‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة العربي بن مهيدي أم البواقي‬

‫كلية العلوم االقتصادية‪ ,‬علوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫بحث تحت عنوان‬

‫األنماط القيادية و تمكين العاملين‬

‫من اعداد الطالبتين ‪ - :‬جبار رميسة‬

‫‪ -‬بعلول شروق‬

‫تحت اشراف ‪ :‬معمري‬

‫السنة الجامعية ‪2023 /2022 :‬‬

 ‫خطة البحث‬
‫المقدمة‬

‫المبحث األول ‪ :‬القيادة‬

‫المطلب األول ‪ :‬ماهية القيادة وأصولها‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬عناصر القيادة‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية القيادة‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬األنماط القيادية‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف األنماط القيادية‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع األنماط القيادية‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬العوامل المؤثرة في اختيار النمط القيادي‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬تمكين العاملين‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم تمكين العاملين وأبعاده‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مستويات التمكين‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬خطوات التمكين‬

‫الخاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫المقدمة ‪:‬‬
‫كما أن المعرفة قوة فان القيادة قوة ‪ ,‬فهي تعد من المواضيع بالغة‬
‫األهمية في حياة المؤسسات ‪ ,‬وحيث ما وجدت هذه الجماعات فإنها‬
‫تتطلب قائد و لذلك تحظى القيادة باهتمام كافة المجتمعات التي تعمل‬
‫على تنمية كفاءة فكرية كما تتبنى أساليب و افكار و استراتيجيات لتنمية‬
‫القدرات و المهارات و تطويرها‪.‬‬

‫و ازاء األهمية التي يحظى بها موضوع القيادة على المستويات المحلية‬
‫والدولية ‪ ,‬قام الباحثون واالداريون ببذل جهود كبيرة تتمكن من ضبط‬
‫مهارات القيادة ‪ ,‬تأثيرها على اهداف المؤسسة و أوضاع العاملين فيها كما‬
‫اعتبروها علما و فنا ‪ ,‬وعلى حسب دراساتهم عبر الزمن فقد تعددت‬
‫األنماط القيادية حسب كل قائد ‪ ,‬فمن المعلوم أن المنظمات تتفاوت في‬
‫درجات أدائها وصوال الى التميز حتى تصبح منظمات متميزة و جيدة وذات‬
‫سمعة ‪ ,‬وانطالقا من أن القيادة هي قدرة الفرد في التأثير على األخرين‬
‫من اجل كسب تعاونهم فقد ظهرت العديد من نماذج القيادة ترتبط‬
‫بشخصية القياديين و خبراتهم ‪ ,‬و بناءا على هذا ما هي األنماط القيادية و‬
‫ما عالقتها بتمكين العاملين !?‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬القيادة‬

‫المطلب األول ‪ :‬ماهية القيادة وأصولها‬

‫اذا رجعنا الى الفكر اليوناني و الالشيئ كنقطة انطالق لتحديد معنى القيادة‬
‫لوجدنا أنها كلمة مشتقة من الفعل (يفعل أو يقوم بمهمة ما ) وتعني كلمة القائد‬
‫الشخص الذي يوجه او يرشد او يهدي االخرين و أن القيادة بناءا على المفكرين‬
‫تعني أنها عملية رشيدة طرفاها شخص يوجه و يرشد واخرون يتلقون التوجيه‬
‫واالرشاد الذي يستهدف تحقيق اغراض معينة ‪ ,‬يقوم بهذه العملية قائد للمساعدة‬
‫على تحريك الجماعة نحو بلوغ اهداف المؤسسة بكفاءة عالية و فعالية ‪.1‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬عناصر القيادة‬

‫ان القيادة هي دور جماعي اذ ال يمكن ألي انسان ان يكون قائدا بمفرده‬
‫وانما يستطيع أن يمارس القيادة من خالل مشاركة الفعالة في جماعة ومن هنا‬
‫يحاول القاء الضوء على كل من هذه العناصر ‪.2‬‬

‫العنصر األول ‪ :‬القائد‬

‫والقائد نوعان بشكل عام ‪ ,‬قادة طبيعيون و قادة اداريون ‪ ,‬وهمها كانت‬
‫القيادة كأية مهارة أخرى تكتسب عن طريق التعليم و التدريب ‪ ,‬فإننا نجد أن هناك‬
‫العديد من االفراد اهم موهبة من القيادة اعتمادا على امتالكهم الخصال اال أنهم‬
‫يحتاجون الى صقل هذه المواهب تزامنا مع التطورات و تالئما مع التغيرات و‬
‫عندما يصل القائد الى هذه المرحلة من الخبرة يتحول من قائد طبيعي الى قائد‬
‫اداري ‪.‬‬

‫خصائص القائد الناجح ‪:‬‬

‫ظهرت دراسات عديدة الصفات الرئيسية للقائد ومن بين الصفات التي تجعل‬
‫القائد متميزا عن غيره هي ‪:‬‬

‫‪1‬درويش شاهيناز‪ ،‬أثر انماط القيادة اإلدارية على تنمية ابداع الموارد البشرية‪ ،‬دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات الصناعية الخاصة‪ ،‬مذكرة‬
‫الماجستير‪ ،‬جامعة منثوري قسنطينة‪، 2012- 2011 ،‬ص ‪.32- 31‬‬
‫‪2‬أحمد بن عبد المحسن العفاس ‪ ,‬مهارات القيادة وصفات القائد ‪ ,‬الدعوة االسالمية ‪ 2019,‬ص ‪22‬‬
 ‫* أن القائد يتمتع بمستوى من الذكاء أعلى من ذكاء المرؤوسين‪.‬‬

‫* أن يتمتع القائد بامتداد التفكير و سداد الرأي‪.‬‬

‫* أن يتمتع القائد بطالقة اللسان وحسن التعبير ‪.‬‬

‫* أن يتمتع القائد باالتزان العاطفي و النضج العقلي‪.‬‬

‫* أن يتمتع القائد بقوة الشخصية و الطموح لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫العنصر الثاني ‪ :‬الموقف‬

