‫الفصل االول‬

‫اإلطار العام‬
 ‫المقدمة ‪: Introduction‬‬ ‫‪1.1‬‬

‫يعد السلوك القيادي من العوامل التي تتأثر بشكل كبير بحركة الجماعة ويساعد في خلق التفاع ل اإلنس اني الالزم‬
‫لتحقيق أهداف الفرد والمنظمة علي حد سواء‪ ،‬يالحظ أن القيادة هي عالقة متبادلة بين الفرد والجماعة وغالبا م ا‬
‫يكون هذا الفرد هو القائد والجماعة هم التابعين والمرؤوسين وحظي موضوع الوالء التنظيمي باهتمام الكثير من‬
‫الب احثين والمنظ رين والدارس ين في مج الي الس لوك التنظيمي وعلم النفس الص ناعي اذ يع د موض وع ال والء‬
‫التنظيمي المفتاح االساس ي والمهم لتفحص م دي انس جام اف راد التنظيم م ع بعض هم وبين االف راد ومنظماته ا ان‬
‫الوالء التنظيمي يمثل العملية التي يحدث فيها‪.)shnieder Nygrenholl(.‬‬

‫التطابق بين اهداف الفرد واهداف المنظمة وكلما بذل الفرد سلوكا متطوعا يفوق السلوك الرسمي الذي يطالب به‬
‫كلما دل ذلك علي والئه‬

‫مشكلة البحث‬ ‫‪1.2‬‬

‫ان التطور التقني فرض علي المؤسس ات عام ة تط وير الس لوك القي ادي لم ديريها إذ ان اداء المؤسس ة ل ه ص لة‬
‫وثيقة بالسلوك القيادي الذ يعتمده القائ د ‪ ،‬ونج د ان البيئ ة الس ودانية عام ة والمؤسس ات الخدمي ة خاص ة تمت از‬
‫بسلوكيات قيادية وادارية مختلفة نتيجة الظروف واالزمات التي يعيشها السودان في الوقت الحاضر واس تنادا الي‬
‫ذلك نجد ان هنالك اثر للسلوك القيادي علي الوالء التنظيمي‬

‫فرضيات البحث‬ ‫‪1.3‬‬

‫يوجد فروق في الوالء التنظيمي حسب متغير الجنس‬ ‫‪.1‬‬

‫توجد عالقة بين االقدمية والوالء التنظيمي‬ ‫‪.2‬‬
‫يوجد اثر للسلوك القيادي علي الوالء التنظيمي‬ ‫‪.3‬‬

‫اهمية البحث‬ ‫‪1.4‬‬

‫يستمد البحث اهميته من خالل اهمية المتغيرات التي يتعام ل به ا والمتمثل ة بالس لوك القي ادي وال والء التنظيمي‬
‫لدي العاملين والتي تسهم في افادة المؤسسات الحكومية عامة ووزارة الحصة بصورة خاصة وذلك لما تمثل ه من‬
‫دورا حاسما في نجاح المؤسسة‪ ،‬باالضافة الي تقديم نموذج للقيادات االدارية في وزارة الصحة يبين اثر الس لوك‬
‫القيادي المتبع علي الوالء التنظيمي لدي العاملين‪.‬‬

‫اهداف البحث‬ ‫‪1.5‬‬

‫نسعي من خالل هذا البحث ابراز اثر السلوك القيادي علي الوالء التنظيمي لدي عينة من موظفين وزارة الصحة‬
‫بوالية القضارف‬
 ‫حدود البحث‬ ‫‪1.6‬‬

‫الحدود المكانية ‪ :‬وزارة الصحة بوالية القضارف‬

‫الحدود الزمانية ‪( :‬اغسطس _ نوفمبر ) ‪2021‬م‬

‫منهج البحث‬ ‫‪1.7‬‬

‫يس تخدم البحث المنهج الوص في للتحلي ل ال ذي يق وم بوص ف وتحلي ل البيان ات واالحص ائيات المت وفرة عن‬
‫موضوع البحث‬

