‫جامعة الملك فيصل‬

‫التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد‬

‫امس املقرر‬
‫مبادئ اإلدارة‬

‫اس تاذ املقرر‬

‫أ ‪.‬عبدالله الجعفري‬

‫اعداد ‪ :‬ام شهد‬

 ‫المحاضرة األولى‬

‫الفصل األول ‪ :‬مفاهيم اإلدارة‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬اإلدارة) م هومها‪ ،‬وظائ ها‪(.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬المدير) من هو المدير‪ ،‬مستويات المدراء‪ ،‬أنواعهم‪ ،‬أدوارهم‪ ،‬مهاراتهم‪ ،‬وسمات المدير الناجح‪(.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬منظمة األعمال) م هومها‪ ،‬أنواعها‪ ،‬المنظمات كنظام م توح‪ ،‬األداء المنظمي‪ ،‬وتغير طبيعة عمل المنظمات‪(.‬‬

‫خامسا ‪: :‬التحديات المعاصرة في عالم اليوم‪.‬‬ ‫رابعا ‪ :‬أهم الخصائص للمجتمعات المتطورة إداريا‪.‬‬

‫مقدمه‬

‫*أصبحت اإلدارة م تاحا للتقدم سواء على مستوى الشركات أو الدول‪ ،‬وازدهرت دراستها في الجامعات بشكل غير مسبوق أل علم آخر‪.‬‬

‫*يمكن القول بأن هناك ادارات ) وليس دول ( متقدمة ومتأخرة‪.‬‬

‫*تكمن المهمة األساسية لإلدارة بجعل المنظمة بمختلف مكوناتها منجزة ألداء عالي من خالل استخدام أفضل الموارد‪.‬‬

‫*أوجبت التغيرات والتحديات البيئية على المدراء ضرورة فهم وظائ هم والبيئة المحيطة بهم‪.‬‬

‫*اإلدارة علم وفن في آ ن واحد) علم الحتوائها على م اهيم ومبادئ ونظريات تد ّرس في الكليات والجامعات‪ ،‬وفن العتمادها على مهارات ال رد العملية عند‬
‫التطبيق‪(.‬‬

‫مفهومها‪:‬‬ ‫اوال اإلدارة‬

‫عمليات ذهنية) فكرية (تنعكس في الواقع العملي للمنظمات بشكل ممارسات في مجال) التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة(‪ ،‬وتؤد إلى تحويل‬
‫الموارد) المادية‪ ،‬والمالية والبشرية‪ ،‬والمعلوماتية (إلى منتجات) سلع‪ ،‬وخدمات‪ ،‬وأفكار (تنتج بشكل فاعل وك ؤ من أجل تحقيق األهداف‬
‫المنظمية المنشودة‪.‬‬

‫وظائف اإلدارة‪:‬‬
‫التخطيط‬
‫األداء‪:‬‬

‫الموارد‪:‬‬
‫*تحقيق‬

‫األهداف‬
‫العمليات‬ ‫*مادية‬
‫المنشودة‬
‫الرقابه‬ ‫التنظيم‬ ‫*مالية‬
‫*منتجات‬ ‫االداريه‬
‫*بشرية‬
‫*ك اءة‬
‫*معلومات‬
‫*فاعلية‬

‫القيادة‬

‫‪1‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫لمحة عن وظائف اإلدارة‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط‪ :‬عملية تحديد األهداف واألفعال والمواد الالزمة إلنجازها‪.‬‬

‫‪ .2‬التنظيم‪ :‬عملية تقسيم وتوزيع االعمال وتخصيص المهام والموارد وإنشاء االدارات واألقسام بينهم لتحقيق إنجاز فعال‪.‬‬

‫‪ .3‬القيادة‪:‬عملية التأثير في اآلخرين وتح يزهم وإثارة قدراتهم الكامنة لتحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬

‫‪ .4‬الرقابة‪:‬عملية قياس األداء ال علي ومقارنتة باألداء المخطط‪ ،‬وتحديد نقاط القوة وتدعيمها‪ ،‬وتحديد نقاط الضعف) االنحرافات (‬
‫ومعالجتها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬المدير‬
‫من هو المدير ‪:‬هو الشخص المسؤول عن أعمال آخرين يتواجدون في الوحدة التنظيمية التي يرأسها و يقدم الدعم واإلسناد لها‪.‬‬

‫مستويات المدراء‬

‫مدراء‬
‫االداره العليا‬
‫مدراء االداره‬
‫الوسطى‬
‫مدراء االداره‬
‫الدنيا(االشرافيه)‬

‫مدراء اإلدارة العليا ‪ :‬هم بمثابة الرأس للجسد‪ ،‬وهم من يقودون أداء المنظمة الشامل أو األجزاء األساسية منها ‪ .‬مثل) المدير‬ ‫‪‬‬
‫التنفيذي والرئيس‪ ،‬ونائب الرئيس‪(.‬‬

‫مدراء اإلدارة الوسطى ‪ :‬مسؤولون عن قيادة األقسام واإلدارات الرئيسية في المنظمة‪ ،‬وبناء وقيادة فرق العمل‪ ،‬وادارة‬ ‫‪‬‬
‫المشاريع‪ ،‬وتطوير الخطط التكتيكية‪...‬‬

‫‪ ‬مدراء اإلداره الدنيا (االشرافيه ) ‪ :‬مرتبطون باإلدارة الوسطى‪،‬ويقدمون التقارير لها‪ ،‬ويشرفون مباشرة على مرؤوسين ال‬
‫يمارسون اإلدارة ‪.‬ويس ّمون في بعض الدول بالمشرفين أو المالحظين‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫أنواع المدراء ‪:‬‬
‫مدراء الخطوط ‪ :‬مدراء مساهمون مباشرة بإنتاج السلعة أو الخدمة التي تقدمها المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الكوادر االدارية ‪ :‬مدراء يستخدمون خبرات فنية تخصصية لدعم العاملين في الخطوط اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مدراء الوظائف االساسيه ‪ :‬مدراء مسؤولون عن أنشطة ضمن مجال محدد ‪.‬مثل مدراء اإلنتاج‪ ،‬أوالتسويق‪...‬‬ ‫‪‬‬
‫المدراء العاملون ‪ :‬مدراء مسؤولون عن وحدات فيها عدة وظائف‪ ،‬مثل مدراء المصانع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أدوار المدراء‪:‬‬

‫األدوار التفاعلية‪ :‬تشير لكي ية تعامل المدير مع اآلخرين باعتباره يلعب عدة أدوار منها كونه ممثل للمنظمة‪ ،‬أو قائد‪ ،‬أو حلقة وصل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األدوار المعلوماتية‪ :‬تشير لكي ية تبادل ومعالجة المدير للمعلومات ‪.‬ومن أدوار المدير هنا الراصد‪ ،‬والمراسل‪ ،‬والناطق الرسمي باسم‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‪...‬‬
‫األدوار القرارية‪ :‬تشير لكي ية استخدام المدير للمعلومات في صنع القرارات ‪.‬ومن أدوار المدير هنا الرياد ‪ ،‬ومعالج المشاكل‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وموزع الموارد‪ ،‬والم اوض‪...‬‬

‫مهارات المدراء‪:‬‬

‫المهارة ‪ :‬القدرة على تحويل المعرفة إلى أفعال ذات أداء متميز‪.‬‬

‫ومن أهم مهارات المدراء‪:‬‬

‫‪ .1‬المهارات الفنية ‪ :‬تتمثل بالقدرة على استخدام المعرفة والخبرة ألداء مهام محددة‪.‬‬
‫‪ .2‬المهارات اإلنسانية ‪ :‬تتمثل بالقدرة على العمل بشكل جيد في المنظمة‪ ،‬والتعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .3‬المهارات اإلداركية ‪ :‬تتمثل بالقدرة على الت كير المج ّرد‪ ،‬وبشكل تحليلي وناقد لحل المشاكل المعقدة‪ ،‬والرؤية الشاملة للمواقف‬
‫بكافة جوانبها‪.‬‬

‫تر ّكز مهارات المدراء في المنظمة‪:‬‬

‫المهارات االنسانية‬ ‫المهارات اإلداركية‬ ‫المهارات الفنيه‬ ‫إدارة عليا‬

‫المهارات االداركيهة‬ ‫المهارات االنسانية‬ ‫المهارات الفنيه‬ ‫إدارة وسطى‬

‫المهارات االداركية‬ ‫المهارات االنسانية‬

‫المهارات الفنيه‬ ‫إدارة دنيا‬

‫‪3‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫سمات المدير الناجح‪:‬‬
‫تشكل هذه السمات في مجملها ما يسمى بال (الك اءة اإلدارية) لدى المدراء ‪ ،‬والتي تشير لحزمة المهارات والقابليات التي تساهم في تحقيق‬
‫أداء عالي للوظي ة اإلدارية‪.‬‬

‫ومن أهم هذه السمات‪:‬‬

‫‪ .1‬االتصال‪:‬تبادل وتقاسم األفكار والرؤى ووجهات النظر مع اآلخرين بشكل كتابي ‪ ،‬أو ش هي ‪ ،‬أو حركي ‪..‬‬

‫فريق العمل‪:‬أ العمل بشكل فاعل وك ؤ كعضو في ال ريق وكقائد له‪ ،‬ناهيك عن بناء اإلجماع واالت اق بين األعضاء‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ادارة الذات‪:‬بمعنى تقييم الذات وتقويم السلوك‪ ،‬ووضع معايير لألداء و اإللتزام‪ ،‬والتحلي باألخالق‪ ،‬وتحمّل المسؤولية‪...‬‬ ‫‪.3‬‬
‫القيادة‪:‬التأثير في اآلخرين‪ ،‬ودعمهم إلنجاز المهام المناطة بهم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التفكير الناقد المتفتح‪:‬بمعنى تجميع وتحليل المعلومات لتقديم حلول مبدعة للمشاكل المختل ة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫المهنية‪:‬تشير لالحترافية‪ ،‬وإدامة اإلنطباع اإليجابي لدى المرؤوسين‪ ،‬وبناء الثقة‪،‬واستمرارية التطور الوظي ي‪ ،‬وتقديم المبادرات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ثالثا‪ :‬منظمة األعمال‬

‫مفهوم المنظمة‪ :‬كيان قانوني اجتماعي يعمل في تقسيم واضح للعمل بغية الوصول إلى أهداف معينة تتسم باالستمرار‪.‬‬

‫أنواع المنظمات‪:‬‬
‫منظمات أعمال‪ :‬منظمات فردية أو جماعية خاصة تمارس نشاطا اقتصاديا م يدا للمجتمع بهدف تحقيق الربح‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫منظمات حكومية‪ :‬منظمات تنشئها الدولة من مواردها لتقديم الخدمات السيادية بالدرجة األساس‪ .‬مثل الدفاع المدني‪ ،‬واألمن‪..‬‬ ‫‪-‬‬

‫المؤسسات الحكومية‪ :‬منظمات متنوعة تنتج سلع وخدمات حتى ال تكون محتكرة من قبل القطاع الخاص‪ .‬مثل الكهرباء‪ ،‬والمياه‪..‬‬ ‫‪-‬‬

‫المنظمات الدولية‪ :‬منظمات تتواجد على اراضي دول أخرى‪ .‬كالس ارات‪ ،‬واألمم المتحدة‪ ،‬واليونسكو‪..‬‬ ‫‪-‬‬

‫منظمات المجتمع المدني غير الهادفة للربح‪ :‬هدفها تقديم خدمات جماهيرية متنوعة‪ .‬مثل االحزاب السياسية‪ ،‬وجمعيات‬ ‫‪-‬‬
‫حماية المستهلك‪ ،‬وحماية البيئة‪ ،‬وأطباء بال حدود‪...‬‬

‫التعاونيات‪ :‬تقوم على خدمة مجموعة من االفراد في مجال معين‪ ،‬حيث تحمل هذه ال ئة مسؤولية إنشاؤها وإدارتها‪ .‬مثل جمعيات‬ ‫‪-‬‬
‫التسويق الزراعي‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المنظمة كنظام مفتوح‬

‫النظام‪:‬كل مركب يتكون من مجموعة من األجزاء التي تعمل مع بعضها البعض تؤثر وتتأثر ببعضها البعض لتحقيق هدف مشترك‪.‬‬
‫النظام المفتوح‪ :‬كل مركب يتكون من مجموعة من األجزاء التي تعمل مع بعضها البعض لتحويل المدخالت إلى مخرجات م يدة‬
‫للمجتمع‪.‬‬

‫تمد‬ ‫تستمد‬

‫مخرجات‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت ‪:‬‬ ‫بيئه‬

‫بيئه‬
‫(منتجات)‬ ‫انشطه‬ ‫الموارد‬
‫الموارد بشكل اخر‬
‫تحويليه‬
‫خارجيه‬ ‫خارجيه‬

‫التغذيه الراجعة‬

‫االداء المنظمي‪:‬‬
‫* ال بد أن تسعى المنظمة بشكل جاد لتأدية عملها بشكل جيد‪ .‬وأن تحاول خلق القيمة من خالل األداء المتميز‪ ،‬واإلنتاجية العالية‪.‬‬

‫مؤشرات قياس األداء‪:‬‬

‫‪ .1‬الفاعلية‪ :‬مقياس لمدى إنجاز األهداف (تركز على المخرجات)‬

‫‪ .2‬الكفاءة‪ :‬مقياس لحسن استغالل الموارد (تركز على المدخالت)‬

‫‪ .3‬اإلنتاجية‪ :‬مقياس لنسبة المخرجات إلى المدخالت‪.‬‬

‫* قد تتحق ال اعلية دون الك اءة والعكس صحيح‪.‬‬

‫* قد تكون المنظمة فاعلة و ك ؤة بن س الوقت‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫تغير طبيعة عمل المنظمات في عالم اليوم‪:‬‬

‫اهم االتجاهات الحديثة التي أجبرت المنظمات على التغيير في أساليب إدارتها وطرق عملها‪:‬‬
‫االعتقاد بأهمية رأس المال ال كر والمعرفي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تغير م هوم إصدار األمر والرقابة في العمل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التركيز على بناء فرق العمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫بروز دور للتكنولوجيا بشكل كبير في العمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ظهور شبكات االتصال المتطورة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إنبثاق تطلعات جديدة للقوى العاملة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫االهتمام والموازنة بين حياة األفراد وعملهم‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫التركيز على السرعة في اإلنجاز‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫رابعا‪ :‬خصائص المجتمعات المتطورة إداريا‬

‫‪ .1‬احترام الوقت وااللتزام به‪.‬‬
‫‪ .2‬االن تاح وقبول التجديد واحترام اآلخر‪.‬‬
‫‪ .3‬ثقافة المجتمع المتجددة والمتسامحة‪.‬‬
‫‪ .4‬االستقرار السياسي‪ ،‬والنموذج الديمقراطي‪.‬‬
‫‪ .5‬تجسيد مبادئ القيم الدينية في العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬المنافسة العادلة والمشروعة في ميدان األعمال‪.‬‬
‫‪ .7‬احترام المرأة في مكان العمل‪ ،‬ورعاية الط ولة‪ ،‬وحماية األحداث‪.‬‬
‫‪ .8‬الت سير الموضوعي لألمور‪ ،‬وعدم تحميل اآلخرين ال شل‪.‬‬
‫‪ .9‬تكافؤ ال رص والعدالة اإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ .11‬العالقة المتميزة بين مراكز البحوث والجامعات ومنظمات األعمال‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬التحديات المعاصرة في عالم اليوم‬

‫العولمة‪ :‬تداخل وتقارب عالمي ب عل االتصاالت‪ ،‬والمواصالت‪،‬وحركة الموارد‪ ،‬وزيادة المنافسة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ازدياد دور المعرفة وتحول االقتصاد إلى اقتصاد معرفي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫رأس المال المعرفي‪ :‬مجموع القوى العقلية وال كرية والمعرفية التي يتم تقاسمها بين العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫النوعية واإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أخالقيات العمل‪ ،‬والمسؤولية اإلجتماعية‪ ،‬والحاكمية المؤسسية‪:‬القواعد التي تحكم العالقات بين مختلف أطراف أصحاب‬ ‫‪.4‬‬
‫المصالح‪.‬‬
‫التنوع في قوة العمل ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬البحث والتطوير واإلبداع‪.‬‬
‫‪ .7‬تخطيط المسار الوظي ي‪.‬‬
‫‪ .8‬التكتالت االقتصادية العالمية والمعايير الم روضة على منظمات األعمال‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضره الثانيه‬

‫ال صل الثاني اإلدارة بين الماضي والحاضر) تطور اإلدارة(‬

‫مكونات الفصل‬
‫أوال‪ :‬المدرسة الكالسيكية‪( :‬اإلدارة العلمية‪ ،‬المبادئ اإلدارية‪،‬البيروقراطية)‬

‫ثانيا‪ :‬المدرسة السلوكية‪( :‬حركة العالقات اإلنسانية ودراسات هوثورن‪ ،‬نظرية الحاجات اإلنسانية‪ ،‬نظرية ( ‪ ،) Y ،X‬نظريةالشخصية الناضجة)‬

‫ثالثا‪ :‬المدرسة الكمية‪( :‬علم اإلدارة أو بحوث العمليات)‬

‫رابعا‪ :‬المدارس الحديثة‪( :‬مدخل النظم‪ ،‬المدخل الموق ي)‬

‫خامسا‪ :‬االتجاهات المعاصرة والمستقبلية في اإلدارة‪.‬‬

‫*بالرغم من وجود اإلدارة في الحضارات القديمة إال أنها كعلم له قواعد وأصول م اهيم ونظريات تعتبر حديثة‪.‬‬

‫*يقصد بالمدرسة أو المدخل مجموعة من العلماء والباحثين ذو رؤى وأفكار مشتركة تجاه ظواهر معينة في اإلدارة أو األدب أو ال ن) ‪.‬وال‬
‫تعني أنها حقبة تاريخية منتهية وال مكان محدد‪(.‬‬

‫أوال ‪:‬المدرسة الكالسيكية ‪ :‬أقدم المدارس وتضم‪:‬‬

‫المدرسة الكالسيكية‬

‫الفتراض الرئيسي‪:‬‬

‫األفراد راشدون وعقالنيون‬

‫وعقالنيون‬

‫اتجاه البيروقراطية‬ ‫اتجاه المبادئ اإلدارية‬ ‫حركة اإلدارة العلمية‬

‫الرواد الرئيسيون‪:‬‬ ‫الرواد الرئيسيون‪:‬‬ ‫الرواد الرئيسيون‪:‬‬

‫*ماكس ويبر‬ ‫*هنري فايول* ماري باركر‬ ‫*فريدريك تايلور‬

‫فيولت *تشستر برنارد‬
‫*فرانك وليليان جلبرث‬

‫‪7‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ -1‬حركة اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫يعتبر العالم فريدريك تايلور أبو اإلدارة العلمية‪ ،‬ومؤسس المدرسة الكالسيكية ‪ ،‬وصاحب كتاب ”مبادئ اإلدارة العلمية “ عام ‪، 1911‬‬
‫وصاحب دراسة ”الوقت والحركة “‪.‬‬

‫* تركز هذه اإلدارة على المنهج العلمي في حل المشاكل‪ ،‬وإختيار العاملين والمشرفين بعناية ودعمهم بالتخطيط السليم‪ .‬كما وتركز على‬
‫إنتاجية ال رد وكي ية زيادتها‪.‬‬

‫أهم إسهامات تايلور‪:‬‬

‫قواعد علمية لكل وظي ة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اختيار العاملين بعناية فائقة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تدريب العاملين بعناية‪ ،‬وربط األجور باألداء‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مساعدة العاملين للقيام بوظائ هم عن طريق التخطيط السليم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫من المساهمين أيضا الزوجين فرانك وليليان جلبرث الذين مهدا لتبسيط العمل والمعيارية من خالل التركيز على دراسة الوقت والحركة‬ ‫*‬
‫بهدف تقليل الوقت الضائع‪ ،‬والزمن المعيار لألداء‪.‬‬

‫‪ -2‬المبادئ (العمليات أو التقسيمات) اإلدارية‪:‬‬

‫تعود للعالم هنر فايول الذ شكلت أفكاره القاعدة األساسية لتخصص إدارة األعمال‪ .‬والذ قدم كتاب ”اإلدارة العليا واإلدارة الصناعية“‬
‫عام ‪. 1916‬‬

‫يركز هذا االتجاه على المنظمة كوحدة واحدة‪ ،‬وعلى االهتمام بالوظائف اإلدارية وأنشطة المنظمة مدعومة ب هم جيد للمبادئ اإلدارية‪.‬‬ ‫*‬
‫أهم آراء) أفكار ( فايول تجاه واجبات اإلدارة‪:‬‬

‫‪ -5‬الرقابه ‪.‬‬ ‫‪ -4‬التنسيق‬ ‫‪ -3‬القيادة‬ ‫‪ -2‬التنظيم‬ ‫‪-1‬االستبصار أو الحكم‬

‫إسهامات فايول تجاه أنشطة المنظمة‪:‬‬

‫‪ -‬نشاطات محاسبية‬ ‫‪ -‬نشاطات ماليه‬ ‫‪ -‬نشاطات تجارية‬ ‫‪ -‬نشاطات فنية وإنتاجية‬

‫‪ -‬نشاطات إدارية‬ ‫‪ -‬نشاطات الحماية من المخاطر) موظ ين‪ ،‬ومنتجات(‬

‫المبادئ اإلدارية (األربعة عشر) لفايول ‪:‬‬

‫‪ -8‬المركزية‪ :‬حصر أحقية إتخاذ القرار بيد اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫‪ -1‬تقسيم العمل‪ :‬لسهولة اإلنجاز‪ ،‬وزيادة المهارة‪.‬‬

‫‪ -9‬التدرّج الهرمي‬ ‫‪-2‬السلطة والمسؤولية‪.‬‬

‫‪-11‬الترتيب‪.‬‬ ‫ّ‬
‫المنظمة للعمل‪.‬‬ ‫‪ -3‬القواعد‬

‫‪ -11‬العدالة‪.‬‬ ‫‪ -4‬وحدة األمر‪.‬‬

‫‪ -12‬استقرار الكادر‪ :‬من خالل تحقيق أقل معدل دوران ممكن‬ ‫‪ -5‬وحدة االتجاه‪.‬‬

‫‪-13‬المبادرة‪.‬‬ ‫‪ -6‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬

‫‪ -14‬روح ال ريق‪.‬‬ ‫‪ -7‬المكافأة العادلة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫*من الرواد المساهمين في هذا االتجاه ماري باركر فيولت التي ركزت على تكريس الجهود للعمل ‪.‬حيث ترى بأن المنظمة عبارة عن تجمّع‬
‫يعمل فيه العاملين بتناغم وتناسق ودون هيمنة‪ ،‬وأن وظي ة المدراء هي المساعد على التعاون بحكم المصلحة المشتركة‪.‬‬

‫*أسهم أيضا تشستر برنارد ب كرة التنظيم غير الرسمي وأشار بأن المنظمات عبارة عن مجاميع اجتماعية توجد بها عالقات غير رسمية ‪.‬كما‬
‫) حرية األفراد بإتباع أوامر اإلدارة أو رفضها‪(.‬‬ ‫وأسهم برنارد بتطوير نظرية قبول السلطة‬

‫‪ -3‬البيروقراطية‪:‬‬
‫* يعتبر العالم ماكس ويبر رائد هذا االتجاه‪ ،‬حيث تشير البيروقراطية ( لحكم المكاتب) ‪ ،‬بمعنى أنها ”صيغة عقالنية رشيدة تقوم على المنطق‬
‫والنظام والسلطة الشرعية إلنجاز األعمال وتحقيق األهداف“‪ .‬كما وقد أسهمت البيروقراطية في تطوير تخصص اإلدارة العامة‪.‬‬

‫مبادئ البيروقراطية‪:‬‬

‫تقسيم العمل‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫هيكلية واضحة للسلطة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫قواعد وإجراءات عمل رسمية ( مكتوبة )‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫عدم التحيز في المعاملة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ -5‬ال ّتدرج الوظي ي حسب الجدارة‪.‬‬
‫‪ -6‬فصل اإلدارة عن الملكية‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬المدرسه السلوكيه‬

