‫رئاسة مجلس الوزراء‬

‫لجهاز المركزى للتنظيم واإلدارة‬

‫مركز اعداد القادة للقطاع الحكومى‬

‫مهارات القيادة الفعالة‬

‫‪1‬‬
 ‫عناصر الموضوع‬

‫‪ -‬اوال ‪ :‬ماهية القيادة وأههميتها‬

‫‪ -‬ثانيا ُ ‪ :‬مقومات السلوك القيادى وانماط القيادة‬

‫‪ -‬ثالثا ً ‪ :‬صفات القائد‬

‫واجبات القائد ( اساليب القيادة الناجحة ومبادئها ‪).‬‬ ‫رابعا ً ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬خامسا ً ‪ :‬التحديات التى تواجة القيادة ‪.‬‬

‫‪ -‬سادسا ً ‪ :‬نماذج ناجحة فى القيادة ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اوأل ‪ :‬ماهية القيادة وأهميتها‬
‫القيادة تعنى القدرة على التأثير فى اآلخرين من أجل تحقيق األهداف المشتركة ‪ ،‬وهذا يعنى أن القيادة‬
‫عملية تواصل بين القائد ومرؤوسيه حيث يتبادلون المعارف واالتجاهات ويتعاونون على أنجاز المهام الموكلة‬
‫إليهم وتأثير العمل القيادى يسير فى اتجاهين متضادين فالقائد يؤثر على المحيطين به ويتأثر بهم يؤدى ذلك الى‬
‫تعديل أو تطوير سلوك واتجاهات الطرفين ‪ ،‬والقيادة ليست عالقات شخصية بين األفراد ولكن تأثيرها يمتد إلى‬
‫النظم االجتماعية المحيطة ‪ ،‬حيث إنها ليست شى أو فكرة جامدة المعانى ‪ ،‬ومن الصعب تحديد أو توقع ما يفعله‬
‫القائد وذلك لصعوبة التعرف المسبق على الظروف واإلحداث المتوقعة ‪.‬‬

‫وسنتناول فى هذا الموضوع ‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف القيادة‬

‫‪ -‬الفرق بين اإلدارة والقيادة‬

‫‪ -‬الفرق بين القائد والمدير‬

‫‪ -‬أهمية القيادة‬

‫‪ -‬متطلبات وعناصر القيادة‬

‫تعريف القيادة‬
‫هى فن وعلم التأثير على اآلخرين ( فن ‪ :‬بمعنى أن القائد موهوب بالفطرة ‪ ،‬علم ‪ :‬بمعنى وجود أسس علمية )‬
‫والقيادة البد أن تشتمل على الجزئيين العلم والفن ‪.‬‬

‫هى القدرة على التأثير على اآلخرين لتحقيق أهداف محددة أو مشتركة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هىىى القىىدرة علىىى التىىأثير علىىى اآلخىىرين وتوجيىىه سىىلوكهم لتحقيىىق أهىىداف مشىىتركة فهىىى إذن مسىىئولية تجىىا‬ ‫‪-‬‬
‫المجموعة المقود للوصول إلى األهداف المرسومة ‪.‬‬
‫هى عملية تهدف إلى التأثير على سلوك األفراد وتنسيق جهودهم لتحقيق أهداف معينة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫لذلك نجد أن القيادة تحفظ الناس عن طريق اإلقناع ومن خالل تلبية االحتياجات اإلنسانية واألساسية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويعرف آرثر ويمر القيادة على أنها ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫" القدرة على التأثير على اآلخرين ولكنة يفرق فى نفس الوقت بين المدير ‪ ،‬والمدير القائد "‬

‫فالقائىد المىىدير هىو الىىذى يملىىك القىدرة علىىى التىىأثير ‪ ،‬بحيىث يىىدفع المرؤوسىين للتفاعىىل مىىع الموقىف ويرتفعىىون فىىى‬
‫مستويات ادائهم الى مستوى أعلى من الكفاءة ‪.‬‬

‫ويقول بأن القيادة مجموعة من الصفات الحسية التى تجد صعوبة فى تحديدها وتعميمها والقائىد الىذى يىدير العمىل‬
‫بنجاح هو الذى يكون قادر على جعل األشخاص العاديين يؤدون العمل بمستويات أكثر كفاءة ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفرق بين القيادة واإلدارة‬
‫ولنساعد على التفرقة بين االثنين نوضح إن اإلدارة تمثل التعامىل مىع اإلعىداد والتخطىيط ومالمىح اتخىاذ القىرار‬
‫وان القيىىادة هىىى النهىىور بىىالفريق إلنجىىاز المشىىروع اى (االتصىىال ‪ ،‬والتحفيىىز ‪ ،‬والتفىىوير ‪ ،‬واإلشىىراف ) وان‬
‫اإلدارة تحيل األفكار إلى خطط والقيادة تحول الخطط الى عمل ناحج وحتى يمكن إتمام اى مهمة أو وظيفة بنجاح‬
‫فانك تحتاج للمهارات الجيدة فى كال الجانبين ‪.‬‬

‫يشتركان فى تحديد الهدف وخلق الجو المناسب لتحقيقة ‪ ،‬ثم التأكد من أنجاز المطلوب وفق معايير وأسس معينة‪.‬‬

‫ويمكن صياغة الفرق بين االثنين فى الجدول التالى ‪-:‬‬

‫القيادة‬ ‫اإلدارة‬

‫هى تحقيق األهداف بكفاءة وفاعلية داخل المؤسسة عن هى القدرة على التأثير على اآلخىرين وتوجيىة سىلوكهم‬
‫طريىىق التخطىىيط الجيىىد واختيىىار فريىىق العمىىل المناسىىب لتحقيىىىىق أهىىىىداف مشىىىىتركة فهىىىىى اذن مسىىىىئؤلية تجىىىىاة‬
‫وتدريب ىة جيىىدا وقياديىىة نحىىو الهىىدف مىىع ضىىمان تىىوافر المجموعة المقود للوصول إلى األهداف المرسومة‬
‫موارد المؤسسة المطلوبة ‪.‬‬
‫فهى تركز على ‪-:‬‬
‫فهى تركز على العمليات رئيسية ‪-:‬‬
‫تحديد االتجاة والرؤية‬ ‫‪-‬‬
‫حشد القوى وحشد الهمم‬ ‫‪-‬‬ ‫التخطيط‬ ‫‪-‬‬
‫تهتم بالكليات (اختيار العمل الصحيح)‬ ‫‪-‬‬ ‫التنظيم‬ ‫‪-‬‬
‫تمكين العاملين‬ ‫‪-‬‬ ‫التوجية‬ ‫‪-‬‬
‫الرقابة‬ ‫‪-‬‬
‫التنسيق‬ ‫‪-‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفرق بين القائد والمدير‬
‫أن القدرة على القيادة الفعالة تمثل أحدى المهارات المهمة التى ينبغى أن يكتسبها كل شخص يتطلع إلى تحقيق‬
‫أحسن النتائج لفريقه أو لمنظمته وفيما بعد سنحاول التعرف على الفرق بين القائد والمدير ‪.‬‬

‫المدير‬ ‫القائد‬ ‫وجه االختالف‬

‫هو الشخص الذى يعمل مع أو من خالل‬ ‫هو الشخص الذى يستخدم صفاتة وقوتة ليؤثر على‬ ‫التعريف‬
‫اآلخرين عن طريق تنسيق او أحداث‬ ‫سلوك األفراد وتنسيق جهودهم لتحقيق أهداف معينة‬
‫تكامل بين دور كل فرد لتحقيق األهداف‬
‫الموضوعة مسبقا للمنشأة التى يعمل بها‬
‫وتنفيذ المهمة الموكلة إليهم ‪.‬‬

‫سلطة القائد يضعها علية أفراد الجماعة بعد اعترافهم سلطة المدير فهى مستمدة من سلطة‬ ‫مصدر السلطة‬
‫خارج الجماعة تتمثل فى نظام له ضوابط‬ ‫به واختيارهم له‬
‫تحددة‬

‫يتحدد بواسطة المدير الذى يختار‬ ‫يتحدد الهدف فى القيادة أساسا بواسطة الجماعة التى‬ ‫الهدف‬
‫متمشيا مع صالحة وحققا أساسا لمنفعتة‬ ‫ترسم الهدف وتحدد وفقا لمصالحها الجماعية‬
‫الشخصية التى يمكن ان تتواكب مع‬
‫منفعة الجماعة‬

‫تقل مشاعر التفاعل االجتماعى حيث‬ ‫التفاعل االجتماعى وتنظيم تتزايد مشاعر التفاعل االجتماعى المشتركة بين‬
‫يكون هناك مساحة تباعد اكبر بين المدير‬ ‫الجماعة فى حالة القيادة‬ ‫العالقات‬
‫وأعضاء الجماعة‬

‫من الداخل أو الخارج‬ ‫اختيار القائد من داخل الجماعة‬ ‫االختيار‬

‫وضع الخطة والموازنة ‪ ،‬ينظمون‬ ‫وضع التوجيهات موائمة الناس ‪ ،‬التحفيز ‪ ،‬يبتكرون‬ ‫االهتمامات‬
‫الموظفين ‪ ،‬يحلون المشاكل ‪ ،‬يقومون‬ ‫‪ ،‬يطورون ‪ ،‬يركزون على الناس ‪ ،‬يعتمدون على‬
‫باإلدارة ‪ ،‬وضع الخطة والموازنة‬ ‫الثقة ‪ ،‬رؤية بعيدة المدى ‪ ،‬يقومون بالمجازفة‬
‫يركزون على النظام يعتمدون على‬
‫التحكم رؤية قصيرة المدى ‪ ،‬تجنب‬
‫المخاطرة‬

‫‪5‬‬
 ‫أهمية القيادة‬

‫وعليه فأهمية القيادة تكمن فى ‪-:‬‬

‫أن يعمل الجميع كفريق عمل واحد ويسعى لهدف أو أهداف مشتركة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يصبح الفريق قادر على فهم غاياتة وكيفية توافقها مع الغايات العامة للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يساند أعضاء الفريق بعضهم البعر ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون الفريق مؤهال الن يبذل مجهودات إضافية عند اللزوم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يهدف الفريق الى التميز وليس إتمام المهمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يعرف كل فرد ما الذى يجب على الفريق عملة وادوار كل منهم فيما يجب عملة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يحفز الفريق إلنجاز العمل على أكمل وجة ممكن بفعالية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تستند األدوار المحددة خالل المهمة األساسية لمن هم اقدر من غيرهم على‬ ‫‪‬‬
‫إتمامها ‪.‬‬
‫أنها حلقة الوصل بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصورتها المستقبلية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أنها البوتقة التى تنصهر داخلها كافة المفاهيم واستراتيجيات والسياسيات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تدعيم القوى االيجابية فى المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر األمكان ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السيطرة على مشكالت العمل وحلها وحسم الخالفات والترجيح بين االراء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنمية وتدريب ورعاية األفراد باعتبارهم أهم مورد للمؤسسة كما ان األفراد يتخذون من القائد قدوة لهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أنها تعمل على تحقيق األهداف المرسومة للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫متطلبات القيادة وعناصرها‬

‫اوال ‪ :‬متطلبات القيادة هى ‪:‬‬

‫الرؤية‬

‫هى القدرة على تكوين صورة مستقبلية يسعى الجميع للوصول إليها وهى نوع من بعد النظر فالقادة أصحاب‬
‫تصور ورؤية شاملة تقوم على البحث فالقائد يرى الصورة كاملة ويقوم بتوضيحها للمرؤوسين يسهم ذلك فى إيجاد‬
‫هدف عام يسعى الجميع لتحقيقة‪.‬‬

‫التأثير والنفوذ‬

‫هو القدرة على أحداث أمر ‪ ،‬وهو مرتبط بالقدرات الذاتية وليس المركز الوظيفى ‪ ،‬فالبد من توافر القدرات التى‬
‫تاتى من عوامل الوراثة وتصقل هذة القدرات فى معترك الحياة حتى تكتسب خبرات بجوار القدرات ويجب استخدام‬
‫القدرات والخبرات فى الوقت والمكان المناسب اى حسب طبيعة الموقف وطبقا للحاجة ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫السلطة‬

