‫اسم المقرر ‪ :‬مبادئ اإلدارة‬

‫د‪ .‬محمد بن عبدالرحمن الدوغان‬

‫كمية إدارة األعمال‬

‫عمادة التعمم االلكتروني والتعميم عن بعد‬

‫ممتقى طالب وطالبات جامعة الممك فيصل‪,‬جامعة الدمام‬

‫إعداد‪ :‬أبو محمد‬

‫‪ckfu.org‬‬

‫مقدمة‬

‫مفهوم اإلدارة‬
‫اإلدارة‬
‫•‬
‫المحاضرة األولى‬
‫وظابف اإلدارة‬ ‫•‬
‫الفصل األول‪:‬‬
‫المدٌر‬
‫تعرٌف المدٌر‬ ‫•‬ ‫مفاهٌم عامة حول اإلدارة‬
‫مستوٌات المدراء‬ ‫•‬
‫ادوار المدٌر‬ ‫•‬
‫مهارات المدٌر‬ ‫•‬ ‫مقدمة‪ :‬لماذا ندرس اإلدارة ؟‬
‫المنظمة‬
‫مفهوم المنظمة‬ ‫•‬ ‫فً وقتنا ‪:‬‬
‫أهم أنواع‬ ‫•‬
‫المنظمات‬
‫‪ -‬النشاط االقتصادي أصبح أكثر تعقٌدا‬
‫‪ -‬البٌبة تتغٌر بسرعة‬
‫‪ -‬جصدجد ػذَ جٌ‪١‬م‪ٓ١‬‬
‫اإلدارة ضرورٌة‬
‫باإلضافة إلى كون‪:‬‬
‫‪ -‬جٌؼًّ ذحٌّٕظّحش ‪٠‬طُ ذفؼً ػذد ِٓ جألفشجد‬
‫‪ -‬ضمحعُ جٌّ‪ٙ‬حَ دجخً جٌّٕظّحش ٘‪ ٛ‬ػش‪ٚ‬س‪ٞ‬‬
‫ٌزٌد اهتمام المجتمعات‬ ‫‪ -‬ضمحعُ جٌّغإ‪١ٌٚ‬حش أ‪٠‬ؼح ِ‪ُٙ‬‬
‫المتقدمة باإلدارة باستمرار‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪1‬‬

 ‫مفهوم اإلدارة‬
‫‪ -‬هً مجمل العملٌات المرتبطة بالتخطٌط والتنظٌم والتوجٌه والرقابة والتً تهدف إلى تحقٌق أهداف تم تحدٌدها مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬هً تحقٌق األهداف بطرٌقة فعالة وكفإة من خالل عملٌات التخطٌط والتنظٌم والقٌادة والرقابة للموارد‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة هً فن إنجاز األعمال بواسطة اآلخرٌن‬
‫هً عملٌات فكرٌة تنعكس فً الواقع العملً للمنظمات بشكل ممارسات فً مجال التخطٌط والتنظٌم والتوجٌه والرقابة‬
‫للموارد البشرٌة والمادٌة والمعلوماتٌة وتإدي الى تحوٌل هذه الموارد إلى سلع وخدمات تنتج بشكل فاعل وكفإ محققة‬
‫األهداف التً تم صٌاغتها مسبقا‪.‬‬

‫اإلدارة‬

‫تهتم بتحقٌق األهداف‬ ‫لها أربعة وظابف‬

‫وظائف اإلدارة‬
‫التخطٌط‪ :‬عملٌة تحدٌد األهداف والموارد الضرورٌة إلنجازها‬
‫التنظٌم‪ :‬عملٌة تقسٌم المهام والموارد وإقامة الهٌبات والتنسٌق بٌنها‬
‫التوجٌه‪ :‬عملٌة االتصال باآلخرٌن والتؤثٌر فٌهم وتحفٌزهم قصد توجٌههم نحو إنجاز األهداف‬
‫الرقابة‪ :‬قٌاس المنجز ومقارنته بالمخطط وتحدٌد االنحرافات قصد تصحٌحها‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪2‬‬

 ‫المدٌر‬
‫ـ بالمنظمة أكثر من مدٌر؛‬
‫ـ للمدراء أسماء مختلفة (مدٌر‪ ،‬ربٌس‪ ،‬عمٌد‪ ،‬وكٌل‪)... ،‬؛‬
‫‪ -‬ووظابف متنوعة (مدٌر إنتاج‪ ،‬مدٌر الموارد البشرٌة‪ ،‬عمٌد شإون أعضاء هٌبة التدرٌس‪ ،‬عمٌد كلٌة‪ ،‬ربٌس قسم‪،‬‬
‫ربٌس فرٌق‪ ،‬وكٌل وزارة‪ ،‬وكٌل جامعة ‪)...‬؛‬
‫‪ -‬لكل مدٌر عدد من المرإوسٌن ٌساعدونه فً تحقٌق األهداف‪ ،‬فهو ٌقدم لهم الدعم والمساعدة وٌوجههم قصد تحقٌق هذه‬
‫األهداف بالشكل األمثل واألفضل؛‬
‫‪ -‬المدٌر مسبول عن إنجازات مرإوسٌه؛‬
‫‪ -‬لدٌه السلطة حتى ٌستطٌع القٌام بهذه المسإولٌة كما ٌنبغً (له صالحٌة تقدٌم األوامر لمرإوسٌه‪ ،‬وتحفٌزهم‪ ،‬وعقابهم ‪.)...‬‬

‫مدراء اإلدارة العلٌا‬

‫‪CEO “Chief Executive‬‬
‫‪ -‬نجد فً هذا المستوى‪ :‬الربٌس‪ ،‬نابب الربٌس‪..‬‬
‫‪ -‬هم مسبولون عن األداء الشامل للمنظمة‬
‫‪ٌ -‬ولون أهمٌة كبٌرة للبٌبة الخارجٌة‬
‫اإلدارة‬ ‫‪ -‬لهم دور فً تحدٌد األهداف و رسم االستراتٌجٌات‬
‫العلٌا‬

‫اإلدارة الوسطى‬ ‫مدراءاإلدارة الوسطى‬

‫‪Middle Managers‬‬
‫‪ -‬لهم مهمة رباسة األقسام الكبرى‪ ،‬اإلدارات الربٌسٌة‬
‫اإلدارة اإلشرافٌة‬ ‫‪ -‬هم مسبولون عن تنفٌذ االستراتٌجٌات المرسومة من قبل اإلدارة العلٌا‬
‫‪ -‬مهمتهم تطوٌر الخطط التكتٌكٌة (تجزبة للخطط االستراتٌجٌة)‬
‫‪ -‬لهم دور فً بناء وقٌادة فرق العمل الكبرى‬
‫مدراء اإلدارة اإلشرافٌة‬
‫‪Supervisors‬‬
‫‪ -‬لهم دور اإلشراف أو المالحظة‬
‫‪ -‬هم فً اغلب األحٌان من قدامى العاملٌن الفنٌٌن‬
‫‪ -‬مهمتهم قٌادة الفرق الصغٌرة‬

‫ادوار المدٌر‬

‫األدوار التفاعلٌة‪:‬‬
‫التفاعل مع افراد‪ ،‬مجموعات‪ ،‬منظمات‪ ..،‬لتوجٌههم نحو االهداف‪ .‬و هو اٌضا حلقة وصل مع هذه االطراف‪.‬‬
‫االدوار المعلوماتٌة‪:‬‬
‫استالم و بلورة و تبادل المعلومات داخل و خارج المنظمة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪3‬‬

 ‫االدوار القرارٌة‪:‬‬
‫استخدام المعلومات فً عملٌة صنع القرار‪ ،‬معالجة المشاكل داخل و خارج المنظمة‪ ،‬توزٌع الموارد و التفاوض مع اطراف‬
‫مختلفة‬

‫المهارات الضرورية لممديرين‬

‫‪ -‬مهارات فنٌة‪ :‬وهً القدرة على توظٌف المعارف والخبرة ألداء مهام معٌنة‬
‫‪ -‬مهارات إنسانٌة ‪ :‬وهً القدرة على العمل مع اآلخرٌن بشكل جٌد‬
‫‪ -‬مهارات إدراكٌة (تصورٌة)‪ :‬وهً القدرة على التفكٌر والتحلٌل الناقد من أجل حل‬
‫المشاكل المعقدة‬

‫أحسن مدير لسنة ‪ 2008‬في اسبانيا‬

‫مارٌا غرانا (‪ 39‬سنة) مدٌرة شركة ماٌكروسوفت اسبانٌا نالت جابزة احسن مدٌر لسنة ‪ 2008‬باسبانٌا النها ابدعت‬
‫فً ادارة الموار البشرٌة‪ .‬هذه المدٌرة وضعت فً قلب اهتمامات المنظمة الموظفٌن والعاملٌن‪ ،‬حٌث أخذت بعٌن‬
‫االعتبار المشاكل االجتماعٌة والمشاكل المتعلقة بتسٌٌر الوقت‪.‬‬

‫المحاضرة الثانٌة‬
‫مفهوم المنظمة‬

‫ـ مفهوم المنظمة‬
‫مفهوم المنظمة‬
‫ـ أهم أنواع المنظمات‬
‫ـ المنظمة كنظام مفتوح‬ ‫هو تجمع أفراد ٌعملون مع بعضهم فً إطار تقسٌم واضح للعمل من أجل‬
‫ـ األداء التنظٌمً‬ ‫إنجاز أهداف محددة وتتمٌز هذه العالقة بطابع االستمرارٌة‪.‬‬
‫ـ التحدٌات المعاصرة للمنظمة‬
‫أهم أنواع المنظمات‬

‫منظمة األعمال‪ :‬هً المنظمات التً تظهر نتٌجة مبادرات فردٌة أو جماعٌة خاصة بغرض ممارسة نشاط معٌن قصد تحقٌق‬
‫األرباح‪.‬‬
‫منظمات حكومٌة‪ :‬تظهر نتٌجة لجهد الدولة وبمواردها (مثل خدمات الدفاع)‬

‫مإسسات حكومٌة‪ :‬وهً أصناف بعضها ٌنتج وٌقدم سلع أو خدمات وبعضها ٌؤتً فً شكل جمعٌات (خدمات المٌاه و الكهرباء)‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪4‬‬

 ‫أهم أنواع المنظمات‬
‫منظمات دولٌة‪ :‬تتواجد على ارض دولة اخرى (مثل السفارات‪ ،‬االمم المتحدة‪).. ،‬‬

‫منظمة المجتمع المدنً و الغٌر الهادفة للربح‪ :‬تقدم خدمات اجتماعٌة مثل الجمعٌات الخٌرٌة‪ ،‬االحزاب السٌاسٌة‪ ،‬جمعٌات‬
‫حماٌة المستهلك‪).. ،‬‬
‫التعاونٌات‪ :‬تهدف الى خدمة مجموعة من االفراد فً مجال معٌن (مثل جمعٌة التسوٌق الزراعً)‬

‫المنظمة كنظام مفتوح‬

‫البٌبة الخارجٌة كمورد‬ ‫المنظمة و عملٌة التحوٌل‬ ‫البٌبة الخارجٌة كمستهلك‬

‫المدخالت (الموارد)‬
‫‪.‬المواردالبشرٌة‬ ‫المخرجات‬
‫‪.‬الموارد المالٌة‬ ‫(االنتاج)‬
‫‪ .‬المواد االولٌة‬ ‫‪ .‬سلع و خدمات‬
‫‪.‬الطاقة‬ ‫‪.‬معرفة‬
‫‪ .‬التكنولوجٌا‬ ‫‪.‬معلومات‬
‫‪ .‬المعرفة‬

‫األداء التنظٌمً‬
‫تعرٌف‪ :‬هو اداء االعمال و االستخدام الجٌد للموارد بشكل فعال لخدمة المستهلك و خلق القٌمة ‪Value Creation‬‬
‫مإشرات االداء‪:‬‬
‫الفاعلٌة‪ Effectiveness :‬وهً قٌاس مدى تحقٌق االهداف المحددة وترتكزعلى المخرجات‬
‫الكفاءة‪ Efficiency :‬و هً مقٌاس لحسن استغالل الموارد التً ترتبط بؤهداف محددة و ترتكز على المدخالت‬
‫االنتاجٌة‪ Productivity :‬و هً العالقة بٌن كمٌة و نوع االداء واستغالل الموارد‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪5‬‬

 ‫التحدٌات المعاصرة للمنظمة‬
‫ازدٌاد دور المعرفة‪ :‬دور رأس المال المعرفً ‪ Intellectual Capital‬وهو مجموع القوى العقلٌة والفكرٌة التً ٌتم‬
‫تقاسمها بٌن العاملٌن و المنظمة‬
‫العولمة‪ Globalization :‬و هو التداخل العالمً بفعل تطور االتصاالت و المعلومات من خالل حركة الموارد المادٌة و‬
‫البشرٌة و المنتجات بٌن الدول مع زٌادة المنافسة‬
‫التطور التكنولوجً‪ Technological Development :‬متابعة التطورات التكنولوجٌة فً منظمات االعمال من خالل‬
‫وضع وحدات للتنبإ التكنولوجً‬
‫شركة اندٌزٌت كمثال لـ ‪Intellectual Capital Value‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪6‬‬

 ‫التنوع‪ Diversity :‬وهو متعلق باالختالفات الثقافٌة اي االختالف الموجود بٌن العاملٌن القابم على اساس الجنس او العرق‬
‫او الدٌن او العمر او غٌره‪ .‬المشاكل الموجودة فً المنظمات‪ :‬التمٌٌزعلى اساس العرق‪ ،‬الدٌن‪ .. ،‬او وجود احكام‬
‫مسبقة على افراد و منعهم للوصول الى مناصب معٌنة‬
‫اخالقٌات االعمال و حوكمة الشركات‪Ethics and Corporate Governance :‬‬
‫و هً القواعد التً تحكم العالقات بٌن مختلف اطراف اصحاب المصالح ‪Stakeholders‬‬

‫تخطٌط المسار الوظٌفً‪ Careers Development :‬وهو عملٌة تخطٌط تطور الحٌاة المهنٌة للعاملٌن عبر ما ٌسمى حافظة‬
‫المهارات ‪Portfolio Skills‬‬

‫التكتالت االقتصادٌة العالمٌة و المعاٌٌر الدولٌة‪:‬‬

‫ظهور تكتالت اقتصادٌة تخدم مصالح قوى عالمٌة و الشركات التابعة لها (مثل المجموعة االوروبٌة‪ ،‬النافتا‪ ،‬اوبك‪)..،‬‬
‫قٌود متعلقة بمعاٌٌر انتاج السلع و الخدمات مثل معاٌٌرالجودة (مثل ‪)ISO 14000‬‬
‫قواعد متعلقة بمحاربة الفساد (‪)International Transparency Organization‬‬
‫البحث و التطوٌر و االبداع‪ :‬تمثال تحدٌا للمنظمات التً ترٌد التطور و البقاء على قٌد الحٌاة‪ ،‬لذا دون البحث و التطوٌر الكثٌر‬
‫من المنظمات محكوم علٌها بالموت‬

‫‪ -‬مفهوم المدرسة أو المدخل‬

‫ـ المدرسة الكالسٌكٌة‬ ‫المحاضرة الثالثة‬
‫ـ اإلدارة العلمٌة‬
‫ـ المبادئ او العملٌات اإلدارٌة‬ ‫تطور الفكر اإلداري المعاصر‬
‫ـ البٌروقراطٌة‬
‫ـ المدرسة السلوكٌة‬
‫ـ العالقات اإلنسانٌة‬
‫ـ نظرٌة الحاجات اإلنسانٌة‬ ‫تطور الفكر االداري‬
‫ـ نظرٌة ‪ X‬و نظرٌة ‪Y‬‬
‫ـ نظرٌة الشخصٌة الناضجة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪7‬‬

 ‫مفهوم المدرسة أو المدخل‬
‫ٌستخدم مصطلح المدرسة ‪ School‬او المدخل ‪ Approach‬لٌشٌر إلى مجموعة العلماء والمتخصصٌن الذٌن ٌشاركون فً‬
‫رإٌتهم وتعرٌفهم وتفسٌرهم لظاهرة معٌنة وتحدٌد حدودها وطرٌقة دراستها وفهمها‪.‬‬
‫فً علم اإلدارة المدرسة أو المدخل تعنً مجموع العلماء أو الباحثٌن الذٌن ٌنتمون إلى إحدى المدارس المعروفة فً علم‬
‫اإلدارة‪ ،‬كالمدرسة الكالسٌكٌة أو السلوكٌة أو الحدٌثة وغٌرها‪.‬‬
‫إن المدارس تسهم فً اتساع نطاق علم اإلدارة وتعمل على االرتقاء بالممارسة اإلدارٌة و تحسٌن قدرة المدراء فً إدارة‬
‫منظماتهم‬

