‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلدارة والمديرون‬
‫‪Management and Managers‬‬

‫‪-1-‬‬
‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫رقم الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫‪5‬‬ ‫‪ .1‬من هم المديرون وأين يعملون؟‬

‫‪9‬‬ ‫‪ .2‬لماذا يعد وجود المديرين أمراً مهماً؟‬
‫‪10‬‬ ‫‪ .3‬ماذا يفعل المديرون؟‬
‫‪17‬‬ ‫‪ .4‬كيف تتغير وظيفة المدير؟‬

‫‪-2-‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫كلمات مفتاحية‪:‬‬
‫اإلدارة – المدير – المنظمة – المستويات التنظيمية – الكفاءة – الفعالية – التخطيط – التنظيم – القيادة‬
‫– التحكم – األدوار اإلدارية – اتخاذ القرار – المهارات اإلدارية – العميل – التكنولوجيا – االبتكار –‬
‫التواصل – االستدامة‪.‬‬

‫ملخص الفصل‪:‬‬
‫سنعرف اإلدارة من خالل مفهومي‬
‫ّ‬ ‫يتناول هذا الفصل مقدمة عن مفهوم اإلدارة وعن عمل المديرين‪ .‬حيث‬
‫الفعالية والكفاءة والوظائف األساسية التي تشملها من تخطيط وتنظيم وقيادة وتحكم‪ .‬ونتناول المديرين‬
‫سنبين‬
‫وطبيعة ومكان عملهم وتصنيفهم على المستويات التنظيمية وأهمية دورهم في نجاح المؤسسات‪ .‬ثم ّ‬
‫األدوار اإلدارية التي يقوم بها المديرون وخصوصاً الشخصية واإلعالمية واتخاذ الق اررات‪ ،‬وكذلك أهم‬
‫المهارات التي يجب أن يتمتع بها المديرون‪.‬‬

‫المخرجات واألهداف التعليمية‪:‬‬

‫• التعريف بالمديرين ومكان عملهم‬
‫• توضيح أهمية دور المديرين في المؤسسات‬
‫• توصيف مهام وأدوار وخبرات المديرين‬
‫• تفنيد العوامل التي تساهم في إعادة تشكيل وتعريف وظيفة المدير‬
‫• شرح أهمية دراسة اإلدارة‬

‫مخطط الفصل‪:‬‬
‫‪ .1‬من هم المديرون وأين يعملون ‪Who are managers and where do they work‬؟‬
‫‪ .2‬لماذا يعد وجود المديرين أم اًر مهماً ‪Why are managers important‬؟‬
‫‪ .3‬ماذا يفعل المديرون ‪What do managers do‬؟‬
‫‪ .4‬كيف تتغير وظيفة المدير ‪How is the manager’s job changing‬؟‬

‫‪-3-‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫كيف يكون المدير ناجحاً في أيامنا هذه؟ ما هي األدوات‪ /‬المهارات ‪ /‬الخبرات التي يحتاجها لمواجهة‬
‫مشاكل وتحديات اإلدارة في القرن الواحد والعشرين؟‬
‫يتمحور هذا المقرر حول أهمية الدور الذي يقوم به المديرون وعن واقع العالم المتغير الذي يواجهونه‪.‬‬
‫يتعامل المديرون بمختلف أماكن عملهم – مكاتب‪ ،‬متاجر‪ ،‬مخابر‪ ،‬مطاعم‪ ،‬معامل وما إال هنالك ‪ -‬مع‬
‫توقعات متغيرة وطرق جديدة في إدارة الموظفين وتنظيم العمل‪.‬‬
‫سنتعرف في هذه الوحدة على المديرين واإلدارة من خالل‪:‬‬
‫• التعريف بالمديرين وأين يعملون‬
‫• أهمية وجود المديرين‬
‫• عمل المديرين‬
‫• العوامل التي تعيد تشكيل وتعريف وظيفة المدير‬
‫• أهمية دراسة اإلدارة‬

‫‪-4-‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫‪ .1‬من هم المديرون وأين يعملون ‪Who are managers and where do they‬‬
‫‪work‬؟‬
‫قد ال يكون المديرون بالصورة التي رسمتها توقعاتنا لهم!! إذ يمكن أن تتراوح أعمارهم بين ‪ 18‬إلى ‪ 80‬سنة‬
‫أو أكثر‪ ،‬يديرون شركات ضخمة أو متوسطة أو ناشئة‪ .‬كما يمكن أن نجدهم في الدوائر الحكومية أو‬
‫المستشفيات أو الوكاالت غير الربحية أو المتاحف أو المدارس أو حتى نجدهم يقودون منظمات غير‬
‫تقليدية كالحمالت السياسية والجوالت الموسيقية‪ .‬كذلك يمكن أن نجدهم يقومون بأعمال إدارية في كل بلد‬
‫من العالم‪ .‬أضف إلى ذلك‪ ،‬بعضهم قد يشغل مناصب إدارية رفيعة وبعضهم اآلخر يكون مشرفاً فقط‪.‬‬
‫واليوم‪ ،‬قد تجد مديرين من كال الجنسين‪ ،‬ولكن أينما كان هؤالء المديرين ومهما كان جنسهم أو عرقهم‪،‬‬
‫فمما ال شك فيه هو أن لديهم عمالً مثي اًر ومليئاً بالتحديات!‬