‫يشكل بعد الموقف العنصر الحاسم االخر في القيادة ‪ ,‬فالحديث عنه يبدو‬
‫يسيرا لكن األمر ليس كذلك ‪ ,‬فلقد قام همفيل بمشروع طموح قام من خالله‬
‫التوصل الى ابعاد سياسية يمكن استخدامها في وصف المواقف و التعامل‬
‫معها ‪.‬‬

‫‪ -‬حجم الجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬تضامن و تشارك األداء بين افراد المنظمة و احساسهم بروح الفريق‪.‬‬

‫‪ -‬تجانسية الجماعة‬

‫‪ -‬مرونة العالقة بين األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬استقرار الجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬تقبل األفراد للجماعة الجدد و االندماج معهم‪.‬‬

‫‪ -‬تمكن الجماعة من اهدافها المرسومة و التركيز على تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -‬استقاللية الجماعة ووعيها بحدودها‪.‬‬

‫‪ -‬انضباط سلوك األفراد ‪.‬‬

‫‪ -‬المشاركة في النشاطات الجماعية‪.‬‬

‫‪ -‬احساس األفراد بالمتعة و السعادة و الرضا‪.‬‬

‫العنصر الثالث ‪ :‬التابعون ( المرؤوسين )‬

 ‫التعامل مع التابعين يتأثر بنوع العالقة بين القائد و العاملين معه ‪ ,‬وأن‬
‫االفراد أكثر تكيفا هم األكثر ثقة لقائدهم ‪.‬‬

‫ومن العوامل االساسية التي يجب على القائد العمل على تحقيقها لتوفير‬
‫األمن و الطمأنينة للفرد في عمله هي ‪:‬‬

‫‪-1‬ايجاد جو من الرضا و القبول في عالقته بمرؤوسيه‪.‬‬

‫‪ -2‬توفير المعرفة للفرد ‪ ,‬فالفرد يجب ان يكون على علم و اطالع بما‬
‫ينتظره من عمل ‪.‬‬

‫‪ -3‬وجود نظام ثابت يحكم عالقات العمل ‪ :‬وجود نظام مستمر كما يحدد‬
‫االسس التي يمكن الثواب و العقاب عليها و تطبيقها بعدالة‪.‬‬

‫‪-4‬اشباع حاجات الفرد االقتصادية و التقنية و االجتماعية‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية القيادة‬

‫‪-‬القيادة هي علم و فن شأنها في ذلك شأن االدارة ‪ ,‬وأنه ما من شك في‬

‫ان نجاح رسم الخطط ال يمكن ان يكون اال بتوجيه القيادات االدارية و‬
‫رقابتها ‪.‬‬

‫‪-‬القيادة الناجحة اساس ضروري ألي تنظيم ابتداءا و انتهاءا بالدولة‪.‬‬

‫‪-‬تعود أهمية القيادة الى العنصر البشري الذي أخذ يحتل المكانة االولى بين‬
‫مختلف العناصر االنتاجية االخرى التي تساهم في تحقيق االهداف‬
‫المنشودة ‪.‬‬

‫‪-‬القيادة تعتبر هي المعيار الذي يحدد على ضوئه نجاح اي تنظيم اداري ‪. 3‬‬

‫‪3‬عباس عبد النور ‪ ,‬أدوار االدارة والقيادة ‪ ,‬دار المداد لطباعة والنشر والتوزيع ‪ 01 ,‬يناير ‪ 1996‬ص ‪114‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬األنماط القيادية‬

‫المطلب األول ‪ :‬تعريف األنماط القيادية‬

‫أوال ‪ :‬ماهية النمط‬

‫هو سلوك القائد المتكرر أثناء ممارسته أعماله اليومية اإلدارية و غيرها‪،‬‬
‫فالقائد يمكنه أخذ نمط معين في أسلوب قيادته نتيجة لخبرته‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬النمط القيادي‬

‫هو نوع المنهج الذي يقوم باختياره القائد و يحتفظ به خالل مسار عمله و‬
‫تعامله مع أفراد المنظمة ‪ ,‬كما يعرف انه مجموعة من السمات السلوكية‬
‫التي يتحلى بها القائد عند ممارسته لألعمال ‪ ,‬واتخاذه القرارات و طريقة‬
‫تفاعله مع التابعين اي المرؤوسين‪.‬‬

‫ثالثا ‪:‬أهمية النمط القيادي‬

‫تتضح أهمية النمط القيادي من خالل كونها العامل األهم في التأثير على‬
‫تقدم العمل واالبداع في المنظمة ‪.‬‬

‫مكا يوضح الرؤية االستراتيجية للمنظمة والقدرة على حث األخرين في‬

‫المرغوبة‪4.‬‬ ‫سبيل تحقيق األهداف‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬أنواع األنماط القيادية‬

‫أهم األنماط القيادية تتمثل فيما يلي ‪:5‬‬

‫‪4‬دينا مناف محمد‪ ،‬أنماط القيادية ودور ها في التنمية مهارات العاملين دراسة استطالعية لآلراء عينة من قيادات االدارات والعاملين في‬
‫مديرية شبكة الكهرباء نينوى‪ ،‬دبلوم عالي‪ ،‬جامعة الموصل العراق‪، 2012 ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪5‬طالل عبد الملك شريف‪ ،‬أنماط القيادية وعالقتها بأداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإمارة المكة المكرمة‪ ،‬مذكرة ماجستير جامعة نايف‬
‫العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض ‪، 2004‬ص ‪70-60‬‬
 ‫أوال ‪ :‬النمط القيادة األوتوقراطية‬

