‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬

‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬

‫د‪ .‬ضياء حلمى‬

‫‪1‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫تقديم‬

‫© حقوق الطبع محفوظة للنارش‬

‫دار التميمى للنرش‬
‫الطبعة الثانية‬
‫أبريل ‪2022‬‬
‫عمان ‪ -‬األردن‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫تقديم‬

‫القيادة هي العقل والقلب النابض لكل املنظمات‪ ،‬والحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ حيث‬
‫تع�ددت مفاهيم القيادة بتعدد االتجاه�ات واألطر النظرية عرب مراحل تطورها‪ ،‬فالبعض اتجه‬
‫إىل تعريفها عىل أنها مجموعة من الصفات الشخصية‪ ،‬وآخرين اعتربوا أن القيادة والية وسلطة‬
‫رسمية‪ ،‬بينما تركز الدراسات الحديثة عىل أن القيادة سلوك وتفاعل وتأثري عىل اآلخرين‪.‬‬
‫ولكنى أميل اىل تعريف القيادة عىل أنها القدرة عىل التأثري عىل اآلخرين وتوجيه س�لوكهم نحو‬
‫تحقيق األهداف املشرتكة‪ ،‬فهي مسؤولية تجاه املجموعة املقادة لتحقيق النتائج املرسومة‪.‬‬
‫وهي عملية التأثري يف نش�اطات الجماعة بهدف تحقيق األهداف‪ ،‬و تعرب القيادة بوجه عام عن‬
‫القيام بتلك األعمال التي تساعد الجماعة عىل تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وم�ن وجهة نظر قراءتنا يف علم النفس‪ ،‬فإن القيادة ه�ي القدرة عىل معاملة الطبيعة البرشية‪،‬‬
‫أو عىل التأثري يف الس�لوك البرشي لتوجيه جماعة نحو تحقيق أهداف مشتركة‪ ،‬بطريقة تضمن‬
‫بها طاعتهم واحرتامهم‪ ،‬ومنها يتم تعريف القائد عىل أنه الشخص الذي يستخدم قدراته وقوته‬
‫ليؤثر عىل سلوك وتوجيهات األفراد من حوله ليحقق أهدافهم املشرتكة‪.‬‬
‫وال يمكن أن نتجاوز أن هناك ثالثة مصطلحات رئيسية ومرتبطة مبارشة بالقيادة‪ ،‬وهي‪ :‬القوة‬
‫‪ ،power‬التأثري ‪ ،Influence‬والسلطة ‪.Authority‬‬
‫أم�ا الق�وة‪ :‬فهي الق�درة الكامنة عىل التأثري يف س�لوك اآلخرين حيث ترتبط القوة بش�كل عام‬
‫بالسيطرة عىل املوارد القيّمة أو النادرة‪.‬‬
‫أم�ا التأثير‪ :‬فيظه�ر عندما يمارس ش�خص ما قوته بوع�ي أو غري وعي يف التأثري عىل س�لوك‬
‫واتجاهات شخص آخر‪.‬‬
‫أما السلطة‪ :‬فهي القوة الناتجة أو املمنوحة من قبل املنظمة‪.‬‬
‫وهن�اك مجال القيادة اإلدارية وهي نش�اط يمارس�ه القائ�د االداري يف مجال اتخ�اذ القرارت‬
‫واصدار االوامر واإلرشاف عىل اآلخرين بموجب الس�لطة الرسمية املمنوحة له بحيث يسعى من‬
‫أجل التأثري عىل سلوك االخرين لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬
‫وبالتايل فإن أهم السمات واملهارات التي يجب أن تكون لدى القائد يف أن يكون قادر عىل التأثري‬
‫واالقن�اع وإحداث تغيري‪ ،‬وأن يمتلك ق�درات ذاتية تخدم أهداف العمل‪ ،‬والقائد بحاجة اىل أفراد‬
‫وهدف مرسوم يس�عى هو واألفراد اىل تحقيقه من خالل أسلوبه باإلقناع والتأثري ونقل األفكار‬
‫بطريقة ايجابية تزيد من القرب من تحقيق الهدف املراد‪.‬‬
‫ويبق�ى س�ؤال هام؟ هل هن�اك رضورة لوجود قائد ‪ ،‬ه�ل ال بد للمجتمع�ات البرشية جميعها‬
‫أن يك�ون لديه�ا قيادة تقوم برتتي�ب حياتها وتقيم العدل وتس�عى اىل تحقي�ق أهداف األفراد‬
‫واملجتمع؟‪.‬‬
‫واالجابة عندي ‪ :‬نعم ‪ ..‬حيث أن القائد هو حلقة الوصل بني األفراد وبني خطط املؤسسة‪.‬‬
‫كما أن القيادة هي األساس التي تتمحور حولها املفاهيم واالسرتاتيجيات والسياسات‪ .‬والقيادة‬
‫تقوم بدعم القوة اإليجابية والتقليل من الجوانب السلبية يف داخل العمل‪ .‬كما أنها تقوم بالتحكم‬
‫يف املشاكل والتقليل منها وحسم الخالفات والرتجيح بني اآل راء‪ .‬كما تقوم القيادة بتنمية قدرات‬
‫األفراد باعتبارهم جزء ال يتجزأ من العملية القيادية‪ .‬ولدى القيادة القدرة عىل القيام بالتغيريات‬
‫بما يالئم املكان والزمان وكذلك اسرتتيجيات العمل‪.‬‬
‫وللقي�ادة واجب�ات ‪ ،‬مثل تحوي�ل أهداف املجموع�ة اىل نتائج‪ ،.‬وتحفيز األف�راد والتأثري عليهم‬
‫لتحقي�ق األهداف‪ ،.‬والقدرة عىل التعامل مع املتغريات‪ ،.‬والتخطيط والتنظيم ملا يالئم املس�تقبل‬
‫واألهداف‪ ،.‬وآيضا ً اعداد جيل جديد من قادة املستقبل قادر عىل ادارة األمور‪.‬‬
‫وأخريا ً وليس آخرا ً فالقيادة هي الجرأة والتحدي لتبني أفكار جديدة تخدم الهدف األسايس الذي‬
‫يصب لصالح األفراد‪.‬‬
‫وهذا الكتاب يتجول يف موضوع القيادة بش�كله املعارص ملواجهة تحديات جديدة يف عالم جديد‬
‫يتشكل اآلن‪.‬‬
‫وأهداف�ه‪ ،‬وفه�م العالقات بني األفراد‪ ،‬ولذلك يحتاج القيادي اىل مه�ارات مهنية متعلقة بمجال‬
‫وأشير أنه بقراءة التاريخ ‪ ..‬فإن ما نش�هده اآلن يحدث كل مائة ع�ام مرة‪ ،‬فهل هذا من الحظ‬
‫العمل وذلك لتمكن من تحقيق الهدف الذي يس�عى اليه‪ ،‬وباإلضافة اىل أن يلتزم القائد بقواعد‬
‫الطيب أم الحظ العثر؟ ‪ ....‬لن نعلم اآلن‪.‬‬
‫املهارة الفكرية‪ :‬وهي أن يمتاز القائد بالقدرة عىل الدراسة والتحليل واإلستنتاج‪ ،‬ويمتاز باملرونة‬
‫د‪ .‬ضياء حلمي‬
‫‪7‬‬
‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬
‫إن مفه�وم القي�ادة ظهر منذ القدم‪ ،‬ولكن مفهوم اإلدارة مفهوم حديث ومن هنا فإن القيادة ما‬
‫ه�ي إال فرع من ف�روع اإلدارة حيث ان العملية اإلدارية تركز على أربعة امور وهي‪ :‬التخطيط‬
‫والتنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬‬
‫وهنا يمكن تلخيص أهم الفروق بني القيادة واإلدارة حيث إن اإلدارة تركز عىل املنطق أكثر من‬
‫القي�ادة التي تركز عىل العاطفة‪ ،‬وتهتم اإلدارة بالتفاصي�ل والجزيئات عىل عكس القيادة التي‬
‫تركز عىل اختيار العمل الصحيح‪ ،‬وباإلضافة اىل أن عملية القيادة تقوم عىل ثالث أمور رئيس�ية‬
‫وه�ي تحديد اإلتجاه والرؤية وحش�د القوى نحو هذه الرؤية والتحفيز وحش�د الهمم لتحقيق‬
‫األهداف املرجوة‪.‬‬
‫على جان�ب آخر‪ ..‬أعتقد أن كل قائ�د يجب أن يمتلك صفات أو مهارات تس�اعده عىل التأثري يف‬
‫سلوك األفراد وتحقيق أهدافه‪ ،‬ولكي يستطيع القائد تفهم األطراف الثالثة لعملية القيادة والتي‬
‫هي‪ :‬القائد والتابعون واملوقف ‪ ..‬فال بد أن يحوز أو يكتسب أربع مهارات – من وجهة نظرى‪-‬‬
‫وذلك ليحقق أهداف األفراد ويرفع درجة رضاهم وهذه املهارات هي‪:‬‬
‫امله�ارة الفني�ة‪ :‬وهي أن يمتاز القائد بالقدرة عىل اتقان العم�ل وأن يكون مجيدا ً له‪ ،‬وأن يكون‬
‫قادرا ً عىل استعمال املعلومات املتوفرة لديه‪ ،‬ويكون قادر عىل تحليلها بدقة وفق الطرق والوسائل‬
‫واإلمكاني�ات املتاح�ة لديه إلنجاز العمل‪ ،‬وأكثر ما يميز هذه امله�ارات أنها أكثر تحديدا ً ويمكن‬
‫مالحظتها عىل القائد برسعة وباإلضافة اىل أنها أسهل اكتسابا ً من املهارات األخرى‪.‬‬
‫املهارة اإلنس�انية‪ :‬ترتبط بطريقة التي يستطيع الشخص التعامل بها مع الناس من أجل كسب‬
‫تعاونه�م واخالصهم له وللعمل‪ ،‬وبالت�ايل زيادة يف االنتاجية والعط�اء وباإلضافة اىل أن يتمتع‬
‫القائد بالقدرة عىل التعرف عىل متطلبات العمل بني الفرد والجماعة‪.‬‬
‫املهارات التنظيمية‪ :‬وتعني قدرة القائد عىل فهم التنظيم الذي يقوده‪ ،‬وفهم الرتابط بني أجزائه‬
‫العمل وأخالقه‪.‬‬
‫والقدرة عىل ايص�ال األفكار لآلخرين‪ ،‬وكذلك القدرة عىل التطوير بما يالئم العرص والتأقلم مع‬
‫املتطلبات التي يحتاجها كل عرص وظرف‪.‬‬
‫‪6‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫الفصل األول‬

‫القيادة الحديثة‪ ..‬فى عالم متغير‬

‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫القيادة الحديثة‪ ..‬فى عالم متغير‬

‫قالوا عن القيادة‬

‫قوام القيادة الثقة وأساسها املصداقية‪،‬‬

‫ودعامتها الرؤية الواضحة وعمودها املساءلة‬
‫( جان سيتيولورانس فينباخ )‬
‫أرني القائدوسوف أخربك من هم رجاله‪ ،‬وأرني الرجال‪،‬‬
‫وسوف أخربك من هو قائدهم‪.‬‬

‫( أرثر دينوكمب)‬ ‫القيادة رحلة‪ ،‬والقائد رحالة يجوب اآلفاق باحثًا عن ً‬

‫رؤى جديدة‪،‬‬
‫ِّ‬
‫ومنقبًا عن أفكار مبتكرة‪ ،‬ويف هذه األثناء تراه يربُح النفوس‪،‬‬
‫ويكسب القلوب ويبني القدرات‪ ،‬ويحتفي بالنجاحات‪.‬‬
‫بنهاية هذا الكتاب تكون عزيزى القارئ قادرا عىل أن‪:‬‬
‫( دافيد كيسبي)‬
‫ ‪‬تصف مهارات وسمات القائد الفعال‬
‫ ‪‬ت ٌـقيم الصفات القيادية واملهارات الخاصة بك‬
‫ ‪‬ت ٌـحدد مسؤوليات وأدوار القائد الفعال‬
‫ ‪‬تختار النمط القيادى املناسب للموقف‬ ‫أهم ما يميز القادة الجديرين هو قدرتهم‬
‫ ‪‬تدرك أهمية التفويض أثناء القيادة‬ ‫عىل مالحظة مواهب أتباعهم ومهاراتهم‪،‬‬
‫ ‪‬تكتسب اإلتجاه اإليجابى نحو رضورة إمتالك فنون القيادة الفعالة‬ ‫وتمتينها بغية تحقيق األهداف‪.‬‬

‫ ‪‬تدرك تحديات القيادة ىف عرص التحول الرقمى والعالم املتغري‬ ‫(بن كارسون)‬

‫ ‪‬تستطيع تقييم مهاراتك القيادية وتحديد نقاط قوتك لالهتمام بها وضعفك للعمل عليه‬

‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫وىف تعريف اخر تقوم القيادة عىل ثالث محاور‪:‬‬

‫تحديد االتجاه والرؤية‪.‬‬
‫ب‌) حشد القوى تحت هذه الرؤية‪.‬‬
‫جـ) التحفيز وشحذ الهمم‪.‬‬
‫مفهوم القيادة‬
‫أ‌)‬
‫س�نتعرف ىف ه�ذا الفصل ملاذا يجب أن يوج�د قائد لكل فريق عمل وم�ا هو الفرق بني‬
‫القيادة واإلدارة‪..‬‬

‫هن�اك املئ�ات من الكتب واملواضيع الت�ي كتبت عن القيادة يف الس�نوات املاضية‪ .‬وهذا يدل عيل‬
‫ماذا تعنى كلمة القيادة‬
‫اهمية املوضوع‪ .‬ان القيادة هي فن التمكني عىل سبيل املثال اذا تم النظر ان الغاية من املدارس‬
‫س�يي‪ .‬الغاية من‬
‫ْ‬ ‫ه�ي تعليم األطفال؛ فحينما تصبح القيادة س�يئة فاننا س�نحصل عيل تعليم‬ ‫«القود» يف اللغة نقيض «السوق» يقال‪ :‬يقود الدابة من أمامها ويسوقها من خلفها وعليه فمكان‬
‫الطب هي مساعدة الناس ليكونوا اصحاء ولكن اذا كانت القيادة سيئة فاننا سنحصل عيل طب‬ ‫القائد يف املقدمة كالدليل والقدوة واملرشد‪.‬‬
‫س�يي‪ .‬بامكانن�ا ان نعطي توضيحآ بع�د توضيح نبني فيه كيف ان القيادة هي اس�مي فن من‬ ‫ْ‬
‫الفنون؛ ألنها ببس�اطة تمكن كل الفنون واملهن األخرى من العمل‪ .‬ينطبق هذا االمر عيل االرسة‬
‫بشكل خاص‪.‬‬
‫تعريف آخر‪:‬‬
‫هي عملية تهدف إىل التأثري عىل سلوك األفراد وتنسيق جهودهم لتحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫ ‪‬القيادة‪ :‬هي القدرة عىل التأثري عىل اآلخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف مشرتكة‪.‬‬
‫فهي إذن مسؤولية تجاه املجموعة املقودة للوصول إىل األهداف املرسومة‪.‬‬
‫ ‪‬القائد‪ :‬هو الش�خص الذي يس�تخدم نفوذه وقوته ليؤثر عىل سلوك وتوجهات األفراد‬
‫من حوله إلنجاز أهداف محددة‪.‬‬

‫تقوم القيادة على خمسة عمليات رئيسية‪:‬‬

‫ •التخطيط‬
‫ •التنظيم‬
‫ •التوجيه‬
‫ •االرشاف‬
‫ •الرقابة‬

‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫‪1 .1‬الذكاء‪.‬‬
‫نظريات القيادة‬
‫‪2 .2‬كفاءة اإلرشاف‪.‬‬
‫‪3 .3‬املبادأة‪.‬‬
‫فيما ييل عرض لنظريات القيادة‪:‬‬
‫‪4 .4‬الثقة بالنفس‪.‬‬
‫‪5 .5‬الفردية‪.‬‬
‫ • نظرية الصفات الشخصية‪.‬‬
‫نظرية السلوك اإلداري‪.‬‬ ‫ • ‬
‫نظرية السلوك االدارى‪:‬‬ ‫النظرية الظرفية‪.‬‬ ‫ • ‬

‫إذا كانت نظرية الصفات الش�خصية تميز بني القادة بحس�ب تكوينهم الشخيص فإن‬ ‫نظرية القوى القيادية‪.‬‬ ‫ • ‬
‫نظرية الس�لوك االدارى تميز بني القادة اإلداريني حس�ب أنماط سلوكهم وترصفاتهم‬
‫وأعمالهم‪ .‬وتنقسم هذه النظرية إىل‪:‬‬ ‫وتجدر اإلشارة أن بحث موضوع القيادة ضمن هذه النظريات األربعة هو ألغراض املناقشة فقط‪ .‬فكل‬
‫من هذه النظريات القيادية يحتوي عىل نظريات أخرى فرعية‪.‬‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬القيادة الدكتاتورية (التسلطية)‪:‬‬
‫نظرية صفات الشخصية‪:‬‬
‫تق�وم القيادة الدكتاتورية عىل افرتاض أن القيادة حق يعطي للفرد الذي يتمتع بالس�لطة حيث تحدد‬ ‫تؤكد نظرية الصفات الش�خصية وجود صفات جس�دية أو عاطفية أو اجتماعية أو فكرية تميز القادة‬
‫األعمال وتوزع التس�هيالت وتعطي التوجيهات دون التش�اور مع الش�خص الذي يقوم بتنفيذ العمل‪.‬‬ ‫الفعالني عن غريهم من األشخاص اآلخرين والقادة العاديني‪ .‬ولقد شاعت هذه النظرية خالل الثالثينات‬
‫ويعتقد القائد املتس�لط أنه بس�بب مركزه وما يتمتع به من سلطة يمكنه أن يقرر أفضل من غريه ماذا‬ ‫واألربعينات والخمسينات من هذا القرن‪.‬‬
‫ينبغي عمله‪ ،‬كذلك فإن األس�اليب الرقابية املستخدمة عنيفة وجامدة يف ظل القيادة الدكتاتورية‪ .‬كذلك‬
‫ولقد ثبت فش�ل دراسات صفات القيادة وأنه ال توجد عمليا ً أية سمات واضحة تميز القائد الناجح من‬
‫فإن القائد املتس�لط من النادر أن يعطي أس�بابا لترصفاته‪ ،‬رافضا بش�دة إيضاح أوامره وتوجيهاته‪،‬‬
‫الفاش�ل‪ .‬ولن تس�تطيع هذه النظريات وضع قائمة بالصفات األساس�ية للقائد أو وضع أولوية لهذه‬
‫مستهرتا بكل اآلراء التي تخالفه‪ ،‬ولذلك فإن القائد الدكتاتوري سينفرد بوضع السياسات واتخاذ أغلب‬
‫الصفات‪ .‬رغم ذلك فإن بعض الدراس�ات الحديثة تشري إىل وجود عالقات إيجابية بني الفاعلية اإلدارية‬
‫االجراءات وبتوجيه مبارش لجميع األعمال‪ .‬وتجدر اإلش�ارة إىل أن القائد السلطوي قد يستخدم (نادراً)‬
‫وعدد من الصفات الشخصية التي تشمل‪:‬‬
‫أس�لوبا ً إيجابيا ً يف تشجيع املرؤوسين وذلك حني يغدق عليهم الهبات واملكافآت ويسمى يف هذه الحالة‬
‫بالقائد السلطوي السمح ولألسلوب القيادي السلطوي مساوئ‪:‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫وتكون القيادة الديمقراطية أكثر فاعلية يف األحوال التالية‪:‬‬ ‫‪1 .1‬كره الناس ( املرؤوسني ) ألسلوبه وعدم التجاوب معه بسبب تركيزه عىل التخويف‪.‬‬
‫‪2 .2‬يشعر العاملون بالعجز وضعف املعنويات‪.‬‬
‫‪1 .1‬القرارات التي تتخذها القيادة اإلدارية غري روتينية يف جوهرها‪.‬‬ ‫‪3 .3‬عىل الرغم من إنتاج العاملني إال أنهم يعملون مكرهني ومجربين‪.‬‬
‫‪2 .2‬ال يمكن تطبيق النمطية أو املركزية يف املعلومات والبيانات الالزمة التخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪3 .3‬ال توجد رضورة التخاذ القرارات برسعة‪.‬‬ ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة الديموقراطية‪:‬‬
‫‪4 .4‬يشعر العاملون بحاجة قوية للمبادأة واالستقالل‪.‬‬
‫ضمن هذه القيادة يس�عى القائد إىل إيجاد الرشوط املوضوعية التي تس�اعد األفراد عىل أداء ما يريدون‬
‫‪5 .5‬إرشاك اإلدارة الدنيا يف اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫فعله بأنفس�هم دون قرس أو إكراه ويتم ذلك عرب العالقات االجتماعية الطيبة والتعاطف مع املرؤوسني‬
‫‪6 .6‬يؤمن املساعدون ( املرؤوسون ) أنهم قادرين عىل املشاركة واملساهمة يف اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫وإشعارهم بأهمية آرائهم ورضورة إظهارها‪ .‬وتتسم القيادة الديموقراطية بالحرية يف ممارسة شئون‬
‫الجماعة‪ ،‬ومناقشة مشاكلها يف هيئة جماعية‪.‬‬
‫‪7 .7‬يثق املرؤوسون بقدرتهم عىل العمل املستقل دون الحاجة لإلرشاف الضيق عليهم‪.‬‬
‫ويف ظلها تنمو روح املبادأة واالبتكار عند األعضاء‪ ،‬ويزدهر الش�عور بالرضا عند التابعني إلحساس�هم‬
‫بالعمل الجماعي وأنهم يساهمون يف إقامة دعائمه ويرتتب عىل ذلك الحماس يف العمل الفردي وإتقانه‬
‫ويعتقد ‪ - Keith Davis‬كيث ديفيس أن القيادة املشاركة تكون أكثر ما تكون فعالة يف‬ ‫بم�ا يحق�ق اكتمال يف العمل الجماعي ورسعة وس�هولة الوص�ول إىل األهداف‪ .‬وييرس ه�ذا النمط من‬
‫األحوال التالية‪:‬‬ ‫القي�ادة تكوين جيل من قادة املس�تقبل حيث يمكن اكتش�افهم بس�هولة وتنمي�ة قدراتهم عن طريق‬
‫املمارسة الديموقراطية ومن الجدير بالذكر أنه يمكن القول أن القيادة الديموقراطية تؤدي إىل‪:‬‬

‫‪1 .1‬عند وجود الوقت الكايف الذي يسمح بمشاركة املرؤوسون‪.‬‬

‫‪2 .2‬عندما تكون التكاليف املالية املتكبدة يف املشاركة أقل من الفوائد الناجمة عنها‪.‬‬ ‫‪1 .1‬إشباع وتلبية حاجات املرؤوسني ( العاملني )‪.‬‬

‫‪3 .3‬عندما يحوز املشاركون عىل قدرات ثقافية وعلمية متميزة‪.‬‬ ‫‪2 .2‬انخفاض معدل الشكاوي ومعدل الدوران‪.‬‬

‫‪4 .4‬عندما يشعر الرئيس باألمان والطمأنينة بعدم تهديد مركزه نتيجة مشاركة اآلخرين‪.‬‬ ‫‪3 .3‬احرتام حقوق اإلنسان وكرامته‪.‬‬
‫‪4 .4‬سيادة الديمقراطية والحرية واملساواة عىل مشاعر الناس (العاملني)‪.‬‬
‫‪5 .5‬تنمي الثقة والتعاون بني القائد واملرؤوسني‪.‬‬
‫‪6 .6‬اندفاع العاملني تجاه أعمالهم حيث يؤدي املناخ الديمقراطي اىل درجة عالية من الرضا‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪16‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫‪ .3‬النظرية الظرفية ( نظرية المواقف )‪:‬‬ ‫عيوب القيادة الديمقراطية ( المشاركة )‪:‬‬
‫ويؤمن أصحاب هذه النظرية بأن القيادة الفعالة هي ممارسة لنماذج سلوكية متعددة‬
‫تعتبر جميعها رضورية للوصول لأله�داف وتحقيق تفاني املس�اعدين واندفاعهم يف‬ ‫يمك�ن أن تأتي القيادة الديمقراطية ‪ -‬رغم فوائدها ومزاياها الكثرية ‪ -‬بنتائج عكس�ية فرتك املوظفني‬
‫العمل‪ ،‬فالقيادة املوقفية ال يمكن تفسريها بمعزل عن عوامل كثرية تتعلق بـ‪:‬‬ ‫يشاركون يف صنع القرار يعني بشكل ضمني استهالك للوقت أكثر مما لو قمت ببساطة بصنع القرار‬
‫بنفس�ك وتمريرة لهم‪ .‬كذلك فإن القرارات قد تتس�م بالبطيء لقيامها عىل عقد االجتماعات واملناقش�ة‬
‫‪1 .1‬القائد‪.‬‬ ‫ورضورة التعرف عىل وجهات النظر املختلفة‪.‬‬

‫‪2 .2‬املرؤوسني‪.‬‬ ‫ومع ذلك فلعل أكرب العيوب‪ ،‬هو أنه يف حني تؤدي املشاركة إىل التزام أكرب فإن آثارها عىل أداء املوظفني‬
‫‪3 .3‬الجوانب التنظيمية يف املؤسسة‪.‬‬ ‫لي�س مرغوبا بالضرورة‪ .‬فأحيانا‪ ،‬تكون مجموعة القائد املش�ارك هي األق�ل أداءا واألكثر دكتاتورية‬
‫‪4 .4‬الجوانب املادية والبيئة املحيطة‪.‬‬ ‫بسبب انهيار معنوياتهم رسيعا يف حال عدم االلتفات إىل مقرتحاتهم أو مشاركاتهم‪.‬‬

‫والجماع�ات املختلف�ة تالئمه�ا قيادات من نماذج ش�تى‪ ،‬والش�خص الذي يصلح لقي�ادة مجموعة يف‬
‫مرشوع صناعي ال يصلح بالرضورة لقيادة مجموعة يف مرشوع تجاري‪ ،‬كذلك فإن القائد الذي يصلح‬ ‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬القيادة المسيبة ( غير الموجهة )‬
‫إلدارة العاملني يف إدارة اإلنتاج قد ال يصلح إلدارة موظفي إدارة التس�ويق أضف إىل ذلك‪ ،‬فإن الس�مات‬ ‫ •القائ�د ضمن القيادة املس�يبة يتجن�ب دوره القيادي ويهجر قوته وس�لطاته ويرتك املرؤوسين‬
‫واألس�اليب القيادية التي تصلح لقيادة مستقرة قد ال تجدي لقيادة منظمة جديدة أو متغرية‪ ،‬وينطبق‬ ‫يتدبرون أمورهم بأنفسهم واضعني األهداف والحلول‪ ،‬ومشجعني ومدربني أنفسهم بأنفسهم عىل‬
‫نفس الكالم بالنسبة للرشكات الربحية واملؤسسات غري الربحية أو الرشكات يف ظل املنافسة والرشكات‬ ‫حس�ن األداء‪ .‬ويتقل�ص دور القائد املتس�يب يف النهاي�ة ليقترص عىل تلبية حاجة املرؤوسين من‬
‫االحتكارية أو الرشكات الكبرية والرشكات صغرية الحجم …الخ‬ ‫املوارد واملعلومات التي تهمهم وتلزمهم لتأدية أعمالهم‪ .‬ومن الواضح أن القيادة املسيبة تهمل دور‬
‫وم�ن خالل الدراس�ات واألبحاث الكثرية الت�ي تمت عىل القيادة ظه�رت أهمية بعض‬ ‫القائد‪ ،‬كما تهمل القيادة السلطوية دور الجماعة‪.‬‬
‫العوامل الظرفية التي أثرت عىل فعاليتها مثل‪:‬‬ ‫ •وبدون ش�ك فإن القيادة املس�يبة تخرس كثريا من جراء عدم ممارس�ة القيادة الفعالة عىل أعمال‬
‫املرؤوسني‪ .‬فرتك أعضاء املجموعة بدون قيادة فعالة سيؤدي لظهور قيادات غري رسمية متصارعة‬
‫ومتنافرة ويعرض الوحدة التنظيمية وأهدافها للتشتت والبلبلة والضياع‪.‬‬
‫خربة القائد السابقة‪ ،‬وعمره‪.‬‬ ‫‪ 1 .1‬‬
‫نوعية العمل الذي يشغله القائد‪.‬‬ ‫‪2 .2‬‬ ‫ •وقد يكون من نتائج القيادة املسيبة ضعف أهداف املجموعة وفقدان أعضائها اعتزازهم بأنفسهم‬
‫متطلبات أعمال أعضاء املجموعة‪.‬‬ ‫‪ 3 .3‬‬ ‫يف أنهم يؤدون أشياء هامة مع االحتمال شعورهم بالقهر والفشل وعدم االستقرار‪.‬‬
‫حجم مجموعة املساعدين‪.‬‬ ‫‪ 4 .4‬‬ ‫ •وقد يكون من املنطقي استعمال هذا النمط من القيادة يف الحاالت التي تتطلب استقالل املرؤوسني‬
‫درجة التعاون الرضورية بني األعضاء‪.‬‬ ‫‪ 5 .5‬‬ ‫وع�دم التدخل يف ش�ئونهم تش�جيعا لهم على االبداع واالبت�كار كما هو الح�ال يف مراكز البحوث‬
‫العوامل النفسية املهيمنة عىل املرؤوسني‪.‬‬ ‫‪ 6 .6‬‬ ‫والجامعات‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪18‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫وقد وجد ( فيدلر ) يف دراس�ته أن مش�اعر القائد التمييزية ترتبط إيجابيا ً بأداء املجموعة الرفيع عندما‬ ‫توقعات املرؤوسني الحضارية‪.‬‬ ‫‪ 7 .7‬‬
‫يك�ون ظرف املجموع�ة مالئم جدا أو غري مالئم أبدا‪ .‬فعندما يكون ظرف املجموعة مالئم جدا‪ ،‬فيصبح‬ ‫التكوين الشخيص للمساعدين‪.‬‬ ‫‪ 8 .8‬‬
‫بإمكان القائد تبني مش�اعر تمييزية نظرا لوضوح املهمات واملس�ؤوليات ووجود الس�لطة التي تدعم‬ ‫املجتمع الذي تعمل ضمنه املنظمة‪.‬‬ ‫‪ 9 .9‬‬
‫املركز القيادي أو تحقق له التجاوب الطوعي من املرؤوسني‪ .‬وكذلك الحال عندما يكون ظرف املجموعة‬ ‫الوقت الالزم التخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪1010‬‬
‫غير مالئ�م إطالقا فإن القائد يجب أن يتبع مش�اعر تمييزي�ة وإال انهارت األمور نظ�را ً لعدم وضوح‬
‫املسؤوليات واملهام وشيوع العالقات املتوترة بني أعضاء املجموعة‪ .‬أما يف الحالة التي يكون فيها ظرف‬
‫املجموعة معتدال يف املالءمة‪ ،‬فإن مش�اعر عدم التمييز أو التس�اهل أو غض النظر سرتتبط إيجابيا مع‬ ‫وم�ن أجل توضيح النظرية الظرفية يف القيادة بش�كل أفضل فإنه سيش�ار إىل الدراس�ة التي قام بها‬
‫أداء املجموعة الرفيع‪.‬‬ ‫األس�تاذ ( فيدلر) واملتعلقة بتحديد فيما إذا كان القائد غري املميز أو املتس�اهل يف تقويمه للمرؤوسين‬
‫س�يكون أكثر فاعلية وإنتاجية يف قيادته من القائد الذي يميز أو يتش�دد يف التقويم‪ ،‬ففي الدراس�ات‬
‫ويقترح ( فيدل�ر ) بناء على نتائج دراس�ته أتباع القي�ادة الس�محة أو املتعاطفة أو‬
‫الس�ابقة كان قد كش�ف أن القادة غري املميزين بني املرؤوسين الجيدين والس�يئني قد وصفوا من قبل‬
‫املتساهلة مشاعر يف عدم التمييز ضمن الحاالت الثالث التالية‪:‬‬
‫مرؤوس�يهم ب�أن عندهم عدم اكتراث يف تحقيق عالقات حس�نة معهم‪ ،‬عىل الرغم من مس�اهمتهم يف‬
‫مناقشة االجتماعات وإعطاء التوضيحات وتحقيق التفاعل واملشاركة مع املرؤوسني‪.‬‬
‫ •عندما تكون عالقات القائد مع املرؤوسني جيدة وسلطته قوية والعمل غامضا‪ ،‬كما هو الحال مثال‬
‫يف اجتماع ضابط من رتبة عالية مع جنود عاديني أو مدير رشكة عام مع عمال أو مرشفني‪.‬‬
‫ولق�د اعتقد ( فيدلر ) بأن مش�اعر القائد التمييزية وارتباطه�ا بفعالية القيادة تعتمد‬
‫ •عندما تكون عالقات القائد باملرؤوسني سيئة وسلطته ضعيفة والعمل رسمي ومخطط‪ ،‬وذلك الن‬ ‫على حالة املجموع�ة أو ظروفها وفيم�ا إذا كانت مالئمة أو غري مالئم�ة والتي ترتبط‬
‫مهمة القائد ستقترص يف هذه الحالة عىل التوجيه واإلرشاد وليس عيل الرقابة التي ال يمكنه أداؤها‬ ‫بالعوامل التالية‪:‬‬
‫إال بعد تحسني مركزه السيئ‪.‬‬
‫ •يف الحاالت العصيبة الخطرة‪ ،‬الن الس�لوك املتعاطف املتس�امح يخفف من مشاعر القلق والتلهف‬
‫‪ 1 .1‬عالقة القائد الشخصية باملرؤوسني‪.‬‬
‫التي يعر بها املرؤوسني عادة يف هذه الحاالت‪.‬‬
‫‪ 2 .2‬السلطة أو القوة الرسمية التي يهيئها لهم مركزه‪.‬‬
‫‪ 3 .3‬درجة رسمية العمل الذي يجب أدائه من قبل املرؤوسني‪.‬‬

