‫بــرنـامـج‬

‫الـقـيـادة الـفـعـالة‬
‫إعــداد‬
‫د‪ /‬عبد الفتاح دياب حسين‬
‫رئيس المجموعة الستشارية العربية‬

‫‪1‬‬

2
 ‫عزيزي …………………………‬

‫السلم عليكم ورحمة الله وبركاته‬

‫أهل ً‬
‫ومرحبا ً بك‬
‫في لقاءنا بمركز التدريب‬
‫لنشارك سويا ً في برنامج القيادة الفعالة‬
‫لنتقدم إلى المام من خلل استخدام أحدث‬
‫الساليب العلمية والعملية فى السلوب القيادي المثل‬
‫وذلك لتزيد من كفاءتك وفعاليتك في هذا المجال‬
‫و لتخطو نحو المام نحو النور فلنندمج‬
‫معا ً في برنامج القيادة‬
‫الفعالة فالبرنامج‬
‫بكم ومنكم‬
‫ولكم‬
‫والسلم عليكم ورحمة الله وبركاته‬
‫د ‪ /‬عبد الفتاح‬
‫دياب حسين‬
‫رئيس‬
‫المجموعة الستشارية العربية‬

‫‪3‬‬
‫رقــم الصفحة‬
‫‪‬‬
‫مفهوم القيادة‬ ‫❊‬
‫…………………………………………‪.‬‬
‫‪5‬‬

‫❊ النماط القيادية المختلفة…………‪.‬‬

‫………………………… ‪8‬‬

‫❊ العلقة بين القيادة والدارة…………‪..‬‬

‫…………………‪17 .‬‬

‫❊ نظريات القيادة‬
‫………………………………………………‬
‫‪21‬‬

‫‪4‬‬
 ‫❊ الخصائص الشخصية للقائد الداري‬
‫الناجح………………‪29..‬‬

‫❊ وسائل التصال والتوجيه‬

‫………………………‪34..…………….‬‬

‫النمط القيادي الفعال‬ ‫❊‬

‫………………………………………‪42.‬‬

‫مفهوم القيادة‬

‫‪5‬‬
 ‫القيـــــــادة‬

‫‪DEFINITION OF LEADERSHIP :‬‬ ‫❢تعريف القيادة‬

‫نرى أن القيادة بطبيعتها خاصية فطرية يستطيع‬

‫بموجبها القائد التأثير فى غيره بدرجة ما فى ضوء‬
‫التفاوت الطبيعى الموجود بين أفراد المجموعة التى‬
‫يقودها وبالتالى فهناك أركان أساسية فى العملية القيادية‬
‫هى ‪:‬‬

‫❶ جماعه من الفراد ‪.‬‬

‫❷ قادة بارزين‬

‫❸تابعين أو مرؤوسين ‪.‬‬

‫❹عملية اتصال بينهم ‪.‬‬

‫❺ هدف يراد تحقيقه ‪.‬‬

‫وهذا المر نراه فى جميع الكائنات الحية مثل عالم‬

‫النمل وعالم السماك وعالم النحل والطيور والحيوان كما‬
‫هو فى عالم النسان ‪.‬‬
‫ولكن النسان كأفضل هذه الكائنات الحية جميعها ‪،‬‬
‫غير أن هناك شخصيات بطبيعتها تتميز بتوافر عنصر‬
‫القيادة وأخرون بطبيعتهم ل يميلون إلى أن يكونوا قادة‬
‫ويحتاجون إلى آخرين يقودونهم ويوجهونهم ويؤثرون فيهم‬
‫حتى تتحقق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫❄ لقد تعددت تعاريف القيادة ‪ ،‬ولكنها كلها تدور حول محور‬
‫أساسي وهو أن القيادة هى أحد الساليب المستخدمة فى‬
‫توجيه مجموعة من الفراد من أجل تحقيق وإنجاز عمل ما ‪.‬‬

‫❄ولقد عرف أوردرى تيد ‪ O.TEAD‬القـيـادة بأنها ‪" :‬‬

‫ذلك النشاط الذي يمارسه الشخص للتأثير فى الناس ‪،‬‬
‫وجعلهم يتعاونون لتحقيق بعض الهداف التى يرغبون‬
‫فى تحقيقها " ‪.‬‬
‫❄ ولقد عرفها جيبسون ‪ GIBBSON‬بأنها ‪ " :‬أحد أشكال‬
‫الهيمنة التى بموجبها يقبل التابعون طواعية التوجيه والرقابة‬
‫من قبل شخص أخر " ‪.‬‬

‫ونرى أن التعريفات السابق الشارة إليها توضح أن‬

‫هناك عددا من الشروط اللزم توافرها فى القيادة من‬
‫أهمها ‪:‬‬

‫✪ توافر جماعه من الفراد وهو ما يسمى بالعنصر‬

‫النسانى فى المنظمة‬

‫✪ توافر عدد من الفراد لديهم القدرة على التأثير‬

‫اليجابى فى سلوك الخرين والمرؤوسين‬
‫) القادة ( ‪.‬‬
‫✪ ضرورة وجود هدف تسعى هذه الجماعة من الفراد‬
‫إلى تحقيقه ‪.‬‬

‫ولما كانت القيادة الدارية تقوم أساسا على التفاعل‬

‫بين القادة ‪ -‬المديرين ‪ -‬والمرؤوسين‪ ،‬فإن اختلف وسائل‬
‫هذا التفاعل تكمن فى ضرورة معرفة الساليب ‪ -‬النماط‬
‫‪ -‬القيادية المتوقع توافرها ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫إن المدير يعتبر قائدا فى المنظمة التى يعمل بها ‪،‬‬
‫والقيادة تعتبر روح العملية الدارية وجوهرها ‪ ،‬فالقيادة‬
‫الناجحة تساهم فى تحقيق الدارة الناجحه ‪ ،‬والقيادة غير‬
‫الناجحة تكون لها نتائج غير طيبة ‪ ،‬وبالتالى تظهر أهمية‬
‫القيادة فى العملية الدارية كأحد الوظائف الهامة التى‬
‫يجب دراستها حتى تعرف الدور الذى تقوم به لتحقيق‬
‫التفاعل وديناميكية العملية الدارية فى سبيل تحقيق‬
‫أهدافها ‪.‬‬

‫وتتركز عناصر هذا البرنامج حول دراسة‬

‫أول ‪ :‬النماط المختلفة للقيادة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬العلقة بين القيادة والدارة ‪.‬‬

‫ثالـثا ‪ :‬العوامل التى تؤثر فى العملية القيادية ‪.‬‬

‫رابعـا ‪ :‬نظريات القيادة ‪.‬‬

‫خـامسـا ‪ :‬السلوك القيادي المناسب ‪.‬‬

‫سادسا ‪ :‬وسائل التصال والتوجيه ‪.‬‬

‫النماط القيادية المختلفة‬

‫‪8‬‬
9
 ‫❢النماط القيادية المختلفة‬
‫هنــاك العـديــد مــن النماط القيادية التى تظهر فى منظمات‬
‫العمال منها ‪:‬‬

‫‪Democratic‬‬ ‫❄القيادة الديموقراطيـة‬

‫‪Leadership‬‬
‫‪Formal Leadership‬‬ ‫القيـادة الرسمية‬ ‫❄‬

‫‪Informal Leadership‬‬ ‫القيادة غير الرسمية‬ ‫❄‬

‫‪Autocratic Leadership‬‬ ‫القيادة الوتوقراطيـة‬ ‫❄‬
‫‪Laissez -‬‬ ‫القيــادة الشـكليـة‬ ‫❄‬
‫‪Leadership‬‬

‫القيادة الشـخصيـة‬ ‫❄‬

‫‪Personnal Leadership‬‬

‫القيادة غير الشخصية‬ ‫❄‬

‫‪Impersonal Leadership‬‬

‫‪Fatherness‬‬ ‫القيادة البوية‬ ‫❄‬

‫‪Leadership‬‬
‫القيادة الموقفية‬ ‫❄‬
‫‪Contingency Leadership‬‬
‫القيادة البديقراطية ) المتسببة (‬ ‫❄‬
‫‪Elutocratic Leadership‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ ‬وفيما يلى نبذة مختصرة عن كل هذه‬
‫النماط ‪:‬‬
‫‪Democratic‬‬ ‫القيادة الديموقراطية‬ ‫أول ‪:‬‬
‫‪Leadership‬‬

‫فى هذا النوع من القيادة نرى أن القائد يميل إلى‬

‫تفويض بعض سلطاته لمرؤوسيه ‪ ،‬وتتميز القيادة‬
‫الديموقراطية بأنها تعتمد على الهتمام بالعلقات‬
‫النسانية بين الفراد ومشاركتهم جميعا فى اتخاذ القرار ‪،‬‬
‫وأن القائد الديموقراطى يعمل على إشباع حاجات‬
‫مرءوسيه بما يساهم فى إيجاد روح التعاون بين الفراد‬
‫فى المنظمة وتوافق مع التجاه العام للمنظمة‬
‫وأهدافها ‪.‬‬

‫‪Formal Leadership‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬القيادة الرسمية‬

‫مما لشك فيه أن القيادة الرسمية تنبع من المركز‬

‫الوظيفى الذى يشغله القائد فى المنظمة وفيها تظهر‬
‫سلطات القائد على مرءوسيه من واقع المركز التنظيمى‬
‫الذى يشغله ‪ ،‬وليس بالضرورة أن تتوفر فى هذا القائد‬
‫المؤهلت للقيادة ‪ ،‬فنجد مثل أن هناك أفراد قد وصلوا‬
‫إلى مكانه قيادية فى منظمات العمال فقط لنهم أبناء‬
‫أصحاب رأس المال ‪.‬‬

‫‪Informal Leadership‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬القيادة غير الرسمية‬

‫يعكس هذا النمط نموذج قيادى يستمد سلطاته من‬

‫الصفات والسمات والمهارات الشخصية التى تجعله فى‬
‫مكانة قبوا من الخرين ‪ ،‬فيؤثر فيهم ويوجههم إلى‬
‫الطريق اللزم لتحقيق أهدافهم ونرى أن القيادة غير‬
‫الرسمية تظهر فى التنظيمات غير الرسمية وذلك فى‬
‫التجمعات غير الرسمية داخل المنظمات والتى تتعرض إلى‬

‫‪11‬‬
‫مشاكل واحدة أو إلى أخطار واحدة مما يجعلهم يبحثون فى‬
‫شأن حل تلك المشاكل‪.‬‬

‫‪Autocratic leadership‬‬ ‫رابعا ‪ :‬القيادة الوتوقراطية‬

‫من أهم ما يميز ذلك النمط القيادى هو استخدام القائد‬

‫الوتوقراطى للسلطة الرسمية كأداة يتحكم بواسطتها‬
‫ويضغط على مرءوسيه لجبارهم على تنفيذ عمل معين‬
‫كما أن القائد الوتوقراطى مستبد ومتحكم فى كل‬
‫القرارات عكس القائد الديموقراطى ‪ ،‬وهو ل يثق فى‬
‫قدرات ومهارات مرءوسيه مما يساهم فى ازدياد روح‬
‫الشك والريبه فى العاملين معه وبالتالى يعكس هذا المر‬
‫على المنظمة روح التوتر والقلق‬

‫الشكلية ‪Laissez-Leadership‬‬ ‫خامسا ‪ :‬القيادة‬

‫تتميز القيادة الشكلية بالعمل على توجيه العاملين نحو‬

‫هدف المنظمة بأسلوب سهل ‪ ،‬وذلك عن طريق الثقة‬
‫فى قدراتهم ‪ ،‬وتفويض السلطات الكاملة لهم والتأثير فى‬
‫سلوكهم وتوجيه قدراتهم نحو تحقيق الهدف المنشود‬
‫وهى قيادة رمزية تصل فيها سلطات القائد إلى ادنى‬
‫درجه لها ‪ ،‬وتظهر فى الهيكل التنظيمى على قمة الهرم‬
‫التنظيمى ‪ ،‬ولكنها فى حقيقة المر ل تملك ايه سلطات‬
‫حقيقية فهى أقرب إلى القيادة الشرفية أو الفخرية ‪.‬‬

‫‪Personnel Leadership‬‬ ‫سادسا ‪ :‬القيادة الشخصية‬

‫يقصد بها ذلك النمط من القيادة القائم على توجيه‬

‫الفراد ‪-‬المرؤوسين‪ -‬فى المنظمة والتأثير عليهم من‬
‫خلل العلقات الشخصية عن طريق التصال الشخصى ‪،‬‬
‫وتبرز هذه القيادة بين الفراد المكونين للتنظيمات غير‬
‫الرسمية أو بين ذوى التجاهات والفكار المتشابهة ‪ ،‬أو‬

‫‪12‬‬
 ‫أبناء البلدة الواحدة‪ .‬وتتميز هذه القيادة بالمقدرة‬
‫الشخصية للقائد فى التأثير على الخرين ومن أبرز‬
‫القيادات الشخصية ما يسمى بقيادة رجال الدين وهى‬
‫قريبة الشبهة بالقيادة غير الرسمية ‪.‬‬
‫‪Impersonal Leadership‬‬ ‫سابعا ‪ :‬القيادة غير الشخصية‬

‫وهى القيادة غير المباشرة والتى تنجم عن توجيهات‬

‫القائد للفراد المرؤوسين أو التابعين له بطريق غير‬
‫مباشر ‪ ،‬وذلك يتم عن طريق تفويض سلطات القائد إلى‬
‫من هم دونه فى مستويات إدارية مختلفة لقيادة الفراد‬
‫حيث تظهر فى حالة المنظمات الكبيرة الحجم والتى‬
‫يكون أفرادها باللف أو مئات اللف ‪ -‬وتتم عن طريق‬
‫قيادة الفراد والتأثير عليهم فى ضوء توجيهات القائد ‪-‬‬
‫الرئيس العام للمنظمة ‪ -‬وتتم تنفيذ تلك التوجيهات عن‬
‫طريق مديرى الدارات أو القيادات المتوسطة والدنيا فى‬
‫أفرع وأقسام المنظمة‬

‫‪Fatherness leadership‬‬ ‫ثامنا ‪ :‬القيادة البوية‬

‫فى هذا النمط تبرز أهمية الصفات اللزم توافرها فى‬
‫القائد ‪ ،‬فالقيادة البوية تعكس الروح التى يتعامل بها‬
‫القائد مع المرؤوسين ‪ ،‬وفى حالة اقتناع المرؤوسين بأن‬
‫قائدهم يتعامل معهم مثلما يتعامل مع ابنائه ويتبين لهم‬
‫انه يفضل مصالحهم ويودهم ويعطف عليهم بحنان البوه‬
‫فإنهم فى هذه الحالة سوف يتفانون فى خدمة المنظمة‬
‫‪Contingency Leadership‬‬ ‫تاسعا ‪ :‬القيادة الموقفية‬