‫هى الحق المعطى للقائد فى فى ان يتصرف ويطاع والبد للقائد ان يتذكر دائما أنة إذا اراد ان يعد نفسة جيدا‬
‫لمواجهة التحديات المستقبلية فعلية أن ال ينظر الى العاملين معه على أنهم منتجات فعلية ان ينظر إليهم على أنهم‬
‫بشر يسعى لكسب ودهم واحترامهم وتقديرهم والبد ان يهتم بتطويرهم ‪.‬‬

‫ثانيا عناصر القيادة هى ‪:‬‬

‫وجود مجموعة من األفراد‬ ‫‪-‬‬

‫االتفاق على أهداف محددة نسعى لتحقيقها‬ ‫‪-‬‬

‫وجود قائد ذو تأثير وفكر صائب ويؤثر ايجابيا على المجموعة‬ ‫‪-‬‬

‫ختاما‬
‫مما سبق يتضح لنا ماهية القيادة وأهميتها والفرق بين اإلدارة والقيادة والقائىد والمىدير فمىن الممكىن أن يكىون كىل‬
‫قائد ناجح مدير ولكن ال يمكن أن نطلق على كل مدير قائد ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬مقومات السلوك القيادى وأنماط القيادة‬
‫لماذا يختلف قائد عن آخر ؟ بل لماذا يختلف سلوك القائد نفسه من موقف آلخر ؟ واإلجابة على هذا السؤال تعود‬
‫بنا الى ما توصلنا إلية من أن السلوك القيادى هو محصلة التفاعل بين الشخصية القيادية وما يحكمها من عوامل‬
‫داخلية وخارجية من جانب ومن تفاعلها مع البيئة من الجانب األخر وسنتناول فى هذا الموضوع ما يلى ‪:‬‬

‫ثانيا أنماط القيادة‬ ‫أوال مقومات السلوك القيادى‬

‫أوال ‪ :‬مقومات السلوك القيادى‬

‫ونستطيع ان نحدد التغيرات التى تؤثر فى تكوين السلوك القيادى من خالل ‪-:‬‬

‫‪ -1‬شخصية القائد‬
‫‪ -2‬شخصية المرؤوسين‬
‫‪ -3‬تأثير نوعية العمل على القائد‬

‫‪ -1‬شخصية القائد‬
‫السلوك القيادى ال يمكن دراسته دون ان يكون هناك ارتباط بينة وبين القائد وطبيعة عالقته بأفراد جماعتة ‪،‬‬
‫فالقائد يصل إلى مركزة أو موقعة القيادى وهو يحمل األفكار والقيم التى أثرت فيها تنشئة االجتماعية وخبراتة‬
‫السابقة التى اكتسبها من خالل عملة مع اآلخرين وكان االهتمام بتنمية القدرة على القيادة موضع االهتمام فى‬
‫الماضى القريب ‪ ،‬وكان يركز على القيادة من خالل مجموعة من المفاهيم التى كانت ربما تتناسب مع البيئة‬
‫والظروف التاريخية فى ذلك الوقت وكانت القيادة تعتمد على الخبرة والحدس ‪ ،‬واعتبرت القدرة على القيادة‬
‫مسالة شخصية لحد كبير وفيها يتحمل القائد المسئولية الكاملة فى توجيه أتباعه ‪ ،‬ولذلك كان يختار للمناصب‬
‫القيادية األشخاص الذين وهبهم هللا صفات خاصة مثل الجاذبية الشخصية والحيوية والقدرة على حسم األمور ‪،‬‬
‫وال شك ان الظروف السياسية واالقتصادية تؤثر بصورة مباشرة على موصفات وكفاءة القائد حيث ان طبيعة‬
‫ا لنظام السياسى واألسس التى يقوم عليها كانت تلقى بظاللها وتساهم فى تكوين االتجاهات نحو القيادة ‪ ،‬ومن أهم‬
‫العوامل التى تؤثر فى تكوين اتجاهات وسلوك القيادات ‪:‬‬

‫الخبرات السابقة‬
‫الممارسة السابقة للقيادة‬
‫طموحاتة المستقبلية‬

‫‪ -2‬شخصية المرؤوسين‬
‫المدير المستبد ال يصنع نفسه ولكن يصنعه من حوله وهذة العبارة توضح المدى الذى يمكن أن تؤثر به شخصية‬
‫المرؤوسين على السلوك القيادى فالعالقة بين القائد ومرؤوسية ليست عالقة من طرف واحد ‪ ،‬ولكن القائد فى‬
‫بداية عهدة بقيادة المجموعة يعمل على االهتمام بقياس التغذية العكسية بصفة دائمة وتمثل ردود أفعال المرؤوسين‬
‫منطلق هام واساسى لتحديد طبيعة العالقة بين القائد ومرؤوسية ‪ ،‬وأثبتت الخبرة والتجربة أن القائد يكون أكثر‬
‫استعداد فى بداية عهدة بالقيادة فى أن يتأثر برغبات مرؤوسية ويخشى فقدهم ‪ ،‬وهناك عدة عوامل تؤثر فى‬

‫‪8‬‬
‫تكوين شخصية المرؤوسين وتبلور فى النهاية وجهة نظرهم وطريقة حكمهم على قائدهم فالمستوى العلمى‬
‫وطبيعة العالقة مع القائد ونوع القادة السابقين والنظام السياسى المحيط كلها عوامل تحدد طبيعة عالقة‬
‫المرؤوسين بقائدهم ‪.‬‬

‫والمرؤوسين الذين يظهرون الخوف واالضطراب من قائدهم بصورة دائمة سوف يجعلون منه مستبدا‬
‫وال يستطيعون محاولة التعبير عن أرائهم وهكذا فان المرؤوسين يمكن أن يكون لهم األثر األكبر فى رسم‬
‫شخصية قائدهم وعندما يكون أفراد الجماعة غير مهتمين بحقوقهم من اجل أن يتخلوا عن جزء من واجباتهم‬
‫فإنهم بدون شك سوف ال يستطيعون أن يحصلوا على حقوقهم مر أخرى ‪.‬‬

‫وعندما يتوقع المرؤوسين ما ال يستطيع البشر من قادتهم فان هذا يحفز القائد على إخفاء بعر نواحى الضعف‬
‫فى شخصيتة أما المرؤوسين الذين لم يتعود على حسن المعاملة فإنهم يسيئون االستفادة بقائدهم الذى يعاملهم‬
‫بصورة كريمة ويعطيهم مساحة اكبر من الحرية ويضطر الى استخدام األساليب التى تتسم بالشدة والحزم حيث‬
‫يشعر القائد أنها سوف تحقق له أهدافه بصورة أفضل ‪.‬‬

‫وعلى القائد ان يراعى الفروق الفردية بين المرؤوسين وخبرات كل منهم ومدى تناسب المؤهالت الحاصلين‬
‫عليها مع العمل القائمين به وكذلك انماط شخصيات كل منهم حيث ان ذلك سوف يؤثر فى اختيار القائد االسلوب‬
‫المناسب للتعامل معهم حتى يحقق االهداف المنشودة للمنظمة ‪.‬‬

‫‪ -3‬تأثير نوعية العمل على القائد‬

‫القيادة عملية إدارية واجتماعية تهدف الى تنظيم وإيجاد مجموعة من القيم المشتركة التى تدفعهم وتحفزهم الى‬
‫تحقيق أفضل النتائج ‪ ،‬وتظهر الحاجة الى القائد الذى يطوع المبادى والقواعد بصورة تتناسب مع طبيعة العمل‬
‫ونوعيتة ونجاح القيادة فى موقعها وعملها ال يتأتى بسهوله ولكن بعد فترة من الممارسة واكتساب الخبرة ‪ ،‬وهذا‬
‫يعنى الحاجة الى تراكم أنواع معينة من الخبرة يمكن استثمارها فى نفس الموقف أو المواقف المشابه لها على‬
‫األقل ‪ ،‬والقيادة فى بعر المنظمات قد تحتاج الى الصرامة والجدية فى اغلب الوقت نظرا لضخامة المسئولية‬
‫الملقاة على عاتقها ‪ ،‬وهذا يعنى ان سلوك القائد يتكون ويتحدد فى ضوء التفاعالت الدائمة والمستمرة بينة وبين‬
‫مرؤوسية وطبيعة العمل وتتكون لدية فى النهاية مجموعة من االستجابات االيجابية التى يحولها الى اسلوب يميز‬
‫شخصية القيادة ‪.‬‬

‫واوضح مثال على ذلك شغل القائد لوظيفة مدير ادارة التفتيش يتطلب منه الجدية والصرامة فى بعر المواقف‬
‫حتى يتحقق االنضباط بين العاملين ويكون هناك عدل فى الثواب والعقاب عكس شغل القائد وظيفة مدير ادارة‬
‫العالقات العامة تتطلب منه االنصات الجيد والصبر وان يكون لدية مهارات االتصال الفعال ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬أنماط القيادة‬
‫تتعدد أنماط القيادة وأهمها يمكن أن نشير إلية فيما يلى ‪-:‬‬

‫القيادة حسب سلوك القائد‬

‫‪ -1‬القيادة االرغامية ( االستبدادية أو المتسلطة أو االوتوقراطية أو ديكتاتورية )‬

‫وفيها تتركز السلطة بيد القائد وحد ‪ ،‬فهو الذى يتخذ القرارات بنفسة ‪ ،‬ويحدد سياسة الجماعة وادوار األفراد ‪،‬‬
‫ويرسم خطط المؤسسة ويملى على المرؤوسين أنشطتهم ‪ ،‬وهو وحدة الحكم ومصدر الثواب والعقاب ‪ ،‬وهو يهتم‬
‫بضمان طاعة األفراد الذين ال يملكون حق اختيار العمل أو المساهمة فى اتخاذ القرار أو حتى المنافسة وإبداء‬
‫الرأى ‪ ،‬ويشجع القائد االستبدادى على تقليل االتصال بين األعضاء ‪ ،‬وكلما أمكن يكون االتصال من خالله‬
‫وتحت أشرافه وسيطرته ‪ ،‬وهو يتدخل فى معظم األمور وشتى األعمال وتفاصيل األشياء ودقائق األفعال ‪،‬‬
‫وبطبيعة الحال فأنة وفى ظل هذا المناخ االستبدادى تؤدى الطاعة العمياء دون المناقشة وعدم أبداء الرأى إلى‬
‫تعطيل قدرة العاملين على الخلق واإلبداع واالبتكار كذلك ال يتيح هذا المناخ مجاال كافيا لتنمية العالقات اإلنسانية‬
‫السوي ة بين افراد الجماعة ‪ ،‬فتنخفر الروح المعنوية إلى جانب االفتقار الى العالقات اإلنسانية الالزمة وتحقيق‬
‫التكييف االجتماعى بينهم ‪ ،‬وهو ما قد يؤدى الى احتمال انتشار المنافسة والصراع وضعف روح التعاون واإلخاء‬
‫وكذلك يزرع السلوك االستبدادى الخوف فى نفوس المرؤوسين ‪ ،‬ويشعر الفرد بالقلق وعدم االستقرار وعدم‬
‫الرضا ‪ ،‬كما يؤدى إلى انتشار روح السلبية لدى المرؤوسين واكتفائهم بالعمل بالقدر الذى يحميهم من عقاب القائد‬
‫‪ ،‬هذا وقد تبين ان العاملين فى الجماعة التى يقودها قائد استبدادى يتوفقون عن العمل أو يقللونه الى حد كبير‬
‫بمجرد غياب ذلك القائد عنهم وعدم خضوعهم لرقابتة المباشرة ‪ ،‬فهو يرغم مرؤوسية على طاعته وعلى العمل‬
‫معتمدا على سلطته ومركزة وقوته وما يملكه من امكانات ومؤثرات ووسائل سيطرة ‪.‬‬

‫القيادة الفوضوية‬

‫يترك القائد األمور كلها دون أى توجية أو رقابة بل يتركهم يحددون األهداف ويتخذون القرارات ويضعوا‬
‫ألنفسهم طرق التنفيذ التى تناسبهم ‪.‬‬

