‫جامعة قناة السويس‬

‫كلية السياحة والفنادق‬

‫الدراسات العليا والبحوث‬

‫بحث عن‬
‫أثر القيادة التحويلية والقيادة التبادلية على أداء العاملين‬
‫مقدم من الباحثين‬
‫ندا محسن‬
‫نور بدر شقرانى محمد‬

‫تحت اشراف‬
‫د‪ /‬ميريل ابراهيم‬
‫مدرس بقسم الدراسات السياحية‬
‫كلية السياحة والفنادق ‪ -‬جامعة قناة السويس‬
 ‫محتوى الموضوع‬
‫‪ ‬مقدمة‬
‫‪ ‬مفهوم القيادة واهميتها واسلوبها‬
‫‪ ‬القيادة التحويلية وأهميتها وابعادها‬
‫‪ ‬القيادة التبادلية وابعادها‬
‫‪ ‬مفهوم اداء العاملين‬
‫‪ ‬عملية تقييم اداء العاملين واهدافها‬
‫‪ ‬معايير تقييم االداء واهميته ومحدداته‬
‫‪ ‬طرق قياس اداء العاملين‬
‫‪ ‬العالقة بين اساليب القيادة (التبادلية والتحويلية ) واداء العاملين‬
‫‪ ‬االداء فى صناعة السياحة‬
 ‫مقدمة‬
‫تناولت العديد من الدراسات موضوع األسلوب القيادي وأثره على تطوير‬
‫المؤسسات والشركات بشكل عام والفنادق بشكل خاص‪ ،‬وبالرغم من ذلك‬
‫هناك نقد كبير ألساليب القيادة القديمة‪ ،‬حيث أنها ال تواكب المتغيرات الحديثة‬
‫في العصر الحالي لذلك كان البد من الشركات التحول من األسلوب القيادي‬
‫التقليدي إلى أساليب أكثر كفاءة تعمل على تطوير وتحسين أداء التابعين‬
‫واألمر الذي يؤدي في النهاية إلى زيادة فعالية وأداء الشركة‪ .‬في ظل المنافسة‬
‫الشرسة خصوًص ا في مجال صناعة السياحة‪ ،‬تسعى الفنادق إلى توظيف‬
‫إمكانياتها المتنوعة لتحقيق أهدافها‪ .‬وهنا البد من ذكر أن األسلوب القيادي‬
‫يعتبر من أهم اإلمكانيات الذاتية المتوفرة التي يمكن أن تحدد نجاح أو فشل أي‬
‫مؤسسة من خالل تأثيره المباشر على أداء العاملين في هذه الفنادق‪.‬‬
 ‫مفهوم القيادة واهميتها واسلوبها‪:‬‬
‫‪ ‬تعريف القيادة‪:‬‬
‫‪-‬هى عملية يحاول فيها الشخص التأثير على مجموعة من األفراد في السعي‬
‫لتحقيق األهداف الفردية والجماعية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬هى العمليات التي تركز على التأثير بالعاملين لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اهمية القيادة‪:‬‬
‫اكدت كثير من الدراسات على التأثير الكبير للقيادة على كثير من عوامل نجاح الى‬
‫منظمة مثل‪:‬‬
‫‪ -‬التاثير االيجابى على العاملين وانتاجية المنظمة وبناء سمعة جيدة للمنظمات‪،‬‬
‫ويتم ذلك من خالل توجيه العاملين نحو آلية لعمل المطلوبة‪ ،‬وتنظيمها بما يتناسب‬
‫مع األهداف التي تسعى المؤسسة تحقيقها‬
‫‪ -‬تساهم القيادة القوية في تخفيف الجهد والتوتر الناتج عن ضغوطات العمل‬
‫‪ -‬هى الوسيلة األنجح لتحقيق أهداف‪ ،‬ورسالة‪ ،‬ورؤية المنظمات سواء على المدى‬
‫القصير و المدى البعيد‪.‬‬
 ‫اسلوب القيادة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يعتبر اسلوب القيادة من اهم االدوات القيادية التي ان استعملت بالطريقة المناسبة‬ ‫‪‬‬

‫يمكن له ا ان تب ني عالق ة ايجابي ة م ع الم وظفين وتحس ن بيئ ة العم ل وج ودة‬

‫الخدمات المقدمة وزيادة اداء الموظفين خصوصا في مجال تقديم الخدمات‪.‬‬
‫بالنس بة للش ركات العامل ة في ص ناعة الس ياحة والض يافة‪ ،‬يعت بر تحف يز الم وظفين‬ ‫‪‬‬