‫و يطلق عليها القيادة التسلطية أو االستبدادية‪ ،‬حيث يتميز القائد‬

‫األوتوقراطي المتسلط او المتحكم بأنه يحاول تركيز كل السلطات في يده‬
‫ويحتفظ لنفسه بالقيام بكل صغيرة و كبيرة بمفرده ‪ ,‬ويصدر أوامره‬
‫وتعليماته التي تتنازل كافة التفاصيل و يصر على طاعة مرؤوسيه لها ‪,‬‬
‫ويحاول دائما توسيع نطاق سلطاته و صالحيته ‪ ,‬و ال يسمح اال بقدر صغير‬
‫من الحرية لمرؤوسيه في التصرف دون موافقته ‪.‬‬

‫يميز بعض علماء اإلدارة بين ثالثة أشكال رئيسة من نمط القيادة‬

‫األوتوقراطية علي النحو التالي‪:‬‬

‫‪-‬القائد األوتوقراطي المتشدد‪ :‬الذي يتفرد بشؤون التنظيم‪ ،‬و يعطي األوامر‬
‫الصارمة للمرؤوسين‪ ،‬و يحاول دائما توسيع نطاق سلطات هو صالحياته‬
‫لجعل األمور كافة تحت السيطرة‪.‬‬

‫‪ -‬القائد األوتوقراطية الخير ‪:‬الذي يحاول أن يستخدم كثيرا من األساليب‬

‫المرتبطة بالقيادة االيجابية و يستخدم اإلطراء و الثناء و قليال من العقاب‬
‫حتى يضمن والء المرؤوسين لتنفيذ قراراته و تحقيق ردود الفعل السلبية‬
‫التي قد تظهر بينهم ‪.‬‬

‫‪-‬القائد األوتوقراطي النادر أو اللبق‪ :‬الذي يوهم مرؤوسيه أن بوسعهم‬

‫مشاركته صنع القرار في االجتماعات و اللقاءات التي يعقدها معهم ‪،‬و أن‬
‫أجزاء العمل معه تتيح لهم حرية المنافسة و إبداء الرأي و لكنه فيما بعد‬
‫ينفرد باتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫اآلثار السلوكية لنمط القيادة األوتوقراطية‪:‬‬

‫يتضح من صفات هذا النمط أنه ال يتماشى مع متطلبات اإلدارة الحديثة‪ ،‬و‬
‫أن أثار السلبية التي يتركها علي المدى الطويل تفوق النتائج المرجوة و‬
‫القائد يضطر إلي استخدام هذا النمط في الحاالت التالية ‪:‬‬
‫‪-‬الحاالت الطارئة التي تواجه التنظيم و التي تتطلب نوعا من الحزم و الشدة‬
‫في تصدى له‪.‬‬

‫‪-‬الحاالت التي تواجه فيها القائد نوعا من المرؤوسين الذين يخشو ن تحمل‬
‫المسؤولية‪.‬‬

‫‪-‬الحاالت التي تكون فيها طبيعة العمل المتجانسة بحيث يكون جميع‬
‫العاملين خاضعين لمعلومات و قواعد محددة لتنفيذ العمل ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬النمط القيادة الديمقراطية‬

‫يقوم هذا النمط القيادة علي ثالث ركائز هي ‪:‬العالقات اإلنسانية و‬

‫المشاركة و تفويض السلطة‪ ،‬فالقيادة الديمقراطية تعتمدا أساسا علي‬
‫العالقات اإلنسانية السليمة بين القائد و مرؤوسيه و التي تقوم علي إشباع‬
‫حاجاتهم وخلق التعاون فيما بينهم وحل مشكالتهم ‪.‬‬

‫أشكال القيادة الديمقراطية ‪:‬‬

‫هناك خمسة نماذج من سلوكيات القائد الديمقراطي هي‪:‬‬

‫‪ -‬القائد الذي يتيح قدرا بسيطا من الحرية للمرؤوسين لمشاركته في صنع‬

‫القرار و ذلك بطرح المشكلة التي تواجهه أمام المرؤوسين لمشاركته في‬
‫إيجاد حلول لها‪ ،‬ثم يقوم باختيار الحل الذي يراه مناسبا ‪.‬‬

‫‪ -‬القائد الذي يحدد المشكلة و يرسم حدود اتخاذ القرار‪ ،‬و يفوض‬
‫لمرؤوسيه سلطة اتخاذ القرار ضمن تلك الحدود ‪.‬‬

‫‪ -‬القائد الذي يتخذ القرار بنفسه و لكنه يحرص علي المناقشة القرار الذي‬
‫سيقوم بتنفيذه و اذا واجه استياء مرؤوسيه يعمل علي تعديله ‪.‬‬

‫‪ -‬القائد الذي يتيح لمرؤوسيه فرصة أكبر للمشاركة في اتخاذ القرار و في‬
‫طرق تنفيذه ‪.‬‬

‫‪ -‬القائد الذي يترك لمرؤوسيه أمر اتخاذ القرار الذي يوافقون عليه و هو‬

‫بدوره يوافق علي أي قرار تم اتخاذه من قبل المرؤوسين ‪.‬‬

 ‫االثار السلوكية لنمط القيادة الديمقراطية ‪:‬‬

‫يتضح من األسس التي يقوم عليها هذا النمط أنه يسهم في تحقيق األثار‬
‫السلوكية االيجابية التالية ‪..‬‬

‫‪ -‬تحقيق مزيد من التفاهم و االنسجام بين القائد الديمقراطي و مرؤوسيه ‪.‬‬

‫‪ -‬ايجاد نوع من األمن و االستقرار في نفوس المرؤوسين ‪،‬و يدفعهم الي‬

‫زيادة انتاجهم ‪.‬‬

‫‪ -‬اتاحة الفرصة للمرؤوسين للنمو‪ ،‬و التقدم الي مراكز أعلي في التنظيم‬
‫عن طريق زرع الثقة في نفوسهم للقيام باألعمال اليهم‪ ،‬و االستغالل‬
‫األمثل لمواهبهم و قدراتهم‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة اإلحساس باالنتماء للتنظيم ‪.‬‬