‫والقائد يلعب دور الوسيط غالبا ولكنة يتصف بالسلبية والتسامح والود تجا مرؤوسية إلى درجة عدم اتخاذ‬
‫قرارات ويترك زمام المبادرة ‪.‬‬

‫وتتميز جماعة هذا القائد الضعيف بالتفكك وعدم الترابط وعدم وضوح األهداف ويضعف الترابط وينتشر اإلهمال‬
‫والفساد الن المسئوليات غير محدد وال يعرف كل فرد المهام والوجبات المطلوبة منه وحتى إن أدركها فهو يعلم‬
‫ان سلطة الحساب والتقييم غائبة ‪ ،‬ولذلك فان كل عضو أو فرد فى جماعة القائد الفوضوى يعمل ما يرا مناسبا‬
‫له أو مستفيد منه وغالبا ما تتضارب قراراته مع بعضها ويترك دائما األمور ورائه مجموعة من المشكالت التى‬
‫تهدد من خالل تراكمها كيان المجموعة ذاته‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -2‬القيادة االقناعية ( الديمقراطية )‬

‫والقائد الديمقراطى يعمل على توزيع المسئولية وإشراك المرؤوسين فى اتخاذ القرارات ‪ ،‬وتشجيعهم على تكوين‬
‫العالقات الشخصية وتحقيق التفاهم المتبادل بين أفراد الجماعة ‪ ،‬كما يحاول كسب ودهم وتعاونهم ‪ ،‬فيلتفوا حوله‬
‫ويدعمونه ‪ ،‬ويحبونه ويتقبلون أوامر بروح راضية ويسعون لتنفيذها ‪ ،‬وهو ما يؤدى النتشار مشاعر الرضا‬
‫واالرتياح واإلخالص واإلقبال على العمل والتعاون واالستقرار ورفع المعنوية وخلق الروح االيجابية مع زيادة‬
‫اإلنتاج دون رقيب ‪ ،‬فقد تبين أنة رغم ان انتاج العاملين فى الجماعة التى يقودها قائد ديمقراطى يقل عن انتاج‬
‫الجماعة التى يقودها قائد استبدادى ‪ ،‬إال ان غياب القائد الديمقراطى ال يؤثر على كفاءة اإلنتاج وكمه بقدر ما‬
‫يحدث عند غياب القائد االستبدادى عن جماعته ‪.‬‬

‫كذلك تسود العالقات الودية بين أعضاء الجماعة ذات القيادة الديمقراطية أكثر مما تكون فى الجماعات ذات‬
‫‪.‬‬ ‫العدوانية‬ ‫والميول‬ ‫التعصبية‬ ‫واالتجاهات‬ ‫الشللية‬ ‫فيها‬ ‫تنتشر‬ ‫حيث‬ ‫الديكتاتورية‬ ‫القيادة‬

‫ورغم ما تحققة القيادة االقناعية من ايجابيات تنعكس آثارها على العاملين وعلى اإلنتاج إال إن التمادى فى‬
‫الالمركزية رغم أنة قد يعاون فى إيجاد كوادر إشرافية وقادة صغار وهو أمر مطلوب ‪ ،‬إال أنة قد يؤدى الى نوع‬
‫من التسيب والالمباالة بين المرؤوسين حين يفقد القائد القدرة على االحتفاظ بالمناخ القيادى والسيطرة على اتخاذ‬
‫القرار وخاصة فى حاالت الغلو والمبالغة وإذا كان القائد المستبد هو وحدة الذى يتخذ القرارت ويحدد األهداف ‪،‬‬
‫والقائد الديمقراطى يسمح لألعضاء بمشاركته فى ذلك فان هذا النمط من القيادة ال يصلح فى مجاالت بعينها‬
‫خاصة فى األوقات العصيبة وعند الشدائد وفى ظل الحاالت الطارئه واألزمات ‪.‬‬

‫وكما ذكرنا قد تتحول القيادة الديمقراطية فى حاالت التطرف والمبالغة والضعف الى ما نطلق علية القيادة‬
‫الفوضوية حيث تترك حرية تصرف األمور للمرؤوسين بحرية تامة وعلى هواهم ‪ ،‬كما يترك لهم حرية اتخاذ‬
‫القرارات مع أقل قدر من مشاركة القائد لهم ‪ ،‬وهذا أسلوب يؤدى لنتائج سلبية تنعكس على المؤسسة وعلى‬
‫المرؤوسين وعلى القائد ذاته‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫القيادة حسب البناء التنظيمى‬
‫القادة الرسميون‬ ‫‪-1‬‬

‫القائد الرسمى هو الذى يحتل مركز وظيفى فى الهيكل التنظيمى فى المنظمة ويشرف من خالله على مجموعة‬
‫من المرؤوسين ويحدد المهام من خالل الوصف الوظيفى ونتيجة للسلطات المحولة إلية عن طريق اللوائح والنظم‬
‫المعمول بها يتيسر له القيام بالتوجية واإلرشاد واإلقناع ويهدف هذا القائد الى حفز اتباعة وتوجيههم ‪ ،‬وتفهم‬
‫مشاكلهم حتى تتوثق الصداقة بينهم وتقوى الروابط الثقة بينة وبينهم وهذة الثقة تاتى من األنشطة المشتركة مع‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ -2‬القادة غير الرسميون‬

‫وهم أولئك االفرد الذين يقومون بتنظيم وتوجية ومساعدة اآلخرين وهم يعملون داخل الجماعات الرسمية‬
‫وغير الرسمية دون ان يكلفهم احد بذلك فى ضوء احتياجات الموقف ومتطلبات الجماعة ولذلك فان أعضاء‬
‫الجماعة يتجاوبون معهم عن رضا وقناعة ويصبح لهؤالء القادة تأثير قوى على سلوك أعضاء الجماعة ‪.‬‬

‫مما سبق يتضح ان القائد الناجح الكف هو الذى يعتمد فى سياستة على خليط من اإلقناع واإلرغام والديمقراطية‬
‫ويجمع بينها ‪ ،‬فهو يشعر مرؤوسية بأن مقترحاتهم يمكن أن يؤخذ بها ‪ ،‬ويجعلهم يشاركون فى اقتراح الحلول‬
‫المناسبة للمشاكل ويساهموا فى تقويمها ‪ ،‬كما ان بعر سلطاته يمكنة أن يفوضها إليهم ‪ ،‬وهو يستطيع أن يقنع‬
‫األعضاء بقبول قراراته واألهداف التى يختارها ‪ ،‬ولكنة يحتفظ لنفسه بسلطة إصدار القرار النهائى ‪ ،‬وهو بقدرته‬
‫وكفاءته وتأثير القوى يستطيع ان يرغم األعضاء بسهولة على قبول قراراته التى يتخذها وأهدافه التى يحددها ‪،‬‬
‫كما انه بذكائه وكفاءته يقنعهم بها ويجعلهم يتقبلونها ‪ ،‬بأن يتجنب استخدام القرارات التى تثير عداء األغلبية ‪،‬‬
‫والحقيقة أنة ال يوجد نموذج قيادى محدد يعد هو األكفاء ‪ ،‬ولكن الموقف القائم هو الذى يحدد أسس األساليب‬
‫القيادية لمواجهة موقف بعينة ‪.‬‬

‫فكل موقف قيادى تتفاعل فيه ثالثة مؤشرات أساسية هى التى تحدد نمط القيادة ونموذجها الواجب التطبيق ‪،‬‬
‫وهى القائد من حيث أبعاد شخصيته واتجاهاته وسلوكه ‪ ،‬والمرؤوسين فى ضوء احتياجاتهم واتجاهاتهم‬
‫ومشاعرهم وخصائصهم ‪ ،‬والظروف التى تحيط بالموقف من ناحية طبيعة المشكلة القائمة وظروفها وإبعادها‬
‫والوقت المتاح التخاذ القرار فيها ‪.‬‬

‫وبوجه عام القائد الناحج هو القادر على تحديد نوع النموذج القيادى األنسب لمواجهة موقف معين وذلك فى ضوء‬
‫تقدير وتصور ‪ ،‬وهو بوجه عام يتخذ أسلوب القيادة االقناعية أساسا لسياسة ‪ ،‬وهو يملك ايضا القوة التى تمكنه‬
‫من أرغام مرؤوسية على قبول قراراته عند اللزوم ‪ ،‬فيتبعة المرؤوسون اقتناعا وثقة وتقديرا ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫التصنيف الرباعى لالنماط األجتماعية‬
‫وتصنف بعر الكتاب القيادة من منظور تعاملها مع المرؤوسين الى اربعة انماط وهى ‪:‬‬
‫‪ -1‬السائق‬
‫‪ -2‬التعبيرية (التعبيرى)‬
‫‪ -3‬التحليلية (التحليلى )‬
‫‪ -4‬الودودية (الودود ‪ /‬اللطيف)‬
‫وتعتمد تلك التصنيفات غالبا على قدرة تحفيز المدير للموظف أفضل صورة (أقصي مدا ) عندما يتناسىب الحىافز‬
‫مع الخصائص الشخصية للموظف ‪ ،‬فعلى سبيل المثال من خالل التقدير العىام (االعتىراف أمىام الىزمالء) بحسىن‬
‫أداء الموظف لعمله فهذا يعمل علي تحفيز موظف و يؤدى إلي إحراج موظف أخر‪.‬‬
‫وفيما يلى عرر وصفى لتلك االنماط ‪:‬‬

‫‪ -1‬السائق‬

‫نمط السائق ‪ :‬له شخصية قوية ‪ ،‬وحاسمة واستبدادية يميل إلى أن يكون شخص اناني وقوي‪.‬‬

‫يرغبون في التنافس لتحقيق األهىداف ‪ ،‬شخصىيات عنيىدة وعنىد حىل المشىاكل يقىدمون الحلىول المنطقيىة والقاطعىة‬
‫ياتى في كثير من األحيان بالخيال وغير المعتاد شخصية السائق يفتقر إلى التعاطف مع األخىرين وهىو قىادر علىي‬
‫العثور على األخطىاء إن لىم يىتم اسىتيفاء المعىايير الخاصىة بىه ‪ ،‬والمديرالسىائق يفىرط فىي الصىالحيات لىيس لديىه‬
‫صبر و دائما غير رار عن العمل الروتيني ويفضلون البيئة المتغيرة والتمتع بغيىر المعتىاد والمغىامرة ‪ ،‬ويجىب‬
‫أن يتعلم المدير السائق و يدرك بفهم مدى تأثيرة على اآلخرين وهم يحتىاجون باسىتمرار إلىي مهىام محفىزة جديىدة‬
‫تشكل تحديات واسعة لهم ‪.‬‬

‫‪ -2‬التعبيرية (التعبيري)‬

‫التعبيري هو شخص غير متحفظ لديه الحماس ‪ ،‬يسعي للبحىث عىن بيئىات اجتماعيىة إيجابيىة حيىث يمكنىه الحفىاظ‬
‫على االتصاالت‪.‬‬

‫وهىىم قىىادرون علىىى خلىىق الحمىىاس فىىي اآلخىىرين مىىن أجىىل قضىىيتهم الخاصىىة ولهىىم شىىبكات واسىىعة مىىن االتصىىاالت‬
‫النشطة التى توفر أساسا لمزاولة األعمال ‪ ،‬بارعون اجتماعيا ‪ ،‬قادرون علي تكوين صداقات بسىهولة ‪ ،‬وعىادة ال‬
‫يتعمدون معادة اآلخرين‪.‬‬

‫وكذلك تعزيز أفكارهم الخاصة وذلك لقدرتهم على االتصال بىاالخرين ‪ ،‬وعىادة شخصىيتهم تميىل إلىى الخطىاء فىي‬
‫الحكىىم علىىى قىىدراتهم الذاتيىىة و قىىدرات اآلخىىرين ‪ ،‬فهىىم أشىىخاص متفىىائلون ولهىىم رؤيىىة جيىىدة مىىع النىىاس فىىي معظىىم‬
‫حالتهم ‪ ،‬ويظهرون بمظهر غير متسق الن معلوماتهم تعتمد على االستنتاجات وممارسة االسلوب الديمقراطى قد‬
‫يسىىاعدهم علىىى التطىىوير والموضىىوعية ومراقبىىة وتخطىىيط الوقىىت صىىعب بالنسىىبة لهىىم والبىىد مىىن تىىذكير انفسىىهم‬
‫بضرورة انجاز المهام الملحة والحد من الوقت الالزم للتوضيح ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -3‬التحليلية (التحليلى)‬

