباااط للدرجاة الكليااة للمنااخ التنظيمااي (‪، )0.67‬‬
‫وذلك يعني ايثا ً أن من خالل ايادة الدرجة الكلية للمنااخ التنظيماي لجمياع أبعااده ياؤدى إلاى اياادة درجاة‬
‫فاعليااة األداء الااوظيفي لاادى الموظفااات اإلداريااات بالجامعااة ‪ ،‬وهاافه النتيجااة تؤكااد أهميااة تااوافر المناااخ‬
‫التنظيمي المناسب الفه يؤده إلاى فاعلياة األداء الاوظيفي المتمياز لادى الموظفاات ويتمتاع بهيكال تنظيماي‬
‫يتص بالمرونة وعدم التداخل واالادواجياة باه ويوضاح خطاوط السالطة الرسامية ويتوافاق ماع ماؤهالت‬
‫ومهامهن بالجامعة مع توافر قيادة إدارية مناسبة تشجع على التعاون والعمال باروح الفرياق الواحاد وتمانح‬
‫الموظفات الثقة وتحفزهن على اإلبداع واالبتكار و المبادرة وتؤمن بأهمية مشاركتهن فاي اتخااذ القارارات‬
‫مع إعطاءهن صالحيات كافية التخاذ القرار األفثل ‪ ،‬و باإلضافة إلى ذلك أن يتثمن هافا المنااخ أنظماة‬
‫اتصاالت تسامح بساهولة ومروناة االتصااالت وانسايابها فاي كال االتجاهاات ‪ ،‬كماا يجاب أن تتاوفر وساائل‬
‫تكنولوجية حديثة تتالءم مع طبيعة األعمال والمهام التي تمارساها الموظفاات وتتناساب ماع أهمياة الجامعاة‬
‫ومكانتها التعليمية‪.‬‬