‫‪ -‬خلق أجواء من التآلف و االنسجام داخل التنظيم‪.‬‬

‫هناك بعض األثار السلبية التي قد تواجه القائد خالل اتباعه لهذا النمط‬
‫وهي ‪:‬‬

‫‪ -‬تجاوز المرؤوسين اصالحيات القائد ‪.‬‬

‫‪ -‬اإلصرار بمصالح المنظمة وذلك بمبالغة القائد في تغلب مصالح االفراد‬

‫على مصالح التنظيم‪....‬الخ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬القيادة الفوضوية‬

‫ويطلق عليها أيضا "القيادة الحرة " و"غير الموجهة " و" المنطلقة " و"‬
‫المتساهلة" و يقوم هذا النمط من القيادة علي إعطاء الفرد الحرية كاملة‬
‫ليفعل ما يشاء و فيها يتنازل القائد لمرؤوسيه و ال يؤثر بينهم ‪ .‬و يرجع‬
‫استخدام هذا النمط من القيادة إلي الفترة التي ساد فيها المنهج الحر‪،‬‬
‫أسلوبا لتوجيه جهود األفراد و نشاطاتهم ‪ .‬أن استخدام هذا األسلوب لم‬
‫يصل الي حد الذي يجعل منه منهجا ثابتا ‪.‬‬
 ‫أشكال القيادة الفوضوية ‪:‬‬

‫‪ -‬اتجاه القائد إلي إعطاء أكبر قدر من الحرية لمرؤوسيه لممارسة‬

‫نشاطاتهم و إصدار القرارات و إتباع اإلجراءات التي يرونها مالئمة إلنجاز‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ -‬اعتقاد القائد إلى تفويض السلطة لمرؤوسيه و إسناد الواجبات إليهم‬

‫بطريقة عامة غير محددة ووضع الحلول للمشكالت ‪.‬‬

‫‪ -‬اتباع القائد سياسة الباب المفتوح في االتصاالت فالقائد الذي يتبع اسلوب‬
‫القيادة الحرة يرى ان اسلوب الحرية في االدارة لن يكون مجديا اال جعل‬
‫بابه مفتوحا لمرؤوسيه حتى يسهل لهم سبل االتصال به لتوضيح اآلراء‬
‫واالفكار التي يلبس عليهم فهمها أو يصعب عليهم حلها فالقائد هنا يترك‬
‫للمرؤوسين حرية التصرف علي ضوء ممارستهم و تجربتهم في العمل ‪.‬‬

‫االثار السلوكية لنمط القيادة الفوضوية ‪:‬‬

‫يختلف اإلداريون حول جدوى التطبيق العملي لنمط القيادة الفوضوية ‪ ,‬إذ‬
‫يرى بعضهم أنه غير مجد لكونه يقوم أساسا علي الحرية المرؤوسين‬
‫الكاملة في العمل ‪ ,‬و ألن القائد الذي يلقي مسؤولية انجاز العمل علي‬
‫المرؤوسين دون ضبط سلوكم أو توجيه جهودهم ‪ ,‬تمثل في نظرتهم القائد‬
‫السلبي الذي ال يقود في حين يرى اخرون ان هذا النمط القيادة الفوضوية‬
‫تتركز حول اآلثار السلبية التي تؤدي إليها هذا النمط علي التنظيم و‬
‫المرؤوسين ’ ومنها تفكك مجموعة العمل ‪ ,‬وفقدان التعاون‪ ,‬واالفتقار الى‬
‫التنظيم والضبط ‪,‬وزيادة روح الفردية‪.‬‬
 ‫جدول يوضح أوجه المقارنة بين األنماط القيادية‬
‫القيادة الحرة (المتساهل)‬ ‫الديمقراطي(المشارك)‬
‫الحرية الكاملة للجماعة و‬ ‫تقرر عبر موافقة القائد‬
‫الفرد في اتخاد القرار مع‬
‫مشاركة محدودة من‬
‫القائد‬
‫يجهز القائد أدوات متنوعة‬ ‫تتحدد في المناقشات‬
‫مما يجعل واضحا بأنه‬ ‫المراحل الرئيسة ألهداف‬
‫يوفر المعلومات عندما‬ ‫الجامعة و األساليب التي‬
‫تطلب و ال يأخذ أي دور‬ ‫تحتاجها‪ ،‬القائد يقترح أكثر‬
‫أخر في مناقشات العمل‬ ‫من البديل‬
‫عدم تدخل القائد في‬ ‫األعضاء أحرار في‬
‫تقرير المهمات ورفاق‬ ‫اختيارهم من يعملون‬
‫العمل‬ ‫معهم و تقسيم العمل‬
‫يترك للجماعة‬
‫مشاركة نادرة في‬ ‫القائد موضوعي أو‬
‫النشاطات ما لم يسأل ذلك‬ ‫عقالني واقعي في‬
‫و ال يحاول االطراء أو‬ ‫االطراء و النقد و يحاول‬
‫االنتظام في سياق‬ ‫أن يكون عضوا منتظما‬
‫األحداث‬ ‫بروحه دون فعل الكثير‬
‫في العمل‬
‫المصدر‪ :‬ماهر محمد صالح‪ ،‬القيادة أساسيات ونظريات ومفاهيم‪ ،‬دار‬
‫الكندي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪، 1‬ص ‪.80‬‬
‫األوتوقراطية(الموجه)‬
‫كل السياسات يقررها‬
‫المدير‬
‫مراحل الفعاليات و‬
‫أساليبها تحد كل مرة أو‬
‫لكل قضية من قبل المدير‬
‫فالمرحل المستقبلية غير‬
‫واضحة بشكل كبير‬
‫يحدد المدير عادة عمل‬
‫الفرد و المهمات و فريق‬
‫العمل‬
‫القائد يميل للذات في‬
‫اطراء أو نقد عمل‬
‫األعضاء و يتحفظ عندما‬
‫تظهر الجماعة استعداد‬
‫نشيطا‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في اختيار النمط القيادية‬