‫ادوات البحث‬ ‫‪1.8‬‬

‫المصادر الثانوية ‪ :‬تتمثل في الكتب والمراجع المتوفرة في المكتبات ذات الصلة بموضوع البحث‬ ‫‪-‬‬

‫المصادر االولية ‪ :‬االستبانة كاداء لجمع المعلومات‬ ‫‪-‬‬

‫نموذج البحث ‪:‬‬ ‫‪1.9‬‬

 ‫الدراسات السابقة‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫دراسة صفوان امين السقف _ جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‬ ‫‪.2‬‬

‫هدفت الدراسة الي التعرف علي درجة مستوي الوالء التنظيمي لدي منظم ات االعم ال اليمني ة ومعرف ة العالق ة‬
‫بين اسلوب القيادة باللقيم والوالء التنظيمي من وجهة نظر العاملين ‪ .‬تم اختيار عينة عشوائية طبقية بنسبة ‪٪ 10‬‬
‫من عدد العاملين حتي اغسطس ‪2013‬م في الشركة اليمنية للصناعة والتجارة ومن النتائج المهمة في الراسة م ا‬
‫يلي‪:‬‬

‫كان مستوي الوالء التنظيمي للعاملين بدرجة متوسطة‬ ‫‪)1‬‬

‫حصل الوالء العاطفي علي اعلي مستوي والء للعاملين‬ ‫‪)2‬‬

‫جاء مستوي الوالء المعياري بدرجة اقل من العاطفي‬ ‫‪)3‬‬

‫دراسة فاطمة الزهراء ‪ 2020‬جامعة الجزائر‬ ‫‪.3‬‬

‫هدفت الدراسة الي تحليل مستويات االلتزام التنظيمي لدي العاملين بالمديرية العامة لبن ك التنمي ة المحلي ة وك ذلك‬
‫التعرف علي الفروق في مستوي االلتزام التنظيمي حسب عامل الجنس وسنوات الخدمة وهذا به دف دراس ة اث ر‬
‫السلوك القيادي علي االلتزام التنظيمي وقد اظهرت نتائج تحليل البيانات التي تم الحصول عليه ا باس تعمال عين ة‬
‫تتكون من ‪ 55‬فرد وبعد التحليل االحصائي ان االلتزام العاطفي هو السائد في المؤسسة ثم يليه االل تزام المس تمر‬
‫واخيرا االلتزام المعياري وال يوجد فروق في مستويات االل تزام التنظيمي حس ب متغ ير الجنس ‪ .‬وتوج د عالق ة‬
‫ذات داللة احصائية بين متغير سنوات الخدمة وااللتزام التنظيمي ‪ .‬كما ثبت ان للسلوك القيادي اثر علي االل تزام‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫دراسة جواد حسين ‪2008‬م مدارس معهد االدارة ‪/‬الرصافة‪/‬قسم ادارة االعمال‬ ‫‪.4‬‬