‫ان هذا النمط القيادى يتحدد طبقا لنوعية الموقف ‪ ،‬فمثل‬

‫القيادة وقت الحرب أو الزمات والطوارئ تختلف عن‬
‫القيادة وقت السلم والرخاء ‪ ،‬كما أن القيادة فى نفس‬
‫المؤسسة تختلف من موقف لخر ومن إدارة لخرى ‪ ،‬كل‬
‫حسب الهدف المطلوب تحقيقه ونوعية الفراد المراد‬
‫قيادتهم والتأثير فيهم وتوجيههم نحو الهدف ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫البديقراطية)المتسببة(‪Elutocratic‬‬ ‫عاشرا ‪ :‬القيادة‬
‫‪Leadership‬‬

‫فى هذا النوع من القيادة فإن القائد الرسمى الذى يتم‬

‫اختياره لهذا المنصب قد يفضل فى القيام بمهامه بشكل‬
‫مناسب أو أنه ذو نفوذ ضعيف أو ليس له رغبة فى القيادة‬
‫بذاتها‪ ،‬وهذا النمط يتجنب القائد فيه اتخاذ دور إيجابى‬
‫فعال فى عملية القيادة فهو موجود ولكنه ل يقوم بمهامه‬
‫القيادية الفعلية وإن ما يحدث هنا أن القائد غير الرسمى‬
‫يقوم بتولى مهام قيادة المجموعة بدل منه ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫كيف يمكن اختيار نمط قيادى مناسب ؟‬ ‫❊‬

‫فى دراسة أعدت عام ‪ 1985‬م قام بها كل من روبرت‬

‫تاننبوم ‪ Robert Tannenbaum‬والعالم وارن شميدت ‪Warren H. Scmidt‬‬
‫نشرت فى مجلة هارفارد ‪ Harvard Business Review‬بعنوان ‪How ‘ :‬‬
‫‪ ? ‘ to choos a leadership pattern‬وفى عام ‪ 1973‬م شرحا انه‬
‫كيف يمكن تحليل الوضع فى ضوء المتغيرات الجتماعية‬
‫وأثرها على المنظمة كما يظهر فى الشكل التالى ‪:‬‬

‫المدير يتخذ القرار ويعلنه للمرؤوسين‬

‫المدير " يبيع " القرار‬

‫المدير يقدم أفكارا ويفتح باب المناقشة‬

‫المدير يقدم قرارا مبدئيا قابل للتغيير‬

‫المدير يطرح مشكلة ويتلقى القتراحات‬

‫وتتم صياغة القرار بعدها‬

‫المدير يعرف القيود ويدعو الفراد‬

‫لصياغة القرار‬

‫المدير يعطى السلطة للمرؤوسين بصياغة‬

‫القرار فى إطار مسؤولية رؤسائهم‬

‫‪15‬‬
 ‫ويوضح الشكل السابق أن هناك مدارا يسلك‬
‫فيه المدير يسلك فيه المدير نمط معين وفقا‬
‫للسلوب القيادي المراد استخدامه كما يلى ‪:‬‬

‫➳ المدير يبدأ بعمل القرار ثم يعلنه على المرؤوسين ‪،‬‬

‫ول يعطى الثقة لمرءوسيه وبالتالى فهم ل يأخذوا‬
‫بعين العتبار وجهات نظر المرؤوسين ‪.‬‬

‫➳ المدير " يبيع " القرارات ‪ :‬وفى هذا السلوب ل يأخذ‬

‫المدير كثيرا ً برأى المرؤوسين بل يحاول إفهام‬
‫المرؤوسين بالقرار ويوضح ذلك أيضا أن قطاع‬
‫السلطة الذى يستحوذ عليه القائد ‪ -‬المدير ‪ -‬ل زال‬
‫كبيرا ‪.‬‬

‫➳ المدير يقدم أفكارا ويطرح أسئلة ‪ :‬والفارق بين هذا‬

‫السلوب والسلوب السابق هو أن المديرين يتيحوا‬
‫فرصة أكبر للمرؤوسين ليشاركوا فى صناعه القرار‬
‫وذلك بأسلوب غير مباشر وبذلك نرى أن المساحة‬
‫المتروكة أصبح لها اعتبار ‪.‬‬

‫➳ المدير يقدم قرارات أوليه قابلة للتغيير فى هذا السلوب‬

‫نرى أن المدير يسمح للمرؤوسين بالتأثير فى القرار‬
‫والتغيير إذا تطلب المر ذلك ‪ ،‬إل أن طرح الحلول‬
‫مبدئى وقابل للتغيير على ضوء المناقشة مع‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬
‫➳ المدير يقدم المشكلة ويتقبل القتراحات حتى تتم صياغة‬
‫القرار ‪ ،‬وفى هذا السلوب نجد أن المساحة تتزايد‬
‫للمرؤوسين فى ضوء ما سبق الشارة إليه فى‬
‫التحولت الربعة السابقة ‪،‬‬
‫➳المدير يوضح القيود التى تتعرض لها المنظمة فى ضوء‬
‫اتخاذ القرار ويترك المر شبه كامل للمرؤوسين بعمل‬

‫‪16‬‬
 ‫القرار بأنفسهم وقد ل يتفق المديرون مع الموظفين‬
‫فى قرارهم ولكن عليهم أن يلتزموا به ‪.‬‬
‫➳يسمح المدير للمرؤوسين باتخاذ القرار فى ضوء توجيهات‬
‫رؤسائهم المباشرين وهذا السلوب يتيح أكبر فرصة‬
‫للمرؤوسين باتخاذ القرار دونما قيود تذكر من‬
‫رؤسائهم أو قياداتهم العليا ‪.‬‬
‫➳ ونرى فى المستوى السادس والسابع من هذا التحول‬
‫الدارى فى مشاركة العاملين لرؤسائهم فى اتخاذ‬
‫القرار قد وصل إلى الحد القصى بالمقارنة إلى‬
‫دورهم فى المستوى الول والثانى كما يظهر فى‬
‫الشكل السابق ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫العلقة بين القيادة‬
‫والدارة‬

‫‪18‬‬
 ‫العلقة بين القيادة والدارة‬

‫حينما نتحدث عن القائد والمـديــر ‪ ،‬لبـد وأن نعرف‬

‫هل القائد هو مدير ؟ وهل المدير قائد بمعنى أخر هل كل‬
‫مدير قائد ؟ هل كل قائد مدير ؟ حتى تتضح الصورة لبد‬
‫من معرفة الختصاصات والصفات التى تحدد القائد‬
‫والصفات والختصاصات التى تحيط بالمدير‬
‫فالمدير يقوم بجميع الوظائف الدارية مثل ‪:‬‬
‫✽ تحديد الهدف المطلوب تحقيقه ‪.‬‬

‫✽رسم الخطط والسياسات لبلوغ الهدف ‪.‬‬

‫تنظيم العمل بين الفراد فى المنظمة ‪.‬‬ ‫✽‬
‫✽ توجيه الفراد وتصحيح مسار الداء ‪.‬‬

‫✽التنسيق بين أقسام المنظمة المختلفة ‪.‬‬

‫✽ مراقبة تنفيذ الداء ‪.‬‬

‫✽ اتخاذ القرارات المناسبة ‪.‬‬

‫✽ حل المشكلت بين العاملين ‪.‬‬

‫✽ توفير جو من المحبة بين الفراد فى المنظمة حتى‬

‫يتم العمل بروح الفريق الواحد ‪.‬‬

‫وبذلك يتضح لنا أن المهام التى يقوم بها المدير تشمل‬

‫فى طياتها واجبات القائد فى التأثير فى الفراد وتوجيههم‬
‫نحو الهدف المحدد وبالتالى فالقائد ليس بالضرورة أن‬
‫يمارس مهام المدير كاملة ‪ ،‬أما المدير فهو يمثل وظيفة‬
‫معينه يتطلب توافر مهارات قيادية فيها ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫العوامل التى تؤثر فى العملية القيادية‬

‫هناك العديد من العوالم التى تؤثر فى العملية القيادية‬

‫وهنا نفردها فى مجموعتين من العوامل وهى ‪:‬‬
‫‪ :‬العوامل المرتبطة بالفراد‬ ‫أول‬

‫‪ :‬العوامل المرتبطة بالنظم والجراءات‬ ‫ثانيا‬

‫أول ‪ :‬بالنسبة للعوامل المرتبطة بالفراد يمكن تقسيمها‬

‫إلى ‪:‬‬

‫✴عوامل مرتبطة بالقائد الدارى ‪.‬‬

‫✴عوامل مرتبطة بالمرؤوسين ‪.‬‬

‫فنرى أن العوامل التى ترتبط بالقائد الدارى وتؤثر‬

‫على العملية القيادية يمكن تلخيصها فى المهارات‬
‫والخبرات والهتمامات والرغبات والقيم والخلقيات التى‬
‫تشكل شخصية القائد وتحكم سلوكه ‪.‬‬

‫أما صفات المرؤوسين فهى تتمثل فى الصفات‬

‫السلوكية المشتركة لهؤلء المرؤوسين واهتماماتهم‬
‫وعلقاتهم الجتماعية وقدراتهم على استيعاب المور‬
‫وفهم وتحليل الموضوعات التى تعرض عليهم ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬العوامل المرتبطة بالنظم والجراءات ويمكن‬

‫تقسيمها إلى‬

‫‪20‬‬
 ‫✴عوامل مرتبطة بالمنظمة ذاتها ‪.‬‬

‫✴عوامل مرتبطة بالموقف الذى تمارس فيه العملية‬

‫القيادية ‪.‬‬

‫نظريات القيادة‬

‫‪21‬‬
 ‫نظريات القيادة‬

‫حينما نتحدث عن نظريات القيادة لبد وأن نذكر ما هى‬

‫تلك النظريات مع بيان مفهوم القيادة فى الفكر الدارى‬
‫السلمى وفى ضوء هذه النظريات ‪.‬‬
‫لقد تبين لنا أن المدير لبد وأن يكون قائدا حتى يحقق‬
‫الفاعلية الدارية اللزمة فى الوصول إلى الهدف ‪ ،‬ولقد‬
‫أشار العديد من كتاب الدارة إلى وجود نظريات للقيادة‬
‫تورد منها ما يلى ‪:‬‬

‫نظريات السمات‬ ‫✾‬

‫‪Trail Theory‬‬

‫النظريات السلوكية‬ ‫✾‬

‫‪Behavioral Theory‬‬

‫‪Situational‬‬ ‫نـظـريــات الــمــوقـف‬ ‫✾‬

‫‪Theories‬‬

‫نــظــريـة الـتقـالـيد ‪Traditional Theory‬‬ ‫✾‬

‫نظرية الرجل العظيم ‪The Great Man Theory‬‬ ‫✾‬

‫‪22‬‬
 ‫‪Trail Theory‬‬ ‫أول ‪ :‬نظريات السمات‬

‫تفترض نظرية السمات أن القائد الكفء يجب أن‬

‫يتوافر فيه عدد من السمات الشخصية والخصائص التى‬
‫تميزه عن القائد غير الكفء وبالتالى قامت دراسات‬
‫عديدة تثبت توافر خصائص معينة فى المستوى الدارى‬
‫العلى وهى عبارة عن مجموعات من الصفات مثل ‪:‬‬
‫‪ ‬مجموعة السمات الشخصية والتى تتركز فى الذكاء‬
‫والطموح والقدرة على التنسيق بين العمال والفهم‬
‫السريع وتحليل المواقف بدقة وعدم التسرع فى‬
‫الحكم على المور ‪.‬‬
‫‪ ‬مجموعة السمات البدنية مثل الرجولة والنضج‬
‫والشجاعة وحسم المور والثقة بالنفس‬
‫‪ ‬مجموعة السمات الجتماعية وتتمثل فى‬
‫الموضوعية عند مناقشة المشكلت والقدرة على‬
‫التعامل مع الخرين والستقرار العاطفى والنتماء إلى‬
‫السرة والوطن ‪ ....‬الخ ‪.‬‬
‫‪ ‬مجموعة السمات العملية وتظهر فى المستوى‬
‫العلمى والثقافى والقدرة على الطلع وتحليل الحداث‬
‫والمعرفة بشئون الحياة الخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬مجموعة السمات الخرى مثل الحاجة إلى التفوق‬
‫وإثبات الذات والحاجة إلى ممارسة السلطة والمانه ‪.‬‬

‫وهكذا نرى أن نظرية السمات تعتمد على المنهج‬

‫الوصفى فى بيان السمات الواجب توافرها فى القيادى ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪Behavioral Theory‬‬ ‫النظريات السلوكية‬ ‫ثانيا ‪:‬‬

‫تركز النظرية السلوكية الهتمام بسلوك القائد الدارى‬

‫أثناء ممارسته للعمل ولقد أنتهت الدراسات السلوكية إلى‬
‫وجود بعدين أساسيين للسلوك الدارى وهى ‪:‬‬
‫وجود قيادة توجه اهتماما نحو العمل‬ ‫❋‬
‫وجود قيادة توجه اهتماما بالعاملين ذاتهم ‪ ،‬والعمل على تلبية‬ ‫❋‬
‫حاجاتهم ‪ ،‬وإشباع رغباتهم‬

‫فالقيادة التى تهتم بالعمل تركز أساسا على الهتمام‬

‫بالداء الوظيفى وتطبيق القواعد واللتزام بالتعليمات‬
‫وإنجاز العمال داخل المنظمة حسب اللوائح وإتباع‬
‫الجراءات بدقة فى ضوء ما يطلبه القائد ‪ ،‬وفى هذه‬
‫المجموعة نرى أن هناك ارتباطا كبير ومستمر بين‬
‫الرئيس ومرءوسيه لمتابعة الداء ‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمجموعة الثانية فهى تركز كل اهتماماتها‬
‫على العاملين باعتبارهم العنصر الساسى فى إنجاز‬
‫العمال وبالتالى فتلك القيادة تهتم بما يلى ‪:‬‬
‫✳‬
‫رفع الروح المعنوية بين العاملين ‪.‬‬
‫✳العطف على المرؤوسين وتشجيعهم على القتراب‬
‫من قيادتهم ‪.‬‬
‫✳ تقدير مباشر للفراد الذين يقومون بأعمال جيدة‬
‫ويتقدمون بمبادرات فى صالح العمل‪.‬‬
‫✳‬
‫التعامل بناء على قاعدة المساواة بين الجميع ‪.‬‬
‫✳ تقدير ظروف العاملين الصحية والجتماعية ‪.‬‬
‫✳ الخذ بعين العتبار للمشاكل التى قد يتعرض لها خارج‬
‫إطار العمل ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪Situational Theories‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬نظريات الموقف‬
‫تركز هذه النظرية على أن القيادة تتفاعل والبيئة‬
‫المحيطة بها ولذلك فإن الفاعلية القيادية هنا ترتبط‬
‫بمواقف متعددة ومختلفة وكل موقف له متطلبات‬
‫الخاصة وهذا ما يؤكد نجاح بعض القيادات فى مواقف‬
‫وفشلها فى مواقف أخرى ‪ ،‬فى الظروف التى تحدد‬
‫الشكل القيادى المطلوب ومن أوضح هذه النظريات ‪:‬‬
‫‪Fiddler Theory‬‬ ‫‪ - 1‬نظرية فيدلر‬

