‫العدد ‪ -8‬جانفي ‪ ،2016‬ص‪.‬ص‪127-117.

‬‬

‫نماذج المناخ التنظيمي‪ :‬دراسة تحليلية‬

‫حسام الدين نزاري‬

‫زكريـاء لطـرش‬
‫كلية علم النفس وعلوم التربية‬
‫جامعة قسنطينة ‪ ،2‬عبد الحميد مهري‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫مخبر التطبيقات النفسية والتربوية‪ -‬جامعة قسنطينة ‪ - 2‬عبد الحميد مهري‪.‬‬

‫ملخص‬
‫إن االهتمام بموضوع المناخ التنظيمي على مستوى النظرية والبحث والتطبيق نابع من دوره األساسي‬
‫في نجاح المنظمة وتحقيقها ألهدافها ‪ ،‬وقد تعددت نماذج المناخ التنظيمي وأسففرت الجهفود عفن ظهفور‬
‫عدة دراسات وبحوث يتناول جانف منهفا تطفوير مفهفوم المنفاخ التنظيمفي وتحديفد أبعفاده األساسفية ومفا‬
‫يتفرع منها من م تغيرات وخصائص‪ ،‬كما تنفاول الجانف ارخفر تحديفد نوعيفة المنفاخ التنظيمفي المالئفم‬
‫وإمكانية االعتماد عليه في زيادة فعالية المؤسسات‪ ،‬وتنمية العالقات اإلنسانية‪ ،‬واهتمت أغل النمفاذج‬
‫بعالقة المناخ التنظيمي بأنماط القيادة أو بنوعية الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬المناخ التنظيمي‪ -‬النماذج‪ -‬فعالية المؤسسة‪ -‬أنماط القيادة‪.‬‬
‫‪Résumé‬‬
‫‪En dépit des diverses définitions du climat organisationnel et de son caractère‬‬
‫‪multidimensionnel, les auteurs s'accordent généralement pour le décrire comme la‬‬
‫‪perception entretenue et globale qu’ont les employés de leur environnement de travail‬‬
‫‪ou de leurs rôles en relation avec les autres et les rôles tenus par les autres dans‬‬
‫‪l'organisation. L’étude du climat organisationnel global est indispensable pour‬‬
‫‪diagnostiquer la santé organisationnelle par son important impact sur le style de‬‬
‫‪leadership et le type d’organigramme général et fonctionnel.‬‬
‫‪Mots clés: Climat organisationnel – Modèles- Efficacité organisationnelle- Types de leadership.‬‬

‫مقدمـة‬
‫‪ ‬مخبر التطبيقات النفسية والتربوية‪ -‬جامعة قسنطينة ‪2016 -2‬‬
 ‫حسام الدين نزاري ‪ -‬زكرياء لطرش‬

