‫يواجه الفرد الذي يعمل مبفرده مشكالت تنظيمية حمددة فهو مسؤول عن أهدافه وعن حل املشكالت اليت قد تعوق

حتقيق‬

‫تلك األهداف واختاذ القرارات وإتباع األساليب اليت يراها مناسبة وكذلك جدولة األنشطة اليت تقوم هبا سعيًا حنو أهدافه ‪،‬فإذا‬

‫انظم إليه شخص آخر أو أكثر للمشاركة يف إجناز العمل نشأ على الفور ضرورة إنشاء التنظيم حيث تنشأ احلاجة إىل أنواع‬

‫جديدة من القرارات اليت يتخذها الشخص الذي يعمل مبفرده وتعلق تلك القرارات اجلديدة بأمناط العالقات فيها بني األفراد‬

‫الذين يؤدون عمًال مشرتكًا وحدود اختصاص كل منهم‪.‬‬

‫ومع وجود من األفراد لن يتحقق العمل املشرتك بصورة عفوية أو تلقائية البد أن نتدبر األساليب واألدوات اليت تضم إمتام‬

‫ذلك العمل املشرتك بشكل منسق وبفاعلية حتقق األهداف ‪ ،‬وأحد أهم هذه األدوات هو اهليكل التنظيمي والهيكل التنظيمي‬

‫هو اإلطار العام الذي يحدد من في التنظيم لديه سلطة على من؟‬

‫ومن في التنظيم مسؤول أمام من؟‪-‬‬

‫وبالتالي كيف يمكن اعتبار الهيكل التنظيمي كأساس للبناء اإلداري وتحقيق الكفاية والفاعلية‬
 ‫يعرف(اهليكل) لغة على أّنه‪ :‬البناُء ا ْش ِر ف‪ ،‬كما ورد تعريف اهليكل التنظيمّي يف قاموس املعجم الوسيط على أّنه‪ :‬رسم ُيبنِّي ‪،‬‬
‫ُمل‬
‫أو ُيوِّض ح ا هاّم‪ ،‬واملسؤولّيات ألجزاء الشركة‪ ،‬وكيفّية اِّتصاهلا‪ .‬أّم ا فيما يتعَّلق بتعريف اهليكل التنظيمّي اصطالحًا‪ ،‬فقد وردت‬
‫َمل‬
‫عّد ة تعريفات على النحو اآليت‪:‬‬

‫عَّر فه (‪ )Max Weber‬على أّنه‪ " :‬جمموعة من القواعد‪ ،‬واللوائح البريوقراطّية اليت تعطي احلق لألفراد أن تصدر‬ ‫‪‬‬

‫األوامر لألفراد اآلخرين على حنو حيِّقق الُّر شد‪ ،‬والكفاءة"‪.‬‬

‫عَّر فه (حممود سلمان العميان) على أّنه‪" :‬اآللّية الرمسّية اليت ميكن من خالهلا إدارة ا نَّظمة عرب حتديد خطوط الُّس لطة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ُمل‬
‫واالِّتصال بني الرؤساء‪ ،‬واملرؤوسني"‪.‬‬

‫عَّر فه (قاموس أكسفورد) على أّنه‪ :‬جسم ُمنَّظم‪ ،‬أو تركيب من األجزاء‪ ،‬أو العناصر ا عتِم دة على بعضها‪ ،‬أو‬ ‫‪‬‬
‫ُمل‬
‫ا رتاِبطة بعالقات تباُدلّية‪ ،‬أو تفاُعلّية"‪.‬‬
‫ُمل‬

‫ومن هنا جند أّن اهليكل التنظيمّي يعين‪ :‬بناء حُي ِّدد اإلدارات‪ ،‬وأجزائها الداخلّية‪ ،‬حبيث حيتوي على مستويات إدارّية ضمن‬

‫شكٍل هرمّي ‪ ،‬وهو يضمن تأمني اإلطار املالئم لعملّيات التشغيل‪ ،‬واألداء ا توَّقع‪ ،‬والسماح بتنسيق النشاطات‪ ،‬والرقابة عليها؛‬
‫ُمل‬
‫هبدف اخِّت اذ القرار من ِقَبل اإلدارة‪.‬‬
 ‫خصائص الهيكل التنظيمي‬

‫يتمّيز اهليكل التنظيمّي اجلِّيد بالعديد من املمِّيزات اليت من أبرزها‪:‬‬

‫التنسيق بني أعمال ا نَّظمة‪ :‬حيث يهتّم بالتكامل بني األعمال‪ ،‬والقضاء على التكرار‪ ،‬واالزدواجّية‪ .‬مراعاة ظروف‬ ‫‪‬‬
‫ُمل‬