‫فوج�ود ه�ذه العوامل الثالثة بدرجات أكرب يجعل ظرف املجموعة أكثر مالءمة نظرا ألن القائد س�ينال‬
‫دعما أكرب من مرؤوس�يه‪ ،‬وبإمكانه تطبيق ما يراه مناس�با بالس�لطات املخولة له‪ ،‬ويستطيع تفويض‬
‫العمل ومراقبته بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫ • فه�و ق�د ال يمكنه‪ ،‬مثال ضمان عمل املرؤوس أو التأثري يف ترقيته وتعويضاته نظرا لش�مول هذه‬ ‫نظرية القوى القيادية‪:‬‬
‫األم�ور يف القوانني والسياس�ات والقواع�د العامة التي ال يمكن له الس�يطرة عليها‪ .‬كما قد يتمكن‬
‫ • ح�دا انعدام االتفاق حول صفات القائد املحببة أو س�لوكه اإلداري الفعال ببعض العلماء للبحث‬
‫املرؤوس من إش�باع حاجاته ورغباته من قب�ل زمالئه وأصدقائه داخل العمل أو خارجه أو يكون‬
‫عن طريقة أخرى للنظر يف املش�كلة القيادية‪ .‬وقد ساهم بعض علماء االجتماع تجاه هذه الطريقة‬
‫قادرا عىل تغيري عمله وااللتحاق بوظيفة أخرى داخل املرشوع وخارجه‪ ،‬مما يؤثر عىل قوى القائد‬
‫الجديدة وبحثهم عن أس�باب قدرة بعض الرؤس�اء القادة يف التأثري عىل مشاعر وسلوك ملرؤوسني‬
‫عيل املكافأة ويجعل املرؤوس يتقبل بدرجات اقل سلطات رئيسه‪.‬‬
‫فيما يسمى بنظرية القوى القيادية‪.‬‬
‫ •وبالطب�ع ال يمكنن�ا أن نتصور أن تكون قوى القائد يف املكافأة مطلقة غري مقيدة‪ ،‬إال إذا كنا نتكلم‬
‫ •وتقرتح نظرية القوى القيادية أن درجة تأثري القائد يف مشاعر وسلوك املرؤوسني تتفاوت بحسب‬
‫عن القادة يف املراكز العليا أو يف املش�اريع الخاصة الصغرية‪ .‬كما أن اس�تخدام قوة املكافأة بشكل‬
‫حوزته لقوى قيادية أو بحس�ب تصور املرؤوسين لحوزته لها‪ .‬أما قوى القادة املؤثرة فقد شملت‬
‫مؤث�ر فع�ال يتطلب من القائد أن يعي القيود التي تحد منها وان يتحقق من اس�تخدامها بش�كل‬
‫أش�ياء كثرية مثل املكافأة والعقاب والتحايل والرسية وامللكية والعضلية والفكرية والثقة والقدرة‬
‫معقول ومتوازن‪ ،‬عندما يتحقق الهدف العام واملصلحة املشرتكة وليس ملجرد املحسوبية أو إرضاء‬
‫والخربة والقبول االجتماعي … الخ‪ .‬ولعل افضل توضيح قدم بهذا الشان ما قام األستاذان "فرنش‬
‫لبعض الجهات املعينة أو مكافأة لألعمال الفاس�دة والعقيمة وغري املجدية‪ ،‬وتلجا بعض املنظمات‬
‫وريفي" ‪ French & Reven‬يف أبحاثهما يف جامعة ميتش�يقان حيث اقرتحا خمس�ة أس�س لقوة‬
‫واملش�اريع يف بع�ض الحاالت لتحدي�د رشوط منح املكاف�آت يف أنظمتها وسياس�اتها االقتصادية‬
‫القائد وقدراته يف التأثري عىل اآلخرين وهي‪:‬‬
‫ببعض أش�خاص اإلدارات العليا لعدم قدرة العديد من اإلداريين عىل التمييز بني األعمال املجدية‬
‫والفعالة وتلك التي تكون عقيمة وفاسدة أو لعدم قدرتهم عىل الحكم بموضوعية عىل الحاالت التي‬
‫تستوجب منحها أو تقييم رشوط منحها بعدالة ملختلف املستفيدين‪.‬‬ ‫‪Reward power‬‬ ‫‪1 .1‬قوة املكافأة‬
‫‪Coercive Power‬‬ ‫‪2 .2‬قوة العقاب‬
‫‪Legitimate Power‬‬ ‫‪3 .3‬القوة الرسمية‬
‫* قوة العقاب‪:‬‬
‫‪Referent Power‬‬ ‫‪4 .4‬قوة القدوة‬
‫ •تش�كل قوة العق�اب الوجه املقابل والجانب اآلخر م�ن قوة املكافأة‪ .‬وإذا كانت ق�وة املكافأة تعرب‬
‫عن العطاء والس�خاء والبذل م�ن قبل الرئيس‪ ،‬والتجاوب اإليجابية واالندفاع يف س�لوك ملرؤوس‪،‬‬ ‫‪Expertise Power‬‬ ‫‪5 .5‬قوة الخربة‬
‫ف�ان قوة العقاب تح�رم وتمنع وتبخل وتعكس الجوانب الس�لبية يف س�لوك الرئيس وردود فعل‬
‫املرؤوس‪ .‬فعندما يهدد أحد الرؤس�اء بإمس�اك الحوافز التي تش�بع حاجات ورغبات املرؤوس يف‬ ‫* قوة املكافأة‪:‬‬
‫الرتقي�ة وزيادة األجر وتحسين رشوط العم�ل وتقديم الثناء واالحرتام واالعتبار‪ ،‬فإنما يس�تخدم‬
‫ •تتح�دد ق�درة القائد يف التأثري عىل تفكري وس�لوك املرؤوس إىل حد بعيد نتيج�ة رغبة املرؤوس يف‬
‫بشكل غري مبارش قوته يف العقاب‪.‬‬
‫إش�باع حاجات�ه ورغباته وقدرة القائد عىل تقديم املش�بعات والحوافز لتلبيته�ا‪ .‬فاملرؤوس يفهم‬
‫ •ويكون اس�تخدامه لقوة العقاب بشكل مبارش عندما يقرر حس�م نسب مئوية من راتب املرؤوس‬ ‫طبيع�ة االرتب�اط املوجود بني ما يطلب منه من فكر وس�لوك وبني القدرة عىل إش�باع ما لديه من‬
‫و يق�ون بإن�ذاره أو توبيخه أو إحالته ملجلس التأديب أو يط�رده من العمل‪ .‬وكما هو واضح فان‬ ‫حاج�ات ورغب�ات‪ ،‬فيتجاوب لذل�ك مع ما يطلب منه م�ن تغيري‪ .‬وقد يس�يطر القائد اإلداري عىل‬
‫اس�تخدام القائد لقوته يف العقاب يشابه سلوكه الس�لطوي الذي تمت اإلشارة إليه ضمن النظرية‬ ‫مجموع�ة م�ن املكافآت والحوافز الت�ي تمكنه من حيازة ق�وة املكافأة مثل الرتقي�ة وزيادة األجر‬
‫السلوكية‪.‬‬ ‫وتحسين ص�ورة العمل والثناءات واالحرتام واالعتبار للمرءوسين‪ .‬وغالبا م�ا تتحد درجة حيازة‬
‫القائد لقوة املكافأة بعدد من العوامل والقيود‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫‪22‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫* قوة الخربة‪:‬‬ ‫* القوة الرسمية‪:‬‬

‫ •تزيد املعرفة املتخصصة والقدرة التحليلية الرفيعة للقائد يف التأثري عىل تفكري وس�لوك املرؤوسني‬ ‫ •ال يعتمد تجاوب املرؤوس مع رئيس�ه عىل توقعاته اس�تخدام القائد لقوتي املكافأة والعقاب فقط‪.‬‬
‫وجعله�م يتقبلون توجيهاته وأوامره بطوعيه ويرس خاصة إذا كانت تتعلق بموضوع اختصاصه‪.‬‬ ‫فالش�خص الذي اش�تغل يف عمله يف املنظمة فترة طويلة من الزمن يصبح اكث�ر تقديرا وتجاوبا‬
‫وقد يكون اثر الخربة واملعرفة واضحا ً بالنس�بة للكثريين من األشخاص نظرا ألنها عمليا املؤهالت‬ ‫وتقبلا لتوجيهات وأوامر األش�خاص الذي�ن يحتلون مراكز رس�مية فيها‪ .‬فامل�رؤوس قد يتقبل‬
‫الفنية الرضورية ملمارسة القيادة الفعالة التي يمكنها أن تحقق األهداف والغايات األساسية بأقل‬ ‫توجيهات وأوامر رئيس�ه ألنه يوكل له مركزا يف القيادة فيندفع يف تطبيقها معتربها أشياء مقدسة‬
‫الجه�ود والتكاليف واالزعاجات‪ .‬كما يمكن لقوة الخربة أن تفرس س�بب تمت�ع القائد املرتقي من‬ ‫وممارسة طبيعية محقة لسلطة املركز الرسمي الذي يشغله القائد‪.‬‬
‫املراتب الدنيا للمراتب العليا بإعجاب اآلخرين وتقديرهم يف انه قام بأعمال مشابهة وعالج مشاكل‬
‫ •وتش�كل قدرة القائد بالتأثري عىل تفكري وس�لوك املرؤوس بس�بب مركزه الرسمي القوة الرسمية‪.‬‬
‫موازية‪.‬‬
‫وتظه�ر ق�وى الرئيس الرس�مية‪ ،‬كما أنها تنم�و وتتقوى بالرم�وز واإلش�ارات واملكاتب والرتب‬
‫ •وبدون ش�ك فان املعرفة واإلدراك والوعي والحكم�ة هي من الصفات املحرتمة يف جميع حضارات‬ ‫واملالبس التي تعرب جميعها عن السلطة والقوة املوجودة يف املركز أو الشخص الذي يشغل املركز‪.‬‬
‫العالم‪ ،‬فال عجب أن يكس�ب ال�ذي يحوز عليها إعجاب وتقدير املرؤوسين‪ .‬حتى يف األحوال التي‬
‫ال يك�ون فيها محبوبا من قبلهم‪ .‬وقد يس�مع من الطالب أحيانا أن ذلك األس�تاذ جامد متعنت…‬ ‫ •ويعتمد تجاوب املرؤوس مع سلطات رئيسه الناشئة عن قوته الرسمية عىل تصور هو إدراكه لدور‬
‫ومتعج�رف… إال انه يفهم‪ .‬وقد يس�مع من ناحية أخرى أش�ياء عن كياس�ة وظ�رف أحد القادة‬ ‫الرئيس الرس�مي وادوار اآلخرين الرس�مية للحد من سلطاته والتأثري فيها‪ .‬فقد ال يعبا بتوجيهات‬
‫اإلداريني وتمتعه باألخالق الحميدة‪ ،‬إال انه ال يعرف كيف يؤدي العمل بشكل جيد وفعال‪.‬‬ ‫املس�ؤول عند دراسة الحركة والزمن إذا تبني انه يتجاوز سلطاته ومهمته أو أن اقرتاحاته ستعدل‬
‫من قبل ش�خص آخر ال يهمه أمر دراسة الحركة والزمن‪ .‬وقد تحارب توجيهات عميد الكلية حول‬
‫مضمون املقررات وطرق التدريس أو دوام األساتذة من أنها تشكل انتهاكا ً لحرمة التعليم وتجاوزا ً‬
‫وقد راجع الكاتب املش�هور س�تيفن كوىف صاحب العادات الس�بع‬ ‫ملركز العمادة الرسمي‪ .‬إذا لم يتمتع العميد بالدور الرسمي الفعال لوضع آرائه موضع التنفيذ أو‬
‫للناس األكثر فاعلية ودقق ىف الفرق بني القيادة واالدارة وقد أوضح‬ ‫اعتقد أنها ستقاوم من قبل آخرين بيدهم الكلمة النهائية‪.‬‬
‫ان ه�ذه املراجعة ع� ّززت لديه الفكرة القائلة ب�ان كال من القيادة‬
‫واالدارة مهمين وان إحداهما م�ن دون األخرى غري كافية‪ .‬بناء عىل‬
‫* قوة القدوة‪:‬‬
‫خربة كوىف ان كثري من االفراد يقع يف فخ الرتكيز عيل اهمية القيادة‬
‫واهمال االدارة الن السبب وراء ذلك هو ان معظم املؤسسات – بما‬ ‫يرتاح بعض األشخاص يف االنصياع لتوجيهات وأوامر أولئك الذين يعجبون بهم ويعتربونهم مثلهم األعىل‪.‬‬
‫يف ذلك األرس – تحظي بالكثري من االدارة وتنقصها القيادة‪ .‬عيل اية‬ ‫وليس أدل عىل اثر قوة القدوة من تقبل الطفل الصغري لتوجيهات والديه وتعلمه منهم اليشء الكثري‪.‬‬
‫حال البد من التوكيد ان دور االدارة ال يقل أهمية عن القيادة‪.‬‬ ‫ويعزى اكثر الناس ش�يوع املوضات وتقليعات املالبس والقبعات وقص الش�عر وغريها إىل حب تقليد‬
‫اآلخرين خاصة أولئك املش�هورين واملتمتعين باملراكز االجتماعية الرفيعة منه�م‪ .‬ويتم تقليد اآلخرين‬
‫بأس�اليب مختلفة كطريقة الحديث ونوع اللباس وترسيحة الش�عر وطريقة التفكري وأساليب القيادة‬
‫اإلرشاف وغريها من أمور‪ .‬وتسمى قدرة القائد يف التأثري عىل مرؤوسيه بسبب رغبته يف تقليده والشعور‬
‫بالتمييز واالرتباط معه بقوة القدوة‪ .‬ويمكن أن تفرس قوة القدوة رغبة بعض املرؤوسني معرفة الكثري‬
‫من طباع ومهارات رئيسهم البيتية واالجتماعية والدينية من اجل تقليده والتميز معه أو إليجاد تربيرات‬
‫منطقية لعدم تقليده والتمييز معه ورفض توجيهات وسلطاته‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪24‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫األشياء تحتاج إلى األدارة (التحكم)‬ ‫ملخص للمقارنة بين القيادة واالدارة‬
‫أشياء ال تملك حرية االختيار‬
‫ومتى يتم االحتياج لالدارة‬

‫املصادر املادية‬ ‫البنى‬ ‫املال‬

‫اإلرادة‬ ‫القيادة‬
‫التسهيالت‬ ‫األنظمة‬ ‫النفقات‬
‫املديرون هم أولئك الذين يفعلون‬ ‫القادة هم أولئك الذين يفعلون‬
‫األدوات‬ ‫األجراءات‬ ‫املعلومات‬
‫األمور بشكل صحيح‪.‬‬ ‫األمور الصحيحة‪.‬‬
‫قوائم الجرد‬ ‫الوقت‬
‫وارن بريينس‬
‫أحيانا‪.....‬‬
‫اإلدارة هي التالؤم مع التعقيد‪.‬‬ ‫القيادة هي التالؤم مع التغري‬
‫يختار الناس أن تتم إدارتهم من قبل قيادتهم‬
‫(العديد من أصحاب املهن واملنتجون األخرون)‬ ‫اإلدارة تعني التعامل مع األمور‬
‫القيادة تعني الشعور بالحركة‪.‬‬
‫واملحافظة عىل النظام والتحكم‪.‬‬
‫كورنيس وبوسنر‬

‫واجبات القيادة‬ ‫يهتم املديرون بالكيفية التى‬ ‫يهتم القادة بما تعنية األمور‬
‫يقوم بها الناس بفعل األمور‪.‬‬ ‫للناس‪.‬‬
‫•تحويل أهداف املجموعة إىل نتائج وإنجازات‬ ‫ ‬ ‫أبراهام زالزنك‬
‫•حفز األفراد ودفعهم لتحقيق أهداف املؤسسة وأهدافهم الشخصية‬ ‫ ‬
‫املديرون هم البناؤون‪.‬‬ ‫القادة هم املهندسون‪.‬‬
‫•قابلي�ة التعام�ل مع املتغريات واملؤثرات ذات املس�اس املبارش وغري املبارش باملؤسس�ة‬ ‫ ‬
‫جون ماريوتي‬
‫واألفراد‬
‫•استرشاف املستقبل والتخطيط له فيما يتعلق باملؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها‬ ‫ ‬ ‫اإلدارة هي تصميم العمل‪,‬‬ ‫القيادة تركز عىل ابتكار رؤية‬
‫•دعم عنارص وظائف اإلدارة األربعة‬ ‫ ‬ ‫إنها تهتم بالتحكم‪.‬‬ ‫مشرتكة‪.‬‬

‫•إعداد جيل جديد من قادة املستقبل‬ ‫ ‬ ‫جورج ويذريس‬

‫•الجرأة والتحدي لتبني األفكار واألساليب والتغيريات التي تصب يف صالح املؤسسة‬ ‫ ‬

‫‪27‬‬ ‫‪26‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫عرض لوحة الفرق بين القيادة واإلدارة‬ ‫مهام القائد‬

‫اإلجراءات‬ ‫الوظيفة‬

‫ ‪‬تحديد مهام الفريق واالهداف ‪ /‬وضع الخطة التنفيذية ‪/‬وتوثيق كل‬

‫املستندات‪.‬‬ ‫التخطيط‬
‫ ‪‬البحث عن كل املعلومات املتاحة‬

‫ ‪‬إعالم املجموعة بالخطة واالهداف‬

‫ ‪‬رشح رضورة وأهمية الخطة‬ ‫البدء‬
‫ ‪‬تخصيص املهام عىل أعضاء الفريق ووضع قواعد العمل للمجموعة‬

‫•الحفاظ عىل قواعد العمل املجموعة‬ ‫ ‬ ‫اإلحكام‬

‫•الحفاظ عىل االنضباط‬ ‫ ‬
‫والسيطرة‬
‫مهارات وسمات القائد‬ ‫•ضمان تنفيذ جميع االجراءات ىف إتجاه تحقيق االهداف‬ ‫ ‬

‫•تشجيع االفراد وخلق روح الفريق‬ ‫ ‬

‫•التعبري عن قبول االفراد ومساهمتهم ىف العمل‬ ‫ ‬ ‫الدعم‬
‫•انشاء فريق عمل متكامل‬ ‫ ‬

‫•اعطاء فريق العمل املعلومات الالزمة باستمرار‬ ‫ ‬

‫•استقبال املعلومات من الفريق باستمرار‬ ‫ ‬ ‫االعالم‬
‫•املعالجة والتوفيق بني االختالفات‬ ‫ ‬

‫•تقييم أداء الفريق‬ ‫ ‬

‫التقييم‬
‫•مساعدة الفريق لتقييم أدائه ىف ضوء املعايري املحددة‬ ‫ ‬

‫‪29‬‬ ‫‪28‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫مهارات التعامل مع األخرين‬ ‫المهارات اإلدارية‬

‫ ‪‬التخطيط‬
‫ ‪‬التواصل الفعال‬ ‫ ‪‬التنظيم والتنسيق‬
‫ ‪‬التفاوض الفعال‬ ‫ ‪‬اإلحكام والسيطرة‬
‫ ‪‬التحفيز‬ ‫ ‪‬التقييم‬

‫ ‪‬تمكني األخرين‬ ‫يتضمن نموذج القيادة الحماسية ما يلي‪:‬‬

‫ ‪‬النوايا الحسنة‪ :‬خلق مساحة آمنة ألعضاء الفريق لكي يزدهروا مع مراعاة مصالحهم‬
‫الفضىل‪.‬‬
‫السمات الشخصية‬
‫ ‪‬النتائج‪ :‬خلق إحساس مشرتك بالهدف والقيمة يف التواجد معًا‪.‬‬
‫‪• Ability to influence on others‬‬ ‫ ‪‬القدرة عىل التأثري عىل األخرين‬ ‫ً‬
‫صادقا مع نفسك ومع اآلخرين ؛ الحفاظ عىل العالقات حقيقية‪.‬‬ ‫ ‪‬األصالة‪ :‬أن تكون‬
‫‪• Ability to inspire‬‬ ‫ ‪‬القدرة عىل الهام الثقة‬
‫ ‪‬االتصال‪ :‬إيجاد طرق للتع ّرف عىل الشخص اآلخر وتأكيده وتشجيعه ؛ أي كن حساسً ا‬
‫‪• Appreciation‬‬ ‫ ‪‬التقدير‬
‫ألهداف وغايات اآلخرين‪.‬‬
‫‪• Dependability‬‬ ‫ ‪‬االعتمادية‬
‫ ‪‬التمكين تمكني النجاح من خالل املس�اعدة يف التغلب عىل العقبات وتطوير املهارات‪.‬‬
‫‪• Integrity‬‬ ‫ ‪‬النزاهة‬ ‫تش�مل مهارات الدع�م االتصال الجي�د‪ ،‬والتقني�ات التحفيزية‪ ،‬ومه�ارات التفاوض‪،‬‬
‫‪• Fairness‬‬ ‫ ‪‬االنصاف‬ ‫ومهارات االستشارة‬
‫‪• Good Listening‬‬ ‫ ‪‬االستماع جيدا‬
‫‪People skills‬‬ ‫مهارات الناس‬
‫‪• Consistency‬‬ ‫ ‪‬التناسق‬
‫ •‬ ‫‪Good wii‬‬ ‫ ‪‬نية حسنة‬
‫‪• Caring for people‬‬ ‫ ‪‬االهتمام بالناس‬
‫ •‬ ‫‪Focusing on Results‬‬ ‫ ‪‬الرتمكيز عىل النتائج‬
‫ •‬ ‫‪Authenticity‬‬ ‫ ‪‬األصالة‬
‫ •‬ ‫‪Connectivity‬‬ ‫ ‪‬االتصال‬
‫ •‬ ‫‪Empowerment‬‬ ‫ ‪‬التمكني‬
‫ •‬ ‫‪Communication‬‬ ‫ ‪‬التواصل‬
‫ •‬ ‫‪Motivation‬‬ ‫ ‪‬التحفيز‬
‫ •‬ ‫‪Negotiation‬‬ ‫ ‪‬التفاوض‬
‫ •‬ ‫‪Counseling‬‬ ‫ ‪‬تقديم املشورة‬

‫‪31‬‬ ‫‪30‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫تمكن القيادة الناجحة فرق العمل من تحقيق اهدافها فتستفيد المؤسسة‬

‫القيادة علم وفن‬ ‫ككل‪ ،‬وتتلخص أهداف األفراد (فريق العمل) بشكل عام الى ثالث عناصر‪:‬‬

‫هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟‬

‫ •تحقيق انجازات شخصية‬
‫ •التعلم املستمر‬
‫يؤثر في إكتسابها هذه العوامل‪:‬‬
‫ •النجاح ىف العمل‬

‫ ‪ ‬الفطرة والطفولة املبكرة‬

‫ ‪ ‬التعلم‬
‫ ‪ ‬التدريب املوجه‬
‫ ‪ ‬املمارسة‬

‫فهي إذن قابلة للتعلم‬

‫وأخرياً‪ ..‬فإن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثرية تشمل‪:‬‬

‫ ‪‬الوراثة وخربات الطفولة املبكرة توفر امليل للقيادة‪.‬‬

‫ ‪‬الفنون والعلوم تصنع األساس العريض للمعرفة‪.‬‬
‫ ‪‬الخربة توفر الحكمة التي تأتي من تحول املعرفة إىل تطبيق واقعي‪.‬‬
‫ ‪‬التدريب يصقل السلوك يف مجاالت محددة مثل فن االتصال‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫‪32‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫القيادة االستبدادية‪ ...‬المتسلطة (‪)Authoritarian or Autocratic‬‬ ‫أنماط القيادة‬

‫ ‪‬يحتفظ بالسلطة وصنع القرار‬ ‫ ‪‬القيادة االستبدادية‪ ...‬املتسلطة (‪)Authoritarian or autocratic‬‬
‫ ‪‬ال يتشاور مع الفريق‬ ‫ ‪‬القيادة التشاركية‪ ...‬الديموقراطية (‪) Participative or democratic‬‬
‫ ‪‬ال يسمح بأي مدخالت من الفريق‬ ‫ ‪‬القيادة التفويضية‪) Delegative or Free Reign ( ....‬‬
‫ ‪‬يتوقع من الفريق إطاعة األوامر دون أن يتلقى أية إستفسارات‬
‫ ‪‬يطبق منظومة املكافآت العادلة والعقوبات القاسية‬
‫ ‪‬يستخدم لغى التهديد والوعيد‬

‫القيادة االستبدادية – متى تكون اكثر فاعلية‬

‫ ‪‬األعضاء الجدد الغري مدربني‬

‫ ‪ ‬األعضاء ال يعرفوا املهام املطلوبة او االجراءات التى يجب أن تتبع‬
‫ ‪‬إذا كان األعضاء ال يستجيبوا إىل أي أسلوب قيادة أخر‬
‫ ‪‬محدودية الوقت لصنع واتخاذ القرار‬
‫ ‪‬التحدى والندية بني أعضاء الفريق والقائد‬
‫ ‪‬ويعتم�د هذا الن�وع من القيادة على تقدي�م اإلرشاف الفعال من خلال االوامر‬
‫والتعليمات املفصلة‬
‫ ‪‬عندم�ا يتواجد عاملني جدد وموظفني غير مدربني ال يعرفوا املهام املطلوب منهم‬
‫تأديتها او االجراءات التى يجب أن تتبع‬
‫ ‪‬ويعتم�د هذا الن�وع من القيادة على تقدي�م اإلرشاف الفعال من خلال االوامر‬
‫والتعليمات املفصلة‬
‫ ‪‬إذا كان املوظفون ال يستجيبوا إىل أي أسلوب قيادة أخر‬

‫‪35‬‬ ‫‪34‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫ ‪‬محدودية الوقت لصنع واتخاذ القرار‬

‫القيادة الديموقراطية‪ /‬التشاركية‬
‫ ‪‬التح�دى والندية بني أعضاء الفريق والقائد يبقى ىف واحد ش�ايف نفس�ة بتنطط‬
‫‪Participative or Democratic Leadership‬‬ ‫الزم يعرف حجمه ) بهدف ضبط إيقاع العمل‪.‬‬
‫ ‪‬مثال شخىص‪ :‬كلفت أنى أكون أنا مقرر لجنة التدريب ىف أحد الربامج كان معى‬
‫أحد األعضاء األكرب منى سنا وخربة نظرا لذلك كا ن بيحاول يسطح من أى إنجاز‬
‫بنعمله وكان عايز يسيطر عىل األمور‪.‬‬
‫ ‪‬تكبريه ىف األول إلش�باع رغبة العظمة واألنا ‘ عندما تمادى التدخل أصبحت أكلفه‬
‫بأعب�اء محدده بش�كل مهذب مهنى دون التش�اور املس�بق مع اعلام ‪ cc‬مدير‬
‫املرشوع أول بأول)‪.‬‬

‫متى يجب اإلبتعاد عن نمط القيادة اإلستبدادى؟‬

‫عندما‬
‫ ‪‬تشجيع أعضاء الفريق عىل املشاركة ىف صنع القرار وحل املشكالت وتوزيع املسؤليات‪.‬‬
‫ ‪‬يصبح أعضاء الفريق خائفني ومتوترين ومستائني‬
‫ ‪‬إنتشار روح الثقة املتبادلة والتعاون‪.‬‬
‫ ‪‬اتخاذ القرار السليم بعد جمع املعلومات من أعضاء الفريق‪.‬‬ ‫ ‪‬يتوقع أعضاء الفريق ان تسمع ارائهم‬
‫ ‪‬الحرص عىل اطالع الفريق بكل مايؤثر عىل عملهم‪.‬‬ ‫ ‪‬يعتمد أعضاء الفريق عىل مديرهم التخاذ كل قرراتهم‬
‫ ‪‬تشجيع املوظفني عىل أن يكونو جزءا ً من اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫ ‪ ‬تنخفض روح ومعنويات الفريق‬
‫ ‪‬روح التعاون مع الفريق ورفع املعنويات واخذ كالمهم كثقة واالستجابة بها‪.‬‬
‫ ‪‬ترتفع معدالت الغياب والتوقف عن العمل‬
‫ ‪‬اتخاذ القرار السليم بعد جمع املعلومات من املوظفني قبل اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ ‪‬املحافظة عىل اطالع املوظفني بكل مايؤثر عىل عملهم واس�هامهم ىف صنع القرار‬
‫وحل املشكالت واملسؤليات‪.‬‬

‫‪37‬‬ ‫‪36‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫متى يجب اإلبتعاد عن نمط القيادة الديموقراطية؟‬ ‫القيادة الديموقراطية – متى تكون أكثر فاعلية‬

‫ ‪‬عندما يكون األكثر فاعلية إتخاذ القرار من قبل اإلدارة‬ ‫ ‪‬عندما يراد إطالع املوظفني حول املسائل املتعلقة بأعمالهم والتي تؤثر عليها‬
‫ ‪‬عندما ال يمكن تحديد املحتمل من األخطاء‬ ‫ ‪‬عندما يتشارك فريق العمل ىف صنع القرار وحل املشاكل‬
‫ ‪‬توفير الفرص لفري�ق العمل لتنمية وتطوير الش�خصية العملية وتحقيق الرضا‬
‫ ‪‬عند شعور القائد بأنه مهدد من قبل االدارة لهذا النمط من القيادة‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫ ‪ ‬ىف حالة توافر الوقت الكاىف ملعرفة اراء وافكار فريق العمل‬ ‫ ‪‬نلج�أ لهذا االس�لوب دائما عندما يواجه الفريق مش�اكل كبيرة تحتاج الكثري من‬
‫ ‪‬عندم�ا يكون هذا االختيار أس�هل وأكثر فاعلية من حي�ث التكلفة لالدارة إلتخاذ‬ ‫االفكار أو عصف ذهنى اليجاد أنسب الحلول‬
‫القرار‬ ‫ ‪‬يح�ث هذا االس�لوب على تعليم املعن�ى الحقيق�ى وراء كلمة الفري�ق عن طريق‬
‫ ‪‬ىف حالة صعوبة تحديد من املتحمل الخطاء‬ ‫تشجيعهم املستمر عىل املشاركة الفعالة‪.‬‬
‫ ‪‬عندما يواجه الفريق مشاكل كبرية تحتاج الكثري من األفكار واإلسهامات‬
‫ ‪‬ىف حالة كون صحتة وسالمة املوظفني مصدر قلق بالغ‬
‫ ‪‬عند الرغبة ىف اطالع املوظفني حول املسائل املتعلقة بأعمالهم والتي تؤثر عليها‬
‫ ‪‬عندما يراد من فريق العمل املشاركة ىف صنع القرار وحل املشكالت‬
‫ ‪‬عندما يراد توفري الفرص لفريق العمل من أجل تنمية وتطوير مهاراتهم وتحقيق‬
‫الرضا الوظيفى‬
‫ ‪‬ىف حالة ازكاء روح الفريق ورفع روح املشاركة‬

