‫‪Organizational Departments Differentiate to Meet Needs of‬‬

‫تمايز اإلدارات التنظيمية لتلبية احتياجات البيئات الفرعية ‪Sub-environments‬‬

‫رئيس‬

‫قسم التصنيع‬

‫البيئة الفرعية العلمية‬ ‫البيئة الفرعية للتصنيع‬ ‫بيئة السوق الفرعية‬

‫البيئة الفرعية للتصنيع‬
‫كاالت اإلعالن‬
‫المجالت‬ ‫مراكزاالبحاث‬ ‫مواد خام‬ ‫عمل‬ ‫الموردين‬
‫العلمية‬
‫نظام التوزيع‬
‫معدات اإلنتاج‬
‫الجمعيات المهنية‬
 Differences in Goals and Orientations Among
Organizational Departments‫االختالفات في‬
‫األهداف والتوجهات بين اإلدارات التنظيمية‬
R&D Manufacturing Sales
Characteristic Department Department Department
New
‫األهداف‬ developments,
Goals Efficient Customer
quality production satisfaction
‫األفق الزمني‬
Time
Horizon Long Short Short
‫التوجه بين‬
‫ األشخاص‬Interpersonal
Orientation Mostly task Task Social
‫ رسمية‬Formality of
‫ التنظيم‬Structure Low High High
Source: Based on Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch,
Organization and Environment
(Homewood, Ill.: Irwin, 1969), pp. 23-29. 2
 Environmental Uncertainty and
Organizational Integrators
Industry: Plastics Foods Container

‫عدم‬ Environmental
‫ االستقرار‬Uncertainty High Moderate Low
‫البيئي‬
Departmental
‫ التمايز اإلدارى‬Differentiation High Moderate Low

‫نسبة اإلدارة في دمج‬Percent of

‫األدوار‬ management in 22% 17% 0%
integrating
roles
Source: Based on Jay W. Lorsch and Paul R. Lawrence,
“Environmental Factors and Organizational Integration,”
Organization Planning: Cases and Concepts (Homewood, Ill.: 3
Irwin and Dorsey, 1972), 45.
 Adapting to A Changing Environment
‫المتغيرة‬ ‫البيئة‬ ‫مع‬ ‫التكيف‬ ‫عمليات اإلدارة العضوية مقابل‬
Organic versus Mechanistic Management Processes ‫اآللية‬
Another response to uncertainty is the amount of formal
structure and control imposed on employees.
 A stable environment leads to a more mechanistic organization,
which is more rigid, with more rules and regulations, with a strict
hierarchy, and more centralized vertical communication.
 In rapidly changing environments, the internal organization is much

looser, free flowing, and adaptive. Rules and regulations are often
not written down. The hierarchy of authority is not clear. Decision
making is decentralized. This identifies an organic structure.
‫الرد اآلخر على عدم اليقين هو مقدار الهيكل الرسمي والسيطرة المفروضة على الموظفين‬.
‫ مع تسلسل‬،‫ مع المزيد من القواعد واللوائح‬،‫ وأكثر صرامة‬،‫وتؤدي البيئة المستقرة إلى تنظيم أكثر ميكانيكية‬
‫ واتصال عمودي أكثر مركزية‬،‫هرمي صارم‬.
‫ في كثير من األحيان‬.‫ ويتكيف‬،‫ ويتدفق بحرية‬،‫ يكون التنظيم الداخلي أكثر مرونة‬،‫في البيئات سريعة التغير‬
‫ هذا يحدد البنية‬.‫ صنع القرار المركزي‬.‫ التسلسل الهرمي للسلطة غير واضح‬.‫ال يتم تدوين القواعد واللوائح‬
‫العضوية‬.
4
 Mechanistic and Organic Forms
Mechanistic Organic‫عضوي‬
‫ميكانيكية‬
Tasks are broken down into Employees contribute to the
specialized, separate parts. common task of the department.
Tasks are rigidly defined. Tasks are adjusted and redefined
through teamwork.
Strict hierarchy of authority 
Less hierarchy of authority and
and control; many rules. control; few rules.
Knowledge and control of Knowledge and control of tasks
tasks are centralized. are located anywhere in the
Communication is vertical. organization.
- ‫يتم تقسيم المهام إلى أجزاء متخصصة ومنفصلة‬. Communication is horizontal.
-‫المهام محددة بشكل صارم‬. - ‫يساهم الموظفون في المهمة المشتركة للقسم‬.
- ‫تسلسل هرمي صارم للسلطة والسيطرة؛ العديد من القواعد‬. -‫يتم تعديل المهام وإعادة تحديدها من خالل العمل الجماعي‬.
- ‫المعرفة والسيطرة على المهام مركزية‬. - ‫تسلسل هرمي أقل للسلطة والسيطرة؛ قواعد قليلة‬.
-‫االتصال عمودي‬. -‫المعرفة والتحكم بالمهام موجودة في أي مكان في المنظمة‬.
-‫االتصال أفقي‬