‫وتبين عناصر ثلث هى ‪:‬‬

‫أ ( علقة القائد بالمجموعات التى يرأسها ‪.‬‬
‫ب ( هيكل العمل فى المنظمة ‪.‬‬
‫جـ ( سلطة القائد على هؤلء الفراد ‪.‬‬

‫‪Path Goal Theory‬‬ ‫‪ – 2‬نظرية تحديد المسار لبلوغ الهدف‬

‫وفيما يتم تحديد الهدف وبيان السلوب أو الطريق‬

‫اللزم إتباعه لبلوغ الهدف ‪ ،‬ونظرا لن الهداف تختلف‬
‫من منظمة لخرى ومن وقت إلى أخر فى نفس المنظمة‬
‫فبالتالى تكون أساليب تحقيق هذه الهداف مختلفة ‪.‬‬
‫وتركز هذه النظرية على سمات قيادية متعددة مثل ‪:‬‬
‫أ ( قيادة موجهة لتحقيق عمل معين ‪.‬‬
‫ب ( قيادة مساندة للوصول إلى هدف معين ‪.‬‬
‫جـ ( قيادة مشاركة للعاملين والمرؤوسين فى سبيل‬
‫الوصول إلى الهدف‬
‫د ( قيادة تركز على النجاز فقط ‪.‬‬

‫‪Traditional Theory‬‬ ‫رابعا ‪ :‬نظرية التقاليد‬

‫‪25‬‬
 ‫وهذه النظرية تركز أساسا على تفسير السلوك‬
‫القيادى فى المنظمة تفسيرا اجتماعيا مردودا إلى‬
‫العادات والتقاليد فى مجتمع ما ‪.‬‬
‫وغالبا ما يتم العمل وفق هذه النظرية فى التجمعات‬
‫الدينية والسياسية والقومية ‪ ،‬وتبرز تطبيقاتها فى التقاليد‬
‫المستخدمة فى المنظمات العريقة مثل الجامعات وفى‬
‫الدول ذات النظام الملكى بتوريث الخ الكبر أو البن‬
‫الكبر أو توريث ابن شيخ القبيلة قيادة قبيلته فى‬
‫المجتمعات القبلية وهنا تكون القيادة وفقا للتقاليد‬
‫المستخدمة كما فى ولية الفقيه فى الدول السلمية ذات‬
‫المذهب الشيعى وهكذا نرى أن لهذه النظرية وجهة نظر‬
‫بيان ووصف القيادة‬

‫‪The Great‬‬ ‫خامسا ‪ :‬نظرية الرجل العظيم‬

‫‪Man Theory‬‬

‫تعتمد هذه النظرية أساسا على وجود أفراد يولدون‬

‫عظماء ‪ -‬لذلك فهم الحق بالقيادة واستندت الفكار فى‬
‫هذه النظرية إلى الفكر القديم المرتبط بالحضارات‬
‫السابقة مثل الحضارة الغريقية والفرعونية والفينيقية‬
‫والتى كانت تميز بين البشر باعتبار أنهم فئات وطبقات‬
‫ومنهم طبقة القادة والعظماء ‪ ،‬وتبرز هذه النظرية حديثا‬
‫فى أن ما يسمى بولية الفقيه كما فى الدول السلمية‬
‫بإيران يدل على أن القيادة لبد أن ترجع إلى أنفقه‬
‫الفراد علما بالدين السلمى حسب المذهب الشيعى‬
‫وهو أية الله ‪.‬‬
‫أما هذه القيادة بالنسبة لستخدامها فى المنظمات‬
‫الدارية فل مجال له نظرا لن القائد الدارى لبد وأن‬
‫يثقل مهارته وخبراته عن طريق التعليم واكتساب‬
‫الصفات التى تؤهله للعمل القيادى ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫السلوك القيادى المثل‬

‫مما لشك فيه بعد استعراض النظريات المختلفة‬

‫للقيادة ‪ :‬لبد وأن تتحدد ماهية الصفات اللزم توافرها فى‬
‫القائد الدارى الناجح أو بيان ما هو السلوك القيادى‬
‫المثل وفق هذه الصفات والخصائص ‪.‬‬
‫وهناك محددات أساسية لزمة لى قائد نوجزها فيما يلى ‪:‬‬

‫أول ‪ :‬توافر القدرة القيادية فى الشخصية المطلوب فيها أداء دور‬

‫قيادى‬

‫وأن هذا المر ظهر فى طلب أبو ذر الغفارى الولية‬

‫من الرسول صلى الله عليه وسلم على أساس أنه كان‬
‫قيادة دعوية ناجحة إذ ساهم بمفرده فى نشر الدعوة‬
‫السلمية فى مناطق عديدة إل أن الرسول صلى الله‬
‫عليه وسلم أوضح له أنها أمانة بمعنى أن القيادة لها‬
‫متطلبات ومواصفات خاصة كما سنوردها فيما بعد ‪ ،‬وأن‬
‫هذه المتطلبات غير متوافرة جميعها أو معظمها فى ذلك‬
‫الصحابى الجليل ‪.‬‬

‫‪،‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬القدرة على معرفة المرؤوسين‬

‫وفى هذا الشأن على القائد أن يعرف قدرات‬

‫ومهارات وسلوكيات مرءوسيه وميولهم واتجاهاتهم‬
‫وقدرات الفريق الذى يقوده ‪.‬‬
‫وهنا تبرز القيادة الناجحه عن القيادة غير الناجحه ‪،‬‬
‫على أساس معرفة أن الولى هى التى تدرك أن درجة‬
‫نجاحها فى تحقيق أهدافها على درجة قبول المرؤوسين‬

‫‪27‬‬
‫لها وتعاونهم مع قيادتهم فى سبيل تحقيق الهدف‬
‫المنشود ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬ان للقيادة متطلب أساسى‬

‫يرجع إلى صفات القائد نفسه والتى يجب أن تكون‬

‫قادرة على تحديد العمال التى تساعد أكثر من غيرها‬
‫على تحقيق أهداف الجماعة ‪ ،‬ولهذا المر نجد أن هناك‬
‫ضرورة لن يتفهم القائد هدف جماعته بوضوح دون زيادة‬
‫أو نقصان ‪ ،‬وأن يحدد جميع العمال اللزمة لبلوغ هذا‬
‫الهدف بأحسن وسيلة ممكنة عن طريق اختيار أفضل‬
‫البدائل المتاحة فى ضوء ظروف المنظمة والموقف الذى‬
‫يتخذ فيه القرار بفاعلية كاملة ‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬يتحدد دور القيادة تبعا لبلوغ الهدف‬

‫وبالتالى تكون القيادة قد أدت ما عليها من واجبات ‪،‬‬

‫ففى حالة تحقيق الهدف بأحسن كفاية ممكنة وأقل جهد‬
‫ممكن وأن القيادة إذا ما حققت الهدف ولكن بتكاليف‬
‫عالية فهى تكون مقصرة وغير ناجحة ‪.‬‬

‫وبهذا نكون قد طرحنا المتطلبات الربعة اللزمة‬

‫للعملية القيادية كأحد الوظائف الدارية الهامة ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫الخصائص الشخصية للقائد‬
‫الدارى الناجح‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ ‬الخصائص الشخصية للقائد الدارى‬
‫الناجح‬

‫لقد تعددت الخصائص والصفات اللزمة لمكونات‬

‫الشخصية القيادية الناجحه وهى فى حد ذاتها عبارة عن‬
‫خصائص الشخصية السوية المتزنة فى جميع شئون‬
‫الحياة بالضافة إلى متطلبات القيادة منها ‪:‬‬
‫الــوضــــوح‬

‫وهنا لبد من أن تكون شخصية القائد متميزة بالوضوح‬

‫وأن تكون علقاته بالخرين سواء المرؤوسين أو الزملء‬
‫واضحة ‪ ،‬وأن يكون قادر على تحقيق التصالت الفعالة‬
‫وأن يتحدث بلباقة دون غموض أو تورية ‪.‬‬

‫الموضوعية‬

‫ويقصد بالموضوعية صفات القائد المتميزة بإحقاق‬

‫الحق وتجنب العلقات الشخصية فى معاملته مع‬
‫الخرين ‪ ،‬وهذا المر من أهم الصفات اللزمة للقياديين‬
‫فى مجتمعاتنا العربية ‪ -‬والسلمية لن العاطفة التى‬
‫تمثل العنصر الساسى فى قرارات الفراد لها دور هام‬
‫وبارز فى تحديد العلقات بين الفراد وقيادتهم ‪ ،‬وهذا‬
‫بدوره يساهم فى إفساد علقات العمل ‪.‬‬
‫المــانــة‬

‫وفى هذا المر شأن عظيم فى تحقيق النجاح الدارى‬

‫لن القائد المين يساهم فى تحقيق المانة ويعمل على‬
‫اجتناب جذور الخيانة من أصحاب النفوس الضعيفة ‪،‬‬
‫ويكون مثل وقدوة لكل المناء فى المؤسسات ‪ ،‬ولهذا‬

‫‪31‬‬
‫كانت صفة المانة من أهم الصفات اللزمة للقائد الدارى‬
‫فى أى مستوى من مستويات التنظيم لنها تساهم فى‬
‫إيصال الحقوق إلى أصحابها ‪.‬‬

‫الــعــدالــة‬

‫إن من أهم أعمال القائد اتخاذ القرارات واتخاذه ما‬

‫ليقاف أو لتحريك أو لتعديل أمر ما ‪ ،‬ولهذا فإن اتخاذ‬
‫القرار يعتبر حكما بين عناصر مختلفة ‪ ،‬ولنجاح ذلك الحكم‬
‫لبد من أن يتصف بالعدالة وعدم التحيز أو النفاق أو‬
‫الظلم ‪ ،‬ولقد أكد المولى عز وجل فى كتابة الحكيم هذا‬
‫المر إذ يقول } ان الله يأمركم أن تؤدوا المانات إلى أهلها ‪ ،‬وإذا‬
‫حكمتم بين الناس أن تحكموا بالعــــدل { ) سورة النساء ‪ -‬آيه‬
‫‪. ( 58‬‬

‫الـعـلـم والـخـبرة‬

‫إن العلم والخبره هما الساس الذي يعطى للقائد حق‬

‫التوجيه للخرين ويجعل المرؤوسين فى موضع الواثق فى‬
‫قيادته والمانح لها الصلحية الكاملة عن طواعية لتوجيهه ‪.‬‬

‫ولية الجاهل‬

‫وإذا تولى الجاهل ولية المسلمين صغرت أو كبرت‬

‫فإنه سيضطر إلى أعوان عندهم خبرة بالولية المسندة‬
‫إليه وهو ل يخلو من حالت ثلث ‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الحــالــة الولـى‬

‫أن يسلم لهم قيادة ليسيروا أمر وليته فى الواقع وهو‬

‫يكتفى باللقب والرئاسة وهذه هى القيادة الشكلية التى‬
‫تحدثنا عنها فى السابق ‪ ،‬وهو فى هذه الحالة هيكل بل‬
‫روح ول قيمه له عند رعيته لنهم يعلمون أنه كلبس ثوب‬
‫زور ‪.‬‬

‫الحــالــة الـثـانـيـة‬

‫أن ينصب نفسه أمرا وناهيا لذوى الخبره يأمرهم بنقض‬

‫ما يجب إبرامه ‪ ،‬وينهاهم عن فعل ما يجب فعله ‪ ،‬وهو فى‬
‫هذه الحالة أسوأ من الحالة الولى ‪ ،‬لنه يبنى ما يجب أن‬
‫يهدم ‪ ،‬ويهدم ما يجب أن يبنى ‪ ،‬وسيكون معرضا لغضب‬
‫العالم والجاهل على السواء ‪ ،‬ومثله ل يرجى له البقاء فى‬
‫منصبه لنه سنة الله الكونية والشرعية تأبى ذلك‬

‫الحــالــة الـثـالـثـة‬

‫أن يقضى على كل من له خبره وعلم بشئون وليته‬

‫ويقرب الجهل بها مثله هربا من أن يحتقره ذوى الخبرة‬
‫وينتقدوا تصرفاته وهذه الحالة هى الفوضى بذاتها‬
‫ويتحقق بها الفساد فى الرض ويكون ولى المر وأعوانه‬
‫كما يقول المثل " قول له زيدا ‪ ،‬فيسمع خالدا & ويكتب‬
‫عمرا ويقرأ بكرا " ‪ ،‬وهاتان الحالتان هما الغالبتان على‬
‫وله المور فى أغلب الشعوب السلمية فى هذه‬
‫العصور ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫أما ذو الوليات الصغيرة ‪ -‬أصحاب المناصب الدارية‬
‫الدنى كرئيس مصلحة أو مدير عام ‪ -‬فإنهم ل يخلوا منهم‬
‫شعب من الشعوب السلمية ودول العالم الثالث ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الـقـدرة الـبـدنـية والـعـقلـيـة‬

‫ل بد وأن يتصف القائد بالطاقة الجسمانية والعقلية التى‬

‫تمكنه من تحقيق الدور المطلوب منه بكفاءة عاليه فل‬
‫يكون ضعيفا ول مترددا فى مواجهة المشاكل والعقبات‬
‫وأن القائد القوى ل يصبح فرضه على جماعته بسبب‬
‫التردد وعدم القدرة على القدام ‪.‬والقوة تساعد صاحبها‬
‫على تحقيق غايته واتخاذ قراراته وتنفيذ سياسته دون‬
‫خوف أو تردد وبشجاعة كاملة مما يحقق لها النجاح ‪.‬‬
‫الهتـمـام بـالـوقـت‬

‫لقد اصبح الوقت من العناصر الهامة التى يجب ان يتصف‬

‫بها القائد ‪ ،‬وذلك لن شعوب العالم الثالث ل تهتم بالوقت‬
‫ويسعى أفرادها الى التفنن فى ضياع الوقت وكان الوقت فيه‬
‫متسع للضياع ‪.‬ان عمر الفراد وعمر المنظمات وعمر المم‬
‫والحضارات يمثل جانبا ً كبيرا ً من ثروتها التى لبد وان تستثمر‬
‫بأحسن وسيلة ممكنة ‪.‬‬

‫مجموعة صفات أخرى‬

‫مثل الشجاعة فى مواجهة النقد الموجه إليه والعتراف‬

‫بالخطأ دون مكابرة وقبول النصيحة من الخرين ‪ ،‬طالما‬
‫كانت مصلحة الجماعة واللتزام الداب والتقاليد والخلق‬
‫الحميدة وتفضيل مصلحة الجماعة على مصلحة الفرد فى‬
‫المنظمة والصدق فى الحديث والصبر على الخرين ورحمة‬
‫الضعفاء والعزة بل كبرياء والجود والكرم ‪ .....‬الخ ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫وسائل التصال والتوجيه‬