‫‪39‬‬ ‫‪38‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫مستويات دعم القائد للفريق‬ ‫القيادة التفويضية ‪ /‬الحرة‬

‫‪Delegative or Free Reign‬‬

‫ ‪‬عملية التوجيه ضئيلة جدا تكاد تكون معدومة مما يعطي أعضاء الفريق أكرب قدر‬
‫ممكن من الحرية‬
‫ ‪‬كل الس�لطات واملس�ئوليات تمن�ح ألعضاء فري�ق العمل وتقوم ه�ى بدورها من‬
‫تحديد االهداف واتخاذ القرارات‪ ،‬وحل املشاكل دون الحاجة إىل القائد أو املدير‬

‫القيادة الحرة – متى تكون أكثر فاعلية‬

‫ ‪‬عندما يكون فريق العمل من ذوي املهارات العالية والخربة الكبرية‬
‫ ‪‬تحديد وتوجيه أدوار ومهام املجموعة واالرشاف عليها عن قرب ويتم إتخاذ القرار‬ ‫ ‪‬جميع أفراد فريق العمل من ذوى الخربة العالية والثقة املتناهية‬
‫من قبل القائد وأن يكون القرار ىف اتجاة واحد‬
‫ ‪‬االستعانة بالخرباء االستشارين الخارجيني‬
‫ ‪‬ال ي�زال الق�ادة لهم س�لطات تحديد األدوار وامله�ام لكل العاملين‪ ،‬ولكنه دائما‬
‫ ‪‬يجب ان يكون لدى فريق العمل الفخر بعملهم وانجازاتهم واس�تعدادهم لتحمل‬
‫يطل�ب أن يمده الفريق باألفكار واالقرتاحات من أتباعه‪-.‬القرارات تظل دائما من‬
‫عب ء اعمالهم عىل مسئوليتهم الشخصية وتأديتها بنجاح‬
‫صالحيات القائد‪ ،‬ولكن ليس هناك اى مانع من املناقشات والتواصل الدائم‪.‬‬
‫ ‪‬يق�وم القادة بتمريرالق�رارات يوما بعد ي�وم‪ ،‬مثل توزيع امله�ام والعمليات‪ ،‬إىل‬
‫أتباعه‪.‬كما انه يشارك معهم يف اتخاذ القرارات بصورة فعالة ولكن يكون التحكم‬ ‫متى يجب اإلبتعاد عن نمط القيادة الحرة؟‬
‫ىف يد األتباع‪.‬‬ ‫عندما‬
‫ ‪‬يقوم القادة بعم�ل تفويض التباعه باتخاذ القرارات وحل املش�اكل‪ ،‬ولكن يبقى‬ ‫ ‪‬يشعر االفراد بعدم االمان واالضطراب بعدم وجود مدير‬
‫دائما صاحب السلطة والسيطرة عىل مجريات العمل‪.‬‬
‫ ‪‬ال يملك القائد املعلومات الكاملة الخاصة بسائر االعمال‬
‫ ‪‬ال يفهم املدير مسؤولياته ويأمل أن يقوم أعضاء الفريق بتغطيته‬
‫ ‪ ‬يكون املدير غريقادر عىل شكر أعضاء الفريق لعملهم الجيد‬

‫‪41‬‬ ‫‪40‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫التفويض الفعال‬ ‫مصفوفة أنماط القيادة تبعا للمواقف المختلفة‬

‫التفويض‬
‫ ‪ ‬هو إعطاء املسئولية والسلطة لشخص آخر ليترصف نيابة عنك‪.‬‬

‫هل هذه المهمة تفويض‬

‫ ‪‬إتصل بك أستاذ املادة وطلب منك تقديم املحارضة بدال منه‪.‬‬
‫ ‪‬تلقى العميد دعوة لحضور حفلني ىف الوقت نفسه‪،‬فطلب من أحد الوكالء حضور‬
‫أحد الحفلتني‪.‬‬
‫ ‪‬طلب منك رئيس القس�م حضور إجتماع وحدة الجودة الدورى حيث أنه سيكون‬
‫مسافر ىف ذلك الوقت‪.‬‬
‫ ‪‬طلبت من معيد املادة عمل الحلول النموذجية للتمارين‪.‬‬

‫التفويض والتكليف‬
‫التفويض‬
‫ ‪‬أن تطلب من شخص آخر القيام بعمل واقع ىف قائمة مسئولياتك‪.‬‬

‫‪43‬‬ ‫‪42‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫مسؤلية أداء العمل واملسئولية عن النتائج؛ أو‪:‬‬ ‫التكليف‬

‫ ‪‬مسئولية أداء العمل ومسئولية تلقي األوامر حني ال تنفذ الوظيفة كما يجب‪.‬‬ ‫ ‪‬أن تطلب من أحد أعضاء فريقك القيام بعمل واقع ىف قائمة مسئولياته‪.‬‬
‫ ‪‬مس�ئولية رشح النتائج هي مش�ئولية املفوضني تجاه رؤسائهم‪ .‬ال يجب أن يلقى‬
‫املفوضون اللوم عىل املفوض إليهم حني تكون نتيجة العمل املفوض عىل مس�توى‬
‫معايري الرؤساء (مثل‪:‬حني يخطئ الطفل تلقي املسؤليو عىل والديه)‪.‬‬

‫يجب أن تفهم جيدا ً هاتني املسئوليتني لكي ترى أن‪:‬‬

‫ ‪‬املفوضني ال يفقدون سيطرتهم عىل العمل؛‬
‫ ‪‬املف�وض إليه�م ليس�وا خائفين م�ن انتقاده�م ألن العم�ل املف�وض ل�م ينفذ‬
‫جيداً(ملحوظة‪:‬طبع�ا س�وف ينتقد املفوض إليهم يف حال ل�م ينفذو العمل الذي‬
‫كلفوا به؛ ولكن ال يمكن لوم املفوض إليهم عىل فشل العمل املفوض‪).‬‬

‫ما هى أهمية التفويض لكل من املؤسسة وفريق العمل وقائد الفريق؟‬

‫فوائد التفويض‬
‫التعليق على السلطة والمسئولية‬
‫‪1‬تسهيل اإلجراءات‬ ‫‪.1‬‬
‫ ‪‬املس�ؤولية‪ :‬هي االلتزام بالقيام باالعمال والواجبات واستخدام االمكانات االزمة‬
‫‪2‬إعداد الصف الثاني من الكوادر املؤهلة‬ ‫‪.2‬‬
‫من اجل تحقيق اهداف املؤسسة نظري مكافأة نقدية او غريها‪.‬‬
‫‪3‬تخفيف العبء عىل مدير العمل‬ ‫‪.3‬‬
‫ ‪‬الس�لطة تنس�اب من الرئيس اىل املرؤوس عند تخصي�ص وتحديد الواجبات‪ .‬اما‬
‫‪4‬إتاحة الفرصة للمدير لالنشغال باألعمال األهم كالتخطيط والتطوير‬ ‫‪.4‬‬ ‫املسؤولية هي االلتزام الصادر من املرؤوسني بأداء هذه الواجبات‪.‬‬
‫‪5‬تقليل الوقت الالزم التخاذ القرار‬ ‫‪.5‬‬ ‫ ‪‬املسؤولية قد تكون مستمرة او قد تنتهي بانتهاء عمل معني‪.‬‬
‫‪6‬تحسني العالقة بني مدير العمل والفريق‬ ‫‪.6‬‬ ‫ ‪‬البد ان يكون هناك توازن بني السلطة واملسؤولية فال تطغى احدهما عىل األخرى‪.‬‬
‫‪7‬تحفيز الفريق‬ ‫‪.7‬‬
‫ ‪‬التمييز بوضوح بني نوعي املسئوليات‪.‬‬
‫‪8‬إكتشاف قدرات جديدة ىف فريق العمل‬ ‫‪.8‬‬

‫‪45‬‬ ‫‪44‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫ملاذا ال يحبذ األشخاص التفويض؟‬ ‫ ‪‬بما أن العمل املفوض هو من أعمال الرؤس�اء فهو حكما ً يتطلب مس�توى مرتفعا ً‬
‫من املهارات‪ /‬املعارف‪ ....‬س�يتم توجيه فريق العمل عىل أداء هذا العمل تدريجيا ً‬
‫ ‪‬الخوف من خس�ارة الس�لطات مثل سلطة التحكم واس�تخدام املوارد واالحتفاظ‬
‫باملعلومات‪......‬‬ ‫سيصبح هؤالء أصحاب مهارة‪.‬‬

‫ ‪‬الرغبة يف نيل تقييم مرتفع(أخذ كمية ضخمة من العمل‪).....‬‬ ‫ ‪‬لدى تفويض العمل مع تش�جيع من املدير‪ ,‬يكتس�ب فريق العمل املزيد من الثقة‬
‫بنفسه‪.‬‬
‫ ‪‬الرغب�ة يف الظه�ور كقائد مث�ايل (ليس “القيام بما هو س�هل واله�روب مما هو‬
‫صعب”)؛‬ ‫ ‪‬العمل املفوض هو عادة عمل جديد غري معهود وبالتايل من السهل أن يحفز فريق‬
‫العمل‪.‬‬
‫ ‪‬عدم الوثوق كفاية باألخرين؛‬
‫ ‪‬عدم إدراك منافع التفويض‪.‬‬ ‫المدير‬

‫ ‪‬حني تتم مشاركة العمل مع فريق العمل‪ ,‬يحظى املدير بمزيد من الوقت لريكز عىل‬
‫األسباب الموضوعية‬ ‫األعمال املتبقية فتكون نوعية العمل أعىل بالتايل‪.‬‬

‫ ‪‬يعترب الجهد أهم من النتائج؛ ويعترب الشخص املنشغل أكثر فعالية من سواه؛‬ ‫ ‪‬م�ن خالل االتصال والتبادل والتوجيه والتش�جيع‪ .....‬تصب�ح العالقة بني املدير‬
‫وفري�ق العمل أفضل فيتمكن املدير وفريق العم�ل املفضل لديه من إنجاز العمل‬
‫ ‪‬النقص يف املوارد البرشية من أجل التفويض الفعال(يعجز املرشح عن كسب ثقة‬
‫معا ً بطريقة ممتازة‪.‬‬
‫األخرين به‪ ,‬أو أنه غارق يف املس�ئوليات املفرطة أو ال يرى أية فائدة من تفويض‬
‫األعمال إليه‪).....‬‬
‫ ‪‬على املح�ارض تدوين أفكار املش�اركني وصياغ�ة خالصة لها واالنتق�ال بهم اىل‬
‫محتوى الرشيحة‬ ‫المؤسسة‬

‫ ‪‬تفادي فرض السيطرة السلبية من قبل بعض األعضاء النافذين‪.‬‬

‫ ‪‬توفر فريق العمل حني تدعو الحاجه اليه‪.‬‬
‫ ‪‬ال يصل عمل املؤسسة إىل طريق مسدود يف حال واجه املدير انشغاالت غري متوقعة‪.‬‬
‫ ‪‬أجواء عمل ودودة بدون اإلفراط يف الحذر بني املوظفني يف ما بينهم‪.‬‬

‫‪47‬‬ ‫‪46‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫ ‪‬يج�ب أن تحق�ق توازنا بني أه�دف التفويض وبني طبيعة العم�ل فهذه الصيغة‬ ‫ما رأيك ىف األقوال التالية‬
‫تضم�ن النجاح‪.‬عىل طبيعة العم�ل املفوض أن تالئم هدف التفويض ‪,‬مثال بهدف‬
‫تنمية املهارات الجديدة لدى املوظفني عىل العمل املفوض أن يتطلب مستوى أعىل‬
‫ ‪‬يجب أن أقوم بالعمل لضمان الجودة‬
‫م�ن املهارات الحالية‪ ,‬وللتخفيف من ع�بء اإلدارة يجب أال يكون العمل املفوض‬
‫مفرط الصعوبه كي يتمكن املفوض إليه من تنفيذه جيدا ً وأال يهدر املفوض الكثري‬ ‫ ‪‬فريق العمل اليمتلك املهارات الكافية لذلك يجب أن أقوم بكل ىشء بنفىس‬
‫من الوقت عىل الرشح والتوجيه وإعطاء التعليمات الخ‪.‬‬
‫ ‪‬أنا أقوم باملهمة أرسع وأدق‬
‫ ‪‬ال يجب ان تفوض مهمات بالغة االهمية او اإللحاح ألن تلك مخاطرة كبرية‪.‬‬
‫ ‪‬فريق العمل مثقل باألعباء‪ ،‬فال يمكننى تحميلهم باملزيد‬
‫ ‪‬من أجل التوس�ع يف املحارضة حول طبيعة العمل املفوض‪ ,‬أطلب من املش�اركني‬
‫إعط�اء أمثل�ة عن العمل غير املف�وض وتدوين تل�ك األمثلة عىل س�بورة ورقية‬
‫(مثال‪,‬مهم�ة داخلية رسية ت�م إبالغها مؤخرا من قب�ل إدارة حكومية أو وزارة‪,‬‬ ‫خطوات عملية التفويض‬
‫مهم�ة تتعلق بمكافأة ومعاقبة املوظفني‪ ,‬مهمة تتعلق بالسلامة يف العمل‪ ....‬كل‬
‫تل�ك مه�ام ال يجب ان تفوض بس�بب أهميتها وبس�بب املخاط�رة الكربى التى‬
‫تنطوي عليها ىف حال لم تنفذ كما يجب‪.‬‬

‫المهام‪:‬‬
‫ ‪‬غري مهمة‪ /‬غري ملحة = قد ال تكون هذه املهام مناسبة للمدير‪ .‬لذا يجب دراستها‬
‫وتكليف فريق العمل بها‪.‬‬
‫ ‪‬ينطوي التفويض عىل فوائ�د كثرية‪,‬يركز املدير عىل الفوائد التى يعترب أنها تحدد‬
‫ ‪‬مهم�ة‪ /‬غير ملحة = يمك�ن لهذه امله�ام أن تنمي ق�درات فريق العم�ل‪ .‬ولدى‬
‫تفويضه�ا يجب أن تكون ترفق بتعليمات دقيقة م�ن اجمل ضمان جودة األدارة‬
‫والحد من املخاطرة‪.‬‬
‫ ‪‬مهم�ة ‪ /‬ملحة = ه�ذة املهم�ام كفيلة بخلق االهتم�ام لدى فري�ق العمل بفضل‬
‫طبيعتها الجديدة التى قد تساعد عىل تنمية قدراتهم الكامنه‪.‬‬
‫ ‪‬مهم�ة ‪ /‬ملحة ج�دا = تتطلب هذه املهام قدرات عالية مما قد يتس�بب بمخاطرة‬
‫كبيرة ىف حال لم تنفذ جيدا وضمن الوقت املطل�وب‪ .‬عىل املدير أن يتوخى الحذر‬
‫الشديد لدى تفويض هذا العمل عادة هذا النوع من األعمال ال يفوض‪.‬‬
‫األهداف‬
‫أهداف التفويض‪.‬‬
‫ ‪‬عىل املدير أن يتجنب اإليحاء بأنه يستغل عقول أة صحة أو وقت فريق عمله‪.‬‬
‫ ‪ ‬على املدي�ر أيس�تعني بالتفويض فقط للتخفي�ف من أعبائه بل ايض�ا لألهتمام‬
‫باألهداف األخرى‪,‬ال سيما انتفاع فريق عمله من التفويض‪.‬‬
‫ ‪‬املدير املسئول عن عمله وعن رشكته وعن موظفيه‪ .‬ووظيفته الرئيسيه هي توجيه‬
‫موظفيه عىل أداء مهامهم‪.‬‬
‫ ‪‬يجب أن تتمتع املؤسس�ة املعينة بفريق عمل جيد لك�ي تحقق أهدافها التجارية‪.‬‬
‫وعىل املدير أن يدرب موظفيه كي يصبحوا أكثر فعالية‬

‫‪49‬‬ ‫‪48‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫المتابعة‬
‫يرتتب عىل املدير أن‪:‬‬
‫‪1 .1‬يساعد فريق عمله عىل إدراك مستوى الذي أنجزوه مقارنة باالتفاق املسبق‪.‬‬
‫‪2 .2‬ي�ديل برأيه حول الطريقة املتبعة م�ن فريق العمل لنجاوز الصعوب�ات أثناء أدائهم العمل‬
‫املفوض‪ .‬هذا األمر يمنح فريق العمل ثقة أكرب بقدرتهم عىل حل املشاكل‪.‬‬
‫األفراد‬
‫ ‪‬ال يمكن أن تجتمع العوامل املذكورة اعاله ىف شخص واحد‪.‬‬
‫ ‪‬يج�ب أن يرتكز املدير عىل هدف رشكته كي يقرر إىل من يفوض العمل‪ ,‬وعليه أن‬
‫يرشح بوضوح أهمية العمل املفوض إىل الشخص املختار‪ .‬وإال فلن يفهم املفوض‬
‫إليه الفوائد املرجوة ولن يبذل أفضل جهده لتنفيذ العمل املفوض‪.‬‬

‫التنفيذ‬
‫فنون القيادة‬ ‫‪1 .1‬عىل املدير وفريق العمله تطبيق النقاط املذكورة أعاله أثناء عملية التفويض‪.‬‬
‫‪2 .2‬عىل املدير املوافقة عىل النقاط الثالث األوىل‪ .‬علية تحديد املسئولية عن نتائج املهمة‪.‬‬
‫‪3 .3‬يجب تقرير النقطتني األخرتني واملوافقة عليهما من قبل الطرفني‪ .‬اليجب أن يفرض املدير‪.‬‬

‫طريقة تنفيذ العمل ألن ذلك قد يتسبب بـ‪:‬‬

‫ ‪ ‬أن يشعر فريق العمل بأن مديرهم اليثق تماما بقدرتهم‪.‬‬
‫ ‪ ‬أال تنمو مهارتا القرار الذاتي واملسئولية الذاتية‪.‬‬
‫‪4 .4‬حين يتف�ق الطرفان عىل معايري التقييم وتقارير املتبعة ال يعود فريق العمل خائفا من قلة‬
‫فن إصدار األوامر‬
‫تقديره أو تلقي تعليقات سلبية تتعلق بعمله الخ‪.‬‬
‫ ‪‬أوال‪ :‬إسأل نفسك‬
‫هل األمر رضوري؟وهل تملك حق إصداره «صالحيات» لهؤالء األشخاص «إرشاف”‬
‫ ‪‬ثانيا‪ :‬خذ ىف إعتبارك‬ ‫إبالغ األخريين‬
‫الغاية من األمر إنجاز العمل واالستفادة من قدرات الفريق وليست الغاية منه استعراضية‬ ‫ ‪‬أهمية خطوة “ابالغ األخرين“ هي أنها تساعد املفوض إليه عىل اداء عمله بسهولة‬
‫أو تعسفية‬ ‫أكرب‪.‬‬
‫ ‪‬ثالثا‪ :‬إحرص عىل اآلتى‬
‫عينّ الش�خص املسؤول بعد إصدار األمر مبارشة‪ -‬وح ّدد الوقت املتاح‪ -‬وحدد املساعدين‬
‫واملوارد ليكن أمرك واضحا ً – كامالً – موجزاً‪ -‬دقيقا ً ‪ -‬وكن واثقا ً من نفسك عند إصداره‬

‫‪51‬‬ ‫‪50‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫فن االتصال‬
‫فن التأنيب‬
‫ ‪‬إعط املالحظة الرضورية دون تأخريبنغمة هادئة ورزينة‬ ‫‪ “Show me a strong leader and I’ll show you an effective‬‬
‫ ‪‬تحري الحقيقة كاملة بمالبستها‬ ‫”‪communicator‬‬

‫ ‪‬وتجنب إثارة املوضوعات واملواقف السابقة‪.‬‬ ‫ ‪‬أرني قائ ًدا قويًا وسأظهر لك عنرصًا فعاال ً ىف التواصل‬

‫ ‪‬اس�أل املخطئ‪ :‬ما الواجب عليه فعله لتجنب هذا الخطأ مس�تقبال ؟ وتوصل معه‬ ‫ ‪‬نح�ن أحوج ما نكون إىل برنامج موس�ع عن فن االتصال قبل الرشوع يف الحديث‬
‫لحلول عملية‪.‬‬ ‫عن القيادة‪.‬‬
‫ ‪‬من أهم مه�ارات االتصال‪ :‬اإلنصات حيث يعد اإلصغ�اء للموظفني وإعالمهم بما‬
‫غاية العمل ليست لخدمة األغراض الشخصية وإنما لخدمة مثل عليا‬ ‫يدور أفض�ل الطرق إلغالق فج�وة االلتزام ولجعلهم يش�عرون باالنتماء ولقطع‬
‫يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها‬ ‫الطريق عىل الشائعات‪.‬‬
‫تضمن�ت إح�دى الدراس�ات الحديث�ة قواعد لالتص�ال الناج�ح أدرجتها تح�ت الكلمة‬
‫اإلنجليزية (‪ )Human Touch‬أي اللمسة اإلنسانية عىل النحو التايل‪:‬‬

‫‪• H. Hear him‬‬ ‫اسمع اليه‬ ‫‪ .1‬‬

‫‪• U. Understand his ffeling‬‬ ‫احرتم شعوره‬ ‫‪ .2‬‬
‫‪• M. Motivate his desire‬‬ ‫حرك رغبته‬ ‫‪ .3‬‬
‫‪• A. Appreciate his efforts‬‬ ‫قدر مجهوده‬ ‫‪ .4‬‬
‫‪• N. News Him‬‬ ‫مده باألخبار‬ ‫‪ .5‬‬
‫‪• T. Train him‬‬ ‫دربه‬ ‫‪ .6‬‬
‫‪• O. Open his eyes‬‬ ‫أرشده‬ ‫‪ .7‬‬
‫‪• U. Understand his uniqueness‬‬ ‫تفهم تفرده‬ ‫‪ .8‬‬
‫‪• C. Contact him‬‬ ‫اتصل به‬ ‫‪ .9‬‬
‫‪• H. honour him‬‬ ‫‪ .10‬أكرمه‬

‫‪53‬‬ ‫‪52‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫فن معالجة التذمرات‬

‫تجنب األوضاع التي تخلق املشكالت‪..............‬ال تميز بني الفريق‬

‫استقبل الشاكي بالرتحاب واستمع إليه وال ترفض الشكوى مبارشة‪ ,‬ثم استمع إىل وجهة النظر‬
‫األخرى‪.‬‬

‫فن المتابعة‬ ‫إذا قررت فعل يشء فأفعله‪ ,‬وإال وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه‪.‬‬
‫ ‬
‫ ‪‬تجنب األوضاع التي تخلق املشكالت‬
‫ ‪‬إستقبل الشاكي بالرتحاب واستمع إليه‬
‫ ‪ ‬ال ترفض الشكوى مبارشة‬
‫ ‪‬الترتدد يف توجيه االنتباه نحو األخطاء‬ ‫ ‪ ‬إستمع إىل وجهة النظر األخرى‬
‫ ‪‬إن االحتكاك مع الحقيقة بكل محاس�نها ومس�اؤها يعطي القائد فكرة صحيحة‬ ‫ ‪‬إفعل ما قررت‬
‫أفضل من مئات التقارير‬
‫ ‪‬وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه‬

‫فن المعاقبة‬ ‫فن المكافأة والتشجيع‬

‫ ‪‬لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب واملذنب واألحوال املحيطة‬
‫ ‪‬ال تجمع املعاقبني يف عمل واحد‪ ،‬فاالجتماع يولد القوة‪ ،‬وقوة الرش هدامة‪.‬‬ ‫ ‪‬اثن عىل األعمال الناجحة‬

‫ ‪‬ال تعاق�ب الرئيس أمام مرؤوس�يه حتى ال ينهار مبدأ الس�لطة وتتحطم سلس�لة‬ ‫ ‪‬اعرتف بإنجازات األفراد‬
‫القيادة‪.‬‬ ‫ ‪‬شجع معاونيك دوماً‪.‬‬
‫ ‪‬ال تناقش مشاغبا ً أمام اآلخرين‪.‬‬ ‫ ‪‬عاملهم كخرباء فيما يتقنونه‬
‫ ‪‬من العقوبة تغيري نوع العمل‪ ،‬اللوم‪ ،‬ترك استثارة املعاقب‪ ..‬الخ‪.‬‬ ‫ ‪‬تقبل أفكارهم التجديدية‪.‬‬
‫ ‪‬ال بد من توطيد “ثقافة اإلشادة” داخل الفريق‬
‫ ‪‬كلف املتميزين بأعمال أهم ومسؤوليات أعىل‬

‫‪55‬‬ ‫‪54‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫الفروق بين الجنسين والقيادة‬ ‫فن التعاون مع القادة اآلخرين‬

‫نتائج البحث‬ ‫غاية العمل ليست لخدمة األغراض الشخصية‬
‫يستخدم الذكور واإلناث أساليب مختلفة‪:‬‬ ‫وإنما لخدمة مثل عليا يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها‬
‫ ‪‬تميل النساء إىل تبني أسلوب أكثر ديمقراطية أو تشاركية‬
‫ ‪‬األسلوب ما لم يكن يف وظيفة يهيمن عليها الذكور‪.‬‬ ‫ ‪‬إحرص عىل وجود رغبة كبرية يف التفاهم املشرتك‬
‫ ‪‬تميل النساء إىل استخدام القيادة التحويلية‪.‬‬ ‫ ‪‬ليكن نقدك لغريك من القادة لبقا ً يف لفظه بناء يف غايته‬
‫ ‪‬يميل الرجال إىل استخدام قيادة املعامالت‪.‬‬ ‫ ‪‬ال يكن همك مراقبة أخطاء اآلخرين فسوف يضيع عملك‬
‫ ‪‬ال ترتك مجاال ً لتفاقم سوء التفاهم ما دامت الفكرة العامة مشرتكة‬

‫‪Gender Differences & Leadership‬‬

‫الشكل التوضيحي ‪ 17-10‬القيادة عبر الثقافات المختارة المكتشفة‬

‫‪Research Findings‬‬ ‫ ‪‬يتوقع من القادة الكوريني أن يكونوا أبويني تجاه املوظفني‪.‬‬

‫ –‬ ‫‪Males and females use different styles:‬‬ ‫ ‪‬القادة العرب الذين يظهرون اللطف أو الكرم دون أن يطلب منهم ذلك‬
‫ •‬ ‫‪Women tend to adopt a more democratic or participative‬‬ ‫ ‪‬القيام بذلك يعتربه العرب اآلخرون ضعفاء‪.‬‬
‫‪style unless in a male-dominated job.‬‬
‫ ‪‬من املتوقع أن يكون القادة اليابانيو ن متواضعني ويتحدثون بشكل متكرر‪.‬‬
‫ •‬ ‫‪Women tend to use transformational leadership.‬‬
‫ ‪‬القادة االسكندنافيون والهولنديون الذين يميزون األفراد‬
‫ •‬ ‫‪Men tend to use transactional leadership.‬‬
‫ ‪‬من املرجح أن يؤدي الثناء العام إىل إحراج هؤالء األفراد ‪ ،‬وليس تنشيطهم‪.‬‬
‫ ‪‬من املتوقع أن يظهر القادة الفعالون يف ماليزيا التعاطف أثناء ذلك‬
‫ ‪‬باستخدام أسلوب استبدادي أكثر من أسلوب تشاركي‪.‬‬
‫ ‪‬يتميز القادة األملان الفعالون باألداء العايل‬
‫ ‪‬التوجه‪ ،‬وتعاط�ف منخفض‪ ،‬وحماية ذاتية منخفض�ة‪ ،‬وتوجيه فريق منخفض‪،‬‬
‫استقاللية عالية ومشاركة عالية‪.‬‬

‫‪57‬‬ ‫‪56‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫فصل كامل عن التفويض‬ ‫القيادة النسائية‬

‫أوضحت استطالعات الرأى ان النساء يكون لهم دور أفضل ىف القيادة حسب الجدول التاىل‬

‫النقاط الرئيسية للتعليق على التفويض‪:‬‬

‫ال يعني التفويض فقط تحويل األعمال إىل شخص آخر؛‬ ‫حيث يكون أداء المديرات أفضل‬

‫ ‪‬يق�وم التفويض عىل العوامل الثالثة‪:‬تكليف األعمال وتكليف املس�ؤليات وتكليف‬ ‫بطاقة أداء‬
‫السلطة‪.‬‬
‫ ‪‬بدون العاملني األخريين‪ ,‬تفشل عملية التفويض ألن‪:‬‬ ‫لم ترشع أى من الدراس�ات الخمس ىف ايجاد الفروق بني الجنسيت‪ .‬لقد عثر عليها أثناء تجميع‬
‫و تحلي�ل تقييم االداء املهارات (تشير كل عالمة اختي�ار اىل املجموعة التى حصلت عىل درجات‬
‫ ‪‬املفوض إليه سيؤدي املهمة ملجرد التسلية وبدون روح املسؤلية؛أو‬
‫أعىل ىف الدراسات املعنية)‬
‫ ‪‬لن يملك املفوض إليه السلطة ألداء املهمة‪ .‬سوف يواجه املشاكل ولن يؤدي املهمة‬
‫كما متوقع منه‪.‬‬
‫النساء‬ ‫الرجال‬
‫مثل‪:‬‬ ‫|||||‬ ‫تحفيز االخرين‪.............................................................................‬‬
‫بصفتك مديرا ً لقسم املبيعات أنت مسؤول عن إصدار تقارير املبيعات الشهرية‪ .‬يف الشهر املقبل‬ ‫||||‬ ‫تعزيز التواصل‪............................................................................‬‬
‫ستسافر يف رحلة عمل‪ ,‬لذا عليك أن تطلب من مساعدك إصدار التقارير عنك‪ .‬ملساعدته عىل أداء‬
‫|||||‬ ‫انتاج أعمال عالية الجودة‪...............................................................‬‬
‫عمل�ه بفاعلية يج�ب أن تعلمه كيفية الحصول عىل املعلومات الرضوري�ة‪ ,‬وعليك أيضا ً أن تبلغ‬
‫األقسام املعنية يف الرشكة بأمر هذا التفويض إلخ‪.‬‬ ‫||‬ ‫||‬ ‫تخطيط اسرتاتيجى‪......................................................................‬‬
‫|||||‬ ‫االستماع اىل األخرين‪.....................................................................‬‬
‫‪1 .1‬التمييز بوضوح بني التفويض والتكليف‪.‬‬ ‫||‬ ‫|‬ ‫تحليل القضايا‪............................................................................‬‬
‫‪2 .2‬تق�وم بالتفويض حني تكون املهمة املوكلة إىل الش�خص األخر واقعة يف نطاق مهامك أنت‪,‬‬
‫فهذه مسئوليتك‪.‬‬
‫‪3 .3‬وتق�وم بالتكليف حني تكون املهمة املوكل إىل الش�خص األخر واقع�ة يف نطاق مهامه هو‪,‬‬
‫فهذه مسئوليته‪.‬‬
‫‪4 .4‬بعد ميض فرتة من الوقت‪ ,‬يصبح املفوض إليه مكلفا ً ألنه س�يزداد براعة يف أداء هذا النوع‬
‫املألوف من األعمال‪.‬‬