‫للقي ام بأفض ل م ا ل ديهم من األداء‪ ،‬ليش اركوا في اتخ اذ الق اررات ويتقبل وا التح ديات‬
‫من اهم عناصر نجاح هذه الشركات‪.‬‬
‫وهنا يأتي دور المدراء والقيادين الفعالين والمؤثرين لتحفيز العاملين للتفكير بطريقة‬ ‫‪‬‬

‫ابداعية إليجاد الحلول للمشاكل التي تواجه الشركة‪.‬‬

‫وهناك الكثير من النظريات واساليب القيادة المقترحة في المراجع االدبية من وقت‬ ‫‪‬‬

‫الى اخ ر‪ ،‬وهن ا س وف يتم التط رق الى اس لوبين من اس اليب القي ادة وهم ا اس لوب‬
‫القيادة التحويلية واسلوب القيادة التبادلية‪.‬‬
 ‫مفهوم واهمية القيادة التحويلية‬
‫‪ ‬مفهوم القيادة التحويلية‪:‬‬
‫‪ ‬هى قدرة القائد على نقل االفراد التابعين من االهتمام والتعامل مع انشغاالتهم الصغيرة‬
‫الى التجمع حول هدف مشترك وتحقيق االشياء التي لم يكن ممكنا التفكير بانها ستتحقق‪.‬‬
‫‪ ‬أي إنها عملية التأثير على مواقف وافتراضات األعضاء في المنظمة وبناء االلتزام‬
‫للرؤية وللرسالة‬
‫‪ ‬أن القيادة التحويلية تشمل على كثير من المهام واالدوار كالعالقات الشخصية مع‬
‫المرؤوسين والتفكير الناقد والفعالية في االشراف لتحقيق اعلى المعاير وإظهار الدوافع‬
‫للتحفير إلنجاز المهام بفاعلية‪.‬‬
‫‪ ‬اهمية القيادة التحويلية‪:‬‬
‫‪ ‬تلعب دورهام فى نجاح الشركات والمنظمات من خالل مقدرتها على تطبيق الرسالة‪.‬‬
‫‪ ‬المواكبة مع متطلبات المستقبل‬
‫‪ ‬تعزيز المقدرة التي يملكها العاملون على تحقيق االهداف‬
 ‫ابعاد القيادة التحويلية‪:‬‬
‫التحفيز‬
‫االلهامى‬

‫االهتمام‬
‫بالمشاعر‬
‫ابعاد القيادة‬ ‫كاريزما القائد‬
‫التحويلية‬ ‫ورؤيته‬
‫الفردية‬

‫التحفيز الملهم‬
‫واالستثارة‬
‫الفكرية‬
 ‫ابعاد القيادة التحويلية‬
‫‪ ‬التحفيز اإللهامي‪ :‬هو افعال القائد المثالية التي تركز على القيم والمعتقدات ومهمة المنظمة ‪ .‬القائد‬
‫هنا يلهم ويفرض اإلعجاب واالحترام والوالء بين التابعين ويجعلهم يقبلون ويحققون المهمة‬
‫التنظيمية بشكل جماعي‬
‫‪ ‬كاريزما القائد ورؤيته‪:‬هي تلك الصفات التي تدل على ان القائد واثق وقوي وصاحب رؤية‬
‫مستقبلية‪ ،‬مثال يقوم القائد ببناء عالقة بين المرؤوسين هنا يفهم القائد ويدرك اختصاصات‬
‫وحاجات ومهارات وتطلعات التابعين داخل المنظمة‪ .‬ومن جهة اخرى‪ ،‬يدرك التابعين بان هذا‬
‫القائد يسير بالمنظمة في االتجاه الصحيح ألنه يفهم رؤية واهداف المنظمة الواجب تحقيقها سواء‬
‫كانت بعيدة االجل او قريبة االجل‪.‬‬
‫‪ ‬التحفيز الملهم‪ :‬هو ان يقوم القائد بعرض الرؤية بين المتابعين يجعلهم يقبلون هذه الرؤية‬
‫ويظهرون طرًق ا مختلفة لتحقيق األهداف التنظيمية ويجعلهم يشعرون أنهم قادرون على تحقيقها‬
‫من خالل التحفيز الفكري ويشعرهم بانهم جزء من هذا العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االستثارة الفكرية ‪ :‬او ما يسِم ى باالستثارة العقلية فهو عبارة عن افكار جديده يبتكرها القائد من‬
‫شانها تحفيز التابعين على معرفة المشكلة وتحفيزهم لتقديم حل بطريقة ابداعية‪ .‬اما االهتمام‬
‫بالمشاعر الفردية فهي اعطاء القائد اهتمام شخصي لألفراد التابعين من خالل التعرف على‬
‫رغباتهم وحاجاتهم مع مراعات الفروق الفردية بينهم‪.‬‬
 ‫القيادة التبادلية وابعادها‬
‫مفهوم القيادة التبادلية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هذا الن وع من اساليب القي ادة يعتم د بشكل اساسي على تب ادل المكافآت بين القائد‬ ‫‪‬‬