‫دراسات‬
‫هوثورن‬

‫نظرية‬ ‫الفكر‬ ‫نظرية‬

‫السلوكي‬ ‫الحاجات‬
‫)‪)y,x‬‬
‫اإلنسانية‬

‫نظرية‬
‫الشخصية‬
‫الناضجة‬
‫‪9‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫* أتت هذه المدرسة كردة فعل على المدرسة الكالسيكية ‪ ،‬وتعني مجموعة األفكار والرؤى التي تؤكد على أن األداء‬
‫زيادة اإلنتاجية )‬ ‫الجيد يرتبط بمتغيرات سلوكية وإنسانية‪ .‬بمعنى أن( المعاملة الحسنة‪ ،‬والرضا‪ ،‬والعالقات‪...‬‬

‫* ي ترض ال كر السلوكي أن الناس اجتماعيون ويرغبون في تحقيق ذاتهم‪.‬‬

‫‪ -1‬حركة العالقات اإلنسانية ودراسات هوثورن‪:‬‬

‫تعود للعالم ألتون مايو وزمالؤه‪ .‬فقد قامت على مقارنة أداء مجموعتين من العمال ( أ‪ ،‬ب ) في مصانع وستيرن إلكتريك في والية شيكاغو‬
‫في أمريكا‪ .‬حيث استعانت المصانع ب ريق من جامعة هارفارد بقيادة ألتون مايو عام ‪ . 1927‬واعتمدت الدراسة توفير ظروف عمل مادية‬
‫جيدة للمجموعة (أ) كاإلضاءة والضوضاء والحرارة‪ .‬في حين لم تتوفر مثل هذه العوامل لدى المجموعة ( ب ) وبعد ذلك قام الباحثون‬
‫بدراسة التعب على ستة عامالت أخضعت للعمل ب ترات مختل ة‪.‬‬

‫وقد تم التوصل إلى أن زيادة اإلنتاجية ليست محكومة بهذه العوامل المادية التي تم دراستها ‪ ،‬بل أنه يوجد أسباب أخرى تكمن في‪:‬‬

‫أ‪ -‬مناخ العمل الجماعي (العالقات الطيبة‪.)...‬‬

‫ب‪ -‬اإلشراف المشترك (الشعور باألهمية‪ ،‬والتزويد بالمعلومات‪ ،‬وسماع اآلراء‪.)...‬‬

‫* أنتقدت هذه التجربة بمحدودية العينة وعدم إمكانية تعميم النتائج‪.‬‬

‫* أعتبرت هذه الحركة مدخال للسلوك التنظيمي (دراسة سلوك األفراد والمجموعات في المنظمة)‪.‬‬

‫‪ -2‬نظرية الحاجات اإلنسانية ‪:‬تعود للعالم إبراهام ماسلو‬

‫الحاجة ‪:‬عوز ماد أو ن سي يشعر به ال رد ويسعى إلشباعه‪.‬‬

‫حيث قسّم ماسلو الحاجات اإلنسانية الضاغطة على ال رد إلى خمسة مستويات‪.‬‬

‫*تقوم هذه النظرية على مبدأين وهما‪:‬‬

‫‪. 1‬الحرمان من اإلشباع‪:‬‬

‫ال تولد دافع إلشباعها‬ ‫الحاجة المشبعة‬

‫تولد دافع إلشباعها‬ ‫الحاجة غير المشبعة‬

‫‪11‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪. 2‬ال ّتدرج في اإلشباع) من أس ل إلى أعلى‪(.‬‬

‫التميز واإلبداع والت رد‬

‫تحقيق‬
‫بأعمال إستثنائية‬ ‫الذات‪:‬‬

‫التقدير والحترام‪:‬‬
‫احترام ال رد لذاته‬
‫وتقديراآلخرين له‬

‫الحاجات االجتماعيه‪ :‬االنضمام‬

‫الى جماعات‪،‬عالقات ‪،‬انتماء‪.‬‬

‫حاجات االمان‪:‬‬
‫كااالمن الشخصي‪،‬والحمايه من المخاطر‪،‬‬
‫ومن الطاله‪.‬‬

‫الحاجات ال يوسولوجيه ( البيولوجيه‪،‬االساسيه‪،‬القاعدة)‬

‫اآلزمة للح اظ على الحياة كالمأكل والمشرب والملبس‬

‫نظرية‪(Y,X) :‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تعود للعالم دوغالس ماك جريجور‪ ،‬وترتبط بدراسة هوثورن‪ ،‬ونظرية ماسلو‪.‬‬

‫*تقوم نظرية )‪(x‬على عدة افتراضات سلبية تجاه العاملين‪ ،‬وأهمها ) أنهم ال يحبون العمل‪ ،‬وال يرغبون بتحمل المسؤولية‪ ،‬وليس لديهم رقابة‬
‫ذاتية‪ ،‬ويحبون أن يكونوا تابعين وليس قادة‪ ،‬وليس لديهم طموح‪ ،‬ويح زون بالحوافز المادية فقط‪(.‬‬

‫وقد وجد هذا العالم أن هذه االفتراضات سلبية وغير واقعيه‪ ،‬فأقترح بدال منها نظرية )‪ ،(y‬التي تقوم على افتراضات معاكسة للسابق تماما‪.‬‬

‫*ومن أهم ما توصل له دوغالس أن المدراء يخلقون بيئة عمل تتماشى وتنسجم مع افتراضاتهم حول العاملين‪ ،‬وبالتالي فإن العاملين يمارسون‬
‫عملهم بما ينسجم مع افتراضات المدراء حولهم‪.‬‬

‫نظرية الشخصية الناضجة‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫تعود للعالم كريس آرجرس‪ ،‬وم ادها أن شخصيات العاملين الناضجين تتسم بالمرونة واإلبداع وتتناقض مع الجمود الذ ت رضه المدرسة‬
‫الكالسيكية‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثالثا ‪ :‬المدرسة الكمية‪:‬‬
‫ت ترض بأن األساليب الكمية واإلحصائية والرياضية يمكن أن تساعد متخذ القرارات في تحسين نوعيتها‪ ،‬وحل المشاكل في المنظمات‪.‬‬

‫وهنالك اتجاه لهذه المدرسة يتمثل ب‪:‬‬

‫علم اإلدارة) بحوث العمليات( ‪ :‬حقل معرفي يهتم باستخدام األساليب الكمية والرياضية لحل المشاكل اإلدارية‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬المدرسة الحديثه‪:‬‬

‫جاءت مستندة ومكمّلة للتوجهات السابقة‪.‬‬

‫‪ -1‬مدخل النظم ‪ :‬ينظر للمنظمة كأنظمة م توحة على بيئتها باستمرار وتأخذ منها مدخالتها لتقوم بتحويلها إلى مخرجات م يدة‬
‫للزبائن والمجتمع‪.‬‬

‫•كل منظمة ستصل إلى التالشي الذ يعتبر حالة طبيعية تقود النظام إلى فقدان التوازن ومن ثم االضمحالل اذا لم ت هم معطيات بيئتها بالشكل‬
‫الصحيح‪.‬‬

‫*راجع شكل المنظمة كنظام م توح) ال صل األول‪(.‬‬

‫‪ -2‬المدخل الموقفي‪ :‬يقوم على مطابقة بين الممارسات اإلدارية ومتطلبات الموقف) ‪.‬اإلدارة حسب الموقف(‪ ،‬بمعنى اإلستجابة للخصائص‬
‫الت ردية في الموقف‪.‬‬

‫بمعنى ال يوجد هنالك نظرية إدارية تصلح للتطبيق في كل زما ن ومكان‪ ،‬وإنما ذلك يتبع حسب الموقف ‪.‬فكل منظمة تعتبر نظام ا مت رد ا في‬
‫خصائصة وبيئتة‪.‬‬

‫( الخالصة(‪ :‬هنالك تكامل ألفكار المدارس السابقة لتحقيق الك اءة وال اعلية ‪.‬حيث أن هذه المدارس تبحث عن طريقة أفضل إلدارة‬ ‫*‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫خامسا ‪:‬االتجاهات والممارسات المعاصرة والمستقبلية في اإلدارة‪:‬‬

‫‪. 1‬البحث عن التميز ‪:‬خصائص تت رد فيها المنظمات الرائدة والناجحة دون غيرها من المنظمات‪.‬‬

‫‪. 2‬إدارة الجودة الشاملة ‪:‬فلس ة إدارية تشير لكون الجودة هي مسؤولية جميع العاملين في المنظمة من لحظة الحصول على المدخالت حتى‬
‫وصول المنتج إلى المستهلك‪.‬‬

‫‪. 3‬المنظمة المتعلمة ‪:‬وهي التي تقوم بالتحسين والتغيير المستمر مست يدة من خبراتها السابقة‪.‬‬

‫‪. 4‬الوعي الشمولي والتنوع والمعرفة‪.‬‬

‫‪. 5‬القيادة ‪ :‬ومن أهم خصائص القيادة الناجحة‪:‬‬

‫‪ -‬اتقان التعامل مع التكنولوجيا‬ ‫‪-‬الت كير اإلستراتيجي الشمولي‬

‫‪ -‬السلوك األخالقي النموذجي ‪.‬‬ ‫‪-‬القيادة الملهمة‬

‫‪12‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة الثالثة‬
‫الفصل الثالث ‪:‬البيئة وثقافة المنظمة‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬

‫أوال ‪:‬البيئة الخارجية والداخلية) ‪:‬بيئة المنظمة‪ ،‬البيئة الخارجية العامة والخاصة‪ ،‬البيئة الداخلية‪ ،‬والعالقة بين المنظمة وبيئتها‪(.‬‬

‫ثانياا ‪:‬ثقافة المنظمة ‪) :‬أهمية ثقافة المنظمة‪ ،‬مستويات ثقافة المنظمة‪ ،‬واإلدارة الموجهة بالقيم‪(.‬‬

‫التنوع‪ ( :‬التنوع الثقافي في منظمات األعمال‪ ،‬الثقافات ال رعية في المنظمة‪ ،‬والتحديات التي تواجه األقليات والمرأة وذو اإلحتياجات‬
‫ثالثاا ‪ّ :‬‬
‫الخاصة‪(.‬‬

‫*مقدمه ‪:‬المنظمة ال تعمل في فراغ بل في بيئة تؤثر وتتأثر بها بشكل عام ‪.‬حيث يقاس نجاح المنظمة بقدرتها على التأقلم مع بيئتها الداخلية‬
‫والخارجية عند إتخاذ القرارات ‪.‬كما ويتحدد نجاح المنظمة في ظل بعدين هامين وهما) القدرة على فهم احتياجات زبائنها‪ ،‬والقدرة على اإلنتاج‬
‫بجودة عالية (خاصة في ظل العولمة وإتساع األعمال‪.‬‬

‫اوال‪ :‬البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة‪:‬‬

‫يقصد بالبيئة الخارجية كل ما هو موجود خارج حدود المنظمة وله تأثير مباشر أو غير مباشر عليها ‪.‬في حين تشير البيئة الداخلية لكل ما هو‬
‫موجود داخل حدود المنظة مثل القوى‪ ،‬والظروف‪ ،‬والعناصر السائدة في الداخل‪.‬‬

‫الخارجية ‪ :‬التي تصنف وفقا لتأثيرها المباشر وغير المباشر إلى‪:‬‬ ‫البيئة‬ ‫‪-1‬‬

‫أ ‪-‬البيئة الخارجية العامة ‪:‬مجموعة القوى المحيطة بالمنظمة‬

‫)المجتمع العام للمنظمة(‪ ،‬وتسمى بيئة التعامل غير المباشر‪ ،‬وتشمل‪:‬‬

‫القوى االقتصادية ‪:‬المتغيرات االقتصادية المحيطة بالمنظمة كالتضخم‪ ،‬ومستوى الدخل‪ ،‬وأسعار ال ائدة‪ ،‬والبطالة‪...‬‬ ‫‪-1‬‬
‫القوى االجتماعية والثقافية ‪:‬تتمثل في األعراف‪ ،‬والتقاليد‪ ،‬والقيم‪ ،‬والخصائص السكانية للمجتمع‪.. ،‬الذ تعمل فيه المنظمة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫القوى القانونية والسياسية ‪:‬وتشمل التشريعات الحكومية‪ ،‬والقوانين‪ ،‬وفلس ة الدولة‪ ،‬وأسلوب الحكم‪..... ،‬وغيرها‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫القوى التكنولوجية ‪:‬وتشير إلى الطرق العلمية وال نية التي يتم بموجبها تحويل المدخالت إلى مخرجات‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الظروف الطبيعية ‪:‬وتشمل التربة‪ ،‬والماء‪ ،‬والهواء‪ ،‬والبيئة‪...‬‬ ‫‪-5‬‬
‫البعد الدولي ‪:‬ويعني مدى تأثر المنظمة بمنظمات وقوانين دول أخرى‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ب‪-‬البيئة الخارجية الخاصة ‪ :‬وتعني مجموعة األبعاد والمتغيرات ذات التأثير المباشر على عمل المنظمة ‪.‬وهي بيئة معقدة‪ ،‬وسريعة‬
‫التغير‪ ،‬وتتطلب المتابعة األكبر من خالل تحديث المعلومات حولها باستمرار‪ .‬وتتمثل عناصرها بأصحاب المصالح‪ ،‬وتشمل‪:‬‬

‫المنافسون ‪ :‬منظمات تتنافس على الموارد والزبائن‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الزبائن ‪ :‬أفراد ومنظمات تدفع للحصول على منتجات منظمة ما‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫المجهزون ‪ :‬فرد أو منظمة يزود بالمواد األولية ‪ ،‬أو المعلومات ‪ ،‬أو األموال‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫المشرعون ‪:‬وحدات تنظيمية لها قوة إصدار القوانين والتشريعات‪ ،‬أو الرقابة على أعمال المنظمة ‪.‬وتقسم إلى‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‪-4‬‬

‫( ‪ -1‬دوائر حكومية ‪ -2‬مجموعات المصالح ‪:‬وهي تكتالت من مختلف الشرائح تقوم بالضغط على المنظمات لحماية األعضاء‪).‬‬

‫‪ -5‬الشريك اإلستراتيجي ‪:‬منظمات تعمل مع بعضها في مشاريع مشتركة‪ ،‬أو لديها عالقات من نوع آخر‪.‬‬

‫*لكون تأثير البيئة الخارجية العامة غير مباشر وغير محدد بوضوح‪ .‬فغالبا ما تركز المنظمات انتباهها على متغيرات البيئة الخاصة المباشرة‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ -2‬البيئة الداخلية‪:‬‬
‫وهي البيئة التي تتكون بشكل عام من) ثقافة المنظمة ‪ ،‬والهيكل التنظيمي ‪ ،‬والموارد المتاحة ( إال أننا سنعالجها من خالل‬

‫األجزاء التالية لها‪:‬‬

‫‪ -1‬المالكون ‪:‬أفراد أو كيانات لهم حق الملكية القانونية لألعمال والمنظمات ‪.‬وهم المست يد الرئيسي من وجود المنظمة ونموها وتطورها‪.‬‬

‫‪ -2‬مجلس اإلدارة ‪:‬مجلس حاكم للمنظمة ‪ ،‬ويشرف على أعمال اإلدارة العليا ‪ ،‬ومنتخب من قبل المساهمين‪.‬‬
‫‪ -3‬وقد يكون دوره قويا (لتدخل)‪ ،‬أو هشا (المصادقة على ما تعرضه اإلدارة العليا )‬

‫‪ -4‬الموظفون ‪:‬جميع األفراد اإلداريون ‪ ،‬وال نيون ‪ ،‬أو غيرهم من العاملون داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ -5‬بيئة العمل المادية ‪:‬ممتلكات المنظمة المادية من تجهيزات ‪ ،‬ومعدات ‪ ،‬ومباني‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫يمكن للمنظمة فهم بيئتها الخارجية وتحقيق ) الميزة التنافسية( ‪ -‬التي تشير لوجود قدرات محورية أساسية تسمح للمنظمة بالت وق والتميز على‬
‫المنافسين اآلخرين ‪ -‬وهذا يتطلب فهم بيئة المنظمة من خالل بعدين وهما‪:‬‬

‫‪-‬التعقد البيئي ‪:‬الذ يشير لكثرة مكونات وعناصر البيئة ‪ ،‬ووجود إمكانية عالية لتجزئتها‪.‬‬

‫‪-‬التغير البيئي ‪:‬الذ يشير لمدى استقرار أو حركية عناصر البيئة‪ .‬ومن خالل تقاطع هذين البعدين في البيئة يتشكل مستوى عدم التأكد) نقص‬
‫المعلومات عن البيئة بسبب البعدين السابقين ‪(.‬وهو أكبر تحدي أمام إدارة المنظمات ومتخذ القرارات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬ثقافة المنظمة‪:‬‬

‫وهي نظام من القيم والمعتقدات التي يتقاسمها األعضاء في المنظمة وتوجه سلوكهم‪ .‬ويتأثر بناؤها بثالثة عناصر أساسية‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬بيئة المنظمة‪ :‬فالمنظمات التي تعمل في بيئة متحركة يكون لديها ثقافة من تحة وش افة وسريعة التغير‪ .‬في حين أن المنظمات التي‬
‫تعمل في مجاالت تقليدية تتصف ثقافتها بكونها أكثر استقرار وأقل تغيير‪.‬‬
‫‪ -2‬القادة اإلستراتيجيون ‪ :‬الذين تنشر أفكارهم ألجزاء المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬الخبرة لدى القادة وممارساتهم السابقة ‪ ،‬وتجارب المنظمة‪.‬‬

‫أهمية ثقافة المنظمة‪:‬‬

‫تلعب الثقافة المنظمة دورا مهما في تعزيز أو تدهور األداء المنظمي من خالل‪:‬‬

‫بناء إحساس بالتاريخ ‪:‬فالثقافة ذات الجذور العريقة تمثل منهجا تاريخيا تسرد فيه حكايات األداء المتميز ‪ ،‬والعمل المثابر ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫واألشخاص البارزين في المنظمة‪.‬‬
‫إيجاد شعور بالتوحد ‪:‬فالثقافة توحد السلوكيات وتعزز القيم المشتركة‪ ،‬ومعايير األداء المتميز‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تطوير اإلحساس بالعضوية واإلنتماء ‪:‬من خالل توضيح أسس االختيار الصحيح للعاملين والتدريب وتوفير االستقرار الوظي ي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫زيادة التبادل بين األعضاء ‪:‬وذلك من خالل المشاركة وتطوير فرق العمل‪ ،‬والتنسيق بين األفراد والمجموعات واإلدارات‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫*الثقافة التنظيمية القوية هي التي تتسم بالوضوح ويتقاسمها األعضاء وتشجع السلوك اإليجابي ‪ ،‬مثل اسلوب هوندا الذ يتصف) بالطموح‪،‬‬
‫واحترام األفكار‪ ،‬واإلتصالت الم توحة‪ ،‬والعمل الجاد الممتع‪(.‬‬

‫مستويات الثقافة التنظيمية‪:‬‬

‫أ ‪ -‬الثقافة المرئية ‪:‬مجموعة العناصر المرئية أو المسموعة من قبل العاملين والزبائن‪ ،‬والتي تتعزز من خالل القيم الجوهرية‪.‬‬

‫ب ‪ -‬الثقافة الجوهرية ‪:‬مجموعة القيم الجوهرية والمعتقدات المهمة التي ّ‬

‫تشكل وتوجه سلوك األفراد ‪ ،‬وتساهم فعال في صياغة حدود الثقافة‬
‫المرئية‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫طرق اكتساب وتقاسم الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫القصص والحكايات المنقولة من جيل آلخر‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫األبطال ‪:‬وهم المت وقين باإلنجاز واألعمال االستثنائية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الطقوس والشعائر ‪ :‬احت االت ومناسبات تحييها المنظمة تعكس فكرها الجماعي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الرموز ‪:‬مثل اللغة الخاصة واإلشارات غير الل ظية إليصال المواضيع المهمة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫اإلدارة الموجهة بالقيم ‪:‬‬

‫اإلدارة التي تقوم بتطوير ‪ ،‬وبث وإيصال ‪ ،‬وسن القيم ونشرها في أرجاء المنظمة‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬التنوع‬
‫يشير إلى االختالفات الموجودة بين أعضاء المنظمة وفقا لخصائص عديدة‬

‫مثل العمر ‪ ،‬والجنس ‪ ،‬والدين ‪ ،‬والعرق ‪ ،‬و اإلنتماء السياسي ‪ ...‬الخ‬

‫التنوع الثقافي في منظمات األعمال‪:‬‬

‫يشير لقدرة المنظمة على احتضان التعدد‪ ،‬واحترام التنوع للقوى العاملة‪.‬‬

‫*يقصد بالمنظمات ذات الثقافات المتعددة المنظمات التي تمتزج فيها األعراق ‪،‬والثقافات ‪ ،‬و األفكار‪ ،‬والخصائص السكانية األخرى‬
‫لتعطي نتائج متميزة في األداء‪.‬‬

‫مزايا التنوع الثقافي في منظمات األعمال‪:‬‬

‫التعددية ‪:‬مساهمة الجميع بوضع السياسات وتحديد القيم الرئيسة للعمل‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التكامل الهيكلي ‪:‬تمثيل األقليات في كل الوظائف ‪ ،‬وبمختلف المستويات ‪ ،‬وتحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تكامل شبكي غير رسمي ‪:‬دعم جماعي غير رسمي ألعضاء األقليات لتطوير مسارهم الوظي ي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫غياب الحكم المسبق والتمييز ‪:‬أ إزالة ال روقات والتحيز الذ ال عالقة له باألداء‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫أقل ما يمكن من النزاعات المجاميع ‪:‬أ البعد عن النزاعات الهدامة بين األقلية واألكثرية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫الثقافات الفرعية في المنظمة‪:‬‬

‫تشيرالثقافة السائدة بين مجموعة من األعضاء في المنظمة الذين لهم قيم وعادات متشابهة ‪ ،‬ويتقاسمون خصائص ومسؤوليات محددة ‪.‬‬

‫و قد يظهر لدى بعض تلك المجاميع نوعا من‪:‬‬

‫‪ -1‬العنصرية ‪:‬االعتقاد بالت وق العرقي لدى مجموعة أصحاب ثقافة فرعية‪.‬‬
‫‪ -2‬األكثرية ‪:‬المجموعة التي تسيطر على المواقع الوظي ية الرئيسية‪ ،‬والموارد‪ ،‬وأنظمة المكافآت والحوافز‪.‬‬
‫‪ -3‬األقلية ‪:‬المجموعة التي لها مواقع وظي ية قليلة ‪ ،‬وذات حقوق و امتيازات منخ ضة ‪ ،‬وهي قليلة التأثير قياسا باألكثرية‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫التحديات التي تواجه األقليات والمرأة وذوي اإلحتياجات الخاصة‪:‬‬

‫‪ -1‬التمييز ‪ :‬الت رقة بين العاملين بناءا على جنسهم ‪ ،‬أو دينهم‪ ...‬الخ‬

‫‪ -2‬الحكم المسبق ‪ :‬إصدار أحكام مسبقة على قضية معينة أو أفراد أو مجموعات ‪.‬وغالبا ما يكون الحكم سلبي‪.‬‬

‫‪ -3‬السقف الزجاجي ‪ :‬حاجز غير مرئي يمنع النساء أو األقليات من الوصول إلى المناصب اإلدارية العليا‪.‬‬

‫‪ -4‬الجدران الزجاجية ‪ :‬حواجز غير مرئية تمنع النساء أو األقليات من اإلست ادة من اإلمتيازات المتاحة في ن س الموقع الوظي ي‪.‬‬

‫‪ -5‬حكم ضمن القوالب الجاهزة ‪ :‬تقييم إيجابي أو سلبي ألعضاء مجموعة معينة أو لخصائصهم بشكل غير موضوعي بناءا على قناعة‬
‫مسبقة‪.‬‬

‫‪ -6‬الفردانية‪ :‬حالة يكون فيها ال رد من مجموعة صغيرة جدا في المنظمة‪ ،‬بحيث يكون مهما جدا أو عكس ذلك‪.‬‬

‫‪ -7‬الثقافة الثنائية ‪ :‬تقمص أعضاء األقلية لخصائص ثقافة األكثرية بهدف النجاح‪ .‬وهذا يؤد إلى ضغوطات ثنائية الثقافة‪.‬‬

‫‪ -8‬صراع األدوار ‪ :‬حالة تحصل عندما يضطر ال رد لشغل موقع معين يتضمن دورين متنافسين أو متعارضين بسبب إنتماؤه لثقافتين‬
‫مختل تين‪.‬‬

‫‪ -9‬تضخيم األدوار‪ :‬مطالبة ال رد بإنجازات أو أداء ي وق بكثير حجم مسؤوليات وظي ته لكونه منتميا إلى أقلية معينة‪.‬‬