‫المدرسة الكالسٌكٌة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪8‬‬

 ‫اإلدارة العلمٌة‬

‫ـ ركزت اإلدارة العلمٌة على اختٌار وتدرٌب العاملٌن والمشرفٌن بعناٌة ودعمهم بالتخطٌط السلٌم للعمل؛‬
‫ـ ٌعتبر فرٌدرٌك تاٌلور األب الروحً لهذا االتجاه؛‬
‫ـ نشر كتاب مبادئ اإلدارة الحدٌثة عام ‪ 1911‬ركز فٌه على التعامل اإلداري و دراسة الوقت والحركة‪.‬‬

‫إسهامات تاٌلور واإلدارة العلمٌة‬

‫ـ إعداد قواعد علمٌة لكل وظٌفة تشتمل على دراسة الحركة والوقت القٌاسً؛‬
‫ـ اختٌار العاملٌن بعناٌة والذٌن ٌمتلكون المهارات المطلوبة؛‬
‫ـ تدرٌب العاملٌن ألداء أعمالهم و دفع أجور تتالءم مع أدابهم؛‬
‫ـ دعم العاملٌن فً أداء أعمالهم عن طرٌق التخطٌط السلٌم للعمل‪.‬‬

‫‪Fredrick‬‬ ‫شارلً شابلٌن وفلم ‪Modern Times‬‬

‫‪Taylor‬‬
‫‪1856-1915‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪9‬‬

 ‫مساهمات الزوجٌن لٌلٌان وفرانك جلبرث‬

‫ـ تطوٌر معدات بهدف دراسة الوقت والحركة للتقلٌل من الوقت الضابع؛‬

‫ـ دور كبٌر فً تطوٌر علم النفس الصناعً؛‬

‫ـ تطوٌر مصطلحات كـ‬
‫‪Work Simplification Standardization‬‬

‫‪Frank and Lillian Gilbreth‬‬

‫المبادئ أو العملٌات اإلدارٌة‬

‫ـ هذا االتجاه ٌعتبر نظرة مكملة التجاه اإلدارة العلمٌة‬

‫ـ فإذا كانت اإلدارة العلمٌة تركز على إنتاجٌة الفرد‪ ،‬المبادئ اإلدارٌة تركز على‬
‫المنظمة كوحدة واحدة؛‬
‫ـ هنري فاٌول ٌعد اكبر رابد لهذا االتجاه ونشر كتابا مشهورا سنة ‪ 1916‬بعنوان‬
‫”اإلدارة العلٌا واإلدارة الصناعٌة“؛‬
‫ـ شكلت أفكار فاٌول و من تبعه فً هذا االتجاه القاعدة األساسٌة لتخصص االدارة‬

‫ابرز أفكار فاٌول و مساهماته‬

‫‪Henry Fayol‬‬
‫ـ قسّم المنظمة إلى عدة نشاطات‪:‬‬ ‫ـ قسم فاٌول مهام و واجبات اإلدارة إلى خمسة عملٌات‪:‬‬
‫‪1841- 1925‬‬
‫ـ النشاط اإلنتاجً‬ ‫ـ االستبصار والحكمة‪ :‬توضع الخطة لتنفذ مستقبال‬
‫ـ النشاط التجاري‬ ‫ـ التنظٌم‪ :‬حشد الموارد وتقسٌم المهام لتنفٌذ الخطة‬
‫ـ النشاط المالً‬ ‫ـ القٌادة‪ :‬لتوجٌه وتقٌٌم العاملٌن‬
‫ـ النشاط المحاسبً‬ ‫ـ التنسٌق‪ :‬لمطابقة الجهود مع بعضها‬
‫ـ الرقابة‪ :‬للتؤكد من أن ما أنجز ٌتطابق مع الخطة‬
‫ـ نشاط الحماٌة من المخاطر‬
‫ـ النشاط اإلداري‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪10‬‬

 ‫المبادئ اإلدارٌة األربعة عشر لفاٌول‬
‫ـ تقسٌم العمل (تخصص كل عامل فً جزء صغٌر من العمل)‬
‫ـ السلطة و المسإولٌة (حق اصدار االوامر و االلتزام بمسإولٌة محددة)‬
‫ـ القواعد المنظمة للعمل (تحدٌد بوضوح العالقة بٌن االطراف)‬
‫ـ وحدة االوامر (كل موظف ٌتلقى االوامر من ربٌس واحد فقط)‬
‫ـ وحدة االتجاه (جهود العاملٌن نحو اتجاه واحد)‬
‫ـ خضوع مصالح االفراد لمصالح المنظمة‬
‫ـ مكافؤة العاملٌن بعدالة‬
‫ـ المركزٌة ( السٌاسات و اهم القرارات بٌد االدارة العلٌا)‬
‫ـ التدرج الهرمً (االتصاالت و القرارات)‬
‫ـ الترتٌب (وضع الشٌا المناسب فً المكان المناسب)‬
‫ـ العدالة‬
‫ـ استقرار العاملٌن‬
‫ـ المبادرة (تشجٌع العاملٌن على تقدٌم افكارجدٌدة)‬
‫ـ روح الفرٌق (تشجٌع العاملٌن على العمل ضمن فرٌق)‬

‫البٌروقراطٌة‬
‫ـ وهً صٌغة تنظٌمٌة عقالنٌة ورشٌدة قابمة على أساس المنطق والنظام والسلطة‬
‫الشرعٌة النجاز األعمال و تحقٌق األهداف‬
‫ـ ماكس فٌبر هو الرابد األول فً هذا المجال وقد اهتم بإٌجاد آلٌات العمل فً المنظمة‬
‫وفق تسلسل هرمً‬

‫‪Max Weber‬‬
‫‪1864 - 1920‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪11‬‬

 ‫مبادئ اإلدارة حسب فٌبر‬
‫ـ تقسٌم واضح للعمل (تحدٌد الوظابف و المهارات الدابها)‬
‫ـ هٌكلة واضحة للسلطة‬
‫ـ قواعد وإجراءات عمل رسمٌة (مكتوبة لتوجٌه القرارات)‬
‫ـ الالشخصٌة فً التعامل (ال تفضٌل بٌن شخص و آخر)‬
‫ـ التدرج الوظٌفً حسب الجدارة‬
‫ـ فصل اإلدارة عن الملكٌة (وهذا لضمان اداء افضل)‬

‫المدرسة السلوكٌة‬

‫دراسات هوثورن‬
‫ـ وهً مجموعة من التجارب فً شركة ‪ Western Electric‬فً موقع ‪ Hothorne‬فتحت المجال للتركٌز على الجوانب‬
‫اإلنسانٌة والسلوكٌة فً انجاز العمل؛‬
‫ـ الحوافز المادٌة واالقتصادٌة ال تكفً فً تحسٌن األداء؛‬
‫ـ اكتشف ماٌو أن تحسٌن اإلنتاجٌة تتحقق عبر‪:‬‬
‫ـ مناخ العمل الجماعً (تقاسم عالقات اجتماعٌة طٌبة)‬
‫ـ اإلشراف المشترك (االتصال واالخذ باراء العاملٌن)‬
‫ـ ساهمت دراسات ماٌو فً ظهور حركة العالقات االنسانٌة ‪ Human Relation‬والتً تطورت لتصبح مدخال لما ٌسمى‬
‫بالسلوك التنظٌمً ‪ Organizational Behavior‬والذي ٌركز على دراسة األفراد والجماعات وسلوكهم فً‬
‫المنظمات‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪12‬‬

 ‫نظرٌة الحاجات اإلنسانٌة لماسلو‬
‫ـ ركز ابراهام ماسلو على دراسة الحاجات فً علم اإلدارة‬
‫ـ الحاجة هً عوز مادي أو نفسً ٌشعر به الفرد وٌمٌل إلى إشباعه‬
‫ـ حسب ماسلو الحاجات تولد ضغطا تإثر فً أداء وسلوك العاملٌن داخل المنظمة‬

‫‪Abraham Maslow‬‬
‫‪1908–1970‬‬
‫هرم الحاجات لماسلو‬

‫االنجاز المتمٌز و استخدام الطاقات الذاتٌة لالبداع و التفرد باعمال‬

‫حاجات تحقٌق‬ ‫اساتثنابٌة‬
‫الذات‬

‫الحاجة الى االحترام او التقدٌر من قبل اآلخرٌن و‬

‫الحاجة الى التقدٌر‬ ‫االعتراف بالجهود المبذولة‬

‫الحاجة للحنان و االنتماء الى مجموعة‬

‫الحاجات االجتماعٌة‬ ‫ضمن المجتمع الذي نعٌش فٌه‬

‫الحاجة لالمان و الحماٌة و‬

‫حاجات االمان‬ ‫االستقرار‬
‫كاالمن الشخصً‪ ،‬الحماٌة من‬
‫االمراض و البطالة‬

‫الحاجات الفسٌولوجٌة‬ ‫مثل الغذاء و الماء‪.. ،‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪13‬‬

 ‫المبدأٌن األساسٌٌن لنظرٌة الحاجات اإلنسانٌة‬

‫‪ 1‬ـ الحرمان من اإلشباع‪ :‬الحاجة المشبعة ال اثر لها فً دفع سلوك الفرد والحاجات الغٌر المشبعة هً التً‬
‫تإثر فً سلوك الفرد‬
‫‪ 2‬ـ التدرج فً إشباع الحاجات أي أن الفرد ٌشبع حاجاته المتعلقة بالغذاء قبل أن ٌفكر فً حاجاته المتعلقة‬
‫بتحقٌق الذات‬

‫نظرٌة ‪ X‬و نظرٌة ‪ Y‬لماكرٌغر‬

‫ـ تاثر ماكرٌغر بؤعمال ماٌو و ماسلو‬
‫ـ الّف كتاب مشهور ‪The Human Side of Enterprise :‬‬
‫ـ حسب العالم فان افتراضات النظرٌة ‪ X‬تقوم على‪:‬‬
‫ـ عدم حب العاملٌن للعمل‬
‫ـ نقص الطموح‬
‫ـ عدم تحمل المسإولٌة‬
‫ـ ٌقاومون التغٌٌر‬
‫ـ ٌفضلون ان ٌقادوا بدال أن ٌكونوا هم القادة‬
‫ـ ٌحفزون مادٌا فقط‬
‫نظرٌة ‪ X‬و نظرٌة ‪ Y‬لماكرٌغر‬
‫‪Douglas Mc Gregor‬‬ ‫حسب ماكرٌغر‪:‬‬
‫ـ اقترح بدلها افتراضات نظرٌة ‪:Y‬‬
‫‪1906 - 1964‬‬ ‫ـ فً اطار نظرٌة ‪ X‬المدراء‪:‬‬
‫ـ العمال ٌحبون عملهم‬
‫ـ ال ٌعطون العاملٌن مجاال إلبداء الرأي‬
‫ـ مستعدون لتحمل المسإولٌة‬
‫ـ ٌخلقون جوا سلبٌا‬
‫ـ قادرٌن على ممارسة الرقابة الذاتٌة‬
‫ـ ٌجعلون العاملون ٌشعرون بالتبعٌة‬
‫ـ هم مبدعون وذوي خٌال واسع‬

‫ـ فً إطار نظرٌة ‪ Y‬المدراء‪:‬‬

‫ـ ٌإمنون بالمشاركة‬
‫ـ ٌخلقون جوا من الحرٌة‬
‫ـ ٌشجعون العمال على تحمل المسإولٌة‬
‫ـ ٌشعرون العمال بالتقدٌر و الرضا‬
‫ـ ٌشجعون العمال على تقدٌم المبادرات‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪14‬‬

 ‫نظرٌة الشخصٌة الناضجة‬
‫ـ انتقد ارجرٌس المدرسة الكالسٌكٌة واتجاهاتها التً‬
‫ال تنسجم مع الشخصٌة الناضجة‬
‫ـ تقسٌم العمل بدقة ٌتناقض مع مبدأ تحقٌق الذات للعامل‬
‫ـ اقترح المزٌد من المرونة‬
‫ـ فسح المجال للعمال لطرح األفكار اإلبداعٌة‬
‫ـ انتقد إجراءات تحدٌد السلطة و ممارسة الرقابة و كتابة اإلجراءات (كل هذا ٌإدي الى الجمود‪،‬‬
‫ٌقلل من نشاط العمال)‬
‫ـ حسب ارجرٌس النجاح ٌتحقق عندما ٌشارك العاملون فً تحدٌد االهداف‬
‫‪Chris Argyris‬‬

‫تعرٌف البٌبة‬ ‫‪-‬‬

‫المحاضرة الرابعة‬
‫مفهوم البٌبة الداخلٌة والخارجٌة‬ ‫‪-‬‬ ‫البٌبة وثقافة المنظمة‬
‫العالقة بٌن البٌبة والمنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫تعرٌف ثقافة المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫العناصر المكونة لثقافة المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫التنوع الثقافً‬ ‫‪-‬‬
‫مقدمة‬
‫العولمة‬ ‫‪-‬‬
‫أبعاد بٌبة األعمال الدولٌة‬ ‫‪-‬‬ ‫وً ِٕظّس ضٕشؾ ‪ٚ‬عؾ ذ‪١‬ثس ِؼ‪ٕ١‬س‬ ‫‪‬‬
‫جٌّٕظّحش ضؼطرش أٔظّس ِفط‪ٛ‬قس‬ ‫‪‬‬
‫جٌّٕظّحش ضطأغش ‪ٚ‬ضإغش ف‪ ٟ‬جٌر‪١‬ثس جٌط‪ ٟ‬ضٕشؾ ف‪ٙ١‬ح‬ ‫‪‬‬
‫ِؼشفس جٌر‪١‬ثس ػٕظش أعحع‪ ٟ‬العطّشجس‪٠‬س جٌّٕظّس ‪ٔٚ‬ؿحق‪ٙ‬ح‬ ‫‪‬‬

‫ضؼش‪٠‬ف جٌر‪١‬ثس‪:‬‬
‫جٌر‪١‬ثس ذحٌّؼٕ‪ ٝ‬جٌ‪ٛ‬جعغ ٘‪ِ ٟ‬خطٍف جٌؼ‪ٛ‬جًِ ‪ٚ‬جٌّطغ‪١‬شجش جٌخحسؾ‪١‬س جٌط‪ ٟ‬ضإغش ف‪ٔ ٟ‬شحؽ جٌّٕظّس ذظفس ِرحششز ‪ٚ‬غ‪١‬ش ِرحششز‪.‬‬

‫أبعاد البٌبة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪15‬‬

 ‫البٌبات المختلفة للمنظمة‬

‫البٌبة‬
‫الخارجٌة‬
‫العامة‬ ‫البٌبة‬
‫الخارجٌة‬
‫الخاصة‬

‫البٌبة الخارجٌة‪:‬‬
‫المنظمة‬ ‫عامة‪:‬‬
‫القوى االقتصادٌة‬
‫القوى االجتماعٌة والثقافٌة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬

‫عالقات‬
‫‪-‬‬
‫‪ -‬العاملون‬ ‫القوى القانونٌة والسٌاسٌة‬ ‫‪-‬‬
‫القوى التكنولوجٌة‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬المالك‬
‫‪ -‬البٌبة المادٌة‬
‫التؤثٌر‬ ‫ظروف البٌبة الطبٌعٌة‬
‫البعد الدولً‬
‫خاصة‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬

‫‪ -‬مجلس اإلدارة‬ ‫والتؤثر‬ ‫المنافسون‬

‫الزبابن‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫الموردون‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الهٌكل التنظٌمً‬ ‫الشركاء االستراتٌجٌٌن‬ ‫‪-‬‬
‫المشرعون‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الثقافة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪16‬‬

 ‫العالقة بٌن البٌبة والمنظمة‬
‫‪ -‬جٌّٕظّس ِطحٌرس‪:‬‬
‫ذف‪ ُٙ‬ػٕحطش جٌر‪١‬ثس ‪ٚ‬جضؿح٘حش ضك‪ٌٙٛ‬ح؛‬
‫جوطغحخ ِ‪١‬ضز ضٕحفغ‪١‬س ضؼّٓ ٌ‪ٙ‬ح جٌرمحء‪ٚ ،‬جٌط‪ ٟ‬ضى‪ِ ْٛ‬رٕ‪١‬س ػٍ‪ِٙ ٝ‬حسجش ِك‪ٛ‬س‪٠‬س‪.‬‬
‫‪ -‬جٌر‪١‬ثس ضطّ‪١‬ض‪:‬‬
‫جٌطؼم‪١‬ذ؛‬
‫جٌذ‪ٕ٠‬حِ‪١‬ى‪١‬س؛‬
‫ػذَ جٌطأوذ‪.‬‬