‫‪36‬‬
 ‫التوجيه‬

‫التوجيه يعتبر من أهم أعمال القيادة ‪ ،‬ودورها ينحصر‬

‫فى توجيه العاملين الى الطريق الصحيح وتعديل مسارات‬
‫الداء ‪ ،‬ويتم ذلك فى كافة النشطة الدارية بالمنظمة ‪،‬‬
‫حتى يتحقق العمل بأكبر فاعلية ممكنة ‪.‬‬

‫ونرى ان عملية التوجيه مرتبطة بالتصال فالتوجيه‬

‫يتـــــم من المدير ‪ -‬القائد ‪ -‬الى المرؤوسين فى المنظمة‬
‫والتصال بهم لتوجيه جهودهم نحو أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫والتوجيه السليم يتطلب توافر المعلومات اللزمة عن‬

‫الداء الفعلى لكل العاملين وقياس ذلك الداء بالعمل‬
‫السابق التخطيط له لمعرفة مقدار النحراف عن الخطة‬
‫ثم توجيه الفراد الى اللتزام بالداء وفقا ً للخطط‬
‫والبرامج الموضوعة مسبقا ً ‪.‬‬

‫والتوجيه يشمل التدريب بطريقة غير مباشرة ‪ ،‬فنجد‬

‫مثل ً ان المدير او رئيس القسم حينما يقوم بتوجيه‬
‫العاملين معه فى تصحيح الداء فهو يدربهم ويعمل على‬
‫تنمية مهاراتهم‬

‫هدف التوجيــه‬

‫بين العديد من كتاب الدارة ان التوجيه كوظيفة إدارية‬

‫تهدف إلى تنفذ العمال المخطط لها تنفيذا ً صحيحا ً‬
‫والوصول إلى الهدف المنشود فى المنظمة بأحسن كفاية‬
‫ممكنة ‪.‬‬

‫وبالتالى فنرى ان الوظيفة التوجيهية هى وظيفة دائمة‬

‫ومستمرة طالما هناك أداء فى المنظمة وتتطلب قدرا ً‬
‫كبيرا ً من التفكير والبتكار ومعرفة قدرات الفراد‬

‫‪37‬‬
‫وإمكانيات العاملين معهم والمدخل الصحيح فى توجيههم‬
‫بما يتناسب مع المواقف المختلفة ‪ ،‬فهى وظيفة تتم‬
‫بالتصال بين طرفين أحدهما فى مستوى تنظيمى اعلى‬
‫من الطرف الخر ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫شروط التوجيه الناجح‬

‫حينما يتم تنفيذ عملية التوجيه لبد وان يكون وفقا ً لعدد من‬
‫الشروط التى تحقق له الفاعلية وهى ‪:‬‬

‫أول ‪ :‬ضرورة التأكد من الحاجة الى التوجيه وذلك بعد‬

‫التأكد من وجود خطأ او انحراف فى الداء وإل‬
‫سيكون للتوجيه أثر سلبى على المرؤوسين ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬التوجيه لبد وان يكون فى إطار مناسب وفى‬

‫مكانه المناسب ‪ ،‬وذلك بأن ل تتم عملية توجيه‬
‫العاملين أمام زملئهم حتى ل يشعروا بالحباط‬
‫وحتى ل يشمت فيهم زملئهم ‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬توجيه الفرد يكون بمفرده وبمعزل عن الخرين‬

‫وذلك فى حالة التأكد من ارتكابه خطأ فى العمل ‪.‬‬

‫رابعا ً ‪ :‬يفضل ان يتم التوجيه فى حالة وجود ظاهرة‬

‫جماعية بطريقة غير مباشرة بمعنى ان يقول المدير‬
‫حينما يريد توجيه العاملين مابالكم إذا كان هناك‬
‫افراد يقومون بعمل كذا وكذا ولكن نظرا ً لن‬
‫سياسة المنظمة ل تتفق وهذا الداء فعلينا جميعا ً ان‬
‫نفعل كذا وكذا ‪ ....‬الخ‪.‬‬

‫خامسا ً ‪ :‬على الفراد ان يتقبلوا التوجيهات والنصائح من‬

‫رؤسائهم كما هى دونما اخذ المور بصفة شخصية أو‬
‫بحساسية زائدة ‪.‬‬
‫سادسا ً ‪ :‬على الموجهين مراقبة تصحيح الداء وفقا ً‬
‫لتوجيهاتهم وتشجيع الملتزمين بالتصحيح‪ ،‬والعمل‬
‫على إعادة إعطاء الفرصة لمن لم يؤد واجبه‬
‫ويصحح أدائه بغير قصد ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ركائز التوجيه‬

‫هناك ركيزتان للوظيفة التوجيهية وهى ‪:‬‬

‫أ ( وحدة الهدف‬

‫مما لشك فيه ان وحدة الهدف تؤدى فى النهاية الى‬

‫تماسك أجزاء المنظمة فى سبيل الوصول الى الهدف‬
‫الموحد ‪ ،‬بعكس المر إذا ما اختلفت الهداف بجد ان‬
‫التوجيهات تختلف فى ضوء الختلف فى الهداف وبذلك‬
‫تتشتت جهود العاملين فى المنظمة ‪ ،‬ومثال على ذلك فى‬
‫حالة ما إذا كانت هناك أهداف غير موحدة لدارات‬
‫المنظمة مثل إدارة النتاج وادارة المبيعات‪ ،‬فنرى ان‬
‫إدارة المبيعات تسعى الى تحقيق اكبر مبيعات ممكنة من‬
‫السلع التى تنتجها المنظمة وإدارة النتاج تسعى الى‬
‫تحقيق اكبر إنتاج ممكن ولكن هناك تضارب واختلف مع‬
‫سبل تحقيق تلك الهداف لن إدارة المبيعات حتى تحقق‬
‫هدفها فهى تطلب من إدارة النتاج ان تنوع من منتجاتها‬
‫وتشكلها لتواكب حاجة المستهلكين وتشبع رغباتهم وفى‬
‫نفس الوقت نرى ان إدارة النتاج ان تنوع من منتجاتها‬
‫وتشكلها لتواكب حاجة المستهلكين وتشبع رغباتهم ‪ ،‬وفى‬
‫نفس الوقت نرى ان إدارة النتاج لكى تحقق هدفها فهى‬
‫تريد ان يكون إنتاجها نمطى وبل تعقيد او تشكيل مما يؤثر‬
‫على الكم النتاجى لها ‪.‬‬

‫وهنا نرى ان الهداف غير متجانسة بين كل الدارتين‬

‫وبالتالى فهى تؤثر فى تحقيق هدف المشروع النهائى ‪،‬‬
‫ولهذا لزم المر ضرورة وحدة الهدف العام للمنظمة وهى‬
‫إنتاج تشكيلة وفقا ً لسياسة معينة واخذ هذا المر فى‬
‫الحسبان عند مساءلة إدارة النتاج فى ضوء تحقيق‬
‫الهدف العام للمشروع ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ب ( وحدة المر ) التوجيه (‬

‫أما بالنسبة لوحدة المر فهو من المبادئ الدارية‬

‫الهامة والتى لغنى عنها فى تحقيق فاعلية الوظائف‬
‫الدارية وأهمها وظيفة التوجيه ‪.‬‬

‫لن الوامر إذا كانت من اتجاهات مختلفة فسوف تؤثر‬

‫بطبيعة الحال على العاملين ‪ ،‬فمثل ً إذا كانت هناك إدارة‬
‫للحركة والنقل وتعددت الوامر لهذه الدارة من قبل‬
‫الدارات الخرى باعتبار ان كل إدارة تريد ان تستأثر‬
‫بخدمات النقل والمواصلت لها ‪ .‬لساهم ذلك فى إرباك‬
‫الحركة ولكن إذا كانت التعليمات لدارة النقل من جهة‬
‫واحدة عليا ‪ -‬مثل رئيس القطاع او المدير العام ‪ -‬فإن‬
‫ذلك سوف يحسم التضارب فى الداء وسوف ينظم عمل‬
‫هذه الدارة فى ضوء ترتيب العمال وفقا ً لهميتها فى‬
‫تحقيق هدف المنظمة‬

‫أدوات التوجيه‬

‫هناك من الدوات المستخدمة فى عملية التوجيه‬

‫نعرض هنا بعضها مثل ‪:‬‬
‫✽ إصدار الوامر ‪.‬‬
‫✽ إصدار التعليمات ‪.‬‬
‫ونبين هنا الفرق يبن الوامر والتعليمات كما يلى ‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫أول ً ‪ :‬الوامر‬

‫تعرف الوامر بأنها‪ :‬القرارات التى يصدرها المدير ‪ ،‬ويطلب‬

‫كلهم أو بعضهم حسب‬ ‫من مرءوسيه‬
‫الحوال ‪ ،‬تنفيذها‬

‫وهي من أهم وسائل التوجيه ‪ ،‬إذا قد يتطلب من خللها‬

‫بوقف عمل ما أو بدء فى عمل أو تحريك عمل ساكن‬
‫وتعديل مساره ‪.‬‬

‫وفى جميع الحوال لبد وان تكون الوامر واضحة‬

‫وكاملة تحدد الواجبات بدقة ‪ ،‬ويستحسن البعض ان تكون‬
‫الوامر بصفة ودية ‪ -‬غير رسمية ‪ -‬حتى يتعاطف معها‬
‫منفذوها ولكن هذا يتوقف على درجة الثقة بين المدير‬
‫ومرءوسيه ‪.‬‬
‫وإصدار الوامر ليس غاية فى حد ذاته ولكنه وسيلة‬
‫إدارية من اجل تحقيق الداء بأفضل أسلوب ‪.‬‬

‫خصائص المر الجيد‬

‫هناك العديد من الخصائص التى تجعل الوامر فى صورة‬

‫جيدة مثل ‪:‬‬

‫يجب ان يكون المر معقول ً وقابل ً للتنفيذ حتى ل‬ ‫❋‬

‫يؤثر على معنويات العاملين بالسلب وحتى يؤثر‬
‫فى العلقة بين الفراد ومرءوسيهم وذلك استنادا ً‬
‫الى قوله تعالى ‪:‬‬

‫"ل يكلف الله نفسا ً إل وسعها"‬

‫‪42‬‬
 ‫يجب أن يكون المر كامل ً ‪ ،‬بمعنى ان ل يترك‬ ‫❋‬
‫استفسارات حول كيفية تنفيذه ومتى نبدأ فى‬
‫التنفيذ ومكان التنفيذ ‪ ....‬الخ ‪.‬‬

‫يجب ان يكون المر واضحا ً ‪ :‬بمعنى ان يفهم‬ ‫❋‬

‫العاملين ماذا يراد بذلك المر وحتى ل يترك‬
‫مجال ً لتفسيرات مختلفة ‪ ،‬فل يكفى إطلقا ان‬
‫يكون المر واضحا ً فى ذهن المدير‪ ،‬بل لبد من‬
‫التأكد من انه واضح وغير عرضة للتأويل‬
‫وبالتالى نضمن تنفيذ المطلوب بالفعل‬

‫أن يكون المر مكتوبا ً ‪ ،‬وفى هذا يكون هناك‬ ‫❋‬

‫دليل على وجود المر وبيان لماهيته ولمن‬
‫أصدره ‪ ،‬لن الوامر التى تعطى شفاهية تكون‬
‫اقل تأثيرا ً وأقل فهما ً من العديد من الفراد أو‬
‫قد يختلفوا فى تفسيرها ‪.‬‬

‫وهناك مثال على ذلك ‪ ،‬إذا ان أحد الساتذة فى إحدى‬

‫الجامعات المريكية قد أعطى ورقة مكتوبة لحد الطلب‬
‫وبها عبارة واحدة وقال هذه العبارة للطالب شفاهه دون‬
‫ان يسمعها الخرين وابلغه بأن ينقل ويعطيه الورقة‬
‫مغلقة‪ ،‬وبعد نقل الورقة بين طلب الفصل ونقل العبارة‬
‫شفاهه معها دونما معرفة ما بداخل هذه الورقة سأل‬
‫الستاذ آخر طالب فى القاعة ما هى العبارة التى وصلتك‬
‫شفاهه فقال عبارة ثم طلب منه ان يفتح الورقة التى وصلته‬
‫ويقرأ ما فيها ‪ ،‬ففتح الورقة وقرأ عبارة أخرى ل تمت بصلة‬
‫للعبارة التى قالها ‪.‬‬

‫وبهذه التجربة اثبت الستاذ للطلب ان الوامر الشفوية‬

‫إذا ما تناقلت بين عدة أفراد فسوف‬
‫تصل فى النهاية على غير ما كانت وبالتالى فإن الوامر‬
‫المكتوبة تكون اكثر فاعلية ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ثانيا ً ‪ :‬التعليمات‬

‫الداة الثانية الـهــامة من أدوات التوجيه هى التعليمات‬

‫وتعرف بأنها " اليضاحات التى يصدرها المدير لتوضيح‬
‫الكيفية التى يجب ان يتم بها التنفيذ الفعلى والواجبات‬
‫التى صدرت الوامر بشأنها " ‪.‬‬

‫وتتميز التعليمات بأنها اكثر تفصيل ً وتوضيحا ً لكيفية أداء‬

‫العمال وبيان الخطوات اللزمة لهذا المر والتى يجب‬
‫اتباعها فى عملية التنفيذ وتتضح أهمية التعليمات من‬
‫حيث إنها تساعد العاملين فى المنظمة على معرفة‬
‫السلوب المثل لنجاز العمل المكلف به ‪.‬‬

‫خمس صفات مميزة للقائد‬

‫إن الهدف من التفــوق علــي الخريــن فــي العمــل هــي‬

‫الحصــول علــي وظيفــة قياديــة ‪ .‬وقيــادة النــاس تتطلــب‬
‫مجموعـــة مـــن المـــواهب ‪.‬ويعتقـــد المـــؤرخ العســـكري‬
‫البريطاني جون كيجان ‪.‬‬
‫أن قادة الحروب الكــبيرة فــي التاريــخ مثــال الســكندر الكــبر‬
‫ونابليون يمتلكون خمس صفات مميزة وضرورية للقيادة ‪.‬‬
‫✪ يظهرون اهتمامهم بجنودهم ‪.‬‬
‫✪يخبرون جنودهم بما يرغبون فيه بالتحديد ‪.‬‬
‫✪ يقنعون الجنود بأنهم سوف يكافؤون إذا قاتلوا بشجاعة‬
‫‪ ،‬ويعاقبون إذا لم يفعلوا ذلك‬
‫✪ يعرفون متي يهاجمون ‪.‬‬
‫✪ يشاركون جنودهم أي مخاطر ‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫وفيما يلي كيفية انطباق المميــزات الخمــس أعله علــي‬
‫العمل التجاري ‪.‬‬