‫هدفت الدراس ة الي تحدي د ومعرف ة اث ر الق وة التنظيمي ة للق ادة االداريين المتمثل ة ب (ق وة القائ د االداري ة وق وة‬
‫الوحدات التنظيمي ة ) في نم ط الس لوك القي ادي والمتمث ل ب( االهتم ام بالع املين واالهتم ام بالعم ل ) في وزارة‬
‫المهجرين والمهاجرين ‪ .‬والجل الوصول الي اهداف الدراسة فقط تم تصميم استمارة استبيان اعدت لهذا الغرض‬
‫بعض عرضها علي بعض المهتمين واالختصاصيين الضفاء صفة الثبات والص دق عليه ا وق د تم توزيعه ا علي‬
‫عين ة قوامه ا ‪ ٤٦‬قائ دا وهم يمثل ون الم دراء الع املين وم ديري االقس ام وم دراء مك اتب الهج رة في بغ داد‬
‫والمحافظات حيث كانت نسبة االستبيان ‪ % 92‬من مجتم ع البحث الب الغ ‪ ٥٠‬ف ردا‪ .‬وق د ج ري تحلي ل بيان ات‬
‫البحث باستخدام االساليب االحص ائية المالئم ة ( النس بة المؤي ة ‪ ،‬االوس اط الحس ابية ‪ ،‬االنحراف ات المعياري ة ‪،‬‬
‫معامل االختالف ‪ ،‬معدل ارتباط ‪ ،‬االنح دار البس يط ومعام ل التحدي د)‪ .‬واس تخلص البحث ع دة نت ائج اهمه ا ان‬
‫الس لوك القي ادي المهتم بالع املين والعم ل يرتف ع ل دي الق ادة االداريين عن د امتالكهم للق وة من خ برة وش رعية‬
‫وارتباط ومرجعية وقوة تنظيمية كما انه ليس هناك نمط واحد من السلوك القيادي يجمعها‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫اإلطار النظري‬
 ‫‪ 2.1‬تعريف القيادة‪:‬‬

‫تعرف انها بعض الخصائص المتميزة والصفات العادية او الموروثة للف رد القائ د ‪ .‬وتع رف ايض ا بانه ا‬
‫مجموعة من الصفات التي يتصف بها كل فرد لكنها بدرجة اكبر لحدي من يشغلون مواقع قيادية‬

‫‪ -2.1.1‬خصائص القائد‪:‬‬
‫‪ .1‬الذكاء ‪ :‬يعتبر الذكاء احد الخصائص التي يفترض ارتباطها بالقيادة ولكن الذكاء وحده ال يص نع‬
‫القادة بل المهم عالقة الذكاء بالظروف التي يعمل بها القائد‬
‫‪ .2‬الثقة في النفس‪ :‬القادة يفوقون التابعين في الثقة بالنفس‪ ،‬ذلك ان الشخص الذي يثق بنفسه‪ ،‬يعطي‬
‫االخرين الشعور بانه قوي وقادر علي حل مشكالت الجماعة‪.‬‬
‫‪ .3‬السيطرة‪ :‬اختلفت االراء حول هذه السمة فقد اشار الباحثون الي ان الفرد القائد يكون لدي ه بعض‬
‫النزعات مثل السيطرة ‪ ،‬الهيمنة ‪ ،‬وتحقيق مركز اولي وه و يح اول ان يش بعها من خالل ش غله‬
‫لل دور القي ادي ولكن اش ارت نت ائج بعض االتجاه ات الي ان القي ادة ال تعتم د في الواق ع علي‬
‫الحاجة الي السيطرة‪.‬‬
‫‪ .4‬االنطواء واالنفتاح الذاتي ‪ :‬اشارت بعض الدراسات الي ان الشخص االجتماعي غير االنط وائي‬
‫يكون لديه فرصة اكبر الن يكون قائدا‪ ،‬من الشخص االنطوائي‪.‬‬
‫‪ .5‬التسلط ورفض التغيير ‪ :‬تولد هذا العامل كنتيجة لدراسة العالقة بين القي ادة والتس لط ‪ .‬فق د وج د‬
‫بعض الباحثون ان كال من التسلط ورفض التغيير وك ذا اللين الش ديد ال يؤدي ان الي قي ادة فعال ة‬
‫ولكن الشخصية الغير متطرفة في اي من االتجاهيين هي التي تناسب عملية القيادة‬

