‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫االدارة و الت ٌسر ًف المؤسسة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫التسٌر كما أن االدارة ٌتم‬

‫خصصن وكذلك أصحاب األفكار فً مجال ٌ‬ ‫ٌ‬ ‫ٌتمزت االدارة بعدة تعا ٌرؾ من طرؾ مختلؾ المت‬
‫ممارستها من عدة أطراؾ من خالل هٌئات داخل المإسسة) ‪ ,‬وهذه ائٌله ات تخضع‬
‫لشروط مٌعنة فً مجال تعٌٌن أعضائها وهً العناصر الًت سنحاول التعرض لها ًف هذا الجزء‪.‬‬

‫تعرٌف اإلدارة و الت ٌسر ‪:‬‬

‫عة بصفة عامة و االدارة بص)))فة خاصة من األمور الصعبة‬ ‫إن وضع تع ٌرؾ محدد وشامل لمصطلحات العلوم االجتما ٌ‬
‫الشائكة ألن االنسان بطبعه كائن ٌدنامٌ ًك متطور و متؽٌر باالضافة إلى التؤخر الكبٌر ًف االهتمام بعلم اال)دارة و بنائه)ا النظري وتتع )دد‬
‫العلوم التً تدرس االدارة ‪ ,‬وكل علم أو مدرسة تدرس‬
‫االدارة من الزاٌوة الخاصة بها وبالتا ًل تعددت التعا ٌرؾ ‪.‬‬

‫‪ -‬االدارة ماٌجب أن ٌقوم به العاملون من أجل تحقٌق أهداؾ ثم التؤكد من أنهم ٌقومون بذلك‬
‫بؤفضل الطرق و أقل التكالٌؾ ‪ - .‬االدارة‬
‫وجه و الرقابة‬
‫ًه تحدٌد األهداؾ المطلوب إنجازها و التخطٌط و التنظٌم و ٌالقادة و الت ٌ‬
‫و جهود المرإوسٌن من أجل تحقٌق هذه األهداؾ بؤقصى كفاءة ‪.‬‬
‫البشرة من أجل تحقٌق أهداؾ محددة ‪.‬‬ ‫المالة و الماٌدة و ٌ‬
‫نظم باستخدام الموارد ٌ‬
‫ًه ت ٌ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ً -‬ه ٌقادة مجموعة من األفراد لوصول إلى هدؾ محدد‬

‫عناصر التع ٌرف ‪:‬‬

‫تشٌر جٌمع التعا ٌرؾ بشكل مباشر أو ٌؼر مباشر على ضرورة وجود هدؾ ‪.‬‬ ‫‪1.‬‬
‫تط ق االدارة فإنه ٌتم التر ٌكز على الجماعة وٌلس على الفرد ‪.‬‬‫عند عٌملة بٌ‬ ‫‪2.‬‬
‫طرق االدارة ‪.‬‬
‫التٌؤكد على أن األعمال تم عن طرٌق األخرٌن وٌلس عن ٌ‬ ‫‪3.‬‬
‫التٌؤكد على عمٌلة ال نت بإ لمواجهة األحداث المستقبلٌة ‪.‬‬ ‫‪4.‬‬

‫حث ال ٌمكن‬ ‫ٌحتل العنصر البشري جانبا مهما فً االدارة باعتبار أن االنسان تٌ مٌز بالتٌعقد و الؽموض ًف مكوناته و تصرفاته ٌ‬
‫وجة الجد‬
‫عة و الفٌزٌول ٌ‬ ‫تحدٌد ردود أفعاله و سلوكه نٌتجة العوامل االجتما ٌ‬
‫سمت بالمنظم أو‬‫ٌ‬ ‫لتسمات الخاصة بالجهة التً ٌقوم ٌبقادتها أو تو ٌجهها فقد‬ ‫معقدة‪ ،‬وعلى مستوى المإسسة فقد تعددت ا ٌ‬
‫وجه و ٌتسٌر نشاط المإسسة مع عدم االهتمام الفصل ٌبن‬ ‫المسٌر أو االداري لمختلؾ األعمال الًت تقوم بها الجهة) المكلفة بالت ٌ‬
‫التسٌر ٌعتبر جزء من‬‫حن أن ٌ‬ ‫أمرٌكة األمل وتشمل مختلؾ الوظائؾ ًف ٌ‬ ‫والتسر فاألول ٌعًن " المناجمنت " ٌ‬‫مفهوم االدارة ٌ‬
‫التسٌر هو مفهوم ضٌق‬
‫االدارة و ٌ‬
‫المضمون حٌث أنه الٌشٌر إال إلى مجموعات التقٌنات ‪.‬‬

‫التسر حسب المصطلح االنجلٌزي فإنها ٌسجل المفهوم الحقًٌق باالضافة إلى‬‫ٌبنما نالحظ أن مفهوم ٌ‬
‫القدرات و الكفاءات ٌالقاٌدة الًت ٌجب أن ٌتوفر عٌلها المسٌرون ‪.‬‬

‫االدارة بٌن العلم و الفن ‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬االدارة كعلم ‪ً :‬ه مجموعة من المبادئ و األسس و القواٌنن و النظرٌات الخاصة ٌلقادة‬
‫وسن نحو تحقٌق هدؾ محدد ‪.‬‬ ‫وجه أنشطة المرإ ٌ‬
‫وت ٌ‬
‫‪ ‬االدارة كفن ‪ً :‬ه مجموعة من المهارات و القدرات و المواهب التً ٌكتسبها المدٌرون من‬
‫الفعلة و الخبرة العلمٌة‬
‫واقع الممارسة و ٌ‬

‫صفات علم االدارة ‪:‬‬

‫‪ ‬التداخل و التن ٌسق ٌبن وظائف االدارة ‪:‬‬

‫وجه و القابة و تتصؾ هذه الوظائؾ بالتداخل ٌفما ٌبنها فطالما‬

‫وظائؾ االدارة ذاتها العٌملة االداٌرة وهً التخطٌط و التنظٌم و الت ٌ‬
‫ع عٌملة التنسٌق الذي هو محور العٌملة االداٌرة و شرط‬ ‫هناك تداخل ٌستد ً‬
‫نظم فً تحقٌق أهدافه ‪.‬‬‫أساس لنجاح الت ٌ‬
‫ً‬

‫‪ ‬شمولٌة االدارة ‪:‬‬

‫جمع الوظائؾ بؽض النظر عن مركزه الوظٌفً أو مستواه االداري ‪.‬‬

‫أي ٌقام ب ٌ‬

‫‪ ‬عمو ٌمة االدارة ‪:‬‬

‫أي أن أي مدٌر ناجح ٌمكنه ادارة أي نشاط ًف مإسسة ما و ٌالقام به فً مإسسة أخرى ‪.‬‬

‫المبادئ االدا ٌرة االربعة عشر لفا ٌول ‪:‬‬

‫ٌ رى فاٌول أن االدارة ًه تف ٌكر و اعتقادات لذلك اعتنى نب و ٌ‬

‫عة االدارة واقترح أربعة عشر مبدأ‬
‫حث نجدها تتمثل ًف ‪:‬‬ ‫لالرتقاء بمستواها ٌ‬

‫بمعنى أن ٌعطى كل عامل جزءاً ص ٌؽراً من العمل النجازه لًك ٌكون‬ ‫‪ 1.‬تق ٌسم العمل ‪:‬‬
‫متخصصا ًف هذا الجزء ‪.‬‬
‫‪ 2.‬السلطة والمسؤولٌة ‪ٌ :‬وعنى أن السلطة ًه حق اصدار األوامر ٌبنما المسإ ٌ‬
‫ولة ًه منبثقة من‬
‫السلطة ‪.‬‬
‫ًه القواعد واالتفاقات ال ًت تحدد وضوح العالقة ٌبن األطراؾ‬ ‫‪ 3.‬القواعد المنظمة للعمل ‪:‬‬
‫المختلفة) ًف المإسسة ‪.‬‬
‫‪ 4.‬وحدة األمر ‪ :‬إن كل موظؾ أو عامل ٌجب أن ٌتلقى األوامر من رٌئس واحد فقط ‪.‬‬
‫‪ 5.‬وحدة االتجاه ‪ :‬إن جهود أي فرد فً المنظمة ٌجب أن تنسق وتركز ًف إتجاه واحد‪6. .‬‬
‫خضوع مصالح األفراد لمصلحة المنظمة ‪ٌ :‬جب أن تكون هناك تكامل ٌبن مصالح األفراد و‬
‫مصالح المإسسة لكن األولٌوة تكون لصالح المإسسة إذا حصل تعارض ٌبن المصلحٌتن ‪.‬‬
‫ٌ جب أن تدفع للعاملٌن أجور مجزٌة مع حوافز مناسبة للمجهودات الًت‬ ‫‪ 7.‬مكافأة العاملٌن ‪:‬‬
‫ٌبذلونها ‪.‬‬
‫هرم حسب خط السلطة من‬ ‫ٌ جب أن تخضع االتصاالت لمبدأ التدرج ال ً‬ ‫‪ 8.‬التدرج الهرًم ‪:‬‬
‫األسفل إلى األعلى أو العكس ‪.‬‬
‫بالساسات العامة) و المهمة ٌجب أن تركز بٌد االدارة الٌعلا ‪.‬‬
‫‪ 9.‬المركٌزة ‪ :‬إن القرارات المتعلقة ٌ‬
‫‪ 10.‬الترٌتب‪ :‬فٌما الجانب االنسانً والمادي‬
‫‪2‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫‪ 11.‬العدالة ٌ‪):‬جب أن ٌخضع جٌمع ال ٌ‬

‫عاملن إلى نفس المعاملة ‪.‬‬
‫‪ 12.‬استقرار العمل ‪ٌ:‬جب أن ٌكرس العامل ٌحاته للعمل ًف منظمة واحدة ‪.‬‬
‫‪ 13.‬المبادرة ‪)ٌ:‬جب أن ٌشجع العاملون على تقٌدم أفكار جدٌدة أثناء نت فٌذ الخطط ‪.‬‬
‫‪ 14.‬روح الفٌرق ‪ٌ :‬شجع العاملون على العمل ضمن فرٌق و على االدارة أن تدعم هذا االتجاه ‪ .‬نس نت تج مما‬
‫سبق أن االدارة علم وفن فاالدارة كعلم تقوم على استخدام العلم بما ٌتح ٌوإدي إلى تطبٌق أحسن النتائج ًف موقؾ مٌعن فالعلم‬
‫ٌعط للمدٌر مٌانب ًؽ أن ٌلتزم به من قواعد ‪ ,‬والفن ٌتح له‬
‫ً‬
‫تطبٌق تلك القواعد بؤكبر قدر من الفعالٌة ‪.‬‬