‫الممٌزات الحدٌثة لمنظمات األعمال‬

‫‪ -‬جالٌطضجَ ذخذِس جٌؼّالء (ف‪ ُٙ‬سغرحش ‪ ٚ‬ئدجسز جٌؼاللس ِغ جٌؼّالء)؛‬
‫‪ -‬جالٌطضجَ ذحٌؿ‪ٛ‬دز (ضمذ‪ِٕ ُ٠‬طؽ ِطحذك ٌٍّ‪ٛ‬جطفحش ‪ٚ‬جٌّؼح‪١٠‬ش جٌؼحٌّ‪١‬س)؛‬
‫‪ -‬ض‪ٛ‬ظ‪١‬ف جٌطىٕ‪ٌٛٛ‬ؾ‪١‬ح ٌخذِس جٌؿ‪ٛ‬دز (ِش‪ٔٚ‬س جإلٔطحؼ ‪ ،‬جإلٔطحؼ ‪ٚ‬فك ر‪ٚ‬ق جٌّغط‪ٍٙ‬ه ‪ ،‬جالػطّحد جٌم‪ ٞٛ‬ػٍ‪ ٝ‬ضظّ‪ ُ١‬جٌّٕطؽ)‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪17‬‬

 ‫التنوع الثقافً فً منظمات األعمال‬
‫‪ ‬جٌّٕظّحش ٘‪ ٟ‬قحػٕس ٌٍىفحءجش ‪ٌٍٚ‬طٕ‪ٛ‬ع جٌػمحف‪ٟ‬‬
‫‪ ‬جٌطٕ‪ٛ‬ع جٌػمحف‪٠ ٟ‬إعظ غمحفس ِٕظّس ل‪٠ٛ‬س‬
‫‪ ‬جال‪٠‬ؿحذ‪١‬حش‪:‬‬
‫‪ ‬جٌطؼذد‪٠‬س (ِغحّ٘س جٌؿّ‪١‬غ ف‪ٚ ٟ‬ػغ جٌغ‪١‬حعحش)‬
‫‪ ‬جٌطىحًِ جٌ‪١ٙ‬ىٍ‪( ٟ‬جاللٍ‪١‬حش ِّػٍس ف‪ ٟ‬وً جٌّغط‪٠ٛ‬حش)‬
‫‪ ‬غ‪١‬حخ جٌكىُ جٌّغرك ‪ ٚ‬جٌطّ‪١١‬ض(‪٠‬ؼًّ ػٍ‪ ٝ‬جصجٌس جٌفش‪ٚ‬لحش ‪ ٚ‬جٌطك‪١‬ض)‬
‫‪ ‬جلً ِح ‪ّ٠‬ىٓ ِٓ جٌٕضجػحش (‪٠‬مًٍ ِٓ جٌٕضجػحش جٌ‪ٙ‬ذجِس دجخً جٌّٕظّس)‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪18‬‬

 ‫مخاطر وتحدٌات التنوع الثقافً‬

‫الحكم المسبق‬ ‫•‬

‫السقف الزجاجً‬ ‫•‬
‫الجدران الزجاجٌة‬ ‫•‬
‫الحكم ضمن القوالب‬ ‫•‬
‫‪ -‬تؤثر سلوك األفراد‬ ‫الجاهزة‬
‫‪ -‬تراجع األداء‬ ‫الفردٌة‬ ‫•‬
‫‪ -‬الصراعات‬ ‫الثقافة الثنابٌة‬ ‫•‬
‫صراع األدوار‬ ‫•‬
‫تضخٌم األدوار‬ ‫•‬
‫التحرش الجنسً فً مكان‬ ‫•‬
‫العمل‬

‫العولمة‬
‫جٌؼ‪ٌّٛ‬س ٘‪ ٟ‬ظح٘شز ضضج‪٠‬ذ جٌطذجخالش ‪ٚ‬جالسضرحؽحش جٌشرى‪١‬س ذ‪ِ ٓ١‬خطٍف ػٕحطش جاللطظحد جٌؼحٌّ‪ ٟ‬ذفؼً ضط‪ٛ‬س ضىٕ‪ٌٛٛ‬ؾ‪١‬ح جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش‬ ‫‪‬‬
‫جٌؼ‪ٌّٛ‬س ال ضط‪ٛ‬لف ػٕذ جاللطظحد فكغد ذً ضشًّ ؾّ‪١‬غ ؾ‪ٛ‬جٔد جٌك‪١‬حز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جٌؼاللحش جاللطظحد‪٠‬س ؾذ ِطشحذىس‬ ‫‪‬‬
‫فطف ِؿحي ‪ٚ‬جعغ ٌٍطض‪ٚ‬د ذحٌّ‪ٛ‬جسد‬ ‫‪‬‬
‫ص‪٠‬حدز جٌّخحؽش جٌطٕحفغ‪١‬س‬ ‫‪‬‬
‫ذش‪ٚ‬ص جٌكحؾس ئٌ‪ ٝ‬جإلدجسز جٌذ‪١ٌٚ‬س‬ ‫‪‬‬
‫العولمة‪ :‬من األعمال المحلٌة إلى األعمال العالمٌة‬

‫األعمال المتعددة‬ ‫األعمال‬

‫األعمال العالمٌة‬ ‫األعمال الدولٌة‬
‫الجنسٌات‬ ‫المحلٌة‬
‫‪Global‬‬ ‫‪International‬‬
‫‪Multinational‬‬ ‫‪Domestic‬‬
‫‪Business‬‬ ‫‪Business‬‬
‫‪Business‬‬ ‫‪Business‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪19‬‬

 ‫البعد السٌاسً‬
‫المخاطر السٌاسٌة‬
‫وعدم االستقرار‪،‬‬
‫القوانٌن والتشرٌعات‬
‫(زٌادة التكتالت‬
‫والهٌبات الدولٌة)‬

‫أبعاد‬
‫بٌبة األعمال‬
‫البعد االجتماعً‬
‫الدولٌة‬
‫البعد االقتصادي‪:‬‬
‫اللغة‪ ،‬الفضاء الفاصل‬
‫التطور االقتصادي‪ ،‬البنى‬
‫بٌن األفراد‪ ،‬االهتمام‬
‫التحتٌة‪ ،‬الموارد و‬
‫بالوقت‪ ،‬الدٌن‪ ،‬العقود‬
‫األسواق‪ ،‬سعر الصرف‬
‫واالتفاقٌات‬

‫أنماط األعمال الدولٌة‬

‫‪1‬ـ جعطشجض‪١‬ؿ‪١‬حش جٌذخ‪ٛ‬ي ئٌ‪ ٝ‬جألع‪ٛ‬جق جٌؼحٌّ‪١‬س‬
‫ـ االستيراد‬
‫ـ التصدير‬
‫ـ التراخيص واالمتياز‬
‫‪2‬ـ استراتيجيات االستثمار المباشر‬
‫ـ المشاريع المشتركة‬
‫ـ الفروع المستقلة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪20‬‬

 ‫تعرٌف التخطٌط‬ ‫‪-‬‬
‫المحاضرة الخامسة‬
‫التخطٌط وصٌاغة األهداف‬ ‫‪-‬‬ ‫التخطٌط‬
‫مراحل العملٌة التخطٌطٌة‬ ‫‪-‬‬
‫فوابد التخطٌط‬ ‫‪-‬‬
‫األهداف التنظٌمٌة‬ ‫‪-‬‬
‫هرمٌة االهداف‬ ‫‪-‬‬
‫خصابص االهداف‬ ‫‪-‬‬
‫مجاالت االهداف‬ ‫‪-‬‬
‫االدارة باالهداف‬ ‫‪-‬‬
‫انواع الخطط‬ ‫‪-‬‬
‫األنواع االخرى من‬ ‫‪-‬‬
‫التخطٌط و ادوات‬
‫واسالٌب التخطٌط‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪21‬‬

 ‫ما هو التخطٌط‬

‫ـ التخطٌط هو القاعدة األساسٌة التً تستند علٌها كافة مكونات العملٌة اإلدارٌة من تنظٌم و قٌادة و رقابة لغرض تحقٌق األهداف‬
‫ـ التخطٌط هو عملٌة وضع اهداف المنظمة و تحدٌد الوسابل الالزمة للوصول الٌها بؤحسن االحوال‬
‫ـ الخطة هً كشف باالهداف المرغوب الوصول الٌها مع تخصٌص الموارد الالزمة لها و تحدٌد الجدول الزمنً لتنفٌذ ذلك‬
‫ـ الهدف هو حالة او وضع مستقبلً مرغوب فٌه تسعى المنظمة للوصول الٌه‬

‫أّ٘‪١‬س جٌطخط‪١‬ؾ‬
‫◦ التخطٌط ذو أهمٌة فً تحدٌد وتحقٌق األهداف‪.‬‬
‫◦ ٌساعد التخطٌط فً تحدٌد اإلمكانات وكذا طرق وأسالٌب البحث عنها‪.‬‬
‫◦ بدون التخطٌط ٌصبح العمل ارتجالٌا‪.‬‬
‫◦ ٌساعد التخطٌط على تقلٌل التكالٌف‪.‬‬
‫◦ ٌقلل التخطٌط من النشاط العشوابً أثناء التنفٌذ وٌتٌح مجاال واسعا للتنسٌق بٌن جمٌع األعمال‪.‬‬
‫◦ ٌوفر التخطٌط طرقا جدٌدة وابتكارٌه لتنفٌذ األمور بما ٌتٌح من فرص لتطوٌر مهارات وقدرات المدٌرٌن‪.‬‬
‫◦ ٌتٌح التخطٌط تحقٌق الرقابة الداخلٌة والخارجٌة ل تنفٌذ األهداف‪.‬‬
‫◦ ٌحقق التخطٌط األمن النفسً لؤلفراد والجماعات‪.‬‬

‫مراحل العملٌة التخطٌطٌة‬

‫ـ تحدٌد االهداف التً تسعى المنظمة لتحقٌقها (وضوح الهدف)‬

‫ـ تحدٌد و تقٌٌم الموقف الحالً للمنظمة قبل تحقٌق هذه االهداف‬
‫ـ تحدٌد االفتراضات التً تستند الٌها الخٌارات المإدٌة لتحقٌق الهدف (مثال‪ :‬لرفع نسبة االرباح نزٌد كمٌة االنتاج من‬
‫منتج او انتاج منتج جدٌد)‬
‫ـ تحلٌل و اختٌار افضل البدابل الموصلة لتحقٌق االهداف‬
‫ـ تنفٌذ الخطة و تقٌٌم النتابج‬

‫فوابد التخطٌط‬
‫ـ الشرعٌة (التخطٌط السلٌم ٌساهم فً اعطاء الشرعٌة للمنظمة تجاه مختلف االطراف)‬
‫ـ تحسٌن تركٌز المنظمة و مرونتها (القدرة على التغٌٌر و التكٌف)‬
‫ـ دلٌل للتصرف و توجٌه المنظمة نحو االفعال و التنفٌذ (اعطاء اهمٌة كبٌرة لالولوٌات ذات قٌمة مضافة للمنظمة)‬
‫ـ تحسٌن التنسٌق (االهداف تجعل االقسام المختلفة و فرق العمل تنسق ادابها و ترشد قراراتها)‬
‫ـ تحسٌن ادارة الوقت ( اداء االعمال حسب االهمٌة و موازنة الوقت المتاح)‬
‫ـ تحسٌن عملٌة الرقابة (قٌاس االداء و تحدٌد االنحرافات)‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪22‬‬

 ‫االهداف التنظٌمٌة‬

‫ـ تشكل االهداف و صٌاغتها اساس عملٌة التخطٌط‬

‫ـ هناك مفهوم لـ ‪ Goals‬االهداف عامة غٌر مقاسة (زٌادة المبٌعات السنة القادمة)‬
‫ـ و مفهوم لـ ‪ Objectives‬للداللة على االهداف المقاسة و المحددة بفترة زمنٌة معٌنة‬
‫ـ هناك مستوٌات مختلفة لالهداف‬

‫رسالة المنظمة‬

‫االهداف االستراتٌجٌة‬
‫االدارة العلٌا‬

‫االهداف التكتٌكٌة‬
‫االدارة الوسطى‬
‫االهداف العملٌاتٌة‬
‫(التشغٌلٌة)‬
‫االدارة االشرافٌة‬

‫ـ رسالة المنظمة (تمثل السبب الربٌسً لوجود المنظمة‪ ،‬القٌم و التطلعات)‬

‫ـ االهداف االستراتٌجٌة (االهداف العامة المتعلقة بمستقبل المنظمة)‬
‫الخطة االستراتٌجٌة هً الخطوات المتبعة من طرف المنظمة للوصول الى تحقٌق االهداف االستراتٌجٌة‬
‫ـ االهداف التكتٌكٌة (االهداف التً تسعى الى تحقٌقها االقسام الربٌسٌة للمنظمة)‬
‫الخطة التكتٌكٌة هً الخطوات المتبعة لتحقٌق أجزاء من الخطة اإلستراتٌجٌة‬
‫ـ االهداف العملٌاتٌة التشغٌلٌة (األهداف التً تتعلق باألقسام الصغٌرة و المجموعات و االفراد)‬
‫الخطة العملٌاتٌة التشغٌلٌة هً التً تعد من طرف االدارة التشغٌلٌة و تحدد‬
‫الخطوات التً تإدي الى انجاز االهداف العملٌاتٌة التشغٌلٌة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪23‬‬

 ‫مثال حول تحدٌد االهداف‬

‫خصابص االهداف‬
‫ـ ان تكون قابلة للقٌاس الكمً و محددة بشكل دقٌق (زٌادة المبٌعات بـ ‪)%12‬‬
‫ـ ان تغطً االهداف المجاالت الربٌسٌة للعمل (التركٌز على الجوانب االساسٌة)‬
‫ـ تثٌر التحدي لكنها واقعٌة (التوازن بٌن التحدي و الواقعٌة)‬
‫ـ محددة بفترة زمنٌة لالنجاز (سنة‪ ،‬سنتٌن‪ ،‬خمسة سنوات‪)...،‬‬
‫ـ مرتبطة بالمكافآت (ربط انجاز االهداف بمكافآت مناسبة للعاملٌن)‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪24‬‬

 ‫مجاالت االهداف (حسب ‪)Drucker‬‬

‫ـ الموقف فً السوق (الموقف تجاه المنافسٌن)‬

‫ـ االبداع (االلتزام بادخال منتجات و اجراء تحسٌنات على المنتجات او الخدمات)‬
‫ـ االنتاجٌة (تحدٌد مإشرات او اهداف لقٌاس و زٌادة مستوى االنتاجٌة)‬
‫ـ الموارد المالٌة و المادٌة (اهداف معدالت االداء لزٌادة فعالٌة االدارة)‬
‫ـ الربحٌة (اهداف مرتبطة باالرباح خالل فترات زمنٌة مختلفة)‬
‫ـ المسإولٌة االجتماعٌة (اهداف تتعلق برفاهٌة المجتمع و تحسٌن نوعٌة الحٌاة)‬
‫ـ التكنولوجٌا (اهداف تتعلق بالتطور التكنولوجً داخل المنظمة)‬
‫انواع الخطط‬
‫حسب مستوى الشمولٌة و التفصٌل‬
‫ـ خطة استراتٌجٌة‬
‫ـ خطة تكتٌكٌة‬
‫ـ خطة تشغٌلٌة‬
‫ـ حسب المدى الزمنً‬
‫ـ بعٌدة المدى (اكثرمن ‪ 3‬سنوات)‬
‫ـ متوسطة المدى (من سنة الى ‪ 3‬سنوات)‬
‫ـ قصٌرة المدى (اقل من سنة)‬
‫ـ حسب االستخدام‬
‫ـ الخطط القابمة (السٌاسات‪ ،‬االجراءات‪ ،‬القواعد)‬
‫ـ الخطط احادٌة االستخدام (البرامج‪ ،‬المشارٌع)‬
‫ـ الموازنة (الموازنة الثابتة‪ ،‬الموازنة المرنة)‬
‫انواع االخرى من التخطٌط‬
‫ـ الخطة الموقفٌة ( تحدٌد خٌارات بدٌلة تتخذ عندما تصبح الخطط الموضوعة األخرى عدٌمة الجدوى أو تتقاطع مع‬
‫أحداث لم تإخذ بعٌن االعتبار)‬
‫ـ خطة ألحداث طاربة (و تعد لحدث طارئ مستقبلً لتجنب ضرر محتمل أو االستفادة منه)‬
‫ـ خطة طوارئ (خطة تعد لمواجهة أحداث خطٌرة و محتملة الحدوث مثل حرٌق‪ ،‬سرقة‪)... ،‬‬
‫ـ خطة إلدارة األزمات ( خطة للتعامل مع أزمات تقع بسرعة وذات تؤثٌر كبٌر على المنظمة‪ ،‬مثل تسمم غذابً لمجموعة‬
‫كبٌرة من المستهلكٌن بسبب منتج)‬
‫ادوات و اسالٌب التخطٌط‬
‫ـ التنبإ ( تقدٌر حصول احداث مستقبلٌة بناء على خبرات سابقة او بٌانات تارٌخٌة)‬
‫ـ كتابة السٌنارٌوهات (تحدٌد خٌارات مستقبلٌة متعددة و خطط تعامل مع كل خٌار)‬
‫ـ المقارنة المرجعٌة (استخدام مإشرات أفضل أداء فً مجال معٌن لغرض مقارنته مع أداء المنظمة وعدم استخدام‬
‫المإشرات التارٌخٌة الخاصة بالمنظمة كمعٌار)‬
‫ـ استخدام الكوادر التخطٌطٌة (تكلٌف مجموعة من االفراد لمتابعة العملٌة التخطٌطٌة مع التنسٌق المشترك فً كل‬
‫المنظمة)‬
‫ـ المشاركة واالندماج (مشاركة جمٌع العاملٌن المحتمل ان ٌإثروا فً العملٌة التخطٌطٌة)‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪25‬‬