5
 Adapting to A Changing Environment
‫التكيف مع البيئة المتغيرة‬
Planning ,Forecasting and Responsiveness
‫التخطيط والتنبؤ واالستجابة‬
The importance of planning and forecasting increase as
environmental uncertainty increases because managers need
to predict and anticipate external changes. Planning keeps
the organization geared for a coordinated, speedy response.
Planning can soften the adverse impact of external shifts.
Organizations that have unstable environments often
establish planning departments to scan environmental
elements and analyze potential moves and counter moves by
other organizations.
.‫تزداد أهمية التخطيط والتنبؤ مع زيادة عدم اليقين البيئي ألن المديرين يحتاجون إلى التنبؤ بالتغيرات الخارجية وتوقعها‬
‫التخطيط يبقي المنظمة مستعدة لالستجابة المنسقة والسريعة‬.
- ‫ غالًبا ما تقوم المنظمات التي لديها بيئات غير مستقرة‬.‫التخطيط يمكن أن يخفف من التأثير السلبي للتحوالت الخارجية‬
‫بإنشاء أقسام تخطيط لمسح العناصر البيئية وتحليل التحركات المحتملة والتحركات المضادة من قبل المنظمات األخرى‬.

6
 ‫إطار االستجابات للتغير‬
‫البيئي‬
Framework for Responses to Environmental Change

Change and complexity dimensions are combined in a quadrant

format to illustrate four levels of uncertainty, ranging from low
uncertainty environment which is simple and stable and usually
calls for an organization with few departments and a mechanistic
structure to a high uncertainty environment which is complex and
unstable and usually calls for an organization that has many
departments with personnel assigned to coordination and
integration, yet is organic. In between the extremes, in a low-
moderate uncertainty environment (stable and complex), some
departments are needed along with more integrating roles to
coordinate the departments, and some planning and imitation
may be needed. In a high-moderate uncertainty environment
(unstable and simple), structure is usually organic and
decentralized, with planning and imitation emphasized.
7
‫يتم دمج أبعاد التغيير والتعقيد في شكل رباعي لتوضيح أربعة مستويات من‪‬‬
‫عدم اليقين‪ ،‬تتراوح من بيئة عدم اليقين المنخفضة وهي بسيطة ومستقرة‬
‫وتستدعي عادة منظمة ذات أقسام قليلة وهيكل آلي إلى بيئة عالية عدم‬
‫اليقين وهي معقدة وغير مستقرة وعادة ما يستدعي وجود منظمة بها العديد‬
‫من األقسام مع موظفين مكلفين بالتنسيق والتكامل‪ ،‬ولكنها عضوية‪ .‬بين‬
‫النقيضين‪ ،‬في بيئة عدم اليقين منخفضة إلى متوسطة (مستقرة ومعقدة)‪،‬‬
‫هناك حاجة إلى بعض اإلدارات إلى جانب أدوار أكثر تكامًال لتنسيق‬
‫اإلدارات‪ ،‬وقد تكون هناك حاجة إلى بعض التخطيط والتقليد‪ .‬في بيئة عدم‬
‫اليقين العالية والمتوسطة (غير المستقرة والبسيطة)‪ ،‬عادة ما يكون الهيكل‬
‫‪.‬عضوًيا وال مركزًيا‪ ،‬مع التركيز على التخطيط والتقليد‬

‫‪8‬‬
 Framework for Response to Environmental Change ‫إطار االستجابة للتغير‬
 A ‫البيئي‬
low uncertainty environment is simple and stable. Organizations in this
environment use a mechanistic structure.
 In a low-moderate uncertainty environment, more departments are needed
and more integrating roles to coordinate the departments.
 Environments that are high-moderate uncertainty are unstable but simple.
Organization structure is organic and decentralized. Planning is emphasizes
and make internal changes as needed.
 The high uncertainty environment is complex and unstable and is the most
difficult to manage. Organizations are large and have many departments, but
they are also organic. Large number of managers are assigned to coordination
- ‫ تستخدم المنظمات في هذه البيئة هيكاًل ميكانيكًيا‬.‫بيئة منخفضة عدم اليقين بسيطة ومستقرة‬.
and integration.
- ‫ هناك حاجة إلى المزيد من األقسام والمزيد من األدوار المتكاملة لتنسيق‬،‫في بيئة عدم اليقين منخفضة إلى متوسطة‬
‫األقسام‬.
- ‫ الهيكل التنظيمي عضوي‬.‫البيئات التي تتسم بعدم اليقين بدرجة عالية إلى متوسطة تكون غير مستقرة ولكنها بسيطة‬
‫ يتم التأكيد على التخطيط وإجراء التغييرات الداخلية حسب الحاجة‬.‫والمركزي‬.
- ،‫ المنظمات كبيرة ولديها العديد من األقسام‬.‫بيئة عدم اليقين العالية معقدة وغير مستقرة وهي األصعب في اإلدارة‬
‫ يتم تعيين عدد كبير من المديرين للتنسيق والتكامل‬.‫ولكنها أيًض ا عضوية‬.
9
Contingency Framework for Environmental Uncertainty and
Organizational Responses‫إطار الطوارئ لعدم اليقين البيئي واالستجابات‬
‫التنظيمية‬

