‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................

‬خالد الزعبي وحسين العزب‬

‫‪.‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ التنظيمي في تبني السلوك اإلبداعي‪:‬‬

‫دراسة ميدانية على شركة كهرباء محافظة إربد‬
‫تاريخ قبوله للنشر‪2/2/2005 :‬م‬ ‫تاريخ تسلم البحث‪18/4/2004 :‬م‬

‫حسين محمد العزب**‬ ‫و‬ ‫خالـد يوسف الزعبي*‬

‫ملخص‬
‫هدفت هذه الدراسة إلى تقييم المناخ التنظيمي السائد‪ ،‬ومستوى السلوك اإلبداعي في‬
‫شركة كهرباء محافظة? إربد من وجهة نظر العاملين والتعرف على طبيعة العالقة بين‬
‫المناخ التنظيمي والسلوك اإلبداعي فيها ومعرفة فيما لو كان هناك فروق ذات داللة‬
‫إحصائية عند مستوى داللة (‪ )= 0.05‬في السلوك اإلبداعي لدى العاملين تعزى‬
‫للمتغيرات الشخصية و الوظيفية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬الخبرة الوظيفية‪ ،‬المؤهل العلمي‬
‫والمستوى اإلداري للوظيفة)‪.‬‬
‫تم تصميم استبانة من ‪ 44‬سؤاالً‪ ،‬وتم توزيعها على عينة عشوائية طبقية من (‪)409‬‬
‫موظفاً تمثل ‪ %50‬من مجتمع الدراسة واسترد منها (‪ )301‬استبانة‪ ،‬حيث كانت نسبة‬
‫االستجابة ‪ .%73.6‬وباستخدام الرزمة اإلحصائية ‪ SPSS version-10‬واإلحصاء الوصفي‬
‫تم تقييم مستويات المناخ‬
‫والنسب المئوية‪ ،‬والمتوسطات? الحسابية‪ ،‬واالنحرافات? المعيارية ًّ‬
‫التنظيمي والسلوك اإلبداعي في الشركة‪ .‬وتم استخدام تحليل االنحدار وإ حصائي ف‬
‫وإ حصائي ت لمعرفة العالقة بين المناخ التنظيمي والسلوك اإلبداعي‪ ،‬كما تم استخدام‬
‫تحليل التباين الخماسي لمعرفة أثر الخصائص الشخصية والوظيفية في السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫كشفت الدراسة عن أن تقييم العاملين للسلوك اإلبداعي كان إيجابياً كما أن تقييم العاملين‬
‫للمناخ التنظيمي بكافة أبعاده مجتمعة ومنفردة كانت إيجابية و على الترتيب التالي حسب‬
‫أستاذ مساعد‪ ،‬قسم اإلدارة العامة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة مؤتة‪.‬‬ ‫*‬
‫أهميتها (االنتماء التنظيمي‪ ،‬الحوافز‪ ،‬اتخاذ القرارات‪ ،‬القدرة على تحمل المخاطرة‬
‫أستاذ مساعد‪ ،‬قسم اإلدارة العامة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة مؤتة‪.‬‬ ‫*‬
‫والتدريب) كما أن هناك عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة‬
‫*‬
‫(= ‪ )α 0.05‬فأقل بين أبعاد المناخ التنظيمي مجتمعة? ومنفردة والسلوك اإلبداعي‪ ،‬كما بينـت‬
‫اإلبداعي تعزى لمتغيرات العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المستوى اإلداري للوظيفة‪.‬‬
‫الدراسة وجود فروق دالة إحصائياً عنـد مستوى داللـة =)‪ α (0.01‬في السلـوك‬
‫توصي الدراسة بمراجعة أبعاد المناخ التنظيمي بشكل مستمر لتعزيز جوانبه اإليجابية‬
‫ومعالجة جوانبه السلبية‪ ،‬والتعرف على احتياجات العاملين التدريبية وتصميم البرامج بشكل‬
‫يتناسب معها‪ ?،‬والعمل على تشجيع التجديد واالبتكار‪ ،‬وإ يجاد وحدة تنظيمية في الهيكل‬
‫التنظيمي لتقديم الدعم المعنوي والمادي للعاملين وتحويل السلوك اإلبداعي إلى نتائج‬
‫‪65‬‬ ‫المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬ ‫المنارة‪،‬‬
‫إبداعية‪.‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪This study aims at, first, evaluating the current organizational climate and‬‬
‫‪the creative behavior of the Electricity Company of Irbid from the viewpoint‬‬
‫‪of its personnel, second, knowing the nature of the relationship between the‬‬
‫‪organizational climate and the creative behavior and, third, finding out the‬‬
‫‪differences that carry statistical implications at the level (α = 0.05) in the‬‬
‫‪creative behavior of the personnel inscribed to personal and work variables (i.‬‬
‫‪e. , sex, age, experience, qualifications and work administrative level).‬‬
‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫يتطلب نجاح المنظمات في تحقيق أهدافها توافر عدد من المتغيرات التنظيمية‬
‫بشكل سليم من أهمها المناخ التنظيمي‪ ،‬إذ يعكس المناخ التنظيمي في المنظمة شخصيتها‪.‬‬
‫كما يتصورها العاملون فيها ويعتبر أيضا من محددات السلوك التنظيمي فهو يؤثر في‬
‫رضا العاملين وفي مستوى أدائهم‪.‬‬

‫وتزداد أهمية وجود مناخ تنظيمي صحي في ظل التغيرات البيئية السريعة التي‬
‫تعيشها المنظمات والمنافسة الشديدة والدخول إلى العولمة والتغير التكنولوجي السريع‪،‬‬
‫مما يفرض على المنظمة اإلبداع والتطوير المستمرين‪ ،‬إذ إن اإلبداع هو العملية التي‬
‫يكمن وراءها أي تقدم‪ .‬ولما كان المناخ التنظيمي يمثل وصف خصائص بيئة العمل‪ ،‬لذا‬
‫فال بد من أن يتأثر سلوك األفراد اإلبداعي بالمناخ التنظيمي السائد فإما أن يكون مشجعاً‬
‫لإلبداع أو معوقاً له‪ ،‬فالمناخ التنظيمي الصحي يعطي الفرصة لنمو الطاقات اإلبداعية‬
‫ويشجع التجديد ويمنح األفراد مجاالً أوسع في العمل واالتصاالت واتخاذ القرارات‪،‬‬

‫‪66‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫مالئما‬
‫ً‬ ‫تنظيميا‬
‫ً‬ ‫مناخا‬
‫ويقدم الحوافز المادية والمعنوية‪ .‬فالمنظمات المبدعة هي التي توفر ً‬
‫يتأصل فيه اإلبداع كهدف مؤسسي متجدد‪ ،‬وتجعل من اإلبداع مهمة أساسية وحيوية‬
‫يشترك بها كافة الموظفين‪ ،‬فهو األساس لنموها ووجودها وازدهارها‪.‬‬

‫مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫هنالك مصلحة مشتركة بين العاملين والمنظمات التي يعملون بها في أن يسود‬
‫المنظمات مناخ تنظيمي صحي يساعد على التطور الذاتي للعاملين ويرفع من مستوى‬
‫رضاهم عن العمل ويخلق نوعاً من التحدي لديهم ويحفزهم لإلبداعية ويرفع من‬
‫معنوياتهم ومن مستوى أدائهم‪.‬‬

‫إن عدم إدراك المنظمات ألهمية المناخ التنظيمي السائد فيها ومراجعته من وقت‬
‫آلخر رغم الصلة الوثيقة بينه وبين التطوير التنظيمي وحفز السلوك اإلبداعي لدى‬
‫العاملين ولما له من أثر في دوافع العاملين ورفع مستوى الروح المعنوية لديهم وتحسين‬
‫مستوى أدائهم قد شكل مشكلة تستحق العناية والبحث‪ .‬وبشكل أكثر تحديداً فإن مشكلة‬
‫الدراسة تتمثل في أن الحكومة قد اتخذت قرارها مؤخراً بإعادة هيكلة قطاع الكهرباء‬
‫بالتعاون مع هيئة تنظيم قطاع الكهرباء حتى تتمكن مؤسساته من العمل وفق أسس‬
‫تجارية تستطيع بها تأمين التمويل الالزم للتطوير والتوسع من مصادرها الذاتية‪ ،‬وتأمين‬
‫احتياجات المشتركين‪ ،‬إال أن هذا الهدف االستراتيجي لن يتأتى بهذه األساليب التقليدية‬
‫المتبعة حالياً في إنجاز العمل‪ ،‬لهذا أصبح االبتكار واإلبداع أكثر إلحاحا لتبني نمطية‬
‫عمل جديدة لمواجهة التغيرات والتحوالت المتوقعة في ظل شح الموارد المالية وكثرة‬
‫االحتياجات وتنوعها مما يستدعي تقييم المناخ التنظيمي السائد في شركة كهرباء إربد‬
‫وعالقته في تبني السلوك اإلبداعي وابتكار أساليب جديدة الستغالل الموارد المادية‬
‫والبشرية بطريقة مثلى‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬

‫‪67‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫تكمن أهمية هذه الدراسة في التعرف على طبيعة المناخ التنظيمي السائد بأبعاده‬
‫المختلفة من وجهة نظر العاملين‪ ،‬مما يوفر لصانعي القرارات بيانات واقعية تساعدهم‬
‫في تبني سياسات وإ جراءات من شأنها تعزيز األبعاد اإليجابية وتصويب األبعاد السلبية‪،‬‬
‫األمر الذي يحسن من سوية المناخ التنظيمي السائد لما له من أثر واضح في رضا‬
‫العاملين عن أعمالهم وفي رفع مستوى أدائهم ومعنوياتهم ويمنحهم الفرصة لإلبداع‬
‫والتطور الذاتي‪.‬‬
‫كما تستمد هذه الدراسة أهميتها من أهمية تبني السلوك اإلبداعي لدى العاملين في‬
‫كافة المؤسسات خاصة تلك التي تم تخصيصها إذ سيساعدها على تبني أساليب عمل‬
‫جديدة تختلف عن نمطية العمل التقليدية مما يسهم في حل مشكالتها وتبني التغيير فيها‪.‬‬
‫هذا فضالً عن أن معرفة محددات السلوك اإلبداعي لتالفيها ومعرفة العوامل التي تعززه‬
‫لتشجيعها من شانه أن يسهم في جذب المبدعين لبيئة العمل وأن يصبح السلوك اإلبداعي‬
‫قيمة أساسية في ثقافة المنظمة‪.‬‬
‫كما تنبع أهمية هذه الدراسة من كونها من الدراسات النـادرة التي تنظر إلى المنـاخ‬

‫التنظيمي السائد وتبني السلوك اإلبداعي على أساس أنهما عنصران يكمل بعضهما‬
‫بعض ا‪ ،‬حيث إن سلوك وفعاليات العمل بالنسبة للعاملين تعتمد بشكل رئيس على درجة‬
‫ً‬
‫الدعم والتشجيع التي يوفرها المناخ التنظيمي لهم‪ .‬كما ستسهم هذه الدراسة عن طريق‬
‫التوصيات التي ستقدمها في تعزيز السلوك اإلبداعي لدى العاملين لما له من أثر فعال في‬
‫مواجهة التحديات وتنوع الحاجات وندرة الموارد المادية والبشرية‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى تحقيق األهداف الرئيسية اآلتية‪:‬‬
‫التعرف على انطباعات وتقييم العاملين للمناخ التنظيمي السائد و المتمثل في األبعاد‬ ‫‪-1‬‬
‫اآلتية‪ :‬الحوافز‪ ،‬التدريب‪ ،‬اتخاذ القرارات‪ ،‬تحمل المخاطرة‪ ،‬االنتماء التنظيمي‪.‬‬
‫التعرف على مستوى السلوك اإلبداعي لدى العاملين في شركة كهرباء محافظة إربد‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪68‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫تحديد طبيعة العالقة بين المناخ التنظيمي السائد والسلوك اإلبداعي لدى العاملين في‬ ‫‪-3‬‬
‫شركة كهرباء محافظة إربد‪.‬‬
‫التعرف على العالقة بين الخصائص الوظيفية والشخصية للعاملين (الخبرة‬ ‫‪-4‬‬
‫الوظيفية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬والمستوى اإلداري للوظيفة) وتبني‬
‫السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫تقديم توصيات واقتراحات من شأنها المساعدة في تطوير المناخ التنظيمي السائد في‬ ‫‪-5‬‬
‫شركة كهرباء محافظة إربد‪ ،‬لما له من أثر فعال في السلوك التنظيمي بشكل عام‬
‫والسلوك اإلبداعي بشكل خاص مما يساعد في استمرارية المنظمة وتطويرها‬
‫وزيادة فاعليتها‪.‬‬

‫أسئلة الدراسة وفرضياتها‪:‬‬

‫ستحاول الدراسة اإلجابة عن األسئلة اآلتية‪:‬‬
‫ما مستوى تقييم العاملين للمناخ التنظيمي السائد في شركة كهرباء محافظة إربد؟‬ ‫‪-1‬‬
‫ما مستوى السلوك اإلبداعي السائد في شركة كهرباء محافظة إربد؟‬ ‫‪-2‬‬

‫كما تركزت الدراسة حول الفرضيات الرئيسيةـ اآلتية‪:‬‬

‫"ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المناخ التنظيمي السائد ومستوى السلوك‬ ‫‪)1‬‬
‫اإلبداعي لدى العاملين في شركة كهرباء محافظة إربد"‪ .‬وتنبثق عنها الفرضيات‬
‫الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الحوافز والسلوك اإلبداعي‪.‬‬ ‫ا‪-‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التدريب والسلوك اإلبداعي‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين عملية اتخاذ القرارات والسلوك اإلبداعي‪?.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين القدرة على تحمل المخاطرة والسلوك‬ ‫د‪-‬‬
‫اإلبداعي‪.‬‬
‫ه‍‪ -‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين االنتماء التنظيمي والسلوك اإلبداعي‪.‬‬

‫‪69‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في مستوى السلوك اإلبداعي لدى العاملين تعزى‬ ‫‪)2‬‬
‫للمتغيرات الشخصية والوظيفية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ?،‬الخبرة الوظيفية‪،‬‬
‫والمستوى اإلداري للوظيفة)‪.‬‬

‫التعريفات اإلجرائية‪:‬‬
‫المناخ التنظيمي‪:‬ـ هنالك تعريفات كثيرة للمناخ التنظيمي‪ ،‬وقد اعتمد الباحثان‬ ‫‪)1‬‬
‫التعريف اآلتي‪ :‬هو وصف لخصائص وميزات بيئة العمل الداخلية بكل أبعادها‬
‫وعناصرها والتي تتمتع بقدر من الثبات النسبي وتميز المنظمة بعينها‪ ،‬حيث يدركها‬
‫العاملون ويفهمونها وتنعكس على اتجاهاتهم وقيمهم وتدفع العاملين إلى تبني أنماط‬
‫سلوكية معينة(‪.)1‬‬
‫مركزية اتخاذ القرارات‪:‬ـ وتدل على مدى احتفاظ اإلدارة بصالحية اتخاذ القرار‬ ‫‪)2‬‬
‫ودرجة التفويض الذي تمنحه للمستويات اإلدارية الدنيا للمشاركة في صنع القرار‬
‫وصياغة األهداف(‪.)2‬‬
‫القدرة على تحمل المخاطرة‪:‬ـ وتعني قدرة العاملين في المنظمة على استخدام أساليب‬ ‫‪)3‬‬

‫عمـل جديدة رغم المخاطر التي قد تنجـم عن ذلك‪ ،‬كما تتعلق أيضا بقابليـة اإلدارة‬

‫في أن تستغل تلك األساليب وتطورها وتشجعها(‪.)3‬‬

‫التدريب‪:‬ـ يتعلق هذا البعد بمدى حرص اإلدارة على تحسين أداء الموظفين وإ كسابهم‬ ‫‪)4‬‬
‫مهارات جديدة عن طريق التعرف على احتياجاتهم التدريبية ومدى خضوع البرامج‬
‫التدريبية للمراجعة والتقييم(‪.)4‬‬
‫الحوافز‪ :‬ويقصد به مدى اعتبار نظام الترقيات والعالوات والمكافآت والتعويضات‬ ‫‪)5‬‬
‫وأسس تقييم األداء عادالً ومقبوالً في المنظمة من وجهة نظر العاملين وأن ال يكون‬
‫هذا النظام مبنيا على أسس أخرى كالمحسوبية(‪.)5‬‬
‫االنتماء‪:‬ـ ويتعلق هذا البعد بدرجة انتساب العاملين للمنظمة التي يعملون بها(‪،)6‬‬ ‫‪)6‬‬
‫وإ خالصهم لها ولرسالتها وألهدافها ومدى رضاهم عن وظائفهم التي يشغلونها‪.‬‬

‫‪70‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫السلوك اإلبداعي‪:‬ـ سلوك يسبق اإلبداع ويميز الفرد أو المجموعة في موقع العمل‬ ‫‪)7‬‬
‫وليس بالضرورة أن ينتج عنه نتائج أو خدمات جديدة‪ ،‬ويبدأ من أدراك الموقف‬
‫واالهتمام به وجمع المعلومات عنه‪ ،‬وتقييم البدائل المتاحة‪ ،‬وتجريب البديل وأخيراً‬
‫تبني سلوك أو فكرة معينة(‪.)7‬‬
‫شركة كهرباء محافظة إربد‪ :‬شركة مساهمة عامة محدودة‪ ،‬مركزها الرئيسي مدينة‬ ‫‪)8‬‬
‫إربد‪ ،‬تأسست عام ‪ ،1957‬وصدر قانون امتيازها عام ‪ ،1961‬والذي بموجبه يتم‬
‫توليد ونقل وتوزيع الطاقة الكهربائية لكامل منطقة االمتياز التي تضم أربع‬
‫محافظات هي إربد‪ ،‬جرش‪ ،‬المفرق‪ ،‬وعجلون‪.‬‬