‫‪ -2.1.2‬انماط السلوك القيادي‪:‬‬

‫النمط االستبدادي‪ -:‬ويقوم القائد فيه بتحديد السياسات تحديدا كليا فه و يملي علي االف راد خط وات العم ل‬ ‫‪.1‬‬
‫تفصيليا ‪ ،‬بصورة يصعب معها معرفة الخطة الكاملة للعمل ‪ .‬ويحدد اشراف القائد ايضا نوع العمل الذي‬
‫يقوم به الفرد‪ ،‬وينزع القائد الي منح المكافئات من ثواب وعقاب علي اساس شخص ي كم ا يق وم بتوجي ه‬
‫النقد غير الموضوعي والمقصود به الشخص نفسه دون شرحه السباب الخطأ كما انه ال يقوم بالمش اركة‬
‫الفعلية مع بقية افراد المجموعة‬
‫النمط الديمقراطي ‪ -:‬وتتحدد القرارات في هذا النم ط نتيج ة للمنافس ة الجماعي ة ويمنح الث واب والعق اب‬ ‫‪.2‬‬
‫علي اسس موضوعية ويكون هن اك حري ة اك بر في االتص ال بين االش خاص او الجماع ة وفي تف اعلهم‬
‫بعضهم البعض‪.‬‬
‫النمط الفوضوض ي او الح ر ‪ -:‬ويتم يز ه ذا النم ط بت وافر الحري ة الكامل ة للجماع ة او الف رد في اتخ اذ‬ ‫‪.3‬‬
‫القرارات‪ ،‬مع ادني حد من مشاركة القائد او تدخله ‪ .‬فهو ال يقدم توجيهه وال يقوم باي عمل اال اذا س ؤل‬
‫او تم سؤاله من قبل افراد الجماعة‬

‫‪.2.2‬القيادة الزعامية (القيادة الملهمة او ذات الرؤية المستقبلية) ‪:‬‬

‫نظريات القيادة التي ركزت علي السمات الشخصية تفترض ان الزعامة او الرؤية المستقبلية خاصية فردية للقائد‬
‫وتمثل الزعامة شكل من اشكال الجاذبية الفردية المتبادل ة وال تي تث ير الت دعيم والقب ول واالعج اب بم ا يزي د من‬
‫نجاح وتأثير القائد علي سلوك مرؤسيه‬

‫‪ ‬العوامل التي تزيد من اسهام ورؤية وزعامة القائد‪-:‬‬

‫‪ .1‬ثقة المرؤوسين في صحة معتقدات القائد‬
‫‪ .2‬تشابه معتقدات المرؤوسين مع معتقدات القائد‬
‫‪ .3‬قبول المرؤوسين للقائد بصورة مطلقة غير قابلة للنقاش‬
‫‪ .4‬شعور عاطفي ووجداني للمرؤوسين تجاه القائد‬
‫‪ .5‬اطاعة االمرؤوسين للقائد طاعة عمياء وبرغبة خالصة‬
‫‪ .6‬تعايش المرؤوسين الوجداني مع الرسالة التنظيمية‬
‫‪ .7‬تركيز المرؤوسين علي تحقيق اهداف االداء‬
‫‪ .8‬شعور المرؤوسين بقدراتهم علي االسهام في نجاح الرسالة‬
‫‪ ‬وتق وم القي ادة بتغي ير وتوجي ه االف راد من خالل خل ق تغ يرات في اه دافهم وقيم حاج اتهم ومعتق داتهم‬
‫وطموحاتهم ويحقق القادة هذا التحول من خالل تقويم وتدعيم المفاهيم الذاتية لالفراد مثل قيمهم والتم ايز‬
‫الشخصي او الهوية الذاتية‬
‫‪ ‬السلوك الملهم او الزعامي للقائد يحتوي علي ثالثة مجموعات‪:‬‬

‫‪ .1‬المجموعة االولي ‪:‬‬

‫تشمل تحديد رؤية عامة مستقبلية وتمث ل الرؤي ة مس تقبل مبه ر واقعي مقن ع للمنظم ة ومن وجه ة نظ ر‬
‫الباحثين فان الرؤية الصحيحة تطلق العنان للطموحات واالستعدادات البشرية النها تخدم كمرش د لالم ال‬
‫واالغراض العامة وهي تقوم بهذا من خالل تقوية االلتزام وتحفيز طاقات الع املين وجع ل حي اة االف راد‬
‫ذات معني وتحديد معيار التميز وخلق المثاليات العالية وبناء جسور لوصل الفجوة بين المش اكل الحالي ة‬
‫للمنظمة واهدافها وطموحاتها المستقبلية ‪ .‬وعلي العكس من هذا قد تهدم وتدمر الرؤية غير الصحيحة او‬
‫الخاطئة المنظمة‪.‬‬