‫‪59‬‬ ‫‪58‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫فريق العمل‬ ‫لدى التفويض‪ ,‬عىل املفوض أن ينقل إىل املفوض اليه‪:‬‬
‫ ‪‬بما أن العمل املفوض هو من أعمال الرؤس�اء فهو حكما ً يتطلب مس�توى مرتفعا ً‬ ‫‪1 .1‬مس�ئولية القيام بالعمل؛ هذا يعني أن عىل املفوض الرشح للمفوض إليه ماذا يجري خالل‬
‫من املهارات‪ /‬املعارف‪ ....‬س�يتم توجيه فريق العمل عىل أداء هذا العمل تدريجيا ً‬ ‫عملية أداء العمل‪ .‬مثالً كيفية أدائه العمل‪ ,‬سبب استخدامه موردا ً دون أخر إلخ‪.‬‬
‫سيصبح هؤالء أصحاب مهارة‪.‬‬ ‫ملحوظة‪:‬‬
‫ ‪‬لدى تفويض العمل مع تش�جيع من املدير‪ ,‬يكتس�ب فريق العمل املزيد من الثقة‬ ‫ق�د ال يجب املفوض إليهم األعمال املفوضة ولكن املس�ؤولية تعزز قدرتهم ألن القدرات الكامنة‬
‫بنفسه‪.‬‬ ‫ستصبح محفزة بهذة الطريقة‪.‬‬
‫ ‪‬العمل املفوض هو عادة عمل جديد غري معهود وبالتايل من السهل أن يحفز فريق‬ ‫‪2 .2‬س�لطة أداء العمل؛هذا يعني أن املفوض إليه يملك الحق باس�تخدام س�لطات املفوض عىل‬
‫العمل‪.‬‬ ‫الصعيد املايل ومنشأت العمل واملوارد البرشية إلخ‪.‬‬
‫ملحوظة‪:‬‬
‫المدير‬
‫خلال مرحلة تنفيذ العمل املفوض‪ ,‬يش�عر املفوض إليهم بمزيد من الحماس�ة ألنهم يتمتعون‬
‫ ‪‬حني تتم مشاركة العمل مع فريق العمل‪ ,‬يحظى املدير بمزيد من الوقت لريكز عىل‬
‫بمزيد من السلطة‪ .‬تعزز السلطة املقدرات‪ ,‬ال سيما سلطة صنع القرار لضمان النجاح‪.‬‬
‫األعمال املتبقية فتكون نوعية العمل أعىل بالتايل‪.‬‬
‫ ‪‬م�ن خالل االتصال والتبادل والتوجيه والتش�جيع‪ .....‬تصب�ح العالقة بني املدير‬
‫وفري�ق العمل أفضل فيتمكن املدير وفريق العم�ل املفضل لديه من إنجاز العمل‬ ‫التمييز بوضوح بين نوعي المسئوليات‬
‫معا ً بطريقة ممتازة‪.‬‬
‫مسؤلية أداء العمل واملسئولية عن النتائج؛ أو‪*:‬‬
‫مسئولية أداء العمل ومسئولية تلقي األوامر حني ال تنفذ الوظيفة كما يجب‪.‬‬
‫* مس�ئولية رشح النتائج هي مشئولية املفوضني تجاه رؤس�ائهم‪ .‬ال يجب أن تلقي املفوضون‬
‫اللوم عىل املفوض إليهم حني تكون نتيجة العمل املفوض عىل مستوى معايري الرؤساء (مثل‪:‬حني‬
‫يخطئ الطفل تلقي املسؤليو عىل والديه)‪.‬‬

‫يجب أن تفهم جيدا ً هاتني املسئوليتني لكي ترى أن‪:‬‬

‫‪1 .1‬املفوضني ال يفقدون سيطرتهم عىل العمل؛‬
‫‪2 .2‬املفوض إليهم ليس�وا خائفني من انتقادهم ألن العمل املفوض لم ينفذ جيداً(ملحوظة‪:‬طبعا‬
‫س�وف ينتق�د املفوض إليهم يف حال ل�م ينفذو العمل ال�ذي كلفوا به؛ ولك�ن ال يمكن لوم‬
‫املفوض إليهم عىل فشل العمل املفوض)‪.‬‬

‫‪61‬‬ ‫‪60‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫طريقة استعمال هذه الرشيحة‬ ‫النقاط الرئيسية للمحتوى‪:‬‬

‫ ‪‬عرض كل جزء عىل حدة‪.‬‬ ‫األسباب الشخصية‬
‫ ‪‬عند كل جملة أطلب من املشاركني إقناع املحارض عرب ذكر منافع التفويض‪.‬‬
‫ ‪‬تابع عىل هذا املنوال حتى االنتهاء من كافة الجمل‪.‬‬ ‫ ‪‬الخوف من خس�ارة الس�لطات مثل سلطة التحكم واس�تخدام املوارد واالحتفاظ‬
‫باملعلومات‪......‬‬
‫ ‪‬اختتم مذكرا ً مرة أخرى بفوائد التفويض وانتقال إىل الجزء ‪ 2‬عملية التفويض‪.‬‬
‫ ‪‬الرغبة يف نيل تقييم مرتفع(أخذ كمية ضخمة من العمل‪).....‬‬

‫النقاط الرئيسية للمحتوى‪:‬‬ ‫ ‪‬الرغب�ة يف الظه�ور كقائد مث�ايل (ليس «القيام بما هو س�هل واله�روب مما هو‬
‫صعب»)؛‬
‫ ‪‬يفترض باملح�ارض وباملش�اركني أن يعرف�وا جيدا ً الخط�وات الخم�س لعملية‬
‫التفويض‪.‬‬ ‫ ‪‬عدم الوثوق كفاية باألخرين؛‬

‫ ‪‬ملحوظ�ة‪ :‬تندرج الخطوات الثالثة األوىل ىف مرحلة التحضري‪ ,‬أما املرحلة الرابعة‬ ‫ ‪‬عدم إدراك منافع التفويض‪.‬‬
‫فتخص التنفيذ‪.‬‬
‫ ‪‬أثناء املحارضة توسع ىف رشح الخطوة الرابعة وقسمها اىل ‪ 5‬أمور يجب القيام بها‪.‬‬ ‫األسباب املوضوعية‬
‫ ‪‬نفذ الرسم البياني التايل عىل سبورة ورقية‪.‬‬ ‫ ‪‬يعترب الجهد أهم من النتائج؛ ويعترب الشخص املنشغل أكثر فعالية من سواه؛‬
‫ ‪‬النقص يف املوارد البرشية من أجل التفويض الفعال (يعجز املرشح عن كسب ثقة‬
‫األخرين به‪ ,‬أو أنه غارق يف املس�ئوليات املفرطة أو ال يرى أية فائدة من تفويض‬
‫األعمال إليه‪).....‬‬
‫‪ .5‬إبالغ األخرين‬ ‫ ‪‬على املح�ارض تدوين أفكار املش�اركني وصياغ�ة خالصة لها واالنتق�ال بهم اىل‬
‫محتوى الرشيحة‬
‫اراء المتابعة‬

‫‪ .6‬الخبرة‬

‫‪63‬‬ ‫‪62‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫النقاط الرئيسيه للمحتوى‬ ‫النقاط الرئيسية للمحتوى‪:‬‬

‫ •غير مهم�ة‪ /‬غري ملحة = قد ال تكون هذه املهام مناس�بة للمدير‪ .‬لذا يجب دراس�تها‬
‫وتكليف فريق العمل بها‪.‬‬
‫ •مهم�ة ‪ /‬غري مهمة = يمكن لهذه املهام أن تنمي قدرات فريق العمل‪ .‬ولدى تفويضها‬
‫يج�ب أن تك�ون ترف�ق بتعليمات دقيق�ة من اجمل ضم�ان ج�ودة األدارة والحد من‬
‫املخاطرة‪.‬‬
‫ •مهم�ة ‪ /‬ملحة = هذة املهمام كفيلة بخل�ق االهتمام لدى فريق العمل بفضل طبيعتها‬
‫الجديدة التى قد تساعد عىل تنمية قدراتهم الكامنه‪.‬‬
‫ •مهمة ‪ /‬ملحة جدا = تتطلب هذه املهام قدرات عالية مما قد يتس�بب بمخاطرة كبرية‬
‫ىف حال لم تنفذ جيدا وضمن الوقت املطلوب‪ .‬عىل املدير أن يتوخى الحذر الشديد لدى‬
‫تفويض هذا العمل عادة هذا النوع من األعمال ال يفوض‪.‬‬
‫ •ينط�وي التفويض على فوائد كثرسة‪,‬يركز املدي�ر عىل الفوائد الت�ى يعترب أنها تحدد‬
‫أهداف التفويض‪.‬‬
‫ •عىل املدير أن يتجنب اإليحاء بأنه يستغل عقول أة صحة أو وقت فريق عمله‪.‬‬
‫ • عىل املدير أيس�تعني بالتفويض فقط للتخفيف من أعبائه بل ايضا لألهتمام باألهداف‬
‫األخرى‪,‬ال سيما انتفاع فريق عمله من التفويض‪.‬‬
‫ •املدير املس�ئول عن عمله وعن رشكت�ه وعن موظفيه‪ .‬ووظيفته الرئيس�يه هي توجيه‬
‫موظفيه عىل أداء مهامهم‪.‬‬
‫ •يجب أن تتمتع املؤسس�ة املعينة بفريق عم�ل جيد لكي تحقق أهدافها التجارية‪ .‬وعىل‬
‫املدير أن يدرب موظفيه كي يصبحوا أكثر فعالية‪.‬‬

‫النقاط الرئيسية للمحتوى‪:‬‬

‫النقاط الرئيسيه للمحتوى‬
‫ •يج�ب أن تحقق توازنا بني أه�دف التفويض وبني طبيعة العمل فهذه الصيغة تضمن‬
‫ •ال يمكن أن تجتمع العوامل املذكورة اعاله ىف شخص واحد‪.‬‬ ‫النجاح‪.‬عىل طبيعة العمل املفوض أن تالئم هدف التفويض ‪,‬مثال بهدف تنمبة املهارات‬
‫ •يجب أن يرتكز املدير عىل هدف رشكته كي يقرر إىل من يفوض العمل‪ ,‬وعليه أن‬ ‫الجدي�دة ل�دى املوظفين عىل العمل املف�وض أن يتطلب مس�توى أعىل م�ن املهارات‬
‫يرشح بوضوح أهمية العمل املفوض إىل الشخص املختار‪ .‬وإال فلن يفهم املفوض‬ ‫الحالية‪,‬وللتخفيف من عبء اإلدارة يجب أال يكون العمل املفوض مفرط الصعوبه كي‬
‫إليه الفوائد املرجوة ولن يبذل أفضل جهده لتنفيذ العمل املفوض‪.‬‬ ‫يتمك�ن املفوض إليه من تنفيذه جيدا ً وأال يه�در املفوض الكثري من الوقت عىل الرشح‬
‫والتوجيه وإعطاء التعليمات الخ‪.‬‬
‫ •ال يجب ان تفوض مهمات بالغة االهمية او اإللحاح ألن تلك مخاطرة كبرية‬
‫ •من أجل التوسع يف املحارضة حول طبيعة العمل املفوض‪ ,‬أطلب من املشاركني إعطاء‬
‫أمثلة عن العمل غري املفوض وتدوين تلك األمثلة عىل سبورة ورقية (مثال‪,‬مهمة داخلية‬
‫رسي�ة ت�م إبالغه�ا مؤخرا من قب�ل إدارة حكومي�ة أو وزارة ‪ ,‬مهمة تتعل�ق بمكافأة‬
‫ومعاقبة املوظفني‪ ,‬مهمة تتعلق بالسالمة يف العمل‪ ....‬كل تلك مهام ال يجب ان تفوض‬
‫بسبب أهميتها وبسبب املخاطرة الكربى التى تنطوي عليها ىف حال لم تنفذ كما يجب‪.‬‬

‫‪65‬‬ ‫‪64‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫النقاط الرئيسيه للمحتوى‪:‬‬ ‫النقاط الرئيسيه للمحتوى‪:‬‬

‫‪ 1 .1‬للمدير كما ملوظفيه وقت محدد لتنفيذ العمل‪ .‬ال أحد يملك وقتا ً أكثر من األخرين‪.‬‬
‫‪2 .2‬عىل املدير أداء ثالثة أعمال ىف آن عىل الصعيد التخصيص والبرشي واالستراتيجي‪ .‬من بني‬
‫تلك األمور الثالثة‪ ,‬وبحسب منصب املدير‪ ,‬العمل البرشي واألسرتاتيجي هما األهم‪.‬‬
‫‪3 .3‬إن لم يتم التفويض بصورة جيدة فسيتم تقسيم الوقت بالتساوي‪ ,‬وهكذا سيتعذر األستثمار‬
‫املناسب للعمل األهم‪.‬‬
‫ •عىل املدير وفريق العمله تطبيق النقاط املذكورة أعاله أثناء عملية التفويض‪.‬‬
‫ •عىل املدير املوافقة عىل النقاط الثالث األوىل‪ .‬علية تحديد املسئولية عن نتائج املهمة‪.‬‬
‫ •يجب تقرير النقطتني األخرتني واملوافقة عليهما من قبل الطرفني‪ .‬اليجب أن يفرض املدير‬
‫طريقة تنفيذ العمل ألن ذلك قد يتسبب ب‪:‬‬

‫مثالً‪:‬‬
‫ ‪‬أن يشعر فريق العمل بأن مديرهم اليثق تماما بقدرتهم‬
‫بالنسبة إىل رئيس قسم املحاسبة‬
‫ ‪‬أال تنمو مهارتا القرار الذاتي واملسئولية الذاتية‬
‫ ‪‬تخصصه هو إصدار الكشوفات املالية‪,‬‬
‫ ‪‬حني يتفق الطرفان عىل معايري التقييم وتقارير املتبعة ال يعود فريق العمل خائفا‬
‫ ‪‬عمله عىل الصعيد البرشي هو تحسني القدرات االحرتافية لدى موظفية‪,‬‬
‫من قلة تقديره أو تلقي تعليقات سلبية تتعلق بعمله الخ‪.‬‬
‫ ‪ ‬أم�ا عمله األستراتيجي فهو تقديم املش�ورة إىل مديرة بش�أن إعادة االس�تثمار‬
‫واستعمال املخزون إلخ‪.‬‬
‫النقاط الرئيسيه للمحتوى‪:‬‬
‫إن أهمية خطوة “ابالغ األخرين “ هي أنها تساعد املفوض إليه عىل اداء عمله بسهولة أكرب‪.‬‬
‫النقاط الرئيسيه للمحتوى‪:‬‬
‫ملحوظة‪ :‬إرجع اىل الرشيحة ‪ - 21‬قدم “املوارد البرشية” قبل البدء برشح النقاط التالية‪.‬‬
‫النقاط الرئيسيه للمحتوى‪:‬‬
‫‪ 1 .1‬فريق العمل املتحمس يساعد عىل تحقيق الهدف‪.‬‬
‫يرتتب عىل املدير أن‪:‬‬
‫‪2 .2‬يتق�اىض املدير أجره إلدارت�ه لألخرين ‪ ,‬وهذا يعني أن عليه أن يعرف كيف يجعل موظفيه‬
‫ •يساعد فريق عمله عىل إدراك مستوى الذي أنجزوه مقارنة باالتفاق املسبق‪.‬‬
‫يحبون عملهم ويرغيون دائما ً يف إجادته‪ .‬هذا عمل من ‪ 3‬أعمال ترتتب عليه‪.‬‬
‫ •ي�ديل برأيه حول الطريقة املتبعة م�ن فريق العمل لنجاوز الصعوب�ات أثناء أدائهم العمل‬
‫‪3 .3‬ترتت�ب عىل املدي�ر الوظائف التالية‪ :‬التخطي�ط والتنظيم والتوجي�ه واملراقبة‪ .‬ولكي يعمل‬
‫املفوض‪ .‬هذا األمر يمنح فريق العمل ثقة أكرب بقدرتهم عىل حل املشاكل‪.‬‬
‫الجميع بتناغم يجب أن يحفزهم مدراؤهم‪.‬‬
‫‪4 .4‬ال يق�وم التحفيز عىل منح املكاف�أت أو قطع الوعود بل عىل جعل أعضاء الفريق يرغبون ىف‬
‫العمل من كل قلبهم‪.‬‬

‫‪67‬‬ ‫‪66‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫النقاط الرئيسيه للمحتوى‪:‬‬

‫‪1 .1‬حني تتوسع قدرات فريق العمل سيشعرون بأن قدرتهم التخصصيه قد تعززت‪.‬‬
‫‪2 .2‬حني تتعزز القدوة التخصصية سيتمكن الفريق من أداء املزيد من العمل للمؤسسة‪.‬‬
‫‪3 .3‬حني يتمكن فريق العمل من القيام باملزيد من العمل سيستطيع املدير بسهول تكليف‬
‫العمل الذي كان مجرد “عمل مفوض” يف السابق‪.‬‬
‫‪4 .4‬بعد أن يكلف املدير مهمة إىل فريق عمله‪ ,‬تزيد فرصه بأن يكلفه رئيسه بأعمال لم تكن‬
‫ضمن نطاق مسئولياته من قبل‪.‬‬
‫‪5 .5‬يول�د التفويض أجواء آمنة كي يخترب خلق الس�لطات لدى فريق عمله‪ ,‬ألنه حني يقوم‬
‫بالتفويض ال يخرس سلطته بالكامل وبالتايل يمكنه تقييم قدرة فريق عمله وبالتدريج‬
‫تبني القرار املناسب حول تسليمهم السلطات املعينة‪.‬‬
‫الفصل الثانى‬ ‫‪6 .6‬باختص�ار‪ ,‬كلم�ا كانت قدرة فريق العم�ل كبرية هي أيضاً‪ ,‬ونتيج�ة ذلك تزداد قدرة‬
‫الرشكة ككل‪.‬‬
‫مهارات وأسرار القائد الناجح‬

‫‪69‬‬ ‫‪68‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫تعريف القيادة اصطالحا‪:‬‬ ‫مهارات وأسرار القائد الناجح‬

‫ ‪‬وارن بينيس (‪ )warran bennis‬وهو من أش�هر أساتذة اإلدارة يف أمريكا صدر له‬
‫خالل الثالثني عاما ً ما ال يقل عن عرشين كتاباً‪ ،‬ساهم بشكل ملحوظ يف تطور اإلدارة‬
‫املعارصة ومعظم كتبه يتم تدريسها يف أغلب كليات اإلدارة وعىل مستوى الدراسات‬
‫العليا‪.‬يركز يف كتاباته عىل التغيري التنظيمي وديناميكية النظم والتطوير التنظيمي‬ ‫أهداف الدورة‪:‬‬
‫والقيادة‪،‬ظهر له مع أدجر شيان عدد من الكتب التي القت استحسانا ً كبريا ً يف مجال‬
‫القي�ادة وكتابه الصادر عام ‪1986‬م بعنوان((القيادة)) بتأليف مشترك مع بريت‬
‫ ‪ .1‬إعطاء فكرة أساسية عن أهمية القيادة‪.‬‬
‫نان�وس(‪ )Burt Nanus‬من الكتب التي صنفت بأعلى مبيعات خالل الثمانينيات‬
‫والذي فيه حدد نتائج بحثه عىل(‪ )90‬رئيسا ً تنفيذيا ً ألكرب(‪ )200‬رشكة عاملية‪.‬‬ ‫ ‪ .2‬التدرب عىل مهارة التخطيط وبيان أهميته‪.‬‬
‫ ‪‬يبت�دئ وارن بيني�س كتابه بفذلك�ة ينتقد فيها عاملنا املع�ارص والجهل املتفيش يف‬ ‫ ‪ .3‬معرفة صفات االجتماع الناجح‬
‫موض�وع القيادة‪ ،‬بأنها عىل كل لس�ان وكل م�ن تقابله يدعي أن�ه يعرف معناها‬
‫ ‪ .4‬كيفية بناء فريق العمل وصفات الفريق الناجح‪.‬‬
‫وتوفرها إال أنهم مع ذلك كله ينادون برضورتها والحاجة املاسة لها‪.‬‬
‫ ‪ .5‬اإلملام بمهارة الحوار والنقاش وأثرها يف القيادة‬
‫ ‪‬وي�رى أن الغم�وض والتضارب يف عدم وض�وح الصورة لكل من يري�د أن يتعلم‬
‫القيادة سببه كثرة الكتابات التي ال تحدد إطار القيادة وكيف يمكن أن نوصلها إىل‬
‫املدير ليصبح قائداً‪ .‬ويحدد املش�كلة بأن هنالك ما ال يقل عن ‪ 350‬تعريفا ً للقيادة‬
‫وآالف البحوث خالل السبعني عاما ً منذ بدء تطور علم اإلدارة إال أننا لم نصل إىل ما‬ ‫مهارات القائد الناجح‪:‬‬
‫يمكن من خالله تحديد القادة من غريهم أو تحديد القيادة الفعالة من الغري فعالة‪.‬‬ ‫ ‪‬القي�ادة بوصفه�ا مهمة إدارية‪ ،‬والقي�ادة قبل ذلك بوصفها مهمة إنس�انية ذات‬
‫ ‪‬ويرى أن معظم ه�ذه التعاريف والبحوث ال تتفق مع بعضها البعض وتنطلق من‬ ‫س�مات ومزايا خاصة‪ ،‬مم�ا تناوله الباحثون طويلا يف تخصصات متعددة‪ ،‬وما‬
‫محاب�اة للكاتب مما أوصلنا إىل مرحلة االرتباك بعدم التمكن من تفسير محتواها‬ ‫ذلك إال ألهميتها سواء عىل مستوى الدراسات النفسية أو اإلدارية‪.‬‬
‫ونس�قها‪ .‬فالبعض كان يرى أنه تتحقق للبعض منذ الوالدة واليمكن تعلمها وكان‬ ‫ ‪‬ولو حاولنا أن نقرتب من هذا املصطلح ملعرفة كنهه وسبر أبعاده فإننا نبحث يف‬
‫لنظرية الرجل العظيم دورا ً يف بداية النمو النظري إال أنها فشلت الحقا ً كغريها مثل‬ ‫تعريفها لغة ومن ثم اصطالحا‪.‬‬
‫نظرية السمات والظروف‪ .‬وينهي مقدمته بقوله‪ :‬إن القيادة أصبحت كالحب الكل‬
‫يعرتف أنها موجودة ‪،‬إال أن هنالك صعوبة يف تعريفها‪.‬‬
‫ ‪‬وإذا كان تحدي�د تعري�ف للقي�ادة من الصعوبة بمكان كما س�بق ذك�ره‪ ،‬لتعدد‬ ‫القيادة لغة‪:‬‬
‫التعاريف وكثرتها من جهة وللجدل الدائر يف تعريف هذا املصطلح من جهة أخرى‪،‬‬
‫ ‪‬ق�ال اب�ن منظور‪َ :‬‬
‫الق ْو ُد ‪ :‬نقيض السَّ �وق‪ ،‬يقود الدابة من أمامها‪ ،‬ويس�وقها من‬
‫فان�ه البد عىل األقل أن نصطفي ونختار أقرب ه�ذه التعاريف عىل األقل من وجهة‬
‫نظر الباحث‪.‬‬ ‫خلفها‪ ،‬فالقود من أمام والسوق من خلف واالسم من ذلك كله ال ِقيا َدة‪.‬‬

‫‪71‬‬ ‫‪70‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫لذا سوف نعرض إىل هذه املهارات عرضا ً رسيعا ً مجمالً كيما تكون إشارات ملن يريد التوسع يف‬
‫هذه املواضيع نظرياً‪.‬‬
‫وأما من الناحية العملية فيكفي للقائد فكرة صغرية لتصبح عمالً كبرياً‪.‬‬
‫األهداف املرغوبة واملنشودة‪ ،‬ويف تصوري أن اإلنجاز بعد إداري والتأثري بعد نفيس‬
‫أوال‪ :‬القدرة على التخطيط‪:‬‬
‫ ‪‬هن�اك مقولة تق�ول‪ :‬إن كل دقيقة نبذلها من وقتنا للتخطيط توفر أربع س�اعات‬
‫عند التنفيذ وما ذلك إال ألهمية التخطيط عىل مستوى األفراد والرشكات والدول بل‬
‫حتى عىل مستوى األمم والحضارات‪.‬‬
‫يف دراسة هيث وزمالؤه عام ‪1979‬م‪ ،‬عرفوا القيادة بأنها‪:‬‬
‫ ‪‬نشاط وفعالية تحتوي عىل التأثري عىل سلوك اآلخرين كأفراد وجماعات نحو انجاز‬
‫وتحقي�ق األه�داف املرغوبة‪ .‬إذن القي�ادة إنجاز وتأثير يف املقودين نحو تحقيق‬
‫وهذا رس القيادة وتميزها‪.‬‬
‫ ‪‬يتميز القائد الناجح بامتالكه مهارات أساسية تصل به إىل اإلنجاز بل وأحيانا ُ إىل‬
‫األعجاز ولعل لنا يف رسول الله صىل الله عليه وسلم أسوة حسنة فهو القائد امللهم‬
‫والق�دوة الكربى لس�ائر أفراد األمة والقادة منهم عىل وجه الخصوص‪ .‬وسيرته‬
‫صىل الله عليه وس�لم أنموذج يحتذى وأمثولة تمتث�ل لكل من أراد أن يتدرب عىل‬
‫القيادة املثىل‪.‬‬

‫مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫ومن األهمية بمكان أن نوجز فيما ييل املهارات األساسية للقائد وهي‪:‬‬
‫ ‪‬التخطيط هو أحد وظائف اإلدارة الرئيسية إضافة إىل التنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬‬
‫‪ )1‬القدرة عىل التخطيط‪.‬‬
‫ ‪‬ويمكن تعريفه بأنه وضع مجموعة من االفرتاضات حول الوضع يف املس�تقبل ثم‬
‫‪ )2‬إجادة التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫وض�ع خطة تبني األه�داف املطلوب الوصول إليها خالل فترة محددة مع تقدير‬
‫االحتياجات املادية والبرشية لتحقيق هذه األهداف بفاعلية‪.‬‬ ‫‪ )3‬مهارة الحوار وإدارة النقاش‪.‬‬
‫‪ )4‬القدرة عىل إدارة الوقت‪.‬‬

‫وعليه تكون عنارص التخطيط هي‪:‬‬ ‫‪ )5‬تشكيل وإدارة الفريق الجماعي‪.‬‬

‫ ‪‬هدف يُسعى إىل تحقيقه وسيلة تحقيق الهدف‬ ‫‪ )6‬إدارة االجتماعات‪.‬‬

‫ ‪‬معيار ضبط جودة تحقيق الهدف‪.‬‬ ‫‪ )7‬حل املشكالت واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫إن كل مهارة من املهارات الس�ابقة تحتاج إىل دوره كاملة ومتكاملة فضالً عن أن يتحدث عنها‬
‫فوائد التخطيط‪:‬‬ ‫يف يوم أو نصف يوم‪.‬‬
‫ ‪‬لو لم يكن من فوائد التخطيط إال االستعداد للطوارئ لكفى‪ ،‬لذا يقال ‪:‬إن لم تقس‬ ‫وقديما قالت العرب‪ :‬يكفي من القالدة ما أحاط بالعنق‪.‬‬
‫قبل الغوص لم ينفعك القياس بعد الغرق‪.‬‬

‫‪73‬‬ ‫‪72‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫خطوات عملية التخطيط‪:‬‬ ‫والشاعر العربي يقول‪:‬‬

‫‪ )1‬تحديد الرؤية‪:‬‬ ‫وأحزم الناس من لو مات من ظمئ ٍ‬
‫ ‪‬وهي الصورة الش�املة املستقبلية التي نريد الحصول عليها يف املستقبل‪ ،‬والبد أن‬ ‫ال يقرب الورد حتى يعرف الصدرا‪.‬‬
‫تكون واضحة وملهمة للفرد إن كانت فردية وللجماعة إن كانت جماعية‪.‬‬

‫‪ )2‬وضع الرسالة‪:‬‬ ‫هذا فضالً عن الفوائد األخرى مثل‪:‬‬

‫ ‪‬والرس�الة جملة تعبريية تصاغ كلماتها بدق�ة وعناية تحدد ما نريد أن تكون عىل‬ ‫‪ -‬رفع الكفاءة للعاملني بتحديد الوظائف واملسؤوليات‪.‬‬
‫املدى البعيد‪.‬‬ ‫‪ -‬القدرة عىل التنظيم للموارد واإلمكانيات بوضعها يف املكان الصحيح‪.‬‬
‫ ‪‬وهي تتضمن الهوية للفرد أو املؤسس�ة والتعريف باألغراض املنشودة والوسائل‬ ‫‪ -‬اإلحساس بروح الفريق واملشاركة بني العاملني‪.‬‬
‫التي تحقق هذه األغراض‪.‬‬ ‫‪ -‬املساعدة عىل النمو والتطور لألفراد وللفريق وغريها من الفوائد‪.‬‬

‫‪ )3‬وضع األهداف‪:‬‬
‫ ‪‬وهي األمور التي نسعى لتحقيقها عىل املدى البعيد‪.‬‬ ‫معوقات التخطيط‪:‬‬
‫ويراعى عند وضع األهداف ما ييل‪:‬‬ ‫ ‪‬لع�ل أب�رز معوقات التخطي�ط لدينا عىل مس�توى األفراد والشركات هو الجهل‬
‫بأهمية التخطيط والحاجة إليه هذا الجهل يجعلنا ندعي أننا نسير بالربكة وكأن‬
‫‪ -‬صياغة الهدف بصيغة الفعل تحقيق‪ ،‬إنهاء‪ ،‬تبديل‪.‬‬
‫التخطيط ينايف الربكة‪.‬‬
‫‪ -‬تكتب بعبارة إيجابية تدل عىل ما يفرتض فعله ال ما يفرتض تركه‪.‬‬
‫ ‪‬إن الصادق املصدوق صىل الله عليه وسلم قد تمثل التخطيط يف أجىل صوره فهو قد‬
‫‪ -‬الدقة واالختصار دون إطالة أو إطناب‪.‬‬ ‫خطط بكل دقة لهجرته من مكة إىل املدينة وأدار عملية الهجرة بكل إتقان فتأملوا‪....‬‬
‫‪ -‬أن تكون األهداف وفق القدرات واإلمكانات‪.‬‬ ‫ولو حاولنا أن نحدد معوقات التخطيط بشكل دقيق لوجدنا املعوقات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إن كان الهدف للمجموعة فال بد من اشرتاك الجميع يف صياغة الهدف‪.‬‬ ‫‪ -‬الخوف من اإلخفاق والفشل‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد اإلطار الزمني لتحقيق هذا الهدف‪.‬‬ ‫‪ -‬عدم وجود الوقت الكايف للتخطيط‪.‬‬
‫‪ )4‬األهداف اإلجرائية‪:‬‬ ‫‪ -‬الحاجة إىل موارد مالية ومادية لوضع الخطط ومن ثم تنفيذها‪.‬‬
‫ ‪‬ويراد بها الخطوات العملي�ة لتحقيق كل هدف من األهداف املحددة آنفا ً ويراعى‬ ‫‪ -‬التعود عىل عدم التخطيط فهم يقولون‪ :‬إنا وجدنا آباءنا عىل أمة‪....‬‬
‫يف الخطة ما يراعى عند وضع األهداف من حيث الصياغة واإلطار الزمني الخ‪..‬‬ ‫‪ -‬الخوف من تبعات التخطيط بالتكليف بأعمال جديدة مما يستدعي مقاومة التغيري‪.‬‬

‫‪75‬‬ ‫‪74‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫ولكن ما هو االتصال؟‬ ‫‪ )5‬تقويم الخطة ومراجعتها‪:‬‬

‫• االتصال له مفهوم ضيق أو مادي وهو يعني وسائل االتصال املادية(التليفونات‪،‬‬ ‫ ‪‬بع�د االنته�اء من وضع الخط�ة والبدء يف تنفيذه�ا البد أن يكون هن�اك مواجهة‬
‫الرسائل‪ ،‬الربقيات‪....‬إلخ) وله مفهوم أوسع وأشمل ويقصد بذلك‪:‬‬ ‫وتقويم لتنفيذ هذه الخطة وتكون هذه املراجعة إما أس�بوعية أو ش�هرية أو غري‬
‫ذلك بحسب الحاجة واالحتياج‪.‬‬
‫ ‪‬نق�ل وتبادل املعلومات التي عىل أساس�ها يتوحد الفكر‪ ،‬وتتف�ق املفاهيم‪ ،‬وتتخذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫ ‪‬أو هو تبادل الحقائق أو األفكار أو اآلراء أو املش�اعر من خالل عمليات اإلرس�ال‬ ‫ُ‬
‫ثانيا‪ :‬إجادة التعامل مع اآلخرين "مهارات االتصال"‪:‬‬
‫واالستقبال‪.‬‬
‫يمثل االتصال دورا هاما ورئيس�ا يف حياة اإلنس�ان وعالقاته االجتماعية وسير مؤسساته‪ .‬ويف‬
‫إدارة الهيئ�ات يمثل االتصال عامال حاس�ما لتحقيق النجاح حت�ى أن البعض يبالغ بالقول إن‬
‫ونستنتج من ذلك أن االتصال له عنارص هي‪:‬‬ ‫اإلدارة م�ا هي إال مجموعة من االتصاالت‪ .‬ويس�تند هذا ال�رأي إىل نتائج األبحاث التي أثبتت أن‬
‫ ‪‬مرسل‪.‬‬ ‫املدير يقيض ‪ 80%‬من وقته يف العمل باالتصال‪.‬‬
‫فهو يستمع ويتحدث ويقرأ ويكتب املذكرات والتقارير‪.‬ويف بحث آخر كانت النتيجة‬
‫ ‪‬يقدم مثريا أو منبها (أو رسالة)‪.‬‬
‫كما ييل‪:‬‬
‫ ‪‬إىل شخص (مرسل إليه) بحيث يدرك معناها املطلوب‪.‬‬
‫ ‪ 20%‬من وقت املدير أو الرئيس تنفق يف اتصاالت خارجية خاصة بالعمل‪.‬‬
‫ ‪ ‬بهدف التأثري يف سلوكه والحصول عىل استجابة‪.‬‬
‫ ‪ 30%‬اتصاالت باملرؤوسني واملنفذين‪.‬‬
‫ ‪40%‬اتصاالت باملستوى اإلداري األعىل‪.‬‬
‫وهكذا فأن لالتصال أهمية كبرية فهو وسيلة رئيسة‪:‬‬
‫ ‪ 10%‬تنفق يف أداء أعمال فنية‪.‬‬
‫ ‪ ‬لتوجيه سلوك األفراد اتجاه األهداف املرغوبة‪.‬‬
‫ ‪‬توفر البيانات واملعلومات وتنقلها إىل مركز اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ ‪‬تقرب بني األفكار واملفاهيم للعاملني وتوحد أنماط العمل‪.‬‬
‫ ‪‬تنقل أفكار العاملني إىل مراكز اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪77‬‬ ‫‪76‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫نموذج االتصال المزدوج‪:‬‬ ‫نماذج عملية االتصال‬