‫‪ -11‬التحرش في مكان العمل ‪ :‬تجاوزات معينة‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة الرابعة‬

‫الفصل الرابع ‪:‬التخطيط وصياغة األهداف‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬
‫أوال ‪:‬ما هو التخطيط؟ ولماذا يخطط المدراء؟‬

‫)م هوم التخطيط‪ ،‬أهميته‪ ،‬مراحله‪ ،‬فوائده‪ ،‬ونظام التخطيط ونظمه ال رعية‪(.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األهداف المنظمية) م هومها‪ ،‬مستوياتها‪ ،‬خصائصها‪ ،‬مجاالتها‪ ،‬واإلدارة باألهداف‪(.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬أنواع الخطط‪.‬‬

‫*يعتبر التخطيط واحدة من أهم مسؤوليات المدراء على اختالف مستوياتهم‪ ،‬والذ يهدف لتحسين األداء وتطوير العمل ‪.‬ذلك التخطيط الذ‬
‫يتمثل جوهره‬

‫بتحديد أين تتجه المنظمة؟ وماذا تريد أن تحقق؟ وكيف تصل إلى ما تريد) تحديد أفضل الطرق للوصول(؟‬

‫أوال ‪:‬ما هو التخطيط؟ ولماذا يخطط المدراء؟‬

‫*يعتبر التخطيط القاعدة األساسية األولى لإلدارة ‪ ،‬والتي تستند عليها كافة مكونات العملية اإلدارية من تنظيم وقيادة ورقابة لغرض تحقيق‬
‫األهداف ( فالتخطيط أساس اإلدارة‪(.‬‬

‫مفهوم التخطيط وأهميته‪:‬‬

‫التخطيط ‪ :‬عملية وضع أهداف المنظمة وتحديد الوسائل الالزمة للوصول إليها بأحسن األحوال‪.‬‬

‫الخطة ‪:‬ناتج عملية التخطيط ‪ ،‬وهي كشف باألهداف المرغوب الوصول إليها مع تخصيص الموارد الالزمة والجداول الزمنية لتحقيق ذلك‪.‬‬

‫الهدف ‪:‬حالة أو وضع مستقبلي مرغوب تسعى المنظمة للوصول إليه‪.‬‬

‫*التخطيط أساس اإلدارة‪.‬‬

‫تحقيق االهداف‬
‫الرقابة‬

‫القيادة‬

‫التنظيم‬

‫التخطيط‬
‫‪18‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫مراحل العملية التخطيطية‪:‬‬
‫تحديد األهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها ‪:‬حيث ينبغي الوضوح في الهدف لتحديد مسار تحقيقه‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تحديد الموقف الحالي للمنظمة تجاه هذه األهداف ‪:‬أ تحديد نواحي القوة والضعف للمنظمة تجاه أهدافها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحديد االفتراضات ) مقدمات منطقية لما ستكون عليه الظروف المستقبلية ( للبدائل ) الخيارات (المختل ة ‪ :‬وذلك من أجل الوصول‬ ‫‪-3‬‬
‫للهدف‪.‬‬
‫تحليل ومن ثم اختيار أفضل البدائل الموصلة للهدف ‪ ) :‬تقييم واختيار األفضل‪(.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تن يذ الخطة وتقييم النتائج ‪ ) :‬مقارنة‪(.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫فوائد التخطيط‪:‬‬

‫*التخطيط عملية مستمرة تؤد مهمتين أساسيتين هما توضيح حدود األداء المطلوب‪ ،‬وتعزيز أفضل الطرق إلنجازه ‪.‬‬
‫وهذه تعتبر مسؤولية الجميع‪.‬‬

‫*يمكن القول بأن التخطيط يهدف لمواجهة تحديات البيئة الديناميكية ذات المنافسة الحادة‪ ،‬ويتضح ذلك من خالل ال وائد‬
‫التالية‪:‬‬
‫الشرعية ‪:‬بدءا برسالة المنظمة إلعطاء مشروعية للمنظمة أمام مختلف األطراف الخارجية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحسين درجة تركيز المنظمة ومرونتها ‪:‬فالمنظمة ذات التركيز الجيد تعرف زبائنها جيدا ‪ ،‬وال رد ذو التركيز الجيد يعرف إلى أين‬ ‫‪.2‬‬
‫يذهب في مساره الوظي ي ‪.‬كما وأن مرونة المنظمة تشير لتوجهها المستقبلي وكونها ليست أسيرة الماضي) متأقلمة(‪ ،‬بينما تتجلى‬
‫مرونة ال رد في قدرته على اإلستجابه لمساره الوظي ي‪.‬‬
‫دليل لعمل المنظمة ‪:‬فالخطط توجه جهود المنظمة والعاملين فيها نحو أهداف‪/‬نتائج‪/‬أولويات ‪/‬تغيير ‪/‬فرص محددة وذات مردود مهم‬ ‫‪.3‬‬
‫بغرض) إضافة قيمة للمنظمة‪(.‬‬
‫تحسين التنسيق ‪:‬وذلك بين أجزاء المنظمة للوصول إلى الهدف الكلي من خالل تحقيق األهداف الجزئية أ ) هرمية لألهداف‪(.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تحسين إدارة الوقت ‪:‬أ موازنة الوقت المتاح مع األعمال الواجب إنجازها ‪.‬فهنالك أعمال) ذات أولوية عالية‪ ،‬أو ضرورية‪ ،‬أو يحبّذ‬ ‫‪.5‬‬
‫القيام بها‪ ،‬أو ال حاجة إلنجازها وليس لها أولوية‪(.‬‬
‫تحسين الرقابة بكونه معيار لألداء ‪:‬أ إجراء مقارنة لتحديد االنحرافات و تصحيحها‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫نظام التخطيط ونظمه الفرعية‪:‬‬

‫*ال بد من ت عيل نظام التخطيط ووضعه موضع التن يذ‪ ،‬وترجمته إلى أفعال تعطي نتائج محددة ‪.‬وبهذا فإن التنفيذ يعتبر مفتاح النجاح لعمليات‬
‫التخطيط ‪.‬وإن إحدى المداخل للنجاح بذلك هو رؤية أنشطة وعمليات التخطيط كأنظمة فرعية عديدة في المنظمة‪.‬‬

‫جزء من النظام الكلي يساعد زيادة فاعليته من خالل قيادة العملية التخطيطية وفق متطلبات النظام الكلي‪.‬‬ ‫النظام الفرعي للتخطيط‬

‫المخرجات‬ ‫عمليات التخطيط‬ ‫المدخالت‬

‫موارد من جزء‬
‫( الخطط الرئيسية‬ ‫مراحله (‪)5‬‬ ‫(المنظمة(‬
‫والفرعية)‬

‫‪19‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثانيا ‪ :‬االهداف المنظمية‬
‫*تش ّكل األهداف وصياغتها أساس عملية التخطيط‪ ،‬والوضوح التام بها يساعد في زيادة فعالية الرقابة‪.‬‬

‫مفهوم األهداف ومستوياتها‪:‬‬

‫مصطلح يدل على أهداف عامة غير مقاسه‪.‬‬ ‫‪Goals‬‬

‫مصطلح يدل على أهداف مقاسه ومحددة ب ترة زمنية معينة‪.‬‬ ‫‪Objective‬‬

‫مستويات األهداف‪:‬‬

‫‪ .1‬رسالة المنظمة ‪: Mission‬سبب وجود المنظمة في بيئتها‪ ،‬وعادة ما تصف قيم المنظمة وتطلعاتها ‪.‬وتأتي في أعلى مستوى‬
‫لهيكلية األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬األهداف اإلستراتيجية ‪:‬أهداف عامة ترغب المنظمة بالوصول إليها مستقبال ‪ ،‬وتخص المنظمة بأكملها ‪.‬وترتبط بالخطط‬
‫اإلستراتيجية الخطوات التي تتبعها المنظمة للوصول إلى أهدافها اإلستراتيجية ‪.‬وهي خطط تعد من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .3‬األهداف التكتيكية ‪:‬أهداف تحدد النتائج الواجب إنجازها من قبل األقسام والوظائف األساسية للوصول إلى األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وترتبط بالخطط التكتيكية خطط تعدها اإلدارة الوسطى‪ ،‬وهي موجهه للمساعدة في تن يذ الخطط اإلستراتيجية ‪ ،‬وتعتبر أقل في مداها‬
‫الزمني من الخطط اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .4‬األهداف العملياتية (التشغيلية)‪ :‬نتائج محددة ومقاسة وموجهه نحو األقسام الصغيرة والمجموعات واألفراد‪.‬‬
‫خطط تعد من قبل اإلدارة اإلشرافية‪ ،‬وتحدد بدقة خطوات إنجاز األهداف التشغيلية‪،‬‬ ‫ويقابلها الخطط التشغيلية‬
‫وتدعم الخطط التكتيكية‪.‬‬

‫هرمية األهداف) سلسلة الوسائل والغايات‪(:‬‬

‫جميع أهداف المنظمة الرئيسية وال رعية المحددة بشكل تسلسل هرمي وبمستويات مختل ة ‪ ،‬بحيث يقود تحقيق أهداف المستوى‬
‫األدنى إلى تحقيق أهداف المستوى األعلى‪.‬‬

‫خصائص االهداف ‪:‬‬

‫محددة بشكل دقيق و قابلة للقياس‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫قابلة للتحقيق ‪ :‬بمعنى أنها تثير التحدي ولكنها واقعية‪ .‬وليست خيالية(ينبغي الموازنة بين هذين الجانبين ‪ ،‬ألن عدم‬ ‫‪.2‬‬
‫الموازنة بينهما سيؤد إلى اإلحباط و إنخ اض المعنويات ‪ ،‬أو تحقيق نتائج متواضعة جدا )‬
‫مرتبطة بالمكافآت‪ :‬أ مكافآت مجزية تتناسب مع مستوى اإلنجاز‪،‬والجهود المبذولة‪ ،‬واإلضافة النوعية المتحققة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫محددة بفترة زمنية لتنفيذها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تغطي المجاالت الرئيسية للعمل‪ :‬تلك المجاالت التي تساهم بشكل كبير في أداء المنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪21‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫أهم المجاالت التي توضع لها أهداف‪:‬‬

‫الموقف في السوق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلبداع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الموارد المالية والمادية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األداء اإلداري وتنميته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أداء العاملين وسلوكهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الربحية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المسؤولية اإلجتماعية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلدارة باالهداف‪:‬‬
‫أسلوب إداري يشير العتماد أهداف األقسام واألفراد كدليل عمل لمنظمة األعمال‪ ،‬بحيث يتم وضع األهداف بشكل مشترك بين العاملين‬
‫والمشرفين واإلدارة‪.‬‬

‫خطواتها‪:‬‬
‫وضع األهداف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تطوير خطط العمل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مراجعة التقدم الحاصل بشكل دور ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقييم األداء الكلي‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫*من أهم مزايا اإلدارة باألهداف) تكاتف الجهود‪ ،‬وتحسين األداء‪ ،‬وتح يز العاملين‪ ،‬فضال عن الترابطية العالية بين‬
‫أهداف األفراد وأهداف المنظمة ‪(.‬‬

‫إال أن أبرز عيوبها ومشاكلها تتمثل ب) الحد من قدرة المنظمة على التعامل مع التغيرات‪ ،‬وفاعلية أقل عندما تكون العالقة‬
‫بين العاملين وأصحاب العمل غير جيدة‪ ،‬ويمكن أن ت قد األهداف اإلستراتيجية فاعليتها لصالح األهداف التشغيلية‪ ،‬كما‬
‫وينتج عنها أعمال ورقية تقلل من الحماس للعمل‪(.‬‬

‫‪21‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثالثا‪ :‬انواع الخطط‬
‫‪ .1‬حسب مستوى الشمولية والتفصيل‪ :‬تقسم إلى خطط‬
‫استراتيجية‪ ،‬وخطط تكتيكية‪ ،‬وخطط تشغيلية (عملياتية)‪.‬‬

‫‪ .2‬حسب المدى الزمني‪ :‬تقسم إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬خطط بعيدة المدى‪( :‬تغطي فترة ثالث سنوات أو أكثر)‪ .‬وتتعلق بوضع المنظمة الشامل ‪ ،‬وصورتها المستقبلية وطبيعة المنافسة‪،‬‬
‫وعادة ما تكون اإلدارة العليا مسؤولة عنها‪.‬‬

‫ب‪ -‬خطط متوسطة المدى‪( :‬تغطي فترة أكثر من سنة إلى ثالث سنوات)‪ .‬وتركز على مجاالت مهمة لتحسين اإلنتاجية والربحية‪.‬‬
‫وعادة ما تكون اإلدارة الوسطى مسؤولة عنها‪.‬‬

‫ج ‪-‬خطط قصيرة المدى ‪) :‬تغطي فترة سنة أو أقل ‪(.‬وتؤثر بشكل كبير على األنشطة اليومية للمدير ‪.‬وفي هذا النوع من الخطط قد نجد‬
‫خطة عمل لت عيل أ خطة ثانية‪ ،‬وخطة ردة ال عل لمواجة ردود ال عل والظروف غير المتوقعة‪.‬‬

‫‪ .3‬حسب االستخدام ‪:‬تقسم إلى ‪:‬‬

‫أ ‪-‬الخطط القائمة ‪:‬خطط تستخدم بشكل دائم ومستمر مع إمكانية تحديثها وتغييرها ‪.‬وتشمل‪:‬‬

‫السياسات ‪:‬خطة قائمة تعطي إطار عام لعملية اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القواعد ‪:‬خطة محددة للرقابة على السلوك اإلنساني) أمر‪/‬نهي‪(.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلجراءات ‪:‬مجموعة من الخطوات المرتبة منطقي ا والمحددة زمني ا للوصول إلى هدف معين‪ ،‬أو إنجاز عمل معين ‪.‬مثل إجراءات‬ ‫‪‬‬
‫التوظيف‬

‫ب ‪-‬الخطط أحادية االستخدام ‪:‬خطط يتم تطويرها إلنجاز أهداف معينة‪ ،‬وال يحتمل تكرارها مستقبال ‪ .‬وتشمل‪:‬‬

‫‪ ‬البرامج ‪:‬خطط أحادية االستخدام تضم مجموعة من األنشطة المختل ة في طبيعتها وضخامتها‪.‬‬
‫‪ ‬المشاريع ‪:‬خطط أحادية االستخدام تضم مجموعة من األنشطة المتكاملة‪ ،‬وهي أقل مدى زمني وأقل تعقيد من البرنامج‪.‬‬
‫‪ ‬الموازنة ‪:‬خطة مالية تحشد فيها الموارد النادرة للمشاريع واألنشطة المتعددة ‪ .‬وقد تكون موازنة ثابتة تحدد فيها موارد ثابتة إلنجاز‬
‫أهداف محددة‪ ،‬أو موازنة مرنة تسمح بتخصيص موارد بإختالف مستويات األنشطة وبمرونة‪.‬‬

‫أنواع أخرى من الخطط‪:‬‬

‫الخطة الموقفية ‪ :‬ناتج عملية تخطيط موق ي‪ ،‬تتخذ عندما تصبح الخطط الموضوعة عديمة الجدوى‪ ،‬أو عندما تحصل ظروف لم تؤخذ في‬
‫الحسبان‪.‬‬

‫خطة أحداث طارئة ‪ :‬خطة تعد لالست ادة من حدث طارئ مستقبلي يتطلب الخروج عن الخطة الرئيسية‪ .‬مثل دورة األلعاب األولمبية‪.‬‬

‫خطة طوارئ ‪ :‬خطة لمواجهة أحداث خطيرة ومحتملة الحدوث بهدف تقليل الخسارة إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬

‫خطة إدارة األزمات ‪ :‬للتعامل مع أزمات تحصل بسرعة‪ ،‬وذات تأثير كبير‪ ،‬وتتطلب استجابة سريعة من المنظمة‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضره الخامسه‬

‫الفصل الخامس‪ :‬اتخاذ القرارات ودور تكنولوجيا المعلومات‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تأثير تكنولوجيا المعلومات على مكان العمل والعملية اإلدارية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬القرار (م هومه‪ ،‬أنواعه‪ ،‬ومراحل صناعته واتخاذه)‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬ظروف إتخاذ القرار ونماذجه‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬ودور المعرفة في ذلك‪.‬‬

‫مقدمه‪ * :‬تعتبر القرارات جوهر العملية اإلدارية والمحصّلة النهائية لناتج عمل المديرين‪ ،‬لذلك يجب أن ُتعطى أهمية خاصة بكل مراحلها‪.‬‬
‫إضافة لكونها عمل جماعي يأتي في إطار اسلوب فاعل للمشاركة وتبادل اآلراء بين مختلف مستويات التنظيم‪ .‬ويبرز تأثير تكنولوجيا‬
‫المعرفة بزيادة فاعلية تلك القرارات لغاية تحسين األداء‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تأثير تكنولوجيا المعلومات على مكان العمل والعملية اإلدارية‪:‬‬

‫لقد أصبحت منظمات األعمال مست يدة كثيرا من تكنولوجيا المعلومات وآلياتها‪ ،‬حيث أزيلت الحواجز‪ ،‬وأصبحت المنظمات أكثر ش افية‬
‫وان تاحا‪ ،‬وظهر العاملون المعرفيون (رأس المال المعرفي)‪.‬‬

‫كما وتحددت قدرات المنظمة ممثلة بعامليها في مجالين أساسين وهما‪:‬‬

‫‪ -‬قابليات حاسوبية‪ :‬القدرة على استخدام الحواسيب لخلق الميزة‪.‬‬

‫‪ -‬قابليات معلوماتية‪ :‬القدرة على استخدام التكنولوجيا في اتخاذ القرارات‬

‫تكنولوجيا المعلومات والمنظمات‪:‬‬

‫ّ‬
‫مسطح أو م لطح)‪ ،‬وبالتالي قل عدد المديرين المساهمون‬ ‫لقد ساهمت تكنولوجيا المعلومات بتقليل عدد المستويات اإلدارية (تنظيم‬
‫والمسهلّون لحركة انتقال المعلومات بين المستويات‪ ،‬وذلك لقيام أجهزة الحاسب واالتصال بجزء كبير من مهامهم‪.‬‬

‫كما وقد ساهمت تكنولوجيا المعلومات بجعل التجارة اإللكترونية (الشراء والبيع وعقد الص قات عبر اإلنترنت) واقعا جديدا يجب التعامل‬
‫معه‪ ،‬وبالتالي زادت ال رص بسبب سرعة إتخاذ القرار واستخدام المعلومات بوقتها المناسب‪ .‬كما وأوجدت (المكاتب المؤتمتة)‪ ،‬أو كما يطلق‬
‫عليها اليوم (بالمحطات الذكية أو األنيقة) التي ربطت الحواسيب مع بعضها لتسهيل العمل‪.‬‬

‫تأثير تكنولوجيا المعلومات على العملية اإلدارية‪:‬‬

‫بشكل عام ساهمت تكنولوجيا المعلومات في تعزيز أدوار المديرين وت عيل الممارسة للعملية اإلدارية‪ ،‬وذلك ب عل حركة‬
‫المعلومات‪ ،‬وسرعة االتصاالت‪ ،‬ووضوح األهداف‪ ،‬وزيادة التكامل والتنسيق‪ ،‬والقياس السريع للنتائج‪ ،‬وزيادة فرص‬
‫التحاور وفرص النجاح أمام اإلدارة‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثانيا‪ :‬مفهوم القرار وأنواعه‪:‬‬
‫مفهوم القرار‪:‬‬

‫اختيار بديل أمثل من عدة بدائل متاحة في سبيل تحقيق هدف معين‪.‬‬

‫األركان الثالثة األساسية للقرار‪:‬‬

‫أ‪ -‬وجود البدائل‪:‬‬

‫ب‪ -‬حرية االختيار‪:‬‬

‫ج‪ -‬وجود الهدف‪ :‬وإال أصبح القرار عمال عبثيا‪.‬‬

‫وعادة ما يرتبط القرار بظهور مشكلة تحاول اإلدارة حلها من خالل تشخيصها واتخاذ اإلجراء المناسب‪ .‬ويأتي الحل في إطار صناعة القرار‬
‫مجمل اإلجراءات المرتبطة بتشخيص المشكلة وجمع البيانات وتطوير البدائل وتقييمها والتوصية بأفضلها‪ .‬حيث يليها عملية اتخاذ القرار‬
‫عملية تقييم البدائل واختيار أفضلها وتن يذه وتقييمه‪.‬‬

‫مراحل صناعة واتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة إدراك متطلبات القرار‪ :‬يواجه المديرين الحاجة إلتخاذ القرار عندما تكون هنالك مشكلة (موقف ت شل فيه المنظمة من إنجاز‬
‫أهدافها أو تكون بعض أوجه اإلنجاز غير مرضية)‪ .‬أو فرصة (موقف يرى فيه المديرين إنجازات منظمية تتجاوز األهداف الموضوعة‬
‫حاليا)‪.‬‬

‫عادة ما يقع المديرين في هذه المرحلة بالكثير من األخطاء الشائعة ومنها‪:‬‬

‫أ‪ -‬تعريف المشكلة أو ال رصة بشكل واسع جدا أو ضيق جدا‪.‬‬

‫ب‪ -‬التركيز على األعراض للمشاكل وليس على أسبابها‪.‬‬

‫ج‪ -‬اإلختيار الخاطئ للمشكلة أو ال رصة‪ ،‬والتعامل معها‪.‬‬

‫‪ -2‬تشخيص وتحليل األسباب‪ :‬بمعنى تحليل األسباب الرئيسة المرتبطة بالموقف‪ ،‬أو المشكلة‪ ،‬أو ال رصة‪.‬‬

‫‪ -3‬تطوير البدائل‪ :‬أ البحث عن الحلول للمشكلة‪ .‬حيث أن أحد األسباب ل شل القرارات هو محاولة اإلدارة البحث عن حلول محدودة جدا‪،‬‬
‫وذات عالقة ضيقة باألسباب‪.‬‬

‫‪ -4‬تقييم البدائل‪ :‬بمعنى معرفة أ البدائل أفضل لحل المشكلة أو االست ادة من ال رصة‪ .‬ومن أهم االعتبارات المستخدمة لتقييم البدائل‬
‫(التكل ة‪ ،‬التوقيت‪ ،‬قبول المعنيين‪ ،‬الجوانب األخالقية‪.)...،‬‬

‫* تلعب شخصية المدير وميله دورا كبيرا في قبول أو الميل للمخاطرة وذلك في ضوء وجود فرصة واعدة بالربح أو الخسارة‪.‬‬

‫‪ -5‬اختيار البديل المناسب (القرار األمثل)‪ :‬وذلك في ضوء المعايير الموضوعة عند المقارنة‪ .‬كمعيار أكبر األرباح‪ ،‬أو أقل التكاليف‪....،‬‬

‫‪ -6‬تنفيذ البديل المختار‪ :‬أ ترجمة البديل المختار إلى أفعال من خالل القدرات التنظيمية للحصول على نتائج مرغوبة‪.‬‬

‫‪ -7‬التقييم والتغذية العكسية‪ :‬فالقرار ال ينتهي عندما يوضع موضع التن يذ‪ ،‬بل ال بد من دراسة وتقييم النتائج اإليجابية والسلبية ‪.‬‬

‫‪ -8‬إجراء التصحيحات إذا تطلب األمر‪ ،‬أو إقرار التنتفيذ (النتائج) وتوثيقها‬

‫‪24‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫مراحل صناعة وإتخاذ القرار‬

‫أنواع القرارات‪:‬‬

‫تص ّنف القرارات وفقا ألساسين هامين وهما‪:‬‬

‫‪ )1‬القرارت المبرمجة‪ :‬وهي حلول جاهزة من واقع خبرة سابقة لحل مشاكل روتينية‪ .‬أ أن القرار يمكن صياغته‬
‫وبرمجته مسبقا لتن يذه عند الحاجة‪ .‬وتستخدم هذه القرارات لحل مشاكل نمطية أو مهيكلة‪ ،‬مشاكل واضحة وذات‬
‫معلومات متاحة وقليلة المخاطر وروتينة‪ ،‬ويمكن توقعها‪ .‬وتتخذ على المستوى األدنى واألوسط أكثر من األعلى‪.‬‬