‫‪- 26 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫االستنتاجات‪:‬‬
‫توصلت الدراسة إلى عدة نتائج يُمكن إيجااها في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬جاءت درجة ممارسة المناخ التنظيمي في أبعاده ( الهيكل التنظيمي ‪ ،‬نمط القيادة ‪ ،‬نمط االتصال ‪،‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات ‪ ،‬نظم وإجراءات العمل ‪ ،‬التكنولوجيا ) من وجهة نظر الموظفات‬
‫اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعة أم القرى بدرجة "متوسطة "‪ ،‬وبمتوسط‬
‫حسابي بلغ (‪ ، )3.37‬وحصل بعد (نمط القيادة) على الترتيب األول ‪ ،‬يليه بعد ( الهيكل التنظيمي)‬
‫على الترتيب الثاني ‪ ،‬قم بعد ( نمط االتصال ) على الترتيب الثالإ ‪ ،‬قم بعد (المشاركة في اتخاذ‬
‫القرارات) على الترتيب الرابع قم بعد ( التكنولوجيا ) على الترتيب الخامج‪ ،‬وأخيراً بعد (نظم‬
‫وإجراءات العمل) على الترتيب الساد ‪.‬‬
‫‪ -‬جاءت درجة فاعلية األداء الوظيفي للموظفات اإلداريات بعمادة الدراسات الجامعية للطالبات بجامعاة‬
‫أم القرى بدرجة " متوسطة"‪ ،‬وبمتوسط حسابي عام بلغ (‪.)3.18‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتبا طية موجبة ذات داللة إحصائية باين درجاة ممارساة أبعااد المنااخ التنظيماي ودرجاة‬
‫فاعليااة األداء الااوظيفي لاادى الموظفااات اإلداريااات بعمااادة الدراسااات الجامعيااة للطالبااات بجامعااة أم‬
‫القااارى‪ ،‬علاااى مساااتوى األبعااااد ( الهيكااال التنظيماااي ‪ ،‬نماااط االتصاااال ‪ ،‬نظااام وإجاااراءات العمااال ‪،‬‬
‫التكنولوجيااا) و علااى مسااتوى الدرجااة الكليااة للمناااخ التنظيمااي ‪ ،‬و عاادم وجااود عالقااة ارتباطيااة علااى‬
‫مستوى بعده ( نمط القيادة ‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات )‪.‬‬
‫التوصيات‪:‬‬
‫توصي الدراسة بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬على إدارة الجامعة اإلستمرار بتطوير العنصر البشره ( الموظفات اإلداريات ) فهو العامل األساسي‬
‫لنجاااح أه منظمااة‪ ،‬األماار الاافه ساايؤده إلااى ارتفاااع الااروح المعنويااة لهاان وايااادة أدائهاان الااوظيفي‬
‫ووالئهن وإنتمائهن وبالتالي تحقيق فاعلية األداء بشكل عال وايثا ً تحقيقا ً لرؤية ‪2030‬م التاي تساعى‬
‫لرفع كفاءة رأ المال البشره في القطاع العام ‪.‬‬
‫‪ -‬على إدارة الجامعة وقيادتها العمل على تعديل الهياكل التنظيمية بكافة العمادات واإلدارات والوحادات‬
‫بالجامعة بما يرفع من مستوى فاعلية األداء الوظيفي ويسهل اإلجراءات ويمنع التداخل واإلادواجية‪.‬‬
‫‪ -‬بإتخاذ القيادات الجامعية مبدأ تفويض الصالحيات والحد من المركزية‪ ،‬لتوفير بيئة عمل تسمح‬
‫للموظفات اإلداريات بالشعور باألمن واالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬على القيادات اإلدارياة بالجامعاة العمال علاى اياادة مشااركة الموظفاات فاي اتخااذ القارارات وخاصاة‬
‫المتعلقة بتخطيط وتنفيف مهاام العمال ‪ ،‬ماع االهتماام بمناقشاة موضاوعات العمال معهان التخااذ القارار‬
‫األفثل ‪.‬‬
‫‪ -‬على إدارة الجامعة الساعي نحاو تحساين نظام وإجاراءات العمال مان خاالل تاوفير دليال تنظيماي يحادد‬
‫قواعاد العماال وإجراءاتااه وتوصااي المهااام بوضاوح ‪ ،‬وأن يااتم مراجعااة و تحااديإ الوصا الااوظيفي‬
‫بشكل دوره ومستمر لكل الوظائ التي هي بدورها في حالة اادياد وتطور مستمر‪.‬‬
‫‪ -‬علااى إدارة التطااوير اإلداره بالجامعااة العماال علااى تااوفير المزيااد ماان الاادورات والباارامج التدريبيااة‬
‫والتطويرية وورش العمل داخل الجامعة وخارجها المناسابة للموظفاات للعمال علاى المسااهمة بزياادة‬
‫فاعليااة أدائهاان الااوظيفي وخاصااة الاادورات التااي تتعلااق بمااا يمااار فعلياا ً ماان وظااائ إداريااة ولاايج‬
‫إعتماداً فقط على مسمياتهن الوظيفية ‪.‬‬

‫‪- 27 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫المقترةات‪:‬‬
‫بنا ًء على نتائج الدراسة توصى بدراسات أخرى مكملة لها في المجال من أهمها ‪:‬‬
‫دراسااة عاان المناااخ التنظيمااي‪ ،‬وعالقتااه بفاعليااة األداء الااوظيفي لاادى الموظفااات اإلداريااات بجامعااات‬ ‫‪-‬‬
‫حكومية أو أهلية أخرى بالمملكة من وجهة نظر القيادات ‪ ،‬ومقارنة نتائجها مع الدراسة الحالية‪.‬‬
‫دراسااة المناااخ التنظيمااي وعالقتااه بفاعليااة األداء الااوظيفي لاادى عثااوات هيئااة التاادريج بجامعااة أم‬ ‫‪-‬‬
‫القرى‪.‬‬
‫دراسة مقارنة عن المناخ التنظيمي‪ ،‬وعالقته بفاعلية األداء الوظيفي لدى الموظفين اإلداريين بجامعاة‬ ‫‪-‬‬
‫أم القرى ( مقر الطال ) ومقارنتها بنتائج الدراسة الحالية‪.‬‬
‫دراسة المناخ التنظيمي وعالقته بالتحصيل الدراسي لدى طالبات جامعة أم القرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دراسات لتقييم المناخ التنظيمي بمتغيرات أخرى من وجهة نظر جميع العاملين بالجامعة للمقارنة بين‬ ‫‪-‬‬
‫الموظفات اإلداريات واألكاديميات ‪.‬‬
‫إجراء دراسة ميدانية لمعرفة العالقة باين فاعلياة األداء الاوظيفي للموظفاات اإلدارياات فاي الجامعاة ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وأه متغياار آخاار كاانمط القيااادة او الهيكاال التنظيمااي أو المشاااركة فااي اتخاااذ القاارارات و االتصااال أو‬
‫التكنولوجيا أو نظم وإجراءات العمل‪.‬‬
‫المراجع‬