‫أهم العوامل هي ‪:‬‬

‫أ‪ /‬عوامل تخص القائد ‪ :‬ان من اهم األمور التي يجب أن يتخذها القائد‬
‫بعين االعتبار هي مدى ثقته باألخرين ومدى تحملهم المسؤولية ‪.‬‬

‫ب‪ /‬عوامل تتعلق بالمرؤوسين ‪ :‬قد تختلف القدرة عند المرؤوسين على‬
‫مواجهة المواقف ‪ ,‬فيميل البعض الى االستغالل و البعض االخر الى‬
‫االعتماد أو التردد في اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫ج‪ /‬الموقف ‪ :‬يؤثر على نوع أسلوب القيادة المتبع فان المواقف الصعبة ال‬
‫تشجع القادة على المشاركة ‪ ,‬خاصة اذا كانت مواقف خارجة عن نطاق‬
‫امكانية المرؤوسين ‪.‬‬

‫د‪ /‬الضغوط الزمنية ‪ :‬تلعب الضغوط الزمنية والحاجة الملحة التخاذ القرار‬
‫دورا في ميل القائد الى االنفراد بإصدار القرار دون الرجوع لمشاركة‬
‫‪6.‬‬ ‫المرؤوسين‬

‫‪6‬االنماط القيادية وعالقتها بالداء الوظيفي من وجهة نظر العالمية بإمارة مكة المكرمة ‪ /‬دراسة مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة‬
‫الماجستير في العلوم االدارية ‪ /‬إعداد ‪ :‬طالل عبد الملك الشريف ‪ /‬اشراف الدكتور‪ :‬عبد الشافي محمد أبو الفضل‪ .‬الرياض ‪ 1424‬ه –‬
‫‪ 2004‬م‬
 ‫المبحث الثالث ‪ :‬تمكين العاملين‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم التمكين وأبعاده‬

‫‪ /1‬مفهوم تمكين العاملين ‪:‬‬

‫يعد التمكين الجزء الواسع الذي تشهده منظمات االعمال المعاصرة‬

‫من التغيير ومن المفاهيم و الوسائل الحديثة و الرائعة لتحفيز اساسيا‬
‫العاملين وزيادة ثقتهم في اتخاذ القرارات الصائبة غير المبنية على حالة‬
‫التخمين‪ ،‬من اجل انجاز العمل بطريقة مناسبة‪ ،‬فاذا ما حصل و ان أخطأ‬
‫العاملون بالقرار المتخذ من قبلهم فينبغي قبوله وتصحيحه مع عدم‬
‫المعاقبة عليه‪.7‬‬

‫يرى دافد أن كبار المديرين في المنظمات المتقدمة يريدون ان يكون لدى‬

‫العاملين في المستويات الدنيا قوة كبيرة‪ ،‬حتى تمكنهم من القيام بأعمالهم‬
‫بشكل اكثر فاعلية‪ ،‬لذلك يدفع المديرون السلطة الى اسفل التسلسل‬
‫الهرمي وبشكل متعمد لغرض تمكين العاملين من تحقيق االهداف‪ .‬وقد‬
‫عرفها نيكلس *بأنها منح العاملين السلطة والمسؤولية لالستجابة السريعة‬
‫لطلبات الزبائن* ويرى مولنس بأنها * منح العاملين حرية اكبر وزيادة الرقابة‬
‫الذاتية في اعمالهم واتخاذ القرار*‪ .‬اما كارتر فأوضح *انها عملية يتم من‬
‫خاللها تمكين المدير ومساعدة اآلخرين لتنفيذ التأثير داخل المنظمة * أما‬
‫هايزر و راينر فيعرفانه بانه "عملية توسيع وظائف العاملين ومنحهم‬
‫السلطة والمسؤولية ونقلها الى المستويات الدنيا في المنظمة"‪ .‬وعرفها‬
‫جالب والحسيني ب انها عملية منح السلطة لألفراد و العمل على تحميلهم‬
‫المسؤولية عن اتخاذ القرارات ذات الصلة بأعمالهم دون الرجوع الى‬
‫المستويات العليا االمر الذي ينعكس بصورة او بأخرى على فاعلية‬
‫منظماتهم‪.‬‬

‫‪7‬تمكين العاملين مطلب أساسي للمدير المعاصر‪ :‬مقاربة نظرية‬

‫محمد السعيد جوال ص ‪23-7‬‬
 ‫عليه يعرف الباحثان التمكين بأنه "منح العاملين السلطة بحدود معينة‬
‫إلشراكهم في صنع القرارات التي تخص وظائفهم وتؤثر في مستقبلهم‬
‫المهني مع خلق ثقة متبادلة بينهم وبين ادارة و المنظمة‪ ،‬و تحملهم‬

‫لمسؤولية انجاز االعمال المنوطة بهم‪ ،‬و زجهم بكل ما يؤدي الى تطوير‬
‫قدراتهم وبما يتوافق مع احتياج المنظمة‪ ،‬والذي سيعود بأثر ايجابي في‬
‫المنظمة والعاملين ككل ‪.‬‬

‫‪ /2‬أبعاد التمكين ‪:‬‬

‫أ ‪-‬العدالة واالنصاف‬

‫أشار ‪ Donsereaul&Keller‬الى أن مستوى االحساس بالتمكين لدى‬

‫المرؤوسين يرتفع اذا نظروا الى رؤسائهم بوصفهم عادلين ولنظرية‬
‫العدالة رأي في ذلك فهي تفترض ان الناس سوف يعملون على القضاء‬
‫على اي شعور بعدم المساواة‪ ،‬وعندما تكون نتائج االعمال نسبية لألخرين‬
‫‪ ،‬فان مالحظة عدم العدالة تؤدي الى اثارة الحالة النفسية للعاملين‬
‫ويالحظ الغبن عندما يستلم شخص ما مكافأة غير منصفة له مقارنةً مع‬
‫غيره من العاملين‪ .‬عندما توجد مثل هذه الحالة فان الناس يثيرون الدوافع‬
‫بطريقة تجعلهم يزيلون الشعور بعدم الراحة والرجوع الى شعور االنصاف‬
‫‪،‬ويشعر الفرد بالظلم السلبي اذا حصل على مكافأة اقل من غيره والظلم‬
‫االيجابي اذا حصل على اكثر من غيره‪.‬‬