‫مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في شركة كهرباء محافظة إربد بفروعها‬
‫األربعة‪ :‬إربد‪ ،‬جرش‪ ،‬عجلون‪ ،‬والمفرق والبالغ عددهم (‪ )815‬موظفاً من مختلف‬
‫المستويات اإلدارية وهي‪ :‬مدير عام (‪ ،)1‬مساعد مدير عام (‪ ،)2‬مدير دائرة (‪،)15‬‬
‫رئيس قسم (‪ ،)45‬رئيس فرع (‪ ،)52‬وموظفون إداريون وفنيون (‪ ،)700‬في شهر‬
‫نيسان عام ‪.2003‬‬

‫عينة الدراسة‪:‬‬
‫تم أخذ عينة عشوائية طبقية تمثل حوالي ‪ %50‬من مجموع أفراد مجتمع الدراسة‬
‫األصلي والبالغ عددهم (‪ )815‬موظفاً‪ ،‬وقد روعي في تحديد العينة الطبقية تمثيل فئات‬
‫المستويات اإلدارية اآلتية‪ :‬مدير عام‪ ،‬مساعد مدير عام‪ ،‬مدير إدارة‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬رئيس‬
‫شعبة‪ ،‬موظف (إداري وفني)‪ ،‬كما هو في جدول رقم (‪.)1‬‬

‫جدول رقم (‪)1‬‬

‫تفصيالت مجتمع الدراسة وأفراد العينة‬

‫عدد أفراد العينة عدد المستجيبين‬ ‫العدد‬ ‫المستوى اإلداري‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير عام‬

‫‪71‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مساعد مدير عام‬

‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪18‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪45‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪21‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪52‬‬ ‫رئيس شعبة‬
‫‪253‬‬ ‫‪350‬‬ ‫‪700‬‬ ‫موظف‬
‫‪301‬‬ ‫‪409‬‬ ‫‪815‬‬ ‫المجموع‬

‫وفيما يتعلق باالختيار العشوائي فقد تم وفق الجداول اإلحصائية‪ ،‬إذ تم وضع قائمة‬
‫بأسماء كافة العاملين في المستويات اإلدارية المختلفة‪ ،‬وتم اختيار أفراد العينة عشوائياً‪،‬‬
‫وعندما يكون عدد أفراد مجتمع الدراسة في المستوى اإلداري فردياً يتم زيادته برقم‬
‫واحد صحيح ليصبح زوجياً ويتم احتساب العينة بحيث تساوي ‪ ،%50‬وعندما يكون‬
‫أفراد مجتمع الدراسة في المستوى اإلداري مفردة واحدة يتم أخذ هذه المفردة‪ ،‬لتحسب‬
‫ضمن العينة‪ ،‬ولهذه األسباب اآلنفة الذكر فقد بلغ عدد أفراد عينة الدراسة حوالي (‪)409‬‬
‫مثلت ‪ %50,2‬من مجتمع الدراسة‪ ،‬تم توزيع (‪ )409‬استبانة استرد منها (‪)301‬‬
‫استبانة‪ ،‬حيث بلغت نسبة االستجابة (‪ )%73.6‬وهي نسبة مقبولة لغايات هذا البحث‪.‬‬

‫خصائص عينة الدراسة‪:‬‬

‫يتبين من الجدول رقم (‪ )2‬أن ‪ %87‬من عينة الدراسة من الذكور و‪ %13‬منهم‬
‫من اإلناث‪ ،‬وأن ‪ %28.2‬منهم يقعون ضمن الفئة العمرية (‪ )29-20‬سنة‪ ،‬و‪%24.9‬‬
‫منهم يقع ضمن الفئة العمرية (‪ )39-30‬سنة‪ ،‬وأن ‪ %37.5‬منهم ممن هم في الفئة‬
‫العمرية (‪ 49-40‬سنة) و‪ %9.3‬منهم ممن أعمارهم أكثر من ‪ 50‬سنة‪ ،‬كما أن‬
‫‪ %60.8‬منهم من حملة الثانوية العامة فاقل و‪ %7.3‬منهم من حملة الدبلوم المتوسط و‬
‫‪ %30.9‬منهم من حملة البكالوريوس في حين شكل حملة الدراسات العليا ‪ %1‬منهم‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)2‬‬
‫التكرارات والنسب المئوية لعينة الدراسة حسب المتغيرات المستقلة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬ ‫المتغير‬

‫‪87.0‬‬ ‫‪262‬‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫‪72‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫‪13.0‬‬ ‫‪39‬‬ ‫أنثى‬

‫‪28.2‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪ 20-29‬سنة‬ ‫‪ .2‬العمر‪:‬‬
‫‪24.9‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪ 30-39‬سنة‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪40-49‬‬
‫‪9.3‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪ 50‬سنة فأكثر‬
‫‪60.8‬‬ ‫‪183‬‬ ‫ثانوية عامة فأقل‬ ‫‪ .3‬المؤهل العلمي‪:‬‬
‫‪7.3‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دبلوم متوسط‬
‫‪30.9‬‬ ‫‪93‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪1.0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪18.6‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪ 5‬سنوات فأقل‬ ‫‪ .4‬الخبرة الوظيفية‪:‬‬
‫‪11.0‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪ 6-10‬سنوات‬
‫‪30.9‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪ 11-15‬سنة‬
‫أكثر من ‪15‬‬
‫‪39.5‬‬ ‫‪119‬‬
‫سنة‬
‫‪ .5‬المستوى اإلداري‬
‫‪.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير‬
‫للوظيفة‪:‬‬
‫‪.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مساعد مدير‬
‫‪2.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫مدير دائرة‬
‫‪6.0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪7.0‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس شعبة‬
‫‪84.1‬‬ ‫‪253‬‬ ‫موظف‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪301‬‬ ‫المجموع‬

‫أما من حيث الخبرة الوظيفية فإن ‪ %18.6‬منهم لدية خبرة وظيفية (‪ 5‬سنوات‬
‫فاقل) و‪ %11‬منهم لدية خبرة وظيفية من (‪ 10-6‬سنوات) و‪ %30.9‬منهم لدية خبرة‬
‫من (‪ 15-11‬سنة) في حين كان معظمهم ‪ %39.5‬ممن لدية خبرة ‪ 15‬سنة فأكثر كما‬
‫أن ‪ %0.6‬منهم ممن هم في مستوى مدير أو مساعد مدير و‪ %2.3‬منهم بمستوى مدير‬
‫دائرة و‪ %6‬منهم ممن هو في مستوى أدارى رئيس قسم و‪ %7‬منهم رئيس شعبة‪ ،‬في‬
‫حين أن غالبيتهم (‪ )84.1‬هم من الموظفين اإلداريين والفنيين‪.‬‬

‫أداة الدراسـة‪:‬‬
‫استناداً إلى الدراسات السابقة قام الباحثان بتطوير استبانة خاصة للتعرف على أثر‬
‫المناخ التنظيمي السائد في السلوك اإلبداعي‪ ،‬تكونت االستبانة من ثالثة أجزاء وهي‪:‬‬
‫‪73‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬
‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫الجزء األول‪ :‬ويشمل المعلومات الشخصية والوظيفية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل‬ ‫‪)1‬‬
‫العلمي‪ ،‬الخبرة الوظيفية‪ ،‬مستوى الوظيفة اإلداري)‪ .‬وتناولتها األسئلة (‪.)5-1‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬يقاس فيه المناخ التنظيمي وفق األبعاد اآلتية‪:‬‬ ‫‪)2‬‬
‫الحوافز وتناولته األسئلة (‪.)10-6‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التدريب وتناولته األسئلة (‪.)15-11‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اتخاذ القرارات وتناولته األسئلة (‪.)20-16‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تحمل المخاطر وتناولته األسئلة (‪.)24-21‬‬ ‫‪-4‬‬
‫االنتماء التنظيمي وتناولته األسئلة (‪.)29-25‬‬ ‫‪-5‬‬
‫الجزء الثالث‪:‬ـ يقاس فيه السلوك اإلبداعي وتناولته األسئلة (‪.)44-30‬‬ ‫‪)3‬‬

‫تم تصميم األسئلة للكشف عن هذه األبعاد وفق مقياس ليكرت الخماسي‪ ،‬حيث تتدرج‬
‫اإلجابات ما بين موافق بشدة (‪ 5‬درجات)‪ ،‬موافق (‪ 4‬درجات)‪ ،‬محايد (‪ 3‬درجات)‪،‬‬
‫ال أوفق (‪ 2‬درجتين)‪ ،‬وال أوافق بشدة (‪ 1‬درجة واحدة)‪.‬‬

‫درجة صدق وثبات األداة‪:‬‬

‫بعد تطوير االستبانة اعتمادًا على الدراسات السابقة كدراسة (منار القطاونة‪2000 ،‬‬
‫)‪،‬‬
‫والدراسة التي أجرتها منظمة (‪ )Hay Associates, 1966‬تم عرضها على ثالثة من‬
‫المحكمين لتقدير مدى صدق الفقرات لقياس األبعاد المتعلقة بها‪ ،‬وقد اعتبرت الفقرة‬
‫صادقة إذ حظيت بإجماع اثنين من المحكمين‪ ،‬وبعد تعديل بعض فقراتها على ضوء آراء‬
‫المحكمين‪ ،‬تم توزيع (‪ )30‬استبانة منها للتأكد من وضوح أسئلتها وصدق فقراتها‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق بثبات االختبار‪ ،‬فقد تم ومن خالل الرزمة اإلحصائية‬
‫‪ SPSS-Version-10‬استخدام معامل (‪ )Cronbach's Alpha‬لالتساق الداخلي‪ ،‬حيث‬
‫كانت النتيجة (‪ )%95‬وهي نسبة مقبولة من الثبات‪ ،‬والجدول رقم (‪ )3‬يوضح معامل‬
‫االتساق الداخلي لكافة مجاالت الدراسة‪.‬‬

‫‪74‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)3‬‬

‫معامل االتساق الداخلي كرونباخ ألفا لكافة أبعاد المناخ التنظيمي والسلوك اإلبداعي‬

‫معامل االتساق‬
‫المجال‬ ‫الرقم‬
‫الداخلي‬
‫‪0.92‬‬ ‫الحوافز‬ ‫‪.1‬‬
‫‪0.92‬‬ ‫التدريب‬ ‫‪.2‬‬
‫‪0.82‬‬ ‫اتخاذ القرارات‬ ‫‪.3‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫تحمل المخاطرة‬ ‫‪.4‬‬
‫‪0.69‬‬ ‫االنتماء التنظيمي‬ ‫‪.5‬‬
‫‪0.87‬‬ ‫السلوك اإلبداعي‬ ‫‪.6‬‬
‫معامل االتساق الداخلي لكافة األبعاد (كرونباخ‬
‫‪0.95‬‬
‫ألفا)‬

‫طريقة جمع المعلومات ‪:‬‬

‫اعتمدت هذه الدراسة على األسلوبين اآلتيين في جمع المعلومات‪:‬‬
‫الجانبـ النظري‪:‬ـ وهو ما تم به الرجوع إلى المجالت العلمية والرسائل الجامعية‬ ‫‪-1‬‬
‫والكتب والدوريات لتغطية الجانب النظري من البحث‪.‬‬
‫الجانبـ الميداني‪ :‬حيث تم تطوير استبانة لجمع المعلومات من مصادرها األولية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫أساليب التحليلي اإلحصائي‪:‬‬
‫اإلحصاء الوصفي‪:‬ـ تم استخدام اإلحصاء الوصفي كالنسب المئوية والمتوسطات‬ ‫‪-1‬‬
‫الحسابية واالنحرافات المعيارية‪.‬‬
‫اإلحصاء التحليلي‪ :‬حيث تم فيه استخدام تحليل االنحدار‪ ،‬وتحليل التباين‪ ،‬واختبار (‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ )T‬الختبار الفرضيات‪ ،‬كما تم استخدام اختبار (‪ )Tukey‬للمقارنات البعدية‪.‬‬

‫‪75‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

 ‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫اإلطار النظري‪:‬‬
‫انطلقت جذور مفهوم المناخ التنظيمي من مدرسة العالقات اإلنسانية التي أكدت‬
‫أهمية أثر العوامل االجتماعية والتنظيمية والنفسية في إنتاجية الفرد(‪ ،)8‬وفي بداية‬
‫الستينيات بدأ االهتمام بدراسة ارتباطات هذا الموضوع ضمن السلوك التنظيمي ونظرية‬
‫التنظيم(‪ . )9‬ويشير مجموعة من الباحثين إلى أن المناخ التنظيمي هو عبارة عن مجموعة‬
‫الخصائص المميزة لبيئة العمل الداخلية التي يؤدي بها العاملون واجباتهم وأعمالهم(‪.)10‬‬

‫وللمناخ التنظيمي السائد أهمية بالغة حيث إن معظم النظريات التي تناولته اعتبرته‬
‫ظاهرة بيئية تنظيمية ذات أثر في رضا العاملين الوظيفي‪ ?،‬وأكدت تلك النظريات في‬
‫(‪)12‬‬ ‫)‬ ‫(‬
‫أن عناصر‬ ‫أهمية تلك الظاهرة لتفسير السلوك الوظيفي ‪ . 11‬ويؤكد (‪)Agisson, 1994‬‬
‫البيئة التنظيمية المتعلقة بالمناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية تتفاعل مع بعضها‬
‫بصورة تبادليه لتؤثر في السلوك الوظيفي للعاملين‪ ،‬حيث يحدد المناخ التنظيمي‬
‫سلوك العامل الوظيفي وأخالقياته في العمل ويؤثر في قيمه واتجاهاته ورضاه عن‬
‫العمل(‪ .)13‬هذا فضالً عن أن المناخ التنظيمي الصحي يساعد على نجاح المنظمة ويعزز‬
‫الفاعلية التنظيمية ويؤثر في المخرجات التنظيمية كالعقاب ودوران العمل والدافعية نحو‬
‫العمل(‪ . )14‬وتشكل االنطباعات واإلدراكات التي يكونها العاملون عن المناخ التنظيمي‬
‫حافزاً لهم للعمل واإلنجاز ورفع مستوى الروح المعنوية‪.‬‬

‫أما فيما يتعلق بأبعاد المناخ التنظيمي فيالحظ أن هناك اختالفًا بين آراء الباحثين‬
‫بين نوعية وعدد أبعاد المناخ التنظيمي وقد قام الباحثون بتحليل المناخ التنظيمي في‬
‫(‪)15‬‬
‫أربعة‬ ‫ضوء عدد من األبعاد‪ .‬نذكر أهمها‪ :‬فقد حدد (‪)Forhand, Gilmer, 1964‬‬
‫أبعاد أساسية للمناخ التنظيمي هي‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬درجة تعقد التنظيم‪ ،‬اتجاهات األهداف‪،‬‬
‫(‪)16‬‬
‫فقد قاما بمحاولة لتحديد أبعاد‬ ‫ونمط القيادة‪ .‬أما (‪)Litwin, Stringer, 1968‬‬
‫المناخ التنظيمي للمنظمات التي حققت معدالت نمو مرتفعة في ظل بيئة غير مستقرة وقد‬
‫توصال إلى أن سلوك المنظمات المجددة كان مرهوناً بوجود مناخ تنظيمي متميز من حيث‬
‫األبعاد اآلتية‪ :‬المكافأة على األداء المتميز‪ ،‬درجة الدفء التي يشعر بها الموظفون مع‬

‫‪76‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫بعض ا‪ ،‬درجة الشعور بالمسؤولية‪ ،‬التشجيع على تحمل المخاطرة‪ ،‬درجة الشعور‬ ‫ً‬ ‫بعضهم‬
‫بوجود معايير موضوعية لتقييم األداء‪ ،‬درجة الشعور باالنتماء‪ ،‬درجة التأييد التي يتلقاها‬
‫الفرد من رؤسائه في العمل‪ .‬حيث يالحظ أن نمط القيادة لم يكن ضمن أبعاد المناخ‬
‫التنظيمي عند (‪.)Litwin, Stringer‬‬
‫(‪)17‬‬
‫فيرى أنه يمكن تجميع أبعاد المناخ التنظيمي‬ ‫أما (‪)Lawler, et. al, 1974‬‬
‫في مجموعتين رئيسيتين‪ ،‬فالمجموعة األولى تتعلق بالمناخ التنظيمي حيث تضم األبعاد‬
‫اآلتية‪ :‬درجة الرسمية في إجراءات العمل‪ ،‬درجة المركزية في اتخاذ القرارات‪ ،‬ثم درجة‬
‫التداخل بين أنظمة المنظمة الفرعية‪ .‬أما المجموعة الثانية فتتعلق بالعملية التنظيمية‬
‫وتظم األبعاد اآلتية‪ :‬نمط القيادة‪ ،‬نظم مواجهة الصراعات‪ ،‬ونظم المكافأة‪.‬‬
‫(‪)18‬‬
‫عند تحليلهم لعدد من الدراسات‬ ‫وقد أسفرت جهود (‪)Campbell, et. al,1970‬‬
‫عن تحديد أبعاد المناخ التنظيمي في أربعة أبعاد هي‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬أنظمة المكافأة‪،‬‬
‫درجة إحساس الفرد بالمسوؤلية‪ ،‬ودرجة الدفء في العالقات بين العاملين‪.‬‬