‫األسباب ا ًلت أدت إلى ظهور االدارة كعلم ‪:‬‬

‫‪ ‬النمو المتزاٌد فً حجم المشروعات ‪ :‬كان ظهور اآللة أثره الكبٌر على المشروع الصناعً و‬
‫ع و التجاري ‪ ,‬فبعد أن كانت وسائل االنتاج بٌسطة و ٌدٌوة أصبحت أكثر تعٌقداً بعد ادخال اآللة إلى الصناعة و‬ ‫الزرا ً‬
‫سرع ‪ ،‬وقد أدت هذه التطورات إلى زٌادة القوى العاملة و رإوس األموال لشراء‬ ‫انتقال المشروع إلى االنتاج ال ٌ‬
‫اآاللت و االنفاق على المشروع و الحاجة إلى أسواق ٌبع المنتجات كل هذا أدى إلى كبر المشروعات و بالتا ًل البحث‬
‫طرقها أمكن‬ ‫عة أللفراد ‪ ،‬وكانت هذه الوسٌلة هً االدارة وعن ٌ‬ ‫وجه الجهود الجما ٌ‬ ‫عن وسٌلة تساعدها على ت ٌ‬
‫وجه الجهود‬ ‫نظم و ت ٌ‬ ‫تخطٌط و ت ٌ‬
‫المشتركة أللفراد و الرقابة على مستوى أدائها وتٌنسقها ‪.‬‬
‫مالكن فً إدارة مإسساتهم‬‫التشرعات الحكوٌمة حق ال ٌ‬ ‫‪ ‬انفصال المل ٌكة عن االدارة ‪:‬ت)كفل القواٌنن و ٌ‬
‫‪ ،‬ولكن مع كبر حجم هذه المإسسات لم ٌعد المالك بإمكان) )ه ٌالقام بهذا الدور وحده إما بس))بب التخصص أو‬
‫الجه))د الالزم ال))دارتها مما دفع)))ه إلى االس))تعانة ب ) )ؤفراد من دوي االختص))اص ممن درس))وا اال))دارة كعلم و‬
‫مارسوها كمهنة الدارة مإسساتهم بنجاح ‪,‬وقد أدى هذا إلى انفصال مٌلكة‬
‫المإسسة عن ادارتها ل ًك ٌتسنى لهإالء االدا ٌٌرن) اتخاد القرارات المتعلقة بمختلؾ األنشطة االدارٌة‬
‫بحرٌة ‪.‬‬
‫‪ ‬التدخل الحكوًم ‪ :‬أدي النمو المتز ٌاد ًف عدد المشروعات و نت وع أنشطتها و تطور أعداد ال ٌ‬
‫عاملن‬
‫فٌها و الطلب المتزٌاد على رإوس األموال إلى ضرورة تدخل الدولة ًف ٌماٌدن الصناعة و التجارة و تقٌدم الخدمات‬
‫الساسات و القواٌنن الًت شؤنها المحافظة على حقوق‬ ‫الضرورة لها ووضع ٌ‬ ‫ٌ‬
‫ؤسس أجهزت رقاٌبة متخصصة‬ ‫صفة و لتقوم الدولة بهذا الدور قامت بت ٌ‬ ‫ما ها من مخاطر االفالس و الت ٌ‬ ‫مالكن و ح تٌ‬‫ال ٌ‬
‫تقوم بالمتابعة و الٌقام بهذا كان كذلك لزاماً) الحاجة إلى أجهزت اداٌرة تمكنها من‬
‫القٌام بهذه المهام ‪.‬‬
‫وقد‬ ‫همة االدارة ومدى الحاجة ٌإلها‬ ‫‪ ‬تأ ٌسس النقابات ‪:‬ب)عد ظهور النقابات من العوامل ال ًت أكدت على أ ٌ‬
‫نالت النقابات على االعتراؾ الرس ًم الحكو ًم بؤنشطتها الهادفة إلى الدفاع عن حقوق العاملٌن فاكتسبت دوراً مهما فً‬
‫مجال االدارة ألنها تمارس ضؽوطاً) على أرباب العمل و المدراء وفً ضوء‬
‫هذا التطور ًف العالقات العمالٌة وجد أصحاب األعمال) أنهم مجبرون على ت ٌعن مدراء اكفاء قادرٌ ن على‬
‫حماة الحقوق ًف المإسسات‬‫صػ مشتركة ل ٌ‬ ‫التفاوض مع ممث ًل النقابات لتوصل إلى ٌ‬
‫وج المستخدم فً االنتاج و االعتماد و التزٌاد على استخدام‬
‫كنولوج ‪ :‬أدى التقدم التكنول ً‬‫ً‬ ‫‪ ‬التقدم الت‬
‫األسالٌب االلكتروٌنة إلى احدث ت ٌؽرات جذرٌ ة فً عملٌة اتخاذ القرارات وحل المشكالت االداٌرة الخاصة باالنتاج و‬
‫الكفاءة و عملٌة ضبط التخطٌط ‪ ,‬وهكذا تؤثرت االدارة بهذه المت ٌؽرات فؤصبحت‬

‫‪3‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫عملٌة اتخاذ القرارات تس نت د على أسس عملٌة محسوبة و ابتعدت عن تلك الطرق الًت كانت تعتمد‬
‫على التكهن ًف إتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫سر ومهاراته ‪:‬‬

‫أدوار الم ٌ‬
‫‪ً Mintzberg‬ف‬
‫ظفته ‪ ,‬وقد وجد‬ ‫ٌقوم المٌسر داخل بعدة أدوار ترتبط أساساً) بمركزه و بو ٌ‬
‫دراسته لسلوك المٌسر بؤن هناك أدوار ٌلعبها المٌسر داخل المإسسة توزع أساساً) فً ثالث‬
‫مجموعات ًه ‪:‬‬
‫‪ ‬المجموعة األولى ‪:‬‬
‫األدوار الشخصٌة ‪ :‬تكون مهمة جدًا خاصة بالنسبة لالدارة العٌلا ‪ ,‬وتتكون من ‪:‬‬
‫‪ 1.‬المسٌر لٌ عب دور الرمز ‪ :‬كونه ٌمثل المإسسة ًف مختلؾ المجاالت و ًف الشإون العامة) ٌوتابع‬
‫سمة ‪2. .‬‬ ‫أعمالها الر ٌ‬
‫عاملن فً المإسسة على أداء أعمالهم‬ ‫المسٌر لٌ عب دور القائد ‪ٌ :‬بحث ٌعتبر قوة سلوٌكة تحفز ال ٌ‬
‫وفق األهداؾ الموضوعة مسبقاً)‪.‬‬
‫‪ 3.‬المسٌر ٌلعب دور حلقة وصل ‪ :‬فهو دائم ال فت اعل مع األفراد و المجموعات داخل المإسسة) و‬
‫األحان ٌعتبر حلقة وصل لمعلومات الخارجٌة عند دخولها المإسسة ‪.‬‬ ‫خارجها وًف كل ٌ‬
‫‪ ‬المجموعة الثاٌنة ‪:‬‬
‫األدوار المعلوماٌتة ‪ٌ :‬كون تؤثٌرها كٌبرا على االدارة الوسطى و تشمل على ‪:‬‬
‫‪ 1.‬المسٌر لٌ عب دور المراقب ‪ :‬هذا الدور ٌستمد أهمتٌ ه كونه ٌؤ ًت بعد التخطٌط مباشرة فال ٌمكن‬
‫الفصل ٌبنهما أبداً فالمٌسر ٌراقب مختلؾ سلوكات العامٌلن ‪ ,‬ومختلؾ القرارات وؼٌر ذلك ‪.‬‬
‫األخرن والتً‬
‫ٌ‬ ‫وجه وتنسٌق و ٌاصال المعلومات إلى‬ ‫‪ 2.‬المسٌر ٌلعب دور الموزع ‪ٌ :‬بحث ٌقوم بت ٌ‬
‫تعلق بالخطط و األهداؾ و السٌاسات وؼٌرها ‪.‬‬
‫‪ 3.‬المسٌر لٌ عب دور الناطق الرس ًم ‪ :‬تعتبر أؼلب الكلمات التً ٌنطق بها داخل المإسسة قرارات ال‬
‫صالحة الكالم ًف مواضع مٌعنة‪.‬‬ ‫ٌ‬ ‫وحد من ٌملك‬ ‫ٌ مكن االستعانة بها كما أنه فً بعض ٌ‬
‫األحان ال ٌ‬
‫‪ ‬المجموعة الثالثة ‪:‬‬
‫التسٌر‬
‫ضرورات ٌ‬ ‫ٌ‬ ‫‪ 1.‬المسٌر ٌلعب دور المستحدث ‪ :‬إن االبداع فً النشاطات و العٌملات و المنتجات ضرورة من‬
‫الحٌدث و المسٌر هنا مجبر على مساٌرة التطورات الخاصة فً مختلؾ‬
‫المجاالت ‪2. .‬‬
‫المسٌر ٌلعب دور حل المشكالت و المعوقات ‪ :‬من أجل خلق جو منسجم وفعال داخل المإسسة‬
‫ٌتوجب على المسٌر مقاومة مختلؾ المعوقات التً تطرأ داخل المإسسة بكثٌر من الحكمة ‪.‬‬
‫ظ م مع‬ ‫ظفتً التخطٌط و التن ٌ‬ ‫‪ 3.‬المسٌر لٌ عب دور موزع للموارد ‪ :‬إن هذا الدور ٌركز أساساً) بربط و ٌ‬
‫الموارد) المالٌة و المادٌة و البشرٌة ‪ 4. .‬المسٌر‬
‫لٌ عب دور المفاوض ‪:‬و)ٌتعلق األمر) بنشاطات الشراء و التسوٌق و على المسٌر أن ٌمتلك‬
‫ضة كبٌرة‪.‬‬
‫قدرات تفاو ٌ‬

‫‪4‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫التخــــــــط ـًــط‬
‫مفهوم التخ ٌطط ‪:‬‬

‫‪-‬هو التقٌدر سلفاً) لما ٌجب عمله لتحٌقق هدؾ مٌعن ‪ .‬وهو عمل ٌسبق التنٌفذ ٌومثل احدى وظائؾ‬
‫المدٌر‬

‫‪-‬التدٌبر الذي ٌرًم الى مواجهة المستقبل بخطط منظمة سلفاً) لتحٌقق أهداؾ محددة ‪.‬‬

‫الحاجة إلى التخ ٌطط ‪:‬‬

‫ٌجنب المنظمة المفاجؤة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ٌحدد وٌوضح أهداؾ المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ٌضمن االستخدام االمثل للموارد) ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ٌقلل من اتخاد قرارات العفٌوة والشخصٌة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أساس لبٌقة الوظائؾ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫مزاٌا التخ ٌطط ‪:‬‬

‫‪ٌ -‬ساعد على تحدٌد األهداؾ المراد الوصول إلٌها ٌبحث ٌمكن من توضٌحها للعاملٌن‪.‬‬
‫المالة االزمة لتنفٌذ األهداؾ ‪ٌ - .‬ساعد على‬
‫البشرة و ٌ‬‫‪ٌ -‬ساعد على تحدٌد االمكاٌنات الماٌدة و ٌ‬
‫التنسٌق ٌبن جٌمع األعمال على أساس من التعاون و االنسجام ٌبن االفراد بعضهم‬
‫لبعض‪.‬‬
‫لخارجة على مدى نت فٌذ األهداؾ ‪ٌ - .‬تناول التخطٌط‬
‫ٌ‬ ‫‪ٌ -‬عتبر التخطٌط وسٌلة فعالة ًف تحقٌق الرقابة الداخلٌة وا‬
‫محاولة توقع األحداث مما ٌجعل اإلدارة ًف موقؾ ٌسمح لها بتقدٌر ما سٌحدث‬
‫وعدم ترك األمور للصدؾ‪.‬‬

‫أنواع التخ ٌطط‪:‬‬

‫حسب المدة الزمٌنة‪:‬‬

‫نسٌبا ( تتعدى ‪ 5‬سنوات)‪ ،‬جزء من الخطة‬ ‫طو ة المدى‪ :‬أهدافها عامة فترة زمٌنة طوٌ لة‬
‫لٌ‬ ‫‪ -‬خطة‬
‫‪،‬‬
‫االستراتٌحٌة‪.‬‬

‫‪ -‬خطة متوسطة المدى‪ :‬أهدافها شبه عامة فترة زمٌنة متوسطة ال تت عدى ‪ 5‬سنوات وال تقل عن ‪6‬‬
‫‪،‬‬
‫أشهر‪ ،‬جزء من الخطة طوٌلة المدى‪.‬‬

‫فصلٌة‪ ،‬فترة زمٌنة قصٌرة ال تتعدى سنة وال تقل عن شهر‪ ،‬جزء من‬
‫‪ -‬خطة قصٌرة المدى‪ :‬أهدافها ت ٌ‬
‫الخطة متوسطة األجل‪.‬‬

‫حسب نطاق التأ ٌثر‬

‫‪5‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫تعكس رٌإة‬ ‫نسٌبا تتعدى ‪ 10‬سنوات‪،‬‬ ‫تؽطً فترة زمٌنة طوٌ لة‬ ‫اإلستراتٌ ٌجة‪ :‬أهدافها عامة‬ ‫الخطة‬
‫‪،‬‬
‫ورسالة وأهداؾ المإسسة) ًف المستقبل‪.‬‬