‫والتابعين له ‪ ،‬ويعتمد هذا االسلوب هو مبدا الث واب والعقاب ‪ ،‬عندما يقوم التابعين‬
‫بأداء افضل يتم مكافئتهم وعندما يكون ادائهم ضعيفا فانه يتم معاقبته‪.‬‬
‫ابعاد القيادة التحويلية‪ :‬ترتكز على ثالثة مكونات وهي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫المكافآت المشروطة‪ :‬ان يحرص القائد على تفصيل العمل الذي يستحق المكافئة‬ ‫‪.1‬‬

‫اإلدارة باالستثناء‪ :‬يكون دور المدير اصالح االخطاء فقط ويوجد منها نوعين‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ -‬ايجابى‪ :‬يتم اخبار الشخص باالخطاء قبل وقوعها‬

‫‪ -‬سلبى‪ :‬يتم اخبار الشخص باالخطاء بعد الوقوع فيها‪.‬‬
 ‫الفرق بين القيادة التبادلية والتحويلية‬
‫القيادة التحويلية‬
‫‪Transformational‬‬
‫‪Leadership‬‬
‫تأثير الكاريزما‬
‫القدرة على تحفيز الناس تجاه الرؤية‬
‫الخاصة بك‬
‫االثارة الذهنيية‬
‫االهتمام الشخصى بكل مرؤس على‬
‫حده‬
‫القيادة التبادلية‬
‫‪Transactional Leadership‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬يتم تحديد مجموعة من المهام للمرؤسين لتنفيذها ‪،‬‬
‫‪‬‬ ‫وعند تنفيذ تلك المهام يتم مكافاته ‪ ،‬وفى حالة عدم‬
‫التنفيذ يتم معاقبته‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬يكون دور المدير توجيهى فقط‬
‫‪‬‬ ‫‪ ‬المكافات المشروطة‬
‫‪ ‬االدارة باالستثناء ‪ :‬يكون دور المدير توجهيى فقط‬
‫ويوجد منها نوعين‪:‬‬
‫‪ -‬ايجابى‪ :‬يتم اخبار الشخص باالخطاء قبل وقوعها‬
‫‪ -‬سلبى‪ :‬يتم اخبار الشخص باالخطاء بعد الوقوع فيه‪.‬‬
 ‫اداء العاملين‪:‬‬
‫مفهوم اداء العاملين‪:‬‬
‫‪ ‬هو سلوك وتصرفات العامل تجاه المهام الموكلة اليه والتي يمكن ان‬
‫تراقب وان تقيم‬
‫‪ ‬هذا يعني ان اداء العاملين هو سلوك مكون من افعال مالحظة وافعال‬
‫ذهنية كالقرارات واالجابات والتي تؤدي الى مخرجات من شانها تحقيقي‬
‫اهداف المنظمة‬
‫‪ ‬هو الدرجة التي يحقق بها العامل المهام المكونة لوظيفته‪.‬‬
‫‪ ‬هو قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله‬
‫‪ ‬االداء هو مجموعة من االعمال واالنشطة المكونة للوظيفة والتي يمكن‬
‫قياسها بمعاير محددة ومقارنتها باألهداف الموضوعة‪.‬‬
 ‫عملية تقييم االداء واهدافها‪:‬‬
‫تعتبر عملية تقيم اداء العاملين من اهم الوظائف االدارية لضمان النجاح اي مؤسسة‪ ،‬وهى‬ ‫‪‬‬