 ‫مفهوم القرار‬ ‫‪-‬‬ ‫المحاضرة السادسة‬
‫مصطلحات متعلقة بالقرار‬ ‫‪-‬‬
‫عملٌة صنع و اتخاذ القرار‬ ‫‪-‬‬
‫أنواع القرارات‬ ‫‪-‬‬ ‫اتخاذ القرار‬
‫ظروف اتخاذ القرار‬ ‫‪-‬‬
‫نماذج اتخاذ القرار‬ ‫‪-‬‬ ‫مفهوم القرار‬

‫ـ القرار هو اختٌار بدٌل من عدة بدابل متاحة فً سبٌل تحقٌق هدف معٌن‬

‫ـ ٌتخذ األفراد فً حٌاتهم الٌومٌة عشرات القرارات المتباٌنة فً أهمٌتها ومداها الزمنً‬
‫ـ األركان الثالثة للقرار‪:‬‬
‫ـ وجود البدابل‬
‫ـ حرٌة االختٌار‬
‫ـ وجود الهدف (وراء كل قرار هدف نسعى لتحقٌقه)‬

‫مصطلحات متعلقة بالقرار‬

‫ـ حل المشكلة ‪ :Problem Solving‬تشخٌص المشكلة واتخاذ إجراء مناسب لحلها؛‬
‫ـ صنع القرار ‪ :Decision Making‬مجمل اإلجراءات المرتبطة بتشخٌص المشكلة أو الموقف وجمع البٌانات وتطوٌر‬
‫بدابل ومن ثم تقٌٌمها والتوصٌة بؤفضل البدابل؛‬
‫ـ عملٌة اتخاذ القرار ‪ :Decision Taking‬تقٌٌم البدابل واختٌار البدٌل االمثل وتنفٌذه وتقٌٌمه‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪26‬‬

 ‫عملٌة صنع واتخاذ القرار‬

‫أنواع القرارات‬
‫ـ جٌمشجسجش جٌّرشِؿس‪ :‬قٍ‪ٛ‬ي ؾح٘ضز ِٓ ‪ٚ‬جلغ خرشز عحذمس ٌكً ِشحوً س‪ٚ‬ض‪١ٕ١‬س‬
‫ـ جٌمشجسجش جٌغ‪١‬ش جٌّرشِؿس‪ :‬قٍ‪ٛ‬ي خحطس ٌّشحوً غ‪١‬ش س‪ٚ‬ض‪١ٕ١‬س؛‬
‫ـ جٌمشجسجش ٌّشحوً ِ‪١ٙ‬ىٍس‪ِ :‬شحوً ‪ٚ‬جػكس رجش ِؼٍ‪ِٛ‬حش ِطحقس ‪ٚ‬لٍ‪ٍ١‬س جٌّخحؽش ‪ٚ‬س‪ٚ‬ض‪١ٕ١‬س جٌكذ‪ٚ‬ظ؛‬
‫ـ جٌمشجسجش ٌّشىٍس غ‪١‬ش ِ‪١ٙ‬ىٍس‪ِٛ :‬لف غحِغ ‪ِٚ‬ؼٍ‪ِٛ‬حش غ‪١‬ش وحف‪١‬س ‪٠‬ططٍد لشجس غ‪١‬ش ِرشِؽ؛‬
‫ـ جألصِس‪ِٛ :‬لف قشؼ غ‪١‬ش ِط‪ٛ‬لغ ‪ّ٠‬ىٓ جْ ‪٠‬م‪ٛ‬د جٌ‪ ٝ‬جٌىحسغس ‪٠‬ططٍد ضذخً عش‪٠‬غ ‪ٚ‬ذشىً ِٕحعد‪.‬‬

‫ظروف اتخاذ القرار‬

‫ِظحدس جٌطؼم‪١‬ذ ف‪ ٟ‬ػٍّ‪١‬س طٕحػس جٌمشجس ‪ٚ‬جضخحرٖ‪:‬‬

‫ـ ضؼذد جٌّؼح‪١٠‬ش جٌّؼطّذز (جسػحء جٌؼذ‪٠‬ذ ِٓ جالؽشجف)‬
‫ـ ػذَ ‪ٚ‬ػ‪ٛ‬ـ جٌؼٕحطش جٌّطؼٍمس ذحٌرذجتً‬
‫ـ جٌّخحؽشز ‪ٚ‬ػذَ جٌطأوذ‬
‫ـ جٌّؼّ‪ ْٛ‬ذؼ‪١‬ذ جٌّذ‪ٌٍ ٜ‬مشجسجش (جغش جٌمشجس ‪ٚ‬جٌّ‪ٛ‬ؾحش جٌّططحٌ‪١‬س ِٓ جٌمشجسجش)‬
‫ـ جٌكحؾس ئٌ‪ِ ٝ‬طخظظ‪ِ ِٓ ٓ١‬خطٍف فش‪ٚ‬ع جٌّؼشفس ‪ٚ‬جٌّ‪ٓٙ‬‬
‫ـ ضذخً جٌؼذ‪٠‬ذ ِٓ جألشخحص ‪ٚ‬جأللغحَ ف‪ ٟ‬طٕحػس ‪ٚ‬جضخحر جٌمشجس‬
‫ـ ضرح‪ ٓ٠‬جضؿح٘حش ‪ٚ‬ل‪ٚ ُ١‬ؽّ‪ٛ‬قحش جالفشجد ف‪ ٟ‬طٕحػس ‪ٚ‬جضخحر جٌمشجس‬
‫ـ جٌٕطحتؽ غ‪١‬ش جٌّط‪ٛ‬لؼس (ج‪٠‬ؿحذ‪١‬س ج‪ ٚ‬عٍر‪١‬س)‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪27‬‬

 ‫ـ جٌظش‪ٚ‬ف جٌط‪٠ ٟ‬طخز ف‪ ٟ‬ظٍ‪ٙ‬ح جٌمشجس‪:‬‬
‫ـ جٌطأوذ جٌطحَ‪ :‬ض‪ٛ‬فش وحفس جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش جٌّطٍ‪ٛ‬ذس الضخحر جٌمشجس ‪ٚ‬ذشىً وحًِ ‪ٚ‬دل‪١‬ك رجش ػحتذ ‪ٔٚ‬ط‪١‬ؿس ِؼٍ‪ِٛ‬س؛‬
‫ـ جٌّخحؽشز‪ :‬ظشف ‪٠‬طخز ف‪ ٟ‬ظٍٗ جٌمشجس ‪٠ٚ‬طغُ ذ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ـ جٌ‪ٙ‬ذف ‪ٚ‬ػذَ جعطىّحي جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش (ِطخز جٌمشجس ‪٠‬ؼطّذ ػٍ‪ ٝ‬جقطّحالش)؛‬
‫ـ ػذَ جٌطأوذ‪ :‬ظشف ‪٠‬طخز جٌمشجس ف‪ ٟ‬ظٍٗ ق‪١‬ع ٕ٘حن ٔمض ور‪١‬ش ف‪ ٟ‬جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش ‪ٚ‬جْ جٌٕطحتؽ ِكحؽس ذغّ‪ٛ‬ع؛‬
‫ـ جالذ‪ٙ‬حَ (جٌغّ‪ٛ‬ع جٌطحَ)‪ :‬ظشف ‪٠‬طخز جٌمشجس ف‪ ٟ‬ظٍٗ ق‪١‬ع ٕ٘حن ٔمض ور‪١‬ش ف‪ ٟ‬جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش ‪ٚ‬جْ جٌٕطحتؽ ِكحؽس ذغّ‪ٛ‬ع‪.‬‬

‫نماذج صناعة القرار‬

‫جٌّٕ‪ٛ‬رؼ جٌىالع‪١‬ى‪ّٛٔ ٛ٘ٚ :ٟ‬رؼ ‪٠‬ظف ػٍّ‪١‬س طٕحػس جٌمشجس ‪ٚ‬جضخحر٘ح ف‪ ٟ‬ظً ِؼٍ‪ِٛ‬حش وحٍِس (لشجسجش ِػٍ‪.)ٝ‬‬ ‫ـ‬
‫جالٔطمحدجش‪ :‬ػذَ جٌ‪ٛ‬جلؼ‪١‬س‪ ،‬لذسز جإلٔغحْ ِكذ‪ٚ‬دز ف‪ ٟ‬ضؿّ‪١‬غ جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش‪ ،‬لشجسجش جٌّذ‪٠‬ش‪ ٓ٠‬ضأض‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬ئؽحس جٌششذ جٌّكذ‪ٚ‬د؛‬
‫ـ جٌّٕ‪ٛ‬رؼ جٌغٍ‪ٛ‬و‪ٌٍ ٟ‬مشجس‪ّٛٔ :‬رؼ ‪٠‬ظف ػٍّ‪١‬حش طٕغ جٌمشجس ف‪ ٟ‬ظً ِكذ‪ٚ‬د‪٠‬س جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش ‪ٚ‬جٌششذ جٌّكذ‪ٚ‬د (جٌمشجسجش جٌّشػ‪١‬س)‪.‬‬
‫فحٌّذ‪٠‬ش ‪٠‬خطحس أ‪ٚ‬ي ذذ‪ ً٠‬أِحِٗ ‪ٚ‬جٌز‪٠ ٞ‬ػ‪١‬ش جٔطرح٘ٗ؛‬
‫ـ جٌّٕ‪ٛ‬رؼ جٌغ‪١‬حع‪ٌٍ ٟ‬مشجس‪ّٛٔ :‬رؼ أوػش ‪ٚ‬جلؼ‪١‬س ٌطط‪٠ٛ‬ش جٌمشجس ف‪ ٟ‬جٌر‪١‬ثس جٌكحٌ‪١‬س‪٠ ،‬ؼطّذ ػٍ‪ ٝ‬ضشى‪ ً١‬ضكحٌفحش ذ‪ ٓ١‬جٌّذ‪٠‬ش‪ ٓ٠‬الضخحر‬
‫جٌمشجس ف‪ ٟ‬ظً ٔمض جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش ‪ٚ‬جٌّ‪ٛ‬جسد‪.‬‬

‫المشاركة فً اتخاذ القرار‬

‫‪ -‬ضغ‪١‬ش جٌر‪١‬ثس ‪ٚ‬ضؼمذ٘ح فشع ػٍ‪ ٝ‬جٌّٕظّس أْ ضغ‪١‬ش أعٍ‪ٛ‬خ جضخحر جٌمشجس ِٓ لشجسجش فشد‪٠‬س ئٌ‪ ٝ‬لشجسجش ؾّحػ‪١‬س؛‬
‫‪ -‬فّشحسوس جٌؼحٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬جضخحر جٌمشجسجش ‪٠‬ؼذ ش‪ٟ‬ء ج‪٠‬ؿحذ‪ ٟ‬ذحٌٕغرس ٌٍّٕظّحش‪ ،‬ق‪١‬ع ضؼذ ٘زٖ جٌّشحسوس ذّػحذس قحفض ِٓ جؾً جٌشفغ ِٓ‬
‫أدجءُ٘؛‬

‫ـ ّٔ‪ٛ‬رؼ ‪ Vroom Jago‬الضخحر جٌمشجسجش ضُ ضظّ‪ٌّ ّٗ١‬غحػذز جٌّذ‪٠‬ش‪ ٓ٠‬ف‪ ٟ‬ضكذ‪٠‬ذ وّ‪١‬س ‪ِٚ‬غط‪ِ ٜٛ‬شحسوس جألفشجد ف‪ ٟ‬طٕحػس جٌمشجس‪:‬‬
‫‪٠‬ف‪ٛ‬ع ذشىً ‪ٚ‬جعغ – ‪٠‬ؼشع جٌّشىٍس – جعطشحسز جٌّؿّ‪ٛ‬ػس – ‪٠‬غطش‪١‬ش ذؼغ جالفشجد – ‪٠‬مشسِذ‪٠‬ش ٌ‪ٛ‬قذٖ ‪٠ٚ‬ؼٍٓ جٌمشجس ٌٍّؿّ‪ٛ‬ػس‬

‫دور المعرفة فً اتخاذ القرارات‬

‫إدارة المعرفة ‪Knowledge Management‬‬
‫وهً تطوٌر أدوات ونظم لخلق المعرفة ونشرها وتقاسمها‬
‫‪ -‬هناك نوعان من المعرفة‪ :‬المعرفة الضمنٌة والمعرفة الصرٌحة؛‬
‫‪ -‬لها دور هام فً مجال دعم عملٌة القرار وبناء المٌزة التنافسٌة؛‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات بحاجة إلى معلومات نوعٌة‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪28‬‬

 ‫مفهوم التنظٌم‬
‫مفهوم الهٌكل التنظٌمً‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫المحاضرة السابعة‬
‫الهٌكل التنظٌمً الرسمً والهٌكل‬ ‫‪-‬‬ ‫التنظٌم‬
‫التنظٌمً الغٌر رسمً‬
‫أسس تجمٌع الوحدات التنظٌمٌة‬ ‫‪-‬‬
‫السلطة والمسإولٌة‬ ‫‪-‬‬

‫مفهوم التنظٌم‬
‫التنظٌم هو مجموعة من األنشطة التً تتعلق بترتٌب استخدامات الموارد المختلفة بغرض الوصول إلى أهداف معٌنة‬
‫التنظٌم = تحضٌر لتحقٌق الخطة‬
‫تنسٌق الجهود‬
‫ٌظهر التنظٌم فً‬

‫تقسٌم العمل‬

‫مفهوم الهٌكل التنظٌمً‬

‫الهٌكل التنظٌمً الرسمً‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪29‬‬

 ‫الخرٌطة التنظٌمٌة‬

‫مثال عن الخرٌطة التنظٌمٌة لمنظمة صناعٌة‬

‫الربٌس‬

‫مدٌر المحاسبة والمالٌة‬ ‫مدٌر الموارد البشرٌة‬ ‫مدٌر اإلنتاج‬ ‫مدٌر التسوٌق‬

‫مسإول التدقٌق‬ ‫مسإول التدرٌب والتطوٌر‬ ‫مسإول الصٌانة‬ ‫مسإول مبٌعات‬

‫المنطقة الشمالٌة‬

‫مسإول رقابة الجودة‬ ‫مسإول مبٌعات‬

‫مسإول التحلٌل المالً‬ ‫مسإول العالقات‬
‫المنطقة الجنوبٌة‬

‫مسإول مبٌعات‬
‫مسإول المحاسبة‬ ‫مسإول الخط اإلنتاجً‬ ‫المنطقة الوسطى‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪30‬‬

 ‫الخرٌطة التنظٌمٌة لجمعٌة تحفٌظ القرآن الكرٌم بمدٌنة حابل‬

‫الهٌكل التنظٌمً غٌر الرسمً‬

‫مجموعة العالقات غير الرسمية بين أعضاء المنظمة‬

‫ال يمكن مالحظته في منظمه‬
‫غير معتمد من مجلس ادارة‬
‫ال يتضمن السلطة‬

‫له دور هام فً أداء المنظمات إذا عرف المدٌر كٌفٌة استخدامه‬

‫التصمٌم الوظٌفً والتخصص الوظٌفً‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪31‬‬

 ‫باإلضافة إلى هذا تعمل المنظمة على‪:‬‬

‫أسس تجمٌع الوحدات التنظٌمٌة‬

‫ٌتم تجمٌع األفراد والوظابف فً المنظمة ووضعها فً شكل أقسام على اساس‪:‬‬
‫‪ -‬الوظٌفة‬
‫‪ -‬المنتج‬
‫‪ -‬العمالء‬
‫‪ -‬جغرافً‬
‫‪ -‬عملٌة اإلنتاج‬
‫‪ -‬التنظٌم المختلط‬
‫‪ -‬الهٌكل المصفوفً‬
‫‪ -‬الهٌكل الشبكً‬