‫المراجع العربية‪:‬‬
‫أبو تايه ‪ ،‬بندر ؛ الحياره ‪ ،‬خليل ؛ القطاونة ‪ ،‬منار‪ .)2012(.‬العالقة بين المناخ التنظيمي والرضا‬
‫الوظيفي في بعض منظمات االعمال االردنية ‪ .‬مجلة الجامعة االسالمية للدراسات االقتصادية واالدارية‬
‫‪. 188-159 ، )1(20،‬‬
‫بحر ‪ ،‬يوس عبد ؛ أبو سويرح ‪ ،‬أيمن سليمان‪ .)2010( .‬أقر المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي‬
‫للعاملين اإلداريين في الجامعة اإلسالمية بغزة ‪ .‬مجلة الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬سلسلة الدراسات اإلنسانية ‪،‬‬
‫‪.1214 – 1147 ، )2( 18‬‬
‫البدر ‪ ،‬ابراهيم حمد ‪ .)2006( .‬المناخ التنظيمي وعالقته بثغوط العمل دراسة ميدانية على ضباط‬
‫مديرية الدفاع المدني بمنطقة الرياض ‪.‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة ناي العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫الرياض ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫البراهيم ‪ ،‬فيصل فهد‪.)2008( .‬العوامل المؤقرة على مشاركة الموظفين في صنع القرار وعالقته‬
‫بمستوى أدائهم دراسة مسحية على الموظفين في مجلج الشورى السعوده ‪ .‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة ناي العربية للعلوم األمنية ‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫البقمي ‪ ،‬مصلح حمدان ‪. )2010( .‬المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي لموظفي امارة منطقة مكة‬
‫المكرمة ‪.‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة ناي العربية للعلوم األمنية ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬المملكة العربية‬
‫السعودية‪.‬‬