‫البيئة‪ :‬حبيث يهتّم بالبيئَتني‪ :‬اخلارجّية‪ ،‬والداخلّية‪ ،‬وتأثرياهتما‪ ،‬فيكون مرنًا من حيث استجابته هلا‪ .‬االستفادة من‬ ‫‪‬‬

‫التخُّص ص‪ :‬حيث ينجز املوَّظف مهاّم وظيفة واحدة‪ ،‬أو قسم واحد‪ّ ،‬مما يضمن سرعة اإلجناز‪ ،‬واخنفاض التكلفة‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫واإلتقان‪.‬‬

‫االهتمام باألنشطة املهّم ة للمنَّظمة‪ -:‬حبيث يتّم ترتيبها حسب درجة أّمهيتها‪ ،‬وأولوّيتها يف املستويات املالئمة هلا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم اإلسراف‪ :‬حبيث تتّم مراعاة التكاليف الالزمة الحتياجات اهليكل من وحدات‪ ،‬وختُّص ص‪ ،‬والتأكيد على‬ ‫‪‬‬

‫التقسيمات اليت ُيتوَّقع أن تكون ذات فوائد طويلة األجل‪.‬‬

‫فعالّية الرقابة‪ :‬حيث يفتح اجملال للرقابة الفّعالة‪ ،‬حبيث أّن الوظيفة اليت يتّم تطبيق الرقابة عليها ال تكون مع املوَّظف‬ ‫‪‬‬

‫املسؤول عنها نفسه‪.‬‬

‫املركزّية‪ :‬حيث ترتَّك ز الُّس لطة لدى جهة حُم َّددة يف ا نَّظمة‪ ،‬وعلى الرغم من أّن هذا األمر يؤّدي إىل الُبطء يف اخِّت اذ‬ ‫‪‬‬
‫ُمل‬
‫القرارات‪ ،‬إاّل أّنه حيِّقق درجة أفضل من الرقابة‪ ،‬ويف الغالب تظهر هذه السمة يف اهليكل الوظائفّي ‪.‬‬

‫الالمركزّية‪ :‬وهذا يعين أّن الُّس لطات تكون ُموَّزعة على املستويات كّلها يف اهليكل التنظيمّي ‪ ،‬وهذا األمر من شأّنه أن‬ ‫‪‬‬

‫ُيسِّر ع من عملّية اخِّت اذ القرارات‪ ،‬إاّل أّنه ُيقِّلل من شّد ة الرقابة‪ ،‬ويف الغالب تظهر هذه السمة يف اهليكل القطاعّي ‪.‬‬

‫الرمسّية‪ :‬حيث تعين وجود قواعد دقيقة لألعمال‪ ،‬وهي مِس ة مهّم ة يف ا نَّظمات الكبرية؛ للتحُّك م فيها‪ ،‬إاّل أّن هذا‬ ‫‪‬‬
‫ُمل‬
‫األمر يقِّلل من اإلبداع‪ ،‬وُيبِّطئ من عملّية اخِّت اذ القرارات‪ ،‬كما أّن احلّر ية اليت ُتعطى للموَّظفني تكون قليلة‪.‬‬

‫املرونة‪ :‬حيث تعكس هذه الِّس مة مقدرة اهليكل التنظيمّي على التكُّيف مع التغرُّي ات الطارئة على البيئة اخلاّصة‬ ‫‪‬‬

‫با نَّظمة‪.‬‬
‫ُمل‬
 ‫الوضوح‪ :‬حبيث تكون العناصر يف اهليكل التنظيمّي حُم َّددة بشكل دقيق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫املالئمة‪ :‬حبيث يتناسب اهليكل التنظيمّي مع البيئة اخلاّصة با نَّظمة‪ّ ،‬مما يعين تلبية احتياجاهتا‬ ‫‪‬‬
‫ُمل‬
 ‫المبادئ الهيكل التنظيمي‬

‫هناك عّد ة مبادئ يتّم أخذها بعني االعتبار عن بناء اهليكل التنظيمّي ‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫مبدأ تقسيم العمل‪ :‬حبيث يكون كّل فرد مسؤوًال عن جزٍء من العمل‪.‬‬

‫مبدأ الوظيفة‪ :‬ويعين التقسيم بناًء على الوظائف‪ ،‬ونوع العمل‪.‬‬

‫مبدأ املرونة‪ :‬ويعين القابلّية للتكُّيف مع التغرُّي ات اخلارجّية‪ ،‬والداخلّية‪ ،‬دون حاجة إىل تعديل جوهرٍّي فيه‪.‬‬