‫‪ -1‬ل بد من إقناع موظفيك بأنك تهتم بهم ‪.‬‬

‫وهذا يتطلب إجراء ل كلما ً ‪ .‬وذلك في شكل إيماءات‬

‫شخصية بأن تعامل الناس كبشر وليسوا مجرد أدوات‬
‫لليراد ‪ .‬قد يعني ذلك منح أحد المديرين المبزرين أجازه‬
‫علي نفقة الشركة أو إحضار زوجة تعمل في منطقة‬
‫أخري في رحلة عمر ‪ .‬أو التصريح لبعض العاملين معك‬
‫باستخدام منتجعك في عطلة نهاية السبوع ‪ .‬ومن جانب‬
‫آخر ‪ ،‬تعني عدم هدم قيمة الولء والخلص حتى ولو‬
‫جرت عكس بدهيات القتصاد‪.‬‬

‫‪ -2‬يجب أن تحدد لموظفيك ما هي أهدافك بالتحديد‬

‫يجب علي القائد أن يعطي موظفيه صورة واضحة "‬

‫هذا سوف ما يكون عليه وضعنا خلل خمس سنوات "‬
‫والمدير الفعال يذكر التفاصيل الصغيرة أيضا ‪ ،‬فالتفاصيل‬
‫الواضحة هي التي يحملها الموظفون معهم من يوم إلي‬
‫يوم ‪.‬‬
‫‪ -3‬يجب أن تقنع موظفيك بأنهم سوف يكــافؤون إذا عملــوا بجــد‬
‫وأنهم سيعاقبون علي التقصير ‪:‬‬
‫ففي الحياة العسكرية ‪ ،‬يعني الداء المتميز منح أوسمة‬
‫وألقابا تشريفية‪ .‬أما في العمل التجاري ‪ ،‬فهذا يعني‬
‫مناصب ‪ ،‬ومكافآت ‪ ،‬والشعور بالمساواة والنصاف ‪.‬أن‬
‫معظم القادة الكثر فاعلية نادرا ً ما يفاجئون موظفيهم‬
‫بترقيات أو تخفيض مستويات ‪ ،‬بل يذكرونهم باستمرار‬
‫بما هو متوقع منهم وكيف يؤدون أعمالهم ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ -4‬يجب أن تعرف متي تهاجم‬

‫التوقيت في العمل التجاري ‪ :‬هو تحديد متي تأخذ خطأ‬

‫متشددا ً أو سهل ً ؟ ومتي تكون عنيفا ً أو لطيفا ً ؟ ومتي‬
‫تركز انتباهك ومتي تسترخي ‪.‬‬
‫أن الميزة الكيدة لي قائد هي قدرته علي قول " نفذه‬
‫الن" ‪ ،‬وينفذ بالفعل ‪.‬ومعرفة متي تهاجم هي أيضا ً من‬
‫مؤهلت القيادة التي تظهر لدي الموهوبين منهم ‪.‬‬

‫‪-5‬يجب أن تظهر لموظفيك بأنك تشاركهم المخاطر‪:‬‬

‫بالمصطلحات العسكرية ‪ ،‬هذا يعني أن تكون حاضرا ً‬

‫في ميدان المعركة ‪ ،‬وفي العمل التجاري يجب أن يكون‬
‫القيادة بمثابة القدوة الحسنة ‪ .‬ألم تلحظ أن الرؤساء‬
‫الذين يحظون باحترام الجميع في العمل الذين يمكنهم‬
‫أداء أي عمل في الشركة أو المؤسسة ‪ ،‬من المستودع‬
‫إلي منصب كبير المديرين ول يترددون في القيام بذلك‬
‫الدور‪.‬‬
‫إن المقدر علي تلويث أيديهم بالوساخ ‪ ،‬ليس فقط‬
‫في فرض المخاطر علي مرءوسيهم وإنما بتحملها‬
‫بأنفسهم ‪ ،‬وكل ذلك يتحول إلي مصدر للثقة بهم ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫النمط القيادي الفعال‬

‫‪47‬‬
 ‫النمط القيادي الفعال‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫ما هو النمط القيادي الفعال ؟ وهل هناك أنماط قيادية‬
‫غير فعالة ؟ ما هي ؟ وهل يستطيع المدير أن يختار نمطا ً‬
‫قياديا ً فعال ً إذا كان نمطه القيادي غير فعال ؟ كيف ‪.‬‬
‫لقد ثبت علميا ً أن العنصرين المهمين في‬
‫السلوك الداري هما‪:‬‬
‫♦ أما الهتمام بالفعل ‪.‬‬
‫♦ أو الهتمام بالعلقات مع الشخاص الخرين‪.‬‬
‫وعلي ذلك فإن بعض المديرين يركز علي أحدهما‬
‫بشكل قوي أو علي كليهما بشكل قوي أو علي كليهما‬
‫بشكل ضعيف ‪ .‬أي أن نمط أي مدير‬
‫مهتم جدا ً بالعمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مهتم بالعلقات مع الناس ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مهتم جدا ً بالعلقات وبالعمل مع الناس معا ً ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مهتم قليل ً بالعمل وبالعلقات مع الناس معا ً ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫❃النماط الربعة الساسية للمديرين ‪:‬‬

‫يميز " وليام ريدن "في كتابة " الفعالية الدارية "‬
‫أربعة أنماط أساسية للمديرين ‪:‬‬
‫➛المدير المهتم جدا ً بالعمل ‪ :‬وسنطلق عليه " المدير‬
‫المتفاني"‬
‫➛ المدير المهتم جدا ً بالعلقات مع الناس وسنطلق عليه‬
‫" المدير المرتبط"‬
‫➛ المدير المهتم جدا ً بالعمل وبالعلقات مع الناس معا ً‬
‫وسنطلق عليه المتكامل‬
‫➛ المدير المهتم قليل بالعمل وبالعلقات مع الناس معا ً‬
‫وسنطلق عليه " المدير المنفصل"‬

‫‪48‬‬
 ‫أنه يمكننا أن نرسم النماط الربعة الساسية كالتي ‪:‬‬

‫متكامل‬ ‫مرتبط‬
‫متفان‬ ‫منفصل‬ ‫الناس‬

‫العمل‬ ‫صفر‬
‫والسؤال الن ما هو نمط المدير الفعال ؟‬
‫هل هو التكامل ؟‬ ‫‪‬‬

‫أم التفاني ؟‬ ‫‪‬‬

‫أم المرتبط ؟‬ ‫‪‬‬

‫أم المنفصل ؟‬ ‫‪‬‬

‫أثبتت الدراسات في جامعات كثيرة بأمريكا بأنه من‬

‫الممكن أن تكون أي من هذه النماط فعالة في مواقف‬
‫معينة وغير فعالة في مواقف أخري ‪.‬‬
‫فهذه النماط ليست فعالة أو غير حد ذاتها ‪ .‬إن فعالية‬
‫أي من تلك النماط يتوقف علي الموقف الذي يستخدم‬
‫فيه النمط ‪ .‬هذا معناه أن كل نمط من النماط الساسية‬
‫هذه له نمط أكثر فعالية ونمط أقل فعالية حسب مدي‬
‫ملءمة الموقف أو عدم ملئمته علي التوالي ‪.‬‬
‫إن النمط الساسي مستخدما ً في الموقف الملئم هو‬
‫ما يسمي " بالبعد الثالث" الساسى والبعد الثاني ‪ :‬القل‬
‫فعالية (‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫نموذج البعد الثالث‬
‫النمط الفعال‬

‫مواقف‬
‫ملءمة‬

‫متكامل‬ ‫مرتبط‬
‫متفان‬ ‫منفصل‬
‫غير‬ ‫مواقف‬

‫غير‬
‫ملءمة‬

‫‪50‬‬
 ‫أن النماط تظهر في مواقف ‪ .‬النماط الساسية‬
‫مستخدمة في مواقف ملئمة ) تكون أكثر فعالية (‬
‫ومستخدمة في مواقف غير ملئمة ) تكون أقل ‪.‬‬
‫وعلي ذلك فإن الفعالية هي علقة نمط معين بموقف‬
‫معين‬

‫النماط القيادية ثمانية‬

‫نمط إداري أكثر فعالية‬ ‫نمط إداري أقل فعالية‬ ‫نمط أساسي ) ل هو‬
‫) موقف ملئم(‬ ‫) موقف غير ملئم (‬ ‫فعال ول هو غير فعال (‬
‫‪Executive‬‬ ‫منفذ‬ ‫موفق‬ ‫متكامل ‪Integrated‬‬
‫‪compromiser‬‬
‫مستبد خير‬ ‫‪Autocrat‬‬ ‫مستبد‬ ‫متفاني ‪Dedicated‬‬
‫‪Benevolent-autocrat‬‬
‫منمي ‪Developer‬‬ ‫مبشر‬ ‫مرتبط‬
‫‪Missionary‬‬ ‫‪Related‬‬

‫ل هو نمط فعال ول هو نمط غير فعال ‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫النمط الســاســي‬

‫هو نمط أساسي مستخدم في موقف غير‬ ‫النمط القل فعالية ‪:‬‬
‫ملئم ‪.‬‬

‫هو نمط أساسي مستخدم في وقت ملئم‪.‬‬ ‫النمط الكثر فعالية ‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫أنماط القيادة الربعة‬

‫منفذ‬ ‫منمي‬

‫مستبد‬ ‫بيروقراطي‬
‫خير‬

‫مرتبط‬
‫متكامل‬
‫منفصل‬
‫متفان‬
‫مبشر‬
‫موفق‬
‫هارب‬
‫مستبد‬

‫‪52‬‬
 ‫المدير المتفاني‬

‫❀ إن المدير المتفاني يميل إلي السيطرة علي الخرين و‬

‫يعطي تعليمات شفوية كثيرة للمرؤوسين‬
‫❀ ان نظرته للوقت هي الحاضر ‪ .‬وعندما يكون له حق‬
‫الختيار فإنه يفضل تنفيذها الن ‪.‬‬
‫❀ أنه يتطابق مع الرؤساء ومع النظام التكنولوجي‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫❀ أنه يركز – كلما كان ذلك ممكنا ً علي المتطلبات‬
‫التكنولوجية أكثر من المتطلبات النسانية ‪.‬‬
‫❀ أنه يحكم علي المرؤوسين بمدي قدرتهم علي النتاج ‪،‬‬
‫وعلي الرؤساء بمدي مهاراتهم في استخدام القوة ‪.‬‬
‫❀ أنه يلعب دورا نشيطا ً في اللجان‪ .‬أنه ملئم لعمال النتاج‬
‫والمبيعات ‪ ،‬حيث يتطلب المر كثيرا ً من التوجيه ‪ .‬أنه ل‬
‫يعمل جيدا ً في المواقف التي تكون ويعالج المواقف‬
‫الصعبة بالسيطرة عليها ‪.‬‬
‫❀ أنه يعتقد أن المكافأة طريقة جيدة للتأثير علي الخرين‬
‫وعلي نفسه ‪ .‬كما أن يعتقد إن الجزاءات هي أحسن‬
‫وسيلة لوقف الفراد من القيام بأعمال يجب أل يقوموا‬
‫وأن أقصي عقاب هو الفصل من القيام بأعمال يجب أل‬
‫يقوموا بها ‪ ،‬وان أقصي عقاب هو الفصل من المنصب ‪.‬‬

‫مؤشرات عن المدير المتفاني‬

‫) نمط أساسى(‬
‫‪ -1‬مصمم – عدائي – واثق من نفسه‬
‫‪ -2‬مشغول – محرك – منشئ ‪.‬‬
‫‪ - 3‬يحدد مهام للخرين – مسئولياتهم – معاييرهم‬
‫‪ -4‬يعتمد علي نفسه – مستقل – طموح‪.‬‬
‫‪ -5‬يستخدم المكافأة والعقل – والرقابة ‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫‪-6‬العمل أول ً ‪.‬‬
‫المدير المستبد‬

‫يظهر المدير المستبد عندما يستخدم السلوك المتفاني‬

‫في موقف غير ملئم ‪ .‬ان المدير المستبد هو الذي يتصرف‬
‫وكأن العمل الحالي له العتبار الول كل ما عداه من‬
‫اعتبارات ‪ .‬أنه غير فعال لنه يجعل المر واضحا ً في أنه غير‬
‫مهتم بالعلقات مع الناس وبأن ثقته في الناس قليلة‪ .‬أن‬
‫الكثيرين يخافونه ول يحبونه ‪ .‬وبالتالي فهم متحفزون للعمل‬
‫إذا استخدم أساليب مباشرة للضغط ‪ .‬أن المدير المستبد‬
‫يعتقد أن الناس غي متعاونين ‪ .‬ذلك لنه يعتقد أن التعاون –‬
‫في نظره – هو أن يفعل الناس ما يريده هو أن يفعلوه – أنه‬
‫يعطي قيما ً أكبر من اللزم للوسائل الرقابية مثل التقييم ‪،‬‬
‫والكفاءة في التقارير ‪.‬‬
‫أن المدير المستبد هو المدير الذي يتصرف وكأنه يعتقد‬
‫أن النسان العادي يكره بطبيعته العمل وأنه يسعي لتجنبه‬
‫كلما أمكن ‪ ،‬وأنه من الضروري متابعهم وتهديدهم بالعقاب‬
‫قبل أن يعملوا ‪ .‬أنه يعتقد أنا النسان العادي يفضل أن‬
‫يوجهه الخرون ‪ ،‬وانه يبغي تجنب المسئولية وأن طموحه‬
‫قليل نسبيا ً ‪ ،‬وأن كل ما يريده هو الضمان ‪ .‬فالمدير المستبد‬
‫ل يستخدم كليه طاقات غيره أن سبب فعاليته المنخفضة‬
‫يرجع – إلي حد ما – إلي عدم استخدامه الكامل للطاقات‬
‫البشرية ‪ .‬وبافتراضات كهذه فإن المدير المستبد ل بد وأن‬
‫يقع في مشاكل ‪.‬‬
‫أن المدير المستبد يبذل معظم حياته للجابة علي سؤال‬
‫لماذا الناس غير متعاونين ؟ ولكنه ل يعلم أبدا أنه هو السبب‬
‫في كل المشاكل ‪ .‬إن المدير المستبد يري الناس امتدادا ً‬
‫لللت ‪ .‬فوظيفة المرؤوس تنفيذ التعليمات فقط ‪ .‬ووظيفة‬
‫الرئيس هي تخطيط عمل المرؤوس بكل تفاصيله ‪ .‬أن‬
‫المدير المستبد ل يعرف معني " التحفيز " أن مفهومه‬
‫للعمل بسيط ‪ :‬ناس تعطي أوامر وناس تطيع ‪ .‬انه يري أن‬
‫أحسن لجنة هي اللجنة المكونة من شخص واحد ‪ ،‬وإن‬