‫من هو المدير ‪Who is a manager‬؟‬

‫لقد كان من السهل إلى حد ما تعريف المديرين‪ :‬فقد ُعرفوا بأنهم أعضاء المؤسسة الذين يوجهون اآلخرين‬
‫ليقوموا بعمل ما وكيفية القيام به‪ ،‬فقد كان من السهل تمييز المديرين عن الموظفين العاديين‪ .‬أما اآلن‪،‬‬
‫فاألمر ليس بهذه البساطة‪ ،‬ففي العديد من المؤسسات‪ ،‬التي جعلت طبيعة عملها المتغيرة أمر التمييز بين‬
‫المديرين والموظفين‪ ،‬صعباً للغاية فاليوم تشمل العديد من الوظائف غير اإلدارية التقليدية أنشطةً إدارية‪،‬‬
‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬شركة األلعاب ‪ Valve‬ال تمنح موظفيها مسميات وظيفية‪ ،‬بل تشرف رسمياً بشكل‬
‫بسيط على عملهم‪ ،‬يعني عملياً‪ :‬أي موظف له حرية بدء مشروع طالما أنه يحصل على تمويل ويجمع‬
‫الفريق الالزم إلنجازه‪ .‬أو لنفترض أن شركة كـ ‪ ،Morning Star Company‬أكبر معمل لمنتوجات‬
‫الطماطم في العالم‪ ،‬ال يطلق مسمى مدير على أحد من موظفيه‪ -‬مجرد ‪ 400‬موظف بدوام كامل يقومون‬
‫بعملهم و"يديرون" سويةً أمو اًر مثل توزيع مهام العمل‪ ،‬ق اررات التعويض‪ ،‬وإقرار الميزانية‪ .‬يبدو األمر غير‬
‫منطقياً أليس كذلك؟ لكنه ناجح – على األقل بالنسبة لهذه الشركة‪( .‬انظر تطبيق الحالة ‪ 2‬في نهاية الفصل‬
‫لترى كيف أصبح مشروع ‪ Zappos -‬أيضاً في نهاية المطاف دون أي مدير)‪.‬‬
‫إذاً‪ ،‬كيف نعرف المديرين؟‬

‫‪-5-‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫المدير ‪Manager‬‬
‫هو الشخص الذي ينسق ويشرف على عمل الموظفين اآلخرين بغية تحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬إن وظيفة‬
‫المدير ال تتعلق باإلنجاز الشخصي‪ ،‬بل بمساعدة اآلخرين في أداء عملهم‪.‬‬
‫يكون هذا تنسيق أحياناً لعمل مجموعة من األفراد في قسم ما‪ ،‬أو إشرافاً على شخص واحد‪ .‬ويمكن أيضاً‬
‫أن يتضمن تنسيق أنشطة عمل فريق من األشخاص من إدارات مختلفة أو حتى أشخاص من خارج‬
‫المؤسسة مثل الموظفين المؤقتين أو األفراد الذين يعملون لدى موردي المؤسسة‪ .‬وأحياناً يكون للمديرين‬
‫أيضاً مهام ال تتعلق فقط بتنسيق أعمال اآلخرين واإلشراف عليها‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬قد يقوم مسؤول‬
‫مطالبات التأمينات بتجهيز المطالبات إضافة إلى تنسيق األنشطة العملية لكتبة المطالبات اآلخرين‪.‬‬

‫تصنيف المديرين في المنظمات‪Managers classification in organizations‬‬

‫إن المنظمات التي تكون هيكليتها تقليدية (والتي غالباً ما يتم تصويرها على شكل هرم ألن عدد الموظفين‬
‫في المستويات التنظيمية الدنيا أكثر من أالئك المصنفين ضمن المستويات التنظيمية العليا)‪ ،‬يمكن تصنيف‬
‫المديرين فيها كما يلي‪ :‬اإلدارة الدنيا أو اإلشرافية واإلدارة الوسطى واإلدارة العليا كما هو موضح في الشكل‬
‫]‪.[1-1‬‬

‫الشكل ]‪ [1-1‬مستويات اإلدارة‬

‫‪-6-‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫اإلدارة الدنيا ‪First-line (or frontline) managers‬‬

‫في أدنى مستويات اإلدارة‪ ،‬يدير مديرو الخط األول (أو في الخطوط األمامية) عمل الموظفين غير اإلداريين‬
‫الذين يشاركون عادةً في إنتاج منتجات المؤسسة أو تقديم خدماتها للعمالء وغالباً ما يكون لهؤالء المديرين‬
‫مسمى وظيفياً مثل مشرفون أو مديرو المناوبات أو مديرو الدوائر أو مديرو األقسام أو مديرو مكاتب‪.‬‬
‫ً‬

‫اإلدارة الوسطى ‪Middle managers‬‬

‫يدير المديرون المتوسطون عمل مديري اإلدارة الدنيا أو الخط األول‪ ،‬ويكون هؤالء بين المستويات الدنيا‬
‫والعليا في المؤسسة‪ .‬وقد يكون لهم مسمى وظيفياً مثل مدير إقليمي أو مدير المشروع أو مدير المتجر أو‬
‫مدير المديرية‪ .‬المديرون المتوسطون هم المسؤولون الرئيسون عن تحويل استراتيجية الشركة إلى خطة‬
‫عمل‪.‬‬
‫اإلدارة العليا ‪Top managers‬‬
‫وهي المستويات العليا من المؤسسة حيث يوجد كبار المديرين‪ ،‬وهم المسؤولون عن اتخاذ ق اررات على‬
‫مستوى المؤسسة ووضع الخطط واألهداف التي تؤثر على المؤسسة بأكملها‪ .‬عادة ما يكون لهؤالء األفراد‬
‫مسمى وظيفياً مثل الرئيس والمدير العام والمدير التنفيذي ونائب الرئيس أو نائب المدير العام‪ ،‬أو الرئيس‬
‫ً‬
‫التنفيذي للعمليات أو الرئيس المالي التنفيذي‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫لكن ليست جميع المؤسسات تتخذ الشكل الهرمي نظاماً إلنجاز أعمالها‪ .‬فبعض المؤسسات‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬تتم هيكلتها بشكل فضفاض‪ ،‬تماشياً مع طبيعة العمل الذي تقوم به فرق الموظفين المتغيرة باستمرار‪،‬‬
‫والذين ينتقلون من مشروع إلى آخر مع ظهور متطلبات العمل‪.‬‬
‫على الرغم من أنه ليس من السهل معرفة من هم المديرون في هذه المؤسسات‪ ،‬إال أنه من المؤكد أنه على‬
‫شخص ما القيام بهذا الدور (أي اإلدارة)‪ ،‬أي أنه يجب على أحدهم تنسيق عمل اآلخرين واإلشراف عليه‪،‬‬
‫مسمى وظيفياً‬
‫ً‬
‫حتى وإن تغير هذا الشخص مع تغير مهام العمل أو المشاريع أو حتى لم يكن لهذا الشخص‬
‫(مدير)‪.‬‬