‫مبدأ وحدة اهلدف‪ :‬ويعين اهلدف الذي يسعى إىل حتقيقه التنظيم‪.‬‬

‫مبدأ تساوي املسؤولّية مع الُّس لطة‪ :‬حيث إّنه لكّل مسؤولّية وظيفّية ُس لطة تشرف على أدائها‪ ،‬ومُت ِّك نه‪.‬‬

‫مبدأ قصر خّط الُّس لطة‪ :‬حيث إّنه كّلما قّلت املستويات اإلدارّية‪ ،‬تزداد الفعالّية اإلدارّية‪.‬‬

‫مبدأ وحدة الرئاسة‪ :‬حبيث يكون لكِّل موَّظف رئيس واحد يأخُذ منه التعليمات‪ ،‬واألوامر‪ ،‬والتوجيهات‪.‬‬

‫أهمية الهيكل التنظيمي‬

‫تتمّثل أّمهية اهليكل التنظيمّي يف عّد ة نقاط‪ ،‬من أبرزها‪:‬‬

‫بيان املستويات اإلدارّية‪ ،‬ومسؤولّياهتا‪ ،‬واختصاصاهتا على مؤِّشرات األداء‪ ،‬وقياسها‪ ،‬وحتسينها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ترتيب العالقات‪ ،‬وحتديدها‪ ،‬باإلضافة إىل منح املسؤولني الصالحّيات الالزمة‬ ‫‪‬‬

‫بيان وتفصيل األقسام‪ ،‬والدوائر‪ ،‬واإلدارات‪ ،‬وا سَّم يات‪ ،‬وحتديد العالقة بني العملّيات ا ؤَّس سية‪ ،‬وانسيابّيتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ُمل‬ ‫ُمل‬

‫مساعدة التنظيم على حتقيق أهدافه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حتديد مراكز التكلفة يف مراكز املسؤولّية‪ ،‬وإجراءات حماسبة التكاليف‪ ،‬مثل‪ :‬إجراءات احملاسبة اإلدارّية‪ ،‬وآلّية رفع‬ ‫‪‬‬

‫التقارير‪.‬‬
 ‫أنواع الهياكل التنظيمّية‬

‫للهيكل التنظيمّي عّد ة أنواع‪ ،‬من أّمهها ما يأيت‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي البسيط‪ :‬وهو ما ُيسَّم ى باَهلَر مّي ‪ ،‬حيث يَّتصف بعدم التعقيد‪ ،‬والبساطة‪ ،‬ولالرمسية ‪ ،‬كما أّن الُّس لطة ترتّك ز‬

‫يف قّم ة اهلرم اإلدارّي ‪ ،‬ويشيع هذا النمط من اهلياكل يف ا نَّظمات يف مراحلها التأسيسّية األوىل‪ ،‬وضمن وجود عدد قليل من‬
‫ُمل‬
‫ا وَّظفني‪ ،‬باإلضافة إىل أّن الظروف تكون معروفة‪ ،‬ويف بيئة مستِق َّر ة ميكن التحُّك م فيها‪.‬‬
‫ُمل‬

‫الهيكل الوظيفّي ‪ :‬وهو يتضَّم ن جتميع التخُّص ص الواحد يف إدارة واحدة‪ ،‬كاإلدارة اهلندسّية مثًال‪ ،‬وهذا النوع من اهلياكل‬

‫يَّتصف بكونه اقتصادّيًا‪ ،‬كما يستفيد ا وَّظفون فيه من خربات زمالئهم؛ نظرًا لعملهم معًا يف اإلدارة نفسها‪ ،‬إاّل أّنه من ناحية‬
‫ُمل‬
‫أخرى يشتمل على مساوئ عّد ة‪ ،‬منها‪ :‬كثرة املستويات اإلدارّية فيه‪ ،‬وقّلة مرونته‪ ،‬وسوء العالقة بني التخُّصصات‪.‬‬

‫الهيكل القطاعي‪ :‬وهو نوع من اهلياكل يتّم فيه جتميع املوَّظفني اُملتخِّص صني يف خدمة حُم َّددة‪ ،‬أو ُمنَتٍج حُم َّدد‪ ،‬علمًا بأّنه قد يتّم‬
‫فيه االحتفاظ باملركزّية يف بعض اإلدارات‪.‬‬