‫ ‪‬والنموذج البسيط إذا أضيف إليه رد فعل أو إجابة عىل تساؤالت كما هو الحال يف‬
‫املحادثات الشفوية أو التليفونية فإننا نكون بصدد (نموذج االتصال املزدوج)‪.‬‬ ‫‪ -‬ويقصد بمصادر التش�ويش أو الضوضاء هو ما تتعرض له الرسالة من حذف أو إضافة غري‬
‫ويمكن تصور عملية االتصال يف الخطوات اآلتية‪:‬‬ ‫مقصودة أو متعمدة‪.‬‬
‫ ‪‬التفكري من جانب املرسل قبل بدأ الحديث وتقديم الرسالة(املنبه)‪.‬‬ ‫ويرى البعض أن نموذج االتصال البسيط ذا االتجاه الواحد يتكون من ست خطوات‬
‫هي‪:‬‬
‫ ‪‬تنظي�م الفكرة يف رس�الة عبارة ع�ن مجموعة من الرموز التي تأخذ عادة ش�كل‬
‫كلمات مكتوبة أو شفوية أو تعبريية عىل النحو الذي سنوضحه فيما بعد‪.‬‬ ‫ ‪‬تكوين الفكرة لدى املرسل‪.‬‬
‫ ‪‬نقل الرموز أو الرس�الة‪ .‬وهنا يجب أن يختار املرس�ل القناة املناس�بة والتوقيت‬ ‫ ‪‬تحويل الفكرة إىل رموز‪.‬‬
‫الجي�د كما يجب أن يحرر قناة االتصال م�ن العوائق أو التداخل حتى يتجنب أي‬ ‫ ‪‬نقل الرسالة خالل قناة اتصال‪.‬‬
‫تحريف أو إنقاص يف الرسالة‪.‬‬
‫ ‪‬استالم الرسالة‪.‬‬
‫ ‪‬استقبال الرموز أو الرسالة من املستقبل‪.‬‬
‫ ‪ ‬تفسري الرموز وتحويلها إىل رسالة مرة أخرى‪.‬‬
‫ ‪‬فك الرموز‪ .‬وهنا يحاول املس�تقبل تفهم الرموز واس�تيعابها وإدراك معناها وما‬
‫تحوي�ه من مضامني حتى يحصل عىل املعنى الذي قصده املرس�ل‪ .‬ويعتمد األمر‬ ‫ ‪‬القيام بعمل أو ترصف ما(السلوك)‪.‬‬
‫هن�ا عىل م�ا إذا كانت معاني الرم�وز متفق عليها من ط�ريف العالقة أو متعارف‬
‫عليها‪ ،‬إذ إنه غري مستبعد عدم تطابق املعنى لدى طريف االتصال‪.‬‬ ‫فيما ييل بعض األمثلة عىل نموذج االتصال ذي االتجاه الواحد‪:‬‬
‫ ‪‬وإذا تفهم املس�تقبل الرم�وز وأدرك املعنى يأتي دور االس�تجابة‪ ،‬والتي بدورها‬ ‫• الرسائل الربيدية‪.‬‬
‫تتأثر بمكونات شخصية املستقبل كما سنوضحه فيما بعد‪.‬‬
‫• الفاكسات‪.‬‬
‫ ‪‬عملية اسرتجاع املعلومات التي تعني محاولة املرسل الحصول عىل ردود فعل‪ ،‬أو‬
‫• الربيد اإللكرتوني‪.‬‬
‫إعادة ملضمون الرس�الة من املس�تقبل حتى يتأكد من أن الرس�الة قد وصلته عىل‬
‫الوجه الصحيح‪.‬‬ ‫• التقارير املكتوبة‪.‬‬
‫• الربوشورات والنرشات‪.‬‬

‫‪79‬‬ ‫‪78‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫واالتصال البدنى يشمل العديد من األمثلة كما يلى‪:‬‬ ‫الطرق الرئيسة لالتصال‪:‬‬

‫ ‪‬املقابالت الشخصية‪.‬‬
‫االتصال الكتابي االتصال اللفظي وحث االتصال البدني‬
‫ ‪‬املكاملات التليفونية‪.‬‬
‫ ‪‬اللجان واالجتماعات واملؤتمرات‪.‬‬
‫ ‪‬يسهل الرجوع إليه لتحديد املسؤوليات‪.‬‬
‫ ‪‬املحارضات‪.‬‬
‫ ‪‬يوثق املعلومات لالستفادة منها يف املستقبل‪.‬‬
‫ ‪‬يوضح ردود الفعل العكسية‪.‬‬
‫ ‪‬يضمن نقل بعض املعلومات واألجوبة لعدد كبري من العاملني‪.‬‬

‫أما ما يخص لغة الجس�د كنوع من االتصال البدنى يش�كل مؤث�ر يف الروح املعنوية للموظفني‬
‫حيث إن األفعال تتحدث بصوت أعىل من الكلمات‪.‬‬ ‫ومن نماذج االتصال الكتابى‪:‬‬
‫له أثره البالغ لدى املوظفني ذوي الكفاءات والثقافة العالية‪ .‬فيما يىل نماذج للغة الجسد‪:‬‬
‫ ‪‬التقارير‪ -‬املذكرات‪.‬‬
‫ ‪‬املنشورات‪ -‬الشكاوى‪.‬‬
‫ ‪‬اإليماءات‪.‬‬ ‫ ‪‬اللوحات البيانية‪.‬‬
‫ ‪‬حركات الوجه‪.‬‬ ‫ ‪‬وسائل اإليضاح البرصية‪.‬‬
‫ ‪‬السكوت‪ -‬الغضب واالنفعال‪.‬‬ ‫ ‪‬جريدة العمال والجرائد الحائطية‪.‬‬
‫ ‪‬السالم باليد‪.‬‬ ‫ ‪‬يقوي روح التعاون والصداقة‪.‬‬
‫ ‪‬االبتسامة‪.‬‬ ‫ ‪‬يزيل التوتر والضغوط نتيجة إخراج ما يف الصدور‪.‬‬
‫ ‪‬يشجع عىل تبادل األسئلة ولذلك فهو فعال يف تقريب املفاهيم‪.‬‬
‫ ‪‬يرسع عملية تبادل األفكار واملعلومات واآلراء فهو يوفر الوقت والجهد‪.‬‬

‫‪81‬‬ ‫‪80‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫اختبر قدرتك على االتصال الفعال‬ ‫عوامل تزيد من فاعلية االتصاالت‪:‬‬

‫‪1 .1‬الثقة يف مصدر الرسالة‪.‬‬

‫ضع عالمة ( ما ) أمام الدرجة املناسبة‪ .‬درجة‪ 5‬تعني أنك أقرب تكون إىل الحد األعىل وأبعد ما‬ ‫‪2 .2‬املعرفة والوعي الكامل لقيمة املعلومات والبيانات‪.‬‬
‫تكون من الحد األدنى ودرجة‪ 1‬تعني أنك أشد قربا إىل الحد األدنى وأكثر بعدا عن الحد األعىل‪.‬‬ ‫‪3 .3‬لغة مفهومة وانتقاء العبارات الواضحة‪.‬‬
‫من الحد األعىل الدرجة الحد األدنى‬ ‫‪ 4 .4‬اختيار الوقت املناسب لتوجيه الرسالة حتى ال تكون املعلومات عديمة الفائدة‪.‬‬
‫‪12345‬‬ ‫‪5 .5‬اس�تخدام املؤثرات الدال�ة التي تعكس حقيق�ة املعنى واملفه�وم املطلوب(نربات‬
‫ ‪‬أتقبل معارضة رأيي بصدر رحب أش�عر بالضيق أحيانا ً عندما يعارض ش�خص‬ ‫الصوت‪ ،‬اختيار الكلمات‪ ،‬حركات الوجه)‪.‬‬
‫رأيي‬ ‫‪6 .6‬جذب االنتباه الكامل‪.‬‬
‫ ‪‬ال أتمس�ك برأيي عندما أقتنع بصواب الرأي اآلخر؟ أتمس�ك برأي�ي أحيانا ً بعناد‬ ‫‪7 .7‬التحدث بطريقة مشوقة وتجنب اإلسهاب الزائد أو اإليجاز الشديد‪.‬‬
‫خوفا ً أن أبدو ضعيفا ً‬
‫‪8 .8‬رضب األمثل�ة واس�تخدام وس�ائل اإليض�اح البرصية(أو الس�معية أو الرس�وم‬
‫ ‪‬انتبه برتكيز شديد لكافة األفراد عند الحوار واستوعب موقف كل منهم بدقة مهما‬ ‫التوضيحية أو النماذج والبيانات)‪.‬‬
‫كان موقف�ي الش�خيص من موضوع الح�وار إن موقفي الش�خيص من موضوع‬ ‫‪9 .9‬عدم الترسع يف اتخاذ القرارات أو تكوين رأي إال بعد تلقي الرسالة كاملة‪.‬‬
‫الحوار اليتأثر كثريا ً بما يقوله اآلخرون خاصة وأن هناك الكثريين الذين يتحدثون‬
‫‪ 1010‬اختيار املكان املناسب إلبالغ املعلومات‪.‬‬
‫حبا ً يف الحديث‬
‫‪1111‬تنظيم األفكار قبل عرضها‪.‬‬
‫ ‪‬أتقب�ل القرار الذي تصل إلية الغالبي�ة يف الجماعة عن طيب خاطر حتى ولو كان‬
‫رأيا مختلفا مع ذلك القرار‪ .‬أش�عر بضيق شديد عندما تصل الغالبية يف الجماعة‬ ‫‪ 1212‬اإلنصات جيدا‪.‬‬
‫إىل رأي مخالف لرأيي وأعترب أنني أخفقت يف إلقناع اآلخرين بالرأي الذي أتبناه‬
‫ ‪‬أنا حريص أال أكرر نفس الكالم الذي أقوله أثناء الحوار حتى لو سنحت يل فرصة‬
‫الحديث‪ .‬أكرر نفس الكالم الذي أقوله أحيانا ً كلما سنحت يل فرصة الكالم‬
‫ ‪‬إذا اقتنعت بوجهة النظر املعارضة لرأيي أعرتف بخطئي بسهولة‪ .‬أشعر بالخجل‬
‫من نفيس إن كانت وجهة نظري غري سليمة‬
‫ ‪‬أنصت برتكيز ش�ديد للرأي املخالف لرأيي ألس�توعب ما ينطوي عليه من حقائق‬
‫ق�د تكون غائبة عني‪ ..‬ال أكرتث كثريا ً باألبعاد الجديدة التي تذكر أثناء الحوار ألن‬
‫هذا من شأنه التوسع يف املوضوع محور الحوار وبالتايل صعوبة الخروج بنتيجة‬

‫‪83‬‬ ‫‪82‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫املهارات السلوكية التسع يف االتصال الشخيص الفعال‪:‬‬ ‫ ‪‬أومن بأن الخالف يف الرأي ال يفس�د للود قضية‪ ،‬خاصة وأن الخالف يف الرأي ما‬
‫‪ 1 .1‬اتصال فعال بالعني"أن تنظر بصدق وثبات إىل الشخص اآلخر"‪.‬‬ ‫هو إال إثراء للموضوع محور النقاش‪ ...‬أش�عر بالقلق الش�ديد عندما تزداد جدة‬
‫الخالف يف الجماعة‬
‫‪ 2 .2‬وضعية جديدة‪"...‬أن تقف منتصبًا وتتحرك حركة طبيعية وسهلة"‪.‬‬
‫ ‪‬أس�عى إلتاحة الفرصة لكل فرد يف الجماعة كي يعرب عن رأيه حتى أستوعب كافة‬
‫‪ 3 .3‬إشارات طبيعية‪"...‬أن تكون مسرتيحا ً وطبيعيا ً عندما تتكلم"‪.‬‬
‫الحقائ�ق واآلراء يف موض�وع النقاش‪ .‬ال يمكن ترك الفرص�ة لكل فرد إلبداء رأيه‬
‫‪ 4 .4‬اللبس املالئم واملظهر‪"...‬أن تلبس‪ ،‬وتتزين وتظهر بمظهر مالئم للبيئة التي أنت فيها"‪.‬‬ ‫حيث إنه كثريا ً ما تتكرر نفس اآلراء وتكون النتيجة هي مضيعة للوقت‬
‫‪ 5 .5‬الصوت والنربة الصوتية‪"...‬أن تستعمل صوتك بكفاءة كآلة رنانة ثرية"‪.‬‬ ‫ ‪‬أعتق�د أن رأي الجماعة دائم�ا ً أفضل من رأي الفرد‪ ..‬أعتقد أن الرأي الفلدي أكثر‬
‫‪ 6 .6‬اس�تعمال فعال للغة والوقفات‪"...‬أن تس�تعمل لغة مالئمة وواضحة مصحوبة بالوقفات‬ ‫فعالية عىل األرجح من رأي الجماعة‬
‫الطبيعية املخططة واملدروسة مع البعد عن الكلمات واألصوات غري املفهومة"‪.‬‬ ‫ ‪‬أتح�اىش التعرض ل�ذوات األفراد اآلخرين أو جرح إحس�اس أي منهم يف النقاش‬
‫املتلقي‪"...‬أن تحافظ عىل االهتمام والتأثري النشيط مع كل شخص‬
‫ّ‬ ‫‪7 .7‬مشاركة فعالة من طرف‬ ‫ال أعب�أ كثريا ً ب�ذوات األفراد اآلخرين أو أحاسيس�هم طاملا أن ال�رأي الذي أتبناه‬
‫تتواصل معه"‪.‬‬ ‫موضوعي‬
‫‪8 .8‬استعمال فعال للدعابة‪"...‬أن تستعمل روح الدعابة إليجاد رابط بينك وبني مستمعيك"‪.‬‬ ‫ ‪‬أعتبر نفسي مح�اورا ً ومناقش�ا ً ناجحا ً هن�اك العديد م�ن األس�باب املوضوعية‬
‫والشخصية التي ال تجعلني محاورا ً ناجحا ً‬
‫‪9 .9‬كن ذاتك الطبيعية‪"...‬أن تبتعد عن االفتعال وتكون صادقا مع نفسك وطبيعيًا"‪.‬‬

‫كلما حققت نسبة أعىل من الدرجات يف التمرين السابق كلما كانت قوتك االتصالية رائعة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مهارات الحوار وإدارة النقاش‪:‬‬
‫ ‪‬اإلنسان اجتماعي بطبعه وطبيعته ال يستطيع أن يعيش بمعزل عن الناس فهو يف‬
‫اتصال مستمر معهم من خالل الحوار واإلقناع‪.‬‬
‫ ‪‬لذل�ك حفل الح�وار ومهاراته بأهمية خاصة خصوصا ً ل�دى القائد الناجح إذ هو‬
‫يتعام�ل مع أنواع متنوعة م�ن الناس ‪،‬روى الطرباني بإس�ناد صحيح عن عمرو‬
‫بن العاص ريض الله عنه قال( كان رسول الله صىل الله عليه وسلم يقبل بوجهه‬
‫وحديث�ه عىل رش القوم يتألفه بذل�ك‪ ،‬وكان يقبل بوجهه وحديثه عىلَّ حتى ظننت‬
‫أني خري القوم)‪.‬‬

‫‪85‬‬ ‫‪84‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬
‫وسائل تقوية مهارة الحوار‪:‬‬
‫إذا أرادت أن تكون ماهرا ً يف الحوار واملحاورة فعليك بما ييل‪:‬‬
‫‪ -‬إخالص النية لله عز وجل واالنتصار للحق حتى لو كان ضده‪.‬‬
‫‪ -‬االستعداد والتحضري للحوار تحضريا ً جيدا ً واستكشاف خفايا املوضوع والتزود باملعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب النفس عىل ممارسة مهارة اإلنصات لآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬إتقان فن السؤال من حيث مضمونها ووقت طرحها وأسلوبها‬
‫‪ -‬االلتزام بالعقل واملنطق والبحث عن الدليل‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام الوسائل التعليمية ورضب األمثلة الحسية‪.‬‬
‫‪ -‬االستفادة من النماذج املثالية يف الحوار واملناقشة‬
‫رابعا‪ :‬فن إدارة الوقت‪:‬‬
‫ ‪‬الوقت رأس مال املس�لم يف هذه الحياة‪ ،‬أثمن م�ن الذهب والفضة والدراهم إذ أن‬
‫األموال تذهب وتعود وأما الوقت فهو يذهب بال عودة إىل يوم القيامة‪.‬‬
‫ ‪‬لذا فاحرتس من وحوش الوقت الخمسة واحذرهم أن يأكلوك‪.‬‬
‫يف الحديث قال رسول الله صىل الله عليه وسلم ‪:‬‬
‫" اغتنم خمسا قبل خمس ‪ :‬شبابك قبل هرمك‪،‬‬
‫وصحتك قبل سقمك‪،‬‬
‫وغناك قبل فقرك‪،‬‬
‫وفراغك قبل شغلك‪،‬‬
‫وحياتك قبل موتك "‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬
‫وللحوار آداب يجب أن يتحىل بها كال املتحاورين منها‪:‬‬
‫‪ -‬التعامل بالحسنى مع املحاور أو املخالف‪.‬‬
‫قال تعاىل‪{:‬وقولوا للناس حسنا}البقرة ‪.83‬‬
‫وقال تعاىل‪{:‬وجادلهم بالتي هي أحسن}النحل ‪.125‬‬
‫وقال صىل الله عليه وسلمالكلمة الطيبة صدقة)متفق عليه‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون الحوار لطلب الحق وليس نرصة للنفس والرأي‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الوقت واملكان املناسب فليس كل مكان صالح للحوار وليس كل زمان كذلك‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة املقاصد االيجابية عند الطرف اآلخر وإحسان الظن به‬
‫‪ -‬احرتام الطرف اآلخر مهما كان جنسه أو مذهبه أو ديانته‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنصاف والعدل مع الخصوم‪.‬‬
‫صفات المحاور الناجح‪:‬‬
‫‪ -‬أن يتقن فن اإلنصات واالستماع لآلخر‬
‫‪ -‬أن يكون لبقا يف العبارات والتعامالت‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتقن معايرة اآلخر بغرض معرفة سماته الظاهرة ضعفا وقوة‬
‫‪ -‬أن يتحىل بالهدوء ورباطة الجأش‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون قوي البديهة وحارض الفكر‪.‬‬
‫‪ -‬أن يعمل عىل ضبط النفس‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون متواضعا لآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬دماثة األخالق وهذه من أهم الصفات ‪،‬فحسن الخلق جماع كل ما سبق‪.‬‬
‫‪86‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫تمرين جماعي‪:‬‬ ‫إدارة الوقت عادة‪:‬‬

‫‪1 .1‬أي�ن تقع أغلب أوق�ات حياتك هل هي يف املرب�ع األول "مربع الط�وارئ ‪،‬أم يف الثاني أم يف‬
‫الثالث أو يف مربع الضياع الرابع"‪.‬‬
‫‪2 .2‬حدد نسب تقريبية لكل مربع من املربعات األربعة‪.‬‬
‫‪3 .3‬ويخت�ار املدرب نماذج من املوجودين للمش�اركة يف إبداء ال�رأي والنقاش عن كل مربع من‬
‫املربعات ويكون ذلك عىل السبورة الورقية‪.‬‬
‫هام وعاجل‬
‫هام وغري عاجل‬
‫ ‪‬إن املحافظة عىل الوقت وإدارته اإلدارة الجيدة عادة يكتسبها اإلنسان متى ما أراد‬
‫ذلك‪ ،‬ولو أردنا أن نعرف كيف تتكون هذه العادات لوجدنا أن العادة هي النقطة‬
‫التي تلتقي فيها املعرفة واملهارة والرغبة‪.‬‬
‫ ‪‬ونعني باملعرفة ماذا نفعل؟ وملاذا نفعل؟ أي يشء من األشياء‪.‬‬
‫ ‪‬وأما الرغبة فهي الحماس للعمل والحافز النفيس لتكوين العادة‪.‬‬
‫ ‪‬وأما املهارة فهي إجادة كيفية العمل وطريقة اإلنجاز‪.‬‬
‫ ‪‬إذن الع�ادة هي خلي�ط متوازن معتدل من هذه الركائ�ز الثالث وغياب أو تغييب‬
‫أحدها مخل بتكوين العادة‪.‬‬

‫غري هام وعاجل‬

‫غري هام وغري عاجل‬ ‫مصفوفة إدارة الوقت‪:‬‬
‫ ‪‬من أجمل املصفوفات مصفوفة إدارة الوقت هذه املصفوفة املس�ماة مصفوفة هام‬
‫إن إدارة الوقت تنطلق من فهمنا لهذه املربعات األربعة وتطبيقها عىل حياتنا العملية‪،‬‬ ‫وعاجل‪.‬‬
‫ولو حاولنا أن نعرف النتائج لو كانت أوقاتنا يف أحد هذه املربعات لوجدنا اآلتي‪:‬‬
‫املربع األول هام وعاجل مربع الطوارئ‪:‬‬ ‫هام وغري عاجل‬ ‫هام وعاجل‬
‫وفيه نعيش تحت وطأة ضغوط العمل وإدارة األزمات وردود األفعال‬ ‫التخطيط للحياة‬ ‫• ‬ ‫• الحضور للعمل‬
‫املربع الثالث غري هام وعاجل مربع الخداع ‪:‬‬ ‫التعلم الذاتى‬ ‫• ‬ ‫• قضاء الحاجات الرضورية‬

‫غياب للتخطيط فقدان للتحكم والسيطرة عىل الوقت وعالقات ضعيفة‬

‫املربع الرابع غري هام وغري عاجل مربع الضياع ‪:‬‬
‫غريهام وغري عاجل‬ ‫غري هام و عاجل‬
‫جو من عدم الالمباالة واالعتماد عىل اآلخرين وربما ضياع األرسة واملستقبل املهني‪.‬‬
‫• السهر الطويل‬ ‫• قبول دعوات األصدقاء‬
‫املربع الثاني هام وغري عاجل مربع التخطيط واإلبداع ‪:‬‬ ‫• اضاعة الوقت‬ ‫• الرد عىل الهاتف‬
‫رؤية بعيدة املدى‪ ،‬توازن فريد‪ ،‬جدية وانضباط مع قلة يف املشاكل واألزمات‪.‬‬

‫‪89‬‬ ‫‪88‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫مسؤوليات الفريق‪:‬‬ ‫إدارة األولويات‪:‬‬

‫‪ .1‬أداء املهمة املناطة بهم‪.‬‬ ‫ ‪‬عملي�ة منظمة يتم من خاللها توزي�ع الوقت واملوارد عىل األعمال التي تعود علينا‬
‫‪ .2‬حل مشكالت العمل وابتكار الحلول لها‪.‬‬ ‫بأعظم النتائج املرجوة‪.‬‬

‫‪ .3‬التدريب والتطوير ألعضاء املنظمة‪.‬‬ ‫ ‪‬ومن أش�هر قوانني إدارة األولويات قانون باريتو واملسمى قانون ‪ 20-80‬ويعني‬
‫هذا القانون أن ‪ 80%‬من النتائج كانت حصيلة ‪ % 20‬من الوقت‪.‬‬
‫‪ .4‬الدعم والنماء للمنظمة‪.‬‬
‫ ‪‬وعلي�ه فان ‪ 80%‬من وقت�ك لم تعطك إال ‪ 20%‬من النتائ�ج وهنا مكمن الرس يف‬
‫‪ .5‬مهارات قائد الفريق‪:‬‬
‫إحباط بعض الناس‪.‬‬
‫‪ .6‬القدرة عىل حل النزاعات‪.‬‬
‫‪ .7‬القوة يف اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .8‬حسن التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .9‬القدرة عىل إدارة االجتماعات والتخطيط لها‪.‬‬
‫‪ .10‬اإلدارة املثىل للوقت‪.‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ :‬تشكيل وإدارة الفريق الجماعي‪:‬‬
‫‪ .11‬تحفيز أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ .12‬قبول الرأي اآلخر‪.‬‬ ‫يتمث�ل مفه�وم فريق العمل بأنه" ع�دد من األفراد بخلفي�ات مختلفة يف امله�ارة واملعرفة‪ ،‬يتم‬
‫اختيارهم من مجاالت مختلفة باملنظمة ألداء مهمة محددة ومعروفة"‪.‬‬

‫مهارات أعضاء الفريق‪:‬‬

‫أبرز خصائص فريق العمل هي‪:‬‬
‫‪ .1‬امتالك مهارة العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ .1‬يجمع بينهم هدف مشرتك‪.‬‬
‫‪ .2‬حسن التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .2‬يشعر كل منهم بانتمائه للفريق‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة عىل التفكري اإليجابي‪.‬‬
‫‪ .3‬توجد بينهم مهام وعالقات متبادلة‪.‬‬
‫‪ .4‬القدرة عىل اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ .4‬يشتركون يف قيم ومبادئ متفق عليها لتنظيم سلوك وترصفات الفريق‬
‫‪ .5‬املحافظة عىل الوقت‪.‬‬ ‫أثناء أداء املهمة‪.‬‬
‫‪ .6‬العمل بروح الفريق‪.‬‬
‫‪ .7‬تقبل الرأي األخر‪.‬‬

‫‪91‬‬ ‫‪90‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫مهارة اإلنصات‪:‬‬ ‫صفات الفريق الناجح‪:‬‬

‫من أهم مزايا الفريق الناجح القدرة عىل اإلنصات‪ ،‬واإلنصات مهارة يمكن للجميع‬ ‫‪ .1‬أن يعمل لهدف مشرتك وواضح‪.‬‬
‫أن يطورها متى ما أراد ذلك ولتطوير مهارة اإلنصات يذكر روبرت مونتجمري بعض‬ ‫‪ .2‬النتائج النهائية للفريق تنسب للجميع‪.‬‬
‫القواعد لذلك منها‪:‬‬
‫‪ .3‬كل عضو يكمل اآلخر وال يكرره‪.‬‬
‫ ‪‬القاعدة األوىل‪ :‬النظر إىل الش�خص الذي يتحدث إلي�ك – ليس مجرد الحملقة بل‬
‫‪ .4‬الدافع األسايس للفريق هو اإلنتاج‪.‬‬
‫الهدف أالّ تبعد نظرك عنه‪.‬‬
‫‪ .5‬كل عضو له نفس الحقوق واإلمتيازات يف الثواب‪.‬‬
‫ ‪‬القاعدة الثانية‪ :‬التشجيع عىل إلقاء األسئلة‪.‬‬
‫‪ .6‬االنسياب الحر للمعلومات داخل الفريق‪.‬‬
‫ ‪‬القاعدة الثالثة‪ :‬عدم مقاطعة املتحدث‪.‬‬
‫‪ .7‬وجود قيادة راشدة‪.‬‬
‫ ‪‬القاعدة الرابعة‪ :‬إذا اضطررت للمقاطعة فال تلجأ إىل تغيري املوضوع‪.‬‬
‫‪( .8‬تسمع وتفهم‪ ،‬توجه وترشد‪ ،‬تستشري وتنفذ)‪.‬‬
‫ ‪‬القاعدة الخامسة‪ :‬أن تصغي مع استبعاد العاطفة‪.‬‬
‫ ‪‬القاعدة السادسة‪ :‬أن تكون مصغيا ً متجاوباً‪.‬‬
‫معوقات العمل مع الفريق‪:‬‬

‫ويلخ�ص مونتجمرى ‪ Montgomery‬املمارس�ة اإلصغائية يف القدرة عىل التوغل يف الش�خص‬ ‫‪ .1‬الفشل يف مهارة االتصال‪.‬‬
‫اآلخ�ر ورؤية األش�ياء من خالل وجهة نظره الش�خصية إن الغرض هنا ق�د يهدف إىل محاولة‬ ‫‪ .2‬النزاع يف بيئة العمل‪.‬‬
‫اإلصغاء بعيوننا وقلوبنا إىل جانب آذاننا‪.‬‬ ‫‪ .3‬الفروق الفردية الواضحة بني أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم تحديد املهام بدقة للفريق‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم االستعداد لدى البعض للعمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلتكالية من بعض األعضاء عىل إنجازات اآلخرين مما يجعل العمل عىل بعض أعضاء الفريق‬
‫وليس الجميع‪.‬‬

‫‪93‬‬ ‫‪92‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫‪ .13‬اس�تماع رئيس االجتماع باهتمام إىل كل ما يطرحه املش�اركون من أفكار وأراء ومالحظات‬ ‫ً‬
‫سادسا‪ :‬إدارة االجتماعات‪:‬‬
‫من خالل االجتماع‪.‬‬
‫إن الطريق�ة التي يتم بها التعامل مع االجتماعات التي يتم عقدها‪ ،‬تح ّدد بش�كل أس�ايس مدى‬
‫‪ .14‬تش�جيع املش�اركني عىل إبداء املالحظات البناءة وطرح األفكار الخالقة التي تق ّدم عنارص‬ ‫النجاح الذي يمكن أن تحققه هذه االجتماعات يف بلوغ أهدافها‪ .‬وهذا ال يتوقف فقط عىل أسلوب‬
‫جديدة تساهم يف تحقيق الهدف املتوخى من االجتماع‪.‬‬ ‫إدارتها أثناء انعقادها‪ ،‬بل يتوقف أيضا ً عىل أسلوب اإلعداد املسبق لها‪ ،‬وأسلوب املتابعة الالحقة‬
‫‪ .15‬ع�دم احت�كار رئيس االجتماع للنق�اش أو محاولة الس�يطرة عليه‪ ،‬وذلك إلفس�اح املجال‬ ‫ملا تم االتفاق عىل تنفيذه أثناءها‪.‬‬
‫لآلخرين أيضا ً للحصول عىل فرصتهم العادلة يف إبداء الرأي ووجهة النظر‪.‬‬ ‫من أجل توفري مقومات النجاح ّ‬
‫ألي من االجتماعات التي يتم عقدها ال بد من القيام بما ييل‪:‬‬
‫‪ .16‬احرتام رئيس االجتماع آلراء وأفكار ومالحظات جميع املش�اركني يف االجتماع‪ ،‬حتى ولو لم‬ ‫‪ .1‬التأكد من أن هناك حاجة فعلية لعقد االجتماع‪.‬‬
‫تكن متوافقة مع آرائه وأفكاره‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد بدقة ووضوح‪ ،‬الهدف الذي يتم عقد االجتماع لتحقيقه‪.‬‬
‫‪ .17‬عدم النظر إىل تعد ّد اآلراء واألفكار عىل انه أمر سلبي‪ ،‬بل اعتباره وسيلة رضورية للوصول‬
‫‪ .3‬اختيار فقط األشخاص املناسبني لدعوتهم إىل حضور االجتماع‪.‬‬
‫إىل القرار األفضل واألنسب‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد التاريخ والوقت املالئم للجميع لعقد االجتماع‪ ،‬وكذلك املدة املخصصة له‪.‬‬
‫‪ .18‬تم ُتع رئيس االجتماع باملوضوعية‪ ،‬وعدم تحيّزه لبعض املشاركني دون اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد املكان املالئم لعقد االجتماع‪.‬‬
‫‪ .19‬تم ُتع رئيس االجتماع باملرونة والجرأة يف تغيري رأيه‪ ،‬إذا ما ّ‬
‫تكشفت له حقائق جديدة أثناء‬
‫االجتماع‪.‬‬ ‫‪ .6‬تحضري جدول أعمال واضح ودقيق لالجتماع‪.‬‬