‫‪ )2‬القرارت غير المبرمجة‪ :‬وهي حلول خاصة لمشاكل غير مهيكلة‬

‫موقف غامض وناقص المعلومات يتطلب قرار غير مبرمج‪ .‬وهي قرارات ذات مخاطرة عالية (حالة عدم تأكد‪ ،‬ومن ثم‬
‫مخاطرة) وعادة ما تتخذ على مستوى اإلدارة العليا عند حدوث تغيرات في البيئة الخارجية بغاية اإلستجابة لها‪.‬‬

‫* لعل أصعب القرارات غير المبرمجة هي التي تتخذ في ظل حصول األزمة‬

‫(موقف حرج غير متوقع يمكن أن يقود إلى كارثة إذا لم ُيعالج بسرعة وبشكل مناسب)‪.‬‬

‫* من األسس األخرى لتصنيف القرارات قرارات استراتيجية (غير مبرمجة عادة) ‪ ،‬وقرارات تكتيكية ‪ ،‬وقرارات‬
‫تشغيلية‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثالثا‪ :‬ظروف إتخاذ القرار ونماذجه‬

‫• تعتبر المخاطرة ‪ ،‬ووفرة المعلومات أو ندرتها‪ ،‬و ت ضيالت المدير من األمور المؤثرة على القرار‪.‬‬

‫مصادر التعقيد التي ترافق عملية صناعة القرار وإتخاذه‪:‬‬

‫‪ -1‬تعدد معايير صناعة القرار‪ :‬مثل إرضاء أصحاب المصالح‪.‬‬

‫‪ -2‬عدم الوضوح للكثير من العناصر التي ترتبط بالبدائل‬

‫‪ -3‬المخاطرة وعدم التأكد‪ :‬الناتجة عن نقص المعلومات‪ ،‬وسرعة التغير‪.‬‬

‫‪ -4‬المضمون بعيد المدى للقرار‪.‬‬

‫‪ -5‬الحاجة إلى متخصصين من مختلف فروع المعرفة والمهن‪.‬‬

‫‪ -6‬تدخل العديد (أشخاص‪ ،‬مجموعات‪ ،‬أقسام‪ ،‬إدارات) في صناعة القرار واتخاذه‪.‬‬

‫‪ -7‬تباين اتجاهات وقيم األفراد والمجموعات المشتركة في صناعة واتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪ -8‬النتائج غير المقصودة أو المتوقعة‪.‬‬

‫‪ -9‬قلة الوقت المتاح إلتخاذ القرار‪.‬‬

‫الظروف التي يتخذ في ظلها القرار‪:‬‬

‫‪ .1‬التأكد التام‪ :‬تشير إلى المعرفة التامة لدى المقرر بحاالت الطبيعة‪ .‬وهي قرارات مبرمجة‪ ،‬وذات نسبة نجاح عالية‪( .‬أعلى األرباح‬
‫في حالة الربح‪ ،‬وأقل تكلفة في حالة الخسائر)‪.‬‬

‫‪ .2‬المخاطرة‪ :‬تشير إلى معرفة المقرر بإحتمالية حدوث حاالت الطبيعة‪ .‬كما وأن األهداف في ظلها واضحة لمتخذ القرارات ‪ ،‬إال‬
‫أن المعلومات غير كاملة‪ ،‬األمر الذ يجعل متخذ القرار يعتمد االحتماالت في القرار‪ .‬تلك االحتماالت التي قد تكون موضوعية‬
‫(محسوبة)‪ .‬أو شخصية (حكم شخصي)‪.‬‬

‫‪ .3‬عدم التأكد‪ :‬تشير لعدم معرفة المقرر بإحتمالية حدوث حاالت الطبيعة‪ .‬حيث يوجد نقص كبير في المعلومات‪ ،‬كما وأن النتائج‬
‫والعوائد محاطة بغموض كبير‪ .‬وغالبا ما يقتصر القرار على تحقيق نتائج مرغوبة من قبل المديرين‪.‬‬

‫‪ .4‬اإلبهام (الغموض التام)‪ :‬حالة تتسم بعدم الوضوح التام‪ ،‬كما وأن األهداف في ظلها غير واضحة لمتخذ القرارات ‪ ،‬والمعلومات‬
‫غير متوفرة ‪ ،‬والبدائل صعبة التحديد‪ .‬وتوصف المواقف التي تمثل حالة اإلبهام بالمواقف الشريرة‪ :‬مواقف يطلب فيها اتخاذ‬
‫قرارات تتسم بصراع بين األهداف والبدائل ‪ ،‬وسرعة تغيير الظروف ‪ ،‬وغياب الرابط بين عناصر القرار‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫نماذج صناعة القرار‪:‬‬
‫‪ ‬يقصد بالنماذج منظورات لحل المشاكل وفقا لطرق الت كير المنهجي المنظم مدخل لحل المشكالت بطريقة تحليلية رشيدة‪.‬‬

‫‪ ‬أو طرق الت كير الحدسي مدخل لحل المشكالت بطريقة مرنة وع وية‪.‬‬

‫‪ ‬بينما يوازن البعض اآلخر بين هذين المدخلين من خالل مدخل الت كير متعدد األبعاد‪.‬‬

‫* بشكل عام هنالك ثالثة نماذج أساسية لصناعة القرار وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬النموذج التقليدي (الكالسيكي)‪ :‬يصف عملية صناعة القرار واتخاذه بالرشد والعقالنية لتعظيم النتائج في ظل معلومات كاملة (وضوح‬
‫كامل للقرار ‪ ،‬والهدف ‪ ،‬والمشكلة)‪ ،‬وتتخذ في حالة التأكد والمخاطرة‪ .‬والمدير هنا يصنع قرارات مثلى ‪ ،‬إال أن هذه القرارات انتقدت بعدم‬
‫الواقعية بحكم محدودية قدرة اإلنسان في جمع المعلومات وتطوير البدائل‪.‬‬

‫‪ -2‬النموذج السلوكي للقرار‪ :‬أ محدودية المعلومات والرشد المحدود‪ .‬أ أن متخذ القرار لديه معرفة جزئية حول البدائل والنتائج واألفعال‬
‫(مشكلة غامضة ‪ ،‬وحالة عدم تأكد)‪ .‬وهنا يتم اتخاذ قرارات مرضية وهي القرارات التي تظهر أمام المدير أوال ‪ ،‬وتثير انتباهه ليتم اختيارها‬
‫كحل للمشكلة‪.‬‬

‫‪ -3‬النموذج السياسي للقرار ‪ :‬أكثر واقعية لتطوير القرار في البيئة الحالية‪ ،‬ويعتمد على تشكيل تحال ات بين المديرين التخاذ القرار في ظل‬
‫نقص المعلومات والموارد ‪ ،‬خاصة في المواقف المعقدة (أهداف متعددة ومتعارضة‪ ،‬حالة عدم تأكد وإبهام‪ ،‬ومساومات وحوار) وهذا‬
‫النموذج هو أكثر قربا لبيئة عمل المديرين ومتخذ القرار‪.‬‬

‫التحالفات‪ :‬تجمعات غير رسمية بين المديرين الذين يدعمون ويسعون لهدف محدد‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬المشاركة في اتخاذ القرار ودور المعرفة‪:‬‬

‫* إن عملية اتخاذ وصنع القرار في منظمات األعمال عملية جماعية وليست فردية‪ ،‬فمن النادر‪....‬‬

‫المشاركة في اتخاذ القرار‪:‬‬

‫في البداية كانت القرارات فردية أو بمشاركة محدودة جدا بسبب استقرار البيئة‪ ،‬ووفرة الموارد‪ ،‬وسهولة التنبؤ بالطلب‪ ،‬وقلة المنافسين‪.‬‬
‫إال أن المشاركة تزايدت تدريجيا بسبب ضخامة حجم المنظمات‪ ،‬وحدة المنافسة‪ ،‬وزيادة قوة النقابات‪ ،‬وزيادة مطالبة العاملين‪....‬الخ‪ .‬فقد‬
‫أدركت اإلدارة الفوائد الناتجة عن المشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫اسلوب المدير في المشاركة‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫تشخيص العوامل المؤثرة في المشاركة‪:‬‬
‫يعتمد اسلوب المشاركة على مستوى جودة المشاركة في القرار ‪ ،‬ومستوى خبرة المدير والمرؤوسين‪.‬‬

‫أهم العوامل المؤثرة في مستوى المشاركة‪:‬‬

‫‪ ‬مدى اهمية القرار‪.‬‬

‫‪ ‬درجة التزام المرؤوسين بالمشاركة بالقرار‪.‬‬

‫‪ ‬مستوى خبرة المدير‪.‬‬

‫‪ ‬مستوى الدعم المقدم المرؤوسين لألهداف‪.‬‬

‫‪ ‬مستوى خبرة المرؤوسين ومعارفهم ‪.‬‬

‫‪ ‬خبرة ال ريق وك اءته‪.‬‬

‫القرار الفردي والقرار الجماعي‪:‬‬

‫المديرين ال يلزمون أنفسهم بطريقة واحدة لحل المشاكل ‪ ،‬حيث تحدد الطريقة المناسبة بعد فحص المشكلة ‪ ،‬وفي ضوء الوقت المتاح‬
‫ونوعية القرار المرتبط بحل المشكلة‪.‬‬

‫مزايا القرارات الجماعية‪:‬‬

‫‪ -1‬كمية كبيرة من البيانات والمعلومات والخبرات (البدائل) المرتبطة بالحل‪.‬‬

‫‪ -2‬زيادة فهم األعضاء لطبيعة القرارات وتق ّبل نتائجها‪.‬‬

‫‪ -3‬زيادة فهم والتزام األعضاء بالعملية التنفيذية‪.‬‬

‫‪ -4‬زيادة درجة المشاركة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬والتطور‪ ،‬والروح المعنوية في العمل‪.‬‬

‫* إال أنه توجد بعض نواحي القصور أهمها (الضغوطات واإلضطرار للمجاراة ‪ ،‬و إحتمالية هيمنة فئة محدودة على القرار ‪ ،‬و إحتمالية‬
‫تمثيل مصالح شخصية ضيقة أو وجهات نظر اإلدارة العليا‪ ،‬وتشتت المسؤولية‪ ،‬والحاجة لوقت طويل‪ ،‬وتكاليف كبيرة‪)...،‬‬

‫* القرار الفردي له مزايا وعيوب معاكسة للقرار الجماعي‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة السادسة‬

‫الفصل السادس ‪ :‬التنظيم‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬التنظيم كوظي ة إدارية (م هوم التنظيم‪ ،‬مراحله‪ ،‬م هوم ومكونات الهيكل التنظيمي‪ ،‬التخصص الوظي ي وتصميم الوظائف‪ ،‬وأسس‬
‫تجميع الوحدات التنظيمية)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع الهياكل التنظيمية (الهياكل التقليدية‪ ،‬والهياكل الحديثة)‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬قضايا أخرى مهمة في التنظيم (سلسلة األمر‪ ،‬السلطة وأنواعها‪ ،‬المسؤولية‪ ،‬ألمساءلة الت ويض‪ ،‬نطاق اإلشراف‪ ،‬والمركزية‬
‫والالمركزية)‪.‬‬

‫مقدمه ‪ ::‬تعتبر العملية التنظيمية الوظي ة الثانية للمديرين‪ ،‬وترتبط بثالث عناصر مهمة‪:‬‬

‫‪ ‬أولها‪ :‬يهتم بإيجاد هيكل تنظيمي فاعل‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيها‪ :‬يتعلق بتصميم وإعادة تصميم المنظمة بهدف التأقلم مع بيئتها‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثها‪ :‬يتعلق بثقافة المنظمة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التنظيم كوظيفة إدارية ‪:‬‬

‫مفهوم التنظيم‪:‬‬
‫تقسيم وتوزيع للمهام من خالل إنشاء اإلدارات واألقسام والوحدات الستغالل الموارد استغالال أمثل من أجل تحقيق األهداف المرجوة‬
‫والمحددة في عملية التخطيط (تفعيل الخطط وتنفيذها)‪.‬‬

‫مراحل العملية التنظيمية‪:‬‬

‫تحديد األهداف الرئيسة ورسالة المنظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مراعاة طبيعة الخطط واألهداف‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحديد المهام الرئيسة األساسية المطلوبة والضرورية للعمل‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تقسيم المهام الرئيسة إلى مهام فرعية أصغر‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تخصيص الموارد‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تقييم نتائج تن يذ العملية التنظيمية‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫مفهوم الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫يوضح أقسام وإدارات ووحدات المنظمة وعالقاتها وروابط االتصال بينها “‪.‬‬
‫ّ‬ ‫”بناء أو إطار أو نظام‬

‫وتكمن الصعوبة في جعل هذا الهيكل (مرنا) لكي يتجاوب مع معطيات بيئة العمل السريعة والمستمرة في التغير‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫مكونات الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الهيكل الرسمي‪ :‬الهيكل المعتمد من قبل اإلدارة بقرارات رسمية‪ ،‬ويحو في إطاره العالقات والمسميات الرسمية للوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫وهو هيكل ّ‬
‫موثق‪ ،‬ومكتوب‪ ،‬ومحدد بتعليمات وضوابط وقواعد قانونية صادرة عن الجهات التي تمتلك الصالحيات الالزمة لذلك‪.‬‬
‫* وعادة ما تصور أو ّ‬
‫تمثل الخارطة التنظيمية أبعاد وأجزاء الهيكل التنظيمي الرسمي‪.‬‬
‫ّ‬
‫ويمثل ظال له‪ .‬وهو مجموعة من العالقات غير الرسمية بين أعضاء المنظمة‪ ،‬وال‬ ‫ب‪ -‬الهيكل غير الرسمي‪ :‬يكمن خلف الهيكل الرسمي‬
‫يمكن رسمه أو مالحظته بسهولة‪ ،‬ويحتاج إلى تحليل وقراءة متأنية‪ ،‬وتالحظ بعض مؤشراته من خالل اللقاءات غير الرسمية بين العاملين‬
‫في المنظمة‪ .‬كما وله دور مهم للمساعدة في نجاح المنظمة‪ ،‬ويمكن أن يكون العكس‪.‬‬

‫التخصص الوظي ي وتصميم الوظائف‪:‬‬

‫تحديد المسؤوليات ال ردية المرتبطة بكل وظي ة‪.‬‬ ‫إن أول مهمة في بناء الهيكل التنظيمي هي تصميم الوظائف‬

‫تقسيم وظائف المنظمة إلى مهام أصغر تسند إلى أفراد متنوعين‪.‬‬ ‫ثم تحديد التخصص الوظيفي‬

‫ويقوم هذا التخصص على مبدأ تقسيم العمل‪.‬‬

‫فوائد التخصص الوظيفي‪:‬‬

‫االحتراف في أداء المهمة لكونها صغيرة ومحددة‪.‬‬

‫تقليل الوقت الضائع بسبب عدم الحاجة لإلنتقال لمهمة أخرى‪.‬‬

‫المساعدة في تطوير تقنيات أداء الوظيفة‪.‬‬

‫إمكانية تدريب موظفين بديلين وبتكاليف أقل‪.‬‬

‫سلبيات التخصص الوظيفي‪:‬‬

‫قد تتحول الوظي ة المتخصصة جدا إلى وظي ة روتينية مملة تخلو من التحد والتح يز واإلبداع بغاية التطوير‪.‬‬

‫يمكن أن تكون جودة العمل المنجزة منخ ضة‪.‬‬

‫* ال بد من وجود حدود للتخصص (بمعنى أن ال نصل به إلى درجة الميوعة)‪.‬‬

‫بدائل التخصص الوظيفي‪:‬‬

‫‪ ‬التدوير الوظيفي‪ :‬تحريك الموظف من وظي ة إلى أخرى بشكل منهجي ومنظم‪ ،‬بحيث يمارس مهاما مختل ة في إطار ن س‬
‫التخصص‪.‬‬

‫‪ ‬توسيع الوظيفة‪ :‬زيادة عدد المهام أو المسؤوليات لوظي ة معينة مع بقاؤها في ن س المستوى اإلدار ‪.‬‬

‫‪ ‬إغناء (إثراء الوظيفة)‪ :‬زيادة عدد المهام أو المسؤوليات لوظي ة معينة‪ ،‬والحصول على مزيد من الرقابة والصالحيات على‬
‫مستوى أعلى‪.‬‬

‫‪ ‬مدخل خصائص الوظيفة‪ :‬الربط بين متطلبات الوظي ة ورغبات الموظف‪.‬‬

‫‪ ‬فرق العمل‪ :‬مدخل يعطي مسؤولية كبيرة للمجموعة لتصميم نظام العمل بهدف زيادة األداء‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫أسس تجميع الوحدات التنظيمية‪:‬‬
‫عمليات تجميع الوظائف واألفراد لتشكيل الوحدات والدوائر في إطار ترتيبات‬ ‫يطلق عليها التقسيم وإقامة الدوائر واألقسام‬
‫منطقية معينة‪.‬‬

‫تشكيل الهيكل التنظيمي)‬ ‫عملية إقامة الدوائر‬ ‫(التخصص‬

‫وتختلف مدى الحاجة إلى هذا التجميع من منظمة صغيرة إلى كبيرة‪.‬‬

‫وتتمثل أسس التجميع بما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬األساس الوظيفي‪ :‬تجميع األفراد المتشابهين في مهاراتهم ووظائفهم والموارد المستخدمة في وحدات تنظيمية‪.‬‬

‫‪ -2‬على أساس المنتج‪ :‬تجميع الوظائف واألفراد على أساس أنواع المنتجات سواء أكانت سلع أو خدمات‪.‬‬

‫بشكل أفضل‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫‪-3‬على أساس الزبائن‪ :‬أي التجميع على أساس الزبائن بهدف تلبية حاجاتهم ورغباتهم‬

‫‪ -4‬األساس الجغرافي‪ :‬أي التجميع على أساس المناطق الجغرافية واألماكن المختلفة‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ -5‬على أساس العملية اإلنتاجية‪ :‬أي تجميع األنشطة التي تتبع لمرحلة إنتاجية واحدة مع بعضها‪.‬‬

‫‪ -6‬على أساس وجبة العمل ‪ :‬أي على أساس وقت أداء المهام أو الوظائف‪.‬‬

‫‪ -7‬المختلط (المركب)‪ :‬أي الجمع بين اثنين أو أكثر من أسس التجميع السابقة‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثانيا‪ :‬أنواع الهياكل التنظيمية‪:‬‬

‫* الهكيل التنظيمي ال يمثل غاية بحد ذاته بقدر ما هو وسيلة لتحقيق وإنجاز األهداف‪.‬‬

‫أ) الهياكل التقليدية‪ :‬معروفة منذ زمن بعيد ومستخدمة حتى الوقت الحاضر‪ .‬ويقسم هذا النوع إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬الهيكل الوظيفي ‪ :‬نفس األساس الوظيفي السابق‪ /‬أقدم الهياكل‪ /‬مفيد ويصلح لجميع أنواع المنظمات الصغيرة ومتوسطة الحجم‪.‬‬

‫المزايا‬
‫االستفادة من اقتصاديات الحجم وكفاءة استخدام الموارد‪.‬‬

‫تخصيص المهام يتطابق مع الخبرات والتدريب‪.‬‬

‫جودة عالية في تقديم الحول للمشاكل الفنية‪.‬‬

‫تدريب وتطوير مستمر للمهارات‪.‬‬

‫وضوح المسار الوظيفي للعاملين‪.‬‬

‫‪ -2‬الهيكل على أساس األقسام‪ :‬أي تجميع الوظائف واألفراد في أقسام كبيرة بناء على مخرجات هذه األقسام‪ .‬فهنالك ضخامة في‬
‫حجم المنظمة‪ ،‬وكأن كل قسم من هذه األقسام منظمة قائمة بذاتها وهيكلها‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ -3‬الهيكل المصفوفي‪ :‬يجمع بين النمطين السابقين (الوظيفي ‪ ،‬وعلى أساس األقسام) لالستفادة من مزايا االثنين وتفادي عيوبهما‪.‬‬

‫حيث أن نجاح هذا النمط يعتمد على سلطة وقدرة المدير في المراقبة والتعامل‪.‬‬

‫ب) الهياكل الحديثة‪ :‬لقد كان الهيكل المصفوفي هو الخطوة األولى نحو التحول إلى هذه الهياكل التي جاءت استجابة لمتطلبات البيئة‬
‫الهائجة‪ .‬فكان اإلبداع والتجديد والتأقلم أساسا لهيكلة المنظمات بحثا عن اإلنتاجية العالية وخلق ميزات تنافسية‪.‬‬

‫ويقسم هذا النوع إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬هيكل الفريق‪ :‬هيكل يعتمد على الفرق الدائمة والمؤقتة والمش ّكلة من أفراد ينتمون إلى مختلف الوظائف لتحسين العالقات الجانبية‪،‬‬
‫وحل المشاكل‪ ،‬وتحسين األداء‪.‬‬

‫الذي يحوي على أعضاء ينتمون إلى وظائف أو أقسام مختلفة لتسهيل مهمة االتصال‬ ‫المنوع وظيفيا‬
‫ّ‬ ‫وهنالك الفريق‬
‫فريق يش ّكل لتنفيذ مشروع معين أو إنجاز مهمة محددة‪ ،‬ويتم حله بمجرد إنتهاء‬ ‫والتنسيق بينهم‪ .‬وهنالك أيضا فرق المشروع‬
‫المشروع أو إنجاز المهمة‪.‬‬

‫‪ -2‬الهيكل الشبكي‪ :‬الهيكل الذي يفصل الوظائف الرئيسية ويحيلها إلى شركات متعددة‪ ،‬بحيث يتم التنسيق معها من خالل مركز قيادة‬
‫صغير يرتبط بها إلكترونيا‪.‬‬

‫‪ -3‬الهيكل الالمحدود (االفتراضي)‪ :‬الهيكل الذي تزال فيه الحدود داخل المنظمة وخارجها‪.‬‬

‫منظمة موجودة في الفضاء اإللكتروني معتمدة تكنولوجيا المعلومات واإلنترنت بكثافة عالية في‬ ‫المنظمة االفتراضية‬
‫عملياتها لغرض إزالة الحواجز بينها وبين أصحاب العالقة‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثالثا‪ :‬قضايا أخرى مهمة في التنظيم‬

‫‪ -1‬سلسلة األمر‪ :‬خط السلطة المتصل الذ يربط جميع األفراد في المنظمة ويحدد من يرأس من‪ ،‬وإلى من تقدم تقارير إنجاز األداء‪.‬‬

‫مستويات إدارية عديدة (حلقات‬ ‫وترتبط سلسلة األمر بمبدأين هما (مبدأ وحدة األمر‪ ،‬ومبدأ التدرّج)‪ .‬فعندما يزداد حجم المنظمة‬
‫احتمالية فقدان الصلة‬ ‫تأخير عملية صنع القرار‬ ‫زيادة التكاليف‬ ‫زيادة االتصاالت‬ ‫أخرى إلى سلسلة األمر)‬
‫مع الزبائن‪ .‬وغالبا ما يحدث ذلك في المنظمات ذات الهيكل الطويل بالتالي تؤد لعدم الكفاءة وقلة اإلنتاجية‪...‬الخ‪ .‬وبهذا فإن المنظمات‬
‫ّ‬
‫المسطح‬ ‫تتجه نحو الهيكل الم لطح أو‬

‫‪ -2‬السلطة‪ Authority :‬الحق الرسمي والقانوني الذي يتمتع فيه المدير التخاذ القرارات وإصدار األوامر‪ ،‬وتخصيص الموارد بهدف‬
‫الوصول ألهداف المنظمة المحددة‬

‫خصائص السلطة‪:‬‬

‫‪ -1‬مالزمة للموقع الوظي ي وليس لألفراد‪.‬‬

‫‪ -2‬يجب أن تكون مقبولة من قبل المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ -3‬تتدفق رأسيا (تنازليا) في الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫* وي ترض أن تتعزز السلطة (بالقوة) التي تشير إلى القدرة‬

‫على التأثير اإليجابي من خالل خصائص يمتلكها ال رد أين‬

‫ما كان موقعه في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬المسؤولية‪ :‬تعهد والتزام ال رد في المنظمة بأداء مهام وأنشطة خصصت له ضمن السلطة التي منحت له‪ ،‬وهي مكافئة لتلك السلطة‪.‬‬

‫‪ -4‬المساءلة (المحاسبة)‪ :‬بمعنى أن أصحاب السلطات والمسؤوليات مع ّرضين لتقديم تقارير تبرر‪ ،‬وتعلل أسباب النتائج التي توصلوا‬
‫إليها‪ ،‬أو التصرفات التي قاموا بها‪ .‬وذلك لمن هو أعلى منهم في سلسلة األمر‪.‬‬