‫‪-7-‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫أين يعمل المديرون ‪Where do managers work‬؟‬

‫ال يخفى على أحد أن المديرين يعملون في المؤسسات‪ .‬لكن ما تعريف المؤسسة؟ تعرف المؤسسة‬
‫‪ Organization‬على أنها مجموعة وسائل مادية‪ ،‬بشرية ومالية تستخدم مع بعضها البعض من أجل‬
‫تحقيق الغرض (أو المهمة) التي أنشأت من أجلها‪ .‬فالكلية أو الجامعة هي مؤسسة‪ ،‬وكذلك الجمعيات‬
‫واإلدارات الحكومية ودور العبادة والمتاجر واألندية الرياضية تُعتبر جميعها مؤسسات ولها ثالث خصائص‬
‫مشتركة هي (انظر الشكل ]‪:)[2-1‬‬
‫• للمؤسسة هدف واضح ُيعبر عنه عادةً من خالل األهداف التي تأمل المؤسسة في تحقيقها‬
‫تتكون المؤسسة من مجموعة من األشخاص الذين يقومون بأداء عمل المؤسسة بغية تحقيق أهدافها‬
‫ّ‬ ‫•‬
‫(الموظفون)‬
‫• تقوم جميع المؤسسات بتطوير هيكل مدروس يقوم فيه األعضاء بعملهم‪ .‬قد يكون هذا الهيكل‬
‫مفتوحاً ومرناً مع عدم وجود واجبات وظيفية محددة‪ ،‬أو مقيداً صارماً بترتيبات العمل المحددة‬
‫والواضحة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬يتم التعامل مع معظم المشاريع الكبيرة في ‪( Google‬وعددها بمئات‬
‫المشاريع التي يتم العمل عليها بشكل متزامن) من قبل فرق صغيرة من الموظفين يتم إنشاؤها إلدارة‬
‫هذه المشاريع بشكل متزامن وبسرعة‪ .‬أو قد يكون للمنظمة هيكالً تقليدياً بأنظمة وقواعد ولوائح‬
‫محددة بوضوح وتوصيف للوظائف‪ ،‬وتتم تسمية بعض هؤالء األعضاء "رؤساء" وهؤالء هم من‬
‫لديهم سلطة على األعضاء اآلخرين‬

‫الشكل ]‪ – [2-1‬خصائص المنظمات‬

‫‪-8-‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫تحذو الكثير من المؤسسات اليوم حذو ‪ Google‬في موضوع التنظيم‪ ،‬أي بترتيبات عمل مرنة وفرق عمل‬
‫وأنظمة اتصال مفتوحة وتحالفات مع الموردين‪ .‬في هذه المؤسسات‪ ،‬يتم تعريف العمل من حيث المهام‬
‫التي يتعين القيام بها‪ ،‬وأيام العمل ليس لها حدود زمنية ألن العمل يمكن أن يتم في أي مكان وفي أي‬
‫وقت‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬وبغض النظر عن نوع النهج الذي تستخدمه المؤسسة‪ ،‬فالبد من وجود نوعاً من الهيكلية‬
‫التنظيمية ليتم إنجاز العمل‪ ،‬مع بعض المديرين الذين ينسقون األعمال ويشرفون عليها‪.‬‬

‫‪ .2‬لماذا يعد وجود المديرين أم اًر مهماً ‪Why are managers important‬؟‬
‫ما الذي يمكن للمدير الممتاز فعله؟‬
‫• إلهام اآلخرين على الصعيدين المهني والشخصي‬
‫• تحفيز اآلخرين إلنجاز األعمال معاً والتي ال يمكن إنجازها بشكل فردي‬
‫• توفير التدريب والتوجيه لآلخرين لمعالجة المشاكل‬
‫• إبداء الرأي فيما يقوم به اآلخرون‬
‫• المساعدة في تحسين أداء اآلخرين‬
‫• إعالم اآلخرين بالتغييرات التنظيمية‬
‫• تغيير حياة اآلخرين‬
‫السبب األول ألهمية المديرين هو أن المؤسسات تحتاج إلى مهاراتهم وقدراتهم اإلدارية اليوم أكثر من أي‬
‫وقت مضى في الحاالت الحرجة والمعقدة والتي تحتاج إلى تنظيم‪ .‬فالمؤسسات تتعامل اليوم‪ ،‬بفضل‬
‫المديرين الذين يلعبون دو اًر مهماً في تحديد القضايا الحرجة وصياغة الحلول‪ ،‬مع تحديات كتغيير ديناميكيات‬
‫القوى العاملة‪ ،‬والمناخ االقتصادي العالمي‪ ،‬والتكنولوجيا المتغيرة‪ ،‬والعولمة المتزايدة باستمرار‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫أمر ضروري ال جدال فيه إلنجاز‬ ‫السبب الثاني ألهمية وجود المديرين في المؤسسات‪ ،‬هو أن وجودهم ٌ‬
‫األعمال‪ .‬حيث يتعامل هؤالء المديرون مع جميع أنواع المشكالت والقضايا أثناء تنفيذ المهام العديدة في‬
‫المؤسسة‪ ،‬فيقومون بإنشاء وتنسيق بيئة مكان العمل وأنظمته حتى يتمكن اآلخرون من أداء هذه المهام‪.‬‬
‫وإذا لم ُينجز العمل كما ينبغي‪ ،‬يسارعون الكتشاف العلّة لتعود األمور إلى مسارها الصحيح‪ .‬إن هؤالء‬
‫المديرون هم العبون رئيسون في قيادة المؤسسة نحو المستقبل‪.‬‬
‫السبب الثالث هو تأثيرهم الكبير على الموظفين وقدرتهم على إنشاء القيمة التنظيمية‪ .‬فقد وجدت عدة‬
‫دراسات أن المتغير الوحيد األكثر أهمية في إنتاجية الموظفين ووالئهم ليس هو األجور أو المزايا أو بيئة‬
‫مكان العمل‪ ،‬إنها هو جودة العالقة بين الموظفين والمشرفين المباشرين عليهم‪.‬‬