‫‪ .20‬اتخاذ القرارات املناسبة التي تحقق الهدف املتوخى من االجتماع‪ ،‬وذلك دون أيّ ترسع‪.‬‬ ‫‪ .7‬التأك�د من أن الدعوة إىل حض�ور االجتماع تتضمن هدف االجتماع واملش�اركني فيه وتاريخ‬
‫ووق�ت وم�كان انعقاده واملدة املخصصة ل�ه‪ ،‬باإلضافة إىل جدول أعماله واملس�تندات والوثائق‬
‫‪ .21‬توزيع مس�ؤولية متابع�ة تنفيذ القرارات الت�ي تم اتخاذها خالل االجتم�اع‪ ،‬عىل مختلف‬
‫املطلوب من املشاركني إعدادها وإحضارها معهم إىل االجتماع‪.‬‬
‫املشاركني فيه‪.‬‬
‫‪ .8‬التجهي�ز الكامل والدقيق لالجتماع‪ ،‬واالس�تعداد امليداني لعق�ده‪ ،‬بما يف ذلك مكان االجتماع‬
‫‪ .22‬تحديد تاريخ أقىص إلنجاز كل قرار مطلوب تنفيذه الحقاً‪ ،‬عىل أن ال يتم تجاوز هذا التاريخ‬
‫واألدوات املساعدة الالزمة‪.‬‬
‫مهما كان الثمن‪.‬‬
‫‪ .9‬تزويد املشاركني بكافة املعلومات الرضورية ملساهمتهم الفعّالة يف االجتماع‪.‬‬
‫‪ .23‬التأكد من أن الجميع قد فهم واستوعب ماهو مطلوب منه تنفيذه بعد االجتماع‪.‬‬
‫‪ .10‬االستعداد الجيّد واملناسب للمدعوين إىل حضور االجتماع‪ ،‬وذلك بهدف املشاركة الفاعلة فيه‪.‬‬
‫‪ .24‬توثيق االجتماع‪ ،‬من خالل تدوين محرض االجتماع بالدقة والتفصيل املطلوبني‪.‬‬
‫‪ .11‬ب�دء االجتم�اع يف الوق�ت املح ّدد ل�ه بالضبط‪ ،‬وذلك بع�د أن يكون قد تم إبالغ املش�اركني‬
‫خطية إىل كل من املش�اركني تتضم�ن ما هو مطلوب‬ ‫‪ .25‬بع�د انته�اء االجتماع‪ ،‬إرس�ال مذكرة ّ‬
‫رضورة أن ال يتأخروا عن هذا الوقت‪.‬‬
‫ُ‬
‫املتوقع لإلنجاز‪ ،‬مع تحديد أيّ نوع من التنسيق يحتاج إىل القيام به مع اآلخرين‪.‬‬ ‫إنجازه والتاريخ‬
‫‪ .12‬الح�رص أثناء االجتماع‪ ،‬على التزام جدول األعمال املق ّرر‪ ،‬وذلك مهم�ا كلف األمر‪ ،‬ألن أيّ‬
‫‪ .26‬متابع�ة تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها أثناء االجتم�اع‪ ،‬وذلك لضمان تنفيذها يف األوقات‬
‫مخالفة لبنوده تفتح الباب واس�عا ً أما حالة من الفوىض تؤدي حتما ً إىل إفش�ال االجتماع ومنعه‬
‫املح ّددة لها‪.‬‬
‫من تحقيق الهدف املرجو من انعقاده‪.‬‬

‫‪95‬‬ ‫‪94‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫االشتراك الجماعي يف اختيار البديل يعطي األفراد نوع من األمان كذلك الحماس لتنفيذ القرار‬ ‫ً‬
‫سابعا‪ :‬حل المشكالت واتخاذ القرارات‪:‬‬
‫الذي اتخذ بناء عىل مشاركتهم‪.‬‬
‫إن حل املشكالت واتخاذ القرارات عملية تمر بمراحل هي‪:‬‬
‫‪ .6‬تنفيذ القرار‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد املشكلة‪:‬‬
‫وهن�ا يلزم – بعد اختيار البدائل – تنفيذ القرار علم�ا ً بأن مرحلة تنفيذ القرار تتطلب نوعا ً من‬
‫التعمق يف دراس�ة املش�كلة ملعرف�ة تفاصيلها وخلفياته�ا‪ ،‬وتربز املش�اركة الجماعية يف تحديد‬
‫املتابعة وتعاون اآلخرين ومراقبة التنفيذ للتأكد من سالمة التطبيق‪.‬‬
‫املش�كلة حيث تعتبر أكثر ب�روزا ً ونضجا ً من املجهود الف�ردي ألن مقدرة الف�رد ال تمكنه من‬
‫املشاركة الجماعية يف اتخاذ القرارات‪:‬‬ ‫اإلحاطة بمالبسات املشكلة بعكس املجهود الجماعي‪.‬‬
‫إعطاء املرؤوسني فرصة للمشاركة يف اتخاذ القرارات مما يساعد عىل تقويه نوعية القرار املتخذ‬ ‫‪ .2‬تحديد الهدف‪:‬‬
‫وزيادة فعاليته لتحقيق الهدف املرجو منه وكذلك زيادة التزام األفراد بتنفيذ جميع بنوده ألنهم‬
‫حدد ما الذي تريد أن تحققه وتجنب أي ذكر ملا تنوي إتباعه يف سبيل الوصول لهذا الهدف‪.‬‬
‫شاركوا يف صنع القرار مما يساعد عىل رفع روحهم املعنوية وزيادة درجة انتمائهم‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد البدائل‪:‬‬
‫فوائد املشاركة الجماعية يف اتخاذ القرارات‪:‬‬
‫يقص�د بذلك مرحلة التحري والتفتيش عن الحلول املختلفة لحل املش�كلة التي تم تش�خيصها‬
‫ ‪‬تحقق املشاركة لفهم املرؤوسني للقرار وقبولهم له‪.‬‬
‫بدق�ة ويجب أن يض�ع اإلداري عدد أكرب من الحلول البديلة حت�ى يضمن عدم وقوعه يف الخطأ‬
‫ ‪‬تؤدي املشاركة إىل زيادة التزام املرؤوسني بتنفيذ القرار وحماسهم لهذا التنفيذ‪.‬‬ ‫واختيار البديل املناسب‪.‬‬
‫ ‪‬تحقق املشاركة استيعاب املرؤوسني ألهداف القرار‪.‬‬ ‫‪ .4‬تقويم البدائل‪:‬‬
‫ ‪‬تتيح املش�اركة إشباع الحاجات العليا لإلفراد والتي تتمثل يف االستقالل والشعور‬ ‫يجب أن نقيم كل حل بديل مع مراعاة االعتبارات التالية‪:‬‬
‫بالذاتية واإلنجاز‪.‬‬ ‫ ‪‬إمكانية تنفيذ البديل ومدى توافر اإلمكانات البرشية واملادية املالئمة لتنفيذه‪.‬‬
‫ ‪‬عندم�ا تتم املش�اركة من خالل أس�لوب يعتربه أفراد الجماع�ة مرشوعا ً قبل عقد‬ ‫ ‪‬التكاليف املالية لتنفيذه واألرباح التي يتوقع تحقيقها والخسائر املحتملة‪.‬‬
‫االجتماعات للمناقشة وإدارة النقاش بأسلوب وايف فإن الجماعة تمارس ضغوطا‬
‫ ‪‬االنعكاس�ات النفس�ية واالجتماعية لتنفيذه ومدى اس�تجابة املرؤوسين للبديل‬
‫عىل أفرادها لقبول القرار واإلذعان له‪.‬‬
‫وحسن توقيت تنفيذه‪.‬‬
‫ ‪‬تمك�ن املش�اركة الجماعية من زيادة ف�رص التعاون بني األفراد لحل املش�كالت‬
‫ ‪‬وال شك أن املشاركة الجماعية تساعد يف تقويم البدائل وإثراء النقاش‪.‬‬
‫املشرتكة‪.‬‬
‫‪ .5‬اختيار البديل‪:‬‬
‫أسباب املشاركة يف صنع القرار‪:‬‬
‫وهنا يتم االختيار األنسب للبدائل املتاحة وينبغي مراعاة اختيار البديل الذي يؤدي إىل االستغالل‬
‫هناك أربعة أسباب وجيهة إلرشاك اآلخرين يف اتخاذ القرارات إذا لم يتوفر أيا ً من هذه‬
‫األمث�ل لعنارص اإلنتاج املادي�ة والبرشية املتاحة بأقل جهد ممكن‪ ،‬كذل�ك ينبغي تضمن اختيار‬
‫األسباب فعندئذ اتخذ القرار بمفردك‪:‬‬
‫البديل تحقيق الرسعة املطلوبة الس�يما إذا كان الحل يتطلب االس�تعجال والرسعة‪ .‬والش�ك أن‬

‫‪97‬‬ ‫‪96‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫‪ .4‬التنمية لألفراد المشاركين‪:‬‬ ‫‪ .1‬المعلومات‪:‬‬

‫ ‪‬تس�نح الفرصة يف بعض األحيان الشرتك اآلخرين بهدف تعليمهم وتنميتهم‪ .‬أنت‬ ‫ ‪‬قد يكون أهم سبب إلشرتاك اآلخرين هو أنك ال تملك كل املعلومات الالزمة التخاذ‬
‫كمرشف تملك املعرفة ملعالجة املش�كلة‪ ،‬لكن يف املستقبل سيحتاج العاملون معك‬ ‫القرارات فإذا كان األمر كذلك فاحصل عىل املعلومات التي تحتاجها واستعملها‪.‬‬
‫إىل التعام�ل م�ع أمثال هذه املش�كلة عىل انف�راد لذا يجب أن ترشكه�م يف األمور‬
‫‪ .2‬االلتزام‪:‬‬
‫وترشدهم إىل األسلوب املناسب يف التحليل واتخاذ القرار‪.‬‬
‫السبب الثاني يف األهمية هو الحصول عىل اإللتزام نحو تنفيذ القرارات فهناك اعتبارين‬
‫مهمني‪:‬‬

‫ورشة العمل الكبرى‪:‬‬ ‫أوالً‪ :‬هل من الرضوري الحصول عىل التزام اآلخرين؟‬
‫أحيانا ً تكون أنت الوحيد املسئول عن تنفيذ القرار ويف هذه الحالة ليس من الرضوري الحصول‬
‫ ‪‬من أهم املش�كالت الت�ي تواجه املراك�ز الصيفية هي مش�كلة التمويل للحاجات‬
‫عىل التزام اآلخرين‪.‬‬
‫واالحتياجات املتعددة لألنشطة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬هل يمكنك االعتماد عىل التزام اآلخرين بدون إرشاكهم يف صنع القرار؟‬
‫بناء عليه يكون عدة فرق عمل ملعالجة هذه املشكلة مع مراعاة ما ييل‪:‬‬
‫يمكنك االعتماد عىل مساندة والتزام العاملني معك بدون إرشاكهم يف اتخاذ القرار يف مجال معني‬
‫‪ -‬تحديد قائد لفريق العمل‪ ،‬يقود الفريق لتطبيق خطوات االجتماع الفعال‪.‬‬ ‫إذا كانت قراراتك املاضية يف هذا املجال جيده وفعًّالة‪.‬‬
‫‪ -‬ممارسة مهارات الحوار والنقاش بني الفريق‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلبداع‪:‬‬
‫‪ -‬تطبيق آليات معالجة املشاكل‪.‬‬
‫ ‪‬يوج�د يف بعض املواقف عدد كبير من القرارات البديلة املحتمله يتمكن الفريق يف‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات الالزمة‪.‬‬ ‫مثل هذه الحاالت من اإلتيان ببدائل أكثر مما يستطيعه الفرد الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬ينتدب من كل فريق عضو مراقب يشارك مع املجموعة األخرى لتقييم عمل الفريق‪.‬‬ ‫ ‪‬عندما تواجه موقفا ً يصعب إيجاد حل مناسب الجأ إىل جماعة العمل وأعملوا سويا ً‬
‫عىل استطالع الحلول املمكنة‪.‬‬
‫‪ -‬يقدم قائد الفريق أو من ينيبه تقريرا عن عمل الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬يقدم العضو املراقب تقريرا عن عمل الفريق‪.‬‬

‫‪99‬‬ ‫‪98‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫مصفوفة أيزنهاور مع تودويست‬

‫ •كان دواي�ت دي أيزنه�اور (‪ )Dwight D. Eisenhower‬الرئيس الرابع والثالثني للواليات‬

‫املتحدة األمريكية (‪ ،)United States of America‬انتُخِ ب أول مرة يف عام ‪ 1953‬وانتُخِ ب‬
‫لوالي�ة ثانية يف عام ‪ ،1956‬وش�غل منصب الرئيس حتى ع�ام ‪ ،1961‬وقد حقق عددا ً من‬
‫اإلنج�ازات خالل فرتة رئاس�ته‪ ،‬بما يف ذلك قانون الطرق الرسيع�ة الفيدرالية لعام ‪1956‬‬
‫وإنهاء الحرب الكورية‪.‬‬

‫ •ومن الجدير بالذكر أن أحد انجازات أيزنهاور األطول أمدا لم يأت من رئاس�ته‪ ،‬عىل الرغم‬
‫من تأثريه ىف عمله‪ ،‬كجنرال ىف الجيش األمريكى و ىف مناصب قيادية عسكرية أخرى‪ ،‬طور‬
‫أيزنهاور نظاما ساعده عىل ترتيب مهامه يوميا حسب األولوية‪ ،‬و جعله هذا الرتتيب الفعال‬
‫قائدا أفضل للجيش ولبلده‪.‬‬

‫ •تعتمد طريقة مصفوفة أيزنهاور املعتمدة من قِ بل رئيس الواليات املتحدة األمريكية «دوايت‬
‫أيزنهاور» عىل تقييم املهام‪ ،‬كانت مهمة\غري مهمة وعاجلة\غري عاجلة‪.‬‬

‫أيضا بصندوق أيزنهاور)‪ .‬يمثل‬ ‫ •تُظه�ر تلك الطريقة املهام يف مصفوفة أيزنهاور (تُع�رف ً‬
‫محور ‪ X‬األفقي مستوى االستعجال‪ ،‬وعىل اليسار املهام األكثر استعجالاً ‪ ،‬وعىل اليمني األقل‬
‫استعجالاً ‪ .‬أما محور ‪ Y‬الرأيس يمثل األهمية‪ ،‬باألسفل األقل أهمية‪ ،‬وباألعىل األكثر أهمية‪.‬‬

‫ •والنتيجة تنقسم إىل أربعة أرباع‪ :‬عاجل ومهم‪ ،‬عاجل وغري مهم‪ ،‬مهم وغري عاجل‪ ،‬وغري مهم‬
‫وغير عاجل‪ ،‬حيث يمكنك وضع مهام�ك كلها بداخل تلك الصنادي�ق األربعة‪ ،‬مع تفهم ما‬
‫يحتاج فعلاً إىل اإلتمام‪ ،‬وما يمكن (بل ينبغي) أن ينتظر قليلاً ‪.‬‬

‫‪101‬‬ ‫‪100‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫كيفية تنفيذ مصفوفة أيزنهاور على تودويست باستخدام مستويات‬

‫األولوية‬

‫أضف أربعة تصنيفات‪:‬‬ ‫‪ .1‬‬

‫‪ o‬عاجل & مهم بكلمة بحث ‪P1‬‬

‫‪ o‬مهم & غري عاجل بكلمة بحث‪P2‬‬

‫‪ o‬عاجل & غري مهم بكلمة بحث ‪P3‬‬

‫‪ o‬غري مهم & غري عاجل بكلمة بحث‪P4‬‬

‫الفصل الثالث‬
‫أضف مستويات األولوية املناسبة لكل مهمة جديدة‪:‬‬ ‫‪ .2‬‬

‫أدوات قياس مهارات القيادة‬ ‫‪ o‬أضف ‪ p1‬إىل املهام التي تحتاج إىل التنفيذ حالاً وشخصيًا‬

‫‪ o‬أضف ‪ p2‬إىل املهام ذات املوعد النهائي وتُنجز شخصيًا‬

‫‪ o‬أضف ‪ p3‬إىل املهام التي يمكن تكليفها إىل شخص آخر‬

‫‪ o‬ال تضف مستوى أولوية أو أضف ‪ p4‬إىل املهام التي يمكن‬

‫تجاهلها‬

‫‪ .3‬تعامل مع املهام ذات مستوى أولوية ‪ 1‬أولاً ‪ ،‬وأضف مواعيدًا نهائية محددة ملهامك ذات‬
‫مستوى أولوية ‪ ،2‬وحدد أكثر ما يمكن من املهام ذات مستوى أولوية ‪ ،3‬أما الم هام ذات‬
‫مستوى أولوية ‪ 4‬يمكنك تنفيذها آخ ًرا (أو عدم تنفيذها أبدًا)‪.‬‬

‫‪103‬‬ ‫‪102‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫خطة التطوير‬ ‫أدوات قياس مهارات القيادة‬

‫أنظرعىل النتائج ىف إستبيـــــــان قياس مهارات القيادة‬
‫ضع عالمة ‪ Χ‬ىف املربع املناسب لحالتك‬
‫حدد ثالث نقاط ثم اكتب عنه ىف املكان املخصص أدناة موضحا طرق تطويرها‪.‬قم بكتابة النقطة‬
‫اوال ثم ارشح طرق تطويرها‪.‬‬ ‫‪ = 1‬غري متطابق معى‬
‫‪ = 5‬متطابق معى‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪1.1‬هل هناك ناس آخرون يتبعون نصيحتك؟‬
‫‪ 2.2‬هل هناك أناس يثقون ىف ما تخربهم به؟‬
‫‪3.3‬هل ىف أغلب االحيان تفعل ما تريد؟‬
‫‪4.4‬هل يمكن لالخرين أن يعتمدو عليك للحصول عىل الدعم؟‬
‫‪5.5‬هل تقدر التكامل؟‬
‫‪6.6‬هل انت ناجح ىف عملك حتى األن؟‬
‫‪7.7‬هل أن عادل مع الناس؟‬
‫‪8.8‬هل انت جيد يف االستماع إىل أفكار اآلخرين وآرائهم؟‬
‫أفعالك وسلو ِك َك؟‬
‫َ‬ ‫‪َ 9.9‬ه ْل أنت ثابت يف‬
‫‪1010‬هل تحب العمل مع أشخاص آخرين؟‬
‫‪1111‬هل لديك إيمان كامل بفريقك لتحقيق اهداف الفريق؟‬
‫‪1212‬هل تنسب كل نجاحات الفريق إليك؟‬
‫‪1313‬هل أنت عىل استعداد ان تكون بجانب الفريق ىف املواقف‬
‫الصعبة؟‬
‫‪1414‬هل تجعل الفريق عىل علم دائما بكل املعلومات الخاصة‬
‫بالعمل بينكم؟‬

‫‪105‬‬ ‫‪104‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫الفصل الرابع‬

‫العادات السبع‬
‫للناس األكثر فاعلية‬

‫‪107‬‬ ‫‪106‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫وتلك العادات السبع التى تناولها يف كتابه كاالتي‪:‬‬

‫العادة األولى‪ :‬كن سباق‪ ،‬مبادر‪( .‬الرؤية الشخصية)‬

‫كل إنس�ان لديه القوة التخاذ قراراته الشخصية‪ ،‬وعندما يس�تخدم اإلنسان هذه القوة الختيار‬
‫ردة فعل�ه بن�اء على مبادئه الش�خصية يك�ون س�باق‪( ،‬ان الله اليغير مابقوم حت�ى يغريوا‬
‫مابأنفسهم)‪،‬واألنس�ان الس�باق يعمل عىل األش�ياء الت�ي يملك القدرة عىل التحك�م بها ( دائرة‬
‫التأثير) بدال ً من االنش�غال باألش�ياء التي ال يس�تطيع التحكم بها ( دائ�رة االهتمامات )‪ ،‬وهو‬
‫يستخدم هذه القوه بإيجابية للتأثري عىل األحداث وتوسيع دائرة التأثري‪.‬‬
‫هل تنبع ترصفاتي بناء عىل اختياري الشخيص حسب ما تمليه عيل مبادئي‪.‬‬ ‫ستيفن كوفي‬
‫من منا لم يس�مع عن ستيفن كويف صاحب أش�هر كتاب يف النجاح الذي جاء نتاج بحث طويل‬
‫للكاتب اس�تمر زهاء الخمس�ة وعرشين عاما‪ ،‬ليقدمه كخالصة نهائية لتطور الفكر النفيس يف‬
‫العادة الثانية‪ :‬ابدأ والنهاية في ذهنك‪( .‬القيادة الشخصية)‬ ‫الوعي الغربي والذي بدأ باألخالق املسيحية التي تدعو للتسامح والحب بطبيعتها األخالقية‪ ،‬ثم‬
‫األشخاص الفعالني ينحتون مستقبلهم بأنفسهم‪ ،‬وهم يستفيدون من البدء والنهاية يف ذهنهم يف‬ ‫تطور إىل مفهوم علم النفس الحديث حتى تأريخ الكتاب‪.‬‬
‫جمي�ع مناطق حياتهم بدال ً من ترك اآلخرين أو الظروف تقرر النتائج‪ .‬وهم يخططون بحرص‬
‫حيث بيعت ‪ 15‬مليون نسخة من الكتاب يف ‪ 38‬لغة منذ إصداره ألول مرة‪.‬الكتاب يعرض لسبع‬
‫مل�ا يري�دون أن يصبحوا وما يري�دون أن يفعلوا وما يريدون أن يملك�ون ثم يدعون خريطتهم‬
‫مبادئ‪ ،‬إذا طبقت كعادات فإنها من املفرتض أن تساعد الشخص عىل أن يكون أكثر فعالية‪.‬‬
‫الذهني�ة ترش�دهم يف اتخاذ قراراتهم وه�ذه الخريطة الذهنية ملا يري�دون لحياتهم يرتجمونها‬
‫كتابة يف ما يس�مي بيان باملهمة أو رس�الة الحياة‪ .‬والش�خص الذي لديه رس�الة ويس�تخدمها‬ ‫وإىل هذا اليوم كان هذا الكتاب هو النتاج األوحد للمؤلف‪ ،‬حيث أن كتابه الالحق بعنوان "العادة‬
‫ألرشاده يف قراراته يعيش يف تناسق بديع مع ما يعمله‪.‬‬ ‫الثامنة‪ -‬من الفعالية إىل العظمة" جاء مكمال لفكرة الكتاب الرئيس‪.‬‬

‫هل كتبت رسالة حياه شخصيه تعطي معنى وهدف واتجاه لحياتي؟‬ ‫ستيفن ر‪ .‬كويف (‪ )Stephen R. Covey‬ولد يف ‪ 24‬أكتوبر عام ‪ 1932‬بوالية يوتاه األمريكية‪ .‬و‬
‫هو أب لتسع أبناء وجد ‪ 49‬حفيد‪ ،‬ويعيش مع زوجته "ساندرا" بمدينة بروفو (‪ ,)Provo‬بوالية‬
‫وهل تنبع ترصفاتي منها؟‬
‫يوتاه‪ .‬و كان قد استلم جائزة "األبوة" عام ‪ 2003‬من منظمة املبادرة الوطنية لألبوة‪ .‬و يحمل‬
‫الس�يد كويف‪ ,‬شهادة بكالوريوس يف علوم إدارة األعمال من جامعة يوتاه بمدينة "سولت ليك"‪,‬‬
‫ويحمل شهادة ماجيستري يف إدارة األعمال من جامعة هارفارد‪ ,‬ودكتوراه يف التعليم الديني من‬
‫جامعة "بريجهام يانج"‪.‬‬

‫‪109‬‬ ‫‪108‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫العادة السادسة‪ :‬التعاضد ( التعاون اإلبداعي )‬ ‫العادة الثالثة‪ :‬ابدأ باألهم قبل المهم‪ ( .‬اإلدارة الشخصية)‬
‫الخشب األحمر تتشابك جذوره بنظام يجعله ينبت متقارب مما يساعد األشجار عىل عدم السقوط‬ ‫ماهي األش�ياء األوىل؟ األش�ياء األوىل هي تلك األش�ياء التي نجد بأنفسنا أنها تستحق أن نعملها‬
‫يف الرياح الش�ديدة‪ .‬ويس�تطيع اثنان أن يضاعفوا النتائج عن مالوكانوا كل عىل حده بالتعاون‬ ‫وتحركنا يف االتجاه الصحيح‪ ،‬وتساعدنا عىل تحقيق املبادئ الذاتية املوجودة يف رسالتنا بالحياة‪.‬‬
‫الخالق ويف التفاعل الخارجي‪ ،‬ويحققون الكثري مما ال يستطيعون تحقيقة عىل انفراد وذلك إذا‬ ‫واألش�ياء األولية غالبا ً مهمة وأيضا ربما مس�تعجلة‪ ،‬وافضل اس�تخدام لوقتنا يتم بالرتكيز عىل‬
‫ما كانوا‪ ،‬يقيمون االختالفات‪ ،‬يفتحون أنفسهم إلمكانيات جديده ‪،‬يمارسون نمط التفكري "ربح‬ ‫املهم يف عملنا وعالقاتنا‪.‬‬
‫‪ /‬ربح" ويبنون الثقة يف ما بينهم‪ ،‬عندها س�وف يجنون ويتمتعون بفوائد تالحمهم‪( .‬وتعاونوا‬ ‫هل باستطاعتي أن أقول " ال " لغري املهم مهما كان مستعجل‪ ،‬و " نعم " للمهم ؟‬
‫عىل الرب والتقوى)‪.‬‬
‫هل أقيم اختالف وجهات النظر واآلراء يف اآلخرين يف محاولة الوصول إىل حلول؟‬
‫العادة الرابعة‪ :‬تفكير المنفعة للجميع "ربح – ربح"‪ ( .‬القيادة العامة)‬
‫نمط التفكري " ربح ‪ /‬ربح " ليس تقنية وانما فلس�فة ش�املة للتعامالت اإلنس�انية وهو مبدأ‬
‫أس�ايس للنجاح يف جمي�ع تعامالتنا‪ ،‬وه�و يعني أن الطرفين ربحوا ألنهم اخت�اروا االتفاقات‬
‫العادة السابعة‪ :‬شحذ المنشار ( التجديد )‬ ‫أو الحل�ول الت�ي تفيد وت�ريض الطرفني مما يجعل كل الطرفني يش�عرون بالراح�ة لقراراتهم‬
‫حد املنش�ار قد ال يس�تطيع القطع خالل األخش�اب مع كثرة االس�تعمال‪ ،‬ويكون الحد يف حالة‬ ‫وبااللتزام ألدائها‪ .‬والشخص الذي يفكر " ربح ‪ /‬ربح " لديه ثالثة سمات أساسية‪ ،‬االستقامة‪،‬‬
‫التسمح باس�تخدامه بفعالية‪ .‬ولكي نعمل بفعالية نحتاج إىل شحذ املنشار‪ .‬بمعنى آخر نحتاج‬ ‫النضج والوفره العقلية‪ .‬فاإلنس�ان املس�تقيم صادق يف أحاسيسه ومبادئه والتزاماته‪ ،‬والناضج‬
‫إىل صيانة وتطوير أنفس�نا‪ .‬ومفتاح النجاح لش�حذ املنش�ار يكمن يف العمل بصفة دوريه عىل‬ ‫يرتجم أفكاره ومشاعره بجراءة مع مراعاة مشاعر اآلخرين وأفكارهم‪ ،‬واألشخاص ذوي الوفرة‬
‫األبع�اد األربعة للتجدي�د‪ :‬البدنية ‪ /‬العقلي�ة ‪ /‬االجتماعية ‪ /‬الروحانية (نحت�اج للعمل ملدة ‪3‬‬ ‫العقلي�ة يصدقون ب�أن هناك ما يكف�ي للجميع ويعرتف�ون باإلمكانيات غري املح�دودة لتنمية‬
‫س�اعات تقريبا ً اس�بوعيا ً عىل االربع مناطق والصلوات مثالً تستغرق مايقارب ساعتني عىل اقل‬ ‫التعامل اإليجابي والتطوير مما يخلق بديالً ثالثا ً جديدا ً ومقبول من الطرفني‪.‬‬
‫تقدير اسبوعياً)‪.‬‬ ‫هل أسعى ملا يفيد ويريض الطرفني يف جميع عالقاتي ؟‬
‫هل أمارس تطوير مستمر يف األبعاد األربعة يف حياتي‪ :‬البدنية‪ ،‬العقلية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الروحانية؟‬

‫العادة الخامسة‪ :‬حاول أن تفهم أوال ليسهل فهمك‪ ( .‬االتصال )‬

‫عندما نس�تمع بقصد الفهم تصبح اتصاالتنا اكثر فعالية‪ .‬وندع تحوير كل يشء حس�ب رغباتنا‬
‫ونوق�ف ق�راءة توجهاتنا يف حياة اآلخرين ونب�دأ يف االهتمام بما يحاول اآلخ�رون قوله ونكون‬
‫مس�تعدين اكثر لإلنصات بقصد الفهم والتج�اوب‪ .‬والجزء الثاني من هذه العادة أن تحاول أن‬
‫يفهم�ك اآلخرين تحتاج إىل الجراءة واملهارة‪ ،‬الجراءة يف التعبري عن مش�اعرك الحقيقية بتفتح‪،‬‬
‫ومهارة لتبني بشكل جيد وجهة نظرك بناء عىل قدرات اآلخرين‪.‬‬
‫هل أتحاىش الردود املتحيزة وبدالً منها اعرب عن مافهمتة من اآلخرين قبل محاولة‬
‫افهامهم؟‬

‫‪111‬‬ ‫‪110‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫الفصل الخامس‬

‫مفهوم اإلدارة الحديثة‬

‫وقيادة التغيير فى المؤسسات‬

‫‪113‬‬ ‫‪112‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫مفهوم اإلدارة الحديثة وقيادة التغيير فى المؤسسات‬

‫أمثلة على التغيير في العمل‪:‬‬ ‫‪TIME TO LEADING CHANGE‬‬

‫ •تغيري يف مهمة الرشكة‪.‬‬
‫ •تغيري يف االسرتاتيجيات‪.‬‬ ‫إدارة التغيير هو مصطلح يس�تعمل يف مجالني هما إدارة التغيري يف العم�ل أو إدارة التغيري يف‬
‫ •تغيري يف النظم التشغيلية بما يف ذلك تغيريات يف املسؤليات والروبط بني املسؤليني واملوظفني‪.‬‬ ‫املش�اريع‪ .‬يف مجال إدارة التغيري يف العمل فهو نهج يتبع لتحويل أو انتقال الفرد‪ ،‬فريق عمل‪،‬‬
‫أو منظمة من حالة راهنة إىل حالة مس�تقبلية منش�ودة‪ .‬انها عملية تنظيمية تهدف إىل مساعدة‬
‫ •تغيري يف التكنولوجيا‪.‬‬ ‫أصح�اب املصلح�ة لقبول وبالتايل تبن�ي التغيريات يف بيئة األعمال الخاص�ة بهم‪ .‬أما يف بعض‬
‫ •تغيري يف املواقف والسلوكيات لألفراد‪.‬‬ ‫مجال إدارة املش�اريع‪ ،‬فرتم�ز ادارة التغيري إىل عملية معالجة التغييرات التي قد تحدث خالل‬
‫عملية املرشوع وكيفية موافقة األطراف املعنية عىل هذه التغيريات‪.‬‬