‫المإسسة ( دائرة‬ ‫العمل ًف‬ ‫تؽطً كافة مجاالت)‬ ‫ومتخصصة‪،‬‬ ‫تفصٌلٌة‬ ‫التٌكت ٌكة‪ :‬أهدافها شبه‬ ‫الخطة‬
‫الخ‪).‬‬ ‫اإلنتاج‪ ،‬البٌع‪ ،‬المالٌة‪ ،‬التسوٌق‬

‫فصلٌة‪ ،‬تؽطً كافة مجاالت العمل ًف المإسسة‪ ،‬مثال دائرة ٌ‬

‫المالة‪ :‬قسم‬ ‫الخطة التش ٌغلٌة‪ :‬أهدافها جد ت ٌ‬
‫الخ‪،‬‬ ‫اٌإلرادات‪ ،‬النفقات‪ ،‬االعتمادات‬

‫مقومات عملٌة التخ ٌطط ‪:‬‬

‫طط اإلداري عدداً من المقومات األساٌسة تمثل ًف ‪:‬‬

‫تضمن عمٌلة التخ ٌ‬

‫تحققها ًف المستقبل فإن كان المطلوب تحقٌق نتائج فً المستقبل‬‫‪ ‬األهداف ‪ً :‬ه النتائج المطلوب ٌ‬
‫‪ ،‬أما إذا كان تحقٌقها ًف األجل القصٌر فإنها تسمى‬ ‫البٌعد تسمى ؼٌاات و أهداؾ استراتٌجٌة‬
‫أهداؾ تكٌتٌكة ‪.‬‬
‫ؼر مباشر على النشاط ‪.‬‬ ‫‪ ‬التنبؤ ‪:‬وهو التوقع لت ٌؽرات التً قد تحدث مستقبالً بؤسلوب مباشر أو ٌ‬
‫‪ ‬ال ٌساسات ‪ً :‬ه مجموعة المبادئ و القواعد الًت تحكم العمل والمحددة سلفاً) لمعرفة االدارة‬
‫والًت ٌسترشد بها العاملون فً المستٌوات المختلفة عند اتخاذ القرارات و التصرفات المتعلقة‬
‫‪،‬‬ ‫‪ ،‬فالهدؾ هو ما نرٌد تحقٌقه‬ ‫‪،‬حٌ)ث هناك فرق ٌبن السٌاسة و الهدؾ‬ ‫بتحقٌق األهداؾ‬
‫أما‬
‫السٌاسة ف ًه المرشد الخٌتار الطرٌق الذي ٌوصل للهدؾ‬
‫األعمال وكٌفة تنٌفذها و‬ ‫وهً المراحل التفص ٌٌلة التً توضح أسلوب إتمام‬ ‫‪ ‬اإلجراءات ‪:‬‬
‫ولة عن هذا التنٌفذ والفترة الزمٌنة الالزمة) إلتمام هذه األعمال ‪.‬‬
‫المسإ ٌ‬
‫‪ ‬تٌدبر الوسائل واإلمكانات ‪ :‬إن األهداؾ الموضوعة واٌلساسات و اإلجراءات المحددة لتنٌفذ هذه‬
‫الضرورة لترجمة هذه‬ ‫ٌ‬ ‫األهداؾ ال ٌمكن أن تعمل دون وجود مجموعة من الوسائل و اإلمكانات‬
‫ضرورة لتحقٌق األهداؾ ‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫األهداؾ إلى شً ء ملموس ف ًه‬
‫صاؼة األهداؾ المتوقعة من خالل طرق رقٌمة ‪.‬‬ ‫خط ٌطة ‪:‬عبارة عن ٌ‬
‫‪ ‬الموازنات الت ٌ‬
‫الساسات و اإلجراءات و القواعد الًت تستهدؾ تعبئة الطاقات و‬ ‫مزج من ٌ‬ ‫‪ ‬البرامج ‪ :‬عبارة عن ٌ‬
‫الموارد لتنٌفذ خطة عمل مٌعن ‪.‬‬
‫ٌحث‬ ‫ًه تعبٌر لما نٌ تظر أن تفعله المنظمة لتٌعاش مع الظروؾ المتوقعة‬ ‫‪ ‬االسترا ٌت ٌجات ‪:‬‬
‫تعدل وتؽٌر هذه االستراتٌجٌة من خالل ماٌحصل عٌله المدٌر من معلومات خاصة ‪.‬‬

‫خصائص التخ ٌطط ال ٌجد ‪:‬‬

‫المالة‬
‫‪ ‬ترشٌد اإلنفاق ‪ :‬عند التخطٌط ٌجب األخذ بٌعن االعتبار االستخدام األمثل للموارد ٌ‬
‫والمادٌة و البشرٌة المتاحة ‪.‬‬
‫عاملن كل حسب مركزه الوظًٌف لجمع وجهات النظر‪.‬‬ ‫المشاركة ‪ :‬مشاركة جٌمع ال ٌ‬ ‫‪‬‬
‫المرونة ‪ :‬امكاٌنة التعدٌل الحتمال حدوث ت ٌؽرات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوٌقت ‪ :‬وضع جدول زمًن محدد لتنٌفذ الخطة‪ 6‬وترتٌب األولٌوة أللعمال ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الشمولٌة ‪ :‬إن ٌشمل جٌمع جوانب المنظمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫‪7‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬االستمرا ٌرة ‪ :‬التخطٌط عملٌة مستمرة ال تنت ًه إال بانتهاء المنظمة ‪.‬‬
‫تصححها ‪.‬‬ ‫والقام ب ٌ‬
‫‪ ‬المتابعة ‪ :‬وذلك لكشؾ االنحرافات السلٌبة ٌ‬
‫‪ ‬الوضوح ‪ :‬بالنسبة لألهداؾ و البعد عن التٌعقد و الؽموض‬
‫‪ ‬السٌرة ‪ :‬وذلك فٌما ٌتعلق بالجوانب األساسٌة ألن تسربها قد ٌعرض المنظمة إلى خطر ‪.‬‬
‫الحالة و المستقبلٌة بدون مبالؽة ‪.‬‬
‫معطات ٌ‬ ‫‪. ‬الواق ٌعة ‪:‬أخد ال ٌ‬
‫الجدة لضمان حسن تنٌفذ الخطة و تحقٌق أهدافها ‪.‬‬
‫نسان ‪ :‬المعاملة ٌ‬‫‪. ‬مراعات العنصر اإل ً‬

‫متطلبات الخطة ‪:‬‬

‫‪ -‬وجود قاعدة للٌبانات و المعلومات ‪:‬فالخطة تعتمد على تحلٌل الوضع الراهن و ال نت بإ بالمستقبل‬
‫وال ٌمكن أن تم دراسة الواقع وإجراء اال قساطات المستقبلٌة دون وجود ٌبانات سلٌمة ‪.‬‬
‫‪ -‬توافر القوى البشٌرة والما ٌدة الالزمة لتقدٌر الخطة ‪ :‬هذه القوى ٌجب أن تكون بالعدد و‬
‫جد اضافة إلى توافر القوى الماٌدة‪.‬‬ ‫تحقق أداء ٌ‬ ‫عة الًت تساعد على ٌ‬ ‫النو ٌ‬
‫‪ -‬االعالم بالخطة ‪ :‬فاإلعالم بالخطة ضروري ًف وظا فئ ه الفٌنة و االداٌرة ألن المشاركٌن فً‬
‫مزد من الفهم لجوانب الخطة و أهدافها ‪ - .‬المشاركة‬ ‫تنٌفذ ٌساعدهم االعالم على توفٌر ٌ‬
‫‪ :‬معنى ذلك أن ال ٌنفرد واحد بوضع الخطة بل ال تنفرد جهة واحدة ف ًه عملٌة‬
‫متعددة الجوانب ‪.‬‬
‫خطوات عملٌة التخ ٌطط ‪:‬‬
‫الساسات ‪،‬‬‫عة و تحٌدد المكان و ٌ‬ ‫‪ 1.‬تحدٌد األهداف ‪ :‬تخطٌط أهداؾ المنظمة و األهداؾ الفر ٌ‬
‫الخ‬ ‫اإلجراءات ‪،‬القواعد ‪ ،‬اٌلمزاٌنات ‪ ،‬البرامج ‪ ،‬االستراتٌجٌات‬
‫خط ٌطة ‪ :‬وهً تمثل المستقبل الذي أساسه تواضع الخطط ‪،‬االسواق‬ ‫‪ 2.‬وضع الفروض الت ٌ‬
‫التخطط ٌة إلى ‪:‬‬
‫ٌ‬ ‫إلخ وتنقسم الفروض‬ ‫المحتملة ‪ ،‬التكالٌؾ ‪،‬السعر‬
‫‪ ‬فروض ال ٌمكن السٌطرة علٌها مثل نمو السكان ‪.‬‬
‫‪ ‬فروض) ال ٌمكن السٌطرة علٌها ولكن ٌمكن التؤثٌر علٌها مثل ‪ :‬معدل دوران) العمال ‪،‬‬
‫كفاءة العمال ‪.‬‬
‫كساسات و برامج‬ ‫‪ ‬فروض ٌمكن السٌطرة عٌلها وهو ما ٌتم اقراره من طرؾ الشركة ٌ‬
‫التوسع ‪ ،‬اختٌار موقع المصنع ‪.‬‬
‫فعالة وذلك ًف الوقت المناسب ‪.‬‬ ‫‪ 3.‬تحدٌد البدائل ‪ :‬تحٌدد البدائل المناسبة و المختلفة و األكثر ٌ‬
‫عاٌر لمختلؾ‬‫حث جوانب القوة و الضعؾ واعطاء م ٌ‬ ‫‪ 4.‬تقٌٌم البدائل ‪ :‬دراسة كل بدٌل من ٌ‬
‫البدائل ‪.‬‬

‫‪ 5.‬اختٌار الخطة المقترحة ‪ :‬أي اخٌتار الخطط البدٌلة الًت تحقق أهداؾ المنظمة و ٌتم تبٌنها وهً‬
‫الحق ٌة التخاذ القرار الذي قد ٌتم بواسطة فرد واحد أو بواسطة جماعة‬ ‫النقطة قٌ‬

‫‪8‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫عنوان المحاضرة‪ :‬التنظٌــــــــــــــــــــــــــــــم‬

‫مفهومه‪:‬‬
‫ٌ عرؾ بؤنه‪:‬ع)ملٌة انشاء استعماالت منظمة لجمٌع الموارد داخ النظام ٌ‬
‫التسٌر ترتكز هذه االستعماالت‬
‫على تحقٌق أهداؾ نظام الت ٌسر‪.‬‬
‫عاملن‬
‫توزع الواجبات و التنسٌق ٌبن كافة ال ٌ‬
‫نظم بؤنه‪ٌ :‬‬‫‪ٌ -‬عرؾ ‪ Hodjetts Richard‬الت ٌ‬
‫بشكل ٌضمن تحقق أقصى درجة ممكنة من الكفٌاة ًف تحقٌق األهداؾ المحددة‪.‬‬
‫نظم بؤنها‪ :‬تشمل تقسٌم و تجمٌع العمل الواجب نت فٌذه ًف وظائؾ‬
‫‪ -‬كما ‪ man New‬عٌملة الت ٌ‬
‫مفردة ثم تحٌدد العالقات المقررة ٌبن األفراد الٌذن ٌشؽلون هذه الوظائؾ‪.‬‬

‫أه ٌمة التن ٌظم ‪:‬‬

‫‪ -‬تعتبر اآللٌة التً ٌدٌر بها المدٌرون خططهم‪.‬‬
‫‪ٌ -‬خلق ٌوحافظ على جٌمع الموارد التنظٌٌمة بتحٌددها‪.‬‬
‫‪ -‬الجهد التنظًٌم الكامل ٌساعد المسٌرٌن التق ٌلل من نو ً‬
‫اح الضعؾ المكلفة فً التنظٌم‪.‬‬