‫المجموعة الثانية لسلوك القائد وتشمل مكونين اساسيين ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يضع القادة الملهمين معايير وتوقعات عالية لالداء النهم ال يعملون ان االهداف ال تي‬ ‫‪o‬‬
‫تنطوي علي تحديات وفي نفس الوقت تكون قابلة للتحقيق تؤدي الي انتاجية اكبر‬

‫ب‪ .‬يحتاج القادة الملهمين الن يعبروا عالنية عن ثقتهم في ق رارات مرؤوس يهم علي‬ ‫‪o‬‬
‫تحقيق التوقعات العالية لالداء ‪ ،‬ويعد هذا ضروريا الن هناك احتمال اكبر ان يقص د‬
‫االفراد االه داف الص عبة اذا م ا ك انوا يعتق دون ب انهم ق ادرين علي تحقي ق م يطلب‬
‫منهم‪.‬‬

‫المجموعة الثالثة من سلوك القائد وتشمل قيام القائد بدوره كنم وذج س لوكي فمن خالل تص رفاته يق وم‬ ‫‪.3‬‬
‫القائ د الملهم بوض ع نم وذج يش تمل علي القيم والخص ائص والمعتق دات المطلوب ة‪ .‬وك ذلك الس لوك‬
‫المطلوبة الدراك الرؤية ‪.‬‬
 ‫كيف يؤثر القادة الملهمين علي اتجاهات وسلوك مرؤوسيهم ‪-:‬‬ ‫‪‬‬

‫المرؤوسين التابعين للقائد ذو النزعة الزعامي ة والرؤي ة المس تقبلية يميل ون الي ان يكون وا اك ثر ثق ة ب النفس‬
‫واكثر تاكدا من تصرفاتهم ويش عرون بقيم ة ومع ني العم ل ويحص لون علي دعم اك بر من قائ دهم ويعمل ون‬
‫لساعات اطول وينظ رون الي قائ دهم علي انهم اك ثر حرك ة وديناميكي ة ويحص لون علي تق ييم ع الي لالداء‬
‫وهذا اكثر من المرؤوسين التابعين لقائد فعال ولكنه ليس لديه نزعة للزعامة والرؤي المس تقبلية وق د وج دت‬
‫مجموعة اخ ري من االبح اث ان االف راد ال ذين يعمل ون في ظ ل القي ادة الملهم ة يتم يزون بدرج ة اعلي من‬
‫الرضا واالنتاجية عن هؤالء االفراد الذين يعملون في ظل القيادة التي تقوم علي العالقات المتبادلة‪ .‬اي ال تي‬
‫تعتم د اساس ا علي االهتم ام بج وانب العم ل او الج انب االنس اني ولكن م زالت هن اك حاج ة الي مزي د من‬
‫االبحاث في هذا المجال ‪.‬‬