‫‪-9-‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫‪ .3‬ماذا يفعل المديرون ‪What do managers do‬؟‬

‫ببساطة‪ ،‬دور المديرين هو اإلدارة‪ .‬لكن هذه اإلجابة غير وافية‪ .‬لنلق نظرة أوالً على ماهية اإلدارة قبل‬
‫التوسع في تحديد دور المديرين‪.‬‬

‫اإلدارة ‪Management‬‬
‫تنطوي اإلدارة على تنسيق أنشطة عمل اآلخرين واإلشراف عليها بغية استكمال أنشطتهم بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫ال يخفى على أحد أن تنسيق عمل اآلخرين واإلشراف عليه هو ما يميز المنصب اإلداري عن غيره‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬هذا ال يعني أن للمديرين أو موظفيهم حرية التصرف في أي وقت أو في أي مكان أو بالطريقة التي‬
‫يرغبون‪ .‬بل يتركز دور اإلدارة على ضمان إكمال أنشطة العمل بكفاءة وفعالية من قبل األشخاص المسؤولين‬
‫عن القيام بها‪ ،‬أو على األقل هذا ما يجب على المديرين القيام به‪.‬‬
‫تشير الكفاءة ‪ Efficiency‬إلى الحصول على أكبر قدر من المخرجات من أقل قدر من المدخالت أو‬
‫الموارد‪ .‬يتعامل المديرون مع الموارد النادرة ‪ -‬بما في ذلك األشخاص واألموال والمعدات – ويعمدون إلى‬
‫استخدام تلك الموارد بكفاءة‪ُ .‬يشار إلى الكفاءة غالباً باسم "فعل األشياء بالطريقة الصحيحة"‪ ،‬أي عدم إهدار‬
‫الموارد‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬فالكفاءة وحدها ليست كافية‪ .‬فاإلدارة معنيةٌ أيضاً بفاعلية الموظف‪.‬‬
‫الفعالية ‪ Effectiveness‬غالباً ما توصف بأنها "فعل األشياء الصحيحة"‪ ،‬أي القيام بأنشطة العمل‬
‫التي ستؤدي إلى تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫في حين أن الكفاءة تُعنى بوسائل إنجاز المهمات‪ ،‬فإن الفعالية تُعنى بالغايات‪ ،‬أو تحقيق األهداف التنظيمية‬
‫(انظر الشكل ]‪ .)[3-1‬في المنظمات الناجحة‪ ،‬عادة ما تسير الكفاءة والفعالية العاليتين جنباً إلى جنب‪.‬‬
‫وعادةً ما تنطوي اإلدارة السيئة (التي تؤدي إلى ضعف األداء) على عدم الكفاءة و‪/‬أو عدم الفعالية‪.‬‬

‫الشكل ]‪ – [3-1‬الفعالية والكفاءة في اإلدارة‬

‫لنلقي اآلن نظرة أكثر تفصيالً على ما يفعله المديرون‪ .‬إن وصف ما يفعله المديرون ليس باألمر ّ‬
‫الهين‪.‬‬
‫أمر مستحيل‪.‬‬
‫أمر مستحيل‪ ،‬فأيضاً وجود نفس الوظائف لمديرين اثنين ٌ‬
‫وكما أن وجود مؤسستين متطابقتين ٌ‬
‫لكن رغم ذلك‪ ،‬طور باحثو اإلدارة ثالثة مناهج لوصف دور المديرين‪ :‬الوظائف واألدوار والمهارات‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫وظائف اإلدارة ‪Management functions‬‬

‫وفقاً لنهج الوظائف‪ ،‬يؤدي المديرون أنشط ًة أو وظائف معينة من شأنها تنسيق عمل اآلخرين بكفاءة‬
‫وفعالية‪ .‬لكن ما هي هذه الوظائف؟‬
‫اقترح هنري فايول‪ ،‬وهو رجل أعمال وباحث فرنسي في النصف األول من القرن العشرين‪ ،‬أن جميع‬
‫المديرين يقومون بخمس وظائف‪ :‬التخطيط والتنظيم والقيادة والتنسيق والتحكم‪.‬‬
‫اليوم نستخدم أربع وظائف لوصف عمل المدير هي‪ :‬التخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة‪.‬‬
‫كل منها باختصار (أنظر الشكل ]‪.)[4-1‬‬
‫فيما يلي سنوضح ّ‬