‫السلوك اإلبداعي واإلبداعية‪:‬‬

‫ولغرض بيان أثر المناخ التنظيمي في تبني السلوك اإلبداعي عند العاملين في‬
‫واضحا بين السلوك اإلبداعي واإلبداعية‪،‬‬
‫ً‬ ‫المنظمات فمن الجدير بالذكر أن هناك فرقًا‬
‫حيث يقصد باإلبداع والدة شيء غير مألوف أو النظر إلى األشياء بطرق وأساليب‬
‫(‪)20‬‬ ‫)‬ ‫(‬
‫بأنه تغيير لنتائج الموارد واإلمكانات حيث‬ ‫جديدة ‪ ، 19‬ويعرفه (‪)Drucker,1983‬‬
‫تزداد تلك النتائج من خالل تحليل هادف للفرصة المتاحة‪.‬‬

‫أما السلوك اإلبداعي فيعني تصرف الفرد والجماعة في مكان العمل وال يشترط أن‬
‫ينتج عنه خدمات أو منتوجات جديدة(‪ ،)21‬في حين أن اإلبداع هو تقديم سلعة أو خدمة أو‬
‫شيء جديد غير مألوف‪.‬‬
‫(‪)22‬‬
‫بأن السلوك اإلبداعي هو محصله قرارات متعددة يتخذها‬ ‫يؤكد (‪)Spence,1994‬‬
‫اإلنسان وتبدأ بإدراك الوضع القائم ثم االهتمام به وجمع المعلومات عنه‪ ،‬وإ يجاد‬

‫‪77‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

 ‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫البدائل وتقييمها ومن ثم تجريب هذه البدائل‪ ،‬وقد ينتهي السلوك اإلبداعي برفض فكرة‬
‫جديدا غير مألوف اعتبر إبداعا وإ ال‬
‫ً‬ ‫معينه أو تبنيها‪ .‬فإذا كان الناتج من هذا السلوك شيًئا‬
‫عد سلوكاً إبداعياً‪.‬‬
‫ّ‬
‫ولإلبداع أهمية بالغة في حياة المنظمات وهو متطلب أساسي في ظل التغيرات‬
‫السريعة والمستمرة والبيئة الديناميكية التي تفرض على المنظمات تقديم ما هو جديد‪،‬‬
‫ويساعد اإلبداع في تعزيز عالقات التفاعل بين المنظمة وبيئتها ويساعدها على أيجاد‬
‫الحلول لمشكالتها ويمكنها من مواجهة التحديات كما يمكن اإلبداع المنظمة من حسن‬
‫استخدام مواردها البشرية والمادية والمعنوية(‪.)23‬‬

‫أما بخصوص العالقة بين المناخ التنظيمي والسلوك اإلبداعي فقد أكدت الدراسات‬
‫رغم محدوديتها في هذا المجال وجود أثر للمناخ التنظيمي في تبني السلوك اإلبداعي فقد‬
‫(‪)24‬‬
‫إلى وجود عالقة بين مناخ التنظيم السائد وتبني السلوك اإلبداعي‪.‬‬ ‫أشار (‪)Scott,1994‬‬
‫(‪)25‬‬
‫إلى أن من أهم العوامل التي تحفز اإلبداع في المنظمات‬ ‫كما أشار (‪)Robbins, 1997‬‬
‫(‪)26‬‬
‫فقد أشار إلى‬ ‫تنبثق من خصائص مناخ وبيئة العمل في المنظمة‪ .‬أما(‪)Cohen,1999‬‬
‫حاجة المنظمات البيروقراطية لإلبداع كما أشار إلى بعض العوامل التي تشجع على‬
‫اإلبداع كالمشاركة في اتخاذ القرارات وجماعات العمل وتمكين العاملين‪ ،‬وتقديم المنح‬
‫ألصحاب األفكار الجديدة‪.‬‬
‫(‪)27‬‬
‫إلى أن هناك عوامل تساعد على‬ ‫يشير (‪)Robbins and David, 1998‬‬
‫تبني السلوك اإلبداعي في المنظمات‪ ،‬وتنبثق هذه العوامل من المناخ التنظيمي وبيئة العمل‬
‫وهي‪:‬‬
‫عوامل ترتبط بالموارد البشرية‪ :‬كتوفير فرص التدريب للعاملين الكتساب المهارات‬ ‫‪-1‬‬
‫وتساعد على التغيير بشكل إيجابي‪ ،‬ثم توفير عنصر األمن واالستقرار الوظيفي مما‬
‫يعزز من ثقة العاملين بعملهم وعدم شعورهم بالخوف من الطرد‪ ،‬وتطوير الذات‬
‫وتوفير فرص النمو الوظيفي‪.‬‬

‫‪78‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

 ‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫عوامل هيكلية‪ :‬وتتضمن عناصر الهيكل أو النموذج العضوي الذي يتبنى المرونة‬ ‫‪-2‬‬
‫والالمركزية في اتخاذ القرارات واالستجابة السريعة لمتغيرات البيئة الداخلية‬
‫والخارجية‪.‬‬

‫وبشكل عام يعتمد السلوك اإلبداعي على خصائص الفرد الشخصية والذاتية‪،‬‬
‫ويعتبر أيضاً حصيلة لتفاعل أربعة عوامل هي‪ :‬األفراد‪ ،‬القيادة‪ ،‬جماعات العمل‪ ،‬والمناخ‬
‫التنظيمي‪ .)28()Scot & Reoinaid, 1994( .‬فالمناخ التنظيمي غير الصحي يقتل األفكار‬
‫اإلبداعية في حين أن المناخ التنظيمي الصحي والمالئم يعد محفزاً لتبني السلوك اإلبداعي‬
‫من خالل ما يقدمه من المرونة واالستقاللية في بلوره واختيار األفكار ومن خالل إعطاء‬
‫المبدع مجاالً أوسع لالتصاالت وتخطي الهرم اإلداري وتجاوز الروتين الذي عادة ما يتسم‬
‫بالجمود والبطء ومن خالل تقديم الحوافز المادية والمعنوية المشجعة والداعمة‬
‫لإلبداع‪.‬‬

‫وألغراض هذه الدراسة وباطالع الباحثين على العديد من الدراسات في هذا‬

‫المجال فقد اعتمدت الدراسة ألغراض تحليل المناخ التنظيمي السائد في شركة كهرباء‬
‫محافظة إربد األردنية اختيار مجموعة من األبعاد مستمدة من نموذج (‪Campbell,et.‬‬
‫‪ )al‬ونموذج (‪ )Litwin & Stringer‬و قد تم استخدام تلك األبعاد لتحليل المناخ التنظيمي‬
‫في دراسات كثيرة منها دراسة (القطاونة‪ )2000 ،‬حيث تعتبر تلك األبعاد شاملة إلى حد‬
‫ما كما أنها أكثر شيوعاً واستخداماً وتحتوي على أبعاد إدرا كية وتنظيمية وقد تم استخدام‬
‫استبيانات تحتوي على تلك األبعاد في دراسات كثيرة لهذا كله اكتسبت تلك األبعاد‬
‫شرعية كبيرة لدى الباحثين‪ .‬وهذه األبعاد هي‪ :‬مركزية القرارات‪ ،‬تحمل المخاطرة‪،‬‬
‫التدريب‪ ،‬الحوافز‪ ،‬وبعد االنتماء‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫حظي مفهوم المناخ التنظيمي بشكل عام بالمزيد من اهتمام الدارسين والباحثين‪،‬‬
‫حيث تناولت العديد من الدراسات هذا الموضوع بالتحليل والبحث بغية تحقيق أهداف‬
‫التنظيم بفاعلية وكفاءة‪ ،‬وقد قام الباحثان بإجراء مسح ألهم وأحدث هذه الدراسات‬

‫‪79‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫وأكثرها ارتباطاً بموضوع البحث‪ .‬وفيما يلي أهمها‪ :‬ففي البيئة المحلية تناولت دراسة‬
‫(‪)29‬‬
‫قطاع المراقبة الجوية في األردن‪ ،‬لمعرفة أثر المناخ المؤسسي‬ ‫(عبد القادر‪)1987 ،‬‬
‫في الرضا الوظيفي‪ .‬كشفت الدراسة عن أن المناخ التنظيمي له أثر في زيادة إنتاجية‬
‫العاملين وتحقيق الرضا لديهم‪ ،‬إذ إنه كلما تحسنت ظروف العمل ازداد رضا العاملين‬
‫وزادت إنتاجيتهم وتحسن مستوى أدائهم‪.‬‬
‫(‪)30‬‬
‫التي أجراها على العاملين الذين تم‬ ‫استهدفت دراسة (مخامرة‪)1988 ،‬‬
‫اختيارهم من (‪ )40‬شركة مساهمة عامة أردنية التعرف على العوامل المؤثرة في‬
‫اإلبداع‪ .‬أظهرت الدراسة أن من أهم العوامل التي تؤثر سلباً في اإلبداع هي‪ :‬الخوف من‬
‫الفشل‪ ،‬ورفض األفكار المقدمة من اآلخرين‪ ،‬وجمود التنظيم اإلداري وعدم مرونته‪.‬‬
‫(‪)31‬‬
‫دراسته على العاملين في المؤسسات العامة األردنية‬ ‫أجرى (أبو فارس‪)1991 ،‬‬
‫بهدف التعرف على درجة اإلبداع لدى العاملين فيها‪ ،‬والدور الذي تلعبه تلك المؤسسات‬
‫في تشجيع اإلبداع‪ .‬كشفت نتائج الدراسة عن أهمية الحوافز المادية والمعنوية في تشجيع‬
‫العاملين على اإلبداع‪ ،‬كما أظهرت أن هناك فروقًا ذات دالله إحصائية في درجة إبداع‬
‫العاملين تعزى للمتغيرات (القطاع الذي تنتمي أليه المؤسسة‪ ،‬المستوى اإلداري‪ ،‬المؤهل‬
‫العلمي‪ ،‬العمر)‪.‬‬
‫(‪)32‬‬
‫إلى التعرف على المناخ التنظيمي السائد‬ ‫هدفت دراسة (الدقس وعليان‪)1991 ،‬‬
‫في شركة مناجم الفوسفات األردنية‪ .‬توصلت الدراسة إلى أن المناخ التنظيمي في‬
‫الشركة محل الدراسة بحاجة إلى تطوير‪ ،‬حيث إن ظروف العمل الصعبة السائدة في‬
‫الشركة قد أثرت بشكل سلبي في تصورات العاملين لواقع المناخ التنظيمي‪.‬‬
‫(‪)33‬‬
‫التي أجرتها على معلمي ومعلمات المدارس‬ ‫أما دراسة (شهاب‪)1992 ،‬‬
‫الثانوية في وادي األردن فقد هدفت إلى معرفة أثر كل من المتغيرات‪ :‬الجنس‪،‬‬
‫التخصص‪ ،‬الخبرة‪ ،‬والمناخ التنظيمي في الرضا الوظيفي‪ .‬توصلت الدراسة إلى أن‬
‫كبيرا للمناخ التنظيمي في درجة الرضا الوظيفي بشكل عام‪.‬‬
‫أثرا ً‬
‫هناك ً‬

‫‪80‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫(‪)34‬‬
‫دراسته التي هدفت إلى الكشف عن تصورات‬ ‫أجرى (المحارمه‪)1993 ،‬‬
‫الموظفين في أجهزة الخدمة المدنية األردنية للمناخ التنظيمي السائد فيها‪ ،‬وقد توصلت‬
‫الدراسة إلى أن تصورات أفراد عينة الدراسة بشكل عام ألبعاد المناخ التنظيمي هي‬
‫تصورات سلبية باستثناء بعد وضوح التنظيم الذي جاء متوسطاً‪.‬‬
‫(‪)35‬‬
‫في الجامعة األردنية‪ ،‬فقد هدفت إلى‬ ‫وفي دراسة أجراها (القريوتي‪)1994 ،‬‬
‫تقييم وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية للمناخ التنظيمي السائد في الجامعة وإ لى معرفة‬
‫العالقة بين أبعاد المناخ التنظيمي وكل من‪ :‬الجنس‪ ،‬الكلية التي يعمل بها عضو هيئة‬
‫التدريس‪ ،‬ورتبته األكاديمية وسنوات خدمته‪ .‬توصلت الدراسة إلى أن تقييم أعضاء الهيئة‬
‫التدريسيه للمناخ التنظيمي السائد كان تقييماً سالباً‪ ،‬وأن من أهم العوامل التي ساعدت في‬
‫تشكيل صورة سلبية عن المناخ التنظيمي في الجامعة هو سياسة التحفيز المتبعة‪.‬‬
‫(‪)36‬‬
‫التي أجراها على الوزارات والدوائر المركزية‬ ‫هدفت دراسة (العوامله‪)1994 ،‬‬
‫لإلدارة العامة في األردن إلى التعرف على واقع المناخ المؤسسي السائد فيها‪ .‬أظهرت‬
‫شعورا بالرضا العام واالستقرار في المناخ المؤسسي السائد‪.‬‬
‫ً‬ ‫نتائج الدراسة إلى أن هناك‬
‫وبينت الدراسة أيضا أن أسباب تغيير المالمح الرئيسية للمناخ التنظيمي عائد في جزء‬
‫كبير منه إلى أوضاع األجهزة المبحوثة الداخلية وأن تدني الحوافز كانت من أهم سلبيات‬
‫المناخ المؤسسي في تلك األجهزة‪.‬‬
‫(‪)37‬‬
‫فقد تم أجراؤها على األفراد العاملين في‬ ‫أما دراسة اللوزي (اللوزي‪)1994 ،‬‬
‫مستشفيات القطاع العام في األردن بهدف قياس وتحليل المناخ التنظيمي لدى العاملين‬
‫فيها وعالقته بالجنس‪ ،‬الحالة االجتماعية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬العمر‪ ،‬مسمى الوظيفة‪ ،‬مكان‬
‫العمل‪ .‬توصلت الدراسة إلى عدم وجود فروق دالة إحصائيا في الرضا عن المناخ‬
‫التنظيمي تعزى لمتغيرات الجنس‪ ،‬الحالة االجتماعية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬والعمر‪ ،‬بينما‬
‫إحصائيا في الرضا عن المناخ التنظيمي تعزى لمتغيرات مسمى‬
‫ً‬ ‫وجدت فروق دالة‬
‫الوظيفة‪ ،‬مكان العمل‪ .‬كما بينت الدراسة إلى أن أعلى درجات الرضا تركزت في مجال‬

‫‪81‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫معايير األداء والتضارب والبيئة التنظيمية واالنتماء‪ ،‬في حين كانت اقل درجات الرضا‬
‫في مجال الحوافز‪ ،‬تحمل المسوؤلية‪ ،‬العالقات اإلنسانية والمخاطرة‪.‬‬
‫(‪)38‬‬
‫بدراسته في أجهزة الرقابة المالية واإلدارية في األردن‬ ‫قام (الذنيبات‪)1999 ،‬‬
‫(ديوان المحاسبة والرقابة والتفتيش اإلداري) بهدف معرفة أثر أبعاد المناخ التنظيمي‬
‫(الهيكل التنظيمي‪ ،‬السياسات اإلدارية‪ ،‬البيئة الخارجية والتكنولوجيا) على أداء العاملين‪.‬‬
‫كبيرا في أداء العاملين‪ ،‬كما أن هناك‬
‫أثرا ً‬
‫أظهرت الدراسة أن ألبعاد المناخ التنظيمي ً‬
‫عالقة بين أبعاد المناخ التنظيمي والمتغيرات الديمغرافية (الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪?،‬‬
‫المستوى الوظيفي وسنوات الخبرة) باستثناء الهيكل التنظيمي وكل من المؤهل العلمي‬
‫والمستوى الوظيفي ومتغير التكنولوجيا وسنوات الخبرة)‪ ،‬حيث كشفت الدراسة عن عدم‬
‫وجود عالقة بينهما‪.‬‬
‫(‪)39‬‬
‫جميع المديرين في مراكز الوزارات والدوائر‬ ‫تناولت دراسة (أبو تايه‪)1999 ،‬‬
‫المركزية والمؤسسات العامة في األردن بهدف معرفة الواقع التنظيمي السائد في تلك‬
‫المنظمات وأثره في األداء التنظيمي‪ .‬كشفت الدراسة عن وجود عالقة بين العوامل‬
‫البيئية الداخلية (المناخ التنظيمي)? والخارجية والعوامل التنظيمية من جهة وضعف األداء‬
‫التنظيمي من جهة أخرى‪.‬‬
‫(‪)40‬‬
‫التي أجرتها على المشرفين اإلداريين في‬ ‫وفي دراسة (القطاونه‪)2000 ،‬‬
‫القطاع الحكومي? األردني بهدف معرفة العالقة بين المناخ التنظيمي السائد والسلوك‬
‫اإلبداعي‪ ?.‬كشفت الدراسة عن أن انطباعات المشرفين اإلداريين حول المناخ التنظيمي‬
‫السائد هي انطباعات إيجابية‪ ،‬كما بينت الدراسة أن مستوى السلوك اإلبداعي لدى أفراد‬
‫عينة الدراسة يعتبر عالياً‪.‬‬
‫(‪)41‬‬
‫دراسته على أفراد األجهـزة اإلدارية العامليـن في‬ ‫أجرى (المعشـر‪)2001 ،‬‬