‫أنواع التغيير‬
‫إدارة التغيير في العمل‬
‫ •أوالً‪ :‬التغيري االنسيابي‪ :‬وهو تغيري بسيط و محدود ال يتم فيه تبديل مسار اإلجراء‪ ،‬و إنما‬
‫ •يعرف كوتر* إدارة التغيري كمنهج االستفادة من البنى واألدوات األساسية للسيطرة والتحكم‬
‫يتم التعديل والتغيري يف كيفية القيام باملهمة‪.‬‬
‫على أي جه�د يف التغيري التنظيم�ي‪ .‬هدف إدارة التغيري هو تحقيق أقصى قدر من املنافع‬
‫ •ثاني�اً‪ :‬التغيري بالدمج‪ :‬و اكثر تقدما من التغيري االنس�يابي والذي يحدث من خالل دمج‬ ‫للمؤسس�ة والتقليل من آثار التغيري عىل العمال وتجنب االنحرافات عن املس�ار‪ .‬التغيري يف‬
‫اإلجراءات بعضها مع بعض‪ ،‬بحيث تت ّغري طريقة تأدية العديد من املهام والواجبات‪.‬‬ ‫العمل يؤثر بشكل مبارش عىل جميع اإلدارات من املوظف الصغري إىل أعىل مستويات اإلدارة‪.‬‬
‫ •ثالثاً‪ :‬التغيري املتقدم جدا للتحول الش�امل‪ :‬والتي يقوم فريق العمل فيها بتدوين جميع‬ ‫فأي تطور‪ ،‬مثل التس�ويق عرب وس�ائل االعالم االجتماعية أو اس�تعمال تطبيقات الهواتف‬
‫اإلج�راءات ومراجعتها عىل طاولة العمل و معرف�ة نتيجة كل إجراء‪ ،‬فتلغى اإلجراءات التي‬ ‫الذكية‪ ،‬تفرض عىل الرشكة بأكملها تعلم كيفية التعامل مع هذه التغيريات بشكل فعال‪.‬‬
‫ال فائدة منها‪ ،‬و يتم دمج بعضها مع بعض تماما‪ ،‬و يتم إنش�اء إجراءات جديدة ملا جد من‬ ‫ •فالتغري يحدث برسعة يف العالم املتنامي اليوم أكثر من أي وقت مىض‪.‬‬
‫خدمات‪.‬‬
‫ •أساسيات اسرتاجيات التغيري هو تحديد انسجام توقعات الجماعات‪ ،‬تحديد فعالية وسائط‬
‫التواص�ل‪ ،‬دمج فرق العمل وتنظيم عمليات التدريب‪ .‬كم�ا تعتمد عىل مقاييس اإلداء‪ ،‬مثل‬
‫يعرف بيكارد * التطوير والتغيري التنظيمي بأنه‬ ‫النتائ�ج املالية والكف�اءة التش�غيلية والتزام القادة وفعالية وس�ائط االتص�االت‪ ،‬لتحديد‬
‫وتصميم االستراتجيات املناسبة لنجاح التغيري وتجنب فشل التغيري أو اليجاد حل مناسب‬
‫«جهد مخطط يش�مل املنظمة بأكملها ويدار من القمة بغية زيادة فعالية التنظيم وتقويته من‬
‫ألي اضطراب يف التنفيذ‪.‬‬
‫خالل تداخالت مدروسة يف عملية التنظيم وذلك باستخدام نظرية العلوم السلوكية»‪.‬‬

‫‪115‬‬ ‫‪114‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫مفهوم إدارة التغيير وبيان أهم مرتكزاتها‬ ‫ويعرف�ه فرنش* بأنه « جهد و نش�اط طويل املدى يس�تهدف تحسين ق�درة املنظمة عىل حل‬
‫مش�كالتها وتجديد ذاتها من خالل إدارة مشرتكة وتعاونية وفعالة ملناخ التنظيم تعطى تأكيدا ً‬
‫س�تظل إدارة التغيير وعمليات التطوي�ر التنظيمي من أهم التحديات الت�ي تواجه القيادات يف‬
‫خاص�ا ً للعمل الجماعي الش�امل»‪ ..‬ويعرفه جبس�ون بأن�ه «الجهود الرامية إىل زي�ادة فاعلية‬
‫منظم�ات األعم�ال‪ ،‬باعتبار ما تتطلبه عمليات التخطيط لها وحش�د املوارد املتنوعة لتنفيذ هذه‬
‫املنظم�ات عن طري�ق تحقيق التكامل بين الرغبات واألهداف الش�خصية لألف�راد مع أهداف‬
‫املخططات للتمكن من التفاعل اإليجابي مع التغريات املستمرة عىل مستوى بيئتي العمل الداخلية‬
‫املنظمة بوضع الربامج املخططة للتغيري الشامل لكل املنظمة وعنارصها»‪.‬‬
‫والخارجية‪ ،‬عن طريق اغتنام الفرص والتقليل من تأثري التهديدات الخارجية‪ ،‬وترشيد استغالل‬
‫نقاط القوة‪ ،‬وإيجاد الحلول املناسبة والرسيعة لنقاط الضعف‪ .‬من خالل ما سبق سنحاول من‬ ‫ويالحظ‬
‫خالل هذا املبحث مناقشة بعض املفاهيم التي نراها رضورية لفهم أبعاد مفهوم إدارة التغيري‪.‬‬ ‫ •من هذه التعريفات أن التطوير التنظيمي عند أحدهم هو ( تغيري ) وعند اآلخر ( تحسين)‬
‫ •مستويات التغيري‬ ‫وعند ثالث هو ( تجديد ) وعند رابع هو ( تحديث )‪.‬‬
‫ •مستوى التقبل‬ ‫ •ك�م يالحظ أن ه�ذه التعريفات تتفق على أن‪« :‬جوهر عملية التغيير والتطوير التنظيمي‬
‫مرتبط بس�لوك الفرد وس�لوك جماعة العمل يف منظمات العمل سواء كانت حكومية أو غري‬
‫ •مستوى التفضيل‬
‫حكومي�ة‪ .‬وتك�ون أداة تنفيذ التغيري عن طريق تطوير القدرات واملهارات اإلنس�انية وحل‬
‫ •مستوى االلتزام‬ ‫مشكلتها باستمرار وفقا ً للمتغريات البيئية االقتصادية منها أو الفنية أو التقنية‪.‬‬
‫ •مستوى اإلهمال‬
‫ •مستوى إعادة التقييم‬
‫ •مستوى االنحصار‬ ‫إدارة التغيير‪ :‬المنطلقات واألسس‬
‫ •تتعام�ل املؤسس�ات يف وقتنا الراهن مع ظروف بيئية تتس�م بالديناميكي�ة ورسعة التغيري‬
‫وح ّدته‪ ،‬وإزاء هذه البيئة املتغرية وجب عىل القائمني عليها تبني إستراتيجيات تس�مح لها‬
‫مستوى التبني‪:‬‬ ‫بمواجهة التهديدات البيئية واملحافظة عىل موقعها التنافيس وتطويره‪.‬‬
‫ •ونقصد به تبني القيم الجديدة التي ترغب قيادة املؤسسة إحداث التغيري باتجاهها‪ ،‬وتحدث‬ ‫ •ولع�ل من أهم مصادر امليزة التنافس�ية الت�ي يمكن أن تحقق هذا الره�ان لهذا النوع من‬
‫عملية التبني بالتدرج من مس�توى تقبل القيمة الجديدة إىل مستوى تفضيلها فااللتزام بها‬ ‫املؤسس�ات جودة املنتجات التي تقدمها للزبون‪ ،‬وهذا ما يس�تلزم عىل املرشفني عليها تبني‬
‫اعتقاد بأن عدم االلتزام بها لن يخدم مصلحة التنظيم‪.‬‬ ‫مداخل إدارية تكون محورها الجودة‪ ،‬إال أن التعديل الجزئي يف العمليات قد ال يأتي بنتائج‬
‫تحقق لهذا النوع من املؤسس�ات املوقع التنافيس املس�تهدف‪ ،‬لذلك الب�د من إعادة التفكري‬
‫مستوى التخلي‪:‬‬ ‫بش�كل جذري يف العمليات املختلفة التي تتم يف املنظمة خاصة منها تلك املرتبطة بالجودة‪،‬‬
‫ •ونعن�ي به التخلي عىل قيمة من قيم التنظي�م ويتم هذا التخيل عرب إهمال�ه يف البداية لهذه‬ ‫وإع�ادة تصميمها باالعتماد عىل إستراتيجية للتغيري تنبني عىل أس�اليب حديثة عىل غرار‬
‫القيم�ة‪ ،‬ثم إعادة توزيع هذه القيمة وإعطاءها وزنا ضعيفا‪ ،‬فانخفاض وضيق مجال عمل‬ ‫إعادة الهندسة اإلدارية وإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫هذه القيمة‪.‬‬

‫‪117‬‬ ‫‪116‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫• الشعور باألمان أو بالخوف‪:‬‬ ‫ •وتجدر اإلش�ارة أنه ال يوجد تفاوت ترتيبي زمني بني التبني والتخيل‪ ،‬حيث أن تقبل القيمة‬
‫ •ق�د يتطلب الوضع الجيد توصيفا وظيفيا جديدا ينش�أ التزامات تج�اه معايري الجودة مثال‪،‬‬ ‫الجدي�دة يعني بالرضورة التخلي التدريجي عن القيمة القديمة الت�ي أصبحت ال تتماىش‬
‫واألهداف املنظمية الحلية واإلسرتاتيجية وهكذا‪.‬‬
‫وهذا ما يدفع البعض عىل الشك يف قدراتهم لاللتزام بهذه املعايري وبالتايل التخوف من فقدان‬
‫املنصب أو التدحرج يف الس�لم الوظيفي‪ ،‬وهذا كما قد ينش�أ مقاومة للتغيري تس�عى للحفاظ‬
‫عىل الوضع الحايل؛ باملقابل إدا تمكن قياديي املؤسسة من تلبية حاجات األمان لدى الجمهور‬
‫الداخيل من خالل إشعاره بأهمية كل الوظائف يف إنجاح التغيري وقيادة املؤسسة نحو التمييز‪.‬‬
‫المحاور األساسية للتغيير‬
‫ •تغيريات هيكلية‬
‫ •تغيريات وظيفية‬
‫• الخوف االجتماعي أو املساندة االجتماعية‪:‬‬
‫ •تغيريات سلوكية‬
‫ •قد يفرض التغيري التنظيمي أن يفصل الفرد عن فريق العمل الذي تربطه به عالقات إنسانية‬
‫ممي�زة‪ ،‬وحت�ى قد يفرض عليه العم�ل بمعزل عن اآلخرين‪ .‬وهذا ما قد يدفعه إىل الس�عي‬ ‫ •تغيريات فنية‬
‫الحثي�ث بهدف املحافظ�ة عىل الوضع‪ ،‬أما إذا لعب قياديو التغيير يف املنظمة دورا إيجابيا‬ ‫ •تغيري النشاط‪ ،‬العالقات‪ ،‬األدوار‪ ،‬إجراءات اتخاذ القرارات‬
‫واقنعوا منقاديهم بأن التغيري التنظيمي املس�تهدف س�يزيد من ف�رص االنتماء االجتماعي‬
‫ •املعارف‪ ،‬ابتكارات املنتج أو االتصاالت‪ ،‬طرق جديدة يف املانجمت‪...‬‬
‫التساع دائرة التفاعل واملعامالت‪.‬‬
‫ •توزيع الوظائف‪ ،‬أدوارها‪ ،‬العالقات الوظيفية‪....‬‬

‫• درجة الثقة مع قيادي التغيري يف املؤسسة‪:‬‬

‫ •إن الثق�ة الكاملة يف قياديي التغيري وغياب الحساس�ية الس�لبية معه�م يجعل الفرد يتقبل‬ ‫معوقات التغيير‬
‫امله�ام التي توكل إلي�ه يف إطار التغيري‪ ،‬دونما االعتقاد أن هذه القي�ادة متحاملة عليه ألنها‬ ‫ •الخوف من الخس�ارة املادية أو توقع كس�ب مادي‪ :‬حيث قد يسود االعتقاد بأن أعباء عملية‬
‫تكثر التوجيهات‪ .‬ولكي تكس�ب القيادة هذه الثقة وتقيض عىل الحساسيات يف املهد ينبغي‬ ‫التغيري معظمها س�تقع عىل إداريي املستويات الوس�طى والعاملني‪ ،‬هذا االعتقاد سيتحول‬
‫أن ترشح أبعد‪ ،‬غايات و األهداف الحقيقية املبتغاة من التغيري التنظيمي يف حدود استيعاب‬ ‫عىل خوف قد ينتج مقاومة شديدة للتغيري‪ .‬وفق هذا املنظور يسود الشك بأن التغيري يعني‬
‫كل مستوى تنظيمي‪.‬‬ ‫اس�تغراقا أكث�ر يف العمل مقابل تخفي�ض محتمل لألجر؛ أما إدا تمك�ن قياديو التغيري من‬
‫إقناع املنقادين بان عملية التغيري س�تعود بالكس�ب عىل الجميع فإن الجميع س�ينخرطون‬
‫ويجتهدون يف عملية التغيري‪.‬‬
‫• الثقافة الفردية‪:‬‬
‫ •ق�د تتعارض بعض محاور التغيري مع ثقافة الفرد وأبعاده�ا الحضارية‪ ،‬وهذا مال يجعله‬
‫مرتاح�ا يف عملي�ة االنخ�راط يف هذا النهج‪ .‬ومن ه�ذا املنظور ينبغي على مصممي برامج‬
‫التغيري التنظيمي وقيادييه مراعاة هذا البعد الخطري وإدارة املزيج الثقايف املنظمي بعناية‪.‬‬

‫‪119‬‬ ‫‪118‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫شحن وتعبئة خربات القوى العاملة‪:‬‬ ‫إبراز أهم االستراتيجيات المعتمدة في عمليات التغيير التنظيمي‬
‫إن ش�حن وتعبئة خربات املوارد البرشية العاملة باملنظمة يعترب أحد أهم مرتكزات‪ ،‬إذ أن توفر‬
‫امله�ارات والكفاءات البرشية وتدريبها وتطويرها وتحفيزها يعترب من أهم الركائز التي تضمن‬
‫للمنظمة تحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫إدارة الجودة الشاملة ‪TQM‬‬
‫الرتكيز عىل العمليات مثلما يتم الرتكيز عىل النتائج‪:‬‬ ‫ •لقد تطورت مفاهيم وفلس�فة الجودة عىل مدى العصور‪ ،‬فبعد أن كانت تعني جودة املنتج‬
‫بالنس�بة ملدخل إدارة الجودة الشاملة فإن مس�توى جودة املنتج النهائي ما هي إال رمز ومؤرش‬ ‫النهائ�ي يف البداي�ة‪ ،‬أصبحنا الي�وم نتحدث عن نظ�ام إداري متكامل يم�س كافة مناحي‬
‫يعكس جودة العمليات‪ ،‬إذ أن هذا املنتج ما هو يف الواقع إال نتاج سلسلة حلقات‪ ،‬وكل حلقة من‬ ‫نش�اط املؤسس�ة أال وهو مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ .‬فما املقصود بهذا املفهوم؟ و ما هي‬
‫حلقاتها س�وف يؤثر بالس�لب أو باإليجاب عىل جودة ما تقدمه املنظم�ة من منتجات وعىل هذا‬ ‫مرتكزات هذا النظام اإلداري؟‬
‫فلا بد أن يكون للعمليات نصيب كبري من الرتكيز واالهتمام وال يكون الرتكيز فقط عىل النتائج‬
‫املحققة‪.‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫الوقاية من األخطاء قبل وقوعها‪:‬‬
‫ •يعتربها املعيار العاملي ‪ 8402/iso 9000‬لس�نة ‪ 1994‬بأنها‪ “ :‬ش�كل من أشكال تسيري‬
‫إن نظام إدارة الجودة الش�املة ليس نموذجا إلدارة األزم�ات‪ ،‬بل إن تطبيق مبادئه يحول دون‬ ‫املنظم�ة يرتك�ز عىل الجودة‪ ،‬ويعتمد عىل مش�اركة كل فرد‪ ،‬ويصب�وا إىل التفوق عىل املدى‬
‫وقوع مشاكل الجودة‪ ،‬ويجنب املنظمة الكثري من ا لتكاليف التي تنفق الكتشاف مشاكل الجودة‬ ‫البعيد (الطويل) بصورة تمكن من تلبية احتياجات ومتطلبات محددة أو معروفة ضمنا‪.‬‬
‫وتصحيحها‪.‬‬
‫التحسني املستمر‪:‬‬
‫ب‪ -‬مرتكزات إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫يهدف منهج إدارة الجودة الش�املة إىل تحسني مستمر عىل مستوى الجودة‪ ،‬مستوى االستثمار‬
‫ينبني نظام إدارة الجودة الشاملة علة املرتكزات اآلتية‪:‬‬
‫البرشي‪ ،‬عىل مستوى التنظيم‪.‬‬
‫ •الرتكيز عىل املس�تهلك‪ :‬يختلف مفهوم املستهلك بالنس�بة لنظام إدارة الجودة الشاملة عنه‬
‫القرارات تبنى عىل الحقائق‪:‬‬
‫بالنس�بة للتس�ويق‪ ،‬حيث يعترب مدخل إدارة الجودة الش�املة الجمه�ور الداخيل ( األفراد‬
‫أي يج�ب أن تتخذ الق�رارات ليس فقط اعتمادا عىل الخربة‪ ،‬أو على التخمني أو الحدس‪ ،‬ولكن‬ ‫العاملني يف الوحدات التنظيمية املختلفة يف املنظمة(‪ )4‬مس�تهلكا أيضا يجب تلبية حاجاته‬
‫ص�واب القرارات ال يتأتى إال من خالل اللجوء العتماد الحقائ�ق الواقعية وهذا ما يتطلب توفري‬ ‫ورغبات�ه بالجودة نفس�ها التي تلبي بها حاج�ات ورغبات املس�تهلك الخارجي‪ .‬وفق هذا‬
‫نظام معلومات كفء يعتمد باألساس عىل األفراد أنفسهم إذا أنهم أكثر قدرة عىل إدراك الحقائق‪.‬‬ ‫املنظور يمكن القول أن كل من يتلق خدمة أو تؤدى له مهمة فهو مستهلك‪ ،‬وكل من يؤدى‬
‫نظام املعلومات والتغذية العكسية‪:‬‬ ‫خدمة فهو مورد‪.‬‬
‫يعتبـر توفـر املنظمة عىل نظام معلومات قوي وتغذية عكسيـة (‪ ،)feed back‬باعتبار أن هذا‬
‫املرتكز من شأنه أن يتيح للمرتكزات الستة سالفة الذكر بتحقيق النتائج املطلوبة منها‪.‬‬

‫‪121‬‬ ‫‪120‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬
‫أسباب مقاومة التغيير‬
‫إن طبيع�ة الن�اس تقبل التغيري كأمر طبيعي يف الحياة‪ ،‬ولكن م�ا يرفضه الناس هي اإلجراءات‬
‫التي يمر بها التغيري‪ ،‬واألساليب املستخدمة يف ذلك‪ ،‬والظروف املحيطة بهذا التغيري‪.‬‬
‫ونذكر بعض األسباب‪:‬‬
‫ •عندما تكون أهداف التغيري غري واضحة‪.‬‬
‫ •عندما يكون األشخاص املتأثرين بالتغيري غري املشرتكني فيه‪.‬‬
‫ •عندما يكون إقناع اآلخرين بالتغيري يعتمد عىل أسباب شخصية‪.‬‬
‫ •عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط ومعايري العمل‪.‬‬
‫ •عندما يكون هناك اتصال ضعيف أو مفقود عن موضوع التغيري‪.‬‬
‫ •عندما يكون هناك خوف من نتائج التغيري‪ ،‬أو تهديد للمصالح الشخصية‪.‬‬
‫ •زيادة قدرة االدارة عىل الحفاظ عىل أصالة الصفات املميزة ألفراد وجماعات وإدارات وعمل‬
‫ •عندما يكون هناك فشل التغيري‪.‬‬
‫ •عندما يرتبط التغيري بأعباء وضغوط عمل كبرية‪.‬‬
‫ •عندما يكون هناك عدم ثقة فيمن يقومون بالتغيري‪.‬‬
‫ •عندما يكون هناك رضا عن الوضع الحايل‪.‬‬
‫ •عندما يكون التغيري رسيعا ً جداً‪.‬‬
‫ •عندما تكون الخربات السابقة عن التغيري سيئة‪.‬‬
‫ •عندما يكون هناك تعارض حقيقي بني اآلراء فيما يتعلق بالتغيري‪.‬‬
‫مهارات إدارة التغيير‬
‫ •يجب أن يؤخذ الجانب اإلنساني يف الحسبان‪ ،‬فدراسة السلوك اإلنساني واستجابته لعمليات‬
‫التغيير والتطوي�ر تلزمنا بمراع�اة الحذر ومعالج�ة األمر بيشء من التخطي�ط والتنظيم‪،‬‬
‫بالشكل الذي يقلل من مقاومة التغيري وبالشكل الذي يزيد من إحتمال تقبله له‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬
‫لماذا التطوير والتغيير؟‬
‫يمك�ن تلخيص األس�باب التي تدف�ع االدارات إىل إح�داث تطوير وتغيير يف أجزاءها إىل وجود‬
‫تغيريات ومشاكل محيطة بها‪ ،‬وأنه ال يمكن حل هذه املشاكل أو التواكب مع التغيريات املحيطة‬
‫مالم تحدث بعض التغيريات يف أجزاء االدارة ويف اإلسلوب الذي تفكر به يف مواجهة مشاكلها‪.‬‬
‫ويمكن تحويلها إىل اهداف مثل‪:‬‬
‫ •فحص مستمر لنمو أو تدهور االدارة والفرص املحيطة بها‪.‬‬
‫ •تطوير أساليب االدارة يف عالجها للمشاكل التي تواجهها‪.‬‬
‫ •زيادة الثقة واإلحرتام والتفاعل بني أفراد االدارة‪.‬‬
‫ •زيادة حماس ومقدرة أفراد االدارة يف مواجهة مشاكلهم ويف انضباطهم الذاتي‪.‬‬
‫ •تطوير قيادات قادرة عىل اإلبداع اإلداري وراغبة فيه‪.‬‬
‫وانتاج االدارة‪.‬‬
‫ •بناء مناخ محابي للتطوير واإلبداع‪.‬‬
‫التغيير وردود أفعاله‬
‫تختلف ردود أفعال الناس الناجمة عن التغيري ات املفاجئة من حولهم‪ .‬ويمكن التمييز‬
‫بني عدة مراحل تمر بها ردود األفعال وهذه املراحل هي‪:‬‬
‫ •الصدمة‪ ..‬وهي تشري اىل شعور حاد بعدم اإلتزان وعدم القدرة عىل الترصف‪.‬‬
‫ •عدم التصديق‪ ..‬وهو شعور بعدم واقعية وعدم موضوعية السبب يف ظهور التغيري‪.‬‬
‫ •الذنب‪ ..‬وهو شعور الفرد بأنه قام بخطأ ما يتطلب التغيري الذي حدث‪.‬‬
‫ •اإلسقاط‪ ..‬وهو قيام الفرد بتأنيب فرد آخر عىل التغيري الذي حدث‪.‬‬
‫ •التربير‪ ..‬وهو قيام الفرد بوضع أسباب التغيري‪.‬‬
‫ •التكامل‪ ..‬وهو قيام الفرد بإحتواء التغيري وتحويله إىل مزايا يتمتع بها الفرد أو النظام‪.‬‬
‫ •القبول‪ ..‬وهو عبارة عن خضوع تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيري‪.‬‬
‫‪122‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫إشعل حماس العاملين‪..‬‬ ‫ولذا يجب‪:‬‬

‫ •إن إث�ارة حم�اس العاملني ي�ؤدي إىل رفع رغبة الفرد يف املش�اركة واإللت�زام بالتغيري كما‬ ‫ •إرشاك الناس يف التغيري‪ ..‬إن تخفيض مقاومة األفراد للتغيري يمكن أن تتم لو أنهم اشرتكوا‬
‫يجب‪ .‬فعىل س�بيل املثال إتاحة الفرصة للتعبري عن النفس‪ ،‬وتحقيق الذات‪ ،‬واإلحساس بأن‬ ‫بفاعلية يف ذلك التغيري الذي يمس�هم واشتراكهم يجب أن يتم بجعلهم يتعرفون عىل متى‪،‬‬
‫الف�رد نافع‪ ،‬والرغبة يف الحصول عىل معلومات‪ ،‬والرغبة يف التعرف والعمل مع زمالء جدد‪،‬‬ ‫وملاذا‪ ،‬وأين‪ ،‬وكيف يتم التغيري‪.‬وإن إشرتاك األفراد يجعلهم يشعرون بأنهم جزء من النظام‪،‬‬
‫واإلحس�اس باإلنتماء إىل عمل خالق ومكان عمل منتج‪ ،‬والرغبة يف النمو والتطور من خالل‬ ‫وإن اإلدارة ال تخفي شيئا ً عنهم‪ ،‬كما أن املشاركة يمكنها أن تظهر بعض األفكار الجيدة من‬
‫اإلبداع والتطوير‪ ،‬وغريها من مثريات الحماس والدافعية‪.‬‬ ‫أفراد قد يعانون من مش�اكل تحتاج اىل مثل هذا التغيري‪ ،‬وقد يكون أنس�ب طرق املشاركة‬
‫هي يف تش�خيص املشاكل ومناقش�ة أمراض العمل وأعراضها وعواقبها الوخيمة‪ .‬فإن كان‬
‫من الس�هل عىل األفراد أن يقومون بالتشخيص‪ ،‬فسيكون من السهل عليهم إقرتاح أو تقبل‬
‫العالج‪.‬‬
‫إستخدام إسلوب حل المشاكل‪..‬‬
‫ •يقال أن عملية التطوير والتغيري هي عملية مستمرة‪ ،‬إىل الدرجة التي تزرع سلوك محدد يف‬
‫نفوس العاملني وهو إمكانية تقبل أي تطوير يف املس�تقبل‪ ،‬وزرع الرغبة يف مناقشة األمور‬
‫زود الناس بمعلومات مستمرة‪..‬‬
‫التي تحتاج إىل تغيري‪ ،‬وتنمية الوعي والحساسية بوجود مشاكل محيطة‪ .‬ويحدث ذلك عادة‬
‫عندم�ا يمك�ن إقناع املديرين والعاملني برضورة اس�تخدام املنطق العلمي يف حل املش�اكل‬ ‫ •إن حجب األفراد يف ظالم عدم املعرفة بما يحدث‪ ،‬وإعطائهم معلومات محدودة‪ ،‬أو معلومات‬
‫وإتخاذ القرار‪ .‬وهو الذي يبدأ بالتعرف عىل وتحديد املش�اكل‪ ،‬ثم يتطرق إىل تحديد بدائل‬ ‫غري س�ليمة‪ ،‬أو معلومات غري كاملة هو مؤرش لبدء قلق العاملني وتهامسهم وتغامزهم بما‬
‫الح�ل‪ ،‬وتقيي�م البدائل‪ ،‬وإتخاذ القرار أو الوصول إىل أفض�ل بديل من بني الحلول‪ ،‬وأخريا ً‬ ‫يحدث ورسعان ما تبدأ اإلشاعات‪ ،‬ويخلق ذلك الوضع جوا ً من عدم الثقة‪ .‬إن تزويد العاملني‬
‫تطبيق ومتابعة الحل‪ .‬كما يمكن تشجيع إتخاذ القرارات الجماعية‪.‬‬ ‫باملعلومات ولو كانت س�يئة‪ ،‬أفضل ألنها تعطى فرصة للعاملني التفاعل مع املعلومات‪ .‬أما‬
‫نقص املعلومات فإنها تؤدي إىل الشعور بقلة الحيلة‪.‬‬

‫خذ في اإلعتبار عادات العاملين وقيم العمل‪..‬‬

‫ •عىل من يقوم بالتخطيط والتنظيم لعملية التغيييري أن يأخذ يف الحسبان أال يفسد أو يؤذي‬
‫ع�ادات العاملين وقيمهم والتي قد تمس عادات تناول الطع�ام وتبادل الحديث واإلجازات‬
‫وتماسك جماعات وأقسام وإدارات العمل وصداقات العاملني ومواعيد الحضور واإلنرصاف‬
‫وما شابهه من عادات راسخة يف سلوك العاملني‪ ،‬عىل األخص لو أنها غري مؤذية وغري ضارة‬
‫بطبيعتها‪.‬‬

‫‪125‬‬ ‫‪124‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬المشاركة‪:‬‬ ‫من الذي يقوم بالتطوير؟‬
‫ •تقوم اإلدارة العليا هنا بإرشاك باقي املستويات التنظيمية والعاملني يف عملية التغيري‪ ،‬ويعتمد‬ ‫تقوم اإلدارة العليا يف املنظمة بتحديد من له سلطة التغيري والتطوير‪ ،‬وهناك ثالث بدائل‬
‫ه�ذا املدخل يف التغيري عىل إفرتاض أن العاملني واملس�تويات التنظيمي�ة ذات كفاءة وأهلية‬ ‫يف هذا الصدد‪:‬‬
‫للمش�اركة‪ ،‬وأنها ذات تأثير قوي عىل مصري االدارة بالقدر الذي يعطيها قوة وس�لطان ال‬
‫يمكن إنكاره‪ .‬وبالتايل قد يكون من االفضل وجود تفاعل بني املستويات التنظيمية املختلفة‪.‬‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬اإلدارة العليا‪:‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬التفويض‪:‬‬ ‫ •ويستأثر هنا املديرين يف اإلدارة العليا بمعظم أو كل السلطات الخاصة بعمليات التغيري‪ ،‬فهم‬
‫الذين يخططون وينظمون عمليات التطوير‪ ،‬ويصدرون كل القرارات املتعلقة بذلك‪ .‬ويقوم‬
‫ •تق�وم اإلدارة العليا هنا بإعطاء اليد العليا لباقي املس�تويات التنظيمية والعاملني باملنظمة‬
‫املدي�رون بالتعرف عىل املش�اكل اليومية إم�ا باإلعتماد عىل خرباتهم الذاتية أو اإلسرتش�اد‬
‫يف تحديد معالم التغيري والتطوير املناس�بة‪ .‬وعىل هذه املستويات أو األقسام أو العاملني أن‬
‫باملعلومات والتقارير التي ترد من مرؤوس�يهم ‪.‬وقد يصحب ذلك تفسيرا ً بظروف التغيري‬
‫يضطلعوا بمعظم مهام التغيري من تحديد للمش�اكل وبدائل الحلول واختيار الحل املناسب‬
‫واملزايا أو الحوافز أو اإلجراءات التي تقع عىل املرؤوسني من جراء قبولهم وامتثالهم أو عدم‬
‫واتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل مشاكلهم‪.‬‬
‫تمشيهم مع هذا التغيري‪.‬وتميل قرارت اإلدارة العليا اىل اتخاذ التغيريات التالية يف املنظمة‪:‬‬

‫• تغيير األفراد‪..‬‬
‫ما هو التغيير؟‬
‫ •فمن خالل سياس�ات النقل والندب يمكن للإدارة العليا إحالل عاملني مكان آخرين‪ ،‬وذلك‬
‫التغيير هو االنتقال من مرحلة أو حال�ة غري مرغوبة إىل مرحلة أو حالة أخرى مرغوبة يفرتض‬ ‫بافرتاض أن هذا اإلحالل سيؤدي اىل التغيري املطلوب يف مهارات العاملني وسلوكياتهم‪ ،‬وإن‬
‫فيها أن تكون أكثر ايجابية وتلقى قبوال ً لدى أغلبية العاملني يف املنظمة‪.‬‬ ‫التغيري مطلوب ملواجهة املشاكل‪.‬‬

‫• تغيير الجماعات‪..‬‬
‫ما هو التطوير التنظيمي؟‬ ‫فم�ن خلال انظمة اإلتصاالت الجماعية كاملقابالت واللجان ومن خالل إعادة تش�كيل القس�ام‬
‫ •م�ن الصعب الخروج بمفهوم مشترك للتطوير التنظيمي ألنه مفهوم واس�ع وعام تختلف‬ ‫واإلدارات وجماعات العمل يمكن لإلدارة العليا أن تؤثر يف تقوية أو إضعاف بعض أجزاء االدارة‬
‫برامجه باختالف الفلس�فة أو األسلوب الذي يتم به تطبيق املبادئ السلوكية املتضمنة فيه‪.‬‬ ‫بشكل ترغبه هي‪.‬‬
‫وق�د يعن�ي التطوير التنظيمي الخطة االستراتيجية التي تضعها املنظمة لتحسين أدائها‬
‫• تغيير هياكل التنظيم‪..‬‬
‫والكيفية التي تعالج بها مشاكلها وتجديدها وتغيريها‪..‬‬
‫ •ويض�م ذلك التغييرات مثل أنظمة التخطي�ط والرقابة وإجراءات العم�ل والدوات واآلالت‬
‫ •إن امله�ام الت�ي تقوم بها أي منظمة للعمل‪ ،‬والتي ال تس�تطيع أن تس�تمر وتنهض وتنمو‬
‫والرتتيب الداخيل للمكاتب ومثل هذه التغيريات مؤثرة للغاية يف مصري التنظيم‪.‬‬
‫إال بأدائها‪ ،‬ال تتم بش�كل فردي ولكن يف إطار جماع�ي‪ ،‬فال يمكن تخيل إدارة للمبيعات أو‬