‫إن نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها يقترن بعدد كبير من العوامل من أهمها‬
‫المناخ التنظيمي‪ .‬إذ أن الجو السائد داخل العمل له اثر مباشر على سلوك األفراد‪،‬‬
‫وبالتالي إنتاجيتهم ومدى تحقيقهم لألهداف‪.‬‬
‫فقد أصبحت مختلف اإلدارات والمنظمات تولى اهتمامها على الجوان‬
‫ا ألساسية كالتنظيم واإلنتاج والتمويل لنجاحها وتحقيق أهدافها المختلفة‪ ،‬وذلك‬
‫باالعتماد على العنصر البشري بالدرجة األولى ألنها تدرك قيمة هذا األخير‬
‫باعتباره العامل الرئيسي في كل جوان العملية اإلنتاجية والتنظيمية‪ ،‬خاصة في‬
‫ظل التطور الكبير في وسائل التكنولوجيا واالتصاالت والتي زادت من فرص‬
‫الحصول على المعلومات والمعرفة‪.‬وهذا ما يساعد إدارة هذه المنظمات ويتيح‬
‫الفرص أمامها لتوفير المناخ المناس لرفع قدرات الموارد البشرية وتأهيلها‬
‫لالستجابة السريعة للتغيرات التي تحدث في البيئة‪.‬‬
‫وباعتبار أن المناخ التنظيمي وسيط بين متطلبات الوظيفة وحاجات الفرد فان‬
‫جوهر األمر يستوج االهتمام واالرتقاء بع من حيث المستوى والدرجة وجعله‬
‫يتماشى مع أهداف المنظمة واألفراد على حد سواء‪ ،‬حتى يكون متكيف مع ميوال‬
‫تهم ورغباتهم بهدف تحسين األداء وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫ونماذج المناخ التنظيمي تختلف تبعا الختالف المداخل التي ينتهجها الباحثون‬
‫في دراستهم للمناخ التنظيمي‪ ،‬وتأتي أهمية التعرف على هذه النماذج من وجهة‬
‫نظر الباحثين في معرفة أبعاد المناخ التنظيمي والعناصر المكونة له ‪ ،‬وما تتميز‬
‫به هذه العناصر من خصائص تعمل على تحديد نوع المناخ التنظيمي السائد وما‬
‫لها من تأثير مباشر على سلوك األفراد داخل التنظيم وعلى فعالية المنظمة بشكل‬
‫عام ومن هذه النماذج نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬نموذج هالبن وكروفتس ‪: Halpin et Crofts 1963‬‬
‫طور هالبن وكروفتس استبيانا لوصف المناخ التنظيمي‪ ،‬وقد حددا أربعة أوجه‬
‫لسلوك المدير والمسؤول وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬العزلة‪ :‬وت عني ابتعاد المسؤول نفسيا وفعليا عن العاملين معه مع‬
‫المحافظة على مستوى من العالقة الرسمية مع الجميع‪.‬‬
‫‪ -2‬تأكيد اإلنتاج‪ :‬و تعني تركيز المسؤول على اإلنتاج و اإلشراف على‬
‫العاملين مؤكدا بشيء من الحزم وكم األداء‪.‬‬
‫‪ -3‬الدافع المحرك‪ :‬يتميز هذا المسؤول بالحيوية والحماسة النشطة ألبعاد‬
‫دوره واهتمامه بأن يقدم نموذجا وقدوة طيبة للعمل الجاد يقتدي بها العاملون معه‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫نماذج المناخ التنظيمي‪ :‬دراسة تحليلية‬

‫‪ -4‬المراعاة لألخيرين (االعتبارية)‪ :‬ويتميز باالهتمام بالعاملين معه فهو‬

‫لطيف في تعامله‪ ،‬إنساني في التوجيه و مهتم بخدمة العاملين ومساعدتهم‪.‬‬
‫أما سلوك العاملين فقد حدده هالبن وكروفتس بأربعة أوجه هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬التحرر من العمل (التباعد)‪ :‬تشير إلى عدم االندماج النفسي والمادي‬
‫الذي يسود جماعة العمل في النظام‪.‬‬
‫‪ -2‬العرقلة في العمل ( العائق)‪ :‬وهي تزايد ثقل أعباء العاملين بمهام‬
‫ومسؤوليات ليس لها عالقة بطبيعة الدور‪.‬‬
‫‪ -3‬الذكاء المتوقد في العمل (المرح)‪ :‬ويشير إلى حيوية ونشاط العاملين‬
‫وارتفاع معنوياتهم مما ينعكس أثره على االلتزام بالعمل‪.‬‬
‫‪ -4‬األلفة‪ :‬و تشير إلى درجة االندماج واأللفية التي تسود بين العاملين‪.‬‬
‫المالحظ لهذا النموذج يجد انه يركز في مجمله على ثالث جوان رئيسية‬
‫تتمثل في‪ :‬محتوى الوظ يفة‪ ،‬طبيعة العالقات السائدة بين الفرد وزمالئه‪ ،‬والنمط‬
‫القيادي السائد في المنظمة‪.‬‬
‫نموذج ليكرت ‪:Likert‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يعد ليكرت من أوائل الباحثين الذين أسهموا في إرساء قواعد المناخ التنظيمي‬
‫والمشخصين لتأثيره على كفاءة المنظمة وإنتاجيتها وعلى تحقيق األهداف‬
‫االجتماعية األخرى وقد استنتج أن المدخالت التي تولد المناخ هي التي تقرر‬
‫نوعية المخرجات النهائية ‪ ،‬كما انه فرق بين العوامل الباطنية والعوامل الظاهرية‬
‫المكونة للمناخ التنظيمي الذي حدد مكوناته في‪:‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫القرارات‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫االهتمام بالعاملين‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫يؤكد هذا النموذج على الظروف أو الحاالت السلوكية‪ ،‬والنمط القيادي‬