‫عملية لقياس االداء الوظيفي لضمان تقديم االداء المرغوب‪ ،‬حيث يتم من خاللها قياس‬
‫جهد العاملين ومدى تحقيقهم لألهداف المطلوبة منهم‪.‬‬
‫ان اي مؤسسة تهتم بأداء العاملين لديها‪ ،‬يجب عليها اتباع خطوات معينة متصلة بين‬ ‫‪‬‬

‫بعضها البعض للحصول على برنامج لتقيم اداء العاملين وكتالي‪:‬‬

‫‪ .1‬وضع نظام تقييم األداء ومعاييره‬
‫‪ .2‬شرح نظام تقييم األداء للعاملين‬
‫‪ .3‬متابعة ورقابة مستمرة لألداء‬
‫‪ .4‬مقارنة األداء الفعلي مع معايير التقييم الموضوعة‬
‫‪ .5‬توفير التغذية العكسية‬
‫‪ .6‬اجراء مقابالت شخصية ‪.‬‬
‫ان هذه الخطوات الستة البد من اتباعها وتطبيقها في اي مؤسسة تريد ان تضمن ان اداء‬ ‫‪‬‬

‫العاملين لديها سوف يحقق االهداف الموضوعة مسبقا‪.‬‬

 ‫محددات اداء العاملين‬
‫هناك ثالثة عوامل قد تحدد اداء العاملين‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫قدرة العامل على اداء عمل معين‪ ،‬وهذا يعني ان يكون لدى العامل‬ ‫‪.1‬‬
‫القدرة على اداء العمل المطلوب منه‪ .‬فقد يكون له الرغبة في تقديم‬
‫افضل اداء له ولكن ليس لدية القدرة على ذلك‪.‬‬
‫الرغبة او الدافعية ألداء العمل‪ ،‬وهذا يعني ان تكون هناك رغبة داخلية‬ ‫‪.2‬‬
‫لدى العامل بالقيام باألعمال الموكلة اليه‪ .‬وقد يكون هذا الدافع قوي او‬
‫ضعيف ويعتمد ذلك على قدرة االدارة في تحفيز هذا العامل‪.‬‬
‫ادارك الدور والمكانة‪ ،‬وهذا يعني ان يرى العامل االنشطة الموكلة اليه‬ ‫‪.3‬‬
‫ضرورية وقد تؤثر في نشاطه والية عمله‪ .‬ويم ذلك من خالل توجيه‬
‫العاملين الى الطريق الصحيح وزيادة إدراكهم بأهمية العمل الذي‬
‫يقومون به‪.‬‬
 ‫طرق واساليب قياس اداء العاملين‬
‫‪ .1‬االدارة باألهداف‪:‬‬
‫في هذه الطريقة يقوم المرؤوس بتحديد اهداف تشغيلية قصيرة المدى‪ ،‬ومن ثم تحديد‬
‫االسلوب االمثل لتحقيق هذه االهداف في فترة زمنية معينة‪ .‬لكن في هذه الحالة يحق للرئيس‬
‫االعتراض على االهداف او االسلوب او االثنين معا ويقترح التعديالت المطلوبة التي يراها‬
‫الرئيس‪ .‬بعد مرور الفترة الزمنية المتفق عليها‪ ،‬يتم التقابل مره اخرى لمناقشة وتقيم كفاءة‬
‫انجاز االهداف‬
‫‪ .2‬مراكز التقييم‪:‬‬
‫يتم من خالل هذه الطريقة قياس الصفات االساسية التي تضمن مهارات العالقات العامة‬
‫والتخطيط والتنظيم ومهارات االتصال مع االخرين‪ ،‬اى ان هذه الطريقة تستخدم لتطوير‬
‫اداء المديرين من خالل فهم نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ .3‬الطريقة الثالثية في التقييم‪:‬‬
‫في هذه الطريقة يقوم العامل بتقييم نفسه بنفسه ‪ ،‬ويضاف الى ذلك التقييم تقيم الزمالء له‬
‫وتقيم المدير المسؤول عنه له‪ ،‬وتضمن هذه الطريقة ثالثة مستويات من التقييم ولذلك سمية‬
‫بالطريقة الثالثية‪.‬‬
 ‫طرق واساليب قياس اداء العاملين‬
‫‪ .4‬المقابلة التقييمية‪:‬‬
‫تعتبر هذه الطريقة من المراحل البعد تقييمية‪ ،‬وهذا يعني ان عملية مقابلة تجري بين الرئيس‬
‫والمرؤوس بعد نتائج العملية التقييمية هدفها مناقشة نقاط الضعف لدي العاملين وسبل‬
‫تقويتها لضمان اداء افضل في المستقبل‪.‬‬
‫‪.5‬القوائم السلوكية المتدرجة‪:‬‬