‫الجامعات األردنية الخاصة والرسمية‪ .‬هدفت الدراسة إلى تقييم المناخ التنظيمي السائد‬
‫في تلك الجامعات‪ .‬أظهرت الدراسة أن مستوى المناخ التنظيمي السائد في الجامعات‬
‫األردنية محل الدراسة هو في مجمله متوسطاً‪ ،‬كما بينت الدراسة وجود فروق ذات داللة‬

‫‪82‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫إحصائية بين أبعاد المناخ التنظيمي والمتغير المستقل (الوظيفة) لصالح الجامعات‬
‫الخاصة‪ ،‬وبينت أيضاً وجود فروق معنوية بين المناخ التنظيمي وباقي المتغيرات كالمؤهل‬
‫العلمي وسنوات الخبرة‪ ،‬في حين لم يتبين وجود فروق بين المناخ التنظيمي والجنس‪.‬‬
‫(‪)42‬‬
‫بدراسته في المصارف‬ ‫أما في البيئة العربية‪ :‬فقد قام (الشربيني‪)1987 ،‬‬
‫التجارية الكويتية لتحديد العالقة بين المناخ التنظيمي السائد وقرار بعض المصارف‬
‫التجارية الكويتية بتقديم الخدمة اآللية للمواطنين مبكراً قبل تقديمها من قبل المصارف‬
‫األخرى‪ .‬كشفت الدراسة عن اختالفات بين المصارف التجارية من حيث‪ :‬مرونة الهيكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬تشجيع العمل الجماعي‪ ،‬نظام تفويض العاملين‪ ،‬مما انعكس على سلوك‬
‫المصارف نحو التجديد‪.‬‬
‫(‪)43‬‬
‫دراسته في معمل الصناعات الصوفية في‬ ‫وقد أجرى (قانع‪)1989 ،‬‬
‫أربيل ‪ -‬العراق لمعرفة أثر المناخ التنظيمي السائد في المخرجات التنظيمية (دوران‬
‫العمل‪ ،‬الغياب) أظهرت الدراسة ضعف مستوى المناخ التنظيمي السائد في المصنع مما‬
‫تسبب في ارتفاع نسبة حاالت الغياب ودوران العمل‪.‬‬
‫(‪)44‬‬
‫دراسته في قطاع اإلنشاءات (الشركات الهندسية‪،‬‬ ‫أجرى (‪)Abdulaziz,1991‬‬
‫واإلنشاءات المحلية والدوائر الهندسية التابعة للمؤسسات الحكومية وشبه الحكومية في‬
‫السعودية) بهدف الكشف عن أنماط اإلبداع التكنولوجي‪ .‬توصلت الدراسة إلى أن المناخ‬
‫التنظيمي فيها له أثر في السلوك اإلبداعي‪ ،‬كما أظهرت الدراسة أن الشركات الهندسية‬
‫تتبنى السلوك اإلبداعي أكثر من الشركات اإلنشائية‪.‬‬
‫(‪)45‬‬
‫دراسته في مؤسسة مصرفية‬ ‫أما في البيئة األجنبية فقد أجرى (‪)Gavin, 1976‬‬
‫متوسطة الحجم‪ ،‬بهدف اختبار الفرضية التي ترى أن تصورات العاملين للمناخ التنظيمي‬
‫توصلت الدراسة إلى أن المتغيرات الفرديـة‬ ‫تتأثـر بعدة عوامل تنظيمية وفردية مختلفـة‪.‬‬

‫والتنظيمية تفسر إلى حد كبير االختالف في تصورات العاملين للمناخ التنظيمي السائد‪.‬‬
‫(‪)46‬‬
‫دراسته في سلطة الكهرباء بهدف‬ ‫وفي نيجيريا فقد أجرى (‪)Vincent,1988‬‬
‫معرفة أثر المناخ التنظيمي السائد في أداء العاملين‪ .‬أظهرت الدراسة أن للمناخ التنظيمي‬
‫‪83‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬
 ‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫كبيرا في أداء العاملين خاصة إذا كان‬

‫أثرا ً‬
‫أثرا في الدافعية‪ ،‬كما أن للمكافآت ً‬
‫السائد ً‬
‫االقتصاد يتسم بنسبة بطالة مرتفعة‪.‬‬
‫(‪)47‬‬
‫قطاع بنوك الدم التابعة للصليب األحمر‬ ‫تناولت دراسة (‪)Kaye,Ellen,1988‬‬
‫األمريكي وعددها (‪ )7‬بنوك بهدف معرفة أثر المناخ التنظيمي في مستويات األداء‪ .‬كشفت‬
‫الدراسة عن أن كافة أبعاد المناخ التنظيمي لها أثر في مستويات األداء بشكل متفاوت منها‬
‫ما هو شديد األثر كوضوح التنظيم وتوجيه األداء وحيويته‪ ،‬ومنها ما هو متوسط التأثير‬
‫كأسلوب األداء وصنع القرار وفريق العمل‪ .‬أما بعدا تكامل التنظيم وتنمية العنصر‬
‫البشري فقد كانا ضعيفي التأثير‪.‬‬
‫(‪)48‬‬
‫اختبار أثر ثالثة متغيرات هي‪ :‬المناخ التنظيمي‬ ‫تضمنت دراسة (‪)Heila, 1994‬‬
‫والهيكل التنظيمي واألفراد العاملون في المنظمات ‪ -‬في اإلبداع التنظيمي‪ ،‬حيث تم‬
‫اختيار خمس مكتبات جامعية وتم اختبار درجة اإلبداع واالبتكار فيها من خالل تحديد‬
‫أكثر المنتجات إبداعاً في كل مكتبة‪ .‬كشفت نتائج الدراسة عن وجود معضالت في عملية‬
‫أيجاد المناخ التنظيمي المالئم والداعم لإلبداع‪.‬‬
‫(‪)49‬‬
‫فقد أجراها في الواليات المتحدة األمريكية على‬ ‫أما دراسة (‪)Robben,1998‬‬
‫منظمة لتطوير المنتوجات ذات التقنية العالية بهدف اختيار السلوك اإلبداعي باستخدام‬
‫نموذج (‪ .Kirton's Adoption Innovation )KAI‬وقد تم اختبار محددات السلوك‬
‫اإلبداعي اآلتية‪ :‬المناخ التنظيمي‪ ،‬القيادة‪ ،‬النمط الفردي في حل المشكالت وتوقعات القادة‪.‬‬
‫تكونت عينة الدراسة من (‪ )81‬مفردة موزعة على خمس مجموعات هي‪ :‬المهندسون‬
‫التطبيقيون‪ ،‬مهندسو اإلنتاج‪ ،‬المصممون‪ ?،‬التقنيون في المختبرات‪ ،‬والمهندسون اإلداريون‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إلى وجود تنوع كبير في محددات السلوك اإلبداعي لدى المجموعات‬
‫السابقة‪.‬‬
‫(‪)50‬‬
‫دراسته على المنظمات التي تقدم الخدمات اإلنسانية‬ ‫أجرى (‪)Cohen, 1999‬‬
‫الكبيرة بهدف تقييم المناخ التنظيمي فيها والتعرف على المناخ التنظيمي في المنظمات‬
‫التي تدعم اإلبداع‪ .‬توصلت الدراسة إلى أن التحدي الذي يواجه تلك المنظمات يتمثل في‬

‫‪84‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫إعادة تنظيمها بشكل يسمح المناخ التنظيمي والتنظيم الهيكلي الجديد فيها بتشجيع اإلبداع‬
‫ودعمه‪.‬‬

‫يالحظ من خالل استعراض الدراسات السابقة أن معظمها كان قد تركز على تقييم‬
‫المناخ التنظيمي للمنظمات محل الدراسة وأثر هذا المناخ في الرضا الوظيفي ومستوى‬
‫األداء‪ ،‬وحسب علم الباحثين فإن القليل من تلك الدراسات وخاصة في األردن التي‬
‫تناولت موضوع أثر المناخ التنظيمي في السلوك اإلبداعي‪ ?،‬إذ إن الدراسة الوحيدة في‬
‫هذا المجال هي دراسة منار القطاونة الموسومة بـ "المناخ التنظيمي وأثره على السلوك‬
‫اإلبداعي‪ ?:‬دراسة ميدانيه للمشرفين اإلداريين في الوزارات األردنية"‪ .‬حيث إن معظم‬
‫الدراسات األخرى قد تناولت موضوع المناخ التنظيمي بشكل عام أو أنها قد تناولت‬
‫السلوك اإلبداعي وحده دون أي محاولة للربط بين هذين الموضوعين بوضوح‪ .‬لذا تأتي‬
‫هذه الدراسة استكماالً لجهود الباحثين في هذا المجال ولسد النقص في هذا الحقل‬
‫الدراسي إذ ستحاول الربط بين المناخ التنظيمي والسلوك اإلبداعي‪ .‬لهذا تعد من‬
‫الدراسات النادرة في هذا المجال‪ ،‬هذا من جهة ومن جهة أخرى فقد كانت الدراسة‬
‫الوحيدة ‪-‬حسب علم الباحث‪ -‬التي ستربط بين المناخ التنظيمي والسلوك اإلبداعي لدى‬
‫العاملين في قطاع الكهرباء (شركة كهرباء محافظة اربد) في األردن وهذا ما يميزها‬
‫عن سابقاتها من الدراسات‪.‬‬

‫التحليل اإلحصائي واإلجابة عن األسئلة واختبار الفرضيات‪:‬‬

‫اإلجابة عن أسئلة الدراسة‪:‬‬
‫السؤال األول‪ :‬ما مستوى تقييم العاملين للمناخ التنظيمي السائد في شركة كهرباء‬
‫محافظة إربد؟‬
‫لدى استخدام مقياس ليكرت الخماسي الذي يمثل فيه موافق جداً (‪ )5‬درجات‪،‬‬
‫موافق (‪ )4‬درجات‪ ،‬محايد (‪ )3‬درجات‪ ،‬غير موافق (‪ )2‬درجتان‪ ،‬غير موافق إطالقاً (‬
‫‪ )1‬درجة واحدة‪ ،‬يتضح من الجدول رقم (‪ )4‬أن المتوسط الحسابي إلجابات أفراد عينة‬

‫‪85‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫الدراسة لكافة أبعاد المناخ التنظيمي مجتمعة قد بلغ (‪ )3.52‬وانحراف معياري (‪)0.91‬‬
‫وهو أعلى من المتوسط المحايد والبالغ (‪.)3‬‬
‫جدول رقم (‪)4‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ألبعاد المناخ التنظيمي مرتبة تنازلياً حسب المتوسطات‬
‫انحراف‬ ‫متوسط‬ ‫المجال‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬
‫‪75.‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫االنتماء التنظيمي‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1.24‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫الحوافز‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.04‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫اتخاذ القرارات‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.03‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫تحمل المخاطرة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫التدريب‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪91.‬‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪1-5‬‬

‫كما يتضح من الجدول أيضاً أن بعد االنتماء التنظيمي كان قد حصل على أعلى‬
‫متوسط حسابي (‪ ،)3.9‬ثم تاله بعد الحوافز (‪ ،)3.45‬ثم تاله بعد اتخاذ القرارات (‬
‫‪ ،)3.42‬ثم بعد القدرة على تحمل المخاطرة (‪ )3.41‬ثم تاله في المرتبة األخيرة بعد‬
‫التدريب (‪ .)3.38‬وهذا يدل بشكل واضح على أن هناك ميالً للرضا عن المناخ‬
‫التنظيمي السائد‪ .‬وأن مستوى تقييم العاملين له كانت إيجابية وأعلى من الوسط المحايد‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)5‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات بعد االنتماء التنظيمي مرتبة تنازلياً حسب‬
‫المتوسطات الحسابية‬
‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الفقـرات‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫لدي االستعداد الكامل لبذل جهود إضافية تتجاوز ما هو مطلوب مني لمساعدة‬
‫‪.90‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫‪.27‬‬ ‫‪1‬‬
‫منظمتي في تحقيق النجاح‪.‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫أشعر باالعتزاز وأنا أتحدث لآلخرين عن مكان عملي‪.‬‬ ‫‪.25‬‬ ‫‪2‬‬
‫مكان عملي الحالي يتيح لي الفرصة الستغالل أقصى طاقاتي وإ مكانياتي في‬
‫‪1.38‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.26‬‬ ‫‪3‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫هنالك درجة عالية من التطابق ما بين قيمي الشخصية وقيم المنظمة التي‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪.28‬‬ ‫‪4‬‬
‫أعمل لديها‪.‬‬
‫‪1.50‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫ال مانع لدي من استبدال عملي الحالي بعمل آخر لدى منظمة أخرى‪.‬‬ ‫‪.29‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪86‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫أ) بعد االنتماءـ التنظيميـ‪ :‬اتضح من الجدول رقم (‪ )4‬السابق أن بعد االنتماء التنظيمي‬
‫كان قد احتل المرتبة األولى بين سائر أبعاد المناخ التنظيمي األخرى بمتوسط حسابي (‬
‫‪ )3.9‬وانحراف معياري (‪ .)0.75‬ولدى عرض فقرات بعد االنتماء التنظيمي يتضح من‬
‫الجدول رقم (‪ )5‬أن فقرة "لدي االستعداد الكامل لبذل جهود إضافية تتجاوز ما هو‬
‫مطلوب مني لمساعدة منظمتي في تحقيق النجاح" قد احتلت المرتبة األولى من بين‬
‫فقرات هذا البعد‪ ،‬إذ بلغ المتوسط الحسابي إلجابات أفراد العينة (‪ )4.44‬وهو متوسط‬
‫حسابي عالي نسبياً‪ ،‬في حين كانت الفقرة "ال مانع لدي من استبدال عملي الحالي بعمل‬
‫آخر لدى منظمة أخرى" أقل الفقرات من حيث متوسطها الحسابي‪ ،‬إذ بلغ (‪ ،)3.28‬أما‬
‫باقي الفقرات فقد تفاوتت متوسطاتها الحسابية ما بين (‪ )4.44‬و(‪ )3.28‬وجميعها كانت‬
‫أعلى من المتوسط الحسابي المحايد (‪ )3‬وهذا يعني أن مستوى االنتماء التنظيمي لدى‬
‫العاملين كان إيجابيًا ويحتل المرتبة األولى‪ ،‬ولعل سبب ذلك عائد إلى رضا العاملين عن‬
‫السياسات المتبعة في المنظمة وعن أهدافها التنظيمية كونها تقدم خدمة الكهرباء الضرورية‬
‫ال عن أن حوالي ‪ %70.4‬من العاملين هم من أصحاب‬
‫لكافة أفراد المجتمع‪ ،‬هذا فض ً‬
‫الخبرات الطويلة كما يتبين من جدول رقم (‪ )3‬مما يزيد من انتمائهم ووالئهم لمنظمتهم‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)6‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات بعد الحوافز مرتبة تنازلياً حسب‬
‫المتوسطات الحسابية‬

‫المتوسط االنحراف‬
‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬
‫الحسابي المعياريـ‬
‫تهتم اإلدارة العليا بمنح الحوافز المادية والمعنوية‬
‫‪1.40‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪.7‬‬ ‫‪.1‬‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪1.36‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫يتم مكافأة األفكار الجديدة التي يتم اقتراحها لتطوير األداء‪.‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تتم عملية الترقية استناداً إلى معيار التميز في العمل‬
‫‪1.53‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.3‬‬
‫والكفاءة في األداء‪.‬‬
‫‪1.30‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫يتم تقييم األداء على أسس موضوعية‪.‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يغلب اتجاه اإلدارة نحو المكافأة والتشجيع بدل االتجاه نحو‬
‫‪1.42‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪.10‬‬ ‫‪.5‬‬
‫االنتقاد والتهديد‪.‬‬

‫‪87‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫ب) الحوافز‪ :‬اتضح من الجدول رقم (‪ )4‬السابق أن انطباعات العاملين نحو هذا البعد‬
‫كانت إيجابية بشكل عام وقد احتل المرتبة الثانية إذ بلغ متوسط إجابات أفراد عينة‬
‫الدراسة لكافة الفقرات (‪ )3.45‬وانحراف معياري (‪ .)1.24‬ولدى عرض فقرات هذا‬
‫البعد فقد أتضح من الجدول رقم (‪ )6‬أن الفقرة "تهتم اإلدارة العليا بمنح الحوافز المادية‬
‫والمعنوية للعاملين" حصلت على أعلى متوسط حسابي (‪ )3.66‬وانحراف معياري (‬
‫‪ ،) 1.4‬في حين بلغ أدنى متوسط حسابي للفقرة "يغلب اتجاه اإلدارة نحو المكافأة‬
‫والتشجيع بدل االتجاه نحو االنتقاد والتهديد" إذ بلغ (‪ )3.3‬وانحراف معياري (‪،)1.42‬‬
‫وقد تفاوتت المتوسطات الحسابية لباقي الفقرات ما بين (‪ )3.66‬و(‪ )3.3‬وجميعها أعلى‬
‫من المتوسط المحايد‪ ،‬وهذا يعني أن مستوى الحوافز المقدمة للعاملين كانت إيجابية‬
‫ومتوسطة إلى حد ما وتنال رضا العاملين‪ ،‬كما أنها تمنح على أسس التميز في العمل‬
‫والكفاءة في األداء‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)7‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات بعد اتخاذ القرارات مرتبة تنازلياً حسب‬
‫المتوسطات الحسابية‬