‫المستخدم‪ ،‬سواء كان النمط القيادي متسلطا استغالليا‪ ،‬أو متسلطا عادال‪ ،‬أو‬
‫ديمقراطيا‪ ،‬أو مشاركا فهو يعكس طبيعة المناخ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .3‬نموذج ليتوين وسترنجر‪: Litwin et Stringer 1968‬‬
‫يهدف هذا النموذج إلى دراسة الخصائص التي تميز بيئة العمل في المنظمة‬
‫والمدركة بصورة مباشرة أو غير مباشرة من األفراد الذين يعملون في هذه‬
‫البيئة‪ ،‬وذل ك من اجل التعرف على انعكاس أو تأثير المناخ التنظيمي على‬

‫‪119‬‬
 ‫حسام الدين نزاري ‪ -‬زكرياء لطرش‬

‫دوافعهم وسلوكهم‪ .‬ويرى ليتوين وسترنجر أن للمناخ التنظيمي تسعة أبعاد تتمثل‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المسؤولية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫المكافأة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫المخاطرة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الدفء‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫الدعم‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫المعايير‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫التعارض‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫االنتماء‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫وخلص مضمون هذا النموذج إلى أن أسالي القيادة المختلفة يمكن أن تؤدي‬
‫إلى مناخ تنظيمي متميز‪ ،‬وان ألبعاد المناخ التنظيمي تأثير جوهري على الدافعية‬
‫في العمل واألداء واالنجاز والرضا عند العاملين‪.‬‬
‫نموذج كامبل وزمالئه ‪:Campbell et all 1974‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يعد ما قدمه كامبل وزمالئه من اإلسهامات الشائعة في مجال تحديد عناصر‬
‫المناخ التنظيمي حيث قدموا مقاييس مستقلة نسبيا لعناصر تنظيمية متعددة والتي‬
‫حددوها بعشرة عناصر أساسية صالحة لالستخدام في نوعيات مختلفة من‬
‫المنظمات‪ ،‬وهذه العناصر هي‪:‬‬
‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي أو بناء المهمة‪ :‬درجة الرسمية في اإلجراءات‪ ،‬ودرجة‬
‫حرية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -2‬المكافأة والعقا ‪ :‬الموضوعية ومحاسبة المسئولين وعدالة العقوبات‪.‬‬
‫‪ -3‬مركزية القرارات‪ :‬درجة تفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ -4‬التدري والتطوير‪ :‬اهتمام اإلدارة بتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -5‬المخاطرة واألمان‪ :‬الشعور بالمخاطرة في حالة االستمرار في العمل‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬االنفتاح أو السلوك الدفاعي‪ :‬ويقصد بها درجة تقار العالقة بين الرئيس‬
‫والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -7‬الروح المعنوية‪ :‬أي درجة إحساس الفرد بأهميته ودوره في فريق العمل‪.‬‬
‫‪ -8‬التقدير والتغذية العكسية‪ :‬إدراك الفرد لرأي رئيسه فيه ومدى مساندته له‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫نماذج المناخ التنظيمي‪ :‬دراسة تحليلية‬

‫‪ -9‬المقدرة التنظيمية العامة والمرونة‪ :‬درجة المرونة في مواجهة المشاكل‬

‫القائمة وتوقع المستقبل ‪.‬‬
‫تأكيد االنجاز‪ :‬التأكيد على تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪-10‬‬