‫فوائد التن ٌظم ‪:‬‬

‫دواجة أوالتكرار فً آداء األعمال ٌبحث ٌعطى لكل‬
‫ٌ‬ ‫الصحح لوظائؾ وتجنب منع اإلز‬ ‫ٌ‬ ‫وزع العل ًم‬‫‪ -‬الت ٌ‬
‫موظؾ الوظٌفة الًت تالءم مع مإهالته‪.‬‬
‫وظفة‪.‬‬
‫ـ تحٌدد العالقة ٌبن الموظفٌن واإلستجابة للمت ٌؽرات التً تحدث ًف محٌط ال ٌ‬
‫ـ تحدٌد خطوط السلطة من األعلى إلى األسفل‪.‬‬

‫خطوات التن ٌظم‪:‬‬

‫‪ -‬االلمام بالخطط و األهداؾ‪.‬‬
‫‪ -‬تحٌدد المهام الرئٌٌسة‪.‬‬
‫ع ة‪.‬‬
‫‪ -‬تقسٌم المهمات الرئٌٌسة إلى فر ٌ‬
‫عة‪.‬‬
‫وجهات للمهمات الفر ٌ‬‫توزع الموارد و الت ٌ‬ ‫‪ٌ -‬‬
‫‪ -‬تقٌٌم نتائج عملٌة التنظٌم‪.‬‬

‫أنواع التن ٌظم‪:‬‬

‫نظٌمة كما خطط لها من قبل اإلدارة والذي ٌعبر عنه‬ ‫وهو العالقات ٌبن الموارد الت ٌ‬ ‫التن ٌظم الرس ًم‪:‬‬
‫بواسطة ال ٌهكل التنظٌ ًم‪.‬‬
‫الًت لم تنشؤ أو تطلب من‬ ‫عبارة عن شبكة من العالقات الشخصٌة واإلجتماعٌة‬ ‫التن ٌظم ال ٌغر الرس ًم‪:‬‬
‫حث ٌجب على المدٌرٌن‬ ‫نظم الرس ًم تظهر عفٌوا بسبب نشاطات ٌؼر ر ٌ‬
‫سمة ألعضاء التنظٌم ٌ‬ ‫قبل الت ٌ‬
‫أن ٌكونوا على علم بالتنظٌم الؽٌر الرس ًم وأن ٌتجنبوا مقاومته‪.‬‬

‫بعض المفاهٌم المرتبطة بالتن ٌظم‪:‬‬

‫تطع أن ٌشرؾ عٌلهم الرٌئس اإلداري واحد‪.‬‬ ‫وسن الٌذن ٌس ٌ‬
‫نطاق اإلشراف ‪ٌ :‬قصد به عدد المرإ ٌ‬
‫السلطة‪ً :‬ه قوة قانوٌنة تمنح الحق للرإساء اصدار األوامر و الحصول على امتثال للقرارات‪.‬‬
‫تفوٌض السلطة‪ :‬تخصٌص السلطة لشخص مٌعن ٌلتمكن من ٌالقام بواجبات محددة‪.‬‬
‫المسؤولٌة‪ :‬وًه االلتزام بتنٌفذ المهام و الواجبات الًت تخص كل وظٌفة‪.‬‬
‫المركٌزة ‪ً :‬ه تجمع و حصر السلطات و حق اتخاذ القرارفً مراكز االدارة الٌعلا‪.‬‬
‫توزع السلطة و الرٌئس‪.‬‬
‫الالمركٌزة‪ :‬مرتبطة بمفهوم ال فت ٌوض و ٌقصد بها ٌ‬

‫‪9‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫التن ٌسق‪ٌ :‬قصد به تحقٌق التوافق و التزامن ٌبن جهود األفراد و المجموعات مما ٌإمن حسن اآلداء‪.‬‬

‫نظم‬
‫تقسم أجزاء مختلفة من العمل ٌبن عدد من أعضاء الت ٌ‬ ‫تق ٌسم العمل‪ :‬هو ٌ‬
‫مزاٌا تقسم العمل ‪:‬‬
‫عاملن فً انجاز العمل بسبب تخصصهم‪.‬‬ ‫‪ٌ -‬زادة مهارة ال ٌ‬
‫‪ -‬المحافظة على وقت العاملٌن من الضٌاع بسبب انتقالهم من عمل آلخر‪.‬‬
‫‪ -‬انجاز وظٌفة واحدة ٌجعل الوظٌفة سهلة وأكثر كفاءة‪.‬‬
‫‪ٌ -‬نجز العاملون الجزء الخاص من العمل الخاص بهم بدال من معرفة العمل الك ًل‪.‬‬
‫ٌعوب تق ٌسم العمل‪:‬‬
‫‪ٌ -‬إدي إلى الملل و الروٌتن ‪.‬‬
‫‪ -‬قٌ ضً على روح المبادرة لدى العاملٌن‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة اكتشاؾ األفراد ذوي الكفاءات العالٌة الٌذن ٌصلحون لوظائؾ ٌقاٌدة‪.‬‬
‫‪ٌ -‬زادة عدد األخطاء الناشئة عن النظرة المحدودة التً ٌنظر بها العامل لعمل‪.‬‬

‫الهكل التن ٌظمً‬

‫ٌ‬
‫وزع المهام داخل المإسسة‬
‫‪ -‬هو مخطط لت ٌ‬
‫نظمها وتٌنسقها‪ - .‬هو الذي ًف‬
‫‪ -‬هو الطرٌقة الًت ٌتم بموجبها تقسٌم أنشطة المإسسة وت ٌ‬
‫إطاره ٌتم تحٌدد الوحدات اإلداٌرة المكونة للمإسسة وٌبان مهامها وسلطتها وكذلك‬
‫تحٌدد العالقات ٌفما بٌن هذه الوحدات‬

‫توزع السلطة بٌن‬

‫عل ا كمإسسة أن ٌكون لٌدنا هٌكل تنظًٌم؟ ‪ٌ -‬‬‫لماذا نٌ ب ًؽ نٌ‬
‫األفراد واألقسام والمصالح‬
‫‪ -‬تقسٌم العمل والمسإولٌات‬
‫‪ -‬ضمان التنسٌق‬

‫الخرٌطة التن ٌظمٌة‬

‫‪ -‬تصوٌر لل ٌهكل التنظٌ ًم‪.‬‬
‫عله نب ٌان المنظمة الك ًل‬
‫‪ -‬شكل أو رسم ٌباًن ٌوضح ال ٌهكل التنظٌ ًم الذي ٌقوم ٌ‬
‫نظم‬
‫‪ -‬لوحة الت ٌ‬

‫الفرق ٌبن الهٌكل التن ٌظًم والخرٌطة التن ٌظمٌة‪:‬‬

‫توزع المهام واألدوار‪ ،‬المستٌوات اإلدارٌ ة‪ ،‬المسإولٌات ‪،‬‬ ‫ٌ‬ ‫نظ ًم هو اإلطار) الذي ٌحدد‬ ‫الت ٌ‬ ‫ال ٌهكل‬
‫آاٌل ت التنسٌق وأنماط التفاعالت بٌن مختلؾ األطراؾ والمستٌوات داخل المنظمة‪ ،‬أم الخرٌطة‬
‫ا‬
‫تخطط ً ٌترجم كل المعلومات المتعلقة بالهٌكل التنظٌ ًم داخل المنظمة‬
‫التنظٌٌمة ف ًه رسم ٌ‬

‫الد ٌلل التن ٌظمً‬

‫الدلٌل التنظٌ ًم هو عبارة عن كٌتب تٌ ضمن اسم المنظمة والعنوان وأهدافها‪ٌ ،‬عرض موجز ٌ‬
‫الساسات‬
‫التنظٌ ًم والخرٌطة التنظٌٌمة وشرح لمهام‬ ‫واإلجراءات الخاصة بالمنظمة وٌ شمل الدلٌل ٌأضا) ال ٌهكل‬
‫اإلدارات والمسإواٌل ت والسلطات‪ )،‬وكذلك أسماء) الرإساء والمدراء‪ ،‬وعادة ما ٌشرح الدلٌل بٌإجاز عن‬
‫لوظائؾ المختلفة‪ ،‬وٌ مكن أن‬ ‫وأضا وصؾ‬ ‫العام للمنظمة وخدماتها وحجم القوى العاملة فٌها ٌ‬ ‫النشاط‬
‫نظ ًم ونعرفه بؤنه البطاقة الشخصٌة للمنظمة‪.‬‬ ‫ٌ‬
‫نجمل الدلل الت ٌ‬

‫‪1‬‬
‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫أنواع ال ٌهاكل التن ٌظ ٌمة‬

‫‪ -‬ال ٌهكل اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬ال ٌهكل الوظًٌف‪.‬‬
‫‪ -‬ال ٌهكل القطاعً‪.‬‬
‫‪ -‬ال ٌهكل المصفو ًف‪.‬‬
‫‪ -‬ال ٌهكل الشب ًك‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة على تصمٌم الهٌكل التن ٌظم‬

‫‪-‬حجم المإسسة‪.‬‬
‫‪-‬عمر المإسسة‪.‬‬
‫ٌجة‪.‬‬
‫‪-‬اإلسترات ٌ‬
‫وجا‪.‬‬
‫‪-‬التكنول ٌ‬
‫الخارجة‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫‪-‬الٌبئة‬

‫لهكل التن ٌظم‬

‫مؤشرات عدم فعالٌة ا ٌ‬
‫‪-‬عدم الت ٌكؾ مع الٌبئة‪.‬‬
‫‪ -‬تؤخر صنع القرارات وانخفاض جودتها‪.‬‬
‫‪-‬الصراع بٌن الوحدات اإلدارٌة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫عنوان المحاضرة ‪ :‬التوجيــــــــــــــــــــــــه‪.‬‬

‫مفهوم التو ٌجه‪ :‬هو عملٌة ٌتم من خاللها إبالغ األفراد بما ٌجب عمله ومعرفة أو التؤكد من أن كل فرد‬
‫ٌبدل قصارى جهده ًف إنجاز العمل المناط به‪.‬‬
‫عناصر التو ٌجه‪:‬‬
‫‪ ‬تحٌدد واجبات األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬شرح إجراءات تنفٌذ كل عمل‪.‬‬
‫‪ ‬النصح واإلرشاد المستمر‪.‬‬
‫‪ ‬تشجٌع األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬التؤكد من تنفٌذ أي إجراء‪.‬‬
‫‪ ‬إصدار األوامر والتعلٌمات‪.‬‬
‫وجه‪).‬‬
‫وسن كؤفراد أو جماعة (أطراؾ الت ٌ‬ ‫‪ ‬وجود عالقة مباشرة ٌبن الرٌئس والمرإ ٌ‬
‫أه ٌمة التو ٌجه‪:‬‬
‫‪ٌ ‬عكس حسن أو سوء أداء العٌملة كلها‪.‬‬
‫حث تكون العالقة مباشرة ٌبن الرٌئس والمرإوس من خالل ازٌداد‬ ‫‪ٌ ‬نعكس مع المستٌوات الدٌنا ٌ‬
‫عملٌة التعلٌم واإلرشاد‪.‬‬
‫فعالة األداء كلما كانت مكتملة و سهلة ومٌسرة‪.‬‬ ‫‪ ‬تزٌد فً ٌ‬
‫مبادئ التو ٌجه‪:‬‬
‫وجه توقؾ على مجود تجانس ٌبن أهداؾ الفرد‬ ‫فعالة عملٌة الت ٌ‬
‫‪ 1.‬مبدأ تجانس األهداؾ‪ :‬أي ٌ‬
‫والمإسسة‪2. .‬‬
‫مبدأ وحدة الرئاسة‪ :‬أي أن ٌكون للفرد رٌئس واحد ذلك منعا لالحتكاك وضمانا لإلحساس‬
‫ولة الشخصٌة‪.‬‬ ‫بالمسإ ٌ‬
‫األسس العامة للتو ٌجه‪:‬‬
‫وجه الجهود‬
‫وجه أي أنه أساس ت ٌ‬ ‫حث ٌمثل الهدؾ المحور األساسً لت ٌ‬ ‫‪ 1.‬ضرورة تحٌدد الهدؾ‪ٌ :‬‬
‫المبذولة على مستوى الفرد‪2. .‬‬
‫وجه ووحدة األمر‪ :‬أساس لتجنب التعارض فً األوامر والتعلٌمات الصادرة‬ ‫وحدة الت ٌ‬
‫وسن كؤفراد ومجموعات‪.‬‬ ‫للمرإ ٌ‬
‫نظ ًم‪.‬‬
‫‪ 3.‬ضرورة التعاون ٌبن الرإساء والمرإوسٌن وٌبن الزمالء ًف نفس المستوى الت ٌ‬
‫‪ 4.‬العدالة ًف المعادلة مع المرإوسٌن ٌفما ٌخص الثواب والعقاب‪.‬‬
‫‪ 5.‬تنٌمة مفهوم الرقابة الذاٌتة كوسٌلة لدعم الثقة ٌبن الرٌئس والمرإوس وتنٌمة روح الوالء‪.‬‬
‫وجه ٌتطلب توافر عدة أدوات ووسائل نجدها تتمثل ‪:‬‬ ‫أدوات التو ٌجه‪ :‬إن ممارسة وظٌفة الت ٌ‬