‫‪ 2.3‬الوالء التنظيمي‪:‬‬

‫يعد الوالء التنظيمي من الركائز الهامة لتحقي ق المؤسس ة اه دافها وه و من المف اهيم الحديث ة ال تي القت اهتمام ا‬
‫واسعا من الباحثين ونظرا لحداث ة ه ذا المفه وم يج د الب احثون ص عوبة في تحدي ده باالض افة الي ان ه يمث ل اح د‬
‫المؤشرات االساسية للتنبؤات بعديد من النواحي السلوكية وخاصة التنبؤ ببقاء العاملين او تركهم العمل ‪ .‬كما يع د‬
‫الوالء التنظيمي ترجمة للرغبات والميول واالعتقادات التي تكون داخ ل الف رد تج اه منظمت ه الي س لوك ايج ابي‬
‫يدفع بالمنظمة الي التقدم والبقاء كما ان الوالء التنظيمي يؤثر علي كفاءة وفاعلية المنظمات حيث يجنبها التكاليف‬
‫االقتصادية واالجتماعية والنفسية علي مستوي الف رد او الجماع ة‪ .‬فق د اتض ح من واق ع الدراس ات والبح وث ان‬
‫فعالية المنظمات في بعض الدول مثل المانيا واليابان يعود الي ق وة الي د العامل ة الملتزم ة حيث بين ان ‪ ٪٩٠‬من‬
‫نجاح المنظمات اليابانية يعود الي الوالء التنظيمي وان ‪ ٪ ١٠‬المتبقية تعود الي المواهب‪.‬‬

‫عرف "ماير والن ‪ "١٩٩١‬الوالء التنظيمي انه الحالة النفسية التي تميز عالقة الف رد بالمنظم ة في قب ول اه داف‬
‫المنظمة واالستعداد لممارسة الجهود الجبارة لتحقيق اهدافها فهي بمثابة الرابطة والصلة م ا بين الف رد والمنظم ة‬
‫وقد ميز " ماير والن وسميث ‪ "١٩٩٣‬بين ثالثة ابع اد لل والء التنظيمي تتمث ل في ال والء الع اطفي ‪ ،‬والمعي اري‬
‫والمستمر‪ .‬تحكم بالقيمة االستثمارية التي من الممكن ان يحققها لو استمر م ع التنظيم مقاب ل م ا يس تحقه ل و ق رر‬
‫االلتحاق بجهة اخري‪ .‬ويضيف "ج اد ال رب عب د الس ميع ‪ "٢٠٠٩‬ان ال والء الع اطفي يمث ل م ؤثر يعكس توج ه‬
‫ايجابي او شعور عاطفي من قبل العامل نحو التنظيم ‪ .‬بما يعني ان االف راد ال ذين يظه رون مع دالت عالي ة من‬
‫الوالء الوجداني نحو منظماتهم يبقون فيها بسبب عالقة الحب او المي ل ال ذي يش عرون ب ه نح و تل ك المنظم ات‪.‬‬
‫يتأثر هذا النوع من الوالء بدرجة الفرد للخصائص المميزة لعمله من درجة استقاللية واهمية المهارات المطلوب ة‬
‫وقرب المشرفين وتوجيههم له كما يؤثر هذا الجانب من الوالء بدرجة احساس الموظف بان البيئة التنظيمية ال تي‬
‫يعمل بها تسمح بالمشاركة الفعالة‪ .‬في مجريات اتخاذ القرارات سواء ما يتعلق منها بالعمل أوم ا يخص ه‪ .‬وعلي ه‬
‫فإن الوالء التنظيمي حالة وجدانية‪ ،‬وه و ذو أبع اد مختلف ة ولكن مترابط ة‪،‬ومن الص عب تحدي د العنص ر األق وى‬
‫أثرا‪ ،‬ولكن من المؤكد تأثيره الكبير على تصرفات العام ل‪ ،‬وعلى مش اعره واعتقادات ه حي ال العم ل بالمؤسس ة‪،‬‬
‫وعلى مدى استمراره في عمله أو التخلي عنه‪ .‬أما إجرائيا‪ ،‬الوالء التنظيمي هو "حالة نفس ية تعكس عالق ة الف رد‬
‫بالمنظمة التي يعمل فيها‪ ،‬وفقا لمقياس الوالء التنظيمي لكل من " ماير وآلن وسميث‪Meyer, Allen ، 1993 -‬‬
‫‪ "& Smith‬وهو يرتكز على ثالثة أبع اد‪ ،‬ال والء الع اطفي ال ذي يعكس م دى انتم اء العام ل للمنظم ة‪ ،‬والس عي‬
‫لتحقيق أهدافها مع الرغبة في االستمرار بالعمل فيها بصرف النظ ر عن المن افع المادي ة ال تي يحص ل عليه ا من‬
‫خالل العمل فيها‪ ،‬الوالء المستمر والذي يتعلق بتقييم العامل للتكاليف المترتب ة عن ترك ه المنظم ة ومن افع البق اء‬
‫فيها‪ ،‬والوالء المعياري الذي يعبر عن مشاعر الوالء أالخالقي‪ ،‬وشعور العامل بالوالء بالبقاء في المنظمة‪.‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة لمتغيرات البحث يمكن القول أن هناك عدة متغيرات ق د ترتب ط ب الوالء التنظيمي‬
‫فتؤثر علي ه ومن بينه ا‪ ،‬العوام ل أو الخص ائص الشخص ية ال تي تع د من أك ثر المح ددات ت أثيرا في ال والء‬
‫التنظيمي بسبب ارتباطها بإدراك واتجاهات الفرد والتي من شأنها أن تؤثر على والئه باالض افة إلى عنص ر‬
‫والئي له القدرة والسلطة في التأثير وكذلك التغيير في الوالء أال وهو سلوك القائد‪.‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫األستبانة‬
 ‫جامعة القضارف‬
‫كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‬
‫قسم إدارة األعمال‬ ‫الدفعة ‪26‬‬
‫التاريخ‪2021\____\__:‬م‬