‫يهتم‬ ‫في هذا النموذج تعددت األبعاد األساسية للمناخ التنظيمي‪ ،‬إال أن اغلبها‬
‫بشكل مباشر بدرجة الشعور بوجود معايير موضوعية لتقييم األداء والمحاسبة‬
‫على النتائج وسيادة روح العمل كفريق‪ ،‬والعالقة بين المناخ التنظيمي والقيادة‬
‫في التنظيم عالقة سببية‪ ،‬ففي الوقت الذي يتأثر فيه المناخ التنظيمي بنمط القيادة ‪،‬‬
‫فإنه يؤثر فيها في نفس الوقت‪.‬‬
‫نموذج لولر وزمالئه ‪:Lawler et al 1974‬‬ ‫‪.5‬‬
‫يرى لولر وزمالئه أن أبعاد المناخ التنظيمي على تعددها يمكن تجميعها في‬
‫بعدين رئيسيين‪ ،‬أولهما الهيكل التنظيمي وتتمثل عناصر هذا البعد في نطاق‬
‫اإلشراف وحجم المنظمة وعدد المستويات اإلدارية ودرجة المركزية في اتخاذ‬
‫القرارات ودرجة الرسمية في تحديد إجراءات العمل ودرجة التداخل بين األنظمة‬
‫الفرعية للمنظمة‪ .‬أما البعد الثاني فهو العمليات التنظيمية ويتضمن مراجعة‬
‫االنجاز واالهتمام بالمكافآت على أساس تقييم األداء ودرجة االستقالل في العمل‬
‫والمهام المحددة مقابل المهام العامة واالهتمام الذي تعطيه اإلدارة لألفراد والنمط‬
‫القيادي ونظم مواجهة الصراعات التنظيمية ‪.‬‬
‫ويتفق نموذج لولر وزمالئه جزئيا مع نموذج كامبل فيما يتعلق بتحديد أبعاد‬
‫المناخ التنظيمي كأبعاد أساسية تتمثل في‪ :‬الهيكل التنظيمي‪ -‬درجة اإلحساس‬
‫بالمسؤولية التي يشعر بها الفرد‪ -‬أنظمة المكافآت‪ -‬درجة التأييد‪ -‬الدفء في‬
‫العالقة بين أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫نموذج دوني وزمالئه ‪:Downey et al 1974‬‬ ‫‪.6‬‬
‫في تقدير دوني وزمالئه أن المناخ التنظيمي يتشكل من ستة أبعاد رئيسية‬
‫يمكن توضيحها كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬اتخاذ القرارات‪ :‬مدى فهم وإدراك أفراد التنظيم لعملية اتخاذ القرار‪،‬‬
‫ومدى التطور الحاصل في تلك العملية‪ ،‬ومدى مشاركة الموظفين في اتخاذ‬
‫القرارات ضمن المستويات التنظيمية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬الدفء‪ :‬مدى إدراك أفراد التنظيم وشعورهم بان العالقة بينهم قائمة على‬
‫الصداقة و الثقة المتبادلة‪.‬‬
‫‪ - -3‬المخاطرة‪ :‬مدى شعور الموظف بان العمل يتحدي قدراته الشخصية‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫حسام الدين نزاري ‪ -‬زكرياء لطرش‬