‫الهيكل المصفوفي‪ :‬ويف هذا النوع يتّم تصنيف املوَّظفني تبعًا للوظائف‪ ،‬كما يتّم اختيار مسؤوٍل عن موَّظفني ضمن وظائف‬

‫خمتلفة‪ ،‬حبيث يكون مسؤوًال عن ُمنَتٍج حُم َّدد أيضًا‪ ،‬ومن اجلدير بالذكر أّنه قد يكون للموَّظف رئيسان يف هذا النوع من‬

‫اهلياكل؛ حيث يتبعه موَّظفون من إدارات خمتلفة‪ ،‬باإلضافة إىل وجود رئيٍس لكٍّل منهم يف إدارته‪ ،‬وهو نوٌع يشمل الِّس مات‬

‫نفسها يف األنواع السابقة‪ ،‬إاّل أّن صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للموَّظفني فيه؛ نظرًا لكوهنم يتبعون رئيَس ني‪ ،‬هو أمٌر َيعيُبه‪.‬‬

‫الهيكل الميكانيكّي ‪ :‬ويَّتصف بأّن اهلرم الوظيفّي فيه مُم َتٌّد بشكل رأسّي ‪ ،‬وهذا يعين أّن املستويات اإلدارّية فيه ُمتعِّددة‪ ،‬علمًا‬

‫بأّنه من األفضل اِّتباع هذا النوع إذا كانت ا ؤِّثرات اخلارجّية ُمستِق ّر ة‪ ،‬ويف حال كانت األعمال روتينّية ال تتغرَّي رغم‬
‫ُمل‬
‫تكرارها‪ ،‬وعلى الرغم من أّن هذا النوع يَّتصف بكثرة الرقابة‪ ،‬وطبقات اهلرم الوظيفّي ا تعِّددة فيه‪ ،‬باإلضافة إىل املركزّية‪،‬‬
‫ُمل‬
‫والرمسّية‪ ،‬إال أّن اخِّت اذ القرارات فيه ُيَعُّد بطيئًا نسبّيًا‪ ،‬كما أّنه ُيعترَب قليل املرونة‪.‬‬
‫الهيكل الحيوّي ‪ :‬أو ما ُيسَّم ى بالعضوّي ‪ ،‬أو ا سَّطح وتكون فيه املستويات اإلدارّية قليلة‪ ،‬مبعىن أّن اهلرم الوظيفّي فيه يكون‬
‫ُمل‬
‫قصريًا‪ ،‬وعلى الرغم من اِّتصاف هذا النوع باملرونة‪ ،‬والالمركزّية‪ ،‬والسرعة يف اخِّت اذ القرارات‪ ،‬واليت تكون نامجًة عن التفويض‬

‫الكبري للمدراء‪ ،‬والالرمسّية‪ ،‬إاّل أّنه ُيقِّلل من الرقابة‪ ،‬كما أّنه ُيؤّد ي إىل أن يصبح كّل مديٍر مسؤوًال عن عدٍد أكرب من‬

‫املوَّظفني‪ ،‬علمًا بأّنه من األفضل اِّتباع هذا النوع يف حالة السرعة يف تغرُّي ا ؤِّثرات اخلارجّية‪ ،‬ويف حال رغبة املنَّظمات يف أن‬
‫ُمل‬
‫تكون ُمنتجاهتا ُمتمِّيزة‪.‬‬
 ‫نماذج الهيكل التنظيمي‬

‫يوجد أربعة أنواع من اهلياكل التنظيمية الرمسية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬اهليكل التنفيذي‪ :‬هو مستنبط من إدارة اجليوش احلديثة‪ ،‬ومبين على السلطة املركزية املوجودة يف أعلى قمة املنظمة‪ ،‬ويف‬

‫هذه احلالة يكون هناك رئيس أعلى واحد يتوىل اختاذ القرارات وإصدار األوامر إىل املرؤوسني املباشرين مث تتدرج السلطة‬

‫بطريقة منظمة من مستوى إىل آخر‪ ،‬وميتاز هذا النموذج بالوضوح والبساطة وتسري السلطة فيه خبطوط مستقيمة من األعلى‬

‫إىل األسفل‪ ،‬وتكون املسؤولية حمددة واعتماده على النظام و إطاعة األوامر والتعليمات الصادرة من الرؤساء إىل املرؤوسني‪ ،‬أما‬