‫المديرون التحليلون لهم شخصيات دقيقة ‪ ،‬حذرة ومنضبطة ‪ ،‬وتكون مضنية بدافع الضمير في العمل الذي يتطلب‬
‫عناية ودقة ‪ ،‬لديهم درجة عاليىة مىن التطىور والتأكيىد علىى أهميىة اسىتخالص االسىتنتاجات واإلجىراءات مسىتندين‬
‫على البيانات واقعية‪.‬‬
‫التحليليون هم مفكرون موضوعيون ‪ ،‬يتجنبون فعل أي شىء "أحمق" ألنفسهم من خالل اإلعداد الىدقيق ‪ ،‬يميلىون‬
‫إلى اختيار الناس مثلهم أكثر فعالية في بيئة سلمية وربما يكونوا متحفظين بشىأن التعبيىر عىن مشىاعرهم ‪ ،‬يهتمىون‬
‫بالجواب "الصحيح" ‪ ،‬وربما يتجنبون اتخاذ القرارات ‪ ،‬يترددون فىي االعتىراف بخطىائهم ‪ ،‬التحليليىون يميلىون‬
‫إلى عدم الثقة بالغرباء وينتابهم القلق بشأن األسرة ‪ ،‬وسمعتها وظائفهم‪.‬‬

‫‪ - 4‬الودودية (الودود ‪ /‬اللطيف)‬

‫الودود شخص يمتاز بدفء المشاعر والتفاهم ‪ ،‬إجتماعي يسعي جاهدا من أجىل عالقىات إيجابيىة مىع النىاس سىواء‬
‫في العمل والمنزل‪.‬‬
‫لديه طموح لآلخرين والعمل من خالل الناس إلنجاز المهام ‪ ،‬و حساسية تجاة األخرين ويعمل بشكل جيد في حالة‬
‫الفريق ‪ ،‬ونجد أنه من الصىعب أن يصىبح شخصىية متسىلطة علىي اآلخىرين عنىد الضىرورة ‪ ،‬وبالتىالي يميىل إلىى‬
‫حمل الضغينة أو الحصول على االنتقام الصامت وقد يجد صعوبة في اتخاذ القرارات دون التشاور‪.‬‬
‫و ألن الناس أكثر أهمية بالنسبة له من إنجاز المهام 'فإن الغاية قد ال تبرر الوسيلة' في رأيه"‪.‬‬
‫ال يحىىىىب التىىىىوتر‬ ‫تميىىىىل طبيعتىىىىه إلىىىىى الثبىىىىات‪ ،‬وهىىىىذا قىىىىد يجعىىىىل اآلخىىىىرين يىىىىرون انىىىىه ذو إيقىىىىاع بطيىىىى‬
‫و ال التغيرات السريعة دون سابق إنذار ‪ ،‬األشخاص الىودودون يميلىون إلىى البيئىات اآلمنىة حيىث يمكىنهم تنظىيم‬
‫عبء العمل حسب وتيرتهم الخاصىة ‪ ،‬لىديهم اتىزان فىي معظىم الحىاالت االجتماعيىة النىاس يىأتون إلىيهم ألن لىديهم‬
‫القدرة على االستماع واقتراح الحلول علي حد سواء ‪.‬‬

‫ختاما‬
‫مما سبق يتضح لنا أهم مقومات السلوك القيادى ولماذا يختلف قائد عن آخر واألنماط القيادية وتأثير كل نماط فى‬
‫تعامله مع المرؤوسين ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬صفات القائد‪:‬‬

‫‪ -‬قيادة الذات قبل قيادة االخرين ‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫االنسان هو المهندس االول لبنيان حياته وخطة مستقبلة ونجاحه أو فشله ‪0‬‬
‫تعلم كيف تخرج طاقاتك وومواهبك‬
‫تعلم كيف تتعامل مع قدراتك وتكتشفه‬
‫صفات القائد ‪:‬‬
‫‪ -1‬قيادة الذات قبل قيادة االخرين ‪:‬‬
‫اعرفوا انفسكم الن الذين يعرفون نفوسهن يعرفون زمانهم‬
‫سال سقراط والد النحات البارع كيف يصنع التماثيل المعجزية هذ ؟‬
‫فاجابه عندما ان انحت من الصخر أسداً فاني ابصر االسد كامنا في الصخر واحس به هنىاك تحىت السىطح ينتظىر‬
‫ان اطلق سراحه ‪0‬‬
‫صفات القائد ‪:‬‬
‫‪ -1‬قيادة الذات قبل قيادة االخرين ‪:‬‬
‫اليقلد االخرين ‪0‬‬
‫كن نفسك فانت نموذج فريد وهللا يريدك هكذا‬
‫صفات القائد ‪:‬‬
‫‪ -1‬قيادة الذات قبل قيادة االخرين ‪:‬‬
‫يبذل قصاري جهد ‪:‬‬
‫اذا اردت ان تصنع نفسك صناعة جيدة وبناية التهدم عليك ان تبذل اقصي مجهود النه ال يوجد نجاح بال ثمن ‪0‬‬
‫صفات القائد ‪:‬‬
‫‪ -2‬محدد الهدف واالهداف ‪:‬‬
‫الن الهدف يجمع شتات الشخصية مهما كانت مبعثىرة ‪ 00‬الن الهىدف يقىوي االرادة والعزيمىة الن الشخصىية‬
‫التي بال هدف شخصية متحللة ‪0‬‬
‫صفات القائد ‪:‬‬
‫‪ -3‬ماهر في ادارة الوقت ‪:‬‬
‫الن ادارة الوقت هي ادارة الذات‬
‫والفريق بىين االنسىان النىاجح واالخىر هىو ان االول اسىتطاع ان يىدير وقتىه ويسىتغله لعمىل يسىاعد دائمىا فىي بنىاء‬
‫وتكوينه اما االخر فلم يستطع ذلك ‪0‬‬
‫صفات القائد ‪:‬‬
‫‪ -4‬ماهر في تطوير شخصيته ‪:‬‬
‫اذا اردت ان تتطور فاحرص علي النمو الفكىري باسىتمرار ‪ 00‬الن الفىرق بىين االنسىان العظىيم واالخىر هىو الكىم‬
‫المضاف الي عقله او هو المساحه المعرفيه بين كل منهما‪0‬‬

‫‪15‬‬
 ‫وايضا ً معرفة كيفية ترتيب واسترجاع هذ المعلومات ‪ 00‬وهذ المعرفة تتكون من ‪:‬‬
‫( قراءة ‪ /‬خبرات اخرين ‪ /‬نصائح المخلصين ‪ /‬نقد بنا ء )‬
‫صفات القائد ‪:‬‬
‫‪ -5‬تعلم من اخطائك واخطاء االخرين ‪:‬‬
‫فاالنسان ما هو اال حيوان له تاريخ ولذا فعلية حتي يصبح انسانا ً كما اراد هللا ان يىتعلم ويسىتفيد مىن كىل تجرب ى ة‬
‫مرت به أو بغير وذلك عن طريق ‪:‬‬
‫االعتراف بالخطأ ‪0‬‬
‫حاسب نفسك علي اخطاؤك ‪0‬‬
‫ال تيأس وال تحبط بعد الفشل ‪0‬‬
‫صفات القائد ‪:‬‬
‫‪ -6‬ان يجعل من حياته رسالة ‪:‬‬
‫ان قيمتك الحقيقة هي فيما تحمله من رسائل‬
‫تجدد أو تبدد‬
‫سمات القائد ( الصفات والدوافع القيادية )‬
‫دافع القوة ‪power Motive‬‬
‫القائد االداري دائما ً لديه دافع قوي للسيطرة علي المواراد بصورة أو بأخري عىن طريىق الحىزم واسىتثمار الوقىت‬
‫والتأك د من منزلته لدي المرؤوسين ‪0‬‬
‫سمات القائد ( الصفات والدوافع القيادية )‬
‫‪ -2‬دافع االنجاز ‪Achievement Motive‬‬
‫القائد يتميز ببذل جهد غير عادي لتحقيق الهدف‬
‫سمات القائد ( الصفات والدوافع القيادية )‬
‫‪ -3‬القدرة علي التحلي التفكيري‬
‫( التفكير التحليلي ) ‪Cognitive Ability‬‬
‫جمي ع الدراس ات اثبتت أن القائد الفعال يتسم بالقدرة علي حل المشكالت ‪0‬‬
‫سمات القائد ( الصفات والدوافع القيادية )‬
‫‪ -4‬الثقة بالنفس ‪Self – Confidence‬‬
‫من الضروروي جداً ان يتسم القائد بالثقة بالنفس في التعامل مع كل المواقف أو المشىكالت التىي تواجهىه الن هىذ‬
‫الثقه سوف تنعكس علي مرؤوسيه في العمل ‪0‬‬
‫سمات القائد ( الصفات والدوافع القيادية )‬
‫‪ -5‬الشجاعة ‪Courage‬‬
‫فهي تعتبر واحدة من اهم سمات القائد وتظهر الشجاعة االدارية فىي تأييىد القائىد لالفكىار غيىر التقليديىة التىي تمثىل‬
‫خروجا ً علي االداء أو التفكير المألوف لقناعته وايمانه بتلك االفكار‪0‬‬
‫سمات القائد ( الصفات والدوافع القيادية )‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ -6‬التوجيه الداخلي ‪Internal Direction‬‬
‫القائد هو الذي يحرك االحداث وليس العكس أي أن يصب ح القائد فاعالً وليس مفعوالً به ‪0‬‬
‫سمات القائد ( الصفات والدوافع القيادية )‬
‫‪ -7‬مشاركة القوة ‪Power Chairing‬‬
‫االتجاهات الحديثة في االدارة تهتم بمشاركة المرؤوسين للمديرين والقادة في السلطة واتخاذ القرار ‪0‬‬
‫المهارات االدارية ‪:‬‬
‫المهارات الفكرية ( االدارية ) ‪:‬‬
‫القدرة علي الرؤية للمؤسسة ككل – والعالقات الشاملة ‪0‬‬
‫المهارات االنسانية ‪:‬‬
‫القدرة علي العمل مع ومن خالل األشخاص‬
‫المهارات المهنية ( الفنية ) ‪:‬‬
‫مهام محددة ومعرفة متخصصة ‪0‬‬
‫الفرق بين القيادة واالدارة ‪:‬‬
‫علي القائد يولد أم يصنع؟‬
‫لذلك عليك أن تعلم ‪:‬‬
‫‪ -3‬امكانية القيادة كموهبه تولد بها ولكن الكفاءة القياية نتدرب عليها ونكتسبها ‪:‬‬
‫‪ -2‬تدريب‬ ‫‪ -1‬فرص‬
‫‪ -4‬معايشة‬ ‫‪ -3‬خبرة‬
‫الفرق بين القيادة واالدارة ‪:‬‬
‫علي القائد يولد أم يصنع؟‬
‫لذلك عليك أن تعلم ‪:‬‬
‫‪ -4‬القائد يصنع وال يولد‬
‫‪ -5‬هناك من لديهم استعداد فطري للقيادة اكثر من غيرهم ‪0‬‬
‫دور القائد بالنسبه لمجموعات العمل ‪:‬‬
‫القائد محفزاً‬
‫القائد مدربا ً‬
‫القائد مصدراً للمعلومات‬
‫القائد مشاوراً ومفاوضا ً‬
‫القائد متخذاً للقرارات‬