‫المتوسط االنحراف‬
‫الفقرات‬ ‫الرتبة الرقم‬
‫الحسابي المعياري‬
‫كافيا من السلطات تمكنني? من أداء‬
‫قدرا ً‬‫‪ .18‬أشعر بأن لدي ً‬
‫‪1.32‬‬ ‫‪3.63‬‬ ‫‪.1‬‬
‫عملي بالكيفية المطلوبة‪.‬‬
‫تفوض الصالحيات الالزمة للمستويات الدنيا عند اتخاذ‬
‫‪1.23‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪.19‬‬ ‫‪.2‬‬
‫القرارات الروتينية‪.‬‬
‫يسمح نظام االتصاالت بانسياب? المعلومات الالزمة‬
‫‪1.41‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪.16‬‬ ‫‪.3‬‬
‫والكافية التخاذ القرار إلى المستويات? الدنيا‪.‬‬
‫الفرصة متاحة لمشاركة العاملين في تحليل المشكالت‬
‫‪1.41‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫‪.17‬‬ ‫‪.4‬‬
‫واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪1.40‬‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪ .20‬تتم صياغة األهداف بطريقة جماعية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ج) بعد عملية اتخاذ القراراتـ‪ :‬يتضح من الجدول رقم (‪ )4‬السابق أن انطباعات العاملين‬
‫نحو هذا البعد كانت إيجابية بشكل عام إذ احتل هذا البعد المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي‬

‫‪88‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫(‪ )3.42‬وانحراف معياري (‪ .)1.04‬ولدى عرض فقرات هذا البعد يتضح من الجدول‬
‫كافيا من السلطات تمكنني من أداء عملي‬
‫قدرا ً‬
‫رقم (‪ )7‬أن الفقرة " أشعر بأن لدي ً‬
‫بالكيفية المطلوبة" قد حصلت على أعلى متوسط حسابي (‪ )3.63‬وانحراف معياري (‬
‫‪ ،)1.32‬في حين كانت الفقرة" تتم صياغة األهداف بطريقة جماعية" أقل الفقرات من‬
‫حيث المتوسط الحسابي (‪ )3.15‬وانحراف معياري (‪ .)1.4‬وقد تفاوتت المتوسطات‬
‫الحسابية لباقي الفقرات ما بين (‪ )3.63‬و(‪ )3.15‬وجميعها أعلى من المتوسط المحايد‬
‫مما يعني أن هناك رضا بشكل عام عن عملية اتخاذ القرارات وأن مستوى الرضا كان‬
‫كافيا من السلطات تمكنهم من أداء أعمالهم‪ ،‬وتفوض‬‫قدرا ً‬‫متوسطاً وأن لدى العاملين ً‬
‫اإلدارة الصالحيات للمستويات الدنيا التخاذ القرارات الروتينية‪ ،‬هذا فضالً عن أن نظام‬
‫االتصاالت في المنظمة يسمح بانسياب المعلومات‪ ،‬إال أن مستوى رضا العاملين عن‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات وعملية صياغة األهداف بطريقة جماعية‪ ،‬وإ ن كانت‬
‫مقبولة نسبياً لكنها ليست بالمستوى المطلوب إذ بلغت متوسطات إجابة أفراد عينة‬
‫الدراسة لهذه الفقرات وعلى الترتيب (‪ ،)3.15( ،)3.23‬في حين كان المتوسط الحسابي‬
‫العام لهذا البعد (‪.)%3.42‬‬
‫جدول رقم (‪)8‬‬
‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات بعد القدرة على تحمل المخاطرة مرتبة تنازلياً‬
‫حسب المتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫يتم التركيز? على الخدمات الحالية وتطويرها بجدية بدل المغامرة‬
‫‪1.16‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪.22‬‬ ‫‪.1‬‬
‫والدخول في مجاالت جديدة درجة المخاطرة فيها غير مأمونة‪.‬‬
‫‪1.31‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪ .23‬تستغل? اإلدارة العليا كل فكرة? جديدة وتستثمرها بقوة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تشجع اإلدارة العليا التجديد واالبتكار رغم المخاطر المترتبة‬
‫‪1.25‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪.21‬‬ ‫‪.3‬‬
‫عليها‪.‬‬
‫‪1.31‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪ .24‬تقوم بتجريب أساليب عمل جديدة رغم مخاطر ذلك‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪89‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫د) بعد القدرة على تحمل المخاطرة‪ :‬يتضح من الجدول رقم (‪ )4‬السابق أن انطباعات‬
‫العاملين نحو هذا البعد بشكل عام كانت إيجابية‪ ،‬و متوسطة نسبياً إذ بلغ المتوسط‬
‫الحسابي (‪ )3.41‬واالنحراف المعياري (‪ .)1.03‬ولدى عرض فقرات هذا البعد يتضح‬
‫من الجدول رقم (‪ )8‬أن الفقرة" يتم التركيز على الخدمات الحالية وتطويرها بجدية بدل‬
‫المغامرة والدخول في مجاالت جديدة درجة المخاطرة فيها غير مأمونة" قد حصلت على‬
‫أعلى متوسط حسابي (‪ )3.62‬وانحراف معياري (‪ )1.16‬فيما حصلت الفقرة" تقوم‬
‫بتجريب أساليب عمل جديدة رغم مخاطر ذلك" على أدنى متوسط حسابي (‪)3.3‬‬
‫وانحراف معياري (‪ )1.31‬في حين تفاوتت المتوسطات الحسابية لباقي الفقرات ما بين (‬
‫‪ )3.62‬و(‪ ،)3.3‬إال أنها جميعها كانت أعلى من المتوسط المحايد‪ .‬تدل هذه المؤشرات‬
‫استعدادا لدى العاملين على تحمل المخاطرة و العمل على تطوير ما هو‬
‫ً‬ ‫على أن هناك‬
‫قائم من خدمات‪ ،‬كما تستغل اإلدارة كافة األفكار الجديدة في العمل وتشجع على التجديد‬
‫واالبتكار رغم مخاطر ذلك ولعل سبب ذلك راجع إلى طبيعة عمل المنظمة التي يغلب‬
‫عليها الطابع الفني والذي يتطلب مواكبة المستجدات‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)9‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات بعد التدريب مرتبة تنازلياً حسب‬
‫المتوسطات الحسابية‬

‫المتوسط االنحراف‬ ‫الرتب‬

‫الفقرات‬ ‫الرقم‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫ة‬
‫تحرص اإلدارة على التعرف على احتياجات الموظفين‬
‫‪1.36‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪.11‬‬ ‫‪1‬‬
‫التدريبية لتحسين مستوى أدائهم ألعمالهم‪.‬‬
‫تحرص اإلدارة على توفير الخدمات الالزمة والفرص لتطوير‬
‫‪1.36‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪.12‬‬ ‫‪2‬‬
‫قدرات الموظفين‪.‬‬
‫تعقد اإلدارة دورات تدريبية متنوعة وبصورة مستمرة‬
‫‪1.55‬‬ ‫‪3.40‬‬ ‫‪ .15‬لمساعدة الموظفين الكتساب مهارات جديدة تفيدهم في أداء‬ ‫‪3‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪1.34‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪ .14‬يتم تقييم أداء المتدربين بعد انتهاء البرامج التدريبية لتحديد‬ ‫‪4‬‬

‫‪90‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫المتوسط االنحراف‬ ‫الرتب‬

‫الفقرات‬ ‫الرقم‬
‫الحسابي المعياري‬ ‫ة‬
‫مدى استفادة المتدربين منها‪.‬‬
‫‪1.24‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫‪ .13‬تخضع البرامج التدريبية لعملية تقييم ومراجعة مستمرة‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫ه‍( بعد التدريب‪ .‬يتضح من الجدول رقم (‪ )4‬السابق أن انطباعات العاملين بشكل عام‬
‫نحو هذا البعد كان إيجابية‪ ،‬إذ بلغ المتوسط الحسابي (‪ )3.38‬واالنحراف المعياري (‬
‫‪ )1.21‬ولدى عرض فقرات هذا البعد فقد اتضح من الجدول رقم (‪ )9‬أن الفقرة" تحرص‬
‫اإلدارة على التعرف على احتياجات الموظفين التدريبية لتحسين مستوى أدائهم ألعمالهم"‬
‫قد حصلت على أعلى متوسط حسابي (‪ )3.51‬وانحراف معياري (‪ )1.36‬في حين كان‬
‫أدنى متوسط حسابي للفقرة" تخضع البرامج التدريبية لعملية تقييم ومراجعة مستمرة" إذ‬
‫بلغ متوسطها الحسابي (‪ )3.27‬وانحرافها المعياري (‪ .)1.24‬وقد تفاوتت المتوسطات‬
‫الحسابية لباقي الفقرات ما بين (‪ )3.27( ،)3.51‬وهي جميعها أعلى من المتوسط‬
‫المحايد‪ .‬وهذا يعني أن رضا العاملين عن العملية التدريبية كان مقبوالً‪ ،‬إذ تحرص‬
‫اإلدارة على التعرف على احتياجاتهم التدريبية وعلى توفير الفرص لتطوير قدراتهم‬
‫وتعقد دورات تدريبية متنوعة لهم‪ ،‬كما يتم تقييم أداء المتدربين بعد انتهاء الفترة التدريبية‬
‫إال أن مستوى رضا العاملين عن هذا البعد لم يكن عالياً وإ ن كان مستوى تقييمهم له‬
‫متوسطاً ‪ ،‬ذلك ألن طبيعة عمل المنظمة الفني يتطلب المزيد من الدورات التدريبية‬
‫للتعرف على التطورات ومواكبة المستجدات العلمية في هذا المضمار‪.‬‬

‫السؤال الثاني‪" :‬ما مستوى السلوك اإلبداعي السائد لدى العاملين في شركة كهرباء‬
‫محافظة إربد"؟‪.‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )10‬أن المتوسط الحسابي لفقرات السلوك اإلبداعي بشكل‬
‫عام كان قد بلغ (‪ )3.9‬وانحراف معياري (‪ )0.91‬وهو أعلى من الوسط المحايد (‪.)3‬‬

‫‪91‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)10‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لفقرات السلوك اإلبداعي مرتبة تنازلياً حسب‬
‫المتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫الرتب‬

‫الفقـرات‬ ‫الرقم‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫ة‬
‫‪.75‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫‪ .35‬لدي الجرأة والشجاعة للقيام بأعمال إبداعية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أشعر بالرغبة في تقديم اقتراحات وأساليب جديدة تساعد في أداء‬
‫‪.78‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪.40‬‬ ‫‪.2‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪.89‬‬ ‫‪4.28‬‬ ‫‪ .43‬أهتم بنجاح األفكار واألساليب الجديدة في العمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أملك القدرة والكفاءة على اتخاذ القرارات الهامة والحيوية وأتحمل‬
‫‪.99‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪.38‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مسؤولياتها‪.‬‬
‫‪.94‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪ .44‬أهتم بتشجيع اآلخرين على تقديم مقترحات وأساليب جديدة في العمل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أقدم العون والمساعدة ألصحاب األفكار والمقترحات الجديدة في‬
‫‪.88‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪.42‬‬ ‫‪.6‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪.98‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪ .34‬أعبر عن مقترحاتي وأفكاري الجديدة بثقة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪1.07‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪ .30‬تتم عملية الحصول على المعلومات الالزمة بسرعة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪1.02‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪ .31‬توفر اإلدارة للعاملين المعلومات الالزمة ألداء العمل باستمرار‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫تعتبر? ندرة المعلومات من معوقات تبني المقترحات واألساليب الجديدة‬
‫‪1.12‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪.39‬‬ ‫‪.10‬‬
‫في العمل‪.‬‬
‫‪1.09‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪ .32‬أستطيع استخدام عالقاتي الشخصية لالتصال مع الجهات الخارجية‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫‪1.16‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪ .33‬يمكن استخدام االتصاالت غير الرسمية بجانب االتصاالت الرسمية‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫تفوض لي الصالحيات الكافية التي تمكنني? من اتخاذ القرارات أثناء‬
‫‪1.28‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪.36‬‬ ‫‪.13‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫تهتم اإلدارة بتشجيع? المبادرات الفردية واألفكار اإلبداعية لدى‬
‫‪1.36‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪.41‬‬ ‫‪.14‬‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪1.39‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪ .37‬يتخذ المسئولون القرارات في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫‪.15‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫المتوسط الحسابي‬

‫وهذا يعني أن مستوى السلوك اإلبداعي عند العاملين كان متوسطاً وهو أعلى من‬
‫المتوسط المحايد (‪ )3‬ولدى عرض فقرات السلوك اإلبداعي كما هو في الجدول رقم (‪)10‬‬
‫يتبين أن فقرة "لدي الجرأة والشجاعة للقيام بأعمال إبداعية" قد حصلت على أعلى متوسط‬
‫‪92‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬
‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫حسابي (‪ )4.32‬وانحراف معياري (‪ ،)0.75‬في حين كان أدنى متوسط حسابي للفقرة‬
‫"يتخذ المسؤولون القرارات في الوقت المناسب" (‪ )3.37‬وانحراف معياري (‪.)1.39‬‬

‫وقد تفاوتت باقي الفقرات ما بين متوسط حسابي (‪ )4.32‬و(‪ .)3.37‬وهذا يشير‬
‫إلى أن هناك ميالً لتبني السلوك اإلبداعي لدى العاملين وأن لديهم الجرأة للقيام بأعمال‬
‫إبداعية واقتراح أساليب جديدة في العمل وأن اإلدارة تقدم العون والمساعدة والتشجيع‬
‫ألصحاب األفكار الجديدة وتشجع المبادرات الفردية واألفكار اإلبداعية ويعبر العاملون‬
‫عن آرائهم بثقة‪.‬‬

‫اختبار الفرضيات‪:‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )11‬أن هناك عالقات ارتباطية إيجابية ومقبولة نسبياً‬
‫بشكل عام بين مختلف عناصر المتغيرات المستقلة‪ ،‬إذ بلغت أقوى هذه العالقات بين‬
‫التدريب والحوافز (‪ )0.77‬ويعزى السبب في ذلك إلى أن العملية التدريبية تكسب‬
‫تحسن من مستوى أدائهم مما يجعلهم أهالً لتلقي الحوافز‬
‫العاملين مهارات جديدة ّ‬
‫والمكافآت المادية والمعنوية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)11‬‬
‫العالقات االرتباطية بين المتغيرات المستقلة‬

‫السلوك‬ ‫االنتماء‬ ‫تحمل‬ ‫اتخاذ‬

‫التدريب‬ ‫الحوافز‬
‫التنظيمي اإلبداعي‬ ‫المخاطرة‬ ‫القرارات‬
‫‪-‬‬ ‫الحوافز‬
‫‪**7704.‬‬ ‫التدريب‬
‫‪**6949. **7392.‬‬ ‫اتخاذ القرارات‬
‫‪**6491. **6742. **6538.‬‬ ‫تحمل المخاطرة‬
‫االنتماء التنظيمي ‪**7046. **6076. **6035. **5841.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪**7235. **6195. **7132. **6271. **5961.‬‬ ‫السلوك اإلبداعي‬

‫** دال إحصائيًا على مستوى داللة (‪.)  0.01‬‬

‫‪93‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫ثم يليه من حيث القوة العالقة االرتباطية بين عملية اتخاذ القرارات والحوافز (‬
‫‪ ) 0.739‬ويعزى السبب في ذلك إلى أن مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات تشكل‬
‫حافزاً معنوياً إيجابياً يعمل على رفع الروح المعنوية لدى العاملين ويسود جو من الثقة‬
‫بين الرئيس والمرؤوس وينمي مشاعر االنتماء للمنظمة‪ .‬وقد كانت أضعف تلك العالقات‬
‫االرتباطية رغم أنها إيجابية ومقبولة إحصائيا العالقة بين االنتماء التنظيمي والحوافز‪ ،‬ذلك‬
‫ألن انتماء األفراد للمنظمات التي يعملون فيها‪ ،‬غالبًا ما يكون نتيجة لعدة عوامل من أهمها‬
‫المكافآت والحوافز والمزايا المقدمة للعاملين من المنظمة‪ .‬ثم يليها من حيث ضعف العالقة‬
‫االرتباطية العالقة بين السلوك اإلبداعي والحوافز ويعزى السبب في ذلك إلى أن السلوك‬
‫اإلبداعي يعد متطلبًا إجباريًا للتميز في العمل والذي غالبًا ما يتم تحفيزه ماديًا ومعنويًا‪.‬‬

‫الفرضية األولى‪" :‬ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المناخ التنظيمي والسلوك‬
‫اإلبداعي لدى العاملينـ في شركة كهرباء محافظة إربد"‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)12‬‬
‫نتائج تحليل االنحدار للعالقة بين المتغير المستقل (المناخ التنظيمي) والمتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‬

‫مستوى‬ ‫مجموع‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫المتغير‬

‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫المصادر‬
‫الداللة= ‪‬‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المستقل‬
‫‪0.57 0.75‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪19.8‬‬ ‫‪70.10446 70.10446‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االنحدار‬ ‫المناخ‬
‫‪0.17828‬‬ ‫‪53.30544‬‬ ‫‪299‬‬ ‫التنظيمي الخطأ المعياري‬