‫‪54‬‬
 ‫الناس تعمل بمفردها أفضل ‪ ،‬وأن وظيفته هي توليد خوف‬
‫وبالتالي عمل مباشر ‪ .‬انه ل يترك فرصة للبتكار ‪ .‬ول يفهم‬
‫حاجة الناص لعتراف الناس بهم‪ .‬أنه يتعامل مع الصراع‬
‫بإخماده ‪.‬وإذا واجه اختلفا ً في الرأي من مرءوسيه فإنه‬
‫يعجل من الواضح أن الخلف في الرأي معناه التحدي‬
‫لسلطته ‪ .‬انه ل يصفح عن المخطئ بسهولة ‪.‬‬
‫أن المدير المستبد له تأثير علي المنظمة كبير ‪ ،‬ولكنه ل‬
‫يدري أنه يشجع الشلل والهاربين والشاعات والمشاكسين‬
‫‪.‬أنه يحصل – في أحسن الحوال – علي الطاعة ‪ .‬وفي أسوأ‬
‫الحوال فإنه يحصل علي الهروب ‪ ..‬هروب المرؤوسين ‪.‬‬
‫ان المدير المستبد يشعر أن التهديدات محفزات ‪ .‬و ينجز‬
‫العمل طبعا ً ‪،‬ولكن تلك المنجزات تمثل الحد الدنى ‪ .‬أن هذا‬
‫النمط ل يعطي أساسا ً سليما ً لداء مستمر كما ل يحقق‬
‫إشباعا ً دائما للمرؤوسين ‪.‬‬
‫أن المرؤوسين يميلون إلي النسحاب من المدير‬
‫المستبد ‪ ،‬وهو ما يؤدي إلي سلوك عدائي من جانب كرد‬
‫فعل ‪ .‬انه يريد أن يعبر هذه الهوة السحيقة ‪ ،‬ولكن ليس لديه‬
‫من الوسائل ‪ ،‬ما عدا استخدام مزيد من الوسائل الرقابية ‪.‬‬
‫ان مفهومه للصواب هو الموافقة علي احتياجات التكنولوجيا‬
‫وطريقة العمل ‪ ،‬ليس علي النظام النساني ‪ .‬أن المدير‬
‫المستبد يريد أن يستخدم سلطه أكثر من سلطة منصبه وهو‬
‫متفان أكثر مما تتطلبه تكنولوجيا ) طريقة ( العمل‪ .‬وهو اقل‬
‫حساسية للعلقات النسانية عما يجب‪.‬‬

‫مؤشرات عن المدير المستبد‬

‫) أقــل فـعـالـيـة(‬
‫‪-1‬انتقادي – يهدد كثيرا ً‬
‫‪ - 2‬يتخذ كل القرارات ‪.‬‬
‫‪-3‬يتطلب طاعة الخرين – يخمد الصراعات ‪.‬‬
‫‪-4‬يطلب النشاط – والنتائج حال ً ‪.‬‬
‫‪-5‬اتصالت إلي أسفل فقط – يتصرف دون مشورة‪.‬‬
‫‪-6‬يخشاه الناس ويكرهونه ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫المدير المستبد الخير‬

‫هو المدير الذي يتصف سلوكه بأنه يتضمن ثقة في نفسه‬

‫وفي طريقة أدائه للعمل ‪ .‬انه شخص مهتم وفعال في‬
‫تحقيق مستوي أداء مرتفع في الجل القصير والجل الطويل‬
‫‪ .‬أن مهاراته الرئيسية هو في جعل الخرين ينفذون الشياء‬
‫التي يريد هو أن ينفذها مع عدم خلق استياء دون مبرر – انه‬
‫ينفق في أشياء كثيرة مع المدير المستبد ‪ ،‬ولكنه ناعم قليل ً ‪.‬‬
‫انه شخص طموح – عادة – ارتفع من اسفل المناصب حتى‬
‫أعلها ‪،‬يعرف وظيفته جيدا ً ‪ ،‬وهو ينفذ أعماله بكفاءة ‪ .‬أنه ل‬
‫يؤمن كثيرا ً بالمشاركة في الدارة وإن كان في بعض الحيان‬
‫يستخدمها لنه ربما تنتج فكرة يستفيد منها أو يعرف‬
‫المشاكل التي يجب أن يتصدوا لها‪.‬‬
‫أن الشخص المستبد يكون فعال ً إذا كان مسئول ولــه قــوة‬
‫فعالة ‪ ،‬وله نظام عقاب وثواب وعندما يكون أكــثر علم ـا ً مــن‬
‫مرءوسيه ‪ .‬أنه يكون فعال ً إذا كان المرءوســون غيــر قــادرين‬
‫علي اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫أن المدير المستبد الخير يمكن مقارنته برئيس فريق‬
‫الكرة ‪ .‬أنه ل يطلب من اللعبين أية لعبة يلعبها بعد ذلك ‪.‬‬
‫انه يخبرهم ‪ .‬هنا عملية استبداد مع مجموعة من‬
‫المتطوعين ‪ ،‬وبالرغم من ذلك فهي مقبولة وفعالة ‪ .‬أن‬
‫طبيعة التكنولوجيا تحتاج هذا النمط والمرءوسون ) أو‬
‫اللعبون( يسمحون بها ‪ ،‬كما أن المنظمة ) وتاريخ اللعبة(‬
‫تدعمها ‪ .‬كل ذلك يؤدي إلي أن يكون النمط المتفاني فعال ً‬
‫وبعض الشخاص نظرا ً لسحر خاص فيهم ‪ ،‬أو لنظرتهم‬
‫البعيدة المدى أو كفاءتهم الظاهرة أو لقدرتهم الشخصية‬
‫الظاهرة من الممكن أن تجعل النمط المتفاني فعال ً في‬
‫مواقف كثيرة متعددة ‪ .‬أن الذي يحدث هو أن المرؤوسين‬
‫يقبلون النمط علي أنه ملئم قد يصفونه بأنه " شديد" أو "‬
‫قاس" ولكنهم بالرغم من ذلك يجدون أنهم ملتزمون له‬
‫ولخططه‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫مؤشرات عن المدير المستبد الخير‬
‫) اكثر فعالية(‬
‫‪-1‬حازم – مبادأة‬
‫‪-2‬حيوي‬
‫‪-3‬ينتهي من العمال – ملتزم ‪.‬‬
‫‪-4‬يقيم الكمية والنوع والضائع والوقت‬
‫‪-5‬يهتم بالتكلفة والعائد ‪.‬‬
‫‪-6‬يحصل علي نتائج ‪.‬‬

‫المدير المرتبط‬

‫أن المدير المرتبط هو المدير الذي يقبل الخرين كما هم ‪.‬‬

‫أنه يشعر بلذة المحادثات كطريقة لمعرفة الناس بشكل‬
‫افضل ‪ .‬من أجل ذلك فإنه يميل إلي أن يحصل علي‬
‫معلومات مفيدة كثيرة من مرءوسيه ‪ .‬انه ليس مهتم كثيرا ً‬
‫بالوقت وهو ما يحقق له جزئيا ً معرفة الخرين بشكل افضل‬
‫وبصفة خاصة المرؤوسين الذين يتطابق معهم ‪ .‬انه ينظر إلي‬
‫المنظمات علي أنها – بصفة مبدئية – نظم اجتماعية ويحكم‬
‫مرءوسيه بمدي فهمهم للخرين ‪ .‬انه يحكم علي الرؤساء‬
‫بمدي الدفء الذي يظهرونه لمرءوسيهم وفي اللجان ‪ ،‬فإنه‬
‫يدعم الخرين ‪ ،‬ويوفق الختلفات ويشجع الخرين علي ان‬
‫يبرزوا أحسن ما عندهم ‪ .‬أنه مهيأ – بصفة خاصة لدارة‬
‫العاملين المهنيين ‪ ،‬وبعض أعمال التدريب والتطوير‬
‫وللمناصب التنسيقية عندما تتطلب نمطا ً مرتبطا ً إذا أريد‬
‫تحقيق الفعالية وإذا وجد نفسه في وظيفة مثل تلك فإنه‬
‫ربما يعيد تصميمها بحيث يستطيع عمل التصالت بالرغم من‬
‫أن ذلك قد يؤدي إلي نقص الفعالية الكلية ‪ .‬إن مرءوسيه‬
‫يتعاونون مع بعضهم بشكل جيد لنه مثل لهم ‪ ،‬ولنه يميل‬
‫إلي التغاضي عن الخطاء ومواجهة الصراع ببشاشة ‪ .‬أن‬
‫مصدر تأثيره اليجابي هو المدح ‪ ،‬في حين أن مصدر تأثيره‬
‫السلبي هو رفضه الفرد علي انه شخص ل يستحق وبالرغم‬
‫من أن مرءوسيه يحبون العمل معه أل أن مشكلتهم المميزة‬
‫هي غياب التوجه منه ‪ .‬أن العقاب الذي يستخدمه غالبا ً ما‬

‫‪57‬‬
‫يكون فقدان الهتمام بواسطته ز وبالرغم من أنه يقدر أهمية‬
‫الناس أل انه ل يقلل من أهمية المنظمة والتكنولوجيا ‪ .‬إن‬
‫إحدى نقاط ضعفه هي نزعته العاطفية والخوف الشخصي‬
‫من احتمال رفض الخرين له ‪ .‬أن الشىء الذي يخيفه أكثر‬
‫من الخرين هو الصراع ‪.‬‬

‫مؤشرات عن المدير المرتبط‬

‫) نمط أساسي (‬
‫‪-1‬الناس أول ً‬
‫‪-2‬يهتم بالتطوير ال‬
‫‪-3‬غير رسمي – هادئ – ل يشعر به الناس‬
‫‪-4‬محادثات طوي‬
‫‪-5‬عاطفي – صديق – يقبل النسا كما هم ‪.‬‬
‫‪-6‬يخلق مناخا ً مأمونا‬

‫المدير المبشر‬

‫أن المدير المبشر هو المدير المرتبط في موقف غير ملئم‬

‫‪ ،‬أن المدير المبشر يتمتع بروح طيبة ويضع العلقات الطيبة‬
‫فوق أي اعتبار ‪ .‬انه غير فعال لن رغبته في أن يكون "‬
‫شخصا ً طيبًا" تمنعه من أن يخاطر حتي بقدر خفيف من عدم‬
‫التفاق لتحسين الداء ‪.‬‬
‫أن المدير المبشر يؤمن بأن الناس السعداء تعمل أكثر ‪ .‬أنه‬
‫يحاول أن يدير إدارته وكأنها نادي اجتماعي لنه يعتقد أن‬
‫العمل اقل أهمية من العلقات الطيبة ‪ .‬أنه يسعي جاهدا ً إلي‬
‫خلق جو دافئ ولطيف ‪ ،‬جو اجتماعي حيث يمكن ان يستمر‬
‫العمل بمستوي مريح ‪ .‬أنه طيب ولطيف ول يحاول أن يهز‬
‫القارب – علي حد التعبير الشائع – لئل يضايق أحدًا‪.‬‬
‫ان المدير المبشر يقضي معظم وقته لمعرفة طرق تجعل‬
‫الشياء أكثر سهولة للشخاص من حوله ‪ .‬فإذا أرادوا موظفا ً‬
‫زيادة أعطاهم اثنين ‪ ،‬الصراع تؤدي به إلي ضعف في الدارة‬
‫وانخفاض في النتاج ‪ .‬انه يري أن الصراع يجب أل يكون له‬
‫وجود في المنظمة ‪ ،‬وان الفكار الجيدة ل يمكن أن يخلقها‬
‫جدل ‪،‬وأن الشخص البالغ يجب أل يجادل ‪ .‬وعندما يظهر‬

‫‪58‬‬
 ‫الصراع فإنه يكتبه خوفا ً علي شعور الناس ‪ .‬انه يتعامل مع‬
‫القضايا الساخنة بتركها تبرد ‪ .‬انه قادر علي تجنب المشاكل‬
‫الكامنة في أي صراع ‪.‬‬
‫أن المدير المبشر أقل فعالية لنه دائما ً يضع العتبارات‬
‫النسانية أول ً في مواقف ل تتطلب بالضرورة أولويته‬
‫للعتبارات النسانية ‪ .‬انه يتجنب أولئك الذين يجادلون‬
‫ويفضل لمن يجادلون أن ينقلوا إلي إدارات أخري أو حتى‬
‫بترقيتهم ‪.‬‬
‫أن المدير المبشر يناقش دائما ً في كل القضايا مع‬
‫مستشاريه ‪ .‬وهو مستعد دائما ً لن يغير رأيه لكي ل يخلق‬
‫صراعا ً ‪ .‬أن السوأ من ذلك هو أنه يعتقد أن تلك الطريقة‬
‫هي احسن طريقة ‪.‬‬
‫أنه يتعاطف مع مرءوسيه ويتعاطف مع احتياجاتهم لدرجة أنه‬
‫يشاركهم في احتياجاتهم دورة كمدير ‪.‬‬

‫مؤشرات عن المدير المبشر‬

‫) أقل فعالية (‬
‫‪-1‬يتجنب الصراع‬
‫‪-2‬بشوش – طيب القلب – دافئ‪.‬‬
‫‪-3‬يسعي للحصول علي قبول الناس له – غير مستقل‪.‬‬
‫‪-4‬يجعل الشياء أسهل لغيره ‪.‬‬
‫‪-5‬يتجنب المبادأة – سلبي – ل يعطي توجيهات ‪.‬‬
‫‪-6‬غير مهتم بالنتاج – بالمعايير – بوسائل الرقابة‬

‫‪59‬‬
 ‫المدير المنمي‬

‫المدير المنمي هو المدير الذي يستخدم اهتماما ً عاليا ً‬

‫بالعلقات مع الناس في موقف يتطلب ذلك انه يضع ثقة‬
‫ضئيلة في الناس ‪ .‬أن هذا هو الجزء الفعال من النمط‬
‫المرتبط أن الفرق الساسي بين المبشر والمنمي هو أن‬
‫الخير فعال في تحفيز الناس ‪ ،‬وفي العمل معهم في موقف‬
‫يتطلب ذلك ‪.‬انه ينظر إلي وظيفته علي أنها مرتبطة أساسا ً‬
‫بتنمية ذكاء الخرين ‪.‬‬
‫أن المدير المنمي يقضي وقتا كبيرا ً مع مرءوسيه ‪ .‬أنه يعلم‬
‫أن النسان ل يستخدم كل طاقاته ولكنه يعرف أيضا كيف‬
‫يحفز المرءوسين لستخدام طاقاتهم بشكل أكبر ‪.‬‬
‫أن المدير المنمي ينظر إلي العمل علي أنه شئ عادي‬
‫مثل اللعب ‪ ،‬ومثل النوم ‪ ،‬وأن الناس تسعي إلي توجيه‬
‫نفسها ذاتيا ً ‪ ،‬والرقابة علي نفسها ذاتيا ً ‪ .‬كما انه يشعر أن‬
‫الناس بطبيعتهم علي مستوي المسئولية أنه يعتقد أن الذكاء‬
‫والتخيل والبتكار موزع توزيعا ً عادل ً بين الناس ‪.‬‬
‫أن المدير المنمي يمكنه أن يحفز الخرين لمستوي أداء‬
‫مرتفع ‪ ،‬ولفترة طويلة لن المرءوسين يشعرون بأنهم أنما‬
‫يفعلون ذلك من أجل رئيسهم وبمساعدته ‪ .‬ان المنمي يميل‬
‫إلي خلق جو ابتكاري ‪ .‬انه يضعف – بادراته – من اثر التنظيم‬
‫أو هيكل الوظائف ‪ ،‬وهو ما يعطي الحرية لمرءوسيه بأن‬
‫يقدموا أفكارا جديدة ‪ .‬ان انفتاح قلبه لمرءوسيه يشجعه علي‬
‫النطلق والبتكار‬