‫القٌــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــادة‬
‫مفهومها‪:‬‬
‫وجهها نحو تحقٌق‬ ‫ٌ رى ٌلكرت أن ٌالقادة ًه"‪ :‬المحافظة على روح المسإولٌة ٌبن أفراد الجماعة وت ٌ‬
‫أهداؾ مشتركة"‪.‬‬
‫ٌ رى فٌدلر ‪ Feadler‬أن ٌالقادة ًه"‪ :‬الجهود المبذولة لتؤثٌر على الناس أو ت ٌؽٌر سلوكهم من أجل‬
‫الوصول إلى أهداؾ المنظمة واألفراد"‪.‬‬
‫صفات القائد‪:‬‬
‫همة الرسالة‪ :‬اٌإلمان بقدرة الشخص على ٌالقادة وحبه لعمل كقائد ‪.‬‬
‫‪-‬الشعور بؤ ٌ‬
‫الشخصة القٌوة‪ :‬القدرة على مواجهة الحقائق القاسٌة والحاالت الكرٌهة بشجاعة وإقدام ‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫‪-‬اإلخالص‪ :‬وٌكون للرإساء والزمالء والمرإوسٌن والمنظمة والعائلة ‪.‬‬

‫‪ -‬النضج واآلراء الجٌدة‪ :‬شعور مشترك‪ ،‬براعة وذوق‪ ،‬بصٌرة وحكمة‪ ،‬والتٌمٌز بٌن المهم وؼٌر المهم ‪.‬‬
‫‪ -‬الطاقة والنشاط‪ :‬الحماس‪ ،‬الرؼبة ًف العمل‪ ،‬والمبادرة ‪.‬‬
‫‪ -‬الحزم‪ :‬الثقة ًف اتخاذ القرارات المستعجلة واالستعداد لعمل بها ‪.‬‬
‫تضحة‪ٌ :‬ضحً برؼباته واحٌتاجاته الشخصٌة لتحقٌق الصالح العام ‪.‬‬ ‫‪ -‬ال ٌ‬
‫‪ -‬مهارات االتصال والتخاطب‪ :‬فصاحة اللسان وقوة التعبٌر ‪ - .‬القدرات‬
‫اإلداٌرة‪ :‬القدرة على التخطٌط‪،‬التنظٌم‪،‬التو ٌجه‪،‬الرقابة وتش ٌكل فرق العمل وتقٌوم األداء‪ ..‬الخ‬

‫مصادر قوة القائد‪:‬‬

‫سمة‪ :‬قائمة المكافآت‪ ،‬قائمة العقوبات السلطة ٌؼر‬
‫السلطة الر ٌ‬
‫سمة‪ :‬قوة التخصص‪ ،‬قوة اإلعجاب‬ ‫الر ٌ‬

‫أنواع القٌادة‪:‬‬
‫نظم ٌؼر الرسمً أي خارج اللوائح‬ ‫غر رس ٌمة‪ :‬وًه ٌالقادة الًت تم فً إطار الت ٌ‬
‫ال ٌقادة ٌ‬
‫والقواٌنن‪ٌ ،‬وكون هناك شخصا ٌؼر منتخب وال مٌعن من طرؾ اإلدارة‪ ،‬وإنما جرى عٌله االتفاق‬
‫بالتال فإن مظاهرها ًه‪ ،‬قوة التخصص وقوة االعجاب‪.‬‬ ‫من طرؾ الجماعة و االلتفاؾ حوله و ً‬
‫القٌادة الرس ٌمة‪ :‬و ًه تمر ًف اإلطار) الرس ًم من خالل) الوظٌفة) والسلطة ومن مظاهرها‪.‬‬
‫‪ ‬قوة المكافئة‪ :‬مصدرها من أن الفرد ٌعمل سوؾ ٌكافؤ من طرؾ الرٌئس‪.‬‬
‫‪ ‬قوة اإلكراه‪ :‬مصدرها الخوؾ من أن عدم ٌالقام بالعمل والواجبات ٌسإدي إلى العقاب‪.‬‬
‫‪ ‬قوة السلطة القانو ٌنة‪ :‬ومصدرها االنسٌاب للسلطة من األعلى إلى األسفل‪).‬‬
‫أنماط و أسا ٌلب ال ٌقادة‪:‬‬

‫وسه بؽٌر إرادتهم ٌوعتبر‬ ‫حث ٌتحكم الرٌئس فً مرإ ٌ‬ ‫ط فً ال ٌقادة‪ٌ :‬‬
‫األسلوب األتوقرا ً‬
‫وسن‬‫بؤنه هو مركز اتخاذ القرارات وال ٌعطً اهتماما كٌبرا آلراء ؼٌره من المرإ ٌ‬
‫ٌوتصؾ ؼالبا بالصراحة واٌإلجاٌبة والموضوعٌة‪.‬‬
‫وسن‬‫ال ٌقادة ال ٌدمقرا ٌطة‪ :‬تشبع حاجات كل من القائد والمرإوسٌن‪ ،‬وتتسم باالحترام المتبادل ٌوتقبل المرإ ٌ‬
‫قائدهم بروح رضى ٌوتعاونون معه والقائد ٌشرك األعضاء معه فٌما‬
‫ٌ صدره من القرارات‪).‬‬
‫بحرة التصرؾ وفعل مٌاشاإون فهم‬ ‫الٌقادة المتساهلة‪ :‬حٌث أن القائد ٌسمح أللعضاء ٌ‬
‫ال ٌذن ٌحددون األهداؾ وٌختارون طرق الوصول إلٌها‪ ،‬كما ٌتمٌز بظهور أنواع من‬
‫التسب وعدم االنضباط‪.‬‬‫السلوك الًت قد ٌإدي إلى قلة األداء مما ٌإدي إلى ٌ‬
‫نظ ٌرة القٌادة‪:‬‬
‫نظ ٌرة سمات (الرجل الع ٌظم‪ ):‬تقوم على أنه البد أن تكون هناك صفات ٌجب توفرها فً القائد وهً‬
‫نظ ٌرة لٌك رت ًف‬ ‫الصفات والمظاهر الجسٌمة كالشكل والصفات الشخصٌة كالذكاء وصفات نفس))ٌة كالحماس والثقة ب ))النفس‪.‬‬
‫والمنخفضة فوجد أن المشرفٌن ذو‬ ‫اجة العالٌ))ة‬
‫ال ٌقادة‪ :‬قام بدراسة سلوك المشرٌفن فً المجموعات العمالٌة ذات اإلنت ٌ‬
‫اجة العالٌة ٌحظون بمش))اركة محدودة ًف ال نت فٌذ الفع ) ًل لعمل وكان اهتم))امهم بالعم))ل أك))ثر و طرٌق))ة تع))املهم) معهم ٌـ‬
‫ؼر‬ ‫اإلنت ٌ‬
‫اجة المنخفض))ة فوجد مش))اركتهم ًف ال نت فٌذ الفع) ) ًل لعمل عالٌ)ة‬ ‫رسمٌة وٌشاركون العمال ًف الق))رارات‪ ،‬أما المشرفٌن ذوي اإلنت ٌ‬
‫وتدخلهم فً شإون‬
‫العمال مستمرة‪.‬‬
‫نظ ٌرة ال ٌقادة الطر ٌفة (الموق ٌفة‪ ):‬تفترض أن المهارات ٌالقاٌدة تحركها المواقؾ التً ٌواجهها القائد عند اتصاله بؤفراد‬
‫الجماعة‪ ،‬وبالتالً فإن القائد الناجح هو الذي ٌختار النمط ٌالقادي حسب الموقؾ‬
‫والظرؾ الذي ٌواجهه‪.‬‬
‫نظ ٌرة الشبكة اإلدا ٌرة‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫طور كل من ب ٌلك ‪ robertblak‬و ٌجمس ماوتن ‪ Mouton James‬هذه النظرٌة واستطاعا تحٌدد‬
‫أسلوٌبن لسلوك القائد وهما‪:‬‬
‫أ)ـ االهتمام باألفراد‪.‬‬
‫ب)ـ باالهتمام باالنتاج‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة فً اختٌار أسلوب ال ٌقادة‬

‫وسن‪ٌ ،‬القم والمبادئ‪.‬‬ ‫• العوامل التً تخص القائد‪ :‬الثقة ال ًت ٌٌولها للمرإ ٌ‬
‫ولة واتخاذ القرارات‪ٌ ،‬القم‬
‫وسن‪ :‬التؤهٌل العل ًم والعملً‪ ،‬تحمل المسإ ٌ‬ ‫• العوامل التً تخص المرإ ٌ‬
‫واألخالق‪.‬‬
‫الخارجة‪ :‬الثقافة التنظٌمٌة‪ ،‬قٌم وعادات وتٌقالد ا‪‬ت)مع‪،‬‬
‫ٌ‬ ‫• العوامل التً تخص الٌبئة والظرو ؾ‬
‫الظروؾ الم ٌحطة بالرإساء والمرإوسٌن ‪...‬الخ‪.‬‬

‫معوقات التح ٌفز‬

‫‪ -‬الخوؾ أو الرهبة من المإسسة‪).‬‬
‫‪ -‬عدم وضوح األهداؾ لدى إدارة المإسسة‪.‬‬
‫عاملن فال ٌعرؾ المحسن من المسً ء‪.‬‬ ‫‪ -‬عدم المتابعة لل ٌ‬
‫تصحح األخطاء‪.‬‬ ‫وجه ل ٌ‬ ‫‪ -‬قلة التدرٌ ب على العمل وقلة الت ٌ‬
‫‪ -‬عدم وجود قنوات اتصال بٌن المدٌرٌن والعاملٌن فٌكون كل ًف واد‪.‬‬
‫‪ -‬األخطاء اإلدارٌة كتعدد القرارات) وتضاربها‪.‬‬
‫‪ -‬تعدد القٌادات وتضارب أوامرها‪.‬‬
‫‪ -‬كثرة الت ٌؽٌر ًف ٌالقادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب ًف العمل ٌختلؾ عن سابقه ‪.‬‬

‫االتصـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــال‬
‫تع ٌرف االتصال‪:‬‬
‫هو نقل وإدراك األفكار والمعلومات والمشاعر والمعاًن ٌبن األفراد والجماعات‪ .‬وقد عرؾ‬
‫خصن‬
‫ٌنومان وسومار عٌملة االتصال بؤنها بت ادل للحقائق واألفكار واآلراء والمشاعر ٌبن ش ٌ‬
‫أو أكثر‪.‬‬
‫خصائص االتصال‪:‬‬
‫‪ -‬هو عملٌة انتقال وتبادل لمعلومات وأفكار وآراء بٌن طرفٌن أو أكثر‪.‬‬
‫هن (ال تسٌر ًف اتجاه واحد ‪).‬‬‫اعلة ذات اتجا ٌ‬
‫‪ -‬هو عملٌة تف ٌ‬
‫‪ -‬هو عملٌة هادفة (لذا ٌجب تحٌدد الؽاٌة من االتصال لفهم العٌملة ‪).‬‬
‫سمة ‪ ،‬صاعد نازل أفًق ‪.‬‬ ‫سمة وؼٌر ر ٌ‬ ‫‪ -‬لها أشكال عٌددة ‪:‬ر ٌ‬