‫* دال إحصائيًا على مستوى الداللة (‪) = .01‬‬

‫الختبار هذه الفرضية تم إجراء اختبار االنحدار المتعدد حيث يتضح من الجدول‬
‫رقم (‪ )12‬أن معامل االرتباط (‪ )R=.75‬مرتفع نسبياً مما يدل على قوة العالقة بين‬
‫المتغير المستقل (المناخ التنظيمي) والمتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‪ ?.‬كما أن معامل‬
‫التحديد يساوي (‪ ،)R2=.57‬مما يعني أن المناخ التنظيمي يفسر ما مقداره (‪ )%57‬من‬
‫قوة تأثير المتغير المستقل (المناخ التنظيمي) في المتغير التابع (السلوك اإلبداعي) وهي‬
‫نسبة جيدة في العلوم االجتماعية واإلنسانية لتعقد ظواهرها ولصعوبة حصر متغيراتها‪.‬‬
‫وهذا يعني أيضاً أن هناك عوامل أخرى تؤثر في السلوك اإلبداعي لم تشملها الدراسة‪.‬‬

‫‪94‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫كما أن قيمة (‪ )T=19.8‬وهي دالة إحصائياً عند مستوى داللة (‪ ) = .01‬ودرجات‬

‫حرية (‪ .)299.1‬وبناء عليه ترفض الفرضية التي تنص على عدم وجود عالقة بين‬
‫المناخ التنظيمي والسلوك اإلبداعي‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع النتيجة التي توصلت إليها‬
‫(‪)51‬‬
‫‪ 51‬التي أجرتها على مكتبات الجامعات المبدعة في أمريكا‪.‬‬ ‫دراسة (‪)Heila, 1995‬‬
‫سيتم اختبار الفرضيات الفرعية المنبثقة من الفرضية الثالثة الرئيسية والمتعلقة بالعالقة‬
‫بين كل بعد من أبعاد المناخ التنظيمي والسلوك اإلبداعي‪.‬‬

‫الفرضية الفرعيةـ األولى‪" :‬ال توجد عالقة دالة إحصائياً بين الحوافز والسلوك اإلبداعي"‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)13‬‬

‫نتائج تحليل االنحدار للعالقة بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‬
‫مستوى‬ ‫مجموع‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬
‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫المصادر‬ ‫المتغيرـ المستقل‬
‫الداللة= ‪‬‬ ‫المربعاتـ‬ ‫المربعاتـ‬ ‫الحرية‬
‫‪0.36 0.60 *0.000‬‬ ‫‪12.84 43.84847‬‬ ‫‪43.84847‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االنحدار‬
‫الحوافز‬
‫‪79.56143‬‬ ‫‪0.26609‬‬ ‫‪299‬‬ ‫الخطأ المعياري‬
‫‪0.40 0.63 *0.000‬‬ ‫‪13.9‬‬ ‫‪48.52543‬‬ ‫‪48.52543‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االنحدار‬
‫التدريب‬
‫‪74.88448‬‬ ‫‪0.25045‬‬ ‫‪299‬‬ ‫الخطأ المعياري‬
‫‪0.50 0.71 *0.000‬‬ ‫‪17.6‬‬ ‫‪62.77138‬‬ ‫‪62.77138‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االنحدار‬
‫اتخاذ القرارات‬
‫‪60.63853‬‬ ‫‪0.20280‬‬ ‫‪299‬‬ ‫الخطأ المعياري‬
‫‪0.38 0.61 *0.000‬‬ ‫‪13.64 47.36155‬‬ ‫‪47.36155‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االنحدار‬ ‫القدرة على تحمل‬
‫‪0.25434‬‬ ‫‪76.04836‬‬ ‫‪299‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫المخاطرة‬
‫‪0.52 0.72 *0.000‬‬ ‫‪18.12 64.59813‬‬ ‫‪64.59813‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االنحدار‬
‫االنتماء التنظيمي‬
‫‪58.81177‬‬ ‫‪0.19669‬‬ ‫‪299‬‬ ‫الخطأ المعياري‬

‫* دال إحصائياً على مستوى الداللة (‪.) = .01‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )13‬أن معامل االرتباط (‪ )R=.60‬وهذا يعني وجود‬

‫عالقة متوسطة نسبياً بين المتغير المستقل (الحوافز) والمتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‬
‫كما أن معامل التحديد يساوي (‪ )R2=.36‬مما يعني أن الحوافز تفسر ما مقداره (‪)%36‬‬
‫من قوة تأثير المتغير المستقل (الحوافز) على المتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‪ ?،‬وبلغت‬
‫قيمة (‪ )T=12.84‬وهي دالة إحصائياً عند مستوى (‪ )= 0.01‬ودرجات حرية (‬

‫‪95‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫‪ .)299.1‬وبناء على ما سبق ترفض الفرضية التي تنص على عدم وجود عالقة بين‬
‫الحوافز والسلوك اإلبداعي إذ ثبت وجود عالقة دالة إحصائياً مما يعني أن الحوافز تؤثر‬
‫في السلوك اإلبداعي عند العاملين حيث إن الحوافز المعنوية والمادية تثير همم العاملين‬
‫وتوقظ قدراتهم اإلبداعية وتحفز السلوك اإلبداعي لديهم‪ ،‬هذا فضالً عن أن السلوك‬
‫اإلبداعي المرغوب فيه والمكافأ فاعله ينشأ ميل لتكراره‪ .‬تتفق نتيجة هذه الدراسة مع نتائج‬
‫(‪)52‬‬
‫التي أجراها على الوزارات والدوائر المركزية في األردن‪،‬‬ ‫دراسة (عوامله‪)1994 ،‬‬
‫(‪)53‬‬
‫التي أجراها على المؤسسات العامة األردنية‪.‬‬ ‫ومع نتائج دراسة (أبو فارس‪)1991 ،‬‬

‫الفرضية الفرعيةـ الثانية‪:‬ـ "ال توجد عالقة دالة إحصائياً بين التدريب والسلوك اإلبداعي"‪.‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )13‬وجود عالقة مقبولة نسبياً بين المتغير المستقل‬
‫(التدريب) والمتغير التابع (السلوك اإلبداعي)? حيث بلغت قيمة معامل االرتباط (‬
‫‪ ،)R=.63‬كما بلغ معامل التحديد (‪ )R2=.40‬مما يعني أن التدريب يفسر ما مقداره (‬
‫‪ )% 40‬من قوة تأثير المتغير المستقل (التدريب) على المتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‪،‬‬
‫وبلغت قيمة (‪ )T=13.9‬وهي دالة إحصائياً عند مستوى داللة (‪ ) = 0.01‬ودرجات‬
‫حرية (‪ .)299.1‬وبناء عليه ترفض الفرضية التي تنص على عدم وجود عالقة دالة‬
‫إحصائياً بين التدريب والسلوك اإلبداعي إذ ثبت وجود هذه العالقة‪ .‬وهذا يعني أن‬
‫العملية التدريبية تكسب العاملين مهارات وخبرات ومعارف مختلفة مما ينعكس إيجابياً‬
‫على سلوكياتهم وإ نتاجهم في العمل ويجعلهم على اتصال مستمر مع المستجدات لمواكبة‬
‫التغيرات البيئية‪ ،‬ويزيد من إدراك العاملين ويحفزهم للتنمية الذاتية ويوفر لهم قاعدة عريضة‬
‫ينطلق من خاللها السلوك اإلبداعي‪.‬‬

‫الفرضية الفرعيةـ الثالثة‪:‬ـ "ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين عملية اتخاذ القرارات‬
‫والسلوك اإلبداعي"‪.‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )13‬وجود عالقة قوية ودالة إحصائياً بين المتغير‬
‫المستقل (عملية اتخاذ القرارات) والمتغير التابع (السلوك اإلبداعي)? حيث بلغت قيمة‬
‫معامل االرتباط (‪ ،)R=.71‬وبلغت قيمة معامل التحديد (‪ )R2=.50‬أي أن عملية اتخاذ‬

‫‪96‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫القرارات تفسر ما مقداره (‪ )%50‬من قوة تأثير المتغير المستقل (عملية اتخاذ القرار)‬
‫في المتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‪ ?.‬كما بلغت قيمة (‪ )T=17.6‬وهي دالة إحصائياً عند‬
‫مستوى داللة (‪ )= 0.00‬ودرجات حرية (‪ .)299.1‬وعليه ترفض الفرضية التي تنص‬
‫على عدم وجود عالقة بين عملية اتخاذ القرارات والسلوك اإلبداعي‪ ?،‬إذ ثبت وجود هذه‬
‫العالقة‪ .‬وهذا يعني أن تفويض المسؤوليات والسلطات للمرؤوسين والالمركزية في اتخاذ‬
‫القرار تؤثر بشكل إيجابي في سلوكهم اإلبداعي‪ ،‬إذ يمنحهم الثقة بالنفس ويشعرهم‬
‫بأهميتهم ويزيد القدرة لديهم للتعامل مع مقتضيات التغير‪ ،‬مما يؤهلهم لتبني وتجريب‬
‫أساليب وأفكار جديدة في العمل دون المرور بالروتين واإلجراءات التنظيمية المعقدة‪،‬‬
‫األمر الذي يوفر قاعدة مالئمة ينطلق من خاللها السلوك اإلبداعي‪ .‬تتفق نتيجة هذه‬
‫(‪)55‬‬ ‫(‪)54‬‬
‫التي‬ ‫ودراسة (علي‪)1988 ?،‬‬ ‫الدراسة مع ما توصلت إليه دراسة (‪)Quinn,1990‬‬
‫أجرتها على الكادر التدريبي ألربعة معاهد فنية في العراق‪.‬‬

‫الفرضية الفرعيةـ الرابعة‪:‬ـ "ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين القدرة على تحمل‬
‫المخاطرة والسلوك اإلبداعي لدى العاملين"‪.‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )13‬وجود عالقة إيجابية ومقبولة نسبياً بين المتغير‬
‫المستقل (القدرة على تحمل المخاطرة) والمتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‪ ،‬حيث بلغت‬
‫قيمة معامل االرتباط (‪ ،)R=.61‬وبلغت قيمة معامل التحديد (‪ )R2=.38‬أي أن القدرة‬
‫على تحمل المخاطرة تفسر ما مقداره (‪ )%38‬من قوة تأثير المتغير المستقل (القدرة‬
‫على تحمل المخاطرة) على المتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‪ .‬كما بلغت قيمة (‬
‫‪ )T=13.64‬وهي دالة إحصائياً عند مستوى داللة (‪ )= 0.01‬ودرجات حرية (‬
‫‪ .)299.1‬وهذا يعني رفض الفرضية الفرعية التي تنص على عدم وجود عالقة دالة‬
‫إحصائياً بين القدرة على تحمل المخاطرة والسلوك اإلبداعي‪ ،‬إذ ثبت وجود هذه العالقة‪،‬‬
‫مما يعني أن خصائص العاملين النفسية والمتمثلة بالقدرة على تحمل المخاطرة إلى الحد‬
‫الذي يسمح بتقديم أفكار وأساليب جديدة دون أن ينتابهم شعور بالخوف من نتائج ارتكاب‬
‫األخطاء عند تطبيق األفكار الجديدة‪ ،‬يوفر لهم درجة من الطمأنينة واالستقرار والثقة‬

‫‪97‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫بالنفس مما يوفر قاعدة ينطلق منها السلوك اإلبداعي‪ .‬وتتفق نتيجة هذه الدراسة مع نتائج‬
‫(‪)57‬‬ ‫(‪)56‬‬
‫التي أجراها على البنوك‬ ‫ودراسة (الشربيني‪)1987 ،‬‬ ‫دراسة (القطاونة‪)2000 ،‬‬
‫التجارية الكويتية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعيةـ الخامسة‪:‬ـ "ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين االنتماء التنظيمي‬
‫والسلوك اإلبداعي لدى العاملين"‪.‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )13‬وجود عالقة إيجابية قوية إلى حد ما بين المتغير‬
‫المستقل (االنتماء التنظيمي) والمتغير التابع (السلوك اإلبداعي)‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل‬
‫االرتباط (‪ .)R=.72‬وبلغت قيمة معامل التحديد (‪ )R2=.52‬وهذا يعني أن االنتماء التنظيمي‬
‫يفسر ما مقداره (‪ )%52‬من قوة تأثير المتغير المستقل (االنتماء التنظيمي) على المتغير‬
‫التابع (السلوك اإلبداعي)‪ ،‬كما بلغت قيمة (‪ )T=18.12‬وهي دالة إحصائياً عند مستوى‬
‫داللة (‪ )= 0.01‬ودرجات الحرية (‪ .)299.1‬وبناء عليه يقتضي رفض الفرضية التي‬
‫تنص على عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين االنتماء التنظيمي والسلوك اإلبداعي‪،‬‬
‫إذ ثبت وجود هذه العالقة‪ .‬وهذا يعني أن االنتماء التنظيمي العالي لدى العاملين من شأنه أن‬
‫ينمي حماسهم ودافعيتهم إلى المزيد من العمل الدؤوب واإلنجاز كما ينمي اتجاهاتهم اإليجابية‬
‫نحو المبادرة واإلبداع‪ .‬تتفق نتيجة هذه الدراسة مع ما توصلت إليه دراسة (الفضلي‪1997 ،‬‬
‫(‪)58‬‬
‫التي أجراها على ( ‪ )47‬وزارة وهيئة وإ دارة في الكويت‪ ،‬ودراسة (& ‪Hatvany‬‬ ‫)‬
‫‪ )Pucik, 1981‬التي أجراها على العاملين في المصانع والمنظمات اليابانية(‪.)59‬‬
‫الفرضية الثانية‪:‬ـ "ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪)  0.05‬‬
‫في مستوى السلوك اإلبداعي لدى العاملينـ تعزى للمتغيراتـ الشخصية والوظيفية‬
‫(الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬الخبرة الوظيفية‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المستوى اإلداري للوظيفة)"‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)14‬‬
‫نتائج تحليل التباين الخماسي الختبار العالقة بين الخصائص الشخصية والوظيفية والسلوك اإلبداعي‬
‫مستوى الداللة‬ ‫قيمة ف‬ ‫درجات الحرية‬ ‫متوسط المربعات‬ ‫مجموع المربعات‬ ‫مصدر التباين‬

‫‪0.173‬‬ ‫‪1.862‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.644‬‬ ‫‪0.644‬‬ ‫الجنس‬

‫‪*0.050‬‬ ‫‪2.546‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.880‬‬ ‫‪2.639‬‬ ‫العمر‬
‫‪*0.005‬‬ ‫‪4.418‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.527‬‬ ‫‪4.580‬‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪98‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫‪0.606‬‬ ‫‪0.614‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.212‬‬ ‫‪0.636‬‬ ‫الخبرة الوظيفية‬

‫المستوى اإلداري‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.872‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.720‬‬ ‫‪5.441‬‬
‫للوظيفية‬
‫‪288‬‬ ‫‪0.346‬‬ ‫‪99.521‬‬ ‫الخطأ‬
‫‪300‬‬ ‫‪0.411‬‬ ‫‪123.410‬‬ ‫المجموع‬

‫* دال إحصائياً عند مستوى داللة (‪ )0.05‬فأقل‪.‬‬

‫تم استخدام تحليل التباين الخماسي الختبار هذه الفرضية‪ ،‬حيث يالحظ من الجدول‬
‫رقم (‪ ) 14‬أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين الجنس والسلوك اإلبداعي‪ ،‬مما‬
‫يعني قبول الفرضية الفرعية التي ترى أنه "ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين الجنس‬
‫والسلوك اإلبداعي لدى العاملين"‪ ،‬وهذه النتيجة تعني أن السلوك اإلبداعي لدى العاملين ال‬
‫(‪)60‬‬
‫التي‬ ‫يتأثر بالجنس‪ .‬تتفق هذه النتيجة مع ما توصلت إليه دراسة (القطاونة‪)2000 ،‬‬
‫أجرتها على المشرفين اإلداريين في الوزارات األردنية‪ .‬كما تتفق مع نتائج دراسة (‬
‫‪ ،)61()Hanke,1988‬ويرجع السبب في ذلك إلى أن السلوك اإلبداعي ليس مقصوراً على‬
‫فئة الذكور دون اإلناث أو العكس‪ ،‬بل هو في متناول كلتا الفئتين الذكور واإلناث‪.‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )14‬أيضاً أنه ال توجد فروقاً ذات داللة إحصائية بين‬
‫الخبرة الوظيفية ومستوى السلوك اإلبداعي لدى العاملين‪ ،‬مما يعني قبول الفرضية‬
‫الفرعية التي ترى أنه "ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين الخبرة الوظيفية والسلوك‬
‫اإلبداعي لدى العاملين"‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة مع ما توصلت إليه دراسة (القطاونة‪،‬‬
‫‪ )2000‬التي أجرتها على المشرفين اإلداريين في الوزارات األردنية‪ ،‬مما يعني أن‬
‫السلوك اإلبداعي لدى العاملين ال يتأثر بطول أو قصر سنوات خبراتهم الوظيفية‪ ،‬وربما‬
‫يرجع السبب في ذلك إلى أن طول فترة الخبرة ال تسهم في إضافة الجديد لسلوك‬
‫العاملين اإلبداعي‪ .‬وما هي إال فترة روتينية متكررة تضم مجموعة من المهام والواجبات‬
‫المتشابهة التي ال تسهم بشكل أو بآخر في حفز السلوك اإلبداعي‪.‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )14‬أن هناك فروقاً ذات داللة إحصائية بين العمر‬
‫والسلوك اإلبداعي لدى العاملين إذ بلغت قيمة (‪ )F= 2.546‬عند درجات حرية (‪)288.3‬‬
‫ومستوى داللة (‪ ) = 0.05‬مما يعني رفض الفرضية الفرعية التي تنص "ال توجد‬