‫‪- 28 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫الحارقي‪ ،‬خالد وصل هللا‪ .)2014( .‬المناخ التنظيمي وعالقته بمستوى األداء الوظيفي للعاملين بمكاتب‬
‫الرئاسة العامة لرعاية الشبا بالمملكة العربية السعودية‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة أم‬
‫القرى‪ ،‬مكة المكرمة ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫الحارقي‪ ،‬عبد هللا عوض‪ .)2008( .‬المناخ التنظيمي وعالقته بالرضا الوظيفي لدى مديره المدار‬
‫الثانوية الحكومية بمدينة الطائ من وجهة نظرهم ‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬مكة‬
‫المكرمة ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫حمدان‪ ،‬نوف ناصر‪ .)2012( .‬قيا فاعلية أداء مديرات المدار الثانوية بالرياض على ضوء مقيا‬
‫هالينجر من وجهة نظر المعلمات‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‬
‫‪ ،‬الرياض ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫حمود ‪ ،‬خثير كاظم ؛ اللواه‪ ،‬موسى سالمة‪ .)2008( .‬مبادئ إدارة األعمال ‪ .‬عمان ‪،‬األردن‪ :‬دار‬
‫إقراء للنشر والتوايع‪.‬‬
‫الخالده ‪ ،‬إبراهيم ‪ .)2011(.‬معجم اإلدارة ‪.‬عمان‪ ،‬األردن ‪ :‬دار أسامة للنشر والتوايع ‪.‬‬
‫الخليفة ‪ ،‬اياد سعيد ‪ . ) 2008 (.‬الثقافة التنظيمية ودورها في رفع مستوى األداء دراسة مسحية على‬
‫ضباط كلية القيادة واألركان للقوات المسلحة السعودية ‪.‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة ناي‬
‫العربية للعلوم األمنية ‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫الرفاعي ‪ ،‬جاسر‪ . )2007( .‬أقر المناخ التنظيمي في الرضا الوظيفي لدى أعثاء هيئة التدريج في‬
‫الجامعات األردنية الخاصة ‪ .‬المجلة االردنية في العلوم التربوية ‪.286-273 ، )3(3 ،‬‬
‫سالم ‪ ،‬فؤاد الشيخ ؛ رمثان‪ ،‬اياد ؛ الدهان ‪ ،‬أميمة ؛ مخامرة ‪ ،‬محسن ‪ .)1985(.‬المفاهيم اإلدارية‬
‫الحديثة (ط‪ .)2‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ :‬مطبعة الصفده ‪.‬‬
‫سامي ‪ ،‬وليد أحمد ‪ .)2008(.‬عالقة المناخ التنظيمي بجودة األداء الوظيفي لألخصائين العاملين برعاية‬
‫الشبا بجامعة حلوان ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة حلوان ‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫السكران ‪ ،‬ناصر محمد‪. )2004( .‬المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي( دراسة مسحية على ضباط‬
‫قطاع قوات األمن الخاصة بمدينة الرياض ) ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة ناي العربية للعلوم‬
‫األمنية ‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.‬‬
‫شاهين ‪ ،‬ماجد ابراهيم ‪ . )2010(.‬مدى فاعلية وعدالة نظام تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية‬
‫وأقره على األداء الوظيفي والوالء والثقة التنظيمية ( دراسة مقارنة بين الجامعة اإلسالمية واألاهر)‪.‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة ‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫الشنطي ‪ ،‬محمود عبد الرحمن ‪. )2006(.‬أقر المناخ التنظيمي على أداء الموارد البشرية ( دراسة ميدانية‬
‫على واارات السلطة الوطنية الفلسطينية في قطاع غزة ) ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪ ،‬غزة ‪ ،‬فلسطين‪.‬‬

‫‪- 29 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫صاد ‪ ،‬حصة محمد ؛ المعثاده ‪،‬فاطمة يوس (‪ . )2001‬أنماط المناخ التنظيمي المدرسي السائد في‬
‫مدار التعليم العام بدولة قطر وعالقتها ببعض المتغيرات ‪ ،‬مجلة مركز البحوث التربوية‪،‬‬
‫جامعة قطر ‪. 10)20( ،‬‬
‫الصرايرة ‪ ،‬خالد ؛ القثاة ‪ ،‬محمد ‪ . )2009( .‬القيم البيروقراطية لدى الموظفين اإلداريين العاملين في‬
‫جامعة مؤتة وعالقتها باألداء الوظيفي من وجهة نظر القيادات اإلدارية فيها ‪ .‬المجلة األردنية في العلوم‬
‫التربوية ‪. 247-233 ، )3(5 ،‬‬
‫الصرايرة ‪ ،‬خالد أحمد‪. )2010( .‬التماقل التنظيمي واألداء الوظيفي والشعور باألمن في اإلدارات‬
‫الجامعية‪ .‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ :‬دار كنوا المعرفة العلمية للنشر والتوايع ‪.‬‬