‫‪ -4‬المكافآت‪ :‬مدى شعور الموظف بان اإلدارة تعتبر التشجيع و التعا مل‬
‫اإلنساني من المكونات الهامة لنظام المكافآت في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬الهيكل التنظيمي‪ :‬مدى اعتقاد أفراد التنظيم بان سياسات المنظمة‬
‫وهيكلها التنظيمي ومسؤوليات العمل محددة وواضحة بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -6‬االنفتاح‪ :‬مدى شعور األفراد العاملين بسهولة إزالة العقبات التي قد‬
‫تعترض عملية تعارف بعضهم على بعض داخل التنظيم‪.‬‬
‫ويهتم هذا النموذج في مضمونه بالعالقات اإلنسانية‪،‬و اتجاهات العاملين‪،‬‬
‫وجماعة العمل‪ ،‬وكذلك اهتمامه بوجو تحديد السياسات ووضوحها‪.‬‬
‫نموذج ستيرز ‪:Steers 1977‬‬ ‫‪.7‬‬
‫قدم نموذج واقعي العتماده على نتائج البحوث التطبيقية والدراسات النظرية‬
‫التي تمت خالل العقد الماضي‪ ،‬ويعكس هذا النموذج المتغيرات األساسية األكثر‬
‫شيوعا في الوقت الحالي عن المناخ التنظيمي الذي يتكون وفق نموذج ستيرز من‬
‫أربعة عناصر رئيسية يمكن توضيحها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬السياسات والممارسات اإلدارية‪ :‬ويتضمن هذا البعد النمط القيادي السائد‬
‫وسلوك اإلدارة إزاء العاملين وذلك فيما يتعلق بوضوح القواعد واإلجراءات‬
‫وتطبيقها ومدى مشاركة العاملين في ذلك‪ ،‬كما يتضمن سياسات اإلدارة في‬
‫االختيار والتدري ‪.‬‬
‫‪ -2‬الهيكل التنظيمي‪ :‬ويتضم ن هذا البعد درجة المركزية‪ ،‬نطاق اإلشراف‪،‬‬
‫حجم المنظمة‪ ،‬عدد المستويات التنظيمية‪ ،‬وموقع الفرد في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -3‬التقنية المتاحة داخل المنظمة‪ :‬يشير هذا العنصر إلى مدى التجديد والتغيير‬
‫في التكنولوجيا المستخدمة في أداء العمل‪ ،‬وما قد يضيف من التسهيالت في تنفيذ‬
‫العمل واإلبداع فيه‪.‬‬
‫‪ -4‬البيئة الخارجية‪ :‬ويتضمن هدا البعد عناصر البيئة الخارجية المحيطة‬
‫بالتنظيم والمؤثرة عليه‪ ،‬بما في ذلك العوامل االقتصادية والعوامل السياسية‪،‬‬
‫والعوامل االجتماعية‪.‬‬
‫نالحظ أن العناصر المناخية األربعة التي يشير إليها نموذج ستيرز متبادلة‬
‫التأثير والتي تؤثر على مستوى األداء الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫‪ .8‬نموذج تيم وبيترسون ‪:Timm et Peterson 1982‬‬

‫‪122‬‬
 ‫نماذج المناخ التنظيمي‪ :‬دراسة تحليلية‬

‫ويحدد هذا النموذج أبعاد المناخ التنظيمي التي يمكن من خاللها دراسته في‬
‫ستة أبعاد رئيسية يمكن توضيحها في األتي‪:‬‬
‫‪-1‬الثقة‪ :‬ويشمل هذا البعد الثقة المتبادلة بين أفراد التنظيم سواء كانت بين الفرد‬
‫وزمالئه أو بين الفرد ومرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ -2‬المشاركة‪ :‬ويهتم هذا البعد بمدى مشاركة أفراد التنظيم في اتحاد القرارات‬
‫ووضع األهداف وتحديد السياسات المختلفة ذات العالقة‪.‬‬
‫‪ -3‬الصدق والصراحة‪ :‬ويتناول هذا البعد مدى اطالع أفراد التنظيم وحصولهم‬
‫على المعلومات ذات العالقة بعملهم‪ ،‬وبالسياسة العامة للمنظمة فيما عدا الحاالت‬
‫االستثنائية الخاصة بسرية بعض المعلومات‪.‬‬
‫‪ -4‬المساندة والتشجيع‪ :‬ويتناول هذا البعد مدى إدراك األفراد لمساندة رؤسائهم‬
‫وزمالئهم لهم ومدى تعاونهم معهم‪ ،‬وان العالقات المتبادلة بين أفراد التنظيم‬
‫سواء أكانوا زم الء أو رؤساء أو مرؤوسين‪ ،‬هي عالقات جيدة تقوم على الثقة‬
‫والصراحة‪.‬‬
‫‪-5‬االتصاالت الصاعدة‪ :‬ويصف هذا البعد مدى إصغاء إدارة المنظمة‬
‫للمقترحات والتقارير الخاصة بمشكالت المستويات التنظيمية المختلفة‪ ،‬ومدى‬
‫اهتمامها بالمعلومات المقدمة من قبل المرؤوسين‪ ،‬واستفادتها منها لتطوير‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬األداء الوظيفي‪ :‬ويتناول هذا البعد مدى كفاءة وفعالية األسلو الذي‬
‫يؤدي به األفراد العاملون في المنظمة األعمال المكلفين بها‪ ،‬كما يتناول مستوى‬
‫التعاون السائد بين أفراد التنظيم عند أدائهم لمهام الوظيفة‪ ،‬كذلك مدى اهتمامهم‬
‫ببعضهم البعض‪.‬‬