Low Uncertainty Low-Moderate Uncertainty

1. ‫ َر سِم ّي‬.‫الهيكل اآللي‬، 1. .‫الهيكل اآللي‬
1. Mechanistic structure; formal,
‫مركزية‬ 1. Mechanistic structure; formal,
centralized ‫رسمية ومركزية‬
2. ‫عدد قليل من األقسام‬ centralized
2. Many departments, some boundary 2. ‫العديد من‬
2. Few departments
3. ‫ال توجد أدوار متكاملة‬ 3. No integrating roles
spanning ،‫اإلدارات‬
4. ‫اتجاه العمليات الحالية‬.STABLE 3. Few integrating roles
4. Current operations orientation;
UUn 4. Some planning; moderate speed ‫وبعضها يمتد‬
‫استجابة منخفضة السرعة‬ low speed response ncecr response
etra ‫عبر الحدود‬
ENVIRONMENTAL tian 3. ‫عدد قليل من‬
inty
High-Moderate Uncertainty ty High Uncertainty
CHANGE ‫األدوار التكاملية‬
1. Organic structure, teamwork; 1. Organic structure, teamwork;
4. ‫بعض‬
UNSTABLE participative, decentralized participative, decentralized
2. Few departments, much boundary 2. Many departments differentiated, .‫التخطيط‬
1. ‫ والعمل‬،‫ الهيكل العضوي‬spanning extensive boundary spanning ‫استجابة‬
‫ تشاركية والمركزية‬.‫الجماعي‬ 3. Few integrating roles 3. Many integrating roles
4. Planning orientation; fast 4. Extensive planning, forecasting; ‫متوسطة السرعة‬
2. ،‫ عدد قليل من األقسام‬response high speed response
‫ومساحة كبيرة تمتد للحدود‬
3. ‫عدد قليل من األدوار‬ SIMPLE COMPLEX
‫التكاملية‬ ENVIRONMENTAL COMPLEXITY
4. ‫ ردفعل‬.‫التوجه التخطيطي‬ 1. ‫ الالمركزي‬،‫ التشاركي‬،‫ العمل الجماعي‬،‫الهيكل العضوي‬
‫سريع‬ 2. ‫ وتمتد الحدود واسعة النطاق‬،‫العديد من اإلدارات متباينة‬
3. ‫العديد من األدوار التكاملية‬
4. ‫ واالستجابة عالية السرعة‬،‫التخطيط والتنبؤ على نطاق واسع‬
10
 Dependence on External Resources‫االعتماد على الموارد‬
‫الخارجية‬
The environment is the source of scarce and valued resources
essential to organizational survival.
Research in this area is called resource-dependence perspective
meaning organizations depend on the environment and strive to
acquire control over resources to minimize their dependence.
Organizations are vulnerable if vital resources are controlled by
other organizations.
Organizations seek to reduce vulnerability by developing links
with other organizations.
- ‫البيئة هي مصدر الموارد النادرة والقيمة الضرورية لبقاء المنظمة‬.
- ‫ مما يعني أن المنظمات تعتمد على البيئة وتسعى جاهدة‬،‫ُي طلق على البحث في هذا المجال اسم منظور االعتماد على الموارد‬
‫للسيطرة على الموارد لتقليل اعتمادها‬.
- ‫تصبح المنظمات عرضة للخطر إذا تم التحكم في الموارد الحيوية من قبل منظمات أخرى‬.
- ‫تسعى المنظمات إلى تقليل نقاط الضعف من خالل تطوير الروابط مع المنظمات األخرى‬.