‫صليحة ‪ ،‬شامي ‪ .)2010(.‬المناخ التنظيمي وتأقيره على األداء الوظيفي للعاملين (دراسة حالة جامعة‬
‫أمحمد بوقرة بومردا ) ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة أمحمد بوقرة بومردا ‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫الطويرقي‪ ،‬حسين سعيد ‪ .)2014(.‬صراع الدور لدى معلمي المرحلة الثانوية وعالقته بالمناخ التنظيمي‬
‫من وجهة نظر المديرين والمشرفين التربويين بمحافظة الطائ ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة‬
‫أم القرى ‪ ،‬مكة المكرمة ‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪.‬‬
‫الطويل ‪ ،‬اكرم ؛ حمده ‪ ،‬إسراء ‪ .)2015(.‬المناخ التنظيمي وحلقات الجودة ‪ .‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ :‬دار‬
‫الحامد للنشر والتوايع ‪.‬‬
‫محمود‪ .)2008( .‬أقر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي في شركة االتصاالت‬ ‫الطيب ‪ ،‬إيها‬
‫الفلسطينية‬
‫( دراسة حالة) ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة ‪ ،‬فلسطين ‪.‬‬
‫العتيبي ‪ ،‬نواف محمد‪ .)2013(.‬تطوير األداء في المؤسسات التعليمية بين التأصيل المنهجي والتطبيقي ‪.‬‬
‫الكويت ‪ :‬دار المسيلة للنشر ‪.‬‬
‫العربي ‪ ،‬عطيه ‪ . ) 2012(.‬أقر إستخدام تكنولوجيا المعلومات على األداء الوظيفي للعاملين في األجهزة‬
‫الحكومية المحلية (دراسة ميدانية في جامعة ورقلة الجزائر ) ‪ .‬مجلة الباحإ ‪ ،‬العدد ‪. 332-321 ، 10‬‬
‫العرابي ‪ ،‬سعيد سفران ‪ .)2015(.‬واقع المناخ التنظيمي وعالقته باالبداع اإلداره لدى العاملين باالندية‬
‫الرياضية بالمملكة العربية السعودية ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ .‬جامعة أم القرى ‪ ،‬مكة المكرمة ‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية ‪.‬‬
‫علي ‪ ،‬الطاهر أحمد محمد‪ . )2015( .‬أقر أبعاد المناخ التنظيمي على ضغوط العمل في المؤسسات‬
‫الجامعية دراسة حالة كلية الدراسات الهندسية –كلية الدراسات التجارية – كلية الفنون والحاسو بجامعة‬
‫السودان للعلوم والتكنولوجيا ‪ .‬مجلة العلوم االقتصادية ‪. 95-70، )2( 16،‬‬
‫العمرات ‪،‬محمد‪ . )2010( .‬درجة فاعلية أداء مديره المدار في مديرية تربية البتراء من وجهة نظر‬
‫المعلمين فيها ‪ .‬المجلة االردنية في العلوم التربوية ‪. 359-349 ، )4(6 ،‬‬