‫األساس الوظٌفً‬
‫ٌتم وضع األقسام فً المنظمة على أساس الوظابف‬
‫المدٌر العام‬

‫مدٌر التسوٌق‬ ‫مدٌر الموارد البشرٌة‬ ‫مدٌر المحاسبة والمالٌة‬ ‫مدٌر اإلنتاج‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪32‬‬

 ‫أساس المنتج‬
‫ٌتم وضع األقسام فً المنظمة على أساس المنتجات‬

‫مدٌر اإلنتاج‬

‫مدٌر المنتجات األخرى‬ ‫مدٌر إنتاج الحافالت‬ ‫مدٌر إنتاج الشاحنات‬ ‫مدٌر إنتاج السٌارات‬

‫أساس العمالء‬

‫ٌتم وضع األقسام فً المنظمة على أساس العمالء‬

‫المدٌر‬

‫مالبس رجال‬ ‫مالبس أطفال‬ ‫مالبس نساء‬

‫على األساس الجغرافً‬

‫ٌتم وضع األقسام فً المنظمة على األساس الجغرافً‬

‫المدٌر العام‬

‫مدٌر المنطقة الجنوبٌة‬ ‫مدٌر المنطقة الغربٌة‬ ‫مدٌر المنطقة الشرقٌة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪33‬‬

 ‫على أساس عملٌة اإلنتاج‬
‫ٌتم وضع األقسام فً المنظمة على أساس عملٌة اإلنتاج‬

‫مدٌر اإلنتاج‬

‫مسإول رقابة اإلنتاج‬ ‫مسإول الطالء‬ ‫مسإول التجمٌع والتركٌب‬

‫التنظٌم المختلط‬
‫ٌتم وضع األقسام فً المنظمة على أكثر من أساس‬

‫المدٌر العام‬

‫مدٌر اإلنتاج‬ ‫مدٌر الموارد البشرٌة‬ ‫مدٌر التسوٌق‬ ‫مدٌر المحاسبة والمالٌة‬

‫مسإول المنطقة الجنوبٌة‬ ‫مسإول المنطقة الغربٌة‬ ‫مسإول المنطقة الشرقٌة‬

‫مالبس رجال‬ ‫مالبس أطفال‬ ‫مالبس نساء‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪34‬‬

 ‫الهٌكل الشبكً)‪(Outsourcing‬‬

‫السلطة‬
‫‪ -‬هً الحق الرسمً والقانونً المكتسب الذي ٌتمتع به المدٌر التخاذ القرار وإصدار األوامر والتعلٌمات وطلب تنفٌذها‬
‫وتخصٌص الموارد بهدف تحقٌق أهداف المنظمة؛‬
‫‪ -‬تتدفق السلطة من اعلى الى اسفل وباتجاه المستوٌات الدنٌا؛‬
‫‪ -‬تفوض السلطة‪ ،‬تعنً نقل الصالحٌات الى المستوٌات االدارٌة الدنٌا او جزء منها إلى شخص فً مستوى إداري أدنى؛‬
‫‪ -‬تفوض السلطة وال تفوض المسإولٌة‬
‫‪ -‬المسبولٌة هً المحاسبة عن النتابج‬
‫أنواع السلطة‬
‫‪ -‬السلطة المباشرة‪ :‬وهً سلطة المدٌر على مرإوسٌه وتتضمن حقه فً أن تنفذ أوامره‪ .‬وهً سلطة تنفٌذٌة ؛‬
‫‪ -‬السلطة االستشارٌة‪ :‬تتمثل فً حق تقدٌم االستشارة والرأي ولٌست إلزامٌة (غٌر تنفٌذٌة) تظهر فً شكل عالقة‬
‫استشارٌة؛‬
‫‪ -‬السلطة الوظٌفٌة‪ :‬هً سلطة تاتً من الوظٌفة نفسها تظهر فً شكل عالقة تخصصٌه تعاونٌة‪.‬‬
‫المركزٌة والالمركزٌة‬
‫المركزٌة‪ :‬وهو تجمٌع وتركٌز سلطات اتخاذ القرار فً المستوى االداري األعلى ‪.‬‬
‫الالمركزٌة‪ :‬وهو توزٌع وتشتٌت سلطات اتخاذ القرار على جمٌع المستوٌات اإلدارٌة فً المنظمة‪.‬‬
‫المسإولٌة‬
‫المسإولٌة هً واجب الفرد العامل فً المنظمة ألداء مهام وأنشطة خصصت له ضمن السلطة التً منحت له‪ ،‬وهً متساوٌة‬
‫معها مبدا توازن السلطة المسبولٌة‬
‫‪ -‬مسإولٌة كبٌرة مع سلطة قلٌلة (ادارة صعبة‪ٌ ،‬حاول االقناع)‬
‫‪ -‬مسإولٌة قلٌلة مع سلطة كبٌرة (قد ٌإدي الى التجبر)‬
‫المساءلة‪ :‬األفراد العاملٌن فً المنظمة والذٌن لدٌهم سلطة ومسإولٌة محددة معرضٌن لتقدٌم تقارٌر تبرر أسباب النتابج التً‬
‫توصلوا إلٌها‪.‬‬
‫التفوٌض‪ :‬وهو نقل أو تخوٌل صالحٌات او سلطات جزبٌة إلى شخص فً مستوى إداري أدنى‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪35‬‬

 ‫المحاضرة الثامنة‬

‫ملف مرفق‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪36‬‬

 ‫مفاهٌم حول التحفٌز‬ ‫‪-‬‬ ‫المحاضرة التاسعة‬
‫تعرٌف التحفٌز‬ ‫‪-‬‬
‫نظرٌات التحفٌز‬ ‫‪-‬‬
‫التحفٌز‬
‫التحفٌز من خالل تصمٌم‬ ‫‪-‬‬
‫الوظٌفة والمكافآت‬
‫تحفٌز العاملٌن من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫المشاركة‬

‫مفاهٌم حول التحفٌز‬

‫الدافع‪ :‬العامل المحرك النابع من داخل االنسان والذي ٌثٌر الرغبة للعمل واالنجاز‬
‫الحاجة‪ :‬رغبة ملحة إلشباع نقص او عوز معٌن لدى الفرد‬
‫الحافز‪ :‬مإثر خارجً غرضه اثارة الدوافع وتحقٌق االستجابة لها‬

‫ممارسة إدارٌة تهدف للتؤثٌر على العاملٌن من خالل تحرٌك الدوافع والرغبات والحاجات لغرض إشباعها وجعلهم مستعدٌن لتقدٌم‬
‫أفضل ما لدٌهم لتحقٌق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫نظرٌات التحفٌز‬
‫‪1‬ـ نظرٌات المحتوى‬
‫‪2‬ـ نظرٌات المسار‬
‫‪3‬ـ نظرٌة التعزٌز‬

‫‪ -1‬نظرٌات المحتوى‬

‫أـ نظرٌة ماسلو (هرمٌة الحاجات)‪:‬‬

‫ـ حاجات المستوى األدنى (الحاجات الفسٌولوجٌة واالمان و الحاجات االجتماعٌة)؛‬
‫ـ حاجات المستوى األعلى‪( :‬الحاجة الى التقدٌر وتحقٌق الذات)‪.‬‬
‫مبادئ ماسلو‪:‬‬
‫ـ مبدأ العوز‪ :‬الحاجات المشبعة لٌست محفزة؛‬
‫ـ مبدأ التدرج فً اإلشباع (األكل قبل التقدٌر)‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪37‬‬

 ‫ب ـ نظرٌة ‪:ERG‬‬
‫تصف الحاجات ضمن ثالث مجامٌع‬
‫ـ حاجات الوجود (الحاجات الفسٌولوجٌة واالمان)؛‬
‫ـ حاجات االنتماء (العالقات االجتماعٌة والمكانٌة)؛‬
‫ـ حاجات النمو (تحقٌق الذات مثال)‪.‬‬
‫مبدأ اإلحباط‪ :‬وهو التركٌز على إشباع حاجات مشبعة أصال بسبب العجز فً إشباع حاجات أخرى‪.‬‬

‫ج ـ نظرٌة هرزبرغ‪:‬‬
‫وهً مجموعة العوامل التً تحفز أو تدفع الفرد لالنجاز والرضا الوظٌفً‬
‫ـ العوامل الدافعة‪ :‬وهً التً تحفز أو تدفع الفرد لالنجاز والرضا الوظٌفً؛‬
‫ـ العوامل الخاصة‪ :‬وهً مهمتها الحٌلولة دون حصول تذمر أو عدم رضا وظٌفً‪.‬‬

‫نظرٌة هرزبرغ‬

‫دـ نظرٌة الحاجات المكتسبة‬

‫حسب ‪ Mc Clelland‬هناك ثالث حاجات إنسانٌة‪:‬‬
‫ـ الحاجة لالنجاز‪ :‬الرغبة فً تحقٌق أداء مفضل وحل مشكالت معقدة والتعامل مع مهام صعبة؛‬
‫ـ الحاجة للقوة‪ :‬الرغبة فً السٌطرة والتحكم باآلخرٌن والتؤثٌر فٌهم؛‬
‫ـ الحاجة لالنتماء‪ :‬الرغبة فً تكوٌن عالقات مع اآلخرٌن‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪38‬‬

 ‫‪2‬ـ نظرٌات المسار‬
‫توضح هذه النظرٌات كٌفٌة اختٌار سلوكٌات معٌنة من قبل العاملٌن ألداء عمل معٌن من بٌن مجموعة من البدابل‬
‫وضمن سٌاق تحقٌق حاجات أساسٌة‪.‬‬

‫أـ نظرٌة العدالة‪:‬‬

‫(تركز على إدراك الفرد لكٌفٌة معاملته بعدالة قٌاسا مع اآلخرٌن)‬
‫مثال‪ :‬الجهد المبذول واألجر ورد الفعل فً المنظمة‪:‬‬
‫ـ بذل مجهود اقل فً أداء العمل؛‬
‫ـ طلب تغٌٌر المكافآت؛‬
‫ـ تغٌٌر أسلوب المقارنة لكً تظهر األمور أفضل؛‬
‫ـ ترك الوظٌفة‪.‬‬
‫ب ـ نظرٌة التوقع ‪:‬‬
‫تفترض هذه النظرٌة‪:‬‬
‫التحفٌز = ‪E x I x V‬‬
‫ـ التوقع (‪ :)E‬وهو توقع نتابج مرغوبة عندما ٌبذل الفرد جهدا؛‬
‫ـ المنافع (‪ :)I‬وهً اعتقاد اإلفراد بان األداء الناجح ستتبعه مكافآت؛‬
‫ـ القٌمة (‪ :)V‬تمثل تقٌٌم الفرد للمنافع المتوقع حصولها على انجاز العمل‪.‬‬
‫إن أي قٌمة صفرٌة فً الطرف األٌسر للمعادلة ٌجعل التحفٌز معدوما‪.‬‬

‫ج ـ نظرٌة تحدٌد األهداف‬

‫حسب هذه النظرٌة األهداف المنشورة من قبل المنظمة والتً ٌسعى اإلفراد لتحقٌقها تكون محفزة لهم إذا وضعت بشكل‬
‫سلٌم وتم إدارتها بفعالٌة‪.‬‬

‫‪3‬ـ نظرٌة التعزٌز‬

‫عكس نظرٌات المحتوى والمسار تركز على البٌبة الخارجٌة والعواقب الناجمة وأثرها على الفرد‪.‬‬
‫افتراضات النظرٌة‪:‬‬
‫ـ قانون األثر (السلوك الذي ٌإدي الى نتابج سارة سوف ٌتكرر مسقبال والعكس صحٌح)‬
‫ـ التعزٌز (حالة تتسبب فً تكرار او عدم تكرار سلوك معٌن)‬
‫أنواع التعزٌز‪:‬‬
‫ـ التعزٌز االٌجابً (تقوٌة سلوك اٌجابً عن طرٌق مكافؤة مناسبة)؛‬
‫ـ التعزٌز السلبً (تقوٌة السلوك المتجنب للمواقف السلبٌة‪ ،‬مثل تجنب انتقاد من قبل المدٌر بسبب التؤخر)؛‬
‫ـ العقوبة (استخدام العقوبة للحد من سلوك معٌن)‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪39‬‬

 ‫التحفٌز من خالل تصمٌم الوظٌفة والمكافآت‬

‫‪1‬ـ التحفٌز من خالل تصمٌم الوظٌفة‪:‬‬

‫تصمٌم الوظٌفة هو خلق وإٌجاد مسإولٌات أو مهام قابمة على أساس الهٌكل والتكنولوجٌا واإلستراتٌجٌة وهو‬
‫ٌحدد تحفٌز الفرد ألدابها بنجاح من خالل‪:‬‬
‫ـ مالءمة الفرد مع الوظٌفة (تطابق خصابص الفرد مع الوظٌفة)؛‬
‫ـ مالءمة الوظٌفة مع الفرد (تعدٌل عناصر الوظٌفة لكً تالبم خصابص االفراد)‪.‬‬

‫‪2‬ـ التحفٌز من خالل المكافآت‪:‬‬

‫المكافؤة (مقابل او عابد مادي او معنوي الداء مهمات معٌنة)‬
‫جمٌع العاملٌن ٌتوقعون مكافآت من نوع معٌن مقابل مساهماتهم‪:‬‬
‫ـ المكافآت الداخلٌة (مدى الرضا عن العمل او الشعور باالنجاز و تحقٌق الذات)؛‬
‫ـ المكافآت الخارجٌة (مقابل مادي او معنوي ٌدفع للفرد من قبل اآلخرٌن)‪.‬‬

‫تحفٌز العاملٌن من خالل المشاركة‬

‫ان شعور الفرد بؤنه ٌساهم فً تخطٌط وانجاز العمل ٌدفعه‬

‫لمزٌد من الوالء والحماس‬
‫وٌتم تحفٌز العاملٌن من خالل المشاركة عبر‪:‬‬

‫‪1‬ـ حلقات الجودة‬

‫وهً مجامٌع صغٌرة من العاملٌن تجتمع دورٌا لغرض تحسٌن الجودة وخفض التكالٌف‪.‬‬
‫‪2‬ـ اإلدارة على المكشوف‬
‫تقاسم البٌانات المالٌة الربٌسٌة مع العاملٌن الذٌن ٌدربون بشكل جٌد لفهم وتفسٌر التقارٌر المالٌة‪.‬‬
‫‪3‬ـ الفرق المدارة ذاتٌا‬
‫وهً فرق عمل تتكون من ‪ 5‬إلى ‪ 30‬عضوا ٌتم تعٌٌنهم النجاز مهمة معٌنة وبؤدنى مستوى من اإلشراف و التدخل من قبل المدراء‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪40‬‬

 ‫مفاهٌم عامة حول االتصاالت‬ ‫المحاضرة العاشرة‬
‫أهمٌة االتصاالت‬
‫جالضظحي‬
‫عملٌة االتصال‬
‫أنواع شبكات االتصال‬
‫عقبات االتصال والحلول الممكنة‬
‫استراتٌجٌات االتصال‬ ‫مفاهٌم عامة حول االتصاالت‬

‫ـ االتصاالت‪ :‬هً عملٌات إرسال واستالم رموز ذات معانً مرتبطة فٌما بٌنها‪ ،‬بهدف إعالم اآلخر أو طلب منه إجراء عمل‬
‫معٌن أو تعدٌل سلوك معٌن؛‬
‫ـ االتصال الفاعل‪ :‬هً عملٌة إرسال رسالة بحٌث تكون مفهومة بصورة تامة وشاملة؛‬
‫االتصال الكفوء‪ :‬هو االتصال الذي ٌتم بؤدنى التكالٌف وبؤفضل وسابل اتصال‪.‬‬

‫أهمٌة االتصاالت‬

‫ـ نشاط إداري واجتماعً وإنسانً ونفسً تتفاعل فً إطاره جهود مختلف العاملٌن؛‬
‫ـ ٌضمن االتصال تفاعل اٌجابً وتبادل مشترك بٌن مجموعات العمل؛‬
‫ـ وسٌلة فعالة النجاز األعمال وتوجٌه وتغٌٌر سلوك األفراد؛‬
‫ـ ٌساهم فً نقل المفاهٌم والمعلومات والبٌانات‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪41‬‬