‫‪127‬‬ ‫‪126‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫ •مرحلة تش�كيل االجتماعات األوىل‪ ،‬حيث يكون كل ف�رد حريصا عىل التعرف عىل اآلخرين‪،‬‬ ‫التس�ويق أو الش�ؤون املالية يف أي من منظمات األعمال يكون قوامها ف�ردا ً واحداً‪ ،‬بل من‬
‫وتعريفهم بنفسه عىل نحو إيجابي‪ ،‬ولذا فتكون األصوات هادئة واالختالفات محدودة‪.‬‬ ‫املعتاد أن تتكون أي إدارة من مجموعة أفراد يتعاونون فيما بينهم لتحقيق أهداف املنظمة‬
‫التي ينتمون إليها وأداء رس�التها‪ ،‬وهذه األه�داف تختلف بالطبع من جماعة ألخرى داخل‬
‫مرحلة العصف الذهني‪:‬‬ ‫نفس املنظمة‪ ،‬حسب طبيعة عمل كل إدارة ووفقا للمهام املنوطة بها‪.‬‬
‫ •يبدأ كل فرد يف التعبري عن رأيه بصوت مرتفع‪ ،‬حيث تبدأ تتضح مالمح ش�خصية وآراء كل‬
‫فرد داخل الجماعة وتعلو األصوات خالل االجتماعات‪ ،‬ال أحد ينصت لآلخر‪ ،‬االتصال مفتقد‬
‫بني أعضاء الجماعة‪.‬‬ ‫تعريف جماعة العمل‪:‬‬
‫ •إن تواج�د مجموع�ة من األفراد يف غرفة واحدة أو اشتراكهم يف إتمام مشروع ما ال يعني‬
‫بالرضورة أنهم ينتمون إىل مجموعة واحدة‪ ،‬لكن الذي يجعلهم ينتمون ملجموعة واحدة هو‬
‫مرحلة التوافق‪:‬‬ ‫وجود حد أدنى من التنس�يق والتعاون فيما بينهم واالتف�اق عىل مجموعة من اآلليات التي‬
‫ •حي�ث تربز روح التعاون بني أعضاء الجماعة الذين يكتش�فون يف هذه املرحلة مزايا العمل‬ ‫بها يتم تسيري العمل‪.‬‬
‫الجماع�ي‪ ،‬فيبدؤون يف نبذ الخالفات فيما بينهم‪ ،‬ويعرب كل منهم عن رأيه بكل حرية‪ ،‬ذلك‬
‫الرأي الذي تتم مناقشته يف إطار الجماعة‪ ،‬ويصبح اإلنصات إىل آراء اآلخرين السمة الغالبة‬
‫عىل أفراد الجماعة‪.‬‬
‫الحاجة إلى العمل الجماعي ‪:‬‬
‫ •إن العم�ل الجماعي يوفر فرصة جيدة لالس�تفادة من كافة امله�ارات والخربات التي يتمتع‬
‫مرحلة االتفاق‪:‬‬ ‫بها األفراد العاملون يف املنظمة‪ ،‬ال بش�كل فردي ولكن بصورة جماعية تس�هم يف التنس�يق‬
‫بني ه�ذه املهارات والقدرات بما يعزز قدرة املنظمة على مواجهة التحديات التي يمكن أن‬
‫ •وه�ي املرحل�ة التي ينتهي فيها أف�راد الجماعة إىل االتفاق عىل أطر محددة لتس�يري العمل‬ ‫تواجهه�ا أثناء العم�ل‪ ،‬بفضل التمكني ملهارات وخربات العاملني م�ن أن تربز وتتكامل مع‬
‫داخل منظومتهم‪ ،‬وعىل اآلليات التي سيتم بها تبادل الرأي بني أفراد الجماعة‪.‬‬ ‫بعضه�ا البعض‪ ،‬حيث يمثل العمل الجماعي فرصة الس�تغالل املوارد البرشية املتاحة لدى‬
‫املنظمة بشكل أمثل‪.‬‬

‫مراحل تطوير العمل الجماعي‬

‫ •تمر عملية تطوير العمل الجماعي (وليس تش�كيل الجماعات) بأربع مراحل أساسية‪ ،‬تبدأ‬
‫بتشكيل الجماعات وتنتهي باالتفاق عىل أسس ومعايري محددة لسري العمل وتوزيع األعباء‬
‫واملهام والواجبات بني األفراد الذين ينتمون للجماعة‪.‬‬

‫‪129‬‬ ‫‪128‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫الفصل السادس‬

‫‪ 5‬مستويات من القيادة‬
‫اعرف مكانك وانطلق لمستوى أعلى‬

‫‪131‬‬ ‫‪130‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫المستوى األول‪ :‬القيادة من خالل المنصب‬

‫•تص�ل لهذا املس�توى عندما‪ :‬تتوىل منص�ب إرشايف ويتبعك الن�اس ألنه يجب‬ ‫ ‬
‫عليهم ذلك بحسب املنصب الذي يعطيك امتيازات إرشافية رسمية عليهم‪.‬‬
‫•املحرك األسايس للعمل معك‪ :‬حقوقك الرسمية‪ .‬فالناس مضطرين أن يتبعوك‬ ‫ ‬
‫بمناسبة املنصب ليس أكثر‪ ،‬خوفا من العقاب طمعا ً يف الثواب‪.‬‬
‫•يع�د هذا أدنى مس�تويات القيادة الفعلية‪ ،‬قد يس�تمر في�ه أصحاب األعمال‪،‬‬ ‫ ‬
‫واملديرين لعرشات الس�نوات دون أن يصبحوا أبداً‪ ‬ق�ادة حقيقيني‪ ،‬فالتحدي‬
‫األسايس لك هنا أن تنتقل برسعة إىل املستوى التايل ‪ ،‬من خالل تطبيق وتطوير‬
‫املبادئ التي تعلمتها عن القيادة‪.‬‬
‫•االستمرار يف هذا املستوى لوقت طويل سيؤدي لترسب االتباع املتميزين‪ ،‬ومع‬ ‫ ‬
‫الوقت سيبدأ نفوذك و تأثريك الفعيل يف التناقص تدريجيا ً وعمليا ً‪.‬‬ ‫‪ 5‬مستويات من القيادة‬
‫اعرف مكانك وانطلق لمستوى أعلى‬
‫المستوى الثاني‪ :‬القيادة من خالل القبول‬
‫القيادة واإلدارة‪ / ‬االنتاج‪ ,‬الزعامة‪ ,‬القائد‪ ,‬القبول‪ ,‬المنصب‪ ,‬‬
‫•تصل لهذا املستوى عندما‪ :‬تجعل جو وعالقات العمل ممتعة فيحب الناس أن‬ ‫ ‬
‫تطوير‪ ,‬جون سي‪ .‬ماكسويل‪ ,‬قيادة‬
‫يتبعوك لقبولهم لك ال ملجرد منصبك‪.‬‬
‫•املح�رك األس�ايس للعمل مع�ك‪ :‬عالقاتك املتمي�زة‪ .‬فالفريق يف هذا املس�توى‬ ‫ ‬ ‫يوض�ح ج�ون يس‪ .‬ماكس�ويل أن “منصب القائ�د” يأتي يف املس�توى األدنى من بني خمس�ة‬
‫يتبع�وك ألنه�م يحبوا أن يتبعوك نتيج�ة الجو األُرسي املمت�ع الذي خلقته يف‬ ‫مستويات للقيادة الحقيقية املؤثرة‪ .‬ويساعدك هذا امللخص لتطوير مستوى قيادتك ليصل ألعىل‬
‫املؤسسة‪.‬‬ ‫مستويات القيادة الحقيقية‪.‬‬
‫•وصولك لهذا املس�توى من القيادة يجعل م�ن بيئة العمل بيئة إيجابية ممتعة‬ ‫ ‬
‫ومتجددة والعاملني فيها يعملون كأرسة واحدة متكافلة متالحمة‪.‬‬ ‫كثري من القادة ال يملكون من القيادة يشء سوى اللقب‪ .‬جون يس‪ .‬ماكسويل‬

‫•االس�تمرار يف هذا املس�توى لوقت طويل دون انتقال للمستوى التايل سيؤدي‬ ‫ ‬ ‫يعتق�د الكثيرون خطئً�ا أن القيادة هي ذلك املنص�ب املرموق‪ ،‬أو اللقب املشرف‪ ،‬إنما القيادة‬
‫لتقديس العالقات عىل اإلنتاجية واإلنجاز‪ ،‬أيضا ً قد يثبط من انطالق األشخاص‬ ‫الحقيقي�ة أعظم وأس�مى من ه�ذا بكثري‪ .‬فإن “منص�ب” القيادة يُعد املس�توى األدنى للقيادة‬
‫املنجزين العمليني بسبب كثرة مراعاة املشاعر والخواطر عىل حساب اإلنجاز‪.‬‬ ‫الحقيقية من بني خمس مس�تويات يقدمها جون يس‪ .‬ماكس�ويل ملس�اعدة كل قائد الكتش�اف‬
‫وتطوير قيادته‪.‬‬

‫‪133‬‬ ‫‪132‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫المستوى الخامس‪ :‬القيادة من خالل الزعامة‬
‫•تصل لهذا املستوى عندما‪ :‬تكون قد أمضيت عمرك يف بناء‪ ،‬وتمكني األشخاص‬
‫والق�ادة األكف�اء‪ .‬مع االلت�زام العايل بالنزاه�ة األخالقية‪ ،‬واملحب�ة املضحية‪،‬‬
‫والعطاء‪ ،‬واإلتضاع يف تقديم اآلخرين‪.‬‬
‫•املحرك األس�ايس للعمل معك‪ :‬هو احرتام الناس وتقديرهم العايل لش�خصك‪.‬‬
‫باعتبارك من تكون‪ ،‬وماذا تمثل بالنس�بة له�م‪ .‬وقليل جدا من القادة هم من‬
‫يصلوا إىل هذا املستوى‪.‬‬
‫•القي�ادة عىل هذا املس�توى الرفي�ع غالبا ما تطلق املنظم�ة بأكملها للريادة يف‬
‫مجالها‪ ،‬وتطلق تأثري متسع يتجاوز حدودها التقليدية‪ ،‬كما يخلق بيئة صحية‬
‫جاذبة للكفاءات‪.‬‬
‫المستوى الثالث‪ :‬القيادة من خالل اإلنتاج‬
‫ ‬ ‫•تصل لهذا املستوى عندما‪ :‬تحقق نتائج ُتشعر الفريق بالفخر‪ ،‬واإلنجاز‪.‬‬ ‫ ‬
‫•املحرك األس�ايس للعمل معك‪ :‬النتائج الرائعة التي تقود الفريق لتحقيقها‪ .‬إذ‬ ‫ ‬
‫يتبع�ك الناس هنا ملا فعلته وتفعله من أجلهم ومن أجل املؤسس�ة التي تعمل‬
‫ ‬ ‫بها‪ .‬والنتائج الواضحة التي بدأت يف الظهور للعيان‪.‬‬
‫•الوص�ول له�ذه املرحلة يمنحك قوة دافعة كبرية لالنطلاق نتيجة ملا تم بناءة‬ ‫ ‬
‫يف املرحلتني الس�ابقتني‪ ،‬إضافة إىل ثقة الفريق يف قراراتك وتحركاتك الفعالة‪،‬‬
‫ ‬ ‫مع نمو قدرتك عىل حل املش�كالت ببس�اطة نتيجة احرتام وتقدير الفريق لك‬
‫كشخص‪ ،‬وكقائد‪.‬‬
‫•االس�تمرار يف ه�ذا الوضع أكثر م�ن الالزم ي�ؤدي لقيادة مركزي�ة‪ ،‬ولفريق‬ ‫ ‬

‫ختاما‪..‬‬ ‫“الرج�ل الواح�د”‪ .‬إذ أن غيابك ق�د يؤثر س�لبا ً بطريقة عنيف�ة عىل تحقيق‬
‫ً‬
‫الرؤية‪ ،‬واس�تمرار نمو املؤسس�ة‪ .‬أيضا ً س�يزداد ضغط العمل عليك بطريقة‬
‫•ربم�ا ال يك�ون القائد عند نفس املس�توى م�ع جميع الناس‪ ،‬فق�د يكون مع‬ ‫ ‬
‫مبالغة نتيجة النمو والتوس�عات مع اعتماد الفري�ق عىل “قائد عظيم واحد”‬
‫البعض يف املستوى األول ومع آخرين يف املستوى الثاني أو الثالث‪ ،‬إنما النجاح‬ ‫يمك�ن الوثوق به والرجوع إليه يف كل كبرية وصغيرة مما قد يؤثر أيضا عىل‬
‫الحقيقي عندما تصبح يف املستوى الرابع بالنسبة ألغلب اتباعك‪.‬‬ ‫بدء انحدار النتائج تدريجيا ً‪.‬‬
‫•إن كل قائ�د ك�فء يع�رف أن وصول�ه ألي من هذه املس�تويات لي�س مكانا‬ ‫ ‬
‫لالسرتاحة‪ ،‬بل هو مكان لصناعة تأثري أعظم يف حياة األشخاص‪ .‬وهذا التوجه‬ ‫المستوى الرابع‪ :‬القيادة من خالل تطوير اآلخرين‬
‫هو السبب الرئييس الذي يطلق القادة للوصول ألعىل مستويات القيادة‪.‬‬ ‫•تصل لهذا املستوى عندما‪ :‬تستثمر وقتك ومالك وتركيزك يف اكتشاف وتطوير‬ ‫ ‬
‫األعضاء‪ ،‬وتمكني قادة جدد ال يقلون عنك تميزاً‪( .‬إذ ينتقل القادة هنا من قادة‬
‫منتجني إىل قادة مطورين)‬
‫نقطة عمل‬ ‫•املحرك األسايس للعمل معك‪ :‬تأثريك الذي تصنعه يف حياة األشخاص‪ ،‬ودورك‬ ‫ ‬
‫حدد اآلن مس�توى قيادتك – بالنس�بة ألغلب تابعيك – ثم س�جل بأجندتك ‪ ٣ :٢‬قرارات عملية‬ ‫يف اكتشافهم لذواتهم‪ ،‬وانطالق تأثريهم إىل آفاق جديدة‪.‬‬
‫تساعدك لالنتقال للمستوى التايل من التأثري‪.‬‬ ‫•م�ن يصل إىل ه�ذه املرحل�ة العالية ه�م ُنخبة الق�ادة األكفاء‪ ،‬وه�م ينقلون‬ ‫ ‬
‫مؤسس�اتهم لصف�وة املؤسس�ات‪ .‬إذ يس�تثمر القائ�د كل م�ا ل�ه يف تمكين‬
‫األش�خاص‪ ،‬وتفويضهم‪ ،‬وتحفيزهم‪ ‬بما يؤدي الزده�ار وانطالقة غري عادية‬
‫للمؤسس�ة‪ .‬وهن�ا يجب على كل قائد أن يبذل ما يف وس�عه لك�ي يصل لهذه‬
‫املرحلة‪ ،‬ويبقى فيها طويالً‪.‬‬

‫‪135‬‬ ‫‪134‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫الفصل السابع‬

‫‪ 21‬قانون في القيادة ال تقبل الجدل‬

‫‪137‬‬ ‫‪136‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫هناك خمس خرافات عن القيادة‪:‬‬ ‫ملخص كتاب‪:‬‬

‫‪1 .1‬خرافة اإلدارة‪:‬تستطيع أن تكون قائدا دون أن تكون مديرا‬
‫‪ 21‬قانون في القيادة ال تقبل الجدل‬
‫‪2 .2‬خرافة رجال األعمال‪:‬ليس كل رجال األعمال قادة‬
‫المؤلف‪  :‬جون سي ماكسويل‬
‫‪3 .3‬خرافة املعرفة‪:‬ليس كل العلماء قادة‬
‫قام بالتلخيص‪  :‬راجي عفو ربه‬
‫‪4 .4‬خرافة الريادة‪:‬ليس كل السابقني قادة‬
‫‪5 .5‬خرافة املنصب‪:‬ليس كل الوجهاء قادة‬
‫يتكلم الكاتب عن ‪ 21‬قانون يف القيادة استطاع استنباطها‬
‫عوامل تزيد تأثير القادة‬ ‫من خالل خربته يف تدريب الناس عىل القيادة‪.‬‬
‫‪1 .1‬شخصياتهم‪:‬من هم ؟‬
‫مالحظات قبل أن نبدأ‪:‬‬
‫‪2 .2‬العالقات‪:‬من يعرفون؟‬ ‫– القيادة تتطلب القدرة عىل القيام بأكثر من يشء واحد‬
‫‪3 .3‬املعرفة‪:‬مالذي يعرفون؟‬ ‫بكفاءة‬
‫‪4 .4‬الحدس‪:‬بماذا يشعرون؟‬ ‫– ال أحد يطبق القوانني ال ‪ 21‬كلها بكفاءة‬

‫‪5 .5‬الخربة‪:‬ما تجاربهم؟‬ ‫عليك أن تتذكر ‪ 4‬أفكار و أنت تقرأ القوانني‪:‬‬

‫‪6 .6‬النجاح السابق‪:‬مالذي حققوه؟‬ ‫‪1 .1‬يمكن تعلم القوانني‬

‫‪7 .7‬القدرة‪:‬مالذي يستطيعون انجازه؟‬ ‫‪2 .2‬القوانني قائمة بذاتها‬

‫الجوهر الحقيقي للتأثري هو قدرتك عىل إقناع اآلخرين باملشاركة‬ ‫‪3 .3‬القوانني تحمل معها النتائج‬

‫‪ .3‬قانون النمو‪ :‬القيادة تتطور يوميا وليس يف يوم واحد‬ ‫‪4 .4‬القوانني هي أساس القيادة‬
‫‪ .1‬قانون السقف‪ :‬القدرة عىل القيادة تحدد مستوى‬
‫مراحل نمو القيادة‪:‬‬
‫فعالية املرء‬
‫‪1 .1‬ال تعرف ماالذي ال تعرفه‬
‫‪2 .2‬تعرف انك بحاجه الن تعرف‬ ‫– لكي تغري اتجاه مؤسسه غري القائد‬
‫– كلما زادت كانت قدرتك عىل القيادة اكرب كانت فعاليتك أكرب‬
‫‪3 .3‬تعرف ماالذي تعرفه‬
‫‪4 .4‬تعرف وتنمو ويبدأ هذا يف الظهور بوضوح‬ ‫‪ .2‬قانون التأثري‪ :‬املعيار الحقيقي للقيادة هو التأثري‬
‫‪5 .5‬تنطلق ببساطه بسبب ما تعرفه‬

‫‪139‬‬ ‫‪138‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬
‫‪7 .7‬توقع املشكالت‬
‫‪8 .8‬أرش دائما إىل النجاحات‬
‫‪9 .9‬راجع خطتك اليومية‬
‫‪ .5‬قانون اإلضافة‪ :‬القادة يضيفون القيمة عن طريق خدمة اآلخرين‬
‫كيف نضيف القيمة لآلخرين‬
‫‪ .1‬عندما نقدرهم‬
‫‪ .2‬عندما نعرف احتياجاتهم ونقدمها لهم‬
‫‪ .3‬عندما نفعل أشياء يرىض عنها الله‬
‫‪ .6‬قانون األرض الصلبة‪ :‬الثقة هي أساس القيادة‬
‫الشخصية هي أساس الثقة والثقة هي أساس القيادة‪.‬‬
‫لتطوير شخصيتك عليك أن تنمي ‪ 3‬مناطق‪:‬‬
‫‪1 .1‬االستقامة‪:‬اقطع عىل نفسك عهدا أن تكون صادقا تماما‬
‫‪2 .2‬املوثوقية‪:‬كن ذاتك الطبيعية من غري تكلف وال تصنع‬
‫‪3 .3‬االنضباط‪:‬قم باألشياء الصحيحة يف كل وقت بغض النظر عما تشعر به‬
‫إن كنت قد خنت الثقة‪:‬‬
‫‪1 .1‬اعتذر عن الخطأ الذي ارتكبته‬
‫‪2 .2‬قم باإلصالحات املناسبة‬
‫‪141‬‬
‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬
‫تطبيقات‪:‬‬
‫‪ .1‬اكتب خطتك الشخصية للتطور والنمو‬
‫‪ .2‬وفر فرص نمو ملن حولك‬
‫‪ .4‬قانون املالحة‪ :‬أي شخص يستطيع توجيه السفينة ولكن تحديد املسار يتطلب‬
‫قائدا‬
‫((القائد هو الشخص الذي يرى أكثر مما يراه اآلخرون وأبعد مما يرى اآلخرون وقبل أن يرى‬
‫اآلخرون))‬
‫لكي تكون مالحة جيدة‪:‬‬
‫‪1 .1‬عليك التأمل والتعلم من أخطائك وتجاربك‬
‫‪2 .2‬ادرس الظروف قبل تقديم أي تعهدات ( املالية – املوارد – الطاقات – التوقيت – الثقافة‬
‫– املعنويات)‬
‫‪3 .3‬استمع آلراء اآلخرين‬
‫‪4 .4‬انظر للعقبات والتحديات بواقعيه وال تتهاون‬
‫آلية جون ماكسويل للمالحة‬
‫‪1 .1‬حدد املسار‬
‫‪2 .2‬حدد أهدافك‬
‫‪3 .3‬رتب أولوياتك‬
‫‪4 .4‬أعلم األفراد املناسبني‬
‫‪5 .5‬امنح بعض الوقت للقبول‬
‫‪6 .6‬ابدأ العمل‬
‫‪140‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬
‫‪ .10‬قانون االرتباط‪ :‬القادة يمسون القلوب أوال قبل أن يطلبوا املساعدة‬
‫كيف تنشئ االرتباط‬
‫‪1 .1‬ارتبط بنفسك‬
‫‪2 .2‬تواصل بانفتاح‬
‫‪3 .3‬اعرف جمهورك‬
‫‪4 .4‬جسد رسالتك‬
‫‪5 .5‬تفهم موقف اآلخرين‬
‫‪6 .6‬ركز عليهم وليس عىل نفسك‬
‫‪7 .7‬آمن بهم‬
‫‪8 .8‬قدم االتجاه واألمل‬
‫الحدس هو قدرة القائد عىل قراءة ما يحدث حوله ( مواقف – أشخاص – اتجاهات )‬
‫‪ .11‬قانون الدائرة الداخلية‪ :‬قدرة القائد تتحدد بواسطة األشخاص األكثر قربا منه‬
‫صفات الرجال الذين يجب أن يكونوا يف دائرتك‪:‬‬
‫‪1 .1‬له تأثري كبري مع اآلخرين‬
‫‪2 .2‬يمتلك موهبة مكمله‬
‫‪3 .3‬يشغل منصبا اسرتاتيجيا يف املؤسسة‬
‫‪4 .4‬يضيف قيمه لك وللمؤسسة‬
‫‪5 .5‬يؤثر بإيجابيه عىل أفراد الدائرة الداخلية‬
‫‪143‬‬
‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬
‫‪ .7‬قانون االحرتام‪ :‬الناس عادة يتبعون القادة الذين هم أقوى منهم‬
‫أفضل ‪ 6‬طرق لكسب االحترام‬
‫‪1 .1‬القدرة الطبيعية عىل القيادة‬
‫‪2 .2‬احرتام اآلخرين‬
‫‪3 .3‬الشجاعة‬
‫‪4 .4‬النجاح‬
‫‪5 .5‬الوالء ‪ :‬لديه والء قوي ملبادئه وفريقه‬
‫‪6 .6‬القيمة املضاف لآلخرين‪ :‬يضحي من أجلهم‬
‫‪ .8‬قانون الحدس‪ :‬القادة يقيمون كل يشء من منظور قيادي‬
‫‪ .9‬قانون املغناطيسية‪ :‬شخصيتك تجذب من هم مثلك‬
‫تشرتك مع تابعيك يف هذه املناطق‪:‬‬
‫‪1 .1‬الجيل‬
‫‪2 .2‬التوجه الذهني‬
‫‪3 .3‬الخلفية‬
‫‪4 .4‬القيم‬
‫‪5 .5‬الطاقة‬
‫‪6 .6‬املوهبة‬
‫‪7 .7‬القدرة عىل القيادة‬
‫‪142‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬
‫‪ .14‬قانون االقتناع‪ :‬الناس يقتنعون بالقائد ثم بالرؤية‬
‫كيف تزيد مصداقيتك لدى األفراد‬
‫‪1 .1‬إقامة عالقات طيبه معهم‬
‫‪2 .2‬أن تكون أمينا وصادقا وبناء الثقة‬
‫‪3 .3‬وضع معايري عاليه لنفسك وإعطاء القدوة‬
‫‪4 .4‬منحهم األدوات الالزمة للقيام بعملهم بشكل أفضل‬
‫‪5 .5‬مساعدتهم عىل تحقيق أهدافهم الشخصية‬
‫‪6 .6‬تنميتهم وتطويرهم كقادة‬
‫‪ .15‬قانون النرص‪ :‬القادة يجدون طريقة لكي يفوز الفريق‬
‫‪ 3‬عنارص لفوز الفريق‪:‬‬
‫‪1 .1‬وحدة الرؤية‬
‫‪2 .2‬تنوع املهارات‬
‫‪3 .3‬قائد ملتزم بتحقيق النرص ودفع أفراده لتحقيق أقىص إمكانياتهم‬
‫تطبيقات‪:‬‬
‫‪ .1‬عليك تحمل مسؤولية فوز الفريق‬
‫‪ .2‬يجب أن يكون حماسك والتزامك وتضحيتك اكرب من أفراد الفريق‪ .‬إذا كنت غري قادر عىل‬
‫اقناع نفسك بااللتزام بمسؤولية النرص للفريق فهناك سبب من هذه األسباب‬
‫‪ .1‬تسعى وراء رؤية غري مناسبة‬
‫‪ .2‬تعمل يف مؤسسة غري مناسبة‬
‫‪ .3‬لست القائد املناسب‬
‫‪145‬‬
‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬
‫كيف تبني دائرة داخليه وتطورها‪:‬‬
‫‪ 1 .1‬أعطهم مسؤوليات إضافية‬
‫‪2 .2‬اقض وقتا إضافيا معهم لتقديم النصح‬
‫‪3 .3‬انسب لهم الفضل واثن عليهم حني ينجحون وحاسبهم حني يقرصون‬
‫‪ .12‬قانون التفويض‪ :‬القادة الواثقون هم الذين يمنحون السلطة لآلخرين‬
‫يعجز القادة عن تفويض السلطة لثالثة أسباب‪:‬‬
‫‪ .1‬الرغبة يف األمان الوظيفي‬
‫‪ .2‬مقاومة التغيري‬
‫‪ .3‬نقص قيمة الذات‬
‫‪ .13‬قانون الصورة‪ :‬الناس يفعلون ما يرون القائد يفعله‬
‫تذكر التايل‪:‬‬
‫‪1 .1‬األتباع يراقبون دائما ما تفعله‬
‫‪2 .2‬تعليم ما هو صواب أكثر سهولة من فعل ما هو صواب‬
‫‪3 .3‬يجب أن نعمل عىل تغيري أنفسنا قبل أن نحاول تحسني اآلخرين‬
‫‪4 .4‬املنحة األكثر قيمه التي يمكن أن يعطيها القائد هي القيادة بالقدوة الحسنه‬
‫‪144‬‬
 ‫نظرة جديدة فى عالم جديد‬ ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫‪ .19‬قانون التوقيت‪ :‬توقيت القيادة عىل نفس قدر أهمية ما تفعله وما ترمي لتحقيقه‬
‫أربع احتماالت إلجراءات القائد‪:‬‬
‫‪1 .1‬اإلجراء الخاطئ يف الوقت غري املناسب يؤدي لكارثة‬
‫‪2 .2‬اإلجراء الصحيح يف الوقت غري املناسب يؤدي ملقاومة‬
‫‪3 .3‬اإلجراء الخاطئ يف الوقت املناسب يؤدي لخطأ‬
‫‪4 .4‬اإلجراء الصحيح يف الوقت املناسب يؤدي لنجاح‬
‫‪ .17‬قانون األولويات‪ :‬القادة يدركون أن النشاط ال يعني االنجاز‬
‫‪ .20‬قانون النمو املتفجر‪ :‬لكي تزيد النمو قم بقيادة أتباع ولكي تضاعف النمو قم‬
‫بقيادة قادة‬
‫‪ .21‬قانون اإلرث‪ :‬تقاس القيمة الباقية للقائد بواسطة تراثه‬
‫‪ .16‬قانون القوة الدافعة‪( :‬الحماس و االندفاع)‬
‫القوة الدافعة هي أوىف صديق للقائد لزيادة القوة الدافعة‪:‬‬
‫‪ .1‬تحمس لرؤيتك وهدفك‬
‫‪ .2‬أبعد املثبطني عنك‬
‫‪ .3‬احتفل بإنجازاتك ولو كانت صغرية‬
‫كيف أركز عىل أولوياتي‪:‬‬
‫‪1 .1‬حدد أهدافك ومسؤولياتك‬
‫‪2 .2‬حدد األعمال املرتتبة عليها‬
‫‪3 .3‬اترك األعمال التي ال تنسجم مع أهدافك ومسؤولياتك‬

‫لتطوير إرثك‪:‬‬
‫‪ .18‬قانون التضحية‪ :‬ينبغي للقائد أن يضحي لكي يعلو‬
‫‪1 .1‬تعرف عىل اإلرث الذي تريد تركه‬
‫أشياء يجب أن تعرفها عن التضحية‬
‫‪2 .2‬عش اإلرث الذي تريد تركه‬
‫‪1 .1‬ليس هناك نجاح بدون تضحية‬
‫‪3 .3‬اخرت من سيحمل ويوصل إرثك‬
‫‪2 .2‬غالبا يكون القادة مطالبني بالتضحية أكثر من غريهم‬
‫‪4 .4‬احرص عىل تسليم العىص (ساعد من سيحمل إرثك عىل وضع خطة التوصيل)‬
‫‪3 .3‬ال بد أن تستمر يف التضحية لكي تبقى أعىل‬
‫‪4 .4‬كلما كان مستوى القيادة أعىل كانت التضحية أعظم‬

‫‪147‬‬ ‫‪146‬‬
 ‫القيادة المعاصرة ‪ ..‬وأسرار قيادة التغيير‬

‫‪7-3‬‬ ‫◻ ◻مقدمة الكتاب‬

‫‪68 - 9‬‬ ‫◻ ◻الفصل األول‪:‬‬

‫◻ ◻القيادة الحديثة‪ ..‬ىف عالم متغري‬

‫‪102 - 69‬‬ ‫◻ ◻الفصل الثانى‪:‬‬

‫◻ ◻مهارات وأرسار القائد الناجح‬

‫‪106 - 103‬‬ ‫◻ ◻الفصل الثالث‪:‬‬

‫◻ ◻أدوات قياس مهارات القيادة‬

‫‪111 - 107‬‬ ‫◻ ◻الفصل الرابع‪:‬‬

‫◻ ◻العادات السبع للناس األكثر فاعلية‬

‫‪130 - 113‬‬ ‫◻ ◻الفصل الخامس‪:‬‬

‫◻ ◻مفهوم اإلدارة الحديثة وقيادة التغيري ىف املؤسسات‬

‫‪136 - 131‬‬ ‫◻ ◻الفصل السادس‪:‬‬

‫◻ ◻‪ 5‬مستويات من القيادة‬

‫اعرف مكانك وانطلق ملستوى أعىل‬

‫‪147 - 137‬‬ ‫◻ ◻الفصل السابع‪:‬‬

‫◻ ◻‪ 21‬قانون يف القيادة ال تقبل الجدل‬

‫‪148‬‬