‫نموذج كوزلوسكي ودوهيرتي ‪:Kozlowski et Doherty1989‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ويقوم هذا النموذج على احد عشر بعدا هي‪:‬‬
‫‪ -1‬هيكل العمل‪.‬‬
‫‪-2‬فهم الوظيفة‪.‬‬
‫‪-3‬المحاسبة أو المساءلة الشخصية‪.‬‬
‫‪-4‬المسؤولية‪.‬‬
‫‪-5‬تركيز المشرف على العمل‪.‬‬
‫‪-6‬المشاركة‪.‬‬
‫‪123‬‬
 ‫حسام الدين نزاري ‪ -‬زكرياء لطرش‬

‫‪-7‬اإلشراف المساند أو الدعم‪.‬‬

‫‪-8‬العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪-9‬التعاون بين المجموعات‪.‬‬
‫‪ -10‬وعي اإلدارة وإحساسها بموظفيها‪.‬‬
‫‪ -11‬انسيا االتصاالت‪.‬‬
‫وتقوم الفكرة الرئيسية لهذا النموذج على أهمية النمط القيادي وطبيعة التفاعل‬
‫الحاصل بين القادة ومرؤوسيهم في التأثير على إدراك وتفسير المرؤوسين‬
‫لخصائص المناخ التنظيمي المحيط بهم‪ .‬حيث انص على النمط القيادي‪ ،‬وان‬
‫كان يبدي اهتماما بوضوح الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬وكذلك بنمط العالقات‬
‫السائدة بين أفراد جماعة العمل الواحدة من ناحية وبين جماعات العمل المختلفة‬
‫من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ .10‬نموذج فورهاند وجلمر ‪:Forehand et Gilmer 1991‬‬
‫يعتبر هذا النموذج من بين اإلسهامات التي قدمت لتحديد أبعاد المناخ التنظيمي‬
‫حيث حدد الباحثان أبعاد المناخ التنظيمي في أربعة أبعاد أساسية تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي‪ :‬ويتضمن متغيرات فرعية مثل‪ :‬حجم المنظمة‪ ،‬درجة‬
‫تركيز السلطة‪ ،‬درجة الرسمية في اإلجراءات‪ ،‬درجة الحرية التي يشعر بها‬
‫األفراد عند اتحاد القرارات‪.‬‬
‫‪ -2‬درجة تعقد التنظيم‪ :‬ويدل ذلك على‪ :‬عدد المستويات الدارية‪ ،‬األنظمة‬
‫الفرعية وطبيعة تداخل العالقات بينها‪.‬‬
‫‪ -3‬اتجاهات األهداف‪ :‬ويشير ذلك إلى الوزن أو األهمية النسبية التي‬
‫توليها المنظمة لكل من هيكل األهداف الخاصة‪.‬‬
‫‪ -4‬نمط القيادة‪ :‬وهو ما يعني إذا كان نمطا تسلطيا أو نمطا يعتمد على‬
‫المشاركة وتبادل ارراء في المواقف أو المشاكل المختلفة‪.‬‬
‫‪ .11‬نموذج كويز وتوماس ‪:Koys et Thomas‬‬
‫حددا كويز وتوماس اإلطار العام للمناخ التنظيمي في ثمانية أبعاد رئيسية‬
‫وهي‪:‬‬
‫االستقاللية ‪ :‬وتعني إدراك الفرد الستقالليته فيما يتعلق بإجراءات‬ ‫‪-1‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫درجة التماسك‪ :‬و تعني إدراك الفرد لدرجة المشاركة داخل التنظيم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪124‬‬
 ‫نماذج المناخ التنظيمي‪ :‬دراسة تحليلية‬