‫الشكل ]‪ – [4-1‬وظائف اإلدارة األربعة‬

‫التخطيط ‪Planning‬‬
‫إذا لم يكن لديك وجهةٌ معينةٌ في ذهنك‪ ،‬فستسلك أول طريق يظهر لك‪ .‬أما إذا كان لديك مكان محدد تريد‬
‫الذهاب إليه‪ ،‬فعليك التخطيط ألفضل طريقة للوصول إلى هناك‪ .‬وألن المؤسسات وج َدت لتحقيق غرض‬
‫معين‪ ،‬لذا يجب على شخص ما تحديد هذا الغرض ووسائل تحقيقه‪ .‬المديرون هم أالئك األشخاص الذين‬
‫سيقومون بذلك‪ .‬عندما ينخرط المديرون في التخطيط‪ ،‬فإنهم يحددون أهدافاً ويضعون استراتيجيات لتحقيق‬
‫هذه األهداف‪ ،‬ويرسمون خططاً لدمج وتنسيق األنشطة‪.‬‬
‫التنظيم ‪Organizing‬‬
‫إن المديرين هم المسؤولون أيضاً عن ترتيب وهيكلة العمل الذي يقوم به الموظفون لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫نسمي هذه الوظيفة "التنظيم"‪ .‬عندما ينظم المديرون فهم يحددون المهام التي يتعين القيام بها‪ ،‬ومن سيقوم‬
‫بها‪ ،‬وكيف سيتم تجميع المهام‪ ،‬ومن يقدم التقارير إلى من‪ ،‬وأين يتم اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪- 12 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫القيادة ‪Leading‬‬
‫تضم المؤسسة مجموعات من األشخاص‪ ،‬ووظيفة المدير هي العمل مع هؤالء األشخاص ومن خاللهم‬
‫لتحقيق األهداف‪ .‬هذه هي وظيفة التوجيه‪ ،‬والتي تركز على قيام المديرين بتحفيز المرؤوسين‪ ،‬والمساعدة‬
‫في حل نزاعات مجموعة العمل‪ ،‬والتأثير على األفراد أو على الفرق أثناء عملهم‪ ،‬واختيار قناة االتصال‬
‫األكثر فعالية‪ ،‬والتعامل بأي شكل من األشكال مع مشكالت سلوك الموظف‪.‬‬
‫التحكم ‪Control‬‬
‫بعد تحديد األهداف والخطط (التخطيط)‪ ،‬ووضع المهام والترتيبات الهيكلية (التنظيم)‪ ،‬وتوظيف األشخاص‬
‫وتدريبهم وتحفيزهم (القيادة)‪ ،‬يجب أن يكون هناك تقييماً إذا ما كانت األمور تسير حسب الخطة أم ال‬
‫ولضمان تحقيق األهداف وتنفيذ العمل كما ينبغي‪ ،‬يقوم المديرون بمراقبة وتقييم األداء‪ .‬حيث يتم مقارنة‬
‫األداء الفعلي مع األهداف المحددة‪ .‬فإذا لم تتحقق هذه األهداف‪ ،‬فإن مهمة المدير هي إعادة العمل إلى‬
‫المسار الصحيح‪ .‬إن عملية المراقبة والمقارنة والتصحيح هي ما يسمى بوظيفة التحكم‪.‬‬
‫هل تصف هذه الوظائف األربعة ما يقوم به المدراء فعالً؟ هل يقوم المدراء دائماً بالتخطيط والتنظيم والقيادة‬
‫ثم التحكم؟ ليس بالضرورة‪ .‬فأحياناً ال تسير هذه األمور بهذا التسلسل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬وبغض النظر عن الترتيب‬
‫الذي يتم من خالله تنفيذ هذه الوظائف‪ ،‬فإن المديرين يمارسون التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم‪.‬‬
‫على الرغم من أن مقاربة الوظائف تعد طريقة شائعة لوصف ما يفعله المديرون‪ ،‬إال أن البعض اختلف‬
‫على صحتها‪ .‬لذلك دعونا نلقي نظرة على الموضوع من منظور آخر‪.‬‬

‫األدوار اإلدارية ‪Managerial Roles‬‬

‫درس ‪ ،Mintzberg‬الباحث اإلداري المعروف‪ ،‬المديرين الفعليين في مكان عملهم‪َ ،‬‬
‫وخلُص إلى أنه يمكن‬
‫وصف ما يفعله المديرون بشكل أفضل من خالل النظر في األدوار اإلدارية التي يقومون بها في العمل‪.‬‬
‫يشير مصطلح األدوار اإلدارية إلى إجراءات أو سلوكيات محددة يتوقع أن يقوم بها المدير‪ .‬عند وصف ما‬
‫يقوم به المديرون من منظور األدوار‪ ،‬فإننا ال ننظر إلى شخص معين في حد ذاته‪ ،‬بل إلى التوقعات‬
‫والمسؤوليات المرتبطة بالشخص في هذا الدور ‪ -‬دور المدير‪ .‬كما هو موضح في الشكل ]‪ ،[5-1‬يتم‬
‫تجميع هذه األدوار العشرة في ثالث محاور‪:‬‬
‫• العالقات الشخصية‬
‫• نقل المعلومات‬
‫• صنع القرار‬

‫‪- 13 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫األدوار الشخصية ‪Interpersonal Roles‬‬

‫تتعلق باألشخاص (المرؤوسين واألشخاص خارج المنظمة) وغيرها من الواجبات االحتفالية والرمزية‪ .‬تشمل‬
‫األدوار الشخصية الثالثة‪ :‬الممثل ‪ Figurehead‬والقائد ‪ Leader‬وعنصر االرتباط ‪.Liaison‬‬
‫األدوار اإلعالمية ‪Informational Roles‬‬
‫تتضمن جمع المعلومات وتلقيها ونشرها‪ .‬وتشمل األدوار اإلعالمية على ثالثة‪ :‬المراقب ‪ Monitor‬والناشر‬
‫‪ Disseminator‬والناطق الرسمي ‪.Spokesperson‬‬
‫أدوار اتخاذ القرار ‪Decisional Roles‬‬
‫تنطوي على اتخاذ ق اررات أو تحديد االختيارات وتشمل‪ :‬الرائد ‪ Entrepreneur‬ومعالج االضطرابات‬
‫‪ Disturbance Handler‬ومخصص الموارد ‪ Resource Allocator‬والمفاوض ‪.Negotiator‬‬