‫ما يؤخذ عليه هو‪:‬‬

‫يهمل مبدأ التخصص (أي عدم الفصل بني الوظائف اإلدارية والفنية)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يبالغ يف أمهية الرؤساء اإلداريني مبنحهم سلطة كاملة يف التصرف يف املسائل الداخلة يف نطاق اختصاصهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حيمل كبار اإلداريني مسؤوليات تزيد عن طاقتهم ألهنم يتولون البت يف املسائل اإلدارية والفنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يتعذر حتديد اإلدارات واألقسام إال إذا فرضها إداري قوي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يتعذر فيه حتقيق التعاون والتنسيق بني اإلدارات املختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬اهليكل الوظيفي‪ :‬استنبطه فريدريك تايلور حينما وضع اإلدارة العلمية وبني أن األعمال جيب أن ختضع إىل التخصص‬

‫وتقسيم العمل‪ ،‬وأن األعمال ميكن تصنيفها إىل األعمال اليدوية واألعمال الذهنية وأعمال تنفيذية وأعمال فنية وأعمال‬

‫استشارية وأعمال منصبية‪ ،‬ومعىن كل هذا أن العمل جيب أن يؤديه املتخصص فيه‪ ،‬وأن التخصص هو القاعدة األساسية يف‬

‫تأدية األعمال‪ ،‬ويتميز هذا النوع من التنظيم ميا يلي‪:‬‬

‫اإلفادة من مبدأ التخصص داخل األقسام واإلدارات الوظيفية باستخدام اخلرباء واملختصني‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫إمكان إجياد طبقة من العمال املدربني على تأدية املهام واألعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إمكان تكوين طبقة من املالحظني تستطيع أن تقوم باإلشراف على األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حتقيق التعاون والتنسيق بني األفراد والرؤساء يف األقسام املختلفة واحلصول على معلومات من مصادرها املتخصصة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سهولة الرقابة واإلشراف على األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫متكني الرئيس اإلداري من احلصول على مساعدة إدارية وفنية متكنه من معاجلة قضايا املنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ومن جهة أخرى‪ ،‬يعاب على هذا التنظيم ما يلي‪:‬‬

‫صعوبة فرض النظام يف املستويات الدنيا من التنظيم مما يؤدي إىل الفوضى اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫امليل إىل التهرب من املسؤولية حيث أن السلطة مشاعية بني الرؤساء‪ ،‬مبعىن عدم وضوح السلطة واملسؤولية نتيجة‬ ‫‪‬‬

‫تداخل نطاق إشراف الفنيني والتنفيذيني‪.‬‬

‫‪ .3‬اهليكل االستشاري‪ :‬هذا النوع من التنظيم جيمع بني مزايا التنظيم التنفيذي من حيث استقامة سبل املسؤولية‪ ،‬ومن حيث‬

‫السلطة املوحدة اليت تستخدم يف توجيه األعمال‪ ،‬وبني مزايا التنظيم الوظيفي من حيث اإلفادة من التخصص واستخدام طبقة‬

‫اخلرباء الفنيني الذين يقومون مبساعدة الرؤساء اإلداريني يف املسائل اليت هلا طبيعة فنية واليت حتتاج إىل استشارة من حيث‬

‫تأديتها‪.‬‬

‫و مزايا هذا النوع من التنظيم‪:‬‬

‫السلطة حمددة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلفادة من مبدأ التخصص‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقوية مركز الرؤساء اإلداريني بوجود مساعدين فنيني يف املسائل اليت هلا طبيعة متخصصة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توفري معلومات فنية ملراكز اختاذ القرارات مما جيعلها قادرة على اختاذ قرارات أكثر‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫زيادة خربة وجتارب طبقة اإلداريني نتيجة لآلراء الفنية مما يؤدي إىل تنمية طبقة الرؤساء اإلداريني الذين يتميزون‬ ‫‪‬‬

‫بالسلطة اإلدارية واخلربة الفنية‪.‬‬

‫ولكن ما يعاب على هذا النوع من التنظيم‪:‬‬

‫االحتكاك بني طبقة اإلداريني والفنيني‪ ،‬إذًا أن مهمة الفنيني تقتصر على تقدمي النصح والتوجيه إىل التنفيذيني الذين‬ ‫‪‬‬

‫ميلكون السلطة التنفيذية مما يؤدي إىل الصراع يف املنظمة‪.‬‬

‫ميل الفنيني إىل ممارسة السلطة التنفيذية وهذا يؤدي إىل تداخل السلطة واضطراب يف تتابعها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صعوبة حتديد جمال ومدى السلطة يف االستعانة خبربة الفنيني االستشاريني من قبل التنفيذيني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .4‬اهليكل التنظيمي الشبكي‪ :‬مبوجب هذا النموذج يتواجد تنظيم مركزي صغري يعتمد على منظمات أخرى غريه للقيام‬