‫ب – االعتراف والتقدير‬

‫االعتراف هو احد اقوى الطرائق واألقل تكلفة لتمكين العاملين وتعزيزهم‬

‫ومكافأتهم ‪ ،‬اذ عندما يتم االعتراف بجهود العاملين ‪ ،‬فأن ذلك يعزز من‬
‫احترام الذات لديهم‪ .‬وهذا يكون مقاربًا لسلم مالسو للحاجات بالتحديد مع‬
‫الحاجة الرابعة منه وهي (التقدير) التي تشير الى‪ :‬انها دافع للشخص‬
‫للحصول على االحترام من قبل اآلخرين ‪ ،‬لتأسيس وبناء سمعة ايجابية‬
‫وتتضمن الحاجة الى الشعور باألهمية من قبل اآلخرين ‪ ،‬واحترام وتقدير‬
‫الذات ويمكن الحصول عليه من خالل الكفاءة واالستقاللية والمركز‬
‫واالعتراف بقيمة الفرد وقدراته على السيطرة على اآلخرين‪.‬‬
 ‫ج – العمل الجماعي‬

‫تجمع األدبيات في مجال التمكين االداري على مكانة فرق العمل كإحدى‬
‫اآلليات األساسية لتطبيق هذا المدخل في التطوير والتحسين االداري ‪.‬‬
‫ويكمن العمل الفرقي في جوهر عملية التمكين والعديد من المنظمات‬
‫تروج له اآلن ولكن فرق العمل هي ليست جديدة فقد كانت مستعملة في‬
‫بعض المنظمات لسنوات وتسمى في أغلب االحيان فرق العمل المستقلة‬
‫وأن هذه الفرق تشترك بوظائف وعمليات االدارة والقيادة ومن ضمن ذلك‬
‫وضع الهدف وتخطيط وتنسيق وسيطرة طرق واوضاع عملهم وتصميم‬
‫قياسات االداء الخاصة واجراء التقويمات الجماعية وتحتاج هذه الفرق الى‬
‫مشاركة الرؤية والقيم والفوائد كما تحتاج الى العمل في ضمن ثقافة تدعم‬
‫المخاطر وحيثما تكون هناك ثقة متبادلة بين المديرين واناسهم ‪.‬‬

‫–د االتصاالت الفعالة‬

‫يتوقف نجاح التمكين على قدرة من يتم تمكينهم في الوصول الى‬

‫المعلومات المناسبة بالسرعة المطلوبة والدقة المالئمة وفي الوقت‬
‫المحدد‪ ،‬ولذلك فأن قدرة الوصول الى المعلومات المطلوبة لصنع القرارات‬
‫المبنية على المعلومات المسبقة يتطلب توافر نظم اتصاالت فاعلة تحقق‬
‫ذلك ‪ .‬ولقد شخصت احدى الدراسات ان الخطأ الذي تقع فيه المنظمات هو‬
‫عدم تحقيق االتصال الفاعل بين العاملين واالدارات وانها تحقق مجموعة‬
‫من االهداف بالنسبة للمنظمة وهي ‪ :-‬ابقاء العاملين مع بعض وتطوير‬
‫وتنسيق العالقة فيما بينهم ‪ ،‬االلتزام وتعزيز روح الفريق واالبداع وتكوين‬
‫وعي لدى العاملين بحقوقهم وواجباتهم ومسؤولياتهم ‪ ،‬تحفيز العاملين‬
‫واستعدادهم لقبول التغير والعمل على تنفيذه ‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬البيئة الصحية‬

‫يمكن توضيح المقصود بالبيئة الصحية من خالل النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ – 1‬تشجيع بيئة العمل على النمو والتحسين المستمر والنمو الذاتي ‪.‬‬

‫‪ – 2‬السماح للعامل بالقيام بأعمال تتسم بالتحدي واالبداع ‪.‬‬

 ‫‪ - 3‬ادارة عمليات التغيير بصورة فعالة يتقبلها الجميع ‪.‬‬

‫‪ – 4‬اتاحة الفرص المتعددة للتطوير وتنمية المسار الوظيفي لألفراد ‪.‬‬

‫ومن جانب آخر فان هذا البعد يتفق مع الشق الثاني من نظرية المتغيرين‬
‫التي قدمها هزبرغ التي بنيت على العوامل المؤثرة في بيئة العمل والتي‬
‫تؤدي الى القناعة والرضا بالعمل وهي ليست بالضرورة العوامل نفسها‬
‫التي تؤدي الى عدم الرضا بالعمل‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مستويات التمكين‬

‫يسعى القائد الممكن إلى إيجاد مستوى جديد داخل المنشأة وهو جعل‬
‫الموظف أو الموظفين يفعلون ما هو ضروري وينفع المنشأة‪ ،‬حيث عرف‬
‫جميع القادة أن عملية إعادة الحيوية إلى منشأتهم تبدأ من األسفل إلى‬
‫األعلى‪ ،‬لكن اإلشكالية تقع أو تطرح في كيفية تمرير هذه الرسالة وإيصالها‬
‫دون استخدام القوة أو الضغوط‪ ،‬التي من شأنها أن تقلل من المردودية‪،‬‬
‫وحل هذه المشكلة يكمن في انتهاج عملية التمكين ‪.8‬‬

‫ولهذا قسم ‪ Meshome‬و ‪ Glinow‬التمكين الى ثالث مستويات وهي‬

‫تعكس درجة السلطة التي يمارسها الموظفين على عملية صنع القرارات‬
‫وعدد خطوات القرارات التي يستطيع من خاللها الموظفين تطبيق تلك‬
‫السلطة ‪ ,‬وهذه المستويات تتمثل فيها ‪:9‬‬