‫الشكل ]‪ – [5-1‬األدوار اإلدارية‬

‫باإلضافة إلى هذه األدوار‪ ،‬اقترح ‪ Mintzberg‬نشاطين إضافيين يقوم به المديرون وهي التفكير واإلنجاز‪.‬‬
‫ورغم أن المديرين يؤدون أدوا اًر متماثلة بغض النظر عن نوع المؤسسة أو درجة إدارتهم في المؤسسة‪ .‬إال‬
‫أن التركيز الذي يعطيه المديرون لهذه األدوار المختلفة يبدو أنه يتغير بتغير المستوى التنظيمي‪ .‬فعلى‬
‫المستويات األعلى في المؤسسة‪ ،‬تكون أدوار الناشر والممثل والمفاوض وعنصر االرتباط والمتحدث الرسمي‬

‫‪- 14 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫أكثر أهمية‪ ،‬في حين أن دور القائد (كما حدده ‪ )Mintzberg‬أكثر أهمية للمديرين في اإلدارة الدنيا منها‬
‫في اإلدارة الوسطى والعليا‪.‬‬
‫كالً من هذين‬
‫إذن ما هي المقاربة األفضل‪ ،‬الوظائف اإلدارية أم األدوار اإلدارية؟ على الرغم من أن ّ‬
‫جهد في توضيح ما يفعله المديرون‪ ،‬إال أن مقاربة الوظائف تبدو الطريقة المقبولة عموماً لوصف‬
‫النهجين َ‬
‫وظيفة المدير‪ .‬حيث أن الوظائف الكالسيكية توفر أساليب واضحة ومنفصلة لتصنيف آالف األنشطة التي‬
‫يقوم بها المديرون والتقنيات التي يستخدمونها من حيث الوظائف التي يؤدونها لتحقيق األهداف‪ .‬وبالمقابل‪،‬‬
‫رؤى أخرى حول عمل المديرين‪.‬‬
‫فإن مقاربة األدوار اإلدارية تقدم لنا ً‬

‫مهارات اإلدارة ‪Management skills‬‬

‫يحتاج المديرون إلى ثالث مهارات حاسمة في اإلدارة‪ :‬التقنية والبشرية والمفاهيمية‪.‬‬
‫يوضح (الشكل ‪ 6- 1‬عالقات هذه المهارات بالمستويات اإلدارية)‪.‬‬

‫الشكل ]‪ – [6-1‬المهارات المطلوبة في مختلف السويات اإلدارية‬

‫المهارات الفنية ‪Technical skills‬‬

‫هي المعرفة والتقنيات الخاصة بالوظيفة المطلوبة ألداء مهام العمل ببراعة‪ .‬وتميل هذه المهارات إلى أن‬
‫تكون أكثر أهمية للمديرين المشرفين المباشرين ألنهم يقومون عادةً بإدارة الموظفين الذين يستخدمون األدوات‬
‫والتقنيات إلنتاج المنتجات والخدمات التي تقدمها المؤسسة إلى عمالئها‪ .‬وفي كثير من األحيان‪ ،‬يتم ترقية‬
‫الموظفين ذوي المهارات المفنية الممتازة إلى مديرين مشرفين مباشرين‪.‬‬

‫‪- 15 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫المهارات التعامل مع اآلخرين ‪Interpersonal skills‬‬

‫هي القدرة على العمل بشكل جيد مع أشخاص آخرين بشكل فردي وفي مجموعة‪ .‬وألن جميع المديرين‬
‫يتعاملون مع األشخاص‪ ،‬فإن هذه المهارات ال تقل أهمية بالنسبة لجميع مستويات اإلدارة‪ .‬فالمديرون الذين‬
‫يتمتعون بمهارات إنسانية جيدة يستفيدون من أفضل ما لدى األشخاص‪ ،‬ألنهم يعرفون كيفية التواصل‬
‫والتحفيز والقيادة وإلهام الحماس والثقة‪.‬‬
‫المهارات المفاهيمية ‪Conceptual skills‬‬
‫المجردة والمعّقدة‪ .‬وباستخدام هذه‬
‫ّ‬ ‫هي المهارات التي يستخدمها المديرون للتفكير والتصور حول المواقف‬
‫المهارات‪ ،‬يرى المديرون المؤسسة ككل‪ ،‬ويفهمون العالقات بين مختلف الوحدات الفرعية‪ ،‬ويتخيلون كيف‬
‫فعال‪.‬‬
‫تتالءم المؤسسة مع بيئتها األوسع‪ .‬ثم يصبح بوسع المديرين بعد ذلك توجيه عمل الموظفين بشكل ّ‬
‫إن هذه المهارات هي األكثر أهمية لكبار المديرين الذين يفهمون العمل بأكمله‪ ،‬ومن خالل هذا الفهم‪،‬‬
‫يمكنهم إدارة جميع الموظفين في المؤسسة بفعالية‪.‬‬
‫يعرض الشكل ]‪ [7-1‬المهارات اإلدارية الهامة األخرى الضرورية في مكان العمل الديناميكي والمتطلب‬
‫اليوم‪ ،‬حيث يجب على الموظفين الذين يريدون أن يكونوا أصوالً ّ‬
‫قيم ًة في المؤسسة ترقية مهاراتهم باستمرار‪،‬‬
‫وقد يكون تطوير المهارات اإلدارية مفيداً بشكل خاص‪.‬‬

‫الشكل ]‪ – [7-1‬المهارات اإلدارية المهمة‬

‫‪- 16 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫‪ .4‬كيف تتغير وظيفة المدير ‪How is the manager’s job changing‬؟‬

‫في عالم اليوم‪ ،‬يتعامل المديرون مع الشكوك االقتصادية والسياسية العالمية‪ ،‬وأماكن العمل المتغيرة‪،‬‬
‫والقضايا األخالقية‪ ،‬والتهديدات األمنية‪ ،‬وتغيير التكنولوجيا‪ .‬ومن المرجح أن يضطر المزيد من المديرين‬
‫إلى إدارة األمور في ظل هذه الظروف الصعبة‪ ،‬والحقيقة هي أن الكيفية التي يدير بها المديرون األمور‬
‫تتغير‪ .‬ويوضح الشكل ]‪ [8-1‬بعض أهم التغييرات التي تواجه المديرين‪.‬‬
‫فيما يلي سنناقش هذه التغييرات وغيرها وكيفية تأثيرها على طريقة عمل المديرين من تخطيط وتنظيم وقيادة‬
‫ومراقبة وتحكم‪.‬‬