‫‪ -3‬الثقة‪ :‬إدراك الفرد لمدى قدرته على االتصال بحرية و بوضوح مع‬
‫أعضاء التنظيم في المساويات العليا مع اطمئنانه بان ذلك لن يؤثر في مستقبله‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -4‬ضغط العمل‪ :‬وهو إدراك الفرد لضغط الوقت فيما يتعلق بإنهاء المهام‬
‫الموكلة إليه‪.‬‬
‫الدعم ‪ :‬إدراك الفرد لدرجة تحمل سلوك األفراد من قبل اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫التقدير‪ :‬إدراك الفرد بان عطاءه محل تقدير من قبل اإلدارة‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪ -7‬العدالة‪ :‬و تعني إدراك الفرد لسلوكيات المنظمة على أنها عادلة فيما‬
‫يتعلق بنظام المكافآت و الترقيات‪.‬‬
‫‪ -8‬اإلبداع‪ :‬ويعني درجة التشجيع للتغيير الهادف و التجديد ومدى تحمل‬
‫المخاطرة‪.‬‬
‫اإلبداع ومدى تحمل المخاطرة‪.‬‬
‫‪ .12‬نموذج فريدردار و جرينبرج ‪:Friedeardar et Greenberg‬‬
‫وفق هذا النموذج فإن المناخ التنظيمي يتكون من ‪ 7‬أبعاد رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬التحرر‪.‬‬
‫‪ -2‬العوائق‪.‬‬
‫‪ -3‬الروح المعنوية‪.‬‬
‫‪ -4‬األلفة والمودة‪.‬‬
‫‪ -5‬التحفظات‪.‬‬
‫‪ -6‬التأكيد على االنجاز‪.‬‬
‫‪ -7‬المكافأة‪.‬‬
‫‪ .13‬نموذج ستيرن ‪:Stern‬‬
‫انطلق ستيرن في دراسة للسلوك التنظيمي التي أجراها سنة‪ 1970‬من أراء‬
‫علماء النفس اإلنسانيين الذين ينظرون إلى السلوك باعتباره محصلة لتفاعل الفرد‬
‫مع البيئة‪ ،‬ومن نموذج الحاجات – الضغط الذي تمثله "ميل "‪ – Mill‬حيث تمثل‬
‫الحاجة القوى المؤثرة في اإلدراك والسلوك ويمثل الضغط واألوضاع التي‬
‫تشكل عائقا أمام الحاجات‪ ،‬وقام الباحث ببناء قائمة المناخ التنظيمي لقياسه في‬
‫المؤسسات التعليمية والصناعية والتدريبية وتحتوي هذه القائمة على بعدين كل‬
‫بعد يحتوي على عدة محاور‪:‬‬