‫‪17‬‬
 ‫رابعا ‪ :‬واجبات القائد (أساليب القيادة الناجحه مبادئها)‬
‫يعتمد القائىد النىاجح الكىفء علىى أسىاليب القيىادة السىليمة ‪ ،‬وهىو يقىود مرؤوسىيه واضىعا نصىب عينيىة‬
‫تحقيق أهداف وحدته ورفع كفاءتها والحفاظ على الروح المعنوية إلفرادها وتىدعيم التعىاون وروح الفريىق بيىنهم ‪،‬‬
‫ويىىتم ذلىىك بتفاعىىل اجتمىىاعى عىىال وتطبيىىق لمبىىادىء القيىىادة ‪ ،‬وأفضىىل القىىادة هىىو ذلىىك القائىىد الكىىفء المحبىىوب مىىن‬
‫مرؤوسيه والمهاب منهم والموثوق فيه بينهم ‪.‬‬

‫وتركز القيادة بوجه عام على عنصرين أساسيين ‪-:‬‬

‫‪ -‬أمىىا العنصىىر األول فيتمثىىل فىىى الصىىفات الشخصىىية للقائىىد وهىىى صىىفات يولىىد معظمهىىا مىىع الفىىرد منىىذ الصىىغر‬
‫باعتبارها سمات موروثة ‪ ،‬يكتسبها الفرد مىن خىالل التنشىئة االجتماعيىة ‪ ،‬وينميهىا بتفاعلىه مىع البيئىة المحيطىة بىه‬
‫على مر األيام ‪.‬‬

‫‪ -‬أما العنصر الثانى من عناصر القيادة فيتمثل فى تلك المبادىء التى تعد بمثابة قواعد يجب أن يتبعها القائد حتى‬
‫يتحقق النجاح المنشود فى قيادته ‪.‬‬

‫والقيادة إذا أن لها دور مىن األدوار االجتماعيىة يتمثىل فىى قىدرة القائىد علىى إحىداث التىأثير علىى أفكىار مرؤوسىية‬
‫واتجاهاتهم وسلوكهم من خالل االتصال بهم وتوجيههم نحو تحقيق األهداف المقررة‪.‬‬

‫وبوجه عام يمكن أن نشير الى واجبات القائد وأساليب القيادة الناجحة ومبادئها فيما يلى ‪-:‬‬

‫أوال بناء القدرات المؤسسية للمنظمة‬ ‫‪‬‬

‫ثانيا دعم الشفافية فى محيط العمل‬ ‫‪‬‬

‫ثالثا إعطاء مثل أعلى للمرؤوسين‬ ‫‪‬‬

‫أوال ‪ :‬بناء القدرات المؤسسية للمنظمة‬

‫وهو ما يعنى رفع القدرة لتحقيق المهام بنجاح ‪ ،‬ويشمل هذا الجانب رفع كفاءة المرؤوسين وكىذلك كفىاءة المعىدات‬
‫ونعنى هنا كفاءة األفراد سواء من النواحى البدنيه أو العقلية أو المعنوية ووسيلة القائد لتحقيق ذلك ما يلى ‪-:‬‬

‫‪ -1‬االهتمام بالتدريب لرفع كفاءة الفرد ‪:‬‬

‫عقد الدورات التدريبية الالزمة للمرؤوسين وفقا الحتياجات المؤسسة الواردة فى الخطة وإعداد المناقشات العلميىة‬
‫وعقد المسابقات وتقديم المكافآت للمتفوقين فى هذا المجال وتوفير الظروف المالئمة كاالهتمام بىاألحوال المعيشىية‬
‫والصحية والتغلب على مشكالت الدارسين ومعوقات التدريب‪.‬‬

‫فتعريف التدريب هو النشىاط الىذى يبىذل بهىدف تزويىد المتىدربين بالمعىارف والمهىارات الالزمىة لتنميىة‬ ‫‪‬‬
‫وصقل خبراتهم ورفع مستوى ادائهم ولتغير سلوكهم واتجاهاتهم واهتمامىاتهم فىى االتجىاة المرغىوب فيىة‬
‫لصالح الفرد والمنظمة والمجتمع ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫االساليب والمؤشرات الداعية للتدريب‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬اتساع اعمال المنظمة (اضافة منتج جديد أو خدمة جديدة ‪ ،‬عمل تصميم جديىد ‪ ،‬فىرع جديىد منشىأة‬
‫جديدة )‪.‬‬

‫‪ -2‬تغيير فى المنظمة ( تغيير فى السياسات ‪ ،‬تغير فى الهيكل التنظيمى )‪.‬‬

‫‪ -3‬موظفون جدد ( انضمام موظفون جدد ‪ ،‬ترقى الى وظيفة اعلى ‪ ،‬نقل الى وظيفة اخرى )‪.‬‬

‫‪ -4‬مشاكل انتاجية أو سلوكية (انخفار االنتاجية ‪ ،‬انخفار مستويات االداء ‪ ،‬شكاوى العاملين )‪.‬‬

‫اهمية التدريب‬ ‫‪‬‬

‫تكمن فى تحسىين االداء الحاضىر والتأهيىل لمسىتويات اكبىر فىى المسىتقبل كمىا أنىة هىام بالنسىبة لالفىراد الىذين‬
‫يلتحقون بالعمل الول مرة خاصة االعمال التى لم يسبق لهم التدريب علىها فيحتاجون للتدريب على طبيعتها‬

‫فالبد للتحديد الدقيق لالحتياجات التدريبية عن طريق‬ ‫‪‬‬

‫توصيف الوظائف واالعمال ومقارنتها بمؤهالت وخبرات شاغليها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫معدالت االداء ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تقارير الكفاية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اراء الرؤساء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اراء العاملين انفسهم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -2‬الحفاظ على كفاءة األجهزة والمعدات ‪:‬‬

‫الفىىرد والمعىىدة عنصىىران أساسىىيان يكمىىل كىىل منهمىىا األخىىر وال تتحقىىق كفىىاءة األداء إال إذا صىىلح الجانبىىان فىىالفرد‬
‫الكىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىفء بالمعىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىدة التالفىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىة أو غيىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىر المناسىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىىبة‬
‫ال قيمة له والمعدات الصىالحة فىى يىد فىرد غيىر كىف ال طائىل مىن ورائهىا ويىتم ذلىك باإللمىام بخصىائص المعىدات‬
‫وطرق وأساليب استخدامها وكيفية التفتيش عليها والعناية بصيانتها وأجراء التفتيشات المفاجئة والدورية ومحاسىبة‬
‫المسئولين ومكافأة المتميزين ‪.‬‬

‫‪ -3‬تحقيق النظام واالنضباط ‪:‬‬

‫يسعى القائد الناحج الى غرس النظام واالنضباط بين مرؤوسيه باعتبىار حالىة عقليىة تجعىل مىن الطاعىة والسىلوك‬
‫السليم أمرا يتم بدافع ذاتى ويحدث ذلك مىن خىالل تنميىة الىدافع الىذاتى علىى النظىام واالنضىباط مىن خىالل مكافىأة‬
‫المحسىىن وعقىىاب المسىىىء ويكىىون القائىىد قىىدوة حسىىنة لمرؤوسىىيه وتفىىادى توقيىىع الجىىزاء الجمىىاعى الشىىامل علىىى‬
‫المرؤوسين ألخطاء اقترفها إحداهم أو بعضهم واالقتصىار علىى محاسىبة المخطىى فقىط بتوقيىع العقوبىات الرادعىة‬
‫على ذلك المخطى خاصة فى حالة اإلصرار علىى الخطىأ او تكىرار ‪ ،‬والحفىاظ علىى كرامىة المىرؤوس وتشىجيعه‬
‫على االعتزاز بنفسه بالبعد عن العقوبات غير المشروعة كاإلهانة أو التعدى – مراعىاة العامىل البشىرى والفىروق‬

‫‪19‬‬
‫الفردية فى معاملة المرؤوسين فلكىل شخصىيته وخصائصىه المميىزة فقىد يكىون توجيىه الكلمىة المجىردة هىو العامىل‬
‫الرادع واألمثل لتعديل سلوك احد المرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ -4‬رفع الروح المعنوية للمرؤوسين ‪:‬‬

‫يقصد بالروح المعنوية الحالة النفسية والذهنية والعصبية إلفراد المجموعة التى تحكم سىلوكهم وتصىرفاتهم وتىؤثر‬
‫فيها وتحدد رغبتهم فى التعاون وقدرتهم على اإلنتاج ‪.‬‬

‫وهى بمعنى أخر تعنى محصلة المشاعر واالتجاهات والعواطف التى تحكم تصرفات األفراد ‪.‬‬

‫والروح المعنوية العالية تعكسها مظاهر معينة مثل حماس العاملين بالمؤسسة واهتمامهم بعملهىم وإظهىارهم لىروح‬
‫المبىىادأة واالبتكىىار ‪ ،‬وامتثىىالهم لألوامىىر والتعليمىىات والرغبىىة االختياريىىة للتعىىاون مىىع اآلخىىرين وربىىط أهىىدافهم‬
‫الشخصية بأهداف العمل – والوالء للقيادة والشعور بالفخر واالنتماء للمؤسسة واإلقبال على العمل بإنتاجية عاليىة‬
‫والصمود فى المواقف العصيبة ‪ ،‬وهو ما ينعكس بصورة شاملة على تحقيق األهداف العامة ‪.‬‬

‫وتعىىد الىىروح المعنويىىة العاليىىة مىىن أهىىم العوامىىل المؤديىىة للنجىىاح وتحقيىىق األهىىداف ‪ ،‬فىىى تبعىىث فىىى الفىىرد األيمىىان‬
‫بالهدف وتغرس فيه الحماس فى العمل ‪ ،‬وتزود بالقوة والقدرة على التغلىب علىى المصىاعب والعقبىات وهىى أهىم‬
‫دوافع اإلنتاج واإلخالص وأداء الواجب ‪ ،‬كما أنها تخلق لدى الفرد روح التعاون فى انشراح وابتهاج وجد وثقىة ‪،‬‬
‫وهناك مظاهر عامىة تعكىس الىروح المعنويىة ومىن ثىم تمكىن مىن قياسىها ومنهىا الجهىد الىذى يبذلىه األفىراد ودرجىة‬
‫اال نسىىجام والوئىىام بىىين األفىىراد ومىىدى تعىىاونهم وعملهىىم بىىروح الفريىىق ومىىدى اسىىتقرار المرؤوسىىين بأمىىاكن عملهىىم‬
‫ورغباتهم فى االستمرار فيها وعدم تغييرها ونسبة الغائبين عن أعمالهم والمخطئين ‪ ،‬ودرجىة رضىاء المرؤوسىين‬
‫تجاة رؤسائهم ‪.‬‬

‫فالروح المعنوية هى حالة يشعر فيها الفرد بالثقىة والشىجاعة واألمىل والحمىاس ومىن أهىم مهىام القائىد علىى المىدى‬
‫البعيد العمل على رفع الروح المعنوية والحفاظ عليها ‪ ،‬فالروح المعنوية لفريق العمل يجب ان تتناسب طرديا مع‬
‫شعورهم بانهم جزء من فريقك والحقيقة ان مستوى الروح المعنوية داخل المنشاة يمثل باروميتر لقياس كفاءتك ‪.‬‬

‫وسنتناول فيما بعد أهم المؤشرات التى توضح لنا عالمات انخفار الىروح المعنويىة للمرؤوسىين وأسىبابها ودور‬
‫القائد فى تقوية الروح المعنوية للمرؤوسين‬

‫عالمات انخفاض الروح المعنوية‬ ‫‪‬‬

‫الهروب من تحمل المسئولية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عدم التعاون ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الشكوى المستمرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫كثرة الغياب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وتصيد األخطاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪20‬‬
 ‫أسباب انخفاض الروح المعنوية‬ ‫‪‬‬

‫البناء التنظيمى المعقد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫سوء االتصال ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المساواة فى النتائج بين الجميع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عدم فهم الناس لعملهم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫العمالة الزائدة‬ ‫‪-‬‬

‫االختيار غير السليم للعاملين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التدريب غير الفعال ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ودور القائد فى تقوية الروح المعنوية والحفاظ عليها‬