‫الشكل ]‪ - [8-1‬التغييرات التي يواجهها المديرون‬

‫‪- 17 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫التركيز على العميل ‪Focus on the customer‬‬

‫أمر أساسي لتحقيق النجاح‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫يدرك المديرون اليوم أهمية العمالء ويعتقدون بوضوح أن التركيز على العمالء ٌ‬
‫وبدون ذلك ستزول معظم المنظمات عن الوجود‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد كان من المعتقد لفترة طويلة أن التركيز‬
‫على العميل هو مسؤولية التسويق‪ ،‬أي "دع المسوقين يقلقون بشأن العمالء" هو ما شعر به العديد من‬
‫المديرين‪ .‬لكن هذا الشعور عفا عليه الزمن‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬نكتشف أن مواقف وسلوكيات الموظفين تلعب دو اًر‬
‫كبي اًر في إرضاء العمالء وبالتالي تحقيق عائد على االستثمار‪.‬‬
‫واليوم تعمل غالبية الموظفين في المؤسسات في وظائف خدمية على حساب التصنيع أو الزراعة‪ ،‬وتشمل‬
‫األمثلة على الوظائف الخدمية العاملين في المصارف والتأمين والقطاع السياحي والصحي والتربية والتعليم‬
‫واالتصاالت واالستشاريين وما إلى ذلك‪ .‬ويدرك المديرون أن تقديم خدمة عمالء متسقة وعالية الجودة أمر‬
‫ضروري للبقاء والنجاح في بيئة اليوم التنافسية‪ .‬وإن رعاية العمالء الجيدة تؤتي دائماً ثمارها‪ ،‬فقد وجدت‬
‫دراسة حديثة أن جميع العمالء تقريباً (‪ )٪92‬الذين تم حل مشكلتهم أثناء االتصال األول بخدمة العمالء‬
‫من المرجح أن يستمروا في استخدام الشركة‪ ،‬وينخفض هذا الرقم إلى حوالي النصف للعمالء الذين لم يتم‬
‫حل مشكلتهم أثناء االتصال األول‪ .‬والموظفون هم جزء مهم من تلك المعادلة‪ ،‬لذلك يجب على المديرين‬
‫إنشاء منظمة تستجيب للعمالء حيث يكون الموظفون ودودين ومهذبين ويمكن الوصول إليهم بسهولة‬
‫ويمتلكون المعرفة ويكونون سريعين في االستجابة الحتياجات العمالء‪ ،‬وعلى استعداد للقيام بما هو ضروري‬
‫إلرضاء العميل‪.‬‬

‫التركيز على التكنولوجيا ‪Focus on technology‬‬

‫يواجه المديرون تحديات متزايدة في عملهم ألن التكنولوجيا تغير باستمرار طريقة إنجاز األشياء‪ .‬وتشكل‬
‫الحوسبة السحابية ووسائل التواصل االجتماعي والروبوتات أمثلة عن تكنولوجيا اليوم‪ .‬لذلك يتعين على‬
‫المديرين العمل مع الموظفين لفهم دور التكنولوجيا الجديدة في تحسين آليات العمل مقارنة بالطرق الحالية‪،‬‬
‫ولجعلهم يشعرون بالراحة مع هذه التكنولوجيا ولتمكينهم من استخدامها بأفضل شكل لمساعدتهم على تحسن‬
‫عملهم‪.‬‬
‫يعتقد البعض أن المهارات االجتماعية أصبحت أقل أهمية بسبب وجود المزيد من التكنولوجيا في مكان‬
‫العمل‪ .‬لكن هذا ليس صحيحاً‪ ،‬فعلى سبيل المثال يمكن لألنظمة البرمجية تنظيم صنع القرار البشري‬
‫والمهام المادية والتي يمكن تنفيذها بواسطة اآلالت أو الروبوتات‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬فإن التقدم التكنولوجي لم ير َق‬
‫إلى مستوى تكرار التفاعالت البشرية ولن تحل التكنولوجيا محل الحكم البشري‪ .‬وبشكل خاص في إعدادات‬
‫فريق العمل‪ ،‬حيث يعتمد العمال على خبرة بعضهم البعض‪ ،‬وهم قادرون على التكيف مع الظروف المتغيرة‬

‫‪- 18 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫وهذا ما ال تستطيع التكنولوجيا واألنظمة القيام به‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬يواجه المديرون تحدياً مستم اًر لإلشراف‬
‫على بناء الفريق وحل المشكالت‪.‬‬