‫أهداف االتصال‪:‬‬
‫حث قٌ ع على عاتق المدٌر عٌملة البحث والحصول إلى المعلومات‪.‬‬‫‪ 1.‬االستعالم والحركٌة‪ٌ :‬‬
‫‪ 2.‬االخبار‪ :‬من خالل إعطاء اآلخرٌن المعلومات وتنٌمة الفهم لٌدهم‪.‬‬
‫‪ 3.‬التؤثٌر‪ :‬وذلك بدعم االتجاهات والتصرفات‪.‬‬
‫‪ 4.‬اإلعداد لتقبل الت ٌؽٌر‪.‬‬
‫تصحح المعلومات واألداء‪.‬‬
‫ضح و ٌ‬ ‫‪ 5 .‬تو ٌ‬
‫عناصر عملٌة االتصال‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫معن أن كل فرد فً عملٌة االتصال هو مرسل‬

‫هن ال ٌ‬
‫إن عملٌة االتصال عٌملة ٌدنٌامٌكة ذات االتجا ٌ‬
‫ومستقبل لمعلومات‬
‫أساسة على‬
‫وحن تم عملٌة االتصال ٌجب توافر ثالث عناصر ٌ‬ ‫واألفكار التً تتضمنها هذه العملٌة‪ٌ ،‬‬
‫األقل وًه المصدر أو مرسل الرسالة ‪ ،‬الرسالة ‪.‬مستقبل الرسالة‪.‬‬

‫الرسالة‬

‫المرسل‬
‫المستقبل‬
‫فكرة ‪ +‬ترٌمز‬
‫االستالم ‪ +‬تحلٌل‬ ‫قناة‬

‫التؽذٌة العكسٌة‬

‫هذه العناصر الثالثة تمثل عملٌة االتصال بمعناها البسٌط ولكن من الناحٌة العٌملة‪ ،‬فإن عٌملة االتصال‬
‫حث تتمثل مختلؾ العناصر فً ‪:‬‬ ‫أكثر تعقٌدا تحتوي على أكثر من متؽٌر إٌ ثر على عٌملة االتصال‪ٌ ،‬‬
‫المصدر‪ٌ :‬مكن أن ٌكون شخص أو جماعة أو أي شخص آخر‪.‬‬
‫الترمٌز‪ :‬تتضمن هذه العٌملة وضع محتٌوات الرسالة بشكل ٌفهمه المستلم‪.‬‬
‫الرسالة‪ :‬وتتضمن مضمون األفكار واآلراء والمعلومات الًت إما أن تقال أو تكتب‪ .‬وسٌلة االتصال‪:‬‬
‫وتتضمن الوسٌلة المناسبة سواء كانت سمعٌة أو كتاٌبة أو مرٌئة أو حسٌة أو جٌمعها‬
‫معا‪.‬‬
‫مستلم الرسالة‪ :‬إن مستلم الرسالة عادة هو شخص أو جماعة أو أي مركز آخر اللستالم‪.‬‬
‫تحلٌل رموز) الرسالة وفهمها‪ :‬إن استالم الرسالة ٌتطلب من المستلم فك رموزها لتعطً معنى كامال‪.‬‬
‫التؽ ٌذة العكسٌة‪ :‬تن ًه عملٌة االستالم عند اإلرسال بالموافقة أو عدم الموافقة على مضمونها‪.‬‬
‫التش ٌوش‪ :‬تإثر على عملٌة االتصال ًف المإسسة) عوامل عدة تإدي إلى صعوبة وعدم وضوح فً عملٌة االتصال وهذه‬
‫المإثرات قد تحدث من المرسل أو من خالل عٌملة اإلرسال أو عند استالم‬
‫الرسالة‪.‬‬

‫أنواع االتصال‪:‬‬
‫‪ ‬االتصال النازل‪ :‬هو ذلك االتصال الذي تٌ جه من قمة الهرم اإلداري إلى القاعدة وٌحتوي على‬
‫حث تهدؾ‬‫وجٌهة ٌ‬
‫التعلمات واٌلساسات وتكون طبٌعة هذه االتصاالت ت ٌ‬‫األوامر والقرارات و ٌ‬
‫إلى رقابة العاملٌن وتو ٌجههم‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫حث تٌ جه من قاعدة الهرم اإلداري باتجاه القمة من المرإوسٌن إلى‬ ‫‪ ‬االتصال من األعلى‪ٌ :‬‬
‫حث ٌكون على‬ ‫حث ٌحتوي على االقتراحات وردود األفعال وٌكٌفة تحسٌن األمور ٌ‬ ‫الرإساء ٌ‬
‫شكل تقارٌر أو ٌبانات‪.‬‬
‫‪ ‬االتصاالت األف ٌقة‪ :‬تم ٌبن األفراد فً نفس التنظٌم اإلداري‪ٌ ،‬قصد به بت ادل وجهات النظر ٌبن‬
‫عاملن وتبادل المعلومات والخبرة على نفس المستوى اإلداري‪.‬‬ ‫ال ٌ‬
‫عاملن ًف المنظمة والٌذن قٌ ع مراكزهم ًف مستٌوات إداٌرة‬
‫‪ ‬االتصال القطري‪ٌ :‬تم ٌبن األفراد ال ٌ‬
‫سمة بل تجمعهم عالقات معرفة وصداقة‬ ‫نظ ًم وٌلس ٌبنهم عالقة عمل ر ٌ‬‫مختلفة فً ال ٌهكل الت ٌ‬
‫وتعاون متبادل‪.‬‬
‫وسائل االتصال‪:‬‬
‫ـ الوسائل المكتوبة‪ :‬تتمٌز هذه الوسٌلة بؤنها مسجلة ومدونة‪ ،‬وٌمكن استخدامها كوسٌلة إثبات قانوٌنة ومن‬
‫صاؼتها ٌؤخذ وقتا طوٌال‪ .‬ـ الوسائل‬ ‫عوبها تراكم األوراق‪ ،‬محفوظة كما أن ٌ‬ ‫ٌ‬
‫الشفهٌة‪ :‬تم باالتصال المباشر وجها لوجه أو خالل االجتماعات أو اللقاء أمام جمهور كبٌر‬
‫سرع أللفكار‪.‬‬
‫وفائدة وسائل االتصال الشفهٌة تعطً ردود فعل مباشرة وتبادل ٌ‬

‫للفظة‪ :‬تم عادة عن طرٌق تعابٌر الوجه ولؽة اٌلعون وحركات الجسم للفرد‪ ،‬وهذه‬ ‫ـ الوسائل ال ٌؽر ا ٌ‬
‫التصرفات الجسمٌة المختلفة تعطً دااللت مختلفة عن الرضا وعدم الرضا‪.‬‬
‫معوقات االتصال‪:‬‬
‫الترشح والتعدٌل ًف االتصاالت نتٌجة سًع المتصل إلظهار المعلومات الواردة فً‬
‫لترشح‪ٌ :‬حدث ٌ‬ ‫ـا ٌ‬
‫االتصال ٌبحث تكون أكثر قبوال من المتصل‪ .‬ـ اإلدراك‬
‫المنتقى‪ٌ :‬درك المتصل به ما ٌرٌد أن ٌدركه حسب حاجته واهتماماته وخبراته وٌقمته‬
‫واتجاهاته فً تلقٌه وفهمه واستجابته لفحوى االتصال‪ .‬ـ الع ))واطؾ‪:‬‬
‫العاطفة النفس) )ٌة للمتصل ب))ه‪ ،‬وما ٌس))توعبه من ٌؤس وإحب))اط وؼض )ب وحزن وس))عادة على ق) )درات تلقٌه‬
‫ٌ‬ ‫ت ) )إثر الحال))ة‬
‫العاطفة كشدة ازدادت احتماالت من التشوه‬‫ٌ‬ ‫وفهمه‪ ،‬حٌث كلما زادت الحالة‬
‫والتحرؾ لمعلومات االتصال‬ ‫ٌ‬
‫اللؽة‪ :‬تعطى الكلمة الواح)دة معاًن كثٌرة مختلفة لمختؾ األشخاص‪.‬‬
‫وجود تخطٌط ؼٌر كاؾ لالتصال أي من ؼٌر تفكٌر مسبق‪.‬‬
‫عدم القدرة على فهم الطرؾ اآلخر خالل ع ٌملة االتصال‪.‬‬

‫التحفٌـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــز‬
‫مفهوم التحفٌز‪:‬‬
‫ٌ عرؾ بولسن استاٌز التحفٌز بؤنه‪ :‬شعور دا ً‬
‫خل لذا الفرد ٌولد فٌه الرؼبة التخاذ نشاط أو سلوك مٌعن‬
‫الهدؾ منه هو الوصول إلى تحقٌق أهداؾ معٌنة‪.‬‬
‫كما ٌعرفه محمد فإاد مهنا بؤنه كل الوسائل والعوامل التً تكون من شؤنها حث العاملٌن على أداء واجباتهم بجد‬
‫وإخالص‪ ،‬وتش ٌجعهم على بذل أكبر جهد ًف أداء هذه الواج)بات ومكافؤتهم على ما ٌبذلونه‬
‫من جهد زائد عن المعدل‪.‬‬

‫عاملن نحو بذل جهد أكبر اللقبال على تنٌفذ‬

‫الحوافز‪ً :‬ه مجموعة العوامل والمإثرات الًت تدفع ال ٌ‬
‫مهامهم بجد و كفاءة لرفع مستوى العمل كما ونوعا‪.‬‬
‫الدافع والحافز‪:‬‬
‫إذا كان الدافع هو الشعور الذي ٌشعر به الفرد نٌتجة لوجود حاجة ٌؼر مشبعة ٌرٌد إشباعها‪ ،‬فان الحافز‬
‫هو ذلك الشً ء الذي ٌقدم إلشباع هذه الحاجة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫فالدافع) ٌكون داخ ًل ٌشعر به الفرد وٌشكل سلوكه‪ ،‬أما الحافز عامل خار ًج ٌخاطب الدافع وٌوجه‬
‫السلوك نحو اتجاه معٌن ‪.‬‬