‫الحفاظ على كرامة المرؤوس وتنمية اعتزاز بنفسه – العدل فى الثواب والعقاب والمهام بين الجميع فالكىل سىواء‬
‫– االهتمىىام بظىىروف المرؤوسىىين المعيشىىية مىىن حيىىث الىىدخل واإلعاشىىة والنىىواحى الصىىحية والتغذيىىة ‪ ...‬والىىخ ‪،‬‬
‫واالهتمام بالنواجى الدينية وبث القيم الروحية بينهم – معاونة المرؤوسىين فىى حىل مشىكالتهم والتعىاطف معهىم –‬
‫زيادة الحصيلة التثقيفية للمرؤوسين – أشعار المرؤوس بأهميىة وبفاعليتىه وبىدورة المفيىد والحيىوى علىى مسىتوى‬
‫مؤسستة ومجتمعة – وضىع اإلنسىان المناسىب فىى المكىان المناسىب طبقىا ألمكاناتىه المختلفىة ورغباتىة ودوافعىة –‬
‫االعتراف بالعمل المتميز وتشجيع العمىل الجيىد ومكافىأة التميىز واالجتهىاد – االهتمىام باألجىازات والراحىات فهىى‬
‫ترفع الروح المعنوية وتواجه مشكالتهم وتزيد من اقبالهم على اعمالهم بروح طيبة – احتىرام المىرؤوس وإشىعار‬
‫بقيمة وبعظم مسىئوليتة واهميتهىا – االهتمىام بقيىاس الىروح المعنويىة لىدى المرؤوسىين باسىتطالع اآلراء مىن حىين‬
‫ألخر وتلقى الشكاوى والمقترحات وعقد المقابالت الشخصية بعيدا عن األجواء الرسىمية وزيىادة اللقىاءات الفرديىة‬
‫مىىع المرؤوسىىين علىىى حىىدة وغىىرس الرغبىىة فىىى العمىىل والحىىب للمؤسسىىة ‪ ،‬وبىىث روح الثقىىة فىىى الىىنفس واالهتمىىام‬
‫بالنواحى الترفيهية وضمان كفاءة وسائل االتصال بالمؤسسة وتوفير نظام سىليم ومناسىب لحىوافز العىاملين الماديىة‬
‫واألدبية ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬دعم الشفافية فى محيط العمل‬

‫وذلك من خالل ما يلى ‪-:‬‬

‫‪ -1‬تدعيم روح الفريق ‪:‬‬

‫تعريف فريق العمل‬ ‫‪‬‬

‫مجموعة من األفراد اثنين أو أكثر الداء عمل محدد تجمعهم مصالح واهداف مشىتركة سىواء كانىت تنظيميىة‬
‫أو اشباع افراد الجماعة الهداف فردية ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫سمات فريق العمل‬ ‫‪‬‬

‫يتكون فريق العمل من جماعة من األفراد اثنين أو أكثر ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫األشتراك فى انجاز عمل أو نشط محدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المشاركة أو االسلوب الديمقراطى‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحقيق أهداف االعضاء والمنظمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثقافات فريق العمل‬ ‫‪‬‬

‫مثىىل فريىىق عمىىل الجراحىىة وهىىو يمثىىل نمىىوذج لفريىىق عمىىل حقيقىىى يىىرأس الفريىىق مجموعىىة مىىن االطبىىاء‬
‫المساعدين والممرضىات واخصىائى التخىدير وبعىر الفنيىين وكىل وظيفىة تتطلىب تخصصىات ومهىارة عاليىة‬
‫وكل فرد يتوقف نجاحة على باقى االعضاء والجميع ملتىزم بهىدف واحىد وهىو صىحة المىرير وهنىاك امثلىة‬
‫اخرى على فرق العمل مثل فريق كرة القدم ‪ ،‬فريق طاقم الطائرة ‪.‬‬

‫الهدف من بناء فريق العمل‬ ‫‪‬‬

‫الهدف العام هو تحقيق اهداف مشتركة تساعد على انجاز المهىام بصىورة جماعيىة بىدال مىن الصىورة الفرديىة‬
‫وحل المشكالت لدى اعضاء الفريق‪.‬‬

‫خصائص فريق العمل‬ ‫‪‬‬

‫ان يتفهم االفراد طبيعة العمل الجماعى والمشاركة والتعاون ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ان يقوم كل فرد بدور ويتكامل هذا الدور مع بقية االدوار‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ان يرتبط بفلسفة المنظمة واهدافها وقيمها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫شعور االفراد بروح المسئولية والمشاركة االيجابية واالستقاللية فى اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫توافر الثقة بين االعضاء يساعد على اتخاذ القرار والشعور باالنتماء لروح الفريق‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -1‬فهم القائد لجوانب عمله ودقائقه ‪:‬‬

‫ويتىىأتى ذلىىك بفهمىىه التىىام بكىىل مىىا يتعلىىق بواجبىىات وظيفتىىه مهىىام مؤسسىىتة – خصىىائص مرؤوسىىيه وطبيعىىة عملهىىم‬
‫وقدراتهم وامكانتهم ومشىكالتهم – األجهىزة والمعىدات الفنيىة بوحدتىه " موسسىته " وأسىاليب اسىتخدامها وصىيانتها‬
‫وتخزينها – التعليمات اإلدارية المنظمة للعمل ‪...‬الخ ‪.‬‬

‫وحتى يحقق القائد كفاءة عالية فى مجال فهمة التام لجوانب عملة فعلية أن ينفذ ما يلى ‪-:‬‬

‫رفع الكفاءة من خالل التأهيل العلمى المناسب وااللتحاق بالدورات التأهيلية الالزمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اإلطالع على الكتب ومنشورات التعليم والمجالت العلمية فى نفس مجاله مع رفع مستوى ثقافتىه وزيىادة‬ ‫‪-‬‬
‫حصيلة معرفته ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫حضور الندوات والمؤتمرات والمحاضرات والمناقشات ومجموعات التدريب المحددة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الوعى بنظام العمل من خالل المشاهدة والمالحظة العملية لسير العمل ومتابعة المرؤوسين داخىل العمىل‬ ‫‪-‬‬
‫ومراجعة معدالت األداء ‪.‬‬

‫متابعة التطورات العلمية فى مجال التخصص ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اإلطالع على ما يصدر من قوانين منظمة وتعليمات وأوامر ولوائح بصفة مستمرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد اللوائح المنظمة لسير العمل دون الحاجة الى تعدد إصدار األوامر والتعليمات فى كل حالة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -2‬اعالم المرؤوسين بالحقائق ومراعاة تفهمهم لمهامهم ‪:‬‬

‫ففهم المرؤوس لحقيقة األمور وتطىور المواقىف يجعلىه متفهمىا لىديناميات العمىل وجوانبىه وتطوراتىه ‪ ،‬وقىد يتحقىق‬
‫ذلك من خالل ما يلى ‪-:‬‬

‫إطىىىىىىىىالع المرؤوسىىىىىىىىين علىىىىىىىىى الحقىىىىىىىىائق المرتبطىىىىىىىىة بالعمىىىىىىىىل ووضىىىىىىىىعهم فىىىىىىىىى الصىىىىىىىىورة‬ ‫‪‬‬
‫بالنسبة لها ‪.‬‬

‫السىىعى الحثيىىث الكتشىىاف الشىىائعات السىىائدة بىىين األفىىراد وتحقيقهىىا أو تكىىذيبها والتصىىرف المناسىىب‬ ‫‪‬‬
‫حيالها ‪.‬‬

‫إيضاح أسباب القيام بأى عمل غير نمطى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التأكد من فهم المرؤوسين لحقوقهم وواجباتهم ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ثالثا ‪ :‬إعطاء مثل أعلى للمرؤوسين‬

‫فالقائد دائما ما يكون محل أنظار مرؤوسيه ومثل يحتذى به من الناحية السلوكية أو المظهرية وهو ما يمكىن ان‬
‫يتحقق بما يلى ‪-:‬‬

‫العمل على أن يجعل القائد نفسه مثال أعلى يحتذى به فى جميع التصرفات وفى مختلف األوقات ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ان يتحكم فى عواطفة وان يسعى ليسلك مسلكا يتحقق فيه االتزان االنفعالى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الحفاظ على أسرار الشخصية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مشىىاركته المرؤوسىىين فىىى جوانىىب عملهىىم مىىن خىىالل تنميىىة روح االبتكىىار وحسىىن التصىىرف وتحمىىل‬ ‫‪‬‬
‫المسئولية والحفاظ على الوالء واالنتماء ‪.‬‬

‫ختاما‬
‫مما سبق يتضح لنا أهمية الدور الذى يقوم به القائد فى مساعدة المرؤوسين فى تحقيق أمالهم وطموحىاتهم وكىذلك‬
‫تحقيق األهداف المنشودة للمنظمة ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫خامسا ‪ :‬التحديات التى تواجه القيادة‪:0‬‬
‫المشكلة جزء من الحياة واألضطرابات والخوف من المشكلة أو تجنبها لن يخفف من آثارها علينا ولكن علينا‬
‫أن نبحث فيها بكل ما لدينا من ابتكارات وإبداعات وعلى القائد أن يبدأ بالمشكلة قبل أن تبدأ هى به ويتم ذلك علىى‬
‫ثالثة محاور ‪-:‬‬

‫أتىىىىرك األشىىىىىياء تعمىىىىىل كمىىىىىا هىىىىىو مخطىىىىىط لهىىىىا وتىىىىىذكر أن الىىىىىذين يعملىىىىىون معىىىىىك ليسىىىىىوا أعىىىىىدائك‬ ‫‪‬‬
‫أو أعىىىىىىداء المنظمىىىىىىة التىىىىىىى يعملىىىىىىون فيهىىىىىىا ال تفىىىىىىرر رأيىىىىىىك علىىىىىىيهم فىىىىىىى مواقىىىىىىف الخىىىىىىالف‬
‫وال تمارس أسلوبك االستبدادى معهىم تنىازل قلىيال وحىاول أن تصىل معهىم إلىى األسىلوب االمثىل لتحقيىق‬
‫صالح المنظمة وصالح اإلطراف األخرى‪.‬‬
‫تذكر أن المشكلة لها وجه أخر ومواجهة المشكالت بشىجاعة يطىور قىدرة المنظمىة علىى حسىمها بمىرور‬ ‫‪‬‬
‫الوقت والممارسة تصنع أناسا أفضل وهذا ال يعنى تشجيع ظهور المشكالت بطريقة عشىوائية والمنظمىة‬
‫التى تستطيع االستفادة من أخطائها سيكون لديها القىدرة علىى مواجهىة األزمىة بصىورة أفضىل والمشىكلة‬
‫التى تبقى دون حسم لفترة طويلة تتحول إلى كارثة والذى تعود على حل المشكالت تتولد لدية قدر كبيىر‬
‫من الثقة بالنفس‪.‬‬
‫إذا أردت أن يكون لديك االستعداد الذهنى لحل المشكلة يجب أوال أن تأخذ العهد علىى نفسىك انىك سىوف‬ ‫‪‬‬
‫تحسم المشكلة ولكن لن توقفك عن االستمرار فى العمل نحو الهدف ‪.‬‬
‫وسنتناول فيما يلى المشكالت التى تواجه القيادة‬

‫أوال‪ :‬مشكالت تتعلق بالقائد‬

‫(‪ )1‬عدم استخدام مهارات االتصال الجيد‬

‫وذلك بأن يلتبس على المجموعة ما يجب عليهم أدائه من عمل ‪ ،‬بما يؤدى الى تبديد الموارد وإهدار الوقت بحيث‬
‫ال تتم المهمة كلها بشكل سديد وسليم ‪ ،‬وقد يكون ذلك نتيجة عدم استخدام مهارات االتصال الجيد مىع المرؤوسىين‬
‫والتغذية العكسية التى توضح هل تم توصيل الرسالة بنجاح هل تم استيعاب المطلوب انجاز واإلنصات الجيد من‬
‫أهىم مهىارات االتصىىال حيىث يعىىد اإلصىغاء للمىوظفين وأعالمهىىم بمىا يىىدور أفضىل الطىرق إلغىىالق فجىوة االلتىىزام‬
‫ولجهلهم يشعرون باالنتماء‬