‫‪125‬‬
 ‫حسام الدين نزاري ‪ -‬زكرياء لطرش‬

‫البعد األول‪ :‬يتضمن التركيز على النمو ويهتم باألنشطة التعاونية بين األفراد‬
‫ويحتوي على أربعة محاور هي‪ :‬المناخ الفكري‪ ،‬احترام الذات‪ ،‬معايير االنجاز‪،‬‬
‫وحياة الجماعة‪.‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬يتضمن التركيز على الضبط ويصف اهتمام المنظمة‬
‫باإلجراءات اإلدارية البيروقراطية ويح توي على ثالثة محاور هي‪ :‬النظام‬
‫والترتي ‪ ،‬ضبط الدافعية‪ ،‬والعزلة االجتماعية‪.‬‬
‫ويمكن القول بان االهتمام بموضوع المناخ التنظيمي على مستوى النظرية‬
‫والبحث والتطبيق نابع من دوره األساسي في نجاح المنظمة وتحقيقها ألهدافها‪،‬‬
‫وتفاعلها مع معطيات الحاجة المتواصلة للتجديد والتحديث واالبتكار لمواكبة‬
‫التطورات والمتغيرات المستمرة والمتسارعة للبيئة الخارجية‪ ،‬ومن خالل‬
‫استعراض النماذج المختلفة التي توصل إليها العلماء والباحثين يتبين عدم وجود‬
‫نوع من اإلجماع على عدد األبعاد التي تكون المناخ التنظيمي واختالف العناصر‬
‫المكونة لكل بعد منها‪.‬‬

‫المراجع‬
‫الكبسي‪ ،‬عامر بن خصير ‪ ،‬التنظيم الحكومي بين التقليد والمعاصرة ‪،‬ج ‪ ،2‬مطابع دار‬ ‫‪-‬‬
‫الشرق ‪،‬الدوحة‪ ،1998 ،‬ص ‪.64‬‬
‫فليه فاروق عبده‪ ،‬السيد محمد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات‬ ‫‪-‬‬
‫التعليمية‪ ،‬ط ‪ ،‬دار الميسرة للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.304‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Litwin George, stringer Robert, motivation and organizational climate, Boston,‬‬
‫‪Harvard university 1996,pp.66- 87.‬‬
‫لوكيا الهاشمي‪ ،‬بومنقار مراد‪ ،‬المناخ التنظيمي وعالقته بالرضا الوظيفي‪ ،‬دار األيام‬ ‫‪-‬‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،2013 ،‬ص‪.53‬‬
‫قبقو عيسى‪ ،‬المناخ التنظيمي وعالقته بأداء العاملين‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية ‪ ،‬العدد‪،16‬‬ ‫‪-‬‬
‫جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2009،‬ص ‪.167‬‬
‫السكران‪ ،‬ناصر محمد ‪ ،‬المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬ ‫‪-‬‬
‫منشورة ‪ ،‬جامعة نايف للعلوم األمنية ‪ ،‬الرياض ‪، 2004 ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪126‬‬
 ‫نماذج المناخ التنظيمي‪ :‬دراسة تحليلية‬

‫البدر إبراهيم بن حمد‪ ،‬المناخ التنظيمي وعالقته بضغوط العمل‪ ،‬رسالة ماجستير في‬ ‫‪-‬‬
‫العلوم اإلدارية ‪،‬جامعة نايف للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض ‪،2006،‬ص ص ‪.25-24‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Timm, Paul. Brent, R. and Peterson ,D ,People At work : Human Relation In‬‬
‫‪Organization: west Publishing Co,Minnesota,1982,pp104 – 107.‬‬
‫الحيدر‪ ،‬عبد المحسن بن صالح ‪ ،‬اتجاهات العاملين نحو المناخ التنظيمي وعالقة‬ ‫‪-‬‬
‫خصائصهم الشخصية والوظيفية بتلك االتجاهات‪ ،‬دراسة ميدانية في مستشفى الملك فيصل‬
‫التخصصي في المملكة العربية السعودية ‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة ‪ ،‬العدد الثاني ‪ ،‬المجلد‬
‫السادس والعشرين‪ ،2006 ،‬ص ‪.47‬‬
‫عبد هللا عبد الغني الطجم‪ ،‬طلق عوض هللا السواط‪ ،‬السلوك التنظيمي المفاهيم والنظريات‬ ‫‪-‬‬
‫والتطبيقات‪ ،‬دار النوابغ للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،1990 ،‬ص ‪.230‬‬
‫أبو بكر مصطفى محمود‪ ،‬التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص‪.203‬‬

‫‪127‬‬