‫‪ -5‬التفويض (التخويل)‪ :‬نقل أو تخويل صالحيات أو سلطات جزئية إلى شخص في مستوى إدار أدنى‪ .‬وهذا الت ويض قد يكون عالي‬
‫* السلطة تفوض والمسؤولية ال تفوض‪.‬‬ ‫أو منخ ض‪.‬‬

‫‪ -6‬نطاق اإلشراف‪” :‬عدد العاملين أو الوحدات الذين يشرف عليهم رئيس واحد“‪ .‬ف ي المداخل التقليدية كان يعتقد بأن نطاق اإلشراف‬
‫الجيد هو من ‪ 11-6‬أفراد للمدير الواحد‪ .‬في حين أنه اتسع اليوم ليشمل أكثر من ‪ 31‬فردا‪.‬‬

‫العوامل التي تحدد طبيعة حجم نطاق اإلشراف‪:‬‬

‫عندما يؤد المرؤوسين أعماال تتسم بالثبات أو الروتين‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫عندما يؤد المرؤوسين أعماال متشابهة أو متكررة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫مدى تركز المرؤوسين في مكان واحد غير متباعدين‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫في حالة كون المرؤوسين مدربين جيدا‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫إذا كان باإلمكان وضع إجراءات وقواعد عمل واضحة ألداء المهمات‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫إذا كان هنالك أنظمة تدعم عمل المديرين ومساعدون ك ؤ لهم‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫إذا كانت حاجة المديرين من الوقت قليلة ألداء أنشطة التنسيق‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫أسلوب المدير وت ضيالته بخصوص نطاق اإلشراف الواسع أو الضيق‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫‪35‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ّ‬
‫مسطح‪.‬‬ ‫هيكل م لطح أو‬ ‫* نطاق اإلشراف الواسع‬

‫هيكل طويل (هيكل يضم عددا أكبر من المدراء وبالتالي فهو أكثر تكل ة‪ ،‬وأقل ك اءة‪،‬‬ ‫* نطاق اإلشراف الضيق‬
‫وأقل مرونة‪ ،‬وأقل استجابة لردود فعل الزبائن)‪.‬‬

‫‪ -7‬المركزية والالمركزية‪:‬‬

‫تجميع وتركيز سلطات اتخاذ القرار في المستوى األعلى من اإلدارة‪ .‬وبشكل عام ترتبط المركزية باألشكال التقليدية‬ ‫المركزية‪:‬‬
‫للتنظيم‪.‬‬

‫توزيع سلطات اتخاذ القرار على جميع المستويات اإلدارية في المنظمة‪ .‬وبشكل عام ترتبط الالمركزية باألشكال‬ ‫الالمركزية‪:‬‬
‫الحديثة للتنظيم‪ .‬وتعمل المنظمات اليوم في إطار المركزية عالية ب عل التطور الكبير في تكنولوجيا المعلومات(المتابعة عن بعد)‪ ،‬والت ويض‬
‫ّ‬
‫المسطحة والمرنة‪...‬‬ ‫الواسع‪ ،‬والتمكين المستمر‪ ،‬والهياكل‬

‫* في الحياة العملية ال يوجد مركزية أو المركزية مطلقة‪ ،‬بل يوجد مزج‪.‬‬

‫أنواع السلطة‪::‬‬

‫‪ -1‬السلطة المباشرة (التنفيذية)‪:‬‬

‫هي سلطة إتخاذ القرارات المتعلقة مباشرة بإنتاج السلع والخدمات وتسويقها (مجال عمل المنظمة لتعزيز موق ها التنافسي)‪.‬‬

‫‪ -2‬السلطة االستشارية (سلطة الكادر المساند)‪:‬‬

‫سلطة متخصصة بتقديم الدعم واإلسناد والنصح واالستشارة للتن يذيين بهدف زيادة فاعلية قراراتهم‪ .‬دون أن يكون لها حق اتخاذ القرار‪.‬‬

‫* عادة ما يزداد حجم السلطة االستشارية بزيادة حجم المنظمات (موظ ين استشاريين معينين)‪ ،‬في حين تلجا المنظمات الصغيرة لالستعانة‬
‫باستشاريين للعمل بدوام جزئي‪.‬‬

‫أدوار السلطة االستشارية‪:‬‬

‫‪ .1‬دور الناصح والداعم والمستشار‪.‬‬
‫‪ .2‬دور خدمي‪.‬‬
‫‪ .3‬دور رقابي‪.‬‬

‫عادة ما يحدث صراع بين السلطتين في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪-3‬السلطة الوظيفية (سلطة التخصص الدقيق)‪:‬‬

‫حق إعطاء أوامر وإصدار قرارات من قبل مسؤول معين في جزء من المنظمة والذ ليس له حق طبيعي أو دائم في ممارسة مثل هذه‬
‫السلطة فيه‪ .‬وي ترض أن يأتي دورها مكمال للسلطتين المباشرة و اإلستشارية‪.‬‬

‫عادة ما يحدث صراع بين السلطتين في المنظمة‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة السابعة‬

‫الفصل السابع ‪ :‬القيادة‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬

‫أوال‪ :‬طبيعة القيادة ) م هوم القيادة والقائد‪ ،‬التأثير والقوة‪ ،‬واألساليب القيادية‪(.‬‬

‫ثانيا‪ :‬النظريات التقليدية في القيادة ) نظرية الرجل العظيم‪ ،‬ونظرية السمات‪(.‬‬

‫ثالثا ‪:‬النظريات السلوكية في القيادة ) دراسات جامعة ميشيغان‪ ،‬دراسة أوهايو‪ ،‬ونظرية الشبكة اإلدارية‪(.‬‬

‫رابعا ‪:‬النظريات الموق ية في القيادة ) نظرية تانيبيوم وشميدت‪ ،‬النظرية الموق ية‪ ،‬النظرية الت اعلية‪ ،‬نظرية فيدلر للسلوك القياد ‪ ،‬نظرية‬
‫هيرسي وبالنشارد‪ ،‬ونظرية المسار أو الهدف‪(.‬‬

‫خامسا ‪:‬االتجاهات الحديثة في القيادة ) القيادة الكاريزمية والقيادة الرسالية‪ ،‬القيادة التبادلية والقيادة التحويلية‪ ،‬القيادة في بيئة العمل الجديدة‪(.‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫* إن القيادة في منظمات األعمال هي بمثابة الرأس من الجسد لإلدارة‪ ،‬مثلما أن اإلدارة هي بمثابة الرأس من الجسد للمنظمة‪ .‬وبالتالي‬
‫فإن القيادة الناجحة هي التي تؤدي أداء متميز وإنجاز أفضل‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬طبيعة القيادة وسمات القائد‪:‬‬

‫القيادة‪ :‬عمليات اإليحاء أو اإللهام أو التأثير في اآلخرين وجعلهم أكثر التزاما وإنجازا للمهام المطلوبة منهم‪.‬‬

‫القائد‪ :‬هو الشخص الذي يؤثر في سلوكيات اآلخرين بدون قسر أو إكراه ‪ ،‬ويجعلهم قابلين لقيادته‪.‬‬

‫تمثل القيادة عملية مهمة ضمن العملية اإلدارية مع التخطيط والتنظيم والرقابة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تهتم القيادة بكي ية بناء االلتزام وتح يز اآلخرين لدفعهم الستخدام مهاراتهم وقابليتهم في تن يذ األنشطة وتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القائد هو الشخص الذ يؤثر ايجابيا في سلوك اآلخرين بدون استخدام قوم اإلجبار أو اإلكراه بحيث يقبل به اآلخرون قائدا عليهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫القيادة واإلدارة‬

‫القادة الكبار في عالم األعمال اليوم يمتلكون طابع رسائلي باعتبار أن الرسالة تمثل الرؤية الواضحة لعمل المنظمات في اطر‬ ‫‪‬‬
‫مستقبلي يتسم بالتحد واالنجاز‪.‬‬
‫القيادة الرسالية تتصف بأن لها القدرة على جعل المواقف واضحة ورؤية المستقبل وفهم المتغيرات المختل ة مع معرفة األفعال‬ ‫‪‬‬
‫الضرورية الموصلة الى المستقبل بنجاح‪.‬‬

‫مبادئ القيادة الرسالية ‪:‬‬

‫التحد الدائم في العمل والرغبة بان يكون المدير رائدا ومشجعا لإلبداع وداعما للعاملين‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إظهار الحماس في المواقف الملهمة لآلخرين بهدف تقاسم الرؤية المشتركة حول العمل واالنجاز‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مساعدة اآلخرين في العمل واالنجاز‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫القدوة والمثال الحسن للمرؤوسين‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اإلشادة باالنجازات لجلب الحماس للعمل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪37‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫القائد والمدير‬

‫المدير‬ ‫القائد‬
‫م كر ذو توجه عقالني واقعي‬ ‫‪‬‬ ‫ملهم ذو توجه روحي وعاط ي‬ ‫‪‬‬
‫عقالني يركز على تحليل الواقع‬ ‫‪‬‬ ‫رسالي يركز على المستقبل‬ ‫‪‬‬
‫مقدم للنصح ومشاور للغير‬ ‫‪‬‬ ‫متحمس ذو عاط ة متقدة‬ ‫‪‬‬
‫مثابر وجاد في العمل ويركز على التطبيق‬ ‫‪‬‬ ‫مبدع قادر على االبتكار وتوليد األفكار الجديدة‬ ‫‪‬‬
‫متجه لحل المشكالت بطريقة منهجية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مرن يستجيب للتغيرات‬ ‫‪‬‬
‫تحليلي وواقعي المزاج ويحسب المواقف‬ ‫‪‬‬ ‫قادر على اإليحاء وإثارة الحماس‬ ‫‪‬‬
‫منظم في اإلجراءات وروتيني‬ ‫‪‬‬ ‫يتميز بالجرأة واإلقدام‬ ‫‪‬‬
‫محترس في اتخاذ القرارات‬ ‫‪‬‬ ‫ذو خيال واسع‬ ‫‪‬‬
‫سلطو وملتزم بالقوانين‬ ‫‪‬‬ ‫تجريبي‬ ‫‪‬‬
‫يحافظ على االستقرار والوضع الراهن‬ ‫‪‬‬ ‫مبادر للتغيير‬ ‫‪‬‬
‫قوة موقع وظي ي‬ ‫‪‬‬ ‫قوة شخصية ذاتية‬ ‫‪‬‬
‫يمثل مصلحة المنظمة التي يعمل فيها‬ ‫‪‬‬ ‫يمثل مصلحة المجموعة التي يقودها‬ ‫‪‬‬

‫التا ُثير والقوة‪:‬‬

‫التأثير ‪ :‬محاولة تغيير سلوك اآلخر باعتماد واحد أو أكثر من األساليب التالية‪:‬‬

‫‪ -‬المناشدة اإليحائية‬ ‫‪ -‬اإلقناع العقالني‬ ‫‪ -‬االستشارة‬

‫‪ -‬دعم المستويات العليا‬ ‫‪ -‬تكتيكات التحالف‬ ‫‪ -‬تكتيات كسب الرضا والود‬

‫‪ -‬ممارسة الضغط والتهديد لكسب الدعم تبادل المنافع‬

‫القوة ‪ :‬القدرة على إحداث التأثير في اآلخرين وجعلهم ين ذون ما هو مطلوب منهم‪.‬‬

‫وتتمثل أنواع القوة بما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬القوة المرتبطة بالمنصب ‪:‬التي تتحدد من خالل السلطات الشرعية لشاغل الوظيفة‪ ،‬وتتمثل وسائلها بما يلي‪:‬‬
‫قوة المكافأة ‪ :‬أ التأثير من خالل تقديم شئ ذو قيمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القوة الشرعية القانونية ‪ :‬أ التأثير من خالل السلطة القانونية للموقع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قوة القسر واإلكراه ‪ :‬أ التأثير من خالل القدرة على إيقاع العقوبات أو التهديد بها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬القوة المرتبطة بشخصية المدير ‪:‬أي الخصائص الشخصية الفريدة للمديرين ‪ ،‬والتي منها‪:‬‬
‫قوة الخبرة ‪ :‬النابعة من المعلومات القيّمة والخبرات والمهارات‪...‬‬ ‫‪‬‬
‫القوة المرجعية ‪ :‬الناتجة عن وجود جاذبية أو كارزمية لدى المدير‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪38‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫األساليب القيادية‪:‬‬
‫‪ - 1‬القيادة األوتوقراطية ( الستبدادية) ‪ :‬وتعني هيمنة كاملة‪ ،‬وبعد عن المشاركة الجماعية‪ ،‬وضعف العالقات‪ ،‬وإنخ اض الروح المعنوية‪،‬‬
‫وإنخ اض اإلندفاع‪ ،‬وضعف اإلرتباط‪....‬‬

‫‪ - 2‬القيادة غير الموجهة‪ :‬تصلح للبيئات ذات التخصص العالي‪ ،‬وتقوم على عدم وجود قائد واحد بل كل عضو في المنظمة هو قائد‪ ،‬وكل‬
‫واحد يعمل أفضل ما عنده وبدون أ تد ّخل في عمل المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ - 3‬القيادة الديمقراطية‪ :‬تقوم على المشاركة بدرجاتها المختل ة إلنجاز المهام وتطوير األفراد‪ ،‬مع إتاحة ال رصة لتنمية المهارات والتمكين‪.‬‬

‫القيادة النسائية‪:‬‬
‫‪ ‬تشير األدبيات الى وجود خصوصيات للقيادة النسائية‪.‬‬
‫‪ ‬تشير الدراسات الى أن األداء وتقييمه من قبل الرؤساء أو المرؤوسين ‪ ،‬والخاص بالمديرات هو أفضل منه لدى المديرين الرجال‬
‫خاصة ما تعلق بالقدرة على تح يز وتشجيع االتصاالت ومهارات اإلصغاء‪.‬‬
‫‪ ‬سمي هذا المدخل الخاص بالقيادة الت اعلية التي تتصف بالعمل التعاوني وبناء العالقات والعناية باآلخرين‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة الثامنة‬

‫استكمال الفصل السابع ‪ :‬القيادة‬

‫األساليب القيادية‪:‬‬
‫‪ - 1‬القيادة األوتوقراطية ( الستبدادية) ‪ :‬وتعني هيمنة كاملة‪ ،‬وبعد عن المشاركة الجماعية‪ ،‬وضعف العالقات‪ ،‬وإنخ اض الروح المعنوية‪،‬‬
‫وإنخ اض اإلندفاع‪ ،‬وضعف اإلرتباط‪....‬‬

‫‪ - 2‬القيادة غير الموجهة‪ :‬تصلح للبيئات ذات التخصص العالي‪ ،‬وتقوم على عدم وجود قائد واحد بل كل عضو في المنظمة هو قائد‪ ،‬وكل‬
‫واحد يعمل أفضل ما عنده وبدون أ تد ّخل في عمل المرؤوسين‪.‬‬

‫‪ - 3‬القيادة الديمقراطية‪ :‬تقوم على المشاركة بدرجاتها المختل ة إلنجاز المهام وتطوير األفراد‪ ،‬مع إتاحة ال رصة لتنمية المهارات والتمكين‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬النظريات التقليدية في القيادة‬

‫‪ - 1‬نظرية الرجل العظيم‪ :‬إنسان عظيم تأتي عظمته من خالل موهبة نظرية وقدرات فردية وراثية‪ .‬ويتمتع بشخصية كاريزمية‪.‬‬

‫‪ - 2‬نظرية السمات‪ :‬خصائص أفراد متميزين يتمتعون بها مثل الذكاء‪ ،‬والحماس‪ ،‬والثقة‪ ،‬والحزم‪ ،‬والت كير اإلبداعي‪ ،‬واإلستقامة‪ ،‬واألمانة‪،‬‬
‫والمعرفة‪...‬‬

‫ثالثا ‪ :‬النظريات السلوكية في القيادة‬

‫‪ - 1‬دراسات جامعة ميشيغان‪ :‬قامت على مقابلة مجموعة كبيرة من المدراء ومرؤوسيهم‪ ،‬وتم تحديد نوعين من سلوكيات القادة‪ ،‬وهما‬
‫التركيز على العمل (اإلهتمام بإجراءات العمل وطرق إنجازه)‪ ،‬والتركيز على العاملين (اإلهتمام بتشكيل فرق العمل ورضا العاملين)‪ .‬وقد‬
‫تم التوصل إلى أن القائد الذ يركز على العاملين هو أكثر ك اءة‪.‬‬

‫‪ - 2‬دراسة أوهايو‪ :‬وهنا تم تعريف سلوكين مختل ين للقائد‪ ،‬أطلق على األول اسم االهتمام بهيكلية العمل وإجراءاته‪ ،‬وسمّي الثاني االهتمام‬
‫باعتبارات الحساسية والشعور بالعاملين‪.‬‬

‫‪ - 3‬نظرية الشبكة اإلدارية‪ :‬تعود للعالمين بليك وموتون‪ .‬الذين حددا بعدين لسلوك القائد وهما ( االهتمام باإلنتاج‪ ،‬واالهتمام بالعاملين )‬

‫رابعا ‪ :‬النظريات الموقفية‬

‫أهم المتغيرات الموقفية التي لها تأثير على النمط القيادي وسلوك القائد‪:‬‬

‫اإلدارة العليا وتوجهاتها وسلوكها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫خبرة القائد وشخصيته‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المرؤوسين وخصائصهم وتطلعاتهم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫طبيعة العمل و متطلباته‪ ،‬ونمط المهام و اسلوب تحديدها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫استراتيجيات وثقافة المنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪41‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ -1‬نظرية تانيبيوم وشميدت‪ :‬الذين حددا مص وفة تعطي سلوكيات مختل ة للقائد وفق تأثره بخصائص المرؤوسين‪ ،‬وخصائص الموقف‪،‬‬
‫باإلضافة إلى خصائص القائد ن سه‪.‬‬

‫‪ - 2‬النظرية التفاعلية‪ :‬التي ترى بأن القيادة عملية ناتجة عن ت اعل متبادل بين ثالثة أبعاد مهمة وهي ( القائد‪ ،‬والمرؤوسين‪ ،‬وطبيعة‬
‫الموقف )‬

‫‪ - 3‬نظرية فيدلر للسلوك القيادي‪ :‬ت سّر القيادة والسلوك القياد هنا كعالقة بين توجهين أحدهما التركيز على عالقات العمل واآلخر على‬
‫المهام ذاتها‪ .‬حيث يقاس اسلوب القيادة من خالل استبيان يعرف ب (‪ ، )LPC‬الذ يتكون من ستة عشر خاصية‪ ،‬تقاس من خالل مقياس‬
‫ثماني الدرجات‪.‬‬

‫‪ - 4‬نظرية هيرسي وبالنشارد‪ :‬التي تشير لقدرة القائد على تعديل اسلوبه القياد بناء على جاهزية واستعداد المرؤوسين ألداء مهامهم‪،‬‬
‫حيث يمكن استخدام أربعة أساليب قيادية مختل ة وهي (( البيع أ ( ت سير وتوضيح القرارات)‪ ،‬والمشاركة أ ( تقاسم ومشاركة باألفكار)‪،‬‬
‫وإصدار األوامر‪ ،‬والت ويض))‬

‫‪ - 5‬نظرية المسار أو الهدف‪ :‬تعود للعالم روبرت هاوس‪ ،‬الذ يرى بأن القائد األفضل هو الذ يستطيع رسم مسارات واضحة‬
‫للمرؤوسين لغرض الوصول إلى األهداف ( المنظمية‪ ،‬والشخصية )‪ .‬حيث يرى العالم بأن المدراء يجب أن يكونوا مرنين ضمن أربعة أنماط‬
‫قيادية هي ( قيادة توجيهية‪ ،‬قيادة مساندة‪ ،‬قيادة متوجهه نحو اإلنجاز‪ ،‬وقيادة تشاركية )‬

‫‪ - 6‬نظرية فروم‪ :‬تقوم على مساعدة القائد على اختيار االسلوب األفضل التخاذ القرار بصدد حل مشكلة معينة‪ ،‬وتحديد كمية المشاركة‬
‫المسموح بها من قبل المرؤوسين‪ .‬حيث تتميز النظرية بثالثة أنماط يعتمدها القائد التخاذ القرار وهي‪:‬‬

‫‪ -‬قرار مجموعة‬ ‫‪ -‬قرار استشاري‬ ‫‪ -‬قرار سلطة‬

‫خامسا ‪ :‬االتجاهات الحديثة في القيادة‬

‫‪ - 1‬القيادة الكاريزمية والقيادة الرسالية‪ :‬يعرّف القائد الكارزمي بأنه القائد لقادر على التأثير في المرؤوسين باإليحاء واإللهام للحصول‬
‫منهم على أداء ي وق التوقعات‪ .‬وعاد ة ما يكون هذا القائد ذو شخصية قوية ومحبوبة‪ ،‬وينظر إليه كبطل‪ ،‬ولديه مهارات في توضيح الرؤية‬
‫القيادية التي تشير لمستقبل جذاب موعود وليس حالة آنية‪.‬‬

‫ومن خصائص القائد الكارزمي‪:‬‬

‫‪ -‬رؤية مستقبلية وقناعة كبيرة بها‪.‬‬ ‫‪ -‬ثقة عالية بالن س ‪.‬‬

‫‪ -‬سلوك غير معتاد (خارق)‪.‬‬ ‫‪ -‬قدرة على ت صيل الرؤية ‪.‬‬

‫‪ -‬حساسية عالية تجاه التغيرات البيئية‪.‬‬ ‫‪ -‬اإليمان بالتغيير‪.‬‬

‫ويقصد بالقيادة الرسالية التي لديها قدرة على رؤية المستقبل بوضوح‪ ،‬وفهم االسلوب الذ من خالله تستطيع الوصول إلى ذلك المستقبل‪.‬‬
‫ومن أهم مبادئ القيادة الرسالية‪:‬‬

‫‪ -‬إظهار الحماس‪.‬‬ ‫‪ -‬التحد الدائم‪.‬‬

‫‪ -‬كون القائد قدوة ومثاال حسنا‪.‬‬ ‫‪ -‬مساعدة اآلخرين في العمل‪.‬‬

‫‪ -‬اإلشادة باالنجازات وإثارة الحماس واالندفاع نحو العمل‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ -2‬القيادة التبادلية والقيادة التحويلية‪:‬‬

‫القيادة التبادلية قيادة توجه بشكل إيجابي‪ ،‬وتحشد جهود اآلخرين من خالل المهام ونظام التح يز والهيكل‪.‬‬

‫بينما تعمل القيادة التحويلية على التأثير في المرؤوسين بشكل كبير للقيام باألعمال على أحسن وجه ممكن‪ .‬وهي تشبه القيادة الكارزمية‪ ،‬إال‬
‫أن أهم ما يميزها هو األثر االستثنائي الخارق على المرؤوسين ( قدرات خاصة إلحداث التغيير وتحقيق اإلبداع )‬

‫ومن أهم خصائص القيادة التحويلية‪:‬‬

‫‪ -‬التمكين لآلخرين‬ ‫‪ -‬الرؤية‬

‫‪ -‬خصوبة الخيال‬ ‫‪ -‬الكاريزما‬

‫‪ -‬النزاهة‬ ‫‪ -‬الرمزية‬

‫القيادة في بيئة العمل الجديدة‪:‬‬

‫تحقيق المستوى الخامس من القيادة ‪ :‬الذ يشير إلى (بناء منظمات عظيمة قادرة على التحمل من خالل تواضع شخصي ومهنية‬ ‫‪-1‬‬
‫عالية للقادة)‬
‫القيادة االفتراضية‪ :‬القيادة عبر فضاء اإلنترنت‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫القيادة الخدماتية (الداعمة) ‪ :‬تلك القيادة التي تقوم على تلبية حاجات وتحقيق أهداف العاملين‪ ،‬وكذلك الوصول إلى أهداف المنظمة‬ ‫‪-3‬‬
‫وتحقيق رسالتها‪.‬‬
‫القيادة النسائية (الت اعلية) ‪ :‬اسلوب قياد نسائي يتصف بالعمل التعاوني وبناء العالقات والعناية باآلخرين‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫القيادة النسائية‪:‬‬
‫‪ ‬تشير األدبيات الى وجود خصوصيات للقيادة النسائية‪.‬‬
‫‪ ‬تشير الدراسات الى أن األداء وتقييمه من قبل الرؤساء أو المرؤوسين‪ ،‬والخاص بالمديرات هو أفضل منه لدى المديرين الرجال‬
‫خاصة ما تعلق بالقدرة على تح يز وتشجيع االتصاالت ومهارات اإلصغاء‪.‬‬
‫‪ ‬سمي هذا المدخل الخاص بالقيادة الت اعلية التي تتصف بالعمل التعاوني وبناء العالقات والعناية باآلخرين‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة التاسعة‬