‫المدير المتكامل‬

‫أن المدير المتكامل يحب أن يكون جزء من كل ‪ .‬انه –‬

‫بصفة أساسية – مشارك وهو يبذل جهدا ً كبيرا ً في الشتراك‬
‫مع الفراد والجماعات بالنسبة للعمل ‪ .‬انه يحب أن يتصل‬
‫بالخرين في شكل لجان واجتماعات دائما ً ‪ .‬من خلل اللجان‬
‫والجتماعات فهو يحقق التصال ذا التجاهين الذي يفضله ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫أن تركيزه واهتماماته عن المستقبل ‪ .‬وبسبب أنه ل يهتم‬
‫كثيرا ً بالسلطة ودرجاتها فإنه يتوافق مع الزملء ‪ ،‬ويركز علي‬
‫روح الفريق ‪ .‬انه يستخدم روح الفريق وطرقا ً اخري لحداث‬
‫تكامل بين احتياجات الفراد واحتياجات التكنولوجيا ‪ .‬انه‬
‫يحكم علي المرءوسين برغبتهم في النضمام للفريق ‪ ،‬أنه‬
‫يحكم علي رئيسه بمهارته في عمل الفريق ‪.‬وفي نشاط‬
‫اللجان فإنه يميل إلي أن يكون نشطا ً في وضع معايير أداء‬
‫الفريق ‪ ،‬مع اختبار أعضاء الفريق للتزاماتهم وأهدافهم ومع‬
‫رفع روحهم المعنوية ‪.‬‬
‫برقابة الخرين عن طريق اقتراح مثل عليا سائدة أو الكتفاء‬
‫بحل وسط ‪ .‬ومن أجل نمطه المتكامل وبتركيزه علي‬
‫المجموعة ‪ ،‬فإن مرءوسيه غالبا ً ما يشعرون بغياب الستقلل‬
‫وبسبب استخدامه للمثل العليا للتحفيز ‪ .‬فإن العقاب الذي‬
‫يستخدمه جيدا هو فقدان الحترام الذاتي للشخص الذي تم‬
‫عقابه ‪ .‬أنه يقلل أحيانا ً من الحاجة للعمل المستقل كما أنه‬
‫يستخدم المشاركة بشكل غير مناسب ‪ .‬أن أعظم مخاوفه‬
‫علي نفسه هو ال يصبح ملتزما ً ‪ .‬أن أعظم مخاوفه علي‬
‫غيره هو أنه ربما يصبح غير راضي‪.‬‬

‫مؤشرات عن المدير المتكامل‬

‫) نمط أساسي (‬
‫‪-1‬يستمد سلطاته من الهداف والمال والمثل العليا‬
‫‪-2‬ربط الشخاص بالمنظمة ‪.‬‬
‫‪-3‬يحب استخدام المشاركة وتخفيض الختلفات في السلطات‪.‬‬
‫‪-4‬بفضل الهداف والمسئوليات المشتركة ‪.‬‬
‫‪-5‬يهتم بأساليب التحفيز ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫المدير الموافق‬

‫المدير الموافق هو المدير المهتم بالعمل وبالعلقات في‬

‫موقف ل يتطلب أل أحدهما فقط أو غير قادر علي مزج هذا‬
‫وذاك واتخاذ قرار سليم ‪ .‬أن الحل الوسط صفته المميزة ‪.‬‬
‫أن أقوي تأثير في عملية اتخاذه القرار غالبا ً ما تكون اشد‬
‫الضغوط أو أحدثها‪ .‬أنه يحاول أن يقلل من المشكلت في‬
‫الجل القصير بدل ً من محاولته تعظيم النتاج في الجل‬
‫الطويل ‪.‬‬
‫أن الموفق – كما يظهر ذلك من السم – ل يفعل شيئا ً جيد‬
‫أبدأ ز انه يضغط ولكنه ليس بشدة ‪ .‬أنه متأكد أن الحصول‬
‫علي أمثل إنتاج مجرد حلم ‪ ،‬وهو يري أن أي خطة ل بد وأن‬
‫تكون سلسلة من التنازلت والحلول الوسط ‪ .‬انه ينظر إلي‬
‫الشياء الممكن تطبيقها ‪.‬‬
‫أن الموفق يميل إلي ان يسأل مرءوسيه عن رأيهم في‬
‫مشكلة ليس لها أل حل واحد صحيح ويكتشف المرءوسون‬
‫أن الوقت قد ضاع ‪ ،‬لنه ليس هناك أل حل واحد صحيح ‪.‬وإذا‬
‫خرجت مناقشات المرءوسين بحل جديد فهو سيكون حل ً‬
‫وسطا ً ‪.‬أنه حل ً وسطا ً بين ما يطلبه مرءوس او أكثر وبين ما‬
‫تطلبه المنظمة ‪ .‬أن هذا القرار " الرمادي" والذي ل يحقق‬
‫التزاما ً حقيقيا ناتج مباشرة من الستخدام السئ لسلوب‬
‫التكامل ‪.‬‬
‫أن القرار الحكيم ينتج من دراسة عدة حلول ‪ .‬وربما‬
‫يكون كل حل مؤديا ً إلي النجاح في حد ذاته ‪ ،‬ولكن ربما دمج‬
‫حلين في بعضهما يحقق الفشل ‪ .‬أن الموفق يريد ان يوفق‬
‫بين حلين في نفس الوقت وهو لهذا يصبح أقل فعالية ‪.‬أن‬
‫الموفق يحاول تجنب الصراعات باستخدام المشاركة ولكن‬
‫المشاركة مع مرءوسين أقوياء ربما تؤدي إلي إحداث‬
‫انشقاق بين المديرين أنفسهم ‪ ،‬بحيث يظهر مجموعتين‬
‫قويتين ضد بعضهم‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مؤشرات عن المدير الموفق‬
‫) اقل فعالية(‬
‫‪-1‬يستخدم المشاركة اكثر من اللزم ‪.‬‬
‫‪-2‬يخضع للخرين كثيرا ً – ضعيف‪.‬‬
‫‪-3‬يتجنب اتخاذ القرارات – يتخذ الحلول الوسط ‪.‬‬
‫‪-4‬يهتم بالعمل وبالعلقات معا ‪.‬‬
‫‪-5‬مثالي – غامض‪ -‬غير موثوق فيه ‪.‬‬

‫المدير المنفذ‬

‫أن هذا النمط ينعكس في سلوك المدير الذي يري وظيفته‬

‫علي أنها تعظيم جهود الخرين بشكل فعال في الجل‬
‫القصير والجل الطويل ‪ .‬انه يضع معايير أداء مرتفعة ولكنه‬
‫يدرك انه بسبب الختلفات بين الفراد فإنه ل بد وأن يعامل‬
‫كل فرد بشكل مختلف قليل ً ‪ .‬أنه فعال من حيث أن التزامه‬
‫لكل من العمل وللعلقات واضح للجميع ويعتبر قوة محفزة‬
‫كبيرة‬
‫أن المدير المنفذ يرحب بالصراع وبالختلفات في العمل ‪.‬‬
‫أنه يري مثل هذا السلوك ضروري وطبيعي وملئم ‪ .‬أنه ل‬
‫يكتم أو يكبت أو يتجنب الصراع‪.‬أنه يؤمن بأن الختلفات‬
‫يمكن دراستها وأن الصراع يمكن حله وأن اللتزام سيحدث‬
‫إذا تحقق الثنان ‪.‬‬
‫أنه ليس مجرد بناء لروح معنوية بالرغم أن الروح المعنوية‬
‫لفريقه مرتفعة ‪ .‬انه ل يدير ورشة ظريفة فأفراد الفريق‬
‫يشتغلون بجدية كبيرة أنه ل يرغب أن تدفن المشاكل نتيجة‬
‫قرار اتخذه الفريق لن الفريق يشعر أنه مسئول عن النجاح‬
‫وعن الفشل ‪.‬‬
‫أن المدير المنفذ يعرف وظيفة ويريد من الخرين أن‬
‫يعرفوا وظيفتهم أنه يخلق موقفا ً حيث ل تعمي متطلبات‬
‫الوظيفة المدير عن معرفته باحتياجات الفراد‪.‬‬
‫أن المدير المنفذ يعتمد كثيرا علي روح الفريق في إدارته ‪،‬‬
‫أنه يؤمن بالعتماد المتبادل بين مختلف المناصب وهو يسعي‬
‫إلي أن يعمل الفريق بأقل قدر من الحتكاك والكفاءة ‪،‬أنه‬

‫‪63‬‬
‫ينشئ أشياء كثيرة بواسطة عمل المجموعة ‪ .‬أن الناس تراه‬
‫علي أنه مبتكر ولكن في الحقيقة الفريق الذي يعمل معه هو‬
‫صاحب تلك الفكار نتيجة الظروف التي خلقها هذا المدير ‪.‬‬
‫أنه يثير المشاركة وبالتالي فهو يحصل علي اللتزام ‪ .‬انه‬
‫يسعي جاهدا ً إلي استغراق مرءوسيه في التخطيط وفي‬
‫تقديم أحسن الفكار الممكنة ‪ ،‬أنه يعرف أن الشخص البالغ‬
‫يحتاج إلي العتماد علي غيره وإلي الستقلل ‪ .‬انه يؤمن بأنه‬
‫يمكن تحقيق الحتياجات الفردية مع أهداف المنظمة معا ً ‪.‬‬
‫وبالرغم من أن المدير المنفذ مدير جيد أن اهتمامه‬
‫الساسية هي بزملئه ‪ ..‬عندما تكون الخبرة هي أساس‬
‫التأثير ‪ ،‬أنه يرغب في تلبية طلبات النظام التكنولوجي‬
‫اجتماعي الذي يجد نفسه فيه ‪ .‬أنه ل يريد أن يهتم بما يراه‬
‫من عناصر غير حقيقة مثل الختلفات في السلطة‪.‬‬
‫أن المدير المنفذ يفضل المساواة في الدارة عن‬
‫الختلفات في الدارة والسلطة أنه يقود مرءوسيه عن‬
‫طريق ارتباطهم بمثل عليا وأهداف " طبيعية" وليس نتيجة‬
‫ارتباطهم بواجباتهم‬
‫أن المدير المنفذ ينمي الخلص في مرءوسيه ‪ .‬وهو بهذا‬
‫ينمي إحساسا دقيقا ً بالحترام بالذاتي وهو إحساس يخشون‬
‫أن يفقدوه ‪ .‬أن ذلك يضيف رباطا ً آخرا ً إلي أهداف المنظمة‬
‫‪.‬‬
‫أن المدير المنفذ يري بواسطة مرءوسيه علي أنه مهتم بهم‬
‫شخصيا ً وانه يريد أن يبني منظمة فعالة‬
‫واضح أن المدير المنفذ مطلوب لدارة مديرين تتداخل‬
‫أعمالهم ‪ .‬أن استخدامات هذا النمط تكون مطلوبة عندما‬
‫يتطلب المر من المديرين أن يتخذوا قرارا ً حول التوزيع‬
‫المثل للموارد النادرة بينهم ‪.‬‬
‫مؤشرات عن المدير المنفذ‪.‬‬
‫) أكثر فعالية(‬
‫‪-1‬يستخدم الفريق في اتخاذ القرار ‪.‬‬
‫‪- 2‬يستخدم المشاركة بشكل ملئم‪.‬‬
‫‪-3‬يربط اللتزام بالهداف ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-4‬يشجع الداء الكفأ‬
‫‪-5‬ينسق الخرين في العمل‬

‫‪64‬‬
 ‫المدير المنفصل‬

‫أن المدير المنفصل هو المدير الذي يهتم كثيرا ً بتصحيح‬

‫النحرافات وهو يميل إلي أن يكتب أكثر مما يتكلم ‪ ،‬ومن‬
‫أجل ذلك جزئيا ً – فإنه يقوم بعمل اتصالت شخصية قليلة‬
‫في أي اتجاه ‪ .‬ان نظرته للزمن ترتبط بالماضي " وكيف‬
‫نفذناها" ونظرا لرغبته في أن يجعل الشياء في مستوي‬
‫واحد ‪ ،‬فإنه يهتم كثيرا ً بالقواعد وبالجراءات ‪.‬وطبيعي انه‬
‫يحكم علي الخرين من حيث انضباطهم لتلك القواعد‬
‫والجراءات ‪ .‬انه بقدر الذكاء في رئيسه ولكنه ل يقدره‬
‫بالضرورة في الخرين ‪ .‬وفي الجتماعات فهو يحاول أن‬
‫يستخدم السلوب البرلماني ويحاول توضيح وجهات النظر ‪،‬‬
‫ويوجه الخرين نحو اللتزام – بالجندا وأن يواجهوا كل‬
‫كلمهم من خلل رئيس اللجنة أنه شخص ملئم للعمل في‬
‫المحاسبة والحصاء أو في التصميم الهندسي ‪ ،‬انه يتحاشي‬
‫العمل غير الروتيني لنه ل يحبه أن مرءوسيه يقدرون أهمية‬
‫المان والطمأنينة وعندما تحدث أخطاء فإن رد فعله العادي‬
‫هو اقتراح وسائل رقابية جديدة ‪ .‬أن ذلك يخفض من‬
‫الصراعات المستقبلة إلي مستوي عام بدل ً من مستوي‬
‫شخصي ‪ ..‬وهو ما يحاول دائما ً أن يتجنبه الصراع ) الصراع‬
‫علي أساس شخصي( وعندما يواجه صراع أو مواقف صعبة‬
‫اخري فإنه يهرب ويردد القواعد والجراءات ‪ .‬أنه يقدر‬
‫المنطق والموضوعية ويحب أن يوصف بأنه متصف بهما ‪ .‬أن‬
‫التركيز علي المنطق غالبا ً ما يخلق الجدل ‪ ،‬ل سيما في‬
‫المشكلة التي يمكن أن تحل بمهارات علقات ‪ ،‬والتي ل‬
‫يعترف بها كبديل ملئم ان مرءوسيه يعتقدون دائما ً أنه ل‬
‫يقدرهم حق قدرهم أنه ينظر إليهم علي أنهك جزء من نظام‬
‫العمل أكثر من نظرته علي انهم بشر ‪ .‬من أجل ذلك فهو‬
‫يعاقب بحسب جزء من السلطة السابق إعطاؤها ‪ .‬أنه ل‬
‫يقدر تماما ًُ الحاجة إلي البتكار ويبدو وكأنه عبدا ً للوائح ‪.‬‬
‫أن أعظم مخاوفه علي نفسه هو أنه ربما يجعل انفعالته‬
‫لينة ‪ ،‬او اعتماده علي الخرين يؤثر في حكمه ‪ .‬أن أعظم‬
‫مخاوفه عن الخرين هو أنهم ربما يتصرفون بدون منطق‬
‫ويكسون النظام ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫مؤشرات عن المدير المنفصل‬
‫) نمط أساسى(‬
‫‪-1‬حذر – محافظ – منظم‪.‬‬
‫‪-2‬يفضل العمال الورقية – الجراءات – الحقائق ‪.‬‬
‫‪-3‬يبحث عن السوابق ) مبادئ مستقرة (‬
‫‪-4‬دقيق – يجب ان يتم العمل علي أحسن ما يكون ‪.‬‬
‫‪-5‬هادئ متواضع ‪.‬‬