‫السيد‪/‬ة‪/.............................................................................................. /‬المحترم‬

‫الموضوع‪/‬استبانه بحث علمي‬

‫بين يديك استمارة استبانه تهدف لجمع بيانات لبحث مقدم كأح د متطلب ات الحص ول على درج ة البك الوريوس‬
‫بعنوان اثر السلوك القيادي على الوالء التنظيمي ‪.‬‬
‫ضع عالمة (√) في المكان المخصص لإلجابة التي ت رى بأنه ا تتواف ق م ع رأي ك ‪ ،‬علم ا ً بأن ه ال توج د إجاب ة‬
‫خطأ ‪،‬فكل اإلجابات صحيحة ألنها تعبر عن وجهة نظرك الخاصة ‪.‬‬
‫إن تعاونكم معنا ه و دعم للبحث العلمي في الس ودان خاص ة وأنتم تعلم ون ب أن المعلوم ات ال تي س يتم الحص ول‬
‫عليها سوف يتم التعامل معها بالسرية التامة ولن تستخدم إال لغ رض البحث العلمي أملين أن تحظى ه ذه االس تبانه‬
‫بعنايتكم واهتمامكم الفائق ‪.‬‬

‫ولكم خالص الشكر‬

‫الباحثون‬
 ‫الجزء األول‪:‬‬
‫البيانات الشخصية> ‪-:‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرجاء ضع عالمة (√) في مربع اإلجابة التي تتفق مع حالتك ‪:‬‬
‫النوع‬ ‫‪.4‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬
‫الحالة االجتماعية‬ ‫‪.5‬‬
‫أعزب‬ ‫متزوج‬
‫أرمل‬ ‫مطلق‬