‫المستوى األول‪ :‬االستشارة االنتقائية‪ ،‬حيث يطلب من الموظفين وبشكل‬

‫فردي معلومات محددة أو أراء حول بعض القرارات‪ ،‬وهنا ال يستطيع‬
‫الموظفين فهم المشكلة وبالتالي ال يستطيعون تقديم اآلراء ‪.‬‬

‫‪8 .‬عطية حسين أفندي‪ ،‬تمكين العاملين مدخل للتحسين والتطوير المستمر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪، 2003 ،‬ص‪.37:‬‬
‫‪9 .‬أحمد الخطيب وآخرون‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة‪ ،‬دار عالم الكتب‬
‫الحديث‪ ،‬دار جدار للكتاب العالمي‪ ،‬أربد‪، 2009 ،‬ص‪، 46:‬ص‪.47:‬‬
 ‫المستوى المتوسط‪ :‬ويظهر هذا المستوى عندما تتم استشارة الموظفين‬
‫بشكل الوسع سواء بشكل فردي أو جماعي‪ ،‬مع إمدادهم بكافة التفاصيل‬
‫والمعلومات حول المشكلة المطروحة‪ ،‬ومن ثم تستخدم هذه المعلومات‬
‫من قبل الموظفين من أجل إعطاء أراءهم للمشرف لكن القرار األخير‬
‫والنهائي هنا يعود إلى أصحاب السلطة ‪.‬‬

‫المستوى األعلى‪ :‬يتمثل هذا المستوى في إفادة جميع المشرف عليهم‬

‫بكافة المعلومات ثم تترك لهم حرية اإلدالء بآرائهم مع امتالكهم لزمام‬
‫السيطرة الكاملة على عملية صنع القرار‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬خطوات التمكين‬

‫إن التمكين هو أسلوب يسعى من خالله القائد إلى تمكين الموظفين في‬
‫أداء مهامهم‪ ،‬ومن أجل الوصول إلى هذا الهدف يجب على كل قائد اعتماد‬
‫جملة من الخطوات من أجل تنفيذ هذه العملية بإحكام أو بأقل خطأ‬
‫ممكن‪ .‬ولذلك ورد العديد من النماذج تنطوي تحتها جملة من الخطوات‬
‫المحكمة من أجل تطبيق عملية التمكين داخل المنشأة‪.‬‬

‫* نموذج ‪ Fond 1995‬و ‪Fottler‬‬

‫أن هذا النموذج هو األخر قام بإدراج مجموعة من اإلجراءات التي يعتمد‬
‫عليها في تنفيذ عملية تمكين الموظفين داخل المنشأة ‪ ,‬والتي نوردها فيما‬
‫يلي‪: 10‬‬

‫تحديد أسباب الحاجة للتغيير‬ ‫‪-‬‬

‫التغيير في سلوك القادة‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد القرارات يشارك فيها الموظفين‬ ‫‪-‬‬

‫تكوين فريق العمل‬ ‫‪-‬‬

‫المشاركة في المعلومات‬ ‫‪-‬‬

‫‪10 .‬سعد بن مرزوق العتيبي‪ ،‬مقالة بعنوان‪" :‬جوهر تمكين العاملين ‪ -‬إطار مفاهيمي‪ ،"-‬الملتقى السنوي العاشر إلدارة الشاملة الجودة‬
‫‪. 12:25/2010-10-23:‬والساعة التاريخ أبريل ‪2005 17-18‬‬
 ‫اختيار الموظفين المناسبين‬ ‫‪-‬‬

‫توفير التدريب‬ ‫‪-‬‬

‫االتصال لتوصيل التوقعات‬ ‫‪-‬‬

‫وضع برنامج للمكافآت والتقدير‬ ‫‪-‬‬

‫عدم استعجال النتائج‬ ‫‪-‬‬

‫* نموذج ‪: Daifes 2001‬‬

‫اقترح ‪ daifes‬من خالله عمله كمدرب ومستشار إداري أن هناك عشر‬

‫طرق يمكن للقيادة إتباعها لتمكين موظفيها وهي ‪:11‬‬

‫‪ -‬التمكين من خالل المسؤوليات‪ :‬يجب أن يكون الموظف على دراية‬

‫ومعرفة بالمهام المطلوبة منه‪ ،‬وهذا يؤدي إلى تكوين إحساس بامتالك‬
‫واألهمية ويزيد من المسؤولية‪.‬‬

‫‪ -‬التمكين من خالل منح الصالحيات‪ :‬ال يتم التمكين من دون صالحيات‪ ،‬أي‬
‫أن منح الصالحيات للموظف داخل عمله يؤدي به إلى التحمس واإلبداع‬
‫أكثر‪.‬‬

‫‪ -‬التمكين من خالل المعايير واألداء المثالي‪ :‬يجب وضع معايير لتحفيز‬

‫الموظفين وتمكينهم من الوصول إلى اإلمكانية القصوى مع وجود شرط‬
‫مهم‪ ،‬هو أن هذه المعايير يجب أن تتصف بالمصداقية والموضوعية مثال‪.‬‬

‫‪ -‬التمكين من خالل التدريب والتطوير‪ :‬إن عملية التدريب عنصر أساسي‬

‫لتزويد الموظفين بكافة المهارات الالزمة وكذلك الثقة بالنفس إلنجاز مهام‬
‫معينة‪.‬‬

‫‪ -‬التمكين من خالل المعرفة والمعلومات‪ :‬يجب توفير المعرفة للموظفين‬

‫حتى يستطيعوا اتخاذ القرارات المتعلقة بعملهم‪.‬‬

‫‪11‬مرجع سابق ص ‪158 - 159‬‬

 ‫‪ -‬التمكين من خالل التغذية العكسية‪ :‬إذا أردنا إنجاح عملة تمكين‬
‫الموظفين‪ ،‬يجب أن يعلم الموظف والمنشأة بنقاط الضعف ليقوما بتقويتها‬
‫و مراجعتها والحرص على عملية االتصال الثنائية‪.‬‬