 ‫عملٌة االتصال‬

‫‪1‬ـ جٌّشعً‬
‫‪٠‬طّػً ف‪ ٟ‬شخض أ‪ِٕ ٚ‬ظّس ذ‪ٙ‬ذف ئ‪٠‬ظحي فىشز أ‪ِ ٚ‬ؼٍ‪ِٛ‬س ِؼ‪ٕ١‬س ئٌ‪ ٝ‬شخض آخش ِغط‪ٙ‬ذف‪.‬‬
‫‪2‬ـ جٌطشِ‪١‬ض (جٌطشف‪١‬ش)‬
‫ال ‪ّ٠‬ىٓ ٌٍشعحٌس أْ ضف‪ ِٓ ُٙ‬جٌطشف ج‪٢‬خش أ‪ٔ ٚ‬مٍ‪ٙ‬ح ذشىً شف‪ ٟٙ‬أ‪ ٚ‬ضكش‪٠‬ش‪ ٞ‬د‪ ْٚ‬أْ ضكط‪ ٞٛ‬ػٍ‪ ٝ‬سِ‪ٛ‬ص ِؼ‪ٕ١‬س ‪ِٚ‬خطحسز‪.‬‬
‫‪3‬ـ جٌ‪ٛ‬ع‪ٍ١‬س‬
‫ٌى‪٠ ٟ‬طكمك جالضظحي جٌفحػً ‪٠‬غط‪ٛ‬ؾد جعطخذجَ لٕحز جضظحي ٌكًّ جٌشعحٌس جٌّطٍ‪ٛ‬خ ئ‪٠‬ظحٌ‪ٙ‬ح ئٌ‪ ٝ‬جٌطشف ج‪٢‬خش‪ٚ .‬ضؼذ‬
‫ػٍّ‪١‬س جخط‪١‬حس جٌ‪ٛ‬ع‪ٍ١‬س ِٓ جألِ‪ٛ‬س جٌّ‪ّٙ‬س إلٔؿحـ ػٍّ‪١‬س جالضظحي؛‬
‫‪4‬ـ جٌشعحٌس‬
‫ـ ٘‪ ٟ‬ؾ‪٘ٛ‬ش ػٍّ‪١‬س جالضظحي ألٔ‪ٙ‬ح ضّػً جٌّؼّ‪ ْٛ‬أ‪ ٚ‬جٌّكط‪ٌ ٜٛ‬ؼٍّ‪١‬س جالضظحي ‪ ٟ٘ٚ‬ضطىحًِ ِغ لٕحز جالضظحي ‪ٚ‬ضط‪ٛ‬جفك ِؼ‪ٙ‬ح‪.‬‬
‫‪ّ٠ٚ‬ىٓ أْ ضى‪ ْٛ‬جٌشعحٌس جٌّ‪ٛ‬ؾ‪ٙ‬س ئٌ‪ ٝ‬جٌطشف ج‪٢‬خش ػٍ‪ ٝ‬شىً والَ‪ ،‬ئشحسجش‪ ،‬عٍ‪ٛ‬ن‪ ،‬وطحذس‪...،‬‬

‫‪6‬ـ جٌّغطمرً‬
‫ـ ٘‪ ٛ‬شخض أ‪ِ ٚ‬ؿّ‪ٛ‬ػس ِٓ جألشخحص جٌّغط‪ٙ‬ذف‪ ِٓ ٓ١‬ػٍّ‪١‬س جالضظحي‪.‬‬
‫‪5‬ـ جٌطفغ‪١‬ش (فه جٌشف‪١‬شز)‬
‫ـ ٘‪ ٛ‬ضؼر‪١‬ش ػٓ جٌشِ‪ٛ‬ص ‪ٚ‬جٌؼرحسجش ‪ٚ‬جإلشحسجش جٌمحذٍس ٌٍف‪ ُٙ‬جٌّشطشن ِح ذ‪ ٓ١‬جٌطشف‪( ٓ١‬جٌّشعً ‪ ٚ‬جٌّغطمرً)؛‬
‫ـ ‪٠‬ؿد أْ ضط‪ٛ‬جفك ضٍه جٌشِ‪ٛ‬ص جٌط‪ ٟ‬جقط‪ٛ‬ض‪ٙ‬ح جٌشعحٌس جٌظحدسز ِٓ جٌّشعً ِغ لذسز جٌّغطمرً ػٍ‪ ٝ‬ضفغ‪١‬ش٘ح‪.‬‬
‫‪7‬ـ جالعطؿحذس‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬لر‪ٛ‬ي أ‪ ٚ‬سفغ جٌشعحٌس ِٓ لرً جٌّغطمرً ‪ٚ‬جٌط‪٠ ٟ‬ؼرش ػٕ‪ٙ‬ح ذفؼً ‪ٚ‬جػف؛‬
‫‪8‬ـ جٌطغز‪٠‬س جٌؼىغ‪١‬س‬
‫ـ ضؼذ جٌطغز‪٠‬س جٌؼىغ‪١‬س ‪ٚ‬جٌط‪ ٟ‬ضغّ‪ ٝ‬أ‪٠‬ؼح ذحٌّؼٍ‪ِٛ‬حش جٌّشضذز أ‪ ٚ‬جٌّشضؿؼس سوٕح ِ‪ّٙ‬ح ف‪ ٟ‬ػٍّ‪١‬س جالضظحي‪.‬‬
‫‪ٕ٘ ٚ‬ح ‪٠‬ؿد ض‪ٛ‬فش جٌّؼٍ‪ِٛ‬حش جٌط‪٠ ٟ‬طُ ِٓ خالٌ‪ٙ‬ح ضكذ‪٠‬ذ ِغط‪ ٜٛ‬جٌطفحػً ‪ٚ‬جٌف‪ ُٙ‬جٌّطكمك ِٓ لرً جٌّغطمرً ٌٍشعحٌس جٌّشعٍس ئٌ‪.ٗ١‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪42‬‬

 ‫‪9‬ـ جٌؼ‪ٛ‬ػحء‬
‫ؽحٌّح ضّش جٌشعحٌس ػرش لٕحز جالضظحي فأ‪ٙ‬ح عططؼشع ئٌ‪ ٝ‬دسؾس ِؼ‪ٕ١‬س ِٓ جٌطش‪٠ٛ‬ش أ‪ ٚ‬جٌطأغ‪١‬ش جٌغحٌد ػٍ‪ ٝ‬جٌّغحس جٌّطٍ‪ٛ‬خ‬
‫ِٓ ػٍّ‪١‬س جالضظحي جٌّغط‪ٙ‬ذف‪.‬‬

‫أنواع شبكات االتصال‬

‫‪1‬ـ االتصاالت وفق نوع الرسالة‬
‫‪2‬ـ االتصاالت وفق اتجاهاتها‬
‫‪3‬ـ االتصاالت الغٌر رسمٌة‬

‫‪1‬ـ االتصاالت وفق الرسالة‬

‫ـ اتصاالت شفوٌة‪ :‬وهً محادثة مباشرة وجها لوجه‪ ،‬محادثة تلٌفونٌة‪ٌ ،‬ستخدم المرسل كلمات شفوٌة للتعبٌر‬
‫عن الرسالة؛‬
‫ـ اتصاالت مكتوبة‪ :‬وهً عملٌة بث الرسالة المراد إٌصالها لآلخرٌن بشكل مكتوب (تقارٌر مكتوبة‪ ،‬البرٌد‬
‫االلٌكترونً)؛‬
‫ـ اتصاالت غٌر لفظٌة (لغة الجسد)‪ :‬وهً تتم بواسطة تعبٌرات الوجه او بطبٌعة الوقوف او الجلوس او المظاهر‬
‫االخرى (اشارات او صوت)‪.‬‬

‫االتصاالت وفق اتجاهاته‬

‫ـ االتصاالت الصاعدة‪ :‬هً الرسابل أو المعانً المرسلة إلى المستوٌات اإلدارٌة األعلى من المستوٌات األدنى فً‬
‫إطار هرمٌة الهٌكل التنظٌمً؛‬
‫ـ االتصاالت النازلة‪ :‬الرسابل والمعانً المرسلة من اإلدارة العلٌا نزوال إلى المستوٌات الدنٌا؛‬
‫ـ االتصاالت األفقٌة‪ :‬وهً عبارة عن اتصاالت جانبٌة لتبادل الرسابل والمعانً بٌن زمالء العمل أو الوظابف فً‬
‫نفس المستوى اإلداري‪.‬‬

‫االتصاالت الغٌر رسمٌة‬

‫هً اتصاالت تتم خارج قنوات السلطة الرسمٌة فً المنظمة وهذا بدون وجود عالقة أو ارتباط بهرمٌة السلطة التنظٌمٌة‪.‬‬
‫ـ االتصاالت العنقودٌة‪ :‬وهً اتصاالت غٌر رسمٌة على شكل شبكة من شخص آلخر وتوجد فً جمٌع المنظمات؛‬
‫ـ اإلدارة بالتجوال‪ :‬وهو أسلوب اتصاالت ٌقوم على أساس تجوال المدٌر فً المنظمة وتبادل الحدٌث مع اآلخرٌن بعفوٌة‬
‫بهدف تبادل المعلومات‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪43‬‬

 ‫عقبات االتصال والحلول الممكنة‬
‫‪1‬ـ عقبات االتصال‬
‫‪2‬ـ وسابل تحسٌن فاعلٌة االتصال‬
‫‪3‬ـ استراتٌجٌات االتصال‬

‫‪1‬ـ عقبات االتصال‬

‫ـ تعبٌر مكتوب أو شفهً ضعٌف أو غٌر مإثر؛‬

‫ـ الفشل فً إدراك وفهم اإلشارات غٌر اللفظٌة؛‬
‫ـ اإلرباكات المادٌة أثناء عملٌة االتصال؛‬
‫ـ التفاوت فً السلطة الوظٌفٌة (حٌث ٌخشى العامل مثال عدم رضا المدٌر عن معلومات معٌنة)‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪44‬‬

 ‫‪2‬ـ وسابل تحسٌن فاعلٌة االتصال‬
‫ـ اإلنصات التام لمحتوى الرسالة؛‬
‫ـ اإلصغاء التام واالنتباه لمشاعر مرسل الرسالة؛‬
‫ـ االنتباه تجاه اإلشارات غٌر اللفظٌة التً تبدو على المرسل؛‬
‫ـ التؤكد من المرسل حول بعض العبارات أو الفقرات لفهمها بشكل تام‪.‬‬
‫تقنٌات أخرى لتحسٌن االتصال‬
‫ـ إعطاء مجال للمرسل أو المتحدث للتعبٌر؛‬
‫ـ إظهار اهتمام ورغبة باالستماع للمرسل؛‬
‫ـ التركٌز التام مع المتحدث أو المرسل وعدم اإلجابة بسرعة؛‬
‫ـ إثارة أسبلة للتوضٌح؛‬
‫ـ السٌطرة على االنفعاالت والتوجٌه التدرٌجً للنقد كؤسلوب ب ّناء؛‬
‫‪ -‬تحسٌن أسلوب الحدٌث من حٌث درجة الصوت والسرعة‪.‬‬ ‫ـ‬

‫‪1‬ـ استراتٌجٌات النشر والتؤمل‪ :‬حٌث ٌنشر المدٌر كمٌة كبٌرة من المعلومات ضنا منه انه سٌحقق اتصاال ناجحا (هذا االتصال‬
‫دون فعالٌة)؛‬
‫ورغب‪ :‬تقدٌم كم من المعلومات اقل من الحالة السابقة وبفاعلٌة أكثر؛‬‫ّ‬ ‫‪2‬ـ إستراتٌجٌة اخبر‬
‫‪3‬ـ إستراتٌجٌة تحدٌد المهم ثم االستطالع‪ :‬تعتبر أفضل استراتٌجٌات‪ ،‬حٌث أن هناك توازن بٌن كمٌة المعلومات المرسلة‬
‫ومستوى فاعلٌة االتصال‪.‬‬
‫‪4‬ـ استراتٌجٌات التشخٌص واالستجابة‪ :‬فً هذه الحالة ٌتم تقلٌص كمٌة المعلومات المرسلة بشكل كبٌر مما ٌإثر سلبا على‬
‫فعالٌة االتصال‪ .‬فً هذه الحالة ٌفترض المدٌر أن العاملٌن لدٌهم معرفة بالمواضٌع محل االتصال؛‬
‫‪5‬ـ إستراتٌجٌة التقٌٌم ثم التعزٌز‪ :‬فً هذه الحالة ٌخبر المدٌر العاملٌن بما ٌعتقد هو أنهم بحاجة إلٌه وفً الوقت الذي ٌراه‬
‫مناسب ال العاملٌن اختاروا ذلك‪ .‬وبسبب قلة المعلومات ترافق هذه اإلستراتٌجٌة عملٌة انتشار اإلشاعات واألكاذٌب المتعلقة‬
‫بموضوع االتصال مما ٌقلل من فاعلٌة هذا األخٌر‪.‬‬
‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪45‬‬
 ‫‪ -‬مفهوم الرقابة‬
‫المحاضرة الحادٌة عشرة‬
‫‪ -‬مفهوم العملٌة الرقابٌة‬ ‫الرقابة‬
‫‪ -‬اهداف الرقابة‬
‫‪ -‬مراحل الرقابة‬
‫‪ -‬أنواع الرقابة‬

‫مفهوم الرقابة‬

‫‪-‬هً مجموعة من األنشطة التً تهدف إلى جعل الخطط والنتابج منسجمة مع التوقعات والمعاٌٌر المستخدمة؛‬
‫‪-‬عملٌة قٌاس النتابج الفعلٌة ومقارنتها بالمعاٌٌر أو الخطط الموضوعة ومعرفة أسباب االنحرافات بٌن النتابج المتحققة والنتابج‬
‫المطلوبة واتخاذ فعل تصحٌحً إن اقتضت الضرورة‬

‫مفهوم العملٌة الرقابٌة‬

‫هً عبارة عن عملٌات مستمرة لقٌاس األداء واتخاذ اإلجراءات لضمان النتابج المرغوبة‬

‫ـ التكٌف مع تغٌرات البٌبة (استباق تغٌرات البٌبة المعقدة)؛‬

‫ـ تقلٌل تراكم األخطاء (معالجة االنحرافات)؛‬
‫ـ المواكبة واالنسجام مع التعقٌد التنظٌمً (بازدٌاد حجم المنظمة تزداد اهمٌة الرقابة)؛‬
‫ـ تخفٌض التكالٌف‪.‬‬

‫مراحل الرقابة‬
‫ضمن العملٌة الرقابٌة هناك أربع مراحل‪:‬‬
‫‪ -1‬تحدٌد األهداف والمعاٌٌر؛‬
‫‪ -2‬قٌاس األداء الفعلً؛‬
‫‪ -3‬مقارنة النتابج بالمعاٌٌر واألهداف؛‬
‫‪ -4‬اتخاذ اإلجراءات التصحٌحٌة‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪46‬‬

 ‫‪ -1‬تحدٌد األهداف والمعاٌٌر‬

‫‪ -‬لٌس تحدٌد األهداف والمعاٌٌر من مهام الرقابة‪ ،‬بل هو من مهام‬

‫التخطٌط؛‬
‫‪ -‬لكن الرقابة تعتمد على األهداف والمعاٌٌر اعتمادا كلٌا؛‬
‫‪ -‬المعٌار هو مستوى معٌن قد ٌكون رقما‪ ،‬أو حالة نوعٌة تسعى المنظمة الوصول إلٌها‪.‬‬

‫المعاٌٌر نوعان‪:‬‬
‫معاٌٌر كمٌة ٌمكن التعبٌر عنها فً صورة رقمٌة‬

‫مثال‪ :‬زٌادة معدل اإلنتاج بــ ‪ 3000‬وحدة‪ ،‬تخفٌض زمن االنتظار إلى ساعة واحدة فً إدارة الجوازات للحصول‬
‫على جواز سفر‪.‬‬

‫معاٌٌر نوعٌة ال ٌمكن التعبٌر عنها بصورة رقمٌة‬

‫مثال‪ :‬تحسٌن جودة استقبال العمالء ضمن الخدمات الفندقٌة‪.‬‬

‫قٌاس األداء الفعلً‬

‫‪ٌ -‬تمثل فً القٌاس الدقٌق والفعلً لما تم فعال فً الواقع من إنجاز على مستوى معٌن (األقسام‪ ،‬األفراد‪ ،‬المنظمة ‪)...‬؛‬
‫‪ -‬غالبا ما ٌكون القٌاس كمٌا (وفً بعض الحاالت قد ٌكون نوعٌا)‬

‫مقارنة النتابج بالمعاٌٌر واألهداف‬

‫تتمثل هذه المرحلة فً مقارنة ما تم فعال بالمعاٌٌر واألهداف المحددة مسبقا‬
‫تستهدف هذه المقارنة معرفة مستوى اإلنجاز‬

‫نتٌجة هذه المرحلة قد تكون‪:‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪47‬‬

 ‫اتخاذ اإلجراءات التصحٌحٌة‬
‫‪ -‬ال فابدة من الرقابة إن لم تإدي إلى تصحٌح االنحرافات؛‬
‫‪ -‬فً المنظمة تسعى الرقابة إلى تصحٌح األخطاء واالنحرافات وهذا باالهتمام بكل أنواع االنحرافات؛‬