‫‪- 30 -‬‬
‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫عواله ‪ ،‬احمد موسى ‪ . ) 2013(.‬المناخ التنظيمي وأقره على األداء الوظيفي ألعثاء الهيئة التدريسية في‬
‫جامعة جيبوتي ( دراسة ميدانية ) ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة عدن‪ ،‬اليمن ‪.‬‬
‫عيدارو ‪ ،‬أحمد نجم الدين ؛ أحمد ‪ ،‬أشرف محمود ‪ .) 2011( .‬اإلدارة التربوية بين العلمية والمهنية‬
‫والمستقبلية ‪ .‬جدة ‪ :‬خوارام العلمية‪.‬‬
‫عيسى ‪ ،‬حمد علي ‪ . ) 2014(.‬تأقير المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي للعاملين ( دراسة ميدانية على‬
‫إدارة المنافف بشؤون الجنسية والجوااات واإلقامة في واارة الداخلية بمملكة البحرين)‪ .‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة ‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية ‪ ،‬مملكة البحرين ‪.‬‬
‫فليه ‪ ،‬فارو عبده ؛ عبد المجيد ‪ ،‬السيد محمد ‪ .)2014(.‬السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمية‬
‫‪ .‬عمان ‪ ،‬األردن ‪ :‬دار المسيرة للنشر والتوايع ‪.‬‬
‫الفهيده ‪ ،‬عبد هللا عبده‪ .)2009 ( .‬أنماط السلوك القياده السائدة لدى مديره إدارات التربية والتعليم‬
‫بمحافظة تعز في الجمهورية اليمنية وعالقتها بالمناخ التنظيمي من وجهة نظر رؤساء األقسام العاملين‬
‫معهم ‪.‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة الشر األوسط للدراسات العليا ‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫القحطاني ‪ ،‬عبد هللا صالح‪ . )2015( .‬السلوك التنظيمي من ااوية نفسية وإدارية‪ .‬الرياض ‪ :‬مكتبة‬
‫المتنبي‪.‬‬
‫قرواني ‪ ،‬خالد ‪ .)2012( .‬مدى تأقير المناخ التنظيمي في منطقة سلفيت التعليمية على األداء الوظيفي‬
‫للعاملين فيها من وجهة نظرهم ‪ .‬مجلة جامعة القد المفتوحة لالبحاث والدراسات ‪. 55-11، )26(2 ،‬‬
‫الكبيسي ‪ ،‬عامر ‪ . )1998(.‬السلوك التنظيمي ‪ :‬التنظيم اإلداره الحكومي بين التتقليد والمعاصرة ‪ .‬ج‪2‬‬
‫‪ ،‬الدوحة ‪ :‬مطابع دار الشر ‪.‬‬
‫محارمة ‪،‬قامر محمد ‪ . )1996( .‬المناخ التنظيمي في الفكر اإلداره ‪.‬مجلة اإلداره العمانية ‪ ،‬العدد ‪،2‬‬
‫‪. 159-119‬‬
‫المدهون‪ ،‬إياد ابراهيم ‪ . )2012(.‬العالقة بين المناخ التنظيمي والصراع التنظيمي لدى الموظفين‬
‫اإلداريين في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة األاهر ‪ ،‬غزة ‪،‬‬
‫فلسطين ‪.‬‬
‫مصطفى‪ ،‬إبراهيم ؛ الزيات‪ ،‬احمد ؛ عبدالقادر‪ ،‬حامد‪ .)1972( .‬المعجم الوسيط " مجمع اللغة‬
‫العربية"(ط‪ .)2‬استانبول‪ :‬المكتبة اإلسالمية‪.‬‬
‫المطرفي ‪ ،‬محمد سليم ‪. )2013( .‬المناخ التنظيمي ودوره في تطبيق إدارة المعرفة من وجهة نظر‬
‫العاملين في إمارة منطقة المدينة المنورة ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة ناي العربية للعلوم‬
‫األمنية‪ ،‬الرياض ‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪.‬‬
‫المعشر‪ ،‬اياد يوس ‪ . )2001( .‬المناخ التنظيمي في الجامعات االردنية دراسة مقارنة بين الجامعات‬
‫الرسمية والجامعات الخاصة لبعض أبعاد المناخ التنظيمي السائدة من وجهة نظر أعثاء الهيئة اإلدارية‪.‬‬
‫مجلة جامعة دمشق ‪. 337 -299 ، )1( 17 ،‬‬

‫‪- 31 -‬‬
 ‫لسنة ‪2019‬‬ ‫الجزء ‪14‬‬ ‫العدد ‪20‬‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

‫المغربي ‪ ،‬عبد الحميد‪ . ) 2007( .‬المهارات السلوكية والتنظيمية لتنمية الموارد البشرية‪ .‬المنصورة ‪:‬‬
‫المكتبه المصرية للنشر والتوايع‪.‬‬
‫المغربي ‪ ،‬كامل محمد‪. )2010( .‬السلوك التنظيمي مفاهيم و أسج سلوك الفرد والجماعة في التنظيم‬
‫(ط‪ . )4‬عمان‪ ،‬األردن ‪ :‬دار الفكر‪.‬‬
‫المؤمني ‪ ،‬واصل جميل ‪ .)2006(.‬المناخ التنظيمي وإدارة الصراع في المؤسسات التربوية ‪،‬عمان ‪،‬‬
‫األردن‪ :‬دار الحامد للنشر والتوايع‪.‬‬
‫ناصر ‪ ،‬حسن محمود‪ . )2010( .‬األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي في المنظمات األهلية‬
‫الفلسطينية من وجهة نظر العاملين ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة ‪ ،‬فلسطين ‪.‬‬
‫النبهانية ‪ ،‬شيخة سالم ‪ . )2015( .‬المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي في المديريات العامة للتربية‬
‫والتعليم في سلطنة ُعمان ‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة ‪ ،‬جامعة نزوى ‪ ،‬سلطنة ُعمان‪.‬‬
‫النمر ‪ ،‬سعود محمد ؛ خاشقجي ‪ ،‬هاشم يوس ؛ محمود ‪ ،‬محمد فتحي ؛ حمزاوه ‪ ،‬محمد سيد‪2011( .‬‬
‫) ‪ .‬اإلدارة العامة األسج والوظائ واإلتجاهات الحديثة ( ط‪ . ) 7‬الرياض ‪ :‬مكتبة الشقره ‪.‬‬
‫الهنده ‪ ،‬خلود اكريا الل ‪ . )2015( .‬المناخ التنظيمي السائد لدى المدار الثانوية للبنات‬
‫وعالقته بمستويات الرضا الوظيفي والوالء التنظيمي للمعلمات بمحافظة جدة ‪ .‬أطروحة دكتوراه‬
‫غير منشورة ‪ ،‬جامعة أم القرى ‪ ،‬مكة المكرمة ‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪.‬‬