‫الفصل الثامن‪ :‬التحفيز وبناء فرق العمل‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬

‫أوال‪ :‬أسياسيات وم هوم التح يز‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نظريات التح يز (نظريات المحتوى‪ ،‬نظريات المسار أو العملية‪ ،‬ونظرية التعزيز)‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬التح يز من خالل تصميم الوظي ة والمكافآت (التح يز من خالل تصميم الوظي ة‪ ،‬التح يز من خالل المكافآت‪ ،‬ومعايير زيادة فاعلية‬
‫الحوافز)‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬التح يز من خالل المشاركة (حلقات الجودة‪ ،‬اإلدارة على المكشوف‪،‬ال رق المدارة ذاتيا‪ ،‬وجدولة الوقت المرن)‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬فرق العمل (م هومها‪ ،‬وفوائدها)‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التحفيز وأساسياته‬

‫الدافع‪ :‬محرك داخلي يثير الرغبة للعمل واإلنجاز‪.‬‬

‫الحاجة‪ :‬نقص أو (عوز) ماد أو ن سي يشعر به ال رد ويسعى إلشباعه‪.‬‬

‫الحافز‪ :‬محرك خارجي (بيئي) يحرك دافع ويستجيب له‪.‬‬

‫التحفيز‪ :‬ممارسة إدارية يقوم بها المدير بهدف التأثير على العاملين من خالل تحريك دوافعهم (استناد ا على الحوافز المقدمة لهم) لغرض‬
‫إشباع تلك الدوافع‪ ،‬وجعلهم مستعدين لتقديم أفضل ما عندهم من أداء لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫أسياسيات التحفيز‪:‬‬
‫‪ - 1‬المداخل التقليدية‪ :‬اهتمت بربط أنظمة األجور بأداء ال رد كما ونوعا‪.‬‬

‫مثل تايلور صاحب فكرة الرجل االقتصاد ‪.‬‬

‫‪ - 2‬مدخل العالقات اإلنسانية‪ :‬أشارت لعدم ربط األداء فقط بالعوائد المادية بل بتحسين ظروف العمل والعالقات اإلنسانية‪ .‬فهنا يوجد رجل‬
‫اجتماعي ورجل ادار مثل دراسات هوثورن‪.‬‬

‫‪ - 3‬مدخل الموارد البشرية ‪ :‬ينظر لل رد على أنه نظام متكامل معقد‪ ،‬وأن عملية تح يزه يجب أن تتم من خالل تعامل شمولي مع كافة أجزاء‬
‫ومكونات هذا النظام ‪ ،‬وليس فقط عوامل اقتصادية واجتماعية‪ .‬بمعنى أن م هوم (ال رد المتكامل) هو السائد هنا‪.‬‬

‫‪ - 4‬المداخل المعاصرة‪ :‬وضعت في إطار ثالثة أنواع من النظريات ( نظريات المحتوى ‪ ،‬ونظريات المسار ‪ ،‬ونظريات التعزيز)‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثانيا‪ :‬نظريات التحفيز‬

‫المحتوى‪:‬‬ ‫‪ )1‬نظريات‬
‫تركز على تحليل الحاجات اإلنسانية لألفراد وكي ية إشباعها في بيئة العمل‪،‬مع مساعدة المدراء على فهمها‪ .‬وتضم هذه النظريات‪:‬‬

‫‪ -1‬نظرية ماسلو (هرمية الحاجات)‪( ....... :‬مراجعة ال صل الثاني)‪.‬‬

‫‪ -2‬نظرية الدرفر‪ :‬قلصّت حاجات ماسلو إلى ثالث حاجات وهي )حاجة الوجود التي تقابل ال سيولوجية واألمن عند ماسلو‪ ،‬وحاجة‬
‫االنتماء التي تقابل الحاجات اإلجتماعية والتقدير عند ماسلو‪ ،‬وحاجة البقاء التي تقابل تحقيق الذات لدى ماسلو)‬
‫كما وتشير هذه النظرية إلى مبدأ مهم وهو (اإلحباط أو التراجع)‪ ،‬الذ يتضمن التركيز على إشباع حاجات مشبعة أصال بسبب العجز في‬
‫يمثل سلوك تعويضي قد يكون مرضي أحيانا‪ ،‬أو غير مرضي أحيان أخرى‪.‬‬ ‫إشباع حاجات أخرى‪ .‬وهذا ّ‬

‫‪ -3‬نظرية هيرزبرغ ‪ :‬أجرى مقابالت ل ‪ 211‬محاسب ومهندس ‪ ،‬سألهم فيها عن المناسبات التي كانوا فيها راضين ومح ّزين‬
‫والمناسبات التي كانوا فيها متذمرين ومحبطين‪ .‬ووجد أن هنالك عوامل يمكن أن تصنف ضمن مجموعتين‪،‬‬
‫‪ .i‬سميت األولى عوامل دافعة أو مح ّفزة لألداء‪ ،‬في حين سميت الثانية عوامل صحية أو صيانة لألداء‪.‬‬

‫نظرية ماكليلند (الحاجات المكتسبة)‪ :‬أشارت لوجود ثالث حاجات أساسية تت اوت في قوتها وأهميتها لدى األفراد وهي‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الحاجة لإلنجاز‪ :‬تتمثل بالرغبة في تحقيق أداء أفضل‪ ،‬وحل المشكالت المعقدة‪ ،‬والتعامل مع المهام الصعبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة للقوة‪ :‬تتمثل بالرغبة في السيطرة والتحكم باآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحاجة لالنتماء‪ :‬تتمثل بالرغبة في تكوين عالقات مع اآلخرين وإدامتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫* ويرى الباحث أن هذه الحاجات تزداد وتتغير على المدى البعيد في ضوء التجربة والخبرة الشخصية‪.‬‬

‫‪ ( )2‬نظريات المسار (العملية)‪:‬‬

‫تركز على أسباب اختيار سلوكا معينا ‪ ،‬و تضم‪:‬‬

‫‪ - 1‬نظرية العدالة‪ :‬تعود للعالم آدمز‪ ،‬والتي تركز على إدراك ال رد لكي ية معاملته بعدالة قياسا باآلخرين‪.‬‬

‫وقد يكون االسلوب الذ يستجيب فيه ال رد لعدم العدالة واحدا من بين اآلتي‪:‬‬

‫بذل جهود أقل في العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المطالبة بتغيير المكافآت للحصول على معاملة أفضل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تغيير اسلوب المقارنة لكي تبدو األمور أفضل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ترك الوظي ة والبحث عن عمل أفضل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬نظرية التوقع ‪:‬تعود للعالم فيكتور فروم‪ ،‬وتتلخص افتراضاتها ب‪:‬‬

‫‪ ‬التوقع ‪ :‬اعتقاد ال رد بأن العمل الدؤوب سيعطي نتائج وأداء عالي‪.‬‬

‫‪ ‬المنافع ‪ :‬اعتقاد ال رد بأن ذلك األداء سيحقق منافع مختل ة‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة ‪ :‬تقييم النتائج الناجمة عن اإلنجاز‪.‬‬

‫واإلدارة يجب أن تدعم ذلك من خالل تعظيم التوقع) بالتمكين للعاملين(‪ ،‬وتعظيم المنافع‪ ،‬وتعظيم القيمة‪.‬‬

‫‪ -3‬نظرية تحديد األهداف ‪ :‬تعود للعالم لوك الذ افترض أن األهداف المنشودة قد تكون مح زة لألفراد إذا وضعت بشكل سليم‪ ،‬وتم إدارتها‬
‫ب اعلية‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ )3‬نظرية التعزيز‪:‬‬
‫تركز على البيئة الخارجية ونتائجها وعواقبها على ال رد‪.‬‬

‫كما وتركز على التعلم لدى العاملين واالست ادة من سلوكهم السابق لتعزيز السلوكيات الالحقة‪ .‬ومن أهم افتراضات هذه النظرية‬

‫(قانون األثر) ‪:‬الذ ينص على أن السلوك الذ تعقبه نتائج سارة سوف يتكرر مستقبال‪ ،‬والعكس صحيح‪ .‬و( التعزيز) ‪ :‬هو حالة تتسبب في‬
‫تكرار أو عدم تكرار سلوك معين‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬التحفيز من خالل تصميم الوظيفة والمكافآت‪:‬‬

‫التحفيز من خالل تصميم الوظيفة‪:‬‬

‫تصميم الوظيفة ‪ :‬تحديد المسؤوليات والمهام لكل وظي ة‪ .‬ويمكن أن نحدد مدخلين لتصميم الوظي ة ‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫مالئمة الفرد مع الوظيفة ‪ :‬وهنا يقسّم العمل إلى مهام روتينية متكررة‪ .‬حيث توجد ثالثة خيارات ممكنة لتجنب الملل وعدم الرضا‬ ‫‪-1‬‬
‫مراجعة واقعية للوظائف ‪ :‬أ توضيح نزيه لمعالمها ومحتواها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التدوير الوظي ي ‪........ :‬‬ ‫‪‬‬
‫العروض المشروطة ‪ :‬تعرضها المنظمة خاصة في الوظائف الروتينية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬مالئمة الوظيفة مع ال رد‪ :‬وهنا يتم تغيير الوظي ة بدال من األفراد‪ .‬أ تعديل مالمح الوظي ة لكي تتالئم مع خصائص األفراد‪.‬‬
‫ويوجد اسلوبان لتحقيق هذا األمر وهما‪ :‬توسيع الوظي ة ‪ -‬إثراء (اغناء الوظي ة)‬

‫التحفيز من خالل المكافآت‪:‬‬

‫المكافأة ‪:‬عائد ماد أو معنو ألداء مهام معينه ‪ .‬وتقسم إلى ‪-:‬‬

‫أ ‪-‬مكافآت داخلية ‪ :‬رضا‪/‬شعور‪/‬تحقيق ذات ‪/‬ناتج عن إدراك داخلي ذاتي‪.‬‬

‫ب ‪-‬مكافآت خارجية ‪ :‬عائد ماد أو معنو يُدفع لل رد من قبل اآلخرين‪.‬‬

‫•من أنواع المكافآت) األجور‪ ،‬الرواتب‪ ،‬الدفع على أساس القطعة‪ ،‬نسبة من المبيعات) عمولة(‪ ،‬الدفع حسب الجدارة‪ ،‬اقتسام األرباح‪ ،‬خيار‬
‫األسهم‪...(،‬‬

‫معايير زيادة فاعلية الحوافز والمكافآت الخارجية‪:‬‬

‫وجوب إشباع الحاجات الشخصية للعاملين‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫توليد قناعة بأن الجهد المبذول سيؤد إلى مكافأة من نوع ما‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وجوب العدالة والتناسب مع الجهد المبذول والنتائج المتحققة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وجوب أن ترتبط المكافآت باألداء‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪45‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫رابعا‪ :‬تحفيز العاملين من خالل المشاركة‪:‬‬
‫تشير اإلدارة التشاركية إلى اإلدارة التي تم ّكن العاملين من ممارسة رقابة كبيرة على بيئة العمل وظروفها‪ .‬ومن مداخلها‪:‬‬

‫‪ - 1‬حلقات الجودة‪ :‬مجاميع صغيرة يتراوح عددها من ( ‪ ) 11 - 5‬أفراد‪ ،‬تجتمع دوريا لغرض تحسين الجودة وتقليل التكاليف‪.‬‬

‫‪ - 2‬اإلدارة على المكشوف‪ :‬تقاسم البيانات المالية والعوائد مع العاملين‪ ،‬الذين يدرّبون ويمك ّنون بشكل جيد ل هم وت سير التقارير المالية‪.‬‬

‫‪ - 3‬الفرق المدارة ذاتيا‪ :‬تتكون من ( ‪) 31 - 5‬عضوا إلنجاز مهمة معينة‪ ،‬وبأدنى مستوى من اإلشراف والتدخل من قبل المدراء‪.‬‬

‫‪ - 4‬جدولة الوقت المرن‪ :‬السماح للعاملين باختيار جدول مناسب للوصول واالنصراف من العمل في حدود معينة‪ ،‬على أن يتم في نهاية‬
‫االسبوع عدد الساعات المطلوبة منه وهي ( ‪ ) 41‬ساعة عمل على األغلب‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬فرق العمل‬

‫مجاميع يت اعلون بشكل منتظم ويتابعون إنجاز أهداف مشتركة‪ ،‬ومن األدوار‬

‫المهمة للمدير هنا ( اإلشراف‪ ،‬الدعم واإلسناد‪ ،‬المشاركة‪ ،‬التدريب‪)...‬‬

‫فوائد الفريق‪:‬‬

‫‪ - 1‬موارد أكثر لحل المشكالت‪.‬‬

‫‪ - 2‬قابلية أكثر لألفكار واإلبداعات‪.‬‬

‫‪ - 3‬إلتزام عالي بالعمل‪.‬‬

‫‪ - 4‬تحسين صنع وجودة القرارات‪.‬‬

‫‪ - 5‬حافزية أعلى بحكم المشاركة‪.‬‬

‫‪ - 6‬رقابة ونظام أكثر‪.‬‬

‫‪ - 7‬إشباع الحاجات‪ ،‬وتحقيق الرضا‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضره العاشرة‬

‫الفصل التاسع ‪:‬االتصاالت‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬

‫أوال‪ :‬االتصاالت وعمل المدير (م هوم االتصال‪ ،‬أهمية االتصاالت ودورها في اإلدارة‪ ،‬االقناع والمصداقية في االتصال‪ ،‬ومكونات عملية االتصال)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع وشبكات االتصال (االتصاالت وفق نوع الرسالة‪،‬االتصاالت وفق اتجاهها‪ ،‬واالتصاالت غير الرسمية)‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عقبات االتصال ووسائل التغلب عليها (عقبات االتصال‪،‬وسائل تحسين فاعلية االتصال‪ ،‬واستراتيجيات االتصال)‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬الت اوض (م هومه وأهدافه)‪.‬‬

‫مقدمه‪:‬‬

‫تمثل االتصاالت عصب الحياة في منظمات األعمال الحديثة‪ ،‬حيث يقضي المدراء أغلب وقتهم في عملية االتصال في إطار ممارساتهم‬
‫اإلدارية‪ .‬كما وأن أغلب المشاكل المثارة في المنظمة يمكن أن يقع خل ها سوء اتصال‪ ،‬مما يثبّط من قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها‬
‫بالمستوى المطلوب من الك اءة وال اعلية‪.‬‬

‫أوال‪:‬االتصاالت وعمل المدير‬

‫االتصاالت‪ :‬عملية إرسال واستالم رموز ذات معاني مرتبطة بها‪ ،‬بهدف إعالم اآلخر أو الطلب منه إجراء عمل أو تعديل سلوك معين‪.‬‬

‫االتصال الفاعل‪ :‬إرسال رسالة م هومة بصورة تامة كما يريد المرسل‪.‬‬

‫االتصال الكفؤ‪ :‬الذ يتم بأقل التكاليف والموارد‪ ،‬وبأفضل الوسائل‪.‬‬

‫أهمية االتصاالت ودورها في اإلدارة‪:‬‬

‫‪ - 1‬نشاط ت اعلي إدار ‪ ،‬وإجتماعي‪ ،‬وإنساني‪ ،‬ون سي لتحقيق األفضل‪.‬‬

‫‪ - 2‬يضمن االتصال ت اعل إيجابي‪ ،‬وتبادل مشترك بين مجموعات العمل واألنظمة ال رعية وصوال إلى أفضل صيغ العمل وأكثرها ك اءة‪.‬‬

‫‪ - 3‬إطالع الرؤساء على نشاط المرؤوسين ‪ ،‬وإطالع المرؤوسين على التوجهات واألهداف المنشودة لإلدارة‪.‬‬

‫‪ - 4‬وسيلة فعالة إلنجاز األعمال والمهام وال عاليات المختل ة‪ ،‬بحيث تستطيع المنظمة العمل وفق صيغة تنسيقية متكاملة‪.‬‬

‫‪ - 5‬نقل المعلومات والم اهيم إلى مختلف األفراد والمجموعات والجهات‪.‬‬

‫‪ - 6‬المساعدة على توجيه وتغيير سلوك األفراد (وسيلة فاعلة للتعلم‪ ،‬والتطوير‪ ،‬والتدريب) لألفراد والمجموعات في المنظمة‪.‬‬

‫اإلقناع والمصداقية في االتصاالت‪:‬‬

‫اإلقناع‪ :‬جعل أحد األطراف اآلخرين داعما ومؤيدا للرسالة المعروضة‪.‬‬

‫المصداقية‪ :‬هي الثقة واالحترام والنزاهة في أعين اآلخرين ‪ ،‬والتي تتحقق من خالل العالقات الطيبة والخبرة‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫مكونات عملية االتصال‪:‬‬
‫‪ - 3‬الترميز‬ ‫‪ - 2‬الرسالة‬ ‫‪ – 1‬المرسل‬

‫‪ - 6‬فك الترميز‬ ‫‪ - 5‬المستقبل‬ ‫‪ - 4‬قناة االتصال‬

‫‪ - 8‬التغذية العكسية‪.‬‬ ‫‪ – 7‬التشويش‬

‫خطوات‪ /‬عناصر عملية االتصال‬

‫‪48‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثانيا‪ :‬أنواع‪/‬شبكات االتصال‬
‫‪ -1‬االتصاالت وفق نوع الرسالة‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬االتصاالت الش وية‪ :‬محادثة مباشرة وجها لوجه‪/‬تل ون بكلمات ش هية‪.‬‬

‫والتي قد تصل في بعض األحيان إلى ‪ % 91‬من الوقت المكرّس من قبل المدير لالتصاالت‪.‬‬

‫ب‪ -‬االتصاالت المكتوبة‪ :‬بث الرسائل بشكل مكتوب على شكل تقارير‪ ،‬أو تعليمات‪ ،‬أو مالحظات‪ ،‬أو بريد إلكتروني‪ ،‬أو غيرها‪.‬‬

‫ج‪ -‬االتصاالت غير الل ظية (لغة الجسد)‪ :‬مثل تعبيرات الوجه‪ ،‬أو طبيعة الوقوف‪ ،‬أو الجلوس‪ ،‬أو غيرها من إيماءات وإشارات ونبرات‬
‫صوت‪.‬‬

‫‪ -2‬االتصاالت وفق اتجاهها‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬

‫أ‪ -‬االتصاالت الصاعدة‪ :‬الرسائل والمعاني المرسلة إلى المستويات اإلدارية األعلى من المستويات األدنى في إطار هرمية الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫ويمكن أن تأخذ األشكال التالية‪:‬‬

‫المشاكل واالستثناءات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اقتراحات التحسين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقارير األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الشكاو والنزاعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معلومات مالية ومحاسبية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ب‪ -‬االتصاالت النازلة ‪:‬الرسائل والمعاني المرسلة من اإلدارة العليا نزوال إلى المستويات الدنيا‪ ،‬ومن أهم أنواعها‪:‬‬

‫األهداف واالستراتيجيات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تعليمات العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلجراءات والممارسات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التغذية العكسية لألداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تح يز العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ج‪ -‬االتصاالت األفقية ‪:‬اتصاالت جانبية أو قطرية لتبادل المعاني بين نظراء وزمالء العمل في ن س المستوى اإلدار ‪ .‬ومن أهم أشكالها‪:‬‬

‫حل المشاكل داخل األقسام‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التنسيق بين األقسام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تغيير المبادرات والتحسينات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االتصاالت غير الرسمية‪:‬‬

‫االتصاالت التي تتم خارج قنوات السلطة الرسمية في المنظمة‪ ،‬دون عالقة أو ارتباط بهرمية تلك السلطة التنظيمية ‪.‬ومن أهم أنواعها‪:‬‬

‫‪ -1‬االتصاالت العنقودية ‪ :‬اتصاالت غير رسمية على شكل شبكة من شخص آلخر‪ ،‬وتوجد في جميع المنظمات ‪.‬ومن أهم أشكالها‪:‬‬

‫سلسلة النميمة والغيبة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السلسلة العنقودية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬اإلدارة بالتجوال ‪ :‬أسلوب اتصال يقوم على أساس تجوال المدير في المنظمة وتبادل األحاديث الع وية مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -3‬االتصاالت غير اللفظية‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثالثا‪ :‬مشاكل‪/‬عقبات االتصال ووسائل التغلب عليها‬

‫عقبات االتصال‪:‬‬
‫‪ - 1‬االختيار غير الموفق لقناة االتصال‪.‬‬

‫‪ - 2‬تعبيرات )مكتوبة أو ش هية( ضعي ة وغير مؤثرة‪.‬‬

‫‪ - 3‬ال شل في إدراك وفهم اإلشارات غير الل ظية‪.‬‬

‫‪ - 4‬اإلرباكات المادية أثناء عملية االتصال‪.‬‬

‫‪ - 5‬الت اوت في السلطة الوظي ية (الخوف من الرؤساء )‪.‬‬

‫‪ - 6‬عدم تحلي المستلم بمهارات اإلنصات الضرورية ل هم الرسالة‪.‬‬

‫‪ - 7‬ازدحام قنوات االتصال‪.‬‬

‫وسائل تحسين فاعلية االتصال‪:‬‬

‫‪ - 1‬االنصات التام لمحتوى الرسالة‪.‬‬

‫‪ - 2‬االنتباه التام لمشاعر مرسل الرسالة حول محتواها‪ ،‬واالستجابة لهذه المشاعر‪.‬‬

‫‪ - 3‬االنتباه لإلشارات غير الل ظية الصادرة عن المرسل‪.‬‬

‫‪ - 4‬سؤال المرسل حول بعض العبارات وال قرات ل همها بشكل كامل‪.‬‬

‫استراتيجيات االتصال‪:‬‬
‫‪ - 1‬استراتيجية أنشر وتأمل‪ :‬فهنا كم هائل من المعلومات يتم نشرها‪.‬‬

‫‪ - 2‬استراتيجية أخبر ور ّغب‪ :‬معلومات أقل من السابقة‪.‬‬

‫‪ - 3‬استراتيجية تحديد المهام ثم االستطالع‪( :‬أفضل االستراتجيات)‪ ،‬بحكم التطابق األفضل بين كمية المعلومات المنشورة والمستوى العالي‬
‫لفاعلية االتصال‪ .‬ناهيك عن كونها اتصال بطريقين‪.‬‬

‫‪ - 4‬إستراتيجية التشخيص واالستجابة‪ :‬حيث تقل ك اءة عملية االتصال هنا بسبب تقليص كمية المعلومات المنشورة‪ ،‬حيث يُنظر للعاملين‬
‫كموجهين لعملية االتصال وليس كمشاركين فاعلين فقط‪ ،‬ألنه ُي ترض معرفتهم بالقضايا األساسية التي يتم االتصال بشأنها‪.‬‬

‫‪ - 5‬إستراتيجية التقييد ثم التعزيز‪ :‬وهنا يقوم المدير بإخبار العاملين بما يعتقد أنهم بحاجة إليه‪ ،‬وذلك فقط عندما يعتقد بأن الوقت مالئم‬
‫إلخبارهم‪ ،‬حيث (يوجد سرية‪ ،‬ورقابة صارمة على المعلومات) ‪.‬‬

‫عادة ما تبحث اإلدارة عن توليفة من هذه االستراتيجيات تجعل من خاللها عملية االتصال أكثر فاعلية في إطار المواقف المختلفة‪.‬‬ ‫*‬
‫وقد تفضل اإلدارة في منظمة معينة نمط من هذه االستراتيجيات‪ ،‬وال ُيشترط أن تكون هذه اإلستراتيجية هي األكثر فاعلية في االتصال‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫رابعا‪ :‬التفاوض‬
‫التفاوض‪ :‬عمليات صناعة قرارات مشتركة بين أطراف داخلة في الحوار‪ ،‬ولديها ت ضيالت مختل ة‪ .‬وعندما ي شل هذا الت اوض يكون هنالك‬
‫عدم توافق حول القضايا األساسية يؤد إلى عداء وخصومة‪.‬‬ ‫احتمالية لظهور الصراع )النزاع(‬