‫ببعض األنشطة مثل الدراسات والبحوث واإلنتاج والتوزيع والتسويق والنقل وأي أعمال أخرى رئيسية وذلك على أساس‬

‫التعاقد‪ ،‬وجوهر هذا النوع من التنظيم يتمثل يف جمموعة صغرية من املديرين التنفيذيني يرتكز عملهم يف اإلشراف على األعمال‬

‫اليت تؤدى داخل املنظمة‪ ،‬وتنسيق العالقات مع املنظمات األخرى اليت تقوم باإلنتاج واملبيعات والتسويق والنقل أو أي أعمال‬

‫أخرى للشبكة التنظيمية‪.‬‬

‫ومن مميزات هذا النموذج أنه يتيح لإلدارة إمكانية استخدام أي موارد خارجية قد حتتاج إليها املنظمة من موارد خام وعمالة‬

‫رخيصة تتوافر فقط خارج البالد‪ ،‬أو قد تلجأ املنظمة إىل حتسني اجلودة من خالل استخدام خرباء فنيني متخصصني يف حتسني‬

‫اجلودة‪.‬‬

‫ومن املآخذ الرئيسية على هذا النوع من التنظيم عدم وجود رقابة مباشرة‪ ،‬فاإلدارة العليا ال متلك السيطرة املباشرة على مجيع‬

‫العمليات داخل املنظمة‪ ،‬فهي تلجأ إىل العقود اخلارجية من أجل إلزام املنظمات األخرى بتنفيذ ما مت التعاقد عليه‪ ،‬كذلك هذا‬

‫اهليكل التنظيمي يزيد من درجة املخاطرة على أعمال املنظمة من خالل عدم التزام املتعاقدين مع املنظمة بتنفيذ ما مت االتفاق‬

‫عليه‪.‬‬
 ‫المطلب األول‪:‬تصميم الهيكل التنظيمي ‪Designing the Organizational Structure‬‬

‫يقصد باهليكل التنظيمي البناء أو اإلطار الذي حيدد اإلدارات أو األجزاء الداخلية فيها‪ ،‬ويتخذ شكال هرميا وحيتوي على‬

‫مستويات إدارية يعلو بعضها البعض‪.‬‬

‫يف قمته اإلدارة العليا مث اإلدارة الوسطى ويف أدناه اإلدارة املباشرة أو التنفيذية اليت تشرف على املنفذين مباشرة‪.‬‬

‫ومن املعروف أنه كلما ازداد عدد العاملني كلما احتاج األمر إىل زيادة يف عدد املستويات اإلدارية ‪ ,‬وعلى ذلك فإن اهلرم‬

‫تتسع قاعدته بقدر ما يزداد ارتفاعه كما يف الشكل التايل ‪:‬‬

‫واهليكل التنظيمي يبني التقسيمات التنظيمية والوحدات اليت تقوم باألعمال واألنشطة اليت يتطلبها حتقيق أهداف املؤسسة ‪،‬‬

‫كما أنه حيدد خطوط السلطة ومواقع اختاذ وتنفيذ القرارات اإلدارية‪.‬‬
 ‫والشكل التايل يبني منوذجا للهيكل التنظيمي لتنظيم إدارة املوارد البشرية يف منظمة كبرية احلجم‪:‬‬

‫وليس هناك هيكل مثايل صاحل للتطبيق على كل املؤسسات‪ ،‬ألن ذلك يعتمد على أهداف املؤسسة وطبيعة عملها وظروفها‬

‫احمللية وقد بينت التجارب والدراسات امليدانية أن هناك العديد من العوامل اليت تؤثر على اختيار وتصميم اهليكل التنظيمي‬

‫املناسب ‪.‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في اختيار وتصميم الهيكل التنظيمي المناسب‬

‫هناك العديد من العوامل اليت تؤثر على اختيار وتصميم اهليكل التنظيمي املناسب ومن هذه العوامل ‪:‬‬

‫‪ -1‬حجم المؤسسة ‪:‬‬

‫إن من أكثر العوامل حتديدا للهيكل التنظيمي للمنظمة هو حجمها ‪ ,‬فحني يكون احلجم صغريا يصعب عادة القيام بتقسيم‬

‫واضح وحمدد للنشاطات اليت جيب القيام هبا ‪ .‬كما أن القدرات اإلنسانية املطلوبة للتعامل مع املشاكل العملية تتنوع ويصعب‬