‫المدير الهارب‬
‫المدير الهارب هو مدير منفصل في موقف غير ملئم ‪ .‬أنه‬
‫الشخص الذي يظهر اهتمام قليل في كل من العمل‬
‫والعلقات مع الناس ‪ .‬انه أقل فعالية لنه – ليس فقد‬
‫لفقدانه الهتمام بل لتأثيره علي الروح المعنوية ‪ .‬أنه‬
‫يتصرف وكأنه يقلل من واجباته كما يضع العراقيل أمام أداء‬
‫الخرين عن طريق تدخله أو عن طريق حجزه للمعلومات ‪.‬‬
‫وفي المنظمات الحديثة فإن الهارب يظهر نفسه في‬
‫مقاومة التغيير أو في قبول التغيير ثم في تخريبه في هدوء ‪.‬‬
‫انه يصعب كل شئ ‪ ،‬يحجز المعلومات سواء إلي أعلي أو‬
‫إلي اسفل بهدف إنتاج حد أعلي او أسفل بهدف إنتاج حد‬
‫أدني وبهدف عرقلة الخرين ‪ ،‬وتخفيض روحهم المعنوية ‪ .‬أن‬
‫المدير الهارب يستخدم كل هذه المعوقات ‪ .‬وهو غالبا ً ما‬
‫يوجد في المنظمات الكبيرة وهو بمثابة الختم علي النسيج‬
‫البشري في المنظمة ‪.‬‬
‫أن المدير الهارب هو المدير الذي يشعر دائما ً بأنه قد‬
‫أسئ إليه وأنه لم يستطع التغلب علي تلك الساءة ‪ .‬أن‬
‫هروبه ربما يكون نتيجة تغيير تم إدخاله بطريقة سيئة ‪ .‬وربما‬
‫يكون الهروب لنه قد تم إهماله جانبا ً أو تم إهماله إلي‬
‫اسفل أو ربما تم إهماله فقط ‪ .‬وبصرف النظر عن الظروف‬
‫التي أدت إلي هروبه فإنه يشعر دائما ً بأن الناس قد أساءوا‬
‫معاملته ‪.‬‬
‫أن الهارب قد قرر أن يهمل احتياجات المنظمة بقدر ما‬
‫يستطيع ‪ .‬أن تجنه الهتمام بالعمل وبالعلقات مع الناس‬

‫‪66‬‬
‫غالبا ً ما يتم إخفاؤها بطريقة ذكية بحيث ل يمكن الكشف عن‬
‫ذلك إل بالملحظة القوية القريبة ‪.‬‬
‫أن المدير الهارب يرثي لحالة لنه عادة ما يكون نتيجة‬
‫خطأ إداري عظيم ‪ .‬فالناس ل تأتي للمنظمات هكذا ‪ .‬أنهم‬
‫يدفعون إلي الهروب دفعا ً ‪.‬‬
‫أن المديرين يجب أن يهتموا ليس فقط بكيفية تغيير النمط‬
‫الهارب ولكن أيضا ً بعدم خلق هاربين جددا ً ‪.‬‬
‫أن المدير الهارب يهدف إلي تحقيق مستوي النتاج الذي‬
‫يعفيه من المسئولية ويبعد الناس عن مضايقته ‪ .‬أنه يبقي‬
‫غير ملتزم بشكواه بأن المعلومات لديه ناقصة ‪ .‬أنه يتابع‬
‫الشياء ببطىء ويحب أن يرسل الشياء للجان لكي يتم دفنها‬
‫‪ .‬أنه يبتكر أساليب متطورة لتحقيق كل ذلك ‪ .‬أن لديه‬
‫الوقت الكثير لكي يبتكر لتحقق له أدني عمل ممكن وأدني‬
‫اهتمام بالعلقات ‪.‬‬
‫أن المدير الهارب ماهر في تجنب المسئولية ‪ .‬انه يعتمد‬
‫علي نص اللئحة أكثر من اعتماده علي روحها ‪ ،‬انه غالبا ً ما‬
‫يشير إلي اللئحة ليثبت انه ل يستطيع أن يتخذ قرارا ً ‪ .‬أنه‬
‫يعرف كيف يستخدم النظام الموضوع لكي يتنصل من‬
‫المسئولية ‪.‬‬
‫أنه يتساءل دائما ً فيما إذا القرار – أي القرار – مفهوما ً من‬
‫الجميع ‪ .‬إذا شعر بأنه في موقف قوي نسبيا ً فقد يرفض‬
‫القرار علي أساس أن ذلك مخالف لمبادئه أو لنه ليس من‬
‫اختصاصه ‪..‬ببساطة أنه ربما يفعل ذلك بسرعة وبشكل‬
‫عدائي ليخفي " هروبه" ‪ .‬وإذا كان القرار من النوع الذي ل‬
‫يمكن رفضه فإن الهارب يسعي غلي تأجيل تنفيذه ‪ .‬أنه غالبا ً‬
‫ما يفعل مثل النعامة التي تضع رأسها في الرمل علي أساس‬
‫أن ذلك يعفيها من رؤية المشكلة ‪ .‬انه يرفع دائما ً تساؤلت‬
‫إجرائية معقدة ‪.‬أن الهارب يشتري الوقت بهذه الطرق‪.‬‬
‫أن للهارب قدرة عجيبة علي أن يعمل مثل الحاسب‬
‫اللكترونى ‪ :‬فهو قادر علي إعطاء حقائق تفصيلية‬
‫ومناقشات وجدال ليثبت أن خطة معينة ل يمكن تطبيقها ‪.‬‬
‫أنه يعرف كل السباب التي تجعل الشياء غير قابلة للتنفيذ ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫ان ما يسهل ذلك هو ان المدير الهارب يتمتع بطلقة اللسان‬
‫وبمراوغات ذكية ‪.‬‬
‫أن المدير الهارب غالبا ً ما يخلق من مرءوسيه هاربين‬
‫أيضا ‪ .‬فالمرءوسون الذين خبرتهم قليلة غالبا ً ما يتوصلون‬
‫إلي العتقاد بأن أحسن رد فعل للمنظمة هو أن يكونوا‬
‫هاربين ‪ ..‬لعتقادهم أنهم لم يتمكنوا من تغيير الحوال ‪.‬‬
‫أن المدير الهارب يستخدم النسخ المحفوظة كسلح لكل‬
‫من يتهمه فهو عنده صورة من كل خطاب بحيث يستطيع أن‬
‫يبرر أسباب تصرفاته بالمستندات ‪ .‬انه يتحدي أي تغيير‬
‫باستخدامه القواعد أية قواعد ‪.‬‬

‫مؤشرات عن المدير الهارب‬

‫) أقل فعالية(‬
‫‪-1‬يعمل طبقا ً للقواعد – حد أدني من النتاج – ييأس بسرعة‬
‫‪-2‬يتجنب اللتزام – المسئولية ‪.‬‬
‫‪-3‬يعطي أفكارا مهمة قليلة – اقتراحات ‪.‬‬
‫‪-4‬غير مبتكر – عقل غير مفتوح‪.‬‬
‫‪-5‬يضع عراقيل للخرين – يجعل الشياء صعبة للناس ‪.‬‬
‫‪-6‬يقاوم التغيير – غير متعاون – ل يتكلم كثيرا ً مع الناس‬

‫‪68‬‬
 ‫المدير البيروقراطي‬

‫النمط البيروقراطي هو النمط المنفصل مستخدم في‬

‫موقف ملئم فالمدير البيروقراطي هو المدير الذي يستخدم‬
‫سلوكا ً منفصل ً في موقف منفصل ‪.‬أن المدير البيروقراطي‬
‫ليس مهتما ً بشكل كبير سواء بالعمل أو بالعلقات مع‬
‫الناس ‪ .‬ولكنه بالرغم من ذلك فعال لن طبيعة منصبه ل‬
‫تتطلب ذلك الهتمام ‪ .‬أنه ينجح لنه يتبع اللوائح ويحافظ عل‬
‫استمرارية العمل دون أن يتورط في مشاكل الخرين ‪.‬‬
‫أن المدير البيروقراطي كفء ‪ .‬فهو يتبع الطرق السليمة ‪،‬‬
‫ويلتزم بالتفاصيل وينفذ التعليمات بدقة ان البيروقراطي‬
‫يلتزم بقواعد اللعبة فهو يري في اللئحة الباب السليم للعمل‬
‫‪ .‬وهو يحافظ علي المنشأة كمنشأة مستمرة وهو يحافظ‬
‫علي اللوائح حتى ولو لم يكن قد أنشأها ‪.‬‬
‫ومن الهمية بمكان التمييز بين البيروقراطي والمستبد‬
‫فاهتمام البيروقراطي بالعمل قليل وهو فعال لن العمل‬
‫يتطلب تلك الصفة ولكن المستبد اهتمامه بالعمل كبير ‪.‬‬

‫مؤشرات عن المدير البيروقراطي‬

‫) أكثر فعالية(‬
‫‪-1‬يتبع القواعد والتعليمات والجراءات‬
‫‪-2‬يمكن العتماد عليه ‪.‬‬
‫‪-3‬يجب استمرار النظام كما هو عليه ‪.‬‬
‫‪-4‬يهتم بالتفاصيل – كفء‪.‬‬
‫‪-5‬منطقي – رشيد – منضبط ذاتيا‪ً.‬‬
‫‪-6‬عادل – حب المساواة ‪.‬‬

‫ونظرا ً للهمية القصوى لسلمة تشخيص النماط القيادية‬

‫للرؤساء والزملء والمرءوسين وغيرهم فإننا نلخص مرة‬
‫أخري الصفات الساسي لكل نمط أساسى والنماط الكثر‬
‫فعالية ) في مواقف ملئمة( ‪ .‬والنماط القل فعالية ) في‬
‫مواقف غير ملئمة( ويظهر ذلك في الجدول التالي ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫وبعدها نضع إطارا ً مختصرا ً جدا ً ) بشكل تلغرافي ( لمختلف‬
‫أنواع السلوك للنماط الساسية الربعة معتمدين بصفة‬
‫أساسية علي النماط القيادية التي وصفها وليام ريدن في‬
‫كتابه " الفعالية الدارية"‬

‫‪70‬‬
 ‫تلخيص للنماط القيادية‬
‫النمط الساسي في موقف‬ ‫النمط الساسي في موقف‬ ‫النمط‬
‫غير ملئم‬ ‫ملئم‬ ‫الساسي‬
‫موفق ‪:‬‬ ‫متكامل منفذ ‪:‬‬
‫هو المدير الذي اهتمامه‬ ‫هو المدير الذي اهتمامه‬
‫بالعمل وبالناس كبير في‬ ‫بالعمل وبالناس كبير في‬
‫موقف ملئم وبالتالي فهو موقف يتطلب اهتمامه‬
‫بأي منهما فقط وبالتالي‬ ‫أكثر فعالية ‪ ،‬ينظر إليه‬
‫علي انه قوة تحفيزية كبيرة فهو اقل فعالية ‪ ،‬ينظر‬
‫إليه علي أنه متخذ قرار‬ ‫فهو يقوم بوضع معايير‬
‫مرتفعة ويعامل كل شخص ضعيف‪ ،‬لنه يسمح‬
‫مختلف إلي حد ما ويفضل لمختلف الضغوط في‬
‫الموقف الذي تؤثر عليه‬ ‫عمل الفريق‬
‫كثيرا ً ‪ ،‬ذلك لنه يتجنب أو‬
‫يخفض من الضغوط‬
‫والمشكلت القريبة أكثر‬
‫من تعظيم النتاج إلي‬
‫أقصى حد في الجل‬
‫الطويل‪.‬‬
‫مستبد‪:‬‬ ‫متفاني مستبد خير ‪:‬‬
‫هو المدير الذي اهتمامه‬ ‫هو المدير الذي اهتمامه‬
‫بالعمل كبير واهتمامه‬ ‫بالعمل كبير واهتمامه‬
‫بالعلقات مع الناس قليل‬ ‫بالعلقات مع الناس قليل‬
‫في موقف غير ملئم‬ ‫في موقف ملئم لذلك ‪،‬‬
‫لذلك ‪ ،‬وبالتالي فهو أقل‬ ‫وهو بالتالي أكثر فعالية‪.‬‬
‫فعالية ‪ :‬ينظر إليه علي انه‬ ‫ينظر إليه علي انه يعرف‬
‫ما يريد ويعرف كيف يحصل ل يثق في الخرين وانه‬
‫علي ما يريد دون أن يخلق غير بشوش ويهتم فقط‬
‫استياء من جانب الخرين‪ .‬بالعمل في الجل القصير‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫النمط الساسي في موقف‬ ‫النمط الساسي في موقف‬ ‫النمط‬
‫غير ملئم‬ ‫ملئم‬ ‫الساسي‬
‫مبشر ‪:‬‬ ‫منمي ‪:‬‬ ‫مرتبط‬
‫هو المدير الذي اهتمامه هو المدير الذي اهتمامه‬
‫بالناس كبير وبالعمل قليل‬ ‫بالناس كبير وبالعمل‬
‫في موقف غير ملئم‬ ‫قليل في موقف ملئم‬
‫لذلك فهو أكثر فعالية ‪ :‬لذلك فهو أقل فعالية ك‬
‫ينظر إليه علي أنه يهتم‬ ‫ينظر إليه علي انه‬
‫يحمل للناس ثقة ضمنية أساسا بتحقيق النسجام‬
‫بين الناس‬ ‫فيهم ويهتم بصفة‬
‫أساسية بتنميتهم –‬
‫كأفراد‬
‫هارب ‪:‬‬ ‫بيروقراطي ‪:‬‬ ‫منفصل‬
‫هو المدير الذي اهتمامه هو المدير الذي اهتمامه‬
‫بالناس قليل واهتمامه‬ ‫بالناس قليل واهتمامه‬
‫بالعمل قليل في موقف بالعمل قليل في موقف‬
‫غير ملئم لذلك ‪ ،‬فهو أقل‬ ‫ملئم لذلك فهو أكثر‬
‫فعالية ‪ :‬ينظر إليه علي أنه‬ ‫فعالية ‪:‬ينظر إليه علي‬
‫أنه يهتم أساسا ً باللئحة غير ملتزم وسلبي ‪.‬‬
‫في حد ذاتها لرغبته في‬
‫السيطرة علي تلك‬
‫المواقف باستخدام‬
‫) اللئحة( ويكون‬
‫حرفيا ً ‪.‬‬

‫‪72‬‬
73
74