‫أهداف التفاوض‪ :‬هناك نمطين رئيسين من األهداف لعملية الت اوض‪ ،‬هما‪:‬‬

‫أ‪ -‬األهداف األساسية المادية‪ :‬تتعلق بالنتائج أو المخرجات‪ ،‬وترتبط بمحتوى الم اوضات‪.‬‬

‫ب‪ -‬األهداف الخاصة بالعالقات‪ :‬ترتبط بالعمليات‪ ،‬وتركز على الطرق التي يعمل بها األفراد مع بعض مستقبال ‪.‬‬

‫خصائص التفاوض الفعال‪:‬‬

‫‪ - 1‬النوعية‪ :‬الت اوض بطريقة حكيمة وفعلية ترضي جميع األطراف‪.‬‬

‫‪ - 2‬الكلفة‪ :‬إن ك اءة االتصال تقتضي استخدام أقل الموارد وأقل األوقات‪.‬‬

‫‪ - 3‬التناغم‪ :‬الت اوض بطريقة تعزز عالقات األفراد ببعضهم البعض‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضره الحادية عشرة‬

‫الفصل العاشر ‪:‬الرقابة‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الرقابة‪ :‬طبيعتها وغاياتها ومراحلها (م هوم الرقابة‪ ،‬أغراض الرقابة‪ ،‬ومراحل العملية الرقابية)‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أنواع الرقابة (الرقابة حسب المستوى‪ ،‬الرقابة حسب موعد إجرائها‪ ،‬الرقابة حسب المصدر‪ ،‬الرقابة حسب الجهة القائمة بالرقابة‪،‬‬
‫والرقابة حسب المجال)‬
‫ثالثا‪ :‬أدوات الرقابة (الرقابة المالية‪ ،‬الرقابة التشغيلية‪ ،‬الرقابة اإلحصائية على الجودة‪ ،‬الرقابة الهيكلية‪ ،‬والرقابة اإلستراتيجية)‬
‫رابعا‪ :‬نظام الرقابة الفعال (النظام الرقابي‪ ،‬خصائص النظام الرقابي ال عال‪ ،‬مؤشرات ضعف النظام الرقابي‪ ،‬ومقاومة الرقابة وسبل التغلب‬
‫عليها)‬
‫مقدمة‪:‬‬

‫تعد الرقابة من الوظائف اإلدارية المهمة ذات الرتباط الوثيق بالتخطيط‪ .‬وقد تطور م هوم الرقابة ليصبح أكثر تشاركية وأكثر شحذا للهمم‬
‫في المنظمة‪ ،‬بدال من أن ينظر إليها كمعنى مرافق للسيطرة والسلطة والقوة‪.‬‬

‫اوال‪ :‬الرقابة‪ :‬طبيعتها‪ ،‬غاياتها ومراحلها‬

‫مفهوم الرقابة‪ :‬أنشطة منهجية هادفة لجعل الخطط والنتائج منسجمة مع التوقعات والمعايير المستهدفة‪ .‬وبعبارة أخرى ُتركز الرقابة على‬
‫مقارنة األداء ال علي باألداء المخطط (المتوقع) بُغية معرفة نقاط القوة وتدعيمها ونقاط الضعف ومعالجتها‪.‬‬

‫* الرقابة هي البوصلة التي تحافظ على مسار المنظمة واتجاهها الصحيح في أي وقت عبر الزمن المستقبلي‪.‬‬

‫* العملية الرقابية هي حالة مستمرة في أجزاء المنظمة‪ ،‬ويجب أن تأتي منسجمة مع باقي العمليات اإلدارية‪.‬‬

‫أهداف‪/‬أغراض الرقابة‪:‬‬
‫التكيف مع التغيرات البيئية‪ :‬فالنظام الرقابي يساعد المدراء على استباق التغيرات والتعامل معها‪ ،‬والتكيف مع الحالة الجديدة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تقليل تراكم األخطاء‪ :‬من خالل المعالجة المبكرة لها لتجنب ت اقمها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المواكبة واالنسجام مع التعقيد التنظيمي‪ :‬ذلك التعقيد الذ يبرز عند اتساع اإلنتاج‪ ،‬وتنوع المدخالت‪ ،‬وزيادة حدة المنافسة‪....‬‬ ‫‪.3‬‬
‫بحيث يساهم النظام الرقابي ال عال في التعامل مع هذا التعقيد‪.‬‬
‫تخ يض التكاليف‪ :‬من خالل ضبط عمليات اإلنتاج‪ ،‬ووضع معايير دقيقة‪ ،‬وتقليل التالف‪ ،‬وتقليل الوقت الضائع‪....‬‬ ‫‪.4‬‬

‫أغراض الرقابة‬

‫‪52‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫مراحل العملية الرقابية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد األهداف والمعايير‪ :‬المعيار هو رقم محدد كما‪ ،‬أو نوعا‪ ،‬أو كل ا‪ ،‬أو زمنا تسعى المنظمة للوصول إليه باعتباره حكما لقبول‬
‫اإلنجاز أو رفضه‪ ،‬والذ قد يكون معيار للمخرجات (قياس النتائج)‪ ،‬أو معيار للمدخالت (قياس جهد العمل الداخل في األداء)‪.‬‬

‫‪ -2‬قياس األداء الفعلي‪ :‬أ قياس ما أنجز فعال من مهام وأنشطة سواء للعاملين‪ ،‬أو األقسام‪ ،‬أو المنظمة بأكملها‪.‬‬

‫‪ -3‬مقارنة النتائج باألهداف والمعايير‪ :‬حيث يمكن أن يعبّر عن هذه المرحلة بالمعادلة التالية‪ :‬االنحراف = االداء المرغوب – االداء ال علي‬

‫‪ -4‬إتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪ :‬يتوجب تصحيح األخطاء أو االنحرافات التي اكتش ت في المرحلة السابقة‪ .‬وتجدر اإلشارة هنا إلى أن‬
‫هنالك أنشطة ومجاالت تولى عناية خاصة واهتمام أكثر من غيرها ضمن ما يسمى (باإلدارة باالستثناء)‪ ،‬بحكم كونها تمثل مشاكل أو فرص‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع الرقابة‬

‫‪ -1‬الرقابة حسب المستوى‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬
‫*‬
‫الرقابة اإلستراتيجية‪ :‬تركز على فاعلية المنظمة ككل‪ ،‬والوظائف الرئيسية فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫**‬ ‫** الرقابة الهيكلية‪ :‬تقيس أبعاد (عناصر)الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫*** الرقابة المالية‪ :‬تختص بالموارد المالية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫*** ****‬ ‫**** رقابة العمليات‪ :‬أ الرقابة على عمليات تحويل المدخالت إلى مخرجات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬الرقابة حسب موعد إجرائها‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬

‫الرقابة قبل اإلنجاز (التنفيذ)‪ :‬تركز على المدخالت‪ ،‬وهي رقابة مبدئية أو وقائية بهدف التأكد من صحة الموارد واالتجاهات قبل‬ ‫‪‬‬
‫بدا التن يذ‪.‬‬
‫الرقابة المتزامنة مع التنفيذ‪ :‬تركز على ما يحدث أثناء التن يذ أو اإلنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة بعد التنفيذ‪ :‬تركز على المخرجات (النتائج)بعد التن يذ وإنتهاء العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -3‬الرقابة حسب المصدر‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬

‫الرقابة الداخلية‪ :‬ذاتية داخل ال رد على سلوكه وتصرفاته‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرقابة الخارجية‪ :‬تمارس من قبل المديرين والمشرفين على سلوكيات الموظ ين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -4‬الرقابة حسب الجهة القائمة بالرقابة ‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬

‫المراقب الداخلي ‪:‬فرد أو جهة في إطار نظام الرقابة الداخلي يمارس الرقابة على أنشطة وفعاليات المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المراقب الخارجي ‪:‬فرد أو جهة من خارج المنظمة يمارس الرقابة بناء على عقد مبرم معه ‪ ،‬أو بتخويل قانوني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -5‬الرقابة حسب المجال ‪ :‬وتقسم إلى‪:‬‬

‫الرقابة على الموارد المادية‬ ‫‪‬‬

‫الرقابة على الموارد البشرية‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة على الموارد المعلوماتية‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة على الموارد المالية‬ ‫‪‬‬

‫‪53‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثالثا‪ :‬أدوات الرقابة‬
‫‪ -1‬أدوات الرقابة المالية‪:‬‬

‫الموازنات التقديرية‪ :‬الموازنة خطة تقديرية رقمية نقدية أو غير نقدية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النسب المالية‪ :‬ناتج التحليل المالي‪ ،‬وهي مؤشرات مهمة للرقابة على عمل منظمات األعمال والحكم على موق ها المالي ومدى‬ ‫‪‬‬
‫قوته أو ضع ه‪.‬‬
‫الكشوفات المالية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -2‬أدوات الرقابة التشغيلية‪:‬‬

‫الرقابة على المشتريات‪ :‬توفير مستلزمات اإلنتاج بالكمية‪ ،‬والوقت‪ ،‬والسعر‪ ،‬والجودة المناسبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة على المخزون‪ :‬سواء أكان مواد خام‪ ،‬أو نصف مصنعة‪ ،‬أو مصنعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحليل نقطة التعادل‪ ( :‬اإليرادات الكلية = التكاليف الكلية )‪ ،‬وهي من أكثر األساليب الرقابية شيوعا في األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -3‬الرقابة اإلحصائية على الجودة‪ :‬أ فحص العمليات والموارد والمنتجات باألساليب اإلحصائية للتأكد من أنها مطابقة للمواص ات‪.‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحيود السداسي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -4‬الرقابة الهيكلية‪ :‬وتضم‪:‬‬

‫الرقابة البيروقراطية‪ :‬التي تتسم بالرسمية ‪ ،‬وتعتمد سمات الهيكل الميكانيكي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة العضوية‪ :‬التي تتسم بعدم الرسمية ‪ ،‬وتعتمد سمات الهيكل العضو ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -5‬الرقابة اإلستراتيجية ‪ :‬التي تتعلق بالعالقة بين المنظمة وبيئتها ‪ ،‬ومدى التقدم تجاه تحقيق اإلستراتيجية للمنظمة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬نظام الرقابة الفعال‬

‫النظام الرقابي‪ :‬نظام فرعي من نظام اإلدارة الكلي‪ ،‬والذ يجب أن يت اعل مع األنظمة األخرى في المنظمة‪ .‬وخاصة مع نظام التخطيط‪،‬‬
‫ونظام نظم المعلومات‪.‬‬

‫ويتمثل هدف هذا النظام بمساعدة المديرين في توكيد النجاح في النظام الكلي لإلدارة من خالل رقابة فاعلة‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫(تابع)‪ :‬نظام الرقابة الفعال‬

‫خصائص النظام الرقابي الفعال‪/‬مؤشرات القوة‪:‬‬

‫‪ - 1‬التكامل‪ :‬وذلك مع نظام التخطيط من خالل جعل الرقابة جزءا اساسيا من عملية التخطيط‪.‬‬

‫‪ - 2‬المرونة‪ :‬بهدف التأقلم مع متغيرات البيئة‪.‬‬

‫‪ - 3‬الدقة‪ :‬وذلك من خالل دقة المعلومات المعتمدة‪.‬‬

‫‪ - 4‬التوقيت‪ :‬بمعنى أن تأتي المعلومات في الوقت المناسب وللجهة المست يدة منها‪.‬‬

‫‪ - 5‬الموضوعية‪ :‬أ تقديم ت اصيل كمية ومحددة‪.‬‬

‫مؤشرات ضعف النظام الرقابي‪:‬‬

‫‪ - 1‬كثرة شكاوي الزبائن وتذمرهم من السلع والخدمات المقدمة‪.‬‬

‫‪ - 2‬عدم رضا العاملين‪ :‬والذ يالحظ من خالل كثرة شكاويهم‪ ،‬وتذمرهم‪ ،‬وتظلمهم‪ ،‬وإرت اع مؤشر الغياب‪ ،‬وزيادة معدل دوران‬
‫العمل‪....‬الخ‬

‫‪ - 3‬نقص في رأس المال العامل‪ :‬الذ ينتج عن زيادة المخزون‪ ،‬وإنخ اض السيولة‪ ،‬وعدم متابعة تحصيل الديون‪....‬الخ‬

‫‪ - 4‬كثرة توقف وعطل المكائن والعاملين ‪ :‬وذلك بسبب نقص المواد األولية ‪ ،‬أو عدم ك اءة اإلدارة ‪ ،‬أو ضعف الصيانة‪....‬الخ‬

‫‪ - 5‬كثرة العمل الورقي ووجود اإلختناقات في العمل بسبب تعقد اإلجراءات‪.‬‬

‫‪ - 6‬تكاليف اإلنجاز العالية‪ ،‬وكثرة التالف‪ ،‬وإعادة التشغيل للمنتجات‪...‬‬

‫‪ - 7‬عالقات سيئة مع أطراف مؤثرة في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ - 8‬دفع غرامات بسبب مخالفات‪ ،‬عدا عن وجود قضايا مرفوعة ضد المنظمة‪.‬‬

‫مقاومة الرقابة وسبل التغلب عليها‪:‬‬

‫أهم أسباب مقاومة نظام الرقابة‪:‬‬

‫‪ - 1‬الرقابة المبالغ فيها‪ :‬حيث يكون النظام الرقابي مركز على جميع الت اصيل‪ ،‬مما يزعج العاملين بدال من التركيز على النقاط الحرجة‬
‫واألنشطة األساسية في العمل‪.‬‬

‫‪ - 2‬التركيز غير المناسب‪ :‬فقد يركز النظام الرقابي أحيانا على المعايير الكمية الضيقة دون تحليلها أو ت سيرها‪.‬‬

‫‪ - 3‬مكافأة عدم الكفاءة‪ :‬حيث ينبغي على اإلدارة أن ت هم ما تخ ي األرقام من ت سيرات ‪ ،‬وليس األرقام بحد ذاتها كمعيار للحكم على األداء‬
‫‪ ،‬وبالتالي اتخاذ القرار بالمكافأة أو العقوبة‪.‬‬

‫‪ - 4‬محاسبة مبالغ فيها‪ :‬مما يدفع العاملين لمقاومة نظام الرقابة‪.‬‬

‫سبل التغلب على هذه المقاومة‪ :‬يتم ذلك من خالل مرحلتين‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫‪ - 1‬تشجيع العاملين على المشاركة في جميع إجراءات ومراحل العملية التخطيطية والتن يذية والرقابية‪.‬‬

‫‪ - 2‬تطوير إجراءات لتدقيق العملية الرقابية وآلياتها ومعاييرها ‪ ،‬وذلك كلما حصلت مشكلة أو تغير في البيئة التي تعمل فيها المنظمة‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة الثانية عشر‬

‫الفصل الحادي عشر‪ :‬أخالقيات األعمال‪/‬المسؤولية االجتماعية للمنظمات‪/‬الريادة‬

‫مكونات الفصل‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬أخالقيات األعمال ( م هوم أخالقيات اإلدارة واألعمال‪ ،‬مداخل مختل ة لت سير األخالق‪ ،‬اإلشكاليات األخالقية في مكان العمل‪،‬‬
‫العوامل المؤثرة في السلوك األخالقي‪ ،‬تبرير السلوك الالأخالقي‪ ،‬والتدريب من أجل بناء منظومة أخالقية في المنظمة)‬
‫‪ ‬ثانيا‪ :‬المسؤولية اإلجتماعية (الم هوم والمؤيدون والمعارضون‪ ،‬مجالت المسؤولية اإلجتماعية‪ ،‬استراتيجيات التعامل مع المسؤولية‬
‫الجتماعية‪ ،‬تقييم األداء اإلجتماعي‪ ،‬الحكومات ومنظمات األعمال‪ ،‬والحاكمية المؤسساتية والمواطنة الصالحة)‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬الريادة (م هومها‪ ،‬خصائصها‪ ،‬وافتراضات خاطئة حولها)‬

‫أوال‪ :‬أخالقيات األعمال‬

‫‪ - 1‬مفهوم أخالقيات اإلدارة واألعمال‪:‬‬

‫األخالق‪ :‬مجموعة المبادئ والقيم التي تحكم سلوك ال رد فيما يتعلق بما هو صواب أو خطأ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السلوك األخالقي‪ :‬هو السلوك الصائب والخيار السليم الملتزم بالمبادئ األخالقية‪ .‬وهو عكس السلوك الال أخالقي الذ ال يخضع‬ ‫‪‬‬
‫للمبادئ األخالقية الصحيحة‪.‬‬
‫المشكلة األخالقية‪ :‬هو الموقف الذ يرتبط بخيارات سلوكية ينجم عنها عواقب سلبية يصعب معها التمييز بين ما هو صحيح أو‬ ‫‪‬‬
‫خطأ‪ .‬األخالقيات اإلدارية ‪ :‬هي المعايير األخالقية التي توجه سلوك المديرين في العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬تأثير األخالقيات على عمل المدراء‪:‬‬

‫كيف تعامل المنظمة عامليها‪ :‬فيما يتعلق بالتعاقد معهم أو تسريحهم من العمل‪ ،‬وكذلك الرواتب واألجور‪ ،‬وظروف العمل‪ ،‬واحترام‬ ‫‪‬‬
‫خصوصية العاملين‪...‬‬
‫كيف يعامل العاملون أو الموظفون المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيف تتعامل المنظمة والعاملين فيها مع األطراف األخرى‪ .‬مداخل مختل ة لت سير األخالق‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬المدخل النفعي‪ :‬السلوك األخالقي هو الذ ينجم عنه أكبر فائدة ألكبر عدد من الناس‪.‬‬
‫‪ .2‬مدخل الفردية‪ :‬السلوك األخالقي يستند على المن عة الشخصية الذاتية على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ .3‬مدخل الحقوق‪ :‬السلوك األخالقي هو السلوك الذ يحترم ويحافظ على الحقوق األساسية لإلنسان‪.‬‬
‫‪ .4‬مدخل العدالة‪ :‬المدخل الذ يستند إلى معاملة الناس بنزاهة وحيادية‪.‬‬

‫* يميز الباحثون بين ثالثة أنواع من العدالة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬العدالة اإلجرائية‪ :‬تشير لمدى تطبيق اإلجراءات والسياسات بعدالة‪.‬‬

‫الموزعة‪ :‬تشير لتوزيع الموارد أو المخرجات بغض النظر عن الخصائص ال ردية للعاملين‪.‬‬‫ّ‬ ‫‪ .2‬العدالة‬
‫‪ .3‬العدالة التفاعلية‪ :‬تشير لمدى معاملة اآلخرين بكرامة ونزاهة واحترام‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلشكاليات األخالقية في مكان العمل‪:‬‬

‫يمكن تحديد أهم المشاكل األخالقية التي يمكن أن يواجهها المدراء بما يلي‪:‬‬

‫‪ -3‬التمييز‪.‬‬ ‫‪ -2‬ثقة الزبون‪.‬‬ ‫‪ -1‬تضارب المصالح‬

‫‪ -6‬تشويش االتصاالت‪.‬‬ ‫‪ -5‬إساءة استخدام موارد المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -4‬التجاوز أو التحرش في مكان العمل‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ -4‬العوامل المؤثرة في السلوك األخالقي‪:‬‬
‫‪ ‬الفرد‪ :‬حيث يتأثر السلوك األخالقي لل رد بتكوينه العائلي والشخصي‬
‫‪ ‬المنظمة‪ :‬فالمنظمة ذات تأثير في أخالقيات ال رد من خالل الهيكل التنظيمي‪ ،‬وخطوط السلطة‪ ،‬وقواعد العمل‪ ،‬واإلجراءات‪،‬‬
‫والحوافز‪ ،‬والتنظيمات غير الرسمية‪ .‬ولعل الثقافة التنظيمية ( مجموعة القيم واألعراف التي تتحكم بالت اعالت بين أعضاء‬
‫المنظمة‪ ،‬وكذلك مع األطراف الخارجية( هي مؤثر كبير وفاعل في السلوك سواء كان أخالقيا أو غير أخالقي‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة‪ :‬فهي ذات تأثير كبير في السلوك األخالقي بعواملها المختل ة‪.‬‬

‫‪ -5‬تبرير السلوك الالأخالقي‪:‬‬

‫غالبا ما تكون هذه التبريرات في إطار أربعة تفسيرات للقيام بمثل هذه السلوكيات‪:‬‬

‫إقناع الن س بأن السلوك الحاصل ل يدخل حقيقة في إطار الال مشروعية‪ ،‬أو عدم القانونية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫محاولة إقناع الذات بأن جميع األفراد في المنظمة يتصرفون وفق مصالحهم الشخصية وضرورة تعظيمها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التبرير بأن ما قام به ال رد لن يكش ه أحد سواء كان من داخل المنظمة أو خارجها‪ ،‬وأن هذا العمل ل يل ت النظر‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إقناع الن س بأن المنظمة التي يعمل فيها من قام بالسلوك الال أخالقي سوف تحميه من طائلة القانون‪ ،‬وأن ما قام به إنما هو‬ ‫‪.4‬‬
‫لمصلحتها‪.‬‬

‫‪ -6‬التدريب من أجل بناء منظومة أخالقية في المنظمة‪:‬‬

‫التدريب الميداني‪ :‬برامج تدريبية تهدف إلى مساعدة األفراد على معرفة مختلف الجوانب األخالقية في قراراتهم‪.‬‬

‫وهنالك خطوات ينصح باعتمادها لفحص اإلطار األخالقي للقرارات وهي‪:‬‬

‫إدراك اإلشكاالت األخالقية المحتملة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫جمع المعلومات والتأكد من الحقائق‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تشخيص الخيارات المتاحة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اختبر وافحص كل خيار من جانب الشرعية‪ ،‬الصواب‪ ،‬الدقة‪،‬ال وائد‬ ‫‪.4‬‬
‫قرر أ خيار ستتبنى‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كرر التدقيق واسأل ن سك السؤالين التاليين‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ ‬كيف سيكون موق ي إذا عرفت عائلتي بقرار هذا‪.‬‬
‫‪ ‬كيف سيكون موق ي إذا نشر القرار‪ ،‬أو تداولته الصحف المحلية؟‬
‫تصرف بالقبول أو الرفض‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫‪57‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ -7‬المنظمة األخالقية‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬المسؤولية الجتماعية للمنظمة‬

‫‪ -1‬المسؤولية االجتماعية‪” :‬مجموعة الواجبات أو التصرفات التي تقوم بها المنظمة من خالل قراراتها لزيادة رفاهية المجتمع ‪ ،‬والعناية‬
‫بمصالحه ‪ ،‬إضافه لمصالحها الخاصة “‪.‬‬

‫‪ - 2‬مجاالت المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫‪ .1‬أصحاب المصالح ‪ :‬هم المست يدون أو المتأثرون مباشره من سلوك المنظمة ‪ ،‬ولهم حصة أو فائدة في أدائها أو وجودها‪.‬‬
‫‪ .2‬البيئة الطبيعية ‪ :‬مثل االحت ال بيوم األرض منذ القدم‪ .‬قياسا بالتلوث اليوم الذ يصيب الماء والهواء والتربة‪ .‬فقد أصبحت البيئة‬
‫محور اهتمام المدراء خصوصا بعد صدور الحزمة الخاصة باألمان البيئي والمتمثلة باآليزوا (‪)ISO14000‬‬

‫ويمكن لقيادات منظمات األعمال أن تأخذ بعين االعتبار العناصر التالية المتعلقة بالبيئة‪:‬‬

‫األفراد العاملون في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المجتمعات المحلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البيئة الطبيعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المدى البعيد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السمعة الحسنة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ - 3‬رفاهية المجتمع بشكل عام ‪ :‬وذلك من خالل المساهمة في األنشطة الخيرية ‪ ،‬وأعمال االحسان ‪ ،‬ودعم أنشطة ثقافية و فنية‪ ،‬وعدم‬
‫خرق مبادئ حقوق اإلنسان‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة الثالثة عشر‬

‫استكمال الفصل الحادي عشر‪ :‬أخالقيات األعمال‪/‬المسؤولية االجتماعية للمنظمات‪/‬الريادة‬

‫ثانيا‪ :‬المسؤولية االجتماعية للمنظمة‬

‫‪ - 1‬المسؤولية االجتماعية‪” :‬مجموعة الواجبات أو التصرفات التي تقوم بها المنظمة من خالل قراراتها لزيادة رفاهية المجتمع‪ ،‬والعناية‬
‫بمصالحه‪ ،‬إضافة لمصالحها الخاصة“‪.‬‬