‫‪99‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫فروق ذات داللة إحصائية بين العمر والسلوك اإلبداعي للعاملين"‪ ،‬تتفق هذه النتيجة مع‬
‫ما توصلت إليه دراسة (القطاونة‪ )2000 ،‬التي أجرتها على المشرفين اإلداريين في‬
‫الوزارات األردنية‪ ،‬ولغرض اختبار مواقع الفروق الزوجية تم استخدام اختبار‬
‫(‪ )Tukey b For Multiple Comparisons‬للمقارنات البعدية‪ ،‬حيث تبين أن هناك فروقاً‬
‫ذات داللة إحصائية بين الفئة العمرية (‪ )49-40‬والفئة العمرية (‪ 50‬سنة فأكثر)‪،‬‬
‫لصالح الفئة العمرية (‪ )49-40‬وأن هناك فروقاً ذات داللة إحصائية بين الفئة العمرية (‬
‫‪ )39-30‬والفئة العمرية (‪ 50‬سنة فأكثر) لصالح الفئة العمرية (‪ )39-30‬وفروق ذات‬
‫داللة إحصائية بين الفئة العمرية (‪ )39-30‬والفئة العمرية (‪ )29-20‬لصالح الفئة‬
‫العمرية (‪ ،)39-30‬ربما يكون السبب في ذلك أن العاملين في تلك الفئات العمرية (‬
‫‪ )49 -40( ،)39-30‬هم من العاملين الناضجين نسبياً ولديهم خبرات وظيفية طويلة‬
‫ومناسبة يتطلبها السلوك اإلبداعي كما أنهم يعدون في سن الحماس والعطاء‪ ،‬ويعدون‬
‫قادرين على بذل أقصى جهد ممكن لإلبداع الذي يؤهلهم ألن يكونوا مرشحين لتبوء‬
‫مناصب في اإلدارات العليا‪.‬‬

‫ويتضح من الجدول رقم (‪ )14‬أيضاً أن هناك فروقاً ذات داللة إحصائية بين‬
‫المؤهل العلمي والسلوك اإلبداعي‪ ،‬إذ بلغت قيمة ف (‪ )F=4.418‬عند درجات حرية (‬
‫‪ )288.3‬ومستوى داللة (‪ )= 0.05‬وهذا يعني رفض الفرضية الفرعية التي تنص "ال‬
‫يوجد فروق ذات داللة إحصائية بين المؤهل العلمي والسلوك اإلبداعي للعاملين"‪ ،‬مما‬
‫يعني أن السلوك اإلبداعي يتأثر بمؤهالت العاملين العلمية‪ ،‬تتعارض هذه النتيجة مع ما‬
‫توصلت إليه دراسة (القطاونة‪ )2000 ،‬التي ترى أنه ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية‬
‫بين المؤهل العلمي والسلوك اإلبداعي‪ ،‬ولغرض اختبار مواقع الفروق الزوجية تم‬
‫استخدام اختبار (‪ )Tukey b for Multiple Comparisons‬للمقارنات البعدية‪ ،‬حيث تبين‬
‫أن هناك فروقاً ذات داللة إحصائية بين فئة العاملين الحاصلين على الثانوية العامة فأقل‪،‬‬
‫والعاملين الحاصلين على دبلوم متوسط‪ ،‬لصالح العاملين ممن يحملون الثانوية العامة‬
‫تبين أن هناك فروقاً ذات داللة إحصائية بين العاملين الحاصلين على الثانوية‬
‫فأقل‪ ،‬كما ّ‬
‫العامة فأقل والعاملين الحاصلين على شهادة البكالوريوس‪ ،‬لصالح فئة العاملين الحاصلين‬

‫‪100‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫على الثانوية العامة فأقل‪ ،‬وربما يرجع السبب في ذلك إلى أن فئة العاملين الحاصلين‬
‫على الثانوية العامة فأقل هم غالباً ممن ال يحتلون مناصب قيادية ويشعرون عادة بالفارق‬
‫بين مؤهالتهم ومؤهالت أقرانهم من حملة الشهادات العليا‪ ،‬لذا تراهم جاهدين في تجسير‬
‫تلك الفجوة وإ ثبات جدارتهم وكفاءاتهم في العمل عن طريق تبني السلوك اإلبداعي وتقديم‬
‫ما هو جديد ومبتكر‪.‬‬
‫كما يتضح من الجدول رقم (‪ )14‬أيضاً أن هناك فروقاً ذات داللة إحصائية بين‬
‫المستوى اإلداري للوظيفة ومستوى السلوك اإلبداعي‪ ?،‬إذ بلغت قيمة ف (‪ )F=7.872‬عند‬
‫درجات حرية (‪ ،)288.2‬ومستوى داللة (‪ ) = 0.00‬مما يعني رفض الفرضية الفرعية‬
‫التي تنص "ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية بين المستوى اإلداري للوظيفة ومستوى‬
‫السلوك اإلبداعي" األمر الذي يعني أن السلوك اإلبداعي يتأثر بمستوى الوظيفة اإلداري‪،‬‬
‫ولغرض اختبار مواقع الفروق الزوجية تم استخدام اختبار (‪Tukey b for Multiple‬‬
‫‪ )Comparisons‬للمقارنات البعدية‪ ،‬حيث تبين أن هناك فروق بين فئة الموظفين وفئة‬
‫العاملين بمستوى إداري (رئيس شعبة) لصالح فئة الموظفين‪ .‬وربما يرجع السبب في‬
‫ذلك إلى أن هذه الفئة والتي تشكل الغالبية العظمى من عينة الدراسة (‪ )84.1‬جدول رقم‬
‫والتدرج في‬
‫ّ‬ ‫(‪ ) 2‬هم من المستويات اإلدارية الدنيا‪ ،‬والتي تحاول وبشتى الوسائل الترقي‬
‫سلم الوظائف لتحسين ظروفها الوظيفية المادية والمعنوية‪ ،‬لهذا تراهم يتبنون السلوك‬
‫اإلبداعي ويحاولون جاهدين تقديم ما هو جديد ومبتكر إلثبات جدارتهم وكفاءتهم إلقناع‬
‫مرؤوسيهم بأنهم جديرون باالرتقاء إلى مناصب إدارية عليا‪ ،‬هذا فضالً عن أنهم‬
‫يحاولون إقناع رؤسائهم بأنهم جديرون بنظام الحوافز الذي تقدمه لهم الشركة وقد أظهر‬
‫معظمهم رضاهم عنه (جدول رقم ‪.)7‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬
‫توصلت الدراسة إلى النتائج اآلتية‪:‬‬
‫بينت الدراسة أن مستوى تقييم العاملين في شركة كهرباء إربد للمناخ التنظيمي‬ ‫‪-1‬‬
‫السائد كان إيجابياً وذا مستوى متوسط‪ ،‬إذ بلغ المتوسط الحسابي إلجابات أفراد عينة‬

‫‪101‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫الدراسة (‪ )3.52‬وانحراف معياري (‪ )0.91‬وهو أعلى من المتوسط المحايد (‪،)3‬‬

‫وقد احتل بعد االنتماء التنظيمي المرتبة األولى من حيث التقييم بمتوسط حسابي (‬
‫‪ )3.9‬وانحراف معياري (‪ .)0.75‬تم تاله في المرتبة الثانية بعد الحوافز (‪)3.45‬‬
‫وانحراف معياري (‪ ،)1.24‬ثم تاله في المرتبة الثالثة من حيث التقييم بعد عملية‬
‫اتخاذ القرارات بمتوسط حسابي (‪ )3.42‬وانحراف معياري (‪ ،)1.04‬وجاء في‬
‫المرتبة الرابعة بعد القدرة على تحمل المخاطرة بمتوسط حسابي (‪ )3.41‬وانحراف‬
‫معياري (‪ )1.03‬وفي المرتبة األخيرة جاء بعد التدريب بمتوسط حسابي (‪)3.38‬‬
‫وانحراف معياري (‪.)0.91‬‬
‫بينت الدراسة أن مستوى السلوك اإلبداعي لدى العاملين في شركة كهرباء محافظة‬ ‫‪-2‬‬
‫إربد كان متوسطاً إذ بلغ المتوسط الحسابي إلجابات أفراد عينة الدراسة (‪)3.9‬‬
‫وانحراف معياري (‪ )0.91‬وهو أعلى من المتوسط المحايد والبالغ (‪.)3‬‬
‫أظهرت الدراسة وجود عالقة دالة إحصائياً بين المناخ التنظيمي بأبعاده المختلفة‬ ‫‪-3‬‬
‫مجتمعة والسلوك اإلبداعي‪ ،‬مما يعني أن المناخ التنظيمي المالئم يؤثر بشكل إيجابي‬
‫في تبني السلوك اإلبداعي لدى العاملين‪ .‬كما كشفت الدراسة عن وجود عالقة دالة‬
‫إحصائياً بين كل بعد من أبعاد المناخ التنظيمي منفرداً (الحوافز‪ ،‬التدريب‪ ،‬اتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬القدرة على تحمل المخاطرة والتدريب) وتبني السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫كشفت الدراسة عن عدم وجود فروق دالة إحصائياً عند مستوى داللة (‪) = 0.05‬‬ ‫‪-4‬‬
‫فأقل بين الجنس‪ ،‬الخبرة الوظيفية والسلوك اإلبداعي‪ ،‬مما يعني أن السلوك اإلبداعي‬
‫ال يتأثر بالجنس فهو ليس مقصوراً على اإلناث دون الذكور أو العكس‪ ،‬كما أن‬
‫السلوك اإلبداعي ال يتأثر بطول أو قصر سنوات خبرة العاملين‪.‬‬
‫أظهرت الدراسة وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪)= 0.05‬‬ ‫‪-5‬‬
‫فأقل بين العوامل الشخصية والوظيفية (العمر لصالح الفئات العمرية ‪،39-30‬‬
‫‪ ،49-40‬والمؤهل العلمي لصالح فئة العاملين ممن يحملون الثانوية العامة فأقل‪،‬‬
‫والمستوى اإلداري للوظيفة لصالح فئة الموظفين) ومستوى السلوك اإلبداعي مما‬

‫‪102‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫يدل بشكل واضح على أن السلوك اإلبداعي للعاملين يتأثر بأعمارهم ومؤهالتهم‬
‫العلمية والمستوى اإلداري لوظائفهم‪.‬‬

‫التوصيات‪:‬‬
‫استناداً إلى النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪ ،‬فإنها توصي بما يأتي‪:‬‬
‫تأكيد أهمية المناخ التنظيمي السائد ومراجعة أبعاده بشكل مستمر لتعزيز جوانبه‬ ‫‪-1‬‬
‫اإليجابية ومعالجة جوانبه السلبية‪ ،‬إذ إن المناخ التنظيمي يعتبر متطلباً أساسياً في‬
‫تبني وتحفيز السلوك اإلبداعي‪.‬‬
‫إجراء المزيد من الدراسات حول المناخ التنظيمي لتشمل أبعاداً أوسع من األبعاد‬ ‫‪-2‬‬
‫التي تناولتها الدراسة كنمط فلسفة اإلدارة وأسلوبها‪ ،‬نمط العالقات االجتماعية‪ ،‬نمط‬
‫تشجيع العمل الجماعي‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ?،‬نطاق األشراف‪ ،‬إذ إن ذلك من شأنه‬
‫اإلحاطة بأهم العوامل التي توفر المناخ التنظيمي المالئم‪ ،‬ويوفر قاعدة ينطلق من‬
‫خاللها السلوك اإلبداعي‪?.‬‬
‫زيادة االهتمام بالعناصر البشرية في المنظمة محل البحث وإ يالء عملية تدريبهم‬ ‫‪-3‬‬
‫أهمية قصوى والعمل على تحليل احتياجاتهم التدريبية بشكل مستمر ووفق أسس‬
‫موضوعية‪ ،‬ثم تصميم البرامج التدريبية بشكل يتناسب معها‪ ،‬والعمل على تقويم أداء‬
‫العاملين بعد االنتهاء من العملية التدريبية ووضع ذلك في سجل العامل بحيث تؤخـذ‬
‫بعين االعتبار عند تقويمه في التقارير السنوية‪.‬‬
‫توصي الدراسة اإلدارة العليا بتشجيع التجديد و االبتكار وتجريب أساليب العمل‬ ‫‪-4‬‬
‫المبتكرة والعمل على استغالل كل فكرة جديدة وإ زالة كل العوائق التي تقتل األفكار‬
‫اإلبداعية كالخوف من فشل تلك األفكار‪ ،‬وما يترتب على ذلك من مخاطر‪.‬‬
‫إيجاد وحدة تنظيمية في الهيكل التنظيمي ترعى المبدعين والسلوكيات المبدعة‪ ،‬وأن‬ ‫‪-5‬‬
‫تعمل على بلورة السلوك اإلبداعي إلى نتائج أبداعية وأن تقدم للمبدعين الدعم‬
‫المادي والمعنوي والتسهيالت الالزمة دون المرور بالسلم الهرمي واإلجراءات‬
‫الروتينية المتبعة في المنظمة محل البحث‪.‬‬
‫‪103‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬
‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫أن تعمل اإلدارة على متابعة االقتراحات واألفكار الجديدة والسلوكيات اإلبداعية‬ ‫‪-6‬‬
‫وذلك عن طريـق عقد اجتماعات ولقاءات لتحديد أين وصلت تلك األفكار والسلوكيات‬
‫اإلبداعية وتحديد المسؤولية على كل فرد في المنظمة‪.‬‬
‫ضرورة أن تكون اإلدارة هي القدوة في تبني اإلبداع والتجديد والسلوك اإلبداعي‬ ‫‪-7‬‬
‫وتحمل المخاطر التي قد تنجم عن ذلك وذلك عن طريق الخروج عن الروتين‬
‫والمألوف وجعل العمل اإلداري مشوباً بالتحدي‪.‬‬

‫‪104‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫ملحـق‬
‫أداة الدراسـة‬
‫أخي الموظف‪ /‬أختي الموظفة‪...‬ـ‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على أثر المناخ التنظيمي في تبني السلوك‬
‫اإلبداعي لدى العاملين في شركة كهرباء محافظة إربد‪ .‬نرجو منكم التلطف بتعبئة هذه‬
‫االستبانة بدقة وموضوعية‪ .‬علماً أن المعلومات المقدمة منكم ستعامل بسرية ولن تستخدم‬
‫إال لغايات البحث العلمي فقط‪.‬‬

‫وتفضلوا بقبول فائق االحترام والتقدير‬

‫الباحثـان‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫د‪ .‬خالد الزعبي‬
‫جامعـة مؤتــة‬
‫قسم اإلدارة العامة‬

‫أوالً‪ :‬البيانات الشخصية‪:‬‬

‫أنثى‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬

‫‪  50‬فأكثر‬ ‫‪ 40-49‬‬ ‫‪  30-39‬سنة‬ ‫‪  20-29‬سنة‬ ‫‪ .2‬العمر‪:‬‬

‫‪ ‬دراسات عليا‬ ‫بكالوريوس?‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ثانوية عامة فأقل‬ ‫‪ .3‬المؤهل العلمي‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫‪‬‬ ‫‪  11- 15‬سنة‬ ‫‪  6-10‬سنوات‬ ‫‪ .4‬الخبرة الوظيفية‪  5 :‬سنوات فأقل‬
‫‪ ‬رئيس قسم‬ ‫مساعد مدير‬ ‫‪‬‬ ‫‪ .5‬المستوى اإلداري ‪ ‬مدير‬
‫للوظيفية‪:‬‬

‫رئيس شعبة‬ ‫‪‬‬ ‫موظف‬ ‫‪‬‬

‫‪105‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫يرجى وضع إشارة (×) أمام الحالة التي تالئمك‪:‬‬

‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬ ‫جداً‬
‫إطالقاً‬
‫الحوافز‬
‫تتم عملية الترقية استناداً إلى معيار التميز في العمل والكفاءة في األداء‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تهتم اإلدارة العليا بمنح الحوافز المادية والمعنوية للعاملين‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫يتم مكافأة األفكار الجديدة التي يتم اقتراحها لتطوير األداء‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫يتم تقييم األداء على أسس موضوعية‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫يغلب اتج? ??اه اإلدارة نح? ??و المكاف? ??أة والتش ? ??جيع ب? ??دل االتج? ??اه نح? ??و االنتق? ??اد‬
‫‪.10‬‬
‫والتهديد‪.‬‬
‫التدريب‬
‫تحرص اإلدارة على التعرف على احتياج??ات الم??وظفين التدريبي??ة لتحس?ين‬
‫‪.11‬‬
‫مستوى أدائهم ألعمالهم‪.‬‬
‫تح ??رص اإلدارة على توف ??ير الخ ??دمات الالزم ??ة والف ??رص لتط ??وير ق ??درات‬
‫‪.12‬‬
‫الموظفين‪.‬‬
‫تخضع البرامج التدريبية لعملية تقييم ومراجعة مستمرة‪.‬‬ ‫‪.13‬‬
‫يتم تقييم أداء المت?دربين بع?د انته??اء ال?برامج التدريبي?ة لتحدي?د م??دى اس?تفادة‬
‫‪.14‬‬
‫المتدربين منها‪.‬‬
‫تعقد اإلدارة دورات تدريبية متنوعة وبصورة مستمرة لمساعدة الم??وظفين‬
‫‪.15‬‬
‫الكتساب مهارات جديدة تفيدهم في أداء العمل‪.‬‬
‫اتخاذ القرارات‬
‫يس? ??مح نظ? ??ام االتص? ??االت بانس? ??ياب المعلوم? ??ات الالزم? ??ة والكافي? ??ة التخ? ??اذ‬
‫‪.16‬‬
‫القرار إلى المستويات الدنيا‪.‬‬
‫الفرصة متاحة لمشاركة العاملين في تحليل المشكالت واتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪.17‬‬
‫أش ??عر ب ??أن ل ??دي ق ??دراً كافي ?اً من الس ??لطات تمكن ??ني من أداء عملي بالكيفي ??ة‬
‫‪.18‬‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫تف ? ??وض الص ? ??الحيات الالزم ? ??ة للمس ? ??تويات ال ? ??دنيا عن ? ??د اتخ ? ??اذ الق ? ??رارات‬
‫‪.19‬‬
‫الروتينية‪.‬‬
‫‪ .20‬تتم صياغة األهداف بطريقة جماعية‪.‬‬
‫تحمل المخاطرة‬
‫تشجع اإلدارة العليا التجديد واالبتكار رغم المخاطر المترتبة عليها‪.‬‬ ‫‪.21‬‬
‫يتم الترك? ? ??يز على الخ? ? ??دمات الحالي? ? ??ة وتطويره? ? ??ا بجدي? ? ??ة ب? ? ??دل المغ? ? ??امرة‬
‫‪.22‬‬
‫والدخول في مجاالت جديدة درجة المخاطرة فيها غير مأمونة‪.‬‬
‫‪ .23‬تستغل اإلدارة العليا كل فكرة جديدة وتستثمرها بقوة‪.‬‬