‫أه ٌمة الحوافز‪:‬‬

‫‪ٌ ‬زادة رضا األفراد وتحسٌن العالقة ٌبن الرٌئس والمرإوس‪.‬‬
‫عة المنتجات والخدمات‬ ‫‪ ‬تإدي إلى زٌادة األرباح من خالل رفع إنتاجٌة العمل وتحسٌن نو ٌ‬
‫وتٌخفض التكالٌؾ‪.‬‬
‫والتشجع لزٌادة‬
‫ٌ‬ ‫‪ ‬تإدي الحوافز إلى التخلص من بعض المشاكل منها مشكلة الت ٌؽب والتؤخر‬
‫ساعات عمل إضاٌفة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد الحوافز على تؽٌذة المإسسة باألفراد ذوي المهارات العالٌة‪.‬‬
‫أنواع الحوافز‪:‬‬
‫الحوافز من ٌحث اًلت تنطبق عٌلهم‪:‬‬
‫حوافز فر ٌدة‪ٌ :‬بحث تعطى لكل عامل ٌإدي عمله باستقالل عن ؼٌره ٌوكون اإلنتاج على‬
‫أساس القطعة الواحدة‪.‬‬
‫وتحس ه‬
‫نٌ‬ ‫عة‪ٌ :‬بحث تعطى لكافة العمال ًف المإسسة) وتستعمل كحوافز ٌلزادة االنتاج‬ ‫حوافز جما ٌ‬
‫وتكون فً صورة ماٌدة أو معنٌوة ‪.‬‬
‫الحوافز المادٌة‪ :‬الحوافز المادٌة ًه تلك الحوافز ال ًت تشبع حاجات اإلنسان المادٌة مثل الحاجة‬
‫إلى األكل والملبس والمسكن وؼٌرها‪،‬حٌث تستعمل لحث العمال وتش ٌجعهم على زٌادة اإلنتاج‬
‫وتدفع على شكل نقود باإلضافة إلى أجره العادي‪.‬‬
‫الحوافز المعن ٌوة‪ً :‬ه تلك العوامل الًت تجنب األفراد وتدعوهم لعمل حٌث أنها تساعد على إشباع حاجات‬
‫عة أو ذاٌتة مٌعنة وذلك كله ٌعود بالنفع للمإسسة باستخدام العامل كل‬ ‫اجتما ٌ‬
‫طاقاته وتتمثل منح الحوافز المعنٌوة ًف األلقاب واألوسمة‪،‬خطابات التشكر والتقدٌر فرص‬
‫وجه والتدرٌ ب والبعثات التدرٌسٌة‬
‫الترٌقة والتقدم والت ٌ‬
‫الحوافز من ٌحث جاذبٌتها‪:‬‬
‫الحوافز ا ٌإلجا ٌبة‪ٌ :‬وصؾ الحافز بؤنه عامل ٌإجابً عندما ٌحمل مزٌاا مٌعنة للفرد لمقابلة‬
‫الحوافز‬ ‫التوقعات المطلوبة منه أي آداءه لعمله بالكفاءة المطلوبة وحسب المعاٌر المحددة‪.‬‬
‫السل ٌبة ‪)ٌ:‬قصد بالحوافز السلٌبة حرمان الفرد مزٌاا مٌعنة أو توقٌعه لعقاب مٌعن‬
‫عمل ؼٌر مرؼوب ٌفه‪.‬‬

‫الحوافز من ٌحث أثرها‪:‬‬

‫الحوافز المباشرة‪:‬ه)ً الحوافز الًت تشجع العاملٌن على سرعة اإلنجاز ودقة األداء فً العمل‬
‫ونجدها تمثل ًف الحوافز الماٌدة) والمعنوٌة‪ ،‬الحوافز انٌلع ٌة‪.‬‬
‫الحوا)فز الؽٌر المباشرة‪ً :‬ه مجموع الخدمات الًت تمنحها المنظمة للعمال لتٌحفزهم على‬
‫التفاًن ًف اإلتقان فً العمل‬

‫مقومات فاعلٌة نظام الحوافز‪:‬‬

‫عة والعٌملة)‬
‫خصاتهم ومشكالتهم االجتما ٌ‬
‫عاملن (ش ٌ‬ ‫‪ -‬دراسة اإلدارة لل ٌ‬
‫مزج الحوافز المناسبة والفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬اخٌتار ٌ‬
‫‪ -‬تقٌدم نظام الحوافز بشكل وضح للعاملٌن وإقناعهم لمزٌااه‪.‬‬
‫‪ -‬التقٌم المستمر بما ٌضمن تقٌدمه لنفس المستوى من المزٌاا لكل من اإلدارة والعاملٌن‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫مراحل إعداد نظام الحوافز‪:‬‬

‫أوال‪ :‬دراسة موقؾ دوافع المإسسة‪ :‬وهذا ٌكون بجمع الٌبانات عن‪:‬‬
‫عته‪،‬كمٌته‪ ،‬تطٌوره‪ ،‬المواد‪ ،‬مصدرها‪).‬‬ ‫‪ ‬اإلنتاج ( نو ٌ‬
‫‪ ‬العمالة ( عدد العمال‪ ،‬فئاتهم‪ ،‬مهاراتهم‪ ،‬تد ٌربهم‪ ،‬تطوٌر العمالة‪ ،‬نوع العمل‪).‬‬
‫‪ ‬التسوٌق ( كٌمة المٌبعات‪ ،‬مناطق العمل‪ ،‬األسعار‪ ،‬اإلعالن)‬
‫اجة‪ ،‬االستقالل األمثل لوسائل‬
‫‪ ‬الظروؾ واإلمكاٌنات المتاحة إمكاٌنة الوصول إلى الطاقة اإلنت ٌ‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬نظم العمل ( حصر وتجمٌع القرارات المنظمة للعمل الحضور الؽٌ اب )‬
‫‪ ‬التكالٌؾ ( دراستها ‪،‬تحلٌلها‪ ،‬انعكاساتها على مجمل النشاطات المإسسة )‬
‫ثا ٌنا‪ :‬استخالص النتائج من الدراسات السابقة‪ :‬هذه النتائج تشمل‪.‬‬
‫‪ ‬الوقوؾـ على المشاكل القائمة ًف المإسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد كشؾ بالمشاكل المتوقعة‪.‬‬
‫‪ ‬ما ًه عالقة الحوافز بالمشكالت القائمة أو المتوقعة؟‬
‫‪ ‬وضع مشروع الحوافز ٌوشمل‪ :‬نوع الحافز لكل فئة ـ طرٌ قة حسابه ـ حرفة المدة المقررة‬
‫لصرفه‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تحدٌد القٌمة اإلجمال ةً للحوافز‪:‬‬
‫والمقصود بها تحٌدد التكالٌؾ اإلجمالٌة الناجمة عن وضع نظام الحوافز أي وضع ٌمزاٌنة تقدٌرٌة‬
‫بطرقة مناسبة لألهداؾ المسطرة‪.‬‬ ‫للحوافز توزع على قسم اإلنتاج وكذا الخدمات ٌ‬
‫رابعا‪ :‬أساس وطرٌ قة الدفع‪:‬‬
‫وه األسلوب المتبع فً دفع األجور الماٌدة وتختلؾ من مإسسة ألخرى‪.‬‬ ‫ً‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫عنوان المحاضرة ‪ :‬الرقابــــــــــــــــــــــــة‬

‫مفهوم الرقابة ‪:‬‬
‫ًه عبارة عن تقٌم النشاط الفع ًل لتنظٌم ومقارنته بالنشاط االداري المخطط ومن ثم تحٌدد‬
‫االنحرافات بطرٌقة وصفٌة أو كٌمة ب ٌؽة اتخاذ ما لٌ زم لمعالجة االنحرافات‪.‬‬

‫أهداف الرقابة ‪:‬‬

‫صحح عن طرٌق اكتشاؾ األخطاء‪.‬‬ ‫اكتشاؾ مستوى ٌالقام بالعمل االداري بشكل ٌ‬ ‫‪-‬‬
‫التؤكد من أن الخطط تنفذ كما هو محدد من قبل االدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحٌدد جوانب الضعؾ و معالج)تها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المحافظة على حقوق العمال وابراز أفضلهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أسا ٌلب الرقابة‬

‫وصفة‪ :‬المالحظة الشخصٌة‪ ،‬السجالت والبطاقات الدفترٌة‪ ،‬التقارٌر الرقابٌة‪ ،‬النتائج المخبرٌة‪،‬‬ ‫ٌ‬
‫الرسومات الٌباٌنة‪.‬‬
‫كمة‪ :‬النسب المالٌة‪ ،‬بطاقة الجرد المستمر‪ ،‬المٌزاٌنة التقدٌرٌ ة‪ ،‬الزمن المعٌاري‪.‬‬ ‫ٌ‬
‫عناصر الرقابة ‪:‬‬
‫الهدف من الرقابة‪ :‬من خالل ال نت بؤ بالخطؤ قبل وقوعه أو معرفة نتائج عمل مٌعن ومقارنتها بما هو‬
‫مخطط ‪.‬‬
‫الم ٌعار ‪ٌ :‬ستخدم ألؼراض الحكم على مالءمة االنجاز أو اآلداء الفع ًل ‪.‬‬
‫أساٌلب ووسائل الرقابة‪ :‬من هذه األسالٌب ما ٌتعلق باألرقام و دااللتها والمعلومات المتمثلة فً‬
‫المزاٌنات و الخطط ‪.‬‬ ‫ٌ‬
‫الخ‬ ‫الجة‬
‫نوع الرقابة ‪ :‬كالرقابة الوقائٌة‪ ،‬الرقابة الع ٌ‬
‫ٌ‬
‫صالحة ذلك و لمن ٌتم و كؾ ومتى‬
‫ٌ‬ ‫نظام التبلٌغ ‪ :‬تحٌدد طرق واجراءات االخبار عن الخطؤ ومن له‬
‫ٌ تم ‪.‬‬
‫الشخص صاحب السلطة ًف اتخاذ القرار التص ٌححً‪ :‬قد ٌكون الشخص نفسه أو مكتشؾ الخطؤ أو‬
‫الرٌئس المباشر أو لجنة مختصة ‪.‬‬

‫خطوات الرقابة االدا ٌرة ‪:‬‬

‫ٌلقاس النتائج الفعلٌة ٌبحث تمثل‬ ‫تحدٌد المعا ٌر الرقابٌة‪ً :‬ه المقٌاس الموضوعة و المستخدمة‬
‫ٌطة لتنظٌم وتعبر عنها ٌبحث تجعل من الممكن استخدامها لقٌاس لتحقٌق الفع ًل‬ ‫األهداؾ التخط ٌ‬
‫للواجبات‪.‬‬
‫قٌاس األداء‪ :‬أي ٌقاس األداء ً‬
‫الفعل ًف ضوء المعاٌٌر الموضوعة ‪.‬‬
‫تص ٌحح االنحرافات‪ :‬و ذلك عن طرٌق وصؾ العالج المناسب لتلك االنحرافات و بالتا ًل فإنها تعطً‬
‫وظفة الرقابة معناها الكامل‪.‬‬
‫ل ٌ‬

‫أنواع الرقابة ‪:‬‬

‫الرقابة الوقاٌئة‪ :‬وٌقصد به اكتشاؾ الخطؤ قبل وقوعه ومحاولة منع حدوثه و االستعداد لمواجهته و‬
‫تعتمد على الحمالت ال فت تٌٌشة‬
‫لحن وقوع الخطؤ للقٌام بالرقابة‬
‫الرقابة العال ٌجة‪ :‬و تسمى بالرقابة السلٌبة و ًه االنتظار ٌ‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫الرقابة المفاجئة‪ٌ :‬ستخدم ًف الحاالت مٌعنة و ظروؾ محددة عن طرٌق جوالت تفتٌشٌة‬
‫الرقابة المستمرة‪ :‬المتابعة المستمرة لعٌملة التنٌفذ و ٌتم اعداد تقارٌر ٌوٌمة‬
‫الرقابة الدوٌرة‪ :‬االشراؾ الدوري على األعمال من خالل استخدام تقارٌر دوٌرة ‪ ،‬أسبوعٌة‪،‬‬
‫شهرٌة الخ‬
‫الرقابة الداخلٌة ‪ :‬وجود دائرة أو جهاز فً التنظٌم مهمته ٌالقام بعٌملة الرقابة االداٌرة على األعمال‬
‫نظم‬
‫الرقابة الخار ٌجة ‪ :‬االستعانة بؤفراد أو مإسسات خارجٌ)ة تقوم بمهمة الرقابة على نشاطات الت ٌ‬
‫خصائص الرقابة‬

‫أسال ها قابلة لت ٌؽٌر حسب ظروؾ العمل‬

‫المرونة ‪ :‬أي أن تكون وسائل الرقابة االداٌرة وخطواتها و بٌ‬
‫المالءمة ‪ :‬أي تناسب الرقابة مع طبٌعة العمل‬
‫الوضوح ‪ :‬اختٌار الوسائل الواضحة الًت تمنع التناقش و االزدواجٌة قلة التكاٌلف ‪:‬‬
‫نظم االداري‬ ‫أي ال تشكل عبؤ كبٌر على الت ٌ‬
‫الدقة ‪ :‬السرعة فً تحدٌد الخطاء قبل وقوعها‬
‫تصححه‬ ‫حث ٌكون نظام الرقابة فعاال إذا قام باكتشاؾ الخطؤ و ٌ‬ ‫الفعالٌة ‪ٌ :‬‬

‫‪2‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫اتخـــــــــــــــــــــــــاذ القرار‬
‫مفهوم اتخاذ القرار‬