‫إسناد املهام إىل فرد متخصص ألن التكلفة الزائدة غري مربرة ‪ ,‬يف حني أنة يف حال كون املؤسسة كبرية احلجم ‪ ,‬تكون‬

‫األنشطة أكثر تنوعا واتساعا يف جماالهتا حبيث يصبح التخصص أمرا واقعا ومربرا تزداد احلاجة فيه إىل التنسيق والرقابة ‪.‬‬

‫‪ -2‬مدة حياة المؤسسة ‪:‬‬

‫متر املؤسسة يف دورة حياة شبيهة بدورة حياة الكائن احلي ‪ ,‬تبدأ مبرحلة الوالدة والنشوء مث الطفولة فالشباب ‪ ,‬فالنضج مث‬

‫الشيخوخة واهلرم اليت تستدعي إعادة التنظيم وإال مصريها الفناء ‪.‬‬

‫وهكذا فإن الزمن يلعب دورا مهما يف التأثري على اهليكل التنظيمي للمؤسسة ‪ ,‬فإذا كانت حياة املؤسسة قصرية ومؤقتة فإن‬

‫هذا يتطلب هيكال تنظيميا بسيطا يف مكوناته وعالقته ‪ ,‬فبدال من استثمار جمموعة كاملة من التخصصني ألداء عمل معني‬

‫لفرتة قصرية ميكن أن يتم إسناد هذا العمل إىل خرباء خارجيني بعقود زمنية حمددة ‪.‬‬

‫يؤثر عامل الزمن على اهليكل التنظيمي يف حال عمل املؤسسة لعدة ورديات ‪ ,‬مما يؤدي إىل تعقيده ‪ ,‬و يستدعي وجود‬

‫مشرفني لكل وردية عمل مستقلة ‪.‬‬

‫كما أن زيادة عدد الورديات يؤدي إىل زيادة يف تعقيد العالقات التنظيمية وهكذا ‪.‬‬
 ‫كذلك يؤثر الزمن يف حاالت الطوارئ اليت تواجهها أعمال املؤسسة ‪.‬‬

‫حبيث يصبح من الضروري جتاوز خطوط االتصال التقليدية وتقليل املستويات اإلدارية حىت يتمكن اهليكل التنظيمي من‬

‫االستجابة ألمهية عامل الزمن يف عمل املؤسسة كما هو احلال يف مؤسسة الطريان واملشايف ‪.‬‬

‫‪ -3‬االنتشار الجغرافي للمؤسسة ‪:‬‬

‫يؤثر مكان عمل املؤسسة على نوعية اهليكل التنظيمي ‪ ,‬فاملؤسسة اليت يتوزع نشاطها ويغطي مناطق جغرافية خمتلفة تتطلب‬

‫هيكال تنظيميا خمتلفا عن املؤسسة اليت يرتكز نشاطها يف منطقة واحدة ‪.‬‬

‫إن مشاكل اإلشراف والتنسيق تقل كلما كان هناك تقارب وجتانس بني األنشطة ‪ ,‬ولكن حني تتباعد هذه األنشطة وتتنوع‬

‫يصبح من الضروري تفويض السلطة للوحدات القريبة من أماكن العمل الفعلية وذلك لتوفري الفعالية ألداء هذه الوحدات ‪.‬‬

‫‪ -4‬درجة التخصص ‪:‬‬

‫كلما كانت درجة التخصص املطلوبة يف العمل حمدودة كلما كان اهليكل التنظيمي بسيطا وإذا كانت درجة التخصص دقيقة‬

‫وكبرية تطلب األمر هيكال تنظيميا معقدا ’ كما أن املؤسسة اليت تنتج سلعا متشاهبة حتتاج إىل هيكل تنظيمي خيتلف عن‬

‫اهليكل التنظيمي ملؤسسة تنتج عددا متنوعا من السلع ‪.‬‬

‫‪ -5‬القدرات اإلنسانية ‪:‬‬

‫تؤثر كمية القدرات اإلنسانية ونوعيتها ‪ ,‬واليت حتتاج إليها املؤسسة على اختيار اهليكل التنظيمي املناسب هلا ‪.‬‬

‫فكلما كانت القدرات اإلنسانية املطلوبة بسيطة من حيث اخلربة والتخصص كلما أمكن استخدام هيكل تنظيمي بسيط ينظم‬

‫عالقات هذه القدرات ‪ ,‬بينما يستدعي ازدياد نوعية القدرات اإلنسانية إىل تعقيد يف اهليكل التنظيمي وذلك حىت يتمكن من‬