‫فعليك كقائد أن تراعى ما يلى ‪:‬‬

‫استخدام رسالة واضحة وبسيطة بأسلوب يتوافق مع المرؤوسين‬ ‫‪-‬‬

‫تحقق من مناسبة المجال للرسالة التى تحاول إرسالها‬ ‫‪-‬‬
‫احرص على االستحواذ على انتبا الحاضرين واهتمامهم‬ ‫‪-‬‬
‫قدم الرسالة بأسلوب يمكنهم من فهمها بوضوح‬ ‫‪-‬‬
‫تأكد من أن الرسالة قد فهمت بالحصول على التغذية العكسية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪24‬‬
‫ومثىىال علىىى ذلىىك رئىىيس مجلىىس إدارة شىىركة قىىام بزيىىارة مفاجئىىة إلىىى أحىىد المواقىىع فلىىم يجىىد المىىدير فقىىال للعامىىل‬
‫المتواجد فى الموقع أن يبلغ المدير رسالة بطريقة بها شدة فى التعامل ومن خوف العامل لم يتذكر الرسالة ‪.‬‬
‫وبتطبيق ذلك مرة أخرى ولكن بشكل مختلف عىن طريىق إلقىاء األسىئلة علىى العامىل بشىكل ودى والسىؤال عىن‬
‫أحواله الشخصية وأحواله فى العمل وفى النهاية يبلغه الرسالة التى سيبلغها لمدير المشروع وجد أن األمر اختلىف‬
‫وحقق االتصال النتائج المطلوبة ‪.‬‬

‫(‪ )2‬التردد فى اتخاذ القرار‬

‫فبعر القادة يخافون من اتخاذ القرار لعدم رغبتهم فىى المخىاطرة وهنىاك أسىباب لتىردد القىادة فىى اتخىاذ القىرار‬
‫ومنها ‪-:‬‬

‫‪ -‬االعتقاد بأن القرار يجب ان يكون مثاليا ‪%100‬‬

‫‪ -‬ظهور بدائل جديدة فى مراحل متأخرة‬

‫‪ -‬عدم القدرة على تقييم كل بديل‬

‫‪ -‬عدم وضوح األهداف‬

‫‪ -‬عدم القدرة على تحديد نتائج وتكاليف كل بديل‬

‫‪ -‬محاولة أرضاء كل اإلطراف‬

‫‪ -‬تبسيط المشكالت بشكل زائد‬

‫‪ -‬التفكير فى حدود المألوف‬

‫‪ -‬أن يكون السمات الشخصية للقائد التردد‬

‫(‪ )3‬الخوف من تفويض المرؤوسين‬

‫‪ -‬التفىىوير يعنىىى التنىىازل عىىن بعىىر السىىلطات والمهىىام الثانويىىة لمىىن هىىو أدنىىى منىىه فىىى الوظيفىىة اى إعطىىاء‬
‫المرؤوسين بعر الصالحيات ولكنها ثانوية وليست أساسية ‪.‬‬

‫‪ -‬الهدف منه تخفيف العبء عن كاهل المفور ‪ ،‬تكوين صف ثانى اى تعليم المرؤوسين فنون القيادة ‪.‬‬

‫‪ -‬مىىن مبىىادىء القيىىادة السىىلطة تفىىور والمسىىئولية ال تفىىور وفىىى حالىىة تفىىوير بعىىر السىىلطات للمرؤوسىىين‬
‫فالمسئولية تقع على عاتق القائد والمرؤوسين ‪.‬‬

‫‪ -‬المحاسبة بالنسبة للقائد مهمة فى أمىرين ألنىك لىم تحسىن اختيىار مىن فوضىت إليىة سىلطاتك ‪ ،‬وألنىك لىم تتىابع مىا‬
‫فوضت من سلطات عن بعد ‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫(‪ )4‬عدم وضوح الرؤية‬

‫فيجىىىىب علىىىىى القائىىىىد ان تكىىىىون لديىىىىة مهىىىىارة التفكيىىىىر الخىىىىالق االبتكىىىىارى ورؤيىىىىة فىىىىى توقىىىىع اإلحىىىىداث حيىىىىث‬
‫ال تفاجئىه أالزمىات واإلحىداث بىل يجىىب ان يىداهمها قبىل ان تداهمىه ‪ ،‬ويجىب ان تكىىون متفكىرا متىأمال فىى كىل مىىا‬
‫حولك (والذين يتفكرون فى خلق السموات واألرر ربنا ما خلقت هىذا بىاطال) ‪ ،‬وان تىدرب نفسىك علىى مهىارات‬
‫الحفىظ واالسىىترجاع ممىىا يعمىل علىىى توسىىيع السىىعة التخزينيىه للمعلومىىات داخىىل العقىىل ‪ ،‬مىن خىىالل كثىىرة القىىراءة‬
‫واإلطالع ‪ ،‬حل الكلمات المتقاطعة ‪.‬‬

‫(‪ )5‬عدم القدرة على التخطيط‬

‫التخطىىىىىىيط هىىىىىىو القىىىىىىدرة علىىىىىىى التنبىىىىىىؤ بالمسىىىىىىتقبل مىىىىىىن خىىىىىىالل أسىىىىىىاليب علميىىىىىىة لتحقيىىىىىىق هىىىىىىدف محىىىىىىدد‬
‫أو أهداف محددة وهو أحد سىمات القائىد الفعىال الىذى لديىة القىدرة علىى التخطىيط للمسىتقبل ‪ ،‬فىالتنبؤ هىو علىم لىه‬
‫أسس وقواعد‬

‫فالتخطيط الفعال له مقومات وهى ‪:‬‬

‫تحديد األهداف اى يحب ان تكون واضحة محددة مكتوبة وواقعية قابلة للتطبيق‬ ‫‪-‬‬
‫تحديىىد المسىىئولية االجتماعيىىة اى الظىىروف المحيطىىة بالمنظمىىة (بيئىىة داخليىىة ‪ ،‬خارجيىىة ‪ ،‬ظىىروف ‪ ،‬عىىادات‬ ‫‪-‬‬
‫وتقاليد) ‪.‬‬
‫التنبؤ اى محاولة التعرف على ما سيحدث فى البيئة المحيطة من عوامل اقتصادية سياسية ‪...‬الخ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديىىد السياسىىات اإلداريىىة اى الخطىىوط العريضىىة الضىىوابط التىىى تضىىعها اإلدارة العليىىا بالمنظمىىة ولتوجيىىه‬ ‫‪-‬‬
‫العاملين لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫تحديد اإلجراءات هى الخطوات التفصيلية التى يتبعها األفراد فى أدائهم للمهام المطلوبة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد القواعد هى جوانب السلوك المقبول وغير المقبول الذى سيحاسب علية الموظف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع الموازنة وهى قائمة تقديرية متوقعة فى صورة رقمية وتعتبر أداة تخطيطية ورقابية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫(‪ )6‬عدم القدرة على تحديد األهداف‬

‫فالقائد الفعال هو الذى يحدد جيدا ماذا يريد وان يكون قادر على صياغة األهداف بدقة ‪.‬‬

‫وأهم شروط صياغة األهداف فى الفكر العربى هى ‪:‬‬

‫أن يكون الهدف واضحا ال يحتمل التأويل بمعنى درجة الفهم لهذة األهداف واحدة‬ ‫‪-‬‬
‫محدد فى شكل رقمى كمى أو كمى كلما أمكن ذلك وإذا صعب يتم وضعة فى شكل وصفى‬ ‫‪-‬‬
‫أن يكون الهدف مرتبط بزمن بصفة دائمة وأال أصبح كجريدة األمس‬ ‫‪-‬‬
‫أن يكون الهدف واقعى مرتبط باإلمكانيات المتاحة‬ ‫‪-‬‬
‫أن يكون الهدف موثقا بالكتابة‬ ‫‪-‬‬

‫‪26‬‬
 ‫بينما شروط صياغة األهداف فى الفكر الغربى هى ‪:‬‬

‫‪ -‬قابل للقياس‬ ‫‪ -‬حقيقى واقعى‬

‫‪ -‬متفق عليه‬ ‫‪ -‬مرتبط بزمن‬

‫‪ -‬محدد وواضح‬

‫فالفكر العربى أضاف التوثيق‬

‫(‪ )7‬عدم القدرة على مواكبة التغيير والمرونة‬

‫فيجب على القائد أن يرحب بالتغيير ليس لمجرد التغيير ولكن لمواكبة التطور واإلبداع فالبد للقائد أن يكون مرنا‬
‫فى تعديل خططه والتكيف مع التغير حتى يصل إلى أهدافه ‪.‬‬

‫(‪ )8‬منع وقوع األخطاء‬

‫ال يمكننا لسوء الحظ أن نوقف األخطاء وال يجب عليك محاولة منع حدوث كافة األخطاء فاألخطاء جزء طبيعىى‬
‫من عملية التعلم وسوف تقللها بمنح المستوى الصحيح من التفوير ألعضاء الفريق كذلك لو انك شجعت أعضىاء‬
‫الفريق على أن يعودوا لمرجعتك عندما يكونوا غير واثقين فىان ذلىك كفيىل بالمسىاعدة فىى هىذا الصىدد وإذا أمكنىك‬
‫ذلك فاسمح للفريق بهامش لألخطاء على سبيل التعلم ولكن فى الحدود اآلمنة ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مشكالت تتعلق بالمرؤوسين‬

‫(‪ )1‬عدم اإللمام الجيد باللوائح والقوانين المنظمة التى تحكم العمل من قبل المرؤوسين‬

‫األمر الذى يساعد على عدم إتمام القائد لمهامه فالبد من إتباع ما يلى ‪-:‬‬

‫أن تكون األهداف العامة والتفصيلية واضىحة للجميىع وان تكىون إجىراءات التنفيىذ موقوتىة بىزمن محىدد حتىى‬ ‫‪-‬‬
‫يسهل المحاسبة ‪.‬‬
‫إعطاء المرؤوسين التدريبات الالزمة بشأن اللوائح والقوانين المنظمة للعمل وان يكون هناك دليل إلجىراءات‬ ‫‪-‬‬
‫العمل محدد بشكل واضح ودقيق ‪.‬‬
‫متابعة أنجاز األعمال بشكل دقيق حتى يمكن تدارك األخطاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫(‪ )2‬قلة وجود الثقة بين القائد والمرؤوسين‬

‫أن بناء الثقة مع الفريق يمثل جزء حيويا من تحقيقىك للقيىادة الناجحىة ولكىن بنىاء الثقىة أمىر يسىتغرق الكثيىر مىن‬
‫الوقت ويتحقق باألفعال ال باألقوال ويىرتبط بنىاء الثقىة بقىيم القائىد األساسىية وسىلوكياته فينبغىى أن يعىرف الفريىق‬
‫انك سوف تكون أمينا معهم وانك تعاملهم بعدالة وانك متسق مع نفسك وانك تسىاندهم وتقىدم لهىم كىل األمىور التىى‬
‫تريد من رئيسك ان يقدمها إليك ورصيد الثقة عامل مهم للغاية إذ أنة فى بعر الظىروف مىثال عنىد ضىيق الوقىت‬
‫أو عند وجود خطر ما قد ال يكون لديك الوقت الكافى لتشرح األسىباب التىى تتوجىب أتمىام المهمىة أو كيىف تىؤدى‬
‫المهمة فحسب وبسرعة وربما ال يكون لديك الوقت الكافى لالستشارة أو عند التشاور لذلك فكل ما عليك ان تتخىذ‬

‫‪27‬‬
‫القرار وان تخبر فريق العمل بما علية ان يقون به ولكنهم فى هذة الحالة سوف يثقىون بىك ألنىك قىد أسسىت معهىم‬
‫احتياطيا كثير من رصيد الثقة على أساس ما سبق أن قدمته من شروح ومن استشارات وتبادل لآلراء‪.‬‬

‫(‪ )3‬قصور تقييم إعمال الموظفين فى الوقت المناسب‬

‫فالمفيد هو ان يقوم القائد بتقديم تغذية عكسية بعد كل عمليىة مهمىة كجىزء مىن مهمتىك القياديىة وان تفعىل ذلىك‬
‫إثناء العمل وان ال تتبع طريق انك قمت بالعمل ذلىك بطريقىة صىحيحة ولكىن فاألفضىل ان تقىول األحسىن ان‬
‫تقوم بذلك بالطريقة ذلك أو الطريقة ذلك اقصر فى األداء ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬مشكالت تتعلق ببيئة العمل‬