‫ترتبط هذه الطريقة بالصفات السلوكية للعاملين‪ ،‬حيث يتم ربط كل صفة سلوكية باألداء‬
‫المطلوب وعلية يتم تحديدي اداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ .6‬طريقة قوائم المالحظات السلوكية‪:‬‬
‫طريقة بسيطة لتقيم اداء العاملين من خالل وجود قائمة تشمل جميع المالحظات الخاصة‬
‫بأداء المرؤوسين خالل مدة التقييم‬
 ‫العالقة بين اساليب القيادة واداء العاملين‪:‬‬
‫‪ .1‬القيادة التبادلية واداء العاملين‬
‫‪ ‬تتكون القيادة التبادلية من من قسمين‪ ،‬االول الجوائز المرتبطة والثاني اإلدارة باالستثناء‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة التبادلية تحفز وتؤثر في العاملين من خالل تقديم الحوافز في حال كان االداء حسب‬
‫المطلوب‪ .‬وهنا نستطيع القول ان اي اسلوب قيادي يحفز العاملين للعمل بهذه الطريقة يمكن ان‬
‫يكون له اثر ايجابي ويمكن ان يكون له اثر سلبي ايضا‪.‬‬
‫‪ ‬هذا يعني ان كيفية تقييم العاملين لهذه الطريقة هي العامل االساس في تحديد كيف يمكن ان يؤثر‬
‫هذا االسلوب‪ .‬فعندما يقيم العاملون هذا االسلوب القيادي بانه ال يمكن الوثوق فيه وانه ال يحتفظ‬
‫بوعوده يمكن ان يكون لهذا االسلوب اثر سلبي‪ .‬ومن جهة اخرى‪ ،‬يمكن لهذا االسلوب ان يؤثر‬
‫بشكل ايجابي في حال قيم العاملون في المنظمة على انه اسلوب يتناسب مع طموحاتهم‪.‬‬
‫‪ .2‬القيادة التحويلية واداء العاملين‬
‫‪ ‬يمكن لتأثير القيادة التحويلية على اداء العاملين ان يوضح من خالل عدد من الممارسات ‪ ،‬وهذا‬
‫االسلوب يمكن ان يؤثر على اداء العاملين من خالل تطوير معرفة وقدرات العاملين واعطائهم‬
‫الدعم والثقة لتحقيق افضل اداء يمكن ان يؤدي الى تحقيقي اهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن للقيادة التحويلية ان تؤثر بشكل كبير على اداء العاملين من خالل اعطاء االنتباه للعاملين‬
‫وتشجيعهم وخلق اساليب مبتكرة للعمل بشكل فعال‪.‬‬
 ‫االداء فى صناعة السياحة‬
‫‪ ‬يعتبر قياس اداء الشركات والمؤسسات الخدمية باإلضافة الى قياس اداء العاملين‬
‫فيها مهمة صعبة بسب الكثير من العوامل التي من الممكن ان تؤثر على‬
‫المخرجات سواء المادية والمعنوية ‪ ،‬وان بيئة العمل بيئة ديناميكية بشكل كبير‬
‫والطلب على هذه الخدمات يمكن ان يتأثر باقل االسباب‪.‬‬
‫‪ ‬ويمكن ان يقاس االداء على المدى القصير كاألداء اليومي او االسبوعي او‬
‫الشهري ومقارنتها بنفس الوقت من السنة السابقة‪ .‬او من الممكن ان يكون قياس‬
‫االداء على المدى البعيد كتحديد والء الزبائن ورضا العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬وهنا تجدر االشارة الى ان الكثير من الدراسات اكدت على ان قياس اداء الفنادق‬
‫على المدى القصير مهم ولكن ليس بأهمية قياس االداء على المدى البعيد من‬
‫خالل النظر الى اداء العاملين ورضا الزبائن‪ .‬ذلك الن طبيعة النشاط الفندقي‬
‫تتطلب بناء سمعة جيدة وتحقيقي اكبر قدر من رضا العاملين الذين بدورهم ان‬
‫كانوا راضين سوف يضمنوا رضا الزبائن الذين سوف ينشرون كلمة منقولة‬
‫ايجابية تسهم في تحسين الصورة الذهنية للمقصد السياحي‪.‬‬
‫شكرا لحسن االستماع‬