‫‪ - 2‬مجاالت المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫‪ .1‬أصحاب المصالح ‪ :‬هم المست يدون أو المتأثرون مباشرة من سلوك المنظمة ‪ ،‬ولهم حصة أو فائدة في أدائها أو وجودها‪.‬‬
‫‪ .2‬البيئة الطبيعية ‪ :‬مثل االحت ال بيوم األرض منذ القدم‪ .‬قياسا بالتلوث اليوم الذ يصيب الماء والهواء والتربة‪ .‬فقد أصبحت البيئة‬
‫محور اهتمام المدراء خصوصا بعد صدور الحزمة الخاصة باألمان البيئي والمتمثلة باآليزوا (‪. )ISO14000‬‬

‫ويمكن لقيادات منظمات األعمال أن تأخذ بعين االعتبار العناصر التالية المتعلقة بالبيئة‪:‬‬

‫ألفراد العاملون في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المجتمعات المحلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البيئة الطبيعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المدى البعيد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السمعة الحسنة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -3‬رفاهية المجتمع بشك ل عام ‪:‬وذلك من خالل المساهمة في األنشطة الخيرية ‪ ،‬وأعمال االحسان ‪ ،‬ودعم أنشطة ثقافية و فنية ‪ ،‬وعدم خرق‬
‫مبادئ حقوق اإلنسان‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪ -3‬نموذج أصحاب المصالح المستفيدون من وجود المنظمة‪:‬‬

‫‪59‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ - 4‬استراتيجيات التعامل مع المسؤولية اإلجتماعية‪:‬‬
‫استراتيجية الممانعة أو عدم الت ّبني‪ :‬البعد عن أ مساهمة اجتماعية‪ ،‬والتركيز على األولويات االقتصادية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫االستراتيجية الدفاعية‪ :‬المساهمة بالحد األدنى الم روض قانونيا من الدور اإلجتماعي لحماية المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫استراتيجية التك ّيف‪ :‬قبول دور إجتماعي‪ ،‬ومحاولة الوفاء بجوانب اقتصادية وقانونية وأخالقية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫استرايجية المبادرة التطوعية‪ :‬أخذ زمام المبادرة في مجال المساهمة االجتماعية (تبني دور اجتماعي واسع جدا)‪ ،‬بحيث تؤخذ‬ ‫‪.4‬‬
‫مصلحة المجتمع وتطلعاته في كل قرارات المنظمة‪.‬‬

‫‪ - 5‬تقييم األداء اإلجتماعي‪:‬‬

‫‪ ‬يتم تقييمه في ضوء مؤشرات أصحاب المصالح ‪ ،‬في مقدمة ذلك مؤشرات اجتماعية وليس مؤشرات مالية فقط‪ .‬حيث يوجد ما‬
‫يعرف بتدقيق المسؤولية اإلجتماعية (تقيييم وفحص المساهمات االجتماعية لمنظمات األعمال في مختلف المجاالت)‪.‬‬

‫الحكومة ومنظمات األعمال‪:‬‬

‫نتيجة لعدم قيام إدارات المنظمات بالدور االجتماعي المطلوب منها تتدخل الحكومات باعتبارها الممثل الشرعي للشعب بجميع فئاته لتؤثر‬
‫بشكل مباشر أو غير مباشر على تلك المنظمات لتأمين الحد األدنى المطلوب على األقل من الدور االجتماعي‪ .‬ويتمثل هذا التدخل بجانبين‬
‫وهما‪:‬‬

‫أ‪ -‬التشريعات المباشرة‪ :‬أدوات الحكومة القانونية المتمثلة بالقوانين والضوابط التي تملي على المنظمة ما يجب وما ال يجب القيام به‪.‬‬

‫ب‪ -‬التشريعات غير المباشرة‪ :‬والتي تشمل تشجيع غير مباشر على القيام أو االمتناع عن أعمال أو تصرفات معينة من خالل فرض‬
‫ضرائب أو تقديم إع اءات أو حوافز‪.‬‬

‫طرق المنظمات للتأثير على الحكومة لغرض تقليل الضغط عليها لتبني مزيد من المسؤولية االجتماعية‪:‬‬

‫االتصاالت المباشرة الشخصية‪ :‬وذلك مع القادة و المسؤولين الكبار في الدولة لغرض إقناعهم بوجهة نظر المنظمات بشأن‬ ‫‪.1‬‬
‫الجوانب االجتماعية‪.‬‬
‫اللوبي‪ :‬أفراد أو مجاميع تمثل منظمات األعمال بشكل رسمي للت اوض والتأثير على الحكومة وتشريعاتها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫لجان الدعم السياسي‪ :‬تنظيمات تقوم بجمع األموال لدعم الحمالت االنتخابية للمرشحين السياسيين ‪ ،‬وتقوم منظمات األعمال‬ ‫‪.3‬‬
‫بدعمها‪.‬‬
‫األفضال‪ :‬رغم أنه أمر قانوني‪ ،‬إال أنه موضع نقد وعدم قبول في المجتمع‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ -6‬الحاكمية المؤسسية والمواطنة الصالحة‪:‬‬

‫الحاكمية المؤسسية ‪ :‬نظام للرقابة وال حص يحكم عمل منظمات األعمال على أعلى المستويات‪.‬‬

‫مؤشرات الحكم السياسي الصالح‪ ،‬وحاكمية منظمات األعمال الصالحة‪:‬‬

‫إلتزام بالمبادئ األخالقية في جميع التصرفات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫عدم اإلضرار بمصالح الجهات األخرى‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الش افية واإلفصاح والصدق في تقديم المعلومات‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫عدالة ونزاهة بالتعامل مع كافة األطراف‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االلتزام بتجنب ال ساد ومكافحته بكافة أشكاله‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫مراعاة المسؤولية اإلجتماعية واألخالقيات في جميع القرارات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫* وتجدر اإلشارة إلى أن مصطلح آخر متالزم للحاكمية المؤسسية ‪ ،‬هو المواطنة الصالحة(تصرفات مسؤولة من قبل منظمات األعمال‬
‫تجاه مختلف األطراف‪ ،‬وبما يراعي الواجبات كمواطن إعتيادي صالح)‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫ثالثا‪ :‬الريادة‬
‫‪ - 1‬مفهوم الريادة‪ :‬خصائص وسلوكيات تتعلق باإلبتداء بعمل والتخطيط له وتنظيمه وتحمّل مخاطره واإلبداع في إدارته‪.‬‬

‫‪ - 2‬الرائد (الريادي)‪ :‬فرد يتمتع بقدرات على تحمّل المخاطر ورؤية ال رص والتخطيط ‪ ،‬واإلدارة اإلبداعية لعمل خاص به‪.‬‬

‫‪ - 3‬أهم خصائص الرواد‪:‬‬

‫‪ .1‬القدرة على إدارة الذات‪ ،‬واإليمان بقدراتهم على تحديد مصيرهم (حب االستقاللية ‪ ،‬والبعد عن التابعية للغير)‪.‬‬
‫‪ .2‬التمتع بطاقة عمل هائلة‪ ،‬والعمل بجد واجتهاد ومثابرة ورغبة بالتميز والنجاح‪.‬‬
‫‪ .3‬الشعور بحاجة كبيرة لتحقيق إنجازات متميزة‪.‬‬
‫‪ .4‬السعي وراء تحقيق أهداف فيها قدر كبير من التحد ‪ ،‬واالست ادة من التغذية العكسية لألداء المتميز‪.‬‬
‫‪ .5‬تقبّل حاالت الغموض‪ ،‬وتحمّل المخاطر والمواقف ذات عدم التأكد العالي‪.‬‬
‫‪ .6‬ثقة عالية بالن س‪ ،‬والشعور بطاقة كبيرة للمنافسة‪ ،‬واالستعداد إلتخاذ قرارات في مواقف صعبة‪.‬‬
‫‪ .7‬الصبر واالهتمام باألفعال أكثر من األقوال‪ ،‬والتركيز على حل المشاكل وعدم تضييع الوقت‪.‬‬
‫‪ .8‬الرغبة بأن يكونوا مدراء أن سهم‪ ،‬ال أن يكونوا تابعين آلخرين‪.‬‬
‫‪ .9‬مرونة بالت كير واستعداد لقبول حاالت ال شل‪ ،‬ومن ثم التصحيح وتغيير الخطط باستمرار‪.‬‬
‫‪ .11‬ديناميكية عالية‪ ،‬وعدم الجمود أمام المواقف ذات التحد ‪.‬‬

‫‪ - 4‬افتراضات خاطئة حول الرواد‪:‬‬

‫الرواد يولدون بموهبة وال يصنعون‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الرواد مغامرون وال يقبلون المخاطرة المحسوبة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫األموال هي الم تاح لنجاح الرواد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يجب أن يكون الرائد شابا أو صغير السن‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يجب أن يكون الرائد حامال لشهادة جامعية في تخصص معين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪61‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المحاضرة الرابعة عشر و األخيرة‬

‫الفصل الثاني عشر ‪:‬نبذة عن وظائف المنظمة‬

‫اوال‪ :‬إدارة اإلنتاج والعمليات‬

‫اإلنتاج‪:‬‬

‫»عملية خلق السلع والخدمات من خالل تحويل المدخالت إلى مخرجات«‬

‫العمليات‪:‬‬

‫»مزيج من األنشطة التي تقوم باإلجراءات ال نية الالزمة لتحويل المدخالت إلى مخرجات«‬

‫إدارة اإلنتاج والعمليات‪:‬‬

‫»أنشطة التخطيط والتنظيم والرقابة والقيادة التي تمارس على عمليات تحويل لمدخالت إلى مخرجات«‬

‫أهداف إدارة اإلنتاج والعمليات‪:‬‬

‫الكلفة‪ :‬أ اإلنتاج بتكل ة معقولة للزبون وللمنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اإلنتاجية‪ :‬حاصل قسمة القيمة الكلية للمخرجات على القيمة الكلية للمدخالت‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الجودة‪ :‬تقديم منتجات ذات مواص ات جيدة تالئم حاجات الزبون‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المرونة‪ :‬االستجابة للتغيرات التي تحصل في بيئة عمل المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التسليم السريع‪ :‬أ تسليم المنتجات المطلوبة بالسرعة الممكنة للزبائن‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫الكفاءة‪ :‬االستغالل األمثل للموارد‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫اإلبداع التكنولوجي‪ :‬القدرة على إدخال منتجات أو ابتكار عمليات جديدة أو تحسين ما هو موجود منها‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫االلتزام بأخالقيات األعمال والمسؤولية االجتماعية‬ ‫‪.8‬‬

‫إنتاج السلع وإنتاج الخدمات‪:‬‬

‫‪62‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫تخطيط اإلنتاج‪:‬‬
‫استراتيجية العمليات‪:‬‬

‫«الرؤية التي تستند إليها وظي ة العمليات في تحديد الكي ية التي تتخذ بها القرارات لتحقيق الترابط والتكامل مع استراتيجية األعمال‬
‫التنافسية لوحدة األعمال واالستراتيجية الرئيسة للمنظمة‪».‬‬

‫استراتيجية المنتج‪:‬‬

‫« تحديد مجموعة من األفكار لتطوير منتجات جديدة وتحديد مالمح كل فكرة‪» .‬‬

‫وقد تأتي هذه األفكار من مصادر داخلية أو خارجية‪.‬‬

‫التنبؤ بالطلب‪:‬‬

‫« تقدير الكميات المطلوبة من سلعة أو خدمة معينة في ال ترات المستقبلية اعتمادا على بيانات تاريخية أو خبرة سابقة‪» .‬‬

‫العوامل المؤثرة في اختيار موقع الوحدة اإلنتاجية‪:‬‬

‫القرب من األسواق سواء لتصريف المنتجات أو الحصول على المواد األولية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫توفر القوى العاملة من حيث المهارة والكل ة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫النقل و وسائطه ‪ ،‬ومدى القرب من الموانئ والسكك الحديدة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫األرض وتكل تها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مدى توفر رأس المال‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫البنى التحتية العلمية خصوصا للصناعات ذات التكنولوجيا العالية‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ثانيا‪ :‬إدارة التسويق‬

‫التسويق‪:‬‬

‫« عمليات تخطيط وتن يذ لم هوم وتسعير وترويج وتوزيع األفكار أو السلع أو الخدمات بهدف خلق تبادل يشبع حاجات المستهلكين ويرضي‬
‫منظمات األعمال‪» .‬‬

‫المزيج التسويقي‪:‬‬

‫« تولي ة من المنتجات وطرق تسعيرها وأساليب توزيعها وترويجها‪ .‬وتهدف إلى إشباع سوق معين أو جزء منه‪» .‬‬

‫السوق‪:‬‬

‫« مجموعة من األفراد أو المنظمات أو كليهما ‪ ،‬والتي تحتاج إلى منتجات محددة سواء كانت سلع أو خدمات أو أفكار ولديها القابلية والرغبة‬
‫والصالحية لشراء هذه المنتجات‪» .‬‬

‫الحصة السوقية‪:‬‬

‫« النسبة المئوية لمبيعات المنظمة من منتج معين قياسا إلى المبيعات الكلية في السوق من ن س المنتج‪» .‬‬

‫‪63‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫المنفعة‪:‬‬
‫« قدرة السلعة أو الخدمة على إشباع حاجة إنسانية »‬ ‫مفهومها‪:‬‬

‫أنواع المنافع المرتبطة بالسلع أو الخدمات‪:‬‬

‫‪ -1‬المنفعة الشكلية‪ :‬التي تتحقق جراء تحويل المدخالت إلى منتجات نهائية م يدة‪.‬‬

‫‪ -2‬المنفعة المكانية‪ :‬التي تتحقق جراء نقل المنتج إلى أماكن تواجد الزبائن‪.‬‬

‫‪ -3‬المنتفعة الزمانية‪ :‬التي تتحقق عند جعل المنتج متوفرا ُ في وقت حاجة الزبون إليه‪.‬‬

‫‪ -4‬منفعة التملك (الحيازية)‪ :‬التي تتحقق نتيجة تحويل ملكية منتج معين إلى الزبون بواسطة أساليب البيع المختل ة‪.‬‬

‫استراتيجية التسويق‪:‬‬
‫م هومها‪:‬‬

‫«خطة هدفها خلق التنسيق والتكامل في قرارات المنتج والسعر والمكان والترويج ‪ ،‬بحيث تتطابق مع االستراتيجية الشاملة للمنظمة وتساهم‬
‫في تحقيقها‪».‬‬

‫السوق المستهدف‪:‬‬

‫« مجموعة أفراد أو منظمات أو االثنين معا‪ ،‬والذ تسعى المنظمة لتطوير وإدامة مزيج تسويقي مناسب له‪».‬‬

‫غالبا ما يستخدم مديري التسويق مدخلين لتحديد السوق المستهدف‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫مدخل السوق الموحد‪ :‬اعتبار السوق المستهدف سوق يتشابه فيه المستهلكون في احتياجاتهم‪ ،‬وبالتالي تستطيع المنظمة تلبية هذه‬ ‫‪‬‬
‫االحتياجات بمزيج تسويقي موحد‪.‬‬
‫مدخل تجزئة السوق‪ :‬وهنا تقوم المنظمة بتقسيم السوق الكلية إلى مجاميع أفراد أو منظمات تتقاسم واحدة أو أكثر من خصائص‬ ‫‪‬‬
‫مشتركة‪ ،‬ويسمى هذا جزء (قسم) من السوق‪.‬‬

‫عناصر المزيج التسويقي ‪:‬‬

‫‪ .I‬المنتج‪:‬‬
‫«كل شيء يُقتنى بمقابل‪ ،‬ويتضمن خصائص ملموسة أو غير ملموسة‪ ،‬ويشتمل على منافع متوقعة‪».‬‬

‫السلعة‪:‬‬

‫«كيان ماد ملموس ‪».‬‬

‫الخدمة‪:‬‬

‫«ت اعل اجتماعي يمثل نتيجة تطبيق لجهود إنسانية أو ميكانيكية على إنسان أو شيء‪ ،‬وهي منتجات غير ملموسة‪».‬‬

‫الفكرة‪:‬‬

‫‪ «.‬عبارة عن صيغة فلس ية أو درس أو م اهيم أو نصائح »‬

‫‪64‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫انواع المنتجات‪:‬‬
‫‪ -1‬منتجات للمستهلك‪ :‬وهي المنتجات التي تشترى من قبل األفراد لالستهالك الشخصي المباشر‪ ،‬ويمكن أن نجد ضمن هذا النوع عدة‬
‫أصناف‪:‬‬

‫المنتجات الميسرة‪ :‬منتجات كثيرة األنواع‪ ،‬متكررة الشراء‪ ،‬غير مرت عة الثمن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التسوق‪ :‬منتجات يتطلب الحصول عليها جهدا أكبر ومقارنة بين األسعار‪ ،‬وهي قليلة التكرار الشرائي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫منتجات‬ ‫‪‬‬
‫منتجات خاصة‪ :‬منتجات ذات ص ة خاصة‪ ،‬وتتطلب جهدا خاصا لشرائها‪ ،‬وتخطيطا طويال‪ ،‬ومقارنة بين األسعار والعالمات‬ ‫‪‬‬
‫التجارية‪.‬‬
‫المنتجات غير المنشودة‪ :‬منتجات غير حاضرة بالذهن‪ ،‬وال ُتطلب إال بعد أن تح ز الحاجة إليها من خالل اإلعالن أو رجال البيع‬ ‫‪‬‬
‫أو صيغ أخرى‪.‬‬

‫‪ -2‬منتجات صناعية (لألعمال) ‪ :‬منتجات ال تستهلك من قبل األفراد مباشرة‪ ،‬بل تتعامل بها منظمات األعمال إلنتاج منتجاتها‪ ،‬ويمكن أن‬
‫نجد األصناف التالية ضمنها‪:‬‬

‫المواد األولية‪ :‬مواد خام تدخل في صناعة منتجات أخرى‪ ،‬وتستخرج من المناجم أو الغابات أو البحار والمحيطات أو المزارع أو‬ ‫‪‬‬
‫مواد معاد تدويرها ‪...‬‬
‫مواد ثقيلة‪ :‬وهي المعدات والتجهيزات والمكائن الكبيرة التي تستخدم في اإلنتاج أو تسيير األعمال الضخمة مثل الرافعات والمكائن‬ ‫‪‬‬
‫الثقيلة‪.‬‬
‫منتجات مساعدة‪ :‬معدات وتجهيزات تستخدم في اإلنتاج‪ ،‬وتتميز بصغر حجمها مثل العدد اليدوية والطابعات والحواسيب وغيرها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األجزاء والمكونات‪ :‬وهي قطع تامة الصنع‪ ،‬أوقد تحتاج إلى تشغيل بسيط لتجميعها في منتجات أكبر مثل اإلطارات والساعات‬ ‫‪‬‬
‫وأجزاء الحاسوب وغيرها‪.‬‬
‫مهارات التشغيل والخدمات‪ :‬وهي مواد تستخدم في المنتجات وال يمكن تشخيصها أو تحديد مساهمتها بدقة في كمية اإلنتاج مثل‬ ‫‪‬‬
‫الزيوت والوقود وورق الطباعة ‪...‬‬
‫خدمات األعمال‪ :‬كافة الخدمة المتعلقة بالصيانة‪ ،‬واالستشارة المالية والقانونية‪ ،‬وبحوث السوق‪ ،‬وغيرها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .II‬التسعير‪:‬‬
‫مفهوم السعر‪:‬‬

‫« هو المبلغ المالي الي يقبله البائع مقابل منتج معين في زمن معين‪ ،‬وفي ظروف محددة‪».‬‬

‫أهداف التسعير‪:‬‬

‫الربح‪ :‬فاستمرار وجود المنظمة مرتبط بقدرتها على توليد األرباح وخاصة على المدى البعيد‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫حجم المبيعات والحصة السوقية‪ :‬وقد يكون ذلك بتخ يض هامش الربح في الوحدة الواحدة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المنافسة‪ :‬فال بد من مراعاة قوة المنافسين وعددهم واستراتيجياتهم عند تحديد األسعار‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الصورة الذهنية اإليجابية للمنظمة‪ :‬فيجب إقناع المستهلك بأن المنتج ذو سعر منخ ض وبن س الوقت ذ جودة عالية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الموقع في السوق‪ :‬حيث يحدد السعر عادة موقف منظمة األعمال في السوق‪ ،‬مثل اتباع استراتيجية القيادة في السعر‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫العوامل المؤثرة في األسعار‪:‬‬

‫طبيعة الطلب‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المنافسة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫كلفة اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫عوامل أخرى‪ :‬مثل عناصر المزيج التسويقي وكي ية إيجاد التولي ة المناسبة منها‪ ،‬أو تدخل الدولة في تسعير بعض المنتجات‪... ،‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪65‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬
 ‫‪ .III‬التوزيع‪:‬‬
‫المزيج التوزيعي‪:‬‬

‫»‪.‬تولي ة من قنوات التوزيع تستخدمها منظمات األعمال إليصال منتجاتها إلى المستخدمين النهائيين«‬

‫الوسطاء وقنوات التوزيع‪:‬‬

‫الوسيط ‪:‬شخص أو منظمة تساعد على توزيع المنتج‪.‬‬

‫قنوات التوزيع ‪:‬سلسلة من المنظمات التسويقية التي توجه المنتجات من المنتجين إلى المستهلكين النهائيين‪.‬‬

‫استراتيجيات التوزيع‪:‬‬
‫‪ .1‬التوزيع الكثيف أو الشامل ‪:‬استراتيجية تعتمد توزيع المنتج بأكثر ما يمكن من قنوات توزيعية وبصورة شمولية‪.‬‬
‫‪ .2‬التوزيع الحصري ‪:‬حصر توزيع المنتجات وحقوق بيعها بعدد محدود من تجار الجملة والتجزئة في إطار منطقة جغرافية معينة‪.‬‬
‫‪ .3‬التوزيع االنتقائي ‪:‬اختيار عدد قليل من تجار الجملة أو التجزئة الذين يعطون عناية كبيرة للمنتجات‪.‬‬

‫‪ .IV‬الترويج‪:‬‬
‫« نشاط تسويقي هادف لمحاولة جذب انتباه المستهلكين إلى السلعة أو الخدمة المنتجة‪».‬‬ ‫مفهومه‬

‫المزيج الترويجي‪:‬‬

‫« تولي ة من الطرق واألساليب التي تستخدم لترويج المنتج»‬

‫عناصر المزيج الترويجي‪:‬‬

‫اإلعالن‪ :‬وسيلة غير شخصية لالتصال عبر وسائل االتصال المختل ة إلعالم الجمهور أو شرائح من المجتمع حول المنتج‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫رجال (مندوبي) البيع‪ :‬أشخاص متخصصين يقومون باالتصال الشخصي مع المستهلك ‪ ،‬وتكييف الرسالة وفق نوع وظروف‬ ‫‪.2‬‬
‫المستهلك لمحاولة إقناعه باقتناء المنتج‪.‬‬
‫الهدايا الترويجية (تنشيط المبيعات)‪ :‬وسيلة ترويجية تحتوى على قائمة كبيرة من األنشطة التي تنصب على جلب انتباه المستهلك‬ ‫‪.3‬‬
‫للمنتج وحثه على الشراء بأساليب مختل ة‪ .‬ومن هذه األنشطة التنزيالت‪ ،‬والعينات المجانية‪ ،‬والكوبونات‪ ،‬والسحوبات المجانية‪... ،‬‬
‫العالقات العامة والدعاية‪ :‬فالعالقات العامة نشاط يقوم على كافة وسائل االتصال والترويج للمنظمة ككل‪ ،‬لذلك ال يرتبط بشكل‬ ‫‪.4‬‬
‫مباشر بعمليات البيع‪ .‬والدعاية أداة ترويجية تقدم من خاللها المنظمة معلومات حول منتجاتها بوسائل اإلعالم الجماهيرية‪.‬‬

‫تم بحمد هللا ‪..‬‬

‫ال تنسوني و اهلي و زوجي و ذريتي من دعائكم ‪,,‬‬

‫ام شهد ‪..‬‬

‫بالتوفيق للجميع‬

‫‪66‬‬
‫اعداد‪ :‬ام شهد‪ ..‬ملتقى طالب وطالبات جامعة الملك فيصل‬ ‫إدارة اعمال مستوى اول‬ ‫مبادئ االدارة ‪ 1‬أ‪ .‬عبدهللا جع ر‬