‫المراجع األجنبية‪:‬‬
‫‪Ghavifekr,Simin& Pillai,Nova Sheila.(2016) .The relationship between School’s‬‬
‫‪Organizational Climate and teacher’s job satisfaction: Malaysian experience.‬‬
‫‪Asia Pacific Education Review, 17 (1) :87-106.‬‬

‫‪Schulz ,John . (2013) . The impact of role conflict, role ambiguity and organizational‬‬
‫‪climate on the job satisfaction of academic staff in research-intensive universities in‬‬
‫‪the UK. Higher Education Research & Development, 32(3), 464-478.‬‬

‫‪Selamat,‬‬ ‫&‪Nurharani‬‬ ‫‪Nur‬‬ ‫‪Zahira,‬‬ ‫‪Samsu&Nur‬‬ ‫‪Shaminah‬‬ ‫‪Mustafa,‬‬

‫‪Kamalu . ( 2013) . The Impact Of Organizational Climate On Teachers’ Jop‬‬
‫‪Performance ..Educational research E-journal , University of Alicante ,2( 1),71–82 .‬‬

‫‪Siljanen ,Mikael . (2010) . An Employee Perspective to Performance Measurement and‬‬

‫‪Management : A Public Sector Case Study, Lappeenranta University of Technology,‬‬
‫‪Russia.‬‬

‫‪Spruill,Edric L. (2008). A Correlational Analysis Relating Organizational Climate To‬‬

‫‪Employee Performance: A Case Study. Doctor Of Management In Organizational‬‬
‫‪Leadership, Ph.D. Thesis , University of Phoenix, USA.‬‬

‫‪- 32 -‬‬
2019 ‫لسنة‬ 14 ‫الجزء‬ 20 ‫العدد‬ ‫مجلة البحث العلمي في التربية‬

The Organizational Climate and its relationship to the job Performance

effectiveness of the female administrative employees at Umm Al-Qura
University (AField Study)

Faridah Mohammed Ghazali Salem Al-Andanusi

Supervisor Administrative Assistant at Umm Al-Qura University The Master's
Degree In Educational Administration college of Education -Umm Al-Qura
University -Saudi Arabia
Abstract

This study aimed to identify the degree of the practice of the organizational climate in its
dimensions (organizational structure, leadership pattern, communication pattern, participation
in making the decision, work systems and processes, technology). To identify the degree of
the job performance effectiveness of the female administrative employees at the university
studiesdeanship of the female students at Umm Al-Qura University. To find out whether there
is a correlation relationship between the degree of the practice of the organizational climate
specific dimensions and the degree of the job performance effectiveness of the female
administrative employees at the university studies deanship of the female students at Umm
Al-Qura University the number of (509) female employees. The researcher used the
questionnaire to collect the required information. The study followed the survey descriptive
method. The study concluded that: -The degree of the practice of the organizational climate
dimensions was at a medium degree from the point. -The degree of the job performance
effectiveness was at a medium degree. from the point. -There is a statistically significant
correlation relationship between the degree of the practice of the organizational climate
dimensions and the degree job performance effectiveness .of the The study recommends that:
the university leaders to put an end to the centralismand to reinforce the principle of
devolution of powers to provide a work environment that allows female employees to find
security and job stability..

Key Words: Organizational climate – Job performance effectiveness –

University studies deanship of the female students – Umm Al-Qura University.

- 33 -