‫حتملن أو أكثر لتحقٌق هدؾ أو مجموعة من األهداؾ‬

‫تعرؾ بؤنها ‪ :‬عٌملة اختٌار بدٌل من ٌبن بدٌلٌن م ٌ‬
‫خالل فترة زمٌنة مٌعن‪.‬‬

‫فوائد مشاركة العاملٌن ًف اتخاذ القرارات‬

‫وزادة الثقة المتبادلة بٌن العاملٌن واإلدارة‪.‬‬

‫توثٌق روابط اإلخاء ٌ‬ ‫‪-‬‬
‫وتحسن مستٌوات األداء‪.‬‬ ‫ٌ‬ ‫رفع المعنٌوات‬ ‫‪-‬‬
‫عة القرارات بالمشاركة‪.‬‬ ‫تتحسن نو ٌ‬ ‫‪-‬‬
‫إشعار الموظفٌن بؤهمتٌ هم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعرؾ على المواهب ٌالقاٌدة وصقلها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫منح المرإوسٌن القدرة على التعبٌر عن أفكارهم) والمساهمة بمقترحاتهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وسن على مشاكل المنشؤة وأسباب إحداث الت ٌٌؽرات‬ ‫إطالع المرإ ٌ‬ ‫‪-‬‬

‫مستوات المشاركة ًف صنع القارات‬

‫ٌ‬
‫‪ -‬حاالت القرار الفردي‪:‬‬

‫عندما ال ٌكون لدٌك الوقت الكا ًف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ًف حاالت السرٌة القصوى لمخرجات القرار‪).‬‬ ‫‪‬‬
‫وحد ًف المجال‪.‬‬
‫عندما تكون أنت الخبٌر ال ٌ‬ ‫‪‬‬
‫عندما ٌكون ٌبقة أفراد المجوعة ٌؼر مإهلٌن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عندما ٌكون القرار روٌتٌنا و نتائجه معروفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬قرار األقلٌة‪ :‬تقوم مجموعة من األفراد باتخاذ قرار إٌ ثر على الشركة ككل‪.‬‬

‫‪ -‬قرارات األغلبٌة ‪ :‬تٌ ضمن اتخاذ القرارات من خالل التصٌوت‪ ،‬و ٌستخدم عندما تكون جٌمع البدائل‬
‫المطروحة مقبولة لدى اإلدارة الٌعلا‪.‬‬

‫لجمع بدون استخدام التصٌوت‪ٌ .‬وتطلب‪:‬‬

‫‪-‬قرارات اإلجماع ‪ :‬تتم الموافقة على القرار من قبل ا ٌ‬

‫فرٌق عمل ٌتصؾ أفراده بالنضج‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فرٌق عمل له خبرة ًف مجاله‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فرٌق عمل مستعد لمناقشة جٌمع الجوانب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توفر الوقت الالزم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪2‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫أنواع اتخاذ القرارات‬

‫)‪ 1‬تص ٌنف القرارات حسب ٌسمون )‪(H.SIMON‬‬

‫قرارات مبرمجة ‪:‬‬

‫معاٌر الحكم عادة واضحة و ؼالبا ما توفر المعلومات‬

‫ٌ‬ ‫تلك التً تكون ٌفها‬ ‫تعتبر قرارات مبرمجة‬
‫الكافٌة بشؤنها و من السهل تحٌدد البدائل فٌها ‪ ،‬و ٌوجد تؤكد نسبً بشؤن البدائل المختارة ‪ ،‬و ًه قرارات‬
‫جدا ‪ .‬لها اجراءات معروفة و محددة مسبقا للتعامل معها ‪.‬‬ ‫متكررة روٌتٌنة و محددة ٌ‬

‫قرارات ٌغر مبرمجة‪:‬‬

‫حله))ا‪ ،‬و‬ ‫عادة ما تظهر الحاجة التخاذها عندما تواجه المإسسة) مشكلة ألول مرة وال توجد خبرات مس))بقة بكٌفة‬
‫عاٌر واضحة لتقٌٌم الب) )دائل ‪ .‬و االختٌار ٌبنها و ل))ذلك ف )إن الظروؾ التً تس )ود هذه الحالة ًه ظروؾ عدم التؤك )د‬
‫التوجد م ٌ‬
‫بشؤن ب) )دائل نتائج التصرفات البدٌلة و نٌتجة لهذه الخصائص ف )ان كل قرار ٌتم صنعه وفق )ا لمتطلب )ات و ظروؾ و خصائص‬
‫المشكلة و التوجد أنماط موحدة لحل هذا النوع‬
‫من المشكالت وٌمكن لمتخذ القرار فً هذه الحالة استخدام حكمه الشخصً و تقٌٌمه و رٌإت )ه للمشكلة ‪ ،‬و ًه ق )رارات‬
‫ٌؼر متكررة وكل منها له طٌبعته الممٌزة و ؼالبا ما تكون على درجة من اأ ٌ‬
‫لهمة ‪ ،‬و‬
‫عن من القرارات موضحة ًف الشكل التا ًل ‪:‬‬ ‫التٌمٌز ٌبن النو ٌ‬

‫أسا ٌسات التفرقة‬ ‫قرارات مبرمجة‬ ‫قرارات ٌغر مبرمجة‬

‫ٌؼر منتظمة وؼٌر‬
‫طٌبعتها‬ ‫روٌتٌنة و متكررة‬
‫متكررة‬
‫ٌ مكن استخدام الحكم‬
‫معاٌٌر الحكم ٌفها‬ ‫واضحة‬
‫الشخصً‬
‫تتسم نب وع من‬
‫تحٌدد البدائل‬ ‫سهلة‬
‫الصعوبة‬
‫ظروؾ اتخاذ القرار‬ ‫تؤكد‬ ‫عدم تؤكد نسبً‬
‫االجراءات‬ ‫محددة‬ ‫ٌؼر محدد مسبقا‬
‫المعلومات‬ ‫متوفرة‬ ‫قلٌلة جدا وؼٌر كاٌفة‬
‫الطرق الكمٌة وبرامج‬ ‫الخبرة‪،‬برامج‬
‫أدوات الحل)‬
‫الحاسوب الجاهزة‬ ‫الحاسوب المتطورة‬

‫‪ - 2‬تص ٌنف القرار حسب نوع المشاركة‪:‬‬

‫‪1-2-‬قرارات فر ٌدة‪ :‬وًه التً ٌقوم باتخاذها مدٌر واحد بصفته المسإول األول فً المنظمة والقانون‬
‫ٌ سمح له باتخاذها اك قلرارات المتعلقة بالتوظ ٌؾ والترٌقة والفصل‪.‬‬
‫‪2-2-‬قرارات تن ٌظٌمة‪ :‬وهً الًت ٌشارك فً اتخاذها العٌدد من المدٌرٌن واللجان فً االجتماعات من‬
‫قواعد عامة ملزمة تطبق على عدد ٌؼر محدود من األفراد مثل إصدار اللوائح ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫المستوات اإلدا ٌرة ‪:‬‬

‫ٌ‬ ‫‪ 3-‬تص ٌنف القرار حسب‬
‫رات ٌجة ‪ً :‬ه تلك الًت تهدؾ إلى ت ٌؽٌر أهداؾ الشركة ًف المدى الطوٌل‬ ‫‪ 1-3-‬قرارات إست ٌ‬
‫والشكل العام المرؼوب للمنظمة ًف المست )قبل‬
‫وظ ٌة التً ٌتم اتخاذها ًف مستوى اإلدارة الوسطى لوصول‬ ‫‪2-3-‬قرارات تٌكت ٌكة‪ً :‬ه القرارات ال فٌ‬
‫ؼـرها إلى األداء األمثـل‪ ،‬وتتمٌز‬
‫البشرة و ٌ‬
‫وظفة المـوارد ٌ‬
‫باألنشطة الوظفٌ ٌة المختلفة ًف المنظمة كاإلنتاج والتسوٌق و ٌ‬
‫بكونها تعلق باألنشطة قصٌرة اآلجل وتنطوي على درجة مقبولة من التؤكد‬
‫فٌما ٌخص وضع مصلحة المراقبة‬ ‫وًه تكون عادة أقل ؼموضا وتعقد وأقل تكرار مثل اتـخاذ القرار‬
‫على جمٌع الخطـوط اإلنتـاج‪ ،‬المالٌة‪ ،‬اإلدارة ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪3-3-‬تش ٌغلٌة‪ :‬وًه المتعلقة بالتؤكد من أن المهام واألنشطة قد تم تنٌفذها بكفاءة وفٌعالة وهً تهدؾ‬
‫لتسٌٌر األمور العاٌدة) وحل المشاكل ٌالوٌمة وهً قرارات كٌثرة التكرار مثال قرار تحدٌد الكمٌة الالزمة‬
‫من المادة األولٌة من أجل وضع المخزون ًف معدل اآلمان وقرار مراقبة جودة المنتج‪.‬‬
‫خطوات اتخاذ القرار‬
‫أوال‪ :‬تحدٌد المشكلة‬

‫األداء المخطط) أو‬ ‫باألداء الفع ًل و‬ ‫األسلوب المعٌاري ًف تح ٌلل المعلومات التً تخت )ص‬ ‫ٌ ساعد‬
‫الس))اق‬
‫المعٌار من) ال)كشؾ عن وجود مشكالت ًف النظام و التً تواج))ه المإسسة) ‪ ،‬مما ٌتح على متخ))ذ الق))رار ًف هذا ٌ‬
‫من تحٌدد المشكلة من منظور المقارنة مع ما هو مخطط له و معرفة مكان الخل)))ل و اس)))تيعابها و فهمها و التعبٌر عنها و‬
‫بطرقة تقٌنة أو عٌلمة أو بلؽة فٌنة محددة ٌتح لبٌقة أفراد المنظمة أو أهل‬
‫وصفها ٌ‬
‫االختصاص من فهمها و بت ادل المعارؾ و اآلراء حولها‪.‬‬

‫ثاٌنا‪ :‬تحدٌد البدائل‬

‫طر ته مما ٌفتح المجال‬

‫و ًه البحث عن الحلول الممكنة الًت تستطٌع حل هذه المشكلة كل حس ب قٌ‬
‫لمتخذ القرار مجال المفاضلة‪.‬‬

‫البدل‬
‫ثالثا‪ :‬تقٌٌم ٌ‬

‫تلخصها‬
‫وهو تصنٌؾ هذه الحلول وفق العناصر و الخصائص الًت تشترك فٌها و المطلوب منها ٌ‬
‫عاٌر تٌح االنصاؾ ًف المقارنة مثل‪ :‬العائد والتكلفة‪ ،‬الزمن والمردوٌدة ‪.......‬الخ‪.‬‬
‫ضمن م ٌ‬

‫وهو آخر مرحلة من مراحل اتخاذ القرار و هو اخٌتار حل‬ ‫رابعا‪ :‬اختٌار البدٌل األفضل (اتخاذ القرار)‬

‫ناحة المعٌار الذي نٌ ت ًم له‬

‫واحد من مجموعة من البدائل طبعا المحقق للهدؾ و األفضل من ٌ‬

‫عوائق اتخاذ القرار ات‪: -‬‬

‫‪-‬عوائق داخلٌة ‪:‬‬

‫‪ ‬عوائق مالٌة (نقص األموال‪).‬‬

‫‪2‬‬
 ‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫‪ ‬عوائق بشرٌة (عدم القدرة الفٌنة للموظفٌن‪).‬‬

‫‪ ‬عوائق فٌنة (ضرورة االستعانة باالت فٌنة متقدمة‪).‬‬

‫خالا المجتمع‪ ،‬قراراتها تإثر بصورة مباشرة أو ٌؼر‬

‫خلة من ٌ‬ ‫‪ -‬عوائق خار ٌجة‪ :‬المإسسة تمثل ٌ‬
‫مباشرة على هذا المجتمع (الدولة‪ ،‬الرأي العام‪ ،‬المنافٌسن‪ ،‬المستهلكٌن‪...‬الخ‪).‬‬

‫‪2‬‬
‫محاضرات تسيير المؤسسة‬

‫‪2‬‬