‫أين يعكس الرتتيبات يف عالقات السلطة واملسؤولية بني هذه القدرات املتنوعة ‪.‬‬

‫‪ -6‬نوعية التكنولوجيا ‪:‬‬

‫تلعب التكنولوجيا دورا مهما يف اختيار اهليكل التنظيمي للمؤسسة ‪,‬ألن طبيعة التكنولوجيا حتدد طبيعة العمل ووسائل تنظيمية‬

‫ونوع الوظائف اليت جيب تأديتها وعالقات العمل بني هذه الوظائف وكلما أزداد تعقيد التكنولوجيا املستخدمة كلما ازداد‬

‫تعقيد اهليكل التنظيمي للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -7‬تأثيرات البيئة ‪:‬‬

‫إن نوعية البيئة تؤثر على اهليكل التنظيمي ‪ ,‬فاملؤسسة اليت تعمل يف بيئة مستقرة خيتلف هيكلها التنظيمي عن املؤسسة اليت‬

‫تعمل يف بيئة غري مستقرة ’ وبشكل عام كلما كانت البيئة أكثر استقرارا وجتانسا كلما قل تعقيد اهليكل التنظيمي والعكس‬

‫صحيح ‪.‬‬

‫وكلما ازداد تغري عوامل البيئة االقتصادية واالجتماعية والثقافية كلما ازداد تعقيد اهليكل التنظيمي ‪.‬‬

‫فمثال املؤسسة اليت تعمل يف بيئة صناعية متغرية يزداد هيكلها التنظيمي تعقيدا عن املؤسسة اليت تعمل يف بيئة أقل تصنيعا وأكثر‬

‫استقرارا ‪.‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫وخامتة العمل البحثي هذا‪ ،‬ال يسعنا أن نقول سوى أن أصبح يف خضم التطورات احلاصلة يف جمال املال واألعمال واملنظمات‬

‫العاملية الكبرية احلجم وتأثريات البيئة الداخلية أو اخلارجية‪ ،‬إذ عدد هذه املنظمات إىل هيكل تنظيمي حتقق من خالله أهدافها‬

‫األساسية والثانوية على حد سواء ‪ ،‬والتحقيق قدر أكرب من الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫واهليكل التنظيمي مبختلف أنواعه كما سبق وأن طرح يسعى إىل اهلدف‪ ،‬لكن احلكمة يف كيفية استعماله وحيوية العمل‬

‫اإلداري الذي جيب أن يتصف باملرونة واألوتوماتيكية‪.‬‬

 ‫قائمة املراجـ ــع‬

‫‪ -1‬املغريب كامل حممد‪ ،‬اإلدارة والبيئة السياسية العامة‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪2001 ،‬‬

‫‪ -2‬فاتن أمحد أبو بكر‪ ،‬نظم اإلدارة املفتوحة‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬إشراك للنشر والتوزيع‪2000 ،‬‬

‫‪ -3‬حممود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،2‬األردن‪2004 ،‬‬

‫‪-4‬حممد فريد صحن وآخرون‪ ،‬مبادئ اإلدارة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪2001/2002 ،‬‬

‫‪-5‬كامل بربر‪ ،‬اإلدارة عملية ونظام‪ ،‬ط‪ ،2‬القاهرة‪2002 ،‬‬

‫‪-6‬زاوية حممد حسني ‪،‬إدارة املوارد البشرية‬

‫‪-7‬إيهاب صبح حممد‪،‬اإلدارة – األسس والوظائف ‪-‬‬

‫‪"-‬تعريف و معىن هيكل يف معجم املعاين اجلامع"‪،www.almaany.com ،‬‬

‫‪ -‬أ ب بوعرعارة صارة (‪ ،)2013‬تطور اهلياكل التنظيمية وعالقتها باحلوكمة‪ ،‬اجلزائر‪ -‬سعيدة‪ :‬وزارة التعليم العايل والبحث‬

‫العلمي‬

‫‪ -‬جامعة الدكتور الطاهر موالي ‪ ،‬صفحة ‪ .16-18‬بتصّر ف‪ ^ .‬أ ب ت عدنان ماشي وايل (‪ ،)2012‬بناء اهلياكل‬

‫التنظيمّية‪ ،‬صفحة ‪ .5 ،13-14‬بتصّر ف‪.‬‬

‫‪https://hrdiscussion.com/hr7945.html‬‬
-https://www.ar-science.com/2015/04/designing-organizational-

structure.html

-https://mawdoo3.com/‫مفهوم_الهيكل_التنظيمي‬