‫‪ -‬التمكين من خالل التقدير واالهتمام‪ :‬يجب أن يولى الموظفين باالهتمام‬

‫الكامل من قبل قادتهم ‪.‬‬

‫‪ -‬التمكين من خالل االحترام والثقة‪ :‬يجب أن يعامل الموظف باحترام من‬

‫قبل قائده أثناء تأدية المهام وذلك من أجل مساعدته في تعزيز شعوره‬
‫باالحترام وذلك ما ينعكس باألداء المتميز له‪.‬‬
 ‫الخاتمة ‪:‬‬
‫ان التغيرات التي يشهدها العالم خالل السنوات االخيرة فرضت على‬
‫مختلف أنواع المنظمات وخاصة الحديثة منها تغيير أساليبها القيادية التقليدية‬
‫في التعامل مع مواردها البشرية وتبني المفاهيم القيادية الحديثة اذا ما‬
‫أرادت تحسين جودة الخدمات وانجاز العمل بطريقة مثلى ‪.‬‬

‫ومن بين هذه المفاهيم المتبناة نجد تمكين العاملين و المتمثل في عملية‬
‫اطالق لطاقات العاملين و استثمار لقدراتهم واتاحة الفرصة لهم لتقديم‬
‫أفضل ما لديهم ‪ ,‬وهنا تكمن أهمية و دور القيادة الصحيحة في انجاح‬
‫برنامج التمكين ‪ ,‬والذي ال يتم اال بتنازل القيادة واالدارة العليا عن شيء‬
‫من النفوذ الذي تتمتع به ‪ ,‬واعادة توزيع ذلك النفوذ على العاملين في‬
‫مختلف مستويات المنظمة ‪.‬‬

‫كما أن التمكين ينبع من الذات ليحقق طموح وأهداف العاملين فان لبرامج‬
‫التمكين مساهمة كبيرة في نجاح القيادة ‪ ,‬حيث يرى كوزس و بوسنر أنه ال‬
‫يمكن أن يقوم القائد بالعمل لوحده‪ ,‬فليست القيادة االدارية عمال فرديا‬
‫وانما مجهود فريق و يقول أيضا أن القادة يعملون بالتوافق و بتطبيق مبدأ‬
‫تناقص القوة بقولهم ‪ :‬سنكون أكثر قوة عندما نتخلى عن بعض قوتنا‬
‫لألخرين ‪ ,‬حيث يقول الجنرال السابق جون ستان فورد ‪ :‬اننا نستمد قوتنا‬
‫من الشارات أو الرتب ‪ ,‬بل نحصل على نفوذنا من خالل األشخاص الذين‬
‫نقودهم ‪.‬‬

‫في األخير يمكن القول بأنه ال يمكن أن تقوم القيادة االدارية بدون االعتماد‬
‫على تمكين العاملين و العكس‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع ‪:‬‬
‫الكتب ‪:‬‬

‫‪ /1‬أحمد بن عبد المحسن العفاس ‪ ,‬مهارات القيادة وصفات القائد ‪ ,‬الدعوة االسالمية ‪2019‬‬

‫‪ /2‬عباس عبد النور ‪ ,‬أدوار االدارة والقيادة ‪ ,‬دار المداد لطباعة والنشر والتوزيع ‪ 01 ,‬يناير ‪1996‬‬

‫‪ /3‬عطية حسين أفندي‪ ،‬تمكين العاملين مدخل للتحسين والتطوير المستمر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪2003 ،‬‬

‫‪ /4‬مد الخطيب وآخرون‪ ،‬اإلدارة الحديثة‪ ،‬نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة‪ ،‬دار عالم الكتب‬
‫الحديث‪ ،‬دار جدار للكتاب العالمي‪ ،‬أربد‪2009،‬‬

‫‪ /5‬تمكين العاملين مطلب أساسي للمدير المعاصر‪ :‬مقاربة نظرية محمد السعيد جوال‬

‫‪:‬‬ ‫الرسائل الجامعية‬

‫‪/1‬االنماط القيادية وعالقتها بالداء الوظيفي من وجهة نظر العالمية بإمارة مكة المكرمة ‪ /‬دراسة‬
‫مقدمة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في العلوم االدارية ‪ /‬إعداد ‪ :‬طالل عبد‬
‫الملك الشريف‬

‫‪ /2‬دينا مناف محمد‪ ،‬أنماط القيادية ودور ها في التنمية مهارات العاملين دراسة استطالعية لآلراء‬
‫عينة من قيادات االدارات والعاملين في مديرية شبكة الكهرباء نينوى‪ ،‬دبلوم عالي‪ ،‬جامعة الموصل‬
‫العراق‪.2012 ،‬‬

‫‪/3‬طالل عبد الملك شريف‪ ،‬أنماط القيادية وعالقتها بأداء الوظيفي من وجهة نظر العاملين بإمارة‬
‫المكة المكرمة‪ ،‬مذكرة ماجستير جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪.‬‬

‫‪ /4‬درويش شاهيناز‪ ،‬أثر انماط القيادة اإلدارية على تنمية ابداع الموارد البشرية‪ ،‬دراسة ميدانية لعينة‬
‫من المؤسسات الصناعية الخاصة‪ ،‬مذكرة الماجستير‪ ،‬جامعة منثوري قسنطينة‪.‬‬

‫ملتقيات ‪:‬‬

‫‪ /1‬سعد بن مرزوق العتيبي‪ ،‬مقالة بعنوان‪" :‬جوهر تمكين العاملين ‪ -‬إطار مفاهيمي‪ ،"-‬الملتقى‬
‫السنوي العاشر إلدارة الشاملة الجودة‪.‬‬