‫العمر‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ 30‬وأقل من‪40‬سنة‬ ‫‪20‬وأقل من ‪30‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 20‬سنة‬
‫‪ 50‬سنة فأكثر‬ ‫‪40‬وأقل من ‪ 50‬سنة‬
‫المؤهل العلمي‬ ‫‪.7‬‬
‫بكالوريوس‬ ‫دبلوم تقني‬ ‫ثانوي‬
‫دكتوراه‬ ‫ماجستير‬
‫التخصص ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫صحة عامة‬ ‫محاسبة‬ ‫أدارة أعمال‬
‫أخرى‬ ‫طب‬
‫عدد الدورات التدريبية‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ 3‬دورات وأقل من ‪5‬‬ ‫أقل من ‪ 3‬دورات‬
‫‪ 01‬وأقل من ‪ 51‬دورة‬ ‫‪ 5‬و أقل من ‪01‬‬
‫‪ 51‬دورة فأكثر‬
 ‫الجزء الثاني‪:‬‬
‫سلوك القائد ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫م البيان‬
‫بشدة‬
‫هيكلة المهام‬
‫تمنحناا القيادة صالحية توزيع‬ ‫‪1‬‬
‫االدوار‬
‫نضع مسار العمل بالطريقة التي‬ ‫‪2‬‬
‫تنناسبنا‬
‫نستطيع تنفيذ العمل بدون اشراف‬ ‫‪3‬‬
‫نتمتع بصالحية النجاز العمل‬ ‫‪4‬‬
‫اكثر من كافية‬
‫نتمتع بوقت راحة كافية اثناء‬ ‫‪5‬‬
‫الدوام‬
‫العالقات االنسانية‬
‫يشاركنا المدير في المناسبات‬ ‫‪1‬‬
‫االجتماعية‬
‫يتفهم المدير االمر اذا تغيبت‬ ‫‪2‬‬
‫لسبب عائلي‬
‫اتلقي الدعم المعنوي اذا مررت‬ ‫‪3‬‬
‫بظروف صعبة خارج نطاق‬
‫العمل‬
‫تمنحنا االدارة العليا دعم مادي في‬ ‫‪4‬‬
‫المناسبات االجتماعية‬
‫استطيع اخذ اجازة مرضية شفاهتا‬ ‫‪5‬‬
‫او بالهاتف‬

‫الجزء الثالث‬
 ‫الوالء التنظيمي> ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫البيان‬ ‫م‬
‫بشدة‬
‫المحور العاطفي‬
‫أتعامل بجدية مع مشاكل الوزارة‬ ‫‪1‬‬
‫كأنها مشاكلي الخاصة‬
‫أشعر بأن مستقبل الوزارة هو‬ ‫‪2‬‬
‫جزء من مستقبلي‬
‫أرى أن قيمي تتوافق مع قيم هذه‬ ‫‪3‬‬
‫الوزارة في كثير من القضايا‬
‫أنظر إلى أن الوزارة مكان‬ ‫‪4‬‬
‫استطيع فيه تحقيق أهدافي‬
‫أحس أن الزمالء يمثلون أسرتي‬ ‫‪5‬‬
‫الكبيرة في التعاون لتحقيق أهدافنا‬
‫جميعا ً‬
‫المحور االستمراري‬
‫حاجتي للعمل سبب رئيسي لبقائي‬ ‫‪1‬‬
‫في هذه الوزارة‬
‫إن قلة الخيارات المتاحة لي ال‬ ‫‪2‬‬
‫تمكنني في التفكير في ترك العمل‬
‫سأفقد كثير من الفوائد المتوقعة إن‬ ‫‪3‬‬
‫تركت العمل في هذه الوزارة‬
‫أرى أن تركي للعمل يسبب لها‬ ‫‪4‬‬
‫عديد من المشاكل الحياتية‬
‫أتحصل على منافع حالية تجعلني‬ ‫‪5‬‬
‫متمسك بالعمل في الوزارة‬

‫المحور المعياري‬
‫لن أترك العمل هنا حتى في حالة‬ ‫‪1‬‬
‫تعرض الوزارة لظروف صعبة‬
‫أحس أن الهوية الخاصة بي تتحدد‬ ‫‪2‬‬
‫بسهولة من خالل عملي بهذه‬
‫الوزارة‬
‫ال أحب أن ردود أفعال سلبية من‬ ‫‪3‬‬
‫الزمالء حال تركي العمل معه‬
‫العديد من الزمالء ستضعف‬ ‫‪4‬‬
‫عالقتي بهم حالي تركي للعمل‬
‫أرى أنني سأتعرض لضغوط من‬ ‫‪5‬‬
‫الزمالء حال إقدامي على ترك‬
‫العمل‬
‫الفصل الرابع‬
‫النتائج والتوصيات‬