‫‪106‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

‫قياس اتجاهات العاملين ألثر المناخ ‪ ....................................................‬خالد الزعبي وحسين العزب‬
‫‪.‬‬

‫‪ .24‬تقوم بتجريب أساليب عمل جديدة رغم مخاطر ذلك‪.‬‬

‫االنتماء التنظيمي‬
‫‪ .25‬أشعر باالعتزاز وأنا أتحدث لآلخرين عن مكان عملي‪.‬‬
‫مكان عملي الحالي يتيح لي الفرصة الس??تغالل أقص??ى طاق?اتي وإ مكاني?اتي‬
‫‪.26‬‬
‫في العمل‪.‬‬
‫ل??دي االس??تعداد الكام??ل لب??ذل جه??ود إض??افية تتج??اوز م??ا ه??و مطل??وب م??ني‬
‫‪.27‬‬
‫لمساعدة منظمتي في تحقيق النجاح‪.‬‬
‫هنالك درجة عالية من التطابق ما بين قيمي الشخصية وقيم المنظم??ة ال??تي‬
‫‪.28‬‬
‫أعمل لديها‪.‬‬
‫‪ .29‬ال مانع لدي من استبدال عملي الحالي بعمل آخر لدى منظمة أخرى‪.‬‬
‫السلوك اإلبداعيـ‬
‫‪ .30‬تتم عملية الحصول على المعلومات الالزمة بسرعة‪.‬‬
‫توفر اإلدارة للعاملين المعلومات الالزمة ألداء العمل باستمرار‪.‬‬ ‫‪.31‬‬
‫أستطيع استخدام عالقاتي الشخصية لالتصال مع الجهات الخارجية‪.‬‬ ‫‪.32‬‬
‫يمكن استخدام االتصاالت غير الرسمية بجانب االتصاالت الرسمية‪.‬‬ ‫‪.33‬‬
‫‪ .34‬أعبر عن مقترحاتي وأفكاري الجديدة بثقة‪.‬‬
‫‪ .35‬لدي الجرأة والشجاعة للقيام بأعمال إبداعية‪.‬‬
‫تف? ??وض لي الص? ??الحيات الكافي? ??ة ال ??تي تمكن? ??ني من اتخ ??اذ الق ??رارات أثن ??اء‬
‫‪.36‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ .37‬يتخذ المسؤولون القرارات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫أمل ? ??ك الق? ??درة والكف ? ??اءة على اتخ? ??اذ الق? ??رارات الهام? ??ة والحيوي? ??ة وأتحم ? ??ل‬
‫‪.38‬‬
‫مسؤولياتها‪.‬‬
‫تعت??بر ن??درة المعلوم??ات من معوق??ات تب??ني المقترح??ات واألس??اليب الجدي??دة‬
‫‪.39‬‬
‫في العمل‪.‬‬
‫أشعر بالرغبة من تقديم اقتراحات وأساليب جديدة تساعد في أداء العمل‪.‬‬ ‫‪.40‬‬
‫تهتم اإلدارة بتشجيع المبادرات الفردية واألفكار اإلبداعية لدى العاملين‪.‬‬ ‫‪.41‬‬
‫أقدم العون والمساعدة ألصحاب األفكار والمقترحات الجديدة في العمل‪.‬‬ ‫‪.42‬‬
‫‪ .43‬أهتم بنجاح األفكار واألساليب الجديدة في العمل‪.‬‬
‫أهتم بتشجيع اآلخرين على تقديم مقترحات وأساليب جديدة في العمل‪.‬‬ ‫‪.44‬‬

‫الهوامش‪:‬‬

‫‪107‬‬ ‫المنارة‪ ،‬المجلد ‪ ،13‬العدد ‪.2007 ،2‬‬

 ،‫ عمان‬،‫ دار الشروق‬،3‫ ط‬،‫ دراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة‬،‫ السلوك التنظيمي‬،‫() محمد القريوتي‬ 1

.149-148‫ ص‬،2003
.319-317‫ ص‬،1998 ،‫ عمان‬،‫ مكتبة دار الثقافة‬،3‫ ط‬،‫ اتخاذ القرارات اإلدارية‬،‫() نواف كنعان‬ 2

‫ رسالة ماجستير‬،"‫ دراسة ميدانية للمشرفين اإلداريين في الوزارات األردنية‬:‫ "المناخ التنظيمي وأثره على السلوك اإلبداعي‬،‫() منار القطاونة‬ 3

.171-145‫ ص‬،2000 ،‫ الجامعة األردنية‬،‫غير منشورة‬

.16‫ ص‬،‫() المرجع نفسه‬ 4

.58-52‫ ص‬،‫ مرجع سابق‬،‫() محمد القريوتي‬ 5

‫ دراسة مقارنة بين الجامعات? الرسمية والجامعات? الخاصة لبعض أبعاد المناخ‬:‫ "المناخ التنظيمي في الجامعات األردنية‬،‫() زياد المعشر‬ 6

،2001 ،)1( ‫ رقم‬،)17( ‫ مجلد‬،‫ العلوم االقتصادية واإلدارية‬، ‫ مجلة جامعة دمشق‬،"‫التنظيمي السائد من وجهة نظر أعضاء الهيئة اإلدارية‬
.6‫ص‬
7
(7) W. R Spence, Innovation: The Communication of Change in Ideas, First edition, Chapman Hall, UK, 1994, pp. 55-
60.
،1993 ،‫ الجامعة األردنية‬،‫ رسالة ماجستير غير منشورة‬،"‫? "تحليل المناخ التنظيمي في أجهزة الخدمة المدنية األردنية‬،‫() ثامر محارمة‬ 8

.38‫ص‬
?‫ الجامعة‬،‫ مجلة الدراسات‬،"‫ "الرضا عن المناخ التنظيمي لدى األفراد العاملين في مستشفيات القطاع العام في األردن‬،‫() موسى اللوزي‬ 9

.171 – 145 ‫ ص‬،1995 ،6 ‫ عدد‬،26 ‫ مجلد‬،‫األردنية‬

10
(10) Richard Kopelman, et. al, "The Role of Climate and Culture in Productivity" in Schneider Benjamin (Ed),
Organizational Climate and Culture, San Francisco: Josey Bass Publishing Company, 1990.
11
(11) Alandria Safieer, Organizational Change, Stress and Job Satisfaction: U.S.A: California School of Professional
Psychology. Ph. D. Unpublished Thesis, 1996 , pp. 125-130.
12
(12) Gunnar Agisson, "Industrial Change and Development from Macro Level to Organizational Perspective".
Norway: university 1 Trandgeim, Ph. D. Unpublished Dissertation, p. 268.
13
(13) Carole Palmer, Kenney, "Organizational Climate and Job Satisfaction as Reported by Florida Community
College", U.S.A.: University of Florida, Unpublished Dissertation, 1995 , p. 111.
.14‫ ص‬،‫ مصدر سابق‬،‫() موسى اللوزي‬14
15
(15) G. A, Forhand, and S. Gilmer, "Environmental Variation in Studies of Organizational Behavior", Psychological
Bulletin, Vol. 62, No. 6, 1994, p. 362.
16
(16) G. A. Litwen, and R. A. Stringer, Motivation and Organizational Climate, Division of Research, Graduate School
of Business Administration, Harvard University., Boston, 1968 , p. 1.
17
(17) E. E. Lalwer, et. al, "Organizational Climate: Relationship to Organizational Structure Process and Performance",
Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 11, 1974,pp. 142- 151.
18
(18) J. P. Campbell, et. al, Managerial Behavior, Performance and Effectiveness, McGraw-Hill Book Co, N. Y, 1970,
p. 392.
.298 ‫ ص‬،‫ مرجع سابق‬،‫() محمد القريوتي‬19
20
(20) F. P. Drucker, Innovation and Entrepreneur Ship: Practice and Principles, Harper and Row, New York, 1985, p.
30.
‫ مجلة‬،"‫ دراسة ميدانية في منشأة صناعية عراقية‬:‫ "العالقة بين أبعاد تصميم العمل والسلوك اإلبداعي للعاملين‬،‫() مؤيد سعيد السالم‬ 21

.101-100‫ ص‬،1994 ،1‫ عدد‬،26 ‫ مجلد‬،‫الدراسات‬

22
(22) W. R, Spence, op. cit, pp. 56-60.
،1994 ،‫ القاهرة‬،‫ مركز وايد سيرفس لالستشارات والتطوير اإلداري‬، "‫ "حول االبتكار واإلبداع في استراتيجيات التغيير‬،‫() سعيد عامر‬ 23

.381-379‫ص‬
24
(24) S. Scott, & Reoinaid, A "Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the
Workplace", Academy of Management Journal, Vol. 37. No. 3, 1994.
25
(25) M. A, Robben, A Study of the Determinants of Individual Innovative Behavior in A high - Technology Product
Development Organization, DBA Dissertation abstracts, Nova southeastern university, U. S. A. DAI - A 59/04, 1997,
 ‫‪p. 523.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪(26) B. Cohen, "Fostering Innovation in a Large Human Service", Administration in Social Work, Vol. 24, 1999.‬‬
‫‪27‬‬
‫‪(27) S. Robbins &, D. A. David, Fundamentals of Management Essential Concepts and Applications, second edition,‬‬
‫‪prentice Hall, U. S. A. 1998, pp. 533-534.‬‬
‫‪28‬‬
‫‪(28) S. Scott, A, Reoinaid, op. cit, pp. 580-583.‬‬
‫‪29‬‬
‫() هالة عبد القادر‪" ،‬المناخ المؤسسي وتأثيره على الرضا الوظيفي في قطاع المراقبة الجوية"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة‬
‫األردنية‪ ،‬عمان‪.1987 ،‬‬
‫() محسن مخامرة‪ ،‬أميمة الدهان‪" ،‬العوامل المؤثرة على اإلبداع لدى العاملين في الشركات المساهمة العامة المحدودة"‪ .‬مجلة الدراسات‪ ،‬الجامعة‬ ‫‪30‬‬

‫األردنية‪ ،‬عمان‪ ،‬مجلد ‪ ،15‬عدد ‪ ،1988 ،2‬ص‪.173-151‬‬

‫() محمود أبو فارس‪" ،‬اإلبداع اإلداري لدى العاملين في قطاع المؤسسات? العامة? األردنية"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة‬ ‫‪31‬‬

‫األردنية‪1991 ،‬م‪.‬‬
‫() محمد الدقس‪ ،‬خليل عليان‪" ،‬تقييم المناخ التنظيمي لشركة مناجم الفوسفات األردنية‪ ،‬دراسة ميدانية في منجم الحسا"‪ ،‬مجلة الدراسات‪،‬‬ ‫‪32‬‬

‫الجامعة? األردنية‪ ،‬مجلد ‪ ،18‬عدد‪ ،1991 ،1‬ص‪.59 -38‬‬

‫() عبد الفتاح حليمة شهاب‪" ،‬أثر المناخ التنظيمي على الرضا الوظيفي لدى معلمي ومعلمات المدارس الثانوية في وادي األردن"‪ ،‬رسالة‬ ‫‪33‬‬

‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬عمان‪.1992 ،‬‬

‫() ثامر محارمة‪ ،‬مصدر سابق‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪35‬‬
‫() محمد القريوتي‪ " ،‬المناخ التنظيمي في الجامعة األردنية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس"‪ ،‬مؤتة للبحوث والدراسات‪ ،‬مجلد ‪،9‬‬
‫عدد ‪ ،1994 ،5‬ص‪.120-67‬‬
‫() نائل العواملة‪" ،‬أبعاد المناح المؤسسي في الوزارات والدوائر المركزية في األردن" مجلة الدراسات‪ ،‬مجلد ‪(2‬أ)‪ ،‬عدد ‪ ،1994 ،3‬ص‬ ‫‪36‬‬

‫‪.273-229‬‬
‫() موسى اللوزي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص‪.172-145‬‬ ‫‪37‬‬

‫() محمد الذنيبات‪" ،‬المناخ التنظيمي وأثره على أداء العاملين في أجهزة الرقابة المالية واإلدارية في األردن"‪ ،‬مجلة الدراسات‪ ،‬الجامعة?‬ ‫‪38‬‬

‫األردنية‪ ،‬مجلد ‪ ،26‬عدد ‪ ،1999 ،1‬ص‪.51-32‬‬

‫() بندر أبو تايه‪" ،‬الواقع التنظيمي واألداء‪ :‬دراسة تحليله على القطاع العام األردني"‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة األردنية‪،‬‬ ‫‪39‬‬

‫‪.1999‬‬
‫() منار القطاونة‪ ،‬مصدر سابق‪.‬‬ ‫‪40‬‬

‫() زياد المعشر‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص‪.26-1‬‬ ‫‪41‬‬

‫() عبد الفتاح الشربيني‪" ،‬المناخ التنظيمي وتطوير الخدمة المصرفية في البنوك التجارية الكويتية" المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬مجلد ‪ ،11‬عدد‬ ‫‪42‬‬

‫‪ ،1987 ،3‬ص‪.67-52‬‬
‫() مريوان محمد قانع‪" ،‬أثر المناخ التنظيمي على المخرجات التنظيمية‪ :‬دراسة تطبيقية في معمل الصناعات الصوفية في إربيل"‪ ،‬رسالة‬ ‫‪43‬‬

‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪ ،‬بغداد‪.1989 ،‬‬

‫‪44‬‬
‫‪(44) Al-Jallal, AbdulAziz, "Technology Adoption and Innovation Patterns in Construction Industry in Saudi Arabia:‬‬
‫‪An Exploratory Study", Ph. D. Dissertation Abstract, University of Texas, Austin, DAI-B 52/07, 1991, p. 3770.‬‬
‫‪45‬‬
‫‪(45) James, Gavin, "Organizational Climate as A function of personal and Organization Variables, Journal of Applied‬‬
‫‪Psychology. Vol. 60, 1976, pp. 135-139.‬‬
‫‪46‬‬
‫‪(46) A. Vincent, Onyema, "A Study of Climate and Motivation in Nigeria Electrical Power Authority". Dissertation‬‬
‫‪abstract. Vol. 5, 1988, p. 341.‬‬
‫‪47‬‬
‫‪(47) Kaya. S. Ellen,. "The Influence of Organizational Climate on Levels of Organizational Performance: A‬‬
‫‪Comparative Analysis of American Red Scores Regional Blood Centers, Dissertation Abstract, Vol. 5, 1988, p. 1198.‬‬
‫‪48‬‬
‫‪(48) P. Heila, "The Creative and Innovative University Library" Ph.D. Dissertation Abstracts, University of Pretoria,‬‬
‫‪south Africa, DAI- A 55/12 1994, p. 3673.‬‬
‫‪49‬‬
‫‪(49) M. A, Robben, op. cit, p. 1252.‬‬
50
(50) B, Cohen, op. cit, pp. 47-59.
51
(51) P. Heila, op. cit.
52
.‫ مرجع سابق‬،‫() نائل العواملة‬
.‫ مرجع سابق‬،‫() محمود أبو فارس‬53
54
(54) S. , Quinn, "Supporting Innovation in the Work Place", Supervision, V. 51, No, 2, 1990, pp. 3-5.
.1988 ،‫ العراق‬،‫ جامعة بغداد‬،‫ رسالة ماجستير غير منشورة‬،"‫ "المناخ التنظيمي وأثره على الرضا واألداء‬،‫() إيمان علي‬ 55

.‫ مرجع سابق‬،‫() منار القطاونة‬ 56

.‫ مرجع سابق‬،‫() عبد الفتاح الشربيني‬ 57

‫ مجلد‬،‫ مجلة اإلدارة العامة‬،"‫ "عالقة االلتزام التنظيمي بعالقات العمل ما بين الرئيس وتابعيه والمتغيرات الديمغرافية‬،‫() فضل الفضلي‬ 58

.120-75‫ ص‬،1997 ،1‫ عدد‬،37

59
(59) N. Hatvany & V. Pucik, "An Integrated Management System Lessons from the Japans Experience", Academy of
Management Journal, Vol. 6, 1981.
.‫ مرجع سابق‬،‫() منار القطاونة‬ 60

61
(61) J. Hanke, Individualism and Non Conformity A model of Innovative Behavior, Ph.D., Dissertation Abstract,
University of Washington, U. S. A. DAI- A 49/ 05, 1988, p. 114.