11
 Influencing External
Resources‫التأثير على الموارد‬
‫الخارجية‬
Establishing Formal Relationships
There are many techniques for dealing with resource
-‫إقامة عالقات رسمية‬
dependence, such as: - ‫هناك العديد من األساليب للتعامل مع‬
Acquire an ownership stake ‫ مثل‬،‫االعتماد على الموارد‬:
-‫الحصول على حصة ملكية‬
Form joint ventures and partnerships
- ‫تكوين المشاريع المشتركة والشراكات‬
Lock in key players -‫قفل الالعبين الرئيسيين‬
- ‫توظيف المديرين التنفيذيين‬
Recruit Executives -‫استخدام اإلعالن والعالقات العامة‬
Use Advertising and Public Relations

12
 Organization Strategies for Controlling the External Environment‫االستراتيجيات‬
‫التنظيمية للتحكم في البيئة الخارجية‬
 Controlling the Environmental Domain:
 Change where you do business.
 Establishing Interorganizational  Get political, regulation
Linkages:  Unite with Others
 Acquire Ownership Stake
• ‫إنشاء الروابط بين المنظمات‬:  Trade associations
 Mergers and Acquisitions
• ‫ الحصول على حصة الملكية‬ Avoid Illegitimate activities
 Contracts
-‫عمليات الدمج واالستحواذ‬  Payoff to foreign governments
 License agreements
-‫عقود‬  Kickbacks
 Supplier arrangements
-‫اتفاقيات الترخيص‬  Illegal political contributions
 Joint ventures and Partnerships
-‫ترتيبات الموردين‬  wiretapping
 Lock in Key Players • ‫السيطرة على المجال البيئي‬:
• ‫المشاريع المشتركة والشراكات‬
 Cooptation, interlocking
• ‫الرئيسيين‬ ‫الالعبين‬ ‫تأمين‬ -‫تغيير المكان الذي تمارس فيه أعمالك‬.
directorates -‫الحصول على السياسية والتنظيم‬
 Executive recruitment _‫ المديريات المتشابكة‬،‫االستقطاب‬
• ‫التوظيف التنفيذي‬ -‫االتحاد مع اآلخرين‬
 Advertising, public relations
•‫اإلعالن والعالقات العامة‬ -‫الجمعيات التجارية‬
-‫تجنب األنشطة غير المشروعة‬
- ‫المكافآت للحكومات األجنبية‬
--‫العموالت‬
- ‫المساهمات السياسية غير المشروعة‬
- ‫التنصت على المكالمات الهاتفية‬
13
 Organization-Environment Integrative Framework‫اإلطار التكاملي‬
‫بين المنظمة والبيئة‬
 One theme illustrated is that the amount of complexity and change in an
organization’s domain influences the need for information and therefore the
uncertainty felt within an organization. Greater information uncertainty is
resolved through greater structural flexibility and the assignment of
additional departments and boundary roles.
 The second theme is that the more dependent an organization is on other
organizations for scarce resources, the more important it is to establish
favorable linkages or control entry into the domain.
• ‫أحد المواضيع التي تم توضيحها هو أن مقدار التعقيد والتغيير في مجال المنظمة يؤثر على الحاجة إلى‬
‫ يتم حل قدر أكبر من عدم اليقين في‬.‫المعلومات وبالتالي عدم اليقين الذي يشعر به داخل المنظمة‬
‫المعلومات من خالل مرونة هيكلية أكبر وتعيين أقسام إضافية وأدوار حدودية‬.
• ،‫الموضوع الثاني هو أنه كلما زاد اعتماد المنظمة على المنظمات األخرى للحصول على الموارد النادرة‬
‫كلما زادت أهمية إنشاء روابط مواتية أو التحكم في الدخول إلى المجال‬.

14
‫‪Environmental Characteristics and Organizational‬‬
‫الخصائص البيئية واإلجراءات التنظيمية‪Actions‬‬
‫العديد من اإلدارات‬
‫والحدود األدوار‬
‫تمايز أكبر ومزيد من‬
‫التكامل للتنسيق‬
‫الداخلي‬

‫هيكل وأنظمة عضوية‬

‫ذات طابع رسمي‬
‫منخفض‪ ،‬وال مركزية‪،‬‬
‫وتوحيد قياسي منخفض‬
‫لتمكين االستجابة عالية‬
‫السرعة‬

‫إنشاء عالقات مواتية للملكية‬

‫والمشاريع المشتركة‬
‫والشراكات االستراتيجية‬
‫السيطرة على المجال البيئي‪ :‬تغيير‬ ‫والمديريات المتشابكة‬
‫المجال‪ ،‬النشاط السياسي‪ ،‬الجمعيات‬ ‫والتوظيف التنفيذي‬
‫التجارية‪ ،‬واألنشطة غير المشروعة‬ ‫واإلعالن والعالقات العامة‬
‫‪15‬‬