‫التركيز على وسائل التواصل االجتماعي ‪Focus on Social Media‬‬

‫ربما ال يمكننا أن نتخيل وقتاً حيث كان الموظفون يعملون من دون أجهزة ذكية أو بريد إلكتروني أو اتصال‬
‫باإلنترنت‪ .‬ونظ اًر ألن هذه األدوات أصبحت أكثر شيوعاً في أماكن العمل‪ ،‬واجه المديرون صعوبات في‬
‫مواجهة تحديات توفير إرشادات الستخدام اإلنترنت والبريد اإللكتروني في مؤسساتهم‪ .‬واليوم أصبحت‬
‫الحدود الجديدة هي وسائل التواصل االجتماعية ‪ Social Media‬وأشكال االتصال اإللكتروني التي من‬
‫خاللها يستطيع المستخدمون إنشاء مجتمعات على اإلنترنت لتبادل األفكار والمعلومات والرسائل الشخصية‬
‫وغير ذلك من المحتويات‪ .‬وال يستخدم الموظفون هذه األشياء في وقتهم الشخصي فحسب‪ ،‬ولكن أيضاً‬
‫ألغراض العمل‪ .‬ولهذا السبب يتعين على المديرين فهم وإدارة قوة ومخاطر وسائل التواصل االجتماعي‪.‬‬
‫ويتجه المزيد من الشركات إلى وسائل التواصل االجتماعي كوسيلة للتواصل مع العمالء‪ .‬وتعمل العديد من‬
‫الشركات على تشجيع الموظفين على استخدام وسائل التواصل االجتماعي ليصبحوا موظفين نشطاء يقومون‬
‫بجذب الرؤية إلى مكان عملهم ويدافعون عن أصحاب العمل ويعملون كمدافعين عن الشركة سواء عبر‬
‫اإلنترنت أو خارجها‪.‬‬
‫داخلياً‪ ،‬تصبح وسائل التواصل االجتماعي أيضاً إشكالية عندما تصبح طريقة لبعض المديرين لنشر رسائل‬
‫ذات اتجاه واحد للموظفين‪ ،‬أو لبعض الموظفين بالتباهي بإنجازاتهم‪ ،‬أو للتجادل أو التذمر بشأن شيء أو‬
‫شخص ال يحبونه في العمل‪ .‬ولتجنب ذلك‪ ،‬ينبغي على المدير أن يتذكروا دائماً أن وسائل التواصل‬
‫االجتماعي هي أداة يجب إدارتها لتكون مفيدة‪.‬‬

‫‪- 19 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫التركيز على االبتكار ‪Focus on innovation‬‬

‫يتطلب النجاح في األعمال التجارية اليوم اإلبداع واالبتكار‪ .‬واالبتكار ‪ Innovation‬يعني استكشاف‬
‫مناطق جديدة والمجازفة والقيام باألشياء بشكل مختلف‪ .‬واالبتكار ليس فقط للمؤسسات ذات التقنية العالية‬
‫أو غيرها من المنظمات المتطورة تقنياً‪ ،‬إذ يمكن العثور على جهود مبتكرة في جميع أنواع المنظمات‪ .‬ويعد‬
‫االبتكار أم اًر بالغ األهمية في جميع مستويات وأجزاء المؤسسة وللمديرين على مختلف سويتهم‪.‬‬

‫التركيز على االستدامة ‪Focus on sustainability‬‬

‫إن من أهم ما يبرز في القرن الحادي والعشرين هو مفهوم اإلدارة بطريقة مستدامة واإلدارة الخضراء‪ ،‬والتي‬
‫وفعالة‪ ،‬بل أيضاً لالستجابة‬
‫تأثير يتمثل في توسيع مسؤولية الشركات ليس فقط لإلدارة بطريقة كفوءة ّ‬
‫كان لها ٌ‬
‫بشكل استراتيجي لمجموعة واسعة من التحديات البيئية والمجتمعية‪ .‬وعلى الرغم من أن االستدامة‬
‫‪ Sustainability‬تعني أشياء مختلفة ألشخاص مختلفين‪ ،‬فإن مجلس األعمال العالمي للتنمية المستدامة‬
‫يصفها بحالة يمكن لجميع سكان األرض العيش فيها بموارد كافية‪ .‬ومن منظور األعمال‪ ،‬تم وصف‬
‫االستدامة بأنها قدرة الشركة على تحقيق أهدافها التجارية وزيادة قيمة المساهمين على المدى الطويل من‬
‫خالل دمج الفرص االقتصادية والبيئية واالجتماعية في استراتيجياتها التجارية‪.‬‬

‫‪- 20 -‬‬
 ‫الفصل‪ :1‬اإلدارة والمديرون‬ ‫مقرر مبادئ وأساسيات اإلدارة‬

‫التركيز على الموظف ‪Focus on the employee‬‬

‫أشارت دراسة حديثة إلى أن أكثر من ‪ %75‬من المنظمات في جميع أنحاء العالم تتبع استراتيجية لبناء‬
‫المواهب من داخل مؤسساتها بدالً من توظيف المواهب من القوى العاملة الخارجية‪ .‬أيضاً‪ ،‬تدرك الشركات‬
‫أهمية معاملة الموظفين بشكل جيد ليس فقط ألنه ببساطة التصرف السليم الذي ينبغي لها أن تقوم به‪ ،‬بل‬
‫أيضاً ألنه عمل جيد‪ ،‬حيث من المرجح أن يتقدم الموظفون الذين ُيعاملون جيداً خطوة إضافية عند أداء‬
‫وظائفهم‪.‬‬
‫يقدم المديرون الناجحون بانتظام مالحظات وتغذية راجعة حول األداء تعمل بمثابة تقييم ألداء الموظف‬
‫الفعال على توصيل توقعات األداء بوضوح‬
‫وتوفر األساس لمناقشة فرص التطوير‪ .‬وتعتمد نتائج تقييم األداء ّ‬
‫والموارد المتاحة لمساعدة الموظفين على األداء الجيد وتقديم مالحظات حول مدى تلبية التوقعات‪ .‬كما أن‬
‫المحادثات حول الطموحات المهنية للموظف في سياق األداء السابق تؤدي دو اًر تطويرياً يحّفز العاملين‬
‫على السعي للتميز‪ .‬وعندما يعمل تقييم األداء بهذه الطرق‪ ،‬فإن الشركة تسعى إلى بناء قاعدة مواهب قوية ‪.‬‬
‫الفعالون‬
‫ويمكن أن تدعم الممارسات التنموية أيضاً البنية التي تستند إليها المكافآت‪ ،‬فيسعى المديرون ّ‬
‫لمكافأة الموظفين كاعتراف بأدائهم السابق وإمكاناتهم المستقبلية‪ .‬وغالباً ما يتبنى المديرون الناجحون‬
‫ممارسات لتشجيع للموظفين‪ ،‬ألن ذلك سينعكس بشكل إيجابي على الشركة من خالل زيادة رضا الموظفين‬
‫واالحتفاظ بالمواهب وزيادة مشاركة الموظفين‪.‬‬

‫‪- 21 -‬‬