‫أنواع الرقابة‬

‫ـ الرقابة حسب المستوى‬

‫ـ الرقابة حسب موعد اجرابها‬
‫ـ الرقابة حسب المصدر‬
‫ـ الرقابة حسب الجهة القابمة بالرقابة‬
‫ـ الرقابة حسب المجال‬

‫الرقابة حسب المستوى‬

‫ـ الرقابة اإلستراتٌجٌة‪ :‬تركز على فاعلٌة المنظمة فً إطارها الكلً واألعمال والوظابف الربٌسٌة؛‬
‫ـ الرقابة الهٌكلٌة‪ :‬تركز على كٌفٌة انجاز كافة عناصر الهٌكل التنظٌمً للمهام والوظابف للوصول إلى أهدافها؛‬
‫ـ الرقابة المالٌة‪ :‬تتعلق بالرقابة على الموارد المالٌة للمنظمة؛‬
‫ـ رقابة العملٌات‪ :‬تركز على رقابة عملٌات تحوٌل الموارد والمدخالت إلى منتجات فً شكل سلع أو خدمات‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪48‬‬

 ‫الرقابة حسب موعد اجرابها‬
‫ـ الرقابة قبل االنجاز‪ :‬وهو التؤكد من ان الموارد واالتجاهات صحٌحة قبل ان ٌبدأ التنفٌذ (مثل االختٌار الجٌد للعاملٌن)‬
‫ـ الرقابة المتزامنة مع التنفٌذ‪ :‬وهً التً تركز على ما ٌحدث اثناء تنفٌذ العمل واالنجاز (مثال‪ :‬التكنولوجٌا المستخدمة‬
‫فً مراقبة سابقً الشاحنات)‬
‫ـ الرقابة بعد االنجاز‪ :‬وتركز على المخرجات او العمل بعد تنفٌذه وانتهابه (مثال‪ :‬فهم رأي العمالء بعد حصولهم على‬
‫السلعة او الخدمة)‬

‫الرقابة حسب المصدر‬

‫ـ الرقابة الداخلٌة‪ :‬وهً عبارة عن رقابة نابعة من ذات الفرد بحٌث ٌمارس رقابة ذاتٌة على سلوكه و تصرفاته‬
‫ـ الرقابة الخارجٌة‪ :‬وهً الرقابة التً تمارس من قبل المشرفٌن والمدراء على سلوكٌات وتصرفات اآلخرٌن‬

‫الرقابة حسب الجهة القابمة بالرقابة‬

‫ـ الرقٌب الداخلً‪ :‬وهو عبارة عن فرد (او جهة) ٌمارس العملٌة الرقابٌة على انشطة المنظمة فً اطار نظام الرقابة الداخلً‬
‫للمنظمة (مثال‪ :‬نظام الرقابة المالٌة الداخلً الذي ٌراقب العملٌات المالٌة)‬
‫ـ الرقٌب الخارجً‪ :‬وهو فرد او هٌبة من خارج المنظمة ٌمارس العملٌة الرقابٌة بناء على عقد مبرم معها او بتخوٌل من‬
‫القانون (مثال‪ :‬مكاتب االستشارات ‪ Ernest & Young‬التً تقوم بؤداء خدمات الرقابة المالٌة)‬

‫الرقابة حسب المجال‬

‫ـ الرقابة على الموارد المادٌة ‪ :‬وهً التً تمارس على الموارد المادٌة للعمل (مثال‪ :‬المخزون او التجهٌزات)‬
‫ـ الرقابة على الموارد البشرٌة‪ :‬وهً الرقابة على العاملٌن فً منظمة األعمال سواء ما ٌتعلق بالتعٌٌن أو التدرٌب أو األجور‬
‫ـ الرقابة على المعلومات‪ :‬وهً الرقابة على جمٌع ما ٌرتبط بالمعلومات فً المنظمة‬
‫ـ الرقابة المالٌة‪ :‬وهً الرقابة المتعلقة بالجوانب المالٌة‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪49‬‬

 ‫مفهوم المبادرات الخاصة‬ ‫المحاضرة الثانٌة عشرة‬
‫خصابص الشخصٌة المبادرة‬
‫مفاهٌم خاطبة عن الشخصٌة المبادرة‬
‫أنواع المبادرات الخاصة‬
‫معاٌٌر تصنٌف األعمال الصغٌرة‬ ‫مفهوم المبادرات الخاصة ‪Entrepreneurship‬‬
‫مجاالت نشاط األعمال الصغٌرة‬
‫٘‪ ٟ‬خظحتض ‪ٚ‬عٍ‪ٛ‬و‪١‬حش ضطؼٍك ذحالذطذجء ذؼًّ ‪ٚ‬جٌطخط‪١‬ؾ ٌٗ‬
‫المبادرة عبر االنترنت واألعمال الصغٌرة‬ ‫‪ٚ‬ضٕظ‪ٚ ّٗ١‬ضكًّ ِخحؽشٖ ‪ٚ‬جإلذذجع ف‪ ٟ‬ئدجسضٗ‪.‬‬
‫أسباب نجاح وفشل األعمال الصغٌرة‬
‫جٌّرحدس‪:‬‬
‫٘‪ ٛ‬فشد ‪٠‬طّطغ ذمذسجش ػٍ‪ ٝ‬ضكًّ جٌّخحؽش ‪ٚ‬سؤ‪٠‬س جٌفشص‬
‫‪ٚ‬جٌطخط‪١‬ؾ ‪ٚ‬جإلدجسز جإلذذجػ‪١‬س ٌؼًّ خحص ذٗ‪.‬‬
‫خصابص الشخصٌة المبادرة‬
‫ـ جٌمذسز ػٍ‪ ٝ‬جٌطكىُ جٌزجض‪ٚ ٟ‬جالػطمحد ذأْ ِظ‪١‬شُ٘ ‪٠‬كذد‪ ٗٔٚ‬ذأٔفغ‪٠ٚ ُٙ‬كر‪ ْٛ‬جالعطمالٌ‪١‬س؛‬
‫ـ ‪٠‬طّطؼ‪ ْٛ‬ذطحلس ػًّ ٘حتٍس ‪٠ٚ‬ؼٍّ‪ ْٛ‬ذؿذ ‪ٚ‬جؾط‪ٙ‬حد ‪ِٚ‬ػحذشز ‪ٚ‬سغرس ذحٌطّ‪١‬ض ‪ٚ‬جٌٕؿحـ؛‬
‫ـ ‪٠‬شؼش‪ ْٚ‬ذحٌكحؾس ئٌ‪ ٝ‬ضكم‪١‬ك جٔؿحصجش ِطّ‪١‬ضز؛‬
‫ـ ‪٠‬غؼ‪ٚ ْٛ‬سجء ضكم‪١‬ك أ٘ذجف ف‪ٙ١‬ح ٔغرس ور‪١‬شز ِٓ جٌطكذ‪.ٞ‬‬
‫ـ ‪٠‬طمرٍ‪ ْٛ‬قحالش جٌغّ‪ٛ‬ع ‪٠ٚ‬طكٍّ‪ ْٛ‬جٌّخحؽش؛‬
‫ـ غمس ػحٌ‪١‬س ذحٌٕفظ؛‬
‫ـ ‪٠‬طكٍ‪ ْٛ‬ذحٌظرش؛‬
‫ـ جالعطمالٌ‪١‬س ‪ٚ‬ػذَ جالضىحي ػٍ‪ ٝ‬جٌغ‪١‬ش؛‬
‫ـ جٌمذسز ػٍ‪ ٝ‬ضمرً جٌفشً ‪ ِٓٚ‬غُ ضظك‪١‬ف جألخطحء‪.‬‬
‫مفاهٌم خاطبة عن الشخصٌة المبادرة‬
‫ـ ‪ٌٛ٠‬ذ‪ ْٚ‬ذّ‪٘ٛ‬رس؛‬
‫ـ جٌّرحدس ٘‪ ٛ‬شخض ِغحِش؛‬
‫ـ جٌّحي ٘‪ِ ٛ‬فطحـ ٔؿحـ جٌّرحدس؛‬
‫ـ جٌّرحدس ٘‪ ٛ‬شحخ؛‬
‫ـ ‪٠‬كًّ ش‪ٙ‬حدز ؾحِؼ‪١‬س‪.‬‬
‫أنواع المبادرات الخاصة‬
‫‪ -‬جألػّحي جٌظغ‪١‬شز ‪Small Business‬‬
‫‪ِ ٛ٘ٚ‬شش‪ٚ‬ع ‪ّ٠‬طٍه ‪٠ٚ‬ذجس ِٓ لرً فشد أ‪ ٚ‬أفشجد ِؼذ‪ٚ‬د‪ٚ ٓ٠‬ذشىً ِغطمً ‪٠ٚ‬ؼًّ ف‪ ٗ١‬ػذد لٍ‪ِٓ ً١‬‬
‫جٌؼحٍِ‪ٚ ٓ١‬ال ‪ ّٓ١ٙ٠‬ذأ‪ ٞ‬شىً ِٓ جألشىحي ػٍ‪ ٝ‬جٌمطحع جٌز‪ٕ٠ ٞ‬شؾ ف‪.ٗ١‬‬
‫ـ جإلػّحي جٌظغ‪١‬شز ؾذج ‪Micro Business‬‬
‫‪ ٟ٘ٚ‬أػّحي ض‪ٛ‬ؾذ ف‪ِ ٟ‬ىحْ ‪ٚ‬جقذ ‪٠ٚ‬ؼًّ ف‪ٙ١‬ح جلً ِٓ خّغس أفشجد ‪ٚ‬غحٌرح ِح ضى‪ ْٛ‬أػّحال قشف‪١‬س‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪50‬‬

 ‫ـ جألػّحي جٌؼحتٍ‪١‬س ‪Family Business‬‬
‫‪ ٟ٘ٚ‬ضٍه جألػّحي جٌظغ‪١‬شز جٌط‪ ٟ‬ضّطٍه ِٓ ؽشف جفشجد ػحتٍس ‪ٚ‬جقذز ٌط‪ٛ‬ف‪١‬ش ِظذس سصق ٌ‪ٙ‬ح‬
‫(ِكالش ضؿحس‪٠‬س‪ ،‬ط‪١‬ذٌ‪١‬حش‪.)...،‬‬
‫ـ جألػّحي جٌّٕضٌ‪١‬س ‪Home-Based Business‬‬
‫‪ ٟ٘ٚ‬أػّحي ضّحسط ف‪ ٟ‬جٌّٕضي ‪ٍِّٛٚ‬وس ِرحششز ِٓ لرً فشد أ‪ ٚ‬أوػش‪.‬‬

‫معاٌٌر تصنٌف األعمال الصغٌرة‬

‫معٌار عدد العمال‬ ‫الدولة‬

‫‪ 5‬افراد ـ اقل من ‪500‬‬ ‫امريكا‬

‫اقل من ‪94‬‬ ‫المملكة العربية السعودية‬

‫‪ 5‬ـ ‪000‬‬ ‫بريطانيا‬

‫‪00‬ـ اقل من ‪44‬‬ ‫االتحاد االوروبي‬

‫اقل من ‪50‬‬ ‫ماليزيا‬

‫مجاالت نشاط األعمال الصغٌرة‬

‫ـ أػّحي جٌط‪ٛ‬ص‪٠‬غ ذىحفس أشىحٌ‪ٙ‬ح (ِػً ضؿحسز جٌؿٍّس ‪ٚ‬جٌطؿضتس ‪ٚ‬جٌٕمً)؛‬

‫ـ جٌخذِحش جألخش‪ ٜ‬غ‪١‬ش جٌّحد‪٠‬س (ِػً جٌخذِحش جٌطر‪١‬س‪ ،‬جٌّطحػُ‪ ،‬جٌطٕظ‪١‬ف‪)... ،‬؛‬
‫ـ أػّحي جٌرٕحء (جٌّمح‪ٚ‬الش‪ ،‬جٌى‪ٙ‬شذحء ‪)...،‬؛‬
‫ـ جٌطظٕ‪١‬غ (ِػً جٌكشف‪.)ٓ١١‬‬

‫أهمٌة األعمال الصغٌرة‬

‫ـ خٍك ‪ٚ‬ظحتف (ف‪ ٟ‬جٌىػ‪١‬ش ِٓ جٌذ‪ٚ‬ي ٘‪ ٟ‬جٌّكشن جاللطظحد‪ ٞ‬جالعحع‪ٌ ٟ‬خٍك جٌ‪ٛ‬ظحتف)؛‬
‫ـ ِظذس ٌإلذذجع جٌطىٕ‪ٌٛٛ‬ؾ‪( ٟ‬ضٍؼد د‪ٚ‬س ور‪١‬ش ف‪ ٟ‬ضكغ‪ٚ ٓ١‬جذطىحس جٌّٕطؿحش ‪ٚ‬ػٍّ‪١‬حش جٔطحؾ‪١‬س ؾذ‪٠‬ذز)؛‬
‫ـ جٌّٕحفغس (ضٍؼد د‪ٚ‬س ج‪٠‬ؿحذ‪ٌ ٟ‬خٍك ‪ٚ‬دفغ س‪ٚ‬ـ جٌّٕحفغس ف‪ ٟ‬جٌغ‪ٛ‬ق ‪٘ٚ‬زج ‪٠‬ؼذ ش‪١‬ة ج‪٠‬ؿحذ‪ٌٍّ ٟ‬غط‪ٍٙ‬ه)؛‬
‫ـ ئشرحع قحؾحش جٌّؿطّغ ‪ٚ‬لطحع جألػّحي (ِػً طٕحػس جٌّؿ‪٘ٛ‬شجش)‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪51‬‬

 ‫المبادرة عبر االنترنت واألعمال الصغٌرة‬

‫ٌمذ فطف جالٔطشٔص آفحلح ور‪١‬شز أِحَ جٌّرحدسز ف‪ ٟ‬ئؽحس جألػّحي‪ ،‬ف‪ٕٙ‬حن جٌىػ‪١‬ش ِٓ جألػّحي جٌٕحؾكس جٌط‪ ٟ‬وحٔص ذفؼً ؾ‪ٛٙ‬د‬
‫ػذد لٍ‪ ِٓ ً١‬جألفشجد (ِػً ‪.)e-Bay ،Google‬‬
‫‪ّ٠‬ىٕىُ ِشجؾؼس ِ‪ٛ‬لغ جٔطشٔص ٘زٖ ِٕظّس جألػّحي جٌظغ‪١‬شز‪www.mymedina.com :‬‬
‫وّػحي ٌّرحدسجش ٔحؾكس ف‪ِ ٟ‬ؿحي جٌخذِحش جٌغ‪١‬حقس ػرش جالٔطشٔص‪.‬‬
‫أسباب نجاح األعمال الصغٌرة‬
‫ـ فىشز ؾ‪١‬ذز؛‬
‫ـ خطس ‪ٚ‬جػكس؛‬
‫ـ شؿحػس ‪ٚ‬ؾشأز ف‪ ٟ‬جٌطٕف‪١‬ز؛‬
‫ـ ئضرحع ئعطشجض‪١‬ؿ‪١‬س ئذذجػ‪١‬س لحدسز ػٍ‪ ٝ‬خٍك ِ‪١‬ضجش ضٕحفغ‪١‬س ٌٍّشش‪ٚ‬ع؛‬
‫ـ ضشخ‪١‬ض ؾضء ِٓ جٌغ‪ٛ‬ق جٌز‪٠ ٌُ ٞ‬خذَ ذشىً ؾ‪١‬ذ‪.‬‬
‫أسباب فشل األعمال الصغٌرة‬
‫ـ ٔمض جٌخرشز؛‬
‫ـ ٔمض جٌطؿشذس؛‬
‫ـ ػذَ ‪ٚ‬ؾ‪ٛ‬د ئعطشجض‪١‬ؿ‪١‬س ‪ٚ‬جػكس ٌٍؼًّ؛‬
‫ـ ػذَ ‪ٚ‬ؾ‪ٛ‬د ل‪١‬حدز ‪ٚ‬جػ‪١‬س ٌٍّك‪١‬ؾ جٌر‪١‬ث‪ٟ‬؛‬
‫ـ سلحذس ِحٌ‪١‬س غ‪١‬ش وحف‪١‬س؛‬
‫ـ لٍس جالٌطضجَ ذحٌؼًّ‪.‬‬

‫آلٌات تاسٌس األعمال الصغٌرة‬

‫ـ جٌرذء ذؼًّ ؾذ‪٠‬ذ ضّحِح؛‬
‫ـ ششجء ٔشحؽ لحتُ؛‬
‫ـ ضغ‪١١‬ش جخطظحص ػًّ؛‬
‫ـ جٌششجوس ِغ ج‪٢‬خش‪ٓ٠‬؛‬
‫ـ جالِط‪١‬حص ‪.)www.infofranchising.it( Franchising‬‬

‫شخصٌات ناجحة بدأت من أعمال صغٌرة‬

‫‪-Sergey Brin‬‬
‫‪Larry Page‬‬ ‫‪Bill Gates‬‬
‫‪Google‬‬ ‫‪Microsoft‬‬
‫‪Enzo Ferrari‬‬
‫‪Al-Walīd bin Ṭalāl‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪52‬‬

 ‫المحاضرة الثالثة عشرة‬
‫مفهوم أخالقٌات إدارة األعمال‬
‫المداخل المختلفة لتفسٌر األخالق‬ ‫أخالل‪١‬حش جألػّحي ‪ٚ‬جٌّغإ‪١ٌٚ‬س جالؾطّحػ‪١‬س ٌٍّٕظّحش‬
‫اإلشكالٌات األخالقٌة فً مكان العمل‬
‫العوامل المإثرة فً السلوك األخالقً‬
‫مفهوم أخالقٌات إدارة األعمال‬
‫تبرٌر السلوك الغٌر أخالقً‬
‫عناصر المنظمة األخالقٌة‬ ‫ِظطٍف جألخالق ‪ِ ٛ٘ Ethics‬ؿّ‪ٛ‬ػس جٌّرحدب ‪ٚ‬جٌّؼح‪١٠‬ش ‪ٚ‬جٌم‪ ُ١‬جٌط‪ٟ‬‬
‫ضكىُ عٍ‪ٛ‬ن جٌفشد أ‪ ٚ‬جٌّؿّ‪ٛ‬ػس ف‪ّ١‬ح ‪٠‬خض جٌظ‪ٛ‬جخ ‪ٚ‬جٌخطأ ‪ٚ‬وزٌه جٌؿ‪١‬ذ‬
‫المسإولٌة االجتماعٌة للمنظمات‬
‫‪ٚ‬جٌغ‪١‬ة ف‪ ٟ‬جٌّ‪ٛ‬جلف جٌّخطٍفس‪.‬‬
‫مجاالت المسإولٌة االجتماعٌة‬
‫جألخالل‪١‬حش جإلدجس‪٠‬س ‪ِ ٟ٘ Managerial Ethics‬ؼح‪١٠‬ش جٌغٍ‪ٛ‬ن جٌط‪ٟ‬‬
‫استراتٌجٌات التعامل مع المسإولٌة‬ ‫ضم‪ٛ‬د جٌّذسجء ‪ٚ‬ض‪ٛ‬ؾ‪ ُٙٙ‬ف‪ ٟ‬ػٍّ‪٘ٚ ُٙ‬زج ف‪ ٟ‬غالظ ِؿحالش‪:‬‬
‫االجتماعٌة‬
‫ـ جٌطؼحًِ جٌّطؼٍك ذحٌطؼحلذ ‪ٚ‬جٌطغش‪٠‬ف‪ٚ ،‬جٌش‪ٚ‬جضد‪ٚ ،‬ظش‪ٚ‬ف جٌؼًّ؛‬
‫تقٌٌم األداء االجتماعً‬
‫ـ ضؼحًِ جٌؼحٍِ‪ِ ٓ١‬غ جٌّٕظّس (جٌٕضج٘س ‪ٚ‬قّح‪٠‬س جعشجس جٌؼًّ)؛‬
‫الحكومة ومنظمات األعمال‬
‫ـ ضؼحًِ جٌؼحٍِ‪ٚ ٓ١‬جٌّٕظّس ِغ أؽشجف أخش‪( ٜ‬جٌّغط‪ٍٙ‬ى‪،ْٛ‬‬
‫جٌّ‪ٛ‬سد‪ٔ ،ْٚ‬محذحش جٌؼّحي ‪ ٚ‬ؾّؼ‪١‬حش جٌذفحع ػٓ جٌّغط‪ٍٙ‬ه)‪.‬‬

‫المداخل المختلفة لتفسٌر األخالق‬

‫‪ -‬جٌّذخً جٌٕفؼ‪ :ٟ‬جٌغٍ‪ٛ‬ن ‪٠‬ؼطرش أخالل‪١‬ح ئرج ضّخؼص ػٕٗ جورش فحتذز أ‪ٔ ٚ‬فغ ألورش ػذد ِٓ جٌٕحط‬
‫(ِػحي ضغش‪٠‬ف ٔغرس ِٓ جٌؼّحي ف‪ ٟ‬فطشز جصِس)؛‬
‫‪ِ -‬ذخً جٌفشد‪٠‬س‪ :‬جٌغٍ‪ٛ‬ن جألخالل‪٠ ٟ‬إد‪ ٞ‬ئٌ‪ ٝ‬ضؼظ‪ِ ُ١‬ظٍكس جٌفشد ػٍ‪ ٝ‬جٌّذ‪ ٜ‬جٌرؼ‪١‬ذ ( ػاللس قّح‪٠‬س جٌر‪١‬ثس ‪ ٚ‬طكس جالٔغحْ)؛‬
‫‪ِ -‬ذخً جٌكم‪ٛ‬ق‪ :‬جٌغٍ‪ٛ‬ن ‪٠‬ؼطرش أخالل‪ ٟ‬ئرج جقطشَ ‪ٚ‬قحفع ػٍ‪ ٝ‬جٌكم‪ٛ‬ق جألعحع‪١‬س ٌألفشجد (جٌكش‪٠‬س‪ ،‬جالِحْ‪).. ،‬؛‬
‫ج‪٢‬خش‪ ٓ٠‬ذك‪١‬حد‪٠‬س ‪ٚ‬ػذجٌس جػطّحدج ػٍ‪ ٝ‬ل‪ٛ‬جػذ لحٔ‪١ٔٛ‬س‪.‬‬ ‫‪ِ -‬ذخً جٌؼذجٌس‪ :‬جٌغٍ‪ٛ‬ن أخالل‪ ٛ٘ ٟ‬جٌز‪٠ ٞ‬غطٕذ ئٌ‪ِ ٝ‬ؼحٍِس‬

‫اإلشكالٌات األخالقٌة فً مكان العمل‬

‫‪ -‬تضارب المصالح (تؤثٌر الرشوة فً اتخاذ القرارات)؛‬
‫‪ -‬ثقة الزبون (تسرٌب معلومات عن العمالء الى اطراف أخرى)؛‬
‫‪ -‬التمٌٌز (حجب الترقٌة بسبب الجنس‪ ،‬الدٌن او العمر)؛‬
‫‪ -‬التجاوز أو التحرش الجنسً (الفاظ مخجلة وتصرفات مخلة بالحٌاء)؛‬
‫‪ -‬موارد المنظمة (اساءة استخدام الموارد المادٌة و المالٌة)؛‬
‫‪ -‬االتصاالت (تسرٌب معلومات تلحق الضرر بالمنظمة)‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪53‬‬

 ‫العوامل المإثرة فً السلوك األخالقً‬

‫‪ -‬جٌفشد (‪٠‬طأغش جٌفشد ذطى‪ ٕٗ٠ٛ‬جٌؼحتٍ‪ٚ ٟ‬جٌم‪ ُ١‬جٌذ‪١ٕ٠‬س ‪ٚ‬جٌفىش‪٠‬س)؛‬

‫‪ -‬جٌّٕظّس (ضإغش ف‪ ٟ‬جخالل‪١‬حش ِىحْ جٌؼًّ ِٓ خالي جٌ‪١ٙ‬ىً جٌطٕظ‪ٚ ّٟ١‬جٌغٍطس ‪ ٚ‬ل‪ٛ‬جػذ جٌؼًّ ‪ ٚ‬جٔظّس جٌك‪ٛ‬جفض)؛‬
‫‪ -‬جٌر‪١‬ثس (ل‪ٛ‬جٔ‪ ٓ١‬جٌكى‪ِٛ‬س ‪ٚ‬ل‪ٚ ُ١‬جػشجف جٌّؿطّغ)‪.‬‬

‫السلوك األخالقً اإلداري‬

‫تبرٌر السلوك الغٌر أخالقً‬

‫ـ ئلٕحع جٌٕفظ ذأْ جٌغٍ‪ٛ‬ن ال ‪٠‬ذخً ف‪ ٟ‬ئؽحس جٌالِشش‪ٚ‬ػ‪١‬س أ‪ ٚ‬ػذَ جٌمحٔ‪١ٔٛ‬س؛‬
‫ـ ؾّ‪١‬غ جألفشجد ف‪ ٟ‬جٌّٕظّس ‪٠‬طظشف‪ٚ ْٛ‬فك ِظحٌك‪ ُٙ‬جٌشخظ‪١‬س؛‬
‫ـ ِح لحَ ذٗ ٌٓ ‪٠‬ىشفٗ جقذ ع‪ٛ‬جء ِٓ دجخً ج‪ ٚ‬خحسؼ جٌّٕظّس؛‬
‫ـ ئّٔح لحَ ذحٌؼًّ ٌّظٍكس جٌّٕظّس ‪ ٚ‬جٔ‪ٙ‬ح ع‪ٛ‬ف ضكّ‪ ِٓ ٗ١‬ؽحتٍس جٌمحٔ‪.ْٛ‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪54‬‬

 ‫عناصر المنظمة األخالقٌة‬

‫المسإولٌة االجتماعٌة للمنظمات‬

‫ِف‪ َٛٙ‬جٌّغإ‪١ٌٚ‬س جالؾطّحػ‪١‬س‪:‬‬
‫ِؿّ‪ٛ‬ػس جٌ‪ٛ‬جؾرحش ج‪ ٚ‬جٌطظشفحش جٌط‪ ٟ‬ضم‪ َٛ‬ذ‪ٙ‬ح جٌّٕظّس ِٓ خالي لشجسجض‪ٙ‬ح ذض‪٠‬حدز سفح٘‪١‬س جٌّؿطّغ ‪ ٚ‬جٌؼٕح‪٠‬س ذّظحٌكٗ ذحالػحفس‬
‫جٌ‪ِ ٝ‬ظحٌك‪ٙ‬ح‪.‬‬
‫وجهات النظر المختلفة‬
‫‪ -‬وجهة نظر مٌلتون فرٌدمان ‪:Milton Friedman‬‬
‫الوظٌفة االساسٌة للمنظمة هً جعل تعظٌم االرباح و عدم الصرف على االنشطة االجتماعٌة النها تإدي الى هدر االرباح؛‬
‫‪ -‬وجهة نظر بول ساموٌلسون ‪:Paul Samuelson‬‬
‫منظمات االعمال ٌجب ان تراعً مصالح المجتمع ولٌس فقط تحقٌق االرباح‪.‬‬
‫مجاالت المسإولٌة االجتماعٌة‬
‫ـ اصحاب المصالح‪ :‬المستفٌدون او المتؤثرون من سلوك المنظمة (العاملون‪،‬العمالء‪ ،‬المورودون‪ ،‬المالكون و‬
‫المستثمرون‪،‬المنافسون‪ ،‬الحكومة و الدوابرالمختلفة‪ ،‬جماعات الضغط)‬
‫ـ البٌبة الطبٌعٌة‪:‬‬
‫ـ اهمٌة العمل فً بٌبة صحٌة‬
‫ـ االهتمام بالبٌبة الطبٌعٌة و حماٌتها ٌعد هدفا بعٌد المدى و مستمرا‬
‫ـ سمعة منظمة االعمال الحسنة فً مجال حماٌة البٌبة و صٌانتها له مردود مستقبلً‬
‫ـ رفاهٌة المجتمع بشكل عام (المساهمة فً االنشطة االجتماعٌة واالحسان و دعم االنشطة الثقافٌة و حقوق االنسان)‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪55‬‬

 ‫استراتٌجٌات التعامل مع المسإولٌة االجتماعٌة‬
‫ـ إستراتٌجٌة الممانعة او عدم التبنً (ال ٌوجد دور اجتماعً و التركٌز على الربح فقط)‬
‫ـ االستراتٌجٌة الدفاعٌة (القٌام بالحد االدنى القانونً المفروض من الدور االجتماعً و هذا لحماٌة المنظمة)‬
‫ـ إستراتٌجٌة التكٌف (قبول دور اجتماعً و محاولة الوفاء بجوانب اقتصادٌة و قانونٌة وأخالقٌة)‬
‫ـ إستراتٌجٌة المبادرة التطوعٌة (تبنً دور اجتماعً واسع جدا بحٌث تإخذ مصلحة المجتمع و تطلعاته فً كل القرارات)‬

‫تقٌٌم األداء االجتماعً‬

‫و هو تقٌٌم وفحص المساهمات االجتماعٌة لمنظمات االعمال فً مختلف المجاالت‪:‬‬
‫ـ المالكون (تحقٌق اكبر ربح‪ ،‬تعظٌم قٌمة السهم‪ ،‬رسم صورة محترمة للمنظمة فً المجتمع)‬
‫ـ العاملون (اجور مناسبة‪ ،‬فرص ترقٌة متاحة‪ ،‬تدرٌب مستمر‪ ،‬عدالة وظٌفٌة‪ ،‬مشاركة فً القرارات)‬
‫ـ العمالء (منتجات امٌنة االستعمال‪ ،‬نوعٌة جٌدة‪ ،‬اعالن صادق‪ ،‬متاحة)‬
‫ـ البٌبة (تقلٌل مخاطر البٌبة‪ ،‬اشراك ممثلً البٌبة فً مجلس االدارة‪ ،‬مكافؤة العاملٌن الذٌن ٌهتمون بالبٌبة‪ ،‬التقلٌل‬
‫من استهالك الطاقة‪ ،‬معالجة المخلفات)‬
‫تقٌٌم األداء االجتماعً‬
‫ـ المجتمع المحلً (احترام العادات و التقالٌد‪ ،‬محاربة الفساد االداري و الرشوة‪ ،‬دعم األنشطة االجتماعٌة‪ ،‬دعم المراكز‬
‫العلمٌة و مإسسات التعلٌم)؛‬
‫ـ الحكومة (االلتزام بالتشرٌعات‪ ،‬تسدٌد الضرابب‪ ،‬تعزٌز سمعة الدولة فً الخارج‪،‬احترام الحقوق المدنٌة‪ ،‬تعزٌز جهود‬
‫الدولة الصحٌة)؛‬
‫ـ الموردون (اسعار عادلة‪ ،‬استمرار التعامل العادل‪ ،‬تسدٌد االلتزامات)؛‬
‫ـ المنافسون (منافسة عادلة و نزٌهة‪ ،‬عدم سحب العاملٌن بطرق غٌر نزٌهة)؛‬
‫ـ األقلٌات و ذوي االحتٌاجات الخاصة (نشر روح التسامح نحو االقلٌات‪ ،‬المساواة فً التوظٌف و الترقٌة‪ ،‬وضع تجهٌزات‬
‫للمعاقٌن‪ ،‬احترام المرأة‪ ،‬االهتمام بكبار السن و االطفال)‪.‬‬

‫الحكومة ومنظمات األعمال‬

‫تتدخل الحكومات لتإثر على منظمات األعمال التً ال تلتزم دورا اجتماعٌا واضحا وهذا عبر التشرٌعات المباشرة و الغٌر المباشرة‪.‬‬
‫المنظمات تستخدم طرق عدٌدة لتخفٌف ضغط الحكومات‪:‬‬
‫ـ االتصاالت المباشرة (مع القادة السٌاسٌٌن فً الدولة و فً المعارضة)؛‬
‫ـ اللوبً (استخدام اشخاص او مجموعات ممثلة للمنظمة بشكل رسمً للتفاوض و الضغط على الحكومة و ممثلٌها)؛‬
‫ـ لجان الدعم السٌاسً (و هً تموٌل لجان الدعم للمرشحٌن السٌاسٌٌن عبر تبرعات مالٌة)؛‬
‫ـ المفضلٌن ) ‪ (Favors‬دعم مالً او عٌنً للتؤثٌر بالمنظمات الحكومٌة واكتساب الدعم منها‪.‬‬

‫هذا الملخص أبتغً من وراءه وجه هللا وال أحلل استخدامه بالمتاجرة أو كسب الربح ‪ ..‬وهو هدٌة لكل طالب علم فقط ‪ ..‬ونتذكر أخوتً‬
‫فً هللا حدٌث الرسول هللا صلى هللا علٌه وسلم ما من عبد مسلم ٌدعو ألخٌه بظهر الغٌب إال قال الملك ولك‬
‫بمثل‪.‬‬
‫وبناء على أنه ٌوجد عدد من أخوانً الطالب وأخواتً الطالبات ٌعتمدون على الطباعة فً المكاتب فإنً أسمح إلصحاب‬
‫المكاتب استخدام هذا الملخص للطباعة واالسترزاق من وراءه نظٌر إخراج لاير واحد تبرع للجمعٌة الخٌرٌة وأننً أنا‬
‫وأصحاب المكاتب خصمان ٌوم ال ٌنفع ال مال وال بنون‪.‬‬

‫‪Ckfu.org‬‬ ‫مبادئ اإلدارة للمستوى األول‪ .‬إعداد‪ :‬أبو محمد‬ ‫‪56‬‬