‫(‪ )1‬الصراع بين المديرين بحجة تطبيق التعليمات‬
‫والذى يؤدى إلى عىدم االبتكىار فالبىد للقائىد أن يىتعلم فنىون القيىادة ومنهىا فىن التعىاون مىع القىادة اآلخىرين وذلىك‬
‫بإتباع ما يلى ‪-:‬‬
‫أن تتذكر ان غاية العمل ليست لخدمة أشخاص أو أغرار تافهة وإنما لخدمة مثل عليا يتقاسم الجميع متاعب‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيقها ‪.‬‬
‫البد من وجود رغبة كبيرة فى التفاهم المشترك ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقا فى لفظة بناء فى غايته ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال تترك مجاال لتفاقم سوء التفاهم ما دامت الفكرة العامة مشتركة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪ )2‬ضيق الوقت مع كثرة العمل‬
‫فيجب عليك كمبدأ عام ان تعظم من مستوى اإلسهام من خىالك مىا يتىاح لىك مىن الوقىت ونكىاد جميعىا نتىولى‬
‫أعماال ال نستطيع ف ى الحقيقة أداها فى الوقت المتاح لها وكما تعلم فسوف يزداد الوضىع سىوء بمضىى الوقىت‬
‫واقتراب موعد االنتهاء المحدد والتوقيت لذا ينبغى علينا تجنب حدوث ذلىك وان تكىون صىادقا وصىريحا وان‬
‫تقول ال استطيع ان أودى ذلك فى الوقىت الحىالى وعليىك أن تتأكىد مىن تقىديرك لمىا تسىتغرقه األعمىال المهمىة‬
‫وترتيىىب االولويىىات وتضىىيف ‪ %2‬زيىىادة فىىى الوقىىت كنىىوع مىىن هىىامش االحتيىىاطى لمواجهىىة اى ظىىروف أو‬
‫متغيرات ‪.‬‬

‫ختاما‬
‫ممىىىىا سىىىىبق يتضىىىىح لنىىىىا أهىىىىم المشىىىىكالت التىىىىى تواجىىىىه القيىىىىادة وطىىىىرق التغلىىىىب عليهىىىىا فينبغىىىىى عليىىىىك كقائىىىىد‬
‫تطور من مهاراتك القيادية وتنميها حتى يسهل عليك التغلب على المشكالت ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫سادسا ً ‪ :‬نماذج ناجحة فى القيادة‬
‫سيبقى فى خيال المستقبل ذكرى قياديين كثر مروا على هذا العالم ما قبل الميالد وحتى تاريخنا اليوم‬
‫منهم مازالوا محاطين بهاالت الحب واالحترام ومنهم من يلعنون صبحا ومساء ‪ ،‬واهم ما يميز هؤالء القادة‬
‫اإلنجازات والتغييرات التى قاموا بها من تغيير حقيقى لمسار أوضاع أقطارهم ولما تركو من آثار على حركة‬
‫التاريخ فى العالم سواءا أيجابا أو سلبا ‪.‬‬

‫وسوف نتطرق لبعر النماذج القيادية الناجحة فى التاريخ ‪:‬‬

‫اوال‪ :‬غاندى " المهاتما "‬

‫ولد المهاتما غاندى فى الهند وهو مبتكر فلسفة الال عنف فى الحياة السياسية ‪ ،‬لقب بالمهاتما أى النفس العظيمة "‬
‫أو " القديس " ‪.‬‬
‫تمتع بالكثير من االحترام والتقدير لدى الهنود وكل مناضلى العالم لنضاله من أجل الحرية والمساواة والعدالة‬
‫وتأثر بفلسفته الخاصة هذ المناضل مارتن لوثر كنغ الذى قاد حركة مناهضة التمييز العنصرى فى الواليات‬
‫المتحدة األمريكية ‪.‬‬
‫استطاع أن يصبح الزعيم الهندى األكثر شعبية ومصداقية واحتراما وأخذت كل الحياة السياسية الهندية تتمحور‬
‫حول شخصيته ‪.‬‬
‫استطاع باستعمال اسلوب الالعنف والعصيان المدنى والصيام أن يحقق للكثير من الفقراء حقوقهم من اصحاب‬
‫العمل ‪.‬‬
‫برز ايضا كمدافع عن الصناعات المحلية التى كانت تواجه بمضاربة ساحقة من الصناعات األجنبية فآثر طوال‬
‫حياته على لبس المالبس القطنية الهندية دعما لالقتصاد المحلى من وجهة ومواجهة للمصالح التجارية البريطانية‬
‫من جهة أخرى ‪.‬‬
‫كان رمزا للقائد المتصل بالناس دائما وقادرا على توصيل أفكار بصورة واضحة ومقنعة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الدكتور مجدى يعقوب‬

‫مجدي حبيب يعقوب بروفيسور مصري بريطاني وجراح قلب بارز ولد في ‪ 16‬نوفمبر ‪ 1935‬ببلبيس بمحافظة‬
‫الشرقية بمصر لعائلة تنحدر أصولها من أسيوط ‪ ،‬درس الطب بجامعة القاهرة وتعلم في شيكاغو ثم انتقل إلى‬
‫بريطانيا في عام ‪ 1962‬ليعمل بمستشفى الصدر بلندن ‪ ،‬ثم أصبح أخصائي جراحات القلب والرئتين في‬
‫مستشفى هارفيلد من‪ 1969‬إلى‪ 2001‬ومدير قسم األبحاث العلمية والتعليم منذ عام ‪ ، 1992‬عين أستاذاً في‬
‫المعهد القومي للقلب والرئة في عام ‪ .1986‬واهتم الدكتور مجدى يعقوب بتطوير تقنيات جراحات نقل القلب منذ‬
‫عام ‪ ، 1967‬ومنحته الملكة إليزابيث الثانية لقب فارس في عام ‪ 1966‬ويطلق عليه في االعالم البريطاني لقب‬
‫ملك القلوب ‪.‬‬
‫حين أصبح عمر ‪ 65‬سنة اعتزل إجراء العمليات الجراحية واستمر كاستشاري ومُنظر لعمليات نقل األعضاء‪.‬‬
‫في عام ‪ 2006‬قطع الدكتور مجدي يعقوب اعتزاله العمليات ليقود عملية معقدة تتطلب إزالة قلب مزروع في‬

‫‪29‬‬
‫مريضة بعد شفاء قلبها الطبيعى ‪ ،‬حيث لم يزل القلب الطبيعي للطفلة المريضة خالل عملية الزرع السابقة والتي‬
‫قام بها السير مجدي يعقوب ‪.‬‬
‫حصل على زمالة كلية الجراحين الملكية بلندن وحصل على ألقاب ودرجات شرفية من جامعات بريطانية ‪ ،‬منح‬
‫وسام قالدة النيل العظمى لجهود الوافرة والمخلصة في مجال جراحة القلب ‪ ،‬قام بإنشاء مستشفى لعمليات القلب‬
‫في مدينة أسوان بصعيد مصر ‪ .‬وقد نجح فريق طبي مصري بقيادة الدكتور مجدي يعقوب بتطوير صمام للقلب‬
‫باستخدام الخاليا الجذعية ‪.‬‬
‫ومما سبق يتضح لنا ان الدكتور مجدى يعقوب مثاال للقائد الناجح ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬مهاتير محمد‬

‫ولد فى ‪ 20‬يونيو ‪ 1925‬رابع رئيس وزراء لماليزيا فى الفترة من ‪ 1981‬إلى ‪ ، 2003‬مما يجعلها‬ ‫‪-‬‬
‫أطول فترة لرئيس وزراء فى ماليزيا ‪ ،‬وهى من أطول فترات الحكم فى آسيا ‪.‬‬
‫امتد نشاط مهاتير السياسى لما يقرب من ‪ 40‬عاما ‪ ،‬منذ انتخابه عضوا فى البرلمان االتحادى الماليزى‬ ‫‪-‬‬
‫عام ‪ ، 1964‬حتى استقالته من منصب رئيس الوزراء فى عام ‪. 2003‬‬
‫كان لمهاتير محمد دور رئيسى فى تقدم ماليزيا بشكل كبير ‪ ،‬إذ تحولت من دولة زراعية تعتمد على‬ ‫‪-‬‬
‫إنتاج وتصدير المواد األولية إلى دولة صناعية متقدمة يساهم قطاعى الصناعة والخدمات فيها بنحو‬
‫‪ % 90‬من الناتج المحلى االجمالى ‪ ،‬وتبلغ نسبة صادرات السلع المصنعة ‪ % 85‬من إجمالى‬
‫الصادرات ‪ ،‬وتنتج ‪ % 80‬من السيارات التى تسير فى الشوارع الماليزية ‪.‬‬
‫كانت النتيجة الطبيعية لهذا التطور أن انخفضت نسبة السكان تحت خط الفقر من ‪ % 52‬من إجمالى‬ ‫‪-‬‬
‫السكان فى عام ‪ ، 1970‬أى أكثر من نصفهم ‪ ،‬إلى ‪ % 5‬فقط فى عام ‪ ، 2002‬وارتفع متوسط دخل‬
‫المواطن الماليزى من ‪ 1247‬دوالرا فى عام ‪ 1970‬إلى ‪ 8862‬فى عام ‪ ، 2002‬أى أن دخل المواطن‬
‫زاد الكثر من سبعة أمثال ماكان عليه منذ ثالثين عاما ‪ ،‬وانخفضت نسبة البطالة إلى ‪. % 3‬‬
‫كان خالل فترة حكمه من أكثر القادة تأثيرا فى آسيا ‪ ،‬كما يعتبر من أكثر المعارضين للعولمة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بعد التخرج من كلية الملك إدوارد السابع الطبية ‪ ،‬خدم مهاتير فى الحكومة الماليزية االتحادية كظابط‬ ‫‪-‬‬
‫خدمات طبية وترزوج ستى حازمة محمد على وهى طبيبة وزميلة سابقة له فى الكلية وله ‪ 8‬أبناء ‪.‬‬
‫انضم لحزب المنظمة الوطنية الماليزية المتحدة فى ‪ ، 1973‬عين وزيرا للتعليم فى عام ‪. 1975‬‬ ‫‪-‬‬
‫فى عام ‪ 1978‬عينه رئيس الوزراء نائبا له ‪ ،‬ثم عين وزيرا للتجارة والصناعة فى تعديل وزارى ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فى عام ‪ 1981‬اصبح مهاتير محمد رئيسا لوزراء ماليزيا ‪ ،‬وكان اول رئيس وزراء فى البالد ينتمى‬ ‫‪-‬‬
‫ألسرة فقيرة ‪ ،‬قضى مهاتير ‪ 22‬عاما فى المنصب ‪ ،‬وتقاعد فى عام ‪ ، 2003‬مما جعل منه واحدا من‬
‫أطول فترات الحكم فى آسيا ‪ .‬وعند تقاعد حصل على لقب " تون " ‪ ،‬وهو أعلى تكريم لشخصية مدنية‬
‫فى ماليزيا ‪.‬‬
‫من هنا نرى أن مهاتير محمد نموذجا للقائد الناجح بما كان يستم به من صفات عديدة ‪ ،‬وما احدثه من‬ ‫‪-‬‬
‫تأثير على نهضة بالد وتطورها ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ختاما‬
‫الرجال هم الذين يصنعون التاريخ وليس العكس ‪ ،‬ففي الفترات التي ال تتقدم وال تتطور فيها القيادة يظل المجتمع‬
‫متوق ًفا تمامًا‪ ،‬ويطرأ التقدم حينما تصبح الفرصة مواتية لقادة بارعين‪ ،‬يستطيعون تغيير األمور نحو األفضل‪.‬‬
‫إن أعظم القادة هم الذين يهتمون بإحاطة أنفسهم بمساعدين ومعاونين أذكى منهم‪ ،‬ويكونون صرحاء في االعتراف‬
‫بذلك‪ ،‬وعلى استعداد للدفع بهذ الكفاءات‪ ،‬ومن أساسيات القيادة تغيير األشياء‪.